Cuprins

Unitatea de învăţare 3 Postul şi analiza postului

3.1. Obiectivele unităţii de învăţare 3................................................................1

3.2. Rezumatul unităţii de învăţare 3.................................................................2
3.3. Definirea, componentele şi variabilele postului.........................................3
3.4. Definirea analizei postului..........................................................................6
3.5. Cerinţe privind analiza postului..................................................................7
3.6. Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor.........................................8
3.7. Principalele obiective ale analizei posturilor.............................................11
3.8. Tipuri de analize ale posturilor..................................................................13
3.9. Metode şi tehnici de analiză a posturilor...................................................14
3.10. Bibliografia unităţii de învăţare 3………………………………………..19

3.1. Obiectivele unităţii de învăţare 3

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre:

Elementele care definesc un post

Ce este şi ce reprezină activitatea de analiză a postului
pentru managementul resurselor umane
Fişa postului (descrierea şi specificaţiile postului)
Câte feluri de analize ale posturilor există şi ce metode se
pot folosi în analiză

1
Unitatea de învăţare 3. – Postul şi analiza postului

Timp necesar: minute

3.2. Rezumatul unităţii de învăţare 3

Primele două părţi ale acestei unităţi de învăţare cuprind obiectivele şi rezumatul acesteia.
În partea a treia (Definirea, componentele şi variabilele postului) este prezentată impotanţa
posturilor pentru indivizi şi organizaţie, diferite concepţii ale definirii postului, elementele
componenteale postului precum şi gruparea principalelor variabile ale posturilor.
În partea a patra (Definirea analizei postului) este definită activitatea de analiză a postului şi
importanţa acesteia pentru departamentul de resurse umane şi pentru celelalte activităţi din
domeniul resurselor umane.
În partea a cincea (Cerinţe privind analiza postului) sunt enumerate principalele cerinţe care se
impugn a fi respectate pentru ca analiza postului să se desfăşoare corespunzător şi să se finalizeze
cu rezultate cât mai bune.
Partea a şasea (Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor) evidenţiază rezultatele analizei
postului, prezentate sub forma descrierii postului şi a specificaţiei postului .
Partea a şaptea (Principalele obiective ale analizei posturilor) prezintă gruparea obiectivelor
analizei posturilor realizată de unii specialişti în domeniu şi explică ficera dintre cele trei grupe de
obiective.
În partea a opta (Tipuri de analize ale posturilor)sunt descrise cele trei tipuri de analize ale
posturilor şi caracteristicile acestora.
În partea a noua (Metode şi tehnici de analiză a posturilor) sunt descrise cele mai folosite metode
de analiză ale posturilor în cadrul organizaţiilor.
Finalul unităţii de învăţare conţine bibliografia.

2
3.3. Definirea, componentele şi variabilele postului

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că posturile sunt

frecvent subiect de discuţie ("Încerc să obţin un post", "Am fost promovat într-un post
nou", Mi-ar plăcea în mod sigur postul colegului meu").
Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi cât şi
pentru organizaţii :
Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului
de viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul
unor valori, ca, de exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine,
autoaprecierea, sensul autoafirmării sau autorealizării, stima, nevoia de
informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţa de siguranţă etc.
Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaţiei,
reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor
şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal.
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia sporită
care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care le au, în primul rând,
asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra realizării
obiectivelor organizaţionale. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor
numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secţii, departamente, direcţii
generale, direcţii şi altor entităţi de rang superior. Postul reprezintă suma
activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spaţiale şi de timp
bine determinate. Prin “fişa postului” sunt descrise cantitativ şi calitativ sarcinile
salariatului, condiţiile de muncă, durata activităţii zilnice, recompensele ş.a.
În ultimul timp se constată o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea
sau proiectarea într-o viziune mai dinamică şi participativă a posturilor, în care
elementul uman şi factorul timp să fie luate în considerare într-o măsură mult mai mare.
De asemenea, se impune definirea sau proiectarea posturilor în stransă corelare cu
trăsăturile sau praticularităţile personalului folosit, urmărindu-se în permanenţă
realizarea în condiţii de eficacitate şi eficienţă sporită a obiectivelor avute în vedere.
În concepţia modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune
organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau
a dezvoltării acestuia. În acelaşi timp este avansată, tot mai mult, ideea că postul
deţinut se află în stransă legătură cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie să-l
exercite în cadrul postului respectiv.
Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii
organizatorice, are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor
individuale şi organizaţionale, ci şi asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii
profesionale.
Postul poate fi definit astfel:
 Un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor
principale mşi suficient de similare pentru a fi incluse în grupul respectiv1.
 Un grup de poziţii similare privind sarcinile sau îndatoririle2.

