Sunteți pe pagina 1din 47

Cuprins

Cuprins.........................................................................................................1 Introducere...................................................................................2 Capitolul 1.Managementul i conducerea....................................................3 1.1. Managementul i managerul.....................................................3 1.2. Conducerea i conductorul.......................................................7 1.3. Comparaie ntre manager i conductor.................................11 Capitolul 2. Teorii ale stilurilor de conducere.............................................15 2.1. Teoria lui Douglas McGregor........................................................15 2.2. Teoria lui Henry Mintzberg...........................................................18 2.3. Teoria lui Rensis Likert.................................................................20 2.4. Teoria lui Tannenbaum i Schmidt................................................23 2.5. Teoria lui Kurt Zadek Lewin.........................................................28 2.6 Grila managerial Blake Mouton....................................................30 Capitolul 3. Perfecionarea muncii managerilor .........................................32 Capitolul 4. Evaluarea satisfaciei profesionale a angajailor oferit de ctre conductorii lor......................................................................39 4.1. Prezentarea instituiei....................................................................39 4.2. Prezentarea eantionului................................................................41 4.3. Testarea ipotezelor.........................................................................42 4.3.1. Prima ipotez..............................................................................42 4.3.2. A doua ipotez............................................................................46 4.3.3. A treia ipotez.............................................................................51 Concluzii.......................................................................................................55 Bibliografie....................................................................................................56

Introducere

Abordrile teoretice privind activitatea de conducere s-au dezvoltat de-a lungul timpului foarte mult. Activitatea de conducere este foarte important att pentru organizaiile private ct i pentru instituiile publice de stat. De-a lungul timpului s-au format multe teorii cu privire la stilul de conducere pe care ar trebui s-l adopte un conductor pentru a putea duce la ndeplinire obiectivele stabilite ale organizaiei pe care o conduce. Lucrarea de fa cuprinde patru capitole. n primul capitol am analizat o posibil diferen ntre caracteristicile personale ale unui manager i caracteristicile unui leader, considernd c calitatea i eficacitatea unui conductor n activitatea sa este dat i de caracteristicile personale de care dispune acesta. n cel de-al doilea capitol am folosit teoriile elaborate pentru stilurile de conducere posibile dintr-o organizaie. Pentru a defini cel mai bine stilul de conducere dintr-o organizaie am descris unele dintre cele mai importante stiluri elaborate de-a lungul timpului de cercettori n management. n cel de-al treilea capitol am ales anumite procedee prin care un manager i poate mbunti performana n organizaie. Acest lucru este necesar deoarece el trebuie s se adapteze la orice situaie prin care trece organizaia la un anumit moment dat. Ultimul capitol se refer la un studiu realizat n Primria din Campia Turzii , care ncearc s pun n practic teoria prezentat n capitolele precedente. Acest studiu se refer la definirea stilului de conductor existent n cadrul primriei i la mulumirea angajailor fa de conductorii lor. Am ales s tratez aceast tem, deoarece consider c este o tem de actualitate i care are o relevan foarte important. Aa cum se va putea observa n aceast lucrare stilul de management adoptat de ctre un conductor are un impact major asupra bunului mers al organizaiei i asupra personalului.

Capitolul 1. Managementul i conducerea


1.1 Managementul i managerul
Voi incepe prin a defini termenul de management, deoarece pentru a putea realiza acest capitol i implicit aceast lucrare este necesar o nelegere bun a termenilor importani din prezenta lucrare. Din punct de vedere etimologic, cuvntul management deriv din latinescul manus care nseamn mn, manevrare, manipulare. n italian s-a format cuvntul manegio, adic prelucrare cu mna, iar prin intermediul cuvntului francez manege a ajuns n limba englez sub forma verbului to manage, care nseamn a conduce, a administra. Se poate spune -de asemenea- c managementul este defapt un proces prin care se urmrete orientarea activitii oamenilor pentru atingerea unor obiective comune. Managementul reprezint defapt aciunea de a conduce, de a gestiona, de a administra, de a ncerca ntr-o anumit msur manipularea oamenilor aflai n subordine din cadrul organizaiei n aa msur nct s se poat atinge scopurile propuse dinaintea nceperii oricrui proces. Aadar managementul este un proces complex, dar finalitatea acestuia poate duce la atingerea i realizarea obiectivilor propuse ,n msura n care se respect regulile, iar factorii perturbatori sunt eliminai din timp. De asemenea se poate spune c : Managing nseamn ideea de control financiar i de administrare. Cu toate c cuvntul management provine din limba englez, o definiie foarte bun este dat i de Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, i anume: Management- 1.Activitatea i arta de a conduce. 2.Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3.tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. Odat cu dezvoltarea societii omeneti, preocuprile pentru acest domeniu au ajuns s fie din ce n ce mai mari, astfel managementul a nceput s fie considerat ca o form specific de munc intelectual. Aceast munc se bazeaz n cea mai mare parte pe un fond mare de cunotine tiinifice n domeniu. Pentru o bun conducere cunotinele de management nu trebuie s lipseasc unui manager, care dorete s ating obiectivele organizaiei cu un efort minim, o economie de timp i de resurse. Aadar procesul de management necesit implicit i un manager care s administreze i s gestioneze, aa cum reiese din definiiile de mai sus. Managerul este conductorul de structuri i administratorul tuturor resurselor.

Considerm c managerul este reprezentat de persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Oricine deine o funcie de conducere, de la cea mai nensemnat pn la cea mai important, obine sarcina, dreptul i datoria de a-i dirija sau comanda pe cei care i sunt n subordine, n sensul foarte precis de a-i determina prin diferite mijloace s fac ceea ce se ateapt de la ei, adic s desfoare munca pe care s-au angajat s o presteze. Orice salariat dintr-o ntreprindere este obligat s depun n schimbul salariului pe care l primete o anumit munc. ntr-un anumit interval de timp, cu anumite rezultate cantitative i calitative. De aceast activitate rspunde fiecare salariat n parte, dar rspund concomitent i nivelurile manageriale implicate ncepnd cu eful direct, cu eful ierarhic imediat n scar nentrerupt pn la managerul general care rspunde de ntreaga ntreprindere. i dac tot am vorbit despre persoanele n faa crora trebuie s rspund angajaii n urma muncii prestate voi trece la clasificarea tipurilor de manageri. Tipul de manager este precizat n literatur ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confer aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale procesului managerial i al comportamentului quasi-permanente , deosebite de ale altor manageri. Tipuri de manageri: I.n funcie de nivelul ierarhic avem: a).Managerii de prim nivel- aceti manageri se afl la baza ierarhiei organizaionale. Mai sunt numii si supervizori. Ei au ca responsabilitate principal supravegherea zilnic a angajailor care desfoara activiti de producie a bunurilor i serviciilor.Acest tip de manager se gsete n orice departament al organizaiei. b).Managerii de mijloc-aceti manageri supravegheaz managerii de prim nivel. Principala lor responsabilitate este aceea de a gsi cele mai bune mijloace de organizare a resurselor umane i toate celelalte resurse ale organizaiei n vederea atingerii obiectivelor comune. Acetia ncearc s gseasc mijloace care s-i ajute pe managerii de prim nivel i s stimuleze angajaii pentru a presta o munc mai bun, mai eficient i care s duc la o reducere a costurilor de producie.

Pentru a crete eficacitatea, managerii de mijloc sunt responsabili cu evaluarea obiectivelor pe care le are organizaia i de a sugera managerilor de top modalitile de schimbare a obiectivelor n cazul n care obiectivele organizaiei nu sunt corecte. O mare parte din munca unui manager de mijloc este aceea de dezvoltare a aptitudinilor i cunotinelor care permit organizaiei s fie eficient i eficace. c). Managerii de vrf- Spre deosebire de managerii de mijloc, managerii de vrf sau managerii de top sunt responsabili pentru performanele tuturor departamentelor. Acetia sunt cei care stabilesc obiectivele organizaiei. Totodat ei sunt i responsabili de succesul sau eecul unei organizaii, iar performanele lor n acest caz sunt supravegheate de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei pe care o conduc ( de angajai sau investitori). Cu toate acestea i managerii de vrf sunt subordonai unui director executiv, sau chiar preedintelui organizaiei. Managerii de vrf i dedic o mare parte a timpului planificnd i organiznd. n urma acestei clasificri putem observa c managerii de prim nivel sunt subordonai celor de mijloc, iar managerii de mijloc sunt subordonai celor de vrf sau top. Chiar dac managerii de la fiecare nivel au responsabiliti diferite n ceea ce privete utilizarea resurselor umane, toi lucreaz mpreun pentru atingerea obiectivelor organizaiei din care fac parte. II. n funcie de autoritarism avem: a). Participativul sau democratul- care se caracterizeaz prin: 1 2 3 4 5 1 2 3 acest manager chiar dac este preocupat de obiectivele organizaiei nu neglijeaz problemele i nevoile angajailor; el stabilete i menine cu uurin contactele umane; antrenarea colectivului pe care l conduce la fundamentarea i adoptarea deciziilor; este tipul de manager care deleag pe o scar larg autoritatea i responsabilitatea sa n rezolvarea unor aciuni; presupune o solid pregtire n domeniul de activitate al colectivului condus; Acesta este caracterizat prin lipsa consultrii, este opusul participativului; Se pune un mare accent pe autoritatea formal, respectnd relaiile de subordonare; Delegarea este utilizat doar foarte puin i doar pentru a masca unele lacune din b).Autoritarul sau autocratul se caracterizeaz prin:

pregatirea celui aflat n poziia de conducere; 4 5 Lipsa de ncredere in subordonai; Predomin controlul i ndrumarea ntr-un mod excesiv.

c). Participativ- autoritar- este stilul destul de frecvent ntlnit i care mbin caracteristici din ambele stiluri prezentate anterior.

1.2 Conducerea i conductorul


Termenul de conducere n limba englez s-ar traduce ca leadership. Aadar n continuare voi utiliza termenul de leadership i leader nsemnnd chiar conducerea i conductorul. Leading (adic a conduce) deriv dintr-un cuvnt anglosaxon comun limbajului din nordul Europei care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie care va fi urmtoarea etap. Arta de a conduce se bazeaz pe experiena profesional i de via a managerilor, pe imaginaie, talent, fantezie, bun sim i intuiie. Leadership-ul este procesul prin care o persoan stabilete un scop, un el, obiective, pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun pentru a duce la ndeplinire scopul propus. n procesul de conducere nu se acioneaz direct asupra mijloacelor de munc, ci se asigur coordonarea activitii care are ca rezultat obinerea produselor sau serviciilor. n procesul de leadership angajaii se supun conductorilor pentru c vor i nu pentru c trebuie. Mai concret leadership-ul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui. Leadership-ul este considerat i un proces social de schimb (tranzicie), n care leaderul d ceva celor ce-l urmeaz i capt altceva, n schimb, de la ei. La baza leadership-ului se afl spiritul de echip. Munca de conducere presupune mai mult o munc intelectual depus din partea conductorilor deoarece acetia trebuie s fie competeni pentru a avea o asemenea poziie, trebuie s fie inovatori i s aib iniiativ. De altfel munca de conducere implic i un grad sporit de responsabilitate, acetia trebuind s creeze un mediu bun de munc n care muncitorii s se simt n siguran, protejai i cel mai important pentru fiecare angajat este ca la sfrit, munca sa s fie apreciat. n acest fel oamenii nu vor trebuii constrni pentru a muncii, ci ei vor muncii din plcerea de a simii utili.

