Sunteți pe pagina 1din 421

UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


MASTER: STRATEGII SI POLITICI DE MANAGEMENT SI MARKETING
ALE FIRMEI (B04) / MANAGEMENTUL AFACERILOR (C1)
DISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGIC
DISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGIC

CONTINUT SI INSTRUMENTE
CONTINUT SI INSTRUMENTE
/ STRATEGIE SI
/ STRATEGIE SI
MANAGEMENT STRATEGIC
MANAGEMENT STRATEGIC
CLAUDIA OGREAN
INTRO
Hamel & Prahalad: De cele mai multe ori, le punem conducatorilor
3 intrebari legate intre ele:
Cat din timpul dv il dedicati problemelor externe, nu interne de ex,
intelegerii implicatiilor unei tehnologii noi, si cat discutiilor pe marginea
alocarii cheltuielilor generale ale companiei?
Din acest timp dedicat lucrurilor din afara, cat petreceti gandindu/va la
cum va arata lumea peste 5 sau 10 ani, si cat ingrijindu/va de obtinerea
urmatorului contract important sau de reactia pe care o veti avea la
schimbarea pretului practicat de un concurent?
Din timpul dedicat lucrurilor din afara si din viitor, cat petreceti
consultandu/va cu colegii, aceasta presupunand formarea unei conceptii
comune, judicioase despre viitor, si cat unei opinii personale, deformate?
Raspunsurile pe care le primim de obieci se incadreaza in regula 40-30-20:
aprox. 40% din timpul unui conducator e dedicat lucrurilor din afara, iar
din acest timp, 30% e dedicat scrutarii viitorului pe o perioada de 3-4-5 sau
mai multi ani.
din timpul dedicat lucrurilor din afara, conducatorul petrece mai putin de 20%
incercand sa formeze o conceptie colectiva despre viitor (restul de 80% si/l
petrece gandindu/se la viitorul afacerii de care se ocupa el).
Asadar, in medie, conducerea dedica mai putin de 3% (40% x 30% x 20% =
2,4%) din timp formarii unei conceptii despre viitor a companiei (in unele
firme, cifra e mai mica de 1%!!!).
Ca nivel de referinta, pentru a elabora un punct de vedere clarvazator,
distinct, cu privire la viitor, conducerea trebuie sa fie dispusa sa aloce acestui
demers intre 20-50%din timpul sau, vreme de cateva luni.
Ea trebuie sa fie dispusa sa revizuiasca permananet acest pdv, dezvoltandu-
l si modificandu-l pe masura ce viitorul se intrezareste.
1968, Peter Drucker:
managerii nu au alt ans dect de a anticipa viitorul i de
a ncerca s-l modeleze, iar managerii care se preocup
numai de sarcinile imediate tind s ignore deciziile critice pentru
prosperitatea i supravieuirea viitoare a firmei
anticiparea schimbrilor, chiar dac devine tot mai
complex i mai dificil, este cu att mai necesar cu ct
schimbrile ce apar sau se prevd sunt mai consistente i se
succed ntr-un ritm care se accelereaz continuu
solutii de comportament (strategic) / tipuri de
abordari:
asimilarea efectului Titanic (K.Watt, anii 70) mrimea
dezastrelor descrete pe msur ce oamenii le cred posibile i
proiecteaz demersuri inspre prevenirea sau mcar minimizarea
efectelor lor
teoria aripii de fluture cele mai mici semnale ale unor
dezechilibre produse ntr-o parte a globului pot genera efecte
dezastruoase la antipozi
conceptul de haos creator (Nonaka) dezechilibrul este sursa
unei noi ordini impune considerarea echilibrului ca etap de
stagnare (+ consolidare) i orientarea n direcia managementului
dezechilibrului ce ofer mediul creator dorit i poate fi un model
al operrii ntr-un mediu n continu schimbare
parabola vntorului fixarea intei i adaptarea
comportamentului punctual la schimbarea de direcie a acesteia
MANAGEMENTUL STRATEGIC
= procesul prin care se realizeaz adaptarea firmei la
mediu in conditiile crearii si mentinerii avantajului competitiv
durabil
reuneste un ansamblu de analize, decizii si actiuni
este guvernat deopotriva de gandirea analitica si cea
intuitiva
la baza lui intrebarea: Cum si de ce unele firme au
performante superioare altora?
provocarea managerilor = de a decide cu privire la
strategiile care ofera avantaje competitive durabile
MG STR presupune integrarea sistemelor :
managerial,
de marketing,
financiar,
productie,
cercetare-dezvoltare,
al resurselor umane,
informational
in vederea asigurarii succesului organizational
STRATEGIA
= instrumentul esenial de operationalizare a procesului de
management strategic;
parcurs: formulare (misiune-obiective-strategii-politici)
implementare (programe-bugete-proceduri) evaluare &
control (performanta)
I. Formularea strategiei
dezvoltarea viziunii si misiunii,
identificarea oportunitatilor / restrictiilor mediului extern
determinarea punctelor forte / slabe din interior
stabilirea obiectivelor pe termen lung
generarea alternativelor strategice
alegerea variantei optime a strategiei = optiuni
strategice:
Optiunile strategice pot viza:
noi domenii in care se poate intra,
domenii care trebuie abandonate
modul de alocare a resurselor
extindere versus diversificare
atacarea pietelor internationale
achizitii si / sau fuziuni
evitarea preluarilor ostile
II. Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale
dezvoltarea politicilor specifice
motivarea salariatilor
alocarea resurselor astfel incat strategiile sa poata fi executate
In contextul:
dezvoltarii unei culturi organizationale suportive
crearii unei structuri organizationale eficace
directionarii adecvate a eforturilor marketingului
elaborarii bugetului
dezvoltarii si utilizarii sistemului informational
corelarii recompenselor salariatilor cu performanta
organizatiei
III. Evaluarea si controlul strategiei
evaluarea factorilor interni si externi care au reprezentat
fundamentul strategiei alese
masurarea performantelor
luarea actiunilor corective
Dpdv teoretic:
Managementul strategic = denumirea unui domeniu
academic de studiu
Strategia = principala directie de cercetare a
managementului strategic
Daca stim unde suntem si ceva despre cum am ajuns acolo, ne-
am putea da seama catre ce ne indreptam iar daca efectele ce
ar decurge in mod natural din acest curs al lucrurilor ar fi
inacceptabile, l-am putea schimba la timp.
Abraham Lincoln
In lipsa unei strategii, o organizatie este ca o nava fara carma, ce
se invarte in cerc. Navigheaza in deriva, neavand catre ce sa se
indrepte.
Joel ROSS & Michael Kami
Cei mai multi dintre noi ne temem de schimbare. Desi mintea
noastra admite / accepta ca schimbarea este normala, stomacul
ni se strange la perspectiva acesteia. Dar strategii si managerii de
astazi nu au alternativa la schimbare.
Robert Waterman, Jr.
OBIECTIVELE CURSULUI:
Identificarea, explicarea si intelegerea conceptelor specifice procesului de management strategic si
strategiei;
operationalizarea acestora cu ajutorul studiilor de caz (Ro & straine)
Relevarea evoluiilor si tendintelor n planul teoriei i practicii strategiei si managementului
strategic;
intelegerea caracterului puternic contextual (timp & spatiu) al procesului de management
strategic; Intelegerea limitelor diferitelor abordari
Poziionarea strategiei ca instrument esenial al operaionalizrii procesului de management
strategic;
relevarea relatiei (de la intreg la parte) dintre management strategic si strategie;
Evidentierea rolului si importantei analizei mediului intern i extern al firmei, precum si a analizei
simultane a factorilor de mediu ca etapa prealabila definirii strategiei firmei;
Relevarea componentelor, conturarea i operaionalizarea sistemului strategiilor de firm pe
nivelurile strategice ale firmei;
Identificarea conceptelor, metodelor si instrumentelor utilizate in procesul de formulare &
implementare a strategiei la diferitele niveluri strategice
Identificarea situatiilor de afaceri in care acestea pot fi aplicat eficace si eficient.
Integrarea cunostintelor, abilitatilor si competentelor dobandite anterior intr-un cadru conceptual
unic, care sa permita operationalizarea lor optima in context strategic organizational
TEMATICA
1. Managementul strategic si strategia fundamente
Emergena conceptului i practicii managementul strategic
Managementul strategic esen, importan, concepte de
baz
Rolul guvernantei corporative si al managementului
stakeholders
Delimitri conceptuale privind strategia firmei
Noiunea de strategie; componentele si determinanii
strategiei
Viziune, misiune si obiective strategice
Relaia management strategic strategie
2. Analiza mediului etap prealabil formularii strategiei
firmei
Crearea unei organizatii responsabile
Mediul intern al firmei
analiza resurselor;
analiza lanului valorii;
analiza competenelor funcionale;
cultura organizaional;
evaluarea performantelor firmei;
activele intangibile ale firmei.
Mediului extern al firmei
mediul general / global / macromediul segmentele
demografic, socio-cultural, politico-legal, tehnologic,
economic, global + relatiile dintre ele;
mediul ramurii / specific / sarcina / micromediul;
mediul concurenial modelul Porter;
clienii si segmentarea pieei
Analiza influenei simultane a factorilor de mediu
statica
dinamica.
3. Niveluri strategice i tipologia strategiilor specifice
I. Strategia corporativ Alternative strategice la nivelul
organizatiei
Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor
Strategii de portofoliu
Strategii ale mijloacelor de crestere
II. Strategiile de afaceri si strategiile UAS
Strategiile generice ale modelului Ansoff
Strategiile generice ale modelului Porter
Strategii bazate pe ciclul de viata al produsului
Clasificarea strategiilor generice dupa Mintzberg
Strategii situationale in functie de pozitia competitiva a
firmei
Strategii tehnologice
Strategii inovationale
Strategii antreprenoriale
III. Strategiile funcionale
de marketing;
de cercetare dezvoltare;
de producie/operaii;
financiar-contabile;
de personal
IV. Strategiile internationalizarii crearea de valoare pe piata
globala
Cadrul general
CMN sursa de conflict sau factor de crestere?
Misiunea si obiectivele CMN
Marimea CMN; Crestere si concurenta
Factorii de impact asupra structurii CMN si a procesului sau
decizional
Analiza portofoliului international
Optiuni strategice
Globolocalizarea
V. Strategiile relationale si aliantele strategice
4. Operaionalizarea strategiei
Elaborarea i formularea strategiei
Constituentii organizatiei si asteptarile lor
Procesul decizional strategic
Formalizarea strategiei
Implementarea strategiei
Prin modificarea subsistemelor organizationale
Prin managementul portofoliului de afaceri
Controlul strategic i evaluarea strategiei
Marimi si criterii de evaluare
Tipuri si modele de control
Probleme ale controlului si evaluarii strategice
Managementul strategic al organizatiilor atipice
o Managementul strategic al organizatiilor non-profit
o Managementul strategic al micii afaceri
5. Asigurarea competitivitii obiectiv primordial al
demersului strategic al firmei
Competitivitate i avantaj competitiv al firmei
Inovarea si managementul inovarii
Calitatea i managementul calitii totale
Transferul internaional de tehnologie
Leadership strategic crearea organizzatiei care invata si a
organizatiei etice
Recunoasterea oportunitatilor si crearea de noi oportunitati
6. Procesele de schimbare si managementul acestora
componente ale unei viziuni strategice
- Managementul schimbarii componenta a managementului
strategic
- Atitudinea managementului fata de resursa umana factor
suport al schimbarii si al proiectarii unei viziuni strategice
- Pregatirea si / sau perfectionarea managerilor premisa
pentru execitarea unui management strategic
- Managementul proiectelor materializare a strategiilor
manageriale
7. Tendine previzibile n evoluia firmei, a mediului acesteia i
a managementului strategic
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
Lucrri ale autorilor romni
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999
Bacanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2006
Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2007
Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica,
Bucuresti, 2008
Carstea, Gh. (coord.), Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002
Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998
Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005
Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed. Semne 94,
Bucureti, 1999
Crisan, S., Strategii n aprovizionarea material a ntreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001
Dan, V. (coord.), Isaic-Maniu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii si structuri industriale competitive, Ed.
All Educational, Bucureti, 1997;
Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 2003
Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002
Florescu, C., Strategii n conducerea activitii ntreprinderii. Reevaluri n teoria si practica
marketingului, Ed. Stiinific si Enciclopedic, Bucureti, 1987
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti,1996
Ogrean, C., Management strategic, Ed. Universitatii Lucian Blaga din Sibiu, 2006
Popa, I., Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2008
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999
Tantau A., Management strategic de la teorie la practica, Ed. C.H.Beck, 2011
Tuclea, C., Management satrategic, Ed. Uranus, Bucuresti, 2003
Allaire, Y., Frsirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucuresti, 1998
Faulkner, D., Bowman., C., Elemente de strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2000
Hamel, G., Prahalad, C.K., Competitia pentru viitor, Ed. Meteor Press, 2008
Hrebiniak, L.G., Strategia in afaceri. Implementarea si executarea eficienta, Ed. ALL, Bucuresti, 2009
Lynch, R., Strategia corporativa, Ed. ARC, Chisinau, 2002
Mockler, R., Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001
Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Ed. Teora, Bucureti, 1998
Porter, M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001
Lucrri ale autorilor strini aprute n limba romn
Lucrri n limbi strine
Aaker, D.A., Developing Business Strategies, John Willey & Sons, Inc., 1990
Ansoff, H.I., Corporate Strategy, Mc. Graw Hill Book Co, New York, 1965
Ansoff, I., McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall International Ltd., 1990
Byars, L., Strategic Management. Planning and Implementation, Harper & Row Publishers, New
York, 1987
Chandler, A., Strategy and Structure, Harper &Row Publischers, New York, 1962
David, F., Strategic management. Concepts and cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005
Davidson, M., The grand strategist. The revolutionary new management system, Macmillan London
Limited, 1995
Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management. Text and cases, McGraw-Hill Irwin,
New York, 2007
Eden, C., Ackermann, F., Making strategy. The jurney of strategic management, Sage Publications,
London, 2004
Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective,
Oxford University Press, 1997
Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management, Harper Business, 1990
Freeman, R.E., Strategic Management: a Stakeholder Approach, Pitman Publishers, Boston, 1984
Hill, C., Jones, G., Strategic management. An integrated approach, South-Western College Pub, 2007
Hussey, D., Strategy and Planning. A Managers Guide, Willey & Sons Ltd., 1999
Joffre, P., Koenig, G., Strategie dentreprise, Ed. Economica, Paris, 1985;
Joyce, P., Woods, A., Essential Strategic Management. From modernism to pragmatism, Butterworth-
Heinemann, 1997
Koenig, G., Management strategique. Projets, interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004
Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1991
Pearce, J.A., Robinson, R.B., Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
Pearson, G.J., Strategic Thinking, Prentice Hall International (UK) Ltd., 1990
Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business policy, Pearson Prentice
Hall, New Jersey, 2006
Lumea de azi: caracterizat prin schimbri
frecvente,
de mare amplitudine i profunzime,
care cunosc o rat a difuziei nemaintlnit.
Schimbarea: singura constant a evoluiei firmei, devenit n
ultimul timp starea normala, de echilibru dinamic ntre
coordonatele careia firma evolueaza.
PARTEA I PARTEA I
MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA - - FUNDAMENTE FUNDAMENTE
Stabilitatea, ca si componenta esentiala a sistemului de valori
pe care se baza firma nu cu mult timp n urma, a cedat locul:
competiiei crescnde, desfasurate la nivel global;
inovatiilor si schimbarilor tehnologice rapide;
problemelor legate de limitarea stocului de resurse
disponibile;
unei serii ntregi de restrictii si oportunitati complexe si
provocatoare ce actioneaz exogen si endogen asupra
firmei.
Sfidrile noului mileniu cer o nou abordare a dezvoltrii firmei,
dac avem n vedere cel puin cteva modificri ale mediului
ambiant:
Deplasarea raportului de putere de la productor ctre
consumator
Existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect
cererea
Existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i
incertitudine
Modificarea rapid a caracteristicilor mediului
Creterea concurenei dintre productori, concomitent cu
apariia unor relaii de alian concurenial ntre participanii la
filierele de producie ce satisfac anumite segmente de pia.
Schimbri ale mediului economic global, care obliga firmele la
abordarea pe scar larg a managementului strategic :
Noile tehnologii
Firme mai mici si mai flexibile
Puterea informatiei
Trendurile demografice
Diversitatea
Scurtarea ciclurilor de viata ale produselor, tehnologiilor,
firmelor, industriilor
Criza si recesiunea economica mondiala
Dac cu ani n urm, accentul n privina managementului
firmei era pus pe latura sa operaional, iar provocarea major
a managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe
care le aveau la dispoziie,
astzi, dei utilizarea eficient a resurselor rmne o
preocupare major a managerilor, problema cheie pentru
supravieuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se
adapta adecvat mediului su, turbulent i in schimbare
rapid.
Opinia dominant a devenit acum c o firm poate depi
problemele ivite din utilizarea ineficient a resurselor
interne dac strategia sa este una eficace/corect, dar nu
va putea fi capabil s depeasc efectele negative ale
alegerii unei strategii greite, chiar dac activitile sale
operaionale sunt eficiente/corect ndeplinite.
Sfera managementului strategic (care asigur o firm c
face ceea ce trebuie = eficacitate) a devenit astfel
precumpnitoare n faa celei a managementului operaional
(care indic unei firme c face lucrurile aa cum trebuie =
eficienta).
Aceste dou sfere ale managementului nu se exclud si nu
acioneaz independent: ele intr n relaii una cu alta,
managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi
cu zi ct si viitorului pe termen lung al firmei.
n condiiile:
globalizrii schimburilor i interdependenei crescnde a
economiilor naionale,
ale exacerbrii concurenei internaionale i
intensificrii rolului factorului tehnologic,
problema esenial a firmelor a devenit punerea n
funciune a unui sistem integrat de management
strategic,
care s le permit n permanen s rspund
modificrilor mediului
dar, mai ales, s elaboreze ipoteze privind tendinele
cele mai probabile ale evoluiei acestuia, pentru a-i
adapta ct mai bine i ct mai rapid strategia.
Tendina de accentuare a rolului managementului strategic
fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu
misiunea asumat de aceasta,
formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor, care
trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor
zilnic,
fundamentat i concretizat prin obiective precis formulate
cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare, ce
urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i
programelor
coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina mediului
intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i
adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri
frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a
unor obiective.
MANAGEMENTUL STRATEGIC
ESEN, IMPORTAN, CONCEPTE DE BAZ
1973 - Expresia management strategic i face intrarea oficial n
vocabularul managementului odat cu Prima Conferin
Internaional asupra Managementului Strategic (Universitatea
Vanderbilt din SUA)
Emergena managementului strategic ca practic a afacerilor =
rezultatul unei evoluii produse pe parcursul ntregului secol al XX-
lea:
Perioada productiei de masa
Perioada marketingului de masa
Perioada postindustriala
1. perioada productiei de masa de la nceputul secolului al XX-lea pna n
anii 1930;
orientarea activitii industriale - ctre perfecionarea mecanismului specific
acestui tip de producie astfel nct s se minimizeze costurile de fabricaie.
Preocuparea managerial dominant a perioadei - eficiena produciei, iar
succesul pe pia era dependent de capacitatea de a produce ct mai mult la
un cost unitar ct mai sczut.
n consecin, activitatea managerial era introvertit, orientat spre
mecanismele interne ale firmei, atenia acordat mediului de afaceri al firmei
fiind minim
Model: Ford T
Emergena managementului strategic ca practic a afacerilor =
rezultatul unei evoluii produse pe parcursul ntregului
secol al XX-lea
2. perioada marketingului de masa din anii 1930 pna dupa 1960;
determinat de saturarea progresiv a cererii pentru majoritatea produselor i
serviciilor, ca urmare a creterii continue a produciei i a reducerii costurilor de
producie.
Semnalul - dat de firma General Motors care, introducnd practica lansrii
anuale a cte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocuprii
dominante a managementului firmei de la producie la pia.
Managementul se extrovertete, n sensul c preocuprile privind mediul de
afaceri i schimbrile produse n cadrul acestuia devin precumpnitoare;
totodat, standardizarea produselor este nlocuit treptat cu diversificarea
produselor.
Ca urmare, activitatea managerial a devenit mai complex, componenta de
marketing a acesteia reclamnd acceptarea noilor realiti ale luptei
competitive pe pia, dobndirea de noi abiliti, adoptarea unor noi
comportamente i dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;
3. perioada postindustriala pregatita de modificrile produse n anii 1950 n
structura, mecanismele i tendintele mediului economic si social al firmelor din
tarile cele mai industrializate
motorul principal al acestor schimbri - progresul tehnologic, impulsionat
att de progresul spectaculos al tiinei, ct i de cerinele rezolvrii ntr-o
perioad relativ scurt a gravelor probleme generate de cteva sfidri
globale majore: iminena epuizrii resurselor, dezechilibrele ecologice,
perfecionarea arsenalelor militare, etc.
centrul de greutate al cererii de produse/servicii n majoritatea industriilor s-
a mutat de pe aspectele cantitative, satisfcute n cea mai mare parte ca
urmare a dezvoltrilor realizate n perioadele precedente, pe cele calitative,
ale cror termeni de referin privesc etica vnzrilor, etica publicitii,
operativitatea i eficacitatea serviciilor post-vnzare.
Cercetarea-dezvoltarea au devenit activiti-cheie ale firmei, capabile nu
numai s asigure soluiile necesare creterii productivitii i mbuntirii
produselor/serviciilor, dar i s constituie un redutabil instrument n crearea
i meninerea avantajului competitiv al firmei pe pia;
concurena pe piee s-a intensificat ca urmare a internaionalizrii afacerilor,
penuriei resurselor i accesului discriminatoriu la acestea, accelerrii
inovrilor tehnologice.
n anii 1990 turbulena mediului afacerilor a continuat s se intensifice,
determinand sporirea apreciabil a complexitii actelor manageriale:
accentuarea integrrii economice internaionale la nivel statal,
a celei a firmelor n economia mondial prin diferite tipuri de aliane,
restructurarea organizatoric a firmelor,
noile provocri ce vizeaz managementul rolul, funciile i legitimitatea
acestuia,
preeminena crescnd a vieii politice internaionale i a politicilor
internaionale asupra celor economice interne, etc.
Anii 2000 noi provocari la adresa firmelor in asumarea proceselor de
management strategic:
societatea, firma si managementul bazate pe cunostinte / cunoastere
crearea unei organizatii care invata
integrarea conceptului si practicii triplului biblant al firmei intr-o abordare
durabila globala
teoriile adaptarii organizationale si Managementul sistemelor complexe
economico-sociale
Din 2008: criza & recesiunea economica globala
Lumea afacerilor azi: total diferita si mult mai complexa decat cu 5 ani in urma
Mii de afaceri au disparut iar consumatorii au devenit foarte sensibili la preturi si mult mai
reticenti la achizitionarea de produse/servicii
Reducerea pietei creditelor, somajul ridicat si milioane de noi intreprinzatori au schimbat
peisajul afacerilor
Firmele care au supravietuit sunt astazi mai flexibile si mai agresive decat oricand
Dobandirea si pastrarea avantajului competitiv sunt mai dificile decat oricand pana acum
Social networking si e-commerce au modificat insasi esenta marketingului
Mii de lichidari, falimente, dezinvestitii, fuziuni, aliante si parteneriate au ajuns in prim planul
atentiei media
Scandalurile corporatiste au atras atentia asupra nevoii de imbunatatire a practicilor de etica in
afaceri & responsabilitate corporatista in privinta tranzactiilor financiare
Redimensionarea, reengineeringul au contribuit la modificarea peisajului corporatist
Mii de firme au demarat afaceri globale, dar mai multe mii de firme si-au inchis operatiile de
acest fel
Mii de firme au prosperat, dar si mai multe au esuat in ultimii ani, de la inceperea recesiunii
Avantaje competitive detinute in mod traditional s-au erodat, aparand altele noi
Atat oportunitatile cat si amenintarile carora trebuie sa le faca fata azi
organizatiile sunt mai multe decat oricand
Este tot mai putin loc pentru greseli in formularea si implementarea
strategiilor firmelor
Ansoff i McDonnell considera c au existat 4 stadii distincte n
evolutia sistemelor de management, determinate de abordri
sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile si
mai complexe

managementul prin control managementul prin control

managementul prin extrapolare managementul prin extrapolare

managementul prin anticiparea schimbrilor managementul prin anticiparea schimbrilor

managementul prin rspunsuri flexibile managementul prin rspunsuri flexibile i rapide i rapide
managementul prin control, 1900-1930
schimbrile erau rare i se produceau foarte lent, fapt ce fcea viitorul
relativ uor previzibil;
specific era existena procedurilor i a sistemelor de operare manuale,
preocuparea central a managerilor fiind exercitarea continu i riguroas
a controlului financiar;
managementul prin extrapolare, 1930-1960/70
ritmul schimbrilor s-a accelerat vizibil, dar nu n aa msur nct s
mpiedece previziunea viitorului pe baza extrapolrii datelor privind
activitatea trecut a firmei;
bugetarea operaiilor i a capitalului, nceperea planificrii pe termen lung i
introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente
novatoare care au marcat existena acestui sistem;
managementul prin anticiparea schimbrilor, 1960/70-1990
ncep s apar discontinuiti, schimbrile, dei rapide, avnd nc un ritm
care permitea anticiparea lor i luarea msurilor adecvate de rspuns;
ameninrile predictibile i oportunitile ncep s fie percepute mai desluit
graie planificrii strategice periodice i practicrii unui management
strategic incipient;
managementul prin rspunsuri flexibile i rapide, n prezent
numeroase schimbri se produc att de rapid nct nu dau rgazul necesar
anticiprii lor i reaciilor adecvate;
caracteristici:
planificarea situaional;
axarea pe rezultate strategice;
perceperea semnalelor slabe indicaii timpurii imprecise cu privire la
iminena producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra
activitii firmei;
reacia la surprizele strategice schimbri care:
se produc brusc, neanticipat;
pun probleme n rezolvarea crora firma nu are experien;
reclam rspunsuri urgente ce nu pot fi pregtite prin proceduri
normale, iar lipsa de reacie a firmei la problemele respective poate
genera pierderea unor oportuniti majore sau schimbarea brusc
a situaiei ei financiare
Tendine majore n evoluia sistemelor de management
1. trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit
2. creterea continua a rolului funciei manageriale de previziune
planificarea pe termen lung: tendinele viitoare sunt determinate pe
baza extrapolrii datelor privind evoluie trecut, prin aplicarea unor
coeficieni de cretere realizrilor;
planificarea strategic: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare s
rezulte din extrapolarea performanelor trecute i nici s fie superioare
acestor performane;
planificarea specific managementului strategic: adaug noi
componente procesului planificrii strategice:
planificarea capabilitii firmei la nivel funcional
stabilirea aciunilor manageriale sistematice destinate s nving
rezistena la schimbri manifestat n cadrul firmei.
Managementul strategic defineste stadiul prezent al evoluiei
schiate mai sus si reprezinta
o forma de conducere previzionala
axata pe anticiparea schimbarilor si modificarilor ce
trebuie operate n cadrul firmei si n interaciunile acesteia cu
mediul ei de existen si de aciune,
pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile /
serviciile oferite de firma, producia si vnzarea acestora,
ntreaga activitate desfasurata sa devina depasite,
neconcordante cronic cu schimbarile produse.
Drept urmare, mai degraba decat a vedea rolul managerilor ca
simpli garanti ai status quo/ului firmei, acestia trebuie:
sa se manifeste proactiv,
sa anticipeze schimbarile,
ca in mod continuu sa ajusteze, iar cand e necesar, sa aduca
schimbari dramatice strategiilor lor.
Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic
Planificarea strategic Managementul strategic
Proces analitic complex care cuprinde:
- analiza situaiei existente;
- stabilirea obiectivelor activitii viitoare;
- precizarea cilor i mijloacelor de aciune.
Proces analitic i de aciune complex care cuprinde:
- formularea strategiei pe baza:
- analizei mediului intern i extern al firmei
- identificrii alternativelor de rspuns
- alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative);
- aplicarea strategiei;
- evaluarea strategiei.
Se realizeaz pe baza armonizrii elementelor
de natur uman, comercial, tehnologic i
economic specifice activitii firmei
Se realizeaz pe baza elementelor luate n considerare n
planificarea strategic, la care se adaug altele de natur
politic, legislativ-normativ, sociologic, psihologic, de
psihosociologie organizaional, ecologic, etc.
Se finalizeaz n planuri pe baza crora se
detaliaz programele de aciune
Se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind formularea,
aplicarea i evaluarea strategiilor
Se efectueaz utiliznd o metodologie
consacrat de planificare
Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode noi (analiza
SWOT, analiza competiiei, analiza portofoliului firmei)
Reprezint o form de management bazat pe
plan, care urmrete adoptarea unor decizii
strategice optimale privind activitatea
viitoare a firmei.
Reprezint o form de management prin rezultate, care urmrete
dobndirea avantajelor competitive pentru firm.
Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A. - faze care au condus la conturarea i cristalizarea managementului
strategic ca practic a afacerilor:
planificarea financiar de baz managerii iniiau planificarea doar n momentul n care li se solicita bugetul
pentru anul urmtor; proiectele aveau la baz analiza doar n mic msur, iar cele mai multe informaii pe care
acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei, forele de vnzare oferind foarte puine informaii n
privina mediului extern; orizontul de timp se limita cel mai adesea doar la un an;
planificarea previzional prin extrapolare pe msur ce practica bugetelor anuale a devenit tot mai puin
util, iar planificarea pe termen lung tot mai stimulat, managerii au nceput s dezvolte planuri pe cte 5 ani; n
plus fa de informaiile provenind din interiorul firmei, ei au nceput s culeag orice informaii disponibile din
mediul extern cel mai adesea ad hoc i s extrapoleze tendinele curente pentru urmtorii 5 ani; mare
consumatoare de timp, aceast practic solicita cte o lun ntreag din timpul managerilor pentru ca acetia s
se asigure c toate bugetele propuse se potrivesc ntre ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioad
ntre 3 i 5 ani;
planificarea orientat ctre exterior (strategic) frustrai din cauza planurilor cincinale ne-eficace, top
managerii au preluat controlul procesului de planificare, iniiind planificarea strategic, iar firmele au nceput s
caute creterea receptivitii la schimbrile din pia i concuren prin gndirea de tip strategic; a nceput s se
apeleze la consultani care s pun la dispoziia managerilor o serie de tehnici sofisticate i inovative pentru
culegerea informaiilor i previzionarea tendinelor viitoare; top managementul firmei dezvolta de regul planuri pe
cte 5 ani cu ajutorul consultanilor, dar cu minim contribuie din partea nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau
doar responsabilitatea aplicrii acestora;
managementul strategic contientiznd faptul c i cele mai bune planuri strategice nu au nici o valoare fr
contribuia managerilor de nivel mediu i inferior, top managerii au nceput s dezvolte grupuri formate din
manageri i angajai cheie de la toate nivelurile, din diferite departamente i echipe de lucru, n vederea realizrii
planificrii la nivelul firmei. Ei au dezvoltat i integrat o serie de planuri strategice avnd drept scop atingerea
principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrab dect s ncerce perfecionarea previziunilor, aceste planuri
evideniau posibile scenarii i strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal a fost nlocuit de
permanena gndirii strategice la toate nivelurile firmei; informaia strategic, disponibil nainte numai la nivelul
managementului de vrf, a ajuns s fie accesibil prin intermediul reelelor locale i intranet-ului pentru toi
salariaii. Aceasta face ca, dei top managementul rmne cel care iniiaz prcesul de planificare strategic,
strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaiei; planificarea este de regul interactiv inter-
niveluri, nu mai are loc doar de sus n jos.
Conceptele cheie care definesc managementul strategic:
competena distinctiv descoperirea punctelor forte ale firmei i a
capabilitilor sale unice sau speciale;
focalizarea identificarea i concentrarea asupra problemelor strategice
cheie;
avantajul competitiv durabil pentru a atinge avantaj competitiv, firmele
trebuie s creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru clienii lor, s selecteze
pieele pe care pot excela i s reprezinte o int n micare pentru
competitori prin continua mbuntire a poziiei. ntre cei mai importani
factori n acest sens se numr inovaia, calitatea i reducerea costurilor;
sinergia dezvoltarea unei poziii produs-pia n care performana s fie
superioar sumei prilor;
analiza mediului pentru a se asigura c managementul este contient de
forele i slbiciunile interne, de oportunitile i ameninrile externe ale
mediului;
alocarea resurselor nelegerea cerinelor n ce privete resursele umane,
materiale i financiare i asigurarea c ele sunt disponibile iar utilizarea lor
este optim.
A. Managementul strategic al unei organizatii reuneste 3 procese
definitorii:
Analize
tinte strategice (viziune, misiune, obiective)
mediul intern si extern
Decizii
In ce industrii trebuie sa operam?
Cum trebuie sa concuram in aceste industrii?
Actiuni
Implementarea strategiilor
alocarea resurselor necesare
proiectarea organizatiei astfel incat intentiile sa poata fi transformate
in realitate
B. Esenta managementului strategic = studierea modului in care unele
firme au performante superioare altora
Managerii trebuie sa determine
Cum putem concura pe piata astfel incat sa cream avantaj competitiv
prin costuri, dezvoltand produse unice sau combinad aceste variante
Cum pot deveni aceste avantaje durabile unice, valoroase, dificil de
imitat sau substituit
Atribute cheie ale MG STR:
Se refera la tintele si obiectivele organizationale fundamentale
Tine cont in decizii de ansamblul stakeholders
Inglobeaza perspectiva pe termen lung si cea pe termen scurt
Vizeaza eficacitatea (a face lucrurile care trebuie) si eficienta (a aface
lucrurile cum trebuie)
Procesul de management strategic se bazeaza pe credinta ca
organizatiile trebuie sa monitorizeze in continuu evenimentele si
trendurile interne si externe astfel incat sa poata opera corectii
cand e necesar.
Nivelul si magnitudinea schimbarilor ce afecteaza organizatiile cresc
dramatic, iar pentru a supravietui orice organizatie trebuie sa fie capabila sa
le identifice si sa se adapteze schimbarilor
Procesul de management strategic urmareste sa permita organizatiilor sa
se adapteze eficace la schimbari pe termen lung
Integreaza intuitia si analiza
Bazandu/se pe experienta, judecata si trairile anterioare, multa lume
recunoaste ca intuitia este esentiala pentru a lua decizii strategice corecte.
Ea e mai cu seama utila deciziilor in situatii deosebit de incerte sau fara
precedent
E, de asemenea, utila in situatii definite de un numar mare de variabile
interconectate sau cand trebuie ales intre mai multe variante, plauzibile
toate
A. Eistein: Cred in intuitie si inspiratie. Uneori simt ca am dreptate fara a
sti de ce. Imaginatia e mult mai importanta decat cunoasterea, intrucat
cunoasterea e limitata, in timp ce imaginatia poate cuprinde lumea
intreaga
Desi unele organizatii de azi e posibil sa supravietuiasca si sa prospere
intrucat au manageri intuitivi geniali, cele mai multe nu sunt atat de
norocoase.
Ele pot sa se bazeze pe managementul strategic, ce integreaza
intuitia si analiza in luarea deciziilor.
Managerii de la toate nivelurile apeleaza la intuitie si judecata cand
fac analize de management strategic.
Gandirea analitica si cea intuitiva se completeaza reciproc
Chiar dac procesul de management strategic reprezint n principiu o
abordare logic, sistematic i obiectiv pentru determinarea direciei
viitoare de evoluie a unei organizaii, pentru a fi eficace, el nu trebuie s
mbrace de la inceput forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o
serie de ntrebri simple:
unde este organizaia acum? (nu unde sper ea ca se afl!);
dac nu se va ntreprinde nici o schimbare, unde va fi organizaia peste 1,
2, 5, 10 ani?
este acest rspuns acceptabil?;
dac rspunsul nu este acceptabil, ce aciuni specifice ar trebui iniiate de
ctre managementul acesteia?
care sunt riscurile i beneficiile implicate?
Avantajele abordrii de tip strategic
oferirea unei mai bune orientari pentru ntreaga firma n ceea ce privete
punctul crucial ce ncercam sa facem si ce urmarim sa realizm, asigurndu-
se unitatea de concepie si de aciune la toate nivelurile ierarhice;
i face pe manageri mai ateni i sensibili la vntul schimbrii, la noile
oportuniti i la ameninri, fiind forma de conducere cel mai bine adaptat n
direcia anticiprii evoluiilor viitoare;
le da posibilitatea managerilor s-i formeze o bun imagine n ceea ce
privete nevoile de resurse de capital i umane, cu efecte directe asupra
mbuntirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei,
dezvoltrii rapide i consolidrii poziiei sale pe pia, creterii apreciabile a
competitivitii;
ajuta la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de
manageri, asigurnd cadrul necesar implicrii puternice a managerilor de la
toate nivelurile firmei;
crearea unei poziii manageriale proactive, contracarnd tendinele spre un
management reactiv i defensiv.
Avantajele practicarii MG STR:
Permite identificarea, prioritizarea si exploatarea oportunitatilor;
Ofera o viziune obiectiva asupra problemelor manageriale;
Reprezinta cadrul pentru imbunatatirea activitatilor de coordonare si control;
Minimizeaza efectele conditiilor adverse si schimbarilor mediului;
Permite deciziilor majore sa sustina mai bine obiectivele stabilite;
Permite o mai judicioasa alocare a timpului si resurselor in directia
oportunitatilor identificate;
Permite ca mai putine resurse (inclusiv de timp) sa fie alocate corectarii
erorilor sau deciziilor ad hoc;
Creeaza cadrul unei mai bune comunicari interne intre membrii organizatiei;
Sprijina integrarea comportamentelor individuale in efortul colectiv;
Creeaza cadrul clarificarii responsabilitatilor individuale;
Incurajeaza atitudinea pozitiva fata de schimbari;

Management strategic definiii
- procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului
nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii,
implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n mediul nconjurtor actual i viitor Higgins, 1983;
- procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung
i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri
atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a
strategiei Rue i Holland, 1986;
- arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor
funcionale corelate care permit unei organizaii s-i ating
obiectivele David, 1989;
procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii
Bcanu, 1999;
procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei
stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n
cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i
performanele pe care le va realiza, asigur formularea
riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a
strategiei stabilite. El are ca vocaie universal nfruntarea
schimbrilor Russu, 1999;
setul de decizii si actiuni manageriale care determina
performanta pe termen lung a organizatiei; include analiza
mediului (intern & extern), formularea strategiei, implementarea
strategiei, evaluarea si controlul Wheelen & Hunger, 2006.
DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC I CONFIGURAREA
ACESTUIA
Componenta managerial
(componenta de performane i de scdere a
entropiei)
Sistem managerial modern
Structur de organizare supl, eficient,
nebirocratic
Sistem de planificare modern
Profesionalizare
Componenta de poziionare pe
pia
(componenta de inserie competitiv)
Evaluarea poziiei cantitative, de profil
i calitative pe pia studiul
competitorilor
Opiunea pentru diversificare,
concentrare, integrare
Componenta economico-financiar
(componenta suport i de echilibru)
Asigurarea de resurse financiare adecvate
Valorificarea resurselor financiare proprii i atrase
Conducerea eficient a politicii de credit
Consolidarea relaiilor cu instituiile financiare i de
asigurri
MANAGEMENT STRATEGIC
- componente -
Componenta investiional
(componenta de dezvoltare raional)
Investiii cu determinare n
productivitate i calitate
Eliminarea investiiilor de prestigiu
Conceperea investiiilor de
dezvoltare articulate
Investiii care s rspund tipului
de producie caracteristic
Componenta
tehnologic
(componenta
transformatoare )
Folosirea unor tehnologii
moderne
Organizarea flexibil a
produciei
Acreditarea ISO a
produselor
Componenta resurse
(materiale, umane,
informaionale)
(componenta- suport limitativ)
Dimensionarea riguroas a
resurselor
Normarea folosirii resurselor
Selecionarea celor mai
potrivite resurse
Relaii bune cu furnizorii de
anumite resurse
Componenta de vnzri
(componenta de relaionare
profitabil)
Corelarea cu celelalte
componente pentru creterea
vnzrilor
Constituirea, dup caz a unei
reele de distribuie
O politic de pre atent
conceput
Cutarea permanent de noi
segmente i nie de distribuie i
vnzare
Ritmicitatea vnzrilor
Managementul sistemelor complexe economico-sociale
De-a lungul ultimei sute de ani, aproape fiecare deceniu a adus cte un nou
punct de inflexiune n gndirea managerial; relativ greu acceptat la nceput,
fiecare nou idee sau abordare major a dobndit n timp o att de mare
acceptabilitate nct acum ne-ar fi dificil s ne imaginm lumea fr ea:
deceniul ce a urmat celui de-al doilea rzboi mondial a dat natere erei
strategiei, care a fcut ca la sfritul anilor 1970 concepte strategice
precum analiza SWOT, curba experienei, portofoliul strategic sau avantajul
competitiv s devin artileria standard n arsenalul managementului;
de-a lungul anilor 1980-1990, mbuntirea performanelor (prin recurgerea
la tehnici, metode i instrumente precum managementul calitii totale,
kaizen, reeingineering, just-in-time, etc.) a dominat gndirea i aciunea
strategic.
Dar acum se simte nevoia pentru ceva mai mult, cci metodele deja
ajunse tradiionale nu mai sunt suficiente pentru ctigarea rzboiului
competitivitii.
