UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGIC –

CONTINUT SI INSTRUMENTE / STRATEGIE SI
MANAGEMENT STRATEGIC
• INTRO

• Hamel & Prahalad: De cele mai multe ori, le punem conducatorilor

3 intrebari legate intre ele:

– Cat din timpul dv il dedicati problemelor externe, nu interne – de ex,

intelegerii implicatiilor unei tehnologii noi, si cat discutiilor pe marginea
alocarii cheltuielilor generale ale companiei?

– Din acest timp dedicat lucrurilor din afara, cat petreceti gandindu/va la
cum va arata lumea peste 5 sau 10 ani, si cat ingrijindu/va de obtinerea
urmatorului contract important sau de reactia pe care o veti avea la
schimbarea pretului practicat de un concurent?

– Din timpul dedicat lucrurilor din afara si din viitor, cat petreceti
consultandu/va cu colegii, aceasta presupunand formarea unei conceptii
comune, judicioase despre viitor, si cat unei opinii personale, deformate?
• Raspunsurile pe care le primim de obieci se incadreaza in regula 40-30-20:
– aprox. 40% din timpul unui conducator e dedicat lucrurilor din afara, iar
– din acest timp, 30% e dedicat scrutarii viitorului pe o perioada de 3-4-5 sau
mai multi ani.
– din timpul dedicat lucrurilor din afara, conducatorul petrece mai putin de 20%
incercand sa formeze o conceptie colectiva despre viitor (restul de 80% si/l
petrece gandindu/se la viitorul afacerii de care se ocupa el).

• Asadar, in medie, conducerea dedica mai putin de 3% (40% x 30% x 20% =

2,4%) din timp formarii unei conceptii despre viitor a companiei (in unele
firme, cifra e mai mica de 1%!!!).

• Ca nivel de referinta, pentru a elabora un punct de vedere clarvazator,

distinct, cu privire la viitor, conducerea trebuie sa fie dispusa sa aloce acestui
demers intre 20-50% din timpul sau, vreme de cateva luni.

• Ea trebuie sa fie dispusa sa revizuiasca permananet acest pdv, dezvoltandu-

l si modificandu-l pe masura ce viitorul se intrezareste.
• 1968, Peter Drucker:

– managerii nu au altă şansă decât de a anticipa viitorul şi de

a încerca să-l modeleze, iar managerii care se preocupă
numai de sarcinile imediate tind să ignore deciziile critice pentru
prosperitatea şi supravieţuirea viitoare a firmei

• anticiparea schimbărilor, chiar dacă devine tot mai

complexă şi mai dificilă, este cu atât mai necesară cu cât
schimbările ce apar sau se prevăd sunt mai consistente şi se
succed într-un ritm care se accelerează continuu
• MANAGEMENTUL STRATEGIC

• = procesul prin care se realizează adaptarea firmei la

mediu in conditiile crearii si mentinerii avantajului competitiv
durabil

– reuneste un ansamblu de analize, decizii si actiuni

– este guvernat deopotriva de gandirea analitica si cea

intuitiva

• la baza lui – intrebarea: Cum si de ce unele firme au

performante superioare altora?

• provocarea managerilor = de a decide cu privire la

strategiile care ofera avantaje competitive durabile
– MG STR presupune integrarea sistemelor :

• managerial,
• de marketing,
• financiar,
• productie,
• cercetare-dezvoltare,
• al resurselor umane,
• informational

– in vederea asigurarii succesului organizational

• STRATEGIA
– = instrumentul esenţial de operationalizare a procesului de
management strategic;
– parcurs: formulare (misiune-obiective-strategii-politici) –
implementare (programe-bugete-proceduri) – evaluare &
control (performanta)

• I. Formularea strategiei
– dezvoltarea viziunii si misiunii,
– identificarea oportunitatilor / restrictiilor mediului extern
– determinarea punctelor forte / slabe din interior
– stabilirea obiectivelor pe termen lung
– generarea alternativelor strategice
– alegerea variantei optime a strategiei = optiuni
strategice:
– Optiunile strategice pot viza:

» noi domenii in care se poate intra,

» domenii care trebuie abandonate
» modul de alocare a resurselor
» extindere versus diversificare
» atacarea pietelor internationale
» achizitii si / sau fuziuni
» evitarea preluarilor ostile
• II. Implementarea strategiei – presupune:

– stabilirea obiectivelor anuale

– dezvoltarea politicilor specifice
– motivarea salariatilor
– alocarea resurselor astfel incat strategiile sa poata fi executate

• In contextul:
– dezvoltarii unei culturi organizationale suportive
– crearii unei structuri organizationale eficace
– directionarii adecvate a eforturilor marketingului
– elaborarii bugetului
– dezvoltarii si utilizarii sistemului informational
– corelarii recompenselor salariatilor cu performanta
organizatiei
• III. Evaluarea si controlul strategiei

– evaluarea factorilor interni si externi care au reprezentat

fundamentul strategiei alese
– masurarea performantelor
– luarea actiunilor corective

– Dpdv teoretic:

• Managementul strategic = denumirea unui domeniu

academic de studiu

• Strategia = principala directie de cercetare a

managementului strategic
 Daca stim unde suntem si ceva despre cum am ajuns acolo, ne-
am putea da seama catre ce ne indreptam – iar daca efectele ce
ar decurge in mod natural din acest curs al lucrurilor ar fi
inacceptabile, l-am putea schimba la timp.
Abraham Lincoln

 In lipsa unei strategii, o organizatie este ca o nava fara carma, ce

se invarte in cerc. Navigheaza in deriva, neavand catre ce sa se
indrepte.
Joel ROSS & Michael Kami

 Cei mai multi dintre noi ne temem de schimbare. Desi mintea

noastra admite / accepta ca schimbarea este normala, stomacul
ni se strange la perspectiva acesteia. Dar strategii si managerii de
astazi nu au alternativa la schimbare.
Robert Waterman, Jr.
 OBIECTIVELE CURSULUI:
• Identificarea, explicarea si intelegerea conceptelor specifice procesului de management strategic si
strategiei;
– operationalizarea acestora cu ajutorul studiilor de caz (Ro & straine)

• Relevarea evoluţiilor si tendintelor în planul teoriei şi practicii strategiei si managementului

strategic;
– intelegerea caracterului puternic contextual (timp & spatiu) al procesului de management
strategic; Intelegerea limitelor diferitelor abordari

• Poziţionarea strategiei ca instrument esenţial al operaţionalizării procesului de management

strategic;
– relevarea relatiei (de la intreg la parte) dintre management strategic si strategie;

• Evidentierea rolului si importantei analizei mediului intern şi extern al firmei, precum si a analizei
simultane a factorilor de mediu ca etapa prealabila definirii strategiei firmei;

• Relevarea componentelor, conturarea şi operaţionalizarea sistemului strategiilor de firmă – pe

nivelurile strategice ale firmei;
– Identificarea conceptelor, metodelor si instrumentelor utilizate in procesul de formulare &
implementare a strategiei la diferitele niveluri strategice
– Identificarea situatiilor de afaceri in care acestea pot fi aplicat eficace si eficient.

• Integrarea cunostintelor, abilitatilor si competentelor dobandite anterior intr-un cadru conceptual

unic, care sa permita operationalizarea lor optima in context strategic organizational
 TEMATICA

1. Managementul strategic si strategia – fundamente

– Emergenţa conceptului şi practicii managementul strategic

– Managementul strategic – esenţă, importanţă, concepte de
bază
– Rolul guvernantei corporative si al managementului
stakeholders
– Delimitări conceptuale privind strategia firmei
– Noţiunea de strategie; componentele si determinanţii
strategiei
– Viziune, misiune si obiective strategice
– Relaţia management strategic – strategie
2. Analiza mediului – etapă prealabilă formularii strategiei
firmei

– Crearea unei organizatii responsabile

– Mediul intern al firmei

• analiza resurselor;
• analiza lanţului valorii;
• analiza competenţelor funcţionale;
• cultura organizaţională;
• evaluarea performantelor firmei;
• activele intangibile ale firmei.
– Mediului extern al firmei

• mediul general / global / macromediul – segmentele

demografic, socio-cultural, politico-legal, tehnologic,
economic, global + relatiile dintre ele;

• mediul ramurii / specific / sarcina / micromediul;

– mediul concurenţial – modelul Porter;
– clienţii si segmentarea pieţei

– Analiza influenţei simultane a factorilor de mediu

• statica
• dinamica.
3. Niveluri strategice şi tipologia strategiilor specifice

– I. Strategia corporativă – Alternative strategice la nivelul

organizatiei

• Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor

• Strategii de portofoliu
• Strategii ale mijloacelor de crestere
– II. Strategiile de afaceri si strategiile UAS

• Strategiile generice ale modelului Ansoff

• Strategiile generice ale modelului Porter
• Strategii bazate pe ciclul de viata al produsului
• Clasificarea strategiilor generice dupa Mintzberg
• Strategii situationale in functie de pozitia competitiva a
firmei
• Strategii tehnologice
• Strategii inovationale
• Strategii antreprenoriale
– III. Strategiile funcţionale

• de marketing;
• de cercetare – dezvoltare;
• de producţie/operaţii;
• financiar-contabile;
• de personal
– IV. Strategiile internationalizarii – crearea de valoare pe piata
globala

• Cadrul general
• CMN – sursa de conflict sau factor de crestere?
• Misiunea si obiectivele CMN
• Marimea CMN; Crestere si concurenta
• Factorii de impact asupra structurii CMN si a procesului sau
decizional
• Analiza portofoliului international
• Optiuni strategice
• Globolocalizarea

– V. Strategiile relationale si aliantele strategice

4. Operaţionalizarea strategiei

– Elaborarea şi formularea strategiei

• Constituentii organizatiei si asteptarile lor

• Procesul decizional strategic
• Formalizarea strategiei

– Implementarea strategiei

• Prin modificarea subsistemelor organizationale

• Prin managementul portofoliului de afaceri
– Controlul strategic şi evaluarea strategiei

• Marimi si criterii de evaluare

• Tipuri si modele de control
• Probleme ale controlului si evaluarii strategice

– Managementul strategic al organizatiilor atipice

o Managementul strategic al organizatiilor non-profit

o Managementul strategic al micii afaceri
5. Asigurarea competitivităţii – obiectiv primordial al
demersului strategic al firmei

¯ Competitivitate şi avantaj competitiv al firmei

¯ Inovarea si managementul inovarii
¯ Calitatea şi managementul calităţii totale
¯ Transferul internaţional de tehnologie
¯ Leadership strategic – crearea organizzatiei care invata si a
organizatiei etice
¯ Recunoasterea oportunitatilor si crearea de noi oportunitati
6. Procesele de schimbare si managementul acestora –
componente ale unei viziuni strategice

- Managementul schimbarii – componenta a managementului

strategic
- Atitudinea managementului fata de resursa umana – factor
suport al schimbarii si al proiectarii unei viziuni strategice
- Pregatirea si / sau perfectionarea managerilor – premisa
pentru execitarea unui management strategic
- Managementul proiectelor – materializare a strategiilor
manageriale

7. Tendinţe previzibile în evoluţia firmei, a mediului acesteia şi

a managementului strategic
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Lucrări ale autorilor români
Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1999
Bacanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2006
Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2007
Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica,
Bucuresti, 2008
Carstea, Gh. (coord.), Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002
Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005
Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed. Semne ‘94,
Bucureşti, 1999
Crisan, S., Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001
Dan, V. (coord.), Isaic-Maniu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii si structuri industriale competitive, Ed.
All Educational, Bucureşti, 1997;
Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 2003
Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
Florescu, C., Strategii în conducerea activităţii întreprinderii. Reevaluări în teoria si practica
marketingului, Ed. Stiinţifică si Enciclopedică, Bucureşti, 1987
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti,1996
Ogrean, C., Management strategic, Ed. Universitatii ”Lucian Blaga” din Sibiu, 2006
Popa, I., Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2008
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999
Tantau A., Management strategic de la teorie la practica, Ed. C.H.Beck, 2011
Tuclea, C., Management satrategic, Ed. Uranus, Bucuresti, 2003
 Lucrări ale autorilor străini apărute în limba română
Allaire, Y., Fîrsirotu, M., Management strategic, Ed. Economică, Bucuresti, 1998
Faulkner, D., Bowman., C., Elemente de strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2000
Hamel, G., Prahalad, C.K., Competitia pentru viitor, Ed. Meteor Press, 2008
Hrebiniak, L.G., Strategia in afaceri. Implementarea si executarea eficienta, Ed. ALL, Bucuresti, 2009
Lynch, R., Strategia corporativa, Ed. ARC, Chisinau, 2002
Mockler, R., Management strategic multinaţional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001
Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia, Ed. Teora, Bucureşti, 1998
Porter, M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001

Lucrări în limbi străine

Aaker, D.A., Developing Business Strategies, John Willey & Sons, Inc., 1990
Ansoff, H.I., Corporate Strategy, Mc. Graw Hill Book Co, New York, 1965
Ansoff, I., McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall International Ltd., 1990
Byars, L., Strategic Management. Planning and Implementation, Harper & Row Publishers, New
York, 1987
Chandler, A., Strategy and Structure, Harper &Row Publischers, New York, 1962
David, F., Strategic management. Concepts and cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005
Davidson, M., The grand strategist. The revolutionary new management system, Macmillan London
Limited, 1995
Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management. Text and cases, McGraw-Hill Irwin,
New York, 2007
Eden, C., Ackermann, F., Making strategy. The jurney of strategic management, Sage Publications,
London, 2004
Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective,
Oxford University Press, 1997
Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management, Harper Business, 1990
Freeman, R.E., Strategic Management: a Stakeholder Approach, Pitman Publishers, Boston, 1984
Hill, C., Jones, G., Strategic management. An integrated approach, South-Western College Pub, 2007
Hussey, D., Strategy and Planning. A Manager’s Guide, Willey & Sons Ltd., 1999
Joffre, P., Koenig, G., Strategie d’entreprise, Ed. Economica, Paris, 1985;
Joyce, P., Woods, A., Essential Strategic Management. From modernism to pragmatism, Butterworth-
Heinemann, 1997
Koenig, G., Management strategique. Projets, interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004
Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1991
Pearce, J.A., Robinson, R.B., Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
Pearson, G.J., Strategic Thinking, Prentice Hall International (UK) Ltd., 1990
Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business policy, Pearson Prentice
Hall, New Jersey, 2006
 PARTEA I
MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA -
FUNDAMENTE
•Lumea de azi: caracterizată prin schimbări
•frecvente,
•de mare amplitudine şi profunzime,
•care cunosc o rată a difuziei nemaiîntâlnită.

•Schimbarea: singura constantă a evoluţiei firmei, devenită în

ultimul timp “starea” normala, de echilibru dinamic între
coordonatele careia firma evolueaza.
• Stabilitatea, ca si componenta esentiala a sistemului de valori
pe care se baza firma nu cu mult timp în urma, a cedat locul:

– competiţiei crescânde, desfasurate la nivel global;

–inovatiilor si schimbarilor tehnologice rapide;

–problemelor legate de limitarea stocului de resurse

disponibile;

– unei serii întregi de restrictii si oportunitati complexe si

provocatoare ce actionează exogen si endogen asupra
firmei.
 Sfidările noului mileniu cer o nouă abordare a dezvoltării firmei,
dacă avem în vedere cel puţin câteva modificări ale mediului
ambiant:

• Deplasarea raportului de putere de la producător către

consumator
• Existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât
cererea
• Existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi
incertitudine
• Modificarea rapidă a caracteristicilor mediului
• Creşterea concurenţei dintre producători, concomitent cu
apariţia unor relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la
filierele de producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă.
• Schimbări ale mediului economic global, care obliga firmele la
abordarea pe scară largă a managementului strategic :

– Noile tehnologii
– Firme mai mici si mai flexibile
– Puterea informatiei
– Trendurile demografice
– Diversitatea
– Scurtarea ciclurilor de viata ale produselor, tehnologiilor,
firmelor, industriilor
– Criza si recesiunea economica mondiala…
• Dacă cu ani în urmă, accentul în privinţa managementului
firmei era pus pe latura sa operaţională, iar provocarea majoră
a managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe
care le aveau la dispoziţie,

– astăzi, deşi utilizarea eficientă a resurselor rămâne o

preocupare majoră a managerilor, problema cheie pentru
supravieţuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se
adapta adecvat mediului său, turbulent şi in schimbare
rapidă.

– Opinia dominantă a devenit acum că o firmă poate depăşi

problemele ivite din utilizarea ineficientă a resurselor
interne dacă strategia sa este una eficace/corectă, dar nu
va putea fi capabilă să depăşească efectele negative ale
alegerii unei strategii greşite, chiar dacă activităţile sale
operaţionale sunt eficiente/corect îndeplinite.
• Sfera managementului strategic (care asigură o firmă că
face “ceea ce trebuie” = eficacitate) a devenit astfel
precumpănitoare în faţa celei a managementului operaţional
(care indică unei firme că face lucrurile “aşa cum trebuie” =
eficienta).

– Aceste două sfere ale managementului nu se exclud si nu

acţionează independent: ele intră în relaţii una cu alta,
managerii trebuind să acorde atenţie atât problemelor de zi
cu zi cât si viitorului pe termen lung al firmei.
În condiţiile:
 globalizării schimburilor şi interdependenţei crescânde a
economiilor naţionale,
 ale exacerbării concurenţei internaţionale şi
 intensificării rolului factorului tehnologic,
 problema esenţială a firmelor a devenit punerea în
funcţiune a unui sistem integrat de management
strategic,
 care să le permită în permanenţă să răspundă
modificărilor mediului
 dar, mai ales, să elaboreze ipoteze privind tendinţele
cele mai probabile ale evoluţiei acestuia, pentru a-şi
adapta cât mai bine şi cât mai rapid strategia.
• Tendinţa de accentuare a rolului managementului strategic
– fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei în consens cu
misiunea asumată de aceasta,
– formulat cu claritate şi făcut cunoscut tuturor angajaţilor, care
trebuie să-l asimileze ca element călăuzitor pentru activitatea lor
zilnică,
– fundamentat şi concretizat prin obiective precis formulate
cantitativ şi din punct de vedere al termenelor de realizare, ce
urmează a fi îndeplinite prin concretizarea planurilor şi
programelor

• coexistă cu fluiditatea ce se manifestă în privinţa mediului

intern şi extern al firmei, şi care impune flexibilitate şi
adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri şi reconsiderări
frecvente şi majore în privinţa planurilor, a programelor şi chiar a
unor obiective.
• Managementul strategic defineste stadiul prezent al evoluţiei
schiţate mai sus si reprezinta
– o forma de conducere previzionala
– axata pe anticiparea schimbarilor si modificarilor ce
trebuie operate în cadrul firmei si în interacţiunile acesteia cu
mediul ei de existenţă si de acţiune,
– pentru a împiedeca producerea situaţiilor în care bunurile /
serviciile oferite de firma, producţia si vânzarea acestora,
întreaga activitate desfasurata sa devina depasite,
neconcordante cronic cu schimbarile produse.

• Drept urmare, mai degraba decat a vedea rolul managerilor ca

simpli garanti ai status quo/ului firmei, acestia trebuie:
– sa se manifeste proactiv,
– sa anticipeze schimbarile,
– ca in mod continuu sa ajusteze, iar cand e necesar, sa aduca
schimbari dramatice strategiilor lor.
 Raporturile dintre planificarea strategică şi managementul strategic
Planificarea strategică Managementul strategic
Proces analitic complex care cuprinde: Proces analitic şi de acţiune complex care cuprinde:
- analiza situaţiei existente; - formularea strategiei – pe baza:
- stabilirea obiectivelor activităţii viitoare; - analizei mediului intern şi extern al firmei
- precizarea căilor şi mijloacelor de acţiune. - identificării alternativelor de răspuns
- alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative);
- aplicarea strategiei;
- evaluarea strategiei.

Se realizează pe baza armonizării elementelor Se realizează pe baza elementelor luate în considerare în

de natură umană, comercială, tehnologică şi planificarea strategică, la care se adaugă altele de natură
economică specifice activităţii firmei politică, legislativ-normativă, sociologică, psihologică, de
psihosociologie organizaţională, ecologică, etc.

Se finalizează în planuri pe baza cărora se Se finalizează în strategii şi responsabilităţi privind formularea,

detaliază programele de acţiune aplicarea şi evaluarea strategiilor

Se efectuează utilizând o metodologie Se realizează utilizând o gamă largă de metode noi (analiza
consacrată de planificare SWOT, analiza competiţiei, analiza portofoliului firmei)

Reprezintă o formă de management bazată pe Reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmăreşte
plan, care urmăreşte adoptarea unor decizii dobândirea avantajelor competitive pentru firmă.
strategice optimale privind activitatea
viitoare a firmei.
• Conceptele cheie care definesc managementul strategic:

• competenţa distinctivă – descoperirea punctelor forte ale firmei şi a

capabilităţilor sale unice sau speciale;

• focalizarea – identificarea şi concentrarea asupra problemelor strategice

cheie;

• avantajul competitiv durabil – pentru a atinge avantaj competitiv, firmele

trebuie să creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru clienţii lor, să selecteze
pieţele pe care pot excela şi să reprezinte o ţintă în mişcare pentru
competitori prin continua îmbunătăţire a poziţiei. Între cei mai importanţi
factori în acest sens se numără inovaţia, calitatea şi reducerea costurilor;

• sinergia – dezvoltarea unei poziţii produs-piaţă în care performanţa să fie

superioară sumei părţilor;

• analiza mediului – pentru a se asigura că managementul este conştient de

forţele şi slăbiciunile interne, de oportunităţile şi ameninţările externe ale
mediului;

• alocarea resurselor – înţelegerea cerinţelor în ce priveşte resursele umane,

materiale şi financiare şi asigurarea că ele sunt disponibile iar utilizarea lor
este optimă.
• A. Managementul strategic al unei organizatii reuneste 3 procese
definitorii:
– Analize
• tinte strategice (viziune, misiune, obiective)
• mediul intern si extern
– Decizii
• In ce industrii trebuie sa operam?
• Cum trebuie sa concuram in aceste industrii?
– Actiuni
• Implementarea strategiilor
– alocarea resurselor necesare
– proiectarea organizatiei astfel incat intentiile sa poata fi transformate
in realitate
• B. Esenta managementului strategic = studierea modului in care unele
firme au performante superioare altora
– Managerii trebuie sa determine
• Cum putem concura pe piata astfel incat sa cream avantaj competitiv –
prin costuri, dezvoltand produse unice sau combinad aceste variante
• Cum pot deveni aceste avantaje durabile – unice, valoroase, dificil de
imitat sau substituit
• Atribute cheie ale MG STR:
– Se refera la tintele si obiectivele organizationale fundamentale
– Tine cont in decizii de ansamblul stakeholders
– Inglobeaza perspectiva pe termen lung si cea pe termen scurt
– Vizeaza eficacitatea (a face lucrurile care trebuie) si eficienta (a aface
lucrurile cum trebuie)

• Procesul de management strategic se bazeaza pe credinta ca

organizatiile trebuie sa monitorizeze in continuu evenimentele si
trendurile interne si externe astfel incat sa poata opera corectii
cand e necesar.
– Nivelul si magnitudinea schimbarilor ce afecteaza organizatiile cresc
dramatic, iar pentru a supravietui orice organizatie trebuie sa fie capabila sa
le identifice si sa se adapteze schimbarilor
– Procesul de management strategic urmareste sa permita organizatiilor sa
se adapteze eficace la schimbari pe termen lung
• Chiar dacă procesul de management strategic reprezintă în principiu o
abordare logică, sistematică şi obiectivă pentru determinarea direcţiei
viitoare de evoluţie a unei organizaţii, pentru a fi eficace, el nu trebuie să
îmbrace de la inceput forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o
serie de întrebări simple:

– unde este organizaţia acum? (nu unde speră ea ca se află!);

– dacă nu se va întreprinde nici o schimbare, unde va fi organizaţia peste 1,

2, 5, 10 ani?

– este acest răspuns acceptabil?;

– dacă răspunsul nu este acceptabil, ce acţiuni specifice ar trebui iniţiate de

către managementul acesteia?

– care sunt riscurile şi beneficiile implicate?

• Avantajele abordării de tip strategic
• oferirea unei mai bune orientari pentru întreaga firma în ceea ce priveşte
punctul crucial “ce încercam sa facem si ce urmarim sa realizăm”, asigurându-
se unitatea de concepţie si de acţiune la toate nivelurile ierarhice;
 îi face pe manageri mai atenţi şi sensibili la “vântul schimbării”, la noile
oportunităţi şi la ameninţări, fiind forma de conducere cel mai bine adaptată în
direcţia anticipării evoluţiilor viitoare;
 le da posibilitatea managerilor să-şi formeze o bună imagine în ceea ce
priveşte nevoile de resurse de capital şi umane, cu efecte directe asupra
îmbunătăţirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei,
dezvoltării rapide şi consolidării poziţiei sale pe piaţă, creşterii apreciabile a
competitivităţii;
 ajuta la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de
manageri, asigurând cadrul necesar implicării puternice a managerilor de la
toate nivelurile firmei;
 crearea unei poziţii manageriale proactive, contracarând tendinţele spre un
management reactiv şi defensiv.
 Avantajele practicarii MG STR:

• Permite identificarea, prioritizarea si exploatarea oportunitatilor;

• Ofera o viziune obiectiva asupra problemelor manageriale;
• Reprezinta cadrul pentru imbunatatirea activitatilor de coordonare si control;
• Minimizeaza efectele conditiilor adverse si schimbarilor mediului;
• Permite deciziilor majore sa sustina mai bine obiectivele stabilite;
• Permite o mai judicioasa alocare a timpului si resurselor in directia
oportunitatilor identificate;
• Permite ca mai putine resurse (inclusiv de timp) sa fie alocate corectarii
erorilor sau deciziilor ad hoc;
• Creeaza cadrul unei mai bune comunicari interne intre membrii organizatiei;
• Sprijina integrarea comportamentelor individuale in efortul colectiv;
• Creeaza cadrul clarificarii responsabilitatilor individuale;
• Incurajeaza atitudinea pozitiva fata de schimbari;
• …
 Management strategic – definiţii

-procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului

înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al luării,
implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor
obiective în mediul înconjurător actual şi viitor – Higgins, 1983;

-procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung

şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări
atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a
strategiei – Rue şi Holland, 1986;

-arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor

funcţionale corelate care permit unei organizaţii să-şi atingă
obiectivele – David, 1989;
• procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii
– Băcanu, 1999;

• procesul amplu şi complex prin care conducerea de vârf a firmei

stabileşte, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în
cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi
performanţele pe care le va realiza, asigură formularea
riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a
strategiei stabilite. El are ca vocaţie universală înfruntarea
schimbărilor – Russu, 1999;

• setul de decizii si actiuni manageriale care determina

performanta pe termen lung a organizatiei; include analiza
mediului (intern & extern), formularea strategiei, implementarea
strategiei, evaluarea si controlul – Wheelen & Hunger, 2006.
STRATEGIA – INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL
PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI
• Strategia pune activităţile organizaţiei în legătură cu mediul în
care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

• Ca urmare
a ameliorării nivelului de viaţă,
a schimbărilor în modelele industriale,
a mutaţiilor în raporturile de forţe între naţiuni şi
a multor altor factori,
acest mediu se află într-o continuă evoluţie.

• Prin definiţie, strategia şi raţionamentele ce stau la baza ei se

vor modifica concomitent cu evoluţia mediului în care-şi
desfăşoară activitatea organizaţia.
 Delimitări conceptuale privind strategia firmei
•reprezinta rezultatul optiunii strategice a managementului de varf al firmei
cu privire la
•caile pe care aceasta le va urma si mijloacele alternative pe care le va
folosi pentru atingerea obiectivelor.
•este:
•cuprinzatoare – acoperind toate domeniile de activitate ale firmei
•unitara – orientand in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor
•integratoare – armonizand desfasurarea si rezultatele acestor activitati
prin intermediul planurilor care le guverneaza.

•trasaturi:
•Se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate
•E subordonata obiectivelor stabilite
•E interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice
de referinta si la diferite momente
•E un plan de actiune pe termen lung, realizat progresiv, gratie unor
eforturi de durata
•Este elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice
•Necesita permanent existenta feed/back ului strategic
Conceptul de strategie; componentele şi determinanţii strategiei
• Strategia = “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.

• Punctul de pornire in stabilirea coordonatelor dezvoltarii sistemului de

management strategic = definirea afacerii careia i se consacra intreaga
activitate a firmei:

– Care e domeniul principal de operare al firmei si care va fi in viitor?

– Care sunt principalele activitati pe care le desfasoara si pe care le va
desfasura?
– Ce personalitate are firma in domeniul de actiune ales, care sunt pricipalele
atu/uri cu care urmareste si va urmari sa se impuna pe piata?
– Pe ce piata actioneaza si va actiona?
– Ce categorii de clienti si de cerinte ale acestora intentioneaza firma sa
serveasca?
• Viziunea strategica rezultata se poate concretiza in moduri diferite:

– Prin produsele oferite – ce-i reflecta cu claritate profilul

– Prin principalele componente ale liniei de produse – ce definesc profilul de
baza
– Prin tehnologiile de baza folosite – ce vor fi folosite la fabricare/prestare a
produselor/serviciilor
– Prin grupurile-tinta de clienti
– Prin cererile si preferintele clientilor
– Prin gama activitatilor acoperite in industrie
– Prin gama activitatilor desfasurate in domenii de afaceri inrudite sau
diferite
– Prin gama activitatilor neinrudite in industrii diferite
• Componentele strategiei:

1. Misiunea
• concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la
profilul, identitatea şi direcţia majoră în care firma urmează
să evolueze pe termen lung,
• răspunsul individualizat al firmei la întrebarea “ce este şi ce
va fi firma”
• declararea ei trebuie să ia în considerare:
– nevoile clienţilor – ce se satisface;
– grupurile de clienţi – cine sunt satisfăcuţi;
– tehnologiile utilizate şi funcţiile implicate – cum sunt satisfăcute
nevoile clienţilor.
• Peter Drucker:

– o afacere “este definita prin nevoia pe care un

client si-o satisface cand cumpara un produs
sau serviciu.

– Satisfacerea clientului este misiunea si scopul

oricarei afaceri”
• Redefinirea misiunii

Analiza periodică a misiunii presupune atât evaluarea condiţiei prezente a acesteia, dar şi a
ţintelor viitoare.

Deşi viitorul presupune un grad ridicat de incertitudine şi uneori este chiar

impredictibil, atitudinea prospectivă a managementul firmei este indispensabilă
pentru reorientarea activităţilor acesteia şi redefinirea misiunii ei potrivit
schimbărilor anticipate.

Redefinirea misiunii se face în funcţie de răspunsurile date la întrebările:

– Ce nevoi sau preferinţe ale clienţilor sunt nesatisfăcute sau parţial satisfăcute
– Ce schimbări se întrevăd în structura acestor nevoi şi preferinţe
– Cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicaţiile
diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor
– Ce se întrevede că vor face concurenţii
– Ce intenţionează să facă firma în privinţa gamei activităţilor pe care le desfăşoară şi
a domeniilor de afaceri în care este implicată – diversificare / restrângere

În funcţie de răspunsurile date, care evidenţiază amploarea schimbărilor predictibile, se

stabileşte dacă redefinirea strategiei este sau nu oportună.
 • Comunicarea misiunii
destinaţia mijlocul efectul impactul

Exterio- •Declaraţii publice, •Asigurarea •Determinarea dorinţei de a investi

rul firmei oficiale – înregistrarea la legitimităţii în afacerile firmei, de a coopera şi a
RC, rapoarte anuale... firmei colabora cu ea, de a fuziona...
•Numele firmei •Impunerea •Stimularea dorinţei de a investi
imaginii firmei
•Sloganuri publicitare – •Confirmarea •Stimularea dorinţei de a cumpăra
de ex. Philips – Let’s make identităţii produsele/serviciile firmei
things better firmei
Interiorul •Declaraţii interne ale •Clarificarea •Determinarea gradului de angajare
firmei managementului firmei sensurilor a salariaţilor firmei la realizarea
făcute la şedinţele CA, misiunii misiunii acesteia
reuniuni de lucru, şedinţe...
•Clarificarea
filosofiei •Orientarea propriei activităţi în
•Sistemul de valori căruia managementul funcţie de valorile declarate
i se subordonează ui de vârf
activitatea firmei •Înţelegerea
•Preţuirea şi folosirea culturii
reperelor
organizaţiei
morale proprii
•Cultura organizaţiei
firmei
 2. Obiectivele fundamentale/strategice
 acea categorie de obiective care vizează orizonturi îndelungate de
timp şi care fac referire la ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă
sau la componente majore ale acesteia;
 sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii îl
consideră important pentru succes.

