MANUAL ANTREPRENORIAT

CUPRINS

Capitolul 1 INȚIEREA UNEI AFACERI............................................................. 4

1.1 Afacerea și întreprinzătorul........................................................................................ 4
1.2 Categorii de antreprenoriat....................................................................................... 9
1.3 Înființarea unei afaceri.............................................................................................. 11

1
Capitolul 2 PLANUL DE AFACERE.................................................................. 16
2.1 Întocmirea planului de afacere................................................................................... 16
2.2 Prezentarea și punerea în valoare a unui plan de afacere........................................... 28

Capitolul 3 IDEEA DE AFACERE ȘI OPORTUNITATEA AFACERII......... 33

3.1 Motive și condiţii pentru demararea unei afaceri...................................................... 33
3.2 Modalități de găsire a unei idei de afaceri adecvate.................................................. 37
3.3 Evaluarea unei idei de afacere................................................................................... 39
3.4 Oportunitatea pentru demararea unei afaceri............................................................. 41

Capitolul 4 INOVAREA ÎN AFACERI................................................................ 49

4.1 Importanţa inovării.................................................................................................... 49
4.2 Surse și forme de inovare........................................................................................... 53
4.3 Modele ale inovării..................................................................................................... 56
4.4 Identificarea momentului optim de lansare pe piaţǎ a unei inovaţii........................... 58
4.5 Definirea şi caracterizarea produselor........................................................................ 61
4.6 Ciclul de viaţă al produsului....................................................................................... 62
4.7 Protejarea drepturilor de proprietate intelectuală....................................................... 64

Capitolul 5 STRATEGIA ȘI MARKETINGUL AFACERII..................... 70

5.1 Strategia afacerii......................................................................................................... 70
5.2 Cercetarea de marketing............................................................................................. 81
5.3 Procesul de luare a deciziei de cumpărare.................................................................. 93
5.4 Analiza consumatorilor.............................................................................................. 94
5.5 Analiza concurenței.................................................................................................... 99
5.6 Promovarea afacerii.................................................................................................... 104

Capitolul 6 PLANUL FINANCIAR............................................................... 115

6.1 Determinarea costurilor de înfiinţare a firmei............................................................ 115

6.2 Contul de profit şi pierdere........................................................................................ 119

6.3 Bilanţul contabil......................................................................................................... 129

135

2
 6.4 Situaţia fluxurilor de numerar.................................................................................... 139
6.5 Proiecţii financiare..................................................................................................... 143
6.6 Analiza pragului de rentabilitate................................................................................ 145
6.7 Analiza ratelor financiare........................................................................................... 150
6.8 Surse de finanţare....................................................................................................... 152
6.9 Gestionarea riscurilor.................................................................................................

Bibliografie................................................................................................................

3
 CAPITOLUL 1 INȚIEREA UNEI AFACERI
Obiectivele modulului

 Înțelegerea noțiunii de întreprinzător

 Identificarea propriului profil antreprenorial
 Cunoașterea categoriilor de antreprenoriat
 Cunoașterea principiilor dezvoltării durabile
 Cunoașterea formalităților de înființare a unei afacerii

1.1 AFACEREA ȘI ÎNTREPRINZĂTORUL

Afacerea se poate defini prin inițiativa a unui individ (întreprinzător), de obicei contractuală de a
realiza profit. Afacerea este corelată cu noțiunea de proprietate, prin urmare afacerea poate aparține
unei singure persoane sau mai multor persoane care vor împarți atât drepturile, cât și obligațiile.
Prin afacere înţelegem orice activitate economică organizată sau întâmplătoare, exercitată în
scopul obţinerii de profit.

Stricto sensu, prin afacere înţelegem numai acele întreprinderi economice făcute cu scopul
obţinerii de profit. Ca urmare, excludem de aici activitatea organizaţiilor neguvernamentale
(asociaţii şi fundaţii) și afacerile ocazionale.
Conceptul de afacere are:
 în primul rând, o dimensiune externă firmei:
 Cine este satisfăcut? – Clientul
 Ce se satisface?- Nevoile clientului
 în al doilea rând, o dimensiune internă firmei:
 Cum se satisface? – Prin competenţe distinctive

La baza oricărei afaceri stă clientul.

A1.1 Asociaţii cuvintele corespunzătoare

A1.1
Orientarea către client are la bază faptul că firmele depind de .............şi de aceea trebuie să
înţeleagă ...................ale clienţilor, trebuie să satisfacă..................şi să se preocupe să depăşească
...................în condiţii de.................... în raport cu concurenţa.
Cuvinte de asociat:
 cerinţele clientului
 aşteptările clientului 4
 profitabilitate
 clienţii lor
 Motivele inițierii și dezvoltării unei afaceri sunt numeroase, printre acestea enumerăam câteva:
- Oportunitatea de a-ți mări veniturile;
- Oportunitatea de a fi propriul șef;
- Oportunitatea de a face ce-ți place;
- Lipsa alternativelor (șomaj);
- Lipsa satisfacției la locul actual de muncă;
- Nevoia unei schimbări.
A1.2 Identificați și alte motive pentru inițierea unei afaceri.
-

Întreprinzătorul poate fi definit ca acea persoană motivată, pregătită să-și asume riscul de a investi
capital și care înființează singură sau în asociere o afacere/firmă generatoare de locuri de muncă,
asumându-și responsabilitatea de a conduce firma. Întreprinzătorii sunt persoane care au abilitatea
de a intui şi evalua oportunităţile de afaceri, de a aduna resursele necesare şi de a iniţia acţiunile
propice asigurării succesului.

Printre avantajele inițierii unei afaceri menționăm:

- Îți poți îmbunătăți statutul social, obții prosperitate
- Îți alegi persoanele cu care dorești să colaborezi
- Ai șansa de a profita de oportunitățile ce apar în piață
- Ai independență și poți lua decizii fără să urmezi ordinele altcuiva
- Nu ești expus rutinei ca în cazul unui loc de muncă obișnuit
- Ai posibilitatea de a asigura viitorul tău și al familiei tale
A1.3
În situația în care ați dori să începeți o afacere sunteți invitat să faceţi o listă cu cerinţele
pe care le aveţi de la viitoarea dumneavoastră afacere. Lista poate include aspecte de genul:
 Program de lucru fix
 Program de lucru flexibil
 Profit ridicat
 Să implice participarea familie
 Să implice participarea unor prieteni
 Nevoi de capital reduse
 Să nu necesite angajare de personal
 Să nu implice vânzarea personală
 Să nu implice întâlniri cu oamenii
 Să nu implice multă hârţogărie
5
 Să se bazeze pe aptitudinile actuale ale iniţiatorului firmei
 Să implice munca în aer liber
 Să prezinte potenţial mare de extindere
A fi întreprinzător aduce și câteva dezavantaje:
- Înființarea unui afaceri implică numeroase riscuri
- Responsabilitatea afacerii, dar și a celor ce depinde de ea (angajați, familie) îi revine în cea mai
mare parte întreprinzătorului
- O afacere prezintă un grad de insecuritate
- Întreprinzătorul trebuie să fie foarte atent la schimbările din mediul economic pentru a putea
lua decizii la timp
- Pot exista perioade în care să muncești mai mult și sa fii nevoit să-ți petreci weekend-ul sau
vacanțele la birou
- Înființarea și dezvoltarea unei afaceri presupune mult stres și presiune continuă

Nu oricine poate deveni un întreprinzător de succes. Un întreprinzător trebuie să posede o

serie de trăsături care se dobândesc genetic, dar care sunt perfecţionate prin educaţie de-a lungul
vieţi. Lipsa acestora nu poate fi compensată prin educaţie; educaţia le poate forma, dar nu le poate
suplini. În profilul unui întreprinzător se regăsesc următoarele trăsături:
 Dorința de independenţă
 Dorinţa de a conduce o afacere și a a-și asuma anumite riscuri
 Vitalitate ridicată
 Rezistența la efort
 Reacție rapidă
 Rapiditate în luarea deciziilor
 Bun organizator
 Identificarea oportunităților
 Preferința pentru riscul moderat
 Încrederea în propriile forțe

Nu există un portret robot al întreprinzătorului. Aceste trăsături, mai mult sau mai puţin
prezente, în funcţie de individ, se regăsesc la majoritatea întreprinzătorilor.
Întreprinzătorul trebuie să lucreze îndeosebi la afacerea sa decât în afacerea sa, nu trebuie să
gândească şi să acţioneze ca un salariat.

Afacerea este realizată într-o firmă (întreprindere). Într-o firmă pot fi realizate mai multe afaceri.
Majoritatea întreprinderilor sunt IMM-uri. Acestea se împart în funcţie de numărul mediu de
salariaţi şi cifra de afaceri anuală netă sau activele totale în:

6
 - microîntreprinderi
- întreprinderi mici
- întreprinderi mijlocii

Majoritatea întreprinderilor existente într-o economie este dată de microîntreprinderi.


IMM - Întreprinderile micro, mici şi mijlocii joacă un rol esenţial în economia europeană. În
Uniunea Europeană există aproximativ 23 de milioane de IMM-uri ce asigură în jur de 75 de
milioane de locuri de muncă şi reprezintă 99% din toate întreprinderile.

Cifra de afaceri anuală - este stabilită prin calcularea veniturilor pe care întreprinderea le
realizează în cursul unui an din vânzări şi servicii după ce toate datoriile au fost plătite. Ea nu
trebuie să includă TVA-ul sau alte taxe indirecte.

Numărul mediu de salariaţi - include personalul permanent, cel cu jumătate de normă şi cel
temporar.

Activele totale - se referă la valoarea bunurilor întreprinderii.

Întreprinzătorul are mai multe posibilităţi de a intra într-o afacere şi anume:

 iniţierea unei afaceri de la zero (start-up)
 cumpărarea unei afaceri
 cumpărarea unei francize
Avantajele iniţierii unei afaceri de la zero
 Satisfacţia întreprinzătorului de a pleca de la zero şi de a-şi construi propria afacere;
 Construirea propriei imagini;
 Stimularea aplicării ideilor noi;
7
 Alegerea amplasamentului dorit;
 Lipsa moştenirii adversităţilor, prejudecăţilor şi datoriilor;
 Posibilitatea primirii de consultanţă specializată la costuri reduse (uneori);
 Posibilitatea de a achiziţiona echipamentele dorite (eventual noi);
 Posibilitatea de a angaja personalul dorit;
 Costul afacerii este mai scăzut.

A1.4
Identificați care ar fi dezavantajele inițierii unei afaceri de la zero.

1.2 CATEGORII DE ANTREPRENORIAT

Antreprenoriatul este disciplina care studiază întreprinzătorul şi activitatea sa. Antreprenoriatul

îmbracă numeroase alte forme în afara proiectelor de afacere și anume: antreprenoriat economic,
social, cultural, politic etc.
Antreprenoriat economic poate avea următoarele surse de inspirație:
 Dorința de a satisface nevoile și dorințele celorlalți ce pot pleca de la lipsa uni produs sau
serviciu de pe piață și până la nevoia de a plăti mai puțin pentru un produs sau serviciu.
 Pasiunea întreprinzătorului și dorința lui de a schimba lumea
 Necesitatea financiară a întreprinzătorului care în lipsă de alte venituri încearcă să descopere
nevoi nesatisfăcute la ceilalți pentru a găsi cea mai bună varintă de a le satisface
 Dorința unui statut social
Antreprenoriatul social este o formă a antreprenoriatul în care întreprinderea socială înființată este
orientată spre rezolvarea unei probleme de natură socială și nu pune pe prim plan obținerea de
profit (esența antreprenoriatului pur), ci constă în îmbunătățirea condițiilor de viață și oferirea de
noi oportunități pentru persoanele dezavantajate sau făcând parte din categorii vulnerabile.
Veniturile obținute sunt folosite pentru asigurarea autonomiei financiare a întreprinderii sociale.
Antreprenoriatul social a devenit în ultimii ani un concept tot mai interesant atât pentru ONG-urile,
cât și pentru mediul de business, fiind un concept de nișă. Printre cauzele care au dus la proliferarea
conceptului de antreprenoriat social se numără sărăcia și șomajul generate de crizele economice.
Statutul de întreprindere socială se certifică prin acordarea unui atestat în domeniul economiei
sociale. Atestatul se acordă persoanelor juridice care desfășoară activități prin care îndeplinesc cel
puțin două dintre obiectivele:

8
  producerea de bunuri și/sau prestarea de servicii care contribuie la bunăstarea comunităţii
sau a membrilor acesteia;
 promovarea, cu prioritate, a unor activităţi care pot genera sau asigura locuri de muncă
pentru încadrarea persoanelor aparținând grupurilor vulnerabile;
 dezvoltarea unor programe eficiente de formare dedicate persoanelor din grupurile
vulnerabile;
 dezvoltarea serviciilor sociale pentru creşterea capacităţii de inserţie pe piaţa muncii a
persoanelor din grupurile vulnerabile;
 implicarea indivizilor în dezvoltarea durabilă a comunităților locale;
 dezvoltarea unei societăți incluzive și a responsabilității sociale.
Exemplu afacere socială: Remesh este un proiect Ateliere Fără Frontiere, care își propune să
reducă excluziunea de pe piața muncii a persoanelor marginalizate prin angajarea acestora într-un
atelier în care se produc accesorii din bannere publicitare neutilizate. Finanțările și premiile obținute
în cadrul programului, alături de celelate fonduri atrase și de resursele proprii investite, vor ajuta
Remesh să angajeze încă șapte persoane, să plaseze 65% din ele pe piața liberă a muncii și să
recicleze minimum opt tone de deșeu publicitar anual.

A1.5
Identificați cu ajutorul Internetului o afacere, din comunitatea dvs., orientată spre
rezolvarea unei probleme de natură socială.

Conceptul de dezvoltare durabilă se refera la totalitatea formelor şi metodelor de dezvoltare socio-

economică ţinand cont de asigurarea echilibrului între sistemele socio-economice şi mediul natural.
Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare defineste dezvoltarea durabila în raportul "Viitorul
nostru comun" astfel: „Dezvoltarea durabilă urmăreşte satisfacerea nevoilor prezentului fără a
compromite posibilităţile generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile nevoi".
Printre recomandările Uniunii Europene și a altor instituții naționale și internaționale cu privire la
dezvoltarea durabilă, se regăsesc următoarele:
- Să protejeze sistemele naturale care ne asigură viața: aerul, apa, solul, etc;
- Să se realizeze o stare de armonie între oameni, dar și între oameni și mediul natural;
- Motivarea și educarea populației cu privire la utilizarea rațională a resurselor naturale și la
protejarea mediului astfel încât să permitem generațiilor următoare condițiile unei existențe la fel
de confortabilă ca a noastră;
- Educarea populației cu privire la conștientizarea protejării mediului înconjurător și la reducerea
poluării;
- Reducerea ambalajelor greu degradabile, reciclarea deșeurilor, reducerea emisiilor poluante.

9
1.3 ÎNFIINȚAREA UNEI AFACERI

Întreprinzătorul poate să aleagă între:

 Persoană fizică;
 Societate comercială.
La rândul său la persoană fizică se poate vorbi de următoarele trei forme de organizare:
 persoană fizică autorizată (PFA) - poate să desfăşoare orice formă de activitate economică
permisă de lege, folosind în principal forţa de muncă proprie.
 întreprindere individuală (II) - o întreprindere economică fără personalitate juridică,
organizată de un întreprinzător persoană fizică, care poate angaja terţe persoane cu contract
individual de muncă.
 întreprindere familială (IF) - o întreprindere economică fără personalitate juridică,
organizată de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa.

Societăţile comerciale se vor constitui în una dintre următoarele forme:

 societate cu răspundere limitată (S.R.L.)
 societate pe acţiuni (S.A.)
 societate în nume colectiv (S.N.C.)
 societate în comandită simplă (S.C.S.)
 societate în comandită pe acţiuni (S.C.A.)
Principale forme juridice întâlnite la societățile comerciale (peste 99%) sunt:
 societatea cu răspundere limitată (S.R.L.)
 societatea pe acţiuni (S.A.)
Raritatea celorlalte forme de organizare a societăților comerciale se datorează faptului că la aceste
forme apare răspunderea nelimitată, în contradicţie cu S.R.L. şi S.A., unde răspunderea este limitată
la aportul la capitalul social.

Din numărul total de firme active în România, peste 64% sunt societăți cu răspundere
limitată (SRL) care au, în medie, un asociat (cel mai frecvent, bărbat cu vârsta cuprinsa între 40 si
49 ani) și desfășoară, în principal, activități de comerț, construcții și transporturi. În marea lor
majoritate (91,6%), societățile cu răspundere limitata fac parte din categoria
microîntreprinderilor, având in medie 2 salariați, un capital social mediu de 49.718 lei și realizând

10
o cifra de afaceri medie de 212.617 lei. Cele mai multe societăți cu răspundere limitata (SRL) au
sediul social în municipiul București și județul Cluj.

Sursa: Oficiul National al Registrului Comerțului.

În alegerea formei juridice potrivite, întreprinzătorul trebuie să ţină seama de:
 natura domeniului iniţiativei/activităţilor ce urmează a fi realizate;
 mărimea taxelor şi complexitatea procedurilor de constituire;
 mărimea afacerii şi posibilităţile de dezvoltare ulterioare;
 numărul partenerilor de afacere;
 gradul de implicare şi de răspundere asumat de parteneri;
 mărimea capitalului social al firmei;
 legislaţia în vigoare.
Ce trebuie să știm despre SRL-uri?

Tipuri de afacere recomandate: Recomandat pentru comerț, producție, servicii.

Numărul partenerilor de afacere: Minim o persoană, maxim 50

Mărimea taxelor de constituire: Aproximativ 550 lei, este obligatorie depunerea capitalului social
minim de 200 de lei.

Calificarea fondatorilor: Nu este obligatorie depunerea unor documente care atestă pregătirea şi
experienţa profesională a fondatorilor firmei în domeniul de activitate

Durata înființării: Aproximativ 7-10 zile.

Autorizarea primăriei: Nu

Rezervare nume, siglă: Da

Constituire: Se elaborează un act constitutiv care cuprinde:

a) clauze referitoare la elementele de identificare a părţilor – persoane fizice sau juridice;

b) clauze privind elementele de identificare a viitoarei societăţii (denumirea sau firma societăţii,
forma juridică a acesteia, sediul societăţii şi emblema acesteia – dacă este cazul);

c) clauze privind caracteristicile societăţii (durata societăţii, obiectul de activitate, capitalul social,
participarea fiecărui asociat la capitalul social);

d) clauze privind funcţionarea societăţii;

e) clauze privind drepturile şi obligaţiile asociaţilor;

11
f) clauze privind sediile secundare ale societăţii;

g) clauze privind dizolvarea şi lichidarea societăţii;

h) modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii.

Dovadă sediu: Da

Înregistrare în Registrul Comerțului: Da

Răspunderea comercială: În cazul datoriilor, răspunderea fiecărui asociat este limitată la capitalul
social pe care l-a depus în momentul înfiinţării firmei;

Mărimea cheltuielilor de administrare: Contabilitatea se va ţine de un contabil autorizat care va

întocmi şi va semna toate declaraţiile şi raporturile depuse la organele de inspecţie fiscală; costuri
pentru contabilitate sunt mai mari decât în cazul unui PFA și în general cheltuielile de administrare
sunt mai mari.

Obținerea de finanțare: Poate obtine fonduri din creditare, aport capital; SRL-urile au acces şi pot
participa la licitaţii private sau publice; Au dreptul la fondurile neramburabile.

Impozitare: Firmele cu cifra de afaceri sub un milion de euro plătesc impozit de 1% sau 3% din
cifra de afaceri, iar cele care depășesc un milion de euro plătesc 16 % din profit. Cotele de
impozitare vor fi de 3% pentru microîntreprinderile fără angajați și 1% pentru microîntreprinderile
cu cel puțin un angajat (cu normă întreagă). Impozitul pe dividente este de 5%.

Tipuri de obligațiuni fiscale: Se plătesc de către angajat asigurările sociale obligatorii: contribuția
la fondul de pensii (CAS); contribuția la asigurările sociale de sănătate (CASS.; Contribuția la
asigurările de muncă (CAM) este plătită de către angajator.

Cotele de contribuții la asigurări sociale de 25% (CAS) și de 10% (CASS) pentru asigurările sociale
de sănătate suportate de salariați se rețin de către angajator, din salariul brut, și acesta are obligația
efectuării plății la buget și depunerii declarației în termenul legal (25 a lunii următoare sau 25 a
lunii următoare trimestrului, pentru cei cu perioada fiscală trimestrul).

Contribuția asiguratorie pentru muncă (CAM) în procent de 2,25%, este datorată de angajatori, baza
de calcul fiind fondul brut de salarii.

Retragerea de sume din venituri: Doar pe baza de documente justificative în vederea acoperirii
cheltuielilor firmei sau din dividende.

12
Administrarea şi controlul: Un administrator sau mai mulţi administratori numiţi prin actul
constitutiv sau aleşi ulterior, de adunarea asociaţilor. Controlul este exercitat de asociaţi sau
facultativ de un cenzor.

Mărimea cheltuielilor de desființare: Desfiinţarea presupune o procedură complicată, durează

mult timp (aproximativ 2 luni) şi necesită costuri importante.

13
CAPITOLUL 2 PLANUL DE AFACERE

14
Obiectivele modulului
 Definiția, utilitatea și necesitatea unui plan de afaceri
 Structura generică a unui plan de afacere
 Diferenţa dintre planul de afacere și studiul de fezabilitate
 Diferența dintre un plan de afacere și un model de afacere
 Prezentarea și punerea în valoare a unui plan de afacere

2.1 ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFACERE

2.1.1 Definiția, utilitatea și necesitatea unui plan de afacere
Un plan de afacere se bazează pe următoarele elemente:
− un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri și doreşte să
obţină un anumit profit;
− mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere);
− un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).

Planul de afacere este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei
întreprinderi într-o anumita perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia și
planurile de actiune pentru derularea unei activitati specifice pe parcursul unei perioade viitoare
determinate.

Utilitatea planului de afacere este atat internă (ca instrument de lucru al întreprinzătorului și
managerilor), cât și externă (pentru obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat
strategic cu o altă firmă).
Planul de afacere este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potențialii finanțatori și
investitori. El este de folos și pentru a explica angajatilor sensul tuturor atribuțiilor stabilite, și rolul
pe care aceștia îl au în cadrul firmei.

Denumirea corectă este Plan de afacere și NU Plan de afaceri, deoarece într-un plan este
descrisă o singură afacere.

Necesitatea - DE CE este nevoie de un plan de afacere?

Înainte ca zidurile halei de fabricaţie sau oricare alte spaţii ale firmei tale să fie construite, conceptul
firmei se naşte în mintea oricărui întreprinzător parcurgând câteva etape:

15
  la început a fost ideea de afacere
 apoi din idee s-a născut viziunea

O afacere trebuie așadar bine pregătită, din timp, exact aşa ca atunci când îţi construiești o casă;
trebuie ca înainte de a te apuca de construcţia efectivă, să pui pe hârtie sub forma unui proiect
concepţia şi calculele tale.
Acest proiect este planul de afacere: proiectul afacerii tale. Și, evident o afacere bună necesită un
plan de afacere bine conceput:
 la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie
 iar în final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale
Iată de ce acest plan reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care tu poţi conduce și
controla, pentru tine, întregul proces de demarare a firmei tale.

În egală măsură planul de afacere reprezintă şi un instrument extern, fiind și un instrument excelent
de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor celor din jurul tău, clienți, furnizori,
parteneri strategici, finanţatori, acţionari, că tu știi cu certitudine ce ai de făcut, iar într-o economie
de piaţă funcțională, partenerii tăi de afaceri serioşi apreciază acest lucru şi te vor percepe ca pe un
actor pertinent al mediului economic.

Fără un plan de afaceri este ca şi cum ai intra într-un război fără o strategie! – cam asta
reprezintă pe scurt importanţa unui plan de afaceri pentru o firmă la început de drum.
Aproximativ 80% dintre firmele care pornesc la drum fără un plan de afacere concret și bine stabilit
ajung la faliment, sau dacă nu la faliment, ajung la stagiul în care nu mai ştiu ce să facă pentru a se
dezvolta și a atrage clienți.
Scopul unui plan de afacere este să te ajute să înţelegi ce este bine să faci, cum să faci pentru ca la
final să obţii ce ţi-ai propus.

De ce să-ţi faci un plan de afacere la început?

 este singurul document care te va ajuta să înţelegi mai bine cum să-ţi începi afacerea, cum să
ţi-o finanţezi și cum să-ţi atragi clienții potriviţi.
 este singurul document care te va ajuta să-ţi analizezi concurenţe şi să înţelegi modul prin
care te diferenţiezi faţă de aceştia.
 este singurul document care îţi oferă o perspectivă de ansambul pragmatică asupra viziunii
tale.
16
  pentru a atrage și convinge potențiali investitori
 pentru a obține finanțare de la bănci
 pentru a obține fonduri nerambursabile

2.1.2 Structura generică a unui plan de afacere

Pe scurt, ce trebuie să conţină un plan de afaceri? Concret, un plan de afaceri trebuie să cuprindă
următoarele aspecte:
1. Descrierea planului de afacere
2. Descrierea ideii de afacere
3. Descrierea serviciilor sau a produselor
4. Analiza pieţei (market research)
5. Descrierea strategiilor de implementare/lansare
6. Strategia personalului și a formei juridice
7. Planul financiar
Totuși, structura planului de afacere nu este întotdeauna standardizată. Fiecare firmă are propriile ei
nevoi de planificare. Însă băncile uneori oferă modele proprii ale planurilor de afacere, mai mult sau
mai puțin relevante din punctul de vedere al unei planificari riguroase.

O variantă foarte utilizată de structură a planului de afacere este cea departamentală. În cadrul
acestei structuri, toate analizele, obiectivele și strategiile sunt definite în funcție de specificul
activităților din cadrul firmei.
O structură departamentală a planului de afacere ar putea fi următoarea:
1. Sumarul
2. Descrierea afacerii
3. Planificarea de marketing
4. Planificarea producției și operațiunilor
5. Planificarea resurselor umane
6. Planificarea financiar-contabilă
7. Managementul riscurilor
8. Implementarea planului de afacere
9. Anexe

Aceasta structură este special construită deoarece pe măsură ce firma crește, va fi nevoie să
construiți departamente care să se ocupe cu aspecte specifice ale activității acesteia. Fiecare
departament va putea să desprindă din corpul planului de afacere partea sa, și să-i urmărească

17
liniile, sau eventual să construiască un plan separat (de marketing, de resurse umane etc.) care să
respecte planul de afacere general.

Pentru uzul intern al planului, aceste domenii ar trebui detaliate cât mai mult și mai realist. Pentru
bănci, este bine să vă conformați modelelor acestora (dacă există și sunt obligatorii), și să nu spuneți
mai mult decât este necesar.
Spre exemplu, procesul de producție poate fi foarte complicat, și este necesar să fie descris în
amănunt în planul de afaceri intern. Dar o bancă nu va dori decât să știe că stapâniți domeniul de
activitate; aproape sigur nu va avea specialiști în creșterea orhideelor care să verifice corectitudinea
planificării producției și operațiunilor implicate.
Același lucru se poate spune despre toate capitolele planului de afacere, cu excepția descrierii firmei
și a planificării financiar-contabile, care sunt de maximă importanță atât pentru firmă cât și pentru
finanțatori sau investitori.

Pentru ca planificarea să aibă relevanță și în același timp să se păstreze între niște limite ale
realismului, perioada acoperită ar trebui să fie intre trei și cinci ani. În economiile instabile
perioada rezonabila de planificare este între 1-3 ani, deoarece într-un mediu de afaceri nesigur nu se
poate anticipa nimic pe termen lung, decât cu marje de eroare intolerabile

Care este structura detaliată a unui plan de afacere?

Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Și de asemenea nu există formule
magice pentru elaborarea planurilor de afacere.

Planul de afacere trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugeștiv şi pragmatic.

Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afacere. Prin abordarea
acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege toate
aspectele ei, atât cele tehnice cât și cele financiare sau de resurse umane. Demonstrează mediului
exterior (dar şi celui interior) că stăpâneşte situaţia.

Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afacere sunt:
a. Viziune, strategie
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
c. Analiza pieţei
d. Analiza costurilor de operare
e. Investiţii necesare
f. Proiecţii financiare
18
 g. Anexe

a. Viziune, strategie
Cuvinte pretenţioase, dar în esenţă atât de simple.
Totul pleacă de la viziune.

Fiecare întreprinzător are o viziune.

„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia”
„Vreau să fabric confecţii pentru copii”
„Vreau să produc și să comercializez sucuri din fructe de pădure”
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet - cafe”
„Vreau...” - iată o viziune.

Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care
ai hotărât să porneşti pentru a atinge şi împlini viziunea este strategia firmei tale.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:
• Care este esenţa afacerii tale? Ce anume va genera bani și profit?
• Cum vrei să arate produsele/serviciile tale?
• Ai deja un model sau un prototip?
• Cine vor fi clienții tăi?
• Există o ofertă comparabilă pe piaţă?
• Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective cuantificabile!
• Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes?
• Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea din prezent.
Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinţei unui/unor oameni, apoi se dezvoltă și
funcționează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară “omul sfinţeşte locul” putem
fără îndoială afirma că “managerul sfinţeşte afacerea”. Managerul sau viitorul manager ar trebuie
să-şi pună întrebări de genul:
 Ce experienţă practică aduci în afacere?
 De ce cunoștinţe teoretice dispui?
 Ce referinţe poţi prezenta?
 Este familia ta dispusă să te sprijine?
19
  Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a
afacerii?
 Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
 Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
 Cunoştinţele/experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii?
 Unde vei localiza sediul organizaţiei?
 De câţi angajaţi ai nevoie?
 Ce calificări trebuie să aibă angajaţii?
 Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
 Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
 Ai schiţat o structură organizatorică?

O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:

 Unde va fi localizată afacerea ta?

c. Analiza pieţei
De ce există o afacere? Ca să vândă anume produse/servicii către piaţă. O analiză a pieţei, a
modului în care a evoluat în trecut și a modului în care se anticipează pe viitor evoluţia acesteia,
sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important să răspundem la întrebări referitoare la:
Clienții noştri:
 Cine sunt clienții tăi?
 Firme sau persoane fizice?
 Cum se poate segmenta piața ta?
 Cum este piața potenţială împărţită din punct de vedere geografic?
 Ştii cât de mare este volumul pieţei potențiale?
 Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienților?
Concurenţa:
 Ce ştii despre concurenţă?
 Câţi angajaţi au? Ce forţă de vânzare?
 Ce cote de piaţă au?
 Ce avantaje competitive au comparativ cu tine?
 Ce strategii de preţ are concurenţa?

20
  Dar strategii de comunicare/reclamă?
Piaţa:
 Cum apreciezi că vor evolua vânzările?
 Care este prognoza cererii?
Politici de marketing:
 Ai o strategie de produs?
 Ai stabilit o politică de distribuţie?
 Ai o politică de preţ și condiţii de plată?
 Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piața?

d. Analiza costurilor de operare

Realizarea lor demonstrează deopotrivă înţelegerea aspectelor tehnologice, economice și
manageriale ale activităţii curente. Demonstrează că înţelegem fluxul tehnologic, că știm de ce
infrastructură de utilităţi avem nevoie, câţi oameni trebuie să angajăm şi în ce structură trebuie să îi
dispunem.
Este bine să avem în vedere și să nu omitem costuri ca de exemplu:
Costuri de înfiinţare a firmei:
• Autorizaţii
• Înscrierea în Registrul Comerţului.
Costuri curente:
• Materii prime
• Materiale consumabile, materiale auxiliare,
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere, prime și
bonusuri
• Costuri de training și formare personal
• Impozite și taxe locale
• Servicii externe
� Contabilitate
� Consultanţă fiscală
� Consultanţă juridică
� Consultanţă în management
� Consultanţă IT
� Consultant PR

21
 • Costuri de spaţiu
� Spaţiu de birouri
� Spaţiu de producţie
� Spaţiu de vânzări
� Spaţiu de depozitare
• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, gunoi
• Costuri cu echipamentele
• Reparaţii
• Întreţinere
Costuri cu mijloacele de transport:
• Combuștibil
• Revizie
• Întreţinere/Reparaţii
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile
• Impozite
Costuri legate de procesul de vânzare:
• Deplasări
• Materiale de prezentare
• Participări la târguri
Costuri administrative:
• Deplasare
• Materiale de birou
• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail
• Copiere documente
• Evidenţă primară și calculul salariilor
• Abonamente (ex. reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou etc.)
• Literatură de specialitate
• Impozite și taxe

e. Investiţii necesare
De foarte multe ori planul de afacere este necesar la începutul unei noi activităţi. Şi, de cele mai
multe ori, o nouă activitate presupune o investiţie nouă. Din acest motiv, în acest capitol trebuie să
fundamentăm în mod pragmatic, onest şi realist investiţia. A diminua sau a ignora aspecte conexe
investiţiei (de. ex. infrastructura de utilităţi) sau de a o supradimensiona nejuștificat (introducerea

22
unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greșeli frecvente care ridică imediat semne de
întrebare (juștificate) în mintea acţionarilor, partenerilor, finanţatorilor.

f. Proiecţii financiare
Proiecţiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor financiare ale
afacerii. Proiecţiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanţului, contului de profit şi
pierdere și a calculului de lichidităţi (cash-flow) pe baza cărora se calculează eventual şi anumite
rate de profitabilitate a afacerii.
Proiecţiile sunt indisolubil legate de punctele c, d şi e de mai sus. Aceste puncte furnizează datele
de intrare în modelul matematic şi dacă aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al
proiecţiilor financiare nu poate fi decât tot eronat şi deci complet inutil.

g. Anexe
Evident că nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afacere. Însă în cazul
anumitor programe de finanţare pot fi puse la dispoziţia solicitanţilor formate cadru specifice.
Ca manager - întreprinzător trebuie să-ţi alcătuieşti planul afacerii tale. Poţi introduce acele
materiale care te pot ajuta să-ţi prezinţi mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de
studii/calificări ale echipei manageriale şi ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de
la clienți, aprecieri de la bancă, detalii tehnologice sau constructive și orice alte materiale sau
documente pe care managerul - întreprinzătorul le consideră relevante în prezentarea propriei
afaceri.

2.1.3 Diferenţa dintre planul de afacere și studiul de fezabilitate

Un studiu de fezabilitate este un plan de început, în faza de proiect inițial, care se întocmeşte atunci
când se are în vedere o investiţie majoră. Din punct de vedere al conținutului se aseamănă cu planul
de afacere, dar are un caracter mult mai tehnic şi economic.

Elementele studiului de fezabilitate vor trebui, pe cât posibil, să fie redate în variante comparative și
în mod absolut necesar să scoată în evidenţă avantajele și dezavantajele, pentru a se putea decide
asupra soluţiilor optime.

