Sunteți pe pagina 1din 11

TEMA II

Organizarea resurselor umane

Obiectivele lecţiei : parcurgând această temă vă veţi familiariza cu definirea


organizaţiilor, a modului cum se gândeşte structura organizatorică şi de posturi a
unei organizaţii şi a principalelor instrumente în care sunt reflectate aceste
informaţii – organigrama şi fişa postului.

Concepte cheie: organizaţie, structură organizatorică, organigrama, postul, fişa


postului, descrierea postului, specificaţiile postului, analiza postului, proiectarea
postului.
II.1. Definirea organizaţiilor

Organizaţiile sunt invenţii sociale, alcătuite din indivizi care dezvoltă relaţii sociale si
modele de interacţiune prin intermediul reţelelor de comunicare şi al sistemelor de
coordonare, indivizi care sunt dispuşi să coopereze unii cu ceilalţi în relaţiile dintre
posturi pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale
Definim organizaţiile ca entităţi sociale organizate, alcătuite dintr-un număr variabil
de persoane ce interacţionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, persoane
al căror comportament este prescris de un sistem de norme, reguli formale.
Deşi definiţiile sunt diverse, comun tuturor organizaţiilor de muncă este că :
• Au întotdeauna un scop
• Sunt compuse din oameni
• Comportă un anumit grad de structurare
• Utilizează tehnologie
• Operează într-un mediu extern
• Îşi elaborează propriu sistem de valori dominante sau propria cultură
Organizaţiile, deşi sunt sisteme sociale, în cadrul cărora – ca psihologi – ne
preocupă prioritar relaţiile informale, sunt în aceeaşi măsură sisteme sau structuri de
organizare formală.

1
Aspiraţia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a găsi o structură de
organizare optimă, potrivită oricărei conjuncturi şi oricărei culturi. Evident, intenţia lor
s-a soldat cu un eşec parţial - acest obiectiv nu a putu fi atins, ceea ce a dus la
conştientizarea faptului că nu se poate prelua un mod de organizare foarte eficient în
anumite circumstanţe şi plasa necritic într-un alt context social, cultural, tehnologic,
economic, demografic, etc.
Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gândirea unei
structuri prin care organizaţia să se adapteze flexibil mediului şi să-şi poată atinge
scopurile pentru care a fost creată.

II.2. Coordonatele structurii organizatorice


• Mărimea organizaţiei (numărul angajaţilor ei)
Este o dimensiune puternic asociată cu vizibilitatea şi respectabilitatea, deseori erijându-
se în modele demne de urmat de către alte organizaţii. Cu cât este mai mare, cu atât
compotramentul este mai puternic formalizat, existând o multitudine de reguli şi
proceduri de urmat.
• Complexitatea structurală
Se referă la gradul de diferenţiere a muncii, atât pe dimensiunea orizontală cât şi pe cea
verticală.
Dimensiunea orizontală presupune numărul de activităţi (specializări ) şi unităţi
funcţionale ( departamente ).
Dimensiunea verticală presupune numărul de nivele ierarhice existente.
• Formalizarea
Se referă la gradul în care organizaţia specifică, printr-un sistem de reguli şi proceduri
formale, comportamentele membrilor săi.
• Centralizarea
Desemnează locul geometric al autorităţii de luare a deciziilor în organizaţie.
Atunci când autoritatea se află la vârf, rezultă o structură centralizată, iar când este
delegată spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare.
Există, evident, forme mixte – vârful luînd deciziile strategice iar deciziile privind
activitatea curentă fiind luate la nivelele ierarhice inferioare.

