Tema nr.

MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL

Unităţi de învăţare:
UV-1. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii
UV-2. Structuri antreprenoriale
UV-3. Particularitatile managementului antreprenorial

Obiectivele temei:
 delimitarea si intelegerea structurilor antreprenoriale si a caracteristicilor
fiecarei forme;
 înţelegerea conceptului de antreprenoriat in institutiile publice si a celui
de networking.

Timpul alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandată:
 Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache M. – Management, manual
universitar, Editura Sitech, Craiova, 2006
 Drucker, P.F – Societatea post capitalistă, Editura Image, 1999
 Nicolescu O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001
 Hobeanu, T., Mitrache, M., - Management, Editura Universitaria Craiova,
2000.
 Jones G., Primii pasi in afaceri, Editura Teora, Bucuresti 1999
 Nicolescu O., - Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura
economica, Bucuresti, 2001
 Tumbar C., Mitrache M., - Management, Editura Sitech, Craiova, 2005
 Popescu D. - Procesul decizional in intreprinderile mici si mijlocii,
Editura Economica, Bucuresti, 2001

UV-1. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii

Trăsăturile caracteristice ale IMM, determină înscrierea managementului
acestora pe coordonate specifice, dar îl diferenţiază întrucâtva de cel al marilor
întreprinderi.
Esenţa proceselor manageriale, conceptele cardinale pe care acestea se
bazează, metodele, tehnicile şi instrumentele de operare sunt, neîndoielnic,
aceleaşi, indiferent de dimensiunea întreprinderilor în care se exercită, de
profilul acestora, forma de proprietate şi mediul lor de acţiune. Pe acest fond
general, dimensiunea este însă factorul care induce, pe planul managerial,
elemente distinctive pentru IMM în comparaţie cu cele ale marilor
întreprinderi.
a) Situaţia de proprietar-manager a conducătorilor unei părţi însemnate
din numărul IMM constituie, poate, cea mai semnificativă particularitate
managerială a acestei categorii de întreprinderi. Existenţa unei asemenea
situaţii este facilitată de dimensiunea redusă a întreprinderilor (majoritatea
unipersonale sau familiale), de specializarea lor accentuată şi de gama restrânsă
de activităţi pe care le desfăşoară; acestea constituie principalele explicaţii ale
complexităţii şi diversităţii relativ reduse ale problemelor manageriale specifice
întreprinderilor în cauză, fapt ce permite întreprinzătorului-proprietar să-şi
asume şi prerogativele de manager al afacerii pe care a demarat-o.
1
 Reunirea într-una şi aceeaşi persoană a celor două funcţii - cea de
proprietar şi cea de manager - prezintă incontestabile laturi pozitive: suportul
motivaţional de eficacitate maximă al faptului că întreprinzătorul îşi conduce
singur propria afacere, fiind nemijlocit interesat în dezvoltarea şi prosperitatea
acesteia; concentrarea prerogativelor decizionale într-o singură persoană, ceea
ce înlătură riscul producerii unor distorsiuni inerente în condiţiile delegărilor de
autoritate şi ale acordării unor largi libertăţi decizionale subalternilor; evitarea
angajării de manageri specializaţi pentru conducerea întreprinderii, ceea ce
permite proprietarului-manager să dispună de toate informaţiile privind mersul
acesteia şi să evite efectuarea unor cheltuieli suplimentare generate de
retribuirea managerilor respectivi.
Dubla ipostază în care se găsesc managerii IMM - aceea de proprietar-
manager într-o parte din aceste întreprinderi, în general cele foarte mici şi mici,
şi aceea de manageri specialişti angajaţi de proprietarii restului de întreprinderi
- constituie, într-un fel, încă un reflex al varietăţii apreciabile a unităţilor care
intră în această categorie.
b) Funcţia de previziune a conducerii IMM prezintă, de asemenea,
particularităţi care, în unele direcţii, o diferenţiază sensibil de cea a marilor
întreprinderi.
Dată fiind mobilitatea apreciabilă a IMM şi posibilitatea de comutare
