Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2012
1
CUPRINS
CAP. 1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CALITATE ...................................... 4
Cuvnt nainte
n actualul peisaj economico-social din ara noastr - marcat de instabilitatea vieii sociale i
economice, de afirmarea unor noi "reguli de joc" n domeniul democraiei i vieii politice, analiza,
studiul i investigarea calitii n Sectorul Public constituie o cerin obiectiv. n acest sens,
ncercnd s rspund unor necesiti teoretice i practice, lucrarea de fa se adreseaz studenilor
programelor de administraie public i practicienilor din domeniul administraiei publice, dar n
egal msur i tuturor celor interesai n cunoaterea aspectelor legate de managementul calitii n
sectorul public.
Scopul urmrit de aceast lucrare, n primul rnd, este de a sensibiliza cititorul n nelegerea
corect a conceptului de calitate pentru sectorul public, de a-l familiariza cu o serie de aspecte legate
de ce nseamn i ce ar trebui fcut vis-a-vis de asigurarea i creterea calitii serviciilor furnizate de
instituiile publice i de a-i crea convingerea privind implicarea n sfera fiecruia de responsabiliti
i angajamente, n promovarea i susinerea implementrii sistemelor de management al calitii.
Trebuie avut n vedere c implementarea i managementul sistemelor calitii cost foarte
mult, dar noncalitatea este mult mai costisitoare i este duntoare oricrei instituii publice.
Calitatea nu nglobeaz numai costul de achiziie a unui serviciu public sau produs. Calitatea
este valoarea pe care ceteanul,ca i client, o apreciaz la un serviciu sau produs. n cutarea calitii
serviciilor publice, cetenii, ca i consumatorii ndreptii, stabilesc normele de acceptare a acestora
(produse sau servicii), votnd cu banii lor i recompensnd astfel eficacitatea, performanele i
satisfaciile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.
Lucrarea de fa prezint, pe lng prezentarea i analizarea problematicii teoretice privitoare
la calitatea i managementul calitii din instituiile publice, urmrete a evidenia, pe larg, aspectele
pe care le comport satisfacia clienilor pentru sectorul public. n acest sens, pe lng prezentarea
aspectelor legate de importana i modul de definirea a calitii pentru sectorul public, abordri i
modele teoretice susceptibile a fi folosite n asigurarea calitii din instituiile publice, problematica
legat de sistemele de management al calitii pentru sectorul public, lucrarea de fa prezint o
metodologie legat de modul n care instituiile publice pot monitoriza, evalua i msura nivelul de
satisfacie a "clienilor".
Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se nelege ansamblul de proprieti i
caracteristici ale unui bun sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface
necesitile exprimate sau implicite(www.iso.org);
Societatea American pentru Controlul Calitii (ASQ) definea n anul 1979 calitatea ca o
abordare sistemic i sistematic n scopul obinerii excelenei n legtur cu bunurile sau
serviciile realizate de o ntreprindere, n special n ceea ce privete modul n care ele sunt
conforme cu cerinele clienilor i le satisfac nevoile (Ciurea i Drgulnescu, 1995, pp.73);
"Prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun bun/serviciu n sens absolut, ci cel mai
bun bun/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare
i preul de vnzare (Ilies, 2003, pp. 13);
Calitatea este expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care, prin
ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcionale, psiho-senzoriale i ale parametrilor
economici satisface nevoile pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de
interesele generale ale societii privind eficiena economic, protecia mediului natural i
social (raum Gheorghe, 2000, pp.113);
Calitatea este singura for important care contribuie i duce la creterea economic a
companiilor pe pieele internaionale (Feigenbaum, 1982, pp.22);
2006, pp.18);
gradul n care un proces sau un produs atinge sau depete nivelul ateptrilor i
cerinelor consumatorilor( Stanciu, 2002, pp.65.);
calitatea nseamn gradul n care un produs sau serviciu se potrivete cu ntrebuinarea sau
folosirea lui (Abby i Peter, 1994, pp.81);
definiii date calitii, definiii care prezint puncte de vedere diferite privind coninutul conceptului
de calitate i factorii determinani ai calitii bunurilor sau serviciilor.
n acest sens, calitatea este vzut ca satisfacerea unei necesiti, conformitatea cu
specificaiile, gradul de satisfacere a consumatorului, capacitatea de a ndeplini o trebuin,
atractivitatea unui produs pe pia, ceea ce determin un consumator s-l cumpere,
conformitatea cu un model dat etc.
Trebuie menionat, c n ciuda unor puncte de vedere extrem de eterogene, anumii specialiti
au ncercat o anumit clasificare i grupare a modului de definire a calitii.
n acest sens, specialistul David Gervin (Ilie, 2003) propune urmtoarea clasificare a
modului n care se poate defini conceptul de calitate:
1) Definirea calitii din perspectiva transcend.
Din perspectiva acestei viziuni calitatea este vzut ca fiind un concept greu de operaionalizat
care poate avea mai multe sensuri. n acest sens, cei care privesc calitatea sub perspectiva transcend
consider c nu putem defini exact calitatea dar o putem recunoate cnd o vom vedea.
5
Dup prerea noastr, definirea calitii prin intermediul standardelor de calitate poate fi
eventual folosit ntr-o ntreprindere productoare, la nivelurile ierarhice inferioare ale firmei,
deoarece se ntmpl adesea ca angajaii de la aceste niveluri s nu cunoasc nevoile clienilor, dar
totui trebuie s aib i ei o imagine clar asupra responsabilitii lor n legtur cu asigurarea
calitii produselor; de aceea li se prezint standardele i specificaiile, responsabilitatea lor n
domeniul calitii fiind respectarea acestora. n cazul serviciilor publice, n general, angajaii de la
nivelurile ierarhice inferioare trebuie s cunoasc exact nevoile clientului, deoarece ei intr n contact
direct cu clienii i procesul de prestaie se suprapune n timp i spaiu cu cel de consum.
De aceea, este necesar ca n aprecierea calitii s se in seama att de nivelul de conformare a
bunurilor sau serviciilor la prevederile standardelor, ct i de ateptrile i nevoile clienilor.
3) Definirea calitii bazat pe utilizator sau consumator.
Adepii acestei viziuni consider c definirea calitii trebuie legat mai mult de modul de
conformare a produsului fa de cerinele i specificaiile consumatorilor i nu raportat la standardele
sau specificaiile impuse de fabricant.
6
n viziunea lor calitatea apare definit, la modul general, ca fiind gradul sau modalitatea n care
caracteristicile produsului satisfac necesitile i trebuinele consumatorilor. n felul acesta, clienii
sau consumatorii pot fi considerai principalii factori care determin calitatea unui produs (att n
ceea ce privete alegerea criteriilor de calitate ct i referitor la nivelul calitii).
Dup opinia profesorului Ilie, L. (2003, pp.13) organizaiile care pun accentul pe calitate,
cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile
i dorinele consumatorilor, respectiv ale clienilor si.
Acest punct de vedere l ntlnim i la organizaiile de standardizare, fie c e vorba de
organisme internaionale sau naionale.
De altfel, adepii acestei orientri consider c modul n care clienii sau consumatorii percep i
evalueaz calitatea se face prin intermediul "caracteristicilor de calitate a produsului", concept care
definete, n fapt, acele proprieti ale produselor prin care se poate evalua n orice moment gradul de
satisfacere a nevoilor clienilor.
Legat de caracteristicile de calitate a produsului, Stanciu, I. (2002) consider c cel mai
important criteriu de clasificare, n condiiile abordrii moderne a calitologiei, este aportul pe care
bunul sau serviciul respectiv l aduce n satisfacerea nevoilor clienilor. Din acest punct de vedere se
delimiteaz urmtoarele categorii de proprieti/caracteristici:
a) caracteristici tehnice se refer la proprietile fizice, mecanice, optice, chimice, termice,
biologice etc. ale produselor (mas, hidroscipitate, umiditate, culoare, transparen, luciu,
rezisten la ntindere, la uzur, alungire la rupere, duritate, compoziie chimic etc.);
b) caracteristici funcionale se urmresc n cazul produselor cu folosin ndelungat i se
refer la capacitatea produselor de a-i ndeplini funciile i de a satisface astfel nevoia
clientului pe durata sa normat de via (mentenabilitatea, fiabilitatea, disponibilitatea
produsului);
c) caracteristici economice sunt indicatori economici care servesc la evaluarea eforturilor
necesare (a cheltuielilor) pentru realizarea bunului/serviciului (consumuri specifice), precum
i a unor rezultate obinute prin exploatarea produselor respective (randament,
productivitate). Acestea vor influena mult gradul de satisfacie a consumatorului pentru c el
nu va fi mulumit dac produsele achiziionate genereaz n timpul utilizrii lor consumuri
mari de energie, carburani, etc. i va cuta s reduc la minimul necesar timpul de utilizare a
produsului. n categoria caracteristicilor economice nu se include i preul de achiziie a
produsului sau tariful serviciului ntruct aprecierea acestor caliti economice se face n
timpul utilizrii lor i nu n timpul actului de vnzare-cumprare;
d) caracteristici psihosenzoriale se refer la efectele pe care le au produsele asupra
consumatorului sau utilizatorului lor, care pot fi percepute cu ajutorul simurilor acestuia;
7
Conform definiiei ISO prezentate mai sus, calitatea unui produs se apreciaz n funcie de
caracteristicile implicite i caracteristicile exprimate. Caracteristicile implicite sunt cele care
definesc efectiv bunul/serviciul realizat, n timp ce caracteristicile exprimate sunt cele prevzute n
documentaia constructiv sau n tehnologiile de fabricaie sau n cea de comand.
Aceste caracteristici pot fi sintetizate, prezentate n urmtoarele grupe:
1. caracteristici cerute de utilizator;
2. caracteristici specificate n documentaia tehnologic i constructiv;
3. caracteristici ce depind de organizarea i desfurarea procesului de fabricaie;
4. (calitatea materiilor prime, gradul de nzestrare tehnic, nivelul de calificare a personalului,
disciplina muncii);
5. caracteristici funcionale, care in de modul de exploatare i consumare a acestora.
Aceste caracteristici dein ponderi i importane diferite n aprecierea calitii bunurilor,
respectiv a serviciilor, ct i de la un tip de bun/serviciu la altul. Bunurile sunt tangibile, deci n cazul
lor se pot aprecia toate caracteristicile amintite i sunt mult mai importante caracteristicile tehnice,
funcionale, economice, ergonomice, n timp ce n cazul serviciilor, deoarece ele sunt formate n
mare parte din componente care nu se concretizeaz material i nu pot fi percepute cu ajutorul
simurilor, predomin caracteristicile economice, ecologice, ergonomice.
De asemenea, importana lor este diferit n funcie de punctul de abordare; astfel, din punct de
vedere al productorului sunt mai importante caracteristicile tehnice, din punct de vedere al
beneficiarului cele constructive, funcionale, ergonomice, din punct de vedere al societii cele
ecologice, iar cele economice sunt importante pentru toate categoriile.
Dup prerea noastr, din punctul de vedere al consumatorului sau utilizatorului
bunului/serviciului calitatea poate fi asimilat cu utilitatea produsului, adic gradul de satisfacie pe
care o resimte n procesul consumrii sau utilizrii bunului sau n momentul n care beneficiaz de un
anumit serviciu.
n afar de aceste caracteristici, n aprecierea calitii unui bun/serviciu sunt folosite i alte
elemente. n acest sens, unii autori consider componente ale calitii urmtoarele elemente (Ciurea
i Drgulnescu, 1995):
(1) preul produsului, care, dei este tot o caracteristic economic, poate fi considerat separat
datorit importanei mari;
(2) termenele de livrare i respectare a lor;
(3) serviciile asociate n vnzarea bunurilor (garanie, service post-vnzare) care concur la
creterea utilitii bunului la consumator.
Din definiia dat calitii de standardul ISO 9000 se subliniaz faptul c aprecierea calitii
unui bun sau serviciu presupune luarea n considerare a tuturor acestor caracteristici, nerealizarea
uneia putnd conduce la scderea sau chiar infirmarea calitii produsului.
Societatea American pentru Calitate (ASQ) abordeaz calitatea ca fiind gradul de excelen n
care organizaia rspunde la cerinele consumatorilor, aceasta nsemnnd strduina continu a
organizaiilor de a organiza i desfura procesele din ce n ce mai bine, de a obine bunuri sau
servicii care s satisfac tot mai bine nevoile n cretere ale consumatorilor.
Mai mult dect att, n literatura de specialitate exist modaliti de abordare a calitii care
presupun i consider c un bun sau serviciu de calitate este acel produs sau serviciu care asigur
depirea nevoilor i ateptrilor actuale ale consumatorilor i anticiparea nevoilor lor viitoare.
n condiiile n care este greu de stabilit o limit a dorinelor i ateptrilor consumatorilor, o
astfel de modalitate de abordare a calitii este, dup prerea noastr, dificil de transpus n practic i
poate s duc la orientarea unor clieni ctre alte produse, acetia considernd depirile ca fiind
inutile.
De remarcat este i punctul de vedere al profesorului american Garvin, D. (Harvard University,
SUA), ntlnit i la prof. Doilts, D. (Waterloo University, Ontario-Canada), care vorbete de
existena a cinci accepiuni (orientri) ale calitii, i anume (http://www.kfmaas.de/qualitydef.html):
- orientarea spre consumator calitatea unui bun/serviciu se apreciaz n funcie de capacitatea
sa de a satisface nevoile i ateptrile consumatorilor;
- orientarea spre productor calitatea unui bun/serviciu depinde de msura n care acesta se
conformeaz cu specificaiile;
- accepiunea bazat pe produs calitatea se apreciaz n funcie de caracteristicile produsului;
- accepiunea bazat pe valoare conform creia calitatea este excelena la un pre de valoare;
- accepiunea transcendent conform creia calitatea nu e nici n minte nici materializat i
chiar dac definirea calitii nu poate fi realizat, tim ce este.
Creterea continu a calitii produselor se poate face fie pe cale extensiv, prin creterea
numrului de caracteristici de calitate ale produsului, fie pe cale intensiv, prin mbuntirea unor
caracteristici existente.
De asemenea, calitatea depinde de fiecare etap care se succede n cadrul procesului tehnologic
de obinere a bunului/serviciului, ncepnd de la proiectarea sa, pn la vnzarea i asigurarea
service-ului post vnzare.
Calitatea se realizeaz nc din faza de proiectare a bunului sau serviciului i se concretizeaz
n faza de producie/prestaie, dar se constat n procesul consumrii sau utilizrii acestuia.
Obinerea unei caliti satisfctoare presupune parcurgerea spiralei/buclei calitii, elaborat
de J.M. Juran, care cuprinde succesiunea activitilor interdependente care influeneaz calitatea unui
10
11
aprecierea comparativ a calitii unui produs sau msura calitii pentru evaluarea dimensiunilor
caracteristicilor enunate mai sus i, deci, cuantificarea calitii unui produs.
n practic, termenul de calitate se folosete n expresii distincte, precum:
calitate proiectat se refer la gradul n care produsul proiectat va asigura satisfacerea
nevoilor utilizatorilor/consumatorilor, precum i posibilitatea de a asigura realizarea
optim a produsului, din punct de vedere al tehnologiilor de fabricaie folosite i din punct
de vedere economic;
calitatea produciei/prestaiei se refer la conformitatea cu tehnologiile de fabricaie
prevzute n documentaia tehnic;
calitatea produselor/serviciilor se refer la gradul n care produsele satisfac nevoile
consumatorilor /utilizatorilor;
calitatea potenial calitatea produsului dup proiectare, nainte de a intra n fabricaie;
calitate realizat nivelul calitativ constatat la ncheierea procesului de fabricaie;
calitate asigurat nivelul calitativ obinut n urma unui program unitar ce cuprinde toate
modalitile prin care se poate controla calitatea: activiti de prevenire, msurare sau
aciuni corective;
calitate contractat exprim nivelul calitativ al produselor asupra cruia au convenit
prile contractante.
calitate total calitatea care se obine pe baza unei metode de conducere care asigur
urmrirea acesteia n toate activitile care se desfoar n cadrul ntreprinderii, la toate
nivelurile ierarhice.
