http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Evaluarea-candidatilor-si-meto81.

php

Evaluarea candidatilor si metode de selectie

Evaluarea candidatilor si metode de selectie

1 Selectia ca process de evaluarea candidatilor

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a resurselor umane.
Scopul selectiei consta in identificarea dintr-un grup de candidati a acelor persoane care vor fi angajate si
care vor avea cele mai bune rezultate in postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Ideal,
oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine pregatiti, in medie, decat cei respinsi. Daca metodele
de selectie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, in principal, pe folosirea

formularelor de angajare si pe scurte interviuri, in timp ce altele presupun testari interviuri repetate,
verificari amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de selectie este mai costisitor si
dureaza mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selectia atenta si meticuloasa a candidatilor
si reducerea riscului angajarii unor personae nepotrivite..

Organizatiile trebuie sa aiba personal care sa fie atat calificat, cat si motivat, pentru a-si putea indeplini
rolul in cadrul organizatiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selectie foarte atenta, ori
poate fi specializata dupa angajare, prin programe de pregatire extensive. Din aceste motive, o selectie
superficiala poate duce la o crestere puternica a cheltuielilor cu trainingul, in timp ce o selectie
corespunzatoare reduce cheltuielile postangajare.

Detinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice
sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil sa genereze si sa implementeze un
spectru larg de strategii, care sa raspund rapid unui mediu economic in schimbare. Aceasta presupune
angajarea celor mai buni oameni care pot fi gasiti, persoane capabile sa se adapteze schimbarilor
strategice ale organizatiei si nu a celor corespunzatori numai unei anumite abordari strategice. In acest
context, conceptul „cei mai buni oameni” vizeaza calitati precum inteligenta, abilitatile de comunicare
imterpersonala , negocierea si legatura permanenta cu managementul.

Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane
din care se face selectia, timp disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea
fortelor exterioare cum ar fi legislatia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai
lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de
patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa
pentru a ramane in cursa si a fi evaluati in continuare. In figura 14 se arata ordinea in care pot fi folosite
metodele de selectie. Adeseori, departamentul de resurse umane isi asuma responsabilitatea de a face
prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a conduce primele interviuri si teste de aptitudini.
Apoi , unul sau mai mulsi manageri sau supervizori intervieveaza candidatii care au trecut de prima
etapa. In cele din urma se face verificarea referintelor, se prezinta ofertele, are loc examinarea medicala
si apoi se finalizeaza angajarea. In tabelul 10 se prezinta procentajul de companii din SUA care utilizeaza
diferite metode de selectie de personal, pentru angajare in 5 grupe diferite.

Productie / Agenti Manageri /

Orice post Functionari Specialisti
Servicii comerciali supervizori
Numar de
245 245 221 237 96 243
companii
Test de
aptitudini sau 63% 55% 19% 10% 4% 3%
proba de lucru
Examinarea
57% 43% 57% 47% 46% 45%
medicala
Test psihic 31% 23% 10% 8% 9% 9%
Test profesional 27% 14% 14% 14% 3% 5%
Test de
17% 1% 2% 6% 23% 13%
personalitate
Testare abilitati
11% 1% 12% 2% 1% 1%
fizice
Testul cu
poligraf
5% 2% 4% 2% 5% 2%
(detector de
minciuni)
Tabelul 10 – Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cateva clase de slujbe in SUA (Sursa:
Mathis R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)
Un alt studiu a incercat sa afle cine influenteaza hotarator decizia de angajare; s-a observat ca
supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel al departamentului
ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influenteaza, in
cazul a 19% dintre companii.

In organizatii, deseori activitati de selectie sunt facute intr-o mai mica sau mai mare masura de specialistii
HR sau de manageri. In unele, fiecare departament intervieva si angaja separat. Multi manageri au
insistat sa-si selectioneze personal singuri, deoarece erau siguri ca nimeni nu va selectiona mai bine
decat ei. Acesta practica inca mai exista in unele organizatii , in special in cele mai mici. Manager are
foarte multe alte responsabilitati si pierderea inutila timpului pentru recrutarea si selectionarea
influientiaza negativ rezultetele. Mai bine ar fi incredintarea recrutarii si selectiei specialistilor in acest
domeniu .

In alte organizatii se face mai intai o preselectie de specialisti din departamentul resurselor umane si
apoi conducerea face alegerea finala dintre candidati propusi.

Selectia angajatilor deseori se centralizeaza intr-o unitate organizationala specializata, cum sunt
departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse
umane, daca intreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de marimea organizatiei.

Cateva motive importante in coordonarea functiilor angajarii intr-o asemenea unitate sunt:

 Permite managerilor sa se concentreze asupra responsabilitatilor proprii. Acesta este un

beneficiu, mai ales in perioadele mai aglomerate.

 Poate duce la o selectie mai buna, deoarece e facuta de un specialist in domeniu cu

experienta.

 Solicitantul este mai multumit de variatia de job-uri ce i se ofera, pentru ca departamentul

coordoneaza recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toata intreprindere.

 Costurile de selectie pot fi micsorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selectie are o importanta mare si pentru relatiile publice. Practicile de audiere
discriminatorii, interviurile nepoliticoase si prost organizate, asteptarile inutile , testarile nepotrivite pot
produce solicitantului o impresie proasta. Selectia prost executata poate cauza daune considerabile
imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cladeasca sau intreprinderii in totalitate.

Un factor care n-ar trebui sa difere in procesul de selectie este felul in care este tratat individul.
Tratamentul nepotrivit apare atunci cand mai multi membrii ai aceluiasi grup sunt tratati diferit . De
exemplu , o firma avea nevoie de niste muncitori si in procesul selectiei femile aveau nevoie sa treaca un
test de aptitudini mecanice , dar in cazul barbatilor, testul nu mai era necesar.

Este important ca procesul de selectie sa fie vazut ca o colectare de date care sa fie la fel pentru
orice solicitant.

Patronul trebuie sa acorde atentia stadiului de receptie candidatilor. Prima impresie a unei
persoane despre firma se face in stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi
contestata. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele si serviciile pe care le ofera poate fi
influentata in acest moment. Orice angajat care intampina pe solicitanti, trebuie sa fie pregatit pentru ca
sa se poarte curtenitor si prietenos cu candidatii. Daca nu sunt posturi libere, solicitantii trebuie anuntati
in acest moment. Posibilitatile de angajare trebuie prezentate clar si onest.

L. Piter in cartea sa „Principiul lui Piter” a destins cateva tipuri de selectie cu o parte de umor. Dupa
abordarea lui sunt doua categorii principale de selectie, care se divizeaza in mai multe tipuri.
1. Selectia „Engleza”. Aici rolul principal in selectia joaca genealogie si cunostintele candidatului.
Se evidentiaza mai multe tipuri de selectia engleza si anume:

 Selectia „Engleza” veche. Aceasta metoda se bazeaza numai pe genealogia

candidatului;

 Selectia „de amiral” ia in considerare traditiile familiale. Parintii cu aceiasi profesia

este cea mai buna dovada in favoarea candidatului.

 Selectia „Engleza” noua. Criteriu de selectie numai joaca parintii candidatului, ci

calitatea si nivelul educatiei ( absolvirea scolii elite, Certificatul MBA, cunoasterea
limbilor straine etc.)

2. Selectia „Chineza” presupune testarea amanuntita si din toate domeniile al candidatului.

 Selectia „Chineza” veche deseori se transforma in „curse de supravetuire” care

dureaza mai multe zile. Candidatii sunt verificatii in toate domeniile, inclusiv si in filosofie
si literatura.

 Selectia „Chineza” noua presupune folosirea testelor, chiar si daca mare parte a
testelor au fost elaborate in afara Chinei.

 Selectia „Chineza” moderna presupune renuntarea la diferite teste si concursuri si

redactarea anuntului de recrutare in asa fel, incat raspunsul sa vina numai de la o
persoana, care o sa potriveasca ideal cerintelor postului vacant
2 Metode de selectie
2.1 Evaluarea CV-urilor
Aceasta este prima triere a candidatilor in majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate in
CV-ul. Sunt multe cazuri cand solicitanti furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul
trebuie foarte atent sa analizeze datele din CV-uri si „date suspecte” trebuie verificate in timpul
interviului sau cu orice alta metoda.
Tehnic vorbind, un rezumat folosit in locul unui formular trebuie tratat de patroni ca si cum ar fi
un formular. Dar trebuie luat in considerare ca fata de un formular pregatit de un patron, CV-urile
contin doar informatii pe care candidatii doresc sa le ofere.
Unii patroni solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular pentru ca aceleasi informatii
sa fie cunoscute despre toti candidati. In acest caz, indivizilor care trimit prin posta CV-uri trebuie
trimise o scrisoare de multumire si un formular pe care sa-l returneze completat pana data stabilita.
Evaluarea obiectiva a CV-urilor (resume-urilor), atunci cand acestea sunt in numar foarte mare, se
poate face daca le grupati in 3 categorii:
 grupa candidatilor pe care, cu siguranta, ii veti intervieva;
 grupa candidatilor pe care ar fi posibil sa-i intervievati;
  grupa candidatilor pe care nu ii veti intervieva.
La evaluarea resume-urilor, incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari:
 Cat de bine date prezentate in CV corespund cerintelor postului?
 Sunt compatibile educatia si experienta de lucru a candidatului cu cerintele postului?
 Sunt prezente in resume-ul candidatului perioade “albe” (ascunse) in istoricul angajarii sale?
 S-a dat mai multa importanta sectiunii referitoare la hobby-uri decat celei referitoare la
angajarile anterioare ale candidatului?
 Cum arata resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?
 Este realizat resume-ul dupa un anumit sablon?

2.2 Primul interviu de selectie

In unele cazuri , inainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber , trebuie sa
dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca este posibil sa se potriveasca
vreunui post liber. In alte situatii interviul poate avea loc si dupa completarea formularului.

Intrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare job-ului.
Aceste intrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si disponibilitatile de munca daca
are carnet de conducere , daca are vreo condamnare in ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste si altele, se
constituie standardul minim.

