ARGUMENT

Având În vedere importanţa deosebită în cadrul unei întreprinderi, se poate spune că

reprezeantarea grafică a unei structuri organizatorice denumită organigramă este considerată
cadrul, scheletul acesteia.Aceasta reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere,
determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea organizaţiei, modul de utilizare a
resurselor, nivelul cheltuielilor şi eficienţa activităţilor. De asemenea evidenţiază posturile de
conducere create în întreprindere, favorizează comunicarea, rezolvarea operativă a
problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare
duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea firmei, generează dezordine şi ineficienţă.
Prin structură organizatorică(S.O.) se înţelege ansamblul persoanelor cu funcţii de
conducere şi a compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum
sunt acestea constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în vederea
funcţionării normale a întreprinderii. Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi
de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel
încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea
unor obiective şi resurse comune.
Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiţii cât mai eficiente
necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un cadru organizatoric raţional care
se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o structură
organizatorică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor
întreprinderii în condiţii cât mai eficiente, cu mai multă uşurinţă. A concepe o structură
organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă. Pentru a face ca structurile
organizatorice să corespundă situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme, incluzând
atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât şi găsirea oamenilor potriviţi să
facă acest lucru. Modul de selectare a personalului este stabilit de către conducerea
întreprinderii care hotărăşte metodele prin care îşi va alege angajaţii.
Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile
minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale şi de grup. Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de
factori endogeni cât şi de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă
nelimitată în creşterea eficienţei managementului firmei. În categoria factorilor endogeni se
situează de regulă cei 4 P, şi anume: produsul, preţul, plasarea şi promovarea. În categoria
factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita un control mai
redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate;între aceşti factori putem include:cererea de
produse, practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaţia etc.
Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală, alcătuită
din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese
personale. Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă.
Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere grupele informale şi
să cooperze cu liderii acestora.
În prezent, pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în organizarea
structurală a firmelor. Iată câteva dintre acestea:
 modificarea naturii sarcinilor încorporate;
 îmbogăţirea posturilor;
 înmulţirea compartimentelor specializate;
 crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate(producţie şi cercetare);
 varietate mare de structuri organizatorice etc.
CAPITOLUL I - CONCEPTUAL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

Rezultat al transformărilor successive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în producţie,

