Managementul IMM-urilor - Suport de Curs - ID

Ovidiu Nicolescu
Ciprian Nicolescu
Ion Popa
MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI

I MIJLOCII
- SUPORT DE CURS ID -
CUPRINS:
Introducere................................................................................................................................3
Unitate de nvare 1. Concepte de baz ale managementului intreprenorial....................5
1.1. Premisele managementului intreprenorial .................................................................................5
1.2. Activitile intreprenoriale i spiritul intreprenorial...................................................................8
1.2.1. Cadrul general al activitilor intreprenoriale...................................................................8
1.2.2. Definirea i caracteristicile activitii intreprenoriale.....................................................12
1.2.3. Spiritul intreprenorial i principalele variabile intreprenoriale.......................................14
1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial............................................16
1.3.1. Definirea IMM-urilor .....................................................................................................16
1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor i factorii care le influeneaz activitatea...........................17
1.3.3. Tipologia IMM-urilor......................................................................................................19
1.4. Managementul intreprenorial....................................................................................................21
1.4.1. Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial.......................21
1.4.2. Trsturile definitorii ale managementului intreprenorial..............................................21
1.4.3. Definirea, particularitile i formele managementului intreprenorial............................24
1.5. Autoevaluarea i aprofundarea cunotinelor............................................................................26
1.5.1. Teste de autoevaluare......................................................................................................26
1.5.2. Studiu de caz: Secretul unui ntreprinztor italian.........................................................28
1.6. Rezumatul unitii de nvare..................................................................................................30
1.7. Bibliografie...............................................................................................................................30
Unitate de nvare 2. Definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile i tiplolologia

ntreprinztorilor....................................................................................................................31
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
Definirea i importana ntreprinztorilor.................................................................................31

Accepiunile conceptului de ntreprinztor..............................................................................32
Abordarea triaxial a lui Toulouse...........................................................................................33
Caracteristicile ntreprinztorilor..............................................................................................35
Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului...............................................................................38
Specificul ntreprinztorului-manager......................................................................................39
Tipologia ntreprinztorilor......................................................................................................40
2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor...........................................................................40
2.7.2. Clasificarea lui Miner......................................................................................................42
2.7.3. Tipologia STRATOS......................................................................................................44
2.8. Autoevaluarea i aprofundarea cunotinelor............................................................................45
2.8.2. Studiu de caz: Spiritul intreprenorial - o motenire de familie la compania Ford
Motor.......................................................................................................................................49
2.8.3. Aplicaie comentariu la Mrturisirile unui ntreprinztor........................................ 51
2.8.4. Aplicaie privind caracteristicile afacerilor de succes.....................................................51
2.8.5. Aplicaie comentariu privind caracteristicile ntreprinztorului..................................51
2.8.6. Aplicaie comentariu privind starea de spirit a ntreprinztorilor................................51
2.8.7. Test pentru identificarea talentului intreprenorial...........................................................52
2.9. Rezumatul unitii de nvare...................................................................................................54
2.10. Bibliografie.............................................................................................................................54
Unitate de nvare 3. Mediul intreprenorial.......................................................................55

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
Definirea i caracteristicile mediului........................................................................................55

Mediul intreprenorial real.........................................................................................................56
Mediul intreprenorial perceput.................................................................................................59
Mediul intreprenorial i creterea economic...........................................................................61
Autoevaluarea i aprofundarea cunotinelor...........................................................................63
3.5.2. Studiu de caz: Aprecieri ale ntreprinztorilor cu privire la evoluia de ansamblu a
mediului economic din Romnia...............................................................................................64
3.6. Rezumatul unitii de nvare..................................................................................................71

3.7. Bibliografie...............................................................................................................................71
Unitate de nvare 4. Oportunitatea economic.................................................................72

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
Definirea i caracteristicile oportunitilor economice.............................................................72

Principalele surse de oportuniti economice...........................................................................73
Tipuri de oportuniti................................................................................................................74
Academic spin-offs...................................................................................................................76
Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice............................................77
Abordarea oportunitii economice..........................................................................................78
Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor econo-mice.....................................80
Autoevaluarea i aprofundarea cunotinelor...................................................83
4.8.2. Studiu de caz: O carier fulgertoare...............................................................................85
4.9. Lucrare de verificare - Elaborarea unei fie de oportunitate....................................................91
4.10. Rezumatul unitii de nvare.................................................................................................92
4.11. Bibliografie..............................................................................................................................92
Unitate de nvare 5. Planul de afaceri...............................................................................93

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
Definirea i necesitatea planului de afaceri..............................................................................93

Scopurile elaborrii planului de afaceri....................................................................................95
Principiile elaborrii planului de afaceri..................................................................................97
Structura planului de afaceri.....................................................................................................99
Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri............................................103
Avantajele i utilitatea planului de afaceri.............................................................................104
Autoevaluarea i aprofundarea cunotinelor.....................................107
5.7.1. Teste de autoevaluare....................................................................................................107
5.7.2. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su............110
5.8. Lucrare de verificare - Elaborarea unui plan de afaceri..........................................................112
5.10. Bibliografie...........................................................................................................................113
Unitate de nvare 6. Particularitile exercitrii funciilor de management n cadrul

IMM-urilor............................................................................................................................114
6.1. Consideraii generale cu privire la funciile managementului................................................114
6.2. Particulariti ale previziunii n IMM-uri...............................................................................115
6.3. Particulariti ale organizrii intreprenoriale..........................................................................116
6.4. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii........................................................119
6.5. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri.............................................................121
6.6. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale.................................................................122
6.7. Autoevaluarea i aprofundarea cunotinelor..........................................................................125
6.7.1. Teste de autoevaluare....................................................................................................125
6.7.2. Aplicaie privind funciile managementului..................................................................127
6.9. Bibliografie..............................................................................................................................127
Bibliografie general.............................................................................................................128
INTRODUCERE
Ultimele decenii se caracterizeaz prin cele mai rapide i spectaculoase schimbri din
evoluia omenirii. n numai civa zeci de ani s-au nregistrat modificri de esen n plan
tehnic, economic, social, informaional, educaional, cultural i politic, greu de aniticipat.
ntre modificrile economice de esen, din pcate insuficient sesizate i luate n
considerare, se nscrie situarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM-urilor) n primplanul dezvoltrii, transformarea lor n factorul economic cel mai dinamic. Statisticile
recente din rile dezvoltate, ndeosebi din triad - UE, SUA i Japonia -, ne ofer argumente
de necombtut. Cea mai mare parte din PIB se produce n cadrul firmelor mici i mijlocii,
majoritatea forei de munc ocupate lucreaz n IMM-uri, care sunt singurele creatoare de noi
locuri de munc n ultimele dou decenii, cele mai multe firme dinamice din doemniile de
vrf informatic, comer electronic, genetic, biotehnologie, consultan managerial,
engineering etc sunt sau a u fost IMM-uri pn acum civa ani, iar mare parte din recentele
invenii i inovaii a fost generat de IMM-uri.
Mai mult dect att, omenirea se afl n faza trecerii la un nou tip de economie,
economia bazat pe cunotine. Principala sa component o constituie firma bazat pe
cunotine. Evoluiile de pn acum i analizele specialitilor demonstreaz c prototipul
firmei bazate pe cunotine este ntreprinderea mic i mijlocie, ce ncorporeaz tehnic i
tehnologie de vrf, n care lucreaz un numr redus de persoane, dar cu o pregtire ridicat, a
crei principal resurs i vector al dezvoltrii n constituie cunotinele, firma bazat pe
cunotine este, de regul, de dimensiuni mici, avnd drept caracteristici definitorii: avantaj
competitiv fundamentat pe cunotine, creativitate, flexibilitate i dinamism ridicate,
capacitate mare de a nva i utiliza cunotinele noi i de a genera valoare adugat.
n contextul acestor evoluii este absolut normal ca abordarea IMM-urilor s fie
radical reconsiderat nu numai n plan pragmatic, dar i tiinific, educaional i cultural.
Cercetrile tiinifice i lucrrile publicate n ultimii ani pe plan mondial consacrate IMMurilor demonstreaz producerea acestei mutaii.
Obiectivele pe care le-am avut n vedere n elaborarea acestui suport de curs, n
principal, urmtoarele:
- Abordarea conceptelor de baz ale managementului intreprenorial - premisele
managementului intreprenorial, activitile intreprenoriale, spiritul de
ntreprinztor, trsturile definitorii ale IMM-urilor, definirea managementul
intreprenorial i punctarea specificitii, formelor sale i raporturilor sale cu
managementul clasic
- Evidenierea rolului determinant al ntreprinztorului pentru firme mici i mijlocii,
a caracteristicilor sale i multiplelor funcii pe care le exercit n ntreprinderea
contemporan
- Abordarea componentelor, tipologiei i dimensiunilor mediului intreprenorial i
evidenierea impactului considerabil pe care acesta l are asupra demersurilor
intreprenoriale
- Abordarea oportunitii economice definire, caracteristici, tipuri, identificare,
bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor de afaceri
- Abordarea elementelor eseniale ale planului de afaceri definire, necesitate,
scopuri, principii de elaborare, structur, avantaje i utilitate
- Reliefarea trsturilor definitorii ale managementului intreprenorial la nivelul
fiecrei funcii manageriale i a implicaiilor acestora pentru activitatea
ntreprinztorilor
Punerea la dispoziia cursanilor a unui set de teste, studii de caz i aplicaii

centrate pe ntreprinztor i management intreprenorial
n scopul realizrii obiectivelor avute n vedere, problematica lucrrii a fost
structurat n ase uniti de nvare: conceptele de baz ale managementului
intreprenorial, definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile i tiplolologia
ntreprinztorilor, mediul intreprenorial, oportunitatea economic, planului de afaceri i
particularitile exercitrii funciilor de management n cadrul IMM-urilor.
Suportul de curs este util pe multiple planuri studenilor din domeniul economic i
tehnic, ntruct, n ansamblul su, reprezint un elaborat universitar modern privind
managementul firmelor mici i mijlocii, incorpornd studii de caz intreprenoriale, aplicaii i
teste, de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii de a aplica cunotine i modelarea de
comportamente.
UNITATE DE NVARE 1.
CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL
CUPRINSUL UNITII DE NVARE:
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
Premisele managementului intreprenorial

Activitile intreprenoriale i spiritul intreprenorial
IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial
Managementul intreprenorial
Autoevaluarea i aprofundarea cunotinelor
Rezumatul unitii de nvare
Bibliografie
OBIECTIVE:
-
1.1.
Abordarea conceptelor de baz ale managementului intreprenorial - premisele

managementului intreprenorial, activitile intreprenoriale, spiritul de
ntreprinztor, trsturile definitorii ale IMM-urilor, definirea managementul
intreprenorial i punctarea specificitii, formelor sale i raporturilor sale cu
managementul clasic
Dezvoltarea capacitii cursanilor de a percepe coninutul managementului
intreprenorial i activitilor intreprenoriale
Premisele managementului intreprenorial
Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza n multiple moduri. De

altfel, literatura de specialitate conine numeroase dovezi n acest sens. Diferenele de
abordare ale managementului intreprenorial se explic n primul rnd prin premisele diferite
adoptate de ctre specialiti. Iat de ce considerm necesar ca, din start, s precizm premisele
pe care se bazeaz abordarea noastr.
A. ntreprinderea este componenta cea mai important a economiei i societii
ntreprinderea sau firma - prin care nelegem o organizaie alctuit din una sau mai
multe persoane care desfoar activiti economice, utiliznd de regul mijloace economice,
n vederea obinerii de profit - este cea mai rspndit form organizatoric. Importana sa
deosebit decurge din:
este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care societatea
contemporan nu poate exista;
ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei;
performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri i
standardul de via al populaiei din cadrul su.
Firete, ntreprinderea nu poate i nu trebuie s fie conceput ca o form organizatoric
izolat, ca un sistem nchis sau seminchis. ntreprinderea se abordeaz ntr-o viziune
deschis, fiind un sistem integrat n numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcionale,
locale, naionale sau internaionale. n concepia prezentat, dei ntreprinderea este
considerat ca celula economic de baz a societii, ea este abordat ntr-o viziune
contextual, holistic, implicnd management i stabilizare la nivel macroeconomic, desigur

pe baza principiilor economiei de pia.
B. ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint ealonul (sectorul) cel mai

numeros i important al ntreprinderilor, ndeplinind multiple funcii economice,
tehnice i sociale
Argumentele n favoarea acestei premise, care pot s surprind nu puine persoane, sunt
urmtoarele:
genereaz cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ar, de regul, ntre 55%95%;
ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate;
genereaz ntr-o mare proporie inovaiile tehnice aplicabile n economie;
n ultimii ani, n quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv n Uniunea European,
IMM-urile sunt singurele care genereaz locuri de munc;
prezint cel mai ridicat dinamism n condiiile economiei de pia, situaie atestat
de evoluia numrului lor, a volumului cifrei de afaceri i a mrimii forei de munc
ocupate, sensibil superioare ntreprinderilor mari;
realizeaz adesea produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari;
factorii principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile constant
convenionale mai mici, volumul i intensitatea superioare a muncii n condiiile
permanenei prezene a ntreprinztorului n firm i, de regul, motivarea mai
intense a personalului;
dovedete flexibilitate i adaptabilitate ridicate la cerinele i schimbrile pieii,
favorizate de talia mai redus, procesul decizional rapid specific ntreprinztorului i
de implicarea sa nemijlocit n activitile curente;
reprezint una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale unei pri apreciabile a
populaiei, n special a segmentului su cel mai activ i inovator, care trage
economia dup el;
asigur componenta principal a unui fundal economic propice economiei de pia,
caracterizat prin flexibilitate, inovativitate i dinamism;
reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale economiei,
n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie complexe i performante;
tendinele actuale de natur tehnic, economic i social favorizeaz crearea cu
precdere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaiilor i transporturilor, creterea gradului de
pregtire a populaiei, reducerea rapid a diferenelor de condiii de via dintre zone
i localiti, descentralizarea administrativ, care nu numai c fac posibile, dar i
genereaz performane economice superioare, n primul rnd prin firme mici i
mijlocii.
Punctarea importanei deosebite a IMM-urilor n condiiile economiei contemporane nu
nseamn nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricrei ri, pentru a
fi performant, necesit i o puternic component de ntreprinderi mari, mai ales n
domeniile industrial i transporturi. Realitile economice demonstreaz existena unor
puternice relaii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte i IMM-uri, pe de alt
parte. O economie este cu att mai sntoas i mai performant, cu ct prezint o structur
echilibrat nu numai sectorial, ci i dimensional, obinndu-se efecte de sinergie superioare.
C. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a cror cunoatere i

contracarare este esenial
Fr a fi exhaustivi, relevm n continuare care sunt aceste slbiciuni specifice IMMurilor:
masa mic a resurselor incorporabile i a rezervelor reduse de care dispune;
dependena, de regul decisiv, a existenei sale de o singur persoan,
ntreprinztorul;
insuficienta luare n considerare a intereselor i caracteristicilor sale specifice de
ctre factorii de putere din mediu*;
nivelul tehnic frecvent mai sczut, comparativ cu firmele mari;
stabilitatea i perenitatea mai volatile datorit precedentelor trsturi specifice.
Foarte bine, au fost surprins aceste tare nnscute ale IMM-urilor, sub form sintetic,
prin contrapunere cu firmele mari, de ctre Howard Stevenson1, directorul Centrului de
Activiti Intreprenoriale de la Harvard, prin urmtoarea formulare: Un avantaj al
ntreprinderilor mari - fac greeli mari, dar supravieuiesc; IMM-urile, cnd fac greeli mari,
cel mai adesea dau faliment.
D. ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori**, ai economiei de
pia
Impactul determinant al ntreprinztorilor asupra strii i evoluiei oricrei economii
rezult din:
le aparine iniiativa crerii de IMM-uri, cea mai dinamic i numeroas component
a sistemului economic;
sunt cei care, de regul, transform o parte din IMM-uri n firme mari i puternice,
denumite sugestiv de ctre specialitii nord americani gazele ale economiei;
exercit, direct i indirect, un rol major n remodelarea mediului economic,
imprimndu-i un caracter intreprenorial*** din ce n ce mai important, n condiiile
accelerrii vitezei schimbrilor economice;
constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur stabilitatea
economic i social a oricrei ri2;
au, n Romnia i celelalte ri din Europa Central i de Est, o contribuie
determinant la crearea economiei de pia prin nfiinarea de IMM-uri i
privatizarea firmelor de stat.
Ceilali piloni sau actori principali ai economiei de pia sunt managerii profesioniti,
bancherii, investitorii de risc i brokerii. mpreun cu ntreprinztorii ei alctuiesc vectorul
uman de for care face ca ntr-o ar s existe o economie performant. De aceea, ei trebuie
*
n ultimii ani se constat o reconsiderare apreciabil pe acest plan, mai ales n rile dezvoltate (vezi, de
exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naional al IMM-urilor, din SUA, sub egida
lui Bill Clinton, 1995 etc.).
1
H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.
**
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activitii, stahanovitii etc.
***
Micahel Porter, n urma analizelor comparative ale economiilor SUA i nipone din deceniile 8-9, relev c
performanele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunat intreprenorial al economiei sale.
2
Cu pregnan rezult aceast concluzie, dac comparm situaia SUA, cu cea mai numeroas i puternic clas
de mijloc din lume i rile latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redus, iar stabilitatea economic i
social a acestora este frecvent n suferin.
tratai ca o resurs naional de valoare inestimabil, ce trebuie ncurajat i a crei capacitate

s fie folosit la un nivel ct mai ridicat, n vederea ridicrii performanelor economiei
naionale.
E. Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor, concomitent cu
diminuarea deficienelor congenitale este condiionat, ntr-o msur apreciabil,
de fundamentarea activitilor intreprenoriale pe elementele furnizate de tiina
managementului n general, de managementul intreprenorial n special.
Ca orice alt tip de firm, performanele IMM-urilor depind de apelarea i implementarea
eficace a conceptelor, abordrilor, metodelor, tehnicilor i celorlalte elemente furnizate de
tiina managementului. Mai mult dect att, dat fiind specificitatea pronunat constructiv
i funcional a IMM-urilor, ele necesit un management specific, denumit management
intreprenorial*.
Ramur relativ tnr a managementului, managementul intreprenorial aflat nc n
curs de cristalizare, se dovedete din ce n ce mai condiionant pentru performanele IMMurilor. Experiena i competitivitatea IMM-urilor din rile dezvoltate - mai ales SUA, UE i
Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere**.
Cea mai bun ncheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerm afirmaia
lui Schmidheimy, preedintele Organizaiei pentru Dezvoltarea Accelerat a Americii Latine,
care n comunicarea expus la Congresul Internaional al IMM-urilor de la Interlaken1 afirma
c IMM-urile reprezint singura main antisrcie, capabil s produc suficient bogie
pentru toat populaia.
1.2.
Activitile intreprenoriale i spiritul intreprenorial
1.2.1. Cadrul general al activitilor intreprenoriale

Despre activitile intreprenoriale i spiritul de ntreprinztor s-a scris foarte mult.
Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt civa dintre
clasicii citai n aproape toate lucrrile privind ntreprinztorii i activitile intreprenoriale.
Cu toate c, de regul, activitile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic,
exist abordri mai cuprinztoare care le consider prezente, firete n forme specifice, i n
alte domenii. Matricea activitilor intreprenoriale elaborat de suedezul Johanisson2 este
edificatoare.
*
**
1
2
Vezi n paragraful 1.9 prezentarea n extenso a coninutului managementului intreprenorial.

n capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstreaz corectitudinea acestei afirmaii, cu o
mare valoare strategic i economic pentru IMM-uri.
S. Schmidheimy, New Approaches in SMEs, ICSB Congres Interlaken, 1995.
B. Johanison, The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.
SCOPURI
Economice
Economice
Sociale
Activiti
intreprenoriale clasice
(economice)
Activiti
intreprenoriale
politice i culturale
Activiti
intreprenoriale
comunitare
Activiti
intreprenoriale
sociale
MIJLOACE
Sociale
Figura nr. 1. Matricea activitilor intreprenoriale (adaptat dup B. Johanisson)
Desigur, activitile intreprenoriale tipice, crora le sunt consacrate 99% din cercetri i
studii, sunt cele economice.
O foarte cuprinztoare i interesant prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
realizat specialistul canadian Jean Pierre Bchard1. Sintetic, aceasta este nfiat n figura
nr. 2. Se consider c fenomenul intreprenorial este necesar s fie abordat la trei niveluri:
a) praxeologic, care grupeaz ansamblul cunotinelor practice privind activitile
intreprenoriale, prin care se prescriu norme i modaliti de conduit utile pentru
ntreprinztori. Acestea se refer la situaii de manageriat i de dezvoltare a activitilor
intreprenoriale, fiind figurate, n partea de jos a schemei.
n domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuii majore a adus Peter
Drucker n cunoscuta sa lucrare Inovare i activiti intreprenoriale1 , iar n domeniul
practicilor de dezvoltare intreprenorial se remarc n primul rnd K. Vesper2 .
b) disciplinelor tiinifice, caracterizate prin ansamble de cunotine teoretice i
empirice de natur economic, psihologic, sociologic, antropologic etc., reunite n
construcii care-i propun s explice i/sau anticipeze evoluiile manageriale potrivit unor
metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aa cum se poate vedea i n schema de
ansamblu, pe acest plan se deceleaz patru grupe de teorii - economice, psihologice,
organizaionale i culturale.
Teoriile economice, primele cristalizate, i au geneza n lucrrile lui Schumpter, care,
pentru prima dat, a introdus conceptul de ntreprinztor. El propune un nou sistem teoretic
bazat pe conceptele de ntreprinztor, profit, capital, dobnd, risc i ciclu economic.
Teoriile psihologice, reprezentate n principal prin Mc. Clelland3 , Brockhous i
Horwitz4, se concentreaz, n principal, asupra a apte aspecte ce explic deciziile i aciunile
intreprenoriale i anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaia altora, disponibilitatea de
a-i asuma riscuri, caracteristicile personale (situaie civil, vrst etc.), ncrederea n sine,
voina de a aciona i experiena tehnic i economic posedat.
1
Jean Pierre Bchard, Comprandre le champ de lentrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie,
1996
1
P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985
2
K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985
3
D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.
4
R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, n Enciclopedia of Entrepreneurship
(C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy, 1982, p 288-307.
ncercri de definire
ncercri de modelare
ncercri de
clasificare/evaluare
Teorii
economice
Teorii
psihologice
Teorii
organizaionale
Teorii
culturale
Practici
de manageriat de dezvoltare
Figura nr. 2. Schema de ansamblu a abordrii fenomenului intreprenorial
Teoriile organizaionale reprezentate de Peters i Waterman1 , Churchill i Lewis2 ,

trateaz fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptrii la mediu, considerat ca o reacie a
organizaiilor i indivizilor din cadrul lor pentru a face fa evoluiilor contextuale. Un al
doilea tip de teorii organizaionale abordeaz fenomenul intreprenorial din perspectiva
seleciei, considerndu-l ca fiind n primul rnd un rezultat al evoluiilor reelelor de relaii
sociale. O activitate intreprenorial genereaz succes dac exist un anumit sistem de relaii
pe care ntreprinztorul, prin selecie i implicare, le folosete n mod adecvat. Principalii
reprezentani ai acestui tip de teorii organizaionale sunt Aldrich i Zimmer3 .
n sfrit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. n cadrul acestora s-au conturat
dou abordri principale. Prima este abordarea determinist, care pune accentul pe elementele
de ideologie, cultur i structuri sociale. Cei mai importani reprezentani ai si fiind Weber4,
Hagen5 i Kilby6. Abordarea axat pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea
iniiat i realizat de ntreprinztori n vederea valorificrii unor oportuniti de afaceri n
anumite condiii culturale. Americanii Shapero i Sokol7 sunt principalii promotori ai acestei
abordri.
1
2
4
5
6
7
T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982.
N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, n Harvard Business Review, nr. 3,
1983.
H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, n The Art and Science of
Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.
T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.
E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, n Human Organization, vol. 19, nr. 4, 1960.
P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.
A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, n Enciclopedia of Entrepreneurship, (C.
Kent, D. Sexton i K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.
10
c) epistemologic, care reunete un ansamblu de cunotine metateoretice, ce reflect

contribuii ale unor teorii i discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica i
evalua fenomenul intreprenorial n ansamblul su. Este deci o abordare de tip holistic,
reprezentat de Carland1 , Bchard2 , Vesper3 , Carsrud, Ohm i Eddy4 , Gartner5 , Wartman6 ,
Wartman6 , Low Mc Millan7 , Begrave8 . Dup cum rezult din elementele prezentate, aceast
aceast viziune elaborat de Jean Pierre Bchard, ne ofer o imagine cuprinztoare i
complex asupra abordrii fenomenului intreprenorial de la nceputurile sale, datorate lui
Joseph Schumpter i pn n prezent. n ciuda caracterului su eclectic i a unor elemente mai
puin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, n al treilea nivel
epistemologic la conturarea evoluiei dominante n domeniul intreprenorial care, la fel ca n
majoritatea celorlalte tiine, este de tip holistic, centrndu-se pe integrarea i modelarea de
cunotine, metodologii i practici.
n ultimii ani s-au elaborat i alte abordri analitice i complexe care analizeaz
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere i cu o rigurozitate
apreciabil. Astfel, Cunningham i Lischeron9 realizeaz o grupare a abordrilor
intreprenoriale n ase coli - personalitii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice,
clasic, management, leadership i intraprenorial - ale cror principale caracteristici sunt
sintetizate n tabelul nr. 1.
Aa cum se poate lesne observa din examinarea informaiilor cuprinse n tabel,
definirile, opticile, ipotezele etc. privind activitile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene.
Explicaiile principale ale acestei situaii sunt, dup opinia noastr, n principal dou:
varietatea deosebit de mare a situaiilor manageriale din multiple puncte de vedere;
personalitatea, pregtirea i experiena sensibil diferite ale promotorilor diferitelor
coli manageriale.
n ansamblul lor, cele ase coli prezentate ofer un tablou cuprinztor asupra abordrii
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.
2
3
4
J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners; A
Conceptualisation, n Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.
J.P. Bchard, op. cit.
K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.
A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, n The Art and
Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378.
W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, n Journal of Business
Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.
M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in The
Field, n Journal of Management, vol. 13, 1987.
B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, n Journal of Management, vol.
14, nr. 2, 1988
W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, n
Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2i nr. 3, 1989.
B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, n Journal of Small Business Management, nr. 1,
1991.
11
Sinteza abordrilor (colilor) activitilor intreprenoriale

Tabelul nr. 1
Nr
crt
1
coala
Coninut
Ipoteze
ntreprinztorul
posed o capacitate
intuitiv deosebit un al aselea sim trsturi i instincte
nnscute
Caracteristicilor Fondatori de
ntreprinztorii
psihologice
organizaii, cu
posed valori,
capacitatea de a
atitudini i nevoi
controla elementele unice, care
implicate
reprezint fora lor
motrice
Dac nu ar poseda talentul

intreprenorial nnscut,
ntreprinztorul ar fi o
persoan oarecare, asemntoare majoritii celorlali
oameni.
Persoanele se comport
potrivit valorilor pe care le
au; comportamentul lor
rezult din ncercrile de ai satisface nevoile specifice
Clasic
Pentru ntreprinztori, cel

mai important este s
realizeze (n.n. ceva uor) i
nu s posede
Managerial
Leadershipului
Intraprenorial
Personalitilor
intreprenoriale
Trstur
definitorie
Situeaz n primul
plan persoanele cu
performane
intreprenoriale
deosebite
Persoane care
realizeaz inovaii,
asumndu-i riscuri
i incertitudini
asociate distrugerii creative
Persoane axate pe
valorificarea
oportunitilor
economice, care au
capacitatea de a-i
asuma i dirija
riscuri, pe baz de
abiliti
comunicaionale i
motivaionale
Arhitect social
axat pe promovarea
i protecia
valorilor
Persoane care se
reunesc n cadrul
unei organizaii
pentru a promova
inovarea
Comportamentul
intreprenorial
prezint drept
caracteristic
central, motivarea
Abiliti i
comportamente
Intuiie,
vigoare,
energie,
insisten i
autoapreciere
ridicate
Valori personale, asumare
de riscuri,
nevoia de
realizare, de a
obine rezultate
Spirit
cercettor,
creativitate i
capacitate de
a inova
ntreprinztorii sunt ntreprinztorii pot fi

organizatori ai
formai i s se dezvolte n
activitilor
domeniul managementului
economice, ei pot s
organizeze, s
posede i s dirijeze
i s-i asume riscuri
Organizare a
domeniilor,
capitalizare a
firmei
i bugetare a
afacerii
ntreprinztori sunt
leaderi
de persoane, avnd
abilitatea de a-i
adapta stilul la
nevoile oamenilor
Valorificarea
abilitilor n cadrul
unei organizaii
complexe, prin
dezvoltarea de
uniti autonome,
care creeaz pia i
amplific servicii
Abiliti de
motivare i
direcionarea
altor persoane
ntreprinztorul nu-i poate

realiza scopurile de unul
singur, ntruct depinde de
alii
Situaiile n
care se
manifest
nfiinarea
firmei
nfiinarea
firmei
nfiinarea
firmei i
primele faze
ale dezvoltrii
Fazele
de cretere
timpurie
i de
maturitate ale
firmei
Fazele
de cretere
timpurie
i de
maturitate ale
firmei
Organizaiile, pentru a
Abiliti de
Fazele de
supravieui, trebuie s se
sesizare a
maturitate i
adapteze, activitile
oportuniti- de
intreprenoriale reconstruind lor i de
schimbare
firma i managerii (n.n. sau eficientizare a ale firmei
specialitii) transformndu- deciziilor
se n ntreprinztori
1.2.2. Definirea i caracteristicile activitii intreprenoriale

Punctul de plecare n abordarea fenomenului intreprenorial l reprezint definirea
activitii intreprenoriale. Firete i pe acest plan se nregistreaz o multitudine de abordri. n
continuare, o s ne rezumm la a nfia succint concepia asupra activitii intreprenoriale a
doi dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu.
n viziunea americanului Dan Myzica1, n prezent profesor la prestigioasa universitate
INSEAD Fointanbleau, activitatea intreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite
1
D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.
12
medii i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri

realizate de persoane care genereaz sau rspund oportunitilor economice, crend valori att
pentru indivizi, ct i pentru societate. Activitatea intreprenorial const sintetic n
identificarea i valorificarea unei oportuniti economice. Pentru a fi i mai explicit i a
contracara unele abordri relativ larg rspndite i pe care nu le consider complete sau
corecte, Myzica precizeaz ce nu reprezint activitate intreprenorial, i anume:
nu se reduce numai la o firm mic;
nu rezid numai n nfiinarea unei noi firme;
nu constituie numai o gselni n afaceri;
nu se rezum la scheme de negociere sau investire;
nu nseamn a te mbogi rapid (fulgertor, precum artitii de succes).
Profesorul Howard Stevenson1 definete activitatea intreprenorial ca fiind urmrirea
unei oportuniti, abordarea i efectuarea de schimbri rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaii i reele umane i
recompensarea iniiatorilor pentru valoarea nou creat. Mai cuprinztoare i mai complet,
aceast abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial n esena sa.
O tratare cu o mai pronunat pecete personal i - concomitent - mai analitic
realizeaz cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion2. Acesta structureaz procesul
intreprenorial n zece activiti, dup cum urmeaz:
identificarea oportunitilor economice;
conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;
adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniiativei intreprenoriale;
implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;
procurarea echipamentelor;
aprovizionarea cu materii prime;
realizarea marketingului aferent afacerii;
vnzarea produselor;
asigurarea forei de munc competente;
subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu
se dispune de competena i mijloacele necesare.
n ansamblul lor, activitile intreprenoriale alctuiesc procesul intreprenorial economic
care prezint caracteristicile inserate n figura nr. 33 .
H. Stevenson, op. cit.