Studiul de fezabilitate este bun pentru a decide dacă o afacere, care are la bază o investiţie
serioasă, merită să fie înfiinţată şi precede planul de afacere. Se recomandă ca studiul de fezabilitate

23
să fie întocmit de o organizaţie neutră care ar putea să fie angajată de beneficiar (întreprinzător).
Dată fiind diversitatea elementelor tehnice și economice ale unui studiu de fezabilitate, la elaborarea
lui este util să participe, de regulă, diferite grupuri de specialişti de profil, cum ar fi:
 ingineri proiectanţi, constructori, tehnologi
 economişti, contabili, juriști etc.
A2.1 De multe ori nu se face o distincţie clară între noţiunea de plan de afacere şi ceea de
proiect. Pentru clarificarea acestei neînţelegeri vă rugăm să asociaţi diferitele caracteristici
menţionate mai jos cu cele două noţiuni. (PA şi P)
Urmăreşte întotdeauna obţinerea de profit.
Orizontul de timp la care se referă poate să fie foarte mare (de ex. >5 ani).
Se urmăreşte atingerea unui singur obiectiv, care soluţionează o situaţie
problematică şi care nu se referă la profit.
Conceptul este mult mai extins şi se poate utiliza în mai multe domenii.
Nu presupune întotdeauna consum important de resurse.
Evidenţiază beneficiile celuilalt

2.1.4 Diferența dintre un plan de afacere și un model de afacere

Planul de afacere este un instrument de comunicare prin care se oferă o prezentare detaliata a
intregii afaceri. Acesta are ca baza modelul de afacere, explicând care sunt resursele necesare, în
termeni de activitati, echipamente, personal, pentru punerea în aplicare a modelului de afacere.

Modelul de afaceri se referă la modul în care compania creează și oferă valoare către client.
Conceptul de model de afacere este frecvent utilizat în activitatea de management ca o metodă prin
care se analizează și se înțelege logica de afaceri a unei companii. O dată ce modelul de afaceri
este creat și detaliat, exista baza pentru dezvoltarea planului de afacere.

Exemplu: Franciza este un model de afacere, așa cum sunt și portalurile, furnizorii de conținut,
magazinele virtuale etc. În cazul afacerilor tradiționale modelul de afaceri este simplu și nu are
nevoie de explicații detaliate: restaurantul vinde mâncare, aprozarul vinde legume, hotelurile vând
cazare etc. În cazul unor afaceri digitale, este nevoie de mai multe detalii cu privire la modalitățile
de generare a veniturilor.

24
Un model de afaceri trebuie să respecte trei criterii: să fie simplu, să fie relevant și să fie ușor de
înțeles. Accentul în cazul modelelor de afaceri se pune pe modul în care compania generează
valoare pentru client și se diferențiază de competiție.

Atât modelul, cât și planul de afacere trebuie văzute ca fiind aspecte dinamice și nu statice,
astfel ca, în funcție de schimbările apărute în piață și de evoluția generală a afacerii, este necesară
revizuirea periodică a acestora.

2.2 PREZENTAREA ȘI PUNEREA ÎN VALOARE A UNUI PLAN DE AFACERI

Pentru prezentare, lungimea planului trebuie să fie cuprinsă între 15-35 de pagini, fără proiecțiile
financiare și anexe. Băncile uneori vor cere o anumită lungime, de regulă mai mică. Este totuși
dificil să realizezi un plan de afacere serios fără a fi și detaliat.

Recomandări pentru tehno-redactare

 Cel mult 2 fonturi în planul de afacere. Un font simplu, dar profesionist, pentru titlu şi un
font mai standard pentru corpul textulului (ex. times new roman, arial, calibri etc.)
 Lasă spaţiu între rânduri și nu folosi un font mai mic de 11-12. Trebuie să fie ușor de
parcurs.
 Întotdeauna să începi un nou capitol al planului de afacere de pe o pagină nouă;
 Întotdeauna să-l trimiţi unui spell-checker (corector de greșeli). Cu siguranţă vor fi erori pe
care tu care ai lucrat la plan nu le vezi. Trimite-l unui prieten care să-l citească cu atenţie şi
să-ţi corecteze greșelile.
 Ca elemente de compunere, este indicat să folosești cifre, deoarece cresc gradul de
credibilitate datorită faptului că oamenii tind să le considere ca având un grad mai mare de
obiectivitate. Dacă sursele datelor sunt recunoscute, impactul va fi și mai mare.
 Nu refuza repetarea anumitor informații. Puțini sunt cei care vor analiza planul de la un
cap la celalalt, așa încât repetitia poate fi chiar benefică.

25
  Utilizează marcatorii de paragraf, deoarece elimina nevoia de a scrie fraze lungi, și atrag
atentia asupra informațiilor prezentate. Lungimea listelor să fie rezonabilă, și inainte de a
începe introdu un verb sau o propozitie.
 Utilizează grafice și diagrame, deoarece captează atenția.
 Fotografiile ar fi bine să fie așezate doar în anexe. Nu introdu fotografii ale personalului!
 Nu umple paginile cu informații, ci ține cont că spațiile albe pot relaxa și invita la lectură.
 Marginile documentului pot fi între 2-2,5 cm, poate mai mare jos și la stânga.
 Spațierea este bine să se facă la un rând. Intre paragrafe pot fi asezate doua rânduri. Evită
paragrafele lungi, pentru ca diminueaza capacitatea de procesare a informațiilor și se pierde
perspectiva.
 Evidențiază cu “bold” capitolele și subcapitolele pentru a indica o schimbare de subiect.
 Pentru prezentare, este bine să legi documentul, deoarece va avea un aspect profesionist.
Coperțile este bine să fie în culori, însă ai grijă să se vadă bine titlul.

Pregătirea susținerii
 Aflaţi cât timp aveţi la dispoziţie şi încercaţi să-l valorificaţi la maximum prin repetiţii
prealabile;
 Dacă nu știţi timpul pus la dispoziţie, este indicat să aveţi pregătite diverse scenarii de
prezentare, în funcție de timpul disponibil;
 Dacă este posibil, aflaţi din cine va fi formată audienţa (număr de persoane, funcții
deţinute).

Conținutul expunerii
 Legătura dintre elementele succesive ale discursului trebuie planificată cu atenţie, astfel
încât prezentarea să fie coerentă și logică;
 Declaraţi-vă obiectivele încă de la începutul discursului și repetaţi-le la sfârşitul acestuia;
 Încercaţi să identificaţi problemele sau întrebările pe care ar putea să le adreseze audienţa;
 Nu depăşiţi 100 cuvinte/minut;
 Evitaţi limbajul tehnic;
 Pregătiţi materiale de prezentare pe care le veţi distribui persoanelor prezente
 Limbajul planului sa fie marcat de un optimism realist, să transmita entuziasmul tau
pentru ideea de afaceri care sta la baza planificarii.
 Tonul trebuie să fie direct, fără o exprimare complicată.

26
  Pastrează un ton profesionist, la obiect, fără superlative, și fără comentarii subiective (care
nu-și au sensul deoarece toti se asteaptă să crezi despre produsele și serviciile tale că sunt
extraordinare).
 Utilizeaza termenii de specialitate cu moderatie.
 Frazele să nu fie prea scurte ori prea lungi, elimina cuvintele inutile.
 Respectă regulile gramaticale.

Comportamentul în timpul susținerii

 Începeţi prin a vă prezenta şi, dacă este cazul, prezentaţi colegii (specialiştii) care vă
însoţesc, explicând motivele pentru care sunteţi prezenţi la întâlnire.
 Priviţi interlocutorii în ochi și fiţi atent la limbajul trupului dumneavoastră şi al
interlocutorilor.
 Deplasaţi-vă spre locul prezentării în pas măsurat.
 Evitaţi să staţi în spatele unui birou în timpul prezentării. Staţi alături de ecranul de proiecţie
şi cât mai aproape de audienţă.
 Pentru poziţia braţelor sunt indicate trei posibilităţi:
o lăsaţi braţele să atârne pe lângă corp;
o un braţ îndoit deasupra liniei centurii;
o ambele braţe îndoite aduse lejer deasupra liniei centurii și spre interior.
 Ţineţi-vă trunchiul și capul drept şi picioarele depărtate la 10-15 cm unul de celălalt.
 Folosiţi concordanţa între gesturi și conținutul discursului.
 Înainte de a sublinia ceva faceţi o pauză în vorbire. Atenţie la respiraţie!
 Dacă observaţi semne de plictiseală din partea auditoriului, este indicat să animaţi
prezentarea sau să schimbaţi subiectul. Variaţia tonului vocii și entuziasmul manifestat sunt
foarte importante.
 Nu vă grăbiţi să încheiaţi.
 Lăsaţi timp pentru întrebări, iar răspunsurile la întrebări să fie scurte şi la obiect.
 Evitaţi să vă cereţi scuze pentru nerealizări.
 Îmbrăcaţi-vă adecvat.

Echipamente şi materiale utilizate

27
  Folosiţi planşele, calculatorul, videoproiectorul.
 Programele de prezentare pe calculator, gen Power Point, sunt instrumente de economisire a
timpului și cu impact vizual mare.
 Evitaţi să descrieţi la nesfârşit elementele vizuale prezentate.
 Atenţie la modul cum utilizaţi echipamentele audiovizuale disponibile!
 Indicatorul laser, dacă este folosit, nu trebuie îndreptat spre audienţă sau mişcat în
permanenţă pe ecranul de proiecţie.
 Dacă este cazul, aduceţi mostre de produs.

Încheierea prezentării și răspunsurile la întrebări

 Încheiaţi prezentarea printr-o concluzie.
 Ascultaţi cu atenţie comentariile și criticile.
 Repetaţi întotdeauna întrebarea pentru ca întreaga audienţă să afle ce aţi fost întrebat.
 Înainte de a răspunde, acordaţi-vă un moment de reflecţie asupra întrebării, astfel arătaţi
respect celui ce a pus întrebarea.
 Aşteptaţi ca cel ce întreabă să-şi finalizeze întrebarea.
 Dacă este pusă o întrebare în timpul prezentării, şi ea va clarifica o ambiguitate, răspundeţi
imediat.
 Nu răspundeţi înainte de a vă face o idee cu privire la ceea ce vrea să afle interlocutorul.
 Evitaţi discuţiile prelungite cu o persoană, răspunsurile ce necesită mult timp sau
argumentele speciale.

Respectând aceste reguli simple, te vei asigura că atât cititorii planului de afacere (din
interiorul sau exteriorul firmei) cât și persoanele care asistă la prezentarea lui, vor putea înțelege cât
mai bine conceptul de afacere și vor putea aprecia planul la adevărata lui valoare.

A2.2
Schiţaţi o primă variantă a planului dumneavoastră de afaceri și încercaţi să o prezentaţi
prietenilor sau familiei. Fiţi receptivi la sugeștii și critici. Filmaţi prezentarea cu telefonul mobil și
analizaţi-o cu obiectivitate.

28
 Trebuie să reții că nu doar ce scrii este important, ci și cum scrii. În plus, materialele care
tratează aspectele financiare, ar trebui puse în Excel și nu în Word sau în Pdf, pentru a-i fi
mai ușor celui care îți evaluează planul să verifice și cifrele
 Rețineți că planul dvs. de afacere este un instrument care vă ajută să vă construiți o
afacere mai bună, nu doar o temă de acasă. Planurile bune de afaceri sunt documente la
care vă întoarceți în mod regulat și le actualizați, pe măsură ce aflați mai multe despre
clienții dumneavoastră, despre tacticile de vânzăre și marketing care funcționează și ce
aveți în regulă sau nu, în legătură cu bugetul și prognoza.
 Planul dvs. stabilește obiectivele pe care doriți să le atingeți și ar trebui să le utilizați
pentru a urmări progresul și pentru a vă adapta cursul pe măsură ce mergeți.

29
 CAPITOLUL 3 IDEEA DE AFACERE ȘI OPORTUNITATEA AFACERII

Obiectivele modulului

 Motivele și condiţiile pentru demararea unei afaceri

 Modalitățile de găsire a unei idei de afaceri adecvate
 Sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri
 Evaluarea unei idei de afacere
 Oportunitatea pentru demararea unei afaceri
 Identificarea oportunităţilor
 Evaluarea unei oportunități

3.1 MOTIVE ȘI CONDIŢII PENTRU DEMARAREA UNEI AFACERI

De ce ar vrea cineva să-şi asume riscul iniţierii unei afaceri proprii, ştiind că acesta este un lucru
greu și fără nicio garanţie de succes? Cu toate acestea, în fiecare zi milioane de oameni de pe întreg
globul pământesc se lansează în afaceri. Deseori răspunsul vine de la sine, adică din înţelegerea
potenţialului micului business și a faptului că el deschide în faţa oamenilor posibilităţi nelimitate.

Primul pas într-o afacere este dorinţa de a o iniţia. Stabilirea motivelor de iniţiere a unei afaceri este
o condiţie primordială pentru un start bun. În baza studiilor realizate de specialiștii în domeniu au
fost evidenţiate cele mai răspândite motive care stau la baza lansării în afaceri, care sunt enumerate
în figura 1.

Figura 1 prezintă factorii ce influenţează şi motivează în deschiderea unei afaceri, precum și cei
care constituie piedici în această încercare. Mulţi oameni, într-o anumită perioadă a vieţii, au idei
care ar putea sta la baza unei afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum greu şi riscant.
De ce este nevoie pentru a acţiona, pentru a transforma ideea în realitate? Necesităţile de bază sunt
cele care fie influenţează/impun decizia, fie o motivează.

30
 Fig 1. Factorii care influenţează decizia de a porni o afacere

Printre factorii de impunere se numără, în primul rând, şomajul, neînţelegerile de la locul precedent
de muncă, lipsa confortului psihologic la serviciu sau lipsa unui venit regulat. Aceşti factori sunt
foarte duri și ei impun luarea unei decizii îndrăzneţe. Dar, în acelaşi timp, forţarea condiţionată de
şomaj deseori conduce la decizii de afaceri nechibzuite, fără perspective.

O afacere prosperă este influenţată și motivată și de alți factori care indică o probabilitate înaltă de
succes: independenţă, autorealizare, dezvoltare personală, independenţă financiară prin posibilitatea
de a lua decizii în mod independent, de a-ţi fi propriul şef. Deseori factorii de impunere şi cei de
motivare se combină, generând o energie dublă.

Ambele grupe de factori de influenţă pot fi blocaţi de anumite condiţii subiective: lipsa veniturilor
regulate, neînţelegeri/nemulţumiri în familie, lipsa de capital şi neîncrederea în forţele proprii și în
capacitatea de a gestiona o afacere. Acestea generează îndoieli și nesiguranţă, sporind teama de risc
şi incertitudine.

Motivele se bazează pe cerere, care nu este altceva decât existenţa unor necesităţi acute, deseori
neconştientizate pe deplin, care servesc drept imbold spre acţiune. De aceea un om bine motivat
este activ, caută permanent noi căi de soluţionare a propriilor necesităţi.

Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria afacere, determină
domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă a activităţii lor anterioare, de la
experienţa de muncă. Unii dintre antreprenorii începători (7-10%) concep o idee de afaceri proprie,
alţii (4%) copiază o idee străină, iar cei din altă categorie (6%) pornesc afacerea în baza propriul

31
hobby. Aproximativ acelaşi număr de antreprenori se conduc de faptul că au găsit o nişă liberă pe
piaţă.

Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antreprenorul trebuie să aibă
calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea tipului concret de afacere.
El trebuie să identifice consumatorii și să înţeleagă legile pieţei.

În același timp, trebuie să-şi cunoască bine concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii, satisfăcându-le
necesităţile mai bine decât concurenţa. Antreprenorul trebuie să stabilească metodele optime de
vânzare a produsului sau a serviciului, trebuie să se asigure că are resurse suficiente, finanţare
sigură. Toate aceste aspecte sunt prezentate în figura 2, pentru a se evidenția interdependențele
dintre ele.

IDEEA

STRATEGIA CALITĂŢILE PERSONALE,

DE LANSARE ABILITĂŢILE PROFESIONALE

INFORMAȚII DESPRE
RESURSELE
PIAȚĂ ȘI CONCURENȚI

CLIENȚII

Fig. 2. Elemente esențiale necesare în lansarea unei afaceri

Decizia de iniţiere a afacerii este deseori riscantă şi dificilă. Pentru realizarea acestei etape este
necesară dorinţa fermă de a intra în afaceri. Mulţi oameni sunt tentaţi de acest gând, posibilitatea
iniţierii unei afaceri proprii, însă una dintre primele întrebări ce apar este cum poate fi iniţiată o
afacere, care sunt condiţiile ce trebuie respectate. Deci, înainte de toate, este necesar a şti de la ce
începem şi în ce ordine.

1. Primul pas: Determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie găsite răspunsuri la
următoarele întrebări:
 Ce vreau să obţin?
 Ce rezultate vreau să ating?
 Cu ce fel de afacere vreau să mă ocup sau cu ce produs/serviciu voi ieşi pe piaţă?
 Care va fi cererea?

32
  Ce venit (profit) poate fi obţinut?

2. Al doilea pas: Formularea răspunsurilor la întrebările:

 Care sunt posibilităţile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere?
 Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui tip de marfă?
 Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început?
 Corespund oare ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?

3. Al treilea pas: Raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele beneficii. Este

necesară analiza propria experienţă, cunoştinţele, calificarea, calităţile personale. Totodată, vor fi
stabilite părţile slabe și forte. Apoi, aceste condiţii obiective vor fi raportate la posibilităţile de piaţă,
la venitul preconizat şi la obiectivele formulate.
1) Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:
 Analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor actuale în
businessul de ramură după criteriul compatibilităţii lor.
 Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.
 Înţelegerea corectă a părţilor forte şi slabe ale businessului dat.
2) Determinarea modalităţii de organizare a afacerii.
Există trei modalităţi de a intra într-o afacere:
 Crearea unei întreprinderi noi.
 Cumpărarea unei întreprinderi.
 Cumpărarea unei francize.

3.2 MODALITĂȚI DE GĂSIRE A UNEI IDEI DE AFACERI ADECVATE

Multe persoane iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile și abilităţile de care dispun, de
experienţa sau calificarea pe care au acumulat-o pe parcursul activităţii precedente ori pe un hobby.
Deseori ele consideră că angajatorul lor nu a identificat sau nu a valorificat cea mai bună
oportunitate. Uneori ele au idei potenţiale de îmbunătăţire, dar angajatorul nu le-a permis să le
realizeze, de aceea vor să încerce singure să le pună în practică în mod independent. Alteori, având
relaţii cu terţii în virtutea responsabilităţilor de serviciu, ele speră că vor putea explora aceste
avantaje având propria afacere.

Golurile de pe piaţă provin de la schimbările pieţei, ale cererii, iar aceste schimbări pot avea
implicaţii benefice pentru afaceri. De exemplu:
 Bunurile şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost observate pe alte pieţe,
33
pot deveni o oportunitate. Observarea altor pieţe, a produselor și serviciilor existente în alte
ţări este o sursă destul de valoroasă.
Desigur, pot fi create oportunităţi prin forţele proprii, datorită inovaţiilor:
 Ideea nu trebuie neapărat să fie proprie, ea poate fi împrumutată, oferită de un inovator.
Inovatorii mai des vând ideea, decât s-o implementeze.
 Inovaţie înseamnă, de asemenea, a face lucruri într-o altă manieră decât ceilalţi sau mai
ieftin decât ceilalţi.
 Noile tendinţe şi noile tehnologii ce presupun utilizarea computerului, a serviciilor de
vânzare prin E-commerce pot fi exemple de inovaţie.
 Pot fi implementate noi căi de a aduce produsele sau serviciile pe piaţă, de exemplu, vânzări
directe, vânzări prin Internet sau telefon.

Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:

 Având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare.
 Posedând o soluţie, se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea soluţiei date.
 Se identifică problema şi se caută soluţia de rezolvare.

Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor noi și neobişnuite.
Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător sau cu experienţă să vadă oportunităţi
pentru a iniţia sau a extinde afacerea, să analizeze din mai multe puncte de vedere situaţiile
neordinare, să adopte decizii riscante, să activeze cu succes.

Sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri

Câteva Recomandari sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri și îmbunătăţirea creativităţii:
 Mergeţi de la general la particular, acceptând mai întâi ideea, principiul, iar apoi clarificând
detaliile.
 Vizitaţi afacerile existente, discutaţi cu antreprenori de succes, în special despre începutul
afacerii lor, adresaţi-le diverse întrebări, chiar dacă nu veţi obţine răspunsuri imediate.
 Citiţi regulat presa de specialitate și navigaţi pe Internet.

34
  Căutaţi nişe de piaţă, nu vă limitaţi la o variantă, cercetaţi activ piaţa.
 Discutaţi cu persoanele cunoscute din domeniul de afaceri care vă interesează.
 Mergeţi la târguri și expoziţii pentru a observa cererea și oferta.
 Informaţi-vă despre domeniul dat: produse, inovaţii, tehnologii etc.
 Nu repetaţi afacerile existente fără o abordare proprie a domeniului.
 Lucraţi creativ pentru a adapta ideile proprii la mediul obiectiv.
 Studiaţi punctele forte şi slabe ale potenţialilor concurenţi.
 Căutaţi zone noncompetitive, comparaţi cele planificate cu condiţiile reale.
 Urmăriţi actele normative ce ţin de antreprenoriat și mediul de afaceri, fiţi la curent cu legile
în vigoare şi modificările ce se operează în acestea.
 Aplicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulată în afacerea planificată.
 Luaţi în considerare interesele şi hobby-urile precedente.

Nu întotdeauna o idee excelentă este și o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuie corelată cu

cererea pieţei. Înainte de a o pune pe piaţă, ideea trebuie verificată și evaluată corect.

3.3 EVALUAREA UNEI IDEI DE AFACERE

Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business. Evaluarea ideii
de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu realitatea implementării lor; de a măsura
posibilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente cu necesităţile și dorinţele; de a compara
rezultatele preconizate cu criteriile de referinţă.

Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor va stabili:

 ce îi place să facă;
 care este gradul de risc acceptabil;
 care va fi rolul familiei în afacere;
 cât de mult şi perseverent intenţionează să lucreze;
 ce condiţii ar prefera la locul de muncă;
 care sunt scopurile majore şi obiectivele personale.

La selectarea ideii de afaceri se va ţine cont şi de următoarele sfaturi:

 Nu consideraţi că toate ideile bune sunt oportunităţi și vor avea succes.
35
  Nu permiteţi altora să vă spună ce fel de afaceri să iniţiaţi.
 Feriţi-vă de părerile prietenilor şi familiei despre ideea voastră de afaceri.
 Nu deschideţi afaceri „şi eu” – copie exactă a altor afaceri.
 Nu începeţi afacerea fără a întocmi planul de afacere.
 Feriţi-vă de consultanţi care se oferă să elaboreze business planul la un preţ rezonabil.

Exemplu: O metodă excelentă de acumulare a informaţiilor despre afacerea dorită este prin
întâlnirile cu antreprenorii care au o afacere asemănătoare. Iată o serie de aspecte care ar fi bine
să fie discutate:
 Care au fost problemele la început?
 Ce probleme specifice au apărut după un an de activitate?
 Care sunt furnizorii de încredere?
 Cât durează obţinerea unui credit comercial?
 Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca aceasta?
 Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce?
 Care este profitul aşteptat în primul an de activitate?
 Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător?
 Ce probleme specifice în afacere trebuie să fie ţinute sub control?
 Care sunt aspectele pozitive și negative ale afacerii?

A3.1 Teste pentru evaluarea ideii de afacere

 Acceptul spontan. Se prezintă ideea de afacere unui număr de 10 prieteni şi dacă se
primeşte răspunsuri favorabile se va mai cere opinia altor 20 de persoane străine. Dacă se
primeşte răspunsuri favorabile se face un chestionar cu aspectele importante ale afacerii şi
trebuie văzut dacă persoanele intervievate ar cumpăra produsul în condiţiile oferite, în ce
volum, dacă au propuneri de îmbunătăţire etc.
 Testul preţului maxim acceptabil. Se studiază reacţiile clienţilor potenţiali la oferirea
produsului cu un preţ de 10 ori mai mare decât costul de producţie estimat. În acest fel, ar
fi asigurat profitul pentru activităţile intermediare dintre producţie şi vânzare (marketing,
distribuţie).
 Testul prototipului. Înainte de începerea afacerii, se realizează un prototip care va fi
vândut unui eşantion de clienţi, în condiţiile comerciale planificate pentru activitatea
36
propriu-zisă.
3.4 OPORTUNITATEA PENTRU DEMARAREA UNEI AFACERI

Oportunitatea este o circumstanţă (situație, şansă, ocazie), care permite antreprenorului să găsească
o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un produs sau o normă
tehnologică, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă
societate, cooperarea cu alţi producători, abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc

O perspectivă este o oportunitate antreprenorială dacă îndeplineşte două condiţii:

 trebuie să reprezinte o stare viitoare de dorit, care implică creştere sau cel puţin schimbare
 individul trebuie să creadă că este posibilă atingerea acelei stări.

Oportunitatea este un concept cheie al antreprenoriatului, dar un concept relativ.

Oportunităţile variază de la individ la individ dependent de vârstă, realizări anterioare, resurse
financiare şi chiar mediul social din care provine individul.

Exemple de oportunităţi:
 o nouă legislaţie favorabilă
 apariţia unei noi tehnologii
 slăbiciuni ale concurenţei
 reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care decurg de
aici (credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ş.a.)
 realizarea unor produse noi
 apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente
 număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel posibilitatea
 fructificării capacităţii de producţie proprii
 numirea unui nou guvern
 restructurarea personalului de vânzări
 retehnologizarea uzinelor vechi
 asocierea cu un investitor
 evoluţie favorabilă a ratei dobânzii

37
Identificarea oportunităţilor

Procesul de identificare a oportunităţilor şi de generare a ideilor de afaceri optime este un pas

foarte important pentru cei care vor să iniţieze o afacere.

Sunt recomandate următoarele metode de identificare a unei idei optime de afaceri:

 Creaţi-vă un fişier sau cumpăraţi-vă un carnet pentru notarea ideilor.
 Acumulaţi cât mai multe informaţii despre antreprenoriat, în special despre micile afaceri.
 Evaluaţi și îmbunătăţiţi abilităţile creative.
 Aplicaţi tehnici de verificare în generarea ideilor noi și riscante.
 Luaţi în considerare aspectele personale şi financiare, identificaţi sursele de finanţare.

Unele oportunităţi pentru activităţi de subcontractare (outsourcing) pot fi identificate în discuţiile cu

proprietarii sau managerii afacerilor. Pentru aceasta se vor analiza întreprinderile mari amplasate în
localitate și în împrejurările ei. Se vor căuta posibilităţi de colaborare în vederea fabricării
produselor sau prestării serviciilor pe care ar fi mai ieftin să le subcontracteze de la o companie mai
mică decât să le producă singuri.

Evaluarea unei oportunități

Pentru a răspunde la această chestiune întreprinzătorul trebuie să răspundă la o serie de întrebări:

 Care este durata de viaţa a oportunităţii? Este bine ca afacerea să fie în faza de lansare sau
creştere a ciclului de viaţă când concurenţa este redusă, cererea mai mare decât oferta, preţul de
vânzare şi rata profitului mai mare.
 Ce mărime are piaţa produsului? O piaţă mare necesită investiţii mari şi înseamnă mulţi
concurenţi potenţiali. O piaţă de nişă (de dimensiuni reduse, cu caracteristici foarte bine
individualizate) se dovedeşte o alegere mai potrivită.
 Ce investiţie iniţială este necesară? Este de dorit ca investiţia iniţială să fie mai mică. Este
adevărat că şi câştigul se va diminua, dar şi riscul va fi mai acceptabil, mai ales la o afacere
aflată în faza de iniţiere (start-up).
 Care este câştigul minim acceptabil? Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie să acopere
investiţia iniţială, efortul întreprinzătorului şi riscul asumat. În plus, alegând o anumită afacere,
întreprinzătorul renunţă la alte afaceri potenţiale, posibil la serviciu (acesta este aşa-numitul

38
 „cost de oportunitate”), pierdere pe care se aşteaptă să o recupereze, la un moment dat, din
afacerea aleasă.
 Cât de originală este afacerea şi cum poate fi ea apărată de concurenţă? Originalitatea
afacerii creează un avantaj faţă de concurenţă. Pentru a menţine acest avantaj, întreprinzătorul
poate apela la patente, mărci de fabrică sau mărci de comerţ.

A3.2 Întrebări pentru discuţii

1. Ce credeţi că blochează implementarea ideii de afaceri? Cum pot fi înlăturate aceste blocaje?
2. De ce ideea este veriga de legătură dintre business și creativitate?
3. Creativitatea poate fi învăţată? Dar stimulată?
4. Descrieţi etapele de realizare a unei idei.
5. Dacă ideea este bună, ea va avea oare neapărat succes?
6. Poate instruirea forma un antreprenor?
7. Care sunt riscurile începerii unei afaceri mai puţin puse la punct?
8. Care sunt greşelile pe care le comit deseori tinerii antreprenori?
9. Ce greşeli ar trebui evitate în lansarea afacerii?

A3.3
Sarcini pentru orele practice
1. Descrieţi un set de motivaţii și factori de influenţă care ar stimula antreprenorul să deschidă o
afacere.
2. Întocmiţi o listă cu 10 modalităţi de diferenţiere a unui produs sau serviciu existent pe piaţă. De
asemenea, descrieţi cum veţi realiza implementarea diferenţierii. Ce avantaje aduc aceste
diferenţieri clienţilor?

Testul 1
Aveţi capacităţile necesare pentru iniţierea unei afaceri?

39
Acest test va ajuta viitorul antreprenor să înţeleagă cât de bine poate organiza și gestiona o afacere.
La fiecare întrebare sunt oferite câte trei variante de răspuns. Se va alege răspunsul mai apropiat la
fiecare întrebare propusă, bifând litera corespunzătoare.

A. Deseori începeţi a face un lucru din iniţiativă proprie?

a) Eu fac totul singur. Nimeni nu trebuie să mă îndemne.
b) Dacă cineva mă ajută la început, apoi totul merge bine.
c) Cu răbdarea treci și marea. Dacă este posibil, încerc să nu fac nimic.

B. Ce atitudine aveţi faţă de oameni?

a) Îmi plac oamenii. Mă pot înţelege bine cu oricine.
b) Am mulţi prieteni. Nu mai am nevoie de nimeni.
c) Majoritatea oamenilor mă irită.

C. Aţi putea fi conducător?

a) Pot atrage după mine mulţi oameni, când încep un lucru.
b) Pot să dau ordine, dacă cineva îmi spune ce trebuie făcut.
c) Pot să lucrez împreună cu alţii, dacă am dorinţă.

D. Sunteţi capabil să vă asumaţi responsabilităţi și să duceţi lucrul început până la bun sfârşit?
a) Îmi place să-mi asum responsabilităţi și să fac orice lucru până la sfârşit.
b) Pot să-mi asum responsabilităţi, dacă trebuie, însă prefer să las responsabilitatea pe seama
altcuiva.
c) O ricând se va găsi un om energic, care ar vrea să fie în frunte. Eu îi voi oferi cu plăcere
responsabilitatea.

E. Sunteţi un bun organizator?

a) Înainte de a începe un lucru, prefer să întocmesc un plan. De obicei, anume eu determin
consecutivitatea acţiunilor, atunci când echipa se pregăteşte de activitate.
b) Toate lucrurile decurg bine în situaţii ordinare. Dacă apar probleme, este posibil să abandonez
lucrul început.
c) Dacă totul este deja organizat şi apare o situaţie de problemă, eu las lucrurile să se rezolve de la
sine.

40
F. Sunteţi un lucrător bun?
a) Pot să lucrez atât cât se cere. Lucrez mult, dacă este în favoarea mea.
b) Pot să lucrez bine un timp anumit. Însă dacă mă plictisesc, abandonez lucrul.
c) Nu văd sensul de a lucra mult.

G. Sunteţi capabil de a lua decizii?

a) Când trebuie, pot să iau decizii prompte, care de obicei sunt corecte.
b) Da, dacă am destul timp pentru a medita. Când iau decizii pripite, deseori acestea se dovedesc a
fi neadecvate.
c) Nu-mi plac situaţiile când trebuie să iau decizii.

H. Pot oare oamenii să creadă ceea ce spuneţi?

a) Desigur. Eu spun doar ceea ce cred cu adevărat.
b) Eu tind să fiu permanent la nivel. Însă uneori spun ceea ce este mai potrivit la acel moment.
c) De ce să-mi fac griji, interlocutorul oricum nu ştie dacă spun sau nu adevărul.

I. Vă ţineţi promisiunile?
a) Dacă am hotărât să fac ceva, nimic nu mă poate opri.
b) De obicei, termin ceea ce am început dacă lucrurile merg bine.
c) Dacă nu reuşesc ceva dintr-o dată, abandonez. De ce să pierd timpul?

J. Care vă este starea de sănătate?

a) Eu niciodată nu obosesc!
b) Îmi ajunge energie pentru aproape tot ce doresc să fac.
c) Eu simt că obosesc mai repede decât majoritatea colegilor mei.
Număraţi câte răspunsuri aţi obţinut de tipul: a)______ b) ______ c) ______.

Testul 2
Cum acţionaţi în situaţiile de risc?

Acest test îl poate ajuta pe viitorul antreprenor să-şi evalueze stilul de luare a deciziilor în situaţii de
risc. Cu toate că răspunsurile nu sunt întotdeauna absolut pertinente, totuşi modul de luare a

41
deciziilor poate fi determinat la general. Pentru fiecare întrebare, se va selecta răspunsul ce
caracterizează cel mai bine modul de luare a deciziilor importante.

A. Dacă ar fi să alegeţi între siguranţă şi inovaţie, ce aţi prefera?

1. Aş prefera siguranţa.
2. Aş prefera inovaţia.

B. Examinez rapid posibilităţile la general, în speranţa că îmi va veni ideea optimă.

1. Continuu să produc diverse posibilităţi și apoi analizez alternativele posibile.
2. Analizez mai multe alternative, dar mă opresc după un număr rezonabil de căutări.

C. Gândind asupra unei alternative, pe lângă raţionament, iau în considerare și intuiţia.

1. Iau decizii majore bazându-mă în exclusivitate pe intuiţie.
2. Nu am încredere în intuiţie la luarea deciziilor majore. Încerc să justific la maximum
raţionamentul.

D. Cred că există doar o decizie corectă şi este sarcina mea să o găsesc.

1. Nu cred că există o singură decizie corectă; trebuie să găsesc una suficient de bună.
2. Cred că alegerea primei decizii care m-a atras este corectă.

E. Nu examinez consecinţele deciziei luate, deoarece sper că totul va fi bine.

1. Examinez consecinţele, tind să mă concentrez asupra lucrurilor negative care se pot întâmpla.
2. Încerc să mă gândesc la toate consecinţele deciziei, atât bune, cât și rele.

F. Sunt foarte tensionat atunci când mă gândesc să fac un pas riscant.

1. Sunt tensionat și totodată entuziasmat atunci când mă gândesc să fac un pas riscant.
2. Sunt entuziasmat atunci când mă gândesc să fac un pas riscant.

G. Iau deciziile rapid – chiar și pe cele majore.

1. Am nevoie de puţin timp pentru a lua decizii majore.
2. Am nevoie de foarte mult timp pentru a lua decizii majore.

H. Voi căuta și analiza noi informaţii chiar dacă am ajuns la o decizie.

1. Nu sunt interesat de noi informaţii odată ce am ajuns la o decizie.
2. Pot să caut sau nu noi informaţii odată ce am luat o decizie.

I. Odată ce am luat decizia, nu mă gândesc la ea până la lansarea în acţiune.

1. După luarea deciziei, deseori mă frământă îndoielile și mă pot răzgândi.
2. După ce am luat decizia, revin la ea după ce o mai verific o dată.

