M ETO D E M O D ERN E D E

O RG AN IZARE A PRO D U CIEI

n condiiile creterii concurenei, pe pia a aprut

necesitatea dezvoltrii unor sisteme care s produc pe
principiile produciei n flux, dar n condiiile produciei de
serie, deci a unor sisteme integrate de organizare a
produciei. Ele se ntlnesc sub diverse denumiri, precum:
programare liniar
metoda PERT
metoda CPM (metoda drumului critic )
metoda Just in Time (J.I.T.)
Metoda Kanban
Metoda OPT

Programarea
liniar este folosit n
optimizarea alocrii resurselor.
Programarea liniar ine cont de dou
elemente: obiective i restricii.
Programarea liniar poate fi folosit n
gestiunea produciei pentru rezolvarea
unor probleme:
-de repartizare a produciei pe
diferite maini n condiiile
maximizrii profitului;
privind transportul produselor ntre
locurile de munca i ntre acestea i
punctele de distribuie;
de determinare a cantitilor din
diverse bunuri ce trebuie produse.

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique

Tehnica Evalurii Repetate a Programului).
Se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare
importan, la care operaiile succesive trebuie realizate prin
respectarea restriciilor de prioritate i de termene.
Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un
proiect, perioadele de timp pe care se ntind, i dependenele
dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri conectate de
linii direcionale (numit i reeaua activitilor). Nodurile
sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau
borne (milestones) din proiect. Fiecare nod este identificat
de un numr. Liniile direcionale, sau vectorii care leag
nodurile reprezint sarcinile proiectului, iar direcia vectorului
arat ordinea de desfurare a sarcinilor. Fiecare sarcin
este identificat printr-un nume sau printr-un indice, are
reprezentat durata necesar pentru finalizare, i, n unele
cazuri, chiar numrul de persoane responsabile i numele lor.

M odulde folosire alanalizeiPERT

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.
Drumul critic = acel drum de la nceputul la sfritul reelei, a crui activitate nsumeaz
un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea. Drumul critic este o baz pentru
stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata total a unui proiect nu poate s fie
mai mic dect timpul total al drumului critic. Totodat ntrzierile n activitile
componente ale drumului critic pot pune n pericol ntregul proiect. De aceea este necesar
ca acestor activiti s li se acorde o atenie mult mai mare.
Etapele n analiza PERT:
Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:
1. Planificarea:
- identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea
- aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil
- desenarea diagramei
2. ncadrarea n timp:
- stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit
3. Analiza:
- calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a marjelor de timp
pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd de la stnga la dreapta i apoi de
la dreapta la stnga diagramei

Metoda CPM. (Critical Path Method), Metoda

Drumului Critic

Principiul analizei drumului critic const n divizarea unui proiect

(aciuni complexe) n pri componente, la un nivel care s permit
corelarea logic i tehnologic a acestora, adic s fac posibil
stabilirea interaciunilor ntre prile componente. Aceste pri
componente sunt activitile unor aciuni complexe. La definirea listei
de activiti specialistul care particip la aceast operaie folosete
experiena sa pentru a rspunde, pentru fiecare activitate la
ntrebrile: ce alte activiti succed sau preced n mod necesar
aceast activitate ?; care este durata activitii ?.
Ia natere n acest fel un tabel care conine activitile proiectului,
intercondiionrile ntre activiti i duratele acestora. Un astfel de
tabel trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente:
- activiti: n aceast coloan se enumer activitile proiectului,
fiind puse n eviden printr-o denumire sau printr-un simbol (codul
activitii);
- condiionri: se precizeaz, pentru fiecare activitate, activitile
imediat precedente, prin simbolurile lor; activitile de start nu au
activiti precedente, n csu fiind trecut o liniu;
- durata: pentru fiecare activitate se precizeaz durata de execuie,
ntr-o anumit unitate de msur. Durata unei activiti este o

 Modelele de analiz a drumului critic se bazeaz pe reprezentarea proiectului

printr-un graf, elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a
construi graful corespunztor. n tabelul 2 este prezentat un proiect, activitile
fiind notate prin litere mari A, B, C, . Activitile A i B sunt activitile de
nceput ale proiectului. Activitatea A este direct precedent activitii C. De
asemenea, activitatea C este direct precedent activitilor E i F.