L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11,
1997, p. 2-5
3
W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16,
nr. 1, 1991.
2
13
ESTE UN ACT DE VOIN

UMAN
REZULTATUL
INTREPRENORIAL DEPINDE
DE NUMEROASE VARIABILE
1
2
3
REPREZINT UN DEMERS
UNIC
IMPLIC NUMEROASE
VARIABILE
SE PRODUCE LA NIVELUL
UNEI FIRME
IMPLIC O SCHIMBARE DE
STARE A ORGANIZAIEI
CARACTERISTICI
7
6
DETERMIN
DISCONTINUITI N
PROCESE
ESTE UN PROCES DINAMIC
ESTE UN PROCES HOLISTIC
Figura nr. 3. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic
1.2.3. Spiritul intreprenorial i principalele variabile intreprenoriale

Spiritul intreprenorial reprezint capacitatea unei persoane bazate pe talent i
cunotine de a identifica i valorifica o oportunitate de afaceri prin activiti economice
generatoare de performan economic i de alt natur.
Deci spiritul intreprenorial prezint urmtoarele elemente definitorii:
- este propriu fiinelor umane
- se bazeaz pe talent
- se bazeaz pe cunotine
- are drept coninut identificarea i valorificarea unei oportuniti de afaceri
- genereaz performane economice i de alt natur.
Spiritul intreprenorial se concretizeaz n activiti intreprenoriale performante.
Coninutul i formele de manifestare ale activitilor intreprenoriale sunt determinate de mai
multe variabile. Spre exemplu, n viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul
economic din ara respectiv, mrimea firmei, natura activitilor realizate (profilul) i cultura
economic a rii respective.
Dup opinia noastr, sfera variabilelor, care influeneaz n mod semnificativ activitile
intreprenoriale este mai cuprinztoare, aa cum rezult din figura nr. 4.
14
Natura
organizaiei
Mrimea
firmei
Caracteristicile
i funcionalitatea
sistemului
economic
Personalitatea i
pregtirea
ntreprinztorului
INTERNE
Variabile
Cultura i
caracteristicile
profesionale ale
persoanelor
implicate
Cultura
organizaiei
EXTERNE
Cultura
economic
naional i a
zonei implicate
Piaa
accesat
Caracteristicile
i gradul
de implicare
ale stakeholderilor
Figura nr. 4. Principalele variabile care influeneaz activitile intreprenoriale
Ele au fost grupate n funcie de apartenen la firm, n interne i externe. n mod

firesc, variabilele interne, care in de ntreprinztor i construcia sa intreprenorial sunt mai
numeroase i au un impact mai mare asupra performanelor. De reinut, ns, c ele se
manifest n cadrul creat, de variabilele externe, care prin coninutul lor favorizant sau
defavorizant pot avea un impact major asupra fiecrei iniiative intreprenoriale. Una dintre
variabile, stakeholderii, ce ncorporeaz att elemente interne ( manageri, executani, sindicate
etc.), ct i externe (banc, furnizori, clieni, administraie public etc.), are un complex
impact asupra activitii intreprenoriale. Mrimea i felul influenei sunt filtrate ntr-o
msur apreciabil, uneori chiar quasi ecranate de ctre ntreprinztor.
Fr nici o ndoial, variabila cu cea mai mare influen o constituie ntreprinztorul,
prin spiritul su intreprenorial1. Acesta este fermentul care declaneaz activitatea
De reinut c exist unii specialiti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebete dou tipuri de spirit
intreprenorial: individual i de grup. El consider c spiritul intreprenorial de grup se manifest la nivelul
anumitor colectiviti, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie i o societate prosper este
condiionat de manifestarea relativ echilibrat a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.
15
intreprenorial, fr de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere
intreprenorial.
1.3.
IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial
1.3.1. Definirea IMM-urilor

Exist o multitudine de abordri, care pornesc de la accepiuni parial diferite asupra
dimensiunii firmei i a modalitilor de exprimare i cuantificare. Spre exemplu, Institutul de
Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize n 75 de ri, realiznd un sinopis cu 50 de
definiri ale ntreprinderii mici i mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondial.
Dup opinia noastr, diferitele abordri ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate n
maniera prezentat n tabelul nr. 2.
Principalele tipuri de abordri ale definirii IMM-urilor
Criterii
Sfera de cuprindere
a economiei
Numrul
indicatorilor utilizai
Tabelul nr. 2
Categorii de abordri
Denumire
Caracteristic dominant
Stabilesc acelai sau aceleai criterii de
Generalizatoare
definire a IMM-urilor pentru toate
ramurile economiei
Stabilesc diferite criterii de definire a
Difereniate
IMM-urilor, n funcie de domeniul lor
de activitate (industrie, comer,
transporturi etc.)
Definesc dimensionarea IMM-urilor pe
Unidimensionale
baza unui singur indicator, cel mai
adesea numrul de salariai
Definesc dimensiunea IMM-urilor pe
Multidimensionale
baza mai multor indicatori; cei mai
frecvent utilizai sunt numrul de
salariai, cifra de afaceri i capitalul
social
Din raiuni pragmatice - n principal uurina utilizrii pn la nceputul actualului

deceniu s-a conturat ca tendin predominant apelarea la abordri generalizatoare i
unidimensionale. Mai concret, IMM-urile erau definite n funcie de criteriul numrului de
salariai, indiferent de domeniile de activitate. Aceast abordare a fost generalizat de
Uniunea European i n quasitotalitatea celorlalte ri europene, inclusiv n Romnia. Fr
ndoial c exprimarea dimensiunii ntreprinderii printr-un singur indicator - numrul de
salariai - nu era suficient de riguroas, ntruct cu acelai numr de salariai, datorit
diferenelor, uneori substaniale, n ceea ce privete profilul activitii, gradul de nzestrare
tehnic, informatizarea, concepia managerial de ansamblu etc., celelalte elemente
dimensionale ale organizaiei, i n primul rnd cele de natur economic - cifra de afaceri,
capitalul social, profitul - puteau fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizrii criteriului
numrului de salariai rezida n uurina exprimrii dimensiunii i nelegerii sale, raportarea
sa periodic n statisticile oficiale, evitarea modificrii aparente a dimensiunii firmei sub
impactul factorilor economici, mai ales a inflaiei i cursului de schimb, comparabilitatea
uoar a dimensiunii firmelor, chiar dac erau din ri sau ramuri diferite etc.
Ulterior, n rile membre U.E. s-a trecut la delimitarea IMM-urilor prin abordri
multidimensionale, iar Romnia s-a adaptat la acquis-ul comunitar prin Legea nr. 346 din 14
16
iulie 2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii,

completat i modificat de Ordonana nr. 27 din 26/01/2006, reglementri valabile i n
prezent, potrivit crora, ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi
care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii:
a) au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250;
b) realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n
lei, sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro,
conform ultimei situaii financiare aprobate. Prin active totale se nelege active
imobilizate plus active circulante plus cheltuieli n avans;
ntreprinderile mici i mijlocii se clasific, n funcie de numrul mediu anual de
salariai i de cifra de afaceri anual net sau de activele totale pe care le dein, n urmtoarele
categorii:
a) microntreprinderi - au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net
sau dein active totale de pn la 2 milioane euro, echivalent n lei;
b) ntreprinderi mici - au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual
net sau dein active totale de pn la 10 milioane euro, echivalent n lei;
c) ntreprinderi mijlocii - au ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri
anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n lei, sau dein active totale care
nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro.
Trebuie precizat faptul c entitile care posed peste 250 de salariai sunt considerate
firme mari, iar n unele ri, n cadrul acestora se mai delimiteaz i ntreprinderi foarte mari,
ncepnd, de regul, cu 1.000 sau 2.000 de salariai.
1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor i factorii care le influeneaz activitatea

ntreprinderile mici i mijlocii prezint o serie de trsturi definitorii care reflect
dimensiunea lor redus i consecinele sale n planul conceperii i operaionalizrii
activitilor ncorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioi specialiti, care au
elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referin n domeniul IMM-urilor1 , trsturile lor
definitorii sunt cele nscrise n figura nr. 5
La aceste caracteristici, considerm c se recomand s se adauge cel puin nc una flexibilitatea pronunat a IMM-urilor, ndeosebi a firmei mici. Dimensiunea i ineria
organizaional redus a IMM-urilor, permanentul contact al ntreprinztorului cu realitile
endogene i exogene organizaiei aflate n continu schimbare, puterea discreionar de care
practic dispune, climatul organizaional favorabil schimbrii i inovrii, sunt elemente care
explic n mare msur aceast flexibilitate pronunat, ce se reflect ntr-o pronunat
volatilitate a sectorului de IMM-uri.
Exist numeroi factori, care in n special de context, ce influeneaz activitile IMMurilor. n viziunea profesorului japonez Tanaka2 , aceti factori sunt:
producerea inovaiei tehnologice;
schimbrile n materii prime;
modificrile n cererea pieii;
schimbrile n oferta de for de munc;
liberalizarea i globalizarea comerului;
evoluiile n obinerea i regimul surselor de capital;
1
E.A. Frlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project
Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12.
2
M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the
Bordless Age, n Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.
17
conjunctura economiei naionale i internaionale.
Orientarea spre
producie descentralizat
i piee locale
Realizarea de produse i
servicii pentru cerere
difereniat
3
8
Caracteristici
6
7
Fundamentarea
activitilor pe rolul
central al
ntreprinztorului
Suprapunerea frecvent
a rolurilor de
ntreprinztor,
investitor, proprietar i
manager
Exercitarea de
intreprenoriat
participativ
Apelarea la strategii de
cooperare cu alte firme
Implicare n procese de
subcontractare de
produse i servicii
Figura nr. 5. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

Anumii specialiti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff1 , au identificat
unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiionndu-le chiar
supravieuirea. Pe baza unei analize minuioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6
principali factori de care depinde supravieuirea unei firme, aa cum rezult din examinarea
informaiilor nscrise n figura nr. 6. Dintre aceti factori impactul cel mai mare asupra
evoluiei i supravieuirii firmei l au opiunile sau alegerile strategice ale
ntreprinztorului referitoare la ramura n care i nfiineaz firma, produsele i/sau
serviciile oferite, dimensiunea organizaiei etc.
B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, n Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlag
KMU, 1998, p. 221-222.
18
Evoluia ramurii
economice implicate
Existena unor mari

firme concurente
Factori
Vrsta firmei
Opiunile
strategice ale
ntreprinztorului
Ritmul de cretere
a firmei
Dimensiunea firmei
Figura nr. 6. Principalii factori de care depinde supravieuirea IMM-urilor
1.3.3. Tipologia IMM-urilor

Att din punct de vedere teoretic ct i pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element
deosebit de important.
Dup cum lesne se poate presupune, exist o mare varietate de tipologii, generat de
multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscui specialiti n domeniu - Birley i Westhead1
- au decelat 8 criterii n funcie de care se pot clasifica IMM-urile i anume:
vrsta firmei
tipul de proprietate
natura managementului practicat
structura organizatoric
producia realizat
industria de care aparine firma
amplasarea ntreprinderii
profilul relaiei produs/pia
1
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, n Strategic
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.
19
n continuare vom prezenta selectiv cteva dintre cele mai frecvente clasificri ale IMM-urilor,
sintetizate n tabelul nr. 3.
Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
Autorul
Criteriul
1.
J. Clicha
P.A. Julien
Tipul abordrii
2.
O.F. Collins
D.G. Moore
Gradul de inovare
3.
J. Fillion1
Dinamica evoluiei
Tipurile de IMM-uri
- Tradiional meteugreti
- Intreprenorial (orientat spre inovare)
- Administrativ (profesional)
- Inovativ
- Imitativ
- Repetitiv
- Clasic
- Comet
n categoria firmelor mici tradiionale se ntlnesc, de regul, dou subcategorii sau

tipuri:
firme n cadrul crora exist un singur ntreprinztor, ceilali salariai, indiferent de
gradul de rudenie cu acesta, aflndu-se n postura de executani, fr o implicare
deosebit n managementul organizaiei;
firme familiale, n care, practic, ntreprinztorul este reprezentat de familia
ntreprinztorului, alctuit din cel puin 2 persoane, care particip efectiv la
dirijarea activitilor firmei, ceea ce genereaz multiple i complexe relaii
intreprenoriale i manageriale, n cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaii
conflictuale, generate i de interferena relaiilor de familie cu relaiile de firm.
n ultima perioad, o atenie deosebit se acord, n mod absolut firesc, IMM-urilor
din ramurile de vrf, din high-tech. Astfel, ntr-un studiu finalizat recent, realizat cu
finanare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vrf, n
trei categorii1:
IMM-uri din sectoare de tehnic de vrf i medie, caracterizate printr-o ridicat
afinitate pentru derularea activitilor prin Internet, lund n considerare ultimele
dezvoltri n domeniu;
IMM-urile nou nfiinate de ctre liber-ntreprinztori, care se focalizeaz asupra
exploatrii oportunitilor oferite de comerul electronic n sectoarele de servicii;
IMM-urile integrate n lanurile de aprovizionare a marilor firme care genereaz
inovaii i comercializeaz produse sub presiunea principalilor clieni.
Se apreciaz c aceste trei tipuri de IMM-uri prezint o importan vital pentru
funcionalitatea i performanele Uniunii Europene, fiind germenii societii informaionale i
ai economiei bazate pe cunotine care se va instaura n deceniile urmtoare. n planul
IMM-urilor, specific sfritului mileniului al II-lea i nceputul mileniului al III-lea, este
conturarea unui nou tip IMM-ul axat pe cunotine. Principalele sale caracteristici sunt:
preponderena activelor intangibile;
ncorporarea de activiti ce implic o puternic densitate a cunotinelor;
utilizarea unei fore de munc pronunat specializat;
dezvoltarea intens a activitilor de cercetare-dezvoltare, de produse i servicii
deosebit de inovative;
1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02,
aprilie 1997.
1
x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, n Constructing the European Information
Society FAIR, 1998, p. 18-19.
20
folosirea de tehnologii de vrf;

oferirea de produse i servicii susceptibile de a fi exportate;
durat scurt de via a produselor i serviciilor2 .
n concluzie, IMM-urile, cu toate c, prin definiie, sunt de dimensiuni relativ reduse,
prezint o apreciabil complexitate i varietate, caracteristici i funcionaliti specifice, a
cror cunoatere i luare n considerare sunt obligatorii, n vederea amplificrii performanelor
sale economice i sociale.
1.4.
1.4.1. Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial

n literatura de specialitate sunt prezentate nu puine abordri ale managementului
intreprenorial, caracterizate printr-o pronunat eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele mai
multe reflectnd specificitatea pregtirii i experienei autorilor, particularitile contextuale i
temporale n care-i elaboreaz concepiile i finalizeaz lucrrile.
Dup opinia noastr, n abordarea managementului intreprenorial este necesar s se porneasc
de la dou postulate:
a) este o disciplin i, respectiv, un domeniu al managementului i, ca urmare,
elementele de baz ale managementului - cele 5 funcii, cele 4 subsisteme etc. - se
regsesc n cadrul su;
b) prezint aspecte cu o specificitate ridicat, ce decurg din natura sa intreprenorial.
Mai concret, asupra coninutului managementului intreprenorial i pune amprenta
poziia primordial a ntreprinztorului, multiplele i specificile sale motivaii i
roluri i, concomitent, dimensiunea i dinamica proprii firmelor (de regul mici) n
care se exercit procesele intreprenoriale.
Pentru a nelege mai bine diferenele dintre managementul clasic i managementul
intreprenorial este deosebit de util analiza realizat de Howard Stevenson1 , ale crei
principale elemente sunt cuprinse n tabelul nr. 4.
1.4.2. Trsturile definitorii ale managementului intreprenorial
Din examinarea informaiilor incorporate n tabelul nr. 4, rezult caracteristicile
dominante ale managementului intreprenorial practicat de ntreprinztori, axat pe identificarea
i valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd cel mai adesea la resursele altora, deciznd
i acionnd rapid, de regul, ntr-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale
simple i suple, cu puine nivele ierarhice, inovnd i motivnd puternic personalul pe baz de
contacte directe, frecvente i care imprim organizaiei un dinamism accentuat. n figura nr. 7
prezentm sintetic trsturile definitorii ale managementului intreprenorial.
De reinut c nevoia i gradul de apelare al ntreprinztorului la management se
coreleaz strns cu dezvoltarea firmei nfiinate. Graficul, elaborat de specialistul canadian
John Donald2 (figura nr.8), reflect cu claritate aceast corelaie.
Cunotinele i abilitile manageriale necesare cresc odat cu amplificarea dimensiunii firmei
i cu dezvoltarea activitilor sale. Posedarea acestora este condiia supravieuirii afacerii.
2
1
2
P. Toriel, Nouvelle conomie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.

H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, n Harvard Business Review, nr.2, 1985.
J. Donald, SMEs and Challeging the New Economy, 20 ISBC, Interlaken, 1993.
21
Focalizare pe identificarea
i valorificarea oportunitilor de
afaceri
Personalizare intens de ctre

ntreprinztor
Imprimarea
unui accentuat
dinamism organizaiei
Realizarea de schimbri
majore n activitile
implicate
Trsturi
definitorii
Promovarea de intense motivri ale

personalului i de inovri tehnice,
economice, manageriale
Manifestarea culturii organizaionale

intreprenoriale
Figura nr. 7. Trsturi definitorii ale managementului intreprenorial
Tehnologie
Parteneri
Finanare
Furnizori
Procese de munc
Complexitatea
abilitilor
manageriale
Marketing
Calitate
Salariai
Cash-flow
Amplificarea dimensiunii i activitilor
firmei
Figura nr. 8. Corelaia ntre dezvoltarea firmei i complexitatea abilitilor manageriale necesare
22
Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial

Tabelul nr. 4
Nr.
Crt.
Elemente
considerate
Managementul clasic
Caracteristici
dominante
Caracteristici
dominante
Elemente (presiuni)
specifice
Axat asupra
controlrii
resurselor
Contractele sociale
Criteriile de msurare a
performanelor
Ciclurile i sistemele de
planificare
Evolutiv, pe
termen lung
Luarea n considerare de
multiple variabile
Negoicierea cursului
strategic
Diminuarea riscului
Corelarea cu principalele
resurse existente
Necesitatea de a reduce
riscul
Acordarea de stimulente
Cifra de afaceri ce
trebuie realizat de
manageri
Sisteme de bugetare a
capitalului
Sisteme de planificare
formalizate
1.
Viziunea
strategic
Axat asupra
perceperii
oportunitii de
afaceri
2.
Abordarea
oportunitilor
de afaceri
Revoluionar
pe termen scurt
3.
Abordarea
resurselor
Multifazic, cu o
expunere redus
n fiecare faz
4.
Obinerea i
controlul
resurselor
nchirierea
resurselor
necesare sau
utilizarea lor
periodic
5.
Structura
managementului
Orizontal, cu
multiple reele
informale
6.
Politicile
motivaionale
Sistemul de
valori individuale
este predominant
n societate, bazat
i pe spiritul de
echip
Elemente (presiuni) specifice

Tendina de diminuare
relativ a oportunitilor
Schimbrile rapide n
tehnologii, comportamentul
consumatorilor, valorile
sociale i regulile politice
Orientarea spre aciune
Nie decizionale nguste
Acceptarea de riscuri
rezonabile
Luarea n considerare a unui
numr redus de variabile
decizionale
Absena previziunilor asupra
necesitilor
Absena controlului asupra
mediului
Societatea are
cerinespecifice privind
folosirea resurselor
Competiia din partea
firmelor strine
Cerine privind folosirea mai
eficient a resurselo
Specializarea crescnd a
resurselor
Resurse cu durat de via
ndelungat, comparativ cu
necesitile
Riscul uzurii morale
Riscul aferent oportunitii
identificate
Inflexibilitatea aferent
obine-rii permanente a
resurselor
Coordonarea pe resursecheie, dificil de controlat
Sfidarea ierarhiei
Dorina salariailor pentru
independen
Corelarea recompenselor cu
rezultatele
Stimularea competiiei
pentru a fi cel mai bun
Accent pe implicarea i
onestitatea individual
Unifazic,
bazat pe
aprofundate
decizii
Proprietate
asupra
resurselor sau
utilizarea
permanent a
acestora
Puterea statusurilor i
recompensele financiare
Coordonarea activitilor
Msurarea eficacitii
Ineria i costurile
schimbrii
Structurile industriei (pe
ramuri)
Ierarhic, adic
vertical i
formal
Necesitatea definirii
clare a sarcinilor,
competene-lor i
responsabilitilor
Cultura organizaional
existent
Sisteme de
recompensare
Teoria managerial
Bazate pe practicile
istorice ale firmei
Dificultatea msurrii
performanelor
Dificultatea explicrii
deciziilor
Crearea spiritului de
echitate orizontal
Individualiste i
ierarhizate
Dominanta cea mai specific i intens a managementului intreprenorial, ce transpare

din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare ntreprinztor
23
imprim o pronunat amprent personal managementului pe care-l practic. Tipul i nivelul

pregtirii ntreprinztorului, experiena i talentul intreprenorial i managerial, caracteristicile
sale personale referitoare la temperament, putere de munc, spirit de observaie, inteligen,
capacitate organizatoric, talent decizional, disponibilitile pentru risc etc. sunt tot atia
factori ce variaz sensibil de la un ntreprinztor la altul i care se reflect n diferenele dintre
abordrile i practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale
ntreprinztorului asupra managementului practicat este amplificat i de faptul c el deine i o
substanial putere n firm, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. n
consecin, n faa deciziilor, aciunilor i comportamentelor ntreprinztorului nu exist
mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaional a
firmei le folosesc ntr-o companie clasic pentru a direciona i superviza activitile
managerilor. ntreprinztorul este, de regul, factotum i aceasta se reflect din plin n
specificitatea managementului practicat de el.
n ansamblul elementelor importante, care influeneaz semnificativ activitile i
performanele intreprenoriale, un rol major l deine cultura intreprenorial. Potrivit lui Jean
Marie Toulouse1 , aceasta prezint cinci caracteristici ce-i confer specificitate:
acord nalt consideraie i prioritate activitilor intreprenoriale;
pune accentul pe iniiativa individual i colectiv;
pune n valoare perseverena i hotrrea ntreprinztorilor;
promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al
ntreprinztorului;
faciliteaz realizarea unui echilibru ntre stabilitate i schimbare n cadrul
organizaiei.
La nivelul fiecrei firme, ntreprinztorul i pune o puternic amprent asupra culturii
sale, imprimndu-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.
1.4.3. Definirea, particularitile i formele managementului intreprenorial
Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, ncercm o definire a managementului
intreprenorial, care are la baz cele dou premise formulate la nceputul paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se ocup
de studiul proceselor i relaiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regul, n
organizaii de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care-l
exercit ntreprinztorul de descoperirea legitilor care le guverneaz i de
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s creasc eficacitatea
i eficiena deciziilor, comportamentelor i aciunilor prin care se identific i valorific
oportunitile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocup de toate elementele de
baz ale managementului organizaiei, avnd ns n vedere rolul determinant al
ntreprinztorului, ceea ce le imprim anumite particulariti. Firete, se abordeaz cu
prioritate elementele specifice, generate de participarea i implicarea plenar a
ntreprinztorului n procesele i relaiile manageriale, crora le confer i o pronunat
dimensiune intreprenorial, refectat n coninutul i modalitile de manifestare. Relaiile i
procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea i valorificarea oportunitii de
afaceri, sunt, comparativ cu relaiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar
elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.
Principalele particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se
difereniaz de managementul firmei n general, sunt:
1
J. M. Toulouse, La culture entrepreneurial, Rapport de recherche, 9003, martie, 1990, p.1-9.
24
se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse

i inerie organizaional reduse;
se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor;
se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri, datorit
impactului variabilelor organizaionale i manageriale specifice lor;
personalul managerial care, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti,
metode etc., fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist;
apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a
soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i n perioade-cheie pentru
evoluia IMM-urilor, reprezint o component indispensabil a managementului, ce
condiioneaz adesea nsi existena IMM-urilor;
este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al viziunii,
leadershipului i personalitii ntreprinztorului.
n acest context al definirii i tratrii managementului intreprenorial, considerm
necesar s semnalm abordarea oarecum surprinztoare dup opinia noastr, privitoare la
intreprenologie. n ultimii ani s-a emis ideea conturrii unei noi tiine, intreprenologia1 care
s se ocupe n exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se
avanseaz ideea ca cercetrile aplicative s constituie obiectul intrepreneurshipului
(intreprenoriatului) - termenul echivalent n limba romn a managementului intreprenorial.
Personal, nu vedem nici o raiune pentru a diviza tiina care se ocup de ntreprinztor i
activitile intreprenoriale n dou tiine, n funcie de natura i gradul de aplicabilitate al
cercetrilor implicate. Dimpotriv, o asemenea abordare o considerm plin de riscuri ntruct
cele dou discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic i, respectiv, de contactul cu realitatea
i de finalitate pragmatic. n plus, n perioada actual, studiile i cercetrile asupra
ntreprinztorului i activitilor intreprenoriale se afl ntr-o faz relativ incipient, nefiind
acumulate att de multe informaii, analize, elaborate teoretice i metodologice nct s
asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic i concomitent, analitic i aprofundat.
De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialitilor n domeniu, ne meninem punctul de
vedere c, cel puin n actualul stadiu al teoriei i practicii activitilor intreprenoriale, cea mai
bun soluie o constituie tratarea lor unitar n cadrul managementului intreprenorial.
Managementul intreprenorial mbrac, n principal, dou forme, ce prezint numeroase
elemente identice sau asemntoare, dar i unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm,
fiind forma cea mai rspndit i mai cunoscut. Specific ei este puternicul coninut
intreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii i
valorificrii oportunitii de afaceri. n cazul nfiinrii de organizaii mai puternice,
care utilizeaz un numr mai mare de persoane, echipamente i tehnologii
specializate i complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic
prezente, dar firete, exercitate n optica intreprenorial;
b) Managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd realizeaz
rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe
identificarea i valorificarea de oportuniti economice. n cazul acestei forme de
management intreprenorial, dei demersul intreprenorial este prezent n mod
pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaia este
fireasc ntruct firma exist, sistemul managerial, ca i cele tehnice, economice i
umane funcioneaz, ntreprinztorul realiznd de fapt mutaii i dezvoltri n cadrul
lor, n demersul valorificrii oportunitii avute n vedere.
1
L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.
25
Indiferent de form, managementul intreprenorial prezint aceleai caracteristici

eseniale. n prezentul suport de curs ne axm n special pe prima form a managementului
intreprenoiral, deoarece este mai cuprinztoare i - n condiiile evoluiilor actuale i viitoare
din Romnia - este i cea mai frecvent ntlnit. De asemenea, ne concentrm asupra
elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii i a particularitilor generate n plan
managerial*, cele mai importante de fapt pentru asistarea ntreprinztorilor n creterea
performanelor demersurilor intreprenoriale.
1.5.
1.5.1. Teste de autoevaluare

Testul nr. 1
n funcie de natura lor, activitile sunt :
1. economice;
2. politice i culturale;
3. tehnice;
4. comunitare;
5. culturale;
6. sociale;
7. mass media.
Artai care din combinaii reprezint coninutul matricii lui Johanisson:
a. (1, 2, 3, 7);
b. (1, 3, 4, 5);
c. (1, 2, 4, 7);
d. (2, 3, 4, 5);
e. (1, 2, 4, 6).
Argumentai rspunsul
Testul nr. 2
Cele trei niveluri de abordare a fenomenului intreprenorial sunt:
1. praxeologic;
2. gnoseologic;
3. disciplinelor tiinifice;
4. organizaional;
5. epistemologic.
Care din combinaiile prezentate n continuare corespunde realitii?
a. (1, 4, 5);
b. (2, 3, 5);
c. (1, 2, 3);
d. (1, 3, 5);
e. (2, 3, 4).
Argumentai rspunsul
Pentru cei care vor s cunoasc alte elemente privind dimensiunea managerial a managementului
intreprenorial, ntr-o tratare parial diferit, le recomandm lucrarea lui Corneliu Russu Managementul
ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996.
26
Testul nr. 3
Situarea n prim planul abordrii activitilor intreprenoriale a persoanelor care
realizeaz inovaii, asumndu-i riscuri i incertitudini i considerarea motivrii ca fiind
caracteristica central a comportamentului intreprenorial este apanajul:
a. colii manageriale;
b. colii clasice;
c. colii intraprenoriale;
d. personalitilor intreprenoriale;
e. colii comportiste.
Argumentai rspunsul
Testul nr. 4
Utilizarea conceptului de ,, arhitect social , axat pe promovarea i protecia valorilor,
caracteriznd ntreprinztorul ca fiind leader, avnd abilitatea de a-i adapta stilul la nevoile
oamenilor, este meritul:
a. colii sistemice;
b. colii intraprenoriale;
c. colii caracteristicilor psihologice;
d. colii leadershipului;
e. colii manageriale.
Argumentai rspunsul
Testul nr. 5
Variabilele interne care determin coninutul i formele de manifestare ale activitilor
intreprenoriale sunt:
1. mrimea firmei;
2. cultura economic naional;
3. cultura persoanelor implicate i a organizaiei;
4. natura organizaiei;
5. piaa accesat;
6. personalitatea i pregtirea ntreprinztorului;
7. caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic.
Care din combinaiile prezentate n continuare este corect?
a. 1-2-4-5;
b. 1-3-4-5;
c. 4-5-6-7;
d. 1-4-6-7;
e. 1-3-4-6.
Argumentai rspunsul
Testul nr. 6
Dup sfera de cuprindere a economiei exista urmtoarele abordri a definirii IMMurilor:
a.
b.
c.
d.
generalizatoare i difereniate;
generalizatoare i unidimensionale;
unidimensionale i difereniate;
unidimensionale i multidimensionale;
27
e. unidimensionale i generalizatoare.
Care din variantele de mai sus corespunde practicilor internaionale?
Testul nr. 7
Se dau urmtoarele caracteristici ale unui IMM:
- preponderena activelor intangibile;
- utilizarea unei fore de munc pronunat specializat;
- dezvoltarea intens a activitilor de cercetare-dezvoltare, de produse i servicii
deosebit de inovative;
- folosirea de tehnologii de vrf;
- durata scurt de via a produselor i serviciilor.
Crui tip de IMM corespund aceste caracteristici?
a. tradiional;
b. inovativ;
c. axat pe cunotine;
d. comet;
e. clasic.
1.5.2. Studiu de caz: Secretul unui ntreprinztor italian1
A. Prezentarea cazului
Imperiul italian al mbrcmintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de
folosirea ocului n reclame, cu scopul de a-i vinde produsele. Noi vrem s facem reclame
care s ajung pn la oameni spune Luciano Benetton. Consider c a vorbi doar despre
produs reprezint o pierdere de bani.
Compania Benetton a fost construit nc din secolul al XVII-lea de o familie de
moieri din localitatea PonaznoVeneti, situat la civa km. de Veneia. n prezent, Compania
Benetton cuprinde 6.400 de magazine n 100 de ri, cu vnzri anuale de peste 35 miliarde
lire. Compania sper s dubleze aceast cifr n urmtorii 5 ani, n ciuda crizei mondiale care
a aprut n industria mbrcmintei.
Pieele nou ctigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o
dovad a adevratului succes internaional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat
stilului i ateniei acordat celor mai mici detalii.
Compania noastr nu ar fi fost posibil fr Toscani spune Luciano. El are idei
ingenioase i abilitatea de a interpreta ce se ntmpl n lume. El are experien i tie ce face.
Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat n Paris pentru reviste cum ar fi Vogue i Elle
aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dat n 1974, datorit
fotografiilor pentru blue jeans.
n 1984, Benetton lanseaz faimoasa sa campanie Toate culorile din lume cnd
oameni foarte diferii au fost fotografiai mpreun. n viitor noi vedem reclama orientat tot
mai mult spre aspectele sociale, a afirmat n nenumrate rnduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, ntr-una din zile, Luciano l-a ntrebat dac ar putea face ceva
despre rzboi, iar el a rspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentnd: Eu fac
fotografie, nu vnd mbrcminte. Intenia lui Benetton era ca fotografia s simbolizeze
efectele rzboiului n care nu exist nvingtori, iar oamenii mor degeaba.
1
Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton i internaional, Editura Universitar,
Bucureti, 2009; Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.
28
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legat de naterea unei fetie.
Toscani spune c nu a ncercat s fie provocator atunci cnd a realizat fotografia. Dup
fotografia cu cimitirul am ncercat s fac ceva legat de via, aa c am fotografiat un bebelu.
Nu m-am gndit niciodat c asemenea lucru poate avea asemenea consecine. Aceast
fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru c este att de real, cu pete
de snge pe corpul micuei, n timp ce fundalul este att de abstract, ca i cnd ar fi inexistent.
Realul i irealul, albul i negrul, sunt contraste care explic parial succesul publicitii fcute
de firma Benetton. Criticii susin c asemenea evenimente fericite, cum ar fi naterea, nu pot
fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde mbrcminte.
Aparent, viaa i moartea nu pot fi zugrvite n reclame spune Toscani.
n 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nou fotografie reprezentnd
o victim bolnav de SIDA, care moare n mijlocul familiei sale. O fotografie tragic,
realizat de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care
vedeau o legtur ntre Benetton i SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins c, n
viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale i nu vor renuna la ocul n reclam.
Exemplele lui Toscani au fost urmtoarele: Imaginai-v c FIAT ar atinge n reclamele sale
problema drogurilor sau c Barilla n reclamele sale pentru case, ar arta cum triesc diferite
popoare, n loc s arate o cas idilic cu sloganul lor curent: O cas este acolo unde se afl
Barilla.
Compania Benetton contureaz o nou tendin n ceea ce privete reclama i
marketingul, obinnd succes atunci cnd a nceput s vnd pulovere n culori foarte vii.
ntr-o mare de albastru, maro i gri, rozul, turcoazul i purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetrile tradiionale de pia.
Luciano Benetton cltorete foarte mult i i strnge propriile lui impresii, n timp ce
ali 200 de angajai ai lui cutreier lumea, receptivi la tot ce este nou i frumos n natur.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei i
promovrii produselor.
Benetton este o companie ultramodern i eficient. Ageniile din ntreaga lume pot
apela direct printr-un computer la biroul central i primesc apelul n ordinea n care s-au
adresat. Toate informaiile sunt grupate ntr-o caset, computerul le prelucreaz i din aceasta
rezult ceva nou, senzaional. Un singur om supravegheaz acest sistem.
Producia firmei este comercializat printr-o reea foarte extins de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaii de producie: tighelare,
croire, clcare etc. n ciuda numrului mare de joint-venture, o mare parte a produciei se
realizeaz nc n Italia, ca urmare a organizrii unui control mai bun al calitii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplic un
stil de management informal. El spune: lucrul cel mai important nu este cui aparine
ideea, ci dac ideea n sine merit atenie. Personalul trebuie pregtit n mod continuu pentru
a munci, chiar i numai pentru urmrirea ctigurilor companiei.
Luciano, mpreun cu doi frai i sora sa au fondat Benetton sau Tres jolie, aa cum
a fost numit compania la nceput, cu peste 30 de ani n urm.
ntr-o zi, ntorcndu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: de ce trebuie
s muncim noi pentru alii? De ce nu muncim pentru noi?
La 18 ani, Giuliana era cea mai priceput tricotez din fabric, n timp ce fratele su
deja lucra ntr-un magazin de mbrcminte. Au vndut bicicleta i acordeonul lui Luciano i
au mprumutat bani de la prieteni i cunotine pentru a cumpra prima main. Giuliana
realizeaz primele pulovere, pe care Luciano le-a vndut oamenilor din regiune. Luciano a
devenit simbolul exterior pentru Benetton.
29
Giuliana se ocupa de creaie i partea artistic a produselor. n ce privete pe ceilali