12
domeniului
industrial
derivat
limbajul
specific,
conceptele
metodologia
managementului calitii.
nc din epoca feudal a existat nevoia de a se asigura c produsele sunt conforme cu
specificaiile lor, respectiv c dau satisfacie consumatorilor i valoare banilor. De altfel, realizarea
unei caliti consistente permite clienilor s aib ncredere ntr-un produs i n productorii acestuia.
Primele preocupri legate de calitate sunt preocuprile legate de marcarea obiectelor de aur i
argint, marcarea fiind o dovad i o garanie a calitii produsului oferit de un anumit productor
(Stanciu, 2003). De asemenea, nc de timpuriu, diferii productori de produse aparinnd aceleiai
bresle i stabileau i menineau propriile standarde, de care depindea reputaia i existena lor ca i
meseriai.
Cu toate acestea, calitatea a devenit o preocupare major i important odat cu apariia
industrializrii, respectiv odat cu apariia concurenei (Peters i Waterman, 1982). Apariia
produciei de mas i dispariia muncii manuale a diminuat muncitorului posibilitatea autocontrolului
calitii. Practic, responsabilitatea muncitorului din aceea vreme, pentru calitate, ca o trstur
important a meseriei, s-a pierdut cnd bunurile au nceput a fi produse n mas pe band rulant.
Noile metode a lui FW. Tayler i Henry Fayol, la nceputul secolului XX, au readus componenta
uman n procesul manufacturii. Astfel, s-a produs o divizare strict a celor care "produceau"
calitatea, de cei care "inspectau" calitatea.
Din anumite puncte de vedere, controlul calitii i inspecia calitii sunt activiti care
asigur c numai produsele i bunurile care "ndeplinesc" specificaiile din standardele de calitate
trec de poarta fabricii. Totui, controlul calitii este un proces care se desfoar post-factum
evenimentului i nu este legat de oamenii care realizeaz produsul. n fapt, inspecia i controlul
calitii sunt procese care detecteaz produsele defecte i nu procese sau ci prin care s asigure
"grija i preocuparea" forei de munc pentru calitate. Din anumite puncte de vedere, dei controlul i
inspecia calitii sunt activiti necesare produciei de produse i bunuri, multe organizaii, n
prezent, caut s nlocuiasc aceste metode cu alte metode de asigurare i mbuntire a calitii
fundamentate pe construirea calitii prin redarea responsabilitilor muncitorilor pentru calitate.
Primele activiti majore legate de managementul calitii se pot localiza n jurul anilor 1920
n SUA, atunci cnd principiile managementului tiinific ncep a fi aplicate n ntreaga industrie
american. De altfel, experimentele lui Elton Mayo de la Hawthone din anii 1927-1930 evideniaz
13
14
Dup anumii experi n domeniul calitii, evoluia micrii calitii presupune 4 etape i
anume (Dahlgaard, Kai i Goplal, 2002):
1. Inspecia calitii;
2. Controlul calitii;
3. Asigurarea calitii sau sistemul de asigurare a calitii;
4. Managementul calitii;
5. Managementul calitii totale.
1. Inspecia calitii
Scopul inspeciei calitii este de a gsi i evidenia produsele cu un nivel de calitate sczut
de ctre angajaii specializai n acest sens (inspectorii calitii). n fapt, aceast activitate presupune
ndeprtarea produselor care nu sunt conforme cu anumite norme i specificaii tehnice (caracteristici
tehnice) din cantitatea total de produse destinate a fi vndute.
Prin urmare, accentul pus de aceast activitate este de a verifica din punct de vedere calitativ
produsele finite, pe identificarea produselor necorespunztoare i separarea lor de cele conforme cu
specificaiile din documentaia tehnologic.
Aceast activitate nu pune, n schimb, accent pe controlul proceselor tehnologice de
producere a produselor, pe evidenierea adevratelor cauze ale neconformitilor i defectelor. n
general, inspecia calitii are un rol pasiv de depistare a greelilor.
Metoda de lucru este supravegherea calitii la captul benzii de lucru. Gradul de implicare a
personalului este redus, numai efii de echip sau inspectorii calitii au dreptul a efectua aceast
activitate.
Din punct de vedere al specificaiei standardului ISO 9000:2000, inspecia calitii reprezint
"evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniat dup cum este cazul de msuri, testare
sau verifica cu calibru " (www.iso.org).
In general, n ziua de azi, activitile de inspecie a calitii vizeaz i se aplic resurselor
materiale, pieselor i subansamblelor fabricate att n procesele de producie ct i cele de depozitare
i livrare.
De asemenea, activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personalul special angajat
sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele i produsele care nu sunt conforme cu specificaiile
stipulate pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile.
Ca i etape, inspecia calitii cuprinde:
1. colectarea informaiilor;
2. sortarea i clasificarea informaiilor;
3. aciuni de identificare a surselor de nonconformitate.
15
2. Controlul calitii
Controlul calitii const n detectarea i eliminarea componentelor i produselor finale care
nu corespund standardelor. Acest proces este n continuare un proces "post eveniment". Practic,
controlul calitii este o form mai rafinat i laborioas a inspeciei calitii.
Totui, controlul calitii, n comparaie cu inspecia calitii, pune accent mai mult pe
controlul fluxurilor tehnologice i asupra produsului finit n scopul identificrii cauzelor care
genereaz defectele. De asemenea, metodele folosite de acest proces sunt metode preponderent
statistice, de cele mai multe ori controlul calitii fiind efectuat prin sondaj, prin prelevarea de
eantioane ceea ce s-a repercutat asupra reducerii costurilor controlului. Mai exact, controlul statistic
al calitii implic folosirea tehnicilor statistice i a graficelor de control, analiza procesului i
analizarea rezultatelor. Scopul este reprezentat de identificarea variaiilor i luarea deciziilor pentru a
asigura o stare de control statistic (limite inferioare i superioare predeterminate) i mbuntirea
capacitii procesului.
Abordarea tradiional a controlului calitii este, prin urmare, verificarea rezultatului final,
abordare care este nc practicat de multe organizaii. n schimb, prin controlul rezultatelor finale nu
se poate face nimic pentru a corecta eventualele variaii aprute.
Conceptul cheie promovat de procesele de control al calitii este "nivel de calitate
acceptabil", adic se accept la recepia final loturi de mrfuri cu un anumit procent de exemplare
defecte, n funcie de importana caracteristicilor de calitate afectate (critice, principale, secundare,
minore).
Scopul controlului este acela de reglare a procesului de producie (fluxurile tehnologice), n
vederea mbuntirii nivelului calitativ al produselor.
n schimb, gradul de implicare a personalului, ca i n cazul inspeciei calitii, este redus. n
fapt, activitile legate de controlul calitii sunt rezervate numai controlorilor tehnici sau
specialitilor calitii.
3. Asigurarea calitii
Asigurarea calitii este un proces care se desfoar "nainte i n timpul evenimentului".
Scopul acestui proces este de a preveni greelile i defectele care pot aprea. Obiectivele specifice
asigurrii calitii sunt (Ilie, 2003, pp.72):
1. s furnizeze ncredere clienilor;
2. s furnizeze ncredere managementului i angajailor;
Dup anumii specialiti, modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt (Ilie,
2003, pp.72):
- verificarea produselor/serviciilor prin conformitatea cu standardele;
16
- evaluarea organizaiei care furnizeaz produse/servicii fa de standarde, pentru a vedea dac este
capabil s satisfac standardele ateptate.
De altfel, filosofia "fr greeli" constituie punctul central al teoriei i filosofiei lui Philip B.
Crosby. La modul general, procesele legate de asigurarea calitii const n realizarea specificaiilor
produsului n mod consecvent sau n realizarea bun a produselor i serviciilor de prima dat i de
fiecare dat (Stanciu, 2003). De multe ori, calitatea unui produs sau serviciu este garantat de
existena sistemului de asigurare a calitii, sistem care evideniaz i arat cum trebuie s se
desfoare (are loc) procesul de producie, conform unor proceduri elaborate n acest sens (proceduri
care trebuie s in seama de anumite standarde - standardele ISO 9000).
Conceptul de "asigurarea calitii" a aprut n anii `60 (deceniul 60) ai secolului XX, n
principal n SUA i Japonia avndu-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la
nceput 2 funcii i anume: construirea i verificarea calitii. Conceptul s-a extins extrem de rapid n
toat lumea, fiind adugate alte 2 funcii: instruirea personalului i mbuntirea continu a calitii.
n rile europene acestui concept i s-a mai atribuit o funcie i anume garantarea calitii.
Din anumite puncte de vedere, asigurarea calitii pune accentul pe prevenirea defectelor prin
contribuia tuturor compartimentelor cu atribuii n domeniul calitii, respectiv a ntregului lan de la
proiectare pn la livrarea la client.
Conceptele cheie, sau de baz, promovate de asigurarea calitii sunt urmtoarele: prevenirea
defectelor i oferirea ncrederii n produs. Sintagma asigurrii calitii este "a avea i a te ncrede".
Asigurarea calitii presupune elaborarea de metode i procedee de lucru pentru toate
compartimentele i diviziunile organizaionale i vizeaz toate activitile care se desfoar n
organizaie: marketing - proiectare - planificare - aprovizionare - producia de produse efective
(prelucrri, asamblare, montaj) - inspecii - ncercri - ambalare - depozitare - vnzare - distribuie asisten tehnic i ntreinere - scoatere din uz. De altfel, standardul 8402:1995 definete asigurarea
calitii ca fiind "un ansamblu de activiti planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii att
ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile
referitoare la calitate" (Ilie, 2003, pp.77). Cu alte cuvinte, calitatea produselor i serviciilor este
asigurat prin existena unui sistem, cunoscut ca "sistemul de asigurare a calitii" care arat ce tip de
produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde.
De asemenea, gradul de implicare n calitate este generalizat la toi angajaii organizaiei deviza angajailor trebuie s fie: "calitatea este problema tuturor i a fiecruia".
Sistemul de asigurare a calitii a fcut obiectul standardelor internaionale din clasa ISO
9000 i s-a generalizat n toate statele membre UE. n anul 2001 au aprut o alt familie de standarde
ISO 9000 n noua versiune a "Sistemului de management al calitii". Astfel, standardele ISO
9000:2000 definesc asigurarea calitii "ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea
17
ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute". Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc
termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.
Principalele etape necesare introducerii unui sistem de asigurare a calitii sunt:
- ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii;
- asigurarea resurselor necesare implementrii politicii n domeniul calitii;
- stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor;
- evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipurilor de riscuri privind noncalitatea;
- determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control;
- stabilirea modalitilor de verificare, prin ncadrarea n standardele de performan nscrise.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c asigurarea calitii ncorporeaz i etapele
anterioare, cea a controlului calitii i a inspeciei calitii.
4. Sistemul de management al calitii
La modul general, acest sistem constituie obiectul standardelor internaionale n domeniul
calitii din clasa ISO 9000 (varianta anului 2000) i face trecerea de la sistemul de asigurare a
calitii la forma superioar a micrii calitii - managementul calitii totale (TQM).
Obiectivul sistemului de management al calitii este mbuntirea performanelor
ntreprinderilor (organizaiilor) prin proiectarea, producerea i livrarea de produse cu un nivel
calitativ ridicat. Pe de alt parte, sistemul de management al calitii se dorete a fi un sistem care s
fundamenteze o nou politic n organizaie i anume "o politic a calitii orientat spre
mbuntirea continu".
Conceptele pe care se bazeaz sistemul de management al calitii sunt: abordarea procesual
a activitilor i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii.
Legat de sistemul de management al calitii, J. Juran definete acest concept prin intermediul
funciilor deinute de el (trilogia calitii) i anume: (1) planificarea calitii; (2) inerea sub control a
calitii; (3) mbuntirea continu a calitii. n fapt, funciile de baz ale managementului calitii
sunt n acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i inerea sub control a
calitii.
Tot legat de modul de definire a sistemului de management al calitii, anumii autori definesc
acest sistem ca fiind un ansamblu de activiti avnd drept scop realizarea unor obiective, prin
utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare,
organizare, control i asigurare a calitii. De altfel, la modul general, acest specialist consider c
obiectivele strategice ale unei organizaii se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale
cum ar fi obinerea unor produse/servicii de calitate, n cantitile solicitate la termenele convenite i
care s fie disponibile la locul dorit n condiiile unor costuri minime.
18
- managementul calitii totale (TQM) se refer la a face bine de prima dat, la mbuntirea
continu i la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum i la practicile asociate;
- managementul calitii totale (TQM) reprezint numai la prima vedere o paradigm, el
reprezentnd, n fapt, o practic managerial cuprinztoare care pleac de la modele ale organizrii
recunoscute i pe care le amplific prin folosirea unor metodologii corespunztoare de mbuntire a
calitii.
De asemenea, Stanciu I. (2003) consider c managementul calitii totale (TQM) este un
sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi
membrii organizaiei i pentru societate.
n general, este unanim acceptat printre specialitii n calitate urmtoarele faptul c principiile
de baz ale managementului calitii totale sunt:
1. Concentrarea pe nevoile clienilor i satisfacerea lor;
2. mbuntirea continu a calitii;
3. Prevenirea defectelor;
4. Responsabilizarea tuturor angajailor vis-a-vis de calitate;
5. Dezvoltarea personalului n domeniul calitii;
6. Analizarea activitilor i proceselor n vederea corectrii i ajustrii lor.
Din punct de vedere al standardului internaional ISO 9000:2000, managementul calitii
totale reprezint "totalitatea activitilor, proceselor i serviciilor unei organizaii, intercorelate i
implicate n mbuntirea continu a calitii, bazate pe o cultur a calitii i pe participarea tuturor
membrilor acesteia, care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacia clienilor".
Prin urmare, managementul calitii totale reprezint o filosofie care transpune n practic,
printr-o modalitate i abordare nou i integratoare principiile i activitile legate de creterea i
asigurarea calitii, i anume: inspecia, controlul statistic, asigurarea calitii i managementul
calitii (fig. 2.1.)
