Sunteți pe pagina 1din 129

Ovidiu Nicolescu

Ciprian Nicolescu

Ion Popa

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

- SUPORT DE CURS ID -

CUPRINS:

Introducere

3

Unitate de învăţare 1. Concepte de bază ale managementului intreprenorial

5

1.1. Premisele managementului intreprenorial

5

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial

8

1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale

8

1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale

12

1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale

14

1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

16

1.3.1. Definirea IMM-urilor

16

1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor şi factorii care le influenţează activitatea

17

1.3.3. Tipologia IMM-urilor

19

1.4. Managementul intreprenorial

21

1.4.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial

21

1.4.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

21

1.4.3. Definirea, particularităţile şi formele managementului intreprenorial

24

1.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

26

1.5.1. Teste de autoevaluare

26

1.5.2. Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian

28

1.6. Rezumatul unității de învățare

30

1.7. Bibliografie

30

Unitate de învăţare 2. Definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile şi tiplolologia întreprinzătorilor

31

2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor

31

2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

32

2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse

33

2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor

35

2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

38

2.6. Specificul întreprinzătorului-manager

39

2.7. Tipologia întreprinzătorilor

40

2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

40

2.7.2. Clasificarea lui Miner

42

2.7.3. Tipologia STRATOS

44

2.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

45

2.8.1. Teste de autoevaluare

45

2.8.2. Studiu de caz: Spiritul intreprenorial - o moştenire de familie la compania „Ford

Motor”

49

2.8.3. Aplicaţie – comentariu la “Mărturisirile unui întreprinzător”

51

2.8.4. Aplicaţie privind caracteristicile afacerilor de succes

51

2.8.5. Aplicaţie – comentariu privind caracteristicile întreprinzătorului

51

2.8.6. Aplicaţie – comentariu privind starea de spirit a întreprinzătorilor

51

2.8.7. Test pentru identificarea talentului intreprenorial

52

2.9. Rezumatul unității de învățare

54

2.10. Bibliografie

54

Unitate de învăţare 3. Mediul intreprenorial

55

3.1. Definirea şi caracteristicile mediului

55

3.2. Mediul intreprenorial real

56

3.3. Mediul intreprenorial perceput

59

3.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică

61

3.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

63

3.5.1. Teste de autoevaluare

63

3.5.2. Studiu de caz: Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de ansamblu a mediului economic din România

64

1

3.6.

Rezumatul unității de învățare

71

3.7.

Bibliografie

Unitate de învăţare 4. Oportunitatea economică

71

72

4.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

72

4.2. Principalele surse de oportunităţi economice

73

4.3. Tipuri de oportunităţi

74

4.4. Academic spin-offs

76

4.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice

 

77

4.6. Abordarea oportunităţii economice

78

4.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor econo-mice

 

80

4.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor………

……

83

4.8.1. Teste de autoevaluare

83

4.8.2. Studiu de caz: O carieră fulgerătoare

85

4.9. Lucrare de verificare - Elaborarea unei fişe de oportunitate

 

91

4.10. Rezumatul unității de învățare

92

4.11. Bibliografie

92

Unitate de învăţare 5. Planul de afaceri

93

5.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri

 

93

5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri

95

5.3. Principiile elaborării planului de afaceri

97

5.4. Structura planului de afaceri

99

5.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri

 

103

5.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

 

104

5.7. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor.…

…………

……

…107

5.7.1. Teste de autoevaluare

 

107

5.7.2. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului său

110

5.8. Lucrare de verificare - Elaborarea unui plan de afaceri

 

112

5.9. Rezumatul unității de învățare

 

113

5.10.

Bibliografie

113

Unitate de învăţare 6. Particularitățile exercitării funcțiilor de management în cadrul

IMM-urilor

114

6.1. Considerații generale cu privire la funcțiile managementului

114

6.2. Particularităţi ale previziunii în IMM-uri

115

6.3. Particularităţi ale organizării intreprenoriale

116

6.4. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

119

6.5. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri

121

6.6. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale

122

6.7. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

125

6.7.1. Teste de autoevaluare

125

6.7.2. Aplicaţie privind funcţiile managementului

127

6.8. Rezumatul unității de învățare

127

6.9. Bibliografie

127

Bibliografie generală

2

128

INTRODUCERE

Ultimele decenii se caracterizează prin cele mai rapide şi spectaculoase schimbări din evoluţia omenirii. În numai câțiva zeci de ani s-au înregistrat modificări de esenţă în plan tehnic, economic, social, informaţional, educaţional, cultural şi politic, greu de aniticipat. Între modificările economice de esenţă, din păcate insuficient sesizate şi luate în considerare, se înscrie situarea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-urilor) în prim- planul dezvoltării, transformarea lor în factorul economic cel mai dinamic. Statisticile recente din ţările dezvoltate, îndeosebi din triadă - UE, SUA şi Japonia -, ne oferă argumente de necombătut. Cea mai mare parte din PIB se produce în cadrul firmelor mici şi mijlocii, majoritatea forţei de muncă ocupate lucrează în IMM-uri, care sunt singurele creatoare de noi locuri de muncă în ultimele două decenii, cele mai multe firme dinamice din doemniile de vârf – informatică, comerţ electronic, genetică, biotehnologie, consultanţă managerială, engineering etc – sunt sau a u fost IMM-uri până acum câţiva ani, iar mare parte din recentele

invenţii şi inovaţii a fost generată de IMM-uri. Mai mult decât atât, omenirea se află în faza trecerii la un nou tip de economie, economia bazată pe cunoştinţe. Principala sa componentă o constituie firma bazată pe cunoştinţe. Evoluţiile de până acum şi analizele specialiştilor demonstrează că prototipul firmei bazate pe cunoştinţe este întreprinderea mică şi mijlocie, ce încorporează tehnică şi tehnologie de vârf, în care lucrează un număr redus de persoane, dar cu o pregătire ridicată, a cărei principală resursă şi vector al dezvoltării în constituie cunoştinţele, firma bazată pe cunoştinţe este, de regulă, de dimensiuni mici, având drept caracteristici definitorii: avantaj competitiv fundamentat pe cunoştinţe, creativitate, flexibilitate şi dinamism ridicate, capacitate mare de a învăţa şi utiliza cunoştinţele noi şi de a genera valoare adăugată. În contextul acestor evoluţii este absolut normal ca abordarea IMM-urilor să fie radical reconsiderată nu numai în plan pragmatic, dar şi ştiinţific, educaţional şi cultural. Cercetările ştiinţifice şi lucrările publicate în ultimii ani pe plan mondial consacrate IMM- urilor demonstrează producerea acestei mutaţii. Obiectivele pe care le-am avut în vedere în elaborarea acestui suport de curs, în principal, următoarele:

- Abordarea conceptelor de bază ale managementului intreprenorial - premisele managementului intreprenorial, activităţile intreprenoriale, spiritul de întreprinzător, trăsăturile definitorii ale IMM-urilor, definirea managementul intreprenorial şi punctarea specificităţii, formelor sale şi raporturilor sale cu managementul clasic

- Evidenţierea rolului determinant al întreprinzătorului pentru firme mici şi mijlocii, a caracteristicilor sale şi multiplelor funcţii pe care le exercită în întreprinderea contemporană

- Abordarea componentelor, tipologiei şi dimensiunilor mediului intreprenorial și evidențierea impactului considerabil pe care acesta îl are asupra demersurilor intreprenoriale

- Abordarea oportunităţii economice – definire, caracteristici, tipuri, identificare, bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor de afaceri

- Abordarea elementelor esenţiale ale planului de afaceri – definire, necesitate, scopuri, principii de elaborare, structură, avantaje şi utilitate

- Reliefarea trăsăturilor definitorii ale managementului intreprenorial la nivelul fiecărei funcţii manageriale şi a implicaţiilor acestora pentru activitatea întreprinzătorilor

3

- Punerea la dispoziţia cursanţilor a unui set de teste, studii de caz și aplicaţii centrate pe întreprinzător și management intreprenorial În scopul realizării obiectivelor avute în vedere, problematica lucrării a fost structurată în şase unități de învățare: conceptele de bază ale managementului intreprenorial, definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile şi tiplolologia întreprinzătorilor, mediul intreprenorial, oportunitatea economică, planului de afaceri și particularitățile exercitării funcțiilor de management în cadrul IMM-urilor. Suportul de curs este util pe multiple planuri studenţilor din domeniul economic şi tehnic, întrucât, în ansamblul său, reprezintă un elaborat universitar modern privind managementul firmelor mici şi mijlocii, incorporând studii de caz intreprenoriale, aplicații și teste, de natură să contribuie la dezvoltarea capacității de a aplica cunoștințe și modelarea de comportamente.

