Evaluarea candidatilor si metode de selectie

1 Selectia ca process de evaluarea candidatilor

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a

resurselor umane. Scopul selectiei consta in identificarea dintr-un grup de candidati a acelor
persoane care vor fi angajate si care vor avea cele mai bune rezultate in postul pentru care se
desfasoara concursul de selectie. Ideal, oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine
pregatiti, in medie, decat cei respinsi. Daca metodele de selectie utilizate au fost bine alese,
atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, in principal, pe

folosirea formularelor de angajare si pe scurte interviuri, in timp ce altele presupun testari
interviuri repetate, verificari amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de
selectie este mai costisitor si dureaza mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin
selectia atenta si meticuloasa a candidatilor si reducerea riscului angajarii unor personae
nepotrivite..

Organizatiile trebuie sa aiba personal care sa fie atat calificat, cat si motivat, pentru a-
si putea indeplini rolul in cadrul organizatiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-
o selectie foarte atenta, ori poate fi specializata dupa angajare, prin programe de pregatire
extensive. Din aceste motive, o selectie superficiala poate duce la o crestere puternica a
cheltuielilor cu trainingul, in timp ce o selectie corespunzatoare reduce cheltuielile
postangajare.

Detinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior

avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil sa
genereze si sa implementeze un spectru larg de strategii, care sa raspund rapid unui mediu
economic in schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gasiti,
persoane capabile sa se adapteze schimbarilor strategice ale organizatiei si nu a celor
corespunzatori numai unei anumite abordari strategice. In acest context, conceptul „cei mai
buni oameni” vizeaza calitati precum inteligenta, abilitatile de comunicare imterpersonala ,
negocierea si legatura permanenta cu managementul.
Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura
postului liber, numarul de persoane din care se face selectia, timp
disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea
fortelor exterioare cum ar fi legislatia.. Acest proces poate avea loc intr-o
zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale
procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o

anumita secventa pentru a ramane in cursa si a fi evaluati in continuare. In figura 14 se arata
ordinea in care pot fi folosite metodele de selectie. Adeseori, departamentul de resurse umane
isi asuma responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a
conduce primele interviuri si teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai mulsi manageri sau
supervizori intervieveaza candidatii care au trecut de prima etapa. In cele din urma se face
verificarea referintelor, se prezinta ofertele, are loc examinarea medicala si apoi se finalizeaza
angajarea. In tabelul 10 se prezinta procentajul de companii din SUA care utilizeaza diferite
metode de selectie de personal, pentru angajare in 5 grupe diferite.

Orice Productie Agenti Manageri /

Functionari Specialisti
post / Servicii comerciali supervizori
Numar de
245 245 221 237 96 243
companii
Test de
aptitudini sau 63% 55% 19% 10% 4% 3%
proba de lucru
Examinarea
57% 43% 57% 47% 46% 45%
medicala
Test psihic 31% 23% 10% 8% 9% 9%
Test profesional 27% 14% 14% 14% 3% 5%
Test de
17% 1% 2% 6% 23% 13%
personalitate
Testare abilitati
11% 1% 12% 2% 1% 1%
fizice
Testul cu
poligraf
5% 2% 4% 2% 5% 2%
(detector de
minciuni)

Tabelul 10 – Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cateva clase de slujbe in SUA (Sursa:
Mathis R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)
 Figura 14. – Ordinea obisnuita in care
sunt folosite metodele de selectie

Un alt studiu a incercat sa afle cine influenteaza

hotarator decizia de angajare; s-a observat ca
supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre
companii; seful diviziei sau cel al departamentului ia
decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o
influenteaza, in cazul a 19% dintre companii.

In organizatii, deseori activitati de selectie sunt facute intr-o mai mica sau
mai mare masura de specialistii HR sau de manageri. In unele, fiecare
departament intervieva si angaja separat. Multi manageri au insistat sa-si
selectioneze personal singuri, deoarece erau siguri ca nimeni nu va
selectiona mai bine decat ei. Acesta practica inca mai exista in unele
organizatii , in special in cele mai mici. Manager are foarte multe alte
responsabilitati si pierderea inutila timpului pentru recrutarea si
selectionarea influientiaza negativ rezultetele. Mai bine ar fi incredintarea
recrutarii si selectiei specialistilor in acest domeniu .

In alte organizatii se face mai intai o preselectie de specialisti din departamentul

resurselor umane si apoi conducerea face alegerea finala dintre candidati propusi.

Selectia angajatilor deseori se centralizeaza intr-o unitate organizationala specializata,

cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul
departamentului de resurse umane, daca intreprinderea este mare. Aceasta specializare, de
obicei depinde de marimea organizatiei.

Cateva motive importante in coordonarea functiilor angajarii intr-o asemenea unitate sunt:

 Permite managerilor sa se concentreze asupra responsabilitatilor proprii. Acesta este

un beneficiu, mai ales in perioadele mai aglomerate.

 Poate duce la o selectie mai buna, deoarece e facuta de un specialist in domeniu cu

experienta.

 Solicitantul este mai multumit de variatia de job-uri ce i se ofera, pentru ca

departamentul coordoneaza recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toata
intreprindere.

 Costurile de selectie pot fi micsorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selectie are o importanta mare si pentru relatiile publice.

Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase si prost
organizate, asteptarile inutile , testarile nepotrivite pot produce solicitantului
o impresie proasta. Selectia prost executata poate cauza daune considerabile
imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cladeasca sau
intreprinderii in totalitate.

Un factor care n-ar trebui sa difere in procesul de selectie este felul in care este tratat
individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cand mai multi membrii ai aceluiasi grup sunt
tratati diferit . De exemplu , o firma avea nevoie de niste muncitori si in procesul selectiei
femile aveau nevoie sa treaca un test de aptitudini mecanice , dar in cazul barbatilor, testul nu
mai era necesar.

Este important ca procesul de selectie sa fie vazut ca o colectare de date care sa fie la
fel pentru orice solicitant.

Patronul trebuie sa acorde atentia stadiului de receptie candidatilor. Prima impresie a

unei persoane despre firma se face in stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu
poate fi contestata. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele si serviciile pe care
le ofera poate fi influentata in acest moment. Orice angajat care intampina pe solicitanti, trebuie
sa fie pregatit pentru ca sa se poarte curtenitor si prietenos cu candidatii. Daca nu sunt posturi
libere, solicitantii trebuie anuntati in acest moment. Posibilitatile de angajare trebuie prezentate
clar si onest.

L. Piter in cartea sa „Principiul lui Piter” a destins cateva tipuri de selectie

cu o parte de umor. Dupa abordarea lui sunt doua categorii principale de
selectie, care se divizeaza in mai multe tipuri.

1. Selectia „Engleza”. Aici rolul principal in selectia joaca genealogie si

cunostintele candidatului. Se evidentiaza mai multe tipuri de selectia
engleza si anume:

 Selectia „Engleza” veche. Aceasta metoda se bazeaza numai pe genealogia

candidatului;

 Selectia „de amiral” ia in considerare traditiile familiale. Parintii cu aceiasi

profesia este cea mai buna dovada in favoarea candidatului.

 Selectia „Engleza” noua. Criteriu de selectie numai joaca parintii

candidatului, ci calitatea si nivelul educatiei ( absolvirea scolii elite,
Certificatul MBA, cunoasterea limbilor straine etc.)

2. Selectia „Chineza” presupune testarea amanuntita si din toate

domeniile al candidatului.
  Selectia „Chineza” veche deseori se transforma in „curse de supravetuire”
care dureaza mai multe zile. Candidatii sunt verificatii in toate domeniile,
inclusiv si in filosofie si literatura.

 Selectia „Chineza” noua presupune folosirea testelor, chiar si daca mare

parte a testelor au fost elaborate in afara Chinei.

 Selectia „Chineza” moderna presupune renuntarea la diferite teste si

concursuri si redactarea anuntului de recrutare in asa fel, incat raspunsul sa
vina numai de la o persoana, care o sa potriveasca ideal cerintelor postului
vacant

2 Metode de selectie

2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidatilor in majoritatea cazurilor pe

baza datelor prezentate in CV-ul. Sunt multe cazuri cand solicitanti
furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul trebuie foarte
atent sa analizeze datele din CV-uri si „date suspecte” trebuie verificate in
timpul interviului sau cu orice alta metoda.

Tehnic vorbind, un rezumat folosit in locul unui formular trebuie

tratat de patroni ca si cum ar fi un formular. Dar trebuie luat in
considerare ca fata de un formular pregatit de un patron, CV-urile contin
doar informatii pe care candidatii doresc sa le ofere.

Unii patroni solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular

pentru ca aceleasi informatii sa fie cunoscute despre toti candidati. In
acest caz, indivizilor care trimit prin posta CV-uri trebuie trimise o
scrisoare de multumire si un formular pe care sa-l returneze completat
pana data stabilita.

Evaluarea obiectiva a CV-urilor (resume-urilor), atunci cand acestea sunt

in numar foarte mare, se poate face daca le grupati in 3 categorii:
  grupa candidatilor pe care, cu siguranta, ii veti intervieva;

 grupa candidatilor pe care ar fi posibil sa-i intervievati;

 grupa candidatilor pe care nu ii veti intervieva.

La evaluarea resume-urilor, incercati sa raspundeti la urmatoarele

intrebari:

 Cat de bine date prezentate in CV corespund cerintelor

postului?

 Sunt compatibile educatia si experienta de lucru a

candidatului cu cerintele postului?

 Sunt prezente in resume-ul candidatului perioade “albe”

(ascunse) in istoricul angajarii sale?

 S-a dat mai multa importanta sectiunii referitoare la hobby-uri

decat celei referitoare la angajarile anterioare ale candidatului?

 Cum arata resume-ul? Este corect din punct de vedere

gramatical?

 Este realizat resume-ul dupa un anumit sablon?

2.2 Primul interviu de selectie

In unele cazuri , inainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber ,

trebuie sa dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca este
posibil sa se potriveasca vreunui post liber. In alte situatii interviul poate avea loc si dupa
completarea formularului.

Intrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare
job-ului. Aceste intrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si
disponibilitatile de munca daca are carnet de conducere , daca are vreo condamnare in ultimii
5 ani. Pentru aceste cheste si altele, se constituie standardul minim.

Orice solicitant care nu poate raspunde la intrebari conform cerintelor nu va mai primi
un formular pentru completarea.

Deseori interviu initial este omis si intrebarile din acest interviu sunt introduse in
formulare. Iar la farsitul colectarii formularelor se ingramadeaza sute de formulare, din care
peste jumatate nu corespund cerintelor minime si obligatorii. Analiza tuturor formularelor
consuma mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu initial.

