Sunteți pe pagina 1din 17

Management principii ºi funcþii 33.

3. FUNCŢIA DE ORGANIZARE

3.1.

Scopul şi activităţile organizării

scopul şi necesitatea

conceptul de structură organizatorică

procesul de organizare

3.2.

Proiectarea postului

definire

procesul proiectării postului

3.3.

Compartimentele (Departamentarea)

definire

principii

exemple

3.4.

Aria de control

definire

stabilire

consecinţe

3.5.

Descentralizarea şi delegarea autorităţii

premise

proces

principii

3.6.

Proiectarea conjuncturală a structurii de organizare

34. Bazele managementului

.

3.1. SCOPUL ŞI ACTIVITĂŢILE ORGANIZĂRII

Scopul organizării Proiectarea în menţinerea mediului intern adecvat desfăşurării eficiente a activităţilor.

Necesitatea Desfăşurarea eficientă a proceselor de muncă este posibilă într-un complex de condiţii care pot fi obţinute prin organizare:

repartizarea sarcinilor de muncă; precizarea relaţiilor de subordonare; asigurarea circuitelor de comunicare; asigurarea conditiilor tehnice.

Scopul organizării şi nivelul managerial

Dacă scopul general al funcţiei de organizare este constituirea unui cadru adecvat unor activităţi eficiente, concretizarea acţiunilor de organizare este diferită în funcţie de nivelul managerial.

nivel strategic nivel tactic nivel operaţional
nivel
strategic
nivel tactic
nivel operaţional

unităţi

posturi compartimente arii de control autoritate
posturi
compartimente
arii de control
autoritate

- STRUCTURA

structuralecompartimente arii de control autoritate - STRUCTURA relaţ ii structurale ORGANIZATORICĂ - asigurarea condiţ

relaţii ii

structurale

autoritate - STRUCTURA structurale relaţ ii structurale ORGANIZATORICĂ - asigurarea condiţ iilor tehnice; -

ORGANIZATORICĂ

- asigurarea condiţiilor tehnice; - actualizarea repartizării sarcinilor de muncă.

piramida ierarhiei manageriale

Conceptul de structură organizatorică

A. Structura organizatorică Ansamblul unităţilor structurale ale organizaţiei, legăturile (relaţiile) între acestea şi modul de corelare pentru asigurarea funcţionării eficiente a organizaţiei, sub aspect tehnic şi economic.

Management principii ºi funcþii 35.

B. Elementele structurii de organizare

posturi – ansamblu de sarcini de muncă compartimente - o grupare de posturi sub aceeaş i ansamblu de sarcini de muncă compartimente - o grupare de posturi sub aceeaşi autoritate

arii de control - numărul de subordonaţ i din compartiment - numărul de compartimente aflate sub o aceeaş i numărul de subordonaţi din compartiment - numărul de compartimente aflate sub o aceeaşi autoritate

numărul de compartimente aflate sub o aceeaş i autoritate autoritatea - competenţa adoptă rii deciziilor

autoritatea

- competenţa adoptării deciziilor manageriale

unităţi

structurale

relaţii

structurale

de tip

ierahic

C. Documentele structurii de organizare

Organigrama

reprezentarea

grafică

a

ansamblului

compartimentelor şi a legăturilor de tip ierarhic între ele. Tipuri de organigrame:

 
 

- verticale (piramidale);

 

-

orizontale;

-

circulare.

Regulamentul

de organizare

şi

functionare

descrierea

elementelor

structurii

organizatorice

nereprezentate în organigramă, ca:

- mecanismul adoptării deciziilor;

- aspecte ale delegării autorităţii;

- relaţii structurale de alte

tipuri:

funcţionale, de “stat major”;

- atribuţiile compartimentelor;

- schema de relaţii a compartimentelor;

- fişele posturilor.

36. Bazele managementului

.