doi frai: Gilberto este creierul financiar al companiei, n timp ce Carlo se ocup de partea
tehnic.
Acum apare o nou generaie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deine deja o poziie
de conducere n cadrul companiei, Sisely i fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de
ndejde ale familiei. Ei sunt bine venii n cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru
c numele lor este Benetton, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca i trecutul, iar produsele vor fi mult
mai diversificate. Compania a ncheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de
produse ca: ceasuri, pantofi i articole de mbrcminte sport. Pentru aceste produse nu se
realizeaz o reclam separat. Familia Benetton a realizat un holding prin cumprarea unor
noi companii ca Prince (rachete de tenis), Nordica (aprs- schiuri).
Luciano nu ntrevede nici un obstacol n ceea ce privete extinderea firmei: singura
ameninare este aceea c nu ne putem relaxa i nu ne putem permite s credem c am
atins deja vrful. De fapt, ntotdeauna mai sunt civa metri pn acolo.
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
1. Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.
2. Care este, dup opinia dvs., cheia succesului n afaceri a firmei Benetton?
3. Considerai c dac familia Benetton ar fi trit n Romnia, ar mai fi reuit s
dezvolte o asemenea afacere? Argumentai rspunsul.
1.6.
Prima unitate de nvare este consacrat definirii conceptelor de baz ale

managementului intreprenorial. Se prezint i analizeaz premisele managementului
intreprenorial, activitile intreprenoriale i spiritul de ntreprinztor, definirea, trsturile
specifice i tipologia IMM-urilor. Pe baza acestor elemente se definete managementul
intreprenorial, punctndu-se specificitatea i formele sale, precum i raporturile cu
managementul clasic.
1.7.
Bibliografie
1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,

Editura Economic, Bucureti, 2008, pag 1-65
2. Nicolescu O. (coordonator), Dicionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureti,
2011
30
UNITATE DE NVARE 2.
DEFINIREA, CARACTERISTICILE, ROLURILE, DIMENSIUNILE I
TIPOLOLOGIA NTREPRINZTORILOR
2.1. Definirea i importana ntreprinztorilor
2.2. Accepiunile conceptului de ntreprinztor
2.3. Abordarea triaxial a lui Toulouse
2.4. Caracteristicile ntreprinztorilor
2.5. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului
2.6. Specificul ntreprinztorului-manager
2.7. Tipologia ntreprinztorilor
2.8. Autoevaluarea i aprofundarea cunotinelor
2.9. Rezumatul unitii de nvare
2.10. Bibliografie
OBIECTIVE:
-
2.1.
Evidenierea rolului determinant al ntreprinztorului pentru firme mici i mijlocii,

a caracteristicilor sale i multiplelor funcii pe care le exercit n ntreprinderea
contemporan
Amplificarea capacitii cursanilor de a nelege ce sunt ntreprinztorii i care
sunt elementele definitorii ale acestora
Punerea la dispoziia cursanilor a unui set de aplicaii centrate pe ntreprinztor
Definirea i importana ntreprinztorilor
nfiinarea de firme reprezint actualmente unul din procesele economice cele mai
importante ce condiioneaz funcionalitatea i dezvoltarea fiecrei economii naionale.
Experii, indiferent de apartenena politic, sunt astzi convini c sntatea economiei
unei ri depinde n mare msur de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an.
n Frana, n urm cu civa ani, se anuna ca o msur de lupt contra omajului crearea a
peste zece mii de ntreprinderi. De altfel, n ultima perioad n rile dezvoltate se constat o
multiplicare a iniiativelor n favoarea crerii de noi ntreprinderi i a ncurajrii
ntreprinztorilor.
n orice economie, ntreprinztorul este factorul cu pondere decisiv n crearea
firmelor. De aceea, este esenial descifrarea conceptului de ntreprinztor. n remedierea
acestei situaii, un punct de plecare l constituie nelegerea noiunii de ntreprinztor i a
aciunii sale practice. Dup cum arat cunoscutul specialist canadian, Jean Marie Toulouse11,
ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou ntreprindere. Din analiza acestei
definiii se desprind caracteristicile de baz ale acestui personaj central al economiei de pia.
Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi, un creator
de activiti n opoziie cu managerul clasic, care se ocup de dirijarea i funcionarea
ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul este nzestrat cu abilitatea de a percepe
perspectivele economice i sociale noi i a realizrii pe aceast baz de lucruri noi sau a
efecturii activitilor anterioare ntr-un mod diferit, inovnd deci. Celebrul economist J.A.
31
Schumpeter subliniaz c o persoan devine ntreprinztor numai cnd realmente efectueaz o

nou combinaie economic.
ntreprinztorii sunt persoane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei se
lanseaz n realizarea de aciuni economice inovative la o vrst fraged, adesea neavnd
rbdare s-i termine studiile sau plecnd din cadrul familiei. Totodat, ei percep rapid i
precoce posibilitile unui produs sau unei piee pe care le valorific prin iniierea, crearea
i/sau dezvoltarea de ntreprinderi economice. Pentru a putea s le realizeze ntreprinztorul
dispune de puterea de a surmonta rezistena pe care mediul social o opune ntotdeauna
schimbrii i agenilor si, ntr-o msur mai mare sau mai mic.
ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n
activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explic prin
atitudinea sa fa de risc. ntreprinztorul posed o asemenea psihologie care i permite s-i
asume riscuri majore. Cel mai frecvent, ntreprinztorul i risc cariera personal, familia,
propria imagine i, firete, banii investii. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de tiin
Max Weber apreciaz c, nainte de orice, ntreprinztorul este un aventurier. De reinut ns
c ntreprinztorul i asum riscuri calculate, aciunile sale avnd la baz judeci de valoare
i evaluri economice care l duc la concluzia c ansele de a avea succes sunt predominante
sau apreciabile.
Motivarea pentru aciune a ntreprinztorilor rezid din insatisfaciile acestora. Pot fi
insatisfacii materiale, ce decurg din faptul c, aa cum se exprim foarte plastic profesorii
americani Collins i Moore pentru ei iarba cea mai verde se afl ntotdeauna puin mai n faa
lor. De unde motivarea pentru a face ceva n vederea obinerii sale, cu ctigul aferent. n al
doilea rnd, ntreprinztorii sunt motivai de insatisfaciile morale, generate de statutul deinut
n societate. Poziia social nu-i mulumete, resimind o profund necesitate de autorealizare,
de a obine rezultatul care s-i propulseze n ochii celor din jur i s le confere un statut social
superior.
O alt trstur definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor i
implicrii sale prin nfiinarea unei firme. Aceasta reprezint un tip social de organizaie
bazat pe diviziunea muncii i pe capital, utiliznd anumite fore de producie, n vederea
maximizrii profiturilor. ntreprinderea are o structur organizatoric specific, subordonat
utilizrii cu eficacitate ct mai ridicat a mijloacelor economice - pre, salariu, credit etc. - n
cadrul unui sistem de management centrat pe profit.
Concluzionnd, ntreprinztorul poate fi definit ca o persoan care iniiaz sau
dezvolt o afacere, prin care se deruleaz activiti noi, asumndu-i riscuri i
implicndu-se nemijlocit, n mod intens, n vederea obinerii de profit.
2.2.
Accepiunile conceptului de ntreprinztor
Ludovic al XVI-lea obinuia s afirme c o ar este bogat cnd oamenii si sunt

bogai. Firete, afirmaia sa este la fel de adevrat n prezent, aa cum demonstreaz
realitile din numeroase ri (SUA, Germania etc.).
n condiiile contemporane, principalii artizani ai bogiei sunt, dup cum am
menionat deja, ntreprinztorii. Deci, rile care se vor bogate, trebuie s acorde o atenie
deosebit ntreprinztorilor. Punctul de plecare l constituie nsi definirea ntreprinztorului.
Poate c multe persoane vor fi uimite aflnd c nu exist un consens ntre specialiti asupra
definirii sale, abordrile variind ntr-o msur apreciabil.
32
C. Kevin1 face un inventar de 12 accepiuni ale ntreprinztorului, a cror cunoatere

ofer o imagine complet asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului n
acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). n acest tabel noi am inclus i o alt definiie, frecvent
citat n ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion2 .
Inventarul accepiunilor ntreprinztorului
Tabelul nr. 1
Nr.
crt.
1.
2.
Accepiuni
O persoan care-i asum riscuri i incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth, Pigou,
Mises).
3.
Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).
4.
8.
9.
10.
11.
12.
Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole,
Kirzner, Schultz).
Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).
Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
Un proprietar de firm (Wieser, Pigou).
Un utilizator al factorilor de producie (Walker, Keynes, Wieser)
Un contractant (Bertham).
Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
O persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert, Kink)
13.
O persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz viziuni (Filion)
5.
6.
7.
Din examinarea informaiilor ncorporate n tabel rezult urmtoarele constatri:

eterogenitatea accepiunilor pentru ntreprinztor este surprinztor de mare;
majoritatea autorilor citai confer ntreprinztorului, concomitent, mai multe
accepiuni, ceea ce denot o abordare pluridimensional;
unele accepiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, n cel mai bun caz
discutabile;
se fac referiri la quasitotalitatea economitilor mari care au abordat ntreprinztorii i
fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber,
Keynes).
2.3.
Abordarea triaxial a lui Toulouse
Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezint un ntreprinztor,

considerm util s facem apel la abordri mai recente, ncepnd cu cea a cunoscutului
specialist canadian Jean Marie Toulouse3 . Specific lui este o analiz triaxial, dup cum se
1
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.

L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702,
aprilie, 1997.
3
J. M. Toulouse, Dfinition de lentrepreneurship, n Lentrepreneurship, n Quebec, Montral, Fides, 1997, p.
1-18.
2
33
poate vedea i din figura alturat. Analiza focalizat pe trei caracteristici de baz a activitii
umane - sistemul de valori, gradul de implicare i natura aciunilor - au dus la delimitarea a 8
tipuri de activiti, crora le corespund tot attea categorii de ocupaii care sunt implicate n
iniierea, pregtirea, derularea i finalizarea schimbrilor majore n societate. n tabelul nr. 2
sunt prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de ageni ai schimbrii, stabilii de Jean
Marie Toulouse.
Tipurile de ageni ai schimbrii1
Tabelul nr. 2
Nr.
crt
Tipul de agent
al schimbrii
Categoria
de valori
Intensitatea
riscului
Natura
aciunii
1.
ntreprinztor
Individualist
Mare
Dezvoltare
2.
Cercettor
Individualist
Mic
Dezvoltare
3.
Investitor
Individualist
Mare
Funcionare
4.
Specialist
Individualist
Mic
Funcionare
5.
6.
7.
8.
Profet
Activist
Manager
Funcionar
Colectivist
Colectivist
Colectivist
Colectivist
Mare
Mic
Mare
Mic
Dezvoltare
Dezvoltare
Funcionare
Funcionare
Prin prisma acestei abordri triaxiale, ntreprinztorul se caracterizeaz astfel:

a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,
acordnd o atenie prioritar autonomiei i libertii de decizie. Raportat la normele care
predomin n societate, ntreprinztorul este considerat ca o persoan aparte, nu rareori
marginalizat, intrnd n conflict cu aceasta.
b) Din punct de vedere psihologic, al implicrii, ntreprinztorul prin asumarea de
riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine i, firete, la bani.
ntreprinztorul i asum riscuri majore, de regul calculate, deoarece crede cu putere c
posed capacitatea de a le influena i c are fora s-i dirijeze propriul destin. De cele mai
multe ori, ntreprinztorii sunt persoane care au insatisfacii fie de natur material, fie
psihologice, reflectate ntr-o pronunat nevoie de autorealizare. Specific psihologic este,
potrivit profesorului canadian Alain Nel, un grad ridicat de interiorizare al ntreprinztorului,
generator de multiple motivaii. Definiia pe care un poet latin o ddea fiinei umane rerum
novarum cupidus (avid de lucruri noi) se potrivete, probabil mai bine, ntreprinztorului.
Adaptat dup J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.
34
Axa valorilor
Ideologie individual
Axa aciunii
Dezvoltare
ntreprinztor
Cercettor
Investitor
Specialist
Axa
implicrii
risc personal mic
Axa implicrii
Risc personal
mare
Funcionar
Profet
Axa aciunii
Funcionare
Activist
Manager
Ideologie colectivist
Axa valorilor
Figura nr. 1. Schema abordrii triaxiale
c) Din punct de vedere operaional, ntreprinztorului i este proprie o ridicat

capacitate de a aciona, asociat cel mai adesea cu o abordare creativ, inovaional. Aa cum
afirma Schumpeter1, ntreprinztorul improvizeaz, revoluioneaz rutinele, obinuinele i
realizeaz combinaii noi. Deci, ntreprinztorii fac parte din categoria aa numiilor
realizatori.
2.4.
Caracteristicile ntreprinztorilor
n viziunea reprezentanilor colii behavioriste, cea care acord cea mai mare atenie
elementelor ce caracterizeaz ntreprinztorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt
cele inserate n tabelul nr. 32 . Sinteza acestor caracteristici are la baz lucrrile lui Blawatt,
Harnady, Meredith, Nelson i Timmons.
1
2
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 i p. 151.

J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997
35
Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite

ntreprinztorilor n abordrile behavioriste
Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Caracteristici
comportamentale
Inovatori
Leaderi
Asumtori de riscuri moderate
Independen
Creatori
Energici
Tenaci
Originali
Optimiti
Centrai pe rezultate
Flexibili
Materialiti
Suport psihologic
Nevoia de a realiza
Contiina de sine
ncrederea n sine
Implicare pe termen lung
Toleran fa de ambiguitate i incertitudine
Plini de iniiativ
Disponibilitate pentru nvare
Disponibilitate pentru combinarea resurselor
Sensibilitate fa de alte persoane
Spirit ofensiv, agresivitate constructiv
Tendina de a avea ncredere n oameni
Banii sunt criteriul de msurare a performanelor
Howard Stevenson, gurul fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard,

definete ntreprinztorul de o manier mai concret i sintetic: asumtor de riscuri,
fondator de organizaii sau activiti, inovator, capitalist i flexibil moral i comportamental.
Pentru a-i evidenia mai pregnant specificul, Stevenson l compar cu managerul de tip clasic,
din 4 puncte de vedere - aa cum se poate observa n tabelul nr. 4 - pe care le consider
semnificative.
Comparaie ntreprinztori - manageri
Tabelul nr. 4
Nr.
crt.
1.
Manageri
(clasic)
Asupra controlrii resurselor
Caracteristica
ntreprinztori
Accent strategic
Asupra oportunitilor
disponibile
Pe termen scurt, episodic
Pe termen lung
3.
Abordarea
oportunitilor
Alocarea resurselor
Pe termen scurt i multifazic
4.
Controlul resurselor
Ale altora, ndeosebi prin

nchiriere i mprumut
Pe termen lung, ntr-o singur

faz
Proprii i prin cumprare
2.
Caracteristicile din tabel sunt parial contradictorii i parial complementare, ceea ce

reflect att eterogenitatea ntreprinztorilor, ct i diversitatea extrem a percepiilor
cercettorilor asupra fenomenului intreprenorial.
O cercetare de teren efectuat de un grup de specialiti canadieni, a confirmat
abordarea lui Stevenson privind diferenele dintre ntreprinztor i manager1. Unele cercetri,
ns, cum ar fi cea efectuat de Busenitz, pe baza unui eantion de ntreprinztori, referitoare
Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr.
9301, ianuarie, 1993.
36
la capacitatea de reacie a ntreprinztorilor fa de oportunitatea de afaceri, nu au generat

dovezile ateptate1 .
Deosebit de important este cunoaterea caracteristicilor ntreprinztorilor de
succes. Acelai specialist american - Howard Stevenson - consider c acestea sunt n
principal: tenacitatea, atenia major acordat detaliilor, nelegerea riscului asumat,
ncrederea n sine i scopul urmrit i nelegerea motivaiilor celorlalte persoane. Un alt
profesor american specializat n fenomenul intreprenorial, Freeley2 , formuleaz 10
caracteristici pentru ntreprinztorii de succes, diferite, ntr-o manier apreciabil de
precedentele. Acestea sunt:
motivare personal puternic;
capacitate de a rezolva probleme;
cunotine aprofundate n domeniul sau domeniile de aciune intreprenoriale;
perseveren n realizarea obiectivelor;
implicare activ n activitile organizaiei;
polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate;
capacitate comunicaional pronunat;
responsabilitate ridicat n desfurarea activitilor;
provenien dintr-un mediu familial i/sau contextual intreprenorial;
asumtor de riscuri bine calculate.
Dousprezece caracteristici ale ntreprinztorului de succes identific i canadianul
3
Fillion , care ns, din punct de vedere al coninutului difer substanial. Aceste caracteristici
sunt:
dobndirea de valori i cultur intreprenorial prin contacte cu cel puin un model
intreprenorial n tineree;
experien n afaceri;
capacitatea de a se diferenia de alii;
intuiie;
implicare;
hrnicie;
viziune realist;
leadership;
capacitate moderat de a construi relaii umane;
controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul su;
nsuirea prin autonvare de noi structuri i modele.
O abordare sensibil diferit, dar foarte semnificativ i pragmatic a caracteristicilor
ntreprinztorului de succes aparine chiar unui ntreprinztor, elveianul Kambley, care le-a
prezentat astfel la Conferina Internaional a ntreprinderilor Mici de la Interlaken:
s aib puterea s lupte s schimbe, ceea ce se poate schimba;
s posede rbdarea s suporte, ceea ce nu poate schimba;
s aib suficienta nelepciune pentru a ti cnd s lupte s schimbe i cnd s aib
rbdare pentru n a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialiti au identificat i trsturi definitorii ale non-ntreprinztorilor:
invulnerabilitate, superioritate fa de alii, rzvrtire mpotriva autoritilor, impulsivitate,
perfecionism, necooperare cu alii, aventurism i egoism, prea plin de sine.
1
L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, n Journal
of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.
2
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
3
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, n Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
37
Identificrii i evalurii ntreprinztorilor li se acord o importan deosebit n ultimul

deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori i proceduri specifice. Un
exemplu pe acest plan l reprezint MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de msurare a
personalitii ntreprinztorului, folosit cu bune rezultate de ctre profesorii finlandezi
Routama Vesa i Verama Elina1.
2.5.
Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului
O imagine mai complet i - ndeosebi - mai realist asupra a ceea ce este un

ntreprinztor, se obine punctnd principalele roluri2 pe care le realizeaz concomitent (vezi
figura nr. 2).
De reinut c aceste roluri sunt parial contradictorii, ceea ce se reflect n
complexitatea i tensiunea deosebit, specific activitilor ntreprinztorilor. De asemenea,
proporia n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care in de
personalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n care acioneaz.
Investitor
Inventator
Proprietar
ROLURI
Manager
Executant
Figura nr. 2. Rolurile ntreprinztorului
Sintetiznd, considerm c ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni

majore, reflectate sintetic n figura nr. 3.
R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Networking Attitudes, n Intrepreneurial Approaches,

Tampere, 1994.
n accepiunea pe care Henry Mintzberg o acord rolurilor.
38
Acional
Induce
schimbarea
Creativ
Inoveaz tehnic,
comercial, financiar,
managerial, uman
Realizeaz
schimbarea
Psihologic
DIMENSIUNI
Risc propriile
resurse
Atrage
resursele
altora
ncredere n sine,
lupttor, rezistent la efort
i presiuni, ncredere n
viitor
Financiar
Figura nr. 3. Pluridimensionalitatea ntreprinztorului
Prin dinamicile i concretele sale caracteristici, roluri i dimensiuni, ntreprinztorii

genereaz o binevenit turbulen n societate, n fiecare ar, n special n plan economic i
social. n plan economic ntreprinztorii, prin afacerile pe care le fondeaz i dezvolt,
determin micri semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor i a veniturilor
capitaliste i salariale. Schimbrile din plan economic se reflect n modificri apreciabile n
plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraiei structurii sociale i a componenei
individuale a acesteia. Efectul sinergetic l reprezint imprimarea unui plus consistent de
prospeime i dinamism societii i economiei, n ansamblul lor.
n concluzie, ntreprinztorul este un actor principal i un simbol al economiei de
pia. Rolurile i contribuia ntreprinztorilor se amplific substanial, simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflect n revoluia intreprenorial
actual, care, potrivit afirmaiilor a numeroi specialiti, va atinge apogeul n secolul XXI,
genernd multiple mutaii, unele nc dificil de imaginat n prezent.
2.6.
Specificul ntreprinztorului-manager
ntruct rolul de manager al ntreprinztorului este adesea determinant pentru

performanele firmei i prezentul suport de curs se refer la managementul IMM-urilor,
considerm util s punctm elementele specifice ntreprinztorului-manager. n acest scop
apelm la o sintez a trsturilor semnificative ale ntreprinztorului-manager comparativ cu
managerul-salariat formulat de unul dintre cei mai cunoscui specialiti europeni n
domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb1, profesor la Durham Business School.
A. Gibb, Borowing from Small Business towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation
Design, n Structures and Strategies in SMEs as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329.
39
Specificitile manageriale ale ntreprinztorului-manager

Tabelul nr. 5
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Specificiti
Independena decizional i acional mai pronunat
Sfer potenial mai cuprinztoare a activitilor de realizat
Responsabiliti superioare
Competene de control superioare
Resurse limitate
Dependena mai mare de mediul firmei
Relaii mai apropiate cu consumatorii, clienii i distribuitorii firmei
Set mai larg de activiti pe care s-l domine n mod individual
Sfer mai cuprinztoare de activiti pentru a le schimba
Contientizarea sporit a interdependenelor economico-manageriale ale firmei
Potenial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activiti
Utilizare de mai multe modaliti comunicaionale informale
Expunere individual de dimensiuni superioare
Implicare mai puternic n networkingul social i familial
Analiza specificitilor intreprenorial-manageriale din tabel relev coexistena, aparent

paradoxal, a mai multor elemente manageriale de difereniere fa de managerulsalariat, ce pot fi sintetizate astfel:
a) posibiliti net superioare de exprimare i realizare personal
b) restricii mai mari endogene i exogene n ceea ce privete resursele utilizabile
c) pronunatul caracter relaional al activitilor sale, cu o ncrctur afectiv
superioar
d) primatul savoir-change-ului1, comparativ cu savoir-faire-ului, care se consider a
fi o trstur definitorie a managerilor competeni.
Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorial au o intens i multipl
influen asupra funcionalitii i performanelor firmelor mici i mijlocii pe care
ntreprinztorii le conduc. Contientizarea sa poate s contribuie la amplificarea eficacitii
ntreprinztorilor manageri, generatoare de apreciabile consecine pozitive n plan economic i
social.
2.7.
Tipologia ntreprinztorilor
2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la ntreprinztori este
clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificri, care difer ntre ele din punct de vedere al
premiselor pe care se bazeaz, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor
relevate i accentelor plasate.
n aceste condiii, apreciem c este util mai nti o prezentare selectiv a unui set de
clasificri realizate n perioada postbelic. Tabelul nr. 6 cuprinde o tipologie reprezentativ a
ntreprinztorilor, realizat i ntr-o viziune retrospectiv, pentru a sesiza n dinamic
modificrile de percepie i optic ale specialitilor n domeniu.
J. Charze, Le Grand carte Les dbuts de lentreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165
40
Tipologia ntreprinztorilor*)
Tabelul nr. 6
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Tipurile de ntreprinztori
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ntreprinztorul administrator;
ntreprinztorul independent
ntreprinztorul tehnician sau meseria;
ntreprinztorul oportunist sau centrat economic
ntreprinztorul manager sau inovator;
ntreprinztorul proprietar, orientat spre dezvoltare
economic;
ntreprinztorul care refuz dezvoltarea, fiind axat pe
eficien imediat;
ntreprinztorul tehnician.
ntreprinztorul care muncete singur;
ntreprinztorul constructor de echipe;
ntreprinztorul care repet modelele intreprenoraile
existente;
Autorii
Anul
D. Collins i
D. G. Moore
1964 i
1970
N. R. Smith
1967
J. C. Laufer
1974
ntreprinztorul care valorific economiile de scal (prin

K. H. Vesper
firme mari)
ntreprinztorul care acumuleaz capital;
ntreprinztorul contractor;
ntreprinztorul artist, care cumpr i vinde;
ntreprinztorul care construiete conglomerate;
ntreprinztorul speculant;
ntreprinztorul manipulator de valori aparente
ntreprinztorul GAP, axat pe cretere, autonomie i
Lafuente
perpetuare
i
ntreprinztorul specialist;
V. Salas
ntreprinztorul orientat pe risc (aventurier);
ntreprinztorul centrat pe familie;
ntreprinztorul managerial
ntreprinztorul tehnician;
R.W. Harnady
ntreprinztorul promotor;
ntreprinztorul managerial profesionist.
J.B. Miner
ntreprinztorul clasic;
i
ntreprinztorul focalizat pe cretere;
N.R.
Smith
ntreprinztorul manager
J.L. Fillion
ntreprinztorul operaional
ntreprinztorul vizionar
ntreprinztorul cetean de vaz;
ntreprinztorul work alchoolic (care manifest alcoolia
W.S. Sin**
muncii);
ntreprinztorul nottor;
ntreprinztorul idealist;
ntreprinztorul axat pe tehnica de vrf
1980
1989
1990
1990
1994
1996
1996
Adaptat dup H. Pleitner, op. cit. P. 262

Aceast clasificare este realizat pentru condiiile specifice Chinei. Am reprodus-o considernd c prezint un
interes aparte i pentru situaia intreprenorial din Romnia
**
41
n continuare ne referim succint la dou clasificri neincluse n tipologie, dar care

considerm c merit o atenie special datorit coninutului lor.
2.7.2. Clasificarea lui Miner
Clasificarea la care ne referim este realizat de John Miner1, n 1997, diferind
substanial de cea inclus n tipologia din tabel. Specialistul american deceleaz, n funcie de
coninutul demersului intreprenorial i a elementelor tipologice specifice, patru tipuri de
ntreprinztor i anume:
a) ntreprinztorul performant personal caracterizat, prin:
aloc foarte mult timp afacerii;
crede puternic n propria persoan i n ceea ce face;
ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz;
posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz;
apeleaz la tehnici de planificare;
pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i
formalizat;
manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului;
posed o mare capacitate de a rezolva probleme;
se descurc bine n condiii de criz.
Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de
ntreprinztor, ncorporate n tabelul nr. 7.
Elemente psihologice specifice
Tabelul nr. 7
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Elemente
Intensitate
Nevoie de realizare
Dorin de feedback la deciziile i aciunile sale
Dorin de a planifica i stabili obiective
Iniiativ personal
Consacrare personal n favoarea organizaiei
Credin intim c aportul personal este esenial
Credin c munca trebuie bazat i ghidat n primul rnd de scopuri
personale i apoi de scopurile altora
Foarte mare
Mare
Medie
Mare
Mare
Mare
Foarte mare
b) ntreprinztorul supervnztor (supercomerciant), ale crui trsturi principale

sunt:
este permanent preocupat s vnd;
se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde;
nu renun niciodat s vnd;
apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip.
Testele au relevat c elementele psihologice aferente acestui tip de ntreprinztor
prezint intensitatea nscris n tabelul nr. 8.
1
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, n Organizational Dynamics, nr. 4,
1997.
42

Tabelul nr. 8
Nr.
crt.
1.
Elemente
Intensitate
Capacitate de a te nelege i de a-i percepe (simi) pe alii (empatia)
Foarte mare
2.
Dorin de a ajuta pe alii
Mare
3.
4.
5.
Credin c procesele sociale sunt foarte importante

Foarte mare
Nevoie de a avea relaii intense cu alii
Medie
Credin c fora (compartimentul) de vnzri are un rol crucial n Mare
implementarea strategiei
c) ntreprinztorul-manager, ce se caracterizeaz prin:

posed caliti i pregtire manageriale apreciabile;
i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o firm de
dimensiuni ct mai mari;
aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele
firmei sale;
ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei;
pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei
culturi organizaionale specifice firmei.
Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizeaz sunt
incluse n tabelul nr. 9.
Tabelul nr. 9
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Elemente
Intensitate
Dorin de a juca rolul de leader al firmei

Decisivitate n decizii i aciuni
Atitudine pozitiv fa de autoriti
Dorin de a concura pe alii
Dorin de putere
Dorin de a iei n eviden
Mare
Mare
Mare
Foarte mare
Mare
Foarte mare
d) ntreprinztorul expert, generator de idei, ale crui trsturi definitorii sunt:

posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert;
deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei;
acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou;
i cristalizeaz o viziune asupra afacerii.
Testele au evideniat tabloul psihologic nscris n tabelul nr. 10.
43
Elemente specifice
Tabelul nr. 10
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
Elemente
Intensitate
Dorin de a inova
Ataamentul (Dragostea) fa de idei
Credin c dezvoltarea noilor produse este crucial
n realizarea strategiei firmei
Inteligen
Dorina de a evita sarcinile cu risc ridicat
Mare
Foarte mare
Mare
Medie
Mare
2.7.3. Tipologia STRATOS

O alt clasificare, poate cea mai propagat, cunoscut i citat n ultimii ani n Europa,
este cea realizat de un grup de cercettori n cadrul proiectului de cercetare STRATOS1 ,
derulat n opt ri. La baza tipologiei STRATOS se afl criteriile: natura atitudinilor
intelectuale i comportamentelor ntreprinztorului.
S-au decelat dou categorii de atitudini i comportamente - creativ-dinamice i respectiv
managerial-administrative - din a cror combinare (vezi tabelul nr. 11) au rezultat patru tipuri
de ntreprinztori.
Tipurile de ntreprinztori
Intensitatea atitudinii comportamentale
Creativ-dinamice
Managerial-admnistrative
Mare (+)
Mare (+)
Redus (-)
Mare (+)
Redus (-)
Mare (+)
Redus (-)
Redus (-)
Tabelul nr. 11
Tipuri de
ntreprinztori
Universal sau complet
Dinamic sau pionier
Organizator
Clasic sau rutiner
Caracteristicile celor patru tipuri de ntreprinztori au fost delimitate de specialiti pe

baza unei cuprinztoare i aprofundate cercetri efectuate prin intervierea a 1910 de
ntreprinztori din ntreprinderi mici din opt ri. Obiectul analizei l-au constituit 85 de
parametri ce reflect fenomenul intreprenorial, caracteristicile i activitile ntreprinztorului,
cu un ridicat grad de completitudine.
n continuare prezentm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de
ntreprinztori aa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.
ntreprinztorul tip A - universal sau complet - posed o bun pregtire economic
i tehnic, manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor implicate de demersul
intreprenorial, demonstrnd o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. Orientarea
strategic care tinde s predomine n firmele conduse de aceti ntreprinztori este
diversificarea. Obiectivele urmrite cu precdere sunt obinerea de bani i un stil de via
atractiv, bogat n satisfacii personale. Din punct de vedere temperamental, ntreprinztorul de
tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetrile au relevat c
ntreprinztorii de tip A sunt cei mai performani din punct de vedere economic.
ntreprinztorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ,
apropiindu-se de tipul de ntreprinztor inovator prezentat de Schumpeter. Un element
1
Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.
44
distinctiv al su l constituie disponibilitatea superioar spre asumarea de riscuri, comparativ

cu celelalte categorii. Se adapteaz bine la schimbrile din mediul intreprenorial. Frecvent,
ntreprinztorii din aceast categorie au un temperament sanguin. Orientrile strategice cel
mai des utilizate n firmele pe care le fondeaz i dirijeaz sunt penetrarea pe pia i
dezvoltarea produsului. ntreprinztorul dinamic are n vedere cu preponderen aceleai
obiective ca i precedentul, deci obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. Ca
performan se situeaz, mpreun cu ntreprinztorii organizatori, pe plan secund, dup
ntreprinztorii de tip A.
ntreprinztorul de tip O - organizatorul - se caracterizeaz prin acordarea unei
atenii majore aspectelor administrative. i bazeaz deciziile i aciunile pe o capacitate
ridicat de a raiona, cu o puternic tent analitic, manifestnd un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde s acorde o importan relativ egal
opiunilor de diversificare, modernizare a produselor i penetrarea pe noi piee.
Temperamental, ntreprinztorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria
melancolicilor. n conceperea i operaionalizarea aciunilor intreprenoriale situeaz pe
prim plan realizarea de scopuri de natur familial-intreprenorial.
ntreprinztorul de tip R - clasic sau rutiner este cel mai puin intreprenorial ca
mod de abordare i se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i aciunilor,
pruden apreciabil, negenernd firme puternice i dinamice. Orientarea strategic predilect
este diversificarea, performanele obinute situndu-l pe ultima poziie n cadrul celor patru
considerate. Ca temperament, ntreprinztorii din acest categorie sunt, de regul,
flegmatici.
Din toate informaiile prezentate rezult eterogenitatea extrem a ntreprinztorilor,
fapt ce explic evoluia complex, dificil de perceput, cunoscut i direcionat a fenomenelor
intreprenoriale.
2.8.

