Proiect la

Management

1
Analiza mediului intern al organizației

Studiu de caz:

Florăria ,,Floare de Lotus’’

2
Cuprins

I.INTRODUCERE - MEDIUL INTERN AL FIRMEI..................................................................4

Caracteristica micromediului întreprinderii...............................................................................4
Caracteristica macromediului întreprinderii..............................................................................4

II.1 ANALIZA ȘI FACTORII MEDIULUI INTERN...................................................................................5

Procesele și fazele manageriale...................................................................................................7

II.2 ANALIZA POTENŢIALULUI VALORIC...........................................................................................8

Resursele interne..........................................................................................................................8

II.3 IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI ŞI SLABE DIN MEDIUL INTERN...............................................9

III. STUDIU DE CAZ.........................................................................................................................11

IV. CONCLUZIE...............................................................................................................................13

V. BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................14

3
 I. Introducere - Mediul intern al firmei

Caracteristica micromediului întreprinderii

Mediul intern al întreprinderii este constituit din agenţii economici cu care întreprinderea
intră de obicei în relaţii directe, influenţele fiind puternice şi reciproce, reprezetând în fapt un
ansamblu de condiţii, activităţi şi relaţii specifice. Ele asigură cadrul în care se aplică şi se verifică
politica de marketing, având deci rol esenţial în elaborarea mixului de marketing.
Deşi cu privire la componetele micromediului există în literatura de specialitate mai multe puncte
de vedere, considerăm că în perioada actuală nu pot fi ignorate următoarele: furnizorii de mărfuri,
prestatorii de servicii şi forţa de muncă, intermdhlrii, clienţii, concurenţii, conducerea şi organizarea
internă, precum şi organismele publice, a căror activitate se răsfrânge nemijlocit asupra
întreprinderii.

Caracteristica macromediului întreprinderii

Macromediul întreprinderii este format din sistemul factorilor exogeni care au o influenţă
indirectă asupra întreprinderii şi care întreprinderea nu-i poate controla, dar pe care, cunoscîndu-i, îi
poate utiliza în interesul ei dacă se adaptează cadrului creat de aceştia. Macromediul deţine locul
esenţial în ceea ce priveşte orientarea activităţii întreprinderii în conformitate cu nevoile societăţii,
el influenţând acţiunile întreprinderii prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul
cumpărătorului şi comerţului, comportamentul şi poziţia concurenţei şi cel guvernamental.
Dinamica şi complexitatea macromediului determină ample modificări în activitatea întreprinderii,
care pot conduce la discontinuitate în activitatea ei, cu multiple implicaţii, în funcţie de mărimea şi
profilul activităţii, dar şi de zone în care ea actionează.Se poate menţiona că interacţiunea mediu-
întreprindere se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbător şi turbulent.
Mediul stabil este un moment de scurtă durată se caracterizează prin modificări la intervale
mari, cauza reprezentând-o evenimente neesenţiale, care sunt uşor de prevăzut, de aceea pune
puţine probleme de adaptare a întreprinderii. Acest tip de mediu asigură stabilitatea întreprinderii,
dar nu este un tip caracteristic, se întâlneşte destul de rar în ultimele decenii.
Mediul scimbător - se caracterizează prin permanente modificări care sunt uşor de prevăzut
Acest tip de mediu imprimă o viziune prospectivă întreprinderii, ceea ce-i dă posibilitatea să-şi
stabilească cele mai potrivite mijloace şi forme în vederea confruntării cu ceilalţi agenţi economici
este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile în etapa actuală.
Mediul turbulent- este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii
imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni deosebite,
punîndu-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. Pentru a face faţă acestui tip de
mediu, întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a structurilor,
în vederea adoptării rapide la un nou mod de acţiune, la noi metode.
În etapa actuală, în ţara noastră se poate aprecia că întreprinderea acţionează într-un mediu
turbulent, determinat de situaţia economică, socială şi politică din perioada de tranziţie, în acelaşi
timp, constatăm că cele mai multe întreprinderi nu sunt pregătite pentru a acţiona într-un astfel de
4
mediu, unele dintre ele fiind puse în situaţia de a nu se putea adapta rapid la noua configuraţie a
mediului, contribuind astfel la accentuarea caracterului turbulent al mediului.
Macromediul exercită o gamă variată de influenţe asupra întreprinderii, prin intermediul
unui complex de factori care, de altfel, constituie componetele lui, care trebuie abordate într-o
strânsă interdependenţă, chiar dacă sunt de natură foarte diversă: economică, demografică, tehnică,
politică, juridică, psihosocială, culturală, educaţională, ecologică etc. Mulţi autori menţionează că
nu trebuie luat în cosideraţie doar părţile pozitive pe care le oferă mediul dar şi cele negative
prezente sub forma de riscuri. Astfel, există cinci tipuri de risc pe care le generează mediul, riscul:
politic, economic, juridic, tehnologic, financiar pe care întreprinderea trebuie să le aibă în vedere în
alegerea variantei optime a strategiei.
Astfel mai mulţi autori analizând mediul extern consideră că cei mai importanţi factori exogeni care
influenţează activitatea întreprinderii sunt cei care compun mediul: economic, politic, social-
cultural, demografic, tehnico-ştiinţific, natural şi juridic.

