Diagnosticarea Organizației

De cele mai multe ori, atunci cand se aduce in discuție de diagnosticarea unei organizații,
se face referire la medicină, deoareceo organizație reprezentată ca un pacient, este
analizată și consultată de către un specialist (medic). Însă, spre deosebire de medicină,
diagnosticarea organizațiilor presupune o colaborare mult mai aprofundată între membrii
organizației pentru a descoperi disfuncționalitațile și cauzele care le generează, cât și a
soluților pentru a le rezolva. De asemenea, într-o organizație se urmărește dezvoltarea,
deci trecerea la o stare favorabilă superioară, față de medicină unde se caută eliminarea
cauzelor disfuncționalităților.

Definirea și tipologia diagnosticării

Potrivit literaturii de specialitate, avem numeroase definiții precum:

T.G. Cumming: „Într-o lucrare de referință pentru dezvoltarea organizațională,
diagnosticarea este consideratăun proces de colaborare între membrii unei organizații și
un consultant în dezvoltarea organizațională, pentru a culege informații pertinente, a le
analiza și a formula concluzii pentru anumite intervenții
O. Nicolescu, I. Verboncu: „Potrivit unei alte definții, dată într-o lucrare de specialitate,
diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii
unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanții, al cărei conținut principal
constă în identificarea punctelor forte și respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau
de dezvoltare.”
E. Burduș: „Diagnosticarea, ca metodă și/sau etapă în dezvoltarea organizațională în
procesul schimbări, reprezintă o investigare largă a pricipalelor aspecte ale activității
organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul
identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzlor care le generează și a conceperii
unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare.”
Deci, diagnosticarea reprezintă atât o metodă care presupune tehnici specifice de
cercetare și analiză, cât și o etapă sau fază în desfășurarea unui studiu de schimbare
organizațională.
Avem trei tipuri de diagnosticare:
-Diagnosticare generală, care cuprinde întreaga organizație, ca sistem deschis spre mediul
extern și pune accentul pe relațiile de interdependență dintre componentele sistemului.
-Diagnosticarea parțială are ca sferă de curpindere un anumit domeniu sau o anumită
activitate din interiorul organizației, recomandările afectează numai domeniul respectiv.
-Diagnosticarea în cascadă, inițial se efectuează o diagnosticare generală mai puțin
aprofundată, iar în funcție de disfuncționalitățile depistate, se continuă cu o diagnosticare
specializată mai aprofundată în domeniile deficitare.

Modele de diagnosticare

„Modelele de diagnosticare reprezintă concepția unor teoreticieni sau practicieni, despre

modul de funcționaare a organizației sau a subdiviziunilor componente ale acesteia,
despre relațiile dintre diferitele componente și despre ce informații trebuie culese și
analizate, pentru identificarea atuurilor și disfuncționalităților acesteia.”

Modelul sistemelor deschise

Acest model are la bază concepția sistemică, prin care orice organizație poate fi
considerată drept un sistem, format din mai multe subsisteme, determinate prin
departamente de cercetare, producție etc.
Fiecare sistem diferă din punctul de vedere al complexității, toate au următoarele
caracteristici:
a) intrările, transformările și ieșirile
b) granițele
c) feedback-ul
d) echifinalitatea
e) relațiile dintre componente.
Astfel, intrările, transformările și ieșirile sunt cele trei părți ale oricărui sistem, întrucât
pentru o întreprindere care dorește să aducă producție, intrările sunt reprezentate de
materiile prime, matrialele, oamenii, informațiile, preluate din mediul extern.
Transformările sunt procese tehnologice, sociale care determină realizarea ieșirilor.
Ieșirile sunt rezultatul transformărilor din sistem, care au ca destinație mediul extern.
Granițele determină delimitarea sistemului față de alte sisteme, în practică este uneori
destul de dificil de delimitat granițele unui sistem, mai ales în cazul sistemelor sociale,
deoarece subsistemele au linii de demarcație diferite.
Feedback-ul cuprinde informațiile importante despre rezultatele organizației, care sunt
folosite pentru o controlare mai bună în viitor a sistemului. Poate fi folosit și pentru a
menține sistemul într-o anumită stare de funcționare sau pentru a se adapta la schimbările
survenite de mediul extern.
Echifinalitatea este reprezentată de rezultatele similare ce pot fi obținute în condiții
inițiale diferite și pe căi multiple. Astfel pot fi utilizate mai multe intrări, prin care diferite
transformări să conducă la aceleași rezultate dorite.
Relațiile dintre componentele sistemului pot fi explicate prin intermediul legăturilor
dintre intrări și transformări, și dintre subsistemele componente.