Avantajele m etodeiCPM
determinarea cu anticipaie a duratei
de execuie a proiectelor complexe;
pe timpul desfurrii proiectului permite un control
permanent al execuiei acestuia;
explicitarea legturilor logice i tehnologice dintre activiti;
evidenierea activitilor critice;
evidenierea activitilor necritice, care dispun de rezerve de timp;
permite efectuarea de actualizri periodice fr a reface graful;
ofer posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui proiect,
dup criteriul costului;
reprezint o metod operativ i raional care permite programarea n timp a
activitilor innd seama de resurse.

D ezavantajele acesteim etode

greutatea desenrii grafului, fiind foarte greu de
reprezentat exact toate condiionrile din proiect, n
condiiile n care acestea sunt foarte complicate iar
desenul trebuie s fie destul de simplu i clar nct s
fie inteligibil i deci util;
chiar dac se respect toate regulile de construire a
grafului, rmn nc destule variante de desenare astfel
nct dou reprezentri ale aceluiai proiect fcute de
doi indivizi pot s nu semene aproape deloc.
din cele de mai sus se vede c reprezentarea este
greoaie chiar dac toate condiionrile ar fi de tipul
"terminare nceput" cu preceden direct, ncercarea
de a forma graful n condiiile existenei i a celorlalte
tipuri de interdependene ducnd foarte repede la un
desen extrem de ncrcat i greu de folosii

M etoda "Just in Tim e"

Aceasta metod este considerat de specialiti ca o condiie
important pentru obinerea unei organizri superioare a
produciei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor
de producie aferente stocurilor de materii prime, materiale,
piese i subansambluri.
Ea a aprut ca o replic la metodele clasice de organizare,
care au la baz existena stocurilor tampon, constituite n
vederea contracarrii diferitelor evenimente cu caracter
negativ care pot s apra n derularea produciei (opriri
accidentale ale utilajelor, absena personalului,
desincronizri ntre ateliere, defecte de calitate etc.)
La baza metodei J.I.T. st principiul reducerii la minimum sau
eliminarea stocurilor de materii prime, materiale, piese,
subansamble i producie neterminat i implicit reducerea
global a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de
volumul produciei. Minimizarea tuturor categoriilor de
stocuri se face concomitent cu creterea calitii produselor.

Conform acestei metode trebuie s se

produc numai ce se vinde i exact la timp.
Implementarea metodei J.I.T. presupune
realizarea a ase aciuni fundamentale:
- amplasarea raional a verigilor
organizatorice cu scopul de a reduce
costurile aferente operaiilor care nu
creeaz valoarea ( n principal operaiile
de transport);
- reducerea timpilor de pregtire-ncheiere
n scopul realizrii unui timp optim de
schimbare a seriei;
- realizarea unei fiabiliti maxime a
mainilor n scopul reducerii costurilor
aferente staionrii determinate de cderile
accidentale ale acestora;
- realizarea unei producii de calitate
superioar; realizarea activitii de control
al calitii dup principiul control total n
condiiile controlului selectiv
-

Metoda J.I.T. se bazeaz pe principiul numit producia cu fluxuri trase

conform cruia toate comenzile de fabricaie trebuie transmise ultimului
loc de munc al procesului tehnologic (de regul montajul general),
acesta transmind necesarul de piese i subansambluri locului de
munca precedent i aa mai departe.
Prin acest mod de lucru, metoda J.I.T. se deosebete de sistemele clasice
de producie, care se bazeaz pe principiul producia de fluxuri
mpinse conform cruia piesele realizate la primele locuri de munc
sunt mpinse nainte, fr s intereseze daca ele vor intra imediat n
fabricaie sau se vor stoca n magazii intermediare.
Metoda J.I.T. ofer multiple avantaje, care pot fi grupate astfel:
- reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor,
reducerea timpului de munca i reducerea modificrilor fat de
proiectul iniial;
- creterea veniturilor prin mbuntirea calitii produselor i
creterea volumului vnzrilor.
- reducerea investiiilor, att prin reducerea spaiilor de depozitat ct i
prin minimalizarea stocurilor;
mbuntirea activitii de personal; fora de munc este foarte bine
pregtit, motivat material, ataat firmei i responsabil fa de

TEN D IN ELE ACTU ALE ID E

PERSPECTIV N O RG AN IZAREA
PRO D U CIEI
n cadrul sistemelor avansate de producie,
sistemul de fabricaie i schimb modul de a
rspunde unor sarcini diverse de fabricaie, n
condiiile de eficien i competitivitate.
Sistemul flexibil de fabricaie reprezint un
rspuns dat unor cerine specifice dar nu
constituie o soluie universal aplicabil n
orice condiii.
Sistemele de fabricaie actuale reprezint
rezultatul unei evoluii de peste 100 ani i
constituie un mod de rspuns la modificrile
aprute n mediul economic n care activeaz.
Un sistem flexibil de fabricaie este un sistem
de producie capabil s se adapteze la sarcini
de producie diferite att sub raportul formei
i dimensiunilor, ct i al procesului
tehnologic care trebuie realizat.