Interviul structurat, in care intervievatorul are o lista cu intrebari care cer raspunsuri
scurte , este cea mai buna metoda de a conduce acest interviu initial.

2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie

pentru cele mai multe locuri de munca. Formularele au o raspandire larga in selectia angajatilor.
Bine intocmite, ele servesc trei scopuri:

(1) este inregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca;

(2) ofera patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;

(3) este actul de baza al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie,

locurile de munca anterioare, aptitudinile si calificarile, numele si adresa
candidatului, precum si cateva referinte. Acestea trebuie sa dea
posibilitatea formarii unui profil cat mai exact al candidatului si, mai ales,
sa determine in ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

Multe dintre aceste informatii pot fi verificate; trebuie insa cunoscut faptul ca
falsificarea acestor date nu este neobisnuita. Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre
candidati falsifica sau denatureaza usor unele date. La fel si cu unele scrisori de recomandare.
De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utila.
In incercarea de a elimina inacuratetea, multe formulare au o declaratie la
sfarsit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Imi dau
seama ca falsificarea acestui act duce la concediere daca voi fi angajat.”
Aceasta fraza reduce intr-o masura oricare inacuratetea. “Reprezentarea
gresita” a faptelor a fost folosita de multi patroni pentru a concedia fara
probleme pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizatii folosesc formularele-cerere de angajare si resumeu-rile pentru a

elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului, atat din punct de vedere al edcuatiei, cat
si al experientei. In afara de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de
angajare pentru a identifica cei mai buni candidati.

O a doua cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare consta in aplicarea unei

scheme de notare ponderata. Formularul ponderat este mod in care patronii pot sa faca
formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai
intai se foloseste o analiza a job-ului pentru a determina calitati, abilitati si caracteristici
comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate in functie
de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul si

efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici si
pentru slujbe care nu necesita multi angajati, costul unor asemenea formulare este enorm. De
asemenea, el trebuie reactualizat o data la cativa ani

La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele intrebari

nedorite. Organizatiile nu trebuie sa faca discriminari la angajare in functie de varsta, rasa, sex,
religie sau nationalitate. In tarile occidentale organizatia care discriminat in functie de sex pe
un candidat poate fi data in judecata. Aceasta nu inseamna ca este ilegal pentru cel care
recruteaza personal sa se intereseze de aceste probleme in procesul de selectie. Ilegala este doar
utilizarea acestor date pentru a actiona intr-o maniera discriminatorie. Totusi, se recomanda sa
se evite folosirea unor intrebari cu acest subiect, ele fiind permise doar daca sunt strict legate
de slujba. Angajatorul, in caz in care vrea sa respinga pe un candidat, trebuie sa gaseasca alt
motiv, de exemplu, experienta insuficienta sau nivelul de prigatire slab etc.
 In plus, formularele cerere-angajare si interviurile trebuie sa evite intrebarile care par
neutre, dar pot cauza un impact negativ, daca sunt folosite ca standarde de selectie – de
exemplu, intrebari despre greutate si inaltime, statutul marital, informatii despre sotie si altele.

Dar managerul de resurse umane trebuie sa stie ca poate si ca este necesar sa ceara orice
informatii relative la postul scos la concurs, daca aceaste informatii sunt necesare. De exemplu,
cand se itentioneaza selectia unor sofer, candidatii trebuie sa fie intrebati daca au incalcat
regulile de circulatie.

Precizam ca, potrivit prevederilor legale in vigoare, candidatul are posibilitatea sa nu

raspunda la anumite intrebari, in situatia in care considera ca informatiile solicitate nu sunt
semnificative pentru aprecierea sa profesionala, sau ca ele privesc viata sa particulara.

Topica Intrebarea nerecomandabila

Nume Numele dinaintea casatoriei?
Adresa Locuinta este proprietate sau chirie?
Locul de nastere Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai fam
Varsta Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului?
Religia Religia, sarbatorile religioase respectate?
Rasa sau culoarea Rasa, culoarea parului sau a ochilor? (solicitarea unei fotografii est
de asemenea)
Cetatenia Ce cetatenie aveti?
Limba Care este limba materna?
Sexul Sunteti insarcinata?
Informatii despre familie Casatorit sau nu? Copii in perspectiva?
Greutatea si inaltimea Care sunt greutatea si inaltimea dumneavoastra?
Arest Ati fost arestat vreodata?

Tabelul 11. – Intrebari nerecomandabile

Exemplu de formular
(acest formular nu este standard)

COMPANIA C

Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile

Nume
Adresa prezenta(numar,strada,oras,stat,cod) numar de telefon Alt numar de telefon
Rude care lucreaza pentru firma C (nume,relatie de rudenie,departamentul in care lucreaza)
 Tipul de job preferat
Sunteti dispus sa munciti:
Lucruri pe care le puteti face

Locatia preferata
peste 40 de ore pe saptamana


Ati accepta orice alt post? In

schimburi neregulate  Batut la masina 

DA  NU  Noaptea  Stenografie 

Data la care veti fi Sambata sau duminica 

disponibil pentru munca Sarbatorile  Altele_________

Sa calatoriti 

Carnet de conducere DA  NU 

Studii

Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da  nu 

Facultatea______________________ diploma da  nu 

Scoli absolvite__________________Alte scoli ( militare etc)______________

Limbi straine cunoscute

nivel

Ati mai fost angajat la C? da  nu 

Daca da, postul De la pana la Motivul plecarii

Departamentul Numele sefului Locatia

Informatii despre ultimul loc de munca

Firma Post Locatie Sef
Numar de telefon Angajat Salariu
De la pana la
Ati fost vreodata condamnat in ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este

Da  Nu  neaparat un impediment in angajare.

Data condamnarii_____________ Circumstante__________________________

Serviciu militar da  nu  daca da Locatia

De la pana la Cel
mai inalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala  Rezerva activa  Nici unul 

2.4 Testele

Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului

fiecarei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se releva profilul psohisocioprofesional al
candidatului. Testele sunt standardizate in functie de continut, de grila de notare sau de modul
de administrare. Aceasta inseamna ca ori se aplica aceste teste, intrebarile pe care le contin sunt
identice, in cazul testelor care au multe forme, intrebarile sunt echivalente. Grila de notare
trebuie sa fie aceeasi. Administrarea testelor este aceeasi: toti candidatii primesc aceleasi
instructiuni, au acelasi timp de rezolvare, precum si aceleasi conditii de mediu. De exemplu, la
o testare a aptitudinilor de limba engleza, la care candidatii trebuie sa traduca in limba romana
ceea ce aud de la magnetofonul asezat in fata in care are loc testarea, vor fi net dezavantajati
candidatii aflati in ultimele randuri, precum si cei aflati langa un geam deschis, incomodati
stradal.Pentru toti candidati trebuie oferite conditii egale.

Deoarece testele sunt standardizate si la fel pentru toti, ele ofera informatii comparabile
despre toti candidati. Exista si elementele care nu se pot compara asa usor. De exemplu, se pot
compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultati, dar daca unii candidati au
absolvit alte scoli, sau daca cursurile au fost diferite, comparatia devine dificila. De exemplu,
absolventii ASE-ului au fost mai bine cotati decat absolventii unei facultati economice dintr-o
universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea “Valahia” din Targoviste, chiar
si daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt
teste “cu creion si hartie “ ca testele de matematica , altele sunt de
indemanare, sau altele cu masini (calculator de exemplu). Unii angajatori
folosesc teste special concepute iar altii s-i le fac singuri. Testele sunt de
asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament,
pe cand altele sunt concepute de experti in psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piata sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizatiile trebuie sa le
selecteze cu mare atentie. Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale
acestora:

 Evaluarea abilitatilor specifice. Testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati direct
legate de postul care va fi ocupat.

 Omogenitatea. Testul trebuie sa fie omogen si sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui
interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic
Personality Inventory), care este foarte raspandit si nu a pierdut actualitatea in prezent,
chiar si daca a fost elaborat in 1940.

 Aplicabilitatea. Specialistii in resurse umane trebuie sa tina seama de faptul ca testele s-ar
putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp, sau s-ar putea sa fie
administrate individual. De asemenea, se va avea in vedere timpul necesar pentru
efectuarea si evaluarea testelor, precum si costul acestor operatiuni.

 Succesul inregistrat in trecut. Specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese
au avut succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor
teste si la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea.

 Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folositi numai teste certificate, care sunt
elaborate de profesionisti si testate. Sunt cazuri, cand unii patroni foloseau teste chiar si din
reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizand computerul.

In tarile avansate, unele teste scrise au fost inlocuite cu testarea pe computer. Avantajele
acestei metode constau in rapiditate si in numarul redus de specialisti care sa se ocupe de
administrarea testelor. O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este
metoda adaptiva, folosirea manuala carei este dificila si in unele cazuri imposibila. Prin aceasta
metoda, computerul creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu,
daca se raspunde la o intrebare, va urma o intrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la
prima intrebare nu s-a raspuns corect, computerul va alege o intrebare cu un nivel moderat de
dificultate.

In prezent, sunt elaborate la scara mondiala alte metode de testare prin intermediul
computerului. De exemplu, computerele ofera posibilitatea masurarii abilitatilor care nu pot fi
evaluate usor prin testare scrisa. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive ofera
stimuli vizuali si sonori si pot inregistra cat de repede se raspund la acesti stimuli. Aceste
metode ofera avantaje mari in testarea abilitatilor de perceptie si spatiale.

Testarea potentialului profesional al candidatului

Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor

probe, atat teoretice, cat si practice, dupa cum urmeaza:

 Teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator

cerintelor postului, in ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele
numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui
document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc. Aceste teste de
evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate in intreaga lume inca de la
inceputul secolului, fiind evident faptul ca ele si-au dovedit validitatea in
selectia personalului oricarei organizatii. Bineanteles ca fiecarui post sau
fiecarei categorii de posturi (care au cerinte asemanatoare) dintr-o organizatie ii
corespunde un anumit tip de teste. Cercetari recente sustin utilitatea testelor de
aptitudini.

 Teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi

cunostintele dobandite in rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de
sarcinile postului pentru care candideaza.

 Teste de performanta, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”,

care solicita candidatului sa duca la bun sfarsit o activitate (motorie, verbala etc)
in conditiile unui examen. Scopul urmarit nu consta atat in determinarea
cunostintelor, indemanarilor si/sau aptitudinilor, cat, mai ales, in evaluarea
performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitatilor
prescrise postului. Astfel, testele de performanta sunt concepute sa cuprinda
activitatile cele ai importante, specifice postului. Specialisti americani clasifica
testele de performanta in motorii si verbale. Cele motorii presupun activitati
fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea
unei piese intr-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere
candidatilor sa execute o anumita lucrare sau operatie, pentru a se vedea astfel
daca pot face fata slujbei sau daca au capacitatea de a invata operatiile care
trebuie efectuate la noul loc de munca. Proba de lucru si testare capacitatii de a
invata sunt foarte populare, fiind preferate, in prezent si sunt folosite in
majoritatea intreprinderilor.

