CAPITOLUL II Evaluarea candidaţilor şi metode de selecţie

2.1 Selecţia ca process de evaluarea candidaţilor

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a

resurselor umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a acelor
persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se
desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie să fie mai bine
pregătiţi, în medie, decât cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate au fost bine alese,
atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe
folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări
interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de sistem de selecţie
este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecţia atentă
şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor personae nepotrivite..
Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru a-şi
putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire
extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a
cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.
Deţinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior
avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să
genereze şi să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu
economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiţi,
persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor
corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni
oameni” vizează calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare imterpersonală , negocierea
şi legătura permanentă cu managementul.
Metode de selecţie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de
persoane din care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie, nivelul de pregătire al

1
candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia.. Acest proces poate avea loc intr-
o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie
sunt omise sau schimbate in functie de patron.
Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenţial: candidaţii trebuie să depăşească o anumită
secvenţă pentru a rămâne în cursa şi a fi evaluaţi în continuare. În figura 14 se arată ordinea în
care pot fi folosite metodele de selecţie. Adeseori, departamentul de resurse umane îşi asumă
responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a conduce primele
interviuri şi teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai mulşi manageri sau supervizori intervievează
candidaţii care au trecut de prima etapă. În cele din urmă se face verificarea referinţelor, se
prezintă ofertele, are loc examinarea medicală şi apoi se finalizează angajarea. În tabelul 10 se
prezintă procentajul de companii din SUA care utilizează diferite metode de selecţie de personal,
pentru angajare în 5 grupe diferite.

Orice Producţie Agenţi Manageri /

Funcţionari Specialişti
post / Servicii comerciali supervizori
Număr de
245 245 221 237 96 243
companii
Test de aptitudini
63% 55% 19% 10% 4% 3%
sau proba de lucru
Examinarea
57% 43% 57% 47% 46% 45%
medicală
Test psihic 31% 23% 10% 8% 9% 9%
Test profesional 27% 14% 14% 14% 3% 5%
Test de
17% 1% 2% 6% 23% 13%
personalitate
Testare abilităţi
11% 1% 12% 2% 1% 1%
fizice
Testul cu poligraf
(detector de 5% 2% 4% 2% 5% 2%
minciuni)
Popularitatea diferitelor metode de selecţie pentru câteva clase de slujbe în SUA (Sursa: Mathis
R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)

Formularul de angajare

Interviu

Teste Eliminarea unor candidaţi

2
 Alte interviuri

Verificarea

Oferte Oferte respinse de unii

dintre candidaţi

Perioadă de proba

Angajare
Figura 4. – Ordinea obişnuită în care sunt folosite metodele de selecţie

Un alt studiu a încercat să afle cine influenţează hotărâtor decizia de angajare; s-a observat că
supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; şeful diviziei sau cel al
departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia
decizia, sau o influenţează, în cazul a 19% dintre companii.
În organizaţii, deseori activităţi de selecţie sunt făcute într-o mai mică sau mai mare măsură de
specialiştii HR sau de manageri. În unele, fiecare departament intervieva şi angaja separat. Mulţi
manageri au insistat să-şi selecţioneze personal singuri, deoarece erau siguri că nimeni nu va
selecţiona mai bine decât ei. Acesta practică încă mai există în unele organizaţii , în special în
cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabilităţi şi pierderea inutilă timpului pentru
recrutarea şi selecţionarea influienţiază negativ rezultetele. Mai bine ar fi încredinţarea recrutării
şi selecţiei specialiştilor în acest domeniu .
În alte organizatii se face mai intâi o preselectie de specialişti din departamentul
resurselor umane şi apoi conducerea face alegerea finală dintre candidaţi propuşi.
Selecţia angajatilor deseori se centralizează într-o unitate organizaţională specializată, cum sunt
departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de
resurse umane, dacâ întreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de
mărimea organizaţiei.
Cateva motive importante în coordonarea funcţiilor angajării într-o asemenea unitate sunt:

 Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităţilor proprii. Acesta

este un beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.
 Poate duce la o selecţie mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu
cu experienţa.
3
  Solicitantul este mai mulţumit de variaţia de job-uri ce i se oferă, pentru că
departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată
întreprindere.
 Costurile de selecţie pot fi micşorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selecţie are o importanţa mare şi pentru relaţiile publice. Practicile de audiere
discriminatorii, interviurile nepoliticoase şi prost organizate, aşteptarile inutile , testările
nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecţia prost executată poate cauza
daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau
întreprinderii în totalitate.
Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecţie este felul în care este trătat individul.
Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulţi membrii ai aceluiaşi grup sunt trătaţi diferit .
De exemplu , o firmă avea nevoie de nişte muncitori şi în procesul selecţiei femile aveau nevoie
să treacă un test de aptitudini mecanice , dar în cazul bărbaţilor, testul nu mai era necesar.
Este important că procesul de selecţie să fie văzut ca o colectare de date care să fie la fel
pentru orice solicitant.
Patronul trebuie să acorde atenţia stadiului de receptie candidaţilor. Prima impresie a unei
persoane despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi
contestată. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele şi serviciile pe care le oferă
poate fi influentata în acest moment. Orice angajat care intampină pe solicitanţi, trebuie sa fie
pregatit pentru că să se poarte curtenitor şi prietenos cu candidaţii. Dacă nu sunt posturi libere,
solicitanţii trebuie anunţaţi în acest moment. Posibilităţile de angajare trebuie prezentate clar şi
onest.
L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins câteva tipuri de selecţie cu o parte de umor.
După abordarea lui sunt două categorii principale de selecţie, care se divizează în mai multe
tipuri.

1. Selecţia „Engleză”. Aici rolul principal în selecţia joacă genealogie şi cunoştinţele

candidatului. Se evidenţiază mai multe tipuri de selecţia engleză şi anume:

 Selecţia „Engleză” veche. Aceasta metoda se bazează numai pe

genealogia candidatului;
 Selecţia „de amiral” ia în considerare tradiţiile familiale. Părinţii cu
aceiaşi profesia este cea mai bună dovadă în favoarea candidatului.

4
  Selecţia „Engleză” noua. Criteriu de selecţie numai joacă părinţii
candidatului, ci calitatea şi nivelul educaţiei ( absolvirea şcolii elite, Certificatul
MBA, cunoaşterea limbilor străine etc.)

2. Selecţia „Chineză” presupune testarea amănunţită şi din toate domeniile al candidatului.

 Selecţia „Chineză” veche deseori se transformă în „curse de

supraveţuire” care durează mai multe zile. Candidaţii sunt verificaţii în toate
domeniile, înclusiv şi în filosofie şi literatura.
 Selecţia „Chineză” noua presupune folosirea testelor, chiar şi dacă mare
parte a testelor au fost elaborate în afară Chinei.
 Selecţia „Chineză” modernă presupune renunţarea la diferite teste şi
concursuri şi redactarea anunţului de recrutare în aşa fel, încât răspunsul să vină
numai de la o persoană, care o să potrivească ideal cerinţelor postului vacant

2.2 Metode de selecţie

2.2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidaţilor în majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate în CV-
ul. Sunt multe cazuri când solicitanţi furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul
trebuie foarte atent să analizeze datele din CV-uri şi „date suspecte” trebuie verificate în timpul
interviului sau cu orice altă metoda.
Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui formular trebuie tratat de patroni ca şi cum ar fi
un formular. Dar trebuie luat în considerare că faţă de un formular pregătit de un patron, CV-
urile conţin doar informaţii pe care candidaţii doresc să le ofere.
Unii patroni solicită pe langă CV-uri şi completarea unui formular pentru că aceleaşi informaţii
să fie cunoscute despre toţi candidaţi. În acest caz, indivizilor care trimit prin poştă CV-uri
trebuie trimise o scrisoare de mulţumire şi un formular pe care să-l returneze completat până data
stabilită.

Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci când acestea sunt în număr foarte mare,
se poate face dacă le grupaţi în 3 categorii:

5
  grupa candidaţilor pe care, cu siguranţă, îi veţi intervieva;
 grupa candidaţilor pe care ar fi posibil să-i intervievaţi;
 grupa candidaţilor pe care nu îi veţi intervieva.

La evaluarea resume-urilor, încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:

 Cât de bine date prezentate în CV corespund cerinţelor postului?

 Sunt compatibile educaţia şi experienţa de lucru a candidatului cu
cerinţele postului?
 Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade “albe” (ascunse) în istoricul
angajării sale?
 S-a dat mai multă importanţă secţiunii referitoare la hobby-uri decât celei referitoare
la angajările anterioare ale candidatului?
 Cum arată resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?
 Este realizat resume-ul după un anumit şablon?

2.2.2 Primul interviu de selecţie

În unele cazuri , înainte că solicitantul să completeze formularul pentru un post liber , trebuie să
dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea dacă este posibil să se
potrivească vreunui post liber. În alte situaţii interviul poate avea loc şi după completarea
formularului.
Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilităţile necesare job-ului.
Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerinţele job-ului, salariul dorit şi disponibilităţile de
muncă dacă are carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în ultimii 5 ani. Pentru aceste
cheste şi altele, se constituie standardul minim.
Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform cerinţelor nu va mai primi un
formular pentru completarea.
Deseori interviu iniţial este omis şi întrebările din acest interviu sunt întroduse în formulare. Iar
la fârşitul colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare, din care peste jumătate nu
corespund cerinţelor minime şi obligatorii. Analiza tuturor formularelor consumă mult timp, care
poate fi economisit folosind un mic interviu iniţial.

6
Interviul structurat, în care intervievatorul are o listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte , este
cea mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.