Modelul diagnosticării organizației pe niveluri ierarhice

O organizație poate fi diagnosticată pe niveluri ierarhice în funcție de sfera de cuprindere
a diagnosticului. Potrivit acestuia, diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau
numai la unul dintre acestea, însă ceea ce este important de identificat este cum
influențează fiecare nivel pe celelalte.
Mediul extern este determinat de ansamblul elementelor exogene care afectează
activitatea cât și atingerea obiectivelor organizației. El este reprezentat de mai multe
variaile de natură economică, socială etc. Toate având influență puternică asupra
organizației.
Structura ramurii din care face parte organizația este deifinită de Michael Porter prin cele
cinci forțe reprezentate de furnizori, beneficiari, competitori, potențiali competitori si
produse subsitut; toate acestea acționează în cadrul ramurii și trebuie cunoscute și
analizate în contextul unei analize dagnostic pentru a indentifica nivelul organizației în
cadrul ramurii. Astfel în funcție de aceste informații se pot stabili obiective și modalități
diferite de a le realiza.
Strategia ca o modalitate de utilizare a resurselor, pentru obținerea avantajului
competitiv,poate fi descrisă prin misiune, obiective, modalități de realizare a obiectivelor,
resurse, termene.
Structura organizatorică deține la bază ansamblul activităților ce se desfășoară în
organizație, diferitele activități, resursele umane ale organizației și relațiile dintre ele.
Performanțele organizației se referă mai mult la profit, câștigul de acțiune și alte rezultate
financiare ce caracterizează eficiența cu care s-au folosit factorii de producție. De
asemenea, productivitatea muncii măsoară atât eficacitatea personalului cât și a
vanzărilor pe salariat din punct de vedere calitativ, pe oră etc.
Satisfacția grupurilor interesate în funcționarea organizației a proprietarilor, reflectă
măsura în care au fost realizate așteptările acestor oameni, determinând faptul că
satisfacția investitorilor poate fi măsurată prin venituri pe acțiune, iar satisfacția
salariaților se măsoară prin veniturile salariale.
Modelul Nadler și Tushman

În elaborarea modelului, Nadler și Tushman au avut în vedere mai multe variabile ce

trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrări, procese de transformări și
ieșiri. Astfel se prezintă aceeași concepție a organizației ca sistem deschis, având legături
strânse cu mediul prin care intrările din mediu, devin ieșiri către mediu.
Transformările sunt transpuse prin intermediul modelului care se realizează la nivelul
organizării formale și informale, a sarcinilor, activităților și calităților individului.
Ieșirile se realizează prin trei niveluri:
- al organizației, sub forma realizării obiectivelor, utilizării resurselor
-al grupurilor, sub forma colaborării și comunicării
-al individului, prin performanțele înregistrate, comportamentul și capacitatea de adaptare
la interesele organizației.
In cazul intrărilor din mediul extern, se consideră faptul că trebuie să se țină cont de
influența variabilelor din mediul extern, sub forma intrărilor. În funcție de acestea,
leadershipul asigură analiza elementelor principale din cadrul organizației care sunt
determinate prin strategia acesteia, recompense și mecanisme utilizate în diferite procese
organizaționale.
Misiunea are în vedere mai multe componente ale strategiei care asigură organizației
viitorul dorit, drept pentru care ele trebuie analizate pentru a găsi posibilele schimbări.
Structura organizației trebuie să fie analizată pentru a determina posibilele schimbări care
pot apărea în viitor, pentru a permite îndeplinirea misiunii și aplicarea noii strategii în
organizație.
Mecanismele utilizate determină faptul că pentru a îndeplini obiectivele strategice,
managerii trebuie să găseasca mecanismele potrivite pentru a coordona sarcinile. Relațiile
necesită o cunoaștere amănunțită atât a angajaților cât și a relațiilor ce se stabilesc între
aceștia și care de cele mai multe ori conduc la desfășurarea activităților. În timp ce
sistemul de recompense este de cele mai multe ori folosit de managementul superior după
ce este analizat și cunoscut în totalitate pentru a fi pus în aplicare cu scopul de a obține
rezultatele dorite.