Procesul de conducere presupune i procesul de luare a deciziilor celor mai importante pentru organizaie de care n final va depinde succesul sau insuccesul acesteia. Luarea deciziilor depinde de capacitatea de pregtire de care dispune conductorul care se afl n fruntea organizaiei, pn la urm depinznd de el tot ce va face organizaia. Competena conductorilor depinde n mod sigur de pregtirea profesional a acestora, de cunotinele de conducere precum i -foarte important- de cultura general a acestora.Tocmai de aceea n ultimii ani s-a pus mare accent pe pregtirea conductorilor din cadrul tuturor organizaiilor. Activitatea de conducere este introdus n rndul profesiunilor deoarece are elemente asemntoare cu oricare alt profesiune, i anume: obiective precise (asigurarea funcionabilitii i adaptabilitii sistemului de uniti economice i ndeplinirea obiectivelor generale) i funcii specifice care se realizeaz pe baza unor principii i metode oferite de tiina conducerii; conductorul are un statut social i juridic bine precizat, fiind nvestit cu anumite drepturi i obligaii. Dar, activitatea de conducere se deosebete de celelalte profesiuni att prin caracterul su temporar ct i prin faptul c funcia de conductor nu se alege i nu profeseaz pe baza unor opiuni personale, ci este atribuit prin alegere sau numire, adesea independent de intenia persoanei n cauz. i dac tot am vorbit despre funcia de conducere n cele ce urmeaz voi vorbii despre conductorul unei organizaii sau leaderul. Astfel cea mai bun i complet descrierea a unui lider am gsit-o n ceea ce spunea Warren Bennis.: Un lider este prin definiie, un inovator. El face lucruri pe care ali oameni nu le-au fcut sau nu le fac. El face lucrurile naintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucrurile vechi. Avnd nvtura trecutului, el triete n prezent, cu un ochi n viitor...Pentru a face asta, liderul trebuie s gndeasc i cu emisfera dreapt i cu cea stng a creierului. El trebuie s fie intuitiv, s aib abilitatea conceptualizrii i sintetizrii, s fie artist. El trebuie s poarte ca Wallace Stevens-sombreros. Warren Bennis

De asemenea i n acest caz putem clasifica tipurile de conductori (leaderi) pe care i putem ntlnii n diferite organizaii. Astfel n funcie de stilul de conducere vom avea urmtoarele categorii:

1.n raport cu autoritatea exercitat de ctre conductor: a).Autoritar b).Democratic c).Permisiv 2.Sub raportul atitudinii fa de responsabilitate: a).Repulsiv b).Dominant c).Indiferent d).Munc necesar echilibrat 1.a). Autoritar:- acest stil este caracteristic conductorilor rigizi, care refuz participarea subordonailor la aciunile de conducere. Acest conductor va adopta ntotdeauna deciziile n mod unipersonal, far a se consulta sau a ine cont de prerea subordonailor. n cadrul organizaiilor n care exist conductor aparinnd acestui stil va exista o stare permanent de tensiune i ncordare, vor exista conflicte i oamenii nu se vor simi n siguran deoarece acetia vor fi supui la controale dese i excesive. b).Democratic:- acest stil este total diferit de cel autoritar, deoarece acesta se bazeaz pe o colaborare ntre conductor i muncitori. Acesta nu doar consult angajaii ci i ine cont de prerile lor. Acest conductor va asigura o participare activ a tuturor angajailor ncercnd s-i stimuleze prin acordarea de credibilitate. n acest fel n organizaie se va crea o atmosfer plcut, iar tensiunile vor fi mult mai reduse. c).Permisivacest conductor va evita s se implice n conducerea colectivului din

subordine prin faptul c acesta nu se va angaja la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Tolerana lui fa de subalterni va duce la o demoralizare a subalternilor , deoarece el nu sprijin colectivul condus ci el are mai degrab o funcie de nregistrator. Acest conductor nu va putea menine i nici impune disciplin n munc. 2.a).Repulsiv: acest stil este caracteristic unui conductor care respinge i refuz s-i ndeplineasc sarcinile corespunztoare poziiei sale din organizaie. Evit cu desvrire orice responsabilitate, iar deciziile sunt luate n mod rapid i pripit, far a le analiza nainte.

b).Dominant: acest stil aparine persoanelor active, dimanice, dar care genereaz o stare de tensiune favorabil conflictelor. Conductorii au un grad foarte mare de ncredere n ei nii, de aceea acetia i impun prerile n adoptarea deciziilor acionnd plini de siguran i hotrre n situaii de incercetitudine. Un lucru care este bun n acest stil de conductor este acela c acetia acioneaz cu perseveren n realizarea obiectivelor propuse, fr s renune pn cnd nu-i duc la ndeplinire obiectivele propuse. c).Indiferent: este acel conductor care nu prezint nici un interes fa de orice activitate ce i revine. Nu se implic n conducerea organizaiei sau n conducerea grupului. n acest fel problemele eseniale se pierd de multe ori din vedere. d).Munc necesar echilibrat- acest tip de conductor este eficient doar n anumite situaii, trebuie practicat doar de ctre titularul unui post de conducere pentru a se putea ndeplini n mod competent sarcinile ce i revin. Coninutul i eficacitatea leadership-ului depind de caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i a le lua n considerare. Din acest motiv putem avea urmtoarele tipuri de lideri: a).Autocratic- care presupune o supraveghere strict de ctre ef a subordonailor, relaiile sunt de sus n jos. Frica reprezint o modalitate de control. b). Birocratic- cnd comunicarea se realizeaz doar n scris punndu-se mare accent pe documente i semnturi. Acesta descurajeaz iniiativa fapt care afecteaz n mod negativ moralul salariailor. c).Laissez-faire- acest stil este folosit n ntreprinderile mici n care se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul. d).Democratic- se bazeaz pe o bun colaborare ntre conductor i subordonai.

1.3. Comparaie ntre manager i conductor


Acest subcapitol i propune s fie o sintez din care sa reias asemnrile i deosebirile ntre manageri i conductori. Managementul i leadership-ul nu sunt similare cu toate c de cele mai multe ori ele sunt confundate. Managementul este cel care acoper o sfer mai larg ce cuprinde i leadership-ul, acesta din urm fiind considerat o funcie a managementului. Pentru o mai bun nelegere a deosebirilor dintre manageri i leaderi, tabelul urmtor va arta nainte cteva dintre deosebirile dintre management i leadership.

Management Leadership Prin funcia de planificare managementul Acesta stabilete direcia n care vor avea loc stabilite cum i cnd vor avea loc aciunile aciunile. Mai exact ce se va ntampla i de ce. care vor duce la ndeplinirea obiectivelor. Este preocupat de anticiparea rezultatelor i ncurajeaz minimizarea abaterilor ce ar putea aprea. Avem parte de o viziune pe termen scurt. Selecteaz i organizeaz angajaii. personalul la depirea

obstacolelor. Inspir i motiveaz. Vorbim despre o viziune pe termen lung. Aduce personalul pe aceeai linie cu obiectivele organizaiei.

Managerii sau liderii posed n proporii diferite cunotinele, aptitudinile i calitile necesare exercitrii n bune condiii a funciilor managementului sau ndeplinirii rolurilor specifice acestora. Un conductor din cadrul unei organizaii, indiferent de nivelul su ierarhic poate fi att manager ct i leader. Cele dou funcii -dup prerea mea- nu se elimin ci se completeaz. Astfel, pentru a avea un bun management este nevoie de un bun leadership. Dac managementul (implicit managerul) este cel care se ocup de gestiunea i administrarea resurselor ntr-o organizaie, leadership-ul (i leaderul) sunt cei care se ocup de resursa uman, de conducerea acestora spre atingerea obiectivelor. Managerul are nevoie de un fond de cunotine tiinifice pentru a putea exercita funcia de conducere pe cnd leaderul se nate cu aceast calitate pe care mai apoi o mbuntete.

Deosebiri ntre manager i leader

Managerul

Managerul este persoana

Leader-ul care Leader-ul este persoana care inoveaz Leader-ul ntreab ce? i de ce? Leader-ul se concentreaz asupra oamenilor Leader-ul face lucrurile bune Leader-ul dezvolt Leader-ul inspir ncredere Leader-ul are o viziune pe termen lung Leader-ul provoac status-quo-ul Leader-ul intete orizontul Leader-ul iniiaz Leader-ul este propriul lui general Leader-ul nva prin educaie

administreaz Managerul ntreab cum? i cnd? Managerul se concentreaz pe sisteme Managerul face bine lucrurile Managerul ntreine Managerul se bazeaz pe control Managerul are viziune pe termen scurt Managerul accept status-quo-ul Managerul intete rezultatul final Managerul imit Managerul este soldatul clasic bun Managerul este format i nva prin instrucie

Aceste deosebiri sunt ntre calitile pe care le au persoanele care ocup aceste funcii. Totui pentru a fi un bun manager este necesar calitate de leader. mpreun cele dou vor putea duce la ndeplinire obiectivele organizaiei cu un efort minim, ntr-un timp relativ scurt i cu un grad de satisfacie ridicat att din partea subordonailor ct i din partea conductorilor. Managerii sunt mai formalizai dect leaderii. Acetia pun un mai mare accent pe structur, pe organizaie i vor s duc la ndeplinire obiectivele organizaiei, ns nu pun un accent att de mare pe cei care i ajut la ndeplinirea obiectivelor. Managerii in la nivelurile ierarhice, relaia lor cu subordonaii se bazeaz mai mult pe colaborare de sus n jos, o colaborare neparticipativ, sau n cazul n care exist o colaborare participativ aceasta este limitat.

Din cauza aceasta uneori este greu pentru manageri s acioneze rapid la cerinele concurenei. Aici intervine deosebirea fa de leader. Leader-ul este mai impulsiv, reacioneaz mai rapid n situaii de criz. Este bine ca o persoan care se afl n conducere s fie impulsiv ns, far unele caliti de manager el risc s devieze spre o nebunie tiranic la fel ca Adolf Hitler. Aadar un bun conductor ar trebui s dein ambele caliti. n diferite situaii este necesar calitatea de manager, iar n alte situaii cea de leader. Managerii sunt cei care ncearc s elimine riscurile, sunt acele persoane care ncearc ntotdeauna s mearg la

sigur, de aceea pentru ei funcia de prevedere din cadrul managementului este foarte important. Leader-ul n schimb este cel care merge la risc i suport consecinele n cazul n care lucrurile iau o ntorstur diferit de cea ateptat. Leaderii ns trebuie s posede spirit de echip, s inspire ncredere, s reueasc s se apropie de cei pe care urmeaz s-i conduc pentru ca acetia s-l poat susine n aciunile pe care le desfoar. Leaderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin convingere, motivare i mputernicire. Chiar dac acetia nu gestioneaz resursele financiare ale unei organizaii, n mod sigur gestioneaz nu doar performanele individuale ci i pe cele ale grupului. Leader-ul este persoana care tie ce vrea , tie cnd s menin cursul i cnd s l schimbe, pe cnd managerii care nu au calitatea de leader nu vor reui ntotdeauna tot ce i-au propus. Calitatea de leader este foarte important pentru un manager deoarece acetia sunt responsabili de atingerea obiectivelor organizaiei pe care o conduc, iar fr capacitatea de a influena subordonaii ansele de reuit sunt sczute. Cel mai profitabil ar fi s se admit c leadership-ul i managementul constituie dou etape independente i succesive n pregtirea i exercitarea funciei de conducere. Totui cred c asemnarea ntre leader i manager se poate vedea cel mai bine prin trsturile caracteristice personale ale acestora. Dintre acestea cele mai importante care se regsesc n ambele cazuri sunt urmtoarele: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Amndoi, att leaderul ct i managerul trebuie s fie persoane inteligente; S aib o memorie bun i o capacitate mare de acumulare a informaiilor; S fie o persoan optimist astfel nct s ctige ncrederea subordonailor; Pentru a putea ctiga ncrederea subordonailor este nevoie ca managerul i leaderul s fie persoane cu putere de convingere; Trebuie s fie persoane creative; Persoane organizate i sociabile; S aib capacitatea de a se adapta uor oricrui mediu i n orice situaie; Este important s aib spirtit de echip; Capacitate de concentrare asupra problemelor;

10 Amndoi trebuie s aib viziune; 11 Flexibilitate n gndire; 12 Sntate, ambiioi orientai spre ctig; 13 Un caracter care s-i deosebeasc fa de ceilali;

14 Persoane dornice s-i asume responsabilitatea; 15 Acetia trebuie s dobndeasc o serie de cunotine prin studii i prin experien pentru a putea conduce un grup i o organizaie care dorete s-i ating scopurile; 16 Trebuie s aib cunotine de specialitate tehnic, economic, matematic, statistic , psihologic i de cultur general; 17 Dar cea mai important trstur care se gsete att la manager ct i la leader este dorina de a conduce, de a muncii i de a fi n conducere. Ca i o concluzie a acestui subcapitol, leaderul este ntr-adevr conductorul de oameni, iar managerul este cel care conduce structurile i care administreaz toate resursele organizaiei, ns pentru o bun i eficient conducere este necesar ca o persoan s le dein pe amndou. Trsturile personale ale celor dou tipuri de conductori sunt apropiate i foarte importante, ceea ce i deosebete este modul n care acetia le folosesc. mpreun n mod sigur vor duce la rezultatele pe care le dorete oricare organizaie s le ndeplineasc.

Capitolul 2. Teorii ale stilurilor de conducere


Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitilor caracteristice activitii cadrelor de conducere a modalitilor lor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona , felul n care acetia intervin n munca celor condui, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaii utiliznd metode i tehnici adecvate.

2.1 Teoria lui Douglas McGregor


Douglas McGregor a fost adeptul colii relaiilor umane unde a avut o contribuie deosebit elabornd n anul 1960 n lucrarea sa Factorul uman n ntreprindere New York, faimoasele teorii X ( a managementului autoritar) i Y ( a managementului participativ). McGregor a predat, n ultimii zece ani ai vieii sale, managementul la Massachussets Institute of Technology, mprind multe din ideile sale cu H.Maslow i R.Likert. El considera c maniera n care o organizaie este condus rezult din convingerea conductorilor. Acesta arat c n spatele fiecrei decizii de conducere sau aciune exist supoziii asupra naturii umane i a comportamentului oamenilor. n elaborarea acestor teorii el a pornit de la ideea c un manager n timp ce exercit funciile managementului ine cont de relaia pe care o are cu subordonaii si. Aceste teorii au fost astfel elaborate asupra naturii umane. Plecnd de la ideea c un leader trebuie s conduc dup analiza modului n care acesta se vede pe sine n relaiile cu ceilali, a pus n eviden- prin aceste teorii- legtura dintre organizaie, stilul de management si motivaiile personalului. n opinia lui, n comportamentul managerilor exist dou extreme n considerarea atitudinii salariailor n procesul muncii, n funcie de care trebuie s-i modeleze relaiile lor cu aceti salariai. La o extrem se situeaz o abordare simplist a naturii umane n general, iar la cealalt extrem ntlnim o abordare complex a naturii umane, a comportamentului i implicit a nevoilor oamenilor n general. Aadar la baza teoriilor X i Y aeaz dou seturi de premise contrare care pornesc de la natura comportamentului membrilor dintr-un colectiv. n cazul teoriei X oamenii nu doresc s munceasc , sunt lenei , sunt imaturi i trebuie s fie ameninai pentru a-i ndeplinii munca acetia fiind incapabili de a-i asuma orice responsabilitate, pe cnd n cazul teoriei Y oamenii sunt deschii pentru munc, pentru responsabilitate i doresc s se realizeze i pe plan personal. Astfel principiile celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X: 1 2 Omul este lene i nu-i dorete s munceasc; ncearc s o evite pe ct mai mult posibil; Din acest motiv oamenii trebuie constrni, comandai, ameninai, controlai i chiar

pedepsii ca s munceasc i s poat ndeplinii obiectivele organizaiei din care fac parte; 3 4 5 Omul prefer s fie condus, el evit responsabilitatea i rspunderea; nu are ambiie dar dorete s fie calm i linitit i s se simt n siguran; Este egoist i nu se gndete dect la propriile necesiti ignorndu-le complet pe cele ale organizaiei, Urmrete s-i ndeplineasc psihologice. Teoria Y: 1 2 3 4 5 Omului i place munca i chiar o consider la fel de important i necesar ca i distracia i odihna. Oamenii se pot autodirija i autocontrola pentru a realiza obiectivele organizaiei i nu este nevoie de msuri severe; Acetia nu fug de responsabilitate ci din contr o accept i i-o asum. Omul nu urmrete s-i ndeplineasc doar nevoile materiale ci i pe cele psihologice. El dispune de un nivel nalt de imaginaie i creativitate ns n cadrul firmelor moderne potenialul acesta este utilizat doar parial. doar nevoile materiale neglijndu-le pe cele

Daca subordonatii corespund Daca subordonatii corespund presupunerilor teoriei X presupunerilor teoriei Y Subordonatii actioneaza Subordonatii sunt frustrati Daca conducatorul considera potrivit ca subordonatii presupunerilor teoriei X dispozitiilor, sunt deoarece coercitie, nu leadershipul le permite apartin dependenti de conducator si practicat, bazat pe control si manifesta creativitate scazuta etalarea posibilitatilor lor de

Subordonatii ca subordonatii

munca si creatie realizeaza Subordonatii

realizeaza

Daca conducatorul considera performante modeste pentru performnate ridicate intrucat apartin ca nu au maturitatea necesara nevoile lor isi gasesc deplin satisfacere organizational in mediul presupunerilor teoriei Y

Aadar dac salariaii din cadrul unei organizaii sunt lenei, nu doresc s munceasc, trebuie ameninai pentru a-i ndeplinii ndatoririle de serviciu i evit responsabilitatea atunci problema pornete de la metoda de conducere pe care o aplic conductorul din acea organizaie. Dac managerii vor porni n conducere de la premisele teoriei X acetia vor implementa n organizaie un stil de management autoritar. Cei care ns pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de conducere democratic participativ. i n cadrul teoriei Y exist control, doar c nu este o metod de constrngere folosit n relaia cu subordonaii.

2.2. Teoria lui Henry Mintzberg


Dup ce a studiat comportamentul conductorilor i modul n care acetia i utilizeaz timpul a ajuns la concluzia c ceea ce Henry Fayol n 1916 a numit funciile managemenetului (prevederea, organizarea, coordonarea, comand i control) nu corespund defapt realitii de zi cu zi. n urma studiului pe care l-a fcut ,acesta a observat c toi managerii superiori ( de top) pe care i-a analizat sunt n cea mai mare parte la fel cu cei din secolul trecut, cu toate c condiiile lor s-au schimbat, acetia i desfoar munca la fel ca cei dinaintea lor, prin urmare nici stilul de conducere pe care l folosesc nu s-a schimbat. Chiar dac informaiile de care acum acetia au nevoie sunt diferite ei le obin pe aceeai metoda veche, pe cale oral. Doar c acum ei dispun de o tehnologie modern care i-ar ajuta mult mai repede i ntr-un mod mai sigur i mai eficient s rezolve problemele cu care se confrunt. Cu toate acestea ei preferau s foloseasc aceeai metoda ca i conductorii secolului XIX. Mintzberg a elaborat o teorie potrivit creia managerii care reuesc sunt persoanele care se folosesc de partea dreapta a creierului (adic de intuiie), iar cei care nu reuesc sunt cei care se folosesc mai mult de partea stng a creierului (adic de analiz). Pentru a putea conduce o organizaiei ntr-un mod ct mai eficient managerul are nevoie de mult intuiie i

de creativitate, ceea ce dup prerea lui Mintzberg aparinea prii drepte a creierului. Dup cum afirm un manager eficace se delecteaz n sisteme ambigue, complexe i misterioase, n care ordinea este cel mai adesea absent. Dar el preconizeaz c de fapt ca orice teorie ea nu este n mare parte dect o speculaie. El preconizeaz ns c, dac ipotezele se vor dovedi fondate, profesorii de management vor trebui s revad de o manier radical un mare numr din noiunile referitoare la acest nvmnt.

2.3. Teoria lui Rensis Likert


Principalul su obiectiv n timp ce conducea Institutul de Cercetri Sociale a fost acela de a analiza comportamentul conductorilor i de a identifica stilurile de management din cadrul organizaiilor i ce performane obinea organizaia pe baza stilului de conducere din interiorul ei. Pentru o mai bun analiz acesta a construit un chestionar foarte bine structurat din care s se evidenieze stilurile de conducere din organizaie, pe care mai apoi l-a aplicat angajaiilor. n urma acestui chestionar, a rspunsurilor din chestionare i a analizei fcute au rezultat 4 stiluri de management. Aceste stiluri sunt: 1. Stilul autoritar-exploatator; 2. Stilul autoritar-paternalist; 3. Stilul consultativ; 4. Stilul participativ. 1.Stilul autoritar-exploatator Conductorii care adopt acest stil sunt de obicei persoane reci, rigide, persoane crora le place autoritatea i faptul c ei dein o funcie i au o importan n cadrul organizaiei. n acea organizaie stilul de conducere este bazat pe fric i constrngere, team de cei care se afl n poziii superioare. Comunicarea se face de sus n jos i nu se accept o comunicare de jos n sus. Deciziile sunt luate n mod cert i strict doar de ctre cei care se afl la nivelul superior cel mai nalt, fr a se consulta cu alte persoane din organizaie i fr a ine cont de prerea cuiva n ceea ce privete aciunile ce urmeaz a fi puse n aplicare. Nu numai c deciziile se iau prin voin personal i neconsultare dar acestea sunt impuse angajailor, iar ei trebuie s respecte cu strictee tot ce li se ordon s fac. Practic conductorii i subordonaii sunt foarte ndeprtai unii de alii dei lucreaz n aceeai

organizaie acetia nu se cunosc deloc. 2.Stilul autoritar-paternalist Diferena dintre acest stil i cel anterior este aceea ca acest stil se bazeaz mai mult pe recompense dect pe fric, mai mult pe un fel de mituire a angajailor dect pe constrngere i team. Cu toate acestea este ciudat faptul c comunicarea se face tot de sus n jos, iar informaiile ce ar putea deranja conducerea trebuie ocolite. Comunicarea ntre conductori i subordonai este redus. Nu exist libertate n ceea ce privete modul de gndire al angajailor. Angajaii nu sunt tratai ca nite persoane, ci mai degrab ca i maini de lucru, dar fr de care o organizaie nu i-ar putea duce la ndeplinire obiectivele stabilite dinainte. Acetia sunt supui n totalitate oridinelor primite de la cel mai nalt nivel ierarhic superior. Deciziile sunt luate dup bunul plac al conductorului de cele mai multe ori, iar aceste decizii trebuie respectate ntr-u totul. Chiar dac deciziile n majoritate sunt luate de ctre cei aflai n fruntea organizaiei, uneori decizii minore sunt luate de ctre cei aflai la baza organizaiei. Aadar n acest caz exist o delegare restrns de autoritate. 3.Stilul consultativ Acest stil aduce o mbuntire fa de stilurile precedente, deoarece aici conductorul nu mai ignor n totalitate angajaii ci ncearc s i consulte nainte de a lua deciziile. Conducerea n acest caz se folosete de comunicarea cu cei aflai n subordine. Deciziile sunt luate tot la un nivel ierarhic superior ns n urma unei largi consultri.

Exist posibilitatea ca de multe ori consultrile s fie cerute doar ca o formalitate,iar n final s nu se in cont de ele n luarea deciziilor, totui prin faptul c angajaii sunt ntrebai despre prerile lor cu privire la anumite probleme cu care ajunge s se confrunte o organizaie la un moment dat este un lucru bun. Aadar i n acest stil exist o consultare limitat ntre nivelurile ierarhice. ntr-o anumit msur acest stil combin influenarea sau mituirea personalului cu controlul pe care-l exercit conducerea. 4.Stilul participativ. Probabil c acest stil de conducere este dorit de cele mai multe organizaii. Aici conducerea ofer recompense materiale pentru a stimula angajaii, ntr-o aa manier nct

s-i fac pe acetia s mearg la munc cu plcere, fr team i fr a fi constrni de un ef rigid i rece. Esena acestui management participativ este de a renuna la aciunea de a fora pe cineva s munceasc pentru a se atinge scopurile i de a nlocui aceasta aciune cu cea de a stimula pe cineva s fac lucrul acela din plcere. Acest tip de conductor face ca angajaii si s participe la luarea deciziile, nu doar i consult n privina problemelor ci i ine cont de prerile lor, apreciaz munca i efortul pe care acetia l depun, i face s se simt parte din organizaie i nu-i trateaz doar ca pe nite simplii muncitori. Chiar dac obiectivele organizaiei se stabilesc de ctre nivelul superior, acetia lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire tot ce-i propune organizaia s realizeze. Pentru a-i stimula pe angajai, conductorii lucreaz strns cu acetia , n acest fel ei i vor duce la ndeplinire ndatoririle fr a fi nevoie s fie utilizate metode de constrngere i ameninare. Comunicarea se realizeaz uor pe ambele sensuri, att pe vertical ct i pe orizontal. Din punct de vedere psihologic superiorii i subordonaii sunt foarte apropiai, ceea ce duce la eficien n activitate i ndeplinirea scopurilor propuse. Rensis Likert considera c acest stil de management ultimul- de tip participativ este cel mai bun stil care ar putea s existe n cadrul unei organizaii. Pentru afirmaia sa cu privire la acest stil, a fost criticat de foarte muli teoreticieni , care nu erau de acord cu faptul c pentru a conduce ntr-un mod eficient trebuie s ii cont de prerile celor pe care i conduci, spunnd c metodele pe care el le-a descris sunt greu de aplicat i nu sunt apropiate de viaa cotidian de zi cu zi. Dup Likert serviciile de slab calitate oferite de o anumit organizaie provin tocmai din faptul c n acea organizaie exist un stil de conducere de tip taylorist care se bazeaz mai mult pe activitile pe care trebuie s le desfoare organizaia pentru a-i atinge obiectivele i nu se axeaz pe ceea ce este mai important n organizaie- i anume angajaii ei. Din aceast cauz ei nu vor putea avea performane maxime niciodat. Likert considera c rolul conductorului era acela de a nelege i de a comunica cu cei din subordine pentru a putea avea succes n ceea ce i propune organizaia s ndeplineasc. El vede rolul conductorului mai important de a se nelege cu oamenii pe care i conduce dect cu activitile pe care trebuie s le desfoare. Principiul care a stat la baza teoriilor lui Likert a fost acela c pentru a fi eficace, o organizaie trebuie s neleag c pentru a avea succes i pentru a-i atinge elurile are nevoie de grupuri formate din indivizi care s se susin reciproc n orice situaie. Idealul organizaiei trebuie s fie obiectivul de a implica toi angajaii n mod ct mai personal ca parte a

organitzaiei, fapt pentru care conducerea trebuie s se adapteze la acelai nivel cu indivizii din subordine, cu cei pe care-i conduce. Funcia de conducere se definete defapt prin relaia de coresponden, adic prin potrivirea caracteristicilor efului cu caracteristicile grupului pe care l conduce ( a celor din subordine) i mpreun s se realizeze defapt actul propriu zis al conducerii.,,,,

2.4. Teoria lui Tannenbaum i Schmidt


Cei doi au pornit n a realiza un model al stilurilor de management pe baza leadershipului din cadrul unei organizaii i de la caracteristicile colaboratorilor. Modelul continuu al lui Tannenbaum i Schmidt este un model simplu care arat relaia dintre gradul (sau nivelul) de libertate pe care un conductor l acord subordonailor din cadrul organizaiei i nivelul de autoritate folosit de ctre conductor. Astfel s-a putut observa c dac se acord un grad mai mare de libertate n ceea ce privete contribuia angajailor la luarea deciziilor pentru organizaie, autoritatea conductorului va scdea. Ca i manager una dintre responsabilitile acestuia este de a dezvolta echipa cu care lucreaz. Tocmai de aceea acest model este un mod pozitiv de cretere att pentru manager ct i pentru cei aflai n subordine. Tannenbaum i Schmidt au ajuns la 7 stiluri de conducere. 1.Conductorul ia decizia i mai apoi o anun- n acest caz cel care conductorul ia singur decizia fr a se consulta cu cei pe care-i are n subordine. Probabil c managerul se gndete la reacia pe care o vor avea subordonaii n momentul n care el va prezenta decizia, ns acetia nu iau parte la proces. Acest stil de conductor este caracteristic teoriei X a lui McGregor. 2.Conductorul vinde deciziile sale- n sensul n care conductorul ia singur deciziile dar mai apoi se explic n faa subordonailor de ce a luat acea decizie, ncercnd s prezinte mai nti aspectele pozitive ale deciziei fapt care i-ar face pe angajai s cread c conductorul lor nu i-a ignorat, ncercnd s le ctige ncrederea n deciziile pe care le-a luat. 3.Conductorul prezint ideile sale i i invit pe subordonai s pun ntrebri - n acest caz conductorul aduce n faa subordonailor decizia mpreun cu documentele i orice alte informaii care l-au ajutat s ajung la decizia respectiv. Pe baza acestor informaii i

documente subordonaii pot pune ntrebri n aa msur nct s ajung la nelegerea deciziei luate. Aceast metod aduce o mbuntire fa de celelalte dou, deoarece n acest caz conductorul este dispus s accepte sugestii din partea angajailor iar acest lucru i ajut pe acetia s neleag motivele pentru care s-a luat decizia respectiv. Acest model implic mai mult angajaii n dezbateri, discuii i ntrebri pe marginea deciziilor. 4.Conductorul prezint o decizie i invit la discuie pe marginea ei- n acest caz, conductorul este dispus s schimbe decizia final n urma sugestiilor primite. n acest fel se permite angajailor s aib o mai mare influen n ceea ce privete luarea deciziilor din cadrul organizaiei. Aadar aici angajaii au o contribuie mai mare n ceea ce privete luarea i implementarea deciziilor, ceea ce le ofer o motivaie n plus i un sentiment de satisfacie majorat. 5.Conductorul prezint problema, obine sugestii i mai apoi adopt o decizieconductorul prezint problema n faa angajailor i cteva idei sau sugestii propuse de el. Angajaii sunt ncurajai i se ateapt de la ei s contribuie cu idei i sugestii pentru a putea lua o decizie final. Se discut fiecare posibil aciune i se analizeaz orice sugestie n echip. Dup care managerul decide ce decizie s ia pe baza propunerilor primite n urma dezbaterilor. Acest model este cel mai bun n cazul n care angajaii au mai mult cunotin despre un anumit subiect dect conductorul acelei organizaii. A fi implicat n procesul de luare a deciziei din acest nivel nseamn un grad i mai mare de motivaie i recunoatere.

6.Conductorul explic situaia, definete nite parametrii i roag echipa s ia deciziala acest nivel conductorul a delegat n mod efectiv puterea de a lua o decizie angajailor si. Acesta poate alege n a fi sau a nu fi parte din echipa care urmeaz s ia decizia, acest lucru rmnnd la latitudinea sa. Acest nivel acord un grad foarte mare de motivaie, mult mai mare dect oricare alt nivel dinainte, ns pentru a putea ajunge la un asemenea nivel este nevoie de o echip matur pe care un conductor s se poat baza i n care s poat avea ncredere c decizia pe care o vor lua este cea bun. 7. Conductorul permite angajailor s identifice problema, s caute soluii i s adopte o decizie, n limita unor constrngeri date de el. La acest nivel angajailor li se acord un grad foarte mare de libertate, ei fac practic ceea ce

face managerul la nivelul unu. Acetia primesc responsabilitatea de a identifica problema, de a cuta soluii pentru a o putea rezolva i de a adopta o decizie final. i n acest caz conductorul are o putere semnificant, deoarece el va susine decizia luat de angajai. n acest caz conductorul poate fi sau nu parte din echipa care va lua decizia, aceasta rmne la alegerea fiecruia. Singurul lucru de care trebuie s in cont muncitorii sunt limitele pe care le-au primit din partea conductorului. Acest nivel este cu siguran cel mai motivaional ns el poate fi totodat i cel mai dezastruos. De aceea fr ndoial angajaii trebuie s fie foarte bine pregtii, maturi, capabili de a analiza, gsi o soluie i de a o implementa cu succes. Tot aceste 7 stiluri de managment pot fi ncadrate n urmtoarele 4 categorii mai mari: 1. Spune- n cadrul acestei categorii intr primul model- n care este vorba mai mult despre un conductor autocrat, care d direcii i instruciuni. Acest stil este cel mai mult adoptat n perioade de criz. 2. Vinde- n cadrul acestei categorii avem cel de-al doilea model-este vorba despre un conductor convingtor, n care conductorul d direcii i ia deciziile ns acesta se justific n faa angajailor pentru deciziile luate, ncurajeaz sugestiile i progresul angajailor. Este foarte bine primit mai ales n momentele n care organizaia se confrunt cu lipsa de motivaie. 3. Consult- modelele trei, patru i cinci- aceste sunt stiluri de colaborare n ceea ce privete luarea unor decizii. Conductorii vorbesc i mprtesc la rndul lor ideile pe care le au cu cei din subordine, iar mai apoi ascult sugestiile i propunerile primite din partea acestora. Este cel mai eficient n momentul n care n cadrul angajailor se gsesc oameni competeni i capabili s fac anumite sugestii i propuneri care s fie de folos n luarea deciziei finale. Cu toate acestea conductorul trebui s-i menin autoritatea n faa subordonailor. 4. mprete- modelele ase i apte- este un stil facilitar, n care conductorul acord libertate deplin angajailor n gsirea problemelor, cutarea unor soluii, luarea deciziilor i mai apoi implementarea acestora. Acetia au deci o responsabilitate maxim, iar cel mai bine se poate realiza acest stil cnd echipa este matur deoarece implic i un grad foarte mare de risc. Acest stil ajut la dezvoltarea angajailor. Pe baza modelului lui Tannenbaum i Schmidt am realizat urmtorul grafic, care arat gradul de libertate pe care l ofer managerul (conductorul) subodonailor trecnd prin cele 7 modele de management descrise de cei doi.

Stil de conducere axat pe leader Stil de conducere axat pe subordonati Aria autoritatii leaderului Aria libertatii subordonatilor Leaderul ia decizii si le comunica Leaderul vinde decizia Leaderul prezinta idei si cere intrebari Leaderul prezinta o propunere de decizie supusa schimbarilor Leaderul prezinta problema obtine sugestii si decide Leaderul Leaderul fixeaza permite limitele subordonatilor si cere sa ia decizii grupului in limitele sa ia fixate de decizia superior

Avantajele teoriei ar fi urmtoarele: Ofer conductorilor posibilitatea de a implica subordonaii n luarea deciziilor. Prezint criterii pentru implicarea i delegarea de autoritate Se concentreaz mai mult pe importana lurii deciziei ncurajeaz dezvoltarea i implicarea angajailor n luarea deciziilor din cadrul organizaiilor ncurajeaz cercetarea n a vedea ntr-un mod ct mai clar ct de important este delegarea de autoritate n eficiena lurii deciziilor. Limitele pe care le impune aceast teorie sunt: 1 Aceasta vorbete doar despre primul pas. Adic despre cel al lurii deciziilor cnd poate mai bine s-ar vedea importana contribuiei salariailor dup ce decizia a fost implementat, prin rezultate; 2 Presupune c managerul deine foarte multe informaii, ceea ce nu este ntotdeauna aa chiar de multe ori din acest motiv este nevoie de o consultare cu cei din subordine.( de ex. Dac managerul este tnr, sau nou venit n cadrul unei organizaii cu siguran mai multe vor tii angajaii mai vechi despre organizaie dect cel nou).

Teoria aceasta simplific defapt complexitatea unei decizii care n realitate este mult mai greu de luat.,,

2.5. Teoria lui Kurt Zadek Lewin


Primele abordri asupra studiilor stilurilor de conducere aparin lui Kurt Lewin care n lucrarea sa Psychologique dynamique-les relations humaines a identificat 3 stiluri de conductori: 1 2 Autoritar sau autocratic Democratic

3.Laissez-faire 1.Stilul autoritar sau autocratic Se caracterizeaz prin faptul c, conductorul este cel care determin activitatea ntregului grup. El este cel care fixeaz i stabilete metodele de lucru. Nu exist o colaborare ntre nivelele ierarhice superioare i cele inferioare. Pe termen scurt acest stil de conductor este eficace, ns pe termen lung acesta genereaz o stare permanent de tensiune, nemulumire att din partea celui care conduce ct i din partea celor care muncesc, deoarece munca lor nu este apreciat, ei nefiind motivai s fac o munc de calitate i n cel mai ru caz se poate ajunge la o stare de agresivitate. 2. Stilul democratic Conductorul discut problemele cu angajaii iar deciziile se iau mpreun. Acesta pune accent pe colaborare i pe relaiile ce se formeaz n cadrul organizaiei. Chiar dac conductorul face aprecieri realiste i obiective asupra activitilor prestate de angajai deciziile se iau tot mpreun. Acest stil este unul eficace, deoarece ofer posibilitatea angajailor de a se simi utili, le ofer posibilitatea de a se dezvolta de a se implica n conducerea organizaiei. n organizaia n care se practic acest stil exist un climat plcut i relaii de bun cooperare ntre diferite niveluri ierarhice. 3.Laissez-faire

Conductorul ofer subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune. Acesta furnizeaz doar anumite informaii n cazul n care acestea i se cer, ns el nu se implic n conducerea angajailor i nici nu se intereseaz de cum deruleaz activitile desfurate n cadrul organizaiilor. Din aceast cauz acest stil este de o eficien sczut deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr prea mult interes dac se tie c oricum nu vor fi controlai i sancionai pentru activitile pe care le presteaz.,,.

2.6 Grila Managerial Blake Mouton


Robert R.Blake i Jane S.Mouton au lucrat mpreun la departamentul psihologic din cadrul Universitii din Texas, ntre anii 1950-1960. Cei doi sunt cunoscui pentru crearea Grilei manageriale. Aceast gril a fost construit pentru a se putea studia comportamentul managerial dintr-o organizaie i pentru a identifica modelele de mbuntire ale aptitudinilor unui manager. Aceast gril are dou dimensiuni: 1 2 Pe axa vertical, se gsete preocuparea pentru oameni; Pe axa orizontal, se gsete reocuparea pentru obiective.

Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton. Inalta 9 8 7 preocuparea 6 pentru 5 1.1 . 9.1. 5.5 . 1.9 . 9.9.

persoane Joasa

4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Joasa Preocuparea pentru obiective Inalta

Blake i Mouton identific 5 stiluri de management: Primul stil 1,1 Exist un management foarte slab. Interesul conducatorului att pentru oameni ct i pentru obiective este foarte sczut. Acest leader este preocupat mai mult de respectarea procedurilor i a regulilor. Al doilea stil 1,9- Aici se gsete conducatorul prietenos, care se concentreaz mai mult pe distracie. Acesta pune accent pe problemele persoanlului, ns acesta se concentreaz prea puin asupra obiectivelor. Cel de-al trilea stil 9,1- Aici gsim un leader autoritar i dur, care este centrat pe sarcin. Se lucreaz ntr-un regim intens, accentual fiind pus pe ndeplinirea sarcinilor n mod corespunztor. Al patrulea stil este 5,5- Managementul orientat spre echilibrare. Care ncearc s gseasc o cale de mijloc , este un stil echilibrat. Ultimul stil 9,9- Acesta este cel mai bun stil de condecere. Aici se gsete managerul ideal care tie cum s mbine cele dou aciuni n aa msur nct s dea dovad de eficien i eficacitate n activitatea sa. Acesta are un nivel nalt de preocupare asupra persoanelor din subordinea sa ,dar i asupra obiectivelor care trebuiesc ndeplinite.

Captitolul 3. Perfecionarea muncii conducatorilor


Modaliti de cretere a eficienei muncii conducatorilor

Calitatea muncii de conducere depinde de capacitatea conductorilor de a realiza unitatea de motivare adecvat i ndeplinirea obiectivelor unitii economice. n mod evident pentru o bun funcionare a unei organizaii managerii trebuie s fie capabili s gestioneze cu pricepere orice activitate i resurse precum i s utilizeze timpul pe care l au la dispoziie n aa msur nct s poat duce la ndeplinire toate obiectivele pe care o organizaie i le propune s le realizeze. Pentru ca acest lucru s fie posibil realizabil, managerii n primul rnd trebuie s-i cunoasc personalul din subordine. n acest mod ei vor putea s fac o bun evaluare a muncii depuse de ctre acetia. Un manager trebuie s ctige ncrederea angajailor , s se impun dar i s fie apropiat de ei. Pentru un manager activitile pe care le desfoar n cadrul organizaiei constituie lucrul cel mai important i pe care trebuie s-l ndeplineasc cu mult responsabilitate i nelepciune. Pentru o cretere eficient a muncii managerilor este nevoie s se in cont de urmtoarele msuri. Programarea muncii conducatorilor Pentru conductori, gestionarea optim a timpului, presupune o analiz a propriei organizri i a modului de folosire a timpului n cadrul acestei organizri. Aadar pentru a putea gestiona eficient timpul de care dispune un manager i pentru a duce la ndeplinire ceea ce are de realizat se impune ca: 1 2 Acesta s aib capacitatea deplin de a-i ndeplinii cu ndatorire i responsabilitate atribuiile ce i revin n fiecare zi, n intervalul celor 8 ore zilnice de munc; S tie s-i administreze timpul bine; adic s aloce un timp mai mare problemelor care necesit o cercetare mai amnunit ns acest lucru s nu-l afecteze n rezolvarea celorlalte probleme; 3 n intervalul unei zile s aloce i un anumit timp pentru situaiile neprevzute care ar putea aprea pe parcurs, astfel nct acestea s nu duc la ncetarea sau ncetinirea activitilor aflate n proces de derulare;

Tot aici putem spune c este foarte important ca un conducator s-i stabileasc prioritile att pentru el ct i pentru subordonai nainte de toate. n acest mod el va putea tii ce este mai important i urgent de rezolvat. Cu toate acestea el nu trebuie s neglijeze i s lase la o parte problemele care nu necesit a fi rezolvate imediat. De modul n care managerii i

utilizeaz timpul depinde i edintele pe care acetia le au. De aceea este foarte important ca o edin s fie bine pregtit dinainte, persoanele care iau parte la edin trebuie s tie dinainte problemele care vor fi dezbtute pentru a nu se face risip de timp, iar la finalul edinei s fie toate problemele aflate pe ordinea de zii dezbtute i analizate. Pentru a nu se pierde timpul trebuie s fie evitate orice ntreruperi care ar putea aprea pe parcurs. Tocmai de aceea se impune stabilirea unui orar fix n cursul zilelor n care managerii n programul lor au un timp alocat discuiilor cu subalternii i cu colaboratorii. Timpul stabilit pentru convorbiri trebuie respectat, iar intervalele orare alocate special pentru aceasta nu se pot folosi pentru altceva. n toate domeniile de activitate rezultatele obinute depind de modul de utilizare a timpului de care dispun. Programarea timpului de munc al conductorului trebuie s scoat n eviden stilul de munc i temperamentul lui, precum i trsturile specifice i condiiile n care acesta i desfoar activitatea. Timpul reprezint o preioas surs a cadrelor de conducere , care are unele caracteristici importante necesar a fi cunoscute de ctre conductori i anume: 1 2 3 4 5 6 este o resurs unic, care nu poate fi nlocuit se consum n ritm constant, independent de voina oamenilor timpul pierdut este irecuperabil nu se poate stoca este egal pentru toi oamenii muncii iar pentru conductori are o importan deosebit cost bani pe fiecare individ, dar mai ales ntreaga societate. Eficiena activitii de conducere este determinat substanial de modul n care conductorii i planific i i organizeaz timpul propriu de munc. Schimbrile aduse de factorul timp n procesele manageriale impun o analiz periodic a condiiilor referitoare la managementul calitii deciziilor manageriale.

Modaliti de programare i organizare a muncii conducatorilor sunt: programul de activitate, graficul de munc, fiele individuale pe probleme i colaboratori,

dosarele pentru probleme complexe, foile volante, carnetul i agenda.

Folosirea colaboratorilor moderni n exercitarea funciilor managementului i implicit n realizarea sarcinilor ce-i revin managerul poate face apel, pe lng colaboratorii subordonai nemijlocit i la specialitii care sunt n subordinea altor manageri (colaboratori moderni), ntre care sunt: 1 2 3 4 5 6 consultanii n management, colective intercompartimentale, asistenii managerului, efii compartimentelor informatice, specialiti n probleme de personal, efii compartimentelor de producie. Utilizarea secretariatului Secretariatul reprezint o form mai veche care ajut la creterea eficienei muncii managerului. Oricare manager are i un birou de secretariat care s-l ajute, pentru c la urma urmei acesta este rolul cel mai important al secretariatului. ns aceasta modalitate veche nu este utilizat ntotdeauna n cel mai corespunztor mod. Cele mai multe dintre atribuiile secretariatului sunt de natur administrativ i de rutin. Una din cele mai importante i aparte relaii care exist ntr-o organizaie este legtura dintre secretariat i conductor. ntre cei doi trebuie s existe respect total i ncredere foarte mare. Cel care ocup aceast funcie (cea de secretar/) trebuie s aib relaii bune i cu subordonaii direci ai efului. Mai exist i relaia cu persoana nsi, care presupune c dac cineva a acceptat postul acesta ea sau el trebuie s fi fcut acest lucru pentru c l intereseaz acest tip de munc i din plcerea de a muncii; s fie o persoan echilibrat i cu calm, s fie o persoan deschis i cel mai important s tie cum s pstreze relaiile dintreoameni i cum s vorbeasc cu acetia i cu eful, altfel o asemenea munc poate devenii pentru o persoan o adevrat povoar. Organizarea ergonomic a muncii conducatorilor Aadar aici vorbim despre locul n care managerii i desfoar activitatea. Deoarece este mai mult o munc intelectual munca aceasta se desfoar de regul ntr-un birou. Pentru aceasta este necesar s se ofere managerului condiii optime de munc, comoditate i

confort, precum i dotare tehnic (telefon, fax, interfon, calculator, imprimant, xerox, etc.). Toate acestea trebuie s creeze un mediu plcut de munc n care managerul s-i poat desfura atribuiile cu responsabilitate. Condiiile de munc sunt importante att pentru cei din funcii de conducere ct i pentru muncitori. Un sistem managerial eficient asistat de calculator nseamn n acelai timp transmitea ctre fiecare utilizator a informaiilor necesare. Perfecionarea raporturilor efi-subordonai Raporturile dintre efi i subordonai au un mare impact asupra activitii din orice organizaie i de multe ori acest lucru se poate observa n calitatea serviciilor i a produselor care ies n urma muncii prestate. Este foarte important ca relaia dintre efi-subordonai s devin defapt una ntre efi-colaboratori. Aa cum pe parcursul acestei lucrri s-a putut observa c oamenii lucreaz mai bine atunci cnd se neleg cu eful lor i cnd acesta este mai apropiat de ei. Acesta trebuie s le acorde o anumit importan, s-i fac pe oameni s se simt parte din organizaie i s nu se simt doar simplii angajai. Faptul c un conductor nainte de a lua o decizie se consult i cu cei din subordine are o mai mare importan- n unele cazuri -dect aprecierea. Aprecierea muncii prestate este de asemenea important, pentru c n momentul n care oamenii vor vedea c sunt apreciai pentru ceea ce fac ei vor dori din ce n ce mai mult s devin mai buni i s ofere servicii de calitate tot mai bun, vor dorii s promoveze i s avanseze. n acest caz vor avea de ctigat ambele pri, att conducerea ct i angajatul. Motivaia este una din responsabilitile efului. Aceasta poate fi material sau se pot gsi i altfel de recompense care s-i stimuleze pe angajai. Dar pentru a-i putea motiva un conductor trebuie s-i cunoasc bine personalul, pentru c altfel nu ar avea cum s tie exact ce i-ar motiva pe cei pe care-i conduce.

Motivarea pesonalului presupune: 1 conductorul poate comunica angajailor ce recompens vor primii n cazul n care ei ndeplinesc o anumit activitate;

2 3

pentru aceasta el trebuie s comunice i exact nivelul la care trebuie s ajung angajatul pentru a putea beneficia de acea recompens foarte important este ca conductorul s se in de cuvnt. Astfel el va ctiga ncrederea angajailor i i va stimula. Deci odat ce angajatul a ajuns la nivelul la care poate s primeasc recompensa, aceasta s-i fie acordat ct mai repede cu putin.

conductorul trebuie s creeze sarcinile n aa fel nct ele s cuprind zona de activitate a subordonailor. O sintez a principiilor i strategiilor unui management flexibil ne conduce la

urmtoarele constatri: 1 2 3 4 5 6 7 importana lucrului n echip; asumarea responsabilitii personale; constanta comportamental n procesul decizional managerial; orientarea activitilor prin decizii oportune spre satisfacerea clienilor i comunitii n prezent i n viitor; ameliorarea i transformarea continu a procesului decizional, de cele mai multe ori prin pai mici i controlai, cu rezerva exceptrii i schimbrilor ample, profunde; eliminarea hotrt a cauzelor generatoare de erori repetabile sau intenionate n procesul decizional managerial; creterea i meninerea unui climat sustenabil n cadrul ntreprinderii.

Controlul, nu trebuie eliminat din organizaie. Doar c odat ce se stabilete o relaie de colaborare ntre ef-subordonai acesta nu va mai fi la fel de sever. Astfel angajaii vor fi mai puin sancionai. Cu toate acestea controlul nu trebuie s lipseasc din nici o organizaie. Acesta trebuie s se axeze pe elementele eseniale i s fie un control eficient, constructiv i continuu. Dac cele dou (motivarea i controlul) vor fi ndeplinite corespunztor se va crea o atmosfer plcut de munc ce va putea permite ndeplinirea obiectivelor organizaiei ntr-un mod ct mai eficient. O alt modalitate de cretere a eficienei muncii conducatorilor este grija

acestora pentru propria cariera ceea ce presupune: 1. Un proces de autoevaluare- fiecare manager este bine s se autoevalueze din cnd n cnd. n acest fel el poate vedea mai bine dect oricine categoriile unde are nevoie de mbuntiri i poate lua msuri pentru a ajunge acolo unde i dorete. Poate evalua de asemenea cte din obiectivele propuse le-a ndeplinit. Poate analiza ce a mers bine i ce a intervenit i nu a prevzut n derularea activitilor. Trebuie s vad dac i-a atins obiectivele propuse n mod personal atunci cnd a acceptat postul de manager. 2.Precizarea posibilitiilor- n urma autoevalurii s vad la ce posturi ar mai putea accesa pe viitor. S aib n vedere i posibilitatea de a nu rmne n acelai loc pentru totdeauna. 3.Pe baza acestor dou s-i stabileasc un plan de munc i un plan de viitor, care s-l ajute pn la urmtoarea autoevaluare. Un plan de dezvoltare a carierei sale. S-i stabileasc noi obiective i posibilitile de a le duce la ndeplinire.

CAPITOLUL 4 Evaluarea satisfaciei profesionale a angajailor oferit de ctre conductorii lor.

4.1 Prezentarea instituiei


Pentru a realiza aceast evaluare am ales Primria Municipiului Campia Turzii. n cele ce urmeaz n acest subcapitol voi prezenta aspecte ale oraului i informaii despre Primria Municipiului Campia Turzii pentru a avea o imagine despre ceea ce urmeaz n continuare. Primria din Campia Turzii cuprinde mai multe departamente n care sunt ncadrai conform legii funcionari publici. Fiecare departament din cadrul Primriei depunde un raport lunar privind activitatea pe care o desfoar. Funcionarii publici care alctuiesc corpul administrativ al Primriei sunt: 1 2 3 4 5 6 7 3 Alei locali 1 Secretar al Municipiului 1 Arhitect ef 25 de funcii publice de conducere 1 funcie public de conducere n regim contractual 220 de funcii publice de execuie 17 funcii publice de execuie n regim contractual. Bugetul municipiului pentru anul 2008 a fost aprobat n 24 Ianuarie prin Hotrrea nr.1 privind aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli al Municipiului Campia Turzii. Primria Municipiului Campia Turzii a participat la implementarea proiectului intitulat Dezvoltarea Capacitii Manageriale a Administraiei Publice Locale din Romnia. n urma acestui proiect s-a realizat analiza SWOT (puncte tari; puncte slabe; oportuniti i ameninri), ceea ce a dus la elaborarea unei Viziuni i a unui plan de aciune pentru viitorul oraului Campia Turzii. n urma acestei analize obiectivele instituiei sunt: 1 2 3 4 5 6 Dezvoltarea infrastructurii locale (drumuri, poduri, parcri, utiliti, etc.) Consultarea populaiei i comunitii referitor la planul urbanistic; Dezvoltarea unei strategii economice pentru ora; Adoptarea unor politici de dezvoltare durabil a comunitii; Elaborarea unui program coerent de management al deeurilor; Parteneriate ntre administraia public i sectorul privat.

Pentru a se putea duce la ndeplinire aceste obiective vor trebui implementate strategii. Dintre aceste strategii voi enumera doar 2 : 1 2 Creterea nivelului veniturilor Primriei; mbuntirea calitii serviciilor oferite de ctre administraia public local cetenilor oraului; Acest plan bineneles va fi supus unui program de evaluare periodic, pentru a se putea identifica necesitile aprute pe parcursul implementrii i pentru a se putea lua msuri care s duc la ndeplinirea obiectivelor stabilite.

4.2 Prezentarea eantionului


Pentru a putea realiza aceast evaluare am ales din cadrul Primriei un eantion de 200 de persoane care reprezentau persoanele care lucreaz n birouri i care au o legtur mai apropiat de conductorii superiori ierarhici din cadrul organizaiei. Instrumentul folosit n realizarea acestei evaluri a constituit una din metodele cantitative ale cercetrilor sociale i anume Sondajul de opinie, realizat prin instrumentul principal al acestei metode i anume Chestionarul care ofer o cantitate mare de informaii i o putere mare de generalizare. Rezultatele acestei cercetri vor fi exprimate n cifre care ulterior vor fi interpretate. Pasul ales n aceast evaluare a fost numrul 4 reprezentnd tot a patra persoan din cadrul unui birou de execuie. n structura eantionului s-a avut n vedere alegerea unui numr de subieci reprezentativi care s poat oferi o evaluare ct mai corespunztoare a conductorilor din cadrul Primriei i pentru a se putea crea concluzii cu o valabilitate ct mai larg. Dup selectarea eantionului, stabilirea pasului i a instrumentului de cercetare, a rezultat un numr de 50 de chestionare.

Chestionarul urmrete s se stabileasc urmtoarele: 1 2 Caracterul predominant al conductorilor din cadrul Primriei; Stilul practicat de conductori n relaiile lor cu subordonaii i n ceea ce privete

activitatea lor de ducere la ndeplinire a obiectivelor prestabilite; 3 Participarea subordonailor la procesul de luare a deciziilor.

Astfel cele 3 ipoteze folosite pentru a testa mulumirea subordonailor fa de conductorii lor sunt: 1. Conductorii din cadrul Primriei Municipiului Campia Turzii au un caracter mai degrab de manager dect de leader; 2. Conductorii din Primria Municipiului Campia Turzii practic un stil echilibrat, orientat ntre sarcin i subordonai. 3. n cadrul Primriei din Campia Turzii subordonaii nu iau parte la procesul de luare a deciziilor, dar conductorii explic n faa acestora deciziile luate.

4.3 Testarea ipotezelor 4.3.1. Prima ipotez


Aceasta are rolul de a stabili caracterul predominant al conductorilor din cadrul Primriei din Campia Turzii. Ipoteza este aadar aa cum este menionat i mai sus: Conductorii din Primria Campia Turzii au un caracter mai degrab de manager dect de leader. n testarea acesteia cu ajutorul programului SPSS se vor avea n vedere urmtoarele diferene ntre manager i leader care reies i din teoria prezentei lucrri: 1 2 3 4 Preocuparea principal a conductorilor din Primria Campia Turzii; Modul de aciune al conductorilor n situaii de criz; Asumare riscului n activitate de ctre acetia; Putrerea de convingere de care dispun conductorii din aceast Primrie.

Aadar am obinut urmtoarele tabele pe care le voi interpreta.


Conductorul din cadrul organizaiei dvs. este o persoan care: Cumulative Frequency Se concentreaz doar pe 37 realizarea obiectivelor Percent 74,0 Valid Percent 74,0 Percent 74,0

se concentreaz mai mult pe relaiile cu angajaii Total

13 50

26,0 100,0

26,0 100,0

100,0

Din acest tabel putem observa c 74% dintre angajaii chestionai consider c eful lor superior ierarhic se concentreaz mai mult spre ndeplinirea obiectivelor , dect pe relaia cu subordonaii. Aceasta reprezint o diferen ntre manager i leader, deoarece leader-ul este persoana care pune un mai mare accent pe relaia sa cu subordonaii dect pe ndeplinirea sarcinilor. Pe baza acestor date putem spune ca n acest caz este mai mult ca sigur c n cadrul Primriei din Campia Turzii -pe baza chestionrii angajailor-, conductorii au un caracter mai degrab de manager orientat spre sarcin dect de manager orientat spre relaia sa cu subordonaii.
Pe o scal de la 1 la 3 apreciai modul n care acioneaz eful dvs. n situaii de criz Cumulative Frequency ncet mediu rapid Total 19 13 18 50 Percent 38,0 26,0 36,0 100,0 Valid Percent 38,0 26,0 36,0 100,0 Percent 38,0 64,0 100,0

Acest tabel ne arat modul n care acioneaz conductorii n situaiile de criz. Se tie c leaderii sunt persoanele care acioneaz rapid i mai impulsiv n situaii de criz, pe cnd managerii sunt cei care reacioneaz la situaiile de criz ntr-un mod mai ncet, mai lent. Acest lucru reiese i din acest tabel din care se poate observa c conductorii din cadrul Primriei Campia Turzii sunt persoane care adopt un stil mai lent n momente de criz n proporie de 38%, din punctul de vedere al subordonailor. Cu toate acestea exist n cadrul aceleiai primrii i conductori care n situaii de criz acioneaz rapid , n proporie de 36%, iar 26% oscileaz ntre un stil rapid i un stil lent.

Conductorul dvs. este o persoan care: Cumulative Frequency ncearc s mearg 33 Percent 66,0 Valid Percent 66,0 Percent 66,0

ntotdeauna la sigur

accept s mearg i la risc cnd este necesar Total

17 50

34,0 100,0

34,0 100,0

100,0

Asumarea riscului de ctre conductorii din primria Campia Turzii este dat de prezentul tabel. Din acesta reiese c 66% dintre aceti ncearc s mearg ntotdeauna la sigur, iar doar 34% dintre conductori sunt dispui s mearg i la risc cnd este necesar. Aceasta reprezint o alt diferen ntre manager i leader. Managerul este persoana care ncearc ntotdeauna s duc la ndeplinire obiectivele stabilite fr a-i asuma riscuri, pe cnd leaderii sunt persoanele care nu se tem s aleag o metod mai riscant dac aceasta i-ar putea ajuta n ducerea la ndeplinirea obiectivelor.
Pe o scal de la 1 la 5 alegei csua corespunztoare puterii de convingere a confuctorului dvs. n relaiile de munc Cumulative Frequency foarte sczut sczut medie mare foarte mare Total 6 5 15 13 11 50 Percent 12,0 10,0 30,0 26,0 22,0 100,0 Valid Percent 12,0 10,0 30,0 26,0 22,0 100,0 Percent 12,0 22,0 52,0 78,0 100,0

Puterea de convingere de care dispune un conductor este foarte important, deoarece din aceasta reiese i relaia care exist ntre acetia. Din acest tabel putem observa c conductorii dispun de o putere de convingere medie n proporie de 30%, iar n proporie de 26% de o putere mare de convingere. Caracteristica principal a unui leader este capacitatea de care dispune acesta n influenarea activitii celor aflai n subordinea sa. n acest sens conductorii din Primria Campia Turzii se ncadreaz undeva la mijloc, avnd o putere mare de convingere asupra subordonailor. Tot din acest tabel am putea interpreta i comunicare care exist n cadrul organizaiei. Din moment ce exist o putere destul de mare de convingere putem spune c comunicare dintre subordonai i conductori este una direct i precis.

Aadar dac lum pe ansamblu cele 4 tabele care au fost construite pentru a testa ipoteza putem calcula o medie care s ne arate dac ipoteza noastr se confirm sau nu. Astfel pe baza teoriei i a diferenelor dintre leader i manager am calculat media dup modelul clasic.

Calitile unui manager au fost adunate astfel: 74% dintre subordonai au considerat c conductorii lor se concentreaz pe realizarea obiectivelor, 64% au considerat c conductorii lor acioneaz n situaii de criz mai lent, sau mediu, 66% dintre conductorii din primria Campia Turzii merg la sigur cnd este vorba de luarea unor decizii,iar 52% reprezint conductorii care au o putere sczut pn la medie de convingere. Calculnd media ntre cele 4 vom obine un rezultat de 64% care ne confirm ipoteza noastr i anume faptul c conductorii din cadrul Primriei Campia Turzii au caliti mai degrab de manager dect de leader. Rmnnd astfel o proporie de doar 36% de persoane care consider c conductorii lor dobndesc i calitatea de leader.

4.3.2.A doua ipotez

Aceast ipotez are rolul de a stabili stilul de management practicat de ctre conductorii primriei din Campia Turzii. Aceasta este: Conductorii din Primria Campia Turzii practic un stil echilibrat, orientat ntre sarcin i subordonai. Pentru a putea testa i verifica aceast ipotez am folosit grila managerial Blake Mouton care se refer la stabilirea stilului de management adoptat de un conductori din dou perspective considerate principale de ctre cei doi i anume: 1 2 Din perspectiva orientrii conductorilor spre sarcin, Din perspectiva orientrii conductorilor pe relaiile lor cu subordonaii.

Aadar pentru a putea verifica cele dou perspective din grila managerial Blake Mouton am construit separat dou ntrebri cu rolul de a m ajuta n definirea unui stil care s aparin conductorilor din Campia Turzii. Aadar n urma chestionrii oamenilor i a rezultatelor obinute am calculat frecvenele rspunsurilor. Am obinut urmtoarele tabele pe care le voi i interpreta. La final voi calcula media n acelai mod ca i la ipoteza precedent pentru a putea vedea dac ipoteza se confirm sau se infirm. n cea de-a doua parte a chestionarului ntrebrile au

fost puse pe baza grilei manageriale. Acestea au avut rolul de a stabili orientarea conductorului care s ne ajute s ncadrm conductorul ntr-un anumit stil.

Din perspectiva orientrii conductorilor spre sarcin, am obinut urmtorul tabel de frecvene:

Pe o scal de la 1 la 5 alegei csua corespunztoare conducatorului dvs. din punct de vedere al centrarii sale pe sarcina Cumulative Frequency foarte putin 6 5 15 11 13 50 Percent 12,0 10,0 30,0 22,0 26,0 100,0 Valid Percent 12,0 10,0 30,0 22,0 26,0 100,0 Percent 12,0 22,0 52,0 78,0 100,0

aproape deloc mica medie mare foarte mare Total

n urma acestui tabel i pe baza calculelor efectuate putem observa c conductorii din Primria Campia Turzii sunt centrai n proporie de 48% pe sarcin. Cea mai mare frecven din acest tabel o putem observa n categoria medie n care se ncadreaz majoritatea conductorilor, acetia avnd o relaie echilibrat ntre sarcin i subordonai. Observm c doar 6 persoane consider c conductorii lor nu se concentreaz pe sarcin i pe realizarea obiectivelor ceea ce nseamn foarte puin. n mare majoritate a conductorilor aflai n funciile de conducere din cadrul Primriei Campia Turzii se afl la un nivel mediu ,echilibrat de centrare pe sarcin.

Din punct de vedere al centrrii conductorului pe relaia sa cu angajaii i n urma calculelor efectuate am obinut urmtorul tabel de frecvene:

Pe o scal de la 1 la 5 alegei csua corespunztoare conducatorului dvs. din punct de vedere al relatiei sale cu angajatii Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent foarte putin 6 11 15 5 13 50 12,0 22,0 30,0 10,0 26,0 100,0 12,0 22,0 30,0 10,0 26,0 100,0 12,0 34,0 64,0 74,0 100,0

aproape deloc mica medie mare foarte mare Total

Prin acest tabel am urmrit s calculm centrarea conductorului pe relaia cu angajaii. Putem observa c aceti conductori acord o importan angajailor. Acest lucru rezult din faptul c anajaii consider ntr-o proporie mare a zice, c conductorii lor sunt orientai spre a avea o relaie cu acetia. O relaie profesional care s-i ajute. Aadar ca i o concluzie a celor dou tabele care aveau s demonstreze pe baza grilei manageriale Blake-Mouton orientarea, centrarea conductorilor din Primria Campia Turzii am ajuns la concluzia c acetia practic un stil echilibrat orientat ntre sarcin i angajai. Aadar angajaii primriei nu sunt ignorai complet i lipsii de importan n faa ochilor conductorilor. Acest lucru poate s stimuleze angajaii ntr-o msur foarte mare, ncurajndu-i de multe ori. n grila Blake Mouton aceti conductori se ncadreaz n stilul 5,5 i anume conductori care ncearc s stabileasc o legtur echilibrat ntre realizarea obiectivelor i relaia lor cu subordonaii. Tot pentru a testa aceast ipotez am mai luat n calcul urmtoarele: 1 2 3 Modul n care este ajutat un angajat de ctre conductor n ndeplinirea atribuiilor de serviciu; Posibilitatea de dezvoltare a angajatului condiionat de climatul din organizaie; Relaia promovat de ctre conductor ntre angajai.

Aadar am obinut urmtoarele tabele:


Pentru a v dezvolta profesional conductorul dvs. petrece timp cu dvs. n acest sens: Cumulative Frequency rareori 9 Percent 18,0 Valid Percent 18,0 Percent 18,0

ocazional frecvent Total

15 26 50

30,0 52,0 100,0

30,0 52,0 100,0

48,0 100,0

Din acest tabel putem observa faptul c conductorii din primria Campia Turzii petrec n proporie de 52% timp cu angajaii pentru a-i ajuta s-i dezvolte cariera personal. Putem observa o proporie foarte mic de doar 18 % de cazuri n care conductorii nu petrec timpul cu angajaii pentru a-i ajuta s se dezvolte att pe plan profesional ct i a-i ajuta n a-i ndeplinii sarcinile de serviciu. Acest tabel ne ofer totodat i msura n care conductorii sunt deschii i disponibili de a rspunde ntrebrilor adresate de ctre angajai n vederea realizrii sarcinilor de serviciu n modul cel mai corect. Din interpretarea celor 3 tabele obinute pn acum putem constata c angajaii din aceast primrie nu sunt tratai ca o mainrie care ajut conductorii s duc la ndeplinire obiectivele stabilite. Consider c acest lucru este de apreciat i ar trebuii s se gseasc mai des i n instituiile de stat nu doar n cele private. Posibilitatea de dezvoltare a angajatului n cadrul organizaiei condiionat de mediul creat de conductor este explicat de urmtorul tabel:

Conductorul dvs. creeaz un mediu de lucru care v permite s v mbuntii performana n timp: Cumulative Frequency Rareori Uneori ntotdeauna Total 10 27 13 50 Percent 20,0 54,0 26,0 100,0 Valid Percent 20,0 54,0 26,0 100,0 Percent 20,0 74,0 100,0

Putem observa c mediul din organizaie generat de ctre conductori permite dezvoltarea individual doar uneori, ntr-o msur de 54%. Iar relaia promovat de conductori n cadrul organizaiei este explicat n urmtorul tabel:
n cadrul organizaiei eful dvs. ncurajeaz competiia ntre dvs. i colegii dvs. Cumulative Frequency ntotdeauna 14 Percent 28,0 Valid Percent 28,0 Percent 28,0

Ocazional Niciodat Total

25 11 50

50,0 22,0 100,0

50,0 22,0 100,0

78,0 100,0

Aadar conductorii promoveaz ocazional competiia ntre subordonai. Acest lucru este necesar uneori pentru a nu se crea o rutin i pentru a nu se instaura monotonia n cadrul organizaiei. O promovare excesiv a competiiei nu este benefic n cadrul unei primrii, cu toate acestea sunt conductori care promoveaz competiia excesiv ntre angajai ( n cazul nostru n proporie de 28% ), iar la cealalt extrem se gsesc i conductori care nu ncurajeaz competiia ntre angajai (n cazul nostru n proporie de 22%).

4.3.3. A treia ipotez


Ce-a de-a treia i ultima ipotez se concentreaz pe importana subordonailor din punct de vedere al participrii lor la procesul de luare a deciziei. Aadar ipoteza este: n cadrul Primriei din Campia Turzii subordonaii nu iau parte la procesul de luare a deciziilor, dar conductorii explic n faa acestora deciziile luate. Pentru a testa aceast ipotez am folosit modelul Tannenbaum- Schmidt.
n care din urmtoarele stiluri considerai c se ncadreaz cel mai bine conductorul dvs.? Cumulative Frequency Cond. ia decizia i mai apoi o anun Cond. ia decizia i mai apoi explic decizia sa 19 38,0 38,0 50,0 subordonailor Cond. prezint decizia i i invit pe subordonai s pun 2 ntrebri Cond. prezint o decizie i invit la discuie pe marginea 6 ei pentru a o mbunti Cond. prezint problema, 28,0 28,0 94,0 12,0 12,0 66,0 4,0 4,0 54,0 6 Percent 12,0 Valid Percent 12,0 Percent 12,0

accept sugestii i mai apoi 14 adopt o decizie Cond. explic situaia,

definete parametrii i roag 1 echipa s ia decizia Cond. permite angajailor s 2

2,0

2,0

96,0

4,0

4,0

100,0

identifice problema, s caute soluii i s adopte o decizie n limita unor constrngeri impuse superioar. Total 50 100,0 100,0 de conducerea

Acest tabel include cele 7 modele propuse de cei doi. Aplicate n cadrul primriei am obinut un total de 38% pentru cel de-al doilea model. Acest model se refer la faptul c conductorul este cel care ia decizia dar mai apoi o explic subordonailor. Cu o proporionalitate destul de mare de 28% se gsete i cel de-al cincilea model, cel n care conductorul prezint problema, accept sugestii i mai apoi ia o decizie. Diferena aceasta este dat de departamente, care au conductori diferii. Dei nu este o diferen mare aceasta totui exist. Tot pentru a testa aceast ipotez am mai calculat : 1 Gradul de ncredere pe care l au subordonaii n conductorii lor. n acest sens am obinut urmtorul tabel:
Pe o scal de la 1 la 4 gradul dvstr. de ncredere n conductorul dvs. este: Cumulative Frequency lips de ncredere ncredere sczut ncredere mare ncredere deplin Total 6 7 15 22 50 Percent 12,0 14,0 30,0 44,0 100,0 Valid Percent 12,0 14,0 30,0 44,0 100,0 Percent 12,0 26,0 56,0 100,0

Se poate observa c subordonaii din aceast primrie au o ncredere deplin n conductorul lor n proporie de 44%, fapt care duce la concluzia c acetia chiar dac nu iau parte la procesul de luare a deciziilor, au ncredere c cei care le sunt conductori sunt cei care tiu ce este mai bine pentru organizaie i pentru a putea duce la ndeplinire obiectivele stabilite. 2 Am calculat de asemenea i dac subordonaii sunt implicai n procesul de luare a deciziei atunci cnd acestea privesc sfera lor de activitate. n acest sens am obinut urmtorul tabel.
Suntei implicat n luarea deciziilor care privesc sfera dvs. de activitate?

Cumulative Frequency aproape niciodat consultai ocazional consultai n general implicare total Total 7 15 22 6 50 Percent 14,0 30,0 44,0 12,0 100,0 Valid Percent 14,0 30,0 44,0 12,0 100,0 Percent 14,0 44,0 88,0 100,0

Din acest tabel rezult c angajaii sunt consultai n general atunci cnd se iau decizii care le privesc direct sfera lor de activitate. Ceea ce este un lucru foarte bun. O implicare total din partea angajailor n procesul de luare a deciziei nu este posibil n cadrul acestei primrii.

Despre interpretarea ipotezelor


Prima ipotez se confirm. Ea vorbete despre diferena dintre manager i leader. Chiar dac aceasta nu poate fi explicat foarte bine i muli autori i oameni de tiin consider c o astfel de diferen nu exist, eu consider c diferena dintre cei doi este dat de caracteristicile personale. Se poate foarte bine s existe un manager priceput i bun ns s nu aib abiliti de leader, care n unele situai se dovedesc a fi foarte utile. n ceea ce privete cea de-a doua ipotez am ajuns la concluzia c conductorii din cadrul primriei din Campia Turzii practic un stil echilibrat ntre sarcin i angajai. Acetia ajut angajaii s se dezvolte pe plan profesional, creeaz un mediu care s permit acest lucru , iar competiia este ncurajat doar ocazional pentru a capta atenia subordonailor ntr-o anumit direcie. Cea de-a treia ipotez se refer la procesul de luare a deciziilor din cadrul primriei. Dei un stil predominant care reiese din aceast analiz este acela care ncadreaz conductorii n sfera celui de-al doilea model propus de Tannenbaum i Schmidt, este vizibil o proporie ridicat i din partea celui de-al cincilea model propus tot de cei doi. Aadar conductorii chiar dac n unele cazuri iau deciziile la un nivel superior acetia explic deciziile lor pentru a face angajaii s se simt parte din proces i n momentele n care acetia nu au participat. ncrederea mare a angajailor n conductorii lor este un lucru de remarcat i un lucru foarte bun. Tocmai din acest motiv consider c conductorii consult angajaii n momentele n care iau decizii care privesc direct activitatea lor. Pentru a se crea o legtur bun ntre ambii. Chiar dac nu iau n considerare tot timpul opiniile acestora pentru c acest lucru ar fi imposibil i atunci nu am mai vorbi despre o primrie care este o instituie de stat i

care funcioneaz n baza unor legi , uneori este de ajuns din parte acestora (a conductorilor) un simplu gest, o simpl ntrebare prin care s arate c l apreciaz i l respect pe cel aflat n subordine.

Concluzii
n prima partea a acestei lucrri, n partea teoretic m-am concentrat pe teoria activitii de conducere i pe stilurile de management elaborate de-a lungul timpului. n partea a doua a prezentei lucrri am studiat stilul de management existent ntr-o Primrie i mulumirea angajailor de activitatea conductorilor lor. n aceast lucrare am ncercat s demonstrez existena multipl a stilurilor de conducere pe care un conductor le poate adopta precum i faptul c stilul ales de un anume conductor va influena activitatea angajailor i va influena ntr-o oarecare msur misiunea organizaiei. Una din concluziile principale la care am ajuns n urma studierii acestui subiect este aceea c pentru a fi un bun conductor, managerul dintr-o anumit organizaie trebuie s dein i capacitile unui leader. Se poate s existe un manager foarte bun n munca sa i s fie o persoan care s duc la ndeplinire obiectivele organizaiei cu o maxim eficien i eficacitate, ns s nu acorde o mare importan resurselor cele mai importante care-l ajut n activitatea sa i anume resursa uman. De aceea consider c pentru a fi un conductor bun i pentru a putea ndeplinii obiectivele stabilite un manager trebuie s dein i calitatea personal de leader. S fie o persoan care s acorde o importan persoanelor aflate n subordine. De altfel stilul de conducere pe care o persoan l adopt este la fel de important. Cel mai potrivit stil dintre cele analizate n aceast lucrare dup prerea mea este stilul care face din conductor att un ef ct i un prieten al angajailor. Este foarte important ca angajaii s se simt liberi i nu constrni s fac anumite lucruri pe care nu vor s le fac. Modul n care problema este spus conteaz pentru rezolvarea eficient a acestora. Aadar dac un conductor va fi apropiat de angajaii si i nu-i va trata ca pe nite instrumente care-l

ajut s-i ndeplineasc activitatea organizaia va fi una de succes. De altfel este foarte important ca odat o persoan ajuns ntr-o funcie de conducere s se perfecioneze n mod constant pentru a putea fi capabil s rspund la toate problemele noi care ar putea aprea la un moment dat. Aadar acest studiu m-a fcut contient de importana acestei teme. O tem important pentru orice organizaie care i propune s fie una de succes.

Bibliografie
1. Burdu, Eugen; Gheorghia, Cprrescu. Fundamentele Managementului organizaiei , Editura: Economic, [s.l], 1999. 2.Catan, Doina. Management general, Editura: Tipomur, [s.l], 1994. 3. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, ediia a II a , Bucureti, 1998. 4. Dr. Domokos, Ern. Management- Ieri, Azi, Mine,Management- Yesterday, Today, Tomorow, Editura: Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 1999. 5. Hinea, Clin;Dodu, Marius; Ghiolan, Clin; Inceu, Adrian; Junjan, Veronica; Lazr, Dan; Mora, Cristina; Pop, Ioana; Radu, Liviu; andor, Dan; Tripon, Ciprian. Administraie public, Editura: Accent, Cluj-Napoca, 2000. 6.Hinea, Clin; Mora, Cristina; Management public, Editura: Accent, Cluj-Napoca, 2000. 7.Hinea, Clin; Ghiolan, Clin. Management operaional n administraia public, Editura: Gewalt, Cluj-Napoca, 2000. 8.Lazr, Ioan. Management general, Editura: Dacia, Cluj-Napoca, 1997. 9.Lazr, Ioan; Mortan, Maria;Lazr, Paul-Sorin. Bazele managementului, Litografiat Universitatea Bogdan Vod, Cluj-Napoca, 1998. 10. Lazr, Rusu. Managementul contemporan, Editura: Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 2001. 11. LEGE nr.215 din 23 aprilie 2001, Legea administraiei publice locale, Publicat n Monitorul Oficial, nr.204/23, aprilie 2001.

12.Marinescu, Gabriela. Timpul i deciziile manageriale, Editura: Junimea, Iai, 1998. 13. Prof.univ.dr. Nicolescu, Ovidiu;dr. Burdu, Eugen; dr. Zorlenan, Tiberiu; dr. Cprrescu, Gheorghia; dr. Verboncu, Ion; dr. Cochina, Ion; Management , Editura: Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. 14. Prof.univ.dr.ing.Pop,S. Ioan. Bazele Managementului, Cluj-Napoca , 1995. 15. Zorlenan, Tiberiu; Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghia. Managementul organizaiei, volumul II, Editura: Holding Reporter , [s.l] , [s.a].

Bibliografie electronic:

1. http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/great_man_theory.htm 2. http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg 3. http://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin 4. http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model 5. http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_04_likert.html 6. http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf 7. http://www.change.freeuk.com/learning/business/systems1to4.html 8. http://www.thebeechconsultancy.co.uk/upload/files/18/Tannenbaum_and_Schmidt.pdf