- Informatizarea activităţii de resurse umane -

Informatizarea activităţii de resurse umane

4
- Informatizarea activităţii de resurse umane -

5
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

 
Capitolul  I. Managementul resurselor umane
 
1.1. Continutul actual si obiectivele managementului resurselor umane.

În urma unei lungi evolutii, continutul politicii de personal s-a

diversificat. Finalitatea functiunii de personal este dubla: trebuie sa
realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice si sa
coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politica
sociala. Politica de personal determina obiective în trei domenii: gestiunea
personalului, raporturile sociale si integrarea oamenilor.
Gestiunea personalului. Asigurarea functionarii normale a firmei
face apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele
curente. Alegerea procedeelor de gestiune se face în functie de traditiile
firmei, de activitatea sa si de calificarea personalului angajat. Principalele
sisteme de gestiune vizeaza: definirea procedeelor de angajare, aplicarea
unui sistem de remunerare si apreciere a personalului, elaborarea
programelor de pregatire, elaborarea planurilor carierelor, definirea si
aplicarea regulilor de securitate, gestiunea anumitor activitati sociale, etc.
Toate  informatiile legate de personal sunt reunite în dosarele individuale.
Relatiile sociale. Conducerea resurselor umane vizeaza punerea în
practica a unor probleme legate de negocierea cu reprezentantii
personalului. Aceste probleme se concretizeaza în: a raspunde la reclamatii,
a rezolva conflicte, a examina revendicarile personalului, a negocia
conventiile colective, etc. Conducerea resurselor umane, este o activitate de
comunicare constând în a asigura organizarea si functionarea organelor de
reprezentare a personalului.
Integrarea personalului. Aceasta consta în a întarii adeziunea
personalului fata de întreprindere, prin punerea în practica a structurilor de
motivare si participare, care constau în: dreptul salariatilor la libera

6
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, conducerea prin

obiective, etc.
În fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus
conducerea resurselor umane trebuie sa tina cont de patru dimensiuni
complementare: economica si contabila, juridica, psihosociala,
institutionala.
Prima dimensiune considera munca drept  „factor de productie" a
carui utilizare trebuie optimizata si al carui cost trebuie minimizat. Se
bazeaza pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune. Cadrul
juridic vizeaza raporturile firmei cu personalul. Cadrul legal fixeaza reguli
ce sunt percepute drept constrângeri iar seful de personal este însarcinat cu
aplicarea dreptului social. Câmpul psihosocial, largeste câmpul politicii
sociale a întreprinderii. Luarea în considerare doar a aspectelor economice
si juridice nu este suficienta. Firma trebuie în aceeasi masura sa se
intereseze si de persoana luata individual, sau de grupurile de munca iar
tinând cont de acestea sa defineasca o politica de ansamblu. În sfârsit, odata
ce marimea întreprinderii a devenit importanta, politica de personal a
început sa comporte si o dimensiune institutionala în functie de existenta
unei reprezentari colective a personalului.
 Managementul resurselor umane presupune îmbunatatirea continua
a activitatii tuturor angajatilor în scopul realizarii misiunii si obiectivelor
organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita
drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de
atitudine comportamentala. Managerul trebuie sa preia responsabilitatea
procesului, sa se implice în fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii
progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.
Actiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate
distincta cu caracteristici specifice.

7
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Managementul resurselor umane  este un domeniu specific de care în

întreprindere raspunde un director de resurse umane. Acest director are
datoria de a prelua spre rezolvare multe din problemele directorilor de
productie pentru a le permite sa fie eficienti la locul de munca.
Conducerea personalului detine cea mai mare pondere in realizarea
cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizationale.
Managerii indiferent de nivelul la care opereaza, pot influenta
comportamentul si asteptarile subalternilor încurajând  sau nu
performantelor lor si a sarcinilor firmei. Un manager nu poate neglija faptul
ca o conducere eficienta trebuie sa acorde o atentie deosebita atât sarcinilor
cat si oamenilor. Fara îndoiala, in timp, experienta manageriala va
determina un stil de conducere care va reflecta  ideile si perceptiile
managerilor privind importanta sarcinii si a oamenilor.
Esenta conducerii consta în încercarea de a influenta
comportamentul subordonatilor. Conducerea personalului este procesul
prin care o persoana sau un grup influenteaza comportamentul celorlalti
membrii ai organizatiei în scopul realizarii obiectivelor ei. Conducerea este
apreciata de oameni ca fiind o activitate atractiva deoarece persoanele care
ocupa pozitii de conducere obtin câstiguri atât în plan economic cât si
psihologic. Tentatia de a ocupa pozitii de conducere într-o organizatie se
manifesta daca nu se obtin recompense materiale sau financiare. Pozitia de
manager recompenseaza persoanele cu putere asupra celorlalti membrii din
organizatie. Prin aceasta  oamenii cred ca pot influenta pozitiv
comportamentul celorlalti.
Conducerea în cadrul firmelor are un rol deosebit în orientarea
acestora. Din acest motiv se impune o permanenta perfectionare a cadrelor
în conditiile în care „s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata
permite obtinerea unor rezultate egale sau chiar superioare înzestrarii
tehnice, întarindu-se convingerea ca adesea dezvoltarea unei întreprinderi

8
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

sau institutii depinde în buna masura de calitatea conducatorilor". (E.

Mihuleac)
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela
de a furniza pricepere si experienta în acest domeniu, astfel încât sa se
obtina performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode.
În cadrul unei întreprinderi indiferent de modul de organizare,
activitatea de conducere a personalului cunoaste doua categorii de
obiective: strategice si operationale. Obiectivele strategice se elaboreaza pe
termen lung, având în vedere organizarea si planificarea resurselor umane.
Cele operationale vizeaza natura tactica, administrativa privind conducerea
zilnica a grupurilor  de munca. Dintre aceste doua categorii de obiective,
dupa parerea lui Robert L. Mathis, cele mai importante sunt cele strategice.
Traditional departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind
functional, rolul lui a fost acela de a sustine si oferi informatii conducerii si
nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfasurata în acest
compartiment ca o activitate de deservire. Managementul resurselor umane
poate avea o contributie însemnata la realizarea obiectivelor întreprinderii,
obiective de la care se pleaca în elaborarea scopurilor proprii. El acorda
asistenta fiecarui nivel de conducere orientând si dezvoltând planuri de
activitate care vor permite folosirea eficienta a resurselor umane. 
Politica în domeniul resurselor umane formulata de conducerea
organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Pentru aceasta este
necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la
fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vârf
necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele
umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si
atitudini constituie politica firmei în raport cu resursele umane.