Vestea bun = apariia teoriilor privind sistemele adaptive complexe, care
relev progresele nregistrate n ultimul timp n privina nelegerii i descrierii
modului n care funcioneaz lumea vie.
Abordarea, n acest context, a firmelor ca sisteme economico-sociale
complexe i adaptive ofer noi valene demersurilor manageriale strategice.
Pentru ca o entitate s poat fi denumit sistem adaptiv complex, condiii:
s fie compus din mai multe elemente, nesubordonate ierarhic;
elementele constitutive s se rearanjeze permanent n cadrul entitii,
genernd niveluri multiple de organizare i structuri diverse;
s poat fi supus celei de-a doua legi a termodinamicii, genernd entropie
i extingndu-se dac nu este rencrcat cu energie;
s dein capacitatea de recunoatere a unui model i cea adaptare (prin
nscrierea n tiparele acestuia), pentru a putea anticipa schimbrile.
Din aceast perspectiv, tiina complexitii abordeaz organizarea,
stabilitatea i schimbarea n sistemele sociale i naturale, complexitatea avnd
n vedere o lume care este departe de a se afla n echilibru, este creativ i
evolueaz n moduri pe care nu putem spera s le previzionm; ea ne arat
limitele fundamentale ale abilitii noastre de a nelege, controla i conduce
lumea, i ne oblig s acceptm impredictibilitatea i schimbarea.
tiina complexitii - principii fundamentale, eseniale pentru
noua abordare strategic:
echilibrul este un risc major pentru sistemele adaptive complexe, un precursor
al morii, n timp ce neechilibrul poate deveni surs de ordine. tendina ctre un
echilibru controlat se relev a fi un pericol pentru firme, reducndu-le
capacitatea de adaptare la schimbri; opusul acestei atitudini i cheia
succesului poate deveni perturbarea echilibrului i cultivarea diversitii, a
varietii n interiorul sistemului firm;
sistemele adaptive complexe se caracterizeaz prin capacitate de auto-
organizare (ca manifestare a inteligenei n nodurile reelei care le definesc) i
complexitate emergent (generat de nclinaia structurilor simple de a
determina noi modele evolutive, varietate infinit i, adesea, sinergie); Alctuit
din indivizi purtnd fiecare zestrea sa genetic unic generatoare de creativitate
ce poate fi exploatat, firma se poate lovi ns uneori de anticorpi precum
normele sociale sau diferitele credine de natur a anihila diversitatea i
manifestarea creativitii;
instabilitatea continu a sistemelor adaptive complexe este factorul decisiv
al evoluiei acestora: odat ce au atins un maxim relativ n ceea ce privete
adaptarea la mediu, trebuie s coboare pentru a putea urca din nou; i
aceasta ntruct variaia continu a unor parametri externi semnificativi
pentru un anume sistem poate duce la discontinuiti n evoluia unei
mrimi interne caracteristice sistemului (sau mai simplu, la variaia brusc,
prin salt, a unei asemenea mrimi), pentru gsirea unei noi faze, sistemul
trecnd printr-o catastrof.
sistemele adaptive complexe se caracterizeaz prin legturi slabe de tipul
cauz-efect (schimbri majore pot produce efecte minore, n timp ce
schimbri relativ mici i izolate pot produce efecte uriae), ceea ce le face
dificil de condus. Caracterizate printr-un numr foarte mare de variabile,
sistemele complexe sunt supuse unui principiu de dominare conform cruia
variabilele instabile determin de o manier unic variaia variabilelor
stabile.
STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL
PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI
Strategia pune activitile organizaiei n legtur cu mediul n
care aceasta i desfoar activitatea.
Ca urmare
a ameliorrii nivelului de via,
a schimbrilor n modelele industriale,
a mutaiilor n raporturile de fore ntre naiuni i
a multor altor factori,
acest mediu se afl ntr-o continu evoluie.
Prin definiie, strategia i raionamentele ce stau la baza ei se
vor modifica concomitent cu evoluia mediului n care-i
desfoar activitatea organizaia.
la nceputul sec. XX, n special n SUA i Europa, industriaii, mai degrab
dect teoreticienii au nceput s cerceteze i s defineasc funciile
managementului.
ei erau preocupai mai ales de analiza amnunit a funciilor organizaionale
specifice n vederea perfecionrii sarcinilor manageriale individuale. Mutaia spre o
perspectiv mai larg a strategiei urma s se produc mult mai trziu.
n aceeai perioad, i pn dup Primul Rzboi Mondial, ali industriai de
seam s-au confruntat cu circumstane pe care azi le-am califica drept
probleme strategice majore: industrializarea a dat natere economiilor de scar,
unei concurene mai intense ntre firme i ri, precum i pieelor de mas
pentru produse cum ar fi automobilele.
Proprietari ntreprinztori precum Henri Ford au nceput, ntr-un mod pragmatic,
s experimenteze n propriile companii pentru a produce mrfurile mai ieftin i a
satisface astfel cererea sporit a pieei.
Ford a elaborat n perioada 1908-1915 strategii avnd la baz concepte
precum:
tehnologie inovatoare,
nlocuirea oamenilor cu maini,
identificarea unor noi standarde de calitate,
reducerea permanent a costurilor prin raionalizarea spaiilor de producie,
repercutarea reducerii cheltuielilor prin reducerea preurilor automobilelor model T
(automobilele Ford ale perioadei extrem de simple i doar negre).
Ford nu avea ncredere n n diferenierea substanial a modelelor de produse i nici n
segmentarea pieei, spre deosebire de marele su rival din perioada anilor 1920
General Motors, condus de Alfred Sloan. Ford nu avea ncredere nici n importana
nivelurilor ierarhice medii i superioare ale structurii manageriale; el i-a concediat toi
responsabilii de vrf, lsnd ca motenire o companie n mare dificultate. Prin urmare,
GM, rivalul su a avut mai mult succes, datorit aplicrii unor strategii diferite, ce sunt
n egal msur acceptate i azi:
modelele de automobile proiectate pentru nie de pia specifice;
schimbarea rapid a modelelor;
echipe de gestiune structurate i scheme ierarhice de raportare;
separarea funciilor gestiunii curente de sarcina definirii strategiilor pe termen lung.
Aceste evoluii s-au produs ntr-un mediu economic caracterizat prin tensiuni
internaionale din ce n ce mai mari, care au culminat cu izbucnirea rzboiului i
instalarea crizei economice. Piaa principal a companiilor nord americane Ford i GM
era ns vast, se extindea rapid i a fost protejat pn n 1917 de efectele primului
rzboi mondial.
Aceste politici de succes au nceput s fie aplicate i de ctre alte companii. Ele au fost
implementate n Japonia i Europa pe parcursul anilor 1920-1930. i mediul economic
ncepuse s se schimbe, ns primul rzboi mondial a fost urmat de marea criz
economic a anilor 1930. Aceasta a impus necesitatea unei noi ordini n sistemul
valutar internaional i, la fel de important, dorina de a dispune de un control mai
riguros pentru a reduce cheltuielile redundante i a restabili profitabilitatea. Criza
economic a fost deosebit de dur n America de Nord, de aceea nu este surprinztor
faptul c noi metode de contabilitate de gestiune au fost elaborate n SUA i Canada n
aceast perioad.
cel de-al doilea rzboi mondial a generat cereri specializate pentru
echipamente militare, n paralel cu distrugeri masive n cea mai mare parte a
Europei i Japoniei, continentul american rmnnd practic nevtmat; n
aceeai perioad, Orientul Mijlociu i Extrem a continuat s rmn n afara
dezvoltrii industriale. Aceast perioad nu a fost propice influenei
specialitilor strategi.
Sfritul anilor 1940 a constituit, probabil, etapa de vrf a industriei i
companiilor americane, marcnd, de asemenea, adevratul punct de plecare
pentru elaborarea strategiei, proces ce a continuat pe parcursul anilor 1950. El
a fost nsoit de reconstrucia industriei europene i de nceputurile dezvoltrii
asiatice, n special n Japonia.
Pe la sfritul anilor 1950 cercettori precum I. Ansoff ncepuser s
elaboreze conceptele strategiei ale cror aplicaii au continuat pn n anii
1970.
Pe parcursul anilor 1960 au nceput s se contureze primele concepte ale
strategiei prescriptive i ale celei emergente. Contextul general a fost
dominat de 2 tendine eseniale:
(1) accelerarea ritmului de transformare;
(2) rspndirea bunstrii;
anii 1970 s-au confruntat cu explozia preului petrolului, fenomen ce a survenit
datorit nevoii sporite de energie la nivel mondial i a succesului rilor
Orientului Mijlociu n organizarea unui cartel pentru controlul preurilor
petroliere. Mediul economic al firmelor a fost supus unei schimbri dramatice i
n mare parte imprevizibile, ceea ce i-a determinat pe unii strategi s
reexamineze valoarea previziunii n formularea strategiei.
Anii 1980 i 1990 au gzduit apariia urmtoarelor noi evoluii de mediu, toate
influennd i azi strategia:
intensificarea concurenei globale pentru numeroase firme;
consolidarea i dezvoltarea acordurilor de liber schimb;
dezvoltarea telecomunicaiilor i a tehnologiilor informatice, fapt ce a
transformat gradul de extindere a mediului, conferind comunicaiei globale
fiabilitate i accesibilitate;
prbuirea economiilor dirijiste din Europa de est;
ascensiunea economiilor extrem de competitive i cu for de munc ieftin
din rile Extremului Orient;
creterea nivelului de instruire i cunotine al salariailor.
Aceste tendine au avut urmtoarele efecte asupra strategiei:
concurena pe piaa liber aceasta a devenit un element mai important al
strategiei;
concurena rilor din Asia de Sud-Est;
interesele globale i cele locale;
necesitatea mputernicirii angajailor i a implicrii lor n procesul
decizional strategic.
Aceste tendine au determinat creterea interesului strategilor fa de teoriile
care reflect diversitatea sporit a contextelor globale. Prin urmare, anii 1980
i 1990 au fost martorii unei distanri de obiectivul de creare a bogiei,
asociat n mod exclusiv conceptelor occidentale de maximizare a profitului i,
respectiv, ai apropierii de concepte mult mai complexe care introduc elemente
sociale i culturale n strategie.
Delimitri conceptuale privind strategia firmei
reprezinta rezultatul optiunii strategice a managementului de varf al firmei
cu privire la
caile pe care aceasta le va urma si mijloacele alternative pe care le va
folosi pentru atingerea obiectivelor.
este:
cuprinzatoare acoperind toate domeniile de activitate ale firmei
unitara orientand in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor
integratoare armonizand desfasurarea si rezultatele acestor activitati
prin intermediul planurilor care le guverneaza.
trasaturi:
Se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate
E subordonata obiectivelor stabilite
E interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice
de referinta si la diferite momente
E un plan de actiune pe termen lung, realizat progresiv, gratie unor
eforturi de durata
Este elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice
Necesita permanent existenta feed/back ului strategic
Dei are o istorie ndelungat, termenul strategie nu cunoate o
definiie conceptual unanim acceptat n teoria i practica
managementului, pentru c:
- importana deosebit a strategiei n management a fost subliniat doar
relativ recent n anul 1954 de ctre Peter Drucker;
- prima abordare temeinic i de sine stttoare a conceptului de strategie,
ce aparine lui Alfred Chandler a avut loc de abia n anul 1962
- strategia i-a pierdut din reputaie i influen att ca o component a
practicii de afaceri ct i ca domeniu al cunoaterii i cercetrii n anii 1980
datorit ntrzierii reaciei adaptive a acestora la noile caracteristici ale
mediului de afaceri
O remediere a acestui neajuns ar putea s o aduc revenirea recent
n actualitate a noiunii, datorat unor motive obiective, precum:
accentuarea credinei c soluii strategice practice pot avea la origine
deducii sntoase i observaii sistematice;
faptul c cercetarea, pe de o parte, predarea i, respectiv, nvarea
strategiei, pe de alt parte, au devenit tot mai profesionalizate;
realitatea c, luat ca ntreg, domeniul a devenit, dac nu coerent i
omogen, cel puin mult mai puin fragmentat dect a fost, de
exemplu, cu douzeci de ani n urm;
emergena unei perspective noi i riguroase asupra strategiei ca
potenial uria pentru integrarea diverselor puncte de vedere n cadrul
firmei.
Volumul i sfera de cuprindere a cunotinelor teoretice i practice n
domeniu au crescut enorm n ultimii cincizeci de ani:
abordarea clasic a anilor 1960 ii trgea rdcinile din tradiia militar,
potrivit creia ntreaga lume este o ierarhie rigid unde un singur general ia
decizii,
abordarea procesual a anilor 1970 considera strategia un proces continuu
de negociere, necesar deoarece omul economic raional este doar o utopie, o
ficiune, un ideal,
abordarea evoluionist a anilor 1980 susinea c supravieuitorii se vor
regsi doar printre cei care se adapteaz mediului,
abordarea sistemic a anilor 1990 datorit contientizrii n tot mai mare
msur a determinrii comportamentului economic de ctre o reea ntreag de
relaii sociale ce influeneaz att scopul ct i mijloacele de aciune ale firmei;
abordarea contextual a anilor 2000 ca urmare a constientizarii faptului ca nu
exista un cel mai bun mod de a face lucrurile, o solutie miraculoasa care,
odata descoperita, sa poata fi universal aplicata, ci fiecare context in parte
problematica, manager, echipa trebuie tratat / gestionat in mod distinct.
Analiza evoluiei de mai sus face rezonabil predicia c nc 50 de ani de
progres n aceast direcie vor crea o perspectiv teoretic i o baz de
cunotine mult mai sofisticate, capabile de a ghida att activitatea
cercettorilor ct i pe cea a practicienilor cu atat mai mult cu cat
comprimarea timpului si spatiului este un proces ce capata din ce in ce
mai multa semnificatie si implicatii dintre cele mai provocatoare pentru
firme.
Exist totui, o serie de definiii ale noiunii de strategie care s-au impus n
timp, fiind semnificative pentru un anumit model i moment de abordare:
o Alfred Chandler (1962): determinarea pe termen lung a scopurilor i
obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
o Igor Ansoff (1965): ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic
o Henry Mintzberg (1990):
un plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea
unei probleme;
o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent i
obinerea unui avantaj asupra acestuia;
un model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni adaptate
unui anumit context;
o poziionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele
mediului ambiant;
o perspectiv ce reflect percepia membrilor organizaiei asupra
activitilor viitoare ale acesteia
o Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu (1995): ansamblul obiectivelor majore
ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate
o Mihail Dumitrescu (2002):
direcia ctre care o organizaie se ndreapt n vederea ndeplinirii
propriului scop;
o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o
anumit percepere a realitii din mediul economico-social ce se
reflect n aciunile sale viznd: piaa, tehnologia, problemele
valutare, etc;
o orientare general, ntr-o etap dat, care presupune:
o alegerea obiectivelor etapei
o desemnarea aciunii principale care are n vedere:
momentul optim de declanare a aciunii;
mijloacele pentru optimizarea aciunilor viitoare
produs al managementului strategic
Conceptul de strategie; componentele i determinanii strategiei
Strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Punctul de pornire in stabilirea coordonatelor dezvoltarii sistemului de
management strategic = definirea afacerii careia i se consacra intreaga
activitate a firmei:
Care e domeniul principal de operare al firmei si care va fi in viitor?
Care sunt principalele activitati pe care le desfasoara si pe care le va
desfasura?
Ce personalitate are firma in domeniul de actiune ales, care sunt pricipalele
atu/uri cu care urmareste si va urmari sa se impuna pe piata?
Pe ce piata actioneaza si va actiona?
Ce categorii de clienti si de cerinte ale acestora intentioneaza firma sa
serveasca?
Viziunea strategica rezultata se poate concretiza in moduri diferite:
Prin produsele oferite ce-i reflecta cu claritate profilul
Prin principalele componente ale liniei de produse ce definesc profilul de
baza
Prin tehnologiile de baza folosite ce vor fi folosite la fabricare/prestare a
produselor/serviciilor
Prin grupurile-tinta de clienti
Prin cererile si preferintele clientilor
Prin gama activitatilor acoperite in industrie
Prin gama activitatilor desfasurate in domenii de afaceri inrudite sau
diferite
Prin gama activitatilor neinrudite in industrii diferite
Componentele strategiei:
1. Misiunea
concepia managementului de vrf al firmei cu privire la
profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz
s evolueze pe termen lung,
rspunsul individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce
va fi firma
declararea ei trebuie s ia n considerare:
nevoile clienilor ce se satisface;
grupurile de clieni cine sunt satisfcui;
tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt satisfcute
nevoile clienilor.
Peter Drucker:
o afacere este definita prin nevoia pe care un
client si-o satisface cand cumpara un produs
sau serviciu.
Satisfacerea clientului este misiunea si scopul
oricarei afaceri
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i
modului n care pot fi satisfcute presupune implicit i definirea
domeniului de cuprindere al activitii desfurate:
precis, n sens restrns, desemnndu-se grupele de
produse/servicii pe care le realizeaz firma de ex.:
autoturisme de capacitate mic,
mobilier de birou,
frigidere i congelatoare,
afaceri imobiliare cu terenuri,
consultan juridic comercial.
la modul general, n sens larg, indicndu-se industria n care se
nscrie activitatea ei de ansamblu de ex.:
industria automobilelor,
industria mobilei,
industria produselor electro-menajere,
sectorul tranzaciilor imobiliare,
sectorul serviciilor profesionale.
Cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei este
desemnarea domeniului de operare i n sens restrns i n sens
larg pentru c:
Concentrarea misiunii pe un domeniu ngust de operare poate
genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o
privire cuprinztoare asupra industriei i de a ignora, astfel,
oportuniti i ameninri
Definirea numai n sens larg a misiunii poate genera confuzii
determinate de caracterul prea vag al ariei n care firma
opereaz i intenioneaz s opereze
Definirea i formularea misiunii condiii:
Luarea n considerare a naturii activitii organizaiei prin ntrebri precum: n
ce domeniu ne desfurm activitatea; n ce domeniu ar trebui....
Rspunsurile luate n considerare din perspectiva clienilor mai degrab dect
din cea a organizaiei: activitatea noastr const n publicarea de cri care vor
informa cititorii nostri despre strategie
Trebuie s reflecte valorile i convingerile de baz ale organizaiei noi
credem c este important s protejm mediul nconjurtor i s oferim locuri de
munc fr prejudeci legate de cultur, ras sau religie
n msura posibilitii, trebuie s reflecte avantajul concurenial durabil
scopul nostru este s devenim lideri n acest domeniu
Trebuie s rezume principalele argumente pentru abordarea aleas suntem
o echip. Trebuie s dm dovad de ncredere i respect unii fa de alii
Definirea misiunii exemplu
Firma X, specializat n producia de echipamente audio-video i anume n cea
de difuzoare stereo, este o companie angajat n satisfacerea nevoilor curente
i viitoare ale clienilor ei prin produse i servicii de nalt calitate.
ntreaga activitate a firmei este subordonat scopului major al asigurrii unor
ctiguri corecte i echitabile acionarilor ei, prin desfurarea unei activiti
profitabile i prin dezvoltarea unei organizri eficiente orientat spre
reducerea continu a costurilor.
Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc pentru satisfacerea, n
ct mai mare msur, a clienilor ei, pentru mbuntirea situaiei economice
i a climatului de afaceri n industria de profil i pe pieele pe care le servete.
n acest sens, firma va ntreprinde aciuni adecvate pentru a se achita la un
nivel superior de responsabilitile sale socio-economice, astfel nct s
serveasc ct mai bine interesele clienilor, salariailor i acionarilor. O
direcie primordial de aciune va fi aceea de perfecionare continu a
tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a produselor.
Managementul firmei i face o datorie primordial din meninerea i motivarea
adecvat a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi i eficace,
prin acordarea de salarii i stimulente atractive i prin consolidarea unui climat
de munc foarte bun. Totodat, managementul firmei stabilete i menine
standarde morale ridicate i militeaz pentru asigurarea transparenei depline
n activitatea pe care o desfoar i n comunicarea cu toi deintorii de
interese n aceast activitate.
Urmarea cu consecven a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor
corespunztoare acestei misiuni constituie axa central a activitii firmei,
pentru care managementul acesteia va aciona eficace, potrivit intereselor
majore ale proprietarilor.
Redefinirea misiunii
Analiza periodic a misiunii presupune att evaluarea condiiei prezente a acesteia, dar i a
intelor viitoare.
Dei viitorul presupune un grad ridicat de incertitudine i uneori este chiar impredictibil,
atitudinea prospectiv a managementul firmei este indispensabil pentru reorientarea
activitilor acesteia i redefinirea misiunii ei potrivit schimbrilor anticipate.
Redefinirea misiunii se face n funcie de rspunsurile date la ntrebrile:
Ce nevoi sau preferine ale clienilor sunt nesatisfcute sau parial satisfcute
Ce schimbri se ntrevd n structura acestor nevoi i preferine
Cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicaiile
diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor
Ce se ntrevede c vor face concurenii
Ce intenioneaz s fac firma n privina gamei activitilor pe care le desfoar i
a domeniilor de afaceri n care este implicat diversificare / restrngere
n funcie de rspunsurile date, care evideniaz amploarea schimbrilor predictibile, se
stabilete dac redefinirea strategiei este sau nu oportun.
Comunicarea misiunii
destinaia mijlocul efectul impactul
Exterio-
rul firmei
Declaraii publice,
oficiale nregistrarea la
RC, rapoarte anuale...
Numele firmei
Sloganuri publicitare
de ex. Philips Lets make
things better
Asigurarea
legitimitii
firmei
Impunerea
imaginii firmei
Confirmarea
identitii
firmei
Determinarea dorinei de a investi
n afacerile firmei, de a coopera i a
colabora cu ea, de a fuziona...
Stimularea dorinei de a investi
Stimularea dorinei de a cumpra
produsele/serviciile firmei
Interiorul
firmei
Declaraii interne ale
managementului firmei
fcute la edinele CA,
reuniuni de lucru, edine...
Sistemul de valori cruia
i se subordoneaz
activitatea firmei
Cultura organizaiei
Clarificarea
sensurilor
misiunii
Clarificarea
filosofiei
managementul
ui de vrf
nelegerea
reperelor
morale proprii
firmei
Determinarea gradului de angajare
a salariailor firmei la realizarea
misiunii acesteia
Orientarea propriei activiti n
funcie de valorile declarate
Preuirea i folosirea culturii
organizaiei
2. Obiectivele fundamentale/strategice
acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de
timp i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de firm
sau la componente majore ale acesteia;
sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l
consider important pentru succes.
Raiunile stabilirii obiectivelor:
premis esenial a asigurrii unui climat de ordine si randament, condiie a
eficienei
asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie i pentru unitatea
orientrii aciunilor
ofer baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor
permite poziionarea firmei n mediul de aciune
D.p.d.v. al marimilor in care se exprima obiectivele:
obiective financiare unitati monetare
Cifra de afaceri
Profitul
Dividendele
Cota la bursa
Nivelul datoriei
Fluxul de numerar
Obiective strategice unitati fizice / de alta natura indica
intentia strategica a firmei
Segmentul de piata
Calitatea produsului
Pozitia in top
Reputatia
Satisfactia consumatorului
Largimea gamei de produse
D.p.d.v. al factorului timp:
Obiective strategice - >= 5 ani;
Obiective tactice aprox. 3 ani;
Obiective operationale - < 1 an.
Exprimarea obiectivelor; elemente determinante
Indicatorul la care se refer volumul fizic al produciei, cifra de afaceri,
productivitatea, cota de pia acoperit, rata profitului ....
Scara / unitatea de msur volumul fizic al produciei tone, litri, buci,
megawai-or, tone-km transportate; cifra de afaceri lei, euro, dolari;
productivitatea lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb;
cota de pia procente; rata profitului procente ...
Nivelul pe scar al indicatorului 500 tone; 15 mil. litri; 20%...
Cerine privind obiectivele
S exprime un singur element de referin
S fie uor msurabile
S exprime rezultate de obinut nu aciuni de ndeplinit
S aib termene precise de realizare
S fie realiste
Caracteristici:
Masurabilitate exprimare in elemente cuantificabile, inclusiv
in privinta legaturii cu timpul
Acceptabilitate sa corespunda unor norme cu caracter
limitativ (formale si informale) impuse de mediu sau de
sistemele interne ale firmei
Flexibilitate sistemul de obiective ales va trebui sa permita
modificarea marimilor initiale, cand factorii mediului intern sau
extern o impun
Comprehensibilitate modul in care se fixeaza obiectivele ar
trebui sa vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizatiei
catre fiecare membru
Tangibilitate intre starea prezenta si cea pe care organizatia
vrea sa o realizeze, trebuie sa existe o diferenta care ar putea fi
acoperita printr/o utilizare eficienta si efectiva a resurselor
Motivabilitate obiectivele trebuie sa ofere o motivatie pentru
eforturile pe care le presupune atingerea lor.
Ierarhizarea obiectivelor n cadrul firmei
Misiunea firmei
Obiective strategice
Obiective divizionale
Obiective departamentale
Obiective ale subunitilor
Obiective individuale
II Nivelul strategic
al unitilor de
afaceri strategice
I Nivelul strategic
al firmei
III Nivelul strategic
al unitilor
funcionale
IV Nivelul strategic
operaional
Misiunea strategic
i obiectivele firmei
Misiunea strategic
i obiectivele UAS
Obiectivele domeniilor
funcionale
Obiectivele
operaionale
Strategia firmei
Strategia UAS
Strategii funcionale
Strategii
operaionale
Domeniile cheie de stabilire a obiectivelor
Profitabilitatea creterea venitului din investiii cu 10% dup 3 ani...
Situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei vnzarea a
160.000 uniti din produsul X n anul urmtor...
Inovarea lansarea a 2 noi produse n urmtorii 3 ani care s asigure
creterea vnzrilor cu 12% ...
Productivitatea atingerea n anul urmtor a unui nivel al
productivitii superior cu 9% celui din anul de referin ...
Performanele lucrtorilor efectuarea, n cursul anului, de ctre
fiecare lucrtor a unui numr minim de 2 sptmni de perfecionare
profesional ...
Performanele i pregtirea managerilor lansarea n cursul anului
viitor a 2 programe ample de investiii privind ....
Resursele i materialele reducerea consumului specific mediu de
... cu 8% n anul urmtor ...
Relaiile publice realizarea semestrial a a unor sondaje de opinie
privind produsele firmei n rndul marilor clieni ai acesteia ...
Factori majori ce afecteaza stabilirea obiectivelor:
Situatia mediului de actiune al firmei
Reglementari legislativ-normative privind:
Sistemul de impozite si taxe
Impiedicarea manifestarilor monopoliste si respectarea concurentei
Prevenirea poluarii mediului
Protejarea intereselor consumatorilor
Presiuni sindicale privind:
Majorari salariale
Reducerea programului de lucru
Modificarea sistemului de sporuri acordate pt conditii speciale de munca
Presiuni din partea clientilor, furnizorilor
Conditia interna a firmei
Resursele disponibile
Distributia prerogativelor decizionale
Sistemul de valori promovat de managementul de varf al firmei corespunzator:
Formatiei de baza si pregatirii managerilor
Experientei managerilor
Mediului socio-cultural din care provin si caruia ii apartin
Convingerilor managerilor
Informatiilor pe care le receptioneaza
Mediul firmei si valorile specifice
Tipul de mediu si caracteristici Valori ce trebuie promovate de firma
Tipul I
Presiune concurentiala puternica
Presiune puternica din partea fortelor
politice, sociale etc
Dinamic, impredictibil
Rata inalta a schimbarilor tehnologice
Firme de inalta tehnologie
Flexibilitate
Asumarea riscurilor
Atitudine orientata spre inovare
Structura organica, putin formalizata
Nevoia de planificare sistematica si
rationala
Tipul II
Presiune concurentiala slaba
Presiuni exterioare slabe
Static, sigur, usor previzibil
Rata redusa a schimbarilor tehnologice
Firme de joasa tehnologie
Rigiditatea, procedurile detaliate
Evitarea riscului
Atitudine ostila inovarii
Structura mecanicista, puternic
formalizata
Planificare
Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei
Prile interesate
Cultura Conducerea
Etica organizaional
Misiunea
Obiectivele
Prile interesate stakeholders i asteptarile lor (primare + secundare)
Proprietarii rentabilitate financiar + valoare adugat
Angajaii remunerare + satisfacia muncii, instruire profesional
Clienii ofert de bunuri / servicii + calitate
Creditorii solvabilitate + rambursare la timp
Furnizorii achitarea facturilor + relaii de lung durat
Societatea respectarea legilor + competitivitate crescnd
Cultura organizationala se va reflecta n subiecte precum:
Atitudinea fa de risc
Abilitatea de a ntreprinde schimbri
Conducerea
Liderii pot avea o influen profund , fiind deosebit de importani n
propulsarea organizaiei
Metoda analitic a potrivirii perfecte ntre directorul executiv, managerii
de vrf/mijloc i strategiile alese este considerat adeseori drept cea mai
potrivit
Etica organizaional arii ce pot fi explorate n context:
Profunzimea aspectelor etice
Costul aspectelor etice
Destinaia responsabilitii
3. Opiunile strategice
se refer la o palet larg de modaliti de realizare a
obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil
a activitilor firmei
din cadrul lor va fi selecionat acea abordare care este n
msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a
obiectivelor strategice
restructurarea organizrii,
retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management,
informatizarea activitilor,
asimilarea de noi produse,
specializarea,
reprofilarea firmei, etc.
Stabilirea elementelor specifice diferitelor niveluri strategice
Misiunea firmei Firma X isi propune sa ofere pe piata produse si servicii de inalta calitate in domeniile:
a) Utilaj tehnologic pt ind alimentara
b) Aparatura de masura si control
Obiectivele pe termen lung
ale firmei
Cresterea, in urmatorii 8 ani, a cotei de piata acoperita de firma cu grupele de produse mentionate in
urmatoarele proportii: a) de la 18% la 25%; b) de la 32% la 40%; c) de la 11% la 30%
Obiectivele pe termen scurt
ale firmei
Cresterea, in anul urmator, a ratei profitului pe intreaga firma de la 2,2% la 3%
Strategiile firmei Achizitionarea de firme productive mai mici din domeniile mentionate
Politici Descentralizarea deciziilor in domeniile mk, c-d, productie, a.i. gama produselor oferite sa corespunda in
mai mare masura nevoilor si cerintelor clientilor
Tratarea cu atentie sporita a cererilor clientilor si transmiterea lor cu operativitate compartimentelor de c-d
si productie
Efectuarea trimestriala cu factorii de decizie implicati a analizei modului in care se raspunde, dpdv tehnic,
economic si comercial cerintelor clientilor
Obiectivul unitatii de afaceri
strategice a)
Cresterea in urmatorul an a ratei profitului de la 1,7% la 2%
Strategia UAS a) Reducerea costurilor de fabricatie prin retehnologizarea unor procese si aplicarea unui regim strict de
reducere a consumurilor tehnologice si de manopera
Strategia functionala in
domeniul C-D
Reproiectarea unor procese tehnologice si a unor echipamente cheie, indeosebi in domeniul productiei de
utilaj tehnologic pt ind chimica, in vederea reducerii consumurilor tehnologice si de manopera
Strategia functionala in
domeniul productiei
Cresterea disciplinei tehnologice, stimularea adecvata a economisirii materiilor prime, materialelor si
energiei
Obiectivul UAS b) Cresterea in anul urmator a ratei profitului de la 2,8% la 3,4%
Strategia UAS b) Reducerea costurilor prin schimbarea furnizorilor traditionali si apelarea la noi furnizori capabili sa ofere
materii prime si materiale la preturi mai reduse
Strategia functionala in
domeniul comercial
Identificarea de furnizori mai avantajosi, negocierea de noi contracte comercial, adoptarea unor pozitii
ofensive in relatiile de aprovizionare
4. Resursele
de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz
fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar
necesar materializrii opiunilor strategice
aspectul principal const n stabilirea mrimii fondurilor, n
funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de
posibilitile de alocare din surse proprii
5. Termenele strategice
delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei
prin ele se precizeaz momentul declanrii, termenele
intermediare i momentul finalizrii implementrii strategiei
6. Avantajul competitiv
- provocarea strategiei competitive este de a crea i susine un avantaj
competitiv, adic de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majoritii concurenilor
- pe termen scurt, competitivitatea unei firme deriv din raportul
pre/performan nregistrat pentru produsele curente; dar supravieuitorii
primului val al competiiei globale au convers ctre standarde formidabile
similare n privina produselor, costurilor i calitii obstacole minime n calea
competiiei continue i globale, dar tot mai puin importante ca surse ale
avantajului diferenial;
- pe termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a construi, la
costuri mai sczute dect competitorii i mai rapid dect acetia,
competenele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. Sursele
reale ale avantajului trebuie s se gseasc n abilitatea managementului de a
integra tehnologiile i capabilitile de producie n competenele care permit
firmei s se adapteze rapid mediului n schimbare
Sinergia
definete efectele care se ateapt s fie obinute ca
urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte ce
trebuie s se ridice la un nivel superior sumei
aritmetice simple a deciziilor i aciunilor strategice
2 + 2 = 5
Determinanii strategiei
Determinai endogeni
Determinani
contextuali
proprietarul firmei
managementul superior
dimensiunea firmei
complexitatea
organizaiei
inzestrarea tehnic i
tehnologiile
dispersia teritorial a
subdiviziunilor
potenialul uman
potenialul informaional
starea economic a
firmei
cultura organizaional
economici
manageriali
tehnici i
tehnologici
socio-culturali
ecologici
politici
juridici
Principalii factori determinanti ai strategiei firmei:
1. Oportunitatile pietei si situatia industriei de profil
Situatia de ansamblu;
tendinte pe piata;
grad de atractivitate pt investitori;
orientari majore ale c-d-i in domeniu si tendinte tehnologice majore
fortele competitive
Strategiile concurentilor
Cadrul legislativ-normativ cu incidenta asupra industriei
Situatia economico-sociala generala
pozitii:
Definirea strategiei trebuie sa inceapa cu identificarea oportunitatilor
Trebuie inceput cu definirea afacerii, misiunii si obiectivelor
2. Capabilitatile firmei
Puncte forte
Slabiciuni
Competente distinctive
pe plan:
uman,
comercial,
tehnologic,
economic
in directiile:
potential creativ,
sistem de TQM,
retea de distributie,
service post-vanzari,
aparat de productie,
designul produselor,
relatii cu clientii
3. Amenintarile potentiale
Instabilitate politica,
reglementari legislativ-normative,
inovare tehnologica,
aparitia de produse de substitutie,
modificari in nevoile/preferintele consumatorilor,
epuizarea progresiva a resurselor naturale,
Tendinte economice nefavorabile,
Aparitia unor noi firme concurente,
Schimbari in configuratia pietei specifice, ca urmare a fuziunilor,
achizitiilor, aliantelor strategice
4. Viziunea strategica a managerilor, valorile persoanale si aspiratiile
lor
Judecati de valoare subiective datorita sistemelor de valori si
experientelor diferite
Filosofia centrata pe maximizarea profitului vs filosofia axata pe
asumarea si indeplinirea de responsabilitati sociale
Atitudinea fata de risc strategii conservatoare vs strategii indraznete
5. Realitatile economice, sociale, politice, legislative si etice ale
mediului firmei
Influenta societii in general asupra perspectivelor de evolutie ale firmei
Situatia generala economica a tarii
Problemele sociale cele mai stringente
Orientarile majore ce prevaleaza in spectrul politic
Normele etice de comportament in afaceri recunoscute si promovate de
societate
6. Cultura firmei
Identitatea membrilor firmei
Importanta acordata factorului uman
Coeziunea colectivului firmei
Accentul pus pe munca de echipa
Masura in care se asuma riscul
Masura in care se tolereaza conflictele
Criteriile de recompensare
Deschiderea spre exterior
n legtur cu strategia se definesc urmtoarele stadii
Formarea strategiei
Analiza mediului intern i extern al organizaiei
Generarea de alternative
Alegerea strategiei optime
Detalierea analitic a procesului
Implementarea strategiei
Msuri organizaionale la nivel de ansamblu i individualizate
Aciuni de ntreprins dictate de coninutul strategiilor
Evaluarea strategiei
Continuitatea evalurilor
Luarea de decizii de corecie
Obinerea de performane
Principalele caracteristici ale strategiei (corporatiste):
Se sprijin pe obiective cuantificabile i pe misiune
Presupune o anume extensie temporal de regul 3-5 ani, dar care poate fi
redimensionat n funcie de specificitatea domeniului de activitate
Recurge la o viziune holistic, ce trebuie s cuprind att toate
componentele unei organizaii, ct i mecanismele lor relaionale
Pe baza configuraiei mediului economico-social i de afaceri la nivel naional
i internaional strategia, mai ales dac este de extindere, este util s conin
schimbri majore n toate planurile economic, tehnologic, ecologic,
managerial
Fiind un produs al managementului strategic, strategia, prin coninutul su,
va avea printre prioriti susinerea unui comportament inovaional
competitiv, luarea n considerare a diferitelor tipuri de interese (ale
acionarilor, ale colectivitii, ale principalilor parteneri)
Centrarea pe rezultatele finale de obinut profit, productivitate, valoare
adugat i pe modul inteligent de susinere prin instituii a viabilitii firmei
Relaia management strategic strategie
Orice privire lapidar asupra literaturii de management a ultimelor
dou decenii relev omniprezena managementului strategic i a
strategiei.
Dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt tratai ca atare;
dar:
managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de
studiu
strategia este principala direcie de cercetare a managementului strategic
managementul strategic este un proces ce vizeaza adaptarea firmei la
mediu
strategia este principalul instrument de operationalizare a procesului de
management strategic
Managementul strategic cumuleaz aciunile de concepie, implementare i
utilizare sistematic a unei strategii, avnd drept caracteristici de baz:
abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis, n continu
corelaie cu mediul su exterior;
atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n ceea ce
privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora;
concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n acest
sens a resurselor (fizice, materiale, umane i informaionale) necesare;
acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n
practic a acestora.
nelegerea locului ocupat de strategie ca si component a procesului de
management strategic reclam o abordare etapizat a acestuia.
ANALIZA DIAGNOSTIC A SITUAIEI ACTUALE
Studierea datelor eseniale n
evoluia lor (trecut-prezent)
IDENTIFICAREA MISIUNII
ORGANIZAIEI
Studii definitorii privind perspectiva
organizaiei i performanele mediului
competiional
Analiza mediului economic i de
afaceri
STABILIREA OBIECTIVELOR
MSURABILE PE TERMEN LUNG
Analiza sistemului propriu i a
entropiei acestuia
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE
CONCEPEREA I PROIECTAREA
STRATEGIILOR ALTERNATIVE
Pstrarea n baza de date a
celorlalte alternative de
strategie
Identificarea factorilor
perturbatori externi ai
procesului de management
strategic
NTREINEREA SOLUIILOR ADOPTATE
PENTRU STRATEGIA NOMINALIZAT
Identificarea factorilor
perturbatori interni ai
procesului de management
strategic
OBINEREA PERFORMANELOR
EVALUARE I CONTROL REGLARE
ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A
STRATEGIILOR
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Relaia management strategic strategie
(dup Thompson & Strickland, 1992)
Definirea scopului i
misiunii firmei
Stabilirea
obiectivelor
performanei
Formularea
strategiei
Implementarea
i execuia planului
strategic
Analiza performanei
i reformularea
planului strategic
Reevaluare (dac
este necesar)
Redefinire (dac
este necesar)
Revizuire (dac
este necesar)
Reformulare
(dac este
necesar)
Reluarea fazelor
1,2,3,4 (dac este
necesar)
Constituentii organizatiei si asteptarile lor
Constituent
organizational
Criteriu propriu de apreciere a organizatiei
Consumatori Pretul pt o valoare data a produsului, Disponibilitatea
produsului
Actionari Valoarea actiunilor, Dividende platite
Salariati Nivel salarii, Conditii de munca, Stabilitatea postului
Creditori Respectarea contractelor, Dependenta
Furnizori Regularitatea platilor, Consistenta comenzilor
Guvern Respectarea legilor si a regulilor, Sprijinirea programelor
guvernamentale
Grupari speciale de
interes
Tratament egal pt minoritati, Facilitati pt categorii
dezavantajate
Elemente privind cunoasterea constituentilor organizationali:
Identificarea pt o organizatie a constituentilor sai
Stabilirea pozitiei lor pt diferitele strategii ale firmei
Identificarea posibilelor aliante intre acesti constituenti in
functie de strategiile alese
Stabilirea caracteristicilor de comportament, putere si nivel de
interes ale constituentilor
PARTEA A 2-A MEDIUL INTERN AL FIRMEI
totalitatea elementelor asupra carora organizaia are, teoretic, un control total, si
practic o influen determinanta (B. Bacanu)
ntreaga organizatie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strnsa
coordonare si sincronizare (Allaire & Farsirotu):
A. structura caracteristicile formale si tangibile ale organizaiei: obiectivele si
strategiile, activele fizice, politicile si regulile de funcionare, sistemul de
guvernare strategica a resurselor umane, relaiile ierarhice, formele explicite
de conducere i de exercitare a puterii;
B. indivizi cadre si personal la toate nivelurile ierarhice; dotai cu diverse
aptitudini, cunostine si abilitai specifice, ei interpreteaz evenimentele
organizaionale si se comporta potrivit presupunerilor si asteptrilor care sunt
rodul experienei lor n organizaie;
C. cultura care nglobeaza tradiiile, valorile, credinele si cutumele proprii;
exercitnd adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, a
comportamentelor i actelor managerilor i personalului, cultura
organizaional este curentul invizibil care activeaz structurile i sistemele.
