Sunteți pe pagina 1din 106

MANAGEMENTUL CALITII

Raboca Horia Mihai

2012
1

CUPRINS
CAP. 1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE ...................................... 4

CAP. 2. EVOLUIA CONCEPTULUI DE CALITATE ..................................... 13

CAP. 3. PERSONALITI MARCANTE N DOMENIUL CALITII ......... 22

CAP. 4. ROLUL I IMPORTANA CALITII N ADMINISTRAIA


PUBLIC .................................................................................................................. 31

CAP. 5. MODELE ALE CALITII .................................................................... 36

CAP.6. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII ............................... 54

CAP. 7 GHIDUL DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT


AL CALITII ........................................................................................................ 64
CAP. 8 SATISFACIA CLIENILOR SERVICIILOR PUBLICE .................. 69

CAP. 9 METODOLOGIA MSURRII SATISFACIEI CLIENILOR ....... 92

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................... 101


2

Cuvnt nainte
n actualul peisaj economico-social din ara noastr - marcat de instabilitatea vieii sociale i
economice, de afirmarea unor noi "reguli de joc" n domeniul democraiei i vieii politice, analiza,
studiul i investigarea calitii n Sectorul Public constituie o cerin obiectiv. n acest sens,
ncercnd s rspund unor necesiti teoretice i practice, lucrarea de fa se adreseaz studenilor
programelor de administraie public i practicienilor din domeniul administraiei publice, dar n
egal msur i tuturor celor interesai n cunoaterea aspectelor legate de managementul calitii n
sectorul public.
Scopul urmrit de aceast lucrare, n primul rnd, este de a sensibiliza cititorul n nelegerea
corect a conceptului de calitate pentru sectorul public, de a-l familiariza cu o serie de aspecte legate
de ce nseamn i ce ar trebui fcut vis-a-vis de asigurarea i creterea calitii serviciilor furnizate de
instituiile publice i de a-i crea convingerea privind implicarea n sfera fiecruia de responsabiliti
i angajamente, n promovarea i susinerea implementrii sistemelor de management al calitii.
Trebuie avut n vedere c implementarea i managementul sistemelor calitii cost foarte
mult, dar noncalitatea este mult mai costisitoare i este duntoare oricrei instituii publice.
Calitatea nu nglobeaz numai costul de achiziie a unui serviciu public sau produs. Calitatea
este valoarea pe care ceteanul,ca i client, o apreciaz la un serviciu sau produs. n cutarea calitii
serviciilor publice, cetenii, ca i consumatorii ndreptii, stabilesc normele de acceptare a acestora
(produse sau servicii), votnd cu banii lor i recompensnd astfel eficacitatea, performanele i
satisfaciile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.
Lucrarea de fa prezint, pe lng prezentarea i analizarea problematicii teoretice privitoare
la calitatea i managementul calitii din instituiile publice, urmrete a evidenia, pe larg, aspectele
pe care le comport satisfacia clienilor pentru sectorul public. n acest sens, pe lng prezentarea
aspectelor legate de importana i modul de definirea a calitii pentru sectorul public, abordri i
modele teoretice susceptibile a fi folosite n asigurarea calitii din instituiile publice, problematica
legat de sistemele de management al calitii pentru sectorul public, lucrarea de fa prezint o
metodologie legat de modul n care instituiile publice pot monitoriza, evalua i msura nivelul de
satisfacie a "clienilor".

CAP. 1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE


Definirea noiunii de calitate i problemele legate de asigurarea calitii bunurilor i-a preocupat
de mult pe oamenii de tiin i mai ales pe practicieni. Preocuprile privind calitatea serviciilor sunt
mult mai recente, datnd, conform literaturii de specialitate, de cteva decenii.
Conform standardelor internaionale existente n vigoare n domeniul calitii (vezi ISO 9000:
2000) multe dintre problemele specifice calitii bunurilor se pot adapta i la cele ale serviciilor cci
acolo unde se folosete termenul de produs se poate nelege i un serviciu.
Din punct de vedere etimologic termenul de calitate provine din cuvntul latinesc qualitas,
care la rndul su deriv din cuvntul qualis, care are semnificaia fel de a fi.
Numeroasele preocupri privind att definirea noiunii de calitate ct i modul de msurare a
ei au condus la existena unei bogate literaturi n domeniu precum i la apariia unor multiple puncte
de vedere privind coninutul noiunii de calitate a bunurilor i serviciilor.
n cele ce urmeaz, vom prezenta cteva dintre definiiile calitii gsite n literatura de
specialitate:

Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se nelege ansamblul de proprieti i
caracteristici ale unui bun sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface
necesitile exprimate sau implicite(www.iso.org);

Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca totalitatea


caracteristicilor sau performanelor unui bun/serviciu, care determin aptitudinea acestuia
de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a
clientului (Ilies, 2003, pp. 13);

Societatea American pentru Controlul Calitii (ASQ) definea n anul 1979 calitatea ca o
abordare sistemic i sistematic n scopul obinerii excelenei n legtur cu bunurile sau
serviciile realizate de o ntreprindere, n special n ceea ce privete modul n care ele sunt
conforme cu cerinele clienilor i le satisfac nevoile (Ciurea i Drgulnescu, 1995, pp.73);

"Prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun bun/serviciu n sens absolut, ci cel mai
bun bun/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare
i preul de vnzare (Ilies, 2003, pp. 13);

Dicionarul Enciclopedic al Limbii Romne definete calitatea ca o categorie filosofic


exprimnd unitatea nsuirilor i laturilor eseniale, n virtutea creia, ntr-un sistem dat de
relaii, un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar i asemnndu-se
cu cele din aceeai clas, specie, etc. i a crei schimbare atrage dup sine transformarea
(saltul calitativ) acelui lucru n altul (raum Gheorghe, 2000, pp.109);

Calitatea este expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care, prin
ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcionale, psiho-senzoriale i ale parametrilor
economici satisface nevoile pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de
interesele generale ale societii privind eficiena economic, protecia mediului natural i
social (raum Gheorghe, 2000, pp.113);

Juran, J. M. definete calitatea ca fiind aptitudinea de a satisface necesitile sau msura n


care produsul servete cu succes ateptrile consumatorilor (Juran i Gryna, 1973, pp.23);

calitatea nseamn s ndeplineti i s depeti ateptrile consumatorilor (Stanciu,


2002, pp.65);

Calitatea este singura for important care contribuie i duce la creterea economic a
companiilor pe pieele internaionale (Feigenbaum, 1982, pp.22);

calitatea se poate identifica ca principala cauz care genereaz performana n afaceri"


(Al-Hawari,

2006, pp.18);

gradul n care un proces sau un produs atinge sau depete nivelul ateptrilor i
cerinelor consumatorilor( Stanciu, 2002, pp.65.);

calitatea nseamn gradul n care un produs sau serviciu se potrivete cu ntrebuinarea sau
folosirea lui (Abby i Peter, 1994, pp.81);

calitatea nseamn satisfacerea deplin a ateptrilor consumatorilor (Grnroos, 1984,


pp.38);
Prin urmare, putem concluziona c, n literatura de specialitate, exist azi o multitudine de

definiii date calitii, definiii care prezint puncte de vedere diferite privind coninutul conceptului
de calitate i factorii determinani ai calitii bunurilor sau serviciilor.
n acest sens, calitatea este vzut ca satisfacerea unei necesiti, conformitatea cu
specificaiile, gradul de satisfacere a consumatorului, capacitatea de a ndeplini o trebuin,
atractivitatea unui produs pe pia, ceea ce determin un consumator s-l cumpere,
conformitatea cu un model dat etc.
Trebuie menionat, c n ciuda unor puncte de vedere extrem de eterogene, anumii specialiti
au ncercat o anumit clasificare i grupare a modului de definire a calitii.
n acest sens, specialistul David Gervin (Ilie, 2003) propune urmtoarea clasificare a
modului n care se poate defini conceptul de calitate:
1) Definirea calitii din perspectiva transcend.
Din perspectiva acestei viziuni calitatea este vzut ca fiind un concept greu de operaionalizat
care poate avea mai multe sensuri. n acest sens, cei care privesc calitatea sub perspectiva transcend
consider c nu putem defini exact calitatea dar o putem recunoate cnd o vom vedea.
5

2) Definirea calitii bazat pe produs.


Aceast viziune definete calitatea n funcie de modul n care diferitele caracteristici sau
atribute ale produsului ating un anumit standard de cerine sau specificaii impuse. n felul acesta
calitatea este exprimat, cuantificat i msurat prin intermediul standardelor i specificaiilor pe
care orice produs trebuie s le aib din punct de vedere al caracteristicilor i atribuiilor sale.
Conform acestei viziuni calitatea reprezint expresia gradului de utilitate social a produsului,
msura n care prin ansamblul caracteristicilor sale satisface nevoia pentru care a fost creat i
respect restriciile impuse de interesele generale ale societii privind eficiena socio-economic,
protecia mediului material i social.
Dup opinia profesorului Naghi Mihai calitatea produselor reprezint "suma tuturor
proprietilor i atributelor care reflect msura satisfacerii normelor i cerinelor beneficiarului n
legtur cu utilizarea produselor. Ea constituie expresia final a calitii proceselor de producie"
(Naghi i Stegerean, 2004, pp.296)
Aceast modalitate clasic de abordare a calitii, dup prerea multor specialiti, nu mai poate
fi considerat o abordare realist n mediul economic concurenial actual care susine orientarea ctre
consumator, din urmtoarele motive:
-

de multe ori standardele au fost impuse clienilor de ctre ntreprinderi i organizaii;

standardele i specificaiile la care se face raportarea pot fi nvechite;

standardele nu coincid ntotdeauna cu ateptrile i cerinele clienilor;

un astfel de punct de vedere nu pune pe primul plan necesitatea satisfacerii nevoilor


clienilor, care este unul dintre obiectivele fundamentale ale unei ntreprinderi.

Dup prerea noastr, definirea calitii prin intermediul standardelor de calitate poate fi
eventual folosit ntr-o ntreprindere productoare, la nivelurile ierarhice inferioare ale firmei,
deoarece se ntmpl adesea ca angajaii de la aceste niveluri s nu cunoasc nevoile clienilor, dar
totui trebuie s aib i ei o imagine clar asupra responsabilitii lor n legtur cu asigurarea
calitii produselor; de aceea li se prezint standardele i specificaiile, responsabilitatea lor n
domeniul calitii fiind respectarea acestora. n cazul serviciilor publice, n general, angajaii de la
nivelurile ierarhice inferioare trebuie s cunoasc exact nevoile clientului, deoarece ei intr n contact
direct cu clienii i procesul de prestaie se suprapune n timp i spaiu cu cel de consum.
De aceea, este necesar ca n aprecierea calitii s se in seama att de nivelul de conformare a
bunurilor sau serviciilor la prevederile standardelor, ct i de ateptrile i nevoile clienilor.
3) Definirea calitii bazat pe utilizator sau consumator.
Adepii acestei viziuni consider c definirea calitii trebuie legat mai mult de modul de
conformare a produsului fa de cerinele i specificaiile consumatorilor i nu raportat la standardele
sau specificaiile impuse de fabricant.
6

n viziunea lor calitatea apare definit, la modul general, ca fiind gradul sau modalitatea n care
caracteristicile produsului satisfac necesitile i trebuinele consumatorilor. n felul acesta, clienii
sau consumatorii pot fi considerai principalii factori care determin calitatea unui produs (att n
ceea ce privete alegerea criteriilor de calitate ct i referitor la nivelul calitii).
Dup opinia profesorului Ilie, L. (2003, pp.13) organizaiile care pun accentul pe calitate,
cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile
i dorinele consumatorilor, respectiv ale clienilor si.
Acest punct de vedere l ntlnim i la organizaiile de standardizare, fie c e vorba de
organisme internaionale sau naionale.
De altfel, adepii acestei orientri consider c modul n care clienii sau consumatorii percep i
evalueaz calitatea se face prin intermediul "caracteristicilor de calitate a produsului", concept care
definete, n fapt, acele proprieti ale produselor prin care se poate evalua n orice moment gradul de
satisfacere a nevoilor clienilor.
Legat de caracteristicile de calitate a produsului, Stanciu, I. (2002) consider c cel mai
important criteriu de clasificare, n condiiile abordrii moderne a calitologiei, este aportul pe care
bunul sau serviciul respectiv l aduce n satisfacerea nevoilor clienilor. Din acest punct de vedere se
delimiteaz urmtoarele categorii de proprieti/caracteristici:
a) caracteristici tehnice se refer la proprietile fizice, mecanice, optice, chimice, termice,
biologice etc. ale produselor (mas, hidroscipitate, umiditate, culoare, transparen, luciu,
rezisten la ntindere, la uzur, alungire la rupere, duritate, compoziie chimic etc.);
b) caracteristici funcionale se urmresc n cazul produselor cu folosin ndelungat i se
refer la capacitatea produselor de a-i ndeplini funciile i de a satisface astfel nevoia
clientului pe durata sa normat de via (mentenabilitatea, fiabilitatea, disponibilitatea
produsului);
c) caracteristici economice sunt indicatori economici care servesc la evaluarea eforturilor
necesare (a cheltuielilor) pentru realizarea bunului/serviciului (consumuri specifice), precum
i a unor rezultate obinute prin exploatarea produselor respective (randament,
productivitate). Acestea vor influena mult gradul de satisfacie a consumatorului pentru c el
nu va fi mulumit dac produsele achiziionate genereaz n timpul utilizrii lor consumuri
mari de energie, carburani, etc. i va cuta s reduc la minimul necesar timpul de utilizare a
produsului. n categoria caracteristicilor economice nu se include i preul de achiziie a
produsului sau tariful serviciului ntruct aprecierea acestor caliti economice se face n
timpul utilizrii lor i nu n timpul actului de vnzare-cumprare;
d) caracteristici psihosenzoriale se refer la efectele pe care le au produsele asupra
consumatorului sau utilizatorului lor, care pot fi percepute cu ajutorul simurilor acestuia;
7

cuprind pe de o parte, proprieti organoleptice (olfactive, gustative, aroma, tactile) i, pe de


alt parte, proprieti estetice (form, culoare, grad de finisare, design, ornamente etc.);
e) caracteristici ergonomice se apreciaz prin prisma relaiei produs-om, aceste proprieti
contribuind la obinerea unei satisfacii maxime pentru consumator prin confortul oferit,
crearea bunei-dispoziii etc.;
f) caracteristici ecologice evalueaz efectele utilizrii bunului sau serviciului respectiv asupra
mediului nconjurtor; n cazul echipamentelor aceste efecte se evalueaz att n timpul
duratei lor normale de funcionare ct i dup expirarea acesteia.
n opinia lui Ciurea, S. i a lui Drgulescu N. (1995), caracteristicile de calitate a produselor se
pot clasifica n urmtorul mod:
a) caracteristici constructive sunt cele care definesc dimensiunile, masa produselor;
b) caracteristici funcionale se refer la rezultatele obinute de consumator n procesul
utilizrii lor (randament, productivitate, fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate);
c) caracteristici tehnologice se refer la posibilitile de realizare a produsului n condiiile
utilizrii unei tehnologii de fabricaie dat, ca de exemplu, gradul de diversificare
sortimental a produsului;
d) caracteristici estetice;
e) caracteristici ergonomice;
f) caracteristici de identificare permit identificarea produsului n orice faz a procesului de
producie sau prestaie, deci nu in de produsul n sine, ci de sistemul de eviden care permite
identificarea fiecrei faze a procesului de producie sau prestaie.
n determinarea sau evidenierea calitii produselor sau a serviciilor se pot folosi:
a) proprieti critice determin n mod hotrtor utilitatea bunului sau serviciului; n absena
lor calitatea produsului este slab sau se poate ajunge la rebuturi;
b) proprieti importante care contribuie n msur ridicat la determinarea calitii, numrul
lor fiind mai mare dect cel al proprietilor critice;
c) proprieti minore care contribuie ntr-o msur mai mic la determinarea calitii bunurilor
sau serviciilor, dar numrul lor este cel mai mare.
Dup posibilitatea de cuantificare a acestora i modul lor de apreciere:
a) proprieti organoleptice sau psihosenzoriale sunt proprieti extrinseci bunurilor sau
serviciilor care se pot percepe cu ajutorul simurilor (gust, culoare, miros, form, condiii de
mediu temperatur, umiditate etc.);
b) proprieti msurabile sunt proprieti fizice, chimice sau microbiologice care se stabilesc
prin metode de laborator; ele sunt intrinseci produselor.

Conform definiiei ISO prezentate mai sus, calitatea unui produs se apreciaz n funcie de
caracteristicile implicite i caracteristicile exprimate. Caracteristicile implicite sunt cele care
definesc efectiv bunul/serviciul realizat, n timp ce caracteristicile exprimate sunt cele prevzute n
documentaia constructiv sau n tehnologiile de fabricaie sau n cea de comand.
Aceste caracteristici pot fi sintetizate, prezentate n urmtoarele grupe:
1. caracteristici cerute de utilizator;
2. caracteristici specificate n documentaia tehnologic i constructiv;
3. caracteristici ce depind de organizarea i desfurarea procesului de fabricaie;
4. (calitatea materiilor prime, gradul de nzestrare tehnic, nivelul de calificare a personalului,
disciplina muncii);
5. caracteristici funcionale, care in de modul de exploatare i consumare a acestora.
Aceste caracteristici dein ponderi i importane diferite n aprecierea calitii bunurilor,
respectiv a serviciilor, ct i de la un tip de bun/serviciu la altul. Bunurile sunt tangibile, deci n cazul
lor se pot aprecia toate caracteristicile amintite i sunt mult mai importante caracteristicile tehnice,
funcionale, economice, ergonomice, n timp ce n cazul serviciilor, deoarece ele sunt formate n
mare parte din componente care nu se concretizeaz material i nu pot fi percepute cu ajutorul
simurilor, predomin caracteristicile economice, ecologice, ergonomice.
De asemenea, importana lor este diferit n funcie de punctul de abordare; astfel, din punct de
vedere al productorului sunt mai importante caracteristicile tehnice, din punct de vedere al
beneficiarului cele constructive, funcionale, ergonomice, din punct de vedere al societii cele
ecologice, iar cele economice sunt importante pentru toate categoriile.
Dup prerea noastr, din punctul de vedere al consumatorului sau utilizatorului
bunului/serviciului calitatea poate fi asimilat cu utilitatea produsului, adic gradul de satisfacie pe
care o resimte n procesul consumrii sau utilizrii bunului sau n momentul n care beneficiaz de un
anumit serviciu.
n afar de aceste caracteristici, n aprecierea calitii unui bun/serviciu sunt folosite i alte
elemente. n acest sens, unii autori consider componente ale calitii urmtoarele elemente (Ciurea
i Drgulnescu, 1995):
(1) preul produsului, care, dei este tot o caracteristic economic, poate fi considerat separat
datorit importanei mari;
(2) termenele de livrare i respectare a lor;
(3) serviciile asociate n vnzarea bunurilor (garanie, service post-vnzare) care concur la
creterea utilitii bunului la consumator.

Din definiia dat calitii de standardul ISO 9000 se subliniaz faptul c aprecierea calitii
unui bun sau serviciu presupune luarea n considerare a tuturor acestor caracteristici, nerealizarea
uneia putnd conduce la scderea sau chiar infirmarea calitii produsului.
Societatea American pentru Calitate (ASQ) abordeaz calitatea ca fiind gradul de excelen n
care organizaia rspunde la cerinele consumatorilor, aceasta nsemnnd strduina continu a
organizaiilor de a organiza i desfura procesele din ce n ce mai bine, de a obine bunuri sau
servicii care s satisfac tot mai bine nevoile n cretere ale consumatorilor.
Mai mult dect att, n literatura de specialitate exist modaliti de abordare a calitii care
presupun i consider c un bun sau serviciu de calitate este acel produs sau serviciu care asigur
depirea nevoilor i ateptrilor actuale ale consumatorilor i anticiparea nevoilor lor viitoare.
n condiiile n care este greu de stabilit o limit a dorinelor i ateptrilor consumatorilor, o
astfel de modalitate de abordare a calitii este, dup prerea noastr, dificil de transpus n practic i
poate s duc la orientarea unor clieni ctre alte produse, acetia considernd depirile ca fiind
inutile.
De remarcat este i punctul de vedere al profesorului american Garvin, D. (Harvard University,
SUA), ntlnit i la prof. Doilts, D. (Waterloo University, Ontario-Canada), care vorbete de
existena a cinci accepiuni (orientri) ale calitii, i anume (http://www.kfmaas.de/qualitydef.html):
- orientarea spre consumator calitatea unui bun/serviciu se apreciaz n funcie de capacitatea
sa de a satisface nevoile i ateptrile consumatorilor;
- orientarea spre productor calitatea unui bun/serviciu depinde de msura n care acesta se
conformeaz cu specificaiile;
- accepiunea bazat pe produs calitatea se apreciaz n funcie de caracteristicile produsului;
- accepiunea bazat pe valoare conform creia calitatea este excelena la un pre de valoare;
- accepiunea transcendent conform creia calitatea nu e nici n minte nici materializat i
chiar dac definirea calitii nu poate fi realizat, tim ce este.
Creterea continu a calitii produselor se poate face fie pe cale extensiv, prin creterea
numrului de caracteristici de calitate ale produsului, fie pe cale intensiv, prin mbuntirea unor
caracteristici existente.
De asemenea, calitatea depinde de fiecare etap care se succede n cadrul procesului tehnologic
de obinere a bunului/serviciului, ncepnd de la proiectarea sa, pn la vnzarea i asigurarea
service-ului post vnzare.
Calitatea se realizeaz nc din faza de proiectare a bunului sau serviciului i se concretizeaz
n faza de producie/prestaie, dar se constat n procesul consumrii sau utilizrii acestuia.
Obinerea unei caliti satisfctoare presupune parcurgerea spiralei/buclei calitii, elaborat
de J.M. Juran, care cuprinde succesiunea activitilor interdependente care influeneaz calitatea unui
10

produs, acestea fiind urmtoarele: marketing i prospectarea pieei, proiectarea i dezvoltarea


bunului/serviciului, aprovizionarea, planificarea i dezvoltarea procesului de producie/prestaie,
producia/prestaia, inspecia i controlul produsului, ambalare i depozitare, vnzarea i distribuirea,
montajul i exploatarea, asisten tehnic i ntreinere, scoaterea din uz.
Spirala sau bucla calitii este o reprezentare schematic a succesiunii i interdependenei dintre
activitile care se succed n realizarea i comercializarea unui bun/serviciu i care influeneaz
calitatea acestuia.
Prezentarea sa plan se face doar n scop didactic, pentru c n realitate n dinamic nu se reiau
exact aceleai etape sau aceleai activiti, ceea ce face ca spirala s apar mai degrab ca i o elice.
Prezentm n figura de mai jos ( fig. 1.1.) bucla calitii serviciilor, conform standardului ISO 9004.

Fig. 1.1. Bucla calitii serviciului


(Sursa: Ciurea, S. i Drgulnescu, N., 1995, pp.447)
Conceptul de calitate nu se folosete neaprat pentru a defini cel mai bun produs n urma unui
proces de comparaie sau pentru a evalua cantitativ caracteristicile care l definesc. Pentru acestea
sunt consacrai n literatura de specialitate i ali termeni, respectiv calitatea relativ pentru

11

aprecierea comparativ a calitii unui produs sau msura calitii pentru evaluarea dimensiunilor
caracteristicilor enunate mai sus i, deci, cuantificarea calitii unui produs.
n practic, termenul de calitate se folosete n expresii distincte, precum:
calitate proiectat se refer la gradul n care produsul proiectat va asigura satisfacerea
nevoilor utilizatorilor/consumatorilor, precum i posibilitatea de a asigura realizarea
optim a produsului, din punct de vedere al tehnologiilor de fabricaie folosite i din punct
de vedere economic;
calitatea produciei/prestaiei se refer la conformitatea cu tehnologiile de fabricaie
prevzute n documentaia tehnic;
calitatea produselor/serviciilor se refer la gradul n care produsele satisfac nevoile
consumatorilor /utilizatorilor;
calitatea potenial calitatea produsului dup proiectare, nainte de a intra n fabricaie;
calitate realizat nivelul calitativ constatat la ncheierea procesului de fabricaie;
calitate asigurat nivelul calitativ obinut n urma unui program unitar ce cuprinde toate
modalitile prin care se poate controla calitatea: activiti de prevenire, msurare sau
aciuni corective;
calitate contractat exprim nivelul calitativ al produselor asupra cruia au convenit
prile contractante.
calitate total calitatea care se obine pe baza unei metode de conducere care asigur
urmrirea acesteia n toate activitile care se desfoar n cadrul ntreprinderii, la toate
nivelurile ierarhice.

12

CAP. 2 EVOLUIA CONCEPTULUI DE CALITATE


nainte de a trece la a prezenta evoluia conceptului de calitate, trebuie amintite cteva aspecte
legate de originea micrii calitii. Astfel, pentru a analiza i evidenia cum a nceput abordarea
legat de calitate trebuie s aruncm o privire la originile ei n industrie, deoarece din practica i
uzanele

domeniului

industrial

derivat

limbajul

specific,

conceptele

metodologia

managementului calitii.
nc din epoca feudal a existat nevoia de a se asigura c produsele sunt conforme cu
specificaiile lor, respectiv c dau satisfacie consumatorilor i valoare banilor. De altfel, realizarea
unei caliti consistente permite clienilor s aib ncredere ntr-un produs i n productorii acestuia.
Primele preocupri legate de calitate sunt preocuprile legate de marcarea obiectelor de aur i
argint, marcarea fiind o dovad i o garanie a calitii produsului oferit de un anumit productor
(Stanciu, 2003). De asemenea, nc de timpuriu, diferii productori de produse aparinnd aceleiai
bresle i stabileau i menineau propriile standarde, de care depindea reputaia i existena lor ca i
meseriai.
Cu toate acestea, calitatea a devenit o preocupare major i important odat cu apariia
industrializrii, respectiv odat cu apariia concurenei (Peters i Waterman, 1982). Apariia
produciei de mas i dispariia muncii manuale a diminuat muncitorului posibilitatea autocontrolului
calitii. Practic, responsabilitatea muncitorului din aceea vreme, pentru calitate, ca o trstur
important a meseriei, s-a pierdut cnd bunurile au nceput a fi produse n mas pe band rulant.
Noile metode a lui FW. Tayler i Henry Fayol, la nceputul secolului XX, au readus componenta
uman n procesul manufacturii. Astfel, s-a produs o divizare strict a celor care "produceau"
calitatea, de cei care "inspectau" calitatea.
Din anumite puncte de vedere, controlul calitii i inspecia calitii sunt activiti care
asigur c numai produsele i bunurile care "ndeplinesc" specificaiile din standardele de calitate
trec de poarta fabricii. Totui, controlul calitii este un proces care se desfoar post-factum
evenimentului i nu este legat de oamenii care realizeaz produsul. n fapt, inspecia i controlul
calitii sunt procese care detecteaz produsele defecte i nu procese sau ci prin care s asigure
"grija i preocuparea" forei de munc pentru calitate. Din anumite puncte de vedere, dei controlul i
inspecia calitii sunt activiti necesare produciei de produse i bunuri, multe organizaii, n
prezent, caut s nlocuiasc aceste metode cu alte metode de asigurare i mbuntire a calitii
fundamentate pe construirea calitii prin redarea responsabilitilor muncitorilor pentru calitate.
Primele activiti majore legate de managementul calitii se pot localiza n jurul anilor 1920
n SUA, atunci cnd principiile managementului tiinific ncep a fi aplicate n ntreaga industrie
american. De altfel, experimentele lui Elton Mayo de la Hawthone din anii 1927-1930 evideniaz
13

efectul pozitiv al participrii muncitorilor la creterea productivitii i a calitii. De asemenea, n


perioada anilor 1930, Walter Shewhart introduce pentru prima dat probabilitile matematice pentru
dezvoltarea conceptului de analiz statistic pentru controlul calitii.
O alt perioad important n dezvoltarea micrii calitii o constituie perioada celui de-al IIlea Rzboi Mondial, perioad care se caracterizeaz prin eforturi majore de producere a ct mai
multor produse cu destinaie militar cu caracteristici calitative superioare. De altfel, n perioada
celui de-al II-lea Rzboi Mondial msurile legate de calitate, respectiv activitile de control i
inspecie a calitii au devenit o preocupare major pentru fiecare dintre prile beligerante. Practic,
din anumite puncte de vedere, rzboiul a fost ctigat de naiunile care au tiut s produc mai mult i
mai de calitate produse destinate rzboiului.
Dup rzboi, o alt perioad important n micarea legat de creterea calitii o constituie
anii 1950, perioad n care W.Edwards Deming a introdus i implementat noi metode de calitate n
industria japonez. Totodat, cam n aceeai perioad Josepf M. Juran introduce n Japonia conceptul
de management al calitii. Practic, cei 2 specialiti, W. E. Deming i J.M. Juran, sunt considerai azi
de literatura de specialitate ca fiind principalii arhiteci i mentori ai revoluiei japoneze n domeniul
calitii. De altfel, pentru muli specialiti n domeniul calitii miracolul japonez de dup cel de-al
II-lea Rzboi Mondial poate fi explicat prin prisma revoluiei n domeniul calitii.
Tot n perioada anilor 1950, Armand V. Feigenbaum definitiveaz i public ideile lui despre
"controlul total al calitii", concept care va sta la baza dezvoltrii de mai trziu a conceptului de
"managementul calitii totale". n opinia lui Feigenbaum controlul calitii totale este practic
sistemul care integreaz eforturile pentru dezvoltarea calitii, meninerea nivelului de mentenan
(funcionare) i mbuntirea calitii, a diferitelor grupuri de angajai, necesare sau care permit
proiectarea, producerea i desfacerea unor produse cu un grad ridicat de calitate care s satisfac total
cerinele clienilor (Creech, 1994). Nu n ultimul rnd, trebuie amintit de expertul n calitate Philip B.
Crosby, a crui activitate n domeniul calitii a contribuit la dezvoltarea i implementarea diferitelor
metode i metodologii de asigurare a calitii.
O alt perioad important n dezvoltarea micrii calitii o constituie sfritul anilor 1968,
perioad n care Kaoru Ishikama a sintetizat filosofia legat de controlul calitii care a permis
companiilor japoneze s devin lideri mondiali.
n ziua de azi, micarea legat de creterea calitii este sinonim cu conceptul de
"Managemetul Calitii Totale - TQM". La modul general, TQM este numele popular acordat pentru
cea mai cuprinztoare filosofie din domeniul calitii. n zilele noastre, n ncercarea lor pentru
supravieuire, aplicarea principiilor TQM a devenit un lucru indispensabil n toate firmele i
companiile din lume.