Testul nr. 1
Conform abordrii triaxiale a lui Jean Marie Toulouse, exist opt tipuri de ageni ai
schimbrii:
a. ntreprinztor, cercettor, vnztor, specialist, profet, investitor, tehnician,
speculant;
b. ntreprinztor, investitor, specialist, administrator, manager, funcionar, inventator,
activist;
c. ntreprinztor, cercettor, specialist, investitor, profet, activist, manager,
funcionar;
d. cercettor, investitor, activist, profet, specialist, manager, vnztor, tehnician.
Artai care dintre variante corespunde analizei triaxiale.
Argumentai rspunsul
Testul nr. 2
Corespunztor abordrii triaxiale a lui Toulouse, focalizat pe trei caracteristici de
baz a activitii umane sistemul de valori, gradul de implicare i intensitatea aciunilor
ocupaiile se pot caracteriza prin:
45
Axa valorilor
a. ideologie colectivist
b. ideologie individual
c. ideologie individual
d. ideologie individual
e. ideologie colectivist
f. ideologie colectivist
Axa implicrii
Axa aciunii
risc personal mare

risc personal mediu
risc personal mare
risc personal mare
risc personal mic
risc personal mare
funcionare
dezvoltare
supravieuire
dezvoltare
dezvoltare
supravieuire
Artai care dintre variante l definete pe ntreprinztor ? Argumentai rspunsul.

Testul nr. 3
Care dintre elementele prezentate n
ntreprinztorului formulat de Howard Stevenson:
a) asumtor de riscuri
b) fondator de fire
c) inovator
d) specialist n vnzri
Argumentai rspunsul
continuare
nu
corespund
definirii
Testul nr. 4
ntreprinztorul ndeplinete simultan mai multe roluri eseniale. V rugm s le
precizai :
a. investitor, proprietar, manager, executant i inventator;
b. investitor, administrator, manager, executant i specialist;
c. proprietar, manager, executant, specialist i inventator;
d. inovator, manager, proprietar, executant i specialist;
e. inovator, investitor, administrator, proprietar i manager.
Argumentai rspunsul
Testul nr. 5
ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni majore:
a. acional, psihologic, social, operaional;
b. operaional, social, financiar, creativ;
c. acional, inovaional, social, financiar;
d. acional, psihologic, financiar, creativ;
e. acional, operaional, psihologic, financiar.
Care variant exprim cel mai bine dimensiunile ntreprinztorului?
Testul nr. 6
Dimensiunea acional a ntreprinztorului const n:
a. inducerea i realizarea schimbrii;
b. inovarea tehnic, comercial, financiar, managerial i uman;
c. riscarea propriilor resurse i/sau atragerea resurselor altora;
d. ncrederea n sine, rezistena la efort i presiuni, ncrederea n viitor;
46
Testul nr. 7
Exist mai multor elemente manageriale de difereniere a managerului-ntreprinztor
fa de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel :
a. posibiliti de exprimare i realizare personal net superioare;
b. restricii mai mici endogene i exogene n ceea ce privete resursele utilizabile;
c. caracter relaional mai redus al activitii sale, cu o ncrctur afectiv inferioar;
d. primatul savoir-faire-ului, comparativ cu savoir-change-ului, care se consider
a fi o trstur definitorie a managerilor competeni.
Testul nr. 8
Conform clasificrii lui John Miner exist patru tipuri de ntreprinztor. Artai care
sunt acestea.
a. ntreprinztorul
performant
personal,
ntreprinztorul
supervnztor/
supercomerciant , ntreprinztorul manager , ntreprinztorul expert, generator de
idei;
b. ntreprinztorul operaional , ntreprinztorul supervnztor/ supercomerciant,
ntreprinztorul manager , ntreprinztorul specialist;
c. ntreprinztorul
performant
personal,
ntreprinztorul
administrator,
ntreprinztorul manager, ntreprinztorul clasic;
d. ntreprinztorul promotor , ntreprinztorul supervnztor/ supercomerciant
ntreprinztorul tehnician , ntreprinztorul expert , generator de idei.
Testul nr. 9
Caracteristicile ntreprinztorul performant personal ( dup clasificarea lui Miner ) se
afl printre aspectele enumerate mai jos:
1. aloc foarte mult timp afacerii;
2. crede puternic n propria persoan i n ceea ce face ;
3. se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde
4. posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz;
5. apeleaz la tehnici de planificare;
6. manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului;
7. pune accent pe relaiile umane i pe munc n echip;
8. ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul
companiei;
9. se descurc bine n condiii de criz.
Artai care din combinaiile prezentate n continuare reflect caracteristicile
ntreprinztorului performant personal?
a. 1-2-4-5-6-7;
b. 1-3-5-7-8-9;
c. 2-4-5-6-7-8;
d. 1-4-6-7-8-9;
e. 1-2-4-5-6-9.
47
Testul nr. 10
ntreprinztorul expert, generator de idei, conform clasificrii lui Miner, este
caracterizat printr-o serie de elemente enumerate n continuare :
1. posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert;
2. ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz;
3. deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei;
4. acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza
noua idee;
5. posed o mare capacitate de a rezolva probleme;
6. i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou;
7. i cristalizeaz o viziune asupra afacerii;
8. pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i formalizat ;
9. pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei
culturi organizaionale specifice firmei.
Care dintre combinaiile prezentate l caracterizeaz pe ntreprinztorul expert,
generator de idei?
a. 1-3-4-5-8;
b. 1-2-4-6-9;
c. 3-4-5-7-8;
d. 1-3-4-6-7;
e. 2-3-4-7-8.
Testul nr. 11
Indicai ce atitudini i comportamente stau la baza clasificrii ntreprinztorilor
potrivit tipologiei Stratos :
a. creativ-dinamice;
b. managerial administrative;
c. creativ dinamice i managerial-administrative;
d. manageriale.
Testul nr. 12
Artai care sunt cele patru tipuri de ntreprinztori, conform proiectului de cercetare
STRATOS
a. ntreprinztorul universal sau complet (de tip A), ntreprinztorul dinamic sau
pionier(de tip B), ntreprinztorul manager(de tip M), Organizatorul (de tip O);
b. ntreprinztorul independent(de tip I), ntreprinztorul dinamic sau pionier(de tip
B), ntreprinztorul manager(de tip M), ntreprinztorul specialist(de tip S);
c. ntreprinztorul universal sau complet (de tip A), ntreprinztorul dinamic sau
pionier(de tip B), Organizatorul (de tip O), ntreprinztorul clasic sau rutinier(de
tip R);
d. ntreprinztorul universal sau complet (de tip A), ntreprinztorul promotor (de tip
P), ntreprinztorul tehnician(de tip T), ntreprinztorul clasic sau rutinier(de tip
R).
48
2.8.2. Studiu de caz: Spiritul intreprenorial - o motenire de familie la compania

FORD MOTOR
A. Prezentarea cazului
Compania Ford Motors a intrat n lumea afacerilor la 16 iunie 1903, cnd Henry
Ford mpreun cu ali 11 asociai, cu o ncredere nelimitat, dar dispunnd de doar 28000 de
dolari, au pus bazele, n statul Michigan, la ceea ce urma s devin una dintre cele mai mari
corporaii ale lumii.
La nceputurile sale, Ford a fost o mic secie a unei fabrici din Detroit, n care erau
angajai 10 lucrtori. nceputurile companiei au fost modeste, aceasta aflndu-se chiar, n
anumite momente, n pragul falimentului. Dar, la doar o lun de la nfiinare, o raz de
speran s-a artat, atunci cnd, prima main a fost vndut la Chicago unui dentist numit
Pfennig.
n paralel cu dezvoltarea sa intern, Ford a nceput derularea unui program de
expansiune extern care a demarat n 1904, la doar un an de la nfiinarea companiei.
n urmtorii cinci ani, Henry Ford, n calitate de inginer ef, iar mai trziu, de
preedinte a condus un program de producie i dezvoltare continu.
ntre 1903 i 1908, Henry Ford i inginerii si au folosit primele 19 litere ale
alfabetului pentru a-i desemna creaiile, cu toate c unele dintre maini erau doar
experimentale i nu au devenit niciodat publice. Modelul N a fost primul mare succes al
companiei, ce a ieit pe pia la un pre de 500 de dolari.
Eecul modelului K, mpreun cu insistenele lui Henry Ford asupra faptului c
viitorul companiei const n producia de maini ieftine destinate unei piee largi, a dus la
creterea nenelegerilor dintre acesta i Alexander Malcomson, un important finanator al
companiei. Ca rezultat, Malcomson a prsit compania, iar Ford a devenit acionar majoritar,
i ulterior preedinte, n 1906, nlocuindu-l pe John S. Gray.
n ciuda hruielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tnra companie i-a
continuat dezvoltarea, croindu-i drum prin alfabet pn la realizarea modelului T, care a
fost un succes imediat.
n timpul anilor premergtori celui de-al doilea rzboi mondial, compania Ford Motor:
- a nceput producerea de camioane i tractoare (1917);
- a devenit n ntregime proprietatea lui Henry Ford i a fiului su, Edsel, care i-a
urmat tatlui su ca preedinte n 1919;
- a cumprat compania Lincoln Motor (1922);
- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aerian
comercial American (1925).
ncepnd din 1927 deja i trecuse vremea modelului T. mbuntit, dar de fapt
neschimbat de atia ani, el pierdea teren n faa mult mai luxoaselor i puternicelor maini
oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford i-au nchis porile pentru ase luni
pentru a se retehnologiza n vederea producerii Modelului A, o main mbuntit din toate
punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii i
ntr-o varietate de culori au fost vndute ntre 1927 i 1931.
Dar chiar i modelul A a devenit n cele din urm depit, cnd consumatorii au cerut
mai mult lux i mai mult putere. Compania Ford le-a oferit pe amndou prin urmtorul su
model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
ncepnd cu 1942 compania i-a concentrat toate resursele n vederea sprijinirii
efortului militar american. Iniiat de Edsel Ford, amplul program de rzboi a produs o gam
larg de piese de armament. Edsel Ford a murit n anul 1943, pe cnd programul su i
atingea eficiena maxim. Un Henry Ford ndurerat a revenit la conducerea companiei pn la
49
sfritul rzboiului, cnd a demisionat pentru a doua oar. Nepotul su, Henry Ford II, a
devenit preedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate c el conducea producia
primei maini postbelice, Henry Ford II i fcea planuri de reorganizare i descentralizare a
companiei care, datorit pierderilor nregistrate, se afla ntr-o situaie precar.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivit n transformarea companiei Ford
dintr-o afacere de familie ntr-o corporaie pe aciuni. El i-a reasumat rspunderea de a cldi
o companie productoare de automobile. Reorganizarea postbelic i planul su de
expansiune au redat rapid eficiena companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat n abilitatea
sa de a gsi cei mai talentai oameni i de a-i aduce n poziii de conducere n rapida
expansiune postbelic.
n 1956, Ford a fcut un pas decisiv atunci cnd a devenit o companie public.
10200000 de aciuni ale companiei Ford Motor au fost puse n vnzare i 250000 de
investitori s-au grbit s cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce pn
atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai trziu, Ford i-a anunat intrarea pe piaa camioanelor grele i extra-grele.
Cu toate acestea, direcia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci cnd, la 17
aprilie 1964, un foarte diferit tip de main a fost prezentat la Trgul Internaional de la New
York.
Noul Ford Mustang a produs o adevrat senzaie ce a confirmat teoria companiei
Ford conform creia o main cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor rzboiului.
Drept consecin, furnizorii au fost asaltai de mai mult de 22000 de comenzi nc din prima
zi.
A urmat expansiunea global a companiei Ford Motor. n 1968, Henry Ford II a extins
angajamentul companiei n privina responsabilitii sociale prin creterea numrului de
salariai angajai din rndul populaiei minoritare i crearea de programe de aprovizionare i
desfacere de la i ctre aceste categorii de populaie.
La sfritul anilor 1970, pe cnd muncitorul american era criticat pentru proasta
calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma c: nu exist salariai neperformani, ci
management prost.
n acest context, compania Ford Motor i-a asumat responsabilitatea i a devenit prima
companie productoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dup
retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen i Harold Red
Poling au adus contribuii nsemnate n aducerea Ford Motor pe poziia de lider pe piaa
automobilelor n ceea ce privete calitatea.
n timp ce ali lideri din industrie credeau c roboii cei mai performani ar putea crete
calitatea produselor prin nlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rmas fidel
crezului su n munca n echip, bazat pe ideea de a aduna la un loc specialiti din toate
domeniile implicate i de a le acorda dup aceea autoritatea de a lua attea decizii cte
consider c sunt necesare.
Primul rezultat al muncii n echip a fost apariia modelului Ford Taurus, ce a
nregistrat un imens succes, iar n 1980 apariia modelului Ford Escort, numit maina
universal.
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
1. Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford i de nepotul su
Henry Ford II.
2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry Ford II?
3. Care este, dup opinia dumneavoastr, cheia succesului n afaceri a companiei Ford
Motor?
50
2.8.3. Aplicaie comentariu la Mrturisirile unui ntreprinztor

V rugm s comentai - prin prisma elementelor referitoare la caracteristicile unui
ntreprinztor confesiunile intreprenoriale cuprinse n caseta urmtoare.
Mrturisirile unui ntreprinztor
Profesorul i ntreprinztorul american de succes David Birch n Confesiunile unui
ntreprinztor prezentate la cea de-a 47-a Conferin a Consiliului Internaional al Firmelor
Mici (ICSB) de la San Juan Puerto Rico, mrturisea c:
- 95% din cei peste 40 de ani de cnd este ntreprinztor, am avut sentimentul c va
eua
- 95% din acelai interval de timp am fost copleit de team.
David Birch este fondatorul i preedintele firmei Cogenetics din Massachusetts, care
face parte din cele mai performante 1% firme din SUA.
Calitile principale ale unui ntreprinztor potrivit lui David Birch sunt:
- pasiune pentru ceea ce face
- perseveren
- capacitatea de a vinde
2.8.4. Aplicaie privind caracteristicile afacerilor de succes
ntr-o revist din Danemarca a aprut fotografia alturat, nsoit de urmtorul text:
ntreprinderile care obin cele mai mari succese au foarte multe lucruri comune cu pisicile.
Ele sunt suple, se mic repede, manifest independen i au resurse interne. De asemenea,
ele vd foarte bine i sunt n permanent alert pentru o potenial prad. i, indiferent de ce
se ntmpl, ele sunt suficient de agile pentru a cdea ntotdeauna n picioare.
Ce ai neles dvs., din textul prezentat mai sus?
Sintetizai sub forma unei liste principalele caracteristici ale ntreprinderii
performante.
Cunoatei vreo ntreprindere care s prezinte o parte apreciabil a acestor
caracteristici? Dac da, prezentai-o.
2.8.5. Aplicaie comentariu privind caracteristicile ntreprinztorului
Comentai din punct de vedere intreprenorial urmtorul aforism care aparine
celebrului politician britanic Winston Churchil:
Un optimist este o persoan care vede o oportunitate n orice dificultate, iar un pesimist
este o persoan care vede o dificultate n orice oportunitate.
Dvs. suntei, de regul, un optimist sau un pesimist?

De ce majoritatea ntreprinztorilor de succes sunt optimiti?
2.8.6. Aplicaie comentariu privind starea de spirit a ntreprinztorilor

Prezentm mai jos celebrul discurs pe care generalul american Mac Arthur l-a adresat
soldailor pe care i-a condus n 1945, la sfritul celui de al doilea rzboi mondial.
51
S fii tnr
Tinereea nu este o perioad a vieii, ea este o stare de spirit, o ncordare a voinei, o
calitate a imaginaiei, o intensitate emoional, o victorie a curajului asupra timiditii, a
gustului de aventur asupra dragostei de confort.
Nu devii btrn pentru c ai trit un anumit numr de ani, devii btrn pentru c te-ai
golit de ideal. Anii rideaz pielea, dar a renuna la ideal nseamn a-i rida sufletul.
Preocuprile, ndoiala, temerile i disperrile sunt dumanii care, lent, fac s ne
aplecm spre pmnt i s devenim pulbere nainte de a muri.
Tnr este cel care se uimete, se minuneaz. El ntreab, ca un copil netiutor:i
dup aceea?. Tnrul sfideaz evenimentele i descoper bucuria jocului i a vieii.
Voi suntei tot att de tineri ca i credina voastr i tot att de btrni ca ndoiala care
v ncearc. Tinereea voastr se msoar prin ncrederea pe care o avei n voi i prin
amplitudinea speranelor pe care le nutrii.. Btrneea este dat de msura delsrii voastre i
a compromisurilor pe care le facei.
Vei rmne tineri att timp ct vei fi receptivi. Receptivi la ceea ce este frumos, bun
i mre. Receptivi la mesajele naturii, omului i infinitului.
Dac ntr-o zi inima voastr va fi mucat de pesimism, atins de cinism, Cel de sus s
aib mil de sufletul vostru de btrn. Depinde ns n primul rnd de voi ca aceasta s nu vi
se ntmple sau s se produc la zenitul vieii.
S dorii i s luptai, s fii tineri cel puin pn la sfritul vieii
Care este mesajul acestui discurs?

Vedei vreo legtur ntre coninutul acestui discurs i profesia de ntreprinztor?
Dac da, v rugm s o comentai.
2.8.7. Test pentru identificarea talentului intreprenorial

a) Precizare. Rezultatele acestui test reflect ntr-adevr existena talentului
intreprenorial numai dac rspunsurile dvs. sunt corecte, reflectnd modurile dvs. de gndire,
abordare i comportament.
b) ntrebri
1. Adesea simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le pot controla:
Da
Nu
2. Muncesc adesea mai mult dect am planificat:
Da
Nu
3. Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva:
Da
Nu
4. Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s obin ceva din ea:
Da
Nu
5. Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se potrivete cel mai bine:
Da
52
Nu
6. Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii:
Da
Nu
7. Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am evaluat cu atenie toate
consecinele:
Da
Nu
8. Nu are sens s ncep ceva dac nu i vd finalitatea:
Da
Nu
9. Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile din punctul lor de vedere:
Da
Nu
10. Tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit:
Da
Nu
11. Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi recunoasc succesul:
Da
Nu
12. Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid:
Da
Nu
13. De regul, nu sunt o persoan care s urmeze mulimea:
Da
Nu
14. Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent de ct de mult trebuie s
muncesc pentru a-l obine:
Da
Nu
c) Stabilirea punctajului
Notai cte dou puncte pentru fiecare Da la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero
puncte pentru fiecare Nu la aceste ntrebri. Pentru ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12 i 14 notai
cte dou puncte pentru fiecare Nu i zero puncte pentru fiecare Da. Scorul maxim este
de 28 de puncte.
d) Grila de interpretare
peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin (sau s
continue s fie) ntreprinztor;
ntre 20 i 24 de puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni
intreprenoriale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i
recomandndu-se relaii de parteneriat;
sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s
ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale.
53
2.9.
Aceast unitate de nvare este dedicat definirii ntreprinztorilor, evidenierii

importanei acestora, trecerii n revist a accepiunilor conceptului de ntreprinztor, precum
i prezentrii abordrii triaxiale a lui Toulouse, caracteristicilor ntreprinztorilor, rolurilor i
dimensiunilor ntreprinztorului, specificului ntreprinztorului-manager, tipologiei de
ansamblu a ntreprinztorilor, clasificarii lui Miner i tipologiei STRATOS.
2.10. Bibliografie
2. Nicolescu O., Nicolescu C., Cum s fim performani n via i afaceri Educaie
intreprenorial, Editura Economic, Bucureti, 2006, pag 16-63
2011
4. Ovidiu Nicolescu (coord.), Studii de caz din managementul autohton i internaional, Editura
Universitar, Bucureti, 2009
54
UNITATE DE NVARE 3.
MEDIUL INTREPRENORIAL
3.1. Definirea i caracteristicile mediului
3.2. Mediul intreprenorial real
3.3. Mediul intreprenorial perceput
3.4. Mediul intreprenorial i creterea economic
3.7. Bibliografie
OBIECTIVE:
-
3.1.
Abordarea componentelor, tipologiei i dimensiunilor mediului intreprenorial

nelegerea de ctre cursani a importanei mediului intreprenorial i impactului
considerabil pe care acesta l are asupra demersurilor intreprenoriale
Relieferea percepiilor ntreprinztorilor cu privire la mediul economic din
Romnia
Definirea i caracteristicile mediului
Abordarea sistemic a ntreprinztorului i fenomenului intreprenorial se reflect, n

mod obligatoriu, n luarea n considerare a interfeei cu mediul implicat. Punctul de plecare n
aceast abordare l constituie cunoaterea i nelegerea conceptului de mediu de firm n
general. n esen, prin mediu de firm desemnm totalitatea elementelor exogene firmei,
de natur economic, managerial, tehnic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional, ecologic, politic i juridic ce-i marcheaz semnificativ
derularea i rezultatele activitilor.
Mediul intreprenorial are un coninut parial diferit de mediul ambiant de firm, aa
cum vom releva n continuare. n fapt, n ultimii ani au nceput s fie decelate i analizate
dou tipuri de medii intreprenoriale - real i perceput.
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezint, potrivit lui Dan Myzica1 trei
caracteristici principale (vezi figura nr. 1):
Tubulen contextual
Caracteristici
Evoluia rapid a
oportunitilor
Amplificarea
incertidunilor
Figura nr. 1. Caracteristicile mediului intreprenorial

1
D. Myzica, op cit.
55
Turbulena contextual, ce semnific numeroase, rapide i neateptate schimbri,

cea mai mare parte de amploare redus, care se ntreptrund, genernd numeroase
fluxuri i impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale,
juridice, politice etc. Factorii principali care le genereaz sunt schimbrile
economice, modificrile sociale i mutaiile n raporturile pia-clieni, deosebit de
frecvente i intense n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine.
Evoluia rapid a oportunitilor de afaceri, ce prezint cel puin dou
componente majore. Apariia a numeroase oportuniti economice, n numr sensibil
superior perioadelor precedente, care se combin concomitent cu succedarea lor la
intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre
multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluiei oportunitilor de afaceri,
specialitii menioneaz ca primordiali doi - schimbrile tehnologice i
intensificarea competiiei.
Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultant a numeroaselor schimbri ce
nu pot fi anticipate i cuantificate cu suficient precizie. Faptul c n activitatea
economic sunt implicate un numr tot mai mare de variabile locale, naionale i
internaionale, de naturi foarte diferite, ntr-o proporie sporit noi, se reflect n
multiplicarea situaiilor de risc i incertitudine, n creterea dificultii perceperii,
dirijrii i controlrii aciunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de
incertitudini, cele mai frecvent enunate sunt schimbarea structurii pieelor,
modificarea relaiilor tehnologice i schimbarea interdependenelor dintre resurse.
n rile din Europa Central i de Est, n condiiile tranziiei la economia de pia,
aceste caracteristici dobndesc dimensiuni superioare. Cele mai uor sesizabile sunt la nivelul
turbulenei i amplificrii incertitudinilor.
3.2.
Mediul intreprenorial real
Mediul intreprenorial real, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce

influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd
modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale i performanele obinute. Din
definiie rezult principalele sale caracteristici:
a) ncorporeaz att elemente exogene organizaiei, ct i din cadrul su, firete, numai
cele care influeneaz semnificativ demararea i derularea proceselor
intreprenoriale;
b) variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei
intreprenoriale, zona geografic, amplasarea, resursele implicate etc.;
c) difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a
firmei i de puterea sa economic; cu ct firma se dezvolt i amplific, cu att sfera
mediului intreprenorial se mbogete i lrgete.
n figura nr. 2 prezentm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial
real, divizate n dou categorii: elemente endogene firmei, care influeneaz activitatea
intreprenorial dup ce ntreprinztorul a nfiinat firma; elemente exogene organizaiei, mai
cuprinztoare i cu influen mult mai intens, ce se manifest pe ntreg parcursul demersului
intreprenorial, de la iniiere, din faza de germene a firmei i pn la ncetarea activitii
intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alctuiesc mediul intreprenorial real au aceiai
influen asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea menionm ca avnd, de regul,
o influen mai direct i substanial, urmtoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaia,
inflaia, strategia economic naional i atitudinea populaiei fa de ntreprinztor.
56
Figura nr. 2
Componentele mediului
intreprenorial real
Politicile
economice
ale statului
Exogene
Strategia
economic
naional
Piaa
intern
Accesul
la
pieele
internaionale
Accesul
la credite
Accesul la
informaii
comerciale
Fiscalitatea
Endogene
Accesul la
investiii i
inovaii
Stabilitatea
macroeconomic
Inflaia
Stabilitatea
social
Starea
economic
- profitabilitate
- lichiditate
- gradul
de
ndatorare
Stabilitatea
politic
Politica
investiional
a statului
Resursele
- umane
- materiale
- informaionale
- tehnicomateriale
- financiare
Cultura organizaional
- simbolurile
- normele comportamentale
- ritualuri i ceremonii
- statuturile i rolurile
- istoriile i miturile
Nivelul de
pregtire al
forei de
munc
Activitile
- comerciale
- producie
- cercetaredezvoltare
- personal
- financiarcontabile
Nivelul de
dezvoltare al
suprastructurii
economice
Atitudinea
populaiei
fa de
ntreprinztori
Cultura
economic
a populaiei
Amploarea i
calitatea
reglementrilor
juridice
Corupia
Adm.
publice
Gradul de
reglementare
al economiei
i birocraia
Stabilitatea
reglementrilor juridice
Procedurile de
nfiinare i
desfiinare a
firmei
Funcionalitatea
aparatului adm.
centrale
57
Funcionalitatea
aparatului adm.
locale
n funcie de parametrii elementelor menionate i de modul cum se combin, pot

rezulta pentru ntreprinztorii dintr-o anumit ar trei categorii de medii intreprenoriale
reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizeaz prin
faptul c aciunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfura cu mari restricii i
dificulti. n consecin, fie nu se creeaz firme mici i mijlocii private, fie numrul lor n
cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este ntlnit, de regul, numai n rile
cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. n Romnia, n perioada
comunist, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, i ca urmare, n 1989 nu
existau dect cteva sute de mici ntreprinderi, practic mici meseriai, care nici nu contau n
ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv ofer posibilitatea de a iniia i derula activiti
intreprenoriale, dar condiiile efectiv existente sunt eterogene, o parte avnd o influen
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniiativei particulare. Mai ales din punct de vedere
economic i administrativ se manifest destul de multe dificulti pe care ntreprinztorii
trebuie s le depeasc. Ca urmare, frecvena, dezvoltarea i rezultatele IMM-urilor sunt mult
sub posibiliti, ceea ce se reflect negativ asupra strii generale a economiei i standardului
de via al populaiei. n Romnia, n perioada actual se manifest un asemenea tip de mediu,
ceea ce explic de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel
din rile vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimuleaz activitatea ntreprinztorilor, nfiinarea i dezvoltarea de
ntreprinderi private. Este tipul de mediu n care, ncepnd cu elementele de natur politic i
cultural i ncheind cu cele economice i juridice, se urmrete crearea de ct mai multe i
mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se afl credina puternic i ferm
c ntreprinztorii sunt creatori de bogie naional, de produse, servicii i - mai ales - de
venituri la bugetul statului i locuri de munc, fiind prioritar crearea de condiii ct mai bune
pentru desfurarea activitii lor. ntr-un asemenea mediu numrul i potenialul
ntreprinztorilor se amplific rapid i substanial, cu efecte directe i ample asupra situaiei
economice a rii i standardului de via a populaiei. n SUA i n majoritatea rilor Uniunii
Europene predomin un asemenea mediu.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil i
adesea de durat. Fiecare component a mediului are un coninut specific i o dinamic
proprie, modelarea sa necesitnd eforturi deosebite chiar i n rile dezvoltate. Edificatoare
din acest punct de vedere sunt informaiile referitoare la variabila atitudinea populaiei fa de
ntreprinztori n Marea Britanie. Astfel, ntr-un articol publicat n cunoscuta revist The
Economist, intitulat ntreprinztorul neiubit1, se prezint rezultatele unui sondaj de opinie
(MORI), privind opinia populaiei referitoare la contribuia major a ntreprinztorilor la
dezvoltarea economiei. Este frapant faptul c, dup ce Margaret Thacher a luptat 17 ani s
creeze o cultur economic favorabil fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei
consultai apreciaz c ntreprinztorii au o contribuie semnificativ n planul dezvoltrii
economiei i societii. De remarcat ns, c n alte ri dezvoltate i nu ntmpltor cu
performane economice net superioare Marii Britanii - Germania i SUA - situaia este
sensibil diferit. n Germania 60% din populaie, iar n SUA 44% consider ntreprinztorii ca
fiind contributori majori la dezvoltarea rii.
Prin prisma elementelor punctate se poate conclude c realizarea unui mediu
intreprenorial real favorizant necesit eforturi intense i ndelungate, bazate pe o strategie i
programe de aciune bine puse la punct. n condiiile rilor din Europa Central i de Est, n
1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.
58
care aproape cinci decenii puterea a fost deinut de partidul comunist, remodelarea mediului
intreprenorial este i mai dificil, implicnd o voin politic puternic, dublat de abordri i
aciuni bine gndite i concertate, operaionalizate cu maxim determinare i pricepere.
Un rol major n crearea unui mediu favorizant l are statul, prin strategia i politicile
sale. ntr-o foarte complex i aprofundat abordare, profesorul australian Philip Neck2 se
refer la strategii i politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de
formulare, fundamental i domenii cheie, aa cum au rezultat din experiena pozitiv a
Australiei. La baza acestora a stat concepia stakeholderilor, implicndu-se deci n elaborarea
lor principalele pri interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG i grupurile
religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea n ansamblul su, cercettorii i profesorii,
furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaiile de IMM-uri. n
elaborarea strategiei i politicilor s-a trecut succesiv prin contientizarea i contactarea
stakeholderilor, identificarea oportunitilor, constrngerilor i prioritilor, examinarea
resurselor i - ultima etap - elaborarea strategiei propriu-zise, urmat de politicile de
implementare. Obiectivul fundamental urmrit fiind i amplificarea reelei de servicii pentru
aceast categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant i nfiinarea de IMM-uri.
Pentru operaionalizare s-au stabilit 8 direcii majore de aciune i - pentru c nu era posibil s
se ajute toate IMM-urile s-au conturat prioriti sectoriale.
3.3.
Mediul intreprenorial perceput
Din cercetrile noastre a rezultat c mediul intreprenorial perceput desemneaz acele

elemente ale mediului intreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz i le simte ca
avnd o influen semnificativ asupra aciunilor i performanelor sale. i este specific
pronunatul su caracter individual, ntruct caracteristicile fiecrui ntreprinztor se reflect
n capacitatea sa de a percepe contextul i implicit de a delimita mediul considerat c are
impact asupra activitilor sale intreprenoriale.
ntotdeauna mediul intreprenorial perceput prezint o sfer de cuprindere mai mic
dect mediul intreprenorial real. Ct ar fi de bine pregtit i de dotat un ntreprinztor i orict
de mult timp ar acorda activitii intreprenoriale n corelaie cu contextul n care acioneaz,
practic i este imposibil s perceap integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 3).
La ntreprinztorii performani, mediul intreprenorial perceput se suprapune n mare msur
pe mediul intreprenorial real. Cu ct sunt sesizate i luate n considerare mai multe elemente
ale mediului intreprenorial real, cu att deciziile, aciunile i comportamentele
ntreprinztorului sunt mai complet i temeinic fundamentate, cu fireti efecte pozitive n
planul performanelor firmei respective.
Ph. Neck, Building SMEs Politices Utilising International and National Networks, n Renaissance of SMEs
in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.
59
Mediul intreprenorial
real
Mediul
intreprenorial
Figura nr. 3. Raporturile ntre mediul intreprenorial real i mediul intreprenorial perceput
Mediul intreprenorial perceput prezint o dubl dimensiune - cognitiv i afectiv.

