Curs Simulari Si Proiecte de Management

SIMULRI I PROIECTE DE MANAGEMENT - SUPORT DE CURS -
CUPRINS Tema 1 PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI / 5 1.1 Principii eseniale ale managementului / 6 1.2 Adevrata munc a managerului /7 1.3 Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente /8 1.4 Rolul managerilor n societatea contemporan/9 Rezumatul temei/14 Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL/15 2.1 Structura procesului decizional /16 2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor /17 2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de luare a deciziilor /20 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice /22 2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor/25 Rezumatul temei/27 Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE/28 3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management/29 3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie /30 3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor /31 Rezumatul temei/39 Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE N CADRUL NTREPRINDERII /40 4.1. Profitul sau pierderea /41 4.2. Modelul firmei /42 4.3. Structura contului de profit i pierdere /44 4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor /45 Rezumatul temei/51 Tema 5 RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI /52 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale /53 2
5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei /56 5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti /60 Rezumatul temei/64 Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI /66 6.1 Locul diagnosticrii n management /67 6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU /71 6.3 Diagnosticul juridic /91 Rezumatul temei/97 Tema 7 SCHIMBRILE ORGANIZAIONALE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL /98 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor /99 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii /106 7.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri/107 7.4 Abordarea metodic a schimbrii /109 7.5 Iniiatorii schimbrii /111 7.6 Unele idei cheie n managementul schimbrii /112 7.7 Planul SCONLON /114 Rezumatul temei/116 Tema 8 PIEELE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL /118 8.1 Clasificarea activitilor economiei naionale CAEN /119 8.2 Analiza pieei /119 8.3 Analiza concurenei /127 8.4 Poziia strategic a companiei /130 8.5 Sistemul informaional de marketing (SIM) /138 8.6 Ciclul de via al produsului /139 8.7 Politicile de pre /141 Rezumatul temei/142 Tema 9 MANAGEMENTUL CONCURENIAL /144 9.1 Conceptul de management concurenial /145 9.2 Conceptele de baz n managementul concurenial /1145 9.3 Diagnosticul n medii concureniale /148 Rezumatul temei/168
Tema 1 3
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI Structura temei: 1.1. Principii eseniale ale managementului 1.2. Adevrata munc a managerului 1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente 1.4. Rolul managerilor n societatea contemporan La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S precizai principiile eseniale ale managementului S explicai n ce const activitatea managerului S identificai lucrurile eseniale pentru eficacitatea n afaceri S enumerai seturile de mijloace de diagnosticare folosite de manager S explicai n ce const rolul determinant al managerilor n procesele schimbrii Bibliografie recomandat: Drucker, P., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 1998 Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007 Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 Angelescu, C.(coordonator), Economie. Teste gril. Admitere 2009, Editura A.S.E., Bucureti, 2008
1.1. Principii eseniale ale managementului 4
Evoluia i istoria managementului ne nva cteva principii eseniale (Drucker, P., 1998, pag. 163-165): Managementul i privete pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili s lucreze mpreun, de a le valorifica atuurile i de a diminua la minimum importana slbiciunilor lor. Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esenial, determinant. Pentru c se ocup cu integrarea oamenilor ntr-o afacere comun, managementul este profund nrdcinat n cultur. Una dintre problemele eseniale de care se lovesc managerii este aceea de a gsi i de a identifica acele componente ale tradiiei, istoriei i culturii proprii care pot fi utilizate drept eafod. Orice ntreprindere are nevoie de obiective simple, clare i unificatoare. Misiunea ei trebuie s fie suficient de clar i de ampl pentru a oferi o viziune comun. Managementul are sarcina de a permite ntreprinderii i fiecrui membru al acesteia s creasc i s se dezvolte pe msur ce nevoile i posibilitile sale se schimb. Aceasta nseamn c orice ntreprindere este o instituie bazat pe nvare i pe mprtirea cunotinelor dobndite. Orice ntreprindere este alctuit din oameni cu aptitudini i cunotine diferite, care presteaz munci de diferite genuri. Din acest motiv ea trebuie s se ntemeieze pe comunicare i pe rspundere individual. Nici numai volumul produciei, nici numai rezultatul final nu reprezint msura potrivit a activitii eficiente a conducerii i ntreprinderii. Poziia pe pia, inovarea, productivitatea, dezvoltarea personalului, calitatea, rezultatele financiare toate sunt eseniale pentru activitatea eficient a unei companii i chiar pentru supravieuirea ei. Cel mai important lucru care trebuie reinut cu privire la o ntreprindere este acele c rezultatele nu apar ntre pereii ei. Rezultatul unei firme este clientul satisfcut. ntro ntreprindere nu sunt dect centre de cost. Rezultatele exist doar n afar. Managerii care neleg cu adevrat principiile prezentate i care se conduc ei nii dup ele vor fi nite specialiti mplinii, desvrii genul de manageri care creeaz peste tot n lume firme de succes, productive, pline de realizri i care impun standarde i las drept motenire o capacitate superioar de a produce avuie, ct i o viziune uman superioar. 1.2. Adevrata munc a managerului Se impun trei ntrebri eseniale n legtur cu activitatea managerului (Drucker, P., 1998, pag.71-72): 1. Care este de fapt treaba unui manager? Este s orienteze resursele i aciunile firmei spre ocazii favorabile obinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic. 2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin? Este n esen confuzia dintre eficacitate i eficien, adic dintre a face ceea ce este bine i a face lucrurile bine. n mod cert nu exist nimic att de inutil ca a face cu o deosebit eficien ceea ce n-ar trebui s se fac deloc. 5
3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei? ntreprinderea economic este un fenomen social. ntr-un context social ns evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene n form de U. ntr-un context social unui numr foarte mic de evenimente cel mult 10-20% i corespund 80- 90% din totalul rezultatelor, pe cnd marii majoriti a evenimentelor i revin 10% sau i mai puin din totalul rezultatelor. Acest lucru se verific pe pia : - o mn de clieni din multe mii d grosul comenzilor; - o mn de produse din sute de articole de acelai gen d grosul vnzrilor; - cteva loturi dau cea mai mare parte a produciei; - de regul, cteva persoane care lucreaz n laborator produc toate inovaiile importante. Dup Drucker P.(1998, pag. 75) regulile necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice posibile i care vor produce cele mai mari realizri folosind resursele disponibile ale unei afaceri sunt : a. Rezultatele economice reclam ca managerii s-i concentreze eforturile asupra numrului minim de produse, sortimente, servicii, clieni, piee, canale de distribuie etc. capabil s produc maximum de venit; b. Rezultatele economice reclam, de asemenea, ca eforturile personalului s se concentreze asupra acelor cteva activiti care pot produce rezultate cu adevrat semnificative pentru firm cu ct mai puin munc i ct mai puin efort posibil din partea personalului n ceea ce privete celelalte activiti. c. Controlul eficace al costurilor necesit o concentrare asupra acelor cteva domenii n care mbuntirea realizrilor cu privire la costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor i realizrilor firmei. d. Managerii trebuie s aloce resursele, mai ales resursele umane cu potenial ridicat, acelor activiti care ofer posibiliti de obinere a unor rezultate economice deosebite. Peter Drucker (2007, pag.40) identific cinci lucruri eseniale pentru eficacitatea n afaceri, care pot i trebuie s fie deprinse de manageri: 1. Organizarea timpului 2. Concentrarea asupra contribuiei la activitatea organizaiei 3. Valorificarea punctelor forte pentru obinerea unui efect maxim 4. Stabilirea prioritilor adecvate 5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional eficace Reinem! Adevrata activitate a managerului presupune rspunsul la trei ntrebri eseniale. Cele mai bune rezultate economice obinute de manageri se bazeaz pe reguli precise de folosire eficient a resurselor disponibile la nivelul firmelor. De eficacitatea managerului se leag cele mai mari sperane de a face societatea modern productiv din punct de vedere economic i viabil din punct de vedere social. 1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente
n opinia lui Drucker P. (1998, pag. 93-100) sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare : 1. Informaii de baz - Previziunile cu privire la fluxul de numerar i la lichiditate - Indicatorii standard Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le msoar la o consultaie de rutin.Dac valorile sunt normale, nu aflm cine tie ce. Daac sunt anormale, nseamn c exist o problem care trebuie identificat i tratat. 2. Informaii cu privire la productivitate mpreun, analiza valorii economice adugate (AVE) i analiza comparativ ofer mijloacele de diagnosticare necesare msurrii productivitii tuturor factorilor i inerii ei sub control. 3. Informaii referitoare la competene Msurarea i administrarea competenelor de baz const n urmrirea cu atenie a realizrilor proprii i ale concurenei, acordnd o atenie special succeselor i eecurilor neateptate din domeniile n care ar fi trebuit s se obin rezultate bune. Succesele indic domeniul n care afacerea se bucur de ntietate. Nereuitele ar trebui s fie considerate un prim semn al faptului c piaa se schimb, fie al slbirii competenelor firmei. Toate organizaiile au nevoie de o anumit competen de baz: inovarea. 4. Informaii cu privire la alocarea resurselor Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul i personalul operativ. Managerii n-ar trebui s analizeze o singur modalitate de alocare a capitalului, ci ar trebui s aleag proiectele care prezint cel mai bun raport ntre posibiliti i riscuri. Aceasta necesit elaborarea unui buget al alocaiilor de capital care s nfieze variantele disponibile lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac. Managerii trebuie s aloce resursele umane cu aceeai precizie i atenie cu care distribuie capitalul. Cele patru feluri de informaii inspir i direcioneaz tactica. Pentru strategie avem nevoie de informaii sistematizate cu privire la mediu. Strategia trebuie s se bazeze pe informaii despre piee, clieni i cei care nu sunt clieni, despre tehnologia din domeniul propriu de activitate, despre economia mondial n schimbare i despre finanele internaionale. Cci aici sunt rezultatele. n interiorul unei organizaii sunt doar centre de cost. Singurul centru de profit este un client al crui cec a fost acceptat. 1.4 Rolul managerilor n societatea contemporan Caracteristicile societii contemporane i implicaiile lor manageriale Societatea omeneasc a ajuns n situaia n care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporii i predicii surprinztoare referitoare la ceea ce urmeaz. Dintr-un sondaj (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 34-35) asupra prediciilor pentru deceniul 1990-2000, la care au participat 44 de experi din diferite domenii din America i Europa, au rezultat peste 100 de tendine diferite privind societatea contemporan, care i au prelungiri i n perioada 2000-2015. S-au conturat nou cauze ale schimbrilor dup cum urmeaz: 1. Modificri demografice 7
Structura de vrst a populaiei se afl n continu schimbare. Dou tendine sunt eseniale pentru perioda urmtoare. Prima const n creterea continu a populaiei pe glob, mai ales n rile n curs de dezoltare. Pn n anul 2020 se prevede o dublare a numrului de persoane, la circa 12 miliarde de oameni. Creterea populaiei este un fenomen greu de controlat n prezent. n al doilea rnd, creterea vrstei medii a populaiei n rile dezvoltate. n aceste ri natalitatea a sczut foarte mult cele mai multe familii nu au dect un singur copil n timp ce mortalitatea, datorit ngrijirilor medicale de foarte bun calitate, a sczut simitor. . Astfel ea are urmtoarele implicaii pentru societate i economia acestora: - vrsta efectiv de pensionare va crete la 75 de ani pentru persoanele sntoase; aceast cretere se va produce mult dup anul 2010; - creterea economic se poate obine prin realizarea productivitii muncii bazate pe cunoatere i a lucrtorilor bazai pe cunoatere; n multe cazuri acetia nici mcar nu vor fi angajai ai organizaiilor pentru care vor lucra, ci contractani, specialiti, consultani, asociai, persoane interesate s lucreze cu jumtate de norm. Tot mai muli dintre ei se vor identifica prin ceea ce tiu, nu prin organizaia care i va plti. 2. Apare o societate mozaicat din punct de vedere demografic. Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a imigranilor. Se va ajunge la o for de munc ce nglobeaz culturi diverse. Produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii demografice. 3.Economie informatizat. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o resurs strategic. Educaia va deveni o prioritate de vrf deoarece vor crete cererile de personal cu o bun pregtire n meserie. 4.Globalizare. Oamenii, bunurile, capitalurile i informaia circul n jurul globului mai intens ca oricnd. Rolul dominant al Americii n economia global va descrete, n timp ce influenele Japoniei, Chinei i Europei se vor majora. Raporturile dintre naiunile bogate i cele srace se vor ncorda pe msur ce populaia globului va crete, iar resursele se vor reduce. Cele mai intense conflicte religioase au loc ntre adepii credinei iudaice i musulmane n Orientul Apropiat. Aceste conflicte reprezint pericole n dezvoltarea afacerilor, dar n acelai timp i oportuniti pentru noi afaceri. n ciuda conflictului ntre rile din nord i din sud, primele export un mare volum de mrfuri industriale i import din rile din sud produse petroliere. rile Africii sunt importatoare de armament i de produse ale industriei alimentare i exportatoare de materii prime. 5. Accent pe calitatea vieii. Preocuparea pentru sntatea omului i a mediului nconjurtor se va situa n topul agendei naionale. Emanaiile toxice, calitatea ngrijirii curente a copiilor i btrnilor, precum i riscurile mbolnvirilor profesionale vor cpta o atenie sporit. 6. Restructurarea economic Noile tehnologii i competiia global foreaz marile organizaii s fie receptive i tot mai sensibile i flexibile n raport cu viteza schimbrilor circumstanelor. Vor aprea noi 8
ramuri industriale, iar reconversia profesional va cpta importan crescut, corespunztor unei economii aflat ntr-o schimbare rapid. Sectorul serviciilor va continua s se dezvolte. 7. Se redefinete familia i habitatul. Activitile familiale tradiionale (ngrijirea copiilor, efectuarea cureniei i splatul, prepararea hranei) se vor efectua tot mai mult de ctre firme speciale contra plat. Tradiionala familie este nlocuit cu o diversitate de gospodrii de o singur persoan, cupluri fr copii, cupluri de necstorii, prini singuri i familii cu dou venituri. Graie tehnologiei informaionale moderne tot mai muli oameni vor fi capabili s lucreze acas, s foloseasc servicile bancare s-i fac piaa fr a se deplasa de la domiciliu. 8. Activism social sporit. Expresia gndete global i acioneaz local va cpta o nou nsemntate pe msur ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violena n familie, abuzul de droguri, lipsa de locuin, crima, SIDA i poluarea. 9. Mutaie n rolurile societale. Se estompeaz graniele dintre sectoarele de stat i privat, atta vreme ct problemele cruciale - cum ar fi reforma educaiei - sunt preluate tot mai mult de ctre liderii afacerilor.Tot soiul de servicii prestate de guvern vor fi realizate prin contract de ctre firme particulare sau de stat, bazate pe profit. Aceste nou motoare ale schimbrii vor sta la baza transformrilor n bine i n ru a lumii noastre. Managerii competeni trebuie s le ia n consideraie ca nite semnale preventive ale schimbrilor n toate planurile: social, politico-legal, economic i tehnologic (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 35-41). Rolul determinant al managerilor n procesele schimbrii n plan social Managerii trebuie s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmelor, deoarece: - eterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de inegalitile i preteniile diferite ce se manifest n sfera locurilor de munc pentru care opteaz femei i brbai, autohtoni i imigrani, persoane de etnii diferite; - discriminrile etnice sunt destul de evidente n perioada actual. Managerii sunt confruntai cu conflicte de munc pe care trebuie s le rezolve mpreun cu sindicatele i patronatul. Acest lucru reclam caliti speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, fermitate, toleran, bun negociator. n plan politico legal Managerii trebuie s identifice, s evalueze i s rspund la problemele importante din domeniul social politic ce apar spontan. Rspunsurile pot fi: - neutrale (manageri relativ inactivi politic, avnd o atitudine de expectativ); - proactive (manageri cei mai activi politic, rspunznd ct de mult posibil aspiraiilor publice ; pot aciona pe baz de lobby-uri deschise, n condiii de transparen spre a influena legislaia i reglementrile guvernamentale); - reactive (apr status-quo-ul). n plan economic Rolul n plan economic are cea mai mare importan dintre toate rolurile ndeplinite de manageri. 9
Aspectele de baz cror managerii este necesar s le acorde atenie sunt: - sesizarea ciclurilor economice caracterizate de creteri i recesiuni ale principalilor indicatori economici, cu magnitudini i durate diferite. Prognozele, corectitudinea afacerilor i creativitatea sunt principalele instrumente pe care se pot baza managerii n aceste condiii; - optimizarea folosirii resurselor. Managerii trebuie s acioneze pe trei direcii n domeniul conservrii resurselor prin inovare: a) intensificarea reciclrii resurselor. Pentru reciclarea resurselor se cheltuiete mai puin munc i energie dect pentru producereade resurse noi; b) folosirea resurselor alternative. Trecerea de la sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele regenerabile (energie solar, eolian, hidrogen, energia valurilor etc. Privind resursele materiale, sunt remarcabile nlocuirile oelului cu alumniul, ale metalelor feroase i neferoase cu mase plastice i fibr de sticl. n unele cazuri ns, nlocuirile pot fi ineficiente. c) reproiectarea produselor i serviciilor prin realizarea de proiecte care s minimizeze consumurile de energie i materii prime i care s nu duc la deteriorarea calitii i ncrederii clienilor. - tendinele de globalizare a economiei Se nasc aliane de firme din diverse ri sau au loc aliane economice ntre state. n aceste condiii se nasc probleme juridice, politice i manageriale noi i complicate, cum sunt exportul n condiiile protecionismului vamal, lupta cu monopolul, fuzionrile de firme, managementul resurselor umane de culturi diferite, respectarea drepturilor de autor .a.m.d. n plan tehnologic Managerii pot aciona pe dou direcii de baz: 1. Crearea de tehnologii eficiente, prin stimularea inovrii, reducerea perioadei activitilor de cercetare proiectare experimentare fabricaie comercializare (reducerea decalajului dintre apariia ideii i comercializarea produsului sau serviciului) i asigurarea unui raport rezonabil calitate-pre. 2. Aplicarea responsabil a tehnologiilor, prin: - controlul eficienei investiiilor dictat de cheltuielile efectuate pentru nsuirea noilor tehnologii i de riscurile asociate; - achiziionarea de tehnologii nepoluante i corectarea ecologic a tehnologiilor nesatisfctoare, aflate n exploatare (ecologie corectiv); - reconversia profesional a salatiailor, impus de modernizarea tehnologiilor. Aceasta este cu att mai stringent cu ct restructurarea este mai imperios necesar, respectiv n fazele de recesiune ale ciclurilor economice i n tranziiile de regim economic. De obicei, n aceste faze se intensific omajul aa nct mase de salariai se afl n cutarea de noi locuri de munc, iar pregtirea lor se cere actualizat. Reinem ! La nivelul societii contemporane se apreciaz c se vor produce foarte multe transformri, la baza crora stau anumite schimbri. Managerii responsabili trebuie s le ia n considerare ca nite semnale preventive n toate planurile: social, politico legal, economic i tehnologic. 10
REZUMATUL TEMEI Principiile eseniale ale managementului vizeaz oamenii, cultura organizaional, obiectivele fundamentale i derivate, comunicarea, inovarea, poziia pe pia, dezvoltarea personalului i rezultatele financiare. Managerii care se conduc ei nii dup principiile managementului vor fi nite specialiti mplinii, creatori de firme de succes, productive sub aspectul crerii de valoare adugat. Adevrata munc a managerului impune din partea sa rspunsurile la trei ntrebri eseniale: 1. Care este de fapt treaba unui manager? 2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin? 3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei? Managerii trebuie s tie c: - ntr-un context social evenimentele sunt repartizate conform principiului 20/80; - pentru eficacitatea n afaceri trebuie s combine aspectele legate de organizarea timpului, valorificarea punctelor forte i stabilirea prioritilor adecvate cu un proces decizional eficace. Direcionarea tacticii la nivel de firm cere din partea managerilor s posede informaii de baz, informaii cu privire la productivitate, informaii referitoare la competene i informaii cu privire la alocarea resurselor. Pentru strategie, se impune ca managerii s coreleze aceste informaii cu cele sistematizate cu privire la mediu. Managerii competeni trebuie s ia n consideraie cauzele schimbrilor societii contemporane ca nite semnale preventive ale schimbrilor n toate planurile: social, politic, economic i tehnologic.
Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL Structura temei: 2.1 Structura procesului decizional 2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor 2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice 2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor 11
La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S precizai etapele procesului decizional S difereniai optimalitatea matematic de optimalitatea logic S explicai tipurile de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial S identificai tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor S evaluai stabilitatea mrimilor economice S argumentai de ce cifra de afaceri este o variabil exogen fundamental a firmei
Bibliografie recomandat: Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002 Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973 Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007 Rdceanu, E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985 2.1 Structura procesului decizional Dup Gavril T.i Lefter V.(2002, pag. 125) adoptarea i aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comport mai multe etape (fig. 2.1.).
12
Mediul nconjurtor Studiul statistic i dinamica schimbrii
Funcionare intern
Diagnosticul resurselor nregistrarea punctelor forte i a punctelor slabe
Identificarea problemelor, a oportunitilor i a pericolelor legate de activitatea firmei Obiective Capacitate de inovare Modele de evaluare nregistrarea (formularea) soluiior posibile Restricii Dezvoltarea ntreprinderii Criterii de evaluare (decizionale) Introducerea de factori calitativi
Evaluarea fiecrei soluii
Compararea
Selecia Aplicarea deciziei Controlul i evaluarea rezultatelor
Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

