3

ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

3.1 Postul – definiţie, elemente componente

În orice organizaţie coexistă, în fapt, două tipuri de organizări ce diferă prin gradul lor de
prescriere: una formală, reglementată prin actele interne (R.O.F-ul, fişele de post, etc.) şi
oficializate de conducerea instituţiei, cealaltă informală (neoficială) constând în relaţiile spontane
stabilite între membrii organizaţiei. Organizarea formală este cea potrivit căreia se structurează
activităţile organizaţiei în concordanţă cu misiunea asumată şi obiectivele urmărite. Ea trebuie să
răspundă unor criterii de raţionalitate şi să asigure cel mai bun cadru structural. Organizarea
informală nu este guvernată de criteriile de raţionalitate, ci determinată de satisfacerea unor
interese individuale ale membrilor organizaţiei. 1 Aşadar, managementul organizaţiei este cel care
trebuie să abordeze cerinţa armonizării celor două organizări pentru a asigura acesteia cele mai
bune premise structurale necesare atingerii obiectivelor fixate şi realizării unor performanţe
finale superioare.2 Pentru toate acestea este necesară cunoaşterea exactă a conţinutului şi
cerinţelor tuturor posturilor prin intermediul activităţii de analiză a posturilor, care este una
dintre cele mai importante şi mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane.

În opinia specialiştilor3, analiza şi proiectarea posturilor se integrează în definirea funcţiilor care

reprezintă o componentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii
organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii, şi
anume rolul, poziţia, atribuţiile şi legăturile lor. Astfel, definirea funcţiilor trebuie să asigure:

 perfecţionarea organizării structurale;

 perfecţionarea titularilor de posturi;
 utilizarea integrală, de către angajaţi, a timpului de lucru;
 posibilitatea aprecierii periodice a performanţelor angajaţilor.
Pentru organizaţie, posturile sunt, după cum menţionează şi G. A. Cole, elemente fundamentale
ale organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor

1
C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Tribuna Economică, 2004, p. 63
2
Idem
3
Ibidem, p. 49
şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale
structurii organizatorice, iar atenţia sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii
pe care le au asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra
realizării obiectivelor organizaţionale4.

În literatura de specialitate5, postul este definit ca un grup de poziţii şi situaţii identice în privinţa
sarcinilor lor principale şi suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv.
Această definiţie este limitată deoarece nu ia în considerare şi responsabilităţile deţinătorului
postului.

În literatura de specialitate din ţara noastră 6 postul este definit ca fiind componenta de bază
alcătuită din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin spre
exercitare unei persoane din cadrul organizaţiei.

În concluzie, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi
la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a
unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la
obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate7.

Conform definiţiei, postul prezintă următoarele elemente componente - obiective, sarcini,

autorităţi şi reponsabilităţi, astfel:8

a. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în

vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării sau desfiinţării sale. Se regăsesc ca obiective
individuale, iar, pentru a fi realizate, îi sunt conferite titularului postului sarcini, competenţe şi
responsabilităţi.
b. Sarcina profesionala reprezintă o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de
muncă fixată unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea
unui obiectiv precis. Deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiuni în cadrul atribuţiei,
aceasta din urmă cuprinzând ansamblul sarcinilor identice necesare realizării unei părţi dintr-o
activitate.
c. Competenţa acordată (autoritatea) exprimă limitele în cadrul cărora titularul
postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitarea
atribuţiilor. Competenţa formală se acordă titularului posturilor, fiind oficializată prin
reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale organizaţiei, decizii ale
conducerii. Competenţa sau autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă
titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o acţiune sau de
4
A. Manolescu, op. cit., p. 156
5
C. D. Fisher, L. F. Schienfeldt, J. B. Shaw, Human Resourse Management, p. 134
6
A. Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Bucureşti, Editura ASE, 2003, p. 305
7
A. Manolescu, op. cit., p. 159
8
C. Manole, op. cit., p. 68
a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. În acelaşi timp,
titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de
gradul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte
recunoaşterea meritelor şi contribuţiei sale la realizarea obiectivelor. Conceptul de competenţă
este strâns legat de cele de influenţă şi putere.
Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane sau a unui grup
de persoane, redusă în urma acţiunii directe a altei persoane sau a altui grup. Influenţa poate fi
pozitivă, când se produce în sensul dorit de cel care o exercită, sau negativă, când sensul este
contrar celui dorit.