Orice solicitant care nu poate raspunde la intrebari conform cerintelor nu va mai primi un formular
pentru completarea.

Deseori interviu initial este omis si intrebarile din acest interviu sunt introduse in formulare. Iar la
farsitul colectarii formularelor se ingramadeaza sute de formulare, din care peste jumatate nu corespund
cerintelor minime si obligatorii. Analiza tuturor formularelor consuma mult timp, care poate fi economisit
folosind un mic interviu initial.

Interviul structurat, in care intervievatorul are o lista cu intrebari care cer raspunsuri scurte , este
cea mai buna metoda de a conduce acest interviu initial.

2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai
multe locuri de munca. Formularele au o raspandire larga in selectia angajatilor. Bine intocmite, ele
servesc trei scopuri:

(1) este inregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca;

(2) ofera patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;

(3) este actul de baza al candidatului care va devini angajat.

 Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie, locurile de munca anterioare,
aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte. Acestea trebuie sa
dea posibilitatea formarii unui profil cat mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine in ce masura
acesta corespunde cerintelor postului vacant.

Multe dintre aceste informatii pot fi verificate; trebuie insa cunoscut faptul ca falsificarea acestor
date nu este neobisnuita. Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau
denatureaza usor unele date. La fel si cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor
de recomandare importante este foarte utila.

In incercarea de a elimina inacuratetea, multe formulare au o declaratie la sfarsit pe care solicitantul

trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Imi dau seama ca falsificarea acestui act duce la concediere daca
voi fi angajat.” Aceasta fraza reduce intr-o masura oricare inacuratetea. “Reprezentarea gresita” a
faptelor a fost folosita de multi patroni pentru a concedia fara probleme pe cineva care a fost deja
angajat.

Multe organizatii folosesc formularele-cerere de angajare si resumeu-rile pentru a elimina

candidatii care nu satisfac cerintele postului, atat din punct de vedere al edcuatiei, cat si al experientei. In
afara de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei
mai buni candidati.

O a doua cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare consta in aplicarea unei scheme de

notare ponderata. Formularul ponderat este mod in care patronii pot sa faca formularele mai legate de
natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai intai se foloseste o analiza a job-ului
pentru a determina calitati, abilitati si caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau
valori numerice sunt asociate in functie de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile
solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul si efortul
necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici si pentru slujbe care
nu necesita multi angajati, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie
reactualizat o data la cativa ani

La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele intrebari

nedorite. Organizatiile nu trebuie sa faca discriminari la angajare in functie de varsta, rasa, sex, religie
sau nationalitate. In tarile occidentale organizatia care discriminat in functie de sex pe un candidat poate
fi data in judecata. Aceasta nu inseamna ca este ilegal pentru cel care recruteaza personal sa se
intereseze de aceste probleme in procesul de selectie. Ilegala este doar utilizarea acestor date pentru a
actiona intr-o maniera discriminatorie. Totusi, se recomanda sa se evite folosirea unor intrebari cu acest
subiect, ele fiind permise doar daca sunt strict legate de slujba. Angajatorul, in caz in care vrea sa
respinga pe un candidat, trebuie sa gaseasca alt motiv, de exemplu, experienta insuficienta sau nivelul
de prigatire slab etc.

In plus, formularele cerere-angajare si interviurile trebuie sa evite intrebarile care par neutre, dar pot
cauza un impact negativ, daca sunt folosite ca standarde de selectie – de exemplu, intrebari despre
greutate si inaltime, statutul marital, informatii despre sotie si altele.
 Dar managerul de resurse umane trebuie sa stie ca poate si ca este necesar sa ceara orice
informatii relative la postul scos la concurs, daca aceaste informatii sunt necesare. De exemplu, cand se
itentioneaza selectia unor sofer, candidatii trebuie sa fie intrebati daca au incalcat regulile de circulatie.

Precizam ca, potrivit prevederilor legale in vigoare, candidatul are posibilitatea sa nu raspunda la
anumite intrebari, in situatia in care considera ca informatiile solicitate nu sunt semnificative pentru
aprecierea sa profesionala, sau ca ele privesc viata sa particulara.

2.4 Testele

Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei

persoane. Prin rezultate furnizate de teste se releva profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele
sunt standardizate in functie de continut, de grila de notare sau de modul de administrare. Aceasta
inseamna ca ori se aplica aceste teste, intrebarile pe care le contin sunt identice, in cazul testelor care au
multe forme, intrebarile sunt echivalente. Grila de notare trebuie sa fie aceeasi. Administrarea testelor
este aceeasi: toti candidatii primesc aceleasi instructiuni, au acelasi timp de rezolvare, precum si aceleasi
conditii de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limba engleza, la care candidatii trebuie sa
traduca in limba romana ceea ce aud de la magnetofonul asezat in fata in care are loc testarea, vor fi net
dezavantajati candidatii aflati in ultimele randuri, precum si cei aflati langa un geam deschis, incomodati
stradal.Pentru toti candidati trebuie oferite conditii egale.

Deoarece testele sunt standardizate si la fel pentru toti, ele ofera informatii comparabile despre
toti candidati. Exista si elementele care nu se pot compara asa usor. De exemplu, se pot compara
mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultati, dar daca unii candidati au absolvit alte scoli, sau
daca cursurile au fost diferite, comparatia devine dificila. De exemplu, absolventii ASE-ului au fost mai
bine cotati decat absolventii unei facultati economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de
exemplu, Universitatea “Valahia” din Targoviste, chiar si daca absolventul Valahiei va avea media mai
mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt teste “cu creion si hartie “ ca
testele de matematica , altele sunt de indemanare, sau altele cu masini (calculator de exemplu). Unii
angajatori folosesc teste special concepute iar altii s-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele
diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe cand altele sunt concepute de experti in
psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piata sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizatiile trebuie sa le selecteze cu
mare atentie. Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale acestora:

 Evaluarea abilitatilor specifice. Testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati direct legate de
postul care va fi ocupat.

 Omogenitatea. Testul trebuie sa fie omogen si sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval
mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality
Inventory), care este foarte raspandit si nu a pierdut actualitatea in prezent, chiar si daca a fost
elaborat in 1940.

 Aplicabilitatea. Specialistii in resurse umane trebuie sa tina seama de faptul ca testele s-ar putea sa
fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp, sau s-ar putea sa fie administrate individual. De
asemenea, se va avea in vedere timpul necesar pentru efectuarea si evaluarea testelor, precum si
costul acestor operatiuni.

 Succesul inregistrat in trecut. Specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut
succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce
scara, in domeniul in care va avea loc testarea.

 Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folositi numai teste certificate, care sunt elaborate
de profesionisti si testate. Sunt cazuri, cand unii patroni foloseau teste chiar si din
reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizand computerul.

In tarile avansate, unele teste scrise au fost inlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei
metode constau in rapiditate si in numarul redus de specialisti care sa se ocupe de administrarea
testelor. O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este metoda adaptiva,
folosirea manuala carei este dificila si in unele cazuri imposibila. Prin aceasta metoda, computerul
creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu, daca se raspunde la o intrebare,
va urma o intrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la prima intrebare nu s-a raspuns corect,
computerul va alege o intrebare cu un nivel moderat de dificultate.

In prezent, sunt elaborate la scara mondiala alte metode de testare prin intermediul computerului.
De exemplu, computerele ofera posibilitatea masurarii abilitatilor care nu pot fi evaluate usor prin testare
scrisa. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive ofera stimuli vizuali si sonori si pot inregistra
cat de repede se raspund la acesti stimuli. Aceste metode ofera avantaje mari in testarea abilitatilor de
perceptie si spatiale.

Testarea potentialului profesional al candidatului

Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atat
teoretice, cat si practice, dupa cum urmeaza:

 Teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor

postului, in ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea
spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea
motorie, dexteritatea manuala etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului
sunt utilizate in intreaga lume inca de la inceputul secolului, fiind evident faptul ca ele si-au
dovedit validitatea in selectia personalului oricarei organizatii. Bineanteles ca fiecarui post
sau fiecarei categorii de posturi (care au cerinte asemanatoare) dintr-o organizatie ii
corespunde un anumit tip de teste. Cercetari recente sustin utilitatea testelor de aptitudini.

 Teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele

dobandite in rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care
candideaza.

 Teste de performanta, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicita
candidatului sa duca la bun sfarsit o activitate (motorie, verbala etc) in conditiile unui
examen. Scopul urmarit nu consta atat in determinarea cunostintelor, indemanarilor si/sau
aptitudinilor, cat, mai ales, in evaluarea performantelor candidatului referitoare la sarcinile
reprezentative activitatilor prescrise postului. Astfel, testele de performanta sunt concepute
sa cuprinda activitatile cele ai importante, specifice postului. Specialisti americani clasifica
testele de performanta in motorii si verbale. Cele motorii presupun activitati fizice, de
manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese intr-un
mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidatilor sa execute o
anumita lucrare sau operatie, pentru a se vedea astfel daca pot face fata slujbei sau daca
au capacitatea de a invata operatiile care trebuie efectuate la noul loc de munca. Proba de
lucru si testare capacitatii de a invata sunt foarte populare, fiind preferate, in prezent si
sunt folosite in majoritatea intreprinderilor.

Probele de lucru sunt folosite atunci cand se urmareste identificarea unor

indemanari specifice pe care angajatul trebuie sa le detina pentru a face fata
cerintelor postului si atunci cand organizatia nu are in vedere un trainig al
proaspetilor angajati. Probele de lucru trebuie sa fie standardizate si egale pentru
toti candidati pentru compararea cat mai obiectiva. De exemplu, daca 80% din munca
de secretara necesita folosirea masinii de scris sau editarea pe computer a unor
manuscrise, atunci proba de lucru va consta in dactilografierea unui text. Tuturor
candidatilor le va fi data aceeasi copie a textului, acelasi echipament, aceeasi perioada de
timp pentru efectuarea probei de lucru.
 Probele de lucru pot fi reprezentate si de teste scrise, care sa evidentieze detinerea
cunostintelor necesare locului de munca respectiv.