Raţiunile stabilirii obiectivelor:

 premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine si randament, condiţie a
eficienţei
 asigură repere clare de referinţă pentru factorii de decizie şi pentru unitatea
orientării acţiunilor
 oferă bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor
 permite poziţionarea firmei în mediul de acţiune
• D.p.d.v. al marimilor in care se exprima obiectivele:
– obiective financiare – unitati monetare
• Cifra de afaceri
• Profitul
• Dividendele
• Cota la bursa
• Nivelul datoriei
• Fluxul de numerar
– Obiective strategice – unitati fizice / de alta natura – indica
intentia strategica a firmei
• Segmentul de piata
• Calitatea produsului
• Pozitia in top
• Reputatia
• Satisfactia consumatorului
• Largimea gamei de produse
• D.p.d.v. al factorului timp:
– Obiective strategice - >= 5 ani;
– Obiective tactice – aprox. 3 ani;
– Obiective operationale - < 1 an.
 Cerinţe privind obiectivele
 Să exprime un singur element de referinţă
 Să fie uşor măsurabile
 Să exprime rezultate de obţinut nu acţiuni de îndeplinit
 Să aibă termene precise de realizare
 Să fie realiste
• Caracteristici:
– Masurabilitate – exprimare in elemente cuantificabile, inclusiv
in privinta legaturii cu timpul
– Acceptabilitate – sa corespunda unor norme cu caracter
limitativ (formale si informale) impuse de mediu sau de
sistemele interne ale firmei
– Flexibilitate – sistemul de obiective ales va trebui sa permita
modificarea marimilor initiale, cand factorii mediului intern sau
extern o impun
– Comprehensibilitate – modul in care se fixeaza obiectivele ar
trebui sa vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizatiei
catre fiecare membru
– Tangibilitate – intre starea prezenta si cea pe care organizatia
vrea sa o realizeze, trebuie sa existe o diferenta care ar putea fi
acoperita printr/o utilizare eficienta si efectiva a resurselor
– Motivabilitate – obiectivele trebuie sa ofere o motivatie pentru
eforturile pe care le presupune atingerea lor.
Ierarhizarea obiectivelor în cadrul firmei

Misiunea firmei

Obiective strategice

Obiective divizionale

Obiective departamentale

Obiective ale subunităţilor

Obiective individuale
I Nivelul strategic Misiunea strategică Strategia firmei
al firmei şi obiectivele firmei

II Nivelul strategic Misiunea strategică Strategia UAS

al unităţilor de şi obiectivele UAS
afaceri strategice

III Nivelul strategic Obiectivele domeniilor Strategii funcţionale

al unităţilor funcţionale
funcţionale

IV Nivelul strategic Obiectivele Strategii

operaţional operaţionale operaţionale
• Factori majori ce afecteaza stabilirea obiectivelor:
– Situatia mediului de actiune al firmei
• Reglementari legislativ-normative privind:
– Sistemul de impozite si taxe
– Impiedicarea manifestarilor monopoliste si respectarea concurentei
– Prevenirea poluarii mediului
– Protejarea intereselor consumatorilor
• Presiuni sindicale privind:
– Majorari salariale
– Reducerea programului de lucru
– Modificarea sistemului de sporuri acordate pt conditii speciale de munca
• Presiuni din partea clientilor, furnizorilor…
– Conditia interna a firmei
• Resursele disponibile
• Distributia prerogativelor decizionale
– Sistemul de valori promovat de managementul de varf al firmei – corespunzator:
• Formatiei de baza si pregatirii managerilor
• Experientei managerilor
• Mediului socio-cultural din care provin si caruia ii apartin
• Convingerilor managerilor
• Informatiilor pe care le receptioneaza
 Mediul firmei si valorile specifice
Tipul de mediu si caracteristici
Tipul I
Presiune concurentiala puternica
Presiune puternica din partea fortelor
politice, sociale etc
Dinamic, impredictibil
Rata inalta a schimbarilor tehnologice
Firme de inalta tehnologie
Tipul II
Presiune concurentiala slaba
Presiuni exterioare slabe
Static, sigur, usor previzibil
Rata redusa a schimbarilor tehnologice
Firme de joasa tehnologie
Valori ce trebuie promovate de firma
Flexibilitate
Asumarea riscurilor
Atitudine orientata spre inovare
Structura organica, putin formalizata
Nevoia de planificare sistematica si
rationala
Rigiditatea, procedurile detaliate
Evitarea riscului
Atitudine ostila inovarii
Structura mecanicista, puternic
formalizata
Planificare
 Definirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Părţile interesate Cultura Conducerea

Etica organizaţională

Misiunea

Obiectivele
• Părţile interesate – stakeholders – şi asteptarile lor (primare + secundare)
– Proprietarii – rentabilitate financiară + valoare adăugată
– Angajaţii – remunerare + satisfacţia muncii, instruire profesională
– Clienţii – ofertă de bunuri / servicii + calitate
– Creditorii – solvabilitate + rambursare la timp
– Furnizorii – achitarea facturilor + relaţii de lungă durată
– Societatea – respectarea legilor + competitivitate crescândă
• Cultura organizationala– se va reflecta în subiecte precum:
– Atitudinea faţă de risc
– Abilitatea de a întreprinde schimbări
• Conducerea
– Liderii pot avea o influenţă profundă , fiind deosebit de importanţi în
propulsarea organizaţiei
– Metoda analitică a potrivirii perfecte între directorul executiv, managerii
de vârf/mijloc şi strategiile alese este considerată adeseori drept cea mai
potrivită
• Etica organizaţională – arii ce pot fi explorate în context:
– Profunzimea aspectelor etice
– Costul aspectelor etice
– Destinaţia responsabilităţii
3. Opţiunile strategice

 se referă la o paletă largă de modalităţi de realizare a

obiectivelor strategice care afectează o parte considerabilă
a activităţilor firmei

 din cadrul lor va fi selecţionată acea abordare care este în

măsură să conducă la cea mai raţională cale de realizare a
obiectivelor strategice
 restructurarea organizării,
 retehnologizarea,
 reproiectarea sistemului de management,
 informatizarea activităţilor,
 asimilarea de noi produse,
 specializarea,
 reprofilarea firmei, etc.

Misiunea firmei
Obiectivele pe termen lung
ale firmei
Obiectivele pe termen scurt
ale firmei
Strategiile firmei
Politici
Obiectivul unitatii de afaceri
strategice a)
Strategia UAS a)
Strategia functionala in
domeniul C-D
Strategia functionala in
domeniul productiei
Obiectivul UAS b)
Strategia UAS b)
Strategia functionala in
domeniul comercial
Stabilirea elementelor specifice diferitelor niveluri strategice
Firma X isi propune sa ofere pe piata produse si servicii de inalta calitate in domeniile:
a) Utilaj tehnologic pt ind alimentara
b) Aparatura de masura si control
Cresterea, in urmatorii 8 ani, a cotei de piata acoperita de firma cu grupele de produse mentionate in
urmatoarele proportii: a) de la 18% la 25%; b) de la 32% la 40%; c) de la 11% la 30%
Cresterea, in anul urmator, a ratei profitului pe intreaga firma de la 2,2% la 3%
Achizitionarea de firme productive mai mici din domeniile mentionate
Descentralizarea deciziilor in domeniile mk, c-d, productie, a.i. gama produselor oferite sa corespunda in
mai mare masura nevoilor si cerintelor clientilor
Tratarea cu atentie sporita a cererilor clientilor si transmiterea lor cu operativitate compartimentelor de c-d
si productie
Efectuarea trimestriala cu factorii de decizie implicati a analizei modului in care se raspunde, dpdv tehnic,
economic si comercial cerintelor clientilor
Cresterea in urmatorul an a ratei profitului de la 1,7% la 2%
Reducerea costurilor de fabricatie prin retehnologizarea unor procese si aplicarea unui regim strict de
reducere a consumurilor tehnologice si de manopera
Reproiectarea unor procese tehnologice si a unor echipamente cheie, indeosebi in domeniul productiei de
utilaj tehnologic pt ind chimica, in vederea reducerii consumurilor tehnologice si de manopera
Cresterea disciplinei tehnologice, stimularea adecvata a economisirii materiilor prime, materialelor si
energiei
Cresterea in anul urmator a ratei profitului de la 2,8% la 3,4%
Reducerea costurilor prin schimbarea furnizorilor traditionali si apelarea la noi furnizori capabili sa ofere
materii prime si materiale la preturi mai reduse
Identificarea de furnizori mai avantajosi, negocierea de noi contracte comercial, adoptarea unor pozitii
ofensive in relatiile de aprovizionare
 4. Resursele

 de regulă, la stabilirea strategiilor preocuparea esenţială vizează

fondurile de investiţii prin care se asigură suportul financiar
necesar materializării opţiunilor strategice
 aspectul principal constă în stabilirea mărimii fondurilor, în
funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de
posibilităţile de alocare din surse proprii

5. Termenele strategice

 delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei

 prin ele se precizează momentul declanşării, termenele
intermediare şi momentul finalizării implementării strategiei
 6. Avantajul competitiv

- provocarea strategiei competitive este de a crea şi susţine un avantaj

competitiv, adică de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majorităţii concurenţilor

- pe termen scurt, competitivitatea unei firme derivă din raportul

preţ/performanţă înregistrat pentru produsele curente; dar supravieţuitorii
primului val al competiţiei globale au convers către standarde formidabile
similare în privinţa produselor, costurilor şi calităţii – obstacole minime în calea
competiţiei continue şi globale, dar tot mai puţin importante ca surse ale
avantajului diferenţial;

- pe termen lung, competitivitatea este dată de abilitatea de a construi, la

costuri mai scăzute decât competitorii şi mai rapid decât aceştia,
competenţele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. Sursele
reale ale avantajului trebuie să se găsească în abilitatea managementului de a
integra tehnologiile şi capabilităţile de producţie în competenţele care permit
firmei să se adapteze rapid mediului în schimbare
• Sinergia

 defineşte efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca

urmare a implementării raţionale a strategiei, efecte ce
trebuie să se ridice la un nivel superior sumei
aritmetice simple a deciziilor şi acţiunilor strategice
 2+2=5
 Determinanţii strategiei
Determinanţi
Determinaţi endogeni
contextuali

proprietarul firmei dispersia teritorială a economici

managementul superior subdiviziunilor manageriali
dimensiunea firmei potenţialul uman tehnici şi
complexitatea potenţialul informaţional tehnologici
organizaţiei starea economică a socio-culturali
inzestrarea tehnică şi firmei ecologici
tehnologiile cultura organizaţională politici
juridici
• Principalii factori determinanti ai strategiei firmei:

– 1. Oportunitatile pietei si situatia industriei de profil

• Situatia de ansamblu;
• tendinte pe piata;
• grad de atractivitate pt investitori;
• orientari majore ale c-d-i in domeniu si tendinte tehnologice majore
• fortele competitive
• Strategiile concurentilor
• Cadrul legislativ-normativ cu incidenta asupra industriei
• Situatia economico-sociala generala

• pozitii:
– Definirea strategiei trebuie sa inceapa cu identificarea oportunitatilor
– Trebuie inceput cu definirea afacerii, misiunii si obiectivelor
– 2. Capabilitatile firmei
• Puncte forte
• Slabiciuni
• Competente distinctive
– pe plan:
» uman,
» comercial,
» tehnologic,
» economic
– in directiile:
» potential creativ,
» sistem de TQM,
» retea de distributie,
» service post-vanzari,
» aparat de productie,
» designul produselor,
» relatii cu clientii…
– 3. Amenintarile potentiale
• Instabilitate politica,

• reglementari legislativ-normative,
• inovare tehnologica,
• aparitia de produse de substitutie,

• modificari in nevoile/preferintele consumatorilor,

• epuizarea progresiva a resurselor naturale,
• Tendinte economice nefavorabile,

• Aparitia unor noi firme concurente,

• Schimbari in configuratia pietei specifice, ca urmare a fuziunilor,
achizitiilor, aliantelor strategice
– 4. Viziunea strategica a managerilor, valorile persoanale si aspiratiile
lor
• Judecati de valoare subiective – datorita sistemelor de valori si
experientelor diferite

• Filosofia centrata pe maximizarea profitului vs filosofia axata pe

asumarea si indeplinirea de responsabilitati sociale

• Atitudinea fata de risc – strategii conservatoare vs strategii indraznete

– 5. Realitatile economice, sociale, politice, legislative si etice ale
mediului firmei

• Influenta societii in general asupra perspectivelor de evolutie ale firmei

• Situatia generala economica a tarii

• Problemele sociale cele mai stringente

• Orientarile majore ce prevaleaza in spectrul politic

• Normele etice de comportament in afaceri recunoscute si promovate de

societate
– 6. Cultura firmei
• Identitatea membrilor firmei

• Importanta acordata factorului uman

• Coeziunea colectivului firmei
• Accentul pus pe munca de echipa

• Masura in care se asuma riscul

• Masura in care se tolereaza conflictele
• Criteriile de recompensare

• Deschiderea spre exterior

 În legătură cu strategia se definesc următoarele stadii
• Formarea strategiei
– Analiza mediului intern şi extern al organizaţiei
– Generarea de alternative
– Alegerea strategiei optime
– Detalierea analitică a procesului

• Implementarea strategiei
– Măsuri organizaţionale la nivel de ansamblu şi individualizate
– Acţiuni de întreprins dictate de conţinutul strategiilor

• Evaluarea strategiei
– Continuitatea evaluărilor
– Luarea de decizii de corecţie
– Obţinerea de performanţe
 Principalele caracteristici ale strategiei (corporatiste):
• Se sprijină pe obiective cuantificabile şi pe misiune
• Presupune o anume extensie temporală – de regulă 3-5 ani, dar care poate fi
redimensionată în funcţie de specificitatea domeniului de activitate

• Recurge la o viziune holistică, ce trebuie să cuprindă atât toate

componentele unei organizaţii, cât şi mecanismele lor relaţionale
• Pe baza configuraţiei mediului economico-social şi de afaceri la nivel naţional
şi internaţional strategia, mai ales dacă este de extindere, este util să conţină
schimbări majore în toate planurile – economic, tehnologic, ecologic,
managerial
• Fiind un produs al managementului strategic, strategia, prin conţinutul său,
va avea printre priorităţi susţinerea unui comportament inovaţional
competitiv, luarea în considerare a diferitelor tipuri de interese (ale
acţionarilor, ale colectivităţii, ale principalilor parteneri)
• Centrarea pe rezultatele finale de obţinut – profit, productivitate, valoare
adăugată – şi pe modul inteligent de susţinere prin instituţii a viabilităţii firmei
 Relaţia management strategic – strategie

Orice privire lapidară asupra literaturii de management a ultimelor

două decenii relevă omniprezenţa “managementului strategic” şi a
“strategiei”.

Deşi cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt trataţi ca atare;
dar:
managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de
studiu
 strategia este principala direcţie de cercetare a managementului strategic

managementul strategic este un proces ce vizeaza adaptarea firmei la

mediu
strategia este principalul instrument de operationalizare a procesului de
management strategic
Managementul strategic cumulează acţiunile de concepţie, implementare şi
utilizare sistematică a unei strategii, având drept caracteristici de bază:

 abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis, în continuă

corelaţie cu mediul său exterior;

 atitudinea voluntaristă, anticipativă şi proactivă a managerilor în ceea ce

priveşte stabilirea obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora;

 concentrarea permanentă asupra atingerii obiectivelor şi alocării în acest

sens a resurselor (fizice, materiale, umane şi informaţionale) necesare;

 acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung şi transpunerii rapide în

practică a acestora.

Înţelegerea locului ocupat de strategie ca si componentă a procesului de

management strategic reclamă o abordare etapizată a acestuia.
 ANALIZA – DIAGNOSTIC A SITUAŢIEI ACTUALE

Studierea datelor esenţiale în Studii definitorii privind perspectiva

evoluţia lor (trecut-prezent) IDENTIFICAREA MISIUNII organizaţiei şi performanţele mediului
ORGANIZAŢIEI competiţional

STABILIREA OBIECTIVELOR
MĂSURABILE PE TERMEN LUNG

Analiza sistemului propriu şi a

Analiza mediului economic şi de
entropiei acestuia
afaceri
CONCEPEREA ŞI PROIECTAREA
STRATEGIILOR ALTERNATIVE

ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A Păstrarea în baza de date a

STRATEGIILOR celorlalte alternative de
strategie

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE

Identificarea factorilor Identificarea factorilor
perturbatori externi ai perturbatori interni ai
procesului de management ÎNTREŢINEREA SOLUŢIILOR ADOPTATE procesului de management
strategic PENTRU STRATEGIA NOMINALIZATĂ strategic

OBŢINEREA PERFORMANŢELOR

EVALUARE ŞI CONTROL REGLARE

 Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Analiza performanţei
Definirea scopului şi Stabilirea Formularea Implementarea
şi reformularea
misiunii firmei obiectivelor strategiei şi execuţia planului
planului strategic
performanţei strategic

Redefinire (dacă Revizuire (dacă Reformulare Reevaluare (dacă Reluarea fazelor

este necesar) este necesar) (dacă este este necesar) 1,2,3,4 (dacă este
necesar) necesar)

Relaţia management strategic – strategie

(după Thompson & Strickland, 1992)
 Constituentii organizatiei si asteptarile lor

Constituent Criteriu propriu de apreciere a organizatiei

organizational
Consumatori Pretul pt o valoare data a produsului, Disponibilitatea
produsului
Actionari Valoarea actiunilor, Dividende platite

Salariati Nivel salarii, Conditii de munca, Stabilitatea postului

Creditori Respectarea contractelor, Dependenta

Furnizori Regularitatea platilor, Consistenta comenzilor

Guvern Respectarea legilor si a regulilor, Sprijinirea programelor

guvernamentale
Grupari speciale de Tratament egal pt minoritati, Facilitati pt categorii
interes dezavantajate
• Elemente privind cunoasterea constituentilor organizationali:

– Identificarea pt o organizatie a constituentilor sai

– Stabilirea pozitiei lor pt diferitele strategii ale firmei

– Identificarea posibilelor aliante intre acesti constituenti in

functie de strategiile alese

– Stabilirea caracteristicilor de comportament, putere si nivel de

interes ale constituentilor
 PARTEA A 2-A MEDIUL INTERN AL FIRMEI
“totalitatea elementelor asupra carora organizaţia are, teoretic, un control total, si
practic o influenţă determinanta” (B. Bacanu)
“întreaga organizatie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsa
coordonare si sincronizare” (Allaire & Farsirotu):

A. structura – caracteristicile formale si tangibile ale organizaţiei: obiectivele si

strategiile, activele fizice, politicile si regulile de funcţionare, sistemul de
guvernare strategica a resurselor umane, relaţiile ierarhice, formele explicite
de conducere şi de exercitare a puterii;

B. indivizi – cadre si personal la toate nivelurile ierarhice; dotaţi cu diverse

aptitudini, cunostinţe si abilitaţi specifice, ei interpretează evenimentele
organizaţionale si se comporta potrivit presupunerilor si asteptărilor care sunt
rodul experienţei lor în organizaţie;

C. cultura – care înglobeaza tradiţiile, valorile, credinţele si cutumele proprii;

exercitând adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, a
comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului, cultura
organizaţională este “curentul invizibil care activează structurile şi sistemele”.
• Managementul strategic este un proces puternic interactiv, care necesita o
coordonare eficace intre top management (prin modul de exercitare de catre
acesta a functiilor specifice: previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare) & domeniile functionale ale organizatiei/firmei:
• marketing,
• finante/contabilitate,
• productie/operatii,
• cercetare-dezvoltare,
• sistem informational al managementului.

• Desi procesul de management strategic este supervizat de managementul de

varf al firmei, pentru succesul acestuia e necesar ca managerii si angajatii de la
toate nivelurile firmei & din toate domeniile functionale ale acesteia sa
conlucreze in a furniza idei & informatii.

• Esecurile in recunoasterea si intelegerea relatiilor dintre top management si

domeniile functionale ale afacerilor pot fi daunatoare pentru managementul
strategic; numarul acestor tipuri de relatii care trebuie sa fie gestionate
creste dramatic odata cu marimea, diversitatea, dispersia geografica si
numarul de produse/servicii oferite de o firma.
 1. Analiza mediului intern pe baza resurselor

Studiul mediului intern al firmei trebuie să identifice resursele de

care aceasta dispune si dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă
pentru asigurarea competitivitatii.

Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sinteză un

cadru conceptual de analiză – studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt,
1984), utilizat pentru a explica elementele ce creează avantaje
competiţionale.

Performanţa unei firme este asociată unei configuraţii a resurselor proprii

acesteia, a căror valoare se defineste prin comparaţie cu ceilalţi.

Prezumtii:
- fiecare firma opereaza cu o combinatie proprie si singulara de resurse
- anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat
 Resursele = atribute ale firmei ce se prezintă sub 2 forme:
• tangibila – “capital”: financiar, uman, fizic, organizaţional
• intangibila – marcă, renume, conexiuni în lumea afacerilor, cultură organizaţională

Analiza firmei pe baza resurselor considera ca performanta organizationala

va fi determinata in primul rand de resursele interne ale acesteia, ce pot fi
grupate in:
•Resurse fizice – fabrici & echipamente, locatii, tehnologii, materii prime, masini
•Resurse umane – angajatii: training, experienta, inteligenta, cunostinte, abilitati si
competente
•Resurse organizationale – structura firmei, procesele de planificare, sistemele
informationale, patente, marci, drepturi de autor, baze de date…

Teoria firmei bazata pe resurse sustine ca resursele sunt cele care, de fapt,
ajuta firma sa exploateze oportunitatile si sa neutralizeze amenintarile din mediul
extern.
Capabilităţi şi competenţe

• Competenţele organizaţiei – rezultă din cunoaşterea modului de transformare

a resurselor în rezultate şi particularităţile acestuia.

• Capabilitatea strategică – posibilitatea firmei de a folosi resursele

generatoare de valoare de care dispune pentru a-şi crea o poziţie privilegiată
faţă de concurenţi.

• Competenţa reprezintă partea “teoretică”, iar capabilitatea partea “practică”,

necesare în egală măsură pentru realizarea unui proces creator de valoare.
În funcţie de calitatea competenţelor, firma se poate afla in situatia de:

- avantaj competiţional – când posedă competenţe distinctive, adică are ştiinţa

necesară realizării în mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un
număr relativ mic de firme concurente;

- paritate competiţională – când posedă competenţe comune, adică are ştiinţa

necesară realizării unui produs la fel ca şi majoritatea firmelor concurente;

- dezavantaj competiţional – când posedă competenţe ce nu-i permit să realizeze

un produs la nivelul performanţelor tehnice medii şi/sau la nivelul
performanţelor economice medii ale majorităţii organizaţiilor concurente
Competenţele distinctive au ca surse principale:

-experienţa colectivă în producerea şi marketingul unui anumit produs

-competenţele indivizilor din organizaţie, modul în care acestea sunt puse

în valoare şi modul în care este coordonat efortul comun

-asigurarea suportului financiar, productiv şi comercial generator de

valoare.
 Pentru a analiza mai eficient atributele organizaţiei – resurse,
competenţe sau capabilitati – se poate utiliza o comparaţie axată pe 4
caracteristici – valoare, raritate, inimitabilitate, exploatare de catre organizaţie –
ce formează un cadru de analiză etichetat cu iniţialele caracteristicilor cheie VRIO
(Barney, 1991). Un atribut este cu atât mai important cu cât răspunde afirmativ la
mai multe din următoarele întrebări legate de caracteristicile menţionate:

a.este competenţa (resursa) valoroasă? (in masura in care genereaza un

profit suplimentar in comparatie cu situatia in care ar lipsi respectiva
competenta)

b.este competenţa (resursa) rară? (caracteristica unui numar restrans de

organizatii – in mod ideal: uneia singura)

c.este competenţa (resursa) inimitabilă? (daca reproducerea ei de catre un

concurent e dificila/imposibila – contract guv exclusiv, management superior,
brevet…)

d.este competenţa (resursa) exploatată de către firmă printr-o strategie

corespunzătoare? (daca organizatia are capabilitatea de a implementa o
strategie ce utilizeaza competenta respectiva)
 2. Analiza mediului intern prin intermediul lanţului valorii
Înţelegerea legăturii dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi
poziţia sa competiţională are la bază cunoaşterea modului în care activităţile
organizaţiei generează valoare adăugată, legătura fiind teoretizată în ceea ce se
numeşte analiza lanţului valorii.

Initial: considerente contabile – cautarea de cai pentru reducerea costurilor si

imbunatatirea profitabilitatii si/sau a valorii adaugate. Procesul de productie era
astfel analizat ca o insiruire de verigi pentru care se putea identifica contributia la
valoarea nou creata ==== eforturile roganizatiei se vor concentra asupra activitatii
cu contributia cea mai mare, in timp ce celelalte activitati: cedate altor organizatii

Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel al lui Michael Porter
(1980), care a argumentat faptul că înţelegerea avantajelor competiţionale începe
cu identificarea activităţilor creatoare de valoare.

Analiza lanţului valorii recunoaşte că avantajele competiţionale apar ca

urmare a:
1. calităţii legăturilor dintre activităţile menţionate
2. modului în care se utilizează resursele.
Analiza lanţului valorii
Activitati primare:

•Logistica interna – activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie

•Productia (operatiile) – activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final
•Logistica externa – activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre
consumatori
•Marketing si vanzari – genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de
existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura
•Service – consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii,
instalare, pregatirea personalului utilizator, etc

Activitati suport:

•Aprovizionarea – procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare

•Dezvoltarea tehnologiei – know-how legat de produs, de proces sau de o resursa
particulara
•Managementul resurselor umane – recrutarea, motivarea si antrenarea personalului
•Infrastructura – sistemele de planificare, finantare, control al calitatii + elemente de cultura
organizationala
 Analiza propriu-zisă constă în principal din următoarele etape:
•dezagregarea procesului organizaţiei în activităţi generatoare de valoare,
adăugându-se şi activităţile de aprovizionare şi distribuţie;
•identificarea acelor activităţi critice care sunt la baza poziţiei competiţionale şi care
pot asigura succesul;
•identificarea intermediarilor din aval şi din amonte şi a modului în care aceştia
contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;
•identificarea acelor factori determinanţi, în costul şi valoarea produsului, care
conferă avantaje competiţionale;
•identificarea acelor legături între activităţile primare şi cele de susţinere care
generează avantaje competiţionale, insistându-se pe cele care prezintă interes din
punct de vedere al competenţelor existente şi al valorii adăugate;
•optimizarea legăturilor dintre activităţile primare şi a celor dintre activităţile primare
şi cele de susţinere;
•optimizarea relaţiilor cu verigile externe generatoare de valoare în acelaşi sistem,
procesul implicând inclusiv aranjamente de colaborare.
 3. Analiza mediului intern prin prisma competenţelor funcţionale

Competenţele funcţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-

un mod specific funcţiunilor organizaţiei; la cele 5 funcţiuni se va adăuga
analiza competenţelor legate de sistemul informaţional al organizaţiei.

Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante:

•atributele funcţionale ce ar putea crea avantaje competiţionale pe termen

lung
•modul în care acestea pot fi corelate pentru obţinerea unui efect sinergic.
1. producţie (operaţii) – procesul de transformare a
resurselor de intrare în produse finale (bunuri sau servicii).
Competenţele principale sunt asociate cu următoarele
atribute ale procesului de producţie:

- amplasarea geografică

- capacitatea de producţie

- calitatea producţiei

- costurile de producţie

- stocurile

- termenele de realizare
 2. marketing – cuprinde totalitatea activităţilor prin care se
defineşte, anticipează, creează şi satisface nevoia de produse a
consumatorului. Importanţa sa derivă din faptul că reprezintă
funcţia prin care se asigură contactul cu piaţa şi cu concurenţa.
Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte

-poziţionarea pe piaţă – in raport cu clientii / concurentii

-definirea mixului de marketing – produs, pret, promovare,

distributie

-identificarea poziţiei produsului în ciclul de viaţă al

produsului – lansare, crestere & dezvoltare, maturitate,
declin
 3. cercetare-dezvoltare – cuprinde o gamă largă de
activităţi menite să creeze sau să îmbunătăţească produse şi
tehnologii, cele mai semnificative fiind:

•selecţia produsului şi tehnologiei – amplasare facilitati, alegere

echipamente & tehnologie, incadrare forta de munca

•proiectarea – concepere produs, tehnologie, echipament,

metode de munca, sisteme de control

•momentul de înlocuire a unei tehnologii – optimizarea

transferului de resurse

•controlul – asigurarea continua a produselor cu caracteristicile

dorite
4. personal – din punct de vedere strategic se cer analizate
competenţele asociate următoarelor aspecte principale:

•proiectarea posturilor

•recrutarea şi selectarea personalului

•mentenanţa resurselor umane

 5. finanţe – esenţa funcţiei financiare este să colecteze, să
utilizeze şi să controleze resursele băneşti ale firmei.
Competenţele importante în acest caz sunt asociate cu
elementele esenţiale ale funcţiei:

- colectarea resurselor financiare

- utilizarea resurselor financiare

- controlul resurselor financiare

 6. sistem informaţional – analiza competenţelor aferente
acestei noi funcţii se îndreaptă asupra următoarelor elemente:

- focalizarea atenţiei managerilor – asupra elementelor

strategice cu impactul cel mai important asupra succesului
organizatiei

- calitatea informaţiei – acuratete, cost scazut, furnizarea la

momentul si locul dorite

- flexibilitatea in abordarea modificarilor care apar in mediul

intern & extern pentru evitarea situatiilor de criza
 4. Analiza mediului intern prin prisma culturii organizaţionale

Apariţia (în deceniul al şaptelea al secolului trecut), a preocupărilor

legate de cultura organizaţională a fost determinată de:

(1)performanţele firmelor nipone – explicate într-o măsură apreciabilă

prin cultura lor specifică;

(2) criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste şi rigide

– devenite anacronice şi inadecvate într-o economie a serviciilor, post-
industrială.
 În condiţiile în care societatea – în ansamblul său, cât şi în
formele sale specifice de manifestare – se află într-un proces de
tranziţie spre economia cunoaşterii care, deplasând sursele
puterii sociale de la violenţă şi bogăţie la persuasiune şi
inteligenţă, imprimă tot mai puternic efectelor obţinute un
caracter uman, cultura organizaţională poate fi cea care să “facă
diferenţa” în ceea ce priveşte rezultatele firmei,

intrucat realitatea ne sugerează că este mult mai dificil de

imitat cultura şi modul de operare al firmei decât
tehnologia, strategia sau chiar produsele şi serviciile ei.

Acesta este şi motivul pentru care capacităţile culturale şi

organizatorice devin, într-o măsură din ce în ce mai mare,
surse importante ale succesului organizaţiei.
 Cultura organizaţională însumează un set de valori, convingeri,
aspiraţii, prezumţii şi norme împărtăşite de toţi membrii organizaţiei; acest
tipar sau model cultural le oferă membrilor organizaţiei sensul existenţei şi
le determină regulile de comportament în cadrul organizaţiei şi faţă de
terţi, reprezentând “stilul de viaţă” specific acesteia.

Factorii culturii organizaţionale:

 personalitatea fondatorului,
 istoria firmei,
 managerii şi salariaţii firmei,
 mărimea firmei,
 nivelul de dezvoltare tehnologică,
 situaţia economică,
 faza ciclului de viaţă în care se găseşte firma,
 scopul şi obiectivele firmei,
 sistemul de management,
 mediul economic şi cel juridico-instituţional,
 cultura naţională, etc.
 Formele de manifestare a culturii organizaţionale
formează un sistem ce se stratifică pe 2 niveluri principale:

A. practicile culturale:
-simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul în care ea
este amenajată, etc.);
-normele de comportament – formale şi informale;

-ritualurile şi ceremoniile – (obiceiul petrecerii împreună a diferitelor

sărbători, al aniversărilor firmei, ceremonialuri)

B. valorile culturale:
-valorile fundamentale – ce formează “nucleul dur” al culturii (adevăr vs.
neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând filosofia firmei;
-valorile practice – ce reprezintă soluţii comune la probleme esenţiale şi
care determină comportamentul social.
În lucrarea International Business, autorii – B.J. Punnett şi D.A. Ricks -
avansează un model al influenţei factorilor naţionali şi culturali
asupra valorilor şi comportamentului individului în societate

Variabile naţionale Cultura organizaţională

Cultura societală Valori individuale Comportament în

organizaţie

Variabile societale Cultura profesională

Aşa cum fiecare individ dispune de o serie de trăsături relativ
permanente şi stabile care-i definesc personalitatea şi îi determină
modul de a gândi şi acţiona, tot astfel firmele au o personalitate
proprie, oglindită în cultura lor organizaţională, care:

 îi exprimă prejudecăţile, normele, valorile, activităţile şi

obiectivele

 guvernează comportamentul membrilor lor, spunându-le

acestora cum vor fi făcute lucrurile şi ce este important pentru
ele.
În principiu, toate firmele au o cultură specifică, formată
dintr-un amalgam de elemente şi comportamente conştiente
şi/sau inconştiente, de relaţii şi atitudini interumane conturate
în decursul anilor, care influenţează direct funcţionarea şi
performanţele organizaţiei, dar acest mod particular de
viaţă nu este vizibil decât:

• în cazul în care el este comparat cu “stilul” altor

organizaţii,
• atunci când intervin schimbări în cadrul lui,
• în cazul culturilor foarte personale, ce generează un
impact puternic asupra angajaţilor în sensul împărtăşirii
scopului şi realizării obiectivelor propuse.
 “Măsurarea” culturii organizaţionale se poate realiza numai
implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de
caracteristici precum:

•iniţiativa individuală,
•direcţia (gradul în care organizaţia dezvoltă obiective clare şi
performanţa aşteptată),
•integrarea şi coordonarea,
•controlul,
•gradul identificării personale cu organizaţia,
•sistemul de recompense,
•toleranţa faţă de conflicte,
•modelele de comunicare formală şi informală, etc.
 O cultură organizaţională puternică joacă un rol integrativ
deosebit, asigurând angajaţilor o protecţie corespunzătoare faţă
de ameninţările mediului şi obţinerea mai uşor şi mai rapid a
adeziunii la aceasta – caracterizată prin evitarea conflictelor
majore şi asigurarea concilierii intereselor tuturor părţilor
implicate.

Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin măsurarea

“climatului” organizaţiei, respectiv a modului în care sunt
îndeplinite aşteptările oamenilor în privinţa a ceea ce ar trebui să
însemne munca în cadrul firmei, culegându-se date privind lipsa
motivării şi cauzele sale şi acţionându-se asupra depăşirii acestor
limite.
 Asemeni personalităţii unui individ – permanentă şi stabilă,
cultura organizaţională este, la rândul ei, relativ de durată şi relativ
fixă. Încercarea de schimbare a culturii organizaţionale poate fi
justificată numai în cazul apariţiei uneia dintre mutaţiile următoare:

- mediul (intern şi extern al firmei) suferă schimbări fundamentale,

ceea ce face necesară o nouă raportare la acesta;

- industria în care firma îşi desfăşoară activitatea este una intens

concurenţială, caracterizată prin schimbare rapidă şi adesea turbulentă;

- firma se dezvoltă rapid sau, dimpotrivă, performanţele acesteia

au înregistrat un declin susţinut.
 Lista factorilor determinanti ai pozitiei competitive a firmei
Factori cu actiune pozitiva:
•Posedarea unor avantaje competitive
•Posedarea unor abilitati in domeniul marketingului superioare mediei pe industrie
•Posedarea, in domeniul C-D, a unor abilitati superioare mediei pe industrie
•Posedarea, in domeniul productiei, a unor abilitati superioare mediei pe industrie
•Detinerea unor competente distinctive
•Practicarea unui management creativ, dinamic, eficace
•Aplicarea unei strategii distinctive
•Capacitatea manageriala de intelegere corecta a realitatilor indutriei si pietei
•Capacitatea de sesizare si fructificare rapida si eficienta a oportunitatilor
•Controlul unui segment important al pietei
•Cresterea segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile proprii
•Implicarea intr-un segment al pietei care are cea mai ridicata rata de crestere a vanzarilor
•Apartenenta la un grup strategic important din cadrul industriei
•Detinerea imaginii de competitor redutabil pe piata
•Oferirea unor produse/servicii sensibil diferentiate de cele ale concurentilor
•Cresterea fidelitatii consumatorilor fata de produsele/serviciile firmei
•Extinderea gamei de cumparatori ai produselor/serviciilor firmei
•Realizarea unor costuri competitive, sub nivelul mediei acestoa pe piata
•Realizarea unor marje de profit superioare mediei acestora pe piata
 PARTEA A 3-A MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
Mediul extern al firmei = ansamblul elementelor exogene firmei, de
natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală,
ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează:
– stabilirea obiectivelor,
– obţinerea resurselor necesare,
– adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor
Reluarea
procesului

Intrări Proces de Ieşiri

transformare

Mediul extern
Feed-back
Model simplu input-output: firma ca sistem deschis
 Orice firmă trebuie să fie descrisă de un astfel de model –
sistem deschis, care implică interacţiuni permanente între aceasta şi
mediul său extern.

Este posibil ca firma să nu poată face nimic – sau numai foarte

puţin pentru a schimba elementele şi forţele externe ce-i
condiţionează evoluţia,

dar ea nu are alternativă la necesitatea

identificării,
evaluării,
previzionării,
receptivităţii şi
reacţiei,
provocării chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea,
mai ales dacă se are în vedere faptul că

firma operează într-o societate pluralistă (ansamblul stakeholders),

formată din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori
contradictorii, pe care managementul firmei trebuie să le integreze şi
armonizeze.
Auditul mediului extern
• are in vedere identificarea si evaluarea tendintelor si
evenimentelor care nu se afla sub controlul unei firme
(precum cresterea concurentei internationale, trendurile
demografice, volatilitatea pietei financiare, etc.)

• releva oportunitati si amenintari cheie cu care se

confrunta organizatia, astfel incat managerii sa poata
formula strategii care sa valorifice oportunitatile si sa evite /
reduca impactul amenintarilor
• are ca scop: dezvoltarea unei liste finite de oportunitati &
amenintari – NU lista exhaustiva a tuturor factorilor de
posibila influenta, ci doar a acelor variabile cheie care pot
determina raspunsuri strategice din partea firmei
 Trăsături şi tendinţe actuale şi de perspectivă ale
economiei mondiale şi ale managementului firmei pe plan mondial:

• procesul de globalizare şi regionalizare (integrare) – competitie

globala vs competitivitate locala/regionala (globo-calizare)

– manifestat prin:
• (1) globalizarea pieţei mărfurilor;
• (2) internaţionalizarea producţiei, tehnologiei, serviciilor şi pieţei
financiare;

– determinat de:
• (1) reducerea barierelor din calea liberei circulaţii a fluxurilor de
bunuri, servicii şi capitaluri – care a făcut posibilă globalizarea din
punct de vedere teoretic;
• (2) dezvoltarea deosebită a sectorului tehnologiilor de
telecomunicaţii, informatice şi de transporturi – ce a făcut ca
globalizarea să devină realitate;
• transnaţionalitatea
care a devenit motorul major al integrării economiei
mondiale si globalizarii datorită:
• dimensiunilor,
• ariei de activitate,
• prezenţei şi activităţii pe care societăţile
transnaţionale le desfăşoară în aproape toate
domeniile, inclusiv în interdependenţă cu fluxurile
financiare;

• Indicele de transnationalitate al firmei = medie a 3

raporturi:
– Active straine / active totale
– CA inregistrata in strainatate / CA totala
– Nr angajati in strainatate / nr total angajati
•conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a
managementului – ce se manifestă pe următoarele planuri:

– fundamentarea în mai mare măsură a strategiilor şi politicilor de dezvoltare

ale firmelor pe luarea în considerare a evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a
ciclului de viaţă internaţional al produselor;

– intensificarea utilizării în fiecare ţară de metode, tehnici şi proceduri

valoroase în domeniul managementului, concepute şi utilizate iniţial în firme
din alte ţări;

– conturarea unor noi domenii ale managementului – managementul

internaţional şi cel comparat;

– extinderea firmelor la ale căror management şi funcţionare participă

parteneri economici din mai multe ţări;

– trecerea la pregătirea de specialişti în management şi economie specializaţi

pe activităţi internaţionale;

– conturarea unui stil de management internaţional.

În concluzie, cea mai potrivită modalitate de abordare a mediului
extern al firmei este aceea prin prisma întregii economii mondiale în
curs de globalizare.
• Desigur că numărul factorilor ce vor fi luaţi în considerare, ca şi
gradul de profunzime a analizei vor fi diferite în funcţie de
caracteristici ce ţin de firmă (mărime, potenţial, domeniu de
activitate, competenţe specifice, etc.) şi de personalitatea
managerului chemat să o realizeze (temperamentul, aptitudinile şi
comportamentul său), acest model fiind unul al abordării
maximale, din care pot fi extrase elementele de interes pentru
firmă la un moment dat.
 O corectă cunoaştere, evaluare şi interpretare a componentelor şi factorilor
de influenţă ai mediului extern– din punct de vedere cantitativ şi calitativ –
va conduce la o mai rapidă şi profundă integrare/ancorare a firmei în
realităţile prezente şi viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bună fructificare
a oportunităţilor, evitarea/diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive atât
asupra activităţii şi rezultatelor firmei cât şi asupra modului în care ea este
percepută şi acceptată de mediul său.
• Analiza ansamblului factorilor de influenţă ai mediului extern asupra
firmei comportă în literatura de specialitate optici diferite în privinţa
numărului, grupării şi corelaţiilor dintre factorii luaţi în considerare, cât şi
a gradului de detaliere teoretică şi practică a abordărilor.

 B.J. Punnett şi D.A. Ricks, în International Business privesc firma drept o realitate
dinamică, ce evoluează dinspre trecut spre viitor sub influenţa mediului global
(constituit din ansamblul comerţului internaţional, balanţele de plăţi ale statelor,
instituţiile şi investiţiile internaţionale) în care se integrează mediul firmei
internaţionale, şi asupra căruia îşi pun amprenta factori precum cultura, politicile
statului (economică, comercială, investiţională, externă, monetar-valutară,
financiară, etc.), tehnologia şi concurenţa.

 În lucrarea Management strategic, B. Băcanu propune analiza mediului

înconjurător internaţional în funcţie de două dimensiuni principale:
• mediul înconjurător general – format din tendinţele şi condiţionările externe de natură
politico-legală, economică, socio-culturală, tehnologică, ecologică şi demografică cu
influenţă indirectă asupra firmei şi cu acţiune asupra tuturor firmelor;
• mediul competiţional – constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte
firme) care influenţează şi care sunt influenţate direct de către firmă.
• David (2011) in Strategic Management. Concepts and Cases –
Fortele externe cheie pentru firma:

• Economice

• Sociale, culturale, demografice, naturale

• Politice, legislative, guvernamentale

• Tehnologice

• Competitive

• Trendurile si evenimentele externe – precum recesuinea

economica globala – afecteaza semnificativ produsele, serviciile,
pietele si organizatiile de pe intreg globul
• Schimbarile care se produc in fortele externe

• se traduc in modificari ale comportamentului consumatorilor,

• afecteaza tipurile de produse dezvoltate, natura pozitionarii pe

piata si a strategiilor de marketing, tipologia serviciilor oferite,
optiunea afacerilor intre a vinde / cumpara

• afecteaza direct furnizorii si distribuitorii, etc.

• Corecta identificare & evaluare a oportunitatilor & amenintarilor

permite firmei
• sa dezvolte o misiune clara,
• sa contureze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen
lung si
• sa dezvolte politici propice indeplinirii obiectivelor anuale.
• Procesul de realizare a auditului extern trebuie sa implice cat mai
multi manageri & salariati – aceasta abordare va conduce la intelegere
si angajament in favoarea atingerii obiectivelor

• Pentru realizarea auditului extern, firma trebuie sa culeaga informatii

privind trendurile diferitelor componente ale mediului extern printr-o
monitorizare continua a surselor de informatii & formularea de
rapoarte periodice catre conducerea firmei

• Odata colectate, informatiile trebuie asimilate & evaluate – prin

reuniuni ale managerilor – pentru a decide cu privire la principalele
trenduri ce trebuie asumate – in baza prioritizarii factorilor de posibila
influenta (probabilitate de aparitie & impact)

• Lista finala a celor mai importanti factori: comunicata & distribuita in

organizatie
 I. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL AL FIRMEI
Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaţiei, se pot folosi
două instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST şi modelele
alternative de evoluţie.
1.Analiza PEST – analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale şi
tehnologice.
Viitorul politic Viitorul economic
-Partide şi alianţe politice la nivel -PIB total şi PIB/locuitor;
local, naţional şi european sau la -inflaţia;
nivelul alianţei de liber-schimb -cheltuielile de consum şi venitul
regionale; disponibil;
-legislaţia, de ex., privind fiscalitatea -rata dobânzii;
şi dreptul muncii; -fluctuaţii monetare şi cursul de
-relaţiile dintre guvern şi organizaţie schimb;
(posibil să influenţeze factorii de mai -investiţii efectuate de stat, de firme
sus într-un mod substanţial şi să facă private şi de companiile străine;
parte din viitoarea strategie); -ciclicitatea;
-drepturile de proprietate ale -şomajul;
guvernului în ramură şi atitudinea -costurile energiei, transportului,
faţă de monopoluri şi concurenţă. telecomunicaţiilor, materiilor prime.
Viitorul socio-cultural Viitorul tehnologic
-mutaţii în valori şi în cultură; -politica investiţională a
-schimbarea stilului de viaţă; guvernului şi a UE;
-atitudinea faţă de muncă şi -identificarea iniţiativelor de
odihnă; cercetare noi;
-probleme de ecologie; -noi produse şi brevete;
-învăţământul şi sănătatea; -viteza schimbării şi adoptarea
-schimbări demografice; de noi tehnologii;
-distribuţia veniturilor. -nivelul cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare efectuate
de rivalii firmei;
-evoluţii în ramuri formal
distincte, dar care ar putea fi
aplicabile în cazul ramurii de
referinţă.
 2. Analiza bazată pe alternative de evoluţie / scenarii

În contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezintă

modelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale cărui implicaţii strategice
pot fi astfel analizate.

Scenariile ţin de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui.

Previziunile pornesc de la situaţia actuală şi o extrapolează în viitor.

Scenariile se referă la situaţii diverse, având puncte de pornire

alternative; scopul lor nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de
posibilităţi. O combinaţie de evenimente e reunită, de obicei, într-un singur
scenariu şi analizată apoi din punctul de vedere al semnificaţiei ei
strategice.
 Repere pentru construirea scenariilor
-porniţi de la un punct de vedere neobişnuit: schimbarea atitudinii concurentului
principal, schimbarea radicală a guvernului sau izbucnirea unui război;

-elaboraţi o descriere calitativa a unui grup de evenimente posibile sau o

descriere narativă care arată modul în care se vor desfăşura evenimentele. E
puţin probabil ca această fază să necesite proiecţii cantitative;

-cercetaţi rezultatele (deznodămintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau

mai multe scenarii privind cele ce se pot întâmpla. De obicei, e anevoios să
mânuim mai mult de 3 scenarii. Două scenarii se conturează firesc în “cel mai
optimist rezultat” şi “cel mai rău posibil rezultat”;

-includeţi incertitudinea inevitabilă în fiecare scenariu şi cercetaţi consecinţele

acestei incertitudini pentru firmă – de ex., “Ce s-ar întâmpla dacă se va ajunge la
cel mai optimist rezultat?” Factorii din lista PEST ar putea oferi anumite indicaţii;

-testaţi utilitatea scenariului în funcţie de măsura în care acesta conduce la o

nouă gândire strategică, şi nu pur şi simplu la o extindere a strategiei existente.
 II. ANALIZA MEDIULUI RAMURII

• Şcoala analizei strategice sau a poziţionării în cadrul unei

industrii formalizată de către M. Porter la începutul anilor ’80 –
oferă cadrul cel mai general al analizei mediului competiţional.

– Scopul – de a investiga modul în care organizaţia trebuie

să-şi formeze strategia astfel încât să valorifice
oportunităţile oferite de mediu şi să se protejeze împotriva
concurenţei şi a altor ameninţări.

– Ipoteza de bază a modelului – toate organizaţiile vor dori mai

întâi de toate să beneficieze de oportunităţi şi să-şi protejeze
propriile interese.

– Modelul creat de Porter permite orientarea acţiunii

managementului firmei prin amplificarea rolului acordat
celor cinci forţe ce acţionează asupra acesteia.
 Noi intraţi

Competitori ai industriei

Furnizori Consumatori

Intensitatea concurenţei

Produse de
substituţie

Mediul competiţional al firmei

Modelul lui Porter :

1. nivelul sau intensitatea concurenţei la nivel mondial în cadrul industriei de referinţă. În
anumite ramuri există condiţii care determină o rivalitate concurenţială deosebit de dură:
• când concurenţii sunt cam de aceeaşi mărime, iar unul din ei decide să-şi majoreze
cota de piaţă pe seama celorlalţi, atunci rivalitatea sporeşte substanţial, iar
profiturile scad;
• dacă o piaţă creşte încet, iar o firmă doreşte să domine, atunci aceasta din urmă
trebuie să-şi mărească vânzările pe seama concurenţilor, ceea ce duce la rivalităţi;
• în ramurile în care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt
mari, firmele ar putea să-şi majoreze cota de piaţă pentru a atinge pragul de
rentabilitate sau profituri mai înalte;
• în cazul în care capacităţile de producţie suplimentare dintr-o ramură apar în valuri
mari, firmele pot fi tentat să exploateze noua capacitate printr-o reducere a
preţurilor, cel puţin temporar;
• în cazul în care produsele sau serviciile se diferenţiază greu, concurenţa se
desfăşoară, în special, în domeniul preţurilor şi este dificil să se asigure loialitatea
cumpărătorilor;
• în cazul în care părăsirea ramurii este dificilă sau costisitoare în ramură vor exista
probabil capacităţi de producţie excedentare şi rivalităţi intense;
• în cazul în care nou-veniţii sunt hotărâţi să acapareze o cotă de importanţă
strategică din piaţa vizată, costurile unei asemenea pătrunderi vor fi relativ
neînsemnate în raport cu cheltuielile totale ale firmei şi cu avantajele pe termen
lung ale prezenţei pe piaţă.
2. presiunea furnizorilor – Porter a sugerat că furnizorii sunt mai influenţi în
următoarele situaţii:
• există puţini furnizori (ceea ce face dificilă schimbarea lui în caz că acesta
începe să facă presiuni);
• nu există substituenţi pentru produsul oferit (mai ales în cazul în care bunurile
furnizate stau la baza unui ingredient crucial pentru procesul de producţie sau a
unui serviciu vital pentru ritmicitatea lui);
• preţurile furnizorilor formează o parte considerabilă a cheltuielilor totale de
exploatare ale organizaţiei (orice majorare a preţurilor va afecta valoarea
adăugată dacă firma nu va izbuti să-şi majoreze preţurile în compensaţie);
• furnizorul îşi poate, în principiu, însuşi procesul de adăugare a valorii al
organizaţiei (printr-o integrare în aval).

3.presiunea clienţilor / consumatorilor – Cumpărătorii dispun de o putere de

negociere mai mare în cazurile în care:
• cumpărătorii sunt concentraţi şi sunt puţin numeroşi;
• produsul oferit de firmă nu este diferenţiat;
• integrarea în amonte este posibilă;
• preţul de vânzare al firmei are o pondere neînsemnată în cheltuielile totale ale
cumpărătorului.
4.ameninţarea noilor intraţi în ramură – Porter a susţinut că există 7 surse majore
pentru barierele de intrare:
• economiile de scară – costul de producţie unitar poate fi redus proporţional cu
creşterea volumului de producţie într-o perioadă dată, ceea ce impune ca un nou
venit să pătrundă pe piaţă cu un volum de producţie suficient pentru a asigura
costuri reduse la nivelul actorilor deja prezenţi;
• diferenţierea produsului – brevetarea produselor, cunoaşterea clientelei,
nivelurile speciale de servicii pot crea bariere pentru nou-veniţi, forţându-I să
cheltuiască mai multe fonduri sau pur şi simplu să aştepte un timp mai
îndelungat pentru a se stabili pe piaţă;
• nevoile de fonduri – pătrunderea pe unele pieţe poate necesita investiţii majore
în tehnologie, spaţii de producţie, distribuţie, reţea de servicii, etc., capacitatea de
a colecta aceste resurse financiare şi riscurile asociate unor asemenea cheltuieli
de capital descurajând unele firme;
• costuri de reorientare – când un cumpărător este satisfăcut de un produs sau
un serviciu existent îi va fi dificil să se reorienteze spre un nou venit;
• accesul la canalele de distribuţie – poate fi controlat de firmele existente deja
pe piaţă;
• dezavantaje de cost fără legătură cu economiile de scară – încrederea
principalilor cumpărători în firmele deja afirmate, investiţie masivă a acestora în
infrastructura de servicii, deţinerea unei experienţe profesionale, etc.;
• politica guvernului – adoptarea unor legi care să protejeze anumite firme /
ramuri.
• 5. ameninţarea produselor de substituţie –Din punctul de vedere al strategiei,
aspectele-cheie ale analizei sunt:
– riscul posibil de uzură morală;
– capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un produs de substituţie;
– cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor împiedica reorientarea;
– reducerea posibilă a marjei profitului în cazul în care preţurile se reduc sau sunt
îngheţate.
 2.1. Analiza mediului concurenţial

În cadrul oricărei analize a concurenţilor şi a relaţiilor dintre aceştia şi

firmă este util să se întreprindă 2 forme de analiză:
• Definirea profilului concurentului;
• Analiza portofoliului de produse

1. Definirea profilului concurentului – unul sau doi concurenţi care

reprezintă cea mai directă ameninţare pentru firmă, tratându-se:
• obiectivele;
• resursele;
• istoricul performanţelor;
• produsele şi serviciile existente;
• strategiile existente.
• 2. Analiza portofoliului de produse – majoritatea firmelor
oferă mai multe produse/servicii şi multe dintre ele au mai mult
decât un singur client, iar deciziile strategice se referă, de
obicei, la o gamă de produse, oferite unei game de pieţe.

– Strategia-cheie pentru firmă constă în formarea unui

portofoliu echilibrat de produse – unele cu risc redus, dar
cu o creştere anemică, altele cu risc sporit, dar cu potenţial şi
beneficii viitoare.

– Rezultatele pot fi măsurate atât în termeni de profit, cât şi în

termeni de disponibilităţi băneşti (acestea din urmă sunt
folosite ca referinţă întrucât este posibil ca o firmă să intre în
faliment, în ciuda unei activităţi profitabile – fapt ce se
întâmplă deoarece firma are o trezorerie deficientă, dar îşi
reinvesteşte profiturile în vederea extinderii activităţii).
Una dintre tehnicile folosite în analiza echilibrului portofoliului de produse al firmei
este matricea portofoliului de produse (matricea Boston Consulting Group –
BCG). Potrivit matricei BCG, 2 factori de bază definesc poziţia strategică a
produsului pe piaţă:

cota relativă de piaţă – pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului
firmei analizate şi cota liderului de piaţă; în confruntarea concurenţială de pe
piaţă este avantajos să fii mai mare decât rivalii: aceasta îţi oferă spaţiu de
manevră, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiţii şi capacitatea
de a influenţa distribuţia;

indicele creşterii pieţei – pentru fiecare produs, indicele creşterii pieţei

categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru că pieţele
care cresc rapid oferă mai multe oportunităţi pentru vânzări decât cele cu
creştere redusă. O creştere rapidă a pieţei va rezulta mai curând de pe urma
cotelor nou-veniţilor decât din acapararea cotelor de piaţă ale concurenţilor
existenţi.
Cota relativă de piaţă şi indicele creşterii pieţei sunt îmbinate în matricea portofoliului de
produse BCG, cele patru domenii având denumiri distincte pentru a scoate în evidenţă
semnificaţia lor strategică.

• vedetele – sunt produsele cu cote mari pe piaţă şi care se vând pe pieţe cu creştere rapidă.
Ritmul de creştere înseamnă că ele au nevoie de investiţii substanţiale, şi, prin urmare, vor
deveni consumatori de resurse băneşti. Oricum, deoarece aceste produse ocupă cote mari de
piaţă, se presupune că ele vor permite economii de scară şi vor fi în stare să genereze volume
mari de încasări;

• vacile de muls – sunt produse ce dispun de cotă mare de piaţă, dar care există pe pieţe cu
creştere redusă. Produsul este matur şi se presupune că va necesita doar investiţii minore,
temei pe care se afirmă că produsele de acest tip vor fi capabile să genereze atât mijloace
băneşti, cât şi profituri. Aceste profituri ar putea fi orientate în sprijinul vedetelor; totuşi, există
un pericol strategic real, deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient şi încep să piardă
din cota de piaţă;

• dilemele – sunt produsele cu cotă mică de piaţă dar existente pe pieţe cu creştere rapidă. Ele
încă nu au obţinut o poziţie dominantă pe pieţele cu creştere rapidă sau, probabil, cotele lor de
piaţă şi-au pierdut dominanţa din cauza agresivităţii sporite a concurenţei. Creşterea pieţei
înseamnă că va fi nevoie de investiţii considerabile iar cota mică pe piaţă înseamnă că aceste
produse se vor confrunta cu dificultăţi în generarea unor volume substanţiale de disponibilităţi
băneşti; prin urmare, aceste produse vor fi mai degrabă consumatoare de mijloace băneşti;

• pietrele de moară – sunt produse ce dispun de o cotă relativ redusă pe piaţă, în arii de
activitate care cresc încet. Se presupune că produsele vor avea nevoie de investiţii minore, dar
ele nu vor genera, cu siguranţă, profituri majore. Prin urmare, aceste 2 elemente trebuie să se
echilibreze între ele şi, astfel, trebuie să devină neutre sub aspect de trezorerie. În practică, ele
pot absorbi mijloace băneşti din cauza investiţiilor necesare pentru menţinerea poziţiei lor.
Aceste produse sunt considerate adesea ca lipsite de atracţie pe termen lung şi se recomandă
abandonarea lor.
 VEDETE DILEME
Ritm accelerat Neutre sub Consumatoare de
de creştere a pieţei aspect de trezorerie mijloace băneşti

VACI DE MULS PIETRE DE MOARĂ

Ritm redus de Generatoare de Neutre sub
creştere a pieţei mijloace băneşti aspect de trezorerie

Cotă de piaţă ridicată Cotă de piaţă scăzută

Matricea portofoliului de produse

În linii generale, strategia curentă constă în a lua resurse de trezorerie de la vacile de
muls pentru a finanţa vedetele şi pentru a investi în viitoarele produse noi care nici nu apar
în matrice.

Resursele băneşti pot fi, de asemenea, investite selectiv în unele produse din categoria
dilemelor pentru a le transforma în vedete, în timp ce alte produse pot fi supraexploatate
sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinaţii.

De obicei, în multe firme, pietrele de moară formează cea mai mare categorie şi,
deseori, reprezintă cea mai dificilă decizie strategică.
 2.2.Analiza clienţilor şi segmentarea pieţei

Dat fiind faptul că veniturile care permit existenţa firmei şi care stau la baza
profiturilor acesteia provin de la clienţi, importanţa acestora este crucială pentru
strategia firmei. Analiza clienţilor este formată din 3 faze utile:
1.Identificarea clienţilor şi a pieţei – necesitatea identificării corecte a mediului de
piaţă poate rezulta din prezentarea următoarelor mutaţii:
• pieţele de gustări – definirea dulciurilor şi a gustărilor condimentate ca
produse destinate unor pieţe diferite ar neglija faptul că gusturile
consumatorului s-au reorientat în ultimii ani de la dulciuri spre produse
condimentate;
• materialele de construcţii – uşile şi ferestrele din aluminiu au înlocuit tot mai
mult în ultimul timp structurile din lemn, fiind mai uşoare, mai rezistente şi
putând fi turnate în forme imposibile pentru lemn.

Pentru a facilita procesul de identificare trebuie făcută distincţie între clientela

nemijlocită şi clientela alternativă şi elaborarea de strategii care identifică atât
consumatorii, cât şi concurenţii. Mai mult, este vital să se analizeze atât clienţii
viitori, cât şi profilul clienţilor actuali.
2.Segmentarea pieţei şi implicaţiile ei strategice – majoritatea pieţelor au depăşit
etapa de comercializare în masă, axându-se pe comercializarea focalizată.

Segmentarea pieţei constă în identificarea unor părţi specifice ale ei şi crearea

unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este importantă
pentru strategia firmei întrucât:

• unele segmente pot fi mai profitabile şi mai atractive decât altele (de
exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar
dimensiunile lor le fac atractive chiar şi la aceste niveluri de profitabilitate);

• pe unele segmente concurenţa poate fi mai intensă decât pe altele (un

segment specializat poate avea doar un număr limitat de concurenţi);

• unele segmente pot creşte mai repede şi pot oferi mai multe oportunităţi de
dezvoltare decât altele.
Porter recurge la segmentarea pieţei pentru a face distincţie clară între 2
domenii majore ale strategiei:
• segmente ţintă largi – ce implică un număr mare de clienţi;
• segmente ţintă înguste – ce cuprind mici nişe de piaţă.

Deşi uneori se identifică cu segmentarea pieţei – pe care însă o include –

segmentarea strategică „poate fi definită ca o analiză prin care se
regrupează activităţile elementare ale firmei după omogenitatea factorilor-
cheie de succes, urmărindu-se trinomul piaţă-produs-tehnologie”, iar
scopurile sale vizează:
• identificarea diferitelor grupe de activităţi ce structurează firma din
punctul de vedere al posibilităţilor de acţiune strategică;
• evaluarea organizării structurale şi procesuale şi a sistemului de
informare strategică din punctul de vedere al asigurării coerenţei şi
complementarităţii care trebuie să existe între diferitele segmente
identificate şi între acestea şi organizarea generală a firmei.
3. Rolul serviciilor oferite clienţilor şi al calităţii produselor – în prezent

• nu mai este suficient să vinzi produsul sau să prestezi un serviciu în mod

ocazional;

• pentru a concura pe anumite pieţe a devenit esenţial să oferi un serviciu

superior.

• Mai mult, un accent considerabil a început să fie pus pe calitate, aşa cum
este ea percepută de consumator.

• Atât serviciile prestate clienţilor, cât şi calitatea produselor au oferit

oportunităţi reale în cadrul strategiei firmei, forţa lor găsindu-se în atracţia
pe care ele o reprezintă pentru consumatori şi în dificultatea cu care se
confruntă concurenţii în încercarea de a le imita.
 PARTEA A IV-A ANALIZA INFLUENŢEI SIMULTANE A
FACTORILOR DE MEDIU – ETAPĂ PREALABILĂ DEFINIRII
STRATEGIEI FIRMEI
Firma = sistem deschis

Necesitatea abordării simultane a firmei prin prisma atât a factorilor (variabilelor)

interni (interne) cât şi a celor externi (externe)

Posibilitatea unei evaluări cât mai corecte a influenţelor posibile şi a variantelor de

răspuns din partea managementului – prin formularea celor mai adecvate strategii
la fiecare din nivelurile acesteia

Legătura statică, la un moment dat, dintre mediul intern şi mediul extern al firmei şi
surprinderea influenţei lor simultane asupra managementului firmei – analiza SWOT, a
forţelor şi slăbiciunilor proprii firmei privite faţă în faţă cu oportunităţile şi ameninţările
mediului extern
În acest context, termenii analizei SWOT au următoarele semnificaţii:

• punctele tari ale firmei – caracteristici sau competenţe distinctive (respectiv

abilităţi sau resurse deosebite sau exclusive care constituie atuuri
concurenţiale pentru firmă) pe care aceasta le posedă la un nivel superior în
comparaţie cu alte firme, concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în
faţa lor;

• punctele slabe ale firmei – caracteristici ale acesteia care îi determină un

nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente

• oportunităţile – factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite

de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera
strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute;

• ameninţările – factori de mediu externi negativi pentru firmă, situaţii sau

evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea
firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanţelor ei economico-financiare.
 Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT
Puncte slabe potenţiale
•inexistenţa unei direcţii strategice clare;
•lipsa unor abilităţi sau competenţe
deosebite;
•existenţa unei structuri inadecvate, uzate
fizic sau moral;
•lipsa competenţei manageriale;
•deteriorarea continuă a poziţiei
competitive;
•erodarea imaginii firmei în percepţia
stakeholders;
•vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
•reducerea ponderii pe piaţă;
•existenţa unor dezavantaje competitive
(handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.);
•menţinerea unui nomenclator inadecvat de
produse şi/sau servicii (prea larg/îngust);
•atenţia precumpănitoare dată problemelor
curente în detrimentul celor de perspectivă;
Ameninţări potenţiale
•adoptarea unor reglementări legislative sau
normative restrictive sau cu impact
nefavorabil;
•intrarea într-o perioadă de recesiune
economică la nivel naţional sau
internaţional;
•schimbări demografice nefavorabile;
•schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
preferinţelor clienţilor;
•creştere mai lentă, stagnare sau chiar
recesiune a pieţei;
•intrarea unor noi competitori pe piaţă;
•cererea crescândă pentru produse de
substituţie;
•presiunea crescândă a concurenţei;
•puterea crescândă de negociere a
furnizorilor şi/sau clienţilor;
•vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de
afaceri
 Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT
Analiza mediului intern al firmei Analiza mediului extern al firmei
Puncte forte potenţiale Oportunităţi potenţiale
•suficienţa resurselor financiare disponibile;  creşterea rapidă a pieţei;
•existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai •posibilităţi de extindere a
multe din planurile: managerial, organizatoric, nomenclatorului de produse/servicii
cercetare-dezvoltare, calitatea produselor şi/sau pentru acoperirea cererilor unei game
serviciilor, pregătirea personalului, costuri, comercial; mai largi de clienţi;
•posedarea unor brevete de invenţii de •existenţa cererii de noi
produse/tehnologii care conferă firmei avantaj produse/servicii pe pieţele existente
competitiv; sau pe noi pieţe;
•posedarea unor abilităţi deosebite în materie de •existenţa cererii pe noi pieţe a
inovare a produselor/serviciilor; produselor/serviciilor existente;
•deţinerea poziţiei de lider sau de vârf pe piaţă; •posibilităţi de integrare verticală;
•posedarea unor abilităţi comerciale deosebite; •manifestarea unei stări de stagnare
•existenţa unei imagini favorabile despre firmă; sau de regres la firmele concurente;
•posibilitatea de a practica economia de scară; •posibilităţi de încheiere a unor
•existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de alianţe, acorduri, etc. avantajoase;
planificare strategică; •posibilităţi de încheiere a unor
•viteza de reacţie decizională la modificările produse în contracte de leasing, factoring,
mediul intern sau extern; franchising.
•calitatea culturii organizaţionale
 Analiza SWOT utilizează instrumente de tip matriceal cu o axă “internă” (SW) şi
una “externă” (OT), rezultatul său fiind sugerarea uneia din următoarele strategii:

Factori interni
Factori externi Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Strategii SO AGRESIVE Strategii WO REORIENTARE

– Tip maxi-max – – Tip mini-max –
Oportunităţi (O)
se utilizează forţele pentru a profita de se depăşesc slăbiciunile
oportunităţi folosind oportunităţile

Strategii ST DIVERSIFICARE Strategii WT DEFENSIVE

– Tip maxi-min – – Tip mini-min –
Ameninţări (T) se utilizează forţele pentru a evita se minimizează slăbiciunile şi
ameninţările se evită ameninţările
SO – strategie agresivă ce urmăreşte crearea unui avantaj faţă de concurenţă
prin utilizarea forţelor firmei pentru a profita de oportunităţile mediului;

ST – strategie de diversificare ce utilizează forţele firmei pentru a reduce

ameninţările unor situaţii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea
efectelor lor;

WO – strategie de reorientare ce utilizează oportunităţile oferite de mediu

pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile,
prin redirecţionarea resurselor către crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabilă;

WT – strategie defensivă care urmăreşte evitarea ameninţărilor mediului

extern, reducerea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire în condiţiile în
care punctele slabe interne sunt preponderente.
Analiza SWOT se pretează

• atât unei abordări calitative – prin

• determinarea tuturor componentelor sale
• urmată de combinarea acestora în cadrul celor patru strategii
generice enunţate sau alegerea dintre ele a unei singure
strategii (care se consideră a avea cele mai mari şanse de
reuşită)

• cât şi uneia cantitative – caz în care

• determinarea componentelor este urmată de
• ponderarea lor şi
• calcularea scorurilor parţiale – pentru factorii interni, respectiv
cei externi – şi a scorului total.
Ca orice sistem economico-social, firma are, însă, un comportament dinamic, sub
acţiunea influenţei multitudinii de factori care îi determină evoluţia şi de aceea, pe
măsura scurgerii timpului, variabilele cu care se măsoară starea sistemului firmă
fluctuează în mod semnificativ.