M etoda Kanban
Un sistem continuu de furnizare de componente, piese, n aa fel nct muncitorii (vanztorii)
au cea ce le trebuie, unde le trebuie i cnd le trebuie.
Cuvntul Kan n romn nseamn etichet, iar cuvntul ban nseamn singur=unic.
Deci Kanban se refer la o singur etichet.
Principiul de baz
Un furnizor, fabric i livreaz clientului su, numai produsele care i-au fost comandate
anterior de ctre client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza
unor etichete (carduri Kanban) care mbuntesc circulaia informailor ntre client i furnizor.

Principii de functionare ale Sistemului Kanban

Respectarea contractului dintre Client i Furnizor este asigurat prin circulaia etichetei
Kanban.
Clientul se angajeaz s exprime cererile sale faa de furnizor n funcie de consumul su.
Furnizorul nu fabric i nu livreaz clientului atta timp ct nu a recuperat eticheta Kanban
care precizeaz numrul de piese de reaprovizionare i care reprezint ordinul de comand al
clientului.

Kanban n producie:
S spunem c una din
componentele de care e nevoie o
firm s asambleze un motor este
un piston cu diametrul de 85 mm
i acestea vin livrai n palei. Sunt
100 de pistoane ntr-un palet. Cnd
paletul este gol, o persoan care
se ocup cu asamblarea
motoarelor ia eticheta lipit de
palet i o trimite napoi la
productor. Atunci un alt palet cu
pistoane cu diametrul de 85 mm
este fabricat i trimis la asamblare.
Un nou palet cu pistoane de 85
mm nu este probus pna nu se
primeste din nou eticheta.
Acesta este Kanban n forma lui
cea mai simpl.

Regulide functionare:
1. Etichetarea
ntr-o bucl kanban, toate containerele coninnd piese vor fi etichetate astfel nct, n orice moment, se
cunoate situaia pieselor din container.
2. Producia
Nu se va fabrica sau transporta fr ordin. Este consecina principiului de baza: rennoirea consumului
real n secia client.
3. Prioriti
Ordinele de lansare a fabricaiei sunt reflectarea exact a consumului seciei client fiind imperativ
respectarea ordonanrii fabricaiei.
4. Mrimea lotului de fabricaie
Se va respecta mrimea lotului de fabricaie.
Aceast mrime se determin astfel nct lotul de fabricaie s fie cel optim.
5. Anomalii
Toate anomaliile (pan masin, lips muncitori, calitate, etc.), fac obiectul unei etichetri particulare

A locarea K an b an u rilor
Kanbanurile se aloc n numr egal n cazul sistemelor echilibrate
Se aloc mai multe kanbanuri n procesele lente sau cu un volum de
lucru mai mare.
Trebuie evitate blocajele n proces
Se pornete cu valorii medii
Treptat se reduce numrul de kanbanuri la posturile de lucru care sunt
totdeauna ncrcate la maxim.
Se reduce numrul de kanbanuri la posturile de lucru care sunt
nencrcate la capacitatea lor.

D eterm inarea num aruluide Kanbanuri

N = ( d x L + Ss) / C
unde:
N = numarul de kanbanuri sau containere
d = cererea medie pe o perioada
L = timpul de fabricatie
Ss = stocul de siguranta
C = marimea containerului