Puterea reprezintă potenţialul de influenţare al unei persoane, capacitatea de a exercita o

influenţă, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea
unei persoane, sau unui grup.

d. Responsabilitatea este acea componentă a postului care caracterizează latura

atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea trebuie să fie
corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât subdimensionarea acestuia (care se
reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod
corespunzător a sarcinilor atribuite, precum folosirea adecvată a competenţei), cât şi
supradimensionarea postului (ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea
de către acesta a unor recompense necorespunzătoare, în raport cu eforturile depuse şi cu
rezultatele obţinute). De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere
necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o
parte, şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte. 9 Datorită
tendinţelor de modificare continuă a naturii şi a conţinutului muncii, în general şi a sarcinilor, în
special, se constituie o serie de elemente sau aspecte noi, atât în ceea ce priveşte analiza
posturilor, cât şi în definirea sau proiectarea acestora. În opinia lui M. Lesne şi C. Montlibert,
principalele variabile ale postului sunt:
a) variabile de mediu – sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii
activităţi, sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie,
sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a
salariilor, de comunicare;
b) variabile ale titularului postului – sexul, vârsta, situaţia familială, evoluţia socio-
profesională din care decurg aptitudinile şi atitudinile, imaginea de sine şi constrângerile care
sunt mai mult sau mai puţin interiorizate, proiecte personale, care sunt strâns legate de evoluţia şi
perspectivele postului;

9
A. Manolescu, op. cit., p. 160-161
 c) variabilele ale activităţii – elementele de bază ale postului: maşini şi unelte, materii
prime şi materiale, metode de muncă, activităţi legate de elementele de bază (asigurare,
menţinere, dezvoltare, reînnoire), activităţile de producţie propriu-zisă (operaţii normale,
ocazionale sau ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ), mijloace de motivare, mijloace de
control, mijloace de evaluare.
Datorită faptului că atât conţinutul muncii, cât şi cerinţele postului se modifică, analiza postului
trebuie desfăşurată în mod continuu, pentru ca rezultatele obţinute să fie relevante. În activitatea
de analiză a postului este necesară respectarea următoarelor cerinţe10:

1. analiza postului trebuie să fie, în permanenţă, axată pe obiective clare şi să utilizeze

metode şi tehnici adecvate;

2. postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut
sau cum ar trebui să existe, şi nici cum există în organizaţii similare; trebuie să aibă în vedere
ceea ce se face efectiv pe postul respectiv, activităţile executate şi nu ceea ce ar trebui să se facă.

3.2 Analiza posturilor

În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate există un număr

relativ mare de definiţii ce reflectă diferite puncte de vedere ale autorilor lor asupra conţinutului
şi obiectivelor analizei posturilor.

Modalitatea prin care analiza posturilor se ancorează în sistemul managementului

resurselor umane este menţionată de L. A. Klatt, R. G. Murdick şi F. E. Schuster, fiind prezentată
în figura 3.1.

Analiza posturilor constă în studierea detaliată, complexă a acestora din punct de vedere
al factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce le revin, al naturii lor, al condiţiilor
necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării responsabilităţilor, al nivelului de
pregătire cerut titularilor lor, al condiţiilor ocupării lor (cerinţe intelectuale şi fizice, abilităţi,
recompense, durata muncii etc.)

