LICEUL “ANGHEL RUGINĂ” VASLUI

PROIECT
PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A
CALIFICĂRII PROFESIONALE A ABSOLVENŢILOR
ÎNVĂŢĂMÂNTULUI LICEAL, FILIERA TEHNOLOGICĂ,
NIVEL 4 DE CALIFICARE

Elev Profesor îndrumător

Caramalau Paula Elena Tanasa Alina

Clasa : a XII-a I
Profil : Turism - Tehnician în hotelație

Anul şcolar
2017 - 2018

1
2
 CUPRINS

ARGUMENTARE ................................................................................................................................. 4
CAPITOLUL 1 ...................................................................................................................................... 5
1.1 Conceptul de structură organizatorică .................................................................................... 5
1.1.2 Elemente de bază ale structurii organizarorice ............................................................... 5
CAPITOLUL 2 .................................................................................................................................... 14
2.1 Stabilirea unui plan pentru realizarea activităţii ................................................................... 14
2.1.1 Elaborarea unui plan de activitate al întreprinderii în 8 etape .............................................. 17
2.1.2 Etapele planificării ............................................................................................................. 18
CAPITOLUL III.................................................................................................................................. 19
3.1 Relația tehnic – relațional în exprimarea calității serviciilor hoteliere ................................ 19
3.1.1 Controlul calității serviciilor hoteliere și îmbunătațirea calității acestora .................... 21
3.1.2 Standardele de calitate ale serviciilor hoteliere și principiul „zero-defecte” ................ 24
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................. 28

3
 ARGUMENTARE

[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]

[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]
[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]
[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]
[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]
[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]
[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]
[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]
[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]
[TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT] [TEXT]

4
 CAPITOLUL 1
1.1 Conceptul de structură organizatorică

Este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al

relațiilor dintre acestea astfel constituie încat să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite. Structura
organizatorică reprezintă expresia organizării formale a întrprinderii.

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei și

cuprinde două părți:

a) structura de conducere sau functională;

b) structura de producție sau operatională.

În cadrul acestor părți se regăsesc componentele primare ale

structurii organizatorice și anume: postul, funcția, compartimentul,
relațiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.

1.1.2 Elemente de bază ale structurii organizarorice

Functia- reprezinta ansamblul sarcinilor care-i revine in mod

organizat si permanent unui salariat pe un anumit loc de munca, este
cea mai mica subdiviziune organizatorica a intreprinderii. Pentru
delimitarea functiilor fiecare domeniu de activitate trebuie divizat in
sarcini de munca si gruparea lor pe functii potrivit naturii, gradului de
complexitate si interdependenta dintre ele. Sarcina este cea mai mica
unitate de munca individuala.
O.F.P judicios conceputa se caracterizeaza prin omogenitatea
sarcinilor ce le cuprinde si prin interdependenta dintre acestea. Din
punct de vedere organizatoric functia este definita prin competentele,
autoritatea si responsabilitatea conferite salariatului ce o realizeaza si
care trebuie sa fie exprimate prin denumirea functiei.

5
 Prin competenta se intelege capacitatea individuala sau colectiva
de a indeplini anumite sarcini dintr-un domeniu definit de munca si
presupune un volum de cunostinte de specialitate si o serie
de aptitudini specifice.
Autoritatea se poate defini ca fiind dreptul incredintat unei
persoane de a lua decizii, de a da dispozitii si de a controla realizarea
acestora.
Responsabilitatea se poate defini ca fiind totalitatea obligatiilor ce
trebuie indeplinite, obligatii ce pot fi incredintate printr-o reglementare
sau de catre seful direct.

Analizand competentele, autoritatea si responsabilitatile unei functii

acestea se pot imparti in doua categorii :
 functii de executie;
 functii de conducere.

Prin functie de executie se intelege acea functie caracterizata prin

sfera limitata a competentelor care se limiteaza la executarea de lucrari
sau rezolvarea de probleme si nu presupune coordonarea activitatii altor
persoane.

Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente

si responsabilitati din domenii mai largi de activitate presupunind cu
necesitate coordonarea activitatii unui numar de persoane, a unui
colectiv.

Functiei de conducere ii sunt sunt specifice atributiile de previziune,

organizare, coordonare, comanda si control.

Postul - reprezinta totalitatea sarcinilor, competentelo si

respnsabilitatilor ce revin permanent si in mod organizat unui salariat
pentru realizarea obiectivelor sale profesinale.In mod practic, numarul
posturilor este egal cu numarul locurilor de munca. Deoarece postul

6
reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica aintreprinderii,
este necesar sa cunoastem detaliat continutul sau: sarcinile,
competentele, responsabilitatile, si obiectivele individuale.

Obiectivele postului exprima rolul ce revine titularului unui post

in realizarea obiectivelor de ansamblu ale intrprinderii si reprezinta
definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere prin
crearea lui.

Sarcinile sunt procese de munca simple sau componente de baza

ale unor procese de munca complexe, care se efectueaza de catre o
singura persoana.

Competentele se concretizeaza in libertatea decizionala a

titularului unui post si sunt reprezentate de mijloacele pe care acesta le
poate folosi pentru indeplinirea sarcinilor care ii revin. Precizam faptul
ca, in fata autoritatii formale, titularii posturilor trebuie sa aiba si
competente sau autoritate profesionala.

