Teorii manageriale referitoare la motivare si performanţă

Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării şi
mentinerii unor activit ă ăti fizice şi psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie
de mecanisme interne cum ă ar fi:
 preferinta pentru o activitate fată de alta;
 entiziasmul şi vigoarea reactiilor unei persoane;
 persistenta unor modele (tipare) organizate pentru îndeplinirea unor obiective
relevante.
Cuvântul motivare vine din limba latină “movere” - a mişca.
Nici un manager nu “a văzut“ vreodată motivarea, la fel cum nu se pot “vedea”
gândirea, perceptia, sau învăţarea.
Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbările în comportare.
Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice
interferentele între diverse procese psihologice, care sunt formalizate în conceptul de motivare.
Aşadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca “toate acele conditii interne
ce reprezintă nevoi, directii, dorinte, motivatii ş.a.m.d. Motivarea este o stare internă care
presupune activitate sau mişcare”
În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg
activitatea de management, în relatiile cu angajatii, un manager trebuie să observe comportări
şi să perceapă multiplele sensuri ale motivării.
Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el
este motivat:
 are o prezentă regulată la slujbă;
 face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;
 se preocupă continuu de îmbunătătirea performantelor sale;
 îşi directionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esentă, managerii trebuie să observe prezenta, eforturile, persistenta şi orientarea

către îndeplinirea sarcinilor a angajatilor si să intervină dacă un angajat nu este suficient de
motivat.
Orice comportament are la bază o motivatie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru
tot ceea ce fac, sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este
directionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre
îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie reprezintă o dorintă
fiziologică, psihologică, sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.
O nevoie, o dorintă, sau un motiv îndeplinit conduce la un anumit grad de motivare
(fig.5.1).
.O nevoie, o dorintă, sau un motiv neîndeplinit produce tensiune (fizică, psihică, sau
Stare
sociologică) interioarăindividului, conducându-l
în interiorul Comortament
pe liniasau
unei angajări într-un anumit fel de
comportament (în general de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei Scop
Nevoi actiune în directia nevoi şi, implicit,
Dorinte
reducerea tensiunii. satisfacerii stării (obiectiv)
Motive interioare

Modificarea stării interioare

Fig.5.1. Modelul unui proces motivational

 Trebuie notat faptul că această activitate este îndreptată spre un scop. Atingerea
scopului reprezintă satisfacerea nevoii.
De exemplu, o persoană însetată are nevoie de apă; este condusă de starea de sete şi
este motivată de o dorintă de apă necesară pentru a-i satisface această nevoie. În functie de cât
de bine este atins scopul, starea interioară se modifică aşa cum se prezintă în bucla de reactii.
Aşadar, motivarea începe prin conditia de nesatisfacere a unei stări interne şi se încheie
cu o mişcare (actiune) în directia satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unui
comportament, îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.
Se poate privi motivarea şi ca un lant de reactie mai complex care începe cu o anumită
nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni cauzate de dorintele
neîmplinite, care conduc la actiune pentru îndeplinirea scopurilor şi, în final, la satisfacerea
nevoilor (fig.5.2).

Nevoi Ce conduc la Dorinte Ce cauzează Tensiuni

Ce conduc la Actiuni Ce se finalizează în Satisfactii

Fig.5.2. Lantul nevoie/dorintă, satisfactie

Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre
Nevoi actualizate de
cele mai cunoscute este modelul Maslow, model ce contine o semnificativă ierarhizare a
noi însine (Dorinta de a ne
nevoilor (fig.5.3.)
valorifica potentialul)
Nevoi de stimă
(Constiinta importantei noastre)
Nevoi de apartenentă
(Dorinta de prietenie si fericire)
Nevoi de sigurantă (securitate)
(Dorinta de securitate fată de vicisitudinile
prezente si viitoare)
Nevoi fiziologice
(Hrană, îmbrăcăminte, adăpost)

Fig.5.3. Ierarhia nevoilor (după Maslow)

 Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus,
importanta fiecărei trepte fiind direct proportională cu suprafata ocupată în graficul prezentat.
Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentatia de a
simplifica în mod nejustificat idei de însemnătate deosebită.
De exemplu, liniile clare care separă etajele ce delimitează nevoile ar presupune o
delimitare strictă, ba chiar am fi tentati să credem că nevoile de pe etajele inferioare trebuie
complet satisfăcute înainte de a aborda etajele superioare.

Maslow însuşi notează în lucrările lui că “cei mai multi membri ai societătii sunt partial
satisfăcuti în toate nevoile de bază şi partial nesatisfăcuti în nevoile superioare, aceasta
întâmplându-se în acelaşi timp”. Fig.4 lămureste această problemă, accentuând ideea că, pentru
a întelege motivatia unei persoane de a obtine înalta performantă, este nevoie de o raportare
graduală la toate aceste tipuri de nevoi.

În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfăcute.
O parte substantială din nevoile de sigurantă este nesatisfăcută, iar nevoile situate pe
etajele superioare sunt în cea mai mare parte nesatisfăcute. Nevoi nesatisfăcute
Nevoi satisfăcute
Esential este, însă, ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului şi să
actioneze în consecintă pentru modificarea comportamentului său.
Nevoi actualizate despre noi însine

Nevoi de stimă

Nevoi de apartenentă

Nevoi de sigurantă

Nevoi fiziologice

Fig. 5.4. Ierarhia nevoilor dinamice

 Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivării bazată pe un studiu al satisfacerii
nevoilor si al efectelor motivationale ale acestor satisfactii - pe un eşantion de 200 de ingineri.
Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrând concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorială
a motivării.
Herzberg a interogat subiectii studiului său asupra momentelor în care s-au simtit
deosebit de bine, ori deosebit de prost, în legătură cu posturile care le detineau. Fiecare subiect
a fost solicitat să descrie conditiile care au stat la baza acestor sentimente. În mod semnificativ,
subiectii au identificat diferite conditii de muncă pentru fiecare dintre aceste sentimente.
De exemplu, dacă recunoaşterea muncii depuse de angajat a condus la sentimente
pozitive, lipsa acestei recunoaşteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative.
Bazându-se pe această cercetare, Herzberg a ajuns la următoarele concluzii:
 Dacă angajatii sunt nemultumiti de lipsa anumitor conditii de muncă, existenta acestora
conduce în mod automat la o motivare puternică. El a numit aceste conditii “factori de
mentenantă” întrucât ei sunt necesari pentru a mentine un nivel minim de satisfacere a
nevoii. El a observat, de asemenea, că aceşti factori au fost perceputi de manageri ca
factori ce îi pot motiva pe subordonati, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienti atunci când
nu există. Astfel, au fost identificati zece factori de mentenantă:
a) politica şi administrarea companiei;
b) supervizarea tehnică;
c) relatiile interpersonale cu supervizorul;
d) relatiile interpersonale cu superiorii;
e) relatiile interpersonale cu subordonatii;
f) salariul;
g) securitatea postului;
h) viata personală;
i) conditiile de muncă;
j) statutul în societate.

