TEMA III

Planificarea resurselor umane

Obiectivele lecţiei : la finele acestei lecţii veţi cunoaşte ce înseamnă activitatea de
planificare a resurselor umane, cum se realizează această activitate în
concordanţă cu strategia economică a firmei, care sunt componentele unei astfel
de strategii de planificare şi paşii care trebuie urmaţi.

Concepte cheie : planificarea resurselor umane, planul de procurare a resurselor

umane, planul de flexibilizare a resurselor umane, planul de păstrare a
resurselor umane.

Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M.R.U., în

practică , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludată.
Explicaţia acestui fapt ar putea să rezide în impactul schimbării şi dificultatea
previzionării viitorului, astfel încât , de multe ori, organizaţiile se adaptează din mers,
creându-şi strategii ad- hoc de supravieţuire.
De asemenea , poate fi vorba despre (ne)încrederea managerilor în acest sistem, de
admiterea sau nu a faptului că succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de
personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificării
resurselor umane de a aduce rezultatele scontate.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea
cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de
îndeplinire a respectivelor cerinţe.
Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi,
răspunzând întrebărilor : de câţi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni
vom avea nevoie ?
Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele :
• Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile,
cunoştinţele de specialitate şi competenţele necesare.
• Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal

1
 • Reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când se constată un
deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor
strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor ( a se observa interdependenţa
cu managementul carierei şi managementul recompensei ).
• Îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă
mai flexibile.
Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse
umane şi managerul de execuţie / managerul general al organizaţiei în cadrul căreia se
face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se
justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung,
aceste obiective fiind traduse într-un plan de afaceri – pentru organizaţiile cu profil
economic.
Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde
de natura organizaţiei. Dacă viitorul este destul de previzibil, dacă există o strategie
economică bine articulată, atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategie-
este abordarea adecvată.
Dacă strategia economică evoluează în funcţie de împrejurări, atunci şi strategia de
resurse umane se realizează pe baza unor scenarii, plecând de la diverse ipoteze a
căror corectitudine rîmâne a fi verificată în timp.
Pentru uşurarea înţelegerii, vom lua însă situaţia ideală a unei organizaţii pentru care
există o strategie economică bine articulată. Cunoscând această strategie economică,
rolul funcţiunii de resurse umane este acela de a gândi o strategie corespunzătoare de
procurare, formare şi menţinere a resurselor umane necesare pentru a susţine planul
de afaceri.
Strategia de procurare a resurselor umane porneşte de la următoarele întrebări:
• În lumina planului de afaceri, de câţi oameni este probabil să avem nevoie
în fiecare dintre domeniile noastre funcţionale importante, pe termen
scurt, mediu şi lung ?
• De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să avem nevoie în viitor
?

2
 • Suntem capabili să satisfacem aceste cerinţe cu resursele umane existente
?
• Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este pozitiv, atunci ce trebuie să
facem pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum îi putem identifica pe
angajaţii cu potenţial pentru a le dezvolta capacităţile ?
• Dacă răspunsul la cea de a treia întrebare a fost negativ, atunci unde
putem găsi oamenii de care avem nevoie ?
• Avem probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial? –
dacă da, de ce ?
• Există posibilităţi de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului
de flexibilitate ?
Componentele strategiei.
1. Planurile de procurare a resurselor umane.
2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane
3. Planurile de păstrare a forţei de muncă.

1. Planurile de procurare a resurselor umane.

Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în

interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să
înveţe deprinderi noi ( de exemplu, la Societatea Română de Radiodifuziune, în momentul în care
urma să se treacă la managementul pe proiecte, apărând o persoană cu rol managerial- producătorul
emisiunii, care urma să-şi formeze şi coordoneze echipe, să administreze bugetul alocat, etc.-
Departamentul de Resurse Umane a realizat un program complex de instruire a personalului redacţional pe
tema managementului pe proiecte ).
Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei ( cazul în care dorim
să ne diversificăm obiectul de activitate, spre exemplu ), pregătirea unor planuri de
atragere a unor candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”.
De exemplu, se pot pregăti mape de prezentare a organizaţiei, filialelor şi
sucursalelor, obiectului de activitate, cifrei de afaceri, oportunităţilor de carieră şi
dezvoltare, a beneficiilor oferite, se pot constitui site – uri de prezentare, etc..

