Sala Diana Claudia Prediscan Mariana

Obiectivele cursului Managementul IMM

Perioada pe care o parcurgem se caracterizeaz printr-un ritm rapid al schimbrilor tehnice, economice, social-culturale, politice. Omenirea se ndreapt spre un nou tip de economie, cea bazat pe cunoatere care va impune un nou tip de ntreprindere mic i mijlocie. Aceasta va trebui s se adapteze rapid noilor schimbri, mai rapid dect o fac concurenii. Imm-urile trebuie s nvee s devin proactive, s anticipeze schimbrile care ar putea apare n mediu s aib rspunsurile pregtite la aciunea acestora. ntreprinderile mici i mijlocii joac un rol tot mai important n economia romneasc, n dezvoltarea unei zone, regiuni. Tot mai multe persoane doresc s devin ntreprinztori i s creeze o afacere (ntreprindere nou). Pentru aceasta trebuie s tie care este startul spre o firm de succes. Ca atare, prin acest curs ne-am propus urmtoarele obiective: transmiterea unui volum de informaii n domeniul managementului IMM-urilor care s permit formarea de cunotine i dezvoltarea de abiliti necesare managerilor, ntreprinztorilor pentru coordonarea eficient i eficace a unei astfel de organizaii; dezvoltarea spiritului de ntreprinztor la viitorii absolveni; contientizarea importanei pe care IMM-urile o au in societatea modern; familiarizarea cu legislaia specific rii noastre din perioada actual ce se refer la crearea i dezvoltarea unei IMM; nelegerea procesului de creare a unei IMM cunoaterea motivelor care conduc la apariia ntreprinztorilor; dobndirea de informaii privind sursele prin care putem identifica o idee de afacere de succes; identificarea calitilor i abilittilor necesare unui ntreprinztor de succes; dobndirea de cunotine i familiarizarea cu instrumentele specifice fiecrei funcii a managementului dezvoltarea de abiliti n utilizarea unor instrumente de planificare a activitii ntr-o IMM, prin elaborarea unui plan de afaceri pentru evaluarea unei idei de afaceri sau pentru dezvoltarea afacerii; formarea unei imagini mai clare asupa modului n care funcioneaz o IMM n general, dar i evidenierea particularitatilor specifice rii noastre din aceasta perioad, concretizate in special in reglementarile legale, dar i n elemente de natura culturii organizationale; explicarea unor aspecte ale procesului de cretere al imm-urilor

CUPRINS
Obiectivele cursului Managementul imm............................................................. 1 CAPITOLUL 1 NTREPRINDEREA MIC I MIJLOCIE-DEFINIRE, ROL, CARACTERISTICI.................................................................................................7 1.1 Definirea ntreprinderii mici i mijlocii...............................................................7 1.1.1 Definire imm/small-business n diferite ri.......................................11 1.2 Rolul imm n economie i n dezvoltarea local................................................12 1.3 Caracteristicile imm-urilor, comparativ cu ntreprinderile mari........................13 1.4 ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia......................................................14 1.4.1 Dinamica imm-urilor..........................................................................16 1.4.2 Imm-urile pe sectoare.........................................................................19 1.4.3 Distribuia teritorial i densitatea imm-urilor...................................21 1.4.4 Numrul de angajai...........................................................................23 1.4.5 Rezultate obinute...............................................................................24 1.5 UE i imm-urile..................................................................................................29 1.7 Viitorul i imm-urile ..........................................................................................32 Studiu de caz.............................................................................................................34 CAPITOLUL 2 NTREPRINZTORII DE SUCCES....................... ...............35 2.1 Definirea ntreprinztorului................................................................................35 2.2 Motive pentru a deveni ntreprinztori...............................................................37 2.3 Caracteristici ale ntreprinztorilorde succes......................................................41 2.4. Tipologia ntreprinztorilor...............................................................................45 2.5 Roluri jucate de ntreprinztori...........................................................................46 2.6 Mituri despre ntreprinztori...............................................................................47 2.7 Aspecte mai puin vzute ale antreprenoriatului.................................................48 2.8 ntreprinztorii privai.........................................................................................48 Studii de caz..............................................................................................................49 CAPITOLUL 3 PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI NOI..............51 3.1Definirea entrepreneurship-ului.........................................................................51 3.2 Abordri ale procesului antreprenorial.......................................................... ...53 3.3 Importana entrepreneurshipu-uli...............................................................54 3.4 Etapele procesului de creare a unei afaceri noi...................................................55 3.4.1 Gsirea motivaiei de a crea o afacerea nou......................................55 3.4.2 Descoperirea i evaluarea oportunitilor...........................................56 3.4.3 Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea lor.................................. 62 3.4.4 Alegerea modalitii de a intra n afaceri............................................75 3.4.5 Alegerea formei juridice.....................................................................78

3.4.6 Validarea ideii de afaceri prin elaborarea planului de afaceri............81 3.4.7 Validarea final a ideii de afaceri.......................................................81 3.4.8 Punerea n practic a ideii de afaceri-naterea firmei ........................82 Studiu de caz.............................................................................................................83 CAPITOLUL 4 NFIINAREA UNEI FIRME N ROMNIA......................85 4.1Cadrul legal..........................................................................................................85 4.1.1 Legea 31/90 i OG 44/2008................................................................85 4.2 Impozitarea imm.................................................................................................91 4.3 Contribuiile sociale aferente derulrii activitii...............................................94 4.4 A fi sau nu pltitor de TVA................................................................................94 4.5 Autorizarea firmei. Depunerea dosarului la ORC..............................................95 4.6 Pai necesari dup nregistrarea la ORC.............................................................99 Studiu de caz...........................................................................................................100 CAPITOLUL 5 PLANUL DE AFACERI..........................................................101 5.1 Definirea planului de afaceri.............................................................................101 5.2 Motivele i destinaiile elaborrii planului de afaceri..................................... .102 5.2.1 Motivele elaborrii planului de afaceri.............................................103 5.2.2 Destinaiile planului de afaceri.........................................................105 5.3 Trsturi ale planului de afaceri........................................................................107 5.4 Procesul de elaborare a planului de afaceri..................................................... 109 5.4.1 Planificarea elaborrii planului de afaceri........................................109 5.4.2 Culegerea informaiilor.....................................................................111 5.4.3 Prelucrarea informaiilor i elaborarea propriu-zis a planului de afaceri........................................................................................................112 5.4.4. Greeli frecvente la ntocmirea planului de afaceri.........................113 5.5 Structura i coninutul unui plan de afaceri......................................................114 5.5.1 Ce trebuie s conin un plan de afaceri...........................................114 5.5.1.1 Sinteza planului de afaceri................................................118 5.5.1.2 Afacerea............................................................................119 5.5.1.3. Piaa.................................................................................122 5.5.1.4 Management i personal..................................................128 5.5.1.5 Informaii financiare.........................................................131 5.5.1.6 Anexe...............................................................................133 5.6 Modul de redactare i prezentare a planului de afaceri....................................133 Studiu de caz...........................................................................................................135 CAPITOLUL 6 CICLUL DE VIA AL UNEI IMM....................................136 6.1 Teorii despre evoluia firmei............................................................................ 136 6.2 Etapele posibile ale ciclului de via al unei imm............................................138

Studiu de caz...........................................................................................................145 CAPITOLUL 7 MANAGEMENT UL IMM ASPECTE GENERALE.........147 7.1 Definirea managementului imm......................................................................147 7.2 Elemente specifice managementului n imm...................................................148 7.3 Mediul extern al ntreprinderii mici i mijlocii.................................................151 7.3.1 Necesitatea studierii mediului extern ..152 7.3.2 .Componentele mediului extern152 7.3.3 Caracteristicile mediului extern155 7.3.4 Relaia imm cu mediul extern...157 7.4 De la ntreprinztor la manager de succes................................... ...................161 7.4.1 Tipuri de manageri i stiluri de management n imm.......................161 7.4.2 Caliti i abiliti necesare managerilor din imm...........................164 Studii de caz ...........................................................................................................168 Capitolul 8 FUNCIILE MANAGEMENTULUI N IMM...........................169 8.1 Funcia de planificare........................................................................................169 8.1.1 Opiuni strategice..............................................................................172 8.2 Funcia de organizare........................................................................................177 8.3 Funcia de decizie.............................................................................................182 8.4 Funcia de antrenare-motivare..........................................................................184 8.5 Funcia de control.............................................................................................187 Studii de caz............................................................................................................188 GLOSAR DE TERMENI.....................................................................................191 BIBLIOGRAFIE...................................................................................................194

CAPITOLUL 1 NTREPRINDEREA MIC I MIJLOCIE DEFINIRE, ROL, CARACTERISTICI.

1.1. Definirea ntreprinderii mici i mijlocii
Pentru definirea unei ntreprinderi mici i mijlocii, (prin prescurtare, imm), pornim de la definirea ntreprinderii. n literatura de specialitate dar i n legislaie gsim numeroase definiri ale ntreprinderii. O definire mai complex este formulat de prof. I. Bbi i colab. (2000). Conform acestora, ntreprinderea este: # o unitate juridic i financiar ce poate cuprinde una sau mai multe fabrici, exploatri, secii, care pot s nu aib acelai profil de activitate. Este caracterizat prin funcionalitate, capacitate de a se conduce i gestiona economic, ea intrnd n circuitul economic, n relaii cu alte firme. # o organizaie social ce cuprinde un ansamblu de activiti umane; este un complex de relaii structurale, interumane. Indivizii care alctuiesc organizaia sunt difereniai n raport cu activitile desfurate, statutul, poziia ierarhic, rol. # un organism tehnico productiv, bazat pe existena factorilor de producie necesari desfurrii activitii, care se pot combina n mai multe modaliti, pentru a-i realiza obiectivele i a obine o productivitate mare. # un organism economic, cu patrimoniu propriu, ce intr n relaii cu alte ntreprinderi, instituii, pentru a obine miloacele financiare necesare. Dup Legea 346/2004, ntreprinderea este orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial, autorizat legal pentru a face acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren. Ca form de organizare, ntreprinderile pot fi societi comerciale, persoane fizice ce desfoar independent activiti economice, asociaii familiale autorizate. n concordan cu noua definiie, o ntreprindere este "orice entitate angajat ntr-o activitate economic, indiferent de forma sa legal". Factorul determinant n definire este activitatea economic, nu forma legal. Trebuie s reinem c ntreprinderea nu este sinonim ntotdeauna cu firma. Firma poate s integreze mai multe ntreprinderi, distincte, dispersate

teritorial, ce defoar activiti identice sau diferite. ntreprinderile pot fi strict specializate pe anumite activiti i pot face parte dintr-un lan tehnologic necesar realizrii unor produse. ntreprinderea cu ponderea cea mai mare n cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunsocut definete, de fapt, firma. Aceasta se identific cu ntreprinderea cnd sub o denumire comercial i desfoar activitatea o singur intreprindere. Firma individual este acea unitate economic al crui patrimoniu aparine unei singure persoane i care folosete direct factorii de producie. Firma de tip asociativ este o societate de persoane ce se constituie atunci cnd se asociaz dou sau mai multe persoane care convin s-i aduc contribuia la constituirea unui capital social menit s serveasc la nfptuirea unor activiti aductoare de venit. n ceea ce privete imm-urile, n literatura de specialitate exist o diversitate de definiii. Motivele sunt diverse i se refer, printre altele, la faptul c structurile economice ale rilor sunt diferite ca i coninutul politicilor economice. Totui, specialitii ne asigur c n viitorul apropiat se va merge spre o convergen a definirilor din mai multe motive i anume: cercetarea tiinific are nevoie de o baz pentru comparaii internaionale; procesul de globalizare va duce la presiuni, la nivel de ar, pentru unificarea unor aspecte legislative privind afacerile; asistena pentru dezvoltare acordat rilor, i n cadrul lor, imm-urilor, are anumite particulariti, de care trebuie s se in seama. n anul 1996, a fost adoptat de ctre Comisia Europeana o recomandare ce stabilea prima definiie a imm-urilor. Aceast definiie a fost aplicat pe ntreg teritoriul Uniunii Europene. n data de 6 mai 2003, Comisia a adoptat o nou recomandare, innd seama de dezvoltarea economic a rilor membre. Aceast recomandare a intrat n vigoare n data de 1 ianuarie 2005 si urma s fie aplicat tuturor politicilor, programelor i msurilor iniiate de Comisia pentru imm. Noua definiie este rezultatul discuiilor dintre Comisie, statele membre, organizaiile de afaceri i experi, precum i a consultrilor directe pe internet. Definirea IMM se poate face prin folosirea parametrilor cantitativi (numr de angajai, active totale, cifra de afaceri,) fiind importani pentru monitorizarea i comparaia rezultatelor interri/ramuri, a progreselor realizate dar i calitativi. Dea lungul timpului, s-au propus diverse criterii calitative, care au fost interpretate ca fiind trsturi ale firmelor mici (implicarea total a ntreprinztorului, ca deintor al capitalului de pornire, resposabilitatea asumat, piaa n care concureaz, legtura cu mediul economic, independena concurenial, furnizorii de capital). Definiiile care includ criteriile calitative ne ajut s nelegem natura afacerii (a business-ului), rolul jucat de proprietarul-ntreprinztor, modul cum este condus afacerea. De fapt, prin folosirea parametrilor calitativi se acord atenie oamenilor i comportamentului acestora n organizaii. Este dificil de realizat un echilibru ntre parametrii cantitati i calitativi. Nu trebuie ignorat faptul c afaceri mici exist n fiecare ar din lume, n domenii diverse, c sunt diferite din punct de vedere juridic

sau ca form de organizare. Fiecare firm mic este un unicat. Toate acestea arat ct de dificil este de formulat o singur definiie a imm. n ara noastr, dup L346/2004, modificat i completat prin OG.27/2006, ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: 1. au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250; 2. realizeaz o cifr de afaceri anual net pn la 50 de milioane de euro sau echivalentul n lei sau deine active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane de euro conform ultimei situaii financiare aprobate. 3. respect criteriul de independen. Aceste condiii se ntlnesc n toate rile membre ale Uniunii Europene. Dup cum rezult din definiie, sub aspect cantitativ intereseaz numrul mediu anual de salariai, cifra de afaceri anual net sau activele totale ale ntreprinderii. Numrul de salariati este esenial pentru a determina n ce categorie se ncadreaz fiecare imm i se refer la personalul permanent, cel cu jumtate de norm i cel temporar i include urmtoarele categorii: salariaii; persoanele care lucreaz pentru ntreprindere, fiind subordonate acesteia i care sunt considerate ca fiind angajati prin legislaia national; proprietarii-administratori; parteneri angajai n activitile obinuite ale ntreprinderii i care beneficiaz de avantaje finaciare din partea intreprinderii, salariai angajai pe o durat nedeterminat i acele persoane precum salariaii temporari care lucreaz pentru ntreprindere avnd cu aceasta legturi de subordonare i sunt asimilai cu salariaii, conform legii. Numrul mediu de salariai se determin pe baze Registrului general de eviden a salariailor . Cifra de afaceri anual net este stabilit prin calcularea veniturilor pe care ntreprinderea le realizeaz n cursul unui an. Ea nu trebuie s includa TVA-ul sau alte taxe indirecte. Activele totale se refer la valoarea bunurilor ntreprinderii (active imobilizate+active circulante + cheltuieli n avans). Dac ntreprinderea depeste pragurile financiare stabilite pentru cifra de afaceri i activele totale i pragurile pentru numrul mediu de salariai n cursul unui an, acest lucru nu va afecta situaia acesteia. ntreprinderea va pstra statutul de Imm cu care a nceput anul. Totui, va pierde acest statut dac pragul va fi depit pe parcursul a dou exerciii financiare anuale consecutive. n acelai mod, va ctiga statutul de imm dac n perioada anterioar a fost o firm mare, dar apoi a ajuns sub aceste praguri pe parcursul a dou exerciii financiare consecutive. Conform prevederilor legislaiei romneti, o ntreprindere nu poate fi considerat Imm dac 25% sau mai mult din capitalul sau drepturile de vot ale acesteia sunt controlate direct sau indirect, individual sau n comun, de una sau mai multe organisme publice .

10

Dac ntreprinderea este autonom, nseamn c nu este partener i nici nu este legat cu alt ntreprindere. n general, cele mai multe Imm-uri sunt autonome, avnd n vedere c fie sunt complet independente, fie au unul sau mai multe parteneriate de mici dimensiuni. Este necesar s reinem c, n timp ce respectarea pragurilor referitoare la numrul mediu de salariai este obligatorie, o imm poate alege ntre a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie cel referitor la activele totale. Nu este necesar satisfacerea ambelor criterii i se poate depi unul dintre ele fr pierderea statutului de imm. Noua definiie a imm, ofer aceast alegere deoarece, prin natura lor, ntreprinderile din sectoarele comer i distribuie, au cifre de afaceri mai mari dect acelea din producie. Oferirea posibilitii de a alege ntre acest criteriu i cel al activelor totale, care indic bonitatea unei intreprinderi, asigur Imm-urilor angajate n diferite tipuri de activitai economice un tratament egal. n conformitate cu Legea 346/2004, completat prin Ordonana de guvern 27/26 01 2006, ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia, sunt clasificate n funcie de numrul mediu de salariai i de cifra de afaceri anual net sau activele totale astfel: - microntreprinderi; au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau deine active totale de pn la 2 milioane de euro. ntreprinderi mici; au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau deine active totale de pn la 10 milioane de euro. - ntreprinderi mijlocii, au ntre 50 i 249 de salariai, i realizeaz o cifr de afaceri anual net de 50 milioane de euro sau deine active totale de pn la 43 milioane de euro. Acest clasificare ia n considerare doar parametrii cantitativi, nefcnd alte diferenieri ntre ntreprinderi (de exemplu, dup gradul de inovare sau data nfiinrii). n practic, exist o diversitate de imm-uri, clasificate i dup alte criterii, cunoscute, care se utilizeaz la clasificarea, n general, a ntreprinderilor (forma juridic, natura activitii, potenialul de cretere, apartenena la una din ramurile economiei naionale, nivel de specializare, tipul produciei, metoda de organizare a produciei, forma de proprietate, .a). n ara noastr se ntlnesc ntreprinderi mici tradiionale, afaceri de familie, dar i imm-uri ce folosesc tehnologii moderne, caut mereu noi piee, ofer produse de calitate i se preocup de calitatea pregtirii angajaiilor. Denumirea obinuit a ntreprinderii mici i mijlocii, n limba englez, este small and medium sized enterprise, prescurtarea fiind SMEs. Pe lng acest concept, n literatura de business mai ntlnim conceptele de small business (afacere mic), care este deseori asociat cu o ntreprindere mic, nou creat, i de small firm (firm mic). Cuvntul small, tradus n limba romn nseamn mic. Nu ntotdeuna se pune semnul de egalitate ntre cele dou noiuni. n unele ri, afacerea mic (small business) include numai microntreprinderile sau

11

microntreprinderile i ntreprinderile mici iar n altele numai ntreprinderile mici i mijlocii. n aceast carte, folosim termenul de ntreprindere mic i mijlocie, care cuprinde cele trei categorii definite. 1.1.1 Definire small-business/imm, n diferite ri n literatura de specialitate, se pot identifica defirniri ale small-businessului dar i ale imm-urilor (SMEs n englez.). Una dintre definiiile des ntlnite ale afacerii mici (small business-ul), n literatura englez, este urmtoarea: o firm independent, care, de regul, este condus i finanat de proprietar i ale crei resurse umane, financiare, materiale sunt mai reduse. Este o definire cu caracter general, fr precizarea unor aspecte cantitative concrete. n SUA, (dup U.S. Small Business Administration) small business este o entitate care posed cel puin dou dintre urmtoarele elemente definitorii: - finanarea afaerii aparine unui individ sau unui grup mic de proprietari; - activitile se desfoar pe plan local, chiar dac piaa nu este local. - comparativ cu firmele mari din industrie, afacerea este mic - numrul de angajai este mai mic de 100 - are angajat o persoan (one-person firm). Trebuie remarcat faptul c anumite caracteristici sunt discutabile. De pild, se afirm c ntreprinderile mici au o pondere sczut pe o anumit pia, dar cercetrile efectuate arat c sunt nenumrate firme mici care sunt de ni sau concureaz pe piee limitate geografic, unde au o pondere relativ mare. Aici, afacerile mici difer foarte mult dup potenialul de cretere. Exist firme care au un potenial ridicat de cretere (high potential ventures), de la un an la altul, numite i gazele. O alt categorie de firme sunt cele atractive (attractive small busines) care ofer venituri anuale substaniale pentru proprietari. Sunt i firme (microbusiness) care genereaz profituri modeste, cu potenial sczut de cretere. Se ntlnesc i afaceri mici, de tip lifestyle, care i ofer proprietarului un anumit confort material. n Marea Britanie (dup Comitetul pentru cercetri Antreprenoriale, 1978) ntreprinderea mic este o entitate independent din punct de vedere juridic i financiar, ce i desfoar activitatea n toate sectoarele de activitate i n care una sau foarte puine persoane (proprietari) poart rspunderea tuturor funciilor de conducere. Firma mic este condus de proprietar, are o pondere pe pia relativ mic i este independent. (nu face parte dintr-o ntreprindere mai mare iar proprietarul ia deciziile cele mai importante n mod independent). Sectorul ntreprinderilor mici include manufacturi mici, afaceri familiale, simplii comerciani dar i ntreprinderi dotate cu tehnic de vrf. n Frana, pentru ca o ntreprindere s fie considerat imm trebuie s posede urmtoarele caracteristici: dimensiune mic; gestiune centralizat; slab specializare a funciilor interne ale ntreprinderii; formuleaz o strategie intuitiv; are un sistem informaional intern mai puin organizat.

12

n Australia, definirea ntreprinderii mici este dat de Australian Bureau of Statistics (ABS), care mbin criteriile cantitative cu cele calitative. O ntreprindere mic trebuie s fie independent (s nu fac parte dintr-o firm mare) i s fie condus de un individ sau un numr redus de persoane. Dup ce sunt ndeplinite aceste criterii, se ia n considerare numrul de personal. Se ntlnesc urmtoarele categorii de business-uri: - micro, mai puin de 5 angajai; - small-business, (small firm) ntre5 i 19 angajai; - medium business, (medium sized enterprise), ntre 20 i 199 angajai; - firme mari, mai mult de 200 angajai. Deseori, cercettorii din aceast ar, includ n small business, microntreprinderile i ntreprinderile mici. n Noua Zeeland, se ntlnesc urmtoarele categorii de firme: - small firm, cu mai puin de 6 angajai; - firme mijlocii, ntre 6 i 19 angajai, - firme mari, 20 sau mai muli angajai.

1.2 Rolul imm n economie i n dezvoltarea local

Unul dintre marii specialiti n domeniul managementului, P. Drucker afirma c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice ntr-o ar. Imm-urile sunt o baz pentru dezvoltarea unei economii moderne, dinamice i ndeplinesc funcii economice, tehnice i sociale. Performanele immurilor condiioneaz starea i performanele economiei unei ri, standardul de via al populaiei. Imm-urile ofer posibilitatea dezvoltrii spiritului de ntreprinztor, a capacitii manageriale i ncurajeaz investiiile (economii care devin productive). Imm-rile au efecte benefice n economia naional i local prin rolurile pe care le ndeplinesc. Dintre numeroarele roluri, menionm cele mai importante: 1. Alturi de ntreprinderile mari, imm-urile i aduc contribuia la realizarea PIB al rii i la formarea valorii adugate. 2. Prin produsele/serviciile pe care le ofer pieei, consumatorilor, immurile contribuie la formarea i diversificarea ofertei de mrfuri, determinnd o satisfacerea mai bun a necesitilor consumatorilor. 3. Imm-urile sunt pltitoare de impozite, contribuind la formarea veniturilor bugetului de stat. 4. Imm-rile nou nfiinate creaz locuri de munc pentru populaia local. 5. Imm-urile sunt principala surs pentru formarea clasei de mijloc, care contribuie la asigurarea stabilitii sociale. 6. Existena unui sector puternic al imm-urilor contribuie la mbuntirea mediului concurenial i slbirea poziiei de monopol a marilor firme, distribuia mai favorabil a puterii n societate.

13

7. Imm-urile de succes pot contribui la reducerea disparitilor economicosociale dintre zone. 8. Imm-urile competitive pe piaa extern contribuie la stimularea exporturilor i la echilibrarea balanei comerciale ale rii.. Impactul imm-urilor asupra dezvoltrii locale este deosebit de puternic judecnd dup efectele pe care le genereaz pe plan economic, socio-cultural i de mediu: - imm-urile contribuie la valorificarea resurselor locale, unele dintre ntreprinderi valorificnd produsele secundare ale ntreprinderi mari. - determin schimbri n structura intern a localitilor urbane sau rurale, (modernizarea infrastructurii, apariia/dezvoltarea serviciilor, nnoiri edilitare, .a). - creeaz locuri de munc i stabilizeaz populaia, mai ales n mediul rural - contribuie la creterea nivelului de trai pentru o parte a populaiei locale, prin creterea veniturilor. - pot ptoduce schimbri n modul de utilizare a terenurilor. Imm-urile dintr-o zon, mai ales n mediul rural dar i n oraele mici, pot contribui la revitalizarea localitilor, acestea devenind poli de cretere local. ntreprinztorii de succes devin lideli locali, contribuind la apariia i dezvoltarea spiritului antreprenorial i la formarea unei culturi antreprenoriale. La nivel naional i local, importana imm-urilor poate fi apreciat i prin indicatori cum ar fi: numrul de imm-uri existente la 1000 de locuitori, numrul de imm-uri nfiinate, numrul de angajai din sectorul imm la 1000 persoane angajate, contribuia la formarea PIB-ului local, numrul de locuri de munc create, .a.

1.3 Caracteristicile imm-urilor, comparativ cu ntreprinderile mari

nainte de a prezenta caracteristicile Imm, se poate pune, firesc o ntrebare simpl: ce au n comun imm-urile cu ntreprinderile mari? Cercettorii care au studiat ambele categorii de ntreprinderi au identificat numeroase elemente comune dintre care amintim urmtoarele: - formalitatea; - (resursa uman); n toate ntreprinderile lucreaz oameni. - obiectivele; n ntreprinderi se stabilesc obiective diverse. - structura organizatoric; (se stabilesc ierarhii); - resursele materiale, financiare, informaionale; sunt necesare pentru realizarea pproduselor/serviciilor. - ciclul de via; ambele categorii trec prin anumite etape ale existenei lor. - au loc procese de management i de execuie; - produc i vnd ceva.

14

Dup cum am vzut, ntreprinderea mic i mijlocie este o entitate independent juridic i financiar, prezent n toate sectoarele de activitate, creat de unul sau de un numr mic de ntreprinztori, care se implic n conducerea lor, avnd un numr mic de angajai n subordinea lor. Statistic vorbind, ntreprinderile mari sunt mai puine dect imm-urile. ntreprinderile mici nu triesc neaprat n umbra ntreprinderilor mari i foarte mari. ntreprinderile mari sunt eseniale pentru imm-uri din mai multe motive: - furnizeaz o parte nsemnat capital fix i circulant; - sunt clieni importani pentru produsele i serviciile furnizate de imm; - contribuie la formarea i perfecionarea personalului din imm; - sunt modele manageriale de urmat, furnizez informaii, know-how, cunotine i tehnologie de vrf. Exist diferene substaniale ntre cele dou categorii de ntreprinderi i acestea nu se refer doar la mrime ci i la diverse aspecte ale activitilor desfurate, metodele de management folosite, procesele de management i de execuie desfurate, .a. Caracteristicile imm-urilor sunt legate de ansamblul ntreprinderii sau de anumite componente ale acesteia (oameni, procese, structuri, sisteme). Prezentm, n general, cteva dintre caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii comparativ cu ntreprinderile mari existente deja pe pia: - Personalizarea conducerii. Imm-urile au unul sau un numr mic de proprietari, care se implic n conducerea lor. Mai ales n cazul firmelor mici, calitatea managementului practicat este strns legat de abilitile ntreprinztorilor care le-au nfiinat. Stilul de management este influenat puternic i de personalitatea ntreprinztorilor. La nceput de drum, imaginea firmei se confund adesea cu imaginea proprietarilor-manageri. - Specializarea sczut a muncii. n ntreprinderile mici, n general, proprietarul este i manager, el se ocup la nceputul activitii firmei de toate problemele, din domenii diferite, iar muncitorii sunt polivaleni. n ntreprinderile mijlocii, specializarea muncii este mai accentuat dect n ntreprinderile mici dar mai sczut dect n ntreprinderile mari. - Comparativ cu ntreprinderile mari de pe aceeai pia, imm-urile au o cot de pia redus; imm recurg la segmentarea pieei i identificarea niei pe care s o deserveasc. - Imm-urile activeaz mai ales pe pieele locale. Sunt mai puine ca numr imm-urile care ptrund pe pieele internaionale, reuind s fie competitive. Au posibiliti reduse pentru export. ntreprinztorii sunt deosebii de ateni la semnalele pieelor interne i externe. - Imm-urile au resurse mai puine dect ntreprinderile mari. Resursele financiare sunt limitate i din cauza accesului greoi la credite.

15

- Potenialul productiv este sczut; ntreprinderile mari au o cifr de afaceri mai mare dect o imm. - Proprietarul are responsabilitate complet asupra afacerii; Este afacerea sa i demarnd-o i-a asumat anumite riscuri. - n unele imm-uri, datorit dotrii tehnice, se utilizeaz ntr-o proporie mai mare mna de lucru ca factor de producie. - sunt mai vulnerabile la schimbrile brute aprute n mediul extern (ca de exemplu apariia crizelor financiare). - au un dinamism mai ridicat, n ceea ce privete cifra de afaceri i numrul de personal (de exemplu firmele din IT); - cercetrile efectuate arat c, n general, imm-urile sunt mai flexibile, i se adapteaz mai rapid la schimbrile mediului extern; - relaiile interumane sunt mai strnse, mai ales n micro i ntreprinderile mici, din cauza numrului mai mic de personal; - dimensiunea redus evit birocraia excesiv; - la nceput de drum, majoritatea immurilor sunt specializate pe un anumit domeniu; - au tendina mai pronunat de asociere cu alte ntreprinderi; - se pot integra mai uor ntr-o reea regional de ntreprinderi; - singure, nu pot stabili reguli pe pia i nu o pot influena.

1.4 ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia

n ara noastr, cea mai important schimbare care a avut loc dup anul 1989 este cea legat de structura de proprietate. Treptat, proprietatea de stat a fost nlocuit cu cea privat n toate sectoarele economiei, iar sectorul privat are, n prezent, o contribuie decisiv la formarea PIB n Romnia. Concomitent, s-a stimulat libera iniiativ, iar dezvoltarea sectorului privat s-a realizat prin apariia unor acte normative (Legea 31/1990, Legea 36/1991, Legea nr. 18/1991, Legea 133/1999, L346/2004 .a). Dup anul 1989, conform ANIMMC, fenomenul antreprenorial a avut diferite ritmuri de dezvoltare: dezvoltare accentuat (1990-1996), temporizare (1996-2003) i relansare (2003-2008), regres 2009-2010. De-a lungul anilor s-au efectuat numeroase studii privind situaia immurilor din Romnia. Studii laborioase s-au publicat sub egida CNIMMPR, condus de prof. univ. O. Nicolescu, i publicate n Carta Alb a imm-urilor. Diverse alte firme au dat publicitii un Rapoart anual al sectorului IMM din Romnia. De asemenea, anuarul Statistic al Romniei, ofer informaii utile despre situaia immurilor.

16

1.4.1 Dinamica imm-urilor Conform situaiilor statistice din Romnia, n perioada 2005-2008 se constat o cretere a numrului total de ntreprinderi. Pe fondul crizei economice, n anul 2009 numrul ntreprinderilor a sczut uor. Dup cum se observ din tabelul nr. 1, imm-urile dein cea mai mare pondere n totalul ntreprinderilor, n cretere uoar. n anul 2009, 99,7% din totalul ntreprinderilor erau imm i doar 0,3% erau ntreprinderile mari. n numrul total de ntreprinderi s-au luat n calcul ntreprinderile agricole, cele din industrie, comer, servicii, precum i cele finaciare i de asigurri. Numrul total de ntreprinderi din Romnia
Nr. crt

Specificare

2005

2006 480910 1927 478983 99,59%

2007 520228 1929 518299 99,62%

Tabelul nr. 1.1 2008 2009 555128 1922 553206 99,65% 541836 1651 540385 99,73%

1. 2 3

Total ntreprinderi dc 450666 ntreprinderi mari 1975 IMM 448691 % 99,55% Sursa: Anuarul Statistic, 2010

n funcie de domeniul de activitate, n anul 2009, cele mai multe ntreprinderi se gseau n industrie, construcii, comer, servicii, 95,87% urmate de cele din domeniul agricol 2,79% i finaciar plus asigurri, 1,34% vezi tabelul nr. 2. Domeniul agricol este considerat de ctre muli poteniali ntreprinztori ca fiind prea puin profitabil, foarte riscant i datorit aciunii imprevizibile ale factorilor naturali. Structura ntreprinderilor dup domenii ntreprinderi 2005 2006 461812 13347 5751 480910 2007 499857 14221 6150 520228 Tabelul nr.1. 2 2008 2009 534525 13602 7001 555128 519441 15112 7283 541836

Industrie, construcii, 433030 comer, alte servicii Agricole 12510 Financiare i 5126 asigurri Total 450666 Sursa: Anuarul Statistic, 2010

17

n perioada 2005-2008, ntreprinderile din industrie, construcii,comer, servicii au crescut uor, scaznd n 2009. ntreprinderile agricole au crescut ca numr n perioada 2005-2007, dup care urmeaz o scdere n 2008 i din nou o cretere n 2009. ntreprinderile financiare i de asigurri au crescut uor n toat perioada analizat. Din prima categorie de ntreprinderi, respectiv cele din industrie, construcii, comer, servicii, n anul 2009, cea mai mare pondere o deineau ntreprinderile din comer (40,5%), vezi tabelul nr.3. n ceea ce privete industria, cele mai multe ntreprinderi erau n industria prelucrtoare. Numrul ntreprinderilor din industrie, construcii, comer, servicii Tabelul nr. 1.3 Sectorul 2008 2009 Ind. Extractiv 1083 Ind. Prelucrtoare 57305 Ind. Energ. Electic, 506 termic, gaze Distribuia apei, 2366 salubritate, deeuri, Construcii 59389 Comer 214137 Transport i depozitare 34489 Hoteluri i restaurante 23653 Informaii i 20049 telecomunicaii Tranzacii imobiliare, 14767 Activiti profesionale, 59181 tiinifice i tehnice Activiti de servicii 19480 administrative i suport nvmnt 2681 Alte servicii 25439 Total 534525 Sursa: Anuarul statistic 2010 1234 54652 609 2358 60135 197611 35064 26170 19638 15107 60415 18205 2979 25264 519441

18

n ceea ce privete numrul imm-uri din industrie, construcii, comer, servicii, pe categorii de mrime, n anul 2009, situaia se prezenta astfel: microntreprinderi, 89,69%, mici, 8,41%, mijlocii, 1,60% i mari 0,30%. n perioada 2004-2008, numrul total de imm-uri nregistrate a crescut. Cea mai spectaculoas cretere a avut loc n 2008, cu 35,7% mai mult fa de 2007. Dup forma juridic, cela mai multe ntreprinderi erau SRL-uri, 97,5%, urmate de SA-uri, 1,43%, alte ntreprinderi de tip necooperatist, 0,67%, societile cooperatiste, 0,36% i Regiile Autonome, cu 0,02%. Numrul de IMM-uri nregistrate pe categorii Tabelul nr. 1.4 IMM 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Micro 358787 386561 410763 431029 602711 573299 Mici 36392 39128 43419 47022 49560 43724 Mijlocii 9121 9158 9322 9577 9753 8435 Total 404300 434847 463504 487628 662024 625458 Sursa: Raport FPP, 2010 n anul 2009, a sczut numrul imm-urilor nregistrate cu 5,5% fa de anul 2008. De menionat c n perioada 2007-2009, numrul de imm-uri nmatriculate a depit numrul radierilor i suspendrilor. Din datele statistice publicate, se remarc faptul c numrul de ntreprinderi mici i mijlocii active a oscilat n perioada 2000-2007, cu creteri (2000-2003, de la 412429 la 459369), scdere n 2004 la 404300 i cretere n perioada 2005-2008. n anul 2009 se constat o scdere a numrului de imm-uri, fa de anul 2008. Numrul de imm-uri active i structura pe categorii de mrime Tabelul nr.1.5
Categoria 2005 2006 2007 2008 2009

Micro 399105 424865 459696 495038 485776 Mici 40195 44513 48615 48190 45800 Mijlocii 9391 9605 9988 9979 8609 Total imm 448691 478983 518299 553206 540185 Sursa: Raportul Imm 2008, ANIMMC, Anuarul statistic 2010 Dup cum se observ, n perioada 2005-2009, n totalul ntreprinderilor mici i mijlocii active, cea mai mare pondere a fost deinut de

19

microntreprinderi. n anul 2009, situaia imm-urilor pe categorii a fost urmtoarea: Microntreprinderi 89,93 % ntreprinderi mici 8,48 % ntreprinderi mijlocii 1,59 % Evoluia ponderii ntreprinderilor pe categorii n totalul imm Tabelul nr.1.6 Categoria 2005 2006 2007 2008 2009 Micro 88,96% 88,70% 88,69% 89,49% 89,93% Mici 8,95% 9,3% 9,38% 8,71% 8,48% Mijlocii 2,09% 2,0% 1,93% 1,8% 1,59% Se poate remarca faptul c, n perioada 2005-2007, ponderea microntreprinderilor n totalul imm-urilor s-a redus i a crescut ponderea ntreprinderilor mici. Ponderea microntreprinderilor a nceput s creasc uor n anii 2008 i 2009. Numrul mare de microntreprinderi se poate explica prin aciunea mai multor factori: - pentru cei mai muli dintre ntreprinztori crearea unei microntreprinderi este primul pas; - multe ntreprinderi ramn la stadiul de microntreprindere, pentru c, din diverse motive, nu pot crete; - microntreprinderile s-au bucurat de o serie de faciliti n ceea ce privete impozitarea; - s-a ncurajat externalizarea unor servicii, care sunt furnizate de ctre acestea. n ceea ce privete forma de organizarea, predomin SRL-urile, urmate de SA-uri i SNC uri. 1.4.2 Imm-urile pe sectoare Pe sectoare de activitate, n anul 2009, cele mai multe imm-uri active au fost n servicii urmate de cele din industrie i energie, construcii, agricultur i silvicultur. De menionat este faptul c n toate sectoarele de activitate numrul imm-urilor a crescut n perioada analizat. Numrul mare de imm-uri n sectorul serviciilor arat c sectorul imm-urilor din ara noastr are caracteristicile unui tip de economie bazat pe servicii, aa cum este n multe state membre UE. (Raportul imm, 2008). Cu toate c n sectorul serviciilor sunt cele mai multe immuri, aici ntlnim cea mai sczut cretere a imm-urilor, de doar 6,7% n 2007 fa de anul 2000 (344977 imm). Cea mai spectaculoas cretere au avut-o imm-urile

20

din construcii, ca urmare a extinderii i modernizrii infrastructurii urbane i rurale, a reabilitrilor, a spaiilor comerciale, a dezvoltrii sectorului imobiliar rezidenial i de afaceri .a. Numrul de imm-uri nregistrate pe domenii Tabelul nr. 1.7 2005 2006 2007 2008 2009 55718 56873 59492 70593 65483 498456 472417 19586 17939

Sector Industrie Energie Servicii 337906 359015 368204 Agricultur 11958 12859 14036 Silvicultur pescuit Construcii 29265 34757 45896 Total 434847 463504 487628 Sursa: Raport Imm 2010, ANIMMC

73389 69619 662024 625458

O dinamic mai mare s-a nregistrat i n sectorul agricultur i silvicultur, unde creterea cea mai mare a fost n anul 2008 fa de 2007. %. i n industrie se remarc o cretere a numrului de ntreprinderi n anul 2008 fa de anul 2007. n anul 2009, numrul imm-urilor a sczut n toate sectoarele. n ceea ce privete imm-urile din industrie, n anul 2009, cele mai multe se ntlneau n industria mecanic, alimentar i textil. n ceea ce privete distribuia imm-urilor dup sectorul de activitate i categorie de mrime, se pot desprinde urmtoarele concluzii: - n toate sectoarele de activitate predomin microntreprinderile; - cele mai multe microntreprinderi se gsesc n sectorul serviciilor iar cele mai puine n sectorul construcii; - predominana microntreprinderilor n sectorul serviciilor se poate explica prin nlocuirea relaiilor salariale cu cele comerciale, bazate pe contracte de furnizare de servicii, adic nu se mai angajeaz perosnal salarial, ci se lucreaz cu subcontractori (Raportul imm, 2008). - n anul 2008, cele mai multe ntreprinderi mijlocii se gseau n industrie i energie iar cele mai puine n sectorul agricol i silvicultur. n sectorul serviciilor, cele mai multe imm-uri se ntlnesc n comer De remarcat este faptul c n perioada 2000-2007, numrul imm-urilor din comer a sczut continuu, un factor principal fiind concentrarea din sfera distribuiei. n acest sector, 87,6% din imm-uri erau microntreprinderi, 5,2% erau ntreprinderi mici i doar 0,4% erau ntreprinderi mijlocii. n comer, cele mai multe imm-uri sunt n

21

comerul cu amnuntul (93,1%). Din totalul imm-urilor din comer, 91,5% sunt microntreprinderi, 7,6% sunt ntreprinderi mici i 0,9% sunt ntreprinderi mijlocii. Imm-urile din turism au avut o evoluie oscilant n perioada 2000-2007, n cretere n 2007 fa de 2006. n ceea ce privete imm-urile din transport i comunicaii, numrul lor a crescut n perioada 2000-2007, iar ponderea acestora a ajuns de la 4,8% n 2000 la 9,7% n 2007. n sectorul industrial se constat evoluii diferite privind imm-urile ntre subsectoarele componente. Cea mai dinamic evoluie a imm-urilor se constat n industria mecanic, unde numrul ntreprinderilor s-a triplat n perioada 20002007. n industria alimentar numrul de ntreprinderi a nceput s scad din 2004, astfel c n 2007 au fost cu 655 de uniti mai puine fa de anul 2006 (s-au nsprit normele de funcionare). i n industria textil a sczut numrul de ntreprinderi n 2007 fa de 2006. Se poate spune c n industrie, nu se evideniaz mutaii substaniale de structur dar exist o tendin de consolidare a sectorului imm-urilor. Cunoaterea evoluiei imm-urilor pe sectoare i subsectoare de activitate ajut factorii responsabili s formuleze strategii i politici pentru dezvoltare, redresare sau repoziionare a imm-urilor. 1.4.3 Distribuia teritorial i densitatea imm-urilor Dup L315/2004, Romnia este mprit n 8 regiuni de dezvoltare, constatndu-se dezechilibre n repartizarea imm-urilor. Numrul imm-urilor nregistrate pe regiuni n 2009 Tabelul nr. 1.8 Regiunea IMM % 1 Nord Vest 88258 14,1 2 Centru 76048 12,2 3 Nord Est 66606 10,6 4 Sud Est 71424 11,4 5 Sud Muntenia 66348 10,6 6 Bucureti-Ilfov 153014 24,5 7 Sud Vest Oltenia 45203 7,2 8 Vest 58557 9,4 Total 625458 100 Sursa Raportul FPP, 2010 Dup cum se observ din tabelul nr. 1.8, cele mai multe imm-uri nregistrate erau n Bucureti-Ilfov, cu 24,5% din total, n regiunea Nord-Vest, 14,1% i regiunea din Centru, 12,2%.

22

n ara noastr se constat un anumit grad de specializare al regiunilor. n anul 2008, Cele mai multe imm-uri din agricultur erau n zonele favorabile, adic n regiunile Sud Est, Sud Muntenia, Nord Vest i Vest. n Bucureti-Ilfov se gseau cele mai multe imm-uri din industrie, construcii i servicii. Gradul de specializare al regiunilor dup Imm nregistrate 2008 Tabelul nr.1.9 Regiunea Agricultur Industrie Construcii Servicii Total Nord Vest 2453 10531 12031 63243 88258 Centru 2298 10123 9052 54575 78048 Nord Est 2370 8148 6856 49232 66606 Sud Est Sud Muntenia BucuretiIlfov Sud Vest Oltenia Vest Total 2949 2887 1195 1405 2382 7205 7224 11033 4723 6496 6650 7689 16871 4131 8339 54620 48548 123915 34944 43340 472414 71424 66348 153014 45203 58557 625458

17939 65483 69619 Sursa: Raport FPP privind imm 2010

Densitatea imm-urilor este apreciat printr-un indicator numit numrul de imm-uri la 1000 de locuitori. n Romnia, densitatea medie a imm-urilor a fost n anul 2009 de 29,5, fa de 2007 (23), i 2006 (21,7). n UE, densitatea medie este de 50 de imm-uri la 1000 de locuitori. n unele ri europene (Cehia, Cipru, Grecia, Ungaria, Italia, Suedia) ntlnim un numr de 70 de imm-uri la 1000 de locuitori. Pe regiuni, n 2009, comparativ cu 2008, situaia numrului de imm-uri la 1000 de locuitori se prezint astfel: Bucureti-Ilfov, cu 78,7, Nord-Vest, 32,4 Vest, 30,5 Centru, 29,9 Sud-Est, 25,3 Sud-Muntenia, 20,3 Sud-Vest, 19,8 Nord-Est, 17,9 (49,9) (25,3) (24,3) (24,2) (20,4) (15,8) (15,5) (14,5)

23

Dup cum se observ, doar n regiunea Bucureti-Ilfov, densitatea este peste cea a UE. Doar 3 regiuni se situeaz peste media rii. Dac se ia n vedere PIB-ul pe cap de locuitor n regiune i densitatea se poate spune c este o corelaie pozitiv ntre cei doi indicatori, respectiv, n regiunile dezvoltate densitatea immurilor este mai mare. 1.4.4 Numrul de angajai Numrul mediu de angajai n sectorul imm-urilor a fost n anul 2007 de 2764768 persoane. n perioada 2002-2008, numrul de angajai n imm-uri a crescut. n anul 2008, numrul total de angajai n imm a fost de 2959489, iar n 2009 numrul de angajai a sczut, ajungnd la 2626216. Se constat o distribuie echilibrat pe categorii de mrime. n 2009, se constat o scdere a ponderii numrului de angajai n microntreprinderi i ntreprinderi mijlocii i o cretere a ponderii numrului de salariai n ntreprinderile mici. Numrul de angajai n imm dup mrimea ntreprinderii Tabelul nr.1.10 Mrime 2005 2006 2007 2008 2009 Micro 869799 930329 900918 977692 897386 Mici 783295 854146 924891 981268 862980 Mijlocii 922436 941466 938959 1000529 865850 Total 2575520 2725941 2764768 2959489 2626216 Sursa: ANIMMC, INS n 2009, pe sectoare, cel mai mare numr de angajai a fost n servicii, 57% urmat de sectoarele industriei i energiei, 26,5% construcii 13,6% i agricultura 3%. n sectorul serviciilor, cel mai mare numr de angajai se gseau n comer, 47,8%. n toate sectoarele economiei, numrul de angajai a sczut n anul 2009 din cauza efectelor crizei economice i financiare. Numr de angajai pe regiuni 2009 Regiunea Nord Vest Centru Nord Est Sud Est Sud Numr IMM 88258 76048 66606 71424 66348 % 14,1 12,2 10,6 11,4 10,6 Numr angajai 360429 344518 280184 299654 287441 Tabelul nr. 1.11 % 13,7 13,1 10,7 11,4 10,9

24

Muntenia Bucureti- 153014 24,5 Ilfov Sud Vest 45203 7,2 Oltenia Vest 58557 9,4 Total 625458 100 Sursa Raport FPP, 2010

631927 170950 251103 2626216

24,1 6,5 9,6 100

Dup cum se observ din tabelul 1.11, cel mai mare numr de angajai se afl n Bucureti-Ilfov. Numrul mediu de angajai pe imm a fost, n 2007, de 5,7. Pe categorii, mediile au fost urmroarele: - 2 pentru microntreprinderi; - 20 pentru mici; - 100 pentru mijlocii Cei mai muli angajai din imm au lucrat n servicii (53,9%). n industrie i energie, 30%, 14% n construcii i 3% n agricultur. n industrie numrul de salariai este n scdere din 2002, la fel i n servicii. A crescut numrul de angajai n construcii. 1.4.5 Rezultate obinute Conform raportului despre situaia imm-urilor, cifra de afaceri realizat de imm-uri n anul 2007 a fost de 139132 milioane de euro. n perioada 2005-2007 cifra de afaceri a firmelor a continuat s creasc mai repede dect numrul firmelor. Structura cifrei de afaceri a imm-urilor pe categorii de mrime se prezenta astfel: - microntreprinderi, 29%; - ntreprinderi mici, 34%, - ntreprinderi mijlocii, 36%. Dup cum de observ, cea mai mare contribuie la realizarea cifrei de afaceri totale a sectorului imm au avut-o ntreprinderile mijlocii. i n anul 2008, cifra de afaceri a crescut. n anul 2009, cifra de afaceri a sczut, pe total i pe categorii, fa de 2008.

25

Cifra de afaceri imm active n RON Categoria 2005 2006 86611299571 105476504522 Micro 104079091893 129288063257 Mici 110616035287 135207441348 Mijlocii 301306426751 369972009127 Total Sursa Anuarul statistic, 2010 2007
133703061807 160795796065 170202809777 464701667649

Tabelul nr. 1.12 2008 2009 150194857452 144921439800 198880086307 174735371277 217397576006 180981110004 566472519765 500637921081

Cea mai mare cifr de afaceri este realizat n ntreprinderile mijlocii. n anul 2007, cifra de afaceri medie pe ntreprindere a fost de 285000 euro, din care, 93000 euro la microntreprinderi, 1024000 euro la ntreprinderi mici i 5321000 euro la ntreprinderi mijlocii. Cifra de afaceri pe sectoare imm active, RON Tabelul nr. 1.13
2008 14030118381 2009 14876066833

Sector 2005 Agricultur, 6033845979 silvicultura, pescuit Industrie,energie 61323151214 Construcii 22199595402 Servicii dc 211749834156 Comer 161418067855 Turism 4157809022 Transporturi i 16720114371 telecomunicaii Alte servicii 29453842908 Total 301306426751 Sursa Anuarul statistic,2010

2006 7014932384

2007 9924579033

74883059758 32214292954 255859724031 189515373012 5547386533 21659427675 39137536811 369972009127

93452170707 48190106420 313134811489 231583312597 6974400778 27772198747 46804899367 464701667649

111810310019 66917063324 374715028041 270953476061 8639747664 29602882628 65518921688 566472519765

100764639006 56383025567 328612189675 232439651626 7830904810 24638010838 63703622401 500637921081

n 2009, cea mai mare contribuie la realizarea cifrei de afaceri a avut-o sectorul serviciilor, cu 65,6 %, (n scdere fa de anul 2005, cnd ponderea era de 70,26%), urmat de de sectorul industriei i energiei, cu 20,1%, (pondere constant), construcii, 11,2% (n cretere fa de anul 2005, cnd ponderea era de 7,3%) i agricultur cu 2,91%. n 207, cifra medie de afaceri pe sectoare, n euro, a fost urmtoarea: - 254000 n servicii - 467000 n industrie - 314000 n construcii - 212000 n agricultur

26

n sectorul serviciilor, cea mai mare contribuie la realizarea cifrei de afaceri a avut-o comerul cu 70,7%, cu toate c numrul firmelor active din comer a sczut. n ceea ce privete cifra de afaceri pe angajat, (productivitatea muncii) aceasta a fost n anul 2007 de 41183 euro, n preuri curente, n cretere fa de 2004 i 2006. Pe categorii de ntreprinderi, situaia a fost urmtoarea: - 39500 euro n microntreprinderi - 50786 n ntreprinderi mici - 54136 euro n ntreprinderile mijlocii. n perioada 2006-2009, cel mai mare nivel a productivitii muncii a fost n ntreprinderile mijlocii, iar cel mai mic, n microntreprinderi. Pe sectoare situaia productivitii muncii n 2007, a fost urmtoarea: - servicii, 44232, euro - agricultur, silvicultur, pescuit, 33465 - construcii, 32581 - industrie i energie, 32000. Cea mai mare productivitate a muncii a fost n sectorul serviciilor iar cea mai sczut n sectorul industrial. n perioada 2006-2008, productivitatea muncii a crescut n toate sectoarele, cea mai mare cretere a nregistrat-o agricultura. Cifra de afaceri/nr. angajai imm active pe total imm i categorii Tabelul nr. 1.14 Categoria 2006 2007 2008 2009 Micro 113711 131930 183669 193706 Mici 148023 169626 207202 207245 Mijlocii 146733 180817 219671 212053 Total 117590 137552 204707 204780 Sursa Raportul FPP privind Imm, 2010

Productivitatea muncii pe domenii Sector Agricultur, silvicultura, pescuit Industrie,energie Construcii Servicii dc Comer 2006 86790 2007 111775 Tabelul nr. 1.15 2008 2009 164432 199759

94697 95834 124426 154492

106878 108821 147736 194118

143361 161502 250840 370987

149689 171967 239995 353695

27

Turism 51922 54759 Transporturi i 99445 116500 telecomunicaii Alte servicii 89577 102490 Total 117590 137552 Sursa Raportul FPP privind Imm, 2010

71468 179932 137049 201707

70511 170154 139636 204780

n ceea ce privete profitul/nr. angajai, imm active, se constat c cea mai mare valoare este realizat de ntreprinderile mici. Se pot observa schimbri de ierarhie. Profitul/nr. angajai, pe categorii Tabelul nr. 1.16 Categoria 2006 2007 2008 2009 Micro 13037 6907 1604 -5861 Mici 7519 7621 5914 1332 mijlocii 7730 7062 5380 794 total 12414 6995 4449 -1061 Sursa: Raportul privind imm-urile, FPP, 2010 n perioada 2006-2009, se constat o diminuare continu a acestui indicator. n ceea ce privete valorile indicatorului pe sectoare, n 2009, se constat valori pozitive pentru agricultur, silvicultur i pescuit, comer, alte servicii i valori negative n rest. Rezultatele negative sunt cauzate de factori din mediul extern i intern. Profitul/nr. Angajai, pe sectoare imm active Tabelul nr. 1. 17 Sectorul 2006 2007 2008 2009 Agricultur, 3653 4177 5216 482 silvicultura, pescuit Industrie,energie 5655 2597 2788 -1029 Construcii 14650 12304 2908 -3739 Servicii dc 13581 7161 5694 -519 Comer 7355 5584 7309 524 Turism 1990 -985 -1655 -5649 Transporturi i 5986 3741 942 -6897 telecomunicaii Alte servicii 29319 12394 6719 1109 Total 12414 6995 4449 -1061 Sursa: Raport privind imm-urile, FPP, 2010

28

Un alt indicator relevant este costul mediu al forei de munc calculat ca un raport ntre suma cheltuielilor salariale totale i contribuia la asigurrile sociale i numrul mediu anual de angajai. n anul 2007, costul mediu al forei de munc a fost de 2652 euro/angajat, n cretere fa de 2004 (1926) i 2006 (1892). Pe categorii de ntreprinderi, situaia a fost urmtoarea: - 2405 euro/angajat, n microntreprinderi - 3844 euro/angajat, n ntreprinderile mici - 5636 euro/angajat, n ntreprinderile mijlocii. ntreprinderile mijlocii au cel mai mare cost mediu al forei de munc, peste media sectorului imm. Pe sectoare, costul mediu al forei de munc a fost urmtorul: - 2969 euro/angajat n industrie i energie; - 2675 n construcii; - 2617 n agricultur i silvicultur - 2597 n servicii. Dup cum se constat, nu sunt discrepane majore ntre sectoare. Cea mai mare cretere a costurilor cu fora de munc s-a nregistrat n construcii. Pe regiuni, cel mai mare cost cu fora de munc se nregistreaz n regiunea Bucureti-Ilfov. Costul mediu anual al forei de munc pe un angajat ron Tabelul nr. 1. 18 2006 2007 2008 2009 Micro 5980 8036 10479 11873 Mici 10098 12840 15597 17611 mijlocii 14762 18824 21313 23781 total 6661 8862 11513 12969 Sursa : Sursa: Raport privind imm-urile, FPP, 2010 n perioada 2006-2009, costul mediu al forei de munc a crescut continuu, pe total i pe categorii. Cel mai mare cost mediu s-a realizat n ntreprinderile mijlocii iar cel mai mic n ntreprinderile mici. Costul mediu anual al forei de munc pe un angajat ron Tabelul nr. 1. 19 2006 2007 2008 2009 Agricultur, 6802 8742 11009 12162 silvicultura, pescuit Industrie,energie 7731 9917 12741 14120

29

Construcii 6714 8933 Servicii dc 6470 8674 Comer 6469 8537 Turism 5524 7244 Transporturi i 6080 7898 telecomunicaii Alte servicii 6757 9426 Total 6661 8862 Sursa: Raport privind imm-urile, FPP, 2010

11698 11294 11211 8991 9575 12340 11513

13382 12750 12677 10078 10528 13973 12969

Pe sectoare, n 2009, cel mai mare cost s-a realizat n industrie i energie iar cel mai mic n turism. n perioada 2006-2009, n toate sectoarele costul mediu al forei de munc pe un angajat a crescut. Nr. de ntreprinderi angajate n activiti de import-export Tabelul nr. 1.20 2008 2009 import Export import export Micro 55458 13154 47089 11328 Mici 17206 6623 14652 6068 Mijlocii 6205 3642 5652 3493 Mari 1580 1111 1497 1100 Altele 330 114 312 119 Total 80779 24644 22108 69202 ntreprinderi Sursa: Raport privind imm-urile, FPP, 2010 Din totalul imm-urilor, un numr mic de ntreprinderi este angajat n activiti de import-export. Numrul ntreprinderilor care import este mai mare dect a celor care export. Pe total ntreprinderi, n 2009, se constat o scdere a numrului de imm-uri care erau angajate n activiti de import-export, fa de 2008.

