Managementul Calitatii

Andrei Octavian P ARASCHIVESCU
Andrei Octavian P ARASCHIVESCU
(Ţf> TEHNOPRESS
IAŞI - 2006
CUPRINS
Introducere ........... ....... .......... ....... .. .. ..... ... .. ...... ...... ...... ...... ........ ... ..... ......... .......... ...... .... 7
1. PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITĂŢII .. .......................................... 9
2. CALITATEA ÎN FIRMA SECOLULUI XXI .................... .. ................... ............. 19
2.1 Calitatea - prezent şi viitor .... ........ .. ........ ......... ........... ...... .. .......... ...... ...... .. .. 20
2.2 Politica europeană de promovare a calităţii ........ .. ............................ .. ........ . 24
2.3 Cultura calităţii ............. ........ .. ... ......... ... .... ... .... .... ....... ....... .............. .. .... ...... .. 25
2.3.1 Cultura calităţii şi succesul busines-ului ........ ......................... .. ............. 25
2.3.2 Calitatea şi cultura organizaţională .. .. ............... .... ........ ...... .. .... .... .. .... ... 27
2.3.3 Climatul firmei ... .. .. ...... .. ....... ................. ... .... ........ .. .. ....... .... .. .... ... .... ... .. 28
2.3.4 Rolul managerilor ...... ......... ....... ...... .... .... ......... .......... .... ........ ....... ... ... .. 29
2.4 Răspunderea pentru calitate .. .......... ...................... .... .. ........... .. ...... ...... .......... 31
2.5 Politica şi strategii le calităţii ........... ... .. ....... .......... ................ .. ........ .. ............. 32
2.6 Calitatea totală ... .............. ....... .. ... ..... ... ..... ........ ... .. ... .... .. .. .. .. .... .... .... ..... ........ 34
3. MANAGEMENTUL CALITĂŢII - COMPONENTA DE BAZĂ A
MANAGEMENTULUI FIRMEI ... ......... .... .......... ........ ....... ....... ............ .. ...... ... ... . 38
3.1. Dezvoltarea istorică a managementului calităţii .... .... .. ..... .. ..... .. .. .. ... ............ 39
3.2. Managementul cal i tăţii . D e finiţii. Importanţă .... ............ .. ........ ......... .. .. .. ..... 41
3.3. Trilogia Juran ....... .... ... ......... .... .... ... ... ....... ... .. ...... ... .. ... .......... ... ........ .... .... .... 44
3.4. Asigurarea calităţii ...... .. ................ ...... ... .. .... .. ........ .... .. .............. .. ......... .. ...... 4 7
3.5. Principiile generale ale managementului c alităţii .. .... .... .... .. .. .. ............ ... ...... 49
3.6. Abordarea bazată pe proces .......... .. ....... ... ...... ........... .. .. ... ...... .. .... ... .. ........... 51
3.7. Calitatea managementului şi implicarea managerului ..... ....... .. .. .. .. .............. 53
4. STANDARDELE ISO 9000: 2000 .. .. .. ........... .... .. ... .. ........ .. ................ .. .... .. .. .. .... .. . 61
4.1 Prezentare generală ................... .......... .. .......... ..... ... ... ........ ................. ........... 62
4.2 Standardul ISO 9000 :2000 ....... .. .. .. ................... ....... ............ .. ........ .. .. ... ...... . 64
4.3 Standardul ISO 9001 ........ ....... .... ...... .. ..... ........... .... .... .. ............. ................... 65
4.4 Standardul ISO 9004 :2000 ... .. ..... .. .. .......... ........ .................. .. .... .. ................... 68
4.5 Standardul ISO 19011 :2002 ........ ....... .. ........ ................ .. ....... ... ........ .. .... .. ..... . 68
5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ...... ..... ... ...... .. .......... .. .. ... .... ... 71
5.1 Sistemul de management al calităţii . Defini ţ ie . Importană ţ . Funcţii ..... .. ...... 72
5.2 Cine sunt clienţii ? .... ..... ............ ...... .. ..... ... .. .. .......... ... .......... .. ..... ........ ......... .. 77
5.3 Cerinţe l e sistemului de management al c a lităţ ii ...... .. .. .. ................. ... ... ........ . 79
5.4 Docu mentaţia SMC ..... .... ............... ........... .. ....... .. ... ....... ....... ....... ..... .. ... .. .. .... 85
5.4.1 Elaborarea, aprobarea şi administrarea documentelor SMC .. .. .... .. ... ... .. 86
5.4.2 Manual ul calităţii .. .. ........ .... .. .... ..... ... ....... .. ..... ........ ....... ........ .. ..... ......... 90
5.4.3 Procedurile SMC ............... .... ... .... .. ...... .. .. .. ............ .. .. .. ..... ...... .... ... ........ 92
5.4.4 Îmegi strările referitoare la calitate .. .. ... .......... ...... .. ... ... ... .. ...... .............. 94
5.5 Etapele implementării unui SMC ............................. ...... .... .. ... .. ..... .. ........... 97
5.5. 1 Responsabilitatea managementului ..... .. .............. .. ........ .. .. .. .... ....... ........ 99
5.5.2 Implementarea SMC ...... .......... .. ........ ... ... ...... .. ...... .. .... .... ............ ..... ... . 100
6. AUDITUL CALITĂŢII .... ................. .. ............ ... ... ... .... .. .... ...... ......... .... ........ ......... 111
6.1 Definiţii. Importanţă ........ .......... ................ .. ........ ............... .. ...... .... ... .... .......... 112
6.2 Tipuri de audit .. .............. .... ... ........ ... ...... ... .. ... .... .................. ................ ....... .. .. 115
6.3 Principii de auditare .................... .... ..... ........ .. ........ ............ .. ... ....... ..... ............ 120
6.4. Managementul programului de audit ............ .. .............. .. .................. .. ....... ...... 120
5
INTRODUCERE
„Măsura exactă a sănătăţii mentale constă

în dispoziţia de a găsi ceva bun în toate"
R. W.Emerson •
România este o ţară în curs de dezvoltare.

Cultura calităţii este în România în curs de dezvoltare.
Ideea culturală preconcepută care asimilează asigurarea calităţii cu o
regulă impusă din exterior şi cu o activitate formală este o eroare deosebit de
gravă! Pentru că, în sine , "important este profitul realizat, care este consecinţa
încheierii unor contracte avantajoase şi , în momentul în care acceptăm ideea de
negociere, ne găsim într-un raport de parteneriat şi nu într-unul de forţă".(Mihail
Ciocodeică)
Cei care doresc să vândă produse şi servicii corespunzătoare , aducătoare
de profit, trebuie să accepte şi să se conformeze preceptelor managementului
calităţii şi standardelor ISO 9000. În caz contrar este foarte posibil ca principalii
concurenţi să obţină serioase avantaje de pe urma calităţii.
Creşterea competitivităţii şi a capacităţii de a obţine satisfacţia clientului
poate fi realizată cel mai bine prin proiectarea şi implementarea unor sisteme de
management al calităţii.
Programele de introducere în practica managerială a sistemelor de
management al calităţii sunt diferite de la o ţară la alta, de la o organizaţie la alta
şi depind de caracteristicile pieţelor, de cultura profesională, organizaţională şi de
cultura procalitate.
Certificarea sistemelor de management al calităţii în confonnitate cu
standardele din seria ISO 9000 este o necesitate inevitabilă pentru intrarea şi
susţinerea afacerilor pe piaţa exportului. Pentru ţările aflate în afara UE
certificarea sistemelor de management al calităţii trebuie înţeleasă ca un paşaport
de intrare în piaţa UE. Chiar şi companii mari din Japonia şi SUA, cu programe
pentru controlul calităţii bine concepute, sunt preocupate de certificări în
conformitate cu standardele ISO 9000, pentru a obţine credibilitate pe plan
intemaţiona1••.
Dacă managementul la vârf al unei organizaţii nu crede cu adevărat că
standardele ISO 9000 sunt importante pentru îmbunătăţirea activităţii, el nu va fi
capabil să facă eforturi suficiente pentru implementarea acestora. Acest punct de
vedere nu trebuie supraapreciat. Obţinerea unui certificat de confonnitate cu
standardele ISO de la un organism acreditat trebuie să fie un fapt de importanţă
secundară. Motivaţia principală trebuie să vină de la ferma convingere a
• R.W. Emerson a fost printre promotorii succesului managementului american bazat pe

încrederea în forţele proprii.
•• În 2004 se aprecia că au obţinut certificarea ISO 9000 pentru SMC peste 500 OOO de organizaţii
din 149 de ţări.
7
CAPITOLUL 1
PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITĂTII
,
W.A. SHEWHART
W. EDWARD DEMING
JOSEPH M. JURAN
ARMAND V. FEIGENBAUM
KAORU ISHIKAWA
PHILIP B. CROSBY
Managementul calităţii este o teorie a lumii moderne. Născut în SU.A., în anul 1924,
el a găsit în Japonia un teren excepţional de favorabil pentru a se dezvolta începând
cu anii '50. Prin contribuţiile aduse la dezvoltarea managementului calităţii, numele
lui Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby şi Jshikawa rămân în fruntea
listei marilor calitologi ai lumii. Printre ei se află şi Josef M. Juran american de
origine română.
* Primul departament de asigurarea calităţii a fost creat în anul 1924 la
societatea americană „Bell Telephone Laboratories - BTL "cu scopul de a
optimiza producţia, urmărind în acelaşi timp şi satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
..,_ Prima asociaţie care va juca un rol important în expansiunea
managementului calităţii a fost creată în 1947 - ,,American Society for
Quality Control" (ASQC).
·.I. Primul standard care a introdus noţiunea de asigurarea calităţii (care avea
atunci două funcţiuni: construire şi verificare) a fost un standard militar
american (1959).
• Prima revistă în domeniul calităţii a fost "lndustrial.Quality Control" (SUA ,
1944), actuala "Qualiry Progress" editată de Societatea Americană pentru
Calitate
J. Primul premiu al calităţii s-a acordat in Japonia în 1951 - ,,Deming Prize".
Premiul este cunoscut astăzi în lumea întreagă drept cea mai înaltă distincţie
pentru managementul calităţii.
·• Primul premiu european pentru calitate s-a acordat în anul 1992.
•.I. Primul premiu român pentru calitate „J.M.Juran" s-a acordat în anul 2000.
9
Managementul calităţii
referă la îmbunătăţirea calităţii şi

a productivităţii şi este destinat conducerii
organizaţiei,
pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului
necesar acestei îmbunătăţiri cu condiţia respectării celor „ 14 puncte", insistând
pe crearea unei culturi a calităţii, ca obiectiv esenţial al programului pentru
calitate.
Programul în 14 puncte al lui Deming
• Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor

pe baza unui plan pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în
afaceri.
• Adoptaţi o nouă filosofie, renunţând la „nivelul acceptabil" al calităţii .
Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri
acceptabile" de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.
• Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de
control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate.
(Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm.)
• Solicitaţi dovezi din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a
calităţii. Afacerile se bazează în prezent mai mult pe calitate, decât pe preţ;
eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe.
• Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei
produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în
utilizare.
• Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din
întreprindere.
• Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru
desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor
de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie
pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la
deficienţele constatate.
• Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi
poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.
• Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Fonnaţi
echipe, cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare,
proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi
prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.
• Eliminaţi afişel e, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a
unnări creşterea productivităţii , asiguraţi-vă că. aceasta nu este în
defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu.
• Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol
în calea productivităţii sau a calităţii.
• Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri
de munca lor.
• Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri
de munca lor.
11
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran a propus

următoarea succesiune a etapelor de parcurs:
• Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.
• Identificaţi „proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto ).
• Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.
• Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
• Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului
implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste
schimbări.
• Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând
inclusiv pregătireapersonalului implicat,
• Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al
calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
Lui Juran datorăm concepte şi idei precum: ,, calitatea înseamnă
corespunzător pentru utilizare", ,, calitatea este conformitatea cu destinaţia",
„ spirala progresului în calitate" ce conţine toate activităţile necesare până la
distribuirea produsului finit, ,, trilogia calităţii" potrivit căreia managementul
calităţii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ţinerea sub control şi
îmbunătăţirea calităţii.
În concepţia lui Juran, ca şi a altor calitologi renumiţi, rolul esenţial în
asigurarea calităţii trebuie să-l aibă managementul la vârf al întreprinderii, căruia
îi revine întreaga răspundere pentru iniţierea şi implementarea proceselor de
îmbunătăţire a calităţii.
Un alt merit al lui Juran este acela de a fi arătat dimensiunea economică a
calităţii prin intermediul costurilor calităţii, pe care el le împarte în două categorii:
,,evitabile" şi „inevitabile".
Armand V. FEIGENBAUM (1920)
Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci

şia activităţilor care contribuie la realizarea lor.
Feigenbaum este părintele controlului total al calităţii. El a publicat prima
carte cu acest subiect în 1951- ,,Total Quality Control"- în care defineşte pentru
prima dată conceptul astfel: ,,Total Quality Control" reprezintă un sistem efectiv
pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing,
proiectare, aprovizionare, producţie, desfacere şi service) privind realizarea,
menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în
condiţii de eficienţă.
Ideile de bază în prezentarea conceptului său sunt unnătoarele:
• Formularea clară a politicii calităţii.
• Orientarea absolută spre client.
• Integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii.
• Stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor.
13
a productivităţii şi a calităţii în uzinele de armament. Mai târziu această comisie a

stat la baza înfiinţării JUSE (,,Japanese Union of Scientist and Engineers"), al
cărei preşedinte a fost până în 1968 Ichiro Ishikawa.
Ishikawa a fost iniţiatorul conceptului de cerc al calităţii., a conceput şi
dezvoltat diagrama „cauză-efect". El a susţinut că cel mai bun mod de a
îmbunătăţi performanţele este de a delega autoritatea angajaţilor şi de a-i instrui în
domeniul general al calitologiei.
Deşi lui Deming şi Juran li se recunoaşte meritul transformării
miraculoase a Japoniei, Ishikawa a fost adevăratul geniu, deoarece el a preluat
numeroase concepţii, le-a reunit şi le-a implementat pe toate în mod eficient.
lshikawa şi-a denumit propriul concept „Company Wide Quality Control
(CWQC) în care pledează pentru o implicare totală a personalului în realizarea şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii. Componentele de bază ale CWQC sunt:
• Asigurarea calităţii;
• Ţinerea sub control a calităţii;
• Ţinerea sub control a costurilor, a cantităţilor şi a termenelor de
livrare.
Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate în
procesele de realizare a produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai
produselor, care sunt clienţii externi. Acest principiu va deveni unul dintre
elementele de bază ale managementului calităţii totale.
Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra întreaga
organizaţie. Pentru el, transformarea managementului ţine de aplicarea a şase
pnnc1p11:
• Calitatea pe primul loc, nu profitul pe tennen scurt.
• Orientarea către client, nu către producător.
• Următorul proces este clientul dumneavoastră -Înlăturarea
barierei sectorizării.
• Folosirea faptelor şi datelor pentru a face prezentări - utilizarea
metodelor statistice.
• Respectul faţă de om, ca filozofie de management
managementul implicării totale.
• Management interfu ncţional
O contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă unele aspecte
statistice ale asigurării calităţii. El consideră că cele şapte instrumente statistice
elementare (diagrama Pareto, diagrama cauză-efect, diagrama de corelaţie,
histograma etc.) ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii,
începând de la conducerea la vârf şi până la ultimul lucrător, soluţionând astfel
cca 95 % dintre problemele care se pot ivi în domeniul calităţii .
lshikawa considera că rezultatele mai bune înregistrate de industria
japoneză, comparativ cu cea occidentală, se datorează modului diferit de abordare
a calităţii la nivelul întreprinderii. În ţările vest-europene, asigurarea calităţii
reprezintă preocuparea specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este
totală şi permanentă a tuturor angajaţilor.
15
I ZD este un concept de motivare a lucrătorului A F
2 ZD are nevoie de sprijinul conducerii. A F
3 Oricine poate desfăşura un program ZD. A F
4 Erorilr sunt cauzate de unul dintre următoarele lucruri : lipsă de A F
cunoştinţe, Ii să de infonnare, li să de mi "Joace.
5 Un program ZD este un instrument de comunicare al conducerii. A F

6 Programele ZD eşuează uneori. A F
7 ZD este destinat companii lor cu specific de producţie. A F
8 Un program ZD reu ş it trebuie derulat sub denumirea "Zero Defecte". A F
9 Este necesară o pregăti re atentă înainte de a lansa un program ZD A F
10 Programele de premiere ar trebui, dacă este posibil, să recompenseze A F
lucrătorii rin sume de bani.
Răspunsurile lui Crosby.

1. FALS- ZD nu este un concept de motivaţie. Este un standard de conducere. El
înlocuieşte acel insipid "să facem treaba bine" care lasă fiecăruia libertatea de a
selecta un standard individuaf. Programul ZD este un mod de a comunica
salariaţilor noul standard.
2. FALS- ZD are nevoie de participarea activă a conducerii, nu doar de sprijinul
acesteia. Oamenii îţi apreciază seriozitatea mai degrabă prin ceea ce faci decât
prin ceea ce spui. Dacă efortul este lăsat, complet, în sarcina persoanelor de la
compartimentele inferioare, compania va intra în colaps în maximum un an.
3. ADEVĂRAT- Orice persoană raţională poate derula un program de succes. Este
nevoie de puţină cercetare şi de înţelegerea culturii particulare a companiei.
4. FALS - Erorile au două cauze : lipsa cunoştinţelor şi lipsa de atenţie. Lipsa
facilităţilor este o eroare determinată de una sau ambele cauze menţionate .
Personalul din domeniul planificării şi membrii conducerii trebuie să fie
consideraţi responsabili pentru contribuţia la producerea erorii.
5. ADEVĂRAT - ZD crează atitudine de prevenire a defectelor. În acest mediu este
posibilă folosirea sistemului de înlăturare a cauzelor erorii sau alte procede de
comunicare care permit angajaţilor să-şi exprime problemele fără a cunoaşte , în
mod obligatoriu soluţiile .
6. ADEVĂRAT - Oricum, astfel de programrne eşuează din aceeaşi cauză :
conducerea nu le acordă atenţia cuvenită. În astfel de cazuri managerii au fost
siguri că dacă au arborat câteva lozinci, totul va merge bine.
7. FALS - Toate companiile sunt "productive" în sensul că dispun de procese sau
procedee pe care trebuie să le execute. Atitudinea de prevenire a defectelor este
implicată în toate aceste procese şi procedee.
8. ADEVĂRAT - ZD este un standard. Această expresie este de o claritate
absolută.
9. ADEVĂRAT - Înainte de lansarea unui program de conducere este necesară o
pregătire atentă. Mulţi manageri se declară nemul ţumi ţi de computerele lor.
Totuşi maşinile nu fac greşeli. Erorile sunt cauzate de programme concepute sau
executate defectuos sau de un nivel slab de pregătire în ceea ce priveşte captarea
informaţiei.
I O. FALS - Premiile sau recunoaşterea trebuie să existe într-o formă sau alta pentru
a-i convinge pe oameni că eşti într-adevăr mulţumit de activitatea lor. Premiile
trebuie acordate cu demnitate şi respect. Valoarea bănească nu este semnificativă .
:itE"tîl.....Et'otfoMÎc[îi.TiiSl .
17
BIBLIOT~CA
Nr. inv._~
JJi_ ·-
CAPITOLUL 2
CALITATEA ÎN FIRMA SECOLULUI XXI
2.1 Calitatea - prezent şi viitor

2.2 Politica europeană de promovare a calităţii
2.3 Cultura calităţii
2.4 Răspunderea pentru calitate
2.5 Politica şi strategiile calităţii
2. 6 Calitatea totală
Conceptul calitate a apărut în primul sistem filosofie -Logica lui Aristotel.

De ce avem nevoie de calitate ? Pentru a ne diferenţia. De ce să ne diferenţiem?
II
Pentru a supravieţui ca organism viu într-un mediu viu cum este de exemplu viaţa şi ~
piaţa. (Recent, în literatura franceză a apărut termenul de Qualisophie). j
1
Calitatea este un instrument strategic al managementului global al j

organizaţiilor pentru că determină în gradul cel mai înalt competitivitatea produselor ~
/serviciilor /firmelor /companiilor pe plan intern şi internaţional.
Volumul mare de cunoştinţe noi despre calitatea produselor şi serviciilor,
importanţa şi implicaţiile calităţii asupra indicatorilor economici şi sociali la nivel
tiri
micro şi macroeconomic, introducerea şi îmbunătăt, irea standardelor internat,ionale *
ISO 9000 sunt doar câteva argumente în favoarea necesităţii ca fiecare organizaţie să Î
facă eforturi deosebite pentru profesionalism în abordarea calităţii. ~
Orice manager de rang superior, orice organizaţie trebuie să planifice, să Î
realizeze, să asigure, să controleze, să determine, să îmbunătăţească şi să ]
certifice calitatea produselor/serviciilor cel puţin din mmătoarele motive: ,i
► răspunde faţă de cerinţele consumatorilor; ~
► răspunde de asigurarea şi protejarea prestigiului organizaţiei;
► din raţiuni tehnice;
► din raţiuni comerciale;
I ·ţ
rz
► din raţiuni financiare; j
► datorită constrângerilor exterioare. '.îl
Pasul esenţial aşteptat de Ia organizaţiile româneşti din toate domeniile I.1
(învăţământ, economie, administraţie etc) este asigurarea calităţii printr-un I
sistem de management planificat, condus, ţinut sub control şi mereu îmbunătăţit i
în funcţie de evoluţia mediului extern. j
19
►
Noile modele de afacere care definesc mai departe semnificaţia excelenţei pentru
Compania secolului XXI.
Este important de ştiut că noile modele de afaceri se bazează din ce în ce mai mult
pe resursele "intangibile" ale companiei (Fig2.l).
STRATEGIA CALITĂŢII ÎN NOUL MILENIU DEPINDE DE:
' - Piaţa este „condusă" de cerinţele

consumatorului
► MONDIALIZAREA PIEŢEI '
~
- Consumatorii devin tot mai exigenti,
r
- E-Commerce
► NOUA TEHNOLOGIE
- ,,piaţa E-Business to Business"
► NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELENTĂ,

TRANSPARENŢĂ ŞI RESURSELE „INTANGIBILE" (ma~că,
resursele umane, relaţiile cu clienţii şi parteneriatul, capitalul intelectual,
know-kow-ul şi tehnologia, managementul).
Fig. 2.1 Strategia calităţii
Cele trei mari direcţii de dezvoltare internaţională au creat şase noi dimensiuni,
respectiv domenii de schimbare importante pentru viitorul calităţii 1:
► Realizarea de înaltă valoare pentru client, asociată calităţii, materializată în
produse şi servicii;
► Utilizarea cu succes a tehnologiei (tehnologia informaţiei, scurtarea duratei de
lansare a produselor noi, asigurarea performanţei etc);
► Eficacitatea resurselor umane;
► Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii şi alţi parteneri importanţi de
afaceri;
► Integrarea aspectelor economice ale calităţii în sistemele financiar - contabile;
► Efectul calităţii asupra leadership-ului şi managementului companiei însăşi.
Acceptarea realităţii că nimic, şi cu siguranţă nici managementul calităţii, nu stă
pe loc în lumea de astăzi, în care cel mai iute "îl devorează" pe cel mai lent, ne conduce
la convingerea că schimbarea este singurul lucru care rămâne constant. Cum în orice ţară
civilizată există o importantă cultură. pro-calitate a consumatorului, nu rămâne decât să
acţionăm în sensul schimbării atitudinii (a lucrătorului , a managerului).
1
Feigenbaum, A.V., Tendinţe ale calităţii în noul mileniu, Rev. Tribuna calităţii , nr.2,2002, p.13-15
21
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
:::ro
r••NOHIHO MO oooo ..... O o ...................
=
ro
(JQ
MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL i 1

I
â
...
N I
w INFORMAŢIEI TEHNOLOGIEI RESURSELOR FINANCIAR MARKETINGULUI :i =
...,.
I C
I -
...................... 1 r')
i..........,."-·····-·
' ' ' ~
;:.:
ro,
.......
c::::
CALITATEA MANAGEMENTULUI= CALITATEA TOTALĂ

I
Fig. 2.3 De la Managementul calităţii la Calitatea management11l11i.
Managementul Calităţii (EFQM) a instituit începând cu anul 1991, Premiul European

pentru Calitate (European Quality Award - EQA), numit şi Modelul European al
Excelenţei şi Medalia Europeană pentru Calitate (European Quality Prize).
Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizaţiei
Europene pentru Calitate şi a Comisiei Europene.
Printre întreprinderile care au obţinut Premiul European pentru Calitate se numără
Ran1c Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.
2.3 Cultura calităţii
2.3.1 Cultura calităţii şi succesul busines-ului
Schimbarea este o caracteristică fundamentală a timpului. Ea are loc deopotrivă în

ştiinţă şi în cultură, în economie şi în management, în atitudine sau în modă etc.
Această schimbare s-a produs şi în domeniul CALITĂŢII având efecte
majore asupra omului, mediului şi business-ului'.
Astăzi omul trebuie să trăiască într-o cultură a intelectualului (focalizat asupra
informaţiilor şi ideilor) şi una a managerului (focalizat asupra satisfacţiei oamenilor şi
oferită de calitatea produselor şi serviciilor).
În abordarea mecanismului schimbării trebuie ţinut cont de faptul că punctele de
referinţă sunt aceleaşi, indiferent de nivelul la care se ia decizia (guvernamental, al
managementului firmei , al omului obişnuit în calitate de consumator).
Este de datoria noastră a căuta căi de soluţionare şi strategii pentru eficienţă şi
calitate, contribuind la depăşirea atitudinilor convenţionale şi negative în faţa schimbării,
ceea ce presupune, la rândul său , o aplecare riguroasă asupra teoriilor economice actuale,
analizând măsura în care acestea răspund necesităţii descifrării tendinţelor, fenomenelor
şi proceselor economice majore şi necesităţii propunerii, în consecinţă, de decizii de
politică economică adecvată economiei de piaţă, în concordanţă cu mecanismele
eficiente ale pieţei concurenţiale.
Piaţa, cândva un fenomen minor şi periferic, s-a deplasat chiar în miezul vieţii ,
economia devenind aşa cum spune Toffler o „economie de piaţă". Realizările economiei
de piaţă au ca fundament existenţial competiţia, dar aspiraţiile unei naţiuni sunt fondate şi
pe cooperare, pe parteneriat.
Pentru a fi competitiv trebuie să fii infonnat. Business-ul însuşi nu este o
instituţie izolată. El operează într-o societate şi este influenţat atât de guvern cât şi de
valorile sociale (cultură)2. Business-ul ca şi guvernul şi cultura există în societate,
influenţându-se reciproc (Fig.2.4). Succesul business-ului depinde de cultura calităţii.
Astăzi managerii, marketerii, producătorii, distribuirii, comercianţii , politicienii,
caliticienii, autorii în domeniul calităţii trebuie să ştie: CALITATEA se fabrică, se
• Business-ul reprezintă efortul organizat de a produce şi vinde, pentru un profit, bunuri şi servicii care
satisfac nevoile societăţii. Echivalentul românesc pentru business - ,,afacere" nu satisface adevăratul înţeles
al termenului american care include libera iniţiativă, concurenţa şi business-ul propriuzis.
Ionescu, Gh. , Cultura afacerilor- Modelul american, Editura Economică. Bucureşti , 1997, p. 297
2
25
Conform primei teorii realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin
constrângerea personalului în timp ce adepţii celei de-a doua teorii (cei mai mulţi) se
bazează pe conştiinţa lucrătorilor.
2.3.2 Calitatea şi cultura organizaţională
Calitatea nu este un concept tehnico-managerial mpt de mediul socio-uman.

Calitatea produselor şi serviciilor presupune atât respectarea unor norme prevăzute în
legi, regulamente şi standarde, cât şi implicarea tuturor membrilor unei organizaţii în
obţinerea şi îmbunătăţirea acesteia.
Orice societate presupune structuri şi sisteme de valori culturale şi materiale, care
generează în timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formează un teren mai mult
sau mai puţin fertil pentru generarea calităţii. Oamenii înţeleg să participe la obţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii numai dacă munca lor este conformă cu propriul lor sistem de
valori, cu propriile mentalităţi şi dacă factorul motivaţional este suficient de puternic.
Fiecare angajat trebuie să pornească de la ideea că şi calitatea este o marfă care
se vinde împreună cu produsele/serviciile solicitate.
Calitatea cumpărată are la bază cultura pro-calitate atât a celor care cumpără cât şi
a celor care vând, produc, distribuie, controlează etc.
Stadiul atins pe scara abordărilor calităţii în ultimii I 00 de ani reflectă cerinţa tot
mai accentuată „clientul nostru, stăpânul nostru".
Managementul calităţii este drumul către excelenţă şi către premiul pentru
calitate. Cele opt principii ale managementului calităţii definesc portretul unui client nou,
dar şi portretul unui angajat de tip nou.
In firmele în care se doreşte implementarea unui sistem al calităţii (respectând
cerintele standardelor ISO 9000), este necesar să existe un grad înalt de implicare şi
angaJament din partea angajaţilor. În plus, implementarea (şi ulterior menţinerea)
sistemului calităţii solicită în mare măsură munca în echipă şi cooperarea între echipe,
departamente, nivele de decizie. Cu alte cuvinte, aplicarea cerinţelor standardelor din
seria ISO 9000 în finne are impact atât asupra sistemului general de management al
organizaţiei, cât şi asupra culturii organizaţionale a acesteia.
Succesul configurării sistemului calităţii depinde de oameni, de modul cum
personalul firmei înţelege şi răspunde de acest proces sub aspect cultural prin;
► cunoaştere;
► atitudini pozitive;
► acţiune (comportament individual, Fig.2 .5)
Noile cerinţe carţ prefigurează viitorul calităţii presupun şi schimbări
organizaţionale prin dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate către calitate.
Aceste schimbări trebuie să fie planificate, participative şi negociate.
În acest fel schimbarea obţinută este de durată, nivelul de performanţă, cerut de un sistem
al calităţii eficient şi eficace, este menţinut şi îmbunătăţit prin mecanisme proprii;
implicarea activă a tuturor angajaţilor firmei asigură stabilitatea în timp a „bunelor
practici" prezentate în documentaţia de sistem.
După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune
acesta permit famei o mai bună adaptare la noi condiţii şi asigură menţinerea .şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii.
27
► Trecerea la calitatea totală durează;

► Majoritatea acţiunilor începute sau a ideilor declarate sunt abandonate;
► Angajaţii nu sunt deschişi la ideea de parteneriat intern bazat pe sprijin reciproc
şi lucru în echipă;
► Nu există comunicare, transparenţă, receptivitate;
► Nu există pe primul plan preocuparea pentru calitate şi satisfacerea cerinţelor
clienţilor.
2.3.4 Rolul managerilor
Cultul calităţii devine un element complementar activităţii economice; el trebuie

insuflat participanţilor la procesele economice şi sociale angajate în mecanismul de
obţinere a valorii3. Un rol imens în această cultivare a înclinaţiei spre calitate revine
educaţiei, dar şi managementului°.
Cultura calităţii începe de la cultura managerială!
Managerul trebuie să ştie să răspundă la întrebarea: ,,Este oare calitatea impusă
din afara organizaţiei, de lege sau de client?"
Între principiile de bază ale managementului se regăseşte şi îmbunătăţirea
calităţii, ori această acţiune înseamnă tocmai scăderea noncalităţii, ţinta către „zero
defecte". Logica ne determină să afirmăm că pentru a aplica acest principiu este necesar
să se schimbe managementul ! De aici, concluzia: managementul poate fi schimbat
fără costuri - produsul defect nu! Aici intervine managementul strategic al calităţii.
Managementul strategic al calităţii (MSC) reprezintă noua cultură la nivelurile
cele mai înalte ale organizaţie/ Pentru introducerea MSC este nevoie de iniţiativă şi
schimbare din partea managerilor superiori şi de implicarea personală.
Motivarea unei astfel de iniţiative poate proveni din diverse surse, în principal:
1. Perceperea unei ocazii de creştere a vânzărilor şi de a reduce costurile,
printr-o calitate superioară;
2. Semnalarea din timp a unei ameninţări exterioare care poate fi
preîntâmpinată;
3. O criză curentă care necesită revenirea la principiile fundamentale,
precum şi „combaterea incendiilor".
Orice schimbare la nivel managerial sau tehnologic, constă în realitate din două
schimbări: schimbarea in sine şi consecinţele sociale detenninate de această schimbare.
Consecinţa socială este elementul perturbator. Problema apare din ciocnirea a două
culturi: cea a adepţilor schimbării şi cea a societăţii afectate.
Cinci elemente majore trebuie să caracterizeze managerul de astăzi:
► Capacitatea de a se informa;
► Capacitatea de a comunica;
3
Bran,P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p.233
• Marii calitologi ai lumii au observat şi criticat atitudinea multor manageri privind calitatea. Feigenbaum a
demonstrat că lipsa unei legături între manager şi calitate este cauza încetinirii programelor calitate. Juran îi
acuza pe manageri că nu iau în serios problema calităţii şi se ocupă doar cu managementul resurselor
financiare. Hacker spunea la Congresul European al Calităţii din anul 2000 că managerul trebuie să devină
un adevărat antrenor, iar despre mişcarea americană pentru calitate că a trecut dincolo de calitatea
procesului la „spiritul uman al calităţii".
Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 230
4
29
• Autodepăşire
• Creativitate
• Calitate
• Oportunitate.
Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un
mediu de lucru favorabil, care implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.
2.4 Răspunderea pentru calitate
Cerinţele pentru calitate (,, requirements for quality '') sunt definite ca
reprezentând expresii ale nevoilor sau traducerea lor într-un ansamblu de cerinţe, privind
caracteristicile unei entităţi, exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face
realizarea şi examinarea entităţii respective. Cerinţele pentru calitate se referă, în egală
măsură, la cerinţele pieţei (ale clientului extern), cele contractuale, cerinţele interne
ale întreprinderii şi la cerinţele societăţii.Toate cerinţele pentru calitate trebuie să fie
exprimate în tenneni funcţionali şi în scris.
O importanţă deosebită se acordă în prezent definirii cerinţelor societăţii
referitoare la calitate. Acestea reprezintă obligaţii ce decurg din legi, regulamente, reguli,
coduri, statute, etc., şi ele vizează în principal protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor şi a
mediului înconjurător, valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea
energiei.
Răspunderea juridică pentru produs (,,product liability '') este un tem1en generic,
utilizat pentru descrierea obligaţiei ce revine producătorului , sau unei alte părţi , de a
despăgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de altă natură ,
cauzate de un produs .
În concepţia modernă, răspunderea p entru calitate revine producătorului,
transportatorului, distribuitorului, prestatatorului în funcţie de sarcinile ce le-au revenit
Astăzi , în caz de daune, cumpărătorul de produse/servicii poate cere despăgubiri
dacă se demonstrează culpa datorită nerespectării legilor, normelor, standardelor sau din
nerespectarea unei promisiuni (reclame, contracte, caiete de sarcini) referitoare la
caracteristicile produsului/serviciului. Dacă produsul/serviciul trebuie să satisfacă
exigenţele consumatorului, este evident că , indiferent de utilitatea sa, acesta nu trebuie să
pună în pericol utilizatorul. Despăgubirea consumatorului a devenit o problemă socială de
mare importanţă.
Printre factorii care au contribuit la creşterea răspunderii pentru calitatea
produselor/serviciilor pot fi amintiţi unnătorii:
► Lipsa de cunoştinţe de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor);
► Producţia de serie şi încercarea de a reduce costurile prin neglijarea costurilor
noncalităţii;
► Punerea în evidenţă (în reclamă , prospect, catalog etc) a aspectelor aparent
avantajoase (şi nu a celor mai importante sub aspect calitativ);
► Lipsa de supraveghere şi control a pieţei de către specialişti;
► Lipsa de infonnare, avertizare şi instruire a consumatorilor.
În cele mai multe cazuri răspunderea faţă de consumatori pentru calitatea
produselor se declară (şi trebuie respectată) prin documentele care atestă calitatea
31
• După sfera de cuprindere:

- strategii globale; sunt de complexitate ridicată ş1 necesită eforturi mari
pentru realizare; exemple:
- strategia implementării SMC (TQM) în finnă ;
- strategia îmbunătăţirii continue;
strategii parţiale; au în vedere subsisteme sau activităţi care constituie
priorităţi prin influenţa pe care o au asupra calităţii totale; exemple:
- asimilarea unor produse, tehnologii noi sau îmbunătăţirea
celor existente;
- strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalităţii şi
neconformi tă ţi 1or;
- strategii în domeniul factorilor care influenţează calitatea
(muncitorii, materiile prime, reţeta sau metoda de fabricaţie,
mediul, măsurarea);
- strategii de realizare şi implementare a procedurilor sistemului
de asigurare a calităţii: marketing, specificare şi proiectare,
asigurarea resurselor, producţie, control etc.
• După calea de realizare strategiile pot fi:
- strategii de îmbunătăţire pe cale extensivă, care presupun creşterea
ponderii produselor de calitate superioară;
- strategii de îmbunătăţire pe cale intensivă , care presupun modernizarea
produselor sau asimilarea de produse noi, îmbunătăţirea tehnologiilor de
lucru, creşterea calificării personalului etc.
• După direcţia în care sunt concentrate eforturile necesare realizării strategii/or,
acestea pot fi:
- strategii ofensive, care urmăresc înlăturarea sau slăbirea poziţiei concurenţei
aşa cum sunt:
- strategia performanţei maxime;

- strategia dominaţiei prin calitate;
- strategia diversificării;
- strategia excelenţei etc;
- strategii de consolidare, care urmăresc asigurarea fidelităţii pe termen lung
a clienţilor:
- strategia diversificării;
- strategia perfecţionării sistemului de distribuţie;
- strategia extinderii gamei sortimentale etc.
Diversificarea strategii.lor în domeniul calităţii şi interferenţa acestora cu alte
strategii ale firmei creează unele dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare . De
aceea nu putem vorbi de strategii „pure" ale calităţii, ci de strategii în care problema
calităţii este dominantă ca obiectiv sau ca factor de influenţă.
33
► firmă - se măreşte valoarea adăugată şi se micşorează costurile noncalităţii;

► management - creşte eficienţa, responsabilitatea, participarea şi motivarea
personalului;
► piaţă - se măreşte notorietatea, firma devine competitivă.
Considerată strategie concurenţială, strategia calităţii are în vedere faptul că
nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esenţial , iar orice strategie
concurenţială se raportează la triada produs- piaţă - tehnologie, la care într-o nouă
abordare mai adăugăm variabila mediu.
Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate, începând cu
anii ' 80, ca având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale .
,,Calitatea totală" (orientarea către depăşirea aşteptărilor clienţilor), ,,excelenţa"
(calitate, eficienţă şi economie de timp), ,,kaizen" (îmbunătăţirea continuă), conceptul
„umbrelă" (în care predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii
integratoare ale calităţii. Implementarea lor este posibilă , cu menţiunea că în cazul unora
este de presupus şi o schimbare a culturii întreprinderii.
Pentru exemplificare prezentăm comparativ modul de abordare a proceselor de
evaluare în cadrul Managementului calităţii (conform ISO 9000:2000) şi în cadrul
Premiului de excelenţă (confonn criteriilor EFQM).
1. Managementul Calităţii
Ce se evaluează?
Dovezile privind conformitatea cu cerinţele standardului de referinţă ISO
9000:2000:
• Sunt procesele identificate şi documentate adecvat?
• Sunt desfăşurate , implementate şi menţinute procesele aşa cum este
documentat?
• Sunt procesele capabile să producă rezultatele scontate?
• Sunt neconfonnităţi?
În unna evaluării rezultă gradul de îndeplinire a cerinţelor standardului.
2. Premiul de excelenţă
Ce se evaluează?
Dovezile structurate pe criteriile modelului de excelenţă în afaceri
privind cultura excelenţei (în organizaţie):
• Cultura este fundamentată, sistematică, preventivă, integrată modului
obişnuit de lucru, supusă ciclului de review?
• Cum sunt aplicate criteriile Ia toate nivelurile ierarhice, domeniile,
amplasamentele, procesele, produsele, serviciile?
• Sunt tendinţe pozitive, comparativ cu propriile obiective şi cu alte
organizaţii (inclusiv „cei mai buni în domeniu" - benchmarking);
• Punctele tari;
• Posibilităţile de îmbunătăţire.
În urma evaluării se stabileşte performanţa relativă a organizaţiei.
35
8. Răspunsuri pozitive (la întrebările părţilor afectate, pentru asigurarea unei

atmosfere constructive).
9. Colaborarea cu liderii recunoscu/I ai respectivei culturi Convingerea acestor
lideri este un pas esenţial în direcţia acceptării schimbării.
10. Tratează cu demnitate angaja/ii
11. Constructivitate. Accentuează avantajele şi soluţiile. O atmosferă de acuze
reciproce este catastrofală pentru o bună comunicare.
***
Regulile lui CAULCUTT
Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaţie chimist, care o lungă
perioadă a ţinut cursuri în acest domeniu la Universitatea din Bradford în paralel cu o
bogată activitate de consultanţă în domeniul managementului calităţii.
Rodul experienţei sale s-a concretizat - printre altele- într-o serie de trei cărţi, una
dintre ele fiind un ghid practic intitulat „Achieving Quality Improvement" (Obţinerea
îmbunătăţirii calităţii) , publicată la Londra în 1995.
În ultimul capitol al cărţii (ce poartă chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt s i ntetizează
cele prezentate sub forma unei liste de genul „Ce să faci şi ce să nu faci" în domeniul
managementului calităţii . Vom numi această listă „Regulile lui Caulcutt" .
1. Salariaţii nu sunt motivaţi doar de bani, lene sau frică.
2. Să nu uităm că oamenii nu au aceleaşi cerinţe , motivaţii sau obiective.
3. Să nu subestimăm dorinţa de cooperare dintre membrii unei aceleiaşi organizaţii .
4. Succesul în afaceri constă şi în faptul de a şti să înveţi mai repede decât
concurenţii tăi .
5. Nu uitaţi că datele (despre calitate) provin din trecut, dar toţi manageri i trebuie
să le utilizeze pentru viitor.
6. Să nu ne amăgim că modul de învăţare rapid este şi cel mai eficient.
7. Să ţinem seama că, uneori, un singur coleg poate şti mai mult decât noi toţi. Dar
şi afirmaţia reciprocă poate fi valabilă.
8. Nu ignoraţi învăţăturile marilor maeştri ai calitologiei.
9. Nu urmaţi orbeşte învăţăturile unui singur guru.
10. Să nu credem că tot ceea ce este important poate fi măsurat sau că tot ce se
poate măsura este important.
11. Să nu uităm că orice proces trebuie să aibă un scop.
12. Să nu credem că dacă am reuşit să stabilizăm procesul, acesta va rămâne astfel
pe vecie.
13. Să punem activitatea de măsurare (analiză) a calităţii în mâinile celor care pot lua
decizi şi acţiona pentru îmbunătăţirea acesteia.
37
"Tendinţa actuală este de pregătire a

tuturor managerilor în gestionarea
calităţii. Va fi nevoie de cel puţin
un deceniu pentru ca managerii să
dobândească această calificare
şi apoi experienţă în utilizarea ei".
Juran
3.1 Dezvoltarea istorică a managementului calităţii
Conceptul de calitate şi metodele de organizare a activităţilor pentru

atingerea unui anumit nivel al calităţii au evoluat pe parcursul mai multor zeci de
am.
Calitologii sunt unanim de acord că de-a lungul timpului se pot deosebi
patru etape importante, cu caracteristici specifice privind abordarea modalităţilor
de organizare şi asigurare a calităţii. Departajarea acestor etape nu este netă , ele se
întrepătrund, esenţa unor concepte se regăseşte în etapa următoare.
Cele patru etape sunt (Fig. 3.1)*:
• Asigurarea calităţii prin control (inspecţia calităţii);
• Asigurarea calităţii prin metode statistice;
• Asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
• Managementul calităţii;
l.Inspecţia calităţii (începutul secolului XX/
În această etapă accentul era pus pe verificarea produsului /nit, pe
identificarea produselor neconforme şi separarea lor de cele conforme, fără a se
analiza cauzele adevărate ale neconformităţilor.Inspecţia avea rol pasiv, de
depistare a greşelilor.
Conceptele cheie promovate de această etapă au fost: creşterea
randamentului şi diviziunea muncii.
Metoda de lucru era supravegherea calităţii produsului la capătul benzii
de lucru pentru a determina conformitatea cu specificaţiile tehnice.
Gradul de implicare a personalului era redus iar informaţiile referitoare
la nevoile şi aşteptările clienţilor erau inexistente.
2.Asigurarea calităţii prin metode statistice (deceniile 3-5 ale secolului
XX; promotor: Walther A. Shewhart (1851-1967), care introduce în 1924
controlul statistic la Societatea americană Bell Telephone Laboratories).
Accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic, în scopul identificării
cauzelor apariţiei defectelor. Se foloseau metode de control statistic, respectiv
control prin sondaj, prin prelevarea eşantioanelor, ceea ce a condus la reducerea
costului controlului.
Olaru, M., ş.a., Fundamentele şti inţei mărfurilor, ed. a-II-a, Editura Economică, Bucureşti , 2005,
p.247
t Stanciu, I., Calitologia, ştiinţa calităţii mărfurilor, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002,p. 109-
l l4
39
Accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuţia tuturor

compartimentelor cu atribuşiuni în domeniul calităţii, respectiv a întregului lanţ
de la proiectare până la piaţă, la client.
Conceptele cheie promovate sunt:prevenirea defectelor şi oferirea
încrederii atât propriei conduceri cât şi clienţilor.
Metodele şi procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima dată într-un
sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităţilor care se desfăşoară pe
bază de proceduri scrise pentru fiecare compartiment.
Gradul de implicare este ridicat prin instruirea personalului, cercurile
calităţii, promovarea autocontrolului, "calitatea este problema tuturor şi a
fiecăruia".
4. Managementul calităţii
Calitologii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte
noi în domeniul asigurării calităţii, care şi-au găsit aplicabilitate mult mai repede
în Japonia decât în America.
Conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub
control a unei organizaţii fn domeniul calităţii.
Metodele şi procedeele de lucru sunt circumscrise în ciclul lui Deming,
PEV A: Planifică-Execută- Verifică-Acţionează.
Gradul de implicare a organizaţiei este total. Apare în SUA conceptul de
"calitate totală", apoi de «managementul calităţii totale (TQM)», ale cărui
concepte cheie sunt: «excelenţă», "depăşirea aşteptărilor clienţilor", "zero
defecte".
Metodele şi procedeele pentru atingerea obiectivelor TQM sunt:
instruirea şi motivarea angajaţilor, stabilirea unor indicatori măsurabili.
Gradul de implicare este superior etapelor anterioare. Toţi angajaţii sunt
implicaţi, creşte rolul şi răspunderea managerilor la v(uj precum şi a
întreprinderilor partenere în asigurarea, stăpânirea şi îmbunătăţirea calităţii.
Managementul calităţii totale este un nou concept care integrează,de
fapt, toate conceptele anterioare, prin elementele lor durabile.
3.2 Managementul calităţii. Definiţii. Importanţă
Definiţiile conceptului de "management al calităţii" sunt numeroase.

Juran defineşte managementul calităţii în tennenii "trilogiei Juran". El afinnă că
managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese•: planificarea, ţinerea
sub control şi îmbunătăţirea calităţii, procese care sunt corelate între ele. Alţi
autori consideră că managementul calităţii este aceea parte a managementul unei
organizaţii consacrată calităţii, în virtutea seriei de standarde ISO 9000t.
În opinia lui Kelada managementul calităţii reprezintă "un ansamblu de
activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a
• Juran, J.M. , Planificarea calităţii , Editura Teara, Bucureşti, 2000, p.19

t *** "Le manuel qualite. Outil strategique d'une demarche qualite", AFNOR, Paris, 1994, p.14
41
Managementul calită ţi i
Activ ităţi
Pe rsoană sau grup de
coordonate pentru a persoane care orientează şi
orienta şi a control a controlează o organizaţie
o organi zaţi e la cel mai înalt nivel
Sistem de management prin Activ ităţ i coordonate

care se orientează şi se pentru a orienta şi a
controlează o organ iza ţi e în controla o organizaţie
ceea ce pri veş te calitatea în ceea ce priveşte
calitatea
Activitate repetată pentru a

creşte abilitatea de a îndeplini
cerinţe
Parte a Parte a Parte a Parte a

managementului managementului managementu lui mana2ementului
calita1i i concentrată ca li tăţi i , concentrată ca li tăţii concentrată cali tăţii concentrată
pe stab ilirea pe îndeplinirea pe fumizarea pe creşterea
obi ect ivelor calităţ ii cer i nţe l or ca lit ăţ ii încrederii că abili tăţ ii de a
ş i care speci fi că cerinţe l e referitoare îndeplin ii cerinţel e
procesele la calitate VOIT fi calit ăţ ii
operariona le
nece sare şi resursele
aferente pentru a
indeplin i obiec1ivele
calit.ăti i
Mă sura în care sunt rea lizate Relaţii între rezultatul
activ i tăţ il e
planifi cate şi sunt
obţinute rezultate le planificate
ob\inut şi resursele
utilizate
Figura 3.3 Concepte referitoare la management (SR EN ISO 9000:2001)
Obiectivele în domeniul calităţii se bazează pe politica şi strategiile

cali tăţii.Aceste obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru funcţiunile
43
Planificarea Controlul calităţii

calităţii ---~------ (în timpul execuţiei)
Vârful
40 abaterilor
sporadice
Noua zonă
20
de control
a calităţii
cu ·-(l)
(l)
Pierderi cronice
ă:;'.w;
o. ::::,
(l) u
u (l)
C X
....... (l)
o
o timp
Învăţăminte
Fig. 3.4 Diagrama Trilogiei Juran
Etapele universale ale planificării sunt:

• Fixarea obiectivelor;
• Identificarea clienţilor ;
• Determinarea nevoilor clienţilor;
• Stabilirea caracteristicilor produselor care să răspundă nevoilor clienţilor ;
• Stabilirea proceselor capabile să producă respectivele caracteristici;
• Stabilirea metodelor de control al procesului şi transferul planurilor
rezultate către compartimentul execuţie.
Obiectivele trebuie să fie concrete, să aibă, de regulă , o valoare cantitativă
şi să poată fi atinse într-o anumită perioadă de timp. Anumite obiective au o largă
aplicabilitate. De exemplu:
► Perfonnanţele produsului;
► Competitivitatea bazată pe calitate;
► Îmbunătăţirea calităţii;
► Reducerea costurilor datorate calităţii necorespunzătoare;
► Performanţele macroproceselor etc.
Obiectivele privind calitatea introduse în planul strategic de afaceri sunt
selecţionate de către managerii de rang superior. Calitatea trebuie să fie
planificată printr-o strategie pe tennen lung.
45
• Evaluarea calităţii reale;

• Compararea calităţii reale cu obiectivele stabilite;
• Acţiuni asupra diferenţelor.
Îmbunătăţirea calităţii se realizează pe baza unui diagnostic prin care se
pot descoperi cauzele neconfom1ităţilor şi se pot fumiza remedii pentru a le
elimina. Reprezintă progresul rezultat din orientarea către creşterea capacităţii
organizaţiei de a satisface cerinţele calităţii şi se bazează pe următoarele etape:
• Stabilirea infrastructurii necesare pentru îmbunătăţirea periodică a
calităţii;
• Proiectele de îmbunătăţire;
• Stabilirea echipei cu responsabilităţi pentru realizarea proiectului;
• Asigurarea resurselor, motivaţiei şi instruirea necesară
Aceste trei procese planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii sunt
legate între ele .Diagrama Trilogiei Juran• prezintă această relaţie.
Graficul Timp - Cost calitate necorespunzăioare arată că cca 20% dintre
produse trebuie refăcute din cauza deficienţelor calitative. Sunt pierderi
„cronice", pentru că aşa a fost planificat. Controlul calităţii are în vedere
prevenirea înrăutăţirii situaţiei şi excluderea abaterilor mari, sporadice. Prin
acţiunile de îmbunătăţire pierderile au fost diminuate, la fel şi costurile.
Diagrama Trilogiei Juran se referă la neconformităţile produselor.
Valoarea corespunzătoare perfecţiunii se află în punctul de origine. Deci vârfurile
din grafic (panta pozitivă) reprezintă cazuri nefavorabile companiei.
-1t3,4 Asigurarea calităţii
Asigurarea calităţii este parte a managementului calităţii orientată spre

oferirea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi satisfăcute.
Metodologia asigurării calităţii are la bază:
• Criterii•;
• Standarde şi standarde de referinţă**;
• Indicatori şi indicatori de pe1formanţă ....
Calitatea este asigurată (conform ciclului Deming) pnn următoarele
procese:
• Planificare şi realizare efectivă a rezultatelor aşteptate;
• Monitorizarea rezultatelor;
• Evaluarea internă a rezultatelor;
• Evaluarea externă a rezultatelor;
Juran, J.M. , Planificarea calităţii , Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.2 J

• Criteriul reprezintă un aspect fundamental de organizare şi funcţionare.
"Standardul descrie cerinţele (prin reguli sau rezultate) care definesc nivelul minim obligatoriu
de realizre a unei activităţi. Standardul de referinţă descrie cerinţele care definesc un nivel optim
de realizare a unei activităţi pe baza bunelor practici existente la nivel naţional , european sau
mondial.
"' lndicato111l de pe,formanţă este un instrument de măsurare a gradului de realizare a unei
activităţi · desfăşurate de o organizaţie prin raportarea la standarde, respective standarde de
performanţă .
47
De ce trebuie POLITICA ŞI STRATEGIA GENERALĂ

calitate ? PRIVIND CALITATEA
MANUALUL CAUTĂ ŢII
Proceduri pentru procese esenţial e (cheie)

Când?
Unde?
Cine?
',.
I
I
----------------------------------------- I
Figura 3.5 Arhitectura sistemului de management al calităţii
3.5 Principiile generale ale managementului calităţii
Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spre performanţă
a organizaţiei pe toate dimensiunile acesteia.

Pentru a asigura abordarea unitară a managementului calităţii de către
managementul la vârf al unei organizaţii în vederea obţinerii unor performanţe
superioare, standardul ISO 9000 recomandă opt principii de bază.
Respectarea principiilor managementului calităţii reflectă o anumită
cultură _ a organizaţ1e1 şi a oamenilor. Implementarea principiilor
managementului calităţii este o datorie vitală a celor care doresc să
supravieţuiască fn lumea de azi.
Principiile de bază ale managementului calităţii sunt:
49
3.6 Abordarea bazată pe proces
Managementul calităţii se realizează prin managementul proceselor;

managementul proceselor se realizează prin metodologia PDCA aplicată fiecărui
proces şi sistemului în ansamblu (Fig.3.6). · ·
Figura 3.6 A1odelul de abordare procesuală a sistemului de management al

calităţii în viziunea standardelor ISO 9000:2000
Standardele ISO 9000 promovează o ·astfel de abordare a

managementului calităţii bazată pe proces în elaborarea, implementarea şi
îmbunătăţirea eficacităţii SMC, în scopul creşterii satisfacţiei clientului prin
îndeplinirea cerinţelor sale•
Procesele sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe
activităţi corelate, care necesită resurse şi trebuie conduse pentru a obţine ieşiri
predeterminate.
O activitate care utilizează resurse astfel încât să permită transformarea
elementelor de intrare În elemente de ieşire poate fi considerată un proces Ieşirea
unui proces poate constitui în mod direct intrarea pentru următorul proces, iar
produsul final este adesea rezultatul unei reţele sau a unui sistem de procese.
Abordarea bazată pe proces presupune;
► Identificarea proceselor (analiza detaliată a standardului ISO 9001 pune în
evidenţă mai multe tipuri de procese, de ex.: procesul de management al
resurselor, de cercetare de piaţă, de proiectare a produsului, de realizare a
produsului, de aprovizionare, de instruire, de audit, de analiză a
managementului, de măsurare şi monitorizare etc.);
• În literatura de specialitate germană se foloseşte deja expresia PQM (Wagner, 2006)

51
► asigurarea conformităţii cu ce1inţele clientului şi cu cerinţele de

reglementare aplicabile = SATISFACERE;
► aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire
continuă a sistemului = SATISFACŢIE.
80% dintre procesele sistemului de management al calităţii nu adaugă
valoare (vezi capitolele 4,5,6 şi 8 din ISO 9000:2000). În Fig.3 .7 este prezentat
modelul sistemului de procese specific unei instituţii de învăţământ.
3. 7 Calitatea managementului şi implicarea managerului
În paragraful precedent am arătat în ce măsură managementul este

implicat în stăpânirea calităţii dar, în etapa actuală a abordării strategice a calităţii
este necesară şi incontestabilă calitatea managementului.
Necesitatea calităţii managementului este cu atât mai mare în cazul unei
politici de calitate totală, care pune în prim plan factorii de expresie, de
comunicare, coordonare, motivare şi stil de management. Deci managementul
calităţii poate să sufere el însuşi de defecte de calitate, motiv pentru care
problemele privind calitatea (care sunt de concepţie , de realizare, de verificare, de
asigurare etc), au în general o sursă managerială. De aceea, întotdeauna în amonte
de managementul calităţii trebuie să se situeze problema calităţii managementului
şi nu invers.
Managementul calităţii nu se va putea pune în aplicare decât dacă acţiunile
sunt conduse de un manager de o competenţă indiscutabilă • , referindu-ne atât la
competenţa managerială cât şi la competenţa profesională (Fig. 3.8).
Misiunea managerului este de a promova, a învăţa şi a utiliza metodele
managementului calităţii în toată organizaţia.
Cei 8 S de succes managerial al calităţii dispuşi în ordine alfabetică , suntî:
► SALARJA ŢII - instruiţi şi motivaţi pentru calitate;
► SALARJZAREA - motivatoare a muncii de calitate;
► SIMPLITATEA - organizatorică, tehnologică, managerială;
► SISTEMUL CALITĂŢll - eficacitate şi eficienţă;
► SPECIALIZAREA - pentru produse competitive;
► STILUL - de conducere, privind managementul calităţii;
► STRATEGIA CALITĂŢII - pentru profitabilitatea pe tennen lung a
organizaţiei
► STRUCTURA - organizatorică modernă, flexibilă, adecvată ceri11ţelor
pieţei.
Soarta managerului este simplă pentru că tot ce trebuie făcut este scris în
standardele internaţionale din familia ISO 9000.
În cadrul firmelor se manifestă două tendinţe principale în ceea ce priveşte
structura organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea (Fig 3.9) şi, respectiv,
descentralizarea (Fig. 3. 10).
• Dinu,V., Negrea, M. , Bazele merceologiei, Editura ASE, Bucureşti , 2001 , p. 145

t Ciurea, S. ,Drăgulănescu, N.,Managementul calită\ii totale. Standardele ISO 9004 comentate, Editura
Economică, Bucureşti , 1995, p. 86,114
53
PRINCIPII. FUNDAMENT ALE ALE MANAGEMENTULUI
CALITĂTII
POLITICA PENTRU CALITAH:

(implementarea principiilor)
3::
l:O
=
l:O
(JQ
,.
PLAN DE ACŢJUNI ,.3
V,
V, (pentru implementarea politicii) =
....
!:..
t")
l:O
...c::::
toc
SISTEM DE PROCESE
·==
(pentru implementarea acţiunilor)
METODOLOGIA PDCA
(aplicată fiecărui
proces şi sistemului în ansamblu)
Figura 3.8 Calitatea managementului

Conducerea firmei
-Politica în
domeniul calităţii
- Integrarea
activităţilor de
management al
calităţii
Marketing Cercetare/ Aprovizionare Producţie

dezvoltare
-definirea -specificaţii -evaluarea -calitatea pe

nevoi lor materiale, furni zorilor flux
referitoare la pi ese, produse - recepţie tehnologic
calitate finite calitativă -calitatea
-service produselor
-reclamaţii finite
Vânzări Concepţie Achiziţionare Fabricaţie
Publicitate Dezvoltare Depozitare Asamblare
Figura 3.10 Organigrama funcţiunii calitate (structură descentralizată).

Sursa: Kelada
Direcţiile
de acţiune pentru implementarea şi certificarea sistemului
calităţiisunt:
■ Crearea cadrului organizatoric necesar pentru elaborarea, implementarea şi
monitorizarea Sistemului calităţii;
• Instruirea personalului în domeniul asigurării calităţii;
■ Elaborarea documentelor Sistemului calităţii: proceduri de sistem,
proceduri tehnice, Manualul calităţii;
• Monitorizarea Sistemului Calităţii prin efectuarea de audituri interne ş1
analize ale managementului.
Managementul calităţii este inclus în managementul total al calităţii ş1
include asigurarea privind calitatea; aceasta din urmă include ţinerea sub
control a calităţii, care include planificarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
57
grupuri de discuţii. Primul grup şi-a concentrat atenţia pe postul de preşedinte, al

doilea pe activitatea directorilor de divizie, iar al treilea pe activitatea
vicepreşedinţilor de corporaţie. Fiecare grup de discuţii a trebuit să răspundă la
următoarele întrebări:
► Cine sunt clienţii?
► Care sunt nevoile acestor clienţi?
► În ce măsură sunt satisfăcute în prezent aceste nevoi?
► Ce trebuie făcut?
Managerii au alocat 90 de minute acestui exerciţiu şi au reuşit să acopere o
arie surprinzător de mare de probleme. Au prezentat observaţiile pe foi tabelare,
care au generat o discuţie animată . Exerciţiul le-a dat posibilitatea să observe rapid
metodologia asociată unei abordări structurate a planificării calităţii . Experienţa lor
a arătat avantajele implicării managerilor de rang superior în managementul calităţii.
***
Firma Philips
Declaraţia de politică privind calitatea a preşedintelui firmei Philips este
următoarea :
,,Obiectivul este de a face din Philips o întreprindere de clasă mondială .
Clienţii noştri cer calitate de clasă mondială. Noi vrem ca toate
componentele Philips să fie recunoscute ca prima opţiune pentru clienţi . Pentru a
atinge acest scop este esenţial să ne transformăm într-o comunitate de oameni ai lui
Philips, angajaţi în delectarea clienţilor Philips.
Calitatea este livrată de oameni.
Noi suntem seva organizaţiei noastre ..
Tehnologia singură nu ajunge pentru a câştiga avantaj concurenţial.
Diferenţa se află în noi, în atitudinile şi acţiunile noastre, în modul în care
cooperăm cu clienţii noştri şi cu colegii noştri, în voinţa noastră de a ne asuma
responsabilitatea.
Fiecare persoană din Philips trebuie să spună Calitatea Philips începe cu
mine.
Eu sunt primul care procedează astfel.
Împreună ne vom delecta clienţii făcând ceea ce trebuie făcut, cum trebuie
făcut, de prima dată, de fiecare dată,
Prezidez Consiliul Calitate. Rolul nostru este de a realiza viziunea şi
supremaţia , de a fixa obiective, de a desfăşura audituri manageriale, de a pilota
satisfacţia clientului şi moralul angajaţilor , de a participa la instruiri pe linia calităţii
şi de a evalua managerii pe baza acestor criterii".
***
Firma Timken România
Valorile fundamentale ale firmei noastre au la bază 8 Principii Directoare (se
observă similitudinea cu cele 8 principii ale Managementului calităţii definite în ISO
9000:2000, n.a.) care determină modul în care ne comportăm şi conducem zi de zi
afacerea.
Cele 8 principii sunt:
• PD1 Satisfacţia clientului;
• PD2 Practicile privind calitatea de nivel de vârf pe plan mondial,
59
CAPITOLUL 4
STANDARDELE ISO 9000: 2000
4.1. Prezentare generală

4.2. Standardul ISO 9000:2000
4.3. Standardul ISO 9001 :2000
Potrivit Organizaţiei Internaţionale de Standardizare familia de standarde ISO

9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile de orice tip sau mărime , să
implementeze şi să conducă eficace sistemele de management al calităţii.
► ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de se
~
management al calităţii şi specifică tenninologia pentru astfel de >'
sisteme; J
► ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem de management al ~
calităţii atunci când o organizaţie are nevoie să-şi demonstreze
abilitatea de a furniza produse/servicii care îndeplinesc cerinţele
aj
clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească ţ
satisfacţia clientului;
► ISO 9004 fumizează linii directoare care iau în considerare atât .,.
~
eficacitatea, cât şi sistemu l de management al calităţii . Scopul acestui i
standard este îmbunătăţirea performan ţei organizaţiei şi satisfacţiei ~
clienţilor precum şi a altor părţi interesate; ::
► ISO 19011 fumizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de j
I
management al calitătii şi al mediului.
Împreună acestea formează u~ ansamblu coerent de standarde pentru sistemul
de management al calităţii care facilitează înţelegerea mutuală în comerţul naţional şi
internaţional.
61
management al calităţii specificate au ca scop, în plus faţă de asigurarea calităţii

produsului/serviciului, creşterea satisfacţiei clientului.
SERIA ISO 9000

Ediţia a 3-a
EN ISO 9000:2000 - Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi

vocabular
!
SR EN ISO 9000:2001
EN ISO 9001 :2000 - Sisteme de management al calităţi i . Cerinţe
!
SR EN ISO 9001:2001
EN ISO 9004:2000 - Sisteme de management al calităţii . Linii directoare pentru

îmbunătăţirea perfomianţei
!
SR EN ISO 9004:2001
EN ISO 19011:2002 - Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al

calităţii
şi managementul mediului
!
SR EN ISO 19011 :2003
Figura 4.1 Standardele internaţionale referitoare la SMC- ISO 9000
În timp ce în ediţia precedentă pentru „asigurarea calităţii" se pleca de la

elementele standardului de referinţă, se scriau procedurile şi apoi se ajungea la
modul real în care funcţiona organizaţia, în ediţia din 2000 prin „managementul
calităţii" se procedează în sens invers: se pleacă de la modul real de lucru
exprimat în procese şi transpus în proceduri documentate şi instrucţiuni de lucru
şi apoi se întreabă „sunt respectate cerinţele ISO?".
Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie să devină un instrument eficient
pentru îmbunătăţirea capacităţii concurenţiale a organizaţiilor prin 1:
• definirea unm singur model de asigurare externă a calităţii (ISO
9001);
■ definirea unm model de asigurare internă a calităţii orientat spre
TQM (ISO 9004);
• structurarea elementelor SMC în cadrul ambelor modele potrivit
ciclului PDCA (planţjică- execută - verifică - acţionează;
Olaru, M., ş . a. , Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Ediţia a-II-a, Editura Economică, Bucureşti,
1
2005, p.250
63
4. Abordarea bazată pe proces;

5. Abordarea managementului ca sistem;
6. Îmbunătăţirea continuă;
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor;
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul.
Principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii
prezentate în acest standard sunt:
• SMC este parte integrantă a sistemului de management al organizaţiei;
• SMC poate ajuta organizaţia la creşterea satisfacţiei clienţilor;
• Cerinţele pentru SMC sunt specificate fn ISO 9001;
• SMC sunt dezvoltate şi implementate, menţinute şi îmbunătăţite de
organizaţie;
• Abordarea SMC se bazează pe proces;
• Orientarea organizaţiei în domeniul calităţii se stabileşte prin politica şi
obiectivele calităţii;
• Eficacitatea SMC şi mediul organizaţiei depind de managementul la cel
mai înalt nivel;
• SMC utilizează o documentaţie specifică (manualul calităţii, planul
calităţii, proceduri documentate, instrucţiuni, înregistrări);
• SMC se evaluează periodic (prin audit, analiză, autoevaluare);
• Prin îmbunătăţirea continuă SMC urmăreşte creşterea satisfacţiei
clienţilor;
Aplicarea standardului ISO 9000 se face când:
► organizaţia doreşte să se asigure că furnizorii ei îi vor satisface cerinţele
privind produsele/serviciile;
► organizaţia este interesată să evalueze confonnitatea SMC (prin audit
intern/extern);
► organizaţia oferă servicii de consultanţă sau de instruire referitoare la
SMC;
► organizaţia unnăreşte să obţină avantaje prin implementarea unui SMC.
4.3 Standardul ISO 9001

Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
Standardul ISO 9001 :2000, respectiv echivalentul românesc SR EN ISO

9001 :2001 „specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii care
poate fi utilizat de organizaţii pentru aplicarea în scopuri interne, pentru
certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează
asupra eficacităţii sistemului de management al calităţii în satisfacerea
cerintelor clientului" 2
' O organizaţie care implementează un SMC dovedeşte că 3 :
~ SR EN ISO 9001 :2001 , Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, p. 6

idem, p.8
65
,\ngajamcnlul conducerii
Evaluarea situaţiei firmei
;
- ~ -.. - . -. -
.,,,,, ...... -- Plani lk;in: 1contn1I
ManogcoU.Q
: 11t11I
C'l.m1unk .1r..: ~ .:1cth, i 1l ţi! ()f ...... ....
------"~ ···----.. ... . . .. Comun îcme
Client ◄ ~
'► Îndeplinire ""
-- cerinţe
=
(JQ
client ,.""
,.3
--...J
°' Pnm:~c de Cerinţ e Procese de =
...
nsiguran: n grncralc măsur,lfl\ =-r,
resurselor privind SMC ,mnlizc ş i e:.
~
îmbunătă\iri
"''
"S":
CnlitiJt.c. Preţ.
Cen.·ct.1n.· l'roduqk-J G~rnntnrc.1.
M arket ing O\'.tVo!t;:irc Aprov i1.io1uwc Sat is foc ţie
Ccr in1c ~•roduil: Cillitiiţî i
'
~------------~------- ·-------·------·----- ·--- ----------- ------ ------- -------- ----
Figura 4.2. Procesele necesare implementării SMC

couform SR EN ISO 9001 :2001 (adaptat după Teodorn)
management şi auditurilor sistemului de management de mediu precum şi

competenţele auditorilor unor astfel de sisteme.
Acest standard este aplicabil tuturor organizaţiilor care au nevoie să
efectueze şi să conducă audituri interne sau externe ale SMC şi SM sau să
beneficieze de avantajele oferite de acestea.
Standardul are drept obiectiv verificarea aptitudinii sistemului de
management al calităţii de a atinge obiectivele calităţii definite
Standardul ISO 19011 :2002 aflat la prima ediţie, anulează şi înlocuieşte
standardele ISO 10011-1:1990; ISO 10011-2,3:1991 precum şi ISO 14010, ISO
14011, ISO 14012 din 1996.
În acest standard auditul este prezentat ca un instrument de management
pentru monitorizarea şi verificarea implementării eficace a politicii organizaţiei
referitoare la calitate şi/sau mediu.
Domeniile de utilizare sunt:
• Managementul programelor de audit intern sau extern ale sistemelor de
management al calităţii şi/sau management de mediu;
• Audituri contractuale (auditarea furnizorilor);
• Audituri de certificare;
• Pregătirea, evaluarea şi competenţele auditorilor;
Standardul ISO 19011 conţine şapte capitole ş1 are unnătoarea
structură:(vezi şi Anexa 3)
• Domeniu de aplicare.
• Referinţe normative.
• Termeni şi definiţii
• Principii de auditare.
• Conducerea unui program de audit:
• Activităţi de audit:
• Competenţa şi evaluarea auditorilor:
Cea mai mare valoare se obţine când organizaţiile folosesc întreaga serie
de standarde într-un mod integrat. Pornind de la ISO 9000:2000, o organizaţie
trebuie să adopte ISO 9001 :2000 pentru a obţine primul nivel de perfon11anţă.
Metodele înscrise în ISO 9004:2000 se pot implementa pentru a face sistemul de
management al calităţii din ce în ce mai eficient pentru atingerea propriilor
obiective în afaceri.
***
ISO 9001 şi numărul de aur
„Când au găsit numărul de aur, anticii au fost siguri că au găsit piatra de

temelie pe care Dumnezeu a pus-o la crearea lumii şi datorită lui au început să
venereze natura.
Proporţia divină, materializată prin numărul de aur 1,618 se găseşte peste
tot în natură.
Leonardo Da Vinci a fost primul care a arătat că şi trupul omenesc este
constituit din segmente ale căror rapoarte proporţionale sunt întotdeauna egale cu
69
CAPITOLUL 5
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂTII

,
5.1. Sistemul de management al calităţii

Definiţie. Importanţă. Funcţii.
5.2. Cine sunt clienţii?
5.3. Cerinţele sistemului de management al
calităţii.
5.4. Documentaţiasistemului de management
al calităţii.
5.5. Etapele implementării unui sistem de
management al calităţii
Sistemul de management al calităţii (SMC) este un ansamblu de politici,

proceduri şi instrumente care dau posibilitatea conducerii calităţii în condiţii de
eficacitate şi eficienţă maxime în vederea creşterii satisfacţiei clienţilor. La baza
dezvoltării SMC stau principiile managementului calităţii şi standardele din seria ISO
9000. Elementele unui Sistem de management al calităţii sunt structurate pe patru
domenii:
• Responsabilitatea conducerii ;
Jăl
~
• Managementul resurselor; ,11
• Realizarea produselor /serviciilor; 1
• Măsurare, analiză, îmbunătăţire. â
SMC conţine: structuri organizatorice, procese şi resurse, responsabilităţi, !
proceduri şi dovezi ale rezultatelor. Pentru implementarea SMC organizaţia trebuie "'
să ia în considerare următoarele aspecte: '1
•t
• Dacă procesele sunt definite şi procedurile sunt documentate; -~

'ii
• Dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate; i
• Dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea ).
rezultatelor planificate. J
Un SMC poate fumiza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă, pentru a mări j
probabilitatea de creştere a satisfacţiei clientului şi pentru creşterea satisfacţiei altor '$
părţi interesate. Cerinţele pentru SMC sunt specificate în ISO 9001 şi sunt aplicabile fi
oricărei organizaţii.
Documentaţia SMC cuprinde: Declaraţia privind politica în domeniul ,
calităţii, Manualul calităţii, Proceduri documentate, Instrucţiuni, Înregistrări.
71
Sistemul de management al calităţii asigură îmbunătăţirea continuă a

perfonnanţei prin implementarea / actualizarea politicii şi atingerea / actualizarea
obiectivelor calităţii. Acest sistem se compune, de fapt, din:
► Principii (fimdamentale);
► Politica pentru implementarea principiilor;
► Obiective pentru a face politica măsurabilă, controlabilă;
► Plan de acţiuni pentru implementarea politicii şi atingerea obiectivelor;
► Sistem de procese corelate pentru implementarea planului de acţiuni;
► Monitorizare - măsurare - îmbunătăţire procese I performanţă;
► Revizuire politică I obiective pentru a susţine îmbunătăţirea continuă a
pe1formanţei.
Sistemul de management al calităţii generează încrederea că vor fi
respectate cu consecvenţă principiile pe care se bazează . Este greşit să se înţeleagă
că, conceperea SMC începe de la cerinţele pentru certificare. Conceperea SMC
începe de la principiile aflate la baza acestor cerinţe. La nivelul principiilor se află
cultura calităţii.
De fapt fiecare organizaţie are un SMC fom1al (oficial, declarat) sau nu.
Indiferent dacă este instituţionalizat sau nu, sistemul de management al calităţii
este eficient doar dacă ajută organizaţia să satisfacă în mod constant cerinţele
clientului.
Conducerea şi ţinerea sub control în domeniul calităţii include, în general,
stabilirea unei politici şi a obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii.
Politica în domeniul calităţii (exprimată şi în Declaraţia - Angajament a
managerului) este reprezentată de orientările şi intenţiile generale ale unei
organizaţii referitoare la calitate care sunt formulate în mod oficial la cel mai
înalt nivel.
Politica organizaţiei în domeniul calităţii nu se referă numai la calitatea
produselor/serviciilor, ci în egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor
organizaţiei în ansamblu. Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie
să răspundă la unnătoarele întrebări:
► Ce r~prezintă calitatea pentru organizaţie?
► De ce este importantă calitatea pentru organizaţie?
► Care este răspunderea conducerii pentru calitate?
► Care sunt principiile de bază ale organizaţiei privind calitatea? (În
Fig. 3.12 au fost prezentate ca exemplu Principiile Directoare ale
unei finne din România, principii care au la bază valorile
fundamentale pe care se sprijină misiunea şi politica organizaţiei).
Obiectivele în domeniul calităţii sunt ceea ce se urmăreşte sau se are
în vedere referitor Ia produsul/serviciul respective şi sunt în strânsă
concordanţă cu politica în domeniul calităţii. Aceste obiective sunt concrete,
genei-ale şi specifice pentru funcţiunile şi nivelurile relevante ale organizaţiei şi
se realizează prin metodele şi instrumentele specifice managementului calităţii.
Obiectivele în domeniul calităţii pot fi referitoare la:
► Creşterea satisfacţiei clienţilor:
reducerea reclamaţiilor clienţilor;
73
• scăderea costurilor;
• scăderea stocurilor;
• creşterea satisfacţiei angajaţilor;
• îmbunătăţirea autoevaluării calităţii la fiecare nivel.
Funcţia de asigurare a calităţii
Această funcţie are ca scop să genereze/dezvolte încrederea clienţilor cu

privire la capacitatea, capabilitatea şi disponibilitatea instituţiei de a satisface
cerinţele şi aşteptările.
Încrederea, asigurarea calităţii se poate realiza prin:
► evaluarea calităţii produselor obţinute, importate, comercializate în
raport cu standardele existente şi cu produsele concurente (audit
intern);
► evaluarea sistemului intern al calităţii în raport cu un standard
recunoscut şi după o procedură recunoscută, avându-se în vedere toate
aspectele organizatorice, umane şi materiale care au un impact
potenţial asupra calităţii produselor (audit intern);
► evaluarea calităţii componentelor sau materiilor prime provenite de la
furnizori şi incorporate în produsele proprii' (audit extern la
furnizor);
► certificare (audit extern de certificare).
Avantajele pot fi:
• creşterea satisfacţiei clienţilor;
• creşterea încrederii clienţilor;
• creşterea prestigiului organizaţiei;
• creşterea cotei de piaţă;
• instituţionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calităţii;
Cele patrn variante de realizare a funcţiei de asigurare a calităţii nu se
exclud reciproc, ele putând să coexiste acolo unde reglementările sau practicile
existente o impun.
În oricare din variantele amintite, funcţia de asigurare a calităţii presupune ca:
► finna să fie capabilă să prezinte (sau să ceară) dovezi privind
confom1itatea produselor sale şi/sau a sistemului intern de
management al calităţii cu standardele sau modelele aferente;
► fin11a să apeleze şi la organisme de evaluare externe.
Imaginaţi-vă cât de important este să poţi garanta calitatea unui produs/serviciu complex care a
rezultat dintr-un ansamblu de componente/servicii a căror calitate nu a fost ţinută direct sub
control. Pentru a avea garanţia necesară organizaţia voastră trebuie să solicite furnizorilor de
componente/servicii dovada existenţei SMC, certificarea SMC pentru ca noi, la rândul nostru să
avem şi să fumizăm încredere.
Imaginaţi-vă că sunteţi furnizor de componente/servicii pentru 30 de firme şi că toate aceste firme
vor să verifice sistemul vostru de management al calităţii. Cât timp trebuie, chiar dacă totul iese
bine? Soluţia a venit de la standardele seriei ISO 9000 şi de la certificarea SMC.
75
5.2 Cine sunt clienţii?
Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de management al

calităţii este identificarea clienţilor şi a cerinţelor lor. Acesta este cu atât mai
important cu cât rolul clienţilor este aproape decisiv în derularea afacerilor.
Clienţii sunt aceia care:
► Plătesc serviciile I produsele noastre;
► Utilizează serviciile I produsele noastre;
► Orientează serviciile I produsele noastre;
► Influenţează serviciile I produsele noastre;
► Sunt influenţaţi de serviciile I produsele noastre;
► Preconizează serviciile I produsele noastre;
► Judecă serviciile I produsele noastre;
► Refuză serviciile I produsele noastre;
► Reclamă serviciile I produsele noastre;
„Identificarea clienţilor" este un proces a cărui diagramă intrări - ieşiri
. este prezentată în Fig. 5.2.
INTRĂRl Obiectivele calităţii
PROCES IDENTIFICAREA CLIENŢILOR
IEŞIRl Lista clienţilor
Figura 5.2 Diagrama intrări - ieşiri pentru „Identificarea clienţilor"
Potrivit lui Juran2 „clientul reprezintă orice persoană care primeşte

sau este afectată de produsul sau procesul respectiv".
Analiza problemei clienţilor este o sarcină deosebită pentru managerii
organizaţiei. De multe ori „clienţii" sunt consideraţi numai cei care cumpără
produsele/serviciile. Aceasta este o mare greşeală. Cei care cumpără reprezintă,
desigur, cea mai importantă categorie de clienţi. Multe produse /servicii nu sunt
vândute dar sunt oferite clienţilor externi (ex. scrisori, cataloage, comenzi,
facturi, chitanţe, informaţii , mostre, cadouri etc) sau interni (informaţii,
dispoziţii, resurse etc). Procesele din organizaţie sunt influenţate de toate
categoriile de clienţi.
Clienţii externi sunt persoanele sau organizaţiile care nu fac parte din
firma noastră, dar sunt influenţate de activitatea pe care o desfăşurăm.
Clienţii interni sunt cei care fac parte din firma noastră şi sunt influenţaţi
de prbcesele din organizaţie. Aceşti clienţi sunt adesea neglijaţi sau omişi.
2
Juran,J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p.12
77
o categorie de persoane sau la o unitate organizatorică. In acest caz imprecizia

tem1enului face neclară identitatea clientului. Clientul trebuie să fie persoană
fizică sau juridică identificabilă. În următoarele exemple se poate vedea cum
poate contribui identificarea clienţilor la îmbunătăţirea procesului decizional şi la
reducerea riscului unor situaţii neplăcute.
Exemplul 63. Un administrator de spital, care avea mult spirit practic, a
folosit principiul listei de personaje (clienţi) atunci când a vrut să definitiveze
proiectul pentru extinderea spitalului. El a solicitat păreri de la cât mai mulţi
clienţi (interni şi externi): pacienţi, vizitatorii pacienţilor, medici, asistente şi
infirmiere, tehnicieni, personal de întreţinere. Noua construcţie a mulţumit pe
toată lumea! Fiecare manager mai are întotdeauna de învăţat câte ceva ....
Exemplul 7. Mulţi producători vând produsele prin intennediari
(importatori şi distribuitori). Fiecare intermediar este un client care poate fi mai
puţin important sau direct interesat de respectarea cerinţelor beneficiarilor finali.
Atunci când traseul produsului/serviciului este scurtat sau bine ţinut sub control
firmele nu mai au reclamaţii de la consumatori.
Viziunea modernă privind conceptul de client a impus o lărgire a acestuia
prin introducerea ideii de „părţi interesate de realizarea produsului sau
serviciului". Această viziune a stat şi la baza managementului integrat calitate -
mediu (despre care vom vorbi în Capitolul 10).
O organizaţie poate avea mai mulţi clienţi. Aceştia nu sunt influenţaţi în
mod egal de produsele/serviciile oferite deoarece şi percepţiile lor sunt diferite.
Devine astfel necesară clasificarea clienţilor, după anumite criterii, într-un mod
care să le dea planificatorilor calităţii posibilitatea de a stabili priorităţile şi a aloca
resursele proporţional cu importanţa relativă a clienţilor şi a efectelor suportate.
În practica unor organizaţii clienţii sunt împărţiţi în două categorii: cei
puţini, dar vitali, cei mulţi şi utili. De exemplu, agenţii de marketing au constatat
că aproximativ 80% din volumul vânzărilor se realizează prin 20% din clienţi
(clienţii cheie, puţini, dar vitali). În categoria celor mulţi şi utili, putem include
consumatorii (ne referim la cumpărătorul unui volum mic de marfă), lucrătorii şi
publicul (ca membru al comunităţii, nu cumpără, dar poate suporta consecinţele
poluării mediului, lipsa de siguranţă în exploatare etc.).
Identificarea cerinţelor clienţilor şi traducerea lor în procesele sistemului
de management al calităţii constituie cerinţe clar precizate în standardele ISO
9000 (Fig.5.3).
5.3 Cerinţele sistemului de management al calităţii
Scopul unui sistem de management al calităţii este pur şi simplu acela de

a garanta că o organizaţie satisface cu consecvenţă cerinţele clienţilor. Acest
lucru se realizează cu ajutorul standardelor ISO 9000, devenite standarde de facto
pentru sistemele de management al calităţii în întreaga lume.
Conducerea unei organizaţii angajate în ţinerea sub control a calităţii
trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un
Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teara, Bucureşti, 2000, p.50

3
79
Tabelul 5.1
Tabloul cerinţelor SMC- Tabloul documentelor
Înregistrare
Tip Cerinţe MC PSMC Instrucţiune Cod
(formula.--F)
I
SMC X 4
Cerinte enerale 4.1
Cerinţe referitoare la 4.2
Documentaţia SMC
Cerinţe referitoare la 4.2.2
Manualul Calităţii
Controlul documentelor X
Controlul înre istrărilor X
Responsabilitatea X F- analiza 5
efectuată de
managementului
Cerinţe referitoare la management 5.1
Angajamentul
manaoementului
Cerinţe referitoare la 5.2
Orientarea către client
Cerinţe referitoare la Politica 5.3
în domeniul calităţii
Cerinţe referi to are la 5.4.1
Obiectivele calităţii
Planificarea SMC
Res onsabilitate, i autoritate
Reprezentantul
mana 0 ementului
Comunicarea internă
Cerinţe referitoare ia Analiza I -Analiza 5.6.J
efectuată de man agement efectuată de
mana 0 ement
Elementele de intrare ale
analizei
Elementele de ieşire ale
analizei
Managementul X 6
resurselor
6.1
Cerinţe referitoare la
Asi urarea resurselor
Cerinţe referitoare la F-evidenţă 6.2.1
Resursele umane studii,
81
Controlul producţiei şi al X furnizare de

fumizării serviciului servicii
Cerinţe referitoare la I -procese 7.5.2
Validarea proceselor de
producţie şi de fumizare de
servicii
Cerinţe referitoare la I -procese F-trasabilitate 7.5.3
Identificare şi trasabilitate
Cerinţe referitoare la I -procese F-proprietatea 7.5.4
Proprietatea clientului clientului
Cerinţe referitoare la I -procese FFFF- 7.5.5
Păstrarea produsului fonnulare
specifice
Cerinţe referitoare la I -control F-rezultatele 7.6
Controlul dispozitivelor de X dispozitive de etalonării şi
măsurare şi monitorizare măsurare şi verificării
monitorizare
Măsurare, analiză şi 8
X
îmbunătăţire
Cerinţe referitoare la I - tehnici 8.1
Măsurare, analiză şi
statistice
îmbunătăţire
Cerinţe referitoare la I -monitoriza- 8.2
Satisfacţia clientului X rea satisfacţiei
clientului
I - monitoriza-
rea şi măsura- F-eliberarea
rea produsului produsului
Cerinţ.e referitoare la Auditul X F-audit intern 8.2.2
intern
Monitorizarea şi măsurarea
proceselor
Monitorizarea şi măsurarea
produsului
Cerinţe referitoare la F- 8.3
Controlul produsului X X neconformităţi
neconfonn
Cerinţe referitoare la Analiza I -analiza 8.4
datelor X datelor
Îmbunătăţirea continuă X
Cerinţe referitoare la Acţiuni F-rezultatele 8.5.2
corective X X ac ţiunii
întreprinse
Cerinţe referitoare la Acţiuni F-rezultatele 8.5.3
preventive X X acţiunii
întreprinse
Notă: Documentaţia inclusă în tabel este strict minimală şi nu face decât să inventarieze cerinţele
(minimale) ale ISO 9001 :2000. Fiecare organi zaţie decide singură necesarul de documente funcţie
de necesităţile ei şi de criteriile din standard.
83
5.4 Documentaţia SMC
Elaborarea documentaţiei referitoare la sistemul de management al

calităţiieste esenţială pentru evaluarea acestui sistem din unnătoarele motive:
► documentaţia permite evaluarea desfăşurării activităţilor curente
şi, în mod corespunzător, a rezultatelor acestor activităţi
(asigurarea internă a calităţii);
► pot fi identificate neconformităţile şi pot fi stabilite măsurile
necesare în vederea prevenirii sau corectării acestora, în vederea
îmbunătăţirii continue a proceselor şi satisfacerii integrale a
cerinţelor clienţilor interni şi externi;;
► documentaţia reprezintă dovada că politica, obiectivele,
procesele, procedurile au fost definite, aprobate, menţinute, iar
modificările sunt ţinute sub control;
► organizaţia poate fi evaluată corect privind confonnitatea SMC
cu cerinţele specificate în vederea certificării (asigurarea externă
a calităţii).
Organizaţia trebuie să elaboreze, să ţină sub control şi să utilizeze
documentaţia SMC ţinând seama de conceptele ISO 9000 (Fig.5.5) şi alte cerinţe
definite în standardele internaţionale şi anume:
• care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea SMC;
• care sunt cerinţele şi specificaţiile care stau la baza elaborării
documentelor SMC;
• cum se elaborează şi aprobă documentele SMC;
• cum se modifică documentele SMC;
• cum se codifică şi cum se înregistrează documentele SMC;
• care sunt responsabilităţile compartimentelor şi personalului implicat;
• care sunt elementele generale de conţinut ale documentelor SMC.
A ţine sub control documentele unei organizaţii înseamnă să te asiguri şi
să asiguri că omul potrivit va avea documentul potrivit la momentul potrivit.
Pentru implementarea şi funcţionarea SMC sunt necesare unnătoarele
documente 4 : ·
- Declaraţia documentată privind obiectivele şi politica în domeniul

calităţii (întocmită de ·managerul la vârf);
- Manualul calitătii;
• , *
- Procedurile documentate ale SMC;
- Instrucţiuni -documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de
eficacitatea planificării, implementării şi controlului proceselor;
Înregistrările.
Amploarea documentaţiei SMC poate să difere de la o organizaţie la alta
în funcţie de: mărimea organizaţiei şi tipul activităţilor; complexitatea proceselor
şi interacţiunea acestora; competenţa personalului.
SR ISO I 0013 1997- Ghid pentru elaborarea Manualului Calităţii

4
• Formularea "procedură documentată" se referă la procedura stabilită, documentată, implementată

şi menţinută.
85
numărul ediţiei în cazul manualului (ex. MC-01, Manualul

· calităţii - prima ediţie);
numărul curent al elementului SMC la care se referă procedura (ex.
PSMC-02, sau PSMC-02-1 dacă se elaborează mai multe proceduri
pentru acelaşi element de sistem);
numărul curent al elementului SMC la care se referă
procedura/instrucţiunea / fonnularul (primul grup de cifre )şi
numărul de ordine al acestora (al doilea grup de cifre) (ex . P-02-
03; F-03-01).
Documentele de provenienţă externă păstrează codificarea originară la
care se adaugă numărul de înregistrare atribuit la intrarea în organizaţie, confonn
registrului unic de intrări/ieşiri.
Regimul documentelor
► Documentele SMC se aprobă de managementul la
vârf/departament, în funcţie de nivelul lor de elaborare şi
aplicare.
► Pagina de gardă a documentelor va conţine numele şi
semnătura persoanelor care au elaborat, verificat şi
aprobat documentele respective. Fommlarele fac excepţie
de la regula de mai sus, ele fiind aprobate de
directorul/responsabilul cu calitatea, după care le
menţionează în Lista fonnularelor în vigoare.
► Fiecare document trebuie să aibă înscris numărul ediţiei şi
data. Aceste înscrisuri se fac pe pagina frontală a MC,
PSMC,P/I, PC şi în continuarea codului, în cazul
fonnularelor (Vezi modelele din ANEXE).
► Data aprobării documentului este şi data intrării acestuia
în vigoare .
► Originalu] documentelor se va afla la responsabilul de la
nivelul care a elaborat documentul. Manualul calităţii
constituie exemplarul de referinţă pentru auditurile externe
ale SMC.
► Copiile Manualului calităţii sunt identificate şi sunt
difuzate într-un număr de exemplare strict controlat
(înregistrat), departamentelor/persoanelor implicate în
SMC.
► Documentele se analizează şi se actualizează (în
confonnitate cu cerinţele specificate) de persoanele
competente desemnate;
► Administrarea documentelor SMC se realizează de
departamentul/persoanele care le-au elaborat, prin revizii
anuale şi periodice.
► Modificarea sau revizia PSMC,PC şi P/I se face de către
compartimentele/persoanele care le-au emis, în acelaşi
regim de verificare, analiză şi aprobare ca şi documentul
iniţial
87
• răspunde de alocarea codurilor documentelor SMC;

• coordonează, planifică şi controlează activităţilede elaborare a
celorlalte documente ale SMC;
• răspunde de elaborarea şi aplicarea procedurilor „Ţinerea sub
control a documentelor referitoare la calitate" şi Ţinerea sub
control a înregistrărilor referitoare la calitate" conform cerinţelor
(vezi ISO 9001:2000- 4.2.3 şi 4.2.4);
• organizează evidenţa, înregistrarea, difuzarea şi ţinerea sub control
a documentelor SMC (originalele şi copiile) în vigoare, precum şi
retragerea celor modificate;
• asigură păstrarea şi arhivarea documentelor originale, împreună cu
lista de difuzare şi amendamentele referitoare la acestea;
• propune şi supune aprobării programarea auditurilor interne;
• verifică prin audit intern implementarea şi eficacitatea
documentelor SMC;
• stabileşte necesitatea modificării documentelor existente sau/şi
propune noi proceduri.
• răspunde de înregistrarea reviziilor în documentele originale şi în
copiile care au fost difuzate sub control;
Controlul documentelor
Controlul documentelor SMC se realizează pe baza unei proceduri
documentate care trebuie să se refere la:
• aprobare (după elaborare. Analiză, modificare sau revizuire);
• identificarea modificărilor şi stadiul revizuirii curente;
• difuzarea variantelor actualizate şi disponibilitate la punctele de
utilizare;
• asigurarea că documentele interne rămân datate, lizibile şi uşor
identificabile (fiecare document îndosariat, fiecare dosar în
biblioraft, fiecare biblioraft la locul lui\
• identificarea documentelor externe şi distribuţia lor controlată;
• retragerea variantelor perimate, prevenirea utilizării
neintenţionate a documentelor perimate şi asigurarea identificării
lor adecvate dacă acestea sunt păstrate indiferent în ce scop.
Înregistrările sunt un tip special de documente care trebuie stabilite şi
menţinute pentru a fumiza dovezi ale conforn1ităţii cu cerinţele şi ale funcţionării
eficace a sistemului de management al calităţii.
Controlul utilizării documentelor

Fiecare utilizator de documente are responsabilitatea de a se asigura
că :
► se află în posesia tuturor documentelor care îi sunt necesare pentru
satisfacerea condiţiilor privind calitatea activităţii sale şi a
rezultatelor acesteia;
• În practica de audit identificarea cu uşurinţă şi prezentarea documentelor este unul dintre

elementele de bază şi chiar o dovadă că documentele sunt necesare şi utilizabile.
89
nivelul firmei şi manuale pentru fiecare compaitiment/departament (Marketing,

Producţie, Comercial,Transporturi etc).
Organizaţiile care doresc să folosească parţial informaţiile referitoare la
SMC în scopuri externe pot elabora şi un „Manual de asigurare externă a
calităţii" care are rol de prezentare.
Responsabilitatea redactării şi administrării Manualului calităţii revine, de
regulă, responsabilului compartimentului calitate din firmă sau reprezentantului
managementului calităţii (RMC). Manualul se revizuieşte periodic.Manualul
calităţii poate fi elaborat şi cu ajutorul unei firme specializate.
Structura simplificată a Manualului calităţii cuprinde:
- asumarea răspunderii privind politica organizaţiei în domeniul
calităţii de către managementul la vâ,f;
prezentarea organizaţiei;
managementul resurselor organizaţiei;
managementul proceselor;
evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea rezultatelor.
Structura generală şi gradul de detaliere a Manualului calităţii diferă în
funcţie de nevoile specifice ale firmei (ANEXA 4).
Standardul ISO I 0013 conţine o serie de recomandări privind elaborarea
manualului, potrivit cărora acesta trebuie să conţină:
• Generalităţi
- Ttitlu, obiect şi domeniu de aplicare (denumirea
organizaţiei/departamentului la care se referă manualul);
- Cuprinsul(include codul şi denumirea fiecărui capitol/secţiune a
manualului);
- Evidenţa aprobării ediţiilor manualului şi a reviziilor;
- Declaraţia (angajamentul) conducerii privind politica şi obiectivele
referitoare la calitate şi asumarea răspunderii pentru realizarea
acestora;
- Lista de difuzare a manualului;
- Definiţii şi prescurtări;
- Documentele de referinţă;
• Prezentarea organizaţiei
- Aspecte generale;
- Domeniul de activitate
- Organizare structurală, responsabilităţi şi competenţe decizionale
în domeniul calităţii;
• Responsabilitatea managementului privind SMC
- Definirea politicii calităţii;
- Planificarea calităţii ( ANEXA 5);
- Administrarea SMC
- Analiza efectuată de management
• Managementul resurselor
- Resurse umane
- Infi'astructură
- Mediu de lucru
91
Procedurile se pot referi la activităţi individuale, la mai multe activităţi

grupate pe domenii, sau la elementele SMC (proceduri de sistem -PSMC,
proceduri de lucru -P/1: proceduri standard, proceduri operaţionale cu detalii
tehnice, proceduri de încercare, de inspecţie etc.). Procedurile de
lucru/instrucţiunile documentează activităţi simple sau critice în cadrul unui
compartiment.
ISO 9001 - 2000 prevede obligativitatea elaborării unor proceduri
documentate pentru activităţi cum ar fi:
• analiza contractelor;
• ţinerea sub control a documentelor;
• ţinerea sub control a înregistrărilor;
• auditurile interne;
• ţinerea sub control a produsului neconform;
• aprecierea ratei de satisfacţie a clienţilor pentru calitatea produselor;
• acţiuni corective;
• acţiuni preventive etc.
Acoperirea simultană a tuturor acestor activităţi nu este posibilă
de la începutul implementării unui SMC. Alegerea se va face prin adoptarea unei
strategii de focalizare adecvate, în funcţie de forţele şi slăbiciunile întreprinderii,
de competenţa personalului, de tipul produsului/ serviciului, de concurenţă, de
situaţia pieţei etc.
Structura generală a unei proceduri documentate a SMC
► Titlul procedurii(trebuie să identifice fn mod clar elementul
SMC la care se referă) ;
► Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizându-se
activităţile la care se referă, zonele pe care le acoperă,
precum şi eventualele excepţii);
► Scopul procedurii;
► Documente de referinţă (inclusiv definiţiile unor termeni
specifici şi abrevierile utilizate fn cadrul procedurii);
► Responsabilităţi şi autoritate;
► Descrierea activităţilor;
► Înregistrări;
► Analiză,
aprobare şi revizie (dovezi) ;
►
Identificarea modificărilor.
Gradul de detaliere a descrierii activităţilor diferă în funcţie de
complexitatea acestora, de metodele utilizate, de abilităţile şi nivelul de instruire a
persoanelor implicate în desfăşurarea activităţilor. Indiferent de gradul de
detaliere descrierea activităţilor în cadrul procedurii trebuie să facă referire le
următoarele aspecte :
6
• Definirea cerinţelor clienţilor şi a cerinţelor interne ale

organizaţiei;
6
Brătianu, C., coord, Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii
în învăţământul superior, "Vasile Goldiş " University Press, Arad, 2000, p. 25
93
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTUL
RFSURSFI.OR
SUBl'llOCES I SI.Jlll'HOCES 2 SUBPROCES 3 SUlll'ROCES 4 SUBPROCES 5
Vi. l ·R i ll.l) (z i. I-R/ 11.li (zi. l · R! II)) ( z i. FR! ID) ( zi, FR/ IJJ)
-~ STUDIU PRACTICA DE FINALIZARE

"' CURSl.lRI /\PLIC/\Tll INDIVIDUAL SPECIALITATE STUDII
"' ( incl u siv
~ PROIECTE. f\ C P)
- expu nere - o b sc-rva ţic - sdc..::tarc informaţi i - observare a) Lucrare lic~ntfl

- curs intc-ract i,- - d est::op..:-rin.: - nna l i1ă ,_ _;;;tudii de cn z - docume nta re
- prohkmnli7.nn:: - dc-mon s lniţic - sintczfl - pro ied CIC. - pn.:1111.:rnrc date
-o - h .·s t d e vc.,; r il!t.'.{ffC - um1l i/J - n~·l"(' ra te
"'o - n:dad,arc. I, 11 , .
;::; - evalua re tinaH1 etc. - ~tudiu <k ca;,; - s tudii de caz. etc.
::;;= b) evaluare
- h:~h: d~ v1.:ri fi t:a n; - cunoştin(i: 3::
„ evaluare final ă
:o
f1.1nda11~c n1al c
- s ustin~n: ltu.: ran:
=
:o
IJCl
I . 1.1.' l an ~pl.;'cializarc 2. 1Ylan sp ~c inliznre 3 . 1.Bihliogralîe µ 4. 1.Plan spccîa li /arl.!': 5. I .Sekc1:m).

h "'3
\O 1.2 .1,n,g rnmarl.'" aprot>arc, tt.:mc
Ul
{orar)
h
7
2.:!. l'rog. r,1111orc
2.J. Progt(m1 c
( Programa d isc)
J.2 .t\ ~ig 11rnrc h
-l.2.l'rocramarc
4.3.A.-s ig unire :'i .2 Reparti zare ABSOLVENT =
"'....
I .J.Pn,,g.r:,1me di :-;ciplinft ~rud cnl'!t:d
-~ rnaterinl bi b liog rnlic p<1rk·ncria1 şi locuri
:5.J .Prog.ra111ar~
$ o
6 di sdpl i nă
1.4.Jvl a lcrial did<•L"IÎL'
2 ..;l .1\-lat \'.'rial dîd ac:1k
c t.·ltipnmcn lc ln l:,.
].J .Asigurarc
p rogra m bib l inl..:4.;~i
de pn:1ctid!i
4.4.Dc:sl:-i~urarc
con :- 1111;:iţii
5 .4 .Pn.-g.,11ire ~i
,,=-
~
~
·.;:.. propri11 2. :5. l . k s fi."1.ş unlrc 3.-:1.J\ sig urarc -l.5. E va luare li na l izarc lm.:rnrc :o,
)a I .5. Dt.: s f(1 ş urarc. aplicatii bibliok•,:ft virtu aUt :-;tudc.n("i 5.5.lnscricn.: I.a ·::
:g OU Ş 2.6. E1.·aluan.: 3.5 . ÎLnbu11{11~ţiri 4.6.Îmht.iniH:t ti.ri_ ex amenul lil.:cnţfi
<> 1.6. Evalua re s tud en ţi 5.(~. /\ ;-, iguntre
<(
s lmknli 2. 7. Evaluart: cd d(.it: umc nh.~ absolvent
1.7. F\.-;1lt.nirc cd 2.8. i rnb u11fit:1tiri 5 .7 . Sus11n~re C:\tm1cnc
S.,:C ,Elifx:rnrc acte
1.8 .imhun iH:."Hiri
~hulii
...-:,
M. ONITORIZARE ?--
VERIFICARE, ANALIZĂ ,
Îi\.11.:lUNATA"flRI
Vi gura 5.6 A1a1111ge111e1U11/ cali.tiiţii procesului didactic

Scop: Formarea spec ialistului li ce n ţ iat
.Pro<:t'duri aplicabile : Rcgu.lam cnl c .Interne, planuri de inv -s pecializare, p:rngn.11.11e anal itiee -disciplim,.
Proceduri generale şi specifice ale SMC
Resurse : unrnne, m ateria le. infom1a\ionale, financiare.
Tabelul 5.2
Controlul înregistrărilor
Identificarea înregistrărilor
• Completare l izibilă Funcţiii
• Denumire, formă, cod, implicate

Instrucţiuni Proceduri datare, stabilirea Formular
Control lnstrucfiuni responsabilităţi l or de înregistrări
înregistrări opera{ionale aprobare
• A vizare, aprobare, emitere
• Ediţie şi evol uţia ei
Notă: Înregistrările trebuie să
permită regăsirea informaţiilor
privind activitatea, produsul sau
serviciul implicat.
Inregistrări Colectarea şi indexarea Dosare

înre 0 istrări
Asigurarea accesului la Dosare
în re 0 istrări înre istrări
Dosare Indosarierea documentelor Opis dosar RMC
înregistrări • Identificarea rapidă, uşoară +
a tipului de documentaţie Funcţiii
Opis dosar • Regăsirea rapidă a acestora implicate
Bibliorafturi • Protecţia împotriva riscului
identific. de deteriorare/ ierdere
Păstrarea documentelor Bibliorafturi RMC
Notă: Documentele se pă strează identific. +
Bibliorafturi pentru: Funcţiii
identific. - regăsirea istoricului informaţiilor; implicate
- demonstrarea conformităţii cu
condiţiile specificate;
- a face dovada funcţionării eficace
aSMC
ARHIVARE Bibliorafturi RMC
Bibliora.fiuri identific. +
identific. Func ţiii
im licate
Retragere/Distrugere
5.5 Etapele implementării unui SMC
Standardul ISO 9000:2000 8 recomandă ca pregătirea pentru

implementarea unui sistem de management al calităţii să se realizeze prin
parcurgerea următoarelor etape:
8
SR EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular,
p. 10
97
• aprobarea programului şi a responsabililor pentru

elaborarea Manualului calităţii (MC) şi a procedurilor
sistemului de management al calităţii (PSMC);
• aprobarea şi difuzarea MC şi a PSMC;
• aprobarea mijloacelor de comunicare.
Abordarea sistematică a implementării sistemului de management al
calităţii într-o organizaţie în raport cu cerinţele standardului ISO 9001 are în
vedere şi următoarele aspecte:
► Asigurarea unei structuri organizatorice şi a responsabilităţilor într-
un mod adecvat, pentru a asigura suportul necesar funcţionării
sistemului;
► Asigurarea necesarului de instruire, conştientizare şi competenţă;
► Punerea la punct a modului de comunicare corespunzător cu
cerinţele sistemului;
► Asigurarea unei documentări complete a sistemului;
► Asigurarea unui control adecvat al documentelor şi înregistrărilor;
► Realizarea unui control operaţional adecvat al activităţilor,
proceselor şi produselor care au legătură cu cerinţele sistemului.
Implementarea SMC nu înseamnă că într-o zi operatiunile se vor
desfăşura în conformitate cu documentaţia şi instruirea. Înseamnă că în fiecare zi,
de la implementare operaţiunile se vor efectua în confonnitate cu documentaţia şi
instruirea. De câte ori realitatea nu mai concordă cu documentele, se poate vorbi
de un eşec al sistemului.
5.5.1 Responsabilitatea managementului
Responsabilitatea conducerii organizaţiei

• Angajamentul conducerii;
• Orientarea spre client (conducerea se va asigura că cerinţele
clienţilor sunt definite şi îndeplinite);
• Politica în domeniul calităţii (conducerea se va asigura că
politica sa în domeniul calităţii este în concordanţă cu
obiectivele organizaţ1e1, este comunicată, înţeleasă şi
implementată în cadrul organizaţiei, este analizată şi adecvată
condiţiilor interne şi externe);
• Stabilirea obiectivelor calităţii (care să includă cerinţele pe
care produsul/serviciul trebuie să le îndeplinească) ;
• Planificarea SMC (conform obiectivelor calităţii şi a cerinţelor
ISO 9001);
• Responsabilitate, autoritate şi comunicare (definirea ş1
comunicarea rolurilor, interrelaţiilor, responsabilităţilor;
numirea responsabilului managementului; asigurarea unui
proces de comunicare adecvat);
• Analiza efectuată de conducere.
Managementul resurselor
• Asigurarea resurselor
99
diverse etape, identificarea punctelor critice şi a

acţiunilor necesare );Înregistrarea rezultatului.
- Verificarea proiectului. Înregistrarea rezultatului.
- Validarea proiectului. Înregistrarea rezultatului.
- Controlul modificărilor de proiectare şi dezvoltare
(Identificare; Analiză, verificare, validare; Efecte).
- Înregistrarea rezultatului.
• Aprovizionare
- Informaţii referitoare Ia produsul aprovizionat.
- Procesul de aprovizionare (Evaluarea şi selectarea
furnizorului; Definirea criteriilor de selectie).
Înregistrarea rezultatelor. '
- Verificarea produsului aprovizionat.
• Producţie şi furnizare de servicii
- Controlul producţiei şi al fumizării serviciului
(Disponibilitatea infonnaţiilor despre caracteristicile
produsului; Disponibilitatea instrucţiunilor de lucru;
Disponibilitatea echipamentelor, a dispozitivelor de
monitorizare şi măsurare; Implementarea activităţilor de
eliberare, livrare şi post-livrare).
- Validarea proceselor de producţie şi de fumizare de
servicii (Demonstrarea capabilităţii proceselor de a
obţine rezultate planificate). Înregistrarea rezultatelor.
- Identificare şi trasabilitate.
- Proprietatea clientului.
- Păstrarea produsului (identificarea, manipularea, depozitarea
şi protejarea).
• Ţinerea sub control a dispozitivelor de măsurare şi
monitorizare (identificare, etalonare, verificare,
protejare).Înregistrarea rezultatelor
Măsurare, analiză şi îmbunătăţire (etapă importantă
pentru demonstrarea conformităţii produsului, asigurarea
conformităţii SMC, asigurarea eficacităţii SMC):
• Satisfacţia clientului (Monitorizarea infom1aţiilor legate de
percepţia clientului privind îndeplinirea cerinţelor sale;
Stabilirea metodelor şi resurselor pentru obţinerea acestor
infonnaţii).
• Monitorizarea şi evaluarea proceselor (Utilizarea metodelor
adecvate care să demonstreze capabilitatea proceselor de a
atinge rezultatele planificate; Aplicarea de corecţii şi/sau
acţiuni corective pentru a asigura confonnitatea produsului).
• Monitorizarea şi evaluarea produselor (Verificarea
îndeplinirii cerinţelor; Menţinerea dovezilor conformităţii cu
criteriile de acceptare; Eliberarea şi livrarea produsului).
Înregistrarea rezultatelor.
• A udit intern
realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare proces trebuie stabilite

responsabilităţi).
6 Descompunerea proceselor de bază in subprocese, activităţi şi sarcini şi
formarea echipelor de îmbunătăţire.
7 Instruirea şi motivarea angajaţilor pentru realizarea misiunii
organizaţiei.
8 Planificarea strategică conform etapelor ciclului PDCA.
Aplicaţia
2
Obiectiv: Etape în implementarea şi certificarea unui SMC
Pentru documentarea aplicaţiei se poate folosi pachetul de figuri (Fig. 5.8-5.17)
1. Pregătirea firmei pentru implementarea SMC.
► Identificarea obiectivelor pe care firma doreşte să le atingă
(Fig.5.8).
OBIECTIVELE CALITĂŢII
-Cerinţe*-
• Să fie specifice pentru realizarea produselor/serviciilor;

• Să fie stabilite pentru funcţii relevante şi niveluri relevante, ale
organizaţiei;
• Să fie măsurabile şi În concordanţă cu politica organizaţiei referitoare
la calitate.
• Să fie semnificative pentru Îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SMC.
* SR EN ISO 9001 :200 1 - Cap. 5 dedicat man agementului la cel mai înalt nivel al organizaţiei.
Figura 5.8 Cerinţe pentru obiectivele calităţii
Obiectivele tipice pot fi:

• Creşterea eficienţei şi profitabilităţii;
• Realizarea de produse şi servicii care să corespundă perfect
cerinţelor clientului;
• Obţinerea satisfacţiei clientului;
• Creşterea şi/sau menţinerea cotei de piaţă;
• Reducerea costurilor;
• Îmbunătăţirea comunicării în organizaţie;
• Creşterea încrederii în produsele proprii.
► Identificarea cerinţelor părţilor interesate.
Părţile interesate sunt:
■ Clienţii şi utilizatorii finali;
■ Angajaţii;
■ Furnizorii;
■ Acţionarii;
■ Societatea în ansamblul ei.
► Asigurarea resurselor (Fig.5.9);
103
A UDITUL INTERN
-Cerinţe-
• PLANI FI CARE
- Definirea criteriilor;
- Stabilirea domeniilor de aplicare;
- Stabilirea frecvenţei;
- Stabilirea metodelor audit
- Stabilirea responsabilităţilor;
• VERIFICARE DACĂ SMC ESTE IMPLEMENTAT ŞI
MENŢINUT EFICIENT
- Audit intern;
- Evaluarea rezultatelor (de către echipa de audit);
- Raportarea rezultatelor;
- Analiza datelor (de către managementul responsabil).
• ÎNREGISTRAREA, MENŢINEREA ÎNREGISTRĂRILOR
• ACTIVITĂŢI DE URMĂRIRE ŞI ELIMINARE A
NECONFORMITĂŢILOR DETECTATE ŞI A CAUZELOR
ACESTORA.
Figura 5.10 Auditul intern .Cerinţe
4. Certificarea SMC. Audit extern ·

► Selectarea organismului de certificare;
► Completarea chestionarului de autoevaluare şi remiterea lui,
împreună cu documentaţia SMC, organizaţiei certificatoare;
► Primirea raportului de evaluare, corectarea dacă este cazul
şi retrimiterea către certificator;
► Auditul de certificare şi raportarea acestuia;
► Decizia comisiei de certificare şi remiterea certificatului;
► Audituri de supraveghere.
5. Corectarea neconformităţilor. (Fig. 5.11-5.13)
► Dezvoltarea unui plan de acţiuni pentru rezolvarea
problemelor identificate la punctul 3 sau/şi 4;
► Alocarea resurselor necesare;
► Instruirea şi stabilirea responsabilităţilor;
► Urmărirea îndeplinirii planului.
6. Îmbunătăţirea continuă (Fig. 5.14-5 .17)
► Implementarea mecanismelor de îmbunătăţire continuă în
firmă;
► Evaluarea in ternă periodică prin analiză şi audituri.
7. Este necesară demonstrarea conformităţii produsului?
Motive posibile:
• Cerinţele contractuale;
105
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI PENTRU

PREVENIREA NECONFORMITĂŢILOR
-Procedură documentată-
PROCEDURA DEFINEŞTE CERINŢELE ŞI ACŢIUNILE NECESARE

PENTRU:
• Determinarea neconformităţilor potenţiale şi a cauzelor acestora;
• Evaluarea acţiunilor necesare pentru prevenirea neconformităţilor;
• Determinarea şi implementarea acţiunii necesare;
• Înregistrarea rezultatelor acţiunii întreprinse;
• Analiza acţiunii preventive întreprinse.
Figura 5.13 Responsabilitatea managementului pe11tru preve11irea

11eco11formităţilor. Procedură docume11tată
RESPONSABILITATEA REPREZENTANTULUI
MANAGEMENTULUI
• Asigurarea că procesele necesare smc sunt stabilite, implementate şi
menţinute;
• Evaluarea eficacităţii SMC;
• Raport periodic către managementul la cel mai înalt nivel despre
funcţionarea SMC;
• Promovarea în cadrul organizaţie i a conştientizării cerinţelor clientului.
• Asigurarea legăturii cu părţi externe (în aspecte referitoare la SMC);
• Aplicarea şi verificarea proceselor de comunicare.
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI LA CEL MAI

ÎNALT NIVEL PRIVIND ANALIZA SMC
• Planificarea analizelor SMC;

• Evaluarea informaţiilor privind:
Rezultatele auditorilor;
Feedback-ul de la client;
Performanţa proceselor şi conformitatea produsului/serviciului ;
Stadiul acţiunilor corective;
Acţiunile de urmărire de la analiza precedentă.
• Evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire a SMC (inclusiv politica referitoare
la calitate şi obiectivele calităţii)
• Evaluarea posibilităţilor de îmbunătăţire a produsului/serviciului în raport cu
cerinţele clientului;
• Evaluarea necesităţii de noi resurse.
Figura 5.14 Respo11Sabilităţi privÎlld a11aliza SMC
107
SISTla: MUL DE
,\'IAMANEGEMS
POLITICA ÎN TAL CALITĂTII Al)l)TTURI
DO~ El\ l UL {~1rm:turi INTERNE ALE
CALITĂTII CALITĂTII
OBIECTIVI:: !'LANURI Dl~

GENERALE ACTIVNI
ALE CORECTIVE ŞI
CALITĂŢII l'REVE!\TIVE
OlllECTIVE TABLOUL DE TRATAREA

DETALIATE BORD AL NECOl'.FOR-
ALE CALITĂŢII MIL\TILOR
CALITJ\'PI (A =Xr- Xr)
Figura 5.17 Analiza efectuată de management

Xr = Ce trebuie făcut; XE = Ce s-a făcut; A= Acţiuni de îmbunătăţire
8. Audit extern de certificare produs.

În concluzie, sistemul de management al calităţii trebuie să fie parte
integrantă a managementului total al organizaţiei. Înţelegerea, atitudinea şi
asumarea răspunderii faţă de sistemul de management al calităţii poate diferen ţia
organizaţiile în competiţia naţională, regională sau mondială în: perdante,
supravieţuitoare şi câşt igătoare.
***
Poveşti de succes
Suntem în SUA, pe la 1800 şi ceva.

John Brown, bunicul, pune pe picioare o afacere. Face un mic atelier de
confecţionat bice.
Încet, încet bicele lui John devin atât de cunoscute încât nu era cowboy pe
coasta de Vest care să nu aibă sau să nu-şi dorească un bici de la Brown.
Oferta lui se extinde bineînţeles şi asupra „amazoanelor călare" cărora le
oferă bice elegante, împletite cu fir şi nestemate, aşa cum se cade pentru nişte
doamne. Bun ...
Afacerea prosperă din tată în fiu şi ne aflăm acum la a treia generaţie - John
Brown nepotul, contemporan cu Ford (cel cu automobilul). Firma Brown continuă să
facă bice. Cele mai bune de pe coasta de Vest, ba nu, din întreaga Americă.
109
CAPITOLUL 6
AUDITUL CALITĂTII
'
6.1 Definiţii. Importanţă

6.2 Tipuri de audit
6.3 Principii de auditare
6.4 Managementul unui program de audit
6.5 Raportul de audit
Auditul calităţii este un instrument de progres în sprijinul managementului, un mijloc

de implementare a calităţii totale. Auditul fumizează , de fapt, mesajul aşteptat al celui care
deţine ind ependenţa punctului de vedere. În această privinţă el oferă încredere, deoarece
pem1ite integrarea într-un sistem, chiar d acă imaginea obţinută sugerează nevoia de
îmbunătăţire .
Auditul calităţii este şi un vector de rec unoaştere a eforturilor depuse de organizaţie,
oferind o deschidere pentru angajarea Într-o nouă etapă de progres.
Astăzi angajarea din ce în ce mai frecventă a organizaţiilor într-un demers pentru
certificare conduce la sistematizarea auditului pe baza celor două aspecte ale sale : auditul
intern, cerut de standard, şi auditul de terţă parte, ca instrument de evaluare a confom1ităţii
organizaţiei cu cerinţele standardului.
i
Tehnicile de audit au fost sistematizate în ISO 10011 :1990, primul referenţial ·
fundamental aplicabil la nivel internaţional pentru auditul calităţii. Asăzi acest standard a fost }
în locuit cu standardul ISO 19011 :2002 (standardul român echivalent - SR EN ISO i
19011 :2003) care fumizează îndrumări pentru managementul programelor de audit, ·
·
·"•1
··•
."·.
desfăşurarea auditurilor interne sau externe ale SMC şi /sau SMM, precum :
şi la competenţa şi evaluarea auditorilor.
'm
111
Clientul auditului Program de audit Auditat l

(3.9.7) (3.9.2) (3.9.8)
Organizaţie sau Organizaţia
V
Ansamblul de
persoană care unul sau mai care este
solicită un audit multe audituri audi tată
planificate pe .__ __,,_ _ __,i
un anumit interval
de timp şi orientate
spre un scop anume
Audit J
Constatări ale
(3.9.1) auditului l
(3.9.5) I!
Proces sistem atic, independent
l
Rezultatele I:
şi documentat în scopul
evaluării ii
obţinerii de dovezi de audit şi
dovezilor de audit
evaluarea lor cu obiectivitate colectate, în raport
L
pentru a determina măsura în (
care sunt îndeplinite criteriile i,
cu criteriile de
audit
i
~
de audit 11:
~--~1-~ !
...,,•--~..,,,.""''''=1<'i''"'"'.'"'-;;'1
i
Criterii de audit
(3.9.3) ________,,
,__
Echipa de audit
(3.9.10) lt
:\
Dovezi de audit
(3.9.4)
Ansamblul de Unul sau mai mulţi Înregistrări,

politici, proceduri auditori care declaraţii ale
_______
sau cerinţe utilizate
.__ ca o referinţă __, '
'
efectuează un audit faptelor sau alte
informaţii care sunt
relevate în raport cu
criteriile de a udit şi
verificabile
t
Expert tehnic Auditor Concluzii ale
(3.9.11) (3.9.9) auditului
(3.9.6) 1,
Ansam blul de Persoana care are 1---....;..--'-----I
politici, proceduri corn petenţă de a Rezultatele unui
sau cerinţe utilizate efectua un audit audit furnizate de
ca o referinţă echipa de audit, după
luarea în considerare
a obiectivelor
audi tul ui şi a tuturor 1',
constatărilor de
audit
.___ _ _ _ _ _ ___,I',
Figura 6.1 Concepte referitoare la audit (SR EN ISO 9000:2001)
113
• La modificarea obiectivelor comerciale:

- lansarea de noi produse;
- orientarea către noi segmente de piaţă.
• La pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii în scopul obţinerii
certificării;
•La evaluarea sistemului calităţii ;
•Pentru asigurarea informaţiilor necesare selectării furnizorilor
Auditul calităţii este în mod normal conceput pentru atingerea unuia sau mai
multor obiective. Obiectivul este necesar pentru a obţine constatări utile şi pentru a
realiza un audit eficace. De regulă cuplul obiectiv/domeniu al auditului calităţii se
stabileşte de comun acord de către client şi auditor, care îşi asumă împreună definirea lui.
Domeniul auditului reprezintă deci responsabilitate comună . Domeniul auditului se referă
la întinderea şi limitele acestuia: amplasamentul fizic. Unităţi organizatorice, activităţi şi
procese ce vor fi auditate şi perioada efectuării auditului.
Obiectivele generale ale auditului calităţii pot fi 1:
• Determinarea conformităţii sau neconformităţii elementelor sistemului calităţii
cu criteriile de audit;
• Evaluarea eficacităţii sistemului calităţii implementat (în scopul satisfacerii
obiectivelor prescrise;
• Posibilitatea oferită auditatului de a-şi îmbunătăţi sistemul calităţii;
• Recunoaşterea şi înregistrarea SMC (certificarea).
Actorii auditului sunt : clienţii, auditorul, auditatul.
Clientul poate fi:
• Auditatul care doreşte auditarea propriului său sistem al calităţii în raport cu un
standard referitor la sistemele calităţii;
• Un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul calităţii al unui furnizor, utilizând
proprii auditori sau o terţă parte;
• Un organism independent autorizat să determine dacă sistemul calităţii asigură
controlul adecvat al produselor sau serviciilor fumizate;
• Un organism independent desemnat să efectueze un audit în scopul de a înregistra
sistemul calităţii al organizaţiei auditate.
6.2 Tipuri de audit
Criteriile generale de clasificare pentru audituri se referă atât la relaţia dintre

auditorşi auditat cât şi la conţinutul auditului.
După primul criteriu auditurile pot fi clasificate în două categorii: audituri interne
şi audituri externe ( Fig.6. 2).
După conţinut, respectiv după obiectivul unnărit, auditurile pot fi : audituri de
produs/serviciu, audituri de proces/procedură, audituri de sistem.
Mitoneau, H. , Iniţiere în auditul calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti , 2000, p. 35

1
115
Ce se poate urmări, de fapt, printr-un audit intern?

► verificarea conformităţii sistemului calităţii cu standardele, documentele SMC,
cerinţele contractuale;
► realizarea analizei managementului la vârf ca instrument de stimulare a
dezvoltării organizaţiei;
► îmbunătăţireaSMC:
în timpul implementării;
în urma unor modificări;
în scopul obţinerii certificării şi menţinerii acesteia.
Auditurile interne se planifică de către conducere în funcţie de nevoile SMC
(activităţile mai importante trebuie auditate mai des decât cele mai puţin importante).
Confonn cerinţelor ISO 9001 :2000, auditul intern trebuie să se desfăşoare în concordanţă
cu procedurile documentate, rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice
acţiune corectivă rezultată trebuie verificată, iar înregistrările acestor activităţi trebuie
mentinute la zi.
, În viziunea managementului calităţii totale, auditurile interne anuale ale calităţii
reprezintă o acţiune importantă a conducerii unei organizaţii .
4
Auditurile externe sunt făcute din exteriorul organizaţiei de către un organism

de certificare sau de un client. În funcţie de scopul pentru care se efectuează, auditurile
externe pot fi:
► Audituri de secundă parte (audituri la furnizor);
► Audituri de terţă parte (audituri de certificare).
Auditurile de secundă parte sunt conduse de părţi care au un interes într-o
organizaţie , cum ar fi clienţii sau alte persoane în numele acestora. Deci sunt realizate
de o organizaţie asupra alteia. De exemplu o firmă doreşte să se asigure că produsele
unuia dintre furnizori îndeplinesc cerinţele de calitate. În general, motivele pentru care o
fim1ă doreşte auditarea furnizorilor săi pot fi :
• Confinnarea satisfacerii cerinţelor standardelor privind asigurarea calităţii:
• Asigurarea infonnaţiilor necesare evaluării şi selectării furnizorilor;
• Obţinerea informaţiilor referitoare la îmbunătăţirea SMC al unui furnizor selectat
anterior;
• Sporirea înţelegerii reciproce a cerinţelor calităţii.
Auditul de terţa parte este realizat de un organism extern, neutru, independent,
la cererea unei organizaţii care doreşte auditarea şi apoi certificarea sistemului de
management al calităţii dacă acesta corespunde cu cerinţele standardului de referinţă.
Organismele de auditare externe sunt acreditate să fumizeze înregistrarea sau certificarea
conformităţii cu cerinţele standardelor internaţionale ISO 9001 sau ISO 14001. Aceste
audituri pot fi : de evaluare iniţială, de evaluare completă sau de supraveghere. Auditul
de terţa parte este important pentru orice organizaţie care doreşte să ofere încredere
clienţilor ei. În Fig. 6.3 este prezentată sugestiv „balanţa judecăţii auditului".
3
SR EN ISO 9000:2000, p.23
4
Sârbu,R., Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţii, Editura ASE, Bucureşti, 2003 ,p. l 4
117
ISO 19011 :2002 (SR EN ISO 19011 :2003)

Conţinut
► Domeniu de aplicare
► Referinţe normative
► Termeni şi definiţii
► Principii de auditare
► Conducerea unui program de audit
► Activităţi de audit
► Competenţa şi evaluarea auditorilor
Notă:Acest standard înlocuieş te şi acoperă în totalitate domeniile standardelor :
- SR ISO 10011-1 ,2,3 :1993 referitoare la auditarea sistemelor (de asigurarea) calităţii ;
- SR EN ISO 14010:1997; SR EN ISO 14011 :1997; SR EN ISO 14012:1997 referitoare la
auditarea sistemelor de management de mediu
Există şi unele denumiri specifice acordate auditurilor fără a exista neapărat

anumite criterii de clasificare ( ex.: preaudit, miniaudit, ecoaudit, audit prezidenţial,
audit de supraveghere, audit planificat,audit de candidatură, audit extraordinar etc/.
Este greşit a se folosi tennenul de autoaudit, deoarece, prin natura sa, auditul face apel la
statutul de independenţă al auditorului. Poate fi vorba însă de autoevaluare sau de
autoanaliză.
Pentru a înţelege mai bine activitatea de audit trebuie să cunoaştem diferenţele
dintre audit şi unele activităţi de investigare practicate în firme precum : inspecţia,
verificarea, controlul sau analiza.
Inspecţia , verificarea, controlul sunt activităţi orientate către conformitate şi nu
necesită abordarea perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate.
Analiza este o metodă generală de cercetare a realităţii bazată pe descompunerea
unor procese, obiecte sau fenomene , o examinare a stării progresului unui ansamblu de
activităţi , conform unei liste prestabilite de către managementul acestora. Analiza nu
face, în general, apel la terţe persoane.
Diagnosticul este o activitate descriptivă de constatare, unnată de un pronostic.
• preaudit = examinare preliminară a sistemului calitate;

miniaudit = audit parţial executat numai în unele compartimente ori activit ă ţi de interes deosebit;
ecoaudit = examinarea sistemului de management de mediu ;
audit prezidenţial= examinare a sistemului calitate autorizată şi executat ă de pre ş edinte
(directorul general al firm ei) sau în numele acestuia ;
audit de supraveghere= examinare executată pentru a stabili dacă acţiunile corective
recomandate şi convenite cu ocazia auditului precedent au fost aplicate ş i sunt
eficiente. Se execută şi în perioada pentru care a fost acordată certificarea de către
organismul de certificare ;
audit planificat= anunţarea auditatului se face cu cel puţin patru săptămâni înainte ;
audit extraordinar (în caz de evenimente neaşteptate , creşterea reclama ţiilor de la clienţi) =
anunţarea auditatului se face cu cel puţin o zi înainte.
audit de candidatuă = se efectuează cu scopul evaluării organizaţie i candidate la Premiile
Calităţii.
119
Autoritate pentru
programul de audit
(5.1)
~
... - - -- - -,I
Stabilirea
programului de audit
(5.2, 5.3) Plan ifică
~
~ - obiective şi amploare
- re sponsabilităţi
- resurse
.. -- - -
- proceduri
, - -- - --
I
I
I
•
Implementarea
Competenţa şi
evaluarea
I
I auditorilor
I programului de audit
I (capitolul 7)
I
I
(5.4, 5.5)
- programarea
auditurilor
- evaluarea auditorilor Efect ue ză
- selectarea echipei de
audit
- conducerea activităţii
de audit
i... Activităţi de
audit
Îmbunătăţirea - menţinerea (capitolul 6)
programului de înregistrărilor
audit (5.6)
- - - --
•• •
Monitorizarea şi
analizarea
programului de audit
(5.6)
- monitori zare şi
analiză
- identificarea nevoilor Ver ifică
de acţiuni corective ş i
preventive
I
L. - - - - - - identificarea
oportunită ţilor de
îmbunătăţire
- - -- -
I
Figura 6.4 Fluxul de proces pentru managementul unui program de audit

(Conform ISO 19011)
Obiectivele programului de audit trebuie să ia în considerare cerinţele SMC,

cerinţeleclientului, cerinţele legale, reglementate şi contractuale, priorităţile
managementului, riscurile pentru organizaţie etc.
Confonn ISO 19011 Procedurile programului de audit trebuie să trateze :
• planificarea şi programarea auditurilor;
• asigurarea competenţei auditorilor şi conducătorilor echipei de audit;
121
• Listele de verificare;
• Corespondenţa în legătură cu auditul
În anexele 7-15 sunt prezentate modele de documente şi înregistrări pentru audit.
6.5.2 Echipa de audit
Echipa de audit fonnată din unul sau mai mulţi auditori susţinuţi de experţi
tehnici, de auditori în fonnare şi de observatori. Responsabilitatea auditului revine
auditorului şef
Auditorul este desemnat în funcţie de tipul de audit (Tabelul 6.1 ).
Tabelul 6.1
Desemnarea auditorului
ersoană desemnată
Audit la furnizor Auditor extern al Managementul
clientului sau clientului, RMC sau
desemnat de el responsabilul pentru
a rovizionare
Audit de Scopuri externe ale Auditor extern al Organismul de
certificare pieţei organismului de certificare
certificare
Cerinţe pentru auditori : cunoaşterea tehnicii de auditare, experienţă în

domeniul calităţii , experienţă în domeniul auditat, independenţă, obiectivitate,
corectitudine, rigurozitate, atitudine pozitivă etc
Responsabilităţile auditorilor
Responsabilităţile auditorului şef:
I . Selectarea echipei de audit;
2. Elaborarea planului de audit (a listelor de verificare);
3. Definirea exigenţelor misiunii auditului,
4. Pregătirea auditului , a documentelor de lucru ( dă instrucţiuni echipei de
audit);
5. Participarea la toate fazele de audit;
6. Semnalarea tuturor obstacolelor majore ivite în execuţia auditului;
7. Luarea deciziilor finale;
8. Elaborarea şi prezentarea Raportului de audit;
9. Reprezentarea echipei de audit.
Responsabilităţile auditorilor
1. Respectarea cerinţelor referitoare la audit;
2. Cooperarea cu conducătorul echipei de audit;
3. Comunicarea şi clarificarea cerinţelor referitoare la domeniul
auditului;
4. Planificarea şi realizarea responsabilităţilor atribuite;
123
/ Iniţierea auditului (6.2)

- Numirea conducătorului ehipei de audit;
- Definirea obiectivelor, domeniului şi al
criteriilor auditului;
- Detenninarea fezabilităţii auditului;
- Selectarea echipei de audit;
'( Stabilirea contactului iniţial cu auditatul.
.
Analiza documentelor (6.3)
- Analiza documentele relevante ale sistemului de
management, inclusiv înregistrări şi determinarea
adecvării acestora faţă de criteriile de audit.
...
Pregătirea activităţilor de audit la faţa locului (6.4)
- Pregătirea planului de audit
- Alocarea activităţilor în cadrul echipei de audit
Desfăşurarea
.
- Pregătirea documentelor de lucru
auditului la faţa locului (6.5)

- Şedinţa de deschidere;
- Comunicarea pe parcursul auditului ;
- Stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor ghizilor şi
ale observatorilor
- In vestigaţi i, colectarea şi verificarea informaţiilor;
- Documentarea constatărilor de audit;
- Pregătirea concluziilor;
- Desfăşurarea şedinţei de închidere .
...
Pregătirea , aprobarea şi difuzarea raportului de
audit (6.6)
- Pregătirea Raportului de audit
- Aprobarea şi difuzarea Raportului de audit
i
Încheierea auditului (6.7)
J
i
Desfăşurarea activităţilor de
urmărire rezultate din audit (6.8)
Figura 6.5 Etapele auditului calităţii (conform standardului ISO 190II:2002)
► rubrici pentru documentarea observaţiilor, a dovezilor de audit ;

► rubrici pentru evaluare, constatare ;
► rubrici pentru semnalarea neconfonnităţilor.
Formatul unei liste de verificare nu este impus. El poate fi ales de au.ditor în
funcţie de scopul şi obiectivele auditului precum şi de standardele la care face referire. De
multe ori listele de verificare se prezintă sub forma criteriilor principale din standardul
125
Managementul calităţil
Aplicaţia 2 - Alcătuirea unei liste de verificare

Obiectiv: Valorificarea oportunităţii unei proceduri documentate.
Procedura reprezintă un mod specificat de efectuare a unei activităţi sau a unui
proces. Procedurile pot fi documentate sau nu. Procedurile documentate sunt proceduri
scrise , având regimul documentelor SMC. Procedurile trebuie să răspundă într-un mod
adecvat la cerinţele documentelor de referinţă şi trebuie să fie aplicabile şi verificabile.
Standardele internaţionale din seria ISO 9000 cer în unele cazuri proceduri
documentate , respectiv proceduri stabilite, documentate, implementate şi menţinute.
Aceste proceduri sunt în funcţie de mărimea organizaţiei şi de complexitatea
problemelor la care se referă.
O procedură documentată conţine , de regulă, următoarele elemente:
• Scopul şi domeniul de aplicare;
• Ce trebuie făcut şi de cine;
• Când, unde, cum trebuie procedat;
• Ce fel de materiale, echipamente, documente sunt necesare;
• Cwn trebuie activitatea specificată şi ţinută sub control.
Lista de verificare
1. Există procedura referitoare la .... .. .. ...... ? (verific ediţia, dacă procedura este
actualizată , înregistrez detalii).
2. Procedura este menţionată sau inclusă în Manualul calităţii ? (verific Manualul
calităţi).
3. Sunt stabilite responsabilităţi? (verific dacă cei desemnaţi cunosc şi respectă
procedura, dacă au fost instruiţi, înregistrez detalii, eventuale abateri).
4. Sunt specificate cerinţele la care se referă procedura? (verific ).
5. Sunt stabilite resursele pentru aplicarea şi respectarea procedurii? (verific).
6. Ce activităţi sunt ţinute sub control prin această procedură? (verific activităţile,
înregistrez detalii). ·
7. Ce înregistrări sunt specificate în procedură? ( verific înregistrările confonn
cerinţelor din procedură , verific dacă înregistrările sunt Ia zi, înregistrez
eventualele abateri).
Analiza documentaţiei este etapa cea mai laborioasă şi se desfăşoară practic în două
etape: în etapa preliminară (la birou) şi în etapa auditului la faţa locului, când sunt
evaluate anumite activităţi selectate privind confonnitatea cu procedurile descrise în
documentaţia SMC şi cu standardul aplicabil.
Fluxul de infonnaţii în cazul unui audit este format din : informaţ ii, dovezile
auditului (dovedirea informaţiilor), constatările auditului (corifruntarea cu criteriile de
audit), concluziile auditului (evaluarea p e baza obiectivelor auditului) .
6.5.4 Desfăşurarea auditulu i extern
Reuniunea de deschidere
Şedinţa de deschidere se desfăşoară la sediul organizaţiei auditate, în prezenţa
managementului Ia vârf, ai reprezentanţilor managementului calităţii precum şi a
factorilor responsabili pentru funcţiile şi procesele ce vor fi auditate.
Scopul principal al şedinţei este de cunoaştere şi infonnare în vederea asigurării
unui climat de cooperare între auditor şi auditat.
127
► înregistrările referitoare la calitate nu demonstrează funcţionarea eficientă a

sistemului calităţii.
Existenţa neconfonnităţilor majore poate conduce la amânarea sau neacordarea
certificării SMC.
Neconfonnităţile minore apar „izolat" acolo unde există o implementare
incompletă, când înregistrările privitoare Ia calitate sunt incomplete, lipsesc semnături pe
documente, documentele sunt depăşite , organigrame expirate etc
Când un auditor este convins că există o neconfonnitate, atu..11ci trebuie completată
o notă sau un raport de nec011formitate, raport ce va fi înmânat reprezentatului
organizaţiei la şedinţa de închidere.
Reuniunea de închidere
Această reuniune are aceeaşi participanţi ca şi reuniunea de deschidere. Scopul
principal este de a prezenta conducerii observaţiile auditului, astfel încât să se asigure că
aceasta acceptă rezultatele auditului. După şedinţa de închidere urmează elaborarea
Raportului de audit.
Raportul de audit este principalul document cu care se finalizează auditul.

Elaborarea Raportului de audit se realizează sub conducerea auditorului şef, care este
responsabil pentru corectitudinea şi caracterul complet al acestuia.
Structura Raportului de audit este unnătoarea:
• Identificarea clientului auditat, data efectuării auditului;
• Identificarea auditorului (organism acreditat, auditor şef, membrii echipei);
• Obiectivele auditului şi domeniul auditului;
• Reprezentanţii organizaţiei auditate
• Documentele de referinţă ;
• Activităţile de audit Ia faţa locului, conform planului de audit;
• Criteriile auditului;
• Constatările auditului;
• Concluziile auditului (aprecieri privind conformitatea cu referenţialul stabilit,
aprecieri privind eficacitatea sistemului calităţii în realizarea obiectivelor,
observaţii, rapoarte asupra neconfom1ităţilor).
• Diferenţele de opinie;
• Înregistrări şi acţiuni corective convenite;
• Lista de difuzare.
Pentru auditurile interne, organizaţia decide fonnatul raportului de audit, poate
alege doar să completeze liste de verificare, notele de neconformităţi şi un rezumat.
Proprietarul Raportului de audit este clientul auditului.
Rolul auditorului se încheie odată cu predarea Rapo1tului de audit. Auditorul nu
are rolul de a impune modele, activităţi de îmbunătăţire şi nici nu are calitatea de a
sancţiona.
Aplicaţia 3 - Proiectarea unui plan de audit

Obiectiv : Desfăşurarea unui audit intern al SMC pe baza ciclului lui Deming :
Planifică- Execută- Verifică - Acţionează.
129
CAPITOLUL 7
CERTIFICAREA CALITĂTII
,
7.1 Certificarea. Definiţie. Tipuri de certificare

7.2 Metodologia certificării
7.3 Certificarea produselor şi serviciilor
7.4 Certificarea Sistemelor de Management al
Calităţii
Certificarea este o procedură prin care o terţă parte dă o asigurare scrisă că un j

produs, serv1cm sau sistem de management al calităţii este conform cu cerinţele j
specificate. t
Obiectivul esenţial al certificării calităţii este garantarea că cerinţele cu privire
la calitate sunt îndepli~ite. În plus evaluarea calităţii prin ce1iificare poate fi utilă
pentru:
► Cunoaşterea nivelului de calitate la un moment dat în vederea
realizării unor analize şi/sau programe strategice referitoare la
calitate;
► Creşterea încrederii partenerilor de afaceri, a clienţilor în calitatea
produselor/serviciilor sau a Sistemului de management al Calităţii;
► Îmbunătăţirea calităţii.
Avantajele certificării calităţii sunt deci de ordin comercial, tehnic şi :,
managerial.
Certificarea se poate face pe trei domenii : pentru produse sau servicii, pentru
sisteme (ex. SMC) sau pentru personal. Certificarea poate fi obligatorie sau vol untară -~,.
în funcţie de domeniul la care se referă . Certificarea obligatorie se referă la domeniul S
reglementat care defineşte produsele şi serviciile ce cad sub incid enţa unor 'li
reglementări naţionale sau internaţionale obligatorii pentru protecţia vieţii , sănătăţii ~
consumatorului, protecţia muncii şi a mediului înconjurător. Dovada confon11ităţii cu ,;
cerinţele specificate este o dovadă scrisă. ~
Indiferent de scopul sau obiectivul urmărit certificarea presupune efectuarea J
auditului de certificare precum şi obligaţii şi drepturi atât pentru deţinătorii de ~
certificate cât şi pentru organismele de certificare. ţ
Z!
131
Managemen,tul calităţii
La nivel internaţional şi regional, certificarea a devenit o act1v1tate

importantă mai ales după elaborarea seriei de standarde ISO 9000 şi EN 45000.
Certificarea este o procedură prin care o terţă parte (denumită
organism de certificare) dă o asigurare scrisă că un produs, serviciu sau
sistem de organizare este conform cu cerinţele specificate••.
Evaluarea calităţii prin certificare poate fi utilă pentru atingerea mai
multor obiective:
• Cunoaşterea nivelului de calitate la un moment dat în vederea
realizării unor analize şi/sau programe manageriale strategice
referitoare la calitate;
• Creşterea încrederii partenerilor de afaceri, a clienţilor în
calitatea produselor/serviciilor sau sistemului de management al
calităţii;
• Îmbunătăţirea calităţii;
Obiectivul său esenţial este deci garantarea , prin intermediul unui
organism neutru ( terţ), independent de producător şi de beneficiar, a
conformităţii unui produs, serviciu, proces sau sistem de management al calităţii
cu un referenţial prestabilit. Organismul de certificare are competenţa acordării
unui certificat. În acest caz organizaţia care primeşte certificatul poate folosi
marca sau sigla de certificare aparţinând organismului de certificare respectiv şi
va respecta toate cerinţele impuse de regulile organismului de certificare şi de
standardele referitoare la regimul certificatelor ISO .
Organismele de certificare au următoarele drepturi şi obligaţii:
• Să stabilească şi să menţină la zi lista produselor/serviciilor/sistemelor
certificate;
• Să exercite un control adecvat al utilizării autorizaţiilor, certificatelor
şi mărcilor sale de conformitate;
• Să asigure confidenţialitatea informaţiilor, altele decât cele din
domeniul public, fumizate în procesul de evaluare sau de supraveghere
a organizaţiei ,
• Să efectueze un număr minim de audituri de supraveghere pe an;
• Să asigure personal specializat şi certificat;
• Să retragă sau să anuleze autorizaţiile, certificatele sau mărcile de
confonnitate;
• Să perceapă taxe în conformitate cu programul de taxe aprobat şi
publicat.
Certificarea calităţii s-a introdus şi din dorinţa de a nu repeta controalele
deja făcute. Utilizatorii, în loc să facă fiecare încercările lor în legătură cu
calitatea mărfurilor achiziţionate , au fost de acord să le accepte pe cele realizate
de un organism neutru, stabilind cu acesta un caiet de sarcini, o normă sau un
standard care să fie referenţialul.
•• Documentele normative ce conţin „cerinţele specificate" se referă la standarde, specificaţii

tehnice, coduri de bune practici şi reglementări.
133
capabilitatea, imparţialitatea şi integritatea acestor organisme este esenţială

pentru recunoaşterea certificării. Acreditarea acestor organisme este un
instrument care poate şi trebuie să genereze şi să confere încredere în aceste
organisme.
În scopul asigurării unei baze unitare pentru acreditare, organismele
europene de standardizare, Comitetul European de Standardizare (CEN) şi
Comitetul European de Standardizare în Electrotehnică (CENELEC) au elaborat
standardele europene EN seria 45 OOO.
Sistemul naţional de certificare a produselor şi serviciilor (Fig 7.2), a fost
după 1996* racordat la concepţia europeană, înscriindu-se într-o evoluţie
ireversibilă a relaţiilor client - furnizor atât pe plan naţional cât şi internaţional.
În România atribuţiile privind certificarea revin Asociaţiei Române de
Standardizare -ASRO.
Organism COMISIA
notificat U.E. GUVERN
Recrmaaşte
RENA R ASRO
Aaeditea:â Aclirrlă
Laboratoare de
încercări
Laboratoare de
etalonare Produse
Organisme de Sis1eme ak
ccrti li ca re calităţ.ii
CERTIF ICA Drc'ptlll de utiliz.m: a
mărcii de certificare a
Sisteme
conformităţii
1n.nnage1ncnt
produselor şi
de medi u
s,·ni,·iilor (SR: SR-Sl
cu standardck române
Pe.rsonal
Organisnw de
inspecţie 1\Q
Figura 7.2 Sistemul de acreditare şi certificare în România

(conform O.G.nr. 3811998).
RENAR-Asoci aţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România
ASRO - Asociaţia de Standardizare din România
• Prin H .G I 67 /I 992 s-a constituit în România „Sistemul Naţional de Certificare a Calităţii ".
135
► Efectuarea unui audit la întreprindere, de către organismul de certificare

sau în numele acestuia, pentru a verifica dacă procesul de fabricaţie sau de
prestare a serviciului este ţinut sub control, iar inspecţiile ,
încercările/analizele asupra produsului / serviciului /sistemului sunt
executate în mod corespunzător;
► Acordarea certificatului de confonnitate/ capabilitate şi a dreptului de
utilizare a mărcii de confonnitate;
► Menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca de conformitate, pe
baza autocontrolului (responsabilitate a managementului la vârf) şi a
verificărilor periodice efectuate de organismul de certificare prin audit de
supraveghere.
7.3 Certificarea produselor şi serviciilor*
Standardul EN 45020 defineşte certificarea produselor ca „ măsură a unei

terfe părţi, imparţiale, care arată că există nivelul corespunzător de încredere că
un produs/proces/serviciu corespunzător proiectat este în consens cu un standard
definit sau cu un alt document normativ definit ".
Dovada conformităţii produselor poate fi sub forma unui certificat de
conformitate, a unei mărci de conformitate, sau a unei licenţe acordate
furnizorului în cau ză.
Certificatul de conformitate reprezintă un document, emis pe baza
regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere,
că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate
cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marcă protejată,
aplicată sau emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indică , cu un
nivel suficient de încredere, că produsul, procesul sau serviciul în cauză este în
conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document nonnativ (una dintre
aceste mărci este marca europeană "Key mark").
Licenţa (pentru certificare) este un document prin care organismul de
certificare acordă unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate
sau mărci de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, în
conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.
În România certificarea produselor şi serviciilor se face după regulile
aplicate în UE. Legea 608/2001 privind evaluarea confonnităţii produselor a
introdus cadrul legal unitar în privinţa reglementărilor tehnice, a evaluării
confonnităţii şi a supravegherii pieţei pentru produsele introduse ş i/sau utilizate
pe piaţa României, în domeniile reglementate.
Potrivit acestei legi produsele cuprinse în domeniul reglementat ( ex.:
jucării, echipamente de jo asă tensiune, maşini industriale, aparatură medicală,
ascensoare, echipamente sub presiune, ambalaje şi deşeuri de ambalaje etc) nu pot
• Certificarea produselor a început de peste cinci decenii în majoritatea ţărilor europene dezvoltate
prin instituirea mărcilor de conformitate cu standardele naţionale . Cu timpul au crescut
preocupările de implementare a SMC conform standardelor ISO 9000, multe organi zaţii
dezvoltând în paralel şi certificarea sistemului de management al calităţii .
137
urmează aceleaşi etape ale certificării SMC la care se adaugă activităţile specifice
: încercări ale produsului, audit al procesului de fabricaţie sau de prestare a
serviciului etc.
În contrast cu domeniul reglementat (marca CE), certificatul sau marca de
produs acordat în domeniul nereglementat nu sunt obligatoriu recunoscute,
recunoaşterea depinzând de client şi de încrederea pe care acesta o are în
organismul de certificare.
Pentru armonizarea evaluării conformităţii în domeniul nereglementat al
CEE s-au realizat acorduri de recunoaştere reciprocă şi a unor mărci de conformitate
comune. Astfel a apărut Sistemul de Mărci Europene (SME) ale cărui cerinţe pot fi
aplicate unui produs în mai multe ţări. Un exemplu de marcă europeană voluntară,
acordată de un organism independent este „Keymark" (Fig. 7.4).
a) b)
Figura 7.4 a) Keymark; b) Cerinţe esenţiale
Deosebirile dintre marca „CE" şi marca „Keymark" sunt:

► Marca „CE" este obligatorie şi se aplică exclusiv pentru produsele
din domeniul reglementat, pe când marca „Keymark" este
voluntară şi se aplică în domeniul nereglementat;
► Marca"CE" atestă confonnitatea cu „cerinţele esenţiale" (de
securitate) , în timp ce marca „Keymark" atestă confonnitatea cu
cerinţele dintr-un standard armonizat de produs.
În concluzie, certificarea este, în contextul integrării României în Uniunea
Europeană şi al dezvoltării dinamice a economiei mondiale, o activitate deosebit
de importantă, care atribuie produsului certificat trei avantaje esenţiale: este mai
bine vândut, este mai bine cumpărat , este mai bine reglementat.
7.4 Certificarea sistemului de management al calităţii
Evaluarea independentă a sistemului de management al calităţii al unei

organizaţii, în rapo1t cu anumite criterii definite, constituie atât o categorie
distinctă de certificare, cât şi o bază pentru certificarea conformităţii
produselor/serviciilor.
Importanţa ce1tificării SMC rezidă în încrederea pe care acesta o conferă
că organizaţia este capabilă să livreze/presteze produse/servicii pe baza
standardelor sau a altor documente normative adecvate 1•
1
Sârbu, R., Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţii , Editura ASE, Bucureşti , 2003,
p. 146
139
Certificarea sistemelor calităţii este preferată în cazul relaţiilor

contractuale dintre producători, în domeniul serviciilor industriale, în timp ce în
cazul serviciilor pentru consumatori se preferă certificarea serviciilor.
În perspectivă, certificarea sistemelor calităţii va deveni predominantă,
certificarea produselor/serviciilor um1ând să se facă numai în anumite situaţii ,
expres menţionate.
Pentru ca unei organizaţii să i se certifice SMC pe baza standardului ISO
9001:2000 aceasta trebuie să îndeplinească unnătoarele condiţii3:
• să satisfacă în pennanenţă cerinţele impuse;
• să menţină un SMC într-o formă corespunzătoare şi să fumizeze
organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentru
desfăşurarea evaluării şi supravegherii sistemului, în vederea certificării;
• să infonneze organismul de certificare în legătură cu orice modificare
majoră a sistemului certificat;
• să nominalizeze un reprezentant al conducerii care să fie responsabil de
toate problemele referitoare la certificarea SMC;
• să permită un acces rezonabil al reprezentanţilor organismului de
certificare, pe parcursul orelor de lucru, în vederea îndeplinirii sarcinilor
legate de evaluare şi de supraveghere,
• să nu folosească referiri (în publicaţii de specialitate sau publicitate) la
certificarea ISO dacă aceasta a expirat sau a fost retrasă;
• să plătească taxele pentru certificare;
• să notifice organismului de certificare orice reclamaţie oficială referitoare
la SMC, provenită din rândul consumatorilor.
Metodologia certificării sistemelor calităţii (auditul de certificare)
presupune parcurgerea următoarelor etape principale(Fig7.5)4:
► Pregătirea auditului de certificare;
► Examinarea documentelor sistemului de management al calităţii;
► Efectuarea auditului de certificare;
► Acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor
certificării (ex audit anual de supraveghere).
În unna auditului de ce11ificare , când nu sunt îndeplinite condiţiile pentru
acordarea certificatului, se poate face recomandarea amânării până când vor fi
întreprinse şi verificate acţiunile corective necesare (recomandare făcută când sunt
întâlnite una sau mai multe neconformităţi majore). Există şi posibilitatea
neacordării cerificării dacă SMC nu întruneşte cerinţele standard (când există un
număr semnificativ de omisiuni, de neconformităţi majore în sistem sau o gamă
largă de eşecuri în implementarea sistemului documentat şi nu există posibilitatea
ca acea organizaţie să întreprindă acţiuni corective eficiente şi verificabile în
cadrul unei anumite perioade de timp).
3 Sârbu, R. , op.cit, p. 150-15 I

4
Ciobanu ,E. , Certificarea sistemelor calităţii în Germania (II), Rev. Standardizarea , nr.5 , 1994,
p.2
141
Auditul de supraveghere
Orice organism de certificare are răspunderea ca după acordarea
certificării să efectueze o anumită perioadă de timp (egală cu valabilitatea
Certificatului de conformitate) vizite periodice pentru a verifica dacă SMC
continuă să fie aplicat şi dezvoltat conform obiectivelor organizaţiei şi aşteptărilor
clienţilor.
Auditurile de supraveghere pot fi minimum două pe an, cu o notificare
prealabilă (de 2-3 săptămâni) sau neanunţate. Domeniul auditului de supraveghere
este limitat, iar eşantionul de audit este mai redus, însă anumite domenii sunt
totuşi obligatorii : modificări ale sistemului, procedurilor, domeniului de activitate,
auditurile interne, analizele conducerii şi acţiunile corective (inclusiv reclamaţiile
de la clienţi) . Scopul acestui audit este de a clarifica orice neconfom1itate minoră
sau de a unnări implementarea continuă a SMC în concordanţă cu standardul de
referinţă. Descoperirea unor neconfonnităţi majore este o problemă foarte gravă
ce conduce la suspendarea sau retragerea certificării.
Una dintre cele ai importante probleme cu care se confruntă în prezent
organizaţiile care au sistemul calităţii certificat pe baza standardelor ISO 9000,
este legată de recunoaşterea pe plan internaţional a acestei ce11ificări. O primă
soluţie a fost certificarea multiplă care este însă greoaie şi mai ales costisitoare.
O a doua soluţie au fost acordurile bilaterale pentru recunoaşterea
reciprocă a certificatelor acordate.
Un pas important în direcţia recunoaşterii, la nivel internaţional a
organismelor de certificare s-a realizat prin înfiinţarea în anul 1990 a Reţelei
Europene pentru Evaluarea şi Certificarea Sistemelor Calităţii (European
Network for Quality System Assessment and Certification - EQNet) , organizaţie
din care au făcut parte , la început, 14 ţări europene. În anul 1994 acest organism
a decis să accepte şi organisme de certificare din alte ţări şi din afara Europei.
Fiecare organism de certificare , membru al EQNet, poate elibera
certificate însoţite de un document al EQNet, prin care se atestă conformitatea cu
standardul ISO ales ca referinţă. Aceste certificate sunt recunoscute în toate ţările
membre.
Primul organism de certificare a sistemelor calitătii acreditat în România a
fost TUV Bayem Sachsen ( din Gennania) în anul 1993. '
În concluzie, certificarea nu te face mai bun, dar ca manager dacă ai de
ales, preferi să obţii ceea ce inspiră altora încredere!
***
Poveşti de succes
Autoevaluarea la distanţă 5
Pentru a veni în sprijinul organizaţiilor mici (cu până la zece angajaţi!) care
doresc să implementeze şi să certifice pe baza ISO 9001 propriul lor SMC, unele
dintre cele mai cunoscute organisme de certificare de pe plan internaţional au creat
5
Sârbu, R., op. cit, p.158-159
143
CAPITOLUL 8
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU MĂSURARE,

ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE
8.1 Tehnici şi instrumente clasice

8.2 Tehnici şi instrumente moderne
8.3 Rolul moderatorului
8.4 Exemple şi aplicaţii
Trebuie să fim de acord că schimbarea managementului se impune de la sine,

conturându-se astăzi ca o modalitate unică de îmbunătăţire reală a performanţelor
organizaţiei.
Domeniul managementului calităţii nu numai că nu face excepţie de la această
regulă, ci impune suplimentar condiţii care se cere a fi respectate de către manage1ii
în căutare de soluţii pentru satisfacerea clienţilor, pentru performanţă şi excelenţă,
pentru supremaţie şi de ce nu pentru majorarea profitului.
Managementul calităţii este înainte de toate un management participativ.
Utilizarea inteligentă a tehnicilor şi instrumentelor calităţii va detennina înţelegerea şi
plasarea calităţii într-un context inovant necesar măsurării, analizei şi îmbunătăţirii
calităţii.
Instrumentele tradiţionale care se referă. în principal la rezolvarea problemelor
care au fost deja produse, rămân instrumente eficiente şi esenţiale în managementul
calităţii. Alături de acestea managementul poate utiliza pentru prevenirea
neconformităţilor şi pentru îmbunătăţirea calităţii alte instrumente noi precum :
diagrama relaţiilor, diagrama matriceală , diagrama deciziilor, diagrama Pareto
benchmarking etc
De la mijlocul anilor ' 80 are răsunet tot mai mare „calitatea totală " . Aceasta
angajează toţi factorii din organizaţie, dar mai ales managementul la vârf, obligat să
apeleze la cât mai multe tehnici şi instrumente manageriale.
Bineînţeles , nu este suficient să posezi un instrument bun. Trebuie să ştii să te
serveşti de el. Instrumentele modeme trebuie tratate ca suport metodologic pentru a
ajuta managerii să se angajeze în implementarea SMC şi să-şi dezvolte rolul lor de
generatori de idei noi, de captatori de necesităţi noi de satisfăcut, pentru a le analiza şi
a le traduce în termeni de „probleme de rezolvat" şi în „programe de acţiuni " ce
trebuie înfăptuite.
145
Numărultehnicilor şi instrumentelor ce pot fi folosite pentru stăpânirea

calităţii a atins deja 100. Gruparea lor se poate face în două mari categorii :
tehnici şi instrumente clasice (tradiţionale) şi tehnici şi instrumente noi
(moderne.) Calitologii au selectat deja principalele instrumente din fiecare
categorie, oprindu-se de multe ori la numărul şapte. Există şi alte criterii de
clasificare prin care instrumentele manageriale referitoare la calitate se împart în :
instrumente de uz general, instrumente de planificare, instrumente de control,
instrumente de îmbunătăţire etc.
ISO 9000:2000 recomandă multe dintre aceste tehnici. În plus, sunt
identificate noi cerinţe cu privire la procesele de îmbunătăţire continuă ce ar
trebui identificate ca instrumente pentru asigurarea eficacităţii, eficienţei interne a
organizaţiei, precum şi pentru îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor.
8.1 Tehnici şi instrumente clasice
Potrivit lui Ishikawa unnătoarele şapte tehnici statistice elementare trebuie

considerate tehnici de bază ale calităţii:
• Diagrama Pareto;
• Diagrama cauză - efect;
• Stratificarea;
• Fişa de verificare;
• Histograma;
• Diagrama de corelaţie;
• Diagrama de control.
Astăzi mai multe instrumentele tradiţionale sunt folosite pentru analiza şi
rezolvarea problemelor folosind date numerice sau nenumerice (Fig.8.1).
Tehnicile şi instrumentele pentru date numerice se bazează pe analiza
statistică şi s-au dezvoltat în principal în domeniul industrial ( odată cu
dezvoltarea cercurilor calităţii).
Uneori se folosesc anwnite variante ale acestor instrumente sau sunt
asociate instrumente complementare în metodologiile de tratare a unei probleme
(ex. brainstonning, CCUCCD)
Fiecare organizaţie şi-a creat propriile metode de tratare a problemelor
calităţii ţinând seama de avantajele integrării acestora în propria ei cultură,
păstrând principiile care au stat la baza fiecărei metode, diferind doar numărul
etapelor.
„Roata lui Deming" este acum considerată în Occident ca şi în Japonia ca
fiind metoda universală, ciclul de bază al oricărei acţiuni de îmbunătăţire a
calităţii. Cele patru faze ale ciclului PDCA se reproduc la toate nivelurile de
acţiune (Fig. 8.2) şi pennit poziţionarea utilizării instrumentelor tradiţionale aşa
cum este prezentat în Fig. 8.3 .
• CCUCCD = Cine, Ce, Unde, Când,Cum, De ce?

147
AJegerea
Prevenirea temei
dificultăţilor _--T""<",.,..,..__
Acţiune
(A) Colectarea
Planificare datelor
conform
experienţei Analiza
cauzelor
Verificare
(V)
Figura 8.3. Ciclul îmbunătăţirii calităţii PDCA se produce La toate nivelurile
8.2 Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii
Noile instrumente sunt instrumente care , ca şi precedentele , se pretează

în general la lucrul în grup şi sunt utilizabile de către toţi factorii implicaţi în
procesele SMC.
Şapte dintre instrumentele noi au fost create de japonezi* în anii '70 -
'80pe fondul dezvoltării controlului calităţii totale (TQC).
Noile instrumente ale managementului calităţii sunt folosite de asemenea
ca suport pentru desfăşurarea obiectivelor- misiunea esenţială a managementului
(Fig.8.4).
Fiecare gmp de instrumente se utilizează pentm a răspunde la
următoarele întrebări :
• Care este problema? (Analiza factorială, Diagrama afinităţilor);
• De ce a apămt problema? (Diagrama relaţiilor);
• Cum se rezolvă problema? (Diagrama arbore);
• Care este soluţia cea mai bună? (Diagrama matriceală);
• Când şi cum se aplică? (Diagrama săgeată, Diagrama deciziilor de
acţiune).
Principalele caracteristici ale acestor instmmente sunt2 :
► simplitatea în principiul lor de utilizare (vezi Aplicaţia 4);
► vizualitatea (se prezintă sub formă de diagrame) pentru a favoriza
lucrul în grnp;
► aplicabilitatea în toate domeniile de activitate, pentrn a oferi un
suport în demersurile de îmbunătăţire a calităţii.
► trateză date nenumerice ;
• Începând cu 1972 Uniunea Japoneză a Oamenilor de Ştii nţă (JUSE) s- preocupat de crearea şi
utilizarea unor instrumente pentru dezvoltarea controlului calităţii, recomandând în final „cele 7
instrumente ale CC".
2
Mitonneau,H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi, Editura
tehnică, Bucureşti, 1998, p. 13 şi 31-33
149
managementul calităţii moderatorul, animatorul unui grup are misiunea

importantă de a face grupul să utilizeze corect tehnicile şi instrumentele , să
producă idei din care să fie selectate cele mai bune, care să fie propuse pentru
punerea în practică .
Cine poate fi animator ? Oricare dintre membrii grupului, cu condiţia să
respecte „regulile jocului": moderatorul nu este „puterea ierarhică"; nu este cel
care indică soluţia de urmat; nu este cel care are întotdeauna soluţia; nu este cel
care face grupul să adere numai la ideile lui. Moderatorul dezvoltă relaţii, dă
încredere, nu dă direct soluţiile, dar favorizează selectarea celei mai bune soluţii.
8.4 Exemple şi aplicaţii
Aşa cum am arătat la începutul capitolului, tehnicile şi instrumentele

managementului calităţii pot fi utilizate pentru :
► Planificarea calităţii;
► Măsurarea pe,formanţei proceselor organizaţiei;
măsurarea şi evaluarea produselor;
capabilitatea proceselor;
realizarea obiectivului proiectului;
satisfacţia clienţilor şi a altor părţi interesate.
► Monitorizarea pe,formanţei pentru a ne asigura că sunt folosite
metode eficiente şi eficace de identificare a domeniilor pentru
îmbunătăţirea perfonnanţelor SMC. Exemple de metode sunt:
supravegherea satisfacţiei pentru clienţi;
auditul intern;
auditul financiar;
autoevaluarea.
► Controlul neconformităţilor , ce urmăreşte identificarea,
înregistrarea şi analiza acestora;
► Analiza datelor ( Diagnosticul calităţii) pentru a evalua
performanţele în raport