O cronologie a dezvoltrii micrii legate de calitate este evideniat de profesorul Ilie L. (2003,
pp.51) astfel:
I. 1900 - 1920 - calitatea a evaluat sub forma unui element integrat n cadrul produciei
manufacturiere;
II. 1920 - 1940 - controlul calitii se bazeaz pe inspecii (inspecia calitii);
III. 1941 - 1960 - apare controlul statistic al calitii ca form de msurare i evideniere a calitii;
IV. 1961 - 1980 - pe lng introducerea pe scal larg a controlului statistic al calitii apare i ncepe
s se aplice conceptul, principiile legate de asigurarea calitii;
20
21
22
7. Instituirea unui stil de conducere eficient i eficace, orientat spre stimularea oamenilor pentru a-i
perfeciona munca;
8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe seciuni;
9. Cooperarea ntre diferite departamente din cadrul organizaiei;
10 Adoptarea unor metode i msuri concrete de cretere a productivitii (renunarea la slogane i
afie pseudo-motivatoare);
11. Eliminarea standardelor de munc birocratic, stabilite arbitrar;
12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc;
13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros, respectiv stimularea nvrii i
perfecionrii continue;
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor principii.
n fapt, cele 14 principii nu sunt altceva dect o combinaie ntre noua filosofie a calitii i
apelul la schimbarea concepiei manageriale. De altfel, W. E. Deming vede problema calitii ca
fiind prioritar pentru management. Cauza primar a problemelor din domeniul industriei i al
serviciilor este eecul managementului de vrf n planificarea strategic i asigurarea calitii. Dup
prerea lui, exist 3 cauze sau bariere care apar n calea unui nou stil de management, respectiv n
calea unui stil de management orientat spre calitate (Ilie, 2003, pp.32):
1. Lipsa de consecven asupra scopului. n opinia lui, aceast lips de consecven constituie, n
fapt, principalul motiv pentru care multe organizaii sunt mpiedicate s adopte problematica calitii
ca un obiectiv al managementului;
2. Gndirea pe termen scurt. n acest sens, Deming propune abandonarea tipului de gndire pe
termen scurt i nlocuirea cu o gndire pe termen lung alturi de o dezvoltare a unei culturi a
mbuntirii continue. Domeniul afacerilor i celelalte domenii se confrunt tot mai mult cu nevoia
existenei unei strategii pe termen lung;
3. Evaluarea performanelor individuale i ale organizaiei prin clasificri ale meritelor sau revizuirii
anuale. Adoptarea schemelor de analiz i monitorizare a performanelor, respectiv analizarea i
satisfacerea cerinelor i nevoilor clienilor. Totui, Deming este de prere c n loc s
mbunteasc nivelul de performan, de multe ori evaluarea sau sistemele de evaluare a
performanelor au un rezultat contrar, ntruct pun angajaii n competiie unul cu cellalt provocnd
efecte negative asupra muncii n echip sau asupra unitii echipei.
Alt contribuie a lui Deming este analiza cauzelor eecului calitii. n acest sens, Deming a
identificat 2 cauze ale eecurilor legate de calitate i anume: "cauze comune" i "cauzele speciale".
a. Cauzele comune ale eecului sunt cauzele legate de efectul sistemului existent n cadrul
organizaiei. De exemplu: n domeniul afacerilor ele pot s apar din diferite surse cum ar fi:
designul necorespunztor al produselor; utilaje i echipamente ntreinute necorespunztor; sisteme i
23
proceduri de lucru neadecvate; insuficien creativ; lipsa sau alocarea necorespunztoare de resurse;
personal insuficient pregtit. Dac o cauz a unui eec poate fi identificat ca aparinnd sistemului
datorit politicii sau unor probleme de resurse, atunci o putem numi o "cauz comun" eecului. Sub
aceast perspectiv, managementul trebuie s se implice pentru nlturarea cauzelor problemelor, iar
procedeele i metodele trebuie mbuntite, reorganizate sau redefinite. Acest lucru poate nsemna o
schimbare a politicii sau a programelor de pregtire i instruire. n fapt, datoria managerilor, prin
poziia i autoritatea de care dispun, este aceea de a crea politici i de a reproiecta sistemele. n
general, angajaii din subordinea unui manager pot vedea necesitatea schimbrii, dar implementarea
se va realiza doar dac managerii acioneaz. n general, pentru determinarea originii i
caracteristicilor problemelor, este nevoie de pstrarea informaiilor legate de amploarea eecurilor i
de monitorizarea lor n mod regulat, lucru valabil i n alte domenii unde nerealizrile nu sunt
suficient cercetate i analizate, iar cauzele eecului nu sunt avute n vedere de ctre manageri.
b. Cauzele speciale ale eecului produc variaii nentmpltoare n interiorul sistemului, fiind
externe acestuia Ele apar de multe ori din cauza nerespectrii procedurilor i regulilor, dei pot fi
atribuite fie unei comunicri efectuase, fie unor nenelegeri. n general, cauzele speciale ale
problemelor legate de calitate pot include lipsa cunotinelor i a aptitudinilor unei pri a angajailor,
lipsa de motivare, comunicarea defectuoas, lipsa dotrilor necesare. O problem generat de o cauz
special, poate fi rezolvat fr crearea unei politici sau reproiectarea sistemului. Analiza cauzelor
speciale este tot responsabilitatea managerului. Multe dintre problemele speciale apar de la un numr
redus de indivizi crora le lipsete motivaia sau aptitudinile pentru a fi eficieni cu adevrat.
Prin urmare, distincia dintre cauzele "comune" i cele "speciale" este important pentru un
manager. Eecul n calitate este rezultatul unor cauze speciale nentmpltoare care pot fi eliminate
sau a unor cauze comune care necesit modificri ale politicilor organizaiei, a sistemelor sau
procedurilor. De multe ori, cauzele eecului n calitate sunt puse pe seama lipsei unor programe
motivaionale pentru angajai, ceea ce face ca greelile i problemele acestora s fie transformate n
eecuri de ctre indivizi, cnd de fapt ele sunt rezultatul deficienelor politicilor i sistemelor
adoptate de ctre un management defectuos sau de ctre un sistem de management adecvat
Stabilirea cauzelor eecului n calitate i rezolvarea problemelor, reprezint n principal,
atribuia i responsabilitatea managerului. Adesea oamenii nepotrivii sunt pui s rezolve probleme
pentru care sunt nepregtii a le rezolva, respectiv s aduc soluii cu toate c aceste soluii sunt
neadecvate i nu corecteaz greelile. n majoritatea cazurilor n care lucrurile merg prost nu
angajaii sunt cei care trebuie criticai.
Pe de alt parte, succesul perfecionrii calitii depinde de modul de implicare a
managementului i de interesul pe care acesta l manifest. Acest angajament nu nseamn doar
24
susinerea eforturilor altora, n termeni practici, ci acceptarea faptului c atunci cnd lucrurile merg
prost responsabilitatea gsirii soluiei este atribuit managerului.
3.2. FILOSOFIA CALITII A LUI JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran este considerat de muli experi n calitate ca fiind un mare mentor n
domeniul calitii, care prin contribuiile sale n acest domeniu a influenat pozitiv dezvoltarea
managementului calitii. Aa cum menionam mai sus, Joseph M. Juran a fost ntr-o anumit
perioad coleg cu W.E. Deming i asemenea lui a nceput, n perioada anilor 1950, o serie de
prelegeri n Japonia referitoare la dimensiunile manageriale ale programrii, organizrii i
controlului, respectiv la responsabilitile legate de creterea calitii produselor i serviciilor.
Din punct de vedere al calitii, J.M. Juran definete acest concept ca fiind nsuirea unui
produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformitii dup
specificaii, conform unor norme de siguran, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare.
Dup concepia lui Juran, calitatea se definete din perspectiva clienilor, consumatorii fiind
cei care au cel mai important cuvnt n analizarea calitii.
De asemenea, Juran a fost de prere c un produs sau serviciu poate s ndeplineasc
specificaiile, dar, cu toate acestea, s nu fie potrivit pentru scopul su. Specificaiile pot s nu fie n
acord cu dorina consumatorului. Prin urmare, ndeplinirea specificaiilor de ctre un produs sau
serviciu poate fi o condiie necesar a calitii, dar nu i suficient.
Din anumite privine, Josph M. Juran poate fi considerat ca fiind primul specialist i expert n
problemele legate de managementul calitii. La fel ca i Deming, el este de prere c cele mai multe
probleme legate de calitate sunt generate de deciziile manageriale. n acest sens, Juran consider c
85% dintre problemele de calitate sunt rezultatul proceselor necorespunztor proiectate, de care este
responsabil managerul. A organiza i proiecta un sistem corespunztor poate nsemna realizarea
corespunztoare a calitii. Prin urmare, dup prerea lui Juran, 85% dintre probleme sunt generate
de ctre manageri, deoarece acetia au sub controlul lor 85% din subsistemele organizaiei.
O alt contribuie a lui Juran n domeniul calitii, respectiv planificarea calitii o constituie
dezvoltarea teoriei legat de managementul strategic al calitii. Aceast teorie consider
managementul strategic al calitii format din 3 pri bazate pe experiena unui personal aflat la
nivele diferite ale structurii organizaionale, care i aduc contribuiile proprii la mbuntirea
calitii (managerii de vrf, managerii liniei de mijloc i angajaii i managerii de supraveghere managerii liniei de jos).
Astfel, managerii de vrf au o imagine strategic a organizaiei, i prin urmare ei sunt cei care
trebuie s preia rolul managementului strategic al calitii prin crearea viziunii generale a
organizaiei, stabilirea prioritilor i a politicilor. Managerii de linie (de mijloc) se ocup cu partea
25
27
5. Faza de certitudine - managerul orienteaz total cultura organizaional spre calitate i adopt, n
acest sens, la toate nivelele metodele i tehnicile necesare mbuntirii calitii, considerndu-le
vitale pentru succesul i supravieuirea pe pia a organizaiei.
3.4. FILOSOFIA CALITII A LUI ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand V. Feigenbaum a devenit cunoscut n special pentru faptul c a abordat calitatea sub
forma unui control de calitate total, introducnd conceptul de Total Quality Control (T.Q.C.),
motiv pentru care muli specialiti l consider unul dintre promotorii micrii managementului
calitii totale. Astfel, Feigenbaum a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri
din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii, considernd c este mai eficient s
urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a
acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces.
De asemenea, Feigenbaum consider c pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea
sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s
nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. n fapt, controlul
calitii totale nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru
atingerea acestui obiectiv.
Din punct de vedre conceptual, controlul total al calitii se definete ca fiind un sistem
efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele organizaiei (marketing, producie,
proiectare, desfacere, servicii) privind realizarea meninerea i mbuntirea calitii n scopul
satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien. Potrivit acestei definiii, elementele ce definesc
conceptul de TQC sunt urmtoarele (Ilie, 2003, pp.43):
- formularea clar a politicii calitii;
- orientarea spre client;
- integrarea activitilor la nivelul ntregii organizaii i stabilirea clar a atribuiilor i
responsabilitilor;
- motivarea i instruirea lucrtorilor n domeniul calitii;
- evaluarea nivelului calitii costurilor;
- supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional;
- evaluarea msurilor de asigurare a calitii la furnizori;
- audituri periodice ale sistemului calitii.
Pe de alt parte, Feigenbaum a abordat i aspectele financiare ale calitii, artnd c prin
procesul de mbuntire a calitii se obine un nivel superior al profitabilitii. Dup Feigenbaum,
costurile calitii se clasific n: costuri de prevenire; costuri ale non-calitii; costuri de
inspecie/evaluare.
28
31
Privit sub o perspectiv sintetic, multiplele roluri ale managementului calitii n domeniul
administraiei publice se pot reprezenta conform figurii de mai jos (fig.4.1.).
INCIDENA
N ECONOMIE
RESURSE
LIMITATE
LEGITIMAREA
DOMENIULUI
PUBIC
ADMINISTRAIE
PUBLIC
REAFIRMAREA
DEMOCRATIC
PRESIUNEA
CETENILOR
opinia
specialitilor
Moldoveanu
Dobrin
C.
(http://www.biblioteca-
33
sens, ceteanul i-a schimbat statutul trecnd de la statutul de beneficiar la cel de "judector care
are drepturi i privilegii s primeasc unele servicii.
n general, clienii serviciilor publice sunt din ce n ce mai informai, se bucur de un nivel
cultural mai ridicat i sunt mai contieni de faptul c ei susin statul, instituiile publice i
administraiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) i de aceea ateapt un rspuns la cerinele
sale.
Societatea, n general, face presiuni pentru ca administraiile s-i gestioneze resursele mai
raional i s-i conduc activitatea spre satisfacerea cerinelor acesteia. Uneori aceste cerine nu sunt
explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaz participarea i
comunicarea cetean-administraie.
Dup prerea noastr, este esenial pentru instituiile administraiei publice s determine
necesitile, cerinele i ateptrile clienilor pentru a stabili strategiile i politicile n domeniul
calitii care s permit satisfacerea.
Prin urmare, dac pentru sectorul privat imperativul dezvoltrii unui nivel de calitate ridicat
izvorte din ncercarea organizaiilor de a supravieui n mediu (pe pia), motivele pentru care
sectorul public este interesat n dezvoltarea calitii sunt mult mai diverse i sofisticate.
Din anumite puncte de vedere, putem identifica, pentru sectorul public 4 imperative calitative
i anume (Sallis, 2005):
1. Imperativul etic-social
La modul general, avnd n vedere faptul c cetenii sunt menii prin impozitele pltite s
finaneze sectorul public, consumatorii i clienii serviciilor publice merit s primeasc servicii la un
nivel calitativ ct mai nalt. n fapt, este de datoria managerilor instituiilor publice s se preocupe de
furnizarea celor mai bune servicii ctre diferitele categorii de ceteni. De altfel, pentru instituiile
publice este dificil s conceptualizeze o situaie n care un nivel de calitate este mai sczut dect
nivelul maxim de calitate pe care ele l pot furniza, constituie ceva adecvat i potrivit pentru ceteni.
2. Imperativul profesional
Imperativul profesional presupune un angajament al instituiei pentru cerinele i necesitile
consumatorilor de servicii publice. Pe de alt parte, rezolvarea cerinelor, problemelor i necesitilor
cetenilor trebuie efectuate cu profesionalism, aspect care, n fond, se traduce prin standarde i
nivele ridicate de calitate a serviciilor furnizate. n fapt, este de datoria funcionarilor publici s
mbunteasc calitativ modul n care este furnizat serviciul public ctre consumatorii de servicii
publice.
3. Imperativul competitiv
34
n zilele noastre, organizaiile din sectorul public, pe anumite domenii ntr de multe ori n
competiie cu firme din sectorul privat. Prin urmare, pentru a fi competitive, instituiile publice
trebuie s se orienteze spre calitate. De multe ori, datorit nivelului sczut al calitii serviciilor
furnizate de instituiile publice, precum i datorit nemulumirilor legate de modul n care sunt tratai,
muli ceteni apeleaz la serviciile unor organizaii din sectorul privat cu toate c acetia pltesc
mult mai mult pentru aceste servicii. Prin urmare, instituiile publice trebuie s neleag faptul c
preocuprile fundamentate pe rezolvarea calitativ a nevoilor consumatorilor, respectiv pe
satisfacerea maxim a clienilor, constituie una dintre metodele cele mai eficiente de a face fa
concurenei i competiiei.
4. Imperativul privind creterea responsabilizrii
Cum toate instituiile publice sunt parte din viaa noastr social, acestea ar trebui
responsabilizate n faa diferitelor categorii de ceteni i a comunitii n general. Una dintre cile i
modalitile de cretere a responsabilizrii instituiilor publice fa de comunitate i ceteni este
implementarea sistemelor de control i management al calitii n aceste instituii.