1
C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996, p.134.
2
J.M. Ivancevich, W.F. Gluech, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business
Publications, Inc., Texas, 1986.

3
  Acea poziţie care este în acelaşi timp geografică, ierarhică şi funcţională şi de un
anumit nivel profesional, care se descrie în funcţie de competenţă, pregătire şi
remunerare3.
 Postul poate fi analizat şi ca o misiune sau sarcină pe care deţinătorul acestuia
trebuie să o îndeplinească în cadrul unei organizaţii.
 De asemenea, în viziunea lui Louard Pierre, postul poate cuprinde:
 activităţile sale prescrise, determinate de natura muncii;
 activităţile sale nelimitate, care sunt exercitate în mod autonom acolo
unde se poate da curs liber iniţiativei şi creativităţii.
 În literatura de specialitate din ţara noastră postul sau locul de muncă
 este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei
persoane din cadrul organizaţiei.
 reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi
la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul
de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi
caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi
responsabilitate.
Totodată, din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele
componente :
 obiectivele ;
 sarcinile ;
 autoritatea ;
 responsabilităţile.

1. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor

avute în vedre la crearea sa ; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui ; se
regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate,
titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi ; prin
obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de evoluţie. Realizarea
obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor
2. Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată
unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea
unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în
cadrul unei părţi dintr-o activitate.
Atribuţia, la randul său, incumbă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea
sarcinilor la termen şi la un anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi
competenţe adecavate (cunoştinţe, experienţe).
3. Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul
cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor
individuale şi exercitării atribuţiilor.
o Autoritate formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin
reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale
unităţii, decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezintă puterea
oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune
executarea unor sarcini, de a intreprinde o acţiune sau de a produce o
anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional.

3
L. Pierre, Gestion des Ressources Humaines, Édition Eyrolles, Paris, 1993, p.88

4
 o În acelaşi timp, titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau
autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţă
de care dispune o persoană şi prin care dobandeşte recunoaşterea
meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
După cum se poate constata, conceptul de autoritate este strans legat de cele
de influenţă şi putere, dezvoltate de psihologia şi sociologia organizaţională.
4. Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura
atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini
sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca
obligaţie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat
autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe cand
responsabilitatea este cerută.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului,
evitând atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului
titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite,
pentru folosirea adecvată a competenţei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce
poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea de către acesta a unor
recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute.
De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea
asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o
parte, şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.

Variabilele postului

A. Variabile ale mediului :

sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;
 sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de
organizaţie;
 sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.

B. Variabile ale titutarului postului, care, în raport cu strategiile sale personale,

intervin în mod diferit în procesul muncii:
 sexul, varsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg
aptitudinile şi atitudinile ;
 imaginea de sine şi constrangerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate
(drepturi, obligaţii, aşteptări) ;
 proiectele personale, care sunt strans legate de evoluţia şi perspectivele postului ;
 viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.

C. Variabile ale activităţii :

 elemente de bază ale postului : maşini şi unelte, materii prime şi materiale,
moduri operatorii sau metode de muncă ;
 activităţi de producţie propriu-zise : operaţii normale, operaţii ocazionale sau
ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ ;
 mijloace de motivare ;
 mijloace de control ;
 mijloace de evaluare.

5
 Justificaţi de ce v-ar plăcea să ocupaţi într-o organizaţie un
anumit post, la un moment dat.

3.4. Definirea analizei postului

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, şi nu
la analiza persoanelor care le ocupă.
Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor şi furnizează răspunsuri
la numeroase întrebări cum ar fi:
“Ce implică postul şi ce fel de personae trebuie angajate pe post?”
”Care sunt sarcinile şi responsabilităţile postului ?”
”În ce fel sunt grupate şi considerate sarcinile unui post ? ”
”Ce fel de comportamente necesită postul ? ”
”Care sunt condiţiile de muncă, siguranţă şi sănătate ? ” etc.

