CURS 1

1. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

1.1 Mediul ambiant al firmei

Activitatea firmei este influenţată de elemente externe firmei, ceea ce înseamnă că

aceasta îşi desfăşoară activitatea într-un mediu ambiant. Mediul ambiant reprezintă ansamblul
firmelor, organizaţiilor şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează
comportamentul firmei. Mediul firmei poate fi segmentat în: micro şi macromediu, pe de o parte,
şi în mediul intern şi mediul extern, pe de altă parte.
Micromediul cuprinde mediul intern şi ansamblul întreprinderilor, organizaţiilor şi
indivizilor din cadrul mediul extern, in general variabile controlabile.
Macromediul cuprinde variabilele necontrolabile, care se grupează în: mediul
economic, geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-legislativ.
Mediul intern se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi care îşi au
cauzele în interiorul firmei.
Mediul extern se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în exteriorul firmei.
În cadrul micromediului extern firma intră în relaţii cu celelalte entităţi, relaţii care sunt definite în
general relaţii de piaţă. Relaţiile de piaţă pot fi relaţii de concurenţă propriu-zisă şi/sau relaţii de
alianţă. Rezultatele obţinute în urma aplicării unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de
capacitatea firmei de a valorifica (evita) oportunităţile (ameninţările) prin intermediul atuurilor de
care dispune.

1.2 Mediul concurenţial

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi există
situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei, concurenţă care
este mai evidentă grupurilor (holdingurilor). Analiza mediului concurenţial este oportună pentru
două cauze esenţiale :
- pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările, iar pe această bază să se
evalueze punctele tari şi slabe ale firmei
- pentru a identifica şi a evalua variantele de acţiune strategică
Trebuie avut în vedere că slăbiciunile se manifestă mai pregnant la creşterea vitezei de
dezvoltare. Slăbiciunile pot afecta oricare din laturile activităţii (cum ar fi alegerea şi controlul
inadecvat al furnizorilor, proiecte imature şi neadaptate cerinţelor, capabilităţi reduse ale
proceselor, superficialitate în rezolvarea problemelor etc).
1
 Pentru a rămâne pe piaţă şi pentru a ocupa un loc tot mai bun , organizaţiile trebuie :
- să aibă clienţi, iar pentru a-i păstra trebuie ca aceştia să fie mulţumiţi (să identifice nevoile
şi cerinţele clienţilor şi să le dea încrederea că acestea vor fi satisfăcute)
- să depăşească concurenţa sau cel puţin să ţină pasul cu aceasta
- să aducă avantaje investitorilor- acţionarilor şi salariaţilor
- să nu afecteze mediul şi să nu pericliteze siguranţa informaţiilor şi a personalului
Vor rămâne pe piaţă cei care livrează :
- la timp (on time)
- mai ieftin (cheeper)
- mai bun (better quality)
Un element major în atingerea unor performanţe înalte în derularea afacerii este reducerea
risipei. Identificarea problemelor, îmbunătăţirea continuă şi reducerea variaţiilor duc tocmai la
reducerea risipei. Nu trebuie să uităm peirderile ascunse, care sunt tot risipă, sunt greu de
identificat, dar care se manifestă şi reduc performanţele.

1.2.1 Caracteristicile mediului economic

Mediul concurenţial extern al întreprinderilor din lume este aproximativ acelaşi. Putem evidenţia
trăsăturile comune ale mediului economic al tărilor indiferent de nivelul acestora:
1. universul economic transformat din complicat în complex
O bună perioadă de timp universul economic al întreprinderilor era unul închis. Factorii
determinanţi ai mediului erau în interdependenţă mai mare sau mai mică. Treptat, sistemul
aproape închis, devenea unul deschis. Evenimentele social-politice dar şi economice ale mediului
extern au interacţionat. S-au dezvoltat tehnicile de comunicare. S-a conştientizat faptul că s-a
trecut de universul economic complicat la unul complex. Edgar Morin afirma : „complexitatea cere
strategie. Numai prin strategie se poate avansa în incertitudine şi aleator”.
2. importanţa informaţiei
Informaţia reprezintă una dintre resursele întreprinderii dar şi o „armă” strategică. Inteligenţa
economică trebuie să capete un loc important în preocupările strategice ale managerilor.
3. importanţa comunicării
Informaţia dă un conţinut iar comunicarea fixează forma şi întinderea reţelei de difuzare.
Comunicarea atât internă cât şi externă contribuie la realizarea obiectivelor.
4. importanţa componentei ecologice
Exploatarea resurselor, decizia investiţiilor, dezvoltarea tehnicii sunt necesare în dezvoltarea şi
progresul organizaţiilor. Toate aceastea au impus fixarea unor norme de protecţie a mediului
înconjurător.

2
 5. delocalizarea industrială spre ţările cu manoperă ieftină
Prin delocalizare se înţelege transferul unor activităţi ale întreprinderii într-o altă ţară pentru a
obţine costuri de fabricaţie cât mai scăzute. Dezvoltarea nu mai depindede lucrătorii şi
consumatorii naţionali, deoarece putem lucra cu producători şi clienţi situaţi în diverse ţări ale
lumii. Ţările rămase în urmă, din punct de vedere economic, imită ţările avansate şi reduc
inegalităţile.
6. luarea în considerare a geostrategiei în dezvoltarea întreprinderii pe plan
internaţional
Întreprinzătorul trebuie să fie la curent cu problemele dezvoltării economice a naţiunilor. Efectele
transferului de competenţe industriale şi comerciale pot fi benefice pentru întreprindere, dar şi
înşelătoare.
7. luarea în considerare a economiei informale şi a reţelelor de afaceri paralele pe plan
internaţional
8. orientarea lentă spre întreprinderea desalarizată şi spre externalizarea sarcinilor şi
funcţiilor
O firma poate face foarte putin, aproape nimic pentru a-si influenta macromediul. Trebuie
insa sa-si monitorizeze mediul si sa se pregatesca pentru inevitabilitatea schimbarilor. Aceasta
inseamna intuirea naturii si dimensiunii potentialelor schimbari si intocmirea de strategii si
programe pentru a raspunde corect atunci cand ele se vor produce.
Un exemplu interesant in acest sens ar fi structura populatiei dintr-o anumita tara sau
zona. Daca in acea zona sau tara se inregistreaza o scadere a natalitatii, fabricantii de jucarii se
vor afla , fara voia lor , in fata unei reduceri treptate a pietei de desfacere.
Pe masura trecerii timpului va scadea si cererea de marfuri destinate adolescentilor
(aparatura electronica si imbracaminte, de exemplu), tinerilor casatoriti (locuinte si obiecte de
menaj), adultilor (automobile) etc. Aceste tendinte nu pot fi oprite de nici o firma, insa acceptand
inevitabilul, toate se pot pregati pentru schimbari prin extinderea grupului tinta si reconsiderarea
activitatilor de marketing.

Micromediul

Alti factori de mediu, insa, pot afecta unele firme mai mult decat pe altele. Acesti factori alcatuiesc
micromediul. Un exemplu sunt concurentii. Schimbarile in strategia unei firme dintr-o ramura
oarecare vor afecta in mod sigur concurentii, pe masura ce clientii acestora sunt convinsi sa
devina clientii sai. Dar si firmele celelalte pot dezvolta strategii pentru a contracara impactul
schimbarilor concurentului lor. In acest caz, firmele pot face ceva mai mult decat sa anticipeze si
sa raspunda schimbarilor din micromediu; ele pot influenta schimbarile si pot controla
dimensiunile interferentei lor cu adversarii din aceeasi ramura de activitate.

3
 CURS 2

2. MACROMEDIUL FIRMEI

Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce constituie climatul

general in care acesta isi desfasoara activitatea.
Exista patru categorii de astfel de factori care influenteaza modul in care firmele isi abordeaza
activitatile de marketing. In literatura, ei sunt cunoscuti sub denumirea de factorii STEP:
Factorii socio-;culturali, care se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe o
anumita piata.
Factorii tehnologici, care vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii.
Factorii economici, care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice si
modalitati de alocare a resurselor in societate. Factorii politico-;juridici, care se refera la
mijloacele de control menite sa apere interesele indivizilor si societatii in ansamblu.

a) Factorii socio - culturali

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii

populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, desigur
numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile
demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa. Modificarile demografice
pot privi:

Distributia pe grupe de varsta a populatiei.

In Romania, de exemplu, scaderea ratei natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru
declinul pietei pentru copii; cresterea grupului de varsta intre 15 -; 25 ani a dus la o substantiala
expansiune a pietei casetelor audio si a CD-urilor.
Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in
continua crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta
acolo unde diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam ca
exemplu tot domeniul muzicii, au creat astfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte profitabile.
Sau in Anglia, producatorii de cosmetice au creat produse speciale care au ca tinta grupurile
subculturale, devenind marci foarte cunoscute si profitabile.
Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai
inaintate si o rata scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si, implicit,
la cresterea numarului de menaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes deosebit se

4
bucura menajele cu venituri mari si obligatii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru
bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate. Ele reprezinta o tinta importanta pentru
producatorii hi-fi, operatorii de turism si restaurante, casele de moda etc.
Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori si
norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de indici
asupra preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ stabile,
nemodificandu-se semnificativ de la o generatie la alta, datorita efortului depus de institutiile
educationale (scoala, biserica, justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii
umane -; ce tin de credinta morala -; se mentin de milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din
celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul
nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuirea familiei, divortul si recasatoria au creat noi
tipuri de familie.
Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in tarile
occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a modificat dramatic
in ultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere
profesionale, a facut ca cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate
de masini de spalat, aspiratoare , roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel
munca si scurtand enorm timpul destinat acestora. Aceasta modificare a statutului femeii in
societate a dus la dinamizarea industriei de aparatura casnica si, implicit, la o continua crestere a
pietei bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din orase a facut ca
supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguri uriase si oferind o mare
varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel putin pentru o
saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai
multi oameni de problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia
faptul ca schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg “mana-n mana”.

b) Factorii tehnologici

Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive:
Creaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta
muzica de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de
murdarie de pe hainele spalate a fost satisfacuta -; gratie noilor tehnologii -; prin inlocuirea
magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu
detergenti biologici.
Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care,
spre deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al
S.U.A.; initial teflonul a fost creat pentru navetele spatiale.
5
Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de tip
casnic, multi oameni urmand sa devina producatori independenti de “bunuri informatice” si mai
putin de marfuri clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru
birouri, piata produselor de catering se vor reduce dramatic.
Poate modifica natura concurentei. Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai
comode pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale.
Nu va trece mult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu
cu ajutorul profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la
progresul tehnico-stiintific, de la nevoile tehnologiei.
Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de
exemplu, s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-
se - datorita noului produs -; sa fie atrasi noi consumatori.

c) Factorii economici

In ansamblul lor, factorii economici formeaza mediul economic. Acesta reprezinta baza de
sustinere a puterii de cumparare a purtatorilor cererii, fiind ei utilizatori sau consumatori finali.
Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea in vedere: nivelul PIB-ului, structura pe
ramuri a economiei nationale, nivelul de dezvoltare al fiecarei ramuri, gradul de ocupare a fortei
de munca, situatia financiar -; valutara a tarii, fiscalitatea, inflatia, evolutia preturilor, evolutia
economiilor populatiei si solicitarilor de credite, ratele dobanzilor, evolutia si distributia veniturilor
pe diferite categorii sociale etc. Influenta factorilor de mediu economic se oglindeste direct sau
indirect in evolutia pietei, mai concret in evolutia nivelului si structurii ofertei de marfuri, in evolutia
marimii si structurii cererii, in miscarea preturilor si nivelul concurentei. Aceste variabile
economice - pe care specialistii in marketing trebuie sa le urmareasca cu atentie -, analizate in
corelatie cu factorii demografici si culturali, pot oferi elementele necesare pentru o corecta
evaluare si chiar anticipare a potentialului de piata pe care poate conta intreprinderea.

d) Factorii politico-juridici

Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa
imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului este
resimtita si prin legislatia introdusa.
Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective: protejarea
consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii.
Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de
pe urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere:

6
asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare
si a informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a
cumparatorului in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite.
Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe
consumatori de consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de
produsele ce le fac rau : droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana la o
anumita varsta (Romania: 18 ani, Canada: 16 ani). De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto
sa fie asigurati pentru eventuale accidente, in scopul compensarii daunelor produse altora. O
astfel de legislatie creaza, pe de o parte, oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru marketing
reprezinta amenintari. Cei care respecta cu strictete aceasta legislatie au avantaj asupra
concurentei, desi le poate spori costurile.
Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de
concurenta. De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie),
firmele trebuie protejate astfel incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata,
daca nu chiar inainte. Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale
ce garanteaza inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. In termeni de marketing acest lucru
permite firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de
concurenta, ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a
patentului. O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. O marca de
piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori forma
speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si
patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt
inseamna construirea imaginii firmei in cauza.
In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza
afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si mai
costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la autoreglementare -;
prin coduri de conduita voluntara -; luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii
de tigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea
reclamei la tigari care se practica in alte tari.