Sursa: Gavril, T., Lefter,V. - Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 125
n teoria deciziei se ntlnesc aa-numitele criterii de optimalitate i satisfacie (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.147) Optimalitatea poate fi matematic i logic. Optimalitatea matematic se definete prin valorile maxime i minime ale indicatorilor comensurai. Exemple: - rata eficienei economice a investiiei valoare maxim - cost valoare minim Optimalitatea logic este numit i optimalitatea paretian (Vilfredo Pareto) i const n criteriul consensului social: realizrile unei persoane nu trebuie s afecteze negativ pe cele ale oricrei alte persoane. Pentru dou companii care coopereaz trebuie s ctige ambele pentru ca problema s fie rezolvat optimal. Criteriul de satisfacie (suficien) este necesar deoarece dei se poate realiza o variant care asigur optimalitatea, s-ar putea ca n anumite cazuri aceasta s nu fie satisfctoare. 13
2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor Dup Mereu C. (2004) conceptul de decizie este utilizat ntr-o gam larg de accepii : De la timpul de reacie simpl pn la deciziile economice ; De la actele psihice elementare pn la procese complexe de deliberare i alegere (comportamentul consumatorului); De la activitatea individual la aceea a unor colective (decizia de grup) ; Diversitatea abordrilor conduce la concluzia c procesul de luare a deciziilor nglobeaz aproape toate activitile umane, nefiind posibil ns o teorie universal. Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mental, de prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din care se opteaz pentru una. Nu exist proces de luare a deciziilor n absena informaiilor. Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaz n dou categorii, funcie de stadiul afacerii (Mereu, C., 2004): 1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri Se refer la modul de concepie i construirea unei afaceri, i cuprind n principal: - alegerea domeniului; - stabilirea obiectivelor; - stabilirea structurii organizaionale; - stabilirea resurselor necesare i a principalilor indicatori de rentabilitate. 2. Deciziile privind funcionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale managementului strategic, tactic i operaional. Tipologia deciziilor Stabilirea tipologiei deciziilor comport dou aspecte distincte (Mereu, C., 2004): Tipologia deciziilor ca atare, alctuit n funcie de anumite criterii dinainte stabilite; Tipologia persoanelor care iau decizii n funcie de anumite particulariti individuale exprimate n procesul respectiv. Cele dou aspecte sunt profund legate : Procesul de luare a deciziilor este un mix ntre tipurile logice de clasificare a deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor. Toate formele de decizii se mpart n trei mari categorii, n funcie de gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor: - Decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut ca ducnd n mod invariabil la un rezultat specific. - Decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut - Decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecrui rezultat nu este deloc cunoscut. Tipuri de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.149-153) 14
(a)
(b)
(c)
(d)
Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Sursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 149
Criterii: gradul structurrii problemei de decizie i a metodei de decizie nsi numrul de participani la procesul decizional asigurarea procesului decizional cu informaii atitudinea prilor implicate direct n rezolvarea problemei Decizii programate decizii de rutin bine structurate sunt repetitive se adopt pe baz de proceduri, reguli i politici de decizie Decizii neprogramate vag structurate implic soluionri ad-hoc nu au modele de soluionare rutiniere, deci nu sunt repetitive
Fig.2.3. Proporia deciziilor programate i neprogramate n funcie de nivelul conduceri i de gradul structurrii problemelor
Sursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 151
Decizii individuale predomin n practic fiecare decident este investit s ia deciziile cuvenite la postul su Decizii de grup combin puterea de gndire a mai multor indivizi avizai profesional 15
domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate grupurile de decizie pot fi permanente i temporare Decizii deterministe pot fi aplicate cnd exist o probabilitate de sut la sut (pj =1) asociat manifestrii strii naturii n rezolvarea problemei date Decizii probabiliste existena unor probabiliti 0pj1 asociate strilor naturii cunoaterea probabilitilor d decidenilor posibilitatea evalurii rezultatelor aplicrii diverselor variante sunt recunoscute i sub denumirea de decizii n condiii de risc Decizii incerte cele mai stresante pentru manageri ntruct acetia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabiliti de manifestare a strilor naturii) forma cea mai defavorabil a acestei categorii de decizii este ambiguitatea Decizii conflictuale presupun atitudini contradictorii ale prilor la baza rezolvrii lor se afl metoda jocurilor strategice Decizii neconflictuale problemele se rezolv de pe poziiile unei singure pri i anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii ncercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstreaz c exist posibiliti de nlnuire a tipurilor de decizie. Reinem! Procesul de luare a deciziilor este un proces de prelucrare mental a informaiilor, urmat de o selecie a unei variante din mai multe posibile. Se poate aprecia c nu exist procesul de luare a deciziilor n absena informaiilor. Procesul de luare a deciziilor este unitatea organic a tipologiei deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor
2.3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor 16
Raionamentul logic clasic i probabilist (Mereu, C., 2004) Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr: adevrat sintetizat prin cifra 1 fals sintetizat prin cifra 0 Pe aceast baz toate afirmaiile se ncadreaz n dou categorii. Exist o a treia categorie de afirmaii: cele care nu sunt complet adevrate sau false, la care raionamentul logic clasic nu are rspuns. Raionamentul logic probabilist Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care nici una nu este total fals i nici total adevrat. Afirmaiile sunt ordonate n raport cu gradul lor de adevr, spunnd cu ct este mai plauzibil sau mai puin plauzibil una fa de cealalt. Logica probabilist nu se limiteaz numai la dou valori de adevr (0 i 1) ci utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1. Caracteristica fundamental a logicii probabiliste este c ofer cel mai bun tip de rspuns n raport cu informaia disponibil. Logica probabilist ofer gradul de ncredere pe care suntem ndreptii s-l acordm unei afirmaii. Exemplu: ntrebare: Ct va fi cifra de afaceri a societii comerciale pentru anul n? (ntrebare pus n luna octombrie a anului n 1) Rspuns: Logica clasic: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei Logica probabilist: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de ncredere de 0.9. Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. S presupunem c din cele N evenimente considerm n favorabile, n sensul c apariia oricruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaz. Probabilitatea obiectiv P(E) a evenimentului E este definit prin relaia:
P(E) = n N
Dac E apare n toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1 certitudine. Dac E nu apare n nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 i P(E)=0imposibilitate. Considerm un experiment: structura agenilor economici romni n 2002 Tabel nr. 2.1 Structura agenilor economici n anul 2002 Nr. salariai Ponderea din total 0 50 97,16 peste 51 2,84 Total 100,00
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
n acest experiment, N = numrul total de societi comerciale. n termeni de probabilitate, dac vom considera o urn cu N bile, corespunztoare celor N ageni economici, cu dou culori corespunztoare societilor comerciale cu mai mult de 17
51 de salariai (neagr) i mai puin de 50 salariai (alb), putem afirma c dac extragem la ntmplare o bil din aceast urn, probabilitatea de a obine o bil alb este 97,16% i probabilitatea de a extrage o bil neagr este 2,84%. Rezultatul oricrui experiment referitor la cele N elemente se supune relaiei n ( N n) n N= + , unde fundamentale = ponderea rezultatelor favorabile = p N N N ( N n) (probabilitatea de succes) i = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea N de eec). Relaia fundamental: p + q = 1 La nivel managerial, riscul semnific evaluarea variabilitii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu; La nivel managerial, deciziile sunt influenate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu. Reinem! Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr, pe cnd logica probabilist utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1. n cadrul relaiei fundamentale suma celor dou probabiliti de succes i de eec, trebuie s fie egal cu unitatea.
2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice 18
Dup Mereu, C.(2004) evaluarea stabilitii mrimilor economice presupune cunoaterea urmtoarelor elemente: ir simplu de date statistice ir de date numerice care msoar valoarea unei mrimi caracteristice a fenomenului studiat. Exemplu: o colectivitate de indivizi crora li se msoar nlimea. irul statistic este de forma: x1,x2, xn, unde: xi nlimea individului i n numrul de indivizi O societate comercial creia i se msoar valoarea cifrei de afaceri din fiecare an. irul statistic este de forma: y1, y2, yn, unde: yi cifra de afaceri n anul i n numrul de ani Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic: Media aritmetic: x=
x
1
Abaterea standard: S =
n 1 Exemplu de calcul: un ir cu valorile: xi = 1,2,3,4,5 n=5 S= x=
(x
i
x
1
15 =3 5
= 1,58 5 1 Coeficientul de variaie este definit ca raport procentual ntre abaterea standard i S medie : V = 100 m Coeficientul de variaie ia valori de la 0 la 100%. Dac V = 0, nseamn lips de variaie Dac V 0, variaia caracteristicii este mic Dac V 100%, variaia caracteristicii este mare Intervalul de variaie al lui V se poate mpri astfel: 0 < V 35% variaie mic care se caracterizeaz prin: - media este semnificativ, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici; - colectivitatea este omogen 35%< V 50 % variaie relativ mare 50 %< V 100 % variaie foarte mare ceea ce nseamn c: - media calculat nu este semnificativ; - colectivitatea este eterogen Proprieti: 19
(1 3) 2 + ( 2 3) 2 + ( 3 3) 2 + ( 4 3) 2 + ( 5 3) 2
Reinem ! Cea mai important eroare pe care o pot comite managerii n aprecierea fenomenelor economice este utilizarea exclusiv a mediei ca indicator de apreciere. Un ir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 == xn are media X = X i , abaterea standard S= 0 i coeficientul de variaie V = 0 Nici o caracterizare a unui fenomen social economic nu este complet n absena determinrii mediei, abaterii standard i a coeficientului de variaie. Cea mai important eroare n aprecierea fenomenelor economice i sociale este utilizarea exclusiv a mediei ca indicator de apreciere (Mereu, C., 2004). Primul exemplu: Nivele de salarizare lunare (lei):
a. 2.000.000 2.500.000 S = 790.569 X = 3.000 .000 3.000.000 3.500.000 4.000.000 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4% 3.000.000 4.000.000 5.000.000 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7% 2.500.000 4.000.000 6.000.000 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%
b. c.
1.000.000 2.000.000 S = 1.581.139 X = 3.000.000 1.000.000 1.500.000 S = 2.031.009 X = 3.000.000
n cele trei cazuri, media X este aceeai, dar politicile de salarizare difer semnificativ. Msura diferenei o d coeficientul de variaie V, %=S/mx100. Al doilea exemplu: Evalurile a dou grupuri de studeni: a. 5 5 6 7 7 S=1 V= 16,7% X=6 b. 2 2 6 10 10 S=4 V= 66,7% X=6 Cele dou grupuri difer semnificativ din punct de vedere al performanei: primul grup este omogen mediocru al doilea grup eterogen, cu puternic polarizare (2 studeni exceleni, 1 student mediocru, 2 studeni foarte slab pregtii). Cel mai important indicator al influenei factorilor perturbatori l constituie coeficientul de variaie V. n general, indiferent de numrul termenilor, un coeficient V mai mare indic o cretere a influenei factorilor perturbatori. Coeficienii de variaie nu se pot compara direct dect n situaia cnd cele dou iruri de date au acelai numr de termeni. Creterea coeficientului de variaie reprezint cel mai mare pericol, deoarece variaiile mari ascund cauzele.
2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor 20
n general se consider trei categorii de risc de pia (Mereu, C., 2004) : A - risc redus s/m 15 % B - risc mediu 15 % < s/m 30 % C - risc maxim s/m > 30 %. La nivel anual, variaiile cifrei de afaceri n preuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic n 10 clase: Tabel nr.2.2 Semnificaiile variaiilor cifrei de afaceri Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaie 1 > 1,20 oc pozitiv mare de pia 2 1,15 - 1,20 oc pozitiv semnificativ de pia 3 1,10 - 1,15 oc pozitiv de pia 4 1,05 - 1,10 Cretere semnificativ a pieei 5 1,00 - 1,05 Cretere moderat a pieei 6 0,95 - 1,00 Scdere moderat a pielei 7 0,90 - 0,95 Scdere semnificativ a pieei 8 0,85 - 0,90 oc negativ de pia 9 0,80 - 0,85 oc negativ semnificativ de pia 10 <0,80 oc negativ mare de pia
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
Evalurile dinamice ale cifrei de afaceri se fac n timpul anului pe cicluri de cte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) i n fiecare lun, elaborndu-se diagramele anuale ale variaiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12). Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaie s/m) este un indicator al riscului de pia (cu excepia unor variaii sezoniere sistematice). Tabel nr.2.3 Diagramele anuale ale variaiei cifrei de afaceri Luna Cifra de afaceri, miliarde lei A B C 1 25 25 25 2 27 30 35 3 28 28 32 4 30 22 17 5 26 23 19 6 27 36 40 7 31 40 46 8 33 39 42 9 21 26 18 10 29 38 42 11 30 30 19 21
12 Media Abaterea standard Coeficientul de variaie, %
32 29,17 2,59 8,88
34 30,92 6,36 20,57
17 29,33 11,35 38,70
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri. Cifra de afaceri, variabila exogen fundamental a companiei (Mereu, C., 2004) Performanele economice ale unor companii sunt determinate n mod esenial de comportamentul managerilor n funcie de variaia cifrei de afaceri Cifra de afaceri a unei companii este determinat de abilitatea organizaiei n ansamblu de a oferi consumatorilor produse care s-i determine pe acetia s le cumpere. Se tinde ctre maximizarea satisfaciei consumatorilor Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele vndute depind de reacia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei Din aceast perspectiv, poziia pe pia a companiei, evoluia cifrei de afaceri, particularitile competiiei i ale concurenilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale. REZUMATUL TEMEI Teoria deciziei opereaz cu criteriile de optimalitate i de satisfacie.Optimalitatea poate fi matematic i logic. Criteriul de satisfacie este necesar deoarece, dei o variant care este optim, s-ar putea s nu fie satisfctoare. Procesul de luare a deciziilor este: - un proces de prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din care se opteaz pentru una; - un mix ntre tipurile de clasificare a deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor. Corespunztor raionamentului logic clasic afirmaiile se ncadreaz n dou categorii. Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care niciuna nu este total fals i nici total adevrat. Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic sunt media aritmetic, abaterea standard i coeficientul de variaie. Nicio caracterizare a unui fenomen social nu este complet n absena determinrii indicatorilor precizai mai sus. Variabilitatea cifrei de afaceri este un indicator al riscului de pia. Performanele economice ale companiilor sunt determinate n mod esenial de comportamentul managerilor n funcie de variaia cifrei de afaceri. Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele (serviciile) vndute depind de reacia consumatorilor, precum i de particularitile mediului extern general i specific ale companiei. 22
Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE Structura temei: 3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management 3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie 3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S precizai criteriile privind calitatea informailor S difereniai datele de informaii S explicai cum circul fluxurile informaionale ntr-o organizaie mare S identificai problemele cu ajutorul principiului 20/80 S depistai cauzele care genereaz aceste probleme utiliznd diagrama cauz-efect S selectai informaiile relevante pentru tabloul de bord strategic al unei firme Bibliografie recomandat: Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 The Open University. Business School, Management financiar, vol.1, Managementul informaiilor, Codecs, Certificatul profesional n management, BZT643, 2002
23
3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management Informaiile sunt date care au fost analizate sau interpretate ntr-un anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaii sau cunotine . Procesului de luare a deciziilor se bazeaz pe urmtoarea axiom (Mereu, C., 2004) : Calitatea unei decizii este influenat n mod esenial de informaiile disponibile, de relevana i credibilitatea acestora i de abilitatea decidentului de a le utiliza . Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creterea competitivitii firmei, adic a meninerii acesteia pe o pia concurenial i evolutiv, n condiii de profitabilitate. Se impun dou precizri: Astzi, alturi de funciunile tradiionale ale ntreprinderii: producie, comercial, cercetare dezvoltare, financiar contabil, personal (resurse umane) i de protecie a mediului a fost creat o nou funciune: funciunea informaional. S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informaiei i corespunztor, din perspectiva procesului de luare a deciziilor managementul strategic al informaiei; Informaia devine o resurs strategic care trebuie gestionat corespunztor. Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenial o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaiilor relevante, n absena crora multe din deciziile luate sunt greite. n selecia informaiilor relevante trebuie acordat mult atenie utilitii n conexiune direct cu importana i credibilitatea (Mereu, C., 2004) Principiul Brenard i Priou precizeaz : utilitatea = importana x creditul O informaie de credibilitate maxim i importan nul are o utilitate nul pentru luarea deciziei, iar una de mare importan dar eronat are de asemenea o utilitate nul. Sistemul informaional de management este un sistem care convertete datele obinute din surse interne i externe n informaii, i le comunic ntr-o form adecvat managerilor de la toate nivelurile i din toate funciunile organizaiei ajutndu-i s ia decizii eficace i oportune n activitile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare i control (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag. 42) mbuntirea sistemului informaional de management al unei organizaii i confer acesteia un avantaj competitiv i/sau anse mai bune de mbuntire a performanelor n plan general. Reinem! Trei aspecte influeneaz decisiv calitatea unei decizii: informaiile disponibile, relevana i credibilitaea lor i abilitatea decidentului de a le utiliza. Managementul nu este posibil fr informaii. n selecia informaiilor trebuie corelat utilitatea informaiilor cu importana i credibilitatea lor. 3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor 24
Principiul lui Pareto precizeaz c 80% din problemele ntmpinate ntr-o situaie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile. Ideea de baz este c un numr relativ mic de cauze genereaz un numr relativ mare de efecte (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag. 57-58). Dac se identific aceste cauze principale, se poate face din nlturarea lor obiective i prioriti de aciune, tiind c beneficiile obinute vor fi, proporional, mult mai mari. Depistarea cauzelor care genereaz aceste probleme. Diagrama cauz efect (diagrama os de pete Ishikawa) Diagrama ajut la nelegerea relaiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singur cauz, iar diagrama ajut la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare. Etapele care trebuie parcurse n trasarea diagramei (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag.64-65) sunt: 1. Notai problema n partea dreapt a unei coli mari de hrtie i desenai o structur ramificat asemenea oaselor de pete.
2. Gndii-v singur sau mpreun cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective. 3. Scriei prima cauz pe una dintre ramuri nu conteaz care. 4. Luai alt cauz identificat i decidei dac este similar sau nrudit cu prima. Dac este, plasai-o alturi de prima, pe aceeai ramur. Dac este diferit sau nu are nicio legtur, plasai-o pe alt ramur. 5. Studiai toate cauzele identificate, grupndu-le pe cele nrudite pe cte o ramur. S-ar putea s avei nevoie s mai adugai i alte ramuri sau s descoperii i alte cauze n timp ce ntocmii diagrama. 6. Dai o denumire generic fiecrei ramuri (uneori este bine s denumii ramurile nainte de a plasa pe ele cauzele corespunztoare). n funcie de context se pot folosi etichetri precum metoda celor 5M: cauze legate de personal (Muncitor) cauze legate de echipament/dotri (Mijloace) cauze legate de materiale (Material) cauze legate de metode (Metod) cauze legate de mediu (Mediu) Dac problemele investigate sunt cele legate de informaii, este util s se recurg la etichetri legate de componentele majore ale unui sistem informaional (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag.66): datele de intrare sursele de date procesele personalul i structura 25
Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de pete este util pentru c permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme n sistemul informaional i pe aceast baz, ntocmirea unui plan de msuri pentru mbuntirea situaiei.
3.3 Tabloul de bord -suport n procesul de luare a deciziilor Verboncu I.(2001, pag. 23) definete tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor. Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaz informaiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor. 26
Fig. 3.1 Funciile tabloului de bord

Sursa : Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag.29
Fig. 3.2 Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al managementului
Sursa : Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.- Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 440
Tablourile de bord sunt specifice: - nivelului strategic al ntreprinderii (managerul general) - funciunilor specifice ntreprinderii (managerii pe domenii). Cel mai important tablou de bord (Mereu, C., 2004) este cel care se refer la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei seciuni corespunztoare celor trei medii ale ntreprinderii.
A. Mediul general al ntreprinderii
27
Fig. 3.3 Factorii afereni mediului general

Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii (Mereu, C., 2004) 1. Factori legai de intervenia statului Riscuri generate de: politicile fiscale politicile ratei dobnzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativ 2. Factori legai de conjunctura economic Riscuri generate de: inflaie omaj instabilitate politic i social instabilitatea sistemului financiar-bancar 3. Reglementri juridice Riscuri generate de: structura acionariatului transparena procesului de privatizare politizarea managementului 4. Factori sociali-culturali Riscuri generate de: rezistena fa de schimbare a salariailor atitudine fa de risc a managementului 5. Factori tehnologici Riscuri generate de: 28
lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n actele decizionale Mediul specific al ntreprinderii Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii (Mereu,C., 2004) 1. Structura concurenei Riscuri generate de: performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre 2. Structura comercial a pieelor Riscuri generate de: canale de distribuie inadecvate absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a intelor 3. Structura tehnologic Riscuri generate de: absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector absena informaiilor privind oferta produselor de substituie
Fig. 3.4 Elementele mediului specific

C. Mediul intern al ntreprinderii Impune analiz pe direciile: Marketing Tehnologie Resurse umane Financiar 29
Exploatare Riscurile asociate mediului intern (Mereu, C., 2004) Marketing Riscuri generate de : pierderea pieei cantonarea exclusiv pe piaa intern Tehnologie Riscuri generate de: reducerea productivitii muncii creterea ponderii cheltuielilor energetice n valoarea adugat Resurse umane Riscuri generate de: sigurana personalului nivelurile salariale Financiar Riscuri generate de politici salariale greite insolvabilitatea clienilor politici greite de creditare activiti pe stoc Exploatare Riscuri generate de: flexibilitatea redus a exploatrii Tabelul nr.3.1 Informaii specifice tabloului de bord strategic Nr. Medii ale Tipuri de informaii crt. ntreprinderilor Rata inflaiei Salariul mediu pe economie 1 Mediul extern Rata omajului general Greve la principalii furnizori Cursul de schimb lei/ EURO Rata lunar a dobnzii la credite Modificri ale preurilor la utiliti Modificri la taxe i impozite Fonduri de dezvoltare a ntreprinderilor puse la dispoziie de U.E. Monitorizarea principalilor concureni i cotele de pia ale acestora Rata profitabilitii generale a 30
Mediul extern specific
Mediul intern
principalilor concureni Plile restante ale principalilor concurenii Rezultatul de exploatare al principalilor concureni Cheltuielile financiare ale principalilor concureni Zonele geografice de interes ale principalilor concureni Creanele principalilor concureni Produse de substituie i servicii aprute pe pia Rata profitabilitii generale (Rb/CA, %) Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA,%) Ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat (Ch St/VA,%) Raportul dintre pli restante i creane (Pr/Cr) Productivitatea muncii (CA/nr. de personal) Salariul mediu pe ntreprindere Contul n bnci (lei i valut) Durata de recuperare a creanelor CR 365( zile) CA Dinamica vnzrilor n lei Dinamica vnzrilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografic a clienilor
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economicem, 2004
Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant. Selecia informaiilor trebuie corelat cu periodicitatea lor: la apariie, zi, sptmn, lun, trimestru, an (Verboncu,I., 2001, pag. 94-170)
31
Tabelul nr. 3.2 Periodicitatea urmririi informaiilor

Nr. crt. 1 2 Tipuri de informaii Zilnic Fluctuaia factorului uman la nivel de firm Dinamica principalelor corelaii la nivel de firm ICAIFSINS i IW I s Dinamica vnzrilor produsul ........ Dinamica vnzrilor pe grupe de produse Dinamica vnzrilor la nivel de firm Dinamica stocurilor Cota absolut i relativ de pia n dinamic Situaia furnizorilor Situaia clienilor Situaia produselor noi i modernizate Situaia tehnologiilor noi i modernizate Situaia studiilor/proiectelor de management Dinamica investiiilor la nivel de firm Cash-flow Bugetul general al firmei Producia fizic la nivel de firm Consumul de manoper la nivel de firm Consumul de energie electric la nivel de firm Cheltuielile cu reparaiile la nivel de firm Periodicitate (Frecven) Sptmnal Lunar * * Anual
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Sursa: Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 94 - 170
Reinem! 32
Taboul de bord specific nivelului strategic al firmei trebuie s conin ntotdeauna trei seciuni aferente celor trei medii ale ntreprinderii: mediul general, mediul specific i mediul intern. Un management performant trebuie s aib capacitatea s selecteze informaiile relevante pentru tabloul de bord strategic.
REZUMATUL TEMEI Informaiile disponibile, relevana i credibilitatea lor, precum i abilitatea decidentului de a le utiliza influeneaz esenial calitatea unei decizii. Problema cheie n procesul de luare a deciziilor o constituie selectarea informaiilor relevante la fiecare nivel decizional. n selecia informaiilor relevante trebuie acordat o atenie mrit utilitii informaiilor n corelaie direct cu importana i credibilitatea acestora. mbuntirea managementului informaiilor presupune dou activiti desfurate n urmtoarea succesiune: 1. Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor cu ajutorul principiului lui Pareto (20/80) 2. Depistarea cauzelor care genereaz aceste probleme utiliznd diagrama cauzefect. Cel mai important tablou de bord este cel de la nivelul strategic al firmei, care cuprinde ntotdeauna informaii din mediul extern general, mediul extern specific i mediul intern al firmei. Abilitatea de selecie a informaiilor pentru tabloul de bord este un atribut al managementului performant. Trebuie corelat selecia informaiilor cu periodicitatea (frecvena) urmririi lor i anume: la apariie, zilnic, sptmnal, lunar, trimestrial i anual.
Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE N CADRUL NTREPRINDERII Structura temei: 4.1 Profitul sau pierderea 4.2 Modelul firmei 4.3 Structura contului de profit i pierdere 4.4 Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a intreprinderilor 33
La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S explicai modul cum se obine profit sau pierdere S argumentai pe baza modelului firmei diferite scenarii posibile, preciznd erorile fcute de manageri i posibilitaile de redresare a situaiilor S precizai care este expresia contribuiei firmei la dezvoltarea economiei naionale S demonstrai cile de cretere a flexibilitii exploatrii S enumerai regulile managementului exploatrii centrat pe flexibilitate
Bibliografie recomandat: Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Ristea, M.(coordonator), Contabilitatea societilor comerciale, Editura CECAR, Bucureti, vol. 2, 1996 Stnescu, C., Ifnescu, A., Bicui, A., Analiza economico financiar, Editura Economic, Bucureti,1996
4.1. Profitul sau pierderea Bilanul contabil include activele i pasivele (Mereu, C., 2004) PASIVELE = datorii ale ntreprinderii fa de : - aductorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele) - creditorii pe termen lung i mediu - furnizori, clieni, salariai, stat - creditorii pe termen scurt - bnci etc. ACTIVELE = bunuri corporale i necorporale, mobile i imobile aflate n posesia ntreprinderii PROFITUL
34
Ceea ce are ntreprinderea este mai mult dect ceea ce datoreaz. Suma utilizrilor este mai mare dect suma surselor NTREPRINDEREA A CREAT PROFIT PIERDEREA
Ceea ce are ntreprinderea este mai mic dect ceea ce datoreaz. Suma utilizrilor este mai mic dect suma surselor NTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE Suportat din capitalul propriu!
4.2. Modelul firmei n figura 4.1 poate fi pus n eviden modelul firmei cu ajutorul schemei fluxurilor materiale i financiare (Meru, C., 2004). 35
a. b. c.
Managerul trebuie s aib n atenie urmtoarele probleme: Existena disponibilului (ncrcarea bazinului); Unde se duc banii ; Stocurile. Concluzii: 1. Modelul prezentat este coerent cu economia real. 2. Piesa de rezisten o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea bazinului se face din cele patru surse, n ordine de la stnga la dreapta. 3. Exigibilitatea plii reprezint ordinea pe care o firm o dispune pentru pli (prioritile 1 6). Exigibilitatea maxim o are plata salariilor. Dac nu se pltesc salariile, firma este n criz (nu are disponibil). 4. Robineii din dreapta nu sunt la mna managerului. Banii vin dac: - produsele se vnd; - firma este n stare s conving pe finanatori de bonitatea ei. Aceti robinei se manevreaz de fore din afara firmei. 5. Robineii din stnga se manevreaz de managerul firmei. Ei trebuie manevrai n aa fel nct s nu se intre n criz de disponibil. Reinem ! Datoriile la furnizori s fie mai mici dect creanele. n valoare absolut datoriile i creanele trebuie s fie reduse. Stocurile sunt o problem strategic a firmei. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelat cu capacitatea de absorbie a pieei. Producia pe stoc duce la faliment! Arta decizional a managerilor const n jocul robineilor.
36
Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale i financiare ale unei ntreprinderi