35
Prin urmare, putem concluziona faptul c modelul prezentat mai sus consider c performana
(excelena) i calitatea trebuie msurate prin intermediul a dou seturi de criterii: (1) criterii ce in de
factori ai procesului; (2) criterii ce in de rezultatele observabile. Criteriile din categoria factorilor
privesc domeniile: (1) leadership i management; (2) personal; (3) politici i strategii; (4) resurse i
parteneriate, iar cele din categoria rezultate privesc domeniile: (1) performane; (2) clieni; (3)
angajai; (4) societate.
Dup prerea noastr, importana modelului rezid n faptul c:
n primul rnd, acest model privete i descrie calitatea organizaiei n strns legtur cu
performana organizaiei;
n al 2-lea rnd, calitatea i performana unei organizaii este evaluat multidimensional i
multicriterial, i prezentat ca un scor al celor nou criterii.
n al 3-lea rnd, pe baza scorului se poate construi att un sistem de evaluare intern ct i
fundamentul unor evaluri externe (nscrierea pentru participarea la acordri de premii de calitate
pentru bune practici) sau a unor evaluri comparative de tip benchmark.
5.2. MODELUL STANDARDELELOR ISO
O alt modalitate folosit de instituiile publice pentru msurarea calitii serviciilor lor este
utilizarea standardelor de calitate, respectiv implementarea i utilizarea standardelor din clasa ISO
9000.
De altfel importana utilizrii standardelor ISO 9000 este dat de numrul mare de ri si
instituii publice care au implementate i folosesc aceste standarde de calitate.
n acest sens, specialistul Sang Hoon Bae (2007) relev n studiile sale faptul c numai n
SUA, n anul 2003, erau nregistrate un numr aproximativ de 2000 de coli i colegii (private i de
stat) care erau certificate dup normele de calitate ISO 9000.
De asemenea, n timp ce o parte dintre specialiti (Poksinska, Dahlgaard, Antoni, 2002)
relev n studiile lor faptul c n anul 1999 erau aproximativ un numr de 271,966 organizaii
certificate ISO, o alt parte de specialiti (Han, Shaw i Maling, 2007) arat faptul c, n prezent, n
ntreaga lume exist aproximativ mai bine de 400.000 de companii i instituii certificate ISO. De
altfel, importana i beneficiile aduse de aplicarea standardelor ISO este evideniat chiar de
Organizaia Internaional de Standardizare care, n studiile sale relev c la sfritul anului 2003
erau certificate un numr de 500.000 de organizaii din 149 de ri.
Legat de importana standardelor de calitate ISO 9000, aproape toi specialitii relev faptul
c eforturile pentru implementarea i utilizarea clasei de standarde de calitate ISO 9000, dei nu au o
influen direct asupra performanei afacerii, au totui att o influen ct i o relaie semnificativ,
puternic cu practicile TQM, nivelul de competitivitate i satisfacia clienilor.
38
n acest sens, Kartha C.P. (2007), n studiul lui privind impactul certificatelor de calitate ISO,
relev i el faptul c implementarea i certificarea standardelor ISO 9000 are un impact pozitiv
asupra eficienei i eficacitii organizaiilor, cheltuielile de certificare i implementare fiind
justificate n raport cu beneficiile aduse organizaiei de aceste standarde.
De asemenea, tot el consider c organizaiile certificate dup standardele ISO 9000 sunt mai
predispuse att a atinge un nivel ridicat de satisfacie a clienilor (dublat de o mrire a cotei de pia)
ct i un nivel ridicat de productivitate.
De asemenea, Naveh E. i Marcus A. (2005) evideniaz faptul c organizaiile care sunt
certificate dup standardul ISO 9000 au rezultate mult mai bune, din punct de vedere al performanei,
fa de organizaiile care nu sunt certificate. Totodat, Prakash J. i Mnasour-Nahra P. (2007)
consider, n studiile lor, c standardele ISO 9000 pot fi considerate att ca nite instrumente
eficiente de pia (marketing) ct i ca un instrument eficace pentru atingerea unor mbuntiri
dramatice ale calitii.
Scopul i misiunea standardelor de calitate ISO, n special clasa de standarde de calitate ISO
9000, este de a dezvolta un set comun i unitar de principii, criterii i proceduri utilizate pentru
asigurarea calitii, set care s permit att folosirea unui limbaj comun privind calitatea ct i o
modalitate de implementare comun a calitii de ctre toate organizaiile din lume interesate de aa
ceva.
Prin urmare, putem concluziona faptul c scopul standardelor de calitate ISO este de a
dezvolta un set de standarde i "norme" referitoare la asigurarea unui nivel ridicat de calitate,
respectiv de a furniza o baz sau un fundament pentru un sistem al calitii eficient i eficace care s
reflecte practicile organizaiilor legate de producerea i furnizarea de produse i servicii conform
specificaiilor i cerinelor.
De altfel ISO 9000 este, din punct de vedere al descrierii generale, numele generic acordat
unor familii de standarde dezvoltate pentru a furniza un model-cadru (framework) pentru
implementarea ct mai eficient a unui sistem de management al calitii (Martin, De Castro i
Santos, 2006).
Ca i caracteristic general, standardele ISO 9000 se bazeaz pe ideea c se pot standardiza
pe un anumit numr de caracteristici definitorii pentru un sistem de management al calitii astfel
nct acest sistem s devin eficient pentru mbuntirea diferitelor aspecte ale calitii (Casadeus i
Karapetrovic, 2005).
Pe de alt parte, standardele ISO 9000, sunt considerate (Franceschini, Glaletto i Cecconi,
2006) ca fiind o serie special de categorii "orizontale" de standarde cu aplicare general destinat a
garanta un anumit nivel ridicat de calitate a produselor prin intermediul unui management adecvat al
resurselor i al proceselor (sistemul de management al calitii).
39
Seria de standarde ISO 9000, n prezent, este format din 5 standarde distincte i anume: ISO
9001, 9002 i 9003 sunt standarde de conformare (normative) pentru sistemele de asigurare a calitii
i se refer n special la relaiile furnizor-client.
n schimb, ISO 9000 i 9004 sunt ghiduri i norme de explicare referitoare la dezvoltarea de
sisteme ale calitii de ctre organizaii.
Trebuie menionat c seria de standarde ISO 9000 a fost revizuit n anul 2000, aceast
revizuire conducnd la o relativ simplificare i claritate a acestor standarde (tabelul 5.1.)
Tabelul 5.1. Descrierea standardelor originale i a celor revizuite ISO 9000
Standardul
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004
Fig. 5.2. Modelul sistemului de management al calitii bazat pe proces (ISO 9001)
(Adaptare: Hesham A.E. Magd, 2006, pp.134)
Modelul propus de ISO 9001:2000 are n vedere ndreptarea tuturor eforturilor asupra calitii
procesului, astfel, dac un proces este de calitate i rezultatul va fi pe msur. Standardul ISO
9001:2000 este un standard cerut pentru asigurarea calitii i pentru a evalua aptitudinea organizaiei
de a ndeplini cerinele clientului.
Realizarea i implementarea sistemelor de management al calitii, respectiv implementarea
standardelor ISO 9000 n organizaiile din sectorul administraiei publice, necesit din partea
acestora luarea n considerare a tuturor categoriilor care au interese legate de aceste organizaii.
Principalele categorii de pri interesate sunt:
1. clienii care solicit serviciile;
2. salariaii angajai in instituiile publice;
3. partenerii (partidele politice, sindicatele, grupuri de interes economic);
4. societatea.
41
42
43
CAF
REZULTATE
FACTORI
3- Managementul
resurselor umane
1- Leadership
7- Rezultate
legate de
personal
5Managementul
Proceselor i
schimbrii
2- Strategie i
planificare
6- Rezultate
Orientate
spre clieni
9- Rezultate n
domeniul
performanelor
cheie
8- Rezultate
legate de
personal
4- Parteneriate i
resurse
INOVARE I NVARE
Factorii operaionali (Enablers n textul original) dintr-o organizaie determin modul n care
organizaia i realizeaz rezultatele, pentru fiecare exist sub-criterii corespunztoare unei practici
capabile s duc la excelen.
Notarea se face pe baza PDCA (Plan-Do-Check-Act) sau roata lui Deming, un mprumut din
arsenalul TQM.
Aceste sub-criterii sunt notate pe baza tabelului urmtor (tabelul 5.2.):
Tabelul 5.2. Tabel de evaluare a factorilor CAF
44
Din punct de vedere al importanei premiilor de calitate ne vom opri la dou dintre cele mai
importante premii internaionale i anume:
I. Premiul naional pentru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit n anul 1950 de Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor
Japonezi.
Acest premiu se acord n dou variante de baz:
a) cel destinat persoanelor care i-au adus o contribuie semnificativ la rspndirea i
dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calitii;
b) cel destinat organizaiilor care, ntr-un an, au avut activiti semnificative n cadrul
Managementului Total al Calitii.
Din punct de vedere procedural, procedura de evaluare cuprinde trei etape:
1. examinarea preliminar a cererii organizaiei solicitante;
2. examinarea raportului prezentat de organizaiile acceptate n prima etap, privind practicile
lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute;
3. evaluarea la faa locului a organizaiilor care au trecut de etapa a doua.
n cadrul procedurii amintite, se evalueaz urmtoarele aspecte ale organizaiei care
candideaz la premiu:
1. s-i fi definit normele i obiectivele de funcionare ale serviciului pe care l presteaz; s-l
informeze pe cetean, n general, i pe beneficiari, n particular, n legtur cu aceste norme
i dac le realizeaz normal;
2. s-i informeze pe ceteni despre toate serviciile sale i despre ajutoarele de care pot dispune
din partea organizaiei;
3. s-i ntrebe clienii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie i despre modul n care
gndesc ei ca se pot mbunti aceste servicii;
4. s se foloseasc bine de ideile celor care utilizeaz serviciile sale;
5. s dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de cte ori acest lucru este posibil;
6. persoanele care se preocup de necesitile clienilor / contribuabililor s fie educate i atente;
7. s nlesneasc prezentarea de reclamaii i sugestii din partea cetenilor;
8. s acioneze rapid pentru soluionarea problemelor care pot surveni;
9. s preuiasc banul i s cheltuiasc cu grij fondurile publice;
10. s existe un angajament n mbuntirea calitii serviciilor sale i s aib idei noi pentru
continuarea acestei mbuntiri n viitor.
47
Prin ncurajarea de ctre instituiile publice a implicrii cetenilor sau consumatorilor n discuii
i dezbateri legate de serviciul furnizat;
Prin stabilirea unui nivel al calitii serviciului la care cetenii ar trebui s se atepte;
Prin stabilirea unei metode sau proceduri de remediere a greelilor sau a erorilor n cazul n care
aceste greeli sau erori apar;
Prin comunicarea modului n care cetenii pot face sesizri, reclamaii sau pot lua contact cu
persoanele responsabile din instituiile publice.
Dup prerea noastr, carta ceteanului nu are ca scop crearea n sine de noi drepturi legale
cetenilor sau consumatorilor. Intenia acestei carte este de a ajuta cetenii i utilizatorii de servicii
publice s i revendice drepturile legale deja existente sau de a extinde aceste drepturi n zona
drepturilor informale prin schimbarea cutumelor sau a tradiiei din instituiile publice.
49
publice i cetenii sau consumatorii de astfel de servicii. Acest concept a fost articulat i
implementat prima dat n anul 1991 n Regatul Unit al Marii Britanii (UK) de ctre guvernul
conservator condus de premierul John Major, ca un program naional de mbuntire a calitii
serviciilor publice n scopul ca aceste servicii s rspund mai bine cerinelor i necesitilor
cetenilor. Trebuie remarcat faptul c carta cetenilor este relansat n anul 1998 de ctre
guvernul laburist condus de ctre premierul Tony Blair sub denumirea de Service First.
Carta cetenilor pornete de la premiza c pentru creterea att a responsabilitilor ct i a
nivelului de transparen i calitate a serviciilor publice, instituiile publice ar trebui s se orienteze i
s aplice urmtoarele principii:
Stabilirea de standarde pentru fiecare serviciu public furnizat. Dup prerea autorilor, este
important ca fiecare furnizor de servicii publice s i dezvolte, n consultan cu cetenii sau
utilizatorii de servicii publice, un set de standarde pentru serviciile sale. Aceste standarde trebuie
s fie clare, msurabile i s se adreseze acelor probleme sau aspecte care sunt importante pentru
ceteni sau consumatorii de servicii publice; Aceste standarde trebuie, de asemenea, publicate,
msurate i monitorizate iar rezultatul acestor monitorizri sau msurri s fie comunicate
cetenilor;
Creterea gradului de consultare i implicare. n concepia autorilor acestui tip de cart, orice
grup de persoane interesate i implicate n furnizarea serviciului ar trebui consultate. n categoria
grupurilor de persoane interesate intr pe lng consumatorii i utilizatorii de servicii publice i
50
grupurile de angajai sau alte grupuri de presiune factori politici, sindicate, oameni de afaceri.
Aceste grupuri trebuie ascultate, oferindu-le oportunitatea de a se implica n dezvoltarea
serviciilor publice;
ncurajarea accesului i promovarea competiiei. Este esenial pentru instituiile publice s fie
orientate i s se concentreze spre clieni. Acest lucru se traduce printre altele, prin promovarea
unui mod de accesare mult mai simplu pentru care doresc s apeleze la serviciile publice, inclusiv
accesul la folosirea tehnologiei acolo unde este posibil. Pe de alt parte, este esenial ca n rndul
instituiilor publice s promoveze competiia. Numai prim promovarea competiiei, sectorul
public poate deveni eficient i eficace iar risipa nejustificat de resurse i fonduri redus;
Stabilirea unor proceduri de ndreptare i corectare a greelilor i erorilor. Este tiut faptul c i n
cazul unei furnizri de servicii de calitate pot aprea erori sau pot s se produc greeli. Atunci
cnd apar astfel de incidente este esenial pentru instituia public n cauz s remedieze ct mai
urgent posibil lucrurile sau aspectele greite sau eronate. Pentru a putea efectua aceste lucruri
fiecare instituie public trebuie s i stabileasc o procedur de sesizare i ndreptare a
aspectelor eronate sau greite. Aceste proceduri ar trebui s ndrepte problemele aprute ct mai
rapid, s fie flexibile i clare astfel nct consumatorii sau cetenii care apeleaz la serviciul
public s poat, fr fric, s i spun plngerile i contestaiile sau pentru sesizarea unei alte
probleme. Aceste proceduri de ndreptare a lucrurilor ar trebui s ajute nu numai la ndreptarea
lucrurilor greite dar s poat facilita analiza aspectelor greite;
Folosirea resurselor avute la dispoziie ntr-un mod eficient i eficace. Folosirea raional a
resurselor trebuie s constituie una dintre prioritile instituiilor publice. Prin folosirea eficient
i eficace a resurselor instituia public nu face altceva dect s fie responsabil pentru banii
contribuabililor. Prin urmare, instituiile publice sunt responsabile pentru satisfacerea nevoilor i
cerinelor cetenilor fr risip nejustificat de resurse;
Inovare i mbuntire. Orict de bine o instituie furnizeaz un serviciu public este loc de mai
bine. Astfel este esenial pentru o instituie public s caute continuu noi ci de mbuntire a
serviciului public furnizat. Prin urmare, pentru orice instituie public nivelul de excelen nu
poate fi obinut dect printr-o continu inovare i mbuntire a serviciului furnizat;
instituiilor publice asigur o bun coordonare legat de furnizarea tuturor serviciilor publice,
benefic pentru ceteni sau utilizatorii de servicii publice.