1.5. UE i imm-urile
n UE-27, n anul 2008, erau 20709000 de ntreprinderi mici i mijlocii i 43000 de ntreprinderi mari. 99,8% din ntreprinderile UE erau imm-uri i 0,2% erau mari. n ultimii ani imm-urile au creat 80% din noile locuri de munc n UE.

30

Numrul de imm-uri n EU-27 Categoria Numr 91,8% 6,9% 1,1% 99,8% 0,2% 100% Tabelul nr. 21 Angajai 39630000 27652000 22665000 89947000 43414444 133362000 29,7% 20,75 17% 67,4% 32,4% 100%

Micro 19058999 Mici 1424000 Mijlocii 226000 Total IMM 20709000 Mari 43000 Total ntreprinderi 20752000 Sursa: Eurostat, 2010

Pe domenii, cele mai multe imm-uri sunt n comer. Cele mai puine immuri sunt n industria extractiv. Numrul de imm-uri pe sectoare Nr Sectorul Ind. extractiv Ind. prelucrtoare Electricitate, gaz, ap Construcii Comer, reparaii motoare, bunuri personale Hoteluri i restaurante Transport, depozitare, comunicaii Imobiliare, nchirieri, activ. de business Total Sursa: Eurostat, 2010 IMM Mari Tabelul nr. 22 Total Nr. Mediu Angajai 21240 36 2367000 14,9 32000 51,1 2996000 4,9 6531000 5,0 1725000 1245000 5836000 20752000 5,5 9,8 6,4 6,4

1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

21000 2348000 31000 2993000 6524000 1724000 1241000 5827000

240 19000 1000 3000 7000 1000 4000 9000

20709000 43000

n rile membre ale Uniunii Europene, n ultimii ani, n urma ntlnirilor i dezbaterilor care au avut loc ntre specialitii din domeniu, s-au conturat prioritile de aciune privind dezvoltarea imm-urilor, pornind de la contientizarea rolului tot mai important pe care l joac aceste ntreprinderi n economie. Ca urmare, s-a considerat c sunt necesare urmtoarele prioriti (O. Nicolescu, 2001):

31

1. ncurajarea obinerii de performane economice superioare prin crearea unui mediu stimulativ (fiscal, juridic, financiar, tehnic, pentru dezvoltare). 2 stimularea apariiei i dezvoltrii unei culturi europene axat pe imm-uri. 3 luarea n considerare, n elaborarea strategiilor i politicilor economice, a naturii specifice imm-urilor ncurajarea ntreprinztorilor i a organizaiilor acestora pentru a se implica n diverse procese de schimburi comerciale i cooperare economic intercomunitare. 4. amplificarea inovrii i competitivitii imm-urilor. Datorit recunoaterii importanei imm-urilor n economia rilor UE-25 Comisia European a inaugurat n iunie 2008 Legea privind ntreprinderile mici pentru Europa, un Small Business Act, (SBA), bazat pe 10 principii directoare. Comisia propune aciuni strategice care s fie ntreprinse de Comisie i statele membre. Scopul aceste legi este de a ajuta micile ntreprinderi s prospere i s ofere celor mai bune dintre ele o ramp de lansare pentru a ajunge campioni la nivel mondial. Legea este o etap necesar punerii n aplicare a Strategiei de la Lisabona pentru cretere i crearea de noi locuri de munc. (J. Barroso). SBA va permite imm-urilor s beneficieze pe deplin de opiunile pieei unice i s se extind pe pieele internaionale. Se propune un parteneriat ntre UE i statele membre care va reflecta voina politic de a recunoate rolul central al imm-urilor n economia UE i de a institui un cadru politic cuprinztor pentru UE i statele membre. Societatea trebuie fcut s recunoasc antreprenorii i de aceea, trebuie schimbat percepia negativ asupra rolului ntreprinztorilor i a asumrii riscurilor. Cele 10 principii menite s ghideze concepia i punerea n aplicare a politicilor la nivel ul UE ct i al statelor membre sunt urmtoarele: 1. crearea unui mediu n care ntreprinztorii i ntreprinderile familiale s poat prospera iar spiritul antreprenorial s fie recompensat; 2. asigurarea posibilitii pentru antreprenorii cinstii care au dat faliment de a beneficia de a doua ans; 3. definirea regulilor dup principiul gndii mai nti la scar mic; 4. asigurarea reactivitii administraiilor la nevoile imm-urilor; 5. adaptarea instrumentelor puterilor politice la nevoile imm-urilor; facilitarea participrii imm-urilor la achiziiile publice i exploatarea mai judicioas a posibiliilor oferite imm-urilor de a beneficia de ajutoare de stat; 6. facilitarea accesului imm-urilor la finanare i punerea n aplicare a unui cadru juridic i comercial care s favorizeze punctualitatea plilor cu ocazia tranzaciilor comerciale; 7. sprijinirea imm-urilor pentru a beneficia mai mult de oportunitile oferite de piaa unic;

32

8. promovarea ameliorrii competenelor n interiorul imm-urilor i a tuturor formelor de inovaie; 9. ajutarea imm-urilor s transforme provocrile n materie de mediu n oportuniti; 10. ncurajarea i sprijinirea imm-urilor pentru a profita de creterea pieelor. S-au propus noi iniiative legislative i noi msuri strategice care vor pune n aplicare cele 10 principii conform nevoilor imm-urilor att la nivel comunitar ct i la nivelul statelor membre. Noile iniiative legislative, avnd la baz principiul gndii mai nti la scar mic se refer la: - regulament general de exceptare pe categorii n ceea ce privete ajutoarele de stat. Acest regulament va simplifica i armoniza normele existente aplicabile imm-urilor i va intensifica ajutoarele pentru investiii destinate immurilor. - regulamentul privind statutul de societate privat european (SPE)care prevede elaborarea unui stattut pentru o SPE care ar putea fi creat i care ar putea funciona conform acelorai principii uniforme n toate statele membre UE. - directiv privind reducerile de TVA pentru serviciile furnizate la nivel local, incluznd serviciile cu utilizarea intensiv a forei de munc care sunt furnizate n special de imm-uri. - modificarea directivei privind plile ntrziate, prevzut pentru anul 2009 pentru a contribui la garantarea faptului c imm-urile vor fi pltite n limita a 30 de zile stipulat. - noi msuri strategice care vor pune n aplicare cele 10 principii. S-a luat angajamentul de a scdea sarcina administrativ cu 25% pn n anul 2012, n sensul c timpul necesar pentru crearea unei ntreprinderi noi s nu fie mai mare de o sptmn iar termenul maxim de obinere a licenelor i permiselor comerciale s nu depeasc o lun. Ca urmare, birourile unice trebuie s ofere asisiten pentru a facilita procedurile de nfiinare de noi ntreprinderi i de recrutare. Se caut ci noi de stimulare a interesului pentru antreprenoriat i de cultivare a unui mod de gndire mai antreprenorial, n special n rndul tinerilor. Cei care doresc s nceap o afacere nou pot ctiga experien prin petrecerea unei perioade de timp ntr-un imm peste hotare, prin intermediul unui program lansat recent Erasmus pentru tineri antreprenori. Materialele despre acesat lege pot fi consultate pe net.

1.7 Viitorul i imm-urile

Viitorul nu prea ndeprtat va aduce progrese tehnologice de neimaginat, cu ani n urm. Noile tehnologii de vrf vor crea oportuniti pentru nfiinarea imm-

33

urilor. Evoluia spre economia bazat pe cunoatere creeaz o nou tipologie a imm-urilor, n care se disting cele bazate pe noile tehnologii i cele centrate pe nie ale pieei. Realitile existente n rile dezvoltate confirm faptul c se intensific relaiile dintre firme i dintre acestea i alte organizaii, pentru asigurarea unui volum sporit de cunotine. Reelele de firme (clusterele reprezint o form evoluat de reea interfirme) vor crea posibilitatea obineii economiilor de scar. Firma viitorului va fi bazat pe cunotine. Aceasta ar putea avea anumite caracteristici (O. Nicolescu, 2001): acord atenie mare capitalului uman, capabil s asimileze i s pun n practic cunotine diverse; externalizeaz activitile care nu sunt eseniale; investete resurse financiare consistente n training; creeaz o structur organizatoric mai puin structurat; scade numrul i rolurile managerilor de mijloc; se remodeleaz capabilitile manageriale i economice ale firmei, pentru punerea n valoare a cunotinelor; folosete persoane din exterior pentru unele activiti administrative; reproiectarea sistemului motivaional pentru corelarea recompenselor cu performanele. Vor apare modificri n planul ntreprinztorilor, care, prin firmele lor, vor deveni furnizori de cunotine. Un nou tip de ntreprinztor se va impune tot mai mult n economia cunoaterii, denumit cyberntreprinztorul. n ultimii ani s-a dezvoltat un nou concept i anume ntreprinderea (firm) dinamic care este capabil s nregistreze, ntr-o perioad de cel puin 3 ani, un ritm rapid de cretere a veniturilor i profitului, superior ramurii i economiei creia i aparine. Aceste firme vor deveni tot mai numeroase. ntrebri, exerciii 1. Ce criterii putem lua n considerare la definirea imm-urilor? 2. Care este actul normativ care definete imm n Romnia? 3. Cum sunt clasificate imm-urile din Romnia? 4. De ce sunt importante imm-urile pentru economia unei ri? 5. Care sunt caracteristicile imm-urilor? 6. De ce credei c cele mai numeroase ntreprinderi create n Romnia sunt microntreprinderi? 7. Facei o comparaie ntre imm-urile din Romnia i cele din rile UE. 8. Care sunt prioritile privind dezvoltarea imm-urilor n UE? 9. Care sunt factorii care vor influena n viitor activitatea imm-urilor? 10. Care credei c sunt problemele cu care se confrunt ntreprinderile mici din Romnia? 11 Exist corelaii ntre categoriile de imm-uri i rezultatele economice obinute?

34

Studiu de caz
Romnia, ar care a aderat la UE n 2007 i-a creat i consolidat un sector puternic al imm-urilor. Acest lucru nu ar fi fost posibil fr ntreprinztori, oameni care au avut curajul s rite i s creeze firme noi. Acestea au aprut att n mediul urban ct i n mediul rural. Numrul imm-urilor din mediul urban este ns mai mare dect al celor din mediul rural. Creterea numrului de imm-uri de la un an la altul este un fapt mbucurtor. Crearea i dezvoltarea spiritului antreprenorial este una dintre preocuprile guvernelor rilor membre UE. Oamenii reprezint resursa cea mai important dintr-o zon. Acetia trebuie s fie motivai pentru a ncepe o afacere. n zonele srace interesul investitorilor este cam sczut. Ei se tem c ansele de a gsi muncitori calificai sunt mai mici. n fiecare comunitate mai mic (ora mic, comun) exist persoane care au spirit de ntreprinztor, i care, prin exemplul lor i stimuleaz i pe ceilali. Uneori resursele limitate de care dispun sunt un obstacol n calea nceperii unei afaceri. Cantitatea i calitatea ntreprinztorilor locali sunt un factor determinant pentru vitalitatea economic i social a comunitii. Cultura oamenilor i cea pentru oameni nu pot fi separate cnd se discut despre dezvoltarea local. Cultura antreprenorial este foarte greu de creat i necesit timp. n ultimul timp se discut tot mai mult despre competitivitate teritorial . O

zon devine competitiv dac este capabil s fac fa competiiei de pe pia i s asigure durabilitatea economic, social, cultural, toate acestea bazate pe relaii inter-teritoriale. Competitivitatea teritorial nseamn luarea n
considerare a resurselor locale, integrarea afacerilor zonei, implicarea diferitelor instituii din zon, cooperare cu alte zone, sincronizarea politicilor regionale, naionale, europene. Identificai modul n care imm-urile i spiritul antreprenorial dintr-un ora mic pot influena dezvoltarea local a zonei.

35

CAPITOLUL 2 NTREPRINZTORII DE SUCCES

n procesul de creare a unei afaceri noi, ntreprinztorul este elementul cheie. El nu poate exista n afara procesului antreprenorial, care va fi prezentat n capitolul urmtor.

2.1 Definirea ntreprinztorului

ntr-o lume a schimbrilor extrem de rapide ca cea din zilele noastre, n care lupta pentru supravieuire pe pia este att de acerb, exist o caracteristic deosebit de important care trebuie s fie specific organizaiilor. Aceasta este flexibilitatea. Numai avnd o mare flexibilitate o organizaie poate face fa cu succes ritmului tot mai accelerat al schimbrilor din mediul ambiant. ntreprinderile mici i mijlocii au demonstrat n timp c sunt mult mai flexibile dect ntreprinderile mari. Ce este un ntreprinztor? Ce-l caracterizeaz i ce-l motiveaz? Care este diferena ntre el i majoritatea oamenilor i care este semnificaia diferenei? Care sunt elementele care difereniaz doi oameni, n situaia n care unul ncearc s porneasc o afacere, iar altul ncearc s obin doar creteri salariale de la un patron sau manager? Ce-l face pe unul din ei s-i petreac nopile lucrnd la un plan de afaceri i pe cellalt visnd la concediu? Comportamentul diferit al celor doi oameni este datorat inteligenei, muncii, norocului, scopurilor diferite n via sau nici uneia din acestea? Pe parcursul acestui capitol vom ncerca s gsim rspunsuri la ct mai multe din aceste ntrebri. Ne propunem ca dup clarificarea a ceea ce nseamn un ntreprinztor s identificm motivele pe care un om le are pentru a deveni un ntreprinztor, care sunt calitile i abilitile necesare unui om pentru a deveni un ntreprinztor de succes. Despre noiunea de ntreprinztor se poate discuta n dou contexte diferite: 1. o persoan care este motivat de anumii factori s nceap o afacere pe cont propriu, chiar dac a lucrat sau nu ntr-o organizaie naintea lurii deciziei de a nfiina propria firm. 2. o persoan care lucreaz ntr-o organizaie, sesizeaz nevoia de schimbare, iniiaz schimbarea, i are un rol activ n procesul de schimbare. S ne amintim c Mintzberg a afirmat c un manager ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri, printre care i pe acela de ntreprinztor. El este cel care caut schimbarea, o identific, rspunde la ea, o exploateaz ca o oportunitate, activitatea acestuia fiind practic. Exist o cultur de ntreprinztor, care are la baz exploatarea nevoilor organizaiei.(P. Drucker)

36

Richard Cantillon (1680-1734) a folosit pentru prima dat cuvntul entrepreneur n literatura economic. El afirma c funcia antreprenorial exist n sistemul economic la nivel macro i microeconomic. Entrepreneurship-ul este responsabil pentru schimburi i circulaia bunurilor n economie i joac un rol central n economie, ajutnd la echilibrarea cererii i ofertei. n opinia sa, ntreprinztorul este o persoan ce i asum riscuri, fiind angajat n activiti profesionale. La nceput, ntreprinztorul este vzut ca un speculant, iar mai trziu, el este persoana care trebuie s fie mereu pe faz, s priveasc nainte, asumndu-i riscuri, fr a fi foarte inovator. n concepia sa, ntreprinztorul este o persoan care i asum riscuri; este agentul care cumpr factori de producie pentru a-i combina n produse destinate vnzrii pe pia n condiiile n care cheltuielile sunt cunoscute i certe, veniturile necunoscute i incerte pentru c cererea pieei nu poate fi cunoscut. Websters Dictionary definete un ntreprinztor ca pe un individ n stare s conduc, s administreze, s organizeze i s-i asume riscul unei afaceri. Jean Marie Toulouse, o specialist canadian, afirm ca ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou ntreprindere. O trstur fundamental a ntreprinztorilor este crearea de lucruri noi, att produse, servicii, ct i noi activiti. n Inovaia i sistemul antreprenorial (l986) Peter Drucker afirm: ntreprinztorii inoveaz. Inovaia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie... ntreprinztorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorin de faim i recunoatere , ncearc s creeze valoare i s-i aduc o contribuie n societate... . Ei ncearc s creeze valori noi i diferite i satisfacii noi i deosebite, s transforme un material ntr-un mijloc, sau s contribuie la mijloacele existente ntro configuraie nou i mai productiv. Cu alte cuvinte, cei care ncep o afacere, care i bazeaz afacerea pe ceva care au fcut nainte, sau exist deja, care nu ncearc s inoveze sau s schimbe ceva, nu sunt cu adevrat ntreprinztori. Ei i asum riscuri dar fac ceva ce alii au fcut naintea lor. Dicionarul Enciclopedic Romn, Dicionarul de neologisme numete antreprenorul ca fiind conductorul unei antreprize. Antrepriza este definit ca fiind forma de organizare i executare a construciilor capitale de ctre o organizaie special de construcii sau o intreprindere comercial sau industrial care preia executarea de lucrri mari, cu deviz. Pentru a evita confuziile, vom folosi termenul de ntreprinztor. Conform legislaiei romneti, ntreprinztorul este o persoana fizic autorizat sau o persoan juridic care, n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaz o societate comercial, denumit n continuare ntreprindere, n vederea desfurrii unor fapte i acte de comer.

37

ntreprinztorul mai este definit ca fiind persoana care pornete uor la o aciune, care are iniiativ i este ndrzne. Cea mai important variabil a procesului antreprenorial este ntreprinztorul i spiritul su antreprenorial. El/ea este cel/cea care declaneaz activitatea antreprenorial. Alte definiri ale ntreprinztorului - un furnizor de capital financiar (D.Ricardo) - o persoan care imagineaz, dezvolt, concretizeaz viziuni (L. Filion) - individ orientat spre atingerea obiectivelor, pregtit s-i asume riscuri asociate crerii unei noi afaceri n timp ce alii nu sunt dispui la aa ceva. - o persoan care distruge o ordine economic existent prin introducerea de noi produse i servicii, prin crearea unor noi forme de organizare, sau prin exploatarea unor materii prime noi. El poate realiza aceast distrugere prin nfiinarea unei noi afaceri dar, de asemenea i n cadrul uneia existente. (J. Schumpeter) - ntreprinztorul este cel care deine organizaia, o conduce i i asum riscul afacerii (Webster, 1961) - orice persoan care ncepe o nou afacere. - o persoan care percepe o oportunitate i creeaz o organizaie pentru a o exploata. - o persoan care descopr nevoile pieei, creaz o firm nou pentru a satisface acele nevoi. Coninutul termenului de ntreprinztor s-a mbogit n timp. Azi, ntreprinztorul este un inovator, care recunoate, sesizeaz oportunitile, le transpune n idei, adaug valoare prin timp, efort, bani, abiliti, i asum riscuri la implementarea ideilor i realizeaz profit. El este vzut ca un catalizator al schimbrii, un gnditor independent, ce are iniiativ personal, aptitudini manageriale, dorin de autonomie; este agresiv, are obiective bine stabilite, ncredere n sine, comportament oportunist, intuiie, desfoar aciuni realiste i este dispus s nvee din greeli. Strns legat de noiunea de ntreprinztor este spiritul de ntreprinztor definit ca acea capacitate a unei persoane de a crea activiti noi, profitabile, prin efort i implicare personal intense, prin asumarea de riscuri i depirea obstacolelor de mediu.

2.2 Motive pentru a deveni ntreprinztori

Oamenii sunt foarte diferii unii de alii, din multe puncte de vedere. Unul din postulatele managementului organizaional este c fiecare om este unic, deci nu exist doi oameni la fel. De aceea, nici o organizaie nu poate fi identic cu alta. Anumii oameni prefer s duc o via linitit, n timp ce alii prefer aventura. Cea mai mare parte a oamenilor prefer munca de rutin. Exist ns i oameni care nu suport s fac zi de zi aceleai lucruri.

38

n nici un caz, decizia de a deveni ntreprinztor nu trebuie s fie una ntmpltoare. Dac o persoan nu i nelege motivaia pentru acest demers este mai bine ca s renune la idea de a deveni ntreprinztor. Cu alte cuvinte, n acest context, oamenii se pot ncadra n trei categorii: a) cei care nici nu vor s aud de nceperea unei afaceri, mai ales pentru c nu le place s-i asume riscuri; b) nehotrii, cei care se mai gndesc dac s nceap sau nu o afacere pe cont propriu (amn decizia); c) cei care chiar ncep o afacere. Exist o mulime de motive care determin o persoan s devin ntreprinztor. Contientizarea motivelor pentru care o persoan dorete s pun pe picioare propria afacere conduce la fortificarea psihologic pentru efortul ce urmeaz a fi fcut. Iar acest efort nu este unul neglijabil, nici din punct de vedere al energiei intelectuale i fizice, nici din punct de vedere al timpului investit, nici din punct de vedere al stresului implicat de procesul de a crea ceva nou, n care riscul de a eua i de a pierde banii investii n afaceri este considerabil de mare comparativ cu situaia n care nu se alega calea de a deveni un ntreprinztor. Profesorul grec Anastasios D. Karayiannis n Succesul n afaceri (1995) susine c motivele care pot determina o persoan s devin ntreprinztor pot fi grupate astfel: - motive ce in de persoana respectiv ( psihologice); - motive ce se datoreaz influenei condiiilor exterioare; - motive create de experiena pe care o are individul. n mod frecvent, la baza deciziei de a deveni ntreprinztor nu st un singur motiv. Desigur, n cazul n care exist mai multe motive, importana acestora pentru o anumit persoan nu este identic cu importana acelorai motive n cazul altor persoane. Examinarea motivelor pentru care unii oameni ncep afaceri i modul n care difer de cei care nu o fac (sau o fac fr succes), poate fi util pentru nelegerea motivaiei antreprenoriale. Dup prerea lui Bradley i Johnson decizia de a deveni ntreprinztor este rezultatul interaciunii mai multor factori: - caracteristici personale; - mediul personal; - obiectivele personale; - mediul de afaceri. Cooper (1981) arat c decizia unei persoane de a fi ntreprinztor este n funcie de trei factori: - persoana sa (factori nativi, familia sa, educaia, eventuala experien); - factori organizaionali (pentru cei care au mai lucrat undeva); - factori de mediu (accesibilitatea resurselor, o conjunctur favorabil afacerii).

39

Procesul de transformare a unei persoane fizice ntr-un potenial ntreprinztor este influenat de patru categorii de variabile. (dup A. Shapiro, citat de O. Nicolescu, 1998): 1. variabila de situaie; 2. variabila psihologic; 3. variabila sociologic; 4. variabila economic. Variabila de situaie sa poate referi la o situaie favorabil, oportunitate aprut n mediu i care urmeaz a fi exploatat ca de exemplu, un ctig substanial la loterie, o motenire, prietenia cu un individ bogat, care dorete s nceap o afacere, o invenie de care este interesat societatea. De asemenea, se tie c i unii factori negativi pot interveni i impulsiona unii oameni s devin ntreprinztori, ca de exemplu, pierderea locului de munc, schimbarea forat a domiciliului, pierderea unor bunuri ca urmare a unor catastrofe naturale, .a.. Variabila psihologic se concretizeaz n dorina de a fi independent, de ai pune n valoare anumite trsturi ale personalitii, care nu au putut fi evideniate nainte din diverse motive. Variabila sociologic se refer la dorina de a avea un anumit statut, de a aparine unui grup select, de a fi respectat i cunoscut n comunitate, la posibilitatea de a-i pune n valoare mai bine calitile profesionale. Variabila economic se concretizeaz n dorina de a avea o situaie material bun, de a ctiga mai muli bani. Dup cum spuneam, oamenii sunt foarte diferii. Sunt oameni hotri care tiu exact ce vor s fac n via. Sunt i numeroi oameni care doresc s devin ntreprinztori dar amn momentul din cauza lipsei resurselor, ndeosebi financiare. Alii sunt constrni de anumite situaii negative care au aprut n viaa lor s devin ntreprinztori. Ca urmare, putem spune c exist factori pozitivi i negativi care determin o persoan s devin ntreprinztor. Dup prerea noastr, principalele motive ( generate de factori pozitivi) de a deveni ntreprinztor sunt urmtoarele: 1. Dorina de a realiza ceva propriu. Muli oameni doresc s creeze ceva pentru a arta att celorlali, ct i lor nii c sunt valoroi i capabili de reuit. Acetia sunt bucuroi cnd au prilejul de a-i prezenta propriile realizri persoanelor din jurul lor. O alt cauz care poate determina o persoan s se ndrepte spre lumea afacerilor este felul su de a fi, de a ur munca de rutin, monotonia unei zile dintr-o anumit profesie. Individul caut ceva care s i ofere posibilitatea s gndeasc i s descopere noi moduri de a face lucrurile n felul n care dorete. Dorina de a avea propria firm, de a lsa ceva n urm este un factor motivaional puternic pentru muli oameni. 2. Dorina de independen reprezint un motiv important ce poate conduce la decizia de a deveni ntreprinztor. Unii oameni nu suport s depind de

40

nimeni, fie c acetia sunt prini, proprietari sau efi. ntreprinztorii pun mai presus de toate independena i autonomia lor, dect alte persoane. Prinii sunt primii care prin educaia pe care o acord copiilor contribuie la formarea caracterului independent i autonom al acestora. ansele de reuit n afaceri sunt mult mai mari la persoanele independente, ce au un puternic sentiment de antipatie pentru supunere, conciliere i dependen. 4 Dac alii au reuit, atunci voi reui i eu. Motivaia de a deveni ntreprinztor poate veni i de la prietenii i cunotinele din jurul su. Dac un prieten sau un cunoscut, care nu este considerat o persoan deosebit de capabil, a reuit ntr-o afacere, ntrebarea fireasc pe care oricine i-ar pune-o este: dac el a reuit, eu de ce nu a putea face la fel? Motivaia pentru a deveni ntreprinztor crete i n aceast situaie. O persoan este hotrt s porneasc la drum pentru c dorete s duc o via asemntoare cu cea a prietenului sau cunoscutului su. Un astfel de potenial - ntreprinztor are ncredere deplin n el. 5. Dorina de mbogire. Dorina de ctig este un motiv important care poate determina o persoan s doreasc s fie ntreprinztor. Dei, n situaiile n care obiectivul principal al unui ntreprinztor este ctigul bnesc, am fi tentai s credem c realizarea acestui obiectiv va conduce la ncetarea afacerilor. n realitate ns, lucrurile nu stau deloc aa. Dimpotriv, cu ct este mai mare succesul unui ntreprinztor cu att mai mult i va dezvolta afacerile, va dori s ctige i mai muli bani, pn cnd, alte cauze, de obicei fizice, l mpiedic s o mai fac. O copilrie cu lipsuri poate reprezenta dup opinia multora un stimulent n a deveni ntreprinztor. Constrngerea economic din copilrie i tineree este cauza care determin o persoan s-i doreasc mbuntirea nivelului de bunstare i astfel s-i ntemeieze propria afacere. Desigur, ns acest motiv, orict de puternic ar fi motivaia pentru reuit, nu este suficient. Persoana respectiv va trebui s aib i anumite caliti, abiliti pentru a putea avea succes n afaceri. 6. Dorina de a deveni o persoan important. Cineva poate s fie determinat s aib propria afacere i pentru faptul c este ambiios i vrea s obin o consideraie mai mare i prestigiu n familie sau n cercul su de prieteni. Aceasta poate s-i reueasc numai cnd ceilali i formeaz o prere bun privind valoarea, capacitatea i progresul pe care l-a realizat. Succesul n afaceri condiioneaz i ridicarea nivelului social i recunoaterea personal. Dup cum am mai spus, exist i factori negativi care oblig individul s-i ntemeieze propria afacere. Situaiile dificile fac parte din aceast grup, a factorilor negativi. 7. Cadrul legislativ favorabil, care sprijin iniiativa privat, este un factor motivaional puternic pentru unii oameni care sunt pregtii s profite de oportunitatea aprut n mediul de afaceri.

41

n categoria situaiilor dificile un loc important l ocup concedierea. Oricui i se poate ntmpla s fie concediat. Perspectiva pierderii locului de munc creeaz panic i poate la creterea dorinei de a ncepe o mafacere. De obicei cnd cineva se simte nlturat economic i social, el se simte i mai liber s nfptuiasc ceva, dac oricum nu mai este controlat de nimeni. De asemenea, n astfel de situaii, frecvent apare la persoanele concediate dorina de a demonstra c n mod eronat au fost nlturate i c de fapt valoarea lor este mai mare. Dorina puternic de a arta celor din jur ceea ce pot realiza, le genereaz puterea i curajul necesar demarrii unei afaceri. Situaia de criz pe care o parcurgem, pierderea locului de munc, a fcut ca unii oameni care tot amnau decizia de a devenii ntreprinztori s treac la aciune. Exist i oameni care au perceput criza ca pe o oportunitate. Insatisfacia de a fi angajat i motiveaz puternic pe unii oameni. Atunci cnd o persoan este angajat al unui patron care nu vede cu ochi buni dorina acesteia de a realiza lucruri noi, de cele mai multe ori, acel angajat ncepe s perceap sentimente de frustrare. n astfel de situaii exist posibilitatea ca angajaii s contientizeze c patronul respectiv nu este o persoan deosebit de capabil. Angajatul frustrat, comparnd calitile sale personale cu cele ale patronului pe de o parte, iar pe de alt parte veniturile sale cu cele ale lui, va simi rapid c nu mai este mulumit cu statutul de salariat. De asemenea, poate realiza c starea n care se afl se datoreaz n mare parte lipsei sale de curaj. Toate acestea sunt sentimente care pot declana, ntr-un mod destul de puternic, senzaia de insatisfacie ca angajat i dorina de a devenii ct mai rapid ntreprinztor. Transferul ntr-un loc de munc care nu i place, imposibilitatea de a gsi un loc de munc n specialitatea n care s-a pregtit determin unii oameni s ia decizia de a devenii ntreprinztori. Nu putem s afirmm c influena factorilor negativi este mai puin important dect a celor pozitivi. Ambele grupe de factori genereaz dorina i curajul pentru demararea propriei afaceri. Pornind de la aceste constatri se poate pune firesc ntrebarea: Cum i poate da seama o persoan dac are caliti i abiliti pentru a deveni ntreprinztor? Rspunsul poate fi gsit studiind propria persoan, proces care de multe ori implic ajutorul specialitilor, care ofer numeroase chestionare ce pot ajuta persoanele s se autoevalueze obiectiv.

2.3 Caracteristici ale ntreprinztorilor de succes

Nu toi oamenii pot s devin ntreprinztori de succes. De aceea, cnd cineva dorete s se implice ntr-o activitate antreprenorial, se recomand mcar efectuarea unei autoexaminri pentru a constata n ce msur dispune de anumite caliti i abiliti necesare ale unui ntreprinztor de succes. O bun cunoatere a

42

calitilor i abilitilor unui ntreprinztor de succes alturi de autocunoatere confer numai avantaje. Prin autocunoatere oamenii reuesc s-i cunoasc punctele tari i slabe. Chiar dac cu toii suntem influenai de prerile pe care cei din jurul nostru le au despre noi, nu este indicat ca o persoan ce dorete s devin ntreprinztor s in cont doar de acestea pentru o eventual estimare a anselor pe care le-ar avea n demararea unei afaceri pe cont propriu. Considerm c cel mai bun judector privind posibilitile i capacitatea de a reui n afaceri rmne nsui persoana care dorete s devin ntreprinztor. Dac o persoan cunoate caracteristicile principale ale unui ntreprinztor care a reuit i dac apreciaz c personalitatea sa se apropie de acestea va porni la drum cu mult mai mult curaj. Dac, n urma autoevalurii o persoan constat c dispune de puine dintre aceste caracteristici, fie va lupta s se perfecioneze, fie se va mai gndi dac este bine s devin ntreprinztor. Sunt muli oameni care cred c i pot face o afacere, dar prea puini reuesc ntr-adevr s o fac cu succes. S vrei s fii un ntreprinztor este un lucru, s fii unul cu adevrat, este cu totul altceva. Nu oricine are potenial pentru demararea unei afaceri pe cont propriu. ntreprinztorul va avea responsabiliti mult diferite de cele pe care le avea nainte de nceperea afacerii, chiar dac are ceva experien n management. Pentru el/ea va fi o provocare antrenant, pe care este dispus s o accepte i care i poate aduce satisfacii nenumrate. ns, dac ntreprinztorul nu este pregtit mental i emoional, rezultatul poate fi unul copleitor pentru el. n literatura de specialitate se ntlnesc factori care definesc profilul unui ntreprinztor. Exist unele caracteristici comune (sntate, realism, ncrederea n sine, autocontrolul, spiritul de iniiativ .a.). De-a lungul timpului, caracteristicile s-au mbuntit. Muli oameni cred c ntreprinztorii de succes sunt indivizi care nu se tem de eec. Caracteristicile nu asigur succesul, dar pot contribui la iniierea cu succes a unei afaceri i la creterea ei. ntreprinztorul poate fi caracterizat din mai multe puncte de vedere: sociologic (comportament individualist/colectivist), psihologic (asumarea riscului) i operaional (capacitatea de a aciona). ntreprinztorul de succes este o persoan care inoveaz, aduce ceva nou, induce schimbarea, are ncedere n sine, lupt, rezist n faa greutilor i risc. Nu exist un model ideal pentru un ntreprinztor de succes, pentru toate tipurile de medii economice, sociale i pentru toate tipurile de activiti. Nimeni nu poate spune c deinerea calitilor i abilitilor necesare garanteaz succesul n afaceri. n concluzie, caracteristicile principale ale unui ntreprinztor de succes sunt urmtoarele:

43

1. Predispunere la aciune. Persoana care dorete s-i fac propria firm este un om de aciune. El dorete s exploateze orice ocazii i se ofer, este atras de provocri i dorete s munceasc din greu pentru a reui n via. Cel ce dorete s reueasc, face acest lucru din dorina de a demonstra pe de o parte siei c poate s fac ceva mai bun dect altcineva, iar pe de alt parte s arate celorlali valoarea lui, pentru a ctiga respectul i recunoaterea lor. Cei care au psihologia ntreprinztorului i stabilesc obiective pe care s le poat duce la ndeplinire, care s le dea satisfacie i s le ofere posibilitatea de a arta celor din jur c au reuit. Desigur, din totalul populaiei numai o mic parte simte o atracie pentru provocrile vieii, simte dorina de a face ceva nou, inedit, de a crea ceva. 2. Autocontrolul. Cnd o persoan reuete ntr-o aciune, aceasta consider c rezultatul se datoreaz fie forelor proprii, fie capacitii i struinelor lor, fie ajutorului pe care l-a primit de la cei din jur, fie norocului. Cnd un om crede c poate cu propriile fore, capaciti i struine s determine n mare msur obinerea succesului, adic cnd crede n autocontrol, el dispune de o caracteristic important pentru a fi un ntreprinztor de succes. De obicei, oamenii care cred n autocontrol uit mai repede nereuitele lor. 3. Rezistena la greuti. ntreprinztorul este un optimist i orice obstacol pe care-l ntlnete l consider o provocare pentru calitile i capacitile sale. Obstacolele l fac s-i mreasc eforturile pentru a le putea depi. ntreprinztorii cred n puterea lor de a influena mersul evenimentelor. Astfel, o trstur important a ntreprinztorilor de succes este c au o mare rezisten la greutile pe care le ntmpin, dovedind perseveren n urmrirea realizrii obiectivelor pe care i le-a stabilit. Desigur, uneori perseverena poate deveni ncpnare n a realiza ceea ce i-ai propus n ciuda tuturor piedicilor. Cu toate acestea, ntreprinztorul nu trebuie s-i fixeze obiective superioare forelor sale. Multiple cazuri de eec n afaceri se datoreaz acestui lucru. Evaluarea obiectiv a posibilitilor i capacitilor personale este un factor important pentru succesul n afaceri. 4. Responsabilitatea. Persoana care dispune de calitile prezentate mai sus este o persoan responsabil. ntreprinztorul are un puternic sim al responsabilitii faptelor sale. El rspunde de toate deciziile luate n legtur cu nfiinarea afacerii, cu dezvoltarea ei viitoare, rspunde de eventualele lipsuri sau greeli care vor apare n funcionarea firmei. Un ntreprinztor d dovad de responsabilitate i n situaia n care ajunge la concluzia c nu poate gsi nici o soluie la problemele care au aprut n firma sa. Cnd ntreprinztorul, n urma unor eforturi considerabile de rezolvare a problemelor cu care se confrunt, consider c este necesar s solicite ajutorul specialitilor, d dovad i de o bun autocunoatere. Nu este un dezastru s nu poi rezolva o problem. Trist este cnd nu te strduieti s o rezolvi i cnd nu admii c nu o poi rezolva singur. n asemenea cazuri trebuie s te adresezi i s ceri ajutorul unui specialist n problematica respectiv.

44

5. Capacitatea de comunicare. O important calitate a unui ntreprinztor de succes este deinerea unei bune capaciti de comunicare cu cei din jur. ntreprinztorul trebuie s fie amabil, s aib capacitatea de a-i asculta pe ceilali i de a putea s le accepte caracterul i capriciile. Nu se poate obine sprijinul angajailor i colaborarea lor la rezolvarea rapid a problemelor ce apar n firm, cu att mai mult stimularea spiritului lor creator-inovator, dac atitudinea ntreprinztorul este una de superioritate, independen i lips de comunicare. Autoritatea excesiv i insultarea angajailor contribuie, de asemenea, la tensionarea relaiilor cu angajaii. Deinerea unei bune capaciti de comunicare de ctre ntreprinztor este necesar i relaiilor cu furnizorii, cu clienii, cu bancherii, cu alte persoane din exteriorul organizaiei. 6. Asumarea riscurilor medii. ntreprinztorul nu este un juctor al jocurilor de noroc. El este dispus s preia riscuri medii pe care se strduiete s le micoreze ct poate. Prefer s-i stabileasc obiective realiste pe care le poate ndeplini. Dac i asum anumite riscuri prefer pe ct posibil s fie riscuri care s poat fi calculate i reasigurate. ntreprinztorii de succes sunt realiti, nu-i supraestimeaz posibilitile. Desigur, ceea ce pentru un ntreprinztor, care i-a evaluat cu grij riscurile, reprezint un risc acceptat i controlat, pentru cei din jurul su, lipsii de evaluarea fcut de ntreprinztor, acesta poate aprea ca un aventurier care risc totul, asumndu-i riscuri considerabile. Cercetrile efectuate pe ntreprinztori de succes arat c acetia, departe de a risca nebunete, sunt nite persoane care evalueaz cu mult discernmnt riscurile implicate de aciunile lor. Dei de multe ori, ei nu pot explica cu claritate cum fac acest lucru, invocnd uneori inspiraia, acelai cercetri arat c, n realitate, ei i-au dezvoltat o anumit paradigm cu privire la afacerea lor i la mediul n care se desfoar activitile lor de afaceri. Aceast paradigm este cea care le permite s evalueze mult mai realist dect ceilali situaia n care se afl ei i firma lor, i s ia decizii de aciune care apar ca riscante unui outsider. 7. Adaptabilitatea. ntreprinztorul, cnd ntmpin greuti pe care nu lea anticipat, nu renun la planul su i ncearc s se adapteze din mers noilor condiii. n special n zilele noastre, cnd ritmul schimbrilor din mediul ambiant este deosebit de accelerat, nici nu mai putem vorbi de succes n afaceri dac ntreprinztorul nu dispune de o mare capacitate de adaptare. Mai mult dect att, ntreprinztorul trebuie s aib capacitatea de a anticipa tendinele mediului de afaceri. Adaptabilitatea alturi de viziune reprezint ingrediente preioase n alctuirea profilului unui ntreprinztor. Subliniem c adaptabilitatea se refer att la cile de atingere a obiectivelor proprii, si/sau ale firmei, ct i la natura i nivelul obiectivelor respective. 8. Insistena. ntreprinztorii de succes sunt ambiioi, nu renun la lupt cu uurin, sunt deosebit de insisteni. i mobilizeaz exemplar eforturile pentru depirea greutilor i reuita scopului propus, n special cnd sunt n competiie cu

45

ali ntreprinztori. n special la nceputul afacerii, dorina ntreprinztorului de a-i dezvolta afacerea l face s munceasc mai mult i s fie mai insistent. 9. Capacitatea de organizare. A fi un bun organizator i mai apoi un bun manager sunt caliti absolut necesare ntreprinztorului de succes. Aceste caliti sunt necesare deoarece, ntreprinztorul: - stabilete obiectivele firmei; - organizeaz i conduce activitatea angajailor, astfel nct s se ajung la atingerea obiectivelor stabilite; - selecioneaz angajaii; - numete managerii ce conduc diferitele funciuni ale firmei; - se preocup de dezvoltarea propriei afaceri. Pe lng toate aceste caliti, ntreprinztorii de succes trebuie s posede i o mare putere de munc precum i o stare de sntate care s le permit realizarea unor eforturi substaniale n ceea ce privete consolidarea afacerii, mai ales n perioada de nceput a acesteia. De aceste capaciti ale ntreprinztorului depinde viitorul firmei sale, mai ales la microntreprinderi i ntreprinderi mici, n primii ani de funcionare, pentru c el este singura persoan rspunztoare de decizii eseniale care se iau la nivelul acesteia.

2.4 Tipologia ntreprinztorilor

n literatura de specialitate sunt numeroase clasificri ale ntreprinztorilor, diferite din punct de vedere al premiselor pe care se bazeaz, criteriilor utilizate caracteristicilor relevante i mediului n care lucreaz acetia. Tipologia STRATOS, una dintre cele mai cunoscute tipologii, ia n considerare atitudinile creativ/dinamice i comportamentale (managerialadministrative). Din combinarea acestora rezult patru tipuri de ntreprinztori (O. Nicolescu, 2001): - universal sau complet - are o prebtire economic i tehnic bun, o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor care apar i se adaptez repede la mediu. Cele mai importante obiective sunt banii (ct mai muli) i un stil de via care s ofere satisfacii personale. Este orientat spre diversificare. Este cel mai performant tip, din punct de vedere economic. - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, inovator, adaptabil, i are o disponibilitate mrit n a-i asuma riscuri. Frecvent, are un temperament sanguin. Strategiile manageriale vizeaz penetrarea pieii i dezvoltarea produsului. Deseori i propun aceleai obiective personale ca precedentul tip. Ca performan se situeaz dup tipul universal. - organizator acord atenie aspectelor administrative. Deciziile i aciunile sale sunt bazate pe raiune, au o gndire analitic i spirit organizatoric. Are n vedere, cu importan egal acordat, strategii de diversificare, dezvoltarea

46

produselor i intrarea pe noi piee. Temperamentul este cu precdere melancolic. Sopurile sale sunt de natur familial/antreprenoriale. - clasic sau rutinier- este cel mai puin antreprenorial. Amploarea deciziilor i aciunilor sale este mai redus, este mai prudent, ca urmare nu creeaz firme puternice i dinamice. Temperamentul este flegmatic. Orientarea strategic este diversificarea. Este cel mai puin performant tip de ntreprinztor. n funcie de locul unde se afl n procesul antreprenorial ntlnim: - ntreprinztori poteniali, cei care ar dori s nceap o afacere, s creeze o firm. Acetia, dac au un mediu care-i sprijin, pot avea motivaia i capacitatea de a se angaja n activiti intreprenoriale. - ntreprinztori activi, care efectiv creeaz, conduc, cresc afacerea lor; - ntreprinztori din firme, care inoveaz n aceste firme. n literatura american ntlnim i urmtoarea clasificare a ntreprinztorilor, dup amploarea pe care o dau afacerii: - ntreprinztori-supravieuitori, pentru care prosperitatea i oportunitile de cretere ale afacerii sunt limitate; - lifestyle entrepreneurs, care i aleg un loc s triasc i sunt n stare s genereze, pentru ei, un standard dorit de via, o calitate bun a vieii. Pot fi indivizi sau familii. Au succes i contribuie la prosperitatea comunitii. - ntreprinztori de cretere, care sunt puternic motivai s creeze i s creasc afacerea. Sunt orientai spre cretere. ntreprinztorul creaz locuri de munc, d bani comunitii. Dup nivelul de creativitate, ntlnim: - ntreprinztorii creatori, sunt cei care iniiaz o nou afacere avnd visul crerii de noi produse sau servicii. - ntreprinztorii motenitori, cei care motenesc o afacere de la membrii familiei sau intr n afaceri prin legturi familiale. - cumprtori, sunt cei care cumpr o afacere sau lucreaz n franciz. Ei sunt motivai de obiective financiare, lipsa opiunilor sau de dorina de a cumpra o afacere existent sau o franciz. Exist o categorie de ntreprinztori care ncep mai multe afaceri, n domenii nrudite sau nu. Unele sunt vndute iar altele se pstreaz. Acetia sunt numii ntreprinztori de serie. 2.5 Roluri jucate de ntreprinztori Roluri pe care le joac ntreprinztorii n procesul antreprenorial 1. creator, inventator, inovator (aduce ceva nou pe pia o idee, un produs/servicu, un concept...) 2. investitor (investete banii lui i ai altora pentru a crea o firm, pentru a o face s funcioneze bine) 3. proprietar (ntreprinztorul este persoana care deine afacerea, firma)

47

Roluri pe care le joac ntreprinztorii dup nfiinarea propriei firme 1. executant (cnd firma este la nceput de drum se implic n activitile zilnice, rezolv multe probleme) 2. lider (trebuie s nvee s joace bine acest rol; ii folosete abilitile, calitile pentru a-i face pe oameni s-l urmeze, inspir ncredere, este un exemplu de urmat...) 3 manager (imediat dup nfiinarea firmei trebuie s exercite funciile managementului performant. El conduce un sistem pe care l-a creat i care trebuie s funcioneze bine, s aib o finalitate. Va alege stilul de management potrivit. Va asigura sincronizarea, coordonarea activitilor i multe altele). Unele roluri sunt jucate concomitent. Proporia n care aceste roluri sunt jucate depinde de o multitudine de variabile care in de personalitatea ntreprinztorului, mediul de business intern i extern.

2.6 Mituri despre ntreprinztori

De-a lungul timpului, au aprut diverse mituri despe entrepreneurhip i ntreprinztori, ca rezultat al lipsurilor din cercetarea acestor domenii de studiu. Prezentm cele mai notabile mituri, cu precizarea c unele sunt adevrate iar altele, false (a se vedea D. Kuratko i R. M Hodgetts, Entrepreneurship, 1995) 1. ntreprinztorii sunt oameni care acioneaz, nu gndesc. Fals. Ei i planific atent orice micare i tiu s i creeze un plan de afaceri bun. 2. ntreprinztorii se nasc, nu se fac. Fals. Ei sunt persoane care au caliti native, dar care trebuie s nvee ncontinuu, s se perfecioneze 3. ntreprinztorii sunt ntotdeauna inventatori. Fals. Ei pot avea idei inovatoare ntr-un domeniu, sau pot pune n practic inveniile altora. 4. ntreprinztorii au un profil aparte. Fals. Studiile efectuate arat c exist anumite trsturi comune pentru ntreprinztorii de succes. 5. Singurul lucru de care este nevoie pentru a deveni un ntreprinztor sunt banii. Fals. Poi avea muli bani, dar s nu ai idei, s nu ti s identifici i s exploatezi oportunitile 6 Pentru a reui n afaceri un ntreprinztor trebuie s aib noroc. Parial adevrat. Norocul apare atunci cnd pregtirea ntlnete oportunitatea. Norocul te ajut uneori dar munca ntotdeauna. 7 ntreprinztorii caut ntotdeauna succesul, dar acesta poate veni dup eecuri. Adevrat 8. ntreprinztorii sunt persoanele care i asum riscuri. Adevrat, sunt riscuri calculate. Riscurile pot fi minimizate prin formularea atent a unor strategii.

48

9. ntreprinztorii de succes dau prea mult atenie planificrii. Adevrat. Eisenhower spunea c planul este nimic, planificarea este totul.

2.7 Aspecte mai puin vzute ale antreprenoriatului

n literatura de specialitate se scrie mult despre succes, recompense, rezultate dar puin despre aspectele nevzute ale antreprenoriatului. Exist factori care pot avea un potenial distructiv asupra ntreprinztorilor. a) ntreprinztorii se confrunt cu riscuri. nceperea unei afaceri implic un anumit grad de risc care e direct proporional cu suma investit. Exist mai multe tipuri de riscuri: financiar (a pierde toi banii investii); de carier (nu vor avea succes n noul job) ; familial i social (ndeprtarea de familie), psihologic (conseciele negative ale unui faliment). b) ntreprinztorul este supus stressului Sursele stresului pot fi multiple i anume: - prea mult responsabilitate ; - teama c lucrurile nu vor merge bine n lipsa lui; - probleme cu familia; - probleme cu unii stakeholderi; - probleme financiare, teama de datorii, .a., c) Prea mult ego. ntreprinztorii vor s dein controlul total asupra afacerii i destinului lor. Unde se poate ajunge dac apare excesul de zel: - un control excesiv al afacerii, care este deranjant pentru angajai; - pierderea simului realitii, care poate duce la aciuni distructive; - o dorin mare de succes rapid; omul poate deveni mai important dect afacerea; - un optimism exagerat, nerealist. 2.8 1.5 ntreprinztorii privai n Romnia, n anul 2002 erau 398600 ntreprinztori particulari, din care 152300 erau asociaii familiale i 246200 erau persoane fizice (dup Carta Alb a IMMurilor, 2004). n anul 2005 erau 381468 de ntreprinztori particulari, din care 147024 erau asociaii familiale i 234444 erau persoane independente. Numrul ntreprinztorilor privai a sczut n perioada 2005-2007, crescnd n 2008 i 2009, dup cum se vede din tabel. Numrul de ntreprinztori privai Tabelul nr. 2.1 Specificare 2005 2006 2007 2008 2009 ntreprinztori 381468 324700 330438 306879 307777 Sursa: Anuarul Statistic, 2010

49

Conform unui studiu realizat n Romnia n anul 2006, firmele nou create i ntreprinztorii, s-au confruntat cu urmtoarele probleme: financiare, mai concret lipsa resurselor (69,8%); accesul limitat la credite (39,5%); lipsa clienilor sau clieni n ateptare (38,2%). ntrebri, exerciii 1. Cum se poate defini ntreprinztorul ? 2. Care sunt principalele motive de a deveni ntreprinztor ? 3. Identificai ntreprinztori de succes romni din diverse domenii i ncercai s gsii elemente comune acestora. 4. Ce tipuri de ntreprinztori cunoatei. Dai exemple. 5. Cunoatei i alte mituri despre ntreprinztori ? Studiul de caz 1 Domnul X, de 35 de ani, este de profesie economist i angajat al unei firme care produce mobilier, accesorii i decoraiuni pentru bi i buctrii. Lucreaz la compartimentul de marketing de 5 ani. Firma are 90 de angajai i funcioneaz de 10 ani. Produsele firmei se vnd n ar (90%) i n strintate (10%). nc din timpul facultii X s-a dovedit a fi o persoan foarte creativ, dinamic i nonconformist, care ura rutina. n ultimul timp, statutul de angajat pare s nu i mai plac. Visul lui este acela de a avea propria afacere. I-a plcut faptul c, n anii petrecui la firm, a putut s-i manifeste creativitatea aducndu-i contribuia la inovarea unor produse, la crearea unor produse cu design original. Idea pe care o vrea s o pun n practic este nfiinarea unui club pentru tineri n care acetia s se simt bine, s asculte muzic de calitate, el fiind un iubitor al muzicii de calitate. i-a gsit i un asociat dornic s-l ajute financiar. Prinii lui nu agreeaz aceast idee, temndu-se de riscul unei asemenea afaceri (clieni turbuleni, nopi pierdute .a). Nu sunt de acord s plece de la un job sigur, care i ofer posibilitatea de promovare la unul nesigur. X nu are experien n conducerea unei astfel de uniti i nici nu cunoate bine domeniul. Prietenii l-au sftuit s mai atepte. A evaluat ideea de afacere i rezultatele l-au mulumit. n prima faz, va lucra i pentru firm i pentru club. Ce l-ai sftui pe X s fac? Studiul de caz 2 Profilul ntreprinztorului romn n ara noastr s-a efectuat un studiu care a vizat profilul ntreprinztorului romn, pornind de la caracteristicile socio-economice ale acestora. Acest studiu poate fi gsit pe net. Iat principalele rezultate : 1. 69% dintre ntreprinztori sunt brbai i 31% sunt femei. mbucurtor este faptul c numrul femeilor-ntreprinztor este n cretere.

50

2. 62,8% din imm-uri au fost create de ntreprinztori avnd vrsta sub 40 de ani. ntreprinztorii sub 30 de ani reprezint 24,7% din totalul ntreprinztorilor. 3. 49,6% dintre ntreprinztori au avut studii medii sau superioare, 1,1% au avut studii primare iar 49,3% au avut studii gimnaziale i o educaie vocaional. 4. Predomin ntreprinztorii cu studii tehnice. 4. Doar 1,3% dintre ntreprinztori au avut experien managerial anterioar, 8,4% au avut experien n domenii tehnice, iar 37,4% au fost muncitori calificai. De remarcat procentul mare de 52,9% de muncitori necalificai care au nceput o afacere. Nivelul de experien managerial este foarte sczut la ntreprinztorii romni. Cei mai muli ntreprinztori cu studii medii i superioare sunt n regiunile Bucureti-Ilfov i Vest. Cel mai mic numr de ntreprinztori instruii sunt n regiunea Centru. Ca urmare, se pot formula cteva ntrebri: 1. De ce brbaii ntreprinztori dein aa un procent ridicat ? 2. Cum explicai numrul mare de muncitori necalificai ntreprinztori ? 3. Ce legtur este ntre spiritul antreprenorial i nivelul de dezvoltare al unei zone ?

51

CAPITOLUL 3 PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI NOI

n limba englez pentru procesul de creare a unei afaceri sau proces antreprenorial ntlnim noiunea de entrepreneurship. nc din timpul Revoluiei Industriale, termenul de entrepreneurship a fost folosit pentru a descrie un nou fenomen la nivel de individ, i anume acela de a gsi o idee, de a o exploata, pentru a porni o afacere, folosind anumite resurse. n limba francez ntlnim cuvntul entreprendre care are nelesul de a ntreprinde ceva. n limba romn ntlnim cuvinte ca antreprenor, antreprenorial, spirit antreprenorial, ntreprinztor, intreprenorial, spirit de ntreprinderre. Literatura de specialitate din ara noastr, ndeosebi prof. O. Nicolescu, recomand folosirea termenilor proces intreprenorial i ntreprinztor. Nu este greit nici folosirea cuvntului antreprenorial. Datorit dificultilor legate de traducerea entrepreneurship-ului n limba romn, printr-un singur cuvnt, n limbajul de business din ara noastr se folosete foarte des acest cuvntul englezesc entrepreneurhip, ca o soluie salvatoare.

3.1 Definirea entrepreneurship-ului

Entrepreneurship-ul este un concept interdisciplinar i ca atare, este dificil definirea termenului de entrepreneurship deoarece sunt implicate cunotine de la diverse discipline, diverse studii despre acesta, cu abordri teoretice, analize i metodologii diferite. Entrepreneurship, ca fenomen, este cercetat de diverse discipline ca: economie, sociologie, psihologie, istorie, antropologie, .a. Ca urmare, nu vom ntlni o singur definiie a entrepreneurship-ului deoarece exist nc destule incertitudini legate de ceea ce este entrepreneurship-ul ca obiect de studiu. ntlnim ns numeroase definiii n care cercettorii din domeniu includ ntreprinztorul (cine este i ce face) i mai puin procesul de creare a unei afaceri. Exist numeroase preri, care se reflect n unele definiii i care arat c este bine s se treac de la focalizarea ateniei pe caracteristicile i funciile ntreprinztorului la orientarea ctre natura i caracteristicile procesului antreprenorial. Ca urmare, o prim categorie de definiii se refer la procesul antreprenorial, (entrepreneurial process) care conine activiti i aciuni asociate cu descoperirea, evaluarea i exploatarea oportunitilor iar cea de a doua categorie de definiii prezint rezultatul

52

procesului antreprenorial. (entrepreneurial outcome), cu referire i la afaceri noi n cadrul unei firme existente. Exist chiar o tipologie a acestor rezultate care au aprut ca urmare a combinaiei dintre nivelul de independen al organizaiei (ridicat, sczut) i nivelul de inovare (mare sau mic). Combinaia dintre nivelul ridicat de independen i nivelul ridicat de inovare se numete, n englez, independent start-up (o afacere nou, creat de un individ, care inoveaz, aduce ceva nou). Se pot ntlni i forme hibride cum ar fi franchiza, joint ventures, spinoffs (dintr-o organizaie se desprinde o afacere, care devine o entitate separat). n acest context, n literatura de specialitate (a se vedea M. Schaper i T. Volery, 2004) sunt prezentai factorii considerai a fi necesari pentru ca entrepreneurship-ul s apar, s se desfoare: - individul, motivat, cu anumite caracteristici, care caut oportuniti de afaceri noi. - aciunea sa; ntreprinztorul face ceva pentru a exploata oportunitatea. - organizaia; ntreprinztorul creeaz o organizaie, o firm. - inovarea; ntreprinztorul aduce ceva nou. J. Pierre Bechard (citat de O. Nicolescu) consider c fenomenul antreprenorial trebuie s fie abordat la trei niveluri: - praxeologic, ansamblul cunotinelor practice privind activitile antreprenoriale, prin care se prescriu norme i modaliti de conduit pentru ntreprinztori. - al disciplinelor tiinifice; ansamblul cunotinelor teoretice i de natur economic, psihologic, sociologic, antropologic reunite n reacii care i propun s explice i s anticipeze evoluiile manageriale - epistemologic; ansamblul cunotinelor ce reflect contribuii ale unor teorii i discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica fenomenul antreprenorial. Odat cu dezvoltarea economic, frecvena termenului n economie a crescut i i s-a acordat tot mai mult atenie, iar coninutul i s-a mbogit. Prezentm, n continuare, diverse definiii ale entrepreneurship-ului: - un proces de creare a unei afaceri noi lund n considerare patru dimensiuni i anume cele individuale, organizaionale, de mediu i procesuale, ajutat de o reea colaborativ existent ntre guvern i diverse instituii. (D Kuratko) - un proces intreprenorial ce cuprinde funcii, activiti, aciuni asociate cu perceperea oportunitii i exploatarea acesteia prin crearea unei organizaii. - o ncercare de a crea o nou afacere sau de a extinde o afacere existent (Jay Kayne). - un proces de creare a unor noi afaceri de ctre indivizi i grupuri mici (Vesper, 1982).