10
A. Manolescu, op. cit., p. 165
 ANALIZA POSTURILOR

TURILOR
Descrierea posturilor Pregătire,
Specificaţia posturilor dezvoltare,ev
Evaluarea posturilor aluare
recompense
recompense

Pentru
reproiectare

Rezultat
Obiectivele Proiectarea
Structura Recrutare,sel Muncă e
organizaţionale Organizatorică Postului ecţie,asigurar Productivitate
p e cu personal
proiectarea detaliată asigurare
muncii a muncii cu personal

Figura 3.1 Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane

(după L. A. Klatt, R. G. Murdick, P. E. Schuster)

După opinia unor specialişti în domeniu11, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:

a. simplificarea activităţii titularului postului;

b. stabilirea standardelor de muncă;

c. susţinerea altor activităţi de personal.

a. Etapa care a marcat începuturile abordării ştiinţifice şi simplificării muncii este marcată de F.
W. Taylor care a elaborat o serie de principii de reproiectare a posturilor, în vederea simplificării
muncii angajaţilor: „cea mai mare producţie se obţine atunci când fiecare muncitor primeşte o
sarcină bine definită, care să fie executată într-un timp bine stabilit şi într-un mod bine definit”.
Contemporan cu Taylor, Frank G. Gilberth a pus bazele simplificării muncii. Astfel, organizarea
are la bază mai multe principii:

- principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire, de

execuţie şi de control trebuie încredinţate unor persoane distincte;

11
L. A. Klalt, R. G. Murdick, F. G. Shuster, Human Resources Management, London, Charles E. Merrill
Publishing, 1985, p. 149
 - principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie
descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic
de operaţii;
- principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări
elementare ce trebuie executate de muncitori, în raport cu sarcinile primite;
- principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit cărora, pentru fiecare sarcină
încredinţată unui executant, se stabileşte timpul de muncă standard, în funcţie de care se
realizează salarizarea.
b. Stabilirea standardelor de muncă implică parcurgerea următoarelor etape:12

a) descompunerea activităţii titularului postului în elementele componente;

b) determinarea elementelor esenţiale pentru îndeplinirea activităţii;
c) determinarea timpului de muncă pentru fiecare element esenţial;
d) determinarea timpilor suplimentari necesari pentru susţinerea activităţii;
e) determinarea timpului standard necesar realizării activităţii respective prin însumarea
timpului total al activităţii şi al timpilor suplimentari.

c. Susţinerea altor activităţi de personal se concretizează în:

a) actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora. Datele obţinute în urma
procesului de analiză a postului au o importanţă deosebită în realizarea celorlalte activităţi legate
de resurse umane. Astfel, ea influenţează redescrierea posturilor, recrutarea, selecţia şi
încadrarea, orientarea carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţelor, stabilirea sistemului de
recompense;
b) furnizarea informaţiilor privind planificarea necesarului de resurse umane;
c) asigurarea concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele pe care trebuie să le
îndeplinească persoana care trebuie să îl ocupe, în cadrul activităţilor de recrutare şi selecţie.
Aceasta înseamnă că, descrierea postului trebuie să fie clară, realistă, astfel încât să ofere
candidaţilor informaţii complete, concise şi obiective cu privire la posturile vacante şi la cerinţele
acestora. Pe de altă parte, realizarea concordanţei dintre exigenţele postului şi specificaţiile
acestuia asigură succesul procesului de selecţie. În caz contrar, în procesul de selecţie poate fi
aleasă o persoană nepotrivită, în timp ce o persoană corespunzătoare poate fi respinsă:
d) evaluarea corectă a performanţelor resurselor umane, deoarece este ştiut faptul că,
pentru reuşita acesteia, este necesară integrarea corectă şi completă a cerinţelor postului şi a
nivelului obiectivelor individuale aferente acestuia. Angajaţii trebuie să ştie exact ce se aşteaptă