Probele de lucru sunt folosite atunci cand se urmareste identificarea unor

indemanari specifice pe care angajatul trebuie sa le detina pentru a face fata
cerintelor postului si atunci cand organizatia nu are in vedere un trainig al
proaspetilor angajati. Probele de lucru trebuie sa fie standardizate si egale pentru
toti candidati pentru compararea cat mai obiectiva. De exemplu, daca 80% din
munca de secretara necesita folosirea masinii de scris sau editarea pe computer
a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta in dactilografierea unui text.
Tuturor candidatilor le va fi data aceeasi copie a textului, acelasi echipament,
aceeasi perioada de timp pentru efectuarea probei de lucru.

Probele de lucru pot fi reprezentate si de teste scrise, care sa evidentieze

detinerea cunostintelor necesare locului de munca respectiv.

Exista inca aspecte ale probelor de lucru care trebuie retinute. In primul
rand, probele de lucru nu trebuie sa reprezinte slujba in intregul ei. De exemplu,
este de ajuns sa-i ceri unei persoane care solicita un post de sofer de camion sa
intoarca un camion. Daca a-ti intors vreodata un camion sau o masina cu
remorca stiti de ce un asemenea test este necesar.

Anumite abilitati pot fi puse in evidenta mai bine la un interviu, sau in urma
unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu usurinta ulterior si nu trebuie
sa fie testate in aceasta etapa.
 Testarea capacitatii de a invata este folosita pentru slujbe care nu
necesita o calificare inalta. Prima parte a procesului de testare consta in
instruirea candidatului in legatura cu ce anume are de facut si cu executarea
operatiilor respective cu ajutorul instructorului. A doua parte este reprezentata
de testul propriu-zis, in timpul caruia candidatul executa operatiile de cateva
ori, fara a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa si va nota erorile pe care le-
a facut candidatul.

Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni
(vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii
referitoare la motivarea angajatilor etc). Datorita faptului ca testele de
perfotmanta sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii

candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia. In acceptiunea sa cea mai larga, termenul”
personalitate” defineste fiinta umana considerata in existenta ei sociala si avand o inzestrare
culturala specifica. Personalitatea integreaza in sine (ca sistem) organismul individual,
structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale in care omul este angrenat, precum si
mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trasaturile) de personalitate au fost studiati de
specialisti, in scopul delimitarii si precizarii componentei si caracteristicilor lor. Astfel, s-a
evidentiat, in primul rand, ca acestia sunt formatiuni integrate si integratoare sintetice, in sensul
ca reunesc sau condenseaza diferite functii si procese psihice. Spre exemplificare, dispozitia
spre comunicare implica nu numai limbajul, dar si motivatia, dorinta de a comunica si, totodata,
modul de a gandi si simti. In al doilea rand, factorii de personalitate dispun de o releva
stabilitate, se manifesta constant in conduita, ei nefiind radical modificati de situatii tranzitorii
si accidentale. Spre exemplu, individul inzestrat cu rabdare, cu stapanire de sine si calm
dovedeste aceste calitati de cele mai multe ori si abdica de la ele in mod exceptional. In cel de-
al treilea rand, trasaturile de personalitate tind spre generalitate si il caracterizeaza pe om in
ansamblul sau, si nu numai intr-un anumit raport concret. Exemplificam inteligenta generala,
modalitatea temperamentala, fermitatea in atitudini etc., care se manifesta in cele mai diverse
situatii si independent de acestea. Se releva, in al patrulea rand, ca factorii de personalitate
dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putandu-se restructura si perfectiona sub
presiunea conditiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaza in
fata fortei transformarilor revolutionare. In fine, factorii dominanti in sistemul de personalitate
al fiecarui individ sunt caracteristici si/sau definitorii pentru acesta, exprimandu-l in ceea ce
are esential (ca om linistit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).

Totalitatea structurala a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare,

fiecare individ a ajuns reprezinta o stare de fapt si este insasi “substanta” personalitatii ce se
confrunta cu lumea. De aceea, pe baza cunoasterii structurilor de personalitate, se pot face
previziuni asupra reactiilor si a conduitei individului intr-o situatie data sau in fata unei sarcini
ce i se incredinteaza.

Spre deosibire de tipurile de teste descrise pana cum, testele de personalitate nu

presupun raspunsuri corecte din partea candidatilor. Scopul lor in aface candidati sa se descrie
pe ei insisi. Testele de personalitate utilizeaza de specialistii in resurse umane in porcesul de
selectie sunt cu mult mai complexe pe care le intalnim uneori in revistele de divertisment.
Unele teste de personalitate contin pana la 600 de intrebari (de exemplu, Testul MMPI contine
550 de afirmatii), iar unele folosesc chiar intrebari extrem de personale, cum ar fi cele
referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul
respective si de care specialistul in resurse umane, care conduce un interviu, nu va intreba
niciodata. Uneori, candidatii se pot simti ofensati de unele intrebari prea iscoditoare. In SUA
au exitat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate,
considerate potential descriminatorii.

Un test de personalitate bine elaborat contine un numar mare de intrebari, care trebuie
sa puna in evidenta trasaturile de personalitate ale celor chestionati. Cele mai multe teste de
personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta,
extroversiune, agresiune, autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj in
functie de intensitatea lor. Chiar daca se obtine un punctaj corespunzator, este nevoie de o mare
experienta pentru a putea face o interpretare corecta a personalitatii candidatului, asa cum este
relevata de test.

Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorita definitiei nebuloase a
personalitatii si datorita dificultatii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalitatii cu un job.

Se stie ca putine locuri de munca necesita un personal cu un profil strict al personalitatii.

Exista mai multe cai de aduce sfarsit aproape orice munca, de exemplu, prin mai multa
seriozitate, prin mai multa creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au
recomandat in mai multe randuri ca testele de personalitate sa nu fie totusi utilizate pentru
selectia candidatilor sau in ultimul caz sa fie intrepretate de profesionisti. Exista insa si un
numar care au indicat faptul ca testele de personalitate care contin elemente legate de cerintele
locului de munca ajuta, de multe ori, la o mai buna selectie si asigura succesul pe mai departe.

Pana acum cativa ani, nu exista un consens referitor la elementele ce definesc in

totalitate personalitate unui individ. In cele din urma, s-a ajuns la concluzia ca o pondere foarte
mare in continuare personalitati o detin 5 trasaturi de caracter, prezentate in tabelul 12.

1. Extroversiune Introversiune

2. Prietenie, agreabilitate Ostilitate, necuviinta

4 Stabilitate emotionala Nervozitate

. Grad mare de constiinciozitate si autocontrol Grad mic de constiinciozitate si de

autocontrol
5. Inteligenta, deschidere catre idei noi
Inteligenta scazuta, deschidere redusa catre
idei noi, opacitate

Tabelul 12 – Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au aratat ca, de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul in

pregatirea profesionala viitoare, ca deschidrea catre noi experiente este legata de succesul
trainigului si ca gradul de extrovertire experiente este legata de succesul trainingului si ca
gradul de extrovertire influenteaza succesul managamentul vanzarilor.

Regula cea mai importanta pe care trebuie sa retina managerul este

ca teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea
specialistului in psihologie, si rezultatele trebuie intrepretate tot
numai de acest specialist. Sunt multe cazuri cand persoane fara
pregatire speciala si fara experienta foloseau in procesul selectiei teste
psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetarii persoanelor cu
deviatii grave in psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de
aceste teste evident erau intrepretate neprofesional, si patronul intelegea
rezultatele total diferite. De exemplu, „inclinatie spre agresiune” poate
spune persoane nepregatite, ca persoana testata este agresiva si
periculoasa si o sa trimite sa se lecuiasca putin , pe cand un specialist poate
interpreta total altfel.

Specialistul niciodata nu o sa foloseasca teste elaborate de

neprofesionisti si publicate, de exemplu, in „Cosmopolitan”, iar folosirea
acestor teste pentru distractie in selectia personalului este des practicata.

Pentru perioada selectiei trebuie angajat un psiholog profesional, iar

firmele mari trebuie sa aiba un psiholog permanent in cadrul
departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de doua categorii:

 Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se

investigheaza o singura trasatura a personalitatii) si multifazice
( vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii);

 Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de

date cuantificabile despre personalitate, in baza ipotezei ca
stilul acesteia se manifesta intr-o varietate de activitati.

In continuare va prezentam cateva cele mai raspandite teste de

personalitate.

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul

MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de
profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam si D. McKinly in
1940. Acest test realizeaza abordarea tipologica ale personalitatii umane si
ocupa primul loc intre toate teste de personalitare.

Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de

inteligenta peste 80. Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16
ani.
 Testul contine 550 afirmatii la care persoana testata trebuie sa
raspunda „Adevarat”, „Neadevarat” si „Nu stiu”. Scale de baza folosite in
testul MMPI sunt:

1. Scara ipohondriei (Hs);

2. Scara depresiei (D);

3. Scara isteriei (Hy);

4. Scara psihopatiei (Pd);

5. Scara masculinitate – feminitate (Mf);

6. Scara paroniei (Pa);

7. Scara psihasteniei (Pt);

8. Scara schizofraniei (Sc);

9. Scara hipomaniei (Ma);

10. Scara introversiei sociale (Si);

In afara de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate inca
50 scari speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacitatilor
academice, scara responsabilitatilor si altele, care pot fi foarte utile in
procesul selectiei. Intrepretarea corecta rezultatelor furnizate de acest test
poate fi facuta numai de un specialist in psihologie. Intrepretarea gresita si
neprofesonala de catre persoane fara pregatire in domeniu poate furniza
informatii gresite si influienta negativ psihicul persoanei testate (de
exemplu, ea poate intradevar sa creada ca este schizofrenic)

2. Un alt test de personalitate des folosit in procesul selectiei este Testul

Propozitiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o
metodica proiectiva a cercetarii personalitatii. Propozitii neterminate ca
un instrument al cercetarii personalitatii a fost propus de catre A. Pain in
1928. Persoanei testate sunt propuse un sir de propozitii fara sfarsit
(neterminate) pe care trebuie sa termine, avand la dispozitie toata
imaginatia sa. Propozitii sunt formulate in asa fel incat sa corespunda
particularitatilor personalitatii care sunt cercetate.