Dimensiunea cognitiv se refer la informaiile contextuale pe care ntreprinztorul le
identific i le trece n revist n cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniiaz i
desfoar. Dimensiunea cognitiv este cu att mai pregnant, cu ct ntreprinztorul are un
nivel de pregtire i un spirit de observaie mai ridicate i investete o cantitate mai mare de
timp n aciunea intreprenorial.
Dimensiunea afectiv se refer la elementele contextuale pe care ntreprinztorul le
consider realmente importante, de care se ataeaz chiar i/sau i este fric, considerndu-le
nu numai cu intelectul, dar i cu inima c sunt semnificative i merit o atenie special.
Dimensiunea afectiv a mediului perceput constituie o reflectare indirect a spiritului
intreprenorial pe care-l posed ntreprinztorul, al talentului su nativ de ntreprinztor.
Coninutul su l constituie acele evenimente, situaii, evoluii pe care ntreprinztorul simte
c sunt importante i c ele trebuie considerate cu mult atenie. La ntreprinztorii
performani dimensiunea afectiv dubleaz - n bun msur - dimensiunea cognitiv,
potennd-o, cu multiple efecte pozitive n planul rezultatelor intreprenoriale.
Mediul intreprenorial marcheaz activitile ntreprinztorului pe multiple planuri,
fiind o relaie interdependent. ntreprinztorii se adapteaz n continuu la mediul
intreprenorial, ceea ce le asigur supravieuirea economic. Mai mult dect att, majoritatea
ntreprinztorilor modeleaz mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului
learning by doing* (nvei fcnd) sau action learning (nvare prin aciune). n esen,
aceasta nseamn c ntreprinztorii nva din experien, pe baz de greeli i respectiv
succese, perfecionndu-i modul de a decide i aciona, astfel nct influena lor asupra
mediului se amplific. Ca rezultat al nfiinrii i dezvoltrii de ntreprinderi, al deciziilor i
aciunilor de vnzare, aprovizionare, creditare etc. ale ntreprinztorilor, mediul nsui se
modific, de regul, n direcia creterii funcionalitii sale, a favorizrii demersurilor
intreprenoriale. Deosebit de interesant din punct de vedere a relaiei ntreprinztori - nvare
intreprenorial - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o s-l
prezentm n capitolul consacrat pregtirii intreprenoriale1 .
*
1
Spre deosebire de principiul learning by thinking (nvnd gndind), specific managerilor profesioniti.
B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, n Entrepreneurship Regional
Development, nr. 3, 1991.
60
3.4.
Mediul intreprenorial i creterea economic
Elementele prezentate au evideniat complexitatea mediului n care i desfoar

activitatea ntreprinztorii i multiple intercondiionri implicate. Este cert c teoria modern
a creterii economice, care a nceput cu Schumpeter, a accentuat rolul ntreprinztorului.
Calitatea performanelor sale determin dac sporete rapid sau ncet capitalul i dac
creterea economic se bazeaz pe inovare i schimbare. Diferenele dintre ritmurile de
cretere ale rilor sau ale aceleiai ri n perioade diferite, depind de calitatea
intreprenoriatului, aa cum se poate vederea n figura nr. 4.
n mod esenial, creterea economic se produce atunci cnd ntreprinztorii
mbuntesc tehnologia, cunotinele, organizarea i procesele din firmele lor, care devin mai
productive, scond alte firme din circuitul economic i ocupnd niele pe pia sau (din ce n
ce mai frecvent) crend pia1.
Mediul intreprenorial, sub ambele sale forme, real i perceput, are o influen major,
frecvent determinant asupra ntreprinztorilor. Amplificarea cunoaterii acestui mediu
faciliteaz ntreprinztorilor contracararea elementelor i influenelor sale negative,
concomitent cu sesizarea i valorificarea componentelor i impacturilor contextuale pozitive.
n decursul timpului, ntreprinztorii reuesc - aa cum demonstreaz evoluiile intreprenoriale
i economiile din multe ri dezvoltate - s modeleze n bun msur mediul, contribuind
decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant, esenial pentru succesul dezvoltrii
economice i sociale al fiecrei ri.
Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SMEs in the 21st
Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.
61
Condiiile generate de cadrul naional

Deschiderea societii
Guvern
Management (abiliti)
Tehnologie
Infrastructur
Piee financiare
Instituii ale pieei forei de munc
Context
social,
cultural i
politic
Condiiile cadru intreprenoriale

Politici guvernamentale
Programe guvernamentale
Piee financiare
Educaie/training
Norme culturale i sociale
Infrastructur
Transfer de cercetare-dezvoltare (C-D)
nfiinarea de firme mari

(economia primar)
Oportunitile
intreprenoriale
Existente
Percepute
Capacitate
intraprenorial
Abiliti
Motivaii
Dinamica firmelor
nfiinri
Falimente
Dezvoltri
Diminuri
Cretere economic
P.I.B.
Locuri
de
munc
Figura nr. 4 - Intreprenoriatul i creterea economic

(Adaptat dup P.D. Reynolds, M. Hay, S.M. Caruz, Global Entrepreneurship Monitor, 1999, Executive Report, Ewing Marion Kaufman Foundation
1999)
62
3.5.

Testul nr. 1
Mediul intreprenorial contemporan prezint anumite caracteristici principale:
1. Turbulen contextual;
2. Modificri sociale;
3. Schimbarea interdependenelor dintre resurse;
4. Evoluia rapid a oportunitilor de afaceri;
5. Schimbrile tehnologice;
6. Amplificarea incertitudinilor;
7. Schimbarea competiiei;
8. Schimbarea structurii pieelor.
Artai care dintre combinaiile prezentate n continuare reflect cel mai bine aceste
caracteristici.
a. 1-2-4;
b. 3-6-7;
c. 1-4-5;
d. 2-7-8;
e. 1-4-6.
Testul nr. 2
Mediul intreprenorial real desemneaz ansamblul elementelor ce influeneaz
demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd modificri n deciziile,
aciunile i comportamentele sale
Completai definiia de mai sus cu una din urmtoarele variante:
a. endogene firmei;
b. contextuale;
c. mediului ambiant;
d. exogene firmei.
Testul nr. 3
n funcie de condiiile asigurate i de impactul asupra funcionalitii i performanelor
majoritii IMM-urilor dintr-o ar, mediul intreprenorial real poate fi de trei feluri. Indicai
care din urmtoarele variante la indic corect:
a. defavorizant, permisiv, stimulativ;
b. nesatisfctor, permisiv, favorizant;
c. nepermisiv, satisfctor, favorizant;
d. defavorizant, tolerant, stimulativ;
e. defavorizant, permisiv, favorizant;
f. nepermisiv, permisiv, stimulativ;
g.nepermisiv, permisiv, favorizant.
63
Testul nr. 4
Mediul intreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale .. pe care
ntreprinztorul le apreciaz ca avnd o influen semnificativ asupra aciunilor i
performanelor sale.
Artai care din cuvintele regsite mai jos corespund definiiei mediului intreprenorial
perceput.
a. mediului de firm;
b. mediului ambiant;
c. intreprenorial;
d. mediului real al firmei;
e. mediului intreprenorial existent;
f. mediului intreprenorial real.
3.5.2. Studiu de caz: Aprecieri ale ntreprinztorilor cu privire la evoluia de
ansamblu a mediului economic din Romnia
A. Prezentarea studiului
n anul 2014 a fost realizat o ampl cercetare, prin investigarea pe baz de chestionar a
unui numr de 1569 de firme - micro, mici i mijlocii din toate ramurile de activitate,
categoriile de vrst i regiunile de dezvoltare, eantion considerat reprezentativ pentru
obiectivele cercetrii i situaia sectorului de IMM-uri din Romnia. Rezultatele anchetei au
relevat c situaia de ansamblu a mediului economic din Romnia n perioada actual (figura
5) a fost apreciat ca fiind neutr n 44,71% din firme, stnjenitoare dezvoltrii n
39,20% IMM-uri i favorabil afacerilor n 16,63% dintre ntreprinderi.
16,63%
39,20%
44,17%
Favorabil afacerilor
Neutr
Stnjenitoare dezvoltrii afacerilor
Figura nr. 5
Evaluarea situaiei de ansamblu a mediului economic actual de ctre ntreprinztori
Dac comparm opiniile referitoare la starea actual a mediului de afaceri, cu

aprecierile privitoare la evoluia mediului pn la sfritul anului 2014 i n 2015, se
remarc creterea proporiilor decidenilor din IMM-uri care consider c mediul economic
romnesc va fi favorizant business-urilor i diminuarea procentajelor respondenilor care
estimeaz c mediul va fi stnjenitor i neutru dezvoltrii afacerilor. Detalii n figurile 6 i 7.
64
19,63%
36,65%
43,72%
Neutr
Figura nr. 6
Estimarea de ctre ntreprinztori a evoluiei mediului economic n cursul anului 2014
19,95%
36,07%
43,98%
Neutr
Figura nr. 7
Estimarea evoluiei n anul 2015 a mediului economic de ctre ntreprinztori
Analiza percepiilor cu privire la situaia actual i evoluia viitoare a mediului de

afaceri n funcie de vechimea IMM-urilor (tabelele 1, 2 i 3), relev n principal
urmtoarele:
- n rndul companiilor nfiinate n ultimii 5 ani se indic mai frecvent medii
intreprenoriale neutre pentru perioada actual i estimeaz mai des c mediul n
2015 va fi favorabil dezvoltrii afacerilor;
- ntreprinderile cu vrsta ntre 5 i 10 ani nregistreaz ponderile cele mai ridicate
de IMM-uri n care se apreciaz c mediile de afaceri din prezent i pn la
sfritul anului 2014 influeneaz / vor influena favorabil agenii economici;
- firmele de 10-15 ani dein procentaje mai mari ale entitilor n care se opineaz c
mediile economice din 2014 i 2015 vor fi neutre dezvoltrii business-urilor i cele
mai mici ponderi de uniti n care se crede c mediul va fi favorabil afacerilor
pn la finele anului 2014 i pe parcursul anului urmtor;
- organizaiile care au peste 15 ani vechime consemneaz proporii mai ridicate ale
companiilor n care se consider c mediile economice din perioada actual, 2013
i 2014 impacteaz/ vor impacta negativ activitatea agenilor economici, dar i
procentajele cele mai reduse de firme n care se apreciaz c mediul este i va fi
neutru.
65
Diferenierea aprecierii mediului actual de afaceri n funcie de

vrsta IMM-urilor
Tabelul nr. 1
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Situaia de ansamblu a
mediului economic
actual
Neutr
Stnjenitoare dezvoltrii
afacerilor
Vrsta IMM-urilor
Sub 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
Peste 15 ani
15,38%
47,95%
36,67%
17,66%
43,31%
39,03%
17,53%
43,43%
39,04%
15,90%
42,05%
42,05%
Diferenierea aprecierii evoluiei n anul 2014 a mediului economic n funcie de vrsta IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Vrsta IMM-urilor
Nr.
Starea viitoare a
crt.
mediului economic
Sub 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
Peste 15 ani
1.
20,77%
20,82%
16,73%
18,72%
2.
Neutr
44,10%
44,61%
46,22%
40,51%
35,13%
34,57%
37,05%
40,77%
3.
afacerilor
Diferenierea aprecierii evoluiei n anul 2015 a mediului economic n funcie de vrsta IMM-urilor
Tabelul nr. 3
Vrsta IMM-urilor
Nr.
Starea viitoare a
Peste 15
crt.
mediului economic
Sub 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
ani
1.
21,28%
20,26%
16,73%
20,26%
2.
Neutr
47,44%
43,49%
48,21%
38,46%
31,28%
36,25%
35,06%
41,28%
3.
afacerilor
ncadrarea ntreprinderilor pe regiuni de dezvoltare evideniaz urmtoarele

aspecte semnificative:
- proporiile companiilor n care se estimeaz c mediu economic din prezent, cel de
pn la finele anului 2014, precum i din 2015 este/ vor fi favorizante, sunt mai
ridicate n regiunea de Sud Vest (29,37%, 36,30% i 28,05%);
- procentajele cele mai ridicate de IMM-uri n care se consider c situaia actual a
mediului i evoluia pn la sfritul anului i din 2014 stnjenete/ va stnjeni
derularea activitilor intreprenoriale, sunt ntlnite n regiunea Sud (49,85%,
48,01%, respectiv 48,93%);
- firmele n cadrul crora se opineaz c mediul este/ va fi neutru desfurrii
afacerilor sunt mai des ntlnite n Sud Est, dac ne referim la situaia actual
(52,58%) i regiunea de Nord Est, dac avem n vedere estimarea evoluiei pn la
sfritul anului 2014 i pentru anul 2015 (57,69%);
- regiunea Nord Est consemneaz i cele mai reduse frecvene ale organizaiilor n
cadrul crora se apreciaz c mediul economic este/ va fi favorabil pentru
dezvoltarea afacerilor n perioada actual, pn la sfritul lui 2014 i pe parcursul
anului 2015.
Vezi tabelele 4, 5 i 6.
66
Diferenierea aprecierii de ctre ntreprinztori a situaiei actuale a mediului economic n funcie

de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 4
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Situaia de
ansamblu a
mediului
economic actual
Favorabil
afacerilor
Neutr
Stnjenitoare
afacerilor
IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare:

Nord
Est
3,85%
Sud
Sud
Nord
Sud
Est
Vest
Vest
20,62% 14,68% 29,37% 12,71%
Centru
8,23%
Bucureti
-Ilfov
14,97%
51,92% 52,58% 35,47% 51,16% 42,54% 46,20%
43,08%
44,23% 26,80% 49,85% 19,47% 44,75% 45,57%
41,95%
Diferenierea aprecierii de ctre ntreprinztori a evoluiei n anul 2014 a mediului economic n

funcie de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 5
Nr.
crt.
Starea viitoare a
mediului
economic

Nord
Est
5,77%
Sud
Sud
Nord
Sud
Centru
Est
Vest
Vest
17,53% 16,21% 36,30% 12,15% 15,82%
BucuretiIlfov
17,69%
1.
Favorabil
afacerilor
2.
Neutr
57,69% 51,55% 35,78% 44,22% 49,72% 43,67%
43,76%
Stnjenitoare
dezvoltrii
afacerilor
36,54% 30,93% 48,01% 19,47% 38,12% 40,51%
38,55%
3.
Diferenierea aprecierii de ctre ntreprinztori a evoluiei n anul 2015 a mediului economic n

funcie de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 6
Nr.
crt.
Starea viitoare a
mediului
economic

Nord
Est
5,77%
Sud
Sud
Nord
Sud
Centru
Est
Vest
Vest
15,46% 18,04% 28,05% 19,34% 21,52%
BucuretiIlfov
18,59%
1.
Favorabil
afacerilor
2.
Neutr
57,69% 46,39% 33,03% 54,13% 46,41% 41,14%
42,86%
Stnjenitoare
dezvoltrii
afacerilor
36,54% 38,14% 48,93% 17,82% 34,25% 37,34%
38,55%
3.
Lund n considerare dimensiunea IMM-urilor (tabelele 7, 8 i 9), constatm

urmtoarele:
- cele mai frecvente aprecieri favorabile se nregistreaz n rndul ntreprinderilor
mici, iar cele mai des ntlnite percepii negative sunt consemnate n cadrul
67
microfirmelor, att n ceea ce privete starea actual, ct i evoluia viitoare a

mediului de afaceri;
companiile de dimensiune mijlocie dein cele mai mari procentaje ale IMM-urilor
n care se consider/ se estimeaz un mediu neutru, dar i cele mai sczute
proporii de firme n care se apreciaz c mediul economic este/ va fi nefavorabil
dezvoltrii afacerilor n prezent, pn la sfritul anului 2014 i n 2015.
Diferenierea aprecierii mediului de afaceri actual n funcie
de mrimea firmelor
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Situaia de ansamblu a mediului

economic actual
Tabelul nr. 7
Dimensiunea firmelor
ntreprinderi
ntreprinderi
Microntreprinderi
mici
mijlocii
15,23%
22,78%
18,84%
Neutr
43,92%
44,02%
49,28%
afacerilor
40,85%
33,20%
31,88%
Diferenierea estimrii evoluiei n anul 2014 a

mediului de afaceri n funcie de dimensiunea firmelor
Tabelul nr. 8
Nr.
crt.
Starea viitoare a
mediului economic
1.
Favorabil
afacerilor
Neutr
2.
3.
ntreprinderi
Microntreprinderi
mici
18,61%
Stnjenitoare
dezvoltrii
afacerilor
24,71%
ntreprinderi
mijlocii
18,84%
43,59%
42,86%
49,28%
37,79%
32,43%
31,88%
Diferenierea estimrii evoluiei n anul 2015 a

mediului de afaceri n funcie de dimensiunea firmelor
Tabelul nr. 9
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Starea viitoare a mediului

economic
Neutr
afacerilor
ntreprinderi
Microntreprinderi
mici
ntreprinderi
mijlocii
19,34%
24,71%
13,04%
43,19%
42,47%
63,77%
37,47%
32,82%
23,19%
Examinarea percepiilor referitoare la mediul de afaceri n funcie de forma de

organizare juridic a IMM-urilor, scoate n eviden urmtoarele:
68
SA-urile dein cele mai ridicate procente ale firmelor n care se apreciaz c
mediul de afaceri este/ va fi nefavorabil, att n prezent, ct i n celelalte perioade
luate n considerare (43,75%, 46,88%, respectiv 43,75%);
- SRL-urile nregistreaz cele mai mari ponderi ale companiilor n cadrul crora
evoluiile mediului de afaceri pn la sfritul anului i pe parcusul anului 2015 au
fost estimate ca fiind pozitive (20,46%, respectiv 20,82%);
- IMM-urile cu alte forme de organizare juridic consemneaz procentaje mai ample
ale organizaiilor n se consider c mediul actual i din anul 2015 este/ va fi
neutru (48,99%, respectiv 50,34%).
Informaii suplimentare n tabelele 10, 11 i 12
Diferenierea aprecierii mediului de afaceri actual n funcie

de forma de organizare juridic a IMM-urilor
Nr. crt. Starea actual a mediului economic

1.
2.
3.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Tabelul nr. 10
IMM-urile dup forma de organizare juridic
Alte forme de
SA
SRL
organizare juridic
18,75%
16,93%
13,42%
Neutr
37,50%
43,80%
48,99%
43,75%
39,27%
37,58%
Diferenierea estimrii de ctre ntreprinztori a evoluiei n anul 2014 a

mediului de afaceri n funcie de forma de organizare juridic a firmelor
Tabelul nr. 11
Alte forme de
economic
SA
SRL
organizare juridic
3,13%
20,46%
15,44%
Neutr
50,00%
43,23%
46,98%
46,88%
36,31%
37,58%
afacerilor
Diferenierea estimrii de ctre ntreprinztori a evoluiei n anul 2015

a mediului de afaceri n funcie de forma de organizare juridic a firmelor
Tabelul nr. 12
Nr.
crt.
1.
2.
3.

economic
Neutr
afacerilor

Alte forme de
SA
SRL
organizare juridic
12,50%
20,82%
13,42%
43,75%
43,30%
50,34%
43,75%
35,88%
36,24%
69
Distribuirea aprecierilor din companii pe ramuri de activitate reliefeaz urmtoarele

diferenieri mai mari fa de media eantionului, att n ceea ce privete aprecierile mediului
actual, ct i estimrile pentru perioadele urmtoare:
- firmele din construcii nregistreaz procentaje superioare de entiti n care s-a
apreciat c mediul economic actual, pn la sfritul anului i cel din 2015
defavorizeaz/ vor defavoriza afacerile (47,76%, 46,27% respectiv 43,28%);
- n cadrul organizaiilor din turism s-au consemnat cele mai crescute proporii ale
organizaiilor n care s-a estimat c mediul economic va fi favorabil IMM-urilor
pn la sfritul anului 2014 i n 2015 (36,11%, respectiv 38,89%);
- ntreprinderile din transporturi se remarc prin cele mai mari procente de uniti
economice n care s-a indicat un mediu neutru dezvoltrii business-urilor pentru
restul anului 2014 i n 2015 (48,84%, respectiv 46,51%);
- agenii economici din servicii ies n eviden prin ponderile mai reduse de firme n
cadrul crora se consider c mediul de afaceri actual i pe parcursul ntregului an
2014 este/ va fi favorizant (14,41%, respectiv 17,57%).
Vezi tabelele 13, 14 i 15.
Diferenierea aprecierii mediului de afaceri actual n funcie de domeniile de activitate
Tabelul nr. 13
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Situaia de ansamblu a
mediului economic
actual
Neutr
afacerilor
IMM-urile pe ramuri de activitate

Industrie Construcii
Comer
Transporturi
Turism
Servicii
15,87%
16,42%
18,18%
25,58%
25,00% 14,41%
42,86%
35,82%
44,34%
44,19%
44,44% 45,69%
41,27%
47,76%
37,48%
30,23%
30,56% 39,89%
Diferenierea estimrii evoluiei n anul 2014 a mediului de afaceri dup domeniile de activitate
Tabelul nr. 14
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Starea viitoare a
mediului economic
Neutr
afacerilor

Industrie Construcii Comer Transporturi Turism Servicii
17,78%
17,91%
21,71%
23,26%
36,11% 17,57%
41,90%
35,82%
42,86%
48,84%
36,11% 46,57%
40,32%
46,27%
35,44%
27,91%
27,78% 35,85%
Diferenierea estimrii n anul 2015 a mediului de afaceri n funcie de domeniile de activitate

Tabelul nr. 15
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Starea viitoare a
mediului economic
Neutr
afacerilor

Industrie Construcii Comer Transporturi Turism Servicii
19,05%
14,93%
21,15%
25,58%
38,89% 18,28%
42,22%
41,79%
43,04%
46,51%
41,67% 46,05%
38,73%
43,28%
70
35,81%
27,91%
19,44% 35,68%
B. Subiecte de dezbatere
1. Care sunt n opinia dvs., principalele cauze care au generat aceste aprecieri ale
ntreprinztorilor?
2. Analizai comparativ percepiile ntreprinztorilor cu privire la starea actual i
evoluia viitoare mediului de afaceri la nivelul eantionului i n funcie de vechimea
companiilor, dimensiunea IMM-urilor, forma de organizare juridic a agenilor
economici i domeniile n care activeaz firmele.
3. Ce msuri trebuie s ia factorii politici din Romnia n vederea creterii
funcionalitii mediul intreprenorial?
3.6.
n cadrul acestei uniti de nvare sunt abordate mediul ambiant de firm,

caracteristicile mediului intreprenorial contemporan, mediul intreprenorial real, componentele
endogene i exogene ale acestuia, categoriile de medii intreprenoriale reale, mediul
intreprenorial perceput, dimensiunile cognitiv i afectiv aferente mediului intreprenorial
perceput i relaia mediu intreprenorial - creterea economic.
3.7.
Bibliografie