4

UNITATE DE ÎNVĂŢARE 1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

CUPRINSUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE:

1.1. Premisele managementului intreprenorial

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial

1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.4. Managementul intreprenorial

1.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

1.6. Rezumatul unității de învățare

1.7. Bibliografie

OBIECTIVE:

- Abordarea conceptelor de bază ale managementului intreprenorial - premisele managementului intreprenorial, activităţile intreprenoriale, spiritul de întreprinzător, trăsăturile definitorii ale IMM-urilor, definirea managementul intreprenorial şi punctarea specificităţii, formelor sale şi raporturilor sale cu managementul clasic

- Dezvoltarea capacităţii cursanţilor de a percepe conţinutul managementului intreprenorial şi activităţilor intreprenoriale

1.1. Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De altfel, literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de abordare ale managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite adoptate de către specialişti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele pe care se bazează abordarea noastră.

A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi economice, utilizând de regulă mijloace economice, în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa deosebită decurge din:

este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea contemporană nu poate exista;

oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;

performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său. Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale, locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune

5

contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur pe baza principiilor economiei de piaţă.

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice, tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt următoarele:

generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%÷95%;

oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;

generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;

în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană, IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;

prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;

realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intense a personalului;

dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii, favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;

reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA etc.);

oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“ economia după el;

asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;

reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;

tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare, informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi mijlocii. Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.

6

C. IMM-urile

prezintă

„slăbiciuni“

contracarare este esenţială

congenitale

apreciabile,

a

căror

cunoaştere

şi

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM- urilor:

masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;

dependenţa,

de

regulă

decisivă,

a

existenţei

sale

de

o

singură

întreprinzătorul;

persoană,

insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de către factorii de putere din mediu * ;

nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;

stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.

Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică, prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson 1 , directorul Centrului de Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari, cel mai adesea dau faliment“.

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori**, ai economiei de piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii rezultă din:

le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă componentă a sistemului economic;

sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice, denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei;

exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic, imprimându-i un caracter intreprenorial *** din ce în ce mai important, în condiţiile accelerării vitezei schimbărilor economice;

constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea economică şi socială a oricărei ţări 2 ;

au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi privatizarea firmelor de stat. Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brokerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie

* În ultimii ani se constată o reconsiderare apreciabilă pe acest plan, mai ales în ţările dezvoltate (vezi, de exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naţional al IMM-urilor, din SUA, sub egida lui Bill Clinton, 1995 etc.).

1 H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992. ** Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc. *** Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9, relevă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al economiei sale.

2 Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economică şi socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.

7

trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei naţionale.

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură apreciabilă, de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa managementului în general, de managementul intreprenorial în special.

Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind specificitatea pronunţată constructivă şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management intreprenorial * . Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM- urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere ** . Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia lui Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine, care în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken 1 afirma că „IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficientă bogăţie pentru toată populaţia“.

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial

1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale

Despre activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult. Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt câţiva dintre clasicii citaţi în aproape toate lucrările privind întreprinzătorii şi activităţile intreprenoriale. Cu toate că, de regulă, activităţile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic, există abordări mai cuprinzătoare care le consideră prezente, fireşte în forme specifice, şi în alte domenii. Matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de suedezul Johanisson 2 este edificatoare.

* Vezi în paragraful 1.9 prezentarea în extenso a conţinutului managementului intreprenorial. ** În capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstrează corectitudinea acestei afirmaţii, cu o mare valoare strategică şi economică pentru IMM-uri.

1 S. Schmidheimy, „New Approaches in SME’s“, ICSB Congres Interlaken, 1995.

2 B. Johanison, „The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.

8

SCOPURI

 

Economice

Sociale

Economice

Activităţi intreprenoriale clasice (economice)

Activităţi intreprenoriale politice şi culturale

MIJLOACE

   

Activităţi

Activităţi

 

Sociale

intreprenoriale

intreprenoriale

 

comunitare

sociale

Figura nr. 1. Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)

Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări şi studii, sunt cele economice. O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a realizat specialistul canadian Jean Pierre Béchard 1 . Sintetic, aceasta este înfăţişată în figura nr. 2. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei niveluri:

a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru întreprinzători. Acestea se referă la situaţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei. În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus Peter Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“ 1 , iar în domeniul practicilor de dezvoltare intreprenorială se remarcă în primul rând K. Vesper 2 . b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi empirice de natură economică, psihologică, sociologică, antropologică etc., reunite în construcţii care-şi propun să explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aşa cum se poate vedea şi în schema de ansamblu, pe acest plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice, organizaţionale şi culturale. Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care, pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic. Teoriile psihologice, reprezentate în principal prin Mc. Clelland 3 , Brockhous şi Horwitz 4 , se concentrează, în principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile intreprenoriale şi anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de a-şi asuma riscuri, caracteristicile personale (situaţie civilă, vârstă etc.), încrederea în sine, voinţa de a acţiona şi experienţa tehnică şi economică posedată.

1 Jean Pierre Béchard, Comprandre le champ de l’entrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie,

1996

1 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985

2 K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985

3 D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.

4 R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, în Enciclopedia of Entrepreneurship (C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy, 1982, p 288-307.

9

Încercări de definire Încercări de modelare Încercări de clasificare/evaluare Teorii Teorii Teorii Teorii
Încercări de definire
Încercări de modelare
Încercări de
clasificare/evaluare
Teorii
Teorii
Teorii
Teorii
psihologice
economice
organizaţionale
culturale
Practici
de manageriat
de dezvoltare

Figura nr. 2. Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial

Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman 1 , Churchill şi Lewis 2 , tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evoluţiilor contextuale. Un al doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezultat al evoluţiilor reţelelor de relaţii sociale. O activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer 3 . În sfârşit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. În cadrul acestora s-au conturat două abordări principale. Prima este abordarea deterministă, care pune accentul pe elementele de ideologie, cultură şi structuri sociale. Cei mai importanţi reprezentanţi ai săi fiind Weber 4 , Hagen 5 şi Kilby 6 . Abordarea axată pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea iniţiată şi realizată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi de afaceri în anumite condiţii culturale. Americanii Shapero şi Sokol 7 sunt principalii promotori ai acestei abordări.

1 T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982.

2 N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, în Harvard Business Review, nr. 3,

1983.

3 H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, în The Art and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.

4 T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.

5 E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, în Human Organization, vol. 19, nr. 4, 1960.

6 P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.

7 A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, în Enciclopedia of Entrepreneurship, (C. Kent, D. Sexton şi K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.

10

c) epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe „metateoretice“, ce reflectă contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica şi evalua fenomenul intreprenorial în ansamblul său. Este deci o abordare de tip holistic, reprezentată de Carland 1 , Béchard 2 , Vesper 3 , Carsrud, Ohm şi Eddy 4 , Gartner 5 , Wartman 6 , Wartman 6 , Low Mc Millan 7 , Begrave 8 . După cum rezultă din elementele prezentate, această această viziune elaborată de Jean Pierre Béchard, ne oferă o imagine cuprinzătoare şi complexă asupra abordării fenomenului intreprenorial de la începuturile sale, datorate lui Joseph Schumpter şi până în prezent. În ciuda caracterului său eclectic şi a unor elemente mai puţin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, în al treilea nivel epistemologic la conturarea evoluţiei dominante în domeniul intreprenorial care, la fel ca în majoritatea celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se pe integrarea şi modelarea de cunoştinţe, metodologii şi practici. În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron 9 realizează o grupare a abordărilor intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice, clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt sintetizate în tabelul nr. 1. Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel, definirile, opticile, ipotezele etc. privind activităţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene. Explicaţiile principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două:

varietatea deosebit de mare a situaţiilor manageriale din multiple puncte de vedere;

personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor şcoli manageriale. În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării fenomenului intreprenorial pe plan mondial.

1 J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners; A Conceptualisation, în Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.

2 J.P. Béchard, op. cit.

3 K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.

4 A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, în The Art and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378.

5 W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, în Journal of Business Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.