Exemple propozitiilor neterminate:

- Viitorul mi se pare….

- Prieten adevarat, cred ca, ….

- Femeile….

Felul de incheiere propozitiei poate spune foarte mult despre

motivatia persoanei, modul de gandire, caracterul, atitudini fata de familie
prieteni munca, etc. Avantajul acestei metode este flexibilitatea si
adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice
este foarte ridicata.

Cele mai cunoscute teste bazate pe propozitii neterminate sunt

elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode
(1957).

Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o

metoda proiectiva a cercetarii personalitatii si este bazata pe preferinte
subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher in 1948.

In Testarea se folosesc patrate colorate cu lungimea 28 mm (asa a

hotarat autorul). In total sunt 73 de patrate de diferite culori si nuante.
Varianta mai scurta a testului contine numai 8 patrate colorate (albastru,
verde, rosu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testarii se
propune sa aleaga cea mai placuta culoare. Patrat ales se pune aparte si
persoanei iarasi se propune sa aleaga cel mai placut patrat din cele ramase.
La sfarsit avem un sir de culori care sunt asezate in ordinea atractiei.
 In caz in care se aplica testul cu 8 patrate, primele doua culori sunt
cele mai preferate pentru persoana testata, a treia si a patra culoare sunt
mai putin preferate, a cincia si a sasea culoare sunt neutrale, a saptea si a
opta sunt culori negative si antipatice pentru persoana data.

Interpretarea psihologica a sirului preferintelor colorate se bazeaza,

in primul rand, pe ipoteza ca fiecare culoare are un sens simbolic. De
exemplu, rosu inseamna tendinta catre putere si dominatie, iar verde
inseamna incapatinare, perseverenta. In al doilea rand, ordinea culorilor
reflecta caracteristici individuale a personalitatii testate.

Se considera ca primele doua culori determina scopuri individului si

cai de atingere, iar ultimele doua reflecta trebuinte inabusite care sunt
simbolice acestei culori.

Acest test este folosit in orientarea profesionala a personalului in

momentul recrutarii.

4. Chestionarul Orientarii lui B. Bass este utilizat in scopul

determinarii orientarii personalitatii. Chestionarul contine 27 de aprecieri la
care individ poata sa alega unul din trei raspunsuri posibile, care corespund
urmatoarelor trei tipuri de orientari a personalitatii:

1. Orientare catre sine. Aceasta presupune agresiune in atingerea

scopurilor , iratibilitate, inclinatii catre rivalitate, agitare dupa putere,
etc;
2. Orientare catre comunicare. Aspiratie spre pastrarea relatiilor cu alti
indivizi, orientare spre lucru in echipa, dependenta de grup, necesitatea
comunicatiilor si relatiilor emotionale cu alte persoane;
3. Orientare catre afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este
cointeresata in antrenarea in afaceri, este cointeresata in executarea cat
mai buna a muncii, orientare catre colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit in procesul selectiei, orientarii si repartizarii cadrelor.
 5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen Personality
Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie
personalitatea analizata. In acest test a fost folosita total alta abordare decat in MMPI.

Cele 16 factori ale personalitatii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate in
urmatorul tabel.

Factor Caracteristica
Factor A Caracter rezervat - comunicativ
Factor B Intelect
Factor C Instabilitate emotionala – stabilitate emotionala
Factor E Supunere - dominare
Factor F Stapanire de sine - expresivitate
Factor G Sentimental – comportament normativ
Factor H Timiditate - curaj
Factor I Severitate – sentimentalitate
Factor L Incredere - suspiciune
Factor M Spirit practic - imaginatie
Factor N Caracter rectiliniu - diplomatic
Factor O Incredere in sine - ingrijorat
Factor Q1 Conservatism - radicalism
Factor Q2 Conformism – non-conformism
Factor Q3 Autocontrol redus – autocontrol inalt
Factor Q4 Slabiciune - incordare
Factor MD Autoevaluarea adecvata

Testul contine 187 de intrebari. Testul 16 PF are mai multe variante.

Sunt variante scurte cu 105 intrebari.

6. Testarea matriciala lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru
testarea inteligentei non-verbale. Acest test se foloseste pentru determinarea nivelului
dezvoltarii logicii gandirii si constatarii legitatilor. In procesul testarii se folosesc matricii cu
diferite figure, care sunt legate logic.

7. TAT - candidatului i se arata un desen sau o poza si i se cere sa creeze o poveste in

legatura cu ea.

8. Chiestionarul lui Leongard se foloseste pentru determinarea orientarii

personalitatii.

Teste de intelegenta.
 Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care
masoara nivelul de dezvoltarii inteligentei.

Inteligenta este un fenomen si o carecteristica a adaptarii la mediu, a transformarii

mediului printr-o activitatea mentala complexa, flexibila, mereu confruntata cu situatii noi si
probleme in care se foloseste memoria, ratiunea si cunostintele disponibile.

Inteligenta este pluridimensionala. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt
inteligenta generala, verbala, non-verbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste
tipuri de inteligenta sunt dezvoltate in proportii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.

Coeficientul de inteligenta masoara raportul intre varsta mintala si varsta cronologica.

El variaza intre 0 si 200 si mai mult si arata cu cat dezvoltarea mentala depaseste dezvoltarea
cronologica (biologica).

Pentru diferite varste sunt diferite teste de inteligenta.

Testarea onestitatii.

Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi
infractiuni, cum ar fi delapidarea. In SUA, pirderile organizatiilor datorate furturilor in care
sunt implicati proprii angajati se ridica la circa 40 miliarde de dolari anual. In Romania nu s-
au interprins studii care sa estimeze aceste pierderi, dar se presupune ca, respestand proportiile,
sunt mai ridicate cele din SUA. Multi manageri sunt de parere ca eliminarea potentialilor
infractori in timpul procesului de selectie reduce substantial pierderile organizatiei datorate
furturilor. Acest punct de vedere este partial corect, deoarece cercetarile au demonstrat ca dupa
angajare, anumiti factori, cum ar fi corectitudinea platii muncii prestate si oportunitatea de a
delapida joaca un rol important la aparitia pierdirilor datorate furturilor.

In mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin

onesti: testele scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat
in Romania decat de catre politie. Char si in SUA, testele utilizand poligraful au fost
restrictionate, cu cateva exceptii.

De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de

poligraf.
 Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun in evidenta inclinatia catre acte infractionale.
Printre intrebarile folosite in astfel de teste ar putea fi incluse urmatoarele:

 Daca se descopera ca un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta

concediat?

 Ce procent din angajatii organizatiei obtin in mod ilegal, de pe urma

activitatii in cadrul organizatiei, mai mult de3 10 000 Um pe
saptamana?

 Comparativ cu alti oameni, cat de onest va considerati?

 Ati furat vreodata ceva de la fostele locuri de munca?

 Ai spune sefului daca ai sti ca un alt angajat prejudiciaza firma ?

 Ti se pare normal sa imprumuti echipament din firma pentru a-l folosi

acasa daca il returnezi intotdeauna la timp?

 Ai mintit vreodata?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care
au fost prinse furand in trecut, dar si a celor care au asemenea inclinatii. Reid Report si
Stanton Survey sunt doua din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.

Recent, au fost elaborate teste de personalitate care sa puna in evidenta si inclinatia

catre acte infractionale. Aceste teste pun in evidenta, de asemenea, alte tipuri de compartament
contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, incalcarea regulilor si normelor,
compartament ce poate costa foarte mult organizatiile.

Detectarea predispozitiei la violenta la locul de munca.

Violenta, fizica sau verbala, constituie o alta problema cu care se confrunta o mare parte
a organizatiilor. Din acest motiv, exista un mare interes pentru descoperirea tendintelor catre
violenta a viitorilor angajati. O solutie completa a acestei probleme trebuie sa includa educarea,
recunoasterea unor indicii a violentei eficare si actiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este
foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de munca, in
schimb este posibila evidentierea trasaturilor de personalitate care tind sa fie associate cu
ostilitatea si comportamentul impulsiv.

Testarea sociologica

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere

la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor
sociale se acorda o importanta foarte mare. Aceste teste se folosesc cand se face selectia pentru
un post de Manager Relatii Publice, Agenti Comerciali, si alte posturi care implica relatii
intense cu alte persoane.

Pentru testarea interactiunii personalitatii cu mediul se foloseste Chestionar lui T.

Liry. Testul lui C. Tomas evaluiaza tipul comportamentului individului in situatii conflictuale
si atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurenta, evitare conflictului,
compromis, colaborare si adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza
comportamentul in situatie de conflict.

2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute in urma

analizei calitative si cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul
candidatului.

Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate atat in unele tari ale Uniunii
Europene, cat si in Romania, interviul se situeaza pe primul loc in criteriile
utilizate in selectie. Insa interviul este utilizat atat in selectia, cat si
promovarea, transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o tehnica
apelata in relatiile interpersonale, prin intermediul sau intervievatorul
avand posibilitatea cunoasterii nevoilor si a obiectivelor intervievatorului,
precum si a felului in care postul si organizatia ar putea servi aceste nevoi
si obiective.
Interviul de selectie constituie “momentul crucial” in procesul asigurarii cu
personal a unei organizatii, iar criticile constituie argumentul perfectionarii
lui.

Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multe
persoane, fie de o singura persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt
intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist in resurse umane si
seful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru pozitii
manageriale, sau locuri de munca ce reclama un grad inalt de calificare,
se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia
superioara a organizatiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa
perioada de timp in care sunt planificate intrebarile in avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri
in functie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

In cazul acestor interviuri, intrebarile nu sunt planificate si, in plus, pentru fiecare
candidat in parte, intrebarile pot fi total diferite, in functie de biografie, atitudinile sau planurile
de viitor ale fiecaruia.

Interviurile nestructurate au cea mai mica valoare. Deoarece intrebarile nu sunt

planificate si pot ramane zone neexplorate legate de activitatea candidatului si, in plus, pot
scapa intrebari catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate
intampla sa apara intrebarile de utilitate indoielnica, cum ar fi: “daca ai fi intr-o salata, ce fel
de leguma ai vrea sa fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea
candidatilor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implica planificarea intr-o anumita

masura a acestora, pastrand un anumit grad de flexibilitate. Interviurile
semistructurate sunt mai eficiente decat cele nestructurate, dar nu atat de
eficiente ca cele structurate. Specialist in recrutare, Thomas Moffat,
sugereaza ca exista conducatori de interviuri care isi planifica obiectivele
ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita “metoda a conului”, pentru a
obtine informatiile de care sunt interesati. Un “con” este un miniinterviu
centrat in jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de munca al
candidatului, sau parerea sa despre lucrul in echipa, sau perioada
satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este introdus de o intrebare cu o
tematica generala, care este urmata de mai multe intrebari specifice.
Aceste intrebari pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate
de tematica respectivului “con”. Conducatorul interviului poate planifica
includerea de la 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora.