42
J. După ce am implementat decizia, îmi fac griji.
1. După ce am implementat decizia, încerc să uit de ea.
2. După ce am implementat decizia, analizez ce am învăţat din aceasta.

Interpretarea rezultatelor la subiectele practice

Testul 1. Aveţi capacităţi pentru organizarea unei firme?

Dacă majoritatea răspunsurilor sunt printre cele cu numărul a – probabil că voastre aveţi anume
acele calităţi care sunt necesare pentru conducerea eficientă a unei întreprinderi, dacă sunt în aria de
b – posibil să întâlniţi greutăţi și ar fi bine să găsiţi un partener de încredere, care ar compensa
neajunsurile dumneavoastră. În cazul în care majoritatea răspunsurilor fac parte din categoria c –
nici chiar un partener bun nu vă va putea ajuta. Gândiţi bine dacă efortul este meritat sau apucaţi-vă
urgent de un antrenament serios!

Testul 2. Cum acţionaţi în situaţiile de risc?

În tabelul de mai jos încercuiţi răspunsurile date la întrebările A-J din test. De exemplu, dacă
răspunsul la întrebarea A este 2, încercuiţi 2 în coloana „Moderat” pentru A. Adunaţi separat
punctajul din coloanele A, B și C.
Criteriul Nerăbdător Moderat Indiferent

A. Atitudinea faţă de schimbări 1 2 3

B. Strategia de căutare 2 3 1

C. Atenţia la intuiţie 3 1 2

D. Regula de luare a deciziei 1 2 3

E. Examinarea consecinţei 2 3 1

F. Emoţiile până la luarea deciziilor 1 2 3

G. Timpul pentru luarea deciziilor majore 3 2 1

H. Atitudinea faţă de informaţiile noi 3 1 2

I. Strategia postdecizională 2 3 1

43
J. Evaluarea rezultatelor unei decizii riscante 1 3 2

Punctaj total pentru fiecare stil

Notă: Materialele din acest manual nu constituie lucrări de cercetare ştiinţifică și nu revendică originalitatea. Scopul
lor exclusiv este prezentarea unor cunoştinţe și informații existente pentru a servi procesului didactic.

CAPITOLUL 4 INOVAREA ÎN AFACERI

Obiectivele modulului

 Cunoașterea noțiunii de inovare

 Cunoașterea surselor și formelor de inovare
 Cunoașterea noțiunii de produs
 Cunoașterea drepturilor de proprietate intelectuală

4.1 IMPORTANŢA INOVĂRII

Astǎzi firmele din ce în ce mai mult trebuie sǎ se adapteze şi sǎ evolueze dacǎ doresc sǎ
supravieţuiascǎ. Abilitatea la schimbare şi adaptare este esenţialǎ pentru supravieţuire. Inovarea se
aflǎ în centrul activitǎţilor multor companii. De exemplu, compania americanǎ Apple a lansat un
model revoluţional de telefon mobil care a schimbat baza competiţiei pe piaţa echipamentelor
mobile inteligente.
Inovarea tehnologicǎ reprezintǎ o componentǎ importantǎ pentru progresul societǎţii umane şi
reprezintǎ motorul creşterii economice. Activitǎţiile specifice inovǎrii conduc la generarea de
cunoştinţe noi, aplicarea acestor cunoştinţe în dezvoltarea de bunuri, servicii şi procese, precum şi
la exploatarea comercialǎ a acestor bunuri şi servicii prin generarea de venituri nete pentru firmǎ.
Afacerile bazate pe tehnologie pot remodela în întregime industriile prin crearea de bunuri şi
servicii noi. Antreprenorii cautǎ sǎ construiascǎ o strategie a inovǎrii ce implicǎ tehnologii noi, idei
şi creativitate, care pot conduce la inovaţii şi, în final, la comercializarea lor. Inovarea este procesul

44
de creare a ceva nou şi se aflǎ la baza procesului antreprenorial. Produsele şi tehnologiile noi sunt în
mod normal mai bune decât cele pe care le înlocuiesc. Inovaţiile firmelor antreprenoriale contribuie
la creşterea productivitǎţii, îmbunǎtǎţesc serviciile medicale şi standardul nostru de viaţǎ.
O idee nouǎ nu este consideratǎ nici invenţie şi nici inovaţie ci ea este un concept, un gând sau o
colecţie de gânduri. Procesul de transformare a gândurilor într-un artefact tangibil nou este o
invenţie. În acest caz, ştiinţa şi tehnologia joacǎ un rol semnificativ. Conversia unei invenţii în
produse noi care vor îmbunǎtǎţii performanţa companiei şi nivelul de trai al oamenilor reprezintǎ
faza de exploatare, iar procesul pe care se bazeazǎ este cel de inovare.
Creativitatea vizeazǎ generarea de idei noi valoroase, iar inovarea constǎ în implementarea cu
succes a acestor idei în cadrul firmei prin crearea de bunuri, servicii sau procese noi sau
îmbunǎtǎţite
Inovarea constă în înnoirea şi lărgirea gamei de produse, servicii şi pieţe deservite de firmǎ;
stabilirea de noi metode de producţie, de aprovizionare şi distribuţie; introducerea de schimbări în
management, organizarea muncii, condiţiile de muncă şi instruirea personalului.
Nu este suficient ca o firmă să aibă potenţial de inovare, adicǎ o capacitate realǎ de inovare, ci
trebuie ca inovarea să fie durabilă. Acest deziderat se bazeazǎ pe un mod de a gândi şi acţiona bine
fundamentat care poate conduce în final la o capabilitate de inovare remarcabilǎ. Aşadar,
capabilitatea de inovare, aceea capacitate a unei firme de a inova cu succes pe o bază durabilă,
rezultă din activarea şi valorificarea potenţialului de inovare existent în cadrul firmei.
Inovarea incrementală implică schimbări modeste efectuate asupra bunurilor şi serviciilor
existente. Aceste schimbări sunt efectuate pentru a răspunde competiţiei din piaţă prin furnizarea de
caracteristici noi sau servicii îmbunătăţite.
Inovarea radicală transformă pieţele şi chiar societatea. Acest tip de inovare foloseşte tehnologii
avansate care poziţionează un bun sau serviciu înaintea competitorilor. Inovarea radicală produce
schimbări masive şi este rezultatul activităţilor de C&D.

Diferenţele dintre inovaţia radicală şi cea incrementală

Inovaţie incrementală
Se bazeazǎ pe cunoaşterea şi resursele
existente
Vizează îmbunătăţirea competenţelor
Se produc schimbări relativ mici în ceea ce
priveşte performanţa/utilitatea
Se realizează în mod frecvent
Tehnologiile şi modelul de afaceri nu se
Inovaţie radicală
Sunt necesare cunoştinţe şi resurse noi
Competenţele existente trebuie dezvoltate şi
diversificate
Sunt vizate schimbǎri majore privind
performanţa
Sunt relativ rare
Necesită tehnologii sofisticate şi

45
 modificǎ semnificativ achiziţionarea de cunoştinţe noi
Inovarea disruptivă creează produse şi servicii care devin aşa de larg utilizate încât acestea, în mare
parte, înlocuiesc practicile şi competitorii anteriori de pe piaţă. Această inovare reprezintǎ o
schimbare mai profundǎ a modelelor de gândire şi comportament existente, consumatorii percep un
nivel mai ridicat de risc şi incertitudine în adoptarea deciziilor, în comparaţie cu inovaţiile
incrementale (continue) ce depind mai mult de percepţiile şi modelele de comportament existente.
Crearea unui produs sau serviciu inovativ care începe să fie vândut pe scară mică şi apoi, la un
moment dat, se produce o mişcare rapidă în sus de creştere a cererii piţei şi este posibil ca produsul
dominant existent sǎ fie înlocuit.

Inovaţia disruptivă înseamnă să faci mai simplu ceea ce este complicat, să produci mai ieftin ceea ce
se face scump, să creezi valoare prin transformarea lucrurilor existente şi sǎ creezi ceva ce nu există încǎ pe
piaţǎ.

Inovaţia disruptivă creează pieţe noi sau le reconfigurează pe cele existente. De exemplu, firma Kodak a
continuat cu modelul tradiţional de afaceri şi a igorat schimbările uriaşe produse în piaţă (fotografia digitală).
Marile companii refuză să finanţeze inovaţia disruptivă, deoarece piaţa pentru aceste inovaţii este prea mică,
iar clienţii nu au nevoie de ele. În mod obişnuit, inovaţiile disruptive nu sunt de interes pentru consumatorii
existenţi ai companiei, liderii de piaţă rareori reprezintǎ o sursă de inovaţii disruptive

În esenţă, a inova înseamnă a aduce cu succes o idee creativă pe piaţă, a face altfel decât
înainte, rezultatul fiind obţinerea de profit. Inovarea trebuie să fie nouă pentru firmă, dar nu este
necesar să fie nouă pentru sectorul de activitate sau pentru piaţă. Nu contează dacă inovarea a
apărut iniţial în firma în cauză sau în alte firme

Diferenţa dintre inovaţie şi invenţie

De multe ori termenul de inovaţie se confundă cu cel de invenţie. Procesul de transformare a

gândurilor sau a ideilor într-un artefact tangibil nou este o invenţie. O invenţie se defineşte ca fiind
o creaţie ce trebuie să îndeplinească trei atribute fundamentale:
 să aibă caracter tehnico-aplicativ;
 să poată fi realizată şi reprodusă;
 să prezinte noutate şi progres faţă de cunoştinţele actuale pe plan mondial.

 Se poate remarca faptul că printre cerinţele prezentate nu figurează aceea de a fi capabilă să

aducă bani, prin satisfacerea unei nevoi concrete pe piaţă.

46
 Nevoia de inovare are la bază patru factori principali, şi anume: dezvoltǎrile tehnologice,
modificarea nevoilor sau preferinţele clienţilor, intensificarea concurenţei şi schimbǎri
produse în mediului de afaceri.

 Modificările demografice, schimbările de percepţie, semnificaţie şi dispoziţie, atracţia pentru

bunuri materiale şi servicii complexe şi personalizate, dorinţa crescândă de confort şi de a epata
îl fac pe om să fie atras de nou. Inovarea începe cu clientul şi inovaţia trebuie aşadar să fie
întotdeauna concentrată pe piaţă.

 Firma care înainte trebuia să facă faţă concurenţilor locali, astǎzi se confruntată cu cei mai buni
competitori din lume, pe propriul ei teritoriu, iar cei mai buni, de regulă, vin mereu cu ceva nou.

 Firmele trebuie să-şi adapteze strategiile, bunurile şi serviciile la noul mediu de afaceri. Pentru a
putea fructifica noile oportunităţi, firmele trebuie să se conformeze noilor cerinţe legislative din
domeniu, aşa cum sunt, de exemplu, standardele şi certificarea calităţii.

Invenţia nu este aceaşi cu inovaţia. Invenţia este un rezultat ştiinţific care contribuie la
îmbunǎtǎţirea cunoaşterii asupra fundamentelor fenomenelor şi faptelor observabile, dar fǎrǎ a
avea în vedere vreo aplicaţie particularǎ cu caracter comercial previzibilǎ în viitorul imediat
(fǎrǎ a viza beneficii economice sau sociale)
Inovaţia vizeazǎ investigaţii orientate pentru a dezvolta idei în formǎ operaţionalǎ prin
descoperirea de cunoştinţe ştiinţifice noi cu potenţial comercial şi concretizate în bunuri, servicii
sau procese

4.2 SURSE ȘI FORME DE INOVARE

 Existǎ mai multe surse ale inovǎrii: personalul firmei, clienţii şi furnizorii, dezvoltǎrile
tehnologice, firmele concurente, descoperirile ştiinţifice, transferul tehnologic, partenerii de
afaceri, partenerii firmei etc.

47
 Localizarea sursei Sursele inovării în ordinea descrescătoare a credibilităţii
şi posibilităţii de a fi anticipat succesul
Interiorul firmei Imprevizibilul
Oportunitatea
sau al ramuri Nepotrivirea

industriale Nevoile operaţionale Nevoia

Schimbările în structura industriei
sau a pieţei Analiza
Exteriorul firmei Modificǎrile demografice Stilul de viaţă
sau ramuri industriale Schimbările de percepţie, Greşelile de marketing
dispoziţie şi semnificaţie
Cunoştinţele noi Discontinuităţi
Atipică Ideea excepţională Cel mai puţin fructificate (succes 1%)
Sursa: Peter Drucker, Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, 2000

 Viziunea pieţei sau abilitatea de a scruta viitorul şi imagina bunuri şi servicii care vor fi de
succes este o cerinţǎ fundamentalǎ pentru firmele care doresc sǎ se angajeze în inovare.
O evaluare a capabilitǎţilor tehnologice pe care companiile le deţin şi nevoile prezente şi
viitoare ale pieţei, precum şi o estimare a ofertei pieţei doritǎ de consumatori sunt esenţiale
pentru succesul inovaţiei.

Inovarea este o problemă esenţială a zilelor noastre. Ea este un concept multidimensional care
depăşeşte abordarea numai tehnologică incluzând: inovarea de produs, inovarea de proces, inovarea
organizaţionalǎ şi inovarea de marketing.

 Inovarea de produs este forma de inovare cea mai frecventǎ, care se poate manifesta la diferite
niveluri de complexitate. Inovarea de produs urmăreşte să creeze produse mai bune, capabile să
aducă o valoare mai mare consumatorilor. De exemplu, caracteristici sau modalitǎţi de utilizare
diferite faţǎ de variantele existente. Practic, sunt vizate specificaţii tehnice noi sau semnificativ
îmbunǎtǎţite, componente şi materiale noi sau alte caracteristici funcţionale îmbunǎtǎţite.

 Inovarea de proces permite întreprinderii inovatoare să beneficieze o perioadă mai mare de

timp de avantajele competitive generate de aceasta, datorită faptului că această formă de
inovare, prin natura sa, este mai dificil de sesizat de către concurenţi. Acest tip de inovare
include metode de producţie noi sau semnificativǎ îmbunǎtǎţite, urmǎrind creşterea calitǎţii
48
 eficienţei sau flexibilitatea sistemelor de producţie, aprovizionare sau distribuţie, precum şi
reducerea impactului asupra mediului natural.

 Inovarea organizaţionalǎ reprezintǎ implementarea unei schimbǎri semnificative în practicile

de afacere ale firmei, creşterea competenţelor angajaţilor prin instruire şi recrutare personal
valoros, schimbarea strategiei, restructurarea organizaţiei ETC.

 Inovarea de marketing se referǎ la modul în care o firmǎ vinde bunurile şi serviciile sale pe
piaţǎ, inclusiv schimbǎrile în design şi a ambalǎrii produselor. De asemea, orice schimbare a
mix-ului de marketing ce furnizeazǎ mai multǎ valoare clienţilor este rezultatul procesului de
inovare de marketing.

 Majoritatea firmelor inovează. Problema care se pune nu este atât dacă acestea inovează ci
măsura şi intensitatea activităţii de inovare.
 Aşteptările consumatorilor cresc mai ales cu privire la calitate, fiabilitate şi cost.
 Ciclul de viaţă al unei produs devine tot mai scurt, iar perioada de deţinere a
exclusivităţii se diminuează

A4.1 Aplicaţie – Formele inovării

Inovarea de produs este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce
formă? – Se vor bifa răspunsurile
1. Schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idee
nouă, ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă
2. Realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent
3. Realizarea un nou design, adesea însemnând mai mult decât o simpla schimbare
de forma sau aspect
4. Furnizarea de noi servicii care însoţesc produsul
5. Găsirea de noi utilizări a produsului
6. Introducerea unor noi materii prime şi materiale utilizate la fabricarea produsului
7. Inovarea de produs nu este prezentă în firmă
Inovarea de proces este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce
formă? – Se vor bifa răspunsurile
1. Introducerea unui nou echipament tehnologic
2. Introducerea unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite
3. Introducerea unor noi metode de aprovizionare;
4. Inovarea de proces nu este prezentă in firmă 49
Inovarea organizatorică este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce
formă? – Se vor bifa răspunsurile
1. Introducerea unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neapărat
4.3 MODELE ALE INOVĂRII
 Modelul liniar bazat pe tehnologie. Prima variantǎ se bazeazǎ pe rolul tehnologiei de a
„împinge” inovarea spre piaţǎ (Technology Push). În acest caz, se considerǎ cǎ cercetǎtorii
realizeazǎ descoperiri noi (neaşteptate) în laboratoarele de cercetare ştiinţificǎ extinzând
astfel baza de cunoaştere ştiinţificǎ.

Tehnologia „împinge” inovaţia către piaţǎ

Cercetare şi Fabricaţie Marketing

Utilizator
dezvoltare (C&D)

Sursa: Trott, Paul, Innovation management and new product development, 4 th Edition,
Prentice Hall, London, 2008

 Modelul liniar al inovrii bazat pe piaţǎ - nevoile consumatorilor determinǎ inovarea şi au

rolul de iniţiere a ideilor noi ca urmare a interacţiunii strânse cu consumatorii. Aceste idei
sunt transformate în concepte de produse noi, iar proiectanţii ulterior le transpun în
prototipuri ce urmeazǎ sǎ fie lansate în fabricaţia de serie.

50
 Piaţǎ „trage” sau determinǎ inovaţia

Marketing Cercetare şi Fabricaţie Utilizator

dezvoltare (C&D)

Sursa: Trott, Paul, Innovation management and new product development, 4 th Edition,
Prentice Hall, London, 2008

 Modelul de inovare interactiv este rezultatul combinǎrii celor douǎ modele liniare bazate pe
tehnologie şi piaţǎ. El subliniazǎ cǎ inovarea se produce ca rezultat al interacţiunii pieţei,
bazei ştiinţifice şi capabilitǎţilor organizaţionale. Asemenea modelului de inovare care
cupleazǎ simultan cunoaşterea celor trei funcţiuni, nu existǎ un punct de start explicit care sǎ
declanşeze inovarea. Utilizarea fluxurilor de informaţii este necesarǎ pentru a explica modul
în care inovaţiile se pot realiza şi cǎ ele pot fi declanşate dintr-o varietate de puncte. Acest
model combinǎ cele douǎ variante liniare ale inovǎrii.
Ultimele descoperiri
ştiinţifice şi tehnologice Technology Push
în societate

Idee C&D → Fabricaţie →Marketing → Produs comercial

Market Pull Nevoile existente în

societate şi piaţǎ

Sursa: Trott, Paul, Innovation management and new product development, 4 th Edition,
Prentice Hall, London, 2008
Modelul de inovare deschisǎ (open innovation) este un proces de inovare distribuit ce se
bazeazǎ pe managementul fluxurilor de cunoştinţe externe sau intene în concordanţǎ cu
modelul de afaceri al firmei. Frontierele organizaţiei devin mult mai permeabile permiţând
ca inovaţiile sǎ fie transferate în interiorul şi exteriorul lor. Entitǎţile externe pot fi
furnizorii, experţii, clienţii, partenerii de afaceri, universitǎţile sau alte unitǎţi de cercetare.
Procesele de inovare cuplate constau mai mult din utilizarea în comun a resurselor şi
competenţelor existente, firmele pot lucra împreunǎ pentru a dezvolta cunoştinţe noi şi
soluţii la problemele cu care se confruntǎ acestea.

Piaţă nouă

Frontierele firmei
Piaţa şi
Proiecte de modelul de
cercetare afacere
interne existent 51
 Achiziţionare
Proiecte de Licenţe pentru
tehnologii
cercetare folosirea
externe tehnologiilor

4.4 IDENTIFICAREA MOMENTULUI OPTIM DE LANSARE PE PIAŢǍ A UNEI INOVAŢII

 Cu cât o tehnologie este mai mult adoptatǎ în practicǎ, cu atât aceasta este mai valoroasǎ.
Momentul lansǎrii pe piaţǎ este esenţial pentru succesul operaţiunii. Cei care adoptǎ mai
devreme o tehnologie pot beneficia de fonduri mai mari pentru a o îmbunǎtǎţii şi existǎ o
mai mare disponibilitate pentru producerea bunurilor complementare. În acelaşi timp, ei se
pot confruntǎ cu situaţia în care existǎ mai puţini utilizatori sau oferta de bunuri
complemetare este sǎracǎ.
Avantaje pentru firmele care lanseazǎ primele pe piaţǎ inovaţia sub formǎ de produse,
tehnologii sau procese noi:
 Fidelizarea brandului şi deținerea poziţiei de lider tehnologic. Reputaţia poate ajuta la
consolidarea imaginii companiei, fidelizarea brandului şi la creşterea cotei de piaţǎ.
Poziţionarea companiei ca lider tehnologic îi permite acesteia sǎ modeleze aşteptǎrile
clienţilor cu privire la caracteristicile sau preţul acceptat pe piaţǎ.
 Prioritate pentru obţinerea activelor rare/insuficiente. Primele firme care lanseazǎ inovaţia
pe piaţǎ au oportunitatea de a procura resursele insuficiente/rare cum ar fi locaţiile bine
poziţionate, accesul la canalele de distribuţie, relaţiile privilegiate cu furnizorii şi acorduri
guvernamentale favorabile, de exemplu, dreptul de a emite pe o anumitǎ frecvenţǎ radio.
 Exploatarea avantajului indus de costurile de schimbare a furnizorilor de cǎtre
cumpǎrǎtori. Costurile cu schimbarea furnizorului (switching costs) se referǎ la costul
iniţial al bunului, costurile de achiziţionare a bunurilor sau serviciilor complementare şi
timpul alocat de cumpǎrǎtor pentru a se familiariza cu produsul nou achiziţionat de la un alt
furnizor.
 Beneficiazǎ de creşterea veniturilor. Într-o industrie în care existǎ o presiune continuǎ
pentru încurajarea adopţiei unui model dominant, sincronizarea investiţiei unei firme în

52
 dezvoltarea unei tehnologii noi poate fi, în particular, foarte importantǎ din perspectiva
şanselor de succes

Principalele dezavantaje ale firmelor care lanseazǎ primele pe piaţǎ produse inovative:
 Cheltuieli de cercetare şi dezvoltare mari. Dezvoltarea unei tehnologii noi adesea necesitǎ
cheltuieli de C&D semnificative, la care se adaugǎ cheltuielile de explorare a diverselor
variante tehnologice care nu au generat un produs viabil comercial. De asemenea, costul de
dezvoltare a proceselor de producţie necesare şi a bunurilor complementare care nu sunt
disponibile pe piaţǎ, toate acestea se adaugǎ la celelalte eforturi financiare pe care firma
trebuie sǎ le suporte.
 Canalele de aprovizionare şi distribuţie sunt nedezvoltate. Când o firmǎ introduce o
tehnologie nouǎ pe piaţǎ, adesea nu existǎ furnizori corespunzǎtori sau distribuitori. Firma
se confruntǎ cu dezvoltarea şi configurarea proprilor reţele de furnizori şi distribuitori.
 Imaturitatea tehnologiilor şi a bunurilor complementare. La început tehnologiile care sunt
necesare pentru realizarea unei inovaţii date pot fi nedezvoltate, iar anumite caracteristici
mai trebuie corectate. Multe companii solicitǎ bunuri complementare care sunt utile şi
valoroase.
 Incertitudinile privind cerinţele consumatorilor. Primele firme care lanseazǎ pe piaţǎ
bunuri sau servicii noi se pot confrunta cu un nivel înalt de incertitudine privind ce
caracteristici ale produsului consumatorii doresc şi cât de mult ei sunt dispuşi sǎ plǎteascǎ
pentru ele.

 Factorii care influenţeazǎ momentul optim de lansare pe piaţǎ a unei inovaţii

 Cât de sigure sunt preferinţele consumatorilor? Atât producǎtorii cât şi consumatorii se pot
confrunta cu o ambiguitate considerabilǎ cu privire la importanţa diferitelor caracteristici ale
tehnologiei. Cerinţele cumpǎrǎtorilor pot fi cunoscute de mult timp chiar dacǎ metoda prin
care acestea pot fi satisfǎcute nu este încǎ clarǎ.
 Cât de mare este îmbunǎtǎţirea pe care inovaţia o aduce în comparaţie cu soluţiile
anterioare? Când o tehnologie aduce îmbunǎtǎţiri dramatice faţǎ de generaţiile anterioare
sau tehnologii diferite ce servesc funcţiuni similare, ea va fi acceptatǎ mult mai repede de
consumatori.

53
  Inovaţia necesitǎ tehnologii complementare, iar tehnologiile sunt suficient de mature?
Multe inovaţii se bazeazǎ masiv pe tehnologii complementare pentru a le putea implementa
cu succes.
 Bunurile complementare influenţeazǎ valoarea inovaţiei şi sunt disponibile pe piaţǎ? Dacǎ
valoarea unei inovaţii depinde în mod critic de disponibilitatea şi calitatea bunurilor
complementare, atunci starea bunurilor complementare determinǎ probabilitatea de succes a
primilor intraţi.
 Cât de mare este ameninţarea competitorilor de a intra pe piaţǎ? Dacǎ existǎ bariere de
intrare semnificative puţini competitori potenţiali cu resurse şi capabilitǎţi pot intra pe piaţǎ,
firma poate aştepta pânǎ când cerinţele consumatorilor şi tehnologia evolueazǎ.
 Industria faciliteazǎ creşterea veniturilor din adopţii? În industriile care au crescut
veniturile prin adopţia inovaţiilor datoratǎ efectelor mari generate de curba învǎţǎrii sau
externalitǎţilor de reţea, permisiunea competitorilor de a obţine o poziţie de frunte sǎ
înceapǎ sǎ construieascǎ o bazǎ de utilizatori poate fi foarte riscantǎ.
 Poate firma sǎ facǎ faţǎ pierderilor generate de lansarea pe piaţǎ mai devreme? O firmǎ
care lanseazǎ pentru prima datǎ un produs sau tehnologie pe piaţǎ adesea angajeazǎ un
volum al cheltuielilor considerabil mai mare și se expune unui risc semnificativ de
dezvoltare și introducere pe piaţǎ a inovaţiei. Prin urmare, primele firme care lanseazǎ pe
piaţǎ inovaţia trebuie sǎ dispunǎ de capital suficient sau sǎ poatǎ accesa finanţare din surse
externe.
 Firma are resurse pentru a accelara acceptarea inovaţiei pe piaţǎ? Firma cu resurse
semnificative, inclusiv financiare, poate investi în mod agresiv în educarea pieţei,
dezvoltarea de relaţii solide cu furnizorii şi distribuitorii şi dezvoltarea de bunuri şi servicii
complementare.
 Reputaţia firmei poate reduce incertitudinea consumatorilor, furnizorilor şi distribuitorilor?
Reputaţia unei firme şi capabilitatea acesteia poate influenţa momentul optim când sǎ
lanseze pe piaţǎ inovaţia. Reputaţia firmei poate influenţa calitatea inovaţiei şi competenţele
tehnologice proprii. Competitorii pot folosi eşecurile firmei în avantajul lor, rafinând
tehnologia pe care firma a introdus-o pe piaţǎ şi efectuând corecţiile necesare pentru a
îmbunǎtǎţii gradul de acceptare pe piaţǎ a acesteia.

4.5 DEFINIREA ŞI CARACTERIZAREA PRODUSELOR

54
 Descrierea produsului trebuie sǎ cuprindǎ atât funcţionalitatea cât şi atribuţiile sale
operaţionale. Antreprenorii trebuie sǎ comunice în mod clar şi concis aspectele esenţiale
legate de produsele care vor fi furnizate de firmǎ. Caracteristicile sau trǎsǎturile
produsului indicǎ ce poate face acesta, iar beneficiile sunt motivele care determinǎ clienţii
sǎ îl cumpere. Antreprenorul trebuie sǎ se asigure cǎ produsul este fezabil – cum acesta va
lucra? Cum va satisface nevoile consumatorilor?
 Caracteristicile unice ale unui produs sunt cele care îl poate diferenţia de oferta
competitorilor. Fiecare caracteristicǎ trebuie sǎ fie descrisǎ în funcţie de beneficiul oferit
clientului sau ca o soluţie la nevoile acestuia. În prima etapǎ trebuie identificate trǎsǎturile
produsului, iar în faza urmǎtoare sunt asociate beneficiile ce corespund fiecǎrei caracteristici
în parte. Pentru a identifica beneficiile se cautǎ pentru fiecare caracteristicǎ un rǎspuns la
întrebarea „de ce este aşa de importantǎ pentru client?”

Exemplu: Listarea caracteristicilor şi a beneficiilor unui autoturism percepute de clienţi:

Puterea motorului (150 CP) → siguranţǎ în trafic, dinamism, economie de timp

A4.2
Un service auto este modernizat prin achiziţionarea unui echipament performant de
diagnosticare, iar personalul a fost instruit şi certificat de organismele de specialitate.
El furnizeazǎ servicii de reparaţii pentru toate modelele de autoturisme. Unitatea oferǎ
garanţii tuturor vehiculelor care sunt reparate şi urmǎreşte în mod sistematic nivelul de
satisfacţie al clienţilor. În plus, serviciile de mentenanţǎ asigurǎ o protecţie a garanţiilor
furnizate de producǎtori. Un sistem electronic este folosit pentru a urmǎrii istoria fiecǎrui
vehicul care a fost reparat în aceastǎ unitate.

Sǎ se identifice caracteristicile aferente şi beneficiile asociate.

 Investitorii sunt îngrijoraţi şi devin reticenţi în finanţarea afacerilor pentru care existǎ
anumite informaţii cǎ au probleme sau nu existǎ soluţii de rezolvare
 Caracterisiticile unui produs indicǎ ceea ce el poate face, iar beneficiile sunt factorii
motivatori care îl promoveazǎ şi îl vinde

 Firmele noi, aflate la început, se confrunta cu o limitare majorǎ a timpului de care dispune
antreprenorul. Dacǎ acesta are nevoie de 28 ore disponibile în fiecare sǎptǎmânǎ pentru
facturarea bunurilor vândute, cu certitudine activitǎţile care vizeazǎ cercetarea nevoilor
clienţilor sau cǎutarea unor furnizori mai ieftini nu mai pot fi realizate în mod
corespunzǎtor limitând astfel profitul sau volumul vânzǎrilor

55
  Antreprenorul nu trebuie doar sǎ producǎ un bun pentru a avea o obligaţie sau datorie, el
este rǎspunzǎtor de rǎnirea sau de pagubele cauzate de orice defect sau neglijenţǎ în
fabricarea bunului.

4.6 CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

 Firma care este angajatǎ în desfǎşurarea unui efort intens pentru dezvoltarea unui produs ce
depǎşeşte aşteptǎrile clienţilor şi îl poate aduce pe piaţǎ mai devreme se poate confrunta cu
situaţia în care fondurile alocate pentru dezvoltare sǎ nu mai poatǎ fi recuperate, chiar dacǎ
produsul este primit cu entuziasm pe piaţǎ. Aceastǎ situaţie scoate în evidenţǎ faptul cǎ
eforturile firmei de dezvoltare a produselor noi trebuie sǎ fie efective, dar şi eficiente.
 Acumularea de cunoaştinţe este esenţialǎ pentru procesul de dezvoltare a produselor noi.
Legǎtura dintre activitǎţile de cercetare şi dezvoltare a produselor noi este realizatǎ prin
ciclul de viaţǎ extins al produsului. Ciclul de viaţǎ extins al produsului reprezentat de ciclul
de viaţǎ al unui produs începe din momentul în care acesta este lansat pe piaţǎ şi se încheie
când acesta este retras de pe piaţǎ. În realitate ciclul este mult mai lung şi cuprinde o
perioadǎ mai puţin cunoscutǎ de consumatori care reflectǎ eforturi şi riscuri considerabile
pentru dezvoltatori.

Etapele ciclului de viaţǎ ale unui bun sau serviciu:

 Introducere – profiturile sunt reduse în aceastǎ etapǎ deoarece costurile de cercetare şi
dezcoltare, producţie şi marketing sunt mari. Preţurile bunului sau serviciului sunt în mod
normal ridicate pentru a putea recupera costurile de dezvoltare şi introducere pe piaţǎ;

 Creştere – o creştere a cererii conduce la vânzǎri mai consistente. Fluxurile de numerar se

îmbunǎtǎţesc, iar profiturile pot atinge valorile lor maxime. Telefoanele mobile inteligente
reprezintǎ un exemplu de industrie aflatǎ în etapa de creştere;
 Maturitate – vânzǎrile pot continua sǎcreascǎ la un ritm mai mic sau stagneazǎ. Profiturile
scad deoarece preţurile trebuie în mod continuu reduse pentru a face faţǎ concurenţei.
Totuşi, un volum mare de numerar este generat de vânzǎrile realizate în aceastǎ etapǎ.
Industria alimentarǎ este un exemplu de industrie aflatǎ la maturitate;
 Declin – vânzǎrile scad rapid chiar dacǎ preţurile sunt diminuate. Profiturile sunt extrem de
scǎzute în aceastǎ etapǎ. Este timpul pentru firmǎ sǎ dezvolte, reproiecteze sau sǎ
abandoneze producţia bunului sau furnizarea serviciului. De exemplu, camera de filmat pe

56
 35 mm şi filmul fotografic sunt exemple de produse aflate în etapa de declin, iar camerele
digitale le-au substituit. Telefonia fixǎ se aflǎ în declin fiind substituitǎ progresiv de cea
mobilǎ.

Venituri

Maturitate Declin

Cercetare Cercetare Dezvoltare Creştere

fundamentalǎ: aplicativǎ : experimentalǎ:
descoperiri verificǎri în Dezvoltarea Cheltuieli
ştiinţifice, laborator aplicaţiei şi
generare de proiectarea
concepte noi produsului Introducere

Timp

Investiţii acumulate

Ciclul de viaţǎ extins al produsului

Sursa: : Trott, Paul, Innovation management and new product development, 4 th Edition,
Prentice Hall, London, 2008

 În loc de a elimina fiecare bun sau serviciu odatǎ ce a intrat în etapa de declin, mulţi
antreprenori relanseazǎ pe piaţǎ produsul prin încorporarea de caracteristici noi sau
furnizarea unui beneficiu nou. Chiar cea mai simplǎ schimbare, cum ar fi înlocuirea
recipientului folosit la îmbutelierea uleiului de motor cu unul de capacitate mai micǎ poate
extinde ciclul de viaţǎ al bunului respectiv.
 Existǎ mai multe limitǎri ale bunului sau serviciului, de exemplu, bunurile pot fi afectate de
tendinţele modei (maşini, haine, muzicǎ), de tehnologii, de exemplu bunurile tehnice
(aplicaţiile software, echipamente electronice) sau de perisabilitate (alimente sau flori)

4.7 PROTEJAREA DREPTURILOR DE PROPRIETATE INTELECTUALĂ

Drepturile de proprietate intelectualǎ oferǎ firmelor un avantaj competitiv şi contribuie la

crearea valorii. Existǎ mai multe firme prin care proprietatea intelectualǎ poate fi protejatǎ legal

57
prin brevete, mǎrci înregistrate, drepturi de autor şi secrete comerciale; sau prin cunoaşterea şi
competenţele angajaţilor şi relaţiile existente cu clienţii, furnizorii şi consultanţii.

Antreprenorii trebuie sǎ gǎseascǎ soluţii pentru a proteja în mod corespunzǎtor drepturile de

proprietatea intelectualǎ, altfel, ei vor pierde. Dacǎ un antreprenor nu ia mǎsuri şi permite altor
firme sǎ utilizeze mǎrcile înregistrate şi drepturile de autor fǎrǎ probleme, acestea vor deveni
drepturile de proprietate publicǎ. Din nefericire, protejarea drepturilor de proprietatea intelectualǎ
necesitǎ timp şi bani, cu toate acestea apǎrarea lor este ceea ce le menţine valoroase pentru firmǎ.