6 M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in The Field, în Journal of Management, vol. 13, 1987.

7 B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, în Journal of Management, vol. 14, nr. 2, 1988

8 W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, în Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2şi nr. 3, 1989.

9 B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, în Journal of Small Business Management, nr. 1,

1991.

11

Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale

Tabelul nr. 1

           

Abilităţi şi

Situaţiile în

Nr

crt

Şcoala

Trăsătură

definitorie

Conţinut

Ipoteze

comporta-

care se

mente

manifestă

1

Personalităţilor

Situează în primul plan persoanele cu performanţe intreprenoriale deosebite

Întreprinzătorul posedă o capacitate intuitivă deosebită - un al şaselea simţ - trăsături şi instincte înnăscute

Dacă nu ar poseda talentul intreprenorial înnăscut, întreprinzătorul ar fi o persoană oarecare, asemă- nătoare majorităţii celorlalţi oameni.

Intuiţie,

Înfiinţarea

intreprenoriale

vigoare,

firmei

energie,

insistenţă şi

autoapreciere

 

ridicate

2

Caracteristicilor

Fondatori de organizaţii, cu capacitatea de a controla elementele implicate

Întreprinzătorii posedă valori, atitudini şi nevoi unice, care reprezintă forţa lor motrice

Persoanele se comportă potrivit valorilor pe care le au; comportamentul lor rezultă din încercările de a- şi satisface nevoile specifice

Valori perso- nale, asumare de riscuri, nevoia de realizare, de a obţine rezul- tate

Înfiinţarea

psihologice

firmei

3

Clasică

Persoane care

Comportamentul

Pentru întreprinzători, cel mai important este să realizeze (n.n. ceva uşor) şi nu să posede

Spirit

Înfiinţarea

realizează inovaţii,

intreprenorial

cercetător,

firmei şi

asumându-şi riscuri

prezintă drept

creativitate şi

primele faze

şi incertitudini

caracteristică

capacitate de

ale dezvoltării

asociate „distru-

centrală, motivarea

 

a

inova

gerii creative“

 

4

Managerială

Persoane axate pe valorificarea oportunităţilor economice, care au capacitatea de a-şi asuma şi dirija riscuri, pe bază de abilităţi comunicaţionale şi motivaţionale

Întreprinzătorii sunt organizatori ai activităţilor economice, ei pot să organizeze, să posede şi să dirijeze şi să-şi asume riscuri

Întreprinzătorii pot fi formaţi şi să se dezvolte în domeniul managementului

Organizare a

Fazele

domeniilor,

de creştere

capitalizare a

timpurie

 

firmei

şi de

şi

bugetare a

maturitate ale

afacerii

firmei

5

Leadershipului

„Arhitect social“ axat pe promovarea şi protecţia valorilor

Întreprinzători sunt leaderi de persoane, având abilitatea de a-şi adapta stilul la nevoile oamenilor

Întreprinzătorul nu-şi poate realiza scopurile de unul singur, întrucât depinde de alţii

Abilităţi de

Fazele

motivare şi

de creştere

direcţionarea

timpurie

altor persoane

şi de

   

maturitate ale

firmei

6

Intraprenorială

Persoane care se reunesc în cadrul unei organizaţii pentru a promova inovarea

Valorificarea abilităţilor în cadrul unei organizaţii complexe, prin dezvoltarea de unităţi autonome, care creează piaţă şi amplifică servicii

Organizaţiile, pentru a supravieţui, trebuie să se adapteze, activităţile intreprenoriale reconstruind firma şi managerii (n.n. sau specialiştii) transformându- se în întreprinzători

Abilităţi de

Fazele de

sesizare a

maturitate şi

oportunităţi-

de

lor şi de eficientizare a deciziilor

„schimbare“

ale firmei

1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de abordări. În continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu. În viziunea americanului Dan Myzica 1 , în prezent profesor la prestigioasa universitate INSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprenorială este un proces care se derulează în diferite

1 D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.

12

medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:

nu se reduce numai la o firmă mică;

nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;

nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri;

nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;

nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes).

Profesorul Howard Stevenson 1 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă,

această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.

O tratare cu o mai pronunţată pecete personală şi - concomitent - mai analitică

realizează cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion 2 . Acesta structurează procesul intreprenorial în zece activităţi, după cum urmează:

identificarea oportunităţilor economice;

conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;

adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei intreprenoriale;

implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;

procurarea echipamentelor;

aprovizionarea cu materii prime;

realizarea marketingului aferent afacerii;

vânzarea produselor;

asigurarea forţei de muncă competente;

subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile pentru care nu se dispune de competenţa şi mijloacele necesare.

În

ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial economic

care prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 3 3 .

1 H. Stevenson, op. cit.

2 L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11, 1997, p. 2-5

3 W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, în Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991.

13

ESTE UN ACT DE VOINŢĂ UMANĂ 1 REZULTATUL INTREPRENORIAL DEPINDE DE NUMEROASE VARIABILE SE PRODUCE
ESTE UN ACT DE VOINŢĂ
UMANĂ
1
REZULTATUL
INTREPRENORIAL DEPINDE
DE NUMEROASE VARIABILE
SE PRODUCE LA NIVELUL
2
UNEI FIRME
9
IMPLICĂ O SCHIMBARE DE
STARE A ORGANIZAŢIEI
3
REPREZINTĂ UN DEMERS
UNIC
CARACTERISTICI
8
DETERMINĂ
DISCONTINUITĂŢI ÎN
IMPLICĂ NUMEROASE
VARIABILE
4
7
PROCESE
6
5
ESTE UN PROCES DINAMIC
ESTE UN PROCES HOLISTIC

Figura nr. 3. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic

1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale

Spiritul intreprenorial reprezintă capacitatea unei persoane bazate pe talent şi cunoştinţe de a identifica şi valorifica o oportunitate de afaceri prin activităţi economice generatoare de performanţă economică şi de altă natură. Deci spiritul intreprenorial prezintă următoarele elemente definitorii:

- este propriu fiinţelor umane

- se bazează pe talent

- se bazează pe cunoştinţe

- are drept conţinut identificarea şi valorificarea unei oportunităţi de afaceri

- generează performanţe economice şi de altă natură.

Spiritul intreprenorial se concretizează în activităţi intreprenoriale performante. Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura economică a ţării respective.

După opinia noastră, sfera variabilelor, care influenţează în mod semnificativ activităţile intreprenoriale este mai cuprinzătoare, aşa cum rezultă din figura nr. 4.

14

Mărimea Natura firmei organizaţiei Caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic Personalitatea şi
Mărimea
Natura
firmei
organizaţiei
Caracteristicile
şi funcţionalitatea
sistemului
economic
Personalitatea şi
pregătirea
întreprinzătorului
Variabile
INTERNE
EXTERNE
Cultura
economică
naţională şi a
zonei implicate
Cultura şi
caracteristicile
profesionale ale
persoanelor
Piaţa
implicate
accesată
Cultura
organizaţiei
Caracteristicile
şi gradul
de implicare
ale stakeholderilor

Figura nr. 4. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale

Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod firesc, variabilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că ele se manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una dintre variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri, executanţi, sindicate etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un complex impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“ într-o măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de către întreprinzător.

Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie întreprinzătorul, prin spiritul său intreprenorial 1 . Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea

1 De reţinut că există unii specialişti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebeşte două tipuri de spirit intreprenorial: individual şi de grup. El consideră că spiritul intreprenorial de grup se manifestă la nivelul anumitor colectivităţi, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie şi o societate prosperă este condiţionată de manifestarea relativ echilibrată a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.

15

intreprenorială,

fără

de care

toate

celelalte

variabile

sunt

inerte

din punct

de

vedere

intreprenorial.

1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.3.1. Definirea IMM-urilor

Există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinopis cu 50 de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială. După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în maniera prezentată în tabelul nr. 2.

Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor

Tabelul nr. 2

 

Categorii de abordări

Criterii

Denumire

Caracteristică dominantă

Sfera de cuprindere a economiei

Generalizatoare

Stabilesc acelaşi sau aceleaşi criterii de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economiei

Diferenţiate

Stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor, în funcţie de domeniul lor de activitate (industrie, comerţ, transporturi etc.)