2.2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare şi rezume-ul reprezintă primul nivel de selecţie pentru cele
mai multe locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în selecţia angajaţilor. Bine
întocmite, ele servesc trei scopuri:
(1) este înregistrarea dorinţei unei persoane de a obţine un loc de muncă;
(2) oferă patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;
(3) este actul de bază al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informaţii despre educaţie, locurile de muncă anterioare,

aptitudinile şi calificările, numele şi adresa candidatului, precum şi câteva referinţe. Acestea
trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului şi, mai ales, să
determine în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant.
Multe dintre aceste informaţii pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea
acestor date nu este neobişnuită. Multe studii arată că circa 20% până la 50% dintre candidaţi
falsifică sau denaturează uşor unele date. La fel şi cu unele scrisori de recomandare. De aceea,
verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utilă.
În încercarea de a elimina inacurateţea, multe formulare au o declaraţie la sfârşit pe care
solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că falsificarea acestui act duce
la concediere dacă voi fi angajat.” Aceasta fraza reduce într-o măsură oricare inacurateţea.
“Reprezentarea greşita” a faptelor a fost folosită de mulţi patroni pentru a concedia fără
probleme pe cineva care a fost deja angajat.
Multe organizaţii folosesc formularele-cerere de angajare şi resumeu-rile pentru a elimina
candidaţii care nu satisfac cerinţele postului, atât din punct de vedere al edcuaţiei, cât şi al
experienţei. În afară de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare
pentru a identifica cei mai buni candidaţi.
O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare constă în aplicarea unei
scheme de notare ponderată. Formularul ponderat este mod în care patronii pot să facă
formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întăi
se foloseşte o analiza a job-ului pentru a determina calităţi, abilităţi şi caracteristici
comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în funcţie de
rezultatele fiecarui criteriu din formular şi răspunsurile solicitantului sunt evaluate.

7
Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul şi efortul
necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici şi pentru slujbe
care nu necesită mulţi angajaţi, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el
trebuie reactualizat o dată la câţiva ani
La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele întrebări nedorite.
Organizaţiile nu trebuie să facă discriminări la angajare în funcţie de vârstă, rasă, sex, religie sau
naţionalitate. În ţările occidentale organizaţia care discriminat în funcţie de sex pe un candidat
poate fi dată în judecată. Aceasta nu înseamnă că este ilegal pentru cel care recrutează personal
să se intereseze de aceste probleme în procesul de selecţie. Ilegală este doar utilizarea acestor
date pentru a acţiona într-o manieră discriminatorie. Totuşi, se recomandă să se evite folosirea
unor întrebări cu acest subiect, ele fiind permise doar dacă sunt strict legate de slujbă.
Angajatorul, în caz în care vrea să respingă pe un candidat, trebuie să găsească alt motiv, de
exemplu, experienţa insuficientă sau nivelul de prigătire slab etc.
În plus, formularele cerere-angajare şi interviurile trebuie să evite întrebările care par
neutre, dar pot cauza un impact negativ, dacă sunt folosite ca standarde de selecţie – de exemplu,
întrebări despre greutate şi înălţime, statutul marital, informatii despre sotie şi altele.
Dar managerul de resurse umane trebuie să ştie că poate şi că este necesar să ceară orice
informaţii relative la postul scos la concurs, dacă aceaste informaţii sunt necesare. De exemplu,
când se itenţionează selecţia unor şofer, candidaţii trebuie să fie întrebaţi dacă au încălcat
regulile de circulaţie.
Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu
răspundă la anumite întrebări, în situaţia în care consideră că informaţiile solicitate nu sunt
semnificative pentru aprecierea sa profesională, sau că ele privesc viaţa sa particulară.

Topica Întrebarea nerecomandabilă

Nume Numele dinaintea căsătoriei?
Adresă Locuinţa este proprietate sau chirie?
Locul de naştere Care este locul de naştere al candidatului sau al altor membri ai
familiei acestuia?
Vârsta Vârsta, data naşterii, anul absolvirii liceului?
Religia Religia, sărbătorile religioase respectate?
Rasa sau culoarea Rasa, culoarea părului sau a ochilor? (solicitarea unei fotografii
este nerecomandabilă, de asemenea)
Cetăţenia Ce cetăţenie aveţi?
Limba Care este limba maternă?
Sexul Sunteţi însărcinată?
Informaţii despre familie Căsătorit sau nu? Copii în perspectivă?
Greutatea şi înălţimea Care sunt greutatea şi înălţimea dumneavoastră?
Arest Aţi fost arestat vreodată?
8
Tabelul 11. – Întrebări nerecomandabile

Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)

COMPANIA C

Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile

Nume
Adresa prezentă(număr,strada,oraş,stat,cod) număr de telefon Alt număr de telefon
Rude care lucrează pentru firma C (nume,relaţie de rudenie,departamentul în care lucrează)

Tipul de job preferat
Locaţia preferata
Aţi accepta orice alt post?
DA  NU 
Data la care veţi fi
disponibil pentru muncă
Sunteţi dispus sa munciţi: Lucruri pe care le puteti face
peste 40 de ore pe săptămănă 
În schimburi neregulate  Batut la maşina 
Noaptea  Stenografie 
Sâmbătă sau duminica 
Sărbătorile  Altele_________
Să călătoriţi 

Carnet de conducere DA  NU 

Studii
Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da  nu 
Facultatea______________________ diploma da  nu 
Şcoli absolvite__________________Alte şcoli ( militare etc)______________
Limbi străine cunoscute nivel

Aţi mai fost angajat la C? da  nu 

Dacă da, postul De la până la Motivul
plecării
Departamentul Numele şefului
Locaţia
Informaţii despre ultimul loc de muncă
Firma Post Locaţie
Şef Număr de telefon Angajat
Salariu De la până la
Aţi fost vreodată condamnat în ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este
Da  Nu  neaparat un impediment in
angajare.
Data condamnării_____________ Circumstanţe__________________________
9
Serviciu militar da  nu  dacă da Locaţia
De la până la
Cel mai înalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala  Rezerva activa  Nici
unul 

2.2.4 Testele

Un test reprezintă un mijloc de a obţine date standardizate asupra comportamentului

fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul psohisocioprofesional al
candidatului. Testele sunt standardizate în funcţie de conţinut, de grila de notare sau de modul de
administrare. Această înseamnă că ori se aplică aceste teste, întrebările pe care le conţin sunt
identice, în cazul testelor care au multe forme, întrebările sunt echivalente. Grila de notare
trebuie să fie aceeaşi. Administrarea testelor este aceeaşi: toţi candidaţii primesc aceleaşi
instrucţiuni, au acelaşi timp de rezolvare, precum şi aceleaşi condiţii de mediu. De exemplu, la o
testare a aptitudinilor de limbă engleză, la care candidaţii trebuie să traducă în limba română ceea
ce aud de la magnetofonul aşezat în faţa în care are loc testarea, vor fi net dezavantajaţi
candidaţii aflaţi în ultimele rânduri, precum şi cei aflaţi lângă un geam deschis, incomodaţi
stradal.Pentru toţi candidaţi trebuie oferite condiţii egale.
Deoarece testele sunt standardizate şi la fel pentru toţi, ele oferă informaţii comparabile
despre toţi candidaţi. Există şi elementele care nu se pot compara aşa uşor. De exemplu, se pot
compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultăţi, dar dacă unii candidaţi au
absolvit alte şcoli, sau dacă cursurile au fost diferite, comparaţia devine dificilă. De exemplu,
absolvenţii ASE-ului au fost mai bine cotaţi decât absolvenţii unei facultăţi economice dintr-o
universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea “Valahia” din Târgovişte, chiar şi
daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecţie. Unele sunt teste “cu creion şi hârtie “
ca testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu maşini (calculator de
exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alţii ş-i le fac singuri. Testele sunt
de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt
concepute de experţi în psihologie.

Alegerea testelor.

10
Deoarece pe piaţa sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizaţiile trebuie să le
selecteze cu mare atenţie. Alegerea testelor se face în funcţie de anumite caracteristici ale
acestora:
 Evaluarea abilităţilor specifice. Testul trebuie să măsoare aptitudini sau abilităţi direct legate
de postul care va fi ocupat.
 Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen şi să-şi păstreze valoarea după trecerea unui
interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic
Personality Inventory), care este foarte răspândit şi nu a pierdut actualitatea în prezent, chiar şi
dacă a fost elaborat în 1940.
 Aplicabilitatea. Specialiştii în resurse umane trebuie să ţină seama de faptul că testele s-ar
putea să fie administrate unui grup de oameni în acelaşi timp, sau s-ar putea să fie administrate
individual. De asemenea, se va avea în vedere timpul necesar pentru efectuarea şi evaluarea
testelor, precum şi costul acestor operaţiuni.
 Succesul înregistrat în trecut. Specialiştii în resurse umane trebuie să afle dacă testele alese
au avut succes în trecut, în cazul altor organizaţii, precum şi frecvenţa de utilizare a acestor teste
şi la ce scară, în domeniul în care va avea loc testarea.
 Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiţi numai teste certificate, care sunt
elaborate de profesionişti şi testate. Sunt cazuri, când unii patroni foloseau teste chiar şi din
reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizând computerul.

În ţările avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele
acestei metode constau în rapiditate şi în numărul redus de specialişti care să se ocupe de
administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este
metoda adaptivă, folosirea manuală carei este dificilă şi în unele cazuri imposibilă. Prin această
metodă, computerul creează un test adaptabil particularităţilor fiecărui candidat. De exemplu,
dacă se răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dacă la
prima întrebare nu s-a răspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de
dificultate.
În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin intermediul
computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării abilităţilor care nu pot fi
evaluate uşor prin testare scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive oferă

11
stimuli vizuali şi sonori şi pot înregistra cât de repede se răspund la aceşti stimuli. Aceste metode
oferă avantaje mari în testarea abilităţilor de percepţie şi spaţiale.