Greşelile frecvente pe care le fac întreprinzǎtorii cu privire la proprietatea intelectualǎ pot fi grupate
în urmǎtoarele categorii: nu recunosc în întregime valoarea proprietǎţii intelectuale, nu identificǎ
toate activele ce vizeazǎ proprietatea intelectualǎ, nu folosesc proprietatea intelectualǎ ca parte a
planului general şi nu fac toate demersurile necesare pentru protejarea ei.
Exemplu:Coca-Cola este un bun exemplu de firmǎ care a protejat drepturile de proprietate
intelectualǎ. Proiectarea sticlelor şi a cutiilor sunt protejate prin drepturi de autor. Numele brandului
şi logo sunt mǎrci înregistrate, reţeta pentru producţia de Coca-Cola este un secret comercial, iar
forma sticlei este un desen protejat. Dacǎ reţeta ar fi brevetatǎ dupǎ ce brevetul expirǎ aceastǎ
formulǎ ar deveni publicǎ. În varianta secretului comercial, Coca-Cola a reuşit sǎ-şi pǎstreze poziţia
dominantǎ pe piaţǎ. este o formǎ de protejare a drepturilor de proprietate intelectualǎ acordatǎ
BREVETUL
unui solicitant prin excluderea celorlalţi de a face, vinde sau utiliza o invenţie pe durata de
valabilitate a acestuia – 20 de ani. Proprietarul unui brevet poate exercita un monopol legal
pentru o perioadǎ de timp limitatǎ. Totuşi, un brevet nu dǎ proprietarului sǎu dreptul de a
face, utiliza sau vinde invenţia, ci el dǎ proprietarului numai dreptul de a exclude pe alţii de
a proceda aşa.

 Procesul de brevetare este lung şi include mai multe etape. Pentru început trebuie efectuatǎ
o cercetare documentarǎ pentru a determina stadiul cunoscut al tehnicii din domeniul
respectiv. Solicitantul poate fi o persoanǎ fizicǎ sau una juridicǎ.

 Un brevet poate fi acordat pentru orice invenţie având ca obiect un produs sau procedeu, cu
condiţia ca sǎ fie nouǎ sǎ implice o activitate inventivǎ şi sǎ fie susceptibilǎ de aplicare
industrialǎ. Taxele pentru procedurile legale privind înregistrarea brevetelor de invenţie
variazǎ de la 138 lei pânǎ la 2300 lei. Pentru început trebuie plǎtite taxele de înregistrate şi
de publicare 138 lei plus 230 lei. Perioada de valabilitate a brevetului este de maxim 20 de
ani
58
 Bunurile sau serviciile nu pot fi brevetate dacǎ se încadreazǎ în una din urmǎtoarele situaţii:
 altǎ parte deja a brevetat bunul sau serviciul respectiv
 Bunul sau serviciul nu este util
 Bunul sau serviciul se aflǎ în utilizarea publicǎ sau este oferit publicului înainte de
formularea cererii de brevetare
 Inventatorul divulgǎ altei persoane invenţia sa cu mai mult de un an înainte de solicitarea
brevetului.

 În mod obişnuit un antreprenor nu deţine cunoştinţele necesare pentru a soluţiona

problemele de naturǎ juridicǎ. Un consultant juridic sau jurist este necesar pentru a furniza
asistenţa necesarǎ înţelegerii circumstanţele şi modalitǎţile de acţiune pentru rezolvarea unor
probleme de naturǎ legislativǎ

 Protejarea desenelor şi a modelelor industriale vizeazǎ aspectele exterioare ale unui produs
comercial pentru a obţine drepturi exclusive pe piaţǎ. Brevetarea desenelor se referǎ la
protejarea desenelor noi, originale şi ornamentale pentru a le utiliza la fabricaţia produselor.
Lista de verificare pentru reducerea riscurilor de încǎlcare a brevetului
Elemente care trebuie verificate
1 Antreprenorul trebuie sǎ ia în considerare protejarea desenului sau înfǎţişarea
produsului
2 Înainte de a proteja public o invenţie, antreprenorul trebuie sǎ apeleze la serviciile unui
consilier juridic întrucât aceste dezvoltǎri pot afecta negativ cererea ulterioarǎ de
brevete
3 Evaluarea brevetelor concurente pentru a determina în ce mǎsurǎ acestea pot fi
încǎlcate
4 Antreprenorul trebuie sǎ ţinǎ cont de posibilitatea de a autoriza utilizarea brevetelor sale
şi altor persoane sau firme. Prin aceastǎ acţiune se va putea face investiţia în
dezvoltarea sa şi în crearea de oportunitǎţi noi de piaţǎ conducând la creşterea
veniturilor pe termen lung
5 Antreprenorul trebuie sǎ asigure ca toate produsele sale sunt marcate corespunzǎtor ca
efect al brevetului folosit la realizarea lor

59
Sursa: Adaptarea dupǎ Hisrich, R.D., Peters, M.P. şi Shepherd, D.A. Entrepreneurship. Eighth
Edition, McGraw-Hill, New York, 2010, pagina 167

MǍRCILE. O marcǎ poate fi un cuvânt, simbol, desen sau anumite combinaţii ale acestora.
Înregistrarea nu trebuie sǎ genereze confuzie. Un bun sau serviciu nu poate fi înregistrat ca
marcǎ dacǎ un produs similar a fost deja înregistrat. De asemenea, o marcǎ mai poate fi
reprezentatǎ printr-un slogan sau chiar un sunet particular ce faciliteazǎ identificarea sursei
bunurilor sau serviciilor. Spre deosebire de brevet, o marcǎ poate dura o perioadǎ nelimitatǎ,
atâta timp cât marca continuǎ sǎ îndeplineascǎ funcţia sa de bazǎ. Data înregistrǎrii devine
data de început a existenţei mǎrcii.

 Pentru multe companii, în special cele din industriile bazate pe înaltǎ tehnologie unde
folosirea brevetelor este limitatǎ, mǎrcile oferǎ una din câteva metode de diferenţiere a
produselor unei firme. Mǎrcile sunt strâns legate de imaginea şi reputaţia afacerii.
Întradevǎr, multe mǎrci au devenit sinonime cu produsele pe care le reprezintǎ, de exemplu,
Nestle şi cafeaua. Publicul se bazeazǎ pe multe mǎrci deoarece acestea indicǎ informaţii
despre calitatea, valoarea şi originea bunurilor.

 Mǎrcile înregistrate pot fi utilizate pentru a împiedica pe alţii de a le confunda cu alte, dar nu
împiedicǎ pe alţii de a produce aceleaşi bunuri sau de a vinde aceleaşi bunuri sau servicii
sub o marcǎ în mod clar diferitǎ.
Beneficiile înregistrǎrii mǎrcii
. Beneficii pentru întreprinzǎtor

1 Oferǎ informaţii pentru oricine este interesat cǎ firma deţine drepturile exclusive de
utilizare a mǎrcii pe teritoriul statului unde a fost înregistratǎ

2 Se stabilesc drepturi incontestabile cu privire la folosirea comercialǎ a mǎrcii

3 Dǎ dreptul titularului sǎ dea în judecatǎ pe oricine încalcǎ drepturile mǎrcii înregistrate şi

poate obţine compensaţii financiare prin recuperare profituri sau costuri

4 Dǎ dreptul titularului sǎ foloseascǎ avertismentul de înregistrare ® sau ™

5 Furnizeazǎ o bazǎ pentru înregistrarea mǎrcii în strǎinǎtate

60
Sursa: Adaptare dupǎ Hisrich, R.D., Peters, M.P. şi Shepherd, D.A. Entrepreneurship. Eighth
Edition, McGraw-Hill, New York, 2010, pagina 169

DREPTURILE DE AUTOR. Drepturile de autor (copyrights) reprezintǎ o formǎ de

protecţie a proprietǎţii intelectuale ce dǎ proprietarilor lucrǎrii dreptului legal de a stabili
cum aceasta este folositǎ şi cum sǎ obţinǎ beneficiile economice din utilizarea ei. Lucrarea
trebuie sǎ fie într-o formǎ identificabilǎ (carte, program de calculator, fişier electronic,
articole etc.).

 Drepturile de autor protejeazǎ lucrǎrile originale dar nu oferǎ protecţie ideii în sine şi astfel
oricine altcineva poate utiliza idea sau conceptul într-o manierǎ diferitǎ. Astfel, prin
protejarea drepturilor de autor se împiedicǎ posibilitatea ca alte persoane sǎ copieze sau sǎ
publice lucrǎri originale sau pǎrţi din acestea fǎrǎ a obţine autorizarea din partea celor care
deţin drepturile de autor. De exemplu, un întreprinzǎtor are ideea de a înfiinţa o cafenea
pentru biciclişti. Ideea în sine nu poate fi protejatǎ prin drepturi de autori.

SECRETE COMERCIALE. Existǎ anumite activitǎţi şi procese ale afacerilor care nu sunt
protejate prin brevete, drepturi de autor sau prin înregistrarea mǎrcii. Acestea sunt secrete
comerciale şi ar putea fi moduri speciale de lucru, strategii de afaceri, metode de producţie,
proiecte etc. Cel mai faimos exemplu este reţeta folositǎ pentru producerea Coca-Cola,
aceasta nu este brevetatǎ.
 Un secret comercial este orice formulǎ, model, dispozitiv fizic, idee, proces sau alte
informaţii ce furnizeazǎ deţinǎtorului posibilitatea de a obţine un avantaj competitiv în piaţǎ.
În aceastǎ categorie pot fi incluse prognozele financiare, buletinele de analizǎ din fabrici,
planurile de marketing etc.
 Angajaţii trebuie sǎ aibǎ accesul limitat la informaţiile confidenţial, iar cei care au trebuit
luate mǎsuri ca aceştia sǎ nu le divulge. De exemplu, prin acorduri de confidenţialitate sau
restricţionare a accesului la informaţii prin izolarea informaţiilor sensibile. Trebuie luate
mǎsuri de protecţie şi securitate în punctele unde sunt stocate informaţiile sensibile.
Secretele comerciale sunt cele mai valoroase active ale unei afaceri pot avea competenţe,
specifice sau contribuţii extrem de valoroase pentru firmǎ. Includerea unor clauze
contractuale poate duce la evitarea scurgerii de informaţii sensibile chiar dacǎ angajaţii
pǎrǎsesc firma.

61
 Cele mai mari greşeli fǎcute de antreprenori se referǎ la faptul cǎ ei nu recunoasc drepturile
de proprietatea intelectualǎ. Numele afacerii, broşuri, logo, produse, proceduri de furnizare a
serviciilor sunt proprietatea firmei şi pot fi protejate în mod legal de concurenţǎ.
 Antreprenorii trebui sǎ considere brevetul ca o investiţie ce trebuie în timp recuperatǎ.
 Mulţi specialişti apreciazǎ cǎ mǎrcile înregistrate sunt mult mai valoroase decât brevetele în
protejarea cotei de piaţǎ a unei afaceri.
 Dacǎ o lucrare nu a fost niciodatǎ înregistratǎ, atunci ea nu poate fi protejatǎ prin drepturi de
autor.
 Antreprenorii trebuie sǎ elaboreze în mod clar acorduri scrise cu angajaţii şi subcontractorii
stabilind clar cine deţine dreptul de proprietate asupra materialului produs.
 Antreprenorul trebuie sǎ obţinǎ un acord de confidenţialitate înainte de a divulga informaţia
ce poate fi protejatǎ prin legislaţia jurisprudenţei în domeniul protecţiei informaţiilor
confidenţiale.

62
CAPITOLUL 5 STRATEGIA ȘI MARKETINGUL AFACERII

Obiectivele modulului
 Înțelegerea conceptelor fundamentale care ajută la stabilirea strategiei firmei
 Înțelegerea procesului de cercetare de marketing
 Identificarea nevoilor clienților și gruparea acestora în funcție de nevoi
 Alegerea segmentelor de piață țintă
 Analiza concurenței

5.1 STRATEGIA AFACERII

Pentru a putea vorbi despre strategia afacerii trebuie mai întâi să știm ce înseamnă strategie. Deși
conceptul de strategie este foarte complex, o interpretare simplă ar putea fi: modul prin care
întreprinzătorul decide să-și atingă obiectivele strategice fixate pentru afacere.
Dar ce sunt obiectivele strategice? Sunt țintele de performanță cu orizonturi de timp mai lungi de
2 ani, pe care întreprinzătorul și le propune, în funcție de ce dorește să devină afacerea sa și de
factorii externi și interni care vor fundamenta strategia.
Ce dorește să devină afacerea este declarat în viziunea și misiunea acesteia. Ele ghidează toată
evoluția afacerii.
Viziunea este obiectivul final al afacerii, o declarație de intenție. De exemplu, „să fim cel mai bun
legumicultor din Ialomița” sau „să fim cel mai bun restaurant din Urziceni”
Misiunea exprimă scopul pentru care există afacerea, obiectul său particular de activitate pe termen
lung. De exemplu: „de a produce cele mai gustoase și sănătoase legume” sau de a fi mereu
restaurantul preferat al clienților”.
Care sunt factorii pe care se fundamentează strategia? Există doi factori externi și anume
oportunitățile și amenințările, și doi factori interni punctele forte și punctele slabe.
Oportunitățile și amenințările sunt factorii externi de care afacerea trebuie să profite respectiv de
care trebuie să se ferească pentru a se dezvolta. De exemplu, dacă cererea de legume bio este în
creștere, atunci aceasta este o oportunitate pentru legumicultori. Iar dacă răsadurile bio se găsesc
foarte greu, aceasta este o amenințare pentru aceștia.
Punctele forte și punctele slabe sunt factorii interni care ajută la realizarea obiectivelor fiind mai
buni comparativ cu cei deținuți de afaceri similare concurente, sau respectiv împiedică sau
încetinesc realizarea obiectivelor sau chiar lipsesc cu desăvârșire. De exemplu, experiența de peste
10 ani în legumicultură a întreprinzătorului, un punct forte. Sau lipsa unui solar, un punct slab.
63
Identificarea acestor factori se poate realiza utilizând analiza SWOT (S reprezintă inițiala din lb.
engleză a punctelor forte - Strengths; W reprezintă inițiala din lb. engl. a punctelor slabe -
Weaknesses; O reprezintă inițiala din lb. engl. a oportunităților - Opportunities; iar T reprezintă
inițiala din lb. engl. a amenințărilor - Threats). Analiza SWOT este o radiografie a situației afacerii
la un moment dat.
Tabelul următor oferă o listă orientativă, cu ajutorul căreia să se identifice cei patru factori.
Puncte forte Oportunități
 echipamente noi și moderne  obținerea unei finanțări nerambursabile, din
 existența unor contracte clare și precise surse europene sau naționale
încheiate cu furnizorii sau și distribuitorii  pătrunderea pe o piață nouă sau încă
 experiență în negociere neexploatată
 capabilități de inovare de produs și proces  schimbări în preferințele consumatorilor
 deținerea unei licențe de fabricație, a unui  creșterea rapidă a cererii pentru produsul
brevet de invenție sau a unei francize vizat
 competența echipei  concurenți slabi
 bunuri sau servicii inovatoare  și altele
 localizare / amplasare
 abilități sau procese tehnologice avansate
 conexiuni în industrie
 și altele

Puncte slabe Amenințări

 lipsa competenței manageriale
 infrastructură neadecvată, uzată fizic sau
moral
 resurse financiare insuficiente
 produs slab calitativ
 lipsa recomandărilor pentru dezvoltarea
afacerii și a relațiilor de afaceri
 lipsa informațiilor relevante pentru luarea
deciziilor de afaceri
 și altele
 intrarea pe piață a unor competitori noi sau
puternici
 instabilitatea mediului fiscal
 pentru o afacere sezonieră, factorii de mediu
pot fi considerați, de asemenea, ca fiind o
amenințare; dacă de exemplu se vând
mărțișoare, iar între 1 și 8 martie vremea este
deosebit de rece, vânzările vor fi slabe
 schimbări în preferințele consumatorilor
 acces greu la distribuție
 reglementări în domeniul protecției mediului
 și altele

Odată identificați acești factori, deci cunoscută situația în care se află afacerea atât din perspectiva
externă cât și internă, se pot fixa obiectivele strategice.
Obiectivele strategice pot viza atât ținte financiare cât și nefinanciare.
Obiectivele financiare vizează exclusiv rezultatele financiare: cifră de afaceri, profit, flux de
numerar, etc. De exemplu, atingerea cifrei de afaceri „x” în următorii patru ani, sau creșterea
veniturilor cu „y” procente anual, sau reducerea costurilor cu „z” procente în fiecare din următorii
trei ani, sau creșterea profitului net cu „w” procente anual, etc.

64
Obiectivele nefinanciare sunt cele care vizează celelalte domenii ale activității afacerii, cu
exprimare în unități fizice sau de altă natură. Acestea includ ținte referitoare la cota de piață,
imagine, satisfacția clienților, calitatea produselor ș.a. De exemplu: creșterea cotei de piață cu „x”
procente în fiecare din următorii 4 ani sau creșterea productivității muncii de la „y” mii lei/om în
prezent la „z” mii lei/om în următorii 3 ani. Deși obiectivele financiare sunt deosebit de importante
pentru afacere, de multe ori trebuie făcut un compromis între obiectivele financiare și cele
nefinanciare. De exemplu, dorința de a maximiza obiectivele financiare pe termen scurt ar putea
afecta obiectivele nefinanciare pe termen lung. Astfel, pentru a crea venit mai mare pe termen scurt,
compania ar putea, de exemplu, practica prețuri mai mari. Aceasta ar pune în pericol cota de piață
pe termen lung. De asemenea, decizii de compromis între obiectivele financiare și nefinanciare pot
apărea și în cazul aspectelor legate de necesitatea de a proteja mediul.
Orice obiectiv trebuie să fie
 Specific: să indice exact ceea ce se dorește să se obțină; trebuie să fie clar, concret, ușor de
înțeles de către cel care citește planul de afaceri; de exemplu, crearea de locuri de muncă
nu este un obiectiv specific; dar să se creeze 2 locuri de muncă de îngrijitor animale este un
obiectiv specific; sau, faptul că vă propuneți să vă creșteți cifra de afaceri este un obiectiv
ambiguu, pentru că nu dă posibilitatea unei forme de evaluare; pentru a fi specific,
obiectivul ar trebui să sune cam așa: „creșterea cu 10 % a cifrei de afaceri pe piața Urziceni
în doi ani”;
 Măsurabil: prezintă aspecte cantitative și calitative ale unui obiectiv care pot fi măsurate
cu unitățile de măsură cunoscute; crearea a 2 locuri de muncă de îngrijitor animale este un
obiectiv măsurabil pentru că face referire atât la aspectul cantitativ (2 locuri de muncă), cât
și la cel calitativ (îngrijitor animale);
 Abordabil: înseamnă c obiectivul să poată fi într-adevăr atins cu capacitatea și resursele
disponibile; nu se vor putea crea 2 locuri de muncă de îngrijitor animale, dacă fondul de
salarii este de 1 000 de lei / lună; sau, un obiectiv prin care va-ți propune să creșteți cifra de
afaceri cu 50% dacă nu aveți marfă suficientă sau dacă oferiți spre vânzare un produs de
care publicul nu este interesat;
 Relevant: înseamnă ca realizarea obiectivului să contribuie la efectul urmărit de afacere; de
exemplu, cum planul de afaceri se realizează pentru obținerea unei finanțări
nerambursabile, reducerea șomajului în zonă poate fi un efect al afacerii, deci obiectivul de
a crea 2 locuri de muncă este relevant din acest punct de vedere; sau, dacă vă propuneți să
participați la un târg internațional de fructe și legume (de exemplu FRUIT LOGISTICA de

65
 la Berlin), dar nu aveți resursele și capacitatea de a exporta, s-ar putea să se dovedească un
obiectiv irelevant și costisitor; în contextul dat, un obiectiv relevant ar viza participarea la
un târg național;
 alocat în Timp: face referire la intervalul de timp în care obiectivul trebuie atins; de
exemplu să se creeze 2 locuri de muncă de îngrijitor animale în următorii 2 ani; sau
exemplul de mai sus: „creșterea cu 10 % a cifrei de afaceri pe piața Urziceni în următorii
doi ani”.
Pentru a putea monitoriza înaintarea către realizarea obiectivelor strategice și eventual a face
corecții atunci când rezultatele nu sunt cele scontate, acestea trebuie defalcate pe obiective anuale
(vezi exemplul de mai jos) iar acestea la rândul lor pe perioade calendaristice mai scurte (luni,
decade, săptămâni și chiar zile).

Obiectivul strategic
Realizarea unei cifre de afaceri de 100000 RON în
primii 3 ani

Obiectiv anul 1 Obiectiv anul 2 Obiectiv anul 3

Realizarea unei cifre de Realizarea unei cifre de Realizarea unei cifre de
afaceri de 20000 RON afaceri de 30000 RON afaceri de 50000 RON

Odată fixate obiectivele, se poate gândi asupra modalităților de realizare a acestora. Adică a
strategiilor.
Cum profitul este scopul final al oricărei afaceri, mărimea acestuia este condiționată de trei
variabile de bază: (1) valoarea pentru clienți, (2) costul creării acesteia și (3) prețul cerut de
companie. Vezi imaginea următoare.

66
Afacerea obține profit dacă P este mai mare decât C. Totodată, prețul nu va putea fi mai mare decât
valoarea pentru client V, deoarece produsul nu se va vinde. Ținând cont că clienții nu vor cumpăra
produsul la care percep că surplusul obținut (V – P) este mai mic decât cel oferit de un produs
concurent, înseamnă că o afacere are condițiile pentru a crea un profit mai mare decât concurenții
săi dacă are valoare adăugată (V – C) mai mare decât aceștia.
O valoare adăugată mai mare se obține acționând în următoarele direcții vezi și exemplificarea
grafică de mai jos):
 reducând costul produsului; rezultă strategia costului

 crescând valoare pentru client diferențiind produsul prin caracteristici unice semnificativ
diferite de cele concurente; rezultă strategia diferențierii
 acționând simultan în ambele direcții; rezultă integrarea strategiilor costului și
diferențierii

Astfel, conceptul valorii adăugate se află în centrul strategiilor de obținere a avantajului de profit.
Efectul capacității afacerii de a crea profit reprezintă rentabilitatea, care este cel mai adesea
exprimată prin rentabilitatea financiară – profit raportat la capitalul investit. Se spune că dacă o
afacere reușește să obțină o rentabilitate mai mare decât rivalii, atunci se află în avantaj
concurențial sau competitiv (în engleză competitive advantage). Factorii interni care creează acest
efect sunt sursele de avantaj concurențial ale afacerii. Acestea se regăsesc printre punctele forte.
Un punct forte care este inimitabil și nesubstituibil constituie o sursă de avantaj concurențial.
Dacă afacerea își poate proteja sursele de avantaj concurențial și astfel, menține o rentabilitate
superioară pe perioada mai multor ani consecutivi, atunci are un avantaj concurențial durabil (engl.
sustainable competitive advantage).

67
Strategia costului înseamnă crearea de produse fără caracteristici speciale la costuri mai mici decât
cele concurente. Astfel, aceste produse vor putea fi comercializate la un preț mai mic față de cele
concurente dar cu posibilitatea obținerii unor vânzări mai mari, sau la același preț cu cele
concurente dar obținându-se marje de profit mai mari. Situațiile favorabile pentru aplicarea acestei
opțiuni strategice sunt:
 în mediul extern: piața de clienți țintiți este satisfăcută cu produse comune fără
caracteristici speciale, criteriul principal pe baza căruia cumpără fiind prețul; atunci
când natura produselor nu permite diferențierea (de exemplu produse naturale -
cherestea, petrol, minereu sau pește, materiale și semifabricate metalice - lingouri,
sârmă, țevi, table, bare, etc., utilități - gaze, apă, energie, etc. și altele);
 în mediul intern: productivitate mare, un grad mare de utilizare a capacității de
producție, accesul la cei mai ieftini furnizori și cele mai eficiente canale de distribuție.
În vederea identificării posibilităților de reducere a costului se poate utiliza metoda analizei lanțului
valoric intern, figura următoare:

Pasul • Determinarea activităților din lanțul valoric

1
• Stabilirea importanței relative a fiecărei activități în
Pasul costul total al produsului
2
• Identificarea factorilor generatori de cost pentru
Pasul fiecare activitate
3

Pasul • Identificarea conexiunilor dintre activități

4

Pasul • Identificarea oportunităților de reducere a costului

5

Strategia diferențierii înseamnă crearea unor produse care să fie percepute de segmentele de clienți
țintite ca fiind mai valoroase și având caracteristici unice față de cele concurente, și astfel să fie
dispuși să plătească prețuri premium (prețuri considerabil mai mari decât cel mediu din industrie),
prin care compania să obțină un avantaj de profit. Produse de valoare mare cu caracteristici unice
înseamnă produse cu performanțe înalte sau/și cu mai multe caracteristici care să răspundă nevoilor
și preferințelor fiecărui segment de piață pentru care au fost create. Prin urmare, această opțiune
strategică este scumpă, deoarece, pentru a crea aceste produse, se consumă resurse suplimentare
care cresc costurile.

68
 De aceea, afacerile care aleg această strategie folosesc niveluri de diferențiere avansate
pentru a se distinge de concurență. Acestea vizează trei elemente generice principale:
a) calitatea: superioritatea produsului în ce privește performanța, fiabilitatea, designul,
stilul, originalitate, imaginea și reputația brandului, garanții, asistență tehnică,
service post-vânzare, condiții de plată, modul de tratare a clientului, densitatea și
accesibilitatea punctelor de vânzare ș.a.;
b) inovarea: crearea unui produs nou sau a unei versiuni îmbunătățite;
c) reacția la cerințele clienților: calitatea și nivelul de inovare deja discutate, sunt parte
integrantă a capacității de răspuns a afacerii la cerințele clienților; de asemenea
personalizarea produsului pentru a satisface cerințele particulare ale clienților
individuali sau grupurilor de clienți; timpul de răspuns sau promptitudinea cu care
afacerea execută comenzile și livrează bunurile sau prestează serviciile solicitate de
clienți.
Clienții țintiți prin această strategie sunt cei pentru care unicitatea și distincția sunt factorii
determinanți în decizia de cumpărare, și nu prețul.
Prin urmare, situațiile favorabile pentru a urma această strategie sunt:
 în mediul extern: segmente de clienți cu preferințe diverse și a căror decizie de cumpărare
principală este unicitatea produsului; produsul permite suficiente modalități de
diferențiere;
 în mediul intern: existența punctelor forte în cercetare, inovare, marketing și vânzări.
În vederea identificării posibilităților de diferențiere se poate utiliza, la fel ca și în cazul strategiei
costului, metoda analizei lanțului valoric intern. Procesul de analiză se realizează însă diferit în
acest caz, figura următoare:

• Identificarea activităților din lanțul valoric care contribuie

Pasul cel mai mult la crearea valorii superioare
1
• Evaluarea diverselor moduri de diferențiere (calitate,
Pasul inovare, reacție la cerințele clienților)
2
Pasul • Alegerea mixului modurilor de diferențeiere
3

Integrarea strategiilor costului și diferențierea înseamnă crearea unor produse valoroase și unice,
dar care să fie obținute în același timp cu costuri mai mici decât cele rivale comparabile, oferite
unor segmente largi de clienți. Deși strategia diferențierii, așa cum a fost prezentat, presupune
69
costuri mai mari pentru a obține valoarea superioară și unicitatea dorite, există modalități prin care
se pot reduce costurile la valori care să rivalizeze cu cele obținute de rivalii care practică strategia
costului. Aceste modalități vizează maximizarea productivității muncii, standardizarea
componentelor utilizate, limitarea numărului de modele din linia de produse și altele sisteme
avansate de management. Pentru a avea succes urmând această strategie, managerii investesc atât în
activitățile care creează o valoare superioară și unică, dar în același timp și în modalități de a reduce
costurile. Această opțiune strategică țintește cumpărătorii care caută produse diferențiate
(caracteristici tehnice superioare, fiabilitate, prestigiu, eficiență în utilizare, service de bună calitate,
etc.), dar în același timp sunt și sensibili la preț.
Situațiile favorabile pentru alegerea acestei strategii sunt:
 în mediul extern: clienți cunoscători și doritori de varietate în raport de un standard,
pentru care principala decizie de cumpărare este raportul calitate-preț, fiind dispuși să
plătească un preț superior dacă acesta reflectă exact valoarea așteptată de ei; produsul
permite suficiente modalități de diferențiere;
 în mediul intern: puncte forte în cercetare și inovare pentru a crea diferențierea, procese
de fabricație și personal cu înaltă productivitate pentru a reduce costurile.

Care sunt alte opțiuni strategice ale afacerii?

a) Penetrarea pieței este opțiunea strategică care implică a vinde mai mult din produsele
curente ale afacerii către piața actuală; aceasta se poate realiza prin intensificarea în
principal a strategiilor de marketing, în special a celor destinate promovării (creșterea
bugetului de promovare, intensificarea instrumentelor de promovarea vânzărilor, a
publicității, etc.) și distribuției (creșterea forței de vânzări, prezență activă online, ș.a.);
penetrarea pieței se concentrează pe trecerea clienților accidentali în clienți obișnuiți, iar
aceștia în clienți fideli; tabelul următor prezintă direcțiile strategice principale și acțiunile
vizate utilizate în penetrarea pieței:

Direcții strategice Acțiuni

1. Creșterea  Creșterea ratei de utilizare a clienților actuali prin:
intensivă a  oferirea de stimulente pentru utilizarea regulată
vânzărilor/cotei a produsului;

70
 de piață  creșterea cantității consumate;
 identificarea și promovarea unor noi utilizări ale
produsului (de exemplu un producător de
bicarbonat de sodiu promovează pe ambalaj
utilizări cum sunt creșterea aluaturilor, spălarea
fructelor, îndepărtarea mirosurilor, curățarea
covoarelor și a obiectelor metalice, igienă
personală, etc.);
 intensificarea distribuției.
 Atragerea non-clienților prin:
 oferirea gratuită a versiunilor de încercare și/sau
a mostrelor;
 adaptarea prețurilor.
2. Creșterea
 Atragerea clienților concurenților prin:
extensivă a
 sublinierea punctelor de diferențiere sau de
vânzărilor/cotei
paritate;
de piață
 promovare intensă;
 reducerea prețurilor;
 repoziționarea mărcii;
 intensificarea distribuției.

b) Dezvoltarea pieței este opțiunea strategică care urmărește identificarea de noi piețe sau noi
segmente de cumpărători, pentru produsele curente ale afacerii; de exemplu extinderea
într-o nouă zonă geografică; tabelul următor evidențiază direcțiile strategice și acțiunile de
urmat prin această opțiune strategică:

Direcții strategice Acțiuni

 Repoziționarea produsului pentru a fi acceptat de
1. Pătrunderea pe un nou segment de clienți.
noi segmente  Practicarea unor politici de preț diferite pentru
atragerea unor segmente noi de clienți.
2. Pătrunderea pe  Crearea unei rețele de distribuitori exclusivi.
noi canale de  Exploatarea tuturor canalelor de marketing direct.

71
 distribuție
3. Expansiunea  Parteneriate sau alianțe strategice cu companii și
geografică distribuitori locali.
(regional,  Dezvoltarea unei rețele locale proprii de distribuție.
național,  Achiziția unei companii locale din aceeași industrie
internațional)

c) Dezvoltarea produsului înseamnă creșterea vânzărilor prin introducerea unor produse noi
sau/și îmbunătățirea și modificarea continuă a celor existente; de exemplu, un producător
de legume să cultive și vinde cartofi mov, sau varză de bruxelles; tabelul următor prezintă
direcțiile strategice și acțiunile ce pot fi urmate prin această opțiune strategică:

Direcții strategice Acțiuni

 Adăugarea unor noi funcții și atribute produsului;
1. Îmbunătățirea
 Adăugarea de produse complementare;
calității
 Creșterea securității sau confortului în utilizarea
produsului
produsului;
2. Dezvoltarea de
versiuni noi ale  Dezvoltarea de modele noi;
produselor  Dezvoltarea de dimensiuni noi;
actuale
3. Dezvoltarea de
produse noi

5.2 CERCETAREA DE MARKETING

În esență, o cercetare de marketing reprezintă un proces sistematic și obiectiv, generator de
informații necesare adoptării deciziilor de marketing. El presupune culegerea, investigarea și
analiza informațiilor legate de marketingul bunurilor, serviciilor, organizațiilor, oamenilor,
locurilor și ideilor.

Indiferent dacă aveți un produs sau un serviciu pe care doriți să îl lansați pe piața sau sunteți în
cautarea unei oportunități de piață și creați un produs sau un serviciu pentru a satisface acea
nevoie, cercetarea va poate ajuta să reușiți.
A5.1
Pe o foaie de hârtie separată.
1. Dați exemplu de companie care considerați că este o organizație ce răspunde cerințelor pieței; 72
2. Dați un exemplu de o companie care funcționează ca organizație ce crează o ofertă pe care
încearcă să o impună pe piață.
 Cele mai răspandite cercetări de piață sunt cele care au în vedere cerințele diferitelor categorii de
agenți economici. Principalele mijloace utilizate în Cercetarea de Marketing sunt colectarea,
centralizarea, analizarea și interpretarea datelor din piață referitoare la clienți, competitori,
dimensiunile pieței, produse și serviciii. Cu alte cuvinte, prin cercetare ne uităm atent la ce se
întâmplă pe piață: care sunt nevoile consumatorilor, cum arată competitorii, ce oportunități și ce
tendințe sunt.

A5.2
Pentru afacerea pe care o propuneți încercați să vedeți la câte întrebări puteți răspunde în
acest moment, Reveniți la întrebări la sfarșitul capitolului:
 cine sunt consumatorii bunului sau serviciului oferit, unde se află ei, cum anume pot fi
descriși sub aspect demografic, economic, socio - cultural etc.?
 cine sunt nonconsumatorii și de ce aceștia nu cumpara bunul sau serviciul oferit?
 cum este structurată piața din punctul de vedere al ofertei bunului sau serviciului
cercetat?
 în ce masura se poate realiza segmentarea pieței?
 care sunt caracteristicile comportamentului de piață al consumatorilor și cum se manifestă
acest comportament?
 ce bunuri și servicii sunt cerute, la ce nivel calitativ și în ce cantități?
Informaţiile necesare pentru redactarea planului afacerii
 care sunt dimensiunile și viabilitatea economică a diferitelor piețe sau segmente de piață?
Orice plan de afacere presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e
 ce schimbări au intervenit sau pot interveni în cadrul piețelor?
necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
 culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice);
 planificarea efectivă a activităţilor respective, alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de
atingere a obiectivelor stabilite;
 redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare).
A5.3
Încercați să analizați fiecare etapă a planului de afacere. Identificați etapa care vă este cea mai
facilă și dezvoltați resursele cu care realizați acestă etapă.

73
Tipuri și metode de cercetare
Modul în care vă faceți cercetarea este foarte important pentru a determina dacă acesta este de
încredere și viabilă sau nu. În mod clar, nu vreți să luați decizii de afaceri pe baza unor informații
parțiale sau incorecte. Calitatea cercetării definește calitatea răspunsurile pe care le primiți la
întrebările adresate. Există două tipuri de cercetări: cercetarea primară și cercetarea secundară.
 Cercetarea primară este cercetarea facută direct asupra unui subiect sau unor subiecți.
 Cercetarea secundară este documentarea efectuată indirect, prin intermediul resurselor
existente.