ca şi al adaptărilor structurale la cerinţele unui mediu în continuă schimbare, firma nu poate
rămâne un factor pasiv, un simplu accumulator de idei novatoare. Efectul de sinergie regăsit
în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod hotărâtor de calitatea
origanizării structurale.
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcţiunile,
activităţile, atribuţiile şi sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate
caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei unităţii economice în parte.
Structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcţională, drept
scheletul întregului organism care este firma, funcţionarea acesteia fiind dependentă de
modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.
Definită drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al
relaţiilor dintre acestea, aftfel constituite încât să asigure permisle organizatorice adecvate
realizării obiectivelor prestabile, structura organizatorică este un important subsistem al
sistemului de management.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părti: structura de
conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.
Structua de conducere sau funcţională renuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţilor organizaţionale aftfel constituie şi plasate încât să asigure
condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurarii procesului managerial şi a
proceselor de execuţie.
Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţilor organizaţionale constituie în vederea realizării directe a
obiectului de activitate al firmei.
Atât la nivel structurii de conducere , cât şi la cea de producţie se regăsesc
componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt : postul,
funcţia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nevelul ierarhic.
a) Postul - este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui component al firmei.
Deoarece reprezintă elemental de bază al structurii organizatorice în funcţie de care
construcţia acesteia este mai mult sau mai puţin raţională, în cele ce urmează prezentăm
detaliat conţinutul său.
 Obiectivele postului, regăsite în sistemul pyramidal al obiectivelor firmei ca
obiective individuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă
realizarea scopului, ţelului final al firmei. Exprimănd rolul ce revine titularului de post in
realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în
structură pe o anumită perioadă.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sînt conferite sarcini şi atribuţii.
Adaptarea firmei la exigenţele mediului ambiant solicită ca aceste componente
primare ale structurii să fie astfel concepute încăt să asigure joncţiunea rapidă cu ansamblul,
dinamismul şi flexibilitatea fiind trăsăturile lor definitorii pentru obţinerea unei funcţionări
eficiente.
Competenţa organizaţinală sau autoritatea formală este o altă componentă a postului
care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
realizării obiectivelor individuale şi, respectiv, exercitării atribuţiilor. Se acordă titularului de
post fiind oficializată prin reglementări, norme, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii
etc.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:
 ierarhică, acţionănd asupra persoanelor. Se concretizează în declanşarea unor
acţiuni sau decizii exprimănd ce şi când trebuie realizat, fiind asemănătoare
puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită în domeniul operaţional;
 funcţională, exercitată asupra unor activităţi . Se materializează în proceduri,
indicaţii metodologice care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi
ale unităţii. Exercitat în domeniul funcţional, acest tip de autoritate poate fi
asemănat puterii legislative.
Definirea celor două tipuri de autoritate formală prezintă importanţă din punctul de
vedere al modului de funcţionare al structurii organizatorice, unele din componentele
structurii putându-se afla sub incidenţa concomitentă a unor centre ierarhică şi funcţională.
În afara autorităţii formale, titularii postului trebuie să dispună şi de competenţa sau
autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o
persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la
realizarea obiectivelor derivate şi generate de către ceilalţi componenţi ai structurii
organizatorice.
Între aceste laturi ale competenţei este necesar să existe o strănsă concordanţă :
autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobândită prin prestigiul profesional.
Numai în această situaţie autoritatea în ansamblul său poate fi exercitată în mod eficient,
făcând posibilă realizarea în bune condiţii a sarcinilor, atribuţiilor ce decurg din obiectivele
postului.
Responsabilitatea este obigaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului
de post faţă de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru
permanent dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi
sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea
obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a satrcinilor şi atribuţiilor necesare
executanţilor.
Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritae şi responsabilitate sânt sugerate
plastic în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit “triunghiul de aur al
managementului”.
b) Funcţia - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. De
exemplu, funcţiei de şef serviciu îi corespunde în cadrul unei firme un număr
variabil de posturi, 5 – 15 chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi
caracteristicile activităţii. Dacă funcţia exprimă în acest caz “întinderea”
autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu în general, posturile le
individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul elementelor
specifice : obiectivele, sarcinile şi atribuţiile.
Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi
respectiv, funcţiile pot fi grupate în:
 posturi, respectiv funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere
ridicată a competentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea
atributelor conducerii:
 posturi, respectiv funcţii de execuţie, în a căror componenţă se
regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror desfăşurare implică
transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.
c) Compartimentele- sunt componente rezultate din agregarea unor posturi şi
funcţii similar şi/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor
care desfaşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializate
de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum şi un
 ansamblu de metode şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi
subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele
constituie elementele constructive ce asigură realizarea obiectivelor derivate
de gradul II .
Modul în care contribuie diverse compartimente la realizarea obiectivelor derivate şi,
respectiv, fundamentale ale firmei le diferenţiază în : operaţionale şi funcţionale.
Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor
derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor fie că se obţin produse sau părţi din
produsele ce constituie obiectul fabricaţiei, fie că se prestează o serie de servicii absolut
necesare obţinerii producţiei. În cadrul acestor compartimente se exercită cu prioritate
autoritatea ierarhică.
În categoria compartimentelor operaţionale se include, de regulă : atelierele şi secţiile
de producţie şi service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc.
Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele
fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi medie a firmei asigurând, în
acelaşi timp, asistenţă de specialitate (tehnică, economică, organizatorică) tuturor
compartimentelor structurii organizatorice.
În general, în categoria compartimentelor funcţionale se include diviziile, serviciile,
birourile care elaborează strategiile şi politicile blobale sau în domeniile : comercial,
concepţie-tehnică, personal- învăţământ etc.
d) Relaţiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii instituite prin reglementări oficiale.
Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare
(post, funcţie) şi agregare (compartimente) ale structurii, relaţiile organizatorice se pot divide
în funcţie de conţinutul lor în :
 relaţiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări oficiale,
exercitarea lor fiind deci obligatorie. În acastă categorie se include următoarele trei
tipuri
 relaţiile ierarhice, ce exprimă raporturile instituite între titularii
posturilor de conducere şi cei ai posturilor de execuţie. În virtutea acestor
relaţii,structura poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică a cărei înălţime este
variabilă în funcţie de “densitatea” relaţiilor ierarhice ;
  relaţii funcţionale, rezultate din exercitarea autoritătii funcţionale de
care dispun anumite compartimente, materializate în indicaţii metodologice, studii,
regulamente, prescripţii;
 relaţii de stat major, care iau naştere a delegării sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii de către conducerea superioară unor persoane sau colective în vederea
soluţionării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc nu ca urmare
a competenţelor atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de persoanele delegate ci ca
urmare a reprezentării conducerii superioare ;
 relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel
ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acţiuni
complexe. Deoarece apariţia şi funcţionarea lor descongesţionează liniile
ierarhice stabilind puinţi între posturi sau compartimente, relaţiile de cooperare
se mai numesc ”relaţii de pasarelă;
 relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în
efectuarea controlului (CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii;
 relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei
şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale din interiorul firmei şi
juridice din afara acesteia.
e) Nivelurile ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al
firmei. În cazul societăţilor comerciale al cor unic acţionar este statul, ca şi în
cazul regiilor autonome, managementul de vârf al firmei este reprezentat de
Consiliul împuterniciţilor statului. Operaţionalizarea legi privatizii va duce la
dizolvarea acestui nivel desemnând ca vârf al managementului Consiliul de
administraţie. Factorii de influenţă ai numărului de niveluri ierarhice sânt:
- dimensiunea firmei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor,
complexitatea producţiei, factori cu influenţă direct proporţională asupra numărului de
niveluri ierarhice;
- competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul
nivelurilor ierarhice.
f) Ponderea ierarhică - reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de
un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi
funcţiilor în cadrul compartimentelor. Mărimea ei este influenţată de numărul
 nivelurilor ierarhice cu care se află în raport invers proporţional (cu cât creşte
numărul nivelurilor ierarhice cu atât scade mărimea ponderii ierarhice).
Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile :
- pe verticală structurii organizatorice, crescând către nivelurile
inferioare;
- pe orizontală, amplificându-se pe măsura trecerii de la compartimentele
în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică de mare complexitate,
către compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter rutinier.