Analiza posturilor:
 constituie, totodată, o componentă de bază a activităţilor din domeniul
resurselor umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, într-o
anumită măsură de analiza sistematică a posturilor.
 Având în vedere importanţa analizei posturilor pentru marea majoritate a
activităţilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, în primul
rând, compartimentului de resurse umane, totodată, sunt implicaţi managerii
operaţionali şi managerii celorlalte compartimente, deoarece în multe situaţii,
aceştia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfăşoară
celelalte activităţi din domeniul resurselor umane
 În unele situaţii, când se iniţiază un nou program de analiză a posturilor, se
creează un comitet de analiză a posturilor sau o comisie de experţi care
îndrumă activitatea respectivă şi ia decizii deosebit de importante, însă, adesea,
destul de dificile.
În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate4 există
un număr relativ mare de definiţii
 Obţinerea informaţiilor privind postul
 Procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor corecte şi complete
referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale
 Procesul care implică colectarea informaţiilor referitoare la funcţiile postului
 procesul de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind: obiectul
principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de

4
C.D. Fischer, LF, Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.133
D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc.
1986, p. 102
J. Halloran, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1986,
p. 44
M Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 324

6
 performanţă, competenţele , responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali,
motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;
 procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de
sarciile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile
necesare deţinătorului postului;
 procesul de căutare a informaţiilor despre post, ceea ce presupune culegerea
informaţiilor referitoare la atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru
 procesul de obţinere a informaţiilor privind posturile şi sarcinile care trebuie
îndeplinite, precum şi trăsăturile sau caracteristicile necesare unei persoane
pentru realizarea acestora.
 Procedeul prin care se pot determina natura şi obligaţiile posturilor, şi tipurile de
oameni (calificări şi experienţe) care ar trebui angajaţi în aceste posturi.
Analiza posturilor este iniţiată în general printr-un proces de decizie managerială
care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate,
persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul necesar efectuării
unor asemenea analize.
În unele organizaţii, analiza posturilor este o activitate continuă datorită, pe de o
parte, frecventelor schimbări în conţinutul muncii în general şi al posturilor existente în
special, iar pe de altă parte, apariţiei unor noi posturi care, la randul lor, devin obiect de
analiză.

3.5. Cerinţe privind analiza postului

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se

finalizeze cu rezultate cat mai bune, se impune respectarea următoarelor cerinţe :
 analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să
utilizeze metode şi tehnici adecvate;
 postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a
existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii
similare ; (trebuie să se aibă în vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv,
activităţile executate şi nu ce ar trebui să se facă ; deci, se are în vedere postul
aşa cum se prezintă, nu cum ar trebui să fie.)
 trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se
evalueze persoanele ; (în practică nu este posibil sau este destul de greu ca aceste
două activităţi să se efectueze în acelaşi timp);
 cât mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin
folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai
riguroase decat altele; (cu cât se înregitrează mai multe elemente, fapte sau
evenimente şi cu cat postul este analizat în relaţie cu deţinătorul acestuia cu atat
este mai bine înţeles conţinutul postului; uneori, analiza postului este efectuată
inadecvat, rezultand informaţii, incomplete sau incorecte şi datorită modului în
care se realizează (metodele folosite, timpul acordat, aptitudinile şi atitudinile
analistului);
 deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi
care realizează sarcinile respective ;
 înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului
postului motivele şi obiectivele analizei ; sunt numeroase situaţiile în care
angajaţii se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări (diminuarea

7
 salariului, reducerea autorităţii)de asemenea, angajaţii pot fi surprinşi de
acţiunea întreprinsă, pot gandi chiar că au greşit undeve sau că se caută o metodă
care poate fi mai dificilă şi mai puţin flexibilă.
 selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau
urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor; aceste
personae sunt numite cel mai frecvent analist de post sau pot dobandi şi alte
titluri, ca, de exemplu : analist de metode şi norme, proiectant de posturi,
tehnician de personal, analist al salariilor, director de personal etc
 analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în
consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare.
 Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă,
concisă şi uşor de înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt
prezentate, în general, sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

3.6. Descrierea şi specificaţiile posturilor

Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de

analiză, ci şi, prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi
specificaţiei postului.
De aceea, unii autori, ca de exemplu, Wayne F. Cascio, subliniază faptul că
descrierea postului şi specificaţia postului alcătuiesc analiza postului.
 Descrierea postului
 constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului 5 sau în
prezentarea funcţiilor postului6.
 include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele,
componentele şi variabilele care caracterizează postul
 se concentrează asupra postului ; descrierea postului depinde de natura
activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care se întocmeşte
 este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea
sarcinilor sau a activităţilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un
răspuns la întrebarea: « Va înţelege noul angajat postul, dacă citeşte sau
studiază descrierea postului ? » ; unul dintre obiectivele descrierii
postului este acela de a da posibilitatea deţinătorului postului de a
înţelege şi de a şti ceea ce trebuie făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut.
Aceasta cu atat mai mult cu cat descrierea postului este întocmită, uneori,
chiar înainte ca un post să fi fost creat
 poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în
funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte 7.
De exemplu, pentru muncitoriii productivi descrierea postului poate
cuprinde numai un singur paragraf sau o pagină, în timp ce pentru
specialişti sau manageri descrierea postului se poate desfăşura pe mai
multe pagini. De asemenea, în cazul posturilor inferioare, de rutină,
descrierea postului se realizează relativ uşor, cu accent pe sarcinile care
trebuie îndeplinite, în timp ce, în cazul posturilor manageriale,

5
J. M. Peretti, Ressources humaines, Édition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144.
6
J. Halloran, op. Cit., p.45.
7
R.A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management
Associations, New Zork, 1979, p.99.