Exista inca aspecte ale probelor de lucru care trebuie retinute. In primul rand,
probele de lucru nu trebuie sa reprezinte slujba in intregul ei. De exemplu, este de
ajuns sa-i ceri unei persoane care solicita un post de sofer de camion sa intoarca un
camion. Daca a-ti intors vreodata un camion sau o masina cu remorca stiti de ce un
asemenea test este necesar.

Anumite abilitati pot fi puse in evidenta mai bine la un interviu, sau in urma unui test de
aptitudini, iar altele se pot deprinde cu usurinta ulterior si nu trebuie sa fie testate in
aceasta etapa.

Testarea capacitatii de a invata este folosita pentru slujbe care nu necesita o

calificare inalta. Prima parte a procesului de testare consta in instruirea candidatului in
legatura cu ce anume are de facut si cu executarea operatiilor respective cu ajutorul
instructorului. A doua parte este reprezentata de testul propriu-zis, in timpul caruia
candidatul executa operatiile de cateva ori, fara a mai fi ajutat. Supraveghetorul va
observa si va nota erorile pe care le-a facut candidatul.

Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea
unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea
angajatilor etc). Datorita faptului ca testele de perfotmanta sunt proiectate pentru posturi
specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii candidatului, a

intereselor si motivatiilor acestuia. In acceptiunea sa cea mai larga, termenul” personalitate” defineste
fiinta umana considerata in existenta ei sociala si avand o inzestrare culturala specifica. Personalitatea
integreaza in sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale
in care omul este angrenat, precum si mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trasaturile) de
personalitate au fost studiati de specialisti, in scopul delimitarii si precizarii componentei si
caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidentiat, in primul rand, ca acestia sunt formatiuni integrate si
integratoare sintetice, in sensul ca reunesc sau condenseaza diferite functii si procese psihice. Spre
exemplificare, dispozitia spre comunicare implica nu numai limbajul, dar si motivatia, dorinta de a
comunica si, totodata, modul de a gandi si simti. In al doilea rand, factorii de personalitate dispun de o
releva stabilitate, se manifesta constant in conduita, ei nefiind radical modificati de situatii tranzitorii si
accidentale. Spre exemplu, individul inzestrat cu rabdare, cu stapanire de sine si calm dovedeste aceste
calitati de cele mai multe ori si abdica de la ele in mod exceptional. In cel de-al treilea rand, trasaturile de
personalitate tind spre generalitate si il caracterizeaza pe om in ansamblul sau, si nu numai intr-un
anumit raport concret. Exemplificam inteligenta generala, modalitatea temperamentala, fermitatea in
atitudini etc., care se manifesta in cele mai diverse situatii si independent de acestea. Se releva, in al
patrulea rand, ca factorii de personalitate dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putandu-
se restructura si perfectiona sub presiunea conditiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea
conservatoare cedeaza in fata fortei transformarilor revolutionare. In fine, factorii dominanti in sistemul de
personalitate al fiecarui individ sunt caracteristici si/sau definitorii pentru acesta, exprimandu-l in ceea ce
are esential (ca om linistit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).

Totalitatea structurala a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare

individ a ajuns reprezinta o stare de fapt si este insasi “substanta” personalitatii ce se confrunta cu
lumea. De aceea, pe baza cunoasterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reactiilor
si a conduitei individului intr-o situatie data sau in fata unei sarcini ce i se incredinteaza.

Spre deosibire de tipurile de teste descrise pana cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri
corecte din partea candidatilor. Scopul lor in aface candidati sa se descrie pe ei insisi. Testele de
personalitate utilizeaza de specialistii in resurse umane in porcesul de selectie sunt cu mult mai
complexe pe care le intalnim uneori in revistele de divertisment. Unele teste de personalitate contin
pana la 600 de intrebari (de exemplu, Testul MMPI contine 550 de afirmatii), iar unele folosesc chiar
intrebari extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care
nu au nici o legatura cu postul respective si de care specialistul in resurse umane, care conduce un
interviu, nu va intreba niciodata. Uneori, candidatii se pot simti ofensati de unele intrebari prea
iscoditoare. In SUA au exitat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor anumite teste de
personalitate, considerate potential descriminatorii.

Un test de personalitate bine elaborat contine un numar mare de intrebari, care trebuie sa puna
in evidenta trasaturile de personalitate ale celor chestionati. Cele mai multe teste de personalitate se
preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta, extroversiune, agresiune,
autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj in functie de intensitatea lor. Chiar
daca se obtine un punctaj corespunzator, este nevoie de o mare experienta pentru a putea face o
interpretare corecta a personalitatii candidatului, asa cum este relevata de test.

Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorita definitiei nebuloase a personalitatii si
datorita dificultatii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalitatii cu un job.

Se stie ca putine locuri de munca necesita un personal cu un profil strict al personalitatii. Exista mai
multe cai de aduce sfarsit aproape orice munca, de exemplu, prin mai multa seriozitate, prin mai multa
creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat in mai multe randuri ca testele
de personalitate sa nu fie totusi utilizate pentru selectia candidatilor sau in ultimul caz sa fie intrepretate
de profesionisti. Exista insa si un numar care au indicat faptul ca testele de personalitate care contin
elemente legate de cerintele locului de munca ajuta, de multe ori, la o mai buna selectie si asigura
succesul pe mai departe.

Pana acum cativa ani, nu exista un consens referitor la elementele ce definesc in totalitate personalitate
unui individ. In cele din urma, s-a ajuns la concluzia ca o pondere foarte mare in continuare personalitati o detin 5
trasaturi de caracter, prezentate in tabelul 12.

1. Extroversiune Introversiune
2. Prietenie, agreabilitate Ostilitate, necuviinta

4 Stabilitate emotionala Nervozitate

. Grad mare de constiinciozitate si autocontrol Grad mic de constiinciozitate si de autocontrol

5. Inteligenta, deschidere catre idei noi Inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei
noi, opacitate

Tabelul 12 – Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au aratat ca, de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul in pregatirea

profesionala viitoare, ca deschidrea catre noi experiente este legata de succesul trainigului si ca gradul
de extrovertire experiente este legata de succesul trainingului si ca gradul de extrovertire influenteaza
succesul managamentul vanzarilor.

Regula cea mai importanta pe care trebuie sa retina managerul este ca teste profesionale
trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului in psihologie, si rezultatele trebuie
intrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri cand persoane fara pregatire speciala si
fara experienta foloseau in procesul selectiei teste psihologice sau de personalitate, care se adresau
cercetarii persoanelor cu deviatii grave in psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste
teste evident erau intrepretate neprofesional, si patronul intelegea rezultatele total diferite. De exemplu,
„inclinatie spre agresiune” poate spune persoane nepregatite, ca persoana testata este agresiva si
periculoasa si o sa trimite sa se lecuiasca putin , pe cand un specialist poate interpreta total altfel.
Specialistul niciodata nu o sa foloseasca teste elaborate de neprofesionisti si publicate, de
exemplu, in „Cosmopolitan”, iar folosirea acestor teste pentru distractie in selectia personalului este des
practicata.
Pentru perioada selectiei trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie sa aiba
un psiholog permanent in cadrul departamentului de resurse umane.
Teste de personalitate sunt de doua categorii:
 Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaza o singura
trasatura a personalitatii) si multifazice ( vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii);
 Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre
personalitate, in baza ipotezei ca stilul acesteia se manifesta intr-o varietate de activitati.
In continuare va prezentam cateva cele mai raspandite teste de personalitate.

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este

testul MMPI (MinnesotaMultiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea
Minnesota (SUA) S. Hatuam si D. McKinly in 1940. Acest test realizeaza abordarea tipologica ale
personalitatii umane si ocupa primul loc intre toate teste de personalitare.
Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligenta peste 80. Este test MMPI
adaptat special persoanelor de 12-16 ani.
 Testul contine 550 afirmatii la care persoana testata trebuie sa raspunda „Adevarat”,
„Neadevarat” si „Nu stiu”. Scale de baza folosite in testul MMPI sunt:
1. Scara ipohondriei (Hs);
2. Scara depresiei (D);
3. Scara isteriei (Hy);
4. Scara psihopatiei (Pd);
5. Scara masculinitate – feminitate (Mf);
6. Scara paroniei (Pa);
7. Scara psihasteniei (Pt);
8. Scara schizofraniei (Sc);
9. Scara hipomaniei (Ma);
10. Scara introversiei sociale (Si);
In afara de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate inca 50 scari speciale, cum sunt
scara alcogolismului, scara capacitatilor academice, scara responsabilitatilor si altele, care pot fi foarte
utile in procesul selectiei. Intrepretarea corecta rezultatelor furnizate de acest test poate fi facuta numai
de un specialist in psihologie. Intrepretarea gresita si neprofesonala de catre persoane fara pregatire in
domeniu poate furniza informatii gresite si influienta negativ psihicul persoanei testate (de exemplu, ea
poate intradevar sa creada ca este schizofrenic)

2. Un alt test de personalitate des folosit in procesul selectiei este Testul Propozitiilor
Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectiva a cercetarii personalitatii.
Propozitii neterminate ca un instrument al cercetarii personalitatii a fost propus de catre A. Pain in 1928.
Persoanei testate sunt propuse un sir de propozitii fara sfarsit (neterminate) pe care trebuie sa termine,
avand la dispozitie toata imaginatia sa. Propozitii sunt formulate in asa fel incat sa corespunda
particularitatilor personalitatii care sunt cercetate.
Exemple propozitiilor neterminate:
- Viitorul mi se pare….
- Prieten adevarat, cred ca, ….
- Femeile….
Felul de incheiere propozitiei poate spune foarte mult despre motivatia persoanei, modul de
gandire, caracterul, atitudini fata de familie prieteni munca, etc. Avantajul acestei metode este
flexibilitatea si adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este foarte
ridicata.
 Cele mai cunoscute teste bazate pe propozitii neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D.
Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).
3.Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectiva a cercetarii
personalitatii si este bazata pe preferinte subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher in
1948.
In Testarea se folosesc patrate colorate cu lungimea 28 mm (asa a hotarat autorul). In total sunt
73 de patrate de diferite culori si nuante. Varianta mai scurta a testului contine numai 8 patrate colorate
(albastru, verde, rosu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testarii se propune sa aleaga
cea mai placuta culoare. Patrat ales se pune aparte si persoanei iarasi se propune sa aleaga cel mai
placut patrat din cele ramase. La sfarsit avem un sir de culori care sunt asezate in ordinea atractiei.
In caz in care se aplica testul cu 8 patrate, primele doua culori sunt cele mai preferate pentru
persoana testata, a treia si a patra culoare sunt mai putin preferate, a cincia si a sasea culoare sunt
neutrale, a saptea si a opta sunt culori negative si antipatice pentru persoana data.
Interpretarea psihologica a sirului preferintelor colorate se bazeaza, in primul rand, pe ipoteza ca
fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, rosu inseamna tendinta catre putere si dominatie, iar
verde inseamna incapatinare, perseverenta. In al doilea rand, ordinea culorilor reflecta caracteristici
individuale a personalitatii testate.
Se considera ca primele doua culori determina scopuri individului si cai de atingere, iar ultimele
doua reflecta trebuinte inabusite care sunt simbolice acestei culori.
Acest test este folosit in orientarea profesionala a personalului in momentul recrutarii.