Necesitatea dimensionării concrecte a acestui element ce conferă ordine în cadrul

structuri organizarorice a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de “ponderi ierarhice
optime”. Efectele supradimensionării ponderilor ierarhice se regăseşte în efectuarea dificilă a
coordonării şi controlului, în timp ce subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de
conducere, a compartimentelor şi nivelurilor ierarhice, în creşterea costului structurii
organizatorice.

1.2 Rolul structurii organizatorice în optimizarea managementului microeconomic

În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a cărui

calitate potenţiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raţionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare prin
intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotărâtor nu numai eficienţa desfăşurării
activităţilor necesare realizării obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea decizional,
configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de
conducere şi de organizare utilizate.
Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere,
cunoscutul specialist american P.Drucker afirmă că dacă o structură bună nu garantează
obţinerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară şi eforturile cele mai bune dirijate.
Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor
organiziţionale necesare realizării obiectivelor economice la un cost cât mai redus.
Deoarece factorul uman deţine rolul cel mai important în orice tip de organizare -
fără aportul acestuia reducându-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie să
corespundă exigenţelor de realizare a obiectivelor în condiţiile minimizării concomitente a
costului economic şi social. Un cost social redus – reflectat de satisfacţia oamenilor faţă de
condiţiile de muncă sau de promovare, faţă de felul în care sunt trataţi de sefii direcţi, faţă de
modul de organizare si funcţionare a serviciilor sociale-amplifică eficeinţa economica a
firmei, structura organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de
grup.
Funcţionalitatea structurii organizatorice este dependentă de un întreg sir de factori
endogeni şi exogeni firmei.În demersul său de identificare şi analiză a acestor factori, a căror
actiune poate fi convergentă sau divergentă faţă de realizarea obiectivelor firmei, teoria a
abordat într-o măsură mai restânsă factorii inerţiali, exprimati în cea mai mare măsură de
fenomenele birocratice. Influenţa factorilor birocratici este însă greu de disociat şi de anihilat
deoarece ei au un caracter insinuant, paralizând continutul stralucitor de organizare.
”Birocraţia, ca fenomen inetial un este in afara conducerii ci înăuntrul ei, ea un se impune
frontal ordinii şi organizării ei le denaturează, nu se opune principiilor, ci intervine în modul
cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paralizează funcţiile sistemului ci numai
funcţionalitatea lui, nu împiedica realizarea obictivelor ci numai le schimbă conţinutul.
Analiza acestor fenomene constituie o rezervă nelimitată de crestere a eficienţei
managementului, crestere necondiţionata de un consum suplimentar de resurse.
 CAPITOLUL II FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI
STRUCTURI

Factorii care influenţează concepţia unei structuri sunt:

1.Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii;
2.Dimensiunile întreprinderii;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare;
5.Strategia dezvoltării adoptate.

2.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi servicii
care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.Aceste unităţi productive işi
realizează funcţiunea de producţie prin desfăşurarea în bune condiţii a acestor procese.
Structura organizatorică şi organizarea activităţii de producţie din cadrul întreprinderii
se află într-o dependenţă directă faţă de tipul producţiei.

Prin tip de producţie se întelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii,

determinată de:
 volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din nomenclatură;
  gradul de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă;
 modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un
loc de muncă la altul.
Procesul de producţie reprezintă totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei
întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau
servicii cu anumită valoare de piaţă.
În întreprinderile de producţie există trei tipuri de producţie şi anume:
a) tipul de producţie de masă;
b) tipul de producţie de serie care în funcţie de mărimea lotului de fabricaţie
poate fi de serie mare, mijlocie sau mică;
c) tipul de producţie individuală.

a) Caracteristici ale productiei de masă

 fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în cantităţi
mari sau foarte mari;
 specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelul
întreprinderii;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în
mod continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
 din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care le
utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operaţiilor
tehnologice sub forma liniilor de producţie în flux.

b) Caracteristici ale producţiei de serie

 acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură
relativ largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime mare, mică sau
mijlocie;
 gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redus
decât la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de mărimea seriilor de
fabricaţie;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de
transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie)-cărucioare, electrocare
etc. sau cu mijloace de deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie;
  locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea
seriilor de fabricaţie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă sunt amplasate
după criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaţie după criteriul grupelor
omogene de maşini.

c) Caracteristici ale producţiei individuale(unicate)

 fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori
chiar unicate;
 repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate,
uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată;
 utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează, o
calificare înaltă;
 deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în
loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;
 amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform
principiului grupelor omogene de maşini.

2.2 Calificarea personalului

Eficienţa serviciilor şi producţiei din cadrul unei organizaţii este determinată şi de
calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a
acestuia.
Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor
rezultate mai bune de către personalul întreprinderii.
Metodele de pregătire profesională sunt numeroase. Alegerea acestora se face în
funcţie de mai multe criterii:
 proporţiile colectivului care trebuie instruit;
 experienţa colectivului;
 aptitudinile personalului;
 cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparaţie cu rezultatele
scontate.