7
 CURS 3

3. MICROMEDIUL FIRMEI

Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaza in mod direct
intreprinderea si asupra carora se poate exercita un anume control. Influentand deciziile,
strategiile, si tacticile de marketing, schimbarile din acest mediu au o deosebita semnificatie
pentru marketeri. Componentii principali ai micromediului sunt: furnizorii, clientii, intermediarii,
concurentii si alti detinatori de interese (indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o
intreprindere).
a) Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale, utilaje,
echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca, resurse financiare,
informatii etc) necesare fabricarii produselor proprii. In relatiile cu furnizorii, firma trebuie sa aiba
in vedere si un anumit risc cu fiecare in parte, care poate sa apara daca:
- furnizorul detine patentul asupra produsului care constituie inputul esential pentru firma;
produsul ce constituie inputul esential nu este substituibil;
- in cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod expres
produse realizate numai de o anumita firma; schimbarea furnizorului este prea costisitoare;
furnizorul este mai puternic decat cumparatorul; o firma mica, care se aprovizioneaza de la un
mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de regula produse de mai slaba calitate la
preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc.
Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece
problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia proprie si
implicit la cresterea costurilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul profitabilitatii. In
aceste conditii, proprii clienti pot trece la firmele concurente.
b) Clientii -; ce alcatuiesc cercul agentilor economici (firme si institutii) si al persoanelor
individuale carora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii -; constituie cea mai
importanta componenta a micromediului. Componentii clientelei unei firme, grupati dupa natura
lor in grupuri omogene pot forma: pietele de consum (formate din consumatorii privati), pietele
industriale (formate din utilizatori), pietele de distributie (formate din intermediarii care cumpara
pentru a revinde), pietele guvernamentale (formate din cumparatori -; organisme publice) si
pietele internationale (formate din cumparatori externi).
Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firma este de a maximiza cererea pentru produsele
(serviciile) pe care le ofera clientilor, sa stie sa mentina clientii existenti si sa atraga noi clienti din
randul non-consumatorilor relativi si al concurentei. Pentru a realiza aceste obiective, specialistii
in marketing trebuie sa cunoasca:

8
Caracteristicile clientilor: unde traiesc, stilul de viata, varsta, nivelul educatiei, ocupatia,
veniturile etc. Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care trebuie comparat cu
profilul pietei pentru a identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienti. Pe
aceasta baza se decid caracteristicile noilor produse, preturile si mesajele promotionale cele mai
potrivite pentru piata tinta.
Ce nevoi isi satisfac clientii cu produsul respectiv si care sunt avantajele obtinute de pe
urma lui, comparativ cu alte produse care satisfac aceleasi necesitati. Aceasta deoarece, de
exemplu, lumea nu cumpara bilete la un spectacol, ci o seara distractiva sau gospodinele nu
cumpara detergenti, ci speranta unor haine mai curate si mai putin uzate prin spalare. Daca apare
insa un mijloc mai bun pentru satisfacerea uneia din nevoile lor, consumatorii il vor adopta
imediat. Ce criterii folosesc cumparatorii pentru a alege intre diferite produse (calitate, pret,
amplasarea magazinului etc.).
Importanta produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca
produsul este indispensabil pentru o firma, acel client este gata sa plateasca preturi mai mari,
existand oportunitatea unei afaceri avantajoase).
c) Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea, distribuirea si vanzarea
produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv comerciantii de gros si detail, dar si alte
categorii, mai putin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari etc, societati de transport,
de asigurari sau agentii de publicitate, de sondare sau de consultanta de marketing.
Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale unei companii:
Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailistii, micii comercianti, agentii de vanzari.
Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta firma sa-si maximizeze gradul in care
produsele sale satisfac consumatorul final. Exista, insa, pericolul ca - datorita relatiei directe pe
care o are cu consumatorul final - resellerul care-i comercializeaza produsele sa devina mai
puternic decat firma producatoare si astfel sa-i dicteze termenii schimbului, care-i devin
nefavorabili.
Distribuitorii fizici, care sunt de regula operatorii depozitelor de marfuri si firmele de transport
implicate in transportarea marfurilor de la producatori la consumatori. Daca produsele nu se mai
gasesc din cauza ca cei de la depozite nu au urmarit cu atentie nivelul stocurilor, firma poate
pierde clientii. De asemenea, daca produsele sunt livrate cu intarziere sau deteriorate, este prea
putin probabil ca firma sa-si mai pastreze consumatorii pe care-i are.
• Agentiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanta,publicitate). Ele ajuta firmele
sa-si identifice consumatorii si sa comunice cu ei, sa cunoasca pietele si mediul concurential.
d) Concurentii. Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale
clientilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.
Concurentii unei firme pot apartine, fiecare, uneia din cele patru categorii evidentiate in figura

9
• Concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau servicii pentru a
satisface aceleasi nevoi. Ca exemplu pot fi luate cunoscutele firme de bauturi racoritoare: Coca-
Cola si Pepsi sau popularele firme de detergenti: Ariel si Persil. Concurentii directi fac eforturi
financiare deosebite cu reclama, in incercarea de a arata superioritatea produsului lor in raport cu
al rivalilor. Foarte des, in aceasta lupta se utilizeaza si pretul in incercarea de a atrage o parte din
cumparatorii rivalilor. Fiind foarte costisitoare, concurenta directa nu ajuta la supravietuire decat
firmele foarte puternice, cu suficiente mijloace financiare.
• Concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar dar cu caracteristici
diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte. De exemplu, doua firme produc hartie igienica, dar
una se adreseaza institutiilor iar cealalta menajelor.
• Inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si continut, dar care
satisfac aceeasi nevoie a consumatorilor. Zaharul si zaharina, de exemplu, produse de firme
diferite, satisfac nevoia de dulce a consumatorilor.
• Nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se decid sa-si extinda
gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care achizitioneaza si o retea de
distributie. Fabricantul de hartie, de exemplu, achizitioneaza o companie de distributie pentru a fi
cat mai aproape de consumatorul final si a-l influenta.
e) Detinatorii de interese. Profesorul Kotler ii delimiteaza astfel:
- lumea financiara (actionari, societati de investitii, banci etc);
- mediile de comunicare in masa (grupuri de presa, posturi de radio, canale de televiziune etc);
- grupuri de interese (miscarile pentru protectia consumatorilor, ecologistii, asociatii ale
producatorilor etc);
- administratia publica;
- marele public (purtatorul opiniei publice);
- personalul propriu al firmei.
Specialistii in marketing trebuie sa monitorizeze cu atentie media si miscarile pentru protectia
consumatorilor: media, pentru ca cititorii sunt mai inclinati sa creada in acuratetea informatiilor din
comentariul editorial al unui ziar decat in reclamele comerciale sau materialele promotionale ale
firmei. Cel mai vizibil impact al presei este pe Broadway, unde o cronica nefavorabila poate duce
la sistarea jucarii unei piese pe scena; miscarile pentru protectia consumatorilor, pentru ca au ca
principal obiectiv identificarea practicilor negative ale firmelor si aducerea lor la cunostinta
consumatorilor. De asemenea, ele testeaza o mare varietate de produse si publica clasamente
ale calitatii si utilitatii lor etc.

10
 ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING
Schimbarile mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile activitatii sale pe
piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu clientii existenti si de a atrage altii sau,
dimpotriva, pot diminua capacitatea firmei de a-si satisface clientii.
Specialistii in marketing trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire a schimbarilor de
mediu prin:
- Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare incipienta,
pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand-o inaintea
concurentilor.
- Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a se
realiza o imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de scurta
durata si nesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza
activitatea firmei, determinand fie o oportunitate, fie o amenintare.
- Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in scopul
elaborarii unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari.
- Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra capacitatii firmei de a-
si satisface clientii. In functie de probabilitatea ca schimbarea de mediu sa aiba loc si de efectul
probabil al acesteia asupra firmei, se pot intalni patru categorii de impact:
Numai printr-un marketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarile mediului,
precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilitatii ei. De asemenea,
marketingul activ permite adoptarea de strategii si programe de adaptare a firmei atunci cand
schimbarile au impact semnificativ menite sa valorifice oportunitatile si sa evite, pe cat posibil,
primejdiile, efectele negative ale acestora.

RELATIILE FIRMEI CU MEDIUL EXTERN

Intrucat in structura mediului la care se raporteaza firma, piata detine locul si rolul principal,
relatiile ce se desfasoara intre intreprindere si agenti ai mediului (micromediului) sau de marketing
sunt, prin natura si continutul lor, relatii de piata. Relatiile pe care le are firma in dubla sa calitate
de cumparator si vanzator (ofertant) - sunt relatii directe de piata. In cadrul aceluiasi mediu, firma
se afla in relatii de concurenta cu firme ce au profil similar, cu care isi disputa aceleasi surse de
aprovizionare si piete de desfacere.
Relatiile directe de piata ale firmei vizeaza toate cele trei componente ale pietei globale: piata
marfurilor (produse si servicii), piata capitalurilor si piata fortei de munca.
Fizionomia si dimensiunile relatiilor directe ale firmei cu piata sunt influentate de o gama foarte
larga de factori, dintre care mai importanti sunt:

11
Cadrul economico-social, care poate stimula ori limita anumite relatii de piata ale intreprinderii,
poate crea o conjunctura favorabila sau nefavorabila pentru aceasta, sau o poate obliga sa se
supuna anumitor reglementari.
Specificul pietei, care determina tipul si formele instrumentelor utilizate de intreprindere in
raporturile pe care le are cu agentii de piata.
Caracteristicile intreprinderii (vechime, amplasament, profil, dimensiuni etc) care se reflecta in
numarul si particularitatile agentilor economici cu care firma intra in relatii, in aria teritoriala si
distributia in timp a actelor de piata.
Fiind de o mare diversitate, relatiile directe ale intreprinderii cu piata se pot grupa dupa mai multe
criterii:
a) Dupa obiectul relatiilor, fata de care deosebim: relatii de vanzare-cumparare si relatii de
transmitere (receptie) de mesaje si informatii
Relatiile de vanzare-cumparare pot face obiectul livrarilor sau achizitionarilor de marfuri,
prestarilor de servicii, inchirierilor, intermedierilor, imprumuturilor etc. Ele pot fi precontractuale,
contractuale si postcontractuale.
b) Dupa profilul lor, fata de care deosebim: relatii cu furnizorii si prestatorii de servicii (relatii de
cumparare), cu clientii (relatii de vanzare) si cu institutii si organisme de stat.
c) Dupa frecventa lor, fata de care deosebim: relatii permanente, relatii periodice si relatii
ocazionale. Aceste caractere ale relatiilor sunt generate de particularitatile pe care le prezinta
cererea si oferta, de profilul si obiectivele intreprinderii in cadrul pietei.
d) Dupa gradul de concentrare al lor, fata de care deosebim: relatii concentrate (dimensional,
spatial sau temporal) si relatii dispersate (dimensional, spatial sau temporal). Concentrarea
dimensionala se refera la marimea partizilor de marfuri ce fac obiectul vanzarii-cumpararii.
Concentrarea spatiala se refera la marimea ariei de desfasurare a tranzactiilor firmei, iar cea
temporala la timpul (luna, trimestru, semestru, an etc) in care acestea au loc etc.

RELATIILE CU CONCURENTA

Pe piata, firmele concurente isi disputa, pe de o parte, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii,
creditele, forta de munca s.a., si, pe de alta parte, clientii, fiecare din ele cautand sa-si asigure
inputurile necesare si plasarea produselor proprii in conditii cat mai avantajoase. Ca urmare,
relatiile de concurenta pot fi definite ca ansmblul raporturilor de piata in care intra firmele in lupta
pentru asigurarea inputurilor necesare obtinerii productiei si a pietelor de desfacere.
Concurenta cunoaste grade diferite de intensitate in functie de doi factori:
- raportul dintre cererea si oferta existente pe piata raportul de forte in care se plaseaza firmele
pe piata

12
Desi este sesizabila uneori si in planul aprovizionarii firmelor cu resursele necesare, concurenta
propriu-zisa se desfasoara insa intre intreprinderi, in calitatea lor de ofertant.
Gama mijloacelor si instrumentelor utilizate in lupta de concurenta este extrem de larga, mergand
de la cele legale pana la cele ilegale. In general ele se delimiteaza in jurul celor patru piloni(4P)
pe care se sprijina marketingul: produs, pret, plasare (in sens de distributie) si promovare.
Diferentierile intre concurenti in ce priveste produsul pot viza calitatea si prezentarea (ambalajul),
marcile, service-ul, comunicatiile cu privire la produs, imaginea etc. Ele insa isi vor pune amprenta
asupra preturilor, dupa cum preturile pot actiona in mod independent prin nivelul lor - ca
instrument al competitivitatii.

