COLEGIUL ECONOMIC ”GHEORGHE CHIŢU”

PROIECT

PENTRU EXAMENUL DE
CERTIFICARE
A CALIFICĂRII ABSOLVENŢILOR
ÎNVĂŢĂMÂNTULUI LICEAL

NIVEL 4 DE CALIFICARE

CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ADMINISTRAŢIE

ÎNDRUMATOR:
PROF. COSMA SORINA MARIA

ABSOLVENT:

TUDOR D.G. ANDREI

CLASA a XII-a E

CRAIOVA
-2024-
 TEMA:

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
A ÎNTREPRINDERII
 CUPRINS

ARGUMENT ......................................................................................................................... 2

Cap.1 NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ .............................................. 3

1.1 Definirea noţiunii şi elemente de bază ...................................................................... 3

1.2 Structura funcţională ................................................................................................ 3

1.3 Structura operaţională .............................................................................................. 6

Cap.2 FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI ....................... 8

2.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii ................................................... 8

2.2 Dimensiulnile întreprinderii ........................................................................................ 10

2.3 Calificarea personalului ............................................................................................. 11

2.4 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare ........................................................... 12

2.5 Strategii de dezvoltare................................................................................................. 13

Cap.3 CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI

ORGANIZATORICE EFICIENTE ...................................................................................... 13

Cap.4 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE .. 14

Cap.5 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ....................................................... 15

Cap.6 RELATII CE SE STABILESC IN CADRUL UNEI STRUCTURI

ORGANIZATORICE .......................................................................................................... 19

STUDIU DE CAZ ................................................................................................................ 21

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 24
 ARGUMENT

Având În vedere importanţa deosebită în cadrul unei întreprinderi, se poate spune că

reprezeantarea grafică a unei structuri organizatorice denumită organigramă este considerată
cadrul, scheletul acesteia.Aceasta reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere,
determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea organizaţiei, modul de utilizare a
resurselor, nivelul cheltuielilor şi eficienţa activităţilor.De asemenea evidenţiază posturile de
conducere create în întreprindere, favorizează comunicarea, rezolvarea operativă a
problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare
duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea firmei, generează dezordine şi ineficienţă.

Prin structură organizatorică(S.O.) se înţelege ansamblul persoanelor cu funcţii de

conducere şi a compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum
sunt acestea constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în vederea
funcţionării normale a întreprinderii. Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi
de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel
încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea
unor obiective şi resurse comune.

Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiţii cât mai

eficiente necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un cadru organizatoric
raţional care se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.

Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o structură

organizatorică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor
întreprinderii în condiţii cât mai eficiente, cu mai multă uşurinţă.A concepe o structură
organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă.Pentru a face ca structurile
organizatorice să corespundă situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme, incluzând
atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât şi găsirea oamenilor potriviţi să
facă acest lucru.Modul de selectare a personalului este stabilit de către conducerea
întreprinderii care hotărăşte metodele prin care îşi va alege angajaţii.

Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile

minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale şi de grup.Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de
factori endogeni cât şi de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă
nelimitată în creşterea eficienţei managementului firmei.În categoria factorilor endogeni se
situează de regulă cei 4 P, şi anume: produsul, preţul, plasarea şi promovarea.În categoria
factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita un control mai
redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate;între aceşti factori putem include:cererea de
produse, practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaţia etc.

Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală,

alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor
interese personale.Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă
interdependenţă.Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere
grupele informale şi să cooperze cu liderii acestora.

În prezent, pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în organizarea

structurală a firmelor.Iată câteva dintre acestea:
 modificarea naturii sarcinilor încorporate;
 îmbogăţirea posturilor;
 înmulţirea compartimentelor specializate;
 crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate(producţie şi cercetare);
 varietate mare de structuri organizatorice etc.

Cap.1 NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

1.1 Definirea noţiunii şi elemente de bază

Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii (fig.1)

şi reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi
documente oficiale.
Structura organizatoricăreprezintă un ansamblu de funcţii şi relaţii care asigură
dirijarea sistemului către obiectivele propuse.
Este formată din doua părţi distincte:
a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.

Fig.1
Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind
prezentată prin organigramă.