În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopul urmărit, care poate fi:
 îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice;
  îmbogăţirea aptitudinilor;
 influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt următoarele:
 instructajele de acomodare;
 rotaţia pe diverse posture;
 cursurile.

Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu

eficienţă maximă, sarcinile care îi revin.

Nivele de calificare:
Nivelul 1 : Muncitor – activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate şi muncă în
echipă.
Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina şi uneori
munca în echipă.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse şi complexe.
Nivelul5 :  Responsabilitate personală ridicată şi decizii independente, alături de sarcini
privind coordonarea activităţii personalului şi alocarea de resurse în activităţi de analiză,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuţie şi control.

2.3 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare

În orice societate, indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici o activitate,

oricât de neînsemnată ar fi, nu se poate desfăşura în afara legilor.Tot ce omul întreprinde, de
la cele mai simple şi mai obişnuite fapte zilnice pana la cele mai complexe, uluitoare şi chiar
irepetabile activităţi, respectă una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.
Înfiinţarea unei întreprinderi, fie ea mică sau mare, este un proces complex, care
trebuie să respecte ca orice altă activitate, un cadru legal corespunzător.
 Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul economic-geografic
în care işi desfăşoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi
de sistemul instituţional naţional şi internaţional.

Statutul juridic de funcţionare a unei întreprinderi este unul dintre documentele de

formalizare a structurii organizatorice a acesteia şi este o componentă a regulamentului de
organizare şi funcţionare.

Legile care reglementează activităţile în întreprindere sunt:

 15/1990 - organizarea unităţii de stat în regii autonome şi societăţi
comerciale;
 31/1990 - constituirea societăţilor comerciale;
 11/1990 - privind combaterea concurenţei relaţionale;
 12/1990 - referitoare la practica împotriva speculei;
 26/1990 - privind registrul comerţului;
 11/1994 - privind protecţia consumatorului.

2.4 Strategii de dezvoltare

Strategia de dezvoltare defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii,
modul de alocare a resurselor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate ţinând cont de accentuarea competiţiei pe diferite pieţe şi de cerinţele asigurării unei
anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
 analiza situaţiei curente;
 examinarea perspectivelor pentru viitor;
 elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea
strategiei de urmat;
 punerea în aplicare a strategiei alese;
 CAPITOLUL III PREZENTARE S.C,, TEODEN” SRL

ACT CONSTITUTIV

al societăţii comerciale cu răspundere limitată “TEODEN” SRL

Art. 1 Subsemnaţii:
ROMAN ION, cetăţean român, născut la data de 14.07.1975 în Craiova, domiciliat in
localitatea Craiova, jud. Dolj, identificat cu CI seria DX, nr.007586, eliberat de Politia
Craiova, la data de15.03.2002, CNP: 1750714160078 şi
IONESCU AUREL, cetăţean român, născut la data de 18.05.1971 în localitatea Craiova,
jud. Dolj, domiciliat în Craiova, jud. Dolj, identificată cu CI seria DX, nr. 234547 eliberat de
Politia Craiova, la data de 04.02.2004 CNP: 1710518160094 au hotărât înfiinţarea unei
societăţi comerciale, in baza prevederilor Legii romane nr. 31/1990 republicată şi modificată.
Art. 2. Denumirea societăţii este: „TEODEN". In cuprinsul prezentului contract,
societatea comerciala „TEODEN" S.R.L este denumita generic "societate". In orice
factura, oferta, comanda, tarif, prospect şi alte documente întrebuinţate in comerţ emanând de
la societate, trebuie sa se menţioneze denumirea, forma juridica, sediul social, numărul din
Registrul Comerţului, capitalul social şi codul unic de înregistrare.
Art. 3. Societatea comerciala „TEODEN" S.R.L este persoana juridica romana, având
forma juridica de societate comerciala cu răspundere limitata.
Societatea dobândeşte personalitate juridica de la data înmatriculării in Registrul Comerţului.
Art.4. Sediul societăţii este în: Craiova, jud. Dolj.
Puncte de lucru
Societatea va putea să-şi schimbe sediul, sa deschidă filiale, sucursale, reprezentante,
agenţii şi alte asemenea unităţi, la alte adrese şi in alte localităţi din România şi alte state, cu
respectarea prevederilor legale.
 Art.5. Durata de funcţionare a societăţii este nedeterminata, cu începere de la data
înmatriculării in Registrul Comerţului.
Art.6. Domeniul principal de activitate corespunde grupei CAEN 4721 Comerţ cu
amănuntul al fructelor şi legumelor proaspete, în magazine specializate

Alte obiecte secundare:

011. Cultivarea plantelor nepermanente
0111. Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase şi a plantelor producătoare
de seminţe oleaginoase
0112 Cultivarea orezului
0113 Cultivarea legumelor şi a pepenilor, a rădăcinoaselor şi tuberculilor
0114 Cultivarea trestiei de zahar
1071 Fabricarea pâinii; fabricarea prăjiturilor şi a produselor proaspete de patiserie
1072 Fabricarea biscuiţilor şi pişcoturilor; fabricarea prăjiturilor şi a produselor conservate
de patiserie.
1073 Fabricarea macaroanelor, tăiţeilor, cuş-cuş-ului şi a altor produse făinoase similare
108 Fabricarea altor produse alimentare
1081 Fabricarea zaharului
1082 Fabricarea produselor din cacao, a ciocolatei şi a produselor zaharoase
1083 Prelucrarea ceaiului şi cafelei
1084 Fabricarea condimentelor şi ingredientelor
1085 Fabricarea de mâncărururi preparate
1086 Fabricarea preparatelor alimentare omogenizate şi alimentelor dietetice
1089 Fabricarea altor produse alimentare n.c.a.
109 Fabricarea preparatelor pentru hrana animalelor
1091 Fabricarea preparatelor pentru hrana animalelor de ferma
1092 Fabricarea preparatelor pentru hrana animalelor de companie
110 Fabricarea băuturilor
1101 Distilarea, rafinarea şi mixarea băuturilor alcoolice
1102 Fabricarea vinurilor din struguri
1103 Fabricarea cidrului şi a altor vinuri din fructe
1104 Fabricarea altor băuturi nedistilate, obţinute prin fermentare
1105 Fabricarea berii
1106 Fabricarea malţului
1107 Producţia de băuturi răcoritoare nealcoolice; producţia de ape minerale şi alte ape
îmbuteliate
120 Fabricarea produselor din tutun
1200 Fabricarea produselor din tutun
131 Pregătirea fibrelor şi filarea fibrelor textile
1310 Pregătirea fibrelor şi filarea fibrelor textile
132 Producţia de ţesături
1320 Producţia de ţesături
133 Finisarea materialelor textile
1330 Finisarea materialelor textile
139 Fabricarea altor articole textile
1391 Fabricarea de metraje prin tricotare sau croşetare
1392 Fabricarea de articole confecţionate din textile (cu excepţia îmbrăcămintei şi lenjeriei
de corp)
1393 Fabricarea de covoare şi mochete
1394 Fabricarea de odgoane, frânghii, sfori şi plase
1395 Fabricarea de textile neţesute şi articole din acestea, cu excepţia confecţiilor de
îmbrăcăminte
1396 Fabricarea de articole tehnice şi industriale din textile
1399 Fabricarea altor articole textile n.c.a.
141 Fabricarea articolelor de îmbrăcăminte, cu excepţia articolelor din blana
1411 Fabricarea articolelor de îmbrăcăminte din piele
1412 Fabricarea de articole de îmbrăcăminte pentru lucru
1413 Fabricarea altor articole de îmbrăcăminte (exclusiv lenjeria de corp)
1414 Fabricarea de articole de lenjerie de corp
1419 Fabricarea altor articole de îmbrăcăminte şi accesorii n.c.a.
142 Fabricarea articolelor din blana
1420 Fabricarea articolelor din blana
143 Fabricarea articolelor de îmbrăcăminte prin tricotare sau croşetare
1431 Fabricarea prin tricotare sau croşetare a ciorapilor şi articolelor de galanterie 1439
Fabricarea prin tricotare sau croşetare a altor articole de îmbrăcăminte
4639 Comerţ cu ridicata nespecializat de produse alimentare, băuturi şi tutun
464 Comerţ cu ridicata al bunurilor de consum
4641 Comerţ cu ridicata al produselor textile :
4642 Comerţ cu ridicata al îmbrăcămintei şi încălţămintei
4643 Comerţ cu ridicata. al aparatelor electrice de uz gospodăresc, al aparatelor de radio şi
televizoarelor
4644 Comerţ cu ridicata al produselor din ceramica, sticlărie, şi produse de întreţinere
4645 Comerţ cu ridicata al produselor .cosmetice şi de parfumerie
4646 Comerţ cu ridicata al produselor farmaceutice
4647 Comerţ cu ridicata al mobilei, covoarelor şi a articolelor de iluminat
4648 Comerţ cu ridicata al ceasurilor şi bijuteriilor
4649 Comerţ cu ridicata al altor bunuri de uz gospodăresc
465 Comerţ cu ridicata al echipamentului informatic şi de telecomunicaţii
4651 Comerţ cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice şi software-lui
4652 Comerţ cu ridicata de componente şi echipamente electronice şi de telecomunicaţii
466 Comerţ cu ridicata al altor maşini, echipamente şi furnituri
4661 Comerţ cu ridicata al maşinilor agricole, echipamentelor şi furniturilor
4662 Comerţ cu ridicata al maşinilor-unelte
4663 Comerţ cu ridicata al maşinilor pentru industria miniera şi construcţii
4664 Comerţ cu ridicata al maşinilor pentru industria textila şi al maşinilor de cusut şi de
tricotat
4665 Comerţ cu ridicata al mobilei de birou
4666 Comerţ cu ridicata al altor maşini şi echipamente de birou
4669 Comerţ cu ridicata al altor maşini şi echipamente
467 Comerţ cu ridicata specializat al altor produse
4671 Comerţ cu ridicata al combustibililor solizi, lichizi şi gazoşi şi al produselor derivate
4672 Comerţ cu ridicata al metalelor şi minereurilor metalice
4673 Comerţ cu ridicata al materialului lemnos şi a materialelor de construcţie şi
echipamentelor sanitare