 Alti factori care au fost numiti “motivanti“ conduc, atunci când sunt prezenti, la nivele
înalte de motivare şi satisfactie profesională. Totuşi absenta acestor factori nu conduce în
mod automat la insatisfactie deosebită.
Herzberg a identificat şase astfel de factori motivationali:
a) realizările;
b) recunoaşterea muncii;
 c) promovările;
d) munca în sine;
e) posibilitatea creşterii (împlinirii) personale;
f) responsabilitatea.
După cercetarea lui Herzberg, managerii plasează satisfactia în muncă la poli opuşi
(fig.5.5.).
Conceptia traditională

Satisfactia Insatisfactia

Conceptia bifactorială a lui Herzberg

Satisfactia Factori motivanti Insatisfactia

Satisfactia Factori de mentenantă Insatisfactia

Fig.5.5. Concepte diferite privind satisfactia-insatisfactia

Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări s-au
pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informatii).
Acest lucru a fost pus în evidentă de alti cercetători care au folosit alte metode, neajungând la
concluziile sale.
Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificati de Herzberg nu
sunt idependente. Unii indivizi sunt motivati de salarii, în timp ce alti indivizi nu sunt absolut de
Factori motivationali:
loc motivati de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se străduiesc să evite
avansările. Există, de asemenea, deosebiri de sex. Multe-munca angajate sustin că relatiile
în sine
Actualizare -realizări
interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici. -potential de crestere
proprie -recunoastere
O altă critică adusă acestei teorii a motivării se bazează-responsabilitate
pe esantionul folosit. Poate fi
-promovare
generalizată o asemenea teorie si la nivelul angajatilor mai putin pregătiti decât inginerii?
În ciuda tuturor acestor
Stimă critici, teoria motivării a lui Herzberg a stimulat discutii
importante precum si cercetarea ulterioară a fenomenului motivării.
Există totusiRecunoastere
multe similitudini întreFactori
cele două modele prezentate: a lui Maslow,
de mentenantă:
respectiv Herzberg (fig.5.6.) .
socială -relatii interpersonale

-politica companiei
Sigurantă -siguranta postului
-conditii de muncă - salariu
Nevoi fiziologice -politică - viată personală

Ierarhia nevoilor (Maslow) Modelul bifactorial (Herzberg)

Fig. 5.6. Comparaţii între modelele lui Maslow si Herzberg

Se observă corespondenta între nivelele ierarhice identificate de Maslow si cele două categorii
de factori propusi de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face în această
privintă si faptul că delimitarea făcută de Herzberg este mai putin precisă (intuitivă) decât cea a
lui Maslow.
Multe dintre cercetările menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atunci
când au încercat să identifice “ad literam” în practică nivelele propuse de Maslow. Aceasta a
rezultat si din părerea generală că oamenii pot distinge între nivelele inferioare si cele
superioare cu o acuratete ce nu se pune la îndoială.
O teorie foarte cunoscută asupra nevoilor care porneste de la o altă clasificare poartă
numele de “teoria existentei, înrudirii si cresterii” (EXISTENCE, RELATEDNESS AND
BROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltată de Clayton Alderfer.
Această teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu
nivelurile Maslow (fig. 5.7.). Maslow Nevoi de actualizare proprie
Nevoi de crestere

Nevoi externe de stimă

Maslow Nevoi interne de stimă

Nevoi de înrudire

Nevoi de apartenetă

Maslow Nevoi de sigurantă

Nevoi de existentă

Nevoi fiziologice

Alderfer

Fig. 5.7. Comparaţia între ierarhia lui Alderfer si Maslow

La fel ca si Maslow, Alderfer si-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:
1. Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorinta va fi mai mare. Dacă o persoană
nu are un adăpost corespunzător (nevoia de existentă), cu atât va dori mai mult să
aibă o casă.
2. Dorinta de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri si cresteri) va fi cu atăt mai
mare cu cât nevoile inferioare (de existentă) vor fi mai bine satisfăcute. La fel ca la
Maslow, nevoia pentru un statut intelectual si social va fi mai slabă în perioada când
omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.
3. Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite cu cât nevoile superioare sunt mai
putin satisfăcute.

Cel de-al treilea aspect scoate în evidentă diferenta esentială între ierarhia nevoilor si
teoria ERG.
În prima, individul trebuie să progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nivelele
inferioare spre cele superioare.
Teoria ERG recunoaste explicit că nevoile nu trebuie să fie întotdeauna satisfăcute
progresiv, iar dacă apare frustrarea sau insatisfactia, nevoile inferioare vor căpăta o importantă
din ce în ce mai mare.
Teoriei ERG i-a fost acordată o atentie specială din partea cercetătorilor în domeniul
managementului si a costituit una dintre cele mai promitătoare teorii de motivare propuse în
ultimii ani.
Relativa simplitate a acestei teorii, comparată cu formularea lui Maslow, face ca ea să
poată fi mult mai usor analizată si studiată în circumstante practice. Totusi ultimele studii
demonstrează că aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizatie rămâne sub semnul
întrebării.

Performanta - scop în sine sau efect al motivării?

Din punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt două concepte distincte.
Managerii sunt primii interesati ca angajatii lor să atingă obiective profesionale cât mai
semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate si costuri scăzute. Îndeplinirea
cu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori între care se
pot enumera: efortul depus, timpul si angajarea efectivă a oamenilor. Există, de asemenea, un
factor ce depinde de abilitătile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul de
suport si de coordonare pe care îl oferă managerul. Pentru manager este important să observe
că unii dintre acesti factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni,
de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, alti factori pot fi
de provenientă externă.
 Întrucât atât factorii interni cât si externi interactionează în îndeplinirea scopului pentru
manager, este important să nu tragă imediat concluzii incorecte, sau incomplete privind
motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performantei si, în
consecintă, să reactioneze printr-o crestere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de
produs. În fapt, reactia managerială este o încercare de a creste motivarea angajatului si a-i
arăta că poate să-l sprijine în îmbunătătirea performantelor. În mod obisnuit însă, scăderea
performantei poate fi generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are
probleme acasă, crede că managerul nu are încredere în el si se simte mai supravegheat decât
de obicei.
Greselile manageriale în diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivationale,
se întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă.
Există si factori care interactionează cu motivarea, ce ar trebui să conducă la
îndeplinirea unor obiective de performantă. Abilitatea angajatului, activitătile exterioare muncii,
resursele disponibile, conditiile de muncă, stilul managerial - reprezintă factori importanti ce
trebuie luati în consideratie atunci când se încearcă identificarea si diagnosticarea unei
probleme de motivare.
David McClelland, un manager de formatie psihologică, a studiat conditiile în care
oamenii îsi crează motive de a actiona si impactul acestora asupra comportamentului. Termenul
de “realizare” este folosit atât în întelesul de nevoie, cât si în întelesul de motiv. McClelland si
colegii lui au căutat un mod de a măsura intensitatea unei nevoi si apoi relatiile dintre aceste
intensităti în cadrul unor societăti diferite, conditiile care au determinat aceste nevoi, precum si
rezultatele lor la nivel organizational. El obisnuia să spună: “dacă vrei să afli ce are un om în
minte, nu-l întreba, pentru că, de cele mai multe ori, nu poate să-ti spună. Studiază-i fantezia si
visurile. Dacă vei face acest lucru, într-o perioadă determinată vei descoperi temele fixe către
care gândirea se întoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite în explicarea actiunilor sale”.
Între altele, el se referă si la nevoia de putere a omului, cu referintă directă la dorinta de a avea
importantă, influentă si control asupra altora.
McClelland propune chiar două “fatete” ale puterii: una pozitivă si una negativă. Cea
pozitivă accentuează dorinta de a ajuta altora să-si îndeplinească scopul.
Cea negativă este orientată în special în obtinerea unor avantaje personale, fiind
destinată să coonducă la dominatia asupra altora.