Managementul strategic este un proces puternic interactiv, care necesita o
coordonare eficace intre top management (prin modul de exercitare de catre
acesta a functiilor specifice: previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare) & domeniile functionale ale organizatiei/firmei:
marketing,
finante/contabilitate,
productie/operatii,
cercetare-dezvoltare,
sistem informational al managementului.
Desi procesul de management strategic este supervizat de managementul de
varf al firmei, pentru succesul acestuia e necesar ca managerii si angajatii de la
toate nivelurile firmei & din toate domeniile functionale ale acesteia sa
conlucreze in a furniza idei & informatii.
Esecurile in recunoasterea si intelegerea relatiilor dintre top management si
domeniile functionale ale afacerilor pot fi daunatoare pentru managementul
strategic; numarul acestor tipuri de relatii care trebuie sa fie gestionate
creste dramatic odata cu marimea, diversitatea, dispersia geografica si
numarul de produse/servicii oferite de o firma.
1. Analiza mediului intern pe baza resurselor
Studiul mediului intern al firmei trebuie s identifice resursele de
care aceasta dispune si dac este capabil s urmeze strategia aleas
pentru asigurarea competitivitatii.
Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sintez un
cadru conceptual de analiz studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt,
1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaz avantaje
competiionale.
Performana unei firme este asociat unei configuraii a resurselor proprii
acesteia, a cror valoare se defineste prin comparaie cu ceilali.
Prezumtii:
- fiecare firma opereaza cu o combinatie proprie si singulara de resurse
- anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat
Analiza firmei pe baza resurselor considera ca performanta organizationala
va fi determinata in primul rand de resursele interne ale acesteia, ce pot fi
grupate in:
Resurse fizice fabrici & echipamente, locatii, tehnologii, materii prime, masini
Resurse umane angajatii: training, experienta, inteligenta, cunostinte, abilitati si
competente
Resurse organizationale structura firmei, procesele de planificare, sistemele
informationale, patente, marci, drepturi de autor, baze de date
Teoria firmei bazata pe resurse sustine ca resursele sunt cele care, de fapt,
ajuta firma sa exploateze oportunitatile si sa neutralizeze amenintarile din mediul
extern.
Resursele = atribute ale firmei ce se prezint sub 2 forme:
tangibila capital: financiar, uman, fizic, organizaional
intangibila marc, renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur organizaional
Capabiliti i competene
Competenele organizaiei rezult din cunoaterea modului de transformare
a resurselor n rezultate i particularitile acestuia.
Capabilitatea strategic posibilitatea firmei de a folosi resursele
generatoare de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziie privilegiat
fa de concureni.
Competena reprezint partea teoretic, iar capabilitatea partea practic,
necesare n egal msur pentru realizarea unui proces creator de valoare.
n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla in situatia de:
- avantaj competiional cnd posed competene distinctive, adic are tiina
necesar realizrii n mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un
numr relativ mic de firme concurente;
- paritate competiional cnd posed competene comune, adic are tiina
necesar realizrii unui produs la fel ca i majoritatea firmelor concurente;
- dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i permit s realizeze
un produs la nivelul performanelor tehnice medii i/sau la nivelul
performanelor economice medii ale majoritii organizaiilor concurente
Competenele distinctive au ca surse principale:
- experiena colectiv n producerea i marketingul unui anumit produs
- competenele indivizilor din organizaie, modul n care acestea sunt puse
n valoare i modul n care este coordonat efortul comun
- asigurarea suportului financiar, productiv i comercial generator de
valoare.
Pentru a analiza mai eficient atributele organizaiei resurse,
competene sau capabilitati se poate utiliza o comparaie axat pe 4
caracteristici valoare, raritate, inimitabilitate, exploatare de catre organizaie
ce formeaz un cadru de analiz etichetat cu iniialele caracteristicilor cheie VRIO
(Barney, 1991). Un atribut este cu att mai important cu ct rspunde afirmativ la
mai multe din urmtoarele ntrebri legate de caracteristicile menionate:
a. este competena (resursa) valoroas? (in masura in care genereaza un
profit suplimentar in comparatie cu situatia in care ar lipsi respectiva
competenta)
b. este competena (resursa) rar? (caracteristica unui numar restrans de
organizatii in mod ideal: uneia singura)
c. este competena (resursa) inimitabil? (daca reproducerea ei de catre un
concurent e dificila/imposibila contract guv exclusiv, management superior,
brevet)
d. este competena (resursa) exploatat de ctre firm printr-o strategie
corespunztoare? (daca organizatia are capabilitatea de a implementa o
strategie ce utilizeaza competenta respectiva)
2. Analiza mediului intern prin intermediul lanului valorii
nelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei i
poziia sa competiional are la baz cunoaterea modului n care activitile
organizaiei genereaz valoare adugat, legtura fiind teoretizat n ceea ce se
numete analiza lanului valorii.
Initial: considerente contabile cautarea de cai pentru reducerea costurilor si
imbunatatirea profitabilitatii si/sau a valorii adaugate. Procesul de productie era
astfel analizat ca o insiruire de verigi pentru care se putea identifica contributia la
valoarea nou creata ==== eforturile roganizatiei se vor concentra asupra activitatii
cu contributia cea mai mare, in timp ce celelalte activitati: cedate altor organizatii
Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter
(1980), care a argumentat faptul c nelegerea avantajelor competiionale ncepe
cu identificarea activitilor creatoare de valoare.
Analiza lanului valorii recunoate c avantajele competiionale apar ca
urmare a:
1. calitii legturilor dintre activitile menionate
2. modului n care se utilizeaz resursele.
Analiza lanului valorii
Activitati primare:
Logistica interna activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie
Productia (operatiile) activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final
Logistica externa activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre
consumatori
Marketing si vanzari genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de
existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura
Service consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii,
instalare, pregatirea personalului utilizator, etc
Activitati suport:
Aprovizionarea procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare
Dezvoltarea tehnologiei know-how legat de produs, de proces sau de o resursa
particulara
Managementul resurselor umane recrutarea, motivarea si antrenarea personalului
Infrastructura sistemele de planificare, finantare, control al calitatii + elemente de cultura
organizationala
Analiza propriu-zis const n principal din urmtoarele etape:
dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de valoare,
adugndu-se i activitile de aprovizionare i distribuie;
identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale i care
pot asigura succesul;
identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n care acetia
contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;
identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea produsului, care
confer avantaje competiionale;
identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de susinere care
genereaz avantaje competiionale, insistndu-se pe cele care prezint interes din
punct de vedere al competenelor existente i al valorii adugate;
optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre activitile primare
i cele de susinere;
optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem,
procesul implicnd inclusiv aranjamente de colaborare.
3. Analiza mediului intern prin prisma competenelor funcionale
Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-
un mod specific funciunilor organizaiei; la cele 5 funciuni se va aduga
analiza competenelor legate de sistemul informaional al organizaiei.
Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante:
atributele funcionale ce ar putea crea avantaje competiionale pe termen
lung
modul n care acestea pot fi corelate pentru obinerea unui efect sinergic.
1. producie (operaii) procesul de transformare a
resurselor de intrare n produse finale (bunuri sau servicii).
Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele
atribute ale procesului de producie:
- amplasarea geografic
- capacitatea de producie
- calitatea produciei
- costurile de producie
- stocurile
- termenele de realizare
2. marketing cuprinde totalitatea activitilor prin care se
definete, anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a
consumatorului. Importana sa deriv din faptul c reprezint
funcia prin care se asigur contactul cu piaa i cu concurena.
Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte
-poziionarea pe pia in raport cu clientii / concurentii
-definirea mixului de marketing produs, pret, promovare,
distributie
-identificarea poziiei produsului n ciclul de via al
produsului lansare, crestere & dezvoltare, maturitate,
declin
3. cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de
activiti menite s creeze sau s mbunteasc produse i
tehnologii, cele mai semnificative fiind:
selecia produsului i tehnologiei amplasare facilitati, alegere
echipamente & tehnologie, incadrare forta de munca
proiectarea concepere produs, tehnologie, echipament,
metode de munca, sisteme de control
momentul de nlocuire a unei tehnologii optimizarea
transferului de resurse
controlul asigurarea continua a produselor cu caracteristicile
dorite
4. personal din punct de vedere strategic se cer analizate
competenele asociate urmtoarelor aspecte principale:
proiectarea posturilor
recrutarea i selectarea personalului
mentenana resurselor umane
5. finane esena funciei financiare este s colecteze, s
utilizeze i s controleze resursele bneti ale firmei.
Competenele importante n acest caz sunt asociate cu
elementele eseniale ale funciei:
- colectarea resurselor financiare
- utilizarea resurselor financiare
- controlul resurselor financiare
6. sistem informaional analiza competenelor aferente
acestei noi funcii se ndreapt asupra urmtoarelor elemente:
- focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor
strategice cu impactul cel mai important asupra succesului
organizatiei
- calitatea informaiei acuratete, cost scazut, furnizarea la
momentul si locul dorite
- flexibilitatea in abordarea modificarilor care apar in mediul
intern & extern pentru evitarea situatiilor de criza
4. Analiza mediului intern prin prisma culturii organizaionale
Apariia (n deceniul al aptelea al secolului trecut), a preocuprilor
legate de cultura organizaional a fost determinat de:
(1) performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil
prin cultura lor specific;
(2) criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste i rigide
devenite anacronice i inadecvate ntr-o economie a serviciilor, post-
industrial.
n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n
formele sale specifice de manifestare se afl ntr-un proces de
tranziie spre economia cunoaterii care, deplasnd sursele
puterii sociale de la violen i bogie la persuasiune i
inteligen, imprim tot mai puternic efectelor obinute un
caracter uman, cultura organizaional poate fi cea care s fac
diferena n ceea ce privete rezultatele firmei,
intrucat realitatea ne sugereaz c este mult mai dificil de
imitat cultura i modul de operare al firmei dect
tehnologia, strategia sau chiar produsele i serviciile ei.
Acesta este i motivul pentru care capacitile culturale i
organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai mare,
surse importante ale succesului organizaiei.
Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri,
aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei; acest
tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i
le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de
teri, reprezentnd stilul de via specific acesteia.
Factorii culturii organizaionale:
personalitatea fondatorului,
istoria firmei,
managerii i salariaii firmei,
mrimea firmei,
nivelul de dezvoltare tehnologic,
situaia economic,
faza ciclului de via n care se gsete firma,
scopul i obiectivele firmei,
sistemul de management,
mediul economic i cel juridico-instituional,
cultura naional, etc.
Formele de manifestare a culturii organizaionale
formeaz un sistem ce se stratific pe 2 niveluri principale:
A. practicile culturale:
- simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n care ea
este amenajat, etc.);
-normele de comportament formale i informale;
- ritualurile i ceremoniile (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor
srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri)
B. valorile culturale:
- valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr
vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei;
- valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i
care determin comportamentul social.
n lucrarea International Business, autorii B.J. Punnett i D.A. Ricks -
avanseaz un model al influenei factorilor naionali i culturali
asupra valorilor i comportamentului individului n societate
Variabile naionale
Variabile societale
Cultura organizaional
Cultura societal
Comportament n
organizaie
Cultura profesional
Valori individuale
Aa cum fiecare individ dispune de o serie de trsturi relativ
permanente i stabile care-i definesc personalitatea i i determin
modul de a gndi i aciona, tot astfel firmele au o personalitate
proprie, oglindit n cultura lor organizaional, care:
i exprim prejudecile, normele, valorile, activitile i
obiectivele
guverneaz comportamentul membrilor lor, spunndu-le
acestora cum vor fi fcute lucrurile i ce este important pentru
ele.
n principiu, toate firmele au o cultur specific, format
dintr-un amalgam de elemente i comportamente contiente
i/sau incontiente, de relaii i atitudini interumane conturate
n decursul anilor, care influeneaz direct funcionarea i
performanele organizaiei, dar acest mod particular de
via nu este vizibil dect:
n cazul n care el este comparat cu stilul altor
organizaii,
atunci cnd intervin schimbri n cadrul lui,
n cazul culturilor foarte personale, ce genereaz un
impact puternic asupra angajailor n sensul mprtirii
scopului i realizrii obiectivelor propuse.
Msurarea culturii organizaionale se poate realiza numai
implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de
caracteristici precum:
iniiativa individual,
direcia (gradul n care organizaia dezvolt obiective clare i
performana ateptat),
integrarea i coordonarea,
controlul,
gradul identificrii personale cu organizaia,
sistemul de recompense,
tolerana fa de conflicte,
modelele de comunicare formal i informal, etc.
O cultur organizaional puternic joac un rol integrativ
deosebit, asigurnd angajailor o protecie corespunztoare fa
de ameninrile mediului i obinerea mai uor i mai rapid a
adeziunii la aceasta caracterizat prin evitarea conflictelor
majore i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor
implicate.
Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin msurarea
climatului organizaiei, respectiv a modului n care sunt
ndeplinite ateptrile oamenilor n privina a ceea ce ar trebui s
nsemne munca n cadrul firmei, culegndu-se date privind lipsa
motivrii i cauzele sale i acionndu-se asupra depirii acestor
limite.
Asemeni personalitii unui individ permanent i stabil,
cultura organizaional este, la rndul ei, relativ de durat i relativ
fix. ncercarea de schimbare a culturii organizaionale poate fi
justificat numai n cazul apariiei uneia dintre mutaiile urmtoare:
- mediul (intern i extern al firmei) sufer schimbri
fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la acesta;
- industria n care firma i desfoar activitatea este una intens
concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent;
- firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia
au nregistrat un declin susinut.
Lista factorilor determinanti ai pozitiei competitive a firmei
Factori cu actiune pozitiva:
Posedarea unor avantaje competitive
Posedarea unor abilitati in domeniul marketingului superioare mediei pe industrie
Posedarea, in domeniul C-D, a unor abilitati superioare mediei pe industrie
Posedarea, in domeniul productiei, a unor abilitati superioare mediei pe industrie
Detinerea unor competente distinctive
Practicarea unui management creativ, dinamic, eficace
Aplicarea unei strategii distinctive
Capacitatea manageriala de intelegere corecta a realitatilor indutriei si pietei
Capacitatea de sesizare si fructificare rapida si eficienta a oportunitatilor
Controlul unui segment important al pietei
Cresterea segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile proprii
Implicarea intr-un segment al pietei care are cea mai ridicata rata de crestere a vanzarilor
Apartenenta la un grup strategic important din cadrul industriei
Detinerea imaginii de competitor redutabil pe piata
Oferirea unor produse/servicii sensibil diferentiate de cele ale concurentilor
Cresterea fidelitatii consumatorilor fata de produsele/serviciile firmei
Extinderea gamei de cumparatori ai produselor/serviciilor firmei
Realizarea unor costuri competitive, sub nivelul mediei acestoa pe piata
Realizarea unor marje de profit superioare mediei acestora pe piata
PARTEA A 3 PARTEA A 3- -A A MEDIUL EXTERN AL FIRMEI MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
Mediul extern al firmei = ansamblul elementelor exogene firmei, de
natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural,
tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i
ecologic ce marcheaz:
stabilirea obiectivelor,
obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor
Intrri
Proces de
transformare
Ieiri
Reluarea
procesului
Mediul extern
Feed-back
Model simplu input-output: firma ca sistem deschis
Orice firm trebuie s fie descris de un astfel de model
sistem deschis, care implic interaciuni permanente ntre aceasta i
mediul su extern.
Este posibil ca firma s nu poat face nimic sau numai foarte
puin pentru a schimba elementele i forele externe ce-i
condiioneaz evoluia,
dar ea nu are alternativ la necesitatea
identificrii,
evalurii,
previzionrii,
receptivitii i
reaciei,
provocrii chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea,
mai ales dac se are n vedere faptul c
firma opereaz ntr-o societate pluralist (ansamblul stakeholders),
format din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori
contradictorii, pe care managementul firmei trebuie s le integreze i
armonizeze.
Auditul mediului extern
are in vedere identificarea si evaluarea tendintelor si
evenimentelor care nu se afla sub controlul unei firme
(precum cresterea concurentei internationale, trendurile
demografice, volatilitatea pietei financiare, etc.)
releva oportunitati si amenintari cheie cu care se
confrunta organizatia, astfel incat managerii sa poata
formula strategii care sa valorifice oportunitatile si sa evite /
reduca impactul amenintarilor
are ca scop: dezvoltarea unei liste finite de oportunitati &
amenintari NU lista exhaustiva a tuturor factorilor de
posibila influenta, ci doar a acelor variabile cheie care pot
determina raspunsuri strategice din partea firmei
Trsturi Trsturi i tendin i tendin e actuale e actuale i de perspectiv ale i de perspectiv ale
e economiei conomiei mondiale mondiale i ale managementului firmei pe plan mondial i ale managementului firmei pe plan mondial: :
procesul de globalizare i regionalizare (integrare) competitie
globala vs competitivitate locala/regionala (globo-calizare)
manifestat prin:
(1) globalizarea pieei mrfurilor;
(2) internaionalizarea produciei, tehnologiei, serviciilor i pieei
financiare;
determinat de:
(1) reducerea barierelor din calea liberei circulaii a fluxurilor de
bunuri, servicii i capitaluri care a fcut posibil globalizarea din
punct de vedere teoretic;
(2) dezvoltarea deosebit a sectorului tehnologiilor de
telecomunicaii, informatice i de transporturi ce a fcut ca
globalizarea s devin realitate;
transnaionalitatea
care a devenit motorul major al integrrii economiei
mondiale si globalizarii datorit:
dimensiunilor,
ariei de activitate,
prezenei i activitii pe care societile
transnaionale le desfoar n aproape toate
domeniile, inclusiv n interdependen cu fluxurile
financiare;
Indicele de transnationalitate al firmei = medie a 3
raporturi:
Active straine / active totale
CA inregistrata in strainatate / CA totala
Nr angajati in strainatate / nr total angajati
conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a
managementului ce se manifest pe urmtoarele planuri:
fundamentarea n mai mare msur a strategiilor i politicilor de dezvoltare
ale firmelor pe luarea n considerare a evoluiilor de pe piaa mondial i a
ciclului de via internaional al produselor;
intensificarea utilizrii n fiecare ar de metode, tehnici i proceduri
valoroase n domeniul managementului, concepute i utilizate iniial n firme
din alte ri;
conturarea unor noi domenii ale managementului managementul
internaional i cel comparat;
extinderea firmelor la ale cror management i funcionare particip
parteneri economici din mai multe ri;
trecerea la pregtirea de specialiti n management i economie specializai
pe activiti internaionale;
conturarea unui stil de management internaional.
n concluzie, n concluzie, cea mai potrivit modalitate de abordare a mediului cea mai potrivit modalitate de abordare a mediului
extern al firmei este aceea prin prisma extern al firmei este aceea prin prisma ntregii economii mondiale ntregii economii mondiale n n
curs de curs de globalizare globalizare. .
Desigur c numrul factorilor ce vor fi luai n considerare, ca i
gradul de profunzime a analizei vor fi diferite n funcie de
caracteristici ce in de firm (mrime, potenial, domeniu de
activitate, competene specifice, etc.) i de personalitatea
managerului chemat s o realizeze (temperamentul, aptitudinile i
comportamentul su), acest model fiind unul al abordrii
maximale, din care pot fi extrase elementele de interes pentru
firm la un moment dat.
O corect cunoatere, evaluare i interpretare a componentelor i factorilor
de influen ai mediului extern din punct de vedere cantitativ i calitativ
va conduce la o mai rapid i profund integrare/ancorare a firmei n
realitile prezente i viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bun fructificare
a oportunitilor, evitarea/diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive att
asupra activitii i rezultatelor firmei ct i asupra modului n care ea este
perceput i acceptat de mediul su.
Analiza ansamblului factorilor de influen ai mediului extern asupra
firmei comport n literatura de specialitate optici diferite n privina
numrului, gruprii i corelaiilor dintre factorii luai n considerare, ct i
a gradului de detaliere teoretic i practic a abordrilor.
B.J. Punnett i D.A. Ricks, n International Business privesc firma drept o realitate
dinamic, ce evolueaz dinspre trecut spre viitor sub influena mediului global
(constituit din ansamblul comerului internaional, balanele de pli ale statelor,
instituiile i investiiile internaionale) n care se integreaz mediul firmei
internaionale, i asupra cruia i pun amprenta factori precum cultura, politicile
statului (economic, comercial, investiional, extern, monetar-valutar,
financiar, etc.), tehnologia i concurena.
n lucrarea Management strategic, B. Bcanu propune analiza mediului
nconjurtor internaional n funcie de dou dimensiuni principale:
mediul nconjurtor general format din tendinele i condiionrile externe de natur
politico-legal, economic, socio-cultural, tehnologic, ecologic i demografic cu
influen indirect asupra firmei i cu aciune asupra tuturor firmelor;
mediul competiional constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte
firme) care influeneaz i care sunt influenate direct de ctre firm.
David (2011) in Strategic Management. Concepts and Cases
Fortele externe cheie pentru firma:
Economice
Sociale, culturale, demografice, naturale
Politice, legislative, guvernamentale
Tehnologice
Competitive
Trendurile si evenimentele externe precum recesuinea
economica globala afecteaza semnificativ produsele, serviciile,
pietele si organizatiile de pe intreg globul
Schimbarile care se produc in fortele externe
se traduc in modificari ale comportamentului consumatorilor,
afecteaza tipurile de produse dezvoltate, natura pozitionarii pe
piata si a strategiilor de marketing, tipologia serviciilor oferite,
optiunea afacerilor intre a vinde / cumpara
afecteaza direct furnizorii si distribuitorii, etc.
Corecta identificare & evaluare a oportunitatilor & amenintarilor
permite firmei
sa dezvolte o misiune clara,
sa contureze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen
lung si
sa dezvolte politici propice indeplinirii obiectivelor anuale.
Procesul de realizare a auditului extern trebuie sa implice cat mai
multi manageri & salariati aceasta abordare va conduce la intelegere
si angajament in favoarea atingerii obiectivelor
Pentru realizarea auditului extern, firma trebuie sa culeaga informatii
privind trendurile diferitelor componente ale mediului extern printr-o
monitorizare continua a surselor de informatii & formularea de
rapoarte periodice catre conducerea firmei
Odata colectate, informatiile trebuie asimilate & evaluate prin
reuniuni ale managerilor pentru a decide cu privire la principalele
trenduri ce trebuie asumate in baza prioritizarii factorilor de posibila
influenta (probabilitate de aparitie & impact)
Lista finala a celor mai importanti factori: comunicata & distribuita in
organizatie
I. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL AL FIRMEI
Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaiei, se pot folosi
dou instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST i modelele
alternative de evoluie.
1.Analiza PEST analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale i
tehnologice.
Viitorul politic
-Partide i aliane politice la nivel
local, naional i european sau la
nivelul alianei de liber-schimb
regionale;
-legislaia, de ex., privind fiscalitatea
i dreptul muncii;
-relaiile dintre guvern i organizaie
(posibil s influeneze factorii de mai
sus ntr-un mod substanial i s fac
parte din viitoarea strategie);
-drepturile de proprietate ale
guvernului n ramur i atitudinea
fa de monopoluri i concuren.
Viitorul economic
-PIB total i PIB/locuitor;
-inflaia;
-cheltuielile de consum i venitul
disponibil;
-rata dobnzii;
-fluctuaii monetare i cursul de
schimb;
-investiii efectuate de stat, de firme
private i de companiile strine;
-ciclicitatea;
-omajul;
-costurile energiei, transportului,
telecomunicaiilor, materiilor prime.
Viitorul socio-cultural
-mutaii n valori i n cultur;
-schimbarea stilului de via;
-atitudinea fa de munc i
odihn;
-probleme de ecologie;
-nvmntul i sntatea;
-schimbri demografice;
-distribuia veniturilor.
Viitorul tehnologic
-politica investiional a
guvernului i a UE;
-identificarea iniiativelor de
cercetare noi;
-noi produse i brevete;
-viteza schimbrii i adoptarea
de noi tehnologii;
-nivelul cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare efectuate
de rivalii firmei;
-evoluii n ramuri formal
distincte, dar care ar putea fi
aplicabile n cazul ramurii de
referin.
2. Analiza bazat pe alternative de evoluie / scenarii
n contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezint
modelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale crui implicaii strategice
pot fi astfel analizate.
Scenariile in de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui.
Previziunile pornesc de la situaia actual i o extrapoleaz n viitor.
Scenariile se refer la situaii diverse, avnd puncte de pornire
alternative; scopul lor nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de
posibiliti. O combinaie de evenimente e reunit, de obicei, ntr-un singur
scenariu i analizat apoi din punctul de vedere al semnificaiei ei
strategice.
Repere pentru construirea scenariilor
-pornii de la un punct de vedere neobinuit: schimbarea atitudinii concurentului
principal, schimbarea radical a guvernului sau izbucnirea unui rzboi;
-elaborai o descriere calitativa a unui grup de evenimente posibile sau o
descriere narativ care arat modul n care se vor desfura evenimentele. E
puin probabil ca aceast faz s necesite proiecii cantitative;
-cercetai rezultatele (deznodmintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau
mai multe scenarii privind cele ce se pot ntmpla. De obicei, e anevoios s
mnuim mai mult de 3 scenarii. Dou scenarii se contureaz firesc n cel mai
optimist rezultat i cel mai ru posibil rezultat;
-includei incertitudinea inevitabil n fiecare scenariu i cercetai consecinele
acestei incertitudini pentru firm de ex., Ce s-ar ntmpla dac se va ajunge la
cel mai optimist rezultat? Factorii din lista PEST ar putea oferi anumite indicaii;
-testai utilitatea scenariului n funcie de msura n care acesta conduce la o
nou gndire strategic, i nu pur i simplu la o extindere a strategiei existente.
II. II. ANALIZA MEDIULUI RAMURII ANALIZA MEDIULUI RAMURII
coala analizei strategice sau a poziionrii n cadrul unei
industrii formalizat de ctre M. Porter la nceputul anilor 80
ofer cadrul cel mai general al analizei mediului competiional.
Scopul de a investiga modul n care organizaia trebuie
s-i formeze strategia astfel nct s valorifice
oportunitile oferite de mediu i s se protejeze mpotriva
concurenei i a altor ameninri.
Ipoteza de baz a modelului toate organizaiile vor dori mai
nti de toate s beneficieze de oportuniti i s-i protejeze
propriile interese.
Modelul creat de Porter permite orientarea aciunii
managementului firmei prin amplificarea rolului acordat
celor cinci fore ce acioneaz asupra acesteia.
Noi intrai
Competitori ai industriei
Intensitatea concurenei
Produse de
substituie
Consumatori Furnizori
Mediul competiional al firmei
Modelul lui Porter :
1. nivelul sau intensitatea concurenei la nivel mondial n cadrul industriei de referin. n
anumite ramuri exist condiii care determin o rivalitate concurenial deosebit de dur:
cnd concurenii sunt cam de aceeai mrime, iar unul din ei decide s-i
majoreze cota de pia pe seama celorlali, atunci rivalitatea sporete substanial,
iar profiturile scad;
dac o pia crete ncet, iar o firm dorete s domine, atunci aceasta din urm
trebuie s-i mreasc vnzrile pe seama concurenilor, ceea ce duce la rivaliti;
n ramurile n care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt
mari, firmele ar putea s-i majoreze cota de pia pentru a atinge pragul de
rentabilitate sau profituri mai nalte;
n cazul n care capacitile de producie suplimentare dintr-o ramur apar n valuri
mari, firmele pot fi tentat s exploateze noua capacitate printr-o reducere a
preurilor, cel puin temporar;
n cazul n care produsele sau serviciile se difereniaz greu, concurena se
desfoar, n special, n domeniul preurilor i este dificil s se asigure loialitatea
cumprtorilor;
n cazul n care prsirea ramurii este dificil sau costisitoare n ramur vor exista
probabil capaciti de producie excedentare i rivaliti intense;
n cazul n care nou-veniii sunt hotri s acapareze o cot de importan
strategic din piaa vizat, costurile unei asemenea ptrunderi vor fi relativ
nensemnate n raport cu cheltuielile totale ale firmei i cu avantajele pe termen
lung ale prezenei pe pia.
2. presiunea furnizorilor Porter a sugerat c furnizorii sunt mai influeni n
urmtoarele situaii:
exist puini furnizori (ceea ce face dificil schimbarea lui n caz c acesta
ncepe s fac presiuni);
nu exist substitueni pentru produsul oferit (mai ales n cazul n care bunurile
furnizate stau la baza unui ingredient crucial pentru procesul de producie sau a
unui serviciu vital pentru ritmicitatea lui);
preurile furnizorilor formeaz o parte considerabil a cheltuielilor totale de
exploatare ale organizaiei (orice majorare a preurilor va afecta valoarea
adugat dac firma nu va izbuti s-i majoreze preurile n compensaie);
furnizorul i poate, n principiu, nsui procesul de adugare a valorii al
organizaiei (printr-o integrare n aval).
3. presiunea clienilor / consumatorilor Cumprtorii dispun de o putere
de negociere mai mare n cazurile n care:
cumprtorii sunt concentrai i sunt puin numeroi;
produsul oferit de firm nu este difereniat;
integrarea n amonte este posibil;
preul de vnzare al firmei are o pondere nensemnat n cheltuielile totale ale
cumprtorului.
4. ameninarea noilor intrai n ramur Porter a susinut c exist 7 surse majore
pentru barierele de intrare:
economiile de scar costul de producie unitar poate fi redus proporional cu
creterea volumului de producie ntr-o perioad dat, ceea ce impune ca un nou
venit s ptrund pe pia cu un volum de producie suficient pentru a asigura
costuri reduse la nivelul actorilor deja prezeni;
diferenierea produsului brevetarea produselor, cunoaterea clientelei,
nivelurile speciale de servicii pot crea bariere pentru nou-venii, forndu-I s
cheltuiasc mai multe fonduri sau pur i simplu s atepte un timp mai
ndelungat pentru a se stabili pe pia;
nevoile de fonduri ptrunderea pe unele piee poate necesita investiii majore
n tehnologie, spaii de producie, distribuie, reea de servicii, etc., capacitatea
de a colecta aceste resurse financiare i riscurile asociate unor asemenea
cheltuieli de capital descurajnd unele firme;
costuri de reorientare cnd un cumprtor este satisfcut de un produs sau
un serviciu existent i va fi dificil s se reorienteze spre un nou venit;
accesul la canalele de distribuie poate fi controlat de firmele existente deja
pe pia;
dezavantaje de cost fr legtur cu economiile de scar ncrederea
principalilor cumprtori n firmele deja afirmate, investiie masiv a acestora n
infrastructura de servicii, deinerea unei experiene profesionale, etc.;
politica guvernului adoptarea unor legi care s protejeze anumite firme /
ramuri.
5. ameninarea produselor de substituie Din punctul de vedere al strategiei,
aspectele-cheie ale analizei sunt:
riscul posibil de uzur moral;
capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un produs de substituie;
cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor mpiedica reorientarea;
reducerea posibil a marjei profitului n cazul n care preurile se reduc sau sunt
ngheate.
2.1. 2.1. Analiza mediului Analiza mediului concuren concuren ial ial
n cadrul oricrei analize a concurenilor i a relaiilor dintre acetia i
firm este util s se ntreprind 2 forme de analiz:
Definirea profilului concurentului;
Analiza portofoliului de produse
1. Definirea profilului concurentului unul sau doi concureni care
reprezint cea mai direct ameninare pentru firm, tratndu-se:
obiectivele;
resursele;
istoricul performanelor;
produsele i serviciile existente;
strategiile existente.
2. Analiza portofoliului de produse majoritatea firmelor
ofer mai multe produse/servicii i multe dintre ele au mai mult
dect un singur client, iar deciziile strategice se refer, de
obicei, la o gam de produse, oferite unei game de piee.
Strategia-cheie pentru firm const n formarea unui
portofoliu echilibrat de produse unele cu risc redus, dar
cu o cretere anemic, altele cu risc sporit, dar cu potenial i
beneficii viitoare.
Rezultatele pot fi msurate att n termeni de profit, ct i n
termeni de disponibiliti bneti (acestea din urm sunt
folosite ca referin ntruct este posibil ca o firm s intre n
faliment, n ciuda unei activiti profitabile fapt ce se
ntmpl deoarece firma are o trezorerie deficient, dar i
reinvestete profiturile n vederea extinderii activitii).
Una dintre tehnicile folosite n analiza echilibrului portofoliului de produse al firmei
este matricea portofoliului de produse (matricea Boston Consulting Group
BCG). Potrivit matricei BCG, 2 factori de baz definesc poziia strategic a
produsului pe pia:
cota relativ de pia pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului
firmei analizate i cota liderului de pia; n confruntarea concurenial de pe
pia este avantajos s fii mai mare dect rivalii: aceasta i ofer spaiu de
manevr, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiii i capacitatea
de a influena distribuia;
indicele creterii pieei pentru fiecare produs, indicele creterii pieei
categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru c pieele
care cresc rapid ofer mai multe oportuniti pentru vnzri dect cele cu
cretere redus. O cretere rapid a pieei va rezulta mai curnd de pe urma
cotelor nou-veniilor dect din acapararea cotelor de pia ale concurenilor
existeni.
Cota relativ de pia i indicele creterii pieei sunt mbinate n matricea portofoliului de
produse BCG, cele patru domenii avnd denumiri distincte pentru a scoate n eviden
semnificaia lor strategic.
vedetele sunt produsele cu cote mari pe pia i care se vnd pe piee cu cretere rapid.
Ritmul de cretere nseamn c ele au nevoie de investiii substaniale, i, prin urmare, vor
deveni consumatori de resurse bneti. Oricum, deoarece aceste produse ocup cote mari de
pia, se presupune c ele vor permite economii de scar i vor fi n stare s genereze volume
mari de ncasri;
vacile de muls sunt produse ce dispun de cot mare de pia, dar care exist pe piee cu
cretere redus. Produsul este matur i se presupune c va necesita doar investiii minore,
temei pe care se afirm c produsele de acest tip vor fi capabile s genereze att mijloace
bneti, ct i profituri. Aceste profituri ar putea fi orientate n sprijinul vedetelor; totui, exist
un pericol strategic real, deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient i ncep s piard
din cota de pia;
dilemele sunt produsele cu cot mic de pia dar existente pe piee cu cretere rapid. Ele
nc nu au obinut o poziie dominant pe pieele cu cretere rapid sau, probabil, cotele lor de
pia i-au pierdut dominana din cauza agresivitii sporite a concurenei. Creterea pieei
nseamn c va fi nevoie de investiii considerabile iar cota mic pe pia nseamn c aceste
produse se vor confrunta cu dificulti n generarea unor volume substaniale de disponibiliti
bneti; prin urmare, aceste produse vor fi mai degrab consumatoare de mijloace bneti;
pietrele de moar sunt produse ce dispun de o cot relativ redus pe pia, n arii de
activitate care cresc ncet. Se presupune c produsele vor avea nevoie de investiii minore, dar
ele nu vor genera, cu siguran, profituri majore. Prin urmare, aceste 2 elemente trebuie s se
echilibreze ntre ele i, astfel, trebuie s devin neutre sub aspect de trezorerie. n practic, ele
pot absorbi mijloace bneti din cauza investiiilor necesare pentru meninerea poziiei lor.
Aceste produse sunt considerate adesea ca lipsite de atracie pe termen lung i se recomand
abandonarea lor.
Matricea portofoliului de produse
n linii generale, strategia curent const n a lua resurse de trezorerie de la vacile de
muls pentru a finana vedetele i pentru a investi n viitoarele produse noi care nici nu apar
n matrice.
Resursele bneti pot fi, de asemenea, investite selectiv n unele produse din categoria
dilemelor pentru a le transforma n vedete, n timp ce alte produse pot fi supraexploatate
sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinaii.
De obicei, n multe firme, pietrele de moar formeaz cea mai mare categorie i,
deseori, reprezint cea mai dificil decizie strategic.
Ritm accelerat
de cretere a pieei
VEDETE
Neutre sub
aspect de trezorerie
DILEME
Consumatoare de
mijloace bneti
Ritm redus de
cretere a pieei
VACI DE MULS
Generatoare de
mijloace bneti
PIETRE DE MOAR
Neutre sub
aspect de trezorerie
Cot de pia ridicat Cot de pia sczut
2.2. 2.2.Analiza clien Analiza clien ilor ilor i segmentarea pie i segmentarea pie ei ei
Dat fiind faptul c veniturile care permit existena firmei i care stau la baza
profiturilor acesteia provin de la clieni, importana acestora este crucial pentru
strategia firmei. Analiza clienilor este format din 3 faze utile:
1. Identificarea clienilor i a pieei necesitatea identificrii corecte a mediului de
pia poate rezulta din prezentarea urmtoarelor mutaii:
pieele de gustri definirea dulciurilor i a gustrilor condimentate ca
produse destinate unor piee diferite ar neglija faptul c gusturile
consumatorului s-au reorientat n ultimii ani de la dulciuri spre produse
condimentate;
materialele de construcii uile i ferestrele din aluminiu au nlocuit tot mai
mult n ultimul timp structurile din lemn, fiind mai uoare, mai rezistente i
putnd fi turnate n forme imposibile pentru lemn.
Pentru a facilita procesul de identificare trebuie fcut distincie ntre clientela
nemijlocit i clientela alternativ i elaborarea de strategii care identific att
consumatorii, ct i concurenii. Mai mult, este vital s se analizeze att clienii
viitori, ct i profilul clienilor actuali.
2. Segmentarea pieei i implicaiile ei strategice majoritatea pieelor au depit
etapa de comercializare n mas, axndu-se pe comercializarea focalizat.
Segmentarea pieei const n identificarea unor pri specifice ale ei i crearea
unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este important
pentru strategia firmei ntruct:
unele segmente pot fi mai profitabile i mai atractive dect altele (de
exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar
dimensiunile lor le fac atractive chiar i la aceste niveluri de profitabilitate);
pe unele segmente concurena poate fi mai intens dect pe altele (un
segment specializat poate avea doar un numr limitat de concureni);
unele segmente pot crete mai repede i pot oferi mai multe oportuniti de
dezvoltare dect altele.
Porter recurge la segmentarea pieei pentru a face distincie clar ntre 2
domenii majore ale strategiei:
segmente int largi ce implic un numr mare de clieni;
segmente int nguste ce cuprind mici nie de pia.
Dei uneori se identific cu segmentarea pieei pe care ns o include
segmentarea strategic poate fi definit ca o analiz prin care se
regrupeaz activitile elementare ale firmei dup omogenitatea factorilor-
cheie de succes, urmrindu-se trinomul pia-produs-tehnologie, iar
scopurile sale vizeaz:
identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz firma din
punctul de vedere al posibilitilor de aciune strategic;
evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului de
informare strategic din punctul de vedere al asigurrii coerenei i
complementaritii care trebuie s existe ntre diferitele segmente
identificate i ntre acestea i organizarea general a firmei.
3. Rolul serviciilor oferite clienilor i al calitii produselor n prezent
nu mai este suficient s vinzi produsul sau s prestezi un serviciu n mod
ocazional;
pentru a concura pe anumite piee a devenit esenial s oferi un serviciu
superior.
Mai mult, un accent considerabil a nceput s fie pus pe calitate, aa cum
este ea perceput de consumator.
Att serviciile prestate clienilor, ct i calitatea produselor au oferit
oportuniti reale n cadrul strategiei firmei, fora lor gsindu-se n atracia
pe care ele o reprezint pentru consumatori i n dificultatea cu care se
confrunt concurenii n ncercarea de a le imita.
PARTEA A IV PARTEA A IV- -A A ANALIZA INFLUEN ANALIZA INFLUEN EI SIMULTANE A EI SIMULTANE A
FACTORILOR DE MEDIU FACTORILOR DE MEDIU ETAP PREALABIL DEFINIRII ETAP PREALABIL DEFINIRII
STRATEGIEI FIRMEI STRATEGIEI FIRMEI
Firma = sistem deschis
Necesitatea abordrii simultane a firmei prin prisma att a factorilor (variabilelor)
interni (interne) ct i a celor externi (externe)
Posibilitatea unei evaluri ct mai corecte a influenelor posibile i a variantelor de
rspuns din partea managementului prin formularea celor mai adecvate strategii
la fiecare din nivelurile acesteia
Legtura static, la un moment dat, dintre mediul intern i mediul extern al firmei i
surprinderea influenei lor simultane asupra managementului firmei analiza SWOT, a
forelor i slbiciunilor proprii firmei privite fa n fa cu oportunitile i ameninrile
mediului extern
n acest context, termenii analizei SWOT au urmtoarele semnificaii:
punctele tari ale firmei caracteristici sau competene distinctive (respectiv
abiliti sau resurse deosebite sau exclusive care constituie atuuri
concureniale pentru firm) pe care aceasta le posed la un nivel superior n
comparaie cu alte firme, concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n
faa lor;
punctele slabe ale firmei caracteristici ale acesteia care i determin un
nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente
oportunitile factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite
de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera
strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute;
ameninrile factori de mediu externi negativi pentru firm, situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea
firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea
performanelor ei economico-financiare.