9
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Stabilirea unei politici concrete în acest domeniu trebuie sa tina

seama de importanta personalului dintr-o firma, de raspunderea care revine
conducerii si de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politica de
personal concret formulata este elementul esential în obtinerea unor
rezultate performante.
Cerintele unei politici eficiente în resursele umane pot fi sintetizate
în urmatorul fel:
- integrarea managementului resurselor umane în managementul
firmei;
- obtinerea adeziunii întregului personal;
- actionarea la toate nivelele;
- asigurarea unui climat de angajare si valorificare a potentialului
fiecarui angajat;
- recunoasterea si motivarea personalului care obtine performante;
- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenta
profesionala.

1.2. Gestiunea resurselor umane

1.2.1. Proiectarea posturilor si previziunea personalului
1.2.1.1. Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate
de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie sa raspunda unor întrebari
precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obtine
performanta pe postul respectiv si în ce mod?
Munca poate fi divizata atât vertical cât si orizontal. Diviziunea
verticala a muncii se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste
nivelurile care compun structura organizatiei, facilitând fluxurile
comunicationale din interiorul firmei. Diviziunea orizontala se bazeaza pe

10
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

specializarea activitatilor. Aceasta porneste de la ideea ca specializarea

muncii este o conditie a cresterii eficientei si a calitatii.
Având un impact moral si motivational deosebit, proiectarea
posturilor trebuie sa stea mereu în atentia conducatorilor compartimentelor
de resurse umane, chiar daca ei nu sunt direct implicati în procesul efectiv,
dat fiind faptul ca ei trebuie sa cunoasca impactul pe care îl are acest proces
asupra celor ce ocupa posturile.
În general procesul de proiectare a posturilor poate fi divizat în trei
faze: specificarea cerintelor individuale, specificarea metodelor de
satisfacere a acestor cerinte, combinarea cerintelor individuale în cadrul
unui post anume, în vederea asocierii cu individul (ocupantul postului).
Prima si ultima faza determina continutul postului în timp ce ce-a de-a
doua faza indica modul în care se poate atinge performanta pe post.
Definirea continutului postului reprezinta punctul de plecare al
stabilirii standardelor de performanta pe post, respectiv o cerinta a
obtinerii  unei productivitati ridicate. Practica a scos în evidenta trei
dimensiuni importante ale continutului postului: specializarea, proportiile si
profunzimea si rotatia, amplitudinea si îmbogatirea postului.
Specializarea sta la baza cresterii eficientei la locul de munca, având
multiple avantaje printre care: îmbogatirea performantei, cresterea calitatii
produsului final, etc. problema majora a specializarii o reprezinta
îngradirea si chiar „degradarea"  angajatului, de aceea nu trebuie sa se
exagereze în practicarea acestui principiu, specializarea fiind totusi
dezirabila în multe situatii.
Proportiile postului se refera la numarul si varietatea cerintelor pe
care trebuie sa le îndeplineasca ocupantul postului; cu cât proportiile sunt
mai mici, cu atât cerintele sunt mai reduse si lucratorul va repet mai des
aceleasi operatiuni existând astfel pericolul cresterii erorilor si scaderii

11
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

calitatii. Profunzimea postului se refera la libertatea pe care o are ocupantul

postului în a-si planifica si organiza munca proprie.
Rotatia pe posturi si îmbogatirea postului sunt termeni ce se refera
direct la continutul postului. Rotatia reprezinta o schimbare periodica a
muncii pe posturi diferite în acelasi departament, dar uneori si cu scopul
familiarizarii lucratorului cu mai multe operatiuni    desfasurate intr-o
unitate, sau se foloseste ca metoda de pregatire-perfectionare a tinerelor
cadre de conducere. Îmbogatirea postului se realizeaza prin marirea atât a
proportiilor cât si a profunzimii postului. Adaugarea de noi responsabilitati
este una din cele mai des folosite metode de îmbogatire, fiind si una din
caile de crestere a satisfactiei în munca.
În urma proiectarii postului are loc un proces de analiza  si un proces
de evaluare a postului. Analiza consta în transmiterea de informatii
pertinente  privind natura si specificul postului respectiv ansamblul
aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui
individ pentru a putea obtine performanta pe un anume post. Analiza se
realizeaza prin anumite metode printre care: observatia, chestionarul....
Evaluarea posturilor reprezinta o determinare sistematica a valorii respectiv
rolului sau importantei fiecarui post în raport cu celelalte posturi din
organizatie. Trebuie însa subliniat ca dupa unii autori evaluarea are si alte
obiective respectiv: asigurarea echilibrului intern al remuneratiei. Ideea
centrala a evaluarii posturilor este aceea de a determina cerintele unui post
si contributia acestuia la îndeplinirea misiunii organizatiei, realizându-se
astfel o clasificare a acestora dupa importanta lor.
 
1.2.1.2. Gestiunea previzionala a personalului
Gestiunea previzionala a personalului, ca activitate de analiza si
previziune a cererii si ofertei de forta de munca la nivelul categoriilor, a
unui serviciu sau a întregii organizatii, este un ansamblu de activitati care

12
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

faciliteaza obtinerea resurselor umane necesare pentru a îndeplinii

obiectivele stabilite prin plan. Eric W. Vetter defineste acest concept asa:
„Este un proces prin care o organizatie se asigura ca va avea numarul si
categoriile necesare de oameni, în locul corespunzator si la timpul dorit cu
scopul de a realiza activitatile planificate si de a obtine un beneficiu pentru
organizatie si pentru indivizii din care este compusa".
Gestiunea poate sa vizeze întregul personal al întreprinderii , al unei
unitati sau una sau mai multe familii profesionale esentiale în activitatea
firmei. Gestiunea previzionala trebuie sa tina cont de numerosii factori care
influenteaza resursele sau nevoile de personal ale firmei la un moment dat.
Principalii factori sunt evidentiati mai jos:
* tehnologie;
* reorganizare;
* productivitatea muncii;
* dezvoltarea organizatiei;
* resursele firmei.
În ceea ce priveste orizontalul temporal al gestiunii previzionale a
personalului, el depinde de orizontul planurilor organizatiei, pentru unitati
mici de regula previziunea se poate întinde pe o perioada de 6 luni-3 ani,
iar pentru unitatile mari 4-6 ani. Trebuie însa subliniat faptul ca cu cât este
o organizatie mai importanta cu atât nevoile sale de resurse umane sunt mai
mari si mai specializate si în consecinta, orizontul gestiunii previzionale
este mai îndepartat . este demn de mentionat faptul ca obiectul gestiunii
previzionale este proiectarea posturilor si nu a oamenilor. Alegerea
oamenilor este o actiune tactica de mare însemnatate, dar nu este inclusa în
domeniul acesta.
Analiza previzionala a personalului este o alta problema extrem de
importanta a tuturor firmelor, analiza care cuprinde o metodologie proprie
de operare care cuprinde urmatoarele etape:

13
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

1. culegerea informatilor indispensabile analizei;

