2.1.3.1.

Conceptul de diagnostic organizaţional

Competiţia globală intensă caracteristică mediul de afaceri în prezent a

generat un nivel sporit de incertitudine în rândul firmelor din toate
ramurile industriale. Această hipercompetiţie necesită o îmbunătăţire
continuă a calităţii produselor şi serviciilor oferite. Din acest motiv,
pentru a supravieţui şi a-şi asigura succesul, organizaţiile trebuie să fie
flexibile şi capabile să se adapteze modificărilor impuse de mediul de
afaceri într-un timp cât mai scurt.
În decursul timpului s-au evidenţiat numeroase strategii pentru îmbunătăţirea
performanţei organizaţionale. O astfel de strategie este şi diagnosticul organizaţional,
o evaluare a situaţiei actuale a unei organizaţii în vederea identificării celor mai
potrivite intervenţii pentru dezvoltarea acesteia. Marea majoritate a managerilor sau
consultanţilor utilizează în realizarea diagnosticului organizaţional anumite modele
pentru identificarea trăsăturilor organizaţionale care s-au dovedit a fi esenţiale în
trecut. Astfel, principalul obiectiv al acestui capitol este prezentarea şi analizarea
modelelor de diagnostic organizaţional care s-au evidenţiat în literatura de
specialitate în decursul timpului.
Când se doreşte îmbunătăţirea performanţei unei organizaţii este necesară evaluarea
performanţei actuale. Aceste evaluări pot să fie planificate, sistematice şi explicite
sau neplanificate şi implicite. O evaluare corespunzătoare a performanţei trebuie să
se bazeze pe instrumente cum ar fi chestionare, interviuri, modele de diagnostic
organizaţional, etc.
Unele din modelele prezentate în cadrul acestui capitol sunt destul de vechi, dar
citându-l pe Mintzberg „uneori, ca şi vinul bun, unele din cele mai bune modele sunt
cele mai vechi” (Mintzberg, Ahlstrand şi Lampel, 1998: 8).
Potrivit unui studiu realizat în anul 1999, cel mai frecvent utilizat în practică s-a
dovedit a fi modelul de diagnostic organizaţional Six Box a lui Weisbord (25% din
firmele analizate foloseau ca şi bază a diagnosticului organizaţional acest model)
urmat de Modelul 7 S (19 %) iar pe locul trei Modelul STEA şi modelul Congruenţei
a lui Nadler şi Tushman (10%) (Jones şi Brazzel, 2006 după Samuels, Personal
Communications, 1999). Toate modelele menţionate mai sus sunt modele care
abordează organizaţiile sub forma unor sisteme deschise.

Conceptul de diagnostic organiţional:

O definiţie tradiţională a diagnosticului organizaţional aparţine

autorului Beckhard (1969) potrivit căruia diagnosticul este o
intervenţie care oferă informaţii cu privire la diferite subsisteme ale
organizaţiei, procese şi reguli de comportament care au loc în cadrul
organizaţiei.
În concepţia lui Jim Paul (1996), diagnosticul organizaţional
reprezintă un proces prin care sunt generate informaţii valide şi utile legate de un
sistem organizaţional.
O altă definiţie a diagnosticului organizaţional aparţine autorilor Ion
Verboncu şi Ion Popa (2001: 47) în concepţia cărora „diagnosticarea asigură
investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui
instrument specific, în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe

1 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

şi, pe această bază formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de
viabilitate al acesteia”. Un punct de vedere similar îl are şi Nicolescu (2005: 19), care
consideră că diagnosticul firmei reprezintă „acea metodă folosită de manageri pe
baza constituirii unei echipe multidisciplinare de manageri şi executanţi, al cărei
conţinut constă în identificarea punctelor forte şi respectiv slabe ale domeniului
analizat cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu
caracter corectiv sau de dezvoltare”.

Printre avantajele diagnosticului organizaţional se pot

aminti:
 oferă informaţii legate de activităţile cu o funcţionalitate
redusă în vederea creşterii eficienţei;
 asigură implicarea permanentă a organizaţiei în procesul de
îmbunătăţire continuă;
 permite o interpretare sistematică a datelor;
 permite elaborarea unor strategii de schimbare
corespunzătoare.

Prin intermediul acestor avantaje, organizaţia dobândeşte posibilitatea de a găsi

soluţii de rezolvare a problemelor sau de optimizare a dezvoltării activităţii.
Organizaţiile trebuie să efectueze un diagnostic nu doar în situaţia în care se
află în dificultate ci şi când organizaţia este într-o „stare bună de sănătate”. In opinia
acestuia, diagnosticul trebuie să ofere răspuns la întrebări cum ar fi: Care sunt
rezultatele organizaţiei? Sunt sau nu satisfăcătoare aceste rezultate? Cum au fost
obţinute? Care sunt performanţele şi obiectivele dorite? Care este nivelul
performanţelor? Ce trebuie făcut pentru atingerea lor? Care sunt măsurile concrete ce
urmează a fi întreprinse pe termen scurt şi lung?

2.1.3.2. Tipologia diagnosticului organizaţional

În funcţie de sfera de cuprindere, diagnosticul organizaţional poate

îmbrăca trei forme: generală, parţială, în cascadă.(Burduş et al.
2003)
(1) Diagnosticul general care vizează întreaga firmă, ca
sistem deschis către mediul extern, pune accentul pe
relaţiile de interdependenţă dintre componentele
sistemului şi se concretizează în recomandări cu
efecte asupra ansamblului activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia.
(2) Diagnosticul parţial care vizează un anumit domeniu sau o anumită
activitate din cadrul organizaţiei, este mult mai detaliată şi mai
specializată, iar recomandările afectează în general numai domeniul
respectiv, având influenţe mai reduse asupra ansamblului organizaţiei.
(3) Diagnosticul în cascadă care presupune parcurgerea următorilor paşi:
efectuarea unui diagnostic general, mai puţin aprofundat, după care, în
funcţie de disfuncţionalităţile depistate se va continua cu o
diagnosticare specializată, mai aprofundată în domeniile deficitare,
până la nivelul dorit de specialist sau de managerul organizaţiei.

2 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

În funcţie de persoanele implicate, diagnosticul organizaţional îmbracă trei forme
(Harrison, 1986):
(1) Diagnostic centrat pe consultant. În această categorie se încadrează
marea majoritate a proceselor de diagnostic organizaţional deoarece
se presupune că aceştia au capacitatea de realizare a unei cercetări
riguroase şi obiective. Aceasta formă a diagnosticului organizaţional
se bazează pe utilizarea expertizei consultantului care în acest caz îşi
asumă responsabilitatea tuturor etapelor de diagnoză .
(2) Diagnostic centrat pe client. În această situaţie diagnosticul
organizaţional se bazează atât pe implicarea consultantului cât şi a
membrilor organizaţiei-client care contribuie cu experienţa
profesională şi punctul lor de vedere în etapele de culegere de
informaţii şi analiză a datelor.
(3) Auto-diagnostic. În această situaţie membrii organizaţiei în cauză îşi
asumă responsabilitatea derulării întregului proces de diagnostic
organizaţional. Această tip de diagnosticare se regăseşte în
organizaţiile care dispun de personal suficient de competent pentru a
realiza aceste activităţi fără a se apela la specialişti din exteriorul
firmei.
Deşi ultimele două tipuri de diagnostic organizaţional sunt mai puţin costisitoare
pentru organizaţie nu sunt întotdeauna indicate. Un motiv ar fi lipsa de obiectivitate
al diagnosticului elaborat cu participarea directă a membrilor organizaţiei datorită
lipsei confidenţialităţii şi datorită posibilelor repercusiuni în situaţia în care
rezultatele diagnosticului nu sunt mulţumitoare pentru membrii organizaţiei aflaţi pe
poziţii superioare.
În opinia lui Beckard, R. (1975) diagnosticul organizaţional vizează două mari
domenii:
1. Componentele sistemice: mediul exterior, sistemul organizaţional în ansamblu
şi subsistemele componente ale sistemului organizaţional.
2. Procesele care pot să îmbrace mai multe forme:
- de stabilire a obiectivelor;
- de adoptare a deciziilor;
- de planificare;
- de comunicare;
- de colaborare;
- de rezolvare a conflictelor;
- de măsurare a performanţei, etc.