Din punct de vedere al structurii, orice model de carta cetenilor ar trebui s cuprind
urmtoarele elemente:
Un set de documente privind detaliile legate de utilizatorii sau consumatorii serviciilor furnizate,
inclusiv drepturile i obligaiile acestora;
instrument extrem de util, necesar creterii gradului de transparen i calitate a serviciilor publice.
De asemenea, n opinia noastr, carta cetenilor poate fi considerat ca o cale simpl i
eficace pentru a ajuta instituiile publice s i defineasc, mpreun cu cetenii sau utilizatorii de
servicii publice, cum i ce trebuie furnizat ca serviciu public, care sunt standardele i care sunt
ateptrile la care consumatorii de servicii publice trebuie s se atepte.
52
53
STRUCTURA
ORGANIZAIONAL
PROCESELE
SISTEMULUI
DE
MANAGEMENT AL CALITII
Orice sistem de management al calitii are la baz dou subsisteme (Ilie, 2003, pp.192):
subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz
proceduri n activitatea lor i se implic n mbuntirea calitii;
subsistemul informaional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii
constituit din rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii.
Din multe puncte de vedere, managementul organizaiei trebuie s se asigure c procesele i
operaiunile vor atinge un anumit nivel de calitate, respectiv vor fi eficace n raport cu cerinele
definite. Pentru aceasta ei trebuie s urmreasc urmtoarele aspecte:
Prin proces se nelege un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform
un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are nevoie un client
intern sau extern (Tricker i Bruce, 2001). n viziune managementului calitii totale, un proces se
definete ca fiind o succesiune de activiti corelate sau este o activitate care are elemente de intrare
i ieire (Raboca et al., 2012, pp.112).
n cadrul unei organizaii se pot identifica: procesele de baz care conduc la creterea sau
asigurarea calitii i procesele suport/auxiliare (susin procesele principale). Procesele principale
potrivit ISO 9001:2000 (www.iso.org.), cuprind urmtoarele grupe:
proiectare i dezvoltare;
aprovizionare;
- Procedurile calitii;
- Instruciuni i rapoarte (nregistrarea calitii);
- Ghidul calitii (recomandri i sugestii legate de creterea caliii)
6.3.1. Manualul calitii
Acest document are rolul de a furniza informaii relevante att n interiorul organizaiei ct i
pentru exterior privind Sistemul de Management al Caliti. n fapt, manualul calitii constituie o
sintez a modului n care o organizaie acioneaz pentru a realiza calitatea, respectiv evideniaz
modul n care organizaia va proceda pentru realizarea obiectivelor descrise n politica calitii.
Manualul calitii reprezint un document managerial prin care (Ilie, 2003):
Prezentarea clar, fidel, sintetic, adecvat a politicii, obiectivelor i a msurilor deja luate n
domeniul calitii, asigurnd coerena politicilor i obiectivelor organizaionale i cele
57
obiectivele;
analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaileaz: "Ce face?" "Cum se face?"
"Cine face?";
2. domeniul de aplicare;
3. scopul;
4. documente de referin;
5. responsabiliti i autoritate;
6. descrierea activitilor;
7. nregistrri;
8. anexe;
9. analiz, aprobare i revizie;
10. identificarea modificrilor.
Procedurile descriu, n principal, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu
legtur asupra asigurrii calitii, precum i responsabilitile, competenele decizionale i relaiile
dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz i verific sau analizeaz activitile respective.
Procedura constituie elementul de baz al Sistemului de Management al Calitii, i este
descris ntr-un document care arat: cine ia decizia, ce rapoarte i instruciuni sunt cerute, ce
specificaii de testare se folosesc. n general, Ea procedurile conin (Ilie, 2003, pp.200):
scopul: arat domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplic procedura;
descriere: detaileaz aciunile personalului implicat n activitatea respectiv specific, cine, ce,
cum, unde, cnd i de ce efectueaz activitatea;
59
1. Definirea necesitilor
de mbuntire
4. Evaluarea
rezultatelor instruirii
5. Monitorizare
2. Proiectarea i
planificarea instruirii
3. Desfurarea
60
descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n cauz, prin completarea fielor de
ctre persoanele implicate n aceste activiti;
general, procedurile - instruciuni de lucru vor descrie detaliat activitile considerate critice pentru
realizarea obiectivelor, evitndu-se detalierile inutile.
6.3.3. Alte documente ale calitii
Aceste documente se refer la rapoarte i formulare, sau documente primare.
Raportul cuprinde reluri scrise oficiale asupra diferitelor operaii, activiti i procese
ntocmite de diferite persoane mputernicite.
Formularele sunt documente primare care conin informaii cu privire la activiti i
rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elaborarea altor documente. Sunt
documente formatate pentru nregistrarea informaiilor n vederea demonstrrii conformitii
activitilor desfurate cu manualul calitii, cu procedurile sistemului calitii i cu procedurile
instruciuni de lucru. Se recomand folosirea unor formulare tipizate.
6.3.4. nregistrrile calitii
Potrivit standardului internaional ISO 9001:2000, nregistrrile trebuie stabilite i meninute
pentru a oferi o eviden a conformitii cu cerinele funcionrii eficace a Sistemului de
Management al Calitii. nregistrrile trebuie s rmn eligibile, uor de identificat i regsit.
Controlul documentelor. Documentele cerute de Sistemul de Management al Calitii trebuie s fie
inute sub control, ceea ce nseamn (Ilie, 2003, pp.203):
a aproba documentele;
6.4. RESURSELE
n general, orice organizaie trebuie s determine i s asigure resursele necesare pentru:
infrastructur: cldiri, spaii de lucru, utiliti, echipamente pentru procese hardware i software,
servicii suport (transport, comunicaii etc.);
mediu i climatul de lucru: combinaie de factori fizici i umani i care pot influena: motivarea,
satisfacia, dezvoltarea individual, perfomanele angajailor i calitatea produsului/serviciului
(ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, cldur, iluminat, igien, umiditate, vibraii,
poluare etc.
Orict de bun ar fi strategia unei organizaii cu privire la calitate, ea va fi doar retoric fr
62
Crearea
unor
organisme
de
lucru
la
nivelul
organizaiei
subunitilor
sale
63
65
servicii conform standardelor stabilite. Obinerea unor produse de calitate cere o strns legtur
ntre personalul de baz i cel de servire (secundar). Echipele pot fi vzute ca motoare ale
mbuntirii calitii. Ele pot clarifica problemele i pot rezolva constructiv conflictele de direcie
politic. Munca n echip d fiecruia din organizaie posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a
contribui la procesul de mbuntire a calitii. Este nevoie de mai multe tipuri diferite de echipe
pentru a produce mbuntirea n calitate. Este important s folosim i echipe operaionale pentru a
rezolva probleme de calitate urgente.
10. Folosirea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de calitate.
Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate are ca scop realizarea aspectelor care privesc
calitatea i obinerea primelor succese. Organizaia trebuie s aleag instrumentele corespunztoare
n acest sens. Proiectele sunt cel mai bine realizate prin intermediul echipelor. Echipele trebuie s
nceap cu analiza muncii care trebuie desfurat, a proceselor i metodelor care exist i a
rezultatelor obinute de acestea. Procesele de analiz scot n eviden aspectele care trebuie
mbuntite i furnizeaz lista iniial pentru programul de mbuntire. Este important ca echipele
s fie susinute printr-o pregtire a membrilor ei n cunoaterea instrumentelor necesare pentru
rezolvarea problemelor i luarea deciziilor.
11. Dezvoltarea unei culturii a autoevalurii.
O organizaie trebuie s fie preocupat de evaluarea performanelor sale. Acest lucru poate fi
fcut prin intermediul culturii organizaionale. prin intermediul culturii organizaionale, organizaie
poate s i dezvolte un sistem de autoevaluare corect, care la rndul ei poate genera ncredere i
poate duce la dezvoltarea personalului. De altfel,. "feedback-ul" este vital pentru orice organizaie
att pentru evaluarea i ct i pentru asigurarea calitii. Prin mecanismele de autoevaluare
organizaia trebuie s monitorizeze att realizrile individuale ct i succesul programelor sale de
mbuntire a procesului. Metodele de autoevaluare pot include nregistrarea rezultatelor, studierea
i analiza evenimentelor i ntlnirilor pozitive i negative, diferite tipuri de auditul intern. Indiferent
de metoda folosit, este important ca aceasta s fie adecvat procesului analizat. Revizuirile
periodice i evaluarea trebuie s fie o parte integrant a programului de mbuntire a calitii. n
general, ca i regul, nu trebuie luate noi iniiative pn cnd succesele i eecurile nu au fost
analizate i nelese.
Implementarea Sistemului de Management al Calitii presupune implicarea sau folosirea a
mai multor tehnici i metode, cum ar fi:
1. Cercul calitii - este o tehnic sau o metod care se bazeaz pe descentralizarea iniiativelor de
asigurare i cretere a calitii. Metoda "cercul calitii" presupune crearea unui grup de 6-12
angajai, n regim voluntar, care se vor ntlni periodic (cu regularitate) pentru a discuta, analiza i
rezolva problemele care afecteaz calitatea produselor, proceselor i a activitilor din organizaie.
67
Astfel, periodic membrii grupului "cercul calitii', pe baza celor observate i constatate, se vor
ntlni pentru a analiza i identifica problemele legate de calitate i de a gsii ci de rezolvare a
acestor probleme. n general, membrii "cercului calitii" au o libertate mare n colectarea datelor
(prin sondaj, interviu), analizarea, studierea i interpretarea datelor vis-a-vis de calitate. De altfel,
multe organizaii ncurajeaz formarea de astfel de echipe care urmresc ndeaproape rezolvarea
problemelor legate de asigurarea sau controlul calitii. raiunea pentru care se folosesc aceste echipe
ine de faptul c pentru implementarea oricrei decizii, la nivel de organizaie, privind calitatea
trebuie s in cont de recomandrile fcute de angajaii sau persoanele care cunosc cel mai bine
situaia real a calitii din organizaie.
2. Tehnica de tip "benchmarking" - analiza de tip benchmarking reprezint un proces continuu i
susinut de msurare i comparare a produselor, serviciilor i practicilor ntre toate firmele
competitoare sau concurente. n general analizele de tip "benchmarking" sunt analize care pun n
eviden performanele firmelor concurente, iar pe de alt parte, identific ariile de mbuntirea
calitii.
3. Tehnicile de tip "6 Sigma" - aceast tehnic reprezint o abordare generic pentru controlul
calitii i care se concentreaz pe asigurarea continu a unui grad ridicat de calitate i costuri mici.
Unul din obiectivele principale ale efortului. La modul general, metoda "6 Sigma" presupune
reducerea variaiei procesului, sau cu alte cuvinte, dezvoltarea unei abordri care s micoreze
variaia i s se concentreze preponderent pe proces, astfel nct s se obin aceleai rezultate de-a
lungul unei mari perioade de timp. Din punct de vedere al calitii, tehnica "6 Sigma" are scopul de a
msura variaia unui proces fa de specificaii sau fa de o alt referin cum ar fi cerinele
consumatorului. Cu ct nivelul sigma este mai ridicat, cu att procesul n cauz rspunde mai bine
cerinelor consumatorului. n concluzie, obiectivul metodei "6 sigma" este de a reduce variaia
calitii produsului sau serviciului final permanent, de a o restrnge n cadrul cerinelor clientului.
Din punct de vedere al metodologiei, metoda "6 Sigma" presupune 5 faze i anume:
1. Definirea problemei;
2. Msurarea aspectelor cheie a procesului i colectarea datelor relevante;
3. Analizarea datelor pentru identificarea i evidenierea relaiei cauz-efect;
4. mbuntirea sau optimizarea procesului, activitii sau produsului pe baza analizelor de date;
5. Controlul activitilor i proceselor viitoare pentru a ne asigura c nu apar devieri de la norm sau
defecte.
68
2.
3.
4.
5.
6.
i Zeithaml (1988), model care, fundamentat pe discuiile i analizele legturilor dintre satisfacia
clienilor, calitatea perceput a serviciilor i ateptrile acestora, ncearc pentru prima dat s
operaionalizeze conceptul de satisfacie ntr-un context teoretic i academic (Derek & Rao, 2000).
De asemenea, alte modele ncerc s descrie i s operaionalizeze conceptul de satisfacie a
clienilor n funcie i de alte dimensiuni dect dimensiunile legate exclusiv de calitate. n acest sens,
Gordon McDougall i Terrence Levesque (2000) consider c satisfacia clienilor ar trebui
operaionalizat i construit nu numai pe seama dimensiunilor pe care le comport calitatea
(dimensiunile calitii), ci i n funcie de "valoarea perceput" de ctre clieni.
Astfel, pornind de la definirea "valorii percepute" de ctre clieni ca fiind rezultatul sau
beneficiile primite de consumatori raportat la costul sau preul pltit de ctre acetia, putem aprecia
c studiile celor doi specialiti evideniaz faptul c att calitatea perceput a serviciului, ct i
"valoarea perceput" influeneaz satisfacia clienilor.
8.2. IMPORTANA SATISFACIEI CLIENILOR PENTRU ADMINISTRAIA PUBLIC
Indiscutabil, n acest nceput de secol satisfacia clienilor definete extrem de clar att
nelesul, ct i nsemntatea real a activitilor economice din prezent.
n acest sens, producerea i consumul pe scar larg de produse i servicii nu mai constituie azi
unicul scop al activitilor economice, principalul scop al firmelor.
Dintr-un anumit punct de vedere, scopul principal al firmelor este de a "vinde" produse sau
servicii, respectiv de a produce i livra acele produse sau servicii care satisfac ntr-un grad extrem de
ridicat cerinele i necesitile consumatorilor sau ale utilizatorilor. Astfel, importana satisfaciei
clienilor, la modul general, rezid n recunoaterea modului i felului n care organizaiile, fie ele
private, fie din sectorul public, conduc la crearea de "plceri" att n rndul consumatorilor de
produse sau servicii, ct i n rndul furnizorilor acestor servicii sau produse.
De altfel, tot la modul general, importana satisfaciei clienilor este evideniat, pe de o parte,
prin numrul mare de ri care sunt preocupate de construirea i introducerea unor indici de
satisfacie a clienilor ( ca de exemplu: SUA indicele ACSI; Suedia, Spania, Danemarca, Germania,
Anglia indicele ECSI; China i Malaizia, Tawan indicele HKCSI, Elveia - indicele SWCSI), iar pe
de alt parte, de numeroasele premii de calitate, care ncorporeaz ca i criterii de acordare o
component de satisfacie a clienilor (de exemplu: satisfacia clienilor constituie o component
important n acordarea premiului calitii M. Baldrige sau premiul european al calitii: 20% ca i
importan a criteriului).
n ceea ce privete organizaiile private, numeroase studii au artat importana satisfaciei
clienilor pentru aceste organizaii prin evidenierea legturii ntre satisfacia clienilor i rezultatele
financiare (Fornell, Johnson, Anderson, Bryant, 1996; Su, Chen i Cheng, 2001), satisfacia clienilor
i meninerea sau atragerea de clieni (Niger i Alexander, 2001).