rapidă de pe un profil de producţie pe altul în funcţie de oportunităţile ce apar
pe piaţă, conducătorii acestor întreprinderi acordă, frecvent, atenţie insuficientă
strategiei de dezvoltare sau ignoră complet cerinţa stabilirii acesteia. Lipsa
planului de afaceri temeinic elaborat şi judicios orientat, frecventă în
numeroase IMM reflectă concepţia conducerii cu privire la dezvoltarea afacerii
şi sintetizează strategia de evoluţie viitoare a acesteia, lipsa lui reflectând
tocmai absenţa unei asemenea concepţii clare, cu toată suita de efecte negative
care decurg.
In ceea ce priveşte formele de materializare a funcţiei de previziune a
conducerii - prognoza, planificarea şi programarea - acestea sunt, în cadrul
IMM, mult mai puţin formalizate decât în marile întreprinderi. Majoritatea
covârşitoare a IMM nu elaborează prognoze proprii, aşa cum fac marile
întreprinderi reputate, mulţumindu-se în cel mai bun caz să ia în considerare
tendinţele prefigurate de studiile de prognoză întocmite pentru diverse domenii
de activitate de instituţiile specializate sau de departamente de profil ale
marilor întreprinderi. Elaborarea planurilor şi a programelor este facilitată de
contactul nemijlocit al IMM cu piaţa, de cunoaşterea operativă a modificărilor
produse în cererile clienţilor şi în ofertele furnizorilor; procedurile folosite în
realizarea activităţilor de planificare şi programare sunt simple, puţin
formalizate şi suple, modificările planurilor şi programelor stabilite făcându-se,
în aceste condiţii, operativ şi uşor.
c) Realizarea funcţiei de organizare a conducerii IMM se înscrie, de
asemenea, pe coordonate sensibil diferite de cele caracteristice întreprinderilor
mari.
Structura organizatorică a IMM este, în majoritatea cazurilor, de tip
organic, în sensul că prezintă următoarele caracteristici: descrierea funcţiilor şi
posturilor este generală, flexibilă, lăsând salariaţilor suficientă libertate de
acţiune în condiţiile situaţiilor în continuă schimbare cu care se confruntă;
specializarea funcţiilor este redusă, accentul punându-se pe diversificarea
activităţii fiecărui salariat şi pe stimularea spiritului său de iniţiativă;
compartimentarea se face pe obiective - pe produse, pe pieţe, pe clienţi, pe
furnizori etc.; gradul de descentralizare a activităţilor variază în funcţie de
dimensiunea întreprinderii - este practic nul în întreprinderile mici şi creşte pe
2
măsura sporirii dimensiunii; configuraţia structurală este aplatizată, cu linii
ierarhice scurte şi cu numărul de subordonaţi direcţi ai fiecărui cadru de
conducere relativ ridicat. Documentele care definesc structura organizatorică -
regulamentul de organizare şi funcţionare, fişele posturilor, organigrama - sunt
absente în întreprinderile foarte mici, se întocmesc sporadic în cele mici şi sunt
prezente în majoritatea întreprinderilor mijlocii. Date fiind însă efectele
benefice ale existenţei acestor documente, îndeosebi în ceea ce priveşte
claritatea desfăşurării acţiunilor şi responsabilizarea salariaţilor, tendinţa
manifestă este aceea de extindere a lor în întreprinderi din ce în ce mai mici.
Avantajele unui asemenea tip de structură, favorizată de dimensiunea mai
redusă a întreprinderilor în care se aplică, sunt evidente: flexibilitate
organizatorică, cadru structural propice asigurării unei viteze ridicate de reacţie
decizională la modificările mediului de acţiune al întreprinderii,
plurispecializarea salariaţilor şi motivarea lor mai intensă pe această cale,
cheltuieli mai mici de funcţionare a aparatului tehnico-economic al
întreprinderii.
Sistemul informaţional al IMM, corespunzător structurii lor
organizatorice, este simplu, fără porceduri şi circuite riguros formalizate, larg
deschis spre mediul de acţiune al întreprinderii; circulaţia informaţiilor este
precumpănitor orizontală, liniile ierarhice fiind, aşa cum s-a subliniat mai sus,
scurte şi slab formalizate; existenţa mijloacelor de prelucrare automată a
datelor, de regulă calculatoare personale, dinamizează culegerea datelor şi