53

- un proces desfurat de indivizi prin care se identific noi oportuniti antreprenoriale i se transform acestea n produse sau servicii cerute pe pia. (M. Schaper i T. Volery, 2004). 3.2 Abordri ale procesului antreprenorial n literatura de specialitate ntlnim diverse abordri ale antreprenoriatului, toate contribuind la nelegerea sa. D. Kuratko i R. Hodgetts (1995) prezint dou abordri, prin coli i cea procesual. Abordarea prin coli cuprinde dou ci: calea macroeconomic i cea microeconomic, cu colile corespunztoare. coala environmentalist prezint factorii externi care influeneaz stilul de via potenial al ntreprinztorului. n mediu, pot fi fore pozitive sau negative care influeneaz ndeplinirea dorinelor. O persoan are idei, inventeaz o metod, iar mediul devine locul de aplicare al acestora. coala financiar are la baz procesul de cutare a capitalului de pornire i de cretere a afacerii. Deciziile financiare sunt foarte importante pentru succesul afacerii. coala grupului are la baz idea c indivizii nu ncep o afacere dac mai sunt implicai i n alte activiti. La un moment dat, pot exista anumite fore externe, politice, culturale, economice care influeneaz apariia i dezvoltarea antreprenoriatului. Cele trei coli fac parte din calea macroeconomic. coala oamenilor pune accentul pe identificarea caracteristicilor care sunt comune ntreprinztorilor i a constrngerilor care apar. Se menioneaz c realizrile, creativitatea, determinarea, cunotinele tehnice conteaz pentru succesul afacerii. Familia are un rol important n formarea i dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale. De-a lungul vieii apar numeroase i diverse constrngeri, cu care oamenii se nva i nva din ele. n mediu apar oportuniti care i pot duce pe ntreprinztori n direcii diferite. Domeniile de studiu au privit sursele ideilor pentru afaceri, dezvoltarea unor concepte, implementarea oportunitilor. Succesul antreprenorial const n a gsi ideea potrivit, la timpul potrivit, pentru nia de pia potrivit. Se afirm idea c este important abilitatea de a recunoate oportunitile, atunci cnd apar i implementarea pailor necesari pentru transpunerea n realitate a acesteia. Succesul unei afaceri depinde de ct de bine este planificat. Este important s se identifice corect segmentele de pia, abilitile necesare afacerii, produsele/serviciile unice, resursele unice i s se formuleze cele mai bune strategii de inovare. Abordarea procesual este focalizat pe procesul antreprenorial, n care oamenii planific, implementeaz i controleaz activitile antreprenoriale. Cercetrile efectuate au avut ca rezultat apariia mai multor modele antreprenoriale. n acest context, n literatura de specialitate, se ntlnesc trei abordri cunoscute:

54

1. Prima abordare este focalizat pe evenimente i se sugereaz faptul c ntotdeauna, n mediu, cineva are iniiativa. Este cunoscut modelul lui W. Bygrave, Conform acestui model, cineva (ntreprinztorul) organizeaz i conduce resursele, are autonomie relativ, i asum riscuri i ine cont de mediu. 2. A doua abordare este legat de perspectiva antreprenorial. Sugestiv este modelul lui Ronstadt. Acesta face legtura ntre tipul de afacere, tipul de ntreprinztor i tipul de mediu. Tipul de afacere este privit din punctul de vedere al cantitii, calitii, strategiei i eticii. 3. Calea multidimensional prezint variabilele care sunt luate n considerare n crearea unei afaceri. Acestea sunt urmtoarele: variabile individuale, variabile de mediu i variabile organizaionale, regsite n modelul lui Gartner. Variabilele individuale se refer la urmtoarele: nevoia de a realiza ceva, lipsa controlului din partea efului, asumarea riscului calculat, satisfacia muncii, experiena muncii trecute, familia. Variabilele de mediu se refer la: disponibilitatea capitalului, existena ntreprinztorilor experimentai, accesibilitatea furnizorilor, accesibilitatea clienilor, influena guvernului, apropierea unor centre de cercetare, disponibilitatea resurselor i serviciilor, atitudinea populaiei din zon, condiiile de via, zone urbane n apropiere. Variabilele organizaionale sunt tipul firmei, mediul intreprenorial, partenerii, strategiile lui Porter. Factorii situaionali i funcia social sunt componente ale procesului antreprenorial, dar nu toi oamenii devin ntreprinztori n aceleai circumstane comparabile.

3.3 Importana entrepreneurship-ului

n Enciclopedia Antreprenoriatului (Kent, 82) se arat c entrepreneurshipul este o funcie important n societate, contribuind la dezvoltarea economic a unei regiuni sau ri. Teoria economic explic procesul i rezultatele activitilor antreprenoriale n stimularea creterii economice a unei ri. Spiritul antreprenorial, activitile antreprenoriale au un rol din ce n ce mai important n economie, condiionnd performanele economice n rile dezvoltate. n prezent, pe plan mondial, se manifest o revoluie antreprenorial. P. Drucker afirm c n SUA, are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip antreprenorial. ntreprinztorii au un rol important n economie pentru c sunt principalii artizani ai noului economic, promotorii schimbrii i esena progresului n toate domeniile de activitate. n ultimii ani, ritmul de iniiere i dezvoltare a activitilor antreprenoriale din rile dezvoltate i cele foste socialiste a crescut foarte mult. De asemena, a crescut i impactul acestora asupra economiei i societii, n ansamblu. Dup prerea lui P. Drucker, citat de O. Nicolescu (2001), sursele revoluiei antreprenoriale sunt schimbrile de natur economic, social, tehnic, psihologic i politic din ultimii ani.

55

De-a lungul timpului, s-au propus diverse modele, procese care cuprind etapele ce trebuie parcurse pentru crearea unei afaceri noi. Numrul etapelor difer, de la un model la altul, dar se poate spune c nu conteaz numrul acestora, mai mare sau mai mic, ci coninutul lor. Fiecare afacere este diferit, n felul su, ntreprinztorii sunt diferii, au personaliti diferite i i propun obiective diferite. Procesul antreprenorial, agreat de noi, ncearc s fie unul mai degrab general dect particular.

3.4 Etapele procesului de creare a unei afaceri noi

Unul dintre cele mai simple i sugestive modele de creare a unei afaceri noi cuprinde doar trei etape: 1. Analiza mediului i a individului (autoanaliz) i descoprirea oportunitilor; 2. Evaluarea oportunitilor; 3. Exploatarea oportunitii i decizia final (ncep afacerea, o pun n practic). n opinia noastr, crearea unei afaceri noi de ctre un individ, implic parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Gsirea motivaiei de a crea o afacere nou; 2. Descoperirea i evaluarea oportunitilor; 3. Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea lor; - Alegerea modalitii de a intra n afaceri; - Alegerea formei juridice; -Validarea ideii prin elaborarea planului de afaceri; 4. Validarea final a ideii de afacere; 5. Identificarea posibilitilor de finanare; 6. Naterea firmei Trebuie menionat faptul c nu pentru toi ntreprinztorii procesul antreprenorial se ncheie cu nfiinarea firmei. Unii ntreprinztori abandoneaz ideea de afacere dac nu sunt mulumii de rezultatele posibile a fi obinute, dup cum rezult din planul de afaceri i amn decizia de a deveni un ntreprinztor activ. Alii renun dup ce n urma testrii preliminare a produsului pe care vor s-l ofere, rezultatele sunt sub ateptri. 3.4.1. Gsirea motivaiei de a crea o afacere nou Referitor la prima etap a procesului antreprenorial, gsirea motivaiei de a crea o afacere nou, aceasta a fost prezentat n capitolul anterior. n aceast etap, potenialul ntreprinztor caut stimuli pentru a se decide dac i valorific sau nu potenialul su, pentru a ncepe o afacere. ntrebarea fireasc este urmtoarea: de ce doresc s ncep o afacere nou? Dup cum am mai spus, decizia de a ncepe o afacere nou este influenat de muli factori, ce in de individ (profilul psihologic),

56

uneori de familia din care provine, comunitatea creia i aparine, mediul de afaceri. ntre a dori i a putea porni o afacere este o diferen, uneori mare. O alt ntrebare care trebuie pus n aceast etap este urmtoarea: cum i poate da seama o persoan dac are sau nu abiliti pentru a deveni ntreprinztor? n literatura de specialitate se gsesc numeroase rspunsuri la aceast ntrebare. Se recomand folosirea chestionarelor de autoevaluare, care, n general, conin numeroase ntrebri, cu rspunsuri de genul da sau nu. Cele mai des ntlnite ntrebri pentru autoevaluare sunt urmtoarele: - Suntei sntos? - Avei mult energie? - Avei cunotine manageriale? - Avei ncredere n dumneavoastr? - Avei aptitudini de lider? - Suntei un organizator bun? - Avei spirit de lupt? - tii s adoptai decizii? - Suntei o persoan optimist? - tii cum s gsii segmentul de pia de care avei nevoie i s gsii clienii? - Suntei pregtit s muncii mult? - Avei resurse adecvate? - tii s comunicai bine? - Suntei dispus s v asumai riscuri? - Avei spirit de lupt? - tii s lucrai n echip? - Suntei pregtit pentru sacrificii? - Suntei pregtit s suportai, la nevoie, o restricie financiar, pn la nceperea afacerii? - Familia v sprijin? n urma acestei etape suntei sau nu hotrt s devenii ntreprinztor. Dac rspunsurile pozitive predomin v putei gndi s devenii ntreprinztor i putei ncepe s cutai oportuniti i idei de afaceri. 3.4.2 Descoperirea i evaluarea oportunitilor n aceast etap, potenialul ntreprinztor trebuie s se hotrasc asupra unei oportuniti pe care o va exploata. ntreprinztorul este elementul central al procesului antreprenorial. Existena unor circumstane favorabile sunt importante dar nu suficiente. Iniierea unei afaceri noi implic existena unui mediu n care exist oportuniti i a unei persoane care este motivat i care poate gsi i exploata oportunitatea. Nu de puine ori s-a vorbit despre omul potrivit la locul potrivit i n momentul potrivit.

57

Dup O. Nicolescu (2001) oportunitatea economic este o necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate n viitor genera profit Muli oameni au idei despre ce produse sau servicii noi ar putea oferi pieei dar aceasta nu nseamn neaprat c sunt i oportune. n mediu exist oportuniti care ateapt s fie descoperite i valorificate. De ce unii oameni le descoper i alii nu? Pentru c oamenii difer n funcie de: - nivelul i posibilitile de informare; - cunotinele pe care le dein; - caracteristicile psihologice; - nivelul de creativitate; - abiliti n abordarea problemelor i gsirea soluiilor; - strategiile folosite pentru a judeca rapid i eficient. O situaie aprut n mediu poate fi vzut ca o oportunitate de ctre unii oameni n timp ce alii rmn impasibili. O oportunitate din mediu nu este la fel de atractiv pentru cei care le caut. Oportunitatea poate deveni pentru individul care a gsit-o un proiect antreprenorial n general, ntreprinztorii au tendina de a cuta oportuniti care genereaz un profit acceptabil, pentru a putea compensa costul de oportunitate al nealegerii altei variante, timpul i banii investii n realizarea proiectului antreprenorial, riscul asociat acestuia. Exploatarea unei oportuniti pare s fie mai uoar atunci cnd cererea pentru un produs/serviciu este mai mare, concurena este mai sczut, barierele de intrare pe pia sunt mai puine. ntrebrile fireti care trebuie puse sunt: unde i cum gsim oportunitile? La un moment dat n mediu exist multe oportuniti de afaceri profitabile, chiar i pe timp de criz financiar, care sunt recunoscute i exploatate de oameni pregtii i motivai s fac acest lucru. Pentru a gsi ideile de afaceri, potenialul ntreprinztor trebuie s cerceteze, adic s colecteze, prelucreze, analizeze i s dea o form inteligibil informaiilor gsite. Ca urmare, este nevoie s se cerceteze mediul extern (macro i micromediul) dar i s se efectueze o autoanaliz a individului potenial ntreprinztor (aspiraii, obiective, abiliti, potenial financiar, relaii). Individul care dorete s creeze o afacere ntr-un anumit domeniu, pe care l consider atractiv, ntr-o zon, caut s neleag n primul rnd mediul de afaceri local, i naional, i aceasta dup ce s-a autoevaluat i i-a stabilit obiectivele personale. Numeroi cercettori ai procesului antreprenorial afirm c decizia nfiinrii unei firme este influenat de combinaia dintre factorii interni, ce in de individ i factorii externi, ce in de mediul de afaceri.

58

Mediul extern cuprinde numeroi factori care l pot influena pe individ s se decid asupra oportunitii pe care o va dori s o exploateze. ntreprinderile mici i mijlocii nou create precum i cele cu experien, i desfoar activitile, alturi de cele mari, ntr-un mediu apreciat ca avnd un grad ridicat de incertitudine. n condiiile globalizrii vorbim chiar despre existena unui mediu global. ntr-o ar, la un moment dat, se poate identifica unul dintre urmtoarele tipuri de mediu: - mediu defavorizant; este un mediu care nu favorizeaz crearea i dezvoltarea imm-urilor ntr-o ar. - mediu permisiv; ofer posibilitatea de a iniia i derula activiti antreprenoriale, dar condiiile existente sunt heterogene, unele cu influen negativ, de temporizare, inhibatoare. - favorizant; componentele sale stimuleaz activitile ntreprinztorilor i nfiinarea de ntreprinderi. Pentru ara noastr trebuie creat acet tip de mediu. Realizarea acestui tip de mediu necesit eforturi ndelungate, corelate, din partea guvernului (mai ale prin strategiile i politicile formulate), administraiei locale, organizaiilor guvernamentale i nonguvernamentale, comunitii. Este bine s fie sesizate i luate n considerare mai multe elemente ale mediului pentru ca deciziile, aciunile, comportamentele s fie bine fundamentate. Mediul favorizant crerii i dezvoltrii imm-urilor contribuie la succesul dezvoltrii economice i sociale al rii noastre. Viitorul ntreprinztor, creator de valoare, va trebui s neleag i posibilele aciuni ale factorilor din mediul extern asupra funcionrii firmei pe care o va crea, mai ales n etapa de supravieuire. Unul dintre cei mai faimoi cercettori ai fenomenului antreprenorial din lume, P. Drucker, a identificat trei categorii de oportuniti: 1. ineficien n cadrul pieelor existente (existena unor limite n satisfacerea cerinelor pieei); 2. emergena unor schimbri importante n factorii din mediu (economici, sociali, politici, demografici, tehnologici, .a); 3. invenii i descoperiri care produc cunotine noi. Viitorii ntreprinztori trebuie s tie c oportunitile nu apar pur i simplu ci, de cele mai multe ori, sunt generate de un complex de factori. Modalitile de identificare a oportunitilor pot fi urmtoarele: observarea mediului economic local, n vederea identificrii cerinelor consumatorilor, a cauzelor insatisfaciilor acestora i a posibilitilor de a orienta n perspectiv solicitrile de produse i servicii; studierea produselor/serviciilor existente pe plan local (intereseaz raportul cerere-ofert, calitatea produselor/serviciilor, preurile);

59

observarea vieii cotidiene a locuitorilor (situaia material, cerinele privind petrecerea timpului liber, obiceiuri, preferinele pentru anumite produse/servicii, grija fa de sntate, perfecionarea pregtirii, .a.); apelarea la firme specializate n acordarea de consultan/asisten n demararea de noi afaceri.

Factori care creeaz oportuniti n mediu n mediu exist diveri factori, de natur diferit care pot pot influena decizia unui individ de a deveni sau nu ntreprinztor. Astfel, ntlnim factori economici, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici, internaionali, care pot avea influene pozitive sau negative ntr-o zon, regiune, ar. Dup cum am mai spus, acelai factor poate fi perceput diferit de indivizi, ca fiind pozitiv pentru unii i negativ pentru alii. Trebuie s reinem c aceti factori nu acioneaz independent. Factorii economici (piaa intern, preul resurselor, inflaia, rata dobnzilor, fiscalitatea, rata de schimb, omajul, prghiile economico-financiare, stabilitatea macroeconomic, accesul pe pieele internaionale, accesul la investiii, accesul la credite) sunt cei mai numeroi. ntr-o anumit perioad de timp, aceti factori pot genera anumite oportuniti care urmeaz s fie sesizate i exploatate de unii indivizi, cum ar fi: - fondurile alocate de UE (fonduri structurale) pentru dezvoltarea rii; unii ntreprinztori profit de ocazie i ntocmesc dosare pentru a accesa aceste fonduri. - criza economic, care poate genera idei de afaceri mai deosebite dect cele din vremuri normale; - lipsa unor produse pe pieele romneti; - schimbri structurale n economie (sectorul serviciilor predomin azi n economie, exist o cerere n cretere pentru diverse servicii, apar noi tipuri de servicii); Factorii tehnologici se refer la accesul la tehnologie, inovaii, calitatea utilajelor, accesul la cercetare. Exemple de oportuniti sunt internetul, (ofer posibiliti pentru afaceri electronice) digitalizarea, descoperirile tiinifice, inveniile premiate la diferse competiii internaionale, care ateapt s fie puse n practic. Factori socio-culturali (structura social a populaiei, starea de sntate a forei de munc, cercetarea tiinific, cultura naional, cultura economic a populaiei, valorile morale, nivelul de pregtire al forei de munc, atitudinea populaiei fa de ntreprinztori, stabilitatea social) pot avea o influen puternic n alegerea ideii de afaceri dar i asupra firmei nou create. Sunt numeroase exemplele de oportuniti generate de aceti factori, dintre care amintim:

60

- creterea interesului indivizilor pentru o alimentaie sntoas (profit de aceast oportunitate nutriionitii, viitorii ntreprinztori din domeniul industriei alimentare, al alimentaiei publice .a) - creterea preocuprilor indivizilor pentru o via sntoas (oportunitate pentru medici) - stressul la locul de munc, este vzut ca o oportunitate de ctre indivizii care se gndesc la soluii pentru a-l reduce (nfiinarea unor centre de relaxare, investiii n domeniul sporturilor extreme, agenii de turism .a) - interes tot mai mare pentru produsele ecologice; - grija indivizilor i a firmelor fa de protejarea mediului; - cerere mare pentru personal calificat n anumite meserii; - interes crescut pentru nfrumusearea vieii acas i la serviciu (oportuniti pentru decoratori, ingineri peisagiti, .a); - nmulirea delictelor mpotriva persoanei; - ritmul alert al vieii unor familii, care nu mai au timp i pentru gtit acas, pltit facturi, ngrijire copii. Factorii demografici includ numrul populaiei, structura pe sexe, rata natalitii, rata mortalitii, durata vieii. Exemple de oportuniti de afaceri pot fi urmtoarele: - mbtrnirea populaiei (crete interesul pentru ngrijirea persoanelor vrstnice); - creterea natalitii (agreat de ctre cei care vor dori s nceap afaceri adresate copiilor) - creterea numrului de familii (oportunitate, de exemplu, pentru cei care caut s ofere servicii personalizate); Factori politici prin politicile formulate de guverne n diverse domenii, stabilitatea politic, nivelul corupiei pot genera opotuniti de afaceri. Existena la putere a unui guvern care ncurajeaz libera iniiativ este binevenit n orie ar. Factori juridici (calitatea reglementrilor legislative, stabilitatea legislativ, birocraia, procedurile de nfiinare i desfiinare a firmei) mai ales dac sunt favorabili, sunt un stimulent pentru iniierea i dezvoltarea unei afaceri. Factori naturali (calitatea resurselor naturale) prezeni din abunden ntr-o zon genereaz oportunii pentru turism, agricultur. Factori internaionali (situaia politic internaional, reglementri internaionale) mai ales cei favorabili, genereaz oportuniti pentru cei cere se gndesc s iniieze o afacere ntr-o ar strin. Cnd este momentul cel mai bun pentru a nfiina o afacere? Iat o ntrebare des auzit la care rspunsul difer de la un individ la altul. Unii ar recomanda perioadele de cretere economic, stabilitate politic, cu omaj sczut, nivel sczut al dobnzilor, politici ale guvernului ncurajatoare, adic ntr-un moment favorabil afacerilor. Alii, crora le plac provocrile, ar rspunde c i ntr-

61

un climat nefavorabil, chiar de criz, se pot ncepe i derula afaceri de succes. Reinem c acelai factor existent n mediu poate fi perceput diferit de indivizi, unii considerndu-l ca fiind atrgtor alii ignorndu-l. De exemplu, omajul poate fi pentru muli un factor negativ, ceea ce nseamn o scdere a numrului de clieni poteniali, n timp ce pentru alii este perceput ca o surs de recrutare a unor viitori angajai valoroi (ntreprinztorii au de unde alege persoane calificate). Pierderea locului de munc, chiar dac este vzut ca un factor negativ, i impulsioneaz pe unii, care doresc s nceap o afacere dar au tot amnat momentul. Sunt multe cazuri de ntreprinztori de succes, ndeosebi brbai, care au investit n afaceri din domenii care erau considerate n declin (Octavian Radu a nfiinat librria Diverta n momentul n care numrul cumprtorilor de cri era n scdere drastic; acesta ns s-a bazat pe un nou concept despre ceea ce putea s nsemne o librrie. Ideea sa a avut succes). Viitoarii ntreprinztori poate sesiza oportuniti ntr-un anumit domeniu sau n domenii diferite. nceperea unei afaceri este mai dificil n anumite sectoare economice. O alt ntrebare fireasc pe care i-o pune viitoarul ntreprinztor este urmtoarea: n ce sector s intru? n industrie, agricultur, sau servicii? Fiecare sector are, la un moment dat, avantaje i dezavantaje, mici secrete. La intrarea pe o pia dat apar dificulti, numite bariere de intrare, care variaz n funcie de sector. O firm nou nfiinat se va confrunta cu numeroase probleme legate de concuren, cadru legislativ, cerine de capital, accesul la distribuie, posibiliti de inovare, atingerea pragului de rentabilitate, obinerea unui anumit profit. Dac lum n considerare rata profitului, este clar c exist sectoare profitabile i mai puin profitabile. De exemplu, construciile, imobiliarele, transportul, erau, nainte de criz, foarte profitabile n timp ce agricultura era vzut ca un sector consumator de resurse importante care nu genereaz profit mare. n ara noastr, cele mai multe ntreprinderi mici sunt n sectorul serviciilor, un fapt explicabil i prin aceea c n acest sector barierele de intrare sunt mai mici dect, de exemplu, n sectorul industrial. Exist ntreprinztoari de succes, cu afaceri ncepute de la zero, care afirm c potenialii ntreprinztori ar trebui s gseasc un domeniu de ni, unde concurena este mai mic. Este bine s fie studiai puin concurenii existeni i dup puterea financiar, deoarece dac ei dispun de resurse materiale i financiare consistente, pot adopta strategii agresive, care s creeze multe probleme firmei nou nfiinate. Dup ce tendinele unei piee, unui domeniu au fost identificate, se poate ncerca identificarea nevoilor cu care acestea sunt corelate i astfel, se poate ajunge la una sau mai multe idei de afaceri care s satisfac acea nevoie. Unii ntreprinztori (Dan ucu, Mobexpert) recomand gsirea unei piee n care

62

concurena este sczut i firma poate deine o poziie de monopol o perioad ct mai lungm de timp. n general, se poate spune c este indicat ca lansarea ntr-o afacere s se fac ntr-un domeniu n care ntreprinztorul(oarea) are aptitudini i n care i place s munceasc. Dac pentru fiecare potenial idee de afacere se ncearc identificarea activitilor zilnice necesare i se contientizeaz incompatibilitatea dintre acestea i personalitatea ntreprinztoarei, se recomand orientarea spre alte afaceri. n condiiile n care se tie c, n special, la nceputul fiecrei afaceri, volumul necesar de munc din partea ntreprinztoarei este impresionant, este necesar pentru ca aceasta s poat face fa solicitrilor, s ndrgeasc ceea ce trebuie s fac n firm. n caz contrar toat mobilizarea sa nu va reui s conduc la rezultate acceptabile. Viitoarea ntreprinztoare trebuie s cunoasc faptul c exist domenii, care indiferent de conjunctura economic, sunt considerate mai sigure (industria alimentar, uoar, a bunurilor de larg consum, furnizarea de utiliti, .a.). Unde gsim informaii despre domeniile de interes? Sunt multiple sursele de informare care includ diverse publicaii economice, rapoarte oficiale statistice, buletine informative, situri pe Internet, emisiuni TV, consultani .a. Dac s-au identificat mai multe oportuniti de afaceri atunci potenialul ntreprinztor poate trece la evaluarea acestora i centrarea pe oportunitatea care se vrea valorificat. De exemplu, la un moment dat, la nivel local, se constat c exist anumite necesiti nesatisfcute, cum ar fi cele legate de anumite produse alimentare i nealimentare, servicii destinate femeilor, grija fa de btrni. Toate acestea pot fi atractive pentru o persoan, care, dac are resurse financiare limitate, va alege doar una dintre aceste oportuniti, pe cea care este considerat cea mai potrivit. Cum se pot evalua oportunitile? ntreprinztorul poate ntocmi o list cu oportunitile gsite (este de preferat s se limiteze numrul oportunitilor) i va stabili anumite criterii de ierarhizare. Pentru a evalua formal oportunitile sunt necesare diferite informaii despre prezentul i tendinele domeniului ales, concureni, dar tim c conteaz i aspecte legate de individ (nsuiri native, abiliti, potrivirea cu personalitatea). Deoarece evaluarea formal implic efectuarea unor studii mai detaliate, deseori se apeleaz la prerile unor specialiti. Sunt ntreprinztori care nu efectueaz studii amnunite, riguroase asupra domeniului, pieei. ntr-un anumit interval de timp, care este indicat s fie ct mai scurt, se poate forma o imagine de ansamblu asupra oportunitilor gsite (prin discuii cu prietenii, familia, ali ntreprinztori/ntreprinztoare, citind reviste de specialitate, cutnd pe net preri ale unor ntreprinztori din domeniu, .a.), iar viitorul ntreprinztor i d seama care merit atenie i care i se potrivete.

63

3.4.3 Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea lor Ce afacere pot s demarez? Ct timp voi aloca afacerii? Iat ntrebri care trebuie neaprat puse dup ce s-a ales oportunitatea care se va exploata. Rspunsul la aceste ntrebri nu este uor de dat, dar cu siguran fiecare ntreprinztor va dori ca afacerea dorit s fie viabil, profitabil, cu o durat de via ct mai mare, pentru c nimeni nu dorete s investeasc timp, bani si energie n ceva care nu duce nicieri. Viitorul ntreprinztor trebuie s tie c se pot deosebi mai multe tipuri de afaceri.

Tipuri de afaceri
Specificare cu potenial rapid de cretere sezoniere Exemple cele n domeniile IT, telefonie mobil, informatic producerea nunt invitaiilor pentru o a

care pot aduce venituri substaniale proprietarilor care vor genera venituri modeste, cu potenial limitat de a crete

pensiune agroturistic, ntreprindere de prelucrare produselor agroalimentare

o langoerie, o berrie, atelier de reparaii mbrcminte i nclminte familia cultiv flori, legume, de plcere iar surplusul este vndut pe plan local orice afacere firm de consultan, contabilitate magazin de cartier; magazin on line

care asigur familiei o surs de venit pentru un trai decent, ca o completare la salariu cu timp integral afectat afacerii cu timp de lucru parial clasic sau pe net

Dac ne raportm la timpul dedicat afacerii viitoare, atunci putem identifica afaceri care ne ocup tot timpul (n sensul c afacerea iniiat este singura surs de venit) sau afaceri cu timp de lucru parial (de weekend, sau dup terminarea serviciului). Cele mai nstrite persoane dintr-o comunitate se pot gndi la iniierea unor afaceri de amploare mai mare, care s nu vizeze numai piaa local. Cum n ara noastr cele mai multe ntreprinderi sunt microntreprinderi se pare c

64

ntreprinztorii romni (aici includem i femeile) prefer afacerile mici, pentru muli acestea fiind primul pas n afaceri, din diverse motive (insuficiena resurselor financiare, facilitile acordate microntreprinderilor, externalizarea unor servicii de ctre firmele mari .a.). Care sunt cele mai des ntlnite afaceri mici? n ara noastr ntlnim urmtoarele tipuri de afaceri mici: afacerea individual (nfiinat de un ntreprinztor sau mai muli; ca form juridic, cele mai multe sunt SRL-uri, dar ntlnim i persoane fizice autorizate sau ntreprinderi individuale); afacerea de familie (o afacere n care sunt implicai membrii familiei, conform O.G. 44/2008, vorbim despre ntreprinderi familiale); franciza (afacere care apare n urma colaborrii ntre o societate francizor i una sau mai multe societi francizate). Fiecare afacere este diferit, n felul su, ntreprinztorii sunt diferii, au personaliti diferite i i propun obiective diferite. Sunt i ntreprinztori hotri care, dup analize mai mult sau mai puin detaliate asupra mediului de afaceri, tiu exact ce afacere vor s nceap, cred n ea, i i mobilizeaz resursele pentru ca ideea s fie transpus n realitate ct mai rapid. n ultimii ani, mediul de afaceri din ara noastr s-a maturizat i este tot mai greu de gsit idei excelente de afaceri. Ideea de afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes. S ne uitm la ntreprinztorii de succes care chiar ctig bani cinstii cu afacerile lor. Aceti ntreprinztori au pus n aplicare ideile lor. Sunt oameni obinuii, ca i dvs., care au avut curajul s-i urmeze visul. Tipuri de idei de afaceri Am vzut c identificarea ideilor de afaceri se face pornind de la oportuniti. Exist i situaii cnd viitoarea ntreprinztoare ia n considerare mai multe oportuniti de afaceri i gsete fie o idee de afaceri sau mai multe pentru fiecare oportunitate gsit. Ideile de afaceri pe care un ntreprinztor ar putea s le aib la un moment dat, pot fi de natur diferit. Se pot identifica urmtoarele tipuri de idei de afaceri: 1. Idei fezabile, care pot genera profit. Pot fi normale (includ activiti curente, care sunt desfurate i de alii), inovative (ofer ceva nou ce nu exist pe o pia, sau care trebuie format) sau trsnite (pentru vizionari). Ideile normale corespund activitilor curente, care satisfac cerinele de baz ale oamenilor, ca de exemplu, prelucrarea produselor agricole de origine vegetal i animal, furnizarea utilitilor, transportul n comun, alimentaia public, construirea de locuine, comerul, prestarea unor servicii. Aceste tipuri de afaceri exist deja i sunt cunoscute. Evoluia acestor afaceri este mai uor de previzionat. Piaa acestor produse este mai stabil, existnd muli concureni. De exemplu, ntr-o localitate mic, o ntreprinztoare decide s nfiineze un magazin ntr-o zon n

65

care s-a constatat c exist cerere pentru diverse produse alimentare i nealimentare. n acea localitate mai exist dou magazine, dar n zone diferite. Ideile inovative se refer la punerea n practic a unor nouti (pot fi i tehnice) care nu exist pe o pia. Afacerile sunt mai complicate dect primele, datorit noutilor. Produsele care vor fi oferite trebuie fcute cunoscute clienilor poteniali, piaa trebuie format i este cam greu de fcut estimri privind evoluia pieei. De exemplu, dac se constat c exist o cerere, n cretere, pentru cadouri personalizate, o ntreprinztoare se poate gndi s nceap o afacere, oferind buchete, pentru diverse ocazii, care s conin flori artificiale sau naturale i buci de ciocolat, nvelite n staniol, aranjate diferit, n funcie de preferine. Ideile trsnite sunt catalogate ca fiind ciudate, dar pot genera profit. Pentru aceste idei nc nu exist o necesitate, pentru c acestea sunt vzute ca fiind cu un pas naintea timpului. Aceste idei de afaceri sunt generate de vizionari. De exemplu, aici se pot include fabricarea unor produse, cu design avangardist, punerea n practic a unor invenii mai neobinuite. 2. Idei depite, care nu mai sunt n pas cu timpul. Sunt bune pentru nostalgici. Ele sunt bazate pe tehnologii uzate moral, adresndu-se unei piee n curs de dispariie. Vizeaz un segment foarte ngust al pieei i s-ar putea s fie atractive o anumit perioad (de exemplu, afacerea cu sucuri la dozator, care nu mai este atractiv deoarece oferta de sucuri ambalate este foarte variat). Pe timp de criz economic, pot apare i idei de afaceri care n perioadele de cretere economic ar fi considerate mai puin atrgtoare (de exemplu, restanele mari nregistrate de cei care au luat diverse credite bancare, au dus la apariia unor firme recuperatoare de credite). n aciunea de identificare a unei idei de afaceri trebuie s se in seama i de msura n care ntreprinztorul este sprijinit de familie i prieteni n dificilul demers n care se angreneaz. Fr o susinere real din partea celor apropiai, orice iniiativ de lansare ntr-o nou afacere are mari sori de eec. De aceea, n fundamentarea deciziei de a investi ntr-o anumit afacere trebuie s se in seama de volumul de activitate pe care aceasta o impune i de modul n care ntreprinztoarea poate face fa acestuia innd cont de obligaiile sale familiale. Sursele pentru o idee bun de afacere sunt multiple. n primul rnd acestea pot fi identificate pornind de la abilitile pe care le are ntreprinztorul, de la profesia acestuia, de la cunotinele lui profesionale, de la interesele i pasiunile, hobby-urile acestuia. Cele mai mari anse de reuit exist atunci cnd afacerea este iniiat ntr-un domeniu n care ntreprinztorul are deprinderi i n care i face plcere s munceasc. Pentru a gsi o idee bun de afacere, un viitor ntreprinztor poate folosi urmtoarele recomandri: 1. n fundamentarea deciziei de a investi ntr-un anumit domeniu, este bine s se porneasc de la pasiuni, interese i aptitudini. Pornind de la o niruire

66

a pasiunilor, a intereselor, corelate cu aptitudinile pe care le are individul, se poate s se ajung la cteva idei interesante de afaceri. De exemplu, dac o persoan ndrgete foarte mult drumeiile, poate s se gndeasc la nfiinarea unei afaceri n domeniul turistic. 2. Experiena personal acas sau la locul de munc l ajut pe posibilul ntreprinztor s vad posibilitile prin care se pot modifica sau mbuntii produsele/serviciile existente. Muli ntreprinztori afirm c este mai uor de intrat i supravieuit ntr-un domeniu cunoscut. De exemplu, dac o persoan decide s nceap o afacere pe net n domeniul comercial, experiena pe care a dobndit-o lucrnd n domeniul vnzrilor i poate fi de ajutor. 3. Se poate apela la diverse publicaii. n foarte multe reviste, ziare, alte publicaii se prezint numeroase idei de afaceri. Exist astfel publicaii ca revistele Idei de afaceri, Biz, Target, Money, diverse reviste economice sau de alt natur n care sunt prezentate, cu lux de amnunte, informaii despre paii de urmat precum i o estimare a resurselor necesare pentru demararea unei afaceri. Se poate ajunge la o idee de afacere i n urma studierii unor anunuri din Cartea Galben, Pagini Aurii, inclusiv de pe Internet, a unor anunuri de mic publicitate din pres, consultarea unor acte normative care prezint orientativ activitile n care este permis autorizarea funcionrii unei firme sau autorizarea unei persoane fizice (iniial pentru ara noastr H.G. nr. 201/l990 pentru aprobarea normelor de aplicare a Decretului lege nr. 54/l990, iar dup abrogarea acestor acte normative Legea 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice si a asociaiilor familiale care desfoar activiti economice n mod independent). O list cu activitile care pot fi autorizate a se desfura n ara noastr sunt prezentate n anexa Hotrrii Guvernului nr. 656/1997 privind aprobarea Clasificrii activitilor din economia naional - CAEN, actualizat prin Ordinul preedintelui Institutului Naional de Statistic. 4. Inspirai-v din ideile de succes ale altor persoane. Afirmaia c o afacere poate avea succes doar dac se bazeaz pe o idee nou i original este o mare eroare. Sigur, este necesar azi ca ideea s fie una inovatoare dar nu i suficient. De fapt, cu ct ideea a fost mai puin ncercat i verificat de ali ntreprinztori, cu att riscul este mai mare. Pentru acesta, se recomand s se realizeze o inventariere a afacerilor apreciate ca avnd succes, urmnd s se identifice cele care sunt considerate potrivite profilului ntreprinztorului. Desigur, afacerea ce se dezvolt nu trebuie s fie ntocmai cu afacerea din care s-a inspirat ntreprinztorul. Acesta, beneficiind de un dezvoltat spirit creativ i inovativ, va putea s mbunteasc afacerea din care s-a inspirat. De asemenea, ntreprinztorul poate s identifice oportuniti noi de afaceri i s realizeze astfel o combinare a dou idei de afaceri. Un exemplu de astfel de afacere este Body Shop. Firma este cunoscut n ntreaga lume pentru produsele sale. Este vorba de produse cosmetice realizate din ingrediente naturale, obinute fr a fi testate pe

67

animale. Body Shop este, n esen, o combinaie ntre tradiia plantelor medicinale i firmele productoare de cosmetice. Aceste dou laturi au fost integrate ntr-o manier care a permis att valorificarea recentei orientri a oamenilor spre un stil de via mai sntos, ct i exploatarea atitudinii opiniei publice cu privire la cruzimea fa de animale. 5. Identificarea unei nie n cadrul pieei. Aceasta nseamn identificarea unor cerine din anumite segmente de pia care nu sunt satisfcute n prezent de produsele, serviciile oferite de firmele active pe aceea pia. Acest demers nu este deloc unul uor. Se poate porni de la a identifica tendinele care se manifest la nivel local i naional, apelnd la diverse buletine de informare (Institutul Naional pentru Statistic), la pres, la emisiunile economice, la tiri, la ceea ce spun cetenii. n prezent niele sunt tot mai greu de gsit. 6. Cutri deliberate; ntreprinztorul caut, n mod deliberat noi idei de afaceri. Aceast cutare l face pe ntreprinztor s fie mai receptiv la orice surs de idei. Schimbarea este una dintre cele mai importante surse pentru idei de afaceri. 7 Participarea la conferine, trguri, expoziii. Muli ntreprinztori recunosc c au participat la diverse trguri i expoziii, mai ales internaionale i sau inspirat din ofertele prezentate. Unii dintre ei particip i dup ce au nceput afacerea pentru a fi la curent cu tot ce este nou n domeniu dar i pentru a-i gsi noi parteneri de afaceri, noi furnizori, clieni. 8. Diverse organizaii profesionale, asociaii pot fi surse de inspiraie. Discuiile ntre membrii acestora i pot determina pe unii indivizi s se gndeasc la nceperea unei afaceri. 9. Existena, n ar, a unor franchize de succes i determin pe unii indivizi s nceap o afacere, care a fost verificat. Franciza este una dintre modalitile de a intra ntr-o afacere. n urma unor studii efectuate n SUA, n ultimii ani, s-a ajuns la concluzia c sursele pentru ideile de afaceri ale americanilor au fost urmtoarele: experiena n munc, 45%; hobby, interesul personal, 16%; apariia unei anse, 11%; o sugestie7%; afacerile derulate de familie, 6%; educaia, participare la diverse cursuri, 6%; discuiile cu prietenii/cunotinele, 5%; altele, 4%.

Evaluarea ideilor de afaceri

Un ntreprinztor poate gsi mai multe idei de afaceri considerate atractive, pe care le analizeaz, le evalueaz, folosind anumite criterii, dup care decide care este cea mai potrivit pentru ea. Dup cum am mai spus, exist i ntreprinztoare care tiu exact ce afacere vor s iniieze, n acest caz evaluarea ideii de afaceri se va face cu ajutorul planului de afaceri.

Evaluarea formal i informal

68

n cazul n care ntreprinztorul identific mai multe idei de afaceri, trebuie s le evalueze. Evaluarea ideilor de afaceri poate fi: formal; implic o analiz mai detaliat, riguroas a fiecrei idei de afaceri. Uneori sunt necesare studii de pia. Se poate apela la metoda listei, adic niruirea ideilor de afaceri, identificarea criteriilor de evaluare, depistarea aspectelor favorabile i nefavorabile pentru fiecare afacere n parte. ntreprinztorul trebuie s identifice ct mai multe criterii relevante pe baza crora s se fac ierarhizarea ideilor de afaceri. informal; se formeaz o imagine de ansamblu asupra fiecrei afaceri iar ntreprinztoarea i d seama care merit atenie. De obicei, intervine subiectivismul, ca urmare a lipsei unor informaii. ntreprinztorul poate folosi informaii aflate i din surse neoficiale. Evaluarea ideilor de afaceri poate fi fcut de viitorul ntreprinztor, singur sau n colaborare. Se poate apela i la specialiti. O idee de afaceri se poate evalua mai riguros i printr-un studiu de fezabilitate.

Criterii care stau la baza evalurii ideii de afaceri

Din nou, ntreprinztorul trebuie s ia o decizie: care este cea mai bun idee de afaceri pentru mine? Multe idei de afaceri par excelente dar cte dintre acestea vor funciona? Nimeni nu poate garanta succesul unei idei de afaceri. Pentru a o alege, viitoarul ntreprinztor identific criterii (cu ct sunt mai multe i mai diverse cu att mai bine). Se pot identifica dou categorii de criterii decizionale pe baz crora pot fi evaluate obiectiv ideile de afaceri i anume: 1. considerente personale;considerente de afaceri.

Criterii pentru evaluarea ideilor de afaceri Considerente personale

Abilitile ntreprinztoarei Familia sprijinul acordat ntreprinztoarei obligaiile pe care le are ntreprinztoarea fa de familia sa

Considerente de afaceri
Piaa potenial (existena pieei, mrimea pieei, avantajul competitiv, concurena i protecia fa de concureni) Capitalul disponibil Investiia necesar Durata de existen a oportunitii Capacitatea de a genera profit i de a avea potenial de cretere

69

Originalitatea ideii Gradul de risc implicat

1. Abilitile personale ale ntreprinztorului n domeniul n care afacerea va funciona sunt deosebit de importante pentru succesul acesteia. Un ntreprinztor va depune un efort mult redus dac activeaz ntr-o afacere n care are abiliti dect una care nu deine cunotine i nici deprinderi pentru domeniul respectiv. n aceste condiii este lesne de neles c anse mai mari de reuit n afaceri are ntreprinztorul care deine abilitile necesare afacerii. 2. Sprijinul familiei este un criteriu important, deoarece mai apar i situaii, care degenereaz n conflicte interne, n care unii membrii ai familiei sunt reticeni la ideea de a se ncepe o afacere, aceasta implicnd riscuri (de a pierde banii investii). 3. Obligaiile pe care viitoarul ntreprinztor le are fa de familia sa (ngrijire prini, copii) pot constitui o frn n calea demarrii unei afaceri. O afacere de succes cere mult implicare din partea ntreprinztorului. 4. Existena pieei pentru produsul sau serviciului oferit. Nici o afacere nu este viabil dac ceea ce se produce nu se poate valorifica pe pia. Este deosebit de important ca n decizia referitoare la ideea de afaceri ce va fi pus n aplicare, ntreprinztorul s se gndeasc la posibilitile de valorificare a bunurilor sau serviciilor pe care dorete s le ofere. Aceste aspecte sunt subiect de studiu i analiz, iar informaiile obinute se prezint ntr-o parte distinct a planului de afaceri, aceea n care se analizeaz piaa produsului sau a serviciului n cazul n care se utilizeaz un astfel de instrument pentru evaluarea unei idei de afaceri. Se studiaz existena unor nevoi, viitorii clieni, valoarea creat de produsul/serviciul oferit, ciclul de via al produsului, structura i mrimea pieei, rata creterii pieei. Pentru unele produse, care nu exist nc n ar, piaa trebuie creat. 5. Mrimea pieei Cu ct este mai mare piaa unui produs, cu att este mai bine pentru ntreprinztor. Dar o pia mare atrage concureni puternici, iar investiiile ulterioare necesare contracarrii concurenilor ar putea fi mari. 6. Avantajul competitiv Avantajul competitiv pe care l poate avea afacerea (calitatea produselor, structura costurilor, gradul de control asupra preurilor i costurilor, canalelor de aprovizionare, bariere de intrare) este foarte important. Firma trebuie s fie capabil s ofere produse superioare concurenilor. Este bine s ne gndim la un avantaj competitiv durabil. 7. Concurena i protecia fa de concureni

70

Se recomand intrarea ntr-un domeniu n care concurena nu este puternic. Cnd concurenii sunt muli i puternici, prin poziia deinut pe pia i puterea financiar, este greu de rezistat pe o pia. ntreprinztorul trebuie s aib n vedere modul n care se va putea proteja fa de concureni, care gsesc repede mijloacele de a fura ideea. Exist posibilitatea de a nregistra drepturile asupra unei invenii sau mrci.

8. Capitalul disponibil
Capitalul disponibil reprezint un mare obstacol n alegerea unei anumite idei de afaceri. n acest sens este necesar ca s se estimeze ct mai realist resursele necesare pentru fiecare idee potenial de afacere. n urma comparrii acestui necesar cu resursele disponibile ale ntreprinztoarei se poate decide care din ideile de afaceri pot fi puse n practic cu anse reale de succes i care nu. Estimarea resurselor disponibile ale ntreprinztorului trebuie s in seama att de bunurile n natur care pot participa la afacere ct i de disponibilitile proprii ale acesteia sau care pot fi atrase n afacere. Aici pot fi incluse eventualele credite sau mprumuturi la care ntreprinztorul poate avea acces. n concluzie, cu ct suma pe care o deine viitorul ntreprinztor este mai mare cu att gradul de ndatorare este mai mic.

9. Investiia necesar
Ideile de afaceri pot fi mai mult sau mai puin costisitoare. Cele costisitoare pot crea probleme dac ntreprinztorul potenial nu are suficient capital de pornire. ntreprinztorul valorific o parte din rezultatele cercetrii sale, i poate estima, empiric, costul iniierii afacerii i ctigul estimat. Multe idei valoroase pot s nu ajung s fie puse n practic din lipsa banilor. Este necesar s se fac o comparaie ntre efecte i eforturi. n literatura economic gsim multe afaceri mici de succes, care au demarat cu bani puini, de la sute de euro pn la cteva mii de euro, ajungnd la cifre de afaceri impresionante. 10. Durata de existen a oportunitii Este necesar evaluarea perioadei de timp n care afacerea este profitabil. Exist un interval de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes. Pentru ntreprinztor este important s tie care este momentul optim de ncepere a unei afaceri, cnd este momentul optim pentru exploatarea oportunitii alese. Fiecare ntreprinztoare stabilete dac dorete o afacere de moment sau una durabil. 11. Capacitatea de a genera profit i de a avea potenial de cretere n urma unor calcule fcute se poate estima, empiric, rezultatul economic, care poate fi favorabil (profit) sau nefavorabil (pierdere) i rata profitului. Dac ideea de afaceri este evaluat cu ajutorul planului de afaceri, n seciunea informaii financiare, sunt previzionate riguros rezultatele financiare. Cu ct genereaz mai mult profit cu att ideea de afaceri este mai atrgtoare. Nu toate afacerile au acelai potenial de cretere. Toi ntreprinztorii i doresc ca afacerea lor s

71

creasc repede. Unele afaceri ajung repede la punctul de echilibru (pragul de rentabilitate) altele n civa ani. Sunt ntreprinztori care doresc o cretere rapid a afacerii, ca urmare, acest criteriu este unul foarte important. 12. Originalitatea ideii Cu ct este mai original ideea cu att cresc ansele de succes, cel puin pentru o anumit perioad de timp. Ideea original poate fi i riscant, aceasta nefiind probat. S nu uitm c aproape toate afacerile de succes sunt copiate de concureni.

13. Gradul de risc implicat

Acesta este corelat cu mrimea investiiei, cu ct este mai mare suma care trebuie investit, cu att este mai mare i riscul. Exist mai multe categorii de riscuri la care trebuie s se gndeasc viitorul ntreprinztor, cum ar fi cel financiar, comercial, social, natural, .a. n literatura de specialitate gsim prezentate diverse metodologii de evaluare a ideilor de afaceri. De exemplu, n SUA s-a popularizat o metodologie simpl prin care se evalueaz ideile de afaceri n urma calculrii unui coeficient de succes al afacerii. Cum se poate calcula coeficientul de succes? Pentru aplicarea acestei metodologii este necesar identificarea unor criteria necesare evalurii ideilor de afaceri. Aceste criterii se refer la urmtoarele: 1. mediul de afaceri (legislativ, economic, ecologic, impact social .a.); 2. riscul afacerii (investiia, profitabilitatea, funcionabilitatea produsului .a.); 3. acceptabilitate pe pia a produsului/serviciului (compatibilitatea cu produsele existente, dependena de alte produse, promovarea, distribuia .a.); 4. analiza cererii (piaa potenial, analiza cererii, ciclul de via al produsului .a.); 5. concurena (concurenii actuali i poteniali, preuri, protecia mpotriva concurenilor .a.). Pentru a putea calcula coeficientul de succes al unei idei de afaceri, se parcurg urmtoarele etape: 1. identificarea criteriilor reprezentative pentru fiecare afacere; 2. stabilirea importanei fiecrui criteriu; Pentru aceasta, se utilizeaz numere subunitare, pozitive. Criteriul care este considerat cel mai important de ctre viitorul ntreprinztor va avea cel mai mare punctaj (de ex. 0,3). Celelalte criterii primesc punctaje mai mici, n ordine descresctoare. Trebuie reinut faptul c suma punctajelor criteriilor pentru o idee este unitar. 3. acordarea unei note fiecrui criteriu; Nota se poate acorda pe o scal de la 1 la 5, (1- f. ru (slab), 2 ru (slab), 3- mediu, 4- foarte bine, 5-

72

excelent) innd cont de influena criteriului asupra afacerii, care poate fi pozitiv sau negativ (de ex. dac ntreprinztoru are abilitile necesare nceperii unei afaceri ntr-un domeniu i poate acorda nota 4 sau 5, depinde de ea, cum se autoapreciaz; dac concurena este puternic, acest criteriu concurena poate fi notat cu o not mic, de ex. 2, care nseamn c o concuren puternic ar putea s creeze probleme viitoarei afaceri, i aceasta nu este fapt pozitiv). 4. calcularea scorului pentru fiecare criteriu, nmulind importana criteriului cu nota criteriului respectiv. 5. calcularea scorului final, (a coeficientului de succes) adunnd scorurile intermediare calculate pentru toate criteriile alese. Scorul final se poate calcula direct cu formula:

S pi ni
i 1

unde pi - ponderea (importana) criteriului i, ni - scorul (nota) obinut la criteriul i, S - scorul final sau coeficientul de succes, m - numrul total de criterii luate n considerare. 6. stabilirea probabilitii de succes a afacerii. Dac coeficientul de succes rezultat va avea valoarea 1, 2, 3, 4, sau 5, probabilitatea de succes se estimeaz uor, conform tabelului. Dac scorul final are valori diferite valorile menionate mai sus, probabilitatea de succes a ideii de afaceri se poate estima matematic prin interpolare.

Probabilitatea de succes a ideii de afaceri Coeficientul de succes - S 1. 0 2. 0 3.0 4.0 Probabilitatea de succes a afacerii % 0% 25% 50% 75%

5.0 100%.

Se observ c cu ct coeficientul de succes are valori nspre 5 cu att ansele de succes ale afacerii sunt mai mari. De exemplu, un ntreprinztor identific 5 idei de afaceri care i se par atrgtoare (1. firm de consultan, 2. deschiderea unui magazin 3. nfiinarea unei pensiuni 4. deschiderea unui atelier de croitorie i consiliere vestimentar, 5. salon de coafur, manichiur, cosmetic). Pentru simplificare, evalum idea nr. 4, n funcie de doar 5 criterii (prea puine, ceea ce nu este recomandat a se ntmpla n practic, fiind irelevant pentru

73

evaluare). Se stabilete importana criteriului i se acord nota. Pentru aceast idee, scorul fiecrui criteriu se stabilete nmulind coloana 2 cu coloana 3, iar scorul

final se obine adunnd scorurile obinute. Scorul final este 3. Evaluarea unei idei de afaceri
Criteriul 1. Investiia necesar 2. Abilitile deinute 3. Mrimea pieei poteniale 4. Concurena 5. Gradul de risc Scorul final Importana criteriului 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 Nota 4 3 2 3 2 Scorul 1,20 0,75 0,40 0,45 0,20 3.00

Pentru aceast idee de afaceri, ansele de reuit ar putea fi de 50%. n procesul de evaluare a ideilor de afaceri pot apare i greeli. Cele mai des ntlnite greeli sunt: subiectivismul (previziuni prea optimiste, ignorarea unor aspecte negative); studierea insuficient a pieei; analiza insuficient a aspectelor tehnice legate de produs; ignorarea legislaiei, .a. Dac ntreprinztorul este un tip mai hotrt i alege o idee de afaceri, urmeaz s o evalueze riguros prin planul de afaceri. Dup analiza rezultatelor aprute n planul de afaceri decide dac validezeaz sau nu ideea de afacere, adic o transpune n practic sau nu, nfiinnd firma. Dac n urma studiului multiplelor surse de idei de afaceri s-au identificat mai multe idei, este necesar ca ntreprinztorul s le analizeze iar n final s vad care dintre acestea sunt fezabile i oportune. Un posibil ntreprinztor poate gsi 10 idei de afaceri, care l intereseaz, pe care le analizeaz, le evalueaz, folosind anumite criterii, dup care decide c doar 3 idei ar fi oportune (dup ce a obinut un minim de informaii despre pia, concuren, valoarea investiiei, .a). Evaluarea celor trei idei este bine s se fac, n limita timpului disponibil, tot prin ntocmirea planului de afaceri. Scopul acestei etape este de a stabili ansele de succes ale ideii de afacere, din punct de vedere al accepabilitii de ctre clieni, a produselor/serviciilor oferite. Practic, se face trecerea de la idee la un proiect mai detaliat. De fapt, n aceat etap are loc o validare preliminar a ideii de afaceri. Activitile implicate sunt urmtoarele: - definirea clar a ideii, care presupune culegerea informaiilor despre mediul de afaceri, consultarea specialitilor n domeniu, efectuarea studiului de pia, schiarea, n linii mari, a planului de afaceri;

74

- analiza anselor de reuit i a constrngerilor; - verificarea realismului ideii (ce se va face, pentru ce clieni, n ce tip de ntreprindere, cu ce resurse, de unde se procur resursele, ce competene sunt necesare)

Alegerea ideii finale de afaceri

Cum alege viitorul ntreprinztor idea de afaceri pentru care urmeaz s ntocmeasc planul de afaceri? Pe baza informaiilor cumulate pn n prezent, ntreprinztorul poate alege ideea de afaceri final. Se poate ntocmi o list care s conin toate ideile de afaceri, dar nu mai mult de 10 idei, i toate criteriile avute n vedere. Pe baza cntririi aspectelor pozitive i negative, n urma unei analize atente, fcut individual sau colectiv, se va alege ideea care satisface cel mai bine criteriile alese. De multe ori se ntmpl s apar o discrepan ntre ce i-ar place s fac i ceea ce poate s fac ntreprinztorul cu resursele limitate pe care le are. Dac se utilizeaz metodologia de inspiraie american, se va alege ideea care are cel mai mare coeficient de succes. Fiind vorba de un proces decizional, putem spune c ntreprinztorul ia o decizie n condiii de incertitudine, alegerea nefiind una clar, de tipul corect/greit. n momentul n care se ia decizia nu se poate spune dac aceasta a fost inspirat sau nu. De abia dup ce se transpune n practic, se poate trage o concluzie n acest sens. Dar i atunci, se poate spune c reuita unei afaceri nu depinde ns numai de ct de bun a fost ideea de afaceri. Sunt muli factori care, pe parcursul desfurrii activitii firmei, o pot influena pozitiv sau negativ. Fiecare variant decizional are inevitabil riscuri, pericole i avantaje. Selecia nu este doar un act pur obiectiv i logic, ci este puternic influenat i de calitile, pregtirea, experiena i cultura ntreprinztoarei. Validarea preliminar a ideii de afaceri Dup ce s-a ales ideea de afaceri final, viitorul ntreprinztor caut s obin mai multe informaii despre afacere (posibilii clieni, concurenii, cererea, produsele existente pe pia, preuri), mediul de afaceri, amplasare, finanare, .a. Chiar mi se potrivete afacerea pe care o consider c ar avea cele mai mari anse de succes? Iat o ntrebare care trebuie pus nainte de a demararea alte activiti (alegerea formei de autorizare, cercetarea pieei, scrierea planului de afaceri). Dac rspunsul este afirmativ, ntreprinztorul ncepe s-i construiasc viitorul lui i al afacerii sale. Validarea final a ideii de afaceri o va face dup ntocmirea planului de afaceri. Abia atunci viitorul ntreprinztor ia o decizie foarte important: continu sau abandoneaz ideea de afacere? Decizia sa are la baz rezultatele previzionate. Acestea pot fi inferioare sau superioare ateptrilor sale. Dac rezultatele previzionate sunt inferioare ateptrilor, acestea fie se revizuiesc i se ntocmete un nou plan de afaceri, fie nu sunt acceptate de ntreprinztor i atunci este mai bine s renune la ideea de afacere prezent i s se concentreze pe urmtoarea idee avut n vedere.