Majoritatea cercetărilor în domeniul motivării au fost realizate de oameni care ocupau

functii manageriale, desi McClelland, Poter si Lawler au lucrat alături de colective puternice
de experti si manageri. În timp ce practic nu există dubiu asupra faptului că factorii
motivationali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercetătorii nu
au prezentat niciodată clar de ce problema motivării este atât de complicată atunci când ea se
referă la diferiti indivizi si la diverse situatii.
Unul dintre cei mai mari experti americani în domeniul motivării si compensării
factorilor executivi într-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente
motivatoare în cazul persoanelor cu functii executive.
Acestea sunt:
1) competitia care apare în cadrul muncii;
2) statutul la locul de muncă;
3) “graba” de a obtine functii de conducere;
4) “savoarea” competitiei;
5) frica;
 6) banii.

Asa cum se observă, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nu
diferă prea mult de cele ce au rezultat din analiza de până acum. Ele plasează totusi banii într-o
pozitie mai defavorizantă decât rezultatele din alte teorii.

Tehnici speciale manageriale de motivare

La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivationale, întrebarea care se pune este
legată de importanta efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - asa cum s-a
văzut - atăt de complexă si individualizată încât nu există practic un răspuns unic care să
servească la identificarea unor tehnici motivationale majore.
Cele trei tehnici de bază se referă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea pozitivă;
c) participarea.

a. Banii. După Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de părti sociale, polite
de asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor - după acelasi autor - nu poate fi decât
unul singur. De cele mai multe ori, “banii înseamnă mai mult decât bani” prin faptul că ei
reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.
Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii în partea superioară
a ierarhiei motivationale, în timp ce specialistii “comportamentisti” preferă nivelul inferior al
acestei scale. Nici una din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă banii sunt
considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să tină cont de mai
multe lucruri.
În primul rând banii - ca bani - sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care îsi
clădesc o familie, decât pentru cei mai în vârstă pentru care banii nu mai reprezintă un scop în
sine, nefiind nevoiti să-si satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc important de
a atinge minimul dintr-un standard de viată decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi
discutabile.
De exemplu, un individ, care o dată a fost satisfăcut de o casă mică si o masină ieftină,
poate face un următor pas direct către o casă uriasă si un automobil foarte luxos. Cu toate
acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintă un
scop în sine, de maximă importantă, în timp ce pentru altii acest lucru nu se întâmplă.
În al doilea rând este foarte adevărat, asa cum arată Gellerman, că majoritatea
afacerilor si activitătilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de păstrare în viată a unei
organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a
face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a păstra oamenii.
Al treilea factor este cel care consideră banii ca un element motivator de a păstra în
cadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut
în vedere că oamenii care se situează pe nivele comparabile să primească aceeasi, sau aproape
aceeasi recompensare financiară. Acest al treilea factor se aseamănă întrucâtva cu teoria
mentenantei a lui Herzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare.
Această teorie “a echitătii” aduce în discutie un al patrulea factor. Dacă banii sunt
considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un nivel
similar, trebuie să primească salarii si alte recompense care să reflecte performantele lor
individuale. Cu atât mai mult apare ca adevărată părerea lui Gellerman că banii pot motiva
numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei
persoane. De regulă obstacolele intervin atunci când salariile încep să crească. De ce? Pentru
că, în acest moment, individul este “deviat” din încercările sale de a se gândi la altă slujbă,
amânând decizii de acestă natură. Pentru a conduce la performantă, banii trebuie să fie într-o
calitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

b. Întărirea pozitivă. O interesantă aplicatie în teoria motivării o constituie tehnica de

succes concepută de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F.Skinner. Denumită atât
“întărire pozitivă” cât si “modificare de comportament”, această conceptie porneste de la faptul
că indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de muncă (în privinta mediului - ergonomie),
sau de cei care le laudă performantele, cazul contrar conducând în mod irevocabil la rezultate
negative.
Skinner si adeptii săi merg însă mult mai departe decât a lăuda performanta de valoare.
Ei analizează de fapt situatia muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să muncească -
într-un fel sau altul - si, dacă sunt nemultumiti, să elimine “conurile de umbră” si obstructiile
din fata performantei. Scopul este atins atunci când feed-back-ul recompensei se închide
perfect în lantul motivational, performanta fiind apreciată si bine plătită. Chiar atunci când
performanta nu este de cel mai înalt nivel, trebuie gasite căi pentru a-i ajuta pe oameni si a-i
lăuda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De interes aparte este motivarea oamenilor prin
informarea lor promptă si completă despre problemele companiei, în special acelea în care sunt
ei implicati.
Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi si eficientă si multi
cercetători comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea
există un număr suficient de companii de primă mărime care au obtinut avantaje de pe urma ei.
Probabil că forta acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe
care îl induce. Există astfel numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la
ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligentă si o organizare minutioasă,
un control complet, realizat prin feed-back si extensia comunicării între oameni. Ea include, de
asemenea, un important element de întărire a participării tuturor celor de la care se asteaptă
performante adevărate.

c. Participarea. O tehnică foarte sustinută de specialisti si privită ca un rezultat

semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării se referă la folosirea benefică a participării. Nu
există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii sunt motivati atunci când sunt
consultati într-o actiune care îi afectează direct. Angajatii sunt, în acest caz, plasati în centrul
operatiilor si au cunostintă atât de problemele specifice, cât si de solutiile lor. În consecintă, o
participare corectă, bine gândită, conduce atât la motivare, cât si la dobândirea unor cunostinte
solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.
Participarea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de bază. Este un
mijloc de recunoastere. Poate fi interpretată si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus
de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.
Prin încurajarea participării nu trebuie înteles că managerii trebuie să abdice de la
pozitiile lor. În timp ce încurajează participarea subordonatilor, ascultându-i cu atentie,
ajutându-i si dându-le impresia că pot să hotărască ei însisi, managerii trebuie să-si păstreze
prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonati vor întelege corect această situatie si-si
vor respecta superiorii.

Teoria motivatională a asteptării

 Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivării bazându-se pe lucrările lui Maslow si
Herzberg. Această teorie vede motivarea ca un proces ce guvernează alegerea. Asadar, un
individ, care are un anumit scop, trebuie să aibă si un anumit comportament pentru a-l atinge.
În modelul motivational al asteptării, motivarea sau forta de a realiza performantă se
defineste prin relatia:

M=ExIxV
unde:
M - reprezintă motivatia (forta de a fi performant);
E - asteptarea (expectancy);
I - mijlocul (instrumentul);
V - valenta.

Această teorie propune trei coordonate ale motivării:

1. Astepterea ca Efortul individual să se transforme în performantă. Angajatii sunt în
general motivati să se implice serios în muncă, dacă ei ajung să creadă că eforturile
pe care le depun se vor reflecta în înalta performantă.
2. Asteptarea ca performanta să fie finalizată cu o recompensă. Angajatii sunt motivati
când cred că performanta le va aduce recompensele dorite. Orice angajat îsi poate
da seama că performanta reprezintă un Instrument în obtinerea recompensei.
3. Valentele recompensei. Valenta se referă la preferinta unui angajat asupra unei
recompense pe care speră să o aibă dacă obtine performantă. Un manager care dă
recompense cu o valentă scăzută (nu este foarte agreat) înseamnă că nu observă că
recompensa poate îmbunătăti considerabil performanta.