12
Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Bucureşti, Editura Luceafărul, 2003,
p. 54
de la ei, pentru a nu apărea conflicte în cadrul organizaţiei. De multe ori însă, aşteptările
managerilor nu sunt bazate nici pe analiza posturilor, nici pe comunicarea cu angajaţii;
e) stabilirea obiectivelor privind formarea resurselor umane deoarece aceasta este
dependentă de cerinţele posturilor, reflectate în descrierea şi specificaţiile acestora. Analiza
posturilor explică în ce măsură titularul unui post are sau nu nevoie de pregătire profesională
suplimentară. În acelaşi timp, pentru ca pregătirea profesională să dea rezultatele aşteptate, este
necesar ca cerinţele postului să fie permanent analizate şi descrise cât mai detaliat;
f) reliefarea opţiunilor carierei angajaţilor, deoarece aceştia cunosc exact cerinţele
postului care îi interesează, iar managerii şi ceilalţi specialişti în managementul resurselor umane
au posibilităţi certe de a îndruma angajaţii în legătură cu propriile lor cariere profesionale;
g) îmbunătăţirea comunicării şi a dialogului social în cadrul organizaţiei deoarece
analiza posturilor poate indica sursa care generează o anumită problemă sau stare de conflict;
h) identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de muncă, a metodelor de
lucru utilizate sau a condiţiilor de mediu existente, ceea ce impune măsuri de îmbunătăţire a
protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.
Concluzionând, se poate spune că activităţile care utilizează informaţiile oferite de analiza
posturilor sunt: asigurarea cu personal prin recrutare şi selecţie, pregătirea şi dezvoltarea
personalului, evaluarea performanţelor profesionale, planificarea şi dezvoltarea carierei,
proiectarea postului, securitate şi protecţia muncii (vezi figura 3.2).

ACTIVITĂŢILE MRU CE FOLOSESC INFORMAŢIILE ANALIZEI POSTURILOR

ANALIZA POSTURILOR

Recrutare
Etapele procesului analizei posturilor
Pregătirea descrierii specificaţiei postului Selecţie
postului
Elaborarea
Evaluare a performanţei
Pregătire şi dezvoltare
Planificare şi dezvoltare a carierei
Siguranţă – protecţie
Proiectare a postului
RECRU

Figura 3.2 Folosirea informaţilor analizei posturilor

(după J.M. Ivancevich şi W. F. Glucck)13

13
J. M. Ivancevich, W. F. Glucck, Formations of Personnel Human Resource Management, Texas, Business
Publications Inc., 1968, p. 128
Există mai multe tipuri de analiză a posturilor:14

a) analize orientate asupra postului finalizate cu descrierea postului;

b) analize orientate asupra persoanei care urmează să ocupe postul, finalizate cu
specificaţiile postului;
c) analize combinate (se regăsesc particularităţile celor anterioare);
d) analize strategice (reflectă dinamica posturilor).
Analiza posturilor se finalizează cu descrierea şi specificarea posturilor.

Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă informaţii privitoare la

denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilitatea aferente,
condiţiile generale de muncă, rezultatele finale aşteptate, activităţile cheie care trebuie
desfăşurate, autoritatea conferită, resursele de care dispune postul. 15 Scopul descrierii postului
este acela de a da posibilitatea titularului postului de a înţelege şi de a şti ce trebuie făcut, pentru
ce şi cum trebuie făcut. Descrierea postului poate fi mai simplă sau mai complexă în funcţie de
natura postului şi de scopul pentru care se întocmeşte. 16 În opinia specialiştilor,17 descrierea
postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la toate elementele ce
caracterizează postul respectiv, pentru a furniza baza necesară evoluţiei în continuare şi pentru a
oferi ocupantului său şi şefului acestuia cunoştinţele indispensabile îndeplinirii corespunzătoare a
atribuţiilor prevăzute. Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate
şi actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul
muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei. Pentru a avea garanţia unei descrieri de post
cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate următoarele cerinţe:18

- să se bazeze pe informaţii oferite de analiza posturilor;

- să folosească un stil concis, astfel încât postul să fie identificat fără dificultate;
- să nu conţină informaţii contradictorii, care pot lăsa loc de interpretări;
- să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsându-i fiecărui angajat
libertatea de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi;
- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de
rutină, ci ca o creaţie personală;
- să ofere angajaţilor informaţii noi şi semnificative despre postul lor.
Înainte de a se efectua descrierea postului, trebuie să se obţină sprijinul angajaţilor, să li se
explice acestora scopul urmărit, precum şi necesitatea şi utilitatea acestei activităţi care permite