Exemplu: Dacă ați realiza 100 de interviuri cu studenți într-un campus universitar, acesta ar fi o
cercetare primară. Dacă ați gasi un studiu despre acești studenți, făcut de alcineva, acest caz ar fi
unul de cercetare secundară

Când proiectați o anchetă pentru cercetarea de marketing, nu scăpați din vedere că metoda pe care
o folosiți poate afecta rezultatele pe care le obtineți. O combinație între cercetarea primară și cea
secundară este în general cea mai buna soluție.

Sursele de informaţii folosite în cercetarea de marketing

Medodele cercetării primare:

− Interviurile personale: Luați interviuri chiar Dvs, folosind fie ghiduri pentru întrebări cu
abordare flexibilă fie anchete structurate. Exemplu: Puteți lua interviuri clienților în zonele
unde fac cumpărături.
− Sondaje telefonice: Interviuri personale, dar nu efectuate în persoană. Când clienții nu sunt
locali, puteți ajunge la mai multe persoane prin intermediul telefonului Exemplu: Dacă vă
propuneți să vă deschideți un magazin online de piese auto.
− Sondajele scrise: Acestea pot fi administrate prin intermediul serviciilor poștale tradiționale
sau prin e-mail. Există multe programe pentru chestionare disponibile pe internet, care
simplifică procesul. Exemplu: Survey Monkey ( http://www.surveymonkey.com) care creaza
chestionare on-line cu aspect profesionit.
− Focus grup: Dacă vreți să obtineți informații care sunt generate prin discuții de grup
îndrumate, puteți folosi acestă metodă. Există locuri special proiectate și amenajate pentru
desfășurarea discuțiilor unor astfel de grupuri. Exemplu: O firmă își propune să asiste la

74
 discuțiile clientelor despre o cremă de corp pe care o folosesc în vederea îmbunătățirii
acestei creme sau scoaterea pe piață a unui alt produs.
− Observare: Observarea oferă particularitatea de a nu necesita un consimţământ explicit sau
cooperarea celui care furnizează informaţii. Prin metoda observării putem descrie o mare
varietate de comportamente așa cum se receptează ele de către un anumir observator.
Exemplu: Observarea comportamentului clienților de telefoane mobile dintr-un magazin.
− Urmărire: Poate fi util să urmăriți reclamele, prețurile și alte informații care apar în presă.
Puteți compila aceste date ca să puteți vedea care sunt atât tendințele de preț și alte
modalități de promovare cât și strategiile de marketing ale concurenței. Exemplu: se
urmarește prețul și ofertele dezvoltatorilor de ansambluri imobiliare.

Metodele cercetării secundare

Căutarile on-line: Internetul este un instrument, iar ca orice instrument important este să fie folosit
corect pentru a obține cele mai bune rezultate. Deoarece Internetul este un loc unde comunicarea se
face liber și la care mulți au acces, s-ar putea ca sursele găsite să nu fie întotdeauna de încredere.
Din acest motiv, recomandăm prudență în folosirea informațiilor care se regăsesc în mediul online.

Exemplu: Baze de date on-line:

− CIA World Factbook - publică informații care oferă o imagine ansamblu a economiilor la nivel
internațional;
− Portalul de date deschise al Uniunii Europene - oferă peste 8.900 de seturi de date;
− Eurostat - publică constant statistici la nivelul UE;
− Eurobarometru - oferă analize ale opiniei publice, la nivel european;
− Institutul Național de Statistică - pune la dispoziție baze de date și metadate din România;
− Oficiul Național al Registrului Comerțului - oferă statistici și informații privind legislația din
România;
− Agenția Națională de Administrare Fiscală - publică informații fiscale privind companiile
românești;
− Asociațiile Profeșionale - oferă informații dintr-un anumit sector al pieței; de multe ori,
asociațiile realizeză studii în regim propriu;
− Asociațiile Comerciale - publică statistici din anumite ramuri producătoare sau comerciale;
− Camerele de Comerț - sunt o sursă de informare excelentă când te interesează defalcarea
teritorială, dar nu numai;
− Guvernul României - pune la dispoziție seturi de date din 77 de instituții românești, inclușiv din
ministere;

75
Căutarea în cărți și în presă: Puteți folosi baze de date de la universități sau biblioteci publice,
pentru a folosi articole și cărți despre piață. Puteți folosi ziare, reviste, cărți de specialitate pentru a
obține informațiile dorite.
Asociațiile profesionale, camerele de comerț și agențiile publice. Aceste tipuri de organizații
adună frecvent date demografice și statistice despre și pentru membrii lor precum și pentru clienții
acestora. Ele publică date importante în domenii precum tendințele prețurilor, productivitatea,
structuri de prețuri, probleme de mediu și statistici.
Website-urile concurenței: Căutați rapoarte anuale care sunt disponibile pentru public și oferă
informații de marketing și despre alte aspecte ale companiilor. În plus, vizitați-le blogurile și citiți-le
buletine informative!

Resursele necesare pentru a obţine informaţiile dorite

Chestionarele sunt o modalitate foarte bună de a obţine informaţii în profunzime despre anumiţi
subiecţi. Acestea reprezintă instrumente importante prin care poţi primi un feedback real. Totodată,
ele urmăresc să exploreze comportamentul oamenilor şi se axează pe ceea ce gândesc aceştia.
Elementele esențiale în construirea unui chestionar:

Introducerea: Chestionarul are nevoie de o introducere, pentru ca subiecţii să înţeleagă despre ce

este vorba înainte de a răspunde la întrebări. Aceasta ar trebui să cuprindă:
 o formulă de adresare, prin care să inviţi la completarea chestionarului;
 scopul principal;
 precizări care ţin de durata completării chestionarului și de ce este nevoie de aceste răspunsuri.

Stabileşte obiective clare: Înainte de a realiza întrebările propriu-zis, fă o listă cu ceea ce îţi doreşti
să obţii prin acest chestionar. Lista poate conţine mai multe obiective, care să fie clare şi bine
definite, pentru tine, în primul rând.Construieşte întrebări pornind de la aceste obiective.

Exemplu:
- Identificarea preferințelor sortimentelor de ciocolată preferată de clienții din România;
- Evaluarea calității sortimentelor de ciocolată;
- Identificarea prețului psihologic;
- Identificarea profilului consumatorului.

Principii în construirea întrebărilor

1. Ţine cont de limba în care scrii chestionarul, acesta trebuie adaptat şi tradus ori de câte ori
este nevoie, pentru că întrebările au sensul lor și oamenii trebuie să înţeleagă exact la ceea
ce te referi;

76
 2. Foloseşte un limbaj simplu. Evită termenii de specialitate (dacă nu pot fi înlăturaţi, este bine
să îi explici). Întrebările nu trebuie să conţină abrevieri, acronime sau termeni tehnici.
Limbajul trebuie să fie șimplificat pe cât poșibil şi potrivit pentru nivelul de educaţie al
audienţei.

Exemplu
A - Cu ce frecvența copilul Dvs a experimentat temperatura în ultimele 30 de zile? – GREȘIT
B - De cate ori copilul Dvs a avut temperatură în ultima lună? - CORECT

3. Este tentant să includem exemple atunci când formulăm o întrebare, pentru a fi cât mai
expliciți. Acest lucru este greşit. Întrebările din chestionar nu trebuie să influenţeze publicul,
ci să genereze un răspuns cât mai real. Aşadar, nu menţionăm nicio denumire în întrebări:
Exemplu
A - Ce medicamente, de exemplu pentru raceala, ați cumpărat în ultima lună? – GREȘIT
B - Ce medicamente ati cumparat in ultima luna? - CORECT

4. Întrebările trebuie să fie neutre. Dacă vrei ca oamenii să fie șinceri, este necesar să eviţi
întrebările care ar putea să-i determine să răspundă într-un anumit fel. În următorul exemplu,
întrebarea sugerează că politica nouă este bună, pentru că induce această idee prin
precizarea cuvântului („bun”). De altfel, fără acest cuvânt, într-o altă formulare,
întrebarea oferă spaţiu de gândire și libertate subiecţilor.

Exemplu
A - Credeti ca noua politica este buna? – GREȘIT
B - Ce credeti despre noua politica? - CORECT

Pentru început, testează-ţi chestionarul!

În momentul în care ai o schiţă a întrebărilor tale, chiar dacă acestea nu sunt complete, așigură-te că
vei testa chestionarul. Iată câteva modalităţi:
 cere feedback colegilor;
 roagă-i să-ţi adreseze cel puţin o întrebare care să clarifice fiecare întrebare din chestionarul
tău, în felul acesta, poţi reformula;
 faceţi o dezbatere pe acest subiect, cu idei pro și contra.

Analiza datelor!
Tipurile de întrebări pe care le aplici sunt în strânsă legătură cu tipurile de analize pe care le poţi
face. Întrebările pot fi:
77
 cu răspunsuri variate sau un șingur răspuns
 seturi de întrebări deschise sau închise
 întrebări opţionale sau obligatorii
 întrebări de rating
 întrebări de ranking

Analiza datelor se va face prin interpretare, ţinând cont de conţinut şi nu de cantitate.

Tipurile de informaţii pe care le ceri și formatul acestora ar trebui să se bazeze pe obiectivul de
cercetare, care trebuie să fie bine definit de la început. Spre exemplu, nu întreba de vârstă dacă
aceste informaţii nu duc la o acţiune specifică și nu te ajută în niciun fel.

Răspunsuri variate vs un singur răspuns

 Oamenii se pot afla în situaţia în care le este greu să dea un singur răspuns sau simt nevoia
să exemplifice mai amănunţit. De aceea, răspunsurile variate pot fi o opţiune bună pentru
chestionarul calitativ.
 În ceea ce priveşte acest aspect, contează ce anume aleg oamenii să spună, cum anume vor
să spună și mai puţin în câte fraze aleg să spună toate acestea. Conţinutul este cel care
trebuie interpretat. Variantele cu un singur răspuns sunt întâlnite mai des în chestionarul de
tip cantitativ.

Răspunsuri deschise vs răspunsuri închise

 Răspunsurile deschise sunt de preferat în chestionarul calitativ. Chiar dacă acestea necesită o
mai mare testare și analiză a datelor, este indicat să fie folosite.
 În faza de testare, variabilitatea răspunsurilor deschise te poate ajuta să decizi dacă în
varianta finală a chestionarului tău, întrebarea trebuie modificată, în funcţie de cum
reacţionează audienţa.
 Totodată, cercetarea de tip calitativ se axează pe conţinut, pe cât de relevant este acesta.
Pentru a înţelege care este diferenţa între cele două tipuri, avem cele două situaţii:

78
 Exemplu:
Întrebări închise:
De ce nu consumi înghețată în localul X? (alege cel puțin un răspuns)
- nu îmi place gustul
- este prea scumpă
- nu îmi place înghețata în general
- este prea departe de casa mea
- nu știu
Întrebări deschise
De ce nu consumi înghețată în localul X?
Am intoleranță la lactoză și este destul de dificil pentru mine să găsesc o locație care să vândă un
produs care să mi se potrivească. Nu am auzit până acum de localul X dar l-aș vizita dacă aș ști
că acolo voi gasi un produs adecvat mie,

Atenţie la întrebările personale

Este corect să existe acele întrebări de început, care ţin de identitate, dar nu trebuie mers prea
departe.
Oamenii pot fi uşor incomodaţi atunci când li se cer detalii, iar acest lucru poate afecta ratele de
răspuns.
De aceea, oamenii au dreptul de a nu răspunde. Trebuie specificat că întrebările sunt, în cazul
acesta, opţionale.
Formularea unor termeni
Utilizarea unor termeni precum „esenţial”, „util”, „frecvent” în formularea întrebărilor poate crea
confuzii.

Aceşti termeni cer oamenilor să ia decizii, uneori chiar pripite, în mod involuntar, dacă nu sunt
foloșiţi cum trebuie.
Exemplu
În loc să întrebi „Este X esenţial pentru Y?” poţi spune „Cum crezi că este X pentru Y?”.

Ce termeni poţi folosi cu încredere în formularea întrebărilor şi în ce mod:

 „cum”, „ce” – îi poţi foloși la începutul întrebărilor

 spune-i cititorului ceea ce vrei să „descoperi”, „generezi ”, „identifici” sau să „descrii”

79
  foloseşte construcţia „ce se întâmplă…” pentru a îndemna audienţa să descrie

Elemente vizuale

Pe lângă importanţa conţinutului, trebuie să avem în vedere și elementele de design în conceperea

unui astfel de chestionar. De multe ori, ele pot influenţa respondenţii, ba chiar pot să modifice ratele
de răspuns.

Elementele vizuale implică diferite dimensiuni și tipuri de font, culori, forme, imagini sau
formatare.

Reguli generale despre cum poţi să-ţi optimizezi chestionarul calitativ în funcţie de design:

 Alege o culoare care să se potrivească conţinutului și gândeşte-te ce impact va avea ea și ce

sentimente o să trezească. Dacă în spatele cercetării tale se află un brand, ar fi bine să foloseşti
în designul chestionarului, culorile brandului.
 Ţine cont de fonturi și alege unele potrivite eşantionului tău. Spre exemplu, nu poţi folosi nişte
caractere rotunjite, cu aspect jucăuş, dacă cercetarea ta are la bază o temă foarte serioasă. De
asemenea, nu utiliza fonturi diverse în redactarea chestionarului. Mai degrabă poţi folosi fonturi
din aceeași familie pentru a te asigura că păstrezi acelaşi stil.
 Subiecţii pot fi influenţaţi de imagini, drept pentru care poţi introduce diverse, acolo unde este
cazul, pentru a completa textul.

Cu cât mai scurt, cu atât mai bine. Oamenii nu au întotdeauna timp să completeze
chestionare lungi sau tind să se plictisească destul de repede. Ca o regulă generală, este de preferat
ca întrebările să fie limitate la un număr de 10, sau chiar mai puţine. Asigură-te că întrebările sunt în
strânsă legătură cu obiectivele.

Există platforme care te pot ajuta

Pentru a-ţi uşura munca poţi să faci apel la platformele care există deja şi care au diverse modele
deja construite: Google Forms, Survey Monkey, 123ContactForm, Digșite etc.

Odată stabilite tipurile de informaţii necesare atingerii obiectivelor cercetării, este necesar să se
stabilească, de asemenea: categoriile de respondenţi care le-ar putea furniza; piedicile care ar putea
apărea în calea obţinerii informaţiilor dorite; modul de formulare a întrebărilor (oral sau în scris) etc.

80
Toate genurile de informaţii considerate necesare se sistematizează şi se includ într-o listă de
informaţii, foarte utilă în faza de proiectare a chestionarului.

Pentru fiecare din informaţiile din listă, chestionarul va trebui să cuprindă câte una sau mai multe
întrebări.

Interviuri și focus-grupuri

Ce și cum afli: Chiar dacă nu sunt aceelași lucru, ambele folosesc la sondarea în profunzime a
unor păreri. Le poți folosi pentru a examina probleme pe care le depistezi (o parte dintre
respondenți cred că preţurile sunt mari) sau pur și simplu pentru a testa o nouă idee (o campanie
promoţională pentru pămătufuri).

Avantaje: Poți obţine răspunsurile care te interesează direct de la clienţii tăi. Astfel de sondări pot
fi înregistrate, iar apoi poți fi atent la nuanţe ale vocii, limbajul trupului, etc.

Dezavantaje: Necesită buget, mai ales pentru motivarea (financiară) a respondenților. Necesită
timp și concentrare, eventual chiar și un moderator experimentat.

Unde: Îl poți aplica în orice sală în care e linişte şi poți avea o discuţie de o oră neîntrerupt.

Cum: Cu calm, cu mintea deschisă la critici, atent la detalii, cu întrebări pregătite. Respondenții
trebuie să primească un cadou la final.

Chestionarul în magazin

Ce și cum afli: O întrebare la care nu ar trebui renunţat niciodată este “De unde aţi aflat despre
noi?” Răspunsul la această îți dă dimensiunea impactului diferitelor instrumente de marketing și
comunicare pe care le utilizezi.

Apoi, întrebări pentru profilul socio-demografic (vârstă, sex, domiciliu, studii, venituri, etc.) şi
pentru restul lucrurilor care te interesează, precum preferinţe, obiceiuri de consum, consum media,
etc. Chestionarele sunt gândite ca o pâlnie (în picioare sau întoarsă), altfel zăpăcim respondenții.

Avantaje: Răspunsurile sunt cele mai reprezentative din câte poţi avea, pentru că respondenții sunt
însişi clienţii tăi. E o cale rapidă de a obţine feedback.

81
Dezavantaje: Nu poţi pune prea multe întrebări (maxim 10-12), omul a venit la cumpărături, nu la
sondarea opiniei. Nu prea poţi generaliza răspunsurile primite, pentru că baza de analiză este
mică. Poţi însă să bazezi pe acestea un chestionar online, mai amplu.

Cum: Tipărite pe o foaie cu antet sau direct online, pe o tabletă, însoţite de rugămintea cu zâmbet a
vânzătorului și (eventual) de un mic cadou personalizat. Contactează-ne dacă dorești să faci un
studiu de profil al consumatorilor afacerii tale.

Chestionarul online

Ce și cum afli: Întrebarea de mai sus se transformă în “Aţi auzit de noi?” și numai dacă răspunsul
e “Da” întrebăm şi de unde. Modelul pâlniei se aplică și aici, cu menţiunea că întrebările pot fi
mai multe și le poţi bifurca (Dacă da, vă rugăm treceţi la întrebarea X).

Avantaje: Poți interpreta rezultatele, pe care le ai obținut direct în variantă electronică și poți
obţine răspunsuri reprezentative.

Dezavantaje: Durează mai mult să obţii toate răspunsurile pe care le dorești (de exemplu, 500 de
respondenți). E nevoie de documentare sau de sfatul cuiva mai experimentat pentru a alege
eşantionul și canalele de distribuţie pentru promovarea chestionarului.

Unde: Îl poți aplica pe platforme specializate gratuite, cum ar fi Google Docs. Platforma îți oferă o
interpretare simplistă a datelor, dar dacă stăpânești Excel sau SPSS, vei putea extrage informații
mult mai interesante din datele extrase. Unele platforme permit redirecţionarea către o anumită
întrebare, în funcţie de răspuns, chestionarul fiind structurat în mai mulţi pași. Totuși, acestea nu
sunt de obicei gratuite.

Cum: Recomandarea pentru această metodă de cercetare ar fi să nu o „aruncăm” în online pur și

șimplu, aşteptând să ne răspundă acel număr x de persoane. Această formă de sondare poate fi
însoţită de un incentive, de exemplu un voucher de discount pe email.

Analiza publicului țintă mai este cunoscută ca analiza pieței țintă sau sub numele de profilul
consumatorului. Alături de celelalte două tipuri de analize explicate deja, cea generală a pieței și cea a
concurenței, analiza publicului țintă este esențială construirii planului de business.

82
Prin analiza publicului țintă vei putea identifica clienții și nevoile lor, ceea ce te va ajuta să dezvolți
produse și servicii care răspund sau chiar depășesc așteptările lor. Poți folosi analiza publicului țintă
nu doar pentru a identifica clienții potențiali, dar și pentru a-i cunoaște mai bine pe cei existenți.

Răspunsurile le poți afla cercetând de ce oamenii cumpără anumite produse, prin ce metodă le
achiziționează, cât de des cumpără aceste produse și în ce circumstanțe iau deciziile de cumpărare.

Tipul acesta de informații te vor ajuta să crești vânzările, să dezvolți loialitatea clienților și să îți
extinzi business-ul.

O analiză a profilului consumatorului te ajută nu doar să îți dezvolți optim produsul, ci și cum să te
poziționezi mai bine pe piață și să vinzi mai bine. Pentru a te poziționa cât mai corect pe piață, este
indicat să afli, în primul rând, informații despre profilul demografic al consumatorilor, precum vârsta,
localizarea geografică, genul, veniturile și obiceiurile de cumpărare.

5.3 PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI DE CUMPĂRARE

Procesul de luare a deciziei de a cumpăra un produs este structurat în mai multe stadii. Clientul trece
prin aceste stadii de fiecare dată când dorește să cumpere ceva. O abordare comună a unui astfel de
proces presupune încă de la început că un client nu dispune de timpul necesar pentru a se documenta
înainte de a face o achiziție. Acest lucru înseamnă că deciziile economice nu au întotdeauna o
motivație rațională.

Exemplu: Există pe piață foarte multe produse care conțin exact aceleași ingrediente, dar
consumatorii preferă în mod evident un anumit de brand. De câte ori te-ai gândit să înlocuiești
Nurofenul cu un medicament generic?

Etapele Procesului de Cumpărare

Depistarea problemei
Acesta este stadiul considerat cel mai important în procesul de cumpărare: un potențial consumator
depistează fie o nevoie care trebuie satisfăcută sau o problemă care neceșită o soluție.

Acea nevoie sau problemă poate fi motivată intern, precum nevoia de a mânca sau de a scăpa de o
durere de cap, sau poate fi motivată extern prin publicitate strategică - consumatorul identifică o

83
A5.4
nevoie de care nu era conștient până în acel moment

De ce sunt consumatorii dispuși să plătească de 10 ori mai mult pentru același produs?
Ce îi motivează? Pe o piață competitivă, să afli răspunsurile la aceste întrebări înseamnă să deții
o analiză a consumatorilor care aduce plus-valoare business-ului tău.

Căutarea de informații
După identificarea problemei, posibilul client începe și caută informații despre cum își poate
rezolva problema. În această etapă el sau ea va căuta produse sau servicii care sunt pe piață.

Evaluarea alternativelor
În această etapă, consumatorul evaluează nevoile și dorințele în raport cu ceea ce găsește pe piață și
cât costă. Consumatorul își va seta o grilă și va căuta produse care să corespundă cât mai
îndeaproape standardelor setate.

Este important să cunoști această etapă pentru a ști cum să te poziționezi față de competiție.

Luarea deciziei
Aceasta este etapa în care clientul face achiziția. Un client individual se va uita la raportul calitate-
preț, în timp ce un client industrial va lua în considerare și alți factori precum termenii de plată,
programul livrărilor și încrederea.

Evaluarea post-achiziție
În acest ultim stadiu, clientul evaluează produsul sau serviciul achiziționat.

Și-a rezolvat problema cu această achiziție? I-a îndeplinit așteptările? A meritat prețul plătit? Va
mai cumpăra acest produs? Acest tip de informație este important pentru a câștiga loialitatea
clienților și pentru a obține o promovare organică.

5.4 ANALIZA CONSUMATORILOR

Stabilirea nevoilor și așteptărilor clienților
Pentru a construi o bază de clienți, este nevoie ca întâi să stabilești care sunt nevoile și așteptările
lor. Cu alte cuvinte, trebuie să afli care sunt motivele principale din spatele achiziției.
Ce anume caută în produsul și serviciul cumpărat? Produsul îi rezolvă o problemă sau îi

84
îndeplinește o dorință?

Răspunsul la aceste întrebări îți va oferi o perspectivă privind motivațiile psihologice care stau la
baza intenției de a achiziționa sau nu produsul tău. Astfel, vei reuși să stabilești un plan de acțiune
pentru a încuraja clienții să vină la tine în locul concurenților tăi.

De asemenea, este indicat să afli dacă potențialii clienți sunt dispuși să aștepte livrarea sau preferă
să primească produsul imediat. Acest lucru te va ajuta să trasezi atât strategia de producție, cât și
strategia de plasare pe piață.

Alți factori pe care îi poți lua în considerare sunt: preferința clienților pentru calitate sau
pentru cantitate, măsura în care sunt dispuși să plătească pentru oferta ta și dacă au intenția de a
solicita anumite garanții.

Atragerea clienților
Care este cea mai bună cale de a atrage noi clienți și de a-i determina să se întoarcă la tine? Pentru
a răspunde la această întrebare, întâi trebuie să afli cine dorește să cumpere produsul sau serviciul
tău. În termeni de specialitate, acea persoană se numește inițiatorul achiziției. Inițiatorul nu este
întotdeauna echivalentul clientului (beneficiarul).

Exemplu: Un bun exemplu sunt gadget-urile pe care adolescenții și le doresc constant. Ei sunt
inițiatorii, dar achiziția finală nu o vor face tot ei. Prin urmare, misiunea ta este să îi atragi pe
amândoi simultan. Cum faci acest lucru? Analiza consumatorilor te va ajuta să stabilești o
strategie de marketing care să atingă și acest aspect.

Un alt lucru pe care ar trebui să îl iei în conșiderare atunci când ți-ai propus să atragi clienți noi este
răspunsul la întrebarea:

Care este mesajul brandului și cum poate produsul sau serviciul oferit să rezolve problema,
nevoia sau dorința potențialului client?

Pentru a răspunde la această întrebare ai nevoie de un serviciu cu clienții bine pus la punct, pentru
a-i asculta cu atenție. Cât de satisfăcuți sunt clienții de produsul tău? Pentru a răspunde la această
întrebare, află cât și cum produsul tău îi ușurează activitățile zilnice.
Dacă ai posibilitatea de a crea conexiuni între produs și o emoție, este recomandat să o faci.
Gândește-te la articolele marilor producători de îmbrăcăminte sportivă, precum Nike. Loialitatea
față de brand este mai mult decât satisfacerea nevoilor.

85
 Important este să determini cum măsoară clienții satisfacția și succesul. Dacă produsul tău
are un raport calitate-preț adecvat, atunci aproape că se va vinde singur.

Cum să câștigi încrederea și loialitatea clienților

Încrederea se câștigă oferind informații reale care să susțină prezentarea produsului. Dacă oferi un
ingredient special, promovează ceea ce îl face deosebit față de ce se află deja pe piață. Dacă
produsul a trecut anumite teste, atunci poți include rezultatele testelor în materialele de marketing.

Ar fi bine să oferi un stimulent pentru a convinge potențialii clienți să încerce produsul tău în locul
a ceea ce sunt obișnuiți. Fii pregătit să oferi reduceri inițiale, iar dacă ești sigur de calitatea
produsului tău, te asiguri astfel că acei consumatori vor reveni.

Caracteristicile demografice ale clienților

Produsele tale se găsesc pe rafturile magazinelor mari sau într-o rețea de nișă? Caracteristicile
demografice ale clienților tăi descriu cel mai bine și indică cel mai bine piața căreia produsul tău se
adresează. Caracteristicile pot fi vârsta, genul, clasa socială sau aria geografică.

Aplicarea metodelor de segmentare a pieței.

Specialiștii în marketing au pus la punct patru modalitați de bază pentru segmentare:
− Geografic: împarțirea unei polulații după localizare;
− Demografic: împarțirea unei populații pe baza unor variabile precum vârsta, sexul,
veniturile sau studiile.
− Psihografic: împărțirea unei populații pe baza diferențelor psihologice, precum
preferințele politice sau stilul de viață ( sedentar sau activ).
− Comportamentul: împărțirea unei populații după obiceiurile de cumpărare observate:
precum loialitatea față de marcă sau sensibilitatea la preț.

86
S5.1
Segmentarea de succes: The Body Shop

The Body Shop este un bun exemplu al succesului care poate rezulta din alegerea segmentului
de piață dorit. Fondatoarei Anita Roddick îi displăcea să platească ambalaje și parfumuri
costisitor atunci când își cumpăra cosmetice. O enervau, de asemenea, pretențiile extravagante
ale multor companii de cosmetice și prețurile ridicate ale parfumurilor și loțiunilor acestora.
Prețul devenea o parte integrantă a imaginilor multor produse.. Un parfum, numit Joy de
exemplu, era promovat ca fiind cel mai scump parfum din lume.

Roddick a identificat o oportunitate de a crea o linie e cosmetice diferită. Avea să folosească

produse naturale, ambalate necostisitor și promovate, fara pretenții extravagante, Cum a spus
în cartea pe care a scris-o "Este imoral să înșeli un client afirmând că un produs va avea efecte
miraculoase. Este imoral să folosești fotografia unei fete stralucitoare, de șaisprezece ani,
pentru a vinde o cremă menită să prevină ridurile unei femei de patruzeci de ani".

Roddick s-a folosit de un segment al pieței cosmeticelor care fusese neglijat și, drept rezultat,
afacerea ei a crescut exploziv. Succesul ei dovedește că a vinde cu sinceritate un produs onest
poate fi cea mai bună strategie de marketing.

Dar dacă Roddick ar fi descoperit ca există prea puține femei interesate de cosmeticele
naturale? Dacă ar fi ajuns la acestă concluzie înainte să înceapă, atunci și-ar fi putut schimba
strategia segmentării. Dacă nu, afacerea ei nu ar fi supraviețuit, deoarece, cu toate că piața
cosmeticelor este foarte amplă, segmentul ei ar fi fost prea mic pentru a-i susține
întreprinderea.

După cum subliniază Steven Silviger, autorul cărții The ten-Day MBA, "Greșeala cel mai ușor
de facut este să credeți că piața relevantă include totalitatea vânzărilor din categoria de
produs pe care o oferiti".

Este posibil să urmăriți un segment mic, "de nișă", dar atunci prețul trebuie să fie destul de
ridicat pentru a obține un profit, iar clienții trebuie să cumpere suficient de des pentru a vă
menține afacerea. Jaguar și Rolls-Royce vând fiecare în parte mult mai puține mașini decât
Honda sau Ford, dar la prețuri mult mai ridicate. Jaguar și Rolls-Royce țintesc segmentul de
lux al pieței autovehiculelor.

S5.2

Să spunem că vreți să produceți și să vindeți mingi pentru footbag, hacky-sacks.

Universitatea este frecventată de 20.000 de studenți. Spre care studenți vă veți îndrepta
marketingul? Dacă 50 dintre cei 200 de studenți abordați sunt interesați să cumpere mingile,
87
vă puteți aștepta ca 5.000 dintre cei 20.000 de studenți să reprezinte piața potențială totală.
Ce segment al acestei piețe ar trebui să vă alegeți drept țintă?

Dacă firma are resurse foarte limitate, ați putea alege să vă stabiliți că țintă un singur
5.5 ANALIZA CONCURENȚEI

Studiul de piață are ca scop analiza produselor și serviciilor aflate pe piață. Odată ce analiza
generală a pieței a fost realizată, următorul pas firesc este o analiză mai amănunțită a pieței, inclusiv
a concurenței.

În orice sector îți desfășori activitatea, chiar dacă strategia ta de vânzare este unică, întotdeauna vor
exista alte business-uri care să concureze pentru atragerea clienților tăi.

Un competitor este o companie rivală care operează în aceeași industrie cu tine, care vinde
produse și servicii similare. Concurența poate apărea în baza prețului, a tipului de produs sau
serviciu oferit spre vânzare, a promoțiilor lansate sau în baza calității serviciilor pe care le oferi.

88
Analiza concurenței este o parte importantă a planului de marketing, care are ca scop
îmbunătățirea deciziilor de afaceri pentru a fi tot timpul la curent cu ce se întâmplă pe piață.

Analiza concurenței te poziționează mereu cu un pas înainte.

Analiza concurenței te poate ajuta să înțelegi dinamica și condițiile pieței. Acest lucru înseamnă
identificarea din timp a riscurilor și oportunităților astfel încât strategia companiei să poată fi
adaptată. Abilitatea de adaptare pe piață se poate însuși în urma informațiilor obținute de la
competitori.

Fie că o faci la nivel intern sau cu ajutorul unei firme de consultanță, analiza concurenței este o
etapă pe care orice organizație trebuie să o parcurgă, periodic.

Chiar dacă lansezi un produs sau serviciu complet nou, trebuie să ai în vedere că nu există nici o
organizație fără competiție. Chiar dacă poate nu ai competitori direcți, ia în considerare competiția
indirectă, cel puțin la fel de importantă.
La nivelul organizației, analiza concurenței va însemna lucruri diferite, pentru persoane diferite. De
exemplu, pentru un reprezentant de vânzări, poate reprezenta sfaturi concrete despre cum să
oferteze către clienții săi, cât mai eficient. Pentru management, poate însemna informație despre
strategiile de marketing utilizate de competitori pentru a câștiga cotă de piață.

Scopul final al oricărui studiu al concurenței este să ofere informații pentru decizii de
afaceri cât mai bune și să crească performanța organizației.

Cum se face analiza concurenței?

Abordează acest tip de analiză din două perspective: din punctul de vedere al clientului și din
punctul de vedere al lor, al competitorilor.

 Din perspectiva clientului

Privește produsul sau serviciile oferite de competitorii tăi din perspectiva clientului.
De ce ar alege clientul serviciile lor? Calitatea produselor lor îl determină să îl cumpere?
Din poziția de client poți înțelege mai bine de ce ai alege alte produse în locul celor oferite de
compania ta.

89
 Din perspectiva competitorului
Cealaltă perspectivă, din punctul de vedere al competititorilor te va ajuta să îi înțelegi mai bine, să
depistezi punctele forte și punctele slabe. Cu alte cuvinte, vei face analiza SWOT din perspectiva
competitorilor tăi.
Întrebări de adresat
Pentru a realiza o analiză a concurenței cât mai cuprinzătoare, poți adresa o serie de întrebări.
Următoarele întrebări sunt un bun punct de plecare:
 Cine sunt competitorii companiei?
 Ce fac competitorii?
 Ce profit obțin ei?
 Care sunt practicile pieței?
 Cum te poziționezi în funcție de concurență?
 Cât de agresivă este strategia lor de promovare?
 Punctele forte sau slabe ale competitorilor coincid cu ale companiei tale?
 Cum pot influența strategiile lor afacerea ta?
 Cât de amenințători sunt pentru dezvoltarea companiei tale?
Pași de urmat
Aceste întrebări te vor ajuta să obții o direcție a analizei. În următoarea etapă delimitează pe cât
posibil o matrice care să te ghideze. În acest sens, iată câțiva pași pe care îi poți urma:
1. Definește industria – care este natura industriei și care sunt serviciile și bunurile produse pe
piața țintă;
2. Identifică competitorii – într-o industrie există, de regulă, mai mulți competitori. Este
important să îi identifici pe cei care sunt pe același nivel cu tine;
3. Identifică consumatorii – află cine sunt consumatorii tăi și ce așteptări au;
4. Stabilește Factorii Cheie ai Succesului – găsește acei factori care îți măresc perspectivele
în obținerea succesului. Nu contează dacă factorii se regăsesc și la competiție.
5. Evaluează-ți concurența – oferă o notă competitorilor în funcție de factorii cheie identificați
în pasul anterior.
Tot acest proces te va ajuta să vezi care dintre competitori are un aport mai mare în industrie și cum
ai putea să îți construiești o strategie de marketing eficientă.

90
Câți competitori ar trebui să cuprindă o analiză?
Există piețe unde poți numi cu ușurință toți competitorii. Acestea sunt piețe concentrate, unde
fiecare competitor neceșită analizat. Astfel de exemple sunt piața de automotive sau piața de
prelucrare a oțelului.
Există industrii unde competitorii nu sunt atât de evidenți. Acesta este cazul industriilor unde
produsul sau serviciul poate fi înlocuit cu ușurință de un altul. Spre exemplu, pe piața turismului
opțiunile de cazare sunt multiple: hotel, pensiune, hostel, la cunoștințe, rulotă, cort sau servicii de
tip Airbnb.

Cum obții informații privind concurența?