Testarea potenţialului profesional al candidatului

Testarea potenţialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atât
teoretice, cât şi practice, după cum urmează:
 Teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător
cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele numerice,
orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea
motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt
utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele şi-au dovedit
validitatea în selecţia personalului oricărei organizaţii. Bineânţeles că fiecarui post sau fiecărei
categorii de posturi (care au cerinţe asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit
tip de teste. Cercetări recente susţin utilitatea testelor de aptitudini.
 Teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi
cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile postului
pentru care candidează.
 Teste de performanţă, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care
solicită candidatului să ducă la bun sfârşit o activitate (motorie, verbală etc) în condiţiile unui
examen. Scopul urmărit nu constă atât în determinarea cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau
aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanţelor candidatului referitoare la sarcinile
reprezentative activităţilor prescrise postului. Astfel, testele de performanţă sunt concepute să
cuprindă activităţile cele ai importante, specifice postului. Specialişti americani clasifică testele
de performanţă în motorii şi verbale. Cele motorii presupun activităţi fizice, de manipulare a
unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea
unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidaţilor să execute o anumită lucrare sau operaţie,
pentru a se vedea astfel dacă pot face faţa slujbei sau dacă au capacitatea de a învăţa operaţiile
care trebuie efectuate la noul loc de muncă. Proba de lucru şi testare capacităţii de a învăţa sunt
foarte populare, fiind preferate, în prezent şi sunt folosite în majoritatea întreprinderilor.
Probele de lucru sunt folosite atunci când se urmăreşte identificarea unor
îndemânări specifice pe care angajatul trebuie să le deţină pentru a face faţa
cerinţelor postului şi atunci când organizaţia nu are în vedere un trainig al
proaspeţilor angajaţi. Probele de lucru trebuie să fie standardizate şi egale pentru
toţi candidaţi pentru compararea cât mai obiectivă. De exemplu, dacă 80% din

12
 munca de secretară necesită folosirea maşinii de scris sau editarea pe computer a
unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta în dactilografierea unui text.
Tuturor candidaţilor le va fi dată aceeaşi copie a textului, acelaşi echipament,
aceeaşi perioadă de timp pentru efectuarea probei de lucru.
Probele de lucru pot fi reprezentate şi de teste scrise, care să evidenţieze
deţinerea cunoştinţelor necesare locului de muncă respectiv.
Există încă aspecte ale probelor de lucru care trebuie reţinute. În primul
rând, probele de lucru nu trebuie să reprezinte slujba în întregul ei. De exemplu,
este de ajuns să-i ceri unei persoane care solicită un post de şofer de camion să
întoarcă un camion. Dacă a-ţi întors vreodată un camion sau o maşină cu remorcă
ştiţi de ce un asemenea test este necesar.
Anumite abilităţi pot fi puse în evidenţă mai bine la un interviu, sau în urma unui
test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu uşurinţă ulterior şi nu trebuie să fie
testate în această etapă.
Testarea capacităţii de a învăţa este folosită pentru slujbe care nu necesită
o calificare înaltă. Prima parte a procesului de testare constă în instruirea
candidatului în legătură cu ce anume are de făcut şi cu executarea operaţiilor
respective cu ajutorul instructorului. A două parte este reprezentată de testul
propriu-zis, în timpul căruia candidatul execută operaţiile de câteva ori, fără a mai
fi ajutat. Supraveghetorul va observa şi va nota erorile pe care le-a făcut
candidatul.
Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea
unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la
motivarea angajaţilor etc). Datorită faptului că testele de perfotmanţă sunt
proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testării psihosociologice se face o apreciere a personalităţii candidatului, a

intereselor şi motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai largă, termenul” personalitate”
defineşte fiinţa umană considerată în existenţa ei socială şi având o înzestrare culturală specifică.
Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane şi,
totodată, relaţiile sociale în care omul este angrenat, precum şi mijloacele culturale de care
dispune. Factorii (trăsăturile) de personalitate au fost studiaţi de specialişti, în scopul delimitării
şi precizării componenţei şi caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidenţiat, în primul rând, că aceştia

13
sunt formaţiuni integrate şi integratoare sintetice, în sensul că reunesc sau condensează diferite
funcţii şi procese psihice. Spre exemplificare, dispoziţia spre comunicare implică nu numai
limbajul, dar şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodată, modul de a gândi şi simţi. În al
doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relevă stabilitate, se manifestă constant în
conduită, ei nefiind radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale. Spre exemplu,
individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm dovedeşte aceste calităţi de cele mai
multe ori şi abdică de la ele în mod excepţional. În cel de-al treilea rând, trăsăturile de
personalitate tind spre generalitate şi îl caracterizează pe om în ansamblul său, şi nu numai într-
un anumit raport concret. Exemplificăm inteligenţa generală, modalitatea temperamentală,
fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai diverse situaţii şi independent de
acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare
“plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor
de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în faţa forţei transformărilor
revoluţionare. În fine, factorii dominanţi în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt
caracteristici şi/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om liniştit
sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).
Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare
individ a ajuns reprezintă o stare de fapt şi este însăşi “substanţa” personalităţii ce se confruntă
cu lumea. De aceea, pe baza cunoaşterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni
asupra reacţiilor şi a conduitei individului într-o situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se
încredinţează.
Spre deosibire de tipurile de teste descrise până cum, testele de personalitate nu presupun
răspunsuri corecte din partea candidaţilor. Scopul lor în aface candidaţi să se descrie pe ei înşişi.
Testele de personalitate utilizează de specialiştii în resurse umane în porcesul de selecţie sunt cu
mult mai complexe pe care le întălnim uneori în revistele de divertisment. Unele teste de
personalitate conţin până la 600 de întrebări (de exemplu, Testul MMPI conţine 550 de
afirmaţii), iar unele folosesc chiar întrebări extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la
religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legătură cu postul respective şi de
care specialistul în resurse umane, care conduce un interviu, nu va întreba niciodată. Uneori,
candidaţii se pot simţi ofensaţi de unele întrebări prea iscoditoare. În SUA au exitat cazuri când
justiţia a hotărât interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potenţial
descriminatorii.
Un test de personalitate bine elaborat conţine un număr mare de întrebări, care trebuie să
pună în evidenţă trăsăturile de personalitate ale celor chestionaţi. Cele mai multe teste de
personalitate se preocupă de trăsături precum nevoia de dominare, gradul de tolentă,

14
extroversiune, agresiune, autoritate, independenţă, trăsături care primesc un anumit punctaj în
funcţie de intensitatea lor. Chiar dacă se obţine un punctaj corespunzător, este nevoie de o mare
experienţă pentru a putea face o interpretare corectă a personalităţii candidatului, aşa cum este
relevată de test.
Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorită definiţiei nebuloase a personalităţii şi
datorită dificultăţii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalităţii cu un job.
Se ştie că puţine locuri de muncă necesită un personal cu un profil strict al personalităţii.
Există mai multe căi de aduce sfârşit aproape orice muncă, de exemplu, prin mai multă
seriozitate, prin mai multă creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au
recomandat în mai multe rânduri ca testele de personalitate să nu fie totuşi utilizate pentru
selecţia candidaţilor sau în ultimul caz să fie întrepretate de profesionişti. Există însă şi un număr
care au indicat faptul că testele de personalitate care conţin elemente legate de cerinţele locului
de muncă ajută, de multe ori, la o mai bună selecţie şi asigură succesul pe mai departe.
Până acum câţiva ani, nu există un consens referitor la elementele ce definesc în totalitate
personalitate unui individ. În cele din urmă, s-a ajuns la concluzia că o pondere foarte mare în
continuare personalităţi o deţin 5 trăsături de caracter, prezentate în tabelul 12.

1. Extroversiune Introversiune
2. Prietenie, agreabilitate Ostilitate, necuviinţă
3. Stabilitate emoţională Nervozitate
4 Grad mare de conştiinciozitate şi Grad mic de conştiinciozitate şi de
. autocontrol autocontrol
5. Inteligenţă, deschidere către idei noi Inteligenţă scăzută, deschidere redusă către
idei noi, opacitate

Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au arătat că, de exemplu, conştiinciozitatea are legătură cu succesul în pregătirea

profesională viitoare, că deschidrea către noi experienţe este legată de succesul trainigului şi că
gradul de extrovertire experienţe este legată de succesul trainingului şi că gradul de extrovertire
influenţează succesul managamentul vânzărilor.
Regula cea mai importantă pe care trebuie să reţină managerul este că teste profesionale trebuie
aplicate numai sub supravegerea specialistului în psihologie, şi rezultatele trebuie
întrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri când persoane fără pregătire
specială şi fără experienţă foloseau în procesul selecţiei teste psihologice sau de personalitate,
care se adresau cercetării persoanelor cu deviaţii grave în psihic, cum este schizofrenie.
Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau întrepretate neprofesional, şi patronul înţelegea
rezultatele total diferite. De exemplu, „înclinaţie spre agresiune” poate spune persoane
15
nepregătite, că persoana testată este agresivă şi periculoasă şi o să trimite să se lecuiască puţin ,
pe când un specialist poate interpreta total altfel.
Specialistul niciodată nu o să folosească teste elaborate de neprofesionişti şi publicate, de
exemplu, în „Cosmopolitan”, iar folosirea acestor teste pentru distracţie în selecţia personalului
este des practicată.
Pentru perioada selecţiei trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie să aibă
un psiholog permanent în cadrul departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de două categorii:

 Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investighează o singură

trasătură a personalităţii) şi multifazice ( vizează mai multe trăsături ale personalităţii);
 Teste de personalitate proiective urmăresc obţinerea de date cuantificabile
despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activităţi.

În continuare va prezentăm câteva cele mai răspândite teste de personalitate.

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic
Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S.
Hatuam şi D. McKinly în 1940. Acest test realizează abordarea tipologică ale personalităţii
umane şi ocupă primul loc între toate teste de personalitare.
Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligenţă peste 80. Este test
MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani.
Testul conţine 550 afirmaţii la care persoana testată trebuie să răspundă „Adevărat”,
„Neadevărat” şi „Nu ştiu”. Scale de bază folosite în testul MMPI sunt:
1. Scara ipohondriei (Hs);
2. Scara depresiei (D);
3. Scara isteriei (Hy);
4. Scara psihopatiei (Pd);
5. Scara masculinitate – feminitate (Mf);
6. Scara paroniei (Pa);
7. Scara psihasteniei (Pt);
8. Scara schizofraniei (Sc);
9. Scara hipomaniei (Ma);
10. Scara introversiei sociale (Si);

16
În afară de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate încă 50 scări speciale, cum sunt
scara alcogolismului, scara capacităţilor academice, scară responsabilităţilor şi altele, care pot fi
foarte utile în procesul selecţiei. Intrepretarea corectă rezultatelor furnizate de acest test poate fi
făcută numai de un specialist în psihologie. Întrepretarea greşită şi neprofesonală de către
persoane fără pregătire în domeniu poate furniza informaţii greşite şi influienţa negativ psihicul
persoanei testate (de exemplu, ea poate întradevăr să creadă că este schizofrenic)
2. Un alt test de personalitate des folosit în procesul selecţiei este Testul Propoziţiilor
Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectivă a cercetării
personalităţii. Propoziţii neterminate ca un instrument al cercetării personalităţii a fost propus de
către A. Pain în 1928. Persoanei testate sunt propuse un şir de propoziţii fără sfârşit (neterminate)
pe care trebuie să termine, având la dispoziţie toată imaginaţia sa. Propoziţii sunt formulate în
aşa fel încât să corespundă particularităţilor personalităţii care sunt cercetate.
Exemple propoziţiilor neterminate:

- Viitorul mi se pare….
- Prieten adevărat, cred că, ….
- Femeile….