4. Chestionarul Orientarii lui B. Bass este utilizat in scopul determinarii orientarii

personalitatii. Chestionarul contine 27 de aprecieri la care individ poata sa alega unul din trei
raspunsuri posibile, care corespund urmatoarelor trei tipuri de orientari a personalitatii:
1. Orientare catre sine. Aceasta presupune agresiune in atingerea scopurilor , iratibilitate, inclinatii
catre rivalitate, agitare dupa putere, etc;
2. Orientare catre comunicare. Aspiratie spre pastrarea relatiilor cu alti indivizi, orientare spre lucru
in echipa, dependenta de grup, necesitatea comunicatiilor si relatiilor emotionale cu alte
persoane;

3. Orientare catre afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresata in antrenarea in
afaceri, este cointeresata in executarea cat mai buna a muncii, orientare catre colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit in procesul selectiei, orientarii si repartizarii cadrelor.

5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen Personality Factor
Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea
analizata. In acest test a fost folosita total alta abordare decat in MMPI.

Cele 16 factori ale personalitatii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate in urmatorul
tabel.
 Factor Caracteristica
Factor A Caracter rezervat - comunicativ
Factor B Intelect
Factor C Instabilitate emotionala – stabilitate emotionala
Factor E Supunere - dominare
Factor F Stapanire de sine - expresivitate
Factor G Sentimental – comportament normativ
Factor H Timiditate - curaj
Factor I Severitate – sentimentalitate
Factor L Incredere - suspiciune
Factor M Spirit practic - imaginatie
Factor N Caracter rectiliniu - diplomatic
Factor O Incredere in sine - ingrijorat
Factor Q1 Conservatism - radicalism
Factor Q2 Conformism – non-conformism
Factor Q3 Autocontrol redus – autocontrol inalt
Factor Q4 Slabiciune - incordare
Factor MD Autoevaluarea adecvata
Testul contine 187 de intrebari. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105
intrebari.

6. Testarea matriciala lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea
inteligentei non-verbale. Acest test se foloseste pentru determinarea nivelului dezvoltarii logicii gandirii si
constatarii legitatilor. In procesul testarii se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.

7. TAT - candidatului i se arata un desen sau o poza si i se cere sa creeze o poveste in legatura cu ea.

8. Chiestionarul lui Leongard se foloseste pentru determinarea orientarii personalitatii.

Teste de intelegenta.

Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care masoara

nivelul de dezvoltarii inteligentei.

Inteligenta este un fenomen si o carecteristica a adaptarii la mediu, a transformarii mediului

printr-o activitatea mentala complexa, flexibila, mereu confruntata cu situatii noi si probleme in care se
foloseste memoria, ratiunea si cunostintele disponibile.

Inteligenta este pluridimensionala. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt inteligenta
generala, verbala, non-verbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste tipuri de inteligenta
sunt dezvoltate in proportii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.

Coeficientul de inteligenta masoara raportul intre varsta mintala si varsta cronologica. El variaza
intre 0 si 200 si mai mult si arata cu cat dezvoltarea mentala depaseste dezvoltarea cronologica
(biologica).

Pentru diferite varste sunt diferite teste de inteligenta.

Testarea onestitatii.

Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi infractiuni, cum ar
fi delapidarea. In SUA, pirderile organizatiilor datorate furturilor in care sunt implicati proprii angajati se
ridica la circa 40 miliarde de dolari anual. In Romania nu s-au interprins studii care sa estimeze aceste
pierderi, dar se presupune ca, respestand proportiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Multi manageri sunt
de parere ca eliminarea potentialilor infractori in timpul procesului de selectie reduce substantial
pierderile organizatiei datorate furturilor. Acest punct de vedere este partial corect, deoarece cercetarile
au demonstrat ca dupa angajare, anumiti factori, cum ar fi corectitudinea platii muncii prestate si
oportunitatea de a delapida joaca un rol important la aparitia pierdirilor datorate furturilor.

In mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin onesti: testele
scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat in Romania decat de catre
politie. Char si in SUA, testele utilizand poligraful au fost restrictionate, cu cateva exceptii.

De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de poligraf.

Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun in evidenta inclinatia catre acte infractionale. Printre
intrebarile folosite in astfel de teste ar putea fi incluse urmatoarele:

 Daca se descopera ca un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta

concediat?

 Ce procent din angajatii organizatiei obtin in mod ilegal, de pe urma activitatii in

cadrul organizatiei, mai mult de3 10 000 Um pe saptamana?

 Comparativ cu alti oameni, cat de onest va considerati?

 Ati furat vreodata ceva de la fostele locuri de munca?

 Ai spune sefului daca ai sti ca un alt angajat prejudiciaza firma ?

 Ti se pare normal sa imprumuti echipament din firma pentru a-l folosi acasa
daca il returnezi intotdeauna la timp?

 Ai mintit vreodata?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost
prinse furand in trecut, dar si a celor care au asemenea inclinatii. Reid Report si Stanton Survey sunt
doua din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.

Recent, au fost elaborate teste de personalitate care sa puna in evidenta si inclinatia catre acte
infractionale. Aceste teste pun in evidenta, de asemenea, alte tipuri de compartament contraproductiv,
cum ar fi abuzul de concedii medicale, incalcarea regulilor si normelor, compartament ce poate costa
foarte mult organizatiile.

Detectarea predispozitiei la violenta la locul de munca.

 Violenta, fizica sau verbala, constituie o alta problema cu care se confrunta o mare parte a
organizatiilor. Din acest motiv, exista un mare interes pentru descoperirea tendintelor catre violenta a
viitorilor angajati. O solutie completa a acestei probleme trebuie sa includa educarea, recunoasterea unor
indicii a violentei eficare si actiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din
punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de munca, in schimb este posibila evidentierea
trasaturilor de personalitate care tind sa fie associate cu ostilitatea si comportamentul impulsiv.

Testarea sociologica

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict,
capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acorda o
importanta foarte mare. Aceste teste se folosesc cand se face selectia pentru un post de Manager Relatii
Publice, Agenti Comerciali, si alte posturi care implica relatii intense cu alte persoane.

Pentru testarea interactiunii personalitatii cu mediul se foloseste Chestionar lui T. Liry. Testul lui
C. Tomasevaluiaza tipul comportamentului individului in situatii conflictuale si atribuie individului unul din
cinci tipuri de comportament: concurenta, evitare conflictului, compromis, colaborare si adaptare. Pe
baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul in situatie de conflict.

2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute in urma analizei
calitative si cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul candidatului.

Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate atat in unele tari ale Uniunii Europene, cat si in Romania,
interviul se situeaza pe primul loc in criteriile utilizate in selectie. Insa interviul este utilizat atat in
selectia, cat si promovarea, transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o tehnica apelata in
relatiile interpersonale, prin intermediul sau intervievatorul avand posibilitatea cunoasterii nevoilor si
a obiectivelor intervievatorului, precum si a felului in care postul si organizatia ar putea servi aceste
nevoi si obiective.
Interviul de selectie constituie “momentul crucial” in procesul asigurarii cu personal a unei organizatii,
iar criticile constituie argumentul perfectionarii lui.
Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura
persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist in
resurse umane si seful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru pozitii manageriale,
sau locuri de munca ce reclama un grad inalt de calificare, se obisnuieste sa se tina un al treilea
interviu, cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa perioada de timp
in care sunt planificate intrebarile in avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri in functie de gradul de
structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.
 Interviurile nestructurate.

In cazul acestor interviuri, intrebarile nu sunt planificate si, in plus, pentru fiecare candidat in
parte, intrebarile pot fi total diferite, in functie de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecaruia.

Interviurile nestructurate au cea mai mica valoare. Deoarece intrebarile nu sunt planificate si pot
ramane zone neexplorate legate de activitatea candidatului si, in plus, pot scapa intrebari catalogate ca
nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate intampla sa apara intrebarile de utilitate
indoielnica, cum ar fi: “daca ai fi intr-o salata, ce fel de leguma ai vrea sa fii?”. De aceea, interviurile
nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidatilor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implica planificarea intr-o anumita masura a acestora, pastrand un

anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decat cele nestructurate, dar nu
atat de eficiente ca cele structurate. Specialist in recrutare, Thomas Moffat, sugereaza ca exista
conducatori de interviuri care isi planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita
“metoda a conului”, pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un “con” este un miniinterviu
centrat in jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea sa
despre lucrul in echipa, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este introdus de o
intrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot
varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Conducatorul
interviului poate planifica includerea de la 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora.

Interviurile structurate.

Cercetarile au aratat ca cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. In cazul acestor
interviuri, intrebarile sunt planificate si sunt formulate pentru fiecare candidat in acelasi fel. Singura
diferenta dintre interviurile cu diferiti candidati poate aparea la intrebarile de aprofundare, sau la cele
suplimentare, atunci cand candidatii nu raspund clar la o intrebare.

Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa ce interviul s-a
incheiat. In literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat,
interviul circumstantial si interviul comportamental.

In interviurile standartizate traditionale, intrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele

locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Intrebarile
pot avea legatura cu slujba, sau pot fi cele care se pun in mod usual, cum ar fi: “Care considerati ca sunt
punctele dumneavoastra forte? Dar cele slabe?”, sau “Ce intentionati sa faceti in urmatorii 5 ani?”. Acest
tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la
rezultate spectaculoase. Eficienta unui interviu depinde de obtinerea unor date si informatii relevante
despre candidat, cum ar fi unele abilitati sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul
respectiv.

Interviul circumstantial si cel compartamental pot conduce la obtinerea de informatii mult mai
relevante.
 Interviul circumstantial se concentreaza in primul rand pe intrebari referitoare la posibile actiuni
din viitor, cum ar fi: “Ce ati face daca ati fi in situatia X?”, situatia legata, evident, de activitatea la locul de
munca. Interviul comportamental este caracterizat de intrebari referitoare la experienta din trecut, de
exemplu: “Cum ati procedat la fostul loc de munca in situatia X?”.

In baza intrebarilor se afla “situatii critice” in care candidatul trebuie sa ia o decizie. Intrebarile nu
neaparat trebuie sa fie legate de locului de munca. De exemplu, urmatoarea intrebarea, care are la baza
o “situatie critica” viata obisnuita poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul
de munca. Aceasta intrebarea suna in felul urmator:

“Imaginativa, ca afara iarna si pe strada ghetus. Dumneavoasta mergeti pe o strada si intr-un

moment in fata voastra alunica pe ghetus si cade o persoana. Dumneavoastra ati ajutat, iar aceasta
persoana necunoscuta spune ca voi ati impins-o si toata vina cade pe Dms. Cum o sa procedati in acest
caz?”

Reactia candidatului la aceasta situatia din viata in afara intreprinderii poate spune si cum el se va
comporta cu un client nemultumit care o sa vina la el.

Planificarea interviului
Multi oameni cred ca a putea lua un interviu tine de talent. Doar pentru ca cineva are placerea sa
vorbeasca, nu este nici o garantie ca va fi un bun intervievator. Abilitatile de intervievator se dobandesc in
timp, prin pregatire si prin urmarirea unor sugestii subliniate in continuare.
In primul rand, pentru derularea eficienta unui interviu el trebuie sa fie planificat. Interviurile
eficiente nu se intampla pur si simplu; ele sunt planificate de inainte.
Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:
1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are urmatoarele etape:
 Partea introductiva;
 Partea de baza;
 Partea de inchidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;
Planificarea unui pre-interviu este esentiala pentru un interviu care o sa duca la o selectie buna.
Intervievatorul trebuie sa se pregateasca pentru interviu. In aceasta etapa se elaboreaza lista cu intrebari
pentru interviu structurat sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul si alte date inainte de interviu. In urma analizei CV-
ului, formularului si altor surse de informatii, intervievatorul trebuie sa noteze toate intrebarile care au
aparut pentru ridica aceasta intrebarea in timpul interviului.
De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar intre interviuri trebue
planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificata ora intervievarii pentru fiecare
candidat, pentru reducerea asteptarii din partea candidatilor. In caz in care, asteptari interviului din partea
candidatilor nu poate fi eliminata, pentru ei trebuie pregatita o camera speciala cu ziare si reviste sau
brosure cu informatii despre intreprinderea unde ei pot astepta.
De inainte trebuie pregatita si incaperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie sa fie curata.
Interviu bun are la baza eticheta si intervievator trebuie sa se tina de niste reguli elementare.
Cel mai bine interviu trebuie inceput neformal. Invitati pe candidatul in camera unde se va
desfasura interviu. Propuneti sa ocupe locul. Prezentati-va. Mai intai povestiti candidatului pe scurt
despre intreprinderea si despre postul vacant. Intrebati, daca are niste intrebari in privinta intreprinderii,
postului sau interviului.
Multi candidati vin la interviu ca la examen si se steseaza inainte si in timpul interviului. Pentru
reducerea stresului interviu trebuie inceput cu intrebari simple. Inainte de a incepe interviu de baza
candidatul trebuie sa fie „incazit” cu intrebari simple. De exemplu propuneti sa va povesteasca despre
ultimul locul de munca sau despre ani de studii la facultate sau sa spune ce stie despre firma voasta.
In timpul interviu de baza trebuie puse intrebari pregatite de inainte.

Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controleaza interviul,

atunci candidatul o va face cu siguranta. Controlul presupune sa stii dinainte ce intrebari trebuie puse ,
ce informatii trebuie colectate si sa te opresti atunci cand tot ce trebuia facut s-a terminat. Sa ai controlul
asupra interviului nu inseamna sa vorbesti doar tu. Intervievatorul nu trebuie sa vorbeasca mai mult de
20 - 25 % din interviu. Daca intervievatorul vorbeste mai mult de-atat atunci devine intervievat. Daca
doriti ca candidatul sa povesteasca mai mult la intrebarea pusa atunci:

 Uitati-va drept in ochi si putin zambiti;

 Nu intrerupeti;

 Formulati intrebari mai generale la care nu se poate da raspuns scurt (Da, Nu si

alte) ;

In procesul interviului trebuie sa trageti atentie si pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie sa

atraga atentia pe urmatoare aspecte:

 Cat de ferm candidatul se tine in timpul interviului si raspunde la intrebari?

 Condamna pe fostii patroni?
 Cat de clar si cu grija a comlectat formularul?
 Cum vorbeste?
 Cum este imbracat?
 Cum reactioneaza la intrebari?
 In ce pozitie sede?
 Si altele.
La farsit de interviu candidatul trebuie multumit pentru interviu. Propuneti sa completeze cu
informatii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Intrebati daca nu are intrebari la Dms.
Spuneti data precisa cand vor fi anuntate rezultatele si locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.

Toata informatia importanta trebuie sa fie notata imediat dupa interviu. Nu se recomanda notarea
in timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul si atrage atentia lui. Pentru notarea se
poate folosi un tabel special creat in acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos
(tabelul 13).

La sfarsit de interviu datele notate in acest tabel pot fi usor comparate si pot fi eliminate multe
erori in timpul interviului.

Dupa luarea deciziei de angajarea, toti candidati respinsi trebuie sa fie anuntate. Iar candidatul
(candidati) acceptat trebuie oficial sa primeasca oferta de angajare sau invitatie.

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3

Aspect fizic:

 Sanatate;

 Vorbire;

 Manare;
Nivelul de pregatire:

 Studii superioare;

 Limbi straine;

 Experienta in domeniu;
Inteligenta:

 Logica;

 Flexibilitate;

 Istetime;

 Perspicacitate;
Trasaturile personalitatii

ü Comicabilitatea;

ü Leader;

ü Autocontrol;

ü Caracter hotorat;
Aptitudini speciale
Interese, Hobby
Motivatia
Puncte forte
Puncte slabe
Note:
Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidatilor in urma interviului

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot si chiar afecteaza in mod semnificativ tipul si calitatea informatiilor
obtinute. In continuare cateva sugestii specifice:

Intrebarile care apar in cadrul unui interviu se pot incadra destul de bine in niste categorii bine
definite. Tipuri de intrebari si cand pot apare:

1. Intrebari inchise. Intrebarile inchise sunt cele la care se raspunde prin „DA” sau „NU”
sau printr-un alt cuvant. De exemplu: „Va place sa desfasurati activitatea X?” Avantajul
este ca se cer informatii exacte, dezavantajul ca informatii obtinute pot fi limitate daca nu
dati alte intrebari pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de intrebari trebuie cat mai rar
folosite in timpul interogarii.

2. Intrebari deschise-informative. Aceste intrebari sunt formulate astfel incat sa solicite

prezentarea cunostintelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste
intrebari nu se poate raspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce stiti dumneavoastra
despre activitatea noastra in orasul acesta?”

3. Intrebari deschise-referitoare la atitudinea. Sunt intrebari prin care se urmareste

atitudinea candidatului fata de anumite aspecte. „Ce parere aveti despre pensionarea la
varsta X?”. Se investigheaza felul de a gandi, cat de organizata este gandirea, sau cat de
inclinat sunteti spre vorbire, modul de expunere.
 4. Intrebari de verificare. O astfel de intrebare este urmarirea unei anterioare. Persoanele
cele mai bine pregatite pentru luarea interviurilor utilizeaza foarte des astfel de intrebari.
Este un mijloc eficient de a obtine raspunsuri complete si de a controla desfasurarea
interviului.

5. Intrebari de clarificare. Este de fapt o reformare a unui raspuns anterior urmata de

solicitarea unei clarificari. „Spuneti ca apreciati faptul ca avem o activitatea dinamica. Ce
va face se credeti acest lucru?” Acest tip de intrebare se foloseste pentru a verifica
consecventa candidatului.

6. Intrebari cu raspuns implicit. La aceste intrebari se asteapta un anume raspuns. Se

folosesc uneoripentru a-i da de inteles celui intervievat ce se asteapta de la el. Uneori se
folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.

INTREBARI BUNE

Multe intrebari pe care le pune un intervievator presupun ca trecutul este cel mai bun prevazator al
viitorului si de obicei asa si este. Unui intervievator ii este mult mai usor sa puna intrebari care sa arate
performantele anterioare ale candidatului decat sa pune intrebari vagi despre viitor.

Unele tipuri de intrebari ofera mai multe informatii importante decat altele. O tehnica buna de
interogare este cea a intrebarilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O intrebare cu final
deschis este una la care nu se poate raspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Cand ?, De ce? , spune-mi ?,
cum ?, care? sunt toate bune ca inceput al unei intrebari care va aduce mai multe informatii in
raspunsuri. “Care a fost cea mai lunga perioada in care ai lucrat pe acelasi post ?” este mai buna decat
“Ai lucrat o perioada indelungata la acelasi post” pentru ca la ultima intrebare poti raspunde simplu cu
“da”.