14
C. Russu, I. Gheorghe, op. cit., pp. 54-55
15
G. A. Cole, Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 200, p.165
16
R. A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, New York, 1979, p. 99
17
C. Russu, I. Gheorghe, op. cit., p. 53
18
R. L. Mathis, Nica Rusu(coord.), Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 72
nu numai oferirea de informaţii necesare evaluării performanţelor, ci şi creşterea satisfacţiei în
muncă. Orice descriere de post cuprinde:19

1. elementele de identificare ale postului (denumire, cod, compartiment ,etc.);

2. rolul şi poziţia ierarhică (natura sa ierarhică, funcţională, subordonarea ierarhică, etc.);
3. activităţile şi procedurile postului – atribuţii, sarcini de îndeplinit, materiale şi utilaje
folosite, responsabilităţi, etc.;
4. relaţiile de subordonare, control şi colaborare (legăturile pe care trebuie să le aibă în
cadrul şi în afara organizaţiei);
5. marja de autonomie (autoritatea conferită);
6. condiţiile de muncă (mediul fizic în care se desfăşoară aceasta – temperatură, zgomot,
iluminare a spaţiului de lucru, etc.);
7. resursele de care dispune deţinătorul postului.
Descrierea postului se concretizează într-un document, respectiv fişa postului (fişă de descriere
a postului) care, pe de o parte, semnifică rolul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor
organizaţionale, iar pe de altă parte ea reprezintă baza încheierii contractului de muncă al
titularului postului.
Specificaţia posturilor se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine
performanţe pe postul respectiv. Descrie cerinţele privind educaţia, experienţa, perfecţionarea,
abilităţile fizice sau intelectuale, îndemânarea, abilităţile specifice cerute de munca respectivă,
puterea de decizie.20 Specificaţiile postului trebuie întocmite pe baza unor înţelegeri profunde a
activităţilor postului astfel încât obiectivele prevăzute să fie realizabile şi să reflecte nevoile reale
ale organizaţiei. De aceea la elaborarea specificaţiilor postului trebuie să participe angajaţi pe
postul respectiv, manageri, analişti ai posturilor şi trebuie să se ţină seama şi de analizele
statistice. Specificaţia postului derivă din analiza postului orientată spre persoana care urmează
să-l ocupe. În opinia unor specialişti în domeniu, în elaborarea specificaţiei posturilor există
unele riscuri21

a) tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale

persoanei care a deţinut anterior postul. Dacă persoana respectivă a fost deosebită,
riscăm să căutăm o persoană identică acesteia. Dacă persoana a constituit un eşec,
suntem tentaţi să angajăm o persoană complet opusă. Trebuie evitate aceste
comportamente extreme, deoarece fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa
cu succes un post sunt diferite;
b) specificarea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la
diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană. De asemenea, chiar în situaţia în
19
Idem
20
R. Emilian, Managementul resurselor umane, p. 196
21
P. Malcom, Introducere în management, Bucureşti, Editura Alternative, 1994, p. 78
 care am recruta o astfel de persoană, este posibil ca performanţele sale să nu fie la
nivelul aşteptărilor datorită din cauza scopurilor;
c) folosirea unor fraze vagi, fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a unor
calificative fără valoare;
d) tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei
care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare, ce trebuie
îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
e) introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive (experienţa care este cantitativă şi nu calitativă).
În viziunea lui I. Ivancevich şi W. Glueck, analiza posturilor cuprinde următoarele etape:22
1. analiza structurii organizatorice;
2. stabilirea modului de folosire a informaţiilor specifice analizei posturilor;
3. selectarea posturilor ce vor fi supuse analizei. La nivel organizaţional pot exista
următoarele tipuri de posturi:23
a) posturi critice pentru activitatea organizaţiei;
b) posturi dificile din punctul de vedere al realizării obiectivelor prevăzute;
c) posturi speciale, care necesită angajări la perioade scurte de timp;
d) posturi îmbogăţite, cărora li se repartizează noi activităţi ca urmare a desfiinţării
altor posturi.
4. colectarea datelor şi analiza lor;
5. pregătirea descrierii postului;
6. pregătirea specificării postului;
7. folosirea informaţiilor obţinute din etapele anterioare pentru proiectarea postului;
8. aplicarea proiectării postului.
În literatura şi practica din domeniul resurselor umane, se regăsesc frecvent mai multe metode
de analiză a posturilor, precum:24
▪ analiza documentelor existente, care constă în consultarea diferitelor documente
existente, la nivel organizațional (organigrama, R.O.F-ul, fișele de post, etc.) și culegerea
informațiilor necesare pentru efectuarea analizei. Aplicarea acestei metode necesită pregătire și
experiență, din partea analiștilor, deoarece ei trebuie să decanteze informațiile existente, în
diferitele documente și să le rețină pe acelea care au importanță și sunt relevante pentru
realizarea analizei posturilor.

