UNIVERSITATEA, ȘTEFAN CEL MARE’’ SUCEAVA

FACULTATEA DE DREPT ȘI ȘTIINȚE ADMINISTRATIVE

PROGRAMUL DE STUDII : ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

PARTICULARITATI ALE STRATEGIEI

MANAGERIALE
IN CADRUL INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Grad didactic titlu științific: Student:

Prof. Maria Balaneasa Cristina Slusarec Ionela

SUCEAVA 2022
Cuprins
I. INTREPRINDERILE.......................................................................................................................2
II. ANALIZA........................................................................................................................................2
III. Problematica strategiilor...............................................................................................................3
IV. Strategii...........................................................................................................................................5
A. In functie de etapele modelului de crestere:..............................................................................5
B. In functie de tipul avantajelor competitive urmarite:...............................................................5
C. In functie de criteriile - produs si piata concretizate in matricea produs/piata:.....................6
D. In functie de particularitatile diversificarii:..............................................................................6
E. In functie de aria geografica careia i se adreseaza:...................................................................6
F. In functie de miscarea strategica de baza:.................................................................................6
G. In functie de orizontul de timp:..................................................................................................6
Bibliografie:..........................................................................................................................................7

1
I. INTREPRINDERILE
Intreprinderile mici si mijlocii actioneaza de multe ori in cadrul unui orizont limitat de
timp, in ciuda faptului ca fiecare intreprinzator nutreste speranta derularii afacerii pentru o
perioada indelungata, neexistand o perspectiva pe termen lung. In consecinta, intre cauzele
esecului in intreprinderile mici si mijlocii putem mentiona, alaturi de deficientele legate de
managementul general, restrictiile mediului extern si insuficienta resurselor, si lipsa de
viziune strategica datorata absentei strategiilor.

Absenta strategiilor se poate traduce in sectorul mic si mijlociu prin:

– lipsa a previziunii fluxului de numerar si a controlului costului;

– raspuns necorespunzator la realitatile pietei;

– cresterea prea rapida, cu aparitia unor serii de crize in cadrul intreprinderii (manageriale,
financiare etc.), sau prea inceata, nefructificandu-se suficient oportunitatile interne si externe;

– lipsa de fundamentare a obiectivelor;

– alocarea necorespunzatoare a resurselor organizatiei;

– insuficienta definire a sferei de activitate a intreprinderii, insotita de intelegerea partiala a

conceptului afacerii respective.

Asadar, in aceste conditii, supravietuirea si cresterea intreprinderii pot fi amenintate,

managementul strategic reprezentand o necesitate pentru intreprinderea mica si mijlocie.
Folosirea managementului strategic inseamna asumarea de catre intreprinzator a unui rol
activ. Astfel, intreprinzatorul inglobeaza pe deplin caracteristicile firmei (atuuri si puncte
slabe) si caracteristicile de mediu (oportunitati si amenintari) in formularea obiectivelor,
luarea deciziilor si fundamentarea tacticilor.

II. ANALIZA
Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerinte
strategice in intreprinderile mici si mijlocii:

– sa fie stiintific fundamentate, oferind in termeni concisi o analiza riguroasa obiectivelor

intreprinderii, care astfel vor capata realismul necesar;

– sa exploateze pe deplin oportunitatile pietei tinta;

– sa raspunda la competentele si resursele de care dispune intreprinderea;

– sa presupuna un nivel de risc acceptabil atat din perspectiva resurselor firmei cat si din cea a
stilului managerial al intreprinzatorului;

– sa fie apropiata culturii organizatiei, sistemului de valori a intreprinzatorului.