Concluzionând se poate afirma că analiza diagnostic a

firmei permite cunoaşterea situaţiei actuale a acesteia
Concluzi precum şi identificarea şi direcţionarea unor programe de
e acţiune care să asigure redresarea sau îmbunătăţirea
performanţelor firmei.

2.1.3.3. Modele de diagnostic organizaţional

3 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 Modelul de diagnostic organizaţional reprezintă în general nucleul
instrumentului de diagnosticare deoarece orientează activitatea managerilor sau
consultanţilor în anumite direcţii fiind compuse dintr-un anumit număr de variabile
care interacţionează între ele (Leavitt, 1965; Weisbord, 1978).

În general, modelele de diagnostic organizaţional au

următoarele caracteristici:
 se concentrează asupra unor anumite trăsături ale
organizaţiei îmbunătăţind înţelegerea comportamentului
organizaţional şi analizează eficacitatea sau ineficacitatea
organizaţională;
 specifică variabile pentru operaţionalizare şi concepte
privind procesul de măsurare precum şi identificarea
naturii relaţiei dintre aceste variabile.
 permit interpretarea datelor pentru o anumită organizaţie;
 permit identificarea diferitelor aspecte asupra cărora se
poate interveni pentru schimbarea organizaţiei.

Modelele de diagnosticare pot să fie definite astfel: „concepţia unor teoreticieni sau
practicieni despre modul de funcţionare a organizaţiei sau subdiviziunilor
componente ale acesteia, despre relaţiile dintre diferitele componente şi despre ce
informaţii trebuie culese şi analizate pentru identificarea atuurilor şi
disfuncţionalităţilor acesteia” (Burduş et al., 2003: 86).
Pasul critic în realizarea unei schimbări de amploare este înţelegerea deplină
a dinamicii şi performanţei firmei deoarece este imposibil să se prescrie un remediu
corespunzător fără diagnosticarea în prealabil a naturii şi intensităţii problemelor
unei organizaţii.
Lipsa unui model complex de diagnosticare poate avea drept consecinţă
propunerea de către manageri a schimbărilor care vizează mai degrabă simptomele
decât cauzele.
Un model de diagnostic organizaţional trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
 să identifice variabilele relevante din cadrul unui sistem;
 să descrie relaţiile dintre aceste variabile;
 să descrie modul în care performanţa sistemului poate fi influenţată.
Modelele la care voi face referire sunt prezentate în ordinea cronologică a apariţiei
lor în literatura de specialitate:
1. Analiza Force Field (1947);
2. Modelul Leavitt (1965);
3. Modelul Six Box a lui Weisbord (1976);
4. Modelul STEA a lui Galbraith (1977);
5. Modelul congruenţei a lui Nadler şi Tushman
6. Modelul 7S a lui McKinsey (1981-1982);
7. Modelul „patru cadrane” a lui Bolman şi Deal (1984)
8. Modelul Burke-Litwin. (1992).
9. Modelul SWAMP a lui Freedman (2000).

1. Analiza Force Field

4 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

Ideea de bază a acestei tehnici manageriale aparţine psihologului Kurt Lewin, care
este considerat unul din fondatorii psihologiei moderne a organizaţiilor. Acest model
de diagnostic se bazează pe analiza Force Field utilizând diagramele Force Field.
Modelul Force Field, prezentat grafic în figura 1.2 este uşor de înţeles şi vizualizat.
Acest model se bazează pe evaluarea impactului net a tuturor forţelor care
influenţează schimbarea. Aceste forţe se pot împărţi în două grupe: forţe în favoarea
schimbării (dorinţa de noi produse de către clienţi, creşterea vitezei de producţie,
creşterea eficienţei, etc.) şi forţe împotriva schimbării (cele care pun în dificultate
procesul schimbării: resurse limitate, cost, lipsa trainingului, etc.). Acestea din urmă
acţionează împotriva forţelor pentru schimbare generând rezistenţă la schimbare. În
momentul în care aceste două seturi de forţe sunt egale, schimbarea se află într-o
stare de echilibru, neînregistrându-se tendinţe nici spre schimbare nici împotriva
schimbării.
Implementarea cu succes a acestui model presupune parcurgerea următorilor
paşi:
(1) Identificarea şi înţelegerea situaţiei actuale din firmă.
(2) Identificarea şi înţelegerea obiectivelor în raport cu schimbarea dorită.
(3) Identificarea forţelor în favoarea schimbării. În această etapă este necesară
identificarea factorilor sau presiunilor care susţin schimbarea precum şi punctele tari
ale acestor factori.
(4) Identificarea forţelor împotriva schimbării. In această etapă este necesară
identificarea factorilor sau presiunilor care se opun schimbărilor propuse în favoarea
menţinerii situaţiei actuale.
(5) Elaborarea unei strategii de schimbare pe baza informaţiilor culese în etapele
anterioare.
Schimbarea poate avea loc în următoarele situaţii:
- consolidare, întărirea forţelor în favoarea schimbării;
- identificarea de noi forţe în favoarea schimbării (dacă este posibil prin
transformarea unei forţe care anterior a acţionat împotriva
schimbării);
- eliminarea sau reducerea în intensitate a oricărei forţe care acţionează
împotriva schimbării.
Aplicabilitatea. Analiza Force Field se foloseşte este folosită ca instrument cu
predilecţie în:
1 Managementul schimbării care este considerată aplicaţia principală a analizei
Force Filed.
2 Îmbunătăţirea productivităţii este a doua aplicaţie a analizei Force Field. In
situaţia în care această metodă este folosită cu scopul îmbunătăţirii
productivităţii, managerii nu vor analiza forţele în favoarea sau împotriva
schimbării ci vor analiza forţele care promovează sau inhibă productivitatea.
3 Procesul decizional. Analiza Force Field poate fi folosită şi ca instrument în
procesul decizional. Astfel, prin evaluarea forţelor în favoarea sau împotriva unei
decizii specifice, managerii îşi pot forma o opinie cu privire la şansele de
acceptare pentru maximizarea succesului.

Avantaje:

5 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 (1) Acest model este lipsit de complexitate şi uşor de înţeles de către practicieni;
(2) Modelul este bine organizat presupunând parcurgerea a 5 etape;
(3) Modelul este eficient folosindu-se şi în prezent.

Forţe în Forţe
favoarea împotriva
schimării schimării

Situaţia
Situaţia Situaţia
Actuală
Actuală Dorită
(Problema)
(Problema) (obiectiv)

Echilibrul Dezechilibru în Echilibrul

întrerupt timpul restabilit
schimbării

Figura 1.2 Analiza Force Field.

Dezavantaje:
Modelul generează incertitudine în rândul angajaţilor după
implementarea schimbării, cu privire la posibilitatea apariţiei unei noi
schimbări. Această incertitudine poate cauza reducerea eficienţei şi
eficacităţii angajaţilor la locul de muncă.

2. Modelul Leavitt

Modelul Leavitt este un alt model relativ simplu. Spre deosebire de modelul anterior
care punea accentul pe forţe pro şi contra unei anumite situaţii, acest model specifică
patru categorii de variabile din cadrul unei organizaţii: variabile de structură,
variabile tehnologice, variabile umane şi variabile de sarcină. (Leavitt, 1965). Acest
model este ilustrat în Figura 1.3.
 Variabilele de structură se referă, potrivit lui Leavitt, la sistemele de autoritate şi
de comunicare din cadrul organizaţiei.
 Variabilele tehnologice potrivit autorului includ toate echipamentele şi
programele necesare pentru efectuarea sarcinilor.
 Variabilele de sarcină se referă la toate sarcinile necesare pentru obţinerea
bunurilor şi serviciilor. Sarcina este definită de Leavitt (1965: 1144) ca şi
„producerea de bunuri şi servicii, incluzând un număr mare de subsarcini diferite,
semnificative din punct de vedere operaţional” .
 Variabilele oameni se referă la personele care efectuează sarcinile asociate cu
obiectivele organizaţiei.