13
 CURS 4
4. COMPETITIVITATEA ŞI FACTORII DETERMINANŢI AI ACESTEIA

4.1 CONCEPTUL DE COMPETITIVITATE

4.2 AVANTAJUL COMPETITIV
4.3 COMPETITIVITATEA ORGANIZAŢIILOR
4.4 FORŢELE COMPETITIVE
4.5 EFICACITATEA ŞI PRODUCTIVITATEA
4.5.1 EFICACITATEA
4.5.2 PRODUCTIVITATEA
4.5.3 CONVERGENŢA CELOR DOUĂ CĂI CĂTRE COMPETITIVITATE

Un adevăr fundamental despre competiţie este acela că aceasta este un joc cu învingători
şi învinşi. Efectele competiţiei vor fi bune pentru unii şi rele pentru alţii. Termenii de “unii” şi “alţii”
se referă la competitori, beneficiari, fie ei consumatori, cumpărători. Actorii principali ai
competiţiei sunt întreprinzătorul şi întreprinderea. Întreprinzătorul trebuie să fie angajat cu toată
complexitatea sa umană în întreprinderea pe care o crează. Firma este locul unde se crează
valoare prin interacţiunea între iniţiativă, muncă şi capital. Firma este piaţă pentru o serie de
factori de intrare, cum ar fi materiile prime, dar în principal forţa de muncă. Furnizorii sunt în
competiţie pe această piaţă, tot aşa cum salariaţii sunt în competiţie pentru a obţine sau păstra
segmente din această piaţă (locurile de muncă). Rezultatul acestei competiţii este preţul
produsului firmei.Totodată se constată şi o evoluţie a conceptului de competitivitate în sensul
trecerii de la competitivitatea statică în care avantajul competitiv era dat de înzestrarea cu factori
tehnici, la cea dinamică, ai căror factori motori sunt: progresul tehnic, sporirea salariilor şi
metodele moderne de management, ceea ce a făcut ca avantajul competitiv să depăşească
dimensiunea economică: creşterea puterii financiare şi productive a ţării, educaţia, siguranţa,
calitatea vieţii fiind toate componente ale conceptului.
4.1 CONCEPTUL DE COMPETITIVITATE
Termenul de competiţie are conotaţii teoretice, dar şi aspecte practice. Vom aborda competiţia
şi rezultatul său, competitvitatea, de pe poziţia competitorului. Trăsăturile luate în calcul pentru a
acorda calificativul “mai bun” pot fi clasificate în două categorii: de efect (maxim) sau de efort
(minim).
Dicţionarul Enciclopedic defineşte competitivitatea ca fiind capacitatea unor produse sau
servicii de a face faţă concurenţei.1 Această definire sumară nu reprezintă un punct de vedere
viabil pentru identificarea de modalităţi concrete de îmbunătăţire a competitivităţii într-un anumit
domeniu. Este de remarcat noţiunea de “competitivitate a preţurilor” care leagă capacitatea

1
*** - Dicţionarul Enciclopedic, vol.I (A-C), Editura Enciclopedică, 1993, p.430
14
produsului de a înfrunta concurenţa de nivelul preţurilor de pe piaţă. O altă observaţie este
aceea ca raportul “cost/performanţă” nu este acelaşi cu raportul “preţ/performanţă”.
Productivitatea este condiţia esenţială pentru a înfrunta concurenţa, dar nu este condiţia
suficientă pentru a intra şi a se menţine pe piaţă. De exemplu, putem produce diligenţe în
cantităţi mari şi la preţuri mici, dar cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de
transport de pe piaţă, nu vom putea vinde decât un număr foarte mic, ca şi curiozitate sau
piesă de colecţie. Întreprinderea care le va produce nu se va menţine pe piaţă.
Competitivitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a susţine în mod
constant şi durabil competiţia (concurenţa) sub toate aspectele sale. Conceptul de
competitivitate este legat de noţiunea de competiţie. În desfăşurarea competiţiei se au în vedere
cele patru legi specifice, şi anume:
1. Legea conservării competiţiei: Concurenţa nu poate fi creată, nici distrusă prin voinţa
umană; ea se poate doar transforma dintr-o formă în alta.
2. Legea discriminării: Competiţia este un joc cu învinşi şi învingători.
3. Legea cooperării: Concurenţa loială este o formă intrinsecă de cooperare.
4. Legea constrângerii: Competiţia este generată de restricţii şi generează restricţii.
Acţiunea umană conştientă poate avea efect numai asupra restricţiilor formale şi poate
transforma restricţiile naturale orientate arbitrar, în restricţii raţionale orientate pozitiv sau
negativ.
În acest capitol competitivitatea va fi analizată din perspectiva avantajului competitiv
aşteptat şi obţinut de către firme. După părerea profesorului R. Carbaugh 2 de la universitatea din
Washington, o firmă este competitivă dacă produce bunuri de o calitate superioară sau la un preţ
mai scăzut decât competitorii săi. Competitivitatea exprimă poziţia organizaţiei pe piaţă.
Profesorul universitar Ştefan Nedelea, în lucrarea sa “Competitivitate şi costuri”scoate în evidenţă
câteva aspecte cu privire la competitivitate.
Competitivitatea este un concept cu dublă funcţie3: de evaluare a evoluţiei organizaţiei
pe piaţă şi de orientare pe diverse căi (calitate, preţ, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluţiei
acesteia în condiţii de competiţie. Într-un mediu concurenţial orice organizaţie trebuie să
cunoască şi să asigure necesităţile consumatorilor. Elementele care definesc competitivitatea
putem să le clasificăm în factori generatori şi declanşatori ai competitivităţii. Factorii generatori
ai competitivităţii sunt: cererea şi oferta, calitatea produselor, preţurile, adaptabilitatea. Factorii
declanşatori ai competitivităţii cuprind: produsele, clienţii, piaţa şi preţurile (caracteristice mediului
extern); calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, dimensiunea organizaţiei (caracteristice
mediului intern). Factorii care conduc la recâştigarea competitivităţii sunt schimbarea, calitatea
şi flexibilitatea.
2
Robert Carbaugh – International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995, pag.26
3
Nedelea Ştefan, Competitivitate şi costuri, Editura ASE, Bucureşti, 2003, pag. 60
15
 Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să
implementeze o strategie creatoare de valoare. Dacă o firmă implementează o strategie pe care
concurenţii actuali şi cei potenţiali nu o implementează simultan atunci firma respectivă are un
avantaj concurenţial susţinut. Dacă eforturile altor firme de a copia strategia au eşuat, atunci firma
poate fi sigură că are un avantaj concurenţial susţinut. Chiar dacă firma realizează un avantaj
concurenţial, acesta poate fi menţinut numai o anumită perioadă de timp. Firma care nu are un
avantaj concurenţial susţinut sau care nu concurează într-un domeniu atractiv va obţine cel mult
un nivel mediu al profitului.
Au fost conturate modele folosite de firme pentru a obţine o profitabilitate superioară. De
exemplu, modelul organizării ramurii explică influenţa mediului exterior asupra acţiunilor strategice
ale firmei. Acest model porneşte de la câteva premise:
 ramura de activitate în care acţionează firma şi concurenţa din cadrul ei impune restricţii
care influenţează strategia ce va fi adoptată de firmă;
 firmele care acţionează în aceeaşi ramură de activitate controlează resurse similare şi
au strategii similare.
Firmele sunt impulsionate să găsească cea mai atrăgătoare ramură în care să concureze.
Competitivitatea va creşte dacă firmele acţionează într-o ramură care are un potenţial mare de
profit şi dacă resursele vor fi folosite în mod corespunzător pentru a implementa cea mai
adecvată strategie.
Conform modelului lui Michael Porter (fig. 1.1) al celor cinci forţe, firma este impulsionată
să găsească strategia care i-ar asigura o poziţie concurenţilă având în vedere trăsăturile
structurale ale ramurii.
Clienţii şi furnizorii exercită presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv. Jocul
concurenţial este în mod egal influenţat de numărul firmelor noi care pot pătrunde în sectorul
respectiv, precum si de posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie. Aceste cinci forţe
concurenţiale determină intensitatea concurenţei şi profitabilitatea firmei în cadrul sectorului.4
1. Clienţii
Clienţii concurează cu ramura furnizoare prin faptul că o obligă să facă reduceri de preţ
sau stipulează o calitate mai înaltă, mai multe servicii şi astfel reuşesc să reducă profitabilitatea
firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri, depinde în principal de
caracteristicile poziţiei lor pe piaţă. Poziţia cumpărătorilor se poate modifica în timp, ca urmare a
unor decizii strategice proprii. Alegerea cumpărătorilor este o decizie strategică foarte importantă.
2. Furnizorii

4
Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 72

16
 Furnizorii pot ameninţa cu deteriorarea calităţii sau cu creşterea preţului de livrare a ofertei
şi pot influenţa profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă firmele cumpărătoare nu pot
include în preţul propriu creşterea costurilor de aprovizionare.
3. Concurenţa actuală
În analiza concurenţei existente este suficient să analizăm doar pe cei mai importanţi
rivali, şi în această analiză se vor urmări patru elemente principale: obiectivele concurenţei,
strategia lor actuală şi modificările viitoare probabile, aptitudinile şi capacitatea concurenţilor,
presupunerile lor despre sine şi despre mediu.
4. Concurenţa potenţială
Această forţă competitivă poate produce modificări semnificative ale industriei prin
capacităţile de producţie şi resursele pe care le introduc în competiţie prin eforturile intense pe
care le desfăşoară pentru a intra pe piaţă şi eventualele noi concepţii strategice pe care le
promovează.5
5. Produse de substituţie
Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituţie care
limitează rata de recuperare a ramurii, deoarece plafonează preţul optim prin modificarea
elasticităţii de preţ a cererii pe piaţa sectorului dat. Firma trebuie sa aibă în vedere toate
substitutele actuale şi cele potenţiale.

CONCURENŢA
POTENŢIALĂ
Ameninţările noilor intraţi
Câştigarea puterii furnizorilor Câştigarea puterii cumpărătorilor

FURNIZORII CONCURENŢA CLIENŢII

Ameninţările produselor de substituţie

PRODUSE DE
SUBSTITUŢIE
Fig. 1.1 Modelul Porter – al factorilor concurenţiali
Sursa: Adaptat după Porter M., Competitive advantaje, New York, The Free Press, 1985, pag22

Competitivitatea poate fi cuantificată deşi nu există încă norme precise în teoria

economică de determinare a performanţei. Există o multitudine de indicatori utilizaţi de instituţii
autorizate care s-au dedicat evaluării competitivităţii, cum sunt Institutul Internaţional pentru
Management din Elveţia şi Forumul Economic Mondial. Aceşti indicatori diferă de la o instituţie la
5
Popa I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004; pag. 70

17
alta întrucât mulţi dintre factorii luaţi în calcul sunt subiectivi. Spre exemplu, Forumul Economic
Mondial foloseşte doi indicatori principali de evaluare a competitivităţii: potenţialul de creştere a
competitivităţii şi competitivitatea curentă. Primul indicator ia în calcul variabilele cum sunt
inovarea (gradul de sofisticare tehnologică, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare), tehnologia
informaţiei şi comunicaţiilor, cadrul legislativ şi contractual, mediul macroeconomic.
Indicatorul competitivităţii curente ia în calcul variabilele cum sunt complexitatea
operaţiunilor şi strategiilor firmelor (capacitatea de inovare, unicitatea design-ului produselor,
complexitatea proceselor de producţiei) şi calitatea mediului de afaceri.

4.2 Analiza avantajului competitiv

Avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl ocupă organizaţia în sfera concurenţială

dintr-un domeniu de activitate faţă de alţi concurenţi şi care îi permite acesteia să obţină profit şi
prestigiu pe piaţă. Pentru a obţine avantaj concurenţial este necesar să se analizeze toate
aspectele firmei, făcându-se apel la cele două tehnici: lanţul valoric şi sistemul valorii. Avantajul
concurenţial reprezintă capacitatea firmei de a controla cele cinci forţe concurenţiale 6 (intrarea
noilor concurenţi, ameninţarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor,
puterea de negociere a furnizorilor şi rivalitatea dintre concurenţii existenţi), şi realizarea unor
produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlalţi concurenţi. Sursele de
avantaj concurenţial sunt7:
- interne: structura costurilor, diferenţierea produselor, capacitatea de reacţie, flexibiliate,
cunoaşterea punctelor forte şi slabe, competenţe tehnologice ;
- externe: cunoaşterea mediului de afaceri, a concurenţei, segmentarea pieţei.
Avantajul competitiv este determinat de mai mulţi factori de influenţă: tipul organizaţiei,
forma concurenţei, domeniul de activitate, nivelul cunoaşterii informaţiilor concurenţiale.
Porter consideră că există două tipuri de avantaj concurenţial pe care o firmă le poate
obţine: cost scăzut şi diferenţiere (tablelul 1.1). Acestea două determină fiecare anumite
strategii.