Etapele diagnosticării

Principalele etape ale diagnosticării sunt: pregătirea analizei diagnostic, investigația și

analiza, evidențierea simptomelor semnificative, evidențierea punctelor forte și slabe și a
cauzelor care le generează, elaborarea recomandărilor și post-diagnosticul.
Pregătirea diagnosticării are în vedere lucrări care delimitează aria studiului, constituirea
echipei care se angajează în crearea analizei, metodele de punere în aplicare, prelucrarea
informațiilor în urma cărora se stabilesc anumite termene și responsabilități. Rolul
important din cadrul acestei etape îi revine colectivului de studiu și a echipei. Trebuie să
se raporteze activitatea organizației sau a domeniului prin următoarele: rezultatele
înregistrate de competitori interni și externi, situația din mediul extern al organizației și
tendințele de bază din domeniul respectiv.
Delimitarea ariei studiului este determinată de întreaga activitate a organizației.
Constituirea echipei de elaborare a diagnosticării, determină faptul că se poate opta
pentru o echipă multidisciplinară care să cuprindă persoane pregătite din mai multe
domenii, fără să lipsească cei cu pregătre economică, tehnică sau juridică. Trebuie stabilit
coordonatorul echipei care are în vedere îndeplinirea anumitor cerințe pentru a duce la
realizarea obiectivelor. Precizarea metodelor utilizate are în vedere metodele de culegere,
grupare, sistematizare și prelucrare a informațiilor și se pot opta pentru mai multe
metode: chestionarul, interviul, observările directe, consultarea documentelor, analiza
câmpului de forță.

Investigația și analiza
Reprezintă etapa în care specialiștii realizează activitățile importante, de care vor
depinde calitatea recomandărilor pentru procesele de schimbare din organizație. Cuprinde
mai multe subetape: culegerea și sistematizarea datelor, evidențierea simptomelor
semnificative și evidențierea punctelor forte, slabe și a cauzelor generatoare.

Culegerea și sistematizarea datelor

Această etapă are drept scop selectarea tuturor datelor și informațiilor relevante pentru
domeniul investigat în cadrul analizei.

Pentru domeniul comercial, datele și informațiile necesare pentru realizarea diagnosticării

se referă la: nivelul producției livrate, nivelul stocurilor de produse și de materii prime,
nivelul stocurilor supranormative de produse și de materii prime, informații referitoare la
clienți, competitori, distribuitori și furnizori, metode de previziune folosite în domeniul
vânsărilor, informații privind nevoile consumatorilor, informații referitoare la calitatea
produselor, prețul și formele de promovare.
Pentru domeniul producției vor fi culese informații și date referitoare la următoarele:
grade de îndeplinire a obiectivelor privind producția fizică, gradul de utilizare a
capacității de producție, nivelul stocurilor de producție neterminată, gradul de realizare a
indicatorilor privind calitatea produselor, raționalitatea fluxurilor de producție,
organizarea întreținerii și reparării utilajelor, eficacitatea transportului intern, corelarea
capacității de producție cu cererea.
Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese informații referitoare la: nivelul
productivității muncii, numărul de personal, pe total și în structură, nivelul câștigului
mediu pe persoană, fluctuația forței de muncă, raportul dintre categoria de lucrări și
nivelul de calificare a personalului, selecția personalului, cursurile de pregătire continuă
și de calificare din cadrul firmei, condițiile de muncă, promovarea și motivarea
personalului.