Interviurile structurate.

Cercetarile au aratat ca cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. In cazul
acestor interviuri, intrebarile sunt planificate si sunt formulate pentru fiecare candidat in acelasi
fel. Singura diferenta dintre interviurile cu diferiti candidati poate aparea la intrebarile de
aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci cand candidatii nu raspund clar la o intrebare.

Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa

ce interviul s-a incheiat. In literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate:
interviul standartizat, interviul circumstantial si interviul comportamental.

In interviurile standartizate traditionale, intrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea

la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala
si altele. Intrebarile pot avea legatura cu slujba, sau pot fi cele care se pun in mod usual, cum
ar fi: “Care considerati ca sunt punctele dumneavoastra forte? Dar cele slabe?”, sau “Ce
intentionati sa faceti in urmatorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de comod din
punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficienta
unui interviu depinde de obtinerea unor date si informatii relevante despre candidat, cum ar fi
unele abilitati sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.
 Interviul circumstantial si cel compartamental pot conduce la obtinerea de informatii
mult mai relevante.

Interviul circumstantial se concentreaza in primul rand pe intrebari

referitoare la posibile actiuni din viitor, cum ar fi: “Ce ati face daca ati fi in
situatia X?”, situatia legata, evident, de activitatea la locul de munca.
Interviul comportamental este caracterizat de intrebari referitoare la
experienta din trecut, de exemplu: “Cum ati procedat la fostul loc de
munca in situatia X?”.

In baza intrebarilor se afla “situatii critice” in care candidatul trebuie sa ia o decizie.

Intrebarile nu neaparat trebuie sa fie legate de locului de munca. De exemplu, urmatoarea
intrebarea, care are la baza o “situatie critica” viata obisnuita poate spune foarte mult despre
comportamentul candidatului la postul de munca. Aceasta intrebarea suna in felul urmator:

“Imaginativa, ca afara iarna si pe strada ghetus. Dumneavoasta mergeti pe o strada si

intr-un moment in fata voastra alunica pe ghetus si cade o persoana. Dumneavoastra ati ajutat,
iar aceasta persoana necunoscuta spune ca voi ati impins-o si toata vina cade pe Dms. Cum o
sa procedati in acest caz?”

Reactia candidatului la aceasta situatia din viata in afara intreprinderii poate spune si
cum el se va comporta cu un client nemultumit care o sa vina la el.

Planificarea interviului

Multi oameni cred ca a putea lua un interviu tine de talent. Doar pentru
ca cineva are placerea sa vorbeasca, nu este nici o garantie ca va fi un bun
intervievator. Abilitatile de intervievator se dobandesc in timp, prin pregatire
si prin urmarirea unor sugestii subliniate in continuare.

In primul rand, pentru derularea eficienta unui interviu el trebuie sa fie

planificat. Interviurile eficiente nu se intampla pur si simplu; ele sunt
planificate de inainte.
 Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

1. Pre-interviu;

2. Interviu propriu zis, care are urmatoarele etape:

 Partea introductiva;

 Partea de baza;

 Partea de inchidere a interviu;

3. Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esentiala pentru un interviu care o sa

duca la o selectie buna. Intervievatorul trebuie sa se pregateasca pentru
interviu. In aceasta etapa se elaboreaza lista cu intrebari pentru interviu
structurat sau semistructurat.

PlayvolumeTruvid00:08Ad

Intervievatorul trebuie sa studieze formularul si alte date inainte de

interviu. In urma analizei CV-ului, formularului si altor surse de informatii,
intervievatorul trebuie sa noteze toate intrebarile care au aparut pentru ridica
aceasta intrebarea in timpul interviului.

De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute.
Iar intre interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta
trebuie specificata ora intervievarii pentru fiecare candidat, pentru reducerea
asteptarii din partea candidatilor. In caz in care, asteptari interviului din partea
candidatilor nu poate fi eliminata, pentru ei trebuie pregatita o camera speciala
cu ziare si reviste sau brosure cu informatii despre intreprinderea unde ei pot
astepta.
 De inainte trebuie pregatita si incaperea unde va avea loc interviu. Ea
trebuie sa fie curata.

Interviu bun are la baza eticheta si intervievator trebuie sa se tina de niste

reguli elementare.

Cel mai bine interviu trebuie inceput neformal. Invitati pe candidatul in

camera unde se va desfasura interviu. Propuneti sa ocupe locul. Prezentati-va.
Mai intai povestiti candidatului pe scurt despre intreprinderea si despre postul
vacant. Intrebati, daca are niste intrebari in privinta intreprinderii, postului sau
interviului.

Multi candidati vin la interviu ca la examen si se steseaza inainte si in

timpul interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie inceput cu
intrebari simple. Inainte de a incepe interviu de baza candidatul trebuie sa fie
„incazit” cu intrebari simple. De exemplu propuneti sa va povesteasca despre
ultimul locul de munca sau despre ani de studii la facultate sau sa spune ce
stie despre firma voasta.

In timpul interviu de baza trebuie puse intrebari pregatite de inainte.

Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controleaza

interviul, atunci candidatul o va face cu siguranta. Controlul presupune sa stii dinainte ce
intrebari trebuie puse , ce informatii trebuie colectate si sa te opresti atunci cand tot ce trebuia
facut s-a terminat. Sa ai controlul asupra interviului nu inseamna sa vorbesti doar tu.
Intervievatorul nu trebuie sa vorbeasca mai mult de 20 - 25 % din interviu. Daca intervievatorul
vorbeste mai mult de-atat atunci devine intervievat. Daca doriti ca candidatul sa povesteasca
mai mult la intrebarea pusa atunci:

 Uitati-va drept in ochi si putin zambiti;

 Nu intrerupeti;

 Formulati intrebari mai generale la care nu se poate da raspuns scurt

(Da, Nu si alte) ;
 In procesul interviului trebuie sa trageti atentie si pe semne non-verbale. Interviuvatorul
trebuie sa atraga atentia pe urmatoare aspecte:

 Cat de ferm candidatul se tine in timpul interviului si raspunde la

intrebari?

 Condamna pe fostii patroni?

 Cat de clar si cu grija a comlectat formularul?

 Cum vorbeste?

 Cum este imbracat?

 Cum reactioneaza la intrebari?

 In ce pozitie sede?

 Si altele.

La farsit de interviu candidatul trebuie multumit pentru interviu. Propuneti sa

completeze cu informatii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Intrebati daca
nu are intrebari la Dms. Spuneti data precisa cand vor fi anuntate rezultatele si locul (Nr. de
telefon ) unde ele pot fi aflate.

Toata informatia importanta trebuie sa fie notata imediat dupa interviu. Nu se

recomanda notarea in timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul si atrage
atentia lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat in acest scop. Exemplu unui
tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).

La sfarsit de interviu datele notate in acest tabel pot fi usor comparate si pot fi eliminate
multe erori in timpul interviului.

Dupa luarea deciziei de angajarea, toti candidati respinsi trebuie sa fie anuntate. Iar candidatul
(candidati) acceptat trebuie oficial sa primeasca oferta de angajare sau invitatie.

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3

 Aspect fizic:

 Sanatate;

 Vorbire;

 Manare;
Nivelul de pregatire:

 Studii superioare;

 Limbi straine;

 Experienta in domeniu;
Inteligenta:

 Logica;

 Flexibilitate;

 Istetime;

 Perspicacitate;
Trasaturile personalitatii

 Comicabilitatea;

 Leader;

 Autocontrol;

 Caracter hotorat;
Aptitudini speciale

Interese, Hobby

Motivatia

Puncte forte

Puncte slabe

Note:

Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidatilor in urma interviului

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot si chiar afecteaza in mod semnificativ tipul si calitatea informatiilor
obtinute. In continuare cateva sugestii specifice:

Intrebarile care apar in cadrul unui interviu se pot incadra destul de bine in niste categorii bine
definite. Tipuri de intrebari si cand pot apare:

1. Intrebari inchise. Intrebarile inchise sunt cele la care se raspunde prin „DA” sau „NU”
sau printr-un alt cuvant. De exemplu: „Va place sa desfasurati activitatea X?” Avantajul
este ca se cer informatii exacte, dezavantajul ca informatii obtinute pot fi limitate
daca nu dati alte intrebari pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de intrebari trebuie
cat mai rar folosite in timpul interogarii.

2. Intrebari deschise-informative. Aceste intrebari sunt formulate astfel incat sa solicite

prezentarea cunostintelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La
aceste intrebari nu se poate raspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce stiti
dumneavoastra despre activitatea noastra in orasul acesta?”

3. Intrebari deschise-referitoare la atitudinea. Sunt intrebari prin care se urmareste

atitudinea candidatului fata de anumite aspecte. „Ce parere aveti despre pensionarea
la varsta X?”. Se investigheaza felul de a gandi, cat de organizata este gandirea, sau
cat de inclinat sunteti spre vorbire, modul de expunere.

4. Intrebari de verificare. O astfel de intrebare este urmarirea unei anterioare.

Persoanele cele mai bine pregatite pentru luarea interviurilor utilizeaza foarte des
astfel de intrebari. Este un mijloc eficient de a obtine raspunsuri complete si de a
controla desfasurarea interviului.

5. Intrebari de clarificare. Este de fapt o reformare a unui raspuns anterior urmata de

solicitarea unei clarificari. „Spuneti ca apreciati faptul ca avem o activitatea dinamica.
Ce va face se credeti acest lucru?” Acest tip de intrebare se foloseste pentru a verifica
consecventa candidatului.
 6. Intrebari cu raspuns implicit. La aceste intrebari se asteapta un anume raspuns. Se
folosesc uneoripentru a-i da de inteles celui intervievat ce se asteapta de la el. Uneori
se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.

INTREBARI BUNE

Multe intrebari pe care le pune un intervievator presupun ca trecutul este

cel mai bun prevazator al viitorului si de obicei asa si este. Unui
intervievator ii este mult mai usor sa puna intrebari care sa arate
performantele anterioare ale candidatului decat sa pune intrebari vagi
despre viitor.

Unele tipuri de intrebari ofera mai multe informatii importante decat altele. O tehnica buna
de interogare este cea a intrebarilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O intrebare cu final
deschis este una la care nu se poate raspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Cand ?, De ce? , spune-mi ?,
cum ?, care? sunt toate bune ca inceput al unei intrebari care va aduce mai multe informatii in
raspunsuri. “Care a fost cea mai lunga perioada in care ai lucrat pe acelasi post ?” este mai buna decat
“Ai lucrat o perioada indelungata la acelasi post” pentru ca la ultima intrebare poti raspunde simplu
cu “da”.