Structură

6 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

Sarcini Tehnologi
e
 Oameni

Figura 1.3 Modelul Leavitt

Săgeţile orientate în sens dublu şi forma de diamant a reprezentării grafice a acestui

model subliniază interdependenţa celor 4 variabile. Orice modificare în una din cele
patru variabile le va afecta şi pe celelalte.
Avantaje:
(1) Deoarece sunt specificate doar patru variabile, modelul este
lipsit de complexitate şi uşor de înţeles.
Dezavantaje:
(1) Cu toate că Leavitt descrie variabilele incluse în modelul său
ca fiind dinamice şi interdependente, modelul elaborat de
acesta este prea simplu pentru a face direct afirmaţii cauzale
privind cele patru variabile.
(2) Lipseşte mediul exterior ca şi o variabilă distinctă în cadrul modelului.

3. Modelul Six Box a lui Weisbord

Modelul Six Box, a fost elaborat în anul 1976, de analistul american Marvin
Weistbord pentru evaluarea modului de funcţionare al unei organizaţii. Acest model
se bazează pe şase variabile distincte (scop, structura, relaţii, leadership, recompense
şi mecanisme utilizate) între care există o relaţie de interdependenţă, poziţia centrală,
după cum se observă şi din reprezentarea grafică a acestui model (Figura 1.4) fiind
ocupată de variabila leadership.
Scopurile organizaţiei sunt reprezentate de misiunea şi obiectivele acesteia.
Weisbord (1976) consideră structura ca fiind modul de organizare a firmei. Modul de
interacţiune a oamenilor şi unităţilor este denumit de autor „relaţii”. Tot în categoria
relaţiilor este inclus şi modul de interacţiune a oamenilor cu tehnologia la locul de
muncă. Recompensele, în opinia lui Weisbord, sunt acele recompense intrinseci şi
extrinseci pe care oamenii le asociază cu munca pe care o depun. Variabila
leadership se referă la sarcinile de leadership, incluzând şi balanţa dintre celelalte
variabile. Mecanismele utilizate se referă la acele proceduri cum ar fi: planificarea,
controlul, sistemele informaţionale utilizate pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale. În modelul lui Weisbord este inclus şi mediul exterior, dar acesta nu
este considerat o variabilă distinctă în cadrul diagnosticului organizaţional.

7 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 Intrările (inputurile) sunt reprezentate de resursele financiare, oamenii, ideile şi
tehnologiile utilizate pentru realizarea misiunii organizaţiei. Ieşirile (outputurile) sunt
reprezentate de produsele şi serviciile oferite de firmă. În opinia autorului acestui
model, analiza diagnostic a unei organizaţii trebuie să ţină seama de influenţele din
mediul exterior care au rolul de a oferi feedback cu privire la intrările şi ieşirile din
sistem. Locul central în cadrul acestui model este ocupat de variabila leadership care
are rolul de a coordona restul de cinci variabile.
SCOP

RELAŢII STRUCTURĂ

LEADERSHIP

MECANISME RECOMPENSE
UTILIZATE

MEDIUL EXTERN
Figura 1.4 Modelul Six Box a lui Weisbord

Pentru fiecare dintre cele şase categorii de variabile, Weisbord propune întrebări
care se pot folosi în realizarea diagnosticului organizaţional.
 Scopul: Există formulat un plan strategic? Care sunt valorile, misiunea,
viziunea, şi obiectivele organizaţiei? Este susţinută misiunea şi obiectivele
organizaţiei de către membrii acesteia?
 Structura: Cum este împărţită munca în organizaţie? Ce sisteme
formale/informale există pentru identificarea aşteptărilor pentru munca
angajaţilor? Există o corelaţie între scopul şi structura internă a organizaţiei?
Ce impact are structura asupra relaţiilor, comunicării şi proceselor din cadrul
organizaţiei?
 Recompense: Există stimulente pentru toate sarcinile de muncă? Cum sunt
recompensaţi angajaţii? Pentru ce comportamente sunt recompensaţi
angajaţii? Ce stimulente există pentru a ajuta angajaţii să realizeze obiectivele
propuse?
 Mecanisme utilizate: Există sisteme care să permită menţinerea balanţei între
cele şase categorii ale modelului? Ce procese de comunicare există în firmă?
Ce măsuri de îmbunătăţire a performanţei există? Ce tehnologii se utilizează
de firmă? Cum este condus procesul de coordonare? Ce procese de training şi
dezvoltare a carierei există pentru a ajuta angajaţii să realizeze obiectivele?
 Relaţii: Cum sunt controlate conflictele? Cum sunt relaţiile în cadrul
organizaţiei? Cum se poate caracteriza starea morală din cadrul organizaţiei?

8 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

  Leadership: Cât de bine înţeleg liderii organizaţiei impactul celorlalte şase
categorii? Care este stilul de leadership în organizaţie (autocratic, oligarhic,
democratic, etc)? Există o viziune clară a liderilor cu privire la viitorul
firmei?

În concluzie, modelul elaborat de Wesbord este un model de diagnostic intern al

organizaţiei care se bazează pe o serie de întrebări de diagnosticare menite să reflecte
concordanţă dintre ce este şi ce ar trebui să fie.

Avantaje:
(1) Modelul este lipsit de complexitate, uşor de înţeles şi de
aplicat în practică, incluzând variabilele cheie a unei
organizaţii;
(2) Acest model a fost folosit ca şi punct de plecare pentru
modelele care au fost elaborate ulterior (Modelul
congruenţei, Modelul Burke-Litwin).
(3) Este unul din modelele cele mai des utilizate în practică.

Dezavantaje:
(1) În practică diferenţa analitică dintre sistemele formale (ceea ce realizează)
şi cele informale (ceea ce ar trebui să realizeze) este prea artificială (Jones şi
Brazzel, 2006).
(2) Lipsa performanţei ca şi o variabilă distinctă.

4. Modelul STEA a lui Galbraith

Modelul STEA a fost elaborat de consultantul american Jay Galbraith (1977) pentru
a servi drept cadru de modelare organizaţională pe baza informaţiei şi a
mecanismelor de procesare a acesteia.
Acest model prezintă conceptul modelului organizaţional ca o reţea de conexiuni
între 5 variabile: strategie, structură, oameni, sistem de recompensare, şi procese
decizionale.

Principiul de bază al modelului constă în necesitatea potrivirii tuturor componentelor

pentru atingerea avantajului competitiv.

Determină direcţia de acţiune prin

Politici de recrutare,
promovare, training şi
dezvoltare pentru
îmbunătăţirea aptitudinilor
angajaţilor. 9 Suport de
obiective, valori şi misiuni. Defineşte
criteriile pentru selectarea unei
structuri organizaţionale.
curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.
Strategie

Determină amplasarea puterii

Oameni Structură
decizionale în firmă. Politicile de
 astfel: specializare, distribuţia
puterii, descentralizare,
departamentalizare.

Recompens Procese
e

Procese decizionale şi de informare care

Motivarea angajaţilor pentru pot fi verticale sau orizontale.
alinierea obiectivelor acestora
cu cele ale organizaţiei.

Figura 1.5 Modelul STEA

Avantaje:
(1) Potrivit autorilor acestui model, modelarea organizaţională
este mai mult decât o organigramă, acest model fiind un
instrument descriptiv care previne riscul neobservării unor
aspecte importante în cadrul procesului de modelare.
(2) Acest model oferă un cadru cuprinzător care poate fi folosit ca
şi bază pentru definirea şi construirea diferitelor componente
ale organizaţiei.
(3) Abordarea organizaţiilor sub forma unor procesoare de informaţii pentru
analizarea şi modelarea structurilor organizaţionale, s-a dovedit a fi foarte
utilă în practică.
Dezavantaje:
(1) Lipsa testărilor empirice care să susţină validitatea acestui model.
(2) Lipsa mediului exterior şi a performanţei ca şi categorii distincte. Din acest
motiv strategia este limitată numai la aspectele interne din cadrul organizaţiei.

5. Modelul congruenţei a lui Nadler şi Tushman

Acest model elaborat de Nadler şi Tushman, profesori americani la

universitatea Columbia, are la bază teoria sistemelor deschise. Acest model este
foarte similar cu cel elaborat de Leavitt, incluzând totodată şi sistemele formale şi
informale ale modelului elaborat de Weisbord. Acest model se bazează pe
următoarele presupuneri :
(1) Organizaţiile sunt sisteme deschise, componente ale unui mediu mai
cuprinzător.