Analiza competiției, spre deosebire de spionajul industrial, este o formă legală și etică de a colecta
informații din piață. Sursele secundare sunt un bun punct de pornire pentru analiza concurenței.
Sursele secundare conțin informații care au un scop precis și care pot fi accesate de publicul larg.
Te poți uita la ce și cum comunică concurența ta. Ceea ce transmit publicului larg arată capacitatea
lor de deservire a pieței. Odată ce ai înțeles abordările competitorilor vei ști cum să te diferențiezi
și cum să îți îmbunătățești produsele și serviciile.
Câteva idei despre cum poți monitoriza concurența la nivel intern constau în urmărirea conturilor de
social media, înscrierea pe listele lor de mail sau monitorizarea aparițiilor în presă și online prin
instrumente specializate.

Publicitatea
O reclamă a adversarului poate oferi informații privind prețurile practicate, promoții și despre
bugete alocate. Atunci când analizezi o reclamă concepută de concurenți, este bine să te uiți la
locul unde a apărut, frecvența cu care apare, ofertele speciale și beneficiile evidențiate.

Exemplu Dacă reclama lor apare într-o publicație în care niciunul dintre voi nu a mai apărut până
la acel moment, acest lucru poate însemna că celălalt jucător încearcă să targeteze un nou segment
de piață.

Broșuri de prezentare
Pliantele și broșurile de prezentare sau de vânzare a produselor furnizează informații despre cum
competitorul tău își prioritizează produsele și ce caracteristici alege să promoveze în rândul
consumatorilor.

Articole în presă

91
Articolele publicate în ziare și reviste sunt o bună sursă de informare privind planurile de viitor ale
concurenților tăi, cum este organizată compania și ce produse noi vor lansa pe piață. Investigațiile
de presă oferă dedesubturi din cadrul companiei concurente, pe care le poți valorifica.

Website-uri
Pe site-urile web ale companiilor concurente se pot extrage informații folositoare. Secțiunile care
merită o atenție sporită sunt istoricul companiei, echipa, prețurile și portofoliul. Fiecare dintre
aceste secțiuni furnizează informații care te pot ajuta să te poziționezi pe piață.
De exemplu, secțiunea de istoric a companiei arată vechimea și experiența din industrie; descrierea
echipei indică cât de calificați sunt angajații; secțiunea de prețuri oferă indicii privind politica
practicată; portofoliul prezintă clienții care au girat încrederea lor pentru companie.
Cu ajutorul analizei site-urilor web vei putea înțelege ce fel de cerere și ofertă există la un moment
dat pe piață și care sunt standardele practicate pe un anumit segment.

Cercetarea de piață cu ajutorul toolurilor de la Google

Micro-moments
Analiza concurenței se află la vârful degetelor tale. Cu o șimplă căutare pe Google poți afla
informații care privesc direct pe competitorii tăi, dar și informații despre dimensiunile pieței și
despre cererea și oferta existentă.
Cea mai bună strategie de vânzări este să vii în întâmpinarea nevoilor clienților tăi exact atunci și
acolo unde te caută. Iar cum micro-moments sunt acele momente, din ce în ce mai des întâlnite, în
care potențialii clienți caută pe Internet mijloace de a-și satisface nevoile, este important să fii la
locul și momentul potrivit.

Jobs-to-be-done
Internetul funcționează în baza conținutului format din linkuri, cuvinte și imagini. Oamenii caută pe
internet folosind cuvinte cheie pe care ei le consideră relevante.
Spre exemplu, un antreprenor care comercializează bormașini va fi tentat să creadă că cei care îi vor
vizita magazinul sunt cei care au căutat pe internet cuvântul bormașină. Probabil că va fi surprins să
descopere că printre clienții săi se numără și cei care au căutat cum dau o gaură în perete.
Acest lucru se întâmplă pentru că produsele nu se adresează oamenilor, ci problemelor pe care
ei le au de rezolvat. În marketing, această abordare este cunoscută sub numele de jobs-to-be-done.
A cunoaște cuvintele cheie pe care consumatorii le folosesc în căutările lor este o dovadă de
adaptare la cererea pieței.

92
Keyword Research
Rezultatele unei simple căutări pe Google îți indică cât de competitiv este acel segment de piață, îți
indică ce anume îi interesează pe clienții tăi, ce servicii și produse poți inova. Poți afla cu ce
abordări poți avea succes în comunicare și cum își doresc clienții să interacționeze cu brandul tău.
Foloșind tooluri precum Keyword Planner de la Google poți determina oportunitățile de
publicitate sau poți genera idei pentru strategia de marketing.

5.6 PROMOVAREA AFACERII

Obiectivele promovării
 Informează clienții cu privire la caracteristicile și beneficiile utilizării produsului
respective
 Informează clienții despre apariția unui nou produs/ serviciu
 Ajută la creșterea vânzărilor
Pentru a realiza promovarea unei afaceri aflate la început aveți la dispoziție mai multe canale:
 Reclama – este o modalitate costisitoare de adresare către un segment mare de populație
prin mass-media (TV, radio, ziare, reviste, panouri publicitare, rețele sociale – Facebook,
Instagram, Youtube, etc.)
 Sponsorizarea unor evenimente – o modalitate mai ieftină de a ajunge în fața clienților
în comparație cu reclamele în mass-media
 Vânzarea directă – permite comunicarea directă cu clientul și customizarea produsului/
serviciului
 Promoțiile

Pașii pentru conceperea unei campanii de publicitate:

• stabilirea obiectivelor (de exemplu: creșterea vânzărilor cu 10%, creșterea gradul de
cunoaștere a produsului (mărcii), influențarea deciziei de cumpărare);
• identificarea publicului ţintă: segmentul sau segmentele de piaţă vizate;
• stabilirea bugetului alocat respectivei campanii de promovare;
• crearea conținutului mesajului publicitar;
• alegerea canalelor prin care va fi transmis mesajul publicitar (TV, radio, ziare, reviste,
panouri, flyere, etc.)
• evaluarea eficienţei campaniei.

93
Reclama reprezintă orice formă de prezentare impersonală şi plătită, de comunicare privind
organizaţia şi produsele ei.

Obiectivele reclamei:
 de a ajuta forţele de vânzări să deschidă calea vânzărilor;
 de a stimula cererea pentru o anumită categorie de produse;
 de a promova mărci specifice;
 de a atrage noi clienți;
 de a intra pe piețe noi;
 de a contracara activităţile promoţionale ale concurenţei;
 de a sugera noi modalităţi de utilizare a produsului;
 de a reaminti consumatorilor de produsul respectiv;
 de a întări sentimentele pozitive ale consumatorilor privind produsul;
 de a îmbunătăţi notorietatea companiei în sine;

Planificarea media a reclamei se referă la decizia privind locul unde vor apărea reclamele. Există
două domenii principale de decizie: raza de acţiune (numărul consumatorilor potenţiali la care
ajunge reclama) şi frecvenţa de acoperire (de câte ori vede fiecare consumator reclama), în mod
frecvent, decizia este luată pe baza costului la o mie de cititori/privitori. De exemplu, în cazul unei
reclame difuate la televizor la o ora de varf, mesajul firmei respective ajunge la un număr foarte
mare de potențiali clienți, dar firma va plati pentru fiecare difuzare, pe când în cazul panourilor
publicitare, firma plătește o singură dată, dar mesajul publicitar va fi văzut de mult mai multe
persoane, de câte ori trec prin zona respectivă.

Pentru determinarea mărimii bugetului promoţional se utilizează mai multe metode:

- în funcţie de un procentaj din cifra de afaceri (presupune aplicarea unui procent la volumul
vânzărilor actual/ anticipat sau la preţul de vânzare);
- în funcţie de acţiunile concurenţei (presupune ca firma să aloce pentru activitatea
promoţională o sumă comparativă cu cea a concurenţilor săi);
- în funcţie de bugetul disponibil (metodă utilizată de firmele mici);
- în funcţie de experienţa anterioară;
- în funcţie de obiectivele promoţionale (fiind cea mai raţională metodă, este rareori aplicată,
deoarece relaţia dintre buget şi obiective nu este uşor de definit).

94
A5.5
Pentru afacerea pe care doriți să o inițiați realizați o campanie de publicitate, folosind lista de
verificare de mai jos. Bifați recomandările folosite.
Listă de verificare - Eficiența reclamei
1. Stabiliţi obiectivul pe care trebuie să-l atingă reclama dumneavoastră.
2. Alegeţi-vă segmentul-ţintă. Unele produse sunt foarte specializate şi se adresează
unui segment îngust de piaţă.
3. Faceţi-vă reclama acolo unde oamenii caută informaţii din domeniul
dumneavoastră de activitate.
4. Restrângeţi aria geografică de răspândire a reclamei pentru a ține costurile sub
control și a maximiza efectul.
5. Înainte de a scrie propoziţia de început, scrieţi propoziţia de sfârşit, care trebuie
să fie un îndemn la acţiune pentru cititor.
6. Scrieţi reclama ca şi cum v-aţi adresa unei singure persoane. Încercaţi să vă
imaginaţi un cumpărător, care stă chiar în faţa dumneavoastră.
7. Scrieți textul reclamei ca pe o piramidă inversă – să înceapă cu ce este mai
atractiv și să se încheie cu detaliile tehnice de cumpărare.
8. Fiţi concis, concentraţi-vă oferta. Reclama nu este locul potrivit ca să expuneţi
toate avantajele pe care le-ar avea cineva care ar cumpăra de la dumneavoastră şi
nici ca să înşiraţi toate modelele oferite. Concentrați-vă pe avantajul competitiv.
9. Nu faceţi exces de superlative. Comunicaţi fapte, nu laude de sine. Evitați
formulări de genul: mai mult, mai ieftin, foarte bun, de calitate, fără întârzieri.
10. Fiţi concis în exprimare. Frazele scurte sunt mai bune decât cele lungi; cuvintele
uzuale nu trebuie înlocuite cu neologisme preţioase, al căror sens poate scăpa
multor oameni. Oamenii nu au timp şi răbdare să citească reclamele lungi.
11. Folosiţi grafice şi imagini potrivite scopului urmărit.
12. Nu vă axaţi pe creativitate, ci pe claritatea mesajului.
13. Spuneţi consumatorilor ce au de făcut. Nu este suficient să-i faceţi să dorească
produsul sau serviciul respectiv, ci trebuie şi să le arătaţi concret ce trebuie să
facă pentru a-l obţine.
14. Folosiţi puterea gratuităţilor. Mai mult decât o broşură sau un catalog gratuit,
cadourile au un impact mai mare, dacă sunt utile.
15. Inseraţi imagini ale cadourilor propuse.
16. Folosiţi-vă de reacţiile consumatorilor mulţumiţi.
17. Stabiliți indicatori pe baza cărora veţi aprecia dacă reclama a avut sau nu succes.

A5.6
Identificați o serie de reclame folosite de potențiali concurenți și analizați modul în care
acestea au fost realizate. Identificați practici care merită să le implementați și dvs. în activitatea
de promovare. Extindeți cercetarea și la site-uri.
95
Materiale promoționale
Presupunând că bugetul este unul suficient, trebuie ales cu atenție tipul de materiale promoționale
realizate. Carțile de vizită sunt esențiale, dar pe lângă cărți de vizită, se pot face: foi cu antet, mape,
pliante, broșuri, cataloage, calendare, agende.
Toate aceste suporturi imprimate duc mesajul tău publicului țintă vizat.
Așadar, primul pas în a face materiale promoționale este să răspunzi la următoarele întrebări:
 care este publicul meu țintă?
 ce fel de stil de viață are?
 ce obiecte as putea să inscripționez?
 unde îi găsesc ca să le pot înmâna aceste obiecte?

Exemplu: Ar fi o pierdere de timp și bani să faci pliante pentru un vin de calitate superioară și să
le distribui aleator pe stradă.
 câți dintre potențialii tăi cumpărători folosesc metroul, în intervalul orar ales în care se face
distribuția?
 există vreun studiu pentru așa ceva?
 există o metodă mai eficientă ca ei să recepționeze mesajul tău, să afle de serviciile
companiei tale?
Pe măsură ce răspunzi corect și obiectiv la întrebările de mai sus, economisești bani.

Foile cu antet
O foaie cu antet este o coala A4 de 80 sau 90 g/m ce contine logo-ul companiei și datele de contact:
adresa fizica, adresa email, adresa web, telefon, fax. Este folosită pentru a imprima pe ea oferte,
contracte și alte documente oficiale.
Foile cu antet pot fi comandate la tipografie sau tipărite foaie cu foaie, atunci când este nevoie de
ele, dacă există o versiune electronică. Având în vedere că anumite date se pot schimba (numar de
telefon, cel mai adesea), recomandăm varianta a doua.

Mape
Mapele sunt varianta elegantă la suportul din folia de plastic A4 în care sunt introduse diverse
documente.

96
Mapele pot fi simple, cu buzunar interior, cu buzunar interior și stanta pentru cartea de vizita, cu
buzunar interior cu volum și cu stanta pentru cartea de vizita, cu doua buzunare interioare etc.
Detaliile depind de scopul pe care il deservește. Pentru a inmana clientului o oferta/ contract, este
nevoie de o mapa simpla cu buzunar, fara volum (evetual buzunarul sa aiba loc pentru a se
introduce cartea de vizita). Pentru varianta în care mapa strange la un loc toate materialele unui curs
de doua zile, este nevoie de buzunar cu volum.

Sugestii
 Suportul unei este un carton de 300 sau 350 de grame. Acesta poate fi simplu sau plastifiat.
Plastifierea ii confera o anumita duritate și rezistenta în timp și poate fi lucioasa sau mata.
 Atenție la design. Grafica aleasă trebuie să reflecte valorile companiei și sa contina logo-ul
și culorile agreate. (De exemplu, dacă logo-ul contine portocaliu și albastru, atunci mapa ar
trebui sa contina aceste culori.) Dacă nu aveti posibilitatea de a apela la un grafician, logo-ul
dumneavoastra pe un fundal neutru este suficient.

Broșura
Broșura este un material de minim 8 pagini, cu foi prinse prin capsare. Marimea poate fi A4, A5,
A6 sau orice format se dorește. Scopul broșurii este să detalieze istoricul, produsele și serviciile
companiei. De regulă este folosită în cadrul prezentărilor oficiale, la târguri și expoziții.

Sugestii
 Gramajul unei broșuri incepe de la 120 g. Hartia poate fi simpla sau se poate folosi un carton
special, texturat, în functie de scop. Dacă se merge pe varianta de hartie simpla, se poate
plastifia (mat sau lucios).
 O hartie mai groasa inseamna un cost suplimentar care nu aduce plus valoare. O hartie mai
subtire lasa impresia de neprofesionalism.
 Designul este foarte important, dar fiind ca durata de viata a unei broșuri poate fi și de cativa
ani. Informatia din broșura trebuie sa fie relevanta și concisa iar grafica atractiva, nu
obositoare.
Există foarte multe tipuri de broșuri, de mărimi și forme diferite. Însă două lucruri au în comun
toate aceste broșuri:
 se distribuie gratuit și
 reprezintă o formă de marketing direct.
O broșura publicitara este fie împărțită pe stradă, fie distribuită cu produse sau alte materiale
promoționale, fie înmânată clientului când vizitează firma, trimisă prin poștă etc.
97
Broșurile sunt o formă eficientă de promovare, însă insuficient exploatată în România: o gospodărie
primește anual prin poștă în medie 35 de pliante publicitare, adică de 20 de ori mai puțin decât
media europeană. Statistic, aproximativ 65% dintre consumatori consideră broșurile ca fiind utile în
deciziile lor.

Pliante
Cele mai des utilizate sunt:
 pliant tip fereastră
 pliant tip trifolder
 pliant tip flyer (fluturaș)

Atenție la pliuri. Este preferabil ca hartia să fie pliată în tipografie, utilizandu-se niște
mașinării speciale, decât manual (s-ar putea strica designul pliantului dar și prima impresia a
companiei dumneavoastră).

Pliant tip fereastră

Pentru ce e folosit?
Este similar cu cel trifolder, doar că foaia se împăturește doar în două părți. Fiind prea mic pentru
retaileri, e folosit mai des de organizații pentru a-și promova serviciile, dar și de restaurante, hoteluri,
clinici medicale, parcuri de distracții etc.
Ce trebuie să cuprindă?
La fel ca și trifolderul, această broșură publicitară nu trebuie să bombardeze cu informații de la
început. Așadar, prima pagină va arăta la fel de simplă, atractivă și cu puțin text: logo companie, o
imagine interesantă, sloganul sau titlul campaniei și un link la site.
În interior are 2 posibile pagini, sau poate fi folosită întreaga suprafață, după caz. Indiferent dacă
promovați un serviciu, produs sau eveniment, și dacă folosiți paginile separate sau împreună, ar
trebui să cuprindeți cel puțin 2 și cel mult 4 paragrafe, însoțite de subtitluri și de câte o imagine. Din
acele paragrafe trebuie să reiasă foarte clar atuurile voastre, pe de o parte, și beneficiile clienților, pe
de altă parte.
Ultima pagină va avea 2 secțiuni: prima va cuprinde datele de contact ale firmei, cât și link-urile
aferente la site, blog, chiar și Facebook, dacă firma are. A doua secțiune poate cuprinde o casetă cu
logo-urile sponsorilor sau partenerilor, după caz.

Atenție: chiar dacă suprafața este mică, site-ul trebuie să apară pe fiecare pagină, mai vizibil
pe cele exterioare, și în subsol pe cele interioare.

98
Pliant tip trifolder
Pentru ce e folosit?
Acest tip de pliant oferă mai multe informații, nefiind complementar unui site. Este folosit pentru
promovarea evenimentelor, proiectelor organizațiilor, ofertelor unor retaileri, serviciilor bancare etc.
Ce trebuie să cuprindă?
După cum îi spune și numele, acesta are 3 pagini (zone) pe față și 3 pe verso. De regulă designerul
decide dacă să folosească aceste suprafețe ca pe niște pagini (așa poate pune mai multe informații),
sau ca pe o singură pagină (așa poate scrie mai mare).
De regulă, prima pagină trebuie să fie cea mai atractivă, cea care convinge cititorul să îl deschidă.
Trebuie să aibă neapărat logo-ul companiei, sloganul, site-ul acesteia scris mai mare (sus sau jos), și
o imagine atractivă, pe centru. Nimic mai mult.
În interior trebuie să cuprindă toate detaliile de care are nevoie cititorul ca să cumpere sau să
acționeze. Se pot prezenta mai multe produse, sau agenda și speakerii unui eveniment, însoțite de
imagini și de subtitluri pentru fiecare secțiune. Ultima pagină din interior trebuie să cuprindă datele
de contact ale firmei, link la site și la blog, dacă e cazul, precum și numele persoanei sau persoanelor
de contact. E important acest nume, pentru că cititorul trebuie să știe că în spatele acestui produs sau
serviciu există oameni cu care poate să vorbească despre vânzarea pe care urmează să o facă.
După ce cititorul îl închide, va vedea prima pagină din spate. Pe aceea trebuie incluse informații
despre istoricul firmei, pe scurt. Să aibă maxim 2 paragrafe, aerisite, cu spațiu între ele, și subtitluri
atractive.
Pagina din mijloc din exterior trebuie să cuprindă logo-urile partenerilor firmei, sau ale sponsorilor,
după caz.

Atenție: un pliant de acest tip nu trebuie să fie complementară site-ului! Trebuie să cuprindă
toate informațiile de care are nevoie cititorul, expuse pe scurt și într-un mod plăcut!
De ce? Pentru că acesta poate nu o păstrează până când ajunge să intre pe internet, și trebuie să îl
convingă să acționeze imediat, nu neapărat să intre pe site.

Exemple de pliante tip trifolder:

99
Pliant tip flyer (fluturaș)
Pentru ce e folosit?
Acesta e folosit în cea mai largă arie de domenii. Cea mai mare mărime a unui flyer este A5, iar cea
mai mică este A6. Este folosit în toate domeniile, mai puțin retailer, bănci și firme mari cu o gamă
largă de servicii sau produse. Este mijlocul de promovare preferat al IMM-urilor și ONG-urilor.
Ce trebuie să cuprindă?
Acest tip de flyer nu are cum să cuprindă toate informațiile necesare ca să convingă cititorul să
acționeze, mai ales dacă e vorba de o vânzare. De aceea se spune că este complementar unui site, și
de multe ori scopul acestui flyer nu e să facă vânzare pe loc, ci să trimită cititorul la website. Asta și
datorită mărimii sale reduse, poate fi ușor pus în buzunar și păstrat până acasă.
O greșeală frecventă a fluturașilor este că au mult text, care cu greu e digerat de cititor; e mult text
dacă îl raportăm la suprafața permisă de flyer. Acesta trebuie să aibă, pe prima pagină, o imagine
sugestivă, logo-ul companiei sau organizației, site-ul, un slogan, și un foarte scurt paragraf despre
produsul, evenimentul sau serviciul promovat. Prin scurt paragraf înțelegem maxim o frază, poate
chiar o propoziție sugestivă.
Pe pagina a doua, flyer-ul trebuie să aibă alte maxim 2 paragrafe scurte, însoțite de subtitlu și câte o
imagine aferentă, dacă încape. Dacă nu, se poate renunța la una dintre imagini. La finalul paginii
trebuie să fie datele de contact ale firmei sau organizației, link-urile aferente. De regulă pe acestea nu
e nevoie să apară o persoană de contact. Dacă e cazul, să fie o casetă și cu parteneri sau sponsori.

Atenție: Site-ul trebuie neapărat să apară pe ambele pagini. Informațiile cuprinse aici sunt
foarte scurte, și de aceea de regulă cititorul poate să discute cu persoana care i-a înmânat flyer-ul
pentru mai multe informații, scopul flyer-ului fiind să îl convingă să intre pe site.

Calendare și agende
Calendarele și agendele sunt obiecte promotionale care de regula se dau la sfarsit de an partenerilor
traditionali de business. Ambele materiale pot fi inscriptionate cu logo & slogan pe fiecare filă sau
doar pe copertă.

100
Soluții software pentru producerea materialelor promoționale
Pentru proiectarea oricăror tipuri de cărți de vizită, pliante, broșuri etc. există numeroase aplicații,
însă una dintre soluțiile software cele mai folosite este Microsoft Publisher, prezentată în figura de
mai jos.

Promovare online
Pentru o campania susținută de marketing, este nevoie sa se apeleze cat mai multe metode de
comunicare: print, materiale promoționale și acolo unde este cazul, radio, TV și promovarea online.
Alternativa la pliantele date pe stradă sunt campaniile de promovare de exemplu de tip pay-per-click
din mediul online: Google AdWords, Facebook Ads etc.
Cu ajutorul rețelelor sociale (Facebook, Instagram, YouTube), o firmă își poate promova
produsele gratuit sau la un preț relativ redus (în cazul în care apelează la reclame plătite, de
exemplu Facebook Ads). Gasiți si alte soluții de promovare a afacerii cu costuri mici. Gândiți-vă
la cinci modalități creative prin care o afacere mică, cu buget de reclamă redus, își poate promova
produsele.
Avantajele promovarii online:
 îți poți selecta targetul și ai un control asupra răspândirii mesajului
 vezi zilnic care este impactul campaniei de anunțuri (câte persoane sunt interesate de produs,
câte vânzări se pot face etc.)

101
  poți optimiza campania în timp util

Soluții software pentru proiectarea unui site web

Pentru proiectarea adecvată a unui website profesional se pot folosi numeroase soluții software,
fiecare având o serie de avantaje ori dezavantaje proprii.
Una dintre cele mai folosite aplicații este Microsoft Expression Web 4.0, prezentată în figura de mai
jos și care poate fi descărcată gratuit de pe site-ul companiei Microsoft.

A5.7 Care considerați că ar fi cea mai potrivită modalitate prin care să vă promovați afacerea
(TV, radio, internet, ziare, reviste, panouri publicitare, târguri de profil, etc.) Puteți să alegeți mai
multe canale, tinând însă cont și de bugetul pe care vă gândiți să-l alocați activităților de
marketing. Argumentați alegerea făcută.

102
CAPITOLUL 6 PLANUL FINANCIAR

Obiectivele modulului:
 Descrierea importanţei finanţǎrii afacerii noi prin explicarea principalelor situaţii financiare
necesare pentru firmele antreprenoriale – bilanţ contabil, contul de profit şi pierdere şi
situaţia fluxurilor de numerar
 Descrierea modului în care proiecţiile financiare pot fi realizate

6.1 DETERMINAREA COSTURILOR DE ÎNFIINŢARE A FIRMEI (start-up)

Problemele legate de lipsa banilor pot fi evitate prin estimarea corectǎ a costurilor start-up-ului şi
elaborarea bugetului iniţial. De multe ori se recomandǎ ca antreprenorul potenţial sǎ discute cu alţi
proprietari de afaceri ca sǎ obţinǎ o dimensionare realistǎ a costurilor necesare pentru înfiinţarea
afacerii sale. Antreprenorul trebuie sǎ obţinǎ rǎspunsuri la urmǎtoarele întrebǎri:
 Unde firma va fi amplasatǎ ?
 Care va fi mǎrimea iniţialǎ a firmei ?
 Ce echipamente, utilaje, spaţii şi mobiliar sunt necesare ?
 Cât de mari trebuie sǎ fie stocurile?
 Cum vor fi plǎtite stocurile ?
 Nivelul minim al capitalului de lucru necesar ?
 Care sunt costurile necesare înfiinţǎrii firmei (cheltuieli autorizare, aprobǎri, taxe,
comisioane etc.)
 Cine se va ocupa de curǎţenie, corespondenţǎ sau livrǎri ?
 Care sunt costurile de marketing (broşuri, reclame, publicitate) necesare înainte de
deschiderea firmei ?
 Care sunt costurile potenţiale pentru recrutarea şi angajarea personalului ?
 Ce instruire trebuie sǎ primeascǎ personalul înainte de deschiderea firmei ?

Când estimeazǎ costurile de star aferente unei afaceri noi, antreprenorii trebuie sǎ fie cât mai realişti
posibil în predicţiile şi ipotezele financiare propuse. Unii antreprenori încearcǎ sǎ forţeze procesul
de bugetare a cheltuielilor pentru a le adapta la suma de bani pe care ei o deţin prin subestimarea
costurile actuale ale start-up-ului. În loc de a se ghida prin raportare la fondurile disponibile,
antreprenorii trebuie sǎ determine câţi bani sunt necesari pentru ca afacerea sǎ poatǎ fi lansatǎ pe
piaţǎ şi dupǎ acea sǎ caute fondurile disponibile.

103
Achiziţionarea activelor fixe este o cheltuialǎ de capital. Dupǎ listarea tuturor costurilor necesare
înfiinţǎrii unei firme noi, acestea sunt în continuare grupate prin evidenţierea tuturor surselor de
numerar care poate fi utilizate pentru finanţarea firmei, de exemplu, investiţii şi împrumuturi sau
încasǎri, cheltuieli de capital (echipamente, mobilier, vehicule, cladiri, teren etc.) şi cheltuieli de
operare sau exploatare (taxe, comisioane, asigurǎri, autorizare, protocol, salarii, marketing, paginǎ
Web etc.)
Pe lângǎ cheltuielile de capital pentru a asigura derularea afacerii mai trebuie luat în considerare
capitalul de lucru. Nivelul capitalului de lucru, în principiu, trebuie sǎ asigure finanţarea necesarǎ
firmei timp de 6 luni. O sintezǎ a principalelor cheltuieli necesare înfiinţǎrii firmei (dimensionare
investiţiei) sunt prezentate în tabelul urmǎtor.
Cheltuieli capital Capital de lucru
1. Imobilizǎri corporale - terenuri, clǎdiri, 2. Cheltuieli cu materii prime, componente,
echipamente, mobiler, vehicule, instalaţii salarii angajaţi, utilitǎţi, comunicaţii,
sau alte bunuri de capital transport, instruire personal, insatalare şi
3. Imobilizǎri necorporale - cheltuieli probe tehnologice, taxe şi impozite,
constituire firmǎ, licenţe program de combustibil şi alte cheltuieli
calculator, branduri, autorizaţii, franciza operaţionale.
şi alte imobilizǎri necorporale

A. Cheltuieli de capital totale (devizul B. Nivelul minim al capitalului de lucru

investiţiei)
Dimensionarea investiţiei = Cheltuielile de capital necesare + capitalul minim
pentru acoperirea cheltuielilor de operare ale firmei timp de minim 6 luni

Dimensionarea investiţiei
Element Furnizor Număr Valoarea Valoare Document de
Durata de
de Bucăţi totală fǎrǎ eligibila fundamentare
amortizare (ani)
investiţie TVA - lei valoare

TOTAL

Exemplu : un antreprenor doreşte sǎ înfiinţeze o societate cu rǎspundere limitatǎ (SRL). Afacerea se

referǎ la înfiinţarea unui magazin ce are nevoie de 200 m2 şi amplasat în centrul localitǎţii URZICENI.
Firma se va amplasa într-o zonǎ unde înainte exista un teren viran. Stocurile magazinului includ câteva
braduri de încǎlţǎminte, îmbrǎcǎminte şi accesorii. Preţurile cu amânuntul al pantofilor poate varia de la
120 la 630 lei; îmbrǎcǎmintea de la 30 lei la 900 lei, iar accesorile de la 3 lei la 200 lei. Costul bunurilor
104
vândute este de 60% pentru încǎlţǎminte şi îmbrǎcǎminte şi de 40% pentru accesorii.
În timpul celor 3 luni înainte de deschiderea magazinului, se vor instala rafturi şi tot mobilierul necesar,
inclusiv echipamentele electrice. De asemenea, tot în aceastǎ perioadǎ va fi angajat şi instruit personalul
  De reţinut faptul cǎ antreprenorul va începe sǎ cheltuieascǎ banii pentru începerea
afacerii cu douǎ sau trei luni înainte ca aceasta sǎ devinǎ operaţionalǎ.
 La dimensionarea valorii proiectului de investiţii se vor considera atât cheltuielile
eligibile cât şi toate cheltuielile neeligibile necesare a fi efectuate pentru realizarea unei
capacităţi de producţie funcţionale
 Specialiştii recomandǎ ca firma la început sǎ dispusǎ de numerar care sǎ acopere
necesarul de 3-6 luni privind cheltuielile de operare.
 Când sunt estimate cheltuielile unui start-up, antreprenorul trebuie sǎ fie cât mai realist şi
precis posibil.
 Antreprenorii întotdeauna descoperǎ costuri ascunse care nu au fost planificate dupǎ ce
afacerea devine operaţionalǎ.
 Nu iniţia o afacere dacǎ nu sunt suficiente fonduri disponibile. Lansarea unei afaceri fǎrǎ
suficienţi bani este o cale sigurǎ spre eşec.
Importanţa informaţiilor financiare pentru antreprenori
Antreprenorul înfiinţeazǎ o firmǎ ce activeazǎ într-un mediu competitiv caracterizat de restricţii
induse de reglementǎri, competiţie şi resurse limtate. Pentru ca afacerea sǎ supravieţuiascǎ în timp
şi sǎ se dezvolte, antreprenorul trebuie sǎ aloce resursele disponibile în mod eficient. Trei tipuri de
resurse sunt diponibile antreprenorilot – resurse umane, materiale şi financiare. Informaţia
financiarǎ cunatificǎ şi sintetizeazǎ eforturile întreprinse în cadrul proceselor firmei în contextul
unor ipoteze date. Prin urmare, setul de ipoteze pe care proiecţiile financiare se bazeazǎ trebuie sǎ
fie clare şi în mod corect prezentate.

Calitatea ipotezelor influenţeazǎ rezultatul evaluǎrii validitǎţii proeicţilor financiare. Pentru a

elabora ipotezele financiare un antreprenor poate utiliza contactele sale cu asociaţiile comerciale din
industrie sau prin discuţii cu alţi propietari de afaceri ori specialişti. Antreprenorii pot revizui
informaţiile financiare ale competitorilor din industrie. Informaţiile sunt organizate în funcţie de

105
mǎrimea firmei şi includ date ce vizeazǎ vânzǎrile, costurile, cheltuielile, activele, pasivele
(obligaţii) şi ratele financiare.

Un plan de afacere include trei situaţii financiare importante: situaţia fluxurilor de numerar
(fluxurile de trezorerie), situaţia câştigurilor (contul de profit şi pierdere) şi bilanţul contabil.
Elaborarea acestor situaţii financiare cu precizie este o cerinţǎ esenţialǎ pentru succesul afacerii. În
acest sens, trebuie estimate veniturile, cheltuielile operaţionale, stocurile şi alte ieşiri potenţiale de
numerar.

Ipoteze: Vânzǎrile firmei vor creşte cu 5% în fiecare an de activitate; gradul de îndatorare al

firmei nu va depǎşi 50%; costul de producţie unitar rǎmâne constant; preţul produsului nu va
scădea în următorii trei ani.

 Construirea proiecțiilor financiare fǎrǎ o fundamentare adecvatǎ a ipotezelor financiare este

asemenea construirii unei case fǎrǎ a măsura sau utiliza desenul de execuţie sau proiectul
aferent.
 Antreprenorii nu trebuie sǎ devinǎ contabili pentru a derula în mod eficient afacerea lor, dar
trebuie sǎ fie capabili sǎ citeascǎ şi sǎ înţeleagǎ situaţiile financiare pentru a lua decizii
financiare valoroase
6.2 CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE (contul de rezultate)
Contul de profit şi pierdere sau contul de rezultate reflectǎ veniturile şi cheltuielile perioadei de
gestiune - cheltuieli de exploatare, financiare şi extraordinare (expropieri sau dezastre naturale),
precum şi rezultatele din activitatea curentǎ, adicǎ, profitul net sau pierderea aferente perioadei de
gestiune (exerciţiu fianciar). Diferenţa dintre veniturile totale şi cheltuielile totale reprezintǎ profitul
net generat de afacere. Când veniturile sunt mai mari decât costurile, compania înregistreazǎ profit.
Când costurile sunt mai maici decât veniturile, compania înregistreazǎ o pierdere.

Contul de rezultate este împǎrţit în douǎ secţiuni: „venituri” – o mǎsurǎ a resurselor generate de
vânzarea bunurilor şi serviciilor şi „cheltuieli” – o mǎsurǎ a costurilor asociate cu vânzarea acestor
bunuri sau servicii. Relaţia între aceste variabile este urmǎtoarea: venituri – cheltuieli = profit net.

Venituri:
 Încasǎri din vânzarea bunurilor şi a serviciilor
 Venituri din investiţii, cum este dobânda câştigatǎ din acţiunile şi obligaţiunile deţinute
de firmǎ
 Încasarea taxei de francizǎ (roialitate) plǎtitǎ de francizat
 Venitul din închirieri

Cheltuieli:
 Costul bunurilor vândute 106
 Cheltuieli de operare (exploatare)
 Cheltuieli financiare
 Cheltuieli cu taxele şi impozitul
 Vânzǎrile sau veniturile din activitatea de exploatare reprezintǎ banii încasaţi sau
promisiuni de a colecta banii din vânzarea bunurilor sau furnizarea serviciilor (creanţe).
Partea preponderentǎ a veniturilor o reprezintǎ cifra de afaceri (CA). CA este formatǎ din
livrǎri de bunuri, executǎrile de lucrǎri şi prestǎrile de servicii şi alte venituri din exploatare,
mai puţin reducerile comerciale acordate clienţilor.
 Cheltuielile de gestiune sunt alcǎtuite din cheltuieli al activitǎţilor curente şi a celor
extraordinare. Cheltuielile din activitǎţile curente cuprind: cheltuielile de exploatare,
financiare, cheltuielile cu provizionale, amortizǎrile şi ajustǎrile pentru depreciere, precum
şi cheltuielile cu impozitul pe profit şi alte taxe şi impozite. Cheltuielile extraordinare sunt
generate de calamitǎţi şi alte evenimente extraordinare.