 
 

Unidimensionale

Definesc dimensionarea IMM-urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea numărul de salariaţi

Numărul indicatorilor utilizaţi

Multidimensionale

Definesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cei mai frecvent utilizaţi sunt numărul de salariaţi, cifra de afaceri şi capitalul social

Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării – până la începutul actualului deceniu s-a conturat ca tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai concret, IMM-urile erau definite în funcţie de criteriul numărului de salariaţi, indiferent de domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator - numărul de salariaţi - nu era suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri, capitalul social, profitul - puteau fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului numărului de salariaţi rezida în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor economici, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a dimensiunii firmelor, chiar dacă erau din ţări sau ramuri diferite etc. Ulterior, în ţările membre U.E. s-a trecut la delimitarea IMM-urilor prin abordări multidimensionale, iar România s-a adaptat la acquis-ul comunitar prin Legea nr. 346 din 14

16

iulie 2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, completată şi modificată de Ordonanţa nr. 27 din 26/01/2006, reglementări valabile şi în prezent, potrivit cărora, întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:

a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;

b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform ultimei situaţii financiare aprobate. Prin active totale se înţelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în avans;

Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de salariaţi şi de cifra de afaceri anuală netă sau de activele totale pe care le deţin, în următoarele categorii:

a) microîntreprinderi - au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2 milioane euro, echivalent în lei;

b) întreprinderi mici - au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 10 milioane euro, echivalent în lei;

c) întreprinderi mijlocii - au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri

anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro. Trebuie precizat faptul că entităţile care posedă peste 250 de salariaţi sunt considerate firme mari, iar în unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi întreprinderi foarte mari, începând, de regulă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.

1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor şi factorii care le influenţează activitatea

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioşi specialişti, care au elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referinţă în domeniul IMM-urilor 1 , trăsăturile lor definitorii sunt cele înscrise în figura nr. 5 La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una - flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi inerţia organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu realităţile endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării, sunt elemente care explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată volatilitate a sectorului de IMM-uri. Există numeroşi factori, care ţin în special de context, ce influenţează activităţile IMM- urilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka 2 , aceşti factori sunt:

producerea inovaţiei tehnologice;

schimbările în materii prime;

modificările în cererea pieţii;

schimbările în oferta de forţă de muncă;

liberalizarea şi globalizarea comerţului;

evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital;

1 E.A. Frôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12.

2 M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.

17

conjunctura economiei naţionale şi internaţionale.

Orientarea spre producţie descentralizată şi pieţe locale Realizarea de produse şi 2 1 servicii pentru
Orientarea spre
producţie descentralizată
şi pieţe locale
Realizarea de produse şi
2
1
servicii pentru cerere
diferenţiată
Fundamentarea
activităţilor pe rolul
3
central al
întreprinzătorului
8
Caracteristici
4
Suprapunerea frecventă
a rolurilor de
întreprinzător,
investitor, proprietar şi
manager
Exercitarea de
5
intreprenoriat
participativ
Apelarea la strategii de
6
cooperare cu alte firme
7
Implicare în procese de
subcontractare de
produse şi servicii

Figura nr. 5. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

Anumiţi specialişti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff 1 , au identificat unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6 principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme, aşa cum rezultă din examinarea informaţiilor înscrise în figura nr. 6. Dintre aceşti factori impactul cel mai mare asupra evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.

1 B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 221-222.

18

Evoluţia ramurii economice implicate Existenţa unor mari firme concurente Opţiunile strategice ale
Evoluţia ramurii
economice implicate
Existenţa unor mari
firme concurente
Opţiunile
strategice ale
întreprinzătorului
Vârsta firmei
Factori
Ritmul de creştere
a firmei
Dimensiunea firmei

Figura nr. 6. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor

1.3.3. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important. După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead 1 - au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:

vârsta firmei

tipul de proprietate

natura managementului practicat

structura organizatorică

producţia realizată

industria de care aparţine firma

amplasarea întreprinderii

profilul relaţiei produs/piaţă

1 S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

19

În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 3.

Tipologia IMM-urilor

Tabelul nr. 3

Nr.

     

crt.

Autorul

Criteriul

Tipurile de IMM-uri

     

- Tradiţional meşteşugăreşti

1.

J.

P.A. Julien

Clicha

Tipul abordării

- Intreprenorial (orientat spre inovare)

- Administrativ (profesional)

     

- Inovativ

2.

O.F. Collins

D.G. Moore

Gradul de inovare

- Imitativ

- Repetitiv

   

Fillion 1

 

- Clasic

3.

J.

Dinamica evoluţiei

- Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii sau tipuri:

firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare deosebită în managementul organizaţiei;

firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii intreprenoriale şi manageriale, în cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaţii conflictuale, generate şi de interferenţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă. În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor din ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu finanţare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în trei categorii 1 :

IMM-uri din sectoare de tehnică de vârf şi medie, caracterizate printr-o ridicată afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele dezvoltări în domeniu;

IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic în sectoarele de servicii;

IMM-urile integrate în lanţurile de aprovizionare a marilor firme care generează inovaţii şi comercializează produse sub presiunea principalilor clienţi. Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare. În planul IMM-urilor, specific sfârşitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt:

preponderenţa activelor intangibile;

încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor;

utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;

dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii deosebit de inovative;

1 J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02, aprilie 1997.

1 x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European Information Society FAIR, 1998, p. 18-19.

20

folosirea de tehnologii de vârf;

oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate;

durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor 2 .

În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse, prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a căror cunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor

sale economice şi sociale.

1.4. Managementul intreprenorial

1.4.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial

În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementului intreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele mai multe reflectând specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor, particularităţile contextuale şi temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările. După opinia noastră, în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se pornească de la două postulate:

a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare, elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. - se regăsesc în cadrul său;

b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa intreprenorială.

Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial îşi pune amprenta poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şi specificile sale motivaţii şi roluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în care se exercită procesele intreprenoriale. Pentru a înţelege mai bine diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial este deosebit de utilă analiza realizată de Howard Stevenson1 , ale cărei principale elemente sunt cuprinse în tabelul nr. 4.

1.4.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

Din examinarea informaţiilor incorporate în tabelul nr. 4, rezultă caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de întreprinzători, axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând şi acţionând rapid, de regulă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de contacte directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figura nr. 7 prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial. De reţinut că nevoia şi gradul de apelare al întreprinzătorului la management se corelează strâns cu dezvoltarea firmei înfiinţate. Graficul, elaborat de specialistul canadian John Donald2 (figura nr.8), reflectă cu claritate această corelaţie. Cunoştinţele şi abilităţile manageriale necesare cresc odată cu amplificarea dimensiunii firmei şi cu dezvoltarea activităţilor sale. Posedarea acestora este condiţia supravieţuirii afacerii.

2

1

2

P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.

H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, în Harvard Business Review, nr.2, 1985.

J. Donald, SME’s and Challeging the New Economy, 20 ISBC, Interlaken, 1993.

21

Personalizare intensă de către întreprinzător Focalizare pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de
Personalizare intensă de către
întreprinzător
Focalizare pe identificarea
şi valorificarea oportunităţilor de
afaceri
Imprimarea
unui accentuat
dinamism organizaţiei
Trăsături
definitorii
Realizarea de schimbări
majore în activităţile
implicate
Manifestarea culturii organizaţionale
intreprenoriale
Promovarea de intense motivări ale
personalului şi de inovări tehnice,
economice, manageriale

Figura nr. 7. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial

Complexitatea

abilităţilor

manageriale

Marketing Calitate Salariaţi
Marketing
Calitate
Salariaţi

Cash-flow

Tehnologie Parteneri Finanţare Furnizori Procese de muncă

Tehnologie Parteneri Finanţare Furnizori Procese de muncă Amplificarea dimensiunii şi activităţilor firmei Figura

Amplificarea dimensiunii şi activităţilor firmei

Figura nr. 8. Corelaţia între dezvoltarea firmei şi complexitatea abilităţilor manageriale necesare

22

Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial

Tabelul nr. 4

   

Managementul intreprenorial

Managementul clasic

Nr.