8
 descrierea postului are în vedere, în special, rezultatele care trebuie
obţinute.
 conţinutul unei descrieri de post se prestează la interpretări, cu cât
descrierea postului va fi redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai
uşor de înţeles şi de respectat.
 descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare,
completă a postului şi a cerinţelor sale.
 să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile
angajatului sau dezvoltarea acestuia.
 descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie
reexaminate şi actualizate ori de cate ori se constată că au intervenit
schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul postului sau în
cadrul organizaţiei.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încat să acopere următoarele
elemente ale postului :
 denumirea postului ;
 obiectivele postului ;
 nivelul ierarhic,
 superiorul direct ;
 relaţiile organizatorice ;
 sarcinile-cheie ;
 autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ;
 resursele disponibile ;
 principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

Majoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni :
 identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ;
 conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau
activităţi) ;
 sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului ;
 autoritatea şi standardele postului ;
 condiţiile de muncă ;
 specificaţiile postului care necesită descrierea postului.
De asemenea, după cum se menţionează în literatura de specialitate 8, pentru a avea
garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate
următoarele cerinţe :
 să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului ;
 să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată ;
 să folosească un stil concis, astfel încat postul să poată fi identificat fără
dificultate ;
 să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări ;
 să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsand fiecăruia
angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu
responsabilitatea celorlalţi ;
 să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o
activitate de rutină, ci ca o creaţie personală ;

8
R.L. Mathis şi colaboratorii, Managementul reusurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.,
p.72

9
  să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
 Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau
instrument de lucru – FIŞA POSTULUI sau fişa de descriere a
postului9, (document de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor
individuale şi organizaţionale ; constituie baza contractului de angajare).

 Specificaţia postului :
 Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază
al acesteia şi se determină din descrierea postului.
 conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi
alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru
îndeplinirea unei lucrări.10
 Specificaţia postului, specificaţia de personal sau profilul candidatului
pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale
postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie
îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.
 Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu
amintesc : educaţia sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu
trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experienţa
exprimată, în primul rand, prin vechimea în muncă şi în specialitatea
postului, trăsăturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice şi
speciale etc.
 specificaţiile de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să
reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri11,, ca de exemplu :
 tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior,
ale persoanei care a deţinut anterior postul.
 tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile
persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau
necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere ;
 specialitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va
duce la diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană.
 tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana
care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească
valoarea relativă a postului ;
 folosirea unor fraze fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a unor
calificative fără valoare ca, de exemplu : « entuziast », « cu aptitudini de
comunicare », « bine motivat », « excellent coleg » etc.
 introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificate de restrictive. De exemplu, mulţi oameni consideră limitările de
vârstă o formă de discriminare ca acelea legate de sex sau rasă. Restricţiile
arbitrare referitoare la experienţă sunt la fel de nejustificate, experienţa este mai
degrabă calitativă decat cantitativă. Impunerea de calificări specifice este, de
asemenea, prea limitată, există adesea disproporţii între calificare şi experienţă.

9
J.M. Peretti, op. Cit. P. 147
10
C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.134
11
P. Malcolm, Introducere în management, Editura Alternative, 1994, p. 78

10
3.7. Principalele obiective ale analizei posturilor
Obiectivele analizei posturilor au în vedere, în primul rând, studierea conţinutului
muncii, înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor, perfecţionarea resurselor şi
metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp
necesare, îmbunătăţirii numeroaselor activităţi din domeniul resurselor umane.
După opinia unor specialişti, cum ar fi Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick şi
Frederick E. Schuster12, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:
 simplificarea muncii (reproiectarea postului);
 stabilirea standardelor de muncă;
 susţinerea altor activităţi de personal.

A. Simplificarea muncii
Se realizează, în primul rand, prin studiul metodelor de muncă13, pentru ca, în cele
din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente.
Preocupările de-a lungul timpului în acest domeniu au dus la îmbunătăţirea
organizării ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca de exemplu:
 principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de
pregătire , de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane
distincte ;
 principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de
îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare, executant să
realizeze doar un număr mic de operaţii ;
 principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în
mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu
sarcinile primite ;
 principiul masurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare
sarcină încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă, standard,
în funcţie de care se realizează salarizarea.