Felul de încheiere propoziţiei poate spune foarte mult despre motivaţia persoanei, modul de
gândire, caracterul, atitudini faţă de familie prieteni muncă, etc. Avantajul acestei metode este
flexibilitatea şi adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este
foarte ridicată.
Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziţii neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D.
Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).
3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectivă a cercetării
personalităţii şi este bazată pe preferinţe subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M.
Luscher în 1948.
În Testarea se folosesc pătrate colorate cu lungimea 28 mm (aşa a hotărât autorul). În total sunt
73 de pătrate de diferite culori şi nuanţe. Varianta mai scurtă a testului conţine numai 8 pătrate
colorate (albastru, verde, roşu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testării se
propune să aleagă cea mai plăcută culoare. Pătrat ales se pune aparte şi persoanei iarăşi se
propune să aleagă cel mai plăcut pătrat din cele rămase. La sfârşit avem un şir de culori care sunt
aşezate în ordinea atracţiei.

17
În caz în care se aplică testul cu 8 pătrate, primele două culori sunt cele mai preferate pentru
persoana testată, a treia şi a patra culoare sunt mai puţin preferate, a cincia şi a şasea culoare sunt
neutrale, a şaptea şi a opta sunt culori negative şi antipatice pentru persoana dată.
Interpretarea psihologică a şirului preferinţelor colorate se bazează, în primul rând, pe ipoteza că
fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, roşu înseamnă tendinţa către putere şi
dominaţie, iar verde înseamnă încăpăţinare, perseverenţa. În al doilea rând, ordinea culorilor
reflectă caracteristici individuale a personalităţii testate.
Se consideră că primele două culori determină scopuri individului şi căi de atingere, iar ultimele
două reflectă trebuinţe înăbuşite care sunt simbolice acestei culori.
Acest test este folosit în orientarea profesională a personalului în momentul recrutării.

4. Chestionarul Orientării lui B. Bass este utilizat în scopul determinării orientării

personalităţii. Chestionarul conţine 27 de aprecieri la care individ poată să alegă unul din trei
răspunsuri posibile, care corespund următoarelor trei tipuri de orientări a personalităţii:

1. Orientare către sine. Aceasta presupune agresiune în atingerea scopurilor , iratibilitate,

înclinaţii către rivalitate, agitare după putere, etc;
2. Orientare către comunicare. Aspiraţie spre păstrarea relaţiilor cu alţi indivizi, orientare
spre lucru în echipă, dependenţă de grup, necesitatea comunicaţiilor şi relaţiilor emoţionale cu
alte persoane;
3. Orientare către afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresată în
antrenarea în afaceri, este cointeresată în executarea cât mai bună a muncii, orientare către
colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit în procesul selecţiei, orientării şi repartizării cadrelor.
5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen Personality Factor
Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea
analizată. În acest test a fost folosită total altă abordare decât în MMPI.
Cele 16 factori ale personalităţii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate în
următorul tabel.

Factor Caracteristica
Factor A Caracter rezervat - comunicativ
Factor B Intelect
Factor C Instabilitate emoţională – stabilitate emoţională
Factor E Supunere - dominare
Factor F Stăpânire de sine - expresivitate
Factor G Sentimental – comportament normativ
18
 Factor H Timiditate - curaj
Factor I Severitate – sentimentalitate
Factor L Încredere - suspiciune
Factor M Spirit practic - imaginaţie
Factor N Caracter rectiliniu - diplomatic
Factor O Încredere în sine - îngrijorat
Factor Q1 Conservatism - radicalism
Factor Q2 Conformism – non-conformism
Factor Q3 Autocontrol redus – autocontrol înalt
Factor Q4 Slabiciune - încordare
Factor MD Autoevaluarea adecvată

Testul conţine 187 de întrebări. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105
întrebări.
6. Testarea matricială lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru
testarea inteligenţei non-verbale. Acest test se foloseşte pentru determinarea nivelului dezvoltării
logicii gândirii şi constatării legitaţilor. În procesul testării se folosesc matricii cu diferite figure,
care sunt legate logic.
7. TAT - candidatului i se arată un desen sau o poză şi i se cere să creeze o poveste în
legătura cu ea.
8. Chiestionarul lui Leongard se foloseşte pentru determinarea orientării personalităţii.

Teste de intelegenţă.

Teste de intelegenţă sunt destinate determinării coeficientului de inteligenţă, care măsoară

nivelul de dezvoltării inteligenţei.
Inteligenţa este un fenomen şi o carecteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului
printr-o activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată cu situaţii noi şi probleme în
care se foloseşte memoria, raţiunea şi cunoştinţele disponibile.
Inteligenţa este pluridimensională. Se disting mai multe tipuri de inteligenţa, cum sunt
inteligenţa generală, verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La diferite persoane aceste
tipuri de inteligenţă sunt dezvoltate în proporţii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.
Coeficientul de inteligenţă măsoară raportul între vârsta mintală şi vârstă cronologică. El variază
între 0 şi 200 şi mai mult şi arată cu cât dezvoltarea mentală depaşeşte dezvoltarea cronologică
(biologică).
Pentru diferite vârste sunt diferite teste de inteligenţă.

Testarea onestităţii.
19
 Multe organizaţii sunt interesate să elimine acei candidaţi care ar putea săvărşi
infracţiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA, pirderile organizaţiilor datorate furturilor în care sunt
implicaţi proprii angajaţi se ridică la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu s-au
înterprins studii care să estimeze aceste pierderi, dar se presupune că, respestând proporţiile, sunt
mai ridicate cele din SUA. Mulţi manageri sunt de părere că eliminarea potenţialilor infractori în
timpul procesului de selecţie reduce substanţial pierderile organizaţiei datorate furturilor. Acest
punct de vedere este parţial corect, deoarece cercetările au demonstrat că după angajare, anumiţi
factori, cum ar fi corectitudinea plăţii muncii prestate şi oportunitatea de a delapida joacă un rol
important la apariţia pierdirilor datorate furturilor.
În mod tradiţional, se folosesc două metode de identificare a angajaţilor mai puţin oneşti:
testele scrise şi poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urmă nu este utilizat în
România decât de către poliţie. Char şi în SUA, testele utilizând poligraful au fost restricţionate,
cu câteva excepţii.
De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de
poligraf.
Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun în evidenţă înclinaţia către acte infracţionale.
Printre întrebările folosite în astfel de teste ar putea fi incluse următoarele:
 Dacă se descoperă că un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta
concediat?
 Ce procent din angajaţii organizaţiei obţin în mod ilegal, de pe urma
activităţii în cadrul organizaţiei, mai mult de3 10 000 Um pe săptămână?
 Comparativ cu alţi oameni, cât de onest vă consideraţi?
 Aţi furat vreodată ceva de la fostele locuri de muncă?
 Ai spune sefului daca ai şti că un alt angajat prejudiciază firma ?
 Ţi se pare normal să împrumuţi echipament din firma pentru a-l folosi
acasă dacă îl returnezi întotdeauna la timp?
 Ai minţit vreodată?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost
prinse furând în trecut, dar şi a celor care au asemenea înclinaţii. Reid Report şi Stanton
Survey sunt două din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.
Recent, au fost elaborate teste de personalitate care să pună în evidenţă şi înclinaţia către
acte infracţionale. Aceste teste pun în evidenţă, de asemenea, alte tipuri de compartament

20
contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, încalcarea regulilor şi normelor,
compartament ce poate costa foarte mult organizaţiile.

Detectarea predispoziţiei la violentă la locul de muncă.

Violenţa, fizică sau verbală, constituie o altă problemă cu care se confruntă o mare parte
a organizaţiilor. Din acest motiv, există un mare interes pentru descoperirea tendinţelor către
violenţă a viitorilor angajaţi. O soluţie completă a acestei probleme trebuie să includă educarea,
recunoaşterea unor indicii a violenţei eficare şi acţiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este
foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de muncă, în
schimb este posibilă evidenţierea trăsăturilor de personalitate care tind să fie associate cu
ostilitatea şi comportamentul impulsiv.

Testarea sociologică

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict,
capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se
acordă o importanţa foarte mare. Aceste teste se folosesc când se face selecţia pentru un post de
Manager Relaţii Publice, Agenţi Comerciali, şi alte posturi care implică relaţii intense cu alte
persoane.
Pentru testarea interacţiunii personalităţii cu mediul se foloseşte Chestionar lui T. Liry. Testul
lui C. Tomas evaluiază tipul comportamentului individului în situaţii conflictuale şi atribuie
individului unul din cinci tipuri de comportament: concurenţă, evitare conflictului, compromis,
colaborare şi adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul în
situaţie de conflict.

2.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informaţiilor despre candidat obţinute în urmă

analizei calitative şi cantitative a exprimaţiilor orale şi observaţiei comportamentul candidatului.
După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele ţări ale Uniunii Europene, cât şi în
România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecţie. Însă interviul este

21
utilizat atât în selecţia, cât şi promovarea, transferul angajaţilor din cadrul organizaţiei, fiind o
tehnică apelată în relaţiile interpersonale, prin intermediul său intervievatorul având posibilitatea
cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor intervievatorului, precum şi a felului în care postul şi
organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective.
Interviul de selecţie constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a unei
organizaţii, iar criticile constituie argumentul perfecţionării lui.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o
singură persoană. Dar, de mai multe ori candidaţii sunt intervievaţi de 2 specialişti. De obicei, un
specialist în resurse umane şi şeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru
poziţii manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obişnuieşte să
se ţină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizaţiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau alt fel spus, după perioadă
de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în funcţie
de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt planificate şi, în plus, pentru fiecare
candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcţie de biografie, atitudinile sau planurile
de viitor ale fiecăruia.
Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt
planificate şi pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului şi, în plus, pot scăpa
întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să
apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai
vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidaţilor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora,

păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele
nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare, Thomas Moffat,
sugerează că există conducători de interviuri care îşi planifică obiectivele ce trebuie atinse şi apoi

22
utilizează aşa numita “metodă a conului”, pentru a obţine informaţiile de care sunt interesaţi. Un
“con” este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de
muncă al candidatului, sau părerea sa despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii stagiului
militar. Fiecare “con” este întrodus de o întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai
multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt
legate de tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate planifica includerea de la
4 până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră.