Puncte slabe poteniale
inexistena unei direcii strategice clare;
lipsa unor abiliti sau competene
deosebite;
existena unei structuri inadecvate, uzate
fizic sau moral;
lipsa competenei manageriale;
deteriorarea continu a poziiei
competitive;
erodarea imaginii firmei n percepia
stakeholders;
vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
reducerea ponderii pe pia;
existena unor dezavantaje competitive
(handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.);
meninerea unui nomenclator inadecvat de
produse i/sau servicii (prea larg/ngust);
atenia precumpnitoare dat problemelor
curente n detrimentul celor de perspectiv;
Ameninri poteniale
adoptarea unor reglementri legislative sau
normative restrictive sau cu impact
nefavorabil;
intrarea ntr-o perioad de recesiune
economic la nivel naional sau
internaional;
schimbri demografice nefavorabile;
schimbri ale nevoilor, gusturilor sau
preferinelor clienilor;
cretere mai lent, stagnare sau chiar
recesiune a pieei;
intrarea unor noi competitori pe pia;
cererea crescnd pentru produse de
substituie;
presiunea crescnd a concurenei;
puterea crescnd de negociere a
furnizorilor i/sau clienilor;
vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de
afaceri
Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT
Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT
Analiza mediului intern al firmei Analiza mediului extern al firmei
Puncte forte poteniale
suficiena resurselor financiare disponibile;
existena unei competene distinctive pe unul sau mai
multe din planurile: managerial, organizatoric,
cercetare-dezvoltare, calitatea produselor i/sau
serviciilor, pregtirea personalului, costuri, comercial;
posedarea unor brevete de invenii de
produse/tehnologii care confer firmei avantaj
competitiv;
posedarea unor abiliti deosebite n materie de
inovare a produselor/serviciilor;
deinerea poziiei de lider sau de vrf pe pia;
posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
existena unei imagini favorabile despre firm;
posibilitatea de a practica economia de scar;
existena unui sistem bine organizat i eficace de
planificare strategic;
viteza de reacie decizional la modificrile produse n
mediul intern sau extern;
calitatea culturii organizaionale
Oportuniti poteniale
creterea rapid a pieei;
posibiliti de extindere a
nomenclatorului de produse/servicii
pentru acoperirea cererilor unei game
mai largi de clieni;
existena cererii de noi
produse/servicii pe pieele existente
sau pe noi piee;
existena cererii pe noi piee a
produselor/serviciilor existente;
posibiliti de integrare vertical;
manifestarea unei stri de stagnare
sau de regres la firmele concurente;
posibiliti de ncheiere a unor
aliane, acorduri, etc. avantajoase;
posibiliti de ncheiere a unor
contracte de leasing, factoring,
franchising.
Analiza SWOT utilizeaz instrumente de tip matriceal cu o ax intern (SW) i
una extern (OT), rezultatul su fiind sugerarea uneia din urmtoarele strategii:
Factori interni
Factori externi
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportuniti (O)
Strategii SO AGRESIVE
Tip maxi-max
se utilizeaz forele pentru a profita de
oportuniti
Strategii WO REORIENTARE
Tip mini-max
se depesc slbiciunile
folosind oportunitile
Ameninri (T)
Strategii ST DIVERSIFICARE
Tip maxi-min
se utilizeaz forele pentru a evita
ameninrile
Strategii WT DEFENSIVE
Tip mini-min
se minimizeaz slbiciunile i
se evit ameninrile
SO strategie agresiv ce urmrete crearea unui avantaj fa de concuren
prin utilizarea forelor firmei pentru a profita de oportunitile mediului;
ST strategie de diversificare ce utilizeaz forele firmei pentru a reduce
ameninrile unor situaii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea
efectelor lor;
WO strategie de reorientare ce utilizeaz oportunitile oferite de mediu
pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile,
prin redirecionarea resurselor ctre crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabil;
WT strategie defensiv care urmrete evitarea ameninrilor mediului
extern, reducerea pierderilor i lupta pentru supravieuire n condiiile n
care punctele slabe interne sunt preponderente.
Analiza SWOT se preteaz
att unei abordri calitative prin
determinarea tuturor componentelor sale
urmat de combinarea acestora n cadrul celor patru strategii
generice enunate sau alegerea dintre ele a unei singure
strategii (care se consider a avea cele mai mari anse de
reuit)
ct i uneia cantitative caz n care
determinarea componentelor este urmat de
ponderarea lor i
calcularea scorurilor pariale pentru factorii interni, respectiv
cei externi i a scorului total.
Ca orice sistem economico-social, firma are, ns, un comportament dinamic, sub
aciunea influenei multitudinii de factori care i determin evoluia i de aceea, pe
msura scurgerii timpului, variabilele cu care se msoar starea sistemului firm
fluctueaz n mod semnificativ.
n acest cadru intervine rolul:
1. dinamicii sistemelor ca metod de abordare tiinific a problemelor n care
timpul reprezint un factor esenial i care se ocup de studierea modului n care
un sistem poate fi protejat mpotriva, sau poate fi ajutat de perturbaiile la care
este supus din exterior
2. managementului sistemelor care presupune n esen, depistarea secvenelor
de intrri care ndrum un sistem dat spre o anumit traiectorie.
Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea variaiilor
nedorite i/sau favorizarea variaiilor benefice; metode i tehnici :
analiza de sistem metod ce permite definirea precis a obiectivelor i limitelor
sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependen
dintre subsisteme precum i cu alte sisteme din mediul nconjurtor;
modelarea metod utilizat n principal pentru elaborarea modelelor de dinamic
ale sistemului studiat, modele alctuite din ecuaii cu diferene finite cu ajutorul
crora se aproximeaz comportamentul continuu al sistemului modelat;
simularea metod ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula
efectele deciziilor i comportamentul sistemului studiat nainte ca acestea s fie
aplicate sistemului propriu-zis, n vederea determinrii strategiei decizionale
optime.
Caracterul multifactorial al modelelor genereaz dificulti n modelare, n sensul c
necesit
apelarea la un numr mare de indicatori calitativi,
utilizarea mai multor modele i
folosirea unor indicatori rezumativi i convenionali, capabili s in locul cunoaterii
structurii obiectului investigat.
Modelele cantitative de modelare regresia, analiza spectral a seriilor
cronologice, modelele econometrice i indicatorii economici, extrapolrile,
etc. bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul
prognozrii strilor viitoare ale variabilelor pertinente
nu pot dect s proiecteze relaiile stabilite prin structurile
modelului,
nu pot capta modificrile de structur ce au loc (modificri
importante n relaiile internaionale, n comportamentele sociale i
n tehnologie).
Identificarea posibilelor stri viitoare ale mediului i construcia
alternativelor de aciune necesit abordarea structurat i utilizarea unor
modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat dect pe termen
scurt, singura soluie pentru firm ar fi flexibilitatea, care s i permit
adaptarea rapid la schimbri, avnd n vedere c planificarea sau utilizarea
instrumentelor matematice sunt mai dificile.
alternativ dezirabil pentru firm,
dar numai n condiiile ntrunirii unei serii de factori din partea celor implicai n
proces factori ce in de pregtirea, experiena, intuiia, flexibilitatea, capacitatea
de abstractizare i concretizare, cea de analiz i sintez, de gndire raional i
creativ, cea de previziune
o reprezint abordarea calitativ dinamic a firmei i a mediului acesteia
bazat pe raionament metod folosit adeseori pentru prevederea
evenimentelor economice, sociale sau politice.
Ea se bazeaz pe ipoteza c spiritul uman este unealta de analiz cea
mai sensibil i cea mai apt de a sesiza, pornind de la diferite fapte
i precedente istorice, ceea ce ne rezerv viitorul.
Vezi Allaire si Firsirotu Management strategic
Pentru a da o anumit metod acestor abordri calitative au fost propuse o serie de tehnici, dintre care
cele mai cunoscute sunt:
1.tehnica Delphi - demers ce vizeaz obinerea unui anumit grad de consens asupra unor evenimente
viitoare ntre oameni ce posed n principiu cunotine, experien i intuiie n domeniul de referin;
etape i runde:
formularea ntrebrilor i primirea rspunsurilor identificarea variabilelor i a actorilor
concureniali, reinerea i o prim evaluare a acestora. Pentru fiecare ntrebare, pe baza
rspunsurilor primite se va trasa o histogram i se va calcula o valoare medie; ntrebrile se
pot referi la:
valoarea pe care o poate lua o variabil;
momentul cnd se va produce un eveniment major;
probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor rspunsuri
care se pot da pentru aceeai ntrebare de ctre acelai expert;
evaluarea primelor rspunsuri rezultatele prelucrrii primelor rspunsuri se trimit experilor,
crora li se cere s formuleze noi rspunsuri; acestea pot fi: aceleai (la fel) sau altele (caz n
care expertul trebuie s-i argumenteze rspunsul). Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i
apoi trimise experilor, crora li se trimit i argumentele celor care sunt n afara consensului
rezultat;
evaluarea noilor rspunsuri const n evaluarea rspunsurilor extremiste i stabilirea
posibilitii de manifestare a rspunsurilor experilor;
confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se s confirme sau s infirme
rspunsurile date.
2. matricele de impact ncruciat metod bazat pe raionament/judecat,
conform creia
o serie de experi determin evenimentele viitoare care ar putea s aib o
influen considerabil asupra firmei, iar
cu ajutorul unui mecanism simplu de codare managerii vor estima n ce
msur manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte
evenimente s se produc;
matricele ncruciate individuale sunt apoi convertite ntr-o singur matrice a
ntregului grup de persoane ce particip la exerciiu;
3. scenariile strategice construite de la mai multe evenimente probabile,
aranjate apoi ntr-o reprezentare plauzibil i coerent a viitorului, scenariile
strategice sunt utilizate cu precdere pentru:
evaluarea sistematic a contextelor n care evolueaz firma;
recunoaterea evenimentelor viitoare care ar putea s influeneze strategia
i performanele firmei;
enunarea ipotezelor referitoare la evoluia acestor evenimente;
conceperea unui anumit numr de viziuni coerente despre modalitatea n
care structurile industriei din care face parte firma ar putea s se transforme
i despre impactul acestor viziuni diferite asupra performanelor viitoare ale
firmei.
primele dou tehnici menionate (Delphi i matricele de impact ncruciat)
urmresc analiza evoluiilor probabile ale diferitelor componente ale
mediului intern i extern al firmei,
a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor
posibile direcii de evoluie pentru firm.
Odat evaluat poziia firmei fa de componentele mediului fie la un
moment dat, fie n dinamic cu luarea n considerare a tuturor factorilor ce pot
avea un impact semnificativ, ct i a tendinelor mediului global, aceasta i va
putea dezvolta portofoliul de afaceri prin intermediul abordrilor sistemice i
al lurii n considerare a problemelor strategice astfel nct s fie capabil s-
i realizeze misiunea i obiectivele propuse.
Analiza pe baza de ratio/uri economico/financiare
Ratio = raport, exprimat sub forma unui indicator, intre 2
marimi caracteristice prin prisma carora
se poate evalua starea, potentialul sau randamentul activitatii ce face
obiectul analizei,
ceea ce permite evidentierea aspectelor favorabile / nefavorabile si
conturarea masurilor de perfectionare
A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare
determinate la un anumit moment
B. analiza pe baza datelor statistice a evolutiei nivelului
ratio/urilor economico/fianciare
C. analiza datelor comparabile privitoare la sisteme
similare
A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare determinate la un
anumit moment
a. indicatori de lichiditate
Lichiditateaa globala
reflecta posibilitatea de a transforma, intr/un termen scurt, active circulante
in lichiditati, pentru satisfacerea obligatiilor de plata exigibile
LG = active circulante / datorii curente
e favorabila cand raportul are valoarea 2-2,5
Lichiditatea redusa / testul acid
Reflecta posibilitatea de a transforma rapid in bani anumite active (fara
stocuri) pt a satisface obligatii de plata curente
LR = activele circulante stocurile / datorii curente
nivelul indicatorului e corespunzator cand tinde catre 1.
Lichiditatea imediata
LI = trezoreria (casa, dispozitiile bancare si plasamenetele de scurta
durata) / datorii pe termen scurt
Perioada de recuperare a creantelor
Exprima timpul necesar recuperarii sumelor aferente facturilor emise si
neincasate
PRC = (debitori + facturi neincasate / cifra de afaceri) * 365 (zile)
Perioada de rambursare a datoriilor
Timpul necesar platii furnizorilor firmei
PRD = (obligatiile de plata / cifra de afaceri) * 365 (zile)
Rata de acoperire a creditelor
Exprima proportia din profitul firmei ramasa disponibila, dupa reducerea
dividendelor, pt plata ratelor de credit si a dabanzilor aferente
RAC = profit net + amortizarea dividende platite / rate de capital
scadente + dobanzi aferente
Rata autonomiei financiare (rata general a solvabilitatii / rata de
autofinantare)
Reprezinta raportul dintre capitalul strain si capitalul propriu al firmei,
exprimand masura in care creditorii acesteia sunt protejati de risc prin
capitaluri apartinand firmei
b. Indicatori privind datoria
Gradul de indatorare
Arata masura in care firma e finantata din alte surse decat fondurile
proprii
GI = (plati exigibile / total active) * 100
Solvabilitatea patrimoniala
Reprezinta masura in care firma poate face fata obligatiilor de plata
SP = (capital propriu / total pasive) * 100
c. Indicatori privind profitabilitatea
Pragul de rentabilitate
Reflecta nivelul cifrei de afaceri la care profitul e nul
PR = costuri fixe / pret de vanzare unitar costuri variabile unitare
Rata profitului
RP = (profit brut / cifra de afaceri) * 100
Rata rentabilitatii economice
Exprima eficienta utilizarii mijloacelor materiale si financiare alocate de firma pt
desfasurarea activitatii ei
RRE = (profitul exploatarii / total active) * 100
Rata rentabilitatii financiare
Exprima capacitatea capitalului propriu de a produce profit
RRF = (profit net / capital propriu) * 100
d. Indicatori privind activitatea
Productivitatea muncii
Eficienta cu care e cheltuita munca angajatilor
W = CA / nr total de salariati
Eficienta utilizarii activelor
EUA = (CA / total active) * 100
Potentialul de dezvoltare al firmei
PDF = (prelevari din profit pt fondul de dezvoltare / fondul de
rulment) * 100
Rata capitalului de lucru
Exprima capacitatea capitalului de a genera profit
RCL = (profit net/capital de lucru)*100
Rata de eficienta a stocurilor
RES = (cheltuieli directe / stocuri)*100
Rotatia stocurilor
RS = (CA / total stocuri facturi neincasate)* 365 zile
Securitatea financiara
Masura in carecapitalurile proprii ale firmei asigura finantarea activitatii
acesteia
SF = capitaluri proprii / datorii pe temren mediu si lung
Rezultate ale analizei ofera informatii relevante despre:
Starea economica generala
Potentialul de dezvoltare
Starea financiara.
Analiza industriei si a atractivitatii acesteia
dimensiunea ei, punctul in care se gaseste in ciclul de viata
structura, gradul de concentrare sau de dispersare a firmelor care
o populeaza, existenta sau nu a unor firme cu pozitie dominanta
dimensiunea pietei specifice, raportul in care se gaseste cu
dimensiunea industriei
Dependenta de variatia cererii (sezonalitate, volatilitatea
preferintelor, presiunea produselor de substitutie)
Natura si intensitatea barierelor intrare / iesire
Reglementari legislativ-normative
Cerinte de capital si perspective de recuperare a investitiilor
Factorii dominanti de succes
Probleme majore ce se prefigureaza
PRINCIPALELE PROBLEME DE URMARIT IN CADRUL ANALIZEI
INDUSTRIEI, COMPETITIVITATII SI A FIRMEI
- SINTEZA
Analiza industriei
1. dimensiunea ei
Ponderea in cadrul economiei
Nivelul extinderii (local, regional, national, international)
2. structura ei
Nr si dimensiunea firmelor componente
Structura lor (grupuri strategice, concerne, carteluri)
Gradul de concentrare a firmelor
Situatia liderilor de piata
Existenta filierelor de productie
Situatia canalelor de distributie
3. caracteristicile strategice
Pozitia actuala si viitoare a industriei pe curba ciclului ei de viata
Fortele motrice si actiunea lor specifice
Grupurile strategice existente
harta grupurilor strategice
Factorii determinanti de succes
Raporturile costuri-preturi-profit specifice industriei
Problemele specifice cu care se confrunta
Principalele coordonate ale evolutiei viitoare
4. Gradul de atractivitate
Factorii determinanti ai atractivitatii
Factorii determinanti ai lipsei atractivitatii
Concluzii privind atractivitatea pe termen scurt / lung a industriei
Analiza competitiei
1. fortele competitive intensitate, resorturi si efecte
Rivalitatea intre firmele existente
Potentialii intranti si amenintarea lor
Furnizorii si puterea lor de negociere
Cumparatorii si puterea lor de negociere
Produsele de substitutie si amenintarea lor
2. firmele concurente
Analiza caracteristicilor strategice ale fiecarei firme in parte (avantaje
competitive, competente distinctive, strategii competitive, segment de piata,
forta competitiv, pozitie competitiva)
3. Miscari strategice previzibile ale firmelor concurente
4. perspectivele competitiei si ale armelor strategice utilizate
5. Zonele pietei asupra carora trebuie concentrata atentia
Analiza firmei
1. situatia performantelor strategice, evolutia lor
Volumul vanzarilor
Rata profitului
Marja de profit net
Ponderea segmentului de piata acoperit
Venitul din investitii
2. Concluziile analizei SWOT
3. forta competitiva comparativ cu cea a firmelor concurente
Avantaje competitive
Competente distinctive
Strategia competitiva urmata
Performante ec/fin
Caracteristicile si calitatea produselor / serviciilor
Economia de scara
Imaginea firmei in perceptia cumparatorilor
Accesul la resurse si costul lor
Abilitati in domeniul mk si distributiei
Abilitati in domeniul CDI
Abilitati in domeniul fabricatiei
Nivelul costurilor
Sursele avantajelor / dezavantajelor in materie de costuri (identificate pe
baza analizei lantului valorii)
Forta financiara
Calitatea prestatiei manageriale
4. pozitia competitiva
Tendinta evolutiei ei imbunatatire / nu
Factorii cu actiune pozitiva avantaje competitive
Factorii cu actiune negativa
5. probleme principale ale firmei asupra carora trebuie concentrata
atentia
Planul strategic si actiunile de intreprins
1. orientarea strategica de baza
Misiunea firmei
Obiectivele strategice
2. strategia de ansamblu a firmei
3. Strategiile UAS
4. Strategiile domeniilor functionale
5. Strategiile operationale
Actiuni recomandate pe termen scurt / lung
PARTEA A V PARTEA A V- -A A NIVELURI STRATEGICE SI TIPURI DE NIVELURI STRATEGICE SI TIPURI DE
STRATEGII STRATEGII
Ierarhizarea Ierarhizarea obiectivelor obiectivelor, p , pentru a cror realizare este orientat activitatea de entru a cror realizare este orientat activitatea de
ansamblu a firmei ansamblu a firmei i cea a entit i cea a entit ilor componente, ilor componente, presupune ierarhizarea presupune ierarhizarea
planurilor planurilor prin care se asigur coordonarea ac prin care se asigur coordonarea ac iunilor iunilor desf desf urate la diferitele urate la diferitele
niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei.
La rndul lor, La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor
viziuni strategice viziuni strategice, a , a cror arie de referin cror arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la se restrnge pe msura coborrii de la
vrful firmei ctre baza acesteia vrful firmei ctre baza acesteia. .
Obiectivele Obiectivele se e se e aloneaz pe nivelurile aloneaz pe nivelurile
firmei firmei, ,
unit unit ilor de afaceri strategice ilor de afaceri strategice ( (sau sau diviziilor diviziilor) ) ale acesteia, acesteia,
domeniilor func domeniilor func ionale ionale i i
opera opera iunilor iunilor, la aceste niveluri fiind stabilite , la aceste niveluri fiind stabilite i aplicate strategii cu sfer i aplicate strategii cu sfer
corespunztoare de cuprindere corespunztoare de cuprindere. .
II Nivelul strategic al
unitilor de afaceri
strategice
I Nivelul strategic al
firmei
III Nivelul strategic
al unitilor
funcionale
IV Nivelul strategic
operaional
Misiunea strategic i
obiectivele firmei
Misiunea strategic i
obiectivele UAS
Obiectivele domeniilor
funcionale
Obiectivele
operaionale
Strategia firmei
Strategia UAS
Strategii funcionale
Strategii operaionale
A. Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vrf a organizatiei
Direciile de aciune avute n vedere la acest nivel sunt:
dezvoltarea planurilor integratoare - ntregul spectru de activiti al firmei;
coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de
sinergie i s se amplifice fora competitiv a unitilor componente;
alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre
diferitele activiti ale firmei.
Deciziile majore de la acest nivel privesc:
obiectivele strategice ale firmei;
performanele economico-financiare ce trebuie atinse;
criteriile de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale firmei
i prioritile ce trebuie respectate;
aciunile de fuzionare, achiziionare sau separare pe care le va angaja firma i n
funcie de care se ajusteaz portofoliul afacerilor ei;
direcia principal n care se va manifesta competena distinctiv a firmei, cea care va
sta la baza avantajului ei competitiv. .
B B. Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice (UAS) / al diviziilor = cel la care
se stabilete comportamentul competiional al unitilor respective;
unitate de afaceri strategic = o afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei
proprie de competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale
firmei (nivelul lipsete n cazul firmelor a cror activitate este definit printr-o singur
afacere);
deciziile majore de la acest nivel privesc:
poziionarea afacerii n cadrul industriei de profil (n raport cu tendinele
manifestate n cadrul acesteia, cu gradul de intensitate a concurenei pe piaa
specific, cu oportunitile i ameninrile manifestate pe aceast pia, precum i cu
punctele tari i cele slabe ale UAS respective);
competenele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competena distinctiv ntr-
un domeniu reprezint abilitatea pe care o firm o are, ntr-un domeniu de activitate,
la un nivel superior comparativ cu firmele concurente);
rolul pe care UAS urmrete s-l joace n cadrul industriei de profil (lider,
urmritor al liderului) i factorii care i pot asigura fora competitiv necesar
ndeplinirii rolului.
C. C. Nivelul strategic al domeniilor func Nivelul strategic al domeniilor func ionale ionale = = cel la care se stabilesc planuri de ac cel la care se stabilesc planuri de ac iune iune
pentru conducerea activit pentru conducerea activit ilor func ilor func ionale din cadrul firmei; ionale din cadrul firmei;
strategiile stabilite la acest nivel au strategiile stabilite la acest nivel au rolul de a concretiza strategia unit rolul de a concretiza strategia unit ii de afaceri ii de afaceri
strategice strategice, stipulnd precis contribu , stipulnd precis contribu ia pe care fiecare activitate func ia pe care fiecare activitate func ional din ional din
cadrul firmei trebuie s o aib la transpunere cadrul firmei trebuie s o aib la transpunere n practic a strategiei fiecrei afaceri n practic a strategiei fiecrei afaceri. .
Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activit Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitate func ate func ional este ional este
delegat de ctre managerul UAS delegat de ctre managerul UAS managerului activit managerului activit ii respective ii respective, iar raporturile , iar raporturile
dintre strategia firmei dintre strategia firmei i cea a UAS, precum i cea a UAS, precum i cele dintre managementul de vrf al i cele dintre managementul de vrf al
firmei firmei i cel al UAS se reproduc i cel al UAS se reproduc i i ntre nivelul strategic al UAS ntre nivelul strategic al UAS i cel al domeniilor i cel al domeniilor
func func ionale. ionale.
D. D. Nivelul strategic opera Nivelul strategic opera ional ional = = cel la care se desf cel la care se desf oar oar opera opera iunile concrete iunile concrete ce ce
decurg din strategiile activit decurg din strategiile activit ilor func ilor func ionale; ionale;
el corespunde el corespunde conductorilor de compartimente conductorilor de compartimente i celor i celor nsrcina nsrcina i cu i cu
supravegherea ac supravegherea ac iunilor curente iunilor curente ntreprinse potrivit cerin ntreprinse potrivit cerin elor strategiilor elor strategiilor
func func ionale. ionale.
A. STRATEGIA (GLOBALA A)
A. STRATEGIA (GLOBALA A)
FIRMEI
FIRMEI
Stadii Stadii generice generice de de dezvoltare dezvoltare a a strategiei strategiei firmei firmei
I. Concentrarea asupra unei singure afaceri, in cadrul unei singure industrii, la
scara locala/regionala dimensiuni modeste, capital redus, gama restransa, pozitie pe
piata fragila;
strategia: profit maxim, crestere accelerata a volumului vanzarilor, consolidarea pozitiei pe piata
arme competitive: pret, calitate, service, actiuni promotionale
II. Strategie de extindere geografica a pietei (nationala/internationala) se
consolideaza pozitia pe piata, armele competitive sunt utilizate intens in continuare,
profiturile modeste de pe unele piete sunt compensate de cele substantiale de pe alte
piete
cand lipsa resurselor necesare continuarii extinderii se fac simtite expansiunea inceteaza
III. Integrare verticala penetrare in alte secvente ale lantului tehnologic intarirea
afacerii de baza
IV. Alegerea alternativei strategice privind:
concentrarea asupra unei game mai restranse de produse
intensificarea afacerii curente daca aceasta s/a dovedit profitabila
diversificarea portofoliului afacerilor prin fructificarea oportunitatilor, etc
A. A. Strategia (globa Strategia (global a l a) firmei ) firmei / / strategia corporativ strategia corporativ se se refer la principala direc refer la principala direc ie de ie de
orientare a unei organiza orientare a unei organiza ii spre viitor: ii spre viitor: scopul, aspira scopul, aspira iile iile i resursele sale i resursele sale, precum , precum i i
modul modul n care aceasta n care aceasta interac interac ioneaz ioneaz cu mediul cu mediul n care n care i desf i desf oar activitatea oar activitatea
Orice Orice organiza organiza ie ie trebuie s trebuie s- - i gestioneze strategiile i gestioneze strategiile n trei n trei domenii principale domenii principale: :
resursele resursele interne interne ale organiza ale organiza iei iei efectivul uman, investi efectivul uman, investi iile iile i capitalul utilizat i capitalul utilizat n n
orice parte a firmei; orice parte a firmei; n particular, e esen n particular, e esen ial s se investigheze ial s se investigheze capacit capacit ile ile
distinctive distinctive ale sale ale sale. .
mediul extern mediul extern n care organiza n care organiza ie ie i desf i desf oar activitatea oar activitatea orice aspect aflat orice aspect aflat n n
afara organiza afara organiza iei propriu iei propriu- -zise zise: circumstan : circumstan ele economice ele economice i politice, concuren i politice, concuren ii, ii,
clien clien ii ii i furnizorii. i furnizorii.
capacitatea organiza capacitatea organiza iei de a iei de a aduga valoare aduga valoare produc produc iei sale iei sale pentru a pentru a- - i asigura i asigura
supravie supravie uirea pe termen lung, o uirea pe termen lung, o organizaie trebuie s integreze materiile prime pe
care le recepioneaz, s le adauge valoare prin activitile sale operaionale i
apoi s le livreze produsul finit clienilor, odat cu valoarea adugat distribuit
stakeholders stakeholders ( (persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organiza persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organiza iei: ac iei: ac ionari, ionari,
angaja angaja i, manageri, stat i, manageri, stat) ). .
Tipuri de strategii Scopuri urmrite Condiiile indicate pentru
aplicare
Strategia firmei care desfoar o
singur afacere
Creterea volumului
vnzrilor i a profitului
Consolidarea poziiei pe
pia
- Creterea rapid a pieei,
- industrii n expansiune
Strategii de cretere
- de concentrare
- de integrare vertical
- de diversificare
- concentric
- conglomerat
- de intrare n noi domenii de afaceri
- achiziionarea unei firme n
domeniul de afaceri vizat
- crearea n interiorul firmei a unei
noi uniti de afaceri profilat pe
industria vizat
- constituirea de societi mixte
Creterea volumului
vnzrilor i a profitului
Acoperirea unui segment
crescnd al pieei
Consolidarea poziiei
competitive a firmei pe
pia
- Creterea rapid a pieei,
- industrii n expansiune,
- existena unor fore
competitive puternice pe
pia,
- resursele sunt pe cale de
epuizare
Strategia de stabilitate (neutral)
- variant: strategia de recoltare
Meninerea poziiei
deinute pe pia i a
profitabilitii, eventual
creterea acesteia
- Creterea lent a pieei,
- industrii mature, cu
mediu stabil
Strategii defensive
- de inversare
- de restrngere propriu-zis
- de restructurare a portofoliului
- de renunare
- de lichidare
- de firm captiv
Supravieuirea firmei prin
reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor,
asanarea firmei de
activitile nerentabile
Situaii de:
- recesiune economic,
- pierderi severe
nregistrate de firm,
- recul persistent al
activitii
Strategii de combinaie Realizarea efectului de
sinergie prin combinarea
diferitelor tipuri de
strategii anterioare,
creterea volumului
vnzrilor i a profitului,
acoperirea unui segment
crescnd de pia
- n firmele care
desfoar numeroase
afaceri, care sunt
multidivizionale,
- n perioadele de tranziie
economic,
- n medii turbulente
Strategia Strategia firmei firmei care care desfasoara desfasoara o o singura singura afacere afacere
EXEMPLE EXEMPLE: Coca Cola, Mc : Coca Cola, Mc Donald Donald s s, etc. , etc.
AVANTAJE AVANTAJE: :
Asigur claritatea misiunii firmei Asigur claritatea misiunii firmei
Determin claritatea direc Determin claritatea direc iei de urmat de ctre firm iei de urmat de ctre firm
Concentreaz toate resursele Concentreaz toate resursele
Focalizeaz Focalizeaz ntreaga presta ntreaga presta ie managerial ie managerial
Permite acumularea Permite acumularea i consolidarea unei experien i consolidarea unei experien e apreciabile e apreciabile
Simplific abordarea problemelor strategice Simplific abordarea problemelor strategice
Axeaz conducerea strategic a firmei pe identificarea tendin Axeaz conducerea strategic a firmei pe identificarea tendin elor, ant elor, anticiparea iciparea
oportunit oportunit ilor ilor /amenin /amenin rilor rilor i ajustarea continu a strategiei i ajustarea continu a strategiei
Faciliteaz sarcina managerial a detalierii performan Faciliteaz sarcina managerial a detalierii performan elor de realizat elor de realizat
Permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate p Permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate problemele afacerii roblemele afacerii
unice unice
Creeaz premise Creeaz premise favorizante favorizante pentru impunerea firmei pentru impunerea firmei n pozi n pozi ie de lider. ie de lider.
RISC RISC: e : expunerea direct a firmei la toate fluctua xpunerea direct a firmei la toate fluctua iile cererii pe pia iile cererii pe pia a specific a specific, l , la a
schimbrile bru schimbrile bru te ale preferin te ale preferin elor de consum, la tendin elor de consum, la tendin ele nefavorabile ale industriei ele nefavorabile ale industriei
A. Strategiile de cretere (active/ofensive) au n vedere urmtoarele:
concentrarea strategie focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de
produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul
firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia. Variante:
dezvoltarea pieei a segmentului ocupat de firm cu afacerile ei curente
dezvoltarea produsului - modificarea produsului sau adugarea de produse, strns
legate de cele comercializate pn atunci
integrare orizontal adugarea de noi afaceri ce produc bunuri similare i
opereaz n aceleai secvene
integrarea vertical firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor, fie n cea a
clienilor
firme producatoare de confectii care isi extind sfera de activitate si in domeniul
tesaturilor; firme producatoare ce decid sa/si comercializeze singure produsele
totala/partiala
diversificarea firma i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de
cele ale afacerilor sale curente. Variante strategice:
diversificarea concentric n domenii diferite de cele ale afacerilor curente, dar
apropiate; legatura:
tehnologii comune ingraseminte chimice + ierbicide/pesticide;
utilizarea in comun a acelorasi canale de distributie paine + patiserie/biscuiti;
pozitia/renumele firmei: anvelope + saltele/barci pneumatice
diversificarea conglomerat firma penetreaz n domenii de afaceri total diferite;
ratiuni:
Atenuarea sezonalitatii
Achizitia profitabila a unei firme lipsite de lichiditati
Asigurarea unui portofoliu de natura sa realizezeze corespondenta strategica
intre firmele componente ale conglomeratului, etc
intrarea n noi domenii
achiziionarea unei firme existente;
crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri;
constituirea de societi mixte.
B. Strategia de stabilitate este urmat de firma satisfcut de situaia ei curent i dornic
s i-o menin; variant: strategia de recoltare opiune abordat de firm atunci cnd
ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii
pe o piata saturata/in declin; cand perspectivele profitului nu sunt foarte promitatoare
C. Strategiile defensive / de restrangere sunt adoptate de firme cnd ele doresc sau sunt
nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar. Formele specifice:
inversarea urmat de firm n scopul transformrii unei tendine negative,
manifestate n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii
activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i a dimensiunii
operaiilor
restrngerea propriu-zis adoptat de firm n scopul reducerii cheltuielilor i al
punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile
restructurarea portofoliului urmat de firm cnd schimb profund configuraia
acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le
desfoar
renunarea firma vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategic sau o parte
important a uneia
lichidarea ntreaga firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat
deliberat sau fiind impus
strategia de firm captiv are loc atunci cnd o firm independent permite
managementului altei firme s ia anumite decizii privind afacerile sale, n schimbul
garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din produsele sale.
Caracteristici ale strategiei globale:
se refer la ntreaga organizaie abordeaz toate domeniile i funciile
entitii economice prelund cele mai bune practici din fiecare component,
mbinndu-le i crend astfel ceva mai mult dect doar suma lor.
va aborda probabil supravieuirea ca obiectiv minim i crearea
(maximizarea) valorii adugate ca obiectiv maxim;
cuprinde toate tipurile de activiti ale unei organizaii i toate nivelurile
ierarhice la care acestea se exercit;
orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre organizaiei i
mediul ei;
e crucial pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei;
elaborarea sa este crucial pentru acumularea valorii adugate.
Factori Factori determinanti determinanti ai ai alegerii alegerii strategice strategice
Perceptia Perceptia manageriala manageriala cu cu privire privire la la dependenta dependenta externa externa a a firmei firmei (de (de proprietari proprietari, ,
furnizori furnizori, , clienti clienti, , creditori creditori, , institutii institutii publice publice) ) si si a a afacerilor afacerilor acesteia acesteia
Atitudinea Atitudinea manageriala manageriala cu cu privire privire la la asumarea asumarea riscurilor riscurilor; ; variante variante: :
Asumarea Asumarea riscului riscului e e indispensabila indispensabila pentru pentru succesul succesul firmei firmei: : proiectele proiectele ce ce incumba incumba
riscuri riscuri mari mari sunt sunt puternic puternic dorite dorite si si bucuros bucuros acceptate acceptate
Riscul Riscul e e inerent inerent pentru pentru afacerile afacerile firmei firmei si si, in , in consecinta consecinta, , asumarea asumarea lui lui e e inevitabila inevitabila
si si trebuie trebuie facuta facuta in in limite limite rationale: rationale: alegerea alegerea strategica strategica trebuie trebuie sa sa asigure asigure
achilibrarea achilibrarea judicioasa judicioasa a a proiectelor proiectelor ce ce incumba incumba riscuri riscuri mari mari cu cu cele cele ce ce prezinta prezinta
riscuri riscuri reduse reduse
Riscurile Riscurile mari mari pot pot dauna dauna grav grav activitatii activitatii firmei firmei si si, in , in consecinta consecinta, , trebuie trebuie minimizate minimizate
pana pana la la anulare anulare: : respingerea respingerea proiectelor proiectelor ce ce incumba incumba riscuri riscuri mari mari
Cunoasterea Cunoasterea managerila managerila a a strategiilor strategiilor trecute trecute ale ale firmei firmei
Relatiile Relatiile de de putere putere manageriale manageriale si si structura structura firmei firmei
B. NIVELUL UAS
B. NIVELUL UAS
B. B. Nivelul strategic al unit Nivelul strategic al unit ilor de afaceri strategice (UAS) ilor de afaceri strategice (UAS) / / al diviziilor al diviziilor = = cel la care se cel la care se
stabile stabile te te comportamentul competi comportamentul competi ional ional al unit al unit ilor respective ilor respective / / strategiile strategiile de de afaceri afaceri / / strategiile strategiile
competitive competitive; ;
unitate de afaceri strategic unitate de afaceri strategic = = o o afacere distinct afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie n cadrul firmei, care are grupa ei proprie
de competitori de competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei; firmei;
deciziile majore de la acest nivel privesc deciziile majore de la acest nivel privesc: :
pozi pozi ionarea afacerii ionarea afacerii n cadrul industriei de profil n cadrul industriei de profil - - n raport cu n raport cu
tendin tendin ele manifestate ele manifestate n cadrul acesteia, n cadrul acesteia,
gradul de intensitate a concuren gradul de intensitate a concuren ei pe pia ei pe pia a specific a specific, ,
oportunit oportunit ile ile i amenin i amenin rile manifestate pe aceast pia rile manifestate pe aceast pia , ,
punctele tari punctele tari i cele slabe ale UAS respective; i cele slabe ale UAS respective;
competen competen ele distinctive pe care, eventual, UAS le are ele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competen (competen a distinctiv a distinctiv ntr ntr- -un un
domeniu reprezint domeniu reprezint abilitatea abilitatea pe care o firm o are pe care o firm o are, , ntr ntr- -un domeniu de activitate, un domeniu de activitate, la un nivel la un nivel
superior superior comparativ cu firmele concurente); comparativ cu firmele concurente);
rolul pe care UAS urmre rolul pe care UAS urmre te s te s- -l joace l joace n cadrul industriei de profil n cadrul industriei de profil ( (lider, ur lider, urmritor al mritor al
liderului) liderului) i factorii i factorii care care i pot asigura for i pot asigura for a competitiv necesar a competitiv necesar ndeplinirii rolului. ndeplinirii rolului.
Strategiile de afaceri Strategiile de afaceri urmresc c urmresc c tigarea unui tigarea unui avantaj competitiv avantaj competitiv
ntr ntr- -o anumit industrie sau pe un anumit segment de pia o anumit industrie sau pe un anumit segment de pia , ,
cu un anumit cu un anumit produs sau linie produs sau linie de produse. de produse.
este este subordonat strategiei subordonat strategiei (globale a) firmei (globale a) firmei i realizrii obiectivelor i realizrii obiectivelor
acesteia. acesteia.
e similar e similara a strategiei (globale a) firmei strategiei (globale a) firmei, d , dac aceasta realizeaz un ac aceasta realizeaz un
singur produs singur produs sau dac prezint o sau dac prezint o omogenitate omogenitate a caracteristicilor a caracteristicilor
produselor, produselor,
tehnologiilor sau tehnologiilor sau
pie pie elor crora li se adreseaz elor crora li se adreseaz !!!! !!!!
