Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NIVELUL 4
Cls. A XII -a C
2023
CUPRINS
CAPITOLUL I
NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ............................................... 6
I.1.Definirea noţiunii şi elemente de bază ...................................................................... 6
I.2.Structura funcţională.................................................................................................. 7
I.3.Structura operaţională .............................................................................................. 10
CAPITOLUL II
FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI
ORGANIZATORICE ................................................................................................... 11
II.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii .......................................... 11
II.2 Dimensiunile întreprinderii .................................................................................... 13
II.3 Calificarea personalului......................................................................................... 15
2
ARGUMENT
Mi-am ales această temă datorită importanţei pe care o are structura organizatorică
într-o întreprindere, de a depista aspectele pozitive cît şi negative ale structurii organizatorice
şi de a reusi în viitor să proiectez sau să reproiectez o structură organizatorică optimă care sa
conducă la creşterea eficienţei întreprinderii.
Lucrarea conţine argumentul alegerii temei, trei capitole, concluziile, bibliografia şi
anexa.
În argument este redată actualitatea temei, sunt precizate scopul şi importanţa teoretică
precum şi valoarea aplicativă a cercetării.
În capitolul întîi sunt descrise abordările conceptuale ale structurii organizatorice, în
capitolul doi prezint factorii ce influenţează concepţia unei structuri organizatorice, iar în
capitolul trei sunt descrise cerinţele şi etapele folosite în proiectarea unei structuri
organizatorice eficiente.
Întreprinderea este una din cele mai importante forme prin care oamenii îşi satisfac
nevoile şi îşi ating scopurile în societate, principala structură prin care statul îşi îndeplineşte
funcţia sa economică.
Pentru buna sa funcţionare este nevoie de proiectarea unei structuri organizatorice
eficiente. Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere,
cunoscutul specialist american P. Drucker afirmă că dacă o structură bună nu garantează
obţinerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară şi eforturile cele mai bune dirijate.
Structura organizatorica este scheletul întreprinderii, fiind definită ca ansamblul
persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaţiilor dintre acestea astfel constituite
încât sa asigure premisele organizatorice prestabilite. Structura organizatorica cuprinde doua
părţi:
a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.
3
În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare si anume postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic. Rezultat al
transformărilor succesive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în producţie, cît şi al adaptărilor
structurale la cerinţele unui mediu în continuă schimbare, întreprinderea nu poate rămâne un
factor pasiv, un simplu acumulator de idei novatoare, astfel stabilindu–se principii de care
trebuie să se ţină cont la elaborarea structurii organizatorice a întreprinderii. Raţionala
delimitare a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi
structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de
examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea propriu–
zisă a organizării structurale.
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi reproiectarea
acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape:
1. stabilirea activităţilor;
2.stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor
necesare;
3. constituirea compartimentelor;
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;
6. evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
Structura organizatorică funcţionează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru
de realizare a obiectivelor şi, o dată cu aceasta, continuitatea, transmiterea şi conservarea
unor elemente culturale:mentalităţi, credinţe, valori, norme de comportament.
Organizaţia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvoltă, se
maturizează şi dispare într-un anumit mediu. Capacitatea organizaţiei de a se adapta la
cerinţele mediului ambiant este dată într-o măsură hotărîtoare de structura organizatorică,
acceptînd sau respingînd schimbăriile. Este factorul principal în realizarea cu succes a
strategiei operaţionale.Proiectarea unei structuri organizatorice reuşite va asigura şi o
competitivitate, care la rîndul său va garanta optimizarea utilizării energiei disponibile. După
cum afirma P.Drucker: ”o structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea
performanţelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai
„corecte”, mai bine concepute ş dirijate eforturi.
În încheiere sunt formulate concluziile privind elaborarea unei structuri
organizatorice
4
CAPITOLUL I
Fig.1
5
Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind
prezentată prin organigramă.
6
7. Autonomia
8. Sarcini
9. Competenţe
10. Responsabilităţi
Cerinţele postului
11. Competenţa profesională
11.1. Pregătire
11.2. Experienţă
12. Cunostinţe profesionale
13.Calităţi şi aptitudini manageriale
14.Cerinţe specifice
Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o
funcţie.
b) Funcţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de îndeplinit ce-i revin
unui angajat al întreprinderii, precum şi responsabilităţile, competenţele şi relaţiile ce
decurg din postura de salariat al întreprinderii. Denumirea ei exprimă competenţa,
autoritatea şi responsabilitatea persoanei.