Exemple unor intrebari care pot fi folosite cu succes in timpul interviului.

 Care este cel mai mare defect al tau?

 Care este cel mai mare esec al tau?

 De ce ati plecat de la ultima slujba?

 Cum credeti ca iti putea folositor firmei noastre de pe aceasta pozitie?

 De ce credeti ca sunteti potrivit pentru acest post?

 In cariera, care iti sunt obiectivele in urmatorii cinci ani?

 Iti place sa citesti? Ce anume iti place sa citesti?

 Ce iti placea/displacea la ultimul loc de munca?

 Ai fost vreodata concediat? De ce?

 Ai avut vreodata dificultati in a te intelege cu ceilalti?

 De ce doriti sa lucrati pentru societatea noastra?

 Ce anume v-a trezit interesul cand ati citit anuntul nostru din ziar?

 Ce va intereseaza cel mai mult in legatura cu produsele sau cu serviciile noastre?

 Expuneti pe scurt experienta dumneavoastra de munca.

 Care au fost indatoririle si responsabilitatile dumneavoastra la locul de munca?

 Care post v-a placut mai mult si de ce?

 Ce anume doriti sa evitati la viitorul loc de munca?

 Ati primit prime? Pentru ce ati fost promovat?

 Ce critici ati primit de-a lungul carierei?

 Cum reactionati la critica?

 V-ar placea sa aveti o functie care presupune mai multe sarcini?

 Preferati sa lucrati sub presiune, sau intr-un mediu mai relaxat?

 Va place munca de rutina?

 Descrieti postul ideal pentru dumneavoastra.

 Ce anume v-ar putea opri de la avansarea in functie? De ce?

 Aveti disponibilitatea de a va muta in alta localitate?

 Ati accepta o munca ce presupune calatorii numeroase?

 Ati pornit vreodata de la zero?

 Ati pus vreodata in aplicare o idee personala?

 Cum conduceti oamenii? Descrieti stilul si metodele.

  In ce domenii aveti cea mai mare pricepere?

 Cu ce fel de oameni va place sa lucrati?

 Descrieti un incident riscant din viata dumneavoastra profesionala.

 In ce post v-ar place sa lucrati?

 Privind inapoi, ati schimba ceva din cele ce s-au petrecut in ultimii 3 ani, in viata dumneavoastra
profesionala?

 Cum va intelegeti cu sefii? Preferati o supraveghere stricta?

 Care va sunt aptitudinile specifice?

 V-ati evaluat vreodata subalternii? Ce criterii ati folosit?

 Cum reactionati cand colegii nu sunt de acord cu dumneavoastra?

 Descrieti relatiile profesionale pe care le-ati avut cu sefii.

 Preferati sa lucrati impreuna cu altii sau independent? De ce?

 Care erau obiectivele dumneavoastra, atunci cand ati inceput activitatea la fostul loc de munca?
Ati reusit sa atingeti acele obiective?

 Cum credeti ca se incadreaza acest post in planurile si obiectivele dumneavoastra viitoare?

 Cum va petreceti timpul liber?

 Cum va-ti angajat la fostul loc de munca?

 Ce performante ati obtinut in timpul studiilor?

 Ce obiective aveti in viata si care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidatilor pentru posturi de conducere pot fi folosite in afara de intrebarile de mai
sus si alte intrebari legate de specificul postului de conducere:

 Cat de mult ati lucrat pe posturi de conducere?

 Ati instruit pe alt cineva? In ce domenii?

 Ce ati propus pentru cresterea performantelor subordonatilor la fostul loc de munca?

 Cate persoane au parasit intreprinderea in timpul ocuparii postului de conducere de Dms.? Care
a fost motivul plecarii?
  Cate persoane au fost concediate de dumneavoastra? Care a fost motivul concedierii?

 Cate persoane au fost angajate de Dms.?

 Au avut loc greve la fostul loc de munca? Cum sau rezolvat problemele aparute?

 Cum ati motivat personalul subordonat?

 Cum pastrati disciplina intre subordonatii?

 In ce masura va-ti implicat In relatiile informale cu subordonatii?

 Ati avut cabinet propriu sau ati lucrat intre subordonatii?

 Ce rezultatele au fost atinse de sectia/departamentul condus de dumneavoastra?

INTREBARI „SARACE”

Anumite tipuri de intrebari ar trebui evitate:

1. Intrebari care nu prea dau raspunsuri adevarate: Exemplu: “Cum te intelegeai cu colegii tai?
”Aceasta intrebare iti ofera inevitabil raspunsul ”Bine”.
2. Intrebari cu raspuns. Cum am spus mai sus aceste intrebari poarta cu ele raspunsul: “Iti place
sa vorbesti cu oamenii , nu-i asa?”. Raspuns: ”Bineinteles!”. Folosirea lor trebuie redusa,
deoarece nu se obtin informatii suplimentare.

3. Intrebari ilegale. Intrebari despre rasa , sex , nationalitate , origini, stare civila , numarul copiilor,
opinii politice, religie si altele sunt ilegale. Aceste intrebari sunt la fel nepotrivite intr-un interviu
cum sunt si in formulare.

4. Intrebari evidente: Intrebarile la care deja intervievatorul si candidatul stiu raspunsul. Intrebarile
deja existente in formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai studiat?”.
Candidatul o sa raspunda probabil: ”La fel cum am scris in formular (CV) la liceul ….” Mai bune ar
fi puse intrebari care verifica cele scrise in formular. ”Si care erau materiile tale preferate la
liceu?”.

5. Intrebari care nu sunt legate de job: Toate intrebarile trebuie sa fie in directa legatura cu job-ul
pentru care candidatul a venit. Unii oameni isi inchipuie ca discutii despre vreme , sport sau
politica il ajuta pe candidat sa se relaxeze . Oricum , aceste intrebari consuma timpul interviului
care ar putea fi folosit in alt mod.

Erori care apar in derularea interviurilor in scopul selectarii candidatilor

Deoarece interviul a devenit atat de popular, se poate crede ca este o metoda de selectie foarte
folositoare. Din nefericite, nu intotdeauna este asa. Uneori apar erori grave in selectia candidatilor, atunci
cand se utilizeaza interviul.
 S-a constatat ca rezultatele obtinute in urma utilizarii interviului ca metoda de selectie a
candidatilor pentru un loc de munca nu sunt intotdeauna foarte bune. Totusi, cand interviul este condus
de persoane cu experienta, performantele obtinute sunt considerate mai bune. Din pacate, exista si
situatii in care persoana conduce interviul nu are experienta necesara, astfel incat concluziile sale mai
degraba false. In Romania asemenea situatii sunt frecventate si se intalnesc chiar si la companiile straine
care isi desfasoara activitatea aici.

De asemenea, sunt frecvente situatiile cand pregatirea si de experienta celor care conduc interviul sunt
depasite de nivelul de pregatire si experienta celor intervievati. Ce se intampla de fapt in timpul
interviului, astfel incat se ajunge la un numar atat de mare de concluzii gresite? Se pare ca adeseori
persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele:

 Eroarea de similaritate.
 Eroarea de contrast.
 Sublinierea elementelor negative.
 Patrinirea in functie de sex sau de varsta.
 Eroarea datorata primei impresii.
 Eroarea de tip halou.
 Factorii nonverbali.
 Erori de ascultare si de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse sa accepte candidatii care le sunt asemanatori
si se respinga pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Cand mai multi candidati sunt intervievati succesiv, cei care conduc interviul tind sa compare
fiecare candidat cu predecesorul sau, in loc de a-l compara cu un standard prestabilit.

De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, daca urmeaza unuia slab pregatit, si
poate fi subevaluat, daca urmeaza unui candidat foarte bine pregatit. Si la sfarsit va fi comparate numai
ultimii doi candidati.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus si analiza
trebuie facuta la sfarsit de interviu pe baza notarilor facute.

Sublinierea elementelor negative

Multi dintre specialistii in resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca
pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor. Studiile au aratat ca
informatiile nefavorabile reprezinta factorul cel mai important luat in considerare in formarea deciziilor
negative. Informatiile nefavorabile sunt de doua ori mai importante decat punctele pozitive. De aceea, ei
pot reactiona nejustificat chiar in fata unei minore negative. In acelasi timp, ei tind sa-si schimbe mai usor
opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decat invers.

Patrinirea in functie de sex sau de varsta

Un intervievator ar trebui sa poata face fata inclinatiilor personale. S-a constat ca specialistii in
resurse umane inclina sa dea credit barbatilor in dauna femeilor atunci cand postul pentru care are loc
selectia a fost ocupat , in mod traditional, de barbati. Acelasi lucru se intampla si in cazul de munca
ocupate, traditional de femei. Iarasi, s-a constatat ca femeile sunt vazute mai prost atat de femeile cat si
de barbatii care le intervieveaza.

Se poate vorbi, de aesemenea, de patrinie si in functie de fizicul si de farmecul personal. De exemplu,

barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in timp se femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care
vor candida pentru posturi de conducere.

Selectia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al
partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune ca un intervievator ar trebui sa fie onest si sa noteze

adevaratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Solutia problemei partinirii nu consta in lipsa
preferintelor ci in controlarea lor.

Eroare datorata primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind sa-si formeze impresia despre candidat in urma consultarii
formularului-cerere de angajare, sau dupa primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii isi
formeaza o prima impresie si in restul interviului cauta dovezi s-o sustina. Studii in legatura cu interviurile
arata ca intervievatorii iau decizia in primele 5 minute ale interviului. Aceasta impresie se bazeaza pe
prea putine informatii despre candidat. Cu toate acestea, impresia initiala poate fi cu greu schimbata,
chiar daca ies la noi informatii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exista tendinta ca persoana care
conduce interviul sa-si aleaga confirme impresia negativa sau pozitiva initiala.