Asteptările sunt probabilităti calculate prin procesul de gândire a unei persoane. Dacă o
persoană hotărăste că dacă va munci din greu va obtine performante înalte, coeficientul ce
reprezintă asteptarea este de valoare apropiată cu 1. Pe de altă parte, dacă o persoană
hotărăste că indiferent cât lucrează nu prea sunt sanse să atingă înalta performantă, coeficientul
respectiv oscilează în jurul lui 0.
A studia dacă performanta înaltă se asociază (coincide) sau nu cu rezultatele dorite,
înseamnă a studia notiunea de mijloc (instrument) în cadrul teoriei asteptării. Mijloacele
(instrumentele) reprezintă corelări, sau indicatori de asociere, cuprinsi între -1 si 1. Dacă o
persoană nu asociază performanta cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de altă
parte, dacă o persoană este convinsă că performanta este întotdeauna asociată cu o crestere a
recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. În cazul că performanta asociată cu
rezultatul conduc la “o catastrofă”, valoarea acestui coeficient este -1.
Valentele reprezintă valorile prin care un individ îsi atasează (asociază) rezultatele
muncii, cum ar fi: cresterea salariului, promovarea, transferul într-un nou loc de muncă, mai
multă responsabilitate în muncă. Dacă o persoană doreste un anumit rezultat, ea are o valentă
pozitivă, dacă nu doreste un rezultat are o valentă negativă, iar în cazul indiferentei valenta
este 0.
Teoria asteptării sustine că motivarea în muncă este ridicată dacă:
1) asteptarea este mare - angajatul simte că poate obtine înaltă performantă;
2) mijlocul (instrumentul) este de calitate înaltă - angajatul asociază înalta performantă
cu un rezultat dorit (valentă pozitivă), cum ar fi cresterea salariului;
3) valenta este înaltă - angajatul are o preferintă deosebită pentru cresterea salariului.
 Toată această argumentatie, având la bază relatia M = E x I x V , pune în evidentă
directa proportionalitate necesară si suficientă pentru a atinge motivatia optimă. Dacă unul din
cei trei factori nu există (=0), nu există nici motivatia. Ilustrativă - în acest sens - este fig. 5.8.
Cea mai importantă contributie a teoriei asteptării poate fi considerat faptul că ea
explică în ce mod scopurile individuale influentează eforturile si că selectarea
comportamentelor individuale depinde de modul în care individul este condus spre atingerea
obiectivului final . Există chiar cercetări care presupun interogarea angajatilor asupra estimării
asteptării pentru cazurile când performantele individuale ar fi de un nivel mediu, bun, sau înalt.

Individul decide să lucreze din greu, să facă un

efort maxim

Asteptare
Astept să obtin înalta performantă
Mijloc (instrument)

Înalta performantă este atinsă si este asociată cu:

A fi “ostracizat” pentru înalta Cresterea recompenselor financiare.

performantă. Recunoasterea muncii de calitate.
A fi transferat. Luarea în considerare pentru promovare.
A fi în postura de a obtine Numirea într-un comitet (comisie) de
mereu înalta performantă. îmbunătătire a muncii.

Fig. 5.8. Teoria asteptării din perspectivă managerială

 Bazându-se în esentă tot pe teoria asteptării, Porter si Lawler au dezvoltat un model
mai complet în domeniul motivării si l-au aplicat în special în cazul managerilor. Acest model
este prezentat în fig. 5.9.
Asa cum indică acest model, “efortul” (puterea motivatiei si energia folosită) depinde
de “valoarea unei recompense” plus energia utilizată de o persoană pentru îndeplinirea unui
scop cerut, tinând cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus si
probabilitatea de a fi recompensat sunt, la nivelul lor, influentati de nivelul performantei la un
moment dat. Aceasta înseamnă că, dacă o persoană poate să pesteze o muncă, sau dacă a si
prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere si, în plus, probabilitatea de a fi
recompensată.

Valoarea Abilitatea de a Recompense

recompenselor îndeplini o sarcină percepute în mod
specifică echitabil

Recompens
e intrinseci
Efort Realizarea Satisfactii
performantei
Recompens
e extrinseci

Efortul presupus - Perceptia unei sarcini

probabilitatea cerute
recompensei

Fig. 5.9. Modelul motivational al lui Porter si Lawler

Performanta la locul de muncă este determinată în principal de efortul depus de

individul respectiv. Performanta în sine poate fi văzută si ca o posibilitate de a primi
recompense intrinseci (cum ar fi împlinirea profesională, sau reactualizarea cunostintelor), ori
recompense extrinseci (referitoare la conditiile de muncă si statutul social). Acestea, păstrate
într-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obtinerea
satisfactiei, în fapt un obiectiv final de maximă importantă pentru fiecare gen de muncă.
Modelul motivational al lui Poster si Lawler este mai complex decât alte teorii
motivationale si propune cercetătorilor o abordare sistemică asupra motivării. Pentru
managerul practician, aceasta înseamnă că motivarea nu este o simplă relatie de tipul cauză-
efect. Aceasta înseamnă, de asemenea, si necesitatea ca managerii să clădească cu grijă
structuri de recompensare a muncii si - printr-o planificare atentă, o definire clară a datoriilor si
responsabilitătilor si o bună organizare - se poate edifica o structură sistemică triangulară,
performantă - recompensă - satisfactie, ce trebuie ulterior integrată într-un sistem complex si
cuprinzător de management.
Sintetizând, modelul motivational al lui Poster si Lawler poate fi simplificat
(esentializat) într-o reprezentare grafică mai simplă si mai explicită (fig.5.10).

Echitatea recompensării

Efort Performantă Recompensă Satisfactie

Fig. 5.10. Modelul motivational simplificat al lui

Porter si Lawler

O altă abordare a teoriei motivationale a asteptării poate fi făcută si din perspectiva

unei ciclicităti impusă de etapele de parcurs din cadrul unui proces (de productie, managerial
etc.). Reprezentarea grafică a unei astfel de abordări este făcută în fig. 5.11.

Valenta Valenta Valenta

(importanta (importanta (importanta
rezultatului 1) rezultatului 2) rezultatului 3)

Timpii Timpii Timpii

Asteptarea Mijlocul- Mijlocul-

(probabilitatea ca o instrumentul instrumentul
actiune să se încheie (perceptia impor- (perceptia impor-
etc.
cu rezultatul dorit) tantei rezultatului 1 tantei rezultatului 2
Rezultatul 1 în obtinerea în obtinerea
rezultatului 2) rezultatului 3)
Este functie de Este functie de Este functie de

Forta motivatională Valenta rezultatului 1 Valenta rezultatului 2

Fig. 5.11. Prezentarea ciclicitătii teoriei motivationale a asteptării

Teoria “întăririi” (reinforcement)

Această conceptie este o altă versiune mult discutată si foarte cunoscutpă a teoriei
motivatiei. Premisa de la care se porneste este folosirea unor stimuli (întăritori), pozitivi, sau
negativi, care au menirea de a crea un mediu motivational. Acest aspect al teoriei motivării nu
se referă la nevoi sau alternative privitoare la alegerea unui produs, sau altul. El se ocupă de
actiunea si consecintele actiunii mediului asupra unei persoane. Aceasta înseamnă că însăsi
comportarea umană este considerată o cauză dependentă de factori de mediu. De exemplu,
muncitorul “X” primeste “Y” lei ca recompensă pentru realizarea la timp si la un nivel de
calitate ridicat a unei sarcini. În viitorul apropiat, acest muncitor va continua să lucreze
constiincios si eficient, asteptându-se la o altă plată asemănătoare. De fapt muncitorul nostru
are o comportare care i-a permis realizarea, la cei mai buni parametri, a obiectivului propus,
tocmai datorită “întăririi” în valoare de “Y” lei. Astfel poate fi rezumată si ilustrată, printr-un
caz concret, această teorie. Mai există o interpretare a acestei teorii bazată pe efectul legii lui
Thomdike, care sustine că un comportament ce derivă dintr-un rezultat pozitiv al muncii va fi
repetat cu plăcere. În situatia opusă, un comportament ce derivă dintr-un rezultat negativ - nu
va mai fi repetat.