FACTORI DETERMINANTI AI AVANTAJELOR COMPETITIVE
1. 1. Factori Factori determinanti determinanti in in domeniul domeniul marketing marketing si si distributie distributie
Structura Structura pietei pietei: Nr : Nr firmelor firmelor concurente concurente, , Cotele Cotele lor lor de de piata piata, , Forta Forta lor lor
competitiva competitiva
Segmentul Segmentul de de piata piata acoperit acoperit de firma: de firma: Dimensiunea Dimensiunea lui lui, , Grupurile Grupurile
tinta tinta de de clienti clienti, , Cerintele Cerintele specifice specifice pietei pietei tinta tinta
Eficacitatea Eficacitatea sistemului sistemului de de cercetare cercetare a a pietei pietei propriu propriu firmei firmei
Nomenclatorul Nomenclatorul produselor produselor / / serviciilor serviciilor oferite oferite si si calitatea calitatea lor lor
Liniile Liniile de de produse/servicii produse/servicii oferite oferite si si gradul gradul de de satisfacere satisfacere de de catre catre
acestea acestea a a cerintelor cerintelor consumatorilor consumatorilor
Stadiul Stadiul de de pe pe curba curba ciclului ciclului de de viata viata in care se in care se gasesc gasesc principalele principalele
produse/servicii produse/servicii oferite oferite
Perceptiile Perceptiile cu cu privire privire la la produsele/serviciile produsele/serviciile oferite oferite ale ale consumatorilor consumatorilor
finali finali
Calitatea Calitatea ambalarii ambalarii produselor produselor
Eficacitatea Eficacitatea politicilor politicilor de de preturi/tarife preturi/tarife
Nr., Nr., calitatea calitatea si si structura structura canalelor canalelor de de distributie distributie ale ale firmei firmei / la care / la care
apeleaza apeleaza
Eficacitatea Eficacitatea si si eficienta eficienta activitatii activitatii de de vanzari vanzari
Intensitatea Intensitatea legaturii legaturii cu cu cumparatorii cumparatorii cei cei mai mai importanti importanti, a , a
eforturilor eforturilor de de cunoastere cunoastere a a preferintelor preferintelor, , gusturilor gusturilor lor lor
Gradul Gradul de de vulnerabilitate vulnerabilitate a a firmei firmei in in cazul cazul concentrarii concentrarii vanzarilor vanzarilor pe pe
un nr un nr redus redus de de cumparatori cumparatori
Eficacitatea Eficacitatea formelor formelor de de promovare promovare, , masura masura in care au in care au reusit reusit crearea crearea
unei unei imagini imagini favorabile favorabile si si au au asigurat asigurat fidelizarea fidelizarea clientilor clientilor
Gama Gama si si calitatea calitatea serviciilor serviciilor post post- -vanzare vanzare, , eficacitatea eficacitatea si si eficienta eficienta
lor lor
Acoperirea Acoperirea geografic geografica a a a pietei pietei de de catre catre firma firma
Prezenta Prezenta firmei firmei pe pe pietele pietele internationale internationale
2 2. . Factori Factori determinanti determinanti in in domeniul domeniul cerc cerce etarii tarii dezvoltarii dezvoltarii
Nivelul Nivelul de de intensitate intensitate tehnologica tehnologica a a industriei industriei de de profil profil, rata , rata innoirii innoirii
produselor produselor / / tehnologiilor tehnologiilor in in cadrul cadrul ei ei
Rata Rata innoirii innoirii produselor produselor / / serviciilor serviciilor si si tehnologiilor tehnologiilor de de realizare realizare a a lor lor
specifica specifica firmei firmei
Nivelul Nivelul infrastructurii infrastructurii activitatilor activitatilor de de c c- -d d- -i i
Nivelul Nivelul de de instruire instruire a a personalului personalului de de specialitate specialitate din din activitatile activitatile de de c c- -
d d, , potentialul potentialul creativ creativ- -inovativ inovativ al al acestuia acestuia
Volumul Volumul resurselor resurselor alocate alocate de firma de firma activitatilor activitatilor de de c c- -d d
Eficienta Eficienta utilizarii utilizarii acestor acestor resurse resurse, , masurata masurata prin prin contributia contributia la la
cresterea cresterea performantelor performantelor economice economice ale ale firmei firmei raportata raportata la la volumul volumul
resurselor resurselor consumate consumate
Protectia Protectia prin prin brevete brevete a a proprietatii proprietatii intelectuale intelectuale a a firmei firmei pt pt inventiile inventiile
proprii proprii
Nr Nr cererilor cererilor de de brevete brevete si si al al brevetelor brevetelor acordate acordate firmei firmei
Intensitatea Intensitatea legaturilor legaturilor cu cu specialisti specialisti din din domeniul domeniul c c- -d d cu cu clientii clientii, pt , pt
cunoasterea cunoasterea si si anticiparea anticiparea cerintelor cerintelor, , preferintelor preferintelor, , gusturilor gusturilor lor lor
Intensitatea Intensitatea legaturilor legaturilor compartimentelor compartimentelor de de c c- -d d cu cu universitati universitati, ,
institute de institute de cercetari cercetari, , laboratoare laboratoare din din domeniu domeniu
Imaginea Imaginea firmei firmei in in cadrul cadrul competitiei competitiei tehnologice tehnologice din din industria industria de de
profil profil
3. 3. Factori Factori determinanti determinanti in in domeniul domeniul productiei productiei si si al al managementului managementului
operatiilor operatiilor
Nivelul Nivelul costurilor costurilor totale totale comparativ comparativ cu cu cel cel al al firmelor firmelor concurente concurente
Capacitatea Capacitatea de de satisfacere satisfacere a a cererii cererii pietei pietei
Nivelul Nivelul si si calitatea calitatea inzestrarii inzestrarii tehnice tehnice a a activitatilor activitatilor de de productie productie
Nivelul Nivelul, , calitatea calitatea si si eficienta eficienta facilitatilor facilitatilor / / dotarilor dotarilor existente existente
Costurile Costurile materiilor materiilor prime, prime, materialelor materialelor, , subansamblelor subansamblelor, , pieselor pieselor
Disponibilitatea Disponibilitatea materiilor materiilor prime, prime, materialelor materialelor, , subansamblelor subansamblelor
Eficienta Eficienta amplasarii amplasarii unitatilor unitatilor de de productie productie, a , a depozitelor depozitelor, , magaziilor magaziilor, ,
unitatilor unitatilor furnizoare furnizoare de de utilitati utilitati, , sediilor sediilor compartimentelor compartimentelor operative operative
Ritmul Ritmul transferului transferului in in activitatea activitatea productiva productiva a a rezultatelor rezultatelor c c- -d d
Eficacitatea Eficacitatea si si eficienta eficienta sistemului sistemului de de gastiune gastiune a a stocurilor stocurilor
Calitatea Calitatea procedurilor procedurilor specifice specifice activitatilor activitatilor de de proiectare proiectare, , planificare planificare, ,
programare programare, control al , control al productiei productiei
Rigoarea Rigoarea, , frecventa frecventa si si fermitatea fermitatea controlului controlului calitatii calitatii productiei productiei si si al al
produselor produselor
Calitatea Calitatea si si eficienta eficienta lucrarilor lucrarilor de de intretinere intretinere si si reparatii reparatii
Calitatea Calitatea si si eficienta eficienta gospodaririi gospodaririi resurselor resurselor energetice energetice
Calitatea Calitatea si si eficienta eficienta altor altor activitati activitati auxiliare auxiliare
4. 4. Factori Factori determinanti determinanti in in domeniul domeniul financiar financiar- -contabil contabil
Nivelul Nivelul total al total al resurselor resurselor financiare financiare si si forta forta financiara financiara a a firmei firmei
determinata determinata de de acest acest nivel nivel
Costul Costul capitalului capitalului raportat raportat la la cel cel mediu mediu pe pe industrie industrie si si la la cel cel al al firmelor firmelor
concurente concurente, , determinat determinat de de pretul pretul actiunilor actiunilor si si de de politica politica de de dividende dividende
Structura Structura capitalului capitalului dpdv dpdv al al ponderii ponderii surselor surselor proprii proprii si si al al celor celor atrase atrase
Flexibilitatea Flexibilitatea capitalului capitalului disponibil disponibil, , posibilitatea posibilitatea cresterii cresterii lui lui prin prin
aditiuni aditiuni de capital de capital
Profitabilitatea Profitabilitatea firmei firmei
Capacitatea Capacitatea de de lichiditate lichiditate a a firmei firmei
Nivelul Nivelul indatorarii indatorarii firmei firmei
Mijloacele Mijloacele de de constrangere constrangere financiara financiara de care de care dispune dispune firma firma
Relatiile Relatiile conducerii conducerii firmei firmei cu cu proprietarii proprietarii / / actionarii actionarii
Calitatea Calitatea planificarii planificarii financiare financiare
Nivelul Nivelul capitalului capitalului de de lucru lucru, , eficienta eficienta utilizarii utilizarii lui lui
Calitatea Calitatea procedurilor procedurilor de de bugetare bugetare
Calitatea Calitatea sistemului sistemului de de contabilitate contabilitate analitica analitica (a (a costurilor costurilor) ) si si a a celui celui
de de contabilitate contabilitate financiara financiara
Calitatea Calitatea sistemului sistemului de de planificare planificare a a bugetului bugetului si si a a profitului profitului
Nivelul Nivelul procedurilor procedurilor de de audit audit financiar financiar
Politicile Politicile de de evaluare evaluare a a stocurilor stocurilor
5. 5. Factori Factori determinanti determinanti in in domeniul domeniul personalului personalului si si al al relatiilor relatiilor de de munca munca
Nivelul Nivelul de de pregatire pregatire profesionala profesionala a a salariatilor salariatilor
Climatul Climatul de de munca munca la la nivelul nivelul organizatiei organizatiei
Fid Fide elitatea litatea salariatilor salariatilor fata fata de firma, de firma, stabilitatea stabilitatea acestora acestora in in cadrul cadrul ei ei
Nivelul Nivelul absenteismului absenteismului si si al al fluctuatiei fluctuatiei salariatilor salariatilor
Atractivitatea Atractivitatea salariilor salariilor si si a a adaosurilor adaosurilor la la salarii salarii
Obiectivitatea Obiectivitatea aprecierii aprecierii si si promovarii promovarii salariatilor salariatilor
Intensitatea Intensitatea si si eficacitatea eficacitatea relatiilor relatiilor conducerii conducerii cu cu sindicatele sindicatele
Acceptarea Acceptarea de de catre catre salariati salariati a a politicilor politicilor de personal de personal ale ale firmei firmei
Functionalitatea Functionalitatea echipei echipei de de conducere conducere
6 6. . Factori Factori determinanti determinanti in in domeniul domeniul resurselor resurselor organizatiei organizatiei
Dimensiunea Dimensiunea firmei firmei comparativ comparativ cu cu dimensiunea dimensiunea medie medie pe pe industrie industrie
( (bariera bariera la la intrare intrare) )
Structura Structura organizatorica organizatorica, , rigoarea rigoarea documentelor documentelor care o care o definesc definesc
Sistemul Sistemul informational informational, , rigoarea rigoarea procedurilor procedurilor specifice specifice, , gradul gradul de de
informatizare informatizare a a acestuia acestuia
Sistemul Sistemul informational pt informational pt conducere conducere
Sistemul Sistemul managementului managementului strategic strategic
Nivelul Nivelul de de profesionalism profesionalism al al planificatorilor planificatorilor strategici strategici (staff/ (staff/ul ul
managementului managementului strategic) strategic)
Calitatea Calitatea evidentelor evidentelor tehnico tehnico- -operative, operative, contabile contabile si si statistice statistice
Legaturile Legaturile cu cu organismele organismele reglementative reglementative si si guvernamentale guvernamentale
Cultura Cultura organizationala organizationala
Imaginea Imaginea firmei firmei si si prestigiul prestigiul ei ei in in industria industria de de profil profil
Bazate fiind att pe analiza mediului intern, ct Bazate fiind att pe analiza mediului intern, ct i pe analiza i pe analiza
industriei, industriei, strategiile de afaceri strategiile de afaceri includ trei includ trei grupuri grupuri principale de principale de
op op iuni iuni: :
I. I. strategiile generice strategiile generice (definite de Porter), (definite de Porter),
II. II. matricea op matricea op iunilor de pia iunilor de pia i i
III. III. matricea metodelor de expansiune matricea metodelor de expansiune. .
Alturi de acestea trebuie evaluate Alturi de acestea trebuie evaluate
IV. IV. strategiile adecvate diferitelor industrii strategiile adecvate diferitelor industrii i situa i situa ii competitive ii competitive
V. V. strategiile strategiile generice generice definite de definite de Mintzberg Mintzberg
I. I. Strategiile Strategiile generice generice - - formalizate de M. Porter formalizate de M. Porter n anii 1980, contribui n anii 1980, contribuie e i astzi i astzi
destul de mult la studierea op destul de mult la studierea op iunilor strategice, iunilor strategice, n ciuda problemelor legate de n ciuda problemelor legate de
dovezile logice dovezile logice i empirice asociate acestor strategii generice, care le limiteaz i empirice asociate acestor strategii generice, care le limiteaz
valoarea absolut valoarea absolut
Aspectul Aspectul poate cel mai important poate cel mai important n privin n privin a strategiilor de afaceri a strategiilor de afaceri: :
ele constituie un ele constituie un instrument util instrument util n generarea de n generarea de op op iuni de baz iuni de baz n analiza n analiza
strategic strategic. .
s strategiile trategiile generice generice ncurajeaz studierea a dou ncurajeaz studierea a dou aspecte aspecte importante ale importante ale
strategiei corporative strategiei corporative: :
rolul rolul reducerii costurilor reducerii costurilor i i
folosirea folosirea produselor diferen produselor diferen iate iate n rela n rela ia cu clien ia cu clien ii ii i concuren i concuren ii. ii.
Criterii Criterii fundamentale: fundamentale:
Natura avantajelor competitive Natura avantajelor competitive dezvoltate de o firma dintr dezvoltate de o firma dintr- -un anumit un anumit
domeniu de activitate strategica (DAS) domeniu de activitate strategica (DAS)
Scopul vizat Scopul vizat intr intr- -un DAS: pe ansamblul domeniilor de activitate strategica un DAS: pe ansamblul domeniilor de activitate strategica
sau pe un segment unic de sau pe un segment unic de piata piata
Tipuri de
strategii
Cerine privind abilitile i resursele
STRATEGII GENERICE - PORTER
Cerine organizaionale
Lider prin
costuri
- investiii de capital susinute i acces facil la sursele de
capital
- abiliti n domeniul proiectrii proceselor tehnologice
- supravegherea ndeaproape a proceselor de munc
- produsele proiectate astfel nct s faciliteze prelucrarea
lor
- sistem de redistribuire a costurilor sczute
- Controlul strict al costurilor
- Rapoarte de control detaliate i
frecvente
- Organizaia bine structurat i
responsabilitile clar definite
- Stimulente bazate pe ndeplinirea
strict a sarcinilor cantitative
Difereniere - abiliti deosebite n domeniul marketingului
- abiliti deosebite n proiectarea produselor
- potenial creativ ridicat
- capabiliti deosebite n domeniul cercetrii
fundamentale
- reputaia deosebit a firmei pentru calitatea leadership-
ului tehnologic
- tradiie ndelungat n industria respectiv sau combinaii
unice de abiliti derivate din alte afaceri
- cooperare strns cu canalele de distribuie
- Coordonarea strns a funciilor de
cercetare-dezvoltare, marketing i
producie
- Aprecieri subiective i stimulente n
locul evalurilor cantitative
- Stimulente pentru atragerea forei de
munc nalt calificate, a oamenilor
de tiin, as persoanelor cu potenial
creativ ridicat
Focalizare - combinarea politicilor de mai sus direcionate spre o
int strategic particular
- Combinarea politicilor de mai sus
direcionate spre o int strategic
particular
a. a. LIDER LIDER N DOMENIUL COSTURILOR N DOMENIUL COSTURILOR - - urmat de ctre o UAS urmat de ctre o UAS
care se dovede care se dovede te capabil s produc te capabil s produc i s furnizeze bunuri la un cost i s furnizeze bunuri la un cost
mai sczut dect concuren mai sczut dect concuren ii ii
Preconditii Preconditii
Volumul de Volumul de productie productie prezinta prezinta o dimensiune considerabila a economiei de scara o dimensiune considerabila a economiei de scara
Beneficiaza Beneficiaza plenar de efectele curbei plenar de efectele curbei invatarii invatarii si si experientei experientei
Sunt capabile sa fructifice eficace orice posibilitate de reduce Sunt capabile sa fructifice eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de re a costurilor de
productie productie si de comercializare a si de comercializare a produselor/serviciilor produselor/serviciilor
Pro Pro
Venituri peste media industriei
Pozitie redutabila in fata concurentilor ofensiva prin pret
Marja de profit sigura chiar in fata concurentilor puternici
Pozitie ofensiva in relatie cu furnizori puternici
Pozitie puternica in raport cu noii intrati
Posibilitatea folosirii reducerilor de pret ca arma concurentiala fata de produsele
de substitutie
Coordonate de Coordonate de actiune actiune: :
Atentie Atentie ridicata ridicata productie productie si marketing si marketing
Standardizarea produselor Standardizarea produselor urmarire urmarire si reducere a costurilor si reducere a costurilor
Urmarirea Urmarirea consecventa a consecventa a amplificarii amplificarii efectelor curbei efectelor curbei invatarii invatarii si si
experientei experientei
Cresterea Cresterea productivitatii productivitatii muncii muncii pe salariat pe salariat
Aplicarea operativa a Aplicarea operativa a inovarilor inovarilor de de produse/tehnologii produse/tehnologii ce asigura ce asigura
reducerea costurilor reducerea costurilor
Folosirea reducerilor de Folosirea reducerilor de pret pret ca arma ca arma concurentiala concurentiala ofensiva sau ofensiva sau
defensiva, stabilirea defensiva, stabilirea pretului pretului minim pe minim pe piata piata
Aplicarea politicii de Aplicarea politicii de obtinere obtinere a unei marje de profit reduse in a unei marje de profit reduse in
schimbul schimbul cresterii cresterii volumului volumului vanzarilor vanzarilor
Contra Contra
Presiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmei Presiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmei
Riscul Riscul inflexibilitatii inflexibilitatii strategice strategice
Determina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe ca Determina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe care re
le le- -au generat au generat investitiile investitiile anterioare anterioare
Riscul Riscul focalizarii focalizarii exclusive asupra reducerii costurilor exclusive asupra reducerii costurilor
Genereaza Genereaza exclusivitatea exclusivitatea aplicarii aplicarii unei asemenea strategii unei asemenea strategii
b. b. DIFEREN DIFEREN IERE IERE urmat de UAS capabil s realizeze produse urmat de UAS capabil s realizeze produse
cu caracteristici care le fac s fie percepute drept unice cu caracteristici care le fac s fie percepute drept unice n cadrul n cadrul
industriei de profil. industriei de profil.
Ci Ci: :
- - pe baze pe baze tehnologice tehnologice HP HP computere personale + imprimante computere personale + imprimante
- - calitate calitate deosebit deosebit i i performan performan a a produselor produselor Volvo Volvo
- - lider tehnologic lider tehnologic 3M 3M benzi colorante + produse plastifiate benzi colorante + produse plastifiate
- - design design Ferrari Ferrari
- - distinc distinc ia ia i rafinamentul produselor i rafinamentul produselor Cartier Cartier bijuterii bijuterii
- - rezisten rezisten a produselor a produselor i siguran i siguran a a n utilizare n utilizare Johnson Johnson & &Johnson Johnson articole articole pt pt nou nou- -
nascuti nascuti
- - ansamblul avantajelor oferite ansamblul avantajelor oferite Mc Mc Donalds Donalds restaurante expres restaurante expres
- - acordarea de acordarea de facilit facilit i de plat i de plat American American Express Express
- - oferirea unei oferirea unei game complete game complete de de produse/servicii produse/servicii Knorr Knorr supe si ingrediente supe si ingrediente
alimentare alimentare
- - imaginea de marc imaginea de marc i reputa i reputa ia firmei ia firmei Chanel Chanel parfumuri parfumuri
- - calitatea serviciilor de calitatea serviciilor de ntre ntre inere inere la clien la clien i i IBM IBM echipamente de birou + echipamente de birou +
calculatoare calculatoare
- - calitatea deosebita a calitatea deosebita a retelei retelei de de dealeri dealeri proprie firmei proprie firmei
Pro Pro
Asigura individualizarea firmei in raport cu Asigura individualizarea firmei in raport cu concurentii concurentii si si fidelizarea fidelizarea
cumparatorilor cumparatorilor
Genereaza Genereaza bariere la intrare bariere la intrare rezultand rezultand din unicitatea din unicitatea
produselor/serviciilor produselor/serviciilor oferite si fidelitatea oferite si fidelitatea cumparatorilor cumparatorilor pt pt acestea acestea
Diminueaza Diminueaza puterea de negociere a marilor puterea de negociere a marilor cumparatori cumparatori in in masura masura in in
care produsele altor firme concurente sunt mai care produsele altor firme concurente sunt mai putin putin atractive p atractive pen ent tru ru
ei ei
Sporeste Sporeste capacitatea firmei de a face fata capacitatea firmei de a face fata amenintarii amenintarii produselor de produselor de
substitutie substitutie
Avantaje competitive pe care trebuie sa se bazeze firma Avantaje competitive pe care trebuie sa se bazeze firma
Posedarea unei Posedarea unei capacitati capacitati tehnologice tehnologice superioare superioare
Oferirea unor Oferirea unor produse cu nivel calitativ produse cu nivel calitativ ridicat ridicat
Asigurarea unor Asigurarea unor servicii servicii pt pt clienti clienti prompte si de calitate prompte si de calitate
Asigurarea unor Asigurarea unor beneficii globale beneficii globale pt pt clienti clienti cat mai mari cat mai mari
Contra / riscuri Contra / riscuri
Posibilitatea ca alte firme rivale sa imite intr Posibilitatea ca alte firme rivale sa imite intr- -o perioada relativ scurta, o perioada relativ scurta,
anumite caracteristici anumite caracteristici
Posibilitatea Posibilitatea reorientarii reorientarii preferintelor preferintelor clientilor clientilor spre modele standard spre modele standard
datorita costurilor mai mici datorita costurilor mai mici
Diferentierea Diferentierea poate genera costuri suplimentare mari, care sa ridice poate genera costuri suplimentare mari, care sa ridice
semnificativ semnificativ pretul pretul, , determinand determinand reorientarea reorientarea clientilor clientilor
c. c. FOCALIZARE FOCALIZARE cnd UAS cnd UAS i concentreaz activitatea asupra unui i concentreaz activitatea asupra unui
grup de cumprtori specific, unui
segment al liniei de produse sau unei
piee:
Modalitati Modalitati
- - diferen diferen ierea produselor pentru a rspunde mai bine segmentului de pia ierea produselor pentru a rspunde mai bine segmentului de pia ales ales
- - costuri mai sczute ale produselor pe segmentul de pia costuri mai sczute ale produselor pe segmentul de pia ales ales
- - concomitent primele 2 concomitent primele 2
Pro Pro
Ofera Ofera posibilitatea avantajului de cost posibilitatea avantajului de cost pt pt firme mici, specializate firme mici, specializate
Protectie Protectie eficace contra celor 5 forte competitive eficace contra celor 5 forte competitive prin caracterul specializat al prin caracterul specializat al abordarii abordarii
pietei pietei
Genereaza Genereaza si permite consolidarea avantajului competitiv al servirii supe si permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a unui rioare a unui
segment al segment al pietei pietei
Face dificila intrarea unor Face dificila intrarea unor potential potential nou nou veniti veniti pe nisa pe care firma pe nisa pe care firma si/a si/a creat competentele creat competentele
distinctive distinctive
Genereaza Genereaza prin competentele distinctive obstacole certe de intrare prin competentele distinctive obstacole certe de intrare
Asigura Asigura pozitie pozitie favorabila fata de puterea de negociere a marilor favorabila fata de puterea de negociere a marilor cumparatori cumparatori
Riscuri Riscuri
Posibilitatea ca si alte firme concurente sa Posibilitatea ca si alte firme concurente sa gaseasca gaseasca modalitati modalitati eficace de eficace de
servire la servire la acelasi acelasi nivel, a segmentului de nivel, a segmentului de piata piata
Schimbarile Schimbarile de de cerinte cerinte si si preferinte preferinte ale ale cumparatorilor cumparatorilor astfel astfel incat incat sa se sa se
distanteze distanteze de de carcateristicile carcateristicile particulare oferite de firma particulare oferite de firma
Posibilitatea de alte firme sa se concentreze pe segmente mai mi Posibilitatea de alte firme sa se concentreze pe segmente mai mici in cadrul ci in cadrul
celui acoperit de o firma cu strategie focalizata, celui acoperit de o firma cu strategie focalizata, scotand/o scotand/o astfel pe aceasta de astfel pe aceasta de
pe segmentul pe care s pe segmentul pe care s- -a specializat a specializat
Ex Ex
Rolls Rolls- -Royce Royce automobile de lux automobile de lux
Op Op iuni strategice generice dup Porter iuni strategice generice dup Porter
( (Wheelen Wheelen, T., , T., Hunger Hunger, D, 2006) , D, 2006)
Avantajul strategic / competitiv
Poziia de cost sczut Unicitatea perceput de
ctre cumprtor
inta strategic /
competitiv
Industria n
ansamblu
LIDER N
DOMENIUL
COSTURILOR
DIFERENIERE
Numai un segment
particular
FOCALIZARE PE
BAZA COSTULUI
FOCALIZARE PE
BAZA
DIFERENIERII
UAS care nu UAS care nu reusesc reusesc sa sa construiasca construiasca si si sa sa urmeze urmeze unul unul din din tipurile tipurile de de strategii strategii de de mai mai
sus sus sunt sunt considerate de Porter ca considerate de Porter ca fiind fiind tintuite tintuite in in mijloc mijloc : :
Nu Nu detin detin un segment un segment anumit anumit de de piata piata
Sunt Sunt lipsite lipsite de de capitaluri capitaluri de de investitii investitii
Au un Au un nivel nivel scazut scazut de de profitabilitate profitabilitate
Nu Nu sunt sunt capabile capabile sa/si sa/si mentina mentina marii marii clienti clienti care care cer cer produse produse la la preturi preturi reduse reduse
Nu Nu sunt sunt capabile capabile sa sa mentina mentina afacerile afacerile cu cu marja marja de profit mare, de profit mare, pierzandu pierzandu/le in /le in
favoare favoare firmelor firmelor care care urmeaza urmeaza strategii strategii de de diversificare diversificare sau sau de de focalizare focalizare pe pe
segmente segmente cu cu marje marje mari mari
Au o Au o cultura cultura organizationala organizationala insuficient insuficient sedimentata sedimentata si si consolidata consolidata, , confuza confuza si si
deficitara deficitara
Prezinta Prezinta numeroase numeroase situatii situatii conflictuale conflictuale generate de generate de structura structura organizationala organizationala si si de de
sistemul sistemul existent de existent de motivare motivare a a salariatilor salariatilor
Pentru Pentru a a iesi iesi dintr/o dintr/o astfel astfel de de situatie situatie, , aceste aceste firme firme trebuie trebuie sa sa faca faca
optiuni optiuni strategice strategice fundamentale fundamentale. .
II. II. MATRICEA OP MATRICEA OP IUNILOR DE PIA IUNILOR DE PIA
II II. . MATRICEA OP MATRICEA OP IUNILOR DE PIA IUNILOR DE PIA optiuni optiuni: :
retragerea retragerea op op iunea este abordat iunea este abordat / a / asumat sumat n cazurile n cazurile n care: n care:
ciclul de via ciclul de via al produsului se afl al produsului se afl n faza de declin fr a exista vreo posibilitate de reducere a n faza de declin fr a exista vreo posibilitate de reducere a
costurilor; costurilor;
are loc extinderea exagerat a gamei de produse are loc extinderea exagerat a gamei de produse, c , care poate fi rezolvat doar prin retragerea are poate fi rezolvat doar prin retragerea
unor produse; unor produse;
se produce vnzarea filialelor de ctre firma mam se produce vnzarea filialelor de ctre firma mam; ;
se atrag fonduri pentru investi se atrag fonduri pentru investi ii ii n alte domenii de activitate; n alte domenii de activitate;
fragmentarea fragmentarea op op iunea este folosit pentru iunea este folosit pentru a eviden a eviden ia valoarea activelor de baz ale firmelor ia valoarea activelor de baz ale firmelor
cotate la burs cotate la burs, , cci cci, p , pentru unele dintre ele, ace entru unele dintre ele, aceast valoare poate fi mai mare dect valoarea ast valoare poate fi mai mare dect valoarea
indicat de pre indicat de pre ul ac ul ac iunilor. Se iunilor. Se produ produc ce atunci fragmentarea, ce are e atunci fragmentarea, ce are i avantajul c o i avantajul c o firm cu firm cu
unit unit i de afaceri strategice total diferite poate permite diviziunilo i de afaceri strategice total diferite poate permite diviziunilor sale s se concentreze asupra r sale s se concentreze asupra
propriilor activit propriilor activit i fr a mai intra i fr a mai intra n concuren n concuren pentru resurse limitate pentru resurse limitate; ;
privatizarea privatizarea rezultatele unui astfel de proces au fost de multe ori consider rezultatele unui astfel de proces au fost de multe ori considerabile abile n privin n privin a: stilului a: stilului
de management, transparen de management, transparen ei, s ei, schimbrilor de proprietate chimbrilor de proprietate i de strategie, gamei de produse, i de strategie, gamei de produse,
nivelului serviciilor, etc. nivelului serviciilor, etc.
intrarea pe o pia intrarea pe o pia existent existent fr a renun fr a renun a la gama actual de produse a firmei a la gama actual de produse a firmei, aceasta , aceasta poate poate
atrage o parte din cumprtorii produselor direct concurente pri atrage o parte din cumprtorii produselor direct concurente prin intrarea pe pia n intrarea pe pia a existent a existent; ;
strategia ar trebui s strategia ar trebui s nceap de la clien nceap de la clien ii existen ii existen i. i. Ofensiva direct aspra clien Ofensiva direct aspra clien ilor concuren ilor concuren ei ei
poate genera o ripost direct poate genera o ripost direct, c , care s anuleze c are s anuleze c tigurile ini tigurile ini iale iale i s erodeze marja de profit a i s erodeze marja de profit a
firmei, firmei, n timp ce pstrarea unui client deja atras este n timp ce pstrarea unui client deja atras este, d , de obicei, e obicei, mai ieftin mai ieftin; ;
dezvoltarea pie dezvoltarea pie ei prin folosirea produselor existente ei prin folosirea produselor existente apelnd la aceast op apelnd la aceast op iune strategic iune strategic, ,
firma caut firma caut atragerea de noi cumprtori pentru gama de produse existent atragerea de noi cumprtori pentru gama de produse existent; e ; ea poate cuta a poate cuta noi noi
segmente de pia segmente de pia , n , noi zone geografice sau noi utilit oi zone geografice sau noi utilit i pentru produsele sale i pentru produsele sale, c , care s aduc noi are s aduc noi
clien clien i; i;
dezvoltarea produsului pentru pia dezvoltarea produsului pentru pia a existent a existent zona cu cel mai mare poten zona cu cel mai mare poten ial pentru o astfel de ial pentru o astfel de
op op iune este de regul cea asociat cu iune este de regul cea asociat cu inova inova iile iile. Uneori, strategiile de dezvoltare a produsului nu . Uneori, strategiile de dezvoltare a produsului nu
corespund perfect unei pie corespund perfect unei pie e existente, e existente, mpingnd adeseori firmele spre pie mpingnd adeseori firmele spre pie e sau clien e sau clien i care nu i care nu
sunt servite (servi sunt servite (servi i) i) n prezent, n prezent, ceea ce face parte din dezvoltarea natural a firmelor ceea ce face parte din dezvoltarea natural a firmelor; ;
diversificare: pie diversificare: pie e similare e similare avnd drept principal motiv ob avnd drept principal motiv ob inerea inerea sinergiei sinergiei, op , op iunile care pot iunile care pot
fi adoptate vizeaz fi adoptate vizeaz: :
integrarea integrarea n aval n aval ( (productorul se implic productorul se implic n activit n activit ile legate de ie ile legate de ie irile firmei irile firmei distribu distribu ie, ie,
transport, logisti transport, logistic c), ),
integrarea integrarea n amonte n amonte (firma se extinde (firma se extinde n domenii legate de intrrile sale n domenii legate de intrrile sale activit activit ile ile
furnizorilor de materii prime, materiale, utilaje) sau furnizorilor de materii prime, materiale, utilaje) sau
integrarea orizontal integrarea orizontal ( (firma intr firma intr n domenii direct legate de activit n domenii direct legate de activit ile sale existente fie ile sale existente fie
pentru c se afl pentru c se afl n concuren n concuren cu ele cu ele, f , fie pentru c sunt complementare ie pentru c sunt complementare); );
diversificare: pie diversificare: pie e diferite e diferite cnd o firm se cnd o firm se ndreapt ctre pie ndreapt ctre pie e total diferite, ea se supune e total diferite, ea se supune
riscului de a opera riscului de a opera n domenii n domenii n care cunoa n care cunoa terea factorilor cheie ai succesului este limitat terea factorilor cheie ai succesului este limitat, dar , dar
unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes. unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes.
III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE
III III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE . MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE studiaz studiaz n mod structurat metodele prin care n mod structurat metodele prin care
pot fi realizate op pot fi realizate op iunile de pia iunile de pia , e , examinnd oportunit xaminnd oportunit ile de ile de expansiune intern expansiune intern i extern ale i extern ale
firmei, precum firmei, precum i aria geografic a activit i aria geografic a activit ilor ilor: :
achizi achizi ii ii op op iunea are drept iunea are drept motiva motiva ie ie principal principal activele specifice firmei activele specifice firmei numele de marc numele de marc, cota , cota
de pia de pia , competen , competen ele de baz ele de baz, tehnologiile , tehnologiile dar poate fi adoptat dar poate fi adoptat i din motive legate de i din motive legate de
concuren concuren ; ;
fuziuni fuziuni de de i sunt similare achizi i sunt similare achizi iilor, prin iilor, prin prisma faptului c presupun unirea a dou firme prisma faptului c presupun unirea a dou firme, ,
acestea apar de obicei pentru c acestea apar de obicei pentru c niciuna niciuna dintre firme nu are anvergura necesar pentru a o dintre firme nu are anvergura necesar pentru a o
achizi achizi iona pe cealalt iona pe cealalt; ;
firme mixte firme mixte i alian i alian e e n timp ce firma mixt reprezint situa n timp ce firma mixt reprezint situa ia ia n care se n care se creeaz o firm ale crei creeaz o firm ale crei
ac ac iuni sunt de iuni sunt de inute inute mpreun de dou companii mpreun de dou companii, alian , alian a reprezint o form de a reprezint o form de acord contractual acord contractual
mai slab sau chiar de mai slab sau chiar de inerea unor pachete minoritare de ac inerea unor pachete minoritare de ac iuni iuni ntre dou firme ntre dou firme; ;
concesiuni concesiuni acestea reprezint forme de acestea reprezint forme de acord de licen acord de licen prin care contractantul ofer prin care contractantul ofer
concesionarului un set prestabilit de activit concesionarului un set prestabilit de activit i ce poate include un nume de marc i ce poate include un nume de marc, e , expertiz tehnic xpertiz tehnic
sau sprijin publicitar; sau sprijin publicitar;
op op iuni interna iuni interna ionale ionale intensificarea activit intensificarea activit ii comerciale la nivel global a fcut ca o serie de ii comerciale la nivel global a fcut ca o serie de
op op iuni strategice de interna iuni strategice de interna ionalizare s fie ionalizare s fie mbr mbr i i ate de ctre firme ate de ctre firme: : proiectele la cheie, licen proiectele la cheie, licen a, a,
exportul, biroul exportul, biroul n strintate n strintate, produc , produc ia peste hotare, opera ia peste hotare, opera iunile multina iunile multina ionale ionale i opera i opera iunile iunile
globale globale. .
IV. IV. STRATEGII COMPETITIVE STRATEGII COMPETITIVE ADECVATE ADECVATE DIFERITELOR DIFERITELOR
SITUA SITUA II COMPETITIVE II COMPETITIVE SI INDUSTRII SI INDUSTRII
Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie u Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de rmate de
ctre UAS se face ctre UAS se face n func n func ie de 2 ie de 2 factori determinan factori determinan i i: :
situa situa ia industriei de profil ia industriei de profil n care opereaz fiecare UAS n care opereaz fiecare UAS; ;
situa situa ia competitiv ia competitiv a a firmei firmei n mediul ei de ac n mediul ei de ac iune. iune.
Analiza modului de manifestare a celor 2 factori Analiza modului de manifestare a celor 2 factori i a reac i a reac iei firmelor la iei firmelor la
ac ac iunea lor permite punerea iunea lor permite punerea n eviden n eviden a urmtoarelor strategii a urmtoarelor strategii
competitive la nivelul UAS adecvate pentru diverse tipuri de med competitive la nivelul UAS adecvate pentru diverse tipuri de medii ii
industriale industriale i de situa i de situa ii competitive ii competitive: :
Strategii competitive Situaii competitive
Strategia firmelor
cu poziie de
lider sau
dominant
- meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea c cea mai bun
aprare este atacul ATT, Levi Strauss, McDonalds;
- strategia apuc i menine, axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n scopul
de a descuraja potenialii nou venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica
firmele concurente s-i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni
ofensive, precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre
domenii mai puin amenintoare sau n care firma este capabil de rspunsuri mai
ferme;
- strategia de huire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei la
orice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii
unor mesaje clare privind msurile proprii de represiune care vor nsoi aceste
ncercri.
Strategia firmelor
care ocup locul
secund pe pia
- strategia de ni disponibil
- strategia de specialist
- strategia de combinaie difereniere-focalizare concentrat pe calitatea produselor /
serviciilor
- strategia urmritorului mulumit
- strategia de construire a unei imagini distincte
- strategia de dezvoltare n defavoarea unor firme concurente mai mici
Strategia
firmelor
aflate n
situaie
staionar
sau declin
- strategia de cretere i de construire
- strategia apuc i menine
- strategia de abandonare
- strategia de recoltare
Strategia de
inversare
pentru
afaceri n
pericol i
situaii de
criz
- reconsiderarea strategiei curente
- adoptarea strategiei de cretere a veniturilor
- reducerea costurilor
- reducerea / restrngerea volumului activelor
- aplicarea unei combinaii a modalitilor de aciune precedente
Industria de profil Industria de profil n care opereaz firma n care opereaz firma poate fi caracterizat ca poate fi caracterizat ca
fiind: fiind:
industrie emergent industrie emergent, t , tnr nr cuprinde cuprinde un grup nou constituit de firme un grup nou constituit de firme
concurente a cror activitate se bazeaz pe o concurente a cror activitate se bazeaz pe o inovare tehnologic de baz inovare tehnologic de baz
sau pe o schimbare profund de mediu care au generat noi sau pe o schimbare profund de mediu care au generat noi
produse/servicii produse/servicii; ; este este caracterizat caracterizat prin: prin:
strategia dominant e axat pe crearea cererii strategia dominant e axat pe crearea cererii; ;
nivel nivel nalt al riscului afacerii; nalt al riscului afacerii;
importan importan a determinant a acceptrii rapide de ctre pia a determinant a acceptrii rapide de ctre pia a produselor a produselor / serviciilor / serviciilor
oferite; oferite;
pia pia a insuficient structurat a insuficient structurat; ;
reguli reguli concuren concuren iale iale necristalizate necristalizate; ;
factorii de succes pe pia factorii de succes pe pia nc nedefini nc nedefini i; i;
standardizarea produselor standardizarea produselor n stadiu incipient; n stadiu incipient;
lipsa de cunoa lipsa de cunoa tere a cumprtorilor tere a cumprtorilor; ;
lipsa informa lipsa informa iilor despre firmele concurente; iilor despre firmele concurente;
bariere de intrare slabe; bariere de intrare slabe;
nevoia de for nevoia de for financiar a firmelor financiar a firmelor; ;
industrie matur industrie matur cea cea a crei perioad de cre a crei perioad de cre tere rapid trecnd tere rapid trecnd, i , intr ntr n una de n una de
cre cre tere mai redus tere mai redus, fapt reflectat de , fapt reflectat de
intensificarea competi intensificarea competi iei pe pia iei pe pia , ,
cre cre terea numrului de cumprtori care terea numrului de cumprtori care i polarizeaz preferin i polarizeaz preferin ele asupra unor ele asupra unor
mrci consacrate mrci consacrate, ,
accentuarea eforturilor firmelor productoare de reducere a cost accentuarea eforturilor firmelor productoare de reducere a costurilor urilor i de i de
mbunt mbunt ire a serviciilor, ire a serviciilor,
existen existen a a supracapacit supracapacit ilor ilor de produc de produc ie, ie,
cre cre terea competi terea competi iei la scar interna iei la scar interna ional ional; ;
caracteristicile caracteristicile industriei mature industriei mature sunt date de: sunt date de:
consolidarea structurii consolidarea structurii i regulilor concuren i regulilor concuren ei; ei;
rata redus a produselor rata redus a produselor / serviciilor noi; / serviciilor noi;
factorii de succes ai industriei clar contura factorii de succes ai industriei clar contura i; i;
standardizarea produselor / serviciilor; standardizarea produselor / serviciilor;
informa informa ii suficiente despre competi ii suficiente despre competi ie; ie;
industrie industrie n declin n declin este cea care este cea care nregistreaz o nregistreaz o scdere absolut a volumului scdere absolut a volumului
vnzrilor de vnzrilor de- -a lungul unei perioade lungi de timp a lungul unei perioade lungi de timp, fiind , fiind caracterizat caracterizat prin: prin:
rata cresctoare a numrului ie rata cresctoare a numrului ie irilor de firme din industrie; irilor de firme din industrie;
existen existen a unor bariere la ie a unor bariere la ie ire determinate de natura activelor, localizarea lor, ire determinate de natura activelor, localizarea lor,
nivelul ridicat al costurilor fixe, persp nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalit ectiva penalit ilor pentru ilor pentru neonorarea neonorarea
obliga obliga iilor contractuale pe termen lung, red iilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilit ucerea credibilit ii financiare a ii financiare a
firmei, etc.; firmei, etc.;
industrie fragmentat industrie fragmentat este cea este cea n care n care nu exist o firm dominant nu exist o firm dominant, c , care s are s
acopere un segment de pia acopere un segment de pia mult mai mare dect cel apar mult mai mare dect cel apar innd celorlalte firme, innd celorlalte firme,
fiind prezente fiind prezente i opernd pe pia i opernd pe pia numeroase firme de dimensiuni mici numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, i mijlocii,
ntre care se manifest o concuren ntre care se manifest o concuren puternic puternic; ;
industrie global industrie global este cea este cea n care n care competi competi ia la scara unei anumite zone ia la scara unei anumite zone
geografice este influen geografice este influen at de pozi at de pozi ia de ia de inut la scar mondial inut la scar mondial de ctre firmele de ctre firmele
concurente. concurente.
Tipuri de industrii Strategii competitive
Industrii tinere,
emergente
- procurarea resurselor necesare susinerii unei creteri proprii mai rapide
dect cea a pieei i cuceririi unei poziii consolidate printre firmele de vrf;
- identificarea segmentelor de pia i a avantajelor competitive care trebuie
vizate pentru viitor, adic pentru perioada n care se va produce reducerea
inevitabil a volumului vnzrilor i scoaterea de pe pia a firmelor mai
slabe.