2. analiza caracteristicilor efectivelor existente si previziunea
mutatiilor (miscarilor) acestora, - identificarea ofertei interne de munca;
3. analiza nevoilor si exigentelor organizatiei în ceea ce priveste
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale dar mai ales viitoare,
-identificarea cererii interne de munca;
4. calculul diferentei între cererea si oferta interne, respectiv, -
determinarea nevoilor viitoare de munca  a organizatiei.
Fiecare din aceste etape cuprinde o metodologie de urmat  foarte
clara, însa etapa a patra este mai interesanta pentru  conducerea resurselor
umane, deoarece la sfârsit se compara previziunea ofertei interne de munca
cu cererea interna de munca si se stabileste diferenta care genereaza, la
nivelul conducerii, actiuni diferite respectiv: daca rezultatul este un deficit,
el va trebui acoperit  iar daca rezultatul este un surplus va trebui corijat din
timp.
Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrarii cererii cu oferta de
munca se refera la o serie de obiective diferite în functie, pe de-o parte, de
anticiparea unui deficit  sau a unui exces de munca si, pe de alta parte, de
perioada de timp pe care o avem în vedere (termen scurt, mediu sau lung).
Acesta constituie domeniul politicii si strategiei gestiunii personalului, iar
solutiile pot fi interne si/sau externe apelând la mediu si în mod deosebit la
piata muncii. Explorarea ansamblului de solutii de ajustare a resurselor
umane constituie esenta activitatii de gestiune a personalului.
„Noua cunoastere a rasturnat lumea pe care o stiam si a zguduit
stâlpii puterii care o tineau la un loc. Privind peste ruine,gata înca o data
sa cream o noua civilizatie, ne aflam, cu totii de-acum, la nivelul zero".
Alvin Toffler
 ***

14
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Capitolul II. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane

2.1. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor uamne

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales
pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa
solutioneze urmatoarele aspecte:
- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care
corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de
angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor
dezechilibre.
Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului
proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei
firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.
Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti
este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in
considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact,
daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a
ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide
transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand
se schimba unele circumstante1.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea
necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu
personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a

1
A. Manolescu – „Managementul resurselor umane” Editura R.A.I., Bucureşti 1998

15
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa

indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.
Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice,
deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente
temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile
interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic
sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca
recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic,
organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata
muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau
provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere
si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare
asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor
organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand
organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor
cu sursele externe de recrutare2.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem
de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste
consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de
resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse
umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-
statatoare.

2
A. Manolescu – “Managementul resurselor umane” Editura Economică 2003

16
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca

fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
 Organizatiile in general, si firmele, in special pentru a supravietui,
trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:
- Identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor ce
corespund mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante
- Identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, resurse sau medii de recrutare
Solutionarea cu succes a acestor probleme inseamna succesul
intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important
datorita faptului datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel,
respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit,
constituie un principiu pentru organizatie.
Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a
angaja personal, la anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si
identificarea solicitantilor potentiali si capabili sa indeplineasca cat mai
eficient cerintele posturilor. In acest context nevoile de recrutare pot fi
strategice (restructurari, retehnologizari), pot raspunde unor urgente
temporare (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor,
satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de miscarile interpersonal
(promovari, transferuri).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si
sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita
necesitate. Daca recrutarea are un caracter continuu si sistematic,
organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata
muncii.
Procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a potentialilor
candidati, de unde urmeaza a fi alesi candidatii capabili, se numeste

17
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

actiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial

de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe,
necesare asigurarii cu personal competitiv in sensul indeplinirii obiectivelor
organizatiei. Din aceasta perspectiva, recrutarea poate fi un proces activ.
Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de specialisti
calificati sau potentiali candidati, chiar daca exista in mod curent posturi
vacante. Trebuie atrasi un numar suficient de mare de candidati, pentru a-i
putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerintelor postului.

2.2. Recrutarea – activitate de baza a procesului de asigurare cu

personal
  David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane
afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe
activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi
selecţia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul
organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului, în
timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele
transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventuale
pensionări, decese, demisii3.
George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că
recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o
selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de
recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui
număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc
condiţiile, să poată fi selectaţi.

3
R. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu–„Managementul resurselor umane” – Editura Economică, Bucureşti
1998

18
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi

proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie
să deţină informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la
calităţile viitorului deţinător al acestuia.
Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane.
Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce
trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.
Cu alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau
anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe
şanse de succes a procesului de recrutare.
După cum Jack J. Halloran unul din specialiştii din cadrul Resurselor
Umane afirmă toţi cei ce solicită postul, trebuie să fie conştienţi de
privaţiunile sau obstacolele la care pot fi supuşi pe perioada de recrutare
precum şi dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă
concordanţa cu viitorul loc de muncă.
Dar recrutarea personalului, înseamnă şi o primă triere, în urma
căreia o parte din solicitanţi sunt anunţaţi cu politeţe, ca, pentru moment,
scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată.
Dacă acest tratament se impune faţa de candidaţii, în condiţiile în
care aceştia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potenţiali şi pentru
ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine să fie reciprocă, şi
din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil. Iar
refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizaţiei
posibilitatea de a-l menţine în evidenţă, în cazul în care apare un post ce
corespunde.
Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare,
cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor
umane, recrutarea si selectia personalului.

19
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde

recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele
transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si
eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si
alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza
posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de
asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie al
acestuia.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei
cuprinde: recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, în
timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele
transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari, dezvoltari, precum si
eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si
alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza
posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de
asigurare cu personal, precum si primul pas în procesul de selectie al
acestuia.
Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar
suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa
poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie
a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza
posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale
acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului.
Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa

20
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la

calitatile viitorului detinator al acestuia.
Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului
de recrutare a personalului.
Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe
activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele
angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii.
Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante
mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente
pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat
mai competitivi.
Recrutarea este un proces complicat si costisitor, cu un impact
puternic asupra organizatiei. Eforturile pentru succesul recrutarii trebuie
dezvoltate pornind de la previziunea si planificarea resurselor de personal
si de la analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate. Momentul optim de
recrutare depinde de numarul si tipul de angajati cautati.
Recrutarea trebuie sa se concentreze pe cautarea si atragerea de
personal calificat. Astfel, succesul recrutarii depinde de cât de bine este
definit postul vacant. Indiferent daca postul este vechi sau disponibilizat,
cerintele sale trebuie sa fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea sa
fie eficienta.
In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere,
trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in
urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt
desfasurate succesiv.
 