71
Dac din punct de vedere teoretic i practic, satisfacia clienilor este unanim considerat ca un
lucru indispensabil pentru asigurarea supravieuirii i succesului organizaiilor private, se pune
ntrebarea "Care este importana i scopul folosirii satisfaciei clienilor n domeniul administraiei
publice? "
Dac preocuparea firmelor din sfera privat pentru conceptul de "satisfacie a clienilor"
constituie un factor de meninere a unui avantaj fa de concureni, avantaj care n final va genera
succesul economic al firmei, preocuparea organizaiilor din sfera administraiei publice, respectiv a
serviciilor publice, pentru satisfacia clienilor/cetenilor, deriv din schimbrile datorate
implementrii noii filosofii privind administraia cunoscut sub numele de "new public
management".
Preocuparea pentru satisfacia clienilor serviciilor publice a avut la baz interesul pentru
msurarea performanelor, mbuntirea calitii i revigorarea organizaiilor publice si nonprofit, i
sunt generate de rezultatul convergent a dou fore: (1) presiunea solicitrilor pentru o mai bun
responsabilitate a organizaiilor venit din partea factorilor politici, a publicului i a mass-mediei, (2)
creterea deliberat a angajamentului conductorilor organizaiilor publice spre rezultate i spre
performan (Raboca, 2008).
Cu privire la aplicarea conceptului de satisfacie a clienilor n administraia public,
Wagenheim i Reurink (1991) sunt de prere c se pot identifica cel puin 5 mari beneficii pe care le
poate avea o organizaie public prin msurarea satisfaciei clienilor ei. n acest sens ei sunt de
prere c msurarea satisfaciei clienilor aduce urmtoarele beneficii organizaiilor publice:
1.
2.
3.
4.
Referitor la rolul satisfaciei clienilor, consider c aceasta poate juca mai multe roluri pentru o
organizaie, fie ea privat fie public. n acest sens, putem aprecia c, n principal, satisfacia
clienilor poate servi ori ca o bucl de reglare de tip "feed-back", ori ca intrri (input-uri) de sistem.
Pe de alt parte, n opinia noastr importana satisfaciei clienilor izvorte din faptul c
satisfacia clienilor face legtura dintre clienii unei organizaii i respectiva organizaie, evideniind,
printre altele, gradul de preocupare a organizaiei pentru cerinele i nevoile clienilor sau ale
consumatorilor.
Ca i imagine general i de sintez, satisfacia clienilor poate afecta multe procese
organizaionale, fiind folosit ca i instrument n multiple domenii pe care le comport o organizaie
public (fig.8.1.).
72
Astfel, satisfacia clienilor pentru o organizaie din domeniul public poate fi folosit ca i:
1. Instrument de conducere (managerial) - atunci cnd este folosit corespunztor de ctre
manageri, satisfacia clienilor poate fi un instrument eficient de motivare a personalului, furniznd o
bucl de reglare de tip feed-back n procesul de motivare/demotivare a personalului (motivarea sau
demotivarea personalului n funcie de gradul de satisfacere a clienilor). De asemenea, multe
organizaii publice folosesc msurarea satisfaciei clienilor ca i fundament att pentru stabilirea i
fundamentarea misiunii sau a obiectivelor (managementul spre obiective sau spre performane), ct i
pentru creterea responsabilitii manageriale (modul de cheltuire a fondurilor guvernamentale);
2. Instrument de mbuntire a calitii produselor sau serviciilor furnizate - avnd n vedere modul
n care se definete calitatea, este foarte clar c orice ncercare de mbuntire a calitii produselor
sau serviciilor furnizate trebuie s in seama de clieni, respectiv de satisfacia acestora fa de
calitatea furnizat. n acest sens, satisfacia clienilor furnizeaz informaii privitoare la nivelul
calitii produselor sau serviciilor furnizate i reprezint o bucl de rspuns de tip "feed-back" pentru
orice sistem de asigurare sau de mbuntire a calitii;
3. Instrument de comparare de tip benchmarking - pentru multe organizaii publice satisfacia
clienilor este folosit ca parte a unei baze de comparare competiional dintre organizaii de acelai
fel. De altfel, folosirea satisfaciei clienilor ca baz de comparare dintre organizaiile rivale pe pia
are o implicare strategic major. Cunoaterea modului i nivelului n care organizaiile rivale pe
73
pia i satisfac clienii poate ajuta la stabilirea, crearea i edificarea obiectivelor sau a strategiei
organizaiei;
4. Instrument de relaii publice i imagine - pentru multe organizaii publice, un sistem de msurare
a satisfaciei este folosit pentru creterea sau modificarea imaginii cu cetenii sau mass-media, prin
specularea i fructificarea relaiei care se stabilete ntre organizaie i proprii consumatori sau
clieni;
5. De altfel, folosirea de ctre organizaiile publice, cu diferite prilejuri sau ocazii publice sau n
diferite rapoarte de activitate destinate publicului sau a mass-mediei, a datelor privitoare la gradul de
satisfacie a ceteanului sau a consumatorului de servicii publice n raport cu serviciile sau produsele
furnizate poate ajuta aceste organizaii la justificarea cheltuielilor de fonduri n interesul public;
6. Instrument de compensare - multe organizaii publice, lund exemplul firmelor i organizaiilor
din domeniul privat, folosesc msurarea satisfaciei ca element de reglare de tip "feed-back" pentru
planurile de acordare a stimulentelor pentru proprii angajai. n acest sens, lund ca model experiena
organizaiilor private care i fundamentau planurile de acordare a stimulentelor bneti pentru
angajai n funcie de gradul de satisfacere a clientelei (pornind de la ideea c un client satisfcut este
profitabil pentru firm), multe instituii publice au nceput s acorde stimulente materiale angajailor
n funcie de gradul n care acetia contribuie i sunt implicai n creterea modului de satisfacere a
cerinelor i nevoilor cetenilor sau ale consumatorilor;
7. Ghid de alocare a resurselor - de multe ori rezultatele msurrii satisfaciei clienilor sunt folosite
pentru a distribui sau aloca resursele avute la dispoziie. n acest sens, analizele i rapoartele privind
factorii care contribuie la satisfacerea cerinelor i nevoilor clienilor (factori care rezult din
msurarea satisfaciei clienilor) pot ajuta managerii s decid care sunt serviciile i produsele care
trebuie dezvoltate i ncurajate pentru a veni n ntmpinarea satisfacerii cerinelor i nevoilor
cetenilor. Totodat, msurarea satisfaciei clienilor prin semnalarea i evidenierea problemelor
legate de calitatea furnizat, ajut la fundamentarea lurii deciziilor de distribuire a fondurilor pe
criterii de cretere a calitii sau reducerea problemelor legate de calitatea furnizat.
Pe de alt parte, pornind de la ideea c msurarea satisfaciei clienilor poate fi privit ca o
msurare a performanei organizaiei, i cum pentru msurarea performanei se pot atribui anumite
scopuri i pentru msurarea satisfaciei clienilor se pot identifica anumite scopuri. Astfel, pornind de
la cele menionate mai sus, msurarea satisfaciei poate fi folosit n principal scopurilor
manageriale, aceste scopuri fiind exemplificate n tabelul 8.1. sub forma unor ntrebri (Raboca i
Dodu, 2007).
74
Tabelul 8.1 Principalele scopuri pentru care se poate utiliza satisfacia clienilor
Prin urmare, n opinia noastr, orice iniiativ sau implementare de sistem de mbuntire i
monitorizare a calitii serviciilor trebuie s includ i o component de satisfacie a clienilor,
clienii fiind, n definitiv, cei ndreptii s evalueze calitatea unui produs sau serviciu. Trsturile i
caracteristicile serviciilor publice trebuie s fie proiectate, respectiv s se "plieze" pe cerinele i
necesitile clienilor. n felul acesta, prin intermediul sondajului de msurare a satisfaciei clienilor,
datele obinute pot oferi informaii privitoare la caracterul adecvat al standardelor de calitate i la
modul n care acestea sunt atinse.
Pe de alt parte, schimbrile rapide i profunde survenite n economia mondial, impun
monitorizarea i realizarea de politici de reformare a structurilor economice i a administraiei
publice, componente care, la rndul lor, reclam, folosirea de instrumente conceptuale i informaii
empirice legate de toate nivelurile i aspectele societii (Eklf i Westlung, 1998). n aceast
privin, studiile privind satisfacia clienilor constituie un important instrument pentru analizele
ntreprinse n sectorul administraiei publice.
Tot referitor la satisfacia clienilor, specialitii Jan A. Eklf i Anders Westlung (1998) sunt de
prere c importana satisfaciei pentru cei responsabili att cu construirea politicilor publice i
economice, ct i cu luarea deciziei la nivelul tuturor nivelurilor ierarhice (administrative i politice),
poate fi reflectat pe 3 componente i anume:
1.
pentru analizarea competitivitii generale ale economiei. De asemenea, satisfacia clienilor se poate
folosi ca i analiz de evaluare a calitii i de ajustare macroeconomic (incluznd calculaii de
dezvoltare i predicii ale preurilor, estimare a produsului intern brut, estimri ale tendinelor
productivitii etc);
3.
consumatorilor sau ale cetenilor, precum i ca instrument de analiz a percepiei acestora legat de
calitatea, preul i nivelul de utilitate a produselor i serviciilor oferite.
76
77
Voluntar: utilizatorul (ceteanul) care are posibilitatea s aleag un serviciu, cum ar fi cei
care aleg s foloseasc transportul public fa de cei care apeleaz la servicii private (taxiul, de
exemplu) sau s i asigure singuri acest serviciu (mersul pe jos sau cu maina personal);
2.
Forat: caracterul monopolist al unor servicii publice face ca utilizatorul (ceteanul), n lipsa
78
Din punctul nostru de vedere, atunci cnd se vorbete sau se dezbate conceptul de satisfacia
clienilor unei organizaii publice din perspectiva definirii clienilor, trebuie avute n vedere dou
aspecte principale i anume:
Primul aspect se refer la definirea i segmentarea clienilor unei organizaii publice. Definirea
tipului de servicii sau beneficii pe care acestea le primesc, constituie primul pas n proiectarea
unei cercetri sau monitorizri a satisfaciei clienilor.
Al doilea aspect se refer la desele menionri ale diferenelor pe care le comport definiia
noiunii de clieni din sfera privat i din sfera administraiei publice, ca motiv de a nu se
ntreprinde nici o msurtoare a satisfaciei clienilor. n acest sens, putem afirma c conceptul de
clieni aplicat pentru sectorul public comport unele caracteristici distincte fa de sectorul
privat. n multe cazuri clienii din sectorul public fa de sectorul privat, nu neaprat cumpr
serviciul sau produsul, ei avnd ori dreptul, statuat de altfel prin lege, de a-l primi ori fiind silii
s l primeasc sau s fac apel la acesta. De asemenea, fa de sectorul privat, n sectorul public
accesul i eligibilitatea clienilor la serviciile sau programele furnizate este determinat de un
amestec de raiuni sociale i politice.
Avnd n vedere cele menionate mai sus, n opinia noastr se poate concluziona faptul c
persoane sau consumatori ai unui serviciu public care nu pltesc direct acel serviciu;
2.
persoane care pltesc prestarea unui anumit serviciu public particular, dei nu beneficiaz direct
de acesta.
Indiferent dac avem de-a face cu un client voluntar (caz n care satisfacia clientului
influeneaz direct nsi existena respectivului serviciu) sau cu unul forat, indiferent dac clientul
pltete sau este ndreptit s apeleze la el n mod gratuit, este important s msurm satisfacia
clientului ca un indice de performan a organizaiei publice.
8.4. MODELE I TEORII ALE SATISFACIEI CLIENILOR
Fenomenul i procesul de satisfacie a clienilor este descris n literatura de specialitate n
diverse moduri i modele. Multitudinea de teorii i modele explicative ale satisfaciei clienilor nu
face altceva dect s evidenieze caracterul complex al acestui concept. De altfel, caracterul complex
pe care l comport satisfacia clienilor, legtura cu alte concepte, n special cu conceptul de calitate,
face ca teoriile i modelele referitoare la acest concept s depeasc sfera teoriilor pur economice,
multe dintre acestea ncorpornd elemente din domeniile psihologiei, studiului comportamental sau
al matematicii (statisticii) (Raboca, 2008).
Una dintre cele mai folosite teorii referitoare la satisfacia clienilor este teoria procesului de
confirmare/neconfirmare a satisfaciei.
79
3. n situaia n care nivelul de calitate sau performan perceput de consumator este peste nivelul
ateptrilor sale, apare satisfacia propriu-zis.
Calitatea perceput a serviciilor este privit ca o atitudine, construcia acestui concept fiind
bazat pe diferena dintre percepia (P) i ateptrile (E) legate de serviciu (Parasuraman, Zeithmal &
Berry, 1988). Unul dintre modelele de baz, care se bazeaz pe teoria procesului de
confirmare/neconfirmare a ateptrilor, este modelul SERVQUAL, model propus de ctre
Parasuraman, Zeithaml i Berry.
n fapt, modelul SERVQUAL este un model de operaionalizare i construcie a calitii
serviciilor, bazat pe msurarea satisfaciei cu privire la anumite dimensiuni ale calitii, respectiv
bazat pe msurarea diferenei dintre ceea ce vor clienii i ceea ce primesc clienii. De altfel, n
opinia autorilor modelului SERVQUAL, calitatea perceput a serviciului este definit ca "o judecat
de ansamblu sau o atitudine legat de superioritatea serviciului" (Parasuraman, Zeithmal & Berry,
1988 :16)
La modul general, modelul SERVQUAL pornete de la ideea existenei unei discrepane cu
privire la anumite aspecte, aspecte care afecteaz calitatea serviciului (fig.8.3.), considernd c
satisfacia clienilor este legat de mrimea i direcia neconfirmrii experienei personale vis--vis
de ateptrile iniiale (Derek i Rao., 2000).
81
Diferena dintre ateptrile clienilor i percepia asupra calitii serviciilor este vzut de autori
ca variind ntr-un spectru continuu mrginit ntr-o parte de nivelul "calitatea ideal", la polul opus
fiind nivelul "calitate neacceptabil de proast".
Autorii consider c atunci cnd percepia legat de un anumit serviciu este mai mic dect
ateptrile legate de acel serviciu, respectivul serviciu va fi etichetat de clieni ca fiind mai puin
satisfctor. n schimb, dac percepia serviciului este mai mare dect ateptrile legate de acesta,
acel serviciu va fi etichetat de ctre clieni ca fiind satisfctor. n felul acesta, conform modelului, o
discrepan negativ dintre percepia calitii serviciului i calitatea perceput - numit i "diferena
performanei" va conduce la un nivel de insatisfacie a clienilor ( vezi fig.7.3.). Totodat, o
discrepan pozitiv ntre percepia i calitatea perceput a serviciului va conduce la un nivel de
satisfacie a clienilor (ncntarea lor).
Pe baza unor cercetri empirice, cercettorii Parasuraman, Zeithaml i Berry au identificat i
construit un set de 22 de variabile, variabile care se pot reduce la 10 determinani (5 dimensiuni) ai
calitii unui serviciu (tabelul 8.2.).