Responsabilitatile sunt reprezentate de obligatiile de a indeplini

sarcinile ce deriva din obiectivele fiecarui post. Ele se concretizeaza in
atitudinile si raspandirea (materiala, penala, juridica) a titularului
postului fata de modul de realizare a obiectivelor.

Fisa postului poate fi descrisa pe scurt ca fiind descrierea

posturilor, sarcinilor de munca. In structurarea fiecarei fise a postului,
managerii de resurse umane trebuie sa faca analize de munca orientate
catre fisa postului, scopul fiind, nu cel al unei birocratii inutile, ci cel al
unui management al calitatii al intregii firme.

7
Fisa postului ar trebui sa contina date minime despre:

 denumirea postului de munca;

 integrarea in structura organizatorica;
 responsabilitati;
 sarcini;
 activitati si actiuni specifice postului de munca;
 competentele postului de munca;
 contextul muncii;
 pregatirea necesara postului de munca;
 salariul si conditiile de promovare.

Denumirea postului de munca este luata din nomenomenclatorul

national al profesiilor, pozitia postului de munca este preluata sub forma
unei cifre din Clasificarea Ocupatiilor din Romania (COR). De
asemenea se pot trece si obiectivele principale ale postului de munca,
insa acestea se trec punctual fara prea multe detalieri.
Integrarea in structura organizatorica se refera la prezentarea
ierarhiilor in cadrul organizatiei, pozitiile de subordonare, de
corodonare pe care le detine angajatul in relatie cu ceilalti angajati ai
firmei.
In cadrul responsabilitatilor sunt specificate obligatiile, indatoririle
ce revin angajatului fata de oameni, materiale, bani, unelte,
echipamente etc. Responsabilitatile trebuie sa fie redactate clar, pe
puncte, pentru ca angajatul sa le inteleaga cat mai bine. Spre exemplu,
in fisa postului de manager, la sectiunea responsabilitatilor se vor regasi
verbe precum: planifica, dirijeaza, decide, implementeaza, realizeaza,
asigura, stabileste.
Competentele de munca sunt de fapt partea cea mai importanta din
fisa postului. Ele sunt de fapt performantele solicitate detinatorului
postului de munca. Spre exemplu, pentru postul de secretar,
competentele ar fi: sa stie sa lucreze cu un anumit soft la un anumit
nivel de performanta, sa vorbeasca o limba straina sau mai multe etc.

8
 Contextul muncii poate influenta activitatea fiecarui angajat. Se
refera, in mare, la conditiile de mediu si conditiile fizice ale muncii care
pot influenta sanatatea si starea de confort a angajatilor. Tot in contextul
muncii sunt integrate si relatiile interpersonale din cadrul organizatiei.
Daca angajatul trebuie sa lucreze in echipa sau are de-a face cu diferite
alte persoane, se va specifica natura acestor relatii.
Pregatirea necesara postului de munca este o preconditie a angajarii.
Insa aici ar trebui sa existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar
trebuie sa le urmeze pentru perfectionare. In fisa postului ar trebui sa
existe referiri la salariul minim si cel maxim pe care angajatul il poate
primi pentru postul pe care il ocupa. Deasemenea, trebuie prezentata si
o schema de promovare.
Este de retinut ca fisa postului nu este adresata exclusiv unui angajat
ce ocupa un anumit post de munca, ea este in fapt o descriere a sarcinilor
care revin oricarei persoane care va ocupa un anumit post de munca. Ea
se semneaza insa de fiecare angajat in parte, de directorul organizatiei
si este posibil sa fie semnata si de catre directorul departamentului de
resurse umane.
Ponderea ierarhica se defineste prin numarul de personae condus
in mod direct de catre un manager. Deoarece, pe de o alta parte,
activitatea de coordonare presupune stabilirea unor relati intre manager
si subordonati, pe baza carora se stabilesc actiunile de realizat, iar, pe
de alta parte, capacitatea oamenilor de a receptiona, de a prelucra si de
a interpreta informatiile intr-un interval de timp dat are un character
limitat, rezulta ca eficienta activitatii de conducere este direct inflentata
de stabilirea unor ponderiierarhice optime. Marimea ponderi ierarhice
pentru un manager se stabileste in functie de o serie de factori cum ar
fi :
 natura activitatii colectivului subordont;
 gradul de indempendenta a sarcinilor ce revin executantilor;
 nivelul de pregatire si capacitatea organizatorica a managerilor
si subordonatilor;