În acest cadru intervine rolul:

1. dinamicii sistemelor – ca “metodă de abordare ştiinţifică a problemelor în care

timpul reprezintă un factor esenţial şi care se ocupă de studierea modului în care
un sistem poate fi protejat împotriva, sau poate fi ajutat de perturbaţiile la care
este supus din exterior”

2. managementului sistemelor – care “presupune în esenţă, depistarea secvenţelor

de intrări care îndrumă un sistem dat spre o anumită traiectorie”.
 Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea variaţiilor
nedorite şi/sau favorizarea variaţiilor benefice; metode şi tehnici :

• analiza de sistem – metodă ce permite definirea precisă a obiectivelor şi limitelor

sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependenţă
dintre subsisteme precum şi cu alte sisteme din mediul înconjurător;
• modelarea – metodă utilizată în principal pentru elaborarea modelelor de dinamică
ale sistemului studiat, modele alcătuite din ecuaţii cu diferenţe finite cu ajutorul
cărora se aproximează comportamentul continuu al sistemului modelat;
• simularea – metodă ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula
efectele deciziilor şi comportamentul sistemului studiat înainte ca acestea să fie
aplicate sistemului propriu-zis, în vederea determinării strategiei decizionale
optime.

Caracterul multifactorial al modelelor generează dificultăţi în modelare, în sensul că

necesită
• apelarea la un număr mare de indicatori calitativi,
• utilizarea mai multor modele şi
• folosirea unor indicatori rezumativi şi convenţionali, capabili să ţină locul cunoaşterii
structurii obiectului investigat.
Modelele cantitative de modelare – regresia, analiza spectrală a seriilor
cronologice, modelele econometrice şi indicatorii economici, extrapolările,
etc. – bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul
prognozării stărilor viitoare ale variabilelor pertinente

• nu pot decât să proiecteze relaţiile stabilite prin structurile

modelului,
• nu pot capta modificările de structură ce au loc (modificări
importante în relaţiile internaţionale, în comportamentele sociale şi
în tehnologie).

Identificarea posibilelor stări viitoare ale mediului şi construcţia

alternativelor de acţiune necesită abordarea structurată şi utilizarea unor
modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat decât pe termen
scurt, singura soluţie pentru firmă ar fi flexibilitatea, care să îi permită
adaptarea rapidă la schimbări, având în vedere că planificarea sau utilizarea
instrumentelor matematice sunt mai dificile.
•alternativă dezirabilă pentru firmă,

•dar numai în condiţiile întrunirii unei serii de factori din partea celor implicaţi în
proces – factori ce ţin de pregătirea, experienţa, intuiţia, flexibilitatea, capacitatea
de abstractizare şi concretizare, cea de analiză şi sinteză, de gândire raţională şi
creativă, cea de previziune –

• o reprezintă abordarea calitativă dinamică a firmei şi a mediului acesteia

bazată pe raţionament – metodă folosită adeseori pentru prevederea
evenimentelor economice, sociale sau politice.

• Ea se bazează pe ipoteza că spiritul uman este unealta de analiză cea

mai sensibilă şi cea mai aptă de a sesiza, pornind de la diferite fapte
şi precedente istorice, ceea ce ne rezervă viitorul.

•Vezi – Allaire si Firsirotu – Management strategic

Pentru a da o anumită metodă acestor abordări calitative au fost propuse o serie de tehnici, dintre care
cele mai cunoscute sunt:
1.tehnica “Delphi” - demers ce vizează obţinerea unui anumit grad de consens asupra unor evenimente
viitoare între oameni ce posedă în principiu cunoştinţe, experienţă şi intuiţie în domeniul de referinţă;
etape şi runde:
• formularea întrebărilor şi primirea răspunsurilor – identificarea variabilelor şi a actorilor
concurenţiali, reţinerea şi o primă evaluare a acestora. Pentru fiecare întrebare, pe baza
răspunsurilor primite se va trasa o histogramă şi se va calcula o valoare medie; întrebările se
pot referi la:
• valoarea pe care o poate lua o variabilă;
• momentul când se va produce un eveniment major;
• probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor răspunsuri
care se pot da pentru aceeaşi întrebare de către acelaşi expert;
• evaluarea primelor răspunsuri – rezultatele prelucrării primelor răspunsuri se trimit experţilor,
cărora li se cere să formuleze noi răspunsuri; acestea pot fi: aceleaşi (la fel) sau altele (caz în
care expertul trebuie să-şi argumenteze răspunsul). Noile răspunsuri sunt iarăşi prelucrate şi
apoi trimise experţilor, cărora li se trimit şi argumentele celor care sunt în afara consensului
rezultat;
• evaluarea noilor răspunsuri – constă în evaluarea răspunsurilor „extremiste” şi stabilirea
posibilităţii de manifestare a răspunsurilor experţilor;
• confruntarea „extremiştilor” cu criticile celorlalţi, cerându-li-se să confirme sau să infirme
răspunsurile date.
2.matricele de impact încrucişat – metodă bazată pe raţionament/judecată,
conform căreia
– o serie de experţi determină evenimentele viitoare care ar putea să aibă o
influenţă considerabilă asupra firmei, iar
– cu ajutorul unui mecanism simplu de codare managerii vor estima în ce
măsură manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte
evenimente să se producă;
– matricele încrucişate individuale sunt apoi convertite într-o singură matrice a
întregului grup de persoane ce participă la exerciţiu;
3.scenariile strategice – construite de la mai multe evenimente probabile,
aranjate apoi într-o reprezentare plauzibilă şi coerentă a viitorului, scenariile
strategice sunt utilizate cu precădere pentru:
– evaluarea sistematică a contextelor în care evoluează firma;
– recunoaşterea evenimentelor viitoare care ar putea să influenţeze strategia
şi performanţele firmei;
– enunţarea ipotezelor referitoare la evoluţia acestor evenimente;
– conceperea unui anumit număr de viziuni coerente despre modalitatea în
care structurile industriei din care face parte firma ar putea să se transforme
şi despre impactul acestor viziuni diferite asupra performanţelor viitoare ale
firmei.
 • primele două tehnici menţionate (Delphi şi matricele de impact încrucişat)
urmăresc analiza evoluţiilor probabile ale diferitelor componente ale
mediului intern şi extern al firmei,

• a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor
posibile direcţii de evoluţie pentru firmă.

Odată evaluată poziţia firmei faţă de componentele mediului – fie la un

moment dat, fie în dinamică – cu luarea în considerare a tuturor factorilor ce pot
avea un impact semnificativ, cât şi a tendinţelor mediului global, aceasta îşi va
putea dezvolta portofoliul de afaceri – prin intermediul abordărilor sistemice şi
al luării în considerare a problemelor strategice – astfel încât să fie capabilă să-
şi realizeze misiunea şi obiectivele propuse.
• Analiza pe baza de ratio/uri economico/financiare

– Ratio = raport, exprimat sub forma unui indicator, intre 2

marimi caracteristice prin prisma carora
• se poate evalua starea, potentialul sau randamentul activitatii ce face
obiectul analizei,
• ceea ce permite evidentierea aspectelor favorabile / nefavorabile si
• conturarea masurilor de perfectionare

– A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare

determinate la un anumit moment

– B. analiza pe baza datelor statistice a evolutiei nivelului

ratio/urilor economico/fianciare

– C. analiza datelor comparabile privitoare la sisteme

similare
• A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare determinate la un
anumit moment

• a. indicatori de lichiditate

– Lichiditateaa globala
• reflecta posibilitatea de a transforma, intr/un termen scurt, active circulante
in lichiditati, pentru satisfacerea obligatiilor de plata exigibile
• LG = active circulante / datorii curente
• e favorabila cand raportul are valoarea 2-2,5
– Lichiditatea redusa / testul acid
• Reflecta posibilitatea de a transforma rapid in bani anumite active (fara
stocuri) pt a satisface obligatii de plata curente
• LR = activele circulante – stocurile / datorii curente
• nivelul indicatorului e corespunzator cand tinde catre 1.
– Lichiditatea imediata
• LI = trezoreria (casa, dispozitiile bancare si plasamenetele de scurta
durata) / datorii pe termen scurt
– Perioada de recuperare a creantelor
• Exprima timpul necesar recuperarii sumelor aferente facturilor emise si
neincasate
• PRC = (debitori + facturi neincasate / cifra de afaceri) * 365 (zile)

– Perioada de rambursare a datoriilor

• Timpul necesar platii furnizorilor firmei
• PRD = (obligatiile de plata / cifra de afaceri) * 365 (zile)

– Rata de acoperire a creditelor

• Exprima proportia din profitul firmei ramasa disponibila, dupa reducerea
dividendelor, pt plata ratelor de credit si a dabanzilor aferente
• RAC = profit net + amortizarea – dividende platite / rate de capital
scadente + dobanzi aferente

– Rata autonomiei financiare (rata general a solvabilitatii / rata de

autofinantare)
• Reprezinta raportul dintre capitalul strain si capitalul propriu al firmei,
exprimand masura in care creditorii acesteia sunt protejati de risc prin
capitaluri apartinand firmei
• b. Indicatori privind datoria

– Gradul de indatorare
• Arata masura in care firma e finantata din alte surse decat fondurile
proprii
• GI = (plati exigibile / total active) * 100

– Solvabilitatea patrimoniala
• Reprezinta masura in care firma poate face fata obligatiilor de plata
• SP = (capital propriu / total pasive) * 100
• c. Indicatori privind profitabilitatea

– Pragul de rentabilitate
• Reflecta nivelul cifrei de afaceri la care profitul e nul
• PR = costuri fixe / pret de vanzare unitar – costuri variabile unitare

– Rata profitului
• RP = (profit brut / cifra de afaceri) * 100

– Rata rentabilitatii economice

• Exprima eficienta utilizarii mijloacelor materiale si financiare alocate de firma pt
desfasurarea activitatii ei
• RRE = (profitul exploatarii / total active) * 100

– Rata rentabilitatii financiare

• Exprima capacitatea capitalului propriu de a produce profit
• RRF = (profit net / capital propriu) * 100
• d. Indicatori privind activitatea

– Productivitatea muncii
• Eficienta cu care e cheltuita munca angajatilor
• W = CA / nr total de salariati

– Eficienta utilizarii activelor

• EUA = (CA / total active) * 100

– Potentialul de dezvoltare al firmei

• PDF = (prelevari din profit pt fondul de dezvoltare / fondul de
rulment) * 100

– Rata capitalului de lucru

• Exprima capacitatea capitalului de a genera profit
• RCL = (profit net/capital de lucru)*100
 – Rata de eficienta a stocurilor
• RES = (cheltuieli directe / stocuri)*100

– Rotatia stocurilor
• RS = (CA / total stocuri – facturi neincasate)* 365 zile

– Securitatea financiara
• Masura in carecapitalurile proprii ale firmei asigura finantarea activitatii
acesteia
• SF = capitaluri proprii / datorii pe temren mediu si lung

• Rezultate ale analizei – ofera informatii relevante despre:

– Starea economica generala
– Potentialul de dezvoltare
– Starea financiara.
• Analiza industriei si a atractivitatii acesteia

• dimensiunea ei, punctul in care se gaseste in ciclul de viata

• structura, gradul de concentrare sau de dispersare a firmelor care
o populeaza, existenta sau nu a unor firme cu pozitie dominanta
• dimensiunea pietei specifice, raportul in care se gaseste cu
dimensiunea industriei
• Dependenta de variatia cererii (sezonalitate, volatilitatea
preferintelor, presiunea produselor de substitutie)
• Natura si intensitatea barierelor intrare / iesire
• Reglementari legislativ-normative
• Cerinte de capital si perspective de recuperare a investitiilor
• Factorii dominanti de succes
• Probleme majore ce se prefigureaza
• PRINCIPALELE PROBLEME DE URMARIT IN CADRUL ANALIZEI
INDUSTRIEI, COMPETITIVITATII SI A FIRMEI
• - SINTEZA

• Analiza industriei

• 1. dimensiunea ei
– Ponderea in cadrul economiei
– Nivelul extinderii (local, regional, national, international)

• 2. structura ei
– Nr si dimensiunea firmelor componente
– Structura lor (grupuri strategice, concerne, carteluri)
– Gradul de concentrare a firmelor
– Situatia liderilor de piata
– Existenta filierelor de productie
– Situatia canalelor de distributie
• 3. caracteristicile strategice
– Pozitia actuala si viitoare a industriei pe curba ciclului ei de viata
– Fortele motrice si actiunea lor specifice
– Grupurile strategice existente
– harta grupurilor strategice
– Factorii determinanti de succes
– Raporturile costuri-preturi-profit specifice industriei
– Problemele specifice cu care se confrunta
– Principalele coordonate ale evolutiei viitoare

• 4. Gradul de atractivitate
– Factorii determinanti ai atractivitatii
– Factorii determinanti ai lipsei atractivitatii
– Concluzii privind atractivitatea pe termen scurt / lung a industriei
• Analiza competitiei

• 1. fortele competitive – intensitate, resorturi si efecte

– Rivalitatea intre firmele existente
– Potentialii intranti si amenintarea lor
– Furnizorii si puterea lor de negociere
– Cumparatorii si puterea lor de negociere
– Produsele de substitutie si amenintarea lor

• 2. firmele concurente
– Analiza caracteristicilor strategice ale fiecarei firme in parte (avantaje
competitive, competente distinctive, strategii competitive, segment de piata,
forta competitiv, pozitie competitiva)

• 3. Miscari strategice previzibile ale firmelor concurente

• 4. perspectivele competitiei si ale armelor strategice utilizate

• 5. Zonele pietei asupra carora trebuie concentrata atentia

• Analiza firmei

• 1. situatia performantelor strategice, evolutia lor

– Volumul vanzarilor
– Rata profitului
– Marja de profit net
– Ponderea segmentului de piata acoperit
– Venitul din investitii

• 2. Concluziile analizei SWOT

• 3. forta competitiva comparativ cu cea a firmelor concurente

– Avantaje competitive
– Competente distinctive
– Strategia competitiva urmata
– Performante ec/fin
– Caracteristicile si calitatea produselor / serviciilor
– Economia de scara
– Imaginea firmei in perceptia cumparatorilor
 – Accesul la resurse si costul lor
– Abilitati in domeniul mk si distributiei
– Abilitati in domeniul CDI
– Abilitati in domeniul fabricatiei
– Nivelul costurilor
– Sursele avantajelor / dezavantajelor in materie de costuri (identificate pe
baza analizei lantului valorii)
– Forta financiara
– Calitatea prestatiei manageriale

• 4. pozitia competitiva
– Tendinta evolutiei ei – imbunatatire / nu
– Factorii cu actiune pozitiva – avantaje competitive
– Factorii cu actiune negativa
• 5. probleme principale ale firmei asupra carora trebuie concentrata
atentia
– Planul strategic si actiunile de intreprins

– 1. orientarea strategica de baza

• Misiunea firmei
• Obiectivele strategice

– 2. strategia de ansamblu a firmei

– 3. Strategiile UAS

– 4. Strategiile domeniilor functionale

– 5. Strategiile operationale
• Actiuni recomandate pe termen scurt / lung
 PARTEA A V-A NIVELURI STRATEGICE SI TIPURI DE
STRATEGII

•Ierarhizarea obiectivelor, pentru a căror realizare este orientată activitatea de

ansamblu a firmei şi cea a entităţilor componente, presupune ierarhizarea
planurilor prin care se asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele
niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei.

•La rândul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor
viziuni strategice, a căror arie de referinţă se restrânge pe măsura coborârii de la
vârful firmei către baza acesteia.

•Obiectivele se eşalonează pe nivelurile

–firmei,
–unităţilor de afaceri strategice (sau diviziilor) ale acesteia,
–domeniilor funcţionale şi
–operaţiunilor, la aceste niveluri fiind stabilite şi aplicate strategii cu sferă
corespunzătoare de cuprindere.
I Nivelul strategic al Misiunea strategică şi Strategia firmei
firmei obiectivele firmei

II Nivelul strategic al Misiunea strategică şi Strategia UAS

unităţilor de afaceri obiectivele UAS
strategice

III Nivelul strategic Obiectivele domeniilor Strategii funcţionale

al unităţilor funcţionale
funcţionale

IV Nivelul strategic Obiectivele Strategii operaţionale

operaţional operaţionale
A. Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vârf a organizatiei

• Direcţiile de acţiune avute în vedere la acest nivel sunt:

– dezvoltarea planurilor integratoare - întregul spectru de activităţi al firmei;

– coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de
sinergie şi să se amplifice forţa competitivă a unităţilor componente;
– alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între
diferitele activităţi ale firmei.

• Deciziile majore de la acest nivel privesc:

– obiectivele strategice ale firmei;

– performanţele economico-financiare ce trebuie atinse;
– criteriile de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale firmei
şi priorităţile ce trebuie respectate;
– acţiunile de fuzionare, achiziţionare sau separare pe care le va angaja firma şi în
funcţie de care se ajustează portofoliul afacerilor ei;
– direcţia principală în care se va manifesta competenţa distinctivă a firmei, cea care va
sta la baza avantajului ei competitiv.
B. Nivelul strategic al unităţilor de afaceri strategice (UAS) / al diviziilor = cel la care
se stabileşte comportamentul competiţional al unităţilor respective;

• “unitate de afaceri strategică” = o afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei
proprie de competitori şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale
firmei (nivelul lipseşte în cazul firmelor a căror activitate este definită printr-o singură
afacere);

• deciziile majore de la acest nivel privesc:

– poziţionarea afacerii în cadrul industriei de profil (în raport cu tendinţele
manifestate în cadrul acesteia, cu gradul de intensitate a concurenţei pe piaţa
specifică, cu oportunităţile şi ameninţările manifestate pe această piaţă, precum şi cu
punctele tari şi cele slabe ale UAS respective);

– competenţele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competenţa distinctivă într-

un domeniu reprezintă abilitatea pe care o firmă o are, într-un domeniu de activitate,
la un nivel superior comparativ cu firmele concurente);

– rolul pe care UAS urmăreşte să-l joace în cadrul industriei de profil (lider,
urmăritor al liderului) şi factorii care îi pot asigura forţa competitivă necesară
îndeplinirii rolului.
C. Nivelul strategic al domeniilor funcţionale = cel la care se stabilesc planuri de acţiune
pentru conducerea activităţilor funcţionale din cadrul firmei;
– strategiile stabilite la acest nivel au rolul de a concretiza strategia unităţii de afaceri
strategice, stipulând precis contribuţia pe care fiecare activitate funcţională din
cadrul firmei trebuie să o aibă la transpunere în practică a strategiei fiecărei afaceri.

– Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitate funcţională este

delegată de către managerul UAS managerului activităţii respective, iar raporturile
dintre strategia firmei şi cea a UAS, precum şi cele dintre managementul de vârf al
firmei şi cel al UAS se reproduc şi între nivelul strategic al UAS şi cel al domeniilor
funcţionale.

D. Nivelul strategic operaţional = cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete ce

decurg din strategiile activităţilor funcţionale;
– el corespunde conducătorilor de compartimente şi celor însărcinaţi cu
supravegherea acţiunilor curente întreprinse potrivit cerinţelor strategiilor
funcţionale.
A. STRATEGIA (GLOBALA A)
FIRMEI
 Stadii generice de dezvoltare a strategiei firmei
• I. Concentrarea asupra unei singure afaceri, in cadrul unei singure industrii, la
scara locala/regionala – dimensiuni modeste, capital redus, gama restransa, pozitie pe
piata fragila;
– strategia: profit maxim, crestere accelerata a volumului vanzarilor, consolidarea pozitiei pe piata
– arme competitive: pret, calitate, service, actiuni promotionale

• II. Strategie de extindere geografica a pietei (nationala/internationala) – se

consolideaza pozitia pe piata, armele competitive sunt utilizate intens in continuare,
profiturile modeste de pe unele piete sunt compensate de cele substantiale de pe alte
piete
– cand lipsa resurselor necesare continuarii extinderii se fac simtite expansiunea inceteaza

• III. Integrare verticala – penetrare in alte secvente ale lantului tehnologic – intarirea
afacerii de baza
• IV. Alegerea alternativei strategice privind:
– concentrarea asupra unei game mai restranse de produse
– intensificarea afacerii curente daca aceasta s/a dovedit profitabila
– diversificarea portofoliului afacerilor prin fructificarea oportunitatilor, etc
A. Strategia (globală a) firmei / strategia corporativă – se referă la principala direcţie de
orientare a unei organizaţii spre viitor: scopul, aspiraţiile şi resursele sale, precum şi
modul în care aceasta interacţionează cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea

• Orice organizaţie trebuie să-şi gestioneze strategiile în trei domenii principale:

– resursele interne ale organizaţiei – efectivul uman, investiţiile şi capitalul utilizat în

orice parte a firmei; în particular, e esenţial să se investigheze capacităţile
distinctive ale sale.

– mediul extern în care organizaţie îşi desfăşoară activitatea – orice aspect aflat în
afara organizaţiei propriu-zise: circumstanţele economice şi politice, concurenţii,
clienţii şi furnizorii.

– capacitatea organizaţiei de a adăuga valoare producţiei sale – pentru a-şi asigura

supravieţuirea pe termen lung, o organizaţie trebuie să integreze materiile prime pe
care le recepţionează, să le adauge valoare prin activităţile sale operaţionale şi
apoi să le livreze produsul finit clienţilor, odată cu valoarea adăugată distribuită
stakeholders (persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organizaţiei: acţionari,
angajaţi, manageri, stat).
 Tipuri de strategii
Strategia firmei care desfăşoară o •
singură afacere
• Consolidarea poziţiei pe
Strategii de creştere
- de concentrare
- de integrare verticală
- de diversificare
- concentrică
- conglomerat
- de intrare în noi domenii de afaceri
- achiziţionarea unei firme în
domeniul de afaceri vizat
- crearea în interiorul firmei a unei
noi unităţi de afaceri profilată pe
industria vizată
- constituirea de societăţi mixte
Scopuri urmărite Condiţiile indicate pentru
aplicare
Creşterea volumului - Creşterea rapidă a pieţei,
vânzărilor şi a profitului - industrii în expansiune
piaţă
• Creşterea volumului - Creşterea rapidă a pieţei,
vânzărilor şi a profitului - industrii în expansiune,
• Acoperirea unui segment - existenţa unor forţe
crescând al pieţei competitive puternice pe
• Consolidarea poziţiei piaţă,
competitive a firmei pe - resursele sunt pe cale de
piaţă epuizare
Strategia de stabilitate (neutrală) • Menţinerea poziţiei - Creşterea lentă a pieţei,
- variantă: strategia de recoltare deţinute pe piaţă şi a - industrii mature, cu
profitabilităţii, eventual mediu stabil
creşterea acesteia

Strategii defensive • Supravieţuirea firmei prin Situaţii de:

- de inversare reducerea costurilor, - recesiune economică,
- de restrângere propriu-zisă eliminarea pierderilor, - pierderi severe
- de restructurare a portofoliului asanarea firmei de înregistrate de firmă,
- de renunţare activităţile nerentabile - recul persistent al
- de lichidare activităţii
- de “firmă captivă”
Strategii de combinaţie • Realizarea efectului de - În firmele care
sinergie prin combinarea desfăşoară numeroase
diferitelor tipuri de afaceri, care sunt
strategii anterioare, multidivizionale,
creşterea volumului - în perioadele de tranziţie
vânzărilor şi a profitului, economică,
acoperirea unui segment - în medii turbulente
crescând de piaţă
Strategia firmei care desfasoara o singura afacere

EXEMPLE: Coca Cola, Mc Donald’s, etc.

AVANTAJE:
Asigură claritatea misiunii firmei
Determină claritatea direcţiei de urmat de către firmă
Concentrează toate resursele
Focalizează întreaga prestaţie managerială
Permite acumularea şi consolidarea unei experienţe apreciabile
Simplifică abordarea problemelor strategice
Axează conducerea strategică a firmei pe identificarea tendinţelor, anticiparea
oportunităţilor /ameninţărilor şi ajustarea continuă a strategiei
Facilitează sarcina managerială a detalierii performanţelor de realizat
Permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate problemele afacerii
unice
Creează premise favorizante pentru impunerea firmei în poziţie de lider.

RISC: expunerea directă a firmei la toate fluctuaţiile cererii pe piaţa specifică, la

schimbările bruşte ale preferinţelor de consum, la tendinţele nefavorabile ale industriei
A. Strategiile de creştere (active/ofensive)– au în vedere următoarele:

• concentrarea – strategie focalizată pe un singur produs/serviciu, pe o gamă restrânsă de

produse/servicii strâns legate între ele, pe o piaţă, sau care urmăreşte integrarea în cadrul
firmei a unor activităţi identice cu cele ale acesteia. Variante:
– dezvoltarea pieţei – a segmentului ocupat de firmă cu afacerile ei curente
– dezvoltarea produsului - modificarea produsului sau adăugarea de produse, strâns
legate de cele comercializate până atunci
– integrare orizontală – adăugarea de noi afaceri ce produc bunuri similare şi
operează în aceleaşi secvenţe

• integrarea verticală – firma pătrunde fie în zona de afaceri a furnizorilor, fie în cea a
clienţilor
– firme producatoare de confectii care isi extind sfera de activitate si in domeniul
tesaturilor; firme producatoare ce decid sa/si comercializeze singure produsele
– totala/partiala
• diversificarea – firma îşi extinde sfera de cuprindere a activităţii sale în arii diferite de
cele ale afacerilor sale curente. Variante strategice:

– diversificarea concentrică – în domenii diferite de cele ale afacerilor curente, dar

apropiate; legatura:
• tehnologii comune – ingraseminte chimice + ierbicide/pesticide;
• utilizarea in comun a acelorasi canale de distributie – paine + patiserie/biscuiti;
• pozitia/renumele firmei: anvelope + saltele/barci pneumatice

– diversificarea conglomerat – firma penetrează în domenii de afaceri total diferite;

ratiuni:
• Atenuarea sezonalitatii
• Achizitia profitabila a unei firme lipsite de lichiditati
• Asigurarea unui portofoliu de natura sa realizezeze corespondenta strategica
intre firmele componente ale conglomeratului, etc

• intrarea în noi domenii –

• achiziţionarea unei firme existente;
• crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri;
• constituirea de societăţi mixte.
• B. Strategia de stabilitate este urmată de firma satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică
să şi-o menţină; variantă: strategia de recoltare – opţiune abordată de firmă atunci când
încearcă să recolteze cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii –
pe o piata saturata/in declin; cand perspectivele profitului nu sunt foarte promitatoare…
• C. Strategiile defensive / de restrangere sunt adoptate de firme când ele doresc sau sunt
nevoite să îşi reducă scara operaţiilor pe care le desfăşoară. Formele specifice:
– inversarea – urmată de firmă în scopul transformării unei tendinţe negative,
manifestate în ultima perioadă, în activitatea ei, într-o tendinţă pozitivă, şi al aducerii
activităţii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor şi a dimensiunii
operaţiilor
– restrângerea propriu-zisă – adoptată de firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al
punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile
– restructurarea portofoliului – urmată de firmă când schimbă profund configuraţia
acestuia, respectiv ponderile valorice deţinute de diversele afaceri pe care le
desfăşoară
– renunţarea – firma vinde sau lichidează o unitate de afaceri strategică sau o parte
importantă a uneia
– lichidarea – întreaga firmă este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind luată
deliberat sau fiind impusă
– strategia de firmă captivă – are loc atunci când o firmă independentă permite
managementului altei firme să ia anumite decizii privind afacerile sale, în schimbul
garanţiei că firma conducătoare va cumpăra o anumită parte din produsele sale.
 Caracteristici ale strategiei globale:

– se referă la întreaga organizaţie – abordează toate domeniile şi funcţiile

entităţii economice preluând cele mai bune practici din fiecare componentă,
îmbinându-le şi creând astfel ceva mai mult decât doar suma lor.

– va aborda probabil supravieţuirea ca obiectiv minim şi crearea

(maximizarea) valorii adăugate ca obiectiv maxim;

– cuprinde toate tipurile de activităţi ale unei organizaţii şi toate nivelurile

ierarhice la care acestea se exercită;

– orientează relaţiile în continuă schimbare şi evoluţie dintre organizaţiei şi

mediul ei;

– e crucială pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei;

– elaborarea sa este crucială pentru acumularea valorii adăugate.

 Factori determinanti ai alegerii strategice

• Perceptia manageriala cu privire la dependenta externa a firmei (de proprietari,

furnizori, clienti, creditori, institutii publice) si a afacerilor acesteia
• Atitudinea manageriala cu privire la asumarea riscurilor; variante:
– Asumarea riscului e indispensabila pentru succesul firmei: proiectele ce incumba
riscuri mari sunt puternic dorite si bucuros acceptate
– Riscul e inerent pentru afacerile firmei si, in consecinta, asumarea lui e inevitabila
si trebuie facuta in limite rationale: alegerea strategica trebuie sa asigure
achilibrarea judicioasa a proiectelor ce incumba riscuri mari cu cele ce prezinta
riscuri reduse
– Riscurile mari pot dauna grav activitatii firmei si, in consecinta, trebuie minimizate
pana la anulare: respingerea proiectelor ce incumba riscuri mari
• Cunoasterea managerila a strategiilor trecute ale firmei
• Relatiile de putere manageriale si structura firmei
B. NIVELUL UAS
B. Nivelul strategic al unităţilor de afaceri strategice (UAS) / al diviziilor = cel la care se
stabileşte comportamentul competiţional al unităţilor respective / strategiile de afaceri / strategiile
competitive;

• “unitate de afaceri strategică” = o afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei proprie
de competitori şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei;

• deciziile majore de la acest nivel privesc:

– poziţionarea afacerii în cadrul industriei de profil - în raport cu

• tendinţele manifestate în cadrul acesteia,
• gradul de intensitate a concurenţei pe piaţa specifică,
• oportunităţile şi ameninţările manifestate pe această piaţă,
• punctele tari şi cele slabe ale UAS respective;

– competenţele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competenţa distinctivă într-un

domeniu reprezintă abilitatea pe care o firmă o are, într-un domeniu de activitate, la un nivel
superior comparativ cu firmele concurente);

– rolul pe care UAS urmăreşte să-l joace în cadrul industriei de profil (lider, urmăritor al
liderului) şi factorii care îi pot asigura forţa competitivă necesară îndeplinirii rolului.
Strategiile de afaceri urmăresc câştigarea unui avantaj competitiv

• într-o anumită industrie sau pe un anumit segment de piaţă,

• cu un anumit produs sau linie de produse.

– este subordonată strategiei (globale a) firmei şi realizării obiectivelor

acesteia.

– e similara strategiei (globale a) firmei, dacă aceasta realizează un

singur produs sau dacă prezintă o omogenitate a caracteristicilor
• produselor,
• tehnologiilor sau
• pieţelor cărora li se adresează !!!!
 FACTORI DETERMINANTI AI AVANTAJELOR COMPETITIVE

1. Factori determinanti in domeniul marketing si distributie

– Structura pietei: Nr firmelor concurente, Cotele lor de piata, Forta lor
competitiva
– Segmentul de piata acoperit de firma: Dimensiunea lui, Grupurile
tinta de clienti, Cerintele specifice pietei tinta
– Eficacitatea sistemului de cercetare a pietei propriu firmei
– Nomenclatorul produselor / serviciilor oferite si calitatea lor
– Liniile de produse/servicii oferite si gradul de satisfacere de catre
acestea a cerintelor consumatorilor
– Stadiul de pe curba ciclului de viata in care se gasesc principalele
produse/servicii oferite
– Perceptiile cu privire la produsele/serviciile oferite ale consumatorilor
finali
– Calitatea ambalarii produselor
– Eficacitatea politicilor de preturi/tarife
– Nr., calitatea si structura canalelor de distributie ale firmei / la care
apeleaza
– Eficacitatea si eficienta activitatii de vanzari
– Intensitatea legaturii cu cumparatorii cei mai importanti, a
eforturilor de cunoastere a preferintelor, gusturilor lor
– Gradul de vulnerabilitate a firmei in cazul concentrarii vanzarilor pe
un nr redus de cumparatori
– Eficacitatea formelor de promovare, masura in care au reusit crearea
unei imagini favorabile si au asigurat fidelizarea clientilor
– Gama si calitatea serviciilor post-vanzare, eficacitatea si eficienta
lor
– Acoperirea geografica a pietei de catre firma
– Prezenta firmei pe pietele internationale
2. Factori determinanti in domeniul cercetarii – dezvoltarii

– Nivelul de intensitate tehnologica a industriei de profil, rata innoirii

produselor / tehnologiilor in cadrul ei
– Rata innoirii produselor / serviciilor si tehnologiilor de realizare a lor
specifica firmei
– Nivelul infrastructurii activitatilor de c-d-i
– Nivelul de instruire a personalului de specialitate din activitatile de c-
d, potentialul creativ-inovativ al acestuia
– Volumul resurselor alocate de firma activitatilor de c-d
– Eficienta utilizarii acestor resurse, masurata prin contributia la
cresterea performantelor economice ale firmei raportata la volumul
resurselor consumate
– Protectia prin brevete a proprietatii intelectuale a firmei pt inventiile
proprii
– Nr cererilor de brevete si al brevetelor acordate firmei
– Intensitatea legaturilor cu specialisti din domeniul c-d cu clientii, pt
cunoasterea si anticiparea cerintelor, preferintelor, gusturilor lor
– Intensitatea legaturilor compartimentelor de c-d cu universitati,
institute de cercetari, laboratoare din domeniu
– Imaginea firmei in cadrul competitiei tehnologice din industria de
profil
3.Factori determinanti in domeniul productiei si al managementului
operatiilor

– Nivelul costurilor totale comparativ cu cel al firmelor concurente

– Capacitatea de satisfacere a cererii pietei
– Nivelul si calitatea inzestrarii tehnice a activitatilor de productie
– Nivelul, calitatea si eficienta facilitatilor / dotarilor existente
– Costurile materiilor prime, materialelor, subansamblelor, pieselor
– Disponibilitatea materiilor prime, materialelor, subansamblelor
– Eficienta amplasarii unitatilor de productie, a depozitelor, magaziilor,
unitatilor furnizoare de utilitati, sediilor compartimentelor operative
– Ritmul transferului in activitatea productiva a rezultatelor c-d
– Eficacitatea si eficienta sistemului de gastiune a stocurilor
– Calitatea procedurilor specifice activitatilor de proiectare, planificare,
programare, control al productiei
– Rigoarea, frecventa si fermitatea controlului calitatii productiei si al
produselor
– Calitatea si eficienta lucrarilor de intretinere si reparatii
– Calitatea si eficienta gospodaririi resurselor energetice
– Calitatea si eficienta altor activitati auxiliare
4. Factori determinanti in domeniul financiar-contabil

– Nivelul total al resurselor financiare si forta financiara a firmei

determinata de acest nivel
– Costul capitalului raportat la cel mediu pe industrie si la cel al firmelor
concurente, determinat de pretul actiunilor si de politica de dividende
– Structura capitalului dpdv al ponderii surselor proprii si al celor atrase
– Flexibilitatea capitalului disponibil, posibilitatea cresterii lui prin
aditiuni de capital
– Profitabilitatea firmei
– Capacitatea de lichiditate a firmei
– Nivelul indatorarii firmei
– Mijloacele de constrangere financiara de care dispune firma
– Relatiile conducerii firmei cu proprietarii / actionarii
– Calitatea planificarii financiare
– Nivelul capitalului de lucru, eficienta utilizarii lui
– Calitatea procedurilor de bugetare
– Calitatea sistemului de contabilitate analitica (a costurilor) si a celui
de contabilitate financiara
– Calitatea sistemului de planificare a bugetului si a profitului
– Nivelul procedurilor de audit financiar
– Politicile de evaluare a stocurilor
5. Factori determinanti in domeniul personalului si al relatiilor de munca

– Nivelul de pregatire profesionala a salariatilor

– Climatul de munca la nivelul organizatiei
– Fidelitatea salariatilor fata de firma, stabilitatea acestora in cadrul ei
– Nivelul absenteismului si al fluctuatiei salariatilor
– Atractivitatea salariilor si a adaosurilor la salarii
– Obiectivitatea aprecierii si promovarii salariatilor
– Intensitatea si eficacitatea relatiilor conducerii cu sindicatele
– Acceptarea de catre salariati a politicilor de personal ale firmei
– Functionalitatea echipei de conducere
6. Factori determinanti in domeniul resurselor organizatiei

– Dimensiunea firmei comparativ cu dimensiunea medie pe industrie

(bariera la intrare)
– Structura organizatorica, rigoarea documentelor care o definesc
– Sistemul informational, rigoarea procedurilor specifice, gradul de
informatizare a acestuia
– Sistemul informational pt conducere
– Sistemul managementului strategic
– Nivelul de profesionalism al planificatorilor strategici (staff/ul
managementului strategic)
– Calitatea evidentelor tehnico-operative, contabile si statistice
– Legaturile cu organismele reglementative si guvernamentale
– Cultura organizationala
– Imaginea firmei si prestigiul ei in industria de profil
• Bazate fiind atât pe analiza mediului intern, cât şi pe analiza
industriei, strategiile de afaceri includ trei grupuri principale de
opţiuni:

– I. strategiile generice (definite de Porter),

– II. matricea opţiunilor de piaţă şi

– III. matricea metodelor de expansiune.