Pentru domeniul cercetării-dezvoltării se vor colecta, grupa, sistematiza și prelucra

informații și date referitoare la: ponderea produselor noi și modernizate, în total produse
ale firmei, ponderea tehnologiilor noi și modernizate, folosite în cadrul firei, numărul de
invenții, inovații și raționalizări aplicate, ponderea personalului care a făcut inovații în
total personal al firmei, sursele de informare a personalului, nivelul tehnic și tehologic al
competitorilor.

Pentru domeniul managerial, informațiile utilizate se referă la: exercitarea funcțiilor

managementului, strategia organizației, organizarea structurală a organizației, sistemului
informațional al organizației, sistemul decizional al organizației, sistemul metodologic
folosit în cadrul organizației.

Evidențierea simptomelor semnificative

Evidențierea acestora determină diferențe sensibile între obiectivele stabilite sau

standardele fixate și rezultatele obținute, pozitive sau negative se poate realiza și prin
prisma unor indicatori. Astfel, o primă diagnosticare a activității unei firme pe baza
simptomelor semnificative poate oferi informații asupra stării de sănătate a acesteia, dar o
imagine mai suprinzătoare se poate realiza printr-o analiză mai aprofundată asupra
domeniilor importante ale organizației.
Evidențierea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează

Este cunoscut faptul că pentru a realiza un diagnostic general al activității unei organizații
este necesară o investigare a tuturor laturilor de natură economică, tehnică, juridică din
care să rezulte puncte forte și slabe. Astfel această analiză se va prezenta în cadrul
fiecărui subsistem al managementului organizației, în cadrul capitolului care abordează
respectiva problemă a schimbării.
Situația economico-financiară a întreprinderii poate fi analizatădin mai multe puncte de
vedere:
-potențialul,material, uman, financiar
-costurile de producție
-corelațiile care surprind starea de sănătate a întreprinderii
-rentabilitatea

Metode de colectare și analiză a datelor și informațiilor

În majoritatea cazurilor de conducerea schimbărilor organizaționale, specialiștii care

conduc aceste procese sunt implicați în colectarea informațiilor necesare. Tocmai de
aceea, pentru a aduna aceste informații este necesar ca ei să stabilească anumite relații cu
cei care sunt implicați în aceste procese, și să informeze membrii organizației despre
scopul pentru care culeg infomațiile despre organizație și cum vor fi folosite.

Chestionarul este una dintre cele mai răspândite și mai cunoscute metode folosite pentru
colectarea datelor, deoarece aceasta cuprinde răspunsuri prestabilite pentru anumite
întrebări prin care se urmărește să se caracterizeze organizația; ceea ce reprezintă un plus
de valoare întrucât răspunsurile din chestionar vor fi analizate cu ajutorul calculatoarelor
electronice.
Avantajele chestionarului sunt: asigurarea unui timp suficient de reflecție asupra
întrebărilor, ceea ce va conduce la o corectitudine mai mare a datelor, permite
investigarea unui număr mai mare de subiecți într-un timp relativ redus, asigură o
fundamentare mai judicioasă a concluziilor.
Dezavantajele chestionarului sunt: nu permite obținerea unor informații suplimentare, iar
uneori numărul subiecților investigați poate fi mai mic din cauza necompletării
chestionarului de unele persoane solicitate.
De asemenea, pentru a elabora chestionarul, trebuie să se menționeze mai întâi
obiectivele urmărite, să se stabilească un număr corespunzător de întrebări, acestea
trebuie formulate clar, fără posibilități de interpretare.