2
 1.2 Structura funcţională

Structurafuncţionalăreprezintă ansamblul membrilor de conducere şi al

compartimentelor (tehnice, economice şi administrative), modul de constituire şi grupare al
acestora, precum şi relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului
managerial şi de execuţie.
Componentelestructurii funcţionalesunt următoarele:
a) Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,
responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate
în întreprindere.
Trăsăturile obligatoriiale unui post de muncă sunt:
 autoritatea formală –limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona
pentru realizarea obiectivelor;
 competenţa profesională –nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul
profesional;
 responsabilitate –obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate
din obiectivele individuale ale postului.
Fişa postului
- descrierea postului– adicăfuncţia, serviciul, direcţia unde este încadrată
persoana, relaţiile ierarhice şi funcţionale, responsabilităţile şi limitele de competenţă;
- cerinţele postului – adică, studii , specializare, vechime, calităţi personale,
aptitudini).

FIŞA POSTULUI

Descrierea postului
1.Denumirea postului
2.Compartiment
3.Nivel ierarhic
4.Ponderea ierarhică
5.Relaţii organizatorice
6. Obiective individuale
7. Autonomia
8. Sarcini
9. Competenţe
10. Responsabilităţi
Cerinţele postului

3
 11. Competenţa profesională
11.1. Pregătire
11.2. Experienţă
12. Cunostinţe profesionale
13.Calităţi şi aptitudini manageriale
14.Cerinţe specifice

Data:......................
Semnătura managerului general,

Modificări:....................................................................................................................Data:.......
...............

Am luat la cunoştinţă,

Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.

b) Funcţia –cuprinde ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de îndeplinit ce-i revin unui

angajat al întreprinderii, precum şi responsabilităţile, competenţele şi relaţiile ce decurg din
postura de salariat al întreprinderii.Denumirea ei exprimă competenţa, autoritatea şi
responsabilitatea persoanei.
Funcţia unei persoane este definită prin:
 atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
 responsabilităţile pe care aceasta le implică;
 competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.

După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o funcţie,

se disting două tipuri de funcţii:
 de conducere– cu sarcini şi atribuţii de coordonare, cu grad mare de
responsabilitate şi autoritate, ele acţionând la următoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general şi cei executivi);
- la nivel mediu (şefii de compartimente funcţionale şi de secţii de producţie);
- la nivel inferior (şefii de ateliere şi de formaţii de lucru).
 de execuţie– încadrul cărora se efectuează sarcini de execuţie operative fără
luarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi, nu coordonează, nu conduc.
Funcţiile de execuţie pot fi cu caracter general sau de specialitate.
c) Compartimentul – oreunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de
persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.

4
 După modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:
 operaţionale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale
ale întreprinderii (secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service);
 funcţionale–participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a
întreprinderii (diviziile, serviciile).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii
unei activităţi, se pot distinge:
 compartimentul de bază;
 compartimentul de ansamblu.

Elemente caracteristice compartimentelor de muncă:

Nivelul ierarhic – distanţa faţă de conducerea unităţii. Fiecare nivel ierarhic are o
anumită autoritate şi responsabilitate în scopul îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Piramida ierarhică – cuprindetotalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor structurale
dintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente componente:
 înălţimea piramidei (determinate de numărul de nivele ierarhice ale structurii
organizatorice);
 baza piramidei (determinată de numărul formaţiilor de muncă);

 Formele piramidelor ierarhice:

 înalte – pentruunităţi mari, care asigură o informare complexă deciziile fiind
multilateral fundamentate, dar care prelungesc circuitele informaţionale, determinând un
număr mai mare de personal şi cheltuieli salariale mai mari;
 aplatizate – pentruunităţile mici şi mijlocii în care se asigură operativitate în
luarea deciziilor şi cheltuieli reduse, dar o încărcare excesivă a personalului de conducere şi
subiectivism în adoptarea deciziilor.

Ponderea ierarhică (norma de conducere) – constituie numărul de persoane sau

compartimente, conduse nemijlocit de acelaşi cadru de conducere.
Marimea ponderii ierarhicedepinde de următorii factori:
 natura activităţii colectivului subordonat;
 gradul de independenţă a sarcinilor ce revin subordonaţilor;

5
  nivelul de pregătire şi capacitate organizatorică a conducătorului şi
subordonaţilor;
 dispersia teritorială a posturilor subordonate unui conducător;

Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele

structurii stabilite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice pot fi:
 de autoritate – sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag
obligativitatea de a fi executate;
 de cooperare – sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă
pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică;
 de control – sestabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele
ce sunt controlate;
 de reprezentare – sestabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi
conducerea întreprinderii.