Procesul proiectării structurii de organizare

activităţi pentru realizarea misiunii organizaţiei identificare grupare dimensionare
activităţi pentru
realizarea misiunii
organizaţiei
identificare
grupare
dimensionare
misiunii organizaţiei identificare grupare dimensionare organizare func ţională a. a. obiective pe termen lung

organizare

funcţională

a.

a.

grupare dimensionare organizare func ţională a. a. obiective pe termen lung concepţ ia de organizare factori

obiective pe termen lung

concepţia de

organizare

factori de

influenţă

b.
b.
c. d.
c.
d.

organizare structurală

elaborare variante

organizare str ucturală elaborare variante evaluare ş i selectare încadrare cu personal metode de muncă

evaluare şi selectare

organizare str ucturală elaborare variante evaluare ş i selectare încadrare cu personal metode de muncă

încadrare cu personal

organizare str ucturală elaborare variante evaluare ş i selectare încadrare cu personal metode de muncă

metode de muncă

ş i selectare încadrare cu personal metode de muncă a . organizare funcţ ional ă (funcţiile

a.organizare funcţională (funcţiile organizaţiei) grupe de activităţi necesare realizării misiunii organizaţiei; b. obiective pe termen lung activităţile necesare se analizează la fel ca şi cele pentru îndeplinirea misiunii.

c. concepţia de organizare atitudinea managerilor faţă de problema “restrângerii libertăţii individului integrat într-o organizaţie” (dilema organizării).

d. factori de influenţă externi – rezultaţi din legături existente cu mediul extern; interni – rezultaţi ca urmare a particularităţilor proceselor de operare sau auxiliare.

Management principii ºi funcþii 37.

3.2. PROIECTAREA POSTULUI

Postul: - un ansamblu de sarcini de muncă, care vor fi realizate de o persoana sau un grup de persoane. - cea mai simplă subdiviziune organizatorică.

Procesul proiectării postului

C. A. categoria analiza -descriere; nivelul de sistemul de -specificaţii specializare relaţii profunzimea B.
C.
A.
categoria
analiza
-descriere;
nivelul de
sistemul de
-specificaţii
specializare
relaţii
profunzimea
B. Caracteristicile postului

A. Nivelul de specializare varietatea sarcinilor de muncă atribuite postului

varietatea sarcinilor de muncă atribuite postului o Tendinţa generală este proiectarea posturilor cu

o

Tendinţa generală este proiectarea posturilor cu grad înalt de specializare.

Avantaje:

- calitatea rezultatelor activităţilor;

 

- costuri reduse pentru personal.

o

Stabilirea nivelului de specializare este în funcţie de nivelul la care este necesară manifestarea consecinţelor din diferite puncte de vedere.

Consecinţe ale nivelului de specializare

nivelul de specializare

înalt

redus

-controlul ritmului de muncă de tre ocupant

nu este necesar

este necesar

- repetitivitatea activităţilor

activitaăţi repetitive redusă metode specificate

activităţi variate înaltă metode nespecificate

- calificarea ocupantului

- specificarea metodelor de muncă

38. Bazele managementului

.

- atenţia cerută ocupantului

redusă

înaltă

B. Caracteristicile postului

categoria

- numărul de sarcini de muncă atribuite postului.

profunzimea

- competenţa ocupantului de a decide asupra activităţilor atribuite postului

sistemul de relaţii

- ansamblul legăturilor funcţionale, proceselor de comunicare care se stabilesc între ocupantul postului şi ceilalţi membri din grupul de muncă.

C. Analiza postului

Analiza postului este procesul care are ca scop precizarea calificării, abilităţilor, deprinderilor şi responsabilităţii cerute ocupantului postului pentru a îndeplini cu succes sarcinile de muncă.

Informaţii

Informaţ ii des crierea postului informaţ ii privind procesul de muncă

descrierea postului

informaţ ii privind procesul de muncă

informaţii privind procesul de muncă

rezultate

rezultate - denumirea postului;

- denumirea postului;

din

- activităţi;

analiză

- utilaje;

- condiţii de muncă.

specificaţ iile postului informaţ ii privind

specificaţiile postului

informaţ ii privind

informaţii privind

caracteristicile ocupantului postului.

- educaţia;

- experienţa;

- abilităţi;

- aptitudini.

Management principii ºi funcþii 39.

Rezultatele procesului de analiză a postului se concretizează în fişa postului.

3.3. COMPARTIMENTELE (Departamentarea)

Compartimentul:

- un ansamblu de posturi reunite sub o autoritate unică.

Problema principală a formării compartimentelor constă în:

principală a formării compartimentelor constă în: ce tipuri de compartimente sunt necesare sau ce tipuri de
principală a formării compartimentelor constă în: ce tipuri de compartimente sunt necesare sau ce tipuri de

ce tipuri de compartimente sunt necesare sau ce tipuri de posturi sunt grupate.