Elemente

Caracteristici

 

Caracteristici

Elemente (presiuni)

Crt.

considerate

dominante

Elemente (presiuni) specifice

dominante

specifice

 

1. Viziunea

Axată asupra

Tendinţa de diminuare relativă a oportunităţilor

Axată asupra

Contractele sociale

strategică

perceperii

controlării

Criteriile de măsurare a performanţelor

oportunităţii de

Schimbările rapide în tehnologii, comportamentul consumatorilor, valorile sociale şi regulile politice

resurselor

afaceri

Ciclurile şi sistemele de planificare

 

2. Abordarea

“Revoluţionară” pe termen scurt

Orientarea spre acţiune

“Evolutivă”, pe

Luarea în considerare de multiple variabile

oportunităţilor

Nişe decizionale înguste

termen lung

de afaceri

 

Acceptarea de riscuri rezonabile

Negoicierea cursului strategic

Luarea în considerare a unui număr redus de variabile decizionale

Diminuarea riscului

Corelarea cu principalele resurse existente

 

3. Abordarea

Multifazică, cu o expunere redusă în fiecare fază

Absenţa previziunilor asupra necesităţilor

Unifazică,

Necesitatea de a reduce riscul

resurselor

bazată pe

Absenţa controlului asupra mediului

aprofundate

Acordarea de stimulente

 

decizii

Cifra de afaceri ce trebuie realizată de manageri

Sisteme de bugetare a capitalului

Sisteme de planificare formalizate

Societatea are cerinţespecifice privind folosirea resurselor

Competiţia din partea firmelor străine

Cerinţe privind folosirea mai eficientă a resurselo

 

4. Obţinerea şi

Închirierea

Specializarea crescândă a resurselor

Proprietate

Puterea statusurilor şi recompensele financiare

controlul

resurselor

asupra

resurselor

necesare sau

Resurse cu durată de viaţă îndelungată, comparativ cu necesităţile

resurselor sau

Coordonarea activităţilor

utilizarea lor

utilizarea

Măsurarea eficacităţii

periodică

permanentă a

Inerţia şi costurile schimbării

Riscul uzurii morale

acestora

Riscul aferent oportunităţii identificate

Structurile industriei (pe ramuri)

Inflexibilitatea aferentă obţine-rii permanente a resurselor

5.

Structura

Orizontală, cu

Coordonarea pe resurse- cheie, dificil de controlat

Ierarhică, adică

Necesitatea definirii clare a sarcinilor, competenţe-lor şi responsabilităţilor

Cultura organizaţională existentă

managementului

multiple reţele

verticală şi

informale

“Sfidarea” ierarhiei

formală

Dorinţa salariaţilor pentru independenţă

Sisteme de recompensare

Teoria managerială

6.

Politicile

Sistemul de valori individuale este predominant în societate, bazat şi pe spiritul de echipă

Corelarea recompenselor cu rezultatele

Individualiste şi

Bazate pe practicile “istorice” ale firmei

motivaţionale

ierarhizate

Stimularea competiţiei pentru a fi cel mai bun

Dificultatea măsurării performanţelor

Accent pe implicarea şi onestitatea individuală

Dificultatea explicării deciziilor

 

Crearea spiritului de echitate orizontală

Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, ce transpare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător

23

imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorial şi managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observaţie, inteligenţă, capacitate organizatorică, talent decizional, disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâţia factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În consecinţă, în faţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a firmei le folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile managerilor. Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în specificitatea managementului practicat de el. În ansamblul elementelor importante, care influenţează semnificativ activităţile şi performanţele intreprenoriale, un rol major îl deţine cultura intreprenorială. Potrivit lui Jean Marie Toulouse 1 , aceasta prezintă cinci caracteristici ce-i conferă specificitate:

acordă înaltă consideraţie şi prioritate activităţilor intreprenoriale;

pune accentul pe iniţiativa individuală şi colectivă;

pune în valoare perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorilor;

unui

promovează

realizarea

echilibru între securitatea şi riscul personal al

întreprinzătorului;

facilitează realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul organizaţiei. La nivelul fiecărei firme, întreprinzătorul îşi pune o puternică amprentă asupra culturii sale, imprimându-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.

1.4.3. Definirea, particularităţile şi formele managementului intreprenorial

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a managementului intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului. Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor, comportamentelor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de bază ale managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului, ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu prioritate elementele specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a întreprinzătorului în procesele şi relaţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată dimensiune intreprenorială, refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate. Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:

1 J. M. Toulouse, La culture entrepreneurial, Rapport de recherche, 9003, martie, 1990, p.1-9.

24

se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse;

se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;

se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită impactului variabilelor organizaţionale şi manageriale specifice lor;

personalul managerial care, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;

apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi în perioade-cheie pentru evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;

este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii, leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului. În acest context al definirii şi tratării managementului intreprenorial, considerăm necesar să semnalăm abordarea oarecum surprinzătoare după opinia noastră, privitoare la intreprenologie. În ultimii ani s-a emis ideea conturării unei noi ştiinţe, intreprenologia 1 care să se ocupe în exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se avansează ideea ca cercetările aplicative să constituie obiectul intrepreneurshipului (intreprenoriatului) - termenul echivalent în limba română a managementului intreprenorial. Personal, nu vedem nici o raţiune pentru a diviza ştiinţa care se ocupă de întreprinzător şi activităţile intreprenoriale în două ştiinţe, în funcţie de natura şi gradul de aplicabilitate al cercetărilor implicate. Dimpotrivă, o asemenea abordare o considerăm plină de riscuri întrucât cele două discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic şi, respectiv, de contactul cu realitatea şi de finalitate pragmatică. În plus, în perioada actuală, studiile şi cercetările asupra întreprinzătorului şi activităţilor intreprenoriale se află într-o fază relativ incipientă, nefiind acumulate atât de multe informaţii, analize, elaborate teoretice şi metodologice încât să asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic şi concomitent, analitic şi aprofundat. De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialiştilor în domeniu, ne menţinem punctul de

vedere că, cel puţin în actualul stadiu al teoriei şi practicii activităţilor intreprenoriale, cea mai bună soluţie o constituie tratarea lor unitară în cadrul managementului intreprenorial. Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase elemente identice sau asemănătoare, dar şi unele deosebiri semnificative:

a) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiinţează şi lansează o firmă, fiind forma cea mai răspândită şi mai cunoscută. Specific ei este puternicul conţinut intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi valorificării oportunităţii de afaceri. În cazul înfiinţării de organizaţii mai puternice, care utilizează un număr mai mare de persoane, echipamente şi tehnologii specializate şi complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic prezente, dar fireşte, exercitate în optica intreprenorială;

b) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional, bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cazul acestei forme de management intreprenorial, deşi demersul intreprenorial este prezent în mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaţia este firească întrucât firma există, sistemul managerial, ca şi cele tehnice, economice şi umane funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt mutaţii şi dezvoltări în cadrul lor, în demersul valorificării oportunităţii avute în vedere.

1 L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.

25

Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleaşi caracteristici esenţiale. În prezentul suport de curs ne axăm în special pe prima formă a managementului intreprenoiral, deoarece este mai cuprinzătoare şi - în condiţiile evoluţiilor actuale şi viitoare din România - este şi cea mai frecvent întâlnită. De asemenea, ne concentrăm asupra elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii şi a particularităţilor generate în plan managerial * , cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinzătorilor în creşterea performanţelor demersurilor intreprenoriale.

1.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

1.5.1. Teste de autoevaluare

Testul nr. 1

În funcţie de natura lor, activităţile sunt :

1. economice;

2. politice şi culturale;

3. tehnice;

4. comunitare;

5. culturale;

6. sociale;

7. mass media.

Arătaţi care din combinaţii reprezintă conţinutul matricii lui Johanisson:

a. (1, 2, 3, 7);

b. (1, 3, 4, 5);

c. (1, 2, 4, 7);

d. (2, 3, 4, 5);

e. (1, 2, 4, 6).

Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 2

Cele trei niveluri de abordare a fenomenului intreprenorial sunt:

1. praxeologic;

2. gnoseologic;

3. disciplinelor ştiinţifice;

4. organizaţional;

5. epistemologic.

Care din combinaţiile prezentate în continuare corespunde realităţii?

a. (1, 4, 5);

b. (2, 3, 5);

c. (1, 2, 3);

d. (1, 3, 5);

e. (2, 3, 4).

Argumentaţi răspunsul

* Pentru cei care vor să cunoască alte elemente privind dimensiunea managerială a managementului intreprenorial, într-o tratare parţial diferită, le recomandăm lucrarea lui Corneliu Russu „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii“, Editura Expert, Bucureşti, 1996.

26

Testul nr. 3

Situarea în prim planul abordării activităţilor intreprenoriale a persoanelor care

realizează inovaţii, asumându-şi riscuri şi incertitudini şi considerarea motivării ca fiind caracteristica centrală a comportamentului intreprenorial este apanajul:

a. şcolii manageriale;

b. şcolii clasice;

c. şcolii intraprenoriale;

d. personalităţilor intreprenoriale;

e. şcolii comportiste.

Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 4 Utilizarea conceptului de ,, arhitect social ”, axat pe promovarea şi protecţia valorilor,

caracterizând întreprinzătorul ca fiind leader, având abilitatea de a-şi adapta stilul la nevoile oamenilor, este meritul:

a. şcolii sistemice;

b. şcolii intraprenoriale;

c. şcolii caracteristicilor psihologice;

d. şcolii leadershipului;

e. şcolii manageriale.

Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 5

Variabilele interne care determină conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt:

1. mărimea firmei;

2. cultura economică naţională;

3. cultura persoanelor implicate şi a organizaţiei;

4. natura organizaţiei;

5. piaţa accesată;

6. personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului;

7. caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic.

Care din combinaţiile prezentate în continuare este corectă?

a. 1-2-4-5;

b. 1-3-4-5;

c. 4-5-6-7;

d. 1-4-6-7;

e. 1-3-4-6.

Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 6

După sfera de cuprindere a economiei exista următoarele abordări a definirii IMM-

urilor:

a. generalizatoare şi diferenţiate;

b. generalizatoare şi unidimensionale;

c. unidimensionale şi diferenţiate;

d. unidimensionale şi multidimensionale;

27

e. unidimensionale şi generalizatoare.

Care din variantele de mai sus corespunde practicilor internaţionale?

Testul nr. 7

Se dau următoarele caracteristici ale unui IMM:

- preponderenţa activelor intangibile;

- utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;

- dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii deosebit de inovative;

- folosirea de tehnologii de vârf;

- durata scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor. Cărui tip de IMM corespund aceste caracteristici?

a. tradiţional;

b. inovativ;

c. axat pe cunoştinţe;

d. cometă;

e. clasic.

1.5.2. Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian 1

A. Prezentarea cazului

„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de folosirea şocului în reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem să facem reclame care să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider că a vorbi doar despre produs reprezintă o pierdere de bani“. Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de moşieri din localitatea PonaznoVeneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde lire. Compania speră să dubleze această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei mondiale care a apărut în industria îmbrăcămintei. Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o dovadă a adevăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat stilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii. „Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“ aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită fotografiilor pentru blue jeans. În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ când oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientată tot mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenumărate rânduri Luciano Benetton. Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea face ceva despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac fotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton era ca fotografia să simbolizeze efectele războiului în care nu există învingători, iar oamenii mor degeaba.

1 Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura Universitară, Bucureşti, 2009; Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.

28

Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei fetiţe. Toscani spune că nu a încercat să fie provocator atunci când a realizat fotografia. „După fotografia cu cimitirul am încercat să fac ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş. Nu m-am gândit niciodată că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“. Această

fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru că este atât de reală, cu pete de sânge pe corpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent. Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicităţii făcute de firma Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot

fi

minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte. „Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani. În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând

o

victimă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică,

realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care

vedeau o legătură între Benetton şi SIDA. Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins că, în viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă. Exemplele lui Toscani au fost următoarele: „Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale problema drogurilor“ sau că Barilla în reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află Barilla“. Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi marketingul, obţinând succes atunci când a început să vândă pulovere în culori foarte vii. Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările tradiţionale de piaţă. Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură. Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi promovării produselor. Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem. Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare, croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii. Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică un stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţine ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru a munci, chiar şi numai pentru urmărirea câştigurilor companiei“. Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă. Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie

să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“

La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton.

29

Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea tehnică. Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru că numele lor este Benetton“, spunea Luciano. Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri). Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura ameninţare „… este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

2. Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei Benetton?

3. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai fi reuşit să dezvolte o asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.

1.6. Rezumatul unității de învățare

Prima unitate de învățare este consacrată definirii conceptelor de bază ale managementului intreprenorial. Se prezintă şi analizează premisele managementului intreprenorial, activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător, definirea, trăsăturile specifice și tipologia IMM-urilor. Pe baza acestor elemente se defineşte managementul intreprenorial, punctându-se specificitatea şi formele sale, precum şi raporturile cu managementul clasic.

1.7. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag 1-65

2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,

2011

30

UNITATE DE ÎNVĂŢARE 2. DEFINIREA, CARACTERISTICILE, ROLURILE, DIMENSIUNILE ŞI TIPOLOLOGIA ÎNTREPRINZĂTORILOR

CUPRINSUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE:

2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor

2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse

2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor

2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

2.6. Specificul întreprinzătorului-manager

2.7. Tipologia întreprinzătorilor

2.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

2.9. Rezumatul unității de învățare 2.10. Bibliografie

OBIECTIVE:

- Evidenţierea rolului determinant al întreprinzătorului pentru firme mici şi mijlocii, a caracteristicilor sale şi multiplelor funcţii pe care le exercită în întreprinderea contemporană

- Amplificarea capacităţii cursanţilor de a înţelege ce sunt întreprinzătorii şi care sunt elementele definitorii ale acestora

- Punerea la dispoziţia cursanţilor a unui set de aplicaţii centrate pe întreprinzător

2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor

Înfiinţarea de firme reprezintă actualmente unul din procesele economice cele mai importante ce condiţionează funcţionalitatea şi dezvoltarea fiecărei economii naţionale. Experţii, indiferent de apartenenţa politică, sunt astăzi convinşi că „sănătatea” economiei unei ţări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în fiecare an. În Franţa, în urmă cu câţiva ani, se anunţa ca o măsură de luptă contra şomajului crearea a peste zece mii de întreprinderi. De altfel, în ultima perioadă în ţările dezvoltate se constată o multiplicare a iniţiativelor în favoarea creării de noi întreprinderi şi a încurajării întreprinzătorilor. În orice economie, întreprinzătorul este factorul cu pondere decisivă în crearea firmelor. De aceea, este esenţială descifrarea conceptului de întreprinzător. În remedierea acestei situaţii, un punct de plecare îl constituie înţelegerea noţiunii de întreprinzător şi a acţiunii sale practice. După cum arată cunoscutul specialist canadian, Jean Marie Toulouse 11 , întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere. Din analiza acestei definiţii se desprind caracteristicile de bază ale acestui personaj central al economiei de piaţă. Un întreprinzător reprezintă în primul rând un realizator de lucruri noi, un creator de activităţi în opoziţie cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice şi sociale noi şi a realizării pe această bază de lucruri noi sau a efectuării activităţilor anterioare într-un mod diferit, inovând deci. Celebrul economist J.A.

31

Schumpeter subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când realmente efectuează o nouă combinaţie economică. Întreprinzătorii sunt persoane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă, ei se lansează în realizarea de acţiuni economice inovative la o vârstă fragedă, adesea neavând răbdare să-şi termine studiile sau plecând din cadrul familiei. Totodată, ei percep rapid şi precoce posibilităţile unui produs sau unei pieţe pe care le valorifică prin iniţierea, crearea şi/sau dezvoltarea de întreprinderi economice. Pentru a putea să le realizeze întreprinzătorul dispune de puterea de a surmonta rezistenţa pe care mediul social o opune întotdeauna schimbării şi agenţilor săi, într-o măsură mai mare sau mai mică. Întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explică prin atitudinea sa faţă de risc. Întreprinzătorul posedă o asemenea psihologie care îi permite să-şi asume riscuri majore. Cel mai frecvent, întreprinzătorul îşi riscă cariera personală, familia, propria imagine şi, fireşte, banii investiţi. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de ştiinţă Max Weber apreciază că, înainte de orice, întreprinzătorul este un aventurier. De reţinut însă că întreprinzătorul îşi asumă riscuri calculate, acţiunile sale având la bază judecăţi de valoare şi evaluări economice care îl duc la concluzia că şansele de a avea succes sunt predominante sau apreciabile. Motivarea pentru acţiune a întreprinzătorilor rezidă din insatisfacţiile acestora. Pot fi insatisfacţii materiale, ce decurg din faptul că, aşa cum se exprimă foarte plastic profesorii americani Collins şi Moore „pentru ei iarba cea mai verde se află întotdeauna puţin mai în faţa lor”. De unde motivarea pentru a face ceva în vederea obţinerii sale, cu câştigul aferent. În al doilea rând, întreprinzătorii sunt motivaţi de insatisfacţiile morale, generate de statutul deţinut în societate. Poziţia socială nu-i mulţumeşte, resimţind o profundă necesitate de autorealizare,

de a obţine rezultatul care să-i propulseze în ochii celor din jur şi să le confere un statut social superior.