Interviul
Una dintre cele mai utilizate metode este interviul individual sau de grup, metodă ce
permite intervievatorului să răspundă direct la întrebări nu numai prin cuvinte, ci și prin
gestică, ceea ce oferă informații în plus despre subiectul investigat.
Interviul poate fi formalizat cu întrebări sub forma chestionarului sau liber cu întrebări
imporvizate, depinzând de comportamentul intervivatorului. Deși în cele mai multe
cazuri, interviul poate fi o discuție dintre un specialist în managementul schimbării și un
angajat al organizației dar se poate desfășura și în grup, însă acesta din urmă poate
determina îngreunarea procesului de culegere a informațiilor.
Dezavantajul major al interviului este determinată de consului mare de timp din partea
celor care efectuează interviul.
Observările directe, determină o modalitate de a colecta datele prin observarea directă a
comportamentelor organizaționale, a unor procese sau a unor fenomene cracteristice
pentru organizație. Observatorul poate deveni un membru al grupului studiat, iar
observarea este completă sau din afara grupului.

TEMA III: Elaborarea strategiei organizației

Scopul principal al strategiei organizației este schimbarea răspunsurilor acesteia față de

constrângerile mediului ambiant extern în care organizația funcționează.

Necesitatea schimbării strategiei organizației

Organizațiile au nevoie să creeze legături cu mediul extern, astfel aceste legături sunt
definitorii pentru strategia organizației, deoarece determină un ansamblu de răspunsuri la
constrângerile de mediu.
Deoarece analiza mediului extern al organizației trebuie să pornească de la două tipuri de
mediu: general și specific. Mediul general constă în ansamblul forțelor care au o influență
mare asupra organizației, iar mediul specific constă într-un ansamblu de indivizi sau a
altor organizații care se intercondiționează direct cu respectiva organizație sau
influențează direct îndeplinirea obiectivelr acesteia.
Pentru a se adapta în continuu la schimbări, organizațiile trebuie să studieze cu atenție
mediul în care funcționează, astfel de cele mai multe ori pentru a face față schimbărilor,
organizațiile folosesc departamentele de cercetare a pieței, de relații cu publicul și de
planificare strategică.
Astfel, la baza elaborării strategiei unei organizații stau relațiile acesteia cu mediul, și se
bazează deasemenea pe următoarele premise:
- Percepția membrilor organizațieijoacă unrol important în relațiile cumediul
- O percepție comună a membrilor organizației asupra mediului
- O înțelegere corectă din partea mmebrilor organizației asupra mediului
- Înțelegerea faptului că organizațiilenu trebuie numai să se adapteze mediului, ci pot să-l
și modifice.

Antrenarea personalului la elaborarea strategiei

Necesitatea atragerii personalului la elaborarea strategiei este foarte importantă, întrucât

membrii organizației vor fi încurajați și motivați să își formeze aceeași opinie despre
obiectivele organizațiie dar și despre mediul în care aceasta funcționează.
Modul în care organizația atrage personalul să se implice în elaborarea strategiei diferă în
funcție de sfera de cuprindere a strategiei. Acest lucru este evidențiat prin faptul că
necesitatea elaborării strategiei și a antrenării personalului are în vedere doar acele
persoane care pot contribui la stabilirea și realizarea obiectivelor. Participarea
personalului este de asemenea, diferită în funcție de manageri și tipulde management
folosit în cadrul organizației pentru a stimula implicarea resurselor umane.
Implementarea strategiei reprezintă un proces participativ, care are câteva trăsături:
- concentrarea asupra orientărilor strategice ale organizației
- considerarea planului de aplicare a strategiei ca un proces unitar și integrat ce are
menirea susținerii avantajului competitiv
- indivizii și colectivele din cadrul organizației vor fi direcționați spre folosirea
competențelor din organizație pentru a îmbunătăți coordonarea la toate nivelele.
Atragerea personalului la elaborarea strategiei presupune coeziunea grupului, normele și
comportamentele respectate de toți mmebrii cât și explicarea importanței înscrierii în
procesul de schimbare strategică a organizației.