circulaţia acestora şi a informaţiilor, reducând simţitor intervalul de reacţie
decizională a conducerii întreprinderii.
d) Funcţia de antrenare găseşte în IMM cadrul cel mai propice de
exercitare. într-adevăr, dimensiunile reduse sau relativ reduse ale
întreprinderilor din această categorie facilitează şi chiar obligă la relaţii
interpersonale strânse ale conducătorilor cu fiecare dintre subordonaţii lor, ceea
ce oferă baza indispensabilă pentru exercitarea funcţiei de antrenare, adică a
influenţării eficace a acestora astfel încât să le determine participara plenară la
realizarea obiectivelor stabilite.
Personalizarea relaţiilor interumane la scara întregii întreprinderi mici sau
mijlocii, situaţie ce nu se regăseşte în marile întreprinderi decât la nivelurile
conducerii operaţionale, permite conducătorilor să evalueze, în deplină
cunoştinţă de cauză, gradul de angajare a subordonaţilor în realizarea
obiectivelor şi să-i răsplătească, material şi moral, în consecinţă; de asemenea,
permite aprecierea individualizată a capacităţii de imaginaţie şi creativitate a
membrilor întreprinderii, precum şi a contribuţiei reale a fiecăruia la
desfăşurarea activităţii de ansamblu.
Motivarea operativă, individualizată şi adecvată a personalului IMM, mai
pregnantă decât în marile întreprinderi unde este făcută, de regulă, cu întârziere
şi la scară colectivă, oferă suportul moral al dobândirii satisfacţiei în muncă pe
care o încearcă mult mai frecvent salariaţii IMM şi asigură integrarea lor mai
accentuată în organizaţiile în care lucrează. în relaţia motivaţie-satisfacţie în
muncă-integrare, principalele modalităţi de asigurare a primului termen sunt
cele cele utilizate în general, folosirea lor fiind însă mult facilitată de condiţiile
arătate specifice IMM: stimularea bănească, aprecierea obiectivă a rezultatelor
muncii desfăşurate; participarea la conducere ca recunoaştere a capacităţii
salariaţilor de a contribui la luarea deciziilor majore care privesc activitatea şi
viitorul întreprinderii; "îmbogăţirea" conţinutului muncii (job enrichment) prin
creşterea libertăţii decizionale a subalternilor privind desfăşurarea muncii lor
(alegerea metodelor de lucru, eşalonarea acţiunilor etc.), încurajarea participării
subordonaţilor la actele de conducere, creşterea simţului responsabilităţii
3
acestora, asigurarea posibilităţii ca fiecare salariat să-şi vadă propria contribuţie
la rezultatele finale ale activităţii întreprinderii, asigurarea dreptului
subordonaţilor de autocontrol al propriilor performanţe, de preferat înaintea
controlului superiorilor, implicarea lucrătorilor în analiza şi schimbarea
condiţiilor fizice de muncă (amplasarea locurilor de muncă, temperatură,
iluminat etc.).
In ceea ce priveşte stilul de conducere, componentă a funcţiei de
antrenare a conducătorului, formele cel mai frecvent folosite în cadrul IMM
sunt, potrivit clasificării propuse de R. Likert:
stilul exploatator-autoritar, întâlnit mai ales în întreprinderile mici nou
create, în care conducătorii sunt, cel mai adesea, foarte autoritari, folosesc larg
motivaţiile negative - sancţiuni, teama de pierdere a locului de muncă -, acordă
rar recompense şi nu au încredere în subordonaţi;
stilul binevoitor-autoritar, folosibil pe măsură ce întreprinderea se
consolidează şi se dezvoltă: conducătorii adoptă o atitudine condescendentă
faţă de subordonaţi, le acordă încredere sporită, îmbină echilibrat recompensele
şi sanctiunile, incită subordonaţii să emită opinii şi idei noi cu privire la
activitatea întreprinderii, acordă delegări de autoritate, practică un control atent
al întregii activităţi;
stilul consultativ, aplicabil mai ales în întreprinderile mici consolidate,
cu un climat organizaţional sănătos, în care conducătorii au încredere sporită în
subordonaţi, folosindu-le eficace ideile şi propunerile, aplică precumpănitor
recompensele şi, uneori, sancţiunile, stabilesc politici precise de luare a
deciziilor la diferite niveluri ierarhice de conducere.
In IMM care îşi desfăşoară activitatea în domeniile serviciilor