2
III. Problematica strategiilor
Problematica strategiilor in intreprinderile mici si mijlocii prezinta mai multe caracteristici:

1. Existenta in multe intreprinderi mici si mijlocii a unei strategii “intuitive” sau “empirice”
care, de regula, nu se afla in forma scrisa, putand fi dedusa din comportamentul
intreprinzatorului in cadrul intreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea imbraca forma
unei conceptii a intreprinzatorului referitoare la evolutia viitoare a intreprinderii, a
principalelor actiuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anexa);

2. Strategia elaborata sta sub semnul personalitatii, al caracteristicilor personale, al sistemului

de valori si aspiratii ale intreprinzatorului, existand adesea o similitudine intre obiectivele
acestuia si obiectivele strategiei;

3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii intreprinderilor mici si mijlocii

nu poate fi decat limitata. Dimensiunea mica a intreprinderii exclude structurile intalnite in
cadrul firmelor mari, firma ramanand destul de compacta si neacceptand decat structurile
fundamentale, esentiale.

4. Coerenta care trebuie sa existe in cadrul strategiei intre obiective si resurse e mai
importanta in cazul intreprinderilor mici si mijlocii. Aceasta constituie o constrangere care
actioneaza in directia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind
compromisuri intre obiectivele dorite si conditiile mediului intern si extern.

5. Exista o stare de indiferenta si chiar de respingere in folosirea managementului strategic din

partea intreprinzatorilor si chiar a angajatilor, nerecunoscandu-se importanta acestuia. Aceasta
se datoreaza necunoasterii procesului de realizare si aplicare a strageiei, lipsind de multe ori
abilitatile necesare in acest scop.

6. Orizontul strategic al intreprinderilor mici si mijlocii este mai limitat si datorita

incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunta acestea.

7. Conceptul de strategie trebuie sa aiba o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil sa

fructifice oportunitatile care apar sau sa raspunda rapid amenintarilor mediului extern,
strategiile intreprinderii fiind raspunsuri ale adaptarii la caracteristicile mediului.

8. Gama restransa de activitati, care au loc in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii, conduce
la tendinta de specializare a acestora.

3
Existenta strategiei intuitive poate fi explicabila in fazele de inceput ale ciclului de viata
(lansare, supravietuire) cand organizatia este nestructurata, structura organizatorica fiind
informala, dar devine absolut necesara odata cu trecerea la etapele de consolidare-pregatire a
cresterii si dezvoltarii. Prin aparitia structurii organizatorice formale, a componentelor
functionale ale acesteia, apare o noua realitate organizationala care este capabila sa
concretizeze instrumentele strategice. Intreprinzatorul trebuie sa fie preocupat cu
determinarea, aplicarea si controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbarile mediului, cu
dezvoltarea abilitatilor angajatilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie
sa intervina modificari in cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.

In procesul aplicarii managementului strategic, sistemul de valori al managementului

influenteaza obiectivele si comportamentul strategic. Relatia dintre sistemul de valori si
aspiratiile managerului si comportamentul strategic este mai directa in intreprinderile mici si
mijlocii decat in intreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. In sectorul
mic si mijlociu, adesea, obiectivele intreprinderii sunt obiectivele intreprinzatorului. Imboldul
strategic al intreprinzatorului este influentat de nevoia acestuia de realizari, de sistemul de
cunostinte si de experienta si de gradul de asumare a riscului, toate acestea influentand crearea
unui anumit profil strategic al intreprinderii.

Sistemul motivational al intreprinzatorului in procesul de creare a unei noi intreprinderi va

contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia in cadrul intreprinderii, mai ales
in latura strategica, referitor la alternativele de consolidare-mentinere sau crestere. Motivatia
intreprinzatorului va influenta tipul de strategie pe care o va adopta.

Coerenta care trebuie sa existe intre obiectivele strategiei si resursele intreprinderii este foarte
importanta deoarece exista tendinta, datorita unora dintre caracteristicile intreprinzatorului
(asumarea riscului, un mare optimism si incredere in fortele proprii), de a se stabili obiective
nerealiste care pot actiona, de exemplu, in directia realizarii unei cresteri prea accentuate, cu
consecinte negative asupra intreprinderii.