Principiile departamentării

Nu este o singură modalitate de constituire a compartimentelor aplicabilă în toate organizaţiile şi în toate situaţiile. Gruparea posturilor se poate face după criterii diferite care se aleg în funcţie de: dimensiunile organizaţiei, caracteristici ale proceselor, obiectivele globale, ş.a.

Principiile (criteriile) de bază:

principiul funcţional: gruparea posturilor corespunzător funcţiilor organizaţiei;

principiul produsului: gruparea posturilor în funcţie de produsele la realizarea cărora contribuie activităţile atribuite.

principiul teritorial: constituirea compartimentelor în funcţie de zona geografică (teritoriul) în care se desfăşoară activităţile.

principiul clienţilor: formarea compartimentelor prin gruparea posturilor la care se realizează activităţi pentru o categorie definită de clienţi.

principiul matrice: formarea compartimentelor conform principiului funcţional şi coordonarea lor corespunzător principiului produsului.

40. Bazele managementului

.

Departamentarea pe baza principiului funcţional

.  Departamen tarea pe baza principiului funcţ ional Organigrama de principiu Organizaţ ie de tip

Organigrama de principiu

Organizaţie de tip industrial

Director general Director Director Director Director Director cercetare- producţie comercial financiar de
Director general
Director
Director
Director
Director
Director
cercetare-
producţie
comercial
financiar
de
dezvoltare
personal
compartimente de producţie
* Avantaje
* Dezavantaje

- posibilităţi de specializare;

- număr redus de niveluri ierarhice;

i de specializare; - numă r redus de niveluri ierarhice; Domeniu de aplicare - lipsa ră

Domeniu de aplicare

- lipsa răspunderii unitare pentru profit şi calitate; - existenţa motivelor pentru situaţii conflictuale.

-organizaţii de dimensiuni mici; -produse/servicii de complexitate redusă.

Management principii ºi funcþii 41.

Departamentarea pe baza principiului produsului

41.  Departamentarea pe baza principiului produsului Organigrama de principiu Organizaţ ie prestatoare de

Organigrama de principiu

Organizaţie prestatoare de servicii

Director general Director de produs Director de produs A. Vanzări B. Reparare întreţinere comercial financiar
Director general
Director de produs
Director de produs
A. Vanzări
B. Reparare întreţinere
comercial
financiar
activităţi
personal
comercial
financiar
activităţi
personal
operare
operare
.
.
compartimente
de operare

VARIANTA

Director general Director de Director de Director Director Director produs A produs B comercial financiar
Director general
Director de
Director de
Director
Director
Director
produs A
produs B
comercial
financiar
de
personal
marketing
activităţi de
operare

42. Bazele managementului

.

* Avantaje - răspundere unitară pentru profit şi calitate; - lipsa motivelor pentru conflicte.

Domeniu de utilizareprofit ş i calitate; - lipsa motivelor pentru conflicte. * Dezavantaje - mai multe niveluri ierarhice;

* Dezavantaje - mai multe niveluri ierarhice;

- manageri cu calificare pentru mai multe domenii.

- organizaţii de dimensiuni mari;

- produse/servicii complexe într-o gamă redusă;

- operare pe mai multe pieţe.

Departamentare pe baza principiului matrice

Organigrama de principiupieţ e.  Departamentare pe baza principiului matrice . . . Director general Director arie funcţională

.

.

.

Director general

Director arie

funcţională

.

Director

de produs

. . . Director general Director arie funcţională . Director de produs linii de subordonare ierarhică
. . . Director general Director arie funcţională . Director de produs linii de subordonare ierarhică

linii de subordonare ierarhică

compartimente

Management principii ºi funcþii 43.

pentru activităţi de operare

* Avantaje

- posibilităţi de specializare;

- raspundere unitară pentru profit şi calitate;

- număr de niveluri ierarhice relativ redus;

- lipsa motivelor pentru conflicte.

*Dezavantaje - dubla subodonare a compartimentelor de operare;

3.4. ARIA DE CONTROL

Aria de control (ponderea ierarhica)

- numărul de posturi subordonate unui coordonator (manager);

- numărul de compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic coordonate de un compartiment situat pe nivelul superior. (nivel ierarhic – “distanţa “ faţă de vârful piramidei manageriale)

Stabilirea ariei de control Deşi prin stabilirea ariei de control se dimensionează compartimentele şi se determină numărul de niveluri ierarhice ale organizaţiei, nu există încă metode numerice pentru calculare.

44. Bazele managementului

.

Aria de control se stabileşte considerând acţiunile diferiţilor factori care o influenţează:

Factori de influenţă (exemple)

Sensul de

rimea

acţiune al

ariei de

 

factorului

control

- competenţa profesională a managerilor şi a subordonaţilor

- competenţa profesională a managerilor şi a subordonaţ ilor
- competenţa profesională a managerilor şi a subordonaţ ilor

- gradul de interacţiune între activităţile subordonate

- gradul de interacţiune î ntre activităţ ile subordonate
- gradul de interacţiune î ntre activităţ ile subordonate

- ponderea activităţilor nonmanageriale

- ponderea activităţ ilor nonmanageriale
- ponderea activităţ ilor nonmanageriale

- existenţa procedurilor pentru procesele de muncă

- existenţ a procedurilor pentru procesele de muncă
- existenţ a procedurilor pentru procesele de muncă

- dispersia spaţială a locurilor de muncă

- dispersia spaţială a locurilor de muncă
- dispersia spaţială a locurilor de muncă

- gradul de omogenitate al activităţii posturilor / compartimentelor

- gradul de omogenitate al activităţ ii posturilor / compartimentelor
- gradul de omogenitate al activităţ ii posturilor / compartimentelor

Consecinţe ale stabilirii ariei de control

- la nivelul

- tipul compartimentelor

- la nivelul - tipul compartimentelor simple

simple

compartimentelor

compartimentelor complexe

complexe

- numărul de compartimente

Exemplu pentru: aria de control = 6

simple compartimentelor complexe - num ă rul de compartimente Exemplu pentru: aria de control = 6

sau

simple compartimentelor complexe - num ă rul de compartimente Exemplu pentru: aria de control = 6

Management principii ºi funcþii 45.

compartiment
compartiment

simplu

compartiment

complex

- la nivelul organigramei

simplu compartiment complex - la nivelul organigramei numă rul de niveluri ierarhice Exemplu pentru: aria de

numărul de niveluri ierarhice

Exemplu pentru: aria de control = 4

de niveluri ierarhice Exemplu pentru: aria de control = 4 sau 3.5. DESCENTRALIZA REA ŞI DELEGAREA

sau

niveluri ierarhice Exemplu pentru: aria de control = 4 sau 3.5. DESCENTRALIZA REA ŞI DELEGAREA AUTORITĂŢ

3.5. DESCENTRALIZAREA ŞI DELEGAREA AUTORITĂŢII

Autoritatea puterea de a adopta decizii manageriale (de coordonare a activităţilor unui grup).

Descentralizarea – transmiterea autorităţii de la vârful spre baza piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea reflectă filosofia organizării şi conducerii organizaţiei.

Premisele descentralizării eficiente:

selectarea deciziilor pentru care se deleagă autoritatea;

elaborarea politicilor specifice pentru a orienta adoptarea

deciziilor;

formarea şi selectarea personalului;

un control adecvat.

Procesul delegării autorităţii

precizarea rezultatelor aşteptate;

alocarea sarcinilor;

alocarea autorităţii necesare adoptării deciziilor pentru coordonarea activităţilor;

asumarea răspunderii pentru consecinţele deciziilor.

46. Bazele managementului

.

Condiţii pentru desfăşurarea eficientă a procesului de delegare a autorităţii

delegare clară:

de delegare a autorităţ ii  delegare clară : delegarea autorităţ ii specifică sau generală

delegarea autorităţii

specifică sau generală

formalizată sau neformalizată

divizare raţională a autorităţii Autoritate divizată – delegarea mai multor manageri, de la acelaşi nivel ierarhic a autorităţii necesare adoptării unei decizii.

redobândirea autorităţii delegate Competenţa decizională dobândită ca urmare a delegării autorităţii este operaţională numai pe perioada de funcţionare a variantei de structură organizatorică adoptată.

Principiile delegării autorităţii

principiul delegării prin rezultate autoritatea delegată să fie adecvată asigurării abilităţii de a realiza rezultatele aşteptate.

principiul delegării funcţionale autoritatea să fie suficientă coordonării compartimentului dar şi integrării lui în ansamblul activităţilor organizaţiei.

principiul liniei ierarhice necesitatea relaţiilor de autoritate directă de la superior la subordonat în intreaga organizaţie.

principiul nivelului de autoritate menţinerea delegării iniţiale şi nu reîntoarcerea deciziei la

nivelul superior.

principiul unităţii de comandă relaţii de subordonare faţă de un singur superior.

principiul nelimitării răspunderii raspunderea nu se deleagă; superiorul rămâne responsabil pentru activităţile ce revin subordonaţilor pentru care a delegat autoritate.

principiul egalităţii autorităţii şi răspunderii spunderea este pe măsura autorităţii.