B. Stabilirea standardelor de muncă

Se realizează prin studiul timpului de muncă, care este o procedură folosită pentru
determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.
Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică
parcurgerea următoarelor etape de bază14 :
o defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să
fie identificabile, omogene şi măsurabile
o determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru
îndeplinirea sarcinii
o determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă,
respectiv, calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de
muncă

12
L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing.
A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, p. 149
13
D.W. Myers, op. Cit. P. 109
14
Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Bucureşti, Editura
Luceafărul, 2003, p. 54

11
 o determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor
tuturor elementelor de muncă
o determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie se se ţină
seama
o determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin
însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor
suplimentari alocaţi.
Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul metodelor :
fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă,
cronometrarea timpului de muncă, fotocronometarea timpului de muncă, etc.
Cercetările efectuate au dus la apariţia şi utilizarea mai multor tipuri de sisteme
normative de timp, însă preocupările au fost orientate, în primul rând, spre sistemul
M.T.M. (Methods Time Measurement) definit ca o metodă care defalcă orice proces
de muncă sau operaţie manuală în mişcările de bază necesare pentru executare şi care
acordă fiecărei mişcări un timp predeterminat, în funcţie de natura mişcării şi de
condiţiile în care aceasta este executată. Sistemul M.T.M., faţă de celelalte metode
prezintă o serie de avantaje :
 asigură elaborarea unor standarde de muncă mai echilibrate, pentru aceeaşi
mişcare sau element de muncă timpul acordat este acelaşi
 asigură ă uniformitate de procedură la analiza mişcărilor, cât şi o unitate, şi o
precizie mai mare a standardelor de timp în comparaţie cu cele stabilite prin
măsurători directe sau alte metode de studiere a timpului de muncă
 este mai rapid decât metodele clasice de studiere a timpului de muncă, fără a
diminua precizia de stabilire a standardelor de muncă
 permite eliminarea influenţelor pe care analistul ţi executantul le poate avea
asupra măsurătorilor directe ale timpului de muncă, precum şi a influenţei
celorlalte condiţii de mediu.
C. Susţinerea altor activităţi de personal
Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor
activităţi din domeniul resurselor umane15 :
 permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora
 deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de
personal depend de rezultatele analizei posturilor
 permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea
acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile sau
calităţile persoanei recrutate şi cerinţele postului
 asigură succesul cât mai deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă
a angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care
trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe
 permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, deoarece o condiţie
esenţială a realizării cu success a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi
completă a cerinţelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor,
respective, a ceea ce urmează să efectueze angajatul

15
L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87

12
  permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane,
deoarece aceasta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în
descrierile şi specificaţiile acestora
 angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională,
deoarece le sunt clare şi înţeleg exact cerinţele posturilor care îi ineresează,
cerinţe reflectate în descdrierile şi specificaţiile acestora, iar managerii şi
ceilalţi specialişti în domeniul resurselor umane au posibilităţi certe de a
îndruma angajaţii în legătură cu propriile cariere profesionale, care trebuie să
corespundă intereselor lor.
 Permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea
unor posturi şi repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile, aspecte care,
din punct de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase conflicte
 Analiza completă, complexă şi interdisciplinară a postului identifică
acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului, descoperă, adesea, practice
periculoase sau metode de muncă neergonomice şi condiţii de mediu
necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătăţire a protecţiei
muncii şi a condiţiilor de muncă.

Alegeti-vă una dintre activităţile de resurse umane influenţate

de analiza postului şi ilustraţi această influenţă.

3.8. Tipuri de analize ale posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor
umane, există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu :
 analize orientate asupra postului ;
 analize orientate asupra persoanei ;
 analize combinate ;
 analize strategice.
A. Analize orientate asupra postului
 Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor
importante ale postului.
 Analizele orientate asupra postului au în vedere toate elementele,
componentele şi variabilele postului.
 Conţinutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura
activităţii desfăşurate şi de obiectivele analizei.
 Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea
postului.
B. Analize orientate asupra persoanei
 Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe
calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un
anumit post.
 În cadrul lor se evidenţiază, în primul rând, procesele executiv-motorii,
senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor, şi mai puţin
activităţile ce se efectuează

