3. FUNCIA DE ORGANIZARE 3.1.

Sfer i delimitri
Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcii i relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i, totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer. Pentru a nelege structura unei organizaii, precum i aciunile i deciziile manageriale care o creeaz este necesar s fie luate n consideraie patru elemente care o definesc: - specificaiile postului; - principiile departamentrii; - ponderea ierarhic (aria de control); - delegarea de autoritate. Elementele de baz ale oricrei structuri organizatorice n cadrul firmei sunt reprezentate de funcii deinute de oameni. Felul n care angajaii i ndeplinesc sarcinile, precum i cerinele pe care trebuie s le satisfac sunt consecine ale deciziilor i aciunilor manageriale. Prin tehnici de analiz a postului, managerii pot s determine specificul i relaiile dintre funcii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu i caracteristici individuale creaz condiiile determinante pentru obinerea performanei profesionale. n unele circumstane,diverse funcii ale indivizilor sunt creionate de manageri n efortul lor continuu de a mbunti performanele companiei. n general, posturile sunt proiectate n contextul mai larg al procesului de munc. Acesta se bazeaz pe departamente unite n aciune prin autoritatea managerial. Caracteristicile unor diferite combinaii de departamente i delegarea autoritii pot fi asociate diverselor scopuri ale firmei. De exemplu, posturi nalt specializate n departamente omogene cu autoritate centralizat pot atinge nivele ridicate de productivitate, ns cu mari costuri de adaptabilitate. La extrema opus se gsesc posturi relativ nespecializate, n departamente eterogene, cu autoritate delegat. Aceste posturi pot atinge nivele nalte de

adaptabilitate, dar pe baza unor costuri mari legate de salariile personalului de conducere. Funcia de organizare a procesului managerial urmeaz n mod natural i logic celei de planificare. Aa cum s-a remarcat n capitolul destinat planificrii, managerii pot decide ce vor s ntreprind n direcia obinerii profitului, a recuperrii investiiei, a tuturor obiectivelor companiei din care fac parte. Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de munc. Dar, munca nu trebuie fcut la ntmplare, ea trebuie s fie cea mai potrivit pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce ctre funcia de organizare, pentru c, prin intermediul su, managerii pot decide ce plan i ce strategie trebuie urmate pentru ndeplinirea obiectivelor. n sens practic, funcia de organizare implic decizie managerial, rezultat n fond ntr-un sistem specializat de posturi coordonate. Alt scop al funciei de organizare este acela de a obine coordonarea eforturilor n direcia proiectrii de structuri legate prin diverse relaii de autoritate. Dou cuvinte cheie n acest capitol sunt : ,,proiectare" i ,,structur". Proiectarea, n acest context, presupune c managerul s fac un efort contient de predicie a modului n care angajaii i fac munca, iar structura se refer la componentele sistemului firmei i la relaiile oarecum stabile i procesele dintr-o organizaie.

3.2. Structura organizatoric

Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea sarcinilor. n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se desfoar ntre compartimente i posturile definite. n final, structura organizaiei permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan. Pentru a introduce acest concept al structurii, se descrie o situaie tipic a unui tnr care solicit o slujb. Unii au deja o astfel de experien, alii o vor avea n curnd. Unul din primele lucruri de care este ntrebat se refer la: ,,Ce

reprezint aceast slujb pentru dumneavoastr? Cte servicii sau produse credei c vei realiza?"" Dac tnrul va ctiga experien i se va familiariza cu ceea ce se face, va observa c organizaia const n nenumrate posturi i departamente. Va descoperi c eful su are un ef, care la rndul lui are un ef. Va fi destul de curios s ntrebe cum funcioneaz acest sistem. Va ajunge astfel s descopere o organigram a organizaiei, care arat posturile i departamentele ca n fig. 3.2. Liniile arat relaiile i comunicaiile dintre posturi i nivelurile ierarhice. Tnrul nostru va observa c aceasta este o structur foarte complicat. Ce arat organigrama n realitate? Ce concepte se desprind din ea? De ce este organizat aa i nu n alt mod? Pe ce post este angajat? Cum poate fi schimbat organizaia? De toate aceste aspecte se ocup funcia de organizare i ele vor fi prezentate n continuare. Funcia de organizare const n deciziile i aciunile manageriale care conduc la crearea unui set de posturi i de relaii ntre ele: a unei structuri organizatorice.