 Cheltuielile de operare sau indirecte includ cheltuielile administrative, de vânzǎri şi

generale. Acestea reprezintǎ toate celelalte cheltuieli necesare pentru a îndeplini activitǎţile
zilnice ale unei firme. Cheltuielile incluse în aceastǎ categorie sunt costuri fixe (acele
cheltuieli care nu variazǎ cu volumul de activitate al firmei), de exemplu, asigurǎri, chirii şi
salariile managementului, precum şi costurile variabile (costuri care variazǎ în funcţie de
volumul producţiei firmei), de exemplu, utilitǎţi (electricitate, apǎ, energie termicǎ). Atenţie,
cheltuielile cu dobânda nu sunt cheltuieli de operare ci ele sunt cheltuieli financiare. Prin
urmare, dacǎ scǎdem din venituri costul bunurilor sau al serviciilor vândute şi cheltuielile de
operare se obţine profitul operaţional sau EBIT (Earnings Before Interest and Taxes). Acest
venit din exploatare poate fi utilizat pentru plata dobânzii. Soldul rezultat înainte de plata
impozitului este profitul brut sau EBT (Earnings Before Taxes). Acest profit brut poate fi
utilizat pentru plata impozitului.
 Costul bunurilor sau al serviciilor vândute reprezintǎ costurile materiilor prime,
componentelor sau pieselor achiziţionate, costul manoperei directe necesarǎ sǎ producǎ sau
sǎ furnizeze bunuri/servicii, sau preţul de achiziţie al mǎrfurilor ce urmeazǎ a fi vândute.
Aceste costuri pot fi exprimate în valori absolute sau relative (exprimate în procente). Forma
procentualǎ ne ajutǎ când facem comparaţii cu standardul din industrie sau cu alte firme
concurente.

107
  Vânzarea unui bun reprezintǎ un venit, chiar dacǎ aceastǎ creanţǎ va fi încasatǎ mai târziu
sau în exerciţiul urmǎtor.
 Un consum de materiale, energie etc este o cheltuialǎ pentru firmǎ, chiar dacǎ furnizorul nu
va fi plǎtit pânǎ la sfârşitul exerciţiului financiar.
 Amortizarea anualǎ a imobilizǎrilor corporale se înregistreazǎ la cheltuielile de exploatare.
 Profitul net este suma rǎmasǎ dupǎ ce au fost scǎzute din venituri toate cheltuielile care au
fost angajate şi plǎtite.
 EBITDA (Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization) - rezultatul brut
al exploatarii ce exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, amortizare şi
provizioanele pentru depreciere care sunt doar calculate, dar nu şi plătite

 EBIT ( Earnings before interests and taxes) – reprezinta profitul înainte de plata dobânzilor
şi a impozitului.
Exemplu Contul de profit şi pierdere
Elemente de calcul Sume [lei]

Venitul total 100000

- Costul bunurilor vândute 60000

= Profit brut din vânzǎri 40000

- Cheltuieli generate de vânzǎri 5000

- Cheltuieli administrative 2000

- Platǎ chirie imobil 3000

Cheltuieli de exploatare totale 10000

= Profit brut din exploatare 30000

- Amortizare 5000

= Profit net din exploatare 25000

A6.1
Firma STAR SRL a înregistrat în anul 2017 un venit obţinut din vânzarea producţiei realizate
- Dobânda
de 1.120.340 lei, costul bunurilorlavândute
creditelereprezintǎ
pe termen60%
scurtdin vânzǎri.
1000 Cheltuielile cu vânzǎrile şi
cele administrative -au fost de 120.800
Dobânda lei,peiartermen
la credite amortizarea
lung imobilizǎrilor
0 corporale şi necorporale
au fost de 80.000 lei. Cota unicǎ de impozitare este 16%. Sǎ se determine rezultatul exerciţiului.
- Dobânda la obligaţiuni 0

Exemplu Total
Cristal SRL cheltuieli
– Contul cu dobânda
de profit şi pierdere (exprimat1000
în procente)
Elemente de brut
= Profit Anul curent [lei] 24000
calculînainte de impozitare [%]

Venituri - Impozit pe profit (16%) 10.000 3840 100 108

- -Costul bunurilor =
vândute
Profit net 6.200 20160 62
= Profit brut din vǎnzǎri 3.800 38
Contul de profit şi pierderea este folosit pentru calcularea fluxului de numerar al unei firme,
care este cunoscut ca EBITDA (câştiguri înainte de plata dobânzii şi a impozitului, mai puţin
amortizarea activelor fixe). Pentru a determina aceastǎ marje a câştigurilor generate de afacere,
aferente unei perioade, numerarul generat de firmǎ dupǎ plata tuturor cheltuielilor legate direct de
operaţiunile companiei poate fi folosite pentru plata cheltuielilor care nu sunt operaţionale cum ar fi
taxele, impozitele, principalul şi dobânda aferente împrumuturilor etc.

O prezentare a marjelor de acumulare a soldurilor intermediare de gestiune este necesarǎ pentru a

înţelege cum se genereazǎ profitul şi se formeazǎ indicatorii financiari de performanţǎ (EBITDA şi
EBIT).
Exemplu
Marjele de acumulare a soldurilor intermediare de gestiune
Elemente de calcul Solduri [lei]
Venit din exploatare 1230040
- Cheltuieli variabile (costul bunurilor vândute) 760420
= Marja asupra cheltuielilor variabile 469620
- Cheltuieli fixe (exclus amortizarea) 120000
= Profitul înainte de dobânzi, impozite, depreciere şi amortizare (EBITDA) 349620
+ Reluǎri asupra provizioanelor 0
- Cheltuieli cu amortizarea 30000
= Profit din exploatare 319620
+ Venituri financiare 2000
- Cheltuieli financiare (exclusiv dobânda) 1600
± Elemente extraordinare 0
= Profit înainte de dobânzi şi de impozit (EBIT) 320020
- Cheltuieli cu dobânda 18500
= Profitul înainte de impozitare (Profitul brut) 301520
- Impozit (16%) 48243,2

109
 = Profit net 253276,8

 Cheltuielile sunt diminuǎri de active (plǎţi de lichiditǎţi, consum de stocuri, active fixe
etc.) sau se manifestǎ sub forma unei creşteri de datorii (plata salariilor, a impozitelor şi
taxelor etc.)
 Exprimarea elementelor de calcul şi a rezultatului unui cont de profit şi pierdere în
procente faciliteazǎ comparaţia între firme de dimensiuni foarte diferite sau opereazǎ în ţǎri
cu monede diferite.
 Numai numerarul poate fi utilizat pentru efectuarea plǎţilor NU profitul firmei.
 Pe termen scurt numerarul este important nu profitul.
 Începând cu data de 1 ianuarie 2018, impozitul pe profit este de 16%, iar pentru
microîntreprinderi dacă au cel puţin un salariat (1% din cifra de afaceri) sau dacă nu au nici
un salariat (3% din cifra de afaceri). Impozitul pe venitul unei persoane fizice este 10%, iar
pentru dividende se păstrează cota de 5%.
 Cheltuielile nemonetare se calculeazǎ, dar nu se efectueazǎ, adică nu genereazǎ ieşiri de
numerar din contul curent al firmei. De exemplu, amortizarea imobilizǎrilor corporale sau
necorporale şi provizionale. Aceste cheltuieli sunt incluse în categoria cheltuielilor de operare.
 Amortizarea activelor se bazeazǎ pe faptul cǎ valoarea acestora scade în timp ca urmare a
deteriorǎrii şi uzurii. Prin urmare, amortizarea unui activ este un cost pentru companie
deoarece valoarea activului este în declin. Scǎderea valorii activului este reflectatǎ în bilanţul
contabil, iar amortizarea anualǎ este prezentatǎ în contul de profit şi pierdere.
 Metode de calcul a amortizǎrii activelor. Cea mai cunoscutǎ metodǎ folositǎ pentru
amortizarea activelor fixe (mai puţin terenul) dintr-o companie este cea liniarǎ. Folosind
aceastǎ metodǎ un procent al costului activului este recunoscut în fiecare an pe întreaga
perioadǎ de amortizare (reglemetatǎ prin lege pentru fiecare categorie de active). Astfel,
amortizarea este alocarea sistematica a valorii amortizabile a unui activ pe întreaga sa duratǎ
de viațǎ utilǎ. Din punct de vedere contabil, amortizarea reprezintă micșorarea valorii unui
element de activ ca urmare a deprecierii prin folosirea lui de către întreprindere intr-un anumit
interval de timp, învechirii, concurentei, schimbării tehnicii sau a altor cauze. Pentru a îmbracă
forma de amortizare, aceasta micșorare trebuie sa prezinte un caracter ireversibil, ceea ce
permite delimitarea ei de noțiunea de provizion. Amortizarea se deduce din valoarea de intrare
a bunului pentru a putea calcula valoarea neta contabilǎ.

110
 Din punct de vedere financiar, amortizarea este o sursa de autofinanțare a capitalului
imobilizat care se constituie, chiar si in cazul in care întreprinderea nu realizează profit, prin
prelevarea asupra rezultatului. Amortizarea este, deci, o componenta esențialǎ a capacitǎții de
autofinanțare(CAF).
 Costul activului reprezintă suma plătitǎ în numerar sau echivalente de numerar, ori valoarea
justă a altor contraprestații efectuate pentru intrarea unui activ în gestiune, la data achiziției,
sau a construcției acestuia. Pentru stabilirea valorilor care trebuie amortizate practica
întrebuinţeazǎ mai multe metode. Aplicarea unei metode sau a alteia pentru calculul
amortizării are o mare importantţă de a cărei justă rezolvare sunt interesate direct, nu numai
întreprinderile, dar si statul prin organele sale fiscale.

Metoda liniară sau metoda cotelor constante de amortizare – se realizează prin includerea
uniforma in cheltuielile de exploatare a unor sume fixe, proporțional cu numărul de ani ai duratei
normale de utilizare a imobilizării corporale. Amortizarea anuala (Aa) se calculează fie raportând
valoarea amortizabila a activului (Vi) la durata sa de utilizare, exprimata în ani (d), fie prin
ponderarea valorii amortizabile cu o rata de amortizare (Ra) conform relaţiilor Aa = Vi / d, respectiv
Aa = Vi * Ra şi se observǎ cǎ Ra = 100 / d [%].

Exemplu: Un antreprenor planificǎ achiziţionarea unui echipament în valoare de 250000 lei şi o

duratǎ de utilizare de 4 ani (duratǎ de amortizare reglemetatǎ) sǎ se determine situaţia amortizǎrii
acestui activ fix. În primul rând trebuie calculatǎ rata de amortizare Ra = 100/4 = 25 %.

Datele care reflectǎ amortizarea anualǎ a activului sunt prezentate în tabelul urmǎtor:
[lei]
Anul Valoarea de Amortizarea Amortizarea acumulatǎ Valoarea contabilǎ netǎ
intrare anualǎ
1 250000 62500 62500 187500
2 250000 62500 125000 125000
3 250000 62500 187500 62500
4 250000 62500 250000 0
Metoda amortizarii degresive – constǎ în practicarea unor amortizări mai mari în primii ani de
utilizare a bunului, asigurând astfel firmei un avantaj fiscal prin amânarea de la plata impozitului pe
profit. Anuitățile scad pe mǎsura trecerii timpului, deoarece în calcule se utilizeazǎ o ratǎ degresivǎ
care se aplicǎ în fiecare an la o bază fixă (valoare de intrare) sau o ratǎ constantǎ la o bazǎ de calcul

111
degresivǎ (valoare netǎ contabilǎ). De reţiunut faptul cǎ de îndatǎ ce anuitatea calculatǎ în sistemul
degresiv devine mai micǎ decât anuitatea calculatǎ în sistem liniar, pentru restul anilor amortizarea
se va determina prin metoda liniarǎ aplicatǎ valorii rǎmase de amortizat.
Rata amortizarii degresive (Rd) se determinǎ prin multiplicarea ratei aplicatǎ în sistemul liniar al
amortizǎrii cu un coeficient fiscal de corectie care variazǎ în funcţie de durata de utilizare a
activului şi este prevǎzut în legea amortizarii - 1,5 pentru o durată normală de utilizare între 2-5
ani, inclusiv 5 ani; 2 pentru o durată de utilizare între 5-10 ani, inclusiv 10 ani şi 2,5 pentru o
durată de utilizare mai mare de 10 ani. Formula de calcul a ratei amortizǎrii degresive este
urmǎtoarea: Rd = Ra * Cf.

Exemplu: Antreprenorul doreşte sǎ amortizeze un server pe care intenţioneazǎ sǎ-l achiziţioneze

folosind metoda degresivǎ. Se cunoaşte cǎ valoarea serverului este de 200 000 lei şi are o duratǎ de
utilizare previzionatǎ de 4 ani (perioada de amortizare). Sǎ se determine amortizarea anualǎ a
acestui activ. La început se calculeazǎ rata de amortizare liniarǎ [(200 000/4)/200 000]*100 = 25%.
Coeficientul fiscal de corecţie ce corespunde acestui tip de activ este 1,5, iar rata de amortizare
degresivǎ se calculeazǎ folosind relaţia Rd = Ra*Cf şi obţinem 25%*1,5 = 37,5%.

Datele care reflectǎ amortizarea degresivǎ anualǎ a activului sunt prezentate în tabelul urmǎtor:
[lei]
Anul Valoarea de intrare Amortizare degresivǎ Valoarea netǎ contabilǎ
1 200000 75000 125000
2 200000 46875 78125
3 200000 29297 48828
4 200000 48828 0
Total - 200000 -

Dacǎ amortizarea anualǎ calculatǎ în sistem degresiv este mai micǎ decât cea calculatǎ
folosind metoda liniarǎ, atunci amortizarea se determinǎ prin metoda liniarǎ.

Se observǎ cǎ în cazul amortizǎrii degresive în prima perioadǎ a duratei de utilizare a activului se va

înregistra o amortizare mai mare decât în partea finalǎ. Dacǎ se foloseşte metoda amortizǎrii liniare
în comparaţie cu cea degresivǎ va rezulta un profit net mai mare în primii ani şi unul mai mic în
partea finalǎ a duratei de amortizare a activului. Prin folosirea metodei degresive se obţine un nivel
redus al profitului net în primii ani, dar acesta poate creşte rapid spre finalul perioadei de
amortizare.

112
 Alte cheltuieli. Cheltuielile finanţǎrii sunt în principiu plǎţi de dobânzi pentru împrumuturile
angajate de firmǎ. Cheltuielile cu impozitul pe venit sunt legate de profiturile obţinute de firmǎ.
De asemenea, mai existǎ şi alte tipuri de taxe sau impozite cum ar fi impozitul pe clǎdiri dar
acestea sunt incluse în categoria cheltuielilor de operare.

 Dacǎ firma înregistreazǎ o pierdere ea nu plǎteşte impozit pe profit. Mai mult decât atât, nu
numai cǎ firma nu plǎteşte impozit, dar aceasta poate utiliza pierderea obţinutǎ pentru a reduce
obligaţiile fiscale în viitor când va înregistra profit. De reţinut cǎ o firmǎ care a înregistrat
pierderi poate fi mai valoroasǎ pentru un potenţial cumpǎrǎtor decât una care în mod regulat a
obţinut profit, deoarece reducerea impozitul generatǎ de pierdere se poate transfera de la
vânzǎtor la cumpǎrǎtor, aceste afacerii sunt atractive pentru un cumpǎrǎtor potenţial deoarece ele
sunt active pentru companii care încearcǎ sǎ protejeze viitoarele profituri (din perspectivǎ
fiscalǎ).

 La finalul anului, dacǎ rezultatul net al unei firme este pozitiv (profit), acesta poate fi reţinut şi
reflectat în bilanţul contabil proiectat pentru anul urmǎtor, sau distribuit investitorilor sub formǎ
de dividende.

Cheltuielile cu salariile. Salariu net este cel primit efectiv de angajat. Contribuţiile plǎtite de
angajator şi angajat sunt urmǎtoarele: Contribuţii angajat: Asigurǎri Sociale (CAS) – 25%;
Asigurari Sociale de Sănătate (CASS) – 10%; Deducere personală (DP); Impozit pe venit (IV) –
10%. Contribuţii angajator: Contributie asiguratorie pentru muncǎ (CAM) – 2,25%.

Exemplu: Calculul salariului net şi a contribuţiilor aferente pentru un angajat

ANGAJAT [lei]
Salariu brut 2300
Asigurǎri sociale (CAS) – 25% 575
Asigurǎri sociale de sǎnǎtate (CASS) – 10% 230
Deducere personalǎ 405
Impozit pe venit – 10% 109
Salariu net 1386
ANGAJATOR
Contribuție asiguratorie pentru muncă (CAM) – 2,25% 52

113
 Salariu complet 2352
TAXE TOTALE
Angajatul plǎteşte bugetului de stat 914
Angajatorul plǎteşte bugetului de stat 52
Total taxe plǎtite bugetelor de stat 966
Pentru a plǎti un salariu net de 1386 lei, angajatorul cheltuieşte 2352 lei.
Angajatul primeşte 58,93%, iar statul 41,07 %

Exemplu: Contul de profit şi pierdere – CRESCEND SRL, 2018

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE PRESCURTAT – firma CRESCEND
SRL, 2018
SOLD
Elemente de calcul Nr. rd.
[10000lei]
CIFRA DE AFACERE NETǍ
Producţia vândutǎ 1 120
Venituri din vânzǎrile de bunuri şi servicii 2 10
Alte venituri din exploatare ( valoarea bunurilor imputate terţilor, bunurile sau
valorile primite gratuit, drepturile de personal neridicate, venituri din fondul 3 0
comercial negativ (venituri din provizioane privind activitatea de exploatare))
VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL (1+2+3) 4 130
Cheltuieli cu materii prime/mǎrfuri şi materiale consumabile aferente 5 76
activitǎţii desfǎşurate
Salarii (inclusiv cheltuieli aferente) 6 10
Chirii 7 6
Utilitǎţi (electricitate, apǎ, gaze etc.) 8 8
Costuri funcţionale birou, cheltuieli marketing, reparaţii/ întreţinere 9 2
Asigurǎri 10 0,2

114
 Impozite, taxe şi vǎrsǎminte asimilate, impozitul pe profit 11 0,8
Alte cheltuieli 12 0,02
TOTAL CHELTUIELI (rd 5-12) 13 103,02
PPROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE:
Profit (rd 4- rd 13 > 0) 14 156,98
Pierdere (rd 4- rd 13 < 0) 15 -
VENITURI FINANCIARE – TOTAL (venituri din imobilizare financiare, 16 0,1
venituri din investiţii financiare pe termen scurt, venituri din dobânzi alte
venituri financiare)
CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL (cheltuieli privind dobânzile, 17 1,2
cheltuieli din diferenţa de curs valutar, pierderi din investiţii pe termen scurt
cedate, alte cheltuieli financiare)
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIARĂ (rd. 16-17) 18 -1,1
VENITURI TOTALE (rd 4+16) 19 130,1
CHELTUIELI TOTALE (rd. 13 +17) 20 104,22
PROFIT SAU PIERDERE (rd. 19 – rd 20)
Profit 25,88
Pierdere -

6.3 BILANŢUL CONTABIL

Bilanţul contabil este o situaţie financiarǎ care reflectǎ la un anumit moment, de exemplu, la finalul
anului ce deţine firma (active) şi ce datoreazǎ (obligaţii/pasive), precum şi valoarea netǎ care
rǎmâne proprietarilor afacerii. Ecuaţia contabilǎ este urmǎtoarea: A = P + CPR; unde A – active
totale; P - pasive sau obligaţii faţǎ de creditori şi CPR – capital propriu. Conceptele financiare
folosite pentru elaborarea bilanţului contabil:
 Activ – un element care are valoare şi este deţinut de firmǎ. Existǎ douǎ categorii de active:
active fixe (imobilizǎri corporale, necorporale şi fianciare) şi active circulante sau curente
(stocuri, creanţe şi disponibilitǎţi bǎneşti).

 Pasive sau obligaţii ale firmei – o sumǎ datoratǎ sau o obligaţie de îndeplinit faţǎ de
creditori, angajaţi, instituţii guvernamentale sau alţii creditori. Existǎ douǎ categorii de
pasive sau datorii: pasive curente şi datorii pe termen lung.

 Capital propriu (equity) – banii investitorilor dintr-o companie ce nu trebuie returnaţi

deoarece reprezintǎ un interes al proprietarilor. Capitalul propriu = capital social +
amortizarea acumulatǎ + rezervele + provizioane + profiul net nedistribuit. Acest capital

115
 reprezintǎ valoarea actualǎ a investiţiei tuturor proprietarilor într-o afacere plus profiturile
nete care au fost reţinute în firmǎ an de an. Aceastǎ sumǎ este determinatǎ prin scǎderea
obligaţiilor din active.

 Construcţia bilanţului contabil se bazează pe organizarea elementelor bilanţiere ȋn funcţie

de două variabile cheie: lichiditate şi exigibilitate. Lichiditatea este calitatea activelor de a
putea fi transformate ȋn bani cu intenţia de a obţine cea mai operativă recuperare a
capitalurilor investite şi o rentabilitate ridicată. Exigibilitatea este calitatea pasivelor de a fi
decontate la o anumită scadenţă ca urmare a achitării datoriilor.

Structura bilanţului contabil (sintezǎ)

Denumirea elementului Rând
ACTIVE IMOBILIZATE
I. IMOBILZĂRI NECORPORALE
Licenţe programe de calculator; Cheltuieli constituire firmǎ; Concesiuni, brevete, licențe, mărci
comerciale, drepturi şi active similare, dacǎ acestea au fost achiziționate cu titlu oneros; Avansuri şi
imobilizări necorporale în curs de execuție
II. IMOBILIZĂRI CORPORALE
Terenuri si construcții; Instalații tehnice si mașini; Alte instalații, utilaje si mobilier; Avansuri si
imobilizări corporale in curs de execuție
III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE
Acțiuni deținute la entitățile afiliate; Împrumuturi acordate entităților afiliate; Interese de participare;
Investiții deținute ca imobilizări; Alte împrumuturi
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 1
ACTIVE CIRCULANTE
Stocuri (Materii prime si materiale consumabile, Producția in curs de execuție, Produse finite si
mărfuri, Avansuri pentru cumpărări de stocuri)
Creanţe (Creanțe comerciale, Sume de încasat de la entitățile afiliate, Sume de încasat de la entitățile
de care compania este legata in virtutea intereselor de participare, Alte creanțe, Capital subscris si
nevarsat
Casa şi conturi la bǎnci
Cheltuieli în avans
Investiţii pe termen scurt (Acțiuni deținute la entitățile afiliate, Alte investiții pe termen scurt)

116
 ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 2
ACTIVE – TOTAL (1 + 2)
DATORII - SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADA DE PANA LA UN 3
AN
Datorii comerciale-furnizori; Efecte de comerț de plătit; Sume datorate entităților afiliate; Avansuri
încasate în contul comenzilor; Sume datorate instituțiilor de credit; Alte datorii, inclusiv datoriile
fiscale şi datoriile privind asigurările sociale
ACTIVE CIRCULANTE TOTAL + CHELTUIELI ÎN AVANS – DATORII PE TERMEN SCURT CL
TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE SP
DATORII - SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADĂ MAI MARE DE UN 4
AN
Împrumuturi pe termen lung din emisiunea de obligațiuni; Sume datorate instituțiilor de credit pe
termen lung; Avansuri încasate in contul comenzilor; Datorii comerciale-furnizori pe termen lung;
Efecte de comerț de plătit; Sume datorate entităților afiliate; Alte datorii pe termen lung, inclusiv
datoriile fiscale si datoriile privind asigurările sociale
Provizioane
Venituri în avans
TOTAL DATORII (3 + 4) 5
CAPITAL ŞI REZERVE
Capital subscris (Capital subscris vărsat; Capital subscris nevǎrsat)
Prime de capital
Rezerve din reevaluarea activelor
Rezerve (Rezerve legale; Rezerve statutare sau contractuale; Alte rezerve)
Profitul sau pierderea reportat(a)
Profitul sau pierderea exercițiului financiar
Repartizarea profitului
CAPITALURI - TOTAL 6
PASIVE – TOTAL (5+6)

 Activele pe termen lung sau imobilizǎrile corporale şi necorporale sunt cele care au o duratǎ
economicǎ mai mare de un an. Ele sunt înregistrate la costul lor iniţial (de achiziţie, fǎrǎ
TVA) şi nu la valoarea de piaţǎ efectivǎ, minus amortizarea acumulatǎ pentru fiecare activ
fix în parte (mai puţin terenul care nu se amortizeazǎ) care se gǎseşte reflectatǎ în contul de
profit şi pierdere. Activele care se încadreazǎ în aceastǎ categorie includ clǎdiri, teren,
echipamente, automobile, camioane etc.

117
 Exemplu: Bilanţul contabil al firmei STAR SRL la 31 decembrie 2019
Denumirea elementului Nr. Sold [10000lei]
rd.
ACTIVE IMOBILIZATE
I. Imobilizǎri necorporale
Licenţe programe de calculator 1 30
Cheltuieli constituire firmǎ 2 0,2
Concesiuni 3 10
Total imobilizǎri necorporale (1+2+3) 30,2
II. Imobilizǎri corporale
Clǎdire 4 51
Mai puţin amortizarea acumulatǎ 5 2,2
Echipamente 6 34
Mai puţin amortizarea acumulatǎ 7 8,6
Total imobilizǎri corporale (4+6 -5-7) 8 74,2
ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL 9 104,4
ACTIVE CIRCULANTE
Stocuri 10 22
Creanţe 11 18
Mai puţin creanţele care nu mai pot fi colectate 12 0,02
Disponibilitǎţi în conturi bancare 13 3
Total active circulante (10+11+13-12) 14 42,98
ACTIVE - TOTAL 147,38
DATORII PE TERMEN SCURT (PASIVE CURENTE)
Datorii comerciale-furnizori 15 18
Sume datorate instituțiilor de credit (credite pe termen scurt) 16 11
Datoriile fiscale şi datoriile privind asigurările sociale 17 3
Avansuri încasate în contul comenzilor 18 0,1
Drepturile de personal de plǎtit (salarii) 19 1,8
Pasive curente – total (15+16+17+18+19) 20 33,9
DATORII PE TERMEN LUNG

118
Împrumut bancar 21 23
Credit ipotecar 22 54
Total datorii pe termen lung (21+22) 23 77
TOTAL DATORII (20+23) 24 110,9
CAPITAL ŞI REZERVE
Capital subscris 25 10
Rezerve 26 5
Profitul sau pierderea exercițiului financiar 27 21,48
Capital şi rezerve – total (25+26+27) 28 36,48
PASIVE – TOTAL (20+24+28) 147,38

 Toate activele pe termen lung, cu excepţia terenului, pot fi amortizate. Existǎ situaţii în care
bilanţul contabil adesea subevalueazǎ activele firmei, în special în cazul imobiliar. Valoarea
unei clǎdiri, în mod normal, tinde sǎ creascǎ în timp, deşi bilanţul contabil nu reflectǎ
aceastǎ evoluţie (valoarea netǎ scade în timp). Bilanţul trebuie sǎ fie echilibrat, adicǎ
ACTIV TOTAL = PASIV TOTAL

 Creanţele sunt sumele care urmează sa fie încasate după o perioada mai mare de un an
trebuie prezentate separat pentru fiecare element. Pe de altǎ parte, obligaţiile firmei sau
datoriile sunt sume datorate de firmǎ creditorilor sǎi. Secţiunea datorii din bilanţul
contabil este divizatǎ în pasive curente şi datorii sau împrumuturi pe termen lung. Pasivele
curente sunt cele care trebuie plǎtite în maxim un an. Pot fi incluse în acestǎ categorie plata
principalului pentru împrumuturile de la bǎnci. De reţinut cǎ plata dobânzii pentru
împrumutul contractat de firmǎ este reflectatǎ în contul de profit şi pierdere, iar datoriile
faţǎ de furnizori reprezintǎ sumele datorate acestora ca efect al valorilor avansate.
Obligaţiile pe termen lung sunt cele care devin exigibile într-o perioadǎ mai mare de un an.

 Capitalul propriu este diferenţa dintre activele totale şi obligaţiile totale şi reprezintǎ
valoarea netǎ a firmei, aceastǎ diferenţǎ cuprinde acţiunile emise de firmǎ (sau pǎrţile
sociale) şi câştigurile acumulate pe care aceasta le reţine în fiecare an. De reţinut, câştigurile
reţinute reprezintǎ o acumulare de profituri refelcate în contul de profit şi pierdere. Valoarea
netǎ = Active totale – Datorii totale

119
 Capitalul de lucru este diferenţa dintre active circulante şi pasivele curente. Aceast
indicator mǎsoarǎ a capacitǎţii firmei de a-şi plǎti facturile scadente: Capital de lucru =
Active curente – Pasive curente

Exemplu: Douǎ firme care au acelaşi nivel al capitalului de lucru nu înseamnǎ cǎ ele au
aceeaşi capacitate financiarǎ de platǎ pe termen scurt.
Firma A Firma B
Active circulante 1000000 600000
Pasive curente 500000 100000
Capital de lucru 500000 500000

Se observǎ cǎ în timp ce cele douǎ firme au acelaşi nivel al capitalului de lucru, un investitor va
prefera sǎ împrumute firma B, deoarece aceasta are o capacitate de platǎ mai mare (o valoare
mai mare a activelor). Adicǎ, pentru fiecare leu pe care firma B îl deţine, ea deține 6 lei în active
care potenţial pot fi transformate în numerar, pe când firma A are numai 2 lei în active pentru
fiecare leu datorat.
Antreprenorul trebuie sǎ recunoascǎ faptul cǎ investitorii potenţiali folosesc nivelul capitalului
de lucru pentru a determina dacǎ finanţeazǎ sau nu afacerea. Bilanţul contabil este de mare
importanţǎ pentru firmele din domeniul producţiei în comparaţie cu cele din sectorul serviciilor,
în special datoritǎ acumulǎrii de capital fix mai mare în primul caz.

În concluzie, bilanţul contabil este o situaţie financiarǎ ce reflectǎ la un anumit moment,

de exemplu, la finalul anului ce deţine firma (active), ce datoreazǎ (obligaţii/pasive) şi valoarea
netǎ care rǎmâne proprietarilor afacerii.

Termenii financiari cheie folosiţi în construcţia bilanţului contabil.

 Activ – un element ce are valoare şi este deţinut de firmǎ
 Pasive (Obligaţii) – o sumǎ datoratǎ sau o obligaţie de îndeplinit faţǎ de creditori,
angajaţi, instituţii guvernamentale sau alţii….
 Capital propriu (equity) – banii investitori într-o companie ce nu trebuie returnaţi
deoarece reprezintǎ un interes al proprietarilor. Capitalul propriu = capital social +
amortizarea acumulatǎ + rezervele + provizioane + profiul net nedistribuit. Acest
120
 capital reprezintǎ valoarea actualǎ a investiţiei tuturor proprietarilor într-o afacere plus
profiturile nete ce au fost reţinute în firmǎ an de an. Aceastǎ sumǎ este determinatǎ prin
scǎderea obligaţiilor din active.

6.4 SITUAŢIA FLUXURILOR DE NUMERAR

Situaţia fluxurilor de numerar sau de trezorerie reflectǎ fluxurile de numerar care intrǎ sau ies
din contul firmei. Sursele de numerar sunt înregistrate ca „intrǎri de numerar”, iar cheltuielile de
numerar se înregistreazǎ ca „ieşiri de numerar”. Termenii financiari cheie folosiţi în elaborarea
situaţiei venitului sunt urmǎtorii:
 Soldul de numerar inţial – soldul existent la începutul perioadei ce este egal cu cel care
rǎmâne la finalul perioadei.
 Intrǎri de numerar – numerarul pe care firma îl aşteptǎ sǎ-l încaseze într-o anumitǎ
perioadǎ. Aceastǎ listǎ cuprinde vânzǎri în numerar, colectarea creanţelor, aport de capital
propriu şi împrumuturi.
 Ieşiri de numerar – numerarul folosit sǎ achite cheltuielile angajate de afacere – cheltuielile
de exploatare, excepţionale şi financiare. Cele din urmǎ includ elemente ca plǎţile de
dobândǎ, returnarea împrumuturilor şi distribuirea de dividende.

 CHELTUIELI
 Activitǎţile de exploatare. Fluxurile provenite din activitǎţile de exploatare sunt generate
de principala activitate producǎtoare de venituri ale întreprinderii, precum și alte activități
care nu sunt activități de finanțare sau de investiție, indicatorul fiind fluxul net de trezorerie
privind exploatarea. Formula de principiu de calcul a acestui indicator este următoarea:
venituri încasate - cheltuieli plătite.

 Activitǎţile de investiţii. Constau în achizitionarea și cedarea de active imobilizate și de alte

investiții, care nu sunt incluse în echivalentele de numerar cum sunt: (a) plățile în numerar
pentru achiziționarea de active imobilizate, inclusiv titlurile financiare imobilizate; (b)
încasările în numerar din vânzarea de active imobilizate; inclusiv titlurile financiare
imobilizate; (c) avansurile în numerar și împrumuturile efectuate către părți; (d) încasarile în
numerar din rambursarea avansurilor și împrumuturilor efectuate către alte părți.

 Activitatile de finanţare. Vizeaza constituirea și rambursarea resurselor de finanțare pe

termen lung sau stabile. Fluxurile de numerar și echivalent de numerar generate pot avea ca

121
 obiect: (a) încasări de numerar din emisiuni de acțiuni sau alte instrumente de capital;
(b) plaţile în numerar efectuate către proprietari pentru a achiziţiona sau răscumpăra
acţiunile; (c) încasarile în numerar provenite din emisiunea titlurilor de creanţǎ, a
împrumuturilor, datoriilor neasigurate, obligaţiunilor, ipotecilor şi a altor împrumuturi pe
termen scurt sau lung; (d) rambursǎrile în numerar ale unor sume împrumutate şi plăţile în
numerar pentru reducerea obligațiilor aferente unui contract de leasing financiar.

Antreprenorul trebuie sǎ analizeze fluxurile de numerar datoritǎ întârzierii ce se produce, în

mod obişnuit, între efectuarea plǎţilor în numerar, ca urmare a vânzǎrilor, şi încasǎrile de
numerar generate de aceste vânzǎri. Aceastǎ diferenţǎ în timp între plǎţile în numerar şi
colectarea creanţelor reprezintǎ ciclul numerarului.

Întrucât tranzacţiile efectuate de firmǎ pot avea ciclul numerarului de ordinul zilelor,
sǎptǎmânilor sau lunilor, antreprenorul trebui sǎ identifice fondurile necesare pentru a
menţine firma în activitate în perioada ciclului de conversie a numerarului. Numai
tranzacţiile în numerar sunt incluse în analizǎ. Elementele care nu genereazǎ ieşiri sau intrǎri
de numerar, cum este amortizarea, nu apar în situaţia sau proiecţia fluxului de numerar.