3
 1.1Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse
umane.
Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de
aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală o constituie un buget anual
şi un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau
departament.
Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un
necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiinţarea
unei filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare
anvergură, realizarea unor produse sau servicii noi.
De asemenea, trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de
restrângere, de exemplu, din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces
tehnologic nou, care ar conduce la creşterea productivităţii.
1.2 Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă
Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din
punctul de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie, al aptitudinilor profesionale
şi al potenţialului.
- Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existente-
reducerea pe cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în
muncă).
- Schimbările prognozate în structura resurselor existente, datorită
promovărilor interne.
- Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului
- Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei
- Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei.
Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se
determina dacă există un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza
de plecare pentru planurile de recrutare, cele de păstrare şi- dacă nu se poate
altfel, pentru cele de disponibilizare.

4
 Exemplu de calcul pentru prognoză.

În anul viitor, S.R.T.V. intenţionează să pună în funcţiune o nouă clădire, în care vor
exista studiouri. Se pune problema câţi angajaţi din fiecare categorie vor fi necesari pentru
acest lucru. Calculul se face pe fiecare categorie profesională. De ex., pentru operatori
imagine :
Numărul curent de angajaţi este - 80
Rata de pierdere anuală, pe baza evidenţelor dintrecut- 10%
Pierdere aşteptată în cursul anului – 8
Total existent la sfârşit de an - 72
Numărul necesar la sfârşit de an - 88
Număr de obţinut în timpul anului – 16

Calculând astfel pentru toate categoriile de personal, vom obţine numărul de

angajaţi din fiecare calificare pe baza căruia întocmim:
1.3. Planul de procurare a resurselor umane.
Aşa cum arătam anterior, după ce am analizat cererea şi oferta de forţă de
muncă pe o anumită perioadă este necesar a lua în considerare căi de obţinere a
personalului necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din
exterior şi de atragere a unor candidaţi de bună calitate.
Procurarea internă a resurselor umane
Constă în a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul
organizaţiei, pe baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi
aptitudinile existente.
În continuare, se decid măsurile necesare pentru a promova, a redistribui şi după
caz, a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil.
Planul de recrutare.
Acesta trebuie să cuprindă:
- numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele
de personal, precum şi momentul în care e nevoie de ei;

5
 - sursele probabile de candidaţi – licee, postliceale, universităţi şi alte instituţii
de învăţământ, internet, publicitate, etc.
- Planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajaţi cu
normă de timp parţială.
- Modul în care va fi aplicat programul de recrutare.

Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde”

angajatorului în schimbul unui preţ numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element
motivator şi în condiţiile în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă
de muncă, există o sumă de elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul
atunci când alege să lucreze pentru o organizaţie în locul alteia. Ne gândim că în
condiţiile în care există atâta ofertă pe piaţa forţei de muncă, unui angajator îi este foarte
uşor să atragă oamenii pe care îi doreşte. În realitate, lucrurile nu stau chiar aşa.
Candidaţii care acceptă orice loc de muncă, indiferent de salarizare, de climatul fizic şi
psihologic al muncii, de imaginea companiei – sunt puţini şi trebuie priviţi cu rezervă.
Un angajator serios doreşte oameni care au demonstrat că pot atinge unele performanţe şi
în acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare a unui
capital de imagine care să atragă cei mai buni candidaţi de pe piaţa muncii.
Ce poate face angajatorul ?
- să ofere pachete de remunerare mai bune.
- să ofere mai multe posibilităţi de formare şi dezvoltare profesională
- contracte de muncă ale căror clauze abordează problema menţinerii
echilibrului între viaţa profesională şi cea personală prin adaptarea modului
de organizare şi a programului de lucru, prin politica de acordare a
învoirilor, precum şi prin asigurarea unor facilităţi de supraveghere a
copiilor , pentru a veni în întâmpinarea angajaţilor cu responsabilităţi
familiale

6
 - dotări materiale mai bune şi posibilităţi de mai mare anvergură pentru
„profesioniştii intelectului”, cum ar fi cercetătorii ştiinţifici, inginerii
proiectanţi sau specialiştii în tehnologia informaţiei.
-
2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane

Obiectivele acestor planuri sunt :