Ideal , intervievatorul trebuie sa colecteze toate informatiile posibile despre un candidat inainte de
a lua decizia finala. Rationamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru ca e dificil sa nu-ti
formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a intervievatului

imprisioneaza puternic, iar acest lucru se rastrange asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De
exemplu, daca un intervievat imprisioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa
supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea etc. Aceasta
eroare se produce de obicei atunci cand se incearca evaluarea prea multor trasaturi sau a acelor
trasaturi care pot fi, defapt, puse in evidenta cu mare greutate in timpul unor interviuri scurte. Cercetarile
au demonstrat ca unui cateva caracteristici importante, cum ar fi inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate
correct in timpul unui interviu.
 Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de factori nonverbali.
Candidatii care poarta haine adecvate, zambesc, au un ton placut al vocii fac o mai buna impresie.
Totusi, pentru locuri dr munca ce necesita indemnari si cunostinte tehnice si mai putin relatii cu alte
personae, aceste tendinte slabesc valoarea interviului.

Greseli de ascultare si memorare.

Se poate pierde o parte substantiala din ceea ce spune interviuevatul, daca interviuevatorul nu
este atent, sau daca este preocupat de urmatoarea intrebare. Imediat dupa interviu, interviuevatorul
poate uita aproximativ 75% din cea ce a raspuns candidatul, daca nu si-a luat notite. In ciuda acestor
probleme, specialistii in resurse umane cred ca ei ajung intotdeauna la concluzii corecte si ca pot gasi
omul potrivit la locul potrivit. Partial, aceasta perceptie deriva din faptul ca arareori se primeste un
feedback care se releve performantele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare.

Cai de imbunatatire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metoda de selectie foarte eficienta daca potentialul sau este
utilizat in mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului
liber; (2) sa fie bine structurat; (3) sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor
tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atat mai eficiente, cu cat intervievatorii detin mai multa experienta in
obtinerea unor informatii utile. Un interviu efecient trebuie sa urmareasca atungerea unui singur obiectiv,
care trebuie sa fie punerea in evidenta a caracteristicilor importante ale candidatului si care nu pot fi
evaluate cu ajutorul altor metode de selectie.

2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selectia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcina importanta si dificila, care
cunoaste diverse moduri de abordare. Exista mai multe “retete” ale unui bun manager; un lucru este
evident: un bun manager are nevoie de numeroase calitati. De aceea, testele care urmaresc sa puna
in valoare cateva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai putin adevarat ca
anumite studii au gasit o stransa corelare intre succesul la testele de inteligenta de performantele
ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trasaturi de personalitate precum caracterul
expansiv, constiinciozitatea, stabilitatea emotionala prefigureaza intr-o anumita masura succesul in
activitatea manageriala.
O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta Centre de evaluare
(Assessment Center). Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (in aceasta situatie, o anumita
activitate manageriala), cel mai adesea folosita pentru selectia angajatilor in vederea promovarii in
pozitii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfasoara in mod curent
activitati manageriale, o imbunatatire a calitatii muncii lor nu inseamna neaparat ca vor avea succes
ca manageri sau supevizori.
Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vanzari sau
managerii care ocupa pozitii de nivel inalt.
Scopuri principale urmarite de centre de evaluare sunt:
1. Evaluarea potentialului de conducere a candidatilor (aptitudini, experienta, deprinderi,
calitatile personale si profesionale, leadership, capacitati organizationale, lucru in echipa);
2. Selectia managerilor care detin potentialul de conducere cel mai mare;
3. determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de treningpentru dezvoltarea
capacitatilor si eliminarea punctelor slabe.
Centre de evaluare pot fi create in cadrul intreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la centre de
evaluare particulare.
Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi si pana la o saptamana si are trei caracteristici:
 Mijloacele de evaluare multiple;
 Evaluatori multipli;
 Evaluati multipli;
Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama larga de activitati si situatii
cu care se confrunta un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut in SUA sub numele de “in-
basket test” si care presupune urmatoarele: candidatului i se inmaneaza un set de scrisori de afaceri
si de mesaje. Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile si sa le rezolve pe fiecare, delegand
subordonati sau solicitand mai multe detalii.
De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei in grup deschis, deoarece o mare parte din
timp managerul si-l petrece in intalniri cu oameni de afaceri sau cu discutii cu diferite grupuri de
persoane. Candidatilor se propune pentru dezbaterea o tema legata de activitatile manageriale.
Experti care supravegheaza discutia evaluiaza participarea calitativa si cantitativa a fiecarui candidat.
Se poate face chiar si filmarea dezbaterii.
Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligenta si
personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea
scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste si exercitii, candidatii la functia de manager sunt
observati si evaluati pe anumite directii, cum ar fi luarea directiilor in care se face evaluarea, precum
si a exercitiilor utilizate se bazeaza pe analiza atenta a tipului si nivelului muncii manageriale pentru
care candidatii sunt evaluati.
In cazul discutiilor de grup, se alcatuiesc grupuri formate din 6 pana la 12 candidati. Evaluatorii
trebuie sa fie manageri pe o pozitie cu doua sau trei nivele mai inalta decat pozitia pentru care are loc
concursul. Ei trebuie sa prezinte un raport la incheierea concursului, in care sa stabileasca potentialul
managerial al fiecarui candidat.
S-a constatat ca participarea managerilor la asemenea actiuni le imbunatateste considerabil abilitatile
de comunicare si intervievare. S-a stabilit ca aceste proceduri au avut succes, reusindu-se selectia
unor manageri de performanta. Centrele de evaluare reprezinta probabil cele mai costisitoare metode
de selectie folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, daca ce gandim ca neutilizarea centrelor de
evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenti si, implicit, la aparitia unor mari pierderi.
2.7 Testarea starii de sanatate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selectie consta in examinarea starii de sanatate a
candidatului. O examinare medicala poate fi ceruta tuturor candidatilor care indeplinesc celelalte cerinte.
Examinarea medicala , este de obicei facuta intr-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul
acestui examen este de a obtine informatii despre starea sanatatii candidatului. Aceasta examinare este
ceruta prin lege, in cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau, in general, orice post care
implica manuirea alimentelor.

Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o completeaza. Apoi, in

functie de raspunsul primit , poate fi programata o consultanta medicala efectuata de un specialist .

Informatiile obtinute in urma examinarii fizice pot folosi urmatoarelor scopuri:

 Eliminarea din grupul de candidati a persoanelor care nu ar putea indeplini atributiile postului, din
cauza unor probleme de sanatate.

 Plasarea oamenilor in posturi carora le pot face fata. De exemplu, persoanele care sufera de
bronsita acuta vor fi plasate in locuri de munca in care sa nu fie expusi la mari concentratii de
praf, fum sau gaze iritante.

 Previnirea raspandirii unor boli contagioase.

 Inregistrarea accidentelor produse si a bolilor contractate inaintea angajarii, pentru a impiedica

eventuala aparitie a unor cereri de despagubire frauduloase.

 Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

 Se poate intampla insa ca medicii care nu cunosc foarte bine cerintele locului de munca sa nu poata
estima daca un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau daca poate sa-si
indeplineasca sarcinele in mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi masurarea tensiunii
arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioada mai lunga de timp.

O organizatie, care include printre testele folosite pentru selectie si examinarea fizica,
trebuie sa aplice aceasta examinare tuturor candidatilor, nu numai acelora care par sa aiba probleme de
sanatate. Informatiile obtinute trebuie sa fie confidentiale si trebuie sa fie stocate separate de alte
informatii referitoare la persoana angajata.

Datorita incovenientelor amintite, examinarea fizica a devenit mai putin utilizata ca tehnica de
selectie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumita reticenta din partea candidatilor care au fost supusi acestui test; s-a
constatat, de asemenea, ca aceasta atitudine variaza in functie de postul pentru care concureaza
candidatii. Astfel, este mai usor acceptat in cazul unor profesii ce implica un anumit grad de risc, cum ar fi
cele de pilot, medic chirurg, politist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un numar tot mai mare de organizatii prefera sa angajeze nefumatori. Un studiu efectuat in SUA a
aratat faptul ca un fumator costa organizatia pentru care lucreaza pana la 4500 dolari anual. Aceasta
suma este cheltuita in urma:

 imbolnavirilor, absenteismului si deceselor personalului angajat;

 costurile mai ridicate pentru protejarea sanatatii;

 costurile mai mari de intretinere (datorita deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc);

 risipirii timpului de lucru atunci cand angajatul fumeaza.

In ultimii ani se vorbeste tot mai mult si de efectele fumului de tigara asupra nefumatorilor.
Efectele imediate variaza de la alergii usoare si pana la ivirea unor probleme cardiace. In ciuda acestor
fapte, se considera totusi ca interdictia de a angaja fumatori este exagerata si nefustificata.

Testul antidrog
Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca importanta in
ultimii ani in selectia candidatilor. In urma cresterii numarul de persoane consumatoare de droguri. In
SUA , de exemplu, la droguri se testeaza aproape toti tineri. Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot,
medic, etc, acest test trebuie sa treaca toti candidati.

2.8 Verificarea referintelor

Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de selectie. Scopul acestei
actiuni consta, in primul rand, in verificarea informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi
diplomele obtinute, datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de
munca si salariul. De asemenea, se poate urmari obtinerea unor informatii suplimentare despre
caracteristicile si performantele trecute ale candidatului. In anumite cazuri speciale, cercetarile se pot
aprofunda, eventual apeland la serviciile unor agentii specializate de investigatii.
Scopul verificarii referintelor consta mai ales in depistarea acelor candidati care si-au falsificat
biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca si nu in evidentierea
celor cu cel mai mare potential de succes la viitorul loc de munca.
Referintele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referinta. Cel mai bine va fi
organizata o intalnire. Este important sa retineti ca referintele sunt, prin natura lor, subiective, daca un
patron pare suparat, dar da raspunsuri pozitive la intrebarile dumneavoastra, ati putea trage
concluzia ca patronul a fost dezamagit de faptul ca angajatul a parasit organizatia.
Intrebarile de baza in asemenea cazuri sunt:
 Care sunt, in opinia dumneavoastra, punctele forte ale candidatului?
 Care sunt punctele vulnerabile?
 Care credeti ca ar fost contributia candidatului la succesul departamentului / firmei?
 A absentat frecvent?
 A fost onest?
 Si-a indeplinit sarcinile la timp?
 A fost motivat?
  Cum comparati activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?
 L-ati reangaja?
Referintele pot fi obtinute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referintele din
locurile de munca anterioare, referinte personale obtinute de la persoane independente are bine cunosc
persoana data.
Studiile asupra validitatii referintelor indica faptul ca valoarea predictiva a acestora este mica; uneori,
poate fi, totusi semnificativa. Cele mai adecvate persoane care pot da referinte despre candidat sunt
fostii sau actualii superiori, care cunosc munca prestata de candidat si modul in care si-a indeplinit
acestea sarcinile de munca. In plus, referintele pot fi mai utile daca:
q Persoana care da referinte cunoaste faptul ca se va face examinare temeinica a
candidatului;
q Persoana care da referintele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorinta
de a impiedica respectivul candidat sa-si paraseasca vechiul loc de munca.
In validarea referintelor trebuie trasa atentia pe statutul persoanei care a dat referinta. Referinta data
de persoana cunoscuta poate fii un atu puternic a candidatului.