Interviurile structurate.

Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul acestor
interviuri, întrebările sunt planificate şi sunt formulate pentru fiecare candidat în acelaşi fel.
Singura diferenţa dintre interviurile cu diferiţi candidaţi poate apărea la întrebările de
aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidaţii nu răspund clar la o întrebare.
Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaţilor, după
ce interviul s-a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate:
interviul standartizat, interviul circumstanţial şi interviul comportamental.
În interviurile standartizate tradiţionale, întrebările tind să se focalizeze pe activitatea la
fostele locuri de muncă, pe educaţie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesională şi
altele. Întrebările pot avea legătură cu slujba, sau pot fi cele care se pun în mod usual, cum ar fi:
“Care consideraţi că sunt punctele dumneavoastră forte? Dar cele slabe?”, sau “Ce intenţionaţi să
faceţi în următorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al
intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficienţa unui interviu depinde de
obţinerea unor date şi informaţii relevante despre candidat, cum ar fi unele abilităţi sau atitudini
necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.
Interviul circumstanţial şi cel compartamental pot conduce la obţinerea de informaţii
mult mai relevante.
Interviul circumstanţial se concentrează în primul rând pe întrebări referitoare la posibile acţiuni
din viitor, cum ar fi: “Ce aţi face dacă aţi fi în situaţia X?”, situaţia legată, evident, de activitatea
la locul de muncă. Interviul comportamental este caracterizat de întrebări referitoare la
experienţa din trecut, de exemplu: “Cum aţi procedat la fostul loc de muncă în situaţia X?”.
În baza întrebărilor se află “situaţii critice” în care candidatul trebuie să ia o decizie. Întrebările
nu neapărat trebuie să fie legate de locului de muncă. De exemplu, următoarea întrebarea, care
are la bază o “situaţie critică” viaţa obişnuită poate spune foarte mult despre comportamentul
candidatului la postul de muncă. Aceasta întrebarea sună în felul următor:

23
 “Imaginaţiva, că afară iarna şi pe stradă gheţuş. Dumneavoastă mergeţi pe o stradă şi
într-un moment în faţă voastră alunică pe gheţuş şi cade o persoană. Dumneavoastră aţi ajutat,
iar aceasta persoană necunoscută spune că voi aţi impins-o şi toată vină cade pe Dms. Cum o să
procedaţi în acest caz?”
Reacţia candidatului la aceasta situaţia din viaţă în afară întreprinderii poate spune şi cum el se
va comporta cu un client nemulţumit căre o să vină la el.

Planificarea interviului

Mulţi oameni cred că a putea lua un interviu ţine de talent. Doar pentru că cineva are plăcerea să
vorbească, nu este nici o garanţie că va fi un bun intervievator. Abilităţile de intervievator se
dobândesc în timp, prin pregătire şi prin urmărirea unor sugestii subliniate în continuare.
În primul rând, pentru derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat. Interviurile
eficiente nu se întâmplă pur şi simplu; ele sunt planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are următoarele etape:
 Partea introductivă;
 Partea de bază;
 Partea de închidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esenţială pentru un interviu care o să ducă la o selecţie bună.
Intervievatorul trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa se elaborează lista cu
întrebări pentru interviu structurat sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul şi alte date înainte de interviu. În urmă analizei
CV-ului, formularului şi altor surse de informaţii, intervievatorul trebuie să noteze toate
întrebările care au apărut pentru ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.
De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar între interviuri
trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată ora intervievării
pentru fiecare candidat, pentru reducerea aşteptării din partea candidaţilor. În caz în care,
aşteptări interviului din partea candidaţilor nu poate fi eliminată, pentru ei trebuie pregătită o

24
camera specială cu ziare şi reviste sau broşure cu informaţii despre întreprinderea unde ei pot
aştepta.
De înainte trebuie pregătită şi încăperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie să fie
curată.
Interviu bun are la bază etichetă şi intervievator trebuie să se ţină de nişte reguli elementare.
Cel mai bine interviu trebuie început neformal. Invitaţi pe candidatul în camera unde se va
desfăşura interviu. Propuneţi să ocupe locul. Prezentaţi-va. Mai întâi povestiţi candidatului pe
scurt despre întreprinderea şi despre postul vacant. Întrebaţi, dacâ are nişte întrebări în privinţa
întreprinderii, postului sau interviului.
Mulţi candidaţi vin la interviu ca la examen şi se stesează înainte şi în timpul interviului. Pentru
reducerea stresului interviu trebuie început cu întrebări simple. Înainte de a începe interviu de
bază candidatul trebuie să fie „încăzit” cu întrebări simple. De exemplu propuneţi să va
povestească despre ultimul locul de muncă sau despre ani de studii la facultate sau să spune ce
ştie despre firma voastă.
În timpul înterviu de bază trebuie puse întrebări pregătite de înainte.
Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controlează interviul,
atunci candidatul o va face cu siguranţa. Controlul presupune să ştii dinainte ce întrebări trebuie
puse , ce informaţii trebuie colectate şi să te opreşti atunci când tot ce trebuia făcut s-a terminat.
Să ai controlul asupra interviului nu inseamnă să vorbeşti doar tu. Intervievatorul nu trebuie să
vorbească mai mult de 20 - 25 % din interviu. Dacă intervievatorul vorbeşte mai mult de-atât
atunci devine intervievat. Dacă doriţi că candidatul să povestească mai mult la întrebarea pusă
atunci:
 Uitaţi-va drept în ochi şi puţin zâmbiţi;
 Nu întrerupeţi;
 Formulaţi întrebări mai generale la care nu se poate da răspuns scurt (Da,
Nu şi alte) ;
În procesul interviului trebuie să trageţi atenţie şi pe semne non-verbale. Interviuvatorul
trebuie să atragă atenţia pe următoare aspecte:
 Cât de ferm candidatul se ţine în timpul înterviului şi răspunde la
întrebări?
 Condamnă pe foştii patroni?
 Cât de clar şi cu grijă a comlectat formularul?
 Cum vorbeşte?
 Cum este îmbrăcat?
 Cum reacţionează la întrebări?

25
  În ce poziţie şede?
 Şi altele.
La fârşit de interviu candidatul trebuie mulţumit pentru interviu. Propuneţi să completeze cu
informaţii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Întrebaţi dacă nu are întrebări la
Dms. Spuneţi data precisă când vor fi anunţate rezultatele şi locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi
aflate.
Toată informaţia importantă trebuie să fie notată imediat după interviu. Nu se recomandă notarea
în timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul şi atrage atenţia lui. Pentru
notarea se poate folosi un tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de notare este
prezentat mai jos (tabelul 13).
La sfârşit de interviu datele notate în acest tabel pot fi uşor comparate şi pot fi eliminate multe
erori în timpul interviului.
După luarea deciziei de angajarea, toţi candidaţi respinşi trebuie să fie anunţate. Iar
candidatul (candidaţi) acceptat trebuie oficial să primească oferta de angajare sau invitaţie.

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Aspect fizic:
 Sănătate;
 Vorbire;
 Manare;
Nivelul de pregătire:
 Studii superioare;
 Limbi străine;
 Experienţa în domeniu;
Inteligenţa:
 Logică;
 Flexibilitate;
 Isteţime;
 Perspicacitate;
Trăsăturile personalităţii
 Comicabilitatea;
 Leader;
 Autocontrol;
 Caracter hotorât;
Aptitudini speciale
Interese, Hobby
Motivaţia
Puncte forte
Puncte slabe
Note:

Tabelul de evaluare candidaţilor în urma interviului

26
Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot şi chiar afectează în mod semnificativ tipul şi calitatea informaţiilor
obţinute. În continuare cateva sugestii specifice:
Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot încădra destul de bine în nişte categorii bine
definite. Tipuri de întrebări şi când pot apare:
1. Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele la care se răspunde prin „DA” sau
„NU” sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să desfăşuraţi activitatea X?” Avantajul
este că se cer informaţii exacte, dezavantajul că informaţii obţinute pot fi limitate dacă nu daţi
alte întrebări pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de întrebări trebuie cât mai rar folosite în
timpul înterogării.
2. Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări sunt formulate astfel încât să
solicite prezentarea cunoştinţelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste
întrebări nu se poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce ştiţi dumneavoastră despre
activitatea noastră în oraşul acesta?”
3. Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt întrebări prin care se
urmăreşte atitudinea candidatului faţă de anumite aspecte. „Ce parere aveţi despre pensionarea la
vârstă X?”. Se investighează felul de a gândi, cât de organizată este gândirea, sau cât de înclinat
sunteţi spre vorbire, modul de expunere.
4. Întrebări de verificare. O astfel de întrebare este urmărirea unei anterioare.
Persoanele cele mai bine pregătite pentru luarea interviurilor utilizează foarte des astfel de
întrebări. Este un mijloc eficient de a obţine răspunsuri complete şi de a controla desfăşurarea
interviului.
5. Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare a unui răspuns anterior urmată
de solicitarea unei clarificări. „Spuneţi că apreciaţi faptul că avem o activitatea dinamică. Ce va
face se credeţi acest lucru?” Acest tip de întrebare se foloseşte pentru a verifica consecvenţa
candidatului.
6. Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări se aşteaptă un anume răspuns.
Se folosesc uneoripentru a-i da de înţeles celui intervievat ce se aşteaptă de la el. Uneori se
folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.

ÎNTREBĂRI BUNE

27
Multe întrebări pe care le pune un intervievator presupun că trecutul este cel mai bun prevăzător
al viitorului şi de obicei aşa şi este. Unui intervievator îi este mult mai uşor să pună întrebări care
să arate performanţele anterioare ale candidatului decât să pune întrebări vagi despre viitor.

Unele tipuri de întrebări oferă mai multe informaţii importante decât altele. O tehnica buna de
interogare este cea a întrebărilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O întrebare cu final
deschis este una la care nu se poate răspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Când ?, De ce? , spune-
mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei întrebări care va aduce mai multe informaţii
în răspunsuri. “Care a fost cea mai lunga perioada în care ai lucrat pe acelaşi post ?” este mai
bună decât “Ai lucrat o perioada îndelungată la acelaşi post” pentru că la ultima întrebare poţi
răspunde simplu cu “da”.
Exemple unor întrebări care pot fi folosite cu succes în timpul interviului.

 Care este cel mai mare defect al tău?