9
  dispersia teritoriala a posturilor ce intra in subordinea
managerului.
Compartimentul reprezinta o grupare de personae care
realizeaza activitati omogene sau complementare, contribuie la
realizarea acelorasi obiective si sunt subordonate aceluias manager.
Tinand cont de acesti factori, se apreciaza ca ponderea ierarhica
optima a managerilor de la nivelurile ierarhica superioare este de 4-8
subalterni, iar la nivelurile de baza acesta creste, in raport cu
particularitatile activitatilor respective, pana la 20-30 de muncitori
pentru un sef de echipa. Persoanele care formeaza compartimentul se
grupeaza in functie de structura activitatilor de indeplinit in cadrul unui
amplasament bine determinat. Astfel in intreprindere, compartimentele
pot lua forma unor birouri,servicii,sectii,ateliere,etc.
Biroul se constituie pentru activitati omogene,de regula, ce
reclama o organizare distincta atunci cand volumul de munca necesita
un numar de minimum cinci personae.
Serviciul se organizeaza pentru realizarea unor activitati omogene
cu un volum mare de munca sau pentru activitati complementare care
necesita o conducere unitara, atunci cand volumul de activitate
solicitata de regula minimum opt persoan. Daca serviciul necesita peste
zece personae atuci se pot organiza birouri in componenta sa.
Sectia reprezinta o unitate determinate sub aspect administrative,
in cadrul caruia se executa fie un produs sau o parte a acestui, fie o parte
a procesului tehnologic.Pentru constituirea unei secti trebuie ca
volumul de munca sa necesite un anumit numar de ateliere de productie
sau formatii de lucru.
Locul de munca reprezinta o anumita suprafata de productie,
inzestrand cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unei
operatii sau lucraride catre un muncitor sau un grup de mucitor, in
conditii de munca precizate.

10
Compartimentele se clasifica dupa diferite crterii, astfel :
A. In functie de obiectivele atribute, compartimentele sunt:
 Compartimente operationale, caracterizate prin faptul ca
in cadrul lor se fabrica produsa sau parti ale produselor
(sectii de productie) si se furnizeaza serviciipentru produse
fabricate (aprovizionare, desfacere, transport, depozitare);
 Copartimente functionale, caracterizate prin faptul ca
pregatesc deciziile conducerii intreprinderii si acorda
asistenta de specialitate (tehnica, manageriala, economica,
financiara,organizatorica) tuturor compartimentelor
intreprinderii.
B. In functie de structura interna si de modul de distribuire a
competitiei ierarhice, se intalnesc :
 Compartimente de baza, care reprezinta o grupare simpla
de persoane, asupra carora isi exercita autoritatea numai
seful respective, subaltrnii avand in exclusivitate sarcini de
executie;
 Compartimente de ansamblu, ce reprezinta o grupare de
personae din care o poare fi subordonata direct sefului de
compartiment, iar o alta parte indirect, prin intermediul
sefului unui compartiment de baza.
C. Dupa natura competentelor, compartimentele se impart in :
 Compartimente ierarhice, in cadrul carora managerii
acestora dispun de autoritate ierarhica asupra managerilor
compartimentelor situate pe otreapta inferioara si astfel au
dreptul sad ea ordine, dispozitii sis a fie informati in legatura
cu modul in care se transpun in practica dispozitiile date;
 Compartimente functionale, in cadrul carora managerii
acestora dispun de autoritate functionala in raport cu alte
compartimente, avand astfel posibilitatea de ada indrumari,
insructiuni etc. in domenil in care sunt specilizati;

11
  Compartimente de stat major, in care au rolul de a acorda
asistenta de specialitate conducerii unitatii, elaborand studii,
analize, informari care sa ajute la pregatirea deciziilor
(compartimentul de marketing). In functie de importanta si
volumul de munca aferent, compartimentele se mai pot
clasifica in directii, servicii, birouri, colective.
Nivelul ierahic - este reprezentat de totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica fata de proprietarul
intreprinderii.
Fiecarui nivel ierarhic ii sunt specifice o anumita competenta si o
anumita responsabilitate necesara indaplinirii corespuzatoare a
sarcinilor. Totalitatea treptelor ierarhice si legaturilor structurale dintre
compartimentele de munca aflate pe diferite niveluri ierarhice formeaza
piramida ierarhica. Orice piramida ierarhica se caracterizeaza prin doua
elementa: inaltimea si baza.
Inaltimea piramidei ierarhice defineste numarul de niveluri
ierarhice ale structurii organizatorice, iar marimea bazei sale este
influentata direct de numarul compartimentelor din intreprindere.
Marimea intreprinderii ierarhice depinde de o serie de factori, si anume:
marime intreprinderii, numarul compartimentelor.In raport cu acesti
factori, piramida ierahica poate avea un numar mai mare sau mai mic
de niveluri ierarhice. Piramida ierarhica inalta este specificata in
general intreprinderilor mari, in timp ce intreprinderile mijlocii si mici
au o piramida aplatizata.
Relatiile organizatorice reprezinta relatiile structurale ce se
stabilesc intre diferite subdiviziuni organizatorice datorita necesitatii
unui schimb permanent de informatii. Datorita marii varietatii
organizatorice,se impun clasificarea acestora dupa diferite criteri.