B en ef i
ciile K an b an
Reducerea inventarului.
Deoarece componentele nu sunt livrate pn nu este nevoie de ele se reduce mult nevoia unui stoc mare i
al unui spaiu de depozitare mare.
Reducerea deeurilor i rebuturilor.
Cu Kanban componentele sunt fabricate doar cnd este nevoie de ele, de aceea se elimin producerea
componentelor n plus. ntruct nu se produce n plus se reduc deeurile la tiere i rebuturile.
Aduce flexibilitate n producie.
Dac se realizeaz brusc o cdere a cereri prin Kanban se asigur c productorul nu rmne cu produse pe
stoc. n acest fel se realizeaz o flexibilitate a produciei de a rspunde repede la noile cereri i schimbri
adic poate s produc oricnd alte repere diferite de cel produs pn atunci, n funcie de cerere.
Kanban aduce flexibilitate i n felul n care este folosit linia de producie. Liniile de producie nu sunt fixate
pe un singur produs ele pot produce cu schimbri minore i alte repere. Singura limit este dat de tipul de
main, utilaje folosite i priceperea angajailor.
Creterea produciei.
Fluxul Kanban (etichetele) se oprete dac apare o problem de producie. Prin oprirea fluxului Kanban se
observ imediat c a aprut o problem i permite rezolvarea acesteia ct mai repede. Kanban reduce timpul
de ateptare prin realizarea unor stocuri mai accesibile i ruperea barierelor administrative. Prin aceasta
rezult o cretere a produciei folosind aceleai resurse.

Reducerea costului total:

mpiedic producerea suplimentar
de produse
Dezvoltarea staiilor de lucru
flexibile
Reducerea deeurilor i rebuturilor.
Reducerea timpului de ateptare i
a costurilor de logistic
Reducere nivelului stocului i a
costurilor suplimentare
Economisirea resurselor prin
organizarea produciei.
Reducerea costurilor de inventar

Limitele Sistemului Kanban

Ideal pentru serii mari i de
mas cu o varietate mic de
repere.
Vulnerabil la fluctuaiile cererii.
Vulnerabil la schimbarea
proceselor de producie i la
eventualele defectri ale
utilajelor.
Ineficient n cazul comenzilor
neregulate sau la rezolvarea
unor comenzi speciale,
neprevzute.
Vulnerabil la lipsa de stocuri de
materii prime i la schimbarea
timpului de livrare a acestora.

Paii d e im p lem en tare a con cep tu lu i K an b an

Familiarizarea cu conceptul Kanban i cu obiectivele pe care le urmrete.
Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firm
Kanban poate fi optim pentru unele produse, iar pentru altele nu. n unele cazuri kanban-ul tradiional va merge
de minune, iar n alte cazuri automatizarea sistemului Kanban este obiunea ideal.
Planificarea sistemului Kanban
Kanban inplic mai mult dect manufacturarea. Alte funcii cum ar fi cumprarea, aprovizionarea,
expedierea/primire, controlul calitii, transportul, proiectarea vor fi i ele implicate n planificarea sistemului
kanban.
Stabiliter obiectivului sistemului kanban
Bazndu-te pe plamificarea facut stabilete un program de atingere a obiectivelor, ce vrei s ndeplineasc
kanban-ul i cnd. Determin ce va fi evuat i cum va fi evaluat. Asigurte ca ai stabilit nivelul actual a
sistemului de manufacturare i inventariere nainte de implementarea sistemului kanban.
nceperea implementrii sistemului Kanban
Cel mai ntalnit mod de implementare al kanban-ului este introducerea unui numar mare de kanban-uri
(containere, cuti, palei, pungi, etc). Apoi se reduce numarul

SISTEM U L O PT O PTIM IZED

PRO D U CTIO N TECH N O LO G Y
OPT este un sistem de gestiune a produciei aprut n SUA n anul
1978 ,este fondat pe o gestiune a ntreprinderii care are ca punct
de plecare analiza locurilor nguste (ce poate fi o resurs, o main
sau un atelier) ,a crui capacitate real, nu i teoretic, de
producie este inferioar cererii pieei.
Aplicarea acestui sistem se face n dou etape:
1) analiza scopului real al activitii unei ntreprinderi prin
prezentarea realizrii diverilor indicatori economicofinanciari:
rentabilitatea, profitul net, lichiditatea, solvabilitatea etc., de multe
ori evitndu-se unii indicatori, precum: valoarea stocurilor, valoarea
vnzrilor, cheltuielile de exploatare. Autorii respectivului sistem au
propus analiza i utilizarea indicatorilor prezentai mai sus, fiind
considerai mai relevani pentru performanele ntreprinderii;

2) aplicarea sistemului printr-un ansamblu de reguli, care constau n

echilibrarea fluxului

utilizarea capacitilor de producie n aa fel nct s se creeze un flux de produse

adaptat cererii de pe pia prin folosirea polivalenei;
nivelul de utilizare al unui excedent nu este determinat de propriul su potenial, ci
de alte constrngeri ale sistemului;
utilizarea raional i, pe ct posibil, folosirea deplin a unei resurse;
o or pierdut pentru un deficit (neajuns) este o or pierdut pentru tot sistemul;
o or de producie ctigat la un excedent nu este dect o momeal fr efect pe
linia creterii volumului de producie;
deficitele determin, n acelai timp, debitul la ieire i nivelul stocurilor;
adesea lotul de transfer (cantitatea care este transferat de la o operaie la alta) nu
trebuie s fie la fel cu cel de producie; lotul de producie (cantitatea produs de o
resurs ntre dou schimbri de serie) ar trebui s fie variabil i nu stabil;
capacitatea agregatelor ar trebui s aib fluctuaii; capacitatea i prioritatea trebuie
s fie considerate simultan i nu consecutiv.