Industrii n cursul
tranziiei la
maturitatea
industriei
- accentuarea rolului inovrilor de proces
- evaluarea riguroas a costurilor de producie i comercializare n scopul
scoaterii din nomenclator a produselor neprofitabile
- concentrarea eforturilor n direcia reducerii costurilor pe diverse ci
- stabilirea riguroas a costurilor i preurilor tuturor produselor n scopul
evalurii corecte a contribuiei fiecrui produs n parte
- creterea vnzrilor ctre cumprtorii existeni
- achiziionarea de active i faciliti la preuri sczute de la firme aflate n
situaie precar
- extinderea la scar internaional a sferei de desfurare a afacerii
Industrii mature
sau n declin
- focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei, care exist n ciuda
stagnrii / restrngerii la scara ntregii industrii, i exploatarea
oportunitilor pe aceste segmente
- intensificarea inovrii de produse i mbuntirea vizibil a calitii
acestora
- creterea semnificativ a eficienei produciei i distribuiei
Industrii
fragmentate
- descentralizarea puternic i riguroas a activitilor
- crearea de faciliti tip Formula
- creterea valorii adugate a afacerii
- specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
- specializarea pe tip de client
- focalizarea pe o arie geografic local sau regional
- strategia de austeritate
Industrii globale - competiia global pe un front larg
- focalizarea pe anumite segmente de pia
- practicarea unor strategii specifice fiecreia din rile vizate
- stabilirea anumitor nie protejate pe pia
V. V. STRATEGII STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERG GENERICE DUPA MINTZBERG
Clasificarea Clasificarea urmre urmre te te divizarea strategiilor in divizarea strategiilor in 5 g 5 gupe ce vizeaz urmtoarele upe ce vizeaz urmtoarele
caracteristici caracteristici: :
Pozitionarea Pozitionarea afacerii principale afacerii principale intr/una intr/una dintre etapele procesului de dintre etapele procesului de
transformare a materiei prime transformare a materiei prime intr/un intr/un produs final produs final
Deosebirea Deosebirea afacerii principale pe baza elementelor ce permit afacerii principale pe baza elementelor ce permit organizatiei organizatiei
obtinerea obtinerea unei unei pozitii pozitii competitionale competitionale in propriul context in propriul context
Elaborarea Elaborarea afacerii principale pe baza modului in care se dezvolta aceasta afacerii principale pe baza modului in care se dezvolta aceasta
Extinderea Extinderea afacerii principale prin cuplarea sau combinarea sa cu alte afa afacerii principale prin cuplarea sau combinarea sa cu alte afaceri ceri
Reconceperea Reconceperea afacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte afacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte
afaceri afaceri
STRATEGII STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERG GENERICE DUPA MINTZBERG
a. a. strategii strategii privind privind pozitionarea pozitionarea afacerii afacerii principale principale strategii strategii ale ale stadiului stadiului
operatiilor operatiilor / / strategii strategii ale ale industriei industriei
Strategii Strategii ale ale fazelor fazelor primare primare de de transformare transformare
transformarea transformarea materiilor materiilor prime prime intr intr/un material de /un material de baza baza ( (lemn lemn, , otel otel) cu ) cu utilizare utilizare
multipla multipla. .
Aceste Aceste afaceri afaceri implica implica acumulari acumulari importante importante de capital de capital investit investit pt pt obtinerea obtinerea unor unor
costuri costuri reduse reduse
Strategii Strategii ale ale fazelor fazelor secundare secundare de de transformare transformare
Cele Cele care care genereaza genereaza dintr dintr/un material de /un material de baza baza (lemn, otel) (lemn, otel) o o multitudine multitudine de de produse produse
ce ce se pot se pot combina combina pt pt realizarea realizarea produselor produselor finale finale
Strategii Strategii ale ale fazelor fazelor tertiare tertiare de de transformare transformare
Marcheaza Marcheaza convergenta convergenta spre spre un loc de un loc de asamblare asamblare / / distributie distributie finala finala a a multitudinii multitudinii
de de produse produse realizate realizate in in faza faza secundara secundara
b. b. strategii strategii privind privind deosebirea deosebirea afacerii afacerii principale principale sunt sunt bazate bazate pe pe conceptele conceptele lui lui
Porter Porter lantul lantul valorii valorii si si strategiile strategiile generice generice
Pe Pe baza baza lantului lantului valorii valorii: :
Strategii Strategii pt pt asigurarea asigurarea resurselor resurselor oameni oameni, , bani bani, , materiale materiale
Strategii Strategii pt pt procesare procesare dezvoltarea dezvoltarea procesului procesului, , dirijarea dirijarea operatiilor operatiilor incluzand incluzand
productivitatea productivitatea, , amplasarea amplasarea si si fabricatia fabricatia propriu propriu- -zisa zisa
Strategii Strategii de de livrare livrare marketing, marketing, distributie distributie si si service service
Strategii Strategii de de suport suport control, control, antrenarea antrenarea personalului personalului, , asistenta asistenta juridica juridica, ,
aprovizionare aprovizionare
Strategii Strategii de de proiectare proiectare c c- -d d de de produs produs
Pe Pe baza baza strategiilor strategiilor generice generice ale ale lui lui Porter Porter - - strategii strategii de de diferentiere diferentiere
a a pretului pretului un un pret pret mai mai scazut scazut pt un pt un produs produs comun comun
a a imaginii imaginii o imagine o imagine diferita diferita pt un pt un produs produs comun comun
a a activitatilor activitatilor de de sprijin sprijin ale ale produsului produsului livrarea livrarea, service, , service, creditarea creditarea, etc , etc
diferentiaza diferentiaza un un produs produs comun comun
a a calitatii calitatii un un produs produs mai mai bun bun decat decat cele cele cu cu finalitate finalitate similara similara
a a designului designului caracteristici caracteristici de forma de forma diferite diferite
nediferentierii nediferentierii un un produs produs care care copiaza copiaza un alt un alt produs produs
Pe Pe baza baza strategiilor strategiilor generice generice ale ale lui lui Porter Porter strategii strategii privind privind anvergura anvergura
afacerii afacerii
Strategia Strategia nesegmentarii nesegmentarii un un produs produs pt pt toti toti
Strategii Strategii de de segmentare segmentare cateva cateva tipuri tipuri pt pt cateva cateva categorii categorii de de consumatori consumatori
Strategii Strategii de de nisa nisa focalizarea focalizarea asupra asupra unui unui singur singur segment segment
Strategia Strategia individualizarii individualizarii produs produs personalizat personalizat pt pt fiecare fiecare consumator consumator
c. c. strategii strategii privind privind elaborarea elaborarea afacerii afacerii principale principale
Strategia Strategia de de penetrare penetrare a a pietei pietei marirea marirea volumului volumului vanzarilor vanzarilor unui unui produs produs existent existent
pe pe o o piata piata curenta curenta
Strategia Strategia dezvoltarii dezvoltarii pietei pietei crestere crestere a a vanzarilor vanzarilor unui unui produs produs curent curent pe pe noi noi piete piete
Strategia Strategia dezvoltarii dezvoltarii produsului produsului crestere crestere a a vanzarilor vanzarilor prin prin imbunatatirea imbunatatirea produsului produsului
existent existent sau sau crearea crearea unui unui nou nou produs produs pt pt piata piata curenta curenta
Strategia Strategia expansiunii expansiunii geografice geografice forma forma speciala speciala a a dezvoltarii dezvoltarii pietei pietei cu cu referire referire la la
noi noi zone zone geografice geografice
d. d. strategii strategii de de extindere extindere a a afacerii afacerii principale principale
Strategii Strategii ale ale intrarii intrarii in in lant lant integrare integrare verticala verticala in in aval aval / / amonte amonte
Strategii Strategii de de diversificare diversificare concentrica concentrica sau sau conglomerat conglomerat
Strategii Strategii de de intrare intrare si si control control fac fac referire referire la la mijloacele mijloacele utilizate utilizate pt pt extinderea extinderea
afacerii afacerii initiale initiale intr/o intr/o multitudine multitudine de de afaceri afaceri prin prin: :
Control Control si si proprietate proprietate deplina deplina dezvoltare dezvoltare interna interna sau sau achizitie achizitie
Control Control si si proprietate proprietate partiala partiala minoritate minoritate / / majoritate majoritate sau sau parteneriat parteneriat sub forma sub forma
joint venture / control joint venture / control temporar temporar
Control partial Control partial fara fara drept drept de de proprietate proprietate licenta licenta / / franciza franciza / contract / contract pe pe termen termen lung lung
Strategii Strategii combinate combinate de de integrare integrare diversificare diversificare
Strategii Strategii de de retragere retragere cu cu semnificatia semnificatia strategiilor strategiilor de de restrangere restrangere
e. e. strategii strategii de de reconcepere reconcepere a a afacerii afacerii principale principale apar apar ca ca ultima ultima treapta treapta in in
dezvoltarea dezvoltarea unor unor afaceri afaceri mature, mature, treapta treapta ce ce consta consta in in rationalizarea rationalizarea corelarii corelarii produsului produsului
si si pietei pietei: :
Strategia Strategia redefinirii redefinirii afacerii afacerii reconfigurarea reconfigurarea infrastructurii infrastructurii industriei industriei, , stabilirea stabilirea
unor unor reguli reguli noi noi intre intre partenerii partenerii afacerii afacerii
Strategia Strategia recombinarii recombinarii afacerii afacerii reconsiderarea reconsiderarea legaturilor legaturilor, , uneori uneori doar doar
conceptuale conceptuale, ale , ale afacerii afacerii cu cu industria industria de de apartenenta apartenenta si si alte alte afaceri afaceri conexe conexe
Strategii Strategii de de repozitionare repozitionare a a afacerii afacerii constau constau in in mutarea mutarea centrului centrului de de greutate greutate in in
alta alta etapa etapa a a procesului procesului de de productie productie sau sau chiar chiar in in afara afara acestuia acestuia
CREAREA SI MENTINEREA AVANTAJELOR COMPETITIVE CREAREA SI MENTINEREA AVANTAJELOR COMPETITIVE
Dimensiunea Dimensiunea mare mare sau sau foarte foarte mare a mare a firmei firmei
Oferire Oferire de de produse/servicii produse/servicii la la cele cele mai mai mici mici preturi preturi sau sau la la cel cel mai mai inalt inalt nivel nivel calitativ calitativ
Oferirea Oferirea de de produse/servicii produse/servicii adaptate adaptate cel cel mai mai bine bine cerintelor cerintelor cumparatorilor cumparatorilor
Dominarea Dominarea unui unui segment specific de segment specific de piata piata ( (grup grup specific de specific de cumparatori cumparatori, , zona zona
geografica geografica) )
Oferirea Oferirea unei unei valori valori globale globale cat cat mai mai mari mari pt pt pretul pretul primit primit calitate calitate inalta inalta + + pret pret
convenabil convenabil + service + service deosebit deosebit
!!! !!! Crearea Crearea unui unui segment segment viabil viabil si si suficient suficient de mare de de mare de cumparatori cumparatori care care sa sa
fie fie interesat interesat de de a achizitionarea chizitionarea produselor/serviciilor produselor/serviciilor oferite oferite de firma pt ca le de firma pt ca le
percep percep ca ca avand avand o o valoare valoare globala globala superioara superioara. .
1. 1. avantaje avantaje competitive competitive prin prin costuri costuri instrumente instrumente: :
Economii Economii de de scara scara
Efectele Efectele curbei curbei invatarii invatarii / / experientei experientei
Gradul Gradul de de utilizare utilizare a a capacitatilor capacitatilor de de productie productie
Interconditionarile Interconditionarile activitatilor activitatilor de de pe pe lantul lantul activitati activitati- -costuri costuri specific specific
optimizare si coordonare a legaturilor dintre optimizare si coordonare a legaturilor dintre activitati activitati
Extinderea Extinderea integrarii integrarii verticale verticale si si internalizare internalizare
Fructificarea Fructificarea oportunitatilor oportunitatilor impreuna impreuna cu cu alte alte UAS UAS
Folosirea Folosirea adecvata adecvata a a avantajelor avantajelor si si dezavantajelor dezavantajelor primului primului intrat intrat
Luarea Luarea deciziilor deciziilor strategice strategice si si operationale operationale ce ce privesc privesc: :
Nomenclatorul Nomenclatorul de de produse/servicii produse/servicii; ; efortul efortul de de cercetare cercetare- -dezvoltare dezvoltare; ;
caracteristicile caracteristicile constructive constructive si si functionale functionale ale ale produselor produselor; nr ; nr canalelor canalelor de de
distributie distributie folosite folosite; ; nivelul nivelul salariilor salariilor si si al al adaosurilor adaosurilor la la salarii salarii; ; efortul efortul de de
crestere crestere a a productivitatii productivitatii
Localizarea Localizarea unitatilor unitatilor pe pe zone zone geografice geografice
Avantajul competitiv de cost se poate crea si Avantajul competitiv de cost se poate crea si mentine mentine pe pe 2 cai: 2 cai:
control riguros si general al folosirii instrumentelor de cost c control riguros si general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu omparativ cu realizarile realizarile
firmelor concurente firmelor concurente
reanalizarea reanalizarea structurii structurii lantului lantului valori valori- -costuri in vederea costuri in vederea efectuarii efectuarii corectiilor corectiilor de fond de fond
necesare unei reduceri semnificative a costurilor cumulative: necesare unei reduceri semnificative a costurilor cumulative:
Materii prime, materiale, mai ieftine Materii prime, materiale, mai ieftine
Tehnologii noi, mai performante Tehnologii noi, mai performante
Automatizarea proceselor si Automatizarea proceselor si operatiilor operatiilor cu costuri ridicate cu costuri ridicate
Folosirea de cai si mijloace Folosirea de cai si mijloace promotionale promotionale ieftine si cu impact sporit ieftine si cu impact sporit
Efectuarea Efectuarea vanzarilor vanzarilor prin canale proprii prin canale proprii
Plasarea Plasarea unitatilor unitatilor de de productie productie si comercializare cat mai aproape de sursele de si comercializare cat mai aproape de sursele de
aprovizionare si aprovizionare si clienti clienti
Concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse care se Concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse care se adreseaza adreseaza unei unei
piete piete tinta tinta cu caracteristici speciale dar suficient de importanta ca dimen cu caracteristici speciale dar suficient de importanta ca dimensiune siune
Nivel mai bun al Nivel mai bun al integrarii integrarii afacerii afacerii
2. 2. Avantaje Avantaje competitive competitive prin prin diferentiere diferentiere
A. A. Reducerea Reducerea costurilor costurilor totale totale ale ale cumparatorului cumparatorului la la achizitionare achizitionare
Reducerea Reducerea risipei risipei si si a a deseurilor deseurilor la la folosirea folosirea materiilor materiilor prime prime
Accelerarea Accelerarea proceselor proceselor de de prelucrare prelucrare
Reducerea Reducerea stocurilor stocurilor si si a a costurilor costurilor acestora acestora
Diminuarea Diminuarea costurilor costurilor salariale salariale
Reducerea Reducerea volumului volumului lucrarilor lucrarilor de de intretinere intretinere si si simplificarea simplificarea lor lor
Reducerea Reducerea altor altor nevoi nevoi in in legatura legatura cu cu utilizarea utilizarea produsului produsului
Asigurarea Asigurarea compatibilitatii compatibilitatii cu cu echipamentele echipamentele auxiliare auxiliare existente existente
Asigurarea Asigurarea multifunctionalitatii multifunctionalitatii produsului produsului
Livrarea Livrarea si si instalarea instalarea produsului produsului la la preturi preturi mai mai scazute scazute
Reducerea Reducerea nevoilor nevoilor de de asistenta asistenta tehnica tehnica si si consultanta consultanta cu cu privire privire la la posibilitatile posibilitatile
de de utilizare utilizare a a produsului produsului
B. B. Cresterea Cresterea performantelor performantelor pe pe care care cumparatorul cumparatorul le le obtine obtine prin prin achizitionarea achizitionarea
produsului/serviciului produsului/serviciului
Asigurarea Asigurarea usurintei usurintei si si a a unor unor inlesniri inlesniri in in folosirea folosirea acestuia acestuia
Extinderea Extinderea functionalitatii functionalitatii lui lui, pt a , pt a acoperi acoperi o o gama gama cat cat mai mai larga larga de de cerinte cerinte ale ale
cumparatorului cumparatorului
Crearea Crearea unor unor variante variante optionale optionale ale ale acestuia acestuia pt pt satisfacerea satisfacerea anumitor anumitor cerinte cerinte
speciale speciale
Asigurarea Asigurarea capacitatii capacitatii acestuia acestuia de a i se de a i se adauga adauga alte alte caracteristici caracteristici, , precum precum si si a a
usurintei usurintei de a/l de a/l schimba schimba in in viitor viitor
Imaginarea Imaginarea de de aplicatii aplicatii flexibile flexibile ale ale acestuia acestuia pt a pt a permite permite cumparatorului cumparatorului
adaptarea adaptarea sa sa mai mai usoara usoara la la nevoile nevoile specifice specifice
Asigurarea Asigurarea capacitatii capacitatii acestuia acestuia de a de a satisface satisface nevoile nevoile viitoare viitoare de de expansiune expansiune a a
activitatii activitatii cumparatorului cumparatorului
Inzestrarea Inzestrarea acestuia acestuia cu cu alte alte caracteristici caracteristici care nu care nu sunt sunt de de natura natura economica economica
imagine de imagine de marca marca, , prestigiu prestigiu, , infatisare infatisare, , confort confort
3. 3. avantaje avantaje competitive competitive prin prin focalizare focalizare
Se pot Se pot crea crea in in conditiile conditiile in care firma in care firma reuseste reuseste sa sa asigure asigure
realizarea realizarea de de produse/servicii produse/servicii la la cele cele mai mai scazute scazute costuri costuri sau sau
diferentierea diferentierea produselor/serviciilor produselor/serviciilor oferite oferite pe pe unul unul sau sau mai mai multe multe segmente segmente alese alese
din din cadrul cadrul unei unei industrii industrii. .
Problema Problema esentiala esentiala: :
identificarea identificarea segmentelor segmentelor industriei industriei in care firma in care firma sa sa concureze concureze
alegerea alegerea cailor cailor de de creare creare si si mentinere mentinere a a avantajului avantajului
Alegerea Alegerea segmentelor segmentelor tinta tinta depinde depinde de de atractivitatea atractivitatea lor lor, , determinata determinata de: de:
Dimensiunea Dimensiunea segmentelor segmentelor si si puterea puterea de de cumparare cumparare manifestata manifestata in in cadrul cadrul lor lor; ;
Profitabilitatea Profitabilitatea acestora acestora; ; Perspectivele Perspectivele de de crestere crestere; ; Prezentata Prezentata pe pe ele ele a a unor unor firme firme
importante importante; ; Intensitatea Intensitatea si si formele formele actiunii actiunii fortelor fortelor; competitive; ; competitive; Concordanta Concordanta
punctelor punctelor forte ale forte ale firmei firmei cu cu cerintele cerintele si si particularitatile particularitatile segmentelor segmentelor respective respective
Mentinerea Mentinerea avantajului avantajului depinde depinde de de capacitatea capacitatea firmei firmei de: de:
A A apara apara pozitia pozitia competitiva competitiva cucerita cucerita; a ; a ridica ridica bariere bariere la la intrarea intrarea pe pe piata piata
segmentului segmentului respectiv respectiv a a altor altor firme firme concurente concurente; a ; a alege alege segmente segmente de de operare operare care care
sa sa nu fie am nu fie ame enintate nintate de de reducerea reducerea dimensiunilor dimensiunilor pana pana la la pragul pragul critic sub care critic sub care
devin devin neatractive neatractive
4. 4. avantaje avantaje competitive competitive prin prin strategii strategii ofensive ofensive prin prin care care firmele firmele incearca incearca sa sa aiba aiba si si
sa sa mentina mentina initiativa initiativa pe pe un un anumit anumit plan al plan al competitiei competitiei, , obligand obligand astfel astfel celelalte celelalte firme firme
concurente concurente sa sa reactioneze reactioneze defensiv defensiv
Atacul Atacul frontal al frontal al punctelor punctelor forte ale forte ale firmelor firmelor concurente concurente
Front Front larg larg
Front Front selectiv selectiv
Atacul Atacul punctelor punctelor slabe slabe ale ale firmelor firmelor concurente concurente
Atacul Atacul simultan simultan pe pe mai mai multe multe fronturi fronturi
Ofensive Ofensive de de ocolire ocolire a a punctelor punctelor forte ale forte ale firmelor firmelor concurente concurente
Ofensive Ofensive tip guerilla / tip guerilla / hartuire hartuire
Strategia Strategia de de preemtiune preemtiune efectuarea primei efectuarea primei miscari miscari pe pe piata piata pt pt a a dobandi dobandi si asigura si asigura
firmei o firmei o pozitie pozitie avantajoasa la accederea avantajoasa la accederea careia careia firmele concurente sunt excluse / firmele concurente sunt excluse /
descurajate descurajate
angajarea angajarea rapida rapida de de relatii relatii contractuale contractuale pe pe termen termen lung; lung; extinderea extinderea inaintea inaintea concurentilor concurentilor
a a capacitatilor capacitatilor de de productie productie pe pe baza baza anticiparii anticiparii rapide rapide a a cresterii cresterii pietei pietei; ; asigurarea asigurarea
accesului accesului la la cele cele mai mai bune bune canale canale de de distributie distributie; ; impunerea impunerea unei unei imagini imagini distincte distincte
5. 5. avantaje avantaje competitive competitive prin prin strategii strategii defensive defensive
A. A. Tactici Tactici destinate destinate sa sa impiedice impiedice actiunile actiunile ofensive ofensive ale ale firmelor firmelor concurente concurente
Largirea Largirea nomenclatorului nomenclatorului de de produse produse oferite oferite, in , in scopul scopul inchiderii inchiderii eventualelor eventualelor nise nise
ramase ramase libere libere; ;
lansarea lansarea de de produse produse cu cu caracteristici caracteristici asemanatoare asemanatoare celor celor ale ale concurentei concurentei; ;
Evitarea Evitarea furnizorilor furnizorilor care care servesc servesc firmele firmele concurente concurente
Incheierea Incheierea de de contracte contracte cu cu cei cei mai mai avantajosi avantajosi si si siguri siguri furnizori furnizori avand avand prevazuta prevazuta clauza clauza
de de exclusivitate exclusivitate
Incheierea Incheierea de de contracte contracte cu cu distribuitori distribuitori si si vanzatori vanzatori avand avand prevazuta prevazuta clauza clauza de de
exclusivitate exclusivitate
Acordarea Acordarea de de reduceri reduceri substantiale substantiale de de preturi preturi distribuitorilor distribuitorilor si si vanzatorilor vanzatorilor ce ce au au
contracte contracte cu firma cu firma
Mentinerea Mentinerea preturilor preturilor scazute scazute la la acele acele modele modele de de produse produse care care sunt sunt cele cele mai mai apropiate apropiate de de
ale ale concurentilor concurentilor
Asigurarea Asigurarea de de servicii servicii de de instruire instruire gratuita gratuita sau sau la la tarife tarife reduse reduse a a cumparatorilor cumparatorilor cu cu privire privire
la la folosirea folosirea produselor produselor firmei firmei, pt a le , pt a le spori spori fidelitatea fidelitatea
Acordarea Acordarea de de reduceri reduceri de de preturi preturi cumparatorilor cumparatorilor firmei firmei care care ar ar fi fi tentati tentati sa sa incerce incerce si si
ofertele ofertele firmelor firmelor concurente concurente
Reducerea Reducerea duratei duratei livrarilor livrarilor de de produse produse si si piese piese de de schimb schimb
B. B. Tactici Tactici de de disuasiune disuasiune destinate destinate sa sa asigure asigure incunostiintarea incunostiintarea firmelor firmelor concurente concurente cu cu
privire privire la la masurile masurile de de represalii represalii la care se pot la care se pot astepta astepta in in conditiile conditiile lansarii lansarii unor unor
atacuri atacuri la la adresa adresa firmei firmei si si, , prin prin aceasta aceasta, , sa sa le le descurajeze descurajeze
Anuntarea Anuntarea publica publica a a hotararii hotararii ferme ferme a a managementului managementului firmei firmei de a de a mentine mentine segmentul segmentul de de
piata piata acoperit acoperit de de aceasta aceasta
Prezentarea Prezentarea publica publica a a planurilor planurilor de de construire construire a a noi noi capacitati capacitati de de productie productie in in scopul scopul de a de a
tine tine pasul pasul cu cu cresterea cresterea cererii cererii si si de a o de a o devansa devansa
Anuntarea Anuntarea publica publica a a intentiei intentiei firmei firmei de a de a urma urma in mod in mod consecvent consecvent politici politici de de preturi preturi, ,
facilitati facilitati de de vanzare vanzare, , servicii servicii oferite oferite cumparatorilor cumparatorilor la la nivelul nivelul si si cu cu efectele efectele celor celor
specifice specifice firmelor firmelor concurente concurente
Realizarea Realizarea unor unor scurgeri scurgeri controlate controlate si si discrete de discrete de informatii informatii cu cu privire privire la la perspectivele perspectivele
firmei firmei de a de a realiza realiza strapungeri strapungeri tehnologice tehnologice spectaculoase spectaculoase, de a , de a lansa lansa noi noi produse produse, , noi noi
marci marci, in , in scopul scopul de a de a transmite transmite semnale semnale firmelor firmelor concurente concurente pt a le pt a le determina determina sa sa amane amane
initierea initierea unor unor actiuni actiuni de de contracarare contracarare pana pana in in momentul momentul in care in care semnalele semnalele devin devin realitate realitate
Intensificarea Intensificarea corespondentei corespondentei cu cu firme firme concurente concurente slabe slabe in in scopul scopul crearii crearii imaginii imaginii firmei firmei
de de aparator aparator ferm ferm al al pozitiei pozitiei competitive competitive
C. C. Tactici Tactici destinate destinate sa sa determine determine firmele firmele concurente concurente sa sa renunte renunte la la lansarea lansarea unei unei
ofensive ofensive la la adresa adresa firmei firmei
Prin Prin renuntarea renuntarea la la unele unele profituri profituri pe pe termen termen scurt scurt
D. D. Strategii Strategii functionale functionale
Strategii funcionale
ale firmei
Tipuri de strategii i aspecte urmrite
Strategiile funcionale
de marketing
(aspecte ale
mixului de
marketing)
strategia de pre:
- lider n domeniul preului (poz domin)
- urmritor n domeniul preului
- acaparare (scade pretul)
- luare a potului/smantanire (pret de
intrare ridicat)
- penetrare (produs nou, pret cat mai scazut)
strategia de promovare:
- de atragere (pull) orientata spre cerere reclama
+ vanzari promotionale
- de mpingere (push) axata pe oferta vanzari
personale
strategia de distribuie:
- Intensiv catre un nr cat mai mare de
cumparatori
- Selectiv - comparatie
- Exclusiv pt produse de lux / de
specialitate
strategia de produs:
- meninerea mix-ului de produse existent
- modificarea produsului
- dezvoltarea liniei de produse
- restrngerea liniei de produse
- renunare la linia de produse
Strategiile funcionale
de cercetare-
dezvoltare:
strategiile inovaionale
- strategia ofensiv urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziii de top pe plan tehnologic /
comercial n cadrul industriei, prin introducerea pe pia a noilor produse i tehnologii naintea
concurenilor;
- strategia defensiv urmat de firma care urmrete s-i menin poziia dobndit pe plan
tehnologic / comercial n cadrul industriei;
- strategia imitativ prin preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, a realizrilor
inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industrie;
- strategia dependent urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit / subordonat al
unei firme mari creia i furnizeaz, ca i subcontractant, componente sau servicii tehnice;
- strategia interstiial urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme
intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate exploata profitabil.
Strategiile funcionale
de producie /
operaii;
probleme de rezolvat:
- stabilirea strategiei de produs si determinarea nomenclatorului de produse
- stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie
- identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de producie existente
- elaborarea planului de producie
- definirea politicilor privind stocurile de producie
- stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii infrastructurii energetice
- definirea strategiei funcionale privind organizarea sistemului de ntreinere i reparaii
- definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i desfurarea restului
activitilor auxiliare, de servire i anexe
- stabilirea cilor prioritare i obiectivelor msurilor de reducere a costurilor de producie
- stabilirea politicilor privind coordonarea programrii i urmririi produciei
Strategiile funcionale
financiar-contabile;
probleme de soluionat:
- gestiunea contabil contabilitatea generala (bilant contabil & contul de rezultate) + analitica
(costuri, stocuri, rezultate esentiale
- obinerea resurselor financiare necesare activitii curente a firmei i dezvoltrii ei surse +
conditii de obtinere
- structura resurselor financiare ale firmei sau UAS (capitaluri proprii si atrase)
- evaluarea oportunitilor de investiii determinarea rentabilitatii
- finanarea activitii viitoare conform planului de finantare
- structura financiar - relatiile dintre posturile bilantului rate financiare in vederea obtinerii
echilibrului financiar
Strategiile funcionale
de personal;
aspecte de urmrit:
- planificarea forei de munc
- recrutarea personalului
- selecia profesional
- integrarea psiho-socio-profesional
- aprecierea personalului
- promovarea personalului
- salarizarea personalului
- formarea i perfecionarea personalului
- asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social
- relatiile cu sindicatele
C CEL MAI DES UTILIZATE STRATEGII PAR EL MAI DES UTILIZATE STRATEGII PAR IALE IALE
A. A. Strategia Strategia n domeniul activit n domeniul activit ii de cercetare ii de cercetare- -dezvoltare dezvoltare ansamblu de ac ansamblu de ac iuni prin iuni prin
care se creeaz cadrul cel mai adecvat pentru care se creeaz cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor realizarea obiectivelor n domeniul n domeniul
descoperirii de idei noi descoperirii de idei noi i al transferului efectiv al acestora i al transferului efectiv al acestora n activitatea firmei n activitatea firmei, ,
valorificndu valorificndu- -se astfel progresul se astfel progresul tiin tiin ific realizat ific realizat ntr ntr- -o anumit perioad o anumit perioad. .
la la sfr sfr itul deceniului opt al secolului trecut itul deceniului opt al secolului trecut, d , datorit recunoa atorit recunoa terii faptului c terii faptului c
succesul crerii succesul crerii i comercializrii de noi produse i comercializrii de noi produse i tehnologii se datoreaz i tehnologii se datoreaz, , n afara n afara
activit activit ii de cercetare ii de cercetare- -dezvoltare, dezvoltare, i unei serii i unei serii ntregi de al ntregi de al i factori i factori cum ar fi pia cum ar fi pia a a
produselor produselor i tehnologiilor, i tehnologiilor, accentul s accentul s- -a mutat de la strategiile cercetrii a mutat de la strategiile cercetrii- -dezvoltrii dezvoltrii
spre spre strategiile inovrii strategiile inovrii; ;
un nou punct de inflexiune a fost un nou punct de inflexiune a fost nregistrat la nregistrat la nceputul celui de nceputul celui de- -al noulea deceniu al noulea deceniu, ,
n direc n direc ia abordrii ia abordrii strategiilor tehnologice strategiilor tehnologice, , prin punerea accentului pe crearea unor prin punerea accentului pe crearea unor
firme bazate pe noi tehnologii firme bazate pe noi tehnologii i pe cre i pe cre terea ponderii capitalului mixt investit terea ponderii capitalului mixt investit n n
cercetare cercetare- -dezvoltare; dezvoltare;
cea mai recent evolu cea mai recent evolu ie a reprezentat ie a reprezentat- -o o trecerea la trecerea la strategiile endogene strategiile endogene, axate pe , axate pe
mobilizarea resurselor industriale mobilizarea resurselor industriale i tehnologice regionale, i tehnologice regionale, ndreptate spre asisten ndreptate spre asisten a a
firmelor mici firmelor mici i mijlocii i mijlocii i i crearea de noi firme crearea de noi firme inovative inovative
B. B. Strategia de perfec Strategia de perfec ionare tehnologic ionare tehnologic urmre urmre te realizarea obiectivelor din te realizarea obiectivelor din
domeniul asigurrii unui poten domeniul asigurrii unui poten ial tehnologic ridicat, ca suport al cre ial tehnologic ridicat, ca suport al cre terii gradului de terii gradului de
performan performan a firmei pe plan a firmei pe plan concuren concuren ial ial, element esen , element esen ial pentru supravie ial pentru supravie uirea firmei uirea firmei
n economia global n economia global; ;
1. 1. strategii ale dezvoltrii strategii ale dezvoltrii
strategia dezvoltrii de vrf strategia dezvoltrii de vrf - - alegerea alegerea i concentrarea mijloacelor asupra unui i concentrarea mijloacelor asupra unui
numr limitat de aplica numr limitat de aplica ii, ii, n care poate fi asigurat o superioritate tehnologic n care poate fi asigurat o superioritate tehnologic, ,
strategia liderului tehnologic strategia liderului tehnologic - - efort efort investi investi ional ional ridicat ridicat n activitatea de cercetare n activitatea de cercetare- -
dezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inova dezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inova ii originale pentru deschiderea ii originale pentru deschiderea
de noi pie de noi pie e e i ob i ob inerea unor avantaje tehnologice majore inerea unor avantaje tehnologice majore n sector, n sector,
strategia imitrii strategia imitrii - - urmre urmre te evitarea costurilor ridicate ale cercetrii de baz te evitarea costurilor ridicate ale cercetrii de baz i i
const const n urmrirea rezultatelor ob n urmrirea rezultatelor ob inute de lider pentru folosirea lor, inute de lider pentru folosirea lor,
Strategia Strategia ra ra ionalizrii ionalizrii cand cand stpnirea unei game complete de tehnologii nu este stpnirea unei game complete de tehnologii nu este
posibil posibil, a , aceast strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui ceast strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui numr numr
limitat de tehnologii cheie limitat de tehnologii cheie i abandonarea proiectelor i abandonarea proiectelor neconven neconven ionale ionale); );
2. 2. strategii ale achizi strategii ale achizi iei iei
strategia cooperrii cu alte firme pentru dezvoltarea de noi teh strategia cooperrii cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehnologii nologii (ce (ce vizeaz vizeaz mpr mpr irea irea
costurilor costurilor i limitarea riscurilor, i limitarea riscurilor, n condi n condi iile existen iile existen ei unei identit ei unei identit i a punctelor de vedere i a punctelor de vedere
asupra direc asupra direc iilor de dezvoltare iilor de dezvoltare i ale evitrii problemelor i ale evitrii problemelor concuren concuren iale iale ntre firme), ntre firme),
cumprarea de firme sau departamente care stpnesc noile tehnol cumprarea de firme sau departamente care stpnesc noile tehnologii ogii ( (poate fi adoptat poate fi adoptat n n
cazul cazul n care exist astfel de unit n care exist astfel de unit i de vnzare iar cheltuielile de achizi i de vnzare iar cheltuielile de achizi ie nu constituie o ie nu constituie o
problem deosebit pentru firm problem deosebit pentru firm), ),
contracte cu organiza contracte cu organiza ii exterioare ii exterioare (strategie (strategie ce urmre ce urmre te realizarea dezvoltrii tehnologice te realizarea dezvoltrii tehnologice
cu organiza cu organiza ii de cercetare din exterior, beneficiind de poten ii de cercetare din exterior, beneficiind de poten ialul de inovare al acestora), ialul de inovare al acestora),
cumprarea de licen cumprarea de licen e e (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate de al de al ii), ii),
cumprarea de componente cumprarea de componente ( (se caracterizeaz prin cumprarea de componente sau se caracterizeaz prin cumprarea de componente sau
subansamble subansamble ce ce ncorporeaz tehnologii noi ncorporeaz tehnologii noi, asamblarea , asamblarea i apoi vnzarea lor sub marca i apoi vnzarea lor sub marca
firmei); firmei);
3. 3. strategia vnzrii de tehnologii strategia vnzrii de tehnologii
strategie specific firmelor ce nu doresc s valorifice strategie specific firmelor ce nu doresc s valorifice n domeniul opera n domeniul opera ional ional
propriu tehnologiile pe care le propriu tehnologiile pe care le- -au dezvoltat. au dezvoltat.
C. C. Strategia Strategia investi investi ional ional stabile stabile te, p te, pe baza unor studii, e baza unor studii, analize sau simulri analize sau simulri: :
obiectivele principale ale firmei obiectivele principale ale firmei n domeniul n domeniul investi investi ional ional, ,
ac ac iunile care urmeaz a fi iunile care urmeaz a fi ntreprinse pentru atingerea acestor obiective, ntreprinse pentru atingerea acestor obiective,
sursele de finan sursele de finan are are i i
metodele de alocare a resurselor antrenate metodele de alocare a resurselor antrenate n procesul n procesul investi investi ional ional. .
T Tipologi ipologia a strategiilor strategiilor investi investi ionale ionale : :
strategii care sus strategii care sus in realizarea obiectivelor de dezvoltare in realizarea obiectivelor de dezvoltare legate de legate de cre cre terea terea
cantitativ a activit cantitativ a activit ii firmelor, ii firmelor,
strategii pentru strategii pentru consolidarea calitativ a activit consolidarea calitativ a activit ii firmelor, ii firmelor,
strategii strategii mixte, mixte,
strategii strategii pentru pentru men men inerea capacit inerea capacit ii de produc ii de produc ie, ie,
strategii pentru strategii pentru reprofilri reprofilri. .
D. D. Strategia de pia Strategia de pia prin intermediul acestei strategii se stabilete n mod sintetic
raportul dintre firm i mediul ambiant, poziia pe care firma trebuie s i-o asigure n
interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea n condiiile unei eficiene
corespunztoare; criteriu criteriu: : vectorul de cre vectorul de cre tere tere: :
penetrarea pie penetrarea pie ei ei presupune concentrarea eforturilor firmei prin presupune concentrarea eforturilor firmei prin mbunt mbunt irea pozi irea pozi iei iei
pe pie pe pie ele actuale ele actuale n condi n condi iile oferirii iile oferirii n continuare a acelora n continuare a acelora i produse; i produse;
dezvoltarea pie dezvoltarea pie ei ei orienteaz firma spre gsirea unor noi segmente de cumprtori orienteaz firma spre gsirea unor noi segmente de cumprtori care care
s s- -i solicite produsele actuale, i solicite produsele actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi crora urmeaz s le dea utilizri noi; ;
reformularea reformularea conduce la conduce la mbunt mbunt iri ale produselor cu scopul de a spori vnzrile iri ale produselor cu scopul de a spori vnzrile
acestora pe pie acestora pe pie ele actuale ale firmei; ele actuale ale firmei;
extinderea pie extinderea pie ei ei are are n vedere modificri ale actualelor produse n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea i introducerea
acestora pe noi pie acestora pe noi pie e de desfacere; e de desfacere;
nlocuirea nlocuirea vizeaz lansarea vizeaz lansarea, pe acelea , pe acelea i pie i pie e, a unor sortimente noi, e, a unor sortimente noi, mbunt mbunt ite, al ite, ale e
unui produs, re unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsu alizate pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului lui
ini ini ial; ial;
diferen diferen ierea produselor ierea produselor i segmentarea pie i segmentarea pie ei ei este conceput cu scopul de a este conceput cu scopul de a
dezvolta noi variante dezvolta noi variante sortimentale sortimentale ale unui produs ale unui produs i de a le lansa pe pia i de a le lansa pe pia n vederea n vederea
satisfacerii anumitor segmente ale acesteia; satisfacerii anumitor segmente ale acesteia;
extinderea liniei produselor extinderea liniei produselor urmre urmre te dezvoltarea de noi produse ce au la baz te dezvoltarea de noi produse ce au la baz
tehnologii tehnologii nrudite cu cele ale produselor actuale nrudite cu cele ale produselor actuale i sunt destinate acelora i sunt destinate acelora i segmente i segmente
de pia de pia ; ;
diversificarea concentric diversificarea concentric presupune atragerea de noi segmente de cumprtori presupune atragerea de noi segmente de cumprtori, ,
adugnd la linia actual de produse variante noi adugnd la linia actual de produse variante noi, c , ce ofer avantaje e ofer avantaje sinergice sinergice att pe att pe
plan tehnologic, ct plan tehnologic, ct i pe cel al marketingului; i pe cel al marketingului;
diversificarea orizontal diversificarea orizontal const const n dezvoltarea de noi produse pentru care se n dezvoltarea de noi produse pentru care se
utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate i care sunt destinate
acelora acelora i segmente de pia i segmente de pia ; ;
diversificarea lateral diversificarea lateral reprezint alternativa care conduce firma spre realizarea de reprezint alternativa care conduce firma spre realizarea de
produse noi, ce nu produse noi, ce nu au legtur cu produsele actuale nici din punct de vedere al au legtur cu produsele actuale nici din punct de vedere al
segmentelor de pia segmentelor de pia i nici din punct de vedere tehnologic. i nici din punct de vedere tehnologic.
E. E. Strategia calit Strategia calit ii ii - - ac ac iuni pe care firma le iuni pe care firma le ntreprinde ntreprinde n procesul realizrii n procesul realizrii
obiectivelor referitoare la calitate, obiectivelor referitoare la calitate, mpreun cu mijloacele mpreun cu mijloacele i resursele antrenate i resursele antrenate n n
aceast direc aceast direc ie ie
D Dup up nivelul nivelul complexit complexit ii ii strategiilor se disting: strategiilor se disting:
strategii procedurale strategii procedurale de asigurare a performan de asigurare a performan elor de calitate elor de calitate n diverse n diverse
ac ac iuni sau activit iuni sau activit i; i;
strategii globale de calitate strategii globale de calitate bazate pe sistemul calit bazate pe sistemul calit ii totale ii totale i care i care
presupun orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazel presupun orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a e de realizare a
unui produs; unui produs;
strategii axate pe costurile calit strategii axate pe costurile calit ii ii care exprim care exprim inten inten ia firmei de a accepta ia firmei de a accepta
alocarea de resurse financiare activit alocarea de resurse financiare activit ilor implicate ilor implicate n realizarea calit n realizarea calit ii ct ii ct i i
de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuiel de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de ilor cauzate de
nlturarea nlturarea defectelo defectelor r
NOILE STRATEGII NOILE STRATEGII
A. strategia internaionalizrii alternative manageriale :
exportul cale de minimizare a riscului legat de investiii i testare a acceptabilitii unui
produs;
licena nelegere prin care o firm acord dreptul de producere/vnzare a unui produs
propriu unei alte firme;
achiziia strategie prin care se urmrete pstrarea controlului ntr-o ar sau obinerea unei
sinergii prin adugarea unor competene complementare;
societatea mixt mijloc de evitare a riscurilor politico-sociale i de a obine intrarea pe o
nou pia;
operaiunile la cheie presupun realizarea unui contract ce implic executarea unei faciliti
de operare ntr-o anumit ar contra unei pli;
parteneriatul n producie strategie prin care se ncearc obinerea unui avantaj prin
combinarea unor componente/subansamble realizate n diferite ri;
dezvoltarea de la zero alternativ pentru o achiziie, cu avantajul c demararea unui
contract permite alegerea celei mai bune variante n momentul respectiv;
B. B. strategia de strategia de externalizare externalizare / / recentrare recentrare const const n orientarea spre degajarea de n orientarea spre degajarea de
activit activit ile periferice, c ile periferice, care nu sunt de natur a determina avantajul competitiv al firmei are nu sunt de natur a determina avantajul competitiv al firmei
(contabilitate, (contabilitate, paz paz, c , cur ur enie, recrutare enie, recrutare i selec i selec ie a personalului) ie a personalului) cutndu cutndu- -se se
concentrarea numai asupra uneia sau anumitor activit concentrarea numai asupra uneia sau anumitor activit i pentru care firmele consider c i pentru care firmele consider c
dispun dispun i vor dispune de poten i vor dispune de poten ialul cel mai performant ialul cel mai performant; ;
C. C. strategiile rela strategiile rela ionale ionale vizeaz vizeaz rela rela ionarea ionarea colaborativ colaborativ a firmelor fie prin a firmelor fie prin jocul cu jocul cu
sum nul sum nul din care fiecare partener are ceva de c din care fiecare partener are ceva de c tigat, fie prin tigat, fie prin continuarea continuarea
concuren concuren ei sub alte forme ei sub alte forme . .
se bazeaz pe se bazeaz pe rela rela iile privilegiate care se stabilesc iile privilegiate care se stabilesc ntre firm ntre firm i ceilal i ceilal i parteneri i parteneri
din mediul su din mediul su statul, concuren statul, concuren ii, furnizorii, clien ii, furnizorii, clien ii sau grupurile de presiune. ii sau grupurile de presiune.