14

Dup anumii experi n domeniul calitii, evoluia micrii calitii presupune 4 etape i
anume (Dahlgaard, Kai i Goplal, 2002):
1. Inspecia calitii;
2. Controlul calitii;
3. Asigurarea calitii sau sistemul de asigurare a calitii;
4. Managementul calitii;
5. Managementul calitii totale.
1. Inspecia calitii
Scopul inspeciei calitii este de a gsi i evidenia produsele cu un nivel de calitate sczut
de ctre angajaii specializai n acest sens (inspectorii calitii). n fapt, aceast activitate presupune
ndeprtarea produselor care nu sunt conforme cu anumite norme i specificaii tehnice (caracteristici
tehnice) din cantitatea total de produse destinate a fi vndute.
Prin urmare, accentul pus de aceast activitate este de a verifica din punct de vedere calitativ
produsele finite, pe identificarea produselor necorespunztoare i separarea lor de cele conforme cu
specificaiile din documentaia tehnologic.
Aceast activitate nu pune, n schimb, accent pe controlul proceselor tehnologice de
producere a produselor, pe evidenierea adevratelor cauze ale neconformitilor i defectelor. n
general, inspecia calitii are un rol pasiv de depistare a greelilor.
Metoda de lucru este supravegherea calitii la captul benzii de lucru. Gradul de implicare a
personalului este redus, numai efii de echip sau inspectorii calitii au dreptul a efectua aceast
activitate.
Din punct de vedere al specificaiei standardului ISO 9000:2000, inspecia calitii reprezint
"evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniat dup cum este cazul de msuri, testare
sau verifica cu calibru " (www.iso.org).
In general, n ziua de azi, activitile de inspecie a calitii vizeaz i se aplic resurselor
materiale, pieselor i subansamblelor fabricate att n procesele de producie ct i cele de depozitare
i livrare.
De asemenea, activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personalul special angajat
sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele i produsele care nu sunt conforme cu specificaiile
stipulate pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile.
Ca i etape, inspecia calitii cuprinde:
1. colectarea informaiilor;
2. sortarea i clasificarea informaiilor;
3. aciuni de identificare a surselor de nonconformitate.

15

2. Controlul calitii
Controlul calitii const n detectarea i eliminarea componentelor i produselor finale care
nu corespund standardelor. Acest proces este n continuare un proces "post eveniment". Practic,
controlul calitii este o form mai rafinat i laborioas a inspeciei calitii.
Totui, controlul calitii, n comparaie cu inspecia calitii, pune accent mai mult pe
controlul fluxurilor tehnologice i asupra produsului finit n scopul identificrii cauzelor care
genereaz defectele. De asemenea, metodele folosite de acest proces sunt metode preponderent
statistice, de cele mai multe ori controlul calitii fiind efectuat prin sondaj, prin prelevarea de
eantioane ceea ce s-a repercutat asupra reducerii costurilor controlului. Mai exact, controlul statistic
al calitii implic folosirea tehnicilor statistice i a graficelor de control, analiza procesului i
analizarea rezultatelor. Scopul este reprezentat de identificarea variaiilor i luarea deciziilor pentru a
asigura o stare de control statistic (limite inferioare i superioare predeterminate) i mbuntirea
capacitii procesului.
Abordarea tradiional a controlului calitii este, prin urmare, verificarea rezultatului final,
abordare care este nc practicat de multe organizaii. n schimb, prin controlul rezultatelor finale nu
se poate face nimic pentru a corecta eventualele variaii aprute.
Conceptul cheie promovat de procesele de control al calitii este "nivel de calitate
acceptabil", adic se accept la recepia final loturi de mrfuri cu un anumit procent de exemplare
defecte, n funcie de importana caracteristicilor de calitate afectate (critice, principale, secundare,
minore).
Scopul controlului este acela de reglare a procesului de producie (fluxurile tehnologice), n
vederea mbuntirii nivelului calitativ al produselor.
n schimb, gradul de implicare a personalului, ca i n cazul inspeciei calitii, este redus. n
fapt, activitile legate de controlul calitii sunt rezervate numai controlorilor tehnici sau
specialitilor calitii.
3. Asigurarea calitii
Asigurarea calitii este un proces care se desfoar "nainte i n timpul evenimentului".
Scopul acestui proces este de a preveni greelile i defectele care pot aprea. Obiectivele specifice
asigurrii calitii sunt (Ilie, 2003, pp.72):
1. s furnizeze ncredere clienilor;
2. s furnizeze ncredere managementului i angajailor;
Dup anumii specialiti, modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt (Ilie,
2003, pp.72):
- verificarea produselor/serviciilor prin conformitatea cu standardele;

16

- evaluarea organizaiei care furnizeaz produse/servicii fa de standarde, pentru a vedea dac este
capabil s satisfac standardele ateptate.
De altfel, filosofia "fr greeli" constituie punctul central al teoriei i filosofiei lui Philip B.
Crosby. La modul general, procesele legate de asigurarea calitii const n realizarea specificaiilor
produsului n mod consecvent sau n realizarea bun a produselor i serviciilor de prima dat i de
fiecare dat (Stanciu, 2003). De multe ori, calitatea unui produs sau serviciu este garantat de
existena sistemului de asigurare a calitii, sistem care evideniaz i arat cum trebuie s se
desfoare (are loc) procesul de producie, conform unor proceduri elaborate n acest sens (proceduri
care trebuie s in seama de anumite standarde - standardele ISO 9000).
Conceptul de "asigurarea calitii" a aprut n anii `60 (deceniul 60) ai secolului XX, n
principal n SUA i Japonia avndu-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la
nceput 2 funcii i anume: construirea i verificarea calitii. Conceptul s-a extins extrem de rapid n
toat lumea, fiind adugate alte 2 funcii: instruirea personalului i mbuntirea continu a calitii.
n rile europene acestui concept i s-a mai atribuit o funcie i anume garantarea calitii.
Din anumite puncte de vedere, asigurarea calitii pune accentul pe prevenirea defectelor prin
contribuia tuturor compartimentelor cu atribuii n domeniul calitii, respectiv a ntregului lan de la
proiectare pn la livrarea la client.
Conceptele cheie, sau de baz, promovate de asigurarea calitii sunt urmtoarele: prevenirea
defectelor i oferirea ncrederii n produs. Sintagma asigurrii calitii este "a avea i a te ncrede".
Asigurarea calitii presupune elaborarea de metode i procedee de lucru pentru toate
compartimentele i diviziunile organizaionale i vizeaz toate activitile care se desfoar n
organizaie: marketing - proiectare - planificare - aprovizionare - producia de produse efective
(prelucrri, asamblare, montaj) - inspecii - ncercri - ambalare - depozitare - vnzare - distribuie asisten tehnic i ntreinere - scoatere din uz. De altfel, standardul 8402:1995 definete asigurarea
calitii ca fiind "un ansamblu de activiti planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii att
ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile
referitoare la calitate" (Ilie, 2003, pp.77). Cu alte cuvinte, calitatea produselor i serviciilor este
asigurat prin existena unui sistem, cunoscut ca "sistemul de asigurare a calitii" care arat ce tip de
produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde.
De asemenea, gradul de implicare n calitate este generalizat la toi angajaii organizaiei deviza angajailor trebuie s fie: "calitatea este problema tuturor i a fiecruia".
Sistemul de asigurare a calitii a fcut obiectul standardelor internaionale din clasa ISO
9000 i s-a generalizat n toate statele membre UE. n anul 2001 au aprut o alt familie de standarde
ISO 9000 n noua versiune a "Sistemului de management al calitii". Astfel, standardele ISO
9000:2000 definesc asigurarea calitii "ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea
17

ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute". Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc
termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.
Principalele etape necesare introducerii unui sistem de asigurare a calitii sunt:
- ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii;
- asigurarea resurselor necesare implementrii politicii n domeniul calitii;
- stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor;
- evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipurilor de riscuri privind noncalitatea;
- determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control;
- stabilirea modalitilor de verificare, prin ncadrarea n standardele de performan nscrise.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c asigurarea calitii ncorporeaz i etapele
anterioare, cea a controlului calitii i a inspeciei calitii.
4. Sistemul de management al calitii
La modul general, acest sistem constituie obiectul standardelor internaionale n domeniul
calitii din clasa ISO 9000 (varianta anului 2000) i face trecerea de la sistemul de asigurare a
calitii la forma superioar a micrii calitii - managementul calitii totale (TQM).
Obiectivul sistemului de management al calitii este mbuntirea performanelor
ntreprinderilor (organizaiilor) prin proiectarea, producerea i livrarea de produse cu un nivel
calitativ ridicat. Pe de alt parte, sistemul de management al calitii se dorete a fi un sistem care s
fundamenteze o nou politic n organizaie i anume "o politic a calitii orientat spre
mbuntirea continu".
Conceptele pe care se bazeaz sistemul de management al calitii sunt: abordarea procesual
a activitilor i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii.
Legat de sistemul de management al calitii, J. Juran definete acest concept prin intermediul
funciilor deinute de el (trilogia calitii) i anume: (1) planificarea calitii; (2) inerea sub control a
calitii; (3) mbuntirea continu a calitii. n fapt, funciile de baz ale managementului calitii
sunt n acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i inerea sub control a
calitii.
Tot legat de modul de definire a sistemului de management al calitii, anumii autori definesc
acest sistem ca fiind un ansamblu de activiti avnd drept scop realizarea unor obiective, prin
utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare,
organizare, control i asigurare a calitii. De altfel, la modul general, acest specialist consider c
obiectivele strategice ale unei organizaii se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale
cum ar fi obinerea unor produse/servicii de calitate, n cantitile solicitate la termenele convenite i
care s fie disponibile la locul dorit n condiiile unor costuri minime.
18

De asemenea, potrivit standardelor ISO 9000/2000, managementul calitii reprezint


"ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul
calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin
mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea
calitii" (www.iso.org.).
Planificarea calitii, n viziunea acestui standard, cuprinde activitile care conduc la
stabilirea obiectivelor legate de calitate, condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile
referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii.
n schimb, mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie,
cu toate c managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din
cadrul organizaiei.
4. Managementul calitii totale (TQM)
La modul general, managementul calitii totale cuprinde n sfera sa de activitate toate etapele
anterioare micrii calitii i anume: inspecia calitii, controlul calitii, asigurarea i
managementul calitii. n esen, managementul calitii totale const ntr-o filosofie centrat pe
crearea unei culturi organizaionale bazat pe calitate (crearea unei culturi a calitii).
Din punct de vedere conceptual, managementul calitii totale a fost definit extrem de variat.
Astfel, managementul calitii totale (TQM) reprezint n prezent:
- o mulime de componente i un sistem care include: atenia acordat clientului, mbuntirea
proceselor din organizaie, dezvoltarea leadership-ului, tehnologia informaional, organizarea
eficient precum i legturile dintre ele (Barrow, 1993);
- un mod de conducere a unei organizaii, centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor
membrilor si, care tinde spre eficien pe termen lung, obinut prin satisfacerea clienilor i
incluznd realizarea de beneficii att pentru membrii organizaiei, ct i pentru societate
(Mattana,1991);
- o filosofie managerial care construiete o organizaie dedicat clientului, lucru care asigur
satisfacia acestuia i mbuntirea continu a ei din punctul de vedere al eficienei i eficacitii
activitilor (Carrigan, 1991);
- o metod de management al unei organizaii, care vizeaz participarea i cooperarea permanent a
tuturor membrilor si, pentru mbuntirea calitii produselor i serviciilor oferite, precum i a
obiectivelor, n scopul obinerii satisfaciei clienilor, a rentabilitii prezente i pe termen lung, de
ctigare a unor avantaje pentru toi membrii si, n acord cu exigenele societii (Antonescu i
Constantinescu, 1993);
- atingerea nivelului maxim de calitate n toate funciile unei organizaii. Acest lucru presupune, n
fond, interaciune total ntre funciunile organizaiei cu clienii i furnizorii ei.
19

- managementul calitii totale (TQM) se refer la a face bine de prima dat, la mbuntirea
continu i la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum i la practicile asociate;
- managementul calitii totale (TQM) reprezint numai la prima vedere o paradigm, el
reprezentnd, n fapt, o practic managerial cuprinztoare care pleac de la modele ale organizrii
recunoscute i pe care le amplific prin folosirea unor metodologii corespunztoare de mbuntire a
calitii.
De asemenea, Stanciu I. (2003) consider c managementul calitii totale (TQM) este un
sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi
membrii organizaiei i pentru societate.
n general, este unanim acceptat printre specialitii n calitate urmtoarele faptul c principiile
de baz ale managementului calitii totale sunt:
1. Concentrarea pe nevoile clienilor i satisfacerea lor;
2. mbuntirea continu a calitii;
3. Prevenirea defectelor;
4. Responsabilizarea tuturor angajailor vis-a-vis de calitate;
5. Dezvoltarea personalului n domeniul calitii;
6. Analizarea activitilor i proceselor n vederea corectrii i ajustrii lor.
Din punct de vedere al standardului internaional ISO 9000:2000, managementul calitii
totale reprezint "totalitatea activitilor, proceselor i serviciilor unei organizaii, intercorelate i
implicate n mbuntirea continu a calitii, bazate pe o cultur a calitii i pe participarea tuturor
membrilor acesteia, care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacia clienilor".
Prin urmare, managementul calitii totale reprezint o filosofie care transpune n practic,
printr-o modalitate i abordare nou i integratoare principiile i activitile legate de creterea i
asigurarea calitii, i anume: inspecia, controlul statistic, asigurarea calitii i managementul
calitii (fig. 2.1.)
O cronologie a dezvoltrii micrii legate de calitate este evideniat de profesorul Ilie L. (2003,
pp.51) astfel:
I. 1900 - 1920 - calitatea a evaluat sub forma unui element integrat n cadrul produciei
manufacturiere;
II. 1920 - 1940 - controlul calitii se bazeaz pe inspecii (inspecia calitii);
III. 1941 - 1960 - apare controlul statistic al calitii ca form de msurare i evideniere a calitii;
IV. 1961 - 1980 - pe lng introducerea pe scal larg a controlului statistic al calitii apare i ncepe
s se aplice conceptul, principiile legate de asigurarea calitii;

20

V. 1981 - prezent - apare, se dezvolt i se implementeaz att managementul calitii ct i


managementul calitii totale (TQM).

5. Managementul calitii totale


4. Managementul calitii
3. Asigurarea calitii
2. Controlul calitii
1. Inspecia
calitii

Fig.2.1. Succesiunea principalelor modaliti de organizare a calitii n organizaie

21

CAP. 3 PERSONALITI MARCANTE N DOMENIUL CALITII


3.1. FILOSOFIA CALITII A LUI W.E. DEMING
Legat de filosofia calitii, W.E. Deming a nceput s i formuleze tezele i ideile nc din
anii 1930, cnd a elaborat metodele de eliminare a variabilitii i pierderilor n procesele industriale.
De altfel, preocuparea pentru calitate a venit n perioada n care era angajat la uzinele Hawthorne din
Chicago alturi de Joseph Juran i Elton Mayo.
n prima faz, W. E. Deming a dezvoltat metodele lui W. Shewhart cunoscute sub denumirea
de "controlul statistic al proceselor" care, combinate cu rezultatele studiilor interumane ale lui Elton
Mayo constituie, din anumite puncte de vedere, fundamentul i baza teoretic a micrii
managementului calitii totale.
Pe de alt parte, trebuie amintit faptul c W.E. Deming are meritul de a fi popularizat
controlul calitii n Japonia, la nceputul anilor 1950, fapt care, mai trziu, a determinat japonezii s
introduc un premiu de calitate intitulat "Premiul Deming".
La modul general, Deming a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui
se aplic astzi la toate nivelele manageriale, ncepnd cu managerii de linie i terminnd cu
managerii de vrf. n concepia sa, calitatea trebuie realizat n toate fazele procesului de producie i
de realizare a produsului. De asemenea, el definete calitatea ca fiind un "grad predictibil de
uniformitate i disponibilitate la costuri mici i care corespunde cerinelor pieei" (Ilie, 3003, pp.30).
Pe de alt parte, n concepia lui Deming un procent de 96% din variaiile calitii au cauze
obinuite i doar 4% au cauze speciale, aspect care confirm folosirea statisticii ca instrument de
baz pentru a controla variaiile calitii. Totodat, creterea calitii, n concepia lui Deming, este
considerat a fi o modalitate de mbuntire a gradului de acoperire a pieei, de cretere a
competitivitii pe termen lung, ntruct crete productivitatea, iar costurile scad.
Din punct de vedere al filosofiei calitii, concepia lui Deming despre calitate se poate
sintetiza n 14 principii i anume (Ilie, 2003, pp.31):
1. Asigurarea consecvenei n elaborarea unui program care s includ obiectivele de sporire
continu a calitii i serviciilor;
2 Adoptarea unei filosofii a calitii;
3. Eliminarea nevoilor de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calitii;
4. Alegerea furnizorilor i pe alte criterii dect preul;
5. Identificarea problemelor i mbuntirea continu i constant a tuturor proceselor de planificare,
producie i servicii;
6. Promovarea metodelor de calificare i instruire pe fiecare loc de munc;

22

7. Instituirea unui stil de conducere eficient i eficace, orientat spre stimularea oamenilor pentru a-i
perfeciona munca;
8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe seciuni;
9. Cooperarea ntre diferite departamente din cadrul organizaiei;
10 Adoptarea unor metode i msuri concrete de cretere a productivitii (renunarea la slogane i
afie pseudo-motivatoare);
11. Eliminarea standardelor de munc birocratic, stabilite arbitrar;
12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc;
13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros, respectiv stimularea nvrii i
perfecionrii continue;
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor principii.
n fapt, cele 14 principii nu sunt altceva dect o combinaie ntre noua filosofie a calitii i
apelul la schimbarea concepiei manageriale. De altfel, W. E. Deming vede problema calitii ca
fiind prioritar pentru management. Cauza primar a problemelor din domeniul industriei i al
serviciilor este eecul managementului de vrf n planificarea strategic i asigurarea calitii. Dup
prerea lui, exist 3 cauze sau bariere care apar n calea unui nou stil de management, respectiv n
calea unui stil de management orientat spre calitate (Ilie, 2003, pp.32):
1. Lipsa de consecven asupra scopului. n opinia lui, aceast lips de consecven constituie, n
fapt, principalul motiv pentru care multe organizaii sunt mpiedicate s adopte problematica calitii
ca un obiectiv al managementului;
2. Gndirea pe termen scurt. n acest sens, Deming propune abandonarea tipului de gndire pe
termen scurt i nlocuirea cu o gndire pe termen lung alturi de o dezvoltare a unei culturi a
mbuntirii continue. Domeniul afacerilor i celelalte domenii se confrunt tot mai mult cu nevoia
existenei unei strategii pe termen lung;
3. Evaluarea performanelor individuale i ale organizaiei prin clasificri ale meritelor sau revizuirii
anuale. Adoptarea schemelor de analiz i monitorizare a performanelor, respectiv analizarea i
satisfacerea cerinelor i nevoilor clienilor. Totui, Deming este de prere c n loc s
mbunteasc nivelul de performan, de multe ori evaluarea sau sistemele de evaluare a
performanelor au un rezultat contrar, ntruct pun angajaii n competiie unul cu cellalt provocnd
efecte negative asupra muncii n echip sau asupra unitii echipei.
Alt contribuie a lui Deming este analiza cauzelor eecului calitii. n acest sens, Deming a
identificat 2 cauze ale eecurilor legate de calitate i anume: "cauze comune" i "cauzele speciale".
a. Cauzele comune ale eecului sunt cauzele legate de efectul sistemului existent n cadrul
organizaiei. De exemplu: n domeniul afacerilor ele pot s apar din diferite surse cum ar fi:
designul necorespunztor al produselor; utilaje i echipamente ntreinute necorespunztor; sisteme i
23

proceduri de lucru neadecvate; insuficien creativ; lipsa sau alocarea necorespunztoare de resurse;
personal insuficient pregtit. Dac o cauz a unui eec poate fi identificat ca aparinnd sistemului
datorit politicii sau unor probleme de resurse, atunci o putem numi o "cauz comun" eecului. Sub
aceast perspectiv, managementul trebuie s se implice pentru nlturarea cauzelor problemelor, iar
procedeele i metodele trebuie mbuntite, reorganizate sau redefinite. Acest lucru poate nsemna o
schimbare a politicii sau a programelor de pregtire i instruire. n fapt, datoria managerilor, prin
poziia i autoritatea de care dispun, este aceea de a crea politici i de a reproiecta sistemele. n
general, angajaii din subordinea unui manager pot vedea necesitatea schimbrii, dar implementarea
se va realiza doar dac managerii acioneaz. n general, pentru determinarea originii i
caracteristicilor problemelor, este nevoie de pstrarea informaiilor legate de amploarea eecurilor i
de monitorizarea lor n mod regulat, lucru valabil i n alte domenii unde nerealizrile nu sunt
suficient cercetate i analizate, iar cauzele eecului nu sunt avute n vedere de ctre manageri.
b. Cauzele speciale ale eecului produc variaii nentmpltoare n interiorul sistemului, fiind
externe acestuia Ele apar de multe ori din cauza nerespectrii procedurilor i regulilor, dei pot fi
atribuite fie unei comunicri efectuase, fie unor nenelegeri. n general, cauzele speciale ale
problemelor legate de calitate pot include lipsa cunotinelor i a aptitudinilor unei pri a angajailor,
lipsa de motivare, comunicarea defectuoas, lipsa dotrilor necesare. O problem generat de o cauz
special, poate fi rezolvat fr crearea unei politici sau reproiectarea sistemului. Analiza cauzelor
speciale este tot responsabilitatea managerului. Multe dintre problemele speciale apar de la un numr
redus de indivizi crora le lipsete motivaia sau aptitudinile pentru a fi eficieni cu adevrat.
Prin urmare, distincia dintre cauzele "comune" i cele "speciale" este important pentru un
manager. Eecul n calitate este rezultatul unor cauze speciale nentmpltoare care pot fi eliminate
sau a unor cauze comune care necesit modificri ale politicilor organizaiei, a sistemelor sau
procedurilor. De multe ori, cauzele eecului n calitate sunt puse pe seama lipsei unor programe
motivaionale pentru angajai, ceea ce face ca greelile i problemele acestora s fie transformate n
eecuri de ctre indivizi, cnd de fapt ele sunt rezultatul deficienelor politicilor i sistemelor
adoptate de ctre un management defectuos sau de ctre un sistem de management adecvat
Stabilirea cauzelor eecului n calitate i rezolvarea problemelor, reprezint n principal,
atribuia i responsabilitatea managerului. Adesea oamenii nepotrivii sunt pui s rezolve probleme
pentru care sunt nepregtii a le rezolva, respectiv s aduc soluii cu toate c aceste soluii sunt
neadecvate i nu corecteaz greelile. n majoritatea cazurilor n care lucrurile merg prost nu
angajaii sunt cei care trebuie criticai.
Pe de alt parte, succesul perfecionrii calitii depinde de modul de implicare a
managementului i de interesul pe care acesta l manifest. Acest angajament nu nseamn doar

24

susinerea eforturilor altora, n termeni practici, ci acceptarea faptului c atunci cnd lucrurile merg
prost responsabilitatea gsirii soluiei este atribuit managerului.
3.2. FILOSOFIA CALITII A LUI JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran este considerat de muli experi n calitate ca fiind un mare mentor n
domeniul calitii, care prin contribuiile sale n acest domeniu a influenat pozitiv dezvoltarea
managementului calitii. Aa cum menionam mai sus, Joseph M. Juran a fost ntr-o anumit
perioad coleg cu W.E. Deming i asemenea lui a nceput, n perioada anilor 1950, o serie de
prelegeri n Japonia referitoare la dimensiunile manageriale ale programrii, organizrii i
controlului, respectiv la responsabilitile legate de creterea calitii produselor i serviciilor.
Din punct de vedere al calitii, J.M. Juran definete acest concept ca fiind nsuirea unui
produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformitii dup
specificaii, conform unor norme de siguran, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare.
Dup concepia lui Juran, calitatea se definete din perspectiva clienilor, consumatorii fiind
cei care au cel mai important cuvnt n analizarea calitii.
De asemenea, Juran a fost de prere c un produs sau serviciu poate s ndeplineasc
specificaiile, dar, cu toate acestea, s nu fie potrivit pentru scopul su. Specificaiile pot s nu fie n
acord cu dorina consumatorului. Prin urmare, ndeplinirea specificaiilor de ctre un produs sau
serviciu poate fi o condiie necesar a calitii, dar nu i suficient.
Din anumite privine, Josph M. Juran poate fi considerat ca fiind primul specialist i expert n
problemele legate de managementul calitii. La fel ca i Deming, el este de prere c cele mai multe
probleme legate de calitate sunt generate de deciziile manageriale. n acest sens, Juran consider c
85% dintre problemele de calitate sunt rezultatul proceselor necorespunztor proiectate, de care este
responsabil managerul. A organiza i proiecta un sistem corespunztor poate nsemna realizarea
corespunztoare a calitii. Prin urmare, dup prerea lui Juran, 85% dintre probleme sunt generate
de ctre manageri, deoarece acetia au sub controlul lor 85% din subsistemele organizaiei.
O alt contribuie a lui Juran n domeniul calitii, respectiv planificarea calitii o constituie
dezvoltarea teoriei legat de managementul strategic al calitii. Aceast teorie consider
managementul strategic al calitii format din 3 pri bazate pe experiena unui personal aflat la
nivele diferite ale structurii organizaionale, care i aduc contribuiile proprii la mbuntirea
calitii (managerii de vrf, managerii liniei de mijloc i angajaii i managerii de supraveghere managerii liniei de jos).
Astfel, managerii de vrf au o imagine strategic a organizaiei, i prin urmare ei sunt cei care
trebuie s preia rolul managementului strategic al calitii prin crearea viziunii generale a
organizaiei, stabilirea prioritilor i a politicilor. Managerii de linie (de mijloc) se ocup cu partea
25

operaional legat de calitate, n timp ce angajaii i managerii de supraveghere sunt responsabili


pentru controlul calitii.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c n opinia lui Juran, pentru mbuntirea calitii
trebuie parcurse urmtoarele faze (Ilie, 2003, pp.36):
1. Contientizarea existenei surselor de mbuntire a calitii;
2. Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii;
3. O organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite;
4. Elaborarea unor programe de instruire i perfecionare adecvate;
5. Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii;
6. Evidenierea progreselor realizate;
7. Evaluarea, monitorizarea i aprecierea rezultatelor;
8. Meninerea ritmului, pentru introducerea metodelor de mbuntire a calitii.
3.3. FILOSOFIA CALITII A LUI PHILIP CROSBY
Philip Crosby poate fi considerat cel de-al 3-lea mare mentor n domeniul calitii, care a
influenat pozitiv micarea calitii. La modul general, Philip Crosby consider c un nivel de calitate
sczut sau necorespunztor cost organizaia aproximativ 20% din veniturile ei, costuri care pot fi
evitate n cea mai mare parte prin mbuntirea calitii.
Din punct de vedere conceptual, Philip Crosby consider calitatea ca nsemnnd:
- Adaptarea la nevoile i cerinele stipulate de clieni/consumatori;
- Prevenirea n cel mai ridicat grad a defectelor i orientarea spre verificarea final a produselor i
serviciilor oferite;
- Caracteristicile tehnice, fizice, chimice, economice i sociale ale produselor conforme cu anumite
specificaii i care se msoar prin preul non-conformitii;
- Performanele pe care le dein produsele i serviciile furnizate de organizaii.
Din perspectiva mbuntirii calitii, Philip Crosby consider c o organizaie trebuie s
adopte (s adere la) urmtoarele principii (Ilie, 2003, pp.47):
1. Angajamentul managerilor pentru ideea de calitate;
2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n cadrul
departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii;
3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care poate fi mbuntit;
4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea calitii este
perfectibil;
5. Contiina calitii, cultivarea ei n rndul angajailor;
6. Aciuni corective de mbuntire a calitii;
7. Programarea unor procese de tip "zero defecte" compatibile cu cultura organizaiei;
26

8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbuntire a calitii;