Tabel 1.1

Costuri reduse Diferenţiere

Strategii de dominaţie prin cost Strategii de dominaţie prin diferenţiere
Strategii de concentrare bazată pe costuri Strategii de concentrare bazată pe
diferenţiere

6
Porter Michael E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag 18
7
Nicolescu O., Verboncu I., Profitul şi decizia managerială, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1998,
pag.107
18
 Strategii de bază identificate de M. Porter

Există două surse care pot asigura un avantaj competitiv susţinut: experienţa
superioară şi existenţa unor resurse variate. Pentru a genera avantaj competitiv susţinut,
resursele trebuie să se caracterizeze prin patru atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare
şi imposibilitate de substituire. Prin combinarea resurselor şi a experienţei, organizaţia obţine un
avantaj competitiv care îi permite să facă faţă fluctuaţiilor mediului de afaceri.
Fiecare organizaţie este formată din activităţi care se întrepătrund pentru a consolida
valoarea firmei: aprovizionarea, producţia, distribuţia, marketingul bunurilor. Toate aceste activităţi
reunite formează lanţul valoric al organizaţiei. Când organizaţiile se aprovizionează, distribuie,
cumpără una de la alta sau concurează una cu alta, ele formează un grup mai larg de generare a
valorii, sistemul valoric.
Un exemplu relevant pentru studiul competitivităţii şi al avantajului concurenţial îl
vom regăsi în “lupta” pentru o poziţie cât mai bună pe piaţă a sistemelor aeriene low-cost.
Sistemele aeriene low-cost, combinate cu satisfacţia clienţilor, au determinat obţinerea
unor marje foarte mari de profit şi de creştere, în comparaţie cu transportatorii aerieni
tradiţionali. Pe piaţa transporturilor aeriene există o competiţie acerbă între companiile
aeriene tradiţionale şi cele low-cost, dar, datorită dezvoltării exacerbate a acestora din
urmă, putem vorbim din ce în ce mai mult despre o competiţie chiar între companiile
aeriene low-cost. Datorită modelului lor excepţional de afaceri, care le permite să ofere
preţuri foarte scăzute şi zboruri directe, transportatorii low-cost îi încurajează pe pasagerii
care călătoreau foarte rar sau chiar deloc cu avionul, să o facă în mod frecvent.
În consecinţă, observăm că transportatorii low-cost au reuşit să atragă noi clienţi în
sectorul aerian, în defavoarea altor mijloace de transport: tren, autocar, vapor, dar şi
clienţii companiilor aeriene tradiţionale, concurând cu acestea prin preţuri scăzute.
Lawton8 apreciază că pătrunderea pe piaţă a acestui tip de companie aeriană a stimulat
generarea de trafic aerian nou.
Presiunile competitive aduse de apariţia companiilor low-cost pe multe rute
importante din Europa au determinat scăderea tarifelor companiilor aeriene tradiţionale,
pentru a face faţă provocării. Un Raport al Comisiei Europene indică faptul că, atunci când
noi competitori intră pe o rută, preţurile se reduc în medie cu 10-14%, şi că aceste reduceri
sunt mult mai mari atunci când noii competitori sunt companii aeriene low-cost.
Între firme are loc o competiţie pentru putere pe piaţă, ale cărei resorturi nu le sunt
cunoscute în totalitate, dar care impune ca orice firmă care doreşte să supravieţuiască să-şi
dezvolte într-o formă oarecare o trăsătură de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabilă

8
Lawton, C. Th., Cleared for take-off, Ashgate Publishing Co., 2002
19
este capacitatea de inovare, care la rândul ei depinde de calitatea resurselor umane şi a
managemenetului.
4.3 Tipuri de avantaje concurenţiale

Dacă am întreba un număr de persoane de ce anumite înteprinderi reuşesc mai bine ca

altele în activitatea lor economică, răspunsul general pe care îl vom primi este următorul: “aceste
întreprinderi oferă produse - sau servicii - mai bune, la preţuri atractive”. Acest răspuns nu
este departe de realitate, dar aprecierea este făcută doar din punctul de vedere al clientului,
ignorându-se efectele concurenţei. Dacă o întreprindere reuşeşte în acţiunile sale mai bine decât
concurenţii săi, ea este capabilă de a se dezvolta pe termen lung într-un sector de activitate
atingând un nivel de rentabilitate superioară, adică va obţine plusvaloare pentru acţionarii săi mai
mult decât concurenţii. În această direcţie, putem spune că există două modalităţi de a reuşi mai
bine decât concurenţa:
 producţia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenţilor  avantaj de cost
 producţia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clienţi, care sunt dispuşi să
plătească mai mult  avantaj de diferenţiere
La o primă analiză, răspunsul la întrebarea iniţială – de ce anumite întreprinderi reuşesc mai bine
în activitatea lor economică decât altele este simplu. Răspunsul este : pentru că ele obţin fie un
avantaj de cost, fie un avantaj bazat pe diferenţiere. Această analiză clasează întreprinderile
performante în două categorii: întreprinderi care obţin avantaj concurenţial bazat pe costuri
reduse şi întreprinderi care obţin avantaj concurenţial prin diferenţiere. Concluzia care reiese este
că întreprinderile performante trebuie să deţină cel puţin unul din din aceste două tipuri de avantaj
concurenţial.
Pentru a fi performantă, o întreprindere trebuie să aibă fie costuri scăzute faţă de ceilalţi
concurenţi cu o ofertă similară, fie, la un nivel dat al costului să ofere un preţ mai ridicat decât
concurenţii la o ofertă net superioară şi unică (percepută de client). Dacă ne referim la figura 1.4
aceasta arată că există o multitudine de poziţionări posibile în termeni de cost şi preţ care pot
oferi întreprinderii o rentabiliate superioară. 9
Aşa cum s-a văzut, avantajul competitiv poate avea două forme de manifestare:
 prin costuri unitare mai scăzute decât cele ale concurenţilor ;
 prin diferenţierea produselor.

9
Traducere : Strategor – Politique generale de l’entreprise, Editura Dunod
20
 Fig 1. 4 Sursa: după Ghemawat

4.3.1 Avantajul de cost

O firmă are un avantaj de cost în situaţia în care costul de executare a tuturor activităţilor
sale valorice este mai mic decât costurile concurenţilor. Avantajul concurenţial va fi viabil dacă
sursele avantajului de cost al unei firme sunt dificil de reprodus sau imitat de către concurenţi.
Este obţinută performanţă superioară dacă firma furnizează cumpărătorului valoare la nivel
acceptabil, astfel încât avantajul său de cost să nu fie anulat de necesitatea de a percepe un preţ
mai scăzut decât concurenţii.10 Factorii care influenţează poziţia relativă de cost a unei firme sunt:
- componenţa lanţului valorii faţă de cele ale concurenţilor
- poziţia sa relativă faţă de forţele motrice11 de cost ale fiecărei activităţi.
Concurenţii au lanţuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al firmei. Firma poate să
identifice separat efectul a diverse lanţuri asupra poziţiei sale relative de cost, prin compararea
costului acestor activităţi care diferă. Este necesară evaluarea poziţiei relative de cost a
10
Porter Michael E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag 103
11
Forţele motrice de cost sunt cauzele structurale ale costului unei activităţi şi pot fi mai mult sau mai puţin
sub puterea de control a firmei. Forţele motrice intră adesea în interacţiune pentru a determina structura de
cost a unei anume activităţi, iar impactul relative al forţelor motrice de cost va înregistra mari diferenţe între
activităţile valorice. Forţele motrice de cost sunt: economiile de scară, învăţarea, tiparul de utilizare a
capacităţii, legăturile, relaţiile de interdependenţă, integrarea, coordonarea în timp, politicile discreţionare,
localizarea şi factori instituţionali.
21
activităţilor valorice comune, după care să le poată cumula cu costul relativ al activităţilor diferite
pentru a-şi determina poziţia de cost pe ansamblu.
Pentru activităţi valorice unde costurile unui concurrent nu pot fi estimate, firmele trebuie
să apeleze la o comparaţie între concurent şi ea însăşi. Se impune determinarea poziţiei relative
de cost a concurentului din punct de vedere al forţelor motrice de cost aferente activităţilor
valorice. Deoarece determinarea costurilor unui concurent presupune estimări şi deducţii, uneori
se urmăreşte sensul evoluţiei. Firma poate examina mai mulţi concurenţi concomitent. Informaţiile
făcute publice de un concurent vor fi verificate prin comparaţie cu cele ale altor concurenţi.
Firma are două modalităţi de a obţine avantaj concurenţial prin cost. Pe de o parte prin
exercitarea controlului asupra forţelor motrice de cost, iar pe de altă parte prin reconfigurarea
lanţului valorii. Aceste surse de avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil nu
derivă doar dintr-o singură activitate, iar reconfigurarea lanţului joacă un rol important în crearea
avantajului de cost.
Întreprinderea care realizează strategia supremaţiei de cost trebuie să-şi creeze şi surse
durabile ale avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numai din sursele avantajului de cost, ci
şi din numărul acestora. Avantajul de cost care a derivat din una sau din două activităţi valorice
reprezintă o ţintă pentru imitarea de către concurenţi. Crearea unui lanţ valoric nou sau
reconfigurat este o ultimă sursă de viabilitate a avantajului de cost. Concurenţii se confruntă cu un
cost ridicat al echivalării unui lanţ reconfigurat.

4.3. 2 Avantajul competitiv bazat pe diferenţiere

Al doilea tip de avantaj concurenţial obţinut de firmă este diferenţierea. Diferenţierea

apare nu doar în termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, ci şi în cadrul lanţului
valoric. Firmele sunt diferite dar nu şi diferenţiate, deoarece urmăresc forme de unicitate care nu
au valoare pentru cumpărători. Diferenţierea permite firmei să impună un preţ superior, să vândă
mai mult din produsul său la un anumit preţ, sau să câştige beneficii echivalente, cum ar fi un
grad mai mare de fidelitate a cumpărătorilor.
Adoptarea unei strategii de diferenţiere de către o firmă se referă la faptul că ea oferă
valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. Întrucât prin diferenţierea
produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preţuri
mai mari. Pentru a întrece concurenţii şi a obţine profit peste nivelul mediu, preţul pretins pentru

22
produsele diferenţiate trebuie să depăşească costul de producţie unitar al acestora, fiind astfel
mai mare decât preţul produselor standardizate. Produsele se diferenţiază prin:
 calitate mai bună;
 caracteristici unice;
 un service prompt post-vânzare;
 design;
 imaginea prestigiului sau a exclusivităţii;
 anumite caracteristici suplimentare.
Atragerea fidelităţii consumatorilor presupune diferenţierea produselor prin modalităţi care să
confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumită marcă determină consumatorii să fie
mai puţin sensibili la creşterea preţurilor. Atâta timp cât o firmă satisface nevoi diferenţiate ale
unor consumatori fideli, ea va fi ferită de concurenţa bazată pe preţ.
Fidelitatea consumatorilor şi necesitatea de a depăşi unicitatea unor produse diferenţiate
constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor să pătrundă într-o anumită
ramură. Pătrunderea într-o anumită ramură necesită alocarea unor resurse, dar şi răbdare pentru
a atrage fidelitatea consumatorilor.
Prin strategia de diferenţiere firmele realizează produse apreciate ca fiind unice. Această
unicitate apără firmele de concurenţi şi reduce sensibilitatea consumatorilor la creşterea preţurilor.
Dacă firma doreşte să satisfacă cerinţele consumatorilor într-un fel aparte faţă de concurenţi ea
poate pretinde preţuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care fabrică
produse diferenţiate şi le vinde la preţuri mai mari decât produsele standardizate are posibilitatea
să acopere creşterile pretinse de furnizori la preţurile materiilor prime. Există câteva riscuri în
adoptarea de către firmă a strategiei de diferenţiere:
consumatorii pot considerea că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele
standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare
decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească;
modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare
consumatorilor;
ca urmare a experienţei consumatorilor se reduce perceperea de către ei a valorii aduse
prin diferenţierea produselor sau serviciilor.
Diferenţierea se produce pe o piaţă nesegmentată, pe o piaţă pe care percepţiile clienţilor
în legătură cu beneficiile aşteptate de la produsul ideal se presupun a fi omogene, pe măsură ce
piaţa se maturizează, produsele realizate de către toate firmele vor converge către anularea
marjei de avantaj competitiv ce ar putea rezulta din diferenţiere. Diferenţierea se va regăsi în
întreprinderile care dispun de anumite competenţe distinctive.