1.3 Structura operaţională

Structura operaţională (de producţie) reprezintă ansamblul unităţilor de producţie,

control şi cercetare (secţii, ateliere, formaţii de lucru, locuri de muncă), mărimea şi
amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii şi legăturile ce se stabilesc între ele.
Secţia de producţiereprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect
administrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în
programul de producţie, secţiile pot fi:
 de bază,undese realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al
întreprinderii;
 auxiliare,undese realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază
care ajută la realizarea în bune condiţii a produselor de bază;
 de servire,undese execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de
bază şi auxiliare (depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport intern).
Într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de
bază, se pot întâlni şi procese de producţie auxiliare.

6
 Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeaşi
operaţie tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei
piese sau unui produs.
Locul de muncă reprezintăo anumită suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de
muncă şi organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau
un grup de muncitori.

Cap.2 FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI

STRUCTURI

Factorii care influenţează concepţia unei structuri sunt:

1.Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii;
2.Dimensiunile întreprinderii;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare;
5.Strategia dezvoltării adoptate.

2.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi

servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.Aceste unităţi
productive işi realizează funcţiunea de producţie prin desfăşurarea în bune condiţii a acestor
procese.
Structura organizatorică şi organizarea activităţii de producţie din cadrul
întreprinderii se află într-o dependenţă directă faţă de tipul producţiei.
Prin tip de producţie se întelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii,
determinată de:

7
  volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din nomenclatură;
 gradul de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă;
 modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un
loc de muncă la altul.

Procesul de producţie reprezintă totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei

întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau
servicii cu anumită valoare de piaţă.
În întreprinderile de producţie există trei tipuri de producţie şi anume:
a) tipul de producţie de masă;
b) tipul de producţie de serie care în funcţie de mărimea lotului de fabricaţie
poate fi de serie mare, mijlocie sau mică;
c) tipul de producţie individuală.
a) Caracteristici ale productiei de masă
 fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în
cantităţi mari sau foarte mari;
 specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelul
întreprinderii;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în
mod continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
 din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care le
utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operaţiilor
tehnologice sub forma liniilor de producţie în flux.
b) Caracteristici ale producţiei de serie
 acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură
relativ largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime mare, mică sau
mijlocie;
 gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redus
decât la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de mărimea seriilor de
fabricaţie;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de
transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie)-cărucioare, electrocare
etc. sau cu mijloace de deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie;

8
  locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea
seriilor de fabricaţie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă sunt amplasate
după criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaţie după criteriul grupelor
omogene de maşini.

c) Caracteristici ale producţiei individuale(unicate)

 fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori
chiar unicate;
 repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate,
uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată;
 utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează, o
calificare înaltă;
 deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în
loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;
 amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform
principiului grupelor omogene de maşini.

După modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii:

a) Servicii înainte de cumpărare:
 informarea clientului asupra resurselor pieţei;
 orientarea clientului în funcţie de nevoile sale;
 educarea acestora în utilizarea produselor.
b) Servicii în timpul vânzării, ce urmăresc două obiective:
 asigurarea confortului la cumpărare;
 crearea unor condiţii optime de vânzare.
c) Servicii după vânzare

2.2 Dimensiulnile întreprinderii

Dimensiunea întreprinderii influenţează divizarea muncii şi tratarea volumului

informaţional. O întreprindere mică începe cu o structură simplă, dar, pe masură ce se
dezvoltă, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director şi cel
de execuţie.

9
 Complexitatea unei structuri nu influenţează eficacitatea acesteia.O structură simplă a
unei întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca o structură complexă a unei întreprinderi
mari.

Criterii de clasificare a întreprinderilor:

După forma de proprietate: Private;

Publice;
Mixte.