II.1 Analiza și factorii mediului intern

Succesul unei organizatii într-un mediu cu o puternică competitie este dependent într-un grad
ridicat de contributia angajatilor săi. Acesta este influenţat de percepţiile şi sentimentele lor fată de
organizatie. Nevoile si asteptările oamenilor pot fi sporite sau frustrate de unele aspecte din
organizatie.
Interacţiunea oamenilor si structura influentează procesele comportamentale cum ar fi stilul
managerial, planificarea, comunicarea, managementul conflictului, procesul decizional, celelalte
comportamente inter-personale. Toate acestea influenţează output-urile muncii şi nivelul
atasamentului faţă de organizaţie.
Prezentăm în continuare o descriere a principalilor factori din interiorul organizatiei care
influentează rămânerea în competitie a acesteia.
Structura organizatorică
Complexitatea şi rapiditatea schimbărilor din mediul extern influenţează structura
organizatorică internă. Structurile organizatorice devin din ce în ce mai aplatizate, cu mai putine
niveluri, pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului. Tendinţa este vizibilă mai ales în
organizaţiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta permite organizaţiei să se adapteze
mai usor schimbării.
Cultura
Pentru angajaţii care operează într-un mediu în schimbare, comunicarea pe orizontală sau pe
verticală este absolut necesară. Accentul se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor şi informaţiilor
relevante decât pe instrucţiuni şi decizii. Cultura influenţează luarea deciziilor în condiţii de risc şi
inovare. În orice organizaţie trebuie să existe respect pentru şi între oameni. Indivizii sunt apreciaţi
şi recompensati mai ales pentru performante şi inovare. Frecvent sunt oferite facilităti de
autoperfectionare. Importantă este şi capacitatea de a realiza expertize, contacte şi legături cu
exteriorul organizatiei. Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă schimbare, un mare accent se
pune pe valori organizationale precum: încrederea, deschiderea, capacitatea individuală de a realiza
legături în organizatie.

Stilul managerial
5
 Managerii cu cel mai mare succes în menţinerea competitivităţii în condiţii de schimbare
sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. Aceştia colaborează cu angajaţii şi se bucură de
sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adică luarea deciziilor în grup.
În această situaţie există o structură de control cu un înalt grad de comunicare în ambele sensuri.
Informaţia este liberă pentru toţi cei implicaţi în procesul decizional, iar accentul se pune pe
expertize personale.
Comunicarea
Comunicarea trebuie să fie deschisă şi liberă. Indivizii au acces la orice informaţii necesare
luării deciziilor. De asemenea, accesul la informaţie într-un mediu bazat pe încredere este permis şi
stakeholder-ilor.

Tehnologia

Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în organizaţie şi cu

stakeholder-ii. Ea este folosită pentru obţinerea avantajului competitiv prin câstigarea încrederii
clienţilor, prin abilitatea de a oferi beneficii şi servicii specifice pe care alţii nu le pot oferi. De
asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea deschisă şi acces la informaţii pentru angajaţi.
Tendinta de lucru în reţea si acces la informaţia electronică din afara organizaţiei este vizibilă şi
mult mai eficientă decât controlul centralizat într-o singură bază de date. Aplicaţiile sunt realizate
prin sisteme inter-organizationale si inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea
serviciilor şi integrare si mai putin pe proiectarea unor sisteme informationale izolate care permit
numai realizarea unor funcţii singulare cum ar fi statele de salarii, fără însă a oferi acces şi la alte
informaţii privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaţionale financiare.
Analiza mediului intern se face prin intermediul :
- Capabilităţii manageriale;
- Capabilităţii functionale;
- Capabilităţii de schimbarea;
- Tipologia culturii organizaţionale.