 Care este cel mai mare eşec al tău?
 De ce aţi plecat de la ultima slujbă?
 Cum credeţi că iţi putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziţie?
 De ce credeţi că sunteţi potrivit pentru acest post?
 În cariera, care îţi sunt obiectivele în următorii cinci ani?
 Îţi place să citeşti? Ce anume îţi place să citeşti?
 Ce îţi plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?
 Ai fost vreodată concediat? De ce?
 Ai avut vreodată dificultăţi în a te înţelege cu ceilalţi?
 De ce doriţi să lucraţi pentru societatea noastră?
 Ce anume v-a trezit interesul când aţi citit anunţul nostru din ziar?
 Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?
 Expuneţi pe scurt experienţa dumneavoastră de muncă.
 Care au fost îndatoririle şi responsabilităţile dumneavoastră la locul de muncă?
 Care post v-a plăcut mai mult şi de ce?
 Ce anume doriţi să evitaţi la viitorul loc de muncă?
 Aţi primit prime? Pentru ce aţi fost promovat?
 Ce critici aţi primit de-a lungul carierei?
 Cum reacţionaţi la critică?
 V-ar plăcea să aveţi o funcţie care presupune mai multe sarcini?
 Preferaţi să lucraţi sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?

28
 Vă place munca de rutină?
 Descrieţi postul ideal pentru dumneavoastră.
 Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcţie? De ce?
 Aveţi disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?
 Aţi accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?
 Aţi pornit vreodată de la zero?
 Aţi pus vreodată în aplicare o idee personală?
 Cum conduceţi oamenii? Descrieţi stilul şi metodele.
 În ce domenii aveţi cea mai mare pricepere?
 Cu ce fel de oameni vă place să lucraţi?
 Descrieţi un incident riscant din viaţa dumneavoastră profesională.
 În ce post v-ar place să lucraţi?
 Privind înapoi, aţi schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viaţa
dumneavoastră profesională?
 Cum va înţelegeţi cu şefii? Preferaţi o supraveghere strictă?
 Care vă sunt aptitudinile specifice?
 V-aţi evaluat vreodată subalternii? Ce criterii aţi folosit?
 Cum reacţionaţi când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?
 Descrieţi relaţiile profesionale pe care le-aţi avut cu şefii.
 Preferaţi să lucraţi împreună cu alţii sau independent? De ce?
 Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când aţi început activitatea la fostul loc de
muncă? Aţi reuşit să atingeţi acele obiective?
 Cum credeţi că se încadrează acest post în planurile şi obiectivele dumneavoastră
viitoare?
 Cum vă petreceţi timpul liber?
 Cum va-ţi angajat la fostul loc de muncă?
 Ce performanţe aţi obţinut în timpul studiilor?
 Ce obiective aveţi în viaţă şi care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidaţilor pentru posturi de conducere pot fi folosite în afară de întrebările
de mai sus şi alte întrebări legate de specificul postului de conducere:

 Cât de mult aţi lucrat pe posturi de conducere?

 Aţi instruit pe alt cineva? În ce domenii?
 Ce aţi propus pentru creşterea performanţelor subordonaţilor la fostul loc de muncă?

29
 Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul ocupării postului de conducere de
Dms.? Care a fost motivul plecării?
 Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care a fost motivul concedierii?
 Câte persoane au fost angajate de Dms.?
 Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său rezolvat problemele apărute?
 Cum aţi motivat personalul subordonat?
 Cum păstraţi disciplină între subordonaţii?
 În ce măsură va-ţi implicat În relaţiile informale cu subordonaţii?
 Aţi avut cabinet propriu sau aţi lucrat între subordonaţii?
 Ce rezultatele au fost atinse de secţia/departamentul condus de dumneavoastră?

ÎNTREBĂRI „SĂRACE”
Anumite tipuri de întrebări ar trebui evitate:
1. Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate: Exemplu: “Cum te înţelegeai cu
colegii tăi? ”Aceasta întrebare iţi oferă inevitabil răspunsul ”Bine”.
2. Întrebări cu răspuns. Cum am spus mai sus aceste întrebări poartă cu ele răspunsul: “Iţi
place să vorbeşti cu oamenii , nu-i aşa?”. Răspuns: ”Bineînţeles!”. Folosirea lor trebuie redusă,
deoarece nu se obţin informaţii suplimentare.
3. Întrebări ilegale. Întrebări despre rasă , sex , naţionalitate , origini, stare civilă , numărul
copiilor, opinii politice, religie şi altele sunt ilegale. Aceste întrebări sunt la fel nepotrivite într-
un interviu cum sunt şi în formulare.
4. Întrebări evidente: Întrebările la care deja intervievatorul şi candidatul ştiu răspunsul.
Întrebările deja existente în formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai
studiat?”. Candidatul o să răspundă probabil: ”La fel cum am scris în formular (CV) la liceul
….” Mai bune ar fi puse întrebări care verifică cele scrise în formular. ”Şi care erau materiile tale
preferate la liceu?”.
5. Întrebări care nu sunt legate de job: Toate întrebările trebuie să fie în directă legătura
cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni îşi închipuie că discuţii despre vreme ,
sport sau politică îl ajuta pe candidat să se relaxeze . Oricum , aceste întrebări consumă timpul
interviului care ar putea fi folosit în alt mod.

Erori care apar în derularea interviurilor în scopul selectării candidaţilor

30
Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate crede că este o metodă de selecţie foarte
folositoare. Din nefericite, nu întotdeauna este aşa. Uneori apar erori grave în selecţia
candidaţilor, atunci când se utilizează interviul.
S-a constatat că rezultatele obţinute în urma utilizării interviului ca metoda de selecţie a
candidaţilor pentru un loc de muncă nu sunt întotdeauna foarte bune. Totuşi, când interviul este
condus de persoane cu experienţă, performanţele obţinute sunt considerate mai bune. Din păcate,
există şi situaţii în care persoana conduce interviul nu are experienţă necesară, astfel încât
concluziile sale mai degrabă false. În România asemenea situaţii sunt frecventate şi se întâlnesc
chiar şi la companiile străine care îşi desfăşoară activitatea aici.
De asemenea, sunt frecvente situaţiile când pregătirea şi de experienţa celor care conduc
interviul sunt depăşite de nivelul de pregătire şi experienţa celor intervievaţi. Ce se întâmplă de
fapt în timpul interviului, astfel încât se ajunge la un număr atât de mare de concluzii greşite? Se
pare că adeseori persoanele care conduc interviul fac judecăţi greşite, care compromit
corectitudinea evaluării candidaţilor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurarii interviurilor sunt
următoarele:
 Eroarea de similaritate.
 Eroarea de contrast.
 Sublinierea elementelor negative.
 Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă.
 Eroarea datorată primei impresii.
 Eroarea de tip halou.
 Factorii nonverbali.
 Erori de ascultare şi de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să accepte candidaţii care le sunt
asemănători şi se respingă pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Când mai mulţi candidaţi sunt intervievaţi succesiv, cei care conduc interviul tind să
compare fiecare candidat cu predecesorul său, în loc de a-l compara cu un standard prestabilit.

31
 De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, dacă urmează unuia slab
pregătit, şi poate fi subevaluat, dacă urmează unui candidat foarte bine pregătit. Şi la sfârşit va fi
comparate numai ultimii doi candidaţi.
Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus şi
analiza trebuie făcută la sfărşit de interviu pe baza notărilor făcute.

Sublinierea elementelor negative

Mulţi dintre specialiştii în resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep
munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaţilor.
Studiile au arătat că informaţiile nefavorabile reprezintă factorul cel mai important luat în
considerare în formarea deciziilor negative. Informaţiile nefavorabile sunt de două ori mai
importante decât punctele pozitive. De aceea, ei pot reacţiona nejustificat chiar în faţa unei
minore negative. În acelaşi timp, ei tind să-şi schimbe mai uşor opinia despre un candidat de la
pozitiv la negativ, decât invers.

Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă

Un intervievator ar trebui sa poată face faţa inclinaţiilor personale. S-a constat că specialiştii în
resurse umane înclină să dea credit bărbaţilor în dauna femeilor atunci când postul pentru care
are loc selecţia a fost ocupat , în mod tradiţional, de bărbaţi. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul
de muncă ocupate, tradiţional de femei. Iarăşi, s-a constatat ca femeile sunt văzute mai prost atât
de femeile cât şi de barbaţii care le intervievează.
Se poate vorbi, de aesemenea, de pătrinie şi în funcţie de fizicul şi de farmecul personal. De
exemplu, bărbaţii atrăgători vor fi supraevaluaţi, în timp se femeile atrăgătoare vor fi
subevaluate, în cazul în care vor candida pentru posturi de conducere.
Selecţia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al
partinirii.
Rezolvarea acestei probleme presupune că un intervievator ar trebui sa fie onest şi să noteze
adevăratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluţia problemei partinirii nu constă in
lipsa preferintelor ci în controlarea lor.

Eroare datorată primei impresii

32
 Unii conducatori de interviuri tind să-şi formeze impresia despre candidat în urma
consultării formularului-cerere de angajare, sau după primele momente ale interviului. Prea des,
intervievatorii isi formeaza o prima impresie şi în restul interviului caută dovezi s-o susţină.
Studii în legatură cu interviurile arată că intervievatorii iau decizia în primele 5 minute ale
interviului. Această impresie se bazează pe prea puţine informaţii despre candidat. Cu toate
acestea, impresia iniţială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la noi informaţii, unele chiar
contradictorii. De asemenea, există tendinţa ca persoana care conduce interviul să-şi aleagă
confirme impresia negativă sau pozitivă iniţială.
Ideal , intervievatorul trebuie să colecteze toate informaţiile posibile despre un candidat înainte
de a lua decizia finală. Raţionamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru că e dificil să
nu-ţi formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a intervievatului

imprisionează puternic, iar acest lucru se răstrânge asupra evaluării eronate a celorlalte trăsături.
De exemplu, dacă un intervievat imprisionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce
interviul tinde să supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoaşterea
profesiei, loialitatea etc. Această eroare se produce de obicei atunci când se încearcă evaluarea
prea multor trăsături sau a acelor trăsături care pot fi, defapt, puse în evidenţă cu mare greutate în
timpul unor interviuri scurte. Cercetările au demonstrat că unui câteva caracteristici importante,
cum ar fi inteligenţa şi sociabilitatea sunt evaluate correct în timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul sunt uşor influentaţi de factori
nonverbali. Candidaţii care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al vocii fac o mai
bună impresie. Totuşi, pentru locuri dr muncă ce necesită îndemnări şi cunoştinţe tehnice şi mai
puţin relaţii cu alte personae, aceste tendinţe slăbesc valoarea interviului.