75

Dac rezultatele sunt conform ateptrilor sale sau ale finanatorului (cnd este cazul), continu, iar planul de afaceri devine unul dintre instrumentele manageriale, folosite de ntreprinztorul-manager pentru a conduce afacerea i firma nou nfiinat. ntreprinztorul trebuie s gseasc cele mai bune ci de aciune pentru a face afacerea viabil. Nimic nu ar mai trebui s o opreasc din drumul ales. 3.4.4. Alegerea modalitii de a intra n afaceri. n aceast etap potenialul ntreprinztor se gndete la modalitile de intrare ntr-o afacere. Ca urmare, ntreprinztorul poate lua n considerare trei variante pentru nceperea unei afaceri: 1. gsete o idee de afacere nou i ncepe o afacere de la nceput (start-up), 2. cumpr o afacere existent 3. franchiza. Fiecare dintre aceste variante are avantaje i dezavantaje. Dac o persoan dorete s deschid un restaurant MCDonalds, singura soluie este s intre ntr-o franchiz. Dac un ntreprinztor are o idee despre un produs unicat, care nu a mai fost testat pe o pia, cea mai potrivit alegere este prima variant, deoarece i permite ntreprinztorului s-i construiasc i -i structureze afacerea, aa cum vrea el. nceperea unei afaceri de la zero (start-up) este o opiune pe care muli ntreprinztori o prefer. Avantaje permite proprietarului-ntreprinztor si stabileasc clar direcia de urmat; Intreprinztorul are libertate de decizional i aciune Satisfacii psihologice (am creat ceva, am reuit s fac ceva de la zero), Recunoaterea pentru reuit, prestana social Uneori cost mai puin (nu se pltete imaginea, brandul) Probleme Poate dura mult timp pn la nfiinare, lansare Risc mai mare, prea multe i variate decizii La nceput credibilitatea este mai mic, exist o reticen a clienilor fa de o firm nou intrat pe pia

Este mai greu cu finanarea; finanarea afaceri, poate fi mai dificil de obinut, mai ales dac este vorba de o persoan fizic autorizat sau microntreprindere. Are libertatatea de a alege ce, unde, cum Stressul de nceput mai mare, trebuie s produc gndit sistemul i detaliile, efortul

76

personal mai mare o perioad de timp ; se va investi mult timp, energie i bani pentru a gsi clienii poteniali; stress mare legat de cash-flow, n perioada imediat nceperii afacerii; Ideea nu este verificat, nu se tie dac o sa aib succes poate s dureze mai mult pn se ajunge la punctul de echilibru (n unele afaceri).

Cumprarea unei firme deja existent Este indicat cnd sunt bariere semnificative de intrare pe pia, cnd cumprtorul nu are alte surse de venit, iar prin cumprare obine un venit mai rapid, cnd exist deja o pia i capital fix i circulant iar eforturile sunt concentrate pe afacere i nu pe procurarea resurselor.

Avantaje Operativitatea. Astfel, nu mai este necesar ca ntreprinztorul s caute un spaiu i nici dotrile potrivite. Toate acestea exist. Nu mai trebuie construit de la zero

Probleme uneori este mai ieftin s se porneasc de la zero i s se achiziioneze exact ce spaii i dotri se doresc; s-ar putea s nu fi mulumit de dotri, spaii, acestea trebuie reconstruite (uneori mai bine faci ceva de la zero dect s reconstruieti, consolidezi -fiind vorba de cldiri)

De asemenea, exist deja furnizori i este posibil s se constate c situaia clieni, iar afacerea se poate derula financiar prezent a firmei s nu mai imediat dup achiziie. fie identic sau mcar apropiat de cea trecut, care s-a analizat la achiziie; Exist o baz pentru dezvoltarea firmei - cumprtorul poate cumpra odat cu afacerea i problemele acesteia, care nu sunt cunoscute la nceput, ci apar pe parcurs. Nu ntotdeauna vnztorul prezint toate informaiile despre afacere. Pot apare informaii ascunse. Se

77

afacere existent are deja relaii stabile cu clieii i o anumit experien. Dac are i un brand e f. bine, se impune mai repede Firma are o anumit imagine pe pia, n comunitate Are networking Are deja un sistem informaional care ofer informaii necesare pentru previziuni Uneori (perioade de criz) afacerile se pot cumpra la preuri mai mici

poate prelua imaginea nefavorabil prezint risc pentru capitalul intangibil; pot apare probleme cu personalul, n etapa de tranziie de la o conducere la alta. Se pot prelua active uzate moral sau fizic Trebuie s te familiarizei cu tot ce ste n organizaie. Lucrezi cu oameni pe care nu i-ai format. s-ar putea s fie nevoie de unele schimbri n firm (nlocuire utilaje, tehnologie, n cultura organizaional, n procesul de management) care cost La unii ntreprinztori, n timp, apare insatisfacia, c firma nu este n totalitate creaia lor

Achiziionarea unei francize Este o modalitate de intrare des ntlnit. Franciza este o relaie de afaceri ntre un francizor (deintorul unei mrci sau al unei metode de afaceri) i un francizat (un operator local al acelei firme). Francizatul se oblig s plteasc francizorului o anumit sum de bani n schimbul dreptului de a utiliza marca sau metoda de afaceri sau pe amndou. Plata se face de obicei sub forma unei taxe iniiale, urmat de procente cuvenite din volumul vnzrilor sau dintr-un alt indicator economic similar.

Avantaje metoda de afaceri este una verificat, ansele de reuit sunt mai mari dect n cazul pornirii afacerii de la zero. Francizorul ajut francizatul:

Dezavantaje/Probleme uneori francizorul poate impune anumite lucruei (uniforma angajailor) firma nu va aparine niciodat cu

78

instruirea francizatului cu privire la gama de produse i servicii, politica de preuri, mrimea i arhitectura spaiilor, dotrilor, campanii publicitare i de promovare a vnzrilor. se mai pot oferi sfaturi cu privire la management, instruirea angajailor, politica de servicii post-vnzare, contabilitate, etc

adevrat ntreprinztorului.

inflexibilitatea francizorului care nu ia n considerare schimbrile din mediul de afaceri caracteristic zonei n care opereaz afacerea, (se poate afecta negativ firma.) profitul obinut nu va aparine n totalitate ntreprinztorului,

3.4.5. Alegerea formei juridice nainte de a alege forma juridic, o alt ntrebare cheie pe care trebuie s i-i pun viitorul ntreprinztor: Cum se va lucra? pe cont propriu sau prin asociere cu alte persoane? Avantajele i dezavantajele lucrului pe cont propriu Avantaje Este mai uor, mai repede, poate mai ieftin la nceput ntreprinztorul are control total asupra afacerii, el este unicul proprietar Tot profitul aparine ntreprinztorului Impozitele i taxele sunt mai mici Dezavantaje ntreprinztorul este singurul rspunztor pentru datoriile fcute i plata lor Accesul la credite este mai dificil, la fel i pentru finanare extern Cnd se ajunge n incapacitate de plat, se descurc mai greu Toat responsabilitatea este pe capul ntrepriztorului

Asocierea cu alte persoane Avantaje Rspunderea Probleme este Pot apare neinelegeri ntre asociai, alt

79

mprit

viziune asupra viitorului firmei

Accesul la credite mai Nencredere n partener, suspiciuni uor Cnd apar problemele, apar mai multe soluii, se rezolv mai uor n aceast etap se poate contura forma juridic a firmei. Forma juridic sub care ntreprinztorii particulari urmeaz s i desfoare activitatea trebuie aleas cu grij. O serie de elemente trebuie s fie avute n vedere de ctre ntreprinztori n fundamentarea de deciziei de a alege o anumit form de autorizare. Printre acestea se pot identifica urmtoarele: natura activitii ce urmeaz a fi organizat; mrimea afacerii i posibilitile de dezvoltare; numrul viitor al partenerilor de afaceri; gradul de implicare i de rspundere asumat de partenerii de afaceri; capitalul social disponibil n raport cu cel necesar; obligaiile fiscale viitoare; caracteristicile specifice fiecrei forme juridice prevzute de legislaie; ponderea participrii fiecrui partener la constituirea capitatului social. Natura activitii ce urmeaz a fi organizat Nu orice activitate se poate organiza sub orice form juridic. Actele normative asigur informarea deplin a ntreprinztorilor cu privire la activitile care pot face obiectul de activitate a unei societi comerciale sau la autorizarea persoanelor fizice sau a asociaiilor familiale. Mrimea afacerii i posibiliti de dezvoltare n funcie de estimrile fcute cu privire la dimensiunile afacerii, la posibilitile ei de dezvoltare n viitor, ntreprinztorii pot opta pentru o form simpl de autorizare cnd afacerea este de proporii mici i nu se ntrevede n viitor posibilitatea extinderii ei. n caz contrar, se poate opta pentru una din formele juridice ale societilor comerciale prevzute n Legea 31/1990 republicat. Numrul viitor al partenerilor de afaceri n funcie de numrul partenerilor de afacere se poate opta pentru un tip sau altul de societate. Dac se dorete autorizarea funcionrii unei societi cu un

80

singur asociat atunci singura form juridic ce se poate utiliza este societatea cu rspundere limitat. Dac ns numrul asociailor, acionarilor ce intenioneaz s se asocieze n vederea nfiinrii unei societi comerciale este mai mare de 50, atunci acetia nu se pot autoriza sub forma unei societi cu rspundere limitat. Gradul de implicare i de rspundere asumat de partenerii de afaceri Diferene semnificative se pot sesiza ntre tipurile prezentate de societi comerciale ce pot funciona n ara noastr i sub aspectul gradului de implicare i de rspundere asumat de partenerii de afaceri. Astfel, ntr-o societate cu rspundere limitat fiecare asociat are o rspundere limitat, proporional cu participarea la capitalul social al societii. Nu acelai lucru se ntmpl n cazul unei societi n nume colectiv (SNC) unde obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea solidar i nelimitat a tuturor asociailor. n cadrul societii n comandit simpl (SCS) i a societii n comandit pe aciuni (SCA) comanditaii rspund nelimitat cu averea lor iar comanditarii au o rspundere limitat la aportul la capitalul social (SCS) sau la plata aciunilor (SCA). Capitalul social disponibil n raport cu cel necesar n prezent limita prevzut de legislaie pentru capitalul social este relativ redus. Pentru SRL, limita minim este de 200 RON. Pentru PFA, I, IF, nu avem nevoie de capital social. i Legea 31/1990 privind societile comerciale ofer posibilitatea autorizrii funcionrii unei societi comerciale la care s nu se depun capital social. Este vorba de societatea n nume colectiv (SNC). Nivelul minim cel mai ridicat al capitalului social impus de legislaie este pentru nfiinarea unei societi pe aciuni este de 25000 euro. La constituire capitalul social subscris, vrsat de fiecare acionar, nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris, dac prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital va trebui vrsat n termen de 12 luni de la nmatriculare. Obligaiile fiscale viitoare Un element deosebit de important n alegerea de ctre un ntreprinztor a formei juridice de autorizare o reprezint obligaiile fiscale pe care acesta va trebui s la achite n viitor. Impozitarea rezultatelor obinute n urma activitilor desfurate este diferit n funcie de forma juridic de autorizare i chiar n cadrul aceleiai forme juridice difer n funcie de mrimea organizaiei. Caracteristicile specifice fiecrei forme juridice prevzute de legislaie, altele dect cele evideniate mai sus. Particularitile fiecrui tip de societate pot fi identificate prin studierea n detaliu a actelor normative ce prezint posibilitile de autorizare a desfurrii unei activiti economice Legea 31/1990 republicat privind societile comerciale i OG 44/2008. 3.4.6. Validarea ideii de afaceri prin elaborarea planului de afaceri

81

Evaluarea unei idei de afaceri se poate face mai riguros prin studiu de fezabilitate. ns instrumentul care permite ntreprinztorului o evaluare bun, complet a unei idei de afaceri este planul de afaceri. Dup ce s-a ntocmit un astfel de instrument i informaiile culese aici au confirmat c exist anse reale ca noua afacere s reprezinte un succes, se poate proceda la autorizarea funcionrii afacerii sub forma unei societi comerciale. n capitolul urmtor este prezentat pe larg coninutul planului de afaceri. n aceast etap se estimeaz i necesarul de resurse necesar demarrii afacerii. 3.4.7 Validarea final a ideii de afaceri Procesul de creare a unei afaceri noi trebuie s cuprind o etap distinct, validarea final a ideii de afacere, n cadrul creia potenialul ntreprinztor trebuie ia o decizie: continu sau abandoneaz ideea de a crea o afacere. Decizia sa are la baz rezultatele economice previzionate prin planul de afaceri. Acestea pot fi inferioare sau superioare ateptrilor sale. Dac rezultatele previzionate sunt inferioare ateptrilor, acestea fie se revizuiesc i se ntocmete un nou plan de afaceri, fie nu sunt acceptate de ntreprinztor, i atunci este mai bine s renune la ideea de afacere i s se concentreze pe urmtoarea idee avut n vedere. Dac rezultatele sunt conform ateptrilor sale sau ale finanatorului (cnd este cazul), continu, iar planul de afaceri devine unul dintre instrumentele manageriale, folosite de ntreprinztorul-manager pentru a conduce afacerea i firma nou nfiinat. Decizia este luat n condiii de risc, aa c se pot estima procentual ansele de reuit ale afacerii. n aceast etap se pot identifica posibilitile de finanare a afacerii. Posibilitile de finanare a unei afaceri pornite de la zero sunt multiple, printre cele mai ntlnite surse amintim: a. surse proprii b mprumuturi personale c mprumuturi de la cmtari d. credite bancare specializate e. credite de nevoi personale f. programe finanate de UE g leasingul h. business angel i. programe guvernamentale Pentru afaceri de mic anvergur, deseori capitalul necesar este asigurat din economii personale i/sau ale asociailor. Viitorul ntreprinztor poate apela la prieteni sau rude. Este o variant comod, rapid, dar trebuie s se cunoasc bine persoanele de la care se mprumut, pentru a nu fi nevoit s dea napoi mai mult dect dac ar fi luat un credit. mprumuturile de la cmtari sunt uor de obinut dar sunt cele mai riscante.

82

Bncile ofer astzi tot mai multe credite pentru imm-uri. Creditele pentru nevoi personale se obin relativ uor, nu necesit o documentaie stufoas ns dobnda poate fi mare. Pentru sume mari se pot solicita garanii. Aderarea la UE a oferit posibilitatea accesrii unor credite nerambursabile care ns necesit ca ntreprinztorul s aibe o parte din banii necesari investiiei. Leasingul este o form special de realizare a operaiei de creditare pe termen mediu i lung pentru procurarea de echipament industrial i se poate realiza prim societile de leasing. Echipamentele se cumpr de ctre societate de leasing i se nchiriaz ulterior solicitantului. Acesta poate fi mandatat n numele societii de leasing s cumpere echipamentul de care are nevoie, ncheindu-se un contract de leasing. Pe situl aippimm.ro gsii informaii despre cei 10000 euro acordai de guvern ntreprinztorilor tineri, pn la 35 de ani, care doresc s nceap o mic afacere. 3.4.9 Punerea n practic a ideii de afaceri- naterea firmei n cazul n care viitorul ntreprinztor ia decizia de a ncepe afacerea, procesul antreprenorial se ncheie odat cu naterea firmei dorite. Se poate spune c firma este nscut dup prima zi de activitate de producie, comercial, prestri servicii. Este etapa n care se trece la aciune. Se ntocmete un plan de aciune pentru pregtirea nceperii activitii. Prin planul de afaceri s-a estimat necesarul de mijloace fixe i circulante, de personal, de resurse financiare. Este timpul ca acestea s se procure. Principalele aciuni ale ntreprinztorului sau ale asociailor, care ncep de la zero (n cazul n care este vorba de o ntreprindere, care folosete o anumit tehnologie pentru a produce produsul dorit) vizeaz: - obinerea resurselor financiare; - gsirea celor mai avantajoi furnizori; - achiziii diverse (terenuri, cldiri, spaii, utilaje, echipamente, materiale, materii prime; - construirea unor uniti; - recrutarea, selecia i angajarea personalului; - asamblare mainilor i pregtirea nceperii produciei (teste). Concomitent cu aceste aciuni are loc i ntocmirea formalitilor de nregistrare a afaceri. Exist dou opiuni pentru ntreprinztor: s se ocupe singur de formaliti (este mai ieftin dar necesit mult timp pentru aprobri) sau s apeleze la o firm specializat (cost dar se economisete timp). Este etapa cnd se livreaz produsele, apar primii clieni i primii bani n cont. n aceast etap are loc comparaia ntre rezultatele obinute i cele estimate prin planul de afaceri. Practic, se verific, pe pia valabilitatea estimrilor efectuate. Este important pentru ntreprinztorul-manager s se ocupe de promovarea firmei i

83

asigurarea comenzilor. n aceast etap pot apare deja probleme legate de funcionarea acesteia, de relaiile firmei cu mediul extern. Odat cu nceperea activitii, ntreprinztorul se tranform n manager i n ntreprindere se deruleaz procese de management. Dup unii specialiti, durata acestei etape variaz de la o firm la alta, i poate fi mai mare sau mai mic. n primii ani de funcionare, numeroase firme se chinuie s supravieuiasc. Pentru ntreprinztor este important momentul n care afacerea nou atinge nivelul planificat al capacitii de producie (lucreaz la ntreaga capacitate), al vnzrilor. ntrebri 1. Care sunt etapele procesului de creare a unei afacei noi ? 2. Prezentai sursele de inspiraie pentru a gsi idei de afaceri. 3. Ce nelegei prin oportunitate ? Prezentai exemple de oportuniti 4. Ce modaliti cunoatei pentru a intra n afaceri ? 5. Cum se valideaz ideile de afaceri ? 6. Care sunt criteriile dup care se alege forma juridic ? 7. Care sunt riscurile care pot apare la nfiinarea unei afaceri noi ? Studiu de caz Doi tineri, prieteni din facultate, din oraul Arad, cu o situaie material bun s-au gndit s se lanseze n afaceri. Alin C. este absolvent de studii superioare economice iar Cornel D. este informatician. Spiritul de ntreprinztor l-au avut din timpul facultii cnd ambii s-au ocupat de mici afaceri, fiind intermediari n obinerea i furnizarea unor softuri contabile. Ca rsplat, primeau un procent din vnzri. Dup absolvirea facultii cei doi au lucrat 3 ani, Alin ntr-o banc comercial, la servicul creditare iar Cornel n comerul cu amnuntul. ntr-o zi, Alin i propune lui Cornel s nceap mpreun o afacere de la zero i i-a sugerat urmtoarele idei de afaceri: 1. pensiune agroturistic; Alin are bunicii la ar, ntr-o zon montan, cu un potenial turistic subexploatat: Familia sa deine 4 ha de teren arabil, o cas btrneasc, anexe, utilaje agricole i o parte din banii necesari investiiei 2. magazin virtual, care s ofere produse pentru amenajarea i decorarea caselor i grdinilor, el fiind un iubitor al lucrurilor frumoase i de calitate. 3. laborator i magazin de patisserie; el mizeaz pe faptul c mama i una dintre mtui sunt experte n produse de cofetrie i patiserie. Ar avea i spaiu disponibil pentru laborator. 4. firm de consultan n domeniul sistemelor informatice, softuri, unde exceleaz Cornel

84

Cum i putem ajuta sa-i evalueze ideile de afaceri i s aleag ideea cea mai bun, din punctul lor de vedere?

85

CAPITOLUL 4 NFIINAREA UNEI FIRME N ROMNIA

Rezumat Pentru autorizarea unei firme n Romnia trebuie s cunoatem cadrul legal, n special L31/1990 i OG 44/2008. Fiecare form juridic are avantaje i dezavantaje. nainte de a merge la ORC, viitorul ntreprinztor trebuie s decid n multe probleme: ce impozit va plti, dac va fi sau nu pltitor de TVA,ce nume se potrivete firmei, unde va fi sediul i/sau punctul de lucru, forma juridic. Dosarul cu actele necesare autorizrii se depune la ORC. Dup obinerea dovezii de autorizare, ntreprinztorul va trebui s mai rezolve anumite probleme legate de obinerea actelor contabile, a tampilei, deschiderea contului curent,.a. 4.1 Cadrul legal 4.1.1 Legea 31/1990 i OG 44/2008 Formele juridice de societi comerciale ce se pot constitui n Romnia conform Legii31/1990 sunt urmtoarele: - Societate n nume colectiv (SNC); - Societate n comandit simpl (SCS); - Societate pe aciuni (SA); - Societate n comandit pe aciuni (SCA); - Societate cu rspundere limitat (SRL). 1.Societatea n nume colectiv (SNC) este cea mai simpl form de societate comercial, fiind adecvat pentru asocierea persoanelor (2) care au ncredere reciproc deplin si care au n vedere efectuarea unor acte de comer care nu necesit un capital semnificativ. Capitalul se depune integral la constituire. Nu exist limit minim de capital solicitat la nfiinare. Asocierea se bazeaz pe ncrederea deplin a asociailor si rspunderea solidar n faa terilor. Rspunderea este nelimitat i solidar. 2. Societatea n comandit simpl (SCS) este o societate de persoane, n care exist dou tipuri de asociai: comanditaii, cei care sunt administratorii si aduc ca aport cunostinele si abilitile rspunznd n faa creditorilor solidar i comanditarii, care sunt de fapt finanatorii societii i rspund n limita aportului la capitalul social. Aceast form juridic trebuie s aib minim un asociat comanditat i unul asociat comanditar. Capitalul se depune integral la constituire. Avantajul acestui tip de societate este limitarea rspunderii pentru comanditari iar dezavantajul este solidaritatea rspunderii pentru comanditai. 3. Societatea pe aciuni (SA) este o societate de capitaluri. Persoanele care o iniiaz se numesc acionari si rspund n limita aportului adus la capitalul social.

86

Rspunderea este limitat la aportul depus. Valoarea ridicat a capitalului social, minim 90.000 RON (25000euro), este un dezavantaj. Capitalul se depune astfel: 30% la constituire, 1 an pentru capitalul bnesc si 2 ani pentru capitalul n natur. 4. Societatea n comandit pe aciuni (SCA) este o combinaie ntre societatea n comandit simpl si cea pe aciuni. Societatea n comandit pe aciuni este societatea ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu rspunderea nelimitat si solidar a asociailor comanditai, comanditarii fiind obligai numai pn la concurena capitalului social subscris. ntregul capital social este mprit n aciuni iar toi asociaii au calitatea de acionar. Capitalul social minim este de 25000 euro. Rspunderea pentru obligaiile sociale este diferit, comanditaii rspunznd nelimitat si solidar, iar comanditarii numai n limita aportului lor. 5. Societatea cu rspundere limitat (SRL) este o societateale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimonial firmei i unde asociaii rspund n limita capitalului depus. Capitalul social este de minim 200 lei i se depune integral la constituire. Prile sociale n care se divide capitalul social sunt egale i nu pot fi mai mici de 10 lei. Depunerea capitalului social (sau a prii corespunztoare capitalului vrsat) se face la banc, ntr-un cont special. Dup nfiinarea firmei, banii din contul respective pot fi folosii. Capitalul social se poate majora conform prevederilor legale i voinei asociailor. n actul constitutiv al unei SRL trebuie s se menioneze numrul i valoarea nominal a prilor sociale, precum i numrul prilor sociale atribuite fiecrui asociat pentru aportul su. Conform legii, msura n care asociaii contribuie la formarea capitalului social este i msura n care acetia particip la mprirea profitului rezultat din activitatea societii comerciale sau a pierderilor. Referitor la aportul asociailor unei societi comerciale cu rspundere limitat sunt valabile urmtoarele: a) aporturile n numerar sunt obligatorii, n timp ce aporturile n natur sunt opionale; (b) aporturile n natur se realizeaz prin transferarea drepturilor corespunztoare si prin predarea efectiv ctre societate a bunurilor aflate n stare de utilizare; (c) creanele sau prestaiile n munc nu pot constitui aport la formarea sau majorarea capitalului social. Averea personal a asociailor este bine protejat, acestia rspunznd pentru daune aduse terilor doar prin capitalul social subscris si vrsat. Cu alte cuvinte, rspunderea este limitat la valoarea capitalului social depus. Dac dup falimentul si lichidarea firmei mai rmn creditori nepltii, acestia nu vor avea dreptul de a fi despgubii din averea asociailor. SRL se poate nfiina prin voina unei singure persoane. Numrul maxim de asociai este 50. O persoan fizic sau o persoan juridic (o alt asociere de persoane recunoscut din punct de vedere juridic) nu poate fi asociat unic dect ntr-o singur societate cu rspundere limitat. O

87

societate cu rspundere limitat nu poate avea ca asociat unic o alt societate cu rspundere limitat, alctuit dintr-o singur persoan. Atenie! Sfatul juristului O persoan nu poate fi asociat unic n mai multe societi comerciale ci doar n una singur . Ea va putea fi asociat ntr-un numr nelimitat de alte societi comerciale, fie asociat cu un numr majoritar de pri sociale, fie asociat minoritar. Calitatea de asociat unic al unei societi comerciale cu rspundere limitat poate fi indeplinit de o persoan fizic sau de o persoan juridic. Legea permite unei alte societi comerciale s fie asociat unic al unui SRL numai cu condiia ca aceasta (adica prima!) s nu aib un singur asociat. Daca o persoan nu mai dorete s ndeplineasc calitatea de asociat unic, persoana n cauz poate s cesioneze, total sau n parte, pri sociale la societatea respectiv ctre o alt persoan, sau ctre mai multe. Ca msur de control, legea instituie obligaia ncheierii contractelor ntre asociatul unic i societatea sa comercial n form scris, in caz contrar acestea fiind lovite de nulitate absolut. Deciziile unilaterale care sunt adoptate de ctre asociatul unic atunci cand acesta exercita atributiile AGA trebuie consemnate in scris. Deciziile adoptate sunt lovite de nulitate relativa in cazul nerespectarii formei scrise. Asociatul unic poate s fie i angajat la propria societate comercial, indiferent dac deine sau nu calitatea de administrator ori administrator unic. La un SRL, asociatul unic aprob situaiile financiare anuale, desemneaz/revoc administrator i cenzorii societii. (Mai multe informaii gsii pe www.avocatnet.ro). Ordonana de urgena nr. 44/2008 privind desfurarea activitilor economice de ctre persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i ntreprinderile familiale, a fost publicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 328 din 25 aprilie 2008 i reglementeaz accesul la activitatea economic, procedura de nregistrare n Registrul Comerului i de autorizare a funcionarii i regimul juridic al persoanelor fizice autorizate s desfoare activiti economice, precum i al ntreprinderilor individuale i familiale. Conform ordonanei, orice activitate economic desfurat permanent, ocazional sau temporar n Romnia de ctre persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i ntreprinderile familiale trebuie s fie inregistrat i autorizat, in conditiile prezentei ordonane. Persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i ntreprinderile familiale trebuie s aib un sediu profesional pe teritoriul Romniei, n condiiile prevzute de lege i anume: - persoanele au mplinit vrsta de 18 ani, n cazul persoanelor fizice care solicit autorizarea pentru desfurarea de activiti economice i al

88

reprezentantului intreprinderii familiale, respectiv varsta de 16 ani, n cazul membrilor ntreprinderii familiale. - persoanele nu au svrit fapte sanctionate de legile n vigoare; - declar pe propria rspundere c ndeplinesc condiiile de funcionare prevzute de legislaia specific n domeniul sanitar, sanitar-veterinar, proteciei mediului. Persoana fizic autorizat este persoana care desfsoar orice form de activitate economic permis de lege, folosind n principal fora sa de munc. Activitatea economic poate s fie agricol, industrial, comercial, si se desfsoar pentru obinerea unor bunuri sau servicii a cror valoare poate fi exprimat n bani si care sunt destinate vnzrii ori schimbului pe pieele organizate sau unor beneficiari determinai ori determinabili, n scopul obinerii de profit. Pentru a desfsura activiti economice n mod independent, persoana care are calitatea de angajat propriu, trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fi mplinit 18 ani; starea de sntate dovedit cu certificat medical; s dein calitatea necesar desfsurrii acelei activiti; - s posede autorizaie special emis de organele competente potrivit legii, pentru desfsurarea activitii economice a cror exercitare necesit o autorizaie special conform legii; s nu fi fost condamnat prin hotrre judectoreasca rmas definitiv pentru svrsirea unor infracuni. PFA poate colabora cu alte persoane fizice autorizate ca PFA, ntreprinzatori persoane fizice titulari ai unor ntreprinderi individuale sau reprezentani ai unor ntreprinderi familiale ori cu alte persoane fizice sau juridice, pentru efectuarea unei activiti economice, fr ca aceasta s i schimbe statutul juridic. PFA nu poate angaja cu contract de munc tere persoane pentru desfurarea activitii pentru care a fost autorizat. O persoan poate cumula calitatea de persoan fizic autorizat cu cea de salariat al unei tere persoane care funcioneaz att n acelai domeniu, ct i ntr-un alt domeniu de activitate economic dect cel pentru care PFA este autorizat. ntreprinderea individual este o ntreprindere economic, fr personalitate juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic. ntreprinderea individual nu dobndete personalitate juridic prin nregistrarea n Registrul Comerului. ntreprinztorul persoan fizic titular al ntreprinderii individuale este comerciant persoan fizic de la data nregistrrii sale n Registrul Comerului. ntreprinztorul persoan fizic, n calitate de angajator, poate angaja tere persoane cu contract individual de munc, i poate colabora cu alte PFA, cu ali ntreprinztori persoane fizice titulari ai unor ntreprinderi individuale sau reprezentani ai unor ntreprinderi familiale ori cu alte persoane juridice.

89

ntreprinderea familial este o ntreprindere economic, fr personalitate juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic mpreun cu familia sa (soul, soia, copiii acestora care au mplinit vrsta de 16 ani la data autorizrii ntreprinderii familiale, rudele i afinii pn la gradul al patrulea inclusiv). Aceasta se constituie printr-un acord de constituire, ncheiat de membrii familiei n form scris, ca o condiie de validitate. Acordul de constituire va stipula numele i prenumele membrilor, reprezentantul, data ntocmirii, participarea fiecrui membru la ntreprindere, condiiile participrii, cotele procentuale n care vor mpri veniturile nete ale ntreprinderii, raporturile dintre membrii ntreprinderii familiale i condiiile de retragere, sub sanciunea nulitii absolute. Reprezentantul desemnat prin acordul de constituire va gestiona interesele intreprinderii familiale n temeiul unei procuri speciale, sub forma unui nscris sub semntur privat. ntreprinderea familial este constituit din doi sau mai muli membrii ai unei familii. Membrii unei ntreprinderi familiale pot fi simultan PFA sau titulari ai unor ntreprinderi individuale. De asemenea, acetia pot cumula i calitatea de salariat al unei tere persoane care funcioneaz att n acelai domeniu, ct i ntrun alt domeniu de activitate economic dect cel n care i-au organizat ntreprinderea familial. ntreprinderea familial nu are patrimoniu propriu, nu dobndete personalitate juridic prin nregistrarea n Registrul Comerului i nu poate angaja tere persoane fizice cu contract de munc. PFA Avantaje - costuri mici de nfiinare (n jur de 500 lei); - contabilitatea n partid simpl; - PFA cu norm de venit nu au obligaia de a ine eviden contabil; - apartenena la un inspector fiscal; - taxe datorate statului reduse; - recunoasterea veniturilor i cheltuielilor la data ncasrii, respectiv a plii; - posibilitatea n cazul PFA la norm de a plti impozit pe o sum mai mic dect cstigul efectiv realizat ; - nu se datoreaz impozit pe veniturile din dividende Probleme/Dezavantaje - necesitatea dovezii privind competena n domeniul de activitate ales; - nencrederea bncilor; - putere financiar redus; - sunt limitate cheltuielile deductibile pentru derularea activitii; - nu poate angaja pe nimeni - potenial de dezvoltare redus ; - cota de 5,5% reprezentnd asigurri sociale de sntate se aplic la tot venitul net (la aceeasi baz ca impozitul pe venit).

90

ntreprindere individual Avantaje

- posibilitatea de a angaja personal; - costuri mici de nfiinare - contabilitatea n partid simpl; - apartenena la un inspector fiscal; - recunoasterea veniturilor si cheltuielilor la data ncasrii, respective a plii; - fr impozit pe dividende

Dezavantaje
- ntocmirea declaraiilor ce survin odat cu angajarea de personal; - necesitatea dovezii privind competena n domeniul de activitate ales; - nencrederea bncilor; - putere financiar redus; - sunt limitate cheltuielile deductibile pentru derularea activitii; - dreptul de a fii angajator atrage dup sine obligaia achitrii unor contribuii la Asigurrile sociale

ntreprindere Familial Avantaje Dezavantaje - contabilitatea n partid simpl; - declaraiile ce trebuie ntocmite si depuse pentru persoanele din familie ce - costuri mici de nfiinare
- apartenena la un inspector fiscal; - recunoasterea veniturilor si cheltuielilor aferente activitii desfsurate la data ncasrii respectiv plii; - posibilitatea de a folosi fora de munc a altor persoane din familie - nu se datoreaz impozit pe veniturile din dividende presteaz n cadrul ntreprinderii familiale; - necesitatea dovezii privind competena n domeniul de activitate ales; - nencrederea bncilor; - putere financiar redus; - sunt limitate cheltuielile deductibile pentru derularea activitii; - se poate utiliza doar fora de munc a familiei persoanei fizice ce iniiaz F; - potenial de dezvoltare redus - cota de 5,5% reprezentnd asigurri sociale de sntate se aplic la tot venitul net (la aceeasi baz ca impozitul pe venit);

SRL
- potenial de dezvoltare mare; - rspundere limitat la valoarea capitalului depus la dispoziia societii (cu excepia asociatului administrator)/; - pltete impozitul forfetar doar dac impozitul datorat este mai mic dect cel minim impus de noile reglementri; - obligativitatea inerii unei evidene contabile n partid dubl;

91

- costuri de nfiinare relativ mari (1.000 1.200 lei); - nu este necesar s se prezinte dovada competenei pentru domeniul de activitate ales; - credibilitate ridicat oferit de sistemul bancar.

- multitudinea de declaraii ce trebuiesc depuse n termen; - posibilitatea de a fi controlat din mai multe surse - achit contribuii - recunoasterea veniturilor si cheltuielilor aferente activitii desfsurate la data completrii facturii pentru venituri si la data consumului pentru cheltuieli, fr legtur direct cu ncasarea sau plata efectuat - pltete impozit pe dividende

4.2 Impozitarea IMM

Ordonana de Urgena nr. 117 din 23 decembrie 2010 pentru modificarea i completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal i reglementarea unor msuri financiar-fiscale, reintroduce posibilitatea optiunii de ctre microntreprinderi ntre impozitul pe profit de 16% i impozitul de 3% pe venituri. Conform OUG nr. 117/2010 o microntreprindere este o persoan juridic romn care ndeplinete cumulativ urmtoarele condiii, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent: a. realizeaz venituri, cu excepia celor care: o desfaoar activiti n domeniul bancar; o desfaoar activiti n domeniile asigurrilor i reasigurrilor, al pieei de capital, cu excepia persoanelor juridice care desfoar activiti de intermediere n aceste domenii; o desfaoar activiti n domeniile jocurilor de noroc, consultanei i managementului;

au capitalul social deinut de un acionar sau asociat persoan juridic cu peste 250 de angajai. b. are de la 1 pn la 9 salariai inclusiv; c. a realizat venituri care nu au depit echivalentul n lei al 100.000 euro; d. capitalul social al acesteia este deinut de persoane, altele dect statul i autoritile locale.
o

Pentru anul 2011, persoanele juridice romne pot opta pentru plata impozitului de 3% pe venituri dac ndeplinesc, la data de 31 decembrie 2010,

92

condiiile prevzute mai sus. O persoan juridic romn care este nou-nfiinat poate opta s plteasca impozit pe veniturile microntreprinderilor ncepnd cu primul an fiscal, dac condiia de a avea de la 1 pn la 9 salariai inclusiv este ndeplinit n termen de 60 de zile inclusiv de la data nregistrrii. Se poate observa c, din punct de vedere fiscal, microntreprinderea este definit diferit fa de Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, cu modificrile i completrile ulterioare, care clasific microintreprinderile ca avnd pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane euro, echivalent n lei. Viitorul ntreprinztor i va pune ntrebarea ce este mai bine s aleg, impozit pe profit sau pe venit?. Decizia se ia n funcie i de cifra de afaceri pe care o preconizeaz dar i n funcie de tipul activitii pe care urmeaz s o desfoare respectiva societate comercial. Astfel, dac societatea comerciala va fi una prestatoare de servicii, este recomandabil s se aleag impozit pe venit deoarece serviciile au deobicei valoare adaugat mare i sunt generatoare de profit mai mare (dect adaosul comercial, spre exemplu). Dac societatea comercial urmeaz s desfaoare activiti de comer, se recomand plata impozitului pe profit. Aceasta va trebui corelat cu aspectele privind TVA. Ce sistem de impozitare s alegem? Norma de venit este este un sistem de impozitare n care se presupune c se realizeaz anual anumite venituri de ctre persoanele fizice autorizate. Nivelul estimat al venitului se stabilete, prin norme emise de Direciile Judeene de Administrare Fiscal. Nivelul normei de venit se determinat pentru fiecare cod CAEN i n funcie de apartenena sediului persoanei fizice autorizate. Normele de venit sunt diferite n fiecare jude din ar. n oraul n care este sediul de PFA este stabilit o norm de venit pentru anul n curs. Au avantaj cei din zonele mai puin dezvoltate, unde norma este mult mai mic dect n marile orae. Asupra normei de venit stabilite de ctre Agenia de Administrare Fiscal din teritoriu, aplic cota de impozit de 16% rezultnd un impozit anul de plat. Aceast sum datorat sub form de impozit, se achit n 4 trane trimestriale, n numerar, la casieriile administraiilor fiscale locale sau prin virament bancar. Pentru PFA nu este necesar s se in nici un fel de eviden contabil. Trebuie pstrate doar facturile si chitanele emise ctre clieni sau primite de la furnizori pentru un control propriu al ncasrilor si plilor. Indiferent de ctig (dac ele sunt sub 35000 EUR anual), se pltesc contribuii la stat raportate la norma de venit, nu la ctigurile tale reale. Dac persoana nregistrat ca PFA lucreaz i este angajat cu carte de munc atunci ea poate beneficia de reducerea cu 50% a acestor obligaii, achitate la nivelul a jumtate de norm. n cazul n care un contribuabil desfsoar o activitate

93

independent pe perioade mai mici dect anul calendaristic, norma de venit aferent acelei activitii se corecteaz, astfel nct s reflecte perioada de an calendaristic n care a fost desfsurat activitatea respectiv. Dac un contribuabil desfsoar dou sau mai multe activiti desemnate, venitul net din aceste activiti se stabileste pe baza celei mai ridicate norme de venit pentru respectivele activiti.

Sistemul real de impozitare.

Pentru persoanele fizice autorizate (PFA), ntreprinderile familiale (F) i ntreprinderile individuale (I) care sunt impozitate n sistem real, administraia fiscal calculeaz, pe baza declaraiei estimative depus, un impozit anual care trebuie pltit anticipat, trimestrial, n rate egale. Termenul i impozitul de plat sunt comunicate printr-o decizie de pli anticipate transmis prin pot la domiciliu. Se declar la nceputul anului un venit net estimat la care se va aplica o cot unic de 16% i rezult un impozit care se achit statului n avans. Pn la data de 15 mai a anului urmtor celui n care s-a desfurat activitatea va trebui depus declaraia special privind veniturile realizate n anul anterior. Dup prelucrarea acestei declaraii de ctre inspectorii fiscali, se emite o decizie prin care se determin dac mai exist obligaia de a plti impozit suplimentar fa de cel achitat anticipat sau dac trebuie s fie restituit o parte din impozitul pltit n timpul anului. Din totalul sumelor ncasate, evideniate n Registrul-jurnal de ncasri si pli, se scad cheltuielile cu amortizarea bunurilor, evideniate n Fia pentru operaiuni diverse, totalul sumelor pltite, evideniate n Registrul-jurnal de ncasri si pli i se adun sumele pltite pentru cumprarea bunurilor amortizabile, totalul cheltuielilor nedeductibile, preluate din centralizatorul cheltuielilor nedeductibile ntocmit cu ajutorul unui document cumulativ. Cheltuielile deductibile sunt cele strict necesare pentru desfsurarea activitii, adic cele ntreprinse n vederea unei bune funcionri (materiale consumabile, diverse servicii, investiii n mobilier, calculator, cheltuieli cu salariaii, dac este cazul etc.). Cheltuielile nedeductibile sunt acele cheltuieli efectuate de PFA, I sau F dar care nu sunt recunoscute ca fiind necesare n vederea derulrii activitii. De exemplu: n cazul unei PFA, I sau F care are ca obiect de activitate prestare de servicii informatice nu sunt acceptate ca fiind deductibile cheltuielile cu achiziia de cosmetice. Cheltuielile ce se pot deduce sunt cele care au fost realizate pentru a obine venituri. Impozitarea n sistem real nseamn i probleme: contribuiile i impozitul la stat sunt mai mari pentru c ctigul este mai mare dect norma; trebuie inut o contabilitate riguroas; la sfrit de an se regularizeaz sumele.

94

4.3 Contribuii sociale aferente derulrii activitii Dac Societatea cu Rspundere Limitat sau ntreprinderea Individual angajeaz personal, cuantumul contribuiilor ce trebuie achitate ctre diversele bugete publice se diversific. Contribuiile aferente salariilor personalului angajat se calculeaz fie la fondul brut de salarii si se datoreaz de angajator, fie la salarul brut realizat de fiecare angajat si se reine pe stat de salarii ca apoi s fie achitat cumulat de ctre angajator. Pentru salariai, n prezent se calculeaz i se achit, urmtoarele contribuii: contribuia la asigurrile sociale (cuantumul este diferit de la o grup de munc la alta. Pentru grupa a doua de munc, acolo unde se ncadreaz marea majoritate a salariailor cotele sunt n prezent de: 20,8 % datorat de angajator si 10,5% datorat de salariai); - contribuia la asigurrile sociale de sntate (5,2% datorat de angajator si 5,5% datorat de salariai); contribuia la fondul de somaj (0,5% datorat de angajator si 0,5% datorat de salariai); contribuia la fondul de risc si accidente. Se stabileste n funcie de codul CAEN n care afacerea funcioneaz. Se datoreaz doar de angajator si poate fi ntre 0,15 si 0,85%; - contribuia la fondul de garantare pentru plata creanelor salariale. Se datoreaz doar de angajator si n prezent este de 0,25% ; - contribuia la fondul de concedii medicale si indemnizaii. Se datoreaz doar de angajator si n prezent este de 0,85% ;

4.4 A fi sau a nu fi pltitor de TVA?

Aceast ntrebare trebuie s apar n mintea oricrui viitor ntreprinztor. Rspunsul la ntrebare trebuie s fie dat numai dup luarea n calcul a urmtoarelor considerente: 1. Clienii. Dac clienii majoritari sunt reprezentai de persoane juridice, atunci ei sunt interesai s poat deduce TVA din facturile emise. Dac este vorba n principal de clieni persoane fizice, interesul lor este s nu fii pltitori de TVA, pentru c astfel oferii posibilitatea ca produsele sau serviciile oferite de d-voastr s fie mai ieftine cu 24% dect ale concurenilor (pltitori de TVA), la venituri egale obinute. 2. Nivelul estimat al afacerii. Conform legislaiei din ara noastr poi fi nepltitor de TVA pn la atingerea unei cifre de afacere de 35.000 euro. Pot fi nregistrai n scopuri TVA att societile comerciale ct si PFA, I si F. Aceast nregistrare se poate face la cerere, la momentul autorizrii sau n mod implicit dac se depseste o cifr de afaceri de 35.000 euro anual.

95

3. Locul din filier. ntreprinztrul poate fi n prima verig (productor), urmtoarele verigi (intermediar) sau n ltima verig (distribuie ctre populaie). Avantajos este s optai spre a fi nepltitor de TVA doar dac v aflai n ultima verig, adic dac distribuii direct persoanelor fizice. n aceste condiii, putei s practicai preuri identice cu un pltitor de TVA si s obinei profit mai mare sau, s practicai preuri mai mici cu pn la 24%, cota de TVA, si s obinei venituri comparabile cu un pltitor de TVA, dar cu anse mult mai mari ca s v bucurai de o clientel mai bogat datorit preurilor mai mici. Modul de calcul al T.V.A. este cunoscu: se stabilete lunar (sau trimestrial dac afacerea nu depseste o cifr de afaceri de 100.000 euro anual), pe baz de decont, ca diferen ntre valoarea taxei pe valoarea adugat aferente bunurilor livrate si/sau serviciilor prestate (denumit T.V.A. colectat) si a taxei pe valoarea adugat deductibile, pentru cumprrile de bunuri si/sau servicii (denumit T.V.A. deductibil). Diferena dintre T.V.A. colectat si T.V.A. deductibil reprezint T.V.A. de plat (T.V.A. colectat este mai mare ca T.V.A. eductibil), respectiv T.V.A. de recuperate (T.V.A. colectat este mai mic dect T.V.A. deductibil), si se regularizeaz n condiiile legii. 4.5 Autorizarea firmei. Depunerea dosarului la ORC ntreprinztorul are de parcurs mai muli pai pn la nceperea funcionrii firmei i trebuie s stabileasc urmtoarele: - forma de autorizare (dup L31/90 sau OG 44/2008); - dac va fi sau nu platitor de TVA; - ce sistem de impozitare prefer; - denumirea firmei (are mai multe variante); - unde va fi sediul firmei, unde vor fi punctele de lucru, dac este cazul; - banca la care va depune capitalul; - cine va fi administrator. - cine i unde se va ntocmi actul constitutiv. - specimenul de semntur Alegerea numelui firmei Numele viitoarei firme este important pentru afacere. Legislaia n vigoare precizeaz c numele societii comerciale trebuie s fie n primul rnd n limba romn dar nu exclude posibilitatea ca numele s fie n limba englez i s semnifice ceva.. Numele firmei ar trebui s fie scurt, de 3 litere, maxim 5, s aib legtur cu domeniul de activitate ales, s sugereze ceva i s fie reinut cu uurin. Odat ce o societate comercial i-a nregistrat denumirea la Registrul Comerului, instituia nu-i garanteaz sub nici o form protecie cu privire la nume; singurul lucru garantat il constituie unicitatea denumirii respective. Denumirea este

96

unic ntr-o anumit arie. Pentru a se asigura protecia asupra denumirii societii comerciale ntreprinztorul trebuie s nregistreze numele societii, drept marc, i n cadrul O.S.I.M.-ului. ntreprinztorul va trebui s fac rezervarea de nume la ORC, caz n care se va prezenta cu cel puin trei denumiri.

Sediul firmei
O alt decizie pe care trebuie s o ia ntreprinztorul este cea legat de locaia sediului social, la domiciliu sau n chirie. Dac alege prima variant, i locuiete la bloc, trebuie s cear acordul asociaiei de locatari. Indiferent de variant, decizia va fi luat lund n considerare aspectele pozitive i negative. n prezent, criza economic a ieftinit chiriile n complexele de birouri. Punctul de lucru ntreprinztorul trebuie s se gndeasc i la punctul de lucru care poate fi deschis atat la constituirea societii comerciale ct i dup aceea. ntreprinztorul va trebui s aib dovada folosinei spaiului respectiv (contact de nchiriere, de comodat) i dovada proprietii. ntreprinztorul trebuie s compare costurile deschiderii punctului de lucru la nfiinare sau dup i s aleag varianta potrivit. Sediul societii poate fi ntr-o localitate i punctul de lucru n alta. Legislaia din ara noastr nu impune restricii cu privire la numrul de puncte de lucru ce pot fi deschise de ctre o societate comercial. Codul CAEN CAEN (Clasificarea activitatilor din economia nationala) reprezint acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistic naional a activitilor economice din Romnia. Clasificarea este uitl pentru statistici. n Romnia sunt 20 de domenii CAEN. Viitorul ntreprinztor alege domeniul i apoi identific, dup activitile ce urmeaz a fi desfurate, codurile CAEN. Aceste informaii sunt necesare pentru dosarul de autorizare la ORC. Pe situl www.codcaen.sinar.net gsii domenii activitate CAEN 2011. Actul constitutiv Exist mai multe variante de act constitutiv i anume: - contract de societate pentru societatea n nume colectiv, n comandit simpl. - contract de societate i statut ncheiate sub forma unui nscris unic denumit act constitutiv - statut pentru SRL cu asociat unic. - contract de societate i statut pentru societatea pe aciuni, n comandit pe

97

aciuni i cu rspundere limitat. Pentru redactare, este indicat s consultai un jurist. Acte necesare la ORC Actele necesare pentru nfiinarea unei societi comerciale cu rspundere limitat sunt urmtoarele: - actele de identitate ale viitorilor asociai n original plus o copie; - o copie dup actul de proprietate si o copie dup actul de identitate al celui care pune la dispoziie imobilul n vederea stabilirii sediului social al societii; - rezervarea denumirii societii; - actul constitutiv; - declaraii ale asociailor privind faptul c nu au antecedente penale si c ndeplinesc condiiile prevzute de lege pentru a fi asociai si administratori; - contractul de comodat sau de nchiriere, indiferent dac spaiul unde se desfsoar activitatea este proprietate sau nu; - cazierele fiscale ale viitorilor asociai; - dovada deschiderii contului la banc si a depunerii capitalului social (de ctre un administrator, asociai sau un mputernicit al acestora); - specimenele de semntura; - cerere nregistrare societate se alege tipul de societate pentru a fixa baza de impozitare; se stabilete dac pltete sau nu TVA. - declaraie pe propria rspundere pentru desfsurarea unei activiti sau fr activitate; - dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxa judiciar de timbru, n original; timbre judiciare; taxele de registru; tariful de publicare n Monitorul Oficial. Dup finalizarea ntregii documentaii se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerului. n termen de aproximativ 4 de zile se vor elibera actele de nfiinare ale societii (ncheierea judectoreasca de autorizare a funcionrii societii, certificatul de nregistrare, certificatul sau certificatele constatatoare care in loc de autorizaii (n cazul n care nu se desfsoar o activitate care sa aib un impact semnificativ asupra mediului). Autorizarea firmei cost. La Registrul Comerului se pltesc anumite taxe (caut pe net si afl). Pe lng acestea, se pltesc i taxe notariale. Autorizarea pentru pesoane fizice autorizate, ntreprinderi individuale si ntreprinderi familiale. La Registrul Comerului se va depune un dosar care trebuie s conin urmtoarele: 1. Cererea de nregistrare 2. Dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei (original);

98

3. Carte de identitate sau paaport (fotocopie certificat olograf de ctre titular privind conformitatea cu originalul); 4. Documente care atest drepturile de folosin asupra sediului profesional/punctelor de lucru (copie legalizat sau copie certificat de parte); 5. Dac este cazul, avizul privind schimbarea destinaiei imobilelor colective cu regim de locuin, prevzut de Legea nr. 230/2007 (comp letat pe formular-tip, original); 6. Specimenul de semntur al persoanei fizice autorizate (original) sau specimenul de semntur al ntreprinztorului persoan fizic titular a ntreprinderii individuale (original); sau Specimenul de semntur al reprezentantului ntreprinderii familiale (original); 7. Informaiile din cazierul fiscal (se obin de ctre ORCT); 8. Declaraia-tip pe propria rspundere care s ateste ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzute de legislaia special din domeniul sanitar, sanitarveterinar, proteciei mediului i proteciei muncii (original - model 1 sau model 2, dup caz). 9. Dac este cazul: - precizare din care s rezulte c titularul dreptului de proprietate nelege s afecteze folosina spaiului n vederea stabilirii sediului profesional al persoanei fizice autorizate (declaraie, etc.); - declaraia privind patrimoniul de afectaiune, n original, i documentele care atest efectuarea vrsmintelor sau calitatea de proprietar, dup caz (copii certificate de parte); - documentele care atest pregtirea profesional (fotocopii certificate olograf); - documentele care atest experiena profesional (fotocopii certificate olograf); 10. n cazul persoanelor fizice care desfoar activitate economic autorizat i recunoscut ntr-un alt stat membru al UE sau al Spaiului Economic European, documentaia care atest funcionarea legal, obinut n celalalt stat (fotocopie i traducere n limba romn certificat olograf). 11 Doar pentru F Acordul de constituire ncheiat de membrii familiei (original); 12 Doar pentru F Procura special pentru reprezentantul ntreprinderii familiale desemnat prin acordul de constituire (nscris sub semntur privat); 13. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru. Pregtirea sau experiena profesional se atest, dup caz, cu documente cum sunt: diploma, certificatul sau adeverina, prin care se dovedeste absolvirea unei instituii de nvmnt, certificatul de calificare profesional sau de absolvire a unei forme de pregtire profesional, organizat n condiiile legii, n vigoare la data eliberrii acestuia, certificatul de competen profesional, cartea de mestesugar,

99

carnetul de munc al solicitantului, declaraie de notorietate cu privire la abilitatea de a desfsura activitatea pentru care se solicit autorizarea, eliberat de primarul localitii respective n mod gratuit n cazul meseriilor tradiionale artizanale, atestatul de recunoastere si/sau de echivalare pentru persoanele fizice care au dobndit calificarea n strintate, atestatul de recunoastere a calificrii dobndite n strintate, n afara sistemului de nvmnt, orice alte dovezi care s ateste experiena profesional. OUG nr. 44/2008 prevede posibilitatea solicitrii nregistrrii online pentru toate cele trei categorii: PFA, ntreprindere individual si ntreprindere familial. Cererea de reprezentare, cererea de nregistrare n Registrul Comerului si de autorizare a funcionrii si documentaia de susinere pot fi trimise la Registrul Comerului competent n format electronic, utiliznd Sistemul de autorizare si nregistrare online si/sau pe suport hrtie, prin pot. Cererea de nregistrare n Registrul Comerului i de autorizare a funcionrii se depune la ORC de pe lng tribunalul din judeul n care solicitantul i stabilete sediul profesional. Certificatul de nregistrare, coninnd codul unic de nregistrare, este documentul care atest nregistrarea n registrul Comerului, autorizarea funcionrii, precum i luarea n eviden de ctre autoritatea fiscal competent. 4.6 Etape necesare dup nregistrarea la ORC Dup nregistrarea la Registrul Comerului se mai parcurg urmtoarele etape: - Obinerea stampilei sunt necesare: copii dup actele societii i ale reprezentantului firmei; - Deschiderea contului bancar chiar dac s-a vrsat capitalul social la o banc si exist deschis un cont, acesta este temporar si este deschis n scopul exclusiv al iniierii firmei, nu este un cont curent deci nu se pot efectua pli sau ncasri. n termen de 15 zile de la obinerea certificatului constatator trebuie confirmat deschiderea contului la banc. - Obinerea actelor ulterioare nfiinrii firmei necesare pentru desfsurarea legal a activitii (facturier, chitanier, jurnal de vnzri, cumprri, registru jurnal, registru fiscal, registru unic de control, etc.); - n cazul deschiderii unei firme fr activitate la sediul social declarat, este necesar deschiderea unui punct de lucru ntr-o alt locaie, lucru pentru care trebuie depus o declaraie de ncepere a activitii, un act modificator, actul constitutiv la zi si contractul de proprietate, nchiriere etc. asupra spaiului unde se doreste deschiderea punctului de lucru; - Angajarea unui contabil

100

- Obinerea de asisten juridic de specialitate pentru contractele societii, pentru negocierile din cadrul ntlnirilor de afaceri sau pentru asisten juridic permanent. - nregistrare la Casa Judeean de Asigurri de Sntate, Casele Judeene de Pensii pentru luarea n eviden ca asigurat. UE recomand rilor membre scurtarea intervalului de timp necesar nfiinrii unei imm la o sptmn. n urma studiilor realizate n Romnia, a reieit faptul c ntreprinztorii romni s-au confruntat, n ultimii ani, cu dificulti la nfiinarea imm-urilor. Cele mai des ntlnite probleme au fost: - birocraia; - consum mare de timp cu autorizarea; - atitudinea nefavorabil a unor funcionari publici; - ambiguitatea legilor; - lipsa de calificare i profesionalism a celor abilitai oficial s opereze activiti privind nregistrri de firme; - corupia funcionarilor publici. ntrebri Ce trebuie s tie n ntreprinztor dac vrea s nfiineze un SRL? Cnd este indicat nfiinarea unei PFA? Ce avantaje/probleme apar la ntreprinderea individual? Pentru o afacere de familie ce recomandai SRL sau ntreprindere familial? Ce acte sunt necesare la ORC pentru autorizare n cazul unui SRL?

1. 2. 3. 4. 5.

Studiu de caz 1.Trei prieteni vor s nceap o afacere n domeniul turismului de aventur. Au evaluat ideea de afacere care s-a dovedit a fi fezabil. Pn la nfiinarea firmei mai au de parcurs nite pai. S-au gndit s nfiineze un SRL cu 3 asociai. Au ales i sistemul de impozitare. Sediul firmei este n oraul X iar cabana este amplasat pe valea Teleajenului. mpreun cu juristul au redactat statutul firmei. Una dintre problemele care trebuie rezolvat este cea legat de nume. Ce denumire sugerai pentru o asemenea firm. Argumentai.

101

CAPITOLUL 5 PLANUL DE AFACERI

Rezumat Planul de afaceri este un document scris care prezint informaii privind diverse aspecte ale ideii de afaceri care se evalueaz. Se pot identifica mai multe motive pentru care trebuie ntocmit un plan de afaceri, nu numai pentru a evalua o idee de afaceri. Planul de afaceri se poate adresa personalului din interiorul i/sau exteriorul firmei. Pentru elaborarea unui plan de afaceri eficace este necesar planificarea i organizarea acestuia, culegerea i prelucrarea informaiilor, prezentarea lor ntr-o anumit form. Planul de afaceri are o anumit structur, care conine informaii despre afacere, pia, echipa managerial, personal dar i informaii financiare.