▪ observarea, care presupune ca unul sau mai mulți analiști să observe direct un executant
individual sau colectiv, fără a interveni, în vreun fel, în activitatea acestuia. Metoda permite
22
J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, op. cit.
23
Iulia Chivu, op. cit., p. 56
24
L. L. Byars şi L. W. Rue, Human resource management, Ed. Homewood Irwin, 1987,
pp. 92-94
urmărirea activității, desfășurată la nivelul posturilor și obținerea tuturor informațiilor referitoare
la componentele acestora (obiective, sarcini și atribuții, competențe, responsabilități ).

▪ interviul , care reprezintă o discuție liberă, pertinentă, sub forma unor întrebări-
răspunsuri, între analist și titularul postului (intervievator și intervievat), avănd drept
principale obiective: culegerea informațiilor cu privire la activitatea desfășurată, la nivelul
postului, contatarea reală a faptelor, obținerea, de către analist a unor soluții la problemele
constatate, etc.

▪ chestionarul pentru analiza postului, metoda care permite culegerea de informații

despre post, care sunt mai puțin accesibile observației directe. Chestionarul (ancheta scrisă),
cuprinde un set de întrebări, dispuse într-o succesiune logică, corespunzător obiectivului
pentru care este necesară analiza. Proiectarea, respectiv conceperea chestionarului este deosebit
de importantă, deoarece cantitatea și calitatea informațiilor obținute sunt condiționate, în mod
direct, de modul cum este structurat chestionarul, de către analist.

 tehnica incidentelor critice (J. C. Flanagan) care permite obţinerea de informaţii despre
post în termeni comportamentali. În accepţiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaţie de
conflict, ci aceea de aspect particular, pozitiv sau negativ, al comportamentului titularului
postului sau al performanţelor acestuia;25
 tehnici de reprezentare grafică a fluxurilor informaţionale care oferă indicii privind
implicarea unui anumit post în fluxurile informaţionale specifice diferitelor activităţi (lucrări) ce-
i revin. Dintre cele mai utilizate tehnici de reprezentare grafică sunt:
- graficul desfăşurării procesului de muncă;
- graficul executant – maşină;
- graficul activităţilor multiple etc.;
 analiza funcţională a posturilor, metodă elaborată de către Serviciul de Pregătire şi
Angajare al SUA, care lărgeşte aria de referinţă, ocupându-se nu numai de caracteristicile
postului, menţionate anterior (rol, poziţie, atribuţii, etc.), ci şi de modalităţile de acţiune pentru
finalizarea sarcinilor, standardele de performanţă specifice postului, cerinţele de pregătire a
angajaţilor ce ocupă sau urmează să ocupe postul vacant.

3.3 Proiectarea posturilor

25
A. Manolescu, op. cit., p. 167.
Proiectarea muncii în general şi proiectarea şi reproiectarea posturilor în special sunt activităţi
interdependente care, realizate corespunzător permit creşterea eficacităţii individuale şi
organizaţionale.