82
Competena
Curtoazia
Securitatea
Credibilitatea
ncrederea
Definiia
Dimensiunea
Asigurarea
credibilitatea
ncrederea
Responsabilitatea
Responsabilitatea
Accesul
Comunicarea
nelegerea clienilor
10
Aspectele tangibile
Empatia
Tangibilitatea
SQi = Pij - E ij
j=1
unde:
SQi = percepia calitii serviciului pentru individul i
k = numrul de atribute sau dimensiuni ale serviciului
Pij = percepia individului i privitor la performana atributului j al serviciului
Eij = ateptrile individului i referitor la calitile atributului j al serviciului
Importana modelului SERVQUAL, evideniat de numrul mare de studii i cercetri care
folosesc acest model sau un model derivat din acesta, poate fi sintetizat n urmtorul mod:
83
SQi = Pij
j=1
unde
SQi = percepia calitii serviciului pentru individul i
k = numrul de atribute sau dimensiuni ale serviciului
Pij = percepia individului i privitor la performana atributului j al serviciului
Dei modelul SERVQUAL, a fost criticat de muli autori cu privire la modalitatea de
construcie i operaionalizare a conceptelor de calitate i satisfacie (Cronin i Tayler, 1994)
predictibilitatea, ncrederea i validitatea dimensiunilor de construire a instrumentului (Teas, 1994;
84
Dabholkar, Shepard i Thorpe, 2000), acesta rmne n continuare un model de referin n analiza i
msurarea calitii i a satisfaciei clienilor.
Referitor la modul de construire a fenomenului de satisfacie, Terry G. Vavra (1997) propune
un model explicativ bazat, n principal, pe teoria procesului de confirmare/neconfirmare a
ateptrilor. De altfel, n opinia autorului, scopul acestui model, este nu numai de a explica modul n
care se construiete satisfacia clienilor, dar i de a identifica principalii factori care influeneaz
apariia acestui fenomen de satisfacie.
Ca i descriere general, modelul lui T. Vavra, presupune 3 mari aspecte (componente) care
contribuie la formarea satisfaciei clienilor i anume (fig.8.4.):
(1) aspectul ce se refer la factorii care genereaz i influeneaz apariia satisfaciei clienilor
(antecedenii satisfaciei);
(2) procesul de formare a satisfaciei clienilor;
(3) aspectul ce este legat de consecinele pe care le are satisfacia clienilor.
85
n opinia lui Terry Varva, att componenta privind factorii de care depinde construcia
satisfaciei clienilor, ct i componenta privind consecinele satisfaciei, permit identificarea unor
mediatori care particip la formarea acestui fenomen.
I. Componenta referitoare la factorii care genereaz i influeneaz apariia satisfaciei
clienilor (antecedenii satisfaciei).
n opinia autorului acestui model, fenomenul de apariie i construcie a satisfaciei clienilor
este influenat i determinat de anumii factori, numii "antecedeni" ai satisfaciei. n acest sens, cel
mai important antecedent (fig.8.4) al satisfaciei clienilor este "experiena anterioar".
Aceast experien anterioar este legat de experiena avut n trecut, n diferite ocazii, n care
am cumprat sau experimentat diferite produse sau servicii, constituind o anumit surs sau banc de
informaii interne. De asemenea, aceast experien anterioar este determinat de o serie de factori
i anume (Raboca, 2008):
(1) factori de influen personal n care intr factorii socio-demografici (vrsta, tipul de educaie i
cultur, venit, expertizele personale i nu n ultimul rnd informaiile primite din mediul nostru
informal;
(2) factorii de influen situaionali sau conjuncturali n care sunt inclui factorii de evoluie i nivelul
tehnologic, natura competiiei, tipul i intensitatea reclamei i a relaiilor cu publicul.
II. Procesul de formare a satisfaciei
Conform modelului, procesul de satisfacie a clienilor apare i este construit pe baza teoriei
confirmrii/neconfirmrii ateptrilor cu privire la produs sau serviciu.
Trebuie menionat c, n opinia autorului, experiena anterioar este considerat a fi factorul
principal care influeneaz att ateptrile referitoare la produs sau serviciu ct i percepia
performanei sau calitii acestora. De asemenea, autorul modelului sugereaz c att ateptrile, ct
i performana perceput sunt influenate i de ali factori dect cel privind ateptrile. n acest sens,
ateptrile pot fi influenate i de dorinele noastre nu numai de experienele anterioare, percepia
performanei sau a calitii produselor sau serviciilor fiind influenate n plus fa de experiena
trecut i de "uurina de a evalua" aceste performane sau "caliti".
Pe de alt parte, Anderson i Sullivan (1993) consider c "uurina de evaluare" a
performanelor unui produs sau serviciu are o influen major n determinarea satisfaciei. n opinia
lor, atunci cnd un produs sau serviciu este greu sau dificil de evaluat, clienii au tendina de a
percepe performana din perspectiva ateptrilor. n schimb, n situaia n care performanele
produselor sau serviciilor sunt uor de evaluat, clienii i formeaz percepia ateptrilor n
conformitate cu modul de evaluare i, cteodat, n contradicie cu ateptrile lor. De asemenea, cei 2
86
n acest sens, studiile lui Anderson i Sullivan (1993) au evideniat empiric urmtoarele:
(1) satisfacia clienilor se modeleaz cel mai bine ca o funcie n care apar, ca i variabile, calitatea
perceput i procesul de confirmare/neconfirmare;
(2) ateptrile clienilor nu au un efect direct asupra satisfaciei clienilor, ci un efect indirect, prin
intermediul calitii percepute i al neconfirmrii;
(3) cu ct evaluarea calitii este mai simpl, cu att mai des apare procesul de
confirmare/neconfirmare.
Prin urmare, se poate concluziona c modelul 2 consider c calitatea perceput (ca i
variabil) are rol (impact) extrem de ridicat asupra fenomenului de formare a satisfaciei, rolul i
impactul fiind mult peste nivelul normal presupus de teoria confirmrii/neconfirmrii. De asemenea,
tot ca i concluzie, ateptrile clienilor nu influeneaz direct satisfacia clienilor, ci indirect prin
intermediul calitii percepute i al neconfirmrii.
III. Modelul 3
Modelul 3 (fig.8.7.) de explicare a formrii fenomenului de satisfacie a clienilor se bazeaz
pe studiile lui Churchill i Suprenant (1982), studii care evideniaz urmtoarele:
(1) ateptrile au un efect negativ asupra neconfirmrii, n sensul c cu ct ateptrile sunt mai
nalte cu att neconfirmarea perceput este mai mic;
(2) calitatea perceput are un efect pozitiv asupra confirmrii/neconfirmrii, n sensul c cu ct
percepia calitii este mai mare cu att neconfirmarea perceput este mai mare;
(3) neconfirmarea perceput are un efect pozitiv asupra satisfaciei clienilor, n sensul c cu ct
percepia calitii depete ateptrile cu att este mai ridicat satisfacia clienilor;
(4) att ateptrile ct i calitatea perceput de consumatori afecteaz direct fenomenul de
satisfacie.
88
Conform acestui model, ateptrile au o influen direct numai asupra satisfaciei clienilor, nu
i asupra percepiei calitii, satisfacia clienilor fiind influenat direct i de percepia calitii.
IV. Modelul 4
Acest model se bazeaz pe studiile efectuate de ctre Tse i Wilson (1988), studii care au
evideniat urmtoarele aspecte legate de satisfacia clienilor (fig.8.8.):
(1) att ateptrile ct i procesul de neconfirmare nu au un efect direct asupra satisfaciei
clienilor;
(2) singurul factor (antecedent) care influeneaz direct satisfacia este calitatea perceput.
n opinia autorului, atunci cnd calitatea perceput de client este ridicat, i satisfacia lui
este ridicat.
De asemenea, n cazul n care nivelul calitii percepute de client este mic i gradul de
satisfacie al acestuia este mic - nu conteaz ct de ridicat sau sczut au fost ateptrile iniiale ale
clientului.
Conform acestui model (fig.8.8.), numai nivelul de calitate perceput de clieni joac un rol
direct n formarea fenomenului de satisfacie a clienilor, procesul de confirmare/neconfirmare a
ateptrilor neavnd nici un rol sau cel mult un rol nesemnificativ. De asemenea, ateptrile
clienilor, conform acestui model, au un rol pasiv i nu contribuie sau nu genereaz nici un proces de
confirmare/neconfirmare. Conform adepilor acestui model, pot exista cazuri sau situaii n care
ateptrile clienilor, ca urmare a folosirii sau experimentrii pe o perioad ndelungat a unui produs
89
sau serviciu, s rmn constante sau pasive, cazuri n care procesul de confirmare/neconfirmare s
nu mai apar. De asemenea, este evident c n multe cazuri clienii nu evalueaz de fiecare dat
exact, clar i dup un proces de confirmare/neconfirmare un produs sau serviciu atta timp ct ei au
folosit sau experimentat pe o durat ndelungat produse similare sau asemntoare.
Legat de acest model de construcie a satisfaciei, studiile lui Johnson i Fornell (1991) au
evideniat urmtoarele:
(1) exist o relaie pozitiv ntre experiena cu privire la un produs sau serviciu i satisfacia clienilor
- cu ct un client are o experien mai mare cu un anumit produs sau serviciu cu att este mai
probabil ca acel client s fie mai satisfcut;
(2) atunci cnd o categorie de produse este nou, fundamentele formrii ateptrilor au s fie vagi i
indirecte - satisfacia clienilor, n acest caz, fiind dependent fundamental de necesitile i cerinele
clientului, precum i de experiena avut cu acele categorii de produse;
(3) cu ct experiena din trecut i accesul la informaii privitor la unele produse sau servicii este mai
mare, cu att mai mult ateptrile au s se reflecte n experiena actual - ateptrile i experiena
putnd fi considerate identice i reduse la o singur variabil;
De asemenea, anumite studii ale lui Oliver (1980), arat c exist cazuri n care dei procesul
de confirmare/neconfirmare este dominant, n acelai timp, ateptrile sunt vagi. n aceste cazuri
experiena actual este mult mai important i conteaz definitoriu n formarea satisfaciei, dect
ateptrile cu privire la produs. Totodat, n astfel de situaii nu mai conteaz dac exist sau nu un
nivel de ateptri.
V. Modelul 5
Acest model (fig.8.9.) pornete de la asumpia c clientul este ghidat mai mult de ateptri
dect de experiena actual sau de calitatea perceput a calitii.
Astfel, modelul consider c numai ateptrile clienilor conteaz ca i antecedent al satisfaciei
iar calitatea perceput sau experiena actual poate fi eliminat.
De altfel, studiile lui Yi (1991) evideniaz faptul c pot exista situaii n care satisfacia s aib ca i
antecedent numai ateptrile clienilor, situaii caracterizate prin urmtoarele:
90
(1) este foarte greu s evaluezi un produs sau serviciu, atta timp ct acesta nu poate fi
evaluat real i obiectiv;
(2) necesit din partea clientului cunotine de specialitate pentru evaluarea produselor sau
serviciilor;
(3) este imposibil sau foarte greu s monitorizezi i s cuantifici calitatea.
91
92
Cea de-a treia categorie de specialiti, care se refer la msurarea satisfaciei clienilor, definesc
acest termen din perspectiva diferitelor domenii specifice n care se folosete conceptul de satisfacie
a clienilor, respectiv din perspectiva scopurilor la care ajut msurarea satisfaciei clienilor,
considernd aceast msurare ca un instrument necesar furnizrii de informaii factorilor de decizie.
Legat de modurile de msurare a satisfaciei clienilor, literatura de specialitate relev, sintetic,
mai multe moduri de a ntreprinde aceste lucruri. n acest sens, considerm c alegerea modului sau
felului de msurare i evideniere a satisfaciei clienilor depinde i este influenat de: opiunile i
interesele diferitelor grupuri de interes sau decizie, de resursele avute la dispoziie precum i n
funcie de scopurile la care pot servi informaiile i rezultatele acestor msurtori. Ca i imagine de
ansamblu, satisfacia clienilor poate fi msurat astfel:
I. Prin intermediul unei msurtori unidimensionale
Acest mod presupune o singur msurare, respectiv msurarea numai a satisfaciei generale a
clienilor sau a consumatorilor. n acest caz, practic, organizaiile sunt interesate n a sonda i
evidenia nivelul sau gradul general de satisfacie a clienilor fr a identifica i atributele sau
dimensiunile care conduc sau contribuie la satisfacia general.
II. Prin intermediul unor msurtori multidimensionale
Acest mod de msurare presupune, pe lng msurarea general a satisfaciei clienilor i
msurtori ale diferitelor dimensiuni sau factori care influeneaz nivelul de satisfacie. n acest sens,
folosind analizele statice multivariabile sau multinivel (analiza ecuaiei de regresie, ecuaiile
structurale, analizele de reduceri de factori) organizaiile identific acele dimensiuni ale satisfaciei
care influeneaz satisfacia general a clienilor. O dat identificai factorii sau dimensiunile
specifice care contribuie la formarea satisfaciei generale, firmele pot trece la analizarea,
identificarea i implementarea msurilor care s contribuie la creterea satisfaciei pe fiecare
dimensiune a satisfaciei clienilor.
III. Prin intermediul construirii unui indice (index) de satisfacie a clienilor
La ora actual, una dintre cele mai des folosite metode de calcul a satisfaciei clienilor este
prin intermediul indicelui de satisfacie a clienilor. Indicele de satisfacie a clienilor se poate defini
ca o construcie matematic, care ncorporeaz pe lng gradul de satisfacie legat de diferitele
dimensiuni principale ale calitii i o component legat de importana i ponderea dimensiunilor de
calitate n procesul de satisfacie a clienilor. n studiile lor, Jan A. Eklf, Anders Westlung (1998)
definesc indicele de satisfacie a clienilor ca un sistem care, pe de o parte, modeleaz, msoar,
estimeaz i analizeaz legtura i interaciunea dintre preferinele consumatorilor, calitatea
perceput i consecinele satisfaciei, iar pe de alt parte, modeleaz i analizeaz performanele
organizaiei. Calculul indicelui de satisfacie poate avea la baz un calcul i o formul matematic
simpl sau poate fi bazat pe un calcul matematic complex i laborios, care presupune un calcul i o
93
analiz statistic avansat (aplicarea metodelor statistice privind ecuaiile de regresie, ecuaiile
structurale latente, reduceri factoriale).
Indiferent de metodologia aleas pentru proiectarea sau implementarea sistemelor de msurare
a satisfaciei clienilor, n proiectarea acestor sisteme trebuie s se in cont de anumite cerine i
principii.