4674 Comerţ cu ridicata al echipamentelor şi furniturilor de fierărie pentru instalaţii sanitare
şi de încălzire
4675 Comerţ cu ridicata al produselor chimice
4676 Comerţ cu ridicata al altor produse intermediare
4677 Comerţ cu ridicata al deşeurilor şi resturilor
469 Comerţ cu ridicata nespecializat
4690 Comerţ cu ridicata nespecializat
471 Comerţ cu amănuntul in magazine nespecializate
4711 Comerţ cu amănuntul in magazine nespecializate, cu vânzare predominanta de produse
alimentare, băuturi şi tutun
4719 Comerţ cu amănuntul in magazine nespecializate, cu vânzare predominanta de produse
nealimentare
472 Comerţ cu amănuntul al produselor alimentare, băuturilor şi al produselor din tutun, in
magazine specializate
4721 Comerţ cu amănuntul al fructelor şi legumelor proaspete, in magazine specializate
4722 Comerţ cu amănuntul al cărnii şi al produselor din carne, in magazine specializate .
4723 Comerţ cu amănuntul al peştelui, crustaceelor şi moluştelor, in magazine specializate
4724 Comerţ cu amănuntul al pâinii, produselor de patiserie şi produselor zaharoase, in
magazine specializate
4725 Comerţ cu amănuntul al băuturilor, in magazine specializate
4726 Comerţ cu amănuntul al produselor din tutun, in magazine specializate
4729 Comerţ cu amănuntul al altor produse alimentare, in magazine specializate
473 Comerţ cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule in magazine specializate
4730 Comerţ cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule in magazine specializate
474 Comerţ cu amănuntul al echipamentului informatic şi de telecomunicaţii in magazine
specializate
4741 Comerţ cu amănuntul al calculatoarelor, unităţilor periferice şi software-lui in
magazine specializate
4742 Comerţ cu amănuntul al echipamentului pentru telecomunicaţii in magazine
specializate
4743 Comerţ cu amănuntul al echipamentelor audio/video in magazine specializate
475 Comerţ cu amănuntul al altor produse casnice, in magazine specializate
4751 Comerţ cu amănuntul al textilelor, in magazine specializate
4752 Comerţ cu amănuntul al articolelor de fierărie, al articolelor din sticla şi a celor pentru
vopsit, in magazine specializate
4753 Comerţ cu amănuntul al covoarelor, carpetelor, tapetelor şi a altor acoperitoare de
podea, in magazine specializate
4754 Comerţ cu amănuntul al articolelor şi aparatelor electrocasnice, in magazine
specializate
4759 Comerţ cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat şi al articole de uz casnic
n.c.a., in magazine specializate
476 Comerţ cu amănuntul de bunuri culturale şi recreative, in magazine specializate
4761 Comerţ cu amănuntul al cărţilor, in magazine specializate
4762 Comerţ cu amănuntul al ziarelor şi articolelor de papetărie, in magazine specializate
4763 Comerţ cu amănuntul al discurilor şi benzilor magnetice cu sau fără înregistrări
audio/video,in magazine specializate
4764 Comerţ cu amănuntul al echipamentelor sportive, in magazine specializate
4765 Comerţ cu amănuntul al jocurilor şi jucăriilor, in magazine specializate
477 Comerţ cu amănuntul al altor bunuri, in magazine specializate
4771 Comerţ cu amănuntul al îmbrăcămintei, in magazine specializate
4772 Comerţ cu amănuntul al încălţămintei şi articolelor din piele, in magazine specializate
4773 Comerţ cu amănuntul al produselor farmaceutice, in magazine specializate
4774 Comerţ cu amănuntul al articolelor medicale şi ortopedice, in magazine specializate
4775 Comerţ cu amănuntul al produselor cosmetice şi de parfumerie, in magazine
specializate
4776 Comerţ cu amănuntul al florilor, plantelor şi seminţelor; comerţ cu amănuntul al
animalelor de companie şi a hranei pentru acestea, in magazine specializate
4777 Comerţ cu amănuntul al ceasurilor şi bijuteriilor, in magazine specializate
4778 Comerţ cu amănuntul al altor bunuri noi, in magazine specializate
4779 Comerţ cu amănuntul al bunurilor de ocazie vândute prin magazine
478 Comerţ cu amănuntul efectuat prin standuri, chioşcuri şi pieţe
4781 Comerţ cu amănuntul al produselor alimentare, băuturilor şi produselor din tutun
efectuat prin standuri, chioşcuri şi pieţe
4782 Comerţ cu amănuntul al textilelor, îmbrăcămintei şi încălţămintei efectuat prin
standuri,chioşcuri şi pieţe
4789 Comerţ cu amănuntul prin standuri, chioşcuri şi pieţe al altor produse
479 Comerţ cu amănuntul care nu se efectuează prin magazine, standuri, chioşcuri şi pieţe
4791 Comerţ cu amănuntul prin intermediul caselor de comenzi sau prin Internet
4799 Comerţ cu amănuntul efectuat in afara magazinelor, standurilor, chioşcurilor şi
pieţelor
491 Transporturi interurbane de calatori pe calea ferata
4910 Transporturi interurbane de calatori pe calea ferata
492 Transporturi de marfa pe calea ferata
4920 Transporturi de marfa pe calea ferata
493 Alte transporturi terestre de calatori
4931 Transporturi urbane, suburbane şi metropolitane de calatori
4932 Transporturi cu taxiuri
4939 Alte transporturi terestre de calatori n.c.a.