D. D. strategia strategia tehnopolurilor tehnopolurilor strategie cu caracter complex, prin care se strategie cu caracter complex, prin care se ncearc s se ncearc s se
rspund rspund n mod eficient muta n mod eficient muta iilor ce se produc la nivel de iilor ce se produc la nivel de mondosistem mondosistem, , macrosistem macrosistem
i i microsistem microsistem, printr , printr- -o o concentrare concentrare tehno tehno- -industrial industrial ce asigur realizarea unui contact ce asigur realizarea unui contact
strns strns ntre cercetare ntre cercetare i industrie, universitate i industrie, universitate i firme i firme, prin reunirea , prin reunirea n zone restrnse, n zone restrnse,
relativ mai pu relativ mai pu in dezvoltate, de re in dezvoltate, de re ele de cercetare puternice, u ele de cercetare puternice, unit nit i de pregtire a i de pregtire a
cadrelor de cadrelor de nalt nivel nalt nivel i un nucleu de industrie inovatoare, i un nucleu de industrie inovatoare, crora li se asociaz crora li se asociaz i un i un
climat socio climat socio- -cultural adecvat, cultural adecvat, n msur a asigura dezvoltarea economic rapid bazat n msur a asigura dezvoltarea economic rapid bazat
pe progres tehnico pe progres tehnico- - tiin tiin ific s ific sus us inut. inut.
Tipurile de
strategii
SM
Legturi intra-
firm
Tipul de filiale
din strintate
Gradul de
integrare
Mediul de afaceri
De unul
singur
Proprietate,
Tehnologii,
Financiare;
Cu precdere
unidirecionale
Copie
miniatural a
firmei mam
Slab
ara gazd favorabil IDS; bariere
comerciale; comunicaii i transport
costisitoare
Integrare
simpl
Proprietate,
Tehnologii,
Piee, Finane,
Alte contribuii;
Cu precdere
bidirecionale;
Subcontractri
Productor
raionalizat al
unuia sau al
ctorva (puine)
elemente din
lanul de valori
Puternic n
unele verigi
ale lanului de
valori i slab
n altele
Regim deschis pentru comer i IDS
cel puin pe baze bilaterale;
aranjamente nemobiliare permise
Integrare
complex la
nivel
regional sau
global
(reele)
Toate funciile;
Cu precdere
multidirecionale
Specializat pe un
produs sau pe un
proces;
Specializare
funcional
Potenial
puternic pe
ntregul lan
de valori
Regimuri deschise pentru comer, IDS
i activiti nrudite;
Utilizarea tehnologiei informaionale
avansate, apropiere n privina
gradului de competitivitate, mostrelor
i costurilor sczute ale comunicaiilor
i transporturilor.
PARTEA A VI-A
OPERATIONALIZAREA STRATEGIEI
n termeni operaionali, strategia poate fi identificat cu
stabilirea direciei de aciune a firmei i
realizarea unui efort concentrat i constant n condiiile asigurrii flexibilitii
organizaionale.
Rolul strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent i dinamic ntre
angajamentul n favoarea unei direcii de succes i
abilitatea de a schimba direcia cnd aceasta devine necesar
Astfel, se impune abordarea strategiei
nu ca o proiecie rigid a viitorului firmei, ci
ca un concept flexibil, susceptibil de modificri i adaptri.
1. ALEGEREA STRATEGIC = actul decizional al managementului de vrf al
firmei ce are ca obiect opiunea pentru acea strategie / acel sistem al strategiilor
alternative care reprezint cea mai bun cale de realizare a obiectivelor firmei;
Decizia strategic = o categorie distinct de decizii ce are ca specific angajarea
unor cantiti relativ mari de resurse cu implicaii asupra performanelor pe
termen lung la nivelul ntregii organizaii i irepetabilitatea situaional a
condiiilor de desfurare a procesului
elemente cheie :
durabil s asigure o schimbare care persist n timp;
distinct s se deosebeasc de concureni, coninnd, eventual, inovaii;
ofer avantaj concurenial s reprezinte un avantaj real care ar permite
organizaiei s avanseze ntr-un mediu concurenial;
exploateaz legturile dintre organizaiei i mediul su legturi care pot fi
contractuale i formale sau vagi i informale. Cea mai semnificativ relaie ar
consta ntr-un aranjament informal care aduce beneficiu real i durabil pentru
ambele pri;
vizionar s posede abilitatea de a propulsa substanial organizaia nainte,
dincolo de mediul actual, ceea ce presupune aplicarea strategiilor inovatoare.
2. DEFINIREA STRATEGIEI firmei
reprezint ntreaga funcie managerial de
determinare a direciei,
conceptualizare a misiunii firmei,
stabilire a obiectivelor de performan,
conturare i elaborare a strategiei.
Factorii ce trebuie s fie luai n considerare n alegerea i definirea
strategiei - in contextul informaiilor oferite de analiza SWOT:
1. realitile sociale, politice, legislative, economice, etice i cele innd de
responsabilitatea social a firmei
2. ambiiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea fa de risc i credinele
etice ale managerilor
3. influena valorilor mprtite i a culturii organizaionale asupra strategiei
4. oportunitile pieei i situaia industriei n profilul creia se nscrie firma
5. capabilitile interne ale firmei
6. ameninrile poteniale.
Procesul de formare a strategiei / procesul decizional strategic cunoate n
literatura de specialitate dou mari tipuri de abordri:
1. strategia rezultat al unui proces raional, formalizat ca plan strategic,
modelele de planificare dezvoltate cunoscnd evoluia
de la un caracter preponderent normativ-restrictiv
la unul mai complicat, cu numeroase etape i bucle de reglare;
2. formarea strategiei proces de natur incremental realizat
fie prin comparare succesiv limitat a opiunilor strategice i
alegerea celei considerate mai potrivite n condiiile date,
fie printr-un incrementalism logic sau adaptiv, a crui esen o
reprezint continua modificare a strategiei pentru a rspunde
provocrilor mediului n condiiile pstrrii eficienei i satisfacerii
intereselor stakeholders
n ntregul proces decizional strategic, un rol esenial revine managerului, care este
responsabil de imprimarea unei micri adaptive firmei;
comportamente principale de adaptare organizaional:
prospector comportamentul firmei care caut continuu noi ocazii; aceste
firme creeaz un mediu dinamic prin noutile pe care le provoac, sacrificnd
o rat nalt a profitabilitii pentru dobndirea renumelui de deschiztor de
drum, i fiind pregtite pentru a sesiza informaia util dezvoltrii lor.
aprtor comportamentul firmei caracterizate prin preocuparea de a pstra
piaa deinut, scop pentru care acesta accentueaz avantajele raportului
cost/calitate pentru un produs existent, caracteristic unei industrii mature i
stabile.
analist comportamentul firmei care combin cele dou tipuri precedente: pe
de o parte se menine o baz de afaceri stabile, iar pe de alt parte se urmresc
oportunitile care s-au materializat n produse cu succes comercial confirmat;
firma de acest tip pornete mai trziu, dar i dedic toate forele n lupta pentru
un loc frunta;
reactor comportamentul firmei caracterizate printr-o abordare pasiv;
explicaia rspunsului inadecvat rezid n lipsa unei viziuni asupra viitorului
sau n absena unei structuri n consonan cu strategia dorit.
Formularea strategiei firmei
reflect direct claritatea concepiei managementului firmei cu privire la
coordonatele majore ale activitii ei i la
performanele care trebuie atinse,
se constituie ntr-o declaraie care subliniaz
misiunea i direcia viitoare ale firmei,
intele pe termen mediu sau lung i
strategia firmei n lumina situaiei sale interne i poziiei sale externe
ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordrii la mediul global.
Principalii factori care decurg din personalitatea organizatiei si din situatia ei interna
si care determina alegerea unui curs sau a altuia al implementarii:
Experienta si cunostintele managerului despre afacerea respectiva, abilitatile sale
manageriale
Personalitatea sa, trasaturile sale comportamentale si actionale
Vechimea sa in functia respectiva, autoritatea reala de care se bucura in randurile
personalului, reteaua de relatii pe care o are cu membrii marcanti a acesteia
Concluziile diagnosticului pe care il face el insusi situatiei organizatiei si pozitiei competitive
a acesteia pe piata
Natura schimbarii strategice preconizate si amploarea acesteia
Disponibilitatea resurselor financiare si manageriale ale organizatiei
Presiunea pt realizarea pe termen scurt a unor performante superioare
Gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizatiei,
intensitatea rezistentei la schimbari a acestuia
Stilul de conducere care ii este propriu.
Etapa alegerii strategiei i a formulrii acesteia este urmat de cea a
implementrii strategiei adoptate, care reunete toate activitile
manageriale ce au legtur cu
punerea n practic a strategiei alese,
urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i
atingerea rezultatelor propuse.
IMPLEMENTAREA strategiei afecteaza
organizatia in intregul ei (from top to bottom);
toate domeniile functionale si divizionale ale afacerii.
Chiar si cel mai perfect (dpdv tehnic) plan strategic nu va servi foarte mult scopurilor
organizatiei daca nu este implementat.
Multe organizatii tind sa cheltuie exagerat de mult timp, bani si efort pentru a
dezvolta planul strategic, lasand mijloacele si circumstantele implementarii lui pe
plan secund.
Schimbarea insa se produce prin intermediul implementarii si evaluarii, nu prin plan!
Un plan imperfect dpdv tehnic, dar care este bine implementat va aduce rezultate mai
bune decat un plan perfect care nu depaseste faza scrierii lui pe hartie.
Formularea cu succes a strategiei nu garanteaza succesul implementarii acesteia!
Este intotdeauna mai dificil sa faci ceva (implementarea strategiei) decat sa spui
ca vei face ceva (formularea strategiei).
Desi inextricabil legate, implementarea strategiei e fundamental diferita de
formularea strategiei.
Trecerea de la etapa alegerii & formularii strategiei la cea a aplicarii
strategiei adoptate = producerea unor schimbari profunde in natura si
continutul demersului strategic:
Caracterul pronuntat intelectual,
informational-decizional,
de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati antreprenoriale e inlocuit cu
unul de
actiune si experimentare in circumstantele concrete ale activitatii
firmei / UAS, circumstante caracterizate de multe ori de:
Conflicte
Reactii adverse
Respingerea ideii de schimbare
Lupte de interese
Neintelegerea sensului schimbarii
Erori involuntare sau deliberate
In acest context, aplicarea strategiei = proba relevanta
a capacitatii de actiune a conducerii,
a abilitatilor acesteia de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit
a intregului personal favorabile angajarii plenare in eforturile apreciabile
pe care le presupune transpunerea in fapt a strategiei
Aceasta stare e esentiala pentru reusita demersului strategic intrucat
aplicarea strategiei este sarcina intregului personal
Gradul de implicare generala a salariatilor + Capacitatea de efort
colectiv = factori determinanti ai succesului / esecului
implementarii
Daca in etapa formularii strategiei schimbarea optiunilor strategice,
ca exercitiu intelectual, se poate face relativ usor, in etapa aplicarii,
schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor pt a-i adapta
mai bine noilor strategii e mult mai greu de realizat.
Implementarea strategiei prin operaionalizarea opiunilor strategice fundamentale va trebui s
aib n vedere realizarea unei serii de schimbri majore de natur:
tehnic
conceperea i realizarea de noi produse i tehnologii cu performane superioare,
creterea gradului de automatizare, robotizare, cibernetizare a produciei, n concordan cu
progresele nregistrate pe plan mondial de revoluia tehnico-tiinific i cu consecine majore
asupra productivitii i profitabilitii firmei n cadrul mediului global;
economic
asigurarea cu resurse n condiii economie optime,
descoperirea de noi parteneri (clieni, furnizori, instituii financiar-bancare i de asigurri) i
ncheierea de contracte avantajoase cu acetia, prin valorificarea accesului la piaa global;
uman
mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin recurgerea la cele mai moderne metode
de perfecionare, policalificare i reciclare aplicate pe plan mondial,
dezvoltarea culturii i mentalitii personalului, a abilitii sale n direcia deschiderii fa de
realitatea diversitii culturale, acceptrii i valorificrii acesteia;
managerial
mbuntirea sistemului de management i a componentelor sale majore,
perfecionarea procesual i structural-organizatoric,
modernizarea componentelor informaionale,
promovarea unui instrumentar managerial adecvat, toate aceste schimbri lund n considerare
mutaiile majore ce au loc n managementul firmei pe plan mondial.
Responsabilitatea primordiala in aplicarea strategiei revine conducatorului
executiv al organizatiei, care poate adopta diferite cai pt aplicarea strategiei:
Asumarea rolului cheie, intrand chiar in detalii decizionale si de control sau
descentralizarea semnificativa a competentelor decizionale si luarea
deciziilor prin consens, asumandu-si un rol secundar
Stabilirea ritmului de aplicare a strategiei foarte accelerat, ce presupune
desfasurarea actiunilor hotarate pe mai multe fronturi concomitent, sau lent,
caracterizat prin aplicarea graduala a strategiei in cursul unui interval mai
lung de timp
Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului
pragmatic, acesta presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor
aciuni concertate i concomitente:
detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile
funcionale;
stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora
trebuie s se nscrie rezultatele implementrii;
punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale
unitii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile;
structurarea adecvat a firmei n funcie de strategia adoptat, n sensul definirii
riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i
responsabilitilor;
implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a
ntregului personal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului
prin discuii explicite despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti,
exemplificri adecvate;
comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a
cerinelor acesteia;
modificarea sistemului de cointeresare/motivare pentru a determina comportamentul
dorit al salariailor n aplicarea strategiei;
adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensul
evidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz
n permanen acest proces.
ASPECTE CHEIE IN IMPLEMENTAREA STRATEGIEI:
I. Stabilirea obiectivelor anuale
II. Rezistenta la schimbari strategice
III. Structura firmei si strategia acesteia; restructurare si
reengineering
IV. Alocarea resurselor
V. Exercitarea conducerii strategice / leadership
VI. Dezvoltarea politicilor si crearea sistemelor administrative de
sprijin
VII. Cultura si angajare
VIII. Potrivirea managerilor cu strategia
IX. Adaptarea proceselor de productie / operatii
X. Dezvoltarea unei functiuni eficace de RU
XI. Legarea performantelor si recompenselor de strategie
I. OBIECTIVELE ANUALE
Activitate descentralizata care implica direct toti managerii firmei
participarea lor activa poate conduce la acceptare si angajament
Sunt esentiale pentru implementare intrucat:
Reprezinta fundamentul alocarii resurselor
Sunt un mecanism primar pentru evaluarea managerilor
Sunt un instrument major pentru monitorizarea progresului pe calea atingerii obiectivelor pe
termen lung
Stabilesc prioritatile organizationale, divizionale, departamentale
Trebuie sa fie:
Bine concepute
Consonante cu obiectivele pe termen lung
Suportive pentru implementarea strategiei
Scop:
Un ghid pentru actiune, directionarea si canalizarea eforturilor si activitatilor membrilor firmei
Furnizeaza o sursa de legitimitate prin justificarea actiunilor catre stakeholders
Servesc drept standarde de performanta
Servesc ca importanta sursa pentru motivarea salariatilor si identificarea lor cu firma
Ofera stimulente pentru manageri si salariati in a performa
Ofera baza pentru proiectarea organizationala
II. REZISTENTA LA SCHIMBARI STRATEGICE
= atitudinea individuala / colectiva care genereaza
instabilitatea procesului de schimbare strategica si
intarzieri in desfasurarea acestuia
in cursul procesului schimbarii forme:
incetinirea ritmului activitatii, taraganarea si producerea de intarzieri in
declansarea procesului propriu-zis
producerea de intarzieri neprevazute si desfasurarea de actiuni ineficiente in
cursul schimbarii, care ii incetinesc ritmul si ii maresc simtitor costurile peste
cele anticipate
intensificarea eforturilor de contrare a schimbarilor sau de ratacire a acesteia
printre alte prioritati
dupa terminarea procesului de schimbare forme:
inregistrarea unor decalaje de performanta, tipice, si a unor intarzieri in
producerea rezultatelor schimbarii
intensificarea eforturilor in cadrul organizatiei pt anularea efectelor schimbarii
si revenirea la situatia de dinaintea producerii acesteia
Concluzii ale studiilor in privinta intensitatii rezistentei:
Rezistenta e direct proportionala cu
amploarea schimbarii, cu
gradul de discontinuitate produs in cultura firmei si/sau in
structura de putere din cadrul ei
Rezistenta e invers proportionala, pt o anumita discontinuitate
data, cu intervalul de timp necesar difuzarii schimbarii, respectiv cu
viteza producerii ei
Directii de actiune si masuri:
1. Stabilirea inaintea demararii procesului de aplicare a
strategiei a unui program de actiune care sa vizeze:
Reducerea rezistentei la inceperea procesului de aplicare
Asigurarea structurii de putere capabile sa asigure realizarea schimbarii la
momentul si in ritmul preconizate
Stabilirea precisa a responsabilitatilor, a resurselor care vor fi alocate, a
actiunilor care urmeaza sa se desfasoare si a modului in care urmeaza a se
conjuga pt realizarea schimbarii
Definirea coordonatelor comportamentale de natura sa determine acceptarea de
catre membrii organizatiei a schimbarilor strategice si sprijinul real al acestora
pt aplicarea lor corespunzatoare
2. anticiparea naturii rezistentei si a intensitatii ei, precumsi a
comportamentelor pe care le va determina:
Rezistenta:
Unicitatea sau repetitivitatea schimbarii
Timpul de care dispune firma pt a raspunde eficace schimbarii
Capacitatile necesare firmei pt a asigura sprijinul indispensabil aplicarii strategiei
si producerii schimbarii
Comportamente:
Amploarea perturbarilor ce se vor produce in structurile puterii, sistemele de
norme si valori din unitatile supuse schimbari
Factorii responsabili cu pozitii cheie in cadrul firmei care sustin schimbarea sau
care se opun acesteia si ratiunile determinnate ale atitudinii lor
Atitudinea grupurilor coerente si puternice de sustinere / respingere a schimbarii
Importanta relativa a diferitelor persoane si grupuri in eforturile de asigurare a
succesului schimbarii
3. asigurarea climatului necesar de sprijin:
Explicarea clara pt toti a resorturilor schimbarii si a efectelor benefice ale ei pt
perspectiva dezvoltarii afacerii
Reducerea temerilor persoanelor si grupurilor potential afectate de schimbare prin
informarea detaliata cu privire la efectele (+ / -) produse de schimbare asupra lor
Asigurarea unei structuri de putere in firma care sa sustina eficace schimbarea prin
efectuarea schimbarilor necesare,
acordarea de recompense pt sustinatorii schimbarii,
atragerea de partea schimbarii a persoanelor si grupurilor cu pozitie indecisa,
neutralizarea zonelor de rezistenta prin negocieri atente.
4. realizarea in sensul dorit a schimbarilor comportamentale prin:
Eliminarea din procesul schimbarii, in masura posibila, a persoanelor si grupurilor
ce continua sa manifeste rezistenta la schimbare
Antrenarea in procesele decizionale privind aplicarea stratgiei a tuturor
persoanelor implicate in realizarea schimbarilor strategice, responsabilizarea lor
decizionala si recunoasterea contributiei lor la reusita procesului
Demararea schimbarii cu sprijinul grupurilor favorabile ei si angajate efectiv
Extinderea progresiva a schimbarii la celelalte unitati
Organizarea unor programe de formare-perfectionare axate pe problematica
schimbarii
III. CORELAREA STRUCTURII FIRMEI CU STRATEGIA
ACESTEIA
In procesul dezvoltarii lor, firmele trec prin mai multe stadii care le conduc
de la situatia desfasurarii unei singure afaceri de dimensiuni reduse
la cea a diversificarii slabe, in care una dintre afaceri e dominanta,
si apoi la cea a unei diversificari accentuate a portofoliului de afaceri
In acelasi proces de evolutie, structura firmelor cunoaste modificari
De la forma managementului unipersonal
La cea a managementului functional pluri-personal
Si apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul UAS
Imperativ al aplicarii cu succes a strategiei:
Conceperea unei structuri organizationale capabila
sa potenteze factorii-cheie de succes,
sa le amplifice influenta si
sa contribuie astfel la succesul strategiei
Adaptarea structurii organizatorice la strategia adoptata etape:
Identificarea functiilorcheie si a sarcinilor majore ale punerii in opera cu succes a
strategiei
Evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei
Gruparea activitatilor in unitati organizationale
Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale
Coordonarea strategica a unitatilor organizationale
Tipuri de structuri organizatorice care pot fi adoptate:
Ierarhica firme mici: intreprinzatorul-manager --- executanti
Functionala o singura afacere: manager general --- manager de mk + manager CD +
manager productie + manager finante-conta + manager RU
Pe zone geografice firme mari, cu unitati dispersate gegrafic, ale caror strategii tb
adaptate pietelor: manager general --- staff central (functional) --- manager zona I , II---
staff zonal
Divizionala (pe unitati de afaceri descentralizate) firme cu nomenclator diversificat,
gama larga de tehnologii si piete diverse diviziile sunt specializate pe linii de produse sau
in efectuarea anumitor afaceri
Pe UAS firme foarte mari si diversificate UAS = grup de divizii cu strategii comune
Matriciala executantii sunt subordonati, concomitent, unor conducatori functionali si
unor conducatori de produs /afacere fapt ce asigura specializarea sporita a salariatilor si
raspunsuri mai rapide la piata
IV. ALOCAREA RESURSELOR FINANCIARE, FIZCE SI
UMANE
DILEME DE REZOLVAT:
Criterii de alocare
Cai de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile
Modul de angajare in timp a resurselor
a. Alocarea resurselor financiare si a celor fizice
Prin bugetarea planurilor si programelor, adica prin bugete formale anuale
declaratii de rezultate anticipate, in urma aplicarii planurilor si programelor,
exprimate in termeni
financiari (balanta de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau
nefinanciari (bugetul de materiale, bugetul de ore de munca directa)
Bugetarea trebuie facuta potrivit scopului declarat al firmei de a aloca astfel
fondurile incat sa obtina cel mai mare profit pe termen scurt / lung
Capacitatea firmei de a obtine castiguri viitoare e determinata in mare masura de
deciziile care luate cu privire la investitiile ce vor fi efectate si care vor schimba
volumul si structura resurselor fizice
Criterii decizionale privind investitiile:
Venitul din investitii ponderea venitului net in activele utilizate de catre o unitate
de afaceri
Perioada de recuperare a investitiilor intervalul de timp necesar fluxului net de
lichiditati, generat de un activ de capital, sa acopere costul total al activului
Rata interna a venitului rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a
fluxului net de lichiditati generat de un activ de investitii cu costul activului
respectiv
Valoarea prezenta neta valoarea prezenta a fluxului net de lichiditati asteptat de
la un activ de investitii minus costul activului respectiv
Modelul de stabilire a preturilor activelor de investitii model matematic bazat pe
ideea ca venitul pe care pietele de capital il permit pt fiecare activ e o rata fara risc
si un premiu de risc proportional cu sensibilitatea veniturilor din activul respectiv
la schimbarile in veniturile pietei
b. Alocarea resurselor umane
Determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei si pe componente
organizatorice
Stabilirea transferarii specialistilor si cadrelor de executie din unele compartimente
in altele in functie de cerintele realizarii obiectivelor strategice
Luarea in considerare a nevoilor individuale si a preferintelor persoanelor vizate sa
fie transferate in alte compartimente
Identificarea nevoilor de resurse umane ce nu pot fi acoperite din disponibilitatile
interne si recrutarea de personal adecvat
Negocierea cu sindicatele pt castigarea aderentei lor
Gestiunea RU pt maximizarea valorii lor pe termen lung
Folosirea unor forme adecvate pt crearea unei stari de spirit favorabile
V. EXERCITAREA CONDUCERII STRATEGICE
Leadershipul capacitatea sau procesul de influentare a oamenilor in sensul
angajarii lor depline si entuziaste la realizarea obiectivelor grupului din care fac
parte. COORDONATE:
Promovarea unui climat organizational si a unei culturi de firma care sa
antreneze eficace intregul personal in procesul de implementare strategica
Mentinerea stabilitatii organizatiei la schimbarile strategice si la aparitia unor
oportunitati de dezvoltare, stimularea potentialului ei invational, promovarea
emiterii de idei noi
Stabilirea politicilor clare privitoare la formularea si aplicarea strategiei,
realizarea consensului tuturor factorilor decizionli implicati in proces
Orientarea adecvata si initierea la momentul oportun a actiunilor corective
necesare imbunatatirii procesului de aplicare a strategiei si cresterii
performantelor organizatiei
VI. CREAREA SISTEMELOR ADMINISTRATIVE DE SPRIJIN
PROBLEME DE REZOLVAT:
Stabilirea politicilor si procedurilor necesare in cadrul procesului
de aplicarea strategiei
Asigurarea obtinerii informatiilor strategice critice, indispensabile
monitorizarii adecvate a aplicarii strategiei
Crearea sistemului de control strategic necesar managementului
pt mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, de aplicare a
strategiei si materializare a acesteia in performante
VII. CULTURA SI ANGAJARE
ASPECTE:
Cultura firmei parghie sau constrangere pt aplicarea strategiei
Armonizarea culturii firmei cu strategia aplicata
Cultura firmei si exercitarea puterii (= capacitatea de a exercita o
influenta in a produce schimbarea dorita in comportamentul unei
persoane/unui grup)
Cultura firmei orientata spre rezultate si spre stimularea spiritului
de excelenta (= starea de angajare emotionala a unei persoane,
dominata de dorinta de a fi cea mai buna in domeniul ei de
activitate, la realizarea unor performante superioare)
Performana n implementarea strategiei va fi un rezultat firesc dac se iau n considerare o serie
de premise i condiii (care s fundamenteze ansamblul aciunilor ntreprinse:
asigurarea unui sistem informaional performant, care s vizeze recepionarea i emiterea
informaiilor necesare anticiprii i adaptrii participanilor la management, la mediul n care
vor aciona;
dezvoltarea la manageri a unei mentaliti de tip previzional, manifestat n aptitudinea de a
aborda i soluiona problemele prin prisma necesitilor viitoare;
antrenarea managerilor de a aciona ntr-un climat de incertitudine, ceea ce va presupune un
exerciiu i o instruire sistematice n aceast direcie;
cutarea direciilor fundamentale de dezvoltare a potenialului uman, prin armonizarea
deciziilor i aciunilor cu cerinele pe termen mediu i lung;
definirea configuraiei structurale, cu accent pe relaiile dintre salariai i compartimente n
cadrul firmei i dintre acetia i mediu, care s permit un cmp larg de afirmare a
iniiativelor creatoare;
ncurajarea participrii, prin asigurarea unui grad mare de libertate, egalitate i echitate,
concomitent cu creterea responsabilitii, solidaritii i securitii, dezvoltarea spiritului de
echip i promovarea unui climat de comunicare deschis i de ncredere realizate n dublu
sens.
PARTEA A VII-A
CONTROLUL STRATEGIC SI EVALUAREA STRATEGIEI
In procesul aplicarii strategiei, politicile si procedurile care ghideaza
actiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura
intotdeauna conformitatea deplina a rezultatelor acestor actiuni cu
standardele fixate, fiind necesare controlul strategic si evalarea
strategiei
Controlul strategic are rolul
de a evidentia abaterile care apar intre realizari si standarde,
si de a asigura corectarea lor
Prin evaluarea strategiei se urmareste aprecierea globala a
efectelor ei si a
masurii in care se dovedeste potrivita pt dezvoltarea firmei
Parcurs toretic:
Intocmirea planurilor strategice si stabilirea standardelor
Realizarea performantelor strategice
Inregistrarea de abateri intre standarde si performante
Masurarea abaterilor si localizarea lor prin control strategic
Modificarea planurilor strategice si a standardelor si corectarea
performantelor strategice
In practica:
Aparitia abaterilor si a problemelor este aleatorie, si nu urmeaza logica
planurilor si programelor strategice
n cadrul controlului strategic (ca secventa a procesului de management
strategic):
se urmrete strategia aplicat,
se identific problemele aprute i cele poteniale i
se fac coreciile necesare pentru a asigura conformitatea performanelor
realizate cu standardele prestabilite
Standardele reprezint elementele de comparaie folosite n evaluarea
planurilor i a performanelor; ele pot fi:
fizice (la nivelul operatiilor) exprimate de regul n mrimi
cantitative (consumuri si rezultate: numr de ore munc pe unitatea
de produs, numr de clieni servii n unitatea de timp, etc.), dar pot
reflecta i aspecte calitative (durabilitatea unei esturi, de exemplu);
de costuri mrimi monetare folosite la nivelul operaiilor, ce
reflect dimensiunea valoric a consumurilor de resurse pentru
efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de
produs, costuri unitare totale, etc.);
de capital se refer la capitalul de investiii (venit din investiii,
active curente raportate la pasive curente, etc.);
de venituri rezult din exprimarea n valori monetare a volumului
vnzrilor (valoare medie vnzri pe client, valoare ncasri pe ton
de produs vndut, etc.);
privitoare la realizarea programelor se refer la plafoanele
cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru ndeplinirea unor programe
complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de
modernizare a echipamentelor existente, etc.);
intangibile care nu sunt exprimate n uniti fizice sau monetare,
rezultnd de aici dificulti apreciabile de exprimare i folosire a lor
(mbuntirea imaginii pe pia, creterea gradului de fidelitate a
cumprtorilor, etc.).
Referirea la standardele de performanta permite evidentierea decalajelor
de performanta - care se produc cand performantele proiectate pe baza
strategiei se ce aplica se situeaza sub cele dorite
!!!!! Cu cat standardele stabilite cu privire la planurile strategice si
la performante sunt mai specifice si precise, cu atat evaluarea
progreselor facute in raport cu ele e mai usoara!!!!!
De cele mai multe ori, standardele privitoare la performate sunt
obiectivele propuse a fi realizate.
Cand obiectivele sunt prea generale pt a servi drept element de
referinta in aprecierea realizarii planurilor strategice, e indicata
dezagregarea lor in elemente separate ce pot fi folosite drept
standarde in operatiile de control
Ex: Profitul net
Profit net inainte de impozit
Profit brut:
vanzari (pret x cantitate)
(minus) costul bunurilor vandute:
materii prime, materiale: cantitate x cost unitar
+ (plus) salarii: numar de ore de munca x cost real pe
ora
+ (plus) cheltuieli generale de productie
- (minus) Cheltuieli de operare:
Cheltuieli de vanzare
+ (plus) cheltuieli generale si administrative
- (minus) impozitul pe profit
In cadrul analizei se urmareste identificarea cauzelor care au produs decalajele, precum
si a actiunilor care trebuie initiate pentru reducerea pana la anulare a acestor decalaje si
aducerea performantelor reale la nivelul celor fixate prin planurile strategice.
Cai generale de actiune:
Schimbarea strategiei la nivelul unei afaceri (adoptarea altui model de alocare a
resurselor intre domeniile functionale sau intensificarea eforturilor in directia
dobandirii de competente distinctive in anumite domenii)
Adaugarea unor noi unitati de afaceri foarte competitive (pentru a compensa
definicientele din unitatile existente)
Eliminarea din portofoliul firmei a afacerilor cu cele mai mari decalaje negative
de performanta
Folosirea actiunilor politice pentru reducerea decalajelor (cooperarea cu
furnizorii, cu sindicatele, lobby)
Schimbarea obiectivelor fixate (pe baza unor previziuni prea optimiste)
Efectuarea controlului strategic e simtitor facilitata cand firma e
descentralizata organizatoric si diferitele parti componente ale ei au
suficienta autonomie de functionare pt a fi considerate centre de
responsabilitate.
Centrul de responsabilitate = orice entitate organizatorica din
cadrul firmei care are suficienta autonomie de functionare pt
responsabilizarea precisa a sefului ei cu privire la cheltuirea
resurselor disponibile si la rezultatele activitatii desfasurate
CENTRUL DE PROFIT
CENTRUL DE CHELTUIELI
CENTRUL DE VENITURI
CENTRUL DE INVESTITII
Centrul de profit = orice entitate din structura organizatorica a firmei pt
care profitul se calculeaza, in mod separat, ca parte a procesului normal
de bugetare (are autonomie suficienta de functionare si sistem de
contabilitate care permite individualizarea veniturilor & cheltuielilor)
Centrul de cheltuieli / cost = orice element din structura organizatorica a
unei firme pt care cheltuielile sunt stabilite si controlate separat (ex:
compartimentul de personal din firma cu bugetul sau de cheltuieli)
Centrele de venituri = unitatile din structura organizatorica a afirmei a
caror activitate e evaluata prin prisma venitului pe care il realizeaza (ex:
oficiile regionale de vanzari); ele sunt centre de cheltuieli, dar nu pot fi
si centre de profit, intrucat prin activitatea lor produc profit pt intreaga
organizatie, nu doar pt ele insesi
Centrul de investitii = o forma specifica de centru de profit caruia i se
aloca resurse si care e evaluat pe baza eficientei, masurate prin venitul
din investitii, cu care activele din investitii sunt utilizate
Controlul performantelor strategice
intre perioada aplicarii strategiei si cea in care rezultatele acesteia incep sa se faca
simtite, se scurge un anumit interval de timp in care atat situatia interna a firmei cat si
conditiile mediului ei, pe baza carora s-a stabilit strategia respectiva, sufera modificari
semnificative
Controlul strategic trebuie sa permita
identificarea problemelor generate de aceste modificari si
corectarea cursului actiunilor pe baza performantelor intermediare care se
inregistreaza succesiv in procesul aplicarii strategiei si ulterior, in cel al
functionarii integrale a firmei pe baza noii strategii
Aceasta se realizeaza prin urmarirea permanenta a modului in care se infaptuiesc
prevederile planurilor strategice, comparandu-se performantele cu standardele. Cand
decalajele depasesc anumite limite se iau masuri corective.
Sistemul de control strategic este axat (pe baza experientei anterioaresi
a unei analize mionutioase interne si externe) pe
identificarea elementelor strategice care prezint cea mai mare
probabilitate de abatere a performanelor reale de la standardele
fixate,
elemente ce constituie obiectul celei mai atente monitorizri,
n vederea depistrii semnalelor de avertizare care
prevestesc schimbrile care se vor produce, deci care permit
detectarea modificarilor semnificative ale variabilelor
corespunzatoare
Instrumente de control:
1. bugetele exprimate n termeni
financiari
bugetul de venituri i cheltuieli bazat pe volumul vanzarilor,
bugetul cheltuielilor de capital pt achizitii masini, utilaje, echipamente,
aparate,
bugetul pentru resurse umane recrutare, selectie, formare, perfectionare,
compensatii,
bugetul cash previziune a chitantelor cash si a aplatilor cash
bugetul de balanta previziuni ale activelor, pasivelor si contului de capital
la un anumit orizont de timp
sumarul de buget bugete de balanta complet, abuget director de operare
nefinanciari
bugetele de timp,
de spaiu,
de materiale,
de producie (ore de munca directa, ore-masini, capacitati de productie,
spatiu alocat, materiale alocate);
In privinta apelarii la bugete:
avantaje:
Permite examinarea atenta si perceperea semnalelor timpurii
Se bazeaza pe sistemul contabilitatii analitice si financiare ce ofera un
flux continuu de informatii precise
Faciliteaza efectuarea comparatiilor intre unitati, activitati si
comprtimente
Permite analiza si evaluarea eficientei consumarii resurselor
Dezavantaje:
Dependenta de calitatea sistemului contabil, de promptitudinea
inregistrarilor si de rapiditatea prelucrarii datelor
Incapacitatea de a oferi elemente pt raportarea la standadele intangibile
Riscul bugetarii excesive
Existenta presiunii unor raportari financiare care sa prezinte intr-o
lumina favorabila realizarile si sa escamoteze ineficienta
Inflexibilitatea bugetelor
Pericolul ca obiectivele controlului bugetar sa se substituie obiectivelor
generale ale firmei
2. analiza ratelor financiare
venit net/active totale,
valoare net/volum vnzri,
datorie/capital total,
datorie/active totale,
lichiditatea firmei, datoria etc.;
Analiza se face prin comparara nivelului inregistrat al ratelor cu
standardele de referinta, care sunt:
Performantele anterioare ale firmei
Nivelurile medii ale industriei
Drept urmare
se identifica tendintele si cauzele lor;
se detecteaza semnalele timpurii
se iau masurile corective necesare
3. metode i instrumente de control nebugetar
date statistice cu caracter istoric sau previzional, sub forma de
tabele, diagrame ------ ilustreaza tendinte ce permit extrapolari
rapoarte speciale i analize localizeaza si dau de regula
dimensiunea exacta a unor deficiente nesesizabile prin folosirea
altor instrumente
graficul punctului de echilibru arata la ce nivel al volumului
vanzarilor firma devine rentabila
auditul operaional evaluarea periodica efectuata de un grup de
specialsti contabili interni a operatiilor contabile, financiare si de
alta natura ale firmei; presupune
verificarea masurilor in care situatiile contabile reflecta corect faptele si
evaluarea politicilor, procedurilor, eficacitatii metodelor de lucru, calitatii
manageemntului
4. Benchmarkingul (reperajul strategic)
la un moment dat, intr-o industrie , sub presiunea fortelor concurentiale, apar
modificari ale factorilor cheie ai succesului, ca si a gradului in care acestia sunt
posedati de catre diferiti concurenti. Situatii:
Factorii cheie ai succesului raman aceiasi, dar ponderea lor se modifica in timp
Se modifica lista factorilor cheie ai succesului.
Pentru pastrarea si imbunatatirea pozitiei competitionale e necesara supravegherea
modului in care sunt stapaniti factorii cheie ai succesului in domeniul de interes
metoda de pozitionare = benchmarking.
noutate: studiul comparativ al factorilor se face fara limitarea la o anumita
industrie/un anumit segment strategic (se poate compara o competenta a unei firme
dintr-o industrie cu competenta similara a unei firme din alta industrie)
consta in analizarea performantelor factorilor-cheie ai succesului si asocierea unei
baze de comparatie care sa permita imbunatatirea acestei performante
Etapele benchmarkingului:
Identificarea variabilelor de masurat. Categorii de factori:
Pozitia pe piata segment detinut si evolutia acestuia
Nivelul costurilor asociate diferitelor functiuni ale firmei
Imaginea si pozitia concurentiala
Competentele tehnice si tehnologice
Performantele financiare
Identificarea firmelor etalon (selectarea celor mai performante firme in raport
cu un factor cheie al succesului identificat in etapa anterioara)
Colectarea datelor
Determinarea abaterii nivelului de performanta actual si definirea nivelului
de performanta dorit
Definirea obiectivelor si planurilor de actiune si masurarea modului de
avansa in directia dorita (cu ajutorul unui tablou de bord ce cuprinde: factorii
cheie de urmarit exprimati prin indicatori relevanti, elementele obiectiv,
elementele etalon)
n practica managerial actual: funcia de control strategic - rol:
de a privi nainte, pe de o parte analiznd diferenele care intervin fa de
planul strategic n desfurarea aciunilor, pe de alt parte innd sub control
persistena premiselor aferente condiiilor din firm i din mediul extern, care
au stat la baza opiunilor strategice;
supravegherea modului n care se realizeaz unele schimbri organizatorice
i funcionale cu caracter strategic;
verificarea coerenei ntre strategia firmei i msurile strategiei adoptate
efectiv de subunitate, precum i buna funcionare a sistemului de informare
strategic;
asigurarea reaciei inverse de feed-back, n cadrul sistemului de management
strategic.
Ratiunile si obiectivul evaluarii strategiei
Evaluarea strategiei = secventa a procesului mg str in cadrul careia mg
de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde integral, in
urma aplicarii ei, obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor
inregistrate cu cele prevazute.
trebuie s fie un proces permanent, cerin determinat de nsi
continuitatea aplicrii i ajustrii unei strategii pentru a o face
adecvat condiiilor de evoluie ale firmei;
n urma ajustrilor rezult o nou strategie care se implementeaz i
se modific, procesul fiind reluat i continuat.