2.3. Factorii externi si interni ai recrutarii

21
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si

cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste
conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla,
datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu
de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi
factori externi si interni, cum ar fi:
- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si
modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii
personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari
relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe
piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata;
- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane,
precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului
de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale
de angajare, precum si discriminarile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care
prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta
procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge
potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate
influenteaza dorinta de recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

22
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

- criteriile politice, etnice sau de alta natura;

- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le
indeplineasca solicitantii posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele
dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de
personal.
Se mai stie ca factorii interni depind de:
 imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare
sau mai mica atractivitate pentru candidati ;
 preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si
formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ;
 obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu
recrutarea ;
 situatia economico-financiara a intreprinderii ;
 aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate,
nediscriminare) ;
 sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor
factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati
competitivi.

2.4. Particularitatile procesului de recrutare

  Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa
fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate
precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare,
recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre
organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii

23
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare

pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei
factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de
avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror
imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea
specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia
climatului organizatiei.
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care
trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea
conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente
pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a
organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul
intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o
confruntare a asteptarilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa
se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si
potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.
  In cadrul procesului de recrutare se intalnesc urmatoarele
particularitati:
Pe baza elementelor prezentate anterior, se poate desprinde concluzia
că activitatea de recrutare de personal are mai multe etape specifice şi
presupune următoarele componente:
a) planificarea recrutării resurselor umane:
b) analiza posturilor;

24
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

c) proiectarea posturilor;
d) ocuparea posturilor vacante;
e) evaluarea rezultatelor recrutării.

a) Planificarea recrutării de personal

Această etapă presupune stabilirea programului de recrutare curent, a
planului tactic de resurse umane şi a celui operaţional, adică stabilirea
coordonatelor activităţilor ce privesc resursele umane, pe un orizont de
timp scurt, mediu şi lung. Datorită schimbărilor rapide de mediu la care
este supusă întreprinderea (din cauza dinamismului mediului), planul de
recrutare trebuie să reflecte o politică de recrutare cât mai flexibilă. pentru
aceasta, planul de recrutare trebuie elaborat pe baza unui demers logic.
b) Analiza posturilor
Această analiză are în vedere, în principal, identificarea posibilelor
incongruenţe între nivelele ierarhice, înainte ca acestea să devină critice.
Această activitate vizează de fapt identificarea poziţiilor, rolurilor,
cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor necesare pentru obţinerea
anumitor performanţe.
Scopurile acestei analize sunt următoarele:
- creşterea eficacităţii şi respectiv a eficienţei structurii organizatorice;
- definirea criteriilor de recrutare, instruire şi recompensare a angajaţilor.
Informaţiile necesare pentru analiza postului se obţin prin observare,
autoobservare, interviuri şi chestionare de analiză a posturilor.
În urma studierii şi analizării rezultatelor obţinute pe baza metodelor
utilizate rezultă o serie de concluzii care se constituie în premise pentru
următoarea etapă, şi anume, etapa de proiec tare a posturilor.
c) Proiectarea posturilor
Această etapă implică, în mod obligatoriu, descrierea relaţiilor,
sarcinilor, responsabilităţilor, competenţelor decizionale, respectiv

25
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

specificarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor, condiţiilor de

muncă, normelor de comportament şi criteriilor de recompensare aferente,
aşadar ansamblul de drepturi şi obligaţii (atribuţii) şi libertatea de decizie,
în funcţie de competenţa persoanei ocupante a postului respectiv.
În urma proiectării postului se întocmeşte o fişă a postului, în care se
prevăd atât relaţiile formale, cât şi atribuţiile şi îndatoririle salariatului.
Trebuie făcută însă, distincţie între descrierea postului şi fişa
postului. În timp ce descrierea postului este instrumentul folosit în procesul
recrutare, fişa postului este documentul operativ folosit în întreprindere
pentru precizarea atribuţiilor şi subordonării angajaţilor.

d) Ocuparea posturilor vacante

A treia etapă a procesului de recrutare de personal se poate realiza în
mai multe moduri şi constituie, de fapt, raţiunea principală pentru existenţa
activităţii de recrutare a personalului în întreprindere. Sursele din care se
poate realiza recrutarea personalului pentru a ocupa posturile vacante din
întreprindere sau a celor nou create, datorită extinderii activităţii
întreprinderii, se pot împărţi, într-o primă fază, în două categorii principale:
- promovare;
- transfer;
- retrogradare;
- recalificare.
- campanii proprii de recrutare;
- apelarea de servicii specializate guvernamentale (agenţii judeţene pentru
ocupare şi reconversie profesională) sau private (instituţii non
guvernamentale, firme de recruitment şi head hunting);
- burse ale locurilor de muncă;
- bănci de date electronice.

26
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

2.5. Strategii si politici de recrutare

O buna recrutare este rezultatul interactiunii multor factori care, in

afara celor referitori la avantajul serviciului salariul, stabilitatea postului,
posibilitatile de promovare sint: primirea, comunicarile, receptivitatea la
sugestii, reprezentarea.
Pentru a efectua activitatea de recrutare, trebuie sa dispunem
permanent de informatii despre colectiv, despre toti salariatii care
manifesta capacitati deosebite, se bucura de succese vadite in activitatea
lor. Cu alte cuvinte, mai trebuie sa cream conditii pentru ca ei sa fie
apreciati permanent, comparind indicii lor cu rezultatele muncii
colectivului. Acest lucru nu-i simplu, dar e necesar, caci numai astfel in
selectarea cadrelor putem exclude aprecierea emotionala, putem sa ne
debarasam de principiul "omul nostru", "candidat convenabil", care, cu
parere de rau, in vremea noastra e foarte raspindit.
Important este ca persoana responsabila de recrutarea angajatilor sa
aiba un grup suficient de mare de candidati, pentru ca sa poata selecta acele
conditii care corespund cel mai bine cerintelor posturilor pentru care face
angajarea.
Se practica mai multe forme de recrutare. Daca ea se face pentru
posturile de un rang inferior, adica acele ce presupun о munca de
complexitate redusa, se aplica forma de recrutare generala si se realizeaza
prin mijloace simple cum ar fi anunturile, ofertele de serviciu in ziare, la
radio, la televiziune. Pot fi folosite in acest scop si oficiile fortelor de
munca.
Pentru angajarea unui personal cu calificare mai inalta, adica a
functionarilor de rang mediu, se recurge la recrutarea specializara, Aici e
nevoie de metode eficiente pentru investigarea surselor de personal. Drept
prima sursa pot servi institutiile de invatamint superior, institutiile medii de

27
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

specialitate, alta sursa — organele administrarii publice. In administrarea

publica se practica si recrutarea pentru posturi de conducere de rang
superior recrutarea elitara. Baza acestei recrutari о formeaza, de regula,
sursele existente in cadrul executivului. Acest fel de recrutare se realizeaza
prin promovari sau transferari.
Strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care
organizatia isi defineste responsabilitatile in domeniile referitoare la
realizarea procesului de recrutare
urilor ce urmeaza a fi ocupate.
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a
personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare
prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile,
codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si
comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de
atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.
Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o
organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii
personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la
realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii
procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si
interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat
mai eficiente a procesului de recrutare.
In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a
personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa
raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza
strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere
urmatoarele aspecte:

28
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se

asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;
- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor
doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si
valorile si strategiile acesteia;
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o
cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in
domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii
de candidati;
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea
personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie
cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de
marketing);
- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai
mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii,
dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare
in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la
imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara
elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa
raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei
 
2.6. Sursele de recrutare a personalului
 

29
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul

desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe,
insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a
descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si
dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se
apeleaza.
 Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie
de constrângeri, de factori externi şi interni:
 Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că modificările
în timp ale acesteia influenţează procesul de recrutare al personalului.
Politicile de recrutare şi deciziile pe care le aplică organizaţia sunt afectate
de unele schimbări în situaţia pieţei cum ar fi: tendinţele demografice,
intrarea pe piaţa de muncii a forţei de muncă feminine sau de vârstă
înaintată.
 Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale ( exemplu
– locuinţa, transportul, magazine, etc.)
 Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului
Resurselor Umane ce reglementează diferi aspecte ale procesului de
asigurare de personal.
 Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar
care, prin prevederile contractelor colective de pot influenţa negativ
procesul de recrutare;
 Reputaţia organizaţiei care este destul de complexă, putând fi
pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi
 Preferinţele potenţialilor candidaţi, pentru anumite domenii de
activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă şi
odihnă, preferinţe care la rândul lor pot fi influenţate de o serie de factori

30
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienţa profesională, influenţele

familiei, prietenilor, etc.
 Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul
Resurselor Umane şi în practicile manageriale din domeniul respectiv care
afectează atât procesul de recrutare cât şi potenţialii candidaţi;
 Situaţia economico – financiara a organizaţiei, pentru ca recrutarea
personalului antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli
aferente procesului.
Alţi factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele
dificultăţi pot fi:
 Necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii
candidaţi în mod confidenţial şi fără publicitate;
 Existenţa unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care
potenţialii candidaţi sunt greu de găsit sau localizat, identificat şi atras. De
obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.
În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor dificultăţi în
procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize
complexe şi complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor
respinge potenţialii candidaţi competitivi.

2.7. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a

personalului
 
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare,
ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre
candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.
Probleme potentiale care pot apare:

31
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

 recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand

organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare
a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;
 daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei,
obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata
metoda;
 in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite
sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema
speciala;
 promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.
 
Avantajele recrutarii interne:
 organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele
slabe” ale candidatilor;
 atragerea candidatilor este mult mai usoara;
 selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
 se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar
prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult
diminuata;
 timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este
mult diminuat;
 motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;
 recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;
 sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de
atasament fata de aceasta creste.

Dezavantajele recrutarii interne:

32
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

 impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea

unor idei noi;
 favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia
oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de
incompetenta;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase
conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor
fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;
 provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de
unda a postului liber;
 elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa
permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia
sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

33
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Capitolul III. Incadrarea personalului si dezvoltarea carierei

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au

aceleasi caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a
acestora în cadrul organizatiei. Numarul celor recrutati depinde de
metodele folosite, de mesajul de recrutare si de calificarea solicitata. Pentru
recrutare se poate apela atât la sursele interne cât si la cele externe. Decizia
d a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele si de
dezavantajele pe care le prezinta fiecare dintre acestea. Criteriile de
recrutare folosite sunt: competenta, potentialul de dezvoltare si experienta.
Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea
de informatii privind corespondenta oameni-posturi, analiza informatiilor
care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea actiunilor în
vederea recrutarii
Aceasta activitate are dupa cum am spus  rolul esential în gasirea si
obtinerea necesarului numeric, cât si pentru asigurarea unei anumite calitati
a fortei de munca atrase pentru a satisface necesitatile, concomitent cu
minimizarea costurile aferente.
Persoanele cu responsabilitati în acest domeniu întâmpina adesea
dificultati în luarea deciziilor deoarece atributiile cerute presupun
cunostinte de specialitate de psihologie sociala, a ameliorarii climatului de
munca, etc. Recrutarea poate fi initiata de organizatie sau firme specializate
prin utilizarea sau nu a calculatoarelor. Când un post devine disponibil si
sunt identificati candidatii a caror pregatire si îndemânare sunt adecvate se
întocmeste câte o fisa personala în care specificate date referitoare la
educatie, salariu, aptitudini, etc.
Procesul de recrutare trebuie sa aiba în vedere si faptul ca, pentru
individ, cele mai importante ratiuni pentru alegerea locului de munca sunt
tipul muncii si beneficiile, mai mult alegerea este influentata si de

34
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

personalitatea individului. Tinând cont de faptul ca organizatia îsi poate

acoperi posturile disponibile apelând fie la interiorul firmei fie la exteriorul
ei, putem spune ca si metodele de recrutare depind de acestea. Recrutarea
din surse interne are avantajele:
* poate constitui un bun factor de motivare;
* potentialii candidati sunt familiarizati cu politica firmei;
* recrutarea este mei putin costisitoare.
Recrutarea din surse interne are si dezavantaje:
* candidatii interni nu pot aduce idei noi;
* nu pot produce schimbari;
* adesea îsi mentin vechile legaturi cu colegii de munca.
Recrutarea externa e necesara mai ales firmelor care se dezvolta
rapid sau celor pentru care se manifesta un interes deosebit din partea fortei
de munca superior calificata, rezultând astfel mai multe avantaje:
* candidatii pot veni cu idei inovatoare;
* sunt putin susceptibili de a se conforma fenomenelor negative de
grup;
* poate fi mai usoara sau mai putin costisitoare în cazul candidatilor
pentru functii de conducere.
Ca si recrutarea din surse interne si aceasta are o serie de
dezavantaje:
* atragerea, contactarea si evaluarea candidatilor sunt dificile;
* necesita timp relativ îndelungat si costuri relativ ridicate;
* noii angajati au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare.
Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. La baza selectiei stau
pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale candidatilor; acestea
sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calitati corespund
cel mai bine cerintelor postului.