3.2.1. Caracteristicile structurilor organizatorice

Structura reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse. Structura unei ntreprinderi prezint trei caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare (fig. 3.3). Specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimentele firmei. Coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i indivizi. Formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor. n fig. 3.3, structura S1 este caracterizat printr-o coordonare flexibil, o formalizare redus i o specializare nalt, ceea ce corespunde unei ntreprinderi de consulting, iar S2 este caracterizat de o coordonare ngust, o specializare medie i o formalizare mare, ceea ce corespunde unei ntreprinderi de servicii publice. Specializarea pune problema gsirii modului de definire a activitilor. Trebuie

mprit ntreprinderea dup funciuni, dup produse, dup zone geografice? De cele mai multe ori, structura trebuie s in cont simultan de mai multe ci de specializare. Coordonarea se bazeaz pe viziunea piramidal a structurii care a fost enunat nc de la nceputul secolului de Henry Fayol prin cteva principii simple ce i pstreaz valabilitatea i n zilele noastre. Relaiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizeaz relaiile orizontale: comisii, formaii de munc etc. Ierarhia asigur coordonarea, urmrind liniile verticale determinate de specializarea principal (conducerea strategic, conducerea tactic, conducerea operaional). Sistemele complementare funcioneaz atunci cnd apare necesitatea coordonrii unitilor cu preocupri asemntoare, care au fost izolate prin specializarea principal. Aceste elemente au fost redate ntr-o manier sintetic n schema Jay Galbraith din fig. 3.4. Coordonarea se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a informaiei, care contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i orizontale. Formalizarea reprezint un instrument care, pentru o anumit perioad, d cadrul de funcionare a organizaiei i stabilete legturile cu exteriorul, care influeneaz structura acestuia i legturile dintre indivizi, n interiorul ei. Se expliciteaz printr-un regulament de organizare i funcionare (ROF).

3.2.2. Factorii determinani

Factorii care influeneaz concepia unei structuri sunt: mrimea ntreprinderii, tehnologia i mediul. Mrimea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe msur ce se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel de execuie. Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea ei. O structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca aceea a unei ntreprinderi mari. Tehnologia reprezint un ansamblu de procese de transformare realizate n ntreprindere. n orice organizaii exist tehnologii diferite care impun modul de

divizare a lucrului i modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente. De exemplu, ntr-o ntreprindere constructoare de aparate de radio i televiziune, unde producia este de serie i numeroase materiale i componente sunt standardizate, structura este puternic ierarhizat cu un grad mare de formalizare. ntr-o ntreprindere de construcii publice, unde fiecare antier are caracteristicile sale, structura este flexibil, conductorii au un grad mare de autonomie. Mediul influeneaz structura unei organizaii prin urmtorii factori: - potenialul mediului ce reprezint capacitatea sa de a permite organizaiei s se dezvolte ritmic; - complexitatea, adic eterogenitatea componenilor si. Cu ct mediul este mai eterogen, cu att organizaia trebuie s foloseasc specializri diferite i moduri de cooperare complexe pentru a-i asigura supravieuirea. - incertitudinea mediului care rezult din dinamismul i instabilitatea sa. Dificultatea previziunii n cazul unui mediu dinamic determin organizaia s adopte o structur mai simpl, care s permit adaptarea rapid la schimbri.

3.2.3. Elementele structurii organizatorice

Cele patru elemente care determin structura organizaional sunt: 1. Postul. Blocurile construciei fundamentale a structurii organizaiei sunt posturile. Postul este alocat unui individ i const n sarcinile i obiectivele specializate ale organizaiei i, totodat, precizeaz ce trebuie s fac ocupantul postului pentru bunul mers al organizaiei. Deci, posturile individuale sunt componente specializate. 2. Compartimentul. Pasul urmtor n structura organizaiei este hotrrea de a grupa posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de ctre un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca un singur om s coordoneze activitatea unei organizaii complexe cum este, de exemplu, o banc, care are departamente pentru mprumuturi, investiii, depozite, marketing, operaii. Compartimentul este al doilea element al structurii. 3. Aria de control. A treia decizie presupune ct de multe posturi trebuie s fie incluse n fiecare compartiment. Aria de control se refer la numrul salariailor pe care trebuie s-i coordoneze un manager. Se mai definete i ca pondere ierarhic. 4. Delegarea de autoritate. Odat stabilit numrul de subordonai, managerii

trebuie s hotrasc ct de mult autoritate individual trebuie s le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua singuri deciziile fr aprobarea superiorului. Unii manageri au mai mult autoritate dect alii; puini sunt mulumii de autoritatea pe care o au n termeni manageriali, autoritatea se definete prin delegare. Proiectarea unei structuri organizatorice varia i n funcie de efectele fiecreia din cele patru decizii care trebuie luate. Teoretic, alegerea uneia dintre aceste decizii se face innd cont de faptul c percepia corect asupra acestei hotrri trebuie s se desfoare ntr-un mediu continuu (fig. 3.5). Structurile organizatorice tind ctre unul sau altul din cele dou capete ale mediului. O organizaie care angajeaz oameni pentru munci foarte specializate, va grupa posturile de funcii omogene, iar managerii vor avea un orizont de control ngust (numr mic de subordonai la un ef) i autoritate mic. Organizaiile axate pe specializarea sczut i vor construi departamente eterogene, orizonturi largi de control (numr mare de subordonai la un ef) i autoritate descentralizat. n cele mai multe cazuri, o organizaie i gsete singur locul n acest mediu i n funcie de el decide asupra fiecruia din cele patru elemente prezentate mai sus.