Managementul

schimbării
Cap. 2. Condițiile schimbării

lector dr. Dan C. Lungescu

2015-2016
Structura cursului

Managementul schimbării

Cap. 1. Conceptul de schimbare

Cap. 2. Condițiile schimbării

Cap. 3. Procesul schimbării

Cap. 4. Schimbarea individului

Cap. 5. Schimbarea organizațională

Cap. 6. Schimbarea durabilă

Cuprinsul capitolului 2

2.1. Impunerea schimbării

2.2. Stimuli din mediu ai schimbării

2.3. Analiza internă

 2.1. Impunerea schimbării
Organizațiile întâlnesc două tipuri de schimbare:
Schimbarea operațională
Schimbare care poate fi gestionată cu ajutorul procedurilor
obișnuite ale organizației.
exemple…
Schimbarea transformațională
Schimbare care reclamă schimbări fundamentale în modul de
operare al organizației.
exemple…

Schimbarea transformațională generează dezacorduri nu doar în

privința a ceea ce ar trebui făcut, dar și în privința stării curente și
chiar a stării viitoare dorite.

Cuprins » 2.1. Impunerea schimbării

 Evenimente
Trei tipuri de evenimente » trei tipuri de schimbare:

Schimbarea închisă
Există certitudine în privința a ceea ce s-a întâmplat, a cauzelor și a
ceea ce ar trebui făcut.

Schimbarea controlată
Există o încredere rezonabilă în cunoașterea a ceea ce s-a întâmplat,
a cauzelor și a ceea ce ar trebui făcut.

Schimbarea cu final deschis

Există un dezacord larg privind ceea ce s-a întâmplat, cauzele și ceea
ce ar trebui făcut.

Cuprins » 2.1. Impunerea schimbării » Evenimente

 Stimulii schimbării
E adevărat?
„Dacă nu-i stricat, nu-l repara.”
Răspuns: Doar în situații de stabilitate.

Lumea afacerilor este într-o schimbare continuă » anumite lucruri

trebuie „reparate” chiar dacă nu „s-au stricat”.

Stimuli pro-activi ai schimbării [» exemple]:

Stimuli externi

Stimuli interni

Cuprins » 2.1. Impunerea schimbării » Stimulii schimbării

 Schimbarea pro-activă
Schimbarea pro-activă
Organizația acționează pentru a influența și gestiona mediul.

Schimbarea nu este întotdeauna o reacție la evenimente:

Anticiparea schimbărilor din mediu
Organizația poate să opereze adecvat, dar să încerce să opereze și
mai bine, anticipând schimbările din mediu.

Modificarea mediului
Organizația dorește să producă modificări în mediul de afaceri,
pentru a obține anumite avantaje.

Combaterea auto-mulțumirii
Managementul de vârf poate încerca să producă schimbarea pentru
a contrabalansa automulțumirea personalului.
Cuprins » 2.1. Impunerea schimbării » Schimbarea pro-activă
 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării
Planificarea strategică – un proces în 3 etape:

Analiza strategică
Elaborarea unei analize a mediului și a resurselor disponibile pentru
organizație.

Alegerea strategiei
Dezvoltarea unor variate diferite de dezvoltare strategică și
evaluarea atractivității lor pentru organizație.

Implementarea strategiei
Implementarea variantei strategice alese.

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării

 Mediile

Mega-mediu

Mediul operațional
Cumpărători și clienți

Organisme
Concurenți
guverna-
mentale Organizație:
Cultura
organizațională
Oferta Furnizori
de muncă

Juridic și politic

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Mediile

 Analiza PESTLE
PESTLE
Factori din mediul extern care ar putea genera schimbarea.

1. Mediul politic

2. Mediul economic

3. Mediul social

4. Mediul tehnologic

5. Mediul legal (juridic)

6. Mediul natural (eco-mediul)

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Analiza PESTLE

 1. Mediul politic

1. Privatizarea
O sursă majoră de schimbare: tendința din multe țări de a muta
firmele din sectorul public în cel privat.

2. Alți factori
 Liberalizarea piețelor.
 Introducerea practicilor specifice sectorului privat în cadrul
organizațiilor din sectorul public.
 Conflictele regionale.

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Analiza PESTLE » 1. Mediul politic
 2. Mediul economic

1. Schimbări pe termen scurt

Schimbări pe termen scurt, ciclice, cerând reacții rapide, precum
diminuarea costurilor sau inițierea unor mici proiecte în cazul
modificării bruște a cererii.

2. Schimbări pe termen lung

Schimbări pe termen lung, structurale, în economie, precum:
 Sporirea ratei de creștere sau a ratei inflației.
 Globalizarea piețelor.
 Dezvoltarea unor economii sau instrumente regionale, precum
UE sau euro.
 De-industrializarea.