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
37
4.3. Structura contului de profit i pierdere Contul de profit i pierdere este documetul contabil de sintez care msoar performanele activitii firmei n cursul perioadei analizate. Are trei seciuni principale (Mereu, C., 2004): - exploatarea; - activitatea financiar; - activitatea excepional. Se concretizeaz prin : Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare Cheltuieli de exploatare Este de dorit ca Veniturile de exploatare s fie practic egale cu Cifra de afaceri : Vex = CA + Ps + Pi + Se +Ave Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobnzi, plasamente etc.) Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobnzile pltite pentru creditele angajate etc.) Rezultatul excepional = Venituri excepionale (vnzri de active) Cheltuieli excepionale (amenzi, penaliti) Exploatarea este sursa fundamental de venituri a unei societi comerciale Structura principal a exploatrii este urmtoarea (Mereu, C., 2004): A. Cheltuieli 1. Cheltuieli materiale total, cu o component foarte important : cheltuieli cu energie i apa 2. Cheltuieli cu lucrri i servicii la teri: ntreinere i reparaii, chirii, colaboratori, studii i cercetri, comisioane, protocol, reclam i publicitate, contracte cu teri (altele dect furnizori de materiale) 3. Cheltuieli salariale total ( salariul net + impozite) 4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe cldiri, terenuri) 5. Cheltuieli cu amortizrile (cota de amortizare a capitalului social) B. Venituri de exploatare n principal cifra de afaceri (se mai adaug subvenii, soldul produciei stocate sau imobilizate etc.) C. Rezultatul de exploatare = Venituri Cheltuieli Profit + Pierdere Valoarea adugat este expresia contribuiei societii comerciale la dezvoltarea economiei naionale Produsul intern brut al unei ri se formeaz din dou surse: - principal : suma valorilor adugate ale agenilor economici i din agricultur - secundar : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale Ponderea valorii adugate a agenilor economici n PIB este de circa 70%. Condiia dezvoltrii unei ri este creterea valorii adugate a agenilor economici. Valoarea adugat la nivelul agentului economic este format din (Mereu, C., 2004): - cheltuieli salariale total - CST - amortismente -A - alte impozite i taxe - IT - profitul/pierderea de exploatare - P/p 38
Profitul se adaug, pierderea se scade. Pentru ca un agent economic s contribuie la PIB trebuie s aib o valoare adugat pozitiv. Valoarea adugat negativ are loc cnd: p > CST +A + IT Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia. Reinem! Seciunile principale ale contului de rezultate sunt exploatarea, activitatea financar i activitatea excepional. Exploatarea este sursa principal de venituri a unei firme. Firmele cu rezultat de exploatare negativ nu au ce cuta pe pia, deoarece nu ajut cu nimic dezvoltarea economic a rii. Condiia ca un agent economic s contribuie la Produsul Intern Brut este ca s aib valoare adugat pozitiv.
39
4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor Consideraii generale (Mereu, C., 2004) n sens larg, flexibilitatea reprezint capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbrile ateptate sau nu, combinat cu potenialul de a genera rapid variaia parametrilor sistemului. n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de meninere a echilibrului financiar al societii comerciale, la variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de schimb, legislaie etc.). Tranziia economiei romneti s-a caracterizat, o dat cu liberalizarea comerului exterior, prin importante variaii conjuncturale de pia, cu amplitudini mult mai mari dect n cazul economiilor dezvoltate. Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii exploatrii (Mereu, C., 2004) Reamintim c structura exploatrii este constituit din: venituri din exploatare (Vex) egal, de regul, cu cifra de afaceri (CA) cheltuieli de exploatare (Chex) rezultatul din exploatare (Rex) conform relaiei: Rex = CA - Chex . Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt variabile i fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, n timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. n parte, cheltuielile fixe sunt consecina deciziilor de investiii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate n sens larg cu conceptul de mers n gol al agentului economic. n principal, cheltuielile fixe cuprind: amortismente chirii utiliti generale (la producie zero) cota parte din cheltuielile salariale (din administraie), cercetaredezvoltare, de securitate a firmei, de securitate tehnologic, conservare a capacitilor neutilizate cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinat activitilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor vndute reparaii utilaje, colaborri, comisioane, publicitate, reclam salariile personalului legat de activitatea de producie i reparaii impozite i taxe aferente produciei. Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile de punct mort operaional sau cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are n vedere urmtorul set de relaii: CA cr = Ch ex 40
CA cr = ChV + ChF
RV =
ChV CA ref
ChF 1 R V
CA cr = R V CA cr + ChF
CA cr =
unde:
CAcr - cifra de afaceri critic; CAref - cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu financiar); ChV - cheltuielile variabile; ChF - cheltuielile fixe; RV - rata cheltuielilor variabile. Flexibilitatea exploatrii Fr - n sens restrns este dat de relaia
Fr = 1 CA cr CA ref
0< < F 1
[1]
Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund flexibilitii minime. Flexibilitatea definit conform relaiei [1] se refer la toate cazurile n care CAref CAcr. Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att societatea comercial poate suporta mai uor variaiile mediului extern (piaa, inflaie, curs de schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea CAcr trebuie s fie ct mai redus. Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii comerciale, caracterizat prin cifra de afaceri maxim, CAmax i utiliznd relaia: CA ref = c CA max unde c gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt forma
F =1 CA cr c CA max
[2]
i constituie definiia n sens larg a flexibilitii.
Ci de cretere a flexibilitii exploatrii

41
Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror influene le vom analiza separat, plecnd de la un caz A de referin. a. Reducerea cheltuielilor fixe Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor fixe Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 100.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000 4 Profit de exploatare 10.000 20.000 5 RV 0,4 0,4 6 CAcr 83.333 66.667 7 c 0,6 0,6 8 F 0,167 0,334 CAmax = 166.667 Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o cretere a indicatorului de flexibilitate de dou ori. Altfel spus, dac n primul caz, societatea comercial nu poate rezista fr a intra n pierdere, dect la o scdere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, n al doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un oc negativ de pia de 33,4 % din cifra de afaceri. b. Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de materiale i de energie, concretizat prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul 2. Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor variabile flexibil itii crt. Nr. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 100.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 32.000 4 Profit de exploatare 10.000 18.000 5 Rv 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 73.529 7 c 0,6 0,6 8 F 0,167 0,265 Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265. c. Creterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul nr. 4.3. Creterea flexibilitii exploatrii prin creterea cifrei de afaceri 42
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8
Denumire Cifra de afaceri de referin Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F
Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,40 83.333 0,6 0,167
Cazul B 120.000 50.000 48.000 22.000 0,40 83.333 0,72 0,305
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dac managementul acioneaz simultan, utiliznd cele trei ci de cretere ale flexibilittii, se obin rezultatele din tabelul nr. 4.4. Creterea flexibilitii exploatrii prin utilizarea simultan a celor trei ci Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 38.400 4 Profit de exploatare 10.000 41.600 5 RV 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 58.824 7 c 0,60 0,72 8 F 0,167 0,510 Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510. n studiul de caz prezentat, aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile cu 20 % i a creterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creterea flexibilitii exploatrii de 3,05 ori ! Transformri simple ale relaiei [1] conduc la ChF F = 1 (2) (1 R V )c CA max Condiia structural fundamental la nivelul societii comerciale pentru creterea flexibilitii exploatrii este:
ChF minim (1 R V )c CA max
(3)
Condiia structural (3) permite managementului evaluarea continu a calitii performanelor prin determinarea: ratei anuale de scdere a cheltuielilor fixe ratei anuale de scdere a cheltuielilor variabile ratei anuale de cretere a cifrei de afaceri n preuri comparabile. Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereu, C., 2004) Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate determin orientarea simultan a procesului decizional pe : 43
reducerea cheltuielilor fixe; reducerea cheltuielilor variabile; creterea cifrei de afaceri. Aceasta presupune evaluarea corect a cifrei de afaceri critice i programul de msuri specifice pe cele trei componente. Din perspectiva structurii organizaionale: - programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic n calitate de coordonator cu contribuia compartimentelor de investiii, mecanoenergetic i financiar-contabil. - programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea i normarea produciei, cu contribuia compartimentelor tehnologice. - programele de cretere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuia compartimentului de preuri. n final, cele trei programe conduc la creterea profitului de exploatare. Regulile de aur ale managementului exploatrii centrat pe flexibilitate: - fiecare cale de cretere a flexibilitii crete profitul de exploatare. - aplicarea simultan a celor trei programe conduce n toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare. Reinem! La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta s- i menin echilibrul financiar la variaii brute ale mediului extern. Indicatorul strategic al flexibilitii exploatrii este pragul de rentabilitate, adic punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii: reducerea cheltuielilor fixe, reducerea cheltuielilor variabile i creterea cifrei de afaceri. REZUMATUL TEMEI Modelul firmei pune n eviden fluxurile materiale, fluxurile financiare i exigibilitatea plilor. Contul de profit i pierdere msoar performanele activitii firmei i se concretizeaz prin rezultatul de exploatare, rezultatul financiar i rezultatul excepional. Explotarea este sursa fundamental de venituri a unei firme. Valoarea adugat este expresia contribuiei firmei la dezvoltarea economiei naionale. Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia. Flexibilitatea exploatrii reprezint condiia esenial de meninere pe pia a firmelor. Indicatorul strategic al flexibilitii exploatrii l constituie pragul de rentabilitate. La nivelul firmei pot fi identificate trei ci de cretere a flexibilitii: reducerea cheltuielilor fixe, creterea productivitii muncii i creterea cifrei de afaceri. Cea mai mare cretere a flexibilitii se realizeaz cnd sunt aplicate simultan toate cele trei ci, realizndu-se i cea mai mare cretere a profitului de exploatare.
44
Tema 5 RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI Structura temei: 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale 5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei 5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S explicai de ce valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme S precizai indicatorii strategici care evalueaz politicile salariale i securitatea financiar a firmei i s artai pragurile lor de alarm S explicai particularitile specifice ale politicilor salariale n funcie de dinamica cifrei de afaceri S explicai comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire S argumentai deciziile specifice aferente claselor de risc stabilite pentru companiile romneti Bibliografie recomandat: Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Mereu, C., Un model de analiz structural a sistemului industrial romnesc, Editura Tehnic, Bucureti, 1995 45
Mereu, C., Analiza nodal a sistemelor de companii, Editura Economic, Bucureti, 2004 Voiculescu, D., Mereu, C., Analiza de competitivitate a economiei romneti. Orizont 2000-2005-2010. Soluii strategice alternative, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1998 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale
La nivelul firmei se impune urmtoarea axiom (Mereu, C., 2004): Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Ca urmare, rata Rex / CA 0. Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr. Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal: Cifra de afaceri Cheltuieli materiale total Cheltuieli cu terii Cheltuieli salariale totale Alte taxe i impozite Amortismente Alte cheltuieli de exploatare Profit / pierdere de exploatare Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii aduga nete. Valoarea adugat net cuprinde : Cheltuieli salariale totale Amortismente Profit / pierdere de exploatare Pentru compatibilizarea sectoarelor, spre deosebire de valoarea adugat brut care cuprinde i alte impozite i taxe, n evaluarea politicilor salariale se utilizeaz valoarea adugat net (Mereu, C., 2004). Valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme. Romnia 2001 2002 ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net: Industrie: 86 87 % Construcii: 70 71% Comer: 50 51% Servicii: 51 52% Cheltuielile salariale totale depesc 50% din valoarea adugat net. Reamintim ecuaia valorii adugate nete : VA net= ChS T + Amortisment Profit / pierdere La echilibru: profit de exploatare = 0 46
VA net Amortisment = ChST

ChST Amortisment = 1 VA net VA net
Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS = ChST/VAnet, %. Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare (Mereu, C., 2004). Politicile salariale nu se judec niciodat prin procentele de cretere a nivelului salariului mediu. Totdeauna se ine seama de dinamica puterii de cumprare a salariailor. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin raportul (Mereu, C., 2004):
KS = Smed n Smed n - 1 Indicele de crestere a preturilor
an n an n - 1
Ks reprezint coeficientul politicilor salariale Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumprare Ks = 1 aceeai putere de cumprare (indexare) Ks < 1 sa redus puterea de cumprare Exemple: - a crescut n anul 2008 salariul mediu cu 30 %, preurile de consum cu 22,5% Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 a crescut puterea de cumprare. - a crescut salariul mediu cu 22,5 % Ks= 1,225 / 1,225= 1 indexare aceeai putere de cumprare - a crescut salariul mediu cu 10 % Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 a sczut puterea de cumprare. n orice firm, interesele patronatului i ale sindicatelor sunt antagonice . Patronatul urmrete maximizarea profitului de exploatare. Sindicatul urmrete maximizarea salariilor.
VAnet =
ChST Maxim
+ Amortisment + Profit de exploatare Maxim Fig. 5.1 Structura valorii adugate nete
47
Negocierile ntre patronat i sindicate au rolul de a identifica un compromis ntre aceste dou tendine. Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor (Mereu, C., 2004).
Fig. 5.2 Stilurile de management n tranziie 1 incompeten stil laisesez faire 2 orientare net ctre monitorizarea profitului 3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect 4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism.
Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica cifrei de afaceri (Mereu, C., 2004): Cifra de afaceri crete - Pruden n creterea puterii de cumprare i/sau a numrului de salariai - Relaxare - cretere mare a puterii de cumprare i / sau angajri maxime de personal Reducerea cifrei de afaceri - nghearea puterii de cumprare (indexare), combinat cu disponibilizri de personal - Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii, sau meninerea puterii de cumprare cu acelai numr de personal Reinem! Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net, al crui prag de alarm este 85%. Deciziile privind politicile salariale sunt influenate n mod direct de dinamica cifrei de afaceri.
48
5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei Prin securitate financiar a firmei (Mereu, C., 2004) se nelege capacitatea organizaiei de a-i onora toate obligaiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaile financiare ale firmei sunt prezentate n figura 5.3. Obligaiile financiare ale firmei
Fig. 5.3 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)

Dup Mereu, C.(2004), ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt: - Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, % - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, % n stadiul actual al economiei romneti: PR/CA 50 % sau ChF/CA 25% constituie praguri de alarm referitoare la incapacitatea de plat. n economiile stabilizate al rilor Uniunii Europene securitatea financiar are o singur rat i anume ChF/CA. n economiile de tranziie care confrunt un blocaj financiar se adaug prima rat. Problema plilor restante este o problem de mentalitate a managerilor. Sursele de lichiditi ale firmei cuprind: Rezultatul de exploatare Amortismentele Credite curente de la bnci Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital Credite de la acionarii firmei Dup tipul surselor, acestea pot fi: 49
Surse proprii Surse atrase De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou tipuri. Sursele atrase depind de: credibilitatea firmei, implicit de existena surselor proprii Sursa atras este obtenabil atunci cnd firma demonstreaz c are i surse interne. Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereu, C., 2004). Lichiditi (conturi lei+valut+casa) Ga,%= x100 Cheltuieli lunare de exploatare n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 % Pragul de alarm: Ga < 80 % Ponderea companiilorrrr
50 40 30 20 10 0 20 40 60 80 100 120 140 160 >160 14,1 8,4 5,7 4,1 3,2 2,5 2,1 19,7 40,2 Rom nia
Ga Fig. Fig. 5.4
Evoluia blocajului financiar

Concluzii : 40,2 % din companii au Ga < 7 % n condiiile n care : cheltuielile salariale totale i cheltuielile energetice reprezint circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare. Exist un nucleu dur de companii foarte srace i alt nucleu de companii extrem de profitabile (Ga>160%). n rile Uniunii Europene, curba este sub form de clopot n care 70% dintre companii au un Ga=70-120%. Aceasta este un barometru extraordinar de funcionare a economiei. Mereu, C.(2004, pag. 201) identific urmtoarele comportamente derivate din structura gradelor de acoperire Ga: - solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete negociate i plata importurilor directe) - solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug plata parial a furnizorilor, dobnzilor i creditelor bancare, a obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului) - solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii totale a obligaiilor n condiiile profitului nul i a renunrii la investiii) 50
- solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul precedent se utilizeaz parial capacitatea de autofinanare pentru investiii i se obine un profit minim) - maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria modern a funcionrii firmei n regim concurenial Din punct de vedere comportamental n cele mai multe cazuri managementul companiilor romneti supuse ocurilor negative de pia" se ncadreaz n primele dou categorii menionate, acionnd inerial. Concluzii din perspectiva decizional n contextul economiei romneti n stadiul actual (Mereu, C., 2004, pag.181-193): 1.Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Evoluiile oscilante caracterizate prin alternane de rezultate pozitive i negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la criz de lichiditate i la o cretere semnificativ a plilor restante. 2.n interpretare managerial, rezultatul de exploatare constituie cheia performanei economice a unei companii. Rezultatul de exploatare concentreaz eficiena demersurilor manageriale n domeniile vitale ale activitii companiei, cum sunt: productivitatea muncii politicile salariale reducerea energointesivitii reducerea cheltuielilor materiale politicile privind stocurile armonizarea politicilor de investiii cu resursele reale ale companiei 3.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un rezultat brut al exerciiului pozitiv. Din punct de vedere al diagnosticului de management, apare clar rolul determinant al exploatrii n rentabilitatea final a companiilor 4.O rat a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoper rezultatele financiar i excepional, conducnd la o rat a rezultatului brut al exerciiului apropiat de echilibru. n concluzie, o rat a rezultatului de exploatare mai mic de +5% nu asigur, n general, n condiiile mediului de afacerii romnesc, o rentabilitate global pozitiv 5.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante mai redus 6.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securitii financiare sunt cele mai mari de 10% 7.Probabilitatea relativ ridicat a apariiei unor ocuri negative de pia de amplitudine mare (mai mult de 10% pe an) impune din perspectiva securitii financiare, operaionalizarea condiiilor structurale pentru creterea flexibilitii exploatrii ChF minim , prin programe simultane pentru: (1 Rv ) cCA max - reducerea cheltuielilor fixe - reducerea cheltuielilor variabile - diminuarea ocurilor negative de pia 51
5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii companiei (Mereu, C., 2004). Cele trei riscuri manageriale majore se refer la: Politicile salariale ChST/VA net x 100 Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100 Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori PR/CA x 100 Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 2003, au demonstrat c cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 % profitabilitatea general a unei companii. n baza acestor analize sau stabilit pentru companiile romneti trei scale de risc cu note ntre 0 i 100 de puncte, ncepnd cu anul 2003 (Mereu, C., 2004). Tabel nr. 5.1 Scalele de risc managerial major
Clasa Numr de puncte 0 10 C 20 30 40 50 B 60 70 80 A 90 100 ChST/VA net, % > 130 120 130 110 120 100 110 90 100 80 90 70 80 60 70 50 60 40 50 < 40 ChF/CA, % > 20 18 20 16 18 14 16 12 14 10 12 8 10 68 46 24 02 PR/CA, % > 20 18 20 16 18 14 16 12 14 10 12 8 10 6 8 46 2 4 02
Din perspectiva fiecrui risc major, managerial, companiile sunt ncadrate n trei clase: Clasa A adaptare bun n mediul concurenial (> 60 100 puncte) Clasa B echilibru, cu incertitudini privind evoluia viitoare (> 40 60 puncte) Clasa C dificulti de adaptare la mediul concurenial ( 0 40 puncte) ncadrarea companiei n cele trei clase referitoare la riscurile manageriale majore impune decizii specifice (Mereu, C., 2004). 1. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net ChST/VA net Clasa Decizia 52
A B C
Consolidai rezultatele obinute Identificai surse de reducere a cheltuielilor fixe i de cretere a productivitii Analizai toat exploatarea pe structur, pentru minimizarea cheltuielilor
2.
Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, % Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute inei sub control politica de ndatorare la bnci. Nu B solicitai noi credite dect n urma unor fundamentri foarte riguroase C Stopai orice credit suplimentar la bnci
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de
tiine Economice, 2004
3. Pli restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, % Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute B Iniiai aciuni concertate de recuperare a creanelor Analizai solvabilitatea clienilor. Redimensionai C cifra de afaceri, corelat cu nivelul lichiditilor, n condiiile asigurrii rezultatului de exploatare pozitiv
La sfritul fiecrui exerciiu financiar, compania se caracterizeaz printr-o diagram a riscurilor majore de forma: A ChST/VA net ChF/CA PR/CA
Economice, 2004
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine
Diagrama A A A Semnal decizional: Consolidai rezultatele obinute Diagrama C C C Semnal decizional: Iniiai de urgen un proces de restructurare de fond a companiei (poate fi i schimbarea obiectului de activitate) 53
n total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile. Combinaiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale : Tabel nr. 5.2 Variante posibile de diagrame de risc Nr. crt. ChST/VA net ChF/CA PR/CA 1 A A A 2 A A B 3 A A C 4 A B A 5 A B B 6 A B C 7 A C A 8 A C B 9 A C C 10 B A A 11 B A B 12 B A C 13 B B A 14 B B B 15 B B C 16 B C A 17 B C B 18 B C C 19 C A A 20 C A B 21 C A C 22 C B A 23 C B B 24 C B C 25 C C A 26 C C B 27 C C C
Fiecare diagram decizional cuprinde cte trei decizii corespunztoare celor trei clase. Obligaia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei. Ca urmare, obligaia Direciei Economice este elaborarea lunar a contului de profit i pierderi al companiei. n timpul anului, evalurile sunt cumulate. Se impune atenie la rata plilor restante PR/CA, n scopul obinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciiu financiar (Mereu, C., 2004): 54
10
11
12
PR PR PR PR P R PR PR PR PR PR PR PR A CA 12 CA 6 CA 4 CA 3 CA 2,4 CA 2 CA 1,71 CA 1,5 CA 1,33 C 1,2 CA 1,09 CA
n fiecare lun se elaboreaz diagrama riscurilor majore i valorile ratelor pentru a se identifica tendinele n cadrul unei clase. De exemplu: Diagrama AAA AAA ChST/VA net 62,4 58,6 ChF/CA 7,5 6,4 PR/CA 6,2 7,8
1 lun 2 luni Trend
Reinem! n raport cu riscurile majore manageriale companiile romneti sunt ncadrate n trei clase: A, B i C, care impun decizii specifice. Conform aranjamentelor posibile se obin 27 de variante de diagrame de risc, fiecare diagram cuprinznd cte trei decizii corespunztoare celor trei clase. Se recomand ca n fiecare lun s se elaboreze diagrama riscurilor majore pentru a se identifica tendinele n cadrul fiecrei clase.
55
REZUMATUL TEMEI Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr. Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii adugate nete. n Romnia ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net depesc 50%. Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin raportul Ks (coeficientul politicilor salariale)
KS = Smed n Smed n - 1 Indicele de crestere a preturilor
an n an n - 1
Ks > 1 - crete puterea de cumprare Ks = 1 - puterea de cumprare este aceeai (indexare) Ks < 1 - scade puterea de cumprare Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului negocierilor ntre patronat i sindicate cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor. Ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt: - Rata plilor restante PR / CA, %; - Rata cheltuielilor financiare ChF / CA, %. n stadiul actual al economiei romneti pragurile de alarm ale acestor rate sunt: PR/CA 50 % i ChF/CA 25%. Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Ga): Lichiditi (conturi lei+valut+casa) Ga,% x100 Cheltuieli lunare de exploatare O firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 %. Pragul de alarm al acestui indicator este Ga < 80 %. Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Acesta constituie cheia performanei economice a unei companii. Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un rezultat brut al exerciiului pozitiv i sunt supuse celor mai reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante mai redus. 56
Dac:
Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii companiei i anume: - Politicile salariale (ChST/VA net x 100) ; - Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar (ChF/CA x 100); - Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori (PR/CA x 100). Cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 % profitabilitatea general a unei companii. Din perspectiva fiecrui risc major managerial companiile sunt ncadrate n trei clase, ncepnd de la o adaptare bun n mediul concurenial la dficulti de adaptare la mediul concurenial. Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI Structura temei: 6.1 Locul diagnosticrii n management 6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU 6.3 Diagnosticul juridic La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S definii conceptul de analiz diagnostic S precizai etapele modelului de analiz diagnostic MEREU S difereniai analiza diagnostic cantitativ de analiza diagnostic calitativ S calculai i s stabilii trendul criteriilor evalurii dinamice S apreciai direciile critice, criteriile praguri de alarm i criteriile cu evoluie net favorabil S formulai concluziile analizei diagnostic S luai decizii strategice n urma efecturii analizei diagnostic Bibliografie recomandat: Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Mereu, C., Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994 Mereu, C.,(coordonator), Tranziia managementului n societile comerciale romneti. Perioada 1990-2000, Editura Economic, Bucureti, 2000 Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005 57
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
6.1 Locul diagnosticrii n management Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial destinat s realizeze examinarea firmei n vederea identificrii problemelor cu care aceasta se confrunt i a prefigurrii soluiilor de rezolvare. Caracteristicile diagnosticrii (Verboncu, I., Popa, I., 2001, pag.47-50) sunt: caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora; caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti; complexitatea deosebit a diagnosticrii argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor; abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze.
Tabelul nr. 6.1 Tipologia diagnosticrilor

Nr. crt. 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de diagnosticri 2 Global Caracteristici 3 - se refer la firm n ansamblul su - prefaeaz demersuri strategico tactice de anvergur - antreneaz resurse variate
58
Sfera de cuprindere Parial
Autodiagnosticare
Poziia elaboratorilor
Diagnosticare propriu-zis
Diagnosticare mixt (eterogen)
Diagnosticare de rezultate (de sntate)
Obiectivele urmrite
Diagnosticare de vitalitate
- vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei - este consecina diagnosticrii globale - urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte - realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate - grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate - grad ridicat de obiectivitate - fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate - posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei - calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste - are caracter predominant postoperativ - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad precedent - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei - evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului - atest capacitatea de redresare a firmei
59
Diagnosticare de ambian
Diagnosticare de evaluare 4 Dup modul de urmrire n timp a fenomenelor Diagnosticare static Diagnosticare dinamic
- abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macro-sistemului, precum i pe interfa cu mediul ambiant, naional i internaional - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus - studiaz fenomenele la un moment dat - cerceteaz fenomenele economice n evoluia lor
Sursa : Verboncu, I., Popa, I.- Diagnosticarea firmei.Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 51-53
Diagnosticarea este necesar atunci cnd (Verboncu, I., Popa, I., 2001, pag.55-56) : se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atuuri; se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare dezvoltare, comerciale, de producie etc.); se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii (remodelrii) manageriale; se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia; se dorete restructurarea firmei; se exercit funcia de control-evaluare; se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora; se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urm prefaeaz diagnosticri generale sau pariale aprofundate, la solicitarea acionarilor; se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; se schimb echipa managerial a firmei, orice preluare de putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia; se ncheie/rennoiete contractul managerial; se acord un mprumut bancar important; se impune asocierea, constituirea unei societi mixte sau colaborarea cu un partener strin; este necesar cunoaterea situaiei reale dintr-o societate comercial aflat ntrun moment de criz. 60
Ipostazele diagnosticrii sunt prezentate n fig. 6.1.
Fig.6.1 Ipostazele diagnosticrii

Sursa: Verboncu,I., Popa,I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 57
Corelaia dintre diagnosticare i modelul strategic SWOT este prezentat n fig. 6.2.
Fig.6.2 Interfaa Diagnosticare SWOT

Sursa: Verboncu,I., Popa,I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 60
Reinem! Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajut conducerea firmei s neleag trecutul i prezentul, i totodat s determine aciunile de desfurat n viitor. Diagnosticarea poate fi privit ca o metod de management i ca suport al fundamentrii i elaborrii strategiei. Punctele forte i slabe constituie interfaa dintre diagnosticare i modelul SWOT. 61
6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU Direcii care au stat la baza elaborrii analizei diagnostic a societilor comerciale n economie de tranziie (Mereu, C., 1994) 1. Identificarea punctelor critice care pot deveni amenintoare pentru organizaia economic. Identificarea caracteristicilor specifice ale comportamentelor manageriale n ntreprinderile romneti. 2. Relaia cu piaa Evaluarea capacitii organizaiei supuse diagnosticrii de a face fa cerinelor actuale de competitivitate, precum i definirea obiectivelor prioritare pentru aducerea societii la nivelul corespunztor supravieuirii i prosperrii n mediul concurenial. Regula lui Ishikawa: Market in - Product out Piaa trebuie lsat s intre n ntreprindere pentru a facilita ieirea produsului. i nu invers ! 3. Managementul calitii Trecerea la sistemul de conducere total a calitii, sistem care s asigure ncrederea deplin intern (a managementului) i extern (a clienilor) n capacitarea firmei de a asigura n mod consecvent respectarea tuturor condiiilor de calitate la nivelul cerinelor efective ale clienilor. Implementarea efectiv a sistemului de conducere a calitii totale afecteaz practic toate compartimentele firmei, punndu-se accentul pe prevenirea noncalitii de-a lungul ntregului lan de creare a valorii, de la concepie pn la exploatare de ctre client, tinznd spre situaia ideal zero defecte pe tot acest parcurs. 4. Atitudinea fa de schimbare Printre mutaiile pe care le-a suferit managementul contemporan n ultimele dou decenii, una din cele mai importante se poate sintetiza astfel: Ce reprezint schimbarea Ieri Astzi pentru manager? O surs O oportunitate de necazuri de succes 5. Limitarea activitii manageriale Necesitatea deplasrii activitii manageriale din aval spre amonte a procesului industrial prin nsuirea managementului strategic. 6. Metodele de management A. Pregtirea n specialitatea de manager (problema perfecionrii i amplificrii formelor de instruire i perfecionare a managerilor de vrf asupra metodelor i tehnicilor manageriale moderne). B. Stilul de conducere i structurile organizatorice. Oportunitatea corectrii stilului de conducere autoritar i trecerea la structuri organizatorice de tip matricial care conduc la scurtarea apreciabil a vitezei de rspuns n rezolvarea problemelor. C. Cultura financiar 62
Utilizarea informaiilor financiare n vederea evalurii strii firmei i prevenirii din timp a unor dezechilibre. nelegerea de ctre manageri a datelor de bilan i familiarizarea lor cu analiza financiar pe baz de indicatori, trebuie s devin un instrument curent de lucru al managerului modern. D.Evidena tensiunilor sociale Un manager modern trebuie s i nsueasc exerciiul comunicrii cu liderii sindicali i s fie capabil s determine nelegerea i acordul salariailor pentru rezolvarea problemelor majore cu care se confrunt ntreprinderea. E.Suportul informatic pentru activitatea de management Este necesar pentru: - informarea zilnic a managerilor asupra strii firmei i a perspectivelor de evoluie pe termen scurt (tabloul de bord); - analiza calitii produciei; - conducerea operativ a microsistemelor de producie; - optimizarea sistemelor logistice interne i externe. Concluzii privind aplicarea modelului de analiz diagnostic (Mereu, C., 1994) 1. Condiii importante care trebuie respectate, referitoare la procedur. Componena echipei de experi Corectitudinea AD depinde de msura n care experii acoper cu o competen clar toate direciile de analiz. Fiecare AD trebuie s fie coordonat de un director de program, expert generalist, care s dovedeasc colaboratorilor din societatea comercial analizat, cunoaterea problemelor manageriale caracteristice tranziiei. Discuia preliminar Atingerea obiectivelor AD este condiionat de prima discuie dintre directorul de program i conducerea organizaiei analizate. Cu ocazia acestei discuii se stabilesc concret: - obiectivele AD; - modul de lucru; - calendarul de termene Discuia preliminar are de regul o durat de 2-3 zile. Ca urmare a acestei prime discuii, directorul de program i contureaz primele concluzii, urmrind ca, odat cu stabilirea echipei de experi, s le poat prezenta acestora domeniile de interes deosebit ale organizaiei analizate. Atragerea colaboratorilor din societile comerciale n msura n care conducerile organizaiilor au ncredere n echipa de experi, se creeaz i disponibilitatea de colaborare. O importan mare o au discuiile neformale ale experilor cu managerii compartimentelor implicate n AD. Desfurarea n timp a analizei diagnostic Durata AD variaz n funcie de complexitatea organizaiei, de existena informaiilor primare solicitate etc. Pentru o AD conform acestui model, finalizat cu un program de restructurare sau/i cu scenarii alternative de privatizare, timpul afectat este de 1,5 2 luni ( limitele sunt cuprinse ntre o lun i 4 luni pentru S.C. mari). 63
2.
3.
Restructurarea, int principal a analizei diagnostic La nivel microeconomic, restructurarea poate fi definit printrun complex de aciuni manageriale destinate mbuntirii strii ntreprinderii. Exist dou situaii n care se poate determina un astfel de ansamblu de msuri i anume: a) ntreprinderea este confruntat cu dificulti mari, ca urmare a schimbrii condiiilor externe; b) ntreprinderea, fr a fi n dificultate, ncearc s-i amelioreze performanele.
Fig. 6.3 Tipologia restructurrilor

Sursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994
Condiiile ambientale reprezint n esen caracteristicile pieei, situaia financiar a ntreprinderii, disponibilitatea resurselor de materiale, situaia forei de munc sub aspectul posibilitilor de reducere sau cretere etc. Matricea din figur ofer urmtoarele patru cmpuri: Stagnare (2) Ameliorarea funcional, fr modificri n raport cu condiiile externe (3) Ameliorarea adaptrii la condiiile externe, fr modificri funcionale (4) Restructurarea prin adaptarea la condiiile externe, cu restructurarea funcional Restructurarea radical de tipul (4) se refer att la alctuirea intern a ntreprinderii, la compartimentele din care este alctuit i la funciunile acestora, ct i la relaiile ntreprinderii cu piaa, cu clienii i cu concurena, cu sistemul bancar, cu alte organizaii economice, cu publicul. Cnd se face restructurarea ? Rspunsul corect este: ct mai prompt, imediat dup ce sunt create condiiile pregtitoare pentru restructurare. Este stabilit urmtoarea ordine de abordare a lucrrilor care au drept scop pregtirea ntreprinderii pentru schimbri radicale: Analiz Diagnostic Strategie Restructurare Avem nevoie n primul rnd de o AD care s prezinte starea ntregului organism al ntreprinderii n raport cu o stare corespunztoare cerinelor tranziiei, AD care s evalueze potenialul actual al ntreprinderii de a atinge aceste cerine, cu fore proprii sau cu ajutor din afar. E necesar n continuare crearea unei viziuni a viitorului ntreprinderii pe termen mediu lung, concretizat printr o gam de obiective strategice. n momentul n care aceste 64
prime dou etape au fost parcurse exist premisele pentru elaborarea unui proiect de restructurare complet i eficient. n felul acesta se pune n aplicare principiul general de management: Structura urmeaz strategia Etapele modelului de analiz diagnostic sunt prezentate n fig. 6.4. Managementul strategic i analiza diagnostic (Mereu, C., 2004) Conceptul de strategie organizaional n general strategia const n mod esenial n dezvoltarea coerent a unor aciuni care indic modul n care firma se lupt cu concurena. Alegerea unor obiective pe termen mediu i lung, a cilor de parcurs n vederea atingerii acestor obiective i a resurselor necesare n acest scop. inta demersului strategic este creterea competitivitii, factor care condiioneaz toi ceilali indicatori de performan ai ntreprinderii. O ntreprindere este competitiv, dac este capabil s se menin pe termen lung pe o pia concurenial i evolutiv, asigurndu-i toate resursele pentru atingerea acestui scop. Etapele strategiei sunt prezentate n tabelul 6.2 i fig. 6.5.
Fig. 6.4 Modelul de analiz diagnostic

Sursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994
Tabelul nr. 6.2 65
Etapele strategiei Unde suntem? Unde vrem s ajungem? - Analiza strategic - Definirea misiunii, obiectivelor i variantelor strategice - Selectarea strategiei Cum ajungem acolo? Am ajuns unde am vrut? - Planificarea strategic - Aplicarea strategiei - Monitorizarea i evaluarea strategiei
Sunt trei tipuri eseniale de analiz: a. Analiza mediului extern general b. Analiza mediului extern specific c. Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezint analiza diagnostic a societilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezint analiza de competitivitate a societilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezint analiza strategic a societilor comerciale. Schema logic a elaborrii analizei diagnostic Componente (Mereu, C., 2004): A. Analiza diagnostic cantitativ: utilizeaz criterii cuantificate pe baza bilanurilor economico-financiare pe direciile: Marketing Financiar Tehnologie Resurse umane B. Analiza diagnostic calitativ: utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direciile: Marketing Tehnologie Calitate Resurse umane Management C. Sinteza analizei diagnostic: concentreaz cele dou tipuri de analize specificate anterior.
66
Fig. 6.5 Etapele strategiei

A. Analiza diagnostic cantitativ (Mereu, C., 2004) Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern 67
Cuprinde un numr de 14 criterii cuantificabile: Tabel nr. 6.3 Criteriile analizei diagnostic cantitative Nr. crt. Denumirea direciei de analiz Numrul de criterii 1 Marketing 2 2 Financiar 8 3 Tehnologie 2 4 Resurse umane 2 5 Total 14
Opereaz cu dou tipuri de evaluare: Evaluarea dinamic ultimele trei exerciii financiare Evaluarea static ultimul exerciiu financiar Evaluarea global: EG = K1Ed + K2 Es Unde K1 + K2 = 1 Conform analizelor multianuale se recomand: K1 = 0,4 K2 = 0,6 Pentru fiecare evaluare dinamic se utilizeaz scara de la 1 (minim) la 5 (maxim), iar pentru evaluarea static scara de la 0 (minim) la 5 (maxim). n raport cu evaluarea global, societile comerciale se ncadreaz n trei categorii: Categoria A, cu 3 < EG 5 cu tendine de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 60% < p 100%. Categoria B, cu 2 < EG 3 n stare de incertitudine, cu probabilitate de meninere pe pia: 40% < p 60%. Categoria C, cu 0 < EG 2 cu dificulti de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 0% < p 40%. Probabilitatea de meninere pe pia se calculeaz cu relaia : EG 100 P= 5 n cadrul celor trei mari categorii de ncadrare a societilor comerciale, se subliniaz semnificaia unor valori ale probabilitii de meninere pe pia: -100% - adevrat - 80% - practic adevrat - 60% - mai mult adevrat dect fals - 50% - la fel de adevrat ca i fals - 40% - mai mult fals dect adevrat - 20% - practic fals - 0% - fals n conformitate cu semnificaiile de mai sus se mai utilizeaz scara: - A+ 4,000< EG 5,000 - A 3,000< EG 4,000 68
- B+ 2,513< EG 3,000 - B 2,488< EG 2,513 - B- 2,000< EG 2,488 - C 1,000< EG 2,000 - C- 0,000< EG 1,000 Evaluarea dinamic impune utilizarea tabloului de trend. Tabelul nr. 6.4 Tabloul de trend Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1 Evaluarea Semnificaia evalurii 5 Puncte tari i * 4,5 relativ tari * 4 * * 3,5 Stabilitate 3 Oscilant cu tendin pozitiv * 2,5 2 Puncte relativ slabe i * 1,5 slabe 1 *Limita de stabilitate este de 5% din valoarea indicatorului utilizat.
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine
Economice, 2004
Evalurile cu 1, 1,5 i 2 cer decizii imediate. Tabelul nr. 6.5 Semnificaia variaiilor valorilor ratelor din perspectiva tabloului de trend Rate Valoarea Semnificaie DT/AT, % crete negativ PR/CA, % crete negativ ChF/CA, % crete negativ ChST/VAnet, % crete negativ CR/CA * 365, zile crete negativ ChE/VA, % crete negativ CA, lei crete pozitiv Rex/CA, % crete pozitiv CAF/CA,% crete pozitiv Productivitate VA/NP crete pozitiv lei/salariat Rotaia stocurilor crete pozitiv CA/ST, %
Evaluarea dinamic global se calculeaz cu relaia: 69
N Ed=
1
14
14
Unde: Ed = evaluarea dinamic global Ni = nota acordat criteriului i Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarm pentru ansamblul societii comerciale. Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca avnd o evoluie net favorabil. O direcie este considerat critic atunci cnd N 2. Evaluarea static opereaz cu un singur criteriu i anume rentabilitatea vnzrilor evaluat prin rata profitului brut raportat la cifra de afaceri Pb/CA pe scara de mai jos: Tabelul nr. 6.6 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Criteriul evalurii statice Intervalul ratei >15% (10% 15% ] ( 5% 10%] ( 0,5% 5%] ( 0,5% -0,5%] (-0,5% -5%] (-5% -10%] (-10% -15%] <-15% <-15% cu valoare adaugata negativa Nota acordat 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,0
NOTA: Indiferent de clas, valoarea adaugat negativ se penalizeaz cu un punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte. De asemenea, se penalizeaz cu un punct ponderea cheltuielilor financiare din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plilor restante n cifra de afaceri mai mare de 50%. Penalizrile nu sunt cumulative, aplicndu-se penalizarea maxim. Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative. DAD 1 Financiar Re x x100 1.Rata rezultatului de exploatare CA Nici o societate comercial cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu poate fi profitabil (nivel de ncredere 95%) 70
Datorii totale DT = x100 Active totale AT Rata identific nivelul global de ndatorare i d msura gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societii comerciale. Valoarea de alarm pentru companii romneti este 60%. PR x100 3.Rata plilor restante CA Rata identific n mod esenial nivelul blocajului financiar al companiei i, pe cale de consecin, nivelul incapacitii de plat. O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei. ChF x100 CA 4.Rata cheltuielilor financiare 2.Rata ndatorrii Constituie indicatorul de securitate financiar a agentului economic n relaiile cu instituiile financiar- bancare. O valoare a ratei mai mare de 25% indic imposibilitatea practic de a obine credite bancare. ChS x100 5.Rata cheltuielilor salariale VAneta O valoare a ratei mai mare de 95% indic imposibilitatea practic de a obine un rezultat de exploatare pozitiv. Cr x365( zile) 6.Durata de recuperare a creanelor CA Constituie indicatorul care ofer informaii privind solvabilitatea clienilor. Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm. CA x100 7.Rata rotaiei stocurilor St Constituie indicatorul care ofer informaii privind politici de stocuri. Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare. CAF X 100 8.Rata capacitii de autofinanare CA Constituie indicatorul care ofer informaii privind capacitatea de investiie din fonduri proprii a companiei. Amortisment + Profit net x100 Cifra de afaceri n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice. DAD2 Marketing 9.Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile
71
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri. Se utilizeaz metodele: Indicele de cretere a preurilor produselor industriale Curs mediu anual lei/EURO Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani: CA1 = CA1
C 2= A*
CA2 Ip 2 / 1
CA 3 =
CA3 Ip 2 / 1 xIp3 / 2
10. Intensitatea exportului Vex x100 Se msoar prin raportul CA Criteriul este evaluat numai la societile comerciale la care Vex/ CA > 25% n ultimul exerciiu financiar. DAD3 Tehnologie VAnet Ns Productivitatea muncii se evalueaz n preuri comparabile (indicele preurilor produselor industriale), similar cu cifra de afaceri. ChE (energie, gaze, apa) x100 12.Indicatorul de evaluare a eficienei energetice Iee = VAnet 11.Indicatorul de evaluare a productivitii muncii Ipr = DAD4 Resurse umane 13.Nivelul salarizrii personalului Se utilizeaz indicele preurilor de consum. Se calculeaz rapoartele: Smed 2 Smed 1 = K 1 Ip 2 / 1
Smed 3 Smed 2 = K 2 Ip 3 / 2
Nr. crt. 1 2 3
Tabelul nr. 6.7 Scara evalurii dinamice Valoarea K2/K1 Evaluarea Eds K2 < 0,95 K1 1 3 0,95 K1 K2 1,05 K1 K2 > 1,05 K1 5
14.Sigurana locului de munc Evaluarea ia n considerare: 72
Nmp anul n-2 Nmp anul n-1 Nmp anul n , unde Nmp reprezint numrul de personal. Se aplic tabloul de trend. Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametrii funcionali ai companiei prioritate n fundamentarea deciziilor (Mereu, C., 2004) Principalele rate de performan evaluate dinamic sunt: 1. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri Rex/CA, % 2. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net ChST/VA net, % 3. Pli restante raportate la cifra de afaceri PR/CA, % 4. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, % 5. Pli restante raportate la creane PR/Cr Aceste cinci rate definesc n proporie de peste 80 % performana oricrei companii, indiferent de sectorul de activitate. Se mai utilizeaz : 6. Productivitatea aparent CA/Nr salariai 7. Viteza de rotaie a stocurilor Stocuri/CA x 365, zile 8. Cheltuiala energetic raportate la valoarea adugat ChEn/VA net, % 9. Datoriile totale raportate la activele totale DT/AT, % 10. Durata de recuperare a creanelor Cr/CA x 365zile 11. Nivelul de salarizare al personalului ChST/nr. salariai 12. Capacitatea de autofinanare Profit net + Amortisment/CA, % Concluzii: - Productivitatea muncii i nivelul de salarizare trebuie calculate n preuri comparabile, innd seama de inflaie ; - Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la mediul intern al ntreprinderii i sunt variabile endogene. B. Analiza diagnostic calitativ (Mereu, C., 2004) 1. Resursele umane din perspectiv decizional n domeniul resurselor umane, principalele decizii se refer la: Calificarea salariailor Perfecionarea pregtirii personalului Motivarea salariailor Climatul organizaional Condiiile de munc 73
Structura de vrst a personalului Cele ase subdomenii sunt complementare i formeaz o reea nchis. In domeniul resurselor umane, profesionalismul i comportamentul etic al managerilor sunt inseparabile. Calificarea salariailor Calificarea salariailor trebuie s corespund integral necesitilor companiei Criterii clare de angajare. Criteriile trebuie s conin simultan profilul profesional i profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post ntr-o firm comportamentul etic al conducerii presupune absena altor criterii de angajare i evaluare dect cele obiective. Criteriile de angajare trebuie curate de alte interese extraprofesionale. Evaluarea anual obiectiv a performanelor angajailor. Implicit se determin i variaia productivitii muncii Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor, evaluat static n 3 ani consecutivi:
CM =
Kixi
1
xi
1
Tabelul nr. 6.8 Calificarea salariailor Nivelurile de calificare 1 2 3 4 5 6 Denumire Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) Personal cu studii postliceale (coli de maitri) Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) Muncitori calificai cu coli profesionale Muncitori calificai la locul de munc Muncitori necalificai Numr de salariai (xi) 3 6 11 40 7 2
1 3 + 2 6 + 3 11 + 4 40 + 5 7 + 6 2 = 3,695 69 Pentru evaluare se aplic scara de trend de la 1 la 9. Perfecionarea pregtirii profesionale Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei CM = 74
Cheltuielile cu perfecionarea personalului se evideniaz ntr-un cont analitic separat Indicatorul utilizat: Cheltuieli cu perfecionarea personalului / cheltuieli salariale - total, %1% Perfecionarea personalului trebuie s se fac att la manageri ct i la salariai. Decizia de perfecionare a salariailor trebuie luat pe verticala ierarhiei companiei. Perfecionarea este o oportunitate esenial dar trebuie s se refere la ntregul personal al firmei. Motivarea salariailor Motivarea salariailor care reflect, n ansamblu, opiunea managementului trebuie s fie clar, fr ambiguiti Criteriile de premiere trebuie s fie clare i cunoscute de salariai Criteriile i treptele de sancionare trebuie s fie clare i cunoscute de salariai Consultrile cu partenerul social (n cazul marilor companii) sunt obligatorii. Criteriile de premiere/sancionare se negociaz cu sindicatele. Climatul organizaional Asigurarea unui climat organizaional propice performanei individuale i colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei Managementul trebuie s cunoasc percepia salariailor referitoare la climatul organizaional (sondaj n cadrul diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaionale) Departamentele de resurse umane trebuie s evidenieze dinamica indicatorului privind starea conflictual Numar de zile de grev sc = 100 252 Se iau n consideraie grevele la nivel de companie, inclusiv grevele spontane. Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absena grevelor n 3 ani consecutivi ncadreaz compania pe treapta 5) . Condiii de munc Managementul are obligaia s asigure condiiile de munc, conform standardelor europene, din domeniul specific de activitate al companiei Constituie una din provocrile importante pentru companiile romneti odat cu aderarea Romniei la Uniunea European. Consultrile cu partenerul social sunt obligatorii (companii mari) Structura de vrst a personalului
75
Managementul are obligaia de a asigura compatibilitatea structurii de