Funcţia unei persoane este definită prin:
- atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
- responsabilităţile pe care aceasta le implică;
- competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o funcţie, se
disting două tipuri de funcţii:
- de conducere – cu sarcini şi atribuţii de coordonare, cu grad mare de
responsabilitate şi autoritate, ele acţionând la următoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general şi cei executivi);
- la nivel mediu (şefii de compartimente funcţionale şi de secţii de producţie); - la
nivel inferior (şefii de ateliere şi de formaţii de lucru).
- de execuţie – în cadrul cărora se efectuează sarcini de execuţie operative fără luarea
unor decizii privind munca altor titulari de posturi, nu coordonează, nu conduc.
Funcţiile de execuţie pot fi cu caracter general sau de specialitate.
7
c) Compartimentul – o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr
de
persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.
După modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:
- operaţionale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale
întreprinderii (secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service); funcţionale –
participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a întreprinderii (diviziile,
serviciile).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii unei
activităţi, se pot distinge:
- compartimentul de bază;
- compartimentul de ansamblu.
Elemente caracteristice compartimentelor de muncă:
Nivelul ierarhic – distanţa faţă de conducerea unităţii. Fiecare nivel ierarhic are
o anumită autoritate şi responsabilitate în scopul îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Piramida ierarhică – cuprinde totalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor structurale
dintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente componente:
- înălţimea piramidei (determinate de numărul de nivele ierarhice ale structurii
organizatorice);
- baza piramidei (determinată de numărul formaţiilor de muncă); Formele
piramidelor ierarhice:
- înalte – pentru unităţi mari, care asigură o informare complexă deciziile fiind
multilateral fundamentate, dar care prelungesc circuitele informaţionale,
determinând un număr mai mare de personal şi cheltuieli salariale mai mari;
- aplatizate – pentru unităţile mici şi mijlocii în care se asigură operativitate în luarea
deciziilor şi cheltuieli reduse, dar o încărcare excesivă a personalului de conducere
şi subiectivism în adoptarea deciziilor.
Ponderea ierarhică (norma de conducere) – constituie numărul de persoane sau
compartimente, conduse nemijlocit de acelaşi cadru de conducere.
Marimea ponderii ierarhice depinde de următorii factori:
- natura activităţii colectivului subordonat;
8
- gradul de independenţă a sarcinilor ce revin subordonaţilor;
- nivelul de pregătire şi capacitate organizatorică a conducătorului şi subordonaţilor;
- dispersia teritorială a posturilor subordonate unui conducător;
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice pot fi:
- de autoritate – sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag
obligativitatea de a fi executate;
- de cooperare – sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă pe
orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică;
- de control – se stabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele ce
sunt controlate;
- de reprezentare – se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi conducerea
întreprinderii.
9
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeaşi
operaţie tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei
piese sau unui produs.
Locul de muncă reprezintă o anumită suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de
muncă şi organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau
un grup de muncitori.
10
CAPITOLUL II
11
- Prin tip de producţie se întelege o stare organizatorică şi funcţională a
întreprinderii, determinată de: volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din
nomenclatură;
- gradul de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă;
- modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc
de muncă la altul.
Procesul de producţie reprezintă totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei
întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau
servicii cu anumită valoare de piaţă.
În întreprinderile de producţie există trei tipuri de producţie şi
anume: a) tipul de producţie de masă;
b) tipul de producţie de serie care în funcţie de mărimea lotului de
fabricaţie
poate fi de serie mare, mijlocie sau mică;
c) tipul de producţie individuală. Caracteristici ale productiei de
masă
- fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în cantităţi
mari sau foarte mari;
- specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelul
întreprinderii;
- deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în
mod continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor
rulante;
- din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care le
utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea
operaţiilor tehnologice sub forma liniilor de producţie în flux. Caracteristici ale
producţiei de serie
- acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură
relativ largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime
mare, mică sau mijlocie;
12
- gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redus decât
la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de mărimea
seriilor de fabricaţie;
- deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de
transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie)cărucioare,
electrocare etc. sau cu mijloace de deplasare continuă, pentru seriile mari de
fabricaţie;
- locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea
seriilor de fabricaţie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă
sunt amplasate după criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de
fabricaţie după criteriul grupelor omogene de maşini. Caracteristici ale producţiei
individuale(unicate)
- fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori
chiar unicate;
- repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate,
uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată;
- utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează, o
calificare înaltă;
- deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în
loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare
discontinuă;
- amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform
principiului grupelor omogene de maşini.
După modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari
categorii: a) Servicii înainte de cumpărare:
- informarea clientului asupra resurselor pieţei;
- orientarea clientului în funcţie de nevoile sale; - educarea acestora în utilizarea
produselor.
b) Servicii în timpul vânzării, ce urmăresc două obiective:
- asigurarea confortului la cumpărare;
- crearea unor condiţii optime de vânzare.