12
 A. Din punct de vedere juridic, relatiile pot fi :
 relatii formale;
 relatii informale:
Relatiile formale sunt stabilite sunt stabilite prin regulamentul de
organizare si functionare al intreprinderii.
Relatiile informale nu sunt prevazute in regulamente sau alte acte
normative si se stabilesc datorita unor criterii subiective intre
persoanele care lucreaza intr-o intreprindere. Cunoasterea acestor tipuri
de relatii poate contribui la cresterea eficientei procesului de conducere,
deoarece ele apar ca urmare a unor necesitati reale.
B. Dupa continutul informatiilor transmise, relatiile
compartimente pot fi :
 relatii de autoritate(ierarhice, functionale, de stat major);
 relatii de cooperare;
 relatii de reprezentare;
 relatii de control.
Relatiile ierarhice se stabilesc intre doua compartimente si
decurg din delegarea den competente pe care un compartiment le are
fata de celalalt, vaceste legaturi sunt concretizate in dispozitii, hotarari,
decizii etc. din parte managerilor compartimentelor ierarhice si
raspunsurilor din parte amanagerilor compartimentelor subordonate. In
virtutea acestora, intreprinderea poate fi reprezentata sub forma unei
piramide.
Relatiile functionale se stabilesc intre doua compartimente intre
care exista autoritate functionala,acestea asigurand coordonarea unitara
a activitatii de ansamblu aceste legaturi sunt complementare celor
ierarhice.
Relatiile de stat major apar atunci cand unor personae sau
grupuri li se incredinteza de catre managementul intreprinderii sarcina

13
solutionarii unor probleme care afecteza obiectivele unuia sau mai
multor compartimente. Prin urmare, aceste personae nu actioneaza ca
urmare a posturilor pe care le au, ci in calitate de reprezentanti ai
conducerii intreprinderii, care, din anumite ratiuni, nu intervine direct.
Relatiile de cooperare nu sunt reglementate in mod formal, au un
caracter facultative si se manifesta in general intre posturile situate pe
acelasi nivel ierarhic, care insa care apartin unor compartimente
diferite.Aceste relatii apar cu scopul unei informari suplimentare in
vederea clasificarii unor probleme ce apar in activitatea curenta.
Relatiile de reprezentare se stabilesc intre compartimente si
personae dupa niveluri ierarhice diferite si reprezentantii altor
intreprinderi sau organizatii, ele avand rolul de a contribui la
fundamentarea si luarea operativa a unor decizii de conducere.
Relatiile de control apar si functioneaza intre compartimentele
specializate care au ca atributii efectuarea controlului (financiar, ethnic
de calitate) si celelalte compartimente ale intreprinderii.

CAPITOLUL 2
2.1 Stabilirea unui plan pentru realizarea activităţii

La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a

actiunilor prevazute si aplicarea cu succes a strategiei economice
adoptate necesita o anumita activitate de planificare.
Definitie:
 Planificarea reprezinta o functiune de baza a managementului ce
trebuie efectuata la un nivel stiintific corespunzator, folosind metode
si tehnici de lucru adecvate.
 Planificarea este o activitate orientata spre viitor si presupune
procesul de stabilire a obiectivelor si a ceea ce trebuie facut pentru a
atinge acele obiective.
 Este cea mai importanta sarcina a managerilor

14
 A planifica inseamna a concretiza in documente scrise cu caracter
imperativ (ordin, rugaminte, necesitate) prevederile strategiei si
politicii adoptate pentru o anumita perioada, sub forma de:
a) indicatori cantitativi si calitativi,
b) termene de realizare,
c) resursele ce trebuie alocate pt indeplinirea lor,
d) sarcinile concrete care revin executantilor la nivel de conducere si
compartimente functionale,
e) masurile ce trebuie aplicate pt crearea conditiilor necesare,
f) modul de urmarire si control al felului cum sunt indeplinite
prevederile pe toate nivelele
ierarhice.
Planificarea economica se concretizeza intr-un ansamblu de
planuri care devin instrumente esentiale in activitatea de conducere si
organizare.
Planificarea economica are un caracter complex si se clasifica in
functie de mai multe criterii:
1. In raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare:
a. Planificare formala
b. Planificare informala
2. Dupa orizontul de timp la care se refera:
a. Pe termen lung (de perspectiva)
b. Pe termen scurt sau foarte scurt (curenta)
3. In raport cu nivelul la care se refera:
a. La nivel de organizatie superioara
b. La nivel de intreprindere
4. In raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliti si cu
orizontul de timp la care se refera:
a. Strategica= se realizeaza la nivelul conducerii de varf pe
termen lung
b. Tactica= concretizeaza actiunile si activitatile la nivelul
unitatii economice

15
 PLANUL este documentul elaborat sub o anumita forma
scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se
concretizeaza prevederile strategiei economice, luata in ansamblul
ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin
compartimentelor pe anumite perioade de timp.
Planul de activitate se intocmeste pentru o anumita perioada de
timp si reprezinta mijlocul prin care vor fi atinse tintele strategice ale
intreprinderii.
Planul poate fi reprezentat sub forma unui copac al carui trunchi
este misiunea iar ramurile reprezinta
obiectivele, scopurile si strategiile de actiune.
 Obiectivele sunt tinte, scopuri, teluri, niveluri ale rezultatelor
stabilite pt activitatile organizatiei
economice
 Strategia de actiune reprezinta un program general de actiune, de
dimensionare si alocare a
resurselor necesare obtinerii obiectivelor.
Cerintele planului :
 Obiectivele planului trebuie enuntate cu claritate
 Obiectivele trebuie sa fie accesibile oricarei persoane care are
legatura cu planul individual si
colectiv
 Intre obiective trebuie sa existe un grad mare de cooperativitate
 Daca este necesar planul trebuie dezvoltat pentru fiecare post in parte
Un plan nu trebuie sa cuprinda prea multe activitati deoarece va fi
greu de realizat.
Elementele planului de activitate
Pentru fiecare activitate se stabilesc:
1. Obiectivele stabilec rezultatele asteptate in urma realizarii
activitatii la care se refera.