10 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 (2) Organizaţiile sunt sisteme dinamice (ex. schimbarea este posibilă şi totodată
realizată).
(3) Comportamentul organizaţional se regăseşte la nivelul sistemelor, de grup şi
individual.
(4) Există interacţiuni între comportamentul organizaţional individual, de grup şi
al sistemelor.
Acest model, aşa cum se poate observa din reprezentarea sa grafică are la bază mai
multe variabile pentru fiecare din cele trei niveluri: intrări, procese de transformare şi
ieşiri.
Intrările sunt reprezentate de trei variabile, fiecare influenţând organizaţia în
moduri diferite.
1. Mediul. Potrivit autorilor acestui model fiecare organizaţie există şi este
influenţată de un mediu mai larg care include: piaţa (clienţii sau consumatorii),
furnizorii, guvernul, competiţia, instituţiile financiare, grupurile de interese speciale,
condiţiile tehnologice, economice şi sociale. Mediul exterior influenţează organizaţia
în trei feluri:
- impune cererea (ex. preferinţele şi cerinţele clienţilor determină cantitatea,
preţul şi calitatea pe care trebuie să le ofere organizaţia pentru a-şi asigura succesul;
- impune constrângeri (ex. limitele impuse de capital şi tehnologia necorespunzătoare
sau constrângerile impuse de ordinele guvernamentale);
- oferă oportunităţi (ex. posibilităţi de a intra pe noi pieţe)
2. Resursele, a doua variabilă care reflectă intrările, include următoarele
categorii: Capitalul, tehnologia, angajaţii şi informaţia, reputaţia organizaţiei şi
climatul organizaţional intern.
3. Istoria. În decursul timpului numeroşi cercetători au demonstrat că modul
de funcţionare a unei organizaţii din prezent este influenţat de evenimente care au
avut loc în trecut. Din acest motiv, în opinia autorilor, pentru a prezice capacitatea
unei organizaţii de a acţiona în prezent sau viitor este necesară cunoaşterea celor mai
esenţiale elemente care au conturat-o în decursul timpului cum ar fi: deciziile
strategice, comportamentul liderilor cheie, răspunsul la crize, evoluţia valorilor şi
credinţelor.
Locul central în cadrul acestui model este deţinut de procesul de transformare care
cuprinde patru variabile cheie: munca efectivă, oamenii care realizează munca în
cadrul organizaţiei, organizarea formală şi organizarea informală.
1. Munca se referă la activităţile realizate de organizaţie în ansamblu, de
unităţile acesteia şi de angajaţi. Deoarece performanţa muncii este unul din motivele
esenţiale ale existenţei unei organizaţii, orice analiză trebuie să înceapă cu
înţelegerea naturii sarcinilor care trebuie realizate, cunoştinţelor şi recompenselor
oferite de organizaţie.
2. Oamenii. Este totodată necesară cunoaşterea caracteristicilor oamenilor
responsabili pentru realizarea sarcinilor în cadrul organizaţiei mai precis cunoaşterea
aptitudinilor, nevoilor şi aşteptărilor acestora.
3. Organizaţia formală este compusă din structuri, sisteme şi procese pentru
gruparea angajaţilor şi muncii acestora în vederea atingerii obiectivelor strategice.
4. Organizaţia informală. Alături de aranjamentele formale există şi acele
principii informale care includ practicile manageriale, relaţiile interpersonale,
înţelegeri.

11 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 Procesul de transformare

Organizarea Ieşiri
Intrări informală

Organizaţie
Mediu Strategie Grup
Resurse Munca Organizarea Individ
Istorie Misiune, formală
obiective,
opţiuni

Individ

Figura 1.6 Modelul congruenţei a lui Nadler şi Tushman

Ieşirile, care reprezintă scopul final al oricărei organizaţii este reflectat în acest
model la trei nivele: organizaţia în ansamblu, la nivel de grup şi la nivel individual.
1. La nivelul organizaţiei în ansamblu ieşirile sunt reprezentate de bunurile şi
serviciile produse, veniturile obţinute, crearea de locuri de muncă, impactul asupra
comunităţii.
2. La nivel de grup se urmăreşte performanţa diferitelor departamente şi
echipe ale organizaţiei (productivitate, colaborare, comunicare).
3. La nivel individual se urmăreşte comportamentul şi performanţa angajaţilor
din cadrul organizaţiei.
Ultimul element al acestui model este reprezentat de conceptul de congruenţă sau
potrivire. Congruenţa sau potrivirea reprezintă „măsura în care nevoile, cererile,
obiectivele şi/sau structurile unui component sunt în concordanţă cu nevoile, cererile,
obiectivele şi/sau structurile altui component”. Nadler şi Tushman (1982: 42). Astfel
performanţa unei organizaţii depinde de alinierea sau congruenţa variabilelor interne
incluse în acest model. Astfel, lipsa congruenţei dintre strategie şi structură, de
exemplu poate avea ca rezultat performanţe organizaţionale reduse. În opinia
autorilor, cu cât congruenţa dintre acestea este mai mare cu atât performanţa
organizaţiei va fi mai mare.
Avantaje:
(1) Principalul avantaj, este reprezentat de faptul că modelul
congruenţei oferă o ilustrare grafică a organizaţiei atât ca
sistem social cât şi ca sistem tehnic. Dacă analizăm
reprezentarea grafică a acestui model, putem considera axa
orizontală – munca şi organizarea formală- ca o dimensiune
tehnico-structurală a organizaţiei, iar axa verticală –
indivizii şi organizarea informală- ca o dimensiune socială
a organizaţiei. Nici una din cele două axe nu pot fi ignorate deoarece,
conform modelului congruenţei fiecare element trebuie să fie potrivit.
(2) Un al doilea avantaj este reprezentat de faptul că acest model nu favorizează
o anumită abordare a organizaţiei. Potrivit autorilor acestui model nu există o

12 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 structură perfectă, o cultură perfectă, ceea ce contează cel mai mult este
„potrivirea”. Acest model nu sugerează organizaţiilor încercarea de a copia
strategia, structura sau cultura concurenţilor deoarece conform acestui model
cea mai bună strategie este aceea care va reflecta îndeaproape situaţia reală a
organizaţiei în cauză.
(3) Al treilea avantaj este reprezentat de faptul că modelul permite înţelegerea
dinamicii schimbărilor deoarece oferă posibilitatea prezicerii impactului
schimbării asupra întregului sistem organizaţional.

6. Modelul 7 S

Acest model a fost elaborat în anul 1981 de Pascale şi Athos şi îmbunătăţit ulterior
de Peters şi Waterman (1982), consultanţi în cadrul firmei McKinsey & Co. Aceştia
au utilizat acest model în analizele lor care au avut drept scop identificarea factorilor
care determină excelenţa în afaceri.
Denumirea de 7 S a acestui model, provine de a cele şapte variabile utilizate.
Trei din cele şapte variabile sunt considerate de autori ca fiind mai uşor de identificat
şi influenţat şi anume: structură, strategie şi sisteme. Surse de informare pentru
aceste variabile pot fi: planurile firmei, structurile organizatorice şi alte documente.
Restul de patru variabile (valori comune, stil, angajaţi şi aptitudini) sunt mai dificil
de descris şi influenţat deoarece acestea sunt într-o continuă dezvoltare şi modificare.
Din acest motiv este mai dificilă planificarea şi influenţarea acestor elemente.
Reprezentarea grafică a acestui model este numită şi „molecula managerială” şi
ilustrează interdependenţa dintre aceste variabile. Astfel, orice modificare într-una
din variabile se va resimţi şi asupra celorlalte. De exemplu, o modificare în sistemul
de resurse umane (ex. training managerial) va avea un impact asupra valorilor
comune (ex. cultura organizaţională) şi astfel va influenţa structura, procesele şi
competenţele caracteristice ale organizaţiei.
Cele şapte variabile ale modelului pot fi detaliate astfel:
 Structura se referă la structura organizatorică sau „scheletul” organizaţiei.
 Strategia este definită de autori ca fiind planul propus în alocarea resurselor
pentru atingerea obiectivelor.
 Sistemele sunt procesele şi procedurile urmărite în cadrul organizaţiei.
 Angajaţii se referă la diferitele categorii de personal din cadrul organizaţiei.
 Aptitudinile se referă la capacităţile angajaţilor organizaţiei.
 Stilul se referă la stilul de comportament managerial în vederea atingerii
obiectivelor.
 Valorile comune se referă la anumite concepte împărtăşite de membrii
organizaţiei.