Prin proiectarea muncii, specialiştii26 înţeleg procesul de definire a funcţiilor activităţilor

atribuţiilor şi sarcinilor şi repartizarea acestora pe subdiviziuni organizatorice, în scopul
îndeplinirii organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţionale şi individuale.

Proiectarea posturilor27 reprezintă procesul de stabilire a tuturor componentelor ce formează

conţinutul specific al posturilor, metodelor de muncă folosite în cadrul lor, precum şi relaţiile de
muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din interiorul sau din afara organizaţiei.

Reproiectarea posturilor28 reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific al posturilor,

a sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

Procesul de proiectare a posturilor trebuie astfel realizat încât, să permită:

 creşterea performanţelor în muncă, prin modificarea adecvată a conţinutului muncii;
 întrepătrunderea echilibrată a elementelor tehnologice cu cele psihologice;
 stimularea apariţiei de noi strategii de dezvoltare a posturilor;
 evitarea specializărilor excesive ce determină scăderea satisfacţiei în muncă.
Etapele care stau la baza proiectării posturilor sunt:29
a) definirea detaliată a sarcinilor de muncă individuale;
b) stabilirea metodei de muncă necesară realizării fiecărei sarcini profesionale;
c) combinarea sarcinilor de muncă individuale în toate posturile existente în structura
organizatorică.
Dintre abordările (modelele) specifice proiectării posturilor care se regăsesc în literatura de
specialitate enumerăm:
a) abordarea clasică (modelul clasic);
b) abordarea bazată pe caracteristicile postului (modelul caracteristicilor);
c) abordarea conceptuală (modelul conceptual al proiectării posturilor).
Modelul clasic al proiectării posturilor a fost conturat pe baza studiilor realizate de către
fondatorul organizării ştiinţifice a muncii F. W. Taylor, cât şi pe baza lucrărilor soţilor Gilbreth
(Franck şi Lilian) şi are în vedere următoarele aspecte:
– nivel minim de calificare;
– grad maxim de specializare a muncii;
– timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor;

26
A. Manolescu, op. cit., p. 197
27
C. Russu, I. Gheorghe, op. cit., p. 56
28
A. Manolescu, op. cit., p. 197
29
C. Russu, I. Gheorghe, op. cit., pp. 56-57
 – nivel maxim de utilizare a maşinilor;
– nivel minim de flexibilitate pe post.
De fapt, abordarea clasică a proiectării posturilor se caracterizează prin:

- aplicarea principiilor economiei mişcărilor (vezi P. Burloiu, Managementul resurselor umane.

Tratare globală interdisciplinară);
- stabilirea precisă a sarcinilor la nivelul postului, cît şi a succesiunilor operaţiilor;
- determinarea duratelor (timpilor) standard pentru îndeplinirea sarcinilor şi operaţiilor
profesionale;
- divizarea muncii în elemente componente bine individualizate.
Modelul bazat pe caracteristicile postului, dezvoltat de către
30
J. Hackman şi O. Oldham vizează patru grupe de variabile, şi anume:
- intrări (caracteristici principale ale postului): diversitatea edificărilor, importanţa şi
identitatea sarcinii, respectiv gradul în care postul presupune sarcini de sine stătătoare,
autonomia, feedback-ul propriu respectiv gradul în care postul oferă titularului informaţii asupra
propriilor performanţe;
- ieşiri (rezultatele muncii şi rezultatele personale); profitul obţinut, calitatea
performanţelor profesionale, motivaţia muncii, absenteismul, fluctuaţia personalului, satisfacţia
muncii;
- intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului;
- stări psihologice critice determinate de combinarea caracteristicilor postului:
responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii, cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţii
profesionale etc.