23
 “Competenţa distinctivă ” este elementul de superioritate de care dispune întreprinderea
în domeniul capabilităţilor sau resurselor, ceea ce îi va permite acumularea unui spor de eficienţă,
calitate şi să devanseze firmele concurente creându-şi un avantaj competitiv.12
Pentru ca firma să-şi dezvolte o competenţă disctinctivă ea trebuie să aibă fie cel puţin
o resursă unică şi valoroasă şi capabilitatea de a o valorifica, fie o abilitate excepţională de a
valorifica resurse comune. Firmele trebuie să identifice sursele disponibile de competenţă
distinctivă, să le imbine şi să le transforme în avantaj competitiv. Procesul de obţinere a unui
avantaj competitiv nu este unul simplu, cu atât mai mult cu cât sursele de informaţii şi
instrumentele de evaluare sunt destul de imprecise. Competenţele distinctive se regăsesc între
resursele şi capabilităţile firmei. Capabilităţile se referă la abilitatea firmei de a-şi coordona şi
valorifica resursele. Acestea depind de sistemul organizatoric şi de capacitatea conducerii. Pentru
ca firma să se afirme din punctul de vedere al inovării ea trebuie să aibe oameni creativi, iar
creativitatea să fie apreciată, susţinută şi recompensată.

Resurse

Eficienţă Diferenţiere
Competenţe Calitate AVANTAJ
distinctive Inovare COMPETITIV
Economii
Adaptare de costuri
la client
Capabilităţi

Fig.1.5 Procesul de creare a avantajului competitiv - Sursa : Charles Hill, Gareth Jones:
Strategic Management, Boston, 1998

Pentru a constitui o sursă a avantajului concurenţial, o capabilitate trebuie să permită

firmei să desfăşoare o anumită activitate de susţinere într-un mod superior faţă de firmele
concurente sau să desfăşoare o activitate creatoare de valoare pe care nici un concurent nu o
poate realiza. În acest fel firma poate să creeze o valoare superioară pentru consumatori şi să
obţină un avantaj concurenţial susţinut.(fig. 1.5) Acele activităţi care nu constituie o sursă a
avantajului concurenţial susţinut trebuie să fie luate în considerare în sensul de a renunţa la ele.
Studiul poziţiei concurenţiale
Studiul poziţiei concurenţiale este o etapă cheie în realizarea unei viziuni strategice care
constă în aprecierea competitivităţii din perspectiva cuplului piaţă-produs13. Aprecierea externă
din partea clienţilor se face punându-se două întrebări:
12
Kim W., Mauborgne R., Value Innovation: the strategic logic of high growth, Harvard Business Review,
Jan-Feb. 1997, pag. 103
24
 - Întreprinderea se situează deasupra sau sub nivelul aşteptărilor clienţilor?
- Întrerprinderea se situează deasupra sau sub nivelul
concurenţilor?
Poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţă este evaluată din perspectiva aşteptărilor. În
realizarea strategiei vom urmări:
 aprecierea competitivităţii pe bază de criterii precise în raport cu concurenţii;
 aceste criterii sunt determinate din punctul de vedere extern, cel al clientului, poziţia
concurenţială a întreprinderii corelată în timp cu rezultatele sale pe piaţă ;
 identificarea atuurilor şi deficitelor competitivităţii determină noi reflecţii şi orientări.
Pentru o identificare reală a poziţiei concurenţiale a firmei, în elaborarea concluziilor se
utilizează datele prelucrate conform tabelului 1.2.

Tabel 1.2

Aşteptări prioritare Poziţia Care este aprecierea

Criterii de alegere ale concurenţială firmei de către client
clientului
mar medi slab Atuuri Deficite
e e ă majore majore
1.
2.
3.
Sinteza poziţiei
concurenţiale
(mare/medie/slabă)
Principalii concurenţi
Poziţia concurenţială – Atuuri şi deficite ale competitivităţii

Pentru a înţelege mai bine raţionalitatea clientului în alegerile sale , trebuie sa aducem în discuţie
concurenţa văzută de întreprindere şi concurenţa văzută de client14 (fig.1.6)

Întreprindere Oferta Oferta

întreprind Aşteptăril concurenţil
erii e or
con
clienţilor cur
enti
Concurenţiii

13
Traducere - Castelnau J, Loic D., Bruno M., “Le pilotaje strategique. Comment mobiliser l’energie
collective”, Editions d’Organisation, Paris, 2001, p. 64
14
PINTO P., La performance durable, Ed. Dunod, Paris, 2003, p.53
25
 +

Concurenţii >
Deficit de competitivtate
(pentru întreprindere) Întreprindere
+
a Aşteptările
- > Concurenţii
clienţilor Surplus de
competitivitate
- (pentru întreprindere)
Fig.1.6 Sursa:
Castelnau J, Loic D., Bruno M., “Le pilotaje strategique. Comment mobiliser l’energie collective-
trad. Atuurile şi deficitele competitivităţii
Întreprinderea care deţine informaţii pertinente asupra domeniului de alegere a clientului
are posibilitatea reală de a atrage atenţia acestuia asupra sa şi a se decide prin caracteristicile
produsului şi aşteptările clientului (fig.1.7).

CONCURENT A CONCURENT C
CONCURENT B

CLIENT

Alegerea clasică între trei concurenţi

Fig. 1.7 - Concurenţa văzută de întreprindere
Se întâmplă uneori clientul să facă alegeri între mai multe produse diferite. Opţiunea lui
poate fi diferită pentru atingerea obiectivului. Clienţii oscilează din ce în ce mai mult între diverse
soluţii care răspund aceluiaşi obiectiv. De exemplu, pentru aniversarea soţiei sale , un
consumator vrea iniţial să dăruiască o bijuterie soţiei. În final acesta optează pentru o
săptămână la soare, pe litoral – ofertă sosită pe e-mail. Ambele soluţii răspund aceluiaşi
obiectiv, însă doar una din ele este aleasă15. Fig.1.8

15
PINTO P., La performance durable, Ed. Dunod, Paris, 2003, p.53

26
 CLIENT

Soluţia A Soluţia B Soluţia C

CONCURENT A1 CONCURENT B1 CONCURENT C1

CONCURENT A2 CONCURENT B2 CONCURENT C2

CONCURENT C3

Alegerea dintre trei soluţii

Fig.1.8 Sursa: PINTO” La performance durable” Concurenţa văzută de client

4.4 Pârghiile avantajului concurenţial

Ştim că avantajul competitiv al firmei este capacitatea acesteia de a crea mai multă
valoare16 pe unitatea de resursă utilizată, în raport cu concurenţii. Crearea valorii este o cerinţă
fundamentală pentru orice firmă şi reprezintă conceptul central pentru înţelegerea naturii
avantajului competitiv.
O firmă care dispune de avantaj competitiv realizează o performanţă superioară
comparativ cu concurenţii, măsurată printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului
investit, sau cea a capitalului utilizat. “O întreprindere poate avea o mulţime de puncte forte şi
slabe dar ea nu poate deţine decât două tipuri de avantaj concurenţial: avantaj de cost şi
avantaj rezultat din diferenţierea produselor17”
Au fost identificate patru pârghii pentru obţinerea de avantaj concurenţial(fig.1.9):
 eficienţa superioară în raport cu concurenţii ;
 capacitatea superioară de inovare ;
 calitate mai bună a produselor ;
 adaptare mai bună şi rapidă la clientelă.
16
Termenul “valoare” este utilizat în lucrare cu oricare dintre cele două sensuri:
a) sensul de valoare ataşată de către cunsumatori produselor, înţelegând că aceasta se poate aprecia
ca suma între valoarea vânzărilor şi ceea ce economiştii numesc “surplusul consumatorilor”
respectiv marja preţului pe care consumatorul (colectiv) ar fi dispus să-l plătească pentru a obţine
beneficiile încorporate în produs comparativ cu preţul de vânzare, acesta din urmă fiind, de regulă,
mai mic.
b) Sensul de valoare a întreprinderii.
17
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura economică, 1997
27
 Inovare

Avantaj Adaptare la
Eficienţă
competitiv clientelă

Calitate

Fig. 1.9 Sursa:După Charles Hill şi Gareth Jones, Strategic Management, an Integrated
Approach, Houghton Miffin Compan, Boston, 1998 – Pârghiile avantajului concurenţial

4.4.1 Eficienţa firmelor

Expresia eficienţei o reprezintă raportul dintre efort şi efect. Pentru firme, efortul se măsoară prin
costuri, iar efectul prin valoare. O firmă eficientă obţine un avantaj competitiv prin costuri. Vom lua
în calcul indicatorii care reflectă eficienţa firmei: productivitatea muncii, costurile fixe, costurile
variabile. În ceea ce priveşte costurile variabile, acestea sunt controlate prin tehnologie. Obţinerea
avantajului competitiv trebuie să vizeze alegerea tehnologiei potrivite.
 Productivitatea muncii este considerat cel mai semnificativ indicator de eficienţă. Acordul
asupra acestui punct este într-atât de unanim încât orice rezervă ar putea părea
nefondată. Se înregistrează mutaţii în privinţa conţinutului muncii, a prevalenţei industriilor
cu o pondere mare a capitalului în factorii de producţie.
 Costurile fixe constituie o importantă povară asupra întreprinderilor şi o zonă unde se
înregistrează frecvent risipa şi de aceea trebuie să fie controlate foarte strâns. Apare
frecvent tendinţa de a adopta structuri organizatorice costisitoare chiar şi atunci când
volumul şi complexitatea activităţii firmei nu necesită acest lucru. Căutarea avantajului
competitiv determină firmele să prefere echipamente flexibile şi personal cu calificare mai
largă şi abilităţi diversificate. Dintr-o altă perspectivă, costurile fixe constituie o sursă de
avantaj competitiv, între altele pentru că, dacă sunt ridicate, ele reprezintă o importantă
barieră la intrarea pe piaţă. Firmele care se găsesc deja pe piaţă, fiind interesate să ridice
bariere la intrare pentru a se proteja de nou veniţi, urmăresc să dobândească o talie cât
mai mare ca premisă a unei activităţi eficiente în condiţiile unor costuri fixe ridicate.
 În ceea ce priveşte costurile variabile, acestea sunt controlate, în mod normal, prin
tehnologie. Căutarea avantajului competitiv trebuie, în acest caz, să vizeze alegerea
tehnologiei potrivite. În procesul de decizie trebuie, însă, să se ţină seama de faptul că nu
întotdeauna tehnologia cea mai avansată este şi cea mai favorabilă dobândirii avantajului

28
 competitiv dorit. Sistemul tehnologic nu trebuie considerat în limitele stricte ale firmei, ci
trebuie văzut prin prisma conexiunilor în amonte şi în aval ale acesteia.

4.4.2 Capacitatea de inovare

Inovarea poate fi definită ca o soluţie nouă sau inedită. Ea se regăseşte în oricare dintre
aspectele vieţii economice şi sociale, nu trebuie să aibă neapărat caracter material sau să fie în
vreun fel legată de un produs. Inovarea nu reprezintă o revoluţie, ci doar o stare de spirit care
permite exploatarea unei ocazii de a schimba ceva în modul “normal” în care merg lucrurile. Când
are succes, inovarea conferă firmei avantaj competitiv prin aceea că îi oferă, pentru o perioadă de
timp, o poziţie de monopol în exploatarea trăsăturii unice obţinute ca rezultat al inovării. Inovarea
sistemică este una din singurele pârghii indispensabile pentru un avantaj competitiv durabil.
Lucrarea fundamentală care ne ajută în înţelegerea pragmatică a determinărilor şi implicaţiilor
inovării este cartea lui Peter Drucker “Inovaţia şi sistemul antreprenorial 18
”. Două dintre
contribuţiile acestei lucrări reţin în mod deosebit atenţia:
 Cea dintâi, este definirea inovaţiei sistematice ca un proces de “veghe permanentă”
a ceea ce el numeşte “surse de ocazii de inovaţii19”:
o Neprevăzutul - succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul exterior neaşteptat ;
o Incongruenţa dintre realitatea aşa cum este şi aşa cum se pretinde că este ;
o Necesitatea procesului, situaţia în care o nevoie resimţită nu poate fi rezolvată prin soluţii
“cunoscute” ;
o Schimbările din structura industriei sau din cea a cererii, care, indiferent de cauzele care le-
au generat crează ocazia introducerii de inovaţii cu riscuri mici ;
o Schimburile demografice sunt o sursă evidentă de ocazii de inovare ;
o Cunoştinţele noi, ştiinţifice care permit onţinerea unor soluţii inedite în combinaţie cu
cunoştinţele deja acumulate.
 Cea de a doua contribuţie este constatarea faptului că inovaţia este specifică spiritului
antreprenorial. Inovaţia este produsul creativităţii, ca însuşire umană care se regăseşte la nivelul
indivizilor20. Mulţi autori cred că lupta întreprinderilor pentru a dobândi avantaj competitiv durabil
va conduce inevitabil, în condiţiile accelerării schimbărilor, la o soluţie de reconciliere între
dimensiunea firmelor şi cerinţele de autonomie şi flexibilitate ale inovării sistematice.
Ca şi asigurarea calităţii, inovarea presupune costuri a căror recuperare este posibilă
numai în condiţiile în care rezultatul inovării conduce la o prioritate recunoscută în cadrul industriei
şi al pieţei. Dintre mai multe soluţii innovative concurente va fi reţinută numai aceea care satisface
18
Peter F. Drucker, Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura enciclopedică, 1993
19
Idem, pag. 30
20
Mihaela Roco, Stimularea creativităţii tehnico-ştiinţifice, Ed. Ştiinţifică şi Ecncicolpedică, 1985
29
în cea mai mare măsură nevoile percepute. Există astfel riscuri legate de inovare. Drucker
adaugă într-o secţiune a lucrării sale :”Inovaţia este, întradevăr, riscantă, dar…A nu inova,
adică a apăra ziua de ieri, este mult mai riscant decât a face ziua de mâine.”

4.4. 3 Adaptarea la clientelă

În viaţa lor de zi cu zi firmele întâmpină dificultăţi în a răspunde satisfăcător la cerinţele clientelei;

aceasta se datorează credinţei conducerii şi personalului că ei21, ca specialişti în materie, cunosc
mai bine beneficiile dorite de clienţi decât aceştia din urmă, alteori, resursele şi competenţele
firmei nu pot urma ritmul rapid în care se modifică cerinţele şi exigenţele clienţilor, sau unul dintre
ceilalţi concurenţi ori o firmă nou intrată reuşeşte să modifice într-o măsură însemnată modul de
satisfacere a trebuinţelor clienţilor firmei. În funcţie de viteza cu care răspunde la modificările
cererii, şi la exigenţele consumatorilor firma va înregistra un avantaj competitiv sau dimpotrivă, un
dezavantaj. Apar trei criterii principale prin care se apreciază capacitatea de adaptare la clientelă
a unei firme:
 Măsura în care produsul firmei oferă beneficiile aşteptate de clienţi ;
 Măsura în care produsul este personalizat în funcţie de cerinţele particulare ale unor
grupuri distincte de clienţi ;
 Promptitudinea în relaţia cu clientul – clienţii atribuie tot mai multă valoare timpului şi ca
atare sunt înclinaţi să plătească pentru a economisi timp.

4.4.4 Calitatea produselor

Calitatea produselor este însuşirea acestora de a produce efectiv în consum beneficiile anunţate
de către firmă. Capacitatea de a realiza produse de înaltă calitate reprezintă un avantaj competitiv
important. În legătură cu utilizarea calităţii ca pârghie pemtru obţinerea avantajului competitv
trebuie făcute două precizări:
 Datorită utilizării frecvente a raportului preţ-calitate în explicarea criteriilor de cumpărare
este răspândită ideea că dacă o firmă optează pentru o strategie de preţ scăzut, se adresează
unei clientele cu venituri modeste, calitatea poate fi deficitară. Această ipoteză este fundamental
gresită. De fapt cumpărătorul compară valoarea pe care o atribuie el produsului sau preţului, nu
calitatea. Acesta cumpără o combinaţie de beneficii pe care le oferă produsul şi, în măsura în
care nu-şi permite sau nu-şi doreşte un “set maxim” de beneficii, cumpără un produs care
cuprinde strict beneficiile necesare. O calitate slabă nu este admisă nici în cazul produselor
ieftine. În acelaşi context trebuie semnalat şi faptul că, aşa cum arată unele studii recente, pentru
unele produse cu preţuri mici în raport cu veniturile cumpărătorilor, singura opţiune viabilă este

21
Constantin Florescu (coorodonator), Marketing, Editura Marketer, 1992, pag.17-25
30
aceea de a-şi clădi avantajul competitiv în sfera produselor “haute de gamme”. În alţi termeni,
acelaşi lucru se poate afirma şi despre bunurile intermediare.
 Aşa cum arăta Graham Parker pe baza unor studii de caz şi a unor cercetări statistice,
asigurarea calităţii presupune în medie costuri de 12% din cifra de afaceri a firmei , dar are o
22

contribuţie hotărâtoare în dobândirea şi menţinerea unei cote de piaţă importantă. S-a constatat
că firmele care oferă produse de înaltă calitate înregistrează o rentabilitate a investiţiei substanţial
sporită, comparativ cu cele care oferă produse de o calitate scăzută.

4.4.5 Concurenţii – sursă de avantaj concurenţial

Prezenţa concurenţilor pe piaţă poate reprezenta mai multe beneficii strategice: creşterea
avantajului competitiv, îmbunătăţirea structurii prezente a ramurii, sprijinul dezvoltării pieţei şi
împiedicarea intrării pe piaţă. Relevant pentru lucrarea de faţă este aspectul cu privire la
creşterea avantajului competitiv. Existenţa concurenţilor îi poate permite unei firme să-şi
sporească avantajul competitiv. Mecanismul de creştere a avantajului concurenţial prin existenţa
concurenţilor cuprinde câteva caracteristici23:
a. Absorbţia fluctuaţiilor cererii. Concurenţii pot să absoarbă fluctuaţiile cererii determinate
de caracterul ciclic, sezonalitate, permiţând firmei să-şi utilizeze capacitatea în timp într-o
măsură mai mare. O firmă trebuie să asigure ramurii o capacitate generală suficientă
pentru a deservi principalii clienţi şi nu a atrage noii intraţi pe piaţă, şi trebuie să se asigure
că dispune de o capacitate în exces suficientă pentru a controla preţurile din ramură dacă
produsul este o marfă.
b. Creşterea capacităţii de diferenţiere. Concurenţii pot creşte capacitatea unei firme de a
se diferenţia servind ca standard de comparaţie. Absenţa concurenţilor ar determina
dificultăţi în perceperea valorii create de o firmă. Clienţii pot negocia preţul, serviciile sau
calitatea produselor. Produsul concurenţilor devine etalon pentru măsurarea
randamentului relativ, ceea ce îi permite firmei să-şi demonstreze superioritatea sau să
reducă costul diferenţierii.
c. Deservirea unor segmente neatractive. Concurenţii unei firme se pot mulţumi să
deservească segmentele din ramură pe care le consideră neatractive. Segmentele
neatractive sunt cele a căror deservire este costisitoare pentru firmă, cele pe care clienţii
deţin putere de cumpărare şi sunt sensibili la preţ, pe care poziţia firmei nu este
sustenabilă sau pe care participarea subminează poziţia firmei pe segmentele mai
atractive. Un segment trebuie să fie cu adevărat neatractiv structural pentru a justifica
beneficiile unui concurent. Uneori segmentele aparent inatractive nu sunt cu adevărat
22
Graham W.Parker, Costurile calităţii, Editura Codex, 1998, pag.64
23
Michael Porter, Avantajul concurenţial, Editura economică, Bucureşti, 2002, pag. 43.
31
 inatractive, ci mai degarbă preţul lor este fixat incorect sau sunt deservite incorect. În loc
de a avea concurenţi, o firmă poate profita din deservirea segmentelor.
d. Oferirea unei umbrele de costuri. Un concurent cu costuri ridicate poate uneori să ofere
o umbrelă de costuri care creşte rentabilitatea unei firme cu costuri reduse. Dacă un
concurent cu costuri ridicate stabileşte preţurile la o valoare apropiată sau egală cu cea a
costurilor sale, concurentul cu costuri scăzute poate câştiga o marjă substanţială dacă
preţul său este egal cu respectivul preţ. Riscul de a lăsa un concurent cu costuri ridicate
să fixeze preţul constă în faptul că acest preţ va atrage intrările pe piaţă. Este important ca
acei concurenţi cu costuri ridicate să câştige o cotă destul de mare de piaţă pentru a
rămâne viabili.
e. Creşterea motivării. Un concurent viabil poate fi o importantă forţă motivatoare de
reducere a costurilor, de îmbunătăţire a produselor şi de ţinere a pasului cu schimbările
tehnologice.

32
 CURS 5
DIAGNOSTICAREA ORGANIZAŢIEI

5.1 Diagnosticarea şi rolul său în managementul întreprinderii

5.1.1 Analiza-diagnostic - definire şi tipologie
5.1.2 Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern al firmei
5.1.3 Diagnosticarea strategică a mediului exterm. Evaluarea potenţialului extern
5.1.4 Diagnosticarea strategică a mediului intern. Evaluarea potenţialului intern

5.1 Diagnosticarea şi rolul său în managementul întreprinderii

Diagnosticarea este metoda de management care asigură investigarea organizaţiei şi a
componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea identificării cauzale a
principalelor puncte forte şi slabe, iar în această bază formularea de recomandări de amplificare a
potenţialului de viablitate al acesteia.

Când este necesară diagnosticarea ?

Diagnosticarea este necesară atunci când :
- se doreşte o analiză a domeniului condus şi evidenţierea principalelor disfuncţionalităţi şi
atuuri
- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale (de
cercetare- dezvoltare, de producţie, comerciale)
- se impune privatizarea firmei
- se doreşte restructurarea firmei
- se elaborează planuri de afaceri
- se elaborează studii de fezabilitate ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui demers
investiţional pentru firmă
- se schimbă echipa managerială a firmei

33
Diagnosticarea vizează organizaţia şi mediul său ambiant, naţional şi internaţional.
Diagnosticarea internă (axată pe potenţialul material, financiar şi uman al firmei, pe costuri,
rentabilitate) se cuplează cu diagnosticarea externă, a mediului contextual în care acţionează
firma (poziţia concurenţială absolută şi relativă a firmei, factorii care o condiţionează).

5.1.1 Analiza-diagnostic - definire şi tipologie

Toate definiţiile referitoare la termenul de diagnostic converg către aceleaşi elemente

definitorii: identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi formularea unor
recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.
Analizele-diagnostic se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind :
sfera de cuprindere, poziţia elaboratorilor şi obiectivele urmărite.
După sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de diagnostic: diagnostic general,
diagnostic parţial şi diagnostic de specialitate.
Diagnosticarea generală se referă la organizaţie în ansamblul său, vizând structura şi
funcţionarea acesteia ca sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program de măsuri
pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă, diagnosticarea
generală se face când organizaţia se confruntă cu probleme foarte dificile sau când se
preconizează modificări majore în activităţile acesteia. Totodată, acest tip de analiză – diagnostic,
se impune cu ocazia elaborării strategiei şi planului firmei.
Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale firmei. Activitatea de
ansamblu poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative: financiar, comercial,
producţie, factorul uman, cercetare - dezvoltare şi managerial. Acest tip de analiză – diagnostic se
efectuează când sunt evidente deficienţele într-un anumit domeniu de activitate .
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemã majoră, cum ar fi : calitatea
produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.
După poziţia elaboratorilor, avem :
34
- autodiagnosticare – este realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei
investigate ;
- prezintă un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe şi a recomandărilor ;
- prezintă subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării.
- diagnosticarea propriu-zisă – se realizează de specialişti din afara firmei
investigate ;
- grad ridicat de obiectivitate ;
- fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte, slabe şi a recomandărilor.
- diagnosticarea mixtă – este realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi
din afara firmei investigate ;
- posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei ;
- calitatea deosebită a studiului de diagnosticare.
După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau de sănătate, diagnostic
de potenţial sau de vitalitate, diagnostic de ambianţă şi diagnostic de evaluare.
Diagnosticul de rezultate sau de sănătate vizează analiza principalelor rezultate obţinute
de firmă în trecut. În acest tip de diagnostic se compară rezultatele obţinute la un moment dat cu
obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute în trecut. Rezultatele obţinute evidenţiază starea de
sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluţia firmei în timp.
Diagnosticul de vitalitate evidenţiazã potenţialul; organizaţiei de a face faţă unor cerinţe şi
situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a se redresa în cazul unor dificultăţi mari înregistrate în
perioada anterioară.
Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării firmei ca microsistem, parte din
macrosistemul economiei naţionale. În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile interne
între verigile organizatorice, cât şi legãturile firmei cu mediul extern, adicã legăturile cu furnizorii,
cumpărătorii, băncile, mass-media.
Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de
informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic
reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.
Metodologia diagnosticării
Pentru a fi relevantă şi pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei firme trebuie condusă dintr-o
perspectivă strategică şi trebuie să combine strâns analiza raţională cu intuiţia. Elementele
metodologice sunt structurate într-un ansamblu de şase etape ce acoperă în mod coerent
principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări riguroase a activităţii întreprinderii:
1. documentarea preliminară;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi;

35
4. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a firmei;
6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate.
Etapa 1 - Documentarea preliminară
Această etapă cuprinde, la rândul ei, următoarele faze:
a. Succintă prezentare a firmei;
b.Culegerea şi sistematizarea datelor.
a. Succintă prezentare a firmei, în ansamblul său: denumire societate, act normativ de înfiinţare;
statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie şi
vânzare; particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori şi clienţi
b. Culegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor şi informaţiilor
relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacă se va realiza o analiză diagnostic
generală, datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii ale întreprinderii: financiar, comercial,
producţie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.
Etapa 2 – Identificarea simptomelor semnificative
Este o etapă de mare importanţă şi complexitate în economia diagnosticării, dat fiind faptul că,
prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a
punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. Într-o primă fază se realizează analiza
viabilităţii economice şi manageriale după cum urmează.
Analiza viabilităţii economice necesită „atacarea” unor probleme majore, referitoare la:
analiza poziţiei concurenţiale a firmei; analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material,
uman, financiar); analiza costurilor de producţie; analiza rentabilităţii; analiza patrimonială.
Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza fiecărei componente a sistemului de
management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informaţional,
subsistemul organizatoric.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, două categorii de aspecte:
- numărul şi maniera de folosire a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management. În
acest sens se vor avea în vedere următoarele: sistemele manageriale sau elementele
manageriale utilizate la nivelul întregii firme (managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii);
metodele şi tehnicile utilizate de managerii de nivel superior şi mediu (diagnosticarea, delegarea,
şedinţa, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode şi tehnici, în special de
natură economică, folosite de manageri (analiza costurilor, cashflow- ul, analiza productivităţii).
- elementele metodologice şi funcţionarea sistemului de management şi a fiecărei componente a
acesteia.