9. Desemnarea unei manifestri de tipul "ziua calitii" n organizaie destinat a promova calitatea n
rndul angajailor;
10. Stabilirea de obiective generale i individuale specifice pentru mbuntirea calitii;
11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai, celor care i conduc i supervizeaz
(controleaz i coordoneaz);
12. Aprecierea public, cu sau fr recompensarea material/financiar, a celor care obin rezultate
remarcabile n ndeplinirea obiectivelor de calitate;
13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse sau alctuite din specialiti sau experi n
calitate, cu scopul de a promova experiene noi i idei noi;
Un alt concept legat de calitate, promovat de Philip Crosby este conceptul "zero defecte",
concept care a influenat major abordrile privitoare la creterea calitii. n fapt, conceptul "zero
defecte" poate fi considerat un angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului.
Abordarea axat pe "zero defecte" implic organizarea sistemelor, astfel nct lucrurile s se
fac corect de prima dat i de fiecare dat. De altfel, Crosby consider c scopul conceptului "zero
defecte" este, n fond, creterea profiturilor prin economii de costuri de producie i exploatare.
Din anumite puncte de vedere, prin acest concept Crosby se detaeaz filosofia lui Deming i
Juran prin faptul c el nu crede n analiza statistic a calitii ci doar ntr-un singur standard i anume
perfeciunea. Conceptul "zero defecte" presupune realizarea unei munci fr erori, aspect care n
opina lui Deming i Juran este greu de realizat (de exemplu este greu s elimini total erorile din un
flux de producie deoarece aceste sunt multiple i pot aprea oriunde de-a lungul acestui flux).
De asemenea, Philip Crosby a fost preocupat de formarea i implementarea unei contiine a
calitii n rndul managerilor. n acest sens, Crosby a identificat 5 etape vis-a-vis de construirea unei
contiine i atitudini legate de calitate i anume:
1. Faza de incertitudine - managerul nu are cunotinele despre calitate necesare nelegerii
nsemntii acestui domeniu;
2. Faza de deteptare - managerul, pe baza cunotinelor acumulate, ncepe s fie contient i s
recunoasc n calitate un posibil avantaj i beneficiu, fr a nelege "ce trebuie" s fac i "cum
trebuie" s fac;
3. Faza de iluminare - managerul devine extrem de contient de importana calitii i decide s
introduc sau s implementeze programe formale pentru calitate;
4. Faza de nelepciune - managerul introduce schimbri organizaionale care permit implementarea
i aplicarea eficient de sisteme ale calitii;

27

5. Faza de certitudine - managerul orienteaz total cultura organizaional spre calitate i adopt, n
acest sens, la toate nivelele metodele i tehnicile necesare mbuntirii calitii, considerndu-le
vitale pentru succesul i supravieuirea pe pia a organizaiei.
3.4. FILOSOFIA CALITII A LUI ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand V. Feigenbaum a devenit cunoscut n special pentru faptul c a abordat calitatea sub
forma unui control de calitate total, introducnd conceptul de Total Quality Control (T.Q.C.),
motiv pentru care muli specialiti l consider unul dintre promotorii micrii managementului
calitii totale. Astfel, Feigenbaum a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri
din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii, considernd c este mai eficient s
urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a
acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces.
De asemenea, Feigenbaum consider c pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea
sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s
nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. n fapt, controlul
calitii totale nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru
atingerea acestui obiectiv.
Din punct de vedre conceptual, controlul total al calitii se definete ca fiind un sistem
efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele organizaiei (marketing, producie,
proiectare, desfacere, servicii) privind realizarea meninerea i mbuntirea calitii n scopul
satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien. Potrivit acestei definiii, elementele ce definesc
conceptul de TQC sunt urmtoarele (Ilie, 2003, pp.43):
- formularea clar a politicii calitii;
- orientarea spre client;
- integrarea activitilor la nivelul ntregii organizaii i stabilirea clar a atribuiilor i
responsabilitilor;
- motivarea i instruirea lucrtorilor n domeniul calitii;
- evaluarea nivelului calitii costurilor;
- supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional;
- evaluarea msurilor de asigurare a calitii la furnizori;
- audituri periodice ale sistemului calitii.
Pe de alt parte, Feigenbaum a abordat i aspectele financiare ale calitii, artnd c prin
procesul de mbuntire a calitii se obine un nivel superior al profitabilitii. Dup Feigenbaum,
costurile calitii se clasific n: costuri de prevenire; costuri ale non-calitii; costuri de
inspecie/evaluare.
28

Din punct de vedere al managementului calitii Feigenbaum a formulat 10 condiii i anume:


1. Calitatea este un proces care se desfoar n ntreaga organizaie (Ilie, 2003, pp.45):
2. Calitatea este definit de ctre consumatori;
3. Calitatea i costul reprezint o sum i nu o diferen;
4. Calitatea reclam pasiune att la nivel individual ct i al nivel de grup:
5. Calitatea este un mod de a conduce organizaia (firma);
6. Calitatea i inovarea sunt independente;
7. Calitatea este o doctrin etic;
8. Calitatea impune mbuntire continu;
9. Calitatea este calea spre productivitate;
10. Calitatea este implementat ntr-un sistem care cuprinde att consumatorii ct i furnizorii.
3.5. FILOSOFIA CALITII A LUI KAORU ISHIKAWA
La modul general, Kaoru Ishikawa a dezvoltat teoriile i ideile lui Deming, Juran i
Feigenbaum n domeniul calitii, promovnd ideea implicrii totale a tuturor angajailor (nu numai a
celor de la nivelele ierarhice superioare) i a compartimentelor organizaiei n realizarea i
meninerea unui nivel ridicat de calitate, prin implementarea stilului de management participativ.
Pornind de la ideile lui Feigenbaum privind controlul total al calitii, Ishikawa arat c
trebuie acordat o ncredere mai ridicat nespecialitilor, introducnd un nou concept denumit
Company Wide Quality Control (controlul calitii totale a companiei) care se bazeaz pe
urmtoarele componente (Ilie, 2003, pp.46):
- asigurarea calitii;
- inerea sub control a calitii;
- tinerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare.
n concepia lui Ishikawa, asigurarea calitii reprezint nucleul conceptului CWQC i se
refer la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse.
inerea sub control se refer la toate activitile semnificative pentru calitate, respectiv
supravegherea lor n scopul prevenirii defeciunilor respective a non-conformitilor cu specificaiile.
Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate face parcurgnd cele 4 etape ale ciclului lui
Deming Pan-Do-Check-Act planific, execut, verific, acioneaz.
Filosofia calitii, n concepia lui Ishikawa se materializeaz n urmtoarele (Ilie, 2003,
pp.47):
- calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat;
- orientarea politicii calitii spre client;
- punerea accentului pe relaia client furnizor i desfiinarea barierelor dintre
compartimente;
29

- utilizarea metodelor statistice n controlul calitii produselor i proceselor;


- promovarea unui management participativ;
- implicarea ntregului personal: manageri, specialiti i nespecialiti n rezolvarea
problemelor calitii.
3.6. PUNCTE DE VEDERE COMUNE I DIVERGENTE REFERITORE LA CALITATE
Unul dintre punctele comune exprimate de mentorii micrii calitii privitoare la
problematica calitii este

acela c rspunztori pentru nivelul calitativ slab al produselor i

serviciilor sunt n primul rnd managerii, sistemele de organizare i nu lucrtorii.


n acelai timp trebuie s artm c toi mentorii calitii (Deming, Juran, Cosby, Feigenbaum
i Ishikawa) sunt de acord explicit sau implicit cu urmtoarele puncte de vedere (Ilie, 2003, pp.49):
- managementul organizaiei trebuie s se angajeze deplin n problematica mbuntirii calitii n
vederea formrii unei culturi a acesteia;
- mbuntirea calitii survine n urma mbuntirii sistemelor i procedurilor, i nu prin rigoarea
controlului de calitate. Verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici strategia ei;
- mbuntirea calitii trebuie planificat i coordonat;
- procesul de mbuntire a calitii este continuu, ceea ce uneori poart denumirea de Kaizen
(mbuntirea continu);
- programele de mbuntire a calitii trebuie s-i antreneze pe toi membrii organizaiei;
- instruirea constituie o condiie important pentru realizarea oricrui program de calitate;
- calitatea poate fi evaluat obiectiv;
- calitatea este prioritar fa de programarea produciei;
- programele de mbuntire a calitii necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii i angajamente
pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i instruire a personalului
n schimb, pe lng punctele i viziunile comune, mentorii calitii au i puncte divergente,
respectiv nu mprtesc aceleai puncte de vedere n privina urmtoarelor probleme:
- mbuntirea calitii poate aprea doar prin nfiinarea unor echipe de proiect Juran;
- instruirea trebuie fcut la nivelul ntregului personal Juran i Deming, n timp ce Crosby
consider c instruirea trebuie realizat la nivelul managementului de supraveghere (supervizori);
- Deming susine renunarea la normele concrete arbitrare, pe cnd Crosby consider c trebuie
stabilite eluri concrete de mbuntire a calitii, pe care organizaia trebuie s se strduiasc s le
ating.
n concluzie, putem afirma c toi mentorii de seam ai micrii calitii au abordat calitatea
prin prisma a 2 dimensiuni: prima pune accentul pe procesele i instrumentele tehnice, iar ce-a de-a
doua pe aspectele manageriale.
30

CAP. 4 ROLUL I IMPORTAN CALITII N ADMINISTRAIA PUBLIC


Aa cum menionam mai nainte, noiunea de calitate i are originea n sectorul industrial. Aici
s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitii. Treptat, conceptul s-a extins n alte sectoare ale
ntreprinderilor, diferite de departamentele de producie. Aceast extindere s-a produs o dat cu
mrirea numrului de sectoare funcionale.
Ceea ce era nainte caracteristic numai organizaiilor cu caracter productiv, a ajuns s existe i
n ntreprinderile prestatoare de servicii sau instituiile publice. Aici ns exist o mai mare dificultate
n asigurarea calitii.
Un serviciu nu este un bun tangibil, iar msurarea calitilor sale este un lucru complex. n plus,
un serviciu se produce chiar n momentul prestrii fa de client, deoarece controlul calitii sale se
poate face doar o dat cu venirea clientului.
Dup prerea noastr, introducerea asigurrii calitii i a managementului calitii n sectorul
administraiei publice implic un grad mai mare de dificultate.
n primul rnd, n ntreprinderea privat, estimarea randamentului se concretizeaz n funcie de
beneficiul economic obinut i de numrul de clieni. Totui, aceast perspectiv nu este valabil n
instituiile publice, care nu urmresc beneficiul economic, ci satisfacerea cetenilor, a comunitii
sau anumii consumatori de servicii sociale sau de interes public.
n al 2-lea rnd, conceptul de client, aa cum este el neles n domeniul privat, nu are aceleai
nelesuri ca pentru domeniul public, fiind o problem ce trebuie nuanat.
In concepia noastr, rolul i importana principal pe care o are calitatea i managementul
calitii pentru administraia public izvorte din legtura care exist ntre aceste concepte i
satisfacia cetenilor sau a consumatorilor de servicii publice.
Dac n trecut menirea administraiei publice era de a asigura un anumit numr de servicii de
interes public cetenilor (fiind considerat principalul furnizor de servicii de interes public), n
prezent menirea instituiilor publice este de a furniza servicii publice de calitate, servicii care prin
nivelul ridicat de calitate conduc la un grad ridicat de satisfacere a nevoilor cetenilor sau a
consumatorilor de servicii publice.
Prin urmare, putem concluziona faptul c pentru instituiile publice, calitatea, respectiv
managementul calitii, pot fi considerate fundamentul i baza pentru asigurarea sau creterea
satisfaciei cetenilor sau a consumatorilor de servicii publice.
De asemenea, dintr-un alt punct de vedere, o alt importan pe care o are calitatea i
managementul calitii pentru administraia public vizeaz controlul i evaluarea proceselor interne
ale activitilor instituiilor publice.

31

Privit sub o perspectiv sintetic, multiplele roluri ale managementului calitii n domeniul
administraiei publice se pot reprezenta conform figurii de mai jos (fig.4.1.).

INCIDENA
N ECONOMIE

RESURSE
LIMITATE

LEGITIMAREA
DOMENIULUI
PUBIC
ADMINISTRAIE
PUBLIC

REAFIRMAREA
DEMOCRATIC

PRESIUNEA
CETENILOR

Fig. 4.1. Rolul managementului calitii n domeniul administraiei publice


(Adaptare dup Moldoveanu G. i Dobrin C., Managementul calitii n sectorul public,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8)

opinia

specialitilor

Moldoveanu

Dobrin

C.

(http://www.biblioteca-

digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1), importana managementului calitii rezid n


urmtoarele:
1. Incidena n economie
Instituiile publice care acioneaz dup principiile managementului calitii vor constitui un
model de referin, accentund valori i modaliti care contribuie sau conduc la creterea eficacitii
i calitii n alte medii dect cele strict publice.
2. Resurse limitate
Instituiile publice care acioneaz dup principiile managementului calitii vor cuta o
reducere a resurselor publice, impunnd o mai bun gestionare a acestora (maximizarea raportului
rezultate/cheltuieli). Presiunile cetenilor, tot mai contieni de importana modului de cheltuire a
banilor, vor determina o mai bun gestionare a resurselor financiare, materiale i umane, respectiv
vor asigurarea unui raport optim calitate/resurse cheltuite.
3. Reafirmarea valorilor democratice
32

n mod tradiional, planificarea standardelor serviciului a fost definit de ctre profesioniti,


revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului instituiilor publice. n actualul concept de
calitate, ceteanul care folosete serviciile publice este protagonistul (cel care evalueaz) i fiecare
aciune trebuie s ia n calcul ateptrile, cerinele i nevoile sale. n acest sens, dup concepia
noastr, calitatea diferitelor servicii publice trebuie s fie evaluat de acesta (cetean ca i client),
care n ultima instan trebuie s devin autenticul evaluator al calitii serviciilor.
Totodat, societatea, cetenii, sunt cei care impun cu adevrat standardele serviciilor publice,
evalueaz prestarea lor i astfel se reafirm valorile democratice.
4. Legitimarea domeniului public
n prezent, se tinde s se afirme,de ctre tot mai muli specialiti precum i de diferite
categorii de populaie, c domeniul public este n mod intrinsec ineficient, pierznd n consecin,
acceptarea din partea societii.
Dintre cauzele acestei percepii a randamentului organizaiilor publice putem cita
urmtoarele:
(1) contrastul ntre ateptrile privind randamentul existent n organizaiile private i cele publice.
n primul caz, organizaiile publice tind s fie specifice i stabile din punct de vedere al fixrii
propriilor obiective, n timp ce n al doilea, schimbrile politice pot genera rupturi n planurile
trasate pentru atingerea obiectivelor i chiar n cadrul obiectivelor n sine;
(2) foarte adesea, ntlnim o exagerare privind greelile comise ntr-un serviciu furnizat de o
instituie public cu repercusiuni asupra ntregii instituii. De exemplu, dac un client este tratat
necorespunztor sau este nemulumit de un serviciu furnizat, se tinde spre generalizarea
proastei funcionri i asupra celorlalte instituii publice.
De asemenea, o proast activitate administrativ are o important repercusiune, deranjnd
opinia public cu privire la domeniul administrativ n mai mare msur dect reacia pe care o
situaie echivalent ar provoca-o la o organizaie privat. Lucrul acesta este, dup prerea noastr, n
mare parte justificat innd cont de faptul c administraiile sunt susinute de impozitele cetenilor
i, de aceea, exigena fa de ele este mai mare i de natur diferit.
Una dintre soluiile eficiente pentru schimbarea opiniei publice critice i negative ce exist n
societate cu privire la organizaiile din administraia public, este creterea productivitii i calitii
n serviciile publice.
5. Presiunea din partea cetenilor (consumatorii de servicii publice)
n ultimul timp, o dat cu creterea numrului populaiei a evoluat i relaia pe care ceteanul
(clientul sau consumatorul de servicii publice) o are cu instituiile administraiei publice. n acest

33

sens, ceteanul i-a schimbat statutul trecnd de la statutul de beneficiar la cel de "judector care
are drepturi i privilegii s primeasc unele servicii.
n general, clienii serviciilor publice sunt din ce n ce mai informai, se bucur de un nivel
cultural mai ridicat i sunt mai contieni de faptul c ei susin statul, instituiile publice i
administraiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) i de aceea ateapt un rspuns la cerinele
sale.
Societatea, n general, face presiuni pentru ca administraiile s-i gestioneze resursele mai
raional i s-i conduc activitatea spre satisfacerea cerinelor acesteia. Uneori aceste cerine nu sunt
explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaz participarea i
comunicarea cetean-administraie.
Dup prerea noastr, este esenial pentru instituiile administraiei publice s determine
necesitile, cerinele i ateptrile clienilor pentru a stabili strategiile i politicile n domeniul
calitii care s permit satisfacerea.
Prin urmare, dac pentru sectorul privat imperativul dezvoltrii unui nivel de calitate ridicat
izvorte din ncercarea organizaiilor de a supravieui n mediu (pe pia), motivele pentru care
sectorul public este interesat n dezvoltarea calitii sunt mult mai diverse i sofisticate.
Din anumite puncte de vedere, putem identifica, pentru sectorul public 4 imperative calitative
i anume (Sallis, 2005):
1. Imperativul etic-social
La modul general, avnd n vedere faptul c cetenii sunt menii prin impozitele pltite s
finaneze sectorul public, consumatorii i clienii serviciilor publice merit s primeasc servicii la un
nivel calitativ ct mai nalt. n fapt, este de datoria managerilor instituiilor publice s se preocupe de
furnizarea celor mai bune servicii ctre diferitele categorii de ceteni. De altfel, pentru instituiile
publice este dificil s conceptualizeze o situaie n care un nivel de calitate este mai sczut dect
nivelul maxim de calitate pe care ele l pot furniza, constituie ceva adecvat i potrivit pentru ceteni.
2. Imperativul profesional
Imperativul profesional presupune un angajament al instituiei pentru cerinele i necesitile
consumatorilor de servicii publice. Pe de alt parte, rezolvarea cerinelor, problemelor i necesitilor
cetenilor trebuie efectuate cu profesionalism, aspect care, n fond, se traduce prin standarde i
nivele ridicate de calitate a serviciilor furnizate. n fapt, este de datoria funcionarilor publici s
mbunteasc calitativ modul n care este furnizat serviciul public ctre consumatorii de servicii
publice.
3. Imperativul competitiv
34

n zilele noastre, organizaiile din sectorul public, pe anumite domenii ntr de multe ori n
competiie cu firme din sectorul privat. Prin urmare, pentru a fi competitive, instituiile publice
trebuie s se orienteze spre calitate. De multe ori, datorit nivelului sczut al calitii serviciilor
furnizate de instituiile publice, precum i datorit nemulumirilor legate de modul n care sunt tratai,
muli ceteni apeleaz la serviciile unor organizaii din sectorul privat cu toate c acetia pltesc
mult mai mult pentru aceste servicii. Prin urmare, instituiile publice trebuie s neleag faptul c
preocuprile fundamentate pe rezolvarea calitativ a nevoilor consumatorilor, respectiv pe
satisfacerea maxim a clienilor, constituie una dintre metodele cele mai eficiente de a face fa
concurenei i competiiei.
4. Imperativul privind creterea responsabilizrii
Cum toate instituiile publice sunt parte din viaa noastr social, acestea ar trebui
responsabilizate n faa diferitelor categorii de ceteni i a comunitii n general. Una dintre cile i
modalitile de cretere a responsabilizrii instituiilor publice fa de comunitate i ceteni este
implementarea sistemelor de control i management al calitii n aceste instituii.

35

CAP. 5. MODELE ALE CALITII


5.1. MODELUL EXCELENEI AFACERII (BUSINESS EXCELLENCE MODEL)
Modelul excelenei afacerii (BEM) a fost dezvoltat de ctre specialitii Fundaiei Europene
pentru managementul calitii (EFQM), model care prin criteriile sale st la baza acordrii premiului
european pentru calitate. Fundaia european pentru managementul calitii a avut i are n
continuare un rol activ i important n creterea i dezvoltarea eficienei i eficacitii organizaiilor
europene prin ncurajarea, dezvoltarea i implementarea calitii n toate aspectele i activitile
organizaiilor, fiind preocupat, n acelai timp, de promovarea, introducerea i dezvoltarea
managementului calitii totale (TQM) n aceste organizaii.
De altfel, scopul declarat al fundaiei este de a asista managerii n adoptarea i implementarea
principiilor managementului calitii totale (TQM) precum i pentru mbuntirea competitivitii
industriei europene (Naylor, 1999).
Preocuparea organizaiilor publice pentru aplicarea acestui model ncepe cu perioada sfritului
secolului XX, perioad n care organizaiile publice devin eligibile pentru premiile de calitate oferite
de EFQM.
n acest sens, Moller J.i Sonntag A.K. (2001) relev faptul c ncepnd cu anul 1999
organizaiile de sntate germane au nceput s aplice modelul BEM prin aplicarea unor evaluri
proprii pentru identificarea, dup criteriile modelului, att a punctelor tari i slabe ct i pentru
identificarea soluiilor de mbuntire.
Ca i descriere general, modelul BEM (fig. 5.1.) se prezint ca un model generic care permite
o abordare holistic a calitii care trebuie aplicat i care solicit implicarea att a managerilor de
vrf ai organizaiilor ct i a personalului de execuie al acestora (Train i Williams, 2000).

Fig.5.1. Construcia i criteriile de evaluare a modelului excelenei afacerii


36

(Sursa: EFQM, 1999)

Tot ca i descriere general, modelul excelenei afacerii se poate defini ca un model-cadru


destinat pentru a evalua organizaiile s ating un nivel ridicat de excelen a afacerii printr-un proces
continuu, att de mbuntire a managementului ct i de dezvoltare a proceselor care folosesc cele
mai bune practici. Totodat, modelul permite o calculaie a unui scor pe baza unor criterii, scor care
poate fi folosit i utilizat n procesul de comparaie de tip "benchmark".
Acest model urmrete, ca prin rezultatele comparrii pe baza criteriilor menionate mai sus,
organizaiile s i concentreze atenia spre mbuntirea performanelor proceselor cheie. Filosofia
care st la baza modelului propus de EFQM este excelena i promovarea celor mai bune
practici, modelul fiind considerat de anumii specialiti (Zink & Schmit, 1998) un sistem
multidimensional de inte (obiective) care prin flexibilitatea abordrilor i explicaiilor oferite permit
organizaiilor s aplice i s dezvolte numeroase instrumente i tehnici ale calitii.
Privit sub alte aspecte, modelul excelenei afacerii (BEM) propus de ctre EFQM constituie
un model care msoar sistematic att tria sau punctele tari ale organizaiilor ct i orientarea
ctre obiective a acestora. n acest sens, modelul excelentei afacerii (BEM), dup anumii specialiti,
constituie att un instrument de evaluare organizaional ct i un instrument de integrare strategic.
(Palani Natha Raja et al., 2006).
Modelul excelenei afacerii permite organizaiilor s dezvolte att un sistem al calitii acreditat
ct i un sistem al calitii neacreditabil. Acest lucru se realizeaz prin intermediul a dou faze (Train
i Williams, 2000):
(1) prima faz const n monitorizarea organizaiei utiliznd o autoevaluare pe baza criteriilor
modelului;
(2) faza a doua const n a apela i a se nscrie la o competiie pentru un premiu specific al
calitii, lucru care necesit o evaluare extern.
Modelul excelenei afacerii pornete de la premisa c excelena necesit din partea
organizaiilor urmtoarele (Martin-Castilla i Rodriguez-Ruiz, 2008):
- Orientarea spre rezultate;
- Concentrarea spre clieni sau consumatori;
- Preocuparea spre leadership i constana scopurilor;
- Implicarea angajailor;
- Dezvoltarea parteneriatelor;
- Grad ridicat de responsabilitate.
Conform modelului, factorii sunt un set de criterii care ofer o abordare relevant pentru
atingerea nivelului excelenei rezultatelor organizaiei. n schimb categoria de rezultate include
setul de criterii pentru msurarea nivelului realizrilor atinse de organizaie.
37

Prin urmare, putem concluziona faptul c modelul prezentat mai sus consider c performana
(excelena) i calitatea trebuie msurate prin intermediul a dou seturi de criterii: (1) criterii ce in de
factori ai procesului; (2) criterii ce in de rezultatele observabile. Criteriile din categoria factorilor
privesc domeniile: (1) leadership i management; (2) personal; (3) politici i strategii; (4) resurse i
parteneriate, iar cele din categoria rezultate privesc domeniile: (1) performane; (2) clieni; (3)
angajai; (4) societate.
Dup prerea noastr, importana modelului rezid n faptul c:
n primul rnd, acest model privete i descrie calitatea organizaiei n strns legtur cu
performana organizaiei;
n al 2-lea rnd, calitatea i performana unei organizaii este evaluat multidimensional i
multicriterial, i prezentat ca un scor al celor nou criterii.
n al 3-lea rnd, pe baza scorului se poate construi att un sistem de evaluare intern ct i
fundamentul unor evaluri externe (nscrierea pentru participarea la acordri de premii de calitate
pentru bune practici) sau a unor evaluri comparative de tip benchmark.
5.2. MODELUL STANDARDELELOR ISO
O alt modalitate folosit de instituiile publice pentru msurarea calitii serviciilor lor este
utilizarea standardelor de calitate, respectiv implementarea i utilizarea standardelor din clasa ISO
9000.
De altfel importana utilizrii standardelor ISO 9000 este dat de numrul mare de ri si
instituii publice care au implementate i folosesc aceste standarde de calitate.
n acest sens, specialistul Sang Hoon Bae (2007) relev n studiile sale faptul c numai n
SUA, n anul 2003, erau nregistrate un numr aproximativ de 2000 de coli i colegii (private i de
stat) care erau certificate dup normele de calitate ISO 9000.
De asemenea, n timp ce o parte dintre specialiti (Poksinska, Dahlgaard, Antoni, 2002)
relev n studiile lor faptul c n anul 1999 erau aproximativ un numr de 271,966 organizaii
certificate ISO, o alt parte de specialiti (Han, Shaw i Maling, 2007) arat faptul c, n prezent, n
ntreaga lume exist aproximativ mai bine de 400.000 de companii i instituii certificate ISO. De
altfel, importana i beneficiile aduse de aplicarea standardelor ISO este evideniat chiar de
Organizaia Internaional de Standardizare care, n studiile sale relev c la sfritul anului 2003
erau certificate un numr de 500.000 de organizaii din 149 de ri.
Legat de importana standardelor de calitate ISO 9000, aproape toi specialitii relev faptul
c eforturile pentru implementarea i utilizarea clasei de standarde de calitate ISO 9000, dei nu au o
influen direct asupra performanei afacerii, au totui att o influen ct i o relaie semnificativ,
puternic cu practicile TQM, nivelul de competitivitate i satisfacia clienilor.

38

n acest sens, Kartha C.P. (2007), n studiul lui privind impactul certificatelor de calitate ISO,
relev i el faptul c implementarea i certificarea standardelor ISO 9000 are un impact pozitiv
asupra eficienei i eficacitii organizaiilor, cheltuielile de certificare i implementare fiind
justificate n raport cu beneficiile aduse organizaiei de aceste standarde.
De asemenea, tot el consider c organizaiile certificate dup standardele ISO 9000 sunt mai
predispuse att a atinge un nivel ridicat de satisfacie a clienilor (dublat de o mrire a cotei de pia)
ct i un nivel ridicat de productivitate.
De asemenea, Naveh E. i Marcus A. (2005) evideniaz faptul c organizaiile care sunt
certificate dup standardul ISO 9000 au rezultate mult mai bune, din punct de vedere al performanei,
fa de organizaiile care nu sunt certificate. Totodat, Prakash J. i Mnasour-Nahra P. (2007)
consider, n studiile lor, c standardele ISO 9000 pot fi considerate att ca nite instrumente
eficiente de pia (marketing) ct i ca un instrument eficace pentru atingerea unor mbuntiri
dramatice ale calitii.
Scopul i misiunea standardelor de calitate ISO, n special clasa de standarde de calitate ISO
9000, este de a dezvolta un set comun i unitar de principii, criterii i proceduri utilizate pentru
asigurarea calitii, set care s permit att folosirea unui limbaj comun privind calitatea ct i o
modalitate de implementare comun a calitii de ctre toate organizaiile din lume interesate de aa
ceva.
Prin urmare, putem concluziona faptul c scopul standardelor de calitate ISO este de a
dezvolta un set de standarde i "norme" referitoare la asigurarea unui nivel ridicat de calitate,
respectiv de a furniza o baz sau un fundament pentru un sistem al calitii eficient i eficace care s
reflecte practicile organizaiilor legate de producerea i furnizarea de produse i servicii conform
specificaiilor i cerinelor.
De altfel ISO 9000 este, din punct de vedere al descrierii generale, numele generic acordat
unor familii de standarde dezvoltate pentru a furniza un model-cadru (framework) pentru
implementarea ct mai eficient a unui sistem de management al calitii (Martin, De Castro i
Santos, 2006).
Ca i caracteristic general, standardele ISO 9000 se bazeaz pe ideea c se pot standardiza
pe un anumit numr de caracteristici definitorii pentru un sistem de management al calitii astfel
nct acest sistem s devin eficient pentru mbuntirea diferitelor aspecte ale calitii (Casadeus i
Karapetrovic, 2005).
Pe de alt parte, standardele ISO 9000, sunt considerate (Franceschini, Glaletto i Cecconi,
2006) ca fiind o serie special de categorii "orizontale" de standarde cu aplicare general destinat a
garanta un anumit nivel ridicat de calitate a produselor prin intermediul unui management adecvat al
resurselor i al proceselor (sistemul de management al calitii).
39

Seria de standarde ISO 9000, n prezent, este format din 5 standarde distincte i anume: ISO
9001, 9002 i 9003 sunt standarde de conformare (normative) pentru sistemele de asigurare a calitii
i se refer n special la relaiile furnizor-client.
n schimb, ISO 9000 i 9004 sunt ghiduri i norme de explicare referitoare la dezvoltarea de
sisteme ale calitii de ctre organizaii.
Trebuie menionat c seria de standarde ISO 9000 a fost revizuit n anul 2000, aceast
revizuire conducnd la o relativ simplificare i claritate a acestor standarde (tabelul 5.1.)
Tabelul 5.1. Descrierea standardelor originale i a celor revizuite ISO 9000
Standardul

Preocupare i descrierea principal a standardelor

Standardele originale (ISO 9000)


ISO 9000

Managementul calitii precum i selectarea i folosirea standardelor de


asigurare.

ISO 9001

Model de sistem al calitii pentru asigurarea calitii pentru organizaiile


care includ procese din domeniul proiectrii, dezvoltrii, produciei,
instalrii sau furnizrii de servicii.

ISO 9002

Model de sistem al calitii pentru asigurarea calitii pentru organizaiile


care includ procese numai din domeniul produciei i instalrii dar nu din
domeniul proiectrii i dezvoltrii.