Conditionarea operantă reprezintă un instrument puternic folosit pentru schimbarea

comportamentului unui angajat. Termenul de “conditionare operantă” în literatura managerială
se referă la controlarea comportamentului în muncă prin intermediul manipulării unor
consecinte. El se bazează pe activitatea stiintifică a cercetătorului american B.F.Skinner si se
fundamentează pe două principii:
1. legea efectului lui Thomdike;
2. planificarea corectă a unor recompense influentează comportarea individului.

Modificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se foloseste

pentru descrierea unor tehnici de aplicare a principiilor conditionării operante pentru controlul
comportamentului individual.

Există patru tipuri de “întărire” care pot fi utilizate.

În primul rând se poate porni de la “întărirea” (accentuarea) comportării dorite. Se pot
folosi “întăriri” pozitive, sau negative. Cele pozitive includ întotdeauna recompense cum ar fi :
lauda, recunoasterea valorii, ori stimularea financiară. Cele negative pot fi considerate cele prin
care se reuseste să se evite aparitia unor aspecte negative în muncă. Generalizarea acestui caz
este prezentată în fig. 5.12.
 Stimul Comportare Actiune Tip de
în muncă a angajatului posibilă “întărire”

1. Laudă si “Întărire “
recunoaste public pozitivă
1. Predă rapoartele comportamentul
financiare la timp angajatului

2. Nu admonestează “Întărire “
Managerul doreste pe angajat negativă
ca toate rapoartele
să fie predate la
timp 3. Refuză lauda si Stingerea
admonestarea pe conflictului
care o merită
2. Întărzie cu angajatul
predarea rapoartelor
financiare
4. Admonestează Pedeapsă
public pe angajat

Fig. 12 Cele patru tipuri de “întărire” valabile în cazul managerilor

Eficienta conditionării operante depinde si de amploarea care se dă “întăririi“ unor
comportamente dorite. La un nivel mai general, există două tipuri de proiecte de “întărire”:
continuă si partială (fig. 5.13).

Continuă
Relatie de bază
Întărire Relatie fixă
Relatie variabilă

Partială
Interval de bază
Interval fix
Interval variabil

Fig. 5.13 Scheme (proiecte) de “întărire”

Perfectionarea postului
 Cercetările si analizele în domeniul motivării accentuează importanta creării unor
posturi perfectionate, competitive si pline de importantă pentru angajati. Ele se aplică atât la
manageri cât si la non-manageri si se intersectează inclusiv cu teoria motivării a lui Herzberg,
în care factorii de satisfactie în muncă, cum ar fi competitia, realizările concrete, recunoasterea
si responsabilitatea, sunt apreciati ca elemente motivatoare reale. Această conceptie a condus
de-a lungul timpului - atât în Statele Unite, cât si în celelalte state dezvoltate - la identificarea
unor căi de perfectionare a continutului postului, în primul rând pentru angajatii cu răspunderi
nonmanageriale.
Conceptul de “perfectionare a postului” se deosebeste de conceptul de “lărgire
(dezvoltare) a postului”.
În cazul al doilea se urmăreste ca întregul continut al postului să se diversifice prin
asocierea unor operatii repetitive, din ce în ce mai performante.
În primul caz, sensul este de a identifica în cadrul postului noi elemente de competitie,
importantă, eficientă si realizări. Un post poate fi perfectionat prin diversificare, dar si prin:

a) a da angajatilor o mai mare libertate de decizie în privinta metodelor de muncă, a

hotărârii ce poate fi luată într-un moment sau altul al procesului muncii;
b) a încuraja participarea subordonatilor si relatiile de colaborare între angajati;
c) a da angajatilor sentimentul răspunderii personale în îndeplinirea sarcinilor;
d) a prezenta oamenilor cum îndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea
produsului finit si, implicit, la bunăstarea firmei;
e) a permite “captarea” reactiei (feed-back) în privinta obtinerii performantei, înainte
ca aceasta să devină “o armă” în mâna supervizorilor;
f) a implica angajatii în analizarea si schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de
muncă, cum ar fi: iluminarea, curătenia, temperatura.

Numeroase companii au introdus programe complexe de perfectionare a posturilor.

Prima companie care a procedat în acest fel, pe scară largă, a fost Texas Instruments, urmată la
putin timp de AT&T, Procter&Gamble si General Foods. Rezultatul a fost cresterea
productivitătii, scăderea absenteismului, îmbunătătirea moralei. Se pare că cel mai
cuprinzător raport privind perfectionarea postului este cel făcut de Departamentul pentru
Sănătate si Educatie din Statele Unite ale Americii si publicat în 1983. Concluziile acestui
studiu au fost următoarele:

a) principala cauză a insatisfactiei angajatilor este dată de natura muncii;

b) munca devine mai intensă si mai competitivă dacă posturile sunt perfectionate, iar
angajatii capătă drepturi mai mari de control asupra propriei munci si mai multă
libertate din partea supervizorilor.

Există diferente de opinie privind eficienta perfectionării postului pentru angajatii cu

functii nonmanageriale. Asa cum s-a arătat, aplicarea acestui concept la manageri a condus la
succes. Totusi, Mitchell Fein a făcut niste studii ce au demonstrat că acest succes nu este chiar
atât de convingător. Astfel:

1. Un studiu semnificativ realizat la University of Michigan Survey Research Center a

pus în evidentă faptul că oamenii consideră că o muncă interesantă se situează pe
primul loc ca importantă, recompensarea financiară pe locul al cincilea si securitatea
postului pe locul al saptelea. Totusi, atunci când Fein s-a adresat fiecărui individ în
 parte, a descoperit că oamenii plasau în realitate securitatea postului si recompensa
financiară pe primul plan.

2. La Texas Instruments, o companie considerată ca un lider în promovarea

conceptului de perfectionare a postului, numai 10,5% dintre angajati erau implicati
într-o participare mai activă la luarea deciziei. Verificând locurile unde se obtineau
rezultate excelente, Fein a descoperit că angajatii de pe aceste posturi se
transferaseră de curând de la firme unde plata era mai mică;

3. În cadrul firmei AT&T, Fein a pus în evidentă faptul că profitul nu se datora

activitătii de perfectionare a posturilor, ci doar simplei reproiectări a lor într-o
formă superioară celei anterioare.

4. Fein nu s-a lăsat impresionat de rezultatele aparent bune de la firma Topeka din
cadrul lui General Foods pentru că era o societate de dimensiuni relativ reduse, în
care 63% dintre angajati fuseseră selectati cu grijă din circa 700 de candidati, toti
foarte motivati în obtinerea unui post.

5. De altfel, Fein crede că succesul programelor de la Procter&Gamble se obtine, în

special, datorită politicii traditionale a acestei firme de a lucra foarte intens prin
filialele din alte tări.

6. O altă concluzie interesantă descoperită de Fein este faptul că, atât în Statele Unite
cât si în tările dezvoltate ale Europei, majoritatea programelor de succes sunt
initiate de manageri, neavând suportul celorlalti angajati. În acest sens, Leonar
Woodcock, fost presedinte al companiei United Automobile Workers, spunea că
“majoritatea autorilor de lucrări în domeniul managementului scriu numai prostii”.