Avantaje:
fiecare loc de munc are un
program bine stabilit pentru o
anumit perioad;
livrarea la timp a unor produse de
calitate i la un pre ct mai
convenabil;

D ezavantaje:
necesitatea existenei unui
personal bine pregtit n
vederea utilizrii
corespunztoare a sistemului;

posibilitatea de efectuare a unor

simulri referitoare la:
disponibiliti de resurse, variaii
ale cererii, termene de onorare ale
unor contracte etc.;

necesitatea unei atenii

deosebite din partea
personalului i o bun
cunoatere a datelor datorit
existenei unui mare potenial
de schimbare al datelor i al
programelor de fabricaie etc.;

mbuntirea fiabilitii mainilor

i reducerea timpului de
schimbare a seriei etc.

limitarea interveniei n cadrul

sistemului informatic datorit
complexitii programului soft.

Fa de sistem ele rigide de fabricaie, cele

fl
exibile prezint urm toarele avantaje:
capacitate mare de adaptare la modificrile
survenite prin schimbarea pieselor de
prelucrat, avnd loc modificarea programelor
de calculator i nu schimbarea utilajelor;
posibilitatea de a prelucra semifabricate n
ordine aleatoare;
autonomie funcional pentru trei schimburi
fr intervenia direct a operatorului uman;
-utilizarea intensiv a mainilor cu comand
numeric, a roboilor i a sistemelor
automate de transport i control;
posibilitatea de evoluie i perfectabilitate
treptat n funcie de necesitile de
producie.

 Se consider c un sistem flexibil de fabricaie trebuie sa aib urmtoarele

caracteristici:
1. Integrabilitate;
2. Adecvare;
3. Adaptabilitate;
4. Dinamism structural.
n practic nu poate fi vorba de caracteristici absolute i doar de anumite grade de integrabilitate
sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simultan toate aceste caracteristici.
Practica a evideniat trei stadii ale sistemelor flexibile de fabricaie care difer prin
complexitate i arie de cuprindere astfel:
a) Unitatea flexibil de prelucrare. Aceasta reprezint de regul o main complex, echipat
cu o magazie multifuncional, un manipulator automat care poate funciona n regim automat.
b) Celula flexibil de fabricaie. Aceasta este constituit din dou sau mai multe uniti
flexibile de prelucrare dotate cu maini controlate direct prin calculator.
c)

Sistemul flexibil de fabricaie. Cuprinde mai multe celule de fabricaie conectate prin
sisteme automate de transport, iar ntreg sistemul se afl sub controlul direct al unui calculator
care dirijeaz i sistemului de depozitare, echipamentele de msurare automat i testare i o
coordonare total a subsistemelor economice prin intermediul calculatorului electronic

 Dezvoltarea sistemelor flexibile de fabricaie precum i

introducerea robotizrii constituie direcii noi de
organizare, inducnd efecte importante asupra tuturor
subsistemelor de producie. n introducerea noilor
tehnologii robotizate cea mai mare importan o au
activitile de pregtire organizatoric. S-a constatat c
n multe cazuri fondul de timp al tehnologiilor robotizate
este folosit n proporie de numai 50-55%. Aceast
situaie nu se datoreaz unor erori tehnologice privind
construcia sau modul de operare al calculatorului, ci
unei incorecte organizri i conduceri ale unitilor de
producie. Aceasta nseamn c pericolul modificrilor
tehnologice nu const n efectul acestora asupra
omului, ci mai curnd n imposibilitatea acestora de a le
recunoate i deci de a-i sesiza i influena efectele.
Introducerea robotizrii modific situaia financiar a
unitii industriale mrindu-i volumul de mijloace fixe,
mbuntind condiiile de producie, ceea ce va duce la
creterea fiabilitii sistemelor operative, de execuie i
de conducere.