Exemplu: Situaţia fluxurilor de numerar, STAR SRL, 2018

Elemente de calcul (explicaţii) Nr.rd. Sold [10000lei]
I. Soldul iniţial disponibil (casǎ şi bancǎ) 2
A. Intrǎri de numerar (lichiditǎţi) (1+2+3+4) 327
Numerar încasat din vânzǎri 1 240
Numerar din creditele primite de firmǎ 2 45
Alocaţie financiarǎ nerambursabilǎ (numerarul alocat firmei) 3 38
Alte intrǎri de numerar (aport propriu etc.) 4 4
Nnumerarul total disponibil (I+A) 329
B. Utilizǎri numerar din activitǎţi de exploatare (rd. 5-12) 131,3
Cheltuieli cu materiile prime şi materiale consumabile aferente activitǎţii 5 78
desfǎşurate
Salarii (inclusiv cheltuielile aferente) 6 23
Chirii 7 8
Utilitǎţi 8 15
Costuri funcţionare birou, cheltuielie de marketing, servicii cu terţii, 9 4

122
 reparaţii/întreținere
Asigurǎri 10 1
Impozite, taxe şi vǎrsǎminte asimilate 11 2
Alte cheltuieli 12 0,3
C. Cheltuieli de capital – investiţii 150
D. Credite (13 +14) 24
Rambursǎri rate de credit scadente 13 18
Dobânzi şi comisioane 14 6
E. Plǎţi/încasǎri pentru impozite şi taxe (15+16+17) 12
Plǎţi TVA 15 4
Rambursǎri TVA 16
Impozit pe profit/cifrǎ de afacere 17 8
F. Dividende (profit net repartizat proprietarilor firmei) 0
G. Utilizǎri totale ale numerarului disponibil (B+C+D+E+F) 317,3
H. Flux net de numerar (A-G) 9,7
II. Sold final disponibil (I+H) 11.7
A6.2
Folosind datele prezentate sǎ se elaboreze situaţia fluxului de numerar.
 Volumul vânzǎrilor în prima lunǎ a fost de 18.000 lei şi 26.000 lei în a doua lunǎ. Jumǎtate
din vânzǎrile efectuate sunt încasat în numerar în luna respectivǎ, iar restul (fiind creanţe) se
încaseazǎ în luna urmǎtoare celei în care au fost facturate.
 Stocurile de materii prime sunt achiziţionate pe credit şi plǎtite în 30 de zile. Prin urmare,
nicio platǎ pentru stocuri nu a fost efectuatǎ în prima lunǎ, iar 11.300 lei sunt plǎtiţi în a doua
lunǎ.
 Cheltuielile operaţionale sunt de 4.200 lei în prima lunǎ şi de 4.650 lei în a doua lunǎ şi sunt
plǎtite în luna în care acestea sunt angajate.
 Soldul iniţial al numerarului pentru prima lunǎ este de 5.000 lei.

A6.3 Elemente de calcul Luna 1 [lei] Luna 2 [lei]

O firmǎ
Soldul la finalul
de numerar anului deţine urmǎtoarele 5.000
iniţial informaţii din contabilitate: stocuri 20.000 lei;
Intrǎri decorporale
imobilizǎri numerar nete 200.000 lei; creanţe 48.000 lei; furnizori 28.000 lei; salarii datorate
Vânzǎri în numerar
personalului
Încasǎri 39.000 lei; disponibilitǎţi bǎneşti 27.000 lei; imobilizǎri corporale 80.200 lei. Credite pe
Total intrǎri de numerar
termen lung 30.000 lei. Sǎ se determine capitalul propriu al firmei şi sǎ se construiascǎ bilanţul
Total numerar disponibil
Ieşire de umerar
contabil.
Cheltuieli cu stocurile
Cheltuieli operaţionale
Cheltuieli cu dobânda
Total ieşiri de numerar
Fluxul de numerar lunar 123
Soldul de numerar la finalul perioadei
  Numerarul este necesar pentru a asigura supravieţuirea pe termen scurt a afacerii
 Nicio companie nu poate activa în mediul de afacere fǎrǎ numerar „no cash – no
business”
 Profitabilitatea este necesarǎ pentru a asigura supravieţuirea pe termen lung a afacerii
 Profitabilitatea se defineşte ca fiind abilitatea firmei de a genera profit.
 Fluxul de numerar este abilitatea firmei de a plǎti obligaţiile la scadenţǎ şi de a acumula
numerar pentru creşterea economicǎ viitoare.
 Bilanţul contabil este un instantaneu ce reflectă situaţia patrimonială a companiei la un
anumit moment, contul de profit şi pierdere reflectă eficienţa operaţiunilor efectuate de
firmă ȋntr-o perioadă de timp.

6.5 PROIECŢII FINANCIARE

Antreprenorii trebuie să elaboreze o proiecţie a situaţiilor financiare, incluzând fie start-up-urile sau
firmele existente care sunt vizate pentru a fi achiziţionate. Orice proiecţie trebuie să cuprindă un
orizont de timp de cel puţin 3 ani folosind trei scenarii: optimist, cel mai probabil şi pesimist.
Performanţa istorică a firmei contribuie la elaborarea proiecțiilor financiare pentru viitorul firmei.
 Proiecțiile financiare vizeazǎ veniturile, cheltuielile, contul de profit şi pierdere,
bugetul contabil şi situaţia fluxului de numerar. În prima etapǎ, elaborarea prognozei
vânzǎrilor este estimarea pe baza creşterilor procentuale a vânzǎrilor de la o perioadǎ
la alta. Aceastǎ creştere procentualǎ se bazeazǎ pe analiza predicţilor privind evoluţia
posibilǎ a cererii şi a afacerii pe un orizont de timp predictibil.

 Antreprenorul pentru a realiza o prognozǎ a vânzǎrilor trebuie sǎ formuleze un set de

ipoteze valide. De exemplu, o primǎ ipotezǎ se referǎ la faptul cǎ vânzǎrile vor
creşte cu un procent de la o perioadǎ la alta. O altǎ ipotezǎ stabileşte cǎ variaţiile
sezoniere îşi pǎstreazǎ profilul. Aceste ipoteze trebuie verificate pentru a determina
validitatea lor. În cazul în care este posibil se folosesc datele privind vânzǎrile
anterioare înregistrate în contabilitate pentru un numǎr de perioade corespunzǎtor.

 De obicei aceste proiecţii se realizeazǎ în primul an lunar, iar pe termen lung anual
(anii 2, 3, 4, ...).

124
Proiecţia vânzărilor [100.000 lei]

Timp (ani) 2019 2020 2021 2022

Vânzări de bunuri 34 56 60 98
Proiecţia cheltuielilor [100.000 lei]

Timp (luna) 2019 2020 2021 2022

Costul bunurilor vândute 20,4 33,6 36 58,8
Cheltuieli generate de vânzări 2 2,1 2,1 2,3

Cheltuieli chirie 3 3 3 3
Cheltuieli admnistrative 6 6 6 6
Amortizare imobilizări 1 1 1 1

Cheltuieli cu dobânda 1,5 1,5 2 2

Proiecţia contului de profit şi pierdere [100.000 lei]
Elemente de calcul 2019 2020 2021 2022
Venitul generat de vânzarea bunurilor 34 56 60 98
- Costul bunurilor vândute 20,4 33,6 36 58,8
= Profit brut din vânzǎri 13,6 22,4 24 39,2
- Cheltuieli generate de vânzǎri 2 2,1 2,1 2,3
- Cheltuieli administrative 6 6 6 6
- Plăţi chirie imobil 3 3 3 3
Cheltuieli de exploatare totale 11 11,1 11,1 11,3
= Profit brut din exploatare 2,6 11,3 12,9 27,9
- Amortizare 1 1 1 1
= Profit net din exploatare 1,6 10,3 11,9 26,9
- Cheltuieli cu dobânda 1,5 1,5 2 2
= Profit brut înainte de impozitare 0,1 8,8 9,9 24,9

125
 - Impozit pe profit (16%) 0,016 1,408 1,584 3,984
= Profit net 0,084 7,392 8,316 20,916

Proiecţia bilanţului contabil [100.000 lei]

Denumirea elementului 2019 2020 2021 2022

ACTIVE IMOBILIZATE
Echipamente 68 68 68 68
Licenţe 12 12 12 12
Autovehicule 30 30 30 30
ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL 110 110 110 110
ACTIVE CIRCULANTE
Stocuri 8 12 19 23
Creanţe 16 24 25 42
Disponibilităţi băneşti în conturi bancare 3 4 6 8
ACTIVE CIRCULANTE TOTAL 27 40 50 73
ACTIVE - TOTAL 137 150 160 183
DATORII PE TERMEN SCURT (PASIVE
CURENTE)
Datorii comerciale-furnizori 13 13 18 32
Drepturile de personal de plǎtit (salarii) 1 1 1,8 1,8
Sume datorate instituțiilor de credit 0,4 0,4 0,4 0,4
Datoriile fiscale şi datoriile privind asigurările 0,6 0,6 0,9 0,9
sociale
Pasive curente – total 15 15 21,1 35,1
DATORII PE TERMEN LUNG
Împrumut bancar 50 50 50 50
Credit ipotecar 0 0 0 0
Total datorii pe termen lung
TOTAL DATORII 65 65 71,1 85,1
CAPITAL ŞI REZERVE
Capital subscris 50 50 50 50
Rezerve 21,91 27,08 29,99 25,49
Profitul sau pierderea exercițiului financiar 0,09 7,92 8,91 22,41
Capital şi rezerve – total 72 85 88,9 97,9
PASIVE – TOTAL 137 150 160 183

126
 Proiecţia fluxurilor de numerar [100.000 lei]
Elemente de calcul 2019 2020 2021 2022

Soldul de numerar iniţial 20 13,1 10,9 2,8

Intrǎri de numerar:

Vânzǎri în numerar 4 16 20 28

Încasǎri 30 40 40 70

Total intrǎri de numerar 34 56 60 98

Total numerar disponibil 54 69,1 70,9 100,8

Ieşire de umerar:

Cheltuieli cu stocurile 8 12 19 23

Cheltuieli de operaţionale 31,4 44,7 47,1 70,1

Cheltuieli cu dobânda 1,5 1,5 2 2

Total ieşiri de numerar 40,9 58,2 68,1 95,1

Fluxul de numerar aferent -6,9 -2,2 -8,1 2,9

perioadei

Soldul de numerar la finalul 13,1 10,9 2,8 5,7

perioadei

6.6 ANALIZA PRAGULUI DE RENTABILITATE

Analiza pragului de rentabilitate este o tehnicǎ folositǎ pentru a evalua profitabilitatea aşteptatǎ
a afacerii. Contribuţia marginalǎ este diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul variabil unitar:
Π = Puq – CF - Vuq, dacǎ Π=0 se obţine CF = (Pu – Vu) q sau q = CF/(Pu-Vu)

127
 unde Π = profit, CF = cost fix, Pu = preţul de vânzare unitar, Vu = costul variabil
unitar şi q = numǎrul de unitǎţi vândute.
 Estimarea preţului în cazul producerii mai multor produse. În realitate sunt foarte
puţine firme care produc şi vând un singur produs. Astfel, în situaţia des întâlnită
când firma produce două sau mai multe produse, pentru a se putea repartiza costurile
fixe pe respectivele produse există mai multe chei de repartizare, cum ar fi:
repartizarea costurilor fixe pe produse pe baza procentului din volumul veniturilor
aşteptat ce revine fiecǎrui produs; ponderea salariilor directe în realizarea
produsului/serviciului; repartizarea costurilor fixe în funcţie de ponderea fiecǎrui
produs în volumul total al vânzǎrilor.
 Existǎ douǎ situaţii: (1) pragul de rentabilitate – volumul de activitate al firmei astfel
încât profitul sǎ fie zero şi (2) pragul de profitabilitate – indicǎ volumul minim de
activitate care asigurǎ un anumit profit vizat de antreprenor
Exemplu pentru repartizarea costurilor fixe pe produse pe baza procentului din volumul
veniturilor generat de fiecare dintre acestea. Repartizarea costurilor fixe pe produse:

Preţul pieţei
Volumul pentru
Produse Venituri Procentul din volumul veniturilor
vânzărilor produse de
acelaşi tip
Produsul
QA PA QA x PA X % = QA x PA /(QA x PA+ QB x PB)
A
Produsul
QB PB QB x PB Y % = QB x PB/(QA x PA+ QB x PB)
B
Total QA x PA+ QB x PB X % +Y % = 100%

Costul produsului A = Costul variabil unitar al produsului A + [(X% * Costuri fixe firmǎ)/Numărul de produse A]
Costul produsului B = Costul variabil unitar al produsului B + [(X% * Costuri fixe firmǎ)/Număr produse B]
Preţul de vânzare al produsului A = Costul de producţie al produsului A + Profit unitar A
Preţul de vânzare al produsului B = Costul de producţie al produslui B + Profit unitar B

 Antreprenorii folosesc aceastǎ analizǎ pentru a determina numǎrul minim de bunuri pe care
firmele trebuie sǎ le vândǎ la un anumit preţ pentru a acoperii toate cheltuielile angajate, atât
cele fixe cât şi cele variabile. Practic, pragul de rentabilitate este punctul la care

128
 costurile/cheltuielile şi veniturile sunt egale. În acest punct, firma nu este nici pe profit şi
nici în pierdere, iar acesta este pragul de la care firma începe sǎ facǎ bani.

 Metoda pragului de rentabilitate oferǎ informaţii utile pentru ca antreprenorii sǎ decidǎ dacǎ
lanseazǎ sau nu afacerea. Acestǎ metodǎ poate fi utilizatǎ pentru profitul planificat prin
includerea profitului dorit ca parte a costului fix.

Venituri
din vânzǎri Costuri variabile
[u.m]

Costuri fixe

Prag de Numǎr de unitǎţi

rentabilitate
Exemplu: Costuri fixe = 120 000 lei; preţul de vânzare unitar = 40 lei; costurile variabile unitar = 23
lei, iar pragul de rentabilitate se calculeazǎ folosind formula de mai sus: 120000 / [40 – 23] = 7059
unitǎţi. Dacǎ se doreşte un profit de 20000 lei, atunci pragul de rentabilitate se modificǎ şi devine:
120000 + 20000= 140000 = (40 – 23) q* adicǎ q*=8235 unitǎţi

A6.4
Costul variabil unitar este 100 lei, în timp ce costurile fixe sunt estimate la 18900 lei pe
lunǎ. Preţul de vânzare anticipat este 140 lei. Antreprenorul trebuie sǎ investigheze mǎsura în
care cheltuielile cu reparaţiile şi mentenanţǎ în sumǎ de 3800 lei vor influenţa pragul de
rentabilitate al afacerii. Aceastǎ situaţie este generatǎ de dilema cu care se confruntǎ
antreprenorul cu privire la alocarea costurilor fixe sau variabile

 Dacǎ vânzǎrile depǎşesc pragul de rentabilitate atunci afacerea este profitabilǎ, indiferent
de acel prag
 Dacǎ vânzǎrile aşteptate nu depǎşesc pragul de rentabilitate, atunci afacerea nu este
profitabilǎ

129
  Existǎ o diferenţǎ între numǎrul de unitǎţi care trebuie produse şi vândute în cazul
rentabilitǎţii (profit zero) şi profitabilitǎţii (profit nenul)

6.7 ANALIZA RATELOR FINANCIARE

 Ratele financiare aratǎ antreprenorului starea financiarǎ a firmei folosind date din
documentele de sintezǎ contabile (bilanţ contabil, contul de profit şi pierdere, fluxul de
lichiditate sau bugetul de numerar). În practicǎ, existǎ câteva categorii de rate financiare
folosite pentru a mǎsura profitabilitatea, lichiditatea, riscul şi eficienţa unei afaceri.

 Semnificaţia ratelor financiare pentru antreprenor este multiplǎ. În primul rând, ratele indicǎ
relaţiile care existǎ între diferite elemente de calcul din documentele financiare. În al doilea
rând, ele oferǎ antreprenorului posibilitatea de a evalua performanţa financiarǎ a firmei în
timp sau de a o compara cu performanţele altor firme similare sau de a face o proiecţie
privind evoluţia viitoare a firmei.

 Ratele de profitabilitate ajutǎ antreprenorii sǎ evalueze profitabilitatea afacerii lor. Analiza

acestor rate poate indica ineficienţa operaţionalǎ, o creştere nejustificatǎ a unor cheltuieli şi
rata profitului.

Denumire Formula de calcul Semnificaţie

 Câţi bani ca profit pot fi generaţi de fiecare leu investit
în activele firmei
 ROA mǎsoarǎ eficienţa utilizǎrii activele firmei pentru
Rata de
ROA = [profit a genera profit. Aceastǎ ratǎ poate fi folositǎ pentru a
rentabilitate a
net]/[Active totale] compensa între ele firme de dimensiuni diferite. Dacǎ
activelor (ROA)
activele rǎmân relativ aceleaşi, o creştere a acestei
rate (ROA) indicǎ o profitabilitate mai mare, în schimb
o scǎdere a ei indicǎ o reducere a profitabilitǎţii
 Indicǎ suma din profitul net obţinut ca procent din
capitalul propriu
Rata de
 Cu cât o firmǎ foloseşte mai bine fondurile investite
rentabilitate a ROE = [Profit net]/
pentru a genera profituri, cu atât ROE este mai mare.
capitalului [Capital propriu]
Pe mǎsurǎ ce ROE creşte, aceastǎ situaţie aratǎ cǎ
propriu (ROE)
firma devine din ce în ce mai atractivǎ pentru
investitorii potenţiali

130
  Aceastǎ ratǎ mǎsoarǎ profitabilitatea firmei
 Ratǎ indicǎ câţi bani genereazǎ fiecare leu din vânzǎri
Rata profitului Rp = [Profit net] / ca profit pentru firmǎ. O ratǎ mai înaltǎ înseamnǎ
net (Rp) [Vânzǎri] profitabilitate mai mare. În schimb, o scǎdere a acestei
rate indicǎ existenţa unor probleme privind controlul
costurilor sau nivelul preţurilor
 Profitul pe care firma îl obţine din bunurile sau
Rata profitului Rpb = [Profit serviciile vândute minus costurile directe ale acestora.
brut (Rpb) brut]/[Vânzǎri]  Rata profitului brut aratǎ cât de bine o firmǎ îşi
controleazǎ costurile directe.

ExempluE O firmǎ a înregistrat în perioada anterioarǎ urmǎtoarele rezultate financiare: vânzǎri =

120450 lei; profit brut = 31000 lei; profit net = 26040 lei; active totale = 210000 lei şi capital propriu
= 42000 lei. Folosind aceste date sǎ se determine ratele de profitabilitate: ROA = 0,124; ROE=0,62;
Rp=21,6 şi Rpb=25,7

Ratele de lichiditate Aceste rate mǎsoarǎ lichiditatea de care dispune firma pentru a acoperi
drepturile creditorilor pe termen scurt prin valoarea activelor care pot fi transformate la nevoie în
bani. Practic, ratele de lichiditate determinǎ abilitatea antreprenorului de a face faţǎ datoriilor
scadente pe termen scurt.

Denumire Formula de calcul Semnificaţie

 Mǎsoarǎ capacitatea firmei de a-şi onora

datoriile pe termen scurt.
 Aratǎ dacǎ existǎ suficientǎ lichiditate pentru
Rata Rc = [Active curente
plata facturilor. În principiu, rata de 2 este
curentǎ totale/ / [Pasive
preferatǎ de majoritatea firmelor
(Rc) curente totale]
 Dacǎ valoarea acestei rate scade, înseamnǎ
poziţia de lichiditate a firmei se poate eroda
rapid

Rata  Aratǎ dacǎ activele circulante (curente) ale

Rr = [Active curente –
rapidǎ de firmei minus stocurile furnizeazǎ suficient
Stocuri] / [Pasive
lichiditate numerar (lichiditate) pentru plata obligaţiilor pe
curente totale]
(Rr) termen scurt

131
  În principiu, o ratǎ de 1 este în mod normal
acceptatǎ. Dacǎ aceastǎ ratǎ scade vânzǎrile nu
pot face faţǎ obligaţiilor zilnice ale firmei şi
indicǎ posibilitatea ca firma sǎ intre în
incapacitatea de platǎ, scǎderea cotei de piaţǎ
etc.

Ratele de risc (managementul datoriei). Pentru a afla cât de mult se finanţeazǎ firma prin
creditare, trebuie calculate rata îndatorǎrii şi rata acoperirii dobânzilor din capitalul propriu. Altfel
spus, ratele de risc mǎsoarǎ partea din firmǎ ce aparţine creditorilor din afara ei şi aratǎ cât de mulţi
bani antreprenorul ar putea pierde în favoarea creditorilor.

Denumire Formula de Semnificaţie

calcul

 Aratǎ proporţia activelor ce sunt finanţate prin

Rî=
îndatorare (fonduri de la creditori)
[Datoria
 În principiu, o ratǎ mai mare de 1 înseamnǎ o valoare
Rata îndatorǎrii totalǎ a
netǎ negativǎ. Adicǎ, în cazul în care firma ar putea
(Rî) firmei]/
vinde toate activele sale la valoarea netǎ contabilǎ, nu
[Active
va reuşi sǎ colecteze suficienţi bani pentru a-şi plǎti
totale]
obligaţiile.

Re =  Aratǎ cât de mult firma se poate baza pe finanţarea

Rata de prin îndatorare în raport de capitalul propriu de care
[Datoria
acoperire a dispune.
totalǎ a
datoriei din  Cu cât este mai ridicatǎ aceastǎ ratǎ, cu atât datoria
firmei]/[Ca
capitalul firmei depǎşeşte valoarea netǎ şi cu atât este mai
pitalul
propriu (Re) puţin probabil ca firma sǎ mai poatǎ obţine finanţare
propriu]
prin îndatorare. În plus, poziţia antreprenorului în

132
 firmǎ se deteriorează în favoarea creditorilor

Exemplu: Firma STAR SRL îşi finanţeazǎ o parte din activele prin îndatorare. Datele care reflectǎ
îndatorarea şi soldul activelor firmei sunt rezumate astfel: active totale = 120000 lei; capital propriu
= 30000 lei şi o datorie totalǎ a firmei de 90000 lei. Folosind datele prezentate se pot calcula ratele
ce mǎsoarǎ managementul datoriei: Rî = 0,75 şi Re=3.

Ratele de eficienţǎ. Ratele de eficienţǎ aratǎ cât de bine firma utilizeazǎ activele de care dispune.
Ele mǎsoarǎ viteza cu care stocurile sunt transformate (rotite), cât de eficient firma reuşeşte sǎ
colecteze creanţele şi eficacitatea vânzǎrilor generate de utilizarea activelor firmei.

Denumire Formula de Semnificaţie

calcul

 Aratǎ de câte ori stocul firmei este rotit sau perioada de

timp în care este transformat din materiale în bani şi
invers.
Rata de rotaţie Rrs=[Vânzǎri]
 Aratǎ cât de eficient firma gestioneazǎ stocurile. Cu cât
a stocurilor /[Valoarea
viteza de rotaţie este mai mic cu atât mai bine pentru
(Rrs) stocurilor]
firma. Totuşi, un nivel prea ridicat poate indica
posibilitatea ca firma sǎ rǎmânǎ fǎrǎ stocuri şi sǎ
întrerupǎ producţia

Durata  Indicǎ numǎrul mediu de zile în care cleinţii îşi plǎtesc

medie de Dcr= facturile
încasare a [Creanţe]  O politicǎ de creditare a clienţilor mai strictǎ poate
creanţelor /[Vânzǎri] conduce la reducerea vânzǎrilor, chiar dacǎ durata de
(Dcr) colectare se reduce.

Rata de  Aratǎ veniturile generate de utilizarea activelor firmei

utilizare a  Mǎsoarǎ eficienţa utilizǎrii activelor pentru a genera
Rua=[Vânzǎri]/
activelor vânzǎri
[Active
(Rua)  Cu cât valoarea ratei este mai mare, cu atât mai bine şi,
totale]
invers, cu cât se apropie de 1, cu atât situaţia folosirii
Exemplu: Vânzǎrile firmei KROP SRL, activelor esteanalizatǎ,
în perioada mai problematicǎ
au fost de 230000 lei, iar soldul
mediu al stocurilor reflectat în bilanţul contabil a fost de 48000 lei. Activele totale ale firmei au fost
de 180000 lei, iar creanţele au fost de 160000 lei. Folosind aceste date se pot calcula ratele133
de
eficienţǎ: Rrs=4,79; Dcr=0,69 şi Rua=1,28.
  Ratele financiare pot fi folosite pentru a compara profitabilitatea sau lichiditate unei firme
faţǎ de alta sau cu media industriei.
 Starea de solvabilitate şi lichiditate a firmei implicǎ rentabilitate, dar rentabilitatea nu
implicǎ întotdeauna lichiditate.
 Aceste rate reprezintǎ un instrument util pentru monitorizarea performanţei unei afacerii
în timp. Totuşi, analiza trebuie sǎ fie fǎcutǎ în comparaţie cu firme din aceaşi industrie.

6.8 SURSE DE FINANŢARE

Antreprenorii trebuie sǎ ştie cum sǎ facǎ rost de bani, deoarece ei vor avea nevoie sǎ facǎ acest
lucru de mai multe ori pe durata afacerii. Majoritatea finanţǎrilor pentru firmele antreprenoriale,
la început, au fost realizate din surse personale, inclusiv familie şi prietenii.
 Antreprenorul poate utiliza sursele sale de finanţare. Acestea constau din salariul obţinut
în calitate de angajat, economiile bǎneşti şi împrumuturi garantate cu proprietǎţi personale.
 Prietenii şi familia în egenral reprezintǎ o sursǎ uşor de accesat. Deşi aceastǎ sumǎ este
externǎ afacerii şi antreprenorului, totuşi ea este o sursǎ internǎ deoarece este formatǎ din
persoane apropiate.
 Surse de finanţare prin îndatorare. Datoria reprezintǎ banii împrumutaţi de la creditori din
surse externe. Obţinerea finanţǎrii de la un împrumutǎtor extern este mai dificilǎ.
 Crowdfunding - finanţarea colectivǎ a ideilor de afaceri.
 Îngerii afacerii sunt investitori privaţi ce furnizeazǎ finanţarea capitalului propriu în etapa
iniţialǎ a afacerii lansatǎ de antreprenori. Aceşti investitori sunt foşti proprietari de afaceri
care au avut succes cu firmele lor şi cautǎ sǎ investeascǎ atât timp cât şi bani în etapa de
început a unei afaceri. Ei investesc din fondurile lor personale.
 Capitalurile de risc sunt furnizate de investitori în etapele ulterioare de dezvoltare a firmei.
Obiectivul lor constǎ în furnizarea de fonduri în industrii cu rate de dezvoltare mari. Ei cautǎ
pieţe cu potenţial de creştere ridicat şi sunt interesaţi de afacerile dezvoltate în industrii
intensiv tehnologic. Aceşti investitori nu urmǎresc o rambursare imediatǎ a fondurilor
investite dar aşteaptǎ sǎ obţinǎ rate de rentabilitate foarte atractive.
Alegerea sursei de finanţare

134
 Sursǎ de finanţare Lansare Dezvoltare Maturitate

Venitul efectiv al antreprenorului X

Economiile personale şi împrumuturile X X

garantate cu bunuri personale

Prieteni şi familia X X

Cǎrţile de credit X

Profit net reinvestit X X

Clienţi X

Furnizori X

Consultanţi profesionişti X X

Companii de leasing X X

Microîmprumuturi X X

Împrumuturi bancare X X

Îngerii afaceri X

Investitori de capital de risc X

Plasamente private X

Oferta publicǎ iniţialǎ X

Factoring X

6.9 GESTIONAREA RISCURILOR

Risc - O problemă (situaţie, eveniment etc.) care nu a apărut încă, dar care poate apare în viitor, caz
în care obţinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninţată.

135
Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizeaza că există consecinţe asupra atingerii
obiectivelor şi pot fi luate măsuri specifice de soluţionare a problemelor, ridicate de respectivele
riscuri.

Nu constituie riscuri probleme (situaţii, evenimente) care nu pot sa apara. Nu ignoraţi

problemele dificile identificate Nu identificaţi ca riscuri probleme care vor apare cu
siguranţă. Acestea nu sunt riscuri, ci certitudini.

Identificarea riscurilor
Categoriile de risc diferă de la o organizație la alta, însă cele mai frecvente riscuri care apar sunt:
 Riscurile financiare;
 Riscurile strategice;
 Riscurile operaționale;
 Riscurile de hazard.

Riscurile financiare sunt de rată a dobanzii, de schimb valutar, de preț, de credit, de lichiditate si
de re-investitie.
− Riscul ratei dobânzii (riscul ca ratele dobânzii să se modifice);
− Riscul valutar (riscul schimbării cursului valutar) – acest tip de risc constă în posibilitatea
înregistrării unei pierderi de bani în cadrul unei tranzacţii financiare ca o consecinţă a
variaţiilor cursului valutar, în perioada dintre momentul încheierii contractului şi data la care
se efectuează plata în valută.
− Riscul de credit (sau riscul de contrapartidă) – se datorează incertitudinii privind capacitatea
partenerilor de contract de a-şi asuma obligaţiile contractuale. Acesta este riscul ce
înregistrează pierderi din cauza nerespectării unui contract de către partenerii de contract
sau, mai general, riscul datorat incertitudinii privind capacitatea sau dorinţa acestora de a-şi
îndeplini obligaţiile contractuale asumate.
− Riscul de preţ poate apărea din cauza neconcordanţei preţului în timp, între momentul
încheierii contractului şi momentul în care se face plata şi încasarea sumei prevăzute în
contract. Acest risc îşi poate face apariţia mai ales atunci când sunt încheiate contracte pe
termen lung.

Riscurile strategice sunt definite ca fiind acele riscuri actuale sau viitoare ce afectează negativ
profiturile şi capitalul unei organizaţii, fiind determinate de schimbări în mediul de afaceri sau de

136
decizii de afaceri defavorabile, de implementare neadecvată a deciziilor, sau de lipsa de reacţie la
schimbările din mediul de afaceri. Riscurile strategice sunt analizate din următoarele perspective:
Riscul de schimbare în mediul de afaceri; Riscul de implementarea defectuasă a deciziilor; Riscul
de lipsă de reactivitate; Riscuri ce privesc clienţii, cererea, competitorii; Riscul datorat apariţiei pe
piaţă de noi tehnologii / know-how; Riscuri de natură politică; Riscul de reglementare –
incertitudinea asupra interpretării sau aplicabilităţii legilor, reglementărilor, contractelor; Riscul
datorat unor acţiuni în justiţie.

Riscurile operaționale reprezintă acele riscuri aferente apariţiei pierderilor efective sau potenţiale,
ce rezultă din evenimente cauzate de procese, factori umani, echipamente sau siteme inadecvate sau
eşuate, sau din evenimente externe; litigiile contractuale şi arbitrajul apărute din cauza unor
probleme de operare sunt, de regulă, acoperite de acest tip de risc. Ele sunt definite ca riscuri interne
şi organizatorice şi se regăsesc în decursul proceselor organizatorice, în organizarea generală a
organizaţiei, în structura acesteia, în sistemul de achiziţii, în paleta de vânzări, în tehnologia folosită
de către angajaţi, precum şi în structura angajaţilor.

Riscurile de hazard. Aceste riscuri sunt de cele mai multe ori asigurabile cu ajutorul companiilor
de asigurări specializate, deoarece sunt ușor cuantificabile (ex.: paguba rezultată în urma unui furt, a
unui incendiu, etc.). Riscurile de hazard se referă la: sănătatea și siguranța angajaţilor la locul de
muncă; catastrofe naturale; proprietatea organizaţiei (de exemplu: clădiri și alte mijloace fixe ale
organizației, inclusiv echipamente de producție, echipamente IT (care se pot defecta, pot fi afectate
de diverși factori externi sau interni); bunurile organizaţiei (de exemplu: consecințele cauzate de
produse defecte); legislaţie şi conformitate; mediul înconjurător; furtul și frauda pot constitui de
asemenea riscuri semnificative de tip hazard pentru multe organizații.

Gestionarea riscurilor înseamnă identificarea şi evaluarea riscurilor, precum şi stabilirea modului

de a reacţiona în faţa riscurilor, adică de a pune în operă mijloace de control intern care să le
atenueze posibilitatea de apariţie sau consecinţele pe care le-ar produce în cazul în care s-ar
materializa. În fiecare organizaţie trebuie să se ia măsurile necesare (să se operaţionalizeze un
sistem de control intern) gestionării riscurilor până la un nivel considerat acceptabil. Acest nivel
este numit toleranţa la risc (sau apetitul pentru risc).

Odată riscurile identificate se trece la a doua etapă, de evaluare a riscurilor.

Evaluarea riscurilor presupune evaluarea probabilităţii de materializare a riscurilor şi a

137
impactului (consecinţelor) asupra obiectivelor în cazul în care acestea se materializează.
Evaluarea riscurilor, aşa cum se preciza în debutul acestei secţiuni, constă în parcurgerea
următoarelor etape:
a. evaluarea probabilităţii de materializare a riscului identificat;
b. evaluarea impactului asupra obiectivelor în cazul în care riscul s-ar materializa;
c. evaluarea expunerii la risc ca o combinaţie între probabilitate şi impact.

Gruparea riscurilor identificate într-o organizaţie în funcţie de expunerea la risc conduce la

realizarea profilului de risc al organizaţiei.

Strategiile de gestionare a riscurilor reprezintă măsuri posibile care pot fi aplicate asupra
riscurilor. Acestea sunt:
 Tolerare: Presupune acceptarea riscului şi este valabilă pentru riscurile cu un grad scăzut de
probabilitate şi un grad scăzut de impact.
 Tratare: Presupune reducerea riscului ori soluţionarea lui. În tot acest timp, firma continuă
desfăşurarea activităţilor sale, dar ia măsuri pentru menţinerea riscurilor sub control.
Această strategie este valabilă pentru riscurile cu un grad ridicat de probabilitate şi un grad
scăzut de impact precum şi pentru riscurile medii.
 Transferare: Presupune transferarea gestionării riscului unor terţe persoane, prin
intermediul încheierii unui contract în acest sens. Această strategie este valabilă pentru
riscurile ce prezintă un grad scăzut de probabilitate şi un grad ridicat de impact.
 Eliminare: Presupune înlăturarea acelor activităţi care generează riscurile, în cazul în care
acestea sunt foarte grave. Această strategie se aplică pentru riscurile care au un grad ridicat
de probabilitate şi un grad ridicat de impact. Aceste strategii de răspuns la risc sunt corelate
cu evaluarea riscurilor pe matricea riscurilor.
 Tratarea riscului: Aceasta este abordarea cea mai frecventă pentru majoritatea riscurilor cu
care se confrunta organizaţia. Opţiunea tratării (atenuării) riscurilor constă în faptul că în
timp ce organizaţia va continua să desfăşoare activităţile care generează riscuri, aceasta ia
măsuri (implementează instrumente/dispozitive de control intern) pentru a menţine riscurile
în limite acceptabile (tolerabile). Procedurile sunt acele instrumente/dispozitive de control
intern prin care se controlează riscurile generate de necunoaşterea proceselor şi regulilor ce
trebuie respectate în desfăşurarea activităţilor. Inventarele sunt instrumente de control intern
detectiv menite să identifice eventualele pierderi de active datorate materializării unor

138
riscuri. Alte măsuri de control intern: revizuirea, inserarea în contracte a unor clauze
asiguratorii etc.

139