Societăţicomerciale:
1. soc. de persoane,
organizate sub formă de:-societăţi în nume colectiv(SNC);
După forma juridică -societăţi în comandită simplă(SCS);
de organizare 2.soc. de capital,
care se pot organiza în:-societăţi în comandită pe acţiuni(SCA);
-societăţi pe acţiuni(SA);
-societăţi cu răspundere limitată(SRL);
Regii autonome.

întreprinderi industriale;
După ramura în care întreprinderi agricole;
funcţionează întreprinderi de construcţii ;
întreprinderi de transporturi;
întreprinderi de comerţ;
întreprinderi de servicii;

După tipul produselor întreprinderi care produc bunuri materiale;

realizate întreprinderi care produc servicii;
Etc.

După factorul de producţie întreprinderi care folosesc munca vie;

predominant întreprinderi care folosesc capitalul fix;;
întreprinderi care folosesc capitalul circulant;

întreprinderi mici;
Dupămărime întreprinderi mijlocii;
întreprinderi mari.

10
 întreprinderi care depind de aprovizionarea cu materii prime
Dupa apropierea de sursele (energie, materii prime agricole);
de aprovizionare şi/sau întreprinderi care depind de pieţele de desfacere cu materii
de pieţele de desfacere prime(exploatări miniere, şantiere navale etc.);
întreprinderi dependente de un anumit loc(care produc
produseagricole perisabile etc).

2.3 Calificarea personalului

Eficienţa serviciilor şi producţiei din cadrul unei organizaţii este determinată şi de

calitatea personalului.Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a
acestuia.
Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor
rezultate mai bune de către personalul întreprinderii.
Metodele de pregătire profesională sunt numeroase.Alegerea acestora se face în
funcţie de mai multe criterii:
 proporţiile colectivului care trebuie instruit;
 experienţa colectivului;
 aptitudinile personalului;
 cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparaţie cu rezultatele
scontate.
În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopul urmărit, care poate fi:
 îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice;
 îmbogăţirea aptitudinilor;
 influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt
următoarele:
 instructajele de acomodare;
 rotaţia pe diverse posture;
 cursurile.
Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu
eficienţă maximă, sarcinile care îi revin.

Nivele de calificare:

11
Nivelul 1 :Muncitor – activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate şi muncă în
echipă.
Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina şi uneori
munca în echipă.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse şi complexe.
Nivelul5 : Responsabilitate personală ridicatăşi decizii independente, alături de sarcini
privind coordonarea activităţii personalului şi alocarea de resurse în activităţi de analiză,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuţie şi control.

2.4 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare

În orice societate, indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici o activitate,

oricât de neînsemnată ar fi, nu se poate desfăşura în afara legilor.Tot ce omul întreprinde, de
la cele mai simple şi mai obişnuite fapte zilnice pana la cele mai complexe, uluitoare şi chiar
irepetabile activităţi, respectă una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.
Înfiinţarea unei întreprinderi, fie ea mică sau mare, este un proces complex, care
trebuie să respecte ca orice altă activitate, un cadru legal corespunzător.
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul economic-geografic
în care işi desfăşoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi
de sistemul instituţional naţional şi internaţional.
Statutul juridic de funcţionare a unei întreprinderi este unul dintre documentele de
formalizare a structurii organizatorice a acesteia şi este o componentă a regulamentului de
organizareşi funcţionare.
Legile care reglementează activităţile în întreprindere sunt:

 15/1990 -organizarea unităţii de stat în regii autonome şi

societăţicomerciale;
 31/1990 - constituirea societăţilor comerciale;
 11/1990 -privind combaterea concurenţei relaţionale;
 12/1990 -referitoare la practica împotriva speculei;
 26/1990 - privind registrul comerţului;
 11/1994 -privind protecţia consumatorului.

12
 2.5 Strategii de dezvoltare

Strategia de dezvoltare defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii,

modul de alocare a resurselor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate ţinând cont de accentuarea competiţiei pe diferite pieţe şi de cerinţele asigurării unei
anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
 analiza situaţiei curente;
 examinarea perspectivelor pentru viitor;
 elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea
strategiei de urmat;
 punerea în aplicare a strategiei alese;

Cap.3 CERINŢE ŞI ETAPE ÎNPROIECTAREA UNEI

STRUCTURIORGANIZATORICE EFICIENTE

Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea

unor cerinţe, cum ar fi:
 asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea numai un
număr limitat de subordonaţi direcţi;
 crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare a
serviciilor specializate sunt: importanţa lor; frecvenţa legăturilor dintre ele; independenţa
acestora; competenţa şefului şi limbajul comun;
 asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –presupune
existenţa unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi eficienţi.
Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple.
 asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor
nestandardizate şi necodificate dintre grupuri separate;
 folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi
responsabilitate trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe
termen scurt, responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate; pentru obiectivele
strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega.