intelectuale-cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, proiectare,
consultanţă etc. -, în care nivelul pregătirii profesionale a salariaţilor este
relativ apropiat, se practică frecvent stilul de conducere participativ de grup,
caracterizat prin încrederea deplină a conducătorilor în subordonaţi, stimularea
de către primii a emiterii ideilor şi propunerilor de către cei din urmă, folosirea
în mod constructiv a acestor idei, stimularea intensă a comunicaţiilor în
ansamblul întreprinderii, folosirea largă a recompenselor economice pentru
integrarea deplină a membrilor colectivului de lucru în activitatea acestuia.
e) La fel ca şi funcţia precedentă a conducerii IMM, şi cea de coordonare
beneficiază în cadrul acestei categorii de întreprinderi de condiţii extrem de
favorabile de exercitare. In îndeplinirea acestei funcţii conducătorul urmăreşte
punerea de acord a modalităţilor individuale de abordare a problemelor şi de
desfăşurare a acţiunilor, adică a programelor individuale şi colective ale
salariaţilor întreprinderii. Or, dimensiunile restrânse ale colectivului IMM
permite realizarea contactelor nemijlocite între toţi salariaţii acesteia,
conducători şi executanţi, ceea ce facilitează considerabil îndeplinirea funcţiei
de coordonare. Particularitatea prezentată de majoritatea IMM, evidenţiată mai
sus la funcţia de organizare, constând în caracterul mai puţin formalizat al
organizării structurale îşi induce efectele şi asupra comunicaţiilor specifice
acestei categorii de întreprinderi în sensul că în cadrul lor precumpănesc
comunicaţiile informale. Acestea constau, în primul rând, în opinii, păreri, idei,
situaţie similară cu cea din marile întreprinderi, dar şi în dispoziţii, ordine,
însărcinări (pentru comunicaţiile descendente) şi în informaţii de control
(pentru comunicaţiile ascendente) care însă, spre deosebire de marile
întreprinderi, sunt mult mai puţin formalizate, adică stipulate prin reglementări
privitoare la procedurile ce trebuie folosite.
f) în sfârşit, ultima funcţie a conducerii - controlul, beneficiază în cadrul
IMM, ca şi funcţiile precedente, de condiţii favorizante de exercitare.
4
Atribuţiile de control ale conducătorilor din cadrul IMM sunt considerabil
facilitate de dimensiunea unităţilor respective şi de volumul activităţii pe care o
desfăşoară: controlul se poate efectua direct, fără intermediari, riscul de
deformare a realităţilor supuse controlului fiind astfel, practic, inexistente.
Efectul nemijlocit al acestei situaţii constă în faptul că cele două laturi ale
funcţiei de control - cea pasivă, de înregistrare şi evaluare a situaţiei reale, şi
cea activă, de corectare a abaterilor pe care le prezintă situaţia reală faţă de
prevederile planurilor şi programelor -, se regăsesc în atribuţiile aceleiaşi
persoane - managerul situat la orice nivel ierarhic în cadrul IMM. Un asemenea
efect este cu atât mai manifest cu cât întreprinderea este mai mică, proprietarul-
manager putând, de cele mai multe ori, să ţină sub control strict întreaga
activitate a întreprinderii pe care o conduce.
Metodele şi tehnicile de control folosite în cadrul IMM sunt cele general
practicate, dar utilizarea lor în această categorie de întreprinderi nu are
anvergura şi complexitatea specifice marilor unităţi. în rândul acestor metode şi
tehnici se înscriu cele de control nebugetar tradiţional (analiza datelor statistice
privitoare la activitatea întreprinderii sau a mediului de acţiune al acesteia;
analiza punctului de echilibru, care evidenţiază relaţia dintre volumul
vânzărilor, venituri şi cheltuieli, indicând la ce volum veniturile acoperă
cheltuielile; revizia contabilă operaţională făcută regulat, de către contabili
interni, tuturor operaţiilor contabile, financiare şi de altă natură ale
întreprinderii; observarea personală) şi de control bugetar tradiţional (privitor
la balanţa de venituri şi cheltuieli, bugetul de capital, bugetul cash, bugetul de
ore de muncă, bugetul de materiale etc.).