2011
3. Nicolescu O. (coordonator), Carta Alb a IMM-uilor din Romnia 2014, Editura Sigma,
Bucureti, 2014
71
UNITATE DE NVARE 4.
OPORTUNITATEA ECONOMIC
4.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice
4.2. Principalele surse de oportuniti economice
4.3. Tipuri de oportuniti
4.4. Academic spin-offs
4.5. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice
4.6. Abordarea oportunitii economice
4.7. Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor econo-mice
4.9. Lucrare de verificare - Elaborarea unei fie de oportunitate
4.10. Bibliografie
OBIECTIVE:
-
4.1.
Abordarea oportunitii economice definire, caracteristici, tipuri, identificare,

bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor de afaceri
Evidenierea rolul decisiv al omului n identificarea i valorificarea oportunitii
economice
Dezvoltarea capacitii persoanelor instruite de a percepe oportunitatea economic
ca un element specific determinant pentru crearea i dezvoltarea firmelor
Definirea i caracteristicile oportunitilor economice
Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afaceri

l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici decurge importana
capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile intreprenoriale. Aceasta
explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului intreprenorial, abordarea oportunitii
economice reprezint un subiect specific primordial.
Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n
lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii economice.
Cea mai cunoscut aparine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii
Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea economic sau
intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i, concomitent, o
credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal2,
ntr-o recent lucrare, puncteaz faptul c oportunitatea, precum frumuseea, se afl n
ochiul persoanei implicate. Mai concret, aceeai situaie absena unui anumit produs pe
pia sau necesitate uman nesatisfcut - vizibil pentru numeroase persoane, este sesizat i
considerat, din punct de vedere economic, doar de o persoan sau un grup de persoane,
devenind oportunitate economic.
1
2
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications, ISEAS,
Singapore, 1998, p. 147
72
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic, ca o

necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a
crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic
de ctre o persoan sau un grup, poate n viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:
economic, n sensul generrii de profit, printr-un proces economic;
psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n
profitabilitatea sa;
contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;
prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni
concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial.
Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul
demersurilor intreprenoriale.
4.2.
Principalele surse de oportuniti economice
Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic n completitudinea

sa, este util prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunitilor economice n
funcie de natura lor:
comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite produse sau
servicii;
tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile n realizarea de produse i servicii noi i modernizate;
tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii, derulrii i
profitabilitii activitilor economice*;
fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor
taxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i condiiile de
valorificare a capitalului i, implicit, genernd noi posibiliti de a iniia i dezvolta
afaceri;
bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificrii semnificative
a condiiilor de acordare a creditelor (mrimea i tipul creditului, durata de acordare,
volumul garaniilor, nivelul dobnzii etc.)
informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii i cunotine importante
pentru demararea i realizarea de aciuni economice*;
educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune,
cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante activitilor
de tip intreprenorial;
manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how, cunotine
etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice.
De exemplu, modificarea legislaiei Romniei pe baza adoptrii aquis-communitaire n domeniul importului,

exportului, investiiilor etc.
Cum ar fi Internetul
73
4.3.
Tipuri de oportuniti
Practica intreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de

oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este instructiv,
n special pentru tineri i pentru persoanele interesate n a deveni ntreprinztori, indiferent de
vrst. n tabelul nr. 1 prezentm lista acestor oportuniti, care are la baz, n principal,
abordarea cuprins n cunoscuta lucrare american NxLevel Guide for Entrepreneurs1.
Principalele categorii de oportuniti economice intreprenoriale
Tabelul nr. 1
Nr.
crt.
Categorii de oportuniti
1.
Operaionalizarea unei invenii
2.
Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3.
Transformarea unui hoby ntr-o afacere
4.
Contientizarea existenei unui anumit client
5.
Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute
6.
Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc
7.
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil
8.
Expertiza sau competena profesional proprie
9.
Situaia economic personal sau familial disperat
10.
Cumprarea unei firme existente
11.
Achiziionarea unei francize
O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult

vehiculate n literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii se
dovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare
comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a majoritii
inventatorilor. Folosirea unei invenii ca oportunitate de afaceri implic n primul rnd
constatarea existenei unei piee suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmat de
evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea restriciilor i limitelor implicate de
construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important s se contientizeze c
de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiasc o
mare cantitate de timp i energie, n special pentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul
produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent
i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ
frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i
comercializarea unui produs constat c anumite pri ale acestora se pot folosi i/sau
comercializa separat, n condiii de performan economic superioar. De exemplu, la o pies
sau un subansamblu fr o complexitate deosebit, care se fabric de un productor,
diversificarea se poate produce n mod separat, specializat, n condiii tehnice i economice
1
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
74
superioare i chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un specialist care a lucrat
n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, producerea i
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportunitate de
afaceri. n asemenea situaii este esenial s-i construieti un bun plan de afaceri, s posezi
capaciti intreprenoriale normale i s dispui de informaiile relevante privind toate
activitile implicate de valorificarea oportunitii.
Transformarea hobby-ului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din
ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie
apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobby-uri. Dou sunt elementele eseniale de
luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c hobbyul respectiv are valoare
economic, c exist o pia suficient pentru el. Al doilea aspect se refer la faptul c
transformarea hobbyului n afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicarea hobbyului numai
pentru sine din perioada anterioar.
Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel
de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un
productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezolvarea
aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei. Problemele
principale de avut n vedere sunt: constatarea c respectivul cumprtor are capacitatea
financiar s-i onoreze angajamentele i c acesta posed capacitatea de a-l marketa, de a-l
vinde.
Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impune
preul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de recesiune
economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scdea
substanial.
Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor
care cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una dintre
cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element de considerat este
determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c poate susine o afacere
profitabil pe termen lung.
Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de
munc. O asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul
ntreprinztor. Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat,
creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv,
dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei activiti
intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri.
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de
oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor. De fapt,
aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n jurul nostru
ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea noastr de a le
identifica i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care l au numai
anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa intervine n diverse proporii n
descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri.
Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan
deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att este mai n msur si construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c numeroi ingineri sau economiti,
dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la o firm, au trecut la valorificarea
experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztor. Esenial este s se apeleze i la
ali specialiti pentru a se asigura toate competenele necesare derulrii profitabile a afacerii.
75
Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a

constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o
persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O alt
cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia economic personal sau familial
disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, de supravieuire, cu resurse
relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat n timp, stresant. n ultimul deceniu n
rile dezvoltate s-au creat anumite faciliti pentru ca persoanele din aceast categorie s-i
realizeze mai uor o mic firm prin asistena financiar i managerial din partea instituiilor
statului.
Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales va fi
viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i
contextului n care i desfoar activitatea sunt precondiii obligatorii pentru a determina
dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid
expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat,
utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemului practicat de
aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii suport, beneficiarul/ francizatul
pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de utilizare a francizei*.
Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se pornete
de la un sistem economico-managerial verificat de practic i se primete un know-how
comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie s tie c nu
orice franciz garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de
un fundament financiar solid, nu posed un bun program de training i care nu asigur
suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori.
n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se
suprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu minuie i rigurozitate pentru a le
valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau prin dezvoltarea
firmelor existente.
4.4.
Academic spin-offs
Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s punctm
anumite elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n condiiile actuale
devin din ce n ce mai importante. Acestea se bucur de o atenie special, fiind abordate n
literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. n esen, ele constau n
transferul de cunotine i know-how din domeniul universitilor i institutelor de
cercetri n activitatea economic, prin implicarea nemijlocit a salariailor acestora,
care particip la aciuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul c respectivele cadre
universitare, cercettorii i anumii studeni se implic direct n valorificarea oportunitilor
economice asociate respectivelor cunotine tiinifice pe care le posed. Activitatea lor const
att n iniierea de aciuni intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan, training, asisten
tehnic etc. pentru valorificarea oportunitilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs:
firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii de
cercetare autonome;
*
McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.
76
firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele

cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor;
firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n
universitate1.
Cei mai muli specialiti consider c n fapt, numai primele dou categorii de firme
reprezint autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunitilor economice de natur
tiinific oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordri bazate pe competiia
fundamentat pe competen i, n ultimii ani, politici i programe de aciuni speciale*.
Academic spin-offs prezint numeroase avantaje:
descoperirea rapid de oportuniti economice oferite de noile cunotine tiinifice;
valorificarea operativ, prin aciuni intreprenoriale, a valenelor pragmatice asociate
cunotinelor i know-how-ului tiinific i universitar;
accelerarea nfiinrii i dezvoltrii de firme n domeniul tehnologiilor de vrf,
esenial pentru progresul economic al fiecrei ri;
valorificarea i dezvoltarea talentelor din rndul profesorilor, cercettorilor i
studenilor;
obinerea efectiv de sinergie intreprenorial-tiinific, ca urmare a combinrii
activitilor tiinifice, didactice, de consultan i intreprenoriale.
De reinut, c frecvent spin-offs se dezvolt n cadrul incubatoarelor sau centrelor
tehnologice, care devin generatoare din ce n ce mai importante de oportuniti economice n
domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc.
4.5.
Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice
n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de

patru determinri, inserate n figura urmtoare:
Depinde de persoan
1
Depinde
de factorul timp
Oportunitatea
economic
Depinde
de mediu
3
Depinde de accesul la resurse
Figura nr. 1. Determinrile oportunitii economice
Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul,
potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i
1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SMEs in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.
Vezi coninutul cadru al unor asemenea politici i programe de aciuni n G. Guido, op. cit. p. 497.
77
analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important

decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri
contextual, material, financiar i temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin
intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica
poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice,
cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse semnificative din
punct de vedere al oportunitii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.
Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil, poteniala
oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,
manifestndu-se deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se explic de ce,
dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un anumit context economic,
numai civa capteaz i valorific oportunitatea economic folosindu-i cunotinele,
abilitile, relaiile umane i resursele proprii.
n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce mai
mare de persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de profitabilitate pe
care-l reprezint oportunitatea economic, s-au conturat aa numitele organizaii
direcionate pe oportuniti. O astfel de organizaie se caracterizeaz prin efortul continuu
de nvare, adaptare crescnd (incremental) i cretere profitabil pe baza identificrii i
exploatrii unui set integrat de oportuniti. Aceste organizaii ncorporeaz n poziii cheie
manageri cu gndire i mod de aciune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaii sunt
de dimensiuni apreciabile, performanele lor, obinute ca urmare a aciunilor lor manageriale
iniiate de managerii-ntreprinztori, fiind remarcabile. n aceast categorie se include eurontreprinztorii de la Philips, Siemens etc*.
4.6.
Abordarea oportunitii economice
Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n

condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n esen,
aceasta implic etapele nscrise n figura nr. 2, la al cror coninut ne referim concis n
aliniatele urmtoare.
Identificarea oportunitilor economice implic1:
evaluarea necesitii (cerinelor pieii);
stabilirea unor valori, ca potenial recompens, pentru persoanele implicate n
abordarea oportunitii economice;
conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice;
asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective;
stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.
Vezi elemente suplimentare n O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, T-1, p.
174-176.
Adaptare dup H. Stevenson, op. cit.
78
Identificarea oportunitii
economice
Determinarea resurselor necesare
Obinerea resurselor destinate

valorificrii oportunitii economice
Realizarea mecanismelor
manageriale i economice de
derulare a afacerii
a afacerii
Recoltarea valorii
nou create
Figura nr. 2. Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor
Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitii economice, incumb:

dimensionarea resurselor necesare n funcie de amploarea, complexitatea i
perspectivele oportunitii economice identificate;
reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii utilizate de noi din punctul de
vedere al resurselor;
stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care s asigure
recuperarea resurselor integral.
Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de dificil,
care const n:
determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar;
identificarea concret a altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru
obinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea
intreprenorial i asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface;
stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali
stakeholderi;
prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ, nemplinite
cantitativ sau programate greit asupra furnizorilor de resurse i celorlali
stakeholderi;
79
contactarea furnizorilor de resurse;

negocierea cu posesorii de resurse;
contractarea resurselor mprumutate sau atrase.
Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are n
vedere cu prioritate urmtoarele aspecte:
managementul eficace a asigurrii i utilizrii resurselor interne i externe;
stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi;
testarea ipostazelor privitoare la aspectele eseniale ale punerii n valoare a
oportunitii economice;
determinarea modalitilor prin care contribuiile (costurile) i performanele pot fi
msurate;
nchegarea mecanismului managerial
Recoltarea valorii nou create implic, ca repere cheie, urmtoarele categorii de
decizii i aciuni:
identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a recolta fructele
valorificrii oportunitii economice (profit, salariu, amortizare accelerat etc.);
examinarea corectitudinii structurrii afacerii din punct de vedere al proprietii,
legalitii i fiscalitii;
stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea
fructelor afacerii;
derularea propriu zis a afacerii;
onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de terele pri implicate n afacere.
Elementele prezentate, fr a alctui un tablou exhaustiv, puncteaz, n opinia colii de
la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci cnd un ntreprinztor
identific o oportunitate economic i demareaz procesul intreprenorial. Reliefarea lor se
bazeaz pe o viziune preponderent pragmatic, centrat pe luarea n considerare a celor mai
dificile probleme cu care se confrunt, de regul, ntreprinztorii.
4.7.
Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor economice
De un mare ajutor n perceperea i valorificarea oportunitilor economice este

cunoaterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. n funcie de
proveniena lor, barierele pot fi individual-organizaionale i contextuale.
Prima categorie, individual-organizaionale, ncorporeaz acele elemente care se
refer la persoane i/sau organizaia interesat n descoperirea de oportuniti economice.
Potrivit specialitilor, aceste bariere sunt, n esen, urmtoarele:
concentrarea asupra produselor i serviciilor care se realizeaz n prezent;
focalizarea asupra activelor existente;
luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de care
se dispune n prezent;
focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au n
perioada actual;
concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent.
Trstura definitorie comun tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Ori, oportunitatea economic implic ntotdeauna o nou stare economic, generatoare de
performan, care nu poate aprea dect opernd schimbri asupra resurselor i activitilor
actuale. n bun msur, barierele individual-organizaionale sunt de natur managerialpsihologic. Ele apar cu frecven i intensitate superioare la persoanele i organizaiile
cantonate n prezent, n ale cror preocupri, decizii i aciuni sunt predominant curente.
80
Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care

ngreuneaz apariia, perceperea i valorificarea oportunitilor economice poteniale. Cele
mai frecvente bariere contextuale sunt:
culturale, reflectnd predominana la o parte apreciabil a populaiei a unor valori,
aspiraii, ateptri, norme i comportamente potrivnice descoperirii i punerii n
oper a oportunitilor economice. Aceste bariere sunt puternice n fostele ri
comuniste i n rile cu un nivel educaional sczut, inhibnd aspiraiile i aciunile
intreprenoriale.;
legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaia referitoare la
activitatea economic care este excesiv de complex, adesea contradictorie i,
surprinztor, incomplet pe alocuri, a crei aplicare se realizeaz greoi, cu cheltuieli
apreciabile de bani i timp;
motivaional-economice, generate de absena stimulentelor economice sau nivelul
lor redus, pentru a iniia i dezvolta aciuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o
reprezint politicile economice care subevalueaz potenialul agenilor economici
privai;
instituional-economice, reprezentate de absena unor instituii i organizaii
specifice economiei de pia i/sau de redusa lor funcionalitate. ntre acestea
menionm: bncile de investiii, bncile comerciale, fondurile de garantare, bursele
de valori i mrfuri, societile de valori mobiliare, societile de asigurri, fondurile
de investiii de risc etc.
descreterea economic, care se manifest atunci cnd PIB scade, i implicit,
nivelul consumului, cererii, investiiilor etc., astfel nct se diminueaz substanial
sursele economice de oportuniti. Aceast situaie a fost predominant n Romnia
dup 1989 pn n 2000.
corupia, care, prin amplificarea substanial a costurilor neoficiale, economice i
psihologice, ale aciunilor intreprenoriale afecteaz n special procesul de
valorificare a oportunitilor economice;
hiperconcurena importurilor, care se manifest atunci cnd conducerea statului
respectiv permite o penetrare masiv pe piaa intern a agenilor economici din alte
ri, fr ca proprii ageni economici s beneficieze de un tratament similar n rile
respective i fr a-i asista - n limitele normelor i practicilor acceptate pe plan
internaional - s reziste la concurena excesiv.
Firete, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menionate au, de regul, cea mai
ridicat frecven i intensitate, aa cum dovedete din plin i experiena Romniei din acest
deceniu.
Dup opinia specialitilor dilemele care impieteaz asupra valorificrii oportunitilor
economice la nivelul organizaiilor existente sunt n principal cele cuprinse n figura nr. 3.
Abordarea i valorificarea oportunitilor economice este parial diferit, n funcie de
prioritatea acordat eficienei sau eficacitii.
n cazul n care eficacitatea este avut n vedere cu precdere, atunci accentul cade
asupra respectrii ntocmai a obiectivelor i condiiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. n
situaia n care eficiena este primordial, atunci valorificarea oportunitii este subordonat
integral generrii de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele dou
finaliti economice genereaz pe termen scurt, mediu i lung efecte sensibil diferite ca
funcionalitate i performan organizaional.
O analiz riguroas a acestor bariere, n condiiile Olandei, se pot gsi la A. Nijsen, Accumulation of
Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.
81
n plan procesual se manifest dileme referitoare la optarea pentru oportuniti

economice bazate n primul rnd pe iniiativa individual sau pe cele de grup, unde
coordonarea devine esenial. Fiecare dintre cele dou abordri prezint avantaje i
dezavantaje. ncurajarea iniiativei individuale favorizeaz, de regul, aciuni i performane
mai rapide, ncurajeaz talentele intreprenoriale, dar pot pune n pericol echilibrul organizaiei
i dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunitilor economice pe baza constituirii
de grupuri, de echipe i a implicrii lor este, de regul, un proces mai lent, ce poate ridica
probleme de coordonare, dar situaiile sunt adesea mai bine fundamentate i mai durabile.
Eficacitate/
Eficien
Competen
individual/
Competen
organizatoric
DILEME
Iniiativ
individual/ de
grup
Dezvoltarea diversificat/
Dezvoltare specializat
Figura nr. 3. Principalele dileme ce afecteaz organizaia direcionat pe oportuniti economice
n planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecvent este
specializare/diversificare. Specializarea uureaz activitile de management i de execuie,
datorit complexitii mai reduse a tuturor proceselor, sporind n schimb riscurile pentru
performan i dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminueaz sensibil aceste riscuri,
dar face mult mai complexe i dificile procesele manageriale i de execuie.
n sfrit, o ultim dilem se refer la tipul de competen situat n prim plan. Se
acord prioritate competenelor individuale firete atunci cnd sunt suficient de performante
sau celor organizaionale? Primele, la fel ca i n cazul iniiativei individuale, confer
frecvent un plus de dinamism i chiar de performan pe termen scurt, dar cu posibile i
probabile efecte economice inferioare n timp. Competenele organizaionale se reflect n
82
asigurarea unei funcionaliti de ansamblu superioar i n oferirea unui fundal mai solid
pentru sustenabilitatea organizaiei
Fr ndoial, la aceste dileme nu exist un rspuns standard. Soluia trebuie formulat
pentru fiecare caz n parte n funcie de natura, complexitatea i perspectivele oportunitii
economice, de starea i caracteristicile firmei i ale salariailor si, de concepia managerial
i mai ales personalitatea decidenilor, fie c sunt ntreprinztori sau intraprenori.
De reinut, ns, c modul de soluionarea a acestor dileme are un mare efect att asupra
gradului de valorificare a oportunitilor manageriale, ct i asupra evoluiei i performanelor
organizaiilor i persoanelor implicate.
4.8.

Testul nr. 1
Completai urmtoarea definiie cu unii dintre termenii regsii mai jos:
,,Oportunitatea economic poate fi definit ca o .. potenial de un produs sau
serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere
printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate n viitor genera profit.
a. necesitate;
b. cerere;
c. necesitate i/ sau cerere.
Testul nr. 2
Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni. O parte din
acestea le enumerm n continuare:
1. economic;
2. cultural;
3. contextual;
4. educaional;
5. psihologic;
6. informaional;
7. prospectiv.
Care din combinaiile urmtoare incorporeaz dimensiunile oportunitii economice?
a. 1-2-5-6;
b. 1-3-4-7;
c. 3-4-5-6;
d. 1-3-5-7;
e. 3-4-5-6.
Testul nr. 3
Care dintre elementele enumerate nu reprezint o categorie de oportuniti?
a. Operaionalizarea unei invenii;
b. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i
transformarea lor n obiectul unei afaceri de sine stttoare;
c. Transformarea unui hobby ntr-o afacere;
83
d.
e.
f.
g.
Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc;

ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil;
Apariia de noi abordri i tehnologii informatice;
Experiena sau competena profesional deosebit.
Testul nr. 4
Academic spin-offs constau n transferul de cunotine i know-how din cadrul

n activitatea economic, prin implicarea nemijlocit a salariailor acestora,
care particip la aciuni intreprenoriale.
Care din variantele de mai jos este corect?
a. tiinific;
b. universitilor i institutelor de cercetri;
c. institutelor de cercetri;
d. universitilor.
Testul nr. 5
Oportunitatea economic depinde de:
a. persoan;
b. mediu;
c. accesul la resurse;
d. factorul de timp.
Care din cele patru determinri ale oportunitii economice joac rolul cel mai
important?
Testul nr. 6
Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor sunt:
1. Identificarea oportunitii economice;
2. ;
3. Obinerea resurselor destinate valorificrii oportunitii economice;
4. Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii;
5. Recoltarea valorii nou create.
Completai liniile punctate cu faza de abordare a oportunitii economice care a fost
omis:
a. Elaborarea studiului de oportunitate;
b. Prezentarea punctului de vedere asupra oportunitii identificate;
c. Determinarea resurselor necesare;
d. Evaluarea general a oportunitii economice;
e. Previzionarea rezultatelor financiare scontate.
Testul nr. 7
ntre cele mai importante bariere individual-organizaionale n calea valorificrii
oportunitilor economice se numr:
a. concentrarea asupra produselor i afacerilor care se deruleaz n prezent;
b. focalizarea asupra activelor existente;
c. luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de care
se dispune n prezent;
84
d. absena unor instituii i organizaii specifice economiei de pia i/sau redusa lor
funcionalitate;
e. focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au n
perioada actual;
f. concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent.
Care din elementele enumerate mai sus nu face parte din categoria barierelor individualorganizaionale?
Testul nr. 8
Exist mai multe bariere contextuale care pot interveni pe parcursul perceperii i
valorificrii oportunitilor economice. Care din elementele de mai jos nu reprezint o barier
contextual-organizaional?
a. culturale;
b. legislativ-birocratice;
c. motivaional-economice;
d. instituional-economice;
e. descreterea economic;
f. corupia;
g. hiperconcurena importurilor;
h. creterea exporturilor.
4.8.2.
Studiu de caz: O carier fulgertoare1
A. Prezentarea studiului
Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist.
n familia R. tipic de intelectuali - soul inginer, soia economist - vine pe lume al
doilea copil, Edmond. Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de mbolnvirea de
inim a mamei i de unele probleme de sntate ale noului nscut. Urmarea, doamna R. este
nevoit s se pensioneze de boal (gradul II), pentru a-i ngriji sntatea.
Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care era proprietara
unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt2. De reinut, c a fi proprietarul unui
asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o situaie de excepie. Numai
persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau voie s munceasc, li se elibera
autorizaia pentru a deschide un atelier, firete cu condiia s dispun de spaiul i capitalul
necesar.
Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i s
ngrijeasc n mod corespunztor cei 2 copii ai si, doamna R. s-a gndit c o asemenea
situaie ar fi foarte bun i pentru dnsa.
n cele cteva zile ct a stat la mtu, a solicitat primele lecii privind execuia florilor
de nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne recomandate de mtu, care
absolviser n perioada precomunist o coal profesional, unde au nvat temeinic cum se
fac flori.
Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton i internaional, Editura Universitar, Bucureti,
2009
2
n Romnia exist obiceiul ca la oficierea cstoriei, mirii, naii i nuntaii s poarte, potrivit rangului, flori de
diverse categorii.
85
ntre timp a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii unui spaiu de
producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la jumtatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorial
Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad cu un bun vad comercial
din Bucureti a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul dintre
cele mai cutate magazine de acest fel din ora.
Dup cum relateaz doamna R., atelierul i magazinul au reprezentat o adevrat
coal comercial pentru dnsa. A nvat ct de important este cunoaterea pieei, a
solicitrilor clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile lor. Le
provoca chiar n mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie fcea parte
fiecare client i care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput s imagineze noi
modele de flori de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de culori, forme i
materiale. A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea
i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii veneau nu numai din
Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii.
La scurt vreme la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce se
vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat
cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A aflat
astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient. A
recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente. n atelierul i
magazinul propriu se fcea practic montarea florilor mai pretenioase, pentru miri i nai,
asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni.
O parte din ce n ce mai mare din clieni proveneau din localiti situate la sute de
kilometri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai zi,
pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana serviciului
prompt i a efectului su promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare
produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind
producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori care-i
controlau activitatea. Atelierul i magazinul de flori cereau un mare efort, dar i asigurau i un
bun standard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA,
Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii - Metropolitan
Museum of Arts din New Zork, British Museum din Londra etc., atrgnd-o n mod deosebit
bijuteriile, pictura, mobila veche. n acest mod a cheltuit n cvasitotalitate sumele ce depeau
cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze1.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a trecut
la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era permis,
ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni. Mai mult chiar, i-a
propus s-i reduc activitatea proprie, limitndu-se, pentru a-i proteja sntatea, la
conducerea atelierului i magazinului.
n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai mare
parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii considerndu-le necuvenite.
86
Rug la Dumnezeu
La activitile din cas, familia R. folosea de mai muli ani, o femeie foarte bun i
credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii studeni la Universitatea Politehnic din
Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri.
Elena a apelat la doamna R. rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i
apelurile de ajutor ale doamnei Elena erau din ce n ce mai puternice. n aceast situaie, ne
relateaz doamna R., s-a rugat la Dumnezeu: Doamne, dac crezi c pot s fac ceva bun
pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile erau
excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu Fundaia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaiile
respective, oferind n schimb 1/2 din profitul obinut, dar fr succes. I s-a spus c se va
organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c ele
ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod
proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i alte
activiti unde s aib de lucru mai multe persoane. O dorin mai veche a doamnei R. a fost
vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o
excursie organizat n Frana, utiliznd cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a le
distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta oper
parizian a durat circa o or, timp pe care doamna R. l-a folosit pentru a privi cu atenie
magazinele cu bijuterii i opere de art din apropiere, care erau de fapt consignaii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de
organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena mai
multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a observat c
fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc. Aceste consignaii pariziene, cu
obiectele deosebite etalate i cu modul lor de organizare inedit pentru doamna R., i-a sugerat
modul de prezentare i organizare a spaiilor deinute de Fundaia Ellias la a cror licitaie
participa.
Specific acestei excursii a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn,
nefiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris mai
multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii. S-au ntors
astfel la Bucureti cu o anumit sum n franci francezi1 care pentru Romnia n acea perioad
reprezenta un capital pe care-l posedau foarte puine persoane.
Licitaia
La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat licitaia.
n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna R. a
obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 $/lun, drept chirie, sum imens
pentru Romnia, n anul 1990.
Dar licitaia nu s-a finalizat. Ctigtorul nu a ncheiat pn la urm contractul de
nchiriere. n aceast situaie, doamna R. a fost cutat de un reprezentant al Fundaiei, care ia spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. ni s-a prut c suntei persoana cea mai serioas.
Mai prezentai-ne o ofert de chirie n $. Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de
1
La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei.
87
500 $. Consiliul de conducere al Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a

fost ns de acord, deciznd s organizeze o nou licitaie.
Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea
unei garanii de 15.000 $, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil, de 200$ i chiria lunar
oferit ntr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna R.
Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la magazinul de
flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din SUA.
nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei, s-a
interesat de posibilitile economice ale celorlali 2 participani la licitaie. A apreciat c unul
dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i va ctiga.
Surprinztor ns, oferta de chirie a doamnei R. de 320 $/lun a fost superioar cu 19$
celorlalte i a ctigat licitaia.
Naterea firmei Edmond
Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm nfiinat Edmond S.R.L. Numele Edmond atribuit firmei este al celui de al doilea copil al familiei R. a
crui natere a determinat n mod indirect transformarea doamnei R. economist funcionar la o
firm de stat, n ntreprinztor privat nc din perioada comunist.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c domnul R. nfiinase o firm de construcii
privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor, astfel ca magazinul s
devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi nsemnnd chirie pltit n valut, ce
reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioad al unui romn.
Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990 n Romnia
nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a reprezentat-o obinerea printr-o
relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un depozit, ce au fost reparate, instalate i vopsite.
Vitrina a fost construit din panel, cornier i geamuri. Totul a fost vopsit n alb.
Ca personal a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist de sector,
pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate n magazin.
Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a nceput s
promoveze magazinul. Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie
difuzat n ziua de Crciun. Filmarea a fcut-o dl. R. cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe
doamna Ghiulbenghian n faa magazinului i un afi mare de reclam cu anunul c pe 3
ianuarie 1991 se va deschide o consignaie pentru bijuterii, obiecte de art i mobil veche.
Doamna R., starul filmului, preciza c magazinul era asigurat i c prezenta toat ncrederea
pentru clieni. Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naional de
televiziune n ziua de Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit pentru aceasta 40.000 lei.
Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coad.
Solicitrile de cumprare i de vnzare de aur, bijuterii, obiecte de art, mobil stil etc. erau
foarte mari. Pn la sfritul lunii ianuarie a trebuit s mai angajeze nc 30 de persoane
pentru a face fa volumului mare de munc. Afluena de cumprtori i vnztori se explica
i prin faptul c spre deosebire de alte magazine care fceau comer cu aceste categorii de
bunuri, Edmond era strict specializat1, ceea ce alturi de mobilier, i sporeau atractivitatea i
prestigiul su. n plus, vitrina i calitatea serviciului, inspirate din cele vzute la Paris, erau
net superioare magazinelor similare din Bucureti.
1
n acea perioad magazinele private din Romnia n cvasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alturi de buturi,
sucuri, igri, confecii, gseai obiecte de art, televizoare sau PC-uri.
88
Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Edmond a fost scutit
de impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a magazinului, de asigurarea unei
evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea serviciului, doamna R.
nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n contul de profituri i pierderi al
firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un moment de respiro, n care i-a
pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din perioada de graie, conform legii, a
trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat. Atunci a neles importana urmririi
continue a realizrii profitului i utilizrii sale operative. Din acel moment, prin politica de
cheltuieli curente i investiii pe care a adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A
reuit s evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a duso, firma Edmond S.R.L. a ajuns s creeze, pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale
mai mari sau mai mici, cu diferite profiluri, n diferite zone ale Bucuretiului.
Naterea celei de a doua firme
Magazinul a funcionat cu foarte bune rezultate pn la 1 august 1992, cu vnzri
zilnice n lei i valut de 1-2 milioane lei.
La acea dat a aprut o nou lege care a interzis utilizarea valutei n tranzaciile
comerciale din Romnia, acestea urmnd s se fac, ca i n celelalte ri europene, n moneda
naional - lei. Urmarea, o bun parte din cumprtorii anteriori: strini sau romni care
cltoreau n strintate, cu venituri n valut, piloi, marinari etc. aveau dificulti n a-i
transforma valuta n lei.
De aici i-a venit doamnei R. ideea nfiinrii unei case de schimb. Condiiile ce
trebuiau ndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte
n valut. n acest moment a apelat la cei 15.000 $ mprumutai din SUA i inui la banc, la
care a mai adugat cteva milioane obinute ca profit de la magazinul de aur, bijuterii i
obiecte de art.
Profitul obinut cu prima cas de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, art i bijuterii, dar cu un volum de munc mult mai redus. A
trecut la extinderea rapid a numrului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu
persoane care posedau un spaiu adecvat, a organizat pn la jumtatea anului 1992, n
Bucureti i o parte din principalele orae ale Romniei, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaia romneasc privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele n valut pe care puteau s le cumpere cetenii romni de la
casele de schimb valutar, stabilind un plafon anual de 50$/cetean i a refuzat s mai preia
surplusul de valut de la casele de schimb. Aceasta trebuia s fie revndut de fiecare cas de
schimb cetenilor. n aceste condiii, dat fiind puterea economic sczut a majoritii
populaiei, intensitatea tranzaciilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de
reglementare a fost justificat oficial prin faptul c aceste case de schimb sunt menite s
satisfac numai cerinele persoanelor fizice nu i ale firmelor1. n practic s-a urmrit stoparea
dezvoltrii caselor de schimb valutar particulare. Prin aceast msur, statul romn a pierdut
foarte mult, ntruct ele asigurau o cantitate apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o
pia neagr a schimbului valutar, de unde firmele particulare i obin valuta necesar
importului, unde se fac tranzacii importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de
importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Edmond a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la nivelul
mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva, aflate n zone mai
puin prospere, au perioade n care lucreaz n deficit.
1
Pentru acestea exist un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de Banca Naional.
89
A treia firm - Giulia Contract

Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei a fost
necesar s se liciteze spaii comerciale de stat la care o condiie de licitaie a fost - printre
altele - i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor comercializate. Pentru a putea ctiga
unele magazine, a fost nevoit s pun un nivel de adaos comercial redus. n prima perioad
nivelul redus de adaos comercial aplicat nu i-a ridicat probleme economice speciale. n partea
a doua a anului 1992, pe msur ce puterea de cumprare a populaiei a sczut i concurena
s-a intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, i, ca urmare, ctigurile obinute s-au
micorat foarte mult, iar la unele magazine, n anumite perioade, au disprut chiar.
n aceste condiii a organizat o nou firm Giulia-Contract, specializat n intermedieri de
vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import i
productori romni, li se aplic comision, n cadrul prevederilor legii** , dup care se vnd
prin intermediul celor 20 de magazine Edmond.
Se nate a patra firm Edmond and Arta
Experiena comercial a doamnei R. arat c posibiliti mari de ctig prezint
importul i exportul de produse unde nu sunt stabilite cote maxime de adaos i unde pentru
anumite produse legea prevede faciliti fiscale ce pot genera direct i indirect venituri
substaniale importatorilor i, respectiv, exportatorilor. De aceea a trecut la organizarea unei
noi firme Edmond and Arta. Este faza n care, dup ce a obinut toate aprobrile nc din
1992, constituie echipa care va lucra acolo i stabilete modul de conducere i funcionare a
ei. Merge ns destul de greu. Sunt att de multe i diverse probleme de rezolvat.
ncotro?
Principala problem cu care se confrunt doamna R. este cum s procedeze n
continuare. Sfera de activitate de care se ocup este ampl, foarte divers i rentabil (vezi
datele din anexa 1 cu rezultatele pe ultimul an considerat). Deja ritmul de cretere nu mai este
cel iniial. Edmond and Arta, nfiinat de peste 6 luni, nu este nc operaional. Are att de
multe probleme de rezolvat i exceptnd contabila ef, pentru celelalte probleme, la nivel de
conducere a firmelor este singura care decide.
i d seama c este confruntat cu dou probleme majore:
- s stabileasc direcia n care s continue dezvoltarea, pornind de la reeaua i
resursele posedate;
- s schimbe managementul pentru a face posibil o dezvoltare mai rapid i
profitabil.
Fia ntreprinztorului
Nume i prenume:
Vrsta:
Profesie:
Religie:
Soul:
R. R.
48 ani
economist
ortodox,
inginer constructor, patronul unei mari firme de construcii
**
n Romnia (n acea perioad) legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial, ce poate fi aplicat la preul de
import sau vnzare al produsului este de 30%. n acest mod prin casa de intermedieri s-au putut obine venituri suplimentare
pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.
90
Copii:
Limbi strine:
Vechime n munc:
Experien intreprenorial:
Antecedente intreprenoriale:
Firme proprii nfiinate i conduse:
particulare ce acioneaz n Romnia i Germania

2, student la construcii i elev
engleza i rusa
15 ani
9 ani
tatl negustor, bunicul fabricant i primarul localitii
4
Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul 1992

1. Cifra de afaceri total, din care:
- din activiti comerciale
- din casele de schimb
2. Total salariai folosii, din care:
- 200 pensionari angajai
3. Magazine, galerii de art i puncte comerciale:
4. Case de schimb:
5. Investiii
3 miliarde lei*
1,5 miliarde lei
1,5 miliarde lei
400
20
35
200 milioane lei
B. Subiecte pentru dezbatere:

1. Care au fost principalele oportuniti valorificate de doamna R?
2. Cum i n ce direcie s continue dezvoltarea, folosind resursele financiare
apreciabile pe care le obine prin zecile de magazine i case de schimb?
4.9.
Lucrare de verificare - Elaborarea unei fie de oportunitate

Realizai o fi de oportunitate conform structurii prezentate mai jos:
1. Descrierea succint a oportunitii

2. Identificarea segmentului de pia avut n vedere
3. Profitul anticipat
4. Locul de manifestare
5. Condiii de valorificare a oportunitii:
-
Informaionale (brevete, invenii)

Tehnice (echipamente, tehnologii)
Umane (numr i calificare personal)
Comerciale (marketing, distribuie)
Financiare (resurse)
6. Elemente deosebite de luat n considerare formulate de ctre identificatorul

oportunitii de afaceri
91

Specificitatea IMM-urilor rezid n identificarea i valorificarea oportunitilor
economice. Din acest motiv o unitate de nvare este dedicat exclusiv oportunitilor
economice. Este prezentat o abordare complex a oportunitilor economice - definire,
dimensiuni, surse, tipuri, identificare, mod de abordare, bariere i dileme. De asemenea, este
prezentat conceptul de academic spin-offs i se argumenteaz rolul decisiv al omului n
identificarea i valorificarea oportunitii economice.
4.11. Bibliografie
Editura Economic, Bucureti, 2008
2011
92
UNITATE DE NVARE 5.
PLANUL DE AFACERI
5.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri
5.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri
5.3. Principiile elaborrii planului de afaceri
5.4. Structura planului de afaceri
5.5. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri
5.6. Avantajele i utilitatea planului de afaceri
5.8. Lucrare de verificare - Elaborarea unui plan de afaceri
5.10. Bibliografie
OBIECTIVE:
-
5.1.
Abordarea elementelor eseniale ale planului de afaceri definire, necesitate,

scopuri, principii de elaborare, structur, avantaje i utilitate
Contientizarea de ctre studeni a faptului c planul de afaceri reprezint o
metod intreprenorial- managerial deosebit de eficace, un instrument major de
valorificare a oportunitii economice
nelegerea de ctre persoanele instruite a celor mai importante aspecte
metodologice referitoare la elaborarea a planului de afaceri, cu accent asupra
rolului i modului de implicare a ntreprinztorului
Dobndirea/ dezvoltarea capabilitii cursanilor de realiza planuri de afaceri
Definirea i necesitatea planului de afaceri
Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n perioada

actual l reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i este consacrat i o
cazuistic numeroas n majoritatea rilor. n consecin, abordrile teoretice i pragmatice
ale planului de afaceri difer ntre limite apreciabile. n continuare, prezentm viziunea
noastr asupra planului de afaceri bazat att pe consultarea unui numr apreciabil de lucrri
din literatura de specialitate internaional, ct i pe experiena echipelor de elaborare de
planuri de afaceri de la Institutul de Management i Marketing Internaional MANAGER care
n ultimii 10 ani au elaborat peste 110 de planuri de afacere, la o parte a acestora participnd
nemijlocit ca elaborator sau coordonator.
n lucrarea recent publicat n colecia MANAGEMENT a Editurii Economice,
consacrat instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument
decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea creterii
eficienei activitii acestora i pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general,
oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc. crora le permite s ia cunotin de
perspectivele afacerii.
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, T-1, p.
117.
93
O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un

document care descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii cinci ani. O
abordare mult mai realist realizeaz cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David
Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstreaz de o manier
convingtoare c afacerea preconizat poate s vnd suficiente produse i servicii pentru a
produce un profit satisfctor i a o face atractiv potenialilor sprijinitori2.
Dup opinia noastr, planul de afaceri este o metod intreprenorial-managerial
de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei
afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se
determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse
i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit
de potenialii stakeholderi.
Deci, noi considerm c planul de afaceri este mai mult dect un document, este o
metod cu finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze dac
afacerea este profitabil i dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru
cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i
viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitii economice.
Practica demonstreaz c exist frecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i
profitabilitatea unei oportuniti economice, aa cum apare la prima vedere i ceea
ce rezult dup realizarea planului de afaceri. Analiza sistematic a unui set
cuprinztor de informaii, structurate riguros i utiliznd anumite metode i tehnici,
asigur ntotdeauna o cunoatere mai profund a aspectelor implicate de
valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai minuioas i eficace a
acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur un control al strii
de sntate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori elaborarea
planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne
astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi
profitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea
activitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz
astfel n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil.
c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Prin
intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i
finalizrii aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele ncorporate, ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi
acionarii sau asociaii la afacere, bncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaa
de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncorporate s rezulte
c veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul
satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i returnrii fondurilor
mprumutate n perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunitii economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la activitile
2
D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6
94
conturate, se stabilesc n primul rnd configuraia sistemului organizatoric,

manualul organizrii (regulamentul de organizare i funcionare) i descrierile de
funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup operaionalizarea sistemului
organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate n planul de afaceri i pentru a
coordona deciziile i aciunile personalului implicat i a controla operaionalizarea
lor. Este esenial ca toate modalitile de organizare, coordonare i control, cu rol
determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate
ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional
pentru personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborarea
planului de afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea
mai bun a afacerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale,
de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicrii planului de afaceri, prin
compararea rezultatelor i proceselor efective, cu cele previzionate, se amplific
capacitatea ntreprinztorului i a echipei sale de a analiza activitile economice i
de a le perfeciona. Continua raportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu
prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai
complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri.
El constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i
implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente
proceselor de valorificare a oportunitilor economice.
5.2.
Scopurile elaborrii planului de afaceri
Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective, sintetizate n figura nr. 1.
Determinarea
profitabilitii afacerii
Conturarea mecanismului
de operaionalizare a
afacerii
Finalizarea fuziunii sau

cumprrii altor firme
Implicarea anumitor
persoane cheie n
realizarea afacerii
SCOPURI
Obinerea de contracte
de vnzare importante
Obinerea finanrii de la
banc
Obinerea de fonduri de
investiii
Fundamentarea
perfectrii de aliane
strategice
Figura nr. 1. Scopurile elaborrii planului de afaceri
95
Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii

economice identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin elaborarea
planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i
riguroas concepere i realizare a analizelor, astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a
nfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior
greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natur
economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete de
fapt afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele de
marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportunitatea
economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent ntlnit, de
concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c dup obinerea resurselor
necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate.
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv
prin elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii
necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3 persoane
implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea bncii cu un plan
de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a acorda credit, face o bun
impresie i amplific ansele de a obine condiii superioare de creditare. n cazul n care
banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la nceput,
economisind timp i bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze c
afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la termenele
convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate de pia i n
mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea creditului. Prevederea
prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru
care se solicit creditul este un element cheie. Cu ct aceast participare, care semnific o
mprire a riscurilor afacerii ntre banc i ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n
totalul fondurilor necesare, cu att sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o
dobnd mai redus.
Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii
planului de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz,
planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori
poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea prii
referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De asemenea, dac adresantul
este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoarea implicare a
reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute
pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n SUA, unde fondurile de risc sunt foarte
frecvent folosite.
Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea
valorificrii superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate
reprezenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategic
reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare, producie, marketing etc. a
dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea obinerii unui plus de performan
economic. n astfel de situaii se recomand firmelor implicate s recurg la elaborarea unui
plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul de realizare a alianei strategice ce va
diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate, amplificndu-se profitabilitatea alianei
de ansamblu i pentru fiecare partener.
96
n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui

obiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele reprezint o
important oportunitate economic.
Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la
firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate
apare, de regul, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n
vederea obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra
potenialul i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe
comercializarea produselor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se
elaboreaz un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a
prelua i valorifica cantitile de produse contractate, n condiii de siguran i profitabilitate
pentru ambii parteneri implicai.
Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta
scopul elaborrii unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaz cnd o firm de
dimensiuni mici identific o oportunitate economic cu potenial deosebit de profitabilitate,
dar pentru care nu se dispune n posturile cheie de suficieni manageri i specialiti. n
aceast situaie, planul de afaceri servete drept argument pentru a atrage manageri i/sau
specialiti de mare valoare, ca urmare a demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale
deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu aceast destinaie prevd i o participare a
managerilor i specialitilor cheie la mprirea profitului rezultat. n condiiile actuale, n care
informaiile, tehnologiile i know-how-ul devin din ce n ce mai importante i impune
necesitatea apelrii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialitii valoroi.
Practica intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din plin aceast
afirmaie.
n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului de
afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei firme. ntocmirea
unui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele comparative ale firmelor respective i
complementaritatea intereselor (n cazul fuziunii) este mai mult dect bine venit. Prin
intermediul su se asigur o promovare i o protejare superioar a intereselor firmei.
Posedarea respectivului plan de afaceri la nceperea negocierilor ofer din start un atu, un
ascendent n derularea respectivelor operaii economice.
Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea
planurilor de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere:
a) contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este
necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n
vedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit
astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile
reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii care-l
solicit este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integral
necesitilor i s fie utilizat n mod eficace.
5.3.
Principiile elaborrii planului de afaceri
Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar la

atingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale
ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat pe baza
lurii n considerare a mai multor principii. n continuare, n tabelul nr. 1 prezentm un set de
principii care se bazeaz att pe consultarea unor lucrri de referin din literatura de
97
specialitate1,2,3,4,5, ct i pe know-how-ul i experiena proprie de peste 10 ani, rezultat din

participarea nemijlocit la elaborarea i implementarea de planuri de afaceri n cadrul
Institutului de Management i Marketing Internaional MANAGER.
Principii de redactare a unui plan de afaceri
Tabelul nr. 1
Nr.
crt.
1.
Principii
Coninutul i modul de folosire a principiului
Stabilirea
scopurilor
de
realizat
prin
elaborarea
planului de afaceri
- Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de afaceri este

determinarea precis a scopurilor pe care ntreprinztorul le are n
vedere prin elaborarea planului de afaceri.
- n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia planului, elementele
crora li se vor acorda prioritate i, implicit, informaiile specifice de
cules, analizat i interpretat.
2.
- Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de afaceri este

cunoaterea viziunii, ateptrilor i cerinelor specifice ale
ntreprinztorului vis--vis de afacerea proiectat, prin discuii
Ateptrilor i cerinelor
specifice ale ntreprinztorului fa de afacerea avut
n vedere
aprofundate cu acesta i, eventual, prin formularea n scris a anumitor

cerine de ctre ntreprinztor.
Includerea obligatorie n
planul de afaceri a anumitor
elemente de esen privitoare
la afa-cerea, ntreprinztorul,
managerii
i
organizaia
implicat n activitate i
performanele lor prece-dente
- Aceste elemente se refer n principal la pia, realizarea

produsului/serviciului i vinderea produsului, fundamentul financiar i
profitabilitatea afacerii.
4.
Luarea n considerare a
existenei mai multor moduri
de a concepe i scrie un bun
plan de afaceri
- Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri variaz ntre

limite relativ largi, n funcie de mai muli factori, dintre care cei mai
importani sunt: scopurile urmrite, ateptrile i cerinele specifice ale
ntreprinztorului, concepia i know-how-ul consultanilor care
elaboreaz planul, cerinele exprese ale destinatarului planului de
afaceri, domeniul avut n vedere, resursele alocate, perioada avut la
dispoziie, posibilitile de informare i documentare efectiv existente,
prevederile legislaiei care se aplic n ara respectiv.
5.
Manifestarea de creativi-tate
n asamblarea i modul de
prezentare a planului de
afaceri
- n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maximizarea

atingerii scopurilor, se recomand folosirea unei game variate de
elemente, mai ales de natur grafic, care s atrag atenia
destinatarului planului de afaceri asupra lor.
3.
Cunoaterea i
considerare a
luarea
- Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept baz pentru

personalizarea planului de afaceri, fr a abdica ns de la elementele
de esen care formeaz coninutul su.
- Pentru fiecare din aceste elemente exist anumite informaii, tehnici,

metode etc. obligatorii de utilizat.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, disktop, se dovedete

deosebit de eficace, prin marea variaie a formelor, culorilor, sunetelor
etc. ce pot fi asociate prezentrii planului de afaceri.
6.
1
2
3
4
5
Realizarea unui plan de

afaceri ct mai focalizat pe
- Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afaceri trebuie
E. A. Frhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.

O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Ed. Economic, Bucureti, 2000
D. Gumpert, op. cit.
P. Hawken, Cum s dezvoli o afacere, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti, 1997
D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998
98
Nr.
crt.
Principii
obiective i mai concis
Coninutul i modul de folosire a principiului

integral subordonat realizrii scopurilor prestabilite.
- Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor implicate, nu
trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat s faciliteze citirea i
nelegerea coninutului su
7.
8.
9.
Individualizarea planului de
afaceri,
prin
reflectarea
personalitii organizaiei i
oamenilor din cadrul su, a
ataamentului i ncrederii lor
n organizaie i avantajului
su competitiv
- Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar s ncorporeze

elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaional i
personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor
urmrite.
Realizarea unui plan de

afaceri echilibrat, cuprinznd
att aspecte pozitive, ct i
negative
- n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive,

cele care susin major scopurile avute n vedere.
Redactarea planului de afaceri

este necesar s dureze cel
puin 2-3 sptmni
- Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare i a analiza n

mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri,
cteva sptmni sunt absolut necesare.
- Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun n eviden

specificul misiunii i avantajele competitive ale viitoarei afaceri,
comparativ cu concurenii actuali sau viitori, care s conving
destinatarii de competitivitatea organizaiei.
- ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigura realismul i

credibilitatea planului de afaceri, se ncorporeaz n el i principalele
elemente negative i dificulti ce vor trebui soluionate.
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing,

financiare, tehnice, umane, producie, manageriale etc.), pe parcursul
unei asemenea perioade faciliteaz fundamentarea mai solid a
analizelor i concluziilor, precum i prezentarea lor ct mai atractiv i
convingtoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri
este ns, de asemenea, contraindicat; practica arat c pentru o
situaie intreprenorial obinuit, un bun plan de afaceri necesit, de
regul, 4-7 sptmni.
Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane
majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare n mod
flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificul oportunitii
economice i a situaiei intreprenoriale implicate.
5.4.
Structura planului de afaceri
Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se

constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate parial
diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale.
n tabelul nr. 2 prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete
n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.
99
Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 2
Nr.
crt.
Componente
1.
Sinteza planului de afaceri
2.
Prezentarea ntreprinderii
3.
Produsele i serviciile firmei
4.
Programul de marketing i de vnzri
5.
Programul de dezvoltare a produselor i/sau

serviciilor
6.
Programarea activitilor operaionale
7.
Managementul activitilor
8.
Planul financiar
9.
Oferta intreprenorial
10.
Anexele
n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele

eseniale de avut n vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza
executivului i cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
- descrierea succint a firmei
- prezentarea produselor i/sau serviciilor
- piaa potenial
- proieciile cercetrii de pia
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerial
- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.
Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au
drept coninut:
- prezentarea naturii i destinaiei lor
- descrierea proceselor de fabricaie implicate
- evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate,
performane etc.)
- indicarea licenelor i patentelor folosite
100
caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului

indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile
relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora
evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac
concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu
Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n
acest capitol se refer la:
- segmentul de pia intit
- concurenii firmei
- strategia de marketing
- situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor
- politica de preuri
- politica de distribuie
- condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora
- programul de reclam i promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe
guvernamentale de asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea
produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest
capitol se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere:
- preuri
- caracteristici tehnice i tehnologice
- viitoarea generaie de produse
- aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute
pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe
relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.
Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat
predominant asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:
- programarea produciei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor
- programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i
ealonarea fabricaiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i
perioadele aferente
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de producie
i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n
vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
101
prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea

abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu
ridicata, concureni, comunitatea local etc.
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor
- relaiile cu sindicatul
- structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de
regul
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
- situaia costurilor i veniturilor
- proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile
- bilanul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine
formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul
informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre elementele
monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul macroeconomic i cnd
este cazul mondo-economic, se recomand realizarea mai multor variante de proiecii
financiare.
Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente
ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar ofer
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer ntr-o
anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul, oferta de afaceri
cuprinde elemente referitoare la:
- mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri
- termenii financiari n care se solicit sumele respective
- destinaiile exacte ale sumelor solicitate
- condiiile de parteneriat
Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur de
la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile i cerinele
anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele
firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului
de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele:
- contracte pro form, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele
sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.
n final, considerm necesar s precizm c am prezentat o structur a planului de
afaceri relativ complex, n care se regsesc cele mai importante elemente implicate de un
plan de afaceri care ar avea n vedere quasitotalitatea scopurilor menionate la paragraful 5.2.
ntruct, de regul, se au n vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri nu
cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de
102
afaceri elaborat pentru un ntreprinztor atunci i ntemeiaz o afacere, dispar aspectele

referitoare la activitatea trecut a firmei, ntruct aceasta nu a existat.
Concluzionnd, structura prezentat cuprinde elementele eseniale care, n condiii
normale, trebuie s se regseasc n quasitotalitate n planul de afaceri. Ea reprezint o
structur ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri, n funcie de specificul
situaiei i de cerinele stakeholderilor implicai *.
5.5.
Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri***
Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului de

afaceri reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O modalitate major de
contracarare a lor o reprezint cunoaterea celor mai frecvente dintre acestea, aa cum rezult
din practica elaborrii i utilizrii planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi i cunoscui profesori de
management intreprenorial n SUA i Europa, s-a preocupat n mod special de acest subiect.
n tabelul nr. 3 prezentm un sinopsis cu greelile semnificative cele mai frecvente care se pot
manifesta pe parcursul utilizrii planurilor de afaceri.
Sinoptic cu greeli relevante i frecvente n realizarea planurilor de afaceri
Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
Greeli
1.
Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine
2.
Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri
3.
Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n

efectuarea analizelor i formularea concluziilor
4.
Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de

cifre
5.
Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de

realizare a planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse
6.
Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii

sau subestimarea lor
7.
Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de

afaceri
8.
Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce

consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9.
Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere
n paragraful 4 al acestui capitol se prezint, cu titlu exemplificativ, o variant de plan de afaceri proiectat
pentru o ntreprindere romneasc.
***
Majoritatea sunt valabile i pentru studiul de fezabilitate
1
D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.
103
Nr.
crt.
Greeli
10.
Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a

concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere
11.
Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor
12.
Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior

vor fi amplificate
13.
ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea

calitilor i la subevaluarea punctelor sale slabe
14.
Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii
15.
Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale,

financiare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului
de afaceri
16.
Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere
17.
Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare,

tehnice etc.
18.
Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n

considerare
19.
Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele

importante i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare
20.
Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale

eseniale
21.
Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane

mediocre, care nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine
acceptarea i luarea n considerare a ofertei de afaceri
22.
Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile

care se vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt,
concretizarea sa
5.6.
Avantajele i utilitatea planului de afaceri
Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evideniat i prezentat multiple

aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebit. Cu toate acestea,
considerm necesar ca, n final, s punctm n mod expres care sunt n opinia noastr
avantajele i utilitile planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii si.
Punctul de plecare n abordarea noastr l reprezint precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupai n patru categorii, n funcie de interesele majore
specifice pe care le au (vezi figura nr. 2).
104
ntreprinztorii
proprietari
Potenialii
parteneri, salariai
i consultani
Utilizatori ai
planului de
afaceri
Managerii din
cadrul organizaiei
implicate
Potenialii
investitori i
creditori
Figura nr. 2. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri
ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care

intenioneaz s le aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n primul
rnd, profit.
Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri
realist i echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea de
performane pentru firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.
Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s
proiecteze afaceri viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate,
concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri c
conin o bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri i
dificulti personale majore.
Din cele prezentate, rezult c pentru toi utilizatorii planului de afaceri esenial este
ca afacerea s fie bun, generatoare de dezvoltare i performan economic. Fiecare
categorie ns, are i nite interese specifice, ce decurg din poziia diferit pe care se plaseaz
n contextul general al proiectrii, derulrii i valorificrii afacerii respective. Sesizarea
acestor poziii i interese specifice i luarea lor n considerare, este necesar att pe parcursul
elaborrii planului de afaceri, ct i a prezentrii sale utilizatorilor poteniali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori i beneficiari ai planului de afaceri,
acesta prezint utilitatea, avantajele i importana nscrise n tabelul nr. 4.
105
Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si

Tabelul nr. 4
Nr.
crt.
Categoria de utilizatori interesai

cu precdere
Utilitate i avantaje
1.
Cunoaterea i evaluarea aprofundat a - ntreprinztorii i proprietarii

oportunitii de afaceri considerat
- potenialii investitori i creditori
2.
Stabilirea i luarea n considerare a

factorilor cheie de care depinde
valorificarea cu succes a planului de
afaceri
- ntreprinztorii i proprietarii
3.
Dimensionarea realist a resurselor ce

vor fi utilizate n cadrul afacerii
- toi utilizatorii
4.
Valorificarea diverselor oportuniti

existente n mediu, conexe oportuniti
de afaceri pe care se focalizeaz planul
de afaceri
5.
Diminuarea impactului ameninrilor

care se manifest n mediul respectiv
asupra iniierii i derulrii afacerii
respective
- toi utilizatorii
6.
Formarea unei viziuni globale,

coerente i realiste asupra ansamblului
aspectelor implicate de valorificarea
oportunitii economice
7.
Facilitarea comunicrii ntre toate

persoanele i organizaiile participante
la iniierea i derularea afacerii
- toi utilizatorii
8.
Informarea i convingerea stakeholderilor s participe i s contribuie cu

resurse la valorificarea oportunitii
economice
- toi utilizatorii
9.
Promovarea unei abordri prospective,

proactive afacerii, prevenind limitarea
la comportamentele reactive, de tip
pompieristic
10.
Diminuarea riscurilor aferente afacerii

i creterea anselor de succes
- toi utilizatorii
11.
Asigurarea fundamentelor necesare

pentru un management profesionist n
continuare al afacerii
- managerii din cadrul organizaiei

respective
12.
- potenialii investitori i creditori


respective

respective
Oferirea unor parametri riguroi pentru - ntreprinztorii i proprietarii

urmrirea i controlul derulrii afacerii - investitorii i creditorii
106
Nr.
crt.
Categoria de utilizatori interesai

cu precdere
Utilitate i avantaje
13.
Obinerea unor performane

- investitorii i proprietarii
economice ct mai ridicate ca urmare a
valorificrii oprtunitii de afaceri
14.
Protejarea i creterea prestigiului

iniiatorilor i promotorilor afacerii
- ntreprinztorii
- investitorii
Prin prisma tuturor elementelor ncorporate n acest paragraf, putem conclude c

planul de afaceri este o metod, un instrument esenial pentru nfiinarea i dezvoltarea
firmelor. n acelai timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni i abordri
microeconomice specifice economiei de pia, bazat pe identificarea i valorificarea
oportunitilor economice, pornind de la primatul pieii. Cunoaterea i utilizarea permanent
i eficace a planului de afaceri reprezint o condiie indispensabil pentru obinerea de
performan economic de ctre ntreprinztori, investitori i manageri.
5.7.

Testul nr. 1
Completai urmtoarea definiie:
Planul de afaceri este o metod . de proiectare i promovare a unei
afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea
unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz
i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este
profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
a. economic;
b. intreprenorial;
c. intreprenorial-managerial;
d. compex;
e. managerial.
Testul nr. 2
Care dintre scopurile elaborrii planului de afaceri este cel mai des luat n considerare
n Romnia, n perioada actual:
a. Determinarea profitabilitii afacerii;
b. Stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar,
producie, management prin care se construiete afacerea;
c. Obinerea finanrii de la banc;
d. Obinerea de fonduri de investiii;
e. Fundamentarea perfectrii de aliane strategice;
f. Obinerea de contracte de vnzare importante;
g. Implicarea anumitor persoane-cheie n realizarea afacerii;
h. Finalizarea fuziunii sau cumprrii altor firme.
107
Testul nr. 3
Cunoaterea scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea
planurilor de afaceri este esenial deoarece :
a. contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este
necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri;
b. atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n
vedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se
evit astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu
necesitile reale ale afacerii;
c. Planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente
economice;
d. a i b;
e. a i c;
f. b i c.
Testul nr. 4
Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numr i unele din
elementele prezentate n continuare:
1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri;
2. Cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale
ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere;
3. Informarea i convingerea stakeholderilor s participe i s contribuie cu resurse
la valorificarea oportunitii economice;
4. Luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun
plan de afaceri;
5. Oferirea unor parametrii riguroi pentru urmrirea i controlul derulrii afacerii;
6. Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i
oamenilor din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i
avantajului su competitiv;
7. Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine;
8. Redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni.
Care din combinaiile de mai sus reflect principii de elaborare a unui plan de afaceri?
a. 1-2-4-6-8;
b. 2-4-6-7-8;
c. 1-3-5-6-8;
d. 1-2-3-4-5;
e. 2-3-5-6-7.
Testul nr. 5
Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aa cum
se regsete el n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate :
a. Sinteza planului de afaceri;
b. Prezentarea ntreprinderii;
c. Produsele i serviciile firmei;
d. Programul de marketing i de vnzri;
e. Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor;
f. Programul activitilor operaionale;
108
g.
h.
i.
j.
k.
Managementul activitilor;
Planul financiar;
Oferta financiar;
Oferta intreprenorial;
Anexele.
Testul nr. 6
Printre elementele inserate la capitolul prezentarea ntreprinderii, a planului de

afaceri, se regsesc:
1. profilul firmei;
2. scurt istoric al organizaiei;
3. descrierea proceselor de fabricaie implicate;
4. prezentarea naturii i destinaiei produselor i sau serviciilor;
5. regimul juridic al firmei;
6. segmentul de pia intit.
Care din combinaiile urmtoare reflect cel mai corect coninutul prezentrii
ntreprinderii:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 2-3-6;
d. 2-3-5;
e. 1-2-5.
Testul nr. 7
Care dintre elementele prezentate n continuare nu fac parte din capitolul ,,Planul
financiar ,al unui plan de afaceri:
a. situaia costurilor i veniturilor;
b. proieciile de cash - flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile;
c. bilanul contabil;
d. analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse;
e. destinaiile exacte ale sumelor solicitate.
Testul nr. 8
Printre cele mai frecvente documente care se anexeaz la un plan de afaceri sunt:
1. prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici;
2. contracte forma, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele
sau serviciile care se vor furniza de ctre viitoarea afacere;
3. prezentarea C. V. - urilor echipei de manageri superiori;
4. oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.;
5. oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.
Artai care dintre combinaii reflect cel mai bine realitatea:
a. 1-2;
b. 2-3-4;
c. 2-3-5;
d. 4-5;
e. 1-3-4.
109
Testul nr. 9
n funcie de interesele specifice pe care le au, utilizatorii planului de afaceri pot fi
grupai n mai multe categorii :
a. ntreprinztorii proprietari;
b. Managerii din cadrul organizaiei implicate;
c. Potenialii investitori i creditori;
d. Potenialii parteneri, salariai i consultani;
e. Stakeholderii.
Care dintre variantele de mai sus nu este real ?
5.7.2. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su
Cnd se pune problema elaborrii planului pentru ntreprinztor, determinarea
scopurilor proprii, individuale ale acestuia i precizarea ateptrilor personale constituie o
premiz esenial. Pentru ca planul de afaceri s corespund dorinelor i specificului
ntreprinztorului, acesta trebuie s-i rspund la patru ntrebri cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere?
Aceast prim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial
intreprenorial, atunci este necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale
imediat. Autoanaliza activitii, comportamentului i performanelor precedente prin
prisma caracteristicilor tipice unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe
acest plan. Pe lng analiza menionat, care este destul de dificil, specialitii
recomand i utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului
ntreprinztorului.
b) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti?
Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n special
preferinele i disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu oamenii i
la comportamentul n cadrul grupului.
Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra cu
alte persoane, dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ, sau,
dimpotriv, una individualist, cu accent pe comand i celelalte elemente ale ierarhiei. Al
doilea aspect privete preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dac se vrea o
firm proprie mic, din dorina de a avea libertate de decizie i aciune, de a fi independent,
atunci va fi confortabil s se lucreze de unul singur sau cu un numr redus de persoane.
Practica arat c multe persoane care au devenit ntreprinztori pentru a nu avea efi, au
descoperit c un numr mare de subordonai reprezint un stres mult mai mare dect a fi
subordonat unui manager.
n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel de
afacere i se potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul i rolul su
n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii i a genera performan i satisfacii
personale. Aceste elemente trebuie s constituie importante repere n elaborarea planului de
afaceri.
c) Doreti s ctigi bani imediat sau mai trziu?
Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea
dezvoltrii viitoarei afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior a
veniturilor, poate depinde n mare msur de obiectivele de ctig ale potenialului
ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de timp. Practica relev c firmele mici,
care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai rapide dect firmele care se
110
dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare, rezid n faptul c o
rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor, combinat eventual cu credite,
ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care ntreprinztorul le ncaseaz efectiv.
Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termen lung, poate aduce ctiguri mult mai mari
ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup un mare numr de ani.
d) Ce fel de afacere, de firm doreti s construieti i s conduci?
n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire
induce n eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul lucreaz
cteva ore pe zi, dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis. Acest tip de firm,
cel mai rspndit n SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici, civa salariai,
dezvoltndu-se n ritm lent. ntreprinztorii respectivi sunt independeni, stresul cu care se
confrunt este redus, ei ctignd i avnd mai mult timp liber pentru viaa personal dect
dac ar fi salariai la o alt firm. Al doilea tip, firma dinamic se caracterizeaz prin
focalizarea pe dezvoltare i performan. Frecvent, ea nregistreaz creteri ale cifrei de
afaceri de 50-100% anual. n acest caz, durata, intensitatea i stresul muncii ntreprinztorilor
sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confrunt un salariat obinuit. Timpul i
disponibilitatea psihic pentru viaa personal, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a
facilita potenialului ntreprinztor identificarea tipului de afacere care i se potrivete, se
recomand utilizarea testului prezentat n tabelul 5.
Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite persoane