13
c) Servicii după vânzare
Publice; Mixte.
întreprinderi
industriale; După ramura în care întreprinderi agricole;
funcţionează întreprinderi de construcţii ;
întreprinderi de transporturi;
întreprinderi de comerţ; întreprinderi
de servicii;
14
După factorul de producţie întreprinderi care folosesc munca vie;
predominant întreprinderi care folosesc capitalul fix;
întreprinderi care folosesc capitalul circulant;
întreprinderi mici;
15
- îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice;
- îmbogăţirea aptitudinilor;
- influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt
următoarele:
- instructajele de acomodare;
- rotaţia pe diverse posture; - cursurile.
Nivele de calificare:
Nivelul 1 : Muncitor – activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru
previzibile Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere,
responsabilitate şi muncă în echipă.
Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina şi
uneori munca în echipă.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse şi
complexe.
Nivelul 5 : Responsabilitate personală ridicată şi decizii independente, alături
de sarcini privind coordonarea activităţii personalului şi alocarea de resurse în
activităţi de analiză, diagnosticare, proiectare, planificare, execuţie şi control.
16
CAPITOLUL III
17
III.1. Documentele de formalizare a structurii organizatorice
b) Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea
exercita în condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
- denumirea şi obiectivele postului;
- compartimentul;
- competenţele;
- responsabilităţile;
- cerinţe (studii, vechime, aptitudini);
18
piramidale pot fi înalte sau aplatizate.Acest tip de organigramăeste
sugestivă şi uşor de construit.
- Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin
ordonarea nivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul
delegării de autoritate.Deşi nu sunt utilizate frecvent, aceste tipuri au
avantajul că respectă sensul normal de scriere, sunt mai simple si mai
compacte.
- Organigramele rabatate reprezintă o combinaţie între organigrama
piramidală şi cele ordonate de la stânga la dreapta şi se obţin prin rabatarea
unor linii.
- La organigramele circulare scara ierarhică este radială, iar elementele
structurale se reprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie
nivelurile ierarhice.Cadrele de conducere de vârf sunt in cercul din mijloc.
19
Reprenetarea grafica a unor structuri organizatorice se numeste ORGANIGRAMA
In practica de specialitate exista o multitudine de tipuri de organigrame :
-verticale
-orizontale
-matriciale
20
-circulara
21
22
-
conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcţiile managementului,
ceea ce solicită cunoştinţe profesionale diversificate;
fiecare personă este subordonată unui singur şef.
2. Structura funcţională a fost concepută ulterior, pentru a elimina
deficienţele structurii ierarhice (tendinţa de supraaglomerare a managerilor, lipsa
specializării pe domenii de activitate, informare defectuoasă etc.), pe masură ce
dimensiunile organizaţiilor cresc.
Se caracterizează prin:
apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale;
managerii nu mai trebuie să fie “universal” pregatiţi, ci pot fi specializaţi pe
domenii;
executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
şefii compartimentelor funcţionale, fiind dublu subordonaţi.
3. Structura ierarhic-funcţională, constituind o îmbinare a precedentelor tipuri se
caracterizează prin următoarele aspecte:
este alcatuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;
executanţii primesc ordine şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic;
se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându-se principiul unităţii de
decizie şi acţiune;
se utilizează în organizaţiile de dimensiuni mari.
23
-
specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distinct;
existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care se desfăşoară
activităţile grupate după diverse criterii;
coordonarea compartimentelor de însusi şeful organizaţiei.
Principalul avantaj al acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară şi
controlul complet asupra întregii organizaţii, iar dezavantajul principal este generat de
caracterul secvenţial dintre activităţi, de rupturile relative dintre funcţiuni.
3. Structura matriceală încearcă să combine formele structurii funcţionale
şi criteriile de specializare aflate la baza lor.Adoptată de organizaţii mari, şi se
caracterizează prin:
existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite
criterii(produs, zonă geografică, proiect etc.)
exercitarea pe două planuri a coordonării şi controlului(vertical sau orizontal)
crearea, în anumite condiţii, de conflicte şi confuzie, atât printre executanţi, cât
şi printre manageri.
C. După modul de exercitare a autorităţii în organizaţie întalnim trei tipuri de
structuri:
24
-
1. Structura tradiţională, în care autoritatea conducătorului se bazează pe obiceiuri şi
tradiţii, are urmatoarele caracteristici principale:
- drepturile, obligaţiile şi perspectivele diferitelor grupuri şi persoane sunt reglate
prin obiceiuri;
- conducătorii deţin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare;
- se manifestă mentalitatea că ce s-a întamplat din totdeauna se întamplă şi se va
întâmpla în continuare;
- dimensiunile autorităţii sunt stabilite şi consolidate prin obiceiuri, ritualuri,
specifice culturii organizaţionale.