Greşeli de ascultare şi memorare.

33
 Se poate pierde o parte substanţială din ceea ce spune interviuevatul, dacă
interviuevatorul nu este atent, sau dacă este preocupat de următoarea întrebare. Imediat după
interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a răspuns candidatul, dacă nu şi-
a luat notiţe. În ciuda acestor probleme, specialiştii în resurse umane cred că ei ajung întotdeauna
la concluzii corecte şi că pot găsi omul potrivit la locul potrivit. Parţial, această percepţie derivă
din faptul că arareori se primeşte un feedback care se releve performanţele persoanelor care au
fost recomandate pentru angajare.

Căi de îmbunătăţire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metodă de selecţie foarte eficientă dacă potenţialul
său este utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) să se bazeze pe o analiza
amănunţită a postului liber; (2) să fie bine structurat; (3) să fie condus de un grup de specialişti
bine pregătiţi în evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât
intervievatorii deţin mai multă experienţă în obţinerea unor informaţii utile. Un interviu efecient
trebuie să urmărească atungerea unui singur obiectiv, care trebuie să fie punerea în evidenţa a
caracteristicilor importante ale candidatului şi care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de
selecţie.

2.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selecţia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcină importantă şi dificilă,
care cunoaşte diverse moduri de abordare. Există mai multe “reţete” ale unui bun manager; un
lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calităţi. De aceea, testele care
urmăresc să pună în valoare câteva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai
puţin adevărat că anumite studii au găsit o strânsă corelare între succesul la testele de inteligenţă
de performanţele ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trăsături de personalitate
precum caracterul expansiv, conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională prefigurează într-o
anumită măsură succesul în activitatea managerială.
O metoda cea mai eficientă de selecţie a managerilor reprezintă Centre de evaluare (Assessment
Center). Acestea reprezintă, de fapt, o probă de lucru (în această situaţie, o anumită activitate
managerială), cel mai adesea folosită pentru selecţia angajaţilor în vederea promovării în poziţii
manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfăşoară în mod curent activităţi

34
manageriale, o îmbunătăţire a calităţii muncii lor nu înseamnă neapărat că vor avea succes ca
manageri sau supevizori.
Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vânzări sau
managerii care ocupă poziţii de nivel înalt.
Scopuri principale urmărite de centre de evaluare sunt:

1. Evaluarea potenţialului de conducere a candidaţilor (aptitudini, experienţa, deprinderi,

calităţile personale şi profesionale, leadership, capacităţi organizaţionale, lucru în echipă);
2. Selecţia managerilor care deţin potenţialul de conducere cel mai mare;
3. determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru
dezvoltarea capacităţilor şi eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create în cadrul întreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la
centre de evaluare particulare.
Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi şi până la o săptămână şi are trei
caracteristici:

Mijloacele de evaluare multiple;

Evaluatori multipli;
Evaluaţi multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exerciţii şi teste care acoperă o gamă largă de activităţi şi
situaţii cu care se confruntă un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut în SUA sub
numele de “in-basket test” şi care presupune următoarele: candidatului i se înmânează un set de
scrisori de afaceri şi de mesaje. Candidatul va trebui să aleagă priorităţile şi să le rezolve pe
fiecare, delegând subordonaţi sau solicitând mai multe detalii.
De asemenea, se utilizează exerciţii de genul discuţiei în grup deschis, deoarece o mare parte din
timp managerul şi-l petrece în întâlniri cu oameni de afaceri sau cu discuţii cu diferite grupuri de
persoane. Candidaţilor se propune pentru dezbaterea o tema legată de activităţile manageriale.
Experţi care supraveghează discuţia evaluiază participarea calitativă şi cantitativă a fiecărui
candidat. Se poate face chiar şi filmarea dezbaterii.
Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligenţă şi
personalitate şi uneori, pregătirea şi ţinerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea
scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste şi exerciţii, candidaţii la funcţia de manager sunt
observaţi şi evaluaţi pe anumite direcţii, cum ar fi luarea direcţiilor în care se face evaluarea,

35
precum şi a exerciţiilor utilizate se bazează pe analiza atentă a tipului şi nivelului muncii
manageriale pentru care candidaţii sunt evaluaţi.
În cazul discuţiilor de grup, se alcătuiesc grupuri formate din 6 până la 12 candidaţi. Evaluatorii
trebuie să fie manageri pe o poziţie cu două sau trei nivele mai înaltă decât poziţia pentru care
are loc concursul. Ei trebuie să prezinte un raport la încheierea concursului, în care să stabilească
potenţialul managerial al fiecărui candidat.
S-a constatat că participarea managerilor la asemenea acţiuni le îmbunătăţeşte considerabil
abilităţile de comunicare şi intervievare. S-a stabilit că aceste proceduri au avut succes, reuşindu-
se selecţia unor manageri de performanţă. Centrele de evaluare reprezintă probabil cele mai
costisitoare metode de selecţie folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, dacă ce gândim că
neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenţi şi, implicit,
la apariţia unor mari pierderi.

2.2.7 Testarea stării de sănătate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selecţie constă în examinarea stării de sănătate
a candidatului. O examinare medicală poate fi cerută tuturor candidaţilor care îndeplinesc
celelalte cerinţe. Examinarea medicală , este de obicei făcută într-un cabinet medical sau de un
specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obţine informaţii despre starea sănătăţii
candidatului. Această examinare este cerută prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele
de pilot, şofer sau, în general, orice post care implică mânuirea alimentelor.
Unele firme au formulare de preangajare de sănătate pe care candidatul o completează. Apoi, în
funcţie de răspunsul primit , poate fi programată o consultanţă medicală efectuată de un
specialist .

Informaţiile obţinute în urma examinării fizice pot folosi următoarelor scopuri:

 Eliminarea din grupul de candidaţi a persoanelor care nu ar putea îndeplini atribuţiile
postului, din cauza unor probleme de sănătate.
 Plasarea oamenilor în posturi cărora le pot face faţă. De exemplu, persoanele care suferă
de bronşită acută vor fi plasate în locuri de muncă în care să nu fie expuşi la mari concentraţii de
praf, fum sau gaze iritante.
 Previnirea răspândirii unor boli contagioase.
 Înregistrarea accidentelor produse şi a bolilor contractate înaintea angajării, pentru a
împiedica eventuala apariţie a unor cereri de despăgubire frauduloase.
 Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

36
Se poate întâmpla însă că medicii care nu cunosc foarte bine cerinţele locului de muncă să nu
poată estima dacă un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau dacă poate să-
şi îndeplinească sarcinele în mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi măsurarea
tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioadă mai lungă de timp.
O organizaţie, care include printre testele folosite pentru selecţie şi examinarea
fizică, trebuie să aplice această examinare tuturor candidaţilor, nu numai acelora care par să aibă
probleme de sănătate. Informaţiile obţinute trebuie să fie confidenţiale şi trebuie să fie stocate
separate de alte informaţii referitoare la persoana angajată.
Datorită incovenientelor amintite, examinarea fizică a devenit mai puţin utilizată ca
tehnică de selecţie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumită reticenţă din partea candidaţilor care au fost supuşi acestui test; s-
a constatat, de asemenea, că această atitudine variază în funcţie de postul pentru care concurează
candidaţii. Astfel, este mai uşor acceptat în cazul unor profesii ce implică un anumit grad de risc,
cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, poliţist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la
centralele nucleare.

Fumatul

Un număr tot mai mare de organizaţii preferă să angajeze nefumători. Un studiu efectuat în SUA
a arătat faptul că un fumător costă organizaţia pentru care lucrează până la 4500 dolari anual.
Această sumă este cheltuită în urma:
 îmbolnăvirilor, absenteismului şi deceselor personalului angajat;
 costurile mai ridicate pentru protejarea sănătăţii;
 costurile mai mari de întreţinere (datorită deprecierii rapide a covoarelor, mobilei
etc);
 risipirii timpului de lucru atunci când angajatul fumează.
În ultimii ani se vorbeşte tot mai mult şi de efectele fumului de ţigară asupra nefumătorilor.
Efectele imediate variază de la alergii uşoare şi până la ivirea unor probleme cardiace. În ciuda
acestor fapte, se consideră totuşi că interdicţia de a angaja fumători este exagerată şi
nefustificată.

37
Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca importanta în
ultimii ani în selecţia candidaţilor. În urma creşterii numărul de persoane consumătoare de
droguri. În SUA , de exemplu, la droguri se testează aproape toţi tineri. Iar Pentru unele posturi,
cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie să treacă toţi candidaţi.

2.2.8 Verificarea referinţelor

Multe organizaţii verifică referinţele candidaţilor, ca parte a procesului de selecţie. Scopul

acestei acţiuni constă, în primul rând, în verificarea informaţiilor furnizate de candidat,
informaţii cum ar fi diplomele obţinute, datele şi perioadele de angajare precedente,
responsabilităţile la fostul loc de muncă şi salariul. De asemenea, se poate urmări obţinerea unor
informaţii suplimentare despre caracteristicile şi performanţele trecute ale candidatului. În
anumite cazuri speciale, cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agenţii
specializate de investigaţii.
Scopul verificării referinţelor constă mai ales în depistarea acelor candidaţi care şi-au falsificat
biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă şi nu în
evidenţierea celor cu cel mai mare potenţial de succes la viitorul loc de muncă.
Referinţele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referinţă. Cel mai bine va fi
organizată o întâlnire. Este important să reţineţi că referinţele sunt, prin natura lor, subiective,
dacă un patron pare supărat, dar dă răspunsuri pozitive la întrebările dumneavoastră, aţi putea
trage concluzia că patronul a fost dezamăgit de faptul că angajatul a părăsit organizaţia.
Întrebările de bază în asemenea cazuri sunt:

 Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale candidatului?

 Care sunt punctele vulnerabile?
 Care credeţi că ar fost contribuţia candidatului la succesul departamentului / firmei?
 A absentat frecvent?
 A fost onest?
 Şi-a îndeplinit sarcinile la timp?
 A fost motivat?
 Cum comparaţi activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi
similare?