13
 Etapele procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei
întreprinderi:
 analiza obiectivelor întreprinderii;
 definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;
 proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
 proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
 evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a întreprinderii.
Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor
contemporane, se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se
accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.

Cap.4 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:

a) Regulamentul de organizare şi funcţionarecuprinde cinci părţi, şi anume:
 partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;
 partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
 partea a III-a – conducerea întreprinderii;
 partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţionalşi de producţie;
 partea a V-a – dispoziţii generale.
b) Fişa postuluiprezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea
exercita în condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă: denumirea şi obiectivele
postului; compartimentul; competenţele; responsabilităţile; cerinţe (studii, vechime,
aptitudini);
c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi: organigrame generale; organigrame
parţiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele
pot fi:
 Organigramele piramidale(ordonate rectangular vertical) sunt organigrame în care
scara ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus în jos.În raport cu

14
numărul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau aplatizate.Acest tip
de organigramăeste sugestivă şi uşor de construit.
 Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea
nivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de autoritate.Deşi nu
sunt utilizate frecvent, aceste tipuri au avantajul că respectă sensul normal de scriere, sunt
mai simple si mai compacte.
 Organigramele rabatate reprezintă o combinaţie între organigrama piramidală şi cele
ordonate de la stânga la dreapta şi se obţin prin rabatarea unor linii.
 La organigramele circularescara ierarhică este radială, iar elementele structurale se
reprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice.Cadrele de
conducere de vârf sunt in cercul din mijloc.

Cap.5 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi rolul oamenilor

într-o organizaţie.Fiecare trebuie să ştie:Cine este?Ce să faca?Cine este responsabil şi pentru
ce rezultate?
Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:

 morfologic;
 specializarea activităţilor şi divizarea pe compartimente;
 modul de exercitare a autorităţii în interiorul organizaţiei;
 capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediu;
 gradul de structurare a activităţilor şi de concentrare a autorităţii;
 influenţa predominantă exercitată de anumite părti ale structurii.

A.Potrivitcriteriului morfologic, care are în vedere modul de plasare a componentelor

structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:
1.Structura ierarhică(liniară) este adoptată, de regulă, de organizaţiile de dimensiuni
mici sau aflate la începutul activităţii, care dispun de un grad scăzut de dotare tehnică.
Se caracterizează prin:
 număr redus de compartimente operaţioanle, în care se desfăşoară activităţile
principale;
 conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcţiile managementului,
ceea ce solicită cunoştinţe profesionale diversificate;

15
  fiecare personă este subordonată unui singur şef.

2.Structura funcţională a fost concepută ulterior, pentru a elimina deficienţele structurii

ierarhice(tendinţa de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializării pe domenii de
activitate, informare defectuoasă etc.), pe masură ce dimensiunile organizaţiilor cresc.
Se caracterizează prin:
 apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale;
 managerii nu mai trebuie să fie “universal” pregatiţi, ci pot fi specializaţi pe
domenii;
 executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
şefii compartimentelor funcţionale, fiind dublu subordonaţi.

3.Structura ierarhic-funcţională, constituind o îmbinare a precedentelor tipuri se

caracterizează prin următoarele aspecte:
 este alcatuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;
 executanţii primesc ordine şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic;
 se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându-se principiul unităţii de
decizie şi acţiune;
 se utilizează în organizaţiile de dimensiuni mari.

B.Potrivitcriteriului specializării activităţilor şi divizării pe compartimente sunt

identificate:
1.Structura antreprenorialăcare este adoptată de organizaţiile de mici dimensiuni şi îi
sunt caracteristice următoarele trăsături:
 şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii;
 singura funcţiune cu un manager este cea de producţie;
 formalizarea structurii este ignorată;
 la nivelul şefului organizației, ponderea ierarhică este ridicată, de regulă peste
7-8 persoane subordonate direct.