13
  Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia
postului care, după cum s-a mai menţionat, derivă din analiza postului şi se
determină din descrierea acestuia.
C. Analize combinate
 Sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite
frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece,
pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe,
deducând cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului
pstului. Aceasta înseamnă ca datele şi informaţiile orientate asupra persoanei pot
fi deduse din analizele orientate asupra postului, însă situaţia inversă nu este
posibilă.
D. Analize strategice
 Presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul analizei
posturilor
 Vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului muncii
şi a naturii posturilor.
 Această nouă viziune strategică a apărut ca reacţie faţă de realizările anterioare
şi faţă de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiţionale de analiză care
presupun o statică a conţinutului posturilor, tradusă în faptul că posturile în viitor
vor avea aceeaşi semnificaţie sau vor fi aceleaşi ca şi în prezent, iar descrierile
posturilor reprezintă limitele funcţionale în cadrul cărora angajaţii trebuie să
acţioneze.
 Experţii trebuie să identifice în primul rând, aspectele organizaţiei şi ale
mediului care ar putea să se schimbe în viitor, precum şi modul în care aceste
schimbări vor modifica caracteristicile posturilor
 Prin includerea in descrierea posturilor a datelor şi informaţiilor orientate spre
viitor, organizaţiile îşi pot ajuta angajaţii să-şi concentreze atenţia către noi
direcţii, pentru ca, în cele din urmă, organizaţiile respective să-şi sporească
capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiţional.

3.9. Metode şi tehnici de analiză a posturilor

Analiza posturilor existente la un anumit moment într-o organizaţie furnizează o serie
de informaţii, de bază, necesare în procesul de management strategic al necesarului de
resurse umane, în scopul luării unor decizii privind:
 stabilirea nevoilor de resurse umane;
 aprecierea personalului;
 elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrărilor;
 determinarea grilelor de salarizare;
 recrutarea şi salariaţilor, etc.
În procesul de analiză a unui post de lucru trebuie avută în vedere activitatea ce
se desfăşoară în realitate la nivelul acelui post, activităţile executate şi nu ce ar trebui să
se facă (deci postul aşa cum se prezintă el, nu cum ar trebui să fie).
Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode. Alegerea uneia sau mai multor
metode de analiză a posturilor constituie una dintre cele mai importante decizii din
domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematică şi
aprofundată a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane şi materiale.
În luarea unor asemenea decizii, respectiv, în alegerea uneia sau mai multor
metode de analiză a posturilor, trebuie avute în vedere o serie de aspecte deosebit
de importante, ca, de exemplu :

14
  scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele şi informaţiile obţinute ;
 tipurile de date şi informaţii necesare ;
 gradul de detaliere şi precizie cerut ;
 consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor ;
 informaţiile disponibile în mod current, deoarece, dacă acestea nu există, timpul
şi costurile pentru crearea lor sunt relative mari;
 eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza datelor, şi informaţiilor
necesare.
Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt :
 analiza documentelor existente ;
 observarea ;
 interviul ;
 chestionarul pentru analiza postului ;
 chestionarul pentru analiza postului – PAQ (Position Analysis
Questionnaire);
 tehnica incidentelor critice ;
 procedeele grafice de analiză a posturilor ;
 metoda analizei posturilor a departamentului Muncii din Statele Unite ;
 analiza funcţională a posturilor.

1. Analiza documentelor existente

Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe

organizaţii o parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de
date, şi informaţii privind această activitate.
Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care
urmează a fi analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei
“imagini formale” oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii.

2. Observarea, ca metodă de analiză a posturilor, presupune ca unul sau mai

mulţi specialişti să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi modul în care se execută
acestea. Observarea trebuie să fie directă şi pe o perioadă de timp care să permită
inventarierea tuturor activităţilor specifice şi a mijloacelor de care dispune executantul
în acest scop. Metoda prezintă avantajul utilizării unor criterii omogene de apreciere a
postului, dar totodată şi o serie de dezavantaje cum ar fi: consum mare de timp din
partea observatorilor, limitarea la existenţa unor sarcini repetitive, existenţa unor
reticenţe din partea salariaţilor de la posturile de lucru observate etc. De asemenea,
rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea, acesta
fiind considerat drept un factor de distorsiune a informaţiilor. Rezultatele observării au
aplicabilitate practică în ceea ce priveşte formularea şi verificarea ipotezelor de lucru.
Pentru ca datele obţinute pe parcursul observării să fie cât mai bine structurate
şi pentru a nu se pierde informaţia astfel obţinută, este bine ca la sfârşitul perioadei de
observare să se întocmească o prezentare a postului, sub forma unui ghid sau formular
standard de observare a locului de muncă care permite ca unele informaţii cheie să
nu fie omise.
Un astfel de ghid sau formular standard de observarea a locului de muncă va fi
redat în fig. 1.