Ratiuni pro/contra deriva din:
Dezvaluirea aspectelor uneori delicate privind judiciozitatea
criteriilor in raport cu care s-au analizat variantele strategice, la
obiectivitatea judecatilor de valoare si la temeinicia alegerii strategiei
Masura in care remunerarea managerilor e legata de performatele
strategiei
Reclama existenta unui sistem informational pt conducere adecvat,
capabil sa furnizeze managerilor informatii complete, relavante si
optune cu privire la rezultatele aplicarii strategiei
Obiectivul evaluarii:
A stabili in ce masura strategia corespunde misiunii firmei si
obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor
produse in mediul intern si extern
Atingerea obiectivului evaluarii presupune analiza si aprecierea realista a modului in
care strategia aleasa satisface urmatoarele cerinte:
Reflecta concordanta planurilor strategice cu misiunea si obiectivele
Asigura realizarea obiectivelor
Se bazeaza pe resurse interne suficiente
Asigura valorificarea intensa a competentelor distinctive ale firmei
Asigura fructificarea oportunitatilor si/sau reducerea amenintarilor
Se inscrie in tendintele mediului de actiune al firmei
Ia in considerare un factor de risc ce se inscrie in limite normale pentru industria si
piata de referinta
Este stabilita pt un orizont de timp judicios ales
Corespunde filosofiei managementului de varf al firmei
Corespunde valorilor si aspiratiilor managerilor si specialistilor firmei in probleme
strategice
Criterii de evaluare a strategiei:
cuantificabile ce surprind efecte msurabile obinute n urma
implementrii strategiei:
profitul net,
rata profitului,
ctigul pe aciune,
lichiditatea,
productivitatea,
gradul de ndatorare,
nivelul mediu de salarizare,
eficienta utilizarii activelor,
segmentul de pia acoperit;
necuantificabile a cror evaluare presupune judeci de valoare ce
trebuie s stabileasc:
coeziunea strategiei pt a fi unitara, coerenta, strategia trebuie sa
prezinte obiective si politici reciproc concordante
consonana sa - existena concordanei ntre strategie i tendinele
majore ale mediului
avantajul aplicrii strategia trebuie sa asigure crearea si/sau
mentinerea avantajului competitiv
fezabilitatea pt a fi acceptabila, strategia nu trebuie sa suprasolicite
resursele firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile
Cadrul 7-S al firmei McKinsey de evaluare a strategiei
Premisa:
Valoarea unei strategii e data nu numai de continutul ei, ci si de masura in care
aceasta poate fi aplicata cu succes, fapt ce impune ca strategia sa se armonizeze
cu cultura firmei care o aplica
Cultura firmei e vazuta ca fiind o functie de urmatoarele variabile:
Strategia firmei
Structura firmei
Sistemele specifice ale firmei (procese & fluxuri)
Stilul ei de conducere
Stafful existent
Abilitatile (agregate prin sinergie ale) personalului skills
Valori comune shared values
Strategia are succes daca cele 7 variabile ce definesc cultura firmei se armonizeaza cu
ea, adica o sustin.
Procesul evaluarii strategiei
Formal cu reguli stricte, ce se desfasoara cu regularitate in cadrul unui sistem de
obiective, politici si proceduri temeinic elaborate. Etape:
Analiza ratiunilor pt care strategia prezenta a fost aleasa
Identificarea noilor factori interni si externi care reclama modificarea strategiei
Reevaluarea oportunitatilor si amenintarilor
Reevaluarea punctelor forte si a clor slabe, a constrangerilor determinate de
resursele disponibile
Analiza raporturilor risc-recompensa si a aspectelor legate de programarea
desfasurarii actiunilor
Stabilirea modului in care tb modificata strategia in lumina conditiilor prezente
si a celor viitoare previzibile
Informal ocazional cand se schimba leadershipul sau se produc inrautatiri ale
performantelor
Evaluarea permite membrilor managementului de varf ai firmei sa realizeze:
Cat de corect au facut judecatile de valoare cu privire la alternativele strategice
disponibile si optiunea strategica finala.
Cat de consecventi s-au dovedit in raportarea la criteriile de analiza si evaluare a
acestor alternative
Cat de temeinica a fost analiza SWOT
Cat de fundamentata a fost asumarea riscurilor strategice si stabilirea directiilor
strategice pt diminuarea lor
Cat de puternica a fost restrictia resurselor si in ce masura strategia aleasa a
asigurat valorificarea optima a lor
Cat de sensibili s-au dovedit la semnalele timpurii de avertizare si cat de prompti s-
au aratat in operarea modificarilor care sa le integeze
Cat de judiciosi s-au dovedit in alegerea orizontului de timp pt care s-au stabilit
planurile si programele strategice
Cat de constanta a fost preocuparea pt asigurarea avantajelor competitive sustenabile
si cat de constanta a fost prioritatea acordata problemelor pe termen lung
Cat de adecvat pt strategia aleasa a fost leadershipul aplicat
Cat de judicios au fost esalonate si operationalizate responsabilitatile strategice
Cat de larga si aprofundata a fost explicarea strategiei pt toti salariatii
Cat de receptivi s-au dovedit la opiniile, sugestiile, recomandarile, cerintele
salariatilor
Cat de stimulator a fost sistemul de motivare
Cat de temeinic a fost stabilit sistemul evaluarii strategice si cat de receptivi sunt
managerii la semnalele rezultate in urma evaluarii
Nereuitele practicrii managementului strategic relevate de controlul i evaluarea
strategiei:
incapacitatea de a gndi cu adevrat strategic;
insuficienta adaptare a mecanismelor i procedurilor specifice planificrii pe termen
lung, precum i a sistemului informaional al firmei, cerinelor specifice ale
sistemului managementului strategic;
antrenarea neadecvat a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea
managementului strategic;
utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare;
preponderena acordat rezultatelor nregistrate pe termen scurt i mediu n raport cu
cele realizabile pe termen lung;
schimbrile neprevzute ale cadrului legislativ cu inciden asupra activitii
firmei;
schimbrile produse n preferinele clienilor ca urmare a apariiei unor inovri de
amploare sau a unor noi tendine, curente, modele;
lansarea pe pia a unor noi produse / servicii de ctre firmele concurente, ca
urmare a realizrii unor inovri de succes;
apariia unor nou venii pe pia sau modificarea domeniilor de activitate ale
unor concureni importani;
evenimente climatice care dureaz o perioad lung.
Analiza influenei simultane a factorilor de mediu
etap prealabil definirii strategiei firmei
Asigurarea competitivitii obiectiv primordial al demersului strategic al firmei
n condiiile competiiei globale
Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei
Creterea calitii prin recurgerea la managementul calitii totale
Revoluia tehnologic i transferul internaional de tehnologie
Strategia firmei principal instrument de operationalizare a procesului de
management strategic
Delimitri conceptuale privind strategia firmei
noiunea de strategie;
componentele strategiei; tipologia strategiilor;
sistemul strategiilor de firm
Operaionalizarea strategiei
formularea strategiei;
implementarea strategiei;
controlul strategic si evaluarea strategiei
PARTEA A VIII-A
ASIGURAREA COMPETITIVITII OBIECTIV PRIMORDIAL
AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI
Obsesie periculoas (P. Krugman) sau doar obsesie in directia dobandirii
abilitii de a crea bunstare cu externaliti pozitive la toate nivelurile:
organizaional, regional, naional (Aiginger), competitivitatea ntrunete toate
atuurile necesare pentru a se afla n centrul cercetrilor, discursurilor i dezbaterilor
ce au loc att n zona politicului/publicului, ct i n sfera afacerilor.
Organic legat de noiunea de competiie, conceptul de competitivitate exprim la
nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naionale,
produselor, serviciilor, etc. de a se menine n competiia intern i internaional
i de a obine (produce) avantaje economice din aceasta.
A produce nu mai reprezint o problem. O problem major o reprezint astzi
realizarea unor produse/servicii competitive precum i vinderea lor. De aceea
managerii trebuie s dirijeze compania n direcia oferirii unor soluii i nu doar a
unor produse/servicii. Oferirea unor soluii performante este principalul mijloc de
a fi competitiv.
The Three Waves in Globalization and Competitiveness (Garelli, 2008)
the concept and nature of competitiveness are often controversially - at global level ---
intermediary level (industry and/or regional/cluster based) --- firm level
in their search for (global) competitiveness, entities (countries --- locations ---
firms) are looking for more and more unique, refined and sophisticated sources
of (sustainable) competitive advantages, able to ensure long term and sustainable
competitiveness;
so, their efforts are differently evaluated and measured and the achieving of their
purposes is differently judged and appreciated.
(Krugman, 1994):
People who believe themselves to be sophisticated about the subject take it for
granted that the economic problem facing any modern nation is essentially one of
competing on world markets that the United States and Japan are competitors in the
same sense that Coca-Cola competes with Pepsi and are unaware that anyone might
seriously question that proposition. Most people who use the term
"competitiveness" do so without a second thought. It seems obvious to them that the
analogy between a country and a corporation is reasonable.
In fact, trying to define the competitiveness of a nation is much more problematic than
defining that of a corporation:
the bottom line for a corporation is literally its bottom line: if a corporation cannot
afford to pay its workers, suppliers, and bondholders, it will go out of business. So
when we say that a corporation is uncompetitive, we mean that its market position
is unsustainable that unless it improves its performance, it will cease to exist;
countries, on the other hand, do not go out of business. They may be happy or
unhappy with their economic performance, but they have no well-defined bottom
line. As a result, the concept of national competitiveness is elusive.
(Aiginger, 2006)
According to my interpretations, the consensus will soon be that competitiveness
should be defined as the ability to create welfare. ()
On the firm level, business economists and management scientists search for
factors which create competitive advantage and then for capabilities and
processes which help to sustain the advantages created.
On the regional level, we look for supportive institutions, firm clusters, spillovers,
and forward and backward linkages.
On the national level, economists analyze the innovation system, the quality of
education, life long learning, physical and intangible infrastructure, trust, etc.
The research on competitiveness, with its focus on firms, regions and nations,
carves out the factors and processes which increase incomes and provide
employment over the long run
(Porter, 2004 + 2006)
while firms compete on market share and profitability, nations compete in
providing a platform for operating at high levels of productivity and therefore
attracting and retaining an ample investment in those activities that support high
returns to capital and high wages... (so, when we talk about competitiveness we have
to be very accurate about the goals we are trying to achieve): in the case of a
company it is return on invested capital; in a region or country it is productivity
measured by value, not productivity in the narrow sense of volume (Snowdon &
Stonehouse, 2006, interview with M. Porter).
the productivity of a country is ultimately set by the productivity of its companies. An
economy cannot be competitive unless companies operating there are competitive,
whether they are domestic firms or subsidiaries of foreign companies. However, the
sophistication and productivity of companies are inextricably intertwined with the
quality of the national business environment
Companies in a nation must upgrade their ways of competing if successful economic
development is to occur. Broadly, companies must shift from competing on
endowments or comparative advantages (low-cost labor or natural resources) to
competing on competitive advantages arising from superior or distinctive products
and processes (Porter, 2004).
1994, OCDE: competitivitatea = capacitatea ntreprinderilor, industriilor, regiunilor,
naiunilor sau organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a
asigura n mod susinut
un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie
precum si un venit superior din valorificarea forei de munc
Porter identifica trei stadii de evoluie a competitivitii economice a unei ri:
economia bazat pe factorii de producie creia i sunt specifice costul redus al
forei de munc i accesul relativ facil la resurse naturale ca principali determinani
ai avantajului competitiv;
economia bazat pe investiii faz n care competitivitatea este rezultanta creterii
eficienei produciei i a mbuntirii calitii produselor i serviciilor;
economia bazat pe inovaii n care abilitatea de a produce bunuri i servicii
inovative la nivel de vrf tehnologic global, utiliznd cele mai avansate metode, este
cea care devine sursa dominant a avantajului competitiv.
Pillars of Competitiveness (WEF)
Weights of the three main subindexes at each stage of development
The most recent WEF report (released on the 5th of September 2012) defines
Competitiveness as
the set of institutions, policies, and factors that determine the level of
productivity of a country.
The level of productivity, in turn, sets the level of prosperity that can be
earned by an economy.
The productivity level also determines the rates of return obtained by
investments in an economy, which in turn are the fundamental drivers of
its growth rates.
In other words, a more competitive economy is one that is likely to sustain
growth. The concept of competitiveness thus involves static and dynamic
components.
Although the productivity of a country determines its ability to sustain a
high level of income, it is also one of the central determinants of its
returns to investment, which is one of the key factors explaining an
economys growth potential. (WEF, 2012)
In line with the economic theory of stages of development, the GCI
assumes that economies in the first stage are mainly factor-driven and
compete based on their factor endowments primarily low-skilled
labor and natural resources.
Companies compete on the basis of price and sell basic products
or commodities, with their low productivity reflected in low
wages.
Maintaining competitiveness at this stage of development hinges
primarily on well-functioning public and private institutions (pillar
1), a well-developed infrastructure (pillar 2), a stable
macroeconomic environment (pillar 3), and a healthy workforce that
has received at least a basic education (pillar 4).
As a country becomes more competitive, productivity will increase
and wages will rise with advancing development.
Countries will then move into the efficiency-driven stage of
development, when they must begin to develop more efficient
production processes and increase product quality because
wages have risen and they cannot increase prices.
At this point, competitiveness is increasingly driven by higher
education and training (pillar 5), efficient goods markets (pillar
6), well-functioning labor markets (pillar 7), developed financial
markets (pillar 8), the ability to harness the benefits of existing
technologies (pillar 9), and a large domestic or foreign market
(pillar 10).
Finally, as countries move into the innovation-driven
stage, wages will have risen by so much that they are
able to sustain those higher wages and the associated
standard of living only if their businesses are able to
compete with new and/or unique products, services,
models, and processes.
At this stage, companies must compete by producing
new and different goods through new technologies
(pillar 12) and/or the most sophisticated production
processes or business models (pillar 11). (WEF,
2012)
avantaj competitiv = realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor
caracteristici majore ale avantajului competitiv:
se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial
pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau
serviciul respectiv;
parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie
mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor,
deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau
serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma.
M. Porter: avantajul competitiv al unei firme se reduce, n
esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de
produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie
durabil, s poat fi susinut pe o perioad ndelungat,
(n caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj
competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe
valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o
conjunctur favorabila)
n condiiile internaionalizrii activitilor economice, tot mai multe firme -
puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional.
R. Carbaugh - competitivitatea internaional:
O firm este competitiv dac poate s produc bunuri sau servicii de
calitate superioar sau la un pre mai sczut dect rivalii si interni sau
externi.
Pentru o naiune, competitivitatea internaional poate fi definit n mai
multe moduri. Toate au ns un factor comun: () abilitatea ei de a utiliza
eficient oportunitile de pe piaa mondial
M. Porter The Competitive Advantage of Nations strnsele interdependene
dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma
caracteristicilor economiei naionale implicate.
Teza de baz: 4 categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau
defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm
Concurena, structura
i strategia firmei
Industrii nrudite
i suportive
Condiiile factorilor
de producie
Condiiile cererii
Pe lng diamantul naional, Porter menioneaz
1. ansa ce se refer la evenimente ce nu sunt sub controlul
firmei (invenii, rzboaie, schimbri radicale n configuraia zonelor
geografice i politicilor externe);
2. guvernul ce posed multe prghii prin care poate ameliora sau
deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe
care le promoveaz.
Concluzia: firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara
unde i au sediul permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de
competene i active specializate.
The Nine-Factor Model (Cho & Moon, 2005)
The Competitiveness Cube (Garelli, 2008)
n aceste condiii, competiia ntre firme se deplaseaz tot mai
pregnant ctre zonele de aciune viznd:
generarea i promovarea inovaiei;
asimilarea rapid a celor mai recente achiziii ale tiinei i
tehnologiei de vrf;
accesul firmelor la cele mai noi i mai relevante informaii de natur
tehnico-economic i comercial;
promovarea, n exterior, a unei imagini publice ct mai credibile;
crearea de aliane strategice inter-firme, pentru dezvoltarea i
gestionarea interactiv a unor competene i capabiliti competitive.
Elements of Industry Structure (Porter, 1985)
New Entrants
Buyers
Suppliers
Substitutes
Industry
Competitors
Intensity
of Rivalry
Threat of
Substitutes
Threat of
New Entrants
Bargaining Power
of Suppliers
Bargaining Power
of Buyers
Determinants of Buyer Power
Bargaining Leverage
Buyer concentration vs.
firm concentration
Buyer volume
Buyer switching costs
relative to firm
switching costs
Buyer information
Ability to backward
integrate
Substitute products
Pull-through
Price Sensitivity
Price/total purchases
Product differences
Brand identity
Impact on quality/
performance
Buyer profits
Decision makers
incentives
Determinants of Substitution Threat
Relative price performance of substitutes
Switching costs
Buyer propensity to substitute
Rivalry Determinants
Industry growth
Fixed (or storage) costs / value added
Intermittent overcapacity
Product differences
Brand identity
Switching costs
Concentration and balance
Informational complexity
Diversity of competitors
Corporate stakes
Exit barriers
Entry Barriers
Economies of scale
Proprietary product differences
Brand identity
Switching costs
Capital requirements
Access to distribution
Absolute cost advantages
Proprietary learning curve
Access to necessary inputs
Proprietary low-cost product design
Government policy
Expected retaliation
Determinants of Supplier Power
Differentiation of inputs
Switching costs of suppliers and firms in the industry
Presence of substitute inputs
Supplier concentration
Importance of volume to supplier
Cost relative to total purchases in the industry
Impact of inputs on cost or differentiation
Threat of forward integration relative to threat of
backward integration by firms in the industry
COMPETITIVITATE PRIN:
strategii inovationale
strategii antrepreoriale
inovatii de sistem
internationalizare
strategii relationale
aliante strategice
Cile ctigrii i susinerii avantajului competitiv al firmei
1 Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei
Michael West - trsturi ale inovrii la nivelul organizaiei:
este un produs, proces sau procedur tangibil(e) n cadrul firmei; o idee nou = punctul
de plecare al unei inovri, dar nu poate fi numit a fi inovare n sine;
trebuie s reprezinte o noutate n raport cu ordinea social n care este introdus, dei nu
trebuie s fie n mod necesar nou pentru persoanele care o introduc;
trebuie s fie mai curnd intenionat dect accidental;
nu trebuie s fie o schimbare de rutin;
trebuie s fie orientat n direcia aducerii unui profit organizaiei, unei componente a
acesteia i/sau ntregii societi
trebuie s fie public n manifestarea efectelor sale.
Inovarea exploatarea cu succes a ideilor noi este esenial pentru
realizarea unei competitiviti susinute i crearea de bogie.
O ar care dorete s se menin n fruntea competitorilor si are nevoie
de firme care inoveaz. Inovaiile de succes impun un bun management,
finane corespunztoare, aptitudini i un climat de afaceri suportiv.
Dar, trebuie fcute unele nuanri n privina identificrii inovrii ca
potenial surs a avantajului concurenial la nivel microeconomic datorate
faptului c
exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a
supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat
(calculatoare), dup cum,
n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut,
firmele marnd pe alte mijloace n obinerea competitivitii economice.
Accelerarea ritmului inovrilor a nsoit dintotdeauna evoluia societii
omeneti, fenomenul accentundu-se ns ameitor n ultimele decenii, ducnd la
schimbarea a nsui conceptului de inovare.
Concluzia c aceasta este, nainte de toate, rezultatul unui efort sistematic,
organizat, tenace i precis direcionat, mai curnd dect al inspiraiei, al scnteierii
unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare numr de inovri
de succes, a determinrilor i implicaiilor acestora.
Ceea ce nu s-a schimbat n conceptul de inovare este c aceasta reprezint un
proces de distrugere creatoare, aa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova
cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele vechi, depite, care le
pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, aciune deloc facil, ntruct are de
nvins ataarea emoional de produse i metode crora le-a fost consacrat
activitatea firmei vreme ndelungat.
De aceea, inovarea trebuie s se constituie pentru firm i managementul
acesteia ntr-un proces de cutare permanent (organizat i cu un scop bine
definit) de schimbri, urmat de analizarea sistematic a ocaziilor pe care
aceste schimbri le-ar putea oferi i de asumarea schimbrii.
Tipologia inovarii, 1973 - G. Zaltman; criterii/dimensiuni:
inovarea programat ce apare de multe ori ca i consecin
necesar, fireasc a unei alte inovri i cea neprogramat ce este
fie un rspuns imediat dat unei situaii de criz, fie un rezultat al
utilizrii mai bune a resurselor disponibile.
Acestora, N. King le-a adugat un al treilea, respectiv inovarea pro-
activ caracterizat prin faptul c un individ sau un grup ncearc s
atrag atenia firmei ctre un domeniu n care nevoia de schimbare nu
a fost nc recunoscut;
inovarea mijloc introdus pentru a facilita adoptarea unei inovri
viitoare i care are deci un caracter instrumental i inovarea
rezultat/scop introdus pentru ea nsi;
radicalitate dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate
i de risc ce nsoete inovarea.
Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic.
Ea se poate produce, tot att de bine, n privina:
canalelor de distribuie,
managementului,
organizrii,
strategiilor adoptate,
iniierii unei noi afaceri,
n orice domeniu n care se poate asigura
alocarea i utilizarea mai bun a resurselor,
creterea productivitii, a randamentelor, atingerea unui
nivel superior de eficien.
P. Drucker a identificat apte surse posibile de oportuniti pentru inovare:
succesul sau eecul neateptat care gsete firma nepregtit pentru a-l exploata,
respectiv, evita, prin msuri adecvate.
incongruena sau discrepana dintre realitatea efectiv i realitatea aa cum este
ea perceput.
cerinele (de natur tehnic, tehnologic, organizatoric, ergonomic, ecologic) ale
proceselor specifice activitii firmei, care ofer, la rndul lor, teme interesante
pentru eforturile inovative;
schimbrile n structura industriei sau a pieei specifice care surprind oamenii
nepregtii din cauza lipsei de informare, dar i incit la inovri pentru a face fa cu
succes schimbrilor produse;
schimbrile demografice nregistrate, de exemplu, n piramida pe vrste a populaiei,
care determin modificri uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate
i, n consecin, genereaz noi oportuniti pentru inovare.
schimbarea gusturilor i percepiilor cumprtorilor, precum i a semnificaiilor
date de acetia anumitor modele de via;
noile cunotine, att tiinifice, ct i netiinifice, rezultate din cercetarea
tiinific i tehnic, care ofer noi repere de referin, noi ancore de care s se
agae inovrile.
Creterea potenialului creativ al firmei i va imprima acesteia un
caracter puternic inovativ, manifestat prin:
sensibilitatea i reactivitatea deosebit la schimbri;
adaptabilitatea ridicat la cerinele schimbrii tehnice, tehnologice,
organizatorice
filozofia, practicile i reuitele specifice firmei, care devin elemente
de referin la nivel naional i internaional, explicnd locul
primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de profil i,
implicit, influena semnificativ pe care o are asupra creterii
economice;
axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacie planificat la
schimbrile mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv, ceea
ce determin modificri profunde de optic a conducerii i de aciune
n confruntarea cu mediul;
intensificarea activitilor creative cercetare, dezvoltare, marketing
ale cror cerine specifice impun modificri corespunztoare ale
structurii organizatorice a firmei;
nivelul calitativ ridicat al comunicaiilor interne i exterioare ale
firmei, multiplicarea enorm a legturilor comunicaionale ale
acesteia;
extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile
ierarhice din cadrul firmei i, n primul rnd, n activitile cu
caracter pronunat creativ.
2. Creterea calitii prin apelarea la managementul calitii totale
Calitatea = factori important al competitivitii firmei i al
determinrii performanelor sale, ntruct:
1. are o contribuie major n exprimarea celor doi termeni
ai ecuaiei profitului unei firme costurile i veniturile
2. influeneaz buna reputaie i se constituie ca factor
combativ n cucerirea de piee noi
= ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs
sau serviciu), care confer acesteia aptitudinea de a
satisface necesitile exprimate sau implicite
Caracteristicile calitii unui produs sunt formate din nsuiri,
trsturi, proprieti:
(1) funcionale - se refer la nsuiri, trsturi, proprieti legate fie de
folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de
exploatarea sau utilizarea acestuia;
(2) de disponibilitate concretizate n fiabilitate i mentanabilitate
exprim acele nsuiri, trsturi, proprieti, care asigur produsului
capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri;
(3) psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi, proprieti
concretizate sub form de aspecte estetice, organoleptice sau de
exploatare.
Abordarea calitii prezint, n cadrul firmei, dou aspecte:
1. asigurarea calitii ansamblu de mijloace, prestabilite i
sistematizate, ntreprinse de o firm n toate compartimentele sale,
implicate n activiti ce pot influena calitatea produselor i
serviciilor executive, astfel nct s exprime certitudinea realizrii
cerinelor de calitate specificate.
Scop: meninerea produselor i/sau serviciilor la nivelul
determinat, prin strategia i politica n domeniul calitii
2. gestiunea calitii rol:
identificarea, analiza i interpretarea anomaliilor aprute n
timpul desfurrii produciei
definirea aciunilor corective sau de orientare a calitii n toate
etapele de realizare a produsului i se prestare a serviciului,
inclusiv prin prisma costurilor calitii.
Domenii majore pentru asigurarea calitii :
a. asigurarea intern a calitii
implic toate etapele ciclului de via al unui produs i ale proceselor,
se deruleaz n cadrul unor activiti n cadrul crora firma trebuie s pun
accentul pe marketing i proiectare,
urmrete asigurarea calitii n aprovizionare ca premis a obinerii unor
produse i servicii conforme specificaiilor prestabilite
vizeaz i aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului
sau prestarea de servicii asociate
b. asigurarea extern a calitii pentru aceasta, firma utilizeaz metodele oferite de
standardele internaionale de calitate, care face referire la:
obiectivele cheie i responsabilitile pentru calitate,
prile interesate n sistemul de calitate i doleanele acestora,
deosebirile dintre condiiile referitoare la sistemul calitii i condiiile referitoare la
produs,
categoriile generice de produse,
aspectele calitii,
conceptul de proces, reeaua de procese din cadrul firmei,
sistemul calitii i relaia lui cu reeaua de proces,
evaluarea sistemului calitii i documentaia pentru aprecierea calitii.
Bilanul calitii
= Instrumentul de analiz i de fundamentare a deciziilor n
domeniul calitii
= document care cuprinde ca informaii principale:
(1) efectele economice ale asigurrii calitii;
(2) categoriile de costuri ale calitii i raportul fiecrei categorii de
cost, fa de costul total al calitii.
n ultimii ani, ca urmare a extinderii calitii la nivelul ntregii firme
asupra tuturor activitilor ce particip la obinerea produselor sau
serviciilor (marketing, concepie, aprovizionare, fabricaie, depozitare,
desfacere, service), a aprut noiunea de calitate total
Realizarea calitii totale impune existena, n cadrul firmei, a unui
sistem al calitii = ansamblul de structuri organizatorice,
responsabiliti, proceduri, procedee i resurse, avnd ca scop aplicarea
politicii calitii
Elementele sistemului calitii
calitatea n marketing;
calitatea n specificaii i proiectare;
calitatea n aprovizionare;
calitatea n producie;
controlul produciei;
controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului);
controlul echipamentelor de msurare, verificare i ncercri;
neconformiti; aciuni corective;
manipulare i activiti ulterioare produciei;
documentaia i nregistrrile calitii;
calificarea i instruirea personalului;
securitatea produsului i rspunderea juridic asupra
produsului;
utilizarea metodelor statistice.
Trecerea de la controlul calitii la asigurarea calitii i, n ultimii ani,
prin restructurarea fundamental a conceptelor, la calitatea total, situeaz
firma pe un alt plan al performanelor.
Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie s se
manifeste continuu, ceea ce presupune:
(1) identificarea cauzelor i a locurilor de producere a noncalitii;
(2) identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate;
(3) mobilizarea personalului, n vederea realizrii programelor;
(4) desfurarea programelor pentru calitate;
(5) evaluarea programelor i corectarea strategiei.
Abordarea calitii totale: global i sistemic, avndu-se n vedere att
interesele firmei, ct i cele ale clienilor acesteia, ceea ce implic aportul
managementului calitii totale.
TQM = sintez a elementelor organizaionale, tehnice i umane pe care
le iau n considerare managerii generali; condenseaz toate informaiile
i ofer date impariale pentru elaborarea deciziilor strategice de
proiectare i realizare a produselor i serviciilor cerute de clieni la
nivelul celor mai nalte standarde de calitate
Scopul TQM - mbuntirea continu i dezvoltarea unei adevrate
culturi a firmei care situeaz satisfacerea clientului n centrul ateniei.
Funciunea de calitate n cadrul firmei - se refer la
activitile care iau n consideraie, n desfurarea lor, toi
factorii care influeneaz calitatea produselor sau serviciilor.
Pentru realizarea funciunii de calitate, managementul va trebui s
stabileasc o serie de elemente:
strategia i politica n domeniul calitii;
responsabilitile privind calitatea;
motivarea personalului pentru realizarea calitii;
comunicaiile interne i externe cele mai eficiente;
resursele materiale, umane, financiare, necesare realizrii calitii;
perfecionarea permanent a personalului i implicarea acestuia n obinerea
calitii;
documentarea corespunztoare referitoare la calitate;
structur organizatoric adecvat obiectivelor cuprinse n strategiile calitii;
controlul neconformitilor i msurile corective;
calificarea, experiena, competena necesar pentru toate funciile care pot influena
calitatea;
produse i servicii obinute la nivelul calitii cerute de beneficiar, ns n condiii
de rentabilitate pentru productor.
Strategia n domeniul calitii - alternative strategice :
1. n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii:
strategia performanei maxime punctul de vedere al firmei care-i asum rolul
de leader n exclusivitate;
strategia diferenierii prin calitate bazat pe cunoaterea formelor de
manifestare a caracteristicilor calitii produselor sau serviciilor de acelai tip i
realizate de diferii productori;
strategia diversificrii prin calitate ofer firmei ca, prin potenialul de cercetare-
dezvoltare i tehnologie existent, s ncerce de a ptrunde n noi domenii de
activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri
superioare de calitate fa de concuren;
strategia concentrrii pe un nivel de calitate caracteristic firmelor care nu pot
sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l
realiza;
strategia dominanei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de
pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor;
2. Dup nivelul complexitii:
strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor
pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de
prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la client;
strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma se
poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de calitate
ale produselor/serviciilor n diverse activiti sau aciuni: marketing,
producie, aprovizionare, audit intern i extern, etc.;
strategia axat pe costurile calitii aceast orientare exprim
intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor
implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere
a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor.
Beneficiile unui program de management al calitii totale
Mai puine probleme privind
calitatea produsului sau a
serviciului
O mare grij fa de
clieni
O mai mare satisfacere a
nevoilor clienilor
Calitate mai bun
Productivitate crescut Un personal mai motivat
Costuri reduse Probleme rezolvate mai
rapid
Defecte mai puine
mputernicire Mai mult apreciere Mai mult instruire,
policalificare
Beneficii pentru clieni
Beneficii pentru clieni
Beneficii pentru salariai
Beneficii pentru salariai
Beneficii pentru companie
Beneficii pentru companie
3. Revoluia tehnologic i transferul internaional de tehnologie
1968, P. Drucker: la nivelul unei ri balana internaional a
tehnologiilor e tot att de important ca balana comercial i ca
balana de pli, dac nu mai important,
1993, A. King & B. Schneider: societatea noastr actual se bazeaz,
din punct de vedere material, pe o foarte reuit dezvoltare
tehnologic, care a dus la:
creterea productivitii muncii,
lrgirea pieelor de desfacere i prosperitate,
succesele dezvoltrii tehnologice i ale aplicaiilor metodelor
tiinifice determinnd guvernele si industriile s ofere sprijin masiv
cercetrii-dezvoltrii.
Comisia Economic a ONU pentru Europa:
tehnologia = aplicarea concret a cunotinelor tiinifice i tehnice n
concepia, n dezvoltarea i n fabricarea unui produs
Privit ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile:
cunotinele tiinifice,
cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente i
sisteme informaionale specifice (planuri, programe, documentaii diverse).
n viziune sistemic, conceptul de tehnologie nu se rezum la prelucrarea
produselor, distingndu-se, n activitatea complex a unei firme, numeroase
categorii de tehnologii:
tehnologia cercetrii,
tehnologia proiectrii,
tehnologia conducerii i organizrii,
tehnologiile de fabricaie,
tehnologia de desfacere i comercializare, etc.
Componentele eseniale ale noii revoluii tehnologice
1. Revoluia tehnologiei informaiei termen ce afecteaz ntreaga comunitate uman i
toate industriile, determinnd creterea productivitii, reducerea costurilor i facilitnd
comerul electronic.
P. Drucker o consider chiar o tehnologie transcendent - precum calea ferat
n secolul al XIX-lea sau automobilul n secolul al XX-lea ntruct ea contribuie deja
cu un sfert pn la o treime la creterea economic.
2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vrf care privesc att generarea de noi resurse cu
proprieti superioare i/sau eficien ridicat, ct i procedee de prelucrare, montaj,
care nu pot fi obinute, respectiv realizate, prin procedee obinuite:
(1)obinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale i aliaje compozite
cu proprieti deosebite (aliaje de titan prin deformare n stare superelastic);
(2)obinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate n industria
modern - Kevlarul);
(3)tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate, de exemplu, la tierea
diamantului);
(4)tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din fizica solidului,
care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.
3. Proliferarea conceptului i practicii tehnologiei agregate un ansamblu de
activiti, legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conine un ansamblu de
direcii de valorificare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia, avnd
n vedere faptul c, pe baza unor tehnologii generice, unele firme pot s creeze
capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente, pe care le vor valorifica
prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu
are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.
4. Avntul utilizrii la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale creative, de prognoz,
de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieei, informatice, de
consultan, etc., ceea ce va determina creterea apreciabil a ponderii activitilor axate
pe aceste tehnologii i a compartimentelor corespunztoare.
5. Apariia i rspndirea modelului dezvoltrii tehnologice n reea. Dac modelul
anterior se baza pe o concepie linear a procesului de dezvoltare tehnologic,
implicnd un flux de informaii ce mergea ascendent ncepnd cu laboratoarele de
cercetare tiinific pn la stadiul producerii unor bunuri cu grad mai nalt de
intensivitate tiinific dezvoltarea tehnologiei i aplicarea acesteia fiind procese
distincte i separate, prezentul model se distinge prin relaiile de simbioz dintre creaia
tiinific i difuzarea tehnologiei i printr-o serie de bucle de conexiune invers care-i
sporesc eficiena i capacitatea de inovaie.
Tehnologiile - factor principal al decalajelor care separ diferitele ri din punct de vedere
al nivelului social-economic:
Dac o ar este prima care dispune de industrii n msur s-i asigure o poziie
predominant, ea beneficiaz automat de un know-how pe care altele nu-l au, iar acestea,
dup un model simplist, nu pot face altceva dect s copieze, n dezvoltarea lor, naiunea
cu poziie dominant i s se adapteze, cu ntrziere, noilor condiii ale concurenei.
n mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic se
afl nu n ramurile unde tehnologia este standardizat, ci n ramurile de vrf, n care
avansul tehnologic permite obinerea unor preuri pe msur.
Avansul tehnologic are nc o consecin deosebit de favorabil: cel care deine
noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime i energie, poate
exercita un control asupra schimburilor internaionale, fiind singurul productor al
bunurilor celor mai rare i mai solicitate. Profiturile obinute n acest caz, sunt deosebit
de mari, permindu-i finanarea cercetrii i meninerea supremaiei.
Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel nct transferul de
tehnologie rmne a fi singura soluie realist pentru ca o firm (sau o ar) s fac
fa realitilor prezentului i provocrilor viitorului.
Transferul internaional de tehnologie = totalitatea tranzaciilor asupra
tehnologiei luat n sens larg, indiferent:
dac e brevetat sau nu;
de forma juridic a transferabilitii;
de natura prilor contractante ce efectueaz transferul
TIT = proces de propagare a tehnicii de producie, a competenelor necesare, prin
intermediul unor fluxuri ntre state, de cele mai multe ori fluxurile avnd
form comercial.
Scopul TIT = completarea diferenei care apare, ntr-un domeniu sau altul, ntre
necesarul de tehnologie si potenialul naional disponibil, proporiile acestei
diferene fiind n raport invers cu gradul de dezvoltare economic a rii.
Componentele TIT = creaiile originale din diferite domenii productive,
tehnico-tiinifice, aprate de proprietatea industrial/intelectual:
brevetul de invenie,
desenele si modelele tehnice,
formulele secrete de fabricaie,
asistena tehnic nebrevetat sau nebrevetabil,
engineering,
franchising,
hardware si software.
Cile realizrii TIT
comerul internaional (vnzri de maini, utilaje, brevete, licene);
investiii strine directe (achiziionarea pachetului de aciuni de control, a majoritii
capitalului unei filiale externe, cumprarea unor ntreprinderi sau construirea unora noi);
cooperarea internaional (prin construirea i exploatarea n comun a unor capaciti de
producie, nfiinarea de societi mixte, executarea n comun de obiective pe tere piee,
livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie i rambursarea contravalorii lor n
produse).
Formele neconvenionale ale TIT (uneori chiar ilicite), amintite de ctre A. Toffler:
furtul de secrete tehnologice;
organizarea unei drenri a creierului prin atragerea de echipe de cercettori, provenite
adesea din alte ri (transferul invers de tehnologie, dinspre rile mai puin dezvoltate
economic ctre cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);
ncurajarea rspndirii asociaiilor i organizaiilor neguvernamentale ce accelereaz
propagarea informaiilor economice utile prin buletine informative, ntruniri, conferine;
ntrunirea guvernelor in consorii de cunoatere parteneriate cu alte ri sau cu
companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si tiinei, posibilitile crerii de
noi materiale, etc.
Caracteristicile pieei TIT:
numrul cumprtorilor l depete considerabil pe cel al vnztorilor
beneficiari ai unei situaii de monopol ce le permite practicarea discriminrilor
fa de cumprtori i asigurarea de profituri foarte ridicate, ca i stabilirea mai
uor a unor nelegeri n scopul accenturii dominaiei asupra pieei;
condiiile specifice rilor n dezvoltare fac necesar importul de tehnologies
composites: odat cu cumprarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei
metode brevetate se import i asistena tehnic, produse intermediare, servicii
pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea fcnd
greu de apreciat costul real al cunotinelor tehnico-tiinifice;
pentru tehnologii similare condiiile transferului difer n funcie de puterea de
negociere a prilor, impunndu-se deseori dreptul furnizorului de a controla
modul de folosire a brevetului, suprafacturrile rezultate din modificri ale
preului, restricii n ceea ce privete producia si comercializarea (de exemplu,
interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori
numai n anumite ri).
!!! Deosebirile de dezvoltare economic dintre ri i pun
amprenta pe componenta transferului internaional de
tehnologie:
transferul ctre rile n curs de dezvoltare este, de regul,
mai cuprinztor dect cel ce are loc ntre rile dezvoltate,
datorit unor factori precum: gradul de pregtire a forei de
munc, tradiiile industriale specifice, existena sau nu a
competenelor necesare asimilrii i folosirii eficiente a tehnicii
importate (rile mai puin dezvoltate din punct de vedere
economic sunt nevoite s importe n plus tiina folosirii
bunurilor de echipament sau a unui brevet).
PARTEA A IX-A
TENDINE PREVIZIBILE N EVOLUIA FIRMEI, A MEDIULUI
ACESTEIA I A MANAGEMENTULUI STRATEGIC
sub impactul progresului tiinific i tehnologic, dar i sub acela al
mutaiilor profunde i accelerate la care sunt supuse economia mondial i
economiile naionale, firma va constitui scena unor schimbri de
anvergur care i vor afecta conducerea, funcionalitatea i integrarea n
ansamblul societii:
creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale,
dispersarea geografic a activitilor firmei,
adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate,
armonizarea standardizrii cu flexibilitatea,
extinderea informatizrii,
accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale n conducerea i
funcionarea firmei,
creterea potenialului creativ,
creterea abilitii manageriale de anticipare a schimbrilor mediului,
sporirea preocuprii pentru economisirea i valorificarea superioar a
resurselor,
sporirea preocuprii pentru protecia mediului,
profesionalizarea crescnd a managementului;
caracteristicile viitoare ale mediului datorate unor cauze de ordin
general (progresul tehnico-tiinific, perfecionarea mecanismelor
economice) sau reaciei firmelor ce populeaz mediul respectiv i
ncearc s se adapteze evoluiei acestuia, influenndu-l, la rndul lor,
n mod semnificativ cu impact major asupra managementului strategic
al firmei vor fi:
dezvoltarea societii cunoaterii,
amplificarea potenialului inovaional,
intensificarea spiritului ntreprinztor,
accentuarea internaionalizrii i globalizrii pieelor,
intensificarea cooperrii ntre firme,
accelerarea i aprofundarea schimbrilor.
Direcii n care se poate anticipa evoluia managementului strategic
apariia unui nou tip de management axat pe informaie;
armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei;
dezvoltarea unor noi abordri sistematice;
dezvoltarea perspectivei situaionale;
perfecionarea nvrii strategice pentru modelarea comportamentelor strategice;
intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale firmei;
lrgirea gamei variabilelor strategice luate n considerare;
dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz;
stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii firmei;
creterea flexibilitii organizaionale.