UV-2. Structuri antreprenoriale

În cadrul IMM tipologia structurilor organizatorice nu se îndepărtează
prea mult de cea existentă la nivelul marilor întreprinderi, cu obiecţiunea că ,
dimensiunile mai reduse îşI pun amaprenta asupra anumitor aspecte ale
dimensionării acestora.
Prin urmare, deşi principiile de concepere sunt aceleaşi, funcţiile pe care
le îndeplineşte sunt aceleaşi( funcţia de instrument al managementului, funcţia
de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei,
funcţia de integrare socială a personalului), totuşi structura organizatorică a
IMM comportă anumite specificităţi.
Specific întreprinderilor mici sunt structurile organizaţionale de tip
ierarhic, structuri ale căror dimensiuni cresc odată cu dezvoltarea firmei,
oferind posibilitatea specializării managerilor pe diferte trepte ierarhice.
Figura 5.1. Structura organizaţiei cu un manager şi mai mulţi subordonaţi

Manager

Subordonat Subordonat Subordonat

5
Figura 5.2. Structura afacerii cu manageri specializaţi

Antreprenor/manager

Manager de productie Manager de marketing

Subordonat Subordonat Subordonat Subordonat

Structura poate deveni mai complexă, pe măsura extinderii activităţii, în

acest sens structura organizatorică mărindu-şi dimensiunile, relaţiile ierarhice
şi funcţionale, atât pe orizontală cât şi pe verticală extinzându-se. în principiu,
din punct de vedere al poziţiei ocupate în ierarhie.

Figura 5.3. Piramida antreprenorial-managerială

Conducere strategică

Conducere tactică-a II-a linie

antreprenoriala
Conducere operativă-I linie antreprenoriala
I. Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui
personal ce nu este el insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite
denumiri: supervizori, manageri, sef de sectie, maistru, sef birou etc.
Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori,
contabili sau cercetatori-proiectanti, dupa felul activitatii – productie,
marketing, finante sau cerecetare-proiectare. In cele mai multe cazuri,
managerii plasati pe acest nivelsunt responsabili cu munca de baza a
organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu planurile primite de la
superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatii directe cu subordonatii lor,
de abilitatea lor depinzand munca cu acestia.
Prima linie antreprenoriala formeaza conducerea operativa a
organizatiei.
II. In majoritatea organizatiilor, antreprenorii nivelului doi sunt
cunoscuti sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau
directori de operatii. Ei planifica, organizeaza, comanda si controleaza
activitatea altor manageri, dar si ei sunt subordonati unui nivel managerial
superior. Ei formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand
activitatea unei subunitati a organizatiei.
III. La nivelul trei se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit
pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele
intregii organizatii si raspund in fata proprietarilor. Acesti antreprenori depind ,
6
totusi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc
obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea strategica, cea care decide in
problemele mari si pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia
prin crearea de noi capacitati, penetrarea de noi piete etc.
Aceasta desemnare in managementul de varf de mijloc si operativ
clasifica managerii pe verticala, pe niveluri ierarhice. Pe acelasi nivel, insa, se
grupeaza dupa acest profil, astfel ca managerul devine un manager functional
(al unei anumite functii).
In cazul specializarii orizontale, managerul functional raspunde de o
anumita activitate cum ar fi: productie, cercetare-dezvoltare, marketing,
finante, personal.
Functia arata, astfel, de ce fel de activitati raspunde un manager, ca
rezultat al specializarii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indica
dreptul unui manager de a se sevri si de a utiliza resursele de care dispune, intre
anumite limite, ca un rezultat al specializarii verticale a procesului managerial.