38
 L-aţi reangaja?

Referinţele pot fi obţinute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referinţele
din locurile de muncă anterioare, referinţe personale obţinute de la persoane independente are
bine cunosc persoana dată.
Studiile asupra validităţii referinţelor indică faptul că valoarea predictivă a acestora este mică;
uneori, poate fi, totuşi semnificativă. Cele mai adecvate persoane care pot da referinţe despre
candidat sunt foştii sau actualii superiori, care cunosc munca prestată de candidat şi modul în
care şi-a îndeplinit acestea sarcinile de muncă. În plus, referinţele pot fi mai utile dacă:
Persoana care dă referinţe cunoaşte faptul că se va face examinare temeinică a
candidatului;
Persoana care dă referinţele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar
fi dorinţa de a împiedica respectivul candidat să-şi părăsească vechiul loc de muncă.
În validarea referinţelor trebuie trasă atenţia pe statutul persoanei care a dat referinţă. Referinţa
dată de persoana cunoscută poate fii un atu puternic a candidatului.

2.2.9 Grafoanaliză (Analiză scrisului de mână)

Cătare grafoanaliză se foloseşte foarte rar, specialistul în recrutare trebuie să ştie despre aceasta
metoda. Rezultatele cercetărilor confiră dependnţa scrisului de personalitatea. Scrisul la fel
depinde şi de starea sistemului nervos. Un grafolog analizează scrisul de mână al unui individ şi
încearcă să descopere calităţile personalităţii.
Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuţă la “t” , scriu aplecat spre
stângă sau spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor
despre indivizi , despre personalitatea lor , despre cât de potriviţi sunt pentru un post de muncă.
De exemplu,
 Cu cât litere sunt mai mari, cu atât părerea individului despre sine este mai mare;
 Cu cât de puternic persoană apasă pixul, cu atât mai dinamică şi plină de energie
este ea;
 Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

2.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

39
Poligraful, impropriu numit şi “detector de minciuni“, este un mecanism ce măsoară răspunsul
pielii umane, pulsul şi respiratia. Teoria care stă la bază acestui aparat este detectarea reacţiei
fizice a corpului la întrebări. Dacă o persoana răspunde incorect , corpul il va da de gol. În SUA
peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vânzare , 20 % la
corporaţii. Foarte multe bănci folosesc poligraful în procesul selecţiei resurselor umane.
Organizatii implicate în securitate sau pază şi ordine de asemenea folosesc des poligraful .
Folosirea poligrafului în selecţionarea personalului poate dezvălui problemele care sunt ascunse
de către candidat legate cu sănătate, consum de droguri, securitatea, urmărirea de poliţie, abuzuri
la locuri de muncă anterioare, relaţii cu mafia şi alte. Folosind poligraful se poate reduce
considerabil riscul cu noii angajaţi.
Încluderea clauzei în contractul de muncă care presupune folosirea poligrafului când
apare necesitatea şi concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate stăpâni pe
candidatul de la acţiuni dăunătoare pentru firma.
S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu folosirea poligrafului în procesul de
selecţie , în special din motive constituţionale şi din cauza violării intimităţii în aceste teste.
Testul este chiar ilegal în unele state.

Criterii de alegere a metodelor de selecţie

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode.
Criterii prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:
Compatibilitatea metodei de selecţie cu postul pentru care se ţine concursul.
Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării şi folosirii acestor metode de
selecţie. De asemenea, trebuie avută în vedere contribuţia metodelor de selecţie mai
la rezultatele celor deja folosite.
Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale, atât în ceea ce priveşte
conţinutul, cât şi în ceea ce priveşte modul de administrare şi utilizare.
Acceptarea metodelor de selecţie de către manageri.
Efectele metodelor de selecţie asupra candidaţilor. Nu toţi candidaţii reacţionează
pozitiv la toate metodele de selecţie. Câteva dintre metodele care creează probleme
sunt: interviurile stresante şi testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate
îndepărta virtuali buni candidaţi.
Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficienţa
unor metode de selecţie din punctul de vedere al organizaţiei, şi impactul social
negativ pe care aceste metode îl pot produce. Cercetările au arătat că folosirea

40
 testelor de inteligenţă va îmbunătăţi calitatea şi performanţele celor angajaţi, dar, în
acelaşi timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu întrunesc un
punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabilă a metodelor de selecţie este prezentată în tabelul nr 14 iar eficienţa şi

validitatea metodelor de selecţie sunt prezentate în tabelul nr. 15

Analiza Testarea
Verificare
CV-urilor cunoştinţelo Centre
Calităţile a Testarea
şi r şi Interviu de
evaluate referinţelo psihilogică
formularel aptitudinelo evaluare
r
or r
Inteligenţa ++ + ++
Erudiţie + ++ +
Cunoştinţe,
+ + ++ +
deprinderi
Talent
managerial,
+ + + ++
Aptitudini
organizaţionale
Comunicabilitate
+ ++ ++
a
Personalitatea + ++ ++ +
Sănătate şi
capacitatea de + + + +
muncă
Aspectul şi
++ ++
maniere
Motivarea ++
„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.
Calităţile evaluate şi metodele de selecţie potrivite.

Metoda evaluării
Rata eficienţei %
candidaţilor
Centre de evaluare 70-80
Teste de cunoştinţe
70
profesionale
Teste de personalitate 50
Interviu 50
Verificarea referinţelor 30
Grafologie, Astrologie 10
Eficienţa metodelor de selecţie.

41
În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecţionării resurserlor umane trebuie luate
în considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de selecţie este centrul
de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea necesită angajarea
unui specialist bun şi competent. Cele mai ieftine metode de selecţie care nu consumă mult timp
sunt completarea formularelor şi analiza CV-urilor, dar şi în acest caz tot este relativ
Cum şi am spus mai sus, pe seama recrutări şi selecţiei personalului nu trebuie economisite
resurse financiare. Banii economisiţi acum pot genera cheltuieli în 10 ori mai mult în viitor.

Eficienţa selecţiei

Nu toate deciziile luate în procesul selecţionării sunt corecte. Pot apărea următoarele momente
negative în urma procesului selecţionării de personal:
 Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea şi
pregătirea necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea persoanelor nepregătite în firma este
suportată de departamentul de resurse umane şi alte persoane care participau la recrutare şi
selecţie. Probabilitatea apariţiei problemelor de acest gen creşte în cazul nepregătirei
corespunzătoare a managerilor care desfăşurau selecţie. Pentru reducerea probabilităţii luării
deciziei greşite, candidaţii trebuie evaluaţi cât mai bine şi din toate puncte de vedere
corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie să elimine apariţia eroarelor de tip halou,
primei impresiei, de similaritate, şi altele care duc la luarea deciziilor greşite.
 Angajatul nu este cointeresat în muncă şi repede părăseşte organizaţia. Aceasta
problema apare deseori când angajaţii sunt puţin motivaţi sau supercalificaţi pentru postul de
muncă dat. După o perioadă scurtă de timp persoana nemulţumită şi dezamăgită de postul de
muncă pentru care a fost angajată, deseori pleacă la altă muncă. În procesul de selecţie trebuie
verificată motivaţia angajatului şi aşteptările de la muncă. Recrutarea candidaţilor supercalificaţi
poate dezamăgi pe ei foarte repede în privinţa postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate
va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajaţilor în timpul selecţiei pentru spulberarea
visurilor.
 Angajatul noi nu se adaptează în colectiv. Cauza principală apariţiei acestei eroare
de recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea
redusă. Sunt cazuri, când candidaţi nu sunt acceptaţi de colectivul întreprinderii. Trebuie
acordată atenţia corespunderii candidatului culturii organizaţionale existente, capacităţii de
comunicare, personalităţii pentru evitarea acestor probleme în viitor.

42
 Angajatul ameninţiază securităţii întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des
cazuri când o personă este tremisă de către concurenţi. Angajarea acestei persoane, mai ales pe
posturi importante, poate duce la pierderea poziţiilor pe piaţă, clienţilor importante, now-haw,
secretelor comerciale etc. Apare riscul angajării unor persoane predespuse la furt. În acest scop,
la unele firme mari se organizează departamentul special de securitate, care verifică pe toţi
candidaţi în privinţa relaţiilor cu mafia, concurenţi, condamnări penale etc.
 Scopul neclar şi recrutarea şi selecţionarea necorespunzătoare poate consuma
foarte mulţi bani şi timp şi să nu ducă la nici un rezultat.

Eficienţa procesului de asigurare organizaţiei cu personal necesar poate fi evaluată prin următorii
indicatori :
 Rata fluctuaţiei de personal.
 Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere.
 Cheltuieli financiare în procesul de recrutare şi selecţie.
 Nivelul de încălcării disciplinei (absenţe, plecări nemotivate de la locul de mucă
etc.) între noi angajaţi.
 Rata rebuturilor facute de noi angajaţi.
 Numărul de accidente cu noi angajaţi.
 Numărul de reclamaţii din partea clienţilor, colegilor, şefilor în privinţa noilor
angajaţi.
 Numărul de concedieri a noilor angajaţi iniţiate de conducerea.
 Numărul de persoane care nu ai rezista perioada de probă.

Pierderi şi daune suportate de întreprinderea în cazul ineficienţei procesului de recrutare şi

selecţie:
 Pierderi directe;
 Pirderi legate cu productivitatea angajaţilor care înclude pierderi
suportate de întreprinderea din cauza: productivităţii reduse, calităţii
muncii slabe, rebuturi.
 Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputaţiei proaste din
cauza noi angajaţi (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu
judecătorii, avocaţi, pierderi de clienţi importanţi etc)
 Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajaţilor
nepotriviţi.

43
  Cheltuieli pentru nouă ancţiune de recrutare şi selecţionare din
cauza neocupării postului vacant în urma ultimii recrutări sau plecării
noilor angajaţi.
 Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. În aceasta categorie întră
,fluctuaţia cadrelor, climat psihologic, motivaţia redusă, satisfacerea redusă şi altele

Principalele cauze apariţiei acestor probleme sunt:

 Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care

desfăşoară selecţia.
 Criterii de selecţie nu sunt bine stabilite.
 Lipsa sau insufucienţa de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată.
 Nu sunt elaborate proceduri de selecţie.
 Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare şi selecţie.
 Lipsa planificării resurselor umane şi proceselor de recrutare şi selecţie
în cadrul întreprinderii.
 Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu etc.)
 Şi altele

44