6.1 Definirea planului de afaceri

Planul de afaceri este un concept nou aprut n domeniul economic romnesc dup anul 1990. ntocmirea lui presupune o gndire de perspectiv, pornind de la obiectivele stabilite de ctre ntreprinztor pentru afacerea care urmeaz s se demareze. n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii ale planului de afaceri care fac referire la iniierea unei afaceri sau la dezvoltarea acesteia, precum i la destinaiile planului de afaceri. Astfel, planul de afaceri este: 1. o lucrare scris ce conine informaii structurate dup anumite reguli, cu privire la ceea ce se dorete a se realiza n cadrul unei afaceri, modul n care se intenioneaz s se utilizeze resursele pentru ca, n final, s se reueasc atingerea obiectivelor propuse. 2. un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei n vederea creterii eficienei activitii acestora i, pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc., crora le permite s ia cunotin de perspectivele acesteia. (Maniu i Balica, 2000). Unii autori scot n eviden faptul c planul de afaceri este un instrument de planificare evideniind unele sau altele din elementele acestuia. n acest sens exemplificmun plan de afaceri precizeaz inteniile proprietarilor unei ntreprinderi, care se va crea sau exist, cile i metodele prin care managerii doresc s le aduc la ndeplinire si calculeaz rezultatele anticipate pe o perioad de timp.

102

3. un document scris care prezint publicului o afacere nou propus, descriind n mod detaliat ceea ce se dorete a face i cum se intenioneaz s se fac i s se ctige bani din afacerea respectiv. 4. un document care cuprinde n form scris, bine structurat, de o manier ct mai clar elemente cum sunt: orientarea firmei, modul de aciune n vederea realizrii obiectivelor dorite i stabilite de proprietarii firmei, i cum va arta ea n urmtorii ani odat ce viziunea, obiectivele strategice vizate vor fi fost atinse. 5. un document scris, care evideniaz cadrul general de desfurare al afacerii, resursele propuse i strategiile care vor fi utilizate pentru atingerea obiectivelor stabilit, precum i rezultatele ateptate dup o perioad determinat de timp. Planul de afaceri este un instrument uzual pentru bun desfurare a unei afaceri, el putnd fi elaborat pentru o afacere existent care dorete s supravieuiasc, una existent care intenioneaz s se dezvolte sau pentru o afacere nou, respectiv pentru nfiinarea ei. 6. un instrument de operaionalizare a strategiei firmei, respectiv conine informaii care concretizeaz opiunea strategic a firmei. n activitile economice, planul este un instrument cu ajutorul cruia proprietarul manager aloc resursele, programeaz termenele de nfptuire a obiectivelor i urmrete realizarea acestora. El poate fi folosit ca un instrument eficace de planificare, ca o modalitate de alocare i control al resurselor deficitare sau ca o tehnic de management pentru obinerea rezultatelor dorite pe termen lung. 7. un document de lucru al firmei care sintetizeaz o oportunitate de afaceri, respectiv n ce const ea i dac echipa managerial este capabil s o exploateze, definete i structureaz prin ce modaliti de aciune echipa managerial plnuiete s exploateze oportunitatea respectiv. Un plan de afaceri este de importan vital atunci cnd o firm este confruntat cu necesitatea de a lua o decizie fundamental pentru supravieuirea sau dezvoltarea ei viitoare. 8. un document sintetic, dar bazat pe analize temeinice, realiste i critice. Subliniem c un plan de afaceri bine realizat nu se limiteaz la simpla detaliere bugetar pentru urmtorii ani i nici n extrapolarea indicatorilor economici i financiari din perioada anterioar n perioada viitoare, atunci cnd este elaborat pentru o firm existent, care are deja un traseu al performanei realizate. Este evident c n realitate planul de afaceri al unei firme este rezultatul unui proces de elaborare, mai mult sau mai puin structurat i formalizat, n cadrul cruia se identific rspunsul cel mai adecvat la fiecare din ntrebrile fundamentale care vizeaz viitorul organizaiei respective, n scopul obinerii performanei dorite. ntr-o modalitate de exprimare mai sintetic putem afirma c planul de afaceri este, pentru o firm nou nfiinat:

103

un document ce articuleaz aspectele critice, prezumiile de baz i previziunile financiare referitoare la o afacere; documentul de baz folosit pentru a crea interesul i a atrage sprijinul financiar sau de alt natur pentru o afacere; o modalitate de evaluare a unei idei de afaceri; Pentru o firm existenta, cu ani de funcionare, planul de afaceri este: - un document ce articuleaz aspectele critice, prezumiile de baz i previziunile financiare referitoare la o afacere documentul de baz folosit pentru a crea interesul i a atrage sprijinul financiar sau de alt natur pentru o afacere; o radiografie a unei organizaii la un moment dat; un mijloc de comunicare a viziunii asupra afacerii, att celor din cadrul organizaiei ct i a celor din exterior; un produs ce poate fi comercializat ca atare; un instrument de operaionalizare a strategiei organizaiei ce conine informaii care concretizeaz opiunea strategic a acesteia.

6.2 Motivele i destinaiile elaborrii planului de afaceri

ntocmirea unui plan de afaceri nu trebuie s fie un scop n sine. Planul de afaceri nu trebuie elaborat doar pentru c se spune c reprezint un instrument modern de planificare a afacerilor, util n managementul organizaiilor. n primul rnd un plan de afaceri trebuie ntocmit pentru multele avantaje ce care acesta le confer. 6.2.1 Motivele elaborrii planului de afaceri ntreprinztorii au mai multe motive s ntocmeasc un plan de afaceri. Dintre acestea, le prezentm pe urmtoarele: 1. Permite evaluarea unei idei de afaceri Un plan de afaceri poate fi utilizat pentru a se obine un rspuns obiectiv la ntrebarea: exist anse ca afacerea pe care doresc s o iniiez s aib succes? 2. Permite estimarea anselor de succes ale afacerii n curs Desigur c i n cazul n care o afacere este n curs de derulare prin planul de afaceri se pot face estimri cu privire la evoluiile viitoare ale organizaiei pentru ca n final s se aprecieze viabilitatea afacerii. 3. Ajut la formarea unei imagini de ansamblu asupra afacerii Prin culegerea de informaii necesare elaborrii unui plan de afaceri atenia se ndreapt nu numai asupra unor aspecte individuale. Prin ncercarea de a gsi rspuns la multele ntrebri ale unui plan de afaceri, se contureaz o imagine mai

104

clar a ceea ce urmeaz s se ntreprind, asupra unor factori critici care n caz contrar probabil c nu ar fi fost analizai. 4. Contribuie la atragerea de capital Planul de afaceri v permite s comunicai inteniile viitoare de dezvoltare a afacerii unor poteniali investitori. Prin previziunile financiare realizate n cadrul planului de afaceri se estimeaz necesarul de resurse financiare pentru realizarea obiectivelor, perioada de timp pentru care sunt necesare resursele precum i posibilitile de restituire potenialilor creditori. 5. Confer ncredere ntreprinztorului n capacitatea de a administra afacerea Prin munca de adunare de informaii necesare ntocmirii planului de afaceri, ntreprinztorul se familiarizeaz ntr-o msur mult mai mare cu problemele pe care le ridic administrarea afacerii pe care intenioneaz s o demareze, dect n cazul n care nu s-ar ntocmi un plan de afaceri. Prin efortul de a gsi rspuns la mulimea de ntrebri specifice diferitelor pri ale planului de afaceri, este foarte posibil ca ntreprinztorul se confrunte cu situaii la care s nu se fi gndit n alt conjunctur. Aceste rspunsuri i asigur o mai bun cunoatere a diferitelor aspecte ale afacerii conferindu-i ncredere n capacitatea de a-i administra afacerea. 6. Reprezint un instrument de management a afacerii Conducerea unei afaceri se poate face mult mai bine dac exist un plan de afaceri. Fr o linie directoare n ceea ce privete dorina de evoluie viitoare a afacerii, oferit cu generozitate de planul de afaceri, orice manager, orict de performant ar fi, poate ntmpina mari greuti. Ca instrument de management a unei afaceri, planul de afaceri contribuie la: msurarea i mbuntirea rezultatelor; fundamentarea deciziilor; meninerea interesului partenerilor; motivarea angajailor. Existena unui plan este mult mai util organizaiei dect lipsa lui. 7. Reprezint un mijloc de comunicare a ideilor de afaceri Planul de afaceri reprezint o modalitate de comunicare a ideilor de afaceri, att personalului din cadrul organizaiei ct i unor persoane sau instituii din afar, aceasta mai ales n situaia n care se dorete obinerea de finanare pentru realizarea obiectivelor. Cu alte cuvinte, planul de afaceri poate fi ntocmit pentru: - evaluarea unei idei de afaceri - iniierea unei afaceri noi; - obinerea unui credit; - creterea dimensiunilor afacerii; - asocierea cu alt firm;

105

- restructurarea societii; - divizarea companiei; - privatizarea; - cotarea la burs; - lichidarea societii. 6.2.2 Destinaiile planului de afaceri Exist mai multe categorii de ageni economici, persoane sau organizaii crora poate s se adreseze un plan de afaceri. Dac ne referim la o organizaie existent, un prim criteriu este cel referitor la mediul n care se afl acetia: interior firmei sau exterior firmei respective. n cadrul unui plan de afaceri destinat pentru interiorul organizaiei se vor urmri atingerea urmtoarele scopuri: stabilirea unor obiective realiste, cuantificabile, msurabile pentru afacere i componentele ei; nelegerea poziiei organizaiei pe pieele de interes precum i n raport cu concurenii; identificarea riscurilor i dificultilor n funcionare pentru a elabora strategia de management a riscurilor; dimensionarea i alocarea de resurse financiare, materiale i umane pentru a obine eficien maxim; controlul realizrii performanelor planificate ale firmei i intervenia cu msuri corective n cazul constatrii unor abateri semnificative fa de nivelul planificat. n cazul celor aflai n interiorul firmei, planul de afaceri poate fi pentru uzul proprietarului-manager, sau acionarilor firmei, sau tuturor angajailor firmei, sau doar managerilor ei. n cazul firmelor mici i mijlocii, proprietarul-manager este att actorul principal n procesul de elaborare a planului de afaceri, ct i cel mai interesat n elaborarea sa, i ulterior utilizarea sa ca i instrument managerial n procesul de management al firmei. n cazul acionarilor firmei, caz ntlnit atunci cnd nu toi acionarii sunt i implicai direct n afacere ca manageri executivi, planul de afaceri este important prin aceea c i informeaz i le permite s ia decizii n cunotin de cauz cu privire la dezvoltarea firmei. De asemenea, le permite s urmreasc progresul firmei ctre realizarea obiectivelor aprobate, folosind deci ca instrument de evaluare a performanei i de control al bunului mers al firmei. Pentru angajaii firmei, planul de afaceri este un instrument de informare asupra direciilor viitoare de evoluie ale firmei. n plus, n cazul n care proprietarul manager sau echipa managerial i implic n procesul de elaborare, i consult n procesul de luare a deciziilor strategice, planul de afaceri devine un mijloc de comunicare deosebit de puternic, un instrument managerial eficace de motivare a angajailor, precum i de reducere a rezistenei la schimbare, n cazul n care viitorul firmei impune un proces de schimbare organizaional. Pentru managerii firmei, care nu sunt i proprietari sau acionari, deci

106

sunt i ei angajai, planul de afaceri reprezint n plus un instrument de planificare, implementare i control al activitii firmei, care le ofer un sistem de referin cu privire la propria lor performan managerial. n cazul celor aflai n mediul exterior firmei, planul de afaceri se adreseaz unor categorii diferite n funcie de interesul lor fa de firma respectiv. Astfel, cei interesai n a investi resurse financiare sau de alt natur, pot fi fie bancheri, fie investitori direci, fie parteneri de afaceri existeni sau poteniali. n mod ideal, planul de afaceri trebuie s i conving pe bancheri c, i n lipsa unor garanii colaterale de natura activelor fixe, firma va fi capabil s achite eventual mprumut acordat de banc. De aceea, planul de afaceri trebuie s descrie clar scopul i mrimea mprumutului, n ce se materializeaz resursele bneti mprumutate, programarea utilizrii lui, modul n care se integreaz n strategia de aciune, rezultatele utilizrii sale. Trebuie artat c practica bncilor romneti n ultimii ani arat c un mprumut nu este acordat pe baza planului de afaceri dect dac firma, sau proprietarul-manager ofer garanii colaterale cel puin egale cu valoarea mprumutului i a dobnzii aferente. Atunci cnd planul de afaceri este destinat unor parteneri poteniali din afara firmei, sau unor finanatori externi, el trebuie s scoat n eviden aptitudinile i capacitatea proprietarului-manager i eventual a echipei manageriale a firmei s identifice i s exploateze oportunitatea de afaceri respectiv. Pe de alt parte, prin intermediul planului de afaceri, proprietarul-manager sau managerii evalueaz riscurile i profitabilitatea posibil a unui proiect pentru partenerii de afaceri poteniali. n situaia n care se adreseaz unor investitori, de obicei investitori de capital de risc, care fac un plasament n firm i solicit n schimbul su o cot parte de aciuni, de obicei minoritar, ntre 30 i 49% din totalul aciunilor, planul de afaceri va prezenta ct mai detaliat i convingtor ansele investitorilor de a i recupera profitabil plasamentul efectuat. Atunci cnd se adreseaz unor parteneri de afaceri, planul de afaceri reprezint o surs deosebit de informaii referitoare la ansele de a face mpreun o afacere viabil i profitabil pentru partenerul respectiv. El trebuie s dovedeasc capacitatea managementului superior al firmei de a evalua riscurile i de a le reduce. n toate situaiile, planul de afaceri reprezint doar primul pas, cheia de intrare pentru un proces de negociere viznd ncheierea afacerii. Dar, un proverb chinezesc subliniaz ct de important este acest prim pas. Proverbul, de altfel deosebit de faimos n lumea managementului, spune c o cltorie de zece mii de kilometri ncepe cu primul pas. O alt categorie extern de ageni economici, sau alte organizaii care sunt afectate de aciunile viitoare ale unei firmei, este reprezentat de concureni, furnizori, clieni, chiar mass-media, autoritile statului, chiar publicul larg. Pentru acetia, planul de afaceri joac un rol de informare cu privire la planurile de

107

viitor ale firmei respective, bineneles fr a da publicitii informaii cu caracter confidenial. Caracterul de confidenialitate al unor informaii determin clasificarea planului de afaceri dup gradul de comunicare al informaiilor sensibile, avnd caracter de secret de firm, deci confideniale. Versiunea complet, denumit uneori i confidenial, cuprinznd toate informaiile pertinente, inclusiv cele confideniale, este destinat pentru uzul proprietarilor manageri, acionarilor majoritari, managerilor de vrf, eventual un potenial cumprtor, dup estimarea gradului su de interes i de seriozitate. Versiunea cea mai srac n informaii este cea destinat marelui public, la care au acces inclusiv competitorii. Ea nu va cuprinde nici o informaie confidenial, nici mcar informaii care ar putea duce la dezvluirea prin diverse metode a informaiilor confideniale. ntre aceste dou extreme, sunt posibile mai multe tipuri de planuri de afaceri, funcie de destinatarii lor. De exemplu, cele destinate bncilor, sau investitorilor vor furniza doar informaii referitoare la indicatori economico-financiari, dezvluind un minim de informaii confideniale din alte domenii de activitate ale firmei. O alt versiune cu mai multe informaii confideniale va fi destinat managerilor firmei, iar una cu puine informaii confideniale va fi destinat angajailor firmei. n concluzie, planul de afaceri ndeplinete o funcie dubl: a) intern afacerii: furnizeaz firmei a hart clar, avnd indicatoare (performan) i pietre de hotar (termene) care permit monitorizarea i evaluarea fa de un plan a progresului firmei ctre intele ei; b) extern afacerii: de a vinde idea de afaceri (produsul, serviciul) i pe ntreprinztor mpreun cu ea unui investitor extern. n cea de a doua situaie, ntreprinztorul este vnztorul, iar investitorul este cumprtorul. De aceea, vnztorul i va adapta produsul (planul de afaceri) la clientul int care este fie un bancher, fie un investitor de capital de risc (venture capital), fie un investitor individual. ntreprinztorul trebuie s se ntrebe ce i doresc cumprtorii de la el? De obicei, este o combinaie de lucruri precum: dividende anuale, un spor de capital, securitatea investiiei, un loc de munc, s fie convins de credibilitatea ntreprinztorului, uneori, chiar i distracie. Este important ca i ntreprinztorul s tie ce dorete exact de la investitor: bani investii n schimbul unor aciuni ale firmei, un mprumut, expertiz, consultan, sau credibilitate prin asocierea cu firma lui. 6.3 Trsturi ale planului de afaceri Un plan de afaceri eficace se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: - conciziunea, posibil printr-o sistematizare corespunztoare a informaiilor coninute n circa 15-25 pagini, la care se adaug anexe; - claritatea, implicnd utilizarea unui stil de redactare simplu, direct, fr a se abuza de date tehnice i un limbaj criptic, de tip jargon de firm; datele numerice vor fi prezentate sub form tabelar i grafic, n anexe;

108

-coninutul trebuie s fie pozitiv, reflectnd ncredere n realizarea sa, dar n acelai timp trebuie s fie critic, bazat pe analize aprofundate, bine argumentate - organizarea, care impune structurarea materialelor pe module, ntr-o succesiune logic, urmrind economisirea timpului celui care l citete i uurndu-i la maximum nelegerea mesajului dorit a fi transmis, precum i sesizarea cu uurin a argumentelor cheie i a recomandrilor, aciunilor decise; - prezentarea grafic, sa fie sobr, s fie uor de citit, adecvat din punct de vedere al calitii materialelor folosite: hrtie, ndosariere, tiprire. - un plan de afaceri trebuie s capteze atenia cititorului, s acioneze ca o carte de vizit a unei persoane interesante, care poate oferi ceva referitor la care persoana care l citete ar putea avea un interes puternic. n economia romneasc, n perioada actual, apreciem c folosirea planului de afaceri ca instrument managerial prezint cteva particulariti generate ndeosebi de mediul economic instabil, n continu schimbare. Cteva dintre cele mai importante sunt: 1. specificitatea mobilitii pieei, concomitent cu creterea concurenei pe piaa romneasc urmare a integrrii economice a Romniei n Uniunea European; 2. modificarea frecvent a cadrului legislativ, inclusiv ca urmare a integrrii politice a Romniei n Uniunea European prin implementarea acquis-ului comunitar, dar i imprecizia formulrii textului de lege; 3. inflaia i evoluia accelerat a cursului de schimb al leului fa de principalele valute, 4. cadrul social de relativ instabilitate; 5. oportunitile oferite de aderarea Romniei ca ar membr a Uniunii Europene de la 1 ianuarie 2007. Pentru diminuarea incidenei unora din aceti factori, se fac urmtoarele recomandri cu privire la elaborarea i coninutul planului de afaceri: -stabilirea unor variante de scenarii (minimum trei: optimist, probabil, pesimist) referitor la evoluia pieei, precum i a unor componente ale cadrului economico, legislativ; -efectuarea calculelor si proieciilor financiare ntr-o moned convenional constant (de exemplu EURO, USD), care s diminueze pe ct posibil influena factorilor inflaioniti asupra previziunilor financiare; -ratele de actualizare utilizate n planificarea economico-financiar vor fi alese astfel nct s acopere integral riscurile pe care i le asum finanatorii atunci cnd iau decizia de a investi n afacere. n ciuda tuturor avantajelor pe care conducerea pe baza planului de afaceri a unei organizaii existente sau viitoare le prezint, numeroi ntreprinztori i ncep afacerile fr s fi elaborat un astfel de instrument. n acest fel, ei diminueaz considerabil ansele de reuit ale afacerii n care i investesc nu doar banii, ci i energia, timpul i sntatea.

109

Apreciem, c n primii ani dup l989, numeroase afaceri au nregistrat un oarecare succes, n special au supravieuit i au furnizat o surs mulumitoare de venituri pentru ntreprinztori i familiile lor, ntruct mediul concurenial era puin intensiv, numeroase necesiti de consum ale populaiei erau nesatisfcute, puterea de cumprare era nc suficient de mare pentru a ermite un consum intens, deci cererea de produse de consum i servicii a populaiei depea oferta. Pe parcursul ultimilor ani, situaia s-a schimbat, oferta s-a diversificat, iar puterea de cumprarea a marii majoriti a populaiei s-a diminuat, n special datorit inflaiei i devalorizrii monedei naionale fa de principalele valute. Ca atare, se poate spune c intensificarea competiiei, generat i de intrarea pe pia a multor firme internaionale, precum i de profesionalizarea firmelor romneti mici i mijlocii care au supravieuit competiiei, face ca intrarea noilor firme pe pia s fie mult mai dificil. De aceea, considerm c timpul lansrii n afacere, cu o idee, un capital redus, aparinnd de obicei ntreprinztorului, fr o pregtire temeinic a afacerii, inclusiv elaborarea unui plan de afaceri, a trecut. Unele fonduri de investiii, inclusiv de capital de risc, precum i unele bnci, au trecut la finanarea unor idei viabile de afaceri n primul rnd pe baza planului de afaceri i a calitii echipei manageriale. Apreciem c aceast tendin se va manifesta cu i mai mult trie n viitor. Chiar i n condiiile actuale, n care ritmul schimbrilor din mediul ambiant este deosebit de accelerat, opiniile specialitilor converg n a susine c afacerile conduse pe baza unui plan i nu pe baza reaciei la evenimente au anse mult mai mari de succes.

6.4 Procesul de elaborare a planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri reprezint un proces destul de complex care trebuie conceput cu mult atenie pentru a putea surprinde toate elementele de strategie i politici operaionale pe care organizaia le are n vedere. Pentru elaborarea unui plan de afaceri considerm necesar parcurgere n principal a trei etape: 1. planificarea elaborrii planului de afaceri; 2. culegerea informaiilor; 3. prelucrarea informaiilor i elaborarea propriu-zis a planului de afaceri. 6.4.1 Planificarea elaborrii planului de afaceri n cadrul primei etape a procesului de elaborare a unui plan de afaceri este necesar s realizm urmtoarele: - stabilirea motivelor care determin nevoia de elaborare a unui plan de afaceri; - stabilirea obiectivelor planului de afaceri; - stabilirea echipei sau a persoanelor ce vor elabora planul de afaceri;

110

stabilirea structurii planului de afaceri; stabilirea perioadei de realizare a planului, cu precizarea termenului de finalizare a acestuia. n cele ce urmeaz prezentm informaii suplimentare ce vizeaz fiecare din aciunile specifice acestei prime etape a procesului de elaborare a unui plan de afaceri. Stabilirea motivelor care determin nevoia de elaborare a unui plan de afaceri. La baza deciziei de ntocmire a unui plan de afaceri pot s stea unul sau mai multe motive. Din dorina de a nu ne repeta nu mai enumerm motivele pentru care se justific elaborarea unui plan de afaceri. Stabilirea obiectivelor planului de afaceri. Obiectivele se stabilesc n strns legtur cu motivele care au stat la baza deciziei de a ntocmi un plan de afaceri. De exemplu, atunci cnd se dorete demararea unei noi afaceri obiectivele unui plan de afaceri urmresc ca s se realizeze o evaluare obiectiv a anselor de reuit a noii idei de afaceri. Stabilirea echipei sau a persoanelor ce vor elabora planul de afaceri. Informaiile ce compun un plan de afaceri sunt deosebit de diverse. Ele vizeaz aspecte specifice de management strategic, de marketing, de organizare, de management, de contabilitate, financiare, de analiz a activitii economice, etc. Pentru a se elabora un plan de afaceri este necesar o activitate de strngere de informaii referitoare la organizaie i la mediul ambiant n care acesta i desfoar sau i va desfura activitatea. Informaii necesare elaborrii unui plan de afaceri pot fi adunate de: - ntreprinztor, cnd se intenioneaz demararea unei afaceri de o anvergur nu prea mare, n scopul evalurii respectivei idei de afaceri; - diverse persoane din firm care i desfoar activitatea n domenii care prezint interes pentru elaborarea planului; - specialiti externi ce aparin n principal unor firme de consultan, atunci cnd n cadrul organizaiei nu exist personal calificat pentru ntocmirea unei astfel de lucrri. Se poate apela la specialiti externi indiferent de scopul pentru care se elaboreaz planul de afaceri, adic att pentru evaluarea unei idei de afaceri ct i pentru situaia n care organizaia exist. - echipe mixte formate din specialiti interni i externi. Se recomand aceast asociere de fore atunci cnd n organizaie nu exist specialiti n analiza diagnostic i n planificarea afacerilor. Acest neajuns se elimin prin apelarea la specialiti externi. Angajaii firmei particip la procesul de elaborare a planului de afaceri prin furnizarea informaiilor solicitate de specialitii externi. Marele avantaj al echipelor mixte este c mbin ntr-un mod constructiv abilitile i cunotinele specialitilor externi n analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul ambiant cu buna cunoatere a punctelor forte sau slabe ale organizaiei, a culturi organizaionale, oferit de specialitii interni.

111

Stabilirea structurii planului de afaceri. n funcie de scopul pentru care se ntocmete un plan de afaceri, de obiectivele ce se urmresc a se realiza, de anvergura i complexitatea afacerii la care face referire, de dinamismul mediului ambiant n care se desfoar respectiva afacere precum i n funcie de alte elemente specifice afacerii, se recomand particularizarea planului de afaceri. Acesta nseamn c se recomand structuri diferite ale planurilor de afaceri n raport cu motivele care stau la baza elaborrii lor. Astfel, anumite pri ale planului de afaceri pot avea o abordare prioritar, pot deine o mai mare parte din volumul total al informaiilor coninute n planul de afaceri iar informaiile pot fi prezentate n acele pri mai detaliat dect n altele. Stabilirea perioadei de realizare a planului, cu precizarea termenului de finalizare a acestuia. Pentru o mai bun organizare a lucrrilor specifice elaborrii planului de afaceri se recomand o planificare a acestora n timp stabilindu-se astfel perioadele de timp necesare pentru diversele aciuni necesare finalizrii acestei lucrri. 6.4.2. Culegerea informaiilor Pentru ca planul de afaceri ce se dorete a fi realizat s fie unul de calitate, este necesar ca despre afacerea respectiv s fie cunoscute ct mai multe informaii. Prioritare sunt informaiile ce vizeaz afacerea, mediul ambiant cu principala lui component ce influeneaz organizaia: piaa i rezultatul final. Legat de afacere trebuie s determinm cu claritate ceea ce urmeaz s punem n practic. Cu privire la pia, trebuie s cunoatem clienii poteniali ai afacerii, care sunt cerinele acestora i care sunt cei cu care vom concura. Rezultatul final este deosebit de important pentru fiecare ntreprinztor. Este rentabil s imobilizm resurse n aceast afacere? Vom reui s satisfacem ateptrile clienilor astfel nct ceea ce obinem prin vnzarea produselor s acopere cheltuielile i s ne asigure i un profit superior altei activiti sau afaceri pe care am fi putut s o derulm? Acestor ntrebri trebuie s li se gseasc un rspuns prin planul de afaceri. Dac rspunsul este pozitiv, desigur eforturile de demarare a unei afaceri sau de implementarea unor schimbri importante n organizaie nu vor fi zadarnice. Sursele pentru culegerea informaiilor necesare elaborrii unui plan de afaceri sunt multiple. Informaii cu privire la evoluia unui sector de activitate a unui domeniu se pot procura prin consultarea anuarelor statistice. Din analiza cifrelor ce evideniaz realizrile trecute ale unui anumit domeniu se pot identifica tendinele de evoluie viitoare. Informaii utile n ceea ce nseamn influena mediului ambiant asupra organizaiei se pot desprinde i prin consultarea monitoarelor oficiale. Derularea unei afaceri nu se poate face dect cu respectarea strict a ansamblului de acte normative ce reglementeaz diverse aspecte specifice acelei afaceri. n aceste condiii un ntreprinztor trebuie s cunoasc foarte bine care sunt ngrdirile

112

impuse de legislaie n ceea ce privete ideile lui de afaceri. Prin instrumente i tehnici specifice cercetrii de pia se pot obine informaii cu privire la cota de pia deinut de o organizaie, cu privire la tendinele de evoluie viitoare ale pieei creia ne adresm, informaii legate de principalii concureni de pe pia, n ce msur produsele de substituie afecteaz cererea de produse sau servicii ce intenion s le realizm n noua afacere, i nu n ultimul rnd cu privire la schimbrile n orientrile i nevoile potenialilor consumatori. La ndemna celor ce intenioneaz s elaboreze un plan de afaceri stau un ansamblu de metode i tehnici specifice de analiz a mediului ambiant prin care se urmrete n principal identificarea oportunitilor i a ameninrilor la adresa organizaiei alturi de metode, tehnici i instrumente ce urmresc analiza mediului intern cu accent pe identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale organizaiei. Un loc important in acest ansamblu de metode i tehnici l ocup analiza diagnostic. Acesta vizeaz numai aspecte ce in de evaluarea mediului ambiant n cazul noilor idei de afaceri i ansamblul aspectelor ce fac referire la mediul intern i extern n celelalte cazuri. 6.4.3. Prelucrarea informaiilor i elaborarea propriu-zis a planului de afaceri Culegerea de informaii despre afacere i mediul ambiant nu reprezint un scop n sine. Important este ca aceste informaii s fie prelucrate astfel nct s poat fi folosite la elaborarea propriu-zis a planului de afaceri. A tii totul despre afacere nu este suficient. Un factor important n atingerea obiectivului pentru care s-a ntocmit planul de afaceri este modul n care informaiile culese n prima etap sunt structurate n plan i sunt prezentate partenerilor de afaceri, celor interesai n studierea lui. n acest scop se recomand ca informaii specifice s fie grupate n capitole distincte. Pentru ca textul s poat fi uor urmrit este indicat ca materialele ajuttoare s fie prezentate n anexe. n funcie de scopul pentru care se elaboreaz, planul de afaceri va fi mai detaliat sau mai sintetic, va avea dezvoltat mai mult o anumit parte iar alta va fi mai succint prezentat. Desigur, mrimea planului de afaceri este n relaie de direct proporionalitate cu anvergura i complexitatea afacerii la care face referire. Atunci cnd se dorete elaborarea unui plan de afaceri pentru o afacere de mari proporii, cu extindere n mai multe ri, ce are ca obiect de activitate producia de bunuri de consum sau produse industriale complexe, afacere ce funcioneaz ntr-un mediu ambiant caracterizat prin schimbri deosebit de rapide, efortul de elaborare i mrimea planului de afaceri este necesar s fie mult mai mare dect n cazul n care se intenioneaz elaborarea unui plan de afaceri pentru evaluarea unei idei de afaceri ce vizeaz deschiderea unui mic magazin alimentar de cartier.

113

Dup cum am mai spus, elaborarea planului de afaceri nu este un scop n sine. Cu siguran cu lucrurile nu vor merge mai bine dac dup ce s-a realizat un plan de afaceri nu se ncearc punerea lui n practic. n perioade ca cele pe care le traversm n prezent, unde ritmurile schimbrilor ce au loc n mediul ambiant sunt deosebit de rapide, se impune ca la anumite intervale de timp, diferite de la o afacere la alta, planul de afaceri elaborat s fie revizuit i actualizat. Astfel, dup o anumit perioad de timp trebuie s se evalueze ceea ce s-a realizat iar aceste rezultate s se compare cu ceea ce s-a dorit a se realiza. n cazul n care, ntre cele dou mrimi se constat anumite abateri se impune identificarea cauzele care au condus la aceast situaie i pornind de la acestea gsirea unor soluii viabile de remediere a nemplinirilor, astfel nct, n final, obiectivele propuse s poat fi realizate. Elaborarea propriu-zis a planului de afaceri presupune gruparea informaiilor culese i prelucrate n capitole distincte n funcie de specificul acestora. Informaii cu privire la structura unui plan de afaceri i coninutul prilor sale componente sunt prezentate n cele ce urmeaz. 6.4.4 Greeli frecvente la ntocmirea planului de afaceri Putem vorbi despre greeli legate de form i fond. Cele mai des ntlnite sunt greelile prin omisiune (lipsesc anumite pri din planul de afaceri) i greeli de coninut (nu se nelege clar mesajul informaiei transmise). Greelile pot fi de ansamblu sau de detaliu. Dintre greelile de ansamblu amintim: - Prea multe sau prea puine pagini - Lipsesc anumite informaii - Nu sunt bine structurate informaiile existente - Limbajul folosit este prea elevat (pot fi prea muli termeni tehnici) - Nu se gsesc uor informaiile eseniale - Nu se nelege clar scopul ntocmirii planului de afaceri Prezentm, n continuare i cteva exemple de greeli frecvente, pe domenii. 1. Sinteza - Sunt toate informaiile pe domenii dar cuprinde prea multe detalii - Lipsesc anumite informaii 2. Afacerea - Nu rezult clar domeniul de activitate - Nu sunt prezentate informaii relevante despre istoricul firmei - Nu rezult unde va fi sediul i unde va fi punctul de lucru 3. Piaa - Se exagereaz calitile produsului/serviciului - Nu sunt clar delimitai clienii

114

Nu rezult ct de puternic va fi concurena Nu se prezint aspecte privind avantajul produsului/serviciului oferit 4. Management i personal Lipsete structura organizatoric de management Nu se scrie despre calitatea personalului Pre multe detalii despre procesul de producie 5. Previziuni financiare Se exagereaz numrul situaiilor financiare Lipsete modul de calcul al pragului de rentabilitate Previziunile financiare nu sunt realiste Nu rezult clar cum se vor utilza m fondurile

concurenial

al

6.5. Structura i coninutul unui plan de afaceri

Eficacitatea unui plan de afaceri depinde de structura i coninutul acestuia. Nu exist un singur model de plan de afaceri. Informaiile cerute de tere persoane fizice sau juridice sunt aceleai. Difer modul de organizare al acestora. 6.5.1.Ce trebuie s conin un plan de afaceri n acest paragraf vom ncerca s dm rspuns la ntrebrile: - ce trebuie s conin un plan de afaceri? - cum putem ntocmi un plan de afaceri? n literatura de specialitate exist o mare varietate de modele recomandate s fie utilizate la structurarea informaiilor ntr-un plan de afaceri. Concluzia care se desprinde din aceast mare varietate de posibiliti de ntocmire a planului de afaceri este c acesta este necesar s fie particularizat n raport cu anumite situaii. Particularizarea planului de afaceri se realizeaz n raport cu: - afacerea pe care o prezint; - scopul pentru care a fost elaborat; - persoana care l elaboreaz. Structura i coninutul unui plan de afaceri sunt diferite n funcie de mai multe elemente. Reprezentative le considerm pe urmtoarele: - mrimea i obiectul de activitate al organizaiei; - forma de organizare a afacerii; - scopul urmrit; - tipul i anvergura modificrilor ce se preconizeaz; - preteniile celor la care apelm pentru finanare. Un exemplu de structur pentru un plan de afaceri este urmtoarea: 1. Pagina de titlu 2. Cuprins 3. Sinteza planului

115

4. Afacerea 5. Piaa 6. Organizare i conducere 7. Planuri financiare 8. Anexe O alt modalitate de structurare a informaiilor ntr-un plan de afaceri este: - Cuprins - Descrierea afacerii - Produsul/Serviciul - Analiza pieei - Studierea concurenei - Obiective i scopuri strategice - Managementul - personalul de conducere - Planul de marketing - Planul de relaii publice - Planul de operaiuni - Planul de resurse umane - Planul financiar Anexe, care pot include urmtoarele: (Contractele angajailor, contractele, nelegerile cu furnizorii, brouri i pliante de prezentare, studiul pieei, detalii ale planului de abordare a pieei, detalii ale planului operaional, descrieri ale produselor, contracte de cercetare i dezvoltare. n literatura de specialitate american se recomand ca planul de afaceri s cuprind urmtoarele pri: - prezentarea elementelor de identificare ale afacerii - formularea misiunii i a obiectivelor pe termen lung - planul de producie - planul de marketing - planul resurselor umane - planul financiar Un plan de afaceri nu trebuie confundat cu un plan de marketing, fie el i strategic, al firmei. Considerm c planul de marketing, cu componentele sale referitoare al cercetarea de pia, segmentarea pieelor firmei, i marketing-mixul pentru produsele, serviciile oferite este doar o component esenial a oricrui plan de afaceri adecvat. Un alt exemplu de cuprins al unui plan de afaceri este cel propus de Colin Barrow, Paul Barrow, Robert Brown n Ghidul ntocmirii planului de afaceri (2002) se prezint astfel: 1. Firma i conducerea ei Istoria i poziia firmei n acel moment

116

2.

3.

4.

5.

Misiunea curent sau nou Obiective pe termen scurt Obiective pe termen lung Echipa de conducere Structura legal Consultan de specialitate Produse sau servicii Descriere Gata pentru a intra pe pia Aplicaii Poziia proprietarilor Comparaia cu competiia, performana i aspectele economice Garanii Potenial viitor / dezvoltarea produsului Surse de aprovizionare (dac nu are activitate de prelucrare /asamblare) Piaa i concurena Descrierea concurenilor Nevoile i beneficiile clienilor Segmentele de pia Criteriile de decizie a clienilor Dimensiunea i dezvoltarea segmentelor de pia Previziuni legate de pia Concurena Strategia de concuren a firmei Politica preurilor Planul de promovare Alegerea amplasamentului i a cldirilor (utilajelor) Canalele de distribuie Adaos anticipat Reacia concurenei Proiectarea prii de pia Factorii economici, politici i sociali care afecteaz strategia firmei Vnzri Metode curente de vnzare Metode de vnzare propuse Echipa de vnzare Sprijin intern

117

6. Prelucrare Considerente pentru producie sau cumprare Procesul de prelucrare Faciliti necesare Echipament i utilaje necesare Limitarea produciei, dac este cazul, i posibiliti de realizare a produciei de mas Engineering i design Planuri de control al calitii Cerine de personal Sursele de aprovizionare cu materialele cheie 7. Previziuni i date financiare Sumarul indicatorilor de performan Previzionarea vnzrilor Prezumii de fundamentare a previziunilor financiare Contul de profit i pierderi Previziunea fluxului de numerar (cash-flow-ului) Bilanuri Analiza pragului de rentabilitate Analiza de sensibilitate 8. Finanarea necesitilor Sumarul operaiunilor prioritare de finanat Situaia curent a acionarilor Situaia creditelor nerambursate Necesarul de fonduri i programarea acestora Utilizarea procedeelor Negocierea unei oferte Gradul de ndatorare anticipat i acoperirea dobnzii Ci de ieire din afacere rezervate investitorilor 9. Controlul afacerii Financiar Vnzri i activitate de marketing Produciei (operaiilor) Alte tipuri de control Pornind de la mulimea de variante de structurare a informaiilor ntr-un plan de afaceri, considerm noi c o structur potrivit a acestuia este necesar s conin ca principale pri urmtoarele:

118

Cuprinsul Sinteza planului de afaceri

firma domeniul de activitate obiectivele PIAA, n care se detaliaz urmtoarele: clienii produsul / serviciul segmentul de pia concurena MANAGEMENT I PERSONAL structura organizatoric de management conducerea firmei personalul INFORMAII FINANCIARE veniturile cheltuielile sursele i utilizarea fondurilor previziunile financiare Informaiile ce se refer la aceste domenii principale se prezint ntr-un plan de afaceri dup: - cuprins; - sinteza planului de afaceri; n continuare vom prezenta mai n detaliu prile principale ale unui plan de afaceri, informaiile specifice pe care fiecare parte este recomandat s le conin. 4.5.1.1 Sinteza planului de afaceri Sinteza planului de afaceri se realizeaz dup ce acesta a fost finalizat. Ea nu trebuie s depeasc 1-3 pagini i s poat fi prezentat n 5 minute. Este util pregtirea unei prezentri orale, sprijinit de vizualizare, de exemplu utiliznd o prezentare n Powerpoint. n sinteza planului de afaceri se prezint elementele eseniale ale planului. Sinteza planului de afaceri nu este un simplu rezumat al acestuia. Ea trebuie s cuprind elementele cheie, esena planului. Obiectivul acestei pri a planului de afaceri este de a atrage atenia celor ce l citesc asupra propunerii pe care planul o face. Sinteza trebuie astfel realizat nct s ofere posibilitatea unei bune i rapide nelegeri a ceea ce se dorete a se

2. 3. 4.

- Coninutul propriu-zi - Anexele Cuprinsul cuprinde urmtoarele pri: 1.AFACEREA,

119

comunica prin planul de afaceri. Printr-o bun sintez a planului de afaceri, interesul cititorului poate fi captat i dup o scurt perioad de timp necesar parcurgerii sintezei planului de afaceri, care este evident mult mai mic dect cea necesar studiului ntregului plan de afaceri. n sinteza planului de afaceri se va include: O scurt descriere a afacerii; O succint descriere a produsului/serviciului i a elementelor sale de specificitate; O succint descriere a segmentului de pia; O scurt prezentare a echipei de conducere ; O sintez a previziunilor financiare; Obiectivele generale i specifice ale afacerii. 4.5.1.2 Afacerea n cadrul acestei pri a planului de afaceri se face prezentarea organizaiei (firmei) i a strategiei generale a acesteia. Este o parte important a planului de afaceri n special cnd acesta este elaborat pentru contactarea unor poteniali investitori (pentru dezvoltarea afacerii), a unor bancheri (pentru acordarea unui mprumut), a unor poteniali clieni (pentru o tranzacie important). n aceast seciune a unui plan de afaceri se definete clar conceptul afacerii i scopul pentru care a fost creat i acolo unde este cazul (cnd organizaia exist) se descrie istoricul i dezvoltarea afacerii. n cazul n care se elaboreaz un plan de afaceri pentru evaluarea unei afaceri n aceast seciune se trebuie s apar informaii despre cum se intenioneaz s se dezvolte afacerea. Aa cum am prezentat mai sus, informaiile acestei pri a planului de afaceri le structurm n trei grupe (firm, domeniul de activitate, obiectivele). 1. Firma n aceast parte se prezint informaii care s formeze o imagine clar despre firma care deruleaz sau intenioneaz s deruleze afacerea pentru care se elaboreaz planul de afaceri. i aici, dar i n celelalte seciuni ale planului de afaceri, vom prezenta o serie de ntrebri la care este recomandat s se gseasc rspunsuri. Aceste rspunsuri urmeaz s fie inserate n seciuni specifice ale planului. n prima grup a domeniului afacere se recomand s se prezinte: - istoricul i condiiile nfiinrii firmei: Cnd s-a nfiinat? Cine au fost fondatorii? Ce i-a motivat s o nfiineze? Care a fost evoluia firmei? Care au fost produsele sau serviciile pe care le-a oferit n trecut?

120

- progresele nregistrate pn n prezent i tendinele de evoluie viitoare: Ce a realizat afacerea pn n prezent? Care sunt capacitile de producie ale firmei i unde sunt ele amplasate? Ce alte capaciti de producie se intenioneaz s se pun n funciune n viitor? Unde vor fi acestea amplasate? - Ce fel de activitate se desfoar sau se va desfura n firm ? (producie, servicii, comer) - Ce produse / servicii ofer firma n prezent? - Care sunt motivele pentru care considerai c aceast idee de afaceri are anse de succes? - Care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii? 2. Domeniul de activitate Aici se prezint: - Domeniul de activitate n care se afl afacerea propus; - Care este stadiul de via al acestui domeniul de activitate Este foarte important ca domeniul de activitate s fie definit clar, s i se cunoasc caracteristicile i s i se poat determina ansele de dezvoltare pe care le ofer. 3. Obiectivele n cadrul acestei pri a planului de afaceri se prezint strategia ce va fi urmat. Baza acestui proces este exprimarea clar a misiunii afacerii i a obiectivelor pe termen lung i scurt care se doresc a fi realizai. Misiunea reprezint prima component a strategiei prin care se prezint ntro abordare sintetic scopurile fundamentale ale organizaiei, raiunea pentru care ea exist, activitile desfurate i filozofia desfurrii acestora, elementele prin care organizaia se difereniaz de alte organizaii. Un obiectiv este un pas spre atingerea unui scop. Un scop este o viziune a unei stri ideale i exprim ceea ce se dorete a se realiza n viitor. Obiectivele trebuie s descrie n mod specific ceea ce trebuie i cnd trebuie ndeplinit. Obiectivele se prezint pe termen lung i pe termen scurt. O importan deosebit pentru a se realiza un plan de afaceri viabil o are stabilirea intervalul de timp pentru care se pot face previziuni realiste. Acest interval difer de la afacere la afacere i depinde n primul rnd de dinamismul mediului n care are loc afacerea respectiv. Pentru afacerile din domenii n care schimbrile sunt deosebit de accelerate, unde durata de via a produselor este deosebit de redus i nregistreaz o tendin de reducere continu, previziuni realiste se pot realiza pentru intervale de timp mult mai reduse dect atunci cnd este vorba de afaceri din domenii de activitate ce se caracterizeaz printr-o relativ stabilitate a mediului ambiant. Obiectivele se pot referi la aspecte financiare, la marketing, la resursele umane, la relaiile publice, la alte domenii ale firmei. Exemple de obiective financiare:

121

realizarea unei cifre de afaceri de 500 mil. lei; obinerea unei rate de rentabilitate de 10% n anul.; creterea anual a cifrei de faceri cu 10%; obinerea de venituri care s permit plata de dividende la minim 200.000 lei pe aciune, n anul.; Ca obiective specifice de marketing se pot utiliza urmtoarele: - atingerea n anul X a unei cote de pia de 40%; - obinerea recunoaterii mrcii n Europa; - obinerea unei prezene dominante pe piaa francez; - pstrarea cotei de pia de 30-40%; Ca obiective specifice pentru resursele umane se pot utiliza urmtoarele: - cel puin 90% din angajai s lucreze pentru firm minim 5 ani; - pentru promovare vor fi alese cele mai calificate persoane; - plata angajailor se face proporional cu contribuia lor n organizaie; - cel puin 90% dintre salariai s fie satisfcui de nivelul de salarizare i de condiiile de lucru. Ca obiective specifice pentru relaii publice se pot utiliza urmtoarele: - toate unitile noastre de producie se vor ncadra n valorile indicatorilor de poluare admii; - sondajele s arate c cel puin 60% din populaie are o opinie favorabil asupra afacerii i a produselor noastre; - cel puin 10% din angajai s participe la programe de voluntariat n folosul comunitii. Ca obiective specifice altor domenii ale firmei pot fi utilizate urmtoarele: - costurile de producie unitare s se reduc cu 2% pe an n intervalul..; - n procesele de producie se vor folosi cele mai avansate tehnologii; - costurile de producie totale s fie mai mici cu 20% dect ale concurentului nostru; - vom produce n orice ar care ne ofer cele mai bune condiii de calitate la costuri acceptabile. Obiectivele sunt cantitative (de exemplu: realizarea unei anumite cifre de afaceri, atingerea unei anumite rate de rentabilitate, obinerea unui anumit volum de producie, etc.) sau calitative (de exemplu: marca firmei s fie recunoscut, produsele s fie de cea mai bun calitate, recunoatere din partea cumprtorilor, obinerea unui prestigiu, etc.). Pe baza planului de afaceri i a sintezei acestuia se elaboreaz obiectivul principal: una sau dou fraze care s exprime motivul major pentru care exist afacerea respectiv. Obiectivul principal este foarte important i el trebuie s fie n permanen urmrit pentru a se reui realizarea lui.

122

4.5.1.3 Piaa n cadrul acestei pri a planului de afaceri se face descrierea pieei, analiza concurenei i analiza clienilor. La fel de important ca i cunoaterea fidel a domeniului de activitate a afacerii este i cunoaterea pieei pe care urmeaz s se acioneze. Informaiile specifice acestei pri a planului de afaceri se structureaz n urmtoarele grupe: clienii, produsul/serviciul, segmentul de pia, concurena. Este cea mai dificil i cea mai importan parte a planului de afaceri, deoarece de ea depinde estimarea vnzrilor. Se va ncerca o descriere a pieei n dinamic, att pentru ntreaga pia ct i pentru piaa specific produsului/serviciului, n corelaie cu factorii economici, legislativi, naturali, ecologici, socio-culturali, politici. Preferinele clienilor i, deci, cererea se modific n funcie de influena pe care factorii mediului ambiant o exercit asupra organizaiei. Schimbrile ce apar n mediul ambiant pot crea ocazii favorabile dar i probleme pentru o afacere. Cunoscnd care sunt factorii din mediul ambiant care influeneaz organizaia, care este mecanismul lor de aciune managerii pot s reacioneze rapid la schimbrile tot mai accelerate ce se exercit asupra organizaiei folosind ocaziile favorabile pentru dezvoltarea afacerii i evitnd riscurile. 1. Clienii Aici este bine s se gseasc rspunsuri la ntrebri de genul: - Cine sunt clieni actuali i poteniali pentru produsele/serviciile pe care afacerea le ofer? Se impune o identificare cu privire la vrst, stare material, nivel social, sex, etc. - Ce i face s cumpere produsul/serviciul pe care l realizai? - Ct de des cumpr? - Ct se consum anual? (eventual comparativ cu consumul din alte ri); - Ci bani cheltuiesc de obicei? - Ce caracteristici ale produsului/serviciului (noi) i intereseaz? - Ce pre sunt dispui s plteasc? - Care sunt motivele pentru care considerai c clienii vor cumpra produsul / serviciul pe care l oferii? - Care sunt nevoile clienilor? - Care sunt reaciile clienilor? Pentru a gsi rspuns la aceste ntrebri se impune un contact permanent cu piaa. Cerinele pieei se pot identifica printr-o analiz care nu trebuie s necesite prea muli bani i timp. Acestea se pot realiza prin derularea unor aciuni similare cu cele enumerate mai jos:

123

- ncercai s identificai tendinele cantitative i valorice ale cererii prin analiza comenzilor pentru produsele/serviciile firmei. Cum sunt aceste tendine comparativ cu evoluia general a pieei? Care sunt cauzele care fac ca afacerea s nu se dezvolte chiar dac piaa se extinde? - ncercai s v convingei de faptul c produsele/serviciile oferite satisfac nevoile clienilor. - Asigurai-v c personalul ce vinde produsele le cunoate caracteristicile i avantajele i tie cum s le prezinte clienilor. - Prezentai clienilor spre completare un scurt chestionar, solicitndu-le opinii i sugestii - Consultai publicaiile din informaiile crora putei afla i nelege tendinele pieei, situaia concurenei, mijloacele promoionale folosite de concuren. - Din informaiile culese analizai dac v adresai acelor nevoi i cerine a cror satisfacere v poate maximiza profitul. Segmentul de pia Un produs sau un serviciu poate fi apreciat diferit de diverse grupuri de clieni, n raport de propriile nevoi. Pentru produsele i serviciile ce fac obiectul afacerii pentru care se ntocmete planul de afaceri trebuie s se identifice aceste grupuri i s se ncerce nelegerea nevoilor lor. Divizarea pieei n astfel de grupuri reprezint segmentarea pieei, iar grupurile astfel identificate se numesc segmente de pia. Fiecare segment de pia este diferit de celelalte prin anumite caracteristici denumite criterii de segmentare. Pentru segmentarea pieelor bunurilor de consum se pot utiliza ca criterii urmtoarele: - vrst, sex, stare civil, mrimea familiei; - clasa social i cea economic din care face parte; - ocupaia sau locul de munc; - venitul; - locul de domiciliu; - activitile de petrecere a timpului liber; - aspiraiile sociale i psihologice; - percepia valorilor obinute n schimbul unei sume de bani; - ritmul n care consum bunul analizat. Pentru segmentarea pieelor produselor industriale se pot utiliza urmtoarele criterii: - tipul de industrie deservit; - cantitatea i frecvena achiziiilor; - cerinele privind frecvena livrrilor; - modul de achiziionare a produselor (prin licitaii, prin intermediari, direct);

124

- nivelul serviciilor post-vnzare solicitat. Pentru aciunile de segmentare a pieei se va alege din mulimea de criterii ce pot fi utilizate, acel criteriu ce va satisface n cea mai mare msur obiectivele organizaiei i se potrivete cu particularitile produsului/serviciului. n aceast parte a planului de afaceri se include informaii legate de descrierea segmentul de pia vizat. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri ne ajut s realizm acest lucru: Unde este situat piaa? Ct de mare este aceast pia? Este o pia n dezvoltare? Ce ritmuri de cretere nregistreaz? Care sunt tendinele pieei? Exist caracteristici specifice ale pieei? 2. Produsul/serviciul oferit n cadrul acestei pri se prezint informaii despre produsul/serviciul care se ofer. Se face o descriere i o comparare a produsului/serviciului cu alte produse/servicii similare. Se evideniaz utilitatea i valoarea pentru clieni, avantajele pe care aceste produse/servicii le au fa de altele similare. Este cunoscut faptul c clienii sunt atrai de un produs/serviciu pentru avantajele pe care acesta le ofer i care sunt determinate de: caracteristicile tehnice, funcionale i estetice, pre, calitate, servicii n perioada de garanie i post garanie. Organizaiile care acord atenie acestor elemente i reuesc s le mbunteasc obin creterea interesului clienilor fa de produsele i serviciile pe care le ofer. Preferinele clienilor se modific de-a lungul timpului n funcie de: puterea de cumprare, oferta concurenei, de ideile noi i informaiile ce i influeneaz. La fel ca afacerile i produsele au un ciclu de via, ale crui stadii sunt: stadiul de debut; stadiul de cretere; stadiul de maturitate; stadiul de declin. Dac analizm volumul vnzrilor, profiturile ce se obin, fluxurile de numerar, interesul clienilor i concurena pe fiecare din aceste stadii ale ciclului de via ale unui produs, putem observa c acestea au o evoluie ce poate fi sintetizat n urmtorul tabel: Identificarea produsului/serviciului se face prin gsirea de rspunsuri la ntrebrile urmtoare: - Ce produs/serviciu oferii? - Ce necesitate satisface acesta (nevoie vital, mod etc.)? - n ce mod este vndut (angro, direct la client, cu amnuntul n magazine proprii)? - Ce produse / servicii similare exist pe pia? - Cum afl cumprtorul de produsul / serviciul pe care l oferii (reclam, promovare)? - Care sunt parametrii economici ai produsul / serviciul? - La ce pre va fi vndut? - Ce costuri sunt necesare pentru obinerea produsului / serviciului?

125

- Care este decalajul dintre venituri i cheltuieli (ct de profitabil i de competitiv va fi produsul / serviciul pe care l oferii.)? Aa cum am rezult i din ntrebrile prezentate mai sus n aceast seciune a planului de afaceri este necesar s se prezinte informaii legate de distribuia, de promovarea, preul i costul produsului/serviciului. 3. Distribuia este procesul prin care produsul/serviciul ajunge la client. La ndemna firmelor exist mai multe modaliti de distribuie. Acestea sunt: - vnzarea direct. n aceast situaie clientul cumpr direct de la productor. - vnzarea cu amnuntul. Produsele sunt vndute n magazine cu amnuntul. n funcie de mrimea firmei, este posibil s fie necesari mai muli detailiti sau ageni de vnzri pentru a acoperi diverse zone geografice. - vnzarea cu ridicata (prin intermediul an-grositilor). Mare avantaj al acestei forme de distribuie este volumul mare al desfacerilor la costuri mici de transport. Dezavantajul este nivelul preurilor, mai mici dect n cazul vnzrilor cu amnuntul. Pentru c toate aceste forme de distribuie determin anumite volume ale vnzrilor i costuri de distribuie diferite se impune necesitatea alegerii, n urma unei analize minuioase, a modalitii de distribuie care s asigure cea mai profitabil utilizare a resurselor. 4. Promovarea Chiar dac o organizaie reuete s obin un produs de o calitate excepional pe care s-l ofere la un pre rezonabil, n condiiile n care clienii nu cunosc noul produs nu i vor manifesta interes fa de acesta. Rezult c n asemenea situaii produsele firmei trebuie promovate. Prin promovare se asigur: - formarea unei imagini a firmei; - informarea clienilor asupra produselor i asupra mbuntirilor aduse acestora; - creterea vnzrilor. O decizie important este alegerea modalitii de promovare, care s ating majoritatea clienilor la costul cel mai mic posibil. ntrebrile la care trebuie gsit rspunsul n aceast seciune a planului de afaceri sunt: - Ce dorii s se ntmple? - Ce mesaj va fi transmis? - Care sunt grupele de clieni vizate de aciunile de promovare? - Ce media trebuie utilizat? - Ce resurse sunt necesare pentru punerea n practic a aciunilor de promovare?