Tabelul nr. 5
Nr.
crt.
1.
ntrebarea
Ce preferai?
2.
a) s realizai personal un produs sau un serviciu

b) s fie realizat prin contribuia altora
Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate?
3.
a) una stabil
b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi
Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari?
4.
a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea

lor
b) s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute
Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur?
5.
a) s fii dirijorul general al afacerii

b) s mprii cu alii conducerea firmei
Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
6.
a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic

b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid
Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani
b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a
deveni bogat n urmtorii 7-10 ani
111
Nr.
crt.
7.
ntrebarea
Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?
a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s
o realizeze ct mai bine
b) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei
afaceri
8.
Grila de interpretare
-
Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs.
(ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle
Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs.
(ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic
Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa

numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 6.
Ecuaia de evaluare personal
Tabelul nr. 6
Nr.
crt.
Tipul de
comportament
personal
Cnd se dorete
obinerea
ctigurilor
Tipul de afacere
1.
Centrat pe grup mic
+ imediat
= Firma lifestyle
2.
Centrat pe grup mare
+ mai trziu
= Firma dinamic
Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitor

asupra propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se potrivete.
Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de ntreprindere,
naintea elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri, risc s proiecteze o
firm care, prin dimensiune i comportament organizaional s nu i se potriveasc.
Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri,
faciliteaz elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial care s
corespund n mare msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel premisa ca
potenialul ntreprinztor s obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei sale activiti
intreprenoriale. Rspunsurile la cele patru ntrebri constituie premisa sau fundamentul
personalizrii planului de afaceri
5.8.
Lucrare de verificare - Elaborarea unui plan de afaceri
Elaborai un plan de afaceri n vederea nfiinrii unei firme sau dezvoltarea unei
organizaii existente, potrivit structurii planului de afaceri prezentat n cadrul acestei uniti
de nvare
D. Gumpert, op. cit. p 4
112
5.9.
Unitatea de nvare 5 se focalizeaz asupra planului de afaceri, instrument major

valorificare a oportunitii economice, pentru care se prezint metodologia de elaborare,
accent asupra rolului i modului de implicare a ntreprinztorului. Dup definirea
necesitatea planului de afaceri, sunt prezentate scopurile i principiile realizrii planului
afaceri, structura business plan-ului, erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului
afaceri i avantajele/ utilitatea acestui instrument intreprenorial-managerial.
de
cu
i
de
de
5.10. Bibliografie
1. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Teste gril - Managementul ntreprinderilor mici i
mijlocii i management comparat, Editura Olimp, Bucureti, 2006
2011
113
UNITATE DE NVARE 6.
PARTICULARITILE EXERCITRII FUNCIILOR DE
MANAGEMENT N CADRUL IMM-URILOR
6.1. Consideraii generale cu privire la funciile managementului
6.2. Particulariti ale previziunii n IMM-uri
6.3. Particulariti ale organizrii intreprenoriale
6.4. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii
6.5. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri
6.6. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale
6.9. Bibliografie
OBIECTIVE:
- Abordarea funciilor managementului i specificitii acestora n firmele mici i
mijlocii
- Contientizarea de ctre persoanele instruite a faptului c nelegerea funciilor
managementului constituie un reper esenial pentru o practic riguroas a
managementului
- Dezvoltarea capacitii cursanilor de a percepe coninutul funciilor manageriale i
particularitile exercitrii lor la nivelul IMM-urilor
6.1. Consideraii generale cu privire la funciile managementului

Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o
premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a
managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat a fost
Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul.
Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii
parial altele. Astfel, Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii:
planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea
i, ultima, controlul rezultatelor.
Dup opinia noastr, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura
sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
n cadrul IMM-urilor, caracterizate prin impactul major al ntreprinztorului asupra
activitilor, talie mai redus, flexibilitate, dinamism, axarea asupra valorificrii identificrii
i oportunitilor economice, etc. exercitarea funciilor manageriale prezint anumite
particulariti, care vor fi abordate n continuare.
114
6.2. Particulariti ale previziunii n IMM-uri

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale organizaiei - i componentelor sale, precum i
resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul
organizaiei? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele,
primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte specificitatea
organizaiei, s fie msurabile i mai ales realiste.
n ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici i mijlocii previziunea este, de
regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete deciziile pe
termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze, planuri i programe
cu frecvena mai ridicat sunt folosite programele. Planurile se elaboreaz cel mai adesea
pentru un an, dar numai de ctre o parte redus a ntreprinztorilor, iar prognozele se
proiecteaz ocazional, ndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecvent
form de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are n vedere n
quasitotalitate cerinele pieii locale.
Deciziile de previziune au un caracter economic se refer cel mai adesea la profit, cifra
de afaceri, credite etc. Ele se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i de
marketing. Frecvent, aceste decizii au la baz talentul i intuiia ntreprinztorilor,
neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale de previziune. n firmele de
dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizeaz metoda
edinelor, cel mai adesea ntr-o derulare pronunat informal.
Programele i planurile atunci cnd se ntocmesc se bazeaz predominant pe
informaii interne, n completare cu anumite informaii de marketing. Rareori exist
subsisteme informaionale care s furnizeze seturi coerente de informaii cu caracter
prospectiv. n schimb, pentru gestionarea informaiilor curente se utilizeaz de o proporie
sporit de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea proceseaz i furnizeaz
informaii din domeniul contabil, financiar i personal.
ntr-o anumit msur aceste deficiene poteniale sunt contracarate de rapiditatea cu
care att previziunile, ct mai ales procesele de implementare ale acestora, reflect
schimbrile din mediul ambiant. Managerul ntreprinztor se manifest i n plan previzional,
de regul, prin reacii rapide. Ca urmare, rezult un proces previzional felxibil, continuu
adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe
valorificarea oportunitii economice. La flexibiliatatea previzional, care se mbin adesea i
cu o rigurozitate mai sczut a planurilor i prognozelor, o contribuie apreciabil au i
abordarea mai puin formalizat pe care se bazeaz. O parte apreciabil din procesele de
fundamentare a previziunilor, mai ales n firmele familiale, au un pronunat caracter informal.
Previziunile se realizeaz n mod obinuit de ctre ntreprinztor mpreun cu
contabilul firmei. Doar n firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, exist persoane
sau compartimente specializate pe previziuni. n mod firesc, insuficientul fundament
organizatoric i umane pentru conceperea i concretizarea previziunilor se reflect n calitatea
acestora, n insuficienta rigurozitate care caracterizeaz majoritatea lor.
Sintetic, particularitile punctate n alineatele precedente, sunt reflectate n figura 1.
n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest n exercitarea funciei de previziune din
firmele mici i mijlocii urmtoarele tendine:
- creterea frecvenei, calitii i orizontului previziunilor intreprenorialmanageriale;
- apelarrea pe scar mai larg la asistena firmelor de consultan n realizarea
previziunilor, mai ales atunci cnd se au n vedere decizii majore n firm:
115
obinerea unui credit de investiii, realizarea unei aliane strategice, extinderea pe o

pia nou, asimilarea unui nou produs n fabricaie, modernizarea radical a
echipamentelor, schimbarea formei juridice a firmei etc.
- utilizarea mai frecvent i eficace a aportului informaticii n fundamentarea
deciziilor, inclusiv prin Internet, Euronet etc.;
- extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor pe lng piaa
local i a altor piee inclusiv de ctre firmele mai competitive -, a pieii
internaionale; ritmul rapid al internaionalizrii activitilor economice,
proliferarea informaticii i dezvoltrii comunicaiilor favorizeaz acest proces.
Intensitatea i modul de concretizare a acestor tendine depinde n mare msur de
viziunea i cunotiinele manageriale ale ntreprinztorului, de capacitatea lui de a sesiza rolul
esenial al previziunilor riguroase, ncepnd cun cele pe termen lung ncorporate n strategii i
politici ale firmei.
Centrat pe oprotunitate economic
Predomin abordrile pe termen scurt
Prezint o informalitate ridicat

Particularitile peviziunii
Bazat pe o rapid vitez de reacie fa de
elementele noi
Caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate

ridicat
Orientate n quasitotalitate spre pieele locale
Figura nr. 1.
Particulariti ale previziunii n firmele mici i mijlocii
6.3. Particulariti ale organizrii intreprenoriale

Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora
116
pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor

anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai
bune condiii a obiectivelor previzionate.
Fr nici o ndoial, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii
manageriale ntr-o firm mic sau mijloci. Specific ei este concretizarea n structuri
organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm
depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager, aa cu se poate vedea n figura nr. 2.
Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le confer o ridicat eficacitate i
flexibilitate. n microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n
organigram i descrieri de funcii i posturi. Uneori se utilizeaz o form simplist de
descriere post-lista principalelor sarcini i responsabiliti a salariatului.
n firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vrf ale industriei, se constat un accent
mai mare pe documente organizaionale. Acestea, de regul, folosesc structuri ierarhicfuncionale, n cadrul crora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe
organizare. n plus, larga rspndire pe care o nregistreaz n ultimele decenii sistemul de
standarde de calitate ISO 9000-ISO 14000, se reflect i n proliferarea documentaiei
standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunat caracter
organizatoric.
Managerntreprinztor
Contabil
Executantul
A
Executantul
B
Executantul
C
Executantul
D
Figura nr. 2.
Structura ierarhic ntr-o microntreprindere
Exercitarea funciei de organizare se concretizeaz i n punerea la punct a sistemului

informaional. Se constat frecvent n microntreprinderi i n ntreprinderile mici coexistena
a dou tipuri de abordri informaionale. Ca urmare a progreselor informaticii i accesibilitii
crescnde a computerelor sub raportul costurilor i cunotiinelor, o proporie foarte mare din
firme utilizeaz calculatoare i anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se
implemeteaz rapid subsisteme informatice n numeroase firme mici. n plus, progresele din
ultimii ani, privitoare n special la Internet, contribuie la informatizarea crescnd a
activitilor firmelor mici i mijlocii. Concomitent, coexist n cadrul acestora i abordarea
informaional clasic, caracterizat prin pronunat caracter informal, prin apelarea pe scar
larg la informaia oral, prin canale, fluxuri i proceduri informaionale insuficient precizate.
Aceste elemente tind s se reduc, iar ntr-un numr din ce n ce mai mare de firme mici i-au
fcut apariia specialitii n informatic.
Trsturile caracteristice dominante ale exercitrii funciei de organizare n firma mic
sunt pregnanta sa n flexibilitate i rolul major pe care managerul l are n acest domeniu.
117
Capacitatea organizatoric nativ a sa are adesea o influen determinant n conturarea

modalitilor de organizare ale firmei.
Pe baza elementelor descrise anterior, n figura nr. 3 prezentm sintetic
particularitile exercitrii funciei de organizare n firmele mici i mijlocii.
Simplitate organizatoric
procesual i structural
Dependena decisiv a
calitii organizrii firmei
de capacitatea
organizatoric a
ntreprinztorului-manager
Flexibilitate
organizatoric ridicat a
firmelor
Particularitile
organizrii
Puternice elemente
informale n
fundamentarea i
concretizarea abordrilor
organizrii
Formalizare redus a
documentelor
organizatorice
Prioritate acordat relaiilor

organizaionale n
ansamblul organizrii
Preponderena structurilor
organizatorice ierarhice
Figura nr. 3.
Particulariti ale organizrii n firmele mici i mijlocii
n ultimele dou decenii, n conceperea i exercitarea funciei de organizare n firmele

mici i mijlocii s-au prefigurat mai multe tendine:
- creterea flexibilitii, dinamismului i chiar fluiditii formelor organizatorice ale
firmelor mici i mijlocii; n firmele medii din rile dezvoltate se aplic cu
frecven crescnd reengineeringul;
- ncadrarea structurilor organizaionale cu specialiti i persoane calificate;
- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales n firmele mijlocii i
mici spre mijlocii;
- amplificarea implicrii, eficacitii i responsabilitii executanilor din firmele
mici, ca urmare a proliferrii informaticii, ISO 9000-14000 i a dezvoltrii de
culturi organizaionale propice performanelor;
- introducerea calculatoarelor i pachetelor de program n firme, chiar i n cele
unipersonale;
118
creterea cantitii de informaii vehiculate i gradului de informare

a
managerului-ntreprinztor;
- extinderea utilizrii de documente i proceduri formalizate;
- imprimarea treptat a unei dimensiuni informaionale culturii organizaionale din
firme, cu un plus de intensitate n cele mijlocii.
Tendinele menionate vor continua s se amplifice n urmtorii ani, n special sub
impulsul profesionalizrii managementului i informatizrii crescnde a economiei i
societii. Cu toate acestea, ntreprinderile mici i mijlocii i vor menine sisteme
organizatorice i informaionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcionalitate,
flexibilitate i informalitate, atuurile lor principale care explic larga lor rspndire i
capacitate de a fi competitive ntr-un mediu din ce n ce mai complex.
6.4. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul intreprenorial.
Explicaiile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea frecvent mai redus a firmelor
conduse de ntreprinztori manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele manageriale de
natur previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un plus de coordonare i
antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un arsenal de metode i tehnici manageriale
sensibil mai redus comparativ cu cele dou funcii menionate, bazndu-se ntr-o msur
sensibil superioar pe simul relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor.
Toate acestea explic larga utilizare a coordonrii de ctre ntreprinztorii-manageri,
caracteristic important n firmele mici (vezi figura nr. 4).
Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constat, de regul, o mai redus
utilizare a edinei, metoda de coordonare predominant n firmele de dimensiuni mari, ca i
tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a aciunilor etc. n compensaie,
ntreprinztorii-manageri folosesc pe scar larg coordonarea pe baz de discuii bilaterale cu
componenii organizaiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp,
asigur a bun comunicare i se dovedete deosebit de eficace. n firmele familiale i, n
general n microntreprinderi, coordonarea prin discuii bilaterale predomin absolut.
119
Manifestare quasipermanent i intens
Particularitile
coordonrii
Utilizare redus a edinei de coordonare
Realizare predomnant sub form de

discuii bilaterale
Preponderent acional (i nu
decizional)
Prezint o puternic tent informal, nu
rareori cu un coninut afectiv substanial
Marcat substanial de viziunea i

caracteristicile ntreprinztorului manager
Figura nr. 4.
Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii
n planul coninutului, coordonarea intreprenorial-managerial este preponderent

acional. Latura de armonizare decizional este sensibil mai redus, datorit concentrrii
proceselor decizionale la ntreprinztorul-manager. n foarte multe firme mici, de tip
meteugresc, cu activiti puternic tradiionale i cu un sistem relaional bine pus la punct
uneori chiar sclerozat deciziile majore sunt foarte puine, iar cele obinuite, curente, se
adapteaz n virtutea tradiiei, fr s ridice probleme deosebite. Firete, situaia este sensibil
diferit n firmele axate pe dezvoltare.
Elementele prezentate se reflect i ntr-o alt caracteristic important a coordonrii
din firmele mici i mijlocii i anume n pronunata lor tent informal, ce prezint adesea i o
apreciabil ncrctur afectiv.
Tendinele care se pot prefigura n domeniul coordonrii sunt n principal
urmtoarele:
- creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii,
consecin a extinderii utilizrii informaticii moderne i a telecomunicaiilor, care
se reflect n punerea la dispoziia utilizatorilor de seturi de informaii, cum ar fi
tablourile de bord, ce servesc ca baz pentru coordonare;
- extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii
nivelului de pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a
celorlali componeni ai firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare;
- atenuarea parial a puternicei tente informale a coordonrii, mai ales n firmele de
dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi.
Cu toate aceste tendine, specificitatea i importana major a coordonrii n firmele
mici se menin, ele reflectnd n mare msur personalitatea i nivelul de pregtire al
ntreprinztorului-manager.
120
6.5. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate elemente de
specificitate (vezi figura nr. 5).
Paradoxal, dar ea este concomitent puin sofisticat, intens i foarte eficace.
Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, managerul-ntreprinztor i
pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare. Puterea exemplului
personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care ntreprinztorul
muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de motivare i implicare n
munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare individual, care l-a determinat s-i
asume apreciabilele riscuri aferente ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i
punerea n funciune a unei firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial, fac ca
ntreprinztorul s reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n
cadrul organizaiei.
Particularitile
antrenrii
Realizarea unei intense

motivri a personalului
firmei
Gradul redus de
elaborare i formalizare a
motivrii personalului
Recompensarea i
penalizarea pronunat a
personalului n situaii
manageriale i economice
deosebite
Rolul determinant al
ntreprinztorului-manager
n operaionalizarea
antrenrii
Utilizarea unei sfere relativ

restrnse de modaliti de
motivare a personalului firmei
Abordarea motivatorie a
principalilor stakeholderi ai
firmei
Figura nr. 5.
Particulariti ale antrenrii n firmele mici i mijlocii
Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate - cu excepia

salariului - motivarea salariatului este intens datorit permanenei managerului-ntreprinztor
n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter familial la motivarea
121
intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic ataai de firm i motivai
superor n obinerea de rezultate economice.
Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de
motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor
evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea frecvent a
personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit flexibilitate n
programul de lucru al salariailor etc.
Concomitent, se constat c, intuitiv, ntreprinztorul acord o atenie deosebit unora
dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- ntreprinztori care nu
cunosc personal clienii sau cei mai importani clieni, fa de care au un comportament
special, menit s-i pstreze s s-i determine s cumpere mai mult de la firm. Relaii
asemntoare se cultiv cu principalii furnizori, atunci cnd posibilitile de selecie a lor sunt
reduse. ntreprinztorii focalizai pe dezvoltare reuesc aprope ntotdeauna s-i construiasc
o relaie bun la banc, de natur s accelereze i s uureze obinerea fondurilor necesare.
Aceast categorie se ntreprinztori pun frecvent accent pe relaiile cu administraia local,
comunitatea local i anumite firme furnizoare de servicii pentru ntreprinderile mici i
mijlocii.
Toate aceste elemente determin o puternic motivare a salariailor firmei i a unei
pri dintre ceilali stakeholderi, care se reflect n eficacitatea ridicat a activitilor din
cadrul firmei mici i mijlocii.
Tendinele principale care se prefigureaz n exercitarea anternrii n cadrul firmelor
mici i mijlocii sunt:
- diversificarea ponderat a mijloacelor i modalitilor de motivare ca urmare a
creterii nivelului de informare i de pregtire managerial a ntreprinztorilor;
- diminuarea ntr-o anumit msur a ponderii elementelor informale i a celor
moral-spirituale n motivarea salariailor datorit, schimbrilor ce intervin n
sistemul de valori i comportamente n societate, n natura relaiilor umane; n
cadrul acesta se constat o anumit rcire, o scdere a rolului afectivitii n
relaiile de grup, cuplat cu ascensiunea elementelor de raionalitate, de interes
material i profesional individual.
- creterea direcionrii motivrii salariailor, n special i a stakeholderilor n
general, spre nnoire i performan n cadrul firmei, care devin din ce n ce mai
mult condiii de supravieuire, chiar i n microfirmele tradiionale, de tip
meteugresc.
Prin aceste tendine se caut s se menin o puternic motivare n firmele mici,
generatoare de eforturi peste media societii i cu rol major n supravieuirea i dezvoltarea
acestora, n condiiile hiperconcurenei actuale.
6.6. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale

Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are
exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial. Pentru
ntreprinztor este deosebit de util s cunoasc nu numai coninutul general al acestei funcii
care se prezint n orice manual bun de management ci i particularitile sale (vezi figura
nr. 6) n situaiile intreprenoriale i tendinele actuale.
122
Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a

ntreprinztorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta
folosete frecvent controlul direct realizat de el nsui, personal. Foare rareori apeleaz la
delegarea unor sarcini mai puin importante de control-evaluare i aceasta, de regul, n
firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al coninutului, predomin controlul
curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se deruleaz procesele de munc n cadrul
firmei.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea de
servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regul,
controlate numai tangenial.
Realizarea controlului
preponderent pe baza
savoire-faire-ului
generat de experien i
mai puin pe criterii,
norme, standarde, etc
Imprimarea unei
puternice dimensiuni
constructive controlului
de ctre
ntreprinztorulmanager
Absena quasitotal a
controlului de tip
anticipativ
Concentrarea controlului
n activitile operaionale
(producie, comercializare
etc.) care se nscriu n
profilul firmei
Implicarea frecvent n
realizarea controlului a
unor membri ai familiei
ntreprinztorului
Axarea coninutului pe
aspecte curente, adesea n
timp real
Absena frecvent, ami

ales n microfirme a
persoanelor i
compartimentelor
specializate n control
Preponderena absolut
a controlului direct
exercitat de
ntreprinztor
Particularitile controlevalurii
Figura nr. 6. Particulariti ale control-evalurii n firmele mici i mijlocii
123
n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este mai

puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme, criterii etc.
Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul dobndit pe baz de
experien.
Pozitiv este faptul c nu rareori contro-evaluarea efectuat de ntreprinztorul manager
are un caracter constructiv. El nu trateaz controlul ca un scop n sine, aa cum se ntmpl nu
rareori n firmele mari sau cnd acioneaz organisme de control specializat. Constatrile mai
deosebite ale controlului pozitive i mai ales negative servesc pentru a adopta decizii n
favorarea mbuntirii activitii firmei. Viteza de reacie este mai mare date fiind largile
competene de care dispune ntreprinztorul-manager i puterea absolut pe care o deine n
quasitotalitatea microfirmelor i firmelor mici. Mai puin pregnant este aceast caracteristic
n firmele mari i mijlocii.
n paralel, se constat i absena quasitotal a control-evalurii de tip anticipativ. n
unele categorii de firme, cum ar fi cele de tip meteugresc sau artizanale, necesitatea unui
asemenea control este sensibil mai redus. Din pcate, n general, ntreprinztorul-manager
controleaz prin raportare la necesitile i cerinele actuale, omindu-le sau ignorndu-le
aproape total pe cele viitoare. Efectele propagate a ceea ce se deruleaz n prezent nu
constituie o preocupare semnificativ n numeroase firme mici i mijlocii.
Specific microfirmelor familiale este implicarea direct i indirect n realizarea
controlului a unor membri ai familiei ntreprinztorului. De remarcat c aceasta se produce i
atunci cnd respectivele persoane nu dein posturi care s justifice o astfel de implicare i
uneori chiar fr a lucra n firm. Pe lng unele consecine pozitive, participarea membrilor
familiei n exercitarea control-evalurii, mai ales cnd n firm lucreaz i persoane strine,
creeaz tensiuni sau chiar conflicte.
n firmele de dimensiuni foarte mici, se constat utilizarea relativ frecvent a
autocontrolului. Salariaii verific ei nii rezultatul activitii, fr intervenia
ntreprinztorului-manager. Relaiile apropiate dintre ntreprinztorul-manager i cei civa
salariai, atmosfera care predomin, contribuie la o asemenea abordare a control-evalurii.
Absena persoanelor i compartimentelor specializate n efectuarea controlului n acest
domeniu reprezint un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui excesiv
determin o diminuare a rigurozitii sale, cu efecte nefavorabile n planul calitii produselor
i serviciilor oferite.
Conceperea i exercitarea control-evalurii n firmele mici i mijlocii, ca de altfel i
celelalte funcii manageriale, cunoate anumite evoluii sub form de tendine:
- extinderea modalitilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde
i norme, n ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferrii anumitor sisteme
moderne manageriale i tehnice, cum ar fi ISO 9000-14000, managementul
calitii totale (TQM). La aceast tendin contribuie i reglementrile juridice
dezvoltate n ultimele decenii, referitoare la protecia consumatorului, mediului
etc.;
- realizarea unui control din ce n ce mai complex i riguros, n condiiile creterii
nivelului de pregtire al ntreprinztorilor, a intensificrii concurenei i a
modificrii culturii economice a populaiei, n sensul siturii n prim planul
ateptrilor, sistemelor de valori, normelor comportamentale a elementelor
referitoare la calitatea produselor i serviciilor, subsumate viziunii din ce n ce mai
larg rspndite privind calitatea vieii;
- amplificarea substanial a bazei informaionale de exercitare a controlului inclusiv
a termenilor de referin n care acesta este conceput, datorit bombardamentului
informaional la care ntreprinztorii sunt supui n ultimele decenii prin mass-
124
media i a utilizrii de calculatoare i pachete de programe n cadrul firmelor mici

i mijlocii.
Concluzionnd, n viitor se poate anticipa o intensificare i modernizare a controlevalurii, care va contribui ntr-o msur sporit la amplificarea funcionalitii i
competitivitii firmelor mici i mijlocii.

Testul nr. 1
Care dintre variantele urmtoare nu reflect o particularitate a previziunii n firmele
mici i mijlocii:
a. centrat pe oportunitatea economic;
b. predomin abordrile pe termen lung;
c. prezint o informalitate ridicat;
d. flexibilitate i adaptabilitate ridicat;
e. orientate n cvasitotalitate spre pieele locale.
Testul nr. 2
n exercitarea funciei de previziune, n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest
tendina creterii:
a. frecvenei previziunilor intreprenorial-manageriale;
b. calitii previziunilor intreprenorial-manageriale;
c. orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale;
d. a i c;
e. a i b;
f. b i c;
g. a, b i c.
Testul nr. 3
Care dintre combinaiile prezentate mai jos semnific particulariti ale organizrii ntrun IMM:
1. simplitate organizatoric procesual i structural;
2. puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor
organizrii;
3. preponderena structurilor organizatorice funcionale;
4. prioritate acordat relaiilor organizaionale n ansamblul organizrii;
5. formalizarea ridicat a documentelor organizatorice.
a.
b.
c.
d.
e.
1-2-3;
1-4-5;
1-3-5;
1-2-4;
2-3-4.
125
Testul nr. 4
Care dintre elementele menionate mai jos nu reprezint particulariti ale antrenrii
personalului n ntreprinderile mici i mijlocii:
a. realizarea unei intense motivri a personalului firmei;
b. recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale i
economice deosebite;
c. utilizarea unei sfere largi de modaliti de motivare a personalului firmei;
d. gradul redus de elaborare i formalizare a motivrii personalului;
e. abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei.
Testul nr. 5
ntre particularitile coordonrii n firmele mici i mijlocii se numr:
1. utilizare intens a edinei de coordonare;
2. realizare predominant sub form de discuii bilaterale;
3. recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale
deosebite;
4. preponderent acional (i nu decizional );
5. prezint o puternic tent informal, nu rareori cu un coninut afectiv substanial.
Care din urmtoarele combinaii reflect aceste particulariti?
a. 1-3-4;
b. 2-3-4;
c. 1-4-5;
d. 1-3-5;
e. 2-4-5.
Testul nr. 6
Care dintre urmtoarele variante exprim tendinele care se manifest n domeniul
coordonrii n firmele mici i mijlocii:
a. diminuarea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii;
b. reducerea utilizrii edinei;
c. creterea tentei informale a coordonrii;
d. nici o variant.
Testul nr. 7
Artai care dintre combinaiile inserate mai jos reflect particulariti ale controlevalurii n firmele mici i mijlocii:
1. realizarea controlului preponderent pe baza savoire-faire-ului generat de
experien i mai puin pe criterii, norme, standarde etc;
2. preponderena controlului indirect exercitat de ntreprinztor;
3. exercitarea frecvent a controlului de tip anticipativ;
4. implicarea frecvent n realizarea controlului a unor membri ai familiei
ntreprinztorului;
5. absena frecvent, mai ales n microfirme, a persoanelor i compartimentelor
specializate n control
126
a.
b.
c.
d.
e.
1-4-5;
1-3-4;
2-3-5;
2-3-4;
1-3-5.
6.7.2. Aplicaie privind funciile managementului

n edina Consiliului de Administraie a S.C.ELECTRONISTUL S.A. din 15 iunie a.c. au
fost adoptate urmtoarele decizii:
1. disponibilizarea unui numr de 26 salariai cu pregtire medie ncepnd cu 1 iulie a.c.
2. aprobarea trecerii pe costuri a unor penalizri pentru ntrzierile plilor ctre furnizori
3. aprobarea nfiinrii compartimentului de bugete de la 1 iulie a.c. ca urmare a trecerii
funcionrii firmei pe centre de gestiune
4. stabilirea i aprobarea strategiei firmei pentru urmtorii 5 ani ani n condiiile
privatizrii acesteia
5. aprobarea plii unor credite restante n regim de urgen
6. aprobarea plilor restante ctre principalii furnizori pn la 1 august a.c.
7. coordonarea realizrii investiiei de retehnologizare a seciei I de ctre directorul
tehnic
Indicai care dintre aceste decizii pot fi asociate cu funciile de previziune, organizare
i antrenare ale managementului firmei. Pentru aceasta se vor utiliza simbolurile:
Pv previziune
O organizare
A antrenare
n redactarea variantelor de rspuns folosii simbolurile mai sus-menionate i numrul
de ordine al deciziei (exemplu Pv-9)
a. Pv-1; O-2; A-3
b. Pv-7; O-3; A-3
c. Pv-3; O-6; A-1
d. Pv-4; O-3; A-1

Pe parcursul acestei uniti de nvare sunt abordate particularitile exercitrii
funciilor managementului n cadrul IMM-urilor, punctate ntr-o optic original. Pentru
fiecare funcie managerial previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-evaluare
se examineaz aspectele specifice care trebuie s se regseasc n activitatea oricrui
ntreprinztor-manager pentru a obine performane economice ridicate.
6.9. Bibliografie
2011
127
BIBLIOGRAFIE GENERAL
1. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Intreprenoriatul i managementul IMM-urilor,
2. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Cum s fim performani n via i afaceri ,
3. Ovidiu Nicolescu, Alexandru Isaic-Maniu, Irina Maria Drgan, Ciprian Nicolescu,
Oana Mihaela Br, Mirabela Lavinia Borco, Victor Lavric, Daniel Urtu, tefan Florin Corcodel, Carta Alb a IMM-urilor din Romnia 2014, Editura Sigma,
Bucureti, 2014
4. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Teste gril - Managementul ntreprinderilor mici
i mijlocii i management comparat, Editura Olimp, Bucureti, 2006
5. Ovidiu Nicolescu (coord.), Studii de caz din managementul autohton i internaional,
Editura Universitar, Bucureti, 2009
6. Ovidiu Nicolescu (coord.), Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureti, 2011
128

Managementul IMM-urilor - Suport de Curs - ID

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul IMM-urilor - Suport de Curs - ID

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ovidiu Nicolescu

MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI

Unitate de nvare 2. Definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile i tiplolologia

Definirea i importana ntreprinztorilor.................................................................................31

Unitate de nvare 3. Mediul intreprenorial.......................................................................55

Definirea i caracteristicile mediului........................................................................................55

3.6. Rezumatul unitii de nvare..................................................................................................71

Unitate de nvare 4. Oportunitatea economic.................................................................72

Definirea i caracteristicile oportunitilor economice.............................................................72

Unitate de nvare 5. Planul de afaceri...............................................................................93

Definirea i necesitatea planului de afaceri..............................................................................93

Unitate de nvare 6. Particularitile exercitrii funciilor de management n cadrul

Punerea la dispoziia cursanilor a unui set de teste, studii de caz i aplicaii

Premisele managementului intreprenorial

Abordarea conceptelor de baz ale managementului intreprenorial - premisele

Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza n multiple moduri. De

contextual, holistic, implicnd management i stabilizare la nivel macroeconomic, desigur

B. ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint ealonul (sectorul) cel mai

C. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a cror cunoatere i

tratai ca o resurs naional de valoare inestimabil, ce trebuie ncurajat i a crei capacitate

Activitile intreprenoriale i spiritul intreprenorial

1.2.1. Cadrul general al activitilor intreprenoriale

Vezi n paragraful 1.9 prezentarea n extenso a coninutului managementului intreprenorial.

Figura nr. 1. Matricea activitilor intreprenoriale (adaptat dup B. Johanisson)

Figura nr. 2. Schema de ansamblu a abordrii fenomenului intreprenorial

Teoriile organizaionale reprezentate de Peters i Waterman1 , Churchill i Lewis2 ,

c) epistemologic, care reunete un ansamblu de cunotine metateoretice, ce reflect

Sinteza abordrilor (colilor) activitilor intreprenoriale

Dac nu ar poseda talentul

Pentru ntreprinztori, cel

ntreprinztorii sunt ntreprinztorii pot fi

ntreprinztorul nu-i poate

1.2.2. Definirea i caracteristicile activitii intreprenoriale

D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.

medii i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri

H. Stevenson, op. cit.

ESTE UN ACT DE VOIN

ESTE UN PROCES DINAMIC

ESTE UN PROCES HOLISTIC

Figura nr. 3. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic

1.2.3. Spiritul intreprenorial i principalele variabile intreprenoriale

Figura nr. 4. Principalele variabile care influeneaz activitile intreprenoriale

Ele au fost grupate n funcie de apartenen la firm, n interne i externe. n mod

IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.3.1. Definirea IMM-urilor

Din raiuni pragmatice - n principal uurina utilizrii pn la nceputul actualului

iulie 2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii,

1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor i factorii care le influeneaz activitatea

conjunctura economiei naionale i internaionale.

Figura nr. 5. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

Existena unor mari

Figura nr. 6. Principalii factori de care depinde supravieuirea IMM-urilor

1.3.3. Tipologia IMM-urilor

n categoria firmelor mici tradiionale se ntlnesc, de regul, dou subcategorii sau

folosirea de tehnologii de vrf;

1.4.1. Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial

P. Toriel, Nouvelle conomie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.

Personalizare intens de ctre

Promovarea de intense motivri ale

Manifestarea culturii organizaionale

Figura nr. 7. Trsturi definitorii ale managementului intreprenorial

Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial