5.

Misiunea firmei si pozitionarea pe piata

5.1. Formularea misiunii firmei
5.2. Orientarea misiunii firmei dupa manageri, angajati, clienti
5.3. Comunicarea misiunii pe piata
5.4. Stabilirea obiectivelor firmei
5.5. Strategii de etindere si de!voltare
5.". Strategiile de mar#eting si produs
5.$. Strategia de productie
5.%. Strategii concurentiale si de ofensiva
5.1 Formularea misiunii firmei
&isiunea caracteri!ea!a vi!iunea managerilor privind ceea ce firma intentionea!a sa faca
si sa devina, pe termen lung. 'rin misiune sunt declarate specificul activitatilor pe care
firma le va intreprinde si cursul pe care managementul il va lua in viitor.
O misiune correct formulate trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari(
Cine este firma)
Ce face firma)
*ncotro se indreapta)
Formularea misiunii are drept scop personali!area, individuali!area firmei. +a arata prin
ce se va deosebi o firma de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul si
drumul pe care il va parcurge in de!voltarea ei. Fara preci!area clara a ceea ce doreste
sau nu doreste, a sensului pe care il va da activitatii viitoare, o firma nu poate deveni un
lider in domeniul sau de activitate.
&isiunea poate fi stabilita atat pentru firma, in ansamblul ei, cat si pentru fiecare afacere
in parte.
,efinirea misiunii unei firme, precum si a fiecarei afaceri in parte trebuie sa permita
intelegerea si specificarea afacerii-afacerilor in care firma este implicate sis a preci!e!e
momentul in care se va da un alt curs orientarii strategice. *n acelasi timp, misiunea
trebuie comunicata intr.o forma clara, interesanta si concisa.
*ntelegerea unei afaceri este primul pas in definirea unei afaceri, dar aceasta nu este
intotdeauna usor de facut. ,e multe ori se trece usor peste el sau c/iar este neglijat.
,efinirea a ceea ce face si a ceea ce nu face o firma u este intotdeauna o activitate usoara
si poate duce la stabilirea unor obiective si strategii total eronate.
'entru a demonstra importanta intelegerii afacerilor sa luam ca!ul firmei Coca.Cola. +a
este implicata in afaceri cu bauturi racoritoare, ca! in care strategia van!arilor poate fi
orientate ingust pe actiuni ce vi!ea!a produse specifice 0Co#e, Sprite, Fanta1 si in afaceri
cu bauturi nealcoolice, ca! in care managementul trebuie sa se gandeasca la po!itionarea
strategica a produselor Coca.Cola pe piata care include sucuri de fructe, lapte, apa
minerala, cafea, ceai etc.
*n functie de modul in care va fi conceputa o afacere, vor fi elaborate si celelalte
elemente ale procesului de management.


5.2 Orientarea misiunii firmei dupa manageri, angajati, clienti
'rocesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificarii grupurilor de
consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfacute, a procedurilor si metodelor pe care
firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor.
Orientarea strategica trebuie sa fie in concordanta cu ceea ce doeesc managerii sa faca.
,aca ceea ce face o firma nu corespunde aspiratiilor managerilor, sunt toate sansele ca
interesul si implicarea lor in procesul managerial sa fie reduse, organi!area proceselor sa
fie inadecvata iar re!ultatele, minime. 2tat veniturile salariatilor cat si numarul lor se va
diminua continuu, va creste nemultumirea lor si unii din ei, probabil cei mai capabili, vor
parasi firma. Calitatea activitatilor va scadea iar clientii vor opta pentru alti competitori.
Ce doresc clientii. ,aca dorintele si aspiratiile clientilor nu sunt satisfacute, ei nu vor
apela sau vor renunta la serviciile acelei firme, in masura in care un competitor asigura o
calitate mai buna a activitatilor. Odata cu pierderea clientilor, firma va fi in imposibilitate
de a.si continua activitatea. *n alte situatii, atat managerii cat si salariatii doresc
mentinerea sau c/iar etinderea unui anumit tip de activitati, neluand in considerare
mutatiile ce au avut loc in structura preferintelor.
Ce doresc salariatii. ,aca orientarea unei firme este contrara valorilor si aspiratiilor
salariatilor, deci!iile managerilor vor intalni re!istenta personalului si vor pierde din
eficacitate, angajatii incercand sa reali!e!e numai atat cat sa nu aiba probleme. 3umarul
persoanelor cu atributii de control si a celor din activitatile adminstrative va trebui sporit,
iar eficacitatea operatiunilor se va diminua rapid. 'artenerii de afaceri vor sesi!a lipsa de
interes a personalului si degradarea calitatii activitatilor si, drept urmare, vor opta pentru
un competitor. Cei mai buni salariati vor parasi si ei organi!atia.
Ce pot sa faca managerii si salariatii. Cel mai adesea firmele se confrunta cu aceasta
situatie. 2tat managerii cat si salariatii doresc reali!area unui anumit tip de activitati
pentru care cererea este ecedentara dar cunostintele si posibilitatile lor limitate si, mai
ales, mentalitatile si eperienta negativa limitea!a in mod sensibil eficienta actiunilor. *n
mod curent, obiectivele, dimensionate in functie de cererea manifestata, depasesc cu mult
potentialul financiar sau uman necesar.
Calitatea activitatilor se degradea!a in mod continuu, c/iar daca obiectivele
organi!ationale sunt orientale spre ecelenta si calitate. 4e!ulta ca vi!iunea strategica a
firmei trebuie sa se po!itione!e in spatiul in care se intersectea!a toate cele patru categorii
de factori care determina esenta, continutul si amploarea activitatilor.
5.3 Comunicarea misiunii pe piata
Comunicarea misiunii este la fel de importanta ca formularea ei. Formularea nu trebuie sa
fie plata. ,in misiune trebuie sa re!ulte de ce organi!atia se reorientea!a catre o noua
directie. +primarea trebuie sa fie simpla, concisa si epusa cu claritate. +a nu trebuie sa
lase nici un dubiu asupra cursului pe care managementul il va lua in viitor. 'entru a se
asigura o cat mai buna comunicare a misiunii, acesta trebuie(
Sa reflecte punctele de vedere ale top.managerilor despre directionarea firmei pe
termen lung5
Sa specifice ajutorul pe care administratia firmei il va acorda managerilor de nivel
mediu pentru ca acestia sa mearga pe drumul cel bun5
Sa comunice scopul organi!ational si faptul ca salariatii au capacitatea de a provoca o
sc/imbare in munca lor5
Sa arate cum se pregateste organi!atia pentru orientarea ei viitoare.
,upa ce misiunile firmei si ale afacerilor pe care aceasta le intreprinde au fost definite,
managerii trebuie sa actione!e pentru concreti!area lor in obiective si strategii. 6oate
acestea sunt aduse apoi la cunostinta actionarilor, salariatilor, clientilor si altor parteneri
de afaceri prin diferite mijloace de difu!are in masa.
5.4 Stailirea oiecti!elor firmei
*n management, termenul obiectiv desemnea!a un re!ultat viitor ce se doreste a fi obtinut.
'entru o firma, obiectivele stabilite pot vi!a organi!atia in ansamblul ei 0obiective
organi!ationale, considerate si obiective strategice, pe termen lung1 sau diferite unitati de
afaceri, domenii functionale, departamentele si locuri de munca din structura
organi!atorica a firmei.
Obiectivele dau o imagine concreta asupra orientarii generale a frmei, in functie de
scopul urmarit si misiunea intreprinderii. +le trebuie sa fie concreti!ate in actiuni
specifice, altfel risca sa ramana in stadiul de de!iderate si bune intentii. Cand dorintele
sunt concreti!ate si masurate prin obiective manageriale, prioritatile pot fi apreciate in
mod concret dupa un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate in mod optim,
responsabilitatile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau eecutant fiind apreciat
dupa re!ultatele obtinute.
'eter ,ruc#er considera ca obiectivele organi!ationale trebuie sa se refere la
performantele pe care firma le va obtine in urmatoarele domenii(
&entinerea si de!voltarea pietei
*novarea5 productivitatea
4esursele fi!ice si financiare
'rofitabilitatea
'erformantele managementului si de!voltarea firmei
'erformantele si atitudinea lucratorilor
4esponsabilitatile publice.
*mportanta acordata acestor obiective difera atat de la o firma la alta, cat si de la o tara la
alta.
&aniera in care sunt stabilite obiectivele diferitelor entitati organi!atorice din cadrul unei
firme 0unitati de afaceri, divi!ii, departamente, locuri de munca1 conditionea!a in buna
masura eficacitatea utili!arii lor in procesul de management.
*n mod traditional, obiectivele sunt stabilite in cascada, adica sunt impuse de sus in jos,
pornind de la obiectivele strategice ale intregii organi!atii si mergand, prin defalcare pe
diferitele subunitati componente, pana la locurile de munca de la ba!a piramidei
ierar/ice. ,esigur, procedand in felul acesta se asigura coerenta si convergenta diferitelor
obiective din cadrul organi!atiei. 4ealismul si capacitatea lor de mobili!are pot fi insa
serios afectate, mai ales intr.un mediu de afaceri dinamic si comple, cum este cel caruia
trebuie sa.i faca fata multe firme contemporane.
O alternativa eficace la maniera traditionala de stabilire a obiectivelor o poate constitui
managementul prin obiective 0&'O1. 2cesta este un sistem de planificare si control
conceput si aplicat pentru prima data, la inceputul anilor 57, de catre 'eter ,ruc#er,
cunoscut profesor si consultant in management.
*n esenta, &'O este o metoda de convertire a obiectivelor generale ale organi!atiei in
obiective specifice pentru subunitatile organi!atiei si indivi!ii care o compun, prin
negociere intre manageri si subordonati, si e evaluare a indivi!ilor in functie de
performantele lor efective si obiectivele astfel stabilite. +ntru managerii diferitelor
subunitati din cadrul organi!atiei, obiectivele individuale se suprapun in mare masura cu
obiectivele subunitatilor conduse.
'rocesul de &'O cuprinde trei etape ma importante(
11 stabilirea obiectivelor si a actiunilor necesare pentru indeplinirea lor5
21 implementarea actiunilor preva!ute si autocontrolul reali!arii obiectivelor5
31 eaminarea periodica de catre superiori a performantelor individuale si evaluarea
subordonatilor.
Stabilirea obiectivelor si a planurilor de actiune consituie, la randul ei, un proces
comple, cu mai multe etape, corespun!atoare diferitelor niveluri organi!atorice ale
firmei. Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus in jos, pornind de la
obiectivele strategice ale intregii organi!atii si mergand pana la obiectivele individuale
ale lucratorilor operativi. 8a stabilirea obiectivelor diferitelor entitati organi!atorice ale
firmei 0subunitati sau locuri de munca1 participa insa atat managerii imediat superiori ai
entitatilor respective cat si indivi!ii responsabili de activitatea desfasurata la nivelul
entitatilor.
Odata obiectivele individuale stabilite, angajatii isi pot planifica ei insisi actiunile
necesare pentru atingerea acestor obiective, evident pe ba!a planurilor de nivel superior, a
politicilor si procedurilor promovate in organi!atie.
*mplementarea actiunilor preva!ute si autocontrolul reali!arii obiectivelor. *n timpul
eecutarii actiunilor propuse, angajatii au posibilitatea sa.si evalue!e in permanenta
progresele reali!ate spre atingerea obiectivelor fiate de comun acord cu superiorii,
declansand, daca este ca!ul, actiuni corective in limita competentelor lor deci!ionale.
+aminarea periodica de catre superiori a performantelor individuale si evaluarea
subordonatilor. 2ctiunea presupune masurarea re!ultatelor individuale, compararea lor cu
obiectivele fiate, evaluarea, pe aceasta ba!a, a subordonatilor, sprijinirea si
recompensarea lor corespun!atoare.
5.5 Strategii de e"tindere si dez!oltare
Strategiile sunt formulate si implementate la diverse niveluri ale managementului unei
firme. ,in acest punct de vedere, putem avea strategii generale 0corporative1, strategii
concurentiale 0de afaceri1 si strategii functionale.
Strategiile pot fi grupate in trei categorii( strategii de crestere, strategia stabilitatii si
strategii de descrestere.
Strategiile de crestere constau in etinderea semnificativa a volumului de activitate,
ceea ce determina, in mod normal, cresterea substantiala a van!arilor si a veniturilor.
+vident, amplificarea volumului de activiate presupune, de cele mai multe ori, un
important efort investitional, adica un mare consum de resurse.
'ot eista mai multe motive pentru care o firma promovea!a o strategie de crestere.
,intre acestea, mai importante sunt urmatoarele( in anumite domenii de afaceri, cu o
mare dinamica a sc/imbarilor, numai unitatile de talie mare pot supravietui5 interesul
actionarilor si al altor investitori este ca firma sa creasca, pentru ca in felul acesta creste
valoarea capitalului bursier 0a cotatiei actiunilor la bursa1 si speranta de recuperare a
capitalurilor investite.
'rincipalele strategii de crestere sunt( concentrarea, integrarea verticala si diversificarea.
Strategia concentrarii apare atunci cand firma urmareste etinderea volumului de
activiate in domeniul de afaceri curent. ,intre companiile care au promovat cu succes
strategia concentrarii, putem sa mentionam firmele americane Coca.Cola si &c,onald9s.
+ista trei posibilitati de ba!a pentru reali!area unei strategii de concentrare( de!voltarea
pietei, de!voltarea produsului si integrarea ori!ontala. ,esigur, este posibila si o
combinare a acestor optiuni.
#ez!oltarea pietei se reali!ea!a prin castigarea unei parti mai mari din piata curenta,
prin etinderea in noi !one geografice si prin adaugarea unou noi segmente de piata.
Coca.Cola a promovat o strategie de de!voltare a pietei inca de la inceputurile ei. +a a
acumulat o importanta parte din piata bauturilor racoritoare prin largi campanii de
publicitate si prin etinderea in noi !one geografice, astfel incat, in pre!ent, este foarte
bine cunoscuta prin produsele ei in marea majoritate a tarilor lumii. :n alt eemplu
sugestiv de concentrare prin de!voltarea pietei este cel al companiei sud.coreene de
automobile ,ae;oo, care s.a etins in anii 9<7 atat in +uropa Occidentala si in +tremul
Orient, cat si in unele !one considerate riscante din punct de vedere economic, cum ar fi
2frica 03igeria1, 2sia Centrala 0:!be#istan1 sau +uropa de +st 04omania1.
,e!voltarea produsului consta in imbunatatiri calitative aduse produsului sau serviciului
de ba!a sau adaugarea unui produs sau serviciu strans inrudit, care poate fi vandut prin
canalele de mar#eting eistente. 'roiectarea si introducerea in fabricatie de catre ,acia
'itesti a unui automobil modern cu un cost mai mic de 5777 +:4O este un eemplu
sugestiv de strategie de de!voltare a produsului.
*ntegrarea ori!ontala consta in absorbirea unor firme care reali!ea!a produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante. Operatiunea se incadrea!a perfect in strategia de
concentrare prin integrare ori!ontala, promovata cu frene!ie in pre!ent de catre
majoritatea grupurilor financiar.bancare de talie internationala.
Strategia concentrarii are avantajul ca permite firmei ce o promovea!a sa.si valorfice mai
bine atu.urile te/nologice si manageriale pe care le are intr.un anumit domeniu de
afaceri. 'rincipalul neajuns al acestui tip de strategie consta in faptul ca, prin orientarea
majoritatii resurselor intr.un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greutati
semnificative in ca!ul aparitiei unor sc/imbari defavorabile neasteptate.
Strategia integrarii verticale consta in etinderea operatiunilor unei firme in domenii de
afaceri conee, eploatate pana atunci de furni!orii sau clientii firmei.
'rin patrunderea in domenii de afaceri furni!oare, se reali!ea!a o integare in amonte
0eemplu( deci!ia firmei +lvila *nternational, initial speciali!ata in comertul cu mobila,
de a ac/i!itiona mai multe fabrici de mobila din 4omania1.
,eplasarea afacerilor si in domenii valorificate de clientii produselor sau serviciilor
curente ale organi!atiei constituie integrarea in aval. 2stfel, unele fabrici de c/erestea din
4omania, care au supravietuit procesului de tran!itie la economia de piata, isi de!volta in
pre!ent capacitati de productie in care reali!ea!a semifabricate penrtu industria mobilei
sau alte articole de tamplarie. 'rincipala ratiune pentru care o firma este tentata sa
promove!e o strategie de integrare verticala este cresterea profitabilitatii activitatii ei de
ansamblu. 'rintr.o strategie de integrare in amonte, firma poate obtine o crestere a
calitatii materiilor prime si o reducere a costurilor acestora. 'rintr.o actiune de integrare
in aval, firma isi poate spori in mod direct profiturile reali!ate sau poate urmari o crestere
a calitatii produsului final oferit consumatorului. 'romovarea unei strategii de integrare
verticala presupune, de multe ori, un angajament financiar substantial din partea firmei,
precum si eistenta unor competente manageriale in domeniile adiacente. ,e aceea,
numai putine firme reusesc sa urme!e cu succes o astfel de strategie.
Strategia di!ersificarii consta in promovarea unor activitati in domenii de afaceri care se
diferentia!a in mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
2tunci cand diversificarea se reali!ea!a prin patrunderea in domenii de afaceri diferite de
cel curent, dar oarecum inrudite 0prin produse, piete sau te/nologii1 avem de a face cu o
diversificare concentrica. 2stfel, cresterea impresionanta a companiei americane =eneral
+lectric s.a reali!at initial prin de!voltarea afacerilor in domenii relativ inrudite din punct
de vedere te/nologic( produse si ec/ipamente de iluminat, aparatura electrocasnica,
aparatura medicala, ec/ipamente energetice 0turbine, generatoare etc.1, ec/ipamente
industriale, ec/ipamente pentru transporturi feroviare 0inclusiv locomotive1. 'rincipala
ratiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor,
astfel incat o firma sa nu fie dependenta de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci
cand acel domeniu se ba!ea!a pe piete saturate sau in declin 0ca!ul marilor companii
americane producatoare de tigari1. :n alt motiv esential de promovare a unor strategii de
crestere prin diversificare il constituie speranta obtinerii unor profituri mai mari si mai
stabile. +perienta ultimelor decenii a aratat ca divesificarea concentrica este peferabila
celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de
strategie intampinand mari dificultati in gestionarea unor afaceri foarte diferite.
Strategia stailitatii este promovata de o firma atunci cand aceasta este satisfacuta de
situatia curenta si doreste sa pastre!e status >uo.ul. 2doptand o astfel de strategie, firma
care face putine sc/imbari in ceea ce priveste produsele, pietele sau metodele sale de
productie. ?olumul activitatilor ramane in geneal acelasi, iar daca apare o anumita
crestere, aceasta este lenta si neagresiva. Strategia stabilitatii poate fi aplicata atat pe
termen scurt, cat si pe termen lung. 'e termen scurt, strategia este folosita de toate tipurile
de firme, in alternanta cu alte strategii 0de crestere sau defensive1. 'e termen lung,
strategia stabilitatii este promovata indeosebi de firme mici, proprietate individuala 0care
nu sunt impinse spre crestere de catre actionari1 si de catre unele companii mai mici, care
operea!a in domenii de afaceri aflate in stadiu de maturitate.
Strategiile de descrestere vi!ea!a reducerea, in diverse proportii, a volumului operatiilor
unei organi!atii in vederea contracararii unei tendinte nefavorabile sau pentru re!olvarea
unei situatii critice conjuncturale.
+ista mai multe tipuri de strategii de descrestere posibile( @stoarcerea@, redresarea,
de!investitia, lic/idarea.
$edresarea este o strategie de reducere partiala a volumului de activitate a unei firme
prin renuntarea la reali!area unor produse si -sau servicii mai putin rentabile, reducerea
unor activitati de mar#eting, concedierea unei parti din personal etc. Scopul strategiei este
imbunatatirea substantiala a eficientei operatiunilor ramase in vederea reluarii ulterioare a
cresterii. 4edresarea este mutatia strategica pe care au incercat.o majoritatea
intreprinderilor industriale din 4omania dupa 1<%<.
Stoarcerea presupune eploatarea intensiva a unitatii prin reducerea la minimum a
investitiilor necesare si maimi!area profitrurilor urmarite pe termen scurt. O astfel de
strategie . care vi!ea!a, pe termen lung, iesirea de pe piata . este frecvent utili!ata atunci
cand cresterea viitoare a pietei este indoielnica sau cand ramanerea in domeniul de
afaceri respectiv presupune eforturi investitionale pe care firma nu doreste sa le faca.
&ulte firme care operea!a in industria /oteliera din 4omania par a promova in pre!ent o
astfel de strategie. 'roblema este aceea ca profiturile recoltate in acest fel nu sunt
reinvestite in alte afaceri rentabile, ci sunt consumate in mod neproductiv.
#ezin!estitia inseamna van!area integrala sau partiala a activelor unei unitati de afaceri
vi!ibile. ?an!area integrala poate fi planificata atunci cand proprietarii sau managerii au
o vi!iune pesimista asupra viitorului unitatii vi!ate sau doresc sa obtina rapid
contravaloarea activelor detinute de acea unitate 0eventual pentru a investi in alte unitati
mai profitabile1. ,e!investitia partiala poate fi asociata cu o strategie de redresare a
unitatii de afaceri careia i se vand o parte din active.
%ic&idarea presupune van!area sau di!olvarea unei intregi organi!atii, ceea ce implica
disparitia acesteia ca entitate juridica. Strategia de lic/idare poate fi luata in considerare
atunci cand organi!atia este afectata de dificultati insurmontabile, generate indeosebi de
faptul ca produsele sau serviciile pe care le ofera nu mai sunt cerute pe piata.
'rin strategia sa generala, o firma preci!ea!a ce domenii de afaceri va aborda si cum vor
fi distribuite resursele ei intre aceste domenii. 2poi, pentru fiecare domeniu de afaceri
avut in vedere sau pentru fiecare unitate care operea!a intr.un doeniu de afaceri distinct
firma stabileste actiunile care intentionea!a sa le intreprinda pentru a fi competitiva in
domeniu, adica elaborea!a o strategie concurentiala sau de afaceri.
,esi eista o diversitate de strategii concurentiale pe care le poate promova o firma intr.
un domeniu de afaceri dat, pot fi luate in considerare trei alternative strategice
fundamentale(
. dominarea globala prin costuri sca!ute5
. diferentierea produsului sau serviciului5
. focali!area asupra unui segment de piata.
#ominarea gloala prin costuri scazute este o strategie prin care firma isi propune sa
produca si sa desfaca produsele sau serviciile sale avand costuri mai mici decat cele ale
concurentilor ei de pe intreaga piata. O astfel de performanta se poate reali!a prin
acordarea unei atentii deosebite metodelor de productie, c/eltuielilor indirecte, clientilor
marginali, precum si prin rationali!area costurilor in unele domenii ca mar#etingul si
cercetarea.de!voltarea.
#iferentierea produselor sau ser!iciilor consta in reali!area unor astfel de produse sau
servicii care sa fie percepute ca unice in domeniile de afaceri respective. +ista multe
aspecte prin care se poate diferentia un produs sau un serviciu( imaginea de marca 0SonA,
in domeniul ec/ipamentelor audio.video1, te/nologia utili!ata 0Be;lett.'ac#ard, pentru
imprimante laser1, calitatea deosebita a produsului 0&ercedes.Cen!, pentru automobile,
Dero, pentru fotocopiatoare, 3estle, in industria alimentara1, serviciile postvan!are
0*C&, in domeniul te/nologiei informationale1 si altele.
'doptarea unei strategii de diferentiere nu inseamna ca va fi neglijata problema
costurilor, ci ca firma va incerca sa valorifice principalele avantaje care decurg din
diferentiere. 2cestea sunt(
. datorita loialitatii clientilor fata de marca respectiva si a disponibilitatii lor de a accepta
preturi mai mari pentru produsele cu aceeasi marca, firma poate obtine profituri mai mari5
. aceeasi loialitate a clientilor ii asigura firmei o po!itie forte in fata competitorilor, iar
posibilitatea de a vinde la preturi mai mari ii permite o mai mare fleibilitate in relatiile
cu furni!orii 0pot fi acceptate oferte mai scumpe1.
5.( Strategiile de mar)eting si produs
Strategiile de mar#eting stabilesc caile principale de actiune pentru cele patru
componente ale miului de mar#eting( produsul, promovarea, distributia si pretul.
Strategia de produs poate avea in vedere, de eemplu, de!voltarea unei game largi de
articole in linia de produs, pentru a satisface toate gusturile-posibilitatile consumatorilor
si pentru a vinde mai mult, sau poate prevedea reali!area unei game mai restranse de
produse, de nivel calitativ foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte.
'rimul tip de strategie de prods este promovat, de eemplu, de marii producatori de
automobile . =eneral &otors, Ford, 6oAota, Bonda, 4enault . care au in miul lor de
produse articole foarte diverse, de la automobile ieftine la automobile de lu sau de tip
sport 0cu patru roti motoare1, mult mai scumpe. Cel de.al doilea tip de strategie de produs
este promovat de unele companii de automobile mai mici 0C&E, 'orc/e, Ferrari etc.1
care, urmarind in mod consecvent o strategie de diferentiere, produc si comerciali!ea!a
doar automobile cu performante de eceptie, dar si foarte scumpe.
Strategia de promo!are poate avea doua forme de ba!a( strategia de @impingere@ si
strategia de @tragere@. Strategia de @impingere@ se ba!ea!a pe diferite forme de
promovare a van!arilor . discount.uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de
van!are, reclama in publicatiile profesionale destinate distribuitorilor . care sa @impinga@
produsele, prin canalele de distributie, spre cumparatorii finali. &arile companii
producatoare de bunuri de larg consum 0alimente, bauturi, cosmetice, detergenti1
utili!ea!a in permanenta o astfel de strategie. Strategia de @tragere@ este reali!ata prin
campanii publicitare directionate indeosebi spre consumatori sau utili!atori. &ai bine
informati si motivati prin publicitate, acestia vor cauta produsele respective, @tragandu.
le@ spre ei canalele distributie folosite de producator.
Strategia de distriutie configurea!a reteaua de distributie ce va fi utili!ata pentru
reali!area obiectivelor de van!ari ale afacerii. O astfel de strategie poate prevedea
organi!area unei retele proprii de distributie 0companiile de produse cosmetice 2von,
Oriflame, de eemplu1 sau apelul la unele canale de distributie speciali!ate, cu un numar
mai mare sau mai mic de verigi intermediare.
Strategia de pret are in vedere, desigur, modul de stabilire a preturilor produselor-
serviciilor reali!ate, pentru a sprijini strategia concurentiala aleasa. 'entru un produs nou
aparut pe piata, firma producatoare poate alege inte doua alternative de ba!a( strategia
pretului @de smantanire@, strategia pretului de penetrare. Strategia pretului de
@smantanire@ 0s#im pricing1 urmareste fructificarea posibilitatii de a practica un pret mai
mare atat timp cat produsul este nou si competitorii putini.
5.* Strategia de productie
Strategia de productie - operatiuni arata cum si unde vor fi fabricate- reali!ate produsele
sau serviciile firmei si care va fi designul particular al relatiilor cu furni!orii.
'rimul aspect pe care il clarifica acest tip de strategii se refera la gradul de integrare
verticala a proceselor de productie. 2stfel, componentele integrate intr.un produs sau
serviciu mai comple 0automobil sau studiu de fe!abilitate, de eemplu1 pot fi reali!ate in
intregime in cadrul firmei sau pot fi procurate . unele dintre ele . de la furni!ori
speciali!ati in astfel de componente. ?om avea in felul acesta o strategie de integrare a
fabricatiei mai mult sau mai putin pronuntata.
O data problema importanta solutionata prin strategiile de productie - operatiuni o
constituie amplasarea facilitatilor 0fabrici, birouri1 in care se desfasoara operatiunile de
ba!a ale firmei.
#elocalizarea 0mutarea1 acestor facilitati in tari sau regiuni cu un potential de forta de
munca atractiv 0din punct de vedere al costului si nivelului de calificare1 este o strategie
frecvent util!ata e catre companiile multinationale.
6ot strategiile de productie stabilesc masurile esentiale ce vor fi intreprinse pentru
controlul costurilor de fabricatie. 'entru productia de masa 0cu cantitati foare mari din
acelasi produs1, de eemplu, pot fi de!voltate linii de transfer dedicate 0linii de asamblare
automati!ate, dedicate reali!arii unui anumit produs cu costuri de manopera foarte mici1
sau sisteme fleibile de fabricatie, in care masinile sunt grupate pe familii te/nologice
capabile sa reali!e!e, in proportii de masa, o mare varietate de articole.
*n sfarsit, strategiile de ac&izitii stabilesc relatiile pe termen lung cu furni!orii de materii
prime, componente si alte elemente necesare firmei in procesul de productie. 6rei
strategii alternative pot fi avute in vedere, fiecare cu avantaje si de!avantaje potentiale(
ac/i!itii din surse multiple, in care aceleasi componente sunt procurate de la mai multi
furni!ori
ac/i!itii din sursa unica, in care aceleasi componente sunt procurate de la un singur
furni!or
ac/i!itii din surse paralele, in care doi parteneri sunt furni!ori unici pentru doua
componente distincte, dar in acelasi timp si furni!ori de re!erva, fiecare pentru
componenta procurata in mod normal de la celalalt.
5.+ Strategii concurentiale si de ofensi!a
:n rol important in conturarea strategiilor concurentiale la nivel de afaceri il are
caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.
Folosirea unor strategii ofensive poate conduce la obtinerea unor avantaje semnificative
din punct de vedere competitiv.
'rincipalele cai de promovare a ofensivei strategice sunt urmatoarele(
atacul po!itiilor tari, forte ale competitorilor5
surprinderea punctelor slabe ale competitorilor5
initierea unor ofensive de amploare5
ofensiva intr.o sfera cu caracter de pionierat5
ofensiva de g/erila5
lovituri prioritate prealabile.
2tacul po!itiilor tari, forte ale competitorilor. 'romovarea unei astfel de strategii
presupune ca firma sa mearga @cot la cot@ cu firmele rivale, obtinand unele avantaje
strategice( pret pentru pret5 model pentru model5 tactica promovarii pentru tactica
promovarii etc. Obiectivul esential al unei astfel de strategii este de a castiga partea de
piata prin eliminarea punctelor tari, favorabile ale concurentei.
'entru a promova o astfel de strategie, competitorul, la randul sau, trebuie sa aiba
suficiente resurse si avantaje competitive. *n plus, el trebuie sa reduca drastic costurile, sa
adauge produselor sale noi caracteristici, sa construiasca noi capacitati de productie in
arii geografice care apartin pietei competitorilor.
Fructificarea punctelor slae ale competitorilor. O astfel de strategie presupune
orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice in care rivalii au o piata sca!uta si -
sau eista un nivel sca!ut al competitiei, spre segmente de cumparatori care au fost
neglijate de competitori, spre domeniile sau caracteristicile produselor carora rivalii nu
le.au acordat suficienta importanta 0calitate, performante ale produselor si ale serviciilor1,
desi eista disponibilitatea clientilor de a plati un pret suplimentar pentru astfel de
facilitati, sau spre situatiile pentru care competitorii au oferit conditii calitate-pret mai
ptin avantajoase.
,izarea punctelor slae ale concurentei are mai mari sanse de reusita decat atacul
punctelor tari, indeosebi atunci cand o astfel de strategie se constituie intr.o surpri!a
pentru competitor, care nu mai poate reactiona in timp util.
*nitierea unor ofensive de amploare. *nitierea unor ofensive de amploare presupune
intreprinderea unei intregi game de actiuni strategice, orientate in mai multe directii, in
scopul de a inclina balanta in favoarea organi!atiei sau pentru a.si proteja po!itia
castigata. &area ofensiva are cele mai mari sanse de succes, cu conditia ca firma care o
promovea!a sa aiba resurse suficiente pentru a intra pe piata in calitate de lider cu
avantaje competitive.
Ofensi!a intr-o sfera cu caracter de pionierat. Ofensiva cu caracter de pionierat
presupune abordarea unor po!itii noi si instalarea ca lider pe un teren total nou. 2ceasta
inseamna a fi primul care se etinde in noi arii geografice, a incerca sa cree!i noi
segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite si caracteristici care vin cel mai
bine in intampinarea dorintelor noilor consumatori 0noi generatii te/nologice etc.1. *deea
de ba!a intr.o astfel de strategie este de a castiga o po!itie semnificativa pe o piata noua.
Ofensi!a de g&erila. O astfel de ofensiva strategica este caracteristica micilor
intreprin!atori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.
+a se ba!ea!a pe principiul @loveste si fugi@, actionand in locuri, momente si conditii
prielnice. 'rincipalele proceduri folosite sunt urmatoarele( promovarea unei ofensive
inguste, @pe muc/ie de cutit@, bine orientate asupra segmentelor mai slab aparate de
competitori5 atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme 0calitate, diversitate
de modele, caracteristici optionale15 reclama incorecta, neloiala 5 practici neloiale fata de
clienti. 6ipice pentru strategia de g/erila sunt unele practici, din pacate destul de
frecvente in economia romaneasca, cum ar fi comerciali!area unor produse alimentare cu
termene de garantie depasite si cu toicitate peste limitele admise, utili!area unor
ingrediente in prepararea produselor fara a le declara, falsificarea marcilor de fabrica sau
folosirea acelui omnipre!ent anunt @marfurile vandute nu se sc/imba@.
%o!ituri prioritare prealaile( o astfel de strategie se reali!ea!a prin urmatoarele
procedee(
crearea imaginii ca firma este cea mai buna si ca toti ceilalti sunt outsideri, copiatori
0imaginea de siguranta si permanenta, de prestigiu etc.15
afaceri cu clienti de prestigiu5
obtinerea celor mai bune po!itii geografice 0cele mai bune localitati, locuri de
amplasare in intersectii etc.15
etinderea capacitatilor de productie pentru descurajarea competitorilor5
incercarea de a avea cele mai bune materiale prin contracte prin contracte pe termen
lung, prin integrarea verticala, urmarind sufocarea competitorilor si pe aceasta cale.
Strategii defensi!e. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea
avantajelor competitive ale firmei. *ntr.o piata competitiva, toate firmele sunt supuse
atacului concurentei din partea competitorilor. 2tacul ofensiv poate veni de la noile
firme, dar, in egala masura si de la cele deja eistente, care doresc sa.si imbunatateasca
po!itia strategica pe piata.
Scopul strategiilor defensive poate vi!a( micsorarea riscului de a fi surprinsi de
concurenta5 slabirea intensitatii oricarui atac strategic5 determinarea competitorilor sa
renunte la declansarea unei ofensive strategice5 mentinerea po!itiei competitive a firmei.
Strategia de protejare a pozitiei competiti!e se reali!ea!a prin(
asigurarea unei game sortimentale largi pentru a inc/ide orice nisa care ar putea fi
folosita de competitori5
introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamana cu cele pe care
competitorii le au in fabricatie sau intentionea!a sa le produca5
mentinerea preturilor la un nivel mai sca!ut decat competitorii5
semnarea unor contracte cu clau!a de eclusivitate cu comercianti si distribuitori,
pentru a tine competitorii departe de ei5
acordarea de discount.uri 0reduceri1 pentru un anumit volum al van!arilor, descurajand
in acest fel eperimentarea van!arii altor produse 0ale concurentei15
oferirea gratuita sau la un pret sca!ut produselor firmei pentru u!ul personal sau al
salariatilor proprii sau al distribuitorilor5
oferirea de informatii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de
concurenta5
cresterea perioadei de garantie a produselor proprii peste cea oferita de concurenta5
patentarea te/nologiilor alternative si stocarea lor, protejandu.se asfel eclusivitatea
fabricatiei5
sustinerea participarii la de!voltarea te/nologiilor alternative5
protectia proprietatii asupra #no;./o;.ului incorporat in produse si te/nologii, precum
si a altor elemente ale activitatilor propriil
ac/i!itionarea in eces a unor re!erve de materiale care sunt de importanta vitala
pentru competitori5
renuntarea la furni!orii care servesc si pe competitori.