Starea de indiferenta sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea

intreprinzatorului si a angajatilor reprezinta un fenomen complex care produce intarzieri
neprevazute, costuri si instabilitate in procesul schimbarii strategice. Cauzele principale ale
existentei acestui fenomen se datoreaza, in primul rand, temerii ca pozitiile de putere detinute
de intreprinzator pot fi amenintate si, in al doilea rand, faptului ca pregatirea manageriala a
acestuia este de multe ori necorespunzatoare.

4
In consecinta, pot apare urmatoarele situatii referitoare la intreprinzator:

– cand intreprinzatorul este nesigur de impactul si implicatiile strategiei;

– cand considera ca nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie si
nu doreste sa invete noi deprinderi si comportamente;

– cand exista temerea ca aplicarea strategiei i-ar putea ameninta baza de putere in organizatie,
diminuandu-i pozitia de influenta asupra deciziilor luate in intreprindere si asupra controlului
resurselor;

– cand considera ca si-ar asuma un risc prea mare.

Aceasta rezistenta la introducerea strategiei apare nu numai la intreprinzatori, ci si la

subordonati datorita inertiei acestora fata de schimbare. Modul in care intreprinderea va
reactiona la perspectiva folosirii strategiei, ceruta, de exemplu, de evaluarea realizata de o
agentie de consultanta, va depinde de tipul de personalitate a intreprinzatorului, nivelul de
cunostinte si experienta manageriala a acestuia, precum si de flexibilitatea personalului.

In intreprinderile mici, pe masura trecerii de la o etapa la alta, intervin schimbari in structura

organizatorica si in procesele care au loc, fiind necesar sa se realizeze, in conditiile aplicarii
strategiei, o concordanta intre structura firmei si strategie, pe de o parte, si intre acestea si
mediu, pe de alta parte. In mediul extern intervin permanente schimbari care conduc la
necesitatea realizarii unui echilibru intre relatiile de mai sus: strategie-structura-mediu. Apare
apoi, de multe ori, un fenomen de inertie sau de rezistenta in realizarea acestor schimbari,
ceea ce conduce la aparitia unui decalaj intre mediu, strategia si structura firmei. In conditiile
in care decalajul se adanceste, apare mai devreme sau mai tarziu recunoasterea schimbarii.
Ultima etapa a schimbarilor strategice in intreprinderile mici si mijlocii se refera la
reproiectarea strategiei si structurii in functie de mediu.

IV. Strategii
A. In functie de etapele modelului de crestere:

1. strategia in etapa de lansare;

2. strategia in etapa de supravietuire;

3. strategia in etapa de consolidare;

4. strategia in etapa de crestere;

5. strategia in etapa de maturitate

B. In functie de tipul avantajelor competitive urmarite:

1. strategia costurilor joase;

5
2. strategia de concentrare (specializare);

3. strategia de diferentiere.

C. In functie de criteriile - produs si piata concretizate in matricea produs/piata:

1. strategii de expansiune;

2. strategii de diversificare.

D. In functie de particularitatile diversificarii:

1. strategia integrarii verticale;

2. strategia diversificarii orizontale;

3. strategia diversificarii concentrice;

4. strategia diversificarii eterogene de tip conglomerat.

E. In functie de aria geografica careia i se adreseaza:

1. strategie locala;

2. strategie nationala si internationala.

F. In functie de miscarea strategica de baza:

1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piata sau mutarea in medii noi;

2. strategia de iesire, pentru abandonarea mediului actual;

3. strategia de crestere si competitivitate, pentru ajustarea strategica si evolutia in mediul

actual.

G. In functie de orizontul de timp:

1. strategia pe termen scurt;

2. strategia pe termen mediu;

3 strategia pe termen lung.

6
Bibliografie:
https://www.qreferat.com/referate/turism/STRATEGII-MANAGERIALE-IN-INTRE128.php
https://www.scribd.com/document/411081044/strategii-manageriale
https://www.scritub.com/management/STRATEGII-MANAGERIALE-IN-INTRE31417.php