Cu toată teoria si experientele lui Fein, este dificil de crezut că oamenii nu doresc o muncă
mai plină de satisfactii. Si aceasta este valabil atât pentru manageri, cât si pentru toti
angajatii.
Chiar cei mai înfocati adepti ai conceptului de “perfectionare a postului” consideră că
orice abordare a acestui domeniu trebuie să tină cont si de anumite limitări. Una dintre ele este
legată de tehnologie. Cu masini specializate si linii de asamblare automate nu este prea mare
probabilitatea ca postul să-si sporească importanta si semnificatia pentru angajat. O altă
limitare se referă la costuri. General Motors a încercat multă vreme echipe de câte 3-6
persoane pentru asamblarea caroseriei autoturismelor, dându-si seama abia spre sfârsit că
această încercare era mult prea înceată si costisitoare. Acelasi fenomen a fost constatat si la alti
doi producători de autoturisme, de data aceasta din Suedia - Saab si Volvo.
O altă limitare majoră este indusă de întrebarea dacă muncitorii vor într-adevăr
perfectionarea posturilor, în special din perspectiva unei eventuale influente asupra satisfactiei
pe care acestea le-o conferă. Cercetările în domeniu au evidentiat faptul că un procent relativ
ridicat de muncitori îl reprezintă cei care nu sunt nemultumiti de munca pe care o desfăsoară.
Prin urmare, nu doresc în mod real o perfectionare a postului. Ba mai mult, ei tintesc către
salarii mai mari si o securitate a posturilor sporită. De aceea, atunci când îsi dau seama că
managerii urmăresc introducerea unor schimbări, devin mai reticienti, se gândesc să-si schimbe
locul de muncă si chiar îsi micsorează productivitatea.
 Trebuie subliniat faptul că limitările în domeniul perfectionării posturilor se referă, în
special, la cazurile în care este cerută o îndemânare deosebită în îndeplinirea sarcinilor de
serviciu. Posturile destinate unor lucrători de mare îndemânare, profesionistii în adevăratul sens
al cuvântului, contin - ele însele - elemente de competitivitate si eficientă.
O altă problemă majoră ce apare în acest domeniu este tendinta managerilor de vârf si a
personalului ultraspecializat de a judeca, cu propria scară de valori, calitătile si rezultatele
angajatilor lor. Asa cum s-a arătat, există oameni care sunt competitivi numai în cadrul îngust al
postului pe care îl detin, lăsând o aparentă, relativ stearsă, în exterior. De exemplu, angajatul
dintr-o companie, care si-a petrecut practic întreaga viată doar înregistrând niste hârtii, este
convins pe de-a-ntregul că munca sa a fost una din cele mai importante, găsindu-i reverberatii
de sens în toate compartimentele celelalte. Tot asa, o persoană care a avut o muncă de
secretariat foarte variată pe lângă superiorul ei, se simte profund frustată dacă este mutată,
chiar promovată, într-un post aflat pe o linie de asamblare.
În general, liderii sindicali nu sprijină procesul de perfectionare al posturilor. Si poate
că ar trebui să o facă.

Motivarea personalului

Managerii care sustin că “oamenii sunt cel mai pretios capital” sunt, de regulă, cei care
stiu cel putin ce înseamnă motivarea personalului. Oamenii nu sunt un capital, sunt însăsi firma.
Între o fortă de muncă motivată si o structură de organizare perfect concepută, prima o va
depăsi întotdeauna pe cealălaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, va
compensa cu usurintă micile carente de organizare.
Motivarea angajatilor este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a
firmei si, totodată, cea mai mare problemă a sefului de departament. Slaba calitate a conducerii
reprezintă principala cauză a nemultumirilor salariatilor care se plâng de munca lor. Managerii
de la General Motors i-au găsit un nume:

Unul din atributele personalului de care vorbim cu totii este “priceperea

neputincioasă”. Este un fenomen specific pentru General Motors, care provine din
lipsa de delegare a autoritătii.

Muncitorii de la uzina americană a firmei Honda privesc lucrurile dintr-o perspectivă

diametral opusă:

Filozofia firmei Honda se caracterizează prin apropiere, comunicare si sinceritate la

toate nivelurile. Honda lucrează cu oameni care gândesc, cu oameni inventivi. Noi
vrem ca oamenii să-si spună cuvântul. Honda este singura organizatie din câte
cunosc, unde singurele constângeri pe care le întâmpini sunt cele pe care singur ti le
impui.

Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilităti pentru îndeplinirea unor obiective
individuale si de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoastere si
răsplată. Dacă nu li se încredintează răspunderi, angajatii devin si actionează ca niste rotite ale
unui mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai putin decât le permite rolul lor limitat.
Preluarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări, realizările oferă posibilitatea
recunoasterii individuale (sau colective), iar recunoasterea creează posibilitatea promovării
personale. Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la
succesele angajatului în carierea personală. Nu trebuie să fie nici o contradictie între cele două.

 Cel mai important factor motivational este obiectivul. Obiectivul dă semnificatie

activitătii profesionale. El trebuie să fie atractiv si, totodată, să-i conducă pe toti
angajatii într-o directie comună, apelând deopotrivă la sentimentele si judecata
lor.
 Multe aricole si cărti au subliniat cât este de important să se creeze posibilităti
de instruire pentru angajatii firmei. Ca formă de dezvoltare personală, instruirea,
este una din căile prin care oamenii dobândesc sentimentul autorealizării. Dar
aceasta nu este singura cale posibilă si nici nu se potriveste oricărui tip de
individ. Multi angajati nu simt nevoia să se instruiască sau, în orice caz, nu tot
timpul. O organizatie care impune o instruire permanentă, pentru toti membrii
săi, devine un “iad” pentru o parte a angajatilor care sunt motivati de alte
aspecte ale muncii lor.
 Indiferent de aspectul care îl motivează, orice angajat simte nevoia ca
activitatea lui să fie, într-o oarecare măsură, supusă autocontrolului, respectată
si recunoscută. Muncitorul capabil să mânuiască strungul “cu ochii închisi” si
care-si gestionează singur timpul de lucru, merită să dea lectii despre cum
trebuie să meargă treaba. Care sunt trăsăturile comune ale
grupurilor de angajati?
 Pentru a atinge perfectiunea de operare este nevoie de contributia tuturor
Care este importanta acestor grupuri
angajatilor. Drept urmare, toti angajatii trebuie tratati cu aceeasi
pentru afacerile încredere si cu
companiei?
acelasi respect. Firmele bine conduse nu au Care sunt nevoie fiecăruiîn
nevoie de pontaj fabrică. De
grup?
remuneratie
asemenea, firmele bine conduse nu-si ascund rezultatele financiare de proprii
muncitori, ci dimpotrivă, le comunică tuturor, răspundere
încurajându-i pe toti să ofere
realizări
sugestii despre cum ar putea Nevoile
fi ele îmbunătătite.
promovare-dezvoltare
angajatilor
În ceMăririle
mâsură munca
de salariu si primele nu ajung pentru a crea o fortă de muncă bine motivată.
prestată satisface
Motivarea personalului nu se poate realiza decât printr-un ansamblu de politici si actiuni, atât
nevoile angajatului?
financiare,
Care suntcât si nefinanciare, care să răspundă aspiratiilor angajatilor,Cum
elementele nevoii
sunt lor de dezvoltare
satisfăcute
individuală, de stimă
cheie ale muncii nevoilenevoile
salesi de autorealizare. Organizatiile trebuie să satisfacă angajatului?
personalului
în functie de Definitia
în acelasi mod în care satisfac nevoile clientilor. Asa Mediu cum firma selectionare
îsi elaborează o strategie a
consecintele asupra muncii de sarcini
sistemului de afaceri
întregului personal
pentru a răspunde nevoilor clientului, tot
muncă astfel se pot elabora strategii de
pregătire
prestate
personal care să
asupra firmei? răspundă nevoilor acestuia (fig. 5.14). evaluare
compensatii
muncă în echipă
Ce diferente există între
veniturile angajatilor si
Recompensarea
eforturile pe care acestia le
angajatilor
depun?
profilul muncii
punerea în valoare a
aptitudinilor deosebite
controlul calitătii
*recompensare
*evidentiere
*autocontrol
Pentru ce se acordă stimulente?
calitate
productivitate
costuri

Fig. 5.14. Strategia de

 Strategiile de personal cad în sarcina conducerii departamentului si nu doar a
compartimentului de resurse umane. Abandonându-le cu totul în seama unei functii, seful de
departament se eliberează de o răspundere majoră, ca si cum si-ar declina răspunderea în ceea
ce priveste utilajul si echipamentele.

Test privind motivatia resurselor uname

Enunturile următoare comportă sapte răspunsuri posibile:

Acord De Prtial de Nu stiu Usor Dezacord Puternic

total acord acord dezacord dezacord
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

La sfârsitul fiecărui enunt se încercuieste cifra care reflectă cel mai fidel opinia noastră.
(Spre exemplu, dacă suntem profund de acord cu enuntul, încercuim +3.)

1. Cresteri speciale de salariu ar trebui acordate lucrătorilor care +3+2+1 0-1-

excelează în munca lor. 2-3
2. Pentru ca lucrătorii să stie exact ce se asteaptă de la ei, ar fi +3+2+1 0-1-
 preferabil să avem descrieri mai bune ale posturilor. 2-3
3. Trebuie să se amintească lucrătorilor că locul lor de muncă depide +3+2+1 0-1-
de capacitatea organizatiei de a face fată concurentei. 2-3
4. Un sef trebuie să acorde mai multă atentie conditiilor fizice de +3+2+1 0-1-
muncă ale lucrătorilor săi. 2-3
5. Un sef trebuie să lucreze el însusi serios în vederea creării unui +3+2+1 0-1-
climat de muncă în care să domnească prietenia între salariati. 2-3
6. O recunoastere individuală a unui randament peste normă are o +3+2+1 0-1-
mare “semnificatie” pentru lucrători. 2-3
7. O conducere indiferentă poate deseori lovi sentimentele. +3+2+1 0-1-
2-3
8. Lucrătorilor le place să vadă că abilitătile si capacitătile lor sunt +3+2+1 0-1-
deplin utilizate în munca desfăsurată. 2-3
9. Planurile de pensionare si programele de cumpărare de actiuni +3+2+1 0-1-
oferite de întreprindere îi incită puternic pe indivizi să-si păstreze 2-3
locurile de muncă.
10. Orice post de muncă poate fi structurat în mod atrăgător si poate +3+2+1 0-1-
reprezenta o provocare. 2-3
11. Multi lucrători sunt gata să dea ce au mai bun în munca pe care o +3+2+1 0-1-
fac. 2-3
12. Conducerea ar trebui să manifeste mai mult interes fată de +3+2+1 0-1-
lucrători, organizând întâlniri sociale după orele de program. 2-3
13. Mândria resimtită fată de propria muncă constituie în prezent o +3+2+1 0-1-
recompensă importantă. 2-3
14. Lucrătorilor le place să se creadă “cei mai buni” în tipul de muncă +3+2+1 0-1-
încredintat. 2-3
15. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un +3+2+1 0-1-
element important. 2-3
16. Primele pot îmbunătăti randamentul lucrătorilor. +3+2+1 0-1-
2-3
17. Este important pentru lucrători să cunoască managerii de vârf. +3+2+1 0-1-
2-3
18. Lucrătorilor le place, în general, să-si stabilească orarul de muncă si +3+2+1 0-1-
să ia decizii legate de munca lor în conditiile unui control minimal. 2-3
19. Securitatea locului de muncă constituie un element important +3+2+1 0-1-
pentru lucrători. 2-3
20. Un echipament adecvat si în bună stare este un element important +3+2+1 0-1-
pentru lucrători. 2-3

Se face calcului punctajului si interpretarea rezultatelor. Se centralizează în spatiile

corespunzătoare cifrele încercuite. Se transcrie punctajul acordat în grila următoare, plasând un
“x” în căsuta care se apropie cel mai mult de suma punctajului total acordată pentru fiecare
categorie de nevoi.

Evaluarea diferitelor categorii de nevoi

PUNCTAJ
CATE-
GORII -12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +1 +1
DE NEVOI 0 2
Autorealizare
Stimă
Apartenetă
Securitate
Nevoi de bază
Utilizare slabă Utilizare frecventă

Ghid de interpretare. Legând “x” printr-o linie, obtinem profitul conceptiei despre motivarea
oamenilor în muncă. Nu există nici răspunsuri bune, nici rele. Noi facem, sau vom face apel la
una sau alta dintre aceste categorii de nevoi. Totusi, “expertii” pretind că ar trebui să se facă
apel la nevoile de stimă si de realizare de sine dacă se doreste să se motiveze oamenii.

Exemplu: directorul de productie si cel de marketing se aflau în biroul directorului general.

Bugetul de productie era serios amenintat de numărul mare al orelor suplimentare care se
efectuaseră. Directorul de productie pretindea că acest fapt era cauzat de directorul de
marketing, care permitea livrarea produselor la anumite termene, fără a lua în calcul durata
ciclului de fabricatie. De aceea, directorul de productie îl acuza pe cel de marketing de
iresponsabilitate, cerând concedierea lui.
La rândul lui, directorul de marketing spunea că nu este responsabil pentru acea
problemă. Echipa lui făcea toate eforturile de a atrage si mentine clientii, aducând venituri
întreprinderii.
Bineînteles, directorul general nu era de acord să piardă clientii din cauza refuzului
muncitorilor de a lucra peste program, iar conflictul dintre “cele două tabere” s-ar fi putut
repercuta în mod negativ asupra performantelor întreprinderii.

Studiu de caz propus. Cu ocazia unui interviu, salariatii unei firme au răspuns la întrebarea
următoare: “Ce vă interesează cel mai mult în munca dvs?”
Pentru cele 13 răspunsuri există în coloana din dreapta a tabelului de mai jos motivatiile
aferente.
Interese si motivatii în muncă

Răspunsuri Motivatii
1. “Câstig destul de bine” a. Securitatea muncii
2. “Am o oarecare libertate să-mi b. Ambianta bună
organizez munca, deoarece seful îmi
acordă încredere”
3. “Sunt mândru să fac parte din această c. Exercitarea responsabilitătii
organizatie”
4. “Ca responsabil al departamentului d. Interesul si utilitatea muncii
meu pot avea initiative”
5. “Am visat întotdeauna să fac această e. Remuneratie atractivă
muncă”
6. “Aici, cel putin, nu risc să fiu f. Competenta responsabililor
 Răspunsuri Motivatii
1. “Câstig destul de bine” a. Securitatea muncii
concediat”
7. “Munca mea mă interesează si fac g. Recunoasterea meritelor
ceva util”
8. “Învăt multe lucruri aici si am ocazia h. Posibilitatea de a face sugestii
să fac carieră”
9. “Patronul meu este foarte bun” i. Independenta în muncă
10. “Când munca este bine făcută, se j. Conditii de muncă interesante
recunoaste acest lucru”
11. “Mă simt bine în grupul meu si k. Posibilitatea de promovare si de
formăm o echipă” perfectionare
12. “Patronul primeste foarte bine l. O bună reputatie a întreprinderii
propunerile mele” (sau a meseriei)
13. “Munca nu este obositoare, am m Bună adaptare la aptitudinile si
numeroase avantaje în natură si, mai . gusturile personale.
ales, este aproape de casă”

Cele 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoi fundamentale, enumerate mai jos :
 Nevoia de securitate stabilitatea locului de muncă,
securitate materială si financiară
 Nevoia de apartenetă la grup nevoia de a se simti acceptat, util, iubit
 Nevoia de stimă, consideratie nevoia de a i se recunoaste competenta
 Nevoia de realizare, autodepăsire nevoia de a avea initiative, de a crea, de a
utiliza aptitudinile, de a avea libertate de
actiune
Găsim corespondenta între motivatii si nevoi. Pentru aceasta se indică literele care
corespund motivatiilor din tabel în dreptul grupelor de nevoi mentionate.