2
Principalul instrument care ne furnizează informaţii cu privire la coordonatele structurii
organizatorice este organigrama – reprezentarea grafică a modului în care este
organizată şi funcţionează instituţia în cauză.
Proiectarea sau design-ul organizaţiei este una dintre priorităţile echipei de conducere.
Acest lucru presupune crearea unei structuri care să satisfacă necesităţile îmtreprinderii
sau instituţiei respective, realizând compatibilitatea între diversele elemente ale structurii
şi adaptând structura pe parcursul timpului în funcţie de modificarea condiţiilor.
Înainte de a iniţia proiectarea unei structuri, managerii trebuie să răspundă la câteva
întrebări :
• Care este baza optimă pentru diviziunea muncii ? pe funcţiuni specializate ? pe
produse ? pe criterii geografice ?
• În ce măsură trebuie încurajată specializarea?
• Care este modalitatea optimă de realizare a coordonării şi integrării diferitelor
substructuri ?
Astfel, parametri de proiectare vor fi :
• Specializarea posturilor
• Gruparea pe unităţi
• Mărimea unităţilor
• Descentralizarea pe verticală
• Descentralizarea pe orizontală
Înainte de a urmări două modele de organigramă ( o organigramă generală şi o
organigramă a unui departament de resurse umane, detaliată până la numărul de posturi ),
trebuie ştiut că, în ordinea complexităţii avem următoarele tipuri de substructuri :
DIRECŢIA > DEPARTAMENTUL > SERVICIUL >COLECTIVUL>ECHIPA.
Astfel, de exemplu, în cazul Direcţiei Producţie dintr-o televiziune, avem Departamentul
operatorilor de imagine, Departamentul editorilor de imagine, Departamentul scenografie, etc.
În cadrul Departamentului operatorilor de imagine, există două servicii : Serviciul operatori studiouri
şi Serviciul operatori filmări exterioare.
În cadrul Serviciului de operatori filmări exteriorae avem un colectiv care realizează filmările pentru ştiri,
un altul pentru emisiunile economice, altul pentru cele sportive, etc., iar pentru fiecare filmare avem o
echipă.

3
DIRECŢIA PRODUCŢIE

DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL


OPERATORI IMAGINE EDITORI SCENOGRAFIE
IMAGINE

SERVICIUL SERVICIUL
FILMĂRI FILMĂRI
INTERIOARE EXTERIOARE

COLECTIV COLECTIV
STIRI EMISIUNI SPORTIVE

Iată şi un exemplu de organigramă a unui departament de resurse umane, dintr-o


organizaţie având peste 3000 de angajaţi, organigrama fiind detaliată până la structura de posturi şi
personal :

4
SERVICIUL RESURSE UMANE
Structura organizatorică şi posturi

ŞEF SERVICIU

COLECTIV DISPENSAR
EVIDENŢĂ RESURSE MEDICAL
UMANE - Medic medicina muncii (2)
-Inspector personal (3) - Asistent medical generalist (2)
Total posturi (3) Total posturi (4)

COLECTIV ORGANIZARE, COLECTIV PROTECŢIE CIVILĂ,


STRATEGIE ŞI POLITICI EVIDENŢĂ MILITARĂ ŞI
DE PERSONAL PROTECŢIA MUNCII
- Specialist Resurse Umane (2) - Tehnician protecţie civilă (1)
- Referent Resurse Umane (2) - Tehnician protecţia muncii (1)
- Psiholog/Sociolog (1) - Inspector evidenţă militară (1)
Total posturi (5) Total posturi (3)

CENTRUL DE PREGĂTIRE
PROFESIONALĂ
- Coordonator (trainer)(2)
- Referent de specialitateresurse umane(2)
Total posturi (4)

Total posturi/serviciu = 20

5
II.3. Analiza şi proiectarea posturilor
Reprezintă una dintre cele mai complexe activităţi ale M.R.U. şi este de dorit să
se realizeze înaintea altor activităţi de personal, ca bază pentru realizarea ştiinţifică a
acestora.
Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice,
reprezentând principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaţiilor şi
rolurilor ce revin diverselor categorii de personal.

Conform lui H.Pitariu postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
autorităţii şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare, în mod permanent unei
persoane din organizaţie.
Obiectivele postului justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului,
răspunzând întrebării : de ce avem nevoie de acest post ?
Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă ce poate fi
fixată unui executant.
Autoritatea reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a
acţiona.
Responsabilitatea este latura atitudinală a atribuţiei, concretizând obligaţia
titularului postului de a îndeplini sarcinile rezultate din obiectivele postului.
Ca obligaţie de a executa sarcinile, este un răspuns dat autorităţii.
II.3.2.Ce presupune analiza postului ?
Analiza postului reprezintă o activitate de colectare de informaţii cu privire la
natura sarcinilor şi responsabilităţilor ce trebuie îndeplinite în contextul unui anume post.
În urma analizei, rezultatele se prezintă sub forma DESCRIERII postului şi a
SPECIFICAŢIILOR acestuia, ambele cuprinse în FIŞA POSTULUI.
Descrierea postului este orintată spre descrierea sarcinilor ce trebuie îndeplinite,
suficient de clar şi detaliat pentru ca noul angajat să înţeleagă postul dacă va citi
descrierea acestuia.