126

Cum vor fi transformate reaciile consumatorilor obinute dup promovare n vnzri? La ndemna ntreprinztorilor exist o mare diversitate de modaliti de promovare a produselor/serviciilor firmei. Acestea pot fi grupate n trei categorii: - reclama; - expoziiile; - promovarea vnzrilor. Modul n care o firm i realizeaz reclama depinde de natura produsului/serviciului pe care l are de oferit, de oferta de reclame disponibile, de costul acestora i desigur de resursele pe care firma este dispus s le acorde acestei aciuni. Pentru o mic afacere, cu resurse limitate pentru promovare se pot utiliza urmtoarele forme: - materiale promoionale (brouri, afie, cri de vizit, prospecte, postere, inscripionarea autoturismelor ce distribuie produsele); - ziarele locale; - posturile locale de radio; - reclame luminoase; - pagina Web. Expoziiile constituie o modalitate de prezentare a firmei i a produselor ei unei audiene largi. Prin participarea la expoziii se poate: - promova firma; - lansa un nou produs; - identifica noi canale de distribuie, noi clieni, noi furnizori, noi parteneri de afaceri; - cunoate oferta concurenei; - consolida relaiile de afaceri deja existente. Promovare vnzrilor se poate realiza prin: - reduceri de preuri; - acordarea de eantioane gratuite; - acordarea de produse gratuite sub form de premii. 5. Preul unui produs/serviciu se stabilete pe pia n funcie de urmtoarele elemente: - costul de producie al productorului; - cererea pentru produsul/serviciul respectiv; - preurile concurenilor la produsele similare i la cele de substituie; - preul pe care clienii sunt dispui s-l plteasc. Cea mai frecvent greeal care se face la stabilirea pentru prima dat a preului de vnzare este fixarea lui prea joas. Acesta se realizeaz fie datorit neidentificrii tuturor costurilor ce au condus la realizarea i la vnzarea produsului/serviciului fie dorinei de eliminare a concurenei. -

127

O importan deosebit pentru eliminarea acestor greeli o reprezint estimarea ct mai realist a costului unitar al produsului/serviciului. n stabilirea preului de vnzare al produsului/serviciului trebuie s se in seama de percepia pe care clienii o au asupra produsului/serviciului. Opinia clienilor privind valoarea poate avea o legtur slab sau nici una cu costul. De fapt, muli consumatori percep preul ca pe o informaie demn de ncredere privind calitatea pe care se ateapt s o primeasc. Cu ct plteti mai mult, cu att primeti mai mult. Cu att mai mult se consider o greeal stabilirea unor preuri de vnzare foarte mici, necorelate cu percepia clienilor despre valoarea produsului/serviciului. 6. Concurena n cadrul acestei pri se prezint informaii despre produsele/serviciile concurente, despre firmele concurente, rezultatele comparrii produselor proprii cu cele ale concurenei. Concurenii unei firme sunt cei ce ofer spre vnzare produse/servicii identice cu cele ale firmei pentru care se ntocmete planul de afaceri sau produse/servicii de substituie. O aciune deosebit de important pentru estimarea realist a anselor de succes a viitoarei afaceri se refer la determinarea corect a concurenilor. Concurent nu se consider o firm care chiar dac produce produse identice nu acioneaz pe aceeai pia. n mod similar, o firm care chiar dac nu produce produse identice, poate fi considerat concurent. Acest lucru se ntmpl n cazul n care produsele diferite ale acelei firme satisfac aceleai nevoi ale consumatorilor. Cea mai bun modalitate de a nvinge concurenii este s tim: - cine sunt; - ce produse/servicii ofer; - care sunt strategiile lor; - la ce preuri vnd produsele/serviciile; - cum i distribuie i cum i promoveaz produsele/serviciile; - care sunt punctele lor slabe i tari; - care este reacia lor la schimbrile impuse de noi. ntrebrile la care se ncearc gsirea unui rspuns n aceast parte a planului de afaceri sunt: Ce calitate au produsele/serviciile concurenilor? Care sunt principalii concureni? Ce reputaie au? Clienii pe care i au le sunt fideli? Cum i distribuie produsele/serviciile? Ct de mare este segmentul lor de pia? Ce avantaje avei fa de concureni? Ce avantaje au concureni fa de dumneavoastr? n funcie de rezultatele obinute concurenii pot fi grupai n primari secundari poteniali, n funcie de pericolul pe care se estimeaz c l reprezint pentru firm. Aceast aciune se justific ca necesar din cel puin dou motive: - un prim motiv se refer la faptul c astfel se reduce baza de cercetare la un numr rezonabil de firme;

128

un al doilea rnd prin mprirea concurenilor n primari i secundari de poate diferenia strategia de marketing pentru fiecare grup. n cadrul acestui domeniu al planului de afaceri este necesar s se acorde importan aciunilor prin care se urmrete identificarea cotei de pia. Cota de pia a unei firme reprezint procentul din volumul pieei acoperit de vnzrile acelei firme. Estimarea cotei de pia se face pe baza rezultatelor evalurii punctelor tari ale firmei n comparaie cu concurena, n materie de satisfacere a cerinelor pieei. n principiu metoda se bazeaz pe ipoteza c firma va reui s obin o cot de pia egal sau proporional cu capacitatea ei de a satisface cerinele pieei. Precizia acestei metode depinde de: acurateea cu care s-au evaluat nevoile (motivele de cumprare) potenialilor clieni; acurateea cu care s-a evaluat firma i concureni ei; influena pe care o exercit preferinele consumatorilor asupra cotei de pia. n planul de afaceri se estimeaz cota de pia ce va fi deinut n urmtorii 3-5 ani. Tot aici, planificarea vnzrilor se face lunar pentru primul an, trimestrial pentru al doilea i al treilea, i anual pentru al patrulea i al cincilea, iar cota de pia se va stabili anual. Dup ce gsesc rspunsuri la ntrebrile prezentate n acest domeniu al planului de afaceri se poate identifica piaa int pentru produsele/serviciile unei firme. Piaa int este reprezentat de un grup de consumatori asupra crora trebuie s se concentreze atenia ntreprinztorului sau a managerilor din organizaii. Dac se definete corect aceast pia int i se focalizeaz toate eforturile pentru a o satisface, ansele de succes ale afacerii sunt foarte mari. 4.5.1.4 Management i personal n cadrul celui de-al treilea domeniu al planului de afaceri se prezint informaii specifice cu privire la procesul de producie, la echipa managerial i la personalul firmei. Aici se descrie modul n care se va structura i va fi condus afacerea. O importan deosebit i revine acestei pri a planului de afaceri n situaia n care motivul elaborrii lui este obinerea unui credit sau ctigarea ncrederii unui investitor pentru a se asocia la afacere. Bancherii, investitorii sunt foarte interesai de experiena managerial a celor ce conduc afacerea. Aceasta pentru c o echip managerial bun este de preferat s conduc o afacere chiar dac aceasta nu este deosebit de promitoare dect o echip managerial slab care s conduc o afacere promitoare. Pentru importana pe care o are echipa managerial n succesul unei afaceri unii specialiti recomand o structur a planului de afaceri n care aceasta s fie prezentat prioritar, chiar n prima parte a planului. Dac n firm mic i foarte mic care este fondat i condus de un singur ntreprinztor nu se ridic probleme deosebite n ceea ce privete conducerea i

129

organizarea lor de ansamblu, procesului de producie, proiectarea unei structuri organizatorice adecvate organizaiei, stabilirea responsabilitilor echipei manageriale, recrutarea, selecia i promovarea personalului, stabilirea i repartizarea sarcinilor de munc pe angajai, aceste probleme pot fi deosebit de complexe i pot necesita importante resurse pentru a fi rezolvate n cazul organizaiilor mijlocii i mari, a cror complexitate crete. n acest domeniu al planului de afaceri se cuprind informaii legate de: - procesul de producie; - echipa managerial; - personalul organizaiei. a. Procesul de producie n aceast parte a planului de afaceri se descriu procesele de producie din cadrul unei organizaii productive, modalitile de furnizare a serviciilor de ctre firmele prestatoare se servicii sau procedurile de obinere de bunuri n cazul unei firme de distribuie. Descrierea trebuie realizat fr a se apela la un limbaj excesiv tehnic. n aceast seciune pentru o firm productiv se prezint: - procesului de producie, etapele de baz ale acestuia; - necesarul de resurse pentru achiziionarea echipamentelor, utilajelor ce permit desfurarea n condiii normale a procesului de producie; - cerinele produciei: principalii furnizori, materiile prime i materialele necesare, procedurile de control al calitii; - echipamentele, utilajele ce vor fi utilizate; - modul de organizare a produciei; - compararea metodelor de producie alese cu altele posibile de a fi utilizate; - planurile pentru protecia mediului i aprobrile n domeniu; - planul de management al calitii pentru procesele de producie; - posibilitile de mbuntire a calitii produselor. b Managementul Dac planul de afaceri este folosit pentru a atrage investitori, aceast parte va scoate n eviden talentul i competena echipei manageriale. Aceasta pentru c de regul, firmele investesc n oameni nu n idei. O importan mai redus prezint aceast parte a planului de afaceri cnd acest instrument este elaborat pentru conducerea activitii firmei. Dac acesta este unicul motiv al ntocmirii planului de afaceri partea n care se prezint echipa managerial poate fi prezentat mai succint. n aceast seciune a planului de afaceri se prezint :

130

echipa managerial (curriculum vitae pentru membri echipei manageriale, a angajailor cheie i atunci cnd este cazul i a fondatorilor firmei); - structura organizatoric; - sistemul informaional; - aria de responsabilitate a managerilor; - sistemul de comunicaii. Se recomand s se prezinte motivele care au condus la elaborarea unei anumite structuri organizatorice, subliniindu-se avantajele pe care structur organizatoric aleas le prezint fa de alte posibiliti de subordonare a elementelor structurale. n contextul aciunilor de proiectare a structurii organizatorice o importan deosebit se recomand a fi acordat proiectrii sistemului informaional. Acesta pornind i de la faptul c este binecunoscut influena direct pe care calitatea informaiei o are asupra calitii procesului de management al unei afaceri. De asemenea, este indicat s se scoat n eviden caracteristici ale sistemului informaional care s-i evidenieze performana. Se pot face referiri concrete la sistemul informatic utilizat de organizaie, la msura n care acesta satisface nevoile informaionale ale organizaiei. c. Personalul Importana resurselor umane este crucial n orice organizaie. De nivelul de pregtire al angajailor, de caracterul creativ, inovativ al muncii desfurate de ei, de calitile i abilitile lor personale, dar, i de modul n care le este organizat i coordonat munca depinde nivelul performanelor pe care o organizaie le obine la un moment dat. n cadrul acestei seciuni a planului de afaceri se prezint personalul de care dispune firma n cazul n care planul se ntocmete pentru o firm ce exist i funcioneaz. Desigur, n aceast situaie se prezint i influenele pe care, dezvoltarea viitoare dorit de ctre firm le exercit asupra numrului i structurii personalului existent. Pentru situaia n care prin planul de afaceri se urmrete evaluarea unei idei de afaceri, n aceast seciune se prezint informaii ce vizeaz n principal, necesarul de personal (numr, calificare, nivel necesar al aptitudinilor angajailor) i sursele din care organizaia i poate asigura fora de munc necesar. n general, n cadrul acestei pri a planului de afaceri se prezint: - personalul existent i cel necesar n viitor (numr, nivel de calificare, nivelul actual i cel dorit al aptitudinilor angajailor); - cum se vor califica, perfeciona sau instrui angajaii n timp; - la ce nivel vor fi pltii angajaii (mai mult ca media pe industrie, la nivelul industriei, cel mai puin posibil);

131

de unde poate firma s obin fora de munc necesar; cum se asigur anse egale la angajare; care este sistemul utilizat n selectarea personalului; care este sistemul de promovare agreat (prin promovare din interior sau prin angajarea celei mai potrivite persoane); care este sistemul motivaional al angajailor; cum se repartizeaz angajaii pe posturi (se utilizeaz criterii obiective ce in de pregtirea lor profesional i experien); cum va fi stimulat creativitatea i spiritul inovativ al angajailor; alte aspecte specifice ce in de asigurarea resurselor umane.

4.5.1.5. Informaii financiare Raiunea pentru care se nfiineaz i funcioneaz orice organizaie economic este obinerea de profit. n aceast parte a planului de afaceri se realizeaz o evaluare a viabilitii i profitabilitii afacerii. Dup se s-a stabilit ceea ce se dorete s se obin n viitor i care este drumul cel mai indicat s fie urmat n acest scop, o importan deosebit trebuie s se acorde aciunilor ce urmeaz s determine care sunt eforturile necesare concretizrii dorinelor i mai ales care sunt rezultatele estimate a se obine la finele procesului. Aceast parte a planului de afaceri prezint cel mai mare interes pentru potenialii investitori i creditori. Pentru a servi intereselor pentru care se ntocmete planul de afaceri trebuie s fie realist i convingtor. Bancherii n special sunt foarte rezervai n a sprijini idee o afacere care are previziuni financiare deosebit de optimiste. Dar, pentru c planul de afaceri nu se ntocmete numai pentru a se obine surse de finanare nu nseamn c n alte situaii partea de previziuni financiare poate fi altfel dect realist. Aici se regsesc rspunsurile la ntrebrile pe care orice ntreprinztor i le pune la nceput de drum: - rezultatele estimate ca fiind posibile de obinut merit efortul de demarare sau de dezvoltare a afacerii? - care este nivelul resurselor necesare pentru punerea n practic a ideilor descrise n planul de afaceri ? - care sunt sursele de acoperire a necesarului de finanare? - ct de repede se pot recupera investiiile fcute? Pentru a se realiza o planificare financiar corect sunt necesare o serie de informaii obinute fie din rezultatele la zi obinute de ctre firm ct i prin diverse cercetri ntreprinse pentru elaborarea celorlalte pri ale planului de afaceri. n acest sens pentru o firm care exist i funcioneaz un punct de pornire l reprezint informaiile privind veniturile realizate n anii anteriori, ponderea profiturilor nete n acestea, structura activelor i pasivelor firmei, structura

132

patrimoniului firmei, modul de repartizare a profitului, etc. Alturi de acestea, n previziunile financiare se utilizeaz, ca i n cazul n care se urmrete evaluarea unei idei de afaceri, rezultatele obinute n estimarea cererii pentru produsele/serviciile firmei, identificarea tendinelor n ceea ce privete evoluia nevoilor i preferinelor consumatorilor, identificarea influenelor pe care diveri factori din mediul ambiant l pot avea asupra afacerii. Alturi de calitatea informaiilor pe baza crora se elaboreaz previziunile financiare o importan deosebit n realizarea unor estimri realiste o are personalul implicat n astfel de aciuni. Acetia, pe lng cunotinele de specialitate mai trebuie s aib i anumite caliti, capaciti, abiliti care s le permit conturarea, n termeni financiari, a unei imagini ct mai fidele a ceea ce se poate obine n viitor. n cadrul acestei pri a planului de afaceri se prezint: - estimarea resurselor necesare demarrii afacerii sau pentru dezvoltarea ei; - sursele prevzute pentru acoperirea resurselor necesare demarrii sau dezvoltrii afacerii; - previzionarea veniturilor; - previzionarea cheltuielilor; - previzionarea profitul; - previzionarea fluxului de numerar; - estimarea pragului de rentabilitate; - estimarea structurii patrimoniului firmei la finele perioadei; - estimarea structurii costului unitar pentru produsele sau serviciile reprezentative. Deoarece informaiile necesare pentru elaborarea acestei pri a unui plan de afaceri sunt foarte multe am considerat potrivit s le prezentm n capitole i paragrafe distincte. Astfel, pentru estimarea resurselor necesare demarrii afacerii sau pentru dezvoltarea ei exist modaliti concrete de determinare a resurselor materiale, de personal i de mijloace fixe. Totalizarea resurselor de diverse tipuri necesare pentru demararea sau dezvoltarea unei afaceri se realizeaz prin elaborarea bilanului iniial. Acesta este i instrumentul prin care se identific sursele de acoperire a necesarului de resurse. Instrumentul cu ajutorul cruia se poate realiza o previzionare a veniturilor cheltuielilor i profitului la anumite intervale de timp poart denumirea de Bugetul de venituri i cheltuieli. n ara noastr se mai numete i Contul de profit i pierdere previzionat, denumire preluat de la numele unei situaii ce se completeaz alturi de bilan la ncheierea fiecrui exerciiu financiar. Previzionarea fluxului de numerar se poate realiza cu ajutorul Bugetului fluxului de numerar . Rezultatele obinute din estimarea structurii patrimoniului firmei la finele unei anumite perioade se pot sintetiza n Bilanul previzionat.

133

Toate aceste instrumente de planificare financiar sunt prezentate n capitolul cu acelai nume. Estimarea structurii costului unitar pentru un produs sau serviciu i estimarea pragului de rentabilitate sunt prezentate n paragrafe distincte. 4.5.1 6. Anexe Anexele vor fi introduse n plan numai dac sunt importante i necesare pentru nelegerea acestuia sau dac sunt cerute de potenialii finanatori. Acestea ofer informaii suplimentare n domeniile n care detaliile nu pot fi incluse n structura de baz a planului. n cazul n care sunt folosite ele vor fi incluse n sumar i vor fi menionate n structura de baz a planului. Aici vom prezenta documente i informaii suplimentare care pot veni n spijinul planului de afaceri. Este recomandat prezentarea unor astfel de documente n anexe pentru a nu ngreuna citirea i nelegerea planului de afaceri. Aici includem: brouri i pliante de prezentare; studiul pieei; detalii ale planului de abordare a pieei; diferite contracte, raportri statistice, balane de verificare etc.

4.6. Modul de redactare i prezentare a planului de afaceri

O importan deosebit n modul n care se reuete atingerea obiectivelor pentru care s-a ntocmit planul de afaceri o reprezint modul n care acesta a fost redactat i prezentat unor persoane reprezentnd diferite grupuri de interese. Aa cum am vzut i n paragraful anterior, unde am prezentat mai multe structuri posibile ale planului de afaceri, nu exist o form universal valabil pentru acest instrument. Dar, chiar i n aceste condiii, pentru a reui s elaborm un plan de afaceri de calitate trebuie s inem cont de anumite reguli. Una din ele se refer la faptul c orice plan de afaceri trebuie s aib n componena sa informaii ce fac referire la cele patru domenii prezentate n cadrul paragrafului Structura unui plan de afaceri, adic la afacere, pia, organizare i conducere, informaii financiare. n aceste condiii, planul de afaceri se impune a fi particularizat n raport cu motivele care au stat la elaborarea lui, cu complexitatea i specificul afacerii. Planul trebuie s fie cuprinztor i concis. Se recomand s se evite descrierile de detaliu asupra unor aspecte mai puin importante ale afacerii. Util este ca anumite date i informaii s fie sintetizate n tabele sau grafice, pentru a asigura o mai bun urmrire i nelegere a lor. Limbajul utilizat este recomandat s fie clar i simplu. Este recomandabil s se ncerce evitarea pe ct este posibil a utilizrii la redactarea unui plan de afaceri a unui limbaj tehnic, excesiv de specializat. Importan are n formarea unei preri favorabile despre planul de afaceri modul n care sunt separate informaiile n capitole distincte n raport cu natura lor, precum i modul n care acestea se armonizeaz ntre ele conferind o imagine unitar planului de afaceri.

134

Fiind o lucrare scris, dup ce a fost redactat planul de afaceri trebuie tiprit i legat. Este indicat s se utilizeze pentru tiprire hrtie i o imprimant de calitate. Mrimea caracterelor nu trebuie s fie mic pentru a nu ngreuna cititul. O modalitate recomandat pentru legarea planului de afaceri se refer la spiralele din plastic. Pentru cele dou coperte se poate utiliza plastic transparent. Aceast form de prezentare a planului permite cititorului s se deplaseze cu uurin de la o seciune la alta i face ca planul s reziste la o rsfoire intens. Cum de multe ori planul de afaceri se elaboreaz pentru obinerea de resurse necesare punerii n practic a unor idei de afaceri, prezentarea oral a planului n faa potenialilor creditori sau investitori trebuie bine realizat. Pentru aceasta se recomand: s se utilizeze tehnici moderne de prezentare. Astfel, se poate apela la computer, sau la o prezentare video. Pentru a ilustra ct mai bine ceea ce se dorete s se realizeze prin afacere se pot fi utilizate schie sau plane. Dac exist posibilitatea se pot prezenta chiar mostre din produsul ce se intenioneaz a se realiza; cunoscnd timpul acordat prezentrii s se aloce un interval suficient de timp (chiar egal cu cel n care s-a fcut prezentare) pentru a putea rspunde la ntrebri; rspunsurile la ntrebri s fie scurte, concise, la obiect s denote siguran, evitndu-se n astfel de situaii o atitudine defensiv; un rol deosebit l prezentarea oral a planului de afaceri l are tonul utilizat, contactul vizual, entuziasmul, limbajul trupului alturi de o inut vestimentar adecvat momentului. Subliniem c toate acestea sunt necesare pentru a susine coninutul planului de afaceri. Modalitatea de prezentare este doar unul dintre criteriile pe care diverii finanatori le aplic atunci cnd decid s investeasc ntr-o anumit idee de afaceri. De exemplu, alte criterii folosite pentru a se convinge de calitatea ntreprinztorului i a echipei manageriale sunt evideniate de urmtoarele ntrebri: - Echipa a mai lucrat mpreun pn acum? - Au membrii echipei o experien relevant pentru afacere? - i cunosc fondatorii propriile puncte slabe (minusuri) i sunt ei dispui s acioneze pentru eliminarea lor? - Au czut de acord fondatorii asupra rolurilor lor viitoare n managementul afacerii i au rezolvat aspectele legate de proprietatea asupra firmei? - Au czut de acord membrii echipei manageriale asupra unor obiective comune, sau exist nc puncte de vedere diferite, dar neexprimate deschis? - Sprijin toi membrii echipei pe deplin proiectul propus?

135

O echip managerial puternic e caracterizeaz, n viziunea investitorilor, printr-o viziune comun: fiecare dorete s reueasc; prin atitudini i puncte forte complementare, prin voina de a lucra mpreun, unit n orice moment, chiar i n cele mai dificile. Aceste criterii provin din experiena firmei de consultan managerial McKinsey&Company, care l citeaz pe Eugene Kleiner referitor la importana calitii echipei manageriale pentru un investitor: Investii n oameni, nu n idei. ntrebri 1. Cum se poate defini planul de afaceri? 2. Care pot fi scopurile i destinaiile planului de afaceri? 3. Ce particulariti prezint planul de afaceri, ca instrument managerial, n ara noastr? 4. n ce const planificarea elaborrii planului de afaceri? 5. De unde pot proveni informaiile necesare ntocmirii planului de afaceri? 6. Ce trebuie s conin un plan de afaceri? Studiu de caz Dou prietene, asociate, au decis s nceap o afacere. n urma studierii mediului de afaceri s-au oprit la o idee de afaceri i anume un magazin cu articole pentru copii. Amndou sunt mmicile fericite ale unor copii adorabili care aveau atunci 4 ani i au cunoscut exact necesitile mmicilor cu copii mici. Cele dou prietene au lucrat n comer n timpul i dup absolvirea facultii, deci aveau experien n domeniu. Magazinul vindea produse de mobilier i accesorii pentru bebe i copii mici. Au nchiriat un spaiu comercial aproape de zona central pe care l-au amenajt frumos. O parte din bani au fost cheltuii pentru a procura marfa. Au gsit mai muli furnizori din ar i strintate. n ar, primeau marf din pal melaminat iar din strintate cumprau mobilier din lemn. Dup 3 ani, vnzrile nu erau cele ateptate iar obiectivele nu erau nc atinse. i-au dat seama c la ntocmirea planului de afaceri au aprut erori. Despre ce ar putea fi vorba ?

136

CAPITOLUL 6 CICLUL DE VIA AL IMM

Rezumat Orice imm nou nfiinat parcurge un anumit ciclu de via, ntr-un orizont de timp. Dup nfiinare, majoritatea imm-urilor trec printr-o etap de supravieuire, n care trebuie s nvee s se fac cunoscute pe pia. Parcursul firmei nu este la fel pentru toate imm-urile. Unele imm, mai ales cele mijlocii, reuesc s creasc i s se dezvolte n timp ce altele dau faliment. Trecerea de la o etap la alta implic schimbri n organizaii. ntr-o anumit perioad de timp, ntr-o anumit conjunctur, managerii ntreprinderilor mici i mijlocii pot avea n vedere mai multe opiuni pentru firmele pe care le conduc: supravieuirea, consolidarea, creterea, dezvoltarea sau vnzarea. Fiecare ntreprinztor, la nceput, dorete ca afacerea pe care o conduce s aib succes i s creasc. Puini ns reuesc s creasc, muli supravieuiesc sau stagneaz iar cauzele sunt legate att de mediul intern, mediul extern ct i de ntreprinztorul-manager. Pe msur ce se deruleaz activitile firmei, s-ar putea ntmpla ca ntreprinztorul s nu mai doreasc creterea afacerii, ci s se mulumeasc cu un anumit nivel acceptabil al rezultatelor, ca urmare a faptului c obiectivele personale nu mai corespund cu cele ale firmei. Prima barier n calea creterii este chiar proprietarul-ntreprinztor-manager, prin deziile pe care le adopt. Creterea firmei este un proces dinamic i nseam mai mult dect creterea numrului de personal. nseamn i schimbri n ntreprindere i n modul n care interacioneaz cu mediul extern. Cnd creterea este prea rapid muli ntreprinztori se sperie c nu mai pot ine lucrurile sub control.

6.1 Teorii despre evoluia firmei

De-a lungul timpului, s-au identificat teorii diverse despre cum i de ce apar schimbrile n organizaii. Una dintre aceste teorii are la baz ciclul de via al organismelor vii. Aceast teorie face ns analogie ntre viaa organismelor vii i cea a unei organizaii. Organismele vii (plantele, animalele i oamenii) au un ciclu de via specific ce cuprinde mai multe faze: gestaia, naterea, creterea, dezvoltarea, mbtrnirea i moartea. Pe parcursul derulrii acestor faze se adopt un anumit model de comportament, apar dificulti i probleme legate de tranziia de la o faz la alta. Organismele nva s se adapteze mereu schimbrilor cu care se

137

confrunt, neadaptarea putnd duce la rezultate negative, care de multe ori necesit o intervenie din exterior. Se poate spune c organizaiile au un ciclu de via asemntor organismelor vii. i ele parcurg aceleai etape ca organismele vii, ntmpin dificulti i se confrunt cu probleme diverse. Dac problemele fiecrei faze nu sunt depistate la timp i nu se aplic tratamentul necesar, adic decizii corecte, se poate ntmpla s apar complicaii cu urmri nefaste n timp. n general, este nevoie de o anumit perioad de timp, mai mare sau mai mic, pentru parcurgerea fazelor ciclului de via. Pentru fiinele vii, pentru om, ca specie predominant, exist intervale de timp bine delimitate pentru fiecare perioad. Biologic, nu putem sri peste aceste etape, ceea ce putem face este s ne adaptm ct mai bine comportamentul fiecrei vrste i s acceptm i nelegem schimbrile care apar n viaa noastr. Astzi se cunosc diverse tehnici prin care putem intrzia apariia btrneii. O alt teorie, cea teleologic, afirm c obiectivele de management reprezint direcia spre care se mic organizaia, iar managerii, prin aciunile lor ncearc s realizeze obiectivele stabilite. Modelul teleologic vede dezvoltarea ca un ciclu al formrii, implementrii, evalurii i modificrii obiectivelor bazat pe ceea ce a nvat organizaia n timp. n centrul acestei teorii se afl noiunea de scop n creterea i schimbarea organizaional. Organizaia i poate stabili obiective diferite iar creterea poate fi unul dintre acestea. Sunt ci diferite pentru a atinge obiectivele de cretere. Conform teoriei, creterea nu este neaprat un rezultat al ndeplinirii obiectivelor. nelesurile creterii sunt diferite: crete numrul angajailor, profitul, valoarea aciunilor, calitatea. Teoria nu descrie o secven de evenimente i nici n ce direcie s mearg organizaia ca s ndeplineasc obiectivele sale dar poate alege un drum posibil i apoi s se concentreze pe aciunile care trebuie urmate. Din domeniul biologiei a aprut o teorie a evoluiei care explic schimbrile din organizaii fcnd analogie cu populaiile. Conform teoriei, schimbrile organizaionale parcurg un ciclu care cuprinde variaie, retenie i evoluie. Pentru organizaii, variaiile ar nsemna crearea unor noi forme de organizare, care chiar se ntmpl, voit sau nu. Selecia organizaiilor apare ca urmare a competiiei pentru resursele deficitare, iar mediul selecteaz entitile care rmn. Retenia implic anumite fore (ineria, persistena) care perpetueaz i menine forme organizaionale certe. Ca urmare este greu de prevzut care afaceri vor supravieui i care vor disprea, dar, pe ansamblu, populaia de organizaii persist i evolueaz n timp, (dinamica populaiei). Ratele. apariiei (naterii), fuziunii i a mortalitii influeneaz caracteristicile unei populaii. n interiorul unei populaii exist competiie i legitimitate. Cu alte cuvinte, cercettorii s-au inspirat din comportamentul fiinelor vii, care triesc n populaii i au ncercat s explice comportamentul organizaiilor i al ntreprinztorilor.

138

Metaforic vorbind, teoria arat c ntreprinztorii lucreaz ntr-un mediu competitiv i concureaz ntre ei pentru diverse resurse ncercnd s fie eficieni. Dac se obin rezultate bune afacerea demonstreaz c poate obine legitimitate. Teoria dialectic este focalizat pe stabilitate i schimbare bazat pe ciocniri de putere ntre prile aflate n opoziie. Aceast teorie pleac de la premisa c organizaiile sau membrii acesteia concureaz unii cu ali pentru dominaie i control. Acest lucru creeaz coliziuni ntre entiti. Schimbarea este rezultatul apariiei unor puncte de vedere diferite (teze i antiteze) i a diferenelor de putere ntre entiti. Schimbarea apare atunci cnd o organizaie sau un stakeholder are putere suficient pentru a o genera. Conflicte pot s apar la diferite niveluri ierarhice, iar ntreprinztorul trebuie s le rezolve i s fac pace ntre pri, n interesul organizaiei. n literatura de specialitate se ntlnesc puncte de vedere numeroase i diferite referitoare la ciclul de via al unei firme. Termenii folosii pentru a descrie parcursul ntreprinderii de la o stare la alta sunt diveri i se numesc etape, faze sau stadii. Alfred Chandler, un mare specialist n domeniul managementului, este de prere c evoluia unei firme include urmtoarele etape: 1. Expansiunea iniial i acumularea resurselor, 2. Raionalizarea folosirii resurselor; 3. Expansiunea pe noi piee pentru a se asigura continitatea folosirii resurselor; 4. Dezvoltarea de noi structuri pentru a se asigura continuarea mobilizrii. Profesorii americani, N. Churdhill i Virginia Lewis, citai de O. Nicolescu, (2001) mpart ciclul de via al unei firme n cinci faze: existen, supravieuire, succes, expansiune i maturitate. I. Adizez, (1992), afirm, fcnd o analogie cu organismele vii, c ciclul de via al unei ntreprinderi cuprinde urmtoarele etape: incubaia; naterea; creterea cu fazele sale copilrie, adolescen; maturitatea; declinul; dispariia. Pentru fiecare dintre aceste abordri exist preri favorabile i nefavorabile, astfel nct este foarte dificil i riscant s se opteze pentru o singur abordare. Evoluia unei firme este un proces complex, ce cuprinde etape i faze i nu poate fi perceput ntr-un mod simplist.

6.2 Etapele posibile ale ciclului de via al unei ntreprinderi

Prezentm n continuare posibilul ciclu de via al unei firme noi care dorete s creasc, s ajung la maturitate i s aib success. Facem precizarea c ne referim la afaceri de tip full-time (ntreprinztorul nu mai are alt job). n concepia noastr, ciclul de via al unei imm poate cuprinde urmtoarele etape: a) nceputul activitii;

139

b) supravieuire; c) consolidare; d) cretere; e) maturitate sau stabilitate; f) renatere sau declin; ntre aceste etape pot exista perioade de tranziie. a) nceputul activitii O firm de succes are la baz o temelie solid. Ea este creaia ntreprinztorului, care nu are voie s o abandoneze aa uor. Procesul antreprenorial trebuie bine gndit i realizat. Startul unei firme de succes impune mult atenie incubaiei i naterii. Dup cum am mai spus, firma este nscut dup prima zi de activitate de producie, comercial, sau prestri servicii. Ca i organismele vii (unele, ca de ex. omul), firma nou creat trebuie s porneasc cu o not bun la natere, pentru a evita complicaiile ulterioare. n aceast etap, ntreprinztorul ia primele decizii, primele msuri. De la nceput, el i poate asuma rolul de manager. ntreaga sa energie este investit n afacere. O mare parte din timp este folosit pentru munca de execuie. ntreprinztorul se concentreaz mai mult asupra produciei (stabilirea nivelului produciei, calitatea produselor) i vnzrii produselor/serviciilor sale, dar i asupra relaiilor cu mediul extern, n special atragerea clienilor i a resurselor financiare. El face cunotin n mod direct cu cmpul de btlie i cu competitorii. Pentru muli ntreprinztori-manageri, principalul obiectiv este asigurarea lichiditii pentru supravieuire. Conducerea se confrunt cu o serie de probleme pe care trebuie s le rezolve la timp: aprovizionarea cu resurse, gsirea unor furnizori serioi, atragerea i pstrarea clienilor prin oferirea unor servicii de calitate, efectuarea diverselor pli, reclam. n aceast faz, imm-urile, mai ales cele mici, sunt vulnerabile i expuse, fr prea mult aprare, diverselor pericole, dar cu toate acestea, trebuie s fie viabile. b) Supravieuirea Dup unii specialiti (O. Nicolescu, 2001), supravieuirea firmei ncepe cnd firma i-a demonstrate viabilitatea. ntreprinztorul caut s coordoneze ct mai bine resursele ntreprinderii. Planul de afaceri este principalul instrument managerial iar pentru implementarea sa cu succes sunt necesare abiliti organizatorice, de comunicare, decizionale. Dac ntreprinztorul valorific eficient i eficace resursele, ndeosebi cele financiare, ncepe s acumuleze capital pentru cretere. Dac nu reuete s se descurce cu resursele financiare, poate ajunge n impas iar sntatea financiar s fie ubrezit. Se acord prioritate realizrii veniturilor stabile i urmrii cheltuielilor. ntreprinztorul-manager este prudent cu deciziile importante. Vnzrile ating un anumit nivel acceptat, se intensific activitile de marketing, se consolideaz

140

relaiile cu furnizorii i clienii, se acord atenie motivrii personalului, se fac previziuni, ndeosebi financiare. ntreprinztorul este preocupat de creterea vnzrilor n condiiile n care produce acceai cantitate de produse. Ca urmare, ncearc s creasc, ntr-un ritm mai lent vnzrile i implicit veniturile, prin diverse ci: dac se poate, crete preul de vnzare; mbuntete calitatea produselor; eficientizeaz distribuia; intensific activitile de promovare .a n aceast etap, poate crete numrul personalului, dar nu spectaculos (se poate trece de la o categorie la alta de ntreprindere). Ca urmare, n structura organizatoric pot apare noi elemente (posturi, funcii, compartimente). ntreprinztorul-manager pune bazele formrii culturii organizaionale, definind i mprtind valorile dup care se va ghida firma (ncredere, respect, loialitate fa de firm, .a). Pentru uurarea muncii sale, ntreprinztorul-manager poate ncepe s delege autoritatea. Anumite caliti sunt necesare ntreprinztorilor n cele dou etape: - intelectuale: intuiie, creativitate, know-how ethnic, gndire analitic, spirit de observare, atenie - trsturi de caracter: rbdare, rezisten fizic, perseveren, toleran, curaj, continciozitate, - abiliti: de comunicare, negociere, decizionale, organizatorice - de leadership: autoritate, prestan, - individuale: vrsta, sprijinil familiei Factorii importani de management n aceast etap sunt: capacitatea ntreprinztorului de a obine lichiditi; armonizarea intereselor personale cu scopul afacerii; calitatea resurselor umane. Firma trebuie s fie capabil s genereze lichiditi suficiente pentru a se menine viabil, i s realizeze pragul critic de rentabilitate. ntreprinztorul caut s relizeze echilibrul financiar, care depinde de: - rentabilitatea activitii desfurate; aceasta se poate aprecia prin analiza rezultatelor generate de investiiile fcute n anumite condiii de asumare a riscului. - solvabilitate. Aprecierea acesteia este complex, pentru c trebuie s se ia n considerare corelarea duratelor de achitare a creditelor furnizori cu cele ale creditelor clieni, rata ndatorrii, fluxul de numerar - flexibilitatea ntreprinderii, care reprezint marja de manevr a ntreprinderii n ceea ce privete deciziile de investire i finanare viitoare. Analiza flexibilitii are n vedere adaptarea la evoluiile pieei, atitudinea de a-i impune serviciile, de a depista i ctiga noi segmente de pia. De a se asigura cu resursele necesare pentru finanarea diverselor investiii. Dup unii specialiti n imm, durata supravieuirii este ntre doi i cinci ani. Aceast etap se termin n momentul n care firma recupereaz, din profit, investiia iniial i asigur un nivel decent de via pentru ntreprinztor i familia sa. n aceast perioad, conform statisticilor existente, un procent nsemnat 50-60% dispar de pe pia. n general, ntreprinderile care nu reuesc s supravieuiasc,

141

mor. Cazuele pot fi diverse i sunt legate de ntreprinztor i firma sa i de relaiile acesteia cu mediul extern. Dintre aceste cauze amintim: - lipsa unor abiliti manageriale - prea multe dificulti ntlnite; ntreprinztorul nu le face fa. - rezultatele nu sunt conform ateptrilor ntreprinztorului, n loc s realizeze profit are pierderi; apare o stare de nemulumire i se renun la afacere (faliment) - n mediu apare o oportunitate nou atractiv, pe care vrea s o exploateze i vinde firma - interesul unor investitori care cumpr fiima - dispar unele avantaje fiscale acordate pentru o anumit perioad O ntreprindere aflat n dificultate se poate confrunta cu riscul de faliment. Falimentul este o stare de fapt, declarat de instana judectoreasc, n care ntreprinderea se afl n imposibilitatea de a-i mai onora obligaiile de plat fa de creditori. Fiecare aspect al managementului ntreprinderii, dac este tratat cu neseriozitate, incompeten, poate fi o cauz generatoare de faliment. Cauzele generatoare ale falimentului sunt diverse i pot proveni din mediul extern i intern. Exist factori posibil de prevzut (produsul oferit nu corespune nevoilor clienilor, calitatea produsului, distribuia, subestimarea resurselor, probleme cu personalul, partenerii (dac exist), probleme manageriale .a. Pe lng aceti factori exist ns cei imposibil de prevzut, dar la care, un manager cu experien se poate gndi (mai ales cnd ntocmete o variant pesimist a planului de afaceri). Acestea sunt ameninri care planeaz asupra afacerii. Este posibil s nu apar dar un manager experimentat se ntreb: dar dac apar? Cei mai des ntlnii asemenea factori sunt: - evoluia economiei naionale i internaionale - schimbri politice - falimentul unor clieni, furnizori - schimbri legislative - boal - situaii negative n familie (divor, decese) Principalele cauze ale falimentului sunt urmtoarele: - reducerea activitii prin pierderea unui client important, falimentul unui furnizor important, falimentul bncii cu care ntreprinderea are relaii, accentuarea concurenei - probleme specifice managementului (incompetena managerilor, schimbarea excesiv a conductorilor, nenelegeri ntre membrii echipei) - probleme specifice trezoreriei (falimentul clienilor importani, dificulti n obinerea creditelor - scderea marjei de rentabilitate (strategii neadecvate, rigiditatea preurilor, cheltuieli ridicate cu personalul, financiare

142

- apariia unor noi reglementri guvernamentale - cauze accidentale Firmele nu dispar n primii ani de funcionare doar din cauz c au ajuns la faliment, ci i din cauza succesului, fiind cumprate de concurenii mai puternici. Se tie c achiziia este una dintre cele mai folosite strategii de ctre firmele care vor s intre pe o nou pia. nc din primii ani de funcionare, firmele se difereniaz unele de altele. Unele aleg s creasc rapid (fast-growing companie) altele rmn mici (small business) pentru c aa vrea ntreprinztorul (care se mulumete cu veniturile actuale) sau pentru c nu au potenial pentru cretere i dezvoltare, (piaa crete ncet, nu au resurse financiare pentru a crete volumul produciei, sau piaa crete prea rapid .a). i n timp ce ntreprinztorii existeni decid asupra viitorului afacerii pe care o conduc, alte afaceri apar. c) consolidare; Se caracterizeaz prin realizarea unui nivel dorit al produciei, vnzrilor, veniturilor i profitului, care i garanteaz funcionarea viitoare. Firma este sntoas din punct de vedere economic. (O. Nicolescu, 2001). n aceast etap, firma i consolideaz realizrile i a dovedit c este competitiv. ntreprinztorul poate avea urmtoarele opiuni: - s rmn la acest stadiu, obinnd un nivel al veniturilor care l mulumete; - s vnd afacerea, - s pregteac afacerea pentru cretere. Dac alege ultima opiune, va trebui s rite mai mult, investind resurse proprii i/sau mprumutate pentru realizarea strategiei alese pentru cretere. d) cretere. Cnd spunem c o afacere crete ne referim la urmtoarele: - cretere financiar; crete cifra de afaceri, profitul, capitalul, valoarea afacerii, dividende. Se refer la afacere ca entitate comercial i este o msur a succesului. - Strategic; se refer la schimbrile care au loc n modul n care firma, vzut ca un ntreg interacioneaz cu mediul extern. Este concentrat pe modul n care afacerea i dezvolt capabilitile pentru a exploata prezena pe o pia. Se concretizeaz n creterea cotei de pia i a avantajului competitiv durabil, a reputaiei. - Organizaional; este legat de schimbrile care au loc n procese, cultur i atitudini pe msur ce crete i se dezvolt ntreprinderea. Deasemenea implic schimbri n rolul ntreprinztorilor i n stilul de management. Concret, crete numrul de angajai, - Structural; se refer la modul n care este organizat firma (structura organizatoric, roluri, responsabiliti, legturi structurale, comunicare, sistemul de control al resurselor); crete numrul de compartimente, divizii, relaii.

143

Cele patru tipuri de cretere nu sunt independente ci sunt diferite aspecte, faete ale aceluiai process de cretere. Creterea financiar este o msur a performanei firmei care transform resursele n capital, care pe msur ce se acumuleaz tot mai mult cere schimbri structurale i organizaionale. Creterea strategic are o direcie care rezult din viziunea ntreprinztorului. Indiferent de strategia de cretere aleas, firma folosete resurse pentru a investi. Nu se poate vorbi de cretere fr investiii. Unii manageri doresc o cretere simitoare a cifrei de afaceri i caut resursele necesare susinerii creterii. La organismele vii, o cretere brusc peste nivelul acceptat este socotit a fi o anomalie. La ntreprinderi percepia este alta. Creterea rapid este chiar dorit i se depun eforturi deosebite pentru a o realiza. n acest etap, se dezvolt sistemele i procesele existente i, dac este necesar, apar altele noi. Pot apare conflicte de interese sau necesitatea de a modifica obiectivele organizaiei. Se pune accent pe reclam, aciuni promoionale pentru a face cunoscut organizaia. Creterea este un semnal care arat c firma i implicit afacerea a fost eficace n a concura pe pia. Putem spune c firma a fost competitiv pentru c a rezistat pe pia, a reuit s creasc cifra de afaceri i a fost n echilibru financiar. Etapa de cretere ofer semnalele nceperii unei metamorfoze de la ntreprinztor-persoan, la operaii, activiti de grup bine structurate. Se trece de la individul conductor i responsabil la echipe bazate pe coordonare i flexibilitate. Pe msura creterii complexitii firmei, se diminueaz substanial rolul ntreprinztorului-manager. Acesta nu se mai implic la fel de mult, ca n etapele precedente n munca de execuie, (chiar se poate lansa n alte activiti care nu in de managementul firmei) i mai ales dac creterea cifra de afaceri permite creterea numrului de personal, implicit angajarea unor manageri profesioniti, pe domenii de activitate. Fondatorul-ntreprinztor devine strategul firmei, aloc mai mult timp pentru planificarea strategic. n etapa de cretere sunt patru factori pe care ntreprinztorii trebuie s-i neleag pentru a ntreprinde aciunile manageriale necesare perioadei de cretere: 1. controlul Creterea firmei ridic problema antrenrii personalului i a controlului activitilor. Este important ca sistemul de control din ntreprindere s fie de ncredere, corect, la fel i sistemul de alocare a resurselor. 2. responsabilitatea. Pe msur ce crete ntreprinderea, distincia dintre autoritate i responsabilitate devine mai evident. Managerul deleg autoritatea dar nu i responsabilitatea. Este important crearea unui sim al responsabilitii. Etapa de cretere poate fi susinut de activiti inovative i mprirea responsabilitii ntre toi membrii ntreprinderii. 3. tolerana fa de eec. ntreprinztorii pot nva din dificultile, eecurile de la nceputul afacerii, pentru c acestea pot apare i n etapa de cretere. Firmele nu trebuie s caute eecul, trebuie s fie inovatoare i s aibe un anumit

144

grad de toleran fa de eec. Se pot identifica trei tipuri de eecuri: moral, personal i necontrolabil. 4. schimbarea. Strategiile sunt subiect de schimbri contiune n etapa de cretere. Schimbrile pot avea implicaii asupra resurselor, oamenilor, tehnologiei, structurii i pot veni din mediul intern i/sau extern. Rspunsurile manageriale la schimbrile condiiilor din mediu trebuie s fie rapide. Creterea unei afaceri noi cere din partea ntreprinztorului abiliti strategice i tactice. Este timpul ca managerul s devin un lider adevrat, care s duc firma spre un succes durabil. Pentru ntreprinderi perioada de cretere poate dura muli ani, i numrul acestora depinznd de mediul intern (obiectivele stabilite), de conjunctura economic din ar, tendinele ramurii n care concureaz, a pieelor (de resurse, financiar, a produselor). e) Maturitatea nseamn pentru organismele vii sfritul unor acumulri realizate de-a lungul timpului. n perioada de maturitate imm este capabil s satisfac nevoile schimbtoare ale consumatorilor. n acest stadiu, se acord atenie mare rezultatelor, personalul este calificat i instruit, cultura organizaional este solid, disciplina este ntrit, producia se realizeaz cu eficien. Maturitatea nu nseamn neaprat ncetarea creterii. Creterea poate continua ns ritmul nu mai este alert. Apar noi probleme: creterea concurenei, o anumit indiferen a consumatorilor fa de produsele/serviciile oferite de firme i/sau o saturaie a pieei. Personalul vine cu idei noi dar entuziasmul nu mai este ca la nceput. Managerii financiari sunt concentrai i pe controlul rezultatelor pe termen scurt. Vnzrile au tendina s se stabilizeze iar ntreprinztorul i va pune ntrebri privind viitorul afacerii. Exist pericolul ca firma s intre n declin dac nu inoveaz. Se ntmpl ca n aceast etap s apar o criz de leadership. Pentru evitarea acesteia este necesar ca managerul din vrf s fie unul puternic care s aib cunotinele i abilitile necesare pentru a introduce noi metode i tehnici de management. f) Modele diferite privind ciclul de via al unei ntreprinderi sugereaz c dup perioada de maturitate apare inevitabil declinul. Cnd apar diverse simptome care sugereaz declinul firma poate ncerca revigorarea, care se poate realiza prin urmtoarele: - lansarea unor produse/servicii noi; cnd firma are o baz stabil de clieni i relaii bune cu acetia, firma poate ncerca s le ofere ceva nou, produse, servicii sau s gseasc noi procese care adaug valoare vnzrilor. - intrarea pe noi piee; gsirea de clieni noi este o alt soluie dac resursele financiare i permit. Expansiunea poate fi realizat prin cumprarea unei afaceri de pe piaa care intereseaz. Este important s se consolideze poziia pe piaa respectiv.

145

- diversificarea; cnd situaia financiar nu permite firmei s lanseze produse/servicii noi sau s intre pe noi piee, poate opta pentru aliane strategice. Dac imm nu reuete implementarea uneia dintre strategiile menionate mai sus i nici nu inoveaz va ajunge n declin. Cauzele care provoac declinul unei organizaii pot veni din interiorul i exteriorul acesteia. Simptomele care anun declinul organizaiei pot fi: scderea vnzrilor, a profitului; probleme cu lichiditatea; reducerea poziiei deinute pe pia. Dac declinul nu este stopat, apar tot mai des situaii de criz, iar ntreprinderile pot s dispar. Pincipala problem care se pune n acest punct este aceea dac se las ntreprinderea s moar sau se ncearc relansarea. Se ntocmesc planuri pentru situaiile de criz, se ncearc restructurarea, Firmele care se tem s inoveze vor muri. Firmele cu succes financiar au tendina s cumpere firme inovatoare, pentru a-i asigura creterea. ntrebri, exerciii 1. Prezentai, pe scurt, teoriile privind evoluia firmei. 2. Ce etape poate parcurge o ntreprindere nou nfiinat? 3. n ce ar putea consta etapa de supravieuire? 4. De ce nenumrate firme dau faliment n primii ani de la nfiinare? 5. Ce se nelege prin creterea unei afaceri? 6. Identificai o imm care a crescut spectaculos ntr-o anumit perioad de timp i prezentai aspecte ale managementului practicat n perioada de cretere. Studiu de caz 1. Reuita n afaceri, afirm un ntreprinztor de succes, implic o idee bun, resurse financiare i oameni de calitate. n domeniul construciilor s-a nregistrat, n ultimii ani, cea mai mare cretere a numrului de imm-uri. Dl. M a sesizat oportunitatea i s-a gndit s nceap o afacere care s ofere mobilier i decoraiuni din sticl, pentru toate ncperile unei locuine dar i pentru birouri. n anul 1997 a nfiinat firma Stilglass SRL n oraul Cluj. n perioada 1997-2000, s-au importat diverse modele din Germania, Italia, Spania iar din anul 2002 a nceput producia proprie, axat pe modele noi. La nceput gama sortimental era redus. Clienii erau firme i persoane fizice cu venituri peste medie. n prezent firma are 15 muncitori cu ajutorul crora i-a diversificat oferta. Datorit participrii la diverse expoziii i trguri, a reuit s se fac tot mai cunoscut i s ptrund pe noi piee din ar. Concurena n domeniu nu este puternic, dar i-a luat msuri de precauie mpotriva imitatorilor. Produsele sale sunt personalizate iar colectivul este o surs continu de idei inovatoare.

146

ntreprinztorul-patron de firm a reuit s devin un manager foarte bun, apreciat de clieni, furnizori i angajai. El este un om activ, deosebit de creativ, cu idei pentru noi modele, care se implic mult n activitile firmei sale. i-a stabilit obiective realiste, clare pe termen scurt i lung. Gsirea de clieni noi era principala preocupare a ntreprinztorului. Cifra de afaceri nu a crescut spectaculos n primii ani, ajungnd n prezent la 1 milion de euro. De la nceput, firma a nregistrat profit, care a fost reinvestit. Creterea cererii pentru produsele oferite de firm ar constitui un factor pozitiv care ar contribui la creterea firmei, ndeosebi la cea financiar. Ce l sftuii s fac mai departe? 2.Cum comentai afirmaiile urmtoare? - firmele mici cresc mai repede dect cele mari. - firmele tinere cresc mai rapid dect cele mature. - cretere firmei trebuie bine planificat. - cnd firmele cresc se schimb unele procese i structura.

147

CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL IMM ASPECTE GENERALE

Rezumat Managementul imm este o disciplin distinct n cadrul tiinei managementului. Pentru a se asigura succesul durabil al unei imm este necesar practicarea unui management performant. Management practicat n imm are anumite elemente specifice referitoare la ntreprinztor i exercitarea funciilor managementului. Imm-urile funcioneaz ntre-un mediu incert, care are un impact puternic asupra deciziilor adoptate de ctre ntreprinztor. n numeroase firme, la nceput de drum, ntreprinztorul se implic direct n activitatea firmei noi create, ca urmare, nva s devin un bun manager. n procesul managerial, ntreprinztorul-manager adopt un anumit stil de management care este influenat de anumii factori. Managementul performant al unei imm depinde n mare msur de abilitile managerialeale ntreprinztorilor.

7.1 Definirea managementului imm

Managementul a fost definit, n termeni populari, astfel: a obine ceva (lucruri) prin oameni. n termeni mai compleci, managementul este un proces de stabilire a obiectivelor, organizare a resurselor pentru a realiza obiectivele stabilite, adoptare a deciziilor, antrenare a personalului i de evaluare i control, n scopul de a determina aciunile viitoare. Problematica managementului micilor afaceri a constituit, n ultimele dou decenii o tem de cercetare prioritar n rile dezvoltate. Mult vreme s-a considerat, n mod simplist, c imm-urile pot folosi principiile manageriale din ntreprinderile mari, la o scar mai mic. Ralitatea demonstreaz c exist anumite particulariti ale managementului n imm-uri. Cercetrile diverse efectuate n ultimii ani, despre procesul antreprenorial, succese i eecuri ale unor ntreprinztori, stiluri de management folosite, procesele de cretere i dezvoltare ale firmelor mici au avut ecou n rndurile ntreprinztorilor. S-a afirmat, nu de puine ori c managementul practicat n ntreprinderile mici i mijlocii constituie un factor de care depinde succesul sau eecul acestora. Greelile manageriale pot avea un impact semnificativ asupra imm-urilor datorit caracteristicilor acestora (vulnerabilitate, poziie slab pe pia, resurse limitate .a). n literatura de specialitate, ndeosebi cea de limb englez ntlnim termeni ca small firm management (managementul firmelor mici), cu diferenele de rigoare a ceea ce nseamn firm mic, de la o ar la alta, sau small

148

business management (managementul afacerilor mici). Dac se pune semnul egalitii ntre afacere mic i firm mic (sau ntreprindere) atunci termenii sunt substituibili. Am vzut c n legislaia romneasc se folosete termenul de ntreprindere mic i mijlocie (prescurtat imm) care include cele trei categorii de ntreprinderi, aa c putem s discutm despe managementul unei imm (i generalizm conceptele de management pentru toate cele trei categorii de ntreprinderi) sau separat despre managementul ntreprinderilor mici sau managementul ntreprinderilor mijlocii. Putem folosi i termenul de managementul afacerilor mici, dar atunci ne referim numai la afaceri nou create de ctre ntreprinztori, cf. L346/2004, finalizate prin nfiinarea unei firme (ntreprindere) mici (de la 9 la 49 angajai). Managementul practicat ntr-o ntreprindere mic este denumit de O. Nicolescu (2001) management atreprenorial. Managementul antreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se ocup de studiul proceselor i relaiilor antreprenorial-manageriale derulate, n ntreprinderi de dimensiuni mici, puternic personalizate de rolul determinant jucat de ntreprinztor. Deasemenea, se ocup de descoperirea legitilor care le guverneaz, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri (O. Nicolescu). Managemetul antreprenorial poate avea i alt neles, ca de exemplu, un management practicat n firmele existente, cu o anumit experien pe pia, mici, mijlocii, mari, care are la baz inovarea, creativitatea. Sunt denumite firme antreprenoriale. Firmele acestea sunt preocupate s inoveze, nu numai produse i tehnologii, ci chiar procese. Vorbim despre spirit antreprenorial n rndul angajailor, manageri sau nonmanageri. Managementul imm este o disciplin, un domeniu al managementului n care se regsesc elementele de baz ale managementului general, care s-a conturat o ca disciplin distinct n cadrul tiinei managementului, dup 1989. Dezvoltarea i perfecionarea conceptelor acestei discipline au avut loc odat cu trecerea la economia de pia. Numeroi cercettori romni studiaz astzi diversele aspecte ale managementului imm, ndeosebi managementul pe funciuni ale ntreprinderii, funciunile managementului, procesele de management, management strategic n imm, competitivitatea imm.