ISO 9003

Model de sistem al calitii pentru asigurarea calitii pentru organizaiile


ale cror procese folosesc inspecii finale i testri n vederea asigurrii
unor cerine i necesiti de calitate.

ISO 9004

Elemente de ghidare i explicare legate de sistemele de calitate i de


managementul calitii.

Standardele revizuite (ISO 9000, 2000)


ISO 9000 Fundamente ale sistemului de management al calitii precum i definiii
(2000)
i vocabular terminologic folosit n domeniul calitii.
ISO 9001 Cerine de folosire a sistemelor de management al calitii pentru
(2000)
evaluarea potrivirii cu cerinele (forma consolidat i unificat sub un
singur document a fostelor standarde ISO 9001/9002/9003).
ISO 9004 Ghid de ndrumare pentru sistemele de management al calitii pentru
(2000)
mbuntirea performanelor precum i pentru sistemele de management
al mbuntirii continue.
(Sursa: Hesham A.E. Magd, 2006, pp.133)
Dup prerea noastr, introducerea noilor standarde revizuite (ISO 9000, 2000) ncurajeaz
adoptarea unor "abordri procesuale" ale managementului n organizaii, abordri destinate a
evidenia i identifica oportunitile legate de mbuntiri.
De altfel standardul ISO 9001 (2000) propune i recomand, n acelai timp, un model de
sistem de management al calitii bazat pe orientarea spre proces (fig.5.2.), utilizarea acestui model
evideniind importana nelegerii asigurrii i a ndeplinirii cerinelor de calitate.
40

Fig. 5.2. Modelul sistemului de management al calitii bazat pe proces (ISO 9001)
(Adaptare: Hesham A.E. Magd, 2006, pp.134)

Modelul propus de ISO 9001:2000 are n vedere ndreptarea tuturor eforturilor asupra calitii
procesului, astfel, dac un proces este de calitate i rezultatul va fi pe msur. Standardul ISO
9001:2000 este un standard cerut pentru asigurarea calitii i pentru a evalua aptitudinea organizaiei
de a ndeplini cerinele clientului.
Realizarea i implementarea sistemelor de management al calitii, respectiv implementarea
standardelor ISO 9000 n organizaiile din sectorul administraiei publice, necesit din partea
acestora luarea n considerare a tuturor categoriilor care au interese legate de aceste organizaii.
Principalele categorii de pri interesate sunt:
1. clienii care solicit serviciile;
2. salariaii angajai in instituiile publice;
3. partenerii (partidele politice, sindicatele, grupuri de interes economic);
4. societatea.

41

Din punct de vedere al asigurrii calitii, se poate concluziona c administraiile publice ar


trebui s utilizeze i s implementeze standardul ISO 9001:2000. Aceast utilizare i implementare ar
trebui s urmreasc patru aspecte importante:
1. Responsabilitatea conducerii
2. Managementul resurselor
3. Managementul procesului
4. Msurare / evaluare, analiz i mbuntire
Prin urmare, ca i o concluzie, considerm c utilizarea seriei de standarde ISO 9000 de ctre
instituiile publice conduce la:
1. Creterea abilitii de a furniza consecvent servicii de calitate, servicii care s satisfac
cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile, prin aplicarea unui sistem de
management al calitii performant;
2. Creterea satisfaciei clienilor prin aplicarea eficace a unor sisteme de management al
calitii care urmresc principiile TQM-ului;
3. Creterea nivelului sau gradului de responsabilitate a managerilor publici fa de ceteni sau
contribuabili att referitor la alocrile de resurse i modul de cheltuire a acestora ct i
referitor la performanele instituiei;
4. Creterea eficienei, eficacitii i productivitii n instituiile publice prin evidenierea
comparat a rezultatelor i performanelor instituiilor cu cantitatea de resurse cheltuite sau
consumate.
5.3.3. MODELUL CAF (Common Assessment Framework)
Din punct de vedere al definiiei cadrul comun de evaluare (CAF) este un instrument de autoasisten/ auto-evaluare a instituiilor i organizaiilor din domeniul administraiei publice i
reprezint o dovad a utilizrii tehnicilor managementului calitii n Europa, n scopul mbuntirii
performanelor.
Principalele scopuri i obiective urmrite de ctre CAF sunt:
a) realizarea unor caracteristici unice/ standardizate ale instituiilor/ organizaiilor din domeniul
sectorului public;
b) mbuntirea performanelor organizaiilor din administraia public;
c) realizarea unei puni de legtur ntre modelele utilizate de teoria managementului calitii totale;
d) facilitarea benchmarking-ului ntre organizaiile din sectorul administraiei publice, mai concret a
schimbului de experien.
Din punct de vedere al utilizrii, modelul CAF a fost proiectat pentru a fi utilizat n toate
domeniile de activitate public, la nivel naional, federal, regional sau local.

42

De asemenea, CAF poate fi utilizat ntr-o varietate de circumstane cum ar fi de exemplu, ca


parte a unui program de reform, ca baz de concentrare a eforturilor n scopul mbuntirii
activitii n domeniul administraiei publice sau, n organizaiile mari, poate reprezenta chiar o
structur a acestora (birou, serviciu sau departament).
n cadrul unei organizaii, att la nivelul managementului de vrf, ct i la nivelul ntregului
personal, CAF trebuie perceput drept un instrument adecvat i puternic de mbuntire continu a
activitii, nicidecum ca un instrument de control punitiv, oferind totodat organizaiei utilizatoare
oportunitatea de a cunoate mai multe amnunte despre activitatea proprie.
Pentru o instituie sau organizaie ce activeaz n domeniul administraiei publice, utilizarea
CAF reprezint:
1. evaluare bazat pe dovezi obiective;
2. un mijloc de realizare a consistenei direciei i consensului privind msurile ce trebuie luate
pentru mbuntirea activitii;
3. evaluare fa de un set de criterii utilizate n spaiul european;
4. un mijloc de msurare a progresului n timp prin autoevaluri periodice;
5. legtur ntre obiectivele organizaiei i strategiile/ procesele de realizare ale acestora;
6. un mijloc de focalizare a activitii de mbuntire acolo unde este cel mai necesar;
7. oportunitate de promovare i asigurare a schimbului de experien ntre diferite structuri ale
unei organizaii i ntre organizaii n general;
8. un mijloc de a crea entuziasm n rndul personalului prin implicarea acestuia n procesul de
mbuntire continu;
9. oportunitate de identificare a progresului i a nivelului realizrilor organizaiei;
10. un mijloc de integrare a unor iniiative de calitate n operaiunile/ activitile de zi cu zi ale
organizaiei.
Baza de pornire pentru modelul CAF o constituie modelul EFQM, model dezvoltat la iniiativa
Uniunii Europene pentru sectorul public.
O prim variant a fost prezentat n mai 2000 la Lisabona, n cadrul primei Conferine europene
a calitii n administraia public a statelor membre UE, o variant mbuntit aprnd n 2002
(Sandor, 2005).
n acest sens, modelul CAF preia logica i structura EFQM, ncercnd s fac n acelai timp
i adaptrile necesare pentru sectorul public, printre cele mai importante fiind distincia dintre
cetean i client, accentul pe managementul schimbrii, i pe impactul asupra societii.
n plus se dau exemple pentru fiecare subcriteriu care s ghideze auto-evaluarea. Modelul se
prezint astfel (fig.5.3.):

43

CAF
REZULTATE

FACTORI
3- Managementul
resurselor umane
1- Leadership

7- Rezultate
legate de
personal
5Managementul
Proceselor i
schimbrii

2- Strategie i
planificare

6- Rezultate
Orientate
spre clieni

9- Rezultate n
domeniul
performanelor
cheie

8- Rezultate
legate de
personal

4- Parteneriate i
resurse

INOVARE I NVARE

Fig.5.3. Modelul cadrului comun de evaluare (CAF)


(Sursa: Sandor,2005, pp.120)

Factorii operaionali (Enablers n textul original) dintr-o organizaie determin modul n care
organizaia i realizeaz rezultatele, pentru fiecare exist sub-criterii corespunztoare unei practici
capabile s duc la excelen.
Notarea se face pe baza PDCA (Plan-Do-Check-Act) sau roata lui Deming, un mprumut din
arsenalul TQM.
Aceste sub-criterii sunt notate pe baza tabelului urmtor (tabelul 5.2.):
Tabelul 5.2. Tabel de evaluare a factorilor CAF

(Sursa: Sandor,2005, pp.120)

44

n final obinem structura urmtoare (andor, 2005):


1. Leadership; Ce face organizaia pentru:
1.1. a da o orientare organizaiei, a dezvolta i comunica o perspectiv, misiuni i valori clare;
1.2. dezvoltarea i implementarea unui sistem de management pentru organizaie;
1.3. motivarea i mobilizarea personalului, n ce msur acioneaz ca exemplu;
1.4. gestionarea relaiilor cu politicienii i beneficiarii;
2. Strategie i planificare; Ce face organizaia pentru:
2.1. strngerea informaiei privind nevoile prezente i viitoare ale beneficiarilor si;
2.2. dezvoltarea, evaluarea i actualizarea strategiei i a planurilor de aciune;
2.3. implementarea strategiei i a planului de aciune n ansamblul su;
3. Managementul resurselor umane; Ce face organizaia pentru:
3.1. planificarea, gestionarea i mbuntirea resurselor umane innd cont de strategia i
planurile existente;
3.2. identificarea, dezvoltarea i utilizarea competenelor angajailor si asigurnd coerena
obiectivelor i scopurilor indivizilor, echipelor i a ntregii structuri;
3.3. implicarea angajailor si dezvoltnd dialogul i sporind autoritatea lor prin participarea
la luarea deciziilor;
4. Parteneriate i resurse; Care sunt msurile existente pentru a se asigura c organizaia:
4.1. identific i dezvolt relaii constructive de parteneriat;
4.2. dezvolt i pune n aplicare relaii de parteneriat cu clienii/cetenii;
4.3. gestioneaz cunotinele;
4.4. gestioneaz finanele;
4.5. gestioneaz resursele tehnologice;
4.6. gestioneaz imobilele, echipamentele i materialele;
5. Managementul proceselor i schimbrii; a se lua n calcul modalitile prin care organizaia:
5.1. identific, concepe, gestioneaz i mbuntete procesele;
5.2. dezvolt i furnizeaz produsele i serviciile implicndu-i i pe beneficiari;
5.3. planific i gestioneaz modernizarea i inovarea;
6. Rezultate orientate spre clieni/ceteni; n ce msur organizaia a reuit s satisfac nevoile i
ateptrile clienilor/cetenilor prin:
6.1. rezultatele evalurii satisfaciei clienilor;
6.2. indicatorii msurtorilor n rndul clienilor;
7. Rezultate legate de personal;
7.1. rezultatele evalurii satisfaciei i motivrii personalului;
7.2. rezultatele indicatorilor legai de personal;
45

8. Rezultate pentru societate;


8.1. Care este impactul organizaiei asupra societii?
8.2. Care este impactul organizaiei asupra societii din punctul de vedere al mediului
nconjurtor?
9. Rezultate n domeniul performanelor cheie;
9.1. Care este tendina n ceea ce privete realizarea obiectivelor organizaiei?
9.2. Care este tendina n ceea ce privete rezultatele financiare ale organizaiei?
Dup prerea noastr CAF-ul este un instrument care poate fi extrem de util att pentru
evaluarea capacitii instituionale (capitol la care rapoartele Uniunii Europene sunt foarte critice la
adresa Romniei) ct i pentru mbuntirea calitii. Trebuie totui remarcat faptul c modelul CAF
(Common Assessment Framework) se poate aplica doar ntr-un mediu n care exist un grad de
consens cu privire la aplicarea TQM.
Ct vreme mediul administraiei publice este insensibil la ideile i filosofia managementului
calitii totale (TQM), implementarea CAF va fi privit ca o formalitate neplcut pentru ndeplinirea
creia se va recurge la impresia artistic sau la calificative din burt.
n administraia public romneasc nc avem probleme majore care duc la inaplicabilitatea
acestui model.
n primul rnd vorbim despre inexistena unor planuri de aciune pe baza crora s se
desfoare activitatea administraiei, care s fie implementate, verificate i mbuntite (Roata lui
Deming - PDCA).
n al doilea rnd, suferim de lipsa unei culturi a evalurii: nu facem evaluri ale programelor,
analize de politici publice, studii de impact, nu msurm satisfacia clienilor i personalului, nu
avem sisteme de msurare a performanei.
Aceste lipsuri nu sunt sesizate i nu exist nici mcar strategii pentru remedierea lor.
Studiind strategia de reform a administraiei publice vom constata c se urmrete
mbuntirea formulrii politicilor publice, precum i dezvoltarea capacitii instituiilor publice
(msura propus: aplicarea CAF), ceea ce ne duce cu gndul la un scaun cu dou picioare. Nu se
discut despre evaluri, monitorizri, care ar fi al treilea punct de sprijin.
5.4. PREMIILE DE CALITATE
Datorit revoluiei i impactului avut asupra domeniului calitii, managementul total al
calitii a condus, n mod necesar, la crearea unui mod de promovare i de acordare, periodic, de
premii acelor organizaiilor care ndeplinesc anumite cerine sau au anumite caracteristici legate de
calitate. La modul general, aceste premii descriu cum ar trebui sa fie o organizaie excelent sau de
succes, astfel nct prescripiile lor s poat fi folosite ca referin pentru diagnosticul altor
organizaii.
46

Din punct de vedere al importanei premiilor de calitate ne vom opri la dou dintre cele mai
importante premii internaionale i anume:
I. Premiul naional pentru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit n anul 1950 de Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor
Japonezi.
Acest premiu se acord n dou variante de baz:
a) cel destinat persoanelor care i-au adus o contribuie semnificativ la rspndirea i
dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calitii;
b) cel destinat organizaiilor care, ntr-un an, au avut activiti semnificative n cadrul
Managementului Total al Calitii.
Din punct de vedere procedural, procedura de evaluare cuprinde trei etape:
1. examinarea preliminar a cererii organizaiei solicitante;
2. examinarea raportului prezentat de organizaiile acceptate n prima etap, privind practicile
lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute;
3. evaluarea la faa locului a organizaiilor care au trecut de etapa a doua.
n cadrul procedurii amintite, se evalueaz urmtoarele aspecte ale organizaiei care
candideaz la premiu:
1. s-i fi definit normele i obiectivele de funcionare ale serviciului pe care l presteaz; s-l
informeze pe cetean, n general, i pe beneficiari, n particular, n legtur cu aceste norme
i dac le realizeaz normal;
2. s-i informeze pe ceteni despre toate serviciile sale i despre ajutoarele de care pot dispune
din partea organizaiei;
3. s-i ntrebe clienii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie i despre modul n care
gndesc ei ca se pot mbunti aceste servicii;
4. s se foloseasc bine de ideile celor care utilizeaz serviciile sale;
5. s dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de cte ori acest lucru este posibil;
6. persoanele care se preocup de necesitile clienilor / contribuabililor s fie educate i atente;
7. s nlesneasc prezentarea de reclamaii i sugestii din partea cetenilor;
8. s acioneze rapid pentru soluionarea problemelor care pot surveni;
9. s preuiasc banul i s cheltuiasc cu grij fondurile publice;
10. s existe un angajament n mbuntirea calitii serviciilor sale i s aib idei noi pentru
continuarea acestei mbuntiri n viitor.

47

II. Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige/Prezident


Crearea premiilor Baldrige de ctre Congresul SUA n 1987 este considerat de muli
specialiti cea mai important contribuie legat de cerinele SUA pentru mbuntirea calitii i a
productivitii.
Unul dintre principalele scopuri ale premiului Baldrige este, pe de o parte, de a defini un
sistem al calitii, iar pe de alt parte de a oferi sau furniza o metodologie referitoare la msurarea
performanelor precum i un model cadru general pentru autoevaluarea organizaiilor (Heapy i
Gruska, 1995).
Instituiile publice federale i guvernamentale, instituiile de sntate i de educaie precum i
organizaiile non-profit nu sunt eligibile pentru premiile Baldrige (Heapy i Gruska, 1995).
Organizaiile din sectorul administrativ federal i statal american sunt eligibile n schimb,
pentru premiile "PreSident", premii ale calitii i care se bazeaz n cea mai mare parte pe criteriile
premiilor Baldrige.
Acest premiu creat n 1989, este de altfel, o reflectare a premiului Malcom Baldrige n
domeniul administraiei publice (Heapy i Gruska, 1995).
Premiul PRESIDENT este acordat, cum s-a artat deja, acelor organizaii federale din
Statele Unite care au introdus n mod exemplar managementul calitii i au prezentat servicii de
nalt calitate clienilor / contribuabililor lor.
Premiul se acord:
a) instituiilor i agenilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajai care au artat tendine de
mbuntire de-a lungul ultimilor 3-6 ani i maturitate n aplicarea Managementului Total al
Calitii. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm
Baldrige, care a fost fcut innd cont de mediul special i de cultura Administraiei Federale.
Ageniile federale se evalueaz dup aceleai standarde ale excelenei care sunt folosite de
companiile private.
b) organizaiilor din Guvernul Federal cu cel puin 100 de angajai, care s poat demonstra ctiguri
semnificative i care au nceput recent procesul de transformare spre Managementul Total al
Calitii.
Evaluarea este realizat de un grup de examinatori provenind din organizaiile publice i
private, care acord puncte pentru ndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte.
Se selecioneaz un numr maxim de cinci finaliti, care vor fi examinai. Se aleg doi, crora
li se acord premiul i li se arat cile de mbuntire.
Ctigtorii sunt obligai:
1. s pregteasc un caz care s descrie modul lor de abordare a Managementului Total al
Calitii i rezultatele pe care le-au obinut;
48

2. s realizeze o prezentare care s arate eforturile i rezultatele lor;


3. s participe la conferine naionale i federale care au ca subiect calitatea;
4. s se preocupe de vizitele grupurilor interesate.
Criteriile care trebuie ndeplinite pentru acordarea premiului sunt:
1. calitatea este definit de client / contribuabil;
2. mbuntirea continu vizeaz toate activitile i operaiile;
3. prevenirea problemelor i ineficienelor produselor, serviciilor si proceselor;
4. succesul n atingerea excelenei i a obiectivelor organizaiei depinde de calitatea angajailor
i de acordul lor;
5. conducerea superioar trebuie s impulsioneze o orientare ctre client / contribuabil;
6. recunoaterea i aprecierea angajamentului angajailor cu privire la calitate i la reuitele lor;
7. deciziile direciunii trebuie s se bazeze pe informaii, date i analize sigure;
8. acordul pe termen lung cu clienii, angajaii, furnizorii i comunitatea;
9. ndeplinirea responsabilitilor publice;
10. crearea de asociaii cu alte agenii i cu sectorul privat, pentru realizarea mai bun a
scopurilor generale.
5.5. CARTA CETENILOR (CITIZENS CHARTERS)
Carta cetenilor (Citizen`s charters), din punct de vedere al descrierii, definete un set de
documente care reglementeaz i consacr relaiile pe care instituiile publice trebuie s le aib cu
cetenii sau utilizatorii de servicii publice. Principalul scop al cartei cetenilor este, pe de o parte,
de a mbunti gradul de accesibilitate la serviciile publice, iar pe alt parte, de a promova un nivel
ridicat de calitate i transparen a serviciilor publice. In concepia autorilor acestui tip de cart,
nivelul ridicat de transparen i calitate a serviciului se obine numai prin urmtoarele:

Prin ncurajarea de ctre instituiile publice a implicrii cetenilor sau consumatorilor n discuii
i dezbateri legate de serviciul furnizat;

Prin stabilirea unui nivel al calitii serviciului la care cetenii ar trebui s se atepte;

Prin stabilirea unei metode sau proceduri de remediere a greelilor sau a erorilor n cazul n care
aceste greeli sau erori apar;

Prin comunicarea modului n care cetenii pot face sesizri, reclamaii sau pot lua contact cu
persoanele responsabile din instituiile publice.

Dup prerea noastr, carta ceteanului nu are ca scop crearea n sine de noi drepturi legale
cetenilor sau consumatorilor. Intenia acestei carte este de a ajuta cetenii i utilizatorii de servicii
publice s i revendice drepturile legale deja existente sau de a extinde aceste drepturi n zona
drepturilor informale prin schimbarea cutumelor sau a tradiiei din instituiile publice.
49

Din punct de vedere al caracteristicilor eseniale, carta ceteanului presupune:

Un set de declaraii angajament cu privire la standardele pe care cetenii pot atepta s le


primeasc;

Un set de documente care s reglementeze modul i procedura de remediere a greelilor i


erorilor atunci cnd ele apar;

Un document privind modul de informare i de meninere a contactului dintre instituia public i


ceteni sau proprii consumatori (inclusiv numerele de contact si adresele instituiei).
Conceptul de carta cetenilor consacr relaia i ncrederea dintre furnizorii de servicii

publice i cetenii sau consumatorii de astfel de servicii. Acest concept a fost articulat i
implementat prima dat n anul 1991 n Regatul Unit al Marii Britanii (UK) de ctre guvernul
conservator condus de premierul John Major, ca un program naional de mbuntire a calitii
serviciilor publice n scopul ca aceste servicii s rspund mai bine cerinelor i necesitilor
cetenilor. Trebuie remarcat faptul c carta cetenilor este relansat n anul 1998 de ctre
guvernul laburist condus de ctre premierul Tony Blair sub denumirea de Service First.
Carta cetenilor pornete de la premiza c pentru creterea att a responsabilitilor ct i a
nivelului de transparen i calitate a serviciilor publice, instituiile publice ar trebui s se orienteze i
s aplice urmtoarele principii:

Stabilirea de standarde pentru fiecare serviciu public furnizat. Dup prerea autorilor, este
important ca fiecare furnizor de servicii publice s i dezvolte, n consultan cu cetenii sau
utilizatorii de servicii publice, un set de standarde pentru serviciile sale. Aceste standarde trebuie
s fie clare, msurabile i s se adreseze acelor probleme sau aspecte care sunt importante pentru
ceteni sau consumatorii de servicii publice; Aceste standarde trebuie, de asemenea, publicate,
msurate i monitorizate iar rezultatul acestor monitorizri sau msurri s fie comunicate
cetenilor;

Promovarea deschiderii i a transparenei precum i comunicarea informaiilor complete. n


conceptul autorilor acestei carte, orice furnizor de servicii publice ar trebui s fie activ i deschis
n explicarea muncii sau a activitilor ntreprinse. Numai prin promovarea deschiderii i
transparenei, instituiile publice pot ajuta cetenii sau consumatorii de servicii publice s fie
bine informai cu privire la modul de atingere a obiectivelor i standardelor stabilite, respectiv al
modului de cheltuire a resurselor n folosul acestora. Orice instituie trebuie s i stabileasc i s
comunice modalitatea i sistemul de informare precum i procedura pentru nregistrarea i
rezolvarea plngerilor i contestaiilor;

Creterea gradului de consultare i implicare. n concepia autorilor acestui tip de cart, orice
grup de persoane interesate i implicate n furnizarea serviciului ar trebui consultate. n categoria
grupurilor de persoane interesate intr pe lng consumatorii i utilizatorii de servicii publice i
50

grupurile de angajai sau alte grupuri de presiune factori politici, sindicate, oameni de afaceri.
Aceste grupuri trebuie ascultate, oferindu-le oportunitatea de a se implica n dezvoltarea
serviciilor publice;

ncurajarea accesului i promovarea competiiei. Este esenial pentru instituiile publice s fie
orientate i s se concentreze spre clieni. Acest lucru se traduce printre altele, prin promovarea
unui mod de accesare mult mai simplu pentru care doresc s apeleze la serviciile publice, inclusiv
accesul la folosirea tehnologiei acolo unde este posibil. Pe de alt parte, este esenial ca n rndul
instituiilor publice s promoveze competiia. Numai prim promovarea competiiei, sectorul
public poate deveni eficient i eficace iar risipa nejustificat de resurse i fonduri redus;

Promovarea echitii i a tratamentului nediscriminatorii. Orice instituie public trebuie s i


trateze utilizatorii sau consumatorii de servicii publice ntr-o manier egal i n mod
nediscriminatoriu. Prin urmare, instituiile publice nu trebuie s ncurajeze favoritismul i s
respecte drepturile oricrui grup de minoriti. Tratarea corect, respectarea intimitii i
demnitii utilizatorilor de servicii publice, atenia sporit persoanelor cu dizabiliti trebuie s
devin unul dintre dezideratele cele mai importante pentru instituiile publice;

Stabilirea unor proceduri de ndreptare i corectare a greelilor i erorilor. Este tiut faptul c i n
cazul unei furnizri de servicii de calitate pot aprea erori sau pot s se produc greeli. Atunci
cnd apar astfel de incidente este esenial pentru instituia public n cauz s remedieze ct mai
urgent posibil lucrurile sau aspectele greite sau eronate. Pentru a putea efectua aceste lucruri
fiecare instituie public trebuie s i stabileasc o procedur de sesizare i ndreptare a
aspectelor eronate sau greite. Aceste proceduri ar trebui s ndrepte problemele aprute ct mai
rapid, s fie flexibile i clare astfel nct consumatorii sau cetenii care apeleaz la serviciul
public s poat, fr fric, s i spun plngerile i contestaiile sau pentru sesizarea unei alte
probleme. Aceste proceduri de ndreptare a lucrurilor ar trebui s ajute nu numai la ndreptarea
lucrurilor greite dar s poat facilita analiza aspectelor greite;

Folosirea resurselor avute la dispoziie ntr-un mod eficient i eficace. Folosirea raional a
resurselor trebuie s constituie una dintre prioritile instituiilor publice. Prin folosirea eficient
i eficace a resurselor instituia public nu face altceva dect s fie responsabil pentru banii
contribuabililor. Prin urmare, instituiile publice sunt responsabile pentru satisfacerea nevoilor i
cerinelor cetenilor fr risip nejustificat de resurse;

Inovare i mbuntire. Orict de bine o instituie furnizeaz un serviciu public este loc de mai
bine. Astfel este esenial pentru o instituie public s caute continuu noi ci de mbuntire a
serviciului public furnizat. Prin urmare, pentru orice instituie public nivelul de excelen nu
poate fi obinut dect printr-o continu inovare i mbuntire a serviciului furnizat;

Colaborarea i conlucrarea cu ali furnizori de servicii publice. Cooperarea i conlucrarea


51

instituiilor publice asigur o bun coordonare legat de furnizarea tuturor serviciilor publice,
benefic pentru ceteni sau utilizatorii de servicii publice.
Din punct de vedere al structurii, orice model de carta cetenilor ar trebui s cuprind
urmtoarele elemente:

Un set de documente (declaraii) n care trebuie prezentate obiectivele i viziunea instituiei


publice;

Un set de documente legate de descrierea serviciilor publice furnizate;

Un set de documente privind detaliile legate de utilizatorii sau consumatorii serviciilor furnizate,
inclusiv drepturile i obligaiile acestora;

Un set de documente angajament legate de stabilirea unor standarde privitoare la serviciile


publice furnizate. Aceste documente s stabileasc i s prezinte nivelul de ateptare la care
cetenii ar trebui s se atepte;

Un set de documente care s prezinte modul i procedura de consultare i implicare a cetenilor


sau a utilizatorilor de servicii publice. Aceast procedur trebuie s fie ct mai flexibil astfel
nct s permit implicarea a ct mai multe categorii de ceteni i ct mai dispersate teritorial;

Un set de documente care s prezinte modalitatea i procedura de identificare, sesizare i


remediere a greelilor i erorilor care pot aprea. Aceste documente ar trebui s prezinte clar i
precis msurile care pot fi luate n cazul erorilor i greelilor, respectiv care sunt msurile care
trebuie luate n cazul n care standardele nu sunt atinse. De asemenea, un lucru extrem de
important este ca aceste documente s prezinte sau s includ promisiunile ferme legate de
ascultarea i rezolvarea rapid i echitabil a plngerilor i contestaiilor depuse de ctre ceteni;

Un set de documente care s prezinte modul i procedura de msurare, monitorizare i informare


a modului n care standardele pentru serviciile furnizate sunt atinse. Aceste documente ar trebui
s cuprind nu numai descrierea sistemelor de msurare i monitorizare a gradului de atingere a
standardelor dar i unde, cnd ar trebui publicate precum i pentru cine ar trebui publicate;

Un set de documente care s prezinte forma i modul de prezentare i distribuire a rezultatelor.


Aceste documente ar trebui s cuprind forma i procedura de mbuntire continu a acestui tip
de cart. Aceste forme de prezentare ar trebui s fie simple i clare astfel nct s fie accesibile
tuturor categoriilor de ceteni sau utilizatori de servicii publice.
Aa cum reiese din cele menionate mai sus, carta cetenilor poate fi considerat un

instrument extrem de util, necesar creterii gradului de transparen i calitate a serviciilor publice.
De asemenea, n opinia noastr, carta cetenilor poate fi considerat ca o cale simpl i
eficace pentru a ajuta instituiile publice s i defineasc, mpreun cu cetenii sau utilizatorii de
servicii publice, cum i ce trebuie furnizat ca serviciu public, care sunt standardele i care sunt
ateptrile la care consumatorii de servicii publice trebuie s se atepte.
52

Totodat, carta cetenilor poate fi considerat un instrument extrem de folositor cetenilor


sau utilizatorilor de servicii publice prin faptul c, ea confer posibilitatea i oportunitatea acestora
de a se implica n procesul de mbuntire a serviciului, respectiv n procesul de identificare,
sesizare i rezolvare a greelilor sau erorilor care pot aprea.
Prin urmare, se poate concluziona c implementarea unei forme de carta cetenilor este
extrem de benefic instituiilor publice, aceste beneficii putnd fi sistematizate n urmtorul mod:
Ajut instituiile publice la o mai bun definire a scopurilor organizaiei, la o definire mai bun a
cum i ce trebuie furnizat ca i serviciu pentru a rspunde mai bine nevoilor i cerinelor
cetenilor sau a utilizatorilor de servicii publice;
ncurajeaz i stimuleaz instituiile pentru promovarea transparenei, implicrii i calitii;
Ajut la promovarea unor relaii deschise i a ncrederii ntre instituiile publice i ceteni;
Ajut la implicarea cetenilor sau a diferitelor grupuri de interes n procesul de mbuntire a
serviciilor furnizate;
Asigur i promoveaz, prin intermediul monitorizrii modului de atingere a standardelor, a unui
nivel ridicat de responsabilitate din partea instituiilor publice precum i la diminuarea risipei
nejustificate de resurse;
Asigur i promoveaz un tratament corect, echitabil i nediscriminatoriu al cetenilor;
Ajut instituia n eforturile ei de a corecta n timp util i fr repercusiuni asupra cetenilor sau a
utilizatorilor de servicii publice a erorilor sau greelilor care pot aprea.