Astfel, n opinia noastr proiectarea sistemelor de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s
ndeplineasc cumulativ urmtoarele cerine:
1. Sistemele de msurare a satisfaciei trebuie s fie n concordan i s reflecte obiectivele,
misiunea i strategia instituiei precum i stadiul real al performanei i al calitii;
2. Sistemele de msurare trebuie s se bazeze pe indicatori de satisfacie construii obiectiv i ct
mai simplu astfel nct s fie uor de folosit i de aplicat n funcie de specificul diferitelor categorii
de clieni;
3. Sistemele de msurare trebuie s evidenieze, ct mai real i exact, att satisfacia clienilor, ct i
diferitele categorii de clieni (caracterul specific al fiecrei categorii de clieni) ai instituiei;
4. Sistemele de msurare trebuie s conin pe lng msurrile de performan propriu-zise, i o
bucl de reglare rapid de tip feed-back;
5. Sistemele de msurare trebuie s fie flexibile astfel nct acestea s poat fi schimbate sau
modificate ct mai uor n funcie de circumstane;
6. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s fie astfel proiectate nct s stimuleze i
s conduc la o mbuntire continu i nu s se rezume la o simpl monitorizare a satisfaciei;
7. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s conin pe lng msurrile de satisfacie
propriu-zise i o bucl de reglare rapid de tip feed-back;
8. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie construite i/sau proiectate astfel nct s
permit att o colectare de date, ct i o metod de prelucrare i interpretare ct mai uoar;
9. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie construite i/sau proiectate n urma analizei,
discuiei i implicrii angajailor sau personalului implicat sau co-interesat n msurarea satisfaciei
(reducerea rezistenei la schimbare);
10. Sistemele de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s cuprind msurtori i indicatori de
satisfacie astfel alei nct s permit o comparaie, din punct de vedere al satisfaciei clienilor i al
performanei, ntre organizaie i alte organizaii similare;
11. Sistemele de msurare a satisfaciei trebuie s conin o modalitate de evideniere i raportare a
rezultatelor, care s fie ct mai cuprinztoare, clar i simplu de prezentat;
Specialitii n domeniu consider c orice sistem de msurare a satisfaciei clienilor trebuie s
fie rezultatul aplicrii unei anumite metodologii, respectiv rezultatul unei atente proiectri a
sistemului. De altfel, fiecare instituie public n parte ar trebui s i proiecteze singur sistemul de
94
98
100
BIBLIOGRAFIE:
1. Antonescu, V. i Constantin D., Managementul Calitii Totale, Oficiu de informare
documentar pentru industria construciilor de maini, Bucureti, 1993 n Ilie, Mangementul
Calitii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79;
2. Abby, D. i Peters, J., Rediscovering standards: Static and dynamic quality, 1994, International
Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.6, No.2, pp.81-84;
3. Al-Hawari, M., The effect of automated service quality on bank financial performance and the
mediating role of customer retention, 2006, Journal of Financial Services Marketing, Vol.10,
No.3, pp.228-238;
4. Anderson, E.W. i Fornell, C., Foundations of the American Customer Satisfaction Index, Total
Quality Management, 2000, Vol.11, No.7, pp. S869 - 882;
5. Anderson, E.W. i Sullivan, M., The Antecedents and Consequences of Customer Satisfactions
for Firms, 1993, Marketing Science, Spring, pp.125-143;
6. Barrow, J., Does total quality management equal organizational learning? Quality Progress, July 1993,
pp. 39-43 n Ilie, Mangementul calitii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79;
7. Carrigan, J., 1991, n Ilie, Mangementul Calitii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003,
pp.79;
8. Casadeus, P. i Karapetrovic, K., The erosion of ISO 9000 benefits: a temporal study, 2005,
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.22, No.2, pp.120-136;
9. Castilla, M.J. i Rodriquey-Ruiz, O., EFQM model: knowledge governance and competitive
advantage, 2008, Journal of Intellectual Capital, Vol.9, No.1, pp.133-156;
10. Churchill A. i Suprenant C., An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction,
Journal of Marketing Research, 1982, Vol.19, pp.491-504;
11. Churchill G.A., An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction, 1982, Journal
of Marketing Research, Vol. XIX, No.4, pp.491-504;
12. Ciurea, S. i Drgulnescu, N., Managementul calitii totale, Bucureti: Editura Economic,
1995;
13. Creech, B., The Five Pillars of TQM - How to make Total Quality Management Work for You,
New York: Truman Tally Books/Dutton, 1994;
14. Cronin, J. i Tayler, S.A., SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling Performance based
and Perceptions Minus Expectations Measurement of Service Quality, 1994, Journal of
Marketing, Vol.58 (January), pp.125-131;
15. Crosby, P., Quality is Free, New York: The New American Library Inc., 1982;
101
16. Dabholkar, P.A., Shepard, D.C., Thorpe, D.I., A Comprehensive Framework for Service
Quality: An Investigation of Critical, Conceptual and Measurement Issue through a Longitudinal
Study, 2000, Journal of Retailing, Vol72, No.2, pp.139-173;
17. Dahlgaard, J., Kai, K., Gopal K.K., Fundamentals of Total Quality Management, New York:
Taylor & Francis, 2002;
18. Dahlgaard, J., Kai, K., Goplal K.K, Fundamentals of Total Quality Management - Process
analysis and improvement, London: Taylor & Francis, 2002;
19. Derek, R., Allen, Customer Satisfaction Research Management, Milwaukee (Wisconsin): ASQ
Press, 2004;
20. Derek, R.A. i Tanniru, R.R., Analysis of Customer Satisfaction Data, Milwaukee, (Wisconsin):
ASQ Press, 2000;
21. Donnelly, M., Wisniewski, M., Dalrymple, J.F., Curry, A.C., Measuring service quality in local
government: the SERQUAL approach, 1995, International Journal of Public Sector
Management, No.8, pp.15-20;
22. Eklf, J.A. i Westlung, A., Customer satisfaction index and its role in quality management,
Total Quality Management, 1998, Jul. Vo.9, No.4/5 pp. S80-S85
23. Engle, J. i Blackwell, R.D., Consumer behavior, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1982;
24. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, New York: McGraw-Hill, 1960;
25. Fornell, C., A national satisfaction barometer: The Swedish experience, 1992, Journal of
Marketing, Vol.56, pp.6-21;
26. Fornell, C., ACSI Methodology Report, Milwaukee (Wisconsin): ASQ Press, 2005;
27. Fornell, C., Johnson, M.D., Anderson, E.W., Bryant, B.E., The American Customer Satisfaction
Index: nature, purpose and findings, 1996, Journal of Marketing, Vol.60, No.4, pp.7-18.
28. Fornell, C., Johson, M.D., Anderson, E.W., Cha, J., Bryant, B.E., The American customer
satisfaction index: nature, purpose and finding, 1996, Journal of Marketing, Vol.60, pp.7-18.
29. Fornell, C., The Satisfied Customer, Winners and Losers in the battle for Buyer Preference, New
York: Palgrave MacMillan, 2007;
30. Franceschini, F., Glaletto, M., Cecconi, P., A worldwide analysis of ISO 9000 standard
diffusion, Benchmarking, 2006, An International Journal of Quality, Vol.13, No.4, pp.34-42;
31. Freigenbaum, A.V., Quality and business growth today, Quality Progress, 1982, Vol.15, No.11,
pp.22-25;
32. Gaebler, T., Osborne, D., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is
Transforming the Public Sector, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992;
33. Gordon, McDougall i Terrence, L., Customer satisfaction with service, putting perceived value
into the equation, 2004, Journal of Services Marketing, Vol.14, No.5, pp.392-410;
102
34. Grnroos, C., A service quality modeling its marketing implications, European Journal of
Marketing, 1984, Vol.18, No.4, pp.36-44;
35. Han, B.S., Shaw, K., Chen, M., E., The impact of ISO 9000 on TGM and Business
performance, 2007, Journal of Business and Economic Studies, Vol. 13, No.2, pp.1-23;
36. Heapy, M. i Gruska, G.S., The Malcolm Baldrige National Quality Award: A yardstick for
quality growth, New York: Addison Wesley Publishing, 1995;
37. Hesham, A.E.M., An investigation of ISO 9000 adoption in Saudi Arabia, 2006, Managerial
Auditing Journal, Vol.21, No.1/2, pp.132-147;
38. Howard, J. i Sheth, J., The Theory of Buyer behavior, New York: John Wiley and Sons Inc.,
1969:
39. Hunt, K., Conceptualization and measurement of Customer Satisfaction and Dissatisfaction,
Cambridge (MA): Marketing Science Institute. 1977;
40. Ilie, L., Managementul calitii totale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003;
41. Juran, J.M. i Gryna, F.M., Calitatea produselor, Bucureti: Editura Tehnic, 1973;
42. Kartha, C.P., An Empirical Analysis of the Impact of ISO Quality Standard Certification, 2007,
The Business Review, Cambridge, Vol. 8 No.1, pp.252 - 257.
43. Kristensen, K., Martensen, A., Grnholdt, L., Customer satisfaction measurement at Post
Denmark: Results of application of the European Customer Satisfaction Index Methodology,
2000, Total Quality Management, Vol.11, no.7, pp. S1007- S1015;
44. Martin, V., De Castro, V.V., Santos, V., Quality management on information services according
to ISO 9000, 2006, Emerald Group Publishing Limited, pp. 523-537;
45. Mattata, G., n n Ilie, Mangementul Calitii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79;
46. Moldoveanu, G. i Dobrin, C., Managementul calitii in sectorul public, [online] la adresa
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8, accesat la data de
30.08.2009;
47. Moller, J. i Sonntag, A.K., Evaluation of health service organization: German experience with
EFQM excellence approach in healthcare, 2001, The TQM Magazine, Vol.13, No.15, pp.248257;
48. Nagi, M. i Stegerean, R., MANAGEMENTUL PRODUCIEI INDUSTRIALE, Cluj-Napoca:
Editura Dacia, 2004;
49. Naveh, E. i Marcus, A., When does the ISO 9000 quality assurance standard lead to
performance improvement? Assimilation and going beyond, IEEE, 2005, Transactions on
Engineering Management, Vol.51, No.3, pp.352-363;
103
50. Naylor, G., Using the Business Excellence Model to develop a strategy for healthcare
organization, 1999, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol.12, No.2,
pp.34-44;
51. Niger, H. i Alexander, J., Handbook of customer satisfaction measurement, Hampshire (UK):
Gower Publishing Ltd., Hampshire, 2001;
52. Oliver, R.L., A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction
Decisions, Journal of Marketing Research November, 1980, Vol.17, pp.460-469;
53. Oliver, R.L., Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer, New York: McGraw-Hill
Companies, Inc, 1997;
54. Olson, J.C. i Dover, P., Disconfirmation of consumer expectations through product trail,
Journal of Applied Psychology, 1979, Vol.64, pp.179-189;
55. Palani, Natha, Raja, Deshmukh, S.G., Subhash, Wanhwa, Quality award dimensions: a strategic
instrument for measuring health service quality, 2007, International Journal of Health Care
Quality Assurance, Vol.20, No.5, pp.363-378;
56. Parasuraman, A., Berry, L., Zeithaml, V.A., SERVQUAL: A multiple-idem scale for measuring
customer perceptions of service quality, 1988; Journal of Retailing, Vol.16, pp.12-40;
57. Peters, T.J. i Waterman, R.H., In Search of Excellence, New York: Harper and Row, 1982;
58. Poksinska, B., Dahlgaard, J.J., Antoni, M., The state of ISO 9000 certification: a study of
Swedish organizations, 2002, The TQM Magazine, Vol.14, No.5, pp.297-306;
59. Raboca H., Profiroiu A., Sabie O.M., Onofrei M., Maxim E., Oprea F., GHID PRIVIND
MANAGEMENTUL CALITII PROGRAMELOR DE MASTERAT N DOMENIUL
ADMINISTRAIEI PUBLICE, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2012;
60. Raboca H., Lazr I. i Solomon, A., Exploratory Analysis of Customer Satisfaction in case of
Cluj-Napoca, City Hall Social Canteen, 2009, Transylvanian Review of Administrative Sciences,
No.25E/January, pp.111-131;
61. Raboca, H. i Dodu, M., Performance Measurement in Romanian Public Institution, n volumul
conferinei internaionale "Competitiveness and European Integration" UBB-FSEGA, ClujNapoca: Editura Alma Mater, 2007, pp.212-221;
62. Raboca, H., Determinants of Customer Satisfaction and Service Quality - The case of Romanian
Public Service, 2006, Transylvanian Review of Administrative Sciences, No.16E/February, pp.
124 -135;
63. Raboca, H., MSURAREA SATISFACIEI CLIENILOE SERVICIILOR PUBLICE, ClujNapoca: Editura Accent, 2008;
64. Sallis E., Total Quality Management in Education, London; Koga Page Ltd., 2005;
104
65. Sandor, S.D. i Raboca, H., Determinants And Outcomes Of Citizens Satisfaction With Public
Services In Cluj-Napoca, 2007, Transylvanian Review of Administrative Sciences, 21 E/2007,
pp. 103 - 112.
66. Sandor, S.D., Cadrul de Autoevaluare a Funcionrii Instituiilor Publice - Stimulent pentru o
calitate sporit a serviciilor publice sau formalitate?, 2005, Revista Transilvan de tiine
Administrative, Vol.3 No.15, pp.118-125;
67. Sang, Hoon, Bae, The relationship between ISO 9000 participation and educational outcomes of
schools, Quality Assurance in Education, 2007, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 15,
No.3, pp.251-270;
68. Sharifah, L.S., Mokhtar, A., Arawati, A., On service improvement capacity index: A case of the
public sector in Malaysia, Total Quality Management, 2000, Vol.11, No.4/5, pp.S837-S843;
69. Spreng, R.A., MacKenzie, S.B., Olshavsky, R.W., A Reexamination of the Determinants of
Consumer Satisfaction, 1996, Journal of Marketing, Vol.60, No.3, pp.15-32;
70. raum, Ghe., Merceologie i asigurarea calitii, Cluj-Napoca:Editura George Bariiu, 2000;
71. Stanciu, I., Calitologia - tiina calitii mrfurilor, Bucureti: Editura Oscar Print, 2002;
72. Stanciu I., MANAGEMENTUL CALITII TOTALE, Bucureti: Cartea Universitar, 2003;
73. Su, C.T., Chen, M.C., Cheng, G.C., TQM in Taiwans computer and its peripheral industry,
Industrial Management & Data Systems, 2001, Vol.101, No.7, pp.357-362;
74. Teas, K.R., Expectations Performance Evaluation and Consumers Perception of Quality, 1994,
Journal of Marketing, Vol.57 (October), pp.18-34;
75. Train, L. i Williams, C., Evolution of quality management: British Benefit Enquiry Line, 2000,
The International Journal of Public Sector Management, Vol.13, No.6, pp.526-539;
76. Tse, D. i Wilton, P., C., Models of Consumer Satisfaction: An extension, Journal of Marketing
Research, 1988, Vol.25, No.2, pp.204-212.
77. Tse, D. i Wilton, P., C., Models of Consumer Satisfaction: An extension, Journal of Marketing
Research, 1988, Vol.25, No.2, pp.204-212;
78. Vavra, T.G., Improving Your Measurement of Customer Satisfaction, Milwaukee (Wisconsin):
ASQ Quality Press, 1997;
79. Wagenheim, G.D. i Reurink, J.H., Customer Service in Public Administration, 1991, Public
Administration Review, Vol.51, No.3, pp.263-270;
80. Westbrook, R.A. i Reilly, M.D., Value-Percept Disparity: An Alternative to the
Disconfirmation of Expectations Theory of Consumer Satisfaction, 1983, Association for
Consumer Research, Vol.12, No.4, pp.256-260;
81. xxx, [online] la adresa http://www.kfmaas.de/qualitydef.html, accesat la data de 30.05.2009;
105
82. Yi ,Y., A critical review of consumer satisfaction, 1991, n Valer A., Zeithaml (ed.), Review of
Marketing, Chicago, IL: American Marketing Association, pp.35-42;
83. Zeithaml, V.A., Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and
synthesis of evidence, 1988, Journal of Marketing, Vol.52, pp.2-22.
84. Zink, K.J. i Schmidt, A., Practice and implementation of self-assessment,1998, International
Journal of Quality Science, Vol.3, No.2, pp.147-157;
106