35
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Decizia de angajare este deosebit de importanta atât pentru

organizatie cât si pentru individ. Selectia este un proces care se poate
efectua pe doua cai: empiric, când se bazeaza doar pe diplome,
recomandari si impresii; si stiintific pe baza de metode si criterii complexe.
Alegerea metodelor de selectie ce vor fi utilizate trebuie sa aiba în vedere
câteva elemente, printre care putem enumera: caracteristicile postului,
calitatea candidatilor, experienta acestora, timpul disponibil pentru luarea
deciziei finale, experienta organizatiei în procesul de selectie, etc. De
asemenea, retinem faptul ca oricare dintre metodele alese trebuie sa
satisfaca unele cerinte, si anume:
* validitatea;
* eficienta;
* practicabilitatea;
* generalitatea;
* acceptabilitatea, legalitatea.
Un proces tipic de selectie urmareste parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificându-se cu o  anumita metoda de selectie. Categoriile de
posturi pentru care se cauta personal, numarul persoanelor ce urmeaza a fi
angajate si altele sunt factori care influenteaza procesul de selectie. În ceea
ce priveste organizatia, dupa faza selectiei, aceasta este datoare sa ofere un
raspuns tuturor candidatilor, indiferent ca este pozitiv sau negativ, într-un
timp cât mai scurt de la primirea solicitarilor lor.
Pasul final în procesul de selectie este alegerea unui individ care sa
ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar sa se faca o evaluare a tuturor
informatiilor obtinute anterior, în procesul de selectie, pentru a alege
persoana cea mai potrivita.
Responsabilitatea luarii deciziei finale de selectie poate fi împartita
între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În
organizatiile mari, întregul proces de selectie este condus de departamentul

36
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

de resurse umane, cu exceptia deciziei finale. În firmele mici, activitatea de

selectie ca si decizia finala revin patronului.
Decizia finala de angajare a candidatului, este luata de seful ierarhic
al postului vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti
participanti care iau parte la interviul final de selectie.
 
3.1. Angajarea si integrarea profesionala
O data încheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale se
procedeaza la întocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea se va face tinând cont de legislatia în vigoare, si a legislatiei în
domeniul muncii si protectiei sociale. Noul angajat va trebui „introdus" în
cadrul organizatiei, în grupul de munca si la locul sau de munca; din acest
moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu
conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de
munca. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte
majore asupra performantelor în munca ale personalului si asupra
satisfactiei acestuia.
Noul angajat este integrat în mod informal si neoficial cu ajutorul
colegilor sai apropiati si pe lânga aceasta mai apare o integrare formala
care este la fel de importanta. Un program de integrare bine pus la punct
are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si îi influenteaza
pozitiv performanta la locul de munca.
Integrarea profesionala are în vedere familiarizarea cu noul loc de
munca. Noul angajat trebuie sa primeasca toate informatiile de care are
nevoie, iar organizatia urmareste printre altele crearea unei atmosfere de
siguranta, confidentialitate si aparenta astfel încât noul angajat sa-si
dobândeasca încrederea în propria capacitate.

37
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Integrarea poate fi considerata încheiata în momentul în care noul

angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de îndeplinire a sarcinilor postului
respectiv. Aceasta se poate întâmpla dupa câteva luni sau chiar un an de la
angajare, functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale si
de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata
prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se poate realiza prin diverse
proceduri.
 
3.2. Cariera personalului
Dupa unii autori cariera consta dintr-o succesiune de pozitii într-o
ierarhie, împreuna cu functiile asociate. Într-o interpretare subiectiva,
cariera este cadrul dinamic în care o persoana îsi percepe viata, în întregul
ei, si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si
lucruri care i s-au întâmplat.
O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si
sansele de promovare sau deplasare în interiorul sau exteriorul organizatiei.
Dezvoltarea personala influenteaza cariera în sine dar mai ales planul
carierei. Acest plan trebuie privit la nivel individual, organizational si
social, si nu doar pentru personalul cu functii de conducere ci si cel de
deservire.
O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dupa alta sau în acelasi timp. Cariera individuala include
atât viata profesionala cât si pe cea de familie, astfel fiecare persoana îsi
dezvolta un concept propriu prin care îsi autoevalueaza calitatile si valorile,
pe parcursul întregii sale vieti.
Cariera se dezvolta prin interactiunea dintre aptitudinile existente,
dorinte de realizare profesionala si experienta în munca pe care o
furnizeaza organizatia. Organizatia poate adopta diferite strategii pentru a
atrage si mentine angajatii performanti.

38
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu si nu unul mecanic

ce urmeaza un program prestabilit, fiecare experienta de viata modificând
dorintele si aspiratiile individuale privind cariera. Pentru dezvoltarea
carierei trebuie sa ne întelegem pe noi si în acelasi timp sa întelegem lumea
în care traim. Întrebarile la care trebuie raspuns includ lumea interioara,
exterioara dar si eul interior al individului care trebuie sa-si gaseasca
propria cale în viata. De aceea dezvoltarea carierei devine foarte complexa
dar foarte importanta atât pentru angajat dar si pentru angajator chiar daca
au interese diferite.
Programa de dezvoltare a carierei impune ca factorii cu influenta
majora asupra carierei sa-si spuna cuvântul deoarece fiecare din ei are rolul
propriu (rolul organizatiei, rolul individului, rolul managerului).
 

3.3. Recompensele personalului

Recompensele reprezinta totalitatea veniturilor materiale si
nemateriale, prezente si viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru
munca depusa cât si pentru calitatea de salariat. În structura recompensei se
includ: recompensele directe (salariul de baza pentru timpul lucrat sau
pentru volumul de activitate desfasurata, sporurile le salariu datorite
conditiilor de munca, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la
nivel de organizatie) si recompensele indirecte curente si viitoare.
Recompensarea angajatilor este un instrument important al
managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajatii pentru
activitatea depusa si/sau rezultatele obtinute, fiind concretizate în salarii,
sporuri si stimulente. Recompensele indirecte se refera la facilitatile
personalului, atât pe perioada angajarii cât si dupa aceea, datorita statutului

39
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la:

plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pâna la pensii si
dividende obtinute ca actionari ai firmei. Termenul de facilitati se refera la
elemente ale recompensei având semnificatia de „beneficii", câstiguri,
foloase, avantaje, binefaceri sau privilegii.
Elementele componente ale recompenselor, marimea si ponderea lor
sunt determinate de rolul, utilitatea si necesitatea sociala a
activitatilor/sarcinilor prestate sau a produselor obtinute.
Privita prin prisma analizei valorii, recompensa are doua dimensiuni:
utilitatea (ceea ce doreste angajatul), reprezentând recompensa intrinseca,
concretizata în sentimentul de realizare, de recunoastere a meritelor, de
satisfactie în munca, de dezvoltare personala si pozitia în societate; si
costul (ceea ce se cheltuieste pentru angajat) reprezentând recompensa
extrinseca, concretizata în recunoasterea oficiala, materiala sau
nemateriala, a activitatii si calitatii angajatului.
Corelatia dintre cele doua dimensiuni ale recompensei se realizeaza
în mod concret prin intermediul urmatoarelor functii:
* recunoasterea importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului;
* asigurarea mijloacelor de existenta pentru angajat si familia sa, pe toata
durata de viata;
* obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru
societate.
Importanta acestor functii difera de la o tara la alta, de la un grup la
altul, fiind influentate de puterea economica a societatii, de bogatia
membrilor sai sau de gradul de civilizatie. De regula, cei care îsi asigura
existenta din salariu sunt multumiti de marimea recompensei, ceea ce
determina o presiune permanenta.
Recompensele directe.