Mediul intern al firmei este constituit din ansamblul „elementelor care exprimă fizic resursele de
care dispune aceasta (materiale, financiare, umane)”[1]. Împreună cu informaţia şi tehnologia atrase
în activitatea firmei, acestea formează factorii de producţie.

Mediul intern al firmei este caracterizat şi prin cultura organizaţională (sistemul de valori,

prezumţii, credinţe, norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi). Ea are un impact pozitiv asupra
eficacităţii mediului intern, atunci când sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi adânc
interiorizată în rândul personalului.
Resursele materiale şi financiare se referă la dotări (clădiri, echipamente, tehnologii,
infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale, disponibilităţi băneşti (în numerar şi în
conturi). Resursele umane se exprimă prin personal, caracterizat de structura sa pe vârstă, pregătire,
specializare, motivaţie, aptitudini.
Existenţa componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor firmei decât în
măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergetic şi care să
reflecte în final potenţialul (capacitatea) firmei. Întreprinderea are un potenţial ridicat atunci când
există un echilibru între cele trei capacităţi: productivă, financiară şi organizatorică, pe de o parte,

6
şi capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de mare ca să
acopere o cotă însemnată de piaţă.

Potenţialul firmei este structurat în

-  potenţial productiv – capacitatea firmei de a realiza produsele/serviciile în cantitatea şi
calitatea solicitate de piaţă.
-  potenţial financiar – posibilităţile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea
atingerii obiectivelor de piaţă (costul/disponibilitatea capitalului, flux de numerar, stabilitatea
financiară).
-  potenţial uman – capacitatea organizatorică şi potenţialul managerial, conducere vizionară,
salariaţi implicaţi, capacitate de orientare, organizare flexibilă.
-  potenţial comercial – reputaţia firmei, cota de piaţă, calitatea produselor, nivelul preţului,
activitatea de promovare şi distribuţie.
Potenţialul firmei ajută la determinarea punctelor tari (atuuri)şi a punctelor slabe ale sale, iar
mediul său extern la identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor apărute pe piaţă.
Analiza situaţiei unei firme din punct de vedere intern şi extern se realizează prin analiza
SWOT– acronim de la Strenghts, Weaknesses,Opportunities, Threats.

Procesele și fazele manageriale

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman,în orice

organizație,se pot diviza în două categorii principale: procese de execuție și procese de
management.
Procesele de execuție din firmă se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că
acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod
indirect , cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de
produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se caracterizează prin
aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți,a majorității resurselor
umane,în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate,având un caracter preponderent
multilateral.
Mai concret, procesul de management în organizație constă, în ansamblul fazelor, în
procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și
procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și
controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât
mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora
le corespund funcțiile sau atributele conducerii – previziunea,organizarea,coordonarea,antrenarea
și control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conținutul procesului tipic de management, care se exercită
în toate organizațiile, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.

7
 Procesul tipic de management se poate restructura, în funcție de modul în care sunt
concepute și exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalități,
metode, soluții,etc. organizatorice, motivaționale și de evaluare superioare,corespunzător evoluției
predeterminate a organizației respective.Managementul de tip previzional se concentrează asupra
stabilirii de obiective pentru organizația respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare,
ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;
b) faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și
antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele
organizației. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter
efectuoriu, în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curent, majoritatea referitoare
la activitatea de execuție;
c) faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin
preponderența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile
stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter
constatativ, prin care se încheie un cilu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea
următorului.1
Între cele trei faze ale managementului organizației există o strânsă legătură, acestea fiind
dificil de disociat, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere și a caracterului
sistemic al activităților oricărei organizații.