vrst a personalului cu nivelurile de performan dezirabile ale salariailor Se determin structura de vrst la nivelul companiei i pe principalele activiti (dac este cazul)
SV =
Kixi
1
xi
1
Tabelul nr. 6.9 Structura de vrst a personalului Indicatorul de vrst Intervalul(ani) Numr de salariai (xi) 1 16-24 2 2 25-34 20 3 35-44 30 4 45-54 10 5 55-64 5 6 Peste 65 0
1 2 + 2 20 + 3 30 + 4 10 + 5 5 + 6 0 = 2,940 69 Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. Dac media de vrst pe ultimul interval este > 4 se depuncteaz cu o clas. Structura de vrst este specific. In orice situaie, tendina de mbtrnire trebuie evitat elul este ca media de vrst a companiei s fie relativ sczut. Trebuie fcut diferena ntre media de vrst i distribuia de vrst. Sv =
2. Problema calitii din perspectiv decizional n domeniul calitii, principalele tipuri de decizii se refer la: Sistemul de conducere a calitii Comportarea produselor n exploatare Verificarea calitii fabricaiei Calitatea proiectelor Autoritatea funciei calitate Calitatea aprovizionrii Costurile calitii Sistemul de conducere a calitii 76
Decizia fundamental: Implementarea sistemului de conducere a calitii care presupune: - auditarea - certificarea - monitorizarea Decizia - influeneaz decisiv, supravieuirea pe pia odat cu aderarea Romniei la Uniunea European Comportarea produselor n exploatare Evidenierea corect i operativ a reclamaiilor de la clieni, stipulat clar n regulamentele de ordine interioar Capcan decizional: cosmetizarea reclamaiilor! Verificarea calitii fabricaiei Organizarea clar a sistemului de verificare a calitii fabricaiei, care cuprinde: responsabilitile organelor de verificare tehnologiile de control testarea produselor finite conform caietelor de sarcini planuri operaionale de mbuntire a calitii fabricaiei Atenie la controlul preventiv! Calitatea proiectelor Corespondena nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaa unic a Uniunii Europene. Cea mai mare provocare decizional pentru companiile romneti odat cu aderarea Romniei la Uniunea European Competitivitatea dintre testele interne i cele impuse de standardele internaionale Autoritatea funciei calitate Independena departamentului de calitate fa de cel de producie - Reglementri interne clare legate de autoritatea funciei calitate" - Competena aparatului de conducere a sistemului calitii - Dotare tehnic Provocare: rezistena la schimbare a mentalitii manageriale i a salariailor poate conduce la eecuri decisive privind supravieuirea pe pia a companiei. Calitatea aprovizionrii Elaborarea clar a normelor de recepie a furniturilor - Evaluarea nivelului calitii furniturilor (furnizori alternativi) - Dinamica defeciunilor determinate de furnizori - Colaborarea cu furnizorii Capcan: nenelegerea faptului c defeciunile furnizorilor contribuie la deteriorarea imaginii de pia a productorului produsului finit Costurile calitii Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile calitii - Costurile pentru funcionarea sistemului de calitate (verificarea calitii, administraie) - Costuri pentru noncalitate (rebuturi, remedieri la clieni) Se urmresc : 77
- Variaia costurilor / cifra de afaceri - Identificarea cauzelor generatoare de costuri Capcan: nivelul redus de ncredere al informaiilor primare Toate deciziile din calitate i resurse umane sunt decizii fundamentale necesare dar nu i suficiente. Mai trebuie adugate i alte decizii. Dac managementul ia aceste decizii strategice se creaz oportuniti de succes, dar dac nu le ia, are garantat insuccesul. Reinem ! Modelul de analiz diagnostic MEREU are o component cantitativ pe patru direcii ( 14 criterii cuantificabile) i o component calitativ pe cinci direcii de analiz diagnostic. Analiza diagnostic cantitativ opereaz cu evaluarea dinamic i evaluarea static. Evaluarea dinamic impune utilizarea tabloului de trend, iar evaluarea static opereaz cu rata Pb/CA din ultimul exerciiu financiar. Analiza diagnostic calitativ urmrete n principal resursele umane i problema calitii din perspectiv decizional. 6.3 Diagnosticul juridic Dup Russu C. i Albu M.(2005, pag. 79-80) diagnosticul juridic are n vedere analizarea aspectelor juridice ale activitii firmei : a. Dreptul comercial se verific din punct de vedere al legalitii drepturile i obligaiile generate de raporturile firmei cu partenerii comerciali: acte de nchiriere, de gestiune, de locaie, de concesiune, contracte de vnzare cumprare, contracte de creditare etc. b. Dreptul fiscal se verific modul n care firma respect reglementrile fiscale, situaia plilor efectuate i a celor restante, datele referitoare la ultimul control fiscal i rezultatele sale, eventualele litigii fiscale etc. c. Dreptul muncii se verific existena contractelor de munc individuale i colective, regulamentele de ordine interioar, eventualele litigii cu salariaii, existena conveniilor civile i respectarea condiiilor legale privind ncheierea acestora, implicaiile vnzrii firmei asupra forei de munc actuale etc. d. Dreptul civil se verific dreptul de posesiune, folosin i dispoziie pe care firma l are asupra bunurilor sale tangibile i intangibile. e. Dreptul mediului se verific dac activitatea firmei contravine prevederilor privind mediul, existena i legalitatea autorizaiilor de mediu, eventuale litigii. f. Dreptul societii comerciale se verific modul de constituire, funcionare i asociere al firmei. Se are n vedere contractul de societate, statutul, eventualele modificri, registrele AGA, registrul acionarilor, registrul aciunilor etc. g. Litigii se verific dac firma este implicat n litigii aflate pe rolul instanelor judectoreti sau a Arbitrajului de pe lng Camera de Comer, precum i posibilitile de rezolvare a acestora.
78
Studiu de caz rezolvat (Mereu, C., 2004) Se d urmtoarea situaie: Tabel nr. 6.10 Tablou date de intrare Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Denumire U.M. mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei pers. mld.lei N-2 184,13 4,54 6,44 114,22 256,67 89,76 2,22 29,27 41,92 34,89 68,37 6,84 2443 28,67 mld. lei N-1 202,57 7,24 -20,76 140,04 249,57 86,47 1,40 37,12 21,08 39,09 55,40 -38,92 1790 27,39 1,33 N 215,81 75,71 -28,09 182,44 256,05 147,71 2,68 34,32 12,30 124,13 57,60 -38,88 1139 29,82 1,42
Cifra de afaceri Venituri din export Rezultate de exploatare Datorii - total Activ - total Pli restante - total Cheltuieli financiare - total Cheltuieli salariale - total Valoare adugat Creane - total Stocuri - total Disponibil de autofinanare Numr de salariai Cheltuieli energetice Indicele preurilor produselor industriale 16 Indicele preurilor de consum 17 Rezultatul brut al exerciiului
1,59 1,46 1,63 -42,08 -43,71
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice,2004
Rezolvare Studiul de caz presupune urmtoarele etape de lucru : 1. Primirea tabloului de date de intrare la nivelul firmei. 2. Aplicarea urmtorului algoritm de operaiuni : 2.1. Calculul criteriilor evalurii dinamice pe cei trei ani consecutivi, stabilirea trendului, calculul evalurilor dinamice (vezi tabloul de date prelucrate) 2.2. Calculul evalurii statice 2.3. Calculul evaluatorului global (EG) 2.4. ncadrarea firmei n raport cu evaluarea global n cele trei categorii i pe scara cu apte trepte 2.5. Stabilirea direciilor de analiz diagnostic critice (N2), a criteriilor praguri de alarm (N=1) i a criteriilor cu evoluie net favorabil (N=5) 2.6. Formularea concluziilor analizei diagnostic 2.7. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic. 79
Tabel nr. 6.11 Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamica Nr. crt. A 1 2 B 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumirea ratei N-2 Piaa Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei 184,1 Intensitatea exportului, % 2,5 Evaluarea dinamic Financiar Rezultat de exploatare/CA, % 3,5 ndatorarea DT/AT, % 44,5 Pli restante PR/CA, % 48,8 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 1,2 Cheltuieli salariale, ChS/VA, % 69,9 Recuperare creane CR/CA*365, zile 69,2 Rotaia stocurilor, CA/ST, % 269,3 Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, 3,7 % Evaluare dinamic Tehnologie Productivitate VA/NP, mil. lei/salariat 17,2 Eficiena energetic ChE/VA, % 68,4 Evaluare dinamic Resurse umane Nivelul salarizrii personalului Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic Evaluare dinamic global 1,09 1,0 1 2443 1790 1139 1
1 1,82
Valoarea N-1 N
Trend E d
152,3 114,3 1 3,6 35,1 5

3
-10,3 56,1 42,7 0,7 176,0 70,4 365,7 -19,2
-13,0 71,2 68,4 1,2 278,9 209,9 374,7 -18,0
1 1 2 2 1 1,5 4 3 1,938
C 1 2 D 1 2 E
8,9 5,7 1 130,0 242,3 1

1
Evaluarea global a societii comerciale Evaluarea dinamic global: Ed=l,82 Evaluarea static: Rezultatul brut al exerciiului n anul N (-20.3 %) ncadreaz societatea comercial n clasa 9(nota 1), penalizat cu 1 punct pentru Pr/CA > 50 %. Deci: Es = 1-1= 0 Evaluarea global: EG = 0,6 Es + 0,4 Ed = 0,6 x 0 + 0,4 x 1,82 = 0,728 Societatea comercial se ncadreaz n clasa C, iar pe scara de 7 trepte n clasa C , cu o probabilitate de adaptare n mediu concurenial de 14,6 % (0,728/5 x 100) 80
Nr. Denumirea ratei crt. A Piaa 1 Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei 2 Intensitatea exportului, % Evaluarea dinamic B Financiar 1 Rezultat de exploatare/CA, % 2 ndatorarea DT/AT, % 3 Plti restante PR/CA, % 4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 5 Cheltuieli salariate, ChS/VA, % 6 Recuperare creane CR/CA*365, zile 7 Rotaia stocurilor, CA/ST, % Capacitatea de autofinanare, 8 CAF/CA, % Evaluare dinamic C Tehnologie Productivitate VA/NP, mii. 1 lei/salariat 2 Eficiena energetic ChE/VA, % Evaluare dinamic D Resurse umane 1 Nivelul salarizrii personalului 2 Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic Evaluare dinamic global
Ed
Diagnostic standard 1.Direcii critice (N 2) - Financiar - Tehnologie - Resurse umane 2.Criterii praguri de alarm (N=1) 1 - Cifra de afaceri 1 - Rezultatul de exploatare 2 - Gradul de ndatorare 2 - Ponderea cheltuielilor salariale n 1 valoarea adugat Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport 1,5 - Productivitatea muncii de curs pentru master, Universitatea Piteti, - Eficiena energeticEconomice, 2004 4 Facultatea de tiine - Nivelul salarizrii personalului 3 - Sigurana locului de munc Concluziile analizei diagnostic 1. cu evoluie net favorabil 1,938 3.Criterii Firma s-a confruntat cu o reducere (N = 5) sever a pieei cu 38% n cei trei ani, - Participarea pe piaa extern
1 5 3
care nu a putut fi compensat prin export. 2. Managementul nu a avut viteza de 1 rspuns necesar la pierderea pieei, 1 exploatarea prbuindu-se n perioada analizat de la o rat a 1 rezultatului de exploatare de +3,5% 1 n anul N-2 la -13% n anul N. 1 Cauzele principale se regsesc n 1,82 reducerea productivitii muncii i a eficienei energetice. Restructurrile de personal efectuate i reducerea relativ a nivelului de salarizare, msuri necesare de altfel, nu au compensat pierderile de productivitate i de eficien energetic. Incoerena managementului este clar. 3. Consecina managementului exploatrii este pierderea principalelor echilibre financiare: insolvabilitatea firmei a devenit cronic (DT/AT=71,2% i PR/CA=68,4%). Mai mult, se constat dificulti importante de recuperare a creanelor n anul N, ceea ce semnaleaz tendine de insolvabilitate a pieei. Nu se produce pe stoc, dar se livreaz produse unor clieni insolvabili. 1
Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic 1. ncadrarea companiei n clasa C , cu o probabilitate de supravieuire pe pia de 14,6 % consemneaz o situaie clar de criz. 2. Principalele decizii strategice sunt: 81
a. Elaborarea unui program de recuperare a pieei interne i prognoza acesteia pentru anul N+1. Structura pieei pe cei trei ani a fost: N-2 Piaa total Piaa extern Piaa intern 184,1 4,5 179,6 N-1 5,5 146,8 N 40,1 74,2
152,3 114,3
b. Verificarea condiiilor de meninere a pieei externe n perioada urmtoare i prognoza acesteia pentru anul N+1 c. Elaborarea scenariilor viznd atingerea n anul N+1 a pragului de rentabilitate a companiei prin programe detaliate ale reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile n condiiile prognozelor pentru anul N+1 a cifrei de afaceri. Pe baza analizei programelor de la punctele a, b i c, Consiliul de administraie va construi bugetul pentru anul N+1 i l va prezenta acionarilor spre aprobare. REZUMATUL TEMEI Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial destinat s realizeze examinarea firmei n vederea identificrii problemelor cu care aceasta se confrunt i a prefigurrii soluiilor de rezolvare. Sunt trei tipuri eseniale de analiz: - Analiza mediului extern general - Analiza mediului extern specific - Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezint analiza diagnostic a societilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezint analiza de competitivitate a societilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezint analiza strategic a societilor comerciale. Analiza diagnostic cantitativ utilizeaz 14 criterii cuantificate pe baza bilanurilor economico-financiare pe direciile: Marketing, Financiar, Tehnologie i Resurse umane. Opereaz cu dou tipuri de evaluare: dinamic (ultimele trei exerciii financiare) i static (ultimul exerciiu financiar). Pentru evaluarea dinamic se utilizeaz scara de la 1 la 5, iar pentru evaluarea static scara de la 0 la 5. Evaluarea dinamic impune folosirea tabloului de trend. Analiza diagnostic calitativ utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direciile: Marketing, Tehnologie, Calitate, Resurse umane i Management. n domeniul resurselor umane, principalele decizii se refer la: calificarea salariailor, perfecionarea pregtirii personalului, motivarea salariailor, climatul organizaional, condiiile de munc i structura de vrst a personalului. 82
n domeniul calitii, principalele tipuri de decizii se refer la: sistemul de conducere a calitii, comportarea produselor n exploatare, verificarea calitii fabricaiei, calitatea proiectelor, autoritatea funciei calitate, calitatea aprovizionrii i costurile calitii. Diagnosticul juridic urmrete aspecte legate de : Dreptul comercial, Dreptul fiscal , Dreptul muncii, Dreptul civil, Dreptul mediului, Dreptul societii comerciale i litigii.
Tema 7 SCHIMBRILE ORGANIZAIONALE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL 83
Structura temei: 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii 7.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri 7.4 Abordarea metodic a schimbrii 7.5 Iniiatorii schimbrii 7.6 Unele idei cheie n managementul schimbrii 7.7 Planul SCANLON 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor Schimbarea este modul n care organizaia se adapteaz modificrilor survenite n mediul extern sau/i intern astfel nct s supravieuiasc ntr-un mediu concurenial. Tipurile de schimbri (Mereu, C., 2005) schimbarea pas cu pas schimbarea radical schimbarea structural Schimbarea pas cu pas Caracteristici: Variaii de amplitudine redus n economii stabilizate Impulsurile schimbrii: conjunctura specific de pia Afecteaz o zon limitat din structura firmei Caracterul previzional al adaptrii Evitarea acumulrii de tensiuni interne Schimbarea radical Caracteristici: Variaii de amplitudine relativ mare n economii stabilizate Existena firmei pus n pericol Schimbarea fiind de amplitudine mare impune msuri radicale care vizeaz i cultura organizaional Schimbarea structural Caracteristici: Variaii de amplitudine mare n economii nestabilizate, cu variaii mari ale PIB Economia de tranziie. Regula jocului: instabilitatea i evoluiile rapide greu previzibile Simultan: amplitudinea maxim a instabilitii mediului extern general ct i a mediului extern specific (criza tuturor organizaiilor cu care firma este n relaii directe) Durata 5 15 ani Problemele fundamentale ale schimbrii structurale sunt: - Problema rentabilizrii economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri organizatorice) - Adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti i comportamente la exigenele schimbrii structurale
84
Regula de baz a schimbrii structurale const n faptul c nici o aciune de tipul rentabilizare nu are anse de reuit, indiferent ct de bine a fost proiectat dac nu a fost nsoit pe parcursul realizrii sale de o aciune competent de tipul cultur organizaional. n general, managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora (J. Kotler i L. Schlesinger-Harvard 1995).
Faza A. Declinul organizaiei Faza E. Acumularea experienei Faza B. Contientizarea crizei Faza F. Saltul nainte Faza C. Terapia de urgen Faza G. Stabilizarea performanei Faza D. Efectul de dezorganizare iniial Fig 7.1 Curba general a schimbrii structurale
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
Faza A. Declinul organizaiei
85
Fig. 7.2 Declinul organizaiei

Rsturnare de ierarhii / valori n raport cu situaia anterioar. Amplitudine mare a declinului stare de nelinite i tensiune n organizaie. Riscurile inaciunii . Comportamente: ncremenirea n trecut (tactici de ateptare) Vechile reete de succes Poziie de monopol Dezbateri fr fond (animozitate, soluii nerealiste, populism) Faza B. Contientizarea crizei Se nelege c: inaciunea este periculoas criza este structural importana previziunii
86
Fig. 7.3 Contientizarea crizei

Soluii:
programul de supravieuire (frnarea declinului) programul de schimbare structural a firmei programul de schimbare a culturii organizaionale programul de monitorizare a schimbrii structurale
Faza C. Terapia de urgen
Fig. 7.4 Terapia de urgen

Iniiaz primele aciuni de schimbare a culturii organizaionale. Instruirea personalului. Se obine echilibrul financiar al ntreprinderii. Riscul fazei C autoamgirea managerilor asupra fiabilitii micului succes. 87
Faza D. Efectul de dezorganizare iniial
Fig. 7.5 Efectul de dezorganizare iniial

Aplicarea proiectului de schimbare structural gradualizarea schimbrii Riscul major: Rezistena la schimbare cu revenirea la vechile practici. Faza E. Acumularea experienei O stagnare aparent Procesul de nvare a schimbrii structurale n condiii reale Riscul: efect de descurajare n organizaie reacia acionarilor.
Fig. 7.6 Acumularea experienei

88
Faza F. Saltul nainte
Fig. 7.7 Saltul nainte

Succes evident cu rapid redresare a firmei Riscul recidivei interese de grup politizarea managementului relaxarea monitorizrii schimbrii modificri conjuncturale ale mediului extern internaional
Faza G. Stabilizarea performanei
89
Fig. 7.8 Stabilizarea performanei