40
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Salariul. Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o organizatie este pasul

cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei
actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul
urmator consta în stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si
angajat în parte. Marimea recompensei depinde si de urmatoarele variabile:
- puterea economico-financiara
- restrictiile legislative
- politica salariala a firmei
- piata muncii.
Combinatiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea
grilei de salarizare.
Salariul are o evolutie fie la nivel de firma, fie la nivel national, fiind
completate cu stimulente. Un stimulent realizeaza legatura directa între
recompensa si productivitate, având rolul de a impulsiona cresterea
performantei. Sistemul de stimulare este considerat ca un al doilea sistem
de recompensare directa dupa cel de salarizare.
Sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei nivele:
stimulare individuala, stimulare de grup si stimulare la nivel de organizatie.
Principalele forme de stimulare individuala sunt:
- salariile pe bucata (acordul direct)
- salariul unitar diferentiat
- comisionul
- premiile.
Nu întotdeauna individul îsi poate manifesta capacitatea în sensul de
a realiza o performanta, independent de cei din jur, fiind necesara
cooperarea. Datorita acestor considerente este necesar sa fie recompensata
munca echipelor. Daca stimularea individuala creeaza invidie, stimularea
de grup promoveaza cooperarea sau cel mult o concurenta între grupurile
unei organizatii.

41
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Pe lânga acestea se mai pot mentiona recompensele indirecte pentru

fostii angajati si recompensarea directa a managerilor. Fostii angajati pot
face parte din urmatoarele categorii: someri, neangajati pensionari sau
decedati. Pentru toate aceste categorii de persoane exista forme specifice 
de recompensare, care intra în categoria generala denumita „protectie
sociala". Aplicarea unui sistem de recompensare a managerilor, diferit de al
celorlalti angajati, are cel putin doua motive: corelarea veniturilor
managerilor  cu performantele totale ale organizatiei într-o anumita
perioada, competitia dintre firmele care ar putea sa-i angajeze pe managerii
respectivi. Dintre formele de stimulare specifice managerilor pot fi
mentionate: schimbul/cumpararea de actiuni, detinerea unor „actiuni
fantoma", obtinerea unor actiuni „restrictive”.
 Orice patron este nevoit sa faca o corelatie între nivelul salariului si
performantele obtinute de angajati în timpul activitatii. Numai ca acest
lucru nu este usor de realizat. Aprecierea corecta a performantei permite
departajarea între angajatii care executa acelasi gen de activitate. De cele
mai multe ori se constata o crestere a salariului  odata cu vârsta sau
vechimea în aceeasi unitate, fara ca performantele sa fie mai ridicate.
Performanta poate fi influentata de satisfactia în munca, de atitudinea
generala a individului fata de munca, aceasta putând fi asimilata cu o
recompensa intrinseca a angajatului. Satisfactia nu se confunda cu moralul
angajatului dar se conditioneaza reciproc. Ce nu se confunda nici cu
fericirea, aceasta din urma fiind mai cuprinzatoare. Rasplata angajatului
trebuie sa realizeze satisfactia acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz
contrar, în relatia dintre firma si angajat pot apare fenomene nedorite.
Satisfactia muncii poate genera performanta pâna la un moment dat,
de la care este necesara stimularea cresterii performantei. O „fericire
generala" a angajatilor nu este o conditie obligatorie pentru performanta
ridicata, la fel cum un lucrator satisfacut nu se identifica cu un lucrator bun.

42
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Piata muncii este, de asemenea, un factor foarte important pentru

marimea recompensei, legea cererii si ofertei, somajul pot crea conditii
favorabile sau nefavorabile recompenselor. Pe de alta parte recompensa
primita de angajati este influentata de o serie de factori externi cadrului
organizatoric respectiv:
- caracterul privat sau public al unitatii
- productivitatea sau volumul productiei realizate
- pretul muncii pe plan international.
 

3.4. Politica salariala

Astazi, se manifesta tot mai mult interes pentru o politica salariala
eficienta, deoarece s-a ajuns la concluzia ca remuneratia este nu numai o
consecinta ci si o premisa a unei activitati economico-sociale productive.
De asemenea concluzia ce s-a impus pe plan mondial este ca politica
salariala judicios elaborata trebuie sa fie perfect armonizata cu politica
generala a firmei, deoarece numai în acest fel se stimuleaza cresterea
eficientei economice.
O politica eficienta în domeniul salarizarii este necesar sa raspunda
pe de o parte cerintelor generale iar pe de alta parte sa asigure accentuarea
cointeresarii salariatilor nu numai pentru realizarea de performante
individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a
firmei pe termen mediu sau lung.
Politicile salariale se stabilesc în raport cu strategiile de salarizare,
însa privite din acest punct de vedere, politicile salariale constituie un
ansamblu de decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care
orice organizatie si le propune în domeniul salarizarii precum si mijloacele
de realizare a acestora.

43
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

Elaborarea unei politici salariale pe baze stiintifice este o activitate

complexa impunându-se luarea în considerare a tuturor laturilor de esenta
ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor
acestuia cu cele mai diferite variabile economice si sociale precum si a
implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori
În conditiile actuale, în care situatia firmelor este mei instabila si
concurentiala, situatia ca atare obliga la performante din ce în ce mai bune,
fapt care actioneaza si asupra mentalitatii oamenilor. Se constata aprecierea
idei de remunerare a reusitei sau performantei individuale si nu se mai
doreste egalitarismul. Însa în spatele acestor afirmatii generale se pare ca se
ascunde mai degraba o vointa de egalizare, însa apare în plus elementul
stimulator, spre a mari performanta individuala si implicit cea globala.
O tendinta actuala a politicii salariale este una „sociala" prin care se
pune accentul pe protejarea salariatilor, pe conditiile de munca si pe
climatul social. Se considera ca oamenii pot fi motivati prin nevoi de ordin
social. Daca relatiile interumane si conditiile de munca sunt bune, salariatii
sunt motivati, iar salariul se stabileste prin acorduri cu partenerii sociali,
negocierea colectiva înlocuind rolul sau contractual cu rolul sau de garant
social (Concetta Corestia Laurciaux).
3.5. Proiectarea unei aplicaţii de gestiune personal
Proiectarea de aplicaţii pentru activitatea de gestiune personal
reprezintă o problemă delicată la o primă vedere. Intr-o primă etapă
trebuiau indeplinite cerinţele impuse de A.J.O.F.M. Argeş în ce priveşte
existenţa locurilor vacante şi a celor nou create.
A doua etapă o reprezintă rezolvarea cerinţelor proprii referitoare la
evidenţa personalului pe categorii de pregătire profesională, pe categorii de
vârste, provenienţa acestora ca loc de domiciliu de nastere sau flotant etc.
Conţinutul etapei de concepere a sistemului informatic, precum şi
succesiunea activităţilor ce se realizează sunt: definirea obiectivelor;