Structur
ă

Sisteme
Strategie

13 Suport de curs Evaluarea Performanţei

Valori Organizaţionale, Gavrea, C.
comun
e
Stil
Aptitudi
ni
 Angajaţi

Figura 1.7 Modelul 7 S

Spre deosebire de modelele prezentate anterior, mediul exterior nu este prezent în

acest model ca o variabilă distinctă. Autorii consideră că au inclus în acest model
cele mai esenţiale variabile, cu toate că ei sunt de acord că există şi alte variabile care
ar putea influenţa succesul unei organizaţii.

Avantaje:
(1) Acest model este o modalitate eficientă de diagnosticare şi
înţelegere a unei organizaţii.
(2) Un alt avantaj al acestui model este reprezentat de
importanţa sporită acordată implementării strategiei firmei.
(3) Este un model cuprinzător deoarece analistul trebuie să
considere toate cele şapte variabile precum şi modul în care
acestea interacţionează.
(4) Un al patrulea avantaj este reprezentat de distincţia care este făcută în acest
model între cele două categorii de variabile: cele uşor de identificat şi
influenţat (structură, strategie şi sisteme) şi cele dificil de descris şi influenţat
(valori comune, stil, angajaţi şi aptitudini).
Dezavantaje:
(1) Cel mai mare dezavantaj al acestui model are legătură directă cu unul din
punctele sale forte şi anume interdependenţa dintre variabilele modelului
deoarece modificarea unei variabile va genera modificări şi în celelalte
variabile fără a fi specificat modul în care fiecare variabilă o afectează pe
cealaltă.
(2) Un al doilea dezavantaj este reprezentat de lipsa testării empirice a acestui
model. După câţiva ani de la popularizarea modelului de către Peters şi
Waterman în cartea „In search of excelence” (1982) marea majoritate a
companiilor analizate au înregistrat performanţe slabe nemaifiind etaloane ale
excelenţei aşa cum s-a considerat iniţial.
(3) Un al treilea dezavantaj este legat de lipsa variabilelor care să reflecte mediul
exterior şi performanţa organizaţională.

14 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 7. Modelul „patru cadrane” a lui Bolman şi Deal

Acest model a fost elaborat de autorii Bolman şi Deal care şi-au prezentat
pentru prima oară viziunea în anul 1984. Potrivit acestora, fiecare manager trebuie să
trateze cu importanţă sporită patru aspecte ale vieţii organizaţionale: aspectul
structural, resursele umane, aspectul politic şi simbolic, oferind un cadru de analiză
organizaţională. În viziunea autorilor Bolman şi Deal, organizaţiile sunt identificate
cu maşini, familii, jungle şi teatre. Cele patru aspecte pot să fie reflectate cu ajutorul
a patru cadrane care oferă suport managerilor în procesul de adoptare a deciziilor
privind acţiunile viitoare.
Cadranul structural abordează organizaţia ca un sistem închis, raţional analizând
măsura în care model de structurare a acesteia permite atingerea obiectivelor şi
satisfacerea nevoilor luând în considerare mediul de afaceri şi tehnologia existentă.
Cadranul resurse umane analizează interacţiunea dintre oameni şi organizaţie.
Acest cadran pune în valoare oamenii din cadrul organizaţiei şi aptitudinile acestora,
analizând punctele tari şi punctele slabe ale abordărilor care există în prezent în
organizaţie cu privire la „umanizarea” locului de muncă.
Cadranul politic abordează organizaţia sub forma unor „ arene cu resurse limitate în
cadrul cărora puterea şi influenţa afectează în mod constant alocarea resurselor în
rândul indivizilor şi grupurilor” (Bolman şi Deal, 1989:5). Acest cadran reflectă o
parte întunecată a organizaţiei unde se manifestă conflictele, coaliţiile şi lupta pentru
putere.
Ultimul cadran, cel simbolic abordează organizaţia sub forma unui „teatru” sau
„carnaval”. Acest cadran explică rolul miturilor, ceremoniilor şi ritualurilor la toate
nivelurile organizaţiei. Nemulţumirile apar în această situaţie dacă actorii nu
evoluează conform aşteptărilor, simbolurile îşi pierd din semnificaţie iar ceremoniile
şi ritualurile îşi pierd din putere.
Fiecare cadran corespunde unei anumite viziuni, din acest motiv, managerii vor fi
capabili să aprecieze în profunzime complexitatea vieţii organizaţionale numai în
situaţia în care vor aborda organizaţia prin prisma tuturor celor patru cadrane.

Tabelul 1.1 Modelul patru cadrane

Cadrul Imaginea Categoriile care Presupuneri Calea spre eficacitatea
organizaţiei stau la baza organizaţională
cadrului
Structural Maşinărie - Roluri - Organizaţiile există pentru a -diviziune clară a
- Relaţii realiza obiective prestabilite. muncii, crearea unor

15 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

  - Structuri - Specializarea şi diviziunea
 - Reguli şi politici muncii creşte eficienţa şi
sporeşte performanţa.
- Coordonarea şi controlul
asigură integrarea eforturilor
de grup şi individuale.
-Structura trebuie să se
alinieze cu obiectivele,
sarcinile, tehnologia şi mediul
organizaţional.
Resurse Umane Familie - Adaptarea - Organizaţiile există pentru a
organizaţiei pentru servi nevoile umane.
satisfacerea - Oamenii şi organizaţiile au
nevoilor umane nevoie unii de ceilalţi.
- când congruenţa dintre
organizaţie şi individ nu este
corespunzătoare una sau
ambele categorii vor avea de
suferit.
mecanisme
corespunzătoare pentru
integrarea eforturilor
individuale, de grup şi
departament
- modelarea organizaţiei
pentru satisfacerea
nevoilor individuale,
oferirea de training
angajaţilor pentru
îmbunătăţirea
aptitudinilor pentru
satisfacerea nevoilor
organizaţiei.

Politic Junglă - Resurse limitate - Organizaţiile sunt coaliţii de - negociere, construirea

care generează: indivizi şi grupe de interese. de coaliţii şi
conflict, negocieri - Toate resursele managerierea
şi coaliţii organizaţionale importante conflictelor.
presupun resurse limitate: cine
ce ia.
- Resursele limitate şi
diferenţele dintre indivizi fac
conflictul inevitabil.
Simbolic Teatru - Valorile comune - Ceea ce este important nu - crearea unei viziuni
şi cultura este ce se întâmplă ci ce comune, a unor ritualuri
organizaţiei înseamnă pentru oameni. relevante; insuflarea
- Activitatea şi semnificaţia pasiunii şi creativităţii
sunt detaşate: oamenii angajaţilor.
interpretează experienţele în
mod diferit.
- Evenimentele şi procesele
pot să fie mai importante
pentru ceea ce exprimă decât
pentru ceea ce produc.
- Cultura ţine organizaţia
„legată” prin valori comune şi
credinţe.

Avantaje:
(1) Cadranele prezentate permit capturarea unei imagini
cuprinzătoare a unei anumite situaţii organizaţionale
facilitând totodată procesul decizional privind acţiunile
viitoare.
(2) Acest model arată, că succesul managerilor depinde de
abilitatea acestora de a combina cele patru cadrane într-o
teorie coerentă, personală şi pragmatică a organizaţiei.
(3) Acest model oferă informaţii cu privire la modalităţile de intervenţie pentru
(4) îmbunătăţirea situaţiei actuale.