7.2 Elemente specifice managementului unei imm

Am vzut c imm-urile au anumite caracteristici, comparativ cu ntreprinderile mari. Natura i complexitatea problemelor cu care se confrunt

149

managerii ntreprinderilor mici, mai ales a celor aflate la nceput de drum, difer fa de cele ale ntreprinderilor mari. ntr-o ntreprindere mic, aflat la nceputul activitii sale, lipsa specializrii l face pe ntreprinztor s practice un management generalist. Diversitatea imm-urilor, a ntreprinztorilor, caracterizeaz, ntr-o anumit msur, managementul practicat n aceste ntreprinderi. Un alt aspect important care trebuie avut n vedere, n acest context, este c ntreprinderile parcurg un anumit ciclu de via, ntr-o anumit perioad de timp, n care au loc diverse schimbri, planificate sau nu, care accentueaz necesitatea de a crea sisteme performante de management. Pe msur ce ntreprinderile mici cresc, managementul trebuie s fie tot mai performant, trecndu-se de la managementul empiric la cel tiinific, profesionist. Dup O. Nicolescu, elementele specifice ale managementului n imm sunt legate de urmtoarele: a) ntreprinztori i stakeholderi. Managementul antreprenorial este puternic personalizat datorit impactului viziunii i personalitii ntreprinztorului, i a puterii pe care o deine n firma creat de el. Nu exist doi ntreprinztori identici. Nivelul de pregtire, experiena, talentul antreprenorial, abilitile manageriale, caracteristicile personale, variaz de la un ntreprinztor la altul i imprim diferenieri n abordrile i practicile lor antreprenorial-manageriale. Principalii stakeholderi ai unei imm sunt urmtorii: ntreprinztorul (cel mai important); familia acestuia; managerii firmei; angajaii non manageri; furnizorii de resurse, servicii; distribuitorii (dac este cazul); cumprtorii; investitorii de risc; administraia local; comunitatea local; organizaii de imm-uri, camerele de comer; bncile. Deoarece ntreprinztorul este proprietarul firmei i deseori managerul acesteia, el are un rol determinant n relaiile cu stakeholderii. Caracterisitcile ntreprinztorului au influen susbstanial asupra managementului imm. El trebuie s nvee s cultive relaii ct mai bune cu acetia, deoarece astfel contribuie la creterea capacitii sale de a soluiona cu succes problemele imm. Un rol important n ntrirea relaiilor cu stakeholderii l are credibilitatea i prestigiul ntreprinztorului. Situaia de proprietar-manager a ntreprinztorului, mai ales n microntreprinderi i ntreprinderi mici i pune ampenta asupra procesului managerial. b) sistemul relaional sau networkingul Este un concept mai nou n management i este definit astfel: dezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au un impact direct i indirect asupra afacerii. Este un sistem de relaii organizat care se manifest ntre o imm i stakeholderii acesteia, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare ntreprinztorul are un rol major. Imm este cu att mai

150

puternic cu ct are mai muli stakeholderi (mai multe puncte de legtur) i mai multe legturi cu acetia. Competitivitatea unei imm are legtur direct cu gradul de dezvoltare al networkingului. n literatura de specialitate s-au identificat trei categorii de networking (J Szarka, 1990): - comercial (tranzacii ntre ntreprinztor i firma sa i stakeholderi) - comunicaional (relaiile ntreprinztorului cu diverse asociaii, instituii, pentru a obine informaii utile firmei) - mental-social (se refer la viziunea ntreprinztorului privind starea i evoluia firmei sale, ntr-un anumit context al desfurrii activitii) Elementul esenial n dezvoltarea networkingului unei imm este capacitatea de negociere a ntreprinztorului i abilitatea de a stabili i menine relaii profesionale, amicale cu stakeholderii, prietenii, cunoscuii. c) strategiile antreprenoriale. Teoria i practica managerial reliefeaz specificitatea strategiilor imm-urilor. n capitolul urmtor vom prezenta cteva tipuri i particulariti ale strategiei antreprenoriale. d) asigurarea resurselor. Imm-urile au resurse mai limitate dect ntreprinderile mari. Una dintre cele mai dificile probleme de rezolvat de ctre ntreprinztor este asigurarea resurselor financiare necesare funcionrii i dezvoltrii firmei sale. Dup cum tim, sursele de finanare posibile sunt diferite. Obinerea surselor de finanare este un proces complex, anevoios, care necesit abiliti i eforturi deosebite. ntreprinztorii se confrunt cu diverse obstacole care sunt aferente ntreprinztorului i afacerii sale (resurse proprii reduse pentru garanii, lipsa cunotinelor financiare, necunoaterea instituiilor care ofer consultan financiar, abiliti reduse de negociere) sau sunt contextuale immurilor (oferta de finanare redus, reticena unor instituii n acordarea finanrii, reglementri, costuri ridicate ale serviciilor de consultan, garaniile cerute, .a) e) numrul i caracteristicile ntreprinztorilor-asociai din firm; dac n firm sunt mai muli ntreprinztori-asociai, situaia managerial devine mai complex. La un moment dat, s-ar putea ca ntre asociai s apar diferene privind viitorul firmei, n general, nenelegeri. De multe ori se ntmpl ca imm-urile s se confrunte cu situaii de dificultate, pe termen scurt sau lung, din cauza problemelor aprute ntre asociai. Sunt nenumrate cazurile n care asociatul/asociaii se retrag dintr-o afacere pentru a porni alta, n acelai domeniu. Asociatul devine concurent. Grav este cnd acesta ia cu el i o parte din personalul firmei. n acest caz procesul de management poate fi ngreunat de lipsa unor resurse materiale, financiare, umane, ntreprinztorul trebuind s ia decizii rapide Dup cum am mai spus, decizia de a lucra singur sau cu asociai aparine ntreprinztorului, care trebuie s ia n calcul avantajele i dezavantajele celor dou variante.

151

f) mrimea i puterea economic a firmei influeneaz managementul prin sfera i amploarea problemelor de abordat i a resurselor disponibile. Pe msur creterii firmei crete i complexitatea proceselor i a relaiilor manageriale, aprnd probleme n exercitarea acestora. Procesul de management devine mai riguros i necesit din partea managerilor folosirea unui instrumentar managerial mai diversificat. g) tipul firmei (stabil, axat pe cretere) influeneaz managementul firmei prin caracteristicile acesteia. ntreprinztorul-manager decide dac va crete sau nu firma (intr pe noi piee, crete oferta n volum, se diversific, .a). h) faza ciclului de via al firmei. Exist particulariti ale managementului n funcie de faza ciclului de via al firmei. i) serviciile pentru imm Numeroi ntreprinztori-manageri contientizeaz necesitatea apelrii la firme sau peroane specializate pentru a le furniza anumite servicii de specialitate. Se deosebesc servicii curente (satisfacerea unor necesiti de funcionare cotidian ale firmei i de sprijin (consiliere, consultan, training,). ntreprinztorii de succes sunt persoane bine pregtite, care se perfecioneaz continuu. Dup O. Nicolescu, obiectivele generale ale pregtirii ntreprinztorului pot fi urmtoarele: - nsuirea informaiilor de baz, economice, juridice, comerciale .a - dezvoltarea capacitii de a contientiza i evalua oportuniti, necesiti, metode, tehnici specifice activitilor pe care le desfoar - dezvoltarea abilitilor manageriale - nsuirea cunotinelor i know-how-ului referitoare la anumite metode i tehnici - dezvoltarea capacitii de a relaiona De-a lungul timpului s-au conturat dou tipuri de abordri ale instruirii pentru ntreprinztori: 1. instruire bazat pe cunotine; ntreprinztorul asimileaz cunotine diverse; este o nvare dominat de profesor (teaching) 2. instruire bazat pe modificarea comportamentului; nvare, n care rolul predominant l are cursantul-ntreprinztor (learning) 7.3 Mediul extern al ntreprinderii mici i mijlocii Succesul unei afaceri nou nfiinate depinde de abilitile ntreprinztoruluimanager, calitatea resurselor umane, calitatea managementului dar i de mediul n care i desfoar activitatea. Pentru succesul pe termen lung al afacerii se recomand ntreprinztorilor s neleag bine contextul local, naional i internaional n care-i desfoar activitatea firma lor. La fel de important pentru un manager este s ncerce s anticipeze, n timp util, apariia i evoluia unor factori din mediul extern, care ar putea s influeneze procesul managerial, firma n ansamblul su.

152

Dac ne referim la ara nostr, ntr-un anumit anumit spaiu fizic, local, regional, naional, concureaz ntreprinderi diferite ca mrime, dimensiune, natura capitalului.

ntreprinztorul-manager ar trebui s fie preocupat de dou aspecte, i anume: 1. Cum este mediul de afaceri la un moment dat; 2. Cum poate s evolueze mediul de afaceri n viitor. 7.3.1 Necesitatea studierii mediului extern Mediul extern al unei firme este reprezentat de totalitatea factorilor din afara organizaiei care o influeneaz n sens pozitiv sau negativ. Este un ansamblu de factori cu o structur complex i heterogen n care unii factori acioneaz independent, iar alii simultan. Necesitatea studierii mediului extern decurge din urmtoarele considerente: - cunoaterea factorilor externi organizaiei care o pot influena n timp permite asigurarea funcionrii eficiente a acesteia, n condiiile n care concurena devine tot mai dur; - studirea i nelegerea mediului extern, a pieei produselor reprezint o condiie fundamental a satisfacerii de ctre organizaie a cerinelor consumatorilor; - pe baza cunoaterii la timp a factorilor existeni n mediul extern, prin anticiparea evoluiei acestora se asigur elaborarea unor strategii realiste, cu o solid fundamentare tiinific i riscuri sczute; - organizaiile i asigur resursele necesare din mediul extern, pe care le transform n produse, servicii; ca urmare, este necesar cunoaterea potenialului existent i valorificarea la momentul oportun - abordarea sistemic a interaciunii organizaie-mediu ajut la o mai bun nelegere a deciziilor care se adopt n organizaie i a comportamnetului persoanelor implicate n implementarea acestora.
7.3.2 Componentele mediului extern n funcie de influena factorilor de mediu (direct/indirect), perioada ct acioneaz (scurt/lung) i posibilitile firmelor de a-i controla, sunt ntlnite dou tipuri de mediu: mediul general sau macromediul i mediul specific sau micromediul. Mediul local de afaceri este dat de interaciunea componentelor acestor medii. Mediul general sau macromediul este alctuit din urmtorii factori: - economici (starea economiei naionale, piaa resurselor, inflaia, omajul, fiscalitatea, cursul valutar, .a.). Schimbrile majore ale unor factori economici au un impact deosebit asupra pieei produselor, a cosumatorilor, a puterii lor de

153

cumprare. n mediul extern se gsesc resursele de care are nevoie imm s funcioneze, s produc cee ce se cere pe pia. Din acest punct de vedere, putem vorbi despre accesibilitate, adic gradul de asigurare a resurselor pentru o organizaie. Se poate vorbi de un mediu extern bogat sau srac n resurse, despre dificultate sau uurin n procurarea resurselor. - tehnologici (accesul la tehnologie, inovaii, calitatea utilajelor, accesul la cercetare). Se refer mai ales la noi tehnologii care creeaz noi produse i oportuniti pe pia. Tehnologia are efecte asupra stilului de via, influennd consumul i organizaiile. Sunt factorii cel mai greu de previzionat. Tehnologiile avansate pot crea noi industrii, pot duce la dispariia celor existente, pot stimula pieele. Schimbrile rapide ale tehnologiei foreaz ntreprinderile s-i formuleze strategii de producie, financiare, cele privind produsul/piaa, costurile pentru a fi competitive. - socio-culturali (structura social a populaiei, starea de sntate a forei de munc, cercetarea tiinific, cultura naional, cultura economic a populaiei, valorile morale, nivelul de pregtire al forei de munc, atitudinea populaiei fa de ntreprinztori,stabilitatea social); Sunt factorii cei mai greu de anticipat. Acetia influeneaz valorile de baz ale societii, percepiile, preferinele i comportamentele consumatorilor, care au un impact puternic asupra vnzrilor i rezultatelor firmelor. Managerii trebuie s nvee s neleag tendinele acestori factori, pentru c acestea includ schimbri la nivel de individ i societate. - factori demografici (numrul populaiei, structura pe sexe, rata natalitii, rata mortalitii, durata vieii); Aceti factori pot da informaii despre viitorii consumatori poteniali, migraia populaiei, schimbri structurale, .a, informaii utile managerilor pentru formularea strategiilor de dezvoltare. - politici (politicile formulate de guverne n diverse domenii, stabilitatea politic, corupia); Sunt factori importani care creeaz un cadru legal pentru desfurarea activitilor economice dar i premisele pentru dezvoltarea firmelor. Factorii politici, prin deciziile pe care le iau, pot crea un mediu favorabil sau nefavorabil dezvoltrii firmelor. De asemenea, pot impune anumite limite - juridici (reglementril legislative, stabilitatea legislativ, birocraia, procedurile de nfiinare i desfiinare a firmei). Instabilitatea legislativ, ambiguitile legilor i ordonanelor guvernamentale influeneaz n sens negativ firmele din ara noastr, ngrunnd procesul decizional. - de management (sistemul de organizare a economiei, mecanisme motivaionale, metode i tehnici manageriale); - factori naturali (calitatea resurselor naturale); Sunt factori importani mai ales pentru firmele din domeniul agroalimentar. Managerii trebuie s cunoasc i s neleag tendinele privind asigurarea cu resurse materiale a firmelor ( care resurse se epuizez, cnd, alternativele existente, ce costuri implic).

154

- factori internaionali (situaia politic internaional, reglementri internaionale). Sunt importani mai ales pentru firmele care au activiti de importexport. Managerii care decid s intre pe piee externe, trebuie s cunoasc bine aceste piee, contextul economic, politic, cultural, social al zonei/rii n care concureaz pentru a avea succes la vnzri. Mediul specific sau macromediul cuprinde clienii, furnizorii de resurse, prestatorii de servicii, concurenii, organismele publice, bncile, organizaii nonguvernamentale, s.a. Clienii constituie cea mai important component a micromediului, pentru c acetia cumpr sau refuz produsele/serviciile oferite de firme. Sunt persoane fizice sau juridice care sunt sau nu dispui s plteasc un anumit pre pentru produsul/servicul oferit. Ei stabilesc anumite criterii pe care le urmresc atunci cnd aleg ntre produse similare. Clienii influeneaz n prezent i viitor cererea pentru produsele/serviciile firmelor, care la rndul ei influeneaz cantitatea de bunuri sau servicii oferite pe o anumit pia. n funcie de cererea existent pe pia, managerii decid volumul produciei, al resurselor necesare realizrii acesteia i estimeaz rezultatele. Managerii imm vor nva s neleag clienii, nevoile, motivaiile i comportamentul acestora. Nevoile oamenilor trebuie cunoscute n prezent dar i n perspectiv. Managerul care coordoneaz activitile de marketing, trebuie s tie cum s atrag i s pstreze clienii. Prin strategii potrivite, managerii imm-urilor pot influena n sensul dorit de ei, deciziile clienilor actuali sau poteniali. Furnizorii de resurse sunt reprezentai de diverse organizaii sau persoane fizice care ofer resursele necesare realizrii produselor/serviciilor. Managerii imm trebuie s cunoasc care este oferta sub aspect cantitativ i calitativ, preurile practicate, distana fa de sursele de aprovizionare. Este important pentru managerii din imm s se gndeasc c ar putea s apar i probleme (dificulti financiare, sociale, faliment) care trebuie rezolvate din timp. Prin decizii de integrare a unor activiti din amonte, unele probleme din aprovizionarea cu resurse materiale se pot rezolva. Prestatorii de servicii pot fi persoane fizice sau juridice care ofer diverse servicii necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite. O categorie important o constituie intermediarii (angrossiti, detailitii), cei care sunt implicai n distribuia produselor. Managerii ptrebuie s cunoasc sistemele existente i eventualele mutaii care vor apare. Concurenii sunt persoane fizice sau juridice care i disput aceleai categorii de clieni, furnizori sau prestatori de servicii. Acetia nu sunt uor de identificat pentru c exist concureni direci, indireci, nou venii. Managerii trebuie s tie s aprecieze cum este i cum va fi concurena, puternic, slab, medie. De asemenea, trebuie s anticipeze micrile acestora i s aib rspunsurile pregtite din timp. Firmele caut s obin avantaj competitiv fa de concureni,

155

cele care nu reuesc i pierd clienii, cota de pia scade la fel i veniturile. Managerul imm trebuie s tie c atunci cnd se dorete intrarea pe o pia nou n care nu exist nc concuren, trebuie s prevad faptul c n orice moment pot aprea concureni care vor ncerca s copieze ceea ce persoana respectiv a ntreprins deja. O afacere care merge bine este susceptibil de a fi copiat. Pentru aceasta, managerul trebuie s fie pregtit pentru noi investiii necesare, pentru a fi ntotdeauna naintea potenialilor concureni. Organismele publice pot influena la un moment dat managementul unei imm prin deciziile pe care le iau. n aceast categorie intr asociaii ale consumatorilor, asociaii profesionale, agenii de protecie a mediului, organizaii guvernamentale, alte organizaii. Bncile, prin deciziile conducerii, pot influena pozitiv sau negativ activitatea unei imm. Influena este pozitiv cnd politicile de creditare sunt avantajoase pentru imm, acestea putndu-se dezvolta sau negativ, cnd apar diferite obstacole n calea funcionrii imm. 7.3.3 Caracteristicile mediului extern n ara noastr, mediul este dinamic, chiar turbulent, (cu schimbri extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate). Este un mediu divers, dificil de neles i greu de anticipat evoluia i influena componentelor sale. Mediul extern evolueaz continuu, iar organizaiile trebuie s fie pregtite pentru a rspunde provocrilor mediului. Piata este diversa, clientii au asteptari in formare si exigente in crestere, este ostila, caracterizata de coruptie si concurenta neloiala si este incoerenta legislative. n Romnia, putem vorbi de cel puin dou situaii i anume cea de dinaintea crizei, anii 2006-2008 i criza 2009-2010. n urma prelucrrii statistice a datelor din chestionare referitoare la influena mediului extern, (rspunsuri valide) asupra competitivitii imm din regiunea de Vest, (grant de cercetare, director grant prof. univ. dr. N.Bibu, 20062007), au rezultat principalii factori care ar putea influena pozitiv afacerea Immurilor precum i principalele ameninri n anul 2007. Factorii care ar putea influena pozitiv Imm-urile sunt, n ordinea importanei: - creterea cererii pentru produsele/serviciile oferite pe pieele locale; - creterea cererii pentru produsele/serviciile oferite pe pieele externe; - modernizarea infrastructurii. Principalii factori care ar putea amenina Imm-urile sunt urmtorii: creterea preurilor la materiile prime, materiale, utiliti; creterea concurenei; apariia unor noi reglementri ale UE privind mediul i afacerile. Politica guvernului poate frna sau ncuraja extinderea Imm-urilor dar i competitivitatea acestora. Ca urmare, ntreprinztorii-managerii ntreprinderilor chestionate au identificat principalele modificri pozitive necesare a fi fcute reglementrilor guvernamentale care i-ar determina s investeasc resursele n

156

vederea extinderii afacerii: 80% apreciaz reducerea impozitelor i taxelor ca fiind cea mai important modificare; 42,5% consider c este necesar i ntrirea disciplinei financiare; 29,9% consider importante si stimulentele privind producia. Aspectele pozitive ale aderrii Romniei la UE asupra afacerii evideniate cel mai mult de respondeni sunt accesul nelimitat la noi piee (apreciaz 60,4% din cei chestionai) i libera circulaie a mrfurilor (n concordan cu rspunsul a 55,2% dintre respondeni). Oportunitile de acces la know-how, tehnologie, management sunt mai puin apreciate, 61,2% din cei chestionai fiind nencreztori cu privire la accesul la acestea. Nencreztori sunt respondenii i cu privire la accesul la resursele informaionale la ale Instituiilor Europene (doar 38,8% fiind de prere contrar). Puin apreciat este i accesul la noi surse de finanare ca urmare a aderrii la UE (doar 38,1% apreciind acest lucru). Efectul negativ principal asupra afacerilor const, n opinia respondenilor n sporirea competiiei/concurenei pe piaa romneasc, (53,7%), urmat fiind de creterea salariilor angajailor (43,3%). Creterea restriciilor legale impuse de mecanismul aderrii nu este considerat un efect negativ al aderrii Romniei la Uniunea European (cei chestionai nu vd un efect negativ asupra afacerii n creterea restriciilor n domeniul proteciei mediului (71,6%), n domeniul proteciei consumatorului (84,3%), n domeniul calitii produselor i serviciilor (88,1%), n domeniul proteciei muncii (87,3%) iar n domeniul specific de activitate al firmelor (87,3%). Dup cum rezult din studiile pulicate privind situaia imm-urilor din ara noastr, n condiiile unei creteri economice, fie ea nesntoase, cum s-a dovedit a fi, managerii imm-urilor erau forte preocupai de creterea ofertei ca urmare a creterii cererii de pe piee. Odata cu apariia crizei, au aprut problemele mai ales cele de natur financiar. Banii au devenit mai scumpi i mai greu de gsit. Contextul macroeconomic a devenit unul dificil i nu a mai favorizat dezvoltarea sectorului imm. Efectele crizei economico-financiare internaionale s-au resimit puternic i n ara noastr, efecte cumulate cu anumite decizii ale guvernului (introducerea impozitului minim, creterea TVA, anularea unor faciliti, .a) care au dus, pentru muli manageri ai imm-urilor, la necesitatea adoptrii unor decizii privind supravieuirea, redresarea, suspendarea sau chiar nchiderea firmelor. n anul 2009, economia romneasc a nregistrat un recul, o cretere negativ de -7,1%. Ca urmare, veniturile din sectoarele public i privat s-au diminuat, a crescut omajul iar cererea intern de consum a sczut. Ali doi factori care au influenat negativ economia romneasc au fost retragerea fluxurilor de capital provenite din strintate i scderea cererii pentru exporturile romneti. Imm-urile au resimit puternic dificultile economice, aceste ntreprinderi fiind mult mai vulnerabile dect ntreprinderile mari n faa ocurilor aprute pe piee. Lipsa de lichiditi, accesul greoi la credite au creat dificulti financiare n

157

imm. Conjunctura pieei n 2009 a fost complet schimbat fa de cea din anii 20062008, ceea ce a impus managerilor adoptarea unor decizii forate privind reducerea cheltuielilor, a numrului de angajai, diminuarea investiiilor, amnarea sau abandonarea unor investiii, renegocierea unor contracte, .a. n prezent, constatm un dinamism tot mai accentuat al mediului de afaceri romnesc i o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Acest mediu este deosebit de complex, manifestndu-se att prin elemente de natur diferit, ct i pe planuri de cuprindere diferite, ca de exemplu, de ramur, zon, regiune, ar. Potrivit unui studiu realizat de patronatul firmelor mici si mijlocii, scaderea cererii interne este principala problema a firmelor mici si mijlocii in 2009. Criza a dat peste cap multe dintre strategiile ntreprinderilor mici si mijlocii din Romania, din cauza crizei economice mondiale. Mai mult de jumatate din ele se asteapta sa aiba rezultate inferioare fata de 2008, comparativ cu perceptia de acum un an, cand doar 6,5% din aceste firme credeau ca vor termina cu cifre de afaceri si profit in scadere, se arata in studiul Cartea Alba a IMM-urilor din Romania 2009, realizat de Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii (CNIPMMR). Numarul firmelor care vor avea rezultate inferioare va creste de 8,3 ori si acest fapt mi se pare cel mai grav. PIB-ul din acest an va avea de suferit, a declarat Ovidiu Nicolescu, presedintele CNIPMMR. Potrivit studiului, in 2009 se schimba optica IMM-urilor despre dificultatile cu care se confrunta in piata. Astfel, principala problema este acum scaderea cererii interne, care afecteaza 62% din IMM-uri, in timp ce anul trecut 31% din ele se loveau de acest impediment. In schimb, a scazut numarul IMM-urilor afectate de birocratie, de la 47% la 36%. Nicolescu pune aceasta scadere pe seama masurilor luate de Guvern in privinta IMM-urilor. n opinia lui Dan Sucu, presedintele Mobexpert, liderul pieei locale de mobilier, n ultimul timp mediul de afaceri a devenit din ce in ce mai impredictibil, iar o criz de o asemenea amploare nu permite planuri pe termen lung, aceasta reprezentnd o problem la nivel mondial. Nu se poate pune problema gndirii pe termen lung, ntr-un asemenea climat. Este obligatoriu s te adaptezi i s iei decizii pe termen scurt.

7.4 Relaia imm-mediul extern

Mediul extern cuprinde oportuniti dar i ameninri. Modul n care sunt privite anumite evenimente care se produc la nivelul mediului extern al ntreprinderii este diferit de la persoan la persoan. Anumite evenimente pot fi privite de unele persoane ca ameninri i, de altele,ca oportuniti.

158

Mediul extern marcheaz activitile ntreprinztorului pe mai multe planuri, relaia dintre acesta i mediu fiind interdependent. ntreprinztorul, i firma pe care o conduce, prin strategiile formulate, ncearc s se adapteze ct mai bine i mai rapid la schimbrile mediului antreprenorial. Una dintre desele ntrebri pe care i le pun managerii i la care trebuie s gseasc rspunsunsul potrivit n timp util este urmtoarea: Ce pot face firmele la aciunea factorilor din mediu? n nici un caz nu trebuie s stea pasive, ateptnd s treac pericolul. Rspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapid, adic firma acioneaz ntr-un termen foarte scurt, odat ce a identificat evenimentul produs care ar putea avea consecine asupra acesteia, fie o atitudine proactiv, adoptat de firma care acioneaz nainte de momentul la care anticipeaz c se va petrece un eveniment cu consecine nedorite pentru ea. Cu alte cuvinte, rspunsurile unei firme la influena factorilor de mediu pot fi diferite: - n stil pompieristic, la scurt timp dup apariia factorului perturbator. De regul apare o echip de criz care se ocup de rezolvarea problemei aprute. - prin copierea rspunsului dat de alte firme. ntreprinztorii ncearc s afle cum au procedat alte firme n situaii similare; - ntocmirea unor scenarii cu variante de aciune. Firma are rspunsurile pregtite, i nu este luat total prin surprindere. - utilizarea unor tehnici de previzionare. Acest rspuns este dat n special de firmele proactive. - evaluarea continu a poziiei firmei, adaptarea continu a strategiei sale la condiiile interne i externe. Cnd factorii din mediu sunt ostili firmei, putem spune c exist variante decizionale: continu, se retrage din business, (radierea) sau suspendarea temporar. Conjunctura nefavorabil multor imm-uri aprut ca urmare a introducerii impozitului minim a dus, n anul 2009, la creterea numrului de radieri i suspendri. Numrul firmelor radiate n 2009 a crecut la 43615 fa de 17676 cte erau n 2008.

7.5 De la ntreprinztor la manager de succes

A conduce o afacere proprie este o provocare pentru proprietarulntreprinztor, pentru unii, cea mai mare. ntr-o imm, ntr-o anumit perioad de timp, un ntreprinztor poate avea mai multe roluri i anume: - investitor, investete bani, timp, energie pentru a crea o firm; - innovator, aduce ceva nou pe o pia; - executant, mai ales la nceputul afacerii; - manager, i conduce propria afacere. Prezentm n continuare cteva aspecte ale rolului de manager pe care l joac ntreprinztorul.

159

Managementul presupune a conduce un grup de oameni dintr-o organizaie. Dup cum tim, managerul este persoana dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc ale uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective.(Bibu, Predican, Sala, 2008). Managerii sunt persoanele care pun n micare ntreprinderea, prin deciziile luate i aciunile desfurate. Managerul integreaz munca altor oameni. Este o resurs de baz a ntreprinderii, care lucreaz cu celelalte resurse, pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii. ntreprinztorul-manager este cel care exercit funciile managementului, dar nu separat. Elementul cheie al muncii managerului este munca cu ali oameni. n momentul n care ntreprinztorii, cei care au pornit afacerea de la zero, au deja primii angajai, este contientizat mai bine responsabilitatea sa. La nfiinarea unei firme mici, n perioada de supravieuire i la nceputul creterii, ntreprinztorul este persoana cea mai important din firm, cea care conduce activitile curente i construiete viitorul acesteia. Pentru o perioad de timp, mai scurt sau mai lung, el nva s devin un manager de succes, fiind proprietar-ntreprinztor-manager.

Profesia de manager este o profesie multidisciplinar, generalist. Cunotinele economice, tehnice, juridice nu sunt utilizate direct pentru
rezolvarea unor probleme specializare. Acestea ajut la nelegerea i direcionarea ansamblului de activiti care se desfoar n organizaii. Este o profesie bazat pe vocaie, dar potenialul nativ, care joac un rol importanr, se combin cu motivaia. Procesul de nvare al managementului este un experiment continuu, desfurat n condiii reale Ca manager, ntreprinztorul ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri, adopt un anumit comportament adaptat situaiilor diferite aprute de-a lungul timpului n firma pe care o conduce. Dup cte tim deja, un manager mbin cele 10 roluri manageriale, (dup H. Mintzberg) : interpersonale (de lider, legtur, reprezentant) ; informaionale (monitor, difuzor, purttor de cuvnt); decizionale (ntreprinztor, negociator, aloc resursele, soluioneaz conflictele). ntreprinztorul-manager poate juca rolurile mai performant sau mai neperformant. Pe msur ce ntreprinderea crete i se dezvolt, proprietarul poate rmne i managerul de vrf, (preedinte, director) transfernd latura organizatoric altor persoane, sau poate recurge la angajarea unor manageri profesioniti, el rmnnd proprietar, cutnd noi oportuniti n mediu. Managerii sunt cei care dein puterea n ntreprindere, dac facem comparaia cu executanii. Autoritatea formal este deinut de proprietarii ntreprinderii care nu sunt ntotdeauna i managerii acesteia. Puterea delegat de ctre proprietari ctre managerii ntreprinderii este cea care le confer managerilor autoritatea ierarhic asupra subordonailor.

160

Dup E. Schein (1983) diferenele dintre dintre ntreprinztorii proprietari i managerii profesioniti sunt legate de: orientarea motivaional i emoional (loialitate, autonomie, preocupare pentru propria persoan, asumarea riscului); orientarea analitic (folosirea intuiiei, orizontul de timp, capacitatea de a vedea ansamblul sau detaliile); orientarea interpersonal (gradul de implicare, influena familiei). Exist i diferene structurale/poziionale care se refer la poziia n firm, surse de sprijin, privilegii, mod de aciune). Exercitarea de ctre ntreprinztor a rolului de manager are avantaje i dezavantaje pentru acesta. Dintre avantaje, amintim urmtoarele: - are motivare puternic pentru ca firma s obin rezultate ct mai bune pentru c este beneficiarul veniturilor investite i a celor distribuite ca profit; - are mare putere i libertate decizional, poate decide rapid modul de utilizare a resurselor firmei; - este bine informat concentrnd informaiile. Dezavantajul poziiei de proprietar i manager se poate referi la lipsa unor cunotine i a unor abiliti manageriale care ar putea influena negativ rezultatele firmei. Conform prof. O. Nicolescu, ntreprinztorul i operaionalizeaz calitile, cunotinele i abilitile realiznd legturi ntre firma sa i mediul extern, dezvoltnd relaii formale i informale cu membrii familiei, alte persoane, stakeholderi, pentru a obine informaii, resurse, sprijin n vederea derulrii activitii, innd pasul cu evoluiile din tiin, tehnologie, dezvoltnd abordri manageriale noi pentru rezolvarea problemelor, exercitnd funciile managementului adaptate firmei sale. Dup cum tim, calitatea procesului de management ntr-o imm depinde de calitatea managerilor. Dup Allan Gibb, citat de O. Nicolescu, cele mai semnificative trsturi ale ntreprinztorului-manager, comparativ cu managerul-salariat, sunt urmtoarele: - independena decizional i acional; - dependen mare de mediul firmei; - responsabiliti superioare; - relaii mai apropiate cu consumatorii, clienii, distribuitorii; - sfer mai cuprinztoare a activitilor de realizat; - implicare puternic n networkingul social i familial; - utilizeaz mai multe modaliti de comunicare informal; - competene de control superioare. Ca ntreprinztor - manager, individul trebuie s stea ct mai departe posibil de interpretri ale comportamentului su. Acesta poate fi interpretat diferit de cei din jurul su. Ceea ce el consider ca fiind flexibilitate, de exemplu, alii pot interpreta drept inconsisten. Cel care este ncreztor n sine poate fi perceput ca fiind un arogant, ambiiosul este vzut cteodat ca un om nemilos, profundul, ca

161

un obsesiv, cel care ncurajeaz, ca un om cruia i place s se amestece, generosul este perceput ca un iresponsabil, convingtorul, ca un neobrzat. Depinde de el, de aciunile pe care le ntreprinde, dac este perceput n sens pozitiv sau negativ.

7.5.1 Tipuri de manageri i stiluri de management n imm

n ntreprinderile mici dar mai ales cele mijlocii, se pot identifica trei niveluri ierarhice: de vrf, mijloc i de jos. Top managerii, cei situai la niveluri de vrf, sunt responsabili de performanele ntreprinderii n ansamblul su i coordoneaz activitatea managerilor situai la niveluri inferioare. Managerii de mijloc coordoneaz activitatea unor subuniti iar manageri de jos, situai la nivelurile inferioare; coordoneaz munca unor persoane care nu sunt manageri. Dup cum bine zicea P. Drucker, managerul din vrf conduce ansamblul firmei, conduce ali manageri dar i non manageri. Dup domeniul activitii pe care o coordoneaz se ntlnesc manageri specializai n urmtoarele domenii: manager de producie, manager de resurse umane, manager financiar, manager de marketing, manager cu cercetarea, dezvoltarea. La nceputul afacerii sale, ntreprinztorul-manager va practica un anumit stil de management care reflect modul n care acesta i exercit atribuiile care i revin, natura comportamentului su, modul n care antreneaz i motiveaz personalul n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. n practic, se ntlnesc diverse stiluri de management, clasificate dup anumite criterii. 1. n funcie de modul de exercitare a autoritii de ctre manageri se ntlnesc urmtoarele trei stiluri: autoritar, permisiv i democratic. Stilul autoritar are urmtoarele caracteristici: este propriu managerilor rigizi; faciliteaz predominarea deciziilor individuale; pune accent pe msuri organizatorice i pe norme necesare realizrii obiectivelor; nu se deleg autoritatea; se exagereaz cu funcia de control. Consecinele practicrii acestui stil pot fi urmtoarele: creaz un climat de munc tensionat; genereaz dezinteres din parte angajailor; ofer managerilor mai puin timp pentru activiti creative; reduce motivarea angajailor n realizarea obiectivelor. Poate fi eficace pe termen scurt. Managerii care adopt stilul permisiv evit orice intervenie n organizarea i coordonarea colectivului din subordine, permit o angajare redus la ndeplinirea obiectivelor, au o toleran exagerat fa de subalterni, pot lsa libertate total de decizie i aciune, adopt cu uurin prerile altora i nu-i exprim ntotdeauna clar prerile. Dintre consecinele practicrii acestui stil amintim: moralul subalternilor este sczut; angajaii nu se simt sprijinii n realizarea sarcinilor de serviciu; apar probleme cu disciplina n munc; subordonaii lucreaz la ntmplare. Stilul democratic permite cooperare n adoptarea deciziilor, efectuarea de intervenii n activitatea personalului atunci cnd se impune, delegarea autoritii,

162

faciliteaz o comunicare eficace, previne conflictele, .a. Consecinele practicrii acestui stil sunt urmtoarele: genereaz un climat favorabil de munc, asigur participarea activ a personalului la realizarea obiectivelor, relaiile interumane favorizeaz obinerea de performane ridicate. Un manager trebuie s nvee s-i adapteze stilul la situaiile existente n organizaie. 2. Dup raportul atitudinii fa de responsabilitate, se ntlnesc urmtoarele stiluri: repulsiv, dominant, indiferent. 3. n raport cu preocuprile pentru realizarea sarcinilor, a relaiilor umane i a randamentului n munc, se disting urmtoarele stiluri: negativ, birocrat, altruist, autocrat, ezitant, realizator. 4. n funcie de atitudinea n relaiile umane, R. Likert distinge urmtoarele stiluri: explorator autoritar, benevol autoritar, consultativ, participativ. n general, practicarea unui stilul de management poate fi influenat de urmtorii factori: tipul sistemului de management al ntreprinderii; gradul de autonomie privind utilizarea resurselor; personalitatea managerilor; potenialul i personalitatea subalternilor; specificitatea i dinamismul schimbrilor n cadrul activitilor din organizaie. n ntreprinderile mici i mijlocii factorii de influen ai stilului managerial sunt urmtorii (vezi P. Sandu, 1997): 1. ntreprinztorul. Succesul i fora imm-urilor const n calitile ntreprinztorului. El este persoana care i pune amprenta asupra performanei ntreprinderii. Am vzut c nu se poate identifica un profil psihologic unic al ntreprinztorului de succes. ntreprinztorul i pune amprenta asupra ntreprinderii printr-un stil de munc care l reprezint (independent, individualizat, creativ, generalist). ntreprinztorul lucreaz pentru el nsui i are multe satisfacii care vin din deinerea i conducerea propriei ntreprinderi. ntreprinderea este vzut ca o extindere a propriei personaliti, cu caliti i defecte. Autonomia ntrepriztorului implic un anumit grad de izolare, singurtate, care nu este ns lipsit de stres. Independena ntreprinztorului este limitat de incertitudinile pieei. Unele studii arat c educaia managerial a ntreprinztorului este mai precar dect cea a managerilor din ntreprinderile mari. Piaa a sancionat deseori greelile ntreprinztorilor care considerau c simul economic este suficient pentru a asigura succesul n afaceri. Odat cu creterea complexitii ntreprinderii, cunotinele manageriale sunt strict necesare. ntreprinztorul-manager trebuie s dispun de cunotine manageriale dar i de creativitate i capacitate de inovare. 2. Caracteristicile mediului n care i desfoar activitatea ntreprinderea. Impactul caracteristicilor mediului asupra stilurilor de management se poate face prin analiza tipului structurii organizatorice de management (organic sau mecanicist). Stilul de management trebuie adecvat mediului intern, care este

163

influenat de mediul extern. Turbulena mediului necesit din partea ntreprinztorilor aciuni rapide eficace, care pot nsemna i implementarea unei structuri manageriale organice. Stilul managerial modern este flexibil, creativ, adaptat la modificrile mediului intern i extern, folosete eficient i eficace resursele ntreprinderii i fructific la maximum oportunitile pieei. Este bine ca ntreprinderile s adopte un comportament care poate asigura creterea ntreprinderii. 3. Etapa din ciclul de via n care se afl ntreprinderea. Stilurile manageriale trebuie adaptate diferitelor etape ale ciclului de via al ntreprinderii. n etapa de lansare a ntreprinderii mici, ntreprinztorii sunt implicai n activitile curente ale ntreprinderii. Ei controleaz personal activitile i i asum integral responsabilitile aciunilor sale. n etapa de supravieuire se dezvolt gama de servicii oferite, crete necesarul de resurse financiare, dar crete complexitatea problemelor manageriale. ntreprinderea este deosebit de vulnerabil. Apare i o latur administrativ a activitilor ntreprinztorilor i nevoia de a schimba stilul managerial i a proceselor din ntreprindere. n etapa de cretere se ateapt, din partea ntreprinztorului, o abordare managerial profesionist, aplicarea cunotinelor manageriale, a metodelor moderne de management. Se poate face tranziia de la proprietarii-manageri la managerii-neproprietari. Stilul managerial se va adapta noilor condiii impuse de creterea ntreprinderii, care duce la creterea complexitii problemelor de management. ntreprinztorul ndeplinete mai ales un rol managerial. Calitile ntreprinztorilor din etapa de lansare i supravieuire nu mai sunt suficiente pentru susinerea creterii. 4. Calitatea salariailor i colaboratorilor. n general, nu se poate spune c ntreprinztorii/managerii au un singur stil managerial, valabil pentru toi angajaii. Cu angajaii indisciplinai nu poate avea un stil permisiv ci mai degrab autoritar. Cel mai indicat stil managerial este cel democrat. Stilul managerial are la baz concepiile, aptitudinile, atitudinile, personalitatea i temperamentul managerilor. Dup cum am afirmat, conducerea unei afaceri care crete rapid implic schimbri n natura activizilor manageriale. Odat cu creterea numrului de angajai, a volumului produciei i a complexitii ntreprinderii, ntreprinztorul i schimb modul n care conduce ntreprinderea. El poate cuta n continuare oportuniti n mediul extern dar ca manager va fi preocupat de utilizarea eficace i eficient a resurselor ntreprinderii. Se poate spune c se trece de la stilul de management antreprenorial la un stil de management profesional. S-au identificat patru pai n procesul tranziiei spre stilul de management profesional (dup M. J. Roberts, 1989):

164

1. recunoaterea nevoii de schimbare; n general, acest lucru este dificil de realizat. ntreprinztorul-manager are un anumit comportament i ncredere n reuit, specifice perioadei de supravieuire dar inadecvate dac i-a propus obiective mai ndrznee a cror realizare va duce la creterea firmei sale. 2. dezvoltarea resursei umane; oamenii trebuie pregtii pentru implementarea cu succes a modelului de cretere ales. Personalul trebuie fcut s accepte responsabiliti i s se implice n activitile firmei. De asemenea, un rol important revine echipei manageriale. 3. delegarea autoritii; ntreprinztorul trebuie s nvee s delege autoritatea spre nivelurile inferioare, ct mai aproape de sursele de informare (clieni, furnizori, parteneri). 4. dezvoltarea controlului formal; ntreprinztorii de succes trebuie s tie c odat cu creterea firmei i a delegrii autoritii, nu mai pot controla la fel comportamentul angajailor. Controlul nu se mai focalizeaz pe comportament ci pe rezultate performante. Ca atare, este necesar crearea unor mecanisme de control formal care nu nseamn numai adaptarea politicilor i procedurilor existente. Responsabilitatea managerilor Responsabilitatea managerilor se manifest pe multiple planuri: juridic, profesional, social, moral. Pe plan juridic managerul rspunde de respectarea legilor, a regulamentelor, a legalitii activitilor. Pe plan profesional, managerul rspunde pentru corectitudinea soluiilor date din punct de vedere al specializrii sale. Din punct de vedere social, se poate spune c managerul are o responsabilitate foarte mare, deoarece procesul de management este caracterizat de faptul c resursa uman este cea mai important resurs din organizaie. Managerul trebuie s se gndeasc i la nevoile de ordin social ale angajailor. Responsabilitatea moral angajeaz managerii n faa personalului organizaiei i a propriei contiine pentru a crea un climat favorabil de munc.

7.5.2 Caliti i abiliti necesare managerilor din imm

ntreprinztorul-manager trebuie s prezinte o mbinare armonioas de caliti nnscute, trsturi dobndite prin instruire, precum i trsturi etice. Calitile native includ urmtoarele: temperamentul, (nu unul coleric), inteligena, (emoional, practic), memoria, (foarte bun), spiritul de observaie (ct mai ascuit), capacitatea de concentrare (ct mai mare), sntatea (de fier). nsuirile dobndite cuprind: spiritul de echip, abilitatea de a comunica cu oamenii, cultura general, pregtirea profesional i n domeniul managementului. Trsturile etice, sunt cele care se manifest n relaiile cu subalternii.

165

Un ntreprinztor de succes trebuie s fie modest, echilibrat, un model de urmat. De asemenea, trebuie s fie sincer, deschis, corect, ferm, integru, onest, curajos, modest. Dup cum tim, un manager performant este un manager eficace i eficient. Astfel de manageri trebuie s conduc imm-urile din ara noastr. Sigur c ei nu se pot forma peste noapte. Este nevoie de timp, mult rbdare, tenacitate, i multe cunotine din domeniul managementului pe care s le aplice n practic, la situaia concret din firme. Viitorul manager trebuie s aib cunotine solide n domeniul marketingului, s cunoasc bine piaa pentru a ti cum s fac fa concurenilor actuali i viitori, deoarece, n ultimii ani, mediul a devenit foarte competitiv. La nivelul de vrf la care se afl ntreprinztorul-manager sunt necesare ndeosebi urmtoarele abiliti: - de leadership; ntreprinztorul-manager trebuie s aib abilitatea de a-i influena pe alii s fie performani. - de planificare; s stabilesc obiectivele pe termen lung i scurt, s conceap planuri pe termen lung (acestea conin una sau mai multe strategii, deci trebuie s tie cum i ce strategii s formuleze). - organizatorice; La nceput de drum, ntreprinztorul-manager gndete mai nti ansamblul, creeaz cadrul structural pentru desfurarea activitilor apoi urmeaz detaliile. Trebuie s pun omul potrivit la locul potrivit. - decizionale; se reflect n calitatea deciziilor adoptate. Fiecare manager trebuie s tie cum s-i construiasc variantele decizionale, cum s aleag varianta optim i cum s o implementeze. - interpersonale, de a lucra cu oamenii; managerii trebuie s tie cum s lucreze cu ceilali, cum s comunice i s-i neleag. Impactul personal conteaz, ntreprinztorul-manager trebuie s creeze impresie bun, s inspire ncredere celorlalte persoane, din interiorul i exteriorul unei firmei. Este util inteligena emoional. - de comunicare; orice manager trebuie s tie s comunice cu personalul organizaiei, indiferent de forma (scris sau oral) n care se transmite mesajul. - conceptuale; managerii trebuie s vad ansamblul, sa-i neleag complexitatea, modul de funcionare, prin prisma componentelor sale. Ei trebuie s tie s analizeze problemele, s le descompun, s interpreteze anumite tendine - de diagnosticare; pe baza informaiilor din interior sunt capabili s identifice cauzele apariiei acestora. - flexibilitate comportamental, abilitatea de a-i adapta stilul managerial la o anumit situaie. - rezisten la stres, adic abilitatea de a muncii performant n condiii stresante. Nu oricine poate rezista stressului de zi cu zi. Fiecare manager trebuie s-i cunoasc limitele.

166

ntr-o mai mic msur, managerul de vrf are nevoie de abiliti tehnice, adic cele de a utiliza cunotine necesare ndeplinirii unei aumite sarcini. Cunotinele i abilitile manageriale necesare cresc odat cu creterea firmei, iar ntreprinztorul manager contientizeaz faptul c greelile sale au un impact mare asupra desfurrii activitilor firmei. Spiritul de echip este esenial pentru un ntreprinztor care ncepe i conduce o afacere (ntreprindere) mic. La nfiinarea unei ntreprinderi mijlocii, este important s tie cum s creeze echipe eficace i eficiente i s sincronizeze activitile acestora. Managerii ntreprinderilor mic i mijlocii trebuie s caute echilibrul ntre urmtoarele perechi de valori: teorie - practic gndire - intuiie fond - form pregtire - aciune ansamblu - detaliu reflexie - spontaneitate experien - inovare izolare - sociabilitate tradiie - progres organizare improvizare Managerul eficient Una dintre preocuprile ntreprinztorului-manager de succes este creterea eficienei muncii sale care poate fi realizat prin urmtoarele: (O. Nicolescu i colab, 1998): - programarea muncii; - perfecionarea raporturilor cu subordonaii; - folosirea colaboratorilor moderni; - utilizarea eficace a secretariatului; - modernizarea instrumentarului managerial; - organizarea ergonomic a muncii; - utilizarea judicioas a timpului de lucru. Un manager de succes nva cum s-i gestioneze eficient i eficace timpul. Unii autori n domeniul managementului timpului afirm c nu toi managerii vd timpul ca pe o resurs, i ca atare, improvizeaz iar improvizaia se manifest sub diferite forme: pregtire insuficient a reuniunilor, n special a edinelor, a ntlnirilor de afaceri, a celor protocolare; ntrzierea nceperii i incertitudinea finalizrii aciunilor; amnarea sau grbirea aciunilor; avansarea ideii de moment, fr pregtire, argumentaie; ncrcarea timpului propriu cu activiti nesemnificative pentru funcia de manager; lansarea unor aciuni fr o pregtire prealabil; solicitarea de documente, informaii, rspunsuri, soluii ctre subordonai, fr o pregtire prealabil a acestora; elaborarea de documente incomplete, fr ncadrarea n standardele din domeniu, etc. Prin planificarea timpului de munc al managerilor se contureaz perspectiva muncii acestora, se ierarhizeaz sarcinile n funcie de importan i

167

urgen i se identific modaliti de rezolvare a lor. Pentru aceasta sunt necesare urmtoarele activiti: 1.Inventarierea i gruparea activitilor (care se repet zilnic, sptmnal, decadal, trimestrial, lunar sau sunt ntmpltoare); 2. ntocmirea unor planuri de lucru anuale, trimestriale, lunare, zilnice; 3. Punerea n aplicare a acestora. Consecine pozitive ale planificrii timpului de munc pot fi eliminarea tendinelor de dispersare a timpului de munc i imprimarea unei anumite ordini i discipline n activitatea lor i a subordonailor. Muli manageri consider stabilirea prioritilor o chestiune care se ntmpl de la sine. ntotdeauna se ivesc situaii de criz, iar acestea devin cele mai importante pentru manageri. Se mai ntmpl ca politicile s stabileasc care este ordinea n care trebuie rezolvate problemele care apar n firm. Pentru ierarhizarea prioritilor un manager eficient, din respect pentru timpul su i al altora, folosete diferite criteria obiective. Stabilirea prioritilor nu este simpl cernd un anumit grad de disciplinare a gndirii. Este indicat ca, mai ales, n situatii complexe,

managerul s gndeasc nainte s acioneze, s stabileasc prioritile astfel nct s optimizeze alocarea a resurselor.
Strns legat de planificarea timpului de munc al managerilor este organizarea timpului de munc al managerului care cuprinde dou aspecte interdependente: - organizarea timpului pentru lucrri individuale - organizarea timpului pentru munci colective. Cum vd angajaii managerul ideal? Acord feedback ori de cte ori este nevoie. Menine un nivel nalt al perfromanei. Trateaz angajaii cu respect. Deleg anumite sarcini dar nu ngrdete autoritatea executantului; acesta poate lua singur decizii. ine cont de prerile angajailor. i ine la current cu mersul firmei. i incurajeaz s se dezvolte profesional i personal. Acord deplin ncredere in job-uri grele . Recompenseaz sau recunoate eforturile atunci cand ndeplinesc obiectivele ntrebri 1. Cum poate fi definit managementul imm ? 2. Care este obiectul de studiu al managementului antreprenorial ?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

168

3. Care sunt premisele studierii managementului n imm ? 4. Precizai elementele specifice managementului n imm . 5. Definii mediul extern i prezentai caracteristicile acestuia pentru imm. 6. Descriei componentele mediului extern. 7. Care sunt cele mai importante trsturi ale ntreprinztoruluimanager ? 8. Cum poate crete eficacitatea muncii manageriale ? Studiu de caz Doamna Crina B. este proprietarul i managerul firmei Beautywoman din oraul T. n urm cu 10 ani a decis c este momentul s nceap o afacere n domeniul serviciilor de nfrumuseare pentru femei i a deschis un salon n centrul oraului T, bazndu-se pe experiena pe care a acumulat-o ca angajat a unei uniti de profil. La nceput, firma avea 5 angajate, profesioniste n domeniu. Serviciile de calitate, personalizarea acestora, managementul practicat a permis creterea financiar a afacerii ceea ce a dus la deschiderea unui centru care ofer azi i servicii diversificate, pe lng cele de coafur, manichiur i cosmetic pentru cliente cu venit peste mediu: consiliere, ntreinere fizic, relaxare. Cifra de afaceri a crescut n ultimii ani cu 20%. n prezent firma are 50 de angajai din care 75% sunt femei. Cea mai mare provocare pentru doamna Crina a fost s se vad n postura de manager, dup ce ani de zile a fost un subordonat contiincios. Se poate spune c a nvat din mers cum este s fi manager. A tiut s treac de la improvizaii la un management profesionist. Au ajutat-o calitile sale: de comunicare, organizatorice, decizionale, perseverena. Abilitile manageriale le-a dobndit participnd la diverse programe de formare i dezvoltarea a abilitilor. Stilul de conducere este democratic, firma fiind perceput ca o familie mai mare. Se poate considera i o persoan vizionar, anticipnd schimbrile aprute n acest domeniu. Cea mai important investiie este considerat a fi cea n oameni. Cu timpul a devenit i un lider apreciat. Cea mai mare problem a ei este lipsa timpului necesar rezolvrii numeroaselor probleme care apar cu furnizorii, bncile, concurena .a. Ce i putei recomanda pentru a-i gestiona mai bine timpul de munc?

169

CAPITOLUL 8 FUNCIILE MANAGEMENTULUI N IMM

n general, procesele de management din ntreprinderile mari i cele mici sunt similare, ca i coninut. n ambele ntreprinderi se exercit aceleai activiti, care grupate, formeaz funciile managementului. Natura acestora i modul n care sunt ndeplinite sunt considerabil diferite n imm-uri (n special n cele mici) deoarece resursele disponibile sunt mai limitate. Cnd comparm o firm cu unul sau 50 de angajai cu o firm cu peste 1500 de angajai, nu este greu de observat diferena dintre modul n care fiecare funcie managerial este exercitat. n continuare, vom prezenta aspecte ale exercitrii funciilor managementului n imm, n diferite etape ale ciclului de via al acesteia.