Se practică si autotestarea motivatiei. (Suntem cointeresati în activitatea pe care o

desfăsurăm în cadrul firmei noastre). Se atribuie un procentaj fiecărui răspuns, se însumează si
se interpretează rezultatele obtinute.
Exemplu:
- mai mult de 66 de puncte “tânărul lup”. Faceti parte dintre cadrele
hipermotivate numite “tinerii lupi”. Munca este pentru dumneavoastră o valoare indispensabilă,
care vă permite să vă realizati si să vă depăsiti. Întreprinderea dvs. este cadrul ideal pentru
aceasta. Ea dă fiecăruia sansa de a fi cel mai bun. Pe scurt, sunteti “mândru de firma dvs”.
- de al 44 la 66 de puncte “relaxatul ”. Desi munca pentru dvs. este o valoare
indispensabilă, refuzati să faceti parte din categoria celor care nu văd decât munca. Sunteti un
tip mai relaxat, mai putin ambitios, probabil mai echilibrat. Ceea ce cereti mai întâi de la munca
dvs. este să fie interesantă si mai ales să nu pună în pericol echilibrul vietii familiale. De altfel,
vi se reprosează câteodată acest lucru. Stiti să dozati, de obicei, interesul personal si să-l
armonizati cu cel al firmei dvs.
- mai putin de 41 de puncte “demobilizatul”. Sunteti dintre aceia care mai mult
vorbesc decât lucrează. Simptome: putină initiativă si o slabă disponibilitate în fata
schimbărilor de muncă imprevizibile. Această demotivare este probabil generată de organizarea
birocratică a întreprinderii dvs. Există, de fapt, multe greutăti de învins: rutina, rigiditatea
ierarhică, lipsa responsabilitătii salariatilor. Adesea abandonati firma, căci simtiti esecul pe care
îl va genera sistemul. Ceea ce se face în alte întreprinderi este totdeauna mai bine. Nu
continuati pe această cale. În mod sigur trebuie să vă remotivati, sau să “schimbati aerul”, să
mergeti si să vedeti si ce este în altă parte. Deci, reactionati!

Un alt exercitiu este aprecierea orarului de muncă viabil. Se marchează avantajele si

dezavantajele sale, pentru salariat si pentru întreprindere. Un altul este precizarea interesului
manifestat pentru activitătile aferente postului actual. Se indică pe o scală 3 caracteristici care
fac ca postul actual să fie interesant pentru noi, alte 3 care îl fac neinteresant si se caută o
modalitate de a-l face mai interesant.

Studiu de caz rezolvat (R.V.): Corelatia motivatie - performante - satisfactie.

R.V., proaspăt absolvent al unei facultăti economice, lucrează la biroul de aprovizionare
al unei policlinici particulare. Acesta era foarte constiincios si ambitios, calităti care, până nu de
mult, îi aduseseră laudele sefului său si cresteri de salariu peste medie. Toate acestea îl
motivaseră, de aceea entuziasmul si optimismul său se făcuseră observate atât la serviciu, ca si
pe terenul de sport. Îi plăcea ceea ce făcea si intentiona să rămână în policlinică. Dorinta sa era
ca, peste câtiva ani, să coordoneze întreaga activitate administrativă a policlinicii.
De curând a avut loc o schimbare si personajul nostru simte că lucrurile nu mai merg la
fel de bine ca înainte.
Policlinica a fost cumpărată de o organizatie din străinătate, care intentiona să se
extindă pe piata locală. De la centru se primesc dispozitii complet diferite de modul în care se
rezolvaseră lucrurile până atunci. Unele - rezonabile. Dar, după părerea lui R.V., majoritatea
nu-si au rostul si duc la reducerea eficientei activitătii.
Conducerea organizatiei si-a trimis o singură dată un reprezentant la policlinică.
În urma scurtei vizite, angajatii au rămas cu impresia că, în viitor, deciziile se vor lua în
exclusivitate în străinătate. Se zvonea, de asemenea, că urma să fie cumpărată si o altă
policlinică particulară, din acelasi cartier, urmând să fie restructurată complet activitatea
administrativă a celor două.
Seful lui R.V. devine tăcut si preocupat. Nu-i mai cere părerea si nu-l mai laudă, oricât
de bine îsi face acesta treaba.
R.V. începe să se teamă că, în aceste împrejurări, îsi va pierde slujba. De aceea îsi
schimbă stilul de lucru: încetează complet să mai facă propuneri de crestere a eficientei, devine
foarte circumspect, se gândeste de două ori înainte de a întreprinde ceva.
Desi recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale, teama de a nu gresi devine acum o obsesie.
De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte departamente pentru
rezolvarea unor probleme, acum nu mai riscă să participe la activităti al căror succes este pus
sub semnul întrebării.
R.V. îsi explică schimbarea de comportament astfel: “Prima greseală pe care o voi face va fi
folosită de conducere ca să mă concedieze. De aceea nu tebuie să le dau ocazia să mă critice.
Mai bine să trec neobservat. De ce să vin cu idei de crestere a eficientei activitătii, din moment
ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau în banca mea si-mi
văd de sport”.
Întrebări:
1. Cum explicati relatia motivatie - performantă - satisfactie în cazul lui R.V.?
2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizatiei străine să contribuie la
bunele performante ale angajatilor?
3. Ce trebuie făcut acum?
 Rezolvare:
1. Înainte de cumpărarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv primit de la seful său,
R.V. îsi considera bunele performante ca pe o dovadă că acesta este satisfăcut. Ca urmare,
el însusi era multumit si încrezător că va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari,
nemaiavând semnale privitoare la calitatea activitătii sale si nici la viitorul său, R.V. este
nesigur si demotivat. Temându-se să nu fie concediat, el se decide să ocolească orice motiv
de critică, fără a sti bine care ar fi acesta. De aceea, devine excesiv de circumspect si
defensiv.
2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit să sfătuiască noua conducere să comunice
permanent cu personalul policlinicii achizitionate, pentru a realiza o mai strânsă legătură cu
aceasta si pentru a elimina sentimentele de neliniste. În actuala situatie, nevoia angajatilor
de sigurantă, apartenentă, stimă si cunoastere, sunt serios amenintate.
3. Directorul de resurse unmane, după o discutie cu conducerea de vârf, ar trebui să discute
cu managerii si angajatii policlinicii, pentru a afla ce nemultumiri au si care sunt cauzele
deficientelor apărute. În urma acestei informări, directorul general ar trebui să se
întâlnească cu angajatii si să le spună care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul
organizatiei. Văzând că sunt tratati cu încredere si consideratie, ei vor accepta mult mai
usor schimbările.