Performanele se stabilizeaz la un nivel mai nalt dect cel iniial, altfel schimbarea nu are sens. Urmeaz cicluri n S ale schimbrii pas cu pas sau radicale, dup caz. Reinem ! Tipurile de schimbri organizaionale sunt: schimbarea pas cu pas, schimbarea radical i schimbarea structural. Managementul schimbrii identific sursele de rezisten la schimbare i furnizeaz ci de depire a acestora. Curba general a schimbrii structurale include ca faze: declinul, contientizarea crizei, terapia de urgen, dezorganizarea iniial, acumularea experienei, saltul nainte i stabilizarea performanei.
7.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii Dup Mereu, C.(2005), se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbrilor, astfel : 1. Modelul francez Caracteristici: Schimbri simple ctre schimbri severe (din aproape n aproape) Pledeaz pentru schimbrile pas cu pas n cadrul unei schimbri radicale Creterea pas cu pas a credibilitii manageriale Se ncearc miniproiecte de schimbare Se pune problema evalurii anselor de reuit i rezistena la schimbare 2. Modelul anglosaxon Caracteristici: Presupune o schimbare simultan n toate compartimentele companiei Nu mai funcioneaz creterea n trepte a credibilitii manageriale Impune n primul rnd abordarea strategic i identificarea pachetului esenial de schimbri necesare i apoi evaluarea anselor de reuit. Pleac de la analiza diagnostic a companiei avnd inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul n perioada 1992-1994). 3. Modelul japonez Caracteristici: Filozofia const n mbuntirea continu global: Ori suntem cei mai buni din lume, ori suntem diferii de alii. Nu cunoate conceptul de management al schimbrii. Interes sistematic pentru concuren 90
Logica procesului de schimbare presupune rspunsul la cteva ntrebri : De ce trebuie s schimb ? Ce trebuie s schimb ? Cum trebuie realizat schimbarea ? Rezultatele schimbrii Dimensiunile schimbrii se regsesc n punctele slabe identificate de diagnoz. Cum sunt oamenii afectai de schimbri (Mereu, C., 2005): Alterarea aciunilor fizice n procesul de fabricaie Efectele psihologice. Fiecare schimbare creeaz incertitudini Efectele sociale schimbarea afecteaz relaiile n momentul iniierii unei schimbri se analizeaz cele trei categorii de efecte. 7.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri Tipurile de comportamente se analizeaz n funcie de sistemele de valori, obiectivele operaionale i mijloacele de atingere a obiectivelor (Mereu, C., 2005): Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate, rentabilitate, progres), schemele de gndire i valori sociale la care organizaia ader (recompensarea muncii, respectul ierarhiei, management participativ) Obiective operaionale : de producie, comerciale, financiare, sociale etc. Mijloace : proceduri de repartiie a sarcinilor, a responsabilitilor, utilajelor etc. Tabelul nr. 7.1 Modele de comportament n organizaie Comportament Sisteme de Obiective valori Conformiti + + Retrai Contestatari X X Inovativi + +O Mijloace + X +O
+ acceptare, acord exprimat sau tacit fa de sarcinile organizaiei refuz esenial pasiv (s facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediai) X opoziie exprimat fa de sarcinile organizaiei O capacitate de a pune n oper sarcinile organizaiei, propuneri valoroase. Conformitii sunt salariaii serioi i disciplinai. Retraii sunt la limita concedierii. Nu ies n fa. Contestatarii se exprim cu voce tare. Grupele de contestatari dau de regul cei mai charismatici lideri. Aceast charism mobilizeaz indiferent de motivul care genereaz. n toate companiile exist contestatari. Inovativii au o contribuie activ la atingerea obiectivelor. Sunt motoare ale schimbrii. ntr-o companie cu peste 250 salariai exist ntre 5-12% contestatari i 10-20% inovativi. 91
Cea mai proast decizie care poate fi luat de managementul unei companii este ncercarea de a-i da afar pe contestatari. Din afar fora lor crete exponenial, transformnd n contestatari retraii, care formeaz suportul numeric al contestatarilor. Managementul companiei trebuie s mobilizeze dintre conformiti spre inovativi. Spectrul atitudinilor posibile fa de schimbare (Mereu, C., 2005) Acceptan cooperare entuziast i sprijin cooperare sub presiunea managerului acceptan. Specific conformitilor Indiferen indiferen apatie lucrul exclusiv pe baza ordinului Specific retrailor Rezisten refuzul de a nva pasiv lucru la limita minim posibil. Specific pturii inferioare a retrailor Rezistena proteste activ ncetinirea lucrului comiterea de erori sustrageri de bunuri sabotaj deliberat. Specific contestatarilor Reinem! Tipurile de comportament n organizaie conformiti, retrai, contestatari, inovativi se analizeaz n funcie de sistemele de valori, obiectivele operaionale i mijloacele utilizate. Fiecrui comportament i corespunde o anumit atitudine posibil fa de schimbare.
7.4 Abordarea metodic a schimbrii 92
Nu exist metode standard n domeniile activitii manageriale. Stilul de conducere i cultura organizaiei sunt factori eseniali de influen (Meru, C., 2005).
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice,2005
n practic se manifest stilul conciliator.
93
Structura unui proiect de schimbare 1. Identificarea schimbrii (domeniul detaliat) 2. Obiectivele schimbrii (a nu se confunda cu inte ale schimbrii) 3. Personalul angrenat n schimbare 4. Resursele necesare schimbrii i sursele de alocare (lipsesc de obicei) 5. Planificarea schimbrii 6. Modelul de aplicare a schimbrii i controlul 7. Analiza comparativ ntre situaia anterioar i ulterioar schimbrii (feed-back-ul) Reinem! n abordarea metodic a schimbrii stilul de conducere este un factor esenial de influen. Prin adaptarea grilei Blake Mouton la caracteristicile tranziiei rezult stilurile manageriale: populist, incompetent, autoritar, participativ-reformator i conciliator (cel mai ntlnit n practic). 7.5 Iniiatorii schimbrii Iniiatorul este cel care are ideea. A neles necesitatea schimbrii, a definit-o i a artat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei (Mereu, C., 2005). Reprezint un act de creaie Caracteristici: implicarea pn la nivelul implementrii tendina de a da importan detaliilor; rezisten la sugestii 94
implicaiile afective nu exist funcia de iniiator al schimbrii Managerul Dubla calitate iniiator sau / i responsabil al aplicrii Dac este iniiator conduce i aplic schimbarea cu succes, n msura cunoaterii tehnologiei procesului de schimbare Cerine: buna credin loialitate fa de firm convingerea despre utilitatea schimbrii eful de secie maistrul Aria mai redus a responsabilitii (aspectele particulare sau schimbri tehnologice) Delimitarea rspunderii fa de manager Obiectivitate mai redus, determinat de relaiile directe cu muncitorii Riscul unei imagini distorsionate a schimbrii De obicei iniiaz schimbri locale, de mic anvergur Specialistul Obiectivitate maxim i detaare Identific, analizeaz i propune soluii n mare msur, iniiator al schimbrii Limite : orb fa de implicaiile sociale : fa de factorii motivatori capacitate relativ redus de comunicare (cine nu nelege este mrginit) subestimarea contribuiei efilor de secii i a maitrilor Rolul esenial al managerului pentru depirea limitelor Managerul trebuie s cunosc trsturile comune ale acestor angajai extrem de inteligeni i foarte creativi, care la nivel colectiv sunt greu de condus : 1. Sunt contieni de propria valoare 2. Simt c fac parte dintr-o comunitate profesional extern care face diagrama organizaional s par nesemnificativ 3. Ignor ierahia corporatist, dispreuind limbajul ierarhic. Trateaz promovrile cu indiferen sau chiar nu sunt de acord cu ele 4. Se ateapt s aib uile deschise oriunde n organizaie 5. Sunt foarte unii ntre ei 6. Se plictisesc foarte repede 7. i doresc un grad nalt de protecie din partea organizaiei i recunoaterea faptului c ideile lor sunt importante 8. Simt c nu trebuie s fie subordonai cuiva. Managerul trebuie s-i msoare succesul prin capacitatea sa de a rmne n aria lor de interes 7.6 Unele idei-cheie n managementul schimbrii 95
(Mereu, C., 2005) Orice propunere de schimbare elaborat n cadrul unei firme de ctre un iniiator (manager, ef secie, specialist) implic prezentarea de ctre autor a propunerii n faa organului de decizie. Un program de schimbare, odat acceptat de majoritatea salariailor, se aplic fr a face rabat unor solicitri intempestive a cror surs este constituit de un numr redus de salariai. Totui este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitani. Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare (de ex. privatizarea) l constituie calitatea resursei umane n ntreprinderile romneti, pentru obinerea credibilitii manageriale, naintea schimbrii structurale sunt dezirabile schimbri de dimensiuni relative reduse, ncununate de succes. ntr-un mediu turbulent cum este cel al economiei romneti, cel mai important obiectiv al managementului ar trebui s fie meninerea echilibrului financiar. Aceasta presupune eforturi simultane de cretere a cifrei de afaceri i de restructurare cu caracter preventiv n orice proces de schimbare, modul n care se introduce schimbarea trebuie s se bazeze pe estimarea rezistenei la schimbare (reinere la schimbare, cutumele culturale ale organizaiei etc.) Credibilitatea managerului este un factor esenial n acceptarea schimbrii Evaluarea global a sentimentului de rezisten la schimbare. constant variabil 96
Sentiment de rezisten
a c+d +e+ f b g +h+e+ j
a aprehesiune relativ la orice schimbare b sentiment de siguran c aprehesiune total datorit lipsei de rspunsuri d conflicte cu caracter cutumal e evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare f iritare datorit modului de introducere a schimbrii g ncredere n manager h situaii anterioare n care speranele au fost confirmate i evenimente din trecut n care temerile nu s-au confirmat j satisfacii datorit manierelor n care se efectueaz schimbarea Este o relaie pur calitativ, dar fundamental. Relaia l ajut pe eful proiectului de schimbare s stabileasc dac din punct de vedere calitativ climatul organizaional este deschis spre schimbare sau nu. Aceast relaie global este instrument de lucru.
Managementul trebuie s cunoasc elemente fundamentale de psihologia mulimilor. 7.7 Planul SCANLON Aparine lui Joseph Scanlon i face parte din planurile de distribuire a ctigului din productivitate alturi de planurile Rucker, Kaiser, Lincoln i Improshare. A fost aplicat n S.U.A ncepnd cu 1927. Planul se bazeaz pe un raport dintre costurile forei de munc i productivitate. Cnd costurile forei de munc scad n raport cu productivitatea, salariaii sunt ndreptii s primeasca bonificaii. Cnd costurile legate de fora de munc nu scad, nu exist posibiliti de mprire a economiilor. Planul Scanlon se distinge prin faptul c pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor i comitetele de producie formate din salariai, la toate nivelurile. Un comitet de producie din cadrul fiecrui departament, care include acei membri alei de sindicat sau prin votul majoritar al salariailor unei organizaii se ntruneste n mod regulat pentru luarea n discuie a unor modaliti de sporire a produciei i pentru a evalua propunerile venite din partea angajailor n vederea mbuntirii eficienei activitii desfurate. Aspecte luate n consideraie (Mereu, C., 2005) : 1. Identificarea: problema productivitii 2. Obiectivul schimbrii: corelarea creterii productivitii cu recompensele muncitorilor i obinerea acceptanei 3. Personalul angrenat: toi salariaii organizai n grupuri i, n final, un comitet pe fabric - management - sindicat 4. Resursele necesare: specifice fiecrui obiectiv 5. Planificarea schimbrii: organizarea de grupe care discut propunerile i care genereaz alte propuneri i stabilesc calendarul 6. Modul de aplicare a schimbrii i controlul: dup aprobarea programelor se dezvolt autocontrolul aplicrii 7. Analize comparative dup fiecare caz
97
Motivele reuitei planului Scanlon (Mereu, C., 2005) Absena constrngerii i ameninrii Salariaii au sugerat i acceptat schimbrile pentru c, astfel, li se sporeau beneficiile (cointeresarea salariailor) Acceptarea planului n sine i a formulei generale a fost rezultatul unui proces de negociere Comunitate de interese ntre salariai (sindicat) i management: succesul companiei este conceput ca cea mai bun garanie a securitii personale Transparena informaiei Atmosfer stimulatorie pentru pregtirea personal Etape de adoptare n Romnia a viziunii planului Scanlon (Mereu, C., 2005) Etapa I: Schimbri iniiate de management cu obinerea acceptanei Etapa II: Obinerea unor rezultate ale schimbrilor iniiate i creterea credibilitii manageriale; obinerea de beneficii suplimentare pentru salariai Etapa III: Atragerea unor grupuri de salariai n procesul de iniiere a schimbrii Etapa IV: Aplicarea unor schimbri "filtrate", propuse de salariai Etapa V: Crearea atmosferei generale de participare la schimbri 98
REZUMATUL TEMEI Principalele tipuri de schimbri organizaionale sunt: schimbarea pas cu pas, schimbarea radical i schimbarea structural. Problemele fundamentale ale schimbrii structurale sunt: - Problema rentabilizrii economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri organizatorice) - Adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti i comportamente la exigenele schimbrii structurale Nici o aciune de tipul rentabilizare nu are anse de reuit, indiferent ct de bine a fost proiectat dac nu a fost nsoit pe parcursul realizrii sale de o schimbare a culturii organizaionale. Fazele curbei general a schimbrii structurale sunt: declinul organizaiei, contientizarea crizei, terapia de urgen, efectul de dezorganizare iniial, acumularea experienei, saltul nainte i stabilizarea performanei. Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbrilor i anume: modelul francez, modelul anglo saxon i modelul japonez. Un program de schimbare, odat acceptat de majoritatea salariailor, se aplic fr a face rabat unor solicitri intempestive a cror surs este constituit de un numr redus de salariai. Totui este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitani. Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare l constituie calitatea resursei umane n ntreprinderile romneti, pentru obinerea credibilitii manageriale, naintea schimbrii structurale sunt dezirabile schimbri de dimensiuni relative reduse, ncununate de succes. n orice proces de schimbare, modul n care se introduce schimbarea trebuie s se bazeze pe estimarea rezistenei la schimbare (reinere la schimbare, cutumele culturale ale organizaiei etc.). Credibilitatea managerului este un factor esenial n acceptarea schimbrii Planul Scanlon pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor i comitetele de producie formate din salariai, la toate nivelurile i ia n considerare urmtoarele aspecte: - problema productivitii - corelarea creterii productivitii cu recompensele muncitorilor i obinerea acceptanei - personalul angrenat - resursele necesare specifice fiecrui obiectiv - planificarea schimbrii: organizarea de grupe care discut propunerile i care genereaz alte propuneri i stabilesc calendarul - modul de aplicare a schimbrii i controlul - analize comparative dup fiecare caz
99
Tema 8 PIEELE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL Structura temei: 8.1 Clasificarea activitilor economiei naionale CAEN 8.2 Analiza pieei 8.3 Analiza concurenei 8.4 Poziia strategic a companiei 8.5 Sistemul informaional de marketing (SIM) 8.6 Ciclul de via al produsului 8.7 Politicile de pre La terminarea acestui capitol vei fi capabili: S aplicai structura CAEN n precizarea obiectului de activitate al firmelor S precizai i s argumentai direciile pe care se structureaz analiza pieei i a concurenei S utilizai analiza SWOT n definirea poziiei strategice a companiilor S explicai ciclul de via al produselor corelnd etapele cu strategiile aferente S argumentai necesitatea sistemului informaional de marketing i a politicilor de pre Bibliografie recomandat: Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005 100
Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006 Nicolescu, Ov.(coordonator)., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000
8.1 Clasificarea activitilor economiei naionale CAEN Clasificarea activitilor din economia naional (CAEN) asigur identificarea tuturor activitilor i codificarea ntr-un sistem unitar. Aceasta permite organizarea, raionalizarea i informatizarea fluxurilor informaionale economico sociale, definirea pieelor i comparabilitatea internaional. Structura CAEN este integrat pe trepte succesive (Mereu, C., 2004): Trepte de integrare codificri clas 4 cifre grup 3 cifre diviziune 2 cifre subseciune 2 litere seciune 1 liter sistemul naional Exemplu: O companie care construiete ambarcaiuni sportive i de agrement face parte din: - clasa 3512 - construcii i reparaii de ambarcaiuni sportive i de agrement - grupa 351 - construcii i reparaii navale - diviziunea 35 - alte mijloace de transport - subseciunea DM - mijloace de transport - seciunea D - industria prelucrtoare - sistemul naional de activiti Nivelul cel mai nalt de detaliere clasificat a pieelor este clasa (4 cifre). Compania i identific principalii concureni n clasa 3512. O companie i definete clasa, grupa, diviziunea n funcie de activitile care acoper mai mult de 50% din total.
8.2 Analiza pieei 101
Analiza pieelor se structureaz pe urmtoarele direcii: a. analiza mediului extern general n care i desfoar activitatea (macromediul); b. analiza pieelor de consum i a comportamentului cumprtorului ; c. identificarea segmentelor de pia i alegerea pieelor int. a. Analiza macromediului Au fost identificate o serie de schimbri sociale, economice, politice i tehnologice majore, care apar lent, dar care, o dat cristalizate, ne influeneaz pentru o perioad de timp ntre apte i zece ani,uneori mai mult (John Naisbitt). Aceste schimbri se numesc megatendine. 1. De la societatea industrial la societatea informaional. Economia se afl ntr-un proces de megatrecere de la o societate industrial la o societate informaional. Azi cuvntul cheie este informaia, iar managerii trebuie s sesizeze c s-a nscut funcia informaional. 2. De la o tehnologie clasic la o tehnologie nalt. Pe msura dezvoltrii tehnologiilor apare necesitatea realizrii unor caracteristici tehnologice de vrf. Cel mai puternic mesaj pentru calitate. Trebuie s ne adaptm la normele internaionale de calitate. 3. De la o economie naional la o economie mondial. Economiile naionale sunt din ce n ce mai mult influenate de interdependenele globale. Mesajul este conectarea la lume. 4. De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung. Firmele vor ncepe s se gndeasc mai serios la implicaiile pe termen lung ale aciunilor ntreprinse pe termen scurt. 5. De la centralizare la descentralizare. Firmele trec printr-un proces de descentralizare a iniiativei i a puterii de decizie. 6. De la ajutor instituionalizat la fore proprii. Se pune un accent din ce n ce mai mare pe dependena de sine, n locul unei dependene instituionalizate. 7. De la democraie reprezentativ la democraie participativ. Muncitorii i consumatorii vor s joace un rol mai activ n relaia cu guvernul, cu firma i cu piaa. Contientizarea managementului asupra necesitii negocierii cu partenerul social. 8. De la ierarhii la reele. Datorit calculatorului, schimbul de idei devine posibil prin intermediul reelelor, n locul relaiilor de comunicare ierarhice. 9. De la Nord la Sud. Crete preferina populaiei de a se muta din nord i nord-est n sud i sud-vest. 10. De la ori-ori la opiuni multiple. Oamenii cer varietate n loc de o mrime pentru toi. Este un semnal pentru orientarea ctre client.
Macromediul unei firme este format din: 102
elementul demografic caracterizat printr-o cretere exploziv a populaiei globului, schimbare n structura grupelor de vrst, etnice i educaionale, deplasri geografice ale populaiei i segmentarea pieelor de mas n micropiee. elementul economic - caracterizat prin plafonarea veniturilor reale, posibiliti de economisire reduse, modificarea structurii cheltuielilor de consum. elementul natural - caracterizat prin scderea rezervelor de materii prime, variaia preului energiei, creterea gradului de poluare. elementul tehnologic caracterizat prin accelerarea progresului tehnologic, a unor bugete substaniale destinate cercetrii-dezvoltrii. elementul politic caracterizat prin mbogirea legislaiei n afaceri, creterea numrului grupurilor de aciune public. elementul cultural caracterizat prin tendine pe termen lung orientate spre autorealizare .
b. Analiza pieelor de consum i a comportamentului cumprtorilor ntrebrile cheie sunt: Din cine este constituit piaa? Ce cumpr piaa? De ce cumpr piaa? Cine particip la actul de vnzare-cumprare? Cum cumpr piaa? Cnd cumpr piaa? Majoritatea ntrebrilor referitoare la pieele de consum i gsesc rspunsul prin cunoaterea structurii consumatorilor i comportamentul acestora referitor la decizia de a cumpra. Model de structur a consumatorilor n concepia lui Ph. Kotler : Reprezint elita societii, format din motenitorii bogai ai unor familii celebre. Ei acord mari sume de bani asociaiilor de binefacere, posed mai multe locuine i i trimit copiii la cele mai bune coli. Reprezint o pia bun pentru bijuterii, antichiti, locuine i excursii. Evit comportamentul ostentativ, fcnd adeseori cumprturi i mbrcndu-se n mod echilibrat. Dei constituie un grup redus, aceste persoane reprezint un etalon pentru ceilali, n msura n care deciziile lor n calitate de consumatori sunt cunoscute i sunt imitate de celelalte clase sociale. Este format din persoane cu venituri foarte mari sau care au acumulat averi n urma priceperii dovedite n profesia practicat sau n afaceri. Ele provin de regul din clasa mijlocie. Au tendina de a fi active n viaa public i de a cumpra bunuri-simbol ale statutului social pe care l-au 103
1.Ptura superioar a clasei de vrf (sub 1%)
2. Ptura inferioar a clasei de vrf (circa 2 %)
atins, att pentru ele ct i pentru copiii lor (locuine, iahturi, piscine, automobile de lux, educaie n coli foarte scumpe). Aceast categorie include i pe noii mbogii, al cror obicei de consum bttor la ochi este menit s-i impresioneze pe cei din clasele inferioare. Ambiia acestor persoane este aceea de a accede n ptura superioar, statut care este mult mai probabil s fie atins de urmaii lor. Aceste persoane nu au nici un statut familial deosebit, nici o avere impresionant. Sunt preocupate n primul rnd de cariera profesional, 3. Ptura ocupnd poziii de experi, ntreprinztori particulari i directori de firme. superioar a Cred n educaie i i doresc pentru copiii lor dobndirea unor aptitudini clasei de profesionale sau administrative care s nu-i mping spre o clas mijloc inferioar. Sunt interesate de actul cultural i manifest o atitudine civic. (12 %) Formeaz cea mai bun pia pentru locuine, mbrcminte, mobilier i alte produse de calitate. i doresc o locuin plcut, deschis prietenilor i clienilor lor. Este reprezentat de funcionarii i muncitorii cu venituri medii, care locuiesc n cartierele bune" ale oraelor i fac ceea ce se cuvine". De regul, ei cumpr produsele la mod, pentru a fi n pas cu timpurile". Un sfert din ei au maini din import, majoritatea lor fiind preocupat de mod, cutnd "mrcile cele mai bune". Un trai mai bun nseamn o cas mai drgu" ntr-un cartier mai bun" cu coli mai bune". Clasa mijlocie este dispus s cheltuiasc mai mult pentru experiena folositoare" pentru copiii lor, orientndu-i pe acetia ctre urmarea cursurilor universitare. Este constituit din muncitori cu venituri medii i din persoane cu un stil de via muncitoresc", indiferent de venit, educaie sau profesie. Clasa muncitoare depinde n mare msur de rude n ceea ce privete sprijinul economic i emoional, informaiile referitoare la locurile de munc disponibile, sfaturile privind cumprturile sau ajutorul n momentele dificile. Concediul pentru clasa muncitoare nseamn rmnerea n ora", iar plecarea din ora" se reduce la o deplasare ntr-un loc aflat la nu mai mult de 2 ore deprtare de domiciliu. Clasa muncitoare pstreaz un mare numr de stereotipii i diviziunea strict a funciilor pe sexe. Preferinele lor n domeniul mainilor se ndreapt ctre automobilele de dimensiuni standard sau mainile mari, ei respingnd modele mici autohtone sau strine. Persoanele din aceast categorie nu depind de ajutorul social, au o ocupaie, dar triesc totui la limita srciei. Desfoar munci necalificate pltite foarte prost, dei aspir ctre o situaie mai bun. De cele mai multe ori au o educaie insuficient. Cu toate c sunt la limita srciei, reuesc s dea impresia de autodisciplin" i s menin un oarecare grad de curenie". 104
4. Clasa mijlocie (32 %)
5. Clasa muncitoare (38 %)
6. Ptura superioar a clasei de jos (9 %)
7. Ptura inferioar a clasei de jos (6 %)
Aceti oameni triesc din ajutorul social, se afl sub limita srciei, de regul nu au o ocupaie sau ndeplinesc muncile cele mai murdare". Unii dintre ei nu sunt interesai s-i gseasc un loc de munc permanent, veniturile lor depinznd de ajutoare i de mila public. Locuinele, mbrcmintea i bunurile pe care le posed sunt murdare, zdrenuite i distruse".
Grupurile identificate reprezint diviziuni relativ omogene i de durat ale unei societi care sunt dispuse n ordine ierarhic i ai cror membri mprtesc aceleai valori, interese i acelai comportament. Unul dintre cei mai importani factori de influen asupra comportamentului consumatorului l constituie cultura. Cultura se constituie ntr-un set de valori, percepii, preferine i modele de comportament specific fiecrei persoane. Influena decisiv asupra culturii fiecrei persoane o are familia, coala i alte instituii sociale i societatea n care triete. Decizia de cumprare este influenat de factori psihologici, care in n mare msur de o ierarhizare a nevoilor care motiveaz comportamentul.
Fig. 8.1 Ierarhia necesitilor dup Maslow Pe msur ce se urc spre vrful piramidei cresc costurile specifice. Decizia de cumprare este influenat n mare msur de ciclul de via familial. Procesul de luare a deciziei de cumprare trece prin mai multe etape : 105
Recunoterea necesitii
Culegerea de informaii
Evaluarea alternativelor
Luarea deciziei
Comportament dup cumprare
Managerul are posibilitatea s influeneze decizia de cumprare n perioadele de culegere a informaiilor i de evaluare a alternativelor. Informaiile pot fi obinute din urmtoarele surse : Surse personale : familie, prieteni, vecini Surse comerciale : ambalaj, anunuri, vnztori, reclame Surse publicitare : informaii n pres, n rapoartele organizaiilor de evaluare a produselor Experiena proprie : examinarea produsului, folosirea lui. Decizia de cumprare n favoarea unuia din produse este influenat de doi factori care mai pot interveni n ultimul moment : 1. Prerea pe care o au alte persoane despre produsul respectiv 2. Conjunctura n care cumprtorul ia decizia de a abandona intenia de cumprare atunci cnd o alt cumprtur devine urgent. n cazul n care clientul este mulumit de produs, el nu-i manifest satisfacia dect dac este ntrebat. Dac un client nu este mulumit, el i manifest nemulumirea n mod intenionat i efectiv. Numrul persoanelor care primesc informaii negative este de 5-7 ori mai mare dect numrul celor care ar primi informaii pozitive. c. Alegerea pieei int Se identific atractivitatea fiecrui segment de pia. Dup Stncioiu I. i Militaru Gh. (1998, pag.253-255) principalele elemente care definesc atractivitatea unui segment de pia sunt: - numrul de concureni care opereaz pe segmentul de pia ; - probabilitatea de intrare pe pia a unor noi actori ; - probabilitatea de apariie a produselor nlocuitoare ; - puterea de negociere a furnizorilor i a clienilor.
106
Modelul celor cinci fore al lui M.Porter n acest model se pune accent deosebit pe reliefarea ameninrilor pentru companie. Se selecteaz piaa int, optndu-se pentru una din variantele: concentrare asupra unui singur segment de pia alegerea mai multor segmente de pia adecvate resurselor firmei acoperirea ntregii piee, specific numai firmelor foarte mari.
8.3 Analiza concurenei 107
Globalizarea pieelor accentueaz concurena dintre firme. Caracteristica perioadei actuale o constituie concurena puternic intern i internaional simultan cu ridicarea barierelor comerciale (renunare la protecionism). O firm are dou preocupri majore: - s-i identifice piaa int ; - s-i cunoasc numrul i performanele concurenilor. Mereu. C. apreciaz c identificarea concurenilor se poate face pe patru niveluri: concurena de marc. Firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer aceleiai categorii de consumatori produse sau servicii similare, la preuri similare. concurena la nivel de industrie. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acelai produs sau clas de produse. concurena formal. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate s satisfac aceeai nevoie. concurena generic. Firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor. Aprecierea nivelului performanei concurenei implic: - identificarea principalelor variabile de performan ce trebuie analizate; - identificarea celor mai bune firme din domeniu; - evaluarea performanelor acestor firme; - evaluarea performanei propriei firme; - elaborarea unor programe de aciune pentru recuperarea diferenelor existente ntre firm i concureni; - implementarea programelor i evaluarea rezultatelor. Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenelor existente fa de concureni implic i anticiparea reaciilor concurenilor la asemenea programe. Principalele reacii posibile sunt: concurentul relaxat, pasiv. Nu reacioneaz hotrt la micrile firmei. concurentul selectiv. Reacioneaz numai la anumite aciuni de atac: la reducerile de preuri, la alte aciuni nu rspunde. concurentul tigru. Acioneaz hotrt la orice atac mpotriva segmentului propriu de pia. concurentul imprevizibil. Nu reacioneaz previzibil. Nu exist informaii privind modul lui de reacie.
108
Analiza strategic a concurenei impune utilizarea lanului valorii, care evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz produsele/serviciile, respective veniturile ei globale, i const n activitile valoare pe care firma le desfoar i n marja specific de profit a acestora.
Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile firmei i costul asigurrii unei anumite activiti. Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia competitiv a firmei n raport cu cea a concurenilor. Astfel o firm poate s aib o marj pe costul de aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n ceea ce privete costul cu fora de muncsi astfel eforturile de valorificare trebuie s se concentreze asupra acestui aspect. Construirea lanului valorii specific unei firme presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Instruirea cadrelor manageriale i de specialitate ale firmei implicate n construirea lanului valorii; b) Descompunerea activitilor primare i a activitilor de sprijin n activiti distincte; c) Evidenierea formrii costurilor firmei de-a lungul ntregului lan activiticosturi, pn la preul final pltit de cumprtor; d) Stabilirea, n msura posibilitilor, a structurii costurilor corespunztoare acelorai activiti la firmele concurente; e) Analiza diferenelor dintre costurile proprii pe activiti i cele ale firmelor concurente; f) Evaluarea pe baza comparrii propriilor costuri cu cele ale firmelor concurente, a poziiei competitive din punct de vedere al costurilor a propriei firme n industria de profil; g) Stabilirea de ctre managementul firmei a msurilor destinate s asigure crearea i consolidarea avantajului de costuri identificat, eventual amplificarea avantajului existent, precum i nlturarea cauzelor care determin existena dezavantajelor de costuri n unele activiti. 109
8.4 Poziia strategic a companiei Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei companii. Analiza SWOT are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Oportunitile reprezint anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent (factori de mediu externi pozitivi pentru firm). Ameninrile sunt situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firm). Tabelul nr. 8.2 Matrice de inventare SWOT Mediul intern Mediul extern Pozitiv Puncte tari (Strengths) Oportuniti (Opportunities) Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Ameninri (Threats)
Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag. 103
Colectarea datelor n cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstormingului. A. Modelul calitativ SWOT (Russu, C., Albu, M., 2005, pag.99-109; Bcanu, B., 2006, pag. 139-151) Tabelul nr. 8.3 Foaia de interpretare a matricei SWOT Puncte tari ( S ) Oportuniti ( O ) Ameninri ( T ) I. ( S - O ) III. ( S - T ) Puncte slabe ( W ) II. ( W - O ) IV.( W - T )
Stabilirea direciilor de aciune 110
Cadranul I (S-O) - Luai decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile. Cadranul II (W-O) - Stabilii dac oportunitile respective sunt suficient de importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari. Dac da, folosii-v pentru asta de un alt punct tare sau de o alt oportunitate. Cadranul III (S-T) - Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele organizaiei. Este ineficient s se menin nite puncte tari atta timp ct mediul nu ofer nici o oportunitate i se adopt decizia de retragere din zonele respective. Cadranul IV (W-T) - ntr-o astfel de zon avei o problem grav i urgent, care poate s pun n pericol funcionarea firmei. Acordai o atenie deosebit identificrii unor soluii care s ndeprteze pericolul. Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific micilor firme sau organizaiilor cu decident individual unic. Exemplu:
Tabelul nr. 8.4 Matricea SWOT Puncte forte ( S ) 1.Practicarea unor preuri competitive pe pia. 2.Respectarea contractelor ncheiate. 3.Management performant. 4.Bun organizare a activitii de logistic. Oportuniti ( O ) 1.Creterea cererii pe pia n domeniul proiectrii i executrii de sisteme termice. 2.Apariia pe pia a unor noi furnizori de materiale i subansamble. 3.Dezvoltarea tehnologiilor folosite n execuia i montajul de sisteme termice. 4.Gama mai restrns de servicii oferite de unele dintre firmele rivale. Puncte slabe ( W ) 1.Nivelul sczut de salarizare a personalului din unitate. 2.Lipsa unui sistem informatizat complet i performant. 3.Folosirea unor utilaje mai puin performante. 4.Lipsa unor planuri pe termen mediu i lung. Ameninri ( T ) 1.Intensificarea concurenei n domeniul proiectrii i executrii de sisteme termice. 2.Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale. 3.Practicarea sistemului de pli n rate de ctre unele firme rivale. 4.Existena n aceeai zon a unei firme care ofer servicii similare.
n urma analizei SWOT se pot contura direcii de aciune care s anuleze sau s diminueze punctele slabe i ameninrile, s amplifice punctele forte i s valorifice oportunitile. 111
Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor forte cu oportunitile (S-O): - extinderea segmentului de pia pe care opereaz firma i atragerea de noi clieni; - creterea calitii serviciilor oferite de firm pentru atragerea de noi clieni. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor forte cu ameninrile (S-T): - introducerea de noi faciliti pentru clieni prin aplicarea i de ctre aceast firm a sistemului n rate; - constituirea unor filiale n cteva zone din ar pentru atragerea de noi clieni. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu oportunitile (W-O): - creterea nivelului de salarizare n cadrul unitii pentru a spori motivaia personalului; - scderea stocului de materii prime i materiale; - modernizarea tehnologiei de fabricaie prin achiziionarea unor tehnologii moderne i mai performante dect cele deinute de firm la ora actual. Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu ameninrile (W-T): - desfurarea unor intense activitii de promovare a serviciilor oferite de firm; - publicitate mai agresiv n mass-media scris; - elaborarea de cataloage, pliante, care s evidenieze toate elementele ce caracterizeaz lucrrile executate de firm i care pot prezenta interes pentru potenialii clieni. Formularea strategiei n urma analizei SWOT strategia propus este una de extindere geografic a pieei sale. Aceast strategie este justificat de faptul ca firma are un potenial de dezvoltare apreciabil, asigurat, n primul rnd, de conducerea societii, baza tehnico-material, profesionalismul i competena personalului, buna organizare a activitii de logistic. Pentru aplicarea acestei strategii firma va trebui s utilizeze instrumente ca: preul practicat, aciunile promoionale agresive, calitatea superioar a lucrrilor executate de firm, facilitile acordate clienilor. B. Modelul cantitativ SWOT Dup Stncioiu I. i Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate n patru cadrane, iar utilizarea modelului pesupune dou etape.
112
Fig. 8.6 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu

I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc; III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor.
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 244
Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape: - identificarea cadranului SWOT; - formularea strategiei concrete. Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai: a) identificarea factorilor interni care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe domenii de analiz strategic: - Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor; - Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar; - Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei; experiena personalului; gradul de calificare a muncii; - Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de motivare i de inovare; organizarea structural. b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:
K
j
=1
113
c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4: Nj = 1 factor foarte slab Nj = 2 factor slab Nj = 3 factor forte Nj = 4 factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF: PGIF = K j N
j
n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de evaluare: Tabelul nr. 8.5 Scala de evaluare a potenialului intern PGIF Potenialul firmei ntre 1 i 2 sczut a) ntre 1 i 1,5 foarte mic b) ntre 1,5 i 2 mic ntre 2 i 3 mediu a) ntre 2 i 2,5 spre mic b) ntre 2,5 i 3 spre mare ntre 3 i 4 ridicat a) ntre 3 i 3,5 mare b) ntre 3,5 i 4 foarte mare
Sursa: Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 81
Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori interni j: - Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export; - Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor concurente. b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1); c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4: Nj = 1 factorul reprezint pericol grav Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 rspuns peste medie al firmei Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat. d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a PGIF. 114
ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 8.6 se marcheaz poziia firmei impus de rezultatele din matricele MEFI i MEFE. Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul de mai jos. Tabelul nr.8.6 Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Cadrane Strategii concrete Strategii le generice Denumire Direcii de aplicare SWOT
I Cretere Concentrare Fuzionri i achiziii de firme Diversificare orizontal Fuzionare i achiziie de firme Restructurare III Restrngere Falimentare Joint Venture Depirea slbiciunilor Integrare vertical Diversificare orizontal Fuzionare cu alte firme - Oprire temporar pentru restructurare - Lichidare forat - n plan naional - Internaional - n amonte - n aval - Conglomerare -Consolidare panic cu firmele de acelai fel - Pe un segment de pia - Pe un produs - Panic - Forat - n ramur - Conglomerat - Panic - Forat - Reprofilare - Vnzare de active - nchidere de fabrici
II
Propulsive n condiii de risc
IV
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 241
115
Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o soluioneaz un grup decizional. Modelul cantitativ este recomandat n cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaii. Reinem! Analiza strategic SWOT se prezint ca model calitativ specific micilor firme i ca model cantitativ recomandat firmelor mari. Prin modelul calitativ se pot contura direcii de aciune care s anuleze sau s diminueze punctele slabe i ameninrile, s amplifice punctele forte i s valorifice oportunitile. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de ctre un grup decisional, corespunztoare unuia din cele patru cadrane.
8.5 Sistemul informaional de marketing (SIM) SIM este un ansamblu format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, ctre factorii de decizie din domeniul marketingului. SIM este structurat pe patru componente (Mereu, C., 2004): o component operaional dou componente de studiere a pieei o component decizional Componenta operaional Sistemul nregistrrilor interne cuprinde rapoarte privind: vnzrile, comenzile, stocurile i facturie de ncasat. Se identific: variaia cifrei de afaceri, structura clienilor, dinamica cererii, raportul dintre stocuri i vnzri i solvabilitatea clienilor. Componentele de studiere a pieei cuprind: sistemul calitativ de supraveghere a pieei care este orientat ctre identificarea unor evenimente specifice cum sunt: - reacii semnificative ale consumatorilor - iniiative majore ale concurenei - unele nevoi exprimate clar de cumprtori cercetrile de marketing care cuprind: - studii de pia (concuren i consumatori) - ansamblu de teste de preferine - prognoze ale vnzrilor - eficiena publicitii Componenta decizional Pe baza tuturor informaiilor obinute din structura primelor dou componente de SIM se elaboreaz deciziile de marketing. 116
Suportul modern al deciziilor de marketing l constituie ansamblul de tehnici, nzestrat cu tehnologie modern a informaiei care ajut la interpretarea informaiilor relevante la activitatea n care opereaz.
Fig. 8.7 Schema logic a sistemului suport al deciziilor de marketing

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004
117
8.6 Ciclul de via al produselor (serviciilor) Ciclul de via al produselor i serviciilor se prezint sub forma creterilor i descreterilor etapizate ale volumului vnzrilor i profiturilor. (Mereu, C). n schema ciclului de via al produselor se analizeaz evoluia vnzrilor i a profitului pe cele cinci etape: cercetare, lansare, cretere, maturitate i declin.
Concluzii: - lansarea unui nou produs s nu depeasc semnificativ momentul nceperii declinului vechiului produs; - ciclul de via al produsului impune monitorizarea continu a vnzrilor; - durata total de via a produselor este foarte dificil de prevzut. Exist produse care par fr vrst (pinea, zahrul, cafeaua) i altele caracterizate de o mod cu declin imediat (articole de mbrcminte) sau cele a cror calitate se mbuntete foarte rapid (calculatoare); - tendina general a duratei de via a produselor este scderea sub presiunea inovatorilor. 118
Conectarea strategiilor la ciclul de via al produsului
Politicile de pre Cele trei componente majore referitoare la decizia privind preul sunt: costurile; cererea; concurena. Obiectivele politicii de pre sunt concentrate n termeni de profit i/sau cot de pia : realizarea unei anumite rate a profitului la o investiie dat cucerirea sau meninerea unei anumite cote de pia. Stabilirea preurilor presupune urmtorii pai: costuri profit pre de vnzare. Toi productorii trebuie si asigure avantaje concureniale prin: a produce mai ieftin dect concurena dar la aceeai calitate ; a produce la costuri egale cu ei dar la o calitate sporit. Preurile pot fi stabilite prin dou metode (Mereu, C., 2004): a) metoda tradiional costuri existente + profit proiectat = pre de vnzare consecina
b) metoda modern 119
pre de vnzare rspuns de pia
costuri
profit consecina
zona de aciune
Trecerea de la metoda tradiional la cea modern constituie una din caracteristicile eseniale ale transformrii orientrii ctre produs spre orientarea ctre pia. Politicile de pre variaz n funcie de etapa de via a produsului. preuri n momentul lansrii modificri de pre pe parcursul existenei produsului. n lansarea produsului se pot aplica: preuri ridicate (consumatorul nu cunoate produsul, se exploateaz efectul de inovaie). Ulterior preul poate fi redus. preuri joase n raport cu concurena n sperana obinerii unei cote importante de pia. Produsele au un profit relativ modest. Criteriile de evaluare a unei politici de pre sunt : respectarea legislaiei n vigoare posibilitatea realizrii obiectivelor legate de profit i de volumul produciei consecina asupra concurenei flexibilitatea preului (Se pot modifica preurile ulterior? n ce sens? Cu ce riscuri?)
120
REZUMATUL TEMEI Structura CAEN este integrat pe trepte succesive: clas (4 cifre), grup (3 cifre), diviziune (2 cifre), subseciune( 2 litere), seciune (1 liter), sistem naional. Orientarea ctre pia impune analiza pieelor care se structureaz pe urmtoarele direcii: - analiza mediului extern general n care i desfoar activitatea (macromediul); - analiza pieelor de consum i a comportamentului cumprtorului ; - identificarea segmentelor de pia i alegerea pieelor int Identificarea concurenilor se poate face pe patru niveluri: - concurena de marc. Firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer aceleiai categorii de consumatori produse sau servicii similare, la preuri similare ; - concurena la nivel de industrie. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acelai produs sau clas de produse ; - concurena formal. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate s satisfac aceeai nevoie ; - concurena generic. Firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor. Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei companii, i are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Prin modelul calitativ se pot contura direcii de aciune care s anuleze sau s diminueze punctele slabe i ameninrile, s amplifice punctele forte i s valorifice oportunitile. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de ctre un grup decisional, corespunztoare unuia din cele patru cadrane. SIM este un ansamblu format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, ctre factorii de decizie din domeniul marketingului. SIM este structurat pe patru componente: o component operaional dou componente de studiere a pieei o component decizional Obiectivele politicii de pre sunt concentrate n termeni de profit i/sau cot de pia. Principalele obiective sunt: realizarea unei anumite rate a profitului la o investiie dat i cucerirea sau meninerea unei anumite cote de pia. Preurile pot fi stabilite prin dou metode: metoda tradiional: costuri + profit = pre de vnzare metoda modern : pre de vnzare costuri = profit Trecerea de la metoda tradiional la cea modern constituie una din caracteristicile eseniale ale transformrii orientrii ctre produs spre orientarea ctre pia.
MANAGEMENTUL CONCURENIAL 121
Conceptul de management concurenial Conceptul de management concurenial (Mereu, C., 2002) este rezultatul evoluiei pieelor din ultimul deceniu n sensul: globalizrii; creterii vitezei de reacie a concurenei prin utilizarea tehnologiei informaiei. Aceast caracteristic a condus la o cretere exploziv a concurenei, care impune fiecrui agent economic o schimbare semnificativ de comportament. Aceast schimbare de comportament determina si schimbarea strategiei de la: Alegerea unor obiective pe termen mediu i lung, a modalitatilor de atingere a acestor obiective i a asigurrii resurselor necesare n acest scop la: Dezvoltarea coerent a unor aciuni care asigur meninerea pe termen lung a ntreprinderii pe o pia concurenial i evolutiv, asigurndu-i toate resursele pentru acest scop. Managementul concurenial este sistemul de cutare i exploatare sistematic a informaiilor externe ntreprinderii care exercita o influen considerabil asupra viitorului ei, pe termen scurt, mediu sau lung, utilizat pentru a stabili strategia de firm, a planifica activitile acesteia, a aciona pe pieele actuale i poteniale (Mereu, C., 2002). Managementul concurenial transform agentul economic dintr-o entitate predominant introvertit (orientata asupra ei nsi, asupra problemelor interne) ntr-o entitate extravertit (deschis spre mediul global, cu feed-back-uri rapide, adaptiv). Conceptele de baz n managementul concurenial n opinia prof. Mereu C., conceptele de baz n managementul concurenial sunt: 1. Etalonarea concurenei procesul de evaluare sistematic a activitilor unei ntreprinderii n raport cu mediul su specific. Etalonarea concurenei consta in: 1. Presupune ncadrarea fiecrui agent economic n sectorul din care face parte, conform clasificrii CAEN. Corecta ncadrare n sector constituie condiia necesar a corectitudinii evalurilor de performan. 2. Identificarea concurenilor se face fie din datele existente, fie prin identificarea din clasificarea CAEN (patru cifre). 3. Definirea mrimilor de referin. Condiiile impuse mrimilor de referin: a. S fie comparabile (de regul rate caracteristice); b. S fie relevante n condiiile economiei de tranziie; c. S poat fi obinute din surse publice de informare (de regul bilanuri contabile). d. S permit identificarea aciunilor prioritare pentru programele corective i posibilitatea evalurii n timp a rezultatelor obinute; e. S acopere principalele domenii de activitate a agenilor economici (piee, echilibrul financiar, profitabilitate, echilibrul exploatrii). Mrimile de referin n etalonarea concurenei sunt: 122
A. Piaa. Caracteristica general a tipului de pia pe care opereaz agentul economic 1. Cota de pia 2. Evoluia cotei de pia n raport cu a concurenilor. B. Profitabilitatea structural. Se constituie din definirea principalelor mrimi caracteristice ale profitabilitii rezultate din structura contului de profit i pierdere: 3. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100) 4. Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100) 5.Rezultatul brut al exerciiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100) C. Echilibrul financiar. Mrimile definite in seama de caracteristicile economiei de tranziie: 6. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100) 7. Plile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) 8. Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100) 9. Soldul (creane pli restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100) 10.Stocurile-totale raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100) Mrimile selectate poziioneaz agentul economic n raport cu sectorul i concurena n cadrul blocajului financiar, a gradului de ndatorare, a soliditii pieei i a politicilor aplicate referitor la stocuri. D. Echilibrul exploatrii 11. Productivitatea aparent (Cifra de afaceri/Nr. de salariai) 12. Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adugat*100) 13. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat (Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100 ) 14. Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt. sal./NP) Mrimile selectate poziioneaz agentul economic n raport cu productivitatea, consumurile energetice i ansamblul politicilor salariale. 2. Elaborarea diagnosticului n medii concureniale, care const n : Definirea unui model de evaluare a performanei agentului economic n raport cu principalii concureni; Msurarea nivelurilor de performan a agentului economic i a principalilor concureni i ierarhizarea acestora pe o scal de performan; Identificarea avantajelor i dezavantajelor concureniale ale agentului economic; Aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenelor dintre performanele proprii i cele ale concurenilor (dac acestea din urm sunt superioare). 3. Construirea sistemului de management concurenial, care const n : Proiectarea modului n care gestiunea intern se contopete cu managementul concurenial ntr-un sistem unic; Instituionalizarea funciei de veghe strategic, concretizat prin elaborarea structurii organizaionale i a regulamentului de funcionare. 123
Reinem! Cele trei concepte de baz utilizate n managementul concurenial sunt: etalonarea concurenei, elaborarea diagnosticului n medii concureniale i construirea sistemului de management concurenial. Managementul concurenial opereaz cu 14 criterii , care definesc nivelurie de performan pe domeniile: pia, profitabilitate structural, echilibru financiar i echilibrul exploatrii. 9.3 Diagnosticul n medii concureniale Structura i caracteristicile mediului concurenial Firma ca subsistem al sistemului global al societii, funcioneaz n cadrul acestuia din urm i datorit lui (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 130-131). Ea se afl n raporturi de intercondiionare cu partenerii si sociali cu care ntreine, n esen, dou tipuri de relaii: de pia (cu clienii, concurenii, furnizorii etc.) i n afara pieei (cu puterea public, gruprile sociale etc.). Mediul global este definit ca ansamblul factorilor i forelor externe firmei, capabile s-i afecteze dezvoltarea (figura nr. 9.1) Primul nivel de structurare al mediului cuprinde relaiile directe ale ntreprinderii cu furnizorii, clienii, consumatorii finali, firmele concurente. Al doilea nivel, mai ndeprtat, influeneaz actorii din primul nivel i,indirect, comportamentul firmei. Reglementrile financiare, fiscale, sociale etc., ca expresie a voinei politice n domeniul economic, financiar, monetar etc., influeneaz practic activitatea tuturor agenilor economici. socialeReglementri
Reglementri financiare i fiscale

Reglementri guvernamentale Clieni Firme concurente Furnizori
FIRMA Consumatori
finali
Influene internaionale
Fig. 9.1 Schema mediului global 124
Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea prioritar a : A. Cotei de pia B. Poziiei concureniale C. Structurii concurenei D. Contextului concurenial E. Structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii F. Avantajului concurenial naional i internaional. Eficiena deciziilor tactice i strategice depinde de capacitatea firmei de a cunoate i a se adapta la exigenele mediului n care acioneaz. n acest context, diagnosticul mediului constituie un instrument de identificare a oportunitilor i pericolelor ce provin din mediu, a factorilor cheie de succes ntr-un sistem dat. Tipologia mediilor concureniale (Crstea, Gh., 2002, pag.27-33) Tipologia Francis Bidault mparte mediile concureniale n dou categorii: Tipurile clasice - sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii economice i tehnice; Tipurile politizate - sunt specifice unor evaluri i n funcie de implicarea puterii publice (statul) Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii concureniale: a) Medii fragmentate Elemente definitorii: - concurenii sunt numeroi; - ritmul de cretere este redus; - puterea de negociere este redus; - sunt specifice domeniilor n care, de obicei, i desfoar i domin activitatea I.M.M.-urile. b) Mediile emergente Elemente definitorii: - nevoia de inovare este foarte puternic; - nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede; - rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari); - exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor; - n acest mediu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie n domeniul informaticii, telecomunicaiilor, biotehnologiilor, mediului etc. c) Medii de trecere ctre maturitate Elemente definitorii: - afacerile sunt dup o perioad de lansare-dezvoltare; - experiena este destul de bun; - imaginea este creat pe pia; 125
concurena pentru pia este puternic i se deplaseaz preponderent ctre costurile i serviciile care nsoesc produsele; - creterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece produciile foarte mari necesit distribuitori puternici. d) Mediile concureniale n declin Elemente definitorii: - producia are o tendin ireversibil de scdere; - numrul de ofertani se reduce, dei mai rmne un numr restrns, care pot s desfoare activiti destul de profitabile - declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un declin durabil (restrngere) , astfel nct s se obin o profitabilitate mai bun. - o industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau prin lips de atracie, n funcie de clauzele declinului. e) Mediile concureniale globalizate Elemente definitorii: - competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel mondial (global); - aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri cu un grad de independen foarte ridicat; - n general firmele lucreaz pe mai multe piee cu un portofoliu divers de activiti; Caracteristicile tipurilor politizate de medii concureniale: - obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai puin de profit; - marjele de profit sunt n general reduse; - orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i din aceast cauz exist o anumit instabilitate pe perioade lungi; - acordul statului pentru anumite aciuni se face n urma unor analize care de obicei sunt destul de lungi; - managerii sunt numii de ctre stat (guvern) n urma unor decizii politice. -
126
Analiza cotei de pia Indicatorii de analiz specifici sunt: a) Cota de pia absolut (global) a unei ntreprinderi reprezint segmentul din cererea total satisfcut de aceasta pe piaa analizat: Vi Pi Vt
=
unde: Vi = vnzrile ntreprinderii i ; Vt = vnzrile totale ale sectorului. Vnzrile sunt exprimate n uniti fizice sau valorice. Evoluia cotei de pia absolute este, pe de o parte, rezultanta dinamismului ntreprinderii, iar pe de alt parte, a satisfaciei clientului. Aceasta poate fi exprimat cu ajutorul a doi indicatori: rata de fidelitate i rata de atracie, calculate pe baza informaiilor furnizate de studiile de pia cu relaia:
Pit = Pi (t 1) + (1 Pi (t 1) )
unde: = rata de fidelitate = rata de atracie Pit , Pi (t 1) = cota de pia absolut a ntreprinderii i n perioada curent (t), respectiv precedent (t-1). Rata de fidelitate reprezint procentul de consumatori care au cumprat produsul x de-a lungul perioadei precedente i care continu s-l cumpere i n perioada actual de la ntreprinderea i . Rata de atracie corespunde proporiei de cumprtori care, n perioadele precedente, au cumprat produsul x de la firme concurente i care-l cumpr n prezent de la ntreprinderea i . b) Cota de pia relativ este o expresie a raportului direct de fore dintre dou firme i se calculeaz ca raport ntre vnzrile ntreprinderii analizate (CAi) i vnzrile concurentului cel mai important (CAm) Pi (rel )
=
CAi 100 CAm
Cnd: Pi (rel ) > 100% ntreprinderea are o poziie de lider Pi (rel ) > 50% ntreprinderea realizeaz jumtate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important. Pi (rel ) > 5% ntreprinderea are o poziie nesemnificativ pe pia. 127
Aplicaia nr. 1 Tabelul urmtor sintetizeaz dinamica cifrei de afaceri, a cotei-pri de pia a firmei ,, OMEGA , precum i evoluia coeficientului de atracie i a celui de fidelitate. S se calculeze cota-parte de pia probabil pentru anii 2006 i 2007 i s se explice tendina de evoluie a acesteia. Date privind prezena pe pia a firmei ,, OMEGA n anii 2005-2007 Nr.crt. 1. 2. 3. 4. Indicatori Cifra de afaceri (mii lei) Rata de fidelitate % Rata de atracie % Cota-parte de pia % 2005 200.000 28 2006 250.000 90 3 ? 2007 290.000 85 10 ?
Soluie Cota de pia absolut n anul 2006 este: Pi 2006 = Pi 2005 + (1 Pi 2005 ) =
=
90 28 3(100 28 ) + = 27 ,36 % 100 100
Cota de pia absolut n anul 2007 este: Pi 2007 = Pi 2006 + (1 Pi 2006 ) = 85 27,36 10(100 27,36 ) = + = 30,52 % 100 100 n anul 2006 se remarc o scdere uoar a cotei pri de pia determinat de scderea sensibil a ratei de fidelitate. Atragerea a 3% din clienii altor firme nu compenseaz scderea ratei de fidelitate. Situaia firmei analizate se amelioreaz n anul 2007, partea de pia crescnd de la 27,36% la 30,52% respectiv cu 3,16%. Acest lucru este rezultatul creterii gradului de atracie a produselor i serviciilor comercializate de firma analizat.
128
B. Analiza poziiei concureniale (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 135-139) Evaluarea poziiei concureniale a unei ntreprinderi se face n funcie de un sistem de factori cheie ai succesului care au semnificaia de determinani ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte ntreprinderi care acioneaz ntr-un sector. Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomand urmtoarele cinci criterii: - poziia pe pia, exprimat prin cota de pia absolut sau relativ i prin dinamica acesteia; - poziia ntreprinderii n materie de costuri (de aprovizionare, stocare vnzare); - imaginea ntreprinderii; - competenele tehnice i tehnologice; - rentabilitatea i fora financiar. Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme, se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: - identificarea factorilor cheie ai succesului; - ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de ponderare (semnificaie); - notarea acestor criterii pentru cazul analizat; - evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii ponderate. Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structur valabil pentru orice sector sau specific unei anumite piee. Un exemplu de gril de evaluare este prezentat n figura 9.2.
Fig. 9.2 Grila de evaluare