UV-3. Particularitatile managementului antreprenorial

Definirea managementului antreprenorial porneşte de la ideia că acesta
este o disciplină de baza a managementului, care se ocupă de studiul
proceselor şi relaţiilor antreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în
organizaţii de mici dimensiuni -puternic personalizate de rolul determinant pe
care îl exercită întreprinzătorul-, de descoperirea legităţilor care le
guvernează şi de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de
natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se
identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri.
Deci, managementul antreprenorial se ocupă de toate elementele de bază
ale managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant ai
întreprinzătorului, ceea ce îi imprimă anumite particularităţi.
Fireşte, se abordează cu prioritate elementele specifice, generate de
participarea şi implicarea plenară a întreprinzătorului în procesele şi relaţiile
manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată dimensiune antreprenorială,
reflectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi procesele
antreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii
de afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic
personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnante.
Managementul antreprenorial îmbracă în principal două forme, ce
prezintă numeroase elemente identice sau asemănătoare, dar şi unele deosebiri
semnificative :
a) Managementul practicat de întreprinzător când înfiinţează şi
lansează o firmă, fiind forma cea mai răspândită şi mai cunoscută. Specific ei
este puternicul conţinut antreprenorial generat de concentrarea întreprinză-
torului asupra identificării şi valorificării oportunităţii de afaceri. în cazul
înfiinţării de organizaţii mai puternice, care utilizează un număr mai mare
de persoane, echipamente şi tehnologii specializate şi complexe, atunci
elementele manageriale sunt, de asemenea, puternic prezente, dar fireşte,
exercitate în optica antreprenorială;
b) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când
realizează rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional,
bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. In cazul
acestei forme de management antreprenorial, deşi demersul antreprenorial
este prezent în mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate,
mai puternice. Situaţia este firească, întrucât firma există, sistemul managerial,
ca şi cele tehnice, economice şi umane funcţionează, întreprinzătorul realizând
7
de fapt mutaţii şi dezvoltări în cadrul lor, în demersul valorificării oportunităţii
avute în vedere. Pentru identificarea premiselor managementului
antreprenorial trebuie avut în vedere faptul că în literatura de specialitate sunt
prezentate nu puţine abordări ale acestui concept, caracterizate printr-o
pronunţată eterogenitate, Cauzele sunt multiple, cele mai multe reflectând
specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor, particularităţile contextuale şi
temporale în care-şi elaborează concepţiile şi-şi finalizează lucrările.
În abordarea managementului antreprenorial este necesar să se pornească
de la două premise :
a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca
urmare, elementele de bază ale managementului - cele cinci funcţii,
cele patru subsisteme etc. - se regăsesc în cadrul său;
b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa
antreprenorială. Mai concret, asupra conţinutului managementului
antreprenorial îşi pun amprenta poziţia primordială a întreprinză-
torului, multiplele şi specificele sale motivaţii şi roluri şi,
concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă
mici) în care se exercită procesele antreprenoriale.
Trăsăturile definitorii si particularităţile managementului
antrepre-norial practicat de întreprinzători, sunt axate pe identificarea şi
valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele
altora, decizând şi acţionând rapid (de regulă într-o viziune pe termen scurt),
folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu puţine niveluri ierarhice,
inovând şi motivând puternic personalul pe bază de contacte directe, frecvente
şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat.
De reţinut că nevoia şi gradul de apelare a întreprinzătorului la
management se corelează strâns cu dezvoltarea firmei înfiinţate.
Cunoştinţele şi abilităţile manageriale necesare cresc o dată cu
amplificarea dimensiunii firmei şi cu dezvoltarea activităţilor sale. Posedarea
acestora este condiţia supravieţuirii afacerii.
Trăsături definitorii ale managementului antreprenorial:
 Identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri
 Imprimarea unui accentuat dinamism organizaţiei
 Realizarea de schimbări majore în structura şi dinamica activităţilor
implicate
 Promovarea de intense motivări ale personalului şi de inovări
tehnice, economice, manageriale
Dominanta specifică şi intensă a managementului antreprenorial, ce
transpare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare.
Fiecare întreprinzător imprimă o pronunţată amprentă personală manage-
mentului pe care îl practică. Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului,