2. Structura birocratică sau raţional legală, în care autoritatea conducătorului se
bazează pe reguli şi proceduri adecvate postului ocupat şi oficializate prin documente scrise
şi se caracterizează prin:
- exisetenţa unor metode, reguli şi proceduri scrise şi detaliate prin care se
reglementează funcţionarea întregii organizaţii;
- statutul şi rolul fiecărui membru al organizaţiei este bine delimitat şi exprimat în
scris, fapt pentru care autoritatea conducătorului faţă de subordonaţi este
limitată(deoarece aceştia beneficiază de protecţia reglementărilor scrise);
- relaţiile şef-subordonaţi sunt impersonale, iar comunicările oficiale;
- funcţiile şi posturile sunt ordonate într-o ierarhie strictă, în care fiecare nivel
ierarhic subordonează, succesiv şi integral, pe cele inferioare;
selecţia şi promovarea se realizează în funcţie de vârstă şi vechime şi nu de
eficienţa individuală;
- în timp devine ineficientă, deoarece acceptă cu greu schimbările, având cea mai
mare tendinţă spre rigidizare.
D. După capacitatea de adaptare la nevoi distingem două tipuri de
structuri:
1. Structura mecanicistică care are următoarele caracteristici:
- capacitate de funcţionare în condiţiile unui mediu stabil, liniştit şi slabă
capacitate de adaptare la modificările de mediu;
- activităţile şi sarcinile sunt descompuse în compartimente specializate şi
regrupate în compartimente;
25
-
- fiecărui post i se stabileşte precis conţinutul;
- se comunică, în special, pe verticala sistemului(şef-subordonat), strict în
problemele de serviciu;
- grad înalt de specializare.
2. Structura organică căreia îi corespund următoarele caracteristici:
- capacitate de adaptare la condiţiile instabile ale mediului;
- apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme noi nu mai permit descompunerea
şi atribuirea sarcinilor pe specializări sricte;
- sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor
probleme;
- comunicarile formale scrise, au o prioritate scazută;
- se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor ele fiind înlocuite de un
sistem de consiliere reciprocă;
- este o structură suplă, dinamică.
D. Gruparea structurilor organizatorice în funcţie de influenţa
predominantă exercitată de anumite părţi ale structurii aparţine lui H.
Mintzberg.Acesta susţine că părţile cheie ale structurii organizatorice sunt:
- vârful strategic, care corespunde managementului de vârf;
- tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcţionale;
- nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaţionale;
- linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat între vârful
strategic şi nucleul operator;
- personalul de suport, prin care se urmăreşte menţinerea controlului organizaţiei
asupra influenţelor exercitate de mediul intern şi extern al acesteia.
26
-
27
III.3. Relatii ce se stabilesc in cadrul unei structuri organizatorice
28
b) Relaţiile funcţionale rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun
anumite comparimente şi se concretizează în regulamente, indicaţii metodologice, studii,
recomandări etc.
Dacă autoritatea ierarhică stabileşte ce este de făcut, cea funcţională precizează cum
trebuie făcut.
Exemplu:Compartimentul contabilitate transmite instrucţiuni de completare şi utilizare
a documentelor de evidenţă contabilă primară compartimentelor care le utilizează.
c) Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii de către managementul superior unor persoane sau colective în vederea
soluţionării unor probleme complexe ce afectează obiectivele uneia sau mai mutor
compartimente.Caracteristic acestui tip de relaţii este faptul că fiecare din membrii echipei
acţionează numai în contextul autorităţii delegate şi nu în raport cu atribuţiile conferite
postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului unităţii.
Exemplu:Se manifestă relaţie de stat major între compartimentul de marketing şi
celelalte compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerută de clienţi.
2. Relaţiile de cooperare se stabilesc între titularii posturilor pe acelaşi nivel ierarhic,
dar în compartimente diferite, în scopul realizării în comun a unor acţiuni sau sarcini
complexe. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care
apar cu o anumită frecvenţă, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurând creşterea
operativităţii. Aceste relaţii apar din nevoia realizării în comun a unor lucrări sau în mod
accidental.
Relaţiile de cooperare pot fi:
a) relaţii de furnizare sau relaţii beneficiar-furnizor, care au loc între secţiile de
producţie şi sectoarele de servire, se consemnează în documente organizatorice de tip
contract.
b) relaţii de informare, au un caracter de colaborare şi se stabilesc între diferiţi
conducători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, exprimă relaţii de colaborare.
Exemplu:Se stabilesc relaţii de de cooperare între directorii executivi sau între
compartimentele funcţionale.
3. Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate de
control(CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii.
29
BIBLIOGRAFIE
30
31