Modelul conceptual al proiectării posturilor are la bază valorificarea practicii manageriale din
domeniul resurselor umane, din ultimele decenii şi scoate în evidenţă atenţia ce trebuie acordată,
de către specialişti, realizării unei concordanţe cât mai depline între aspiraţiile individuale şi
necesităţile organizaţionale, în vederea obţinerii unei eficienţe optime. Abordarea conceptuală a
proiectării posturilor31 se realizează conform modelului:

30
Cowling, J. Stanworth, D. Bennet, Behavioural Sciences for Managers, London, Edward Arnold, 1988, p. 189
31
J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, Organizations, Texas, Business Publications Inc., 1988, p. 460
 Factorii Diferenţele
tehnologici cadrului social

Factorii Analiza PROIECTAREA Perceperea Performanţa

conţinutului postului
sarcinii posturilor POSTURILOR postului

Factorii Diferenţele
umani individuale

Figura 3.3 Modelul conceptual al proiectării posturilor

Principalele metode ale proiectării (definirii) posturilor, întâlnite în teoria şi practica

managerială sunt:32

 rotaţia pe posturi, care presupune trecerea angajaţilor de pe un post pe altul, de la o

sarcină de muncă la alta, pentru a reduce monotonia muncii prin creşterea diversităţii
profesionale;
 lărgirea posturilor (a conţinutului muncii), care presupune combinarea unor sarcini
specializate, lărgirea gamei de responsabilităţi, efectuarea unor lucrări (operaţii) diferite, în
vederea combaterii monotoniei profesionale şi oferirii unor satisfacţii suplimentare. Prin urmare,
lărgirea posturilor se concentrează, după cum aminteşte
33
J. L. Gibson , pe opusul diviziunii muncii deoarece are în vedere creşterea numărului şi a
varietăţii sarcinilor de muncă. Această metodă, în opinia specialiştilor 34, este aplicabilă
muncitorilor (personalului direct productiv) având însă posibilităţi mult mai restrânse de folosire,
în cazul funcţionarilor publici;
 îmbogăţirea posturilor (a conţinutului muncii) constă în creşterea autonomiei
titularului unui post în ceea ce priveşte alegerea modalităţilor de realizare a anumitor atribuţii,
fixarea ritmului de lucru, participarea la adoptarea deciziilor referitoare la propria activitate etc.
Această metodă35 permite, pe de o parte, ca angajaţii să se comporte precum manageri în cadrul
32
C. Manole, op. cit., p. 83.
33
J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, op. cit., p. 475
34
C. Russu, I. Gheorghe, op. cit., p. 59
35
J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Doonnelly, op. cit., p. 476
posturilor lor, iar, pe de altă parte, permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un astfel
de comportament;
 abordarea combinată este o metodă de proiectare a posturilor ce are în vedere
unirea caracteristicilor lărgirii şi îmbogăţirii conţinutului muncii, deoarece acestea nu sunt
strategii concurente36, cu atât mai mult cu cât lărgirea posturilor este o preconizare necesară
pentru îmbogăţirea acestora;
 formarea echipelor de lucru autonome, metodă care constă în acordarea de libertăţi
privind planificarea activităţii echipelor şi organizarea acestora. După G. A. Cole37, grupurile de
lucru autonome sunt caracterizate prin faptul că:
- posedă un grad considerabil de autonomie în repartizarea muncii între membrii
grupului;
- posedă un grad considerabil de libertate în a-şi planifica procesul de producţie, în
limitele directivelor generale;
- au libertatea de a-şi alege liderul;
- permit o deplină flexibilitate a muncii, prin rotaţia posturilor;
- îşi organizează singure perioadele de odihnă;
- încurajează deplina participare a membrilor grupului la adoptarea deciziilor;
 proiectarea posturilor de înaltă performanţă este o metodă ce constă în stabilirea
echipelor de lucru în acele domenii de activitate în care sunt necesare performanţe profesionale
superioare;38
 alte abordări ale proiectării posturilor: munca la domiciliu, programe de lucru
flexibile (care ţin seama de nevoile angajaţilor), săptămâna de lucru comprimată (mai multe ore
pe zi, respectiv mai puţine zile de lucru), împărţirea posturilor (între angajaţii cu jumătate de
normă).39

36
J. L. Gibson şi colab., op. cit., p. 476
37
G. A. Cole, Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000, pp. 124-125
38
C. Manole, op. cit., p. 84
39
Idem