Metodologia elaborării strategice a organizației

Definirea metodologiei: Metodologia de elaborare a strategiei constă în ansamblul

etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opiunilor
strategice, a resurselor și termenelor de realizare, precum și a metodelor folosite pe
parcursul acestor etape.

Diagnosticarea organizației are în vedere evaluarea mediului intern al organizației printr-

o cunoașterea potențialului, evidențiind punctele forte și punctele slabe.

Evaluarea mediuui extern al organizației

Această evaluare trebuie să scoată în evidență restricțiile exogene în care funcționează
organizația, oportunitățile și pericolele pentru organizație prin prisma locului pe care
organizația îl ocupă în mediul ambiant extern. Este vital să se identifice componente ale
mediului extern al organizației concretizate de competitori, furnizori, beneficiari, agentii
guvernamentale.

Analiza mediului extern după „Modelul M. Porter”

Concepția lui M. Porter determină forțele care guvernează competiția în cadrul unei
ramuri din organizație, determinând modul în care fiecare din aceste forțe acționeză într-
un mod unic în funcție de interesele proprii într-un anumit moment de timp.
Rivalitatea dintre competitorii existenți are ca scop câștigarea de către fiecare a unei
poziții avantajoase și depinde de anumiți factori:
- numărul mare de competitori conducela creșterea competiției
- numărul restrâns de competitori, dar cu o forță relativ egală
- ritmul scăzut de creștere al ramurii
- nivelul ridicat al costurilor fixe
- slaba diferențiere a produsului
- bariere mari la ieșirea din cadrul ramurii
- presiunea produselor subtituit

Noii competitori pot intra în cadrul ramurii și depinde de anumite bariere de intrare:
- mărimea economică a producției
- diferențierea produsului, prin calitate
- necesitatea unui capital mare
- costul ridicat al schimbării
- costul învățării
- accesul la canalele de distribuție
- politica guvernamentală

Cumpărătorii sunt puternici și fac anumite presiuni asupra competiției dacă: oferta este
mai mare decât cererea, produsul este standard sau slab diferențiat, posibilitățile mari de
integrare, posibilități mari de substituire a produsului, nevoia fabricării produsului în
cantiăți mari, importanța reducă a produsului.

Furnizorii sunt mai puternici atunci când: materia primă sau semifabricatul este
nesubstituibil, oferta din materia primă respectivă este mai mică decât cererea, cantitățile
comandate de clienți prezintă mai puțină importanță pentru furnizori, materia primă sau
semifabricatul este foarte important pentru cumpărători, există posibilitatea pentru
furnizori de a se integra prin utilizarea de către ei a materiei prime sau semifabricatului la
fabricarea unor produse.

Analiza mediului extern folosind „Harta grupurilor strategice”

Una dintre tehnicile utilizate pentru a caracteriza o anumită industrie sauramură este
„Harta grupurilor strategice” care evidențiază faptul că acea ramură este construită din
anumite grupuri de competitori și faptul că fiecare grup are o anumită poziție pe piață.
Grupurile strategice sunt formate din firmele rivale cu o competitivitate asemănătoare pe
piață prin: oferta de produse similare, aceleași canale de distribuție, aceeași ofertă de
servicii pentru beneficiari etc.
Elaborarea hărții strategice se realizează prin gruparea firmelor folosind două variabile
prin care acestea se pot asemăna ca axe de poziționare. La elaborarea hărții se recomndă
respectarea mai multr reguli:
 Cele două variabile selectate nu trebuie să fie în strânsă corelație
 Cele mai bune variabile care să reprezinte axele graficului sunt cele care
marchează cele mai mari diferențe între firme
 Variabilele utilizate ca axe trebuie să poată fi cuantificate
 Mărimea cercurilor trebuie săfie proporțională cu mărimea vânzărilor
 Pot fi elaborate mai multe hărți.
Barierele de intrare în cadrul ramurii diferă de la un grup strategic la altul, în funcție de
caracteristicile grupului respectiv.
Analiza profitului competitiv al organizației

Pentru a realiza o evaluare corectă a răspunsurilor organizației la constrângerile de mediu,

este necesară o identificare a locului organizației în mediu, în raport cu celelalte
organizații cu care intră în competiție. Cu aceste informații despre competitiroi,
oportunități, puncte forte, puncte slabe, se va întocmi „Matricea profilului competitiv al
organizației.”