Alături de acestea trebuie evaluate

– IV. strategiile adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive

– V. strategiile generice – definite de Mintzberg

• I. Strategiile generice - formalizate de M. Porter în anii 1980, contribuie şi astăzi
destul de mult la studierea opţiunilor strategice, în ciuda problemelor legate de
dovezile logice şi empirice asociate acestor strategii generice, care le limitează
valoarea absolută

• Aspectul poate cel mai important în privinţa strategiilor de afaceri:

– ele constituie un instrument util în generarea de opţiuni de bază în analiza
strategică.
– strategiile generice încurajează studierea a două aspecte importante ale
strategiei corporative:
• rolul reducerii costurilor şi
• folosirea produselor diferenţiate în relaţia cu clienţii şi concurenţii.

• Criterii fundamentale:
– Natura avantajelor competitive dezvoltate de o firma dintr-un anumit
domeniu de activitate strategica (DAS)
– Scopul vizat intr-un DAS: pe ansamblul domeniilor de activitate strategica
sau pe un segment unic de piata
Tipuri de Cerinţe privind abilităţile şi resursele Cerinţe organizaţionale
strategii STRATEGII GENERICE - PORTER
Lider prin - investiţii de capital susţinute şi acces facil la sursele de - Controlul strict al costurilor
costuri capital - Rapoarte de control detaliate şi
- abilităţi în domeniul proiectării proceselor tehnologice frecvente
- supravegherea îndeaproape a proceselor de muncă - Organizaţia bine structurată şi
- produsele proiectate astfel încât să faciliteze prelucrarea responsabilităţile clar definite
lor - Stimulente bazate pe îndeplinirea
- sistem de redistribuire a costurilor scăzute strictă a sarcinilor cantitative

Diferenţiere - abilităţi deosebite în domeniul marketingului - Coordonarea strânsă a funcţiilor de

- abilităţi deosebite în proiectarea produselor cercetare-dezvoltare, marketing şi
- potenţial creativ ridicat producţie
- capabilităţi deosebite în domeniul cercetării - Aprecieri subiective şi stimulente în
fundamentale locul evaluărilor cantitative
- reputaţia deosebită a firmei pentru calitatea leadership- - Stimulente pentru atragerea forţei de
ului tehnologic muncă înalt calificate, a oamenilor
- tradiţie îndelungată în industria respectivă sau combinaţii de ştiinţă, as persoanelor cu potenţial
unice de abilităţi derivate din alte afaceri creativ ridicat
- cooperare strânsă cu canalele de distribuţie

Focalizare - combinarea politicilor de mai sus direcţionate spre o - Combinarea politicilor de mai sus
ţintă strategică particulară direcţionate spre o ţintă strategică
particulară
• a. LIDER ÎN DOMENIUL COSTURILOR - urmată de către o UAS
care se dovedeşte capabilă să producă şi să furnizeze bunuri la un cost
mai scăzut decât concurenţii

– Preconditii
• Volumul de productie prezinta o dimensiune considerabila a economiei de scara
• Beneficiaza plenar de efectele curbei invatarii si experientei
• Sunt capabile sa fructifice eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de
productie si de comercializare a produselor/serviciilor

– Pro
• Venituri peste media industriei
• Pozitie redutabila in fata concurentilor – ofensiva prin pret
• Marja de profit sigura chiar in fata concurentilor puternici
• Pozitie ofensiva in relatie cu furnizori puternici
• Pozitie puternica in raport cu noii intrati
• Posibilitatea folosirii reducerilor de pret ca arma concurentiala fata de produsele
de substitutie
• Coordonate de actiune:

– Atentie ridicata – productie si marketing

– Standardizarea produselor – urmarire si reducere a costurilor
– Urmarirea consecventa a amplificarii efectelor curbei invatarii si
experientei
– Cresterea productivitatii muncii pe salariat
– Aplicarea operativa a inovarilor de produse/tehnologii ce asigura
reducerea costurilor
– Folosirea reducerilor de pret ca arma concurentiala ofensiva sau
defensiva, stabilirea pretului minim pe piata
– Aplicarea politicii de obtinere a unei marje de profit reduse in
schimbul cresterii volumului vanzarilor
• Contra

– Presiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmei

– Riscul inflexibilitatii strategice
– Determina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe care
le-au generat investitiile anterioare
– Riscul focalizarii exclusive asupra reducerii costurilor
– Genereaza exclusivitatea aplicarii unei asemenea strategii
• b. DIFERENŢIERE – urmată de UAS capabilă să realizeze produse
cu caracteristici care le fac să fie percepute drept unice în cadrul
industriei de profil.

• Căi:
-pe baze tehnologice – HP – computere personale + imprimante
- calitate deosebită şi performanţa produselor – Volvo
- lider tehnologic – 3M – benzi colorante + produse plastifiate
-design – Ferrari
-distincţia şi rafinamentul produselor – Cartier – bijuterii
-rezistenţa produselor şi siguranţa în utilizare – Johnson &Johnson – articole pt nou-
nascuti
- ansamblul avantajelor oferite – Mc Donalds – restaurante expres
- acordarea de facilităţi de plată – American Express
-oferirea unei game complete de produse/servicii – Knorr – supe si ingrediente
alimentare
- imaginea de marcă şi reputaţia firmei – Chanel – parfumuri
-calitatea serviciilor de întreţinere la clienţi – IBM – echipamente de birou +
calculatoare
- calitatea deosebita a retelei de dealeri proprie firmei
• Pro
– Asigura individualizarea firmei in raport cu concurentii si fidelizarea
cumparatorilor
– Genereaza bariere la intrare – rezultand din unicitatea
produselor/serviciilor oferite si fidelitatea cumparatorilor pt acestea
– Diminueaza puterea de negociere a marilor cumparatori in masura in
care produsele altor firme concurente sunt mai putin atractive pentru
ei
– Sporeste capacitatea firmei de a face fata amenintarii produselor de
substitutie

• Avantaje competitive pe care trebuie sa se bazeze firma

– Posedarea unei capacitati tehnologice superioare

– Oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat
– Asigurarea unor servicii pt clienti prompte si de calitate
– Asigurarea unor beneficii globale pt clienti cat mai mari
• Contra / riscuri

– Posibilitatea ca alte firme rivale sa imite intr-o perioada relativ scurta,

anumite caracteristici
– Posibilitatea reorientarii preferintelor clientilor spre modele standard –
datorita costurilor mai mici
– Diferentierea poate genera costuri suplimentare mari, care sa ridice
semnificativ pretul, determinand reorientarea clientilor
• c. FOCALIZARE – când UAS îşi concentrează activitatea asupra unui
– grup de cumpărători specific, unui
– segment al liniei de produse sau unei
– pieţe:
• Modalitati

- diferenţierea produselor pentru a răspunde mai bine segmentului de piaţă ales

- costuri mai scăzute ale produselor pe segmentul de piaţă ales
- concomitent primele 2
• Pro
– Ofera posibilitatea avantajului de cost pt firme mici, specializate
– Protectie eficace contra celor 5 forte competitive – prin caracterul specializat al abordarii
pietei
– Genereaza si permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a unui
segment al pietei
– Face dificila intrarea unor potential nou veniti pe nisa pe care firma si/a creat competentele
distinctive
– Genereaza prin competentele distinctive obstacole certe de intrare
– Asigura pozitie favorabila fata de puterea de negociere a marilor cumparatori
• Riscuri

– Posibilitatea ca si alte firme concurente sa gaseasca modalitati eficace de

servire la acelasi nivel, a segmentului de piata
– Schimbarile de cerinte si preferinte ale cumparatorilor astfel incat sa se
distanteze de carcateristicile particulare oferite de firma
– Posibilitatea de alte firme sa se concentreze pe segmente mai mici in cadrul
celui acoperit de o firma cu strategie focalizata, scotand/o astfel pe aceasta de
pe segmentul pe care s-a specializat

• Ex

– Rolls-Royce – automobile de lux

 Opţiuni strategice generice după Porter
(Wheelen, T., Hunger, D, 2006)

Avantajul strategic / competitiv

Poziţia de cost scăzut Unicitatea percepută de

către cumpărător

Ţinta strategică / Industria în LIDER ÎN DIFERENŢIERE

competitivă ansamblu DOMENIUL
COSTURILOR

Numai un segment FOCALIZARE PE FOCALIZARE PE

particular BAZA COSTULUI BAZA
DIFERENŢIERII
• UAS care nu reusesc sa construiasca si sa urmeze unul din tipurile de strategii de mai
sus – sunt considerate de Porter ca fiind “tintuite in mijloc”:
– Nu detin un segment anumit de piata
– Sunt lipsite de capitaluri de investitii
– Au un nivel scazut de profitabilitate
– Nu sunt capabile sa/si mentina marii clienti care cer produse la preturi reduse
– Nu sunt capabile sa mentina afacerile cu marja de profit mare, pierzandu/le in
favoare firmelor care urmeaza strategii de diversificare sau de focalizare pe
segmente cu marje mari
– Au o cultura organizationala insuficient sedimentata si consolidata, confuza si
deficitara
– Prezinta numeroase situatii conflictuale generate de structura organizationala si de
sistemul existent de motivare a salariatilor

• Pentru a iesi dintr/o astfel de situatie, aceste firme trebuie sa faca

optiuni strategice fundamentale.
II. MATRICEA OPŢIUNILOR DE PIAŢĂ
II. MATRICEA OPŢIUNILOR DE PIAŢĂ – optiuni:

• retragerea – opţiunea este abordată / asumată în cazurile în care:

– ciclul de viaţă al produsului se află în faza de declin fără a exista vreo posibilitate de reducere a
costurilor;
– are loc extinderea exagerată a gamei de produse, care poate fi rezolvată doar prin retragerea
unor produse;
– se produce vânzarea filialelor de către firma mamă;
– se atrag fonduri pentru investiţii în alte domenii de activitate;

• fragmentarea – opţiunea este folosită pentru a evidenţia valoarea activelor de bază ale firmelor
cotate la bursă, căci, pentru unele dintre ele, această valoare poate fi mai mare decât valoarea
indicată de preţul acţiunilor. Se produce atunci fragmentarea, ce are şi avantajul că o firmă cu
unităţi de afaceri strategice total diferite poate permite diviziunilor sale să se concentreze asupra
propriilor activităţi fără a mai intra în concurenţă pentru resurse limitate;

• privatizarea – rezultatele unui astfel de proces au fost de multe ori considerabile în privinţa: stilului
de management, transparenţei, schimbărilor de proprietate şi de strategie, gamei de produse,
nivelului serviciilor, etc.

• intrarea pe o piaţă existentă – fără a renunţa la gama actuală de produse a firmei, aceasta poate
atrage o parte din cumpărătorii produselor direct concurente prin intrarea pe piaţa existentă;
strategia ar trebui să înceapă de la clienţii existenţi. Ofensiva directă aspra clienţilor concurenţei
poate genera o ripostă directă, care să anuleze câştigurile iniţiale şi să erodeze marja de profit a
firmei, în timp ce păstrarea unui client deja atras este, de obicei, mai ieftină;
• dezvoltarea pieţei prin folosirea produselor existente – apelând la această opţiune strategică,
firma caută atragerea de noi cumpărători pentru gama de produse existentă; ea poate căuta noi
segmente de piaţă, noi zone geografice sau noi utilităţi pentru produsele sale, care să aducă noi
clienţi;

• dezvoltarea produsului pentru piaţa existentă – zona cu cel mai mare potenţial pentru o astfel de
opţiune este de regulă cea asociată cu inovaţiile. Uneori, strategiile de dezvoltare a produsului nu
corespund perfect unei pieţe existente, împingând adeseori firmele spre pieţe sau clienţi care nu
sunt servite (serviţi) în prezent, ceea ce face parte din dezvoltarea naturală a firmelor;

• diversificare: pieţe similare – având drept principal motiv obţinerea sinergiei, opţiunile care pot
fi adoptate vizează:
– integrarea în aval (producătorul se implică în activităţile legate de ieşirile firmei – distribuţie,
transport, logistică),
– integrarea în amonte (firma se extinde în domenii legate de intrările sale – activităţile
furnizorilor de materii prime, materiale, utilaje) sau
– integrarea orizontală (firma intră în domenii direct legate de activităţile sale existente fie
pentru că se află în concurenţă cu ele, fie pentru că sunt complementare);

• diversificare: pieţe diferite – când o firmă se îndreaptă către pieţe total diferite, ea se supune
riscului de a opera în domenii în care cunoaşterea factorilor cheie ai succesului este limitată, dar
unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes.
III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE
III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE studiază în mod structurat metodele prin care
pot fi realizate opţiunile de piaţă, examinând oportunităţile de expansiune internă şi externă ale
firmei, precum şi aria geografică a activităţilor:

• achiziţii – opţiunea are drept motivaţie principală activele specifice firmei – numele de marcă, cota
de piaţă, competenţele de bază, tehnologiile – dar poate fi adoptată şi din motive legate de
concurenţă;

• fuziuni – deşi sunt similare achiziţiilor, prin prisma faptului că presupun unirea a două firme,
acestea apar de obicei pentru că niciuna dintre firme nu are anvergura necesară pentru a o
achiziţiona pe cealaltă;

• firme mixte şi alianţe – în timp ce firma mixtă reprezintă situaţia în care se creează o firmă ale cărei
acţiuni sunt deţinute împreună de două companii, alianţa reprezintă o formă de acord contractual
mai slab sau chiar deţinerea unor pachete minoritare de acţiuni între două firme;

• concesiuni – acestea reprezintă forme de acord de licenţă prin care contractantul oferă
concesionarului un set prestabilit de activităţi ce poate include un nume de marcă, expertiză tehnică
sau sprijin publicitar;

• opţiuni internaţionale – intensificarea activităţii comerciale la nivel global a făcut ca o serie de

opţiuni strategice de internaţionalizare să fie îmbrăţişate de către firme: proiectele la cheie, licenţa,
exportul, biroul în străinătate, producţia peste hotare, operaţiunile multinaţionale şi operaţiunile
globale.
IV. STRATEGII COMPETITIVE ADECVATE DIFERITELOR
SITUAŢII COMPETITIVE SI INDUSTRII

• Alegerea de către firmă a strategiilor competitive care să fie urmate de

către UAS se face în funcţie de 2 factori determinanţi:

situaţia industriei de profil în care operează fiecare UAS;

situaţia competitivă a firmei în mediul ei de acţiune.

• Analiza modului de manifestare a celor 2 factori şi a reacţiei firmelor la

acţiunea lor permite punerea în evidenţă a următoarelor strategii
competitive la nivelul UAS adecvate pentru diverse tipuri de medii
industriale şi de situaţii competitive:
Strategii competitive Situaţii competitive

Strategia firmelor - menţinerea în continuare a strategiei ofensive, bazată pe ideea că cea mai bună
cu poziţie de apărare este atacul – ATT, Levi Strauss, McDonald’s;
lider sau - strategia “apucă şi menţine”, axată pe o bună apărare a realizărilor firmei în scopul
dominantă de a descuraja potenţialii nou veniţi să penetreze pe piaţa acesteia, de a împiedica
firmele concurente să-şi amplifice afacerile în defavoarea ei sau să lanseze acţiuni
ofensive, precum şi de a deplasa zonele de înfruntare cu firmele concurente spre
domenii mai puţin ameninţătoare sau în care firma este capabilă de răspunsuri mai
ferme;
- strategia de hăţuire concurenţială, axată pe afirmarea fermă a reactivităţii firmei la
orice încercări ale firmelor concurente de a-i eroda poziţia pe piaţă, în sensul lansării
unor mesaje clare privind măsurile proprii de represiune care vor însoţi aceste
încercări.

Strategia firmelor - strategia de nişă disponibilă

care ocupă locul - strategia de specialist
secund pe piaţă - strategia de combinaţie diferenţiere-focalizare concentrată pe calitatea produselor /
serviciilor
- strategia “urmăritorului mulţumit”
- strategia de construire a unei imagini distincte
- strategia de dezvoltare în defavoarea unor firme concurente mai mici
Strategia - strategia de creştere şi de construire
firmelor - strategia “apucă şi menţine”
aflate în - strategia de abandonare
situaţie - strategia “de recoltare”
staţionară
sau declin

Strategia de - reconsiderarea strategiei curente

inversare - adoptarea strategiei de creştere a veniturilor
pentru - reducerea costurilor
afaceri în - reducerea / restrângerea volumului activelor
pericol şi - aplicarea unei combinaţii a modalităţilor de acţiune precedente
situaţii de
criză
• Industria de profil în care operează firma poate fi caracterizată ca
fiind:

• industrie emergentă, tânără – cuprinde un grup nou constituit de firme

concurente a căror activitate se bazează pe o inovare tehnologică de bază
sau pe o schimbare profundă de mediu care au generat noi
produse/servicii; este caracterizată prin:

– strategia dominantă e axată pe crearea cererii;

– nivel înalt al riscului afacerii;
– importanţa determinantă a acceptării rapide de către piaţă a produselor / serviciilor
oferite;
– piaţa insuficient structurată;
– reguli concurenţiale necristalizate;
– factorii de succes pe piaţă încă nedefiniţi;
– standardizarea produselor – în stadiu incipient;
– lipsa de cunoaştere a cumpărătorilor;
– lipsa informaţiilor despre firmele concurente;
– bariere de intrare slabe;
– nevoia de forţă financiară a firmelor;
• industrie matură – cea a cărei perioadă de creştere rapidă trecând, intră în una de
creştere mai redusă, fapt reflectat de

– intensificarea competiţiei pe piaţă,

– creşterea numărului de cumpărători care îşi polarizează preferinţele asupra unor
mărci consacrate,
– accentuarea eforturilor firmelor producătoare de reducere a costurilor şi de
îmbunătăţire a serviciilor,
– existenţa supracapacităţilor de producţie,
– creşterea competiţiei la scară internaţională;

caracteristicile industriei mature sunt date de:

– consolidarea structurii şi regulilor concurenţei;

– rata redusă a produselor / serviciilor noi;
– factorii de succes ai industriei clar conturaţi;
– standardizarea produselor / serviciilor;
– informaţii suficiente despre competiţie;
• industrie în declin – este cea care înregistrează o scădere absolută a volumului
vânzărilor de-a lungul unei perioade lungi de timp, fiind caracterizată prin:
– rata crescătoare a numărului ieşirilor de firme din industrie;
– existenţa unor bariere la ieşire determinate de natura activelor, localizarea lor,
nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalităţilor pentru neonorarea
obligaţiilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilităţii financiare a
firmei, etc.;

• industrie fragmentată – este cea în care nu există o firmă dominantă, care să

acopere un segment de piaţă mult mai mare decât cel aparţinând celorlalte firme,
fiind prezente şi operând pe piaţă numeroase firme de dimensiuni mici şi mijlocii,
între care se manifestă o concurenţă puternică;

• industrie globală – este cea în care competiţia la scara unei anumite zone
geografice este influenţată de poziţia deţinută la scară mondială de către firmele
concurente.
Tipuri de industrii Strategii competitive

Industrii tinere, - procurarea resurselor necesare susţinerii unei creşteri proprii mai rapide
emergente decât cea a pieţei şi cuceririi unei poziţii consolidate printre firmele de vârf;
- identificarea segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive care trebuie
vizate pentru viitor, adică pentru perioada în care se va produce reducerea
inevitabilă a volumului vânzărilor şi scoaterea de pe piaţă a firmelor mai
slabe.

Industrii în cursul - accentuarea rolului inovărilor de proces

tranziţiei la - evaluarea riguroasă a costurilor de producţie şi comercializare în scopul
maturitatea scoaterii din nomenclator a produselor neprofitabile
industriei - concentrarea eforturilor în direcţia reducerii costurilor pe diverse căi
- stabilirea riguroasă a costurilor şi preţurilor tuturor produselor în scopul
evaluării corecte a contribuţiei fiecărui produs în parte
- creşterea vânzărilor către cumpărătorii existenţi
- achiziţionarea de active şi facilităţi la preţuri scăzute de la firme aflate în
situaţie precară
- extinderea la scară internaţională a sferei de desfăşurare a afacerii
Industrii mature - focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei, care există în ciuda
sau în declin stagnării / restrângerii la scara întregii industrii, şi exploatarea
oportunităţilor pe aceste segmente
- intensificarea inovării de produse şi îmbunătăţirea vizibilă a calităţii
acestora
- creşterea semnificativă a eficienţei producţiei şi distribuţiei

Industrii - descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor

fragmentate - crearea de facilităţi tip “Formula”
- creşterea valorii adăugate a afacerii
- specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
- specializarea pe tip de client
- focalizarea pe o arie geografică locală sau regională
- strategia de austeritate

Industrii globale - competiţia globală pe un front larg

- focalizarea pe anumite segmente de piaţă
- practicarea unor strategii specifice fiecăreia din ţările vizate
- stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă
 V. STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERG
• Clasificarea urmărește divizarea strategiilor in 5 gupe ce vizează următoarele
caracteristici:

– Pozitionarea afacerii principale intr/una dintre etapele procesului de

transformare a materiei prime intr/un produs final

– Deosebirea afacerii principale pe baza elementelor ce permit organizatiei

obtinerea unei pozitii competitionale in propriul context

– Elaborarea afacerii principale pe baza modului in care se dezvolta aceasta

– Extinderea afacerii principale prin cuplarea sau combinarea sa cu alte afaceri

– Reconceperea afacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte

afaceri
• STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERG

– a. strategii privind pozitionarea afacerii principale – strategii ale stadiului

operatiilor / strategii ale industriei

• Strategii ale fazelor primare de transformare

– transformarea materiilor prime intr/un material de baza (lemn, otel) cu utilizare
multipla.
– Aceste afaceri implica acumulari importante de capital investit pt obtinerea unor
costuri reduse

• Strategii ale fazelor secundare de transformare

– Cele care genereaza dintr/un material de baza (lemn, otel) o multitudine de produse
ce se pot combina pt realizarea produselor finale

• Strategii ale fazelor tertiare de transformare

– Marcheaza convergenta spre un loc de asamblare / distributie finala a multitudinii
de produse realizate in faza secundara
• b. strategii privind deosebirea afacerii principale – sunt bazate pe conceptele lui
Porter – lantul valorii si strategiile generice

– Pe baza lantului valorii:

• Strategii pt asigurarea resurselor – oameni, bani, materiale

• Strategii pt procesare – dezvoltarea procesului, dirijarea operatiilor incluzand

productivitatea, amplasarea si fabricatia propriu-zisa

• Strategii de livrare – marketing, distributie si service

• Strategii de suport – control, antrenarea personalului, asistenta juridica,

aprovizionare

• Strategii de proiectare – c-d de produs

– Pe baza strategiilor generice ale lui Porter - strategii de diferentiere

• a pretului – un pret mai scazut pt un produs comun

• a imaginii – o imagine diferita pt un produs comun
• a activitatilor de sprijin ale produsului – livrarea, service, creditarea, etc
diferentiaza un produs comun
• a calitatii – un produs mai bun decat cele cu finalitate similara
• a designului – caracteristici de forma diferite
• nediferentierii – un produs care copiaza un alt produs

– Pe baza strategiilor generice ale lui Porter – strategii privind anvergura

afacerii

• Strategia nesegmentarii – un produs pt toti

• Strategii de segmentare – cateva tipuri pt cateva categorii de consumatori
• Strategii de nisa – focalizarea asupra unui singur segment
• Strategia individualizarii – produs personalizat pt fiecare consumator
• c. strategii privind elaborarea afacerii principale

– Strategia de penetrare a pietei – marirea volumului vanzarilor unui produs existent

pe o piata curenta

– Strategia dezvoltarii pietei – crestere a vanzarilor unui produs curent pe noi piete

– Strategia dezvoltarii produsului – crestere a vanzarilor prin imbunatatirea produsului

existent sau crearea unui nou produs pt piata curenta

– Strategia expansiunii geografice – forma speciala a dezvoltarii pietei cu referire la

noi zone geografice
• d. strategii de extindere a afacerii principale

– Strategii ale intrarii in lant – integrare verticala in aval / amonte

– Strategii de diversificare – concentrica sau conglomerat

– Strategii de intrare si control – fac referire la mijloacele utilizate pt extinderea

afacerii initiale intr/o multitudine de afaceri prin:
• Control si proprietate deplina – dezvoltare interna sau achizitie
• Control si proprietate partiala – minoritate / majoritate sau parteneriat sub forma
joint venture / control temporar
• Control partial fara drept de proprietate – licenta / franciza / contract pe termen lung

– Strategii combinate de integrare – diversificare

– Strategii de retragere – cu semnificatia strategiilor de restrangere

• e. strategii de reconcepere a afacerii principale – apar ca ultima treapta in
dezvoltarea unor afaceri mature, treapta ce consta in rationalizarea corelarii produsului
si pietei:

– Strategia redefinirii afacerii – reconfigurarea infrastructurii industriei, stabilirea

unor reguli noi intre partenerii afacerii

– Strategia recombinarii afacerii – reconsiderarea legaturilor, uneori doar

conceptuale, ale afacerii cu industria de apartenenta si alte afaceri conexe

– Strategii de repozitionare a afacerii – constau in mutarea centrului de greutate in

alta etapa a procesului de productie sau chiar in afara acestuia
• CREAREA SI MENTINEREA AVANTAJELOR COMPETITIVE

– Dimensiunea mare sau foarte mare a firmei

– Oferire de produse/servicii la cele mai mici preturi sau la cel mai inalt nivel calitativ

– Oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerintelor cumparatorilor

– Dominarea unui segment specific de piata (grup specific de cumparatori, zona

geografica)

– Oferirea unei valori globale cat mai mari pt pretul primit – calitate inalta + pret
convenabil + service deosebit

– !!! Crearea unui segment viabil si suficient de mare de cumparatori care sa

fie interesat de achizitionarea produselor/serviciilor oferite de firma pt ca le
percep ca avand o valoare globala superioara.
• 1. avantaje competitive prin costuri – instrumente:

– Economii de scara
– Efectele curbei invatarii / experientei
– Gradul de utilizare a capacitatilor de productie
– Interconditionarile activitatilor de pe lantul activitati-costuri specific –
optimizare si coordonare a legaturilor dintre activitati
– Extinderea integrarii verticale – si internalizare
– Fructificarea oportunitatilor impreuna cu alte UAS
– Folosirea adecvata a avantajelor si dezavantajelor primului intrat
– Luarea deciziilor strategice si operationale ce privesc:
• Nomenclatorul de produse/servicii; efortul de cercetare-dezvoltare;
caracteristicile constructive si functionale ale produselor; nr canalelor de
distributie folosite; nivelul salariilor si al adaosurilor la salarii; efortul de
crestere a productivitatii
– Localizarea unitatilor pe zone geografice
• Avantajul competitiv de cost se poate crea si mentine pe 2 cai:

– control riguros si general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu realizarile

firmelor concurente

– reanalizarea structurii lantului valori-costuri in vederea efectuarii corectiilor de fond

necesare unei reduceri semnificative a costurilor cumulative:

• Materii prime, materiale, mai ieftine

• Tehnologii noi, mai performante
• Automatizarea proceselor si operatiilor cu costuri ridicate
• Folosirea de cai si mijloace promotionale ieftine si cu impact sporit
• Efectuarea vanzarilor prin canale proprii
• Plasarea unitatilor de productie si comercializare cat mai aproape de sursele de
aprovizionare si clienti
• Concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse care se adreseaza unei
piete tinta cu caracteristici speciale dar suficient de importanta ca dimensiune
• Nivel mai bun al integrarii afacerii
• 2. Avantaje competitive prin diferentiere

– A. Reducerea costurilor totale ale cumparatorului la achizitionare

• Reducerea risipei si a deseurilor la folosirea materiilor prime

• Accelerarea proceselor de prelucrare
• Reducerea stocurilor si a costurilor acestora
• Diminuarea costurilor salariale
• Reducerea volumului lucrarilor de intretinere si simplificarea lor
• Reducerea altor nevoi in legatura cu utilizarea produsului
• Asigurarea compatibilitatii cu echipamentele auxiliare existente
• Asigurarea multifunctionalitatii produsului
• Livrarea si instalarea produsului la preturi mai scazute
• Reducerea nevoilor de asistenta tehnica si consultanta cu privire la posibilitatile
de utilizare a produsului
– B. Cresterea performantelor pe care cumparatorul le obtine prin achizitionarea
produsului/serviciului

• Asigurarea usurintei si a unor inlesniri in folosirea acestuia

• Extinderea functionalitatii lui, pt a acoperi o gama cat mai larga de cerinte ale
cumparatorului
• Crearea unor variante optionale ale acestuia pt satisfacerea anumitor cerinte
speciale
• Asigurarea capacitatii acestuia de a i se adauga alte caracteristici, precum si a
usurintei de a/l schimba in viitor
• Imaginarea de aplicatii flexibile ale acestuia pt a permite cumparatorului
adaptarea sa mai usoara la nevoile specifice
• Asigurarea capacitatii acestuia de a satisface nevoile viitoare de expansiune a
activitatii cumparatorului
• Inzestrarea acestuia cu alte caracteristici care nu sunt de natura economica –
imagine de marca, prestigiu, infatisare, confort…
• 3. avantaje competitive prin focalizare
– Se pot crea in conditiile in care firma reuseste sa asigure
• realizarea de produse/servicii la cele mai scazute costuri sau
• diferentierea produselor/serviciilor oferite pe unul sau mai multe segmente alese
din cadrul unei industrii.
– Problema esentiala:
• identificarea segmentelor industriei in care firma sa concureze
• alegerea cailor de creare si mentinere a avantajului
– Alegerea segmentelor tinta depinde de atractivitatea lor, determinata de:
• Dimensiunea segmentelor si puterea de cumparare manifestata in cadrul lor;
Profitabilitatea acestora; Perspectivele de crestere; Prezentata pe ele a unor firme
importante; Intensitatea si formele actiunii fortelor; competitive; Concordanta
punctelor forte ale firmei cu cerintele si particularitatile segmentelor respective
– Mentinerea avantajului depinde de capacitatea firmei de:
• A apara pozitia competitiva cucerita; a ridica bariere la intrarea pe piata
segmentului respectiv a altor firme concurente; a alege segmente de operare care
sa nu fie amenintate de reducerea dimensiunilor pana la pragul critic sub care
devin neatractive
• 4. avantaje competitive prin strategii ofensive – prin care firmele incearca sa aiba si
sa mentina initiativa pe un anumit plan al competitiei, obligand astfel celelalte firme
concurente sa reactioneze defensiv

– Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente

• Front larg
• Front selectiv
– Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente
– Atacul simultan pe mai multe fronturi
– Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente
– Ofensive tip guerilla / hartuire
– Strategia de preemtiune – efectuarea primei miscari pe piata pt a dobandi si asigura
firmei o pozitie avantajoasa la accederea careia firmele concurente sunt excluse /
descurajate
• angajarea rapida de relatii contractuale pe termen lung; extinderea inaintea concurentilor
a capacitatilor de productie pe baza anticiparii rapide a cresterii pietei; asigurarea
accesului la cele mai bune canale de distributie; impunerea unei imagini distincte
• 5. avantaje competitive prin strategii defensive