36
Analiza subsistemului decizional. În mod firesc, analiza se bazează pe informaţiile furnizate de
etapa precedentă (Documentarea preliminară) şi vizează cu prioritate: analiza competenţei
managerilor (decidenţilor); analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din
punct de vedere al apartenenţei la funcţiile managementului şi funcţiunile firmei; analiza calităţii
deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinţe) de raţionalitate; analiza conţinutului
proceselor sau actelor decizionale, ce au „produs” deciziile; analiza instrumentarului decizional
folosit în fundamentarea şi adoptarea deciziilor.
Analiza subsistemului informaţional. Principalele „zone” ale analizei se referă la:
 analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale sistemului
informaţional:
- informaţii (analiză tipologică, analiza parametrilor calitativi ai informaţiilor);
- fluxuri şi circuite informaţionale (analiza încadrării tipologice);
- proceduri informaţionale (analiza conţinutului şi a corelaţiilor cu gradul de
informatizare);
- mijloace de tratare a informaţiilor (analiza încadrării tipologice, analiza gradului de
informatizare a proceselor de execuţie şi management);
 analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punct de vedere al conţinutului,
frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurg;
 analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care le generează
(filtrajul, distorsiunea, redundanţa, supraîncărcarea circuitelor informaţionale);
 analiza prin prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a sistemului
informaţional.
Analiza subsistemului organizatoric. Ultima componentă managerială supusă analizei o
reprezintă sistemul organizatoric abordat ca organizare formală şi organizare informală. Cele mai
importante domenii ale analizei se referă la: analiza principalelor componente procesuale şi a
contribuţiei acestora la susţinerea realizării obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de
concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric; analiza încadrării cu personal a structurii
organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive şi
funcţionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul cărora se reflectă concepţia şi
conţinutul acestei componente manageriale; analiza corelaţiei dintre organizarea formală şi
organizarea informală.
Etapa 3 – Evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi

Această etapă are ca punct de plecare analiza din etapa precedentă, iar succesul său este
condiţionat de modul în care sunt soluţionate două aspecte majore: precizarea termenelor de
referinţă şi stabilirea relaţiilor cauză-efect în procesul completării tabelului.
Analiza disfuncţionalităţilor
37
 Tabel 4.1
Disfuncţionalităţi Termen de Cauze Efecte Observaţii
comparaţie
1. În domeniul economico-financiar
2. În domeniul managerial
3. În domeniul producţiei
4. În domeniul cercetării –
dezvoltării
5. În domeniul comercial
6. În domeniul resurselor umane
Orice aspect considerat poate fi analizat în funcţie de o multitudine de termene de referinţă, dintre
care, mai importante sunt: realizările unei perioade anterioare, performanţele concurenţei,
realizările pe plan mondial, cerinţele şi principiile managementului şi altor ştiinţe în domeniul
respectiv, tendinţele previzionate pentru perioada următoare.
Etapa 4 – Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte
Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) şi a cauzelor care le generează se desfăşoară
în mod similar etapei precedente. Este, însă, necesar ca şi acestei secvenţe a diagnosticării să i
se acorde atenţia cuvenită, deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, cât şi cauzele care
le provoacă au un impact deosebit de important asupra climatului de muncă, dinamismului şi
creativităţii personalului şi pot fi valorificate mult mai operativ în creşterea eficienţei firmei. Mai
mult chiar, adesea, este mult mai uşor, mai puţin costisitor şi mai eficient să dezvolţi un punct
forte al firmei, în loc să elimini o disfuncţionalitate.
Etapa 5 – Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi oportunităţile
şi vulnerabilităţile (ameninţările şi pericolele) mediului ambiant, naţional şi internaţional, permit
determinarea potenţialului de viabilitate după o metodologie specifică, după cum urmează:
- modelul ALTMAN24, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi.
Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanţă economică:
- gradul de flexibiltate al firmei
(X1 = capital circulant/total active)
- posibilitatea finanţării activelor din profit
(X2 = profit net reinvestit/total active)
- capacitatea firmei de a obţine profit
(X3 = porfit brut/total active)
- gradul de îndatorare
(X4 = valorarea acţiunilor/datorii)
- randamentul activelor
(X5 = cifra de afaceri/total active)
Fiecare dintre aceştia primeşte o „notă” de evaluare ce ponderează nivelul anual obţinut,

24
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei- teorie şi aplicaţii, Ed. Tehnică, Bucureşti 2001, pag. 222
38
astfel: X1 – 1,20; X2 – 1,40; X3 – 3,30; X4 – 0,60; X5 – 1,05
Potenţialul de viabilitate se determină, aşadar, cu formula:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5
Valorile obţinute conduc la următoarele concluzii:
Z < 1,8 → firma este ameninţată puternic cu falimentul;
1,8 < Z < 3 → firma are dificultăţi, dar se poate redresa dacă identifică “zonele” deficitare şi
intervine;
Z > 3 → este stabilă şi are şanse de a desfăşura activităţi profitabile.

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi are la bază punctele forte,
punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (pericolele) mediului ambiant desprinse în urma:
 diagnosticării interne;
 diagnosticării mediului ambiant, naţional şi internaţional, în care acţionează
firma.
Cele două aspecte sunt, în ultimă instanţă, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea
acestora este în măsură să permită conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea
potenţialului de viabilitate.
Diagnosticarea internă, bazată atât pe indicatori şi indici, cât şi unele particularităţi ale
componentelor procesuale principale (funcţiuni şi activităţi) conduce la elaborarea (construcţia)
unor matrici de evaluare de genul :
Matricea de evaluare
Tabelul 4.2
Punct forte Nivel de evaluare Coeficient de Punctaj obţinut
(punct slab) importanţă

Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcţiuni ale firmei
(cercetaredezvoltare, comercială, producţie, resurse umane, financiar-contabilă) cât şi pentru
„zona” managementului, ce imprimă anumite caracteristici activităţilor derulate în cadrul acestor
funcţiuni.
Determinarea potenţialului intern de viabilitate ia în considerare potenţialul managerial,
comercial, de producţie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici
finale de forma :
Matricea de evaluare a potenţialului intern
Tabel 4.3
Nr.crt Domeniul Nivel de evaluare Coeficient de Punctaj
importanţă obţinut

39
 1 Managerial
2 Resurse umane
…
6 Financiar

Potenţialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă din matricea :

Matricea de evaluare a potenţialului extern

Tabel 4.4
Nr.crt Oportunităţi sau Nivel de evaluare Coeficient de Punctaj
ameninţări importanţă obţinut

În final, se determină şi interpretează potenţialul de viabilitate economică şi managerială internă şi

externă, ce oscilează într-un interval prestabilit (între 1 şi 4 puncte). Concomitent, funcţie de
nivelul punctajului obţinut, firma este încadrată în diferite „clase” de viabilitate:
- foarte scăzut (1-1,6);- scăzut (1,6-2,2);- mediu (2,2-2,8);- ridicat (2,8-3,4);
- foarte ridicat (3,4-4).
Etapa 6 – Formularea recomandărilor strategico-tactice
Etapele precedente furnizează material informaţional necesar pentru elaborarea principalelor
recomandări de restructurare şi dezvoltare, cu influenţă nemijlocită asupra eficacităţii şi eficienţei
societăţii comerciale. Este necesar ca recomandările – care nu au un caracter decizional – să fie
axate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte, urmând atenuarea sau
eliminarea celor care provoacă punctele slabe şi generalizarea acelora care stau la originea
punctelor forte. Astfel formulate, recomandările ar trebui să fie inserate într-un tabel de forma
următoare :
Recomandări
Tabel 4.5
Nr.crt Recomandări Cauze avute în Resurse suplimentare Efecte
vedere necesare
1. Privind cauzele disfuncţionalităţilor
2. Prinvind cauzele punctelor forte

Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare din acestea
având o anumită importanţă în revitalizarea sa.
 În domeniul tehnic şi tehnologic, accentul se va pune pe:
retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizări la nivel de
maşini, utilaje, instalaţii cu grad de uzură fizică şi morală ridicată; scoaterea din circuitul productiv
a echipamentelor de producţie depăşite fizic şi moral, cu grad de încărcare scăzut;

40
reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcţie de modificările intervenite în structura producţiei;
îmbunătăţirea prestărilor de servicii pentru echipamentele de producţie (întreţinere-reparaţii) în
sensul depistării celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator
specializat din afara firmei); reevaluarea furnizării de utilităţi, din perspectiva eficienţei şi a
promptitudinii asigurării acestora.
 În domeniul producţiei propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre: îmbunătăţirea
structurii sortimentale a fabricaţiei funcţie de cerinţele pieţei; îmbunătăţirea calităţii produselor şi
serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calităţii; găsirea unor parteneri viabili pentru
cooperare în producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea producţiei;
înfiinţarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producătoare ori prestatoare de
servicii.
 În domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau
segment de piaţă; găsirea de noi pieţe atractive; efectuarea de studii de piaţă care să ateste
necesitatea şi oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a producţiei; consolidarea
relaţiilor comerciale cu parteneri tradiţionali (furnizori şi clienţi).
 În domeniul economic, unde se va insista pe: îmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai
firmei; reducerea relativă a costurilor în venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de
întreprindere, în principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creanţelor
şi de plată a datoriilor.
 În domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii şi politici realiste;
remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale
majore.
5.1.2 Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern al firmei

Diagnosticarea strategică (fig.4.1) este o componentă a metodelor manageriale care

permite atât informarea prealabilă fixării obiectivelor cât şi cea privitoare la realizarea lor. Este
necesară o diagnosticare a mediului extern, a poziţiei concurenţiale, pentru identificarea
oportunităţilor şi ameninţărilor şi apoi o diagnosticare a mediului intern a firmei.
Diagosticul strategic intern are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaţii de
dezechilibru, în scopul identificării originii şi cauzelor care le-au generat şi a stabilirii măsurilor de
remediere.

41
 Diagnosticul strategic

INTERN EXTERN

ÎNTREPRINDERE MEDIU AMBIANT

PUNCTE TARI/PUNCTE SLABE OPORTUNITATI /AMENINTARI

RESURSE/COMPETENTE EVOLUTIILE MEDIULUI AMBIANT

CAPACITATILE STRATEGICE ALE ATRACTIVITATEA STRATEGICA A

INTREPRINDERII MEDIUL AMBIANT

ORIENTARI
STRATEGICE

Fig.4.1 Diagnosticarea strategică a firmei

Diagnosticul strategic intern abordează probleme privind: dimensiunea, structura şi utilizarea
potenţialului intern, valorificarea patrimonială, rentabilitatea. Diagnosticul intern stă la baza
gestiunii curente prin aportul său la reglarea acţiunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activităţi
şi a previziunilor bugetare. Totodată, este un instrument în serviciul controlului intern, deoarece
permite urmărirea realizării performanţelor, raportarea realizărilor la previziuni, explicarea
abaterilor şi stabilirea măsurilor de ameliorare a funcţionării întreprinderii.
Se pune şi problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern se
referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în exteriorul firmei. Analiza externă este
realizată şi de parteneri externi: bănci, investitori instituţionali, puterea publică, acţionari, furnizori,
clienţi care caută să-şi formeze o opinie despre situaţia economico-financiară a întreprinderii.
Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesaţi de situaţia economico-financiară a
întreprinderii, de cunoaşterea performanţelor sale şi a riscurilor pe care şi le asumă angajând
relaţii cu aceasta. Într-o economie concurenţială, firmele concurente sunt interesate în
cunoaşterea situaţiei întreprinderii aparţinând aceluiaşi sector, a punctelor slabe şi forte ale
acestora, pentru definirea tipului de strategie şi fundamentarea deciziilor privind portofoliul de
produse şi activităţi.
Într-o economie concurenţială, diagnosticul este realizat într-o viziune strategică, care
constă în articularea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii cu oportunităţile şi pericolele ce provin
42
din mediul în care aceasta acţionează, în perspectiva menţinerii sau obţinerii de noi avantaje
concurenţiale.