16 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 8. Modelul Burke-Litwin

Modelul Burke-Litwin (B-L), elaborat în anul 1992, îndeplineşte cele trei criterii
formulate de Levinson (1972) pentru analiza unui model de diagnostic: este
cuprinzător, acoperă numeroase funcţii organizaţionale incluzând impactul mediului
extern asupra operaţiilor interne, specificând informaţiile necesare a fi colectate şi
analizate şi oferă baza necesară pentru cercetători pentru înţelegerea şi
implementarea procesului.
Cele 12 variabile propuse în acest model sunt: mediul extern, misiune şi strategie,
leadership, cultura organizaţională, structură, practici manageriale, sisteme, climatul
de la locul de muncă, aptitudini, motivare, valori şi nevoi individuale şi performanţă.
Mediul extern este considerat o variabilă de input în acest sistem în timp ce
performanţa este considerată o variabilă de output. Săgeţile cu dublu sens dintre
mediul extern şi performanţă indică influenţa reciprocă dintre cele două variabile.
Mai precis, performanţa afectează mediul extern prin intermediul bunurilor şi
serviciilor oferite de organizaţie, iar performanţa este afectată la rândul său de
cererea provenită din mediul extern.
Descrierea fiecăreia din cele 12 variabile este prezentată mai jos:
(1) Mediul extern: această variabilă poate fi definită ca orice situaţie sau condiţie
din mediul extern care poate influenţa performanţa organizaţiei de exemplu
politici guvernamentale, concurenţa, etc.
(2) Leadership: este nivelul managerial cel mai de vârf al organizaţiei care
serveşte drept model pentru toţi angajaţii.
(3) Misiune şi strategie: Misiunea este reprezentată de obiectivul organizaţiei, iar
strategia se referă la modalităţile prin care organizaţia urmăreşte să îşi
realizeze misiunea.
(4) Cultura organizaţională: ansamblul de norme, valori, credinţe care creează
contextul activităţii organizaţiei şi care au fost influenţate de istorie, obiceiuri
şi practică. Practicile manageriale: activitatea managerială privind modul de
gestionare a resurselor materiale şi umane pentru atingerea obiectivelor
strategice.
(5) Structura: modul de structurare al organizaţiei pentru implementarea misiunii
şi strategiei acesteia.
(6) Sisteme: politici, proceduri, recompense, sisteme informaţionale menite să
uşureze munca.
(7) Climatul: impresiile, aşteptările şi sentimentele angajaţilor din diferite unităţi
de muncă care afectează relaţiile dintre angajaţi precum şi relaţiile acestora cu
superiorii.
(8) Motivarea: Dorinţa oamenilor de a realiza atât obiectivele personale cât şi
cele ale organizaţiei.
(9) Aptitudini: cunoştinţele necesare pentru efectuarea sarcinilor în mod eficient,
incluzând aptitudini specifice şi cunoştinţe necesare pentru realizarea muncii,
criteriile de selecţie pentru angajarea indivizilor pe posturi specifice.
(10) Nevoile şi valorile individuale: factori specifici care determină dorinţa
acţiunilor individuale.
(11) Performanţa: rezultatele organizaţiei, incluzând productivitatea, satisfacţia
consumatorilor şi angajaţilor, profitul şi calitatea serviciilor.
Mediul
extern

17 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

Misiune şi Leadership Cultură

strategie
 Performanţă

Figura 1.8 Modelul Burke-Litwin

Avantaje:
(1) Este un model cuprinzător deoarece specifică 12 variabile
organizaţionale;
(2) Specifică natura şi direcţia de influenţă a variabilelor
organizaţionale;
(3) Face distincţie între cultura organizaţională şi climatul
organizaţional;
(4) Se bazează pe modelele anterioare şi studii empirice.
(5) Include performanţa organizaţională ca şi variabilă distinctă.
Dezavantaje:
(1) Complexitatea acestui model provoacă reţinere în utilizarea lui în rândul
consultanţilor şi managerilor.

9. Modelul SWAMP a lui Freedman

Acest model a fost elaborat de profesorul american Artur Freedman în anul 2000. La
prima vedere acest model pare destul de complicat datorită numeroaselor categorii şi
legături prezente în ilustrarea sa grafică.
Partea intrărilor-
stakeholderi: furnizori,
investitori, tendinţe ale Partea ieşirilor-
pieţei. stakeholderi:
consumatori, investitori
18 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

Leadership
 Structur
Manageme ă
ntul
resurselor
umane

Management
Direcţia PRODUCŢIE
strategică

Cultură
Climat
Managemen
t financiar Tehnologie

Feedback (analiza variaţiei)

Mediul exterior

Figura 1.9 Modelul SWAMP

Locul central în cadrul acestui model este ocupat de procesul de transformare

(producţia), precum şi de acele categorii care oferă suport proceselor de muncă
(resursele umane, structura, tehnologia şi resursele financiare). Aceste categorii mai
sus menţionate sunt generate de direcţia strategică a unei organizaţii şi există în
cadrul unei anumite culturi şi climat organizaţional. Direcţia strategică este derivată
din stakeholderi externi cum ar fi: furnizori, investitori, tendinţe ale mediului
exterior. La nivelul outputurilor se pot menţiona clienţii, investitorii, reglatorii.
Feedbackul raportează variaţiile nu numai la nivelul inputurilor dar şi la nivelul
fiecărei categorii din cadrul procesului de transformare (Freedman, 2003).

Chiar dacă la prima vedere acest model pare complicat, pe măsură utilizării lui,
complexitatea modelului devine atrăgătoare.

2.1.3.4. Caracteristicile modelelor prezentate

19 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 Modelele prezentate anterior au atât trăsături comune cât şi trăsături distincte. Cele
mai evidente caracteristici sunt:
1. Marea majoritate a modelelor de diagnostic organizaţional prezentate se bazează
pe teoria sistemelor deschise, din acest motiv mediul exterior este prezent ca şi o
categorie distinctă care influenţează funcţionarea organizaţiei, în cinci din cele
nouă modele.
2. Marea majoritate a modelelor ilustrate şi analizate anterior specifică un anumit
număr de variabile aflate într-o relaţie de interdependenţă. Modelul care
exemplifică cea mai evidentă relaţie „cauză-efect” este modelul Burke-Litwin.
Modelele care nu prezintă o relaţie de interdependenţă explicită sunt: Modelul
Six Box a lui Weisbord şi Modelul patru cadrane a lui Bolman.
3. Modelul cu cele mai puţine variabile este modelul lui Leavitt care cuprinde 4
variabile şi modelul cu cele mai multe variabile este modelul Burke-Litwin care
cuprinde 12 variabile. Restul modelelor precizează aproximativ un număr de 5-6
variabile. Totodată variabilele cheie ilustrate in cadrul modelelor prezentate se
împart în două categorii: cele definite la modul general cum ar fi cazul Analizei
Force Field şi cele care au la bază fundamente teoretice bine definite cum ar fi
Modelul congruenţei.
4. Aceste modele au un număr de variabile comune, însă nu toate acordă acestor
variabile aceeaşi importanţă.
5. Un singur model de diagnostic organizaţional din cele prezentate include
performanţa ca şi o variabilă distinctă (ex. Modelul Burke-Litwin).

Concluzi Sumarul modelelor prezentate anterior este ilustrat în tabelul

e următor.

20 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

MODELUL AUTOR VARIABILE INTERDEPENDENŢA MEDIUL IDEILE DE BAZĂ ALE MODELULUI
DINTRE VARIABILE EXTERIOR
Analiza Force Lewin, Kurt Forţe în favoarea Forţele în favoarea schimbării Oricare din cele două În momentul în care aceste două seturi de
Field (1947) schimbării; forţe şi forţele împotriva schimbării categorii de forţe pot să forţe sunt egale, schimbarea se află într-o
împotriva schimbării au loc simultan fie generate de factori stare de echilibru. Dezechilibrul apare în
externi timpul schimbării, după îndeplinirea
obiectivului echilibrul este restabilit.
Modelul Leavitt Leavitt, J. Harold Sarcină, structură, Cele patru variabile sunt Nu este prezent în O schimbare în oricare din cele patru puncte
(1965) tehnologie, oameni interdependente, orice acest model ale diamantului va avea un impact asupra
modificare in una din acestea le unuia sau a tuturor celorlalte. Astfel, o
va afecta şi pe celelalte modificare a sarcinilor va afecta în mod
evident angajaţii implicaţi, structura în care
aceştia muncesc şi tehnologia pe care o
utilizează. Incapacitatea de a controla aceste
interdependenţe poate crea probleme.