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Analiza PESTLE » 2. Mediul economic
 3. Mediul social

1. Demografie
Schimbări importante în caracteristicile cantitative ale populației.

2. Cultură
Schimbări de anvergură în modul de viață, incluzând :
 Atenție sporită sănătății și siguranței.
 Preocuparea pentru mediul înconjurător.
 Egalitatea socială.
 Înlocuirea familiei nucleare cu cea extinsă.
 Modificarea valorilor și a stilului de viață.

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Analiza PESTLE » 3. Mediul social
 4. Mediul tehnologic

1. Tehnologia informațională
Scăderea dramatică a costurilor informației antrenează atât
oportunități cât și o presiune mai puternică.

2. Progresul tehnic
Dezvoltarea tehnologiilor reduce costurile de intrare în multe
ramuri.

3. Ciclul de viață al produsului

Scurtarea ciclului de viață al produselor și lărgirea tipologiei de
produse și metode de distribuție creează mai multe oportunități
pentru toate firmele din orice ramură.

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Analiza PESTLE » 4. Mediul tehnologic
 5. Mediul legal (juridic)

Legislația
Schimbări ale cadrului legislativ în care operează organizația:
 Legislația privind sănătatea, siguranța și alte aspecte legate de
forța de muncă.
 Legislația privind responsabilitățile vânzătorilor.
 Legislația care afectează direct piața pe care acționează
organizația, precum reglementările privind telecomunicațiile.
Cerințele UE

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Analiza PESTLE » 5. Mediul legal (juridic)
 6. Mediul natural (eco-mediul)

1. O viziune nouă
Preocuparea pentru mediul natural este acum un element major al
cadrului în care operează organizațiile.

2. Influențe specifice
Influența asupra unor organizații anume poate include:
 Oportunitatea dezvoltării unor piețe și produse noi (exemplu:
fabricarea echipamentelor ne-poluante ale motoarelor auto este
astăzi o ramură importantă).
 Conceperea unor produse nedăunătoare mediului.
 Costul crescut cerut de evitarea poluării și de alte reglementări
privind mediul natural.

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Analiza PESTLE » 2. Mediul natural
 Diagnoza situațiilor de schimbare

Ciclul evolutiv al comportamentului concurențial:

Ruptură Convergență a
(breakpoint) ofertelor

Eficiență
Inovare Supraviețuirea celui
Crearea varietății mai adaptat

Divergență a Ruptură
ofertelor (breakpoint)

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Diagnoza situațiilor de schimbare

 Pași în ciclul de evoluție
Oportunitate nouă de afaceri.

Competiția e bazată pe introducerea unor produse noi, inovate.

Faza de
divergență Finalmente, se epuizează oportunitățile de inovare și tot ce mai pot
face concurenții este să se copieze unul pe altul.

Prima ruptură

Concurența cere minimizarea costurilor și supraviețuirea celor care

reușesc acest lucru cel mai bine. Aceasta este faza de convergență și
Faza de acum mulți actori sunt în situația de a părăsi piața.
convergență
Se epuizează posibilitățile de reducere a costurilor.

A doua ruptură

O firmă poate rezista doar prin identificarea unor oportunități noi

de afaceri.
Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Diagnoza situațiilor de schimbare » Pași în ciclul evoluției
 I. Faza de convergență
Concurenți
Produse, servicii și imagini tot mai asemănătoare.

Cumpărători
Diferențierea ofertelor pare tot mai forțată (artificială), iar
segmentarea pieței începe să nu mai aibă sens.

Distribuitori
Puterea în negociere „se mută” la nivelul distribuitorilor.

Furnizori
Nu mai pot deține o sursă de avantaj concurențial, câtă vreme
oricine are informații complete privind resursele.

Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Diagnoza situațiilor de schimbare » I. Faza de convergență
 II. Faza de divergență
Cumpărători
Piață saturată, învechită » schimbarea dorințelor cumpărătorilor.

Nou-veniți
Dorințele noi ale cumpărătorilor atrag noi actori pe piață.

Concurenți
Reducerea profiturilor îi face fie să-și diversifice oferta, fie să
părăsească piața.

Furnizori
Resursele noi și, mai ales, tehnologiile noi sunt adesea sursa
„rupturii” divergente.

Distribuitori
Sunt „slăbiți” – necesită timp pentru a se adapta la oferta nouă.
Cuprins » 2.2. Stimuli din mediu ai schimbării » Diagnoza situațiilor de schimbare » II. Faza de divergență
 2.3. Analiza internă

Bariere în calea unei analize interne adecvate :

1. Perpecție eronată
Cunoașterea organizației este afectată de educația profesională și
de cariera personală ale fiecărei persoane.

2. Auto-mulțumire
Oamenii cred că ei știu totul despre organizația din care fac parte și
tind să evite analizarea acesteia.