5.1.3 Diagnosticarea strategică a mediului exterm. Evaluarea potenţialului extern

1. Piaţa firmei
Poziţia pe piaţă a firmei se poate prezenta calculând cota de piaţă raportată la totalul
vânzărilor pe piaţă. Se au în vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse şi servicii
oferite, calitatea, preţuri, distribuţie, capacitatea de adaptare a ofertei întreprinderii la variaţiile
cererii şi ofertei. Gh. Băileşteanu desprinde următoarele concluzii „dacă pentru specificul
agentului economic, există o piaţă foarte mare şi într-o continua expansiune, potenţial sunt create
condiţiile pentru o dezvoltare profitabilă a acesteia, invers dacă piaţa este mică în restrângere
agentul econom se află într-un mediu concurenţial puternic unde supravieţuirea este de conceput
fără o calitate ireproşabilă, iar dezvoltările ulterioare sunt foarte dificile”.25
În situaţia în care firma are un segment de piaţă redus ar trebui să caute o nişă cu
produse de substituţie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, ceea ce i-ar permite
dezvoltarea ulterioară. Aprecierile calitative deşi sunt aproximative, oferă informaţii relevante
pentru aprecierea punctelor tari , slabe, oportunităţilor şi riscurilor la care este supusă firma.
Metoda are la bază influenţa factorilor ce determină volumul pieţei:
Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E )
unde:
Pr – producţia reală estimată;
Np – numărul de producători;
Cm – capacitatea medie de producţie;
P – preţul mediu
Estimarea modificării numărului de producători este influenţată de:
- numărul actual al producătorilor;
- măsura în care producătorii actuali satisfac cererea;
- gradul de dispersie al producătorilor influenţează apariţia de noi producători dacă aceştia
sunt concurenţi într-o anume zonă geografică;
- represalii probabile contra noilor intrări;
- experienţa şi economia de scară ca bariere de intrare.
Estimarea modificării capacităţii medii de producţie se face în funcţie de următorii factori:
- rezervele de capacitate;
- costuri fixe sau de depozitare mari;
- creşterea capacităţii în salturi mari;
25
Băileşteanu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994; pag. 130

43
 - tendinţa cererii.
Estimarea modificării preţului este influenţată de: salarii, preţul materiei prime, cursul de
schimb şi de alţi factori. Estimarea modificării importului şi exportului se face în funcţie de politica
vamală, contingentări de export/import, legislaţia naţională şi altele.

2. Diagnosticarea strategică a clienţilor firmei

Analiza cifrei de afaceri porneşte de la segmentarea pieţei şi urmăreşte, evoluţia structurală a

cifrei de afaceri pe tipuri de clienţi. Evoluţia cifrei de afaceri pe principalii clienţi interni şi externi
relevă o relativă stabilitate fapt ce atestă existenţa unor relaţii tradiţionale, care se pot constitui ca
support pentru evoluţia viitoare a vânzărilor firmei. Criteriile care pot fi avute în vedere pentru
estimarea relaţiilor tradiţionale cu clienţii sunt:
- ponderea şi tendinţa ponderii vânzărilor către clienţii tradiţionali;
- indicele de fidelitate care reprezintă ponderea clienţilor care au cumpărat în trecut produse de la
întreprindere şi care continuă să cumpere şi în perioada prezentă;
- indicele de atracţie reprezintă procentul de clienţi care în perioada precedentă au achiziţionat
produse / servicii de la firmele concurente iar în prezent cumpără de la firma diagnosticată.

3. Diagnosticarea strategică a forţelor concurenţiale

Analiza concurenţei este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei,
investigaţiile urmărind următoarele aspecte:
- nominalizarea principalilor competitori şi relaţiile cu aceştia ;
- poziţia produselor concurente;
- notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderilor concurente ;
- ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa sectorului de activitate pe baza cotei de piaţă
deţinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic;
- estimarea poziţiei firmei având în vedere cota de piaţă deţinută raportată la principalii concurenţi;
- produsele substituibile ale concurenţei ;
- puterea concurenţei internaţionale acolo unde este cazul.
Concurenţa este considerată calea de satisfacere a intereselor tuturor participanţilor la
viaţa economică. Făcând posibil ca în societate să se producă numai ce şi cât este necesar, cerut
şi dorit de consumatori, la cele mai scăzute costuri posibile, concurenţa asigură profiturile
scontate de firme şi satisfacerea în cât mai mare măsură a nevoilor consumatorilor. Mecanismul
concurenţial exprimă legăturile numeroase între acţiunile subiective ale agenţilor economici şi
cadrul obiectiv al desfăşurării acestor acţiuni. Prin acest mecanism, actele subiective ale
indivizilor participanţi la viaţa socială sunt transformate în acţiuni necesare, conforme cu

44
exigenţele şi raţionalitatea economiei de piaţă. Sub presiunea concurenţei, subiecţii economici
producători sunt obligaţi să reducă costurile, obiectiv pentru atingerea căruia ei introduc noi
tehnologii, perfecţionează organizarea şi conducerea întreprinderii, îmbunătăţesc calitatea
produselor.
4. Diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor
Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se „confruntă” o firmă
în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor conştientizează că
spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată
vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care se asigură resursele necesare dezvoltării dintre care
piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.
5. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe piaţă de la
diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi
utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt oferite în anumite condiţii. Deci, şi pe
piaţa furnizorilor există grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv
segmente de piaţă. Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
succesivă a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisă a pieţei.
În cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”, adică şi
în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută printr-un anumit produs obţinut cu o
anumită tehnologie. Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa
care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea a trei
subetape:
1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici rezultând
segmentele de piaţă;
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în cumpărare în
segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

6. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor se bazează
preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile ce determină
comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul că piaţa furnizorilor (pentru
consumator) este practic piaţa de desfacere a producătorilor, singura deosebire constă în faptul
că evaluările trebuie făcute din punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela al celor care

45
vând ca în cazul pieţei de desfacere. Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de
evaluare a ofertei şi cererii, de pe piaţa de desfacere, interpretând corespunzător tendinţele
identificate. De exemplu, existenţa unei poziţii de monopol, reprezintă un atu pentru producător şi
o ameninţare pentru consumator.

5.1.4 Diagnosticarea strategică a mediului intern. Evaluarea potenţialului intern

Evaluarea potenţialului firmei26 urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale
activităţii firmei, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în care aceasta este
integrată.
Punctul forte, apreciat în context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect
funcţional al firmei care îi conferă o anumită superioritate în competiţia economică. Identificate
prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se manifestă
ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenţa. Analiza presupune şi delimitarea din
ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care
corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest
atribut defineşte competenţa distinctivă a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate
deplină, de multe ori lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.
Punctual slab stabilit într-un context concurenţial reprezintă un atribut sau un aspect
funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de inferioritate, în rapoturile
sale cu cncurenţa. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special
a vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce
urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele de
bază ale evaluării potenţialului firmei. Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se
abordeze patru domenii de analiză 27: capacitatea comercială a frmei, capacitatea financiară a
firmei, capacitatea productivă, capacitatea managerială a firmei.
Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui
domeniu sunt cele care se referă la cotele de piaţă, reputaţia firmei în sectorul său de activitate,
eficienţa sistemului de distribuţie a serviciilor sau produselor oferite, eficienţa politicii de
promovare, natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor
postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovările din procesele de distribuţie şi
comercializare a serviciilor, volumul, structura şi repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care
ea ocupă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, de veniturile
populaţiei şi de alţi factori.

26
Vasile Deac, Constantin Bâgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 77
27
Deac Vasile, Bâgu Constantin – Strategia firmei,Editura Eficient, Bucureşti 2000, pag.78
46
Capacitatea financiară a firmei. În acest domeniu se vor urmări: disponibilitatea capitalului,
nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea
financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de autofinanţare.
Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată spre: echipamentele de
fabricaţie şi tehnologiile folosite, mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de
fabricaţie, calificarea forţei de muncă, gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei.
Capacitatea managerială a firmei. Cele mai importante aspecte care fac obiectul acestui
domeniu al analizei sunt: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei,
capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management adoptat,
gradul de adaptabilitate, sistemul informaţional.
Procesul de diagnosticare se va orienta spre forţele şi slăbiciunile majore, care exercită o
influenţă semnificativă asupra evoluţiei activităţii şi a performanţelor sale economice. În acelaşi
timp nu trebuie să fie neglijate forţele şi slăbiciunile minore, care îşi pot amplifica influenţa lor
asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate.
Pentru diagnosticarea potenţialului societăţii se recomandă folosirea matricei de evaluare a
factorilor interni.
Tabel 4.6
Domenii de analiză strategică şi factori x
interni
1. Capacitatea comercială a firmei 1,00
Calitatea produselor oferite
Cota de piaţă
Imaginea firmei
Politica de preţ
Promovarea produselor
2. Capacitatea financiară a firmei 1,00
Rentabilitatea
Fluxul de numerar
Gradul de îndatorare
Echilibrul financiar
Gradul de autofinanţare
3. Capacitatea productivă a întreprinderii 1,00
Tehnologiile folosite
Mărimea capacităţilor de producţie
Gradul de folosire a capacităţilor de
producţie
Gradul de calificare a muncii

47
 Organizarea activităţii de
perfecţionare
4. Capacitatea managerială 1,00
Organizarea structurală
Metode de organizare procesuală
Sistemul decizional
Sistemul informaţional
Capacitate de motivare

Matricea de evaluare a factorilor interni

Pentru diagnosticarea potenţialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă folosirea

“matricei de evaluare a factorilor interni” MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor de analiză este
evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki) şi a unei note (Ni) de la 1 la 4.
Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat.
Astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni majore şi, respectiv, minore pentru domeniul
care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe
minore şi, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele
două elemente de evaluare, se stabileşte “puterea globală internă a firmei” PGIF pe domenii
de analiză strategică: capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă,
capacitatea managerială sau pe funcţiuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială,
de resurse umane, financiar contabile şi pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu
relaţia

PGIF= , cu condiţia ca

În funcţie de nivelul puterii globale interne a firmei. se evaluează potenţialul acesteia sub raportul
fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcţiuni, precum şi pe ansamblul sistemului.
În acest sens, se poate utiliza următoarea scală de evaluare:

Tabel 4.7
PGIF Potenţialul firmei
1. între 1 şi 2 Scăzut
a. între 1 şi 1,5 Foarte mic
b. între 1,5 şi 2 Mic
2. între 2 şi 3 Mediu
a. între 2 şi 2,5 Spre mic
b. între 2,5 şi 3 Spre mare
3. între 3 şi 4 Ridicat
a. între 3 şi 3,5 Foarte mare
b. între 3 şi 4 Foarte mare

48
 Evaluarea potenţialului firmei se particularizează în funcţie de natura sectorului în care
operează firma, intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii
care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acestuia. Este prezentat un model
pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiză strategică şi pe ansamblul
acestora.
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a acţiona în
cadrul mediului de competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia concurenţială a acesteia în
raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În acest scop se poate utiliza matricea
profilului competitiv al firmei, în cadrul căreia, pe baza unor coeficienţi de importanţă Ki şi a
notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se analizează “puterea concurenţială” a firmei
analizate şi a principalilor săi concurenţi.
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei - puncte forte şi slabe - şi a
mediului ambiant - oportunităţi şi ameninţări - vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluţiei firmei
analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economice ce va fi
adoptată de către aceasta. Astfel, în cazul în care firma intenţionează să-şi extindă activitatea
într-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: să se integreze într-un nou sector, să pătrundă
pe o piaţă nouă, să opereze într-o nouă zonă geografică, etc., decizia sa în acest sens poate fi
fundamentată prin compararea oportunităţilor şi ameninţărilor corespunzătoare domeniului
respectiv. Prin aceasta se evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se optează
pentru o anumită alternativă strategică care să asigure succesul firmei pe termen lung.

49