Sursa: Russu, C., Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag. 136
unde: g i = coeficientul de ponderare( semnificaie) al fiecrui criteriu; 129
Nota medie ponderat se calculeaz pe baza relaiei: N = g i ni
ni = nota acordat fiecrui criteriu. Calculul singular al acestei medii pentru ntreprinderea analizat nu are semnificaie. De aceea, se impune determinarea unei astfel de note pentru firmele rivale i evaluarea comparativ a poziiei lor. Aplicaia nr. 2 S se evalueze poziia concurenial a firmelor A i B, ai cror factori cheie sunt prezentai n tabelul urmtor i justificai rezultatele analizei. Tabelul nr. 9.2 Grila de evaluare a poziiei concureniale a firmelor A i B
Nr. crt. Factori cheie ai succesului Partea de pia relativ Costul produciedistribuie Distribuie Activitatea de marketing Potenialul de cercetaredezvoltare Aria geografic Imaginea Coeficient Nota acordat (n) de ponderare Firma Firma (g) A B Nota medie ponderat Firma Firma A B
1 2 3 4 5 6 7 8
0,25 0,20 0,15 0,10 0,15 0,05 0,10
1 2 3 2 4 3 1
2 4 1 4 2 2 3
0,25 0,40 0,45 0,20 0,60 0,15 0,10 2,15
0,50 0,80 0,15 0,40 0,30 0,10 0,30 2,55
Nota medie ( N ) Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag. 137
Soluie Se calculeaz nota medie ponderat pentru fiecare firm n parte, conform relaiei:
N A = i ni = 2,15 g
N B = g i ni = 2,55
NB > NA Din determinarea notei medii ponderate pentru ambele firme analizate se remarc faptul c poziia concurenial a firmei B este mai bun dect a firmei A. Acest lucru poate fi evideniat i prin reprezentarea grafic a notelor acordate pentru fiecare factor cheie al succesului n cazul ambelor firme.
130
Legend: Firma A
Firma B Fig. 9.3 Reprezentarea grafic a poziiei concureniale a celor dou firme analizate
Sursa: Russu, C., Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag. 138
Avantajul concurenial al firmei B este asigurat de performanele superioare ale acestei firme n domeniul costului producie-distribuie i al activitii de marketing.
131
Analiza structurii concurenei Structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori, dintre care cei mai frecveni folosii sunt : indicele parial de concentrare, indicele H.H. i indicele H.T. a) Indicele parial de concentrare exprim poziia primelor 4,8 sau 12 ntreprinderi pe piaa analizat :
I cp = Pi
i =1 n
unde : Pi = cota de pia absolut a ntreprinderii i n = 4,8, sau 12 Acest coeficient se utilizeaz pentru a cunoate fora liderilor pe o pia dat. Utilizarea lui pentru comparaii n spaiu nu este edificatoare, poate duce la concluzii eronate. b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)
I HH = Pi
i =1 n 2
unde:
n = corespunde numrului total al ntreprinderilor care acioneaz pe pia

1 2( i Pi ) 1
i =1 n
c) Indicele H.T. (Hall-Tideman)

I HT =
unde :
n = numrul total al ntreprinderilor ; i = rangul ntreprinderii ; P = cota de pia a ntreprinderii de rang i.
Ultimii doi indici iau valori ntre 1 i 1/n. Apropierea de 1 semnific un grad ridicat de concentrare a pieei, faptul c aceasta este dominat de una (monopol) sau cteva firme. O valoare egal cu 1/n exprim o repartiie egalitar a pieei ntre firmele concurente.
Aplicaia nr. 3 132
S se analizeze structura concurenial i s se explice structura indicilor de concentrare pentru cazul a trei piee a cror structur este prezentat n tabelul urmtor: Tabelul nr. 9.3 Date privind structura a trei piee Cota-parte de pia absolut (%) Rangul firmei A B C 1 20 50 60 2 20 15 10 3 20 10 5 4 20 5 5 5 20 5 5 6 5 4 7 5 4 8 5 3 9 3 10 1 Se calculeaz cei trei indici de concentrare pentru fiecare pia n parte. Primul indice de concentrare se va calcula pentru numrul minim de firme ce acioneaz pe una dintre cele trei piee analizate : nA = 5 nB = 8 nC = 10 Se alege n = 4 Piaa A: I cp 4 = PiA = 0,2 + 0,2 + 0,2 + 0,2 = 0,8
4 i =1 5
I HH = PiA = 0,2 2 + 0,2 2 + 0,2 2 + 0,2 2 + 0,2 2 = 0,2

2 i =1
I HT =
1 2 ( i PiA ) 1
i =1 5
1 = 0,2 2(1 0,2 + 2 0,2 + 3 0,2 + 4 0,2 + 5 0,2) 1
Piaa B: I cp4 = PiB = 0,5 + 0,15 + 0,1 + 0,05 = 0,8

4 i =1 8
I HH = PiB = 0,5 2 + 0,152 + 0,12 + 0,052 + 0,052 + 0,052 + 0,052 + 0,052 = 0,295
2 i =1
133
IHT =
1 2 ( i PiB ) 1
i=1 8
1 = 2 ( 1 0,5 + 2 0,15 + 3 0,1 + 4 0,05 + 5 0,05 + 6 0,05 + 7 0,05 + 8 0,05 ) 1
= 0,238
Piaa C:
I cp 4 = PiC = 0,8
I HH = P =0,328 iC
2 i =1
i =1 10
I HT =
1 2 ( i PiC ) 1
i =1 10
= 0,240
Primul indice de concentrare, Icp4, , calculat prin implicarea primelor 4 firme care acioneaz pe pia, arat un grad de concentrare identic pe cele trei piee, ceea ce confirm limitele acestui indicator. Indicii IHH i IHT au o valoare egal cu 1/n pe piaa A, ceea ce semnific o repartiie uniform a pieei ntre cele 5 firme. Deoarece valorile acestor indici sunt mai mari pe piaa C dect pe piaa B se apreciaz un grad ridicat de concentrare pentru piaa C. Caracteristica general a pieelor este asimetria, caracterizat prin existena unor lideri care controleaz o cot foarte semnificativ a pieei (Mereu, C., 2002) Din acest punct de vedere pieele sunt structurate n: pieele cu concentrare foarte nalt pieele cu concentrare nalt pieele cu concentrare medie pieele cu concentrare redus pieele cu concentrare foarte redus Indicatorul care definete tipul de pia din punct de vedere al asimetriei este dat de relaia :
n 1 G indicatorul Gini ci cota de pia a agentului economic i n numrul de ageni economici 0G1 Exemplu : 2 concureni 134
G=
n c i 1
2
Caz 1 : cote egale de pia (pia uniform distribuit)
G=
Caz 2: monopol
2 0,5 2 + 0,5 2 1 =0 2 1
G=
2 12 + 0 2 1 =1 2 1
n funcie de valoarea indicatorului Gini, pieele se clasific : 0.8 < G 1.0 concentrare foarte nalt 0.6 < G 0.8 concentrare nalt 0.4 < G 0.6 concentrare medie 0.2 < G 0.4 concentrare redus 0.0 < G 0.2 concentrare foarte redus Modul de determinare a structurii pieii a. Agenii economici se ordoneaz descresctor n funcie de cifra de afaceri, evalundu-se pentru fiecare raportul :
p% = Ci , unde CT
Ci = cota de pia a agentului economic i CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenilor economici b. n practic: - pn la 20 ageni economici se ordoneaz individual - pentru un numr mai mare de 20 de concureni se grupeaz n decile, adic n grupe care cuprind 10% din concureni. Aplicaie nr.4 Tabelul nr. 9.4 Gradul de concentrare a pieei Nr. Crt. Societate N-2 N 1 Total pia 2552,67 4571,80 2 1 1148,58 2011,20 3 2 391,65 781,57 4 3 301,31 439,26 5 4 170,45 332,38 6 5 260,80 555,62 7 6 279,87 451,77 Sursa: Mereu, C - Proiecte i jocuri de management, Curs licen, Universitatea Piteti, Facultatea de
Cifra de afaceri N-1 3421,06 1644,14 593,19 329,43 244,11 330,57 279,61
Tabelul nr. 9.5 135
Cotele de pia ale concurenilor % Societate N-2 N-1 N 1 45,0 48,1 44,0 2 15,3 17,3 17,1 3 11.8 9,6 9,6 4 6,7 7,1 7,3 5 10,2 9,7 12,1 6 11,0 8,2 9,9 TOTAL 100,0 100,0 100,0 Sursa: Mereu, C - Proiecte i jocuri de management, Curs licen, Universitatea Piteti, Facultatea de
Indicatori Gini pentru: N-2 N-1 N 0,3467 0,3873 0,3379
Piaa analizat are Gini cuprins ntre 0,2 i 0,4 i este cu concentrare redus, deci concuren mare.
136
D. Analiza contextului concurenial (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 145-148) Imaginea contextului concurenial este dat de: a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifest n domeniul: preului, publicitii, produselor noi, ameliorrii serviciilor, garaniilor acordate clienilor. O rivalitate puternic este adesea rezultatul interaciunii pariale sau totale a unor factori privind: - existena unor concureni numeroi, de fore relativ echilibrate, ntre care lupta puternic are ca obiectiv dominarea celorlali i obinerea unei poziii avantajoase; - creterea lent a sectorului; cu ct rata de cretere a sectorului este mai lent cu att lupta pentru meninerea sau ameliorarea poziiei pe piaa respectiv este mai agresiv; - creterea puternic a capacitii unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere i ofert pentru o perioad i intensific rivalitate pentru piaa respectiv. b) Puterea de negociere a ntreprinderii n relaiile cu furnizorii i clienii. c) Barierele la intrare/ieire n/din sector. Pentru ca un concurent s se poat implanta ntr-un sector, este necesar ca acesta s treac anumite bariere economice, sociale, strategice. Barierele la intrare limiteaz posibilitatea de ptrundere n sector a unei noi ntreprinderi, reduce deci pericolul unor noi concureni. Dintre acestea amintim: - economia de scar, care semnific dimensiunea minim a activitii unei ntreprinderi care ptrunde ntr-un sector pentru ca aceasta s fie competitiv din punct de vedere al costurilor; - costul transferului, care reprezint cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector n altul sau al ptrunderii pe o anumit pia; - nevoia de capital, ce caracterizeaz efortul financiar pe care trebuie sa-l fac o firm pentru a ptrunde pe o nou pia. Acest efort poate depi posibilitatea potenialilor concureni, limitnd astfel intrarea n acest sector; - posibilitile de acces la circuitele de distribuie, care favorizeaz, de regul, firmele ce acioneaz deja ntr-un sector; - gradul de fidelizare a clientelei, care face, de asemenea,dificil ptrunderea pe o anumit pia; - efectul de experien. Barierele la ieire: - barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a activelor, nivelul costurilor fixe de ieire. Cu ct gradul de specializare a activelor e mai ridicat, cu att e mai dificil ieirea dintr-un sector. De asemenea, dificultile de ieire sunt proporionale cu costurile fixe ocazionate de aceast aciune. - barierele strategice, care vizeaz complementaritatea obiectului de activitate al ntreprinderii ce urmeaz s ias din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia; - barierele politice i sociale, concretizate n interveniile guvernamentale sau sindicale, pentru a mpiedica o ntreprindere s prseasc sectorul respectiv; - barierele psihologice, legate de comportamentul unor conductori pentru care ieirea unei ntreprinderi dintr-un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eec personal insuportabil. Mecanismul economic, strategic i psihologic al 137
acestor bariere de ieire explic existena n anumite sectoare a unor ntreprinderi nerentabile i fr sperane de ameliorare; - integrarea vertical (n amonte sau aval).
E. Analiza structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii Dintre modelele de portofoliu de activiti cel mai cunoscut i de mare reputaie este modelul BCG (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-248). Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin acesta poate identifica segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti. Cel mai adesea se folosete segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz aceeai materie prim; fabricate cu aceeai tehnologie; comercializate prin aceeai reea de distribuie etc.) de tip Uniti strategice de afaceri SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizaiei care se analizeaz pentru a fixa strategiile organizaiei de a genera noi afaceri sau venituri. Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile: 1. Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de activitate analizat), care se determin cu relaia:
Rata de cretere a pieei = Vnzri(t) Vnzri(t-1) Vnzri(t-1) Partea de pia a ntreprinderii
2. Poziia relativ pe pia

Cota de pia
Partea de pia a concurentului principal
n figura 9.4 este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG.
Sczut Rata creterii vnzrilor nalt
Rentabilitatea resurselor financiare DILEME (Question Marks) Rentabilitate slab Necesit lichiditi Contribuie la cretere VEDETE (Stars) Rentabilitate ridicat Necesit lichiditi peste ceea ce produc, spre a fi capabile s creasc 138 +
Nevoi financiare
-
Sczut
Ridicat
rapid Contribuie la cretere
PUNCTE MOARTE (Dogs) Rentabilitate slab Nu contribuie nici la cretere i nici la profit
VACI DE MULS (Cash Cows) Rentabilitate ridicat Furnizeaz lichiditi Nu contribuie la cretere
Cota de pia Fig. 9.4 Matricea strategic BCG

Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. pag. 246
Rata creterii afacerilor Sczut nalt
Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru care ntreprinderea deine o cot de pia ridicat. Acestea sunt eficiente, adic aductoare de beneficii, dar nu asigur ntotdeauna lichiditile necesare pentru a finana investiiile legate de dezvoltarea lor. Necesit cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. Cnd ritmul cererii ncepe s scad, nevoile de finanare a investiiilor se diminueaz i produsele devin surse de lichiditi, urmnd s intre n rndul produselor considerate Vaci cu lapte. Cadranul Vaci de muls cuprinde segmente de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care necesit puine investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocup o poziie dominant. Ele elibereaz un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent. Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc venituri sczute. Costurile de fabricaie a acestor produse, de regul, sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie mic, deci costurile fixe unitare sunt mari. Profitul adus de aceste produse este sczut, fiind necesar s fie susinute cu ncasri de la alte produse. Dilemele pot evolua n dou direcii: fie s devin vedete din pompri de capital, fie s treac n categoria puncte moarte, urmnd s prseasc arena. Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine n curs i cel mai adesea consum resursele de lichiditi pe care le genereaz alte produse. Dintre acestea se recruteaz afacerile supuse restrngerii sau eliminrii.
DILEM E
VEDET E 139
Strategii
Fluxul bnesc (cash flow) DOGS Sczut Cot de pia COWS Ridicat
Fig. 9.5 Strategiile normale i circulaia fluxului de lichiditi

Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. pag. 247
Tabloul din figura 9.5 sintetizeaz strategiile pe care le pot adopta firmele n raport cu unitile de afaceri plasate n cele patru cadrane. n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cretere), i continu viaa sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie ciclul de via ca o activitate povar (faza de declin). Important este ca orice activitate s urmeze aceast cale, cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls, dac este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd o activitate trece direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte. Lichiditile generate de activitile vaci de muls vor fi mai nti utilizate pentru a menine i consolida poziia activitilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia a ctorva activiti dileme, cu grij, selecionate, pentru a le transforma n activiti vedete. Pentru produsele puncte moarte se adopt o strategie de segmentare de pies n ideea gsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac aceast strategie se dovedete posibil, este tentant ideea investirii n aceste produse i, drept urmare, retransformarea lor n activiti vaci de muls. Totui, cu o activitate n faza de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n consecin, cel mai adesea o singur strategie este posibil strategia de abandon. n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu ciclul de via al produselor i al afacerilor. n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedete i a celor dileme selecionate. Este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. n figura 9.6 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti:
a) Portofoliu mbtrnit
140 b) Portofoliu tnr
c) Portofoliu echilibrat
Fig. 9.6 Portofolii de activiti

Sursa : Bgu, C., Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag.173
Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei BCG rezid n faptul c ofer o imagine suficient de clar cu privire la modul n care trebuie direcionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel nct s se mbunteasc n perspectiv poziia competitiv a firmei prin creterea performanelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerial n folosirea matricei poate genera ns greeli de natura suprainvestirii n afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii n dileme (ceea ce le mpiedic s se transforme n vedete i le mping spre puncte moarte), a dispersrii resurselor ntre prea multe afaceri i dileme n locul concentrrii acestora spre cteva cu anse reale de a se transforma n vedete. F. Analiza avantajului concurenial Are n vedere, n principal sursele de creare a avantajului concurenial. Este vorba de inovare i integrare. Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt: Inovarea de proces reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie) Inovarea de produs este legat direct de satisfacerea nevoilor clienilor Inovarea de produs i inovarea de proces nu reprezint forme autonome de manifestare a inovaiei. Perfecionarea proceselor, metodelor i tehnicilor de lucru este impus de cele mai multe ori de dezvoltarea unor produse noi, n timp ce apariia unor produse noi este cauzat adesea de revoluionarea proceselor clasice de fabricaie. O alt potenial surs de creare a avantajului concurenial la scar microeconomic o constituie integrarea cu cele dou forme ale sale, respectiv integrarea vertical i integrarea orizontal Integrarea pe vertical i, respectiv, pe orizontal reprezint extensii ale activitilor firmei n aval sau n amonte de procesele interne de creare a valorii sau n sensul lrgirii gamei de produse sau servicii. Reinem! n concepia lui Francis Bidault mediile concureniale se mpart n dou categorii: tipurile clasice i tipurile politizate. Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea prioritar a cotei de pia, poziiei concureniale, structurii concurenei, contextului concurenial, structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii i avantajului concurenial.
141
REZUMATUL TEMEI Managementul concurenial este sistemul de cutare i de exploatare sistematic a informaiilor externe ntreprinderii susceptibile de a exercita o influen considerabil asupra viitorului ei, pe termen scurt, mediu sau lung, utilizat pentru a stabili strategia de firm, a planifica activitile acesteia i a aciona pe pieele actuale i poteniale. Managementul concurenial transform agentul economic dintr-o entitate predominant introvertit ntr-o entitate extravertit (deschis spre mediul global, cu feed-back-uri rapide). Primul concept al managementului concurenial l constituie etalonarea concurenei definit ca procesul de evaluare sistematic a activitilor unei ntreprinderii n raport cu mediul su specific. Al doilea concept al managementului concurenial este elaborarea diagnosticului n medii concureniale, iar al treilea concept este construirea sistemului de management concurenial. Mrimile de referin n etalonarea concurenei sunt: 1. Piaa - Cota de pia - Evoluia cotei de pia n raport cu a concurenilor. 2.Profitabilitatea structural - Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100) - Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100) - Rezultatul brut al exerciiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100) 3.Echilibrul financiar - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100) - Plile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) - Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100) - Soldul (creane pli restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100) - Stocurile-total raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100) 4.Echilibrul exploatrii - Productivitatea aparent (Cifra de afaceri/Nr. de salariai) - Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adugat*100) - Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat (Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100 ) - Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt. sal./NP) Tipologia Francis Bidault mparte mediile concureniale n dou categorii: tipurile clasice i tipurile politizate. Sunt cinci tipuri clasice de medii concureniale: medii fragmentate, medii emergente, medii de trecere ctre maturitate, medii concureniale n decline, medii concureniale globalizate. 142
Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea prioritar a : - Cotei de pia - Poziiei concureniale - Structurii concurenei - Contextului concurenial - Structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii - Avantajului concurenial naional i internaional. Analiza cotei de pia are ca indicatori specifici cota de pia absolut i cota de pia relativ Evaluarea poziiei concureniale a unei ntreprinderi se face n funcie de un sistem de factori cheie ai succesului care au semnificaia de determinani ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte ntreprinderi care acioneaz ntr-un sector. Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme, se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori, dintre care cei mai frecveni folosii sunt: indicele parial de concentrare, indicele H.H. i indicele H.T, indicatorul Gini. Imaginea contextului concurenial este dat de: rivalitatea dintre firmele concurente, puterea de negociere a ntreprinderii n relaiile cu furnizorii i clienii, barierele la intrare/ieire n/din sector. Analiza structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii modelul BCG, care sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin acesta identificndu-se segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. Analiza avantajului concurenial are n vedere, n principal sursele de creare a avantajului concurenial. Este vorba de inovare i integrare.
143

Curs Simulari Si Proiecte de Management

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Simulari Si Proiecte de Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SIMULRI I PROIECTE DE MANAGEMENT - SUPORT DE CURS -

1.1. Principii eseniale ale managementului 4

Mediul nconjurtor Studiul statistic i dinamica schimbrii

Evaluarea fiecrei soluii

Selecia Aplicarea deciziei Controlul i evaluarea rezultatelor

Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

2.3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor 16

2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice 18

n 1 Exemplu de calcul: un ir cu valorile: xi = 1,2,3,4,5 n=5 S= x=

1.000.000 2.000.000 S = 1.581.139 X = 3.000.000 1.000.000 1.500.000 S = 2.031.009 X = 3.000.000

2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor 20

12 Media Abaterea standard Coeficientul de variaie, %

32 29,17 2,59 8,88

34 30,92 6,36 20,57

17 29,33 11,35 38,70

Fig. 3.1 Funciile tabloului de bord

A. Mediul general al ntreprinderii

Fig. 3.3 Factorii afereni mediului general

Fig. 3.4 Elementele mediului specific

Mediul extern specific

Tabelul nr. 3.2 Periodicitatea urmririi informaiilor

Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale i financiare ale unei ntreprinderi

i constituie definiia n sens larg a flexibilitii.

Ci de cretere a flexibilitii exploatrii

Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,40 83.333 0,6 0,167

Cazul B 120.000 50.000 48.000 22.000 0,40 83.333 0,72 0,305

VA net Amortisment = ChST

Fig. 5.3 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)

Ga Fig. Fig. 5.4

Evoluia blocajului financiar

PR PR PR PR P R PR PR PR PR PR PR PR A CA 12 CA 6 CA 4 CA 3 CA 2,4 CA 2 CA 1,71 CA 1,5 CA 1,33 C 1,2 CA 1,09 CA

1 lun 2 luni Trend

Tabelul nr. 6.1 Tipologia diagnosticrilor

Sfera de cuprindere Parial

Diagnosticare mixt (eterogen)

Diagnosticare de rezultate (de sntate)

Ipostazele diagnosticrii sunt prezentate n fig. 6.1.

Fig.6.1 Ipostazele diagnosticrii

Fig.6.2 Interfaa Diagnosticare SWOT

Fig. 6.3 Tipologia restructurrilor

Fig. 6.4 Modelul de analiz diagnostic

Tabelul nr. 6.2 65

Fig. 6.5 Etapele strategiei

Evaluarea dinamic global se calculeaz cu relaia: 69

14.Sigurana locului de munc Evaluarea ia n considerare: 72

Managementul are obligaia de a asigura compatibilitatea structurii de

1,59 1,46 1,63 -42,08 -43,71

152,3 114,3 1 3,6 35,1 5

-10,3 56,1 42,7 0,7 176,0 70,4 365,7 -19,2

-13,0 71,2 68,4 1,2 278,9 209,9 374,7 -18,0

8,9 5,7 1 130,0 242,3 1

Tema 7 SCHIMBRILE ORGANIZAIONALE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL 83

Faza A. Declinul organizaiei

Fig. 7.2 Declinul organizaiei

Fig. 7.3 Contientizarea crizei

Faza C. Terapia de urgen

Fig. 7.4 Terapia de urgen

Faza D. Efectul de dezorganizare iniial

Fig. 7.5 Efectul de dezorganizare iniial

Fig. 7.6 Acumularea experienei

Faza F. Saltul nainte

Fig. 7.7 Saltul nainte