Cuprins » 2.3. Analiza internă

 Analiza internă (2)
Analiza internă nu presupune cercetarea detaliată a
proceselor curente :

1. Este prea costisitoare

O asemenea documentare este costisitoare, cere timp, și se poate
suprapune peste alte informații, cunoscute deja, care ar putea fi
folosite în acest scop.

2. Nu este necesară
Analiza internă e făcută tocmai pentru schimbarea practicilor
curente – așadar, de ce să mai fie cercetate?

Domeniul AI: factorii-cheie care permit succesul în ramură

Cuprins » 2.3. Analiza internă (2)

 Factorii-cheie ai succesului în ramură
Costurile scăzute
Producem cu costuri reduse? Cum suntem față de concurenți?

Economiile de scară
Sunt în ramură economii de scară? Dacă da, cât sunt de importante?

Costul muncii
Cât de mult depinde capacitatea concurențială în această ramură de
un cost redus cu forța de muncă?

Capacitatea de producție
Impune ramura utilizarea întregii capacități de producție?

Calitatea
Ce pretenții au cumpărătorii privind calitatea produselor/serviciilor?

Cuprins » 2.3. Analiza internă » Factorii-cheie ai succesului în ramură

 Factorii-cheie ai succesului în ramură (2)
Capacitatea de a inova
E necesar în această ramură să-ți înnoiești constant produsele și/sau
tehnologiile?

Relațiile manageri-executanți
Cât de importante sunt relațiile bune în această ramură? Pot
conduce conflictele la probleme majore?

Tehnologii și copyright
Se bazează ramura pe tehnologii-proprietate intelectuală, în special
pe tehnologii patentate, care oferă un avantaj concurențial real?

Aptitudini
Sunt necesare în ramură aptitudini și persoane excepționale?

Cuprins » 2.3. Analiza internă » Factorii-cheie ai succesului în ramură (2)

 Auditul resurselor
Resursele fizice
 Cât de vechi sunt echipamentele și în ce condiție se află?
 Ne oferă sistemul nostru de producție vreun avantaj
concurențial?

Resursele umane
 Ce aptitudini au angajații, și câți dintre ei le au?
 Cât de adaptivă și inovativă este forța de muncă?

Resursele financiare
 Care sunt relațiile noastre cu acționarii, băncile și alți furnizori de
capital?
 Puterea financiară poate fi o sursă de avantaj concurențial,
permițându-i unei organizații să-și dezvolte strategii inaccesibile
concurenților.

Cuprins » 2.3. Analiza internă » Auditul resurselor

 Auditul resurselor (2)

Resursele intangibile
 Câtă bunăvoință există în cadrul organizației?
 Acesta poate fi punctul forte cel mai important, în special în
sfera serviciilor.

Toate resursele
Informațiile culese despre diferitele categorii de resurse trebuie
folosite pentru a clarifica două chestiuni :

 Care să fie obiectivele organizației.

 Cum să fie atinse acele obiective; de exemplu: aptitudinile și
capacitatea de adaptare ale angajaților sunt factori-cheie în
planificarea oricărui proces de schimbare.

Cuprins » 2.3. Analiza internă » Auditul resurselor (2)

 Formularea concluziilor

Există trei componente de bază ale concluziilor analizei

interne realizate pentru un program de management al
schimbării :

1. Competențele și resursele de bază

2. Capacitatea de schimbare

3. Resursele schimbării

Cuprins » 2.3. Analiza internă » Formularea concluziilor

 1. Competențele și resursele de bază

Cele curente
Care sunt resursele și competențele de bază ale organizației și în ce
măsură pot aduce un avantaj concurențial?

Cele de viitor
Care resurse trebuie păstrate și consolidate ca parte a procesului de
management al schimbării?

Cele perimate
Există resurse care au fost cruciale în trecut, dar care acum pot fi
redundante (înlocuibile)?

Cuprins » 2.3. Analiza internă » Formularea concluziilor » 1. Competențele și resursele de bază

 2. Capacitatea de schimbare

Organizația în ansamblu
Care este capacitatea organizației de a experimenta sau îndura
schimbarea?

Practicile organizaționale
S-au dovedit managerii sau angajații, în trecut, capabili de adaptare?
De exemplu, în ce măsură promovarea ierarhică se face pe linie
internă?

Cuprins » 2.3. Analiza internă » Formularea concluziilor » 2. Capacitatea de schimbare

 3. Resursele schimbării

Resursele disponibile
Ce resurse vor fi disponibile pentru a-i face față unui program de
schimbare?

Rezerva de timp
Se plâng ceilalți manageri de supraîncărcarea cu sarcini în prezent?
Dacă da (cum se întâmplă de obicei), cum se poate elibera o parte
din timp, pentru a fi alocat programului de schimbare?

Cuprins » 2.3. Analiza internă » Formularea concluziilor » 3. Resursele schimbării

lector dr. Dan C. Lungescu
2015-2016