16
 2. Resursele alocate:
a. Resursele financiare si materiale – materialele echipamentele
si fondurile alocate pt atingerea obiectivelor,
b. Resursele umane ( persoane implicate in realizarea activitatii
respective).
c. Resursele de informatie – documentatia necesara,
d. Resursele de timp – trebuie alocate, avand in vedere ca timpul
este una dintre cele mai pretioase resurse din intreprindere.
e. Resursele de autoritate si putere – daca este nevoie de aprobari
din partea unor institutii.
3. Responsabilitatile si termenele trebuie sa fie foarte precise,
4. Indicatorii de realizare (sau de performanta) pe baza acestor
indicatori, se stabileste daca rezultatele au fost obtinute sau in ce masura
au fost realizate.

Exemplu:

2.1.1 Elaborarea unui plan de activitate al întreprinderii în 8 etape

1. Numirea unui responsabil pentru realizarea planului.

2. Auditul activitatilor critice ale intreprinderii
3. Realizarea unui document de sinteza ( raport de activitate)
4. Validarea nivelurilor critice
5. Elaborarea unui caiet de sarcini
6. Alegerea unui responsabil pt punerea in practica a planului de
activitate
7. Formalizarea planului
8. Baza de testare si mentenanta.

17
 2.1.2 Etapele planificării

Planificarea poate fi privita ca un numar de etape care se succed

intr-o anumita ordine putand fi adaptate la toate activitatile de
planificare de pe toate nivelele ierarhice.

Etapele planificarii Continut

Formularea scopurilor si a obiectivelor, fara de care
1. Stabilirea scopurilor si obiectivelor organizatia poate esua in incercarea de a-si stabili
prioritatile viitoare si de a aloca rational resursele.

Conducerea stabileste pozitia competitiva a firmei

in raport cu concurentii ei. In acest scop identifica
2. Definirea situatiei prezente
punctele slabe si forte ale organizatiei si resursele
ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

Managerii evalueaza mediul intern si pe cel extern

3. Stabilirea de premise privind conditiile pentru a identifica amenintarile si oportunitatile
viitoare care pot influenta pozitiv sau negativ activitatea
viitoare a firmei.

Managerii formuleaza mai multe alternative

stretegice de actiune, apoi fiecare alternativa va fi
4. Crearea de alternative si stabilirea directiei evaluata cu atentie, din punctul de vedere al
criteriilor decizionale luate in considerare, pentru a
se alege alternativa eficienta.

Prin aplicarea planurilor de actiune se realizeaza

5. Implementarea planurilor si evaluarea
legatura dintre cele doua functii ale
rezultatelor
managementului: previziune si control-evaluare.

18
 CAPITOLUL III
3.1 Relația tehnic – relațional în exprimarea calității serviciilor
hoteliere

Calitatea poate fi conceptualizata în jurul a doua dimensiuni

critice. Prima este dimensiunea tehnica: Oare toate lucrurile merg bine?
A fost mâncarea suficient de calda? Rezervarea a fost buna? Camera
curatata? Cea de a doua este dimensiunea relationala. A fost servirea
ireprosabila si prietenoasa? Oare angajatii care realizeaza serviciul au
facut tot posibilul sa fie de ajutor? Oaspetii au fost bine primiti?
Dimensiunea tehnica reprezinta ceea ce oaspetele primeste, pe când
dimensiunea relationala reprezinta modul în care oaspetele primeste
serviciul. Calitatea tehnica este relativ obiectiva si masurabila. Însa
succesul relational fara competenta tehnica este nesatisfacatoare. De
exemplu, un serviciu în cadrul receptiei unui hotel nu poate face fata în
cazul telefoanelor omise pentru a trezi oaspetii dimineata, astazi exista
soft-uri care sa usureze munca receptionerului.

Servicul prestat clientilor este o combinatie între doua

componente proportionate diferit respectiv „servicii-echipamente
tehnice”(componenta cantitativa) si „servicii-mâna de lucru”
(componenta calitativa). Chiar daca echipamentele tehnice sunt
esentiale în realizarea serviciului hotelier, implicarea oamenilor
(angajatii de la receptie interactioneaza permanent cu oaspetele) si
comportamentul personalului hotelului fata de oaspete sunt destul de
importante. Odata ce serviciile acestea sunt încadrate în anumite
standarde de calitate, comportamentul uman este cel care face
deosebirea în timpul controlului calitatii serviciului. Spre exemplu,
doua operatoare de rezervari care realizeaza aceleasi sarcini, nu
garanteaza faptul ca oaspetele va primi acelasi nivel al servicului.
Selectarea atenta a personalului poate reduce problemele în cadrul
serviciului pentru client. De asemenea fiecare oaspete este unic.

19
 Serviciile furnizate în cadrul unui hotel, au suferit schimbari
dramatice în ultimele decenii. S-a realizat trecerea de la a servi o
categorie de piata, la a servi cu personal relativ putin majoritatea pietei.
Astfel, auto-servirea, implica clientii în desfasurarea serviciului si
totodata acest fapt va avea un efect pozitiv asupra satisfactiei acestora
cu privire la serviciul furnizat. De exemplu, cât de bine oaspetele poate
folosi echipamentul de check-out automat, exista sisteme de control
acces hotelier, dând posibilitatea hotelului sa functioneze cu cât mai
putini receptioneri. Aparatul numit Express Check In/Check Out este
un automat legat la softul de gestiune al hotelului, în momentul
introducerii cartii de credit recunoaste rezervarea, va verifica
disponibilitatea camerei si va elibera, pe baza identificarii cu cardul,
cheia de acces. La plecare clientul introduce cardul, anunta ca vrea sa
faca check out-ul, toate informatiile legate de consumatie i se ofera, i se
elibereaza o chitanta, banii fiind trasi de pe cardul bancar, aparatul ofera
si diverse informatii pe display, locuri de petrecere a timpului, reclame,
utile, implemetarea acestui sistem de cazare rapida se adreseaza în
special hotelurilor noi.

Rezultatele cercetarii privind calitatea serviciului si satisfactia

consumatorului au indicat ca acesta foloseste cinci criterii pentru a
stabili calitatea serviciului (Berry, Zeithma si Parasuraman 1992).

CRITERII CARACTERISTICILE CRITERIILOR

Aspectul facilitatilor fizice, echipamentul,

Tangibilitatea
personalul si comunicatiile materiale

Abilitatea de a efectua serviciile promise cu

Siguranta
încredere si în mod precis.

Amabilitatea de a ajuta clientii si de a furniza

Sensibilitate
servicii prompte
Cunostintele si curtoazia angajatilor si
Garantie abilitatea acestora de a
transmite încredere si confidenta.
Masura în care se ofera atentia cuvenita,
Intuitie
individualizarea acesteia clientilor

20
 Din cele cinci criterii doar tangibilitatea este stric tehnica, iar
siguranta poate reprezenta ambele dimensiuni relationale si tehnice.
Celelalte se refera strict la aspectele relationale ale
serviciului.

Training-ul permanent al personalului la toate nivelele ierarhice

este extrem de important. Joseph Moses Juran, expertul contemporan în
managementul calitatii, afirma: „Circa 80% dintre erorile comise de
personalul de executie se datoreaza organizarii concepute si realizate de
personalul de conducere” . Aceasta instruire are ca scop cresterea
capacitatii personalului de a contribui la eficientizarea organizatiei,
fiind astfel promovata o atitudine favorabila autoperfectionarii continue
în functia respectiva .

Se poate afirma ca un vânzator „ofera” calitate în orice situatie în

care produsul sau serviciul sau atinge sau depaseste nivelul asteptarilor
clientului.

Comportamentul hotelier constituie un element de calitate a

serviciului hotelier, întrucât serviciul hotelier nu este un act mecanic, ci
o permanenta relatie umana. Semnatura acestei relatii, marca, eticheta,
garantia „livrarii” serviciului catre consumator este atitudinea,
conduita, comportamentul lucratorului, cel care satiface asteptarile
clientului, cel care creeaza o opinie definitiva a acestuia despre hotel,
despre reteaua hoteliera, despre turism si în final, despre capacitatea
ospitaliera a tarii.

3.1.1 Controlul calității serviciilor hoteliere și

îmbunătațirea calității acestora

Pentru ca un control sa devina eficient, „controlorul” trebuie sa

cunoasca foarte bine imaginea despre calitatea serviciilor pe care si-o
formeaza beneficiarul serviciilor, clientul. Implicarea clientului în
ameliorarea calitatii serviciilor constituie de multe ori cheia rezolvarii
deficientelor serviciilor. Cea mai simpla metoda de implicare a
clientului este utilizarea chestionarului de opinie, material considerat

21
obligatoriu în clasificarea unitatilor de cazare, indiferent de tip sau
categorie, conform prevederilor Ordinul M.T. nr. 636/2008.
Chestionarul de opinie existent în spatiul de cazare va cuprinde o serie
de întrebari adresate clientului, cu referire la serviciile oferite de hotel.
Lantul Husa, un lant spaniol aflat în topul „lanturilor hoteliere gigant”
pe locul 47, iar în topul national pe locul 5, recurge la o idee care poate
fi adoptata pentru invitatia de pe coperta chestionarului adresata
clientului: „Un minut de critica”.

Succesul unei organizatii depinde de clienti. Top-managementul

organizatiei hoteliere trebuie sa se asigure ca cerintele oaspetilor sunt
determinate si satisfacute, pentru a putea creste continuu gradul de
satisfactie al acestora. Hotelurile depind în totalitate de clientii
lor pentru a satisface nevoile lor si pentru a depasi asteptarile acestora,
trebuie sa identifice nevoile curente si viitoare ale clientilor.

Savoy Grup în perioada 1995-1996 a reusit sa raspunda cererii

oaspetiilor privind dezvoltarea facilitatilor si serviciilor lantului de
hoteluri. Aceasta supravetuire a fost realizata cu ajutorul unei cercetari
pentru a afla motivele pentru care grupul se confrunta cu o rata a
ocuparii destul de scazuta si cu rezultate ale profitabilitatii extrem de
reduse.

Aceasta cercetare a dezvaluit faptul ca oaspetii aveau o imagine

saraca a hotelurilor si nu considerau ca serviciile hoteliere oferite
întâlneau asteptarile lor.

Prin urmare, Grupul Savoy si-a început procesul de renovare si

modernizare a celor cinci hoteluri, pentru ca mai târziu acestea sa
devina cele mai deosebite si individualizate hoteluri din Marea Britanie.
Au avut în atentie nivelurile generale de confort oferit, dezvoltarea
serviciilor pentru afaceri si dezvoltarea serviciului personal.

22
 În general, o organizatie trebuie sa se preocupe de îmbunatatirea
ratei de mentinere a clientilor, obtinând astfel avantaje concurentiale pe
termen lung. Costa mai putin mentinerea clientilor profitabili, decât
atragerea de noi clienti. De aceea este foarte important sa se stabileasca
un plan de actiune pentru mentinerea loialitatii clientilor, care contine:
o viziune clara si concisa din partea top-managementului în ceea ce
priveste relatia cu clientii (aceasta trebuie comunicata tuturor
angajatilor), ce trebuie facut pentru a mentine clientii actuali,
îmbunatatirea nivelului profesional si motivational al angajatilor de
care depinde foarte mult nivelul calitativ al serviciilor, gradul de
satisfactie al clientilor, fidelizarea clientilor, stabilirea unor standarde
de performanta, fiecare angajat trebuie sa cunoasca în detaliu ce are de
facut si cât de importanta este activitatea sa pentru organizatie,
gestionarea eficienta a reclamatiilor si folosirea acestora pentru a
preîntâmpina reaparitia acelorasi probleme.

O modalitate de a obtine satisfactia clientilor, destul de

cunoscuta, este managementul calitatii totale. Organizatia trebuie sa
cunoasca modul în care clientii percep calitatea serviciilor sale si ce
nivel calitativ asteapta clientii. Cercetarile facute în domeniul
satisfactiei clientilor au accentuat urmatoarele configuratii: calitatea
trebuie perceputa de client (îmbunatatirile de natura calitativa se
dovedesc utile doar daca sunt resimtite de catre clienti), calitatea nu
trebuie sa se limiteze doar la serviciile oferite, ci trebuie sa se
regaseasca în toate activitatile organizatiei.

„Organizatiile depind de clienti si clientii depind de organizatii;

între cele doua parti trebuie sa se realizeze o simbioza, fiecare
contribuind cu ceva la îmbunatatirea continua a procesului de
comunicare dintre cele doua parti. Comunicarea reprezinta transferul
unui mesaj de la o parte la cealalta în asa fel ca mesajul sa fie
receptionat, înteles si sa se actioneze în consecinta” (Peter Drucker)

23
 Odata ce întreprinderile hoteliere au identificat segmentul sau de
clienti, trebuie sa înteleaga comportamentul acestora. Spre exemplu,
segmentul clientelei de afaceri regrupeaza toate sejururile de interes de
seviciu, inclusiv participarea la reuniuni si târguri, voiaje de
recompense, echipajele aeriene, personalul de santier, mesele de
afaceri. Clientela de afaceri este interesata de eficacitatea sistemelor de
rezervare, check out rapid, mic dejun devreme, locuri de întâlniri
discrete (holuri, baruri, sali de conferinte), dotari de afaceri, dotari
pentru timpul liber si de confortul ofertit de echipamentele disponibile.
Sunt preferate hotelurile de lant al caror servicii standard sunt cunoscute
si se manifesta receptivitatea la formulele de fidelizare propuse de
lanturile hoteliere (carti de fidelitate, de client privelegiat, cu acordarea
de avantaje).

Ritz-Carlton Hotel întelege importanta consumatorului, nu ceea

ce spun ci felul în care trebuie sa te adresezi în limba în care acestia
înteleg cel mai bine.

Aspectul esential al comportamentului uman, comportamentul

consumatorului în industria hoteliera solicita pentru investigarea sa o
abordare interdisciplinara datorita naturii diferita a actelor si proceselor
de decizie ce-l compun.

3.1.2 Standardele de calitate ale serviciilor hoteliere și

principiul „zero-defecte”

În ultima vreme se vorbeste din ce în ce mai mult despre turismul

de calitate, rezultat tocmai din gradul de satisfactie a turistilor, dar care
asigura deopotriva protectia mediului înconjurator si cultura zonei.
Astazi turistii au devenit mult mai pretentiosi, sofisticati si bineînteles
asteapta servicii de buna calitate .

În scopul protectiei turistilor si al alinierii la standardele europene

privind calitatea serviciilor agentii economici proprietari sau

24
administratori de structuri de primire turistice au obligatia sa se asigure
ca activitatea acestor structuri sa se desfasoare cu respectarea
urmatoarelor reguli de baza :

a) mentinerea grupurilor sanitare în perfecta stare de functionare si

curatenie;
b) furnizarea apei calde la grupurile sanitare si în spatiile de productie
din structurile de primire turistice unde acest criteriu este obligatoriu;
c) asigurarea unei temperaturi minime de 18˚C în timpul sezonului rece
în spatiile de cazare si de servire a mesei;
d) detinerea autorizatiilor: sanitara, sanitar-veterinara, de mediu si de
prevenire si stingere a incendiilor - PSI, în cazul unitatilor pentru
care, potrivit legii, este obligatorie obtinerea acestora;
e) programul de functionare a discotecilor sau a altor unitati cu program
muzical, organizate în aer liber, sa nu depaseasca ora 1:00 noaptea;
f) functionarea structurilor de primire turistice numai în cladiri salubre,
cu fatade zugravite si bine întretinute;
g) evitarea poluarii fonice, în sensul respectarii nivelului maxim de
zgomot stabilit prin reglementari specifice;
h) respectarea reglementarilor legale în vigoare ce privesc activitatea
desfasurata prin structura de primire turistica;
i) expunerea la loc vizibil a firmei cu denumirea si tipul unitatii si
însemnele privind categoria de clasificare.

Standardele serviciilor nu sunt precise si sunt dificil de cuantificat.

Însa standardele minime de calitate pentru hoteluri si alte tipuri de
unitati de cazare trebuie sa se refere în special la sanatate, salubritate,
confort si securitate. De asemenea, criteriile minime sunt verificate si
confirmate în timpul procedurilor de licentiere si inspectare. Prin
urmare în functie de îndeplinirea acestor standarde minime, hotelurile
sunt clasificate pe diferite niveluri de calitate a serviciilor oferite.
Sistemele de clasificare a hotelurilor sunt pe stele, de la una la cinci
stele; exista o corelatie între categoria de clasificare a camerei si
categoria de clasificare a hotelului.

25
 Ritz-Carlton Hotel considera ca modul în care esti cel mai bun nu
se poate realiza decât prin zero-defecte si 100% satisfactia clientului,
iar esenta acestei filozofii este relatata în „Standardele de Aur”- Credo-
: „ Hotelul Ritz-Carlton este un loc în care atentia sincera si confortul
oaspetilor nostri este cea mai importanta misiune a noastra. Fagaduim
sa oferim cele mai bune servicii personale si facilitati pentru oaspetii
nostri care se vor bucura întodeauna de ambianta calduroasa, relaxanta,
de asemenea rafinata”.

În cazul serviciilor hoteliere nu întâlnim refuzuri, ci doar clienti

nefericiti. Pentru ca „defectul” este un eveniment experimentat de catre
oaspete, nu mai poate fi anulat. Prin urmare, standardul „zero-defect”
are ca argument constrângerea, dar poate fi ireal: „În esenta, în cazul
serviciilor, nu conteaza cât de riguroase sunt procedurile si antrenarea
angajatilor sau cât de avansata e tehnologia, zero-defecte este un scop
inaccesibil. Astfel vremea si clientii însisi nu se afla sub controlul
companiei.” (Labovitz si Chang 1987)

Un proces de planificare strategic formal fixeaza directiile afacerii

pentru a atinge viziunea companiei pentru termen lung: „de a fi primul
furnizor de calatorii, produse si servicii de ospitalitate de lux din
întreaga lume”.

Ritz-Carlton recolteaza informatia care relateaza calitatea si

satistactia consumatorului într-un raport zilnic. Managerii corporatiei
realizeaza rezumate lunare cu privire la performanta planului strategic,
se concentreaza pe indicatorii cheie care reflecta cât de bucurosi si
satisfacuti sunt angajatii de munca prestata, loialitatea consumatorului
si performanta financiara.

26
 SQI- defecte Puncte

1. Omiterea preferintelor oaspetilor 10

2. Dificultatile nerezolvate 50
3. Curatenia în camera oaspetelui
1
inadecvata
4. Rezervarile telefonice abandonate 5

5. Schimbarile în camera oaspetelui 5

6. Echipamentul din camera defect 5

7. Camera oaspetelui nepregatita la timp 10

8. Aspectul exterior impropriu al
5
hotelului
9. Dificultati în momentul primirii
5
oaspetelui
10. Preparate culinare si bauturi
1
inadecvate
11.Disparitia/Afectarea obiectelor
50
personale ale oaspetelui
12. Încarcarea facturii 3

27
 BIBLIOGRAFIE

http://www.creeaza.com/referate/management/Conceptul-de-structura-organiz621.php

http://www.scritub.com/geografie/turism/PROIECT-TURISM-HOTEL941131712.php

https://www.google.ro/search?client=opera&q=Identificarea+obiectivelor+de+scurtă+și+lungă+dura
tã+a+activității&sourceid=opera&ie=UTF-8&oe=UTF-
8#q=obiectivelor+de+scurt%C4%83+%C8%99i+lung%C4%83+durat%C3%A3+a+activit%C4%83%C8%9
Bii+unui+hotel

https://www.google.ro/search?client=opera&q=Identificarea+obiectivelor+de+scurtă+și+lungă+dura
tã+a+activității&sourceid=opera&ie=UTF-8&oe=UTF-
8#q=Identificarea+obiectivelor+de+scurt%C4%83+%C8%99i+lung%C4%83+durat%C3%A3+a+activit%
C4%83%C8%9Bii+unui+hotel

28