Stabilirea misiunii organizației

Misiunea cuprinde informații despre obiectul de activitate al organizației, piețe, grupulde

clienți, nevoile clienților și tehnologiile prin care organizația intenționează să satisfacă
respectivele nevoi. Este necesar să se aibă în vedere aceste compnente alături de anumite
precizări privind normele și valorile specifice.

Stabilirea obiectivelor strategice determină faptul că se bazează pe misiunea organizației

și comparația dintre cele două scenarii (realist și ideal, stabilirea obiectivelor ce vor fi
rezultatul unor analize și calcule în care atât oportunitățile cât si amenințările organizației
vor fi elemente esențiale.
Obiectivele trebuie stabilite în pricipal pentru două domenii importante ale activității
organizației: domeniul financiar (creșterea cifrei de afaceri,creșterea dividentelor,
creșterea profitului, reducerea costurilor și creșterea prețului acțiunilor), domeniul
comercial (creșterea cotei pe pieță, îmbunătățirea calității produsului, îmbunătățirea
imaginii întreprinderii, îmbunătățirea service-ului, îmbunătățirea capacității de export).

Stabilirea opțiunilor strategice. Acestea se stabilesc pornind de la alegerea produselor,

serviciilor sau activităților pe care trebuie să se bazeze întreprinderea pe termen mediu și
lung.

Matricea grupului de consultanță din Boston

Pentru stabilirea opțiunilor strategice, pentru alegerea produselor, a activităților
organizației, se paote folosi „Matricea grupului de consultanță din Boston”. Cu ajutorul
acesteia, serviciile și activitățile se pot grupa în funcție de anumite cote pe care le dețin
pe piață și de ritmul de creștere pe piața respectivă.

Produsele dilemă sunt acele produse care au o cotă pe piață redusă dar se vând pe piața
care se dezvoltă într-un ritm înalt. Ele trebuie susținute cu cheltuieli de reclamă mari,
ceea c conduce la creșterea costurilor și la diminuarea profitului.
Produsele stea au o cotă ridicată pe piață și se dezvoltă în ritmuri susținute. Sunt
produsele reprezentative ale întreprinderii, dar care necesită cheltuieli mari.
Produsele profitabile au ritmuri scăzute de dezvoltare, se fabrică în cantități mari, iar
costurile de fabricațieusnt reduse.
Produsele puțin profitabile, sunt caracterizate printr-o cotă redusă pe o piață care cunoaște
ritmuri slabe, ceea ce face ca aceste produse să se vândă în cantități din ce în ce mai mici,
iar profitul să fie de asemenea din ce în ce mai mic.
Această matrice se poate folosi în toate întreprinderile, dar mai ales în marile
întreprinderi, care fabrică o producție diversificată în cadrul mai multor subunități
structurale.

Matricea Hofer

Elaborarea matricei se realizează pe baza nevoii de a grupa produsele sau serviciile care
vor face obiectul de bază al activității întreprinderii. În general, produsele fabricate de o
organizație se pot afla într-una din fazele ciclului de viață: cercetare-dezvoltare, creștere,
maturitate sau declin, în funcție de care pot ocupa și o anumită poziție competitivă pe
piață: puternică medie sau slabă.
În faza de creștere produsele vor ocupao poziție competitivă puternică pe piață, ceea ce
conduce la aducerea de profituri mari.
Faza de maturitate a produselor determină o competitivitate medie și puternicp dacă se
află la granița cu faza de creștere sau o competitivitate medie spre slabă, dacă se află la
granița cu faza de declin.
Ultima fază din ciclul de viață al produselor determină o competitivitate slabă din cauza
cheltuielilor mari cu îmbunătățirea calității cu reclama și un profit redus.