6
Cu cât un post se află la un nivel mai înalt, cu atât descrierea mai precisă a
conţinutului este mai dificilă, ocupantul având mai multe posibilităţi de a se eschiva de la
îndatoririle sale.
Specificaţiile postului derivă din analiza centrată pe persoană, conţinând
descrierea sumară a cerinţelor umane ale postului şi răspunzând întrebării : ce trăsături
sau caracteristici umane şi ce experienţă sunt necesare pentru a corespunde cât mai bine
unui post ? Specificaţiile postului conturează îndemânările, cunoştinţele, aptitudinile şi
alte caracteristici psiho-fizice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Acestea sunt :

• Educaţia sau pregătirea


• Calificarea
• Experienţa în muncă sau specialitate
• Trăsături de personalitate
• Aptitudini, etc.
În ceea ce priveşte această parte a fişei de post, trebuie făcute următoarele
precizări :
- în redactarea specificaţiilor postului, există tendinţa de a ne baza prea
mult pe calităţile ocupantului anterior al postului
- o greşeală fracventă este specificitatea excesivă sau, la celălalt pol,
folosirea unor fraze vagi, fără sens şi imposibil de evaluat prin
testare psihologică, de ex..: bun coleg, bine motivat, entuziast, etc.
Descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele elemente :
• Denumirea postului ( aceasta este luată din C.O.R. – Clasificarea
Ocupaţiilor din România, iar acolo unde postul nu este încă introdus în
acest nomenclator , trebuie făcute demersuri la Ministerul Muncii ) – ex.
Psiholog

• Obiectivul postului se exprimă într-o frază care justifică necesitatea


existenţei postului în organizaţie, descriind concis obiectul postului de
muncă în cauză – ex. : Efectuează selecţia şi recrutarea candidaţilor
pentru posturile vacante din cadrul organizaţiei.

7
• Nivelul ierarhic – poate fi de conducere sau execuţie.
• Relaţii organizatorice – rubrică destinată a arăta poziţia postului de
muncă în structura ierarhică a organizaţiei : cui se subordonează, pe cine
coordonează, cu cine colaborează, etc.
• Sarcini cheie – această rubrică include descrierea cât mai detaliată a
activităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului şi acolo
unde se poate şi norma de îndeplinit, respective rezultatele ce trebuie
obţinute - ex..: realizează psihoprofesiogramele, alcătuieşte bateriile de
teste necesare evaluării, realizează evaluarea psihologică a candidaţilor,
redactează reportul de evaluare psihologică, etc.
• Marjă de autonomie, autoritate acordată – ex. : are autonomie în
privinţa rapoartelor de evaluare psihologică pe care le semnează.
• Resurse disponibile - ex.: utilizează calculatorul şi softurile specifice
evaluării.
În privinţa specificaţiilor postului, această secţiune a fişei de post va cuprinde :
• Nivelul de realizare individuală – pregătirea şcolară, experienţa profesională,
diversele cursuri absolvite.
• Inteligenţa generală – cunoscutul factor G din schema propusă de Guillford.
• Aptitudini speciale – de ex.: dexteritate manuală, exprimare verbală, raţionament
matematic, orientare în spaţiu, spirit de observaţie, etc..
• Personalitatea – capacitatea de integrare socială, tipul temperamental, echilibrul,
capacitatea de a lucra sub stres, etc.

Ca urmare a explicitărilor de mai sus definim fişa postului ca documentul ce conţine


descrierea sarcinilorşi responsabilităţilor unui post de muncă, precun şi a
condiţiilor de pregătire, experienţă, calificare şi aptitudini necesare ocupantului
postului.
II.3.3.Cum se realizează analiza postului ?

Atunci când se pun bazele unei noi companii, pe linie de resurse umane primul
lucru care trebuie făcut îl reprezintă proiectarea fişelor de post.