8.1 Funcia de planificare

Este cea mai important funcie a managementului care reunete activiti de prefigurare a viitorului, de anticipare a evoluiei condiiilor n care se va afla organizaia, comportarea i funcionarea acesteia. Aceast funcie st la baza procesului de management. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea. n prezent, se consider c importana mai mare acordat acestei funcii in imm este dat de urmtoarele: - intervalul de timp tot mai scurt ntre adoptarea deciziilor i apariia rezultatelor; - creterea complexitii ntreprinderilor i a problemelor manageriale; - schimbrile aprute n mediul extern; - nsprirea concurenei care cere rspunsuri rapide; - riscurile mari cu care se confrunt imm-urile; - legtura direct dintre planificare i mbuntirea performanelor ntreprinderii. Studii de specialitate efectuate n rile dezvoltate arat c imm-urile care acord atenie mare acestei funcii i mbuntesc rezultatele. Cresc ansele de succes pe termen lung dac ne planificm atent viitorul. ntr-o ntreprindere mic, n faza de supravieuire, informalitatea este ridicat. ntreprinztorii realizeaz o planificare empiric, axat pe aciuni imediate. La nceput de drum, n ntreprinderile mici, se adopt mai ales decizii pe termen scurt, ce necesit aciuni imediate. Coninutul funciei de planificare este cel tiut : misiune, obiective, strategii, planuri, politici. Este interesant de aflat ci ntreprinztori se gndesc, n etapa de nceput, la formularea misiunii firmei pe care au creat-o. Formularea misiunii, poate viza dou aspecte: un aspect economic, legat de valorificarea resurselor i un

170

un aspect socio-uman, privind satisfacerea nevoilor personalului, asigurarea unor condiii optime de afirmare. Peter Drucker spunea urmtoarele: "O afacere nu este denumit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea i scopul oricrei firme. Ceea ce clientul vede, gndete, crede i dorete, la un moment dat, managementul trebuie s accepte ca pe un fapt obiectiv". Obiectivul principal al afacerii este viabilitatea. Se stabilesc obiective pentru perioade scurte de timp. Obiectivele constituie un ghid care direcioneaz eforturile angajailor. Comunicnd obiectivele angajailor, acetia neleg unde dorete s ajung organizaia. La stabilirea obiectivelor trebuie s se in cont de urmtoarele cerine: - nelegerea necesitii de a stabili obiective; - formularea lor clar, concis, ntr-un limbaj accesibil, n timp util; - urmrirea corelrii obiectivelor pe linii i niveluri ierarhice i a realizrii compatibilitii acestora n organizaie; - integrarea obiectivelor n sistemul de recompensare a angajailor. n ntreprinderile mici, previziunea este mai puin intens dect n ntreprinderile mari. Managerii i planific activitile curente i aloc puin timp pentru planuri pe termen lung. Acest lucru se poate datora managementului unipersonal practicat o perioad de timp mai ales n ntreprinderile mici, lipsa cunotinelor de specialitate ct i gestionrii defectuoase a timpului, care duce la lipsa acestuia pentru previziuni. De altfel, instrumentarul folosit de ctre ntreprinztorul-manager este mai srac n ntreprinderile mici dect n cele mijlocii. Cretera mrimii firmei i a gradului de complexitate a problemelor manageriale impun diversificarea instrumentarului folosit pentru exercitarea acestei funcii. Planul de afaceri devine principalul instrument managerial. Deciziile manageriale din cursul unui an sunt ghidate de planul anual. n aceast etap, predomin planificarea operativ, curent. Planurile i programele se ntocmesc avnd la baz mai ales informaii interne, provenite din contabilitate. Pe msur ce ntreprinderea mic crete, se ndreapt spre mijlocie planificarea devine tot mai formal. Este necesar ca managerul s se gndeasc i la viitorul afacerii, la planificare pe termen mai lung. Managerii contientizeaz necesitatea planificrii i contribuia acesteia la creterea productivitii muncii. Existena preocuprilor pentru planificare crete credibilitatea imm fa de bancheri, furnizori, posibili investitori. Procesul de planificare n imm conine cele cinci etape cunoscute i anume: stabilirea obiectivelor, analiza situaiei interne a ntreprinderii, analiza mediului

171

extern, generarea variantelor de planuri, alegerea variantei de plan care corespunde cel mai bine situaiei interne i externe, ntocmirea planului de aciune. n ntreprinderile mici, se pot ocupa de planificare patronul-ntreprinztor sau managerul general. ntr-o ntreprindere, care are o structur organizatoric cu trei niveluri ierarhice, ntlnim manageri de vrf, de mijloc i de jos. Fiecare nivel este implicat n procesul de planificare. Managerii de vrf consum mai mult timp i energie pentru planificarea viitorului firmei. Acetia nu au de a face direct cu reguli, proceduri, ofer un ghid general pentru adoptarea deciziilor de ctre managerii de mijloc sau de jos, formuleaz strategiile pentru atingerea obiectivelor, sunt responsabili de formularea misiunii firmei, baza de plecare pentru stabilirea obiectivelor i de crearea unui climat favorabil de munc pentru implementarea strategiilor. Managerii de mijloc se implic n activiti de planificare la nivelul lor ierarhic, ntocmesc planuri tactice, sunt elemente importante n implementarea metodei de management prin obiective, ntocmesc bugetele anuale pentru activitile pe care le conduc i se asigur c activitile compartimentelor pe care le conduc sunt bine coordonate. Managerii de jos se ocup de planificarea curent, ntocmesc planuri curente, au cel mai mult de a face cu proceduri, regulamente. Ei trebuie s tie cum se integreaz planurile operative cu celelalte planuri ale organizaiei. Dac metoda de conducere aleas este metoda de management prin obiective, managerii devin un factor cheie n succesul sau eecul acesteia. Ei sunt persoanele care trebuie s cunoasc cel mai bine care sunt obiectivele individuale ale angajailor i cum s le coreleze cu cele ale organizaiei. Cu ct ntreprinderile devin mai complexe, apare necesitatea unei echipe specializate n planificare. n structura organizatoric poate s apar un compartiment de planificare, care poate fi n subordinea direct a managerului general. Posibilele atribuii ale compartimentului de planificare pot fi urmtoarele: - preia din atribuiile managerilor de vrf unele activiti; - coordoneaz planurile subdiviziunilor organizatorice; - pregtete analize pentru fundamentarea planurilor subdiviziunilor; - acord asisten de specialitate; - ntocmete planul general al ntreprinderii i avizeaz planurile pariale. Organizarea activitii n compartimentul de planificare poate fi influenat de gradul de centralizare, personalitatea managerului precum i de natura mediului (dinamic/stabil, simplu/complex i combinaiile acestora.) Planificarea este evitat de unii manageri din diverse motive: - managerii sunt prea preocupai de problemele curente i nu mai au timp suficient pentru a se gndi la viitor; - trebuie alocat prea mult timp procesului de planificare;

172

- planificarea necesit prea mult munc intelectual i ntotdeuna se gsesc alte aciviti care par mai importante; - planificarea reduce aparenta libertate de aciune; - se depune efort pentru ntocmirea planurilor i apoi se ignor; - managerii au puine cunotine despre ce nseamn planificarea, despre obiectivele organizaiei; - lipsa de ncredere n abilitile managerilor; - nu au suficiente informaii despre un viitor care li se pare incert; - se consider c este prea dificil de planificat activitatea; - teama de eec. 8.1.1 Opiuni strategice

Unii specialiti romni n antreprenoriat afirm c formularea strategiei de ctre ntreprinztorii din Romnia este determinat, n principal, de condiiile de pia, de legislaia schimbtoare i de lipsa cunostintelor de management. Din pcate, sunt ntreprinztori-manageri care obin rezultate economico-financiare bune pe ci obscure, fiind convini c nu au nevoie de management performant.
Pe msur ce ntreprinderea crete, managerii vor dori ca succesul s fie durabil i acest obiectiv nu se poate realiza fr implementarea unor strategii. ntrun sens larg, dup cum tim, strategia cuprinde principalele modaliti de realizare a obiectivelor i alocarea resurselor necesare n vederea obinerii avantajului competitiv. Strategia formulat n imm, n care ntreprinztorul se implic decisiv, este denumit strategie intreprenorial. (O. Nicolescu, 2001). Comparativ cu ntreprinderile mari, strategiile n imm au urmtoarele caracteristici: - grad redus de formalizare; - este puternic personalizat; - acoper orizonturi de timp mai reduse; - este axat pe valorificarea unor nie de pia. Imm-urile acioneaz ntr-un orizont limitat de timp i, ca o consecin, nu toi ntreprinztorii-manageri formuleaz strategii. Orizontul strategic al immurilor este mai limitat i datorit incertitudinilor ridicate cu care se confrunt acestea. La elaborarea strategiei este necesar s se in seama de urmtoarele: - natura i tendina ramurii n care concureaz organizaia; - caracteristicile organizaiei (mrime, dimensiune, ierarhii); - perioada de via n care se afl (cretere, maturuitate, declin); - influenele factorilor din mediul macroeconomic; - resursele disponibile. n numeroase ntreprinderi mici se poate vorbi despre existena unor

173

strategii formulate pe baza intuiiei ntreprinztorului, mai ales la nceputul afacerii. Elaborarea strategiei este influenat i de personalitatea, caracteristicile, valorile i aspiraiile ntreprinztorului. n perioadele de lansare i supravieuire, ntreprinderea mic este nestructurat, cu organizare mai ales informal. ntreprinztorul are o anumit concepie privind evoluia ntreprinderii pe termen lung. Odat cu trecerea la pregtirea creterii i apariia structurii organizatorice formale, apare o nou realitate, care impune elaborarea i implementarea strategiilor. Schimbrile aprute n mediu implic necesitatea realizrii unui echilibru ntre strategie-structur- mediu. n imm-uri, corelaia obiective-strategii-resurse este mai important dect n ntreprinderile mari. Resursele imm-urilor sunt limitate i de aceea se impune ca obiectivele s fie specifice, msurabile, clare, realiste. Strategiile alese trebuie s fructifice oportunitile care apar i s rspund rapid la ameninrile din mediul extern. n etapa de supravieuire, pentru atingerea obiectivelor propuse, aciunile ntreprinse pot viza asigurarea calitii serviciilor oferite, crearea unei imagini favorabile firmei, satisfacerea ct mai bun a nevoilor clienilor, chiar realizarea de profit, dezvoltarea bazei de clieni, diversificarea produselor/serviciilor oferite. Uneori se impune gsirea unor parteneri de afaceri. n etapa de consolidare, se urmrete consolidarea realizrilor obinute, meninerea profitabilitii ntreprinderii. Se pot dezvolta n continuare produsele/serviciile oferite, se abordeaz noi piee, se identific noi surse de finanare pentru cretere i se dezvolt structurile manageriale. Numeroi specialiti afirm c ntreprinderile care i propun creterea trebuie s practice un management strategic. Cercetrile efectuate asupra immurilor arat c exist o stare de indiferen, chiar respingere n folosirea managementului strategic din partea ntreprinztorilor i angajailor. ntreprinztorul poate s fie nesigur de impactul i implicaiile strategiei, se poate considera nepregtit s fac fa situaiilor noi care apar, sau se poate gndi la faptul c aplicarea strategiei i-ar eroda puterea n ntreprindere. La implementarea strategiei rezistena poate veni i din partea subordonailor. Relaia dintre sistemul de valori, aspiraiile managerului i comportamentul strategic este mai direct n imm-uri dect n ntreprinderile mari. Firmele mici pot opta, la un moment dat, ntre specializare i diversificare. Optnd pentru specializare, ntreprinderea direcioneaz resursele pentru creterea continu i profitabil ntr-o singur pia, pentru un singur produs, folosind o singur tehnologie. Dou dintre cele mai importante probleme de rezolvat sunt gsirea de noi clieni i fidelizarea celor existeni. Strategia de specializare are urmtoarele avantaje: - se bazeaz pe aptitudini, ndemnri cunoscute n firm; - resursele sunt concentrate asupra unor produse/servicii specializate;

174

firma este sensibil la nevoile consumatorilor, este aproape de clieni i i poate construi o reputaie solid. Dezavantajele strategiei de specializare pot fi urmtoarele: - n urma adoptrii unei asemenea strategii, creterea pe termen lung este treptat i nu exploziv; - strategia poate fi riscant atunci cnd industria n care concureaz se ndreapt spre recesiune; - ntreprinderea trebuie s monitorizeze constant concurenii pentru a se asigura c orice inovaie din partea lor nu constituie o ameninare. - n ntreprinderile mici i mijlocii, focalizarea pe un produs/serviciu sau pe o pia poate limita creterea vnzrilor pentru c piaa este de dimensiuni mici. ntreprinderile specializate pot formula urmtoarele strategii: strategia de lider n domeniul costurilor; strategia de difereniere; strategia de focalizare, pe cost sau difereniere. (M. Porter). Aceste strategii vizeaz obinerea avantajului competitive durabil. Strategia financiar este o component a strategiei de ansamblu a firmei i cuprinde ansamblul obiectivelor financiare pe termen lung, modalitile de realizare i resursele financiare necesare. n ntreprinderi se pot formula urmtoarele tipuri de strategii financiare: de investire; dezinvestire; autofinanare; finanare pe termen lung; creterea capitalului social. Punctul de plecare n stabilirea strategiei financiare este analiza performanei actuale i stabilirea obiectivelor viitoare. Urmeaz stabilirea resurselor necesare, obinerea lor, investirea i sincronizarea tuturor activitilor ntreprinderii pentru a obine profit (Bibu, Predican, 2005). Expansiunea imm-urilor se poate face prin creterea cotei de pia, oferirea de noi produse/servicii, intrarea pe noi piee, achiziia unei firme, .a. Creterea cotei de pia poate nseamna creterea vnzrilor. Impactul creterii volumului vnzrilor depinde de dinamica pieei (crete rapid sau mai lent). Atractivitatea pieei depinde de rata de cretere a pieei. Piaa cu cretere mic nu este atractiv. Cea cu cretere medie poate s nsemne noi afaceri dar trebuie acordat atenie i marilor juctori. Dup unii cercettori, cele mai atractive piee sunt cele cu rat moderat de cretere. Pieele rapide nseamn noi investiii fcute de firmele mari. n acest context, ntreprinztorul trebuie s tie care sectoare din pia sunt disponibile, bune pentru expansiune, care este atractivitatea fiecrui sector i care este avantajul competitiv al sectorului ales. Dac firma alege s ofere noi servicii, ntreprinztorii-manageri trebuie s i pun urmtoarele ntrebri: - ce nevoi vor satisface? - care este cererea anticipat? - ce vor face concurenii? - la ce pre se vor oferi serviciile? - cum afl clienii despre noile servicii? -

175

- ce previziuni financiare trebuie s fac i pentru ce perioad? - care sunt riscurile unor previziuni greite? - ce resurse vor fi implicate? O ntreprindere poate opta pentru achiziia unei noi uniti, care poate fi o firm din amonte sau aval, achiziionarea unui concurent mic sau achiziionarea unei afaceri nenrudite. Achiziia este o opiune atractiv pentru o cretere rapid a firmei, cu condiia s existe banii necesari tranzaciei. Expansiunea prin achiziie poate ajuta ntreprinderea la obinerea avantajului competitiv prin reducerea costurilor, combinarea/crearea de cunotine noi, dezvoltarea structurii organizatorice. Pentru o ntreprindere este important s defineasc clar oportunitatea, s determine modul n care poate fi fructificat. Orice investiie are la baz resurse financiare. Este important s se determine sursa de provenien a investiiilor (fonduri proprii i/sau mprumutate. Alegerea sursei de finanare poate fi fcut folosind criteriul costul mediu ponderat al capitalului firmei. La analiza necesitilor financiare trebuie luat n considerare disponibilul bnesc. Mrimea fondurilor necesare a fi investite depinde de natura i amploarea afacerii. Selecia proiectelor de investiii se poate face folosind criteriul maximizarea valorii actuale nete VAN, alegndu-se proiectul de investiii care are VAN cea mai mare. Pentru evaluarea economic a unui proiect de investiii se pot folosi dou metode: valoarea actualizat net i rata intern de rentabilitate. Analiza financiar a proiectului de investiii trebuie s cuprind urmtoarele (V. Scui, 2004): vnzrile estimate, pe o perioad; cheltuielile totale, pe aceeai perioad; situaia estimat a veniturilor i cheltuielilor; analiza pragului de rentabilitate valoric plus calcularea rezervelor absolut i relativ. Pe baza cifrei de afaceri realizat i critic, se poate calcula indicele de securitate. Deasemenea, intereseaz situaia investiiilor n ceea ce privete riscul economic al capitalului. Cunoaterea pragului de rentabilitate permite fixarea cifrei de afaceri minime necesar pentru ca ntreprinderea s fie rentabil. Efectul de prghie (levierul) de exploatare se calculeaz ca elasticitate a profitului la cifra de afaceri i exprim cu cte procente se modific profitul brut la o variaie cu 1% a cifrei de afaceri. Cu ct aceast modificare este mai mare cu att riscul economic de exploatare va fi mai mare. ntr-o investiie este important estimarea cash-flow-ului. Cash-flow-urile se pot mpri n trei categorii: iniiale, generate de-a lungul duratei de via i finale. n vederea aprecierii proiectelor de investiii se iau n considarare fluxurile de lichiditi estimate. Indicele de profitabilitate este un criteriu complementar criteriului VAN, permind optimizarea deciziilor de selecie ale proiectelor de investiii n special n cazurile n carea ntreprinderea se confrunt cu situaii de raionalizare a capitalului.

176

Strategia de inovare deriv din strategia general a firmei i se stabilete n funcie de mediul firmei, potenialul creativ, resursele disponibile ale firmei. n funcie de gradul de inovare ntreprinderile pot fi: nchise la nou; cu inovare moderat; deschise, active; permanent inovatoare. Strategia ofensiv de inovare vizeaz dobndirea unei poziii fruntae pe diferite planuri (comercial, noi servicii) naintea firmelor concurente. Studiile efectuate asupra firmelor romneti arat c inoveaz doar 18% din ntreprinderile mici i 25% din cele mijlocii. Cele mai inovatoare ntreprinderi sunt cele mari. n imm-uri mici se identific inovarea de produs i proces (la 70% din ntreprinderi), inovarea numai de produs (21%) i inovarea numai de proces (9%). Cele mai des ntlnite bariere pentru inovare sunt: - lipsa resurselor financiare; - costurile mari; - dificultatea gsirii partenerilor; - lipsa personalului calificat; - cerere fluctuant pentru produse/servicii inovatoare; - lipsa de informaii despre tehnologii i piee. n concluzie, n procesul de elaborare a strategiilor, Johnson i Scoles(2000) recomand punerea urmtoarelor ntrebri i formularea rspunsurilor potrivite: a) care este baza de formulare a strategiilor? (rspuns - strategiile generice ale lui M. Porter). b) care ar putea fi direcia de urmat? (rspuns - variantele posibile de strategii); c) ce metode de cretere se pot folosi? (rspuns - cretere intern sau extern) n exercitarea funciei de planificare n imm-uri, tendinele sunt urmtoarele: - previziunea devine o component esenial a planificrii; - crete calitatea previziunilor; - se apeleaz la firme de consultan; - utilizarea sistemelor informatice la adoptarea deciziilor; - extinderea previziunii i pe alte piee dect cele locale. Vremurile extraordinare necesita persoane care sa aiba capacitatea de a invata repede si de a aplica imediat la locul de munca ceea ce au invatat. Acestia trebuie sa aplice o strategie care sa aiba impact imediat in procesul crearii valorii in cadrul organizatiei (un ntrepriztor de succes).

177

8.2 Funcia de organizare

Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii sunt diferite de cele cu care se confrunt ntreprinderile mari. Abordarea funciei de organizare trebuie fcut n mod distinct n ntreprinderea mic fa de cea mijlocie. Procesele de management din cele dou tipuri de ntreprinderi sunt difereniate i n funcie de organizarea de ansamblu a ntreprinderii i a principalelor sale componente. Dup cum tim, organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin care se delimiteaz i se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual din cadrul unei organizaii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice i atribuirea, repartizarea autoritii i responsabilitii pe fiecare dintre compartimentele i angajailor organizaiei. Adic, ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuie grupate sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile. Organizarea este funcia managementului avnd drept coninut alocarea i coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Ca funcie managerial, organizarea rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Rspunsul const n mbinarea nemijlocit a tuturor resurselor organizaiei: materiale, financiare, umane i informaionale de la nivelul ntregii firme pn la nivelul locurilor de munc n cadrul structurii acesteia (Bibu, Predican, Sala, 2008). n esen, funcia managementului de organizare trebuie s asigure ndeplinirea urmtoarelor scopuri: - stabilirea unei structuri organizatorice raionale; - proiectarea unui sistem informaional care s satisfac la cel mai nalt nivel cerinele managerilor organizaiei; condiiile pentru folosirea ct mai complet a capacitii de producie a organizaiei; - utilizarea raional a angajailor organizaiei; - un anumit grad de delegare n cadrul structurii prin atribuirea unor competene care s asigure conducerea realizrii sarcinilor ct mai aproape de nivelul efecturii lor; - folosirea eficient a resurselor din organizaie; - stabilirea legturilor reciproce ntre elementele sistemului; - introducerea ordinii n desfurarea aciunilor. Abordnd sistemic organizaia, putem identifica n cadrul acesteia un sistem organizatoric care cuprinde dou componente: organizarea formal i cea informal. Organizarea formal n imm are cele dou componente cunoscute: organizarea procesual i structural. a) Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestei organizri l constituie funciunile, activitile, atribuiile i

178

sarcinile, (funciile ntreprinderii). Organizarea procesual cuprinde organizarea proceselor de munc fizic i intelectual. b) Organizarea structural se refer la gruparea funciunilor, a activitilor, atribuiilor, sarcinilor, n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric. Caracteristicile imm urilor, relaiile acestora cu mediul n care funcioneaz, influeneaz sistemul organizatoric al acestora. n acest context, caracteristicile generale ale imm urilor din ara noastr sunt urmtoarele (O. Nicolescu): - mrime i complexitate reduse a sistemelor organizatorice (numr redus de posturi, absena unor compartimente/posturi, ponderi ierarhice reduse, numr de nivele ierarhice reduse, volum redus de procese de munc). Consecina: volumul de munc pentru construirea i asigurarea funcionalitii este mai redus. - mare diversitate tipologic (imm sunt n diverse domenii, au mrimi i dimensiuni diferite, sunt concentrate pe o singur afacere sau sunt diversificate, sunt concentrate teritorial sau disipate, sunt familiale sau nonfamiliale). Consecina: o tipologie a sistemelor organizatorice. - dimensiunea uman intens (nr. mic de personae, n special la cele mici, raporturile directe i frecvente dintre oameni, i ntre acetia i ntreprinztorulmanager). Consecina: climat favorabil de munc, etic, relaii de colaborare. - grad redus de formalizare (cu ct firma este mai mare, cu att formalizarea este mai intens) Consecina: lipsa unor documente ca ROF, descrieri ale unor funcii, posturi) - prezena puternic a elementelor informale, care se ntreptrund cu cele formale; - flexibilitate ridicat, (sistemul organizatoric are capacitatea de a se adapta la mediu); - personalitatea ntreprinztorului i pune amprenta asupra sistemului organizatoric personalizndu-l. Impactul ntrepriztorului asupra sistemului organizatoric este apreciabil. - centralizarea deciziilor, mai ales n faza de nceput. - utilizarea relativ frecvent a abordrilor autoritare, participative. n etapa de supravieuire, mai ales n ntreprinderile mici, se desfoar un volum mic de procese de munc. Persoanele care lucreaz n ntreprindere depind i se supun ntreprinztoruluimanager. Calitatea organizrii firmei depinde de capacitatea organizatoric a ntreprinztorului-manager Organizarea procesual este redus. n ntreprinderi se desfoar puine activiti, iar acestea nu sunt difereniate n atribuii i sarcini numeroase. Anumite activiti nu sunt necesare sau le exercit ntreprinztorul. Poate s apar i situaia n care n ntreprindere nu se pot executa anumite activiti, dei sunt necesare, din cauza insuficienei unor

179

resurse, sau a concepiei ntreprinztorului (activiti de previziune, cercetare a pieei). Se poate spune c i varietatea proceselor de munc este mai redus. Configuraia organizrii procesuale evideniaz faptul c n imm-uri, gsim activiti de aprovizionare, operaionale, vnzare, financiar-contabile, de personal, i de cercetare-dezvoltare. Sunt i activiti, ca cele de secretariat, foarte necesare n aceast perioad. Activitile financiar-contabile sunt reduse ca amploare i complexitate mai ales la microntreprinderi i ntreprinderile mici. La unele imm-uri, activitile de cercetare-dezvoltare lipsesc la nceput de drum sau apar sporadic. n imm-urile din domeniul informaticii, consultanei, agro-alimentar, aceste activiti de deruleaz constant. Activitile din domeniul resurselor umane, se limiteaz la activiti legate de personal (angajare, evidena crilor de munc) i cele de salarizare. Dintre toate funciunile ntreprinderii, n urma unor studii efectuate, s-a tras concluzia c cele mai intens exercitate funciuni pentru microntreprinderi sunt cele comercial, de personal, pentru cele mici, mai puin cea de cercetare-dezvoltare. n ntreprinderile mijlocii toate funciunile acesteia se exercit cu aceeai intensitate. n timp, ntreprinztorul poate opta pentru externalizarea unor activiti, (ndeosebi cele financiar-contabile), aceasta n urma unor analize cost-beneficiu. n ntreprinderile mijlocii, de la nceput, adic de la nfiinare, organizarea procesual i structural este mai complex. Organizarea structural are ca obiectiv s stabileasc cine, cnd i cum? trebuie s realizeze activitile, pentru asigurarea unui grad de eficien ct mai ridicat. La nceput de drum, ntreprinderile mici au o structur organizatoric simpl, aplatizat, cu puine nivele ierarhice. Numrul de posturi este mai mic, la fel i cel al compartimentelor. Posturile au un grad de specializare mai redus i sunt, n general, pentru firmele mici conturate n funcie de calitile, pregtirea, abilitile salariailor. Funciile sunt mai puin difereniate n imm-uri i adeseori nu prea se face distincie riguroas ntre funciile de management i cele de execuie. Ponderea ierarhic variaz n funcie de mrimea firmei, fiind mic la firma mic i crescnd pe msur ce acesta crete. Oricare ar fi obiectul i structura de producie a organizaiei, activitatea personalului ei se desfoar n cadrul unor organisme (compartimente de munc), care trebuie s coopereze n mod armonios pe baz de atribuii i procedee determinate. Compunerea acestor organisme, stabilirea importanei i sarcinile fiecruia, precum i a sistemului de legturi dintre ele, reprezint o condiie sinequa-non a funcionrii imm. Fiecare organism trebuie s aib un rol bine precizat. Rolul unui organism exprim finalitatea activitii lui. La microntreprinderi, compartimentele sunt absente iar la cele mici sunt de dimensiuni mici, cu o specializare redus, flexibile, fiind mai ales operaionale. n firmele mijlocii, exist compartimente specializate, cu diverse denumiri, care includ activiti specifice, au obiective clar conturate.

180

n ceea ce privete tipul de structur organizatoric, n ntreprinderile mici predomin structurile organizatorice ierarhice. n ntreprinderile familiale, n special n microntreprinderi, predomin structurile organizatorice de tip familial, n care n vrf se afl ntreprinztorul-manager iar n celelalte posturi total sau parial ntlnim membrii familiei. n ntrepriderile mici i mijlocii ntlnim angajai specializai sau nespecializai. ntreprinztorul-manager, n general, are ca ajutor un specialist pe probleme economice, care preia i activitile de personal. Treptat, apare i specializarea angajailor. n firmele de dimensiuni medii se utilizeaz preponderent structurile de tip ierarhic-funcional, Activitile sunt grupate dup criteriul funcional, dar sunt nenumrate firme care utilizeaz structuri organizatorice pe proiecte, produse, matriceal. Cele mai noi tipuri de structuri organizatorice adoptate de unele imm-uri sunt cele de tip reea, cluster sau networking. Legturile structurale sunt mai puin difereniate comparativ cu firmele mari. n imm ntlnim legturi formale i informale. n ntreprinderile mici predomin legturile ierarhice-cooperante. n ntreprinderile mijlocii, ntlnim i legturi de autoritate funcional i de cooperare. n aceast etap, apar puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor organizatorice. Organizarea informal a firmei poate fi definit ca ansamblul formaiunilor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan i natural ntre componenii si (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1998). ntreprinztorul trebuie s neleag interdependena dintre cele dou tipuri de organizare. Organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul acestuia, constituie baza apariiei organizrii informale. Organizarea informal influeneaz elementele organizrii formale, determinnd apariia unor abateri. Ca atare, este important meninerea ordinii i disciplinei. Pentru aceasta, se stabilesc reguli, proceduri, regulamente. n primii ani de funcionare, se acord prioritate relaiilor organizaionale, iar formalizarea documentelor organizatorice este redus. ntreprinderea trebuie organizat astfel nct toi angajaii s lucreze mpreun pentru a realiza obiectivele propuse. ntr-o ntreprindere mic, cu personal puin, fiecare poate avea multiple sarcini. Aceasta implic o policalificare a fiecrui angajat pentru a putea desfura multiple activiti. Spiritul de echip este foarte important, la nceput de drum, fiecare angajat va dobndi o nelegere mai bun asupra tuturor muncilor ce trebuie prestate n ntreprindere. Proiectarea structurii organizatorice se face, n general, de ctre conducere, cu respectarea anumitor principii. Un model de desfurare a acestui proces este format din trei etape: 1. Identificarea obiectivelor, activitilor i lucrrilor, gruparea acestora pe funciunile ntreprinderii i funciile managementului;

181

2. Determinarea necesarului de personal de execuie pe baza volumului de munc pentru realizarea lucrrilor; 3. Proiectarea propriu-zis a structurii i descrierea acesteia. Fiecare etap se realizeaz n mai multe faze distincte, ntr-o nlnuire logic. Documentele de formalizare a organizrii procesuale i structurale din imm sunt urmtoarele: organigrama, fia postului, ROF, alte documente (diagrama atribuiilor, diagrama activitilor, grafice de rspunderi). Pe msur ce ntreprinderea crete, se multiplic problemele de natur organizatoric, managerii dobndesc experien, i formeaz/dezvolt abibliti pentru a face fa problemelor asociate cu creterea. Structura organizatoric se schimb, se trece la cea ierarhic-funcional, cu manageri specializai pe domenii. Dac firma are mai multe linii de produse, se pot crea echipe/divizii care s rspund de cte o linie. Dup cum am am mai spus, firmele mici au, n general, o structur aplatizat. Aceasta permite luarea rapid a deciziilor, o comunicare efectiv la nivelul grupului de munc i ntre acesta i manageri. Numrul de subordonai pe care i poate conduce un manager (care dup unele studii este recomandat s fie ntre 6 i 8) depinde de mai muli factori: gradul de pregtire profesional a subordonaiilor; dispersia subordonailor; natura activitii desfurate; tehnicile de comunicare existente n firm; rutina unor activiti..a. Numrul subordonaiilor direct poate crete pe msur ce numrul de angajai crete. ntreprinztorul-manager poate stabili un nivel intermediar de supraveghere i control. Sistemul informaional se perfecioneaz, punndu-se accent pe folosirea tehnologiei informaionale moderne. (internet, telefonie mobil, .a). Odat cu creterea firmei este necesar formalizarea structurii manageriale i descentralizarea. Componentele structurii organizatorice de management sunt cele cunoscute: organismele de conducere colectiv, postul, compartimentul. Managerul din vrf se preocup de organizarea de ansamblu a ntreprinderii, de asigurarea cadrului structural pentru folosirea eficient a resurselor i consolidarea culturii organizaionale. Ceilali manageri se preocup de organizarea produciei, a muncii, a activitilor de marketing, a locului de munc, .a. Avnd n vedere c proprietarul-ntreprinztor nu poate fi, ntr-o zi, peste tot n acelai timp, (n ntreprindere, la ntlniri de afaceri, la negocieri) i nu le mai poate face pe toate, este necesar delegarea autoritii. Exist i situaii frecvente cnd puterea rmne concentrat n minile sale. Pentru o delegare eficace managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele (R. Griffin, 1991): - claritatea sarcinii care se deleg i posibilele rezultate insuficiente dac aceasta este ndeplinit la un nivel sczut;

182

- s contientizeze limitele sau nivelul prestaiei la care se ateapt managerul; - sarcinile ar trebui defalcate pe componente i standarde minime acceptate; - stabilirea persoanelor care doresc s-i asume responsabiliti; - instruirea angajailor pentru sarcinile care se deleg; - asigurarea c persoana a neles sarcina, o poate ndeplini i a acceptat limitele impuse; - stabilirea gradului de autonomie decizional ( intervine des, rareori, deloc). - autoritatea se poate retrage oricnd. Calin Fusu, seful Neogen, considera c antreprenorii buni, care devin i manageri buni ai unor afaceri mature, sunt puini. De aceea, spune acesta, cateodat nu au cui s delege, pentru c nu au tiut s-i adune o echip suficient de bun. n unele cazuri, este vorba despre schimbri majore de direcie, n care CEO-ul trebuie s ia decizii dificile, fr s obin consensul ntregii echipe. Dup O. Nicolescu, tendinele n exercitarea funciei de organizare n imm sunt urmtoarele: - creterea flexibilitii formelor organizatorice n ntreprinderile mici; - ncadrarea structurilor organizatorice cu specialiti bine pregtii; - dezvoltarea unei culturi organizaionale care s contribuie la obinerea performanelor; - extinderea sistemelor informatice; - introducerea standardelor de calitate (ISO); - creterea cantitii de informaii vehiculate i a gradului de informare al managerilor; - extinderea utilizrii de documente i proceduri formalizate.

8.3 Funcia de decizie

Una dintre cele mai importante abiliti manageriale este aceea de a lua decizii rapide i de calitate. Funcionarea i performanele unei imm depind de deciziile adoptate de ctre ntreprinztorul-manager i mai apoi de managerii imm. n ntreprinderile mici i mijlocii se adopt o varietate de decizii (de producie, comerciale, financiar-contabile, personal). Deciziile cu caracter general sunt cele mai numeroase, ca o consecin a necesitii ntreprinztorului de a avea o viziune de ansamblu asupra activitilor firmei. O mare parte a deciziilor se adopt la diverse perioade de timp, n funcie de necesiti, ceea ce ngreuneaz procesul de management. Procesul decizional este influenat de factori din mediul intern i extern. Mediul n care i desfoar activitile imm este un mediu dinamic, turbulent ceea

183

ce face ca cele mai multe decizii s se adopte n condiii de risc i incertitudine. Mediul extern actual este privit prin prisma oportunitilor i ameninrilor care apar. Globalizarea este un subiect intens dezbtut de ctre managerii imm, att de cei care sunt focalizai pe piaa intern ct i de cei care opereaz pe pieele externe, pentru c firmele pe care le conduc trebuie s fac fa competiiei din ce n ce mai puternice. Tehnologiile moderne, mai ales cele informaionale duc la lrgirea gamei serviciilor oferite de firme, care pot valorifica potenialul de creativitate i ingeniozitatea angajaiilor, mbogindu-le cunotinele dar i la scurtarea ciclului de via al produselor. Schimbrile economice, sociale, politice pot aduce schimbri i n comportamentul oamenilor, a decidenilor. Acetia trebuie s in pasul cu evoluia mediului extern, s evolueze, s progreseze ntr-un ritm mai alert. Una dintre cele mai importante consecine a evoluiei factorilor din mediul extern const n creterea numrului de variante decizionale dar i a restriciilor. Mediul intern, prin procesele, structura, resursele i cultura organizaional poate influena procesul decisional. Viitorul apropiat aduce noi provocri pentru oameni i anume: - se crede din ce n ce mai mult c oamenii sunt creatorii realitii n care triesc; - problemele decizionale sunt privite din perspective diferite, contnd nu numai raiunea ci i intuiia, creativitatea, sentimentele; - democratizarea economic i politic, accesul liber la informaii mresc ritmul adoptrii deciziilor; - oamenii doresc s fie liberi, s aleag modul n care vor s triasc i s munceasc; - valorile materiale nu vor mai fi predominante; oamenii vor cuta s neleag sensul vieii, scopul muncii, nelepciunea i s-i asigure linitea interioar. Ca urmare, asistm la o modificare a statutului individului, care i revizuiete continuu valorile i care va dori ca aspiraiile sale s fie ndeplinite. Angajaii vor tot mai mult s fie implicai n procesul de adoptare a deciziilor. Deciziile adoptate de ntreprinzor sunt dintre cele mai diverse, cuprind toate domeniile de activitate ale firmei sale i sunt corelate cu etapele ciclului de via al firmei. Cea mai important decizie luat de ntreprinztor a fost s nceap afacerea i s-i asume riscurile calculate. Cele mai importante decizii specifice demarrii afacerii se refer la urmtoarele: - alegerea ideii de afacere fezabile; - alegerea modalitii de intrare n afacere; - sursele de finanare ale afacerii; - alegerea formei juridice a firmei; - alegerea amplasamentului firmei; - asigurarea activelor firmei;

184

- gsirea celor mai potrivii angajai. n fazele de nceput, natere, supravieuire, cele mai des ntlnite decizii zilnice se refer la: stabilirea programului; organizarea activitilor; rezolvarea unor probleme aprute. Se poate spune c predomin deciziile individuale care sunt determinate de dubla calitate a ntreprinztorului proprietar i manager. Muli ntreprinztori adopt decizii mai ales pe baza intuiiei, a experienei. Factorii de influen ai deciziilor individuale pot fi: sistemul de valori al decidentului; personalitatea sa; abilitatea de a stabili prioritile. Dup unii cercettori, predomin modelul raional limitat, ca abordare a procesului decizional. Pentru manageri, informaia este o resurs preioas care implic costuri pentru obinerea acesteia. Cu ct informaia este socotit mai preioas pentru utilizator cu att valoarea acesteia este mai mare. Valoarea informaiei provine n urma utilizrii acesteia. n procesul transformrii datelor n informaii nu se produce valoare. Informaia are valoare atunci cnd este neleas i folosit de utilizator. Cnd acesta nu nelege informaia i nu o poate folosi pentru adoptarea unei decizii necesare, valoarea acesteia tinde spre zero. Pe msur ce ntreprinderea crete, devine important calitatea deciziilor. Acestea trebuie s fie fundamentate tiinific. Pentru fundamentarea tiinific a deciziilor se pot folosi metode matematice care reclam existena unor sisteme informatice eficace. Experiena i intuiia ajut dar nu sunt suficiente. Decidentul ntreprinztor trece de la decizia individual la decizia colectiv. Studiile efectuate asupra procesului decizional arat c deciziile de grup genereaz soluii mai multe i mai bune dect deciziile individuale. Pe timp de criz sau pui n faa unor perioade dificile, unii manageri de top prefer s centralizeze procesul de luare a deciziilor. Deciziile importante sunt adoptate de ctre managerii de vrf n urma consultrii cu managerii situai la niveluri inferioare n cadrul ntlnirilor periodice dintre acetia. Exist ns situaii, nu puine la numr, n care managerii de la vrf sau cei care conduc compartimentele funcionale sunt nevoii s adopte decizii, fr consultarea grupurilor din care fac parte. n cazul n care rezultatul deciziei poate afecta ansamblul organizaiei, decizia se va adopta prin participarea celorlali manageri din organizaie.

8.4 Funcia de antrenare-motivare

Managementul implic determinarea oamenilor s fac munca care trebuie fcut pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite i se face prin dirijare (artnd angajaiilor cum s-i fac munca) i motivare (dnd angajaiilor motive s-i fac munca bine). Pentru exercitarea corespunztoarea a acestei funcii n imm trebuie respectate urmtoarele cerine:

185

- prezena unui sistem de comunicare eficace, care s asigure rapiditate n transmiterea sarcinilor i n cunoaterea reaciei subalternilor; - nelegerea importanei motivrii n transmiterea deciziilor; - utilizarea mecanismului de delegare a autoritii, ca mijloc eficient pentru ridicarea calitii muncii i a deciziilor, asigur apropierea conducerii de nivelul execuiei. - alegerea, pregtirea, perfecionarea profesional, precum i promovarea personalului. n primele etape ale ciclului de via, ntr-o ntreprindere mic, fora motrice este viziunea ntreprinztorului-manager care se combin cu personalitatea sa. ntreprinztorul-manager are un rol determinant n antrenarea personalului. Este posibil ca ntreprinztorul/managerul s nu aib dezvoltate abilitile interpersonale. Conceptual de echip pe care l cultiv ntreprinztorul i permite acestuia s motiveze i orienteze fr ameninri. Motivarea personalului firmei poate fi puternic datorit permanenei ntreprinztorului i a exemplului personal n firm i se reflect n eficacitatea ridicat a activitilor firmei. Se utilizeaz o sfer restrns de modaliti de motivare. Rareori exist elemente de motivare precis determinate. Salariul este cel mai important factor motivaional. Stimulentele materiale i morale sunt folosite mai ales n situaii deosebite. Fiind mai puini angajai este mai uor s se obin feedbackul de la acetia despe efi/manageri, climat de munc, ntreprindere. ntreprinztorul cu un stil de management democratic poate implica angajaii n procesul decizional. Pe msur ce ntreprinderea crete, ntreprinztorul-manager nva s motiveze angajaii mai bine i s-i fac s coopereze. Odat ce creterea firmei i cu apariia unui manager de resurse umane, gradul de implicare al ntreprinztoruluiproprietar n motivarea angajaiilor se reduce. Se folosesc teoriile motivaionale cunoscute i se contientizeaz faptul c factorii motivaionali sunt diveri. n timp, managerul nva s se concentreze i asupra oamenilor nu numai asupra banilor. Managerul contientizeaz faptul c exist mai multe tipuri de motivaii care pot fi folosite. Se utilizeaz numeroase elemente de motivare moral: laude, discuii directe cu personalul firmei, consultarea personalului, flexibilitate n programul personalului. Instrumentele de natur psihologic devin importante. Se acord atenie deosebit unor stakeholderi (clieni, furnizori, bnci, administraie local, prestatori de servicii locali). Intreprinztorul - lider Persoanele care inspir, influeneaz membrii unei organizaii s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor, a obiectivelor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular, dup cum spune G. A Cole, (1997). Aceste persoane sunt liderii.

186

Managerii se bazeaz pe puterea legitim, pe cea de recompensare i coercitiv. Liderul influeneaz colaboratorii facnd apel la puterea de expert i/sau a exemplului personal prin valori morale puternice i/sau carisma personal. Puterea exemplului personal const n influenarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al liderului. Aceast putere se refer la abilitatea unei persoane de a influena comportamentul altora, ca rezultat al aprecierii, ncrederii sau admiraiei lor. Sursele sunt valorile morale, carisma. Puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul celorlali membrii ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate. Principalul rol al liderului este acela de a cluzi, prin influen, grupul, n direcia realizrii obiectivelor de grup. n cadrul unui grup oficial constituit (de exemplu, echipele de producie) obiectivele sunt stabilite n mare parte de conducerea superioar. n cadrul grupurilor informale, compuse din persoane care s-au reunit pe baz de prietenie, obiectivele de grup sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe baz de consens. n ambele cazuri, sarcina liderului este de a obine angajamentul grupului n realizarea acestor obiective. Pentru ca afacerea s aib un succes durabil, ntreprinztorul-manager sau dup caz, managerul profesionist din vrf trebuie s devin i lider. Este ideal ca ntr-o ntreprindere managerul s fie i lider. Dintre abilitile necesare liderului amintim urmtoarele. - are o viziune clar despre unde va ajunge i cum va arata organizaia; - i inspir pe ceilali; - ofer i accept sugestii constructive; - d soluii clare; - ajut membrii s identifice i s rezolve probleme; - este un exemplu de comportament; - tie s aprecieze calitile celorlali; - arat mult nelegere; - ncurajeaz membrii s schimbe idei; - tie s aplaneze conflictele; - are o imaginaie creatoare, - creeaz o atmosfer plcut de lucru. n viitor, n exercitarea funciei de antrenare n ntreprinderile mici i mijlocii ne ateptm la diversificarea mijloacelor i modalitilor de motivare, ca rezultat al creterii nivelului de informare i de pregtire managerial a ntreprinztorilor i la diminuarea ponderii elementelor informale i a celor morale.

187

8.5 Funcia de control

Activitile care se desfoar zilnic n ntreprinderi trebuie atent monitorizate pentru a se descoperi eventualele abateri de la obiectivele stabilite i a se asigura conducerea c totul decurge conform celor stabilite. Etapele procesului de control n imm sunt cele cunoscute: stabilirea standardelor; msurarea performanelor; compararea performanelor cu standardele i descoperirea abaterilor; luarea msurilor de corectare a abaterilor. Managerii sunt cei care transform obiectivele n standarde i le fac msurabile. n ntreprinderile mici, dup nfiinare, controlul este exercitat de ntreprinztor, avnd la baz informaiile primite din contabilitate. Controlul este bazat mai mult pe experien dect pe criterii, norme, standarde riguroase i are caracter constructiv. Lipsa unui control riguros poate crea probleme ntreprinderii mici, n procesul decizional (se adopt decizii proaste). La nceput, ntreprinztorul dorete s in controlul asupra activitilor din ntreprindere. Situaiile diverse care apar trebuie inute sub control. El tie c constatrile controlului servesc la adoptarea deciziilor privind mbuntirea activitilor firmei. Dintre tipurile de control se poate spune c se practic controlul curent i mai ales cel financiar. Controlul direct este realizat de ctre ntreprinztor, care rareori apeleaz la delegarea de autoritate. Studiile efectuate au constatat absena controlului de tip anticipativ, absena persoanelor i compartimentelor specializate de control. La firmele foarte mici se utilizaz frecvent autocontrolul. n afacerile de familie, n realizarea controlului, sunt implicai membrii familiei. Pe msur ce ntreprinderea crete, este necesar crearea unui sistem eficace de control. Managerul se poate gndi la implementarea metodei de management prin obiective. Sistemele informatice sunt necesare pentru a genera rapid rapoartele necesare conducerii. Dac privim o imm ca fiind un sistem deshis spre mediul extern, de unde primete intrri pe care, cu ajutorul proceselor le transform n ieiri, atunci putem spune c managerii trebuie s exercite trei tipuri de control: 1. control preventiv (calitatea materiilor prime, a oamenilor, informaiilor) 2. control curent (controlul calitii muncii ) 3. control post operativ, corectiv. Folosind rapoartele de analize economice managerii identific cauzele nerealizrii obiectivelor. De obicei, cauzele sunt din mediul intern i extern. Pentru analiza vnzrilor ntreprinderii se pot elabora rapoarte periodice privind volumul vnzrilor, evoluia i structura vnzrilor pe produse/servicii, canale de distribuie, puncte de desfacere, clieni. Pentru analiza costurilor rapoartele periodice trebuie s ofere

188

informaii despre evoluia i structura costurilor totale i pe produse. Tot pe baza rapoartelor de analize economice se calculeaz indicatorii economico-financiari, se elaboreaz diagnosticul general i parial, se formuleaz strategiile. Tendine n exercitarea funciei de control n imm: - extinderea modalitilor formalizate de efectuarea a controlului, ca urmare a extinderii unor sisteme moderne manageriale i tehnice (ISO; Managementul calitii totale) - realizarea unui control mai riguros, ca urmare a creterii pregtirii manageriale a ntreprinztorilor - amplificarea substanial a bazei informaionale de exercitare a controlului - intensificarea i modernizarea controlului - tehnicile de control devin tot mai sofisticate, iar controlul birocratic este nlocuit cu cel organic. ntrebri, exerciii 1. De ce se acord azi o importan mrit funciei de planificare? 2. Care sunt caracteristicile funciei de planificare ntr-o ntreprindere aflat n etapa de supravieuire? 3. Ce variante de strategii pot avea n vedere managerii ntr-o ntreprindere mic din industrie? Dar ntr-una mijlocie din comer? 4. Prezentai aspecte ale exercitrii funciei de organizare ntr-o ntreprindere mic aflat n primii 3 ani de activitate. 5. n ce const organizarea structural ntr-o ntreprindere mijlocie? 6. Ce factori motivaionali se pot folosi ntr-o imm? 7. Specificai caracteristicile procesului de control n imm. Studii de caz 1.S presupunem c tocmai ai nceput o mic afacere. Producei ngheat cu diverse arome de fructe ntr-o cantitate de 1000kg/zi. O parte din materia prim este asigurat din producia proprie. Mijloacele fixe, tehnologia de fabricaia sunt achiziionate din Italia. Presupunem c vindei ngheata n oraul A, care are 25000 de locuitori.ngheata se vinde n magazinul firmei dar i la restaurante, cofetrii, pe baz de comenzi. Magazinul este amplasat n apropierea unui liceu. Rspundei la urmtoarele ntrebri: a) Care este elul spre care tindei? b) Care sunt obiectivele strategice i tactice i ce strategii preferai?

189

c) Care este intervalul de timp necesar pentru a realiza ceea ce v-ai propus? d) Dac vei fi nemulumit de profit, ce decizie vei lua?

2. Firma Mary SRl a fost nfiinat n anul 1998 de ctre doi asociai. Obiectul de activitate al firmei l constituie producerea produselor de cofetrie i patiserie. Managerul (administratorul, dup lege) este dl. Mitic D., maestru cofetar, n vrst de 55 de ani, cu o experien de 15 ani n domeniu. Este o fire activ, pasionat de munca sa, cruia i place s lucreze cu oamenii. La nceputul activitii sale, firma avea o gam sortimental redus, ce includea 20 de sortimente de prjituri i 10 de patiserie. Specialitatea casei sunt torturile, punctul forte al maestrului cofetar, laureat al unor concursuri de profil. Produsele se vindeau pe piaa oraului A, n magazinul propriu, 70% i supermarketuri (prjituri asortate n caserole). Dup 3 ani, firma i-a extins piaa de desfacere n zona de Vest. Pe plan local, clienii din oraul A pot comanda on line produsele dorite. Ar fi dorit s ptrund i pe piaa rilor vecine dar nc nu sunt pregtii. n perioada 2000-2007 cifra de afaceri a crescut cu 15% pe an iar profitul cu 8%. Au crescut vnzrile ca urmare a creterii numrului de clieni, firma fiind recunoscut pentru calitatea produselor i promtitudinea onorrii comenzilor. Pentru anul 2009 i-au propus s lanseze pe pia 5 produse noi de cofetrie. Dup cota de pia, firma ocup locul 2 pe piaa local. Concurena n acest domeniu este puternic. Concurenii sunt firme locale dar i firme strine, ndeosebi cele din Ungaria, Polonia i Cehia pentru prjituri ambalate, care sunt mai ieftine i mai atrgtoare. Principalul concurent din ora este firma Ica SRL, care are 5 magazine n ora i produce dublu fa de firma Mary SRL. Acetia au resurse financiare i materiale pentru o cretere a capacitii de prducie dac cererea pe pia va crete. n prezent firma acord o atenie mrit calitii produselor, onorrii comenzilor i promovrii produselor. Managerul general se ocup personal de planificarea i organizrii activitii zilnice dar i de calitatea produselor. El rezolv problemele curente ale firmei. Asociatul su care este economist se ocup de aprovizionare, relaiile cu furnizorii, distribuie. Firma are 45 de angajai. Deciziile cele mai importante ale firmei sunt adoptate de ctre cei doi asociai. Rareori se consult cu directorul financiar. n fiecare sptmn au loc edine scurte cu personalul firmei. De la acesta primete rapoarte sptmnale i lunare despre situaia financiar a firmei. Managerul general muncete mult, ntre 10-14 ore pe zi, asumndu-i multe sarcini, nemaiavnd timp i pentru planificarea activitilor pe termen lung. Succesul n aceast afacere s-a cldit n timp, fiind datorat n mare parte abilitilor manageriale ale celor doi asociai. n anul 2008 vnzrile au sczut cu

190

10 % fa de anul 2007 iar pentru anul 2009 se ateapt o stagnare a vnzrilor, pe fondul crizei economice. Proiectele de investiii au fost stopate. Ce recomandri avei pentru cei doi asociai privind managementul firmei?

191

Glosar de termeni
1 Cretere strategic Schimbrile care au loc n modul n care firma, vzut ca un ntreg interacioneaz cu mediul extern. Se concretizeaz n creterea cotei de pia i a avantajului competitiv durabil, a reputaiei. Un proces desfurat de indivizi prin care se identific oportuniti antreprenoriale i se transform acestea n produse sau servicii cerute pe pia. Franciza este o relaie de afaceri ntre un francizor (deintorul unei mrci sau al unei metode de afaceri) i un francizat (un operator local al acelei firme). Idei de afaceri care pot genera profit Orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial, autorizat legal pentru a face acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren ntreprindere capabil s nregistreze, ntr-o perioad de cel puin 3 ani, un ritm rapid de cretere a veniturilor i profitului, superior ramurii i economiei creia i aparine. ntreprinderi care au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250, realizeaz o cifr de afaceri anual net pn la 50 de milioane de euro sau echivalentul n lei sau deine active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane de euro conform ultimei situaii financiare aprobate i respect criteriul de independen mm care are o cifr de afaceri diferit de zero, conform bilanului ntreprinderea care are ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau deine active totale de pn la 10 milioane de euro. ntreprinderea care are ntre 50 i 249 de salariai, i realizeaz o cifr de afaceri anual net de 50 milioane de euro sau deine active totale de pn la 43 milioane de euro.

Entrepreneurship

Franciz

4 5

Idei de afaceri fezabile ntreprindere

ntreprindere dinamic

IMM

8 9

IMM activ ntreprindere mic ntreprindere mijlocie

10

192

11

ntreprinztor

12

Management antreprenorial

13

Manager

14 15

Mediu defavorizant Microntreprindere

Persoan care descopr nevoile pieei, creaz o firm nou pentru a satisface acele nevoi; ncearc s creeze valoare i s-i aduc o contribuie n societate; persoan care-i asum riscuri calculate exploatnd o oprtunitate; o persoan care inoveaz. Disciplin de baz a managementului, care se ocup de studiul proceselor i relaiilor antreprenorial-manageriale derulate, n ntreprinderi de dimensiuni mici, puternic personalizate de rolul determinant jucat de ntreprinztor. Se ocup de descoperirea legitilor care le guverneaz, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri Persoana dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc ale uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective; persoana care integreaz munca altor persoane din organizaie. Mediu care ntr-o ar nu favorizeaz crearea i dezvoltarea imm-urilor. Intreprindere cu pn la 9 salariai care realizeaz o cifr de afaceri anual net sau deine active totale de pn la 2 milioane de euro. O necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate n viitor genera profit Un document scris care conine informaii structurate dup anumite reguli, cu privire la ceea ce se dorete a se realiza n cadrul unei afaceri, modul n care se intenioneaz s se utilizeze resursele pentru ca, n final, s se reueasc atingerea obiectivelor propuse. O firm creatde la zero de unul sau un grup mic

16

Oportunitatea economic

17

Plan de afaceri

18

Start-up

193

19

Small Business Act (SBA)

20

Stil managerial

de ntreprinztori Un cadru strategic pentru UE, elaborat de Comisia European, care cuprinde mai multe instrumente, care sprijin crearea i dezvoltarea imm-urilor europene. Modul n care acesta i exercit atribuiile care i revin, natura comportamentului su, modul n care antreneaz i motiveaz personalul n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei

194

BIBLIOGRAFIE 1. Abrudan, I. Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura DACIA, Cluj-Napoca, 1999 Ghidul financiar al ntreprinztorului, Edit. Tehnic, Bucureti, 1997 Decision Support Systems: Current Practice and Continuing Challenges, Addison-Wesley Publishing, MA, 1980 Arta de lua decizii, Editura Cosmos, 2006 The business growth handbook, Penguin books, London, 1992 Management - Function and Strategy, Homewood, Boston, USA, 1990 Microeconomie, Editura Mirton, 2000 Diagnosticul i evaluarea firmei, Editura Mirton, timioara, 1997 Managementul societilorcomerciale, Tribuna Economic, bucureti, 1994 Sisteme expert n ntreprindere, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall, New Jersey, USA, 2000 Probleme globale ale omenirii, WorldWatch Institute (S.U.A.), Editura Tehnic, Bucureti, 1994 Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008 Dicionar enciclopedic managerial Enciclopedia managerial Editura Academic de Management, Bucureti, 2000 Managementul Modern, ediia 8a, Teora, Bucureti, 2002 Making Management Decisions Prentice Hall, UK, 1991 Systemes dinformation: structuration, modelisation et communication, Inter

2. 3.

Allen J, Alter, S.L.

4. 5.

Adair J Barrow C, P. Brown, Liz Clarke Bateman, T.S., Zeithaml, C.P. Bbi I., Du Alexandrina, Imbrescu I. Bileteanu G, Bjan D, coord Benchimol, G., Levine, P., Pomerol, J.Ch. Black, J.S., Porter, L. W. Brown, L.R., - coordonator

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

13. 14.

Bygrave W., Zacharakis A, Ceauu, I.

15. 16. 17.

Certo, S. Cooke, S., Slack, N. Courbon, J.C.,

195

18. 19.

Crecan C., Curtis, G.,

20. 21. 22. 23. 24. 25.

Dalot M, Liliana Donath Dalot M., Mocanu M., Dnia, Doina. Dnia, I., N. Bibu, Mariana Predican, Drucker P Dumitrescu, M., coordinator Fritz R.,

26.

27.

Gervais, M.,

28. 29. 30. 31. 32. 33.

Gibb, A, Scott, A, Goian, Maria, Diana Sala, Silvia Vlad, Haiduc C., Hamzescu, I.R., .a. Ionescu, Gh.Gh., Cazan E., Negrua, A Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W. Jaba, O.

34.

Edition, Paris, 1993 Ghidul afacerilor mici, Editura Economic, Bucureti, 2000 Business Information Systems. Analysis, Design and Practice, Second Edition, Addison-Wesley Publishing Company, Great Britain, 1995 Planul de afaceri al firmei, Edit. Sedona, 1995 Managementul afacerilor productive, Edit. Sedona, 1996 Informatica n sprijinul managementului, Editura MIRTON, Timioara, 1998 Management, Baze teoretice, Editura Mirton, Timioara, 2006 Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, 1993 Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 Fr risc nu exist ctig, Descoper drumul ctre success, Editura Amaltea, 2007 Contrle de Gestion et Planification de lEntreprise, Tome 2, 3e edition, Economica, Paris, 1990 Understanding small firm growth, Durnham School, 1991 Management Editura Mirton, Timioara, 2001 Management, Probleme specifice immurilor, Editura Mirton, 2002 Organizaii economice internaionale, Editura MONDO EC, Craiova, 2000 Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 Management: A Competency-Based Approach- South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA 2002 Analiza strategic a ntreprinderii,

196

35. 36. 37. 38.

Johns, G. Johnson, G, Scholes K., Jones, G, Jones G, R,

39. 40.

Karayiannis Anastasios D, Klein, M.R., Methlie, L.B.,

41.

Kuratko F, D, Hodgetts M R, Lefter,V., Manolescu,A., Longenecker, J, G, Moore, C, W., Petty J. W., Palich, Leslie E Maniu A, Balica S, Nicolescu O (coord). Mihu, I., .a. Miu A,

42. 43.

44.

45. 46. 47. 48. 49. 50.

Editura Sedcom Libris, Iai, 1999 Comportament organizaional - Editura Economic, Bucureti, 1998 Exploring corporate strategy, Prentice Hall, 1993 Primii pai n afaceri, Editura Teora, Bucureti, 1997 Organizatioan theory, design, and change, Text and cases, Pearson Education, Inc, 2004 Succesul n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1995 Knowledge-Based Decision Support Systems with Applications in Business, John Wiley & Sons, 1995 Entrepreneurship, A contemporany rd approach, 3 edition, The Driden Press, USA, 1995 Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 Small business management, An entrepreneurial emphasis, 13 th edition, Thompson, South-Western Planul de afaceri- ca instrument managerial, n sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Management, Universitatea 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998 Mari succese n afaceri, Editura All Beck, Bucureti, 1999

Mullins, J., W.
Nicolescu, O. (coordinator) Nicolescu, O. (coordinator) Nicolescu O,

Testarea unei idei de afaceri, Editura BIC All, 2007

Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Managementul ntreprinderii mici i mijlocii, Concepte, metode, aplicaii, studii de caz, Editura Economic,

197

51. 52. 53.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Okechukwu, M.E., Patriche D, Bob C, Bicui A,

54. 55.

Petrescu, I. Popescu Delia

56.

Porojan D, Bia Cristina

Porter, M. Predican, Mariana Predican Mariana, N, Bibu Predican Mariana, N, Bibu Pugh, D.S., Hickson, D.J. Robbins, St., P. Ron Jenson Rotaru, A., coautor, Russu, C. Rusu C, Rusu, C., Voicu, M.,

Bucureti, 2001 Management, Ediia a III-a reviziut, Editura Economic, Bucureti, 1999 Strategii mondiale de dezvoltare a firmei, Editura Certi, Craiova, 1993 Planul de afaceri, Tribuna Economic, Supliment economic legislativ nr. 6/1996, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1996 Management - Editura Tipocart Braovia , Braov, 1993 Procesul decisional n ntreprinderile mici i mijlocii, Editura Economic, bucureti, 2003 Planul de afaceri, concepte,metode, tehnici, proceduri, editura Irecson, 2002 The Competitive Advantage of Nations, Mac Millan Press Ltd., London, 1990 Managerizarea schimbrilor organizaionale Editura Mirton, Timioara, 2001 Iniierea i dezvoltarea afacerii prin planul de afaceri, Editura Mirton, Timioaras, 2002 Startul firmei de succes, Editura Universitii de Vest, 2003 Managementul organizaiilor CODECS, Bucureti, 1994 Managing today!, Prentice Hall,New Jersey, USA, 2000

57. 58.

59.

60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

Piramida succesului, Capital, 2008

CODECS,

Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 Management - Editura Expert, Bucureti, 1993 Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura logos, Chiinu, 1993 ABC-ul managementului, Editura Gh.

198

68. 69. 70. 71.

72.

73.

74.

75.

76. 77. 78.

79.

80.

81. 82.

Asachi, Iai, 1993 Bazele Managementului, Aspecte teoretice i practice, Edit.Solness, Timioara,2001 Sala Diana, Mariana Managementul imm, Editura Universitii Predican de Vest, 2008 Sandu P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997 Scui Violeta Decizii de selecie i finanare a investiiilor, Editura Eurobit, Timioara, 2002 Scharper M., Volery, T., Entrepreneurship and small business, A Pacific RIM perspective, John Wiley&Sons Australia, Ltd, 2004 Schonberger, R.J., Knod, Operations Management. Continuous E.M.Jr., Improvement, Fifth Edition, IRWIN, Boston, Massachusetts, U.S.A, 1994 Schroeder, R.G., Operations management. Decision Making in the Operations Function, Fourth Edition, McGraw-Hill Inc., New York, 1993 Shuhua, L., Salvolainen, Knowledge-Based Technology in V., Executive Information Systems, Studies in Informatics and Control, Vol. 3, no. 4, Dec., 1994 Spalding, M, Planificarea i controlul propriei afaceri, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1998 Stncioiu, I., Militaru Gh Management, elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 Stokes D, Small Busienss Management, An ActiveLearning Approach, DP Publications Ltd, Aldine Place, London, 1992 Tardieu, H., Guthmann, B., Strategie, structure et technologie de linformation, Collection Inginerie de Systemes dInformation, Paris, 1994 Thompson A, Strikland A, Strategic Management, Irwin McGraw Hill J, (1998), OECD, (2005), Economic Outlook, Annual competitiveness reports Toffler, A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983 Zorlenan, T., Burdu, E., Managementul organizaiei - Editura Cprrescu, Gh. Holding Reporter, Bucureti, 1996 Sala Diana

199

83. 84. 85. 86. 87. 88. 89.

Walters, J, S West A.
CNIPMMCR, ANIMMC CNIPMMC, ANIMMC xxx xxx xxx

Marea putere a micii afaceri, Editua Curtea veche, 2006 Planul de afaceri, Editura Teora, 1998
Carta alb a imm-urilor din Romnia, 2006, 2007 Ghidul ntreprinztorului particular Colecia revistei Tribuna economic, 1994-2001 Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei R.S.R., 1975 Ghidul ntreprinztorul particular, Centrul ONU pentru ntreprinderile mici i mijlocii, Editura Tehnic, Bucureti, 1997 Journal of Small Business Management Journal of Developmental Entrepreneurship, published by Norfolk State university and Miami University Raport privind Situaia Imm, 2008

90. 91.

xxx xxx

92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

xxx xxx xxx www.ase.ro/biblioteca www.sba.gov www.CNIPMMR..ro www.ec.ms.ic.ac.uk www.entrepreneur.com

Revistele Idei de afaceri, Biz, Business Week, Money, Cariere

Journal of entrepreneurship developmental

200

201