Exemple unor intrebari care pot fi folosite cu succes in timpul interviului.

 Care este cel mai mare defect al tau?

 Care este cel mai mare esec al tau?

 De ce ati plecat de la ultima slujba?

 Cum credeti ca iti putea folositor firmei noastre de pe aceasta pozitie?

 De ce credeti ca sunteti potrivit pentru acest post?

 In cariera, care iti sunt obiectivele in urmatorii cinci ani?

 Iti place sa citesti? Ce anume iti place sa citesti?

 Ce iti placea/displacea la ultimul loc de munca?

 Ai fost vreodata concediat? De ce?

 Ai avut vreodata dificultati in a te intelege cu ceilalti?

 De ce doriti sa lucrati pentru societatea noastra?

 Ce anume v-a trezit interesul cand ati citit anuntul nostru din ziar?

 Ce va intereseaza cel mai mult in legatura cu produsele sau cu serviciile noastre?

 Expuneti pe scurt experienta dumneavoastra de munca.

 Care au fost indatoririle si responsabilitatile dumneavoastra la locul de munca?

 Care post v-a placut mai mult si de ce?

 Ce anume doriti sa evitati la viitorul loc de munca?

 Ati primit prime? Pentru ce ati fost promovat?

 Ce critici ati primit de-a lungul carierei?

 Cum reactionati la critica?

 V-ar placea sa aveti o functie care presupune mai multe sarcini?

 Preferati sa lucrati sub presiune, sau intr-un mediu mai relaxat?

 Va place munca de rutina?

 Descrieti postul ideal pentru dumneavoastra.

 Ce anume v-ar putea opri de la avansarea in functie? De ce?

 Aveti disponibilitatea de a va muta in alta localitate?

 Ati accepta o munca ce presupune calatorii numeroase?

 Ati pornit vreodata de la zero?

 Ati pus vreodata in aplicare o idee personala?

  Cum conduceti oamenii? Descrieti stilul si metodele.

 In ce domenii aveti cea mai mare pricepere?

 Cu ce fel de oameni va place sa lucrati?

 Descrieti un incident riscant din viata dumneavoastra profesionala.

 In ce post v-ar place sa lucrati?

 Privind inapoi, ati schimba ceva din cele ce s-au petrecut in ultimii 3 ani, in viata
dumneavoastra profesionala?

 Cum va intelegeti cu sefii? Preferati o supraveghere stricta?

 Care va sunt aptitudinile specifice?

 V-ati evaluat vreodata subalternii? Ce criterii ati folosit?

 Cum reactionati cand colegii nu sunt de acord cu dumneavoastra?

 Descrieti relatiile profesionale pe care le-ati avut cu sefii.

 Preferati sa lucrati impreuna cu altii sau independent? De ce?

 Care erau obiectivele dumneavoastra, atunci cand ati inceput activitatea la fostul loc de
munca? Ati reusit sa atingeti acele obiective?

 Cum credeti ca se incadreaza acest post in planurile si obiectivele dumneavoastra viitoare?

 Cum va petreceti timpul liber?

 Cum va-ti angajat la fostul loc de munca?

 Ce performante ati obtinut in timpul studiilor?

 Ce obiective aveti in viata si care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidatilor pentru posturi de conducere pot fi folosite in afara de intrebarile de
mai sus si alte intrebari legate de specificul postului de conducere:
  Cat de mult ati lucrat pe posturi de conducere?

 Ati instruit pe alt cineva? In ce domenii?

 Ce ati propus pentru cresterea performantelor subordonatilor la fostul loc de munca?

 Cate persoane au parasit intreprinderea in timpul ocuparii postului de conducere de Dms.?

Care a fost motivul plecarii?

 Cate persoane au fost concediate de dumneavoastra? Care a fost motivul concedierii?

 Cate persoane au fost angajate de Dms.?

 Au avut loc greve la fostul loc de munca? Cum sau rezolvat problemele aparute?

 Cum ati motivat personalul subordonat?

 Cum pastrati disciplina intre subordonatii?

 In ce masura va-ti implicat In relatiile informale cu subordonatii?

 Ati avut cabinet propriu sau ati lucrat intre subordonatii?

 Ce rezultatele au fost atinse de sectia/departamentul condus de dumneavoastra?

INTREBARI „SARACE”

Anumite tipuri de intrebari ar trebui evitate:

1. Intrebari care nu prea dau raspunsuri adevarate: Exemplu: “Cum

te intelegeai cu colegii tai? ”Aceasta intrebare iti ofera inevitabil
raspunsul ”Bine”.
2. Intrebari cu raspuns. Cum am spus mai sus aceste intrebari poarta
cu ele raspunsul: “Iti place sa vorbesti cu oamenii , nu-i asa?”. Raspuns:
”Bineinteles!”. Folosirea lor trebuie redusa, deoarece nu se obtin
informatii suplimentare.
3. Intrebari ilegale. Intrebari despre rasa , sex , nationalitate , origini,
stare civila , numarul copiilor, opinii politice, religie si altele sunt ilegale.
 Aceste intrebari sunt la fel nepotrivite intr-un interviu cum sunt si in
formulare.
4. Intrebari evidente: Intrebarile la care deja intervievatorul si
candidatul stiu raspunsul. Intrebarile deja existente in formular nu ar
trebui refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai studiat?”. Candidatul o
sa raspunda probabil: ”La fel cum am scris in formular (CV) la liceul ….”
Mai bune ar fi puse intrebari care verifica cele scrise in formular. ”Si care
erau materiile tale preferate la liceu?”.
5. Intrebari care nu sunt legate de job: Toate intrebarile trebuie sa fie
in directa legatura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni
isi inchipuie ca discutii despre vreme , sport sau politica il ajuta pe
candidat sa se relaxeze . Oricum , aceste intrebari consuma timpul
interviului care ar putea fi folosit in alt mod.

Erori care apar in derularea interviurilor in scopul selectarii candidatilor

Deoarece interviul a devenit atat de popular, se poate crede ca este o metoda de selectie
foarte folositoare. Din nefericite, nu intotdeauna este asa. Uneori apar erori grave in selectia
candidatilor, atunci cand se utilizeaza interviul.

S-a constatat ca rezultatele obtinute in urma utilizarii interviului ca metoda de selectie a

candidatilor pentru un loc de munca nu sunt intotdeauna foarte bune. Totusi, cand interviul este
condus de persoane cu experienta, performantele obtinute sunt considerate mai bune. Din pacate,
exista si situatii in care persoana conduce interviul nu are experienta necesara, astfel incat concluziile
sale mai degraba false. In Romania asemenea situatii sunt frecventate si se intalnesc chiar si la
companiile straine care isi desfasoara activitatea aici.

De asemenea, sunt frecvente situatiile cand pregatirea si de experienta celor care conduc
interviul sunt depasite de nivelul de pregatire si experienta celor intervievati. Ce se intampla de fapt
in timpul interviului, astfel incat se ajunge la un numar atat de mare de concluzii gresite? Se pare ca
adeseori persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea
evaluarii candidatilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele:

 Eroarea de similaritate.
 Eroarea de contrast.

 Sublinierea elementelor negative.

 Patrinirea in functie de sex sau de varsta.

 Eroarea datorata primei impresii.

 Eroarea de tip halou.

 Factorii nonverbali.

 Erori de ascultare si de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse sa accepte candidatii care le sunt
asemanatori si se respinga pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Cand mai multi candidati sunt intervievati succesiv, cei care conduc interviul tind sa compare
fiecare candidat cu predecesorul sau, in loc de a-l compara cu un standard prestabilit.

De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, daca urmeaza unuia slab pregatit,
si poate fi subevaluat, daca urmeaza unui candidat foarte bine pregatit. Si la sfarsit va fi comparate
numai ultimii doi candidati.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus si analiza
trebuie facuta la sfarsit de interviu pe baza notarilor facute.

Sublinierea elementelor negative

Multi dintre specialistii in resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca
lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor. Studiile au
aratat ca informatiile nefavorabile reprezinta factorul cel mai important luat in considerare in
formarea deciziilor negative. Informatiile nefavorabile sunt de doua ori mai importante decat punctele
pozitive. De aceea, ei pot reactiona nejustificat chiar in fata unei minore negative. In acelasi timp, ei
tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decat invers.
 Patrinirea in functie de sex sau de varsta

Un intervievator ar trebui sa poata face fata inclinatiilor personale. S-a

constat ca specialistii in resurse umane inclina sa dea credit barbatilor in
dauna femeilor atunci cand postul pentru care are loc selectia a fost
ocupat , in mod traditional, de barbati. Acelasi lucru se intampla si in
cazul de munca ocupate, traditional de femei. Iarasi, s-a constatat ca
femeile sunt vazute mai prost atat de femeile cat si de barbatii care le
intervieveaza.

Se poate vorbi, de aesemenea, de patrinie si in functie de fizicul si de

farmecul personal. De exemplu, barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in
timp se femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor
candida pentru posturi de conducere.

Selectia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al
partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune ca un intervievator ar trebui sa fie onest si sa noteze

adevaratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Solutia problemei partinirii nu consta in lipsa
preferintelor ci in controlarea lor.

Eroare datorata primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind sa-si formeze impresia despre candidat in urma consultarii
formularului-cerere de angajare, sau dupa primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii
isi formeaza o prima impresie si in restul interviului cauta dovezi s-o sustina. Studii in legatura cu
interviurile arata ca intervievatorii iau decizia in primele 5 minute ale interviului. Aceasta impresie se
bazeaza pe prea putine informatii despre candidat. Cu toate acestea, impresia initiala poate fi cu greu
schimbata, chiar daca ies la noi informatii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exista tendinta ca
persoana care conduce interviul sa-si aleaga confirme impresia negativa sau pozitiva initiala.

Ideal , intervievatorul trebuie sa colecteze toate informatiile posibile

despre un candidat inainte de a lua decizia finala. Rationamentul rezervat este
mai usor de recomandat pentru ca e dificil sa nu-ti formezi o prima impresie.
 Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a intervievatului

imprisioneaza puternic, iar acest lucru se rastrange asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De
exemplu, daca un intervievat imprisioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde
sa supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea etc.
Aceasta eroare se produce de obicei atunci cand se incearca evaluarea prea multor trasaturi sau a
acelor trasaturi care pot fi, defapt, puse in evidenta cu mare greutate in timpul unor interviuri scurte.
Cercetarile au demonstrat ca unui cateva caracteristici importante, cum ar fi inteligenta si
sociabilitatea sunt evaluate correct in timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de factori
nonverbali. Candidatii care poarta haine adecvate, zambesc, au un ton placut al vocii fac o mai buna
impresie. Totusi, pentru locuri dr munca ce necesita indemnari si cunostinte tehnice si mai putin relatii
cu alte personae, aceste tendinte slabesc valoarea interviului.