2.Structura funcţională este adoptată des de organizaţii şi se caracterizează prin:

 specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distinct;
 existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care se desfăşoară
activităţile grupate după diverse criterii;
 coordonarea compartimentelor de însusi şeful organizaţiei.

16
 Principalul avantaj al acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară şi
controlul complet asupra întregii organizaţii, iar dezavantajul principal este generat de
caracterul secvenţial dintre activităţi, de rupturile relative dintre funcţiuni.

3.Structura matricealăîncearcă să combine formele structurii funcţionale şi criteriile de

specializare aflate la baza lor.Adoptată de organizaţii mari, şi se caracterizează prin:
 existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite
criterii(produs, zonă geografică, proiect etc.)
 exercitarea pe două planuri a coordonării şi controlului(vertical sau orizontal)
 crearea, în anumite condiţii, de conflicte şi confuzie, atât printre executanţi, cât
şi printre manageri.

C.Dupămodul de exercitare a autorităţii în organizaţie întalnim trei tipuri de structuri:

1.Structura tradiţională, în care autoritatea conducătorului se bazează pe obiceiuri
şi tradiţii, are urmatoarele caracteristici principale:

 drepturile, obligaţiile şi perspectivele diferitelor grupuri şi persoane sunt reglate

prin obiceiuri;
 conducătorii deţin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare;
 se manifestă mentalitatea că ce s-a întamplat din totdeauna se întamplă şi se va
întâmpla în continuare;
 dimensiunile autorităţii sunt stabilite şi consolidate prin obiceiuri, ritualuri,
specifice culturii organizaţionale.

2. Structura carismatică

3. Structura birocraticăsau raţional legală, în care autoritatea conducătorului se bazează

pe reguli şi proceduri adecvate postului ocupat şi oficializate prin documente scrise şi se
caracterizează prin:
 exisetenţa unor metode, reguli şi proceduri scrise şi detaliate prin care se
reglementează funcţionarea întregii organizaţii;
 statutul şi rolul fiecărui membru al organizaţiei este bine delimitat şi exprimat în
scris, fapt pentru care autoritatea conducătorului faţă de subordonaţi este limitată(deoarece
aceştia beneficiază de protecţia reglementărilor scrise);
 relaţiile şef-subordonaţi sunt impersonale, iar comunicările oficiale;

17
  funcţiile şi posturile sunt ordonate într-o ierarhie strictă, în care fiecare nivel
ierarhic subordonează, succesiv şi integral, pe cele inferioare;
 selecţia şi promovarea se realizează în funcţie de vârstă şi vechime şi nu de
eficienţa individuală;
 în timp devine ineficientă, deoarece acceptă cu greu schimbările, având cea mai
mare tendinţă spre rigidizare.

D. Dupăcapacitatea de adaptare la nevoi distingem două tipuri de structuri:

1. Structura mecanicistică care are următoarele caracteristici:
 capacitate de funcţionare în condiţiile unui mediu stabil, liniştit şi slabă
capacitate de adaptare la modificările de mediu;
 activităţile şi sarcinile sunt descompuse în compartimente specializate şi
regrupate în compartimente;
 fiecărui post i se stabileşte precis conţinutul;
 se comunică, în special, pe verticala sistemului(şef-subordonat), strict în
problemele de serviciu;
 grad înalt de specializare.

2. Structura organicăcăreia îi corespund următoarele caracteristici:

 capacitate de adaptare la condiţiile instabile ale mediului;
 apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme noi nu mai permit descompunerea
şi atribuirea sarcinilor pe specializări sricte;
 sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor
probleme;
 comunicarile formale scrise, au o prioritate scazută;
 se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor ele fiind înlocuite de un
sistem de consiliere reciprocă;
 este o structură suplă, dinamică.

E. Gruparea structurilor organizatorice în funcţie deinfluenţa predominantă exercitată

de anumite părţi ale structurii aparţine lui H. Mintzberg.Acesta susţine că părţile cheie ale
structurii organizatorice sunt:
 vârful strategic, care corespunde managementului de vârf;
 tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcţionale;
 nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaţionale;

18
  linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat între vârful
strategic şi nucleul operator;
 personalul de suport, prin care se urmăreşte menţinerea controlului organizaţiei
asupra influenţelor exercitate de mediul intern şi extern al acesteia.

