Capitolul 6

Teorii manageriale referitoare la motivare si performan

6.1. Motivarea - punct de plecare n stimularea energiei umane
Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii si
mentinerii unor activitti fizice si psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie de
mecanisme interne cum ar fi:
preferina pentru o activitate fa de alta;
entiziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane;
persistena unor modele (tipare) organizate pentru ndeplinirea unor obiective
relevante.
Cuvntul motivare vine din limba latin movere - a mica.
Nici un manager nu a vzut vreodat motivarea, la fel cum nu se pot vedea
gndirea, perceptia, sau nvtarea.
Tot ceea ce poate observa managerul sunt schimbrile n comportament.
Pentru a explica sau justifica schimbrile observate, managerii trebuie s identifice
interferenele ntre diverse procese psihologice, care sunt formalizate n conceptul de
motivare.
Aadar, ntr-un sens formal, motivarea poate fi definit ca toate acele condiii interne
ce reprezint nevoi, direcii, dorine, motivaii. Motivarea este o stare intern care presupune
activitate sau micare
n loc de a utiliza o interpretare formal a motivrii, pentru a cuprinde ntr-un sens
larg activitatea de management, n relaiile cu angajaii, un manager trebuie s observe
comportri i s perceap multiplele sensuri ale motivrii.
Dac un angajat prezint urmtoarele tipuri de comportament, se poate considera c el
este motivat:
are o prezent regulat la slujb;
face eforturi deosebite pentru ndeplinirea sarcinilor;
se preocup continuu de mbunttirea performantelor sale;
si directioneaz eforturile spre ndeplinirea obiectivelor semnificative.
n esent, managerii trebuie s observe prezenta, eforturile, persistena i orientarea
ctre ndeplinirea sarcinilor a angajatilor si s intervin dac un angajat nu este suficient de
motivat.
Orice comportament are la baz o motivatie. Oamenii au de fiecare dat motive pentru
tot ceea ce fac, sau pentru modul n care se comport. Astfel, comportamentul uman este
directionat spre ndeplinirea anumitor sarcini si obiective. Comportamentele ndreptate spre
ndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie reprezint o dorint
fiziologic, psihologic, sau sociologic ce poate fi satisfcut prin atingerea scopului propus.
O nevoie, o dorint, sau un motiv ndeplinit conduce la un anumit grad de motivare
(fig.6.1).

97

.O nevoie, o dorint, sau un motiv nendeplinit produce tensiune (fizic, psihic, sau
sociologic) n interiorul individului, conducndu-l pe linia unei angajri ntr-un anumit fel de
comportament (n general de cutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi si, implicit,
reducerea tensiunii.
Stare interioar
Nevoi
Dorinte
Motive

Comportament sau
aciune n direcia
satisfacerii strii
interioare

Scop
(obiectiv)

Modificarea strii interioare

Fig.6.1. Modelul unui proces motivational
Trebuie notat faptul c aceast activitate este ndreptat spre un scop. Atingerea
scopului reprezint satisfacerea nevoii.
De exemplu, o persoan nsetat are nevoie de ap; este condus de starea de sete si
este motivat de o dorint de ap necesar pentru a-i satisface aceast nevoie. n functie de ct
de bine este atins scopul, starea interioar se modific asa cum se prezint n bucla de reactii.
Asadar, motivarea ncepe prin conditia de nesatisfacere a unei stri interne si se
ncheie cu o miscare (actiune) n directia satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unui
comportament, ndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.
Se poate privi motivarea si ca un lant de reactie mai complex care ncepe cu o anumit
nevoie, se ncheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putnd aprea tensiuni cauzate de
dorintele nemplinite, care conduc la actiune pentru ndeplinirea scopurilor si, n final, la
satisfacerea nevoilor (fig.6.2).

Nevoi

Ce conduc la

Ce conduc la

Dorinte

Actiuni

Ce cauzeaz

Ce se finalizeaz n

Fig.6.2. Lantul nevoie/dorint, satisfactie

6.1.1. Modelul MASLOW

98

Tensiuni

Satisfactii

Exist numeroase modele ce clasific nevoile umane dup diverse criterii. Unul dintre cele
mai cunoscute este modelul Maslow, model ce contine o semnificativ ierarhizare a nevoilor
(fig.6.3.)

Nevoi actualizate de
noi nine. (Dorina de a ne
valorifica potenialul)
Nevoi de stim. (Contiina
importantei noastre)
Nevoi de sigurant (securitate)
(Dorinta de securitate fat de
vicisitudinile prezente si viitoare)
Nevoi de apartenent
(Dorinta de prietenie si fericire)
Nevoi fiziologice
(Hran, mbrcminte, adpost)

Fig.6.3. Ierarhizarea nevoilor (dup Maslow)

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este ntotdeauna de jos n sus,
importanta fiecrei trepte fiind direct proportional cu suprafata ocupat n graficul prezentat.
Atunci cnd se examineaz conceptul ierarhizrii dup nevoi exist tentatia de a
simplifica n mod nejustificat idei de nsemntate deosebit.
De exemplu, liniile clare care separ etajele ce delimiteaz nevoile ar presupune o
delimitare strict, ba chiar am fi tentati s credem c nevoile de pe etajele inferioare trebuie
complet satisfcute nainte de a aborda etajele superioare.
Maslow nsusi noteaz n lucrrile lui c cei mai multi membri ai societtii sunt
partial satisfcuti n toate nevoile de baz si partial nesatisfcuti n nevoile superioare, aceasta
ntmplndu-se n acelasi timp. Fig.4 lmureste aceast problem, accentund ideea c,
pentru a ntelege motivatia unei persoane de a obtine nalta performant, este nevoie de o
raportare gradual la toate aceste tipuri de nevoi.
n acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape n totalitate satisfcute.
O parte substantial din nevoile de sigurant este nesatisfcut, iar nevoile situate pe
etajele superioare sunt n cea mai mare parte nesatisfcute.
Esential este, ns, ca managerul s recunoasc simultan toate nevoile angajatului si s
actioneze n consecint pentru modificarea comportamentului su.
99

Nevoi satisfcute

Nevoi nesatisfcute
Nevoi actualizate despre noi nsine
Nevoi de stim
Nevoi de apartenent
Nevoi de sigurant
Nevoi fiziologice

Fig. 6.4. Ierarhia nevoilor dinamice

6.1.2. Modelul HERZBERG
Frederick Herzberg a dezvoltat o teorie a motivrii bazat pe un studiu al satisfacerii
nevoilor si al efectelor motivationale ale acestor satisfactii - pe un eantion de 200 de ingineri.
Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrnd concluziile acestui studiu, a fost teoria
bifactorial a motivrii.
Herzberg a interogat subiectii studiului su asupra momentelor n care s-au simtit
deosebit de bine, ori deosebit de prost, n legtur cu posturile care le detineau. Fiecare
subiect a fost solicitat s descrie conditiile care au stat la baza acestor sentimente. n mod
semnificativ, subiectii au identificat diferite conditii de munc pentru fiecare dintre aceste
sentimente.
De exemplu, dac recunoasterea muncii depuse de angajat a condus la sentimente
pozitive, lipsa acestei recunoasteri a fost rareori indicat ca o cauz a sentimentelor negative.
Bazndu-se pe aceast cercetare, Herzberg a ajuns la urmtoarele concluzii:
Dac angajatii sunt nemultumiti de lipsa anumitor conditii de munc, existenta acestora
conduce n mod automat la o motivare puternic. El a numit aceste conditii factori de
mentenant ntruct ei sunt necesari pentru a mentine un nivel minim de satisfacere a
nevoii. El a observat, de asemenea, c acesti factori au fost perceputi de manageri ca
factori ce i pot motiva pe subordonati, dar c, n fapt, ei sunt mult mai eficienti atunci
cnd nu exist. Astfel, au fost identificati zece factori de mentenant:
a) politica si administrarea companiei;
b) supervizarea tehnic;
c) relatiile interpersonale cu supervizorul;
d) relatiile interpersonale cu superiorii;
e) relatiile interpersonale cu subordonatii;
100

f)
g)
h)
i)
j)

salariul;
securitatea postului;
viata personal;
conditiile de munc;
statutul n societate.