- scăderea costurilor cu forţa de muncă
- îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor
- asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională
- aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care
să evite nevoia unei disponibilizări forţate
- creşterea productivităţii
Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele tradiţionale
de angajare, de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp parţială,
sistemul de împărţire a postului, angajarea unui număr mai mare de lucrători temporari (
atenţie însă la faptul că în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă
nedeterminată este regula, iar cel pe perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia
doar în condiţiile expres prevăzute de lege ), sau externalizarea unor servicii de muncă.
3.Planurile de păstrare a angajaţilor
În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de
soluţionare a problemelor de resurse umane apărute în companie, pentru că a –ţi păstra
angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se
poate pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi.
Astfel, în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării, putem avea unul din
următoarele cazuri ( lista nefiind exhaustivă):
- sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant
subiective- caz în care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin
inroducerea sistemelor de evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor,
sau verificarea sistemelor de reminerare contingentă pentru a avea siguranţa
că funcţionează fără subiectivism.

7
- Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă, ceea ce face ca munca să fie
percepită ca lipsită de satisfacţii. De aceea se impune repăroiectarea în ideea
de a se maximiza varietatea aăptitudinilor, importanţa sarcinilor, controlul
asupra muncii desfăşurate şi a feed – back – ului, şi pentru a avea siguranţa
că există posibilităţi de învăţare şi dezvoltare. Posturile pot să fie, până la o
limită, personalizate, adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le
ocupă.
- Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament, blazarea sau lipsa de
implicare. În acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat
faţă de munca depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin
organizarea muncii în jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica
mai uşor decât cu compania ca întreg.
- Există posibilitatea ca una dintre probleme să fe climatul psihosocial, de
aceea este de dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul
companiei. Diversele training-uri şi team – buildingul urmăresc şi să crească
loialitatea faţă de companie prin fidelitatea faţă de colegi.
- Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării, decizii care generează
frustrare în rândul angajaţilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care să
asigure concordanţa dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care
o au de efectuat.
- Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta
noilor posturi prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în
organizaţie.
- Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportuliu de echilibru între viaţa
profesională şi cea personală, prin elaborarea unor politici care să ecunoască
cerinţele extraprofesionale ale angajaţilor
- Alegerea, informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă
astfel încât să fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la
îmbunătăţirea gradului de păstrare a angajaţilor, prin modul în care-şi
conduc echipele.

8
Ce trebuie să facă, la modul concret , departamentele de resurse umane ?
- Să aibă cunoştinţă de planurile strategice ale întreprinderii şi să poată emite
recomandări cu privire la implicaţiile de resurse umane ale acestor planuri,
de exemplu: ce va presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul
că organizaţia doreşte să-şi extindă obiectul de activitate, sau să introducă o
nouă tehnologie, sau – păstrând aceleaşi caracteristici ale obiectului şi
tehnologiei, să deschidă o nouă filială ?
- Să semnaleze din timp conducerii atuurile şi deficienţele resurselor umane,
precum şi oportunităţile şi ameninţările pe această linie, lucru de cae
strategia economică va rebui să ţină seamă.
- Să fie capabile să planifice pe bază de scenarii – generând ipoteze cu privire
la problemele care pot apărea şi la modalităţile de soluţionare a lor.
- Să poată face, în orice moment, analiza cererii şi ofertei de forţă de muncă.
Să fie la curent cu toţi indicii privind mişcările personalului în organizaţie şi
cu situaţia de pe piaţa forţei de muncă.
- Să poată face analiza cauzelor pentriu care există fluctuaţie în muncă şi
costurile acesteia.
- Să propună diverse planuri de îmbunătăţire a calităţii vieţii profesionale sub
toate aspectele.

9
Exerciţii de evaluare :
1. Ce înseamnă planificarea resurselor umane şi în ce relaţii se află
aceasta cu obiectivele organizaţiei ?
2. Care sunt componentele unei strategii de planificare ?
3. Ce presupune un plan de flexibilizare?
4. Care este rolul specialistului de resurse umane în elaborarea
planurilor de păstrare a angajaţilor ?
5. Redactaţi un material prin care să convingeţi un manager de top
de necesitatea existenţei unei strategii coerente de resurse umane
în ceea ce priveşte planificarea care, până în momentul de faţă, nu
s-a realizat, compania adaptându-se din mers schimbărilor.

Bibliografie selectivă :
1. Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs,
Bucureşti, 2003.
2. Cole, G.A. – “Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti,
1997.
3. Edwin, B.F. – “Personnel Management”– McGraw – Hill, 1994

10
11