44
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

structurarea sistemului informatic; definirea ieşirilor; definirea intrărilor;

definirea colecţiilor de date; alegerea modelelor matematice şi a
programelor aferente; alegerea soluţiilor tehnice; identificarea resurselor
necesare; estimarea eficienţei economice; planificarea realizării sistemului;
eleborarea documentaţiei.
Pentru realizarea unor sisteme informatice care să întrunească
anumite caracterisici impuse este necesar să ţinem seama de o serie de
cerinţe încă din etapa de concepere, cum ar fi:
- Fundamentarea conceperii sistemului informatic să fie facută pe
criterii de eficienţă economică. Aceasta presupune compararea
cheltuielilor estimate ca necesare pentru realizarea şi
funcţionarea sistemului ( proiectare, implementare, exploatare şi
dezvoltare), cu efecte economice directe şi indirecte ce se
scontează a fi obţinute prin introducerea sistemului informatic pe
care îl concepem, urmărind ca termenul în care se vor recupera
cheltuielile să fie cât mai scurt.
- Participarea nemijlocită a conducerii unităţii la conceperea
sistemului informatic, prin formularea cerinţelor informaţionale,
prin definirea şi ierarhizarea obiectivelor acestuia, prin stabilirea
programului de realizare eşalonată a sistemului informatic.
- Asigurarea unui nivel tehnic înalt al soluţiilor adoptate.
Proiectanţii au sarcina de a utiliza cele mai moderne metode,
tehnici instrumente, soluţii tipizate şi tehnologii în vederea
creşterii productivităţii muncii şi a ridicării calităţii produselor
informatice.
- Adoptarea de soluţii în concordanţă cu resursele disponibile şi cu
restricţiile impuse. La conceperea sistemului se va ţine seama în
mod obilgatoriu de disponibilităţile existente sau posibil de
asigurat a următoarelor categorii de resurse: echipamente de

45
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

calcul, programe, personal de specialitate ( la proiectanţi şi la

beneficiar), resursele financiare, etc. Concomitent se va ţine
seama de restricţiile domeniului de activitate pentru care se
concepe sistemul informatic şi care vor avea implicaţii asupra
algoritmilor de calcul documentelor primare, sistemului de
codificare, situaţiilor de ieşire.
Dupa terminarea etapei de introducere date s-a procedat la
verificarea rezultatelor obtinute si compararea acestora cu cele existente in
evidentele manuale sau prin efectuarea de verificari manuale.
Daca au exisat neconcordante s-a procedat la remedierea acestora.
O parte din datele introduse, desi nu sunt folosite in calcule imdeiat,
sunt stocate pentru a fi folosite in analize ulterioare. Sa nu uitam ca la
proiectarea unei aplicatii se specifica, in literatura de specialitate ca : „sa se
satisfaca pe cat posibil toate cererile utilizatorului”.
Aplicatia va rula pentru inceput pe un singur calculator echipat cu
microprocesor Intel Pentium 4 HT4 la frecventa de lucru de 3,0 GHz,
memoria RAM de 512 MB, discul dur avand o capacitate de 2x80 GB (se
folosesc doua discuri dure de cate 80 GB fiecare, discuri cuprinse intr-o
matrice RAID de tip mirror/oglinda pentru a se asigura o siguranta a
datelor in caz de defecatare). Pentru etapele ulterioare de dezvoltare a
aplicatiei, aceasta va rula pe un server al firmei. In etapa de testare – faza
pilot – am considerat ca este mai bine sa ruleze local pe calculatorul de
birou al meu. Pentru a se asigura o mobilitate in ce priveste culegerea de
date am portat aplicatia si pe un sistem de calcul mobil de tip laptop – Dell
Inspiron 1300 – care-mi permite culegerea de date in deplasarile facute la
punctele de luicru. Probleme majora care aparea in acest caz era
reprezentata de concordanta datelor. Trebuia, dupa fiecare deplasare, sa
actualizez datele si pe statia de lucru prin transferarea acestora din
4
HT- Hyper Trading – Tehnologie folosita de Intel pentru accelerarea prelucrarii datelor.

46
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

calculatorul portabil. De asemenea, atunci cand modifiucam datele pe statia

de lucru d ela firma, trebuia sa actualizez datele si pe calculatorul portabil.
Din discutiile purtate cu personalul de specialitate din afara firmei am
inteles ca uterior aplicatia trebuie portata pe platforme si programe care sa
asigure automat sincronizarea datelor.
Rezultatele obtinute la rularea aplicatiei sunt exemplificate in anexe.

3.6. Direcţii de dezvoltare ulterioară

Pentru dezvoltarile ulterioare, asa cum am specificat si anterior, ca o

cerinta de luat in calcul, o reprezinta sincronizarea datelor dintre
dispozitivele mobile si calculatorul central. Aceasta va presupune
existenata unui server care sa contina aplicatia si a unor dispozitive mobile
casre sa permita consultarea si actualizarea datelor.
Pentru o buna conlucrare cu I.T.M. Arges se impune ca datele
stocate si prelucrare cu ajutorul propriilor aplicatii sa poata sa fie usor
transferate catre machetele de date impuse de I.T.M.
O alta directie pe care ar trebuie mers o reprezinta crearea de tipare
pentru angajati. Aceasta presupune o munca laborioasa in ce priveste
testarea acestora prin diverse examene si teste cat, mai ales, cuantificarea
datelor obtinute. Ca rezultat aplicatia va trebui sa imi determine care din
persoanele angajate sunt cele mai in masura sa efectueze un anume tip de
lucrare. Ca exemplu: am de efectuat o lucrare cu urmatoarele caracteristici
principale: lucru la inaltime, lucrare electrica¸ lucrare complexa.
Evident ca trebuie ca pllicatia sa contina urmatoarele date despre angajat:
daca este apt sa lucreze la inaltime, pregatirea de baza, specializarea. In
destul de multe cazuri anumite lucrari nu pot fi efectuate decat de persoane
care au8 pregatire nu numai pentru domeniul respectiv dar si pentru

47
 - Informatizarea activităţii de resurse umane -

utilajele din categoria respectiva. Un angajat poate sa fie electriciat cu

calificare inalta dar nu va putea sa efectuexe o lucrare de asamblare sau
depanare un tablou electric de tip Schneider sau Merlin-Gerin daca nu are o
scolarizare si o autorizatie emisa de catre firmele mai sus mentiaonate ca
este abilitat pentru aceste lucrari.
Unul din elementele cel mai greu de determinat il reprezinta gradul
de respectare de catre angajat a instructiunilor proprii de securitate si
sanatate in munca, a regulamentului intern si contractului colectiv de
munca la nivel de societate.

***

Bibliografie

Anexe

48