– A. Tactici destinate sa impiedice actiunile ofensive ale firmelor concurente

• Largirea nomenclatorului de produse oferite, in scopul inchiderii eventualelor nise
ramase libere;
• lansarea de produse cu caracteristici asemanatoare celor ale concurentei;
• Evitarea furnizorilor care servesc firmele concurente
• Incheierea de contracte cu cei mai avantajosi si siguri furnizori avand prevazuta clauza
de exclusivitate
• Incheierea de contracte cu distribuitori si vanzatori avand prevazuta clauza de
exclusivitate
• Acordarea de reduceri substantiale de preturi distribuitorilor si vanzatorilor ce au
contracte cu firma
• Mentinerea preturilor scazute la acele modele de produse care sunt cele mai apropiate de
ale concurentilor
• Asigurarea de servicii de instruire gratuita sau la tarife reduse a cumparatorilor cu privire
la folosirea produselor firmei, pt a le spori fidelitatea
• Acordarea de reduceri de preturi cumparatorilor firmei care ar fi tentati sa incerce si
ofertele firmelor concurente
• Reducerea duratei livrarilor de produse si piese de schimb
– B. Tactici de disuasiune destinate sa asigure incunostiintarea firmelor concurente cu
privire la masurile de represalii la care se pot astepta in conditiile lansarii unor
atacuri la adresa firmei si, prin aceasta, sa le descurajeze
• Anuntarea publica a hotararii ferme a managementului firmei de a mentine segmentul de
piata acoperit de aceasta
• Prezentarea publica a planurilor de construire a noi capacitati de productie in scopul de a
tine pasul cu cresterea cererii si de a o devansa
• Anuntarea publica a intentiei firmei de a urma in mod consecvent politici de preturi,
facilitati de vanzare, servicii oferite cumparatorilor la nivelul si cu efectele celor
specifice firmelor concurente
• Realizarea unor scurgeri controlate si discrete de informatii cu privire la perspectivele
firmei de a realiza strapungeri tehnologice spectaculoase, de a lansa noi produse, noi
marci, in scopul de a transmite semnale firmelor concurente pt a le determina sa amane
initierea unor actiuni de contracarare pana in momentul in care semnalele devin realitate
• Intensificarea corespondentei cu firme concurente slabe in scopul crearii imaginii firmei
de aparator ferm al pozitiei competitive

– C. Tactici destinate sa determine firmele concurente sa renunte la lansarea unei

ofensive la adresa firmei
• Prin renuntarea la unele profituri pe termen scurt
 D. Strategii functionale
Strategii funcţionale Tipuri de strategii şi aspecte urmărite
ale firmei
Strategiile funcţionale strategia de preţ: strategia de promovare:
de marketing - lider în domeniul preţului (poz domin) - de atragere (pull) – orientata spre cerere – reclama
(aspecte ale - urmăritor în domeniul preţului + vanzari promotionale
mixului de - acaparare (scade pretul) - de “împingere” (push) – axata pe oferta – vanzari
marketing) - “luare a potului”/smantanire (pret de personale
intrare ridicat)
- penetrare (produs nou, pret cat mai scazut)

strategia de distribuţie: strategia de produs:

- Intensivă – catre un nr cat mai mare de - menţinerea mix-ului de produse existent
cumparatori - modificarea produsului
- Selectivă - comparatie - dezvoltarea liniei de produse
- Exclusivă – pt produse de lux / de - restrângerea liniei de produse
specialitate - renunţare la linia de produse
Strategiile funcţionale - strategia ofensivă – urmată de firma care vizează dobândirea unei poziţii de top pe plan tehnologic /
de cercetare- comercial în cadrul industriei, prin introducerea pe piaţă a noilor produse şi tehnologii înaintea
dezvoltare: concurenţilor;
- strategia defensivă – urmată de firma care urmăreşte să-şi menţină poziţia dobândită pe plan
strategiile inovaţionale tehnologic / comercial în cadrul industriei;
- strategia imitativă – prin preluarea, pe bază de licenţe şi achiziţii de know-how, a realizărilor
inovaţionale ale firmelor cu poziţii de vârf în industrie;
- strategia dependentă – urmată de o firmă de mică dimensiune care are rol de satelit / subordonat al
unei firme mari căreia îi furnizează, ca şi subcontractant, componente sau servicii tehnice;
- strategia interstiţială – urmată de firma care, analizând punctele forte şi cele slabe ale unei firme
intens inovative, identifică slăbiciuni ale acesteia pe care le poate exploata profitabil.
Strategiile funcţionale - stabilirea strategiei de produs si determinarea nomenclatorului de produse
de producţie / - stabilirea gradului de încărcare a capacităţilor de producţie
operaţii; - identificarea cerinţelor de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor de producţie existente
- elaborarea planului de producţie
probleme de rezolvat: - definirea politicilor privind stocurile de producţie
- stabilirea perspectivei dezvoltării şi modernizării infrastructurii energetice
- definirea strategiei funcţionale privind organizarea sistemului de întreţinere şi reparaţii
- definirea orientărilor generale şi a politicilor privind organizarea şi desfăşurarea restului
activităţilor auxiliare, de servire şi anexe
- stabilirea căilor prioritare şi obiectivelor măsurilor de reducere a costurilor de producţie
- stabilirea politicilor privind coordonarea programării şi urmăririi producţiei
Strategiile funcţionale - gestiunea contabilă – contabilitatea generala (bilant contabil & contul de rezultate) + analitica
financiar-contabile; (costuri, stocuri, rezultate esentiale
- obţinerea resurselor financiare necesare activităţii curente a firmei şi dezvoltării ei – surse +
probleme de soluţionat: conditii de obtinere
- structura resurselor financiare ale firmei sau UAS (capitaluri proprii si atrase)
- evaluarea oportunităţilor de investiţii – determinarea rentabilitatii
- finanţarea activităţii viitoare – conform planului de finantare
- structura financiară - relatiile dintre posturile bilantului – rate financiare – in vederea obtinerii
echilibrului financiar
Strategiile funcţionale - planificarea forţei de muncă
de personal; - recrutarea personalului
- selecţia profesională
aspecte de urmărit: - integrarea psiho-socio-profesională
- aprecierea personalului
- promovarea personalului
- salarizarea personalului
- formarea şi perfecţionarea personalului
- asigurarea activităţilor şi serviciilor cu caracter social
- relatiile cu sindicatele
 CEL MAI DES UTILIZATE STRATEGII PARŢIALE

A. Strategia în domeniul activităţii de cercetare-dezvoltare – ansamblu de acţiuni prin

care se creează cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor în domeniul
descoperirii de idei noi şi al transferului efectiv al acestora în activitatea firmei,
valorificându-se astfel progresul ştiinţific realizat într-o anumită perioadă.

– la sfârşitul deceniului opt al secolului trecut, datorită recunoaşterii faptului că

succesul creării şi comercializării de noi produse şi tehnologii se datorează, în afara
activităţii de cercetare-dezvoltare, şi unei serii întregi de alţi factori – cum ar fi piaţa
produselor şi tehnologiilor, accentul s-a mutat de la strategiile cercetării-dezvoltării
spre strategiile inovării;

– un nou punct de inflexiune a fost înregistrat la începutul celui de-al nouălea deceniu,
în direcţia abordării strategiilor tehnologice, prin punerea accentului pe crearea unor
firme bazate pe noi tehnologii şi pe creşterea ponderii capitalului mixt investit în
cercetare-dezvoltare;

– cea mai recentă evoluţie a reprezentat-o trecerea la strategiile endogene, axate pe

mobilizarea resurselor industriale şi tehnologice regionale, îndreptate spre asistenţa
firmelor mici şi mijlocii şi crearea de noi firme inovative
B. Strategia de perfecţionare tehnologică – urmăreşte realizarea obiectivelor din
domeniul asigurării unui potenţial tehnologic ridicat, ca suport al creşterii gradului de
performanţă a firmei pe plan concurenţial, element esenţial pentru supravieţuirea firmei
în economia globală;

1. strategii ale dezvoltării

– strategia dezvoltării de vârf - alegerea şi concentrarea mijloacelor asupra unui

număr limitat de aplicaţii, în care poate fi asigurată o superioritate tehnologică,

– strategia liderului tehnologic - efort investiţional ridicat în activitatea de cercetare-

dezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inovaţii originale pentru deschiderea
de noi pieţe şi obţinerea unor avantaje tehnologice majore în sector,

– strategia imitării - urmăreşte evitarea costurilor ridicate ale cercetării de bază şi

constă în urmărirea rezultatelor obţinute de lider pentru folosirea lor,

– Strategia raţionalizării – cand stăpânirea unei game complete de tehnologii nu este

posibilă, această strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui număr
limitat de tehnologii cheie şi abandonarea proiectelor neconvenţionale);
 2. strategii ale achiziţiei

– strategia cooperării cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehnologii (ce vizează împărţirea
costurilor şi limitarea riscurilor, în condiţiile existenţei unei identităţi a punctelor de vedere
asupra direcţiilor de dezvoltare şi ale evitării problemelor concurenţiale între firme),

– cumpărarea de firme sau departamente care stăpânesc noile tehnologii (poate fi adoptată în
cazul în care există astfel de unităţi de vânzare iar cheltuielile de achiziţie nu constituie o
problemă deosebită pentru firmă),

– contracte cu organizaţii exterioare (strategie ce urmăreşte realizarea dezvoltării tehnologice

cu organizaţii de cercetare din exterior, beneficiind de potenţialul de inovare al acestora),

– cumpărarea de licenţe (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alţii),

– cumpărarea de componente (se caracterizează prin cumpărarea de componente sau

subansamble ce încorporează tehnologii noi, asamblarea şi apoi vânzarea lor sub marca
firmei);
 3. strategia vânzării de tehnologii

– strategie specifică firmelor ce nu doresc să valorifice în domeniul operaţional

propriu tehnologiile pe care le-au dezvoltat.

C. Strategia investiţională – stabileşte, pe baza unor studii, analize sau simulări:

– obiectivele principale ale firmei în domeniul investiţional,

– acţiunile care urmează a fi întreprinse pentru atingerea acestor obiective,
– sursele de finanţare şi
– metodele de alocare a resurselor antrenate în procesul investiţional.

Tipologia strategiilor investiţionale :

– strategii care susţin realizarea obiectivelor de dezvoltare legate de creşterea

cantitativă a activităţii firmelor,
– strategii pentru consolidarea calitativă a activităţii firmelor,
– strategii mixte,
– strategii pentru menţinerea capacităţii de producţie,
– strategii pentru reprofilări.
D. Strategia de piaţă – prin intermediul acestei strategii se stabileşte în mod sintetic
raportul dintre firmă şi mediul ambiant, poziţia pe care firma trebuie să şi-o asigure în
interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe
corespunzătoare; criteriu: vectorul de creştere:

• penetrarea pieţei – presupune concentrarea eforturilor firmei prin îmbunătăţirea poziţiei

pe pieţele actuale în condiţiile oferirii în continuare a aceloraşi produse;

• dezvoltarea pieţei – orientează firma spre găsirea unor noi segmente de cumpărători care
să-i solicite produsele actuale, cărora urmează să le dea utilizări noi;

• reformularea – conduce la îmbunătăţiri ale produselor cu scopul de a spori vânzările

acestora pe pieţele actuale ale firmei;

• extinderea pieţei – are în vedere modificări ale actualelor produse şi introducerea

acestora pe noi pieţe de desfacere;

• înlocuirea – vizează lansarea, pe aceleaşi pieţe, a unor sortimente noi, îmbunătăţite, ale
unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale produsului
iniţial;
• diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei – este concepută cu scopul de a
dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs şi de a le lansa pe piaţă în vederea
satisfacerii anumitor segmente ale acesteia;

• extinderea liniei produselor – urmăreşte dezvoltarea de noi produse ce au la bază

tehnologii înrudite cu cele ale produselor actuale şi sunt destinate aceloraşi segmente
de piaţă;

• diversificarea concentrică – presupune atragerea de noi segmente de cumpărători,

adăugând la linia actuală de produse variante noi, ce oferă avantaje sinergice atât pe
plan tehnologic, cât şi pe cel al marketingului;

• diversificarea orizontală – constă în dezvoltarea de noi produse pentru care se

utilizează tehnologii diferite de cele ale produselor actuale şi care sunt destinate
aceloraşi segmente de piaţă;

• diversificarea laterală – reprezintă alternativa care conduce firma spre realizarea de

produse noi, ce nu au legătură cu produsele actuale nici din punct de vedere al
segmentelor de piaţă şi nici din punct de vedere tehnologic.
E. Strategia calităţii - acţiuni pe care firma le întreprinde în procesul realizării
obiectivelor referitoare la calitate, împreună cu mijloacele şi resursele antrenate în
această direcţie

• După nivelul complexităţii strategiilor se disting:

– strategii procedurale – de asigurare a performanţelor de calitate în diverse

acţiuni sau activităţi;

– strategii globale de calitate – bazate pe sistemul calităţii totale şi care

presupun orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a
unui produs;

– strategii axate pe costurile calităţii – care exprimă intenţia firmei de a accepta

alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii cât şi
de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de
înlăturarea defectelor
• NOILE STRATEGII

• A. strategia internaţionalizării – alternative manageriale :

– exportul – cale de minimizare a riscului legat de investiţii şi testare a acceptabilităţii unui

produs;

– licenţa – înţelegere prin care o firmă acordă dreptul de producere/vânzare a unui produs
propriu unei alte firme;

– achiziţia – strategie prin care se urmăreşte păstrarea controlului într-o ţară sau obţinerea unei
sinergii prin adăugarea unor competenţe complementare;

– societatea mixtă – mijloc de evitare a riscurilor politico-sociale şi de a obţine intrarea pe o

nouă piaţă;

– operaţiunile la cheie – presupun realizarea unui contract ce implică executarea unei facilităţi
de operare într-o anumită ţară contra unei plăţi;

– parteneriatul în producţie – strategie prin care se încearcă obţinerea unui avantaj prin
combinarea unor componente/subansamble realizate în diferite ţări;

– dezvoltarea de la zero – alternativă pentru o achiziţie, cu avantajul că demararea unui

contract permite alegerea celei mai bune variante în momentul respectiv;
• B. strategia de externalizare / recentrare – constă în orientarea spre degajarea de
activităţile periferice, care nu sunt de natură a determina avantajul competitiv al firmei
(contabilitate, pază, curăţenie, recrutare şi selecţie a personalului) căutându-se
concentrarea numai asupra uneia sau anumitor activităţi pentru care firmele consideră că
dispun şi vor dispune de potenţialul cel mai performant;

• C. strategiile relaţionale – vizează relaţionarea colaborativă a firmelor fie prin „jocul cu

sumă nulă” din care fiecare partener are ceva de câştigat, fie prin „continuarea
concurenţei sub alte forme”.
– se bazează pe relaţiile privilegiate care se stabilesc între firmă şi ceilalţi parteneri
din mediul său – statul, concurenţii, furnizorii, clienţii sau grupurile de presiune.

• D. strategia tehnopolurilor – strategie cu caracter complex, prin care se încearcă să se

răspundă în mod eficient mutaţiilor ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem
şi microsistem, printr-o concentrare tehno-industrială ce asigură realizarea unui contact
strâns între cercetare şi industrie, universitate şi firme, prin reunirea în zone restrânse,
relativ mai puţin dezvoltate, de reţele de cercetare puternice, unităţi de pregătire a
cadrelor de înalt nivel şi un nucleu de industrie inovatoare, cărora li se asociază şi un
climat socio-cultural adecvat, în măsură a asigura dezvoltarea economică rapidă bazată
pe progres tehnico-ştiinţific susţinut.
Tipurile de
Legături intra- Tipul de filiale Gradul de
strategii Mediul de afaceri
firmă din străinătate integrare
SM
Proprietate,
Tehnologii, Copie Ţara gazdă favorabilă IDS; bariere
De unul
Financiare; miniaturală a Slab comerciale; comunicaţii şi transport
singur
Cu precădere firmei mamă costisitoare
unidirecţionale
Proprietate,
Producător
Tehnologii, Puternic în
raţionalizat al
Pieţe, Finanţe, unele verigi Regim deschis pentru comerţ şi IDS
Integrare unuia sau al
Alte contribuţii; ale lanţului de cel puţin pe baze bilaterale;
simplă câtorva (puţine)
Cu precădere valori şi slab aranjamente nemobiliare permise
elemente din
bidirecţionale; în altele
lanţul de valori
Subcontractări

Regimuri deschise pentru comerţ, IDS

Integrare
Specializat pe un şi activităţi înrudite;
complexă la Potenţial
Toate funcţiile; produs sau pe un Utilizarea tehnologiei informaţionale
nivel puternică pe
Cu precădere proces; avansate, apropiere în privinţa
regional sau întregul lanţ
multidirecţionale Specializare gradului de competitivitate, mostrelor
global de valori
funcţională şi costurilor scăzute ale comunicaţiilor
(reţele)
şi transporturilor.
 PARTEA A VI-A
OPERATIONALIZAREA STRATEGIEI
• În termeni operaţionali, strategia poate fi identificată cu
– stabilirea direcţiei de acţiune a firmei şi
– realizarea unui efort concentrat şi constant în condiţiile asigurării flexibilităţii
organizaţionale.

• Rolul strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent şi dinamic între

– angajamentul în favoarea unei direcţii de succes şi
– abilitatea de a schimba direcţia când aceasta devine necesar

Astfel, se impune abordarea strategiei

– nu ca o proiecţie rigidă a viitorului firmei, ci
– ca un concept flexibil, susceptibil de modificări şi adaptări.
• 1. ALEGEREA STRATEGICĂ = actul decizional al managementului de vârf al
firmei ce are ca obiect opţiunea pentru acea strategie / acel sistem al strategiilor
alternative care reprezintă cea mai bună cale de realizare a obiectivelor firmei;

– Decizia strategică = o categorie distinctă de decizii ce are ca specific angajarea

unor cantităţi relativ mari de resurse cu implicaţii asupra performanţelor pe
termen lung la nivelul întregii organizaţii şi irepetabilitatea situaţională a
condiţiilor de desfăşurare a procesului

• elemente – cheie :
– durabilă – să asigure o schimbare care persistă în timp;
– distinctă – să se deosebească de concurenţi, conţinând, eventual, inovaţii;
– oferă avantaj concurenţial – să reprezinte un avantaj real care ar permite
organizaţiei să avanseze într-un mediu concurenţial;
– exploatează legăturile dintre organizaţiei şi mediul său – legături care pot fi
contractuale şi formale sau vagi şi informale. Cea mai semnificativă relaţie ar
consta într-un aranjament informal care aduce beneficiu real şi durabil pentru
ambele părţi;
– vizionară – să posede abilitatea de a propulsa substanţial organizaţia înainte,
dincolo de mediul actual, ceea ce presupune aplicarea strategiilor inovatoare.
2. DEFINIREA STRATEGIEI firmei

reprezintă întreaga funcţie managerială de

• determinare a direcţiei,
• conceptualizare a misiunii firmei,
• stabilire a obiectivelor de performanţă,
• conturare şi elaborare a strategiei.
Factorii ce trebuie să fie luaţi în considerare în alegerea şi definirea
strategiei - in contextul informaţiilor oferite de analiza SWOT:

1.realităţile sociale, politice, legislative, economice, etice şi cele ţinând de

responsabilitatea socială a firmei

2.ambiţiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea faţă de risc şi credinţele

etice ale managerilor

3.influenţa valorilor împărtăşite şi a culturii organizaţionale asupra strategiei

4.oportunităţile pieţei şi situaţia industriei în profilul căreia se înscrie firma

5.capabilităţile interne ale firmei

6.ameninţările potenţiale.
• Procesul de formare a strategiei / procesul decizional strategic cunoaşte în
literatura de specialitate două mari tipuri de abordări:

1. strategia – rezultat al unui proces raţional, formalizat ca plan strategic,

modelele de planificare dezvoltate cunoscând evoluţia
• de la un caracter preponderent normativ-restrictiv
• la unul mai complicat, cu numeroase etape şi bucle de reglare;

2. formarea strategiei – proces de natură incrementală – realizat

• fie prin “comparare succesivă limitată” a opţiunilor strategice şi
alegerea celei considerate mai potrivite în condiţiile date,
• fie printr-un incrementalism logic sau adaptiv, a cărui esenţă o
reprezintă continua modificare a strategiei pentru a răspunde
provocărilor mediului în condiţiile păstrării eficienţei şi satisfacerii
intereselor stakeholders
• În întregul proces decizional strategic, un rol esenţial revine managerului, care este
responsabil de imprimarea unei mişcări adaptive firmei;
• comportamente principale de adaptare organizaţională:
• prospector – comportamentul firmei care caută continuu noi ocazii; aceste
firme creează un mediu dinamic prin noutăţile pe care le provoacă, sacrificând
o rată înaltă a profitabilităţii pentru dobândirea renumelui de deschizător de
drum, şi fiind pregătite pentru a sesiza informaţia utilă dezvoltării lor.
• apărător – comportamentul firmei caracterizate prin preocuparea de a păstra
piaţa deţinută, scop pentru care acesta accentuează avantajele raportului
cost/calitate pentru un produs existent, caracteristic unei industrii mature şi
stabile.
• analist – comportamentul firmei care combină cele două tipuri precedente: pe
de o parte se menţine o bază de afaceri stabile, iar pe de altă parte se urmăresc
oportunităţile care s-au materializat în produse cu succes comercial confirmat;
firma de acest tip porneşte mai târziu, dar îşi dedică toate forţele în lupta pentru
un loc fruntaş;
• reactor – comportamentul firmei caracterizate printr-o abordare pasivă;
explicaţia răspunsului inadecvat rezidă în lipsa unei viziuni asupra viitorului
sau în absenţa unei structuri în consonanţă cu strategia dorită.
• Formularea strategiei firmei

•reflectă direct claritatea concepţiei managementului firmei cu privire la

•coordonatele majore ale activităţii ei şi la
•performanţele care trebuie atinse,

•se constituie într-o declaraţie care subliniază

•misiunea şi direcţia viitoare ale firmei,

•ţintele pe termen mediu sau lung şi

•strategia firmei în lumina situaţiei sale interne şi poziţiei sale externe –

ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordării la mediul global.
• Principalii factori care decurg din personalitatea organizatiei si din situatia ei interna
si care determina alegerea unui curs sau a altuia al implementarii:
– Experienta si cunostintele managerului despre afacerea respectiva, abilitatile sale
manageriale
– Personalitatea sa, trasaturile sale comportamentale si actionale
– Vechimea sa in functia respectiva, autoritatea reala de care se bucura in randurile
personalului, reteaua de relatii pe care o are cu membrii marcanti a acesteia
– Concluziile diagnosticului pe care il face el insusi situatiei organizatiei si pozitiei competitive
a acesteia pe piata
– Natura schimbarii strategice preconizate si amploarea acesteia
– Disponibilitatea resurselor financiare si manageriale ale organizatiei
– Presiunea pt realizarea pe termen scurt a unor performante superioare
– Gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizatiei,
intensitatea rezistentei la schimbari a acestuia
– Stilul de conducere care ii este propriu.
•Etapa alegerii strategiei şi a formulării acesteia este urmată de cea a
implementării strategiei adoptate, care reuneşte toate activităţile
manageriale ce au legătură cu

– punerea în practică a strategiei alese,

– urmărirea cursului pe care aceasta îl urmează şi

– atingerea rezultatelor propuse.

• IMPLEMENTAREA strategiei afecteaza
– organizatia in intregul ei (from top to bottom);
– toate domeniile functionale si divizionale ale afacerii.
• Chiar si “cel mai perfect” (dpdv tehnic) plan strategic nu va servi foarte mult scopurilor
organizatiei daca nu este implementat.
– Multe organizatii tind sa cheltuie exagerat de mult timp, bani si efort pentru a
dezvolta planul strategic, lasand mijloacele si circumstantele implementarii lui pe
plan secund.
– Schimbarea insa se produce prin intermediul implementarii si evaluarii, nu prin plan!
– Un plan imperfect dpdv tehnic, dar care este bine implementat va aduce rezultate mai
bune decat un plan perfect care nu depaseste faza scrierii lui pe hartie.
• Formularea cu succes a strategiei nu garanteaza succesul implementarii acesteia!
• Este intotdeauna mai dificil sa faci ceva (implementarea strategiei) decat sa spui
ca vei face ceva (formularea strategiei).
• Desi inextricabil legate, implementarea strategiei e fundamental diferita de
formularea strategiei.
• Trecerea de la etapa alegerii & formularii strategiei la cea a aplicarii
strategiei adoptate = producerea unor schimbari profunde in natura si
continutul demersului strategic:
– Caracterul pronuntat intelectual,
– informational-decizional,
– de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati antreprenoriale e inlocuit cu
unul de

– actiune si experimentare in circumstantele concrete ale activitatii

firmei / UAS, circumstante caracterizate de multe ori de:
• Conflicte
• Reactii adverse
• Respingerea ideii de schimbare
• Lupte de interese
• Neintelegerea sensului schimbarii
• Erori involuntare sau deliberate
• In acest context, aplicarea strategiei = proba relevanta

– a capacitatii de actiune a conducerii,

– a abilitatilor acesteia de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit
a intregului personal favorabile angajarii plenare in eforturile apreciabile
pe care le presupune transpunerea in fapt a strategiei

• Aceasta stare e esentiala pentru reusita demersului strategic intrucat

aplicarea strategiei este sarcina intregului personal

– Gradul de implicare generala a salariatilor + Capacitatea de efort

colectiv = factori determinanti ai succesului / esecului
implementarii

– Daca in etapa formularii strategiei schimbarea optiunilor strategice,

ca exercitiu intelectual, se poate face relativ usor, in etapa aplicarii,
schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor pt a-i adapta
mai bine noilor strategii e mult mai greu de realizat.
• Implementarea strategiei prin operaţionalizarea opţiunilor strategice fundamentale va trebui să
aibă în vedere realizarea unei serii de schimbări majore de natură:
– tehnică
• conceperea şi realizarea de noi produse şi tehnologii cu performanţe superioare,
• creşterea gradului de automatizare, robotizare, cibernetizare a producţiei, în concordanţă cu
progresele înregistrate pe plan mondial de revoluţia tehnico-ştiinţifică şi cu consecinţe majore
asupra productivităţii şi profitabilităţii firmei în cadrul mediului global;
– economică
• asigurarea cu resurse în condiţii economie optime,
• descoperirea de noi parteneri (clienţi, furnizori, instituţii financiar-bancare şi de asigurări) şi
încheierea de contracte avantajoase cu aceştia, prin valorificarea accesului la piaţa globală;
– umană
• îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin recurgerea la cele mai moderne metode
de perfecţionare, policalificare şi reciclare aplicate pe plan mondial,
• dezvoltarea culturii şi mentalităţii personalului, a abilităţii sale în direcţia deschiderii faţă de
realitatea diversităţii culturale, acceptării şi valorificării acesteia;
– managerială
• îmbunătăţirea sistemului de management şi a componentelor sale majore,
• perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică,
• modernizarea componentelor informaţionale,
• promovarea unui instrumentar managerial adecvat, toate aceste schimbări luând în considerare
mutaţiile majore ce au loc în managementul firmei pe plan mondial.
• Responsabilitatea primordiala in aplicarea strategiei revine conducatorului
executiv al organizatiei, care poate adopta diferite cai pt aplicarea strategiei:

– Asumarea rolului cheie, intrand chiar in detalii decizionale si de control sau

descentralizarea semnificativa a competentelor decizionale si luarea
deciziilor prin consens, asumandu-si un rol secundar

– Stabilirea ritmului de aplicare a strategiei – foarte accelerat, ce presupune

desfasurarea actiunilor hotarate pe mai multe fronturi concomitent, sau lent,
caracterizat prin aplicarea graduala a strategiei in cursul unui interval mai
lung de timp
Dificultatea aplicării strategiei este determinată de complexitatea exerciţiului
pragmatic, acesta presupunând desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor
acţiuni concertate şi concomitente:

 detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicte între ariile

funcţionale;

 stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora

trebuie să se înscrie rezultatele implementării;

 punerea de acord a strategiilor funcţionale cu cerinţele strategiei firmei sau ale

unităţii de afaceri şi angajarea, potrivit acestor cerinţe, a resurselor disponibile;

 structurarea adecvată a firmei în funcţie de strategia adoptată, în sensul definirii

riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi
responsabilităţilor;
 implicarea plenară a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a
întregului personal în acest proces, clarificarea strategiei în percepţia personalului
prin discuţii explicite despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi,
exemplificări adecvate;

 comunicarea detaliată, la scara întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a

cerinţelor acesteia;

 modificarea sistemului de cointeresare/motivare pentru a determina comportamentul

dorit al salariaţilor în aplicarea strategiei;

 adaptarea sistemului de control la cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul

evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează
în permanenţă acest proces.
• ASPECTE CHEIE IN IMPLEMENTAREA STRATEGIEI:
I. Stabilirea obiectivelor anuale
II. Rezistenta la schimbari strategice
III. Structura firmei si strategia acesteia; restructurare si
reengineering
IV. Alocarea resurselor
V. Exercitarea conducerii strategice / leadership
VI. Dezvoltarea politicilor si crearea sistemelor administrative de
sprijin
VII. Cultura si angajare
VIII. Potrivirea managerilor cu strategia
IX. Adaptarea proceselor de productie / operatii
X. Dezvoltarea unei functiuni eficace de RU
XI. Legarea performantelor si recompenselor de strategie
• I. OBIECTIVELE ANUALE
• Activitate descentralizata care implica direct toti managerii firmei
• participarea lor activa poate conduce la acceptare si angajament
• Sunt esentiale pentru implementare intrucat:
• Reprezinta fundamentul alocarii resurselor
• Sunt un mecanism primar pentru evaluarea managerilor
• Sunt un instrument major pentru monitorizarea progresului pe calea atingerii obiectivelor pe
termen lung
• Stabilesc prioritatile organizationale, divizionale, departamentale
• Trebuie sa fie:
• Bine concepute
• Consonante cu obiectivele pe termen lung
• Suportive pentru implementarea strategiei
• Scop:
• Un ghid pentru actiune, directionarea si canalizarea eforturilor si activitatilor membrilor firmei
• Furnizeaza o sursa de legitimitate prin justificarea actiunilor catre stakeholders
• Servesc drept standarde de performanta
• Servesc ca importanta sursa pentru motivarea salariatilor si identificarea lor cu firma
• Ofera stimulente pentru manageri si salariati in a performa
• Ofera baza pentru proiectarea organizationala
• II. REZISTENTA LA SCHIMBARI STRATEGICE
– = atitudinea individuala / colectiva care genereaza
• instabilitatea procesului de schimbare strategica si
• intarzieri in desfasurarea acestuia

– in cursul procesului schimbarii – forme:

• incetinirea ritmului activitatii, taraganarea si producerea de intarzieri in
declansarea procesului propriu-zis
• producerea de intarzieri neprevazute si desfasurarea de actiuni ineficiente in
cursul schimbarii, care ii incetinesc ritmul si ii maresc simtitor costurile peste
cele anticipate
• intensificarea eforturilor de contrare a schimbarilor sau de “ratacire” a acesteia
printre alte prioritati

– dupa terminarea procesului de schimbare – forme:

• inregistrarea unor decalaje de performanta, tipice, si a unor intarzieri in
producerea rezultatelor schimbarii
• intensificarea eforturilor in cadrul organizatiei pt anularea efectelor schimbarii
si revenirea la situatia de dinaintea producerii acesteia
• Concluzii ale studiilor in privinta intensitatii rezistentei:

– Rezistenta e direct proportionala cu

– amploarea schimbarii, cu
– gradul de discontinuitate produs in cultura firmei si/sau in
structura de putere din cadrul ei

– Rezistenta e invers proportionala, pt o anumita discontinuitate

data, cu intervalul de timp necesar difuzarii schimbarii, respectiv cu
viteza producerii ei
• Directii de actiune si masuri:

– 1. Stabilirea inaintea demararii procesului de aplicare a

strategiei a unui program de actiune care sa vizeze:
• Reducerea rezistentei la inceperea procesului de aplicare
• Asigurarea structurii de putere capabile sa asigure realizarea schimbarii la
momentul si in ritmul preconizate
• Stabilirea precisa a responsabilitatilor, a resurselor care vor fi alocate, a
actiunilor care urmeaza sa se desfasoare si a modului in care urmeaza a se
conjuga pt realizarea schimbarii
• Definirea coordonatelor comportamentale de natura sa determine acceptarea de
catre membrii organizatiei a schimbarilor strategice si sprijinul real al acestora
pt aplicarea lor corespunzatoare
• 2. anticiparea naturii rezistentei si a intensitatii ei, precum si a
comportamentelor pe care le va determina:

– Rezistenta:
• Unicitatea sau repetitivitatea schimbarii
• Timpul de care dispune firma pt a raspunde eficace schimbarii
• Capacitatile necesare firmei pt a asigura sprijinul indispensabil aplicarii strategiei
si producerii schimbarii

– Comportamente:
• Amploarea perturbarilor ce se vor produce in structurile puterii, sistemele de
norme si valori din unitatile supuse schimbari
• Factorii responsabili cu pozitii cheie in cadrul firmei care sustin schimbarea sau
care se opun acesteia si ratiunile determinnate ale atitudinii lor
• Atitudinea grupurilor coerente si puternice de sustinere / respingere a schimbarii
• Importanta relativa a diferitelor persoane si grupuri in eforturile de asigurare a
succesului schimbarii
• 3. asigurarea climatului necesar de sprijin:

– Explicarea clara pt toti a resorturilor schimbarii si a efectelor benefice ale ei pt

perspectiva dezvoltarii afacerii

– Reducerea temerilor persoanelor si grupurilor potential afectate de schimbare prin

informarea detaliata cu privire la efectele (+ / -) produse de schimbare asupra lor

– Asigurarea unei structuri de putere in firma care sa sustina eficace schimbarea prin
• efectuarea schimbarilor necesare,
• acordarea de recompense pt sustinatorii schimbarii,
• atragerea de partea schimbarii a persoanelor si grupurilor cu pozitie indecisa,
• neutralizarea zonelor de rezistenta prin negocieri atente.
• 4. realizarea in sensul dorit a schimbarilor comportamentale prin:

– Eliminarea din procesul schimbarii, in masura posibila, a persoanelor si grupurilor

ce continua sa manifeste rezistenta la schimbare

– Antrenarea in procesele decizionale privind aplicarea stratgiei a tuturor

persoanelor implicate in realizarea schimbarilor strategice, responsabilizarea lor
decizionala si recunoasterea contributiei lor la reusita procesului

– Demararea schimbarii cu sprijinul grupurilor favorabile ei si angajate efectiv

– Extinderea progresiva a schimbarii la celelalte unitati

– Organizarea unor programe de formare-perfectionare axate pe problematica

schimbarii
• III. CORELAREA STRUCTURII FIRMEI CU STRATEGIA
ACESTEIA
– In procesul dezvoltarii lor, firmele trec prin mai multe stadii care le conduc

• de la situatia desfasurarii unei singure afaceri de dimensiuni reduse

• la cea a diversificarii slabe, in care una dintre afaceri e dominanta,
• si apoi la cea a unei diversificari accentuate a portofoliului de afaceri

– In acelasi proces de evolutie, structura firmelor cunoaste modificari

• De la forma managementului unipersonal

• La cea a managementului functional pluri-personal
• Si apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul UAS

– Imperativ al aplicarii cu succes a strategiei:

• Conceperea unei structuri organizationale capabila
– sa potenteze factorii-cheie de succes,
– sa le amplifice influenta si
– sa contribuie astfel la succesul strategiei
• Adaptarea structurii organizatorice la strategia adoptata – etape:

– Identificarea functiilor–cheie si a sarcinilor majore ale punerii in opera cu succes a

strategiei

– Evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei

– Gruparea activitatilor in unitati organizationale

– Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale

– Coordonarea strategica a unitatilor organizationale

• Tipuri de structuri organizatorice care pot fi adoptate:

– Ierarhica – firme mici: intreprinzatorul-manager --- executanti

– Functionala – o singura afacere: manager general --- manager de mk + manager CD +

manager productie + manager finante-conta + manager RU

– Pe zone geografice – firme mari, cu unitati dispersate gegrafic, ale caror strategii tb
adaptate pietelor: manager general --- staff central (functional) --- manager zona I , II… ---
staff zonal

– Divizionala (pe unitati de afaceri descentralizate) – firme cu nomenclator diversificat,

gama larga de tehnologii si piete diverse – diviziile sunt specializate pe linii de produse sau
in efectuarea anumitor afaceri

– Pe UAS – firme foarte mari si diversificate – UAS = grup de divizii cu strategii comune

– Matriciala – executantii sunt subordonati, concomitent, unor conducatori functionali si

unor conducatori de produs /afacere – fapt ce asigura specializarea sporita a salariatilor si
raspunsuri mai rapide la piata
• IV. ALOCAREA RESURSELOR – FINANCIARE, FIZCE SI
UMANE

– DILEME DE REZOLVAT:

• Criterii de alocare

• Cai de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile

• Modul de angajare in timp a resurselor

• a. Alocarea resurselor financiare si a celor fizice

– Prin bugetarea planurilor si programelor, adica prin bugete formale anuale –

declaratii de rezultate anticipate, in urma aplicarii planurilor si programelor,
exprimate in termeni
• financiari (balanta de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau
• nefinanciari (bugetul de materiale, bugetul de ore de munca directa)

– Bugetarea trebuie facuta potrivit scopului declarat al firmei de a aloca astfel

fondurile incat sa obtina cel mai mare profit pe termen scurt / lung

– Capacitatea firmei de a obtine castiguri viitoare e determinata in mare masura de

deciziile care luate cu privire la investitiile ce vor fi efectate si care vor schimba
volumul si structura resurselor fizice
• Criterii decizionale privind investitiile:

– Venitul din investitii – ponderea venitului net in activele utilizate de catre o unitate
de afaceri

– Perioada de recuperare a investitiilor – intervalul de timp necesar fluxului net de

lichiditati, generat de un activ de capital, sa acopere costul total al activului

– Rata interna a venitului – rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a

fluxului net de lichiditati generat de un activ de investitii cu costul activului
respectiv

– Valoarea prezenta neta – valoarea prezenta a fluxului net de lichiditati asteptat de

la un activ de investitii minus costul activului respectiv

– Modelul de stabilire a preturilor activelor de investitii – model matematic bazat pe

ideea ca venitul pe care pietele de capital il permit pt fiecare activ e o rata fara risc
si un premiu de risc proportional cu sensibilitatea veniturilor din activul respectiv
la schimbarile in veniturile pietei
• b. Alocarea resurselor umane

– Determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei si pe componente

organizatorice

– Stabilirea transferarii specialistilor si cadrelor de executie din unele compartimente

in altele in functie de cerintele realizarii obiectivelor strategice

– Luarea in considerare a nevoilor individuale si a preferintelor persoanelor vizate sa

fie transferate in alte compartimente

– Identificarea nevoilor de resurse umane ce nu pot fi acoperite din disponibilitatile

interne si recrutarea de personal adecvat

– Negocierea cu sindicatele pt castigarea aderentei lor

– Gestiunea RU pt maximizarea valorii lor pe termen lung

– Folosirea unor forme adecvate pt crearea unei stari de spirit favorabile

• V. EXERCITAREA CONDUCERII STRATEGICE

– Leadershipul – capacitatea sau procesul de influentare a oamenilor in sensul

angajarii lor depline si entuziaste la realizarea obiectivelor grupului din care fac
parte. COORDONATE:

• Promovarea unui climat organizational si a unei culturi de firma care sa

antreneze eficace intregul personal in procesul de implementare strategica

• Mentinerea stabilitatii organizatiei la schimbarile strategice si la aparitia unor

oportunitati de dezvoltare, stimularea potentialului ei invational, promovarea
emiterii de idei noi

• Stabilirea politicilor clare privitoare la formularea si aplicarea strategiei,

realizarea consensului tuturor factorilor decizionli implicati in proces

• Orientarea adecvata si initierea la momentul oportun a actiunilor corective

necesare imbunatatirii procesului de aplicare a strategiei si cresterii
performantelor organizatiei
• VI. CREAREA SISTEMELOR ADMINISTRATIVE DE SPRIJIN

– PROBLEME DE REZOLVAT:

• Stabilirea politicilor si procedurilor necesare in cadrul procesului

de aplicarea strategiei

• Asigurarea obtinerii informatiilor strategice critice, indispensabile

monitorizarii adecvate a aplicarii strategiei

• Crearea sistemului de control strategic necesar managementului

pt mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, de aplicare a
strategiei si materializare a acesteia in performante
• VII. CULTURA SI ANGAJARE
– ASPECTE:
• Cultura firmei – parghie sau constrangere pt aplicarea strategiei
• Armonizarea culturii firmei cu strategia aplicata
• Cultura firmei si exercitarea puterii (= capacitatea de a exercita o
influenta in a produce schimbarea dorita in comportamentul unei
persoane/unui grup)
• Cultura firmei orientata spre rezultate si spre stimularea spiritului
de excelenta (= starea de angajare emotionala a unei persoane,
dominata de dorinta de a fi cea mai buna in domeniul ei de
activitate, la realizarea unor performante superioare)
• Performanţa în implementarea strategiei va fi un rezultat firesc dacă se iau în considerare o serie
de premise şi condiţii (care să fundamenteze ansamblul acţiunilor întreprinse:

• asigurarea unui sistem informaţional performant, care să vizeze recepţionarea şi emiterea

informaţiilor necesare anticipării şi adaptării participanţilor la management, la mediul în care
vor acţiona;

• dezvoltarea la manageri a unei mentalităţi de tip previzional, manifestată în aptitudinea de a

aborda şi soluţiona problemele prin prisma necesităţilor viitoare;

• antrenarea managerilor de a acţiona într-un climat de incertitudine, ceea ce va presupune un

exerciţiu şi o instruire sistematice în această direcţie;

• căutarea direcţiilor fundamentale de dezvoltare a potenţialului uman, prin armonizarea

deciziilor şi acţiunilor cu cerinţele pe termen mediu şi lung;

• definirea configuraţiei structurale, cu accent pe relaţiile dintre salariaţi şi compartimente în

cadrul firmei şi dintre aceştia şi mediu, care să permită un câmp larg de afirmare a
iniţiativelor creatoare;

• încurajarea participării, prin asigurarea unui grad mare de libertate, egalitate şi echitate,
concomitent cu creşterea responsabilităţii, solidarităţii şi securităţii, dezvoltarea spiritului de
echipă şi promovarea unui climat de comunicare deschisă şi de încredere realizate în dublu
sens.
 PARTEA A VII-A
CONTROLUL STRATEGIC SI EVALUAREA STRATEGIEI

• In procesul aplicarii strategiei, politicile si procedurile care ghideaza

actiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura
intotdeauna conformitatea deplina a rezultatelor acestor actiuni cu
standardele fixate, fiind necesare controlul strategic si evalarea
strategiei

– Controlul strategic – are rolul

• de a evidentia abaterile care apar intre realizari si standarde,
• si de a asigura corectarea lor

– Prin evaluarea strategiei se urmareste aprecierea globala a

• efectelor ei si a
• masurii in care se dovedeste potrivita pt dezvoltarea firmei
• Parcurs toretic:

– Intocmirea planurilor strategice si stabilirea standardelor

– Realizarea performantelor strategice

– Inregistrarea de abateri intre standarde si performante

– Masurarea abaterilor si localizarea lor – prin control strategic

– Modificarea planurilor strategice si a standardelor si corectarea

performantelor strategice

• In practica:

– Aparitia abaterilor si a problemelor este aleatorie, si nu urmeaza logica

planurilor si programelor strategice
 În cadrul controlului strategic (ca secventa a procesului de management
strategic):

•se urmăreşte strategia aplicată,

•se identifică problemele apărute şi cele potenţiale şi

•se fac corecţiile necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor

realizate cu standardele prestabilite
• Standardele reprezintă elementele de comparaţie folosite în evaluarea
planurilor şi a performanţelor; ele pot fi:

– fizice – (la nivelul operatiilor) exprimate de regulă în mărimi

cantitative (consumuri si rezultate: număr de ore muncă pe unitatea
de produs, număr de clienţi serviţi în unitatea de timp, etc.), dar pot
reflecta şi aspecte calitative (durabilitatea unei ţesături, de exemplu);

– de costuri – mărimi monetare folosite la nivelul operaţiilor, ce

reflectă dimensiunea valorică a consumurilor de resurse pentru
efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de
produs, costuri unitare totale, etc.);

– de capital – se referă la capitalul de investiţii (venit din investiţii,

active curente raportate la pasive curente, etc.);
 – de venituri – rezultă din exprimarea în valori monetare a volumului
vânzărilor (valoare medie vânzări pe client, valoare încasări pe tonă
de produs vândut, etc.);

– privitoare la realizarea programelor – se referă la plafoanele

cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru îndeplinirea unor programe
complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de
modernizare a echipamentelor existente, etc.);

– intangibile – care nu sunt exprimate în unităţi fizice sau monetare,

rezultând de aici dificultăţi apreciabile de exprimare şi folosire a lor
(îmbunătăţirea imaginii pe piaţă, creşterea gradului de fidelitate a
cumpărătorilor, etc.).

• Referirea la standardele de performanta permite evidentierea decalajelor

de performanta - care se produc cand performantele proiectate pe baza
strategiei se ce aplica se situeaza sub cele dorite
• !!!!! Cu cat standardele stabilite cu privire la planurile strategice si
la performante sunt mai specifice si precise, cu atat evaluarea
progreselor facute in raport cu ele e mai usoara!!!!!

– De cele mai multe ori, standardele privitoare la performate sunt

obiectivele propuse a fi realizate.

• Cand obiectivele sunt prea generale pt a servi drept element de

referinta in aprecierea realizarii planurilor strategice, e indicata
dezagregarea lor in elemente separate ce pot fi folosite drept
standarde in operatiile de control
• Ex: Profitul net

– Profit net inainte de impozit

• Profit brut:
vanzari (pret x cantitate)
– (minus) costul bunurilor vandute:
» materii prime, materiale: cantitate x cost unitar
» + (plus) salarii: numar de ore de munca x cost real pe
ora
» + (plus) cheltuieli generale de productie
• - (minus) Cheltuieli de operare:
–Cheltuieli de vanzare
–+ (plus) cheltuieli generale si administrative

– - (minus) impozitul pe profit

• In cadrul analizei se urmareste identificarea cauzelor care au produs decalajele, precum
si a actiunilor care trebuie initiate pentru reducerea pana la anulare a acestor decalaje si
aducerea performantelor reale la nivelul celor fixate prin planurile strategice.
• Cai generale de actiune:

• Schimbarea strategiei la nivelul unei afaceri (adoptarea altui model de alocare a

resurselor intre domeniile functionale sau intensificarea eforturilor in directia
dobandirii de competente distinctive in anumite domenii)
• Adaugarea unor noi unitati de afaceri foarte competitive (pentru a compensa
definicientele din unitatile existente)
• Eliminarea din portofoliul firmei a afacerilor cu cele mai mari decalaje negative
de performanta

• Folosirea actiunilor “politice” pentru reducerea decalajelor (cooperarea cu

furnizorii, cu sindicatele, lobby)
• Schimbarea obiectivelor fixate (pe baza unor previziuni prea optimiste)
• Efectuarea controlului strategic e simtitor facilitata cand firma e
descentralizata organizatoric si diferitele parti componente ale ei au
suficienta autonomie de functionare pt a fi considerate centre de
responsabilitate.

– Centrul de responsabilitate = orice entitate organizatorica din

cadrul firmei care are suficienta autonomie de functionare pt
responsabilizarea precisa a sefului ei cu privire la cheltuirea
resurselor disponibile si la rezultatele activitatii desfasurate

• CENTRUL DE PROFIT
• CENTRUL DE CHELTUIELI
• CENTRUL DE VENITURI
• CENTRUL DE INVESTITII
• Centrul de profit = orice entitate din structura organizatorica a firmei pt
care profitul se calculeaza, in mod separat, ca parte a procesului normal
de bugetare (are autonomie suficienta de functionare si sistem de
contabilitate care permite individualizarea veniturilor & cheltuielilor)

• Centrul de cheltuieli / cost = orice element din structura organizatorica a

unei firme pt care cheltuielile sunt stabilite si controlate separat (ex:
compartimentul de personal din firma – cu bugetul sau de cheltuieli)

• Centrele de venituri = unitatile din structura organizatorica a afirmei a

caror activitate e evaluata prin prisma venitului pe care il realizeaza (ex:
oficiile regionale de vanzari); ele sunt centre de cheltuieli, dar nu pot fi
si centre de profit, intrucat prin activitatea lor produc profit pt intreaga
organizatie, nu doar pt ele insesi

• Centrul de investitii = o forma specifica de centru de profit caruia i se

aloca resurse si care e evaluat pe baza eficientei, masurate prin venitul
din investitii, cu care activele din investitii sunt utilizate
Controlul performantelor strategice

•intre perioada aplicarii strategiei si cea in care rezultatele acesteia incep sa se faca
simtite, se scurge un anumit interval de timp in care atat situatia interna a firmei cat si
conditiile mediului ei, pe baza carora s-a stabilit strategia respectiva, sufera modificari
semnificative

•Controlul strategic trebuie sa permita

•identificarea problemelor generate de aceste modificari si

•corectarea cursului actiunilor – pe baza performantelor intermediare care se

inregistreaza succesiv in procesul aplicarii strategiei si ulterior, in cel al
functionarii integrale a firmei pe baza noii strategii

•Aceasta se realizeaza prin urmarirea permanenta a modului in care se infaptuiesc

prevederile planurilor strategice, comparandu-se performantele cu standardele. Cand
decalajele depasesc anumite limite se iau masuri corective.
• Sistemul de control strategic este axat (pe baza experientei anterioaresi
a unei analize mionutioase interne si externe) pe
– identificarea elementelor strategice care prezintă cea mai mare
probabilitate de abatere a performanţelor reale de la standardele
fixate,
• elemente ce constituie obiectul celei mai atente monitorizări,
– în vederea depistării “semnalelor de avertizare” care
prevestesc schimbările care se vor produce, deci care permit
detectarea modificarilor semnificative ale variabilelor
corespunzatoare
• Instrumente de control:

• 1. bugetele – exprimate în termeni

– financiari
• bugetul de venituri şi cheltuieli – bazat pe volumul vanzarilor,
• bugetul cheltuielilor de capital – pt achizitii masini, utilaje, echipamente,
aparate,
• bugetul pentru resurse umane – recrutare, selectie, formare, perfectionare,
compensatii,
• bugetul cash – previziune a chitantelor cash si a aplatilor cash
• bugetul de balanta – previziuni ale activelor, pasivelor si contului de capital
la un anumit orizont de timp
• sumarul de buget – bugete de balanta complet, abuget director de operare

– nefinanciari
• bugetele de timp,
• de spaţiu,
• de materiale,
• de producţie (ore de munca directa, ore-masini, capacitati de productie,
spatiu alocat, materiale alocate);
• In privinta apelarii la bugete:
• avantaje:
• Permite examinarea atenta si perceperea semnalelor timpurii
• Se bazeaza pe sistemul contabilitatii analitice si financiare ce ofera un
flux continuu de informatii precise
• Faciliteaza efectuarea comparatiilor intre unitati, activitati si
comprtimente
• Permite analiza si evaluarea eficientei consumarii resurselor
– Dezavantaje:
• Dependenta de calitatea sistemului contabil, de promptitudinea
inregistrarilor si de rapiditatea prelucrarii datelor
• Incapacitatea de a oferi elemente pt raportarea la standadele intangibile
• Riscul bugetarii excesive
• Existenta presiunii unor raportari financiare care sa prezinte intr-o
lumina favorabila realizarile si sa escamoteze ineficienta
• Inflexibilitatea bugetelor
• Pericolul ca obiectivele controlului bugetar sa se substituie obiectivelor
generale ale firmei
• 2. analiza ratelor financiare
– venit net/active totale,
– valoare netă/volum vânzări,
– datorie/capital total,
– datorie/active totale,
– lichiditatea firmei, datoria etc.;

– Analiza se face prin comparara nivelului inregistrat al ratelor cu

standardele de referinta, care sunt:
• Performantele anterioare ale firmei
• Nivelurile medii ale industriei
– Drept urmare
» se identifica tendintele si cauzele lor;
» se detecteaza semnalele timpurii
» se iau masurile corective necesare
• 3. metode şi instrumente de control nebugetar
– date statistice – cu caracter istoric sau previzional, sub forma de
tabele, diagrame ------ ilustreaza tendinte ce permit extrapolari
– rapoarte speciale şi analize – localizeaza si dau de regula
dimensiunea exacta a unor deficiente nesesizabile prin folosirea
altor instrumente
– graficul punctului de echilibru – arata la ce nivel al volumului
vanzarilor firma devine rentabila
– auditul operaţional – evaluarea periodica efectuata de un grup de
specialsti contabili interni a operatiilor contabile, financiare si de
alta natura ale firmei; presupune
– verificarea masurilor in care situatiile contabile reflecta corect faptele si
– evaluarea politicilor, procedurilor, eficacitatii metodelor de lucru, calitatii
manageemntului
• 4. Benchmarkingul (reperajul strategic)
– la un moment dat, intr-o industrie , sub presiunea fortelor concurentiale, apar
modificari ale factorilor cheie ai succesului, ca si a gradului in care acestia sunt
posedati de catre diferiti concurenti. Situatii:
• Factorii cheie ai succesului raman aceiasi, dar ponderea lor se modifica in timp
• Se modifica lista factorilor cheie ai succesului.
– Pentru pastrarea si imbunatatirea pozitiei competitionale e necesara supravegherea
modului in care sunt stapaniti factorii cheie ai succesului in domeniul de interes –
metoda de pozitionare = benchmarking.
– noutate: studiul comparativ al factorilor se face fara limitarea la o anumita
industrie/un anumit segment strategic (se poate compara o competenta a unei firme
dintr-o industrie cu competenta similara a unei firme din alta industrie)

– consta in analizarea performantelor factorilor-cheie ai succesului si asocierea unei

baze de comparatie care sa permita imbunatatirea acestei performante
• Etapele benchmarkingului:
– Identificarea variabilelor de masurat. Categorii de factori:
• Pozitia pe piata – segment detinut si evolutia acestuia
• Nivelul costurilor asociate diferitelor functiuni ale firmei
• Imaginea si pozitia concurentiala
• Competentele tehnice si tehnologice
• Performantele financiare
– Identificarea firmelor – etalon (selectarea celor mai performante firme in raport
cu un factor cheie al succesului identificat in etapa anterioara)
– Colectarea datelor

– Determinarea abaterii nivelului de performanta actual si definirea nivelului

de performanta dorit
– Definirea obiectivelor si planurilor de actiune si masurarea modului de
avansa in directia dorita (cu ajutorul unui tablou de bord ce cuprinde: factorii
cheie de urmarit exprimati prin indicatori relevanti, elementele obiectiv,
elementele etalon)
 În practica managerială actuală: funcţia de control strategic - rol:

•de a privi înainte, pe de o parte analizând diferenţele care intervin faţă de

planul strategic în desfăşurarea acţiunilor, pe de altă parte ţinând sub control
persistenţa premiselor aferente condiţiilor din firmă şi din mediul extern, care
au stat la baza opţiunilor strategice;

• supravegherea modului în care se realizează unele schimbări organizatorice

şi funcţionale cu caracter strategic;

•verificarea coerenţei între strategia firmei şi măsurile strategiei adoptate

efectiv de subunitate, precum şi buna funcţionare a sistemului de informare
strategică;

•asigurarea reacţiei inverse de feed-back, în cadrul sistemului de management

strategic.
• Ratiunile si obiectivul evaluarii strategiei

• Evaluarea strategiei = secventa a procesului mg str in cadrul careia mg

de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde integral, in
urma aplicarii ei, obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor
inregistrate cu cele prevazute.
– trebuie să fie un proces permanent, cerinţă determinată de însăşi
continuitatea aplicării şi ajustării unei strategii pentru a o face
adecvată condiţiilor de evoluţie ale firmei;
– în urma ajustărilor rezultă o nouă strategie care se implementează şi
se modifică, procesul fiind reluat şi continuat.
• Ratiuni pro/contra – deriva din:
– Dezvaluirea aspectelor uneori delicate privind judiciozitatea
criteriilor in raport cu care s-au analizat variantele strategice, la
obiectivitatea judecatilor de valoare si la temeinicia alegerii strategiei
– Masura in care remunerarea managerilor e legata de performatele
strategiei
– Reclama existenta unui sistem informational pt conducere adecvat,
capabil sa furnizeze managerilor informatii complete, relavante si
optune cu privire la rezultatele aplicarii strategiei

• Obiectivul evaluarii:
– A stabili in ce masura strategia corespunde misiunii firmei si
obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor
produse in mediul intern si extern
• Atingerea obiectivului evaluarii presupune analiza si aprecierea realista a modului in
care strategia aleasa satisface urmatoarele cerinte:

– Reflecta concordanta planurilor strategice cu misiunea si obiectivele

– Asigura realizarea obiectivelor
– Se bazeaza pe resurse interne suficiente
– Asigura valorificarea intensa a competentelor distinctive ale firmei
– Asigura fructificarea oportunitatilor si/sau reducerea amenintarilor
– Se inscrie in tendintele mediului de actiune al firmei
– Ia in considerare un factor de risc ce se inscrie in limite normale pentru industria si
piata de referinta
– Este stabilita pt un orizont de timp judicios ales
– Corespunde filosofiei managementului de varf al firmei
– Corespunde valorilor si aspiratiilor managerilor si specialistilor firmei in probleme
strategice
• Criterii de evaluare a strategiei:

– cuantificabile – ce surprind efecte măsurabile obţinute în urma

implementării strategiei:
• profitul net,
• rata profitului,
• câştigul pe acţiune,
• lichiditatea,
• productivitatea,
• gradul de îndatorare,
• nivelul mediu de salarizare,
• eficienta utilizarii activelor,
• segmentul de piaţă acoperit;
• necuantificabile – a căror evaluare presupune judecăţi de valoare ce
trebuie să stabilească:

– coeziunea strategiei – pt a fi unitara, coerenta, strategia trebuie sa

prezinte obiective si politici reciproc concordante

– consonanţa sa - existenţa concordanţei între strategie şi tendinţele

majore ale mediului

– avantajul aplicării – strategia trebuie sa asigure crearea si/sau

mentinerea avantajului competitiv

– fezabilitatea – pt a fi acceptabila, strategia nu trebuie sa suprasolicite

resursele firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile
• Cadrul 7-S al firmei McKinsey de evaluare a strategiei

• Premisa:
– Valoarea unei strategii e data nu numai de continutul ei, ci si de masura in care
aceasta poate fi aplicata cu succes, fapt ce impune ca strategia sa se armonizeze
cu cultura firmei care o aplica
• Cultura firmei e vazuta ca fiind o functie de urmatoarele variabile:
– Strategia firmei
– Structura firmei
– Sistemele specifice ale firmei (procese & fluxuri)
– Stilul ei de conducere
– Stafful existent
– Abilitatile (agregate prin sinergie ale) personalului – skills
– Valori comune – shared values

• Strategia are succes daca cele 7 variabile ce definesc cultura firmei se armonizeaza cu
ea, adica o sustin.
• Procesul evaluarii strategiei

– Formal – cu reguli stricte, ce se desfasoara cu regularitate in cadrul unui sistem de

obiective, politici si proceduri temeinic elaborate. Etape:
• Analiza ratiunilor pt care strategia prezenta a fost aleasa
• Identificarea noilor factori interni si externi care reclama modificarea strategiei
• Reevaluarea oportunitatilor si amenintarilor
• Reevaluarea punctelor forte si a clor slabe, a constrangerilor determinate de
resursele disponibile
• Analiza raporturilor risc-recompensa si a aspectelor legate de programarea
desfasurarii actiunilor
• Stabilirea modului in care tb modificata strategia in lumina conditiilor prezente
si a celor viitoare previzibile

– Informal – ocazional – cand se schimba leadershipul sau se produc inrautatiri ale

performantelor
• Evaluarea permite membrilor managementului de varf ai firmei sa realizeze:

– Cat de corect au facut judecatile de valoare cu privire la alternativele strategice

disponibile si optiunea strategica finala.

– Cat de consecventi s-au dovedit in raportarea la criteriile de analiza si evaluare a

acestor alternative

– Cat de temeinica a fost analiza SWOT

– Cat de fundamentata a fost asumarea riscurilor strategice si stabilirea directiilor

strategice pt diminuarea lor

– Cat de puternica a fost restrictia resurselor si in ce masura strategia aleasa a

asigurat valorificarea optima a lor

– Cat de sensibili s-au dovedit la semnalele timpurii de avertizare si cat de prompti s-

au aratat in operarea modificarilor care sa le integeze
• Cat de judiciosi s-au dovedit in alegerea orizontului de timp pt care s-au stabilit
planurile si programele strategice

• Cat de constanta a fost preocuparea pt asigurarea avantajelor competitive sustenabile

si cat de constanta a fost prioritatea acordata problemelor pe termen lung

• Cat de adecvat pt strategia aleasa a fost leadershipul aplicat

• Cat de judicios au fost esalonate si operationalizate responsabilitatile strategice

• Cat de larga si aprofundata a fost explicarea strategiei pt toti salariatii

• Cat de receptivi s-au dovedit la opiniile, sugestiile, recomandarile, cerintele

salariatilor

• Cat de stimulator a fost sistemul de motivare

• Cat de temeinic a fost stabilit sistemul evaluarii strategice si cat de receptivi sunt
managerii la semnalele rezultate in urma evaluarii
Nereuşitele practicării managementului strategic relevate de controlul şi evaluarea
strategiei:

 incapacitatea de a gândi cu adevărat strategic;

 insuficienta adaptare a mecanismelor şi procedurilor specifice planificării pe termen

lung, precum şi a sistemului informaţional al firmei, cerinţelor specifice ale
sistemului managementului strategic;

 antrenarea neadecvată a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea

managementului strategic;

 utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare;

 preponderenţa acordată rezultatelor înregistrate pe termen scurt şi mediu în raport cu

cele realizabile pe termen lung;
 schimbările neprevăzute ale cadrului legislativ cu incidenţă asupra activităţii
firmei;

 schimbările produse în preferinţele clienţilor ca urmare a apariţiei unor inovări de

amploare sau a unor noi tendinţe, curente, modele;

 lansarea pe piaţă a unor noi produse / servicii de către firmele concurente, ca

urmare a realizării unor inovări de succes;

 apariţia unor “nou veniţi” pe piaţă sau modificarea domeniilor de activitate ale
unor concurenţi importanţi;

 evenimente climatice care durează o perioadă lungă.

 Analiza influenţei simultane a factorilor de mediu
– etapă prealabilă definirii strategiei firmei –

Strategia firmei – principal instrument de operationalizare a procesului de

management strategic
Delimitări conceptuale privind strategia firmei
 noţiunea de strategie;
 componentele strategiei; tipologia strategiilor;
 sistemul strategiilor de firmă
Operaţionalizarea strategiei
 formularea strategiei;
 implementarea strategiei;
 controlul strategic si evaluarea strategiei

Asigurarea competitivităţii – obiectiv primordial al demersului strategic al firmei

în condiţiile competiţiei globale –
 Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei
 Creşterea calităţii prin recurgerea la managementul calităţii totale
 Revoluţia tehnologică şi transferul internaţional de tehnologie
 PARTEA A VIII-A
ASIGURAREA COMPETITIVITĂŢII – OBIECTIV PRIMORDIAL
AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI
• “Obsesie periculoasă” (P. Krugman) sau “doar” obsesie in directia dobandirii
abilității de a crea bunăstare cu externalități pozitive la toate nivelurile:
organizațional, regional, național (Aiginger), competitivitatea întruneşte toate atuurile
necesare pentru a se afla în centrul cercetărilor, discursurilor şi dezbaterilor ce au
loc atât în zona politicului/publicului, cât şi în sfera afacerilor.

• Organic legat de noţiunea de competiţie, conceptul de competitivitate exprimă la

nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naţionale,
produselor, serviciilor, etc. de a se menţine în competiţia internă şi internaţională
şi de a obţine (produce) avantaje economice din aceasta.

• A produce nu mai reprezintă o problemă. O problemă majoră o reprezintă astăzi

realizarea unor produse/servicii competitive precum şi vinderea lor. De aceea
managerii trebuie să dirijeze compania în direcţia oferirii unor soluţii şi nu doar a
unor produse/servicii. Oferirea unor soluţii performante este principalul mijloc de
a fi competitiv.
The Three Waves in Globalization and Competitiveness (Garelli, 2008)
• the concept and nature of competitiveness are often controversially - at global level ---
intermediary level (industry and/or regional/cluster based) --- firm level

– in their search for (global) competitiveness, entities (countries --- locations ---
firms) are looking for more and more unique, refined and sophisticated sources
of (sustainable) competitive advantages, able to ensure long term and sustainable
competitiveness;

– so, their efforts are differently evaluated and measured and the achieving of their
purposes is differently judged and appreciated.
• (Krugman, 1994):

• “People who believe themselves to be sophisticated about the subject take it for
granted that the economic problem facing any modern nation is essentially one of
competing on world markets – that the United States and Japan are competitors in the
same sense that Coca-Cola competes with Pepsi – and are unaware that anyone might
seriously question that proposition. … Most people who use the term
"competitiveness" do so without a second thought. It seems obvious to them that the
analogy between a country and a corporation is reasonable. …

• In fact, trying to define the competitiveness of a nation is much more problematic than
defining that of a corporation:

– the bottom line for a corporation is literally its bottom line: if a corporation cannot
afford to pay its workers, suppliers, and bondholders, it will go out of business. So
when we say that a corporation is uncompetitive, we mean that its market position
is unsustainable – that unless it improves its performance, it will cease to exist;

– countries, on the other hand, do not go out of business. They may be happy or
unhappy with their economic performance, but they have no well-defined bottom
line. As a result, the concept of national competitiveness is elusive.”
• (Aiginger, 2006)

• “According to my interpretations, the consensus will soon be that competitiveness

should be defined as the “ability to create welfare”. (…)

– On the firm level, business economists and management scientists search for
factors which create “competitive advantage” and then for capabilities and
processes which help to “sustain” the advantages created.

– On the regional level, we look for supportive institutions, firm clusters, spillovers,
and forward and backward linkages.

– On the national level, economists analyze the innovation system, the quality of
education, life long learning, physical and intangible infrastructure, trust, etc.

– The research on competitiveness, with its focus on firms, regions and nations,
carves out the factors and processes which increase incomes and provide
employment over the long run”
• (Porter, 2004 + 2006)

• while firms compete on ”market share and profitability”, ”nations compete in

providing a platform for operating at high levels of productivity and therefore
attracting and retaining an ample investment in those activities that support high
returns to capital and high wages”... (so, when we talk about competitiveness we have
to be very accurate about the goals we are trying to achieve): … ”in the case of a
company it is return on invested capital; in a region or country it is productivity
measured by value, not productivity in the narrow sense of volume” (Snowdon &
Stonehouse, 2006, interview with M. Porter).

• ”the productivity of a country is ultimately set by the productivity of its companies. An

economy cannot be competitive unless companies operating there are competitive,
whether they are domestic firms or subsidiaries of foreign companies. However, the
sophistication and productivity of companies are inextricably intertwined with the
quality of the national business environment …
Companies in a nation must upgrade their ways of competing if successful economic
development is to occur. Broadly, companies must shift from competing on
endowments or comparative advantages (low-cost labor or natural resources) to
competing on competitive advantages arising from superior or distinctive products
and processes” (Porter, 2004).
• 1994, OCDE: competitivitatea = capacitatea întreprinderilor, industriilor, regiunilor,
naţiunilor sau organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a
asigura în mod susţinut
– un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie
– precum si un venit superior din valorificarea forţei de muncă

• Porter identifica trei stadii de evoluţie a competitivităţii economice a unei ţări:

– economia bazată pe factorii de producţie – căreia îi sunt specifice costul redus al

forţei de muncă şi accesul relativ facil la resurse naturale ca principali determinanţi
ai avantajului competitiv;

– economia bazată pe investiţii – fază în care competitivitatea este rezultanta creşterii

eficienţei producţiei şi a îmbunătăţirii calităţii produselor şi serviciilor;

– economia bazată pe inovaţii – în care abilitatea de a produce bunuri şi servicii

inovative la nivel de vârf tehnologic global, utilizând cele mai avansate metode, este
cea care devine sursa dominantă a avantajului competitiv.
Pillars of Competitiveness (WEF)
Weights of the three main subindexes at each stage of development
• The most recent WEF report (released on the 5th of September 2012) defines
Competitiveness as

– „the set of institutions, policies, and factors that determine the level of
productivity of a country.
• The level of productivity, in turn, sets the level of prosperity that can be
earned by an economy.
• The productivity level also determines the rates of return obtained by
investments in an economy, which in turn are the fundamental drivers of
its growth rates.