Factori care determină gradul de descentralizare

atitudinile managerilor;

preţul ridicat al acţiunilor implicate de decizii;

Management principii ºi funcþii 47.

avantajele uniformităţii politicilor;

mărimea organizaţiei;

tradiţia organizaţiei;

dorinţa de independenţă;

existenţa tehnicilor de control;

ritmul schimbărilor;

influenţe ale mediului extern.

3.6. PROIECTAREA CONJUNCTURALĂ A STRUCTURII DE ORGANIZARE

În funcţie de caracteristicile elementelor structurii se pot constitui doua variante opuse de proiecte organizaţionale (S1 si S2). Datorită caracteristicilor elementelor, structura de organizare în ansamblul ei va avea anumite caracteristici. Adoptarea unei variante de organizare, din cele două opuse, se face în funcţie de natura obiectivelor organizaţiei.

Variante de proiecte organizaţionale

Variante

de

   
 

structuri

S1

S2

Caracteristici

 

Caracteristici ale componentelor structurii

-posturi înalt speciali- zate; -compartimente omogene; -arie de control redusă; -autoritate centralizată.

-posturi redus speciali- zate; -compartimente eterogene; -aria de control largă; -autoritate descentra- lizată.

Caracteristici ale structurii

-birocratică; -abordare clasică; -formalizată; -mecanicistă.

-nebirocratică; -abordare modernă; -neformalizată; funcţională.

Scopul utilizării

 

Structura organizatorică asigură condiţii pentru eficienţă şi productivitate

Structura organizatorică asigură condiţii pentru flexibilitate şi adaptare.

48. Bazele managementului

.

48. Bazele managementului . S1 – idei de bază  birocraţia folosită pentru o organizare superioară

S1 – idei de bază

birocraţia

managementului . S1 – idei de bază  birocraţia folosită pentru o organizare superioară prin :

folosită pentru o organizare superioară prin :

- precizie;

- stabilitate;

- disciplină;

- siguranţă (previziunea rezultatelor).

abordare clasică

ţă (previziunea rezultatelor).  abordare clasică reguli precise bazate pe: - specializarea muncii; -

reguli precise bazate pe:

- specializarea muncii;

- centralizarea autorităţii;

- unitatea de direcţie

- centralizarea autorităţ ii; - unitatea de direcţ ie gruparea posturilor pe funcţii ale organizaţ iei;

gruparea posturilor pe funcţii ale organizaţiei;

- unitatea de comandă.

S2 – idei de bază – idei de bază

utilizare mai bună a resurselor umane şi tehnice;

autoritatea descentralizată crează posibilităţi pentru conducere nedirectivă, participativă;

se favorizează funcţionarea unitară, suplă a organizaţiei ca urmare a interacţiunilor dintre unităţile structurale;

structura de organizare trebuie să creeze posibilitatea adaptării rapide a organizaţiei la schimbările mediului extern.

rapide a organizaţiei la schimbă rile mediului extern. Proiectarea conjuncturală S1 si S2 reprezintă două

Proiectarea conjuncturală

S1 si S2 reprezintă două variante opuse de soluţii pentru organizare, dificil de adoptat in totalitate pentru organizaţiile economice moderne.

Management principii ºi funcþii 49.

Abordarea conjuncturală a proiectării se bazează pe ideea că în diferitele sale domenii o organizaţie are nevoie de caracteristici diferite ale structurii de organizare pentru că ele sunt influenţate de variabile diferite, ca: dimensiunile si vârsta organizaţiei, forma de proprietate, tehnologia, strategiile, dinamismul şi incertitudinea mediului extern.

Alegerea variantei structurale:

Factori de influenţă

Tehnologia

Recomandări pentru varianta structura

- tehnologii de rutina

S1

- tehnologii evolutive

S2

Mediul

- stabil şi previzibil

S1

.

cerinţe ale clienţilor constante

.

ritm redus de inovare

- dinamic şi incert

S2

.

mediu concurenţial dinamic

.

dezvoltarea tehnologică rapidă

Alegerea strategică

 

- strategii de stăpânire a costului

S1

- strategii de diferenţiere a produselor/ serviciilor

S2

- strategii de concentrare pe un segment îngust de piaţă

S1+S2