O altă trăsătură definitorie pentru întreprinzător este finalizarea eforturilor şi

implicării sale prin înfiinţarea unei firme. Aceasta reprezintă un tip social de organizaţie bazată pe diviziunea muncii şi pe capital, utilizând anumite forţe de producţie, în vederea maximizării profiturilor. Întreprinderea are o structură organizatorică specifică, subordonată utilizării cu eficacitate cât mai ridicată a mijloacelor economice - preţ, salariu, credit etc. - în cadrul unui sistem de management centrat pe profit. Concluzionând, întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau

dezvoltă o afacere, prin care se derulează activităţi noi, asumându-şi riscuri şi implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.

2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată când oamenii săi sunt

bogaţi. Fireşte, afirmaţia sa este la fel de adevărată în prezent, aşa cum demonstrează realităţile din numeroase ţări (SUA, Germania etc.).

În condiţiile contemporane, principalii artizani ai bogăţiei sunt, după cum am

menţionat deja, întreprinzătorii. Deci, ţările care se vor bogate, trebuie să acorde o atenţie deosebită întreprinzătorilor. Punctul de plecare îl constituie însăşi definirea întreprinzătorului. Poate că multe persoane vor fi uimite aflând că nu există un consens între specialişti asupra definirii sale, abordările variind într-o măsură apreciabilă.

32

C. Kevin 1 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion 2 .

„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului

Tabelul nr. 1

Nr.

 

crt.

Accepţiuni

1.

O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill, Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).

2.

Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth, Pigou, Mises).

3.

Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).

4.

Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole, Kirzner, Schultz).

5.

Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).

6.

Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).

7.

Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,

 

Sombart, Weber, Clark, Schumpeter

8.

Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).

9.

Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)

10.

Un contractant (Bertham).

11.

Un arbitru (Cantillon, Kirzner)

12.

O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert, Kink)

13.

O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:

eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;

majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională;

unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun caz discutabile;

se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat întreprinzătorii şi fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber, Keynes).

2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse

Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător, considerăm util să facem apel la abordări mai recente, începând cu cea a cunoscutului specialist canadian Jean Marie Toulouse 3 . Specific lui este o analiză triaxială, după cum se

1 C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.

2 L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702, aprilie, 1997.

3 J. M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship, în Quebec, Montréal, Fides, 1997, p.

1-18.

33

poate vedea şi din figura alăturată. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii umane - sistemul de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor - au dus la delimitarea a 8 tipuri de activităţi, cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 2 sunt prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de agenţi ai schimbării, stabiliţi de Jean Marie Toulouse.

Tipurile de agenţi ai schimbării 1

Tabelul nr. 2

Nr.

Tipul de agent al schimbării

Categoria

Intensitatea

Natura

crt

de valori

riscului

acţiunii

1.

Întreprinzător

Individualistă

Mare

Dezvoltare

2.

Cercetător

Individualistă

Mică

Dezvoltare

3.

Investitor

Individualistă

Mare

Funcţionare

4.

Specialist

Individualistă

Mică

Funcţionare

5.

Profet

Colectivistă

Mare

Dezvoltare

6.

Activist

Colectivistă

Mică

Dezvoltare

7.

Manager

Colectivistă

Mare

Funcţionare

8.

Funcţionar

Colectivistă

Mică

Funcţionare

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:

a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism, acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele care predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte“, nu rareori marginalizată, „intrând“ în conflict cu aceasta. b) Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul prin asumarea de riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani. Întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere că posedă capacitatea de a le influenţa şi că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai multe ori, întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială, fie psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare. Specific psihologic este, potrivit profesorului canadian Alain Nöel, un grad ridicat de interiorizare al întreprinzătorului, generator de multiple motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o dădea fiinţei umane „rerum novarum cupidus“ (avidă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine, întreprinzătorului.

1 Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.

34

Axa valorilor „Ideologie individuală“

Întreprinzător Cercetător Specialist Funcţionar Profet Activist Manager „Ideologie colectivistă„ Axa
Întreprinzător
Cercetător
Specialist
Funcţionar
Profet
Activist
Manager
„Ideologie colectivistă„
Axa
valorilor

Investitor

„Ideologie colectivistă„ Axa valorilor Investitor Axa acţiunii Dezvoltare Axa implicării risc personal mic

Axa acţiunii

Dezvoltare

Axa implicării risc personal mic

Axa implicării

Risc personal

mare

Axa acţiunii

Funcţionare

Figura nr. 1. Schema abordării triaxiale

c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativă, inovaţională. Aşa cum afirma Schumpeter 1 , „întreprinzătorul improvizează, revoluţionează rutinele, obişnuinţele şi realizează combinaţii noi“. Deci, întreprinzătorii fac parte din categoria aşa numiţilor realizatori.

2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor

În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt cele inserate în tabelul nr. 3 2 . Sinteza acestor caracteristici are la bază lucrările lui Blawatt, Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.

1 J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 şi p. 151. 2 J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997

35

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite întreprinzătorilor în abordările behavioriste

Tabelul nr. 3

Nr.

Caracteristici

 

crt.

comportamentale

Suport psihologic

1.

Inovatori

Nevoia de a realiza

2.

Leaderi

Conştiinţa de sine

3.

Asumători de riscuri moderate

Încrederea în sine

4.

Independenţă

Implicare pe termen lung

5.

Creatori

Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine

6.

Energici

Plini de iniţiativă

7.

Tenaci

Disponibilitate pentru învăţare

 

Originali

Disponibilitate pentru combinarea resurselor

8.

Optimişti

Sensibilitate faţă de alte persoane

9.

Centraţi pe rezultate

Spirit ofensiv, agresivitate constructivă

10.

Flexibili

Tendinţa de a avea încredere în oameni

11.

Materialişti

Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard, defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi sintetică: asumător de riscuri, fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental. Pentru a-i evidenţia mai pregnant specificul, Stevenson îl compară cu managerul de tip clasic, din 4 puncte de vedere - aşa cum se poate observa în tabelul nr. 4 - pe care le consideră semnificative.

Comparaţie întreprinzători - manageri

Tabelul nr. 4

Nr.

Caracteristica

Întreprinzători

Manageri

crt.

(clasic)

1.

Accent strategic

Asupra oportunităţilor disponibile

Asupra controlării resurselor

2.

Abordarea

Pe termen scurt, episodică

Pe termen lung

oportunităţilor

3.

Alocarea resurselor

Pe termen scurt şi multifazică

Pe termen lung, într-o singură fază

4.

Controlul resurselor

Ale altora, îndeosebi prin închiriere şi împrumut

Proprii şi prin cumpărare

Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce reflectă atât eterogenitatea întreprinzătorilor, cât şi diversitatea extremă a percepţiilor cercetătorilor asupra fenomenului intreprenorial. O cercetare de teren efectuată de un grup de specialişti canadieni, a confirmat abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi manager 1 . Unele cercetări, însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz, pe baza unui eşantion de întreprinzători, referitoare

1 Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr. 9301, ianuarie, 1993.

36

la capacitatea de reacţie a întreprinzătorilor faţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat dovezile aşteptate 1 . Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de succes. Acelaşi specialist american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat, încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley 2 , formulează 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră apreciabilă de precedentele. Acestea sunt:

motivare personală puternică;

capacitate de a rezolva probleme;

cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale;

perseverenţă în realizarea obiectivelor;

implicare activă în activităţile organizaţiei;

polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;

capacitate comunicaţională pronunţată;

responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;

provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;

asumător de riscuri bine calculate. Douăsprezece caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion 3 , care însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial. Aceste caracteristici sunt:

dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model intreprenorial în tinereţe;

experienţă în afaceri;

capacitatea de a se diferenţia de alţii;

intuiţie;

implicare;

hărnicie;

viziune realistă;

leadership;

capacitate moderată de a construi relaţii umane;

controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;

însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele. O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:

să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;

să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;

să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate. Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:

invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate, perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.

1 L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în Journal of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.

2 J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18. 3 L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de reserche nr. 900401, aprilie, 1994.

37

Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o importanţă deosebită în ultimul deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori şi proceduri specifice. Un exemplu pe acest plan îl reprezintă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de măsurare a personalităţii întreprinzătorului, folosit cu bune rezultate de către profesorii finlandezi Routama Vesa şi Verama Elina 1 .