15
GHID (FORMULAR STANDARD) DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCĂ
I. IDENTIFICAREA ŞI DEFINIREA POSTULUI:
1.1. denumirea postului :
1.2. compania:
1.3. departamentul (serviciul, biroul, secţia sau atelierul) în structura căruia se află postul:
1.4. relaţiile organizatorice ale postului cu alte posturi:
1.4.1. de autoritate:
1.4.1.1. ierarhice:
1.4.1.2. funcţionale:
1.4.1.3. de stat major:
1.4.2. de cooperare:
1.4.3. de control:
II. SARCINI, ACTIVITĂŢI ŞI OPERAŢII SPECIFICE POSTULUI:
SARCINA P L RI F C FC D Mijloace

Legendă: P – sarcină trasată din timp şi continuu; L - sarcină liberă (la discreţia executantului); R –
responsabilitatea şi iniţiativa luată; F –frecvenţa şi periodicitatea sarcinii; C – sarcină controlată; FC –
frecvenţa controlului; D – durata sarcinii, în minute
III.CONSECINŢE:
– rezultatele concrete ale activităţii desfăşurate………………………………………
– consecinţele eventualelor erori apărute în activitatea titularului de post. Riscuri de
sancţionare………………
– consecinţele erorilor apărute în activitate, legate de titularul postului. Riscuri de
sancţionare……………………
IV. MODALITĂŢILE DE ANGAJARE PE POST:
- modalitatea de ocupare a postului………………………………………………………
- modalităţile de formare profesională sau calificare ……………………………………
- nivelul actual de calificare al titularului de post……………………………………….
V. METODE DE MUNCĂ:
- instrucţiuni, reguli de operare, prescripţii etc. pe care titularul postului trebuie să le
respecte…………………
- gradul de precizie al metodelor de muncă……………………………………………..
- gradul de iniţiativă al titularului de post………………………………………………
VI. CONTROLUL:
a. cine controlează ?…………………………………………………………………….
b. când ?...............................................................................................................................
c. cum ?..............................................................................................................................
d. unde?...............................................................................................................................
e. ce măsuri de motivare/sancţionare au fost adoptate?....................................................
VII. CONDIŢIILE FIZICE ŞI FIZIOLOGICE ALE MUNCII:
a. particularităţile locului de muncă (schimburi)....…………………………………
b. programul de lucru……………………………………………………………….
c. factorii fizici ai muncii:
zgomot iluminat umiditate vibraţii praf alţi factori
d. factorii fiziologici ai muncii:
ritmul de poziţiile de nivelul de efortul Alţi factori
muncă lucru oboseală fizic fiziologici
VIII. CONDIŢIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII:
1.1.condiţiile psihologice ale muncii:
1.1. relaţiile cu alte echipe;

16
 1.2. stilul de conducere al şefului;
1.3. relaţiile cu superiorii;
1.4. relaţiile cu colegii;
1.5. relaţiile cu subordonaţii;
1.6. condiţiile sociale ale mucii: cum este privit postul respectiv în interiorul companiei?
8.2. statutul postului (ierarhia în cadrul organizaţiei):
8.2.1. salarizarea…………………………………………………………………………….
8.2.2. posibilităţile de promovare……………………………………………………………
8.3. responsabilităţile titularului de post:
8.3.1. în raport cu utilizarea unor echipamente de muncă…………………………………..
8.3.2. în raport cu rezultatele muncii depuse ……………………………………………….
8.3.3. în raport cu securitatea muncii……………………………………………………….
8.3.4. în raport cu perfecţionarea profesională………………………………………………

Fig. 1. Ghid de observare a locului de muncă

3. Interviul, presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul

analizat, cât şi dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane şi titularul
postului respectiv. În cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:
 identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post;
 denumirea postului;
 numele şi prenumele persoanei respective, vârsta, etc.
 sarcinile specifice postului;
 activitatea desfăşurată în mod curent la nivelul postului;
 cine decide în legătură cu activităţile respective;
 cine controlează executarea activităţilor;
 relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională;
 cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe: pregătire
profesională, experienţa, calităţi fizice şi intelectuale, etc.;
 evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime,
promovare, etc.
Pentru a permite obţinerea unor rezultate relevante şi imparţiale, interviul trebuie
să conţină un număr de maximum 20 de întrebări, foarte clar şi concis formulate, care să
nu permită formularea de către intervievat a unor interpretări şi a unor răspunsuri vagi,