8
Neexistând în funcţiune un astfel de post, specialistul de resurse umane face o
documentare privitor la postul de muncă studiat, apelează la un grup de specialişti,
eventual împrumută spre consultare o astfel de fişă a postului de la o companie similară.
Într-o organizaţie deja constituită, realizarea analizei postului, pe baza căreia va fi creată
fişa postului, poate folosi una din următoarele metode, ce se pot şi cumula :
- Studiul documentelor organizaţiei - definirea postului conform
nomenclatorului de profesii, a caietului de sarcini al departamentului,
a C.C.M., a fişei postului deja existentă, a poziţiei postului în
organigrama generală şi în cea a departamentului din care face parte.
- Observaţia – are avantajul culegerii directe a informaţiilor, dar şi
dezavantajele că nu se pretează oricărui tip de muncă ( celor
intelectuale, de pildă ), individul se simte supravegheat, uneori este
de lungă durată.
- Ancheta pe bază de interviu sau chestionar. Se poate adresa atât
deţinătorului postului, cât şi şefului direct.
Dintre cele mai folosite tipuri de chestionare în această materie, amintim P.A.Q.
( Position Analisys Questionary), instrument ce conţine 187 de itemi ,constituind
afirmaţii privitoare la comportamentul celui chestionat, itemii fiind împărţiţi în 6 grupe:
- informaţii de intrare – de unde şi cum obţine deţinătorul postului
informaţii despre muncă.
- procese mentale – luare de decizii, raţionament, planificare,
procesare de informaţii.
- rezultatele activităţii de muncă
- relaţii cu alte persoane
- contextul muncii ( ambient, echipamente )
- alte caracteristici ale muncii
În ceea ce priveşte ancheta pe bază de interviu, trebuie luate în considerare câteva aspecte
importante :
• formularea a maxim 20 de întrebări scurte şi clare care să permită celui intervievat
să ne ofere informaţia necesară.
• Reţinerea faptelor, concentrarea pe ceea ce există, nu pe ceea ce ar trebui să existe

9
• Abţinerea de la a face aprecieri.

II.3.4. Proiectarea posturilor


Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul
specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu
celelalte posturi din cadrul organizaţiei
Există definiţii care accentuează necesitatea structurării elementelor, îndatoririlor şi
sarcinilor de o manieră care să permită obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime.
Din această perspectivă, proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii
manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care
sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor
individuale ale angajaţilor.
În mod ideal, un post bine definit trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe :
- să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă ( ne
referim aici la dimensiunea numită fie identitatea, fie
completitudinea sarcinii, care presupune că postul permite
angajatului să execute o sarcină în integralitatea ei, de la început
până la sfârşit, această dimensiune fiind generatoare de satisfacţie
pentru angajat ).
- Să aibă o însemnătate pentru deţinătoruşl postului, presupunând o
activitate care merită a fi îndeplinită
- Să acorde angajatului libertatea de a lua orice decizie considerată
necesară pentru optima îndeplinire a activităţii, desigur în limitele
constrângerilor impuse de organizaţie
- Să-i furnizeze deţinătorului postului un feed- back direct, necesar
evaluării propriei sale eficienţe

10
Exerciţii de evaluare :
1. De ce a eşuat aspiraţia teoreticienilor managementului clasic, de a găsi o
formă de organizare ideală ?
2. Ce este o organigramă?
3. Ce este şi ce cuprinde fişa postului ?
4. Cum se realizează analiza postului ? dar proiectarea acestuia ?
5. Realizaţi analiza postului de specialist resurse umane dintr-o organizaţie,
elaboraţi fişa postului ( descriere şi specificaţii ) şi proiectaţi postul astfel
încât să respecte condiţiile unui post bine definit.
6. Ce aţi trece la specificaţiile postului pentru un psiholog care urmează a se
ocupa de recrutare ?

Bibliografie selectivă :
1. Armstrong, Michael –« Managementul resurselor umane »,Editura Codecs,
Bucureşti, 2003.
2. Graham, H.T. & Bennet Rogers – « Human Resources Management »,
Editura Pitman Publishing, Londra 1998.
3. Manolescu, Aurel -„ Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.

11