II.2 Analiza potenţialului valoric

Resursele interne

Pentru elaborarea şi implementarea strategiilor care să asigure succesul oricărei organizaţii

este necesară analiza mediului intern şi cuplarea rezultatelor cu cele obţinute din analiza mediului
extern. Prin studierea mediului extern, organizaţiile identifică ceea ce ar putea face, în contexul
competiţional dat şi al unui mediu extern general favorabil sau advers. Prin studierea mediului
intern, organizaţiile determină ceea ce pot face în mod efectiv. Prin cuplarea celor două concluzii se
poate decide strategia pe care să o dezvolte organizaţia respectivă, pentru asigurarea unei
competitivităţi strategice durabile.
Resursele organizaţiei sunt elementele care intră în procesul de producţie sau de realizare a
unor servicii şi reprezintă contribuţii individuale, sociale sau organizaţionale. Resursele nu pot
asigura prin simpla lor prezenţă succesul organizaţiei, materializat sub forma avantajului
competitiv. O organizaţie poate dispune de resurse materiale şi echipamente suficiente, dar dacă nu
are un management performant, eficienţa şi eficacitatea folosirii lor nu rezultă de la sine. De
exemplu, o echipă de fotbal poate avea în componenţa sa jucători foarte valoroşi, dar dacă nu există
un spirit de echipă bine consolidat şi o strategie bine definită pe teren, în timpul unui meci, victoria
echipei respective este incertă. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor într-un sistem
performant poate conduce la obţinerea avantajelor competitive.
1

8
 Resursele unei organizaţii se pot grupa în: resurse tangibile şi resurse intangibile.
*Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi văzute, atinse şi cuantificate şi pot fi grupate
astfel:
 Resurse financiare
 Resurse fizice
 Resurse umane
*Resursele intangibile sunt acele resurse care nu pot fi văzute, atinse şi nici măsurate cu sistemele
de unităţi de măsură folosite pentru resursele tangibile. Resursele intangibile sunt mai greu de
definit şi îmbracă forme variate, de la proprietatea intelectuală, la cunoştinţe şi know-how. O
resursă intangibilă importantă o constituie reputaţia organizaţiei, care poate fi valorificată în mod
inteligent atunci când aceasta este sinonimă cu calitatea şi performanţa. Resursele intangibile se pot
grupa astfel:
 Resurse tehnologice;
 Resurse informaţionale;
 Resurse organizaţionale;
 Resurse pentru inovare: cultură instituţională bazată pe modele de gândire creatoare;
documentaţie de specialitate care să permită inovarea; atitudine de acceptare a riscului.
 Reputaţia: reputaţia organizaţiei în raport cu beneficiarii sau clienţii acesteia; percepţia unor
produse de calitate, durabile şi fiabile; reputaţia organizaţiei în raport cu furnizorii, care
rezultată în urma unei colaborări eficiente şi fiabile.
Resursele tangibile şi intangibile constituie sursele capabilităţilor organizaţiei şi stau la baza
dezvoltării competenţelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive. Resursele intangibile
au un potenţial de generare a competenţelor fundamentale superior potenţialului manifestat de
resursele tangibile. Experienţa ultimelor decenii a demonstrat faptul că succesul organizaţiilor a fost
asigurat, într-o măsură mai mare, de capacitatea intelectuală şi de eficienţa organizaţională, decât de
existenţa materialelor primare, a echipamentelor şi a clădirilor.
O serie de statistici scot totodată în evidenţă faptul că ponderea resurselor intangibile în
totalul de resurse al marilor companii ale lumii creşte continuu. Există o explicaţie foarte simplă
pentru această situaţie: resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi mai greu de înţeles pentru
competitori, în sensul imitării, duplicării sau substituirii.

II.3 Identificarea punctelor tari şi slabe din mediul intern

Analiza mediului intern constituie, printre altele, o excelentă bază de cunoştinţe pentru
identificarea punctelor tari şi, respectiv, a punctelor slabe existente în acel moment în organizaţie.
Identificarea lor trebuie făcută cu mult realism şi responsabilitate pentru a nu conduce la concluzii
greşite. Orice încercare de camuflare a punctelor slabe sau de exagerare a punctelor tari va conduce,
în mod nemijlocit, la afectarea imaginii organizaţiei şi la imposibilitatea elaborării unor strategii
adecvate. Trebuie admisă, ca ipoteză de lucru, ideea că în orice organizaţie există la un moment dat
atât puncte tari cât şi puncte slabe. Identificarea şi formularea lor trebuie deci să conducă la o
imagine echilibrată a organizaţiei, care să permită elaborarea unor strategii capabile de a reduce
punctele slabe prin eliminarea lor sau prin transformarea lor în puncte tari.
9
 La procesul de identificare a punctelor tari şi a punctelor slabe este bine să participe cât mai
mulţi actori din organizaţie şi să se ia în consideraţie toate aspectele relevante la momentul
respectiv. De asemenea, este necesar să se acorde o serie de priorităţi acestor descriptori, în funcţie
de importanţa lor, pentru a putea elabora strategii de maxim interes pentru întreaga organizaţie.