2.9 Grafoanaliza (Analiza scrisului de mana)

Catare grafoanaliza se foloseste foarte rar, specialistul in recrutare trebuie sa stie despre aceasta
metoda. Rezultatele cercetarilor confira dependnta scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde si de
starea sistemului nervos. Un grafolog analizeaza scrisul de mana al unui individ si incearca sa descopere
calitatile personalitatii.
Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuta la “t” , scriu aplecat spre stanga
sau spre dreapta, marimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi ,
despre personalitatea lor , despre cat de potriviti sunt pentru un post de munca.
De exemplu,
ü Cu cat litere sunt mai mari, cu atat parerea individului despre sine este mai mare;
ü Cu cat de puternic persoana apasa pixul, cu atat mai dinamica si plina de energie este
ea;
ü Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit si “detector de minciuni“, este un mecanism ce masoara raspunsul
pielii umane, pulsul si respiratia. Teoria care sta la baza acestui aparat este detectarea reactiei fizice a
corpului la intrebari. Daca o persoana raspunde incorect , corpul il va da de gol. In SUA peste un milion
de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vanzare , 20 % la corporatii. Foarte multe
banci folosesc poligraful in procesul selectiei resurselor umane. Organizatii implicate in securitate sau
paza si ordine de asemenea folosesc des poligraful .
Folosirea poligrafului in selectionarea personalului poate dezvalui problemele care sunt ascunse
de catre candidat legate cu sanatate, consum de droguri, securitatea, urmarirea de politie, abuzuri la
locuri de munca anterioare, relatii cu mafia si alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul
cu noii angajati.
Includerea clauzei in contractul de munca care presupune folosirea poligrafului cand apare
necesitatea si concedierea in caz de refuz la testarea cu poligraful poate stapani pe candidatul de la
actiuni daunatoare pentru firma.
S-au pus de multe ori intrebari in legatura cu folosirea poligrafului in procesul de selectie , in
special din motive constitutionale si din cauza violarii intimitatii in aceste teste. Testul este chiar ilegal in
unele state.

3.3 Criterii de alegere a metodelor de selectie

Managerii de resurse umane trebuie sa rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii
prezentate in continuare ajuta la adoptarea unei decizii in acest sens:
q Compatibilitatea metodei de selectie cu postul pentru care se tine concursul.
q Utilitatea, avand in vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie. De
asemenea, trebuie avuta in vedere contributia metodelor de selectie mai la rezultatele celor
deja folosite.
q Legalitatea. Metodele folosite trebuie sa fie legale, atat in ceea ce priveste continutul, cat si
in ceea ce priveste modul de administrare si utilizare.
q Acceptarea metodelor de selectie de catre manageri.
q Efectele metodelor de selectie asupra candidatilor. Nu toti candidatii reactioneaza pozitiv la
toate metodele de selectie. Cateva dintre metodele care creeaza probleme sunt: interviurile
stresante si testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate indeparta virtuali buni
candidati.
q Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care exista intre eficienta unor metode
de selectie din punctul de vedere al organizatiei, si impactul social negativ pe care aceste
metode il pot produce. Cercetarile au aratat ca folosirea testelor de inteligenta va imbunatati
calitatea si performantele celor angajati, dar, in acelasi timp, va produce un impact negativ
asupra persoanelor care nu intrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.
Analiza comparabila a metodelor de selectie este prezentata in tabelul nr 14 iar eficienta si validitatea
metodelor de selectie sunt prezentate in tabelul nr. 15

Metoda evaluarii Rata eficientei %

 candidatilor
Centre de evaluare 70-80
Teste de cunostinte
70
profesionale
Teste de personalitate 50
Interviu 50
Verificarea referintelor 30
Grafologie, Astrologie 10
Tabelul Nr. 15 - Eficienta metodelor de selectie.
In alegerea metodelor care vor fi folosite in procesul selectionarii resurserlor umane trebuie
luate in considerare si resursele financiare disponibile. Cea mai scumpa metoda de selectie este
centrul de evaluare. Costul interviului se masoara in ore*om consumate. Testarea necesita
angajarea unui specialist bun si competent. Cele mai ieftine metode de selectie care nu consuma
mult timp sunt completarea formularelor si analiza CV-urilor, dar si in acest caz tot este relativ
Cum si am spus mai sus, pe seama recrutari si selectiei personalului nu trebuie economisite
resurse financiare. Banii economisiti acum pot genera cheltuieli in 10 ori mai mult in viitor.

3.4 Eficienta selectiei

Nu toate deciziile luate in procesul selectionarii sunt corecte. Pot aparea urmatoarele
momente negative in urma procesului selectionarii de personal:
· Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principala este calificarea si pregatirea
necorespunzatoare. Toata vina in patrunderea persoanelor nepregatite in firma este
suportata de departamentul de resurse umane si alte persoane care participau la recrutare
si selectie. Probabilitatea aparitiei problemelor de acest gen creste in cazul nepregatirei
corespunzatoare a managerilor care desfasurau selectie. Pentru reducerea probabilitatii
luarii deciziei gresite, candidatii trebuie evaluati cat mai bine si din toate puncte de vedere
corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie sa elimine aparitia eroarelor de tip
halou, primei impresiei, de similaritate, si altele care duc la luarea deciziilor gresite.
· Angajatul nu este cointeresat in munca si repede paraseste organizatia. Aceasta
problema apare deseori cand angajatii sunt putin motivati sau supercalificati pentru postul
de munca dat. Dupa o perioada scurta de timp persoana nemultumita si dezamagita de
postul de munca pentru care a fost angajata, deseori pleaca la alta munca. In procesul de
selectie trebuie verificata motivatia angajatului si asteptarile de la munca. Recrutarea
candidatilor supercalificati poate dezamagi pe ei foarte repede in privinta postului. Bucuria
patronul de „stelele” recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajatilor in
timpul selectiei pentru spulberarea visurilor.
· Angajatul noi nu se adapteaza in colectiv. Cauza principala aparitiei acestei eroare de
recrutare este comunicabilitatea redusa a candidatului, capacitatea de adaptare,
 flexibilitatea redusa. Sunt cazuri, cand candidati nu sunt acceptati de colectivul
intreprinderii. Trebuie acordata atentia corespunderii candidatului culturii organizationale
existente, capacitatii de comunicare, personalitatii pentru evitarea acestor probleme in
viitor.
· Angajatul amenintiaza securitatii intreprinderii. In ultima vreme apar tot mai des cazuri
cand o persona este tremisa de catre concurenti. Angajarea acestei persoane, mai ales pe
posturi importante, poate duce la pierderea pozitiilor pe piata, clientilor importante, now-
haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajarii unor persoane predespuse la furt. In
acest scop, la unele firme mari se organizeaza departamentul special de securitate, care
verifica pe toti candidati in privinta relatiilor cu mafia, concurenti, condamnari penale etc.
· Scopul neclar si recrutarea si selectionarea necorespunzatoare poate consuma foarte
multi bani si timp si sa nu duca la nici un rezultat.
Eficienta procesului de asigurare organizatiei cu personal necesar poate fi evaluata prin urmatorii
indicatori :
ü Rata fluctuatiei de personal.
ü Durata medie de lucru in intreprindere de la angajare pana la concediere.
ü Cheltuieli financiare in procesul de recrutare si selectie.
ü Nivelul de incalcarii disciplinei (absente, plecari nemotivate de la locul de muca etc.)
intre noi angajati.
ü Rata rebuturilor facute de noi angajati.
ü Numarul de accidente cu noi angajati.
ü Numarul de reclamatii din partea clientilor, colegilor, sefilor in privinta noilor angajati.
ü Numarul de concedieri a noilor angajati initiate de conducerea.
ü Numarul de persoane care nu ai rezista perioada de proba.
Pierderi si daune suportate de intreprinderea in cazul ineficientei procesului de recrutare si selectie:
ü Pierderi directe;
· Pirderi legate cu productivitatea angajatilor care include pierderi suportate de
intreprinderea din cauza: productivitatii reduse, calitatii muncii slabe, rebuturi.
· Pierderi suportate de intreprindere din cauza reputatiei proaste din cauza noi
angajati (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecatorii, avocati,
pierderi de clienti importanti etc)
· Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajatilor nepotriviti.
· Cheltuieli pentru noua anctiune de recrutare si selectionare din cauza
neocuparii postului vacant in urma ultimii recrutari sau plecarii noilor angajati.
ü Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. In aceasta categorie intra ,fluctuatia
cadrelor, climat psihologic, motivatia redusa, satisfacerea redusa si altele
Principalele cauze aparitiei acestor probleme sunt:
· Pregatirea necorespunzatoare sau insuficienta a persoanelor care desfasoara
selectia.
· Criterii de selectie nu sunt bine stabilite.
· Lipsa sau insufucienta de resurse financiare sau cheltuirea nejustificata.
· Nu sunt elaborate proceduri de selectie.
· Folosirea necorespunzatoare a metodelor de recrutare si selectie.
· Lipsa planificarii resurselor umane si proceselor de recrutare si selectie in cadrul
intreprinderii.
· Oferta slaba sau necorespunzatoare postului (salariu etc.)
· Si altele