Art.7. Capitalul social total este de 200 lei, constituit din 20 părţi sociale, nominative
şi indivizibile, in valoare de 10 lei fiecare.
Aportul fiecărui asociat la capitalul social este următorul:
ROMAN ION - 18 părţi sociale in valoare totale - de 180 lei
IONESCU AUREL - 2 părţi sociale in valoare totala de 20 lei

Art. 8 Participarea la profit şi pierderi a asociaţilor se va face proporţional cu părţile

sociale subscrise şi depuse de fiecare la constituirea capitalului social, cu excepţia pierderilor
produse prin frauda de oricare dintre părţi. Aportul fiecărui asociat la capitalul social este
următorul:
- ROMAN ION - 18 părţi sociale nominative si indivizibile in valoare totala de 180
ce reprezintă 90 % cota de participare la beneficii si pierderi
- BARBU MARIA - 2 părţi sociale nominative si indivizibile in valoare totala de 20
lei ce reprezintă 10 % cota de participare la beneficii si pierderi

Art. 9 Părţile sociale pot fi transmise către asociaţi . Transmiterea de părţi sociale către
persoane din afara societăţii este permisa numai daca a fost aprobata de către asociaţi
reprezentând cel puţin trei pătrimi din capitalul social.

Art. 10. Majorarea capitalului social se face cu respectarea dispoziţiilor legale de

constituire a societăţii. Majorarea sau reducerea capitalului social se poate face pe baza
hotărârii adunării generale a asociaţiilor, potrivit cu interesele societăţii şi in concordanta cu
prevederile legale.
Majorarea capitalului social poate fi făcută din beneficiile societăţii sau din alte
aporturi, care pot fi, total sau parţial, in numerar sau/şi in natura.

Art. 11. Reducerea capitalului social poate fi făcută motivat, pana la limita impusa de
legiuitor dar nu mai devreme de doua luni de la data la care hotărârea de reducere a fost
publicata in Monitorul Oficial.
 Art. 12 Bunurile in natura aduse in societate ca aport, intra in proprietatea acesteia.
Aportul la capitalul social nu este purtător de dobânzi.

Art. 13 Excluderea sau retragerea asociaţilor se va face in conformitate cu prevederile

Legii 31/1990 modificata.

Art. 14. Conducerea societăţii se exercita de adunarea generala a asociaţilor care va

funcţiona conform Legii nr. 31/1990 republicata cu modificările ulterioare şi actului
constitutiv.
Adunarea decide prin votul reprezentând majoritatea absoluta a asociaţilor şi părţilor
sociale. Fiecare parte sociala da dreptul la un vot.

Art. 15. Administrarea societăţii se va face de către cei doi asociaţi : POPESCU ION
si BARBU MARIA, cu drepturi depline in angajarea şi reprezentarea societăţii in relaţiile cu
terţii.

Art. 16 Administratorii pot face toate operaţiunile cerute pentru ducerea la îndeplinire
a obiectului societăţii, fiind obligaţi a lua parte la toate. adunările societăţii, la consiliile de
administrate, nu au dreptul de a-şi substitui alte persoane, in caz ca totuşi o fac, răspund
solidar cu acestea pentru eventualele daune produse societăţii

Art. 17 .Obligaţiile şi răspunderile administratorilor sunt reglementate de dispoziţiile

referitoare la mandat şi de cele speciale prevăzute de Legea nr.31/1990 republicata cu
modificările ulterioare.

Art. 18 Administratorii sunt răspunzători fata de societate pentru:

a) realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi;
b) existenta reala a dividendelor plătite;
c) existenta registrelor cerute de lege şi corecta lor tinere;
d) stricta îndeplinire a hotărârilor adunării generale, a îndatoririlor pe care legea,
contractul de societate şi prezentul statut le impun.
 Art. 19. In situaţia in care interesele societăţii o impun, asociaţii pot hotărî in adunarea
generala, fuziunea sau divizarea societăţii, cu respectarea actului constitutiv, a prevederilor
Legii nr.31/1990 republicata cu modificările ulterioare, şi celorlalte acte normative incidente.
Art.20. Dizolvarea societăţii se va face cu respectarea actului constitutiv,a Legii
31/1990 modificată şi a celorlalte acte normative incidente.

Art. 21 Din momentul dizolvării, administratorii nu mai pot întreprinde noi operaţiuni,
in caz contrar ei sunt personal si solidar răspunzători pentru operaţiunile pe care le-au
întreprins.

Art. 22. Prin votul unanim al asociaţilor se poate hotărî şi asupra modului in care
activele ramase după plata creditorilor vor fi împărţite. In lipsa acordului unanim privind
împărţirea bunurilor, va fi urmata procedura lichidării prevăzută de Legea 31/1990 republicata
cu modificările ulterioare. Transmiterea dreptului de proprietate asupra bunurilor ramase după
plata creditorilor are loc la data radierii societăţii din registrul Comerţului. Registrul va elibera
fiecărui asociat un certificat constatator al dreptului de proprietate asupra activelor distribuite,
in baza căruia asociatul poate proceda la înscrierea bunurilor imobile in cartea funciara.