experienţa şi talentul antreprenorial şi managerial, caracteristicile sale
personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observaţie,
inteligenţă, capacitate organizatorică, talent decizional, disponibilităţi pentru
risc etc. sunt tot atâţia factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul
şi care se reflectă în diferenţele dintre abordările şi practicile lor
antreprenorial-manageri ale. Impactul caracteristicilor personale ale
întreprinzătorului asupra manage-mentului practicat este amplificat şi de faptul
că el deţine şi o substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea
a unui manager salariat. In consecinţă, în faţa deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor întreprinzătorului nu există mecanismele pe care
proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a firmei le
folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile
8
managerilor. Intreprinzătorul este, de regulă, „factorum“, şi aceasta se reflectă
din plin în specificitatea managementului practicat de el.
Principalele particularităţi ale managementului antreprenorial, prin care
se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt ă50ș:
- se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată
concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse;
- se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale,
determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;
- se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în
IMM-uri, datorită impactului marii varietăţi de variabile
organizaţionale şi manageriale specifice ior;
- personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii,
activităţi, metode etc, fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip
generalist;
- apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri
îndeosebi, pentru a soluţiona probleme manageriale specializate în
sectoare şi perioade-cheie pentru evoluţia IMM-urilor, reprezintă o
componentă indispensabilă a managementului, ce condiţionează
adesea însăşi existenţa IMM-urilor;
- este un management puternic personalizat, datorită impactului
decisiv al viziunii, leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.
În acest context al definirii şi tratării managementului antreprenorial,
considerăm necesar să semnalăm abordarea oarecum surprinzătoare, după
opinia noastră, privitoare la antreprenologie.
În ultimii ani s-a emis ideea conturării unei noi ştiinţe, antreprenologia ,
care să se ocupe în exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele
antreprenoriale. Se avansează ideea ca toate cercetările aplicative să constituie
obiectul entrepreneurshipului (antreprenoriatului) - termenul echivalent în
limba română al managementului antreprenorial. Personal, nu vedem nici o
raţiune pentru a diviza ştiinţa care se ocupă de întreprinzător şi activităţile
antreprenoriale în două ştiinţe, în funcţie de natura şi gradul de aplicabilitate a
cercetărilor implicate. Dimpotrivă, o asemenea abordare o considerăm plină de
riscuri, întrucât cele două discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic şi,
respectiv, de contactul cu realitatea şi de finalitatea pragmatică. In plus, în
perioada actuală, studiile şi cercetările asupra întreprinzătorului şi activităţilor
antreprenoriale se află într-o fază relativ incipientă, nefiind acumulate atât de
multe informaţii, analize, elaborate teoretic şi metodologic ă50ș, încât să
asigure posibilitatea de a fi abordate sisternic, holistic şi, concomitent, analitic
şi aprofundat.
De aceea, la fel ca de altfel cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu îşi
menţin punctul de vedere că, cel puţin în actualul stadiu al teoriei şi practicii
activităţilor antreprenoriale, cea mai bună soluţie o constituie tratarea lor
unitară în cadrul managementului antreprenorial.
În ansamblul elementelor importante, care influenţează semnificativ
activităţile şi performanţele antreprenoriale, un rol major îl deţine cultura
antreprenorială. Potrivit lui Jean Marie Toulouse ă50ș, aceasta prezintă cinci
caracteristici ce-i conferă specificitate:
- acordă înaltă consideraţie şi prioritate activităţilor antreprenoriale;
- pune accentul pe iniţiativa individuală şi colectivă;
- pune în valoare perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorilor;
- promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul
personal al întreprinzătorului;
- facilitează realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în
9
 cadrul organizaţiei.
La nivelul fiecărei firme, întreprinzătorul îşi pune o puternică amprentă
asupra culturii sale, imprimându-i un caracter antreprenorial, dar, frecvent, cu
multe note specifice.
Indiferent de formă, managementul antreprenorial prezintă aceleaşi
caracteristici esenţiale. Prezentul demers se axează în special pe prima formă
a managementului antreprenorial, deoarece este mai cuprinzătoare şi - în
condiţiile evoluţiilor actuale şi viitoare din România - este şi cel mai frecvent
întâlnită.
De asemenea, ne concentrăm asupra elementelor dimensiunii
antreprenoriale a problematicii şi a particularităţilor generate în plan
managerial, cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinzătorilor în
creşterea performanţelor demersurilor antreprenoriale

