ILIE MARGARETA

ILIE CONSTANTIN

Management
antreprenorial

CUPRINS
1.
DEFINIREA
ANTREPRENOR

CONCEPTELOR

DE

AFACERE,
6

1.1. Conceptul de afacere, caracteristicile i etapele unei afaceri .......... 6

1.2. Conceptul de ntreprinztor ............................................................. 7
1.3. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului .............................. 10
1.4.Managementul
antreprenorial.
Particularitile
managementului antreprenorial. ................................................. 13
1.5. Dimensiunile antreprenorului contemporan ................................... 16
1.6. Tipuri contemporane de antreprenori ............................................ 17
1.7. Trsturile de caracter ale antreprenorilor .................................... 19
1.8. Analiza trsturilor din punct de vedere macroeconomic .............. 20

2. ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL

26

2.1. Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale ................... 27

2.1.1. Satisfaciile antreprenoriatului
2.1.2. Insatisfaciile antreprenoriatului

27
28

2.2. Principalii factori care influeneaz antreprenoriatul ...................... 29

2.3. Cauzele eecurilor antreprenoriale ............................................... 30
2.4. Ci de evitare a eecurilor antreprenoriale ................................... 35

3. IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI I EVALUAREA

OPORTUNITILOR

38

3.1. Conceptul de oportunitate de afaceri ............................................ 38

3.2. Identificarea oportunitilor de afaceri ........................................... 39
3.2.1. Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic

39

3.3. Studierea conjuncturii microeconomice......................................... 40

3.4. Evaluarea oportunitilor de afaceri .............................................. 41
3.4.1. Necesitatea evalurii oportunitilor
3.4.2. Criterii de evaluare a oportunitilor

41
42

3.5. Erori frecvente n evaluarea oportunitilor ................................... 45

3.6. Procesul de evaluare a oportunitilor ........................................... 46
3.6.1. Evaluarea informal
3.6.2. Evaluarea formal

46
47

4. MARKETINGUL INIIERII AFACERII

51

4.1. Marketingul n afaceri .................................................................... 51

4.2. Segmentarea pieei ....................................................................... 52
4.3. Analiza ideii de afacere ................................................................. 54

5. NECESITATEA PLANIFICRII AFACERILOR

58

5.1.Importana stabilirii dimensiunii i scopului afacerii ........................ 58

5.2.Ciclul de via al micilor firme i expunerea la faliment .................. 62
5.3.Oportuniti i obiective ale afacerii................................................ 65
5.4.Programarea strategic.................................................................. 70
5.4.1. Alternative strategice la nivel de corporaie
5.4.2. Analiza i selectarea alternativelor strategice

70
74

5.5.Documentul fundamental al planificrii afacerilor planul de

afaceri ........................................................................................ 77
5.5.1. Definirea planului de afaceri
5.5.2. Importana planului de afaceri
5.5.3. Cerinele planului de afaceri
5.5.4. Utilizatorii planului de afaceri
5.5.5. Etapele ntocmirii planului de afaceri

77
78
80
80
82

5.6.Prezentarea i urmrirea planului de afaceri .................................. 94

5.6.1. Prezentarea planului de afaceri
5.6.2. Urmrirea rezultatelor planului de afaceri

94
95

5.7.Cadrul logic al planului de afaceri .................................................. 97

6. RESURSELE UMANE

100

6.1.Rolul i structura personalului pentru o firm mic ...................... 100

6.2.Recrutarea personalului ............................................................... 101
6.2.1 Recrutarea n strategia general a firmei

104

6.3.Identificarea nevoii i a necesarului de personal .......................... 108

6.4.Recompensarea salariailor ......................................................... 109

7. ALEGEREA AMPLASRII FIRMEI

112

7.1.Amplasarea- surs a avantajului competitiv ................................. 112

8. MODALITI DE INTRARE N AFACERI

116

8.1.Factori de selectare a ideilor de afaceri ....................................... 116

8.2.Alternative pentru nceperea unei afaceri..................................... 117
8.2.1. Iniierea unei afaceri

117

8.3.Cumprarea unei afaceri existente .............................................. 120

8.3.1 Avantajele cumprrii unei afaceri
8.3.2 Dezavantajele cumprrii unei afaceri
8.3.3 Etapele procesului de cumprare a afacerii

121
123
125

8.4.Cumprarea unei francize ............................................................ 128

8.4.1. Alternativele de francizare
8.4.2. Francizarea pe piee internaionale

131
134

9. GESTIUNEA CRETERII MICILOR AFACERI

136

9.1.Factori care influeneaz creterea .............................................. 136

9.1.1. Factorii legai de pia
9.1.2. Factori legai de management
9.1.3. Factori legai de resurse

136
137
138

9.2.Stadiile creterii unei afaceri noi .................................................. 139

9.3.Strategii de cretere ..................................................................... 141
9.3.2. Strategii de cretere intensiv
9.3.3. Strategii de cretere extensiv
9.3.4 Strategii de diversificare

141
142
143

9.4.Tranziia de la conducerea antreprenorial la managementul

profesional ................................................................................ 144
9.4.1. Conducerea antreprenorial i managementul profesional
9.4.2. Tranziia de la conducerea antreprenorial la managementul
profesional

144
145

10. GESTIUNEA PRODUCIEI I CONTROLUL CALITII N

MICILE AFACERI
149
10.1. Gestiunea produciei ................................................................ 149

10.2. Controlul calitii ....................................................................... 150

11. ETICA I RESPONSABILITATEA

ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL

SOCIAL

N
153

11.1. Etica n activitatea antreprenorial i responsabilitatea

social a ntreprinztorului ....................................................... 153
11.1.1. Etica n activitatea antreprenorial
11.1.2. Responsabilitatea social a ntreprinztorului

153
155

12. GESTIUNEA RISCULUI N MICILE AFACERI

157

12.1. Tipuri de risc ............................................................................. 157

12.2. Strategii de gestionare a riscului .............................................. 161
12.3. Asigurarea impotriva riscului .................................................... 162
12.3.1 Etapele procesului de asigurare
12.3.2 Condiii de asigurare

163
163

12.4. Prevenirea riscului din furturi .................................................... 165

12.4.1 Prevenirea furturile comise de ctre clieni
12.4.2 Prevenirea furturilor comise de ctre salariai
12.4.3 Prevenirea spargerilor

13. IEIREA DIN AFACERI

165
170
174

176

13.1. Motivele ieirii din afaceri ......................................................... 176

13.2. Metode de ieire din afaceri ..................................................... 178
13.3. Planificarea ieirii din afaceri .................................................... 182

Bibliografie

184

PREFA
Pentru a transforma o idee de afaceri n succes este
nevoie de abilitate, de creativitate i de un management
sntos n urmrirea obiectivelor de afaceri. Antreprenoriatul
este conceptul economic care reunete toate aceste
componente. n plus, a fi antreprenor presupune s ai
motivaia i capacitatea de a inova, de a produce valori noi i
de a aplica strategii de afaceri proprii.
Perspectiva demarrii unei afaceri proprii este tentant
pentru muli ntreprinztori. Dac iniiativa de business se
dovedete un succes, ntreprinztorul va obine avantaje
financiare, prestigiu social, i va putea permite un program
flexibil i va deveni propriul su ef.
Antreprenoriatul este o misiune dificil chiar i pentru
un manager experimentat. Iniiatorul unei afaceri este pus n
situaia de a gndi o strategie, de a pune n funciune
mecanismele afacerii, dar, n acelai timp, el trebuie s aib n
vedere i recrutarea de profesioniti pentru constituirea
echipei.
"Antreprenoriatul este un mod de gandire, un mod de
via. A-l tri - fie din postura de angajat, fie din postura de
investitor - nseamn s inovezi n permanen, s caui, s
munceti, s te bucuri de ceea ce faci. S ne bucurm deci de
asta mpreun", Radu Georgescu, President and Chairman
of the Board la GECAD.

CAPITOLUL 1
1. DEFINIREA CONCEPTELOR DE AFACERE,
ANTREPRENOR
1.1. Conceptul de afacere, caracteristicile i etapele unei
afaceri
Activitatea de ntreprinztor, afacerea (businessul)
reprezint un ansamblu de operaiuni iniiate, organizate i
conduse de unul sau mai muli ntreprinztori, care vizeaz
producerea i vnzarea de bunuri i /sau servicii pentru
satisfacerea nevoilor clienilor i obinerea de profit.
Antreprenoriatul se refer la abilitile individuale de a
transforma o idee n aciune. Acesta include creativitatea,
inovaia i acceptarea riscului, precum i abilitatea de a
planifica i conduce proiecte, pentru atingerea
obiectivelor.
Cu referire direct la noiunea de afacere se pot
evidenia urmtoarele trsturi:
reprezint un tip de activiti economice proprii sistemului
de pia;
const n ncheierea de tranzacii cu scopul obinerii,
de ctre participanii la acestea, a anumitor avantaje;
concepia general i componentele afacerii sunt
adoptate n virtutea autonomiei manageriale
i
a
raporturilor
tranzacionale,
concureniale
sau
de
cooperare stabilite.
Caracteristicile unei afaceri pot fi enunate astfel:
1. afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care,
neexistnd n momentul contractrii i al cumprrii sale
de ctre consumator, presupune o serie de riscuri pentru
ambele pri implicate (vnztor i client) ;
6

2. afacerea are ca punct de plecare i se bazeaz pe

nevoile i solicitrile clientului i se raporteaz la
necesitile specifice exprimate de acesta, ceea ce o
face foarte greu reproductibil;
3. vnzarea unei afaceri se realizeaz, de regul, de ctre o
persoan juridic;
4. afacerea antreneaz n actul decizional mai muli
participani, cu responsabiliti i obligaii specifice;
5. se deruleaz, n majoritatea cazurilor, pe termen mediu
i lung, fiind expus factorilor de mediu perturbatori;
6. implic asumarea anumitor riscuri de ctre toi cei antrenai
n desfurarea sa;
7. ntreprinztorii i exercit interesele i funciile ce le revin
n sistemul economic, cu luarea n considerare a
raporturilor contractuale, concureniale, de colaborare i
de ncredere stabilite cu partenerii.
Derularea unei afaceri este o curs fr linie de sosire.
Aceasta presupune strduina continu pentru mbuntire n
vederea satisfacerii nevoilor, cerinelor clienilor. Dezvoltarea
afacerilor este legat de ntreprinztor.
1.2. Conceptul de ntreprinztor
n sensul modern al economiei de pia, un
ntreprinztor este un agent economic care adopt un
comportament activ i novator, care accept riscuri financiare
pentru a dezvolta proiecte noi. Recunoaterea valorii
antreprenorilor dateaz din secolul al XVIII lea n Frana,
cnd economistul Richard Cantillona asocia asumarea de
riscuri n economie cu antreprenoriatul. De asemenea, n
Anglia, n aceeai perioad antreprenorii beneficiaz de
primele oportuniti de a juca un rol din ce n ce mai vizibil n
transformarea i valorificarea resurselor, ceea ce a dus la
nregistrarea
primelor
influene
asupra
indicatorilor
macroeconomici.
Joseph Schumpeter afirma : n antreprenoriat exist
o nelegere pe care o facem n legtur cu un anumit tip de
7

comportament care include: iniiativ, organizarea i

reorganizarea mecanismelor socio-economice i acceptarea
riscului i a eecului.
n numeroasele studii ntreprinse n definirea
conceptului de antreprenoriat, concluzia comun a fost c
antreprenorii de succes prezint urmtoarele calitii: controlul
interior, capacitatea de planificare, asumarea riscurilor,
inovaia,
folosirea
feedback-ului,
luarea
deciziilor,
independena, inovatori, lideri, asumatori de riscuri,
independeni, creatori, tenaci, energici, originali, optimiti,
orientai spre rezultate, flexibili, materialiti.
Economistul Joseph Schumpeter nu consider
antreprenorul ca fiind neaprat directorul sau proprietarul
independent al unei afaceri. ntreprinztorul poate fi orice
persoan care aplic o nou combinaie economic i care
testeaz noi posibiliti pentru a realiza inovare. Pentru a
putea i a fi dispus s acionezi ntr-o manier
antreprenorial este nevoie de o calitate rar i de un
comportament anume. Conductorul sau liderul necesit o
mentalitate care ignor riscul. Procesul novator reclam
anumite motivaii psihologice. Printre factorii motivatori
identificai de Schumpeter sunt:
voina de a ntemeia o mprie pentru a atinge un anumit
statut social
voina de a reui, de a lupta, de a reui
bucuria de a crea, de a depune efort n vederea schimbrii.
Kent sugereaz c termenul de ntreprinztor poate fi
folosit interschimbabil cu expresia ntreprinztor de mare
succes.
Acesta prefigureaz profilul psihologic al
antreprenorului, care include, printre altele, urmtoarele
caliti: nevoia de performan, un nivel nalt de ambiie,
predilecia pentru asumarea riscului, experiena n munc.
Potrivit Comisiei Europene, antreprenoriatul reprezint
setul de mentaliti i procesul necesar n vederea crerii i
dezvoltrii
activitii
economice.
Antreprenoriatul
se
caracterizeaz att n organizaiile existente, numit i
intrepreneurship, dar i n cazul celor nou nfiinate ,
entrepreneurship.
8

ntreprinztorii pot fi gsii n orice domeniu: educaie,

medicin, cercetare, inginerie, drept, etc. Putem spune c
ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o
aciune, asumndu-i riscurile asociate inovrii, n schimbul
unor satisfacii materiale.
Ce nseamn a avea propria afacere?
n timp ce salariatul lucreaz pentru angajator,
ntreprinztorul i vinde munca pe pia. Piaa nseamn
orice loc unde se desfoar o afacere, unde se
comercializeaz produse i servicii. Salariatul are mai puin
libertate dar mai mult siguran pe post, ns nu acelai lucru
se ntmpl cu ntreprinztorul.
n funcie de anvergura cheltuielilor iniiale pentru o
afacere, se disting cteva domenii de activitate:
1. Activiti care nu presupun dect cunotine specializate,
abiliti de comunicare, inteligen, cum ar fi: activiti de
consultan care nu necesit un sediu, agent de burs, etc.
2. Activiti care presupun o anumit cantitate de materiale i
materii prime, echipamente puin costisitoare, munca
desfurndu-se n spaiul clientului, spre exemplu:
instalator, zidar, decorator, croitor, contabil.
3. Activiti care presupun nchirierea unui spaiu dotat
corespunztor: brutar, mecanic autor, tmplar, avocat.
4. Activiti care presupun spaii mai mari: producia
industrial, magazin, hotel.
5. Activiti care presupun existena capitalului pentru
cumprarea de bunuri, care apoi sunt vndute (comer).
Peter Drucker apreciaz c ntreprinztorul modern
este persoana care urmrete schimbarea i o exploateaz ca
pe o oportunitate, crend o nou pia i un nou client.
n prezent, cea mai mare parte a definiiilor privind
conceptul de ntreprinztor sunt grupate n dou concepii:
a. Prima concepie pune accent pe procesul de iniiere a
unei firme i afirm c ntreprinztorul este persoana care
ndeplinete sarcina identificrii i obinerii resurselor
necesare nfiinrii unei afaceri i care i asum riscul
utilizrii resurselor alocate.
9

b. A doua concepie se bazeaz pe spiritul inovator al

ntreprinztorului- ntreprinztorul este iniiatorul unei
afaceri care se concentreaz pe inovaie, elabornd noi
produse i servicii, crend o noua pia i un nou client.
innd seama de realitile actuale putem defini
ntreprinztorul astfel: ntreprinztorul este persoana sau
grupul care iniiaz o activitate lucrativ, promovnd
schimbarea, inovnd noi produse pe pia i i asum
riscurile inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i interese
personale.
1.3. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului
Majoritatea ntreprinztorilor se lanseaz n afaceri
dup ce au acumulat experien n munc lucrnd n alte
organizaii. Definirea ntreprinztorului subliniaz patru
aspecte eseniale ale ntreprinztorului :
n primul rnd, ntreprinztorul este persoana care
iniiaz i deruleaz o aciune. Cel mai larg domeniu de
manifestare al ntreprinztorului este cel economic.
n al doilea rnd, ntreprinztorul i asum riscurile ce
deriv din aciunea sa. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice
sau sociale.
n al treilea rnd, ntreprinztorul este un inovator.
n ultimul rnd, ntreprinztorul poate avea satisfacii n
munca sa. Acestea pot fi de ordin material, psihologic, moral
sau social.
Trsturile personale ale oamenilor care devin
ntreprinztori au fost grupate n trei categorii, n funcie de
importana lor pentru succesul afacerilor ntreprinse:
A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de
succes.
B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes.
C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri.

10

A. Trsturi

personale

comune
succes.

ntreprinztorilor

de

Determinare i perseveren. Mai mult dect oricare alt

factor, dedicarea total pentru succes l determin pe
antreprenor
s
depeasc
toate
obstacolele.
Determinarea puternic i perseverena l ajut s fac
fa oricror greuti, pe care alte persoane le-ar considera
insurmontabile i pot compensa, uneori, lipsa de
experien i de ndemnare a personalului angajat.
Dorina de a ctiga. Antreprenorii examineaz o situaie,
determin cum i pot mri ansele de ctig i acioneaz
n consecin. Ca rezultat, riscurile considerate
mari de persoanele obinuite sunt uor asumate de
antreprenori.
Cutarea feedback-ului. Antreprenorii eficieni sunt adesea
descrii ca avnd capacitatea de a nva repede i dorina
puternic de a ti ct de bine se descurc i cum i pot
mbunti rezultatele. Feedback-ul este important,
deoarece antreprenorul este dispus s nvee din greeli i
din experienele anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente. Antreprenorii nu sunt
intimidai de situaiile dificile. ncrederea n sine i
optimismul general i fac s vad imposibilul ca pe ceva ce
necesit mai mult timp pentru a fi rezolvat, ns nicidecum
irealizabil. Problemele simple i plictisesc, iar simul
realitii i ajut s aprecieze corect ceea ce pot i ceea ce
nu pot s fac i unde au nevoie de ajutor pentru
rezolvarea unor problem dificile, dar de neevitat.
Iniiativ i responsabilitate. Antreprenorii au fost
ntotdeauna considerai personae independente; ei caut
i preiau iniiativa, nu evit situaiile n care sunt personal
rspunztori pentru succesul sau eecul ntregii operaiuni.
Le place s se implice n probleme n care impactul lor
personal poate fi msurat.
Orientare spre oportuniti. Ceea ce-i caracterizeaz pe
antreprenori este concentrarea pe oportunitate mai mult
dect pe resurse, structur sau strategie. Odat ce decizia
11

a fost luat, ei acioneaz n mod calculat, ncearc s

obin ct mai multe anse de ctig, dar evit s-i
asume riscuri inutile.
Toleran pentru eec. Antreprenorii consider eecul ca
fiind o experien din care pot nva. Cei mai eficieni
antreprenori sunt cei care se ateapt la dificulti i nu
sunt dezamgii, descurajai sau deprimai de un eec.
ncredere n sine i optimism. Dei antreprenorii ntmpin
adesea obstacole majore, ncrederea n abilitile
personale i determin s le depeasc i i face pe
ceilali s-i menin optimismul.
Clarviziune. Antreprenorii tiu unde vor s ajung. Ei au o
viziune clar despre ceea ce vor s fie firma lor. Nu toi
antreprenorii au concepte predeterminate pentru firmele
lor, unii i le dezvolt n timp, contientiznd ce este firma
i ce poate ajunge.
Nivel mare de energie. Munca enorm depus de
antreprenori presupune o energie
enorm. Muli antreprenori i dozeaz cantitatea de
energie monitoriznd cu grij cemnnc, ce beau, fac
exerciii fizice i tiu cnd s se retrag pentru relaxare.
Creativitate i spirit de inovaie. Creativitatea a fost privit
timp ndelungat ca ceva genetic, cu care te nati i pe care
nu o poi dobndi.
Independena. Frustrarea n faa sistemelor birocratice,
mpreun cu dorina de a schimba ceva, face din
antreprenori nite persoane independente, care acioneaz
dup concepiile proprii. Totui trebuie s existe limite i
decizii impuse de autoritile statale, pentru a crea cadrul
propice activitii de antreprenoriat.
Lucru n echip. Dorina de independen i autonomie nu
l mpiedic pe antreprenor s lucreze n echip. De fapt,
n timp ce antreprenorul se ocup de viitorul firmei,
personalul realizeaz activitile curente, la fel de
necesare.
Abiliti manageriale. Acestea nu sunt indispensabile, ns
un antreprenor de succes are nevoie i de acest tip de
cunotine.
12

B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes.

Lcomia. Poate mbrca mai multe forme : refuzul de a plti
salariile, sacrificarea calitii produselor/serviciilor, implicarea
n prea multe afaceri.
Necinstea. Multe afaceri falimenteaz datorit necinstei
ntreprinztorului.
Se
pierd:
ncrederea
comunitii,
finanatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea.
Aciunile pripite. Nerbdarea n a accepta o comand din
partea unui client, nchirierea n prip a unui local, graba n
angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra
afacerilor.
Nencrederea n oameni. ntreprinztorul este nconjurat de
parteneri, asociai, salariai, clieni. Multe nereuite n afaceri
sunt rezulatul nencrederii n oameni. Concentrarea pe
aparene i nu pe realiti, ignorarea faptelor i a realitii pot
duce la consecine grave.
Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri poate
duce la faliment.
C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri.

vrsta ;
sexul;
starea civil ;
nivelul de educaie;
religia.
1.4. Managementul antreprenorial. Particularitile
managementului antreprenorial.

n definirea managementului antreprenorial este necesar

s pornim de la dou premise:
a) Managementul antreprenorial este o disciplin i un
domeniu al managementului i, ca urmare, elementele de
13

baz ale managementului (cele 5 funcii i cele 4

subsisteme) se regsesc n cadrul su ;
b) Managementul antreprenorial prezint aspecte specifice,
ce decurg din natura sa antreprenorial. Asupra
coninutului managementului antreprenorial i pune
amprenta
poziia
primordial
a
ntreprinztorului
(motivaiile sale specifice, rolurile sale) i concomitent
dimesiunea
i dinamica firmei n care se exercit
procesele antreprenoriale.
n baza acestor dou premise, putem defini
managementul antreprenorial ca fiind o disciplin de baz a
managementului care se ocup de studiul proceselor
antreprenoriale manageriale (derulate mai ales n firmele de
mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care l
exercit ntreprinztorul), de descoperirea legitilor care le
genereaz i de conceperea de noi metode i proceduri de
natur s creasc eficiena deciziilor i aciunilor prin care se
identific i valorific oportunitile de afaceri.
Managementul antreprenorial are ca obiect de studiu
elementele de baz ale managementului firmei. Fiind influenat
de rolul determinant al ntreprinztorului el prezint cteva
particulariti, prin care se difereniaz de managementul
firmei :
1. Este axat pe identificarea i valorificarea oportunitilor de
afaceri, apelnd adesea la resursele altora;
2. Se caracterizeaz prin decizii i aciuni rapide i de regul
printr-o viziune pe termen scurt;
3. Folosete sisteme manageriale simple i suple cu puine
niveluri ierarhice;
4. Se bazeaz pe inovare i o motivare puternic a
personalului (pe baz de contacte frecvente i directe);
5. Se confrunt cu o mare varietate de situaii organizatorice,
determinate de eterogenitatea foarte mare a firmelor noi
create;
6. Imprim firmei un dinamism accentuat;
7. Este un management puternic personalizat, fiecare
ntreprinztor imprimnd - prin viziunea i personalitatea
14

sa o pronunat amprent personal asurpa conducerii

firmei.
Personalizarea managementului antreprenorial se
datoreaz prin faptul c acesta este influenat de:
tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului i viziunea sa
asupra afacerii ntreprinse;
experiena i talentul antreprenorial i managerial al
ntreprinztorului;
caracteristicile
personale
ale
ntreprinztorului
(temperament, putere de munc, spirit de observaie,
inteligen, abiliti profesionale, disponibilitate pentru risc).
Toi aceti factori variaz sensibil de la un
ntreprinztor la altul. Impactul caracteristicilor personale ale
ntreprinztorului asupra managementului practicat n cadrul
firmei este amplificat i de faptul c el deine i o putere
substanial n cadrul firmei, mult mai mare dect a unui
manager salariat. n consecin, putem spune c
ntreprinztorul i poate asuma rolul de factotum i prin
aceasta se reflect din plin specificitatea managementului
practicat de el.
Influena culturii antreprenoriale asupra performanelor
firmei. Cultura antreprenorial influeneaz semnificativ
performanele i activitatea antreprenorial.
Cultura antreprenorial prezint 5 caracteristici:
acord
atenie
maxim
i
prioritate
activitii
antreprenoriale;
pune accent pe iniiativa individual i colectiv;
valorific perseverena i hotrrea ntreprinztorului;
promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i
riscul personal al ntreprinztorului;
urmrete realizarea unui echilibru ntre stabilitate i
schimbare n cadrul firmei.

15

1.5. Dimensiunile antreprenorului contemporan

Dup unii autori conceptul de antreprenoriat poate fi
structurat dup:
dimensiunea static, care are n vedere aspectul de
proprietate
asupra
afacerilor
la
nivel
naional(macroeconomic);
dimensiunea dinamic, care are n vedere comportamentul
antreprenorial n general.
Aceste dou dimensiuni prezint variaii i diferenieri
semnificative din punct de vedere istorci i geografic,
elementul hotrtor care genereaz diferenierea fiind
alegerea individual a ocupaiei ca opiune. De fapt aceast
opiune i determin pe indivizii n cauz s-i evalueze
alegerile(opiunile)bazate pe percepii, preferine, oportuniti
i capaciti.
Alturi de cele dou dimensiuni ale antreprenoriatului
pot fi menionate i cererea i oferta ca laturi ale dezvoltrii
economice i acestea avnd o influen hotrtoare supra
indivizilor, astfel latura cererii rivalizeaz ansamblul de
opotuniti
de
care
dispun
indivizii
n
alegerea
ocupaiei(tehnologiile, instituiile, nivelul de dezvoltare
economic). Latura ofertei are n vedere acele preferine i
capaciti(ailiti i resurse) ale forei de munc strns legate
de aspectul demografic. n concluzie, antreprenoriatul difer
pe plan internaional n funcie de nivelurile de dezvoltare
economic i de structurile culturale instituionale.
Cultura, instituiile i structura produciei i pun n mod
hotrtor amprenta asupra evoluiei antreprenoriatului. n
ultimele decenii noile tendine economice, dezvoltrile
culturale precum i reformele instituionale au jucat un rol
important n dezvoltarea culturii antreprenoriale i implicit n
creterea numrului de proprietari de afaceri.

16

1.6. Tipuri contemporane de antreprenori

Karl Vesper menioneaz i grupeaz tipurile de
antreprenori dup strategiile de intrare pe pia a acestora la
nceputul activitii lor.Gruparea antreprenorilor dup Vesper
arat astfel:
indivizi singuratici care lucreaz pentru ei nii;
indivizi care formeaz echipe;
indivizi care copiaz modele;
indivizi care copiaz economiile la scar;
inovatori independeni;
persoane care acumuleaz capital;
indivizi specializai n achiziii;
artiti(artizani) ai vnzrii/cumprrii;
specialiti n conglomerri;
speculatori;
manipulatori de valoare.
Totodat L. Schuman propune o tipologie diferit de
antreprenori(ntreprinztori) care arat astfel:
independentul care pornete afacerea de la zero;
achizitorul;
succesorul unei afaceri de familie;
succesorul ntr-o afacere exterioar familiei;
francizorul;
francizatul;
antreprenorul conductor al unei corporaii(I.M.M.);
antreprenorul non profit;
individul care lucreaz pentru sine.
Tipologiile menionate de Vesper i Schuman au n
comun anumite categorii de antreprenori care nu se exclud
reciproc.
William Gartner(1989) pune n eviden 8 tipuri de
antreprenori(ntreprinztori) pe baza unei analize factoriale
prin care erau luate n considerare urmtoarele variabile:
caracteristicile individuale ale celor analizai;
strategiile urmate de acetia;
17

 structurile i procesele folosite;

natura mediului n care funcionau organizaiile acestora.
Cele 8 tipuri rezultate sunt:
cei care folosesc activitatea antreprenorial pentru a
cuta ceva nou;
antreprenori care ncheie vnzri(dealer);
cei care i pun n practic abilitile i relaiile dobndite
anterior;
cei care cumpr firme existente deja;
cei care i pun experiena n valoare concurnd alte
firme;
cei care pun accentul pe serviciile mbuntite
dezvoltnd n acest sens o strategie concurenial;
cei care au o idee nou, unic;
cei care adapteaz o strategie existen aplicnd-o ns
mai bine sau ntr-un mod diferit.
Sebastian Vduva contureaz urmtoarele tipuri
distincte de antreprenori:
creatori care pornesc noi afaceri cu visul de a crea un
produs sau serviciu nou;
motenitorii care motenesc o afacere de familie sau intr
ntr-o afacere printr-o legtur de familie;
administratorii care cumpr o afacere sau o franciz i
care sunt motivai de anumite obiective financiare, de lipsa
altor opiuni, de dorine de a cumpra o afacere existent
sau de a pune n practic prin franciz o formul deja
testat ca mijloc de minimizare a riscului.
innd seama de cele precizate de Sebastian Vduva,
care pentru tipurile distincte de antreprenori utilizeaz o
clasificare mai detaliat pe baza unor criterii specifice. Astfel:

18

Dup Criteriul strategic,

S. Vaduva menioneaz

-indivizii care
pornesc de la zero
-antreprenorul
care conduce o
corporaie
-antreprenorul
non-profit sau cel
care lucreaz
pentru sine.

n grupa
Motenitorilor

-indivizii care
lucreaz pentru ei
nii
-indivizii care
formeaz echipe.

-succesorul ntr-o
afacere de familie;
-cel care lucreaz
pentru sine.

Dup Criteriul calitii

personale al lui Gartner

-individul care
lucreaz pentru
sine
-cei care formeaz
echipe
-indivizii
independeni.

Dup Criteriul
operaional, al lui
Schuman

n grupa
Creatorilor

n grupa
Administratirilor
-indivizii care lucreaz pentru
ei nii;
-cei care copiaz modele;
-cei care exploateaz
economiile de scal;
-cei care acumuleaz capital;
-cei care cumpr firme;
-artitii n vnzri-cumprri;
-specialitii n conglomerri
-manipulatorii de valoare;
-cei care formeaz echipe.
-cel care cumpr o afacere;
-succesorul ntr-o afacere
extern familiei;
-francizorul;
-francizatul;
-antreprenorul care conduce
o corporaie;
-cel care lucreaz pentru
sine.
-acei indivizi care:
- ncearc ceva nou;
- administrtorii care ncheie
afaceri;
- dovedesc abiliti i au
relaii;
- cumpr o firm;
- dezvolt sau practic un
serviciu agresiv;
- dezvolt o organizare
metodologic.

Tabelul 1.1. Clasificarea detaliat a tipurilor distincte de

anrteprenori conform lui Sebastian Vduva.
1.7. Trsturile de caracter ale antreprenorilor
Pentru a putea contura ct mai bine trsturile de
caracter ale antreprenorilor ar trebui s avem n vedere o serie
de factori conjuncturali, precum i anumite trsturi
caracteristice ale acestora.
Motivaia realizrilor constituie o nevoie fundamental
care influeneaz comportamentul antreprenorial. Aceast
19

nevoie va determina, n special pentru tineri, s obin o

poziie antreprenorial care s-i asigure un anumit nivel de
satisfacie a realizrilor mai important dect n alte situaii.
Cu alte cuvinte, nfiinarea unei afaceri sau obinere
proprietii asupra acesteia poate conduce la o motivare mai
ridicat pentru anumii manageri sau antreprenori care i
asum riscul de a ncepe o nou afacere.
Sunt situaii n care antreprenorii consum mai mult
energie i timp cu planificarea activitilor dect proprietarul
unei afaceri, existnd din partea acestora o anumit predilecie
spre asumarea riscului n situaii n care se pune problema
lurii unei decizii.
Ne de puine ori antreprenorii sunt cei care se
confrunt cu un set de situaii sau posibiliti mai puin certe,
fiind nevoii s-i asume riscul, ei purtnd responsabilitatea
pentru decizia luat.
Unii cercettori susin c asumarea riscului,
flexibilitatea i creativitatea constituie cei mai buni indicatori
ai posibilitii iniierii unei mai bune afaceri dect motivarea
realizrilor.
Sunt menionate o serie de componente care aparin
asumrii riscului, acestea viznd anumite laturi din domeniul
social, financiar, etic, legislaie etc.
Sunt antreprenori care prefer s mearg la noroc i s
rite sau se expun n mod voit unor situaii cu final incert,
nefiind preocupai de pericole sau de anumite ameninri i
primejdii, savurd aventura.
Preferina pentru innoire inovare constituie singura
funcie antreprenorial motivatoare care l separ pe
antreprenor de ceilali ageni economici (manageri, proprietari,
investitori).
1.8. Analiza trsturilor din punct de vedere
macroeconomic
Compararea i msurarea nivelului antreprenoriatului
pentru anumite perioade de timp, n unele ri dezvoltate, pune
20

n eviden necesitatea aplicrii unor indicatori (statici i

dinamici) care s asigure msurarea activitii antreprenoriale
din cadrul corporaiilor.
La nivelul macroeconomic acioneaz o serie de fore
macroeconomice cum ar fi:
Comportamentul antreprenorial;
Cererea i oferta antreprenorial;
Rolul tehnologiei;
Rolul dezvoltrii economice;
Rolul factorilor demografici;
Rolul instituiilor de sprijin.
Comportamentul antreprenorial se manifest prin:
Antreprenoriatul incipient;
Alegerea profesional.
Antreprenoriatul incipient presupune ncercarea de a
nfiina o corporaie de ctre un antreprenor, aciune care este
influenat de o serie de factori sau condiiile agregate dintre
care menionm:
tehnologia;
nivelul de dezvoltare economic;
demografia;
cultura;
instituiile de sprijin.
Este important de vzut cum aceti factori (fore
macroeconomice)
i
exercit
influena
asupra
antreprenoriatului incipient prin intermediul alegerii individuale
a ocupaiei.
Un instument des utilizat l constituie rata
antreprenoriatului, care cuprinde activiti incipiente i de
formare a noilor afaceri, precu i numrul total de
ntreprinztori (adic rata muncii pe cont propriu). Cu ct este
mai mare cererea de antreprenoriat (pentru demararea unei
noi afaceri) cu att va fi mai mare procentul din populaie care
va alege ca ocupaie conducerea unei afaceri independente.
Latura ofertei se refer la numrul de indivizi care au att
abilitile necesare ct i preferina de a porni o afacere.
21

Alegerea profesional. Aceast component implic

un amplu proces al evalurii i comparrii riscurilor i
beneficiilor (financiare i nefinanciare) specifice anumitor tipuri
de munc prestat, avnd ca elemente de comparaie
calitatea de proprietar i cea de salariat.
Observaie. Uneori omajul i munca casnic pot fi
considerate ca alegeri profesionale.
Studiile n domeniu au identificat un profil risc
beneficiu al indivizilor, innd seama de alternativele de munc
independent (pltit sau nepltit) .
Acest profil risc beneficiu, propriu fiecrui individ,
determin alegerile profesionale personale. Deci, aceste
alegeri profesionale personale cuprind att intenia potenialilor
ntreprinztori de a-i deschide noi firme ct i intenia
proprietarilor de firme deja existente de a rmne n afaceri
sau de a iei.
Studiile ne arat c la formarea comportamentului
antreprenorial particip trei elemente:
1- o parte care cuprinde diversele condiii prin care forele
macroeconomice (tehnologia, cultura, demografia etc.) i
exercit influena asupra antreprenoriatului incipient.
2- cea de-a doua parte pune n eviden modul n care
antreprenoriatul incipient influeneaz rata real a proprietii
de afaceri atunci cnd sunt luate n considerare diverse
variabile (intermediare i condiionale).
3- cea de-a treia parte pune n eviden legturile dintre
diversele aspecte ale comportamentului antreprenorial privind
firmele nou nfiinate, proprietatea de afaceri, performana
economic la nivel de individ, organizaie sau la nivel
macroeconomic.
Cererea i oferta antreprenorial
Analiznd aceste dou elemente constatm c din
punctul de vedere al unui produs acestea nu coincid
ntotdeauna cu cele ale antreprenoriatului, deoarece cererea
antreprenorial poate fi influenat i de factori caracteristici
ofertei unui produs (exemplu: progresele tehnologice).
Totodat, cererea antreprenorial reflect oportunitile de a
22

porni o afacere viabil, bazndu-se pe anumite oportuniti

create de influena unor factori macroeconomici aprui pe
pia (exemplu: tehnologii inovatoare, un grad ridicat de
diversificare a cererii consumatorilor).
n cadrul ofertei antreprenoriale trebuie avute n vedere
aptitudinile indivizilor i aptitudinile acestora fa de
antreprenoriat, acestea fiind considerate ca elemente cheie.
Astfel, alegerea unei persoane de a profita de o
anumit oportunitate sau nu depinde de posibilitile persoanei
respective privind:
nivelul resurselor de care dispune sau le poate obine;
ansamblul de abiliti i de trsturi ale caracterului
dobndite;
anumite preferine.
Aproape toate forele macroeconomice influeneaz n
mod special aptitudinile i preferinele personale,aceste fore
avnd un puternic impact att asupra ofertei ct i asupra
cererii.
Rolul tehnologiei
Noile tehnologii specifice secolului XXI din domeniul
comunicrii i informaiei au un potenial mai ridicat n a
genera noi bunuri i servicii, crend oportuniti pentru
lansarea noilor firme n afaceri, au permis totodat reducerea
costurilor tranzaciilor, cobornd pragurile minime de eficien
n multe domenii de activitate.
Acest lucru a determinat amplificarea oportunitilor
antreprenoriale, determinnd un ansamblu de schimbri n
domeniul tehnologiilor.
Rolul dezvoltrii economice
Cele trei categorii de factori care pun n eviden
dezvoltarea economic a unei societi influeneaz oferta
antreprenorial prin intermediul gradului de disponibilitate a
resurselor pentru noile firme. Astfel:
1. Dezvoltarea economic, nivelul dezvoltrii acesteia
constituie factorul cel mai important care influeneaz
oportunitile din mediul de afaceri. Totodat, trecerea unor
23

firme de la producie la servicii creeaz noi oportuniti

deoarece, n sfera serviciilor barierele existente pe pia sunt
mai mici (cu un impact mai mic) dect n sfera produciei.
2. Venitul pe cap de locuitor reprezint un factor important
care-i pune amprenta i influeneaz modificrile din structura
activitilor, amplificnd ntr-un anumit mod oportunitile
antreprenoriale. Astfel, creterea veniturilor determin
creterea cererii de servicii, determinnd n acest sens
diversificarea cererii consumatorilor.
3. Diversificarea puternic a cererii. O astfel de diversificare
va permite firmelor noi s in piept companiilor puternice,
tradiionale care domin piaa. noile firme urmresc s
cucereasc nie noi pe o pia concurenial n anumite
domenii de activitate, astfel c furnizorii de produse noi i
specializate sunt favorizai prin aceast diversificare.
Rolul factorilor demografici (maturitate, durat de via)
Ne arat c la nivel macroeconomic exist o serie de
legturi ntre factorii demografici i nivelul antreprenoriatului.
Sunt luai n considerare i vrsta, originea etnic, nivelul de
educaie, sexul i experiena anterioar n ceea ce privete
munca pe cont propriu (iniierea de noi afaceri). Totodat,
mbtrnirea populaiei reprezint o ameninare pentru
dezvoltarea viitoare a clasei antreprenorilor (proprietarilor de
afaceri). Cele mai multe afaceri sunt iniiate de persoane
cuprinse ca vrst ntre 25 i 30 ani.
La nivel macroeconomic studiile ne arat c nimrul
noilor afaceri este influenat de creterea populaiei
(natalitate), dar i de gradul de aglomerare i urbanizare a
zonei analizate, precum i de existena numrului de
ntreprinderi mici peisajul organizaional.
Totodat, educaia, nivelul acesteia i gradul de
specializare poate constitui un factor pozitiv pentru acei
ntreprinztori care se lanseaz n noi afaceri, avnd o
pregrire mai bun n domeniu.

24

Rolul instituiilor de sprijin

n categoria acestor instituii sunt incluse: familia,
sistemul educaional, sistemul economic, sistemul politic i
sistemul juridic. Analiznd latura cererii se constat o serie de
instituii financiare sau de alt natur, precum i anumite
politici guvernamentale care vizeaz abolirea reglementrilor
privitoare la intrarea pe pia a noilor firme i la privatizarea
companiilor prestatoare de servicii. Astfel, la nivelul Uniunii
Europene se urmrete facilitarea elementelor care
favorizeaz lrgirea sectorului privat, eleborndu-se n acest
sens reglementri fiscale i de protecie social mai favorabile
noilor ntreprinztori.

25

CAPITOLUL 2
2. ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL
Activitatea antreprenorial const n identificarea i
valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea
antreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite
medii i uniti de afaceri ce cauzeaz schimbri n sistemul
economic prin inovri realizate de persoanele care valorific
oportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i
pentru societate.
Structura activitii antreprenoriale.
Activitatea antreprenorial reprezint un proces care
include n structura lui 10 aciuni distincte:
1. Identificarea oportunitilor de afaceri;
2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial
pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare;
3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i
adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei
antreprenoriale;
4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea
afacerii;
5. Procurarea echipamentelor;
6. Asigurarea forei de munc competente;
7. Aprovizionarea cu materii prime;
8. Realizarea marketingului aferent afacerii;
9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor;
10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru
activitile pentru care nu se dispune de competenele i
mijloacele necesare.

26

2.1. Satisfaciile i insatisfaciile activitii

antreprenoriale
2.1.1. Satisfaciile antreprenoriatului
Implicarea n afacerii aduce satisfacii ntreprinztorului dup
cum urmeaz :
Controlul propriului destin. Acest lucru confer
ntreprinztorului independen. Libertatea de decizie i
aciune conferite de deinerea unei afaceri este o
necesitate.
Posibilitatea unui ctig nelimitat. Un ntreprinztor de
succes poate obine un profit care s i acopere dobnda
capitalului investit i s obin un venit care s
recompenseze riscul asumat.
Sigurana muncii. Acest avantaj constituie un motiv
relevant de implicare n afaceri.
Atingerea potenialului maxim. n afacerea proprie nu
exist piedici n exprimarea potenialului ntreprinztorului.
Piedicile ce pot
aprea n calea
succesului
ntreprinztorului sunt cele determinate de propria
creativitate.
Folosirea capitalului acumulat. ntreprinztorul folosete
proprii bani n afacerea sa, ceea ce i confer i o anumit
autonomie financiar.
Anagajarea membrilor familiei. ntreprinztorul poate
oferi membrilor familiei sale un loc de munc. Aceasta
poate conferi continuitate afacerii.
Putere i influen. Deinerea unei afaceri confer o
anumit putere i influen. Prin puterea sa,
ntreprinztorul poate influena cursul unor aciuni, ceea ce
i creaz o satisfacie prihologic deosebit.
Ieirea din rutin. Implicarea n afaceri duce la eliminarea
rutinei, plictiselei i frustrrii datorate muncii monotone.
Iniierea unei afaceri proprii este o ans de a realiza
lucruri noi.
Prilejul de a contribui la binele comunitii. Ofer
comunitii produse sau servicii de care este nevoie. Muli
antreprenori ncep afaceri pentru c ei vd o oportunitate
27

n a face ceva diferit pentru o cauz important. Acetia

caut soluii inovatoare la probleme acute cu care se
confrunt societatea, n domenii precum educaie,
sntate, protecia mediului.
2.1.2. Insatisfaciile antreprenoriatului
Activitatea antreprenorial are i anumite dezavantaje
pentru antreprenori, printre care amintim:
Incertitudinea venitului. Dezvoltarea unei afaceri nu
ofer garania obinerii unor surse financiare suficiente. La
nceputul funcionrii firmei antreprenorul nu obine
suficiente venituri pentru a-i asigura un salariu atractiv i
pentru a-i acoperi obligaiile financiare.
Riscul de carier. Una din grijile pe care o au persoanele
care doresc s devin ntreprinztori este dac ele vor mai
fi capabile s mai gaseasc un loc de munc sau s revin
la vechiul loc de munc, n caz de eec.
Abateri de la etic. Succesul n afaceri pare s cear
unele abateri de la valorile i etica personal. n unele
ramuri, practicile de afaceri pot fi n conflict cu principiile
etice ale ntreprinztorului.
Ore de munc i efort prelungit. Deinerea unei firme i
asigurarea funcionrii acesteia necesit din partea
proprietarului un efort considerabil i timp.
Riscul pierderii investiiei fcute. Rata de eec n cazul
firmelor mici i mijlocii s-a constatat c este mare.
Aproximativ 35% din noile afaceri eueaz n primii doi ani
i 54% se nchid n patru ani.
Un nivel de via social mai redus pn la stabilizarea
afacerii.
Nivelul crescut de stres. Munca i stresul prelungit,
consumul de energie fizic i psihic, aduc organismul ntro stare de epuizare. Eecul poate nsemna ruinarea
complet i acest lucru poate genera niveluri ridicate de
stres i anxietate.
Descurajare. n derularea propriei afaceri, ntreprinztorul
ntmpin numeroase obstacole pe parcursul activitii i
28

din acest motiv se pot simi descurajai. pentru a depi

obstacolele este nevoie de perseveren.
Responsabilitate complet. Responsabilitatea crete
odat cu mrimea firmei. Contientizarea faptului c
deciziile pe care le iau genereaz succesul sau falimentul
firmelor respective are un efect negativ asupra multor
persoane.
2.2. Principalii factori care influeneaz antreprenoriatul
Succesul sau eecul n afaceri se datoreaz unui
numr mare de factori. Factorii care influeneaz dezvoltarea
antreprenoriatului sunt:
Educaia antreprenorial. Interesul pentru a avea
cunotine teoretice privind antreprenoriatul a crescut n
rndul populaiei. De asemenea a crescut numrul
centrelor de antreprenoriat i a incubatoarelor de afaceri.
Factorii economici. Dezvoltarea economic a determinat
n multe ri creterea nivelului veniturilor i crearea de noi
oportuniti de afaceri.
Factorii demografici. Aproximativ 2/3 dintre antreprenori
i lanseaz propria afacere ntre 28 i 45 de ani,
demografia fiind favorabil acestei grupe de vrst.
Dezvoltarea sectorului de servicii. Sectorul serviciilor
ofer numeroase oportuniti de afaceri. Prestarea
serviciilor a devenit o afacere profitabil fr a fi nevoie de
investiii mari.
Avantaje tehnologice. Costul aparatelor performante i a
echipamentelor le face extrem de avantajoase chiar i
pentru cele mai mici afaceri.
Stilul de via independent. Oamenii i doresc s aib
un stil de via independent, s aleag munca pe care s o
realizeze i numrul de ore n care s lucreze. Se pune
accent pe timpul petrecut cu familia, mai mult timp pentru
propria persoan.
Comerul on-line. Acest tip de oportunitate de afaceri are
o cretere rapid pentru antreprenori.
29

 Oportunitile internaionale. Trecerea la economia

global a creat numeroase oportuniti pentru toi
antreprenorii din lume.
Antreprenorii ca model. Antreprenorii pot fi ridicai la
statutul de eroi, iar realizrile acestora sunt considerate
modele de urmat.

**
Factorii interni depind de: mrimea intreprinderii, tipul
i specificul activitii, personalitatea i pregtirea
ntreprinztorului, nivelul de pregtire al persoanelor implicate
i cultura firmei. Aceti factori au un impact mare asupra
performanelor ntreprinderii.
Factorii externi depind de: caracteristicile i
funcionalitatea sistemului economic, conjunctura economiei
naionale i piaa pe care firma acioneaz. Aceti factori,
datorit coninutului favorizant sau defavorizant, pot avea un
impact major asupra iniiativelor antreprenoriale.
Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att
factori interni ct i factori externi este stakeholderul.
Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari,
manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci,
furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderi au impact
semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns factorul cu
cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul
su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care
declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali
factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial.
2.3. Cauzele eecurilor antreprenoriale
Decizia de a ncepe o afacere trebuie fcut prin
nelegerea deplin a riscurilor pe care le implic. Cu toate
acestea unele firme dau faliment. Ritmul falimentului firmelor
mici i mijlocii variaz de la o industrie la alta i depinde de o
serie de cauze microeconomice i macroeconomice.
30

1. Cauzele microeconomice
Aceste cauze sunt de natur subiectiv depinznd n
cea mai mare msur de ntreprinztor.
Incompetena antreprenorial. n cele mai multe
afaceri, mai ales n afacerile noi, principala cauz a eecului o
constituie incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori
nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac
greeli majore pe care un ntreprinztor cu experien i
competen le sesizeaz i le evit uor. ntreprinztorul
potenial trebuie aib cteva deprinderi:
n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei,
materiile prime, componentele procesului de producie,
tehnologia folosit.;
n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s
tie s ntocmeasc un buget, s tie s-i calculeze
profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea;
n aprovizionare: s negocieze un contract de
aprovizionare, s impun fermitate i profesionalism n
lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a
contractului;
n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele
consumatorilor, s respecte calitatea produselor, s fixeze
un pre acceptabil.
Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial
pot fi atribuite faptului c implicarea n afaceri pentru unele
persoane este o situaie neprevzut. Unele persoane au
intrat n afaceri fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c
au fost ndrumai de persoane apropiate neavnd calitile i
tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care iau luat pe nepregtite (au motenit o afacere).
Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul
s aib succes trebuie s instituie un control fin adecvat
ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de
nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit
de trei pericole:
insuficiena capitalului (fapt ce poate fora s ia
mprumuturi cu dobnzi mari);
31

 o politic de credit neglijoas (contractarea prea multor

mprumuturi);
investiii exagerate n fonduri fixe.
Lipsa
controlului
stocurilor.
Dintre
toate
responsabilitile antreprenoriale, controlul stocurilor este
partea cea mai neglijat, ntreprinztorii adesea, fie c au
stocuri prea mici atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au
stocuri prea mari dar n structur necorespunztoare. Multe
din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate.
Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia
impun managementului firmei elaborarea unor planuri bine
fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obin
avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea
nu nseamn doar a gndi la viitor. Ea presupune n primul
rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode de
realizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se
scufund n visare i ignor realitatea. Ignorarea planului
poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur
ce firma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori
ntreprinztorii ncurajeaz creterea rapid fr a fi capabili
s o conduc. Fr planificare, gestiunea ntreprinderii devine
dificil, iar profitabilitatea scade. Neglijnd planificarea
ntreprinztorul i poate pune sperane nejustificat de
optimiste n dezvoltarea afacerii care se pot transforma n
iluzii.
Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele
afaceri amplasarea constituie un factor critic. Adesea
amplasarea este aleas ntruct pur i simplu s-a gsit un
amplasament fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce
la pierderi considerabile n special n comerul cu amnuntul.
n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare doi
factori:
costul amplasrii
volumul de vnzrii previzibil.
Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile
reprezint succesul oricrei afaceri. Din pcate unii
ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se
vnd de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de
32

marketing bine gndit. Unii ntreprinztori vd scderea

vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un marketing
deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc s
stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de
vnzare agresiv sau o reclam mai intens. Aceste msuri
nu pot avea eficien dac nu se gsesc soluii corecte fiecrei
probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu
poate nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s
vnd un produs nvechit).
Ignorarea importanei factorului uman. Muli
ntreprinztori au probleme serioase cu personalul. Ei se plng
de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze
dese, refuzuri de a respecta instruciuni. Acestea se datoreaz
nemulumirii i lipsei de motivare a salariailor. Salariaii
nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc resursele
firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrile efectuate arat
c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze:
produse i servicii de slab calitate;
indiferena salariailor.
Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie
ignorarea importanei factorului uman i tratamentul
necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea
ntreprinztorilor i consum timpul cu probleme de producie,
vnzri, probleme financiare i rezolv problemele
personalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea
salariai loiali i de bun calitate i competeni dac nu vor
aborda o atenie special seleciei, instruirii, ndrumrii i
integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se
asigure o plat corespunztoare pe un sistem de motivare
corect orientat spre realizarea obiectivelor i un tratament
corespunztor al salariailor.
Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea
defectuoas a evidenei financiar-contabile creeaz dificulti
serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului de
contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n
condiiile n care firma gsete un contabil bun care instituie
un sistem financiar contabil eficient, ntreprinztorul trebuie s
33

fie capabil s neleag informaiile financiare respective i s

tie s le utilizeze n luarea deciziilor.
Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea
succes n afaceri fr o atitudine corespunztoare. Succesul
n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum
cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti
care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. De
aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic n
afacere. Cei care neal vor putea ctiga doar pe termen
scurt i nu de multe ori.
Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri
care satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de natur
personal sau familial) poate uneori ruina afacerea.
Frauda i dezastrul.
Frauda se poate datora:
furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud);
furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive:
deprinderi costisitoare (jocuri de noroc); lcomie; tentaie
(cleptomanie); ciud pe ntreprinztor; impresia c nu sunt
suficient pltii.
Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii,
grindin. Este nevoie ca firma s-i asigure bunurile din
patrimoniu.
2. Cauzele macroeconomice
Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor
factori:
Evoluia general a economiei. Fiecare economie are
faze de cretere i de declin. n faza de cretere afacerea se
poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (n
special firmele noi i/sau mici) n declin putnd fi puternic
afectate de recesiunea economic.
Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase
firmelor de afaceri deoarece cresc costurile (materiale,
salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada
inflaionist persist, unele firme nu mai pot face fa
34

concurenei ntruct ele nu mai pot avea controlul preurilor

produselor pe piaa pe care acioneaz.
Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat
firmele care apeleaz la mprumuturi financiare devin foarte
vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz investiiile,
mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei.
Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti
n procurarea capitalului, n special n fazele de ceput ale
afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde
mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i
mijlocii trebuie s se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici
i/sau noi au acces la resursele externe de capital prin
emisiuni de aciuni i obligaiuni.
Reglementrile guvernamentale. Acestea pot
diminua ansele de supravieuire ale afacerii dar sunt
defavorizante.
2.4. Ci de evitare a eecurilor antreprenoriale
Antreprenorii si doresc ca afacerile lor s aib succes.
Se pot formula cteva sugestii privind aciunile necesare,
acestea decurgnd chiar din cauzele esecurilor.
Cunoaterea n amnunt a afacerii. Pentru a lansa o
afacere este important ca antreprenorii s obin ct mai
multe informaii privind domeniul de activitate n care
doresc s nceap afacerea. Obinerea informaiilor dintr-o
varietate larg de surse i nvarea continu i ajut pe
ntreprinztori s rmn ct mai mult n afaceri.
Dezvoltarea unui plan de afaceri solid. Un plan de
afaceri bine ntocmit este crucial n asigurarea succesului
unei afaceri. Planul de afaceri asigur calea spre succes si
permite evaluarea si msurarea performanelor obinute.
Muli antreprenori se lanseaz n afaceri fr a avea un
plan de afaceri solid.
Managementul
resurselor
financiare.
Nici
un
antreprenor nu poate menine controlul afacerii dac nu
reuseste s identifice corect starea financiar a acesteia.
35

Primul pas n administrarea eficient a resurselor

financiare este de a deine un capital adecvat la lansare.
nelegerea rapoartelor financiare. Fiecare antreprenor
trebuie s urmreasc nregistrrile financiar-contabile si
starea financiar a firmei pentru a identifica poziia n care
se afl. Pentru a nelege evoluia unei afaceri, proprietarul
trebuie s dein cel puin cunostine de baz legate de
contabilitate si finane, ele fiind extrem de utile n
semnalizarea problemelor.
Conducerea cu success a angajailor. Rezultatele
fiecrei afaceri depind de pregtirea i motivarea
angajailor pentru c nici un manager nu poate efectua
singur toate activitile. Dac antreprenorul i trateaz
anagajaii cu respect i demnitate, atunci la rndul lor
acetia se vor comporta similar cu consumatorii.
Antreprenorii care au succes si apreciaz angajaii i
gsesc modalitile prin care s le arate aceasta.
Poziionarea firmei distinct fa de concureni, n
sensul c este important ca antreprenorul s gseasc
modalitile prin care s-i conving consumatorii c firma
lui se afl ntr-o poziie mai bun dect firmele concurente,
chiar dac oferta lor este similar. Sursele diferenierii se
regsesc n ceea ce o firm poate face cel mai bine, adic
servirea consumatorilor, calitatea, viteza de reacie la
schimbri, preul.
2.5 Domenii de succes n activitatea
antreprenorial
Activitatea antreprenorial const n reformarea i
revoluionarea modului de producie, exploatnd o invenie sau
o posibilitate tehnologic inedit, n scopul obinerii unui nou
produs sau serviciu. Procesele de producie din economiile
contemporane dezvoltate recunosc legimitatea lurii n
considerare att a factorilor clasici (munca, capitalul i
pmntul) ct i a neofactorilor (tiina, progresul tehnic i
antreprenoriatul). De aceea n prezent neofactorii de producie
(tiina i antreprenoriatul) devin proprii sistemelor economice
36

bazate pe concuren i liber iniiativ. n acest sens firmele

sunt permanent preocupate n gsirea celor mai adecvate
modaliti de combinare a factorilor de producie care s le
permit obinerea maximei eficiene i profitabiliti.
Exist exemple de practicarea activitii antreprenoriale
n domenii ca:
a) alimentaia public Mc Donald`s
b) comerul - Mark&Spencer
c) producie - General Electric
a) ntreprinderea iniial McDonald`s este de tip
antreprenorial.
Produsul su final a fost ceea ce orice restaurant
american decent produsese cu ani n urm. Aplicnd concepte
i tehnici de management, standardiznd produsul, proiectnd
tehnologia i uneltele, stabilind standardele necesare,
McDonald`s a reuit s creasc randamentul resurselor i s
creeze o nou pia i un nou consumator. Aceasta este
economia antreprenorial.
b) General Electric Company (GE), una dintre cele mai mari
firme din lume, veche de mai bine de 100 de ani, are o istorie
lung n iniierea de afaceri noi, antreprenoriale, pe care,
pornind de la zero, le-a transformat n industrii de mrimi
considerabile. GE nu s-a rezumat la antreprenoriat numai n
domeniul productiv. GE Credit Corporation a determinat, ntr-o
mare msur, transformarea sistemului financiar american,
schimbare ce s-a extins rapid n Marea Britanie i n Europa
Occidental.
c) Mark&Spencer, o mare firm de negustori britanici, are mai
multe elemente antreprenoriale i inovatoare dect orice alt
companie din Europa Occidental a ultimilor cincizeci de ani i
a avut un impact mai mare asupra economiei britanice, chiar
asupra societii britanice, dect orice alt agent de schimb din
Marea Britanie.

37

CAPITOLUL 3
3. IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI I
EVALUAREA OPORTUNITILOR
3.1. Conceptul de oportunitate de afaceri
Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup
ce a luat decizia de a se implica n afaceri, l constituie
identificarea unei idei posibile de afacere din care s rezulte
oportuniti viabile.
O oportunitate atractiv i bine definit reprezint
fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este
important s se fac distincie ntre ideea de afacere i
oportunitate de afacere. Oportunitatea n sens antreprenorial
este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere.
Oportunitatea trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici:
s fie atractiv;
s fie durabil;
s fie de actualitate;
s aib n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau
adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final.
Aciunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate
privind afacerea are scopul de a transforma ideea de afaceri n
oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri i
evaluare a oportunitilor este influenat de doi factori:
Tipul afacerii n care se dorete s se intre.
ntreprinztorul
(instruirea,
educaia,
posibiliti
financiare, situaia familial a acestuia).
Misiunea ntreprinztorului este aceea de a identifica
acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze scopul
urmrit.

38

3.2. Identificarea oportunitilor de afaceri

Exist o mare varietate de surse de idei de afaceri.
ntreprinztorul trebuie s determine care dintre aceste idei
are un potenial comercial suficient pentru a deveni nucleul
noii afaceri. Exist dou mari categorii de surse de idei de
afaceri:
1. Studierea tendinelor de evoluie macroeconomic
2. Conjunctura microeconomic.
3.2.1. Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic
Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea
i evoluia tendinelor macroeconomice. Cele mai importante
tendine macroeconomice sunt: demografice, sociale,
tehnologice i tendinele n afaceri.
a. Tendinele demografice
Demografia studiaz caracteristicile i evoluia
populaiei. Pentru oportunitile de afaceri un interes deosebit
l reprezint studiul segmentelor de populaie i al diferitelor
categorii ale populaiei n funcie de vrst, sex, educaie.
Dou categorii de vrst sunt semnificative pentru afaceri:
tinerii ntre 20-30 de ani care i schimb preferinele n
mod frecvent crend posibilitile de afaceri;
btrnii al cror numr a crescut.
b. Tendinele sociale. Tendinele sociale
genereaz oportuniti de afaceri sunt:
modificarea structurii familiei ;
modificarea preferinelor i a modului de coabitare;
creterea interesului pentru mediul nconjurtor.

care

c. Tendinele tehnologice. Acestea pot genera

oportuniti de afaceri n domenii ca:
folosirea calculatorului;
utilizarea faxurilor;
pota electronic;
39

 telefonia mobil.
d. Tendinele n afaceri
Acestea pot genera oportuniti care rezult n
colaborarea tot mai clar a marilor firme cu firmele mici i
mijlocii n realizarea unor produse sau prestarea unor servicii.
3.3. Studierea conjuncturii microeconomice
Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel
microeconomic. Aspecte legate de micromediul economic sunt
deseori surse viabile de idei de afaceri:
a) Experiena precedent n munc a ntreprinztorului.
Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena
dobndit anterior de ntreprinztor. Experiena anterioar
este considerat un block starer care reprezint punctul
de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Experiena ntrun domeniu l-a fcut competent pentru a oferi produse
concureniale, iar concurena l-a fcut s cunoasc bine
furnizorii, clienii i modul de operare al afacerii.
b) Hobby-uri i vocaii. Transpunerea unei pasiuni ntr-o
afacere este o alternativ relativ frecvent. ntreprinztorii
pot avea succes n afaceri ntruct lucreaz cu pasiune n
domeniul n care l stpnete foarte bine. Aceast afacere
este de mici dimensiuni n care ntreprinztorul singur sau
cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de
bun calitate dar uneori nu se vnd . de aceea
ntreprinztorul trebuie s studieze piaa i apoi s ncerce
s transforme hobby-ul ntr-o afacere viabil.
c) Contactele sociale. Relaiile sociale pot juca un rol
important n nfiinarea unei firme ntruct ele pot furniza
idei de afaceri:
relaiile cu clienii care pot furniza idei valoroase privind
introducerea unui nou produs sau serviciu;
relaiile cu distribuitorii pot oferi informaii utile privind
calitatea i defectele produselor i pe aceast baz se
pot aduce mbuntiri;
40

d)

e)

f)

g)

participarea la trguri i expoziii care furnizeaz

informaii i care ofer cadrul de discuii cu distribuitorii
i unde se pot observa tendinele pieei i se pot
identifica unele idei poteniale pentru o nou afacere;
relaiile speciale: relaiile cu prieteni, cu rudele,
cunotinele, pot oferi idei valoroase ce pot fi
valorificate.
Constatri personale. Uneori observaia direct a unei
nevoi zilnice poate deveni o surs de inspiraie pentru un
produs sau serviciu de succes.
Cercetri proprii deliberate. Studiile de fezabilitate arat
c descoperirile apar dup ce persoana respectiv a
depus un efort struitor de a se documenta ntr-un
domeniu de afaceri n care se ocup. Cercetarea
deliberat presupune: cercetarea ziarelor, a revistelor, a
crilor de specialitate. n cadrul unei firme brainstormingul
poate furniza idei de afaceri.
Apelarea la institute de cercetare de la care se poate
cumpra un patent al unei invenii dup care acesta se
poate valorifica ntr-o afacere proprie.
Apelarea la internet. Prin internet se pot obine alte
surse valoroase de idei de afaceri. Ofer conexiuni utile
privind ideile de afaceri.
3.4. Evaluarea oportunitilor de afaceri

3.4.1. Necesitatea evalurii oportunitilor

Odat identificat oportunitatea de afaceri este necesar
ca ea s fie evaluat n mod corespunztor. Nevoia evalurii
oportunitilor se impune din dou motive:
a) Evaluarea corect i obiectiv a oportunitilor reduce
probabilitatea ca decizia de a intra n afaceri s se reduc
doar la intuiie. Deseori, ntreprinztorii de succes au o intuiie
deosebit n evaluarea anselor de reuit n afaceri, ns
intuiia nu este o caracteristic universal proprie tuturor
ntreprinztorilor. Uneori ntreprinztorii pot avea o viziune
fixist asupra potenialului produselor oferite, ei vznd doar
41

obiectivul urmrit, nu i piedicile, dificultile n realizarea

acestuia.
b) Oferirea eventualilor investitori a unei evalurii bine
documentate a afacerii. Investitorii sunt foarte ateni i riguroi
cnd investesc n afaceri i nu vor lua n considerare afacerile
care nu au pregtit documentaia necesar care s evalueze
afacerea. Investitorii aleg doar cteva afaceri poteniale n
care doresc s investeasc. Evalund oportunitatea,
ntreprinztorul trebuie s argumenteze i s confirme
ateptrile favorabile ale investitorilor i s infirme ndoielile cu
privire la reuita afacerii.
3.4.2. Criterii de evaluare a oportunitilor
Evaluarea oportunitilor se face lund n considerare
cteva criterii:
durata de via;
mrimea pieei;
protecia fa de concuren;
investiia cerut;
gradul de risc;
originalitatea;
ctigurile ateptate.
a) Durata de via. Fiecare oportunitate are o durat de via
specific care depinde de natura afacerii. Orice afacere
parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate, declin.
Intervalul de timp n care o investiie are un potenial
maxim de succes este denumit fereastra oportunitii.
Aceast fereastr se nchide i se deschide n funcie de
condiiile pieei i de afacerea n sine. n faza de nceput,
fereastra oportunitii este larg deschis pentru c lipsete
concurena sau este foarte redus. Pe msur ce
produsele parcurg ciclul de via, concurena crete,
cerinele clienilor se modific, profitul scade i fereastra
ncepe s se nchid. Trebuie precizat c este dificil s se
stabileasc momentul cnd aceast fereastr se va
nchide. Analiza atent a duratei de via i a profitului
42

estimat n diferite faze poate oferi o imagine a potenialului

oportunitilor.
b) Mrimea pieei. Este un criteriu esenial n evaluarea
oportunitilor cel puin din dou motive:
piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a
fi atractiv;
mrimea pieei poate influena nivelul investiiilor cerut
pentru exploatarea ei.
De regul este de preferat o pia ct mai mare. Uneori
sunt de preferat i pieele mici, ntruct pieele mari atrag
concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Prin
concentrarea pe o ni de pia specializat, o firm nou
poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuia extensiv i
organizarea vnzrii. Niele de pia pot oferi avantaje firmelor
noi dispunnd de resurse limitate.
c) Protecia fa de concureni. Pentru ca o idee de afaceri
s devin o oportunitate viabil ea trebuie s fie protejat
fa de concuren. Cel mai sigur mod de protecie se face
prin patente, mrci de fabric, sau mrci de comer. Uneori
este foarte dificil de a asigura protecie pe toat durata
produsului (de exemplu produsele electronice au mari
dificulti n recuperarea cheltuielilor de cercetaredezvoltare
datorit rapiditii apariiei produselor
concurente).
d) Investiia cerut. O oportunitate de afaceri este cu att
mai viabil cu ct investiia cerut nu este prea mare. n
multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare i nu
aduce destul de repede elemente substaniale
ntreprinztorului. Finanrile succesive reduc participarea
acestuia la un nivel care nu-i rspltete efortul depus i
riscul asumat. O oportunitate costisitoare, dei dezirabil
poate deveni prohibitiv pentru ntreprinztorul care nu are
suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri
valoroase nu se vor fructifica pentru c ntreprinztorul nu
deine nici parial capitalul pentru investiii (adesea,
43

investitorii doresc ca ntreprinztorii s se implice i din

punct de vedere financiar suficient de mult).
e) Gradul de risc. Orice afacere presupune asumarea unui
anumit risc. Acesta nu trebuie s fie prea mare i nici
hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat. Gradul de
risc depinde de:
nivelul capitalului investit;
perioada de timp;
gradul de noutate al produsului;
gama de fabricaie;
gradul de imitare al produsului.
Dac ntreprinztorul deine o singur afacere gradul
de risc este mai mare. Dac ntreprinztorul va finana mai
multe afaceri i va dispersa riscul.
f) Originalitatea. O afacere va avea succes mai mare cu ct
va fi mai original. Originalitatea poate varia de la o
singur adaptare la o idee cu totul nou. O idee original
se deosebete de o ideea mai puin original prin stadiul
din faza iniial. Aceast distincie se bazeaz pe
introducerea unui nou procedeu tehnologic pentru
realizarea unui produs i pe nevoia servirii a noi segmente
de pia. Originalitatea este determinat de perioada de
timp. Ea se concretizeaz de cele mai multe ori prin
diferenierea produsului. Preul nu va constitui o problem
atunci cnd produsul ofer avantaje superioare fa de
produsele concurenilor.
g) Ctiguri acceptabile. O oportunitate trebuie s asigure
un ctig acceptabil pentru a justifica asumarea riscului
antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune
relativ care depinde de:
volumul capitalului investit;
termenul de recuperare al investiiei;
gradul de risc asumat;
alternativele existente.
44

Oportunitile de afaceri care presupun un capital

substanial, o durat mare de recuperare i grad de risc ridicat
nu pot fi luate n considerare dei pot aduce venituri
considerabile n timp. Un ctig este considerat acceptabil
numai dac se ia n considerare costul de oportunitate care
variaz de la o perioad la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv
pentru o persoan poate fi neatractiv pentru alta datorit unei
disponibiliti mai atractive.
3.5. Erori frecvente n evaluarea oportunitilor
Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul
decisiv n nelegerea dezvoltrii afacerii. De aceea
ntreprinztorul trebuie s tie s evite cteva erori care se pot
face n procesul evalurii oportunitii.
a) Subiectivismul. Multor ntreprinztori le lipsete
obiectivitatea atunci cnd evalueaz potenialul unei
afaceri. Tehnicienii sunt nclinai s supraevalueze
calitatea produsului respectiv. Ei pot scpa din vedere
multe alte elemente de detaliu, acest lucru putnd fi evitat
prin investigarea riguroas a tuturor ideilor care vin n
legtur cu afacerea.
b) Cercetarea superficial a pieei. De multe ori unii
ntreprinztori nu contientizeaz importana studiului
pieei atunci cnd pun bazele unei afaceri. Ei sufer de aa
numita miopie managerial. Alii nu neleg c trebuie s
aib n vedere i durata ciclului de via atunci cnd se
introduce un produs nou. Nici un produs nu devine
profitabil instantaneu, nu se vinde de la sine i nu va avea
succes o venicie. ntreprinztorii nu trebuie s aib n
vedere doar ciclul de via al produsului ci s i cunoasc
faptul c un produs la momentul potrivit este deosebit de
important pentru succesul afacerii. Aceast sincronizare
este capital. Ei trebuie s intervin atunci cnd fereastra
oportunitii este larg deschis.
c) Nenelegerea corespunztoare a cerinelor tehnice.
Introducerea unui produs sau serviciu presupune de multe
45

ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea diferenelor

tehnice care pot aprea n proiectarea i realizarea noului
produs poate duce la eec. ntreprinztorii nu pot prevedea
totul atunci cnd studiaz proiectul nainte de a-l iniia.
Apariia unor modificri tehnice neprevzute duce n mod
frecvent la irosirea timpului i creterea costurilor.
d) Estimri financiare optimiste. O greeal obinuit care
se la face la introducerea unui produs nou este estimarea
foarte optimist a fondurilor necesare pentru realizarea
produsului. Uneori ntreprinztorii sunt ignorani n
domeniul financiar sau pot fi victimele unor estimri
necorespunztoare. Destul de des costurile necesare
introducerii unui produs nou sunt estimate la doar 50% din
necesitile reale.
e) Ignorarea prevederilor legale. Orice afacere trebuie s
se supun unor restricii legale. Normele de protecie a
asigurrii muncii, normele privind protecia consumatorului,
normele de igien, normele de protecia mediului, de
comercializare, protecia partenerilor i mrcilor sunt toate
elemente care trebuie s fie scpate din vedere, pentru c
neluate n seam pot duce la prbuirea afacerii.
3.6. Procesul de evaluare a oportunitilor
Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri
cuprinde dou faze:
Faza 1: Evaluarea informal;
Faza 2: Evaluarea formal.
3.6.1. Evaluarea informal
Este un mijloc rapid i simplu de selecie a
oportunitilor de afaceri i determin gradul n care acestea
merit s li se acorde n continuare atenie. Metodele de
evaluare informal a oportunitilor ce pot fi folosite sunt:
a) Acceptul spontan. Dac o oportunitate de afaceri este
prezentat la 10 prieteni i ei sunt ncntai de ea, atunci
46

merit s i se acorde atenie n continuare. Apoi se cere

prerea la alte 20 de persoane necunoscute. Dac i ele
sunt ncntate de idee vor fi ntrebate dac vor cumpra
produsul, dac eventual ar cumpra produsul sau nu ar
cumpra. Dac rspund c ar cumpra trebuie ntrebai ct
ar fi dispui s plteasc. Dac prietenii nu sunt ncntai
de produs, probabilitatea ca strinii s accepte produsul
este mic.
b) Testul similaritii. Acest test trebuie realizat n cadrul
produselor care se adreseaz unui segment de pia mai
mic. Cnd piaa este mai mic ea nu poate asimila dou
produse asemntoare. Dac piaa este mai mare s-ar
putea ca i acest produs similar cu altele s fie acceptat.
Pe de alt parte, chiar dac produsul are pretenia de a fi
nou i diferit de celelalte produse de pe pia, trebuie
cercetat cu atenie mrimea pieei.
c) Testul bancherului. Acest test const n prezentarea ideii
de afaceri unui bancher. Dac bancherul nu agreeaz
ideea, aceasta trebuie reevaluat deoarece bancherul are
experien i un sim deosebit a ceea ce se ntmpl pe
pia.
d) Testarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi
costisitoare, ns nu va fi att de costisitoare n cazul
eecului cnd produsul nu se vinde. n cazul n care
produsul va fi realizat n cantiti mari, prototipul elaborat
va trebui s fie comercializat printr-un magazin cu
amnuntul la un pre la care se sper c va fi vndut cnd
va ncepe producia de mas.
3.6.2. Evaluarea formal
Evaluarea formal se mai numete i studiul de
fezabilitate. Acest studiu cuprinde urmtoarele elemente:
A. Descrierea general a afacerii care include:
Prezentarea afacerii n care se dorete s se intre;
Prezentarea produsului sau serviciului care urmeaz s se
vnd;
47

 Precizarea clienilor principali i a motivelor pentru care

clienii vor cumpra produsul.
B. Descrierea produsului sau serviciului.
Pentru ca produsul s aib succes el trebuie s fie
fezabil din punct de vedere tehnic, s aib unele avantaje
competitive (concureniale) iar costul s fie acceptabil.
Evaluarea acestor aspecte se face din dou puncte de vedere:
a) Stadiul de elaborare al produsului. Trebuie s se
precizeze dac produsul se afl n stadiul de idee, n
stadiul de prototip, stadiu de licen sau stadiu de
comercializare. Se realizeaz fotografii ale produsului i se
cere prerea specialitilor.
b) Punctele tari i punctele slabe. Se precizeaz cu
obiectivitate atuurile produsului (punctele tari) ct i
dezavantajele (punctele slabe).
C. Fezabilitatea de marketing.
Fezabilitatea de marketing cuprinde evaluarea
preliminar a pieei pentru a se obine informaii despre:
potenialul pieei produsului avut n vedere;
evaluarea concurenei;
evaluarea elementelor care pot face produsul vandabil.
Fezabilitatea de marketing trebuie s analizeze
urmtoarele aspecte:
a) Mrimea i tendinele pieei. Se procur datele cu privire
la volumul de vnzri trecute i prezente i se face
estimarea vnzrilor viitoare n uniti fizice i valorice.
b) Evaluarea concurenei. Se identific toi competitorii care
ofer produse identice sau similare i se prezint
modaliti prin care s-ar putea depi avantajele
competitive ale concurenilor.
c) Cota de pia. Se calculeaz ca procent din totalul
vnzrilor de pe pia. Estimrile trebuie s fie realiste.

48

d) Tehnicile de marketing folosite. Se prezint metodele i

tehnicile de marketing pentru a vinde i distribui produsul
sau serviciul respectiv.
D. Fezabilitatea tehnic sau a produciei.
Se apreciaz cantitile de materiale, timpul necesar
pentru
producie,
structura
calificrii
personalului,
echipamentele i spaiile de producie necesare.
E. Fezabilitatea factorului uman.
Se ntocmete o situaie privind principalele calificri i
competene manageriale de asigurare i dezvoltare a
resurselor umane (principalele calificri ale personalului,
direciile de pregtire i performanele acestuia).
F. Fezabilitatea financiar.
Se pune problema stabilirii sumei de bani necesare
iniierii afacerii. Se fac estimri ale fondurilor necesare. Aceste
estimri vor permite bncilor sau investitorilor s-i formeze o
idee asupra necesarului de finanat i s decid dac vor fi
dispui s finaneze afacerea.
G. Evaluarea riscurilor.
Chiar dac din procesul de evaluare s-a ajuns la
concluzia c se poate iniia afacerea este necesar nc o
revizuire final i o evaluare a riscurilor. Dac n aceast
etap se constat c riscurile sunt prea mari, ntreprinztorul
poate lua decizia s nu se implice n afacere. Cele mai
importante riscuri i probleme majore pot fi:
o pia foarte mic pe care nu se poate supravieui dei
produsul este unic;
incapacitatea de a produce la un pre competitiv ntruct
concurenii sunt puternici i pot reduce preurile pentru a
elimina noul venit (intrusul);
imposibilitatea de a introduce i un alt produs;
lipsa controlului produsului dac produsul este doar o
component a unui produs complex realizat de alt firm;
49

 imposibilitatea realizrii unei creteri rapide n primii doi

ani, fapt ce poate reduce eficiena produsului.

50

CAPITOLUL 4
4. MARKETINGUL INIIERII AFACERII
4.1. Marketingul n afaceri
Marketingul reprezint funcia afacerii responsabil de
pia i de satisfacerea cerinelor consumatorilor, pornind de la
cunoaterea pieei i gestionarea activitii firmei viznd piaa.
Specialistul n marketing va cuta rspunsuri la urmtoarele
ntrebri:
Cine reprezint piaa ?
Ce se caut pe pia ?
Cine sunt concurenii, care este oferta lor i care sunt
cotele de pia ale fiecrei firme ?
Ce oportuniti i riscuri exist n mediul de afaceri i cum
se pot folosi acestea n interesul firmei ?
Funciile operaionale ale marketingul includ:
cercetarea pieei i a cerinelor consumatorilor;
formarea gamei de produse ale firmei;
stabilirea preurilor i a rabaturilor;
formarea reelei de distribuie a produselor;
gestionarea stocurilor de produse;
livrarea produselor ctre clieni i ncasarea plilor;
promovarea firmei i a ofertei ei (publicitate, promoii,
participare la expoziii, merchandising, relaii publice).
-corelarea componentelor
corelarea obiectivelor pe termen lung i scurt (marketingul
strategic);
inovarea continu pentru a oferi noi soluii la problemele
consumatorilor
abordarea etic a activitilor firmei care afecteaz domenii
de ordin
public,social, ecologic, personal ;
51

 aplicarea principiului relaiei vnztor-client n interiorul

firmei
Orientarea ctre consumator presupune o cercetare
temeinic a pieei i, ca rezultat, oferirea unor produse sau
servicii pe care le prefer consumatorii, la preul pe care sunt
dispui s-l plteasc, n locurile de unde prefer s le
cumpere i cu folosirea mijloacelor de promovare cele mai
atractive i comode pentru client. Marketingul ca funcie a
firmei necesit resurse pentru realizarea strategiilor i
programelor sale de aciuni. Problema eficienei, n acest
context, este una natural, de altfel ca i pentru oricare alt
funcie a afacerii. Altfel spus, apare ntrebarea referitoare la
obiectivele marketingului i la gradul lor de realizare. Este
firesc ca obiectivul principal al marketingului s fie obinerea
unor profituri ct mai mari, dar este de nepermis ca profitul s
devin un scop n sine, neglijndu-se principiile marketingului.
4.2. Segmentarea pieei
Clienii au nevoi i dorine diferite, fiecare dintre ei
reprezentnd n mod potenial o pia separat. n situaia
ideal, vnztorul ar trebui s creeze oferte diferite pentru
fiecare cumprtor n parte, cum este, de exemplu, cazul
atelierelor de confecii. Totui majoritatea furnizorilor de
produse i servicii tind spre identificarea unor grupuri mai mari
de cumprtori, sau segmente de pia, care se aseamn
ntre ei n ceea ce privete nevoile i modul de a face
cumprturi.
Au fost identificate o serie de variabile , criterii de
segmentare care au determinat stabilirea a patru tipuri de
segmentare:
a) Segmentarea geografic;
b) Segmentarea demografic;
c) Segmentarea psihografic;
d) Segmentarea comportamental.
52

De regul, firmele pornesc de la o singur variabil n

procesul de segmentare a pieei. Strategiile de segmentare a
pieei se clasific astfel:
1. Marketingul nedifereniat (marketingul de mas) este
folosit dac o firm se decide s aib o ofert unic
pentru ntreaga pia
2. Marketingul difereniat se bazeaz pe oferte separate
pentru fiecare segment de pia ales.
3. Marketingul concentrat este folosit atunci cnd resursele
firmei sunt limitate. Firmele care folosesc marketingul
concentrat tind s obin un procent mare dintr-un
segment de pia mic.
O variant a marketingului concentrat este marketingul
de ni. O ni curpinde un grup restrns obinut n urma
divizrii unui segment n subsegmente. Niele de pia
reprezint obiectul ateniei firmelor mici.
Factorii care determin selectarea strategiei de
segmentare a firmei cuprind :
resursele
gradul de variabilitate omogenitate a produsului
ciclul de via al produsului
variabilitatea pieei
strategiile de segmentare ale concurenilor
Analiza pieei n scop de segmentare este o operaiune
util la faza elaborrii ideii de afaceri i a conceptului de
produs.
STRATEGII DE SPECIALIZARE A FIRMELOR MICI
1. Specializarea pe categorii de utilizatori finali (o firm de
consultan juridic se poate specializa pe clienintreprinderi sau clieni-ceteni).
2. Specializarea pe vertical (antreprenorul poate deschide o
mic moar, o brutrie sau o reea de gherete de
comercializare a produselor de patiserie).
53

3. Specializarea n funcie de mrimea clientului (o firm de

transport poate presta servicii pentru marile companii de
import-export sau pentru firmele locale i, eventual, pentru
ceteni).
4. Specializarea pe 1-2 clieni importani (o firm de servicii
computerizate se poate angaja s menin funcionalitatea
5. Sistemului informaional-contabil al unei companii care
dispune de o reea de supermaketuri.
6. Specializarea geografic
7. Specializarea pe produs sau linie de produse
8. Specializarea pe un atribut al produsului
9. Specializarea flexibil
10. Specializarea pe calitate sau pre
11. Specializarea pe servicii la scal mic (reparaii auto,
frizerii, etc.)
12. Specializarea pe canale (magazine on-line pentru
comercializarea anumitor produse)
4.3. Analiza ideii de afacere
Cercetarea exploratorie a ideii are ca scop gsirea
rspunsurilor la ntrebrile:
1. Care este piaa pentru oferta firmei ?
2. Cine sunt concurenii ?
3. Care sunt principalele atribute ale produsului ?
1. Piaa presupune existena nevoilor i dorinelor
consumatorilor.
Exist dou domenii majore pe care trebuie s le aib
mereu n vedere doritorii de a-i lansa sau extinde afacerea:
inovaiile tiinifice;
reclamaiile consumatorilor referitoare la produsele i
serviciile existente pe pia.
Inovaiile tiinifice sunt mult mai accesibile pentru
antreprenorii care sunt n business de mai mult timp, avnd
experiena, tehnologiile i resursele necesare.
54

Reclamaiile consumatorilor (cea de-a doua surs) sunt

destul de uor de identificat folosind mai multe metode de
informare. n primul rnd, documentarea adic lecturarea
presei periodice, vizionarea i audierea programelor televizate
i a radioului.
2. Studierea concurenei presupune examinarea gradului de
saturaie a pieei, analiza punctelor slabe i forte ale
concurenilor i selectarea concurenilor care vor fi atacai sau
evitai.
Saturaia pieei reprezint gradul n care concurenii
actuali satisfac cererea existent pe pia. Cel mai convenabil
este s te lansezi pe o pia nesaturat. Astfel, dac pe pia
lipsesc restaurante cu buctrie francez, aceasta ar nsemna
zero saturaie pe segmentul buctrie francez. Totui lipsa
unui produs sau serviciu pe pia nu nseamn succes
garantat. Nu este exclus c nici nu exist pia pentru
produsul respectiv, cum ar fi, de exemplu, bucatele din melci
sau broate n ara noastr. Indicatorul general al saturaiei
pieei este numrul de concureni.
Dac sunt muli cumprtori (eventual se formeaz
cozi) i se vinde mult, este posibil ca pe pia s existe loc i
pentru nou-venii. Se poate utiliza i metoda cumprtorilor
misterioi, cnd cercettorul deghizat n cumprtor intr n
discuie cu personalul comercial, interesndu-se de facilitile
i serviciile oferite (posibilitatea cumprrii n credit, reduceri
de pre, servicii de transportare, montare, garanii etc.).
Cu ct facilitile sunt mai impuntoare, cu att este
mai probabil s ne confruntm cu o pia saturat.
Analiza punctelor slabe i forte ale concurenilor
const, ntr-o prim etap, n identificarea principalelor
domenii de activitate de marketing (focalizarea pe piaa int,
poziionarea, mixul de marketing), elaborndu-se o list de
control.
Evaluarea poate fi efectuat de viitorul antreprenor prin
dou modaliti:
55

 vizitnd personal magazinele i alte puncte de

comercializare a produselor concurenilor
elabornd un chestionar i distribuindu-l n rndurile
consumatorilor care cunosc firmele concurente.
Analiza datelor colectate permite ierarhizarea unitilor
(firmelor) dup competitivitatea general a acestora, dar i pe
domenii aparte. Viitorul antreprenor i va face o impresie
global despre aceea cum se activeaz n ramur i va putea
identifica unele aspecte scpate din vedere de concureni
pentru a le folosi ca atuuri n afacerea proprie.
Luarea deciziei de a ataca sau de a evita concurena
este legat de faptul c apariia unei noi firme pe pia poate
provoca anumite reacii din partea concurenilor. Pentru a le
evita pe cele negative (micorarea preurilor pentru a submina
profitabilitatea, publicitatea mai intens, lansarea unor produse
noi, metode mai agresive de vnzare, politic de loializare a
clienilor), este necesar luarea unor decizii corecte vizavi de
comportamentul concurenial. Firma are posibilitatea, prin
deciziile sale legate de clienii vizai, canalele de distribuie i
strategiile mixului de marketing s atace sau s evite anumii
concureni.
Cele mai multe firme prefer s atace concurenii slabi.
Pentru aceasta este nevoie de mai puine resurse i de mai
puin timp. n acest caz, ctigurile sunt, de regul, substanial
mai mici.
3. Atributele principale ale ofertei firmei. Consumatorii
privesc fiecare produs ca pe un ansamblu de atribute, cu
capaciti diferite de a le oferi avantajele dorite i de a le
satisface nevoia. Aceste atribute de interes pentru cumprtori
difer de la un produs la altul. Obinerea avantajului
concurenial const n abordarea fiecrui segment vizat de
pia i n examinarea modului n care oferta firmei este
comparat cu cea a principalilor concureni.

56

PRODUSE/SERVICII

ATRIBUTE

Servicii hoteliere

Televizoare

amplasare hotel,
curenie, zgomot,
personal, pre

calitate
imagine,
calitate sunet,
design, pre

Tabelul 4.1. Exemple atribute i produse.

57

Past de
dini
curare,
protejare,
arom,
gust, pre

Anvelope
siguran,
rezisten la
uzur, pre

CAPITOLUL 5
5. NECESITATEA PLANIFICRII AFACERILOR
5.1. Importana stabilirii dimensiunii i scopului afacerii
Dimensiunea redus a unei afaceri se datoreaz
specificului ramurii, care determin ca o afacere mic s
mai eficient dect una cu dimensiuni mai mari, fie faptului
firmele sunt noi, n plin dezvoltare.
Ramurile n care domina micile afaceri
caracterizeaz prin:
existena unei piee locale;
necesiti reduse de capital;
tehnologie simpl.

fie
fie
c
se

Aceste caracteristici determin dependena firmei de

una sau cteva persoane, de aceea de cele mai multe ori
intervin probleme care greveaz reuita activitii ntruct o
persoana nu poate s posede gama larg de calificri
manageriale necesare coordonrii ciclului de activitate;
Exemplu: Patronul este pregtit n tehnica
promoional a vnzrilor, dar este insuficient pregtit n
relaiile cu personalul angajat, n gestiunea financiar, n alte
obligaii administrative.
sistemul de control al micilor afaceri este direct i personal,
ceea ce face ca avantajul responsabilitilor s devin
excesiv pentru ntreprinztor;
preocuparea patronului cu problemele operaiunilor zilnice
face s nu-i rmn timp necesar pentru programarea
viitorului afacerii, motiv pentru care firmele mici
reacioneaz la schimbrile deja petrecute i nu au timp s
anticipeze.

58

Astfel, firmele mici sunt mai mult afectate dect

favorizate de schimbrile mediului concurenial, de fluctuaia
economic.
Avantajele i dezavantajele firmelor, n funcie de
forma juridic de organizare, sunt urmtoarele:
1.

Firmele personale (micile afaceri) sunt definite de

urmtoarele:
Avantaje:
uurina n formare i dezvoltare;
rapiditate, suplee n procesul de elaborare a deciziilor
ntruct acesta revine unei singure persoane
Dezavantaje:
proprietarul are responsabiliti nelimitate, oarecum
ntreaga lui avere este sub incidena juridicului;
posibilitate limitat de a spori fondurile necesare extinderii
afacerii.
Firmele parteneriale prezint:
Avantaje:
uurina organizrii;
realizarea de beneficii din specializare;
uurina n
supravegherea direct a procesului de
producie.
2.

Dezavantaje:
partenerii au rspundere nelimitat i solidar (ei sunt
responsabili pentru plata datoriei);
procesul de elaborare a deciziei poate fi complex i poate
frustra pe unul dintre parteneri;
ieirea din afaceri a unuia dintre parteneri poate determina
ncetarea activitii, restructurarea acesteia.
Datele statistice nregistrate n economiile dezvoltate
arata faptul c muli ntreprinztori ctig mai puin din
afacerile lor dect dac ar fi angajai n firme mari sau
instituii.
59

Explicaia fenomenului ar fi:

dorina de independen personal;
dorina de prestigiu n comunitate;
dorina de a oferi familiei o surs stabil i permanent de
venituri.
Acestea constituie motivele iniierii micilor afaceri.
n agricultur, la cele artate mai sus se adaug i alte
dou motive:
ocupaia tradiional a familiei;
existena unui loc de munc permanent pentru angajarea
forei de munc disponibile n familie.
La nceputul unei afaceri managerii trebuie s tie
ncotro merg. Proprietarii au dreptul de a le indica managerilor
ncotro s se ndrepte. Dac proprietarii afacerii nu indic
managerilor acest lucru, managerii vor lua o hotrre care
poate s nu corespund dorinei proprietarilor.
Fr profit o afacere nu ar putea supravieui, nu i-ar
atinge scopul. Realizarea unui anumit nivel al profitului
constituie n multe cazuri:
scopul principal al afacerii;
principala declaraie de intenie a conducerii superioare
a firmei, mai ales atunci cnd n afacere exist muli
proprietari.
Exemplu: Firma X, care desfoar activiti de
producie i comercializare a produselor de panificaie are
drept scop atragerea unei clientele fidele prin:
diversificarea gamei de produse;
calitatea superioar a produselor;
aspect atrgtor al spaiilor comerciale;
amabilitatea personalului.
innd cont de acestea se urmrete depirea
concurenei. Important este a se evalua progresul, tendinele
dintr-o ramur de activitate fa de obiectivele afacerii.
Aceasta pentru c, dac anumite obiective nu pot fi atinse n
60

timp oportun este nevoie de modificarea strategiei, a

declaraiilor de intenie pentru ca afacerea s se adapteze la
realitatea mediului n care acioneaz.
Problema eseniala a micilor afaceri este finanarea,
ntruct chiar i firmele mici de succes:
nu pot avea acces la pieele financiare organizate sau
neorganizate, deoarece nu ofer suficient garanie pentru
eventualele efecte financiare pe care le-ar putea emite;
obin greu finanri bancare pe termen lung, deoarece
bncile consider riscant aciunea de a investi n
dezvoltarea unei mici afaceri;
n general, bncile sunt disponibile n a acorda doar credite
curente.
Prin urmare, indiferent de dimensiunea unei afaceri,
planificarea contient sau incontient ptrunde n toate
domeniile acesteia. n adevrata economie de pia, a nu
planifica nseamn a te ndrepta spre eec.
Planificarea reprezint gndirea sistematic n
derularea afacerii pentru a mbunti luarea deciziilor i a
obine rezultate mai bune.
Planificarea nu garanteaz succesul afacerii, dar:
ajut firma:
o s-i anticipeze riscurile;
o s fie pregtit pentru a face fa ct mai bine
riscurilor, avnd n vedere faptul c i concurena
planific;
ajut investitorii, partenerii de afaceri s aprecieze
capacitatea managerilor afacerii de a:
o diagnostica prezentul;
o trasa obiectivele viitoare ntr-o strategie realizabil;
o analiza riscurile, pentru a face fa oricnd acestora.

61

5.2. Ciclul de via al micilor firme i expunerea la

faliment
Rata de supravieuire a micilor firme este redus. Un
studiu efectuat indic faptul c1:
37% din micile afaceri i nceteaz activitatea n primele 6
luni;
46% pe parcursul unui an i jumtate.
Specialitii au elaborat o teorie a ciclului de via a
unei firme, considernd c acesta cuprinde 4 stadii:
stadiul formrii (experimentrii);
stadiul creterii (exploatrii);
stadiul maturitii;
declinul.
Analiza stadiilor de via a unei firme are la baz
problematica financiar, respectiv:
necesarul de capital;
finanarea;
evoluia ratei de rentabilitate;
lichiditatea, solvabilitatea patrimonial.
a) Stadiul formrii (experimentrii);
n primul stadiu de via firma experimenteaz propria
ei intrare pe pia, iar managementul trebuie s fundamenteze
creterea viitoare:
fie datorit potenialului propriu;
fie pentru c ramura este n expansiune.
Stadiul formrii, se caracterizeaz prin:
creterea lent a vnzrilor, profitului;
introducerea de noi produse;
ptrunderea pe piee.

Scarborough N. M. Effective Small Business Management, Mac Millan

Publishing Company, New York, 1993, pag. 31
62

Creterea segmentului de pia este un proces dificil,

care nu poate continua dect o perioad limitat.
Proprietarul firmei n cretere trebuie:
s cunoasc bine produsele, piaa;
s foloseasc metode administrative eseniale pentru un
management eficient;
s utilizeze permanent analiza financiar:
o prin indicatori;
o prin fluxul de lichiditi nete (cash flow);
o pe baza de bilan.
b) Stadiul creterii (exploatrii);
n stadiul creterii:
vnzrile cresc rapid, profitabilitate este ridicat;
are loc o extindere pe pia a produselor.
n acest stadiu se va acorda atenie deosebit:
analizei fondului de rulment;
analizei fluxului de lichiditi.
Scopul este cel de asigurare a echilibrului financiar. n
aceast etap nevoia de fonduri suplimentare de finanare
exterioar este foarte mare. Lipsa unei bune programri
financiare, poate duce firma n imposibilitatea folosirii
oportunitilor existente pe pia.
n stadiul de cretere firmele pot apela la creditul
bancar pentru a-i completa necesarul de finanat, modalitate
care implic costuri i riscuri mari. Aceasta pentru c micile
firme nu pot face apel la economiile populaiei, nu pot apela la
piaa financiar.
n concluzie, chiar dac firma are un potenial de
cretere ridicat:
n primul rnd, ea va fi supus presiunii problemelor
financiare ;
n al doilea rnd, succesul unei afaceri genereaz noi
concureni pe pia, respectiv crete presiunea
concurenial;
63

 n al treilea rnd, profiturile ridicate pot determina un exces

de capacitate de producie cu reversul su:
o imobilizri n noi mijloace fixe;
o imobilizri n stocuri.

c) Stadiul maturitii;
Se caracterizeaz prin:
stabilizarea dimensiunilor afacerii;
satisfacerea pe deplin a cererii pentru produsele vechi;
tendina constant a vnzrilor, costurilor, profiturilor;
potenial de cretere sczut;
nevoie de capitaluri diminuat datorit rotaiei rapide a
fondurilor, datorit costurilor reduse;
posibiliti mici de inovare, de procurare a noilor tehnologii,
avnd n vedere costul ridicat al acestora i imposibilitatea
firmei de a influena esenial preurile produselor.
Ca atare:
volumul vnzrilor scade;
rata randamentului se diminueaz;
firma trebuie s investeasc, iar unica posibilitate de
finanare a obiectivelor sale sunt creditele bancare cu
costurile lor ridicate.

Prin urmare se diminueaz substanial lichiditatea,

solvabilitatea. n lipsa unei strategii care s mbine obiectivele
de producie, de marketing, financiare se ajunge la declin,
chiar faliment.
d) Declinul
Acest stadiu din viaa firmei este definit de:
concuren sporit;
saturarea cererii pentru produsele firmei.
Incompetena managerial este cauza principal a
declinului firmelor, ea include neputina de a anticipa
recesiunea, tendinele nefavorabile ale sectorului de activitate.
Managerii ar trebui s-i programeze activitatea, s fie
pregatii att pentru creterea firmei ct i pentru recesiune.
64

Se poate spune c, majoritatea firmelor vor avea

succes atta timp ct vor deine atuul primului venit ntr-un
domeniu de afaceri. Realitatea a demonstrat c, peste 60%
din succesul firmelor occidentale se atribuie competenei
managerilor.
Prin urmare, drumul unei mici afaceri poate avea o
direcie spre infernul necazurilor financiare sau o direcie spre
succes, prosperitate, transformnd mica afacere ntr-o firm
cu marc prestigioas. Dar pentru aceasta este nevoie de
programare pas cu pas a operaiunilor curente, a obiectivelor
strategice i de o informare permanent despre exigenele
cumprtorilor.
5.3. Oportuniti i obiective ale afacerii
Stabilirea evoluiei unei afaceri prin ciclul de via nu
constituie o lege economic, ci doar o ipoteza susceptibil de
realizare.
Este foarte important pentru expansiunea unei afaceri
s fie:
sondate oportunitile, respectiv ocaziile favorabile
existente pe pia;
urmrite posibilitile de dobndire a avantajelor
comparative fa de competitori cum ar fi: noutatea
produsului, serviciului, calitate de excepie, pre rezonabil,
condiii avantajoase de vnzare, respectiv:
o credit comercial;
o prima pentru desfacere;
o remiz pentru plata imediat;
o servicii la domiciliu.
Gsirea adevratelor oportuniti i evitarea falselor
oportuniti nseamn n prealabil a gsi rspunsul la
urmtoarele ntrebri:
1. dac oportunitatea afecteaz obiectivul firmei;
2. dac oportunitatea poate fi luat n considerare pentru
strategia general actual a firmei;
65

3. dac oportunitatea necesit abordarea unui nou domeniu

de activitate;
4. dac oportunitatea este compatibil cu resursele financiare.
Restricia puternica a micilor afaceri o constituie
capitalul disponibil limitat.
Exemplu: La o firm de nclminte ar putea aprea o
ocazie foarte profitabil de a obine comenzi n domeniul
confeciilor de piele, a nclmintei de lux. Aceasta necesit
fonduri substaniale pentru procurarea utilajelor necesare, fie
din aporturile asociailor, fie i din credite. Pe de alt parte,
lansarea noilor produse ar afecta realizarea produselor
existente, ajunse ntr-o faz de maturitate, crend n firm o
situaie financiar nefavorabil n condiiile n care produsele
existente constituie o surs foarte sigur de profit.
Se poate imagina un scenariu financiar pentru firma n
cauza, dup cum urmeaz:
lansarea noului produs va fi dificil i nu mai constituie o
ofert care s cucereasc piaa, dac competitorul i-a
consolidat poziia pe pia, fapt ce va determina un decalaj
evident ntre ncasri i pli, ntre profiturile celor doi
competitori;
vnzarea vechiului produs poate fi blocat datorit
insuficienei fluxurilor financiare, iar ntruct durata de via
a produsului vechi este redus, se va grbi faza de declin
ceea ce determin:
o probleme financiare suplimentare;
o deficitul trezoreriei.
n concluzie, evaluarea i preluarea unei oportuniti
existente trebuie s fie prudent. Firmele care sunt n proces
de restructurare a capitalurilor disponibile trebuie s refuze
tentaia unei extinderi care nu promite fluxuri financiare
substaniale.
Rolul primordial n dobndirea oportunitilor l are
informaia, iar pentru atingerea obiectivelor firmei trebuie
realizat un program major pe termen lung, trebuie gndit o
strategie.
66

Formularea strategiei este denumit programare

strategic i impune nelegerea foarte clar a misiunii precum
i a obiectivelor strategice.
Misiunea este motivaia existenei unei afaceri, este
ceea ce i propune afacerea. Misiunea trebuie s descrie
ariile majore de interes, scopul aciunilor intenionate, nevoile
de baz ale pieei, valorile primordiale.
Firmele americane i formuleaz misiunea pe
ndeplinirea responsabilitilor firmei fa de grupuri importante
de utilizatori:
clienii, fa de care i propun prima responsabilitate;
acionarii fa de care i formuleaz responsabilitatea
final.
Misiunea se concretizeaz n:
obiective generale;
obiective derivate, strategice.
Obiectivul general al unei afaceri este de a ctiga un
randament optim pentru capitalul investit prin:
creterea profitului n mod continu;
gestionare prudent i eficace a activelor.
Obiectivele strategice sunt repere aprofundate,
delimitative ale factorilor care influeneaz ariile de activitate
ale firmelor.
Orice afacere poate s-i formuleze urmtoarele
obiective:
1. profitul respectiv realizarea unui profit suficient pentru:
o dezvoltarea afacerii;
o stimularea participrii angajailor la activitatea acesteia.
2. clienii oferirea unor produse i servicii de calitate
ridicat pentru:
o a se ctiga respectul clienilor;
o a obine loialitatea clienilor.
3. noi domenii de interes intrarea n noi domenii de
activitate s se fac doar n momentul n care ideile
67

coroborate cu tehnica, procesul de producie i

marketingul s asigure posibilitatea unei contribuii
necesare i profitabile n domeniu;
4. extinderea firmei s se fac n limita procesului de
cretere a profitului, asigurnd obinerea de bunuri care
s satisfac nevoile reale ale clientelei;
5. personalul firmei urmrindu-se:
o implicarea personalului pentru a asigura succesul
afacerii;
o asigurarea siguranei i a satisfaciei muncii angajailor.
6. managementul prin:
o stimularea creativitii, iniiativei;
o oferirea libertii individuale de aciune n luarea
deciziilor;
o promovarea obiectivelor bine definite.
7. responsabilitatea i prestigiul social prin:
o onorarea obligaiilor fa de societate;
o crearea unor prilejuri de satisfacie;
o susinerea financiar a unor aciuni culturale, sportive,
etc.
Se considera c toate firmele trebuie s-i stabileasc
obiective pentru fiecare din urmtoarele arii de interes, astfel:

68

Domeniul
1. Situarea pe pia
2. Inovarea
3. Productivitatea
4. Resurse fizice i
financiare
5. Profitabilitatea

6. Performanta
managerial
7. Performantele
angajailor
8. Responsabilitatea
publica

Obiectivul
Mrirea segmentului pe pia
Realizarea de noi produse, servicii
Utilizarea efectiva a resurselor, stabilirea
unor criterii de cuantificare
Aprovizionarea i gestionarea eficient a
acestora, evaluarea cantitativ i financiar
Stabilirea unei rate de randament care s
permit consolidarea afacerii, rata fiind cu
referire la:
- rentabilitatea economic;
- rentabilitatea financiar;
- rentabilitatea vnzrilor.
Ameliorarea
managementului
afacerii,
evaluarea performantei managerilor
Nivele de performante care ar trebui atinse
comparativ cu performanta actual
Impactul setului de obiective ale firmei
asupra societii

Tabelul 5.1. Obiectivele firmelor n funcie de domeniul

acestora
Toate acestea pot fi considerate factori de influen
asupra strategiei, i implicit asupra:
mrimii afacerii;
scopului geografic al afacerii (local, naional, internaional);
numrului i diversitii activitilor.
Strategia trebuie s vizeze piaa i consumatorii.

69

5.4. Programarea strategic

5.4.1. Alternative strategice la nivel de corporaie
Strategiile posibile pe care managementul unei
corporaii le poate folosi n realizarea misiunii i obiectivelor
sunt urmtoarele2:
1. integrarea;
2. diversificarea;
3. reorganizarea;
4. negocierea eficace a resurselor.
1. Integrarea este o strategie de dezvoltare a afacerii
care urmrete stabilirea unei poziii de lider ntr-un domeniu
prin ctigarea controlului asupra unei pri, lan de
aprovizionare, desfacere integrarea vertical sau asupra
mai multor competitori integrare orizontal.
Integrarea vertical este strategia de expansiune n a
achiziiona, a ncorpora mai multe nivele ale canalului de
marketing, respectiv:
a. de aprovizionare cu scopul de a se asigura o
aprovizionare sigur i controlul asupra operaiunilor de
procurare de resurse materiale, urmrindu-se integrarea
vertical a furnizorilor; Exemplu: un distribuitor
achiziioneaz o firm productoare de bunuri pe care le
vinde.
b. de distribuire cu scopul de a se asigura apropierea de
pia, accesul pe piee, urmrindu-se integrarea vertical a
clienilor. Exemplu: un productor achiziioneaz o firm de
comer.
Integrarea orizontal este strategia de cretere a
afacerii prin achiziionarea unor competitori care opereaz la
acelai nivel.
Exemplu: un distribuitor achiziioneaz un alt
distribuitor. Strategia determin reducerea numrului de
2

Sndulescu I. Planul de afaceri, Editura All Beck, Bucureti

1999
70

competitori, dezvoltarea capacitilor de control a unei afaceri

pe pia, motiv care poate constitui un mijloc ilegal de control a
pieii, ngrdind libera concuren i urmrind ctigarea
poziiei de monopol pe pia.
2. Diversificarea este strategia care urmrete
adugarea la afacerea existent a unor alte afaceri
atrgtoare, afaceri a cror natur i format de operare sunt
diferite fa de afacerea existent.
Printr-o astfel de strategie cresc riscurile unei firme,
ntruct se opereaz cu mai multe tipuri de afaceri, din
domenii diferite, de pe piee diferite.
Diversificarea poate fi:
similar;
distinct.
Diversificarea similar este strategia de a achiziiona
noi afaceri similare tehnologic, operaional, din punct de
vedere a marketingului, cu afacerea existent.
O astfel de strategie este mai puin riscant i are mai
multe anse de reuit deoarece este asemntoare cu
formatul de afaceri existent.
Diversificarea distinct este strategia de a aduga
noi afaceri care sunt complet diferite, nu au nici o legtur cu
afacerea existent. Scopul unei astfel de strategii este intrarea
pe noi piee, aventurarea ntr-un domeniu nou, fiind mai
atrgtoare, dar implicnd riscuri mai mari.
3. Reorganizarea urmrete modificarea, nlocuirea
structurii organizaionale existente, respectiv a proceselor,
sistemelor, politicilor sau procedurilor organizaionale
existente.
Aceast strategie vizeaz schimbarea modului n care
o firm i conduce afacerile i determinarea unui nou mod de
afaceri. n principal, strategia se realizeaz prin:
reducerea cheltuielilor;
redresare;
71

 restructurare.
Reducerea cheltuielilor (costurilor) constituie o
iniiativ concentrat pe:
reducerea numrului, a diversitii operaiunilor de afaceri;
reducerea mrimii afacerii;
schimbarea n portofoliul de afaceri.
Motivul l constituie existena operaiunilor neprofitabile,
strategia urmrind:
utilizare mai bun a resurselor;
utilizare mai eficace a competenelor.
Redresarea constituie efortul de a reface integritatea
firmei transformnd afacerea aflat n pierdere ntr-o afacere
profitabil.
Strategia este folosit de firmele care:
au probleme care nu pot fi nlturate pe termen scurt;
joac un rol critic n portofoliul de afaceri a unui proprietar.
Redresarea se realizeaz prin:
schimbarea managementului, respectiv:
o o nou conducere;
o o nou versiune a conducerii.
schimbri organizaionale constnd n micorarea sau
ajustarea afacerii;
noi iniiative n materie de produs, marketing;
modificri n politica de credit, n ceea ce privete
schimbarea termenelor i condiiilor de creditare;
mbuntirea cash-flow-ului ca urmare a:
o reducerii costurilor;
o creterii veniturilor.
Restructurarea este strategia direcionat spre
modernizarea structurii portofoliului afacerii prin:
adugarea, eliminarea, divizarea, unirea unor nivele
ierarhice;
ntrirea, slbirea relaiei cu anumite firme asigurnd
reproiectarea procesului de lucru, eliminarea unor etape a
72

procesului de lucru, a aprovizionrilor din exterior, a unor

activiti etc.
4. Negocierea eficace a resurselor constituie o
alternativ strategic care urmrete manevrarea strategic i
ajustarea resurselor unei firme pentru creterea performanei
afacerii. Se realizeaz prin:
concentrare;
acumulare;
complementare;
conservare.
Concentrarea optimizeaz alocarea utilizrii resurselor prin:
convergena concentrarea asupra unei singure
tactici strategice;
focus concentrarea asupra ctorva activiti;
inta concentrarea asupra ctorva piee cheie.
Acumularea urmrete alocarea i utilizarea optim a
resurselor, folosind informaii obinute prin:
spturi extragerea tuturor informaiilor interne din
trecutul, experiena, capabilitatea firmei;
mprumut utilizarea informaiilor externe din surse i
firme externe sigure.
Complementarea este strategia care optimizeaz alocarea,
utilizarea resurselor prin:
mixaj combinarea resurselor pentru a obine valori mai
mari;
echilibrare crearea unui echilibru perfect, o combinaie
de resurse mai bine aleas pentru nevoile unui utilizator;
Conservarea are ca scop optimizarea alocrii, utilizrii
resurselor prin:
reciclare folosirea n multiple aplicaii a resurselor;
cooptare implicarea mai multor utilizatori pentru un el
comun, dependent de resurse;
protejare aprarea resurselor de riscuri inutile, de
risip.

73

5.4.2. Analiza i selectarea alternativelor strategice

Modelele de decizie pornesc de la teoria neoclasic a
optimului economic, bazndu-se pe raionalitatea absolut a
participanilor la viaa economic.
La baza teoriei optimizrii se stabilesc urmtoarele
postulate fundamentale:
obiectivul firmei privind maximizarea profitului;
concurena.
Cel care decide n firm, n general, dispune de o
anumit informare asupra:
factorilor de producie;
pieei produselor;
pieei financiare;
factorilor tehnici.
Modelelor matematice de decizie li se reproeaz
simplificarea realitii economice i gradul nalt de
abstractizare.
De regul, numrul de variabile, combinaiile lor
posibile, numrul soluiilor rezultate ntr-o programare
matematic este redus fa de cele posibile, fa de cele
existente n realitate.
Adevrata rigoare a modelelor matematice este
posibilitatea redus de a nelege comportamentul
ntreprinztorului.
Cunoaterea i experiena ntreprinztorului real sunt
limitate la o arie restrns din sectorul su de activitate, la
piaa local.
El se confrunt cu un mediu economic ntmpltor,
ostil, fiind imposibil de a cunoate tot ceea ce este legat de
tendina unor piee variate, de impactul factorilor psihologici.
Se susine c obiectivele managerilor sunt multiple i
anume:
satisfacie personal;
puterea decizional;
puterea firmei pe pia;
74

 prestigiu social;
creterea dimensiunilor firmei, etc.
Comparativ cu acestea, obiectivul proprietarilor este
unic, respectiv realizarea unui profit maxim.
ntreprinztorul real se confrunt cu mai multe
probleme de decizie dect cele 3 decizii fundamentale
implicate ntr-un model economico-matematic:
alegerea metodei de producie;
alegerea combinaiei activitilor;
alegerea dimensiunii firmei.
Astfel, apar probleme de decizie cum ar fi:
alegerea surselor de finanare;
necesitatea adoptrii unor strategii comerciale;
necesitatea adoptrii unor strategii de personal, etc.
Specialitii au propus modele decizionale bazate pe
raionalitate unde firma are mai multe obiective, urmrind
realizarea unui nivel acceptabil de satisfacie (deci un optim de
rangul al doilea) i nu un optim absolut.
Tehnica modelrii este tot matematica, ns mai
apropiat de realitate, incluznd modelele probabilistice i
teoria jocurilor.
La o programare strategic se folosesc modele
matematice sofisticate. Acestea, de regul, nu sunt aplicabile
firmelor mici i mijlocii care acioneaz mai mult intuitiv.
Ceea ce contribuie la nelegerea procesului decizional,
reliefnd etapele deciziei strategice a firmelor mici i mijlocii
sunt condiiile de existen a acestora cu referire la:
concurena imperfect din economia real;
informaii limitate ale ntreprinztorului despre mediul
economic;
rolul firmelor mici n decizia de pre pe pia, acestea fiind
mai frecvent receptori de pre dect factori de decizie n
ceea ce privete preul;
multitudinea de obiective ale ntreprinztorului care fac
imposibil o maximizare a nivelului de realizare a preului;
75

 piaa firmelor mici, care este de obicei local i prin urmare

comparabilitatea cu media realizrilor din sectorul de
activitate are o funcie limitat.
n atare condiii, se apreciaz c modelul decizional al
ntreprinztorului micilor afaceri se bazeaz pe experiena
trecuta a acestuia i are un caracter de tatonare, de
ameliorare continua a rezultatelor.
Economitii italieni au numit acest model arta de a
aranja lucrurile. Schematic, un model de analiz i selectare a
alternativelor strategiei, de programare strategic se prezint
astfel3:
Analiza mediului intern
i extern

Strategii
organizaionale

Misiuni
i
obiective

Determinarea
obiectivelor
strategice

Determinarea
punctelor tari
i slabe

Propunerea de
alternative
strategice

Evaluarea
alternativelor i
elaborarea deciziilor

Ierarhizarea
strategiilor

Politica
strategic

Figura 5.1. Model de analiz i selectare a alternativelor strategiei.

Cocri V., Ian V. Economia afacerilor, Editura Graphix, Iai,

1994, pag. 129
76

Rezultatele procesului de planificare a afacerii, de

analiz i selectare a alternativelor strategice se concretizeaz
n planul de afaceri.
5.5. Documentul fundamental al planificrii afacerilor
planul de afaceri
5.5.1. Definirea planului de afaceri
Progresele unei afaceri pot fi realizate, indiferent dac
afacerea a fost iniiat sau achiziionat, dac orientarea pe
noul drum se concretizeaz ntr-un plan de afaceri convingtor
i eficace de atragere a capitalului.
Planul de afaceri:
este documentul fundamental pentru orice afacere care:
o ajut pe acionari i manageri s-i:
o cristalizeze ideile;
o stabileasc obiectivele;
o msoare performana n funcie de obiectivele stabilite;
determin atragerea ntr-o afacere a partenerilor, a
investitorilor, a creditorilor, respectiv este magnetul care
atrage capitalul din exterior pentru investiiile afacerii;
asigur credibilitatea afacerii n faa angajailor crend
motivaiile sociale i materiale ale angajrii n afacere.
precizeaz inteniile proprietarilor afacerii, caile i
metodele de realizare de ctre manageri a inteniilor
proprietarilor, rezultatele anticipate n derularea afacerii
ntr-o perioada viitoare de timp;
este o harta care, pe o pia plin de schimbri i evoluii,
unele previzibile, altele nu, indic o cale viitoare a afacerii,
punctele de reper, elementele ajuttoare n derularea
afacerii,
msurile
pregtitoare
n
ntmpinarea
schimbrilor neprevzute n orizontul afacerii.
este rezultatul unui proces continuu de planificare:
o la firmele mari implicnd participarea tuturor nivelelor
de organizarea i a managerilor care dirijeaz procesul
planificrii;
77

o la firmele mici planificarea fiind efectuat de nsui

proprietarul afacerii.
Important este faptul c procesul planificrii afacerii i ajut pe
manageri la ndeplinirea rolului esenial, respectiv nvingerea
concurenei.
Dar, un plan de afaceri:
nu este o schi rigid, fix, de nemodificat, a viitorului
afacerii ntruct:
o realitatea poate fi alta dect ateptrile ;
o evenimentele din viaa afacerii, chiar dac sunt
planificate pot merge prost, pot avea efecte
neprevzute pentru o anumit strategie, pentru un
anumit scenariu.
nu este un model pentru succesul unei afaceri, deoarece
sub influena factorului timp elementele preconizate care
determin succesul se pot modifica.
5.5.2. Importana planului de afaceri
n rile cu economie de pia, marii investitori aleg
doar cteva din propunerile de investiii care le sunt
prezentate. Astfel, se apreciaz c din propunerile de investiii,
investitorii:
resping 60% n prima jumtate de or;
iau n considerare 15%;
ajung n faza de negocieri cu 5%, i aceasta datorit
planului de afaceri care trezete interesul, percepia
investitorului potenial asupra capacitii de a fi gestionat
afacerea.
n situaia n care un potenial investitor a ales o
afacere, el vrea s fie sigur:
c echipa de management a fcut analize critice asupra
punctelor slabe i tari a afacerii, asupra riscurilor i
oportunitilor;
c probabilitatea de succes este mare.
78

Planul de afaceri este utilizat n principal, pentru

obinerea capitalului, pentru ncheierea acordurilor cu
partenerii de afaceri, acorduri care implica relaii pe termen
lung, pentru necesiti interne ale conducerii firmei.
Pn nu de mult, planul de afaceri constituia garania
n obinerea creditului bancar la firmele care nu deineau
active cu care s poat garanta i care nu aveau rezultate
financiare concludente din perioada trecut.
n prezent, rolul planului de afaceri a crescut, acesta
ncepnd a fi utilizat de ctre:
creditorii bancari, ca o garanie n plus a capacitii unei
afaceri n a achita creditele i dobnzile;
partenerii de afaceri pe termen lung.
Totui, nc a mai rmas convingerea c planul de
afaceri este un demers academic care nu folosete, motiv
pentru care unii manageri evit s-l ntocmeasc prejudiciindui interesele.
Un plan de afaceri bun ajut proprietarii i managerii:
s cunoasc poziia pe piaa a afacerii n raport cu
concurena;
s stabileasc obiective realiste;
s identifice riscurile;
s aloce resursele pentru avantaje maxime;
s-i mbunteasc experiena profesional;
s fie gata de a face fa pericolelor neprevzute;
s supravegheze realizarea performanelor afacerii;
s ia msuri pentru realizarea obiectivelor periclitate;
s cunoasc de ct capital suplimentar i cnd au nevoie
de el;
s obin capitalul.
Pe scurt, planul de afaceri este un document care:
prezint potenialul de cretere a afacerii;
descrie firma, echipa de conducere;
arat produsele, piaa, tehnologiile, modalitile de vnzare
i promovare;
prezint situaia financiar trecut i prezent.
preconizeaz derularea viitoare a afacerii.
79

5.5.3. Cerinele planului de afaceri

Principalele cerine ale planului de afaceri sunt:
s fie revizuit i actualizat cel puin anual sau ori de cte
ori este nevoie;
s fie realist n ceea ce privete problemele i obstacolele;
s fie un material de reclam al unei afaceri pentru ca
aceasta s-i ating obiectivele.
Un plan de afacere are succes dac transmite mesaje
credibile despre un potenial n cretere a firmei.
Pentru a-i atinge scopurile, planul de afaceri
presupune:
prezentarea inteniilor firmei pentru viitorul apropiat sau
mai ndelungat;
redarea obiectivelor i a certitudinii ndeplinirii lor;
transmiterea faptului c realizarea planului de afaceri va
satisface ateptrile celor interesai.
5.5.4. Utilizatorii planului de afaceri
Nu exista un model universal de plan de afaceri,
acesta fiind diferit:
de la o firm la alta;
n cadrul aceleiai firme, n funcie de scopul urmrit,
precum:
o obinerea unui credit bancar;
o ctigarea unei piee de desfacere;
o fuziune etc.
Planurile de afaceri se ntocmesc pentru un public
specific, pentru persoane direct interesate care urmresc
modul n care se desfoar activitatea, cum ar fi:
managerii de la orice nivel care trebuie s cunoasc
informaii detaliate i realiste necesare lurii deciziilor;
creditorii financiari, investitorii care urmresc perspectivele
afacerii;
proprietarii investitori care sunt interesai de profiturile
viitoare.
80

Interesele fiecrui utilizator determin ca procesul de

planificare s fie complex i extrem de politizat n funcie de
interesele celor direct implicai, obinndu-se rezultate care nu
pot satisface n mod egal pe toi utilizatorii. Motive ale
utilizatorilor care justific ntocmirea planului de afaceri pot fi:
mas-media, clienii, concurena, furnizorii etc.
Datorit diversitii utilizatorilor i a diversitii
intereselor, planurile de afaceri sunt ntocmite n mai multe
variante:
1. varianta confidenial, destinat:
managerilor principali;
proprietarului principal;
cumprtorului potenial;
2. varianta parial, axat pe:
fluxul de lichiditi;
structura capitalului;
3. variante
pariale
destinate
managerilor
filialelor,
sucursalelor;
4. variante fr informaii confideniale destinate pentru
informarea general a:
acionarilor minoritari;
analitilor financiari.
5. Fiecare categorie de utilizatori prezint anumite prioriti n
funcie de care analizeaz un plan de afaceri:
managerii firmei sunt interesai:
o s aib o viziune general asupra afacerii;
o s stabileasc termene, repere pentru a monitoriza
performanele firmei;
o s identifice poteniale probleme n derularea afacerii;
o s descopere din timp tendinele pieii.
creditorii financiari doresc s cunoasc:
o nivelul capitalului solicitat;
o scopul folosirii acestuia;
o previziunile fluxului de numerar pentru a estima
probabilitatea plii la termen i n cuantumul stabilit a
ratelor de credit i a dobnzilor;
o garaniile colaterale care pot fi aduse de firm.
81

 investitorii sunt interesai de:

o dovada obinerii unui profit ridicat din investiia alocat
(25% - 60% anual pe o perioada de 3 8 ani);
o istoricul firmei, pia, manageri;
o fezabilitatea previziunilor;
o calitatea managementului;
o modalitatea de recuperare a investiiei (prin vnzarea pe
piaa financiar, etc).
partenerii de afaceri sau ali utilizatori au prioriti
diferite, de la caz la caz, ns, n principal, urmresc
cunoaterea seriozitii partenerului cu care i deruleaz
afacerea. Se solicit planul de afaceri ca baz la
ncheierea acordurilor de cooperare ntre firme:
o n domeniul cercetrii dezvoltrii produselor,
marketingului (de regul, dac acordul se ncheie ntre o
firma mare i una mica n cretere);
o n domeniul achiziiei, fuziunii ntre firme (fiecare firm
solicit planul de afacere al celeilalte firme);
o n domeniul distribuiei (firmele cu renume solicit planul
de afaceri firmelor mai puin cunoscute, pentru a-i
nltura ndoielile).
5.5.5. Etapele ntocmirii planului de afaceri
Planificarea afacerii urmeaz, de regul, urmtoarele
etape:
a) Cunoaterea mediului economic n care funcioneaz
afacerea, stabilindu-i locul n acest context;
b) Identificarea anselor i riscurilor viitoare;
c) Stabilirea obiectivelor;
d) Determinarea opiunilor;
e) Evaluarea necesarului de resurse;
f) Proiectarea de scenarii;
g) Alegerea variantei optime pentru strategia desemnat;
h) Lansarea planului de afaceri i realizarea performanelor
stabilite n planul de afaceri.

82

a) Cunoaterea mediului economic n care

funcioneaz afacerea i stabilirea locului acesteia asigur
determinarea urmtoarelor problematici care implic succesul
afacerii:
previziunea factorilor externi i influena acestora asupra
afacerii;
identificarea punctelor forte i slabe a afacerii;
cunoaterea persoanelor implicate n procesul decizional.
Cunoaterea mediului afacerii asigura obinerea unei
evaluri detaliate, complete i oneste asupra punctelor forte i
slabe ale afacerii n calitatea sa de concurent pe pia, ceea
ce este de fapt scopul diagnosticrii afacerii.
Un plan de afaceri bun asigur ca firma:
s beneficieze la maxim de punctele forte;
s diminueze pagubele viitoare cauzate de punctele slabe.
Trebuie stabilit o diagnoz corect a afacerii care s
rspund la urmtoarele ntrebri:
ce face firma?
ct de bine face ceea ce face?
exista vreun concurent care realizeaz mai bine acest
lucru?
ce rezerve sunt necesare firmei?
care sunt efectele depirii punctelor slabe i a maximizrii
punctelor forte?
Mediul afacerii cuprinde factori i fore care se afl n
afara posibilitii de control a firmei, dar care afecteaz
afacerea. Factorii (forele) aflai n afara controlului firmei sunt
compleci i numeroi, precum:

83

Factori (fore)
Sistemul politic (Exemplu: politica
fiscal, monetar, economic):
Sistemul juridic i judectoresc
(exemplu: actele normative,
imparialitatea judectorilor)
Performanele economice
(exemplu: inflaie, cretere
economic, omaj, deficitul
balanei de pli, balana
comercial)
Tendinele ramurii economice
Tendinele sistemului sociocultural (exemplu: sntatea,
educaia, locuinele)

Dezvoltarea tehnologic

Evoluiile pe pia a forei de

munc

Evoluiile pe piaa financiar

Evoluiile pe piaa imobiliar

Motivaia cunoaterii
Investitorii apreciaz stabilitatea;
Influeneaz:
apariia riscurilor;
atitudinea clienilor, furnizorilor.
Pentru investitori este important respectarea
standardelor internaionale;
Imprevizibilitatea soluiei judectoreti
prtinitoare i ndeparteaz pe investitori.
Influeneaz:
cererea viitoare;
deciziile concurenei;
atitudinea investitorului;
atitudinea partenerilor de afaceri;
deciziile guvernului, etc.
Indic:
ansele;
riscurile viitoare.
Influeneaz comportamentul concurenei.
Determin alegerile managerilor pentru noi
amplasamente;
Influeneaz investitorii.
Determin evoluiile:
produselor;
cererilor viitoare;
competitivitii afacerii;
concurenei.
Influeneaz atitudinea investitorilor.
Influeneaz:
oferta de personal calificat;
costurile viitoare, relaiile de munc n
viitor.
Determin:
posibilitatea obinerii de fonduri pentru
capitalul social i pentru finanarea
datoriilor;
atitudinea concurenei i a partenerilor de
afaceri.
Influeneaz:
existena i costul infrastructurii;
valoarea garaniilor, valoarea viitoare a
chiriei.

Tabelul 5.2. Factori aflai sub controlul firmei.

O modalitate de analizare a punctelor forte i a
punctelor slabe este identificarea factorilor principali de succes
i stabilirea gradului de participare a acestora la afacere.
84

Factorii de succes n general pot exista sub diverse

forme, precum:
1. Factorul oameni concretizat n:
idei, exemplu: creativitatea n produse tehnologice;
atitudini, exemplu: fidelitate, motivaie;
valori, exemplu: implicare total pentru asigurarea
calitii;
influena, exemplu: acces la principalii factori de
decizie.
2. Factorul sistem concretizat din exterior n:
informaii, exemplu: baza de date;
comercializare, exemplu: capacitatea de a iniia o nou
afacere atractiv;
distribuie, exemplu: capacitatea de a distribui produse
cu via scurt.
3. Factorul flexibilitate operaional, exemplu: ziarul care
prezint anumite evenimente se vinde mai repede.
O particularizare a factorilor de succes ar putea fi
redat prin:
mbuntirea continu a produsului;
activitate tehnic de nalt nivel;
situarea clientului i a intereselor acestuia pe primul plan;
obinerea de produse orientate spre pia;
integritate profesional.

Factorii de succes n afaceri se exprim n indicatorii:

profit pe unitate vndut;
vnzri pe angajat;
active circulante raportate la capital;
costuri de distribuie, marketing;
rebuturi raportate la producie etc.

b) Identificarea anselor, riscurilor viitoare

Evoluiile viitoare ale unei afaceri pot fi aductoare de
profit sau pot pune n pericol continuitatea afacerii. Prin
planificare se evalueaz ansele viitoare n vederea
valorificrii lor, se iau msuri mpotriva riscurilor.
85

Valorificarea anselor viitoare poate fi realizabil n

urmtoarele condiii: cunoscnd locul i timpul n care pot
aprea ansele;
Pentru aceasta se pot obine informaii oferite prin:
analiza mediului n care funcioneaz afacerea i anume a
forelor i factorilor aflai n afara posibilitii de control a
firmei;
analiza afacerii, stabilind diagnoza firmei.
Zonele de apariie a anselor pot fi n toate stadiile de
desfurare a afacerii (aprovizionare producie vnzare),
dar i n caracteristicile produsului, sistemului de distribuie,
ale resurselor, ale pieii, ale managementului.
Exemplu: Referitor la produs, dac din analiza reiese
c se produce ceea ce dorete clientul, rezult c exist anse
de:
obinere a unor vnzri mai mari;
realizarea de costuri mai mici;
ctigarea poziiei pe pia.
Din aceeai analiz, privind ns din punct de vedere al
riscurilor, rezult c exist aceleai zone de apariie a riscurilor
unei afaceri.
Exemplu: Referitor la produs, dac din analiz reiese
c apar semne de pierdere a atractivitii sau competitivitii
produsului, nseamn c exist riscuri de:
realizarea unor vnzri diminuate;
producerea unor costuri mari;
pierderea poziiei pe pia.
Privind din punct de vedere al riscurilor trebuie
analizate punctele slabe ale afacerii pentru stabilirea riscurilor
majore care au cel mai mare impact asupra deteriorrii
performanelor financiare ale afacerii.
Motivul planificrii este tocmai:
de a profita de ansele ivite care mbuntesc
performantele i asigur realizarea obiectivelor afacerii;
86

 de a asigura protecie mpotriva riscurilor care reduc

performanele i mpiedic realizarea obiectivelor afacerii.
Msurile mpotriva riscurilor pot fi luate dac:
se stabilesc cnd i unde pot aprea riscurile (zonele de
apariie a riscurilor);
se pregtete, se protejeaz afacerea mpotriva riscurilor
celor mai mari;
se acioneaz pentru evitarea producerii riscurilor sau
pentru reducerea impactului acestora.
c) Stabilirea obiectivelor
Obiectivele reprezint busola, ghidul planificatorului,
sunt traduse din declaraia de intenie a firmei care definete
n termeni generali politica firmei, precum i sarcina conducerii
firmei. De asemenea, obiectivele unei afaceri, pentru a fi utile,
trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
a) s fie exprimate n termeni operaionali, adic s fie
cuantificabile, iar rezultatele lor s fie msurabile;
Exemplu: maximizarea profitului prin creterea cu 10%
a vnzrilor produselor.
b) s fie realiste i formulate n mod clar;
Exemplu: dominarea pieii prin meninerea unei
ponderi pe pia de 25%.
c) s fie compatibile cu celelalte obiective, adic realizarea
unui obiectiv s nu mpiedice realizarea altui obiectiv;
Dac nu sunt compatibile, planificatorul trebuie s
cunoasc care dintre obiective au prioritate, exemplu:
creterea cu 10% a vnzrilor la produsul X;
meninerea ponderii pe pia de 25% a produsului X, care
necesit o reducere de pre.
De aici rezult c prioritate are obiectivul b) chiar dac
temporar se abandoneaz obiectivul a).
d) s fie consecvente, adic pe ntreaga perioad de realizare
a planului, obiectivele trebuie s se refere la aceleai
elemente exemplu: profituri, randamente, vnzri n
situaia n care nu exist un motiv serios de schimbare.
Procesul de stabilire a obiectivelor difer de la o firm
la alta, iar n cadrul aceleiai firme obiectivele trebuie stabilite
87

pentru fiecare centru de planificare, definite la diferite niveluri

ale firmei.
Indiferent de mrime, firmele care au mai multe centre
de planificare iniiaz procesul de stabilire a obiectivelor de jos
n sus (chiar dac este neoficial) n scopul asigurrii:
realismului obiectivelor,
identificrii complete a obiectivelor cu planul.
Obiectivele firmei trebuie s reflecte scopul afacerii i
s fie n numr mic. Acestea pot fi prezentate:
n termeni cantitativi, care de regul au prioritate;
Exemplu: creterea profitului cu 20%.
n termeni calitativi, putnd fi:
o subordonate obiectivelor cantitative;
Exemplu: mbuntirea imaginii publice a firmei, dar
n condiiile n care profitul nu scade sub 7% pe an
o prioritare obiectivului cantitativ.
Exemplu: mbuntirea imaginii publice, indiferent de
nivelul profitului.
Obstacole n calea realizrii obiectivelor pot fi:
limitri externe ale afacerii, precum:
o legi, reglementari (privind licenele, protecia,
concurena, exporturile);
o opinia public (exemplu: poluarea);
o reacia concurenei (exemplu: poziia acesteia pe
pia).
limitri interne ale afacerii, precum:
o lipsa personalului calificat;
o costul ridicat al realizrii unui obiectiv;
o tensiuni sociale.
n timpul planificrii unele limite sunt:
absolute, neputnd fi eliminate (exemplu: cele exterioare);
altele pot fi depite, dar implica costuri suplimentare
(exemplu: angajarea unor experi pentru a face lobby n
scopul modificrii reglementrilor).
d) Determinarea opiunilor unei afaceri
Pachetul de msuri concepute pentru realizarea
obiectivelor constituie opiunile unei afaceri.
88

Pentru realizarea unui obiectiv o firm are, de regul,

mai multe opiuni. Exemplu: mrirea rentabilitii financiare
prin reducerea preurilor, creterea calitii, ptrunderea pe noi
piee. Forma standard a analizei opiunilor cuprinde referiri
despre:
produse i piee;
operaiuni;
marketing i distribuie.
Analiza opiunii produse i piee are n vedere
rspunsul la urmtoarele ntrebri:
care produse, respectiv:
o ce produse doresc clienii;
o ce ateapt clienii;
o cte produse se pot vinde;
care piee ofer vnzrile ateptate ale produsului;
care preuri sunt bune pentru a vinde produsele.
Analiza opiunii operaiuni se refer la ceea ce
produce firma i la modul n care se produce. Pentru aceasta
se impune divizarea operaiunilor n componentele logice,
adic n;
fazele procesului de producie (aprovizionare, producie,
control);
servicii funcionale (achiziie, producie, depozitare).
Fa de acestea se urmrete definirea opiunii legate
de:
tehnologie i echipamentele existente;
de fora de munc existent;
de controlul calitii.
Important este ca analiza opiunilor s fie cu referire
att la aspectele tehnice ct i la cele financiare ale
funcionrii. Exemplu: o tehnologie poate fi ieftin, dar este
veche i impune piese de schimb greu de gsit sau angajaii o
consider dificil.
89

Analiza opiunii marketing i distribuie asigur

cunoaterea felului n care:
clienii sunt determinai s cumpere produsele fabricate
potrivit opiunii;
produsele sunt deplasate fizic de la firm la client;
se ndeplinesc condiiile pentru serviciile acordate clienilor.
Rezultatul deciziilor depinde de stabilirea corect a
preului, piaa fiind cea care indic ceea ce dorete clientul.
e) Evaluarea necesarului de resurse
Opiunilor de afaceri li se asociaz un cost dat de
resursele necesare pentru realizarea lor. Opiunile de afaceri
se concretizeaz n profiturile realizrii obiectivelor.
Resursele unei afaceri sunt:
capitalul (resursele monetare);
oamenii;
reputaia.
Exista opinii c resursele afacerii ar fi numai capitalurile
(resursele monetare), ntruct avnd capital o afacere i
poate procura i celelalte resurse cu ajutorul lui.
Contrar acestei opinii se susine c:
unii oameni cu pregtire special ar putea s nu fie atrai
de capitaluri (resurse monetare);
unele caliti omeneti (loialitate, entuziasm, creativitate)
nu pot fi cumprate, putnd ns, s fie ncurajate,
dezvoltate;
deteriorarea reputaiei unei afaceri cost mai mult dect
capitalul necesar pentru ctigarea reputaiei.
Prudenial, firma trebuie s-i planifice resursele
necesare opiunilor att n uniti monetare ct i n alte
resurse nemonetare care sunt dobndite, sporite prin
cheltuirea resurselor monetare.
Exemplu:
nfiinarea unui serviciu a relaiilor cu publicul care s
previn deteriorarea imaginii pe pia a afacerii;
dezvoltarea activitilor de identificare a persoanelor care
dein calificarea necesar.
90

f) Proiectarea de scenarii
n aceast etap se utilizeaz foile de calcul pentru
evaluarea opiunilor i proiecia performantelor operaionale i
financiare, determinndu-se:
fluxurile viitoare de lichiditi;
informaiile critice;
indicatorii necesari n analiz.
n planificare, foile de calcul standard cuprind
urmtoarele componente:
situaia veniturilor (a profitului i pierderilor) pe o perioad
dat de timp;
bilanul la o data specific;
situaia fluxului de lichiditi;
indicatorii financiari.
Datele din foile de calcul standard sunt n funcie de
informaiile obinute din etapele anterioare.
Proiectarea opiunilor diferite nseamn proiectarea
costurilor i profiturilor fiecrei opiuni, evalundu-se impactul
modificrii ipotezelor asupra afacerii.
Costul unei opiuni este dat de necesarul de resurse,
putnd fi:
costul direct n resurse monetare:
o costul investiiei;
o costul ntreruperii activitii, etc.
costul n termeni de resurse umane:
o costul pregtirii angajailor;
o costul recrutrii personalului;
o costul grevelor, etc.
costul n termeni de reputaie:
o costul garaniei;
o costul reducerilor de pre;
o costul ctigrii unui segment de pia, etc.
Costul n uniti monetare, de regul este uor de
stabilit. Cnd exist incertitudine se mai adaug o sum
suplimentar.

91

Costul n alte resurse poate fi greu de stabilit. Exemplu:

angajai nemulumii care recurg la greve, sesizri ale
angajailor la adresa patronilor (la vnzri ilegale), etc..
Profitul opiunii reprezint resursele noi generate de
afacere putnd fi:
profitul direct n resurse monetare (flux de lichiditi);
Exemplu:
creterea vnzrilor;
reduceri de costuri;
intrarea ntr-o categorie inferioar de impozitare;
profitul n termeni de resurse umane.
Exemplu:
acceptarea de ctre clieni a creterii preurilor;
creterea vnzrilor ctre clieni fideli.
Analiza costurilor i profiturilor opiunilor urmrete
efectul acestora asupra fluxului de lichiditi a firmei,
asociindu-i riscurile fiecrei opiuni valabile.
Exemplu:
dou opiuni pot avea rezultate similare pentru fluxul de
lichiditi, dar una, datorit riscurilor pe care le implic,
poate necesita mai multe resurse;
costurile i profiturile unei opiuni pot fi mai uor de estimat
dect costurile i profiturile altor opiuni.
g) Alegerea variantei optime pentru strategia
desemnata
Strategia reprezint metodele, modurile de abordare,
politicile care permit firmei s-i realizeze obiectivele,
constnd din opiuni i aciuni tactice.
Opiunea este un element al strategiei.
Prin planificare trebuie desemnate opiunile care
realizeaz obiectivele firmei.
Opiunile recomandate pentru a fi alese trebuie s
corespunda urmtoarelor cerine:
compatibilitatea cu alte opiuni urmrite n firm;
oportunitatea momentului n care se concretizeaz
opiunea (Exemplu: mrirea preului);
92

 efectul minim al unei opiuni asupra altei opiuni

considerat n firm mai oportun;
risc minim al afacerii datorit insuccesului opiunii;
risc minim de mediu att pentru viitorul apropiat, ct i
pentru cel ndeprtat.
Strategia desemnat va asigura succesul afacerii pe
pia, dac la alegerea ei st cunoaterea pieei i nelegerea
ei.
Strategiile care nu in seama de pia sunt inutile.
Strategia eficient se caracterizeaz prin faptul c:
reflect scopul, obiectivele firmei;
se bucur de sprijinul conducerii firmei;
are succes pe piee cunoscute i nelese;
dezvolt punctele forte i elimin punctele slabe;
profit de ansele viitoare protejnd afacerea mpotriva
pericolelor;
urmrete obiective, resurse realiste;
cuprinde opiunile cele mai avantajoase, verificate
mpotriva riscurilor;
este cunoscut i sprijinit de toi angajaii;
este exprimat n termeni operaionali;
este reevaluat periodic, revizuit pentru a fi valabil n
continuare;
este ghidul cel mai realist i cel mai promitor pentru
succesul i prosperitatea pe piaa a afacerii.
h) Lansarea planului de afaceri i realizarea
performantelor stabilite
n cadrul acestei etape a procesului de planificare are
loc transformarea msurilor care formeaz opiunea i a celor
independente
n
sarcini
specifice
cu
stabilirea
responsabilitilor pentru fiecare sarcin.
Cu alte cuvinte are loc:
identificarea sarcinilor;
stabilirea responsabilului pentru fiecare sarcin;
stabilirea termenului de realizare a fiecrei sarcini.
Calitatea unui plan de afaceri depinde de:
93

 profesionalismul planificatorului;
sprijinul continuu din partea conducerii.
La afacerile mici conductorii sau chiar proprietarii se
implic foarte mult n elaborarea planului. La firmele mari
conducerea trebuie:
s controleze unele etape de elaborare a planului definind
scopul afacerii, aprobnd obiectivele, aprobnd opiunile
de afaceri;
s aprobe planul de afaceri.
Lansarea planului de afaceri const n prezentarea
acestuia angajailor firmei, acetia fiind cei care duc planul de
afaceri la bun sfrit. Prin lansarea planului managerii explic:
modificarea politicilor interne ale firmei pentru a putea fi
acceptate (Exemplu: noi criterii salariale, noi criterii de
evaluare a performantelor etc.);
modificarea politicilor externe ale firmei pentru a evita
erorile i confuziile (Exemplu: noi garanii pentru produse,
noi termene de vnzare, reclame etc.).
5.6. Prezentarea i urmrirea planului de afaceri
5.6.1. Prezentarea planului de afaceri
Planul de afaceri, unul dintre cele mai importante
documente elaborate de firm, trebuie prezentat n funcie de
cei interesai, respectiv:
proprietarii vor s cunoasc n ce msur afacerea vine n
ntmpinarea ateptrilor lor, urmrind, de regul,
randamentul investiiei;
Ei sunt interesai de toate detaliile privind modul de
realizare a planului, fiind de fapt cei mai pretenioi dintre
utilizatorii planului de afaceri.
managerii firmei cunoscnd ceea ce se ateapt de la ei,
vor fi interesai asupra modului de realizare al obiectivelor;
angajaii sunt interesai asupra modului n care politica
salarial definita le satisface cerinele;
94

 investitorii vor s cunoasc dac investiia lor n afacere

este sigur i profitabil.
Cei interesai apreciaz un plan bine structurat care:
prezint un sumar corespunztor al principalelor
caracteristici (unii utilizatori citesc numai sumarul i
proieciile financiare);
red logic coninutul planului;
prezint cuprinsul seciunilor tehnice, acestea fiind
interesante numai pentru anumii utilizatori.
Rezultatele unei planificri competente pot fi anulate
printr-o prezentare neadecvat a planului dac:
prezentarea nu este concis, clar;
limbajul nu este direct, nu este simplu;
se folosete stilul pasiv;
exist abundena n detalii etc.
Conducerea superioar i proprietarii au acces la
ntregul plan centralizat, ns probabil nu vor citi toate detaliile
prevzute n plan i anexe.
Persoanele rspunztoare pentru ndeplinirea unor
sarcini specifice, primesc instruciuni detaliate pe acea
seciune, nu pe ntregul plan.
5.6.2. Urmrirea rezultatelor planului de afaceri
Planul de afaceri va deveni un puternic instrument de
management dac:
se compara rezultatele actuale ale firmei cu sarcinile de
plan, n termeni de performan, funcionare, finanare;
se iau msurile corespunztoare de corecie.
Comparaiile ntre datele de plan i cele realiste trebuie
s fie:
relevante, urmrindu-se pentru aceasta respectarea a
dou reguli de baz:

95

1. compararea datelor prognozate cu mediile sectorului,

cu evoluiile nedorite pentru a stabili ceea ce este
relevant n contextul planificat;
2. evitarea aglomerrilor de date, asigurnd informaiile
semnificative pentru obiectivul ales.
Niveluri diferite ale datelor sunt relevante la niveluri
diferite de organizare.
oportune, existnd din acest punct de vedere dou reguli
de baz:
a. Urmrirea frecvent a datelor principale care
difer de la firm la firm sau pe durata vieii
unei firme;
Datele principale difer de la un domeniu la altul
exemplu: producerea automobilelor, turismul, consultana, etc.
dar i pe durata vieii unei afaceri exemplu: stadiul formrii
(experimentrii), stadiul maturitii, etc. sau mai concret:
o n faza pregtitoare se vor urmri costurile, evoluiile n
termeni fizici;
o n faza de exploatare se vor urmri: producia,
vnzrile, profitul, fluxul de lichiditi.
b. Transformarea informaiilor n date exacte n
timp
oportun
pentru
luarea
deciziilor
corespunztoare.
Exemplu: ntrzierile la raportrile fluxului de lichiditi pot
determina pierderi financiare majore, mai ales n perioadele
de variaie a ratei dobnzilor, a ratei de schimb
Adoptarea msurilor corespunztoare de corecie se
face n cazul apariiei unor situaii neprevzute care pot afecta
n mod pozitiv sau negativ afacerea. Esenial este c n astfel
de situaii planificatorul, cunoscnd modelul de planificare i
informaiile privind funcionarea i finanarea la zi a afacerii, va
concepe noi scenarii care permit conducerii afacerii s ia
decizii adecvate.
Planul de afaceri trebuie s se adapteze la schimbri:
ale mediului;
96

 legate de concuren;
legate de pia;
n cadrul firmei.
Urmrirea realizrii planului de afaceri alerteaz
managerii n privina schimbrilor intervenite i a masurilor
care trebuie luate.
Este probabil ca rezultatele proieciilor de plan s
necesite a fi modificate. De aceea, urmrind rezultatele
planului se pot rezolva situaiile neprevzute, se poate revizui
planul prin:
verificarea valabilitii obiectivelor, revizuindu-le dac este
necesar;
stabilirea valabilitii anumitor anumite limite, a opiunilor,
identificnd alte opiuni dac este cazul;
evaluarea efectelor modificrilor anterioare asupra
resurselor necesare;
elaborarea de scenarii cu noile modificri, testnd
capacitatea de rspuns corespunztoare;
verificarea valabilitii strategiei, revizuind-o dac e cazul;
verificarea
valabilitii
msurilor,
sarcinilor,
responsabilitilor, revizuindu-le dac e necesar;
obinerea aprobrilor la nivel corespunztor pentru
modificrile efectuate;
lansarea, aducerea la cunotin a modificrilor efectuate
ctre angajaii implicai.
5.7. Cadrul logic al planului de afaceri
Strategia desemnat este cuprins ntr-un cadru logic
care constituie planul de afaceri. Cadrul logic al planului de
afaceri i elementele pe care trebuie s le cuprind sunt:
1. planul pentru produse i pentru pia:
definete produsele i pieele n baza unor ipoteze
(produse, preuri, concurena, condiii clieni);
exprim obiectivele n termeni de vnzri i de ponderi de
pia;
97

 i realizeaz obiectivele prin planul operaional de

activiti i planul de marketing i de distribuie.
2. planul operaional (de activiti):
prezint detaliat modul n care sunt planificate a fi produse
bunurile destinate vnzrii pe pia n baza unor ipoteze
precum: costuri, capacitate, tehnologie, productivitate,
resurse, organizare, conducere etc.;
exprim obiective n termeni de producie, costuri i
productivitate;
stabilete msuri pentru realizarea obiectivelor (exemplu:
investiii, reducerea costurilor, colarizare, organizare);
are drept int realizarea obiectivelor cantitative pentru
fiecare msur.
3. planul de marketing i distribuie:
prezint detaliat modul de planificare n vnzri i n
distribuie n baza unor ipoteze precum metode, ci,
costuri, productivitate, resurse, conducere, organizare etc.;
exprim obiective n termeni de vnzri, venituri i costuri;
stabilete msuri de realizare a obiectivelor (exemplu:
stabilirea preurilor, reclam, servicii de distribuie,
organizare, colarizare etc.);
are drept int realizarea obiectivelor cantitative pentru
fiecare msur.
Modul de finanare a planului operaional i a celui de
marketing i de distribuie este redat prin planul financiar.
4. planul financiar:
prezint detaliat resursele necesare realizrii celor dou
planuri, modul n care se poate face fa unei penurii de
resurse externe. Acestea sunt prezentate n baza unor
ipoteze: venituri, costuri, rata dobnzilor, inflaie, investiii;
exprim obiective n termeni de profit, flux de lichiditi,
indicatori financiari;
stabilete msuri de realizarea a obiectivelor (Exemplu:
ncasarea creanelor, reducerea costurilor, rate mai mici
ale dobnzilor la datorii etc.);
98

 are drept int realizarea obiectivelor financiare pentru

fiecare msur.

99

CAPITOLUL 6
6. RESURSELE UMANE
6.1. Rolul i structura personalului pentru o firm mic
Dei cea mai preioas resurs a organizaiei, resursa
uman este i cea care implic cele mai multe probleme de
organizare. Pe de o parte managementul are ca obiectiv
realizarea conlucrrii n condiii de raionalitate a tuturor
resurselor necesare, n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei n condiii de eficien i economicitate. Pe de alt
parte resursa uman ca i individualitate nu poate fi utilizat
fr a i se recunoate unicitatea i deci trebuind a fi tratat cu
respect, indiferent de poziia sa n firm i cu deferen,
considernd abilitile, aspiraiile, cunotinele, trsturile de
temperament i de caracter.
Individul ca parte integrant a unei organizaii, vzut
sub forma resursei umane, reprezentnd factorul de producie
hotrtor, activ i determinant, rolul su rezid n:
Producerea i reproducerea celorlali factori de producie i
combinarea lor ntr-un mod eficient;
Transformarea resurselor naturale n bunuri i servicii, fiind
singurul factor de producie capabil s produc valori noi;
Este singurul factor generator al creativitii i instruirii;
Este unica resurs cu capacitatea de a-i cunoate limitele
i de a le nvinge;
Este singurul capabil s asigure coeren i raionalitate
activitii economice s contribuie decisiv la sporirea
eficienei.
Activitatea organizaiei se bazeaz pe personalitatea,
capacitile i rezultatele aciunilor indivizilor care o alctuiesc
indiferent de nivelul ierarhic la care acetia se afl. Astfel, o
caracteristic strategic a managementului este aceea de a
100

regsi cel mai bun activ al organizaiei sub forma personalului

de nalt calitate.
6.2. Recrutarea personalului
Recrutarea reprezint un proces de cutare,
identificare, localizare i atragere a candidailor poteniali din
care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund cel
mai bine cerinelor i intereselor organizaiei. Totodat,
recrutarea este un proces public prin care oferta devine
cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare n dublu
sens: organizaie candidat i candidat organizaie.
Obiectivul fundamental al recrutrii permite
identificarea unui numr suficient de mare de candidai care
ndeplinesc condiiile de a fi selectai.
Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul
indivizilor selecionai, pe aceia ale cror cunotine
profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund
cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea
este un proces:
care presupune un contact direct ntre angajator i
solicitant;
public care se servete de mijloacele de informare n
mas, de serviciile publice de ocupare i mediere oferite
de Agenia Naional de Ocupare Profesional, de relaiile
personale, de trguri i burse de locuri de munc;
bidirecionat ntruct att angajatorul, ct i angajatul
evalueaz avantajele i dezavantajele;
de comunicare ntre diferite organizaii i persoane, fiecare
transmind propriile semnale;
transparent cnd se poate verifica calitatea i adevrul
informaiilor care circul cu privire la cererea de personal i
la mediul din organizaii (condiii de munc, programe,
recompense, relaii umane).

101

Procesul de recrutare implic urmtoarele etape:

Identificarea nevoii de recrutare;
Analiza solicitrii de recrutare;
Definirea (descrierea) postului;
Specificarea cerinelor pentru ocuparea postului;
Prospectarea surselor de recrutare.
Identificarea nevoii de recrutare. Necesitatea de
recrutare poate fi determinat de dou situaii care nu se
anuleaz reciproc: apariia oportunitilor de mrire a activitii
deja existente, ceea ce implic nevoia de personal pentru noi
locuri de munc pentru a posturi deja existente. De asemenea
se pot ivi oportuniti de diversificare a activitii cea ce implic
cererea de noi posturi i deci noi angajai. Identificarea acestor
nevoi
poate
fi
realizat
de
ctre
efii
departamentelor/compartimentelor care trebuie s transmit
aceast informaie managerului de resurse umane. Este foarte
important determinarea duratei nevoi de personal aceasta
fiind pe perioad scurt sau perioad lung.
Analiza solicitrii de recrutare. Managementul de
resurse umane realizeaz o analiz amnunit a cererii
transmise de ctre eful departamentului care a observat
necesarul de resurse umane. Aceast analiz consider pe de
o parte necesitatea nevoi de personal pornind de la evoluia
activitii, iar pe de alt parte sunt determinate posibiliti
provizorii de satisfacere a nevoi de personal, cum ar fi:
creterea programului de lucru, sau realizarea de contracte de
munc cu durat determinat.
Definirea (descrierea) postului. Descrierea corect a
postului (prezentat n capitolul trei) determin o recrutare
judicioas i eficient. Trebuie considerat o definire continu
a postului fiind necesar relativitatea acestuia la evoluia
activitii firmei, determinat la rndul ei de evoluia de pia.
Specificarea cerinelor pentru ocuparea postului.
Este necesar definirea profilului persoanei ce trebuie s
ocupe postul respectiv. Pentru aceast definire este nevoie de
a se evitara posibilele erori de profil bazate pe o analiz
superficial a caracteristicilor postului, cum ar fi:
1.
2.
3.
4.
5.

102

 Concentrarea pe personalitatea ocupantului anterior al

postului este de preferat o analiz realist fr a cuta
persoane la fel cu cea anterioar sau total opus acesteia;
Cutarea modelului perfect pentru c acesta nu exist,
cutarea unei astfel de persoane ar fi pe ct de ineficient
pe att de costisitoare;
Folosirea unor fraze pretenioase, vagi i greu de neles
n definirea cerinelor de ocupare a posturilor;
Utilizarea unor criterii supra-restrictive sau sub-restrictive
ca i n cazul modelului perfect, ar fi foarte greu de gsit o
persoan care s respecte aceste criterii;
Impunerea unor criterii de vrst sau experien;
Utilizarea unor informaii neclare n definire.
Utiliznd planul n apte puncte al lui Alec Rodger se
poate defini destul de uor profilul personal al unui candidat:
1. Fizicul, manierele i comportamentul;
2. Pregtirea:
o Profesional;
o Experiena;
3. Nivelul general de inteligen;
4. Aptitudini speciale;
5. Preocupri;
6. Caracter;
7. Circumstane.
Un alt element ce trebuie luat n considerare este
modul de acomodare (adecvare) a persoanei la post.
Neacomodarea poate interveni atunci cnd o persoan
inteligent este angajat pentru ocuparea unui loc de munc
ce nu i utilizeaz la valoarea satisfctoate intelectul,
rezultatele putnd fi mai slabe dect ale unei persoane mai
puin inteligent n ocupnd acelai post. De asemenea
trebuie considerat i faptul c o persoan care a atins
satisfacerea maxim a sarcinilor dintr-un post poate nu va
lucra la aceeai capacitate ntr-un post nou.

103

n figura 6.1. sunt prezentate relaiile dintre planificarea

necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i
selecia postului i selecia personalului.
De asemenea, evidenierea unei recrutri bune rezult
din colaborarea ntre oferta pieei muncii i nevoile de personal
ale firmei, figura 6.2.
Prospectarea surselor de recrutare. Este necesar
determinarea i definirea surselor poteniale interne i externe
de recrutare.
6.2.1 Recrutarea n strategia general a firmei
Procesul de recrutare este influenat de o serie de
factori de natur intern i de natur extern.

Figura 6.1. Relaiile dintre planificarea necesarului de personal,

analiza postului, recrutarea i selecia postului i selecia
personalului [Loyd L. Byars and Leslie W. Rue, Human Resource
Management, IRWIN, Illinois, 1987, p. 135].

104

Factorii externi sunt:

condiiile de pe piaa muncii, adic cererea de for de
munc i oferta de fora de munc;
calitatea modelelor educaionale, capacitatea sistemului de
a face fa nevoilor de recrutare;
atractivitatea zonei de amplasare natural, turistic,
faciliti;
cadrul legislativ/juridic i instituional al pieei muncii
(Inspecia Muncii, Agentia Naional pentru Ocuparea
forei de Munc);
funcionarea relaiei de parteneriat social ntre patronatele
reprezentative, sindicatele reprezentative i contractele
colective de munc.
Piaa muncii

Firma

Indivizii i
aptitudinile lor

Postul de
munc i
profilul su

Aprecierea
aptitudinilor
individuale

Descrierea
posturilor
existente sau
ce se vor crea
Adaptabilitatea, cunotinele,
aptitudinile, personalitatea

Ierarhizarea
candidailor

Angajat

Ierarhizarea
necesarului de
Un post de
personal
munc

Figura 6.2. Colaborarea ntre oferta pieei muncii i nevoile de

personal ale firmei.

Din mediul extern cele mai importante influene aparin

condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor
statale. Aceasta afecteaz procesul de recrutare i constrng
105

organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i

de influena factorilor interni, proprii organizaiei.
Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic
asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de
personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor
firmei, atunci chiar i un efort mic de recrutare va genera o
sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint
avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru
posturile sale vacante; n schimb, exist dezavantajul creat de
efortul de selecie dificil, de durat i costisitor.
Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea
ce privete anumite categorii de personal, atunci firma care va
cuta acest tip de calificare va trebui s depun eforturi
nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii; ea va trebui s
ofere condiii deosebite recompense mai mari, o securitate
sporit a muncii sau orice alt tip de stimulente.
Factorii interni depind de:
imaginea, reputaia i prestigiul organizaiei care prezint o
mai mare sau mai mic atractivitate pentru candidai;
preferinele candidailor n funcie de nivelul lor de educaie
i formare profesional, de domeniul de activitate, de
aspiraii diverse;
obiectivele organizaiei i cultura organizaional n relaie
cu recrutarea ;
situaia economico-financiar a ntreprinderii;
aplicarea i respectarea unor principii n recrutare
(egalitate, nediscriminare);
sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile de
mediu intern al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare
cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile
generale ale firmei este o cerin de baz. n plus,
dezvolatarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o
descriere i o specificaie a posturilor vacante, condiii
obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana
informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci
106

cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi

sau modificarea unora deja existente. n aceast situaie,
descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea
cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas al
procesului de recrutare. Lipsa cestor informaii are ca efect
ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate
nesatisfctoare).
Experiena precedent a organizaiei n domeniul
recrutrii poate oferi, de asemenea, informaii importante.
Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile
referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce
candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost
folosite, cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare
.a.m.d.
n figura 6.3. sunt reprezentate relaii ce aparin
factorilor care influeneaz activitatea de recrutare, fie c
aparin mediului extern sau mediului intern.
Legtura dintre strategia de recrutare i analiza
postului evideniaz, n anumite situaii, necesitatea
redescrierii postului. Cnd conducerea are dificulti n a gsi
candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce
pot fi recrutate, n sensul modificrii cerinelor postului. Alteori,
firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoan
aleas i dorit.
Toate componentele modelului se internaionalizeaz.
Planurile strategice ale organizaiei vor fi modificate dac nu
pot fi atrase resursele umane necesare. Aceast relaie
demonstreaz natura dinamic a procesului de recrutare:
pentru atingerea scopurilor organizaiei, recrutarea trebuie s
schimbe influena altor modificri din interiorul sau din afara
organizaiei.
Recrutarea trebuie privit i din perspectiva
candidatului. Acesta caut un loc de munc potrivit
aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur
ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep
n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu
ocuparea unui anumit loc de munc.
107

Figura 6.3. Factori care influeneaz procesul de recrutare [V.G.

Scarpello and J. Ledvinka, Personnel/human resource management,
PWS Kent Publishing Company, Boston, 1988, p. 267]

6.3. Identificarea nevoii i a necesarului de personal

Orice proces de recrutare de personal debuteaz cu
contientizarea apariiei unei nevoi de personal. Acest proces
este determinat de ctre una dintre cauzele urmtoare:
Prsirea organizaiei de ctre unul din angajai, mpreun
cu imposibilitatea prelurii de ctre ceilali angajai ai
organizaiei a responsabilitilor pe care le presupune
postul acestuia. Motivaia prsirii locului de munc poate
s aib la baz motive de natur personal (identificarea
n piaa forei de munc a unui post mai atractiv n cadrul
108

altei organizaii, mutarea reedinei din localitatea

respectiv etc.) sau motive de natur organizaional
(persoana nu mai corespunde cerinelor postului, persoana
a realizat activiti neconforme cu deontologia profesional
etc.) sau motive mixte (dorina de desprire apare
concomitent din partea firmei i din partea angajatului
acesteia);
Dezvoltarea organizaiei determin apariia unor noi
posturi, care nu sunt nc ocupate ce resurse umane.
n condiiile pieei dinamice cu fluctuaii de personal i a
evoluia prieei economice este foarte important o previziune
riguroas a necesarului de personal bazat pe analize i
calcule reale.
6.4. Recompensarea salariailor
Sistemul de recompensare din cadrul unei firme const
din totalitatea elementelor de recompense directe i indirecte.
n realitatea managerial autohton s-a ncetenit i noiunea
de sistem de remunerare (salarizare) a muncii n cadrul
ntreprinderii. ntr-o abordare mai larg, noiunile de sistem de
recompensare i sistem de remunerare/ salarizare pot fi
considerate drept sinonime. ntr-o abordare mai punctual,
noiunea de sistem de remunerare/salarizare se refer,
preponderent, la elementele recompenselor directe.
Un sistem eficient de recompensare va fi proiectat n
baza urmtoarelor principii:
salarizarea lucrtorului trebuie s fie efectuat n funcie de
cantitatea muncii i nivelul de calificare profesional, n
funcie de calitatea muncii, n funcie de condiiile de
munc;
pentru munc egal se va plti un salariu egal, salariul
trebuie s aib un caracter confidenial.
La nivel de firm sistemul de recompensare cuprinde
mai multe elemente, care vor fi examinate n continuare.
109

Salariul de baz reprezint suma de bani pe care salariatul o

primete din partea firmei n care activeaz, n schimbul
muncii prestate. Salariul de baz reflect nsi valoarea
muncii, i nu contribuia individual a fiecrui angajat.
n practica antreprenorial, de cele mai dese ori,
mrimea salariului de baz este determinat n funcie de
complexitatea postului deinut de angajat. Salariul de baz
este completat cu diverse sporuri acordate personalului
ntreprinderii, fr a ine seama de rezultatele obinute.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei
acordate pentru condiii de lucru (nocive i periculoase),
supraefort, munc n afara programului normal, vechime n
munc.
Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i
sunt acordate salariailor n funcie direct de performanele
obinute. Stimulentele sunt individuale, de grup i
organizaionale.
1. Stimulentele individuale. Distingem mai multe forme de
stimulare individual, i anume:
salariul pe bucat (acordul direct) exist o legtur
direct ntre mrimea salariului angajatului i numrul de
produse realizate;
salariul unitar difereniat (acordul progresiv) angajaii
sunt remunerai n mod difereniat, n raport cu cantitatea
de produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari,
pe msura creterii productivitii muncii;
comisionul sumele calculate ca procent din vnzri sau
ncasri. Comisionul poate fi direct (numai procentul din
vnzri) sau adugat la salariu (un supliment la salariul de
baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui anumit
minim de realizri);
primele sumele de bani acordate angajailor, n mod
difereniat, pentru realizri deosebite.
2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea
cooperrii dintre salariai i a efortului comun n vederea
atingerii performanei i instituionalizrii n cadrul firmei a
inovaiei i creativitii.
110

3. Stimulentele organizaionale se refer la toi angajaii,

fiind corelate cu rezultatele financiare obinute de firm.
Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt:
distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri de
profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra
aciunile firmei la preuri avantajoase.

111

CAPITOLUL 7
7. ALEGEREA AMPLASRII FIRMEI
7.1. Amplasarea- surs a avantajului competitiv
Decizia de amplasare se situeaz printre puinele
decizii pe care antreprenorii le iau i care au un efect de lung
durat i de intensitate mare asupra viitorului firmelor mici i
mijlocii.
Alegerea amplasrii potrivite mrete ansele unei
firme de a avea succes, iar alegerea unei amplasri
necorespunztoare poate s genereze un dezavantaj major
pentru firm nc de la nceputul funcionrii ei.
Cu ct antreprenorii investesc mai mult n studierea
locaiilor poteniale, cu att crete probabilitatea ca acetia s
gseasc amplasrile cele mai potrivite pentru afacerile lor.
Procesul adoptrii deciziei de amplasare se aseamn cu o
piramid: la primul nivel al deciziei antreprenorul selecteaz o
regiune specific a rii; la nivelul doi antreprenorul trebuie s
decid oraul cel mai potrivit; la al treilea nivel al deciziei
antreprenorul trebuie s selecteze locul potrivit din oraul ales.
Secretul gsirii amplasrii ideale, const n a
cunoate care sunt factorii cei mai importani pentru succesul
firmei i gsirea unei amplasri care s satisfac un numr ct
mai mare dintre acetia.
Alegerea regiunii este influenat de urmtorii factori:
a. Apropierea de piee
Amplasarea n apropierea pieelor pe care urmeaz s
vnd este foarte important pentru firmele productive, mai
ales atunci cnd costul de producie a produselor finite este
mare comparativ cu valoarea lor. Pentru firmele prestatoare de
servicii este important ca acestea s fie amplasate n
apropierea clienilor lor.
112

b. Apropierea de materiile prime necesare

Dac afacerea necesit materii prime greu de
transportat sau care implic cheltuieli de transport mari,
afacerea trebuie amplasat n imediata apropiere a surselor
pentru materiile prime respective. De exemplu, transportul
unor materiale grele i cu valoare mic pe distane lungi, ar fi
lipsit de sens i neprofitabil.
Dac mrimea sau greutatea materiilor prime nu
reprezint o problem, amplasarea produciei n apropierea
furnizorilor faciliteaz livrarea rapid a materiilor prime i
reduce costurile de depozitare.
Valoarea produselor i a materiilor prime folosite,
costul transportrii lor, alturi de funcia unic de care dispun,
interacioneaz mpreun pentru a determina ct de aproape
trebuie s fie amplasat afacerea de furnizorii si.
c.

Nivelul salariilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectnd n
mod semnificativ costurile firmei. Statisticile guvernamentale i
ziarele locale pot s l ajute pe antreprenor s cunoasc
nivelul salariilor n zona respectiv. Antreprenorii trebuie de
asemenea, s studieze evoluia salarizrii n regiunea
respectiv comparativ cu cea din alte regiuni.
d. Fora de munc existent sub aspect cantitativ i
al nivelului de calificare. n analiza resurselor umane dintr-o
anumit regiune, antreprenorii trebuie s ia n considerare
urmtorii factori: fora de munc numeric disponibil n zona
respectiv, respectiv nivelul de educaie, calificare,
adaptabilitate i experien al acesteia.
e. Mediul de afaceri. Statul poate oferi sprijin antreprenorilor
prin programe speciale adresate firmelor mici i mijlocii,
asisten financiar.
f.

Accesul la internet este esenial pentru firmele bazate pe

tehnologie sau a celor implicate n comerul electronic.
113

Alegerea oraului este influenat de urmtorii factori:

a. Tendinele populaiei numrul mare de consumatori
poteniali mresc ansele de succes ale firmei. Informaiile
privesc : mrimea i densitatea populaiei, tendinele de
cretere, mrimea familiei, grupele de vrst, nivelul
veniturilor, naionalitatea.
b. Concurena amplasarea poate fi avantajoas dac este
n vecintatea concurenei, deoarece amplasarea a dou
afaceri asemntoare n aceeai zon duce la creterea
fluxului de consumatori. De exemplu, amplasarea n
apropierea concurenei este o strategie folosit de
restaurante.
c. Asocierea n clustere anumite orae atrag industriile
dintr-un domeniu i astfel firmele se grupeaz ntr-un
cluster. Clusterele sunt concentrri n aceeasi zon a unor
firme care interacioneaz, a furnizorilor de materii prime si
de servicii. Acestea sunt importante deoarece permit
firmelor s-si sporeasc productivitatea si s obin
avantaj competitiv.
d. Costurile de amplasare sunt un factor critic pentru
succesul unei firmei. Costurile de intrare sunt mai mici n
oraele n curs de dezvoltare economic.
e. Reeaua de trasnport (feroviar, autostrzi, aeroport)
f. Calitatea vieii
g. Reglementri locale
Alegerea locului de amplasare. Fiecare afacere are criterii
proprii pentru o amplasare optim. De exemplu, o firm de
producie va fi interesat de accesul la materii prime,
furnizorii, fora de munc, consumatori.

114

1. Criterii de amplasare pentru firmele de comer i

firmele prestatoare de servicii
Mrimea zonei comerciale este influenat de:
compatibilitate comercial, nivelul concurenei, indicele
de saturaie comercial, infrastructura de transport,
reputaia zonei
Mrimea traficului consumatorilor
Existena zonelor cu parcare
Potenialul de extindere
Vizibilitatea

2. Opiuni de amplasare pentru firmele de comer i

firmele prestatoare de servicii
Zona central de afaceri
Amplasri n catierele rezideniale
Centre comerciale i mall-uri
Amplasarea n apropierea concurenilor
Zone deprtate de ora
Afaceri la domiciliu

Figura 7.1. Criterii de amplasare. Exemplu.

115

CAPITOLUL 8
8. MODALITI DE INTRARE N AFACERI
8.1. Factori de selectare a ideilor de afaceri
A intra n afaceri este deosebit de simplu, ns nu este
la fel de simplu a te menine n afaceri. Succesul i eecul nu
sunt ntmpltoare, a fi n locul potrivit, la momentul potrivit
depinde de ans, dar cel mai mult de o planificare judicioas.
Afacerile de succes sunt rezultatul cercetrii i planificrii
atente, ntruct entuziasmul, ncrederea n sine, hotrrea,
dei sunt eseniale nu sunt suficiente.
Afirmaia c o afacere poate avea succes dac se
bazeaz pe o idee nou, original este o mare eroare,
dimpotriv, cu ct ideea a fost mai puin ncercat i verificat
de ali ntreprinztori, cu att riscul este mai mare.
Alegerea unei afaceri trebuie realizat n corelaie cu:
motivaia ntreprinztorului;
interesul ntreprinztorului;
nevoile ntreprinztorului;
aptitudinile ntreprinztorului;
resursele ntreprinztorului
n acest scop se pot folosi urmtoarele alternative:
copierea sau mbuntirea unei afaceri de succes;
combinarea ntr-un mod nou a dou idei de afaceri
anterioare;
gsirea unei nie n cadrul pieii.
Factorii care influeneaz alegerea afacerii de ctre
ntreprinztor, dintr-o list de idei de afaceri poteniale, pot fi
mprii n dou categorii:
considerente personale:
1. aptitudinile personale ale ntreprinztorului, coroborate cu
posibilitile de a dobandi noi cunotiine, deprinderi cum ar
fi:
116

centrele locale de perfecionare;

o angajarea temporar ntr-o firm din sfera de
interes;
2. interesele ntreprinztorului, fiind foarte important a
desfura o munc care este agreat de ntreprinztor sau
care l captiveaz;
3. obligaiile ntreprinztorului, cu prioritate acordarea
sprijinului familiei, al prietenilor ntreprinztorului, respectiv
dac acetia sunt dispui s accepte gradul de ocupare n
afacere a ntreprinztorului;
considerente de afaceri:
o existena unei piee pentru produsul, serviciul oferit;
o necesarul de capital pentru afacere i ndeosebi
existena unui capital personal al ntreprinztorului care
poate fi alocat afacerii.
o

8.2. Alternative pentru nceperea unei afaceri

Piaa micilor afaceri cunoate derularea numeroaselor
tranzacii n multe domenii de activitate unde ntreprinztorul sa decis pentru una din urmtoarele alternative de afaceri:
a) iniierea unei afaceri;
b) cumprarea unei afaceri existente;
c) francizare.
Decizia de iniiere, de cumprare a unei afaceri
existente sau de francizare depinde de:
circumstane particulare;
modul cum ntreprinztorul i-a evaluat opiunile.
8.2.1. Iniierea unei afaceri
Aciunea de iniiere a unei afaceri necesit o analiz
riguroas pentru a fi ncununat de succes i ca orice aciune
economic are avantaje i dezavantaje.

117

Avantaje
Avantajele sunt determinate de mai muli factori printre
care:
1. Alegerea localizrii, aceasta determin ansele unei
viitoare profitabiliti a afacerii, constituind sursa eecului
sau succesului. De cele mai multe ori calea de a obine
cea mai bun localizare este iniierea unei afaceri noi.
2. Cldiri i construcii speciale noi aferente unei noi
afaceri, ntruct cele aparinnd unei afaceri existente pot
fi dificil de amenajat, implic o organizare mai puin
eficient a activitii; Risipa de spaiu este costisitoare,
grevnd situaia financiar, ndeosebi n cazul activelor fixe
care
necesit mari cheltuieli
de reamenajare,
modernizare;
3. Limitele fizice ale unei afaceri, fiind mai uor i
convenabil pentru un ntreprinztor s nceap procesul
de inovare al unei afaceri noi, dect s continue o afacere
aflat ntr-un anumit stadiu de maturitate, care determin
costuri enorme i mult timp pentru extindere;
4. Gestionarea mai eficient ca durat de execuie i
finanare a unui proiect de investiii pentru o nou afacere,
dect pentru extinderea afacerii existente;
5. Posibilitatea ca afacerile existente s fie definite de:
unele relaii destul de precare cu anumii clieni, furnizori,
angajai;
o imagine de pia care poate s afecteze de la nceput
noul proprietar.
Noua afacere poate s-i confere ntreprinztorului imaginea
dorit pe pia.
6. Neconcordana sub toate aspectele a afacerilor existente
cu capacitile i calificativele noului ntreprinztor,
nepotrivirea putnd avea consecine imprevizibile asupra
afacerii;
7. Cumprarea unei afaceri existente la o valoare mai mare
dect valoarea actualizat a tuturor elementelor de activ,
aceasta ntruct componentele goodwill-ului (prestigiu,
calitate, organizare) cresc foarte mult preul de pia al
118

firmei. Este vorba de capacitatea firmei de a produce

profit. Noua firm poate fi fondat fr a necesita investiii
speciale n active psihologice, putnd s produc acelai
profit ca o afacere similar deja existent.
Dezavantaje
Dezavantajele rezult din factorii care determin
oportunitatea iniierii unei afaceri comparativ cu achiziionarea
unei afaceri existente, dintre care:
1. Riscuri mai mari datorit factorilor de pia i a factorilor
interni (structur financiar, creane): n caz de iniiere a
afacerii, riscul preponderent este cel economic, respectiv
capacitatea ntreprinztorului de a se afirma pe o pia
concurenial. Situaia este mai acut pentru oraele mici
unde cererea efectiv poate fi satisfcut de afacerile deja
existente. Concurenii existeni pe pia pot folosi diverse
mijloace pentru intensificarea concurenei i pentru a-i
menine clienii, crend noului venit un climat ostil.
2. Costul unui nou echipament; Prin decizia de iniiere a
unei noi afaceri ntreprinztorul dorete s ctige un
avantaj fa de firmele concurente i n ceea ce privete
tehnica i tehnologia. Cumprarea unui nou echipament
cost mai mult dect cumprarea unei firme similare
existente, iar ntreprinztorul trebuie s tie de unde s-i
procure noul echipament.
3. Problema consilierii; Cumprarea unei noi afaceri include
n preul tranzaciei i preul rspunsurilor la anumite
ntrebri pe care numai vechiul proprietar le tie, cum ar fi:
care sunt cei mai de ncredere clieni?
care este fluctuaia cererii n anumite perioade ale anului?
Acestea obinute prin sfatul vechiului proprietar pot
duce la economisirea unor importante sume de bani, ntruct
nceperea unei noi afaceri nu duce automat la accesul la surse
verificate de informaii.
4. Recunoaterea numelui; Barier important pentru noile
afaceri este ineria consumatorilor care recunosc un nume,
o marc de comer n care au ncredere. Aceasta de multe
ori i determin pe consumatori s ezite s cumpere de la
119

5.

6.

7.

noile firme cu care nu sunt familiarizate, ndeosebi atunci

cnd preurile de vnzare ale noului produs sunt mai
ridicate, chiar dac calitatea produsului este mai bun.
Situaia duce la ncetinirea vitezei de rotaie a stocurilor
noii firme determinnd:
scderea ratei profitului;
creterea costurilor legate de gestiunea stocurilor
aprovizionate i a stocurilor de produse.
Finanarea; Capitalul necesar finanrii unei noi afaceri
este mult mai greu de obinut dect capitalul necesar
cumprrii unei firme existente care i-a dovedit deja
succesul, potenialul de rentabilitate, fapt ce determin
credibilitatea clienilor, creditorilor.
Timpul alocat nceperii activitii; Inierea unei noi
afaceri necesit un timp mai lung pentru demarajul
activitii (finalizarea construciilor, montajul instalaiilor,
punerea la punct a procedurilor de lucru), dect n situaia
achiziionrii unei afaceri existente.
Programarea; Fondarea unei noi afaceri prezint
incoveniente i n cazul programrii marketingului,
programrii financiare i de producie. Nodul gordian este
programarea financiar de care depinde lichiditatea i
solvabilitatea viitoare a firmei. Noua afacere nu are date
obiective privind vnzrile, costurile, profitul, fluxul de
lichiditi, etc, date care exist la o afacere achiziionat.
8.3. Cumprarea unei afaceri existente

Cumprarea unei afaceri existente reprezint a doua

modalitate de lansare n afaceri. nainte de a lua decizia
privind cumprarea unei afaceri este necesar o analiz
detaliat a avantajelor i dezavantajelor pe care le va obine
noul proprietar.
Fiecare cumprare este unic i procesul de
cumprare se desfoar, de regul, pe perioade mai mari de
un an.
120

8.3.1 Avantajele cumprrii unei afaceri

1. O firm care are succes poate avea n continuare succese;
Succesul din trecut a unei afaceri, determinat de
management, a condus la:
o clientel de baz;
o selecie a furnizorilor;
stabilirea unui sistem de operare a afacerii.
Noul proprietar, cumprtorul afacerii la un pre
acceptabil poate avea ca obiective:
atragerea de noi clieni i meninerea celor existeni;
meninerea unei balane corespunztoare ntre vechi i
nou;
analiza factorilor care au determinat loialitatea clienilor,
profitabilitatea afacerii, n vederea meninerii afacerii n
mediul concurenial.
Noul proprietar trebuie s acorde importan faptului c
schimbarea esenial a firmei care este deja poziionat pe
pia, n dorina de a obine mai mult succes dect n trecut, a
condus de foarte multe ori la distrugerea afacerilor. De aceea,
timpul cheltuit pentru analiza afacerii i a mediului su
concurenial
crete
probabilitatea
reuitei
afacerilor
cumprate.
2. O firm existent poate s aibe cea mai bun localizare;
Localizarea afacerii este:
activul cel mai valoros al unei afaceri existente;
factor critic al profitabilitii acesteia.
Dac piaa potenial ofer afaceri care nu sunt
caracterizate prin bun localizare, iar ntreprinztorul nu are
prea mult de ales, ar fi mai bine s se ndrepte spre iniierea
unei afaceri, spre construirea unui nou sediu i a unei noi
capaciti productive.
3. Angajaii i furnizorii sunt stabilii;
Prin aceasta se evit problemele:

121

 inerente ale angajrii i formrii corespunztoare a

personalului. Angajaii cu experien constituie un factor
primordial al profitabilitii afacerii.
investigrii produselor i serviciilor furnizorilor, investitorul
nefiind sub presiunea alegerii rapide a unui furnizor,
neavnd timp de o analiz prealabil a furnizorilor cum de
obicei se ntmpl n cazul fondrii unei noi afaceri. Firma
existent avnd fixai furnizorii continu s livreze
produsele necesare, chiar dac se afl n situaia
schimbrii proprietarilor.
4. Echipamentul este instalat i capacitatea este cunoscut;
Astfel, cumprtorul poate:
determina starea construciilor, echipamentelor ;
cunoate capacitatea lor productiv, procesul de producie
i modul de organizare a produciei din perioada trecut,
putnd aduce ameliorri;
estima costurile de nlocuire a construciilor i
echipamentelor existente care, de regul, sunt mai mari
dect costul activelor existente.
n general, achiziionarea i
instalarea unor
echipamente noi greveaz resursele financiare ale firmei.
5. Stocurile necesare exist i relaiile comerciale de credit
sunt bine definite;
Succesul unei firme este asigurat i de volumul
corespunztor al stocurilor. Stocurile corespunztoare se afl
la optimul dintre stocurile maxime (prea mari) i cele minime.
Stocurile maxime (prea mari) determin:
imobilizri de fonduri;
reducerea profitabilitii.
Stocurile prea mici duc la dereglri n cadrul procesului
de producie i vnzare.
n al doilea rnd, succesul firmei depinde de relaiile de
credit comercial stabilite cu furnizorii, relaii motenite de la
vechii proprietari i care creaz avantaj pentru noul proprietar.
122

Dac ntreprinztorul s-ar lansa ntr-o nou afacere, el ar avea

nevoie:
de mai mult timp pentru cunoaterea reciproc cu
furnizorii;
de banii necesari pentru achitarea n numerar sau cu cec a
serviciilor, produselor cumprate.
Cumprnd o afacere el beneficiaz de reputaia
vechiului proprietar, putnd negocia cu furnizorii i creditorii
noi termene ale creditului comercial.
6. Noul proprietar poate utiliza experiena vechiului proprietar.
Prin cumprarea unei afaceri ntreprinztorul poate:
s afle deciziile majore ale fostului proprietar asupra
costurilor i veniturilor, nvnd din greelile i realizrile
vechiului proprietar;
s se acomodeze cu afacerea, cu piaa local folosind
drept ghid evidenele i registrele firmei;
s cunoasc strategiile, procedurile adoptate de vechiul
proprietar, precum i motivele care l-au determinat n
alegerea acestora;
s cunoasc prin vechiul proprietar unele reguli nescrise
ale afacerilor din zon, respectiv:
o tipuri de comportament acceptabile;
o persoanele de ncredere.
s economiseasc timp i banii necesari pentru
planificarea i lansarea unei noi afaceri
Spre deosebire de o afacere iniiat, veniturile afacerii
cumprate se realizeaz din ziua prelurii afacerii.
8.3.2 Dezavantajele cumprrii unei afaceri
1. O afacere poate fi de vnzare deoarece nu a fost niciodat
profitabil. Dac ntreprinztorul este pripit i nu face o
analiz riguroas a afacerii se poate trezi cu o afacere
precar deoarece vechiul proprietar:
poate camufla imaginea firmei prin nregistrri fictive n
conturi, dri de seam contabile nfrumuseate, etc;
123

 poate prezenta diferit de realitate relaia firmei cu clienii,

furnizorii, creditorii, angajaii, firma putnd avea reputaie
proast n relaiile cu terii, iar pe pia poziia financiar
efectiv poate s nu fie din cele mai favorabile.
2. Existena unui personal necalificat, pentru a crui instruire
sunt necesare cheltuieli att financiare, ct i de timp
n firm pot exista anumii lucrtori care nu sunt
productivi din diferite motive:
sunt angajai marginali datorit relaiilor de rudenie, de
prietenie pe care le-au avut cu vechii proprietari;
nu mai satisfac exigenele impuse de abordarea unor noi
strategii;
n general, angajaii nu privesc cu ochi buni schimbarea
proprietarului;
unii angajai care au dorit s cumpere ei nii afacerea,
dar nu au reuit, probabil vor vedea n noul proprietar un
rival, o persoan care le-a luat oportunitile manifestnd
rezisten la orice intenie de schimbare.
3. Amplasamentul nefavorabil
Noii proprietari ar trebui s evalueze:
zona nconjurtoare a afacerii pe care doresc s o
cumpere;
potenialul de expansiune.
n acest sens, ei pot apela la evaluri fcute de experi
ncercnd s descopere:
dac afacerea are o localizare ideal, dac aceast
localizare nu va fi depit n viitor sub influena factorilor
pieii i a factorilor demografici;
Exemplu:
pentru
magazine,
supermarketuri
reorientarea autostrzilor ar putea constitui un adevrat
dezastru.
dac echipamentul este insuficient i afacerea poate suferi
pierderi.
4. Modificarea i inovarea sunt dificil de implementat;
124

n general, este mai uor s faci modificri la o afacere

existent, dect s iniiezi o nou afacere. Trebuie avute n
vedere metodele anterioare folosite n practica afacerii care
creaz precedente greu de modificat, care afecteaz deciziile
noului proprietar, necesitnd costuri ridicate i o munc
laborioas. Exemplu: bonificaiile acordate clientului de vechii
proprietari, sunt greu, aproape imposibil de eliminat de noul
proprietar, ncercri ale noului proprietar din acest punct de
vedere ducnd la pierderea unor clieni. Prin urmare, politica
proprietarului anterior, chiar dac i-a dovedit lipsa de
nelepciune va fi greu de contracarat.
5. Stocurile pot fi depite tehnic i calitativ. Costul istoric de
evaluare a stocurilor din bilanul contabil nu asigur o imagine
actual. Pe de alt parte, stocurile achiziionate n perioada de
inflaie pot fi supraestimate, dar de fapt ele s fie depreciate
tehnic i calitativ.
8.3.3 Etapele procesului de cumprare a afacerii
Dac ntreprinztorul va decide ca achiziionarea unei
afaceri este varianta optim pentru el, acesta va stabilii
criteriile dup care va fi cutat afacerea dorit (domeniul de
activitate, locul amplasrii, mrimea, costul afacerii, termenul
de rscumprare).
Ca surse de informaii pot servi ntreprinztorii care
cunosc afacerile puse n vnzare, anunurile din presa de
specialitate i Internet, de la televiziune i radio, precum i
companiile imobiliare care presteaz servicii de comercializare
a imobilului comercial.
nsui ntreprinztorul poate deveni o surs de
informaie, prin plasarea anunului publicitar despre procurarea
unei afaceri. Este important de reinut c afacerile prospere rar
au nevoie de publicitate, contrar celor cu probleme, care au o
promovare larg.
Dac oferta l-a interesat pe ntreprinztor, acesta
trebuie s afle motivul vnzrii ntreprinderii i s efectueze
diagnoza acesteia.
125

Cunoaterea motivului real al vnzrii l va ajuta s

fac o alegere corect, mpiedicndu-l s investeasc bani i
timp ntr-o afacere nerentabil, cu o reputaie ndoielnic sau
cu multe probleme.
Motivele vnzrii unei afaceri sunt diverse, att de
ordin personal, ca oboseala proprietarului, dorina acestuia de
a-i schimba domeniul de activitate sau plecarea n alt
localitate, ct i legate nemijlocit de afacere, ca obinerea unor
profituri reduse, dificulti financiare, lipsa clienilor etc.
Exemple de motive favorabile i nefavorabile vnzrii sunt
prezentate n tabelul de mai jos:
Motivele vnzrii unei afaceri
Motive nefavorabile
Motive favorabile cumprtorului
cumprtorului
Dorina proprietarului de a
schimba domeniul de activitate Concuren
Management ineficient
Echipament uzat i tehnologii
Oboseala accentuat
nvechite
Agravarea strii de sntate
Amplasament nefavorabil
Conflictele cu partenerii de
Existena unor litigii
afaceri
Preul ridicat al chiriei
Pierderea intereselui pentru
Conjunctura economic
afacere
nefavorabil
Plecarea din localitate

Tabelul 8.1. Motivele vnzrii unei afaceri

Una dintre cele mai dificile etape ale procesului de
cumprare a ntreprinderii este evaluarea complex a
acesteia. Deoarece nu ntotdeauna ntreprinztorul dispune de
cunotine suficiente pentru evaluarea afacerii, este
recomandat ca acesta s apeleze la serviciile evaluatorilor, ale
brokerilor imobiliari, ale contabililor-auditori i ale juritilor. Cu
toate c serviciile acestora sunt costisitoare, constituind de la
2 pn la 15 la sut din costul tranzaciei, cheltuielile
suplimentare sunt ndreptite deoarece, pot preveni erorile
regretabile.
126

Specialitii recomand ca evaluarea afacerii s

nceap cu diagnosticarea afacerii din punct de vedere
comercial, tehnologic, financiar, juridic, al resurselor umane i
al managementului, fiind urmat de determinarea valorii
acesteia.
Diagnoza comercial include urmtoarele aspecte
eseniale:
tendinele de dezvoltare a pieei piaa este n cretere,
descretere sau staioneaz;
mrimea pieei i cota pe pia a afacerii ce se vinde;
clienii i structura clientelei cine sunt, care sunt veniturile
i preferinele lor, ce factori influeneaz decizia lor de
cumprare;
furnizorii numrul i structura acestora, dependena fa
de anumii furnizori;
concurenii cine sunt, unde sunt amplasai, care sunt
punctele forte i cele slabe ale concurenilor n comparaie
cu ntreprinderea evaluat;
amplasamentul unde este amplasat ntreprinderea, care
sunt avantajele i dezavantajele amplasrii date;
produsul i preul;
aciunile publicitare, bugetul promoional i imaginea
ntreprinderii pe pia.
Diagnoza tehnic se refer la analiza:
echipamentului existent, pentru a evalua starea de
funcionare i gradul de uzur, a determina peste ct timp
va fi necesar modernizarea sau nlocuirea acestuia i
care vor fi cheltuielile suportate;
cldirilor (oficii, secii de producie, depozite) i terenurilor,
a corespunderii situaiei reale cu documentaia tehnic;
tehnologiei aplicate i a modului de organizare a
procesului de producie;
calitii produciei i a nivelului inovaiilor.
Diagnoza resurselor umane i a managementului:
numrul, structura i calificarea personalului;
productivitatea muncii;
127

relaiile din colectiv;

competena echipei manageriale;
mrimea salariilor;
loialitatea angajailor fa de noii proprietari.

Diagnoza financiar:
cheltuielile suportate de ntreprindere i veniturile obinute
de aceasta;
situaia fluxurilor de numerar;
rentabilitatea;
lichiditatea financiar;
capacitatea de plat.
Evaluarea corect i real se bazeaz pe studierea
situaiei la ntreprindere, precum i pe analiza documentaiei
existente, inclusiv a informaiei despre istoria ntreprinderii,
procesul de producie, echipamentul existent, bilanul contabil,
raportul privind rezultatele financiare i raportul privind fluxul
mijloacelor bneti etc. Sunt investigate i sursele de date
externe. De regul, se discut cu acele persoane carecunosc
bine afacerea: furnizorii, concurenii, angajaii, clienii. Din
aceste discuii ntreprinztorul poate obine informaii
suplimentare despre situaia la ntreprindere, care l vor ajuta
s ia o decizie corect.
8.4. Cumprarea unei francize
Francizarea a cunoscut o puternic dezvoltare n ultimii
ani n economiile occidentale. Premisele acestei dezvoltri
sunt date de posibilitile oferite celor care nu au experien n
a iniia o afacere cu succes. Iniial francizarea reprezenta:
o form de distribuie utilizat de firmele industriale care se
pretau la exclusivitate;
o distribuie cu grad ridicat de selectivitate.
Exemplu: firmele de intermedieri n vnzarea
autoturismelor, utilajelor agricole, localurile de tip fast-food.
128

n prezent, aceast form de iniiere a afacerii o gsim

n domenii precum:
magazine universale;
restaurante;
staii de benzin.
n anul 1990, n SUA prin sistemul de francizare se
realizau 34 % din totalul vnzrilor cu amnuntul, fapt ce a
fcut ca acest sistem s fie transformat dintr-o metod
alternativ de afaceri ntr-o metod de baz a economiei
naionale i internaionale. Rata de cretere a acestei forme de
afacere este cu mult peste cea a economiei, n general.
Francizele ocup n SUA, mai mult de 50 % din volumul
valoric al vnzrilor cu amnuntul. Francizarea va deveni
forma predominant n comerul cu amnuntul n majoritatea
rilor dezvoltate.
Originea francizrii este climatul afacerilor creat dup
rzboiul civil din SUA, cnd compania Singer Sewing
Machine a nceput timid cu sisteme de distribuie prin puncte
de desfacere cu amnuntul.
Prin francizare o companie acord altor firme sau
persoane individuale (francizaii) dreptul i licena
(franciza) de a vinde un produs sau serviciu i
posibilitatea de a utiliza sistemul de afaceri dezvoltat de
companie. Cu alte cuvinte, un lan de mici afaceri se leag
prin imagine i politici de o companie printe.
Persoana care cumpr un pachet de succes de
la o companie care-i arat cum s-l utilizeze, deci cumpr
o franciz, nu nseamn c a cumprat propria sa afacere.
Francizarea este:
modalitatea de a face afaceri bazat pe relaia dintre
francizor i francizat, implicnd un sistem de distribuie
care opereaz ca verigi ale unui lan ce leag o serie de
persoane n afaceri;

129

 un drept sau licen exclusiv pentru distribuirea

produselor ntr-o anumit regiune geografic, francizorul
fiind cel care:
o direcioneaz metodele de distribuie, standardele de
calitate i performan;
o controleaz afacerile.
Francizorul (de exemplu firm de soft) nu are suficient
capital pentru dezvoltarea afacerii (distribuirea de programe
informaionale) cu fore proprii, motiv pentru care acord
licena i marca sa altor firme care dispun de capitalul necesar
extinderii programului informatic. Pentru aceasta cere:
plata iniial a licenei, iar ulterior
plat sub forma unui procent din vnzri, precum i o
plat suplimentar pentru a-i face reclam i publicitate.
Francizatul deine oportunitatea de a exploata afacerea
printr-o investiie specific, cu o mare probabilitate de succes.
Francizatul primete pe lng privilegiu de a face afaceri,
asisten n:
organizare;
formare;
comercializare;
management;
instruire.
Termenul de acordare a francizei este, de regul, 20
de ani cu posibilitatea nnoirii.
Sistemul francizrii se aseamn cu un lan de
magazine unde produsele francizate au o marc comercial
identificat, simboluri standard, servicii standardizate, toate
prevzute n acordul de franciz. Francizarea este un mijloc
convenabil, economicos, cu risc i investiii minime, cu
oportuniti maxime de succes prin utilizarea unui produs,
serviciu dat, a unei metode de marketing.

130

8.4.1. Alternativele de francizare

Alternativele de francizare sunt:
francizarea numelui mrcii;
francizarea distribuiei produsului;
francizarea propriu-zis.
Francizarea numelui mrcii implic o marc de
comer nregistrat (precum Pizza Hut, McDonalds, etc).
Francizatul cumpr dreptul de a deveni identic cu numele
mrcii francizorului fr a distribui alte produse particulare sub
numele productorului.
Francizarea distribuiei produsului const n
acordarea dreptului de a vinde produse specifice sub numele
mrcii productorului i a mrcii de comer nregistrate printr-o
reea de distribuie limitat. Se utilizeaz la vnzarea
autoturismelor, produselor petroliere (Texaco), buturilor
rcoritoare (Coca Cola), cosmeticelor, etc.
Francizarea propriu-zis (format de afaceri) const n
acordarea la francizat a unui set complet ce include:
licena pentru marca nregistrat de comer;
produsele sau serviciile care se vnd;
utiliti fizice (cldiri, echipamente necesare);
metode de operare;
strategia de marketing;
proces de control al calitii.
Francizatul cumpr dreptul de a utiliza toate aceste
elemente. Forma de francizare este specific localurilor de tip
fast-food, ageniilor de nchiriere a autoturismelor, magazinelor
de cosmetice.
Avantaje
Francizarea ofer micilor afaceri capacitatea de a
concura cu firmele gigant. Factorii care determin avantajele
francizrii sunt:
131

 lansarea multor indivizi n afacere, urmare a renaterii

spiritului antreprenorial;
schimbrile demografice i schimbarea stilului de via;
Ambii soi au o slujb, fapt ce a determinat modificri n
cererea de servicii convenabile, rapide, de calitate.
creterea numrului de femei active, a celor concediai
care i-au manifestat dorina de independen n aciune;
posibilitatea obinerii de avantaje att pentru francizor ct
i pentru francizat, cei 2 aflndu-se ntr-o relaie de
dependen reciproc.
Dezavantaje
Principala limit a unei astfel de afaceri o reprezint
ngrdirea libertii de aciune i de decizie a ntreprinztorului
(francizatul) n favoarea francizorului. Din aceast limitare
rezult o serie de dezavantaje pe care ntreprinztorii trebuie
s le cunoasc nainte de a decide demararea unei astfel de
afaceri. Este cazul:
1. Costului francizei i contribuiei din profit;
Pentru utilizarea numelui mrcii, a produselor,
serviciilor i sistemului de afaceri, francizorii pretind o cot
parte din valoarea vnzrilor care variaz n funcie de:
mrimea operaiunii francizei;
localizare.
Cheltuielile iniiale de francizare includ i plata pentru
utilizarea numelui francizorului care constituie o plat
adiional n afara investiiei. Costul francizei poate include:
cumprarea locului;
amenajarea, construcia;
echipament necesar;
asisten managerial i formare profesional.
Costul francizei este un element de cheltuial general
i administrativ, cuprins ntre 1-11 % din cifra de afaceri a
francizatului, acesta fiind acordat francizorului. De obicei,
procentele sunt variabile n funcie de evoluia cifrei de afaceri.
132

2. Aderenei stricte la operaiunile standardizate;

Dei este proprietarul afacerii, francizatul nu este
independent ntruct, francizorul pentru a-i proteja imaginea
public cere francizatului s se ncadreze n anumite
standarde. Nerespectarea standardelor minime determin
retragerea licenei. n acest scop francizorul, la anumite
perioade de timp:
efectueaz verificrii la francizat;
cere francizatului rapoarte scrise care necesit un consum
excesiv de timp.
3. Restriciilor asupra cumprrilor;
Francizorul poate impune francizaiilor:
s efectueze cumprri de la un furnizor agreat,
nepermind francizailor aprovizionarea de la companii
care pot avea preuri mai reduse n detrimentul calitii, n
scopul reduceri costurilor;
s efectueze cumprri de la compania sa, la nivelurile
stabilite, sugernd francizatului preul cu amnuntul pe
care s-l practice.
4. Liniei limitate de produse;
Potrivit contractului de franciz se pot vinde de
francizai numai produsele aprobate de francizori. Se spune c
filozofia firmei McDonalds este ca fiecare client s recunoasc
i s identifice ceea ce obine prin cumprare ca produse
specifice francizorului. Uneori pot aprea dificulti la vnzarea
unor produse care nu sunt prea agreate, dar depirea
acestora se realizeaz prin sugestii privind liniile de produse
sau servicii pe care le pot face francizatii.
5. Programelor de formare necorespunztoare.
Francizorii promit programe de instruire pe parcursul
afacerii, dar uneori aceste programe sunt generale, fr
relevan n practica domeniului afacerii francizate.
Toate aceste dezavantaje, izvorte din limitarea
libertii de aciune a ntreprinztorului, din supravegherea
133

ndeaproape a afacerii francizatului de ctre francizor, duc la o

uniformizare strict, care devine o regul, nu o excepie. Prin
urmare, astfel de ntreprinztori nu pot fi proprii lor efi, putnd
fi dezamgii de aceast form a afacerii.
8.4.2. Francizarea pe piee internaionale
n SUA, francizarea este cea mai puternic form de
afaceri, francizorii americani acioneaz nu numai n economia
american, dar i pe piee strine. Este o principal industrie
de export american.
Cele mai atractive piee pentru francizori sunt:
piaa nord american;
piaa european;
piaa japonez.
Exemplu: McDonalds i-a deschis prima afacere n
anul 1967 n strintate (Canada), iar n anul 1987 dispunea
de 1.800 uniti.
La sfritul secolului XX cei mai mari francizori
internaionali au fost4:
7 Eleven Stores
Kentucky
Fried
Chicken
McDonalds
Budget Rent a Car

5669
3000

Magazine obinuite
Restaurante, rotiserii

2422
2331

Pizza Hut

2290

Restaurante fast-food
nchiriere camioane i
autoturisme
Restaurante pizza

Tabelul 8.2. Cei mai mari francizori ai secoluluo XX.

Interes n dezvoltarea afacerilor francizate prezint i
rile ex-socialiste europene: Polonia, Ungaria, Cehia, Rusia.

Scarborough N. M., op. cit. pag. 158

134

La Moscova, McDonalds i-a deschis cel mai mare

restaurant din reeaua sa.
n Romnia au ptruns: McDonalds, Pizza Hut, Donuts,
Kentucky Fried Chicken, etc.
Factorii care mpiedic o implicare masiv a marilor
francizori n rile foste socialiste sunt: lipsa de capital,lipsa de
valut,infrastructura,bariere lingvistice,decizii guvernamentale
imprevizibile.

135

CAPITOLUL 9
9. GESTIUNEA CRETERII MICILOR AFACERI
9.1. Factori care influeneaz creterea
Gradul i ritmul de cretere al unei noi afaceri depind
de factori legai de pia, factori legai de management i
factori legai de resurse.
9.1.1. Factorii legai de pia
1. Mrimea, caracteristicile i puterea de
cumprare a pieei int. Dac nia de pia pe care a intrat
o firm este prin natura sa mic i relativ stabil este mai dificil
s se obin un ritm de cretere susinut. Dac ns produsul
sau serviciul poate fi extins la scar regional sau naional,
firma are mai mari anse de a avea un ritm de cretere ridicat.
2. Natura concurenei. Intrarea pe o pia dominat
de marile companii nu reprezint un impediment pentru
creterea firmei. Chiar i o firm mic, dac este bine
organizat, poate adesea realiza produsele sau serviciile sale
la un pre cu adevrat competitiv, n condiiile meninerii
standardelor de calitate, deoarece aceasta nu are cheltuieli
indirecte i cu personalul de conducere att de mari ca marile
companii. n plus, intrarea ntr-o ramur de tradiie cu un
produs inovat pe o ni de pia distinct poate aduce un ritm
de cretere ridicat.
3. Gradul de inovare a produsului. n anumite ramuri,
precum cea a calculatoarelor, inovaia este un lucru
indispensabil, aa c oferirea doar a unui produs inovat nu
este suficient. n ramurile cu un ritm de inovare ridicat,
creterea rapid se poate asigura prin proiectarea i
producerea unui produs mai rapid dect concurenii. Din
136

contra, ntr-o ramur stabil, care ofer produse ce pot fi

considerate mrfuri, intrarea cu un produs sau proces inovat
va aduce un puternic avantaj competitiv.
4. Statutul drepturilor de proprietate intelectual.
Pentru o nou afacere drepturile de proprietate intelectual
(patente, drepturi de autor, mrci comerciale i secrete
comerciale) pot constitui un avantaj competitiv, deoarece
exist o perioad de timp de care se poate profita i n care
nimeni nu a copiat nc produsul. Bazarea doar pe aceste
drepturi nu este ns neleapt. De aceea, este necesar
elaborarea unui plan de marketing care s asigure firmei o
poziie puternic pe pia, nainte ca cineva s ncerce
reproducerea produsului i vinderea lui pe pia. Desigur,
exist i calea acionrii n judecat, ns o firm mic nu i
permite s piard timp i bani n procese, atunci cnd dorete
s se extind.
5. Volatilitatea ramurii. Unele ramuri sunt prin natura
lor volatile i, prin urmare, este dificil de previzionat cu
acuratee ceea ce se va ntmpla n viitor. n ramura
telecomunicaiilor, de exemplu, exist oportuniti deosebite
de cretere, ns riscul eecului este deosebit de ridicat din
cauza volatilitii ramurii.
6. Barierele de intrare. n unele ramuri este foarte
dificil de intrat i atins o cot de pia care s poat aduce
profit. Altele, prin costurile foarte mari pe care le presupun,
sunt pur i simplu prohibitive pentru firmele noi. n plus, n
ramurile n care nu exist bariere puternice, o firm poate
ridica propriile bariere, pentru a ncetini ptrunderea firmelor
concurente. Drepturile de proprietate intelectual sunt unele
dintre acestea.
9.1.2. Factori legai de management
Capacitatea firmei de a crete este influenat de
urmtorii factori de management:
137

1. Capacitatea ntreprinztorului de a delega

autoritatea i responsabilitatea. Dac la nfiinarea firmei
ntreprinztorul are timp suficient pentru a controla toate
laturile activitii firmei, atunci cnd firma ncepe s se
dezvolte el nu o mai poate face dect n detrimentul calitii.
Dac nu va reui s delege altora unele responsabiliti
ansele de cretere vor fi reduse, iar firma poate suferi chiar
eec. Unii ntreprinztori neleg importana acestui lucru i
las managerii experimentai s conduc afacerea.
2. Capacitatea de a ncuraja spiritul antreprenorial.
Creterea nu nseamn pierderea spiritului antreprenorial, ns
ntreprinztorii trebuie s fie creativi, pentru a menine
flexibilitatea afacerii n timpul creterii.
9.1.3. Factori legai de resurse
Pentru ca ntreprinztorul s obin avantaje din
creterea natural a pieei, el trebuie s aib n vedere o serie
de factori legai de resurse. Unele afaceri au un ritm ridicat de
dezvoltare deoarece ofer un produs cu o cerere crescnd.
Creterea n acest caz este limitat nu de cerere, ci de
imposibilitatea firmei de a continua creterea, datorit lipsei
resurselor. ntreprinztorul trebuie s fie atent deci la acei
factori care permit creterea natural a firmei, pentru a putea
satisface cererea de pe pia. Aceti factori sunt:
1. Resursele materiale. Atunci cnd creterea este
rapid, tehnologiile noi sau furnizorii sunt puini pot apare
deficiene n aprovizionarea cu materiale. Sarcina
ntreprinztorului n acest caz este s gseasc surse
alternative de aprovizionare. Dac sunt suficiente resurse
financiare, integrarea vertical este o soluie viabil.
2. Resursele umane. Pentru a asigura dezvoltarea
normal a firmei resursele umane trebuie s creasc ntr-un
ritm inferior celui al creterii vnzrilor. Aceasta presupune
angajarea permanent de noi salariai, precum i folosirea
138

constant a unor salariai temporari. Creterea numrului de

salariai nu se face de regul n mod constant ntruct
muncitorilor existeni li se cere adesea s lucreze mai multe
ore, pn cnd ntreprinztorul se convinge c singura
modalitate de a asigura o cretere normal este angajarea de
noi salariai.
3. Resursele de producie. Din cauza costurilor
ridicate, facilitilor de producie trebuie s li se acorde mult
grij. Satisfacerea nevoilor de faciliti suplimentare se poate
realiza prin patru ci: achiziionarea de noi faciliti, folosirea
extensiv a capacitilor existente, nchirierea de faciliti
suplimentare, subcontractarea produciei sau a unor
componente.
4. Resursele financiare. Obinerea unor resurse
financiare suplimentare reprezint cheia meninerii creterii
firmei. De regul, renunarea la o parte din proprietatea i
controlul firmei este preul pltit de ntreprinztor pentru
obinerea de resurse financiare suplimentare. Firma se poate
transforma n societate pe aciuni. Noii investitori l pot scoate
chiar pe ntreprinztor din afacere. O alt modalitate de
obinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie
formarea de aliane strategice sau aliane cu marile firme.
Aceast variant poate duce ns n civa ani la
achiziionarea firmei de ctre ntreprinderile mai mari.
9.2. Stadiile creterii unei afaceri noi
Stadiile de evoluie ale unei firme noi variaz n funcie
de natura ramurii i a tipului afacerii. Totui, exist unele
elemente comune de evoluie la majoritatea firmelor.
Anticiparea acestei evoluii este de o importan deosebit
pentru ntreprinztor ntruct i ofer posibilitatea anticiprii
evenimentelor i cerinelor viitoare de cretere.
Stadiile evoluiei unei afaceri sunt urmtoarele:
dezvoltarea conceptului de afacere, nceperea activitii,
139

creterea, maturitatea, inovarea sau declinul. Din aceste stadii

doar nceperea activitii, creterea i maturitatea sunt faze
propriu-zise de cretere a afacerii.
1. Dezvoltarea conceptului de afacere. Primul stadiu
de evoluie a unei firme const n realizarea unor activiti
legate de formularea i dezvoltarea conceptului de afacere.
Aceast prim faz cere mult creativitate i evaluri multiple,
care se concretizeaz n elaborarea unui studiu de fezabilitate.
ntreprinztorul i formuleaz acum misiunea, scopul i
direcia de evoluie a afacerii.
2. nceperea activitii. n acest stadiu se realizeaz
activitile legate de cutarea surselor de capital, alegerea
furnizorilor,
distribuitorilor,
alegerea
amplasamentului,
organizarea i amenajarea tehnic i fizic, proiectarea
organizrii i angajarea personalului. Se estimeaz c aceast
faz dureaz ntre 5-7 ani, cu variaii semnificative pe ramuri.
n aceast faz se nregistreaz i creterea iniial a firmei.
Firma este mic i ntreprinztorul este persoana central a
afacerii. El trebuie s se decid acum dac firma va rmne
mic i cu profituri stabile sau dac va adopta un ritm de
cretere
rapid.
Aceasta
depinde
de
interesele
ntreprinztorului i rspunsul pieei la produsele sau serviciile
sale.
3. Creterea. Dac ntreprinztorul s-a decis pentru
creterea afacerii, el trebuie s-i modifice strategia
antreprenorial. Creterea i pune ntreprinztorului noi
probleme. Trebuie instituite sisteme de planificare i control i
angajai manageri. Meninerea controlului creterii se poate
realiza numai prin delegarea responsabilitii i altor persoane.
n acest stadiu se realizeaz tranziia de la conducerea
antreprenorial la cea profesional (managerial). Pentru
aceasta ntreprinztorul trebuie s capete noi deprinderi de
management. Creterea este stadiul n care muli
ntreprinztori i vnd afacerile la un pre foarte ridicat. De
asemenea, este posibil ca ntreprinztorul s fie nlocuit de
noua echip de conducere i afacerea s-i continue
140

creterea cu o cu totul alt echip de conducere. Estimrile

arat c aceast faz dureaz aproximativ cinci ani.
4. Maturitatea. n ipoteza c firma a trecut cu succes
de stadiul de cretere urmeaz un stadiu n care competiia se
nteete, apar noi produse similare i n consecin
consumatorul devine mai indiferent fa de produsele sau
serviciile firmei. Vnzrile ncep adesea s se stabilizeze i
ntreprinztorul trebuie s se gndeasc la viitorul afacerii
sale. Acest stadiu poate duce fie la o nou cretere a firmei,
fie la declinul i eecul acesteia. Inovarea este prin urmare
critic pentru succesele viitoare. Se estimeaz c stadiul de
maturitate poate dure ntre 10 i 20 ani.
5. Inovarea sau declinul. Firmele care nu inoveaz
produsele sau serviciile lor sunt sortite eecului. Unele firme,
mai puternice, achiziioneaz firmele inovative pentru a evita
declinul. Altele realizeaz inovaii proprii, n concordan cu
nevoile pieei.
9.3. Strategii de cretere
Pentru a se realiza o cretere echilibrat va trebui
adoptat o strategie adecvat. ntreprinztorul poate adopta
una din urmtoarele tipuri de strategii de cretere: strategii de
cretere intensiv, strategii de cretere extensiv i strategii
de diversificare.
9.3.2. Strategii de cretere intensiv
Creterea intensiv se concentreaz asupra exploatrii
pieei existente, adic prin mrirea la posibilitile maxime a
prii de pia curente. Aceasta se poate realiza prin creterea
volumului vnzrilor i a numrului de consumatori din piaa
int existent. Exist trei strategii de cretere intensiv:
strategia de penetrare a pieei, strategia de dezvoltare a pieei
i strategia de dezvoltare a produsului.
141

a. Strategia de penetrare a pieei. Prin penetrarea pieei,

ntreprinztorul ncearc s mreasc volumul vnzrilor,
prin utilizarea pe piaa int actual a unor strategii de
marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza
informnd prin intermediul publicitii clienii existeni
despre utilizrile suplimentare ale produsului, calitatea
deosebit a acestuia, preul mai atractiv. Nonutilizatorii pot
fi atrai prin prezentarea avantajelor utilizrii produsului
sau serviciului respectiv.
b. Strategia de dezvoltare a pieei. Dezvoltarea pieei
const n expansiunea geografic a firmei. Aceasta se
poate face fie n regiunile limitrofe, fie n cele cu o
populaie mai dens. Extinderea n regiunile limitrofe are
avantajul c reduce distana fa de sediul central, ns
exist pericolul ca piaa s fie saturat. Extinderea n
zonele cu populaia mai deas mrete considerabil piaa
produsului.
c. Strategia de dezvoltare a produsului. O alt strategie
de cretere intensiv este aceea a elaborrii de noi
produse sau servicii sau oferirea de produse mbuntite
clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai
costisitoare ns are avantajul unui ciclu de via mai lung.
mbuntirea produselor existente poate duce la creterea
vnzrilor pe o perioad mai scurt de timp, ntruct piaa
ncepe s devin saturat.
9.3.3. Strategii de cretere extensiv
Creterea extensiv presupune extinderea activitii
firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o
strategie de integrare vertical, integrare orizontal sau o
strategie modular.
1.Strategia de integrare vertical. O firm poate
crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval.
Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau a
tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza prin iniierea unei
noi afaceri cea de aprovizionare - sau achiziionarea unui
furnizor existent. Prin aceast strategie se asigur
142

continuitatea procesului de producie i reducerea costurilor.

Integrarea n aval presupune controlul reelei de distribuie fie
prin vnzarea direct la consumator cumprnd, de exemplu,
un magazin cu amnuntul sau achiziionnd distribuitorii
produselor firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un
control mai mare asupra comercializrii produselor.
2. Strategia de integrare orizontal. O alt modalitate
de cretere a afacerilor este cumprarea unui concurent sau
nfiinarea unei afaceri concurente, cum ar fi vnzarea
aceluiai produs sub o alt etichet.
3. Strategia modular. Aceast strategie presupune
concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care are
cele mai mare avantaje competitive. n felul acesta firma poate
crete mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai sczute, iar
posibilitile de introducere a unui nou produs mult mai mari.
Deoarece nu sunt necesare investiii n fondurile fixe, banii
economisii pot fi folosii n activitile cu cel mai mare avantaj
competitiv. Cheia succesului acestei strategii o reprezint
meninerea unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru
ca atunci cnd firma crete rapid ei s doreasc s satisfac
cerinele crescnde ale firmei.
9.3.4 Strategii de diversificare
Strategia de diversificare presupune extinderea afacerilor
dincolo de piaa existent i domeniul actual de activitate. De
regul, aceast strategie se folosete atunci cnd
ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere
precedente i acum dorete s schimbe direcia firmei din
cauza schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii.
Diversificarea se poate realiza printr-o strategie de
diversificare concentric, atunci cnd se ncearc
identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare
sau nu activitii firmei sau o diversificare conglomerat,
care presupune extinderea n afaceri cu totul diferite de cele
iniiale.
143

9.4. Tranziia de la conducerea antreprenorial la

managementul profesional
Ansamblul schimbrilor pe care trebuie s le realizeze
o firm mic pentru a face creterea posibil este adesea
denumit tranziia de la conducerea antreprenorial la
managementul profesional. Pentru a ncuraja inovarea i
creativitatea, firma trebuie s pstreze unele caracteristici
antreprenoriale i s transmit spiritul antreprenorial
personalului, care face tranziia spre managementul
profesional. Echilibrul ntreprinztor/manager este ns extrem
de greu de atins.
9.4.1. Conducerea antreprenorial i managementul
profesional
Noiunile de conducere antreprenorial i management
profesional pot avea diferite semnificaii. Pentru unele
persoane, conducerea antreprenorial sugereaz o firm
inovativ cu oameni creativi, n timp ce managementul
profesional presupune o birocraie nchistat. Pentru alte
persoane, ntreprinztorii sunt asociai cu lipsa de organizare,
iar managerii cu eficiena i eficacitatea. S vedem ns care
sunt caracteristicile celor dou stiluri de conducere.
1.Conducerea antreprenorial reprezint un stil de
conducere tipic firmelor tinere i de mic mrime. Ea se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
a. Luarea centralizat a deciziilor. ntr-o firm mic,
ntreprinztorul ia, de regul, cele mai multe decizii legate
de conducerea firmei. Firma este suficient de mic i
destul de simpl pentru ca o persoan s poat nelege
toate informaiile cerute de luarea deciziilor.
b. Control informal. Firma antreprenorial este, de regul,
informal. Datorit mrimii reduse a firmei, nu este nevoie
de proceduri, sisteme i structuri formale, ntreprinztorul
putnd supraveghea personal activitatea firmei. Abilitatea
ntreprinztorului de a culege informaii, lua decizii i

144

supraveghea modul de ndeplinire a acestora reduce

nevoia unor structuri i proceduri formale.
2.Managementul profesional este specific firmelor de
mrime mijlocie i mare i are urmtoarele trsturi:
a. Delegarea responsabilitii. Firmele mai mari sunt destul
de complexe pentru ca o persoan s nu poat face fa
lurii tuturor deciziilor cerute de conducerea firmei. Prin
urmare,
managerul general
trebuie s
delege
responsabilitatea managerilor inferiori. Modul de delegare
determin i este determinat de structura firmei.
b. Control formal. Deoarece managerul general nu poate lua
personal toate deciziile firmei, sunt necesare sisteme
formale pentru orientarea i evaluarea performanelor celor
care iau aceste decizii. Aceste sisteme cuprind, de regul,
mecanismul stabilirii obiectivelor, evaluarea performanelor
n atingerea acestor obiective i aprecierea performanelor.
n plus, managerii generali elaboreaz politici i proceduri
standard pentru orientarea aciunilor subordonailor.
Prin urmare, atunci cnd gradul de delegare este
sczut, iar controlul formal redus ntlnim o conducere
antreprenorial. Cnd gradul de delegare este ridicat, iar
controlul formal puternic ntlnim un management profesional.
Exist ns i alte dou situaii intermediare. Atunci cnd
gradul de delegare este sczut, iar controlul formal ridicat,
ntlnim un management liberal, iar cnd gradul de delegare
este ridicat, iar controlul formal redus ntlnim un management
birocratic.
9.4.2. Tranziia de la conducerea antreprenorial la
managementul profesional
Tranziia cu succes de la conducerea antreprenorial la
managementul profesional presupune parcurgerea urmtorilor
pai.
1. Recunoaterea nevoii de schimbare. Pentru a se putea
trece la managementul profesional este necesar mai nti
145

s se recunoasc nevoia de schimbare. Acest lucru este

ns uneori extrem de greu de realizat deoarece
ntreprinztorul a fost implicat n luarea tuturor deciziilor
importante ale afacerii. n plus, succesul l poate face s
cread c nu este neaprat nevoie de schimbare.
Specialitii l pot preveni pe ntreprinztor n privina
primelor semnale ale nevoii de schimbare: imposibilitatea
urmririi detaliilor, stresul accentuat i o anumit lips de
organizare. Odat ce necesitatea schimbrii a fost
recunoscut, este necesar s se treac la realizarea
propriu-zis a schimbrilor. Procesul este la fel de dificil
ntruct satisfacia generat de aciunile directe va fi
nlocuit cu cea a aciunilor altora.
2. Schimbarea modului de luare a deciziilor. n faza
iniial, ntreprinztorul are de fcut fa unor probleme cu
totul diferite de cele din faza de cretere. Astfel, n faza
iniial, accentul era pus pe elaborarea produselor,
achiziionarea
resurselor,
dezvoltarea
tehnologiei,
penetrarea pieei, aspecte caracterizate printr-un nalt grad
de incertitudine. Neexistnd o structur formal n privina
specializrii muncii, deciziile se iau n cele mai multe cazuri
doar pe baza comunicrii informale ale acestora,
centralizat, adic prin contact direct cu persoana n cauz
i pe termen scurt. Prin contrast, firmele n stadiul de
cretere, mature, cu mult personal se concentreaz asupra
unor probleme cu un grad de certitudine mai ridicat:
controlului costurilor, profitabilitate etc. Aceasta necesit o
structur formal, descentralizare, specializare n luarea
deciziilor i un orizont de timp mai mare. Prin urmare,
ntreprinztorul trebuie s realizeze tranziia de la luarea
informal, centralizat, nespecializat i pe termen scurt a
deciziilor, la cea formal, descentralizat, specializat i pe
termen mediu sau lung.
3. Dezvoltarea resurselor umane. Datorit schimbrii rolului
personalului n firma n cretere, ntreprinztorul trebuie s
elaboreze o politic de dezvoltare a resurselor umane
146

adecvat. n general, firmele noi nu i permit luxul

organizrii unui compartiment de personal care s
intervieveze, angajeze i evalueze personalul. Cele mai
multe din aceste responsabiliti cad n sarcina
ntreprinztorului i poate la una cel mult dou alte
persoane. O firm n cretere are nevoie de personal
suplimentar, competent, care s fac fa sarcinilor n
continu cretere. Acesta trebuie angajat printr-o politic
de selecie riguroas, formal. Pentru a forma o echipa
managerial competent, ntreprinztorul trebuie s
renune la vechile loialiti ce amenin firma. n aproape
fiecare firm mic ntreprinztorul are cteva persoane de
ajutor. Din pcate, acestea sunt incapabile de multe ori de
a-i forma deprinderi noi, specifice noilor condiii. nsi
stilul de conducere centralizat al ntreprinztorului
ngreuneaz acest proces. n plus, multe persoane se
plng de suprancrcare i de pierderea sentimentului de
independen. De aceea, ntreprinztorul trebuie s
depeasc aceste obstacole i s gseasc salariai mai
potrivii noilor condiii.
4. Delegarea responsabilitii. La nceput, ntreprinztorul
i asum responsabilitatea tuturor activitilor firmei. Pe
msur ce firma se dezvolt, acest lucru nu mai este
posibil. Distincia dintre autoritate i responsabilitate devine
mai evident, deoarece autoritatea poate fi delegat
ntotdeauna, ns cel mai important lucru este s se creeze
sentimentul responsabilitii. Oamenii tind s priveasc
dincolo de propriul loc de munc, dac se creeaz un
sentiment al responsabilitii. Puterea managementului
profesional const n delegarea responsabilitii n
apropierea sursei de informaii pentru luarea deciziilor.
Aceasta nseamn delegarea responsabilitii managerilor
care sunt aproape de clieni, furnizori i concureni.
Desigur, responsabilitatea pentru aspectele cheie ale
firmei o va avea tot ntreprinztorul.

147

5. Instituirea unui control formal. Pe msur ce firma

crete, ntreprinztorul este din ce n ce mai ocupat. El
lucreaz din ce n ce mai multe ore pe zi pentru a face fa
comenzilor, produciei i distribuiei. Din cauza lipsei
controlului, problemele se nmulesc. i n loc ca firma s
se dezvolte, ea poate suferi eecuri. Controlul unei firme
antreprenoriale trebuie realizat cu mult atenie. Un control
insuficient poate duce la dezastru. Un control prea strict
nbu creativitatea i inovaia, elementele cheie ale
antreprenoriatului. Pentru realizarea unui control eficient se
pot institui proceduri standard de control. Acestea elimina
necesitatea lurii deciziilor n probleme de rutin.
Procedurile standard de lucru reduc timpul necesar emiterii
comenzilor de producie i durata ciclului de fabricaie n
firmele productive. Folosirea modelelor de control a
stocurilor contribuie la controlarea capitalului de lucru
investit n stocuri, precum i a cantitii i duratei de
reaprovizionare. Politica standard de creditare elimin
negocierea cu fiecare client n parte a condiiilor de
acordare a creditelor. n funcie de specificul firmei, fiecare
ntreprinztor trebuie s-i instituie sistemul de control
adecvat.

148

CAPITOLUL 10
10. GESTIUNEA PRODUCIEI I CONTROLUL
CALITII N MICILE AFACERI
10.1. Gestiunea produciei
Prin gestiunea produciei se nelege planificarea i
controlul activitilor de prelucrare. Ea presupune coordonarea
proceselor de transformare a intrrilor n ieiri (produse
tangibile sau servicii intangibile).
Intrrile sunt acele resurse tangibile i intangibile care
intr n procesul prelucrrii. Ele pot fi materii prime, materiale,
cunotine, deprinderi, informaii, bani i energie.
Procesele de transformare sunt aciuni practice
concepte, proceduri, tehnologii folosite pentru realizarea
produselor sau serviciilor.
Ieirile sunt rezultatele proceselor de producie. Ele pot
fi tangibile- realizarea de bunuri fizice- sau intangibile, cum ar
fi serviciile de consultan, distracii etc.
Activitile de realizare a produselor tangibile se
desfoar n ntreprinderi productive (fabrici), iar cele
prestatoare de servicii n firme prestatoare de servicii. ntre
cele dou categorii de activiti se nregistreaz diferene
semnificative: n fabrici, productivitatea este mai uor de
msurat; standardele de calitate se stabilesc mai dificil n
firmele prestatoare de servicii; persoanele care presteaz
servicii sunt n general n contact direct cu clienii, pe cnd
cele din fabrici mai puin; stocurile n fabrici sunt mult mai mari
dect n firmele prestatoare de servicii.
1. Activiti de producie. n funcie de gradul de repetare a
produciei, procesele de prelucrare din ateliere i fabrici se
mpart n procese discontinue, intermitente i continue.
149

Procesele discontinue presupun realizarea unui

numr variat de produse n cantiti unice sau foarte mici, a
cror realizare nu se va mai repeta. Prin urmare, utilajele i
mainile sunt universale, iar muncitorii policalificai.
Procesele continue realizeaz un singur produs sau
un numr restrns de produse foarte asemntoare
constructiv i tehnologic, care se realizeaz o perioad
ndelungat de timp. Utilajele i mainile sunt specializate, au
o productivitate foarte ridicat, iar muncitorii au o calificare
ngust. Automatele de ngheat sunt un astfel de exemplu.
Procesele intermitente constau n realizarea unor
serii de produse cu caracteristici identice o perioad de timp
nu prea lung i trecerea apoi la prelucrarea unei alte serii (lot)
de produse, diferit de seria anterioar. Produsele sunt deci
identice n cadrul seriei de fabricaie i diferite ntre serii.
2. Activiti prestatoare de servicii. Firmele prestatoare de
servicii realizeaz doar procese intermitente, ntruct
standardizarea nu este posibil n acest domeniu. Totui,
n dorina de a mri productivitatea, unele firme
prestatoare de servicii ncearc s adopte pe ct posibil
procese continue. n prestarea serviciilor, clientul este
implicat direct, calitatea avnd un rol determinant.
3. Programarea activitilor. Programarea este o parte
component a gestiunii produciei, care implic
specificarea tuturor operaiilor de realizat i desfurarea
lor n timp. Att activitile de producie ct i cele
prestatoare de servicii necesit o programare adecvat. Ea
mrete nivelul de eficien i calitatea serviciilor.
10.2. Controlul calitii
Calitatea
reprezint
totalitatea
trsturilor
i
caracteristicilor unui produs sau serviciu care l fac capabil s
satisfac o anumit trebuin. Calitatea se refer la unele
caracteristici ca: dimensiune, culoare, gust, greutate, aspect,
150

capacitate, ingeniozitate etc. O parte din caracteristicile de

calitate ale serviciilor sunt zmbetul prestatorului de servicii,
atenia, atmosfera prieteneasc. Controlul calitii este
procesul de urmrire a concordanei dintre calitatea efectiv a
produselor sau serviciilor i standardele de calitate prestabilite.
Standardele de calitate se stabilesc pentru fiecare trstur i
caracteristic de calitate. n consecin, controlul calitii
presupune parcurgerea a patru etape: stabilirea standardelor
de calitate, msurarea performanelor realizate, compararea
performanelor cu standardele, efectuarea coreciilor
necesare.
a. Stabilirea standardelor de calitate se face prin
determinarea unor tolerane pentru fiecare caracteristic
de calitate, n limitele crora poate varia calitatea. Desigur,
toleranele trebuie s satisfac cerinele consumatorilor
privind caracteristicile produsului respectiv. Unele
standarde pot fi msurabile cu diferite instrumente i
dispozitive, altele doar prin deprinderi specifice.
b. Msurarea performanelor se poate face prin diferite
metode: inspecie, cercuri de calitate, clieni, autocontrol,
conducere.
Inspecia const n verificarea total sau parial a
unui produs, pentru a evalua caracteristicile sale de calitate.
Pentru ca procesul de control s fie eficient, inspectorul
trebuie s fie onest, obiectiv i capabil s reziste presiunilor
personalului de a accepta depirea toleranelor de calitate.
Cercurile de calitate. Cercurile de calitate sunt grupuri
de salariai care lucreaz de regul mpreun i care se
ntlnesc periodic, de obicei sptmnal, pentru a identifica,
analiza i rezolva problemele legate de munca lor i n special
cele legate de calitatea produselor sau serviciilor care le
realizeaz.
Clieni. Calitatea ncepe cu satisfacerea clienilor i nu
poate fi realizat dect prin satisfacerea nevoilor i cerinelor
acestora. Prin solicitarea unor produse de calitate, clienii
stabilesc standarde de care inut cont la realizarea produselor.
Dac produsul sau serviciul nu va satisface nevoile i dorinele
151

clienilor n ce privete calitatea, ei nu vor mai veni s

cumpere.
Autocontrol. Realizarea unor produse/servicii de
calitate se face prin implicarea salariailor n acest proces,
dndu-le responsabilitatea i autoritatea efecturii unor
mbuntiri care s duc la creterea eficienei i calitii. Prin
programe de instruire, personalul poate fi contientizat asupra
importanei calitii produciei.
Conducere. ntreprinztorul trebuie s se implice i el
personal n controlul calitii. Totui, unii ntreprinztori se
concentreaz mai mult asupra productivitii dect calitii. Ei
trebuie s in cont ns c nu productivitatea, ci calitatea este
cea care vinde n cele din urm produsul. ntreprinztorul
care iniiaz o afacere are ansa unic de a crea o imagine de
calitate firmei sale chiar de la nceputul afacerii.
c. Compararea performanelor cu standardele. Prin
compararea cu standardele, caracteristicile produselor pot
satisface sau nu aceste standarde. n cazul n care
calitatea este necorespunztoare se poate pune problema
reciclrii, reprelucrrii sau chiar a eliminrii produsului
necorespunztor.
d. Efectuarea coreciilor necesare. Dac produsul nu
corespunde calitativ se va ncerca ajustarea, n msura
posibilitilor, a caracteristicilor sale de calitate. Unele
produse totui nu mai pot fi corectate pentru simplul motiv
c, folosindu-se
controlul distructiv, nu mai pot fi
utilizabile.

152

CAPITOLUL 11
11. ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL
N ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL
11.1. Etica n activitatea antreprenorial i
responsabilitatea social a ntreprinztorului
Societatea, clientela i opinia public pun accent pe
comportamentul etic i pe responsabilitatea social a firmelor.
ntreprinztorii dac vor s aib succes trebuie s ia n
consideraie dou aspecte, cu att mai mult cu ct n ultimii ani
opinia public ncepe s aib o prere din ce n ce mai proast
despre oamenii de afaceri (care nu in cont de aceste aspecte)
transformnd conceptul de om de afaceri n afacerist (n
sens peiorativ).
11.1.1. Etica n activitatea antreprenorial
Etica reprezint un sistem de principii morale folosit
pentru aprecierea corectitudinii sau incorectitudinii n relaiile
de afaceri. La luarea deciziilor, ntreprinztorii trebuie s aib
n vedere anumite grupuri de persoane externe sau interne
firmelor. Deciziile luate pot afecta furnizorii, clienii, concurenii,
societatea, salariaii. De aceea, firma trebuie s fac unele
compromisuri pentru a satisface majoritatea acestor grupuri
interesate n activitatea firmei.
a) Etica i grupurile externe. Grupurile externe sunt
furnizorii, clienii, concurenii. Fiecare dintre aceste grupuri
sper ca firma s fie etic i onest. Dac ntreprinztorii
se angajeaz n activitii neetice vor pierde ncrederea i
sprijinul din partea acestor grupuri. n cazul unui
comportament neetic clienii pleac la firmele concurente,
iar furnizorii vor ntrerupe aprovizionarea. n raport cu
concurenii, unii ntreprinztori cred c nu au obligaia de
153

a avea un comportament etic. Trebuie reinut c modul n

care reacioneaz ntreprinztorul va influena att natura
competiiei ct si situaia n mediul su concurenial.
b) Etica i salariaii. Salariaii au un rol cheie n afaceri, de
aceea, trebuie tratai n mod etic, mai ales, pentru c,
salariaii firmelor antreprenoriale nu sunt de regul,
membrii unor sindicate care s-i reprezinte n disputele cu
patronatul. Salariaii trebuie s fie tratai corect, cu
consideraie i echitabil.
c) Codul de etic. Este o declaraie formal privind inteniile
ntreprinztorului n materie de comportament etic. Este
necesar ca firma s-i elaboreze un astfel de cod, pentru
c poate elimina practicile nedorite care pot determina
pierderea clienilor i plecarea salariailor.
Codul de etic trebuie s asigure salariailor:
un tratament corect (relaii de munc corecte, condiii de
munc bune, salarizare stimulativ);
s informeze salariaii asupra msurilor disciplinare;
s informeze grupurile externe asupra inteniilor firmei.
Pentru a elimina comportamentul neetic i nelegal, un
cod etic trebuie s cuprind urmtoarele prevederi:
practicile ilegale ale firmei: stabilirea preului de monopol,
comisioanele, sigurana i calitatea produsului;
practicile ilegale mpotriva firmei: informaii despre firm
(salariaii s nu ofere informaii despre firm), conflicte de
interese, comer ilegal;
penalizri i sanciuni pentru anumite abateri: mustrare,
concediere, avertisment);
proceduri de urmrire a respectrii eticii (consiliere juridic,
comitet de etic).
d) Justificarea comportamentului neetic
Unii ntreprinztori nu in cont de etica n afaceri i
practic o serie de comportamente neetice:
ntrzie mult plata furnizorilor;
folosesc produsele spre ncercare fr intenia de a le
cumpra;
suprancrcarea facturilor;
154

 folosirea software-ului fr licen;

nu-i pltesc impozitele, taxele i contribuiile ctre stat;
practicarea unei reclame mincinoase.
Unii ntreprinztori consider c aceste practici nu sunt
neetice pentru c ele sunt n interesul firmei i duc la avantaje
pentru firm i salariai. Ei consider c aceste aciuni sunt
greu de depistat i de pedepsit i c toate firmele practic un
comportament neetic. ntreprinztorii trebuie s fie convini de
importana comportamentului etic i de importana mulumirii
clienilor, pentru c de aceste dou aspecte depinde viitorul
afacerii pe termen lung. ntreprinztorii trebuie s respecte
litera i spiritul legii, n special n trei domenii:
protecia consumatorului;
concurena;
mediul (protecia mediului).
Legea proteciei consumatorului stabilete norme
de siguran i reglementri privind protecia consumatorului
pentru produse cum ar fi: alimente, medicamente,
nclminte.
Concurena privete competiia ca pe un domeniu
nerestrictiv, n care firma se afl n competiie, pentru a oferi
produse i servicii de calitate la preuri rezonabile.
Protecia mediului legea proteciei mediului prevede
respectarea unui minim de standarde n practicile de afaceri
cu privire la calitatea apei, aerului.
11.1.2. Responsabilitatea social a ntreprinztorului
Responsabilitatea
se
refer
la
obligaia
ntreprinztorului de a lua decizii, de a stabili procedurile i a
ntreprinde aciunile n conformitate cu valorile i normele
societii. ntreprinztorul are o responsabilitate social nu
numai fa de comunitate ci i fa de salariai, clieni, furnizori,
stat i diferite grupe de interese.
Responsabilitatea fa de salariai presupune crearea
unui mediu intern propice dezvoltrii profesionale,
155

ncurajarea salariailor s ating potenialul maxim,

promovarea creativitii i creterea responsabilitii
individuale i de grup;
Responsabilitatea fa de clieni implic oferirea unor
produs de calitate la preuri adecvate la momentul i timpul
potrivit;
Responsabilitatea fa de furnizori presupune plata la
timp a facturilor
Responsabilitatea fa de bnci implic rambursarea la
timp a creditelor i a dobnzilor aferente;
Responsabilitatea fa de stat const n plata la timp a
impozitelor, taxelor, contribuiilor sociale i a altor datorii;
Responsabilitatea fa de diferitele grupuri de interese:
ecologitii care urmresc protecia mediului; organizaiile
filantropice care sunt considerate ca avnd cel mai ridicat
grad de responsabilitate social. (Aceasta presupune
participarea la diferite programe care mbuntesc
calitatea vieii vizeaz creterea nivelului de trai).
Filantropia (sau actele filantropice) nu este vzut ca o
obligaie social ci mai degrab un act, un gest prin care
se contribuie la bunstarea social. ntreprinztorii care nu
practic acte filantropice nu sunt considerai ca avnd un
comportament neetic, ns trebuie s in seama c cei
care fac aciuni filantropice sunt vzui n mediul de afaceri
ntr-o lumin mult mai favorabil.

156

CAPITOLUL 12
12. GESTIUNEA RISCULUI N MICILE
AFACERI
Riscul este o situaie n care exist posibilitatea unei
deviaii nedorite de la rezultatul scontat, ateptat sau sperat. n
afaceri, riscul reprezint pierderile asociate cu bunurile
tangibile i intangibile ale firmei i ctigurile poteniale ale
afacerii.
Iniiind o afacere, ntreprinztorul i asum anumite
riscuri. Unele sunt inerente desfurrii afacerilor, altele se
produc din cauze neprevzute. ntreprinztorul trebuie s tie
cum s se protejeze de asemenea riscuri printr-o politic de
asigurare eficient.
n acest capitol sunt abordate problemele referitoare la
gestiunea riscului i controlul delictelor n micile afaceri.
Obiectivele specifice ale capitolului sunt:
identificarea tipurilor de risc posibile n micile afaceri;
prezentarea strategiilor de gestionare a riscurilor n micile
afaceri.
evaluarea strategiei de transfer a riscului (asigurare);
identificarea tipurilor de terpelitori din magazine i
prezentarea msurilor de prevenire a furturilor clienilor;
evaluarea cauzelor furturilor de ctre salariai i
prezentarea msurilor de prevenire a furturilor salariailor.
12.1. Tipuri de risc
Riscurile pot fi clasificate din mai multe puncte de
vedere.
1. Din punct de vedere al caracterului lor riscurile pot fi pure
i speculative.

157

Riscul pur reprezint incertitudinea generat de unele

evenimente imprevizibile care poate avea ca urmare suferirea
sau nu a unor pierderi. Riscul pur se ntlnete atunci cnd
exist posibilitatea nregistrrii unor pierderi, ns
probabilitatea producerii acestui eveniment este necunoscut.
Exemple de risc pur sunt focul, moartea unui salariat cheie,
falimentul unui client, furtul. ntreprinztorul nu se poate opune
producerii acestor evenimente. Totui, multe din aceste riscuri
pot fi analizate statistic i sunt prin urmare asigurabile.
Riscul speculativ reprezint incertitudinea generat
de unele aciuni voluntare i care se poate materializa n
ctig sau pierdere. Cumprarea de dolari cu sperana c va
crete cursul acestora este un risc speculativ. Evenimente
neprevzute pot diminua cursul dolarului, investiia fiind
considerat speculativ ntruct ntreprinztorul i nu destinul
a determinat aceasta pierdere. Acest risc nu este asigurabil.
2. Din punct de vedere al cauzelor producerii, riscul se
poate datora incendiilor, inundaiilor, cutremurelor,
furturilor.
3. Din punct de vedere al posibilitii de asigurare, ntlnim
riscuri asigurabile i riscuri neasigurabile.
4. Din punct de vedere al naturii lor, riscurile pot fi: riscuri
privind piaa, riscuri privind proprietatea, riscuri privind
personalul, riscuri privind clienii.
a. Riscuri privind piaa. Riscurile privind piaa pot
aprea ca urmare a schimbrilor negative n cadrul
pieei int i ale eforturilor de marketing. Multe din
aceste schimbri pot afecta poziia competitiv a firmei
i potenialul de cretere pe termen lung. Ele se
dezvolt cel mai adesea n ritm lent, devenind n final
complet distructive. Aceste riscuri nu sunt n general
asigurabile prin polie de asigurare normale. Printre
cele mai elocvente astfel de riscuri sunt ntreruperile n
aprovizionare, deteriorarea condiiilor economice i
reducerea cererii de produse.
158

ntreruperile n aprovizionare se datoreaz furnizorilor i

ele pot provoca mari pierderi n procesul de producie sau
vnzare.
Deteriorarea condiiilor economice poate avea efect
negativ supra afacerii prin rate ale inflaiei ridicate, creterea
ratei dobnzii, reducerea veniturilor. ntreprinztorii sunt
extrem de vulnerabili la aceste riscuri, gestionarea riscului fiind
deosebit de dificil.
Reducerea cererii de produse. Fiecare produs are un
anumit ciclu de via. Pentru a nu intra n faza de declin i a se
expune astfel acestui risc, ntreprinztorul trebuie s nnoiasc
i modernizeze n mod continuu produsele.
b. Riscuri privind proprietatea. Dac riscurile privind
piaa au un caracter intangibil, cele privind proprietatea
au un caracter tangibil. Cele mai multe dintre aceste
riscuri sunt asigurabile. Cteva dintre cele mai
importante dintre aceste riscuri sunt: focul, dezastrele
naturale, spargerile, tlhriile i furtul din magazine.
Focul. Cldirile, echipamentele i stocurile pot fi
distruse parial sau total de foc. Desigur, gradul de risc
depinde de tipul afacerii. ntreprinztorul poate reduce efectul
distrugtor al focului printr-o politic de prevenire a incendiilor
i asigurare.
Dezastrele naturale. Inundaiile, cutremurele, furtunile
puternice i alte calamiti date de Dumnezeu sunt
imprevizibile i pot afecta grav activitile firmei. Dei se pot
lua unele msuri preventive nu se pot face prea multe pentru
prentmpinarea acestor dezastre. De aceea, asigurarea este
cea mai bun soluie.
Spargerile. Firmele sunt locuri atractive pentru
sprgtori. ntreprinztorul poate diminua efectul spargerilor
prin folosirea unor sisteme de alarm, ageni protguard,
iluminare adecvat i asigurare.
Tlhriile prin actele de violen i intimidare sunt mult
mai periculoase, ntruct pun n pericol viaa salariailor i
clienilor. mpotriva tlhriilor se pot folosi aceleai metode ca
159

n cazul spargerilor i n plus oglinzile i camerele de luat

vederi.
Furtul din magazine. Pierderile datorit furturilor
reprezint un mare pericol pentru ntreprinztor. Autorii
furturilor pot fi profesioniti sau clieni obinuii. Profesionitii
sunt dificil de identificat i neles. n plus, ei se concentreaz
asupra produselor de valoare i care se vnd rapid. Clienii
obinuii pot fura i ei. Fie c sunt copii care nu i dau seama
c fur, fie ca sunt cleptomani, consumatori de droguri sau
clieni nemulumii ca au stat prea mut la rnd i fur din
rzbunare, ei pot produce mari pagube. mpotriva hoilor din
magazine se pot lua o serie de msuri de prevedere:
instruirea salariailor, avertizarea scris, folosirea de oglinzi
convexe pentru a elimina unghiurile moarte, utilizarea de
sisteme de alarm, dispunerea articolelor scumpe n locuri
special amenajate, expunerea ordonat pentru a se putea
observa rapid furtul, dirijarea fluxului clienilor spre casierie,
folosirea de ageni protguard. Evident, i asigurarea este o
soluie bun.
c. Riscuri privind personalul. Aceast categorie de risc
se datoreaz aciunii salariailor. Ei pot comite att
furturi propriu-zise ct i falsuri. Acestea se pot datora
angajrii unor persoane, fr a le verifica atent nainte
de angajare; obinuinei cu un nivel de trai mai ridicat,
politicii de personal neadecvat, care creeaz impresia
salariailor ca nu sunt pltii suficient i vor fura n
completare;
relaiilor
necorespunztoare
dintre
ntreprinztor i salariai, care vor crea o atmosfer de
nencredere; oportunitii de a fura, prin lipsa unei
metode de prevenire a furturilor de ctre salariai;
condiiile economice, care fac imposibil un trai decent.
mpotriva furturilor se pot lua unele msuri ca:
separarea sarcinilor de plat, recepie, controlul
stocurilor; inerea unei bune evidene i verificarea ei
periodic; nchiderea fietelor i birourilor; pltirea
corect a salariailor; atenie la cei mai de ncredere
salariai, care pot fura de fapt cel mai mult; pedepsirea
160

salariailor care au fost prini furnd; nefolosirea a doi

membrii ai aceleai familii n acelai loc; verificarea
prin sondaj a recepiei materialelor. mpotriva fraudelor
se poate lupta prin urmtoarele mijloace: verificarea
cecurilor
anulate,
aprobarea
personal
de
ntreprinztor a reducerilor de pre i a creditelor,
semnarea personal a tuturor cecurilor.
Riscurile privind personalul sunt n cea mai mare parte
asigurabile.
d. Riscurile privind clienii. Clienii sunt sursa principal
de profit, ns prezint i anumite riscuri. Multe din
aceste riscuri sunt datorate ru platnicilor sau
nemulumirii clienilor.
Ru platnicii. Dac ntreprinztorul vinde pe credit sar
putea ca unele sume de bani s nu le mai recupereze.
Acionarea n justiie este n acest caz singura soluie.
Nemulumirile clienilor. ntreprinztorul poate fi expus i
riscului
nemulumirii
clienilor,
datorit
calitii
necorespunztoare a produselor sau depirii termenelor de
garanie. Evitarea unei asemenea situaii este singura msura
de asigurare mpotriva acestui risc.
12.2. Strategii de gestionare a riscului
ntreprinztorii au la dispoziie patru strategii de
gestionare a riscului: evitarea riscului, prevenirea riscului,
transferul riscului i asumarea riscului. Evitarea riscului
presupune refuzul de a ntreprinde o aciune n care riscul
pare s fie prea costisitor. De exemplu, nchirierea unui mijloc
de transport n loc de cumprarea lui evit riscul pierderii
datorit accidentelor rutiere. De asemenea, depunerea zilnic
a banilor la banc evit pierderea datorit furturilor.
Prevenirea riscului (reducerea riscului, controlul
pierderilor) const n utilizarea de diferite metode pentru
reducerea probabilitii producerii anumitor evenimente i
diminuarea efectului celor care se petrec. Tehnica principal
161

folosit o reprezint prevenirea prin diferite msuri de

siguran i protecie. ntreprinztorii pot preveni riscul
accidentrii salariailor, de exemplu, prin instructaje de
protecia muncii. Verificarea tehnic a mijloacelor de transport
i a strii sntii conductorilor auto reduce riscul producerii
accidentelor rutiere. De asemenea, instalarea de sisteme de
alarm i angajarea agenilor protguard diminueaz
posibilitatea furturilor.
Transferul riscului presupune mutarea riscului ctre
alt persoan sau organizaie. Cea mai cunoscut form de
transfer a riscului este asigurarea, care este procesul prin care
societatea de asigurare este de acord s plteasc unei
persoane sau organizaii despgubirea datorit pierderii
nregistrate contra unei prime de asigurare.
Asumarea riscului (absorbia riscului) const n
absorbirea riscului deoarece este imposibil asigurarea
mpotriva tuturor pierderilor posibile. n general se absorb
riscurile n care pierderea nu este mare. De exemplu, dac
firma are mai multe mijloace de transport, pe cele vechi poate
s nu le asigure ntruct consider c are posibiliti financiare
de ai asuma riscul pierderii din accidente de circulaie. n
unele cazuri, asumarea riscului ia forma autoasigurrii.
Aceasta poate fi definit ca acceptarea planificat a riscului
pierderii. Prin autoasigurare, ntreprinztorul i constituie un
fond de rezerv destinat eventualelor pierderi. De regul,
ntreprinztorii nu au suficiente fonduri pentru a constitui ns
acest fond.
n general, se folosesc mai multe strategii de
gestionare a riscului n acelai timp. n continuare, vom trata
aspectele legate de transferul riscului prin asigurare i
prevenirea riscului din furturi.
12.3. Asigurarea impotriva riscului
Asigurarea reprezint transferul riscului pur prin
intermediul unui contract ncheiat ntre dou pri (n cazul
nostru ntre ntreprinztor i societatea de asigurare.
162

Societatea de asigurare accept riscul pltirii unei mari sume

de bani asigurailor si contra unei prime de asigurare de
mrime relativ mic. Prin aceast procedur ntreprinztorul
poate transfera n ntregime sau parial incertitudinea
financiar pentru multe din riscurile pure.
12.3.1 Etapele procesului de asigurare
Etapele procesului de asigurare sunt urmtoarele:
identificarea riscurilor ce pot fi acoperite, obinerea acoperirii
pentru pierderile poteniale majore i corelarea valorii primei
de asigurare cu probabilitatea pierderii.
1. Identificarea riscurilor ce pot fi asigurate se face numai
dup o cercetare minuioas. Mai nti ntreprinztorul
trebuie s fac asigurrile prin efectul legii i apoi eventual
i celelalte categorii de riscuri.
2. Obinerea acoperirii pentru pierderile poteniale
majore. De multe ori ntreprinztorul nu poate s-i
permit dect asigurarea mpotriva pierderilor majore, fr
a subestima magnitudinea pierderilor poteniale.
3. Corelarea valorii primei de asigurare cu probabilitatea
pierderii. Costul asigurrii trebuie s fie pe ct posibil
proporional cu probabilitatea producerii evenimentului
asigurat.
12.3.2 Condiii de asigurare
Pentru a fi asigurabil, o anumit situaie trebuie s
ndeplineasc anumite condiii:
S poat fi calculat i estimat paguba care va fi
asigurat, iar costul asigurrii s poat fi, din punct de
vedere economic, realizabil. Societatea de asigurare
trebuie s aib date privind frecvena pierderilor cauzate
de un anumit pericol. Aceste informaii trebuie s acopere
o perioad ndelungat de timp i s se bazeze pe un
numr mare de cazuri. Societile de asigurare pot
prevedea n mod obinuit chiar exact ct de multe pierderi
se vor nregistra n viitor, pe baza acestor informaii.
Pornind de la aceste considerente, nu se va putea asigura,
163

de exemplu, un ora ntreg mpotriva incendiului, deoarece

intr n calcul prea multe variabile. Totui, este posibil s
se asigure o anumit cldire.
S fie posibil identificarea riscului asigurat n timp, loc i
pe cauze. Nu se face asigurare pentru "orice". Nu se va
face, de asemenea, o asigurare pentru un eveniment deja
ntmplat.
Situaia asigurat s fie sub controlul asiguratului. Aceasta
nseamn, desigur, c poliele nu pltesc pierderile care
sunt produse intenionat de asigurat sau cauzate n direcia
asiguratului ori determinate cu concursul asiguratului. De
exemplu, o poli de asigurare contra incendiului exclude
pierderile prin incendierea proprie a asiguratului. Este,
totui, posibil ca asiguratul s-i incendieze firma proprie
din diferite motive.
S existe o comunitate de pericole. De exemplu, trebuie s
existe suficiente persoane fizice sau juridice care
realizeaz o anumit activitate pentru a putea fi asigurat.
Cele mai multe asigurri se bazeaz pe legea mediilor.
Aceasta nseamn c pe msur ce numrul riscurilor
poteniale dintr-o anumit categorie crete, numrul de
pierderi reale din aceast categorie este mai apropiat de
datele prevzute pentru aceste riscuri care se bazeaz pe
experiena anterioar. Totui, legea mediilor nu poate fi
aplicat riscurilor neobinuite (acelea care amenin un
numr redus de subieci).
Pericolul nu trebuie s afecteze pe toi asiguraii simultan.
O societate de asigurare trebuie s-i extind activitatea
asupra unei arii geografice suficient de mari. Astfel, un
singur incendiu ntr-o anumit zon poate fora societatea
de asigurare s plteasc toate poliele pe loc.
Pierderea posibil s fie serioas din punct de vedere
financiar. O societate de asigurare nu-i poate permite s
fac polie de civa lei. n consecin, multe polie au o
clauz deductibil, ceea ce nseamn c societatea de
asigurare va plti numai acea parte a unei pierderi care
este mai mare dect un anumit nivel (deductibil) stabilit
prin poli. Deductibilitatea reprezint o pierdere mic pe
164

care asiguratul consimte s o suporte. Printr-o asigurare

de via, de exemplu, se poate prevedea ca asiguratul s
plteasc medicului stomatolog o sum de pn la 25.000
lei, urmnd ca sumele mai mari s le plteasc societatea
de asigurare.
12.4. Prevenirea riscului din furturi
Anual, micii ntreprinztori pierd sume importante de
bani datorit furturilor comise de clieni, salariai, spargerilor i
tlhriilor. Experii au dificulti n a face statistici exacte n
acest sens ntruct multe delicte nu sunt declarate. Statisticile
din S.U.A. arat c micile ntreprinderi sunt de 35 ori mai
expuse pericolului delictelor dect marile companii. Dei toate
firmele sufer pierderi din furturi, impactul delictelor asupra
firmelor mici este mult mai mare.
Unele tipuri de afaceri sunt mai expuse delictelor dect
altele. Comercianii cu amnuntul sunt cei mai expui (cca. o
ptrime din totalul furturilor din S.U.A.). Desigur, i n cadrul
magazinelor cu amnuntul ponderea furturilor difer, dup
cum exist i alte afaceri care sufer din cauza furturilor.
ntreprinztorii trebuie s ia msuri de siguran nainte de a fi
prea trziu.
12.4.1 Prevenirea furturile comise de ctre clieni
Cea mai obinuit form de furt o constituie furturile
comise de ctre clieni (terpelitori). Comercianii cu
amnuntul sunt cei mai expui unui astfel de furt. Pierderile
datorit terpelirilor clienilor se rsfrng n cele din urm
asupra consumatorului i reprezint, n S.U.A., cca. 3% din
preul mediu al mrfurilor.
terpelitorul are exact nfiarea unui client obinuit.
El poate fi un copil n cutarea unei noi jucrii sau un adult n
criz de bani. Oricine poate fi un terpelitor, dac are prilejul,
abilitatea i dorina de a o face.
Din fericire pentru micii ntreprinztori, cei mai muli
terpelitori sunt amatori i fur pentru c li se ivete ocazia.
165

Muli fur din impuls i acesta poate fi chiar nceputul. Un

manager atent, sprijinit de un personal pregtit n acest sens
poate identifica terpelitorii poteniali i evita astfel multe
incidente de acest gen. Totui, el trebuie s cunoasc profilul
terpelitorului.
12.4.2.1 Tipuri de terpelitori
Exist mai multe tipuri de terpelitori din magazine:
Tinerii. Jumtate din furturi sunt comise, n S.U.A., de
tineri. Muli tineri fur ajutai de ntuneric. Cei mai muli o fac
pentru c nu se tem de persecuii, creznd c vrsta le este
un scut. Cnd micul ntreprinztor descoper un tnr
terpelitor, nu trebuie s-l priveasc cu ngduin. Muli hoi
i ncep cariera ca terpelitori, iar ntreprinztorii care nu
pedepsesc pe tinerii terpelitori i ncurajeaz s o mai fac.
terpelitorii din impuls. Acest tip de terpelitori fur
sub impulsul momentului, cnd nu mai pot rezista tentaiei. Ei
nu-i planific furtul, ns cnd au prilejul o fac. terpelitorii din
impuls pot fi persoane respectate precum i clieni obinuii.
Clientul nerbdtor dup o zi plin poate s nu mai atepte s
plteasc, dup cum clientul nemulumit se poate rzbuna pe
ntreprinztor. Indiferent de motiv, el este un terpelitor.
Cea mai bun metod de lupt mpotriva terpelitorilor
din impuls o reprezint prevenirea. Pentru aceasta se pot
folosi diferite sisteme de siguran.
Alcoolicii, vagabonzii i dependenii de droguri.
terpelitorii care fur pentru a-i procura alcool sau droguri
sunt, de regul, uor de depistat datorit comportamentului lor
instabil i ciudat. ntreprinztorii trebuie s fie ateni cum se
comport cu aceti terpelitori deoarece pot deveni violeni.
Cleptomanii. Cleptomanii simt o nevoie imperioas s
fure, chiar dac nu au nevoie de bunul terpelit. De multe ori ei
au banii necesari pentru a-i procura marfa furat. Dei
cleptomanii reprezint doar unu la sut din terpelitori, ei dau
de furc mult ntreprinztorilor, fiind nevoie chiar de cunotine
n psihologie pentru a-i descoperi.
Profesionitii. Dei doar o mic parte din terpelitori
sunt profesioniti, ei pot produce serioase pagube micilor
166

ntreprinztori. Deoarece ei sunt de fapt hoi, sunt foarte greu

de descoperit i reinut. Profesionitii se opresc asupra
mrfurilor costisitoare pe care le pot vinde cu uurin
chilipirgiilor i "tinuitorilor". Muli dintre profesioniti sunt
afiliai la unele organizaii care le asigur protecia.
12.4.2.2 Descoperirea terpelitorilor
Dei
terpelitorii
sunt
greu
de
descoperit,
ntreprinztorii care tiu ce caut acetia i pot surprinde
asupra faptului. Ei lucreaz singuri, n timp ce tinerii opereaz
n grup. O tactic obinuit folosit de acetia este aceea c
un membru al bandei distrage atenia, n timp ce ceilali fur
mrfurile. ntreprinztorul trebuie s fie atent la grupurile
zgomotoase i diversioniste care intr n magazin.
terpelitorii solitari sunt, de regul, agitai. Se feresc de
nghesuial i evit personalul magazinului. Pentru a fi siguri
c nu sunt prini, ei "fileaz" n mod constant clienii i
salariaii. Examinnd mult mrfurile expuse, ei caut momentul
potrivit pentru a fura dimineaa devreme, la prnz sau seara
trziu.
terpelitorii au propriul arsenal de mijloace pe care l
folosesc atunci cnd fur: cutii, sacoe, umbrele, jachete mari,
crucioare de copii, care i ajut s doseasc rapid mrfurile
sustrase. Unii folosesc haine speciale cu multe buzunare
ascunse. Micii ntreprinztori trebuie s fie ateni la hainele
clienilor purtate n afara sezonului respectiv.
Desigur, exist tot attea metode de terpelit ci
terpelitori sunt. Totui, unii dintre terpelitori deprind
metodele n unele magazine speciale. De exemplu, o cabin
de prob nesupravegheat este o invitaie la furt, putndu-se
nlocui hainele vechi cu cele noi. O alt tactic de terpelit este
aceea a schimbrii etichetelor, pltindu-se mai puin pentru o
marf mai scump.
12.4.2.3 Prevenirea terpelirilor
Prin acordarea unei mai mari atenii prevenirii
terpelirilor dect pedepsirii autorilor, se asigur firmei o
poziie mai puternic n privina protejrii mrfurilor i
167

asigurarea continuitii funcionrii firmei. Desigur, nici un plan

de prevenire nu este perfect. Cnd se nregistreaz un furt,
vinovatul trebuie pedepsit, altfel firma va fi considerat o prad
uoar.
Exist mai multe modaliti de prevenire a furturilor de
ctre clieni.
Pregtirea salariailor. Una din cele mai eficiente ci
de prevenire a terpelirilor o reprezint pregtirea personalului
pentru a fi capabil s cunoasc obinuinele terpelitorilor i s
fie alertai de un posibil furt. Salariaii trebuie s supravegheze
atent clienii agitai, neobinuii. Cum terpelitorii evit
personalul i ali clieni, apropierea salariailor de acetia le va
arta c sunt urmrii. Chiar i cnd sunt foarte numeroi,
vnztorii nu trebuie s uite acest lucru.
Toi salariaii trebuie s fie ateni la bagajele clienilor i
la hainele acestora. Casierii trebuie s fie familiarizai cu
preurile pentru a nu favoriza furtul.
Salariaii trebuie s urmreasc grupurile ce intr n
magazin i se disperseaz pentru a distrage atenia. De
asemenea, vor trebui supravegheai atent clienii care
examineaz ndelung mrfurile i nu cumpr nimic.
eful magazinului trebuie s fac un program uniform
de supraveghere a clienilor, pauzele fiind ealonate pentru a
nu exista prea puini salariai n magazin i a nlesni furtul.
Costul pregtirii salariailor pentru prevenirea furturilor
este recuperat prin rata redus a furturilor comise.
Amenajarea magazinului. Un magazin bine amenajat
poate fi, de asemenea, un obstacol eficient n prevenirea
pierderilor prin terpeliri. Un iluminat corespunztor va permite
o mai bun supraveghere a clienilor, n timp ce unul
semiobscur invit clienii neoneti s fure fr a fi descoperii.
Tejghelele trebuie s aib spaii ntre ele pentru a nu
crea o barier ntre clieni i salariai. Afiajele trebuie s fie n
aa fel puse nct s nu stinghereasc buna vedere a intrrii
n magazin.
Articolele scumpe trebuie amenajate n locuri speciale
i cu un salariat n imediata lor apropiere. Toate lucrurile
168

trebuie aranjate n ordine pentru a putea observa uor

mrfurile sustrase.
Casele trebuie amplasate n aa fel nct casierii s
aib o vedere clar asupra intrrii magazinului. Uile inutile ale
magazinului trebuie nchise, iar cele ce nu pot fi nchise din
motive de protecie contra incendiilor trebuie echipate cu
dispozitive de alarm.
Dispozitive mecanice. Un astfel de sistem de
protecie contra furturilor poate fi scump, ns lipsa lui poate fi
i mai costisitoare. Oglinzile cu dou fee permit
supravegherea clienilor, fr a fi vzui. Totui, unii experi
afirm c nu trebuie pus baz prea mare pe dispozitivele
mecanice. Ele pot fi din punct de vedere psihologic eficiente,
ns numai pe termen scurt. Pentru a avea eficien maxim,
ele pot fi instalate un timp, apoi scoase i iar introduse.
Alte posibiliti mecanice de prevenire sunt camerele
de televiziune cu circuit nchis, pereii cu oglinzi convexe, guri
n perei. Camerele cu circuit sunt ns i costisitoare i
obositoare pentru operator. Se poate folosi pentru
supraveghere o singur camer, spre exemplu, celelalte
funcionnd fr operatori, pentru a da impresia de
supraveghere. Nu este exclus nici posibilitatea folosirii
uniformelor de poliiti pentru a descuraja terpelitorii, mai ales
n orele de vrf.
12.4.2.4 Prinderea terpelitorilor
Dup ce a descoperit un ho, ntreprinztorul trebuie s
determine i modalitatea de prindere a acestuia. Se propune
n acest sens urmtoarea secven: observarea persoanei
care a luat sau a ascuns marfa; identificarea mrfii; verificarea
dac marfa a fost luat cu intenia de a fi furat; verificarea
dac marfa a fost pltit. Dac terpelitorul a fost pierdut un
moment din vedere, nu trebuie prins pentru c este posibil ca
el s fi aruncat marfa i n felul acesta s fie acuzat "pe
nedrept". De aceea, este mai bine s fie chemat un poliist. Nu
este indicat ca houl s fie prins nuntru, pentru a evita
scenele neplcute din magazin. Desigur, dac marfa este
valoroas o poate face i aici. Nu este indicat acuzarea
169

direct, ci, mai degrab, o fraz de genul "cred c ai uitat s

pltii marfa luat".
12.4.2 Prevenirea furturilor comise de ctre salariai
Majoritatea pierderilor datorate sustragerilor sunt
rezultatul furturilor de ctre salariai i nu de terpelitori.
Aceste furturi se rsfrng asupra cumprtorilor. Un studiu
efectuat n S.U.A. arat ca preurile cu amnuntul cresc din
acest motiv cu 15%. De asemenea, se consider c 30%
din falimente se datoreaz furturilor salariailor. Aceti hoi nu
sunt descoperii deoarece fur atunci cnd ntreprinztorul
este foarte ocupat cu activitile zilnice i neglijeaz sigurana
magazinului. Apoi, unii ntreprinztori nu pot crede ca salariaii
lor, n care au ncredere, fur, ceea ce face ca salariatului
neonest s i se ofere prilejul de a fura.
12.4.2.1 Cauze ale furtului de ctre salariai
Salariaii fur de la firma la care sunt angajai din mai
multe motive. Ei pot avea anumite deprinderi costisitoare
(alcool, jocuri de noroc etc.) Alii consider c nu sunt pltii
suficient i i completeaz diferena. S. Kantor afirm ca
exist patru motive care i determin pe salariai s fure:
nevoia, lcomia, tentaia i prilejul favorabil, firma putndu-le
controla pe ultimele dou. Pentru a minimiza pierderile
datorate salariailor, ntreprinztorul trebuie s cunoasc
modul n care tentaia i prilejul favorabil determin furtul.
Cteva condiii duc la lipsuri majore n sigurana magazinului.
ncrederea n salariai. Studiile arat c cel mai
adesea fur salariaii tineri, ns vechii salariai pot aduce
prejudicii mai mari. n multe afaceri mici ntreprinztorul vede
salariaii vechi aproape ca pe nite parteneri i lucreaz cu ei
ca ntr-o atmosfer de familie. Un astfel de sentiment, nu de
nedorit, poate duce la o bre n siguran firmei. Ironia sorii
face ca cei mai devotai i mai harnici salariai s fie primii
suspeci. Cei n care ai cea mai mare ncredere pot fura cel
mai mult. Muli ntreprinztori refuz s o cread, ns aceti
salariai au cea mai mare accesibilitate la chei, registre de
170

cas, seifuri. Din cauza vechimii, aceti salariai dein poziii

cheie i sunt familiarizai cu activitatea, aa c ei cunosc
unde sunt punctele slabe ale controlului i procedurilor de
siguran. Datorit cunotinelor i poziiei lor, aceti salariai
sunt cei mai n msura s fure. Deci, cei n care ai cea mai
mare ncredere sunt cei mai potrivii s fure. ntreprinztorul nu
trebuie sa aib o ncredere oarb n nici un salariat, iar
ncrederea sa s se bazeze pe realizrile precedente i pe
onestitatea probat.
ntreprinztorul trebuie s fie atent la salariaii care
muncesc fr ntrerupere, nelundu-i nici concedii de odihn
i nici de boal. Ei ezit sa o fac deoarece se tem c vor fi
descoperii. Lucrnd, i pot acoperi furtul.
Nu trebuie lsai nesupravegheai nici salariaii
nemulumii. Acetia, nesatisfcui de salariile primite sau de
faptul c nu au fost promovai, se pot rzbuna pe
ntreprinztor, furnd. Salariaii neoneti vor fura att ct
consider c este diferena dintre ct sunt pltii i ct
consider ei c ar trebui s fie pltii. Ei i justific aciunile
prin raionament. ntreprinztorii trebuie s priveasc cu
suspiciune salariaii care duc o via peste posibilitile lor.
Atmosfera organizatoric necorespunzatoare. De
multe ori managerii creaz neintenionat o atmosfer care i
ncurajeaz pe salariai s nu fie oneti. Neintroducerea
controlului formal invit la furt. Nimic nu ncurajeaz mai mult
la furt dect contiina c
nu eti prins. Se consider ca
salariaii fur din patru motive: nevoia sau dorina; din
raionament; prilejul de a fura; cunoaterea faptului c exist o
mic probabilitate de a fi prins.
Salariaii pun accent pe ceea ce face ntreprinztorul i
nu pe ceea ce spune. Dac va introduce un sistem de control
complet pe care ns l va ignora apoi, salariaii vor considera
c sigurana nu este important. Mrfurile, materialele nu pot
fi transferate fr a fi nregistrate. Nu trebuie s fie nici o
excepie nici pentru ef i nici pentru rudele sale. Managerul
trebuie s instituie o procedur de control clar i s
stabileasc pedepse pentru nclcarea ei, pentru a descuraja
furturile.
171

Lipsa siguranei fizice. Un alt factor ce determina

salariaii
s
fure
l
constituie
condiiile
fizice
necorespunztoare. ntreprinztorul care acord o atenie
redus distribuirii cheilor, combinaiilor seifurilor etc. invit la
furt. De asemenea, nenchiderea uilor i geamurilor sau
neinstalarea unui sistem de alarm expune firma furturilor
dinuntru i dinafar.
Multe furturi se nregistreaz n timpul manipulrii
mrfurilor. Dac acelai salariat care pregtete comenzile de
aprovizionare are pe mn i facturile, poate fi tentat s
modifice documentele i deci s fure mrfuri.
O alt posibilitate de a fura se ivete n momentul
efecturii cureniei. Odat cu colectarea gunoaielor, se pot
fura i mrfuri valoroase.
Controlul impropriu al numerarului. Fr un sistem
de control al numerarului logic i practic, firma poate nregistra
furturi. Salariaii neoneti vor descoperi repede c exist o
probabilitate sczut de a fi descoperii i vor fura numerar,
fr a fi pedepsii.
Casierii au cea mai mare accesibilitate la numerarul
firmei i, n consecin, sunt cei mai supui tentaiei de a fura.
Unii ntreprinztori permit prea multor salariai s
opereze n registrul de cas i s urmreasc plile clienilor,
invitnd la furt, deoarece este greu de identificat autorul.
Verificarea zilnic a registrului de cas poate evita
furtul.
ntreprinztorul nu trebuie s ncredineze aceluiai
salariat funciile de manipulare, nregistrare i contabilizare a
fondurilor. Un funcionar neonest va putea fura, fr a fi
descoperit. Dac firma este prea mic pentru a face aceste
delimitri, se poate introduce un sistem de control adecvat.
Deoarece puini dintre salariaii care fur sunt declarai
vinovai, povara de a-i descoperi revine ntreprinztorului. De
aceea, el trebuie s ia toate msurile pentru a-i descuraja s
fure.

172

12.4.2.2 Prevenirea furtului de ctre salariai

Salariaii vor evita s fure, dac se vor lua anumite
msuri preventive.
Selectare unui personal onest. Prin angajarea unor
salariai oneti, managerul poate face un pas mare pentru
evitarea furturilor de ctre salariai. De regul, firmele se
preocup doar de angajarea unor salariai competeni. Acetia
sunt indispensabili pentru succesul afacerii, ns angajarea lor
este nepotrivit, dac ei se vor transforma n hoi. O politic de
selecie a personalului bine organizat reduce probabilitatea
de angajare a unor salariai neoneti. n acest sens pot fi
folosite teste de aptitudini i de lucru, profiluri psihologice,
teste poligrafice (unde este cazul), referine detaliate. Odat
angajat, salariatul trebuie orientat n direcia muncii pe care o
va efectua. Trebuie s i se arate importana calitii
performanelor i integritii la locul de munc.
Introducerea controlului intern. Baza unui sistem de
siguran eficient o constituie elaborarea unui program de
control intern menit s mpiedice furturile. Aa cum s-a mai
artat, mprirea sarcinilor ntre mai muli salariai previne
controlul ntregului domeniu de ctre un singur salariat. ns,
dac mai muli salariai in aceeai eviden, posibilitatea de a
fura scade. ntreprinztorul nu trebuie s permit salariailor s
transporte mrfurile fr comenzi de aprovizionare sau facturi.
Toate documentele interne trebuie numerotate. Lipsa unui
numr poate crea suspiciuni.
Inspeciile neanunate sunt un mijloc bun de evaluare a
nivelului de siguran a procedurilor. Elementul de surpriz
poate combate furtul de ctre salariai. Pot fi introduse i erori
deliberate pentru a verifica onestitatea salariailor.
Evitarea rolului de "copoi". Dei managerul trebuie
sa menin un anumit grad de suspiciune privind activitile
desfurate de salariai, el trebuie s trateze personalul cu
respect. Salariaii i pierd curnd ncrederea n managerul
care sacrific curtoazia i consideraia n favoarea siguranei.
ntreprinztorul trebuie s reziste tentaiei de a face pe
detectivul, ncercnd s rezolve delicte care nu exist. Dac
173

suspecteaz un salariat, trebuie s cear ajutorul poliiei, a

consultanilor profesioniti i a societilor de asigurare.
12.4.3 Prevenirea spargerilor
Cea mai mare ameninare a siguranei micilor afaceri o
reprezint spargerile - intrrile prin efracie ntr-o cldire pentru
a fura. Spargerile sunt n cretere i pericolul mare este c
autorii lor sunt greu de depistat. ntreprinztorii care nu iau
msuri de siguran invit sprgtorii s fure. Unele afaceri
sunt mai expuse spargerilor dect altele prin natura stocurilor
pe care le dein, amplasare sau amenajare tehnic.
Cel mai important instrument de lupt mpotriva
spargerilor l reprezint mijloacele fizice de prevenire a
intrrilor prin efracie.
Exist patru elemente cheie care determin gradul de
siguran fizic: lactele; sistemele de alarm; iluminatul
adecvat i seifurile.
Lactele. Toate uile, geamurile i celelalte intrri
trebuie asigurate cu lacte care nu pot fi distruse, instalate de
un profesionist. Este recomandat ca acestea s fie schimbate
periodic.
Meninerea controlului asupra cheilor este un alt
element esenial al siguranei fizice. Lactele sunt inutile, dac
cheile au ajuns pe mini neautorizate.
Sistemele de alarm. n selectarea sistemului de
securitate trebuie apelat la laboratoare de specialitate. De
asemenea, trebuie avut n vedere capacitatea de a-l instala a
vnztorului. Probabil c cea mai bun posibilitate de evaluare
a sistemului de alarm este modul de funcionare a acestuia la
cei care l-au cumprat deja.
Iluminatul adecvat. O bun iluminare att interioar
ct i exterioar poate fi un bun obstacol n calea
sprgtorilor. Majoritatea sprgtorilor acioneaz noaptea,
cnd pot opera n ntuneric pentru a nu fi observai.
Reflectoarele pot fi folosite pentru iluminatul exterior deoarece
pot fi concentrate asupra intrrilor sau aleilor. Lmpile cu
vapori de mercur pot fi folosite pentru iluminatul parcrilor.
174

Interioarele bine luminate previn spargerile. Cine nu i

poate permite angajarea unei patrule de siguran poate folosi
un cine dresat.
Seifurile. Managerul precaut nu pstreaz numerarul
la sediul firmei, ci l depoziteaz la banc. Cei mai muli
ntreprinztori au nevoie de un seif pentru a pstra hrtii
importante, documente, numerar i alte valori deosebite,
deoarece lactele i fietele nu le protejeaz n mod
satisfctor. Seifurile pot fi de dou feluri: antiincendii i
antispargeri. Cele dinti pot s nu fie obstacole pentru
sprgtori. Celelalte sunt mai bine amplasate.

175

CAPITOLUL 13
13. IEIREA DIN AFACERI
13.1. Motivele ieirii din afaceri
Exist o mare varietate de motive pentru ieirea din
afaceri. O parte din ele sunt similare cumprrii unei afaceri
existente. Iat care sunt cele mai reprezentative:
1. Schimbri n viaa personal. Dei nu sunt statistici n
acest sens, se consider c acesta este motivul principal
al ieirii din afaceri. n viaa personal a unui ntreprinztor
pot interveni diferite mprejurri care l fac s ias din
afaceri. Acestea pot fi:
a. Stresul i sntatea. Viaa de ntreprinztor este
frumoas, nu ns i uoar. ntreprinztorul poate dori
s ias din afaceri pentru c este obosit sau pentru c
familia nu mai suport acest lucru. Dac programul de
lucru este foarte ncrcat, stresul se accentueaz.
Strns legat de stres este deteriorarea sntii. n
unele cazuri aceasta nu are legtur cu afacerea. n
alte cazuri ns problemele de sntate ale
ntreprinztorului generate de stresul deinerii unei
afaceri pot determina ieirea din afaceri.
b. Pensionarea. Pe msur ce ntreprinztorul se apropie
de vrsta pensionrii, dorina de a se bucura de viaa
de pensionar poate fi mai mare dect cea de a mai
deine o afacere.
c. Schimbarea strii civile. Unele afaceri sunt nfiinate
de persoane singure care dup cstorie se decid s
ias din afaceri pentru a avea grij de copii sau prini
mai n vrst. Divorul celor cstorii poate fi un alt
motiv. Partajul poate cere muli bani pe care numai
ieirea din afaceri l poate aduce.
176

d. Mutarea n alt localitate. Sunt situaii cnd

ntreprinztorul sau partenerul de via se decid s se
mute n alt localitate. Vinderea afacerii n acest caz
poate fi o necesitate.
2. Sperane
nemplinite.
La
nfiinarea
afacerii,
ntreprinztorii i-a fcut unele sperane. Derularea
nefavorabil a evenimentelor i poate mpiedica realizarea
acestor sperane. Poate c afacerea nu a atins nivelul de
profitabilitate sperat i ntreprinztorul este nerbdtor s
mai atepte. Sau poate c pur i simplu afacerea nu merge
i este n pragul falimentului.
3. Alte oportuniti. ntreprinztorii sunt persoane orientate
spre oportuniti. Dac apar noi posibiliti de afaceri,
ntreprinztorul poate vinde afacerea existent, pentru a
profita de noua situaie. Cnd afacerea ajunge n stadiul de
cretere s-ar putea ca ntreprinztorul s nu doreasc s
se implice n birocraia cerut de conducere a unei afaceri
de dimensiuni mai mari.
4. Ofert tentant de vnzare. Chiar dac ntreprinztorul
nu intenioneaz s ias din afaceri, o oferta tentant de
vnzare l poate determina s vnd afacerea.
5. Transferul afacerii. n unele situaii, ntreprinztorul
dorete s transfere familiei afacerea i s ias din afaceri.
Spre deosebire de celelalte situaii, n acest caz ieirea din
afaceri este treptat.
6. Facilitarea creterii. O afacere se poate afla n stadiul de
cretere accentuat cu mari perspective, ns situaia ei
financiar nu i permite continuarea ritmului de cretere.
Singura modalitate de a continua creterea este fuzionarea
cu o alt firm mai mare, care are resursele necesare.

177

13.2. Metode de ieire din afaceri

Exist cteva metode de ieire din afaceri, unele
plcute, altele mai puin plcute. Cele mai obinuite sunt
urmtoarele: vnzarea, fuziunea, achiziia, transformarea n
societate pe aciuni, transferarea ctre membrii familiei,
lichidarea i falimentul.
1.Vnzarea. Cea mai obinuit metod de ieire din
afaceri este vnzarea acesteia. Ea se poate realiza sub
urmtoarele forme: vnzarea direct, vnzarea ctre salariai,
vnzarea ctre manageri.
a. Vnzarea direct (unor tere persoane) presupune
vnzarea n ntregime a firmei, vnzarea doar a activelor
fixe, vnzarea stocurilor, vnzarea numelui etc. Avantajul
vnzrii directe este c ea schimb n totalitate proprietarul
i controlul activitii. Vnztorul prsete firma dup
vnzare, dac nu se stipuleaz altfel prin contract.
Afacerea va continua, ns n maniera dorit de noul
proprietar. Salariaii pot fi pstrai, dac dorete
cumprtorul. Prin vnzarea direct a afacerii, vechiul
ntreprinztor este complet disociat de afacere i renun
la toate drepturile pe care le avea asupra acesteia, dac
nu se prevede altfel prin contract. Aceasta confer
cumprtorului un control complet asupra activitii afacerii
i o va conduce n maniera n care dorete.
b. Vnzarea ctre salariai. Prin vnzarea ctre salariai,
firma este transferat prin acord scris acestora. Vnzarea
poate dura civa ani, iar ntreprinztorul poate rmne,
dac dorete, n cadrul firmei. Vnzarea ctre salariai are
avantajul c ntreprinztorul nu trebuie s mai caute
cumprtori n afara firmei. De asemenea, firma este
transferat unor salariai loiali, care au contribuit la
succesul firmei i vnzarea poate fi privit i ca o rsplat.
n plus, salariaii vor deveni mai motivai cumprnd
afacerea, veniturile aparinnd de acum ncolo doar lor.
Totui, vnzarea ctre salariai nu se face foarte uor. Ea
dureaz mult. Valoarea ei trebuie atent determinat pentru
a se ti exact partea care va reveni fiecrui salariat i cnd
178

vor avea drept salariaii s-i vnd partea. De asemenea,

ntreprinztorul poate primi banii n ntregime sau pe
parcursul unei perioade mai mari de timp, potrivit
acordului.
c. Vnzarea ctre manageri. n loc de a vinde salariailor,
ntreprinztorul vinde firma managerilor acesteia. Metoda
se practic de regul atunci cnd relaiile de munc dintre
ntreprinztor i manageri sunt bune sau cnd
ntreprinztorul dorete s se pensioneze. De regul, plata
se face n ntregime. Prin vnzarea ctre manageri, firma
va fi condus n aceeai manier ca n trecut. n
consecin, clienii s-ar putea nici s nu tie c s-a vndut
afacerea. La aceasta se adaug i faptul c
ntreprinztorul nu mai trebuie s caute cumprtori. Chiar
i negocierea afacerii este mai uoar.
2.Fuziunea. Fuziunea afacerii poate avea loc mai
degrab ca urmare a apariiei unei anse dect a unei aciuni
planificate. Ea presupune fuziunea aciunilor sau/i activelor
unei firme cu ale unei altei firme. n cadrul fuziunii, una din
firme sau chiar ambele i pot pierde identitatea. Cei doi
ntreprinztori pot cdea de acord ca una din firme s fie
absorbit de cealalt, una din firme s fie sucursala celeilalte
ori ca ambele firme s formeze o nou firm. Spre deosebire
de vnzare, ntreprinztorul mai deine o parte din firm. El
poate deveni director sau preedinte cu participare egal,
dac firmele sunt relativ de aceeai mrime sau
vicepreedinte, dac firma sa este absorbit de o firm mai
mare.
Motivele fuzionrii pot avea caracter defensiv sau
ofensiv. Motivele defensive au ca scop supravieuirea i
protecia.
Dac o firm are o structur a capitalului
necorespunztoare, tehnologii nvechite, pierderi de materii
prime, reducerea prii de pia, fuzionarea poate fi singura
soluie pentru a supravieui. De asemenea, fuziunea poate
asigura protecia mpotriva nclcrii legilor pieei, inovarea
produciei de ctre concureni i achiziie nedorit. Motivele
ofensive sunt diversificarea ntrirea. Astfel, fuziunea poate
179

duce, prin diversificare, la contracararea caracterului sezonier

al produciei i extinderea pe pieele internaionale. Prin
fuziune, firma i ntrete poziia pe pia, nivelul tehnologic,
puterea financiar i abilitile manageriale. Chiar dac
ntreprinztorul nu iese din afaceri, prin fuziune cariera
antreprenorial se schimb ntr-o foarte mare msur.
3.Achiziia. Achiziia reprezint cumprarea unei firme
sau a unei pri din aceasta de ctre o alt firm, n aa fel
nct firma achiziionat este complet absorbit i nu mai
exist ca entitate. Achiziia poate avea diferite forme, n funcie
de scopul i poziia prilor implicate n tranzacie, suma aflat
n joc i felul firmei. Achiziia este uneori apropiat de fuziune
i deseori cele dou noiuni se folosesc reciproc. Achiziia
ofer un prilej excelent de a extinde afacerile prin ptrunderea
pe noi piee sau crearea de noi produse.
4.Transformarea n societate pe aciuni. Prin
transformarea n societate pe aciuni, ntreprinztorul vinde o
parte a firmei publicului larg, prin emiterea de aciuni. Infuzia
de capital realizat va permite accesul mai rapid al firmei la
pieele de capital, creterea lichiditii, prestigiului, posibiliti
sporite de obinere a mprumutului. Desigur, o aciune de
asemenea anvergur este costisitoare, iar ntreprinztorul
pierde controlul firmei.
5.Transferarea ctre membrii familiei. O alt
modalitate de a iei din afaceri este transferarea acesteia
membrilor familiei. Aceast opiune are numeroase avantaje:
orientare pe termen lung; o mai mare independen de
aciune, neexistnd riscul prelurii de alt firm; cultura familiei
ca motiv de mndrie stabilitate, motivare i angajare
puternic, continuitate n conducere; elasticitate mai mare n
timpuri grele; birocraie mai redus luarea mai rapid a
deciziilor, flexibilitate mai mare; avantaje financiare
posibilitate mai mare de succes; cunoaterea afacerii
instruirea nc de timpuriu a membrilor familiei. La prima
180

vedere, succesiunea nu pare a crea probleme deosebite.

Totui, ea are numeroase dezavantaje: acces mai redus la
capital; organizare confuz diviziunea neclar a sarcinilor;
nepotism tolerana greelilor fcute de membrii familiei,
venituri distribuite inechitabil; conflicte intestine dispute ntre
membrii familiei; conducerea paternalist/autocratic
rezistena la schimbare, secretomanie, atragerea persoanelor
favorite; probleme financiare dezechilibru ntre contribuie i
compensare; drame succesorale. Pentru a se evita aspectele
negative legate de succesiune trebuie elaborat un plan de
transferare a afacerii n mai multe etape: identificarea
succesorului persoana cea mai apropiat de trsturile
antreprenoriale; prezentarea succesorului; ntocmirea unui
plan de succesiune transferarea ealonat a tuturor
responsabilitii succesorului. Desigur, transferarea ca atare
se poate face gratuit sau prin vnzare.
6.Lichidarea. Lichidarea presupune vnzarea activelor
firmei ca active individuale n vederea ncetrii activitii
acesteia. Dei lichidarea se face adesea ca urmare a
rezultatelor nefavorabile, firma poate fi lichidat i din lips de
vnztori, ntreprinztorul nemaiputnd continua activitatea.
Dac firma este mic, lichidarea se poate face prin gsirea
direct de cumprtori pentru activele firmei. Cnd firma este
mai mare, ea trebuie s urmeze un traseu mai complicat.
Lichidarea poate avea sau nu drept cauz falimentul.
7.Falimentul. O ultim modalitate de ieire din afaceri
este falimentul. El poate presupune lichidarea sau nu a firmei.
Primele semnale ale falimentului sunt: persoanele cheie
prsesc firma, lipsa materialelor de aprovizionat, impozitele
nu se mai pltesc, furnizorii cer plata n numerar, reclamaiile
clienilor privind calitatea produselor i serviciilor, reducerea
preurilor pentru a mri volumul vnzrilor. Dac
ntreprinztorul nu face schimbri imediate pentru a mbunti
profitabilitatea i fluxul de numerar va iei cu siguran din
afaceri.
181

13.3. Planificarea ieirii din afaceri

Pentru a profita din ieirea din afaceri, ntreprinztorul
trebuie s-i elaboreze un plan adecvat. Planificarea ieirii din
afaceri presupune parcurgerea a zece etape:
a. Determinarea modalitii de ieire din afaceri. Primul
pas pe care trebuie s-l fac ntreprinztorul cnd iese din
afaceri este s stabileasc motivul acestui fapt. n felul
acesta se va reduce numrul de metode de ieire din
afaceri pe care trebuie s le aib n vedere. Pentru fiecare
motiv exist, de regul, mai multe motive de ieire din
afaceri. ntreprinztorul poate stabili variante multiple de
ieire din afaceri pe care s le abordeze apoi fie
secvenial, fie simultan.
b. Stabilirea datei aproximative a ieirii din afaceri.
Pentru ca ntreprinztorul s fie forat s se concentreze
asupra ieirii din afaceri el trebuie s-i stabileasc o dat
de ieire din afaceri.
c. Programarea aciunilor de ieire din afaceri. Conceput
mai nti ca o schi, programul de ieire din afaceri va fi
apoi revizuit de cteva ori. Aceast etap are ca scop
determinarea momentului cnd vor avea loc diferite aciuni.
d. Determinarea participanilor la aciunea de ieire din
afaceri. n funcie de metoda de ieire din afaceri,
determinarea participanilor este mai dificil sau mai
uoar. n cazul unei vnzri directe, de exemplu,
participanii sunt pur i simplu cumprtorii. Dac firma va
fi transformat n societate pe aciuni, participanii sunt
mult mai numeroi: bncile, membrii fondatori, avocaii,
contabilii etc.
e. Angajarea experilor necesari. Ieirea din afaceri
presupune multe cunotine. n procesul vnzrii directe,
de exemplu, ntreprinztorul poate studia singur metodele
de determinare a valorii afacerii i s negocieze apoi
preul. Totui, este recomandat s se apeleze la experi,
indiferent de metoda folosit.
f. Stabilirea de relaii cu cei ce ajut procesul de ieire
din afaceri. n unele cazuri trebuie stabilite nc de
182

timpuriu relaii cu bncile, membrii fondatori etc. pentru ca

acetia s poat susine n mod adecvat procesul de ieire
din afaceri.
g. Determinarea valorii firmei. Pentru a obine un pre ct
mai bun pentru afacerea sa, ntreprinztorul trebuie s
determine valoarea afacerii prin diferite metode, care i vor
servi apoi la procesul de negociere.
h. Modificarea strategiilor operaionale pentru a iei cu
succes din afaceri. Determinarea valorii afacerii ofer o
imagine elocvent asupra modificrilor care trebuie fcute
nainte de a iei din afaceri. Una din schimbri poate fi, de
exemplu, reducerea stocurilor demodate.
i. Anunarea ieirii salariailor cheie. Dei se sugereaz c
anunarea ieirii din afaceri trebuie fcut mai de timpuriu,
totui n multe din cazuri nu este recomandat.
Productivitatea salariailor poate scdea, persoanele cheie
pot pleca, afacerea pierznd din pre.
j. nceperea demersului final. Aciunile finale care trebuie
ntreprinse sunt influenate de metoda de ieire din afaceri.
n cazul transferului ctre membrii familiei, de exemplu,
demersul nseamn pregtirea pentru transferul legal al
afacerii. Important este ca n tot acest timp activitatea
firmei s continue n mod normal.

183

Bibliografie
1.
2.
3.

4.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

15.

Andre Solomia Cultur antreprenorial, Editura Eftimie

Murgu, Reia, 2007
Bugaian L.,Catanoi V., Antreprenoriat: Iniierea afacerii,
Universitatea Tehnic a Moldovei, Chiinu, 2010
Burdu
E,
Cprrescu
Gh.,
Fundamentele
managementului
organizaiei,
Editura
Economic,
Bucureti, 1999;
Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru
managementul
micro
i
macroeconomic:
calcul
prezentare, analiz, Editura Economic, Bucureti, 2000
Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant,
Editura Economic, Bucureti, 2002
Certo S, Management modern - Diversitatea, calitatea,
etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002
Drucker P. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura
Enciclopedic, Bucureti, 1993
Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora,
Bucureti, 1989
Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie
concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000
Frunzverde D., Irimia H., Rndau V. Antreprenoriat:
teorie i practic, Editura Mirton, Timioara, 2005
Georgescu G., coord., Reforma economic i dezvoltarea
durabil, Editura Economic, Bucureti, 1995
Gordon M., Antreprenoriatul, Editura Curtea Veche, 2012
Irimia H. Antreprenorul dumanul birocraiei, Revista
Economistul nr. 779/1996
Ifnescu Ramona Rolul iniiativei antreprenoriale n
organizarea spaiului geografic din Banat Tez de
doctorat, Bucureti, 2008
Lafuente E., Driga, O. (2007). 1st Report on
Entrepreneurial Activities in Romania. Centre for
Entrepreneurship & Business Research. CEBR working
paper series WP 01/2007
184

16. Lafuente E., Rabetino, R. (2007). Human Capital as

a Determinant of Small Firms Growth in Romania: A
Quantile Approach. Centre for Entrepreneurship &
Business Research. CEBR working paper series WP
03/2007
17. Nstase C, Economia concurenial vector al economiei
moderne de pia, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2006
18. Nastase Carmen (coord) Ghid de formare
antreprenorial, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2006
19. Nicolescu O. (coord), Abordri moderne n managementul
i economia organizaiei, Vol 1,2,3,4 Managementul pe
domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti, 2004
20. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura
Economic, Bucureti,1997;
21. Petrovici V., Management antreprenorial, note de curs
22. Porter M.E., Avantajul concurenial, Editura Teora,
Bucureti, 2000
23. Pricop M., Tanu A., Globalizarea i strategia firmei,
Editura Eficient Bucureti, 2001
24. Sasu C., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura
Polirom, Iai, 2003
25. Sasu C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy,
Iai, 1998
26. Schumpeter J. Capitalism, socialism and democracy,
London: Routledge, 1996
27. Vduva S. Antreprenoriatul. Practici aplicative n
Romnia i alte ri n tranziie, Editura Economic,
Bucureti, 2004
28. Vduva S.,Antreprenoriatul, Editura Economic, 2004
29. Vlsceanu M. Economie social i antreprenoriat,
Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993
30. Yvan A., Frirotu M., Management strategic. Strategiile
succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998
31. Revista, Idei de afaceri, 2008 2012
32. www.mimmc.ro
33. www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat
185