Greseli de ascultare si memorare.

Se poate pierde o parte substantiala din ceea ce spune interviuevatul, daca interviuevatorul
nu este atent, sau daca este preocupat de urmatoarea intrebare. Imediat dupa interviu,
interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a raspuns candidatul, daca nu si-a luat notite.
In ciuda acestor probleme, specialistii in resurse umane cred ca ei ajung intotdeauna la concluzii
corecte si ca pot gasi omul potrivit la locul potrivit. Partial, aceasta perceptie deriva din faptul ca
arareori se primeste un feedback care se releve performantele persoanelor care au fost recomandate
pentru angajare.

Cai de imbunatatire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metoda de selectie foarte eficienta

daca potentialul sau este utilizat in mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1)
sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber; (2) sa fie bine structurat;
(3) sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor
tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atat mai eficiente, cu cat intervievatorii
detin mai multa experienta in obtinerea unor informatii utile. Un interviu efecient
trebuie sa urmareasca atungerea unui singur obiectiv, care trebuie sa fie
punerea in evidenta a caracteristicilor importante ale candidatului si care nu pot
fi evaluate cu ajutorul altor metode de selectie.

2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selectia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcina

importanta si dificila, care cunoaste diverse moduri de abordare. Exista
mai multe “retete” ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun
manager are nevoie de numeroase calitati. De aceea, testele care
urmaresc sa puna in valoare cateva dintre aptitudinile candidatului sunt
rareori utile. Nu este mai putin adevarat ca anumite studii au gasit o
stransa corelare intre succesul la testele de inteligenta de performantele
ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trasaturi de
personalitate precum caracterul expansiv, constiinciozitatea, stabilitatea
emotionala prefigureaza intr-o anumita masura succesul in activitatea
manageriala.

O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta

Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezinta, de fapt, o
proba de lucru (in aceasta situatie, o anumita activitate manageriala), cel
mai adesea folosita pentru selectia angajatilor in vederea promovarii in
pozitii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu
desfasoara in mod curent activitati manageriale, o imbunatatire a calitatii
muncii lor nu inseamna neaparat ca vor avea succes ca manageri sau
supevizori.

Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta

personalul de vanzari sau managerii care ocupa pozitii de nivel inalt.

Scopuri principale urmarite de centre de evaluare sunt:

1. Evaluarea potentialului de conducere a candidatilor

(aptitudini, experienta, deprinderi, calitatile personale si
profesionale, leadership, capacitati organizationale, lucru in echipa);
 2. Selectia managerilor care detin potentialul de conducere cel
mai mare;

3. determinarea pentru fiecare candidat programei individuale

de trening pentru dezvoltarea capacitatilor si eliminarea punctelor
slabe.

Centre de evaluare pot fi create in cadrul intreprinderilor mari.

Intreprinderi mici pot apela la centre de evaluare particulare.

Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi si pana la o

saptamana si are trei caracteristici:

 Mijloacele de evaluare multiple;

 Evaluatori multipli;

 Evaluati multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama

larga de activitati si situatii cu care se confrunta un manager. Un test
foarte utilizat este cel cunoscut in SUA sub numele de “in-basket test” si
care presupune urmatoarele: candidatului i se inmaneaza un set de
scrisori de afaceri si de mesaje. Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile
si sa le rezolve pe fiecare, delegand subordonati sau solicitand mai multe
detalii.

De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei in grup deschis,

deoarece o mare parte din timp managerul si-l petrece in intalniri cu
oameni de afaceri sau cu discutii cu diferite grupuri de persoane.
Candidatilor se propune pentru dezbaterea o tema legata de activitatile
manageriale. Experti care supravegheaza discutia evaluiaza participarea
calitativa si cantitativa a fiecarui candidat. Se poate face chiar si filmarea
dezbaterii.
Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele
scrise de inteligenta si personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui
discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe
parcursul acestor teste si exercitii, candidatii la functia de manager sunt
observati si evaluati pe anumite directii, cum ar fi luarea directiilor in care
se face evaluarea, precum si a exercitiilor utilizate se bazeaza pe analiza
atenta a tipului si nivelului muncii manageriale pentru care candidatii sunt
evaluati.

In cazul discutiilor de grup, se alcatuiesc grupuri formate din 6 pana la 12

candidati. Evaluatorii trebuie sa fie manageri pe o pozitie cu doua sau trei
nivele mai inalta decat pozitia pentru care are loc concursul. Ei trebuie sa
prezinte un raport la incheierea concursului, in care sa stabileasca
potentialul managerial al fiecarui candidat.

S-a constatat ca participarea managerilor la asemenea actiuni le

imbunatateste considerabil abilitatile de comunicare si intervievare. S-a
stabilit ca aceste proceduri au avut succes, reusindu-se selectia unor
manageri de performanta. Centrele de evaluare reprezinta probabil cele
mai costisitoare metode de selectie folosite. Oricum, costurile sunt
acoperite, daca ce gandim ca neutilizarea centrelor de evaluare poate
duce la angajarea de manageri incompetenti si, implicit, la aparitia unor
mari pierderi.

2.7 Testarea starii de sanatate.

 Una dintre etapele finale ale procesului de selectie consta in examinarea starii de sanatate a
candidatului. O examinare medicala poate fi ceruta tuturor candidatilor care indeplinesc celelalte
cerinte. Examinarea medicala , este de obicei facuta intr-un cabinet medical sau de un specialist
angajat. Scopul acestui examen este de a obtine informatii despre starea sanatatii candidatului.
Aceasta examinare este ceruta prin lege, in cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau,
in general, orice post care implica manuirea alimentelor.

Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o

completeaza. Apoi, in functie de raspunsul primit , poate fi programata o
consultanta medicala efectuata de un specialist .

Informatiile obtinute in urma examinarii fizice pot folosi urmatoarelor scopuri:

 Eliminarea din grupul de candidati a persoanelor care nu ar putea indeplini atributiile postului,
din cauza unor probleme de sanatate.

 Plasarea oamenilor in posturi carora le pot face fata. De exemplu, persoanele care sufera de
bronsita acuta vor fi plasate in locuri de munca in care sa nu fie expusi la mari concentratii de
praf, fum sau gaze iritante.

 Previnirea raspandirii unor boli contagioase.

 Inregistrarea accidentelor produse si a bolilor contractate inaintea angajarii, pentru a

impiedica eventuala aparitie a unor cereri de despagubire frauduloase.

 Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

Se poate intampla insa ca medicii care nu cunosc foarte bine cerintele locului de munca sa nu
poata estima daca un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau daca poate sa-si
indeplineasca sarcinele in mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi masurarea tensiunii
arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioada mai lunga de timp.

O organizatie, care include printre testele folosite pentru selectie si examinarea fizica,
trebuie sa aplice aceasta examinare tuturor candidatilor, nu numai acelora care par sa aiba probleme
de sanatate. Informatiile obtinute trebuie sa fie confidentiale si trebuie sa fie stocate separate de alte
informatii referitoare la persoana angajata.
 Datorita incovenientelor amintite, examinarea fizica a devenit mai putin utilizata ca tehnica
de selectie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumita reticenta din partea candidatilor care au fost supusi acestui test; s-a
constatat, de asemenea, ca aceasta atitudine variaza in functie de postul pentru care concureaza
candidatii. Astfel, este mai usor acceptat in cazul unor profesii ce implica un anumit grad de risc, cum
ar fi cele de pilot, medic chirurg, politist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centralele
nucleare.

Fumatul

Un numar tot mai mare de organizatii prefera sa angajeze nefumatori. Un studiu efectuat in
SUA a aratat faptul ca un fumator costa organizatia pentru care lucreaza pana la 4500 dolari anual.
Aceasta suma este cheltuita in urma:

 imbolnavirilor, absenteismului si deceselor personalului angajat;

 costurile mai ridicate pentru protejarea sanatatii;

 costurile mai mari de intretinere (datorita deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc);

 risipirii timpului de lucru atunci cand angajatul fumeaza.

In ultimii ani se vorbeste tot mai mult si de efectele fumului de tigara asupra nefumatorilor.
Efectele imediate variaza de la alergii usoare si pana la ivirea unor probleme cardiace. In ciuda acestor
fapte, se considera totusi ca interdictia de a angaja fumatori este exagerata si nefustificata.

Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a

crescut ca importanta in ultimii ani in selectia candidatilor. In urma cresterii
numarul de persoane consumatoare de droguri. In SUA , de exemplu, la droguri
se testeaza aproape toti tineri. Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic,
etc, acest test trebuie sa treaca toti candidati.

2.8 Verificarea referintelor

Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de
selectie. Scopul acestei actiuni consta, in primul rand, in verificarea
informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi diplomele obtinute,
datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc
de munca si salariul. De asemenea, se poate urmari obtinerea unor
informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale
candidatului. In anumite cazuri speciale, cercetarile se pot aprofunda,
eventual apeland la serviciile unor agentii specializate de investigatii.

Scopul verificarii referintelor consta mai ales in depistarea acelor candidati

care si-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la
fostele locuri de munca si nu in evidentierea celor cu cel mai mare
potential de succes la viitorul loc de munca.

Referintele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat

referinta. Cel mai bine va fi organizata o intalnire. Este important sa
retineti ca referintele sunt, prin natura lor, subiective, daca un patron
pare suparat, dar da raspunsuri pozitive la intrebarile dumneavoastra, ati
putea trage concluzia ca patronul a fost dezamagit de faptul ca angajatul
a parasit organizatia.

Intrebarile de baza in asemenea cazuri sunt:

 Care sunt, in opinia dumneavoastra, punctele forte ale candidatului?

 Care sunt punctele vulnerabile?

 Care credeti ca ar fost contributia candidatului la succesul

departamentului / firmei?

 A absentat frecvent?

 A fost onest?

 Si-a indeplinit sarcinile la timp?

  A fost motivat?

 Cum comparati activitatea candidatului cu a altor persoane care au

ocupat posturi similare?

 L-ati reangaja?

Referintele pot fi obtinute din diferite surse, referinte academice din locul
de studii, referintele din locurile de munca anterioare, referinte personale
obtinute de la persoane independente are bine cunosc persoana data.

Studiile asupra validitatii referintelor indica faptul ca valoarea predictiva a

acestora este mica; uneori, poate fi, totusi semnificativa. Cele mai
adecvate persoane care pot da referinte despre candidat sunt fostii sau
actualii superiori, care cunosc munca prestata de candidat si modul in
care si-a indeplinit acestea sarcinile de munca. In plus, referintele pot fi
mai utile daca:

 Persoana care da referinte cunoaste faptul ca se va face

examinare temeinica a candidatului;

 Persoana care da referintele nu are motive ascunse pentru a nu

fi obiectiv, cum ar fi dorinta de a impiedica respectivul candidat
sa-si paraseasca vechiul loc de munca.

In validarea referintelor trebuie trasa atentia pe statutul persoanei care a

dat referinta. Referinta data de persoana cunoscuta poate fii un atu
puternic a candidatului.

2.9 Grafoanaliza (Analiza scrisului de mana)

Catare grafoanaliza se foloseste foarte rar, specialistul in recrutare

trebuie sa stie despre aceasta metoda. Rezultatele cercetarilor confira
dependnta scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde si de starea
sistemului nervos. Un grafolog analizeaza scrisul de mana al unui individ si
incearca sa descopere calitatile personalitatii.

Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuta la
“t” , scriu aplecat spre stanga sau spre dreapta, marimea sau grosimea
literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi , despre
personalitatea lor , despre cat de potriviti sunt pentru un post de munca.

De exemplu,

 Cu cat litere sunt mai mari, cu atat parerea individului despre sine
este mai mare;

 Cu cat de puternic persoana apasa pixul, cu atat mai dinamica si

plina de energie este ea;

 Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit si “detector de minciuni“, este un mecanism

ce masoara raspunsul pielii umane, pulsul si respiratia. Teoria care sta la baza
acestui aparat este detectarea reactiei fizice a corpului la intrebari. Daca o
persoana raspunde incorect , corpul il va da de gol. In SUA peste un milion de
americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vanzare , 20 % la
corporatii. Foarte multe banci folosesc poligraful in procesul selectiei resurselor
umane. Organizatii implicate in securitate sau paza si ordine de asemenea
folosesc des poligraful .

Folosirea poligrafului in selectionarea personalului poate dezvalui

problemele care sunt ascunse de catre candidat legate cu sanatate, consum
de droguri, securitatea, urmarirea de politie, abuzuri la locuri de munca
anterioare, relatii cu mafia si alte. Folosind poligraful se poate reduce
considerabil riscul cu noii angajati.
 Includerea clauzei in contractul de munca care presupune folosirea
poligrafului cand apare necesitatea si concedierea in caz de refuz la testarea
cu poligraful poate stapani pe candidatul de la actiuni daunatoare pentru firma.

S-au pus de multe ori intrebari in legatura cu folosirea poligrafului in

procesul de selectie , in special din motive constitutionale si din cauza violarii
intimitatii in aceste teste. Testul este chiar ilegal in unele state.

3.3 Criterii de alegere a metodelor de

selectie

Managerii de resurse umane trebuie sa rezolve problema alegerii calei mai

potrivite metode. Criterii prezentate in continuare ajuta la adoptarea unei
decizii in acest sens:

 Compatibilitatea metodei de selectie cu postul pentru care se

tine concursul.

 Utilitatea, avand in vedere costurile dezvoltarii si folosirii

acestor metode de selectie. De asemenea, trebuie avuta in
vedere contributia metodelor de selectie mai la rezultatele celor
deja folosite.

 Legalitatea. Metodele folosite trebuie sa fie legale, atat in ceea

ce priveste continutul, cat si in ceea ce priveste modul de
administrare si utilizare.

 Acceptarea metodelor de selectie de catre manageri.

 Efectele metodelor de selectie asupra candidatilor. Nu toti

candidatii reactioneaza pozitiv la toate metodele de selectie.
Cateva dintre metodele care creeaza probleme sunt: interviurile
stresante si testele de onestitate. Folosirea acestor metode
poate indeparta virtuali buni candidati.
  Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care exista
intre eficienta unor metode de selectie din punctul de vedere al
organizatiei, si impactul social negativ pe care aceste metode il
pot produce. Cercetarile au aratat ca folosirea testelor de
inteligenta va imbunatati calitatea si performantele celor
angajati, dar, in acelasi timp, va produce un impact negativ
asupra persoanelor care nu intrunesc un punctaj adecvat la
asemenea teste.

Analiza comparabila a metodelor de selectie este prezentata in tabelul nr

14 iar eficienta si validitatea metodelor de selectie sunt prezentate in
tabelul nr. 15

Analiza CV- Testarea

Verificarea Testarea
Calitatile evaluate urilor si cunostintelor Interviu
referintelor psihilogica
formularelor si aptitudinelor
Inteligenta
++ +
Eruditie
+ ++
Cunostinte,
deprinderi
+ + ++
Talent managerial,
Aptitudini + + +
organizationale
Comunicabilitatea
+ ++
Personalitatea + ++ ++
Sanatate si
capacitatea de + + +
munca
Aspectul si maniere
++
Motivarea
++

„+” – metoda recomandata. „++” – metoda cea mai buna.

Tabelul Nr. 14 - Calitatile evaluate si metodele de selectie potrivite.

Metoda evaluarii
Rata eficientei %
candidatilor
Centre de evaluare 70-80
Teste de cunostinte
70
profesionale
Teste de personalitate 50
 Interviu 50
Verificarea referintelor 30
Grafologie, Astrologie 10

Tabelul Nr. 15 - Eficienta metodelor de selectie.

In alegerea metodelor care vor fi folosite in procesul selectionarii

resurserlor umane trebuie luate in considerare si resursele financiare
disponibile. Cea mai scumpa metoda de selectie este centrul de evaluare.
Costul interviului se masoara in ore*om consumate. Testarea necesita
angajarea unui specialist bun si competent. Cele mai ieftine metode de
selectie care nu consuma mult timp sunt completarea formularelor si
analiza CV-urilor, dar si in acest caz tot este relativ

Cum si am spus mai sus, pe seama recrutari si selectiei personalului

nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiti acum pot
genera cheltuieli in 10 ori mai mult in viitor.

3.4 Eficienta selectiei

Nu toate deciziile luate in procesul selectionarii sunt corecte. Pot

aparea urmatoarele momente negative in urma procesului selectionarii de
personal:

 Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principala

este calificarea si pregatirea necorespunzatoare. Toata vina in
patrunderea persoanelor nepregatite in firma este suportata
de departamentul de resurse umane si alte persoane care
participau la recrutare si selectie. Probabilitatea aparitiei
problemelor de acest gen creste in cazul nepregatirei
corespunzatoare a managerilor care desfasurau selectie.
Pentru reducerea probabilitatii luarii deciziei gresite, candidatii
trebuie evaluati cat mai bine si din toate puncte de vedere
corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie sa
 elimine aparitia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de
similaritate, si altele care duc la luarea deciziilor gresite.

 Angajatul nu este cointeresat in munca si repede paraseste

organizatia. Aceasta problema apare deseori cand angajatii
sunt putin motivati sau supercalificati pentru postul de munca
dat. Dupa o perioada scurta de timp persoana nemultumita si
dezamagita de postul de munca pentru care a fost angajata,
deseori pleaca la alta munca. In procesul de selectie trebuie
verificata motivatia angajatului si asteptarile de la munca.
Recrutarea candidatilor supercalificati poate dezamagi pe ei
foarte repede in privinta postului. Bucuria patronul de
„stelele” recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris
angajatilor in timpul selectiei pentru spulberarea visurilor.

 Angajatul noi nu se adapteaza in colectiv. Cauza principala

aparitiei acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea
redusa a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea
redusa. Sunt cazuri, cand candidati nu sunt acceptati de
colectivul intreprinderii. Trebuie acordata atentia
corespunderii candidatului culturii organizationale existente,
capacitatii de comunicare, personalitatii pentru evitarea
acestor probleme in viitor.

 Angajatul amenintiaza securitatii intreprinderii. In ultima

vreme apar tot mai des cazuri cand o persona este tremisa de
catre concurenti. Angajarea acestei persoane, mai ales pe
posturi importante, poate duce la pierderea pozitiilor pe piata,
clientilor importante, now-haw, secretelor comerciale etc.
Apare riscul angajarii unor persoane predespuse la furt. In
acest scop, la unele firme mari se organizeaza departamentul
special de securitate, care verifica pe toti candidati in privinta
relatiilor cu mafia, concurenti, condamnari penale etc.
  Scopul neclar si recrutarea si selectionarea necorespunzatoare
poate consuma foarte multi bani si timp si sa nu duca la nici
un rezultat.

Eficienta procesului de asigurare organizatiei cu personal necesar poate fi

evaluata prin urmatorii indicatori :

 Rata fluctuatiei de personal.

 Durata medie de lucru in intreprindere de la angajare pana la

concediere.

 Cheltuieli financiare in procesul de recrutare si selectie.

 Nivelul de incalcarii disciplinei (absente, plecari nemotivate

de la locul de muca etc.) intre noi angajati.

 Rata rebuturilor facute de noi angajati.

 Numarul de accidente cu noi angajati.

 Numarul de reclamatii din partea clientilor, colegilor, sefilor

in privinta noilor angajati.

 Numarul de concedieri a noilor angajati initiate de

conducerea.

 Numarul de persoane care nu ai rezista perioada de proba.

Pierderi si daune suportate de intreprinderea in cazul ineficientei

procesului de recrutare si selectie:

 Pierderi directe;
  Pirderi legate cu productivitatea angajatilor care
include pierderi suportate de intreprinderea din cauza:
productivitatii reduse, calitatii muncii slabe, rebuturi.

 Pierderi suportate de intreprindere din cauza reputatiei

proaste din cauza noi angajati (reducerea profitului,
cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecatorii, avocati,
pierderi de clienti importanti etc)

 Cheltuieli cu training, transfer sau concediere

angajatilor nepotriviti.

 Cheltuieli pentru noua anctiune de recrutare si

selectionare din cauza neocuparii postului vacant in
urma ultimii recrutari sau plecarii noilor angajati.

 Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. In aceasta

categorie intra ,fluctuatia cadrelor, climat psihologic,
motivatia redusa, satisfacerea redusa si altele

Principalele cauze aparitiei acestor probleme sunt:

 Pregatirea necorespunzatoare sau insuficienta a

persoanelor care desfasoara selectia.

 Criterii de selectie nu sunt bine stabilite.

 Lipsa sau insufucienta de resurse financiare sau

cheltuirea nejustificata.

 Nu sunt elaborate proceduri de selectie.

 Folosirea necorespunzatoare a metodelor de recrutare

si selectie.
 Lipsa planificarii resurselor umane si proceselor de
recrutare si selectie in cadrul intreprinderii.

 Oferta slaba sau necorespunzatoare postului (salariu

etc.)

 Si altele