10
TEST DE EVALUARE

1. Care sunt avantajele structurii organizatorice de tip organic?

Răspuns:
Avantajele sunt: flexibilitate organizatorică, cadru structural propice
asigurării unei viteze ridicate de reacţie decizională la modificările mediului
de acţiune al întreprinderii, plurispecializarea salariaţilor şi motivarea lor mai
intensă pe această cale, cheltuieli mai mici de funcţionare a aparatului
tehnico-economic al întreprinderii.

2. Ce este networking-ul ?
Răspuns:

Exerciţii
Exemplu rezolvat:
In ceea ce priveşte stilul de conducere, componentă a funcţiei de antrenare a
conducătorului, formele cel mai frecvent folosite în cadrul IMM sunt,
potrivit clasificării propuse de R. Likert:
a) Stilul exploatator-autoritar;
b) Stilul consultativ;
c) Stilul exploatator-permisiv;
d) Stilul binevoitor-permisiv;
e) Stilul binevoitor-consultativ.

Rezolvare OOO

De rezolvat:
Potrivit prof.indian Gupta, noile tehnologii ce vor prolifera la începutul
acestui mileniu se referă la :
a) Cooperarea tehnica;
b) Biotehnologia;
c) Biofabricatia;
d) Nanotehnologia;
e) Inteligenta artificiala.

OOOOO

11
REZUMATUL TEMEI

Trăsăturile caracteristice ale IMM, determină înscrierea managementului

acestora pe coordonate specifice, dar îl diferenţiază întrucâtva de cel al marilor
întreprinderi.
Esenţa proceselor manageriale, conceptele cardinale pe care acestea se
bazează, metodele, tehnicile şi instrumentele de operare sunt, neîndoielnic,
aceleaşi, indiferent de dimensiunea întreprinderilor în care se exercită, de
profilul acestora, forma de proprietate şi mediul lor de acţiune. Pe acest fond
general, dimensiunea este însă factorul care induce, pe planul managerial,
elemente distinctive pentru IMM în comparaţie cu cele ale marilor
întreprinderi.
Reunirea într-una şi aceeaşi persoană a celor două funcţii - cea de
proprietar şi cea de manager - prezintă incontestabile laturi pozitive: suportul
motivaţional de eficacitate maximă al faptului că întreprinzătorul îşi conduce
singur propria afacere, fiind nemijlocit interesat în dezvoltarea şi prosperitatea
acesteia; concentrarea prerogativelor decizionale într-o singură persoană, ceea
ce înlătură riscul producerii unor distorsiuni inerente în condiţiile delegărilor de
autoritate şi ale acordării unor largi libertăţi decizionale subalternilor; evitarea
angajării de manageri specializaţi pentru conducerea întreprinderii, ceea ce
permite proprietarului-manager să dispună de toate informaţiile privind mersul
acesteia şi să evite efectuarea unor cheltuieli suplimentare generate de
retribuirea managerilor respectivi.
În cadrul IMM tipologia structurilor organizatorice nu se îndepărtează
prea mult de cea existentă la nivelul marilor întreprinderi, cu obiecţiunea că ,
dimensiunile mai reduse îşI pun amaprenta asupra anumitor aspecte ale
dimensionării acestora.
Prin urmare, deşi principiile de concepere sunt aceleaşi, funcţiile pe care
le îndeplineşte sunt aceleaşi( funcţia de instrument al managementului, funcţia
de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei,
funcţia de integrare socială a personalului), totuşi structura organizatorică a
IMM comportă anumite specificităţi.

TEST RECAPITULATIV

1. In ultimele decenii, conditionarea sensibil mai puternica a competitivitatii

intreprinzatorilor de networking-ul dezvoltata de intreprinzator este generata
in principal de urmatoarele procese majore:
a) Dezvoltarea rapida a informaticii si telecomunicatiilor;
b) Dezvoltarea unei puternice tendinte de internalizare a activitatilor;
c) Remodelarea activitatilor firmei;
d) Redefinirea relatiilor cu clientii;
e) Dezvoltarea unei puternice tendinte de externalizare a activitatilor.

2. La nivelul firmelor mici, apelarea la comertul electronic presupune- asa

cum au stabilit specialistii de la Princewaterhouse Coopers- un proiect
alcatuit din trei faze:
a) Punerea la punct a cadrului juridic;
b) Dezvoltarea arhitecturii informationale;
c) Facilitarea integrarii;
d) Redefinirea relatiilor cu clientii;
e) Remodelarea activitatilor firmei.

12
13