Cap.6 RELATII CE SE STABILESC IN CADRUL UNEI STRUCTURI

ORGANIZATORICE

Relaţiile organizatoriceconstituie o altă componentă a structurii organizatorice şi

exprimă totalitatea legăturilor care se stabilesc între celelalte subdiviziuni
organizatorice(posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări oficiale.
Ele evidenţiază complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare(post,
funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale structurii, relaţiile organizatorice se divid în
funcţie de conţinutul lor în:
1. relaţii de autoritate care la rândul lor se clasifică in:
a) relaţii de autoritate ierarhică;
b) relaţii funcţionale;
c) relaţii de stat major;
2. relaţii de cooperare care sunt de 2 feluri:
a) relaţii beneficiar-furnizor;
b) relaţii de informare;
3. relaţii de control
4. relaţii de reprezentare.
1. Relaţiile de autoritatese caracterizează prin faptul că exercitarea lor este obligatorie,
asigură conducerea unitară şi condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor
din unitatea economică.Aceste relaţii se manifestă pe cale ierarhică prin faptul că, la deciziile
sau dispoziţiile unui conducător, subordonaţii trebuie să răspundă prin informaţii despre
desfăşurarea activităţilor, factorii de influenţă, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date
prestabilite etc.La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi grupate în:
a) Relaţii ierarhice, prin care se exprimă aporturile stabilite între titularii posturilor de
conducere şi cei ai posturilor de execuţie.În virtutea acestor relaţii, structura organizatorică
poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică, a cărei înălţime este variabilă în funcţie de

19
“densitatea” relaţiilor ierarhice;sunt concretizate în dispoziţii, ordine transmise descendent,
precum şi rapoarte transmise ascendent.Ele precizează subordonările şi responsabilităţile.
EXEMPLU:Relaţie ierarhică se stabileşte între managerul de nivel superior şi
compartimentele funcţionale.

b) Relaţiile funcţionalerezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun

anumite comparimente şi se concretizează în regulamente, indicaţii metodologice,
studii, recomandări etc.
Dacă autoritatea ierarhică stabileşte ce este de făcut, cea funcţională precizează cum
trebuie făcut.
EXEMPLU:Compartimentul contabilitate transmite instrucţiuni de completare şi utilizare a
documentelor de evidenţă contabilă primară compartimentelor care le utilizează.
c) Relaţiile de stat majorse stabilesc prin delegarea sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii de către managementul superior unor persoane sau colective în
vederea soluţionării unor probleme complexe ce afectează obiectivele uneia sau mai
mutor compartimente.Caracteristic acestui tip de relaţii este faptul că fiecare din
membrii echipei acţionează numai în contextul autorităţii delegate şi nu în raport cu
atribuţiile conferite postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului unităţii.
Exemplu:Se manifestă relaţie de stat major între compartimentul de marketing şi celelalte
compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerută de clienţi.
2. Relaţiile de cooperarese stabilesc între titularii posturilor pe acelaşi nivel ierarhic,
dar în compartimente diferite, în scopul realizării în comun a unor acţiuni sau sarcini
complexe.Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care
apar cu o anumită frecvenţă, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurând creşterea
operativităţii.Aceste relaţii apar din nevoia realizării în comun a unor lucrări sau în mod
accidental.
Relaţiile de cooperare pot fi:
a) relaţii de furnizare sau relaţii beneficiar-furnizor, care au loc între secţiile de
producţie şi sectoarele de servire, se consemnează în documente organizatorice de tip
contract.
b) relaţii de informare, au un caracter de colaborare şi se stabilesc între diferiţi
conducători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, exprimă relaţii de colaborare.
Exemplu: Se stabilesc relaţii de de cooperare între directorii executivi sau între
compartimentele funcţionale.

20
 3. Relaţiile de controlapar şi funcţionează între compartimentele specializate de
control(CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii.
4. Relatiile de reprezentarese stabilesc între managerii de nivel superior sau
reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii altor organizaţii.

Studiu de caz
privid structura organizatorica a SC.OMV
PETROM S.A BUCURESTI

Scurt istoric al SC.OMV PETROM S.A BUCURESTI

Petrom este cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităţi de
explorare şi producţie, rafinare şi petrochimie şi marketing având rezerve estimate de circa 1
mld barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 mil. de tone şi 550 de
benzinării.