• In other words, a more competitive economy is one that is likely to sustain

growth. The concept of competitiveness thus involves static and dynamic
components.
• Although the productivity of a country determines its ability to sustain a
high level of income, it is also one of the central determinants of its
returns to investment, which is one of the key factors explaining an
economy’s growth potential.” (WEF, 2012)
• „In line with the economic theory of stages of development, the GCI
assumes that economies in the first stage are mainly factor-driven and
compete based on their factor endowments – primarily low-skilled
labor and natural resources.

– Companies compete on the basis of price and sell basic products

or commodities, with their low productivity reflected in low
wages.

– Maintaining competitiveness at this stage of development hinges

primarily on well-functioning public and private institutions (pillar
1), a well-developed infrastructure (pillar 2), a stable
macroeconomic environment (pillar 3), and a healthy workforce that
has received at least a basic education (pillar 4).
• As a country becomes more competitive, productivity will increase
and wages will rise with advancing development.

– Countries will then move into the efficiency-driven stage of

development, when they must begin to develop more efficient
production processes and increase product quality because
wages have risen and they cannot increase prices.

– At this point, competitiveness is increasingly driven by higher

education and training (pillar 5), efficient goods markets (pillar
6), well-functioning labor markets (pillar 7), developed financial
markets (pillar 8), the ability to harness the benefits of existing
technologies (pillar 9), and a large domestic or foreign market
(pillar 10).
• Finally, as countries move into the innovation-driven
stage, wages will have risen by so much that they are
able to sustain those higher wages and the associated
standard of living only if their businesses are able to
compete with new and/or unique products, services,
models, and processes.

– At this stage, companies must compete by producing

new and different goods through new technologies
(pillar 12) and/or the most sophisticated production
processes or business models (pillar 11). ” (WEF,
2012)
• avantaj competitiv = realizarea, de către o firmă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor

• caracteristici majore ale avantajului competitiv:

– se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială

pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau
serviciul respectiv;

– parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie

mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a concurenţilor,
deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau
serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma.
• M. Porter: avantajul competitiv al unei firme se reduce, în
esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de
produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.

• Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie

durabil, să poată fi susţinut pe o perioadă îndelungată,
(în caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj
competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe
valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o
conjunctură favorabila)
• În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, tot mai multe firme -
puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional.

• R. Carbaugh - competitivitatea internaţională:

– O firmă este competitivă dacă poate să producă bunuri sau servicii de
calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât rivalii săi interni sau
externi.
– Pentru o naţiune, competitivitatea internaţională poate fi definită în mai
multe moduri. Toate au însă un factor comun: (…) abilitatea ei de a utiliza
eficient oportunităţile de pe piaţa mondială

• M. Porter – The Competitive Advantage of Nations – strânsele interdependenţe

dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma
caracteristicilor economiei naţionale implicate.
– Teza de bază: 4 categorii de factori ai mediului economic naţional favorizează sau
defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către firmă
 Concurenţa, structura
şi strategia firmei

Condiţiile factorilor
de producţie Condiţiile cererii

Industrii înrudite
şi suportive
 Pe lângă “diamantul naţional”, Porter menţionează

1. şansa – ce se referă la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei

(invenţii, războaie, schimbări radicale în configuraţia zonelor geografice
şi politicilor externe);

2. guvernul – ce posedă multe pârghii prin care poate ameliora sau

deteriora avantajul competitiv naţional, prin strategia şi politicile pe
care le promovează.

Concluzia: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când ţara

unde îşi au sediul permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de
competenţe şi active specializate.
The Nine-Factor Model (Cho & Moon, 2005)
The Competitiveness Cube (Garelli, 2008)
 În aceste condiţii, competiţia între firme se deplasează tot mai
pregnant către zonele de acţiune vizând:

– generarea şi promovarea inovaţiei;

– asimilarea rapidă a celor mai recente achiziţii ale ştiinţei şi

tehnologiei de vârf;

– accesul firmelor la cele mai noi şi mai relevante informaţii de natură

tehnico-economică şi comercială;

– promovarea, în exterior, a unei imagini publice cât mai credibile;

– crearea de alianţe strategice inter-firme, pentru dezvoltarea şi

gestionarea interactivă a unor competenţe şi capabilităţi competitive.
 Elements of Industry Structure (Porter, 1985)
E n try B arriers R iv alry D eterm in an ts
• E con om ies of scale • In du stry g row th
• P ro p rietary p rod uct d ifferen ces • F ix ed (o r sto rag e) co sts / v alu e ad d ed
• B rand id entity • In term itten t o v ercap acity
• S w itching costs • P ro du ct d ifferences
N e w E ntra nts
• C apital requ irem en ts • B ran d id en tity
• A ccess to distrib utio n • S w itch in g co sts
• A bso lu te cost ad van tag es • C on cen tratio n an d b alan ce
P rop rietary learn in g cu rve T h rea t of • In form atio n al co m plex ity
A ccess to necessary inp uts
N e w E n tra n ts • D iversity o f co m p etito rs
P rop rietary lo w -co st pro du ct d esig n • C orp orate stakes
• G ov ern m en t po licy • E xit b arriers
• E x pected retaliatio n
Ind u str y
B a rg ain in g Pow er C o m p e tito rs B a rg a in in g Po w er
o f Su pp lie rs o f B uy e rs
S upp lie rs B u y er s

In te n sity
of R iv a lry
D eterm in a n ts o f B u y er P o w er
D eterm in a n ts o f S u p p lier P o w er
• D ifferentiatio n of inp u ts
• S w itching costs of su p pliers an d firm s in the in du stry T hre at of B arg ain in g L everag e P rice S en sitivity
• P resen ce o f su bstitu te in p uts • B uy er co ncen tratio n vs. • P rice/to tal p urchases
Substi tu tes
• S up plier co ncentration firm co ncentration • P ro du ct d ifferences
• Im po rtance of v o lu m e to su p plier • B uy er v o lu m e • B ran d id en tity
• C o st relativ e to to tal p u rch ases in th e in du stry • B uy er sw itch in g co sts • Im p act on q uality/
• Im pact o f in pu ts on cost or differen tiation relativ e to firm perform an ce
• T h reat o f fo rw ard in teg ratio n relative to threat of S ubstitu te s sw itch in g co sts • B uy er pro fits
b ackw ard integ ratio n b y firm s in the ind ustry • B uy er info rm ation • D ecisio n m ak er’s
• A b ility to b ackw ard in centives
D eterm in a n ts of S u b stitu tion T h rea t
integ rate
• R elativ e price p erfo rm ance of sub stitutes
• S ub stitu te pro du cts
• S witching costs
• P ull-th rou g h
• B u y er p rop en sity to sub stitu te
• COMPETITIVITATE PRIN:

– strategii inovationale

– strategii antrepreoriale

– inovatii de sistem

– internationalizare

– strategii relationale

– aliante strategice
 Căile câştigării şi susţinerii avantajului competitiv al firmei

1 Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei

Michael West - trăsături ale inovării la nivelul organizaţiei:

• este un produs, proces sau procedură tangibil(e) în cadrul firmei; o idee nouă = punctul
de plecare al unei inovări, dar nu poate fi numită a fi inovare în sine;

• trebuie să reprezinte o noutate în raport cu ordinea socială în care este introdusă, deşi nu
trebuie să fie în mod necesar nouă pentru persoanele care o introduc;

• trebuie să fie mai curând intenţionată decât accidentală;

• nu trebuie să fie o schimbare de rutină;

• trebuie să fie orientată în direcţia aducerii unui profit organizaţiei, unei componente a
acesteia şi/sau întregii societăţi

• trebuie să fie publică în manifestarea efectelor sale.

• Inovarea – exploatarea cu succes a ideilor noi – este esenţială pentru
realizarea unei competitivităţi susţinute şi crearea de bogăţie.

• O ţară care doreşte să se menţină în fruntea competitorilor săi are nevoie

de firme care inovează. Inovaţiile de succes impun un bun management,
finanţe corespunzătoare, aptitudini şi un climat de afaceri suportiv.

• Dar, trebuie făcute unele nuanţări în privinţa identificării inovării ca

potenţială sursă a avantajului concurenţial la nivel microeconomic datorate
faptului că

– există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a

supravieţuirii firmei pe piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată
(calculatoare), după cum,

– în alte sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut,
firmele marşând pe alte mijloace în obţinerea competitivităţii economice.
• Accelerarea ritmului inovărilor a însoţit dintotdeauna evoluţia societăţii
omeneşti, fenomenul accentuându-se însă ameţitor în ultimele decenii, ducând la
schimbarea a însuşi conceptului de inovare.

– Concluzia că aceasta este, înainte de toate, rezultatul unui efort sistematic,

organizat, tenace şi precis direcţionat, mai curând decât al inspiraţiei, al scânteierii
unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare număr de inovări
de succes, a determinărilor şi implicaţiilor acestora.

– Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este că aceasta reprezintă un

proces de “distrugere creatoare”, aşa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova
cu succes, firmele trebuie să renunţe la produsele şi metodele vechi, depăşite, care le
pot “otrăvi”, să organizeze abandonarea acestora, acţiune deloc facilă, întrucât are de
învins ataşarea emoţională de produse şi metode cărora le-a fost consacrată
activitatea firmei vreme îndelungată.

• De aceea, inovarea trebuie să se constituie pentru firmă şi managementul

acesteia într-un proces de căutare permanentă (organizată şi cu un scop bine
definit) de schimbări, urmată de analizarea sistematică a ocaziilor pe care
aceste schimbări le-ar putea oferi şi de asumarea schimbării.
• Tipologia inovarii, 1973 - G. Zaltman; criterii/dimensiuni:

– inovarea programată – ce apare de multe ori ca şi consecinţă

necesară, firească a unei alte inovări – şi cea neprogramată – ce este
fie un răspuns imediat dat unei situaţii de criză, fie un rezultat al
utilizării mai bune a resurselor disponibile.
Acestora, N. King le-a adăugat un al treilea, respectiv inovarea pro-
activă – caracterizată prin faptul că un individ sau un grup încearcă să
atragă atenţia firmei către un domeniu în care nevoia de schimbare nu
a fost încă recunoscută;

– inovarea mijloc – introdusă pentru a facilita adoptarea unei inovări

viitoare şi care are deci un caracter instrumental – şi inovarea
rezultat/scop – introdusă pentru ea însăşi;

– radicalitate – dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate

şi de risc ce însoţeşte inovarea.
Inovarea nu este de natură exclusiv tehnică sau tehnologică.

Ea se poate produce, tot atât de bine, în privinţa:

 canalelor de distribuţie,
 managementului,
 organizării,
 strategiilor adoptate,
 iniţierii unei noi afaceri,
 în orice domeniu în care se poate asigura
alocarea şi utilizarea mai bună a resurselor,
creşterea productivităţii, a randamentelor, atingerea unui
nivel superior de eficienţă.
 P. Drucker a identificat şapte surse posibile de oportunităţi pentru inovare:

• succesul sau eşecul neaşteptat care găseşte firma nepregătită pentru a-l exploata,
respectiv, evita, prin măsuri adecvate.
• incongruenţa sau discrepanţa dintre realitatea efectivă şi realitatea aşa cum este
ea percepută.
• cerinţele (de natură tehnică, tehnologică, organizatorică, ergonomică, ecologică) ale
proceselor specifice activităţii firmei, care oferă, la rândul lor, teme interesante
pentru eforturile inovative;
• schimbările în structura industriei sau a pieţei specifice care surprind oamenii
nepregătiţi din cauza lipsei de informare, dar îi incită la inovări pentru a face faţă cu
succes schimbărilor produse;
• schimbările demografice înregistrate, de exemplu, în piramida pe vârste a populaţiei,
care determină modificări uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate
şi, în consecinţă, generează noi oportunităţi pentru inovare.
• schimbarea gusturilor şi percepţiilor cumpărătorilor, precum şi a semnificaţiilor
date de aceştia anumitor modele de viaţă;
• noile cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice, rezultate din cercetarea
ştiinţifică şi tehnică, care oferă noi repere de referinţă, noi “ancore” de care să se
“agaţe” inovările.
• Creşterea potenţialului creativ al firmei îi va imprima acesteia un
caracter puternic inovativ, manifestat prin:

– sensibilitatea şi reactivitatea deosebită la schimbări;

– adaptabilitatea ridicată la cerinţele schimbării – tehnice, tehnologice,

organizatorice…

– filozofia, practicile şi reuşitele specifice firmei, care devin elemente

de referinţă la nivel naţional şi internaţional, explicând locul
primordial pe care aceasta îl ocupă în cadrul industriei de profil şi,
implicit, influenţa semnificativă pe care o are asupra creşterii
economice;

– axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacţie planificată la

schimbările mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă, ceea
ce determină modificări profunde de optică a conducerii şi de acţiune
în confruntarea cu mediul;
– intensificarea activităţilor creative – cercetare, dezvoltare, marketing
– ale căror cerinţe specifice impun modificări corespunzătoare ale
structurii organizatorice a firmei;

– nivelul calitativ ridicat al comunicaţiilor interne şi exterioare ale

firmei, multiplicarea enormă a legăturilor comunicaţionale ale
acesteia;

– extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile

ierarhice din cadrul firmei şi, în primul rând, în activităţile cu
caracter pronunţat creativ.
 2. Creşterea calităţii prin apelarea la managementul calităţii totale

• Calitatea = factori important al competitivităţii firmei şi al

determinării performanţelor sale, întrucât:

1. are o contribuţie majoră în exprimarea celor doi termeni

ai ecuaţiei profitului unei firme – costurile şi veniturile

2. influenţează buna reputaţie şi se constituie ca factor

combativ în cucerirea de pieţe noi

• = ansamblul de caracteristici al unei entităţi (produs

sau serviciu), care conferă acesteia aptitudinea de a
satisface necesităţile exprimate sau implicite
 Caracteristicile calităţii unui produs sunt formate din însuşiri,
trăsături, proprietăţi:

(1)funcţionale - se referă la însuşiri, trăsături, proprietăţi legate fie de

folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de
exploatarea sau utilizarea acestuia;

(2)de disponibilitate – concretizate în fiabilitate şi mentanabilitate –

exprimă acele însuşiri, trăsături, proprietăţi, care asigură produsului
capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări;

(3)psihosenzoriale şi sociale – cuprind însuşiri, trăsături, proprietăţi

concretizate sub formă de aspecte estetice, organoleptice sau de
exploatare.
 Abordarea calităţii prezintă, în cadrul firmei, două aspecte:

1. asigurarea calităţii – ansamblu de mijloace, prestabilite şi

sistematizate, întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale,
implicate în activităţi ce pot influenţa calitatea produselor şi
serviciilor executive, astfel încât să exprime certitudinea realizării
cerinţelor de calitate specificate.
Scop: menţinerea produselor şi/sau serviciilor la nivelul
determinat, prin strategia şi politica în domeniul calităţii

2. gestiunea calităţii – rol:

identificarea, analiza şi interpretarea anomaliilor apărute în
timpul desfăşurării producţiei
definirea acţiunilor corective sau de orientare a calităţii în toate
etapele de realizare a produsului şi se prestare a serviciului,
inclusiv prin prisma costurilor calităţii.
 Domenii majore pentru asigurarea calităţii :

a. asigurarea internă a calităţii

 implică toate etapele ciclului de viaţă al unui produs şi ale proceselor,

 se derulează în cadrul unor activităţi în cadrul cărora firma trebuie să pună

accentul pe marketing şi proiectare,

 urmăreşte asigurarea calităţii în aprovizionare ca premisă a obţinerii unor

produse şi servicii conforme specificaţiilor prestabilite

 vizează şi aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului

sau prestarea de servicii asociate
b. asigurarea externă a calităţii – pentru aceasta, firma utilizează metodele oferite de
standardele internaţionale de calitate, care face referire la:

 obiectivele cheie şi responsabilităţile pentru calitate,

 părţile interesate în sistemul de calitate şi doleanţele acestora,

 deosebirile dintre condiţiile referitoare la sistemul calităţii şi condiţiile referitoare la

produs,

 categoriile generice de produse,

 aspectele calităţii,

 conceptul de proces, reţeaua de procese din cadrul firmei,

 sistemul calităţii şi relaţia lui cu reţeaua de proces,

 evaluarea sistemului calităţii şi documentaţia pentru aprecierea calităţii.

• Bilanţul calităţii
= Instrumentul de analiză şi de fundamentare a deciziilor în
domeniul calităţii
= document care cuprinde ca informaţii principale:
(1)efectele economice ale asigurării calităţii;
(2)categoriile de costuri ale calităţii şi raportul fiecărei categorii de
cost, faţă de costul total al calităţii.

• În ultimii ani, ca urmare a extinderii calităţii la nivelul întregii firme

asupra tuturor activităţilor ce participă la obţinerea produselor sau
serviciilor (marketing, concepţie, aprovizionare, fabricaţie, depozitare,
desfacere, service), a apărut noţiunea de “calitate totală”

• Realizarea calităţii totale impune existenţa, în cadrul firmei, a unui

“sistem al calităţii” = ansamblul de structuri organizatorice,
responsabilităţi, proceduri, procedee şi resurse, având ca scop aplicarea
politicii calităţii
Elementele sistemului calităţii

calitatea în marketing;
calitatea în specificaţii şi proiectare;
calitatea în aprovizionare;
calitatea în producţie;
controlul producţiei;
controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului);
 controlul echipamentelor de măsurare, verificare şi încercări;
 neconformităţi; acţiuni corective;
 manipulare şi activităţi ulterioare producţiei;
 documentaţia şi înregistrările calităţii;
 calificarea şi instruirea personalului;
securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra
produsului;
 utilizarea metodelor statistice.
 Trecerea de la controlul calităţii la asigurarea calităţii şi, în ultimii ani,
prin restructurarea fundamentală a conceptelor, la calitatea totală, situează
firma pe un alt plan al performanţelor.

Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie să se

manifeste continuu, ceea ce presupune:

(1) identificarea cauzelor şi a locurilor de producere a noncalităţii;

(2) identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate;

(3) mobilizarea personalului, în vederea realizării programelor;

(4) desfăşurarea programelor pentru calitate;

(5) evaluarea programelor şi corectarea strategiei.

• Abordarea calităţii totale: global şi sistemic, avându-se în vedere atât
interesele firmei, cât şi cele ale clienţilor acesteia, ceea ce implică aportul
managementului calităţii totale.

• TQM = sinteză a elementelor organizaţionale, tehnice şi umane pe care

le iau în considerare managerii generali; condensează toate informaţiile
şi oferă date imparţiale pentru elaborarea deciziilor strategice de
proiectare şi realizare a produselor şi serviciilor cerute de clienţi la
nivelul celor mai înalte standarde de calitate

• Scopul TQM - îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate

culturi a firmei care situează satisfacerea clientului în centrul atenţiei.

• Funcţiunea de calitate în cadrul firmei - se referă la

activităţile care iau în consideraţie, în desfăşurarea lor, toţi
factorii care influenţează calitatea produselor sau serviciilor.
• Pentru realizarea funcţiunii de calitate, managementul va trebui să
stabilească o serie de elemente:

 strategia şi politica în domeniul calităţii;

 responsabilităţile privind calitatea;
 motivarea personalului pentru realizarea calităţii;
 comunicaţiile interne şi externe cele mai eficiente;
 resursele materiale, umane, financiare, necesare realizării calităţii;
 perfecţionarea permanentă a personalului şi implicarea acestuia în obţinerea
calităţii;
 documentarea corespunzătoare referitoare la calitate;
 structură organizatorică adecvată obiectivelor cuprinse în strategiile calităţii;
 controlul neconformităţilor şi măsurile corective;
 calificarea, experienţa, competenţa necesară pentru toate funcţiile care pot influenţa
calitatea;
 produse şi servicii obţinute la nivelul calităţii cerute de beneficiar, însă în condiţii
de rentabilitate pentru producător.
 Strategia în domeniul calităţii - alternative strategice :
1. În funcţie de gradul de introducere şi menţinere a calităţii:

 strategia performanţei maxime – punctul de vedere al firmei care-şi asumă rolul

de leader în exclusivitate;

 strategia diferenţierii prin calitate – bazată pe cunoaşterea formelor de

manifestare a caracteristicilor calităţii produselor sau serviciilor de acelaşi tip şi
realizate de diferiţi producători;

 strategia diversificării prin calitate – oferă firmei ca, prin potenţialul de cercetare-
dezvoltare şi tehnologie existent, să încerce de a pătrunde în noi domenii de
activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri
superioare de calitate faţă de concurenţă;

 strategia concentrării pe un nivel de calitate – caracteristică firmelor care nu pot

sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l
realiza;

 strategia dominanţei prin calitate – necesită păstrarea unei pieţe (sau segment de
piaţă) importante şi presupune un volum ridicat al vânzărilor;
2. După nivelul complexităţii:

 strategia globală a calităţii – presupune orientarea preocupărilor

pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de
prestare a unui serviciu, ajungându-se până la client;

 strategia procedurală – în funcţie de obiectivele urmărite, firma se

poate orienta spre strategii de asigurare a performanţelor de calitate
ale produselor/serviciilor în diverse activităţi sau acţiuni: marketing,
producţie, aprovizionare, audit intern şi extern, etc.;

 strategia axată pe costurile calităţii – această orientare exprimă

intenţia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor
implicate în realizarea calităţii cât şi de a controla nivelul de reducere
a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor.
 Beneficiile unui program de management al calităţii totale

Beneficii pentruclienţi
Beneficiipentru clienţi

Mai puţine probleme privind

O mai mare satisfacere a O mare grijă faţă de
calitatea produsului sau a
nevoilor clienţilor clienţi
serviciului

Beneficii
Beneficiipentru
pentrucompanie
companie

Calitate mai bună Un personal mai motivat Productivitate crescută

Costuri reduse Defecte mai puţine Probleme rezolvate mai

rapid

Beneficii pentrusalariaţi
Beneficiipentru salariaţi

Împuternicire Mai multă instruire, Mai multă apreciere

policalificare
 3. Revoluţia tehnologică şi transferul internaţional de tehnologie

• 1968, P. Drucker: la nivelul unei ţări “balanţa internaţională a

tehnologiilor e tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca
balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”,

• 1993, A. King & B. Schneider: “societatea noastră actuală se bazează,

din punct de vedere material, pe o foarte reuşită dezvoltare
tehnologică”, care a dus la:

– creşterea productivităţii muncii,

– lărgirea pieţelor de desfacere şi prosperitate,

– succesele dezvoltării tehnologice şi ale aplicaţiilor metodelor

ştiinţifice determinând guvernele si industriile să ofere sprijin masiv
cercetării-dezvoltării.
Comisia Economică a ONU pentru Europa:
tehnologia = aplicarea concretă a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice în
concepţia, în dezvoltarea şi în fabricarea unui produs

Privită ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile:

• cunoştinţele ştiinţifice,
• cunoştinţele tehnice încorporate în procedee, materiale, echipamente şi
sisteme informaţionale specifice (planuri, programe, documentaţii diverse).

În viziune sistemică, conceptul de tehnologie nu se rezumă la prelucrarea

produselor, distingându-se, în activitatea complexă a unei firme, numeroase
categorii de tehnologii:
 tehnologia cercetării,
 tehnologia proiectării,
 tehnologia conducerii şi organizării,
 tehnologiile de fabricaţie,
 tehnologia de desfacere şi comercializare, etc.
 Componentele esenţiale ale noii revoluţii tehnologice

1. Revoluţia tehnologiei informaţiei – termen ce afectează întreaga comunitate umană şi

toate industriile, determinând creşterea productivităţii, reducerea costurilor şi facilitând
comerţul electronic.
P. Drucker o consideră chiar o “tehnologie transcendentă” - precum calea ferată
în secolul al XIX-lea sau automobilul în secolul al XX-lea – întrucât ea contribuie deja
cu un sfert până la o treime la creşterea economică.

2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vârf – care privesc atât generarea de noi resurse cu
proprietăţi superioare şi/sau eficienţă ridicată, cât şi procedee de prelucrare, montaj, care
nu pot fi obţinute, respectiv realizate, prin procedee obişnuite:
(1)obţinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale şi aliaje compozite
cu proprietăţi deosebite (aliaje de titan – prin deformare în stare superelastică);
(2)obţinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate în industria
modernă - Kevlarul);
(3) tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate, de exemplu, la tăierea
diamantului);
(4)tehnologii epitextiale rezultate în urma cuceririlor ştiinţifice din fizica solidului,
care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.
3. Proliferarea conceptului şi practicii “tehnologiei agregate” – un ansamblu de
activităţi, legate între ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conţine un ansamblu de
direcţii de valorificare, plecând de la tehnologie, pentru a lansa produse pe piaţă, având
în vedere faptul că, pe baza unor tehnologii generice, unele firme pot să creeze
capacităţi tehnologice şi industriale proprii, solide şi coerente, pe care le vor valorifica
prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor pieţe foarte variate. Diversitatea nu
are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.

4. Avântul utilizării la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale – creative, de prognoză,

de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieţei, informatice, de
consultanţă, etc., ceea ce va determina creşterea apreciabilă a ponderii activităţilor axate
pe aceste tehnologii şi a compartimentelor corespunzătoare.

5. Apariţia şi răspândirea modelului dezvoltării tehnologice în reţea. Dacă modelul

anterior se baza pe o concepţie lineară a procesului de dezvoltare tehnologică,
implicând un flux de informaţii ce mergea ascendent – începând cu laboratoarele de
cercetare ştiinţifică până la stadiul producerii unor bunuri cu grad mai înalt de
intensivitate ştiinţifică – dezvoltarea tehnologiei şi aplicarea acesteia fiind procese
distincte şi separate, prezentul model se distinge prin relaţiile de simbioză dintre creaţia
ştiinţifică şi difuzarea tehnologiei şi printr-o serie de bucle de conexiune inversă care-i
sporesc eficienţa şi capacitatea de inovaţie.
Tehnologiile - factor principal al decalajelor care separă diferitele ţări din punct de vedere
al nivelului social-economic:
Dacă o ţară este prima care dispune de industrii în măsură să-i asigure o poziţie
predominantă, ea beneficiază automat de un know-how pe care altele nu-l au, iar acestea,
după un model simplist, nu pot face altceva decât să copieze, în dezvoltarea lor, naţiunea
cu poziţie dominantă şi să se adapteze, cu întârziere, noilor condiţii ale concurenţei.”

În mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic se

află nu în ramurile unde tehnologia este standardizată, ci în ramurile de vârf, în care
avansul tehnologic permite obţinerea unor preţuri pe măsură.
Avansul tehnologic are încă o consecinţă deosebit de favorabilă: cel care deţine
noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime şi energie, poate
exercita un control asupra schimburilor internaţionale, fiind singurul producător al
bunurilor celor mai rare şi mai solicitate. Profiturile obţinute în acest caz, sunt deosebit
de mari, permiţându-i finanţarea cercetării şi menţinerea supremaţiei.

Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel încât transferul de

tehnologie rămâne a fi singura soluţie realistă pentru ca o firmă (sau o ţară) să facă
faţă realităţilor prezentului şi provocărilor viitorului.
Transferul internaţional de tehnologie = totalitatea tranzacţiilor asupra
tehnologiei luată în sens larg, indiferent:
 dacă e brevetată sau nu;
 de forma juridică a transferabilităţii;
 de natura părţilor contractante ce efectuează transferul

TIT = proces de propagare a tehnicii de producţie, a competenţelor necesare, prin

intermediul unor fluxuri între state, de cele mai multe ori fluxurile având
formă comercială.

Scopul TIT = completarea diferenţei care apare, într-un domeniu sau altul, între
necesarul de tehnologie si potenţialul naţional disponibil, proporţiile acestei
diferenţe fiind în raport invers cu gradul de dezvoltare economică a ţării.
Componentele TIT = creaţiile originale din diferite domenii productive,
tehnico-ştiinţifice, apărate de proprietatea industrială/intelectuală:

 brevetul de invenţie,

 desenele si modelele tehnice,

 formulele secrete de fabricaţie,

 asistenţa tehnică nebrevetată sau nebrevetabilă,

 engineering,

 franchising,

 hardware si software.
 Căile realizării TIT

 comerţul internaţional (vânzări de maşini, utilaje, brevete, licenţe);

 investiţii străine directe (achiziţionarea pachetului de acţiuni de control, a majorităţii
capitalului unei filiale externe, cumpărarea unor întreprinderi sau construirea unora noi);
 cooperarea internaţională (prin construirea şi exploatarea în comun a unor capacităţi de
producţie, înfiinţarea de societăţi mixte, executarea în comun de obiective pe terţe pieţe,
livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie şi rambursarea contravalorii lor în
produse).

Formele neconvenţionale ale TIT (uneori chiar ilicite), amintite de către A. Toffler:
 furtul de secrete tehnologice;
 organizarea unei drenări a creierului – prin atragerea de echipe de cercetători, provenite
adesea din alte ţări (transferul invers de tehnologie, dinspre ţările mai puţin dezvoltate
economic către cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);
 încurajarea răspândirii asociaţiilor şi organizaţiilor neguvernamentale – ce accelerează
propagarea informaţiilor economice utile prin buletine informative, întruniri, conferinţe;
 întrunirea guvernelor in “consorţii de cunoaştere” – parteneriate cu alte ţări sau cu
companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si ştiinţei, posibilităţile creării de
noi materiale, etc.
 Caracteristicile pieţei TIT:

 numărul cumpărătorilor îl depăşeşte considerabil pe cel al vânzătorilor –

beneficiari ai unei situaţii de monopol ce le permite practicarea discriminărilor
faţă de cumpărători şi asigurarea de profituri foarte ridicate, ca şi stabilirea mai
uşor a unor înţelegeri în scopul accentuării dominaţiei asupra pieţei;

 condiţiile specifice ţărilor în dezvoltare fac necesar importul de “tehnologies

composites”: odată cu cumpărarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei
metode brevetate se importă şi asistenţa tehnică, produse intermediare, servicii
pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea făcând
greu de apreciat costul real al cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice;

 pentru tehnologii similare condiţiile transferului diferă în funcţie de puterea de

negociere a părţilor, impunându-se deseori dreptul furnizorului de a controla
modul de folosire a brevetului, “suprafacturările” – rezultate din modificări ale
preţului, restricţii în ceea ce priveşte producţia si comercializarea (de exemplu,
interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori
numai în anumite ţări).
!!! Deosebirile de dezvoltare economică dintre ţări îşi pun
amprenta pe componenta transferului internaţional de
tehnologie:
transferul către ţările în curs de dezvoltare este, de regulă,
mai cuprinzător decât cel ce are loc între ţările dezvoltate,
datorită unor factori precum: gradul de pregătire a forţei de
muncă, tradiţiile industriale specifice, existenţa – sau nu – a
competenţelor necesare asimilării şi folosirii eficiente a tehnicii
importate (ţările mai puţin dezvoltate din punct de vedere
economic sunt nevoite să importe în plus “ştiinţa folosirii”
bunurilor de echipament sau a unui brevet).
 PARTEA A IX-A
TENDINŢE PREVIZIBILE ÎN EVOLUŢIA FIRMEI, A MEDIULUI
ACESTEIA ŞI A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

sub impactul progresului ştiinţific şi tehnologic, dar şi sub acela al

mutaţiilor profunde şi accelerate la care sunt supuse economia mondială şi
economiile naţionale, firma va constitui scena unor schimbări de
anvergură care îi vor afecta conducerea, funcţionalitatea şi integrarea în
ansamblul societăţii:

•creşterea flexibilităţii dimensionale, structurale şi funcţionale,

•dispersarea geografică a activităţilor firmei,

•adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate,

•armonizarea standardizării cu flexibilitatea,

– extinderea informatizării,

– accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea şi

funcţionarea firmei,

– creşterea potenţialului creativ,

– creşterea abilităţii manageriale de anticipare a schimbărilor mediului,

– sporirea preocupării pentru economisirea şi valorificarea superioară a

resurselor,

– sporirea preocupării pentru protecţia mediului,

– profesionalizarea crescândă a managementului;

 caracteristicile viitoare ale mediului – datorate unor cauze de ordin
general (progresul tehnico-ştiinţific, perfecţionarea mecanismelor
economice) sau reacţiei firmelor ce populează mediul respectiv şi
încearcă să se adapteze evoluţiei acestuia, influenţându-l, la rândul lor,
în mod semnificativ – cu impact major asupra managementului strategic
al firmei vor fi:

– dezvoltarea societăţii cunoaşterii,

– amplificarea potenţialului inovaţional,

– intensificarea spiritului întreprinzător,

– accentuarea internaţionalizării şi globalizării pieţelor,

– intensificarea cooperării între firme,

– accelerarea şi aprofundarea schimbărilor.

 Direcţii în care se poate anticipa evoluţia managementului strategic
• apariţia unui nou tip de management axat pe informaţie;

• armonizarea priorităţilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei;

• dezvoltarea unor noi abordări sistematice;

• dezvoltarea perspectivei situaţionale;

• perfecţionarea învăţării strategice pentru modelarea comportamentelor strategice;

• intensificarea dezvoltării capabilităţilor multiple ale firmei;

• lărgirea gamei variabilelor strategice luate în considerare;

• dezvoltarea unor noi principii manageriale de bază;

• stabilirea nivelului optim de complexitate al activităţii firmei;

• creşterea flexibilităţii organizaţionale.