Modelul SixBox Weistbord, Scop, structură, Există interdependenţă între Mediul extern are rolul Are la bază abordarea organizaţiilor sub
Marvin (1976) recompense, mecanisme cele 6 variabile. de a oferi feedback forma sistemelor deschise, face distincţie
utilizate, relaţii, privind la intrările şi dintre sistemele formale şi cele informale,
leadership. ieşirile din sistem. variabila leadership ocupă locul central
având rolul de coordonare a restului
variabilelor.
Modelul STEA Galbraith, Jay Strategie, structură, Nu există o interdependenţă Nu este prezent în acest Strategia stabileşte cadrul pentru toate
(1977) procese, recompense, explicită. Modificarea unei model deciziile de modelare devenind astfel baza
oameni. variabile cum ar fi strategia modelării.
necesită identificarea măsurii în
care este necesară o modificare
a celorlalte variabile pentru o
funcţionare corespunzătoare a
organizaţiei.
Modelul Nadler, David şi Intrări: mediu, resurse, Organizaţiile sunt dinamice, Mediul exterior are Are la bază abordarea organizaţiilor sub
Congruenţei Tushman, istorie. Procese: formate din subsisteme rolul de a oferi forma sistemelor deschise. Performanţa
Michael (1982) organizarea informală, interdependente. Astfel au loc feedback privind organizaţiei depinde de congruenţa dintre
organizarea formală, interacţiuni la nivel individual, intrările şi ieşirile din variabilele interne.
individ, munca. Ieşiri: de grup sau organizaţie în sistem
cadrul variabilelor interne.
Modelul 7 S Pascale, Richard Structură, valori comune, Variabilele sunt Nu este prezent în acest Este necesară o modificarea a tuturor
şi Athos, Anthony angajaţi, stil, sisteme, interdependente, ilustrarea model variabilelor pentru a deveni congruente ca şi
 (1981); Peters, strategie, aptitudini grafică a acestui model se mai componente a sistemului.
Tom şi numeşte şi molecula
Waterman, Robert managerială.
(1982).
Modelul patru Bolman, G. Lee şi Strucurale, resurse Nu există o interdependenţă Nu este prezent în acest Pentru a aprecia în profunzime funcţionarea
cadrane Deal, E. Terrence umane, politice, explicită model unei organizaţii managerii trebuie să o
(1984) simbolice abordeze prin prisma tuturor celor patru
cadrane.
Modelul Burke- Burke, Warner şi Mediul extern, Relaţia cauză-efect este foarte Mediul extern este Oferă un cadru care permite înţelegerea
Litwin Litwin, George leadership, practici explicită prezent ca o variabilă organizaţiilor în două moduri diferite: 1)
(1992) manageriale, climat, distinctă referindu-se la oferă informaţii cu privire la factorii care
motivare, cultură, sistem, toate condiţiile sau determină performanţa individuală şi
valori, misiune şi situaţiile externe care organizaţională, 2) oferă informaţii cu
strategie, structură, influenţează privire la variabilele care trebuie schimbate
aptitudini, performanţă performanţa unei şi modul de implementare a acestei
organizaţii fiind cel schimbări.
mai important factor
care determină
schimbarea
organizaţională
Modelul Freedman, Artur Leadership, resurse Relaţie cauzală explicită: Mediul exterior are Locul central este ocupat de procesul de
SWAMP (2000) umane, strategie, stakeholderii externi determină rolul de a oferi transformare şi de categoriile care oferă
structură, tehnologie, direcţia strategică care la rândul feedback care suportul acestui proces.
climat, cultură, ei determină categoriile care raportează variaţiile nu
management financiar, constituie suportul procesului numai la nivelul
mediul exterior de transformare inputurilor dar şi la
nivelul fiecărei
categorii din cadrul
procesului de
transformare
 De ce consideraţi că Modelul Six-Box este încă utilizat de
numeroase organizaţii cu toate că ulterior au fost elaborate
modele de diagnosticare organizaţională mult mai complexe?

2.1.3.5 Rolul diagnosticului organizaţional în prezent

Aşa cum am menţionat de numeroase ori până acum, mediul economic şi politic în care
îşi desfăşoară activitatea firmele în prezent se caracterizează printr-un nivel sporit de
incertitudine. Globalizarea, competiţia intensă între firme, gradul sporit de personalizare al
produselor şi serviciilor scoate în evidenţă necesitatea găsirii unui răspuns rapid la forţele pieţei.
Această hipercompetiţie şi revoluţie tehnologică are două efecte asupra organizaţiilor: pe de o
parte, problemele cu care se confruntă organizaţiile ca număr şi complexitate sunt în creştere şi
pe de altă parte, timpul disponibil al managerilor pentru a lua în considerare şi a analiza aceste
probleme este în scădere.
Diagnosticul ajută managerii să evite două tipuri de reacţii riscante la acest mediu de
afaceri incert: tendinţa de evitare a schimbării şi acţionarea necorespunzătoare. Managerii
organizaţiilor care au fost performante în trecut au tendinţa de a manifesta o anumită rezistenţă la
schimbare. Rezultatele înregistrate în trecut creează o „cursă a succesului” prin susţinerea
presupunerii incorecte că cea mai bună modalitate de a face faţă provocărilor viitoare este să te
bazezi pe strategiile şi tacticile care au avut rezultate bune în trecut (Nadles şi Shaw, 1995).
Astfel, diagnosticul organizaţional evidenţiază riscul inacţiunii oferindu-le totodată
managerilor ajutor în identificarea celor mai potrivite acţiuni care să răspundă mediului de
afaceri turbulent.
Pentru a răspunde condiţiilor incerte, managerii trebuie să acţioneze rapid prin
diagnosticarea situaţiei curente, planificarea şi implementarea strategiilor şi acţiunilor de
corectare necesare.

2.1.3.6 Etapele diagnosticării

Etapele unui diagnostic organizaţional variază atât ca şi număr cât şi în conţinut, în funcţie de
modelul de diagnosticare ales, deoarece, aşa cum am observat, fiecare model are la bază un
anumit număr de variabile şi anumite relaţii între aceste variabile. Totodată etapele diagnosticării
organizaţionale variază şi în funcţie de tipul de diagnostic ales (global, parţial şi în cascadă).
În general, un proces de diagnosticare include următoarele etape:
(1) Prediagnosticul care se referă la pregătirea analizei diagnostic. În cadrul acestei etape se
realizează alegerea persoanei sau persoanelor implicate în realizarea diagnosticului
(acestea pot fi membri ai organizaţiei sau firme de consultanţă). Tot în cadrul acestei
etape clientul prezintă problemele şi provocările, practicianul realizând o cercetare
preliminară privind problemele organizaţiei dar şi punctele forte ale acesteia.
(2) Contractarea. În cadrul acestei etape au loc negocierile dintre client şi consultant,
stabilindu-se natura diagnosticului precum şi anumite termene şi responsabilităţi.
 (3) Modelarea studiului. În cadrul acestei etape se stabilesc metodele si modelele care vor sta
la baza diagnosticului organizaţiei în cauză.
Etapa de alegere a modelului de diagnosticare prezintă o importanţă deosebită deoarece întreg
procesul de diagnosticare poate să fie compromis în cazul în care practicianul alege un model de
diagnostic organizaţional nepotrivit. Astfel, Levinson (2002) recomandă utilizarea unui model
general de diagnosticare care poate să elimine riscul de a realiza un diagnostic eronat.
(4) Culegerea datelor.
Metodele de culegere a datelor care pot fi folosite sunt variate şi acoperă aproape întregul arsenal
metodologic al cercetării.
În continuare vom prezenta câteva distincţii generale între metodele cantitative şi calitative
urmând ca mai apoi să ilustrăm avantajele şi dezavantajele fiecărui tip de metodă cantitativă şi
calitativă.

Tabelul 1.2 Comparaţia metode de colectare a datelor folosite în diagnosticul organizaţional

Metoda de colectare a Avantaje Dezavantaje
datelor
Chestionarul - mai puţin costisitoare comparativ -dificil de obţinut informaţii cu
cu interviul în special în cazul unui privire la structura, comportamentele
eşantion dispersat din punct de şi contextul organizaţional.
vedere geografic; -nu se pot oferi explicaţii
- mai rapid de administrat deoarece respondenţilor în cazul în care au
chestionarele pot fi distribuite în dificultăţi la anumite întrebări. De
cantităţi mari în acelaşi timp (poştă, aceea întrebările trebuie să fie clare,
internet); lipsite de ambiguitate;
- nu există riscul influenţării -nu există certitudine cu privire la
persoanelor care intervievează persoana care completează
asupra răspunsurilor oferite de chestionarul;
indivizii din eşantion; -dificil de inclus un număr mare de
-convenienţa, deoarece chestionarele întrebări; chestionarele lungi nu sunt
se pot completa la momentul şi în fezabile;
ritmul preferat de respondenţi; -rate mai reduse de răspuns
-rezultatele se pot analiza rapid şi comparativ cu interviul;
uşor.
- potrivit pentru studierea
atitudinilor.
-pot reflecta modele de diagnostic
organizaţional
Interviul -Acoperă o gamă largă de subiecte şi -costisitoare;
caracteristici organizaţionale; -consumatoare de timp;
-adaptabilitate şi flexibilitate care -de obicei eşantionul este redus;
permite modificarea acestora în -se întâmpină dificultăţi în
timpul procesului de analiză; interpretarea şi cuantificarea
- rate mari de răspuns; înformaţiilor obţinute;
-există posibilitatea oferirii
-subiectivism atât din partea
explicaţiilor suplimentare unde este respondenţilor cât şi din partea
cazul; intervievatorilor;
-permit obţinerea de răspunsuri mai -tendinţa de manipulare a
detaliate; persoanelor intervievate.
-incoveniente ale stării de moment a
intervievatului (oboseală,
indispoziţie);
-rezultatele sunt dificil de analizat şi
interpretat.
Observaţia -oferă informaţii asupra efectelor -costisitoare;
diferitelor situaţii; -consumatoare de timp;
-este folositoare în special pentru -comportamentul persoanei
cercetătorii care lucrează în cadrul observate poate fi influenţat de
organizaţiilor proprii; observator/cercetător mai ales în
-permite culegerea datelor nu a cazul observaţiilor directe;
impresiilor despre comportamentul -este dificilă înregistrarea şi
observaţilor; interpretarea datelor colectate;
-poate să ofere ipoteze bogate. -observatorul/cercetătorul trebuie să
dispună de aptitudini deosebite;
-accesul în cadrul organizaţiilor este
deseori dificil.
Sursele Secundare -mai puţin costisitoare comparativ -probleme privind accesul la
cu sursele primare; informaţii care poate spori costurile
-timpul comsumat este mai redus; diagnosticului;
-datele au în general o acurateţe mai -poate să fie dificilă obţinerea
sporită comparativ cu datele datelor;
colectate prin cercetări primare; -probleme legate de validitatea
-lipseşte subiectivismul datelor în special când se folosesc
respondenţilor sau al cercetătorului; date din trecut (datorită unui mediu
de afaceri în continuă schimbare,
raporturile învechite nu sunt
relevante în situaţia actuală).

Workshop-Uri şi -oferă date folositoare privind -presupune competenţe specializate;

Discuţii De Grup procese complexe; -necesită niveluri sporite de
-interacţiunea stimulează încredere şi cooperare în grup;
creativitatea, planificarea şi -poate să genereze rezultate
gândirea; superficiale şi decizii neîntemeiate
-datele sunt disponibile pentru
analiză şi feedback imediat;
-oferă posibilitatea de
autodiagnosticare;

-Grad înalt de implicare a membrilor

 organizaţiei în diagnosticare

(5) Analizarea datelor

Scopul acestei etape este de a analiza datele culese folosind una sau mai multe din metodele
discutate anterior, realizându-se şi un sumar al rezultatelor studiului. Analiza datelor poate să fie
calitativă (gruparea informaţiilor obţinute din interviuri) sau cantitativă (prezentarea statisticilor
variabilelor incluse în studiu).
Un prim pas în analizarea datelor se poate concretiza în aplicarea Metodelor scorurilor, care
oferă o imagine de ansamblu a situaţiei actuale a firmei. Potrivit acestor metode, scorul este o
funcţie lineară a mai multor variabile având următoarea formă:
Z =a1 r 1 +a2 r 2 +a3 r 3 +a 4 r 4 +a 5 r 5 (1)
Unde:
r i = indicatori ai rentabilităţii şi structurii capitalului
ai = coeficienţi
În Romania, aceste metode a scorurilor se folosesc doar pentru evaluarea performanţelor
financiare ale firmelor.
Două modele care au la bază această tehnică a scorurilor sunt modelele Conan-Holder şi
Altman.
Modelul Altman (1993) se bazează pe cinci variabile care au fost alese pe baza unui
studiu care a inclus 66 de firme dintre care jumătate înregistrau probleme financiare. Funcţia Z a
modelului Altman are următoarea formă (Gregory, 1995):
Z =3,3⋅r 1 +1,4⋅r 2 +1,2⋅r 3 +1⋅r 4 +0,6⋅r 5 (2)
Unde:
r 1 = rata rentabilităţii economice
r 2 = profitul net reinvestit/total active
r 3 = capital circulant/total active
r 4 = cifra de afaceri/total active
r 5 = valoarea acţiunilor pe piaţă/datoria totală
Valoarea funcţiei Z indică starea de sănătate a firmei după cum se observă din tabelul
următor:

Tabel 1.3 Valorile funcţiei Z pentru Modelul Altman

Valoarea funcţiei Z Riscul de faliment
Z<1,8 Riscul de faliment este mare
1,8<Z<3 Risc normal de faliment (firma poate avea dificultăţi)
Z>3 Risc mic de faliment (firma este stabilă cu şanse mari de a obţine
profit)

Printre lipsurile acestui model putem aminti faptul ca acesta a fost elaborat acum 28 de ani pe
baza unui eşantion format din firme americane.
Un alt model care se bazează pe tehnica scorurilor este modelul Conan-Holder (Conan şi Holder,
1979). Acest model a fost elaborat pe baza unui studiu care a cuprins 200 de grupe de firme pe
baza tipului de activitate.
Funcţia Z a acestui model are următoarea formă:
Z =0 , 24⋅r 1 +0 , 22⋅r 2 +0 ,16⋅r 3 −0 , 87⋅r 4 −0,1⋅r 5 (3)
Unde:
r 1 = excedent brut din exploatare/total datorii
r 2 = capital permanent/activ total
r 3 = rata lichidităţii curente
r 4 = cheltuieli financiare/cifra de afaceri
r 5 = cheltuieli cu personalul/valoarea adăugată
Acest model permite stabilirea probabilităţii de faliment a firmei aşa cum se observă din tabelul
de mai jos:

Tabel 1.4 Valorile funcţiei Z pentru Modelul Altman

Z Clasificare Probabilitatea riscului de faliment
Z<0,04 Situaţie financiară precară Risc de faliment mai mare de 65%
0,04<Z<0,9 Situaţie care trebuie ţinută sub Risc de faliment între 30-65%
observaţie
0,10<Z<0,1 Situaţie financiară bună Risc de faliment între 10-30%
6
Z>0,16 Situaţie financiară foarte bună Riscul de faliment mai mic de 10%

Cele două modele prezentate mai sus pot să ofere informaţii cu privire la starea generală de
sănătate a firmei, dar pentru un diagnostic mai cuprinzător este necesară o analiză aprofundată pe
domenii de activitate.

(6) Feedback. În cadrul acestei etape se prezintă rezultatele studiului. Feedback-ul poate
să includă recomandări explicite sau rezultate mai generale pentru stimularea discuţiilor,
adoptarea deciziilor şi planificarea acţiunilor.
Informaţiile rezultate în urma procesului de analiză a datelor trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii (Cummings, 2004): să fie relevante (această condiţie se poate îndeplini prin
includerea membrilor organizaţiei în procesul de culegere a datelor); uşor de descifrat;
descriptive; verificabile, limitate, să aibă impact, comparative nefinalizate (informaţiile să aibă
rolul de stimul, un punct de pornire pentru diagnoze suplimentare).
La baza alegerii unui model de diagnostic organizaţional stau trei criterii:
o În primul rând trebuie ales un model pe care persoana care îl utilizează îl înţelege
foarte bine şi cu care se simite confortabil.
o În al doilea rând, modelul trebuie să se plieze cât mai bine organizaţiei în cauză –
să fie suficient de cuprinzător pentru a acoperi cât mai multe aspecte ale
 organizaţiei dat totodată suficient de simplu şi de clar pentru a fi înţeles cu
uşurinţă de membrii acesteia.
o În al treilea rând, modelul trebuie să fie suficient de cuprinzător pentru a permite
colectarea datelor privitoare la organizaţie pe baza parametrilor modelului fără a
pierde cantităţi mici de informaţii esenţiale.