53

CAP.6. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII


6.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL CALITII
Standardul ISO 8402:1992 definete sistemul calitii ca fiind ,o structur organizaional, cu
responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru a implementa managementul
calitii. Sistemul calitii trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este
proiectat n primul rnd, pentru a satisface cerinele manageriale ale organizaiei.
A. Feigenbaum, definind TQM, subliniaz c acesta reprezint un sistem al calitii care
cuprinde: structura de lucru, documentaia tehnic, procedurile manageriale necesare pentru a ghida
i coordona aciunile oamenilor i mainilor, informaiile, n scopul satisfacerii clientului
(consumatorului).
O definiie sugestiv a sistemului calitii este, ,,o combinaie de echipamente software,
specialiti i proceduri cu o structur aleas, nct s poat realiza obiectivele ce deriv din politica
pentru calitate (Ilie, 2003, pp.190). Pe de alt parte, sistemul calitii poate fi vzut ca fiind o
structur organizatoric, responsabilitile, activitile, resursele, evenimentele, care mpreun
determin procedurile i metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea
organizaiei i de a atinge cerinele de calitate (conform standardelor ISO 9000:2006). Prin urmare,
sistemul calitii reprezint o structur formal de norme i proceduri administrative, precum i
metode i tehnici necesare pentru a gestiona i administra calitatea, respectiv pentru proiectarea,
realizarea i vnzarea unui produs/serviciu.
Pe de o parte, sistemul de management al calitii trebuie organizat astfel nct s permit
exercitarea unui control corespunztor i continuu asupra tuturor activitilor i proceselor care
influeneaz calitatea (Raboca et al., 2012). El trebuie s se concentreze pe aciuni de prevenire prin
care s se evite apariia problemelor.
Pe de alt parte, sistemul de management al calitii trebuie s asigure ndeplinirea a minim 2
condiii fundamentale pentru orice organizaie, i anume:
- asigurarea cerinelor clienilor;
- asigurarea cerinelor organizaiei;
La modul general, orice sistem de management al calitii cuprinde urmtoarele:
1. Structura organizaional;
2. Procese i operaiuni interne;
3. Documentaia;
4. Resursele necesare.
Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordrii bazate pe proces. Aciunile
care au loc sunt defalcate pe dou niveluri, astfel:
54

I. aciuni la nivel organizaional;


II. aciuni la nivelul fiecrui proces n parte;
Din perspectiva nivelului organizaional, aciunile sunt:
- identificarea tuturor proceselor care fac obiectul mbuntirilor calitii n organizaie;
- determinarea succesiunii i interaciunea acestor procese.
Aciunile la nivelul fiecrui proces n parte includ:
- determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru operarea i controlul fiecrui proces (exemplu:
descrierea fiecrui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logic);
- determinarea i asigurarea resurselor i informaiilor necesare pentru operarea i monitorizarea
fiecrui proces;
- stabilirea parametrilor i caracteristicilor de monitorizat i msurat n cadrul fiecrui proces;
- alegerea sistemului de nregistrri, raportri i analiz pentru fiecare proces n parte;
- determinarea modalitilor de identificare a oportunitilor de mbuntire pentru fiecare proces n
parte.
6.2.

STRUCTURA

ORGANIZAIONAL

PROCESELE

SISTEMULUI

DE

MANAGEMENT AL CALITII
Orice sistem de management al calitii are la baz dou subsisteme (Ilie, 2003, pp.192):
subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz
proceduri n activitatea lor i se implic n mbuntirea calitii;
subsistemul informaional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii
constituit din rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii.
Din multe puncte de vedere, managementul organizaiei trebuie s se asigure c procesele i
operaiunile vor atinge un anumit nivel de calitate, respectiv vor fi eficace n raport cu cerinele
definite. Pentru aceasta ei trebuie s urmreasc urmtoarele aspecte:

stabilirea scopurilor i obiectivelor referitoare la calitatea proceselor;

stabilirea documentaiei i a resurselor necesare pentru desfurarea calitativ a activitilor i


proceselor;

sistemul de monitorizare, verificare i validare a proceselor i activitilor, precum i definirea


criteriilor de acceptare calitativ ale acestora;

nregistrrile necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor i rezultatelor acestora cu


cerinele calitative specificate.
Activitile oricrei organizaii se desfoar printr-o reea de raport cu cerinele clienilor

externi i interni, managementul organizaiei trebuie s identifice, s organizeze i s administreze


reeaua de procese i interfeele lor.
55

Prin proces se nelege un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform
un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are nevoie un client
intern sau extern (Tricker i Bruce, 2001). n viziune managementului calitii totale, un proces se
definete ca fiind o succesiune de activiti corelate sau este o activitate care are elemente de intrare
i ieire (Raboca et al., 2012, pp.112).
n cadrul unei organizaii se pot identifica: procesele de baz care conduc la creterea sau
asigurarea calitii i procesele suport/auxiliare (susin procesele principale). Procesele principale
potrivit ISO 9001:2000 (www.iso.org.), cuprind urmtoarele grupe:

procese referitoare la activitatea de planificare a realizrii produsului;

procese referitoare la relaia cu clientul;

proiectare i dezvoltare;

aprovizionare;

producie i furnizare de servicii;

controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare.

6.3. DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII


Documentaia Sistemului de Management al Calitii potrivit ISO 9001:2000 trebuie s
includ (www.iso.org.):
1. Politica i obiectivele calitii;
2. Manualul calitii;
3. Proceduri documentate;
4. Documente necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al
proceselor sale;
5. nregistrri ale calitii;
6. Controlul i monitorizarea documentelor.
n general, Sistemul de Management al Calitii presupune existena unui set de documente
utilizate ca dovezi obiective n procesul de control al output-urilor proceselor i al eficacitii
implementrii i mentenanei acestora. Documentele descriu n mod ierarhizat obiectivele i politicile
organizaionale, precum i sistemul calitii n sine (manualul calitii), modul de funcionare al
sistemului calitii, structura i responsabilitile fiecrui departament (manualul de proceduri),
instruciuni, specificaii, metode de realizare a activitilor etc.
Documentaia care servete la definirea i implementarea Sistemului de Management al
Calitii n cadrul unor organizaii, poate fi structurat pe trei niveluri principale i anume:
- Manualul calitii;
- Planurile calitii;
56

- Procedurile calitii;
- Instruciuni i rapoarte (nregistrarea calitii);
- Ghidul calitii (recomandri i sugestii legate de creterea caliii)
6.3.1. Manualul calitii
Acest document are rolul de a furniza informaii relevante att n interiorul organizaiei ct i
pentru exterior privind Sistemul de Management al Caliti. n fapt, manualul calitii constituie o
sintez a modului n care o organizaie acioneaz pentru a realiza calitatea, respectiv evideniaz
modul n care organizaia va proceda pentru realizarea obiectivelor descrise n politica calitii.
Manualul calitii reprezint un document managerial prin care (Ilie, 2003):

managerii sau conducerea organizaie i propune, definete i documenteaz politica, obiectivele


i acinuile privind calitatea;

se fixeaz operaiile, sarcinile, aciunile, sistemele, procedurile i practicile privind calitatea.


Scopul i obiectivul principal al manualului calitii este de a oferi o descriere adecvat, clar i

precis a Sistemului de Management al Calitii (SMC) i de a servi ca referin permanent n


introducerea i meninerea acestui sistem. Manualul calitii este folosit, de asemenea, i pentru
auditarea diferitelor procese sau operaiuni. Astfel, pe de o parte, manualul calitii se constituie ca
un document utilizat la elaborarea i punerea n aplicare a unui sistem management al calitii, prin
care se ofer o descriere adecvat a Sistemului de Management al Calitii, constituind o referin
permanent n aplicarea i meninerea acestui sistem. Pe de alt parte, manualul calitii definete
cerinele i coninutul activitilor de asigurarea calitii, funcionarea efectiv i eficient n
conformitate cu standardele de calitate de referin. Nu n ultimul rnd, manualul calitii constituie o
dovad evident, prob i nregistrare prin care clienii sunt convini c vor primi ceea ce ateapt de
la furnizorii lor, oferindu-le ncredere n organizaie.
n general, manualul calitii servete la:

Dezvoltarea i creterea eficienei (eficacitii), la apariia de noi aciuni i operaiuni de calitate,


creterea calitii produselor i serviciilor furnizate, n atragerea de noi clieni (creterea
competitivitii pe pia);

mbuntirea colaborrii i comunicrii att n interiorul organizaiei (a angajailor din interiorul


organizaiei) ct i cu diveri furnizorii i clienii;

Realizarea conformitii cu documentele de referin i obinerea certificrii prin introducerea i


adaptarea sistemului calitii al organizaiei, la cerinele clienilor, i al documentelor (standard)
de referin, recunoscute pe plan internaional;

Prezentarea clar, fidel, sintetic, adecvat a politicii, obiectivelor i a msurilor deja luate n
domeniul calitii, asigurnd coerena politicilor i obiectivelor organizaionale i cele
57

comportamentale precum i nelegerea i nsuirea politicii i obiectivelor de calitate de ctre


ntregul personal;

Asigur pregtirea i instruirea unitar a personalului pe problemele i aspecte ale calitii;

Constituie o baz de analiz i implementare pentru auditurile de calitate;

Includerea tuturor procedurilor de calitate ntr-un document sintetic, la nivelul ntregii


organizaii, dnd posibilitatea unei reevaluri a modului de abordare i unui consens
interdepartamental;

Asigur stabilitatea procedurilor, instruciunilor i planurilor de calitate, care devin documente


oficiale prin nsuirea lor de ctre managerii din domeniul la care documentele se refer.
Manualul calitii, prin structura sa trebuie s identifice (Ili, 2003, pp.198):

politica calitii din organizaie;

obiectivele;

responsabilitile i autoritatea personalului cu sarcini importante n luarea deciziilor;

modul de implementare a sistemului de management al calitii;

analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaileaz: "Ce face?" "Cum se face?"
"Cine face?";

analiza activitilor realizate pentru a stabili standardele acceptabile;

analiza disponibilitii resurselor (personale, materiale, financiare).


Manualul calitii se elaboreaz i se introduce acolo unde exist sistemul calitate. Sistemul

calitii este un instrument de management care st la baza implementrii Managementului Calitii


Totale. Sistemul calitii trebuie s asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate i a celorlalte
obiective strategice i operaionale ale organizaiei.
6.3.2. Procedurile Sistemului de Management al Calitii
Prin procedur se nelege un mod specificat de efectuare a unei activiti sau proces (Ilie,
2003, pp.199). Procedurile vor viza i descrie activitile entitilor funcionale (secii de producie,
departamente funcionale, individuale) necesare implementrii Sistemului de Management al
Calitii. Prin urmare, procedurile sunt documente care descriu modalitile de derulare a proceselor.
Dac inem seama de coninutul su, procedura de desfurare a unei activiti reprezint o
secven de operaii sau sarcini ce trebuie parcurs pentru a realiza obiectivele dintr-un domeniu. n
general, procedurile se refer la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii
distincte sau la elementele sistemului calitii din cadrul unei organizaii.
Din punct de vedere structural, standardele internaionale ISO recomand urmtoarea structur a
procedurilor documentate (procedurilor de sistem) :
1. titlul procedurii;
58

2. domeniul de aplicare;
3. scopul;
4. documente de referin;
5. responsabiliti i autoritate;
6. descrierea activitilor;
7. nregistrri;
8. anexe;
9. analiz, aprobare i revizie;
10. identificarea modificrilor.
Procedurile descriu, n principal, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu
legtur asupra asigurrii calitii, precum i responsabilitile, competenele decizionale i relaiile
dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz i verific sau analizeaz activitile respective.
Procedura constituie elementul de baz al Sistemului de Management al Calitii, i este
descris ntr-un document care arat: cine ia decizia, ce rapoarte i instruciuni sunt cerute, ce
specificaii de testare se folosesc. n general, Ea procedurile conin (Ilie, 2003, pp.200):

obiectivele: se refer la obiectivele i inteniile documentului;

scopul: arat domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplic procedura;

referine: detaliaz alte documente care se folosesc n activitate, alturi de procedur;

definiii: se definesc termenii (cuvintele) sau aciunile care nu se neleg imediat;

descriere: detaileaz aciunile personalului implicat n activitatea respectiv specific, cine, ce,
cum, unde, cnd i de ce efectueaz activitatea;

documentaie: cuprinde toate documentele specificate de procedur i genereaz, ca rezultat al


implementrii, procedura. Fiecare document (sau copie a acestuia) se va ataa procedurii cu o
anex pentru a facilita controlul.
Utilizarea procedurilor asigur realizarea unei pri din activitatea organizaiei, din punctul de

vedere al managementului calitii. Sugestiv i sintetic, procesul de asigurarea calitii (mbuntirea


calitii) prin aplicarea i implementarea procedurilor este prezentat mai jos (fig. 6.1.).
Astfel, din anumite raiuni practice, recomandm ca orice procesur n domeniul calitii s
nceap cu etapa de definire a necesitilor de mbuntire, respectiv s se ncheie cu o etap
destinat evalurii rezultatelor procedurii.

59

1. Definirea necesitilor
de mbuntire

4. Evaluarea
rezultatelor instruirii

5. Monitorizare

2. Proiectarea i
planificarea instruirii

3. Desfurarea

Fig.6.1. mbuntirea continu a calitii prin aplicarea procedurilor


(Sursa; Raboca et al., 2012, pp.114)

Din punct de vedere al procedurilor putem avea:


1. Procedurile externe, proceduri care servesc la evaluarea calitii serviciilor oferite. n condiiile
creterii competiiei pe piaa extern necesitatea folosirii unor abordri metodice care s permit
obinerea unor informaii rapide i consistente cu privire la calitatea activitilor ce se desfoar n
organizaie este absolut necesar.
2. Proceduri interne, proceduri care servesc la controlul i monitorizarea activitilor interne,
respectiv descriu modul n care activitile interne trebuie s se desfoare.
n general, procedura n domeniul calitii sunt proceduri documentate - proceduri elaborate i
editate venite a menine i coordona diferite activiti dup un sistem al calitii caracterizat prin
eficien i eficacitate. n general, aceste proceduri documentate trebuie s descrie obiectivele de
calitate i modul de realizare a activitilor prin care acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie
formulate clar i concis, fr ambiguiti. Procedura documentat nseamn c aceasta este stabilit,
documentat, implementat i meninut.
n ceea ce privete procedurile documentate, standardele ISO 9001:2008 pentru sistemul de
management al calitii se refer la (Raboca et al,, 2012, pp.116):
- controlul documentelor;
- controlul nregistrrilor;
- audit intern;
- controlul produselor neconforme;
- aciuni preventive;
- aciuni corective.
Procedurile - instruciuni de lucru detaliaz modul de desfurare a activitilor care fac
obiectul procedurilor Sistemului de Management al Calitii. Procedurile instruciuni, spre
deosebire de alte proceduri, documenteaz activiti simple. Aceste documente trebuie astfel
elaborate i administrate, nct s permit inerea sub control a tuturor activitilor la care se refer.

60

Elaborarea unei proceduri - instruciuni de lucru presupune parcurgerea urmtoarelor etape


(Ilie, 2003, pp.201):

descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n cauz, prin completarea fielor de
ctre persoanele implicate n aceste activiti;

analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific eventualele disfuncionaliti n


desfurarea activitilor);

elaborarea proiectului de procedur, eliminndu-se disfuncionalitile identificate;

examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor sistemului de


management al calitii, n raport cu cerinele definite cu privire la acest sistem, proiectul fiind
retrimis celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute;

reanalizarea proiectului de procedur de ctre personalul compartimentului i eliminarea


neconformitilor constatate;

definitivarea procedurii de ctre echipa de redactare i aprobarea acesteia;


Procedurile trebuie s acopere toate elementele Sistemului de Management al Calitii. n

general, procedurile - instruciuni de lucru vor descrie detaliat activitile considerate critice pentru
realizarea obiectivelor, evitndu-se detalierile inutile.
6.3.3. Alte documente ale calitii
Aceste documente se refer la rapoarte i formulare, sau documente primare.
Raportul cuprinde reluri scrise oficiale asupra diferitelor operaii, activiti i procese
ntocmite de diferite persoane mputernicite.
Formularele sunt documente primare care conin informaii cu privire la activiti i
rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elaborarea altor documente. Sunt
documente formatate pentru nregistrarea informaiilor n vederea demonstrrii conformitii
activitilor desfurate cu manualul calitii, cu procedurile sistemului calitii i cu procedurile
instruciuni de lucru. Se recomand folosirea unor formulare tipizate.
6.3.4. nregistrrile calitii
Potrivit standardului internaional ISO 9001:2000, nregistrrile trebuie stabilite i meninute
pentru a oferi o eviden a conformitii cu cerinele funcionrii eficace a Sistemului de
Management al Calitii. nregistrrile trebuie s rmn eligibile, uor de identificat i regsit.
Controlul documentelor. Documentele cerute de Sistemul de Management al Calitii trebuie s fie
inute sub control, ceea ce nseamn (Ilie, 2003, pp.203):

a aproba documentele;

a analiza, a actualiza dac este cazul i a re-aproba documentele;

a se asigura c sunt identificate modificrile i sunt revizuite n mod curent documente;


61

a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile;

a se asigura c documentele rmn eligibile i identificabile cu uurin;

a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este


controlat;

a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat


dac sunt pstrate pentru acest scop (ISO 9001:2000).

6.4. RESURSELE
n general, orice organizaie trebuie s determine i s asigure resursele necesare pentru:

construirea, implementarea i meninerea Sistemului de Management al Calitii, precum i


pentru mbuntirea acestuia;

creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor sale.


De asemenea, atunci cnd ne referim la alocri de resurse ne referim la trei categorii de
resurse i anume:

resurse umane: nivel de studii, instruire, abiliti, experien;

infrastructur: cldiri, spaii de lucru, utiliti, echipamente pentru procese hardware i software,
servicii suport (transport, comunicaii etc.);

mediu i climatul de lucru: combinaie de factori fizici i umani i care pot influena: motivarea,
satisfacia, dezvoltarea individual, perfomanele angajailor i calitatea produsului/serviciului
(ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, cldur, iluminat, igien, umiditate, vibraii,
poluare etc.
Orict de bun ar fi strategia unei organizaii cu privire la calitate, ea va fi doar retoric fr

un sistem cadru care s o fac operaional. Sistemul de Management al Calitii reprezint un


vehicul al schimbrii integrnd toate domeniile de activitate din cadrul unei organizaii.
n vederea implementrii Sistemului de Managementul Calitii, organizaiile trebuie s-i
formeze o structur adecvat strategiei de mbuntire a calitii. Aceasta nseamn alocarea
resurselor umane i financiare corespunztoare, odat cu definirea i delegarea explicit a autoritii,
responsabilitii i rspunderii la toate nivelurile ierarhiei manageriale i crearea unei structuri pentru
calitate, alctuit din persoane responsabile cu managementul calitii, ceea ce va permite inerea sub
control, evaluarea i mbuntirea continu a calitii tuturor activitilor i proceselor.
Nu n ultimul rnd, introducerea Sistemului de Managementul Calitii necesit parcurgerea
urmtoarelor etape (Ilie, 2003, pp.204):
Alegerea i definirea modelului adecvat, care s in seama de specificul activitii;

62

Crearea

unor

organisme

de

lucru

la

nivelul

organizaiei

subunitilor

sale

(birouri/servicii/secii/departamente, servicii administrative), pentru a asigura funcionarea sistemului


n condiii de eficacitate i eficien;
Instruirea personalului:
instruire de sensibilizare, informare a managementului de vrf;
formarea formatorilor i a personalului de specialitate necesar, prin desfurarea de cursuri;
instruirea ntregului personal privind schimbrile care urmeaz s aib loc i implicaiile pe care le
are Sistemul de Managementul Calitii n activitatea lui (cursuri privind metodele i practicile
moderne n domeniul calitii, studii de caz etc).
Analiza sistemului existent i elaborarea unor propuneri privind adaptarea structurii
organizaionale la cerinele introducerii i funcionrii Sistemului de Managementul Calitii;
ntocmirea documentaei;
Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional suport;
Evaluarea extern a Sistemului de Managementul Calitii, respectiv certificarea acestuia.

63

CAP. 7 GHIDUL DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI DE


MANAGEMENT AL CALITII
Planificarea i implementarea iniiativelor de mbuntire a calitii i folosirea Sistemului de
Management al Calitii ca o modalitate de dezvoltare organizaional, reprezint un deziderat
complex care necesit un cadru de lucru, un ghid care s asiste organizaiile n realizarea lui. Astfel,
un ghid de implementare al unui Sistem de Management al Calitii, presupune luarea n considerare
a aspectelor legate de standardele ISO, a Premiului European pentru Calitate, i a altor premii de
calitate.
Toate standardele i premiile de calitate existente la ora actual, pun accentul mai mult pe
responsabilitate n sistemele de calitate dect pe mbuntirea calitii, pe psihologia mbuntirilor
continue i pe autoevaluare organizaional.
Realizarea unui ghid de lucru pentru o organizaie trebuie s se bazeze pe definirea propriilor
standarde pentru principalele caracteristici ale calitii i ale condiiilor pentru atingerea lor.
Etapele principale pentru elaborarea unui ghid de implementare a Sistemului de
Managementul Calitii sunt:

definirea proceselor pe care le realizeaz organizaia;

alegerea i analiza metodelor, instrumetelor i procedurilor;

documentarea pentru ceea ce se intenioneaz s se fac; f ceea ce ai promis c faci;

obinerea de informaii referitoare la realizrile obinute comparativ cu ceea ce organizaia i-a


propus.
Principalele elemente pe care trebuie s le conin un ghid de implementare a Sistemului de

Managementul Calitii (SMC) sunt urmtoarele (Sallis, 2005):


1. Dezvoltarea i implementarea unei strategii a calitii;
2. Msuri de creterea gradului de satisfacia i ncntarea clienilor;
3. Celebrarea msurilor de cretere a calitii;
4. Evaluarea progresului de ctre toi managerii i conductorii organizaiei;
5. Realizarea pregtirii (instruirii) personalului pentru calitate;
6. Monitorizarea proceselor (de producie);
7. Comunicarea mesajului calitii;
8. Estimarea i analiza costurilor calitii.
9. Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii;
10. Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate;
11. Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii;
1. Dezvoltarea i implementarea unei strategii a calitii.
64

Pentru ca aciunile de mbuntire a calitii s reueasc este nevoie de un angajament ferm


i clar, precum i o mare determinare din partea managementului din organizaii. Pentru a realiza un
leadership continuu i eficient i pentru a face fa competiiei, este nevoie de o strategie a calitii
care s urmreasc folosirea eficient a muncii n echip, respectiv coordonarea i monitorizarea
echipei. Dezvoltarea unei strategii a calitii presupune implicarea clienilor interni i externi, mai
ales pentru negocierea obiectivelor cu clienii externi. Leadership-ul i angajamentul pentru calitate
sunt eseniale. Toate modelele pentru realizarea i implementarea Sistemului de Management al
Calitii trebuie s se bazeze pe direcionarea venit din partea factorilor de conducere. n general,
liderul este cel care pune strategia n aciune i comunic viziunea angajailor.
2. Msuri de creterea gradului de satisfacia i ncntarea clienilor.
Scopul oricrui Sistem de Management al Calitii, evident, printre altele, este de a satisface,
sau de a crete gradul de satisfacie i de ncntare a clienilor. Acest lucru se obine printr-o continu
preocupare de a analiza, transpune i ndeplini ateptrile clienilor. Pentru a cunoate nevoile i
dorinele clienilor se poate recurge la intervievarea periodic a acestora. Informaiile obinute trebuie
atent colectate, analizate i folosite n luarea deciziilor manageriale.
3.Celebrarea msurilor de cretere a calitii
Indiferent de poziia actual a persoanei n ierarhie, este important ca organizaia s celebreze
msurile i iniiativele de creterea calitii. Rolul ncurajrii i stimulrii caliti pe tipuri este
esenial. Astfel, prin celebrarea msurilor de cretere a calitii echipele de angajai sunt ncurajate
s obin rezultate bune n rezolvarea problemelor. Pe de alt parte, scopul celebrrii este acela de a
face publicitate intern programului de realizare a calitii i de a determina echipele s-i dezvolte
programe de mbuntire a calitii, fiind un generator de idei i iniiator de proiecte.
4. Evaluarea progresului de ctre toi managerii i conductorii organizaiei.
Orice Sistem de Management al Calitii necesit construirea unei echipe manageriale care s
dispun de competena necesar i care s adopte un stil de munc adecvat pentru susinerea
eforturilor organizaiei i mbuntirea calitii.
5. Realizarea pregtirii personalului pentru calitate.
Dezvoltarea i pregtirea personalului constituie elementul esenial pentru orice msur sau
iniiativ legat de implementarea activitilor de cretere a calitii. Este important ca n etapele
iniiale ale implementrii Sistemului de Managementul Calitii s se asigure pregtirea managerilor,
a personalului de specialitate, precum i a tuturor celorlali angajai. Pregtirea personalului n
organizaiile de succes este folosit drept baz pentru realizarea schimbrilor strategice, ea trebuie s
constituie o oportunitate pentru a pune n eviden viziunea i rolurile instituiei.
6. Monitorizarea realizrii proceselor.