2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri 2 pe care le realizează concomitent (vezi figura nr. 2). De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

Investitor Inventator Proprietar ROLURI Executant Manager
Investitor
Inventator
Proprietar
ROLURI
Executant
Manager

Figura nr. 2. Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore, reflectate sintetic în figura nr. 3.

1 R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networking Attitudes, în Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994.

2 În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.

38

Acţională Induce Realizează schimbarea schimbarea Creativă DIMENSIUNI Psihologică Riscă propriile Atrage
Acţională
Induce
Realizează
schimbarea
schimbarea
Creativă
DIMENSIUNI
Psihologică
Riscă propriile
Atrage
Inovează tehnic,
comercial, financiar,
managerial, uman
resurse
resursele
altora
Încredere în sine,
luptător, rezistent la efort
şi presiuni, încredere în
viitor
Financiară

Figura nr. 3. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic şi social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă, determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificări apreciabile în plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de „prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor. În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială actuală, care, potrivit afirmaţiilor a numeroşi specialişti, va atinge apogeul în secolul XXI, generând multiple mutaţii, unele încă dificil de imaginat în prezent.

2.6. Specificul întreprinzătorului-manager

Întrucât rolul de manager al întreprinzătorului este adesea determinant pentru performanţele firmei şi prezentul suport de curs se referă la managementul IMM-urilor, considerăm util să punctăm elementele specifice întreprinzătorului-manager. În acest scop apelăm la o sinteză a trăsăturilor semnificative ale întreprinzătorului-manager – comparativ cu managerul-salariat – formulată de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti europeni în domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb 1 , profesor la Durham Business School.

1 A. Gibb, Borowing from Small Business – towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329.

39

Specificităţile manageriale ale întreprinzătorului-manager

Tabelul nr. 5

Nr.

 

crt.

Specificităţi

1.

Independenţa decizională şi acţională mai pronunţată

2.

Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat

3.

Responsabilităţi superioare

4.

Competenţe de control superioare

5.

Resurse limitate

6.

Dependenţa mai mare de mediul firmei

7.

Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei

8.

Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual

9.

Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba

10.

Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei

11.

Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi

12.

Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale

13.

Expunere individuală de dimensiuni superioare

14.

Implicare mai puternică în networkingul social şi familial

Analiza specificităţilor intreprenorial-manageriale din tabel relevă coexistenţa, aparent paradoxală, a mai multor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerul- salariat, ce pot fi sintetizate astfel:

a) posibilităţi net superioare de exprimare şi realizare personală

b) restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile

c) pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o încărcătură afectivă superioară

d) primatul „savoir-change“-ului 1 , comparativ cu „savoir“-faire-ului, care se consideră a

fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi. Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorială au o intensă şi multiplă influenţă asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care întreprinzătorii le conduc. Conştientizarea sa poate să contribuie la amplificarea eficacităţii întreprinzătorilor manageri, generatoare de apreciabile consecinţe pozitive în plan economic şi social.

2.7. Tipologia întreprinzătorilor

2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinzători este clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor relevate şi accentelor plasate. În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectivă a unui set de clasificări realizate în perioada postbelică. Tabelul nr. 6 cuprinde o tipologie reprezentativă a întreprinzătorilor, realizată şi într-o viziune retrospectivă, pentru a sesiza în dinamică modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.

1 J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165

40

Tipologia întreprinzătorilor*)

 

Tabelul nr. 6

Nr.

     

crt.

Tipurile de întreprinzători

 

Autorii

Anul

1.

Întreprinzătorul administrator;

 

D.

Collins şi

1964 şi

Întreprinzătorul independent

D.

G. Moore

1970

 

Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş;

     

2.

Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic

 

N.

R. Smith

1967

 

Întreprinzătorul manager sau inovator;

     

Întreprinzătorul proprietar, orientat spre dezvoltare economică;

J. C. Laufer

1974

3.

Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe eficienţă imediată;

Întreprinzătorul tehnician.

 

Întreprinzătorul care munceşte singur;

 

Întreprinzătorul constructor de echipe;

 

Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoraile existente;

4.

Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală (prin firme mari)

K.

H. Vesper

1980

Întreprinzătorul care acumulează capital;

   

Întreprinzătorul contractor;

 

Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde;

 

Întreprinzătorul care construieşte conglomerate;

Întreprinzătorul speculant;

 

Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente

 

5 .

Întreprinzătorul

GAP,

axat

pe

creştere,

autonomie

şi

   

perpetuare

Lafuente

Întreprinzătorul specialist;

 

şi

1989

Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier);

 

V.

Salas

Întreprinzătorul centrat pe familie;

   

Întreprinzătorul managerial

 
 

Întreprinzătorul tehnician;

     

6.

Întreprinzătorul promotor;

R.W. Harnady

1990

Întreprinzătorul managerial profesionist.

 
 

Întreprinzătorul clasic;

 

J.B. Miner

 

7.

Întreprinzătorul focalizat pe creştere;

 

şi

1990

Întreprinzătorul manager

 

N.R. Smith

8.

Întreprinzătorul operaţional

 

J.L. Fillion

1994

Întreprinzătorul vizionar

 

1996

 

Întreprinzătorul cetăţean de vază;

     

Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifestă „alcoolia“ muncii);

W.S. Sin **

1996

9.

Întreprinzătorul „înotător“;

 

Întreprinzătorul idealist;

 

Întreprinzătorul axat pe tehnica de vârf

 

* Adaptat după H. Pleitner, op. cit. P. 262 ** Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice Chinei. Am reprodus-o considerând că prezintă un interes aparte şi pentru situaţia intreprenorială din România

41

În continuare ne referim succint la două clasificări neincluse în tipologie, dar care considerăm că merită o atenţie special datorită conţinutului lor.

2.7.2. Clasificarea lui Miner

Clasificarea la care ne referim este realizată de John Miner 1 , în 1997, diferind substanţial de cea inclusă în tipologia din tabel. Specialistul american decelează, în funcţie de conţinutul demersului intreprenorial şi a elementelor tipologice specifice, patru tipuri de întreprinzător şi anume:

a) Întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin:

alocă foarte mult timp afacerii;

crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;

încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;

posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;

apelează la tehnici de planificare;

pune

accent

pe

flexibilitate

într-o

organizare

mai

puţin

structurată

şi

formalizată;

manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;

 

posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;

 

se descurcă bine în condiţii de criză.

 

Testele

efectuate

au relevat elementele

psihologice

specifice

acestui

tip

de

întreprinzător, încorporate în tabelul nr. 7.

Elemente psihologice specifice

Tabelul nr. 7

Nr.

   

crt.

Elemente

Intensitate

1.

Nevoie de realizare

Foarte mare

2.

Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale

Mare

3.

Dorinţă de a planifica şi stabili obiective

Medie

4.

Iniţiativă personală

Mare

5.

Consacrare personală în favoarea organizaţiei

Mare

6.

Credinţă intimă că aportul personal este esenţial

Mare

7.

Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de scopuri personale şi apoi de scopurile altora

Foarte mare

b) Întreprinzătorul „supervânzător“ (supercomerciant), ale cărui trăsături principale

sunt:

este permanent preocupat să vândă;

se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;

nu renunţă niciodată să vândă;

apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;

pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.

Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător

prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 8.

1 J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4,

1997.

42

Elemente psihologice specifice

Tabelul nr. 8

Nr.

   

crt.

Elemente

Intensitate

1.

Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („simţi“) pe alţii (empatia)

Foarte mare

2.

Dorinţă de a ajuta pe alţii

Mare

3.

Credinţă că procesele sociale sunt foarte importante

Foarte mare

4.

Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii

Medie

5.

Credinţă că „forţa„ (compartimentul) de vânzări are un rol crucial în implementarea strategiei

Mare

c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin:

posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;

îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari;

alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei sale;

încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;

pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei. Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează sunt

incluse în tabelul nr. 9.

Elemente psihologice specifice

Tabelul nr. 9

Nr.

Elemente

Intensitate

crt.

1.

Dorinţă de a juca rolul de leader al firmei

Mare

2.

Decisivitate în decizii şi acţiuni

Mare

3.

Atitudine pozitivă faţă de autorităţi

Mare

4.

Dorinţă de a concura pe alţii

Foarte mare

5.

Dorinţă de putere

Mare