În vederea reliefării punctelor slabe și a punctelor tari prin comparație cu competitorii, firma
trebuie în primul rând să analizeze principalii competitori.În examinarea strategiilor și obiectivelor
curente ale competitorilor se au în vedere următoarele direcții posibile de acțiune ale unei firme:

 intrarea pe piață prin alocarea de resurse pentru un nou domeniu de afaceri de către firma
respectivă;
 modificarea/îmbunătățirea poziției pe piață prin aplicarea unor strategii;
 menținerea poziției existente pe piață;
 culegerea rezultatelor eforturilor anterioare și curente prin obținerea de profituri mari și flux
de numerar ridicat pe termen scurt;
 ieșirea dintr-o afacere, datorită poziției competitive slabe pe care o are firma pe piața
respectivă.
În ceea ce privește aprecierea poziției competitive pe piață a firmei analizate, poate fi
folosit următorul sistem de încadrare:
 lider – atunci firma exercită influențe majore asupra performațelor și comportamentului
celorlalte firme de pe piață;
 puternică – în situația unei vulnerabilități reduse a firmei față de acțiunile competitorilor , a
posibilității să adopte mai multe variante de strategii existente, a adoptării unei strategii noi
fără să-și pericliteze poziția pe termen scurt;
 favorabilă - când firma deține un anumit avantaj competitiv pe o anumită nișă a unui anumit
produs și are oportunități mai mari decât media firmellor din domeniu pentru a-și îmbunătăți
poziția;
 acceptabilă – în situația în care performanțele obținute în prezent de firmă asigură
continuarea afacerii;
 slabă - când performanțele actuale ale firmei sunt nesatisfăcătoare, având ca alternative fie
îmbunătățirea situației pe piață,fie retragerea sa.2

După analiza competitorilor, organizația va trebui să analizeze mediul intern , prin prisma
celor prezentate anterior , în vederea identificării punctelor sale forte și punctelor slabe în
comparație cu competitorii săi.

10
 III. Studiu de caz

Descriere

Florăria Floare de Lotus este o afacere nascută din pasiunea pentru flori si dragostea pentru
frumos, pe 18 iulie 2001. Cu o evoluție excelentă pe piață, “Floare de Lotus” este magazinul care
oferă clienților creatții florale unice, cu un design în acord cu tendințele din lumea modei
internaționale, dar adaptat la cerințele pieței din România. Imensa dragoste față de flori, a motivat-o
pe doamna Simona Baltag să-și extindă afacerea, deschizând o a doua florărie, datorită încrederii ce
au obținut-o de la clienți.

Așadar, echipa florăriilor “Floare de Lotus” au adus împreună specialiști în mai multe
domenii, cu pasiuni comune: pentru frumos si flori. plante de cameră, decorațiuni, aranjamente
florale, buchete alese cu pasiune și rafinament,. responsabilitatea păstrării profesionalismului,
seriozității și a standardelor înalte privind calitatea produselor oferite tuturor clienților noștri sunt
ceea ce îi deosebește de alte florării din Suceava.

În centrul preocupărilor firmei ORNAFLOR SRL se află permanent:

• Calitatea produselor/serviciilor oferite clienţilor, în vederea creşterii încrederii şi satisfacţiei

acestora

• Orientare către client Însăși misiunea companiei este de a realiza servicii care să

corespundă cerințelor clientului, acesta fiind cel mai important în relaița de cooperare ce se
stabilește între forma si client

• Angajament În urma semnării unui contract de cooperare, firma își asumă responsabilitatea
pentru aciunile ce urmează a fi înteprinse în vederea executării și respectării planului
lucrării. De asemenea, firma are responsabilitatea de a acționa în interesul beneficiarilor;

• Respectul ghidează firma de la cel mai mic pănă la cel mai înalt nivel,acceptând și prețuind
diversitatea opiniilor celorlalţi şi dreptul lor la individualitate

• Integritate în luarea deciziilor este o garanție a ORNAFLOR prin acțiuni etice şi corecte în

activitatea de zi cu zi şi în toate deciziile sale.

Obiective

• Menținerea relaiilor de colaborare cu partenerii existenți, în special cu statul român și

depășirea momentului de instabilitate politică în decursul acestui an.

• Adoptarea unui sistem de îmbunătățire continuă a calității serviciilor oferite prin

perfecționarea personalului în cadrul unor traininguri de personal desfățurate în  perioada
mai- iunie 2018.