65

Pentru a monitoriza realizarea proceselor de producie trebuie obinute informaii care se


refer la procesele tehnologice, proceduri, instruciuni de lucru, nregistrri, rezultate.
nregistrarea deficienelor i performanelor slabe, precum i aciunile de corectare a acestora
trebuie s fie bine documentate i s se bazeze pe o bun nelegere a scopurilor i obiectivelor pentru
mbuntirea calitii, a specificaiilor produselor. De asemenea, trebuie evideniate i cerinele
clienilor externi, condiie esenial n obinerea succesului pe pia.
Pentru ca aciunea de monitorizare a proceselor de producie s aib succes, trebuie ca aceasta
s se bazeze pe munca n echip. Rolurile fiecruia n cadrul echipei, responsabilitatea i nivelele de
autoritate trebuie s fie bine clarificate.
7. Comunicarea mesajului calitii.
Pentru a nelege scopul implementrii Sistemului de Management al Calitii, ntr-o organizaie
angajaii trebuie s fie informai n mod regulat prin diferite modaliti alese de organizaie.
Importana comunicrii mesajului calitii nu trebuie neglijat de manageri. Este important s se
foloseasc practici eficiente completate cu o atitudine pozitiv i bunvoin. O organizaie va avea
nevoie s-i promoveze angajaii care au preocupri n domeniul calitii i s le recunoasc
succesele. Realizrile trebuie s fie celebrate i s fie recunoscute public i recompensele (nu
neaprat materiale). Efectele motivaionale ale recunoaterii publice i ale laudei nu trebuie s fie
subestimate. Toi angajaii trebuie s fie implicai n procesul calitii. Pe de alt parte, orice
organizaie trebuie s tie ce nseamn calitatea pe care urmrete s o introduc. Fr o comunicare
eficient, energia poate fi direcionat greit sau chiar pierdut. Adesea organizaiile se concentreaz
s fac anumite lucruri cum trebuie, dar nu lucrurile care trebuie. Un ghid de implementare a
Sistemului de Managementul Calitii necesit stabilirea unor criterii clare i precise care s permit
evaluarea clar, precis i fr echivoc a performanelor angajailor.
8. Estimarea i analiza costurilor calitii.
Pentru orice organizaie care implementeaz Sistemul de Managementul Calitii, este important s
cunoasc costurile calitii dar i pe cele ale neimplementrii acestuia. Ignorarea msurilor de
cretere a calitii de ctre manageri poate avea ca efect: pierderea sau reducerea volumului de
clieni, creterea nivelului de reputaie slab a organizaiei, pierderea unor oportuniti etc. Este
important s punem n eviden motivele realizrii mbuntirilor calitative i s asigurm motivarea
angajailor pentru realizarea lor.
9. Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii.
Munca n echip este o condiie important a realizrii proceselor de mbuntire a calitii,
dac promoveaz inovarea i schimbarea. Ea este o acceptare a legturii care trebuie s existe ntre
clienii interni, respectiv ntre angajaii firmei. Structura organizaional a unei firme care urmrete
calitatea se bazeaz pe recunoaterea reciproc a rolului fiecruia n firm i pe nevoia de a presta
66

servicii conform standardelor stabilite. Obinerea unor produse de calitate cere o strns legtur
ntre personalul de baz i cel de servire (secundar). Echipele pot fi vzute ca motoare ale
mbuntirii calitii. Ele pot clarifica problemele i pot rezolva constructiv conflictele de direcie
politic. Munca n echip d fiecruia din organizaie posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a
contribui la procesul de mbuntire a calitii. Este nevoie de mai multe tipuri diferite de echipe
pentru a produce mbuntirea n calitate. Este important s folosim i echipe operaionale pentru a
rezolva probleme de calitate urgente.
10. Folosirea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de calitate.
Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate are ca scop realizarea aspectelor care privesc
calitatea i obinerea primelor succese. Organizaia trebuie s aleag instrumentele corespunztoare
n acest sens. Proiectele sunt cel mai bine realizate prin intermediul echipelor. Echipele trebuie s
nceap cu analiza muncii care trebuie desfurat, a proceselor i metodelor care exist i a
rezultatelor obinute de acestea. Procesele de analiz scot n eviden aspectele care trebuie
mbuntite i furnizeaz lista iniial pentru programul de mbuntire. Este important ca echipele
s fie susinute printr-o pregtire a membrilor ei n cunoaterea instrumentelor necesare pentru
rezolvarea problemelor i luarea deciziilor.
11. Dezvoltarea unei culturii a autoevalurii.
O organizaie trebuie s fie preocupat de evaluarea performanelor sale. Acest lucru poate fi
fcut prin intermediul culturii organizaionale. prin intermediul culturii organizaionale, organizaie
poate s i dezvolte un sistem de autoevaluare corect, care la rndul ei poate genera ncredere i
poate duce la dezvoltarea personalului. De altfel,. "feedback-ul" este vital pentru orice organizaie
att pentru evaluarea i ct i pentru asigurarea calitii. Prin mecanismele de autoevaluare
organizaia trebuie s monitorizeze att realizrile individuale ct i succesul programelor sale de
mbuntire a procesului. Metodele de autoevaluare pot include nregistrarea rezultatelor, studierea
i analiza evenimentelor i ntlnirilor pozitive i negative, diferite tipuri de auditul intern. Indiferent
de metoda folosit, este important ca aceasta s fie adecvat procesului analizat. Revizuirile
periodice i evaluarea trebuie s fie o parte integrant a programului de mbuntire a calitii. n
general, ca i regul, nu trebuie luate noi iniiative pn cnd succesele i eecurile nu au fost
analizate i nelese.
Implementarea Sistemului de Management al Calitii presupune implicarea sau folosirea a
mai multor tehnici i metode, cum ar fi:
1. Cercul calitii - este o tehnic sau o metod care se bazeaz pe descentralizarea iniiativelor de
asigurare i cretere a calitii. Metoda "cercul calitii" presupune crearea unui grup de 6-12
angajai, n regim voluntar, care se vor ntlni periodic (cu regularitate) pentru a discuta, analiza i
rezolva problemele care afecteaz calitatea produselor, proceselor i a activitilor din organizaie.
67

Astfel, periodic membrii grupului "cercul calitii', pe baza celor observate i constatate, se vor
ntlni pentru a analiza i identifica problemele legate de calitate i de a gsii ci de rezolvare a
acestor probleme. n general, membrii "cercului calitii" au o libertate mare n colectarea datelor
(prin sondaj, interviu), analizarea, studierea i interpretarea datelor vis-a-vis de calitate. De altfel,
multe organizaii ncurajeaz formarea de astfel de echipe care urmresc ndeaproape rezolvarea
problemelor legate de asigurarea sau controlul calitii. raiunea pentru care se folosesc aceste echipe
ine de faptul c pentru implementarea oricrei decizii, la nivel de organizaie, privind calitatea
trebuie s in cont de recomandrile fcute de angajaii sau persoanele care cunosc cel mai bine
situaia real a calitii din organizaie.
2. Tehnica de tip "benchmarking" - analiza de tip benchmarking reprezint un proces continuu i
susinut de msurare i comparare a produselor, serviciilor i practicilor ntre toate firmele
competitoare sau concurente. n general analizele de tip "benchmarking" sunt analize care pun n
eviden performanele firmelor concurente, iar pe de alt parte, identific ariile de mbuntirea
calitii.
3. Tehnicile de tip "6 Sigma" - aceast tehnic reprezint o abordare generic pentru controlul
calitii i care se concentreaz pe asigurarea continu a unui grad ridicat de calitate i costuri mici.
Unul din obiectivele principale ale efortului. La modul general, metoda "6 Sigma" presupune
reducerea variaiei procesului, sau cu alte cuvinte, dezvoltarea unei abordri care s micoreze
variaia i s se concentreze preponderent pe proces, astfel nct s se obin aceleai rezultate de-a
lungul unei mari perioade de timp. Din punct de vedere al calitii, tehnica "6 Sigma" are scopul de a
msura variaia unui proces fa de specificaii sau fa de o alt referin cum ar fi cerinele
consumatorului. Cu ct nivelul sigma este mai ridicat, cu att procesul n cauz rspunde mai bine
cerinelor consumatorului. n concluzie, obiectivul metodei "6 sigma" este de a reduce variaia
calitii produsului sau serviciului final permanent, de a o restrnge n cadrul cerinelor clientului.
Din punct de vedere al metodologiei, metoda "6 Sigma" presupune 5 faze i anume:
1. Definirea problemei;
2. Msurarea aspectelor cheie a procesului i colectarea datelor relevante;
3. Analizarea datelor pentru identificarea i evidenierea relaiei cauz-efect;
4. mbuntirea sau optimizarea procesului, activitii sau produsului pe baza analizelor de date;
5. Controlul activitilor i proceselor viitoare pentru a ne asigura c nu apar devieri de la norm sau
defecte.

68

CAP. 8 SATISFACIA CLIENILOR SERVICIILOR PUBLICE


8.1. DEFINIREA SATISFACIEI CLIENILOR
Conceptul de satisfacie a clienilor apare definit, n literatura de specialitate, sub o form
variat de enunuri i definiii.
n acest sens, anumii specialiti (Zeithaml, 1988) evideniaz faptul c definiiile enunate cu
privire la satisfacia clienilor variaz n funcie de nivelul de specificitate. Astfel, n funcie de acest
nivel de specificitate, definiia satisfaciei clienilor se poate referi la:
1.

Satisfacia referitoare la produs;

2.

Satisfacia referitoare la experiena decizional de a achiziiona (cumpra);

3.

Satisfacia referitoare la atributele de performan;

4.

Satisfacia referitoare la experiena consumului;

5.

Satisfacia referitoare la instituii sau magazine;

6.

Satisfacia legat de experiena pre-achiziionare.

Legat de definirea conceptului de satisfacie a clienilor, toate definiiile enunate n literatura de


specialitate converg ctre 2 mari abordri:
I. Definirea satisfaciei ca i rezultat
II. Definirea satisfaciei ca i proces
I. Definirea satisfaciei ca i rezultat
n general, aceast abordare definete i caracterizeaz satisfacia clienilor ca fiind o stare de
evaluare final rezultat din experienele consumrii.
n aceast abordare se pot enuna urmtoarele definiii ale satisfaciei:
1) O stare a evalurii cognitive a cumprtorului privitor la adecvarea sau neadecvarea ctigurilor
sau beneficiile avute de pe urma sacrificiului pe care l ntreprinde prin cumprare (Howard i
Sheth, 1969, pp.145);
2) Un rspuns emoional legat de experiena ctigat n urma procesului de achiziie de produse
specifice sau servicii furnizate sau datorit unui anumit model de comportament indus de vnztori
(Westbrook i Reilly, 1983, pp.256);
3) Un rezultat al evalurii unei achiziionri i folosiri de produse sau servicii, construit prin
compararea ntre ctigurile aduse de respectivele servicii i costurile lor, n relaie cu consecvena
anticipat (Churchill i Surprenant, 1982, pp.493).
II. Definirea satisfaciei ca i proces
Abordarea satisfaciei clienilor prin prisma satisfaciei ca proces, consider acest concept ca
fiind un proces evaluativ, psihologic i perceptual.
69

n aceast abordare se pot enuna urmtoarele definiii ale satisfaciei:


1) Un proces de evaluare bazat pe experiena referitoare la calitatea efectiv a unui produs
care trebuie s aib un nivel de calitate (Hunt, 1977, pp. 459);
2) O evaluare n care alegerea alternativei este bazat pe o anumit credin aprioric sau
preconcepie despre respectiva alegere alternativ (Engel i Blackwell, 1982, pp.501);
3) Un rspuns al consumatorului la o evaluare a percepiei legate de discrepana dintre
ateptrile apriorice i nivelul de performan actual a produsului sau serviciului, dup
consumarea acestora (Tse i Wilton, 1988, pp.24).
De asemenea, specialistul Yi (1991) este i el de prere c definirea conceptului de satisfacie a
clienilor se poate face n diferite moduri, definiiile enunate pentru acest concept putnd fi grupate
n dou mari categorii:
1) categoria definiiilor care privesc satisfacia ca o stare final a consumatorului, i care nu pune
accentul pe procesul care conduce la apariia ei;
2) categoria definiiilor care includ ntregul proces de construire i formare a satisfaciei clienilor,
definiii care sunt mult mai precise i analitice, surprinznd, n acelai timp, natura i importana
diferitelor elemente (dimensiuni) de construcie ale acestui concept precum i legturile dintre ele.
n opinia anumitor specialiti, conceptul de satisfacie a clienilor este legat de comportamentul
"post-achiziie" a produselor sau serviciilor, fiind imposibil s "judeci" i s analizezi satisfacia atta
timp ct produsul sau serviciul nu a fost consumat.
De asemenea, acetia consider c satisfacia clienilor este o judecat global care se refer la
o experien a consumului de produs sau serviciu specific influenat la rndul su i de
caracteristicile personale ale consumatorului. Ali specialiti (Zeithaml, 1988), consider conceptul
de satisfacie ca fiind o evaluare general a consumatorilor cu privire la utilitatea unui produs sau
serviciu bazat pe percepia a "ce" a primit i "cum" a fost furnizat.
Avnd n vedere cele menionate mai sus, putem concluziona c satisfacia clienilor este un
concept ce definete gradul sau nivelul de satisfacere a necesitilor i dorinelor consumatorilor.
De asemenea, conceptul de satisfacie a clienilor, poate fi explicat i operaionalizat din
perspectiva conceptului de calitate (Spreng, MacKenzie, Olshavsky, 1996). Astfel, majoritatea
specialitilor sunt de acord c satisfacia clienilor poate fi definit ca o evaluare a diferitelor
dimensiuni ale calitii produselor sau serviciilor. De altfel, conceptul de satisfacia clienilor este
cel mai des operaionalizat, construit i explicat prin intermediul calitii percepute i al ateptrilor
legate de produs sau serviciu.
Pe plan mondial exist o multitudine de studii i analize care se concentreaz asupra
dimensiunilor calitii ca principalii determinani ai satisfaciei clienilor. n acest sens, trebuie
amintite modelele derivate din modelul SERVQUAL al calitii serviciilor, a lui Parasuraman, Berry
70

i Zeithaml (1988), model care, fundamentat pe discuiile i analizele legturilor dintre satisfacia
clienilor, calitatea perceput a serviciilor i ateptrile acestora, ncearc pentru prima dat s
operaionalizeze conceptul de satisfacie ntr-un context teoretic i academic (Derek & Rao, 2000).
De asemenea, alte modele ncerc s descrie i s operaionalizeze conceptul de satisfacie a
clienilor n funcie i de alte dimensiuni dect dimensiunile legate exclusiv de calitate. n acest sens,
Gordon McDougall i Terrence Levesque (2000) consider c satisfacia clienilor ar trebui
operaionalizat i construit nu numai pe seama dimensiunilor pe care le comport calitatea
(dimensiunile calitii), ci i n funcie de "valoarea perceput" de ctre clieni.
Astfel, pornind de la definirea "valorii percepute" de ctre clieni ca fiind rezultatul sau
beneficiile primite de consumatori raportat la costul sau preul pltit de ctre acetia, putem aprecia
c studiile celor doi specialiti evideniaz faptul c att calitatea perceput a serviciului, ct i
"valoarea perceput" influeneaz satisfacia clienilor.
8.2. IMPORTANA SATISFACIEI CLIENILOR PENTRU ADMINISTRAIA PUBLIC
Indiscutabil, n acest nceput de secol satisfacia clienilor definete extrem de clar att
nelesul, ct i nsemntatea real a activitilor economice din prezent.
n acest sens, producerea i consumul pe scar larg de produse i servicii nu mai constituie azi
unicul scop al activitilor economice, principalul scop al firmelor.
Dintr-un anumit punct de vedere, scopul principal al firmelor este de a "vinde" produse sau
servicii, respectiv de a produce i livra acele produse sau servicii care satisfac ntr-un grad extrem de
ridicat cerinele i necesitile consumatorilor sau ale utilizatorilor. Astfel, importana satisfaciei
clienilor, la modul general, rezid n recunoaterea modului i felului n care organizaiile, fie ele
private, fie din sectorul public, conduc la crearea de "plceri" att n rndul consumatorilor de
produse sau servicii, ct i n rndul furnizorilor acestor servicii sau produse.
De altfel, tot la modul general, importana satisfaciei clienilor este evideniat, pe de o parte,
prin numrul mare de ri care sunt preocupate de construirea i introducerea unor indici de
satisfacie a clienilor ( ca de exemplu: SUA indicele ACSI; Suedia, Spania, Danemarca, Germania,
Anglia indicele ECSI; China i Malaizia, Tawan indicele HKCSI, Elveia - indicele SWCSI), iar pe
de alt parte, de numeroasele premii de calitate, care ncorporeaz ca i criterii de acordare o
component de satisfacie a clienilor (de exemplu: satisfacia clienilor constituie o component
important n acordarea premiului calitii M. Baldrige sau premiul european al calitii: 20% ca i
importan a criteriului).
n ceea ce privete organizaiile private, numeroase studii au artat importana satisfaciei
clienilor pentru aceste organizaii prin evidenierea legturii ntre satisfacia clienilor i rezultatele
financiare (Fornell, Johnson, Anderson, Bryant, 1996; Su, Chen i Cheng, 2001), satisfacia clienilor
i meninerea sau atragerea de clieni (Niger i Alexander, 2001).
71

Dac din punct de vedere teoretic i practic, satisfacia clienilor este unanim considerat ca un
lucru indispensabil pentru asigurarea supravieuirii i succesului organizaiilor private, se pune
ntrebarea "Care este importana i scopul folosirii satisfaciei clienilor n domeniul administraiei
publice? "
Dac preocuparea firmelor din sfera privat pentru conceptul de "satisfacie a clienilor"
constituie un factor de meninere a unui avantaj fa de concureni, avantaj care n final va genera
succesul economic al firmei, preocuparea organizaiilor din sfera administraiei publice, respectiv a
serviciilor publice, pentru satisfacia clienilor/cetenilor, deriv din schimbrile datorate
implementrii noii filosofii privind administraia cunoscut sub numele de "new public
management".
Preocuparea pentru satisfacia clienilor serviciilor publice a avut la baz interesul pentru
msurarea performanelor, mbuntirea calitii i revigorarea organizaiilor publice si nonprofit, i
sunt generate de rezultatul convergent a dou fore: (1) presiunea solicitrilor pentru o mai bun
responsabilitate a organizaiilor venit din partea factorilor politici, a publicului i a mass-mediei, (2)
creterea deliberat a angajamentului conductorilor organizaiilor publice spre rezultate i spre
performan (Raboca, 2008).
Cu privire la aplicarea conceptului de satisfacie a clienilor n administraia public,
Wagenheim i Reurink (1991) sunt de prere c se pot identifica cel puin 5 mari beneficii pe care le
poate avea o organizaie public prin msurarea satisfaciei clienilor ei. n acest sens ei sunt de
prere c msurarea satisfaciei clienilor aduce urmtoarele beneficii organizaiilor publice:
1.

Contribuie la mbuntirea calitii serviciului oferit;

2.

Contribuie la reducerea costurilor i a cheltuielilor;

3.

Crete i stimuleaz moralul;

4.

Ridic sau menine moralul.

Referitor la rolul satisfaciei clienilor, consider c aceasta poate juca mai multe roluri pentru o
organizaie, fie ea privat fie public. n acest sens, putem aprecia c, n principal, satisfacia
clienilor poate servi ori ca o bucl de reglare de tip "feed-back", ori ca intrri (input-uri) de sistem.
Pe de alt parte, n opinia noastr importana satisfaciei clienilor izvorte din faptul c
satisfacia clienilor face legtura dintre clienii unei organizaii i respectiva organizaie, evideniind,
printre altele, gradul de preocupare a organizaiei pentru cerinele i nevoile clienilor sau ale
consumatorilor.
Ca i imagine general i de sintez, satisfacia clienilor poate afecta multe procese
organizaionale, fiind folosit ca i instrument n multiple domenii pe care le comport o organizaie
public (fig.8.1.).
72

Fig.8.1. Rolul i importana satisfaciei clienilor


(Adaptare dup Derek R. Allen, 2004, pp. 21)

Astfel, satisfacia clienilor pentru o organizaie din domeniul public poate fi folosit ca i:
1. Instrument de conducere (managerial) - atunci cnd este folosit corespunztor de ctre
manageri, satisfacia clienilor poate fi un instrument eficient de motivare a personalului, furniznd o
bucl de reglare de tip feed-back n procesul de motivare/demotivare a personalului (motivarea sau
demotivarea personalului n funcie de gradul de satisfacere a clienilor). De asemenea, multe
organizaii publice folosesc msurarea satisfaciei clienilor ca i fundament att pentru stabilirea i
fundamentarea misiunii sau a obiectivelor (managementul spre obiective sau spre performane), ct i
pentru creterea responsabilitii manageriale (modul de cheltuire a fondurilor guvernamentale);
2. Instrument de mbuntire a calitii produselor sau serviciilor furnizate - avnd n vedere modul
n care se definete calitatea, este foarte clar c orice ncercare de mbuntire a calitii produselor
sau serviciilor furnizate trebuie s in seama de clieni, respectiv de satisfacia acestora fa de
calitatea furnizat. n acest sens, satisfacia clienilor furnizeaz informaii privitoare la nivelul
calitii produselor sau serviciilor furnizate i reprezint o bucl de rspuns de tip "feed-back" pentru
orice sistem de asigurare sau de mbuntire a calitii;
3. Instrument de comparare de tip benchmarking - pentru multe organizaii publice satisfacia
clienilor este folosit ca parte a unei baze de comparare competiional dintre organizaii de acelai
fel. De altfel, folosirea satisfaciei clienilor ca baz de comparare dintre organizaiile rivale pe pia
are o implicare strategic major. Cunoaterea modului i nivelului n care organizaiile rivale pe

73

pia i satisfac clienii poate ajuta la stabilirea, crearea i edificarea obiectivelor sau a strategiei
organizaiei;
4. Instrument de relaii publice i imagine - pentru multe organizaii publice, un sistem de msurare
a satisfaciei este folosit pentru creterea sau modificarea imaginii cu cetenii sau mass-media, prin
specularea i fructificarea relaiei care se stabilete ntre organizaie i proprii consumatori sau
clieni;
5. De altfel, folosirea de ctre organizaiile publice, cu diferite prilejuri sau ocazii publice sau n
diferite rapoarte de activitate destinate publicului sau a mass-mediei, a datelor privitoare la gradul de
satisfacie a ceteanului sau a consumatorului de servicii publice n raport cu serviciile sau produsele
furnizate poate ajuta aceste organizaii la justificarea cheltuielilor de fonduri n interesul public;
6. Instrument de compensare - multe organizaii publice, lund exemplul firmelor i organizaiilor
din domeniul privat, folosesc msurarea satisfaciei ca element de reglare de tip "feed-back" pentru
planurile de acordare a stimulentelor pentru proprii angajai. n acest sens, lund ca model experiena
organizaiilor private care i fundamentau planurile de acordare a stimulentelor bneti pentru
angajai n funcie de gradul de satisfacere a clientelei (pornind de la ideea c un client satisfcut este
profitabil pentru firm), multe instituii publice au nceput s acorde stimulente materiale angajailor
n funcie de gradul n care acetia contribuie i sunt implicai n creterea modului de satisfacere a
cerinelor i nevoilor cetenilor sau ale consumatorilor;
7. Ghid de alocare a resurselor - de multe ori rezultatele msurrii satisfaciei clienilor sunt folosite
pentru a distribui sau aloca resursele avute la dispoziie. n acest sens, analizele i rapoartele privind
factorii care contribuie la satisfacerea cerinelor i nevoilor clienilor (factori care rezult din
msurarea satisfaciei clienilor) pot ajuta managerii s decid care sunt serviciile i produsele care
trebuie dezvoltate i ncurajate pentru a veni n ntmpinarea satisfacerii cerinelor i nevoilor
cetenilor. Totodat, msurarea satisfaciei clienilor prin semnalarea i evidenierea problemelor
legate de calitatea furnizat, ajut la fundamentarea lurii deciziilor de distribuire a fondurilor pe
criterii de cretere a calitii sau reducerea problemelor legate de calitatea furnizat.
Pe de alt parte, pornind de la ideea c msurarea satisfaciei clienilor poate fi privit ca o
msurare a performanei organizaiei, i cum pentru msurarea performanei se pot atribui anumite
scopuri i pentru msurarea satisfaciei clienilor se pot identifica anumite scopuri. Astfel, pornind de
la cele menionate mai sus, msurarea satisfaciei poate fi folosit n principal scopurilor
manageriale, aceste scopuri fiind exemplificate n tabelul 8.1. sub forma unor ntrebri (Raboca i
Dodu, 2007).

74

Tabelul 8.1 Principalele scopuri pentru care se poate utiliza satisfacia clienilor

(Sursa: Raboca Horia, Dodu Marius, 2007, pp.213)

n opinia noastr, msurarea satisfaciei clienilor nu comport o importan sau o valoare n


sine, importana i valoarea apare atunci cnd cineva se folosete de acest tip de msurri, ntr-un
anumit mod, pentru a atinge i realiza scopurile i obiectivele propuse. Dac n sectorul privat
implementarea unui sistem de msurare a satisfaciei clienilor constituie un lucru folositor, fiind
considerat de muli specialiti o form i o modalitate de supravieuire la mediul extern, este acest
lucru valabil i pentru sectorul public? Faptul c aproape toi managerii din sectorul privat, ntr-o
msur mai mare sau mai mic, msoar i monitorizeaz satisfacia clienilor, coroborat cu faptul c
managementul n sectorul privat este mult mai performant, eficient i eficace dect managementul
public, poate constitui o raiune pentru implementarea unui sistem de msurare a satisfaciei
clienilor n instituiile publice? Credem c acest fapt poate constitui un motiv serios n
implementarea unor astfel de sisteme.
Trebuie menionat faptul c, menirea i datoria oricrei instituii publice este de a furniza
servicii de calitate cetenilor, nivelul calitii acestor servicii, cel puin din punct de vedere teoretic,
trebuind s fie la nivelul calitii serviciilor oferite de organizaiile private. n acest sens, anumii
autori (Sharifah, Mokhtar i Arawati, 2000) consider c msurarea calitii serviciilor pentru
organizaiile publice care s se concentreze pe clieni i pe satisfacerea necesitilor i cerinelor
acestora este vital pentru aceste organizaii.
75

Prin urmare, n opinia noastr, orice iniiativ sau implementare de sistem de mbuntire i
monitorizare a calitii serviciilor trebuie s includ i o component de satisfacie a clienilor,
clienii fiind, n definitiv, cei ndreptii s evalueze calitatea unui produs sau serviciu. Trsturile i
caracteristicile serviciilor publice trebuie s fie proiectate, respectiv s se "plieze" pe cerinele i
necesitile clienilor. n felul acesta, prin intermediul sondajului de msurare a satisfaciei clienilor,
datele obinute pot oferi informaii privitoare la caracterul adecvat al standardelor de calitate i la
modul n care acestea sunt atinse.
Pe de alt parte, schimbrile rapide i profunde survenite n economia mondial, impun
monitorizarea i realizarea de politici de reformare a structurilor economice i a administraiei
publice, componente care, la rndul lor, reclam, folosirea de instrumente conceptuale i informaii
empirice legate de toate nivelurile i aspectele societii (Eklf i Westlung, 1998). n aceast
privin, studiile privind satisfacia clienilor constituie un important instrument pentru analizele
ntreprinse n sectorul administraiei publice.
Tot referitor la satisfacia clienilor, specialitii Jan A. Eklf i Anders Westlung (1998) sunt de
prere c importana satisfaciei pentru cei responsabili att cu construirea politicilor publice i
economice, ct i cu luarea deciziei la nivelul tuturor nivelurilor ierarhice (administrative i politice),
poate fi reflectat pe 3 componente i anume:
1.

La nivelul regional - ca instrument pentru monitorizarea i construirea politicilor publice

regionale, instrument care se concentreaz pe evidenierea competitivitii organizaiilor publice i


private n context regional i transfrontalier;
2.

La nivel naional - ca instrument att pentru formularea politicilor publice i economice, ct i

pentru analizarea competitivitii generale ale economiei. De asemenea, satisfacia clienilor se poate
folosi ca i analiz de evaluare a calitii i de ajustare macroeconomic (incluznd calculaii de
dezvoltare i predicii ale preurilor, estimare a produsului intern brut, estimri ale tendinelor
productivitii etc);
3.

La nivelul organizaiilor individuale sau a ramurilor industriale - ca instrument pentru

studierea profitabilitii i rentabilitii economice a firmelor i organizaiilor din sectorul public. De


asemenea, tot la nivelul organizaiilor, satisfacia clienilor poate juca un rol n analiza i crearea unor
oportuniti reale i sustenabile de locuri de munc, precum i pentru comparri ntre firme
concurente - comparri de tip benchmarking;
4.

La nivelul consumatorului - ca instrumente de studiere real a cerinelor i necesitilor

consumatorilor sau ale cetenilor, precum i ca instrument de analiz a percepiei acestora legat de
calitatea, preul i nivelul de utilitate a produselor i serviciilor oferite.

76

8.3. CLIENII SERVICIILOR PUBLICE


n sistemul birocratic tradiional, puterii publice i revine sarcina, pe de o parte, de a orienta
activitile publice n funcie de nevoile pe care le determin pentru creterea bunstrii cetenilor,
iar pe de alt aparte, asigurarea implementrii i respectrii legilor ntr-un mod uniform i
nediscriminatoriu.
Paradoxal, mult timp, aceast abordare a condus i promovat o anumit "supunere" sau
"obedien" din partea utilizatorilor serviciilor publice.
n acest sens, pe de o parte utilizatorii serviciilor publice, informal sau formal, trebuiau s
suporte toate disfuncionalitile i aciunile despotice ale instituiilor publice, iar pe de alt parte
acestora nu le era permis nici o form de protest sau contestaie mpotriva acestora.
n lipsa unui mediu concurenial, respectiv lipsa posibilitilor de "a alege" pe piaa serviciilor
publice, singura alternativ viabil a utilizatorului de servicii era s se conformeze cerinelor i
comportamentului monopolist al instituiilor publice, respectiv de a adopta un comportament
"obedient" fa de aceste instituii.
Odat cu apariia curentului de "reinventare a guvernului" (Gaebler i Osborne, 1992),
respectiv la apariia micrii noului management public, asistm la apariia unui nou tip de
utilizator de servicii publice. Unul dintre principiile de baz promovat de curentele i abordrile
menionate mai sus, este orientarea instituiilor publice ctre ceteni. Chiar dac nu toate serviciile
oferite de instituiile din administraia public sunt aductoare de profit direct, cetenii care apeleaz
la ele au dreptul s fie privii i tratai n calitate de clieni, deoarece acetia fac parte dintre
contribuabilii bugetului de stat, buget din care sunt finanate respectivele instituii.
Prin urmare, putem concluziona c, impulsionat de noile curente i abordri din administraia
public, relaia dintre utilizatorul de servicii publice i instituiile publice a nceput s aib noi
valene, att conceptual, ct i funcional, caracterizat printr-o transformare de tipul cetean
"obedient" al instituiilor publice, ntr-o relaie de tipul cetean "client" al serviciilor publice.
De altfel, recunoaterea progresiv a utilizatorului de servicii n postura de "client" se datoreaz
urmtorilor factori:
aspiraia tot mai mare a administraiilor i a utilizatorilor serviciilor publice a fost luat n
calcul de ctre organizaiile publice;
exemplul de model de consumator extras din regula de funcionare a organizaiilor private;
deschiderea spre concuren a fostelor servicii, care fuseser aezate n situaia monopolului
i care, n aceast nou ipostaz, au condus spre modificarea componentelor lor;
dezvoltarea noilor produse care aeaz produsele n medii concureniale;
trecerea de la situaia de ofert deficitar, la o situaie de ofert excedentar.

77

Adoptarea conceptului de client n sectorul public vizeaz atribute noi i specifice fa de


conceptul folosit n sfera privat. Din punct de vedere al valenelor pe care le are n domeniul
administraiei publice, clientul acestor instituii poate fi (Raboca, 2008):
1.

Voluntar: utilizatorul (ceteanul) care are posibilitatea s aleag un serviciu, cum ar fi cei

care aleg s foloseasc transportul public fa de cei care apeleaz la servicii private (taxiul, de
exemplu) sau s i asigure singuri acest serviciu (mersul pe jos sau cu maina personal);
2.

Forat: caracterul monopolist al unor servicii publice face ca utilizatorul (ceteanul), n lipsa

unor alte alternative, s fie "obligat" s apeleze la acestea.


Din alt perspectiv, respectiv dac se ia n considerare faptul c exist servicii publice
universale (care se adreseaz tuturor cetenilor) i servicii publice particularizate (care sunt destinate
anumitor categorii de ceteni), clienii serviciilor publice pot fi mprii n urmtoarele categorii
(Raboca, 2006):
A) Clieni direci
1. Clieni voluntari - n aceast categorie intr tipul de clieni care au libertatea i posibilitatea de a
alege sau nu un serviciu public. sistemul de transport public, radioul i televiziunea;
2. Clienii ndreptii aceast categorie de clieni (consumatori) cuprinde clienii crora le sunt
destinate exclusiv unele programe publice speciale, cum ar fi persoanele care beneficiaz de
programele sociale de reabilitare sau ajutorare a persoanelor cu handicap, asisten social;
1. Clienii forai sau silii n aceast categorie intr persoanele "silite" sau "obligate" s
apeleze la un anumit gen de serviciu datorit caracterului monopolist al serviciului, ca de exemplu,
firmele care execut operaiuni de importexport pot apela pentru plata taxelor vamale numai la
instituiile sistemului vamal, singurele instituii abilitate de a percepe taxele vamale.
B) Clieni indireci
1. Beneficiarii indireci categoria de clieni care au un beneficiu direct, respectiv pot fi considerai
clienii direci ai persoanelor care folosesc serviciul public. (Aceast categorie de clieni nu poate fi
considerat ca fiind clieni direci sau beneficiari direci ai serviciului public). n aceast categorie de
clieni se pot enumera casele de comer i industrie, firmele private de asigurri, bncile i fondurile
mutuale de dezvoltare;
2. Cetenii cetenii pot fi considerai ca o categorie indirect de clieni ai serviciului public dac
se ia n calcul faptul c multe dintre serviciile publice, pe lng beneficiile generate clienilor direci,
genereaz i beneficii pentru ntreaga populaie. Cele mai elocvente exemple n acest sens sunt
serviciile de sntate i nvmnt, care pe lng beneficiile directe pe care le aduc anumitor
categorii de clieni (bolnavi, elevi sau studeni), aduc i beneficii ntregii comuniti sau populaii.