Anul 2005 a marcat o nouă era pentru Petrom, după privatizarea din 23 iulie 2004,
când compania a devenit o parte a grupului OMV Austria, care a achiziţionat 51% din
acţiunile PETROM , formând cel mai mare grup integrat de petrol şi gaze din Europa
Centrală.

Petrom este compania care contribuie cel mai mult la bugetul statului: aproximativ 45% din
EBITDA este distribuit instituţiilor statului sub formă de taxe, contribuţii şi dividend.

Obiectul de activitate al S.C. OMV PETROM S.A BUCURESTI

Societatea OMV PETROM S.A. BUCUREŞTI este persoană juridică română, având
forma juridică de societate comercială pe acţiuni.

Petrom, cel mai important operator integrat în domeniul petrolier din România şi din
sud estul Europei, desfăşoară activităţi de explorarea zăcămintelor şi producţie de ţiţei şi gaze
naturale, rafinare şi petrochimie precum şi comercializare de carburanţi şi produse
complemetare si, deasemenea, are activitati in Kazahstan.

Organizare și funcţionare
Consiliul de Supraveghere este format din nouă membri reprezentanți ai acționarilor.
Aceștia sunt numiți de către acționari în cadrul Adunării Generale a Acționarilor.

21
 Consiliul de Supraveghere numește Directoratul și supraveghează activitatea de
business a managementului. Directoratul este responsabil de derularea activităților
companiei. Este cel care reprezintă și conduce compania.
Funcționarea Consiliului de Supraveghere:
 Documentația scrisă trebuie să fie trimisă cu cel puțin o săptămână înainte de ședință

 Se consideră că cvorumul a fost întrunit daca toți membrii Consiliului de

Supraveghere au fost invitați și cel puțin 5 membri sunt prezenți la ședință.
 Adoptarea deciziilor necesită majoritate simplă.

Explorare şi producţie:
Petrom este cel mai mare producător de petrol şi gaze din sud-estul Europei.
Rafinare:
Procesarea ţiţeiului extras se realizează prin cele două rafinării: Petrobrazi şi Arpechim, ce au
o capacitate totală de rafinare de 8 mil. tone/an.
Petrom a renunţat la activităţile secundare (produsele chimice şi petrochimice) dat fiind
mediul economic nefavorabil şi randamentul scăzut al acestor activităţi, şi a decis transferul
activelor, la sfârşitul anului 2009, aferente activităţii de petrochimie din cadrul Arpechim,
companiei Oltchim.
Misiune, obiective, strategii la SC.OMV PETROM.S.A.
Petrom şi-a propus obiective ambiţioase pentru a asigura un nivel constant al
producţiei de ţiţei şi gaze în România. Astfel, până în anul 2015, Petrom va stabiliza
producţia zilnică la 210.000 bep şi va ajunge la o rată de înlocuire a rezervelor de 70%.
Structura organizatorică a S.C. OMV PETROM S.A.
Pentru personalul de la nivelul managementului de top, atribuţiile şi responsabilităţile
acestuia sunt descrise în Statutul societăţii care cuprinde o serie de prevederi referitoare la
organe de conducere precum:
 Adunarea Generală a Acţionarilor
 Consiliul de Administraţie
 Comitetul Executiv
Directorul general al "SC OMV PETROM S.A" Bucureşti

22
23
 BIBLIOGRAFIE

1.ALBU RODICA “PLANIFICAREA OPERATIONALĂ”

ED. OSCAR PRINT, BUCUREŞTI 2006

2.BĂRBULESCU C. „ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII”

ED.ECONOMICĂ, BUCUREŞTI 1999

3.CONSTANTINESCU D „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”

DUMBĂR C. ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI 2000

MEGHIŞAN G.

5.GAVRILA T. „ECONOMIA SI GESTIUNEA INTERPRINDERII”

ED.ECONOMICA,BUCURESTI 2000

4.MANOLESCU A. „APLICAŢII”

MARINAŞ C. ED. ECOMONICĂ, BUCUREŞTI 2004

MARIN I.

6.ZORLETIAN T. „MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI”

ED.ECONOMICA,BUCURESTI 1998

24