Art. 23 Asociaţii au hotărât de comun acord de a fi exoneraţi de răspunderea

îndeplinirii obligaţiilor din prezentul act in caz de forţă majora. Forţa majora o constituie
evenimentele de neînlăturat si neprevăzut ce nu pot evitate, apărute după semnarea
prezentului act precum: războaie, catastrofe naturale, inundaţii, precum si alte cauze
independente de voinţa părţilor.

Art. 24 Forţa majora exonerează partea afectata in situaţia neîndeplinirii obligaţiilor

contractuale şi statutare datorita unui asemenea eveniment in măsură in care a fost comunicata
si dovedita.

Art. 25.. Exerciţiul economico-financiar începe la 1 ianuarie-şi se încheie la 31

decembrie al fiecărui an. Primul exerciţiu începe la data constituirii societăţii

Art. 26. In raporturile cu terţii, societatea este entitate distincta de persoana asociaţilor,
in sensul ca, orice creditor particular, poate sa-şi exercite drepturile numai asupra beneficiilor
asociaţilor după bilanţul social şi in nici un caz asupra societăţii.
 Art. 27. Asigurarea bunurilor din patrimoniul societăţii este de competenta adunării
generate a asociaţilor.

Art. 28. Litigiile societăţii cu persoane fizice sau juridice sunt de competenta organelor
judecătoreşti din România, iar cele cu persoane fizice sau juridice străine se vor soluţiona pe
baza dreptului internaţional privat şi dreptului comercial internaţional, de către instanţele
competente in funcţie de fiecare speţa in parte.

Art. 29. Societatea poate sa primească şi sa ofere, la rândul ei, sume de bani, in lei sau
valuta ori mijloace fixe, de la / la persoane fizice sau juridice, ca donaţii sau sponsorizări

Art. 30 Prezentul act se completează cu prevederile legale exprese in materia

societăţilor comerciale.

ASOCIAŢI:

ROMAN ION

IONESCU AUREL
 CONCLUZII

Desi notiunea de structura organizatorica a fost abordata în numeroase lucrari, asupra

sa nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica, în masura sa întruneasca consensul
specialistilor.
Consideram ca o imagine mai precisa asupra acestui mecanism o furnizeaza definitia
dupa care structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii
si realizarii obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente principale:
1. Structura managerial
2. Structura de productie
1. Structura manageriala poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel
superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura
conditiile manageriale, economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii
compartimentelor de productie.
2. Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
ale firmei, în cadrul carora se desfasoara activitati operationale, în principal, de productie.
Structura organizatorica a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare
si informationale încorporate, cât si a caracteristicilor mediului în care acesta îsi desfasoara
activitatile. Elementele endogene si exogene firmei, care-si pun amprenta asupra
caracteristicilor organizarii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor
organizationale.
Importanta structurii organizatorice rezida, în primul rând, în conditionarea obtinerii
unei profitabilitati ridicate în firma, deoarece e o componenta de baza a sistemului managerial
a carui functionalitate o determina în buna masura.
 Structura organizatorica asigura osatura sistemului managerial, de rationalitatea sa
depinzând într-o proportie apreciabila continutul si îmbinarea sistemului de obiective,
configuratia si functionalitatea sistemului informational si decizional.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat, însa, doar la efectele strict
economice. Implicatiile cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra
satisfactiilor obtinute de salariatii societatii comerciale sau regiei de stat în procesul muncii
asupra climatului de munca.
Structura organizatorica a unei firme reprezinta modul de a alocare a personalului
angajat, în ansamblul compartimentelor de munca constituite în functie de natura activitatilor
ce le sunt atribuite si grupate pe seama legaturilor ce se stabilesc între ele în doua planuri: în
plan vertical, pe diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare si în plan
orizontal, pe acelasi nivel ierarhic, în raport cu functiunea deservita.
 BIBLIOGRAFIE

1.ALBU RODICA “PLANIFICAREA OPERATIONALĂ”

ED. OSCAR PRINT, BUCUREŞTI 2006

2.BĂRBULESCU C. „ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII”

ED.ECONOMICĂ, BUCUREŞTI 1999

3.CONSTANTINESCU D „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”

DUMBĂR C. ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI 2000

MEGHIŞAN G.

5.GAVRILA T. „ECONOMIA SI GESTIUNEA INTERPRINDERII”

ED.ECONOMICA,BUCURESTI 2000

4.MANOLESCU A. „APLICAŢII”

MARINAŞ C. ED. ECOMONICĂ, BUCUREŞTI 2004

MARIN I.

6.ZORLETIAN T. „MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI”

 ED.ECONOMICA,BUCURESTI 1998

Cuprins

ARGUMENT..............................................................................................................................1

CAPITOLUL I - CONCEPTUAL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ..........................3

1.2 Rolul structurii organizatorice în optimizarea managementului microeconomic............8

CAPITOLUL II FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI......10

2.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii...................................................10

2.2 Calificarea personalului................................................................................................12

2.3 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare............................................................13

2.4 Strategii de dezvoltare.....................................................................................................14

CAPITOLUL III PREZENTARE S.C,, FOCUSMOB’’ S.A.................................................15

CONCLUZII.............................................................................................................................25

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................27