11
 • Îmbunătățirea serviciilor prestate și calității

• Introducerea unor produse și oferte noi.

Mediul intern al florăriei “Floare de Lotus”

Mediul intern cuprinde factorii din interiorul întreprinderii care îi influențează activitatea.
Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie
mediul intern.

Cultura- influenţează luarea deciziilor în condiţii de risc şi inovare. În orice organizaţie

trebuie să existe respect între oameni. Florariile Floare de lotus are la momentul de fata peste 10
angajați, fiecare avand roluri si culturi diferite. Drepturile acestora tind sa fie respectate din moment
ce semneaza contractul de munca cu angajatorul. Angajații deseori sunt remunerați cu premii pentru
munca depusa și pentru silință.

Comunicarea- dintre administrație şi angajaţi este concepută ca un organism dinamic,

capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din firmă. O bună
comunicare între angajaţi şi manageri are drept scop realizarea unei informări corecte,eficiente şi
eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor
atât ale clienţilor cât şi ale angajaţilor, Florariile Floare de Lotus pun accent impunător pe
comunicare. Administratia îtotdeauna este gata să interacționeze cu angajatorii, sa-I ajute în
rezolvarea unor probleme sau în luarea unor decizii.

Piața firmei

Dimensiunea pietei

Firma Ornaflor SRL are 2 sedii în Suceava ( Areni si Obcini) unde clienții se pot adresa cu
cea mai mare încredere fiindca personalul este bine instruit.

Dinamica Pieței

Florăriile au întregistrat o dinamică bună a vînzarilor din ultimii 17 ani, dovedindu-se a fi o

afacere profitabilă pentru firmele ce activează în domeniul respective. Intrand pe piață înca din
2001, florăriile s-au bucurat de success în vanzări dar au cunoscut și timpuri grele in ultimul an din
cauza concurenței și crizei din țară.

Concurența

Piața concurențială este extrem de competitive in Suceava, aflandu-se peste 10 de firme în

oraș. În ultima perioada, clienții prefer sa achiziționeze plante de camera sau chiar buchețele de la

12
marketuri mari precum Kaufland, Lidl pentru că au un preț mai redus decat in florarii. Astăzi
clienții aleg prețul, mai rar calitatea produselor cee ace ține de flori.

IV. Concluzii

În orice perioadă, în cadrul organizaţiei, o dimensiune a mediului se poate modifica, dar

organizaţia trebuie să posede capacitatea de transformare, de autoreglare şi o anumită sinergie
pentru a putea supravieţui. Fără o cunoaştere cât mai corectă amodificărilor prezente din mediu
(intern, extern) în care acţionează sau o prognozare aschimbăriilor din viitor, continuitatea
organizaţiei este pusă sub semnul riscului.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită în scopul asigurării unei
autoreglări prin surse informaţionale cât mai sigure, concise şi rapide care să permită modificări cât
mai eficiente întro perioadă de tranziţie. Dimensiunea internă a organizaţiei poate fi cel mai bine
cunoscută şi controlată, ea fiind proprie fiecărei organizaţii. Succesul unei organizaţii depinde de
modul deorganizare internă, de eficienţa departamentelor şi nu în ultimul rând de abilităţiile
managerului de a adapta acele activităţi la cerinţele mediului extern. Acest lucru se poate face „din
interior spre exterior”, prin acţiunea relativă la situaţia mediului extern pe baza perspectivelor
interne, sau „din exterior spre interior”, prin modelarea structurilor şi proceselor interne ca răspuns
la mediul extern.
Organizaţia nu poate acţiona fără a lua în considerere mediul intern sau mediulextern, orice
decizie trebuie fundamentată pe o analiză atentă a elementelor din mediul intern cât şi cel extern, pe
o corelaţie a celor două medii atât de vitale supravieţuirii oricărei organizaţii.

13
 V. Bibliografie
1. Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru, Horațiu Dragomirescu- “ Firma în mediul
concurențial”;
2. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu – „Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor
mici și mijlocii” , Editura Economică;
3. Ovidiu Nicolescu – „Funcția de organizare în întreprinderea modernă”,Editura Economică
4. Ovidiu Nicolescu – „Economistul ,manager în firmă”, Editura Economică;
5. Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu – „Managementul Organizației”, Editura Economică
6. Site-ul: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/2-2.htm , accesat la data de 19.04.2018;

14