Alti factori care au fost numiti motivanti conduc, atunci cnd sunt prezenti, la nivele
nalte de motivare si satisfactie profesional. Totusi absenta acestor factori nu conduce n
mod automat la insatisfactie deosebit.
Herzberg a identificat sase astfel de factori motivationali:
a) realizrile;
b) recunoasterea muncii;
c) promovrile;
d) munca n sine;
e) posibilitatea cresterii (mplinirii) personale;
f) responsabilitatea.
Dup cercetarea lui Herzberg, managerii plaseaz satisfactia n munc la poli opusi
(fig.6.6.).
Conceptia traditional

Satisfactia

Insatisfactia

Conceptia bifactorial a lui Herzberg

Satisfactia

Factori motivanti

Insatisfactia

Satisfactia

Factori de mentenan

Insatisfactia

Fig.6.6. Concepte diferite privind satisfacia-insatisfacia

Teoria motivrii a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele ntrebri sau pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta
informatii). Acest lucru a fost pus n evident de alti cercettori care au folosit alte metode,
neajungnd la concluziile sale.
Exist, de asemenea, opinia c cele dou seturi de factori identificati de Herzberg nu
sunt idependente. Unii indivizi sunt motivati de salarii, n timp ce alti indivizi nu sunt absolut
de loc motivati de factorii de promovare. De fapt, exist oameni care se strduiesc s evite
101

avansrile. Exist, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate sustin c relatiile

interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.
O alt critic adus acestei teorii a motivrii se bazeaz pe esantionul folosit. Poate fi
generalizat o asemenea teorie si la nivelul angajatilor mai putin pregtiti dect inginerii?
n ciuda tuturor acestor critici, teoria motivrii a lui Herzberg a stimulat discutii
importante precum si cercetarea ulterioar a fenomenului motivrii.
Exist totusi multe similitudini ntre cele dou modele prezentate: a lui Maslow,
respectiv Herzberg (fig.6.6.) .
Factori motivaionali:
Actualizare
proprie

-realizri
-recunoastere
-promovare

-munca n sine
-potential de crestere
-responsabilitate

Stim
Recunoastere
social
Siguran
Nevoi fiziologice
Ierarhia nevoilor (Maslow)

Factori de mentenant:
-relatii interpersonale
-politica companiei
-sigurana postului
-condiii de munc - salariu
-politic - via personal
Modelul bifactorial (Herzberg)

Fig. 6.6. Comparaie ntre modelele lui Maslow si Herzberg

Se observ corespondena ntre nivelele ierarhice identificate de Maslow si cele dou
categorii de factori propusi de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face n
aceast privint si faptul c delimitarea fcut de Herzberg este mai putin precis (intuitiv)
dect cea a lui Maslow.
Multe dintre cercetrile menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atunci
cnd au ncercat s identifice ad literam n practic nivelele propuse de Maslow. Aceasta a
rezultat si din prerea general c oamenii pot distinge ntre nivelele inferioare si cele
superioare cu o acuratete ce nu se pune la ndoial.

6.1.3. Modelul ALDERFER ERG

102

O teorie foarte cunoscut asupra nevoilor care porneste de la o alt clasificare poart numele
de teoria existentei, nrudirii si cresterii (EXISTENCE, RELATEDNESS AND
BROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltat de Clayton Alderfer.
Aceast teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu
nivelurile Maslow (fig. 6.6.).

Nevoi de cretere

Maslow

Nevoi de actualizare proprie

Nevoi externe de stim

Nevoi de nrudire

Maslow

Nevoi interne de stim

Nevoi de apartenet

Nevoi de existent

Maslow

Nevoi de sigurant
Nevoi fiziologice

Alderfer
Fig. 6.6. Comparaie ntre ierarhia lui Alderfer si Maslow

Ca i Maslow, Alderfer i-a fundamentat teoria ERG pe trei aspecte importante:

1. Cu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorinta va fi mai mare. Dac o persoan
nu are un adpost corespunztor (nevoia de existent), cu att va dori mai mult s
aib o cas.
2. Dorinta de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri si cresteri) va fi cu att mai
mare cu ct nevoile inferioare (de existent) vor fi mai bine satisfcute. La fel ca la
Maslow, nevoia pentru un statut intelectual si social va fi mai slab n perioada
cnd omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.
3. Nevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite cu ct nevoile superioare sunt mai
putin satisfcute.
Cel de-al treilea aspect scoate n evident diferenta esential ntre ierarhia nevoilor si
teoria ERG.

103

n prima, individul trebuie s progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nivelele

inferioare spre cele superioare.
Teoria ERG recunoaste explicit c nevoile nu trebuie s fie ntotdeauna satisfcute
progresiv, iar dac apare frustrarea sau insatisfactia, nevoile inferioare vor cpta o
important din ce n ce mai mare.
Teoriei ERG i-a fost acordat o atentie special din partea cercettorilor n domeniul
managementului si a costituit una dintre cele mai promittoare teorii de motivare propuse n
ultimii ani.
Relativa simplitate a acestei teorii, comparat cu formularea lui Maslow, face ca ea s
poat fi mult mai usor analizat si studiat n circumstante practice. Totusi ultimele studii
demonstreaz c aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizatie rmne sub semnul
ntrebrii.
Performanta - scop n sine sau efect al motivrii?
Din punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt dou concepte distincte.
Managerii sunt primii interesati ca angajatii lor s ating obiective profesionale ct mai
semnificative. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate si costuri sczute. ndeplinirea
cu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori ntre care se
pot enumera: efortul depus, timpul si angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un
factor ce depinde de abilittile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul
de suport si de coordonare pe care l ofer managerul. Pentru manager este important s
observe c unii dintre acesti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori
interni, de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, alti
factori pot fi de provenient extern.
ntruct att factorii interni ct si externi interactioneaz n ndeplinirea scopului
pentru manager, este important s nu trag imediat concluzii incorecte, sau incomplete
privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performantei si, n
consecint, s reactioneze printr-o crestere procentual a recompensei financiare pe unitatea
de produs. n fapt, reactia managerial este o ncercare de a creste motivarea angajatului si a-i
arta c poate s-l sprijine n mbunttirea performantelor. n mod obisnuit ns, scderea
performantei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are
probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el si se simte mai supravegheat dect
de obicei.
Greselile manageriale n diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme
motivationale, se ntlnesc destul de des la toate locurile de munc.
Exist si factori care interactioneaz cu motivarea, ce ar trebui s conduc la
ndeplinirea unor obiective de performant. Abilitatea angajatului, activittile exterioare
muncii, resursele disponibile, conditiile de munc, stilul managerial - reprezint factori
importanti ce trebuie luati n consideratie atunci cnd se ncearc identificarea si
diagnosticarea unei probleme de motivare.
6.1.4. Modelul Mc CLELLAND

104

David McClelland, un manager de formatie psihologic, a studiat conditiile n care oamenii

si creaz motive de a actiona si impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de
realizare este folosit att n ntelesul de nevoie, ct si n ntelesul de motiv. McClelland si
colegii lui au cutat un mod de a msura intensitatea unei nevoi si apoi relatiile dintre aceste
intensitti n cadrul unor societti diferite, conditiile care au determinat aceste nevoi, precum
si rezultatele lor la nivel organizational. El obisnuia s spun: dac vrei s afli ce are un om
n minte, nu-l ntreba, pentru c, de cele mai multe ori, nu poate s-ti spun. Studiaz-i
fantezia si visurile. Dac vei face acest lucru, ntr-o perioad determinat vei descoperi temele
fixe ctre care gndirea se ntoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite n explicarea
actiunilor sale. ntre altele, el se refer si la nevoia de putere a omului, cu referint direct la
dorinta de a avea important, influent si control asupra altora.
McClelland propune chiar dou fatete ale puterii: una pozitiv si una negativ. Cea
pozitiv accentueaz dorinta de a ajuta altora s-si ndeplineasc scopul.
Cea negativ este orientat n special n obtinerea unor avantaje personale, fiind
destinat s coonduc la dominatia asupra altora.
Majoritatea cercetrilor n domeniul motivrii au fost realizate de oameni care ocupau
functii manageriale, desi McClelland, Poter si Lawler au lucrat alturi de colective puternice
de experti si manageri. n timp ce practic nu exist dubiu asupra faptului c factorii
motivationali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercettorii nu
au prezentat niciodat clar de ce problema motivrii este att de complicat atunci cnd ea se
refer la diferiti indivizi si la diverse situatii.
Unul dintre cei mai mari experti americani n domeniul motivrii si compensrii
factorilor executivi ntr-o firm, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente
motivatoare n cazul persoanelor cu functii executive.
Acestea sunt:
1) competitia care apare n cadrul muncii;
2) statutul la locul de munc;
3) graba de a obtine functii de conducere;
4) savoarea competitiei;
5) frica;
6) banii.
Asa cum se observ, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nu
difer prea mult de cele ce au rezultat din analiza de pn acum. Ele plaseaz totusi banii ntro pozitie mai defavorizant dect rezultatele din alte teorii.
Tehnici speciale manageriale de motivare
La o privire atent asupra diferitelor teorii motivationale, ntrebarea care se pune este
legat de importanta efectiv pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - asa cum s-a
vzut - att de complex si individualizat nct nu exist practic un rspuns unic care s
serveasc la identificarea unor tehnici motivationale majore.
Cele trei tehnici de baz se refer la urmtoarele domenii: a) banii; b) ntrirea
pozitiv; c) participarea.

105

a. Banii. Dup Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de prti sociale, polite
de asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor - dup acelasi autor - nu poate fi dect
unul singur. De cele mai multe ori, banii nseamn mai mult dect bani prin faptul c ei
reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.
Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii n partea
superioar a ierarhiei motivationale, n timp ce specialistii comportamentisti prefer nivelul
inferior al acestei scale. Nici una din cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac banii
sunt considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie s tin cont de
mai multe lucruri.
n primul rnd banii - ca bani - sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care si
cldesc o familie, dect pentru cei mai n vrst pentru care banii nu mai reprezint un scop n
sine, nefiind nevoiti s-si satisfac nevoi att de presante. Ei reprezint un mijloc important
de a atinge minimul dintr-un standard de viat decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi
discutabile.
De exemplu, un individ, care o dat a fost satisfcut de o cas mic si o masin ieftin,
poate face un urmtor pas direct ctre o cas urias si un automobil foarte luxos. Cu toate
acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezint un
scop n sine, de maxim important, n timp ce pentru altii acest lucru nu se ntmpl.
n al doilea rnd este foarte adevrat, asa cum arat Gellerman, c majoritatea
afacerilor si activittilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de pstrare n viat a
unei organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretat ca o practic
de a face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a pstra oamenii.
Al treilea factor este cel care consider banii ca un element motivator de a pstra n
cadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie
avut n vedere c oamenii care se situeaz pe nivele comparabile s primeasc aceeasi, sau
aproape aceeasi recompensare financiar. Acest al treilea factor se aseamn ntructva cu
teoria mentenantei a lui Herzberg, nefiind practic o surs n sine de motivare.
Aceast teorie a echittii aduce n discutie un al patrulea factor. Dac banii sunt
considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un
nivel similar, trebuie s primeasc salarii si alte recompense care s reflecte performantele lor
individuale. Cu att mai mult apare ca adevrat prerea lui Gellerman c banii pot motiva
numai atunci cnd perspectiva financiar este mai bun dect venitul normal al unei
persoane. De regul obstacolele intervin atunci cnd salariile ncep s creasc. De ce? Pentru
c, n acest moment, individul este deviat din ncercrile sale de a se gndi la alt slujb,
amnnd decizii de acest natur. Pentru a conduce la performant, banii trebuie s fie ntr-o
calitate apreciabil, ei constituind abia acum un element motivator puternic.
b. ntrirea pozitiv. O interesant aplicatie n teoria motivrii o constituie tehnica
de succes conceput de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F.Skinner. Denumit att
ntrire pozitiv ct si modificare de comportament, aceast conceptie porneste de la
faptul c indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de munc (n privinta mediului ergonomie), sau de cei care le laud performantele, cazul contrar conducnd n mod
irevocabil la rezultate negative.
Skinner si adeptii si merg ns mult mai departe dect a luda performanta de
valoare. Ei analizeaz de fapt situatia muncii n sine, cauzele care i fac pe muncitori s
106

munceasc - ntr-un fel sau altul - si, dac sunt nemultumiti, s elimine conurile de umbr si
obstructiile din fata performantei. Scopul este atins atunci cnd feed-back-ul recompensei se
nchide perfect n lantul motivational, performanta fiind apreciat si bine pltit. Chiar atunci
cnd performanta nu este de cel mai nalt nivel, trebuie gasite ci pentru a-i ajuta pe oameni si
a-i luda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De interes aparte este motivarea oamenilor
prin informarea lor prompt si complet despre problemele companiei, n special acelea n
care sunt ei implicati.
Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi si eficient si multi
cercettori comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea
exist un numr suficient de companii de prim mrime care au obtinut avantaje de pe urma
ei.
Probabil c forta acestei teorii a lui Skinner rezult din calitatea managementului pe
care l induce. Exist astfel numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la
ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligent si o organizare
minutioas, un control complet, realizat prin feed-back si extensia comunicrii ntre oameni.
Ea include, de asemenea, un important element de ntrire a participrii tuturor celor de la
care se asteapt performante adevrate.
c. Participarea. O tehnic foarte sustinut de specialisti si privit ca un rezultat
semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii se refer la folosirea benefic a participrii.
Nu exist nici o ndoial c sunt rare cazurile n care oamenii sunt motivati atunci cnd sunt
consultati ntr-o actiune care i afecteaz direct. Angajatii sunt, n acest caz, plasati n centrul
operatiilor si au cunostint att de problemele specifice, ct si de solutiile lor. n consecint, o
participare corect, bine gndit, conduce att la motivare, ct si la dobndirea unor
cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.
Participarea rspunde la un numr important de elemente motivatoare de baz. Este un
mijloc de recunoastere. Poate fi interpretat si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus
de toate, d oamenilor sensul mplinirii.
Prin ncurajarea participrii nu trebuie nteles c managerii trebuie s abdice de la
pozitiile lor. n timp ce ncurajeaz participarea subordonatilor, ascultndu-i cu atentie,
ajutndu-i si dndu-le impresia c pot s hotrasc ei nsisi, managerii trebuie s-si pstreze
prerogativele lurii deciziei. Cei mai buni subordonati vor ntelege corect aceast situatie si-si
vor respecta superiorii.
Teoria motivational a asteptrii
Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivrii bazndu-se pe lucrrile lui Maslow
si Herzberg. Aceast teorie vede motivarea ca un proces ce guverneaz alegerea. Asadar, un
individ, care are un anumit scop, trebuie s aib si un anumit comportament pentru a-l atinge.
n modelul motivational al asteptrii, motivarea sau forta de a realiza performant se
defineste prin relatia:
M=ExIxV
unde:
M - reprezint motivatia (forta de a fi performant);
E - asteptarea (expectancy);
107

I - mijlocul (instrumentul);
V - valenta.
Aceast teorie propune trei coordonate ale motivrii:
1. Astepterea ca Efortul individual s se transforme n performant. Angajatii sunt n
general motivati s se implice serios n munc, dac ei ajung s cread c
eforturile pe care le depun se vor reflecta n nalta performant.
2. Asteptarea ca performanta s fie finalizat cu o recompens. Angajatii sunt
motivati cnd cred c performanta le va aduce recompensele dorite. Orice angajat
si poate da seama c performanta reprezint un Instrument n obtinerea
recompensei.
3. Valentele recompensei. Valenta se refer la preferinta unui angajat asupra unei
recompense pe care sper s o aib dac obtine performant. Un manager care d
recompense cu o valent sczut (nu este foarte agreat) nseamn c nu observ c
recompensa poate mbuntti considerabil performanta.
Asteptrile sunt probabilitti calculate prin procesul de gndire a unei persoane. Dac
o persoan hotrste c dac va munci din greu va obtine performante nalte, coeficientul ce
reprezint asteptarea este de valoare apropiat cu 1. Pe de alt parte, dac o persoan
hotrste c indiferent ct lucreaz nu prea sunt sanse s ating nalta performant,
coeficientul respectiv oscileaz n jurul lui 0.
A studia dac performanta nalt se asociaz (coincide) sau nu cu rezultatele dorite,
nseamn a studia notiunea de mijloc (instrument) n cadrul teoriei asteptrii. Mijloacele
(instrumentele) reprezint corelri, sau indicatori de asociere, cuprinsi ntre -1 si 1. Dac o
persoan nu asociaz performanta cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de alt
parte, dac o persoan este convins c performanta este ntotdeauna asociat cu o crestere a
recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. n cazul c performanta asociat cu
rezultatul conduc la o catastrof, valoarea acestui coeficient este -1.
Valentele reprezint valorile prin care un individ si ataseaz (asociaz) rezultatele
muncii, cum ar fi: cresterea salariului, promovarea, transferul ntr-un nou loc de munc, mai
mult responsabilitate n munc. Dac o persoan doreste un anumit rezultat, ea are o valent
pozitiv, dac nu doreste un rezultat are o valent negativ, iar n cazul indiferentei valenta
este 0.
Teoria asteptrii sustine c motivarea n munc este ridicat dac:
1) asteptarea este mare - angajatul simte c poate obtine nalt performant;
2) mijlocul (instrumentul) este de calitate nalt - angajatul asociaz nalta
performant cu un rezultat dorit (valent pozitiv), cum ar fi cresterea salariului;
3) valenta este nalt - angajatul are o preferint deosebit pentru cresterea salariului.
Toat aceast argumentatie, avnd la baz relatia M = E x I x V , pune n evident
directa proportionalitate necesar si suficient pentru a atinge motivatia optim. Dac unul
din cei trei factori nu exist (=0), nu exist nici motivatia. Ilustrativ - n acest sens - este fig.
6.8.
Cea mai important contributie a teoriei asteptrii poate fi considerat faptul c ea
explic n ce mod scopurile individuale influenteaz eforturile si c selectarea
comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea
obiectivului final . Exist chiar cercetri care presupun interogarea angajatilor asupra
108

estimrii asteptrii pentru cazurile cnd performantele individuale ar fi de un nivel mediu,

bun, sau nalt.
Individul decide s lucreze din greu, s fac un
efort maxim
Asteptare

Astept s obtin nalta performant

Mijloc (instrument)
nalta performant este atins si este asociat
cu:

A fi ostracizat pentru
nalta performant.
A fi transferat.
A fi n postura de a obtine
mereu nalta performant.

Cresterea recompenselor financiare.

Recunoasterea muncii de calitate.
Luarea n considerare pentru promovare.
Numirea ntr-un comitet (comisie) de
mbunttire a muncii.

Fig. 6.8. Teoria asteptrii din perspectiv managerial

Bazndu-se n esent tot pe teoria asteptrii, Porter si Lawler au dezvoltat un model
mai complet n domeniul motivrii si l-au aplicat n special n cazul managerilor. Acest model
este prezentat n fig. 6.9.
Asa cum indic acest model, efortul (puterea motivatiei si energia folosit) depinde
de valoarea unei recompense plus energia utilizat de o persoan pentru ndeplinirea unui
scop cerut, tinnd cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus si
probabilitatea de a fi recompensat sunt, la nivelul lor, influentati de nivelul performantei la
un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoan poate s pesteze o munc, sau dac a si
prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere si, n plus, probabilitatea de a fi
recompensat.

Valoarea
recompenselor

Abilitatea de a
109
ndeplini o sarcin
specific

Recompense
percepute n mod
echitabil

Fig. 6.9. Modelul motivational al lui Porter si Lawler

Performanta la locul de munc este determinat n principal de efortul depus de
individul respectiv. Performanta n sine poate fi vzut si ca o posibilitate de a primi
recompense intrinseci (cum ar fi mplinirea profesional, sau reactualizarea cunostintelor), ori
recompense extrinseci (referitoare la conditiile de munc si statutul social). Acestea, pstrate
ntr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obtinerea
satisfactiei, n fapt un obiectiv final de maxim important pentru fiecare gen de munc.
Modelul motivational al lui Poster si Lawler este mai complex dect alte teorii
motivationale si propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii. Pentru
managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpl relatie de tipul cauzefect. Aceasta nseamn, de asemenea, si necesitatea ca managerii s cldeasc cu grij
structuri de recompensare a muncii si - printr-o planificare atent, o definire clar a datoriilor
si responsabilittilor si o bun organizare - se poate edifica o structur sistemic triangular,
performant - recompens - satisfactie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex si
cuprinztor de management.
Sintetiznd, modelul motivational al lui Poster si Lawler poate fi simplificat
(esentializat) ntr-o reprezentare grafic mai simpl si mai explicit (fig.6.10).

Echitatea recompensrii
110

O alt abordare a teoriei motivationale a asteptrii poate fi fcut si din perspectiva

unei ciclicitti impus de etapele de parcurs din cadrul unui proces (de productie, managerial
etc.). Reprezentarea grafic a unei astfel de abordri este fcut n fig. 6.11.

Valenta
(importanta
rezultatului 1)

Valenta
(importanta
rezultatului 2)

Valenta
(importanta
rezultatului 3)

Timpii

Timpii

Timpii

Asteptarea
(probabilitatea ca o
actiune s se ncheie
cu rezultatul dorit)
Rezultatul 1

Mijloculinstrumentul
(perceptia importantei rezultatului 1
n obtinerea

Mijloculinstrumentul
(perceptia imporetc. 2
tantei rezultatului
n obtinerea

Este functie de

Este functie de

Este functie de

Forta motivational

Valenta rezultatului
1

Valenta rezultatului
2

Teoria ntririi (reinforcement)

Fig. 6.11. Prezentarea ciclicittii teoriei motivationale a asteptrii
Aceast conceptie este o alt versiune mult discutat si foarte cunoscutp a teoriei
motivatiei. Premisa de la care se porneste este folosirea unor stimuli (ntritori), pozitivi, sau
negativi, care au menirea de a crea un mediu motivational. Acest aspect al teoriei motivrii nu
se refer la nevoi sau alternative privitoare la alegerea unui produs, sau altul. El se ocup de
actiunea si consecintele actiunii mediului asupra unei persoane. Aceasta nseamn c nssi
111

comportarea uman este considerat o cauz dependent de factori de mediu. De exemplu,

muncitorul X primeste Y lei ca recompens pentru realizarea la timp si la un nivel de
calitate ridicat a unei sarcini. n viitorul apropiat, acest muncitor va continua s lucreze
constiincios si eficient, asteptndu-se la o alt plat asemntoare. De fapt muncitorul nostru
are o comportare care i-a permis realizarea, la cei mai buni parametri, a obiectivului propus,
tocmai datorit ntririi n valoare de Y lei. Astfel poate fi rezumat si ilustrat, printr-un
caz concret, aceast teorie. Mai exist o interpretare a acestei teorii bazat pe efectul legii lui
Thomdike, care sustine c un comportament ce deriv dintr-un rezultat pozitiv al muncii va fi
repetat cu plcere. n situatia opus, un comportament ce deriv dintr-un rezultat negativ - nu
va mai fi repetat.
Conditionarea operant reprezint un instrument puternic folosit pentru schimbarea
comportamentului unui angajat. Termenul de conditionare operant n literatura
managerial se refer la controlarea comportamentului n munc prin intermediul manipulrii
unor consecinte. El se bazeaz pe activitatea stiintific a cercettorului american B.F.Skinner
si se fundamenteaz pe dou principii:
1. legea efectului lui Thomdike;
2. planificarea corect a unor recompense influenteaz comportarea individului.
Modificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se foloseste
pentru descrierea unor tehnici de aplicare a principiilor conditionrii operante pentru
controlul comportamentului individual.
Exist patru tipuri de ntrire care pot fi utilizate.
n primul rnd se poate porni de la ntrirea (accentuarea) comportrii dorite. Se pot
folosi ntriri pozitive, sau negative. Cele pozitive includ ntotdeauna recompense cum ar fi
: lauda, recunoasterea valorii, ori stimularea financiar. Cele negative pot fi considerate cele
prin care se reuseste s se evite aparitia unor aspecte negative n munc. Generalizarea acestui
caz este prezentat n fig. 6.12.

Stimul

Comportare
n munc a angajatului

1. Laud si
recunoaste public
comportamentul
angajatului

1. Pred rapoartele
financiare la timp
112

Managerul

Actiune
posibil

2. Nu admonesteaz

pe angajat

Tip de
ntrire
ntrire
pozitiv

ntrire
negativ

Eficienta conditionrii operante depinde si de amploarea care se d ntririi unor

comportamente dorite. La un nivel mai general, exist dou tipuri de proiecte de ntrire:
continu si partial (fig. 6.13).

Continu
ntrire

Relatie de baz
Relatie fix
Relatie variabil

Partial
Interval de baz
Interval fix
Interval variabil
Fig. 6.13 Scheme (proiecte) de ntrire
Perfectionarea postului
Cercetrile si analizele n domeniul motivrii accentueaz importanta crerii unor
posturi perfectionate, competitive si pline de important pentru angajati. Ele se aplic att la
manageri ct si la non-manageri si se intersecteaz inclusiv cu teoria motivrii a lui Herzberg,
n care factorii de satisfactie n munc, cum ar fi competitia, realizrile concrete,
recunoasterea si responsabilitatea, sunt apreciati ca elemente motivatoare reale. Aceast
conceptie a condus de-a lungul timpului - att n Statele Unite, ct si n celelalte state

113

dezvoltate - la identificarea unor ci de perfectionare a continutului postului, n primul rnd

pentru angajatii cu rspunderi nonmanageriale.
Conceptul de perfectionare a postului se deosebeste de conceptul de lrgire
(dezvoltare) a postului.
n cazul al doilea se urmreste ca ntregul continut al postului s se diversifice prin
asocierea unor operatii repetitive, din ce n ce mai performante.
n primul caz, sensul este de a identifica n cadrul postului noi elemente de competitie,
important, eficient si realizri. Un post poate fi perfectionat prin diversificare, dar si prin:
a) a da angajatilor o mai mare libertate de decizie n privinta metodelor de munc, a
hotrrii ce poate fi luat ntr-un moment sau altul al procesului muncii;
b) a ncuraja participarea subordonatilor si relatiile de colaborare ntre angajati;
c) a da angajatilor sentimentul rspunderii personale n ndeplinirea sarcinilor;
d) a prezenta oamenilor cum ndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la
realizarea produsului finit si, implicit, la bunstarea firmei;
e) a permite captarea reactiei (feed-back) n privinta obtinerii performantei, nainte
ca aceasta s devin o arm n mna supervizorilor;
f) a implica angajatii n analizarea si schimbarea unor aspecte fizice privind mediul
de munc, cum ar fi: iluminarea, curtenia, temperatura.
Numeroase companii au introdus programe complexe de perfectionare a posturilor.
Prima companie care a procedat n acest fel, pe scar larg, a fost Texas Instruments, urmat
la putin timp de AT&T, Procter&Gamble si General Foods. Rezultatul a fost cresterea
productivittii, scderea absenteismului, mbunttirea moralei.
Se pare c cel mai
cuprinztor raport privind perfectionarea postului este cel fcut de Departamentul pentru
Sntate si Educatie din Statele Unite ale Americii si publicat n 1983. Concluziile acestui
studiu au fost urmtoarele:
a) principala cauz a insatisfactiei angajatilor este dat de natura muncii;
b) munca devine mai intens si mai competitiv dac posturile sunt perfectionate, iar
angajatii capt drepturi mai mari de control asupra propriei munci si mai mult
libertate din partea supervizorilor.
Exist diferente de opinie privind eficienta perfectionrii postului pentru angajatii cu
functii nonmanageriale. Asa cum s-a artat, aplicarea acestui concept la manageri a condus la
succes. Totusi, Mitchell Fein a fcut niste studii ce au demonstrat c acest succes nu este
chiar att de convingtor. Astfel:
1. Un studiu semnificativ realizat la University of Michigan Survey Research Center
a pus n evident faptul c oamenii consider c o munc interesant se situeaz pe
primul loc ca important, recompensarea financiar pe locul al cincilea si
securitatea postului pe locul al saptelea. Totusi, atunci cnd Fein s-a adresat
fiecrui individ n parte, a descoperit c oamenii plasau n realitate securitatea
postului si recompensa financiar pe primul plan.

114

2. La Texas Instruments, o companie considerat ca un lider n promovarea

conceptului de perfectionare a postului, numai 10,6% dintre angajati erau implicati
ntr-o participare mai activ la luarea deciziei. Verificnd locurile unde se
obtineau rezultate excelente, Fein a descoperit c angajatii de pe aceste posturi se
transferaser de curnd de la firme unde plata era mai mic;
3. n cadrul firmei AT&T, Fein a pus n evident faptul c profitul nu se datora
activittii de perfectionare a posturilor, ci doar simplei reproiectri a lor ntr-o
form superioar celei anterioare.
4. Fein nu s-a lsat impresionat de rezultatele aparent bune de la firma Topeka din
cadrul lui General Foods pentru c era o societate de dimensiuni relativ reduse, n
care 63% dintre angajati fuseser selectati cu grij din circa 600 de candidati, toti
foarte motivati n obtinerea unui post.
5. De altfel, Fein crede c succesul programelor de la Procter&Gamble se obtine, n
special, datorit politicii traditionale a acestei firme de a lucra foarte intens prin
filialele din alte tri.
6. O alt concluzie interesant descoperit de Fein este faptul c, att n Statele Unite
ct si n trile dezvoltate ale Europei, majoritatea programelor de succes sunt
initiate de manageri, neavnd suportul celorlalti angajati. n acest sens, Leonar
Woodcock, fost presedinte al companiei United Automobile Workers, spunea c
majoritatea autorilor de lucrri n domeniul managementului scriu numai prostii.
Cu toat teoria si experientele lui Fein, este dificil de crezut c oamenii nu doresc o
munc mai plin de satisfactii. Si aceasta este valabil att pentru manageri, ct si pentru
toti angajatii.
Chiar cei mai nfocati adepti ai conceptului de perfectionare a postului consider c
orice abordare a acestui domeniu trebuie s tin cont si de anumite limitri. Una dintre ele
este legat de tehnologie. Cu masini specializate si linii de asamblare automate nu este prea
mare probabilitatea ca postul s-si sporeasc importanta si semnificatia pentru angajat. O alt
limitare se refer la costuri. General Motors a ncercat mult vreme echipe de cte 3-6
persoane pentru asamblarea caroseriei autoturismelor, dndu-si seama abia spre sfrsit c
aceast ncercare era mult prea nceat si costisitoare. Acelasi fenomen a fost constatat si la
alti doi productori de autoturisme, de data aceasta din Suedia - Saab si Volvo.
O alt limitare major este indus de ntrebarea dac muncitorii vor ntr-adevr
perfectionarea posturilor, n special din perspectiva unei eventuale influente asupra
satisfactiei pe care acestea le-o confer. Cercetrile n domeniu au evidentiat faptul c un
procent relativ ridicat de muncitori l reprezint cei care nu sunt nemultumiti de munca pe
care o desfsoar. Prin urmare, nu doresc n mod real o perfectionare a postului. Ba mai mult,
ei tintesc ctre salarii mai mari si o securitate a posturilor sporit. De aceea, atunci cnd si
dau seama c managerii urmresc introducerea unor schimbri, devin mai reticienti, se
gndesc s-si schimbe locul de munc si chiar si micsoreaz productivitatea.
Trebuie subliniat faptul c limitrile n domeniul perfectionrii posturilor se refer, n
special, la cazurile n care este cerut o ndemnare deosebit n ndeplinirea sarcinilor de
115

serviciu. Posturile destinate unor lucrtori de mare ndemnare, profesionistii n adevratul

sens al cuvntului, contin - ele nsele - elemente de competitivitate si eficient.
O alt problem major ce apare n acest domeniu este tendinta managerilor de vrf si
a personalului ultraspecializat de a judeca, cu propria scar de valori, calittile si rezultatele
angajatilor lor. Asa cum s-a artat, exist oameni care sunt competitivi numai n cadrul ngust
al postului pe care l detin, lsnd o aparent, relativ stears, n exterior. De exemplu,
angajatul dintr-o companie, care si-a petrecut practic ntreaga viat doar nregistrnd niste
hrtii, este convins pe de-a-ntregul c munca sa a fost una din cele mai importante, gsindu-i
reverberatii de sens n toate compartimentele celelalte. Tot asa, o persoan care a avut o
munc de secretariat foarte variat pe lng superiorul ei, se simte profund frustat dac este
mutat, chiar promovat, ntr-un post aflat pe o linie de asamblare.
n general, liderii sindicali nu sprijin procesul de perfectionare al posturilor. Si poate
c ar trebui s o fac.
Motivarea personalului
Managerii care sustin c oamenii sunt cel mai pretios capital sunt, de regul, cei
care stiu cel putin ce nseamn motivarea personalului. Oamenii nu sunt un capital, sunt nssi
firma. ntre o fort de munc motivat si o structur de organizare perfect conceput, prima o
va depsi ntotdeauna pe ceallalt. Un personal motivat, orientat spre munca n echip, va
compensa cu usurint micile carente de organizare.
Motivarea angajatilor este scopul principal pe care se ntemeiaz buna conducere a
firmei si, totodat, cea mai mare problem a sefului de departament. Slaba calitate a
conducerii reprezint principala cauz a nemultumirilor salariatilor care se plng de munca
lor. Managerii de la General Motors i-au gsit un nume:
Unul din atributele personalului de care vorbim cu totii este priceperea
neputincioas. Este un fenomen specific pentru General Motors, care provine din
lipsa de delegare a autorittii.
Muncitorii de la uzina american a firmei Honda privesc lucrurile dintr-o perspectiv
diametral opus:
Filozofia firmei Honda se caracterizeaz prin apropiere, comunicare si sinceritate la
toate nivelurile. Honda lucreaz cu oameni care gndesc, cu oameni inventivi. Noi
vrem ca oamenii s-si spun cuvntul. Honda este singura organizatie din cte
cunosc, unde singurele constngeri pe care le ntmpini sunt cele pe care singur ti le
impui.
Cheia motivrii oamenilor const n a crea posibilitti pentru ndeplinirea unor
obiective individuale si de echip, pentru asumarea rspunderilor, msurarea rezultatelor,
recunoastere si rsplat. Dac nu li se ncredinteaz rspunderi, angajatii devin si actioneaz
ca niste rotite ale unui mecanism, fr s fac nici mai mult, nici mai putin dect le permite
rolul lor limitat. Preluarea unor rspunderi creeaz posibilitatea unor realizri, realizrile
ofer posibilitatea recunoasterii individuale (sau colective), iar recunoasterea creeaz
posibilitatea promovrii personale. Realizrile contribuie la succesele firmei n afaceri, iar

116

promovarea contribuie la succesele angajatului n carierea personal. Nu trebuie s fie nici o

contradictie ntre cele dou.
Cel mai important factor motivational este obiectivul. Obiectivul d
semnificatie activittii profesionale. El trebuie s fie atractiv si, totodat, s-i
conduc pe toti angajatii ntr-o directie comun, apelnd deopotriv la
sentimentele si judecata lor.
Multe aricole si crti au subliniat ct este de important s se creeze posibilitti
de instruire pentru angajatii firmei. Ca form de dezvoltare personal,
instruirea, este una din cile prin care oamenii dobndesc sentimentul
autorealizrii. Dar aceasta nu este singura cale posibil si nici nu se potriveste
oricrui tip de individ. Multi angajati nu simt nevoia s se instruiasc sau, n
orice caz, nu tot timpul. O organizatie care impune o instruire permanent,
pentru toti membrii si, devine un iad pentru o parte a angajatilor care sunt
motivati de alte aspecte ale muncii lor.
Indiferent de aspectul care l motiveaz, orice angajat simte nevoia ca
activitatea lui s fie, ntr-o oarecare msur, supus autocontrolului, respectat
si recunoscut. Muncitorul capabil s mnuiasc strungul cu ochii nchisi si
care-si gestioneaz singur timpul de lucru, merit s dea lectii despre cum
trebuie s mearg treaba.
Pentru a atinge perfectiunea de operare este nevoie de contributia tuturor
angajatilor. Drept urmare, toti angajatii trebuie tratati cu aceeasi ncredere si cu
acelasi respect. Firmele bine conduse nu au nevoie de pontaj n fabric. De
asemenea, firmele bine conduse nu-si ascund rezultatele financiare de proprii
muncitori, ci dimpotriv, le comunic tuturor, ncurajndu-i pe toti s ofere
sugestii despre cum ar putea fi ele mbunttite.
Mririle de salariu si primele nu ajung pentru a crea o fort de munc bine motivat.
Motivarea personalului nu se poate realiza dect printr-un ansamblu de politici si actiuni, att
financiare, ct si nefinanciare, care s rspund aspiratiilor angajatilor, nevoii lor de
dezvoltare individual, de stim si de autorealizare. Organizatiile trebuie s satisfac nevoile
personalului n acelasi mod n care satisfac nevoile clientilor. Asa cum firma si elaboreaz o
strategie a sistemului de afaceri pentru a rspunde nevoilor clientului, tot astfel se pot elabora
strategii de personal care s rspund nevoilor acestuia (fig. 6.14).

Nevoile
angajatilor
n ce msur munca
prestat satisface
nevoile angajatului?
Care sunt elementele
cheie ale muncii sale
n functie de
consecintele asupra
ntregului personal
asupra firmei?

Definitia
muncii
prestate

117

Care sunt trsturile comune ale

grupurilor de angajati?
Care este importanta acestor grupuri
pentru afacerile companiei?
Care sunt nevoie fiecrui grup?
remuneratie
rspundere
realizri
promovare-dezvoltare

Cum sunt satisfcute

nevoile angajatului?
selectionare
sarcini
pregtire
evaluare
compensatii

Mediu de
munc

Recompensarea
angajatilor

Strategiile de personal cad n sarcina conducerii departamentului si nu doar a

compartimentului de resurse umane. Abandonndu-le cu totul n seama unei functii, seful de
departament se elibereaz de o rspundere major, ca si cum si-ar declina rspunderea n ceea
ce priveste utilajul si echipamentele.

Test privind motivatia resurselor uname

Enunturile urmtoare comport sapte rspunsuri posibile:
Acord
total
+3

De
acord
+2

Prtial de Nu stiu
acord
+1
0

Usor
dezacord
-1

Dezacord
-2

Puternic
dezacord
-3

La sfrsitul fiecrui enunt se ncercuieste cifra care reflect cel mai fidel opinia
noastr. (Spre exemplu, dac suntem profund de acord cu enuntul, ncercuim +3.)

118

1.
2.
3.
4.
6.
6.
6.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
16.
16.
16.
18.
19.
20.

Cresteri speciale de salariu ar trebui acordate lucrtorilor care

exceleaz n munca lor.
Pentru ca lucrtorii s stie exact ce se asteapt de la ei, ar fi
preferabil s avem descrieri mai bune ale posturilor.
Trebuie s se aminteasc lucrtorilor c locul lor de munc depide
de capacitatea organizatiei de a face fat concurentei.
Un sef trebuie s acorde mai mult atentie conditiilor fizice de
munc ale lucrtorilor si.
Un sef trebuie s lucreze el nsusi serios n vederea crerii unui
climat de munc n care s domneasc prietenia ntre salariati.
O recunoastere individual a unui randament peste norm are o
mare semnificatie pentru lucrtori.
O conducere indiferent poate deseori lovi sentimentele.
Lucrtorilor le place s vad c abilittile si capacittile lor sunt
deplin utilizate n munca desfsurat.
Planurile de pensionare si programele de cumprare de actiuni
oferite de ntreprindere i incit puternic pe indivizi s-si pstreze
locurile de munc.
Orice post de munc poate fi structurat n mod atrgtor si poate
reprezenta o provocare.
Multi lucrtori sunt gata s dea ce au mai bun n munca pe care o
fac.
Conducerea ar trebui s manifeste mai mult interes fat de
lucrtori, organiznd ntlniri sociale dup orele de program.
Mndria resimtit fat de propria munc constituie n prezent o
recompens important.
Lucrtorilor le place s se cread cei mai buni n tipul de munc
ncredintat.
Calitatea raporturilor sociale n cadrul grupurilor de munc este un
element important.
Primele pot mbuntti randamentul lucrtorilor.
Este important pentru lucrtori s cunoasc managerii de vrf.
Lucrtorilor le place, n general, s-si stabileasc orarul de munc
si s ia decizii legate de munca lor n conditiile unui control
minimal.
Securitatea locului de munc constituie un element important
pentru lucrtori.
Un echipament adecvat si n bun stare este un element important
pentru lucrtori.

+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3
+3+2+1 0-1-2-3

Se face calcului punctajului si interpretarea rezultatelor. Se centralizeaz n spatiile

corespunztoare cifrele ncercuite. Se transcrie punctajul acordat n grila urmtoare, plasnd
un x n csuta care se apropie cel mai mult de suma punctajului total acordat pentru fiecare
categorie de nevoi.

119

Evaluarea diferitelor categorii de nevoi

PUNCTAJ
CATEGORII
DE NEVOI
Autorealizare
Stim
Apartenet
Securitate
Nevoi de baz

-12 -10 -8

-6

-4

-2

Utilizare slab

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Utilizare frecvent

Ghid de interpretare. Legnd x printr-o linie, obtinem profitul conceptiei despre

motivarea oamenilor n munc. Nu exist nici rspunsuri bune, nici rele. Noi facem, sau vom
face apel la una sau alta dintre aceste categorii de nevoi. Totusi, expertii pretind c ar trebui
s se fac apel la nevoile de stim si de realizare de sine dac se doreste s se motiveze
oamenii.
Exemplu: directorul de productie si cel de marketing se aflau n biroul directorului general.
Bugetul de productie era serios amenintat de numrul mare al orelor suplimentare care se
efectuaser. Directorul de productie pretindea c acest fapt era cauzat de directorul de
marketing, care permitea livrarea produselor la anumite termene, fr a lua n calcul durata
ciclului de fabricatie. De aceea, directorul de productie l acuza pe cel de marketing de
iresponsabilitate, cernd concedierea lui.
La rndul lui, directorul de marketing spunea c nu este responsabil pentru acea
problem. Echipa lui fcea toate eforturile de a atrage si mentine clientii, aducnd venituri
ntreprinderii.
Binenteles, directorul general nu era de acord s piard clientii din cauza refuzului
muncitorilor de a lucra peste program, iar conflictul dintre cele dou tabere s-ar fi putut
repercuta n mod negativ asupra performantelor ntreprinderii.
Studiu de caz propus. Cu ocazia unui interviu, salariatii unei firme au rspuns la ntrebarea
urmtoare: Ce v intereseaz cel mai mult n munca dvs?
Pentru cele 13 rspunsuri exist n coloana din dreapta a tabelului de mai jos
motivatiile aferente.
Interese si motivatii n munc
Rspunsuri
1. Cstig destul de bine
2. Am o oarecare libertate s-mi
organizez munca, deoarece seful mi
acord ncredere
3. Sunt mndru s fac parte din aceast
organizatie

Motivatii
a. Securitatea muncii
b. Ambianta bun
c.

120

Exercitarea responsabilittii

Rspunsuri
1. Cstig destul de bine
4. Ca responsabil al departamentului
meu pot avea initiative
6. Am visat ntotdeauna s fac aceast
munc
6. Aici, cel putin, nu risc s fiu
concediat
6. Munca mea m intereseaz si fac
ceva util
8. nvt multe lucruri aici si am ocazia
s fac carier
9. Patronul meu este foarte bun
10. Cnd munca este bine fcut, se
recunoaste acest lucru
11. M simt bine n grupul meu si
formm o echip
12. Patronul primeste foarte bine
propunerile mele
13. Munca nu este obositoare, am
numeroase avantaje n natur si, mai
ales, este aproape de cas

Motivatii
a. Securitatea muncii
d. Interesul si utilitatea muncii
e.

Remuneratie atractiv

f.

Competenta responsabililor

g.

Recunoasterea meritelor

h.

Posibilitatea de a face sugestii

i.
j.

Independenta n munc
Conditii de munc interesante

k.

Posibilitatea de promovare si de
perfectionare
O bun reputatie a ntreprinderii
(sau a meseriei)
Bun adaptare la aptitudinile si
gusturile personale.

l.
m
.

Cele 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoi fundamentale, enumerate mai jos
:
Nevoia de securitate

stabilitatea locului de munc,

securitate material si financiar
Nevoia de apartenet la grup
nevoia de a se simti acceptat, util, iubit
Nevoia de stim, consideratie
nevoia de a i se recunoaste competenta
Nevoia de realizare, autodepsire
nevoia de a avea initiative, de a crea, de a
utiliza aptitudinile, de a avea libertate de
actiune
Gsim corespondenta ntre motivatii si nevoi. Pentru aceasta se indic literele care
corespund motivatiilor din tabel n dreptul grupelor de nevoi mentionate.
Se practic si autotestarea motivatiei. (Suntem cointeresati n activitatea pe care o
desfsurm n cadrul firmei noastre). Se atribuie un procentaj fiecrui rspuns, se nsumeaz
si se interpreteaz rezultatele obtinute.
Exemplu:
- mai mult de 66 de puncte: tnrul lup. Faceti parte dintre cadrele hipermotivate numite
tinerii lupi. Munca este pentru dumneavoastr o valoare indispensabil, care v permite s
v realizati si s v depsiti. ntreprinderea dvs. este cadrul ideal pentru aceasta. Ea d
fiecruia sansa de a fi cel mai bun. Pe scurt, sunteti mndru de firma dvs.
- de al 44 la 66 de puncte: relaxatul. Desi munca pentru dvs. este o valoare
indispensabil, refuzati s faceti parte din categoria celor care nu vd dect munca. Sunteti un
121

tip mai relaxat, mai putin ambitios, probabil mai echilibrat. Ceea ce cereti mai nti de la
munca dvs. este s fie interesant si mai ales s nu pun n pericol echilibrul vietii familiale.
De altfel, vi se reproseaz cteodat acest lucru. Stiti s dozati, de obicei, interesul personal si
s-l armonizati cu cel al firmei dvs.
- mai putin de 41 de puncte: demobilizatul. Sunteti dintre aceia care mai mult vorbesc
dect lucreaz. Simptome: putin initiativ si o slab disponibilitate n fata schimbrilor de
munc imprevizibile. Aceast demotivare este probabil generat de organizarea birocratic a
ntreprinderii dvs. Exist, de fapt, multe greutti de nvins: rutina, rigiditatea ierarhic, lipsa
responsabilittii salariatilor. Adesea abandonati firma, cci simtiti esecul pe care l va genera
sistemul. Ceea ce se face n alte ntreprinderi este totdeauna mai bine. Nu continuati pe
aceast cale. n mod sigur trebuie s v remotivati, sau s schimbati aerul, s mergeti si s
vedeti si ce este n alt parte. Deci, reactionati!
Un alt exercitiu este aprecierea orarului de munc viabil. Se marcheaz avantajele si
dezavantajele sale, pentru salariat si pentru ntreprindere. Un altul este precizarea interesului
manifestat pentru activittile aferente postului actual. Se indic pe o scal 3 caracteristici care
fac ca postul actual s fie interesant pentru noi, alte 3 care l fac neinteresant si se caut o
modalitate de a-l face mai interesant.
Studiu de caz rezolvat (R.V.): Corelatia motivatie - performante - satisfactie.
R.V., proaspt absolvent al unei facultti economice, lucreaz la biroul de
aprovizionare al unei policlinici particulare. Acesta era foarte constiincios si ambitios, calitti
care, pn nu de mult, i aduseser laudele sefului su si cresteri de salariu peste medie. Toate
acestea l motivaser, de aceea entuziasmul si optimismul su se fcuser observate att la
serviciu, ca si pe terenul de sport. i plcea ceea ce fcea si intentiona s rmn n
policlinic. Dorinta sa era ca, peste ctiva ani, s coordoneze ntreaga activitate administrativ
a policlinicii.
De curnd a avut loc o schimbare si personajul nostru simte c lucrurile nu mai merg
la fel de bine ca nainte.
Policlinica a fost cumprat de o organizatie din strintate, care intentiona s se
extind pe piata local. De la centru se primesc dispozitii complet diferite de modul n care se
rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele - rezonabile. Dar, dup prerea lui R.V., majoritatea
nu-si au rostul si duc la reducerea eficientei activittii.
Conducerea organizatiei si-a trimis o singur dat un reprezentant la policlinic.
n urma scurtei vizite, angajatii au rmas cu impresia c, n viitor, deciziile se vor lua n
exclusivitate n strintate. Se zvonea, de asemenea, c urma s fie cumprat si o alt
policlinic particular, din acelasi cartier, urmnd s fie restructurat complet activitatea
administrativ a celor dou.
Seful lui R.V. devine tcut si preocupat. Nu-i mai cere prerea si nu-l mai laud, orict
de bine si face acesta treaba.
R.V. ncepe s se team c, n aceste mprejurri, si va pierde slujba. De aceea si
schimb stilul de lucru: nceteaz complet s mai fac propuneri de crestere a eficientei,
devine foarte circumspect, se gndeste de dou ori nainte de a ntreprinde ceva.
Desi recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale, teama de a nu gresi devine acum o obsesie.

122

De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente pentru
rezolvarea unor probleme, acum nu mai risc s participe la activitti al cror succes este pus
sub semnul ntrebrii.
R.V. si explic schimbarea de comportament astfel: Prima greseal pe care o voi face va fi
folosit de conducere ca s m concedieze. De aceea nu tebuie s le dau ocazia s m critice.
Mai bine s trec neobservat. De ce s vin cu idei de crestere a eficientei activittii, din
moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau n banca
mea si-mi vd de sport.
ntrebri:
1. Cum explicati relatia motivatie - performant - satisfactie n cazul lui R.V.?
2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizatiei strine s contribuie la
bunele performante ale angajatilor?
3. Ce trebuie fcut acum?
Rezolvare:
1. nainte de cumprarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv primit de la seful
su, R.V. si considera bunele performante ca pe o dovad c acesta este satisfcut. Ca
urmare, el nsusi era multumit si ncreztor c va fi promovat. Sub conducerea noilor
proprietari, nemaiavnd semnale privitoare la calitatea activittii sale si nici la viitorul
su, R.V. este nesigur si demotivat. Temndu-se s nu fie concediat, el se decide s
ocoleasc orice motiv de critic, fr a sti bine care ar fi acesta. De aceea, devine excesiv
de circumspect si defensiv.
2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit s sftuiasc noua conducere s comunice
permanent cu personalul policlinicii achizitionate, pentru a realiza o mai strns legtur
cu aceasta si pentru a elimina sentimentele de neliniste. n actuala situatie, nevoia
angajatilor de sigurant, apartenent, stim si cunoastere, sunt serios amenintate.
3. Directorul de resurse unmane, dup o discutie cu conducerea de vrf, ar trebui s discute
cu managerii si angajatii policlinicii, pentru a afla ce nemultumiri au si care sunt cauzele
deficientelor aprute. n urma acestei informri, directorul general ar trebui s se
ntlneasc cu angajatii si s le spun care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul
organizatiei. Vznd c sunt tratati cu ncredere si consideratie, ei vor accepta mult mai
usor schimbrile.

123