17
ambigue sau foarte ample, cu divagaţii. De asemenea, întrebările trebuie formulate
astfel încât nu permită anticiparea răspunsurilor, dar să îi ofere titularului de post
posibilitatea exprimării libere a opiniilor sale. În urma unui interviu pentru analiza
posturilor trebuie reţinute faptele şi nu impresiile, opiniile sau părerile insuficient
fundamentate, respectiv ceea ce există la nivelul postului la momentul respectiv şi nu
ceea ce ar trebui să existe.
Alături de aspectele evidenţiate anterior, interviul, ca metodă de analiză a
posturilor, trebuie să îndeplinească şi alte cerinţe ca de exemplu:
- asigurarea faptului că analistul de resurse umane responsabil cu derularea
interviurilor nu are posibilitatea de a interveni, în scopul de a influenţa
răspunsurile titularului de post;
- în situaţia în care răspunsurile titularului de post sunt foarte ample, analistul
de resurse umane trebuie să realizeze o sinteză a acestora, în scopul de a
reţine doar acele informaţii relevante pentru post;
- crearea unei atmosfere de încredere pe parcursul interviului, care să nu
intimideze titularul de post;
- analistul de resurse umane trebuie să evite orice comentariu cu privire la
răspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiză.
4) Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind
utilizat pentru culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie
supus procesului de analiză. Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conţină un
set de întrebări aşezate într-o ordine logică şi corespunzătoare obiectivului pentru care
se derulează procesul de analiză. Chestionarul pentru analiza postului sunt completate,
în general, de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiorii ierarhici ai
acestora sau de către titulari posturilor ce vor superviza direct posturile analizate.
Chestionarele sunt foarte utile atunci când se realizează analiza unui număr
foarte mare de posturi. În activitatea practică de analiză a posturilor se întâlneşte o mare
varietate de chestionare de analiză a posturilor. Alegerea unuia sau altuia dintre modele
de chestionar de analiză a postului depinde de o serie de factori:
1. specificul organizaţiei;
2. scopul în care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de post);
3. gradul solicitat de detaliere al informaţiilor;
4. costurile şi timpul necesar culegerii, prelucrării şi interpretării datelor şi
informaţiilor solicitate.
Din punct de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, chestionarul pentru analiza
postului poate fi caracterizat astfel:

AVANTAJE
- economia de timp realizată în
strângerea datelor;
- posibilitatea celui realizează analiza
posturilor de a-şi strânge şi centraliza
datele şi informaţiile culese;
- posibilitatea titularilor de post de a se
exprima fără nici o un fel se stânjeneală;
- prelucrarea şi raportarea rezultatelor
analizei este foarte mult simplificată etc.
DEZAVANTAJE
- posibilitatea ca informaţiile să fie
interpretate greşit de către titularul
postului;
- necesitatea unui volum important de
timp pentru elaborarea anchetei;
- neadecvarea pentru exprimarea liberă a
răspunsurilor neanticipate etc.

18
 5) Metoda “incidentelor critice” presupune efectuarea analizei unui post prin
prisma unor aspecte negative ce pot să apară (anomalii legate de executarea unor
activităţi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat din punctul de vedere al
cauzelor care l-au generat, al consecinţelor acestuia în plan economic şi comportamentul
salariatului respectiv.
În final, “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la
caracterizarea postului atât din punctul de vedere al a activităţilor eficiente cât şi a celor
ineficiente, realizate de către salariatul ce ocupă acel post.
În urma analizei posturilor de lucru existente se obţin o serie de informaţii
utilizate în calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare. Astfel, este
posibil ca activitatea ce trebuie desfăşurată la nivelul anumitor posturi să nu mai fie
necesară şi astfel acestea să nu îşi mai justifice existenţa în organigrama firmei. În alte
cazuri, este posibil ca unele posturi să fie doar parţial ocupate, după cum în alte situaţii
să fie necesară crearea unor posturi suplimentare.

Bibliografia unităţii de învăţare 3

1. Alecxandrina Deaconu, Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman şi performanţele

organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004
2. Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (edit.), Maria Moldovan-
Scholz, Cristian Marinaş, Elvira Nica, Irinel Marin, Ramona Puia, Managementul
resurselor umane (Capitolul IV-Analiza şi proiectrea posturilor), Editura
Economică, Bucureşti, 2007
3. G.A. Cole, Managementul personalului (Capitolul III – Planificarea resurselor
umane ale organizaţiei), Editura CODECS, 2000.
4. Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane,
Bucureşti, Editura Luceafărul, 2003
5. Viorel Lefter, Elvira Nica, Cristian Marinaş, Fundamente ale Managementului
Resurselor Umane (Capitolul II – Managementul strategic al resurselor umane),
Editura Economică, Bucureşti, 2007

19