Matricea General Electric

Această matrice ajută la gruparea produselor și a activităților organizației în nouă zone de
interes, prin intermediul a două dimensiuni: pozița competitivă a produselor prin prisma
punctelor forte și atractivitatea domeniului pe termen lung.
Atractivitatea pe termen lung a domeniului seevaluează după aceeași procedură folosind
„Matricea de evaluare a factorilor externi”.
Matricea General Electric frunizează informații de natură generală în sensul că pot fi
identificate produsele și activitățile organizației care trebuie să fie dezvoltate și în care
trebuie să se investească în viitor.

Teoria Jocurilor
Pentru formularea opțiunilor strategice se poate folosi teoriajocurilor, prin care se iau în
considerare alternative strategice a două organizații concurente.
Un caz particular al aplicării teoriei jocurilor este cel cunoscut sub denumirea de „dilema
prizonierilor”, care rezultă din necunoașterea unuia a comportamerntului pe care îl va
adopta celălalt și care depinde de propriul comportament în viitor.

Matricea puncte forte – puncte slabe – oportunități – pericole (FSOP)

Opțiunile strategice sunt realizate pe baza unei analize a punctelor forte, slabe, a
oportunităților și a amenințărilor/ pericolelor din mediul extern. Din analiza punctelor
forte și a punctelor slabe, se evidențiază opotunitățile și pericolele organizației și sunt
identificate principalele modalități de acțiune pentru realizarea obiectivelor.
Opțiunile strategice puncte forte – oportunități se referă la deciziile luate pentru a
evidenția atuurile organizației pentru explorarea oportunităților din mediul extern.
Opțiunile strategice puncte forte – pericole constau în decizii prin care se urmărește
folosirea de către organizație a punctelor ei forte pentru a evita pericolele din mediul
extern.
Opțiunile strategice puncte slabe – oportunități urmăresc eliminarea punctelor slbae cu
scopul folosirii oportunităților din mediul extern.
Oportunitățile strategice puncte slabe – pericole constau în deciziile strategice care au ca
scop evitarea pericolelor din mediul extern prin eliminarea punctelor slabe din activitatea
organizației.

Stabilirea termenelor reprezintă un aspect important, deoarece pentru fiecare opțiune

strategică de realizare a obiectivelor vor fi stabilite termene de începere a aplicării
opțiunilor și a strategiei, astfel sunt folosite termene intermediare și termene finale.

Alocarea resurselor materiale, financiare și umane

Pentru elaborarea strategiei unei organizații nu se estimează un număr exact de resurse
materiale, financiare sau umane pentru a realiza obiectivele, însăeste necar să se realizeze
o estimare a acestora pentru : determinarea necesarului de investiții, calculul gradului de
utilizare a capacității de producție, determinarea necesarului de materii prime,
determinarea numărului de muncitori direct productivi și a fondului de salarii, stabilirea
personalului indirect productiv, de conducere și funcționăresc, precum și a fondului de
salarii aferent acestei categorii de personal, determinarea resurselor financiarenecesare și
a surselor de finanțare.

Formularea strategiei

Această etapă constituie finalizarea strategiei și redactarea ei, în funcție de ultimele

verificări și corelări făcute în etapele anterioare. Această redactare dinală concretizată
într-un finalelaborat constă în reformularea misiunii, a obiectivelor strategice, a alegerii
opțiunilor strategice, redimensionarea resurselor și stabilirea noilor termene pentru
realizarea acestora.
Se pot realiza mai multe tipuri de liste de ocntrol cu întrebări: listă de control pentru
analiza organizației, listă decontrol pentru mediul extern, listă de control pentru
competitivitate.