78

Din punctul nostru de vedere, atunci cnd se vorbete sau se dezbate conceptul de satisfacia
clienilor unei organizaii publice din perspectiva definirii clienilor, trebuie avute n vedere dou
aspecte principale i anume:

Primul aspect se refer la definirea i segmentarea clienilor unei organizaii publice. Definirea
tipului de servicii sau beneficii pe care acestea le primesc, constituie primul pas n proiectarea
unei cercetri sau monitorizri a satisfaciei clienilor.

Al doilea aspect se refer la desele menionri ale diferenelor pe care le comport definiia
noiunii de clieni din sfera privat i din sfera administraiei publice, ca motiv de a nu se
ntreprinde nici o msurtoare a satisfaciei clienilor. n acest sens, putem afirma c conceptul de
clieni aplicat pentru sectorul public comport unele caracteristici distincte fa de sectorul
privat. n multe cazuri clienii din sectorul public fa de sectorul privat, nu neaprat cumpr
serviciul sau produsul, ei avnd ori dreptul, statuat de altfel prin lege, de a-l primi ori fiind silii
s l primeasc sau s fac apel la acesta. De asemenea, fa de sectorul privat, n sectorul public
accesul i eligibilitatea clienilor la serviciile sau programele furnizate este determinat de un
amestec de raiuni sociale i politice.
Avnd n vedere cele menionate mai sus, n opinia noastr se poate concluziona faptul c

clienii serviciilor publice se pot clasifica, n mod sintetic, n urmtorul mod:


1.

persoane sau consumatori ai unui serviciu public care nu pltesc direct acel serviciu;

2.

persoane care pltesc prestarea unui anumit serviciu public particular, dei nu beneficiaz direct

de acesta.
Indiferent dac avem de-a face cu un client voluntar (caz n care satisfacia clientului
influeneaz direct nsi existena respectivului serviciu) sau cu unul forat, indiferent dac clientul
pltete sau este ndreptit s apeleze la el n mod gratuit, este important s msurm satisfacia
clientului ca un indice de performan a organizaiei publice.
8.4. MODELE I TEORII ALE SATISFACIEI CLIENILOR
Fenomenul i procesul de satisfacie a clienilor este descris n literatura de specialitate n
diverse moduri i modele. Multitudinea de teorii i modele explicative ale satisfaciei clienilor nu
face altceva dect s evidenieze caracterul complex al acestui concept. De altfel, caracterul complex
pe care l comport satisfacia clienilor, legtura cu alte concepte, n special cu conceptul de calitate,
face ca teoriile i modelele referitoare la acest concept s depeasc sfera teoriilor pur economice,
multe dintre acestea ncorpornd elemente din domeniile psihologiei, studiului comportamental sau
al matematicii (statisticii) (Raboca, 2008).
Una dintre cele mai folosite teorii referitoare la satisfacia clienilor este teoria procesului de
confirmare/neconfirmare a satisfaciei.
79

La modul general, teoria procesului de confirmare/neconfirmare a satisfaciei se


fundamenteaz pe ideea c procesul de satisfacie a clienilor se bazeaz pe un proces de comparare a
ceea ce ai ateptat de la un produs sau serviciu i ceea ce ai primit de la acel produs sau serviciu. n
literatura de specialitate, conceptul de ateptrile clienilor este definit de multe ori ca fiind cele
cunoscute despre setul de atribute ale unor produse sau servicii specifice la un moment dat (Olson i
Dover, 1979 :179), ori ca informaii ante-consum, deinute de un consumator legat de nivelul
general de satisfacie i care a fost dobndit fie din experiena proprie, fie din informaiile auzite,
reclamaii specificaii ale produsului sau serviciului (Yi, 1991, p.35). De asemenea, Oliver R.
(1997), consider c conceptul de ateptri ale clienilor este n fapt un rezultat al experienei
trecute, n sensul c dac experiena trecut legat de un produs sau serviciu a fost satisfctoare,
ateptrile viitoare vor fi la un nivel ridicat. De remarcat faptul c, n opinia lui, aceste ateptri
determin ca procesul de satisfacere a unui client, la modul general, s fie extrem de greu,
standardele legate de ateptrile referitoare la produse i servicii s fie n continu cretere. De altfel,
Oliver R. (1980) a fost primul specialist care a sugerat faptul c ateptrile referitoare la un produs
sau serviciu joac un rol important n procesul de satisfacie a consumatorilor. n acest sens, el
consider c procesul de satisfacie a clienilor se poate explica n 3 etape (Vavra, 1997), i anume:
1. n prima etap consumatorul i construiete i i formeaz un nivel de ateptare cu privire la
produsul sau serviciul dorit, ateptri care sunt formate ante consum sau achiziie (apriori) i care, n
cea mai mare parte, se bazeaz pe informaiile deinute (informaii avute n urma discuiilor cu
prieteni sau cei apropiai, discuii din mijloacele de transport sau mass-media);
2. n etapa 2, consumatorul consum sau experimenteaz produsul sau serviciul oferit, respectiv
ia contact cu nivelul de calitate sau de performan efectiv, pe care l are acesta;
3. n etapa 3, n urma experienei ctigate referitor la nivelul de calitate sau performan avut
efectiv de produsul sau serviciul consumat, urmeaz un proces de comparare a ateptrilor avute a
prior consumului i nivelul efectiv de calitate sau de performan experimentat.
n opinia adepilor acestei teorii, percepia nivelului de calitate sau a performanei poate s fie
sub nivelul ateptrilor sau poate fi la nivelul sau peste ateptrile avute. Pe baza celor 3 situaii
menionate mai sus, n mod logic, apariia fenomenului de satisfacie/insatisfacie comport
urmtoarele (fig.8.2.):
1. n situaia n care nivelul de calitate sau de performan perceput de consumator, este sub nivelul
ateptrilor sale apare insatisfacia;
2. n situaia n care nivelul de calitate sau performan perceput de consumator, este la nivelul
ateptrilor sale apare satisfacia propriu zis, prin transformarea insatisfaciei n satisfacie, cu
toate c aceast situaie poate fi caracterizat ca fiind o situaie de echilibru ntre satisfacie i
insatisfacie (situaie de tipul nici satisfcut nici nesatisfcut);
80

3. n situaia n care nivelul de calitate sau performan perceput de consumator este peste nivelul
ateptrilor sale, apare satisfacia propriu-zis.

Fig.8.2. Modelul teoriei procesului de confirmare/neconfirmare a satisfaciei


(Sursa: Sandor S., Raboca, H., 2007, pp. 104)

Calitatea perceput a serviciilor este privit ca o atitudine, construcia acestui concept fiind
bazat pe diferena dintre percepia (P) i ateptrile (E) legate de serviciu (Parasuraman, Zeithmal &
Berry, 1988). Unul dintre modelele de baz, care se bazeaz pe teoria procesului de
confirmare/neconfirmare a ateptrilor, este modelul SERVQUAL, model propus de ctre
Parasuraman, Zeithaml i Berry.
n fapt, modelul SERVQUAL este un model de operaionalizare i construcie a calitii
serviciilor, bazat pe msurarea satisfaciei cu privire la anumite dimensiuni ale calitii, respectiv
bazat pe msurarea diferenei dintre ceea ce vor clienii i ceea ce primesc clienii. De altfel, n
opinia autorilor modelului SERVQUAL, calitatea perceput a serviciului este definit ca "o judecat
de ansamblu sau o atitudine legat de superioritatea serviciului" (Parasuraman, Zeithmal & Berry,
1988 :16)
La modul general, modelul SERVQUAL pornete de la ideea existenei unei discrepane cu
privire la anumite aspecte, aspecte care afecteaz calitatea serviciului (fig.8.3.), considernd c
satisfacia clienilor este legat de mrimea i direcia neconfirmrii experienei personale vis--vis
de ateptrile iniiale (Derek i Rao., 2000).

81

Fig.8.3. Principalele discrepane care afecteaz calitatea serviciului


(Sursa: Derek A. i Rao T., 2000, pp. 12)

Diferena dintre ateptrile clienilor i percepia asupra calitii serviciilor este vzut de autori
ca variind ntr-un spectru continuu mrginit ntr-o parte de nivelul "calitatea ideal", la polul opus
fiind nivelul "calitate neacceptabil de proast".
Autorii consider c atunci cnd percepia legat de un anumit serviciu este mai mic dect
ateptrile legate de acel serviciu, respectivul serviciu va fi etichetat de clieni ca fiind mai puin
satisfctor. n schimb, dac percepia serviciului este mai mare dect ateptrile legate de acesta,
acel serviciu va fi etichetat de ctre clieni ca fiind satisfctor. n felul acesta, conform modelului, o
discrepan negativ dintre percepia calitii serviciului i calitatea perceput - numit i "diferena
performanei" va conduce la un nivel de insatisfacie a clienilor ( vezi fig.7.3.). Totodat, o
discrepan pozitiv ntre percepia i calitatea perceput a serviciului va conduce la un nivel de
satisfacie a clienilor (ncntarea lor).
Pe baza unor cercetri empirice, cercettorii Parasuraman, Zeithaml i Berry au identificat i
construit un set de 22 de variabile, variabile care se pot reduce la 10 determinani (5 dimensiuni) ai
calitii unui serviciu (tabelul 8.2.).

82

Tabelul 8.2. Determinaii i dimensiunile modelului SEVQUAL


Determinanii
1

Competena

Curtoazia

Securitatea

Credibilitatea

ncrederea

Definiia

Dimensiunea

Modul n care sunt inspirate


ncrederea, securitatea i

Asigurarea

credibilitatea

ncrederea

Acionare conform celor


promise i cu acuratee

Responsabilitatea

Responsabilitatea

Ajutarea clienilor i servirea


lor prompt

Accesul

Comunicarea

nelegerea clienilor

10

Aspectele tangibile

Empatia

Acordarea unui grad mare de


empatie clienilor

Tangibilitatea

Modul n care se prezint


facilitile fizice i
echipamentele, aspectul
personalului

(Sursa: Sandor S. i Raboca H., 2007, pp.104)

Prin urmare, putem concluziona c modelul SERVQUAL constituie un model de


operaionalizare a calitii serviciului din perspectiva satisfaciei clienilor, pornind de la modelul
discrepanei dintre percepia i ateptrile legate de un serviciu i care, ca i instrument, msoar
aceast discrepan din perspectiva celor 5 dimensiuni menionate mai sus.
Din punct de vedere matematic, modelul SERVQUAL poate fi descris n felul urmtor:
k

SQi = Pij - E ij
j=1

unde:
SQi = percepia calitii serviciului pentru individul i
k = numrul de atribute sau dimensiuni ale serviciului
Pij = percepia individului i privitor la performana atributului j al serviciului
Eij = ateptrile individului i referitor la calitile atributului j al serviciului
Importana modelului SERVQUAL, evideniat de numrul mare de studii i cercetri care
folosesc acest model sau un model derivat din acesta, poate fi sintetizat n urmtorul mod:

83

1) modelul SERVQUAL se bazeaz pe un instrument extrem de simplu, flexibil i uor de aplicat,


instrumentul fiind structurat pe identificarea discrepanei dintre "ce" ateapt clienii s primeasc i
"ce" le este oferit de organizaii;
2) modelul este construit pe un instrument de msurare multidimensional, att a calitii serviciului,
ct i a satisfaciei clienilor, care evideniaz clar i simplu domeniile i aspectele principale care
trebuie mbuntite calitativ pentru a satisface clienii ntr-un grad ridicat;
3) pe baza dimensiunilor propuse de instrumentul folosit de modelul SERVQUAL, managerii au
posibilitatea de a "personaliza" sistemul de msurare a calitii i a satisfaciei clienilor n funcie de
specificul organizaiei i de condiiile externe de mediu. n aceast privin, pornind de la ideea c
fiecare organizaie are anumite aspecte specifice care o difereniaz de alte organizaii, modelul poate
fi privit ca un ghid de explicare, construcie i "personalizare" a sistemelor de msurare a calitii i a
satisfaciei.
Trebuie menionat c modelul SERVQUAL a fost criticat de anumii specialiti cu privire la
faptul c modelul conceptualizeaz i operaionalizeaz calitatea perceput n funcie de discrepana
dintre ateptrile i percepia calitii. n acest sens, trebuie amintite opiniile lui Cronin i Taylor
(1994), care consider c modelul i instrumentul de msurare a calitii i satisfaciei clienilor nu ar
trebui s conin dimensiunea de ateptri. Astfel, modelul propus de ei operaionalizeaz calitatea i
satisfacia clienilor n funcie de o singur component, componenta numit "performan".
Pe baza unor analize empirice precum i pe dezbaterea anumitor aspecte teoretice, Cronin i
Taylor (1994) consider c modelul de msurare a calitii i satisfaciei clienilor bazat pe un
instrument care msoar numai performana (modelul SERVPREF), are o putere de explicare i
validitate mult mai mare, dect modelele i instrumentele bazate pe teoria infirmrii ateptrilor
(modelele din clasa SERVQUAL). De altfel, Cronin i Taylor (1994) consider c "percepia unei
nalte performane presupune de fapt o calitate ridicat a serviciilor.
Din punct de vedere matematic, modelul SERVPREF poate fi descris n felul urmtor:
k

SQi = Pij
j=1

unde
SQi = percepia calitii serviciului pentru individul i
k = numrul de atribute sau dimensiuni ale serviciului
Pij = percepia individului i privitor la performana atributului j al serviciului
Dei modelul SERVQUAL, a fost criticat de muli autori cu privire la modalitatea de
construcie i operaionalizare a conceptelor de calitate i satisfacie (Cronin i Tayler, 1994)
predictibilitatea, ncrederea i validitatea dimensiunilor de construire a instrumentului (Teas, 1994;

84

Dabholkar, Shepard i Thorpe, 2000), acesta rmne n continuare un model de referin n analiza i
msurarea calitii i a satisfaciei clienilor.
Referitor la modul de construire a fenomenului de satisfacie, Terry G. Vavra (1997) propune
un model explicativ bazat, n principal, pe teoria procesului de confirmare/neconfirmare a
ateptrilor. De altfel, n opinia autorului, scopul acestui model, este nu numai de a explica modul n
care se construiete satisfacia clienilor, dar i de a identifica principalii factori care influeneaz
apariia acestui fenomen de satisfacie.
Ca i descriere general, modelul lui T. Vavra, presupune 3 mari aspecte (componente) care
contribuie la formarea satisfaciei clienilor i anume (fig.8.4.):
(1) aspectul ce se refer la factorii care genereaz i influeneaz apariia satisfaciei clienilor
(antecedenii satisfaciei);
(2) procesul de formare a satisfaciei clienilor;
(3) aspectul ce este legat de consecinele pe care le are satisfacia clienilor.

Fig. 8.4. Modelul explicativ al satisfaciei clienilor


(Sursa: Vavra T., 1997, pp. 37)

85

n opinia lui Terry Varva, att componenta privind factorii de care depinde construcia
satisfaciei clienilor, ct i componenta privind consecinele satisfaciei, permit identificarea unor
mediatori care particip la formarea acestui fenomen.
I. Componenta referitoare la factorii care genereaz i influeneaz apariia satisfaciei
clienilor (antecedenii satisfaciei).
n opinia autorului acestui model, fenomenul de apariie i construcie a satisfaciei clienilor
este influenat i determinat de anumii factori, numii "antecedeni" ai satisfaciei. n acest sens, cel
mai important antecedent (fig.8.4) al satisfaciei clienilor este "experiena anterioar".
Aceast experien anterioar este legat de experiena avut n trecut, n diferite ocazii, n care
am cumprat sau experimentat diferite produse sau servicii, constituind o anumit surs sau banc de
informaii interne. De asemenea, aceast experien anterioar este determinat de o serie de factori
i anume (Raboca, 2008):
(1) factori de influen personal n care intr factorii socio-demografici (vrsta, tipul de educaie i
cultur, venit, expertizele personale i nu n ultimul rnd informaiile primite din mediul nostru
informal;
(2) factorii de influen situaionali sau conjuncturali n care sunt inclui factorii de evoluie i nivelul
tehnologic, natura competiiei, tipul i intensitatea reclamei i a relaiilor cu publicul.
II. Procesul de formare a satisfaciei
Conform modelului, procesul de satisfacie a clienilor apare i este construit pe baza teoriei
confirmrii/neconfirmrii ateptrilor cu privire la produs sau serviciu.
Trebuie menionat c, n opinia autorului, experiena anterioar este considerat a fi factorul
principal care influeneaz att ateptrile referitoare la produs sau serviciu ct i percepia
performanei sau calitii acestora. De asemenea, autorul modelului sugereaz c att ateptrile, ct
i performana perceput sunt influenate i de ali factori dect cel privind ateptrile. n acest sens,
ateptrile pot fi influenate i de dorinele noastre nu numai de experienele anterioare, percepia
performanei sau a calitii produselor sau serviciilor fiind influenate n plus fa de experiena
trecut i de "uurina de a evalua" aceste performane sau "caliti".
Pe de alt parte, Anderson i Sullivan (1993) consider c "uurina de evaluare" a
performanelor unui produs sau serviciu are o influen major n determinarea satisfaciei. n opinia
lor, atunci cnd un produs sau serviciu este greu sau dificil de evaluat, clienii au tendina de a
percepe performana din perspectiva ateptrilor. n schimb, n situaia n care performanele
produselor sau serviciilor sunt uor de evaluat, clienii i formeaz percepia ateptrilor n
conformitate cu modul de evaluare i, cteodat, n contradicie cu ateptrile lor. De asemenea, cei 2

86

specialiti consider c influena dat de uurina de evaluare a performanelor fa de ateptri nu


este egal i de aceeai intensitate.
Referitor tot la modelele legate de formarea satisfaciei clienilor, respectiv de identificare a
determinanilor care influeneaz satisfacia (antecedenii satisfaciei), Kristensen K.. Martensen A. i
Grnholdt L. (1999), consider c n literatura de specialitate se ntlnesc 5 mari modele explicative.
Astfel, n opinia acestor specialiti, modelele cele mai reprezentative pentru explicarea formrii
satisfaciei se pot sistematiza dup cum urmeaz:
I. Modelul 1
Acest model (fig.8.5.) se bazeaz n explicarea formrii satisfaciei clienilor, preponderent, pe
teoria confirmrii/neconfirmrii ateptrilor.

Fig. 8.5. Modelul teoretic 1 de explicare a formrii satisfaciei clienilor


(Sursa: Kristensen, Martensen. i Grnholdt L, 1999, pp. 604)

Conceptul de neconfirmare nu apare n ntregime ca o variabil - ca n cazul teoriei procesului


de confirmare/neconfirmare a ateptrilor, ci mai degrab ca parte constituent a msurrii
variabilelor legate de satisfacie.
Aceast neconfirmare perceput, n opinia autorilor, este n fapt, o evaluare subiectiv a
diferenei dintre ateptri i calitatea perceput de consumatori. n cazul acestui model ateptrile
clienilor influeneaz direct, att calitatea perceput, ct i satisfacia.
Trebuie menionat c acest model este bine descris n literatura de specialitate, o serie de
studii empirice validnd acest tip de construcie (Oliver, 1980, 1997; Anderson i Fornell, C., 2000;
Spreng, MacKenzie, Scott, Olshavsky, 1996)
II. Modelul 2
Acest model se bazeaz pe anumite studii empirice care evideniaz faptul c nu exist un
efect direct sau o influen direct a ateptrilor asupra satisfaciei (fig.8.6.). Astfel, modelul
consider c ateptrile clienilor au o influen indirect asupra satisfaciei prin intermediul calitii
percepute i al neconfirmrii.
87

Fig. 8.6. Modelul teoretic 2 de explicare a formrii satisfaciei clienilor


(Sursa: Kristensen, Martensen i Grnholdt, 1999, pp. 604)

n acest sens, studiile lui Anderson i Sullivan (1993) au evideniat empiric urmtoarele:
(1) satisfacia clienilor se modeleaz cel mai bine ca o funcie n care apar, ca i variabile, calitatea
perceput i procesul de confirmare/neconfirmare;
(2) ateptrile clienilor nu au un efect direct asupra satisfaciei clienilor, ci un efect indirect, prin
intermediul calitii percepute i al neconfirmrii;
(3) cu ct evaluarea calitii este mai simpl, cu att mai des apare procesul de
confirmare/neconfirmare.
Prin urmare, se poate concluziona c modelul 2 consider c calitatea perceput (ca i
variabil) are rol (impact) extrem de ridicat asupra fenomenului de formare a satisfaciei, rolul i
impactul fiind mult peste nivelul normal presupus de teoria confirmrii/neconfirmrii. De asemenea,
tot ca i concluzie, ateptrile clienilor nu influeneaz direct satisfacia clienilor, ci indirect prin
intermediul calitii percepute i al neconfirmrii.
III. Modelul 3
Modelul 3 (fig.8.7.) de explicare a formrii fenomenului de satisfacie a clienilor se bazeaz
pe studiile lui Churchill i Suprenant (1982), studii care evideniaz urmtoarele:
(1) ateptrile au un efect negativ asupra neconfirmrii, n sensul c cu ct ateptrile sunt mai
nalte cu att neconfirmarea perceput este mai mic;
(2) calitatea perceput are un efect pozitiv asupra confirmrii/neconfirmrii, n sensul c cu ct
percepia calitii este mai mare cu att neconfirmarea perceput este mai mare;
(3) neconfirmarea perceput are un efect pozitiv asupra satisfaciei clienilor, n sensul c cu ct
percepia calitii depete ateptrile cu att este mai ridicat satisfacia clienilor;
(4) att ateptrile ct i calitatea perceput de consumatori afecteaz direct fenomenul de
satisfacie.

88

Fig. 8.7. Modelul teoretic 3 de explicare a formrii satisfaciei clienilor


(Sursa: K.Kristensen, Martensen A. i Grnholdt L., 1999, pp.604)

Conform acestui model, ateptrile au o influen direct numai asupra satisfaciei clienilor, nu
i asupra percepiei calitii, satisfacia clienilor fiind influenat direct i de percepia calitii.
IV. Modelul 4
Acest model se bazeaz pe studiile efectuate de ctre Tse i Wilson (1988), studii care au
evideniat urmtoarele aspecte legate de satisfacia clienilor (fig.8.8.):
(1) att ateptrile ct i procesul de neconfirmare nu au un efect direct asupra satisfaciei
clienilor;
(2) singurul factor (antecedent) care influeneaz direct satisfacia este calitatea perceput.
n opinia autorului, atunci cnd calitatea perceput de client este ridicat, i satisfacia lui
este ridicat.
De asemenea, n cazul n care nivelul calitii percepute de client este mic i gradul de
satisfacie al acestuia este mic - nu conteaz ct de ridicat sau sczut au fost ateptrile iniiale ale
clientului.

Fig. 8.8. Modelul teoretic 4 de explicare a formrii satisfaciei clienilor


(Sursa: Kristensen, K., Martensen A. i Grnholdt L., 1999, pp.604)

Conform acestui model (fig.8.8.), numai nivelul de calitate perceput de clieni joac un rol
direct n formarea fenomenului de satisfacie a clienilor, procesul de confirmare/neconfirmare a
ateptrilor neavnd nici un rol sau cel mult un rol nesemnificativ. De asemenea, ateptrile
clienilor, conform acestui model, au un rol pasiv i nu contribuie sau nu genereaz nici un proces de
confirmare/neconfirmare. Conform adepilor acestui model, pot exista cazuri sau situaii n care
ateptrile clienilor, ca urmare a folosirii sau experimentrii pe o perioad ndelungat a unui produs
89

sau serviciu, s rmn constante sau pasive, cazuri n care procesul de confirmare/neconfirmare s
nu mai apar. De asemenea, este evident c n multe cazuri clienii nu evalueaz de fiecare dat
exact, clar i dup un proces de confirmare/neconfirmare un produs sau serviciu atta timp ct ei au
folosit sau experimentat pe o durat ndelungat produse similare sau asemntoare.
Legat de acest model de construcie a satisfaciei, studiile lui Johnson i Fornell (1991) au
evideniat urmtoarele:
(1) exist o relaie pozitiv ntre experiena cu privire la un produs sau serviciu i satisfacia clienilor
- cu ct un client are o experien mai mare cu un anumit produs sau serviciu cu att este mai
probabil ca acel client s fie mai satisfcut;
(2) atunci cnd o categorie de produse este nou, fundamentele formrii ateptrilor au s fie vagi i
indirecte - satisfacia clienilor, n acest caz, fiind dependent fundamental de necesitile i cerinele
clientului, precum i de experiena avut cu acele categorii de produse;
(3) cu ct experiena din trecut i accesul la informaii privitor la unele produse sau servicii este mai
mare, cu att mai mult ateptrile au s se reflecte n experiena actual - ateptrile i experiena
putnd fi considerate identice i reduse la o singur variabil;
De asemenea, anumite studii ale lui Oliver (1980), arat c exist cazuri n care dei procesul
de confirmare/neconfirmare este dominant, n acelai timp, ateptrile sunt vagi. n aceste cazuri
experiena actual este mult mai important i conteaz definitoriu n formarea satisfaciei, dect
ateptrile cu privire la produs. Totodat, n astfel de situaii nu mai conteaz dac exist sau nu un
nivel de ateptri.
V. Modelul 5
Acest model (fig.8.9.) pornete de la asumpia c clientul este ghidat mai mult de ateptri
dect de experiena actual sau de calitatea perceput a calitii.
Astfel, modelul consider c numai ateptrile clienilor conteaz ca i antecedent al satisfaciei
iar calitatea perceput sau experiena actual poate fi eliminat.

Fig. 8.9. Modelul teoretic 5 de explicare a formrii satisfaciei clienilor


(Sursa: Kristensen, Martensen i Grnholdt, 1999, pp. 604)

De altfel, studiile lui Yi (1991) evideniaz faptul c pot exista situaii n care satisfacia s aib ca i
antecedent numai ateptrile clienilor, situaii caracterizate prin urmtoarele:

90

(1) este foarte greu s evaluezi un produs sau serviciu, atta timp ct acesta nu poate fi
evaluat real i obiectiv;
(2) necesit din partea clientului cunotine de specialitate pentru evaluarea produselor sau
serviciilor;
(3) este imposibil sau foarte greu s monitorizezi i s cuantifici calitatea.

91

CAP. 9 METODOLOGIA MSURRII SATISFACIEI CLIENILOR


Dac definirea conceptului de "satisfacia clienilor" comport anumite greuti care reclam o
diversitate mare de definiii, acelai lucru se poate spune i despre conceptul de msurarea
satisfaciei clienilor. De altfel, n opinia noastr, msurarea satisfaciei clienilor este o tem care,
dei este frecvent discutat pe plan mondial, rareori este definit. n acest sens, considerm c
aceast tem a msurrii satisfaciei a devenit o obsesie important att pentru practicieni, ct i
pentru cei responsabili cu luarea deciziei, obsesia materializndu-se prin dorina exagerat pentru
cuantificare i monitorizare a satisfaciei clienilor.
Din cele ntlnite n literatura de specialitate se poate concluziona c msurarea satisfaciei
clienilor este privit i definit prin prisma urmtoarelor perspective (Raboca, 2008):
a) msurarea satisfaciei clienilor descris la modul general, privit ca i proces de msurare a unor
rezultate;
b) msurarea satisfaciei clienilor vzut din perspectiva asigurrii i mbuntirii calitii i a
eficienei i eficacitii;
c) msurarea satisfaciei clienilor privit ca i instrument necesar evidenierii anumitor aspecte
economice;
Prima perspectiv cuprinde categoria de specialiti, care pornete de la premisa c msurarea
satisfaciei este parte integrant din msurarea performanelor unei organizaii. n accepiunea lor,
msurarea performanei este definit i legat, la modul general, de ceea ce nseamn practic a
msura performana, respectiv legat de ideea de proces ndreptat spre evidenierea rezultatelor, fr
a intra n aspectele specifice.
Privit sub a doua perspectiv, msurarea satisfaciei clienilor se leag preponderent, att de
conceptul de clieni, ct i de conceptul de calitate, eficien i eficacitate a unei aciuni. n acest
sens, putem concluziona c msurarea satisfaciei clienilor se definete ca:
un proces prin care se monitorizeaz nivelul de calitate a produselor i serviciilor oferite de ctre o
organizaie;
un instrument de evideniere i monitorizare a calitii produselor i serviciilor, instrument necesar
i indispensabil pentru mbuntirea calitii produselor sau serviciilor oferite de ctre o organizaie;
un proces de cuantificare a eficienei i eficacitii unei aciuni din perspectiva clienilor;
msurtoare folosit pentru a evidenia impactul unei aciuni sau a unui program asupra
consumatorilor sau a clienilor;
un set de msurtori i indicatori necesari cuantificrii, att a eficienei, ct i a eficacitii unei
aciuni.

92

Cea de-a treia categorie de specialiti, care se refer la msurarea satisfaciei clienilor, definesc
acest termen din perspectiva diferitelor domenii specifice n care se folosete conceptul de satisfacie
a clienilor, respectiv din perspectiva scopurilor la care ajut msurarea satisfaciei clienilor,
considernd aceast msurare ca un instrument necesar furnizrii de informaii factorilor de decizie.
Legat de modurile de msurare a satisfaciei clienilor, literatura de specialitate relev, sintetic,
mai multe moduri de a ntreprinde aceste lucruri. n acest sens, considerm c alegerea modului sau
felului de msurare i evideniere a satisfaciei clienilor depinde i este influenat de: opiunile i
interesele diferitelor grupuri de interes sau decizie, de resursele avute la dispoziie precum i n
funcie de scopurile la care pot servi informaiile i rezultatele acestor msurtori. Ca i imagine de
ansamblu, satisfacia clienilor poate fi msurat astfel:
I. Prin intermediul unei msurtori unidimensionale
Acest mod presupune o singur msurare, respectiv msurarea numai a satisfaciei generale a
clienilor sau a consumatorilor. n acest caz, practic, organizaiile sunt interesate n a sonda i
evidenia nivelul sau gradul general de satisfacie a clienilor fr a identifica i atributele sau
dimensiunile care conduc sau contribuie la satisfacia general.
II. Prin intermediul unor msurtori multidimensionale
Acest mod de msurare presupune, pe lng msurarea general a satisfaciei clienilor i
msurtori ale diferitelor dimensiuni sau factori care influeneaz nivelul de satisfacie. n acest sens,
folosind analizele statice multivariabile sau multinivel (analiza ecuaiei de regresie, ecuaiile
structurale, analizele de reduceri de factori) organizaiile identific acele dimensiuni ale satisfaciei
care influeneaz satisfacia general a clienilor. O dat identificai factorii sau dimensiunile
specifice care contribuie la formarea satisfaciei generale, firmele pot trece la analizarea,
identificarea i implementarea msurilor care s contribuie la creterea satisfaciei pe fiecare
dimensiune a satisfaciei clienilor.
III. Prin intermediul construirii unui indice (index) de satisfacie a clienilor
La ora actual, una dintre cele mai des folosite metode de calcul a satisfaciei clienilor este
prin intermediul indicelui de satisfacie a clienilor. Indicele de satisfacie a clienilor se poate defini
ca o construcie matematic, care ncorporeaz pe lng gradul de satisfacie legat de diferitele
dimensiuni principale ale calitii i o component legat de importana i ponderea dimensiunilor de
calitate n procesul de satisfacie a clienilor. n studiile lor, Jan A. Eklf, Anders Westlung (1998)
definesc indicele de satisfacie a clienilor ca un sistem care, pe de o parte, modeleaz, msoar,
estimeaz i analizeaz legtura i interaciunea dintre preferinele consumatorilor, calitatea
perceput i consecinele satisfaciei, iar pe de alt parte, modeleaz i analizeaz performanele
organizaiei. Calculul indicelui de satisfacie poate avea la baz un calcul i o formul matematic
simpl sau poate fi bazat pe un calcul matematic complex i laborios, care presupune un calcul i o
93

analiz statistic avansat (aplicarea metodelor statistice privind ecuaiile de regresie, ecuaiile
structurale latente, reduceri factoriale).
Indiferent de metodologia aleas pentru proiectarea sau implementarea sistemelor de msurare
a satisfaciei clienilor, n proiectarea acestor sisteme trebuie s se in cont de anumite cerine i
principii.
Astfel, n opinia noastr proiectarea sistemelor de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s
ndeplineasc cumulativ urmtoarele cerine:
1. Sistemele de msurare a satisfaciei trebuie s fie n concordan i s reflecte obiectivele,
misiunea i strategia instituiei precum i stadiul real al performanei i al calitii;
2. Sistemele de msurare trebuie s se bazeze pe indicatori de satisfacie construii obiectiv i ct
mai simplu astfel nct s fie uor de folosit i de aplicat n funcie de specificul diferitelor categorii
de clieni;
3. Sistemele de msurare trebuie s evidenieze, ct mai real i exact, att satisfacia clienilor, ct i
diferitele categorii de clieni (caracterul specific al fiecrei categorii de clieni) ai instituiei;
4. Sistemele de msurare trebuie s conin pe lng msurrile de performan propriu-zise, i o
bucl de reglare rapid de tip feed-back;
5. Sistemele de msurare trebuie s fie flexibile astfel nct acestea s poat fi schimbate sau
modificate ct mai uor n funcie de circumstane;
6. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s fie astfel proiectate nct s stimuleze i
s conduc la o mbuntire continu i nu s se rezume la o simpl monitorizare a satisfaciei;
7. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s conin pe lng msurrile de satisfacie
propriu-zise i o bucl de reglare rapid de tip feed-back;
8. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie construite i/sau proiectate astfel nct s
permit att o colectare de date, ct i o metod de prelucrare i interpretare ct mai uoar;
9. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie construite i/sau proiectate n urma analizei,
discuiei i implicrii angajailor sau personalului implicat sau co-interesat n msurarea satisfaciei
(reducerea rezistenei la schimbare);
10. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s cuprind msurtori i indicatori de
satisfacie astfel alei nct s permit o comparaie, din punct de vedere al satisfaciei clienilor i al
performanei, ntre organizaie i alte organizaii similare;
11. Sistemele de msurare a satisfaciei trebuie s conin o modalitate de evideniere i raportare a
rezultatelor, care s fie ct mai cuprinztoare, clar i simplu de prezentat;
Specialitii n domeniu consider c orice sistem de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s
fie rezultatul aplicrii unei anumite metodologii, respectiv rezultatul unei atente proiectri a
sistemului. De altfel, fiecare instituie public n parte ar trebui s i proiecteze singur sistemul de
94

msurare a satisfaciei clienilor, croit pe specificul organizaiei i pe tipurile de clieni i nu s


adopte din exterior o anumit form de sistem.
Totodat, organizaiile trebuie s fie contiente de faptul c odat proiectat i implementat un
sistem de msurare a satisfaciei, rezultatele acestui sistem au o repercusiune i un impact major
asupra vieii i muncii angajailor. n aceast privin, trebuie remarcat c modalitatea de proiectare
i implementare a sistemului de msurare a satisfaciei are o influen asupra modului i gradului de
acceptare, apreciere i folosire a acestui sistem de ctre angajai.
n domeniul administraiei publice, sistemele de msurare a satisfaciei sunt diversificate i
variate, pornind de la sisteme particularizate pe anumite instituii publice, care monitorizeaz n
detaliu i multidimensional satisfacia propriilor clieni i terminnd cu sisteme bazate pe msurarea
de indicatori globali i generali de satisfacie destinate a evidenia n ansamblu performanele
instituiei publice. De asemenea, dac anumite sisteme de msurare a satisfaciei au ca i scop
principal evidenierea numai a gradului de satisfacie general a propriilor clieni, alte sisteme au
drept scop evidenierea, prin intermediul gradului de satisfacie, a calitii produselor/serviciilor
furnizate sau monitorizarea rezultatelor i impactului asupra cetenilor sau clientelei instituiei
respective. Trebuie remarcat c sistemele de msurare a satisfaciei pentru instituiile publice, la
modul general, ar trebui s aib la baz un proces de proiectare, proces care include parcurgerea unor
etape sau pai de proiectare.
Ca i proces de proiectare a unui sistem de msurare a satisfaciei clienilor pentru o instituie
public propunem o schem de proiectare bazat pe 8 pai (etape), conform figurii de mai jos
(fig.9.1.)

Fig.9.1. Etapele procesului de proiectare a unui sistem


de msurare a satisfaciei clienilor serviciilor publice
95

ntr-o prezentare succint, schema propus presupune urmtoarele etape:


Etapa 1. Stabilirea obiectivelor, scopurilor i resurselor necesare sistemului de msurare a
satisfaciei clienilor
Aceast etap este considerat o etap introductiv n procesul de proiectare a sistemelor de
msurare a satisfaciei clienilor, scopul principal al ei constnd n:
- stabilirea a ceea ce se dorete de la sistemul de msurare a satisfaciei (obiectivele msurrii),
"care" i "ce" aspecte ale satisfaciei clienilor ar trebui s fie evideniate, "cum" ar trebui s ajute
rezultatele msurtorilor i pentru "cine" sunt destinate aceste date;
- analiza i stabilirea principalelor resurse (financiare, materiale, umane) necesare i implicate n
procesul de proiectare i implementare a sistemelor de msurare a satisfaciei clienilor;
- identificarea i crearea colectivului de angajai sau de specialiti externi implicai n procesul de
proiectare i implementare a sistemului;
- stabilirea responsabilitilor, modului de evaluare a etapelor de proiectare i implementare, precum
i stabilirea datelor calendaristice de finalizare intermediar, a etapelor, sau final a proiectului;
- analizarea i identificarea posibilelor probleme care pot s apar n viitor, att legat de proiectarea
i implementarea sistemului de msurare a satisfaciei, ct i legat de derularea pe termen lung a
sistemului;
- analizarea i studierea impactului pe care sistemul de msurare l are asupra organizaiei, asupra
colectivului de angajai i asupra clienilor (consumatorii).
Aceast etap, dei nu pare la prima vedere o etap important, constituie fundamentul
nelegerii de ctre organizaie a ceea ce se vrea de la sistemul de msurare a satisfaciei clienilor
precum i care sunt posibilitile organizaiei pentru adoptarea unor astfel de sisteme.
2) Identificarea clienilor
Aceast etap const n definirea i identificarea tipurilor i categoriilor de clieni care apeleaz
la produsele sau serviciile instituiei publice. Practic, aceast etap cuprinde identificarea i
analizarea principalelor caracteristici ale clienilor care apeleaz la serviciile sau produsele furnizate
de instituiile publice (crearea portretului socio-demografic al clientului), mprirea i clasificarea
acestora pe categorii sau segmente de clieni n funcie de caracteristicile pe care le comport acetia,
evidenierea numrului de persoane pe fiecare categorie sau segment de client.
n urma parcurgerii acestei etape, personalul responsabil cu proiectarea sistemelor de msurare
a satisfaciei ar trebui s tie exact i clar care sunt principalele caracteristici socio-demografice ale
clienilor, care este populaia de clieni precum i numrul clienilor pe fiecare segment, care este
ponderea importanei fiecrui segment de clieni n ntreaga populaie de clieni.
3) Analiza sistemelor curente de msurare a satisfaciei clienilor
96

n aceast etap, se analizeaz sistemele de msurare existente, respectiv se analizeaz


oportunitatea ajustrii sau nlocuirii acestor sisteme cu altele noi. Pe baza evalurii, sistemele de
msurare a satisfaciei existente sunt analizate pentru a vedea dac acestea pot sau nu pot s
evidenieze real i clar att, diversele categorii de clieni ct i gradul de satisfacie a acestora.
4) Dezvoltarea i construcia modului de msurare a satisfaciei clienilor
n aceast etap, practic, se detaliaz aspectele i elementele ce in de modul de msurare a
satisfaciei clienilor. Astfel, se stabilete modul de msurare a satisfaciei clienilor, dac aceasta va
fi msurat unidimensional sau multidimensional, respectiv care va fi modelul de referin i modul
adecvat de construcie a indicelui de satisfacie a clienilor.
n cazul n care se opteaz pentru msurarea multidimensional a satisfaciei clienilor, etapa
aceasta presupune att identificarea principalilor factori i dimensiuni care contribuie la satisfacia
clienilor organizaiei, ct i evidenierea importanei i legturilor acestor factori n procesul de
apariie a satisfaciei generale. Aceast etap constituie partea sau elementul principal al procesului
de proiectare.
5) Selectarea modului de colectare i analiz a datelor solicitate
Legat strns de etapa precedent, aceast etap stabilete, att modul de colectare a datelor, ct
i modul de analiz a datelor colectate. Importana acestei etape rezid n faptul c de modul de
colectare, analiz i interpretare a datelor depinde, n fond, evidenierea clar i corect a satisfaciei
clienilor. Sigur c pentru o evideniere ct mai riguroas a satisfaciei clienilor nu este ndeajuns s
i propui i s i stabileti cum va fi msurat satisfacia, ci trebuie de asemenea, ca datele
colectate i analizate s permit o interpretare pertinent i o evideniere clar.
Aceast etap presupune, n primul rnd stabilirea clar a formei i metodei de sondare a
satisfaciei clienilor (alegerea tipului de sondaj de opinie folosit - interviu individual, chestionarul
anonim autoaplicat, analiza documentelor etc), precum i alegerea i construirea atent a
instumentului de sondare (chestionarul structurat, semistructurat, nestructurat, anonim sau
individual, alegerea tipurilor de ntrebri i scalele de msur). Tot aceast etap presupune stabilirea
modului de analiz i interpretare a datelor, respectiv care vor fi metodele i tipurile de interpretri
analitice folosite (analizele statistice univariabile sau multivariabile (multinivel), analizele statistice
exploratorii sau conformatorii, ecuaii structurale etc). O sintez a principalelor metode de analiz i
interpretare a datelor folosite n sondarea satisfaciei clienilor este prezentat mai jos n figura 9.2.
Totodat, atragem atenia asupra faptului c modalitile de colectare i analiz a indicatorilor
trebuie s in cont de resursele reale pe care organizaia le are la dispoziie, respectiv pe corelarea
dintre resursele avute la dispoziie, gradul de complexitate a activitilor de colectare i interpretare a
datelor.
97

Fig. 9.2. Metode de analiz i interpretare a datelor privind satisfacia clienilor


(Adaptare: Derek A., Tanniru R.R., 2000, pp.60)

98

6) Alegerea modului de prezentare i raportare


Aceast etap presupunea proiectarea modului de prezentare i raportare a rezultatelor
satisfaciei clienilor. n acest sens, n aceast etap se stabilete care este metoda adecvat de
prezentare a rezultatelor, respectiv metoda de prezentare care s evidenieze cel mai bine relevana
rezultatelor n raport cu obiectivele i scopurile propuse. Un alt aspect important ce ine de aceast
etap, este corelarea tipului de rezultat cu diferitele grupuri de interes.
7) Testarea i ajustarea sistemului de msurare a satisfaciei clienilor
Aceast etap are menirea att de a verifica modul de funcionare a sistemului de msurare a
satisfaciei clienilor, precum i de a identifica eventualele neajunsuri care trebuie eliminate. n
general, aceast etap presupune efectuarea unei aplicaii pilot a sistemului de msurare a satisfaciei
ale crei rezultate s evidenieze punctele pozitive i negative ale sistemului. n urma analizrii
rezultatelor se poate ajunge ori la aplicarea unor ajustri sistemului, ori, n caz extrem, la renceperea
procesului de proiectare. n fapt, aceast etap joac rolul unei bucle de reglare i corecie de tip
"feed-back" n cadrul procesului de proiectare.
Prin urmare, dei aceast etap nu prezint aparent o prea mare importan pentru anumii
manageri, prin testarea modelului de sistem se pot evidenia neajunsurile i problemele inerente
aprute pe parcursul procesului de proiectare precum i remedierea lor timpurie, nainte de
implementarea propriu-zis a sistemului i alocarea de resurse.
8) Implementarea sistemului de msurare a satisfaciei clienilor
Aceast ultim etap presupune implementarea propriu-zis a sistemului de msurare a
performanei. Practic, n aceast etap se aloc fondurile necesare implementrii sistemului, se
stabilesc persoanele responsabile cu colectarea, analiza i raportarea rezultatelor.
Trebuie menionat c pentru diminuarea fenomenului de "rezisten la schimbare", orice
ncercare de implementare trebuie s nceap cu dezbaterea acestui sistem cu angajaii organizaiei.
n cadrul acestei dezbateri cu caracter formal, pe de o parte se va prezenta angajailor sistemul de
msurare precum i scopurile i rezultatele care se doresc atinse, iar pe de alt parte se vor prezenta i
explica beneficiile pe care angajaii i organizaia le vor avea de pe urma implementrii sistemului.
Pe de alt parte, n opinia noastr orice sistem de msurare a satisfaciei trebuie s
ndeplineasc i s cuprind obligatoriu anumii pai sau etape, cum ar fi:
(1) identificarea i clarificarea scopurilor sistemului precum i al parametrilor lui;
(2) identificarea msurtorilor de satisfacie i a tipurilor de indicatori de satisfacie;
(3) definirea modului de agregare sau msurare a satisfaciei clienilor;
(4) identificarea i alegerea metodelor de colectare i prelucrare a datelor;
99

(5) alegerea formei i modalitii de prezentare i difuzare.

100

BIBLIOGRAFIE:
1. Antonescu, V. i Constantin D., Managementul Calitii Totale, Oficiu de informare
documentar pentru industria construciilor de maini, Bucureti, 1993 n Ilie, Mangementul
Calitii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79;
2. Abby, D. i Peters, J., Rediscovering standards: Static and dynamic quality, 1994, International
Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.6, No.2, pp.81-84;
3. Al-Hawari, M., The effect of automated service quality on bank financial performance and the
mediating role of customer retention, 2006, Journal of Financial Services Marketing, Vol.10,
No.3, pp.228-238;
4. Anderson, E.W. i Fornell, C., Foundations of the American Customer Satisfaction Index, Total
Quality Management, 2000, Vol.11, No.7, pp. S869 - 882;
5. Anderson, E.W. i Sullivan, M., The Antecedents and Consequences of Customer Satisfactions
for Firms, 1993, Marketing Science, Spring, pp.125-143;
6. Barrow, J., Does total quality management equal organizational learning? Quality Progress, July 1993,
pp. 39-43 n Ilie, Mangementul calitii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79;

7. Carrigan, J., 1991, n Ilie, Mangementul Calitii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003,
pp.79;
8. Casadeus, P. i Karapetrovic, K., The erosion of ISO 9000 benefits: a temporal study, 2005,
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.22, No.2, pp.120-136;
9. Castilla, M.J. i Rodriquey-Ruiz, O., EFQM model: knowledge governance and competitive
advantage, 2008, Journal of Intellectual Capital, Vol.9, No.1, pp.133-156;
10. Churchill A. i Suprenant C., An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction,
Journal of Marketing Research, 1982, Vol.19, pp.491-504;
11. Churchill G.A., An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction, 1982, Journal
of Marketing Research, Vol. XIX, No.4, pp.491-504;
12. Ciurea, S. i Drgulnescu, N., Managementul calitii totale, Bucureti: Editura Economic,
1995;
13. Creech, B., The Five Pillars of TQM - How to make Total Quality Management Work for You,
New York: Truman Tally Books/Dutton, 1994;
14. Cronin, J. i Tayler, S.A., SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling Performance based
and Perceptions Minus Expectations Measurement of Service Quality, 1994, Journal of
Marketing, Vol.58 (January), pp.125-131;
15. Crosby, P., Quality is Free, New York: The New American Library Inc., 1982;

101

16. Dabholkar, P.A., Shepard, D.C., Thorpe, D.I., A Comprehensive Framework for Service
Quality: An Investigation of Critical, Conceptual and Measurement Issue through a Longitudinal
Study, 2000, Journal of Retailing, Vol72, No.2, pp.139-173;
17. Dahlgaard, J., Kai, K., Gopal K.K., Fundamentals of Total Quality Management, New York:
Taylor & Francis, 2002;
18. Dahlgaard, J., Kai, K., Goplal K.K, Fundamentals of Total Quality Management - Process
analysis and improvement, London: Taylor & Francis, 2002;
19. Derek, R., Allen, Customer Satisfaction Research Management, Milwaukee (Wisconsin): ASQ
Press, 2004;
20. Derek, R.A. i Tanniru, R.R., Analysis of Customer Satisfaction Data, Milwaukee, (Wisconsin):
ASQ Press, 2000;
21. Donnelly, M., Wisniewski, M., Dalrymple, J.F., Curry, A.C., Measuring service quality in local
government: the SERQUAL approach, 1995, International Journal of Public Sector
Management, No.8, pp.15-20;
22. Eklf, J.A. i Westlung, A., Customer satisfaction index and its role in quality management,
Total Quality Management, 1998, Jul. Vo.9, No.4/5 pp. S80-S85
23. Engle, J. i Blackwell, R.D., Consumer behavior, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1982;
24. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, New York: McGraw-Hill, 1960;
25. Fornell, C., A national satisfaction barometer: The Swedish experience, 1992, Journal of
Marketing, Vol.56, pp.6-21;
26. Fornell, C., ACSI Methodology Report, Milwaukee (Wisconsin): ASQ Press, 2005;
27. Fornell, C., Johnson, M.D., Anderson, E.W., Bryant, B.E., The American Customer Satisfaction
Index: nature, purpose and findings, 1996, Journal of Marketing, Vol.60, No.4, pp.7-18.
28. Fornell, C., Johson, M.D., Anderson, E.W., Cha, J., Bryant, B.E., The American customer
satisfaction index: nature, purpose and finding, 1996, Journal of Marketing, Vol.60, pp.7-18.
29. Fornell, C., The Satisfied Customer, Winners and Losers in the battle for Buyer Preference, New
York: Palgrave MacMillan, 2007;
30. Franceschini, F., Glaletto, M., Cecconi, P., A worldwide analysis of ISO 9000 standard
diffusion, Benchmarking, 2006, An International Journal of Quality, Vol.13, No.4, pp.34-42;
31. Freigenbaum, A.V., Quality and business growth today, Quality Progress, 1982, Vol.15, No.11,
pp.22-25;
32. Gaebler, T., Osborne, D., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is
Transforming the Public Sector, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992;
33. Gordon, McDougall i Terrence, L., Customer satisfaction with service, putting perceived value
into the equation, 2004, Journal of Services Marketing, Vol.14, No.5, pp.392-410;
102

34. Grnroos, C., A service quality modeling its marketing implications, European Journal of
Marketing, 1984, Vol.18, No.4, pp.36-44;
35. Han, B.S., Shaw, K., Chen, M., E., The impact of ISO 9000 on TGM and Business
performance, 2007, Journal of Business and Economic Studies, Vol. 13, No.2, pp.1-23;
36. Heapy, M. i Gruska, G.S., The Malcolm Baldrige National Quality Award: A yardstick for
quality growth, New York: Addison Wesley Publishing, 1995;
37. Hesham, A.E.M., An investigation of ISO 9000 adoption in Saudi Arabia, 2006, Managerial
Auditing Journal, Vol.21, No.1/2, pp.132-147;
38. Howard, J. i Sheth, J., The Theory of Buyer behavior, New York: John Wiley and Sons Inc.,
1969:
39. Hunt, K., Conceptualization and measurement of Customer Satisfaction and Dissatisfaction,
Cambridge (MA): Marketing Science Institute. 1977;
40. Ilie, L., Managementul calitii totale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003;
41. Juran, J.M. i Gryna, F.M., Calitatea produselor, Bucureti: Editura Tehnic, 1973;
42. Kartha, C.P., An Empirical Analysis of the Impact of ISO Quality Standard Certification, 2007,
The Business Review, Cambridge, Vol. 8 No.1, pp.252 - 257.
43. Kristensen, K., Martensen, A., Grnholdt, L., Customer satisfaction measurement at Post
Denmark: Results of application of the European Customer Satisfaction Index Methodology,
2000, Total Quality Management, Vol.11, no.7, pp. S1007- S1015;
44. Martin, V., De Castro, V.V., Santos, V., Quality management on information services according
to ISO 9000, 2006, Emerald Group Publishing Limited, pp. 523-537;
45. Mattata, G., n n Ilie, Mangementul Calitii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79;
46. Moldoveanu, G. i Dobrin, C., Managementul calitii in sectorul public, [online] la adresa
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8, accesat la data de
30.08.2009;
47. Moller, J. i Sonntag, A.K., Evaluation of health service organization: German experience with
EFQM excellence approach in healthcare, 2001, The TQM Magazine, Vol.13, No.15, pp.248257;
48. Nagi, M. i Stegerean, R., MANAGEMENTUL PRODUCIEI INDUSTRIALE, Cluj-Napoca:
Editura Dacia, 2004;
49. Naveh, E. i Marcus, A., When does the ISO 9000 quality assurance standard lead to
performance improvement? Assimilation and going beyond, IEEE, 2005, Transactions on
Engineering Management, Vol.51, No.3, pp.352-363;

103

50. Naylor, G., Using the Business Excellence Model to develop a strategy for healthcare
organization, 1999, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol.12, No.2,
pp.34-44;
51. Niger, H. i Alexander, J., Handbook of customer satisfaction measurement, Hampshire (UK):
Gower Publishing Ltd., Hampshire, 2001;
52. Oliver, R.L., A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction
Decisions, Journal of Marketing Research November, 1980, Vol.17, pp.460-469;
53. Oliver, R.L., Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer, New York: McGraw-Hill
Companies, Inc, 1997;
54. Olson, J.C. i Dover, P., Disconfirmation of consumer expectations through product trail,
Journal of Applied Psychology, 1979, Vol.64, pp.179-189;
55. Palani, Natha, Raja, Deshmukh, S.G., Subhash, Wanhwa, Quality award dimensions: a strategic
instrument for measuring health service quality, 2007, International Journal of Health Care
Quality Assurance, Vol.20, No.5, pp.363-378;
56. Parasuraman, A., Berry, L., Zeithaml, V.A., SERVQUAL: A multiple-idem scale for measuring
customer perceptions of service quality, 1988; Journal of Retailing, Vol.16, pp.12-40;
57. Peters, T.J. i Waterman, R.H., In Search of Excellence, New York: Harper and Row, 1982;
58. Poksinska, B., Dahlgaard, J.J., Antoni, M., The state of ISO 9000 certification: a study of
Swedish organizations, 2002, The TQM Magazine, Vol.14, No.5, pp.297-306;
59. Raboca H., Profiroiu A., Sabie O.M., Onofrei M., Maxim E., Oprea F., GHID PRIVIND
MANAGEMENTUL CALITII PROGRAMELOR DE MASTERAT N DOMENIUL
ADMINISTRAIEI PUBLICE, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2012;
60. Raboca H., Lazr I. i Solomon, A., Exploratory Analysis of Customer Satisfaction in case of
Cluj-Napoca, City Hall Social Canteen, 2009, Transylvanian Review of Administrative Sciences,
No.25E/January, pp.111-131;
61. Raboca, H. i Dodu, M., Performance Measurement in Romanian Public Institution, n volumul
conferinei internaionale "Competitiveness and European Integration" UBB-FSEGA, ClujNapoca: Editura Alma Mater, 2007, pp.212-221;
62. Raboca, H., Determinants of Customer Satisfaction and Service Quality - The case of Romanian
Public Service, 2006, Transylvanian Review of Administrative Sciences, No.16E/February, pp.
124 -135;
63. Raboca, H., MSURAREA SATISFACIEI CLIENILOE SERVICIILOR PUBLICE, ClujNapoca: Editura Accent, 2008;
64. Sallis E., Total Quality Management in Education, London; Koga Page Ltd., 2005;

104

65. Sandor, S.D. i Raboca, H., Determinants And Outcomes Of Citizens Satisfaction With Public
Services In Cluj-Napoca, 2007, Transylvanian Review of Administrative Sciences, 21 E/2007,
pp. 103 - 112.
66. Sandor, S.D., Cadrul de Autoevaluare a Funcionrii Instituiilor Publice - Stimulent pentru o
calitate sporit a serviciilor publice sau formalitate?, 2005, Revista Transilvan de tiine
Administrative, Vol.3 No.15, pp.118-125;
67. Sang, Hoon, Bae, The relationship between ISO 9000 participation and educational outcomes of
schools, Quality Assurance in Education, 2007, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 15,
No.3, pp.251-270;
68. Sharifah, L.S., Mokhtar, A., Arawati, A., On service improvement capacity index: A case of the
public sector in Malaysia, Total Quality Management, 2000, Vol.11, No.4/5, pp.S837-S843;
69. Spreng, R.A., MacKenzie, S.B., Olshavsky, R.W., A Reexamination of the Determinants of
Consumer Satisfaction, 1996, Journal of Marketing, Vol.60, No.3, pp.15-32;
70. raum, Ghe., Merceologie i asigurarea calitii, Cluj-Napoca:Editura George Bariiu, 2000;
71. Stanciu, I., Calitologia - tiina calitii mrfurilor, Bucureti: Editura Oscar Print, 2002;
72. Stanciu I., MANAGEMENTUL CALITII TOTALE, Bucureti: Cartea Universitar, 2003;
73. Su, C.T., Chen, M.C., Cheng, G.C., TQM in Taiwans computer and its peripheral industry,
Industrial Management & Data Systems, 2001, Vol.101, No.7, pp.357-362;
74. Teas, K.R., Expectations Performance Evaluation and Consumers Perception of Quality, 1994,
Journal of Marketing, Vol.57 (October), pp.18-34;
75. Train, L. i Williams, C., Evolution of quality management: British Benefit Enquiry Line, 2000,
The International Journal of Public Sector Management, Vol.13, No.6, pp.526-539;
76. Tse, D. i Wilton, P., C., Models of Consumer Satisfaction: An extension, Journal of Marketing
Research, 1988, Vol.25, No.2, pp.204-212.
77. Tse, D. i Wilton, P., C., Models of Consumer Satisfaction: An extension, Journal of Marketing
Research, 1988, Vol.25, No.2, pp.204-212;
78. Vavra, T.G., Improving Your Measurement of Customer Satisfaction, Milwaukee (Wisconsin):
ASQ Quality Press, 1997;
79. Wagenheim, G.D. i Reurink, J.H., Customer Service in Public Administration, 1991, Public
Administration Review, Vol.51, No.3, pp.263-270;
80. Westbrook, R.A. i Reilly, M.D., Value-Percept Disparity: An Alternative to the
Disconfirmation of Expectations Theory of Consumer Satisfaction, 1983, Association for
Consumer Research, Vol.12, No.4, pp.256-260;
81. xxx, [online] la adresa http://www.kfmaas.de/qualitydef.html, accesat la data de 30.05.2009;

105

82. Yi ,Y., A critical review of consumer satisfaction, 1991, n Valer A., Zeithaml (ed.), Review of
Marketing, Chicago, IL: American Marketing Association, pp.35-42;
83. Zeithaml, V.A., Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and
synthesis of evidence, 1988, Journal of Marketing, Vol.52, pp.2-22.
84. Zink, K.J. i Schmidt, A., Practice and implementation of self-assessment,1998, International
Journal of Quality Science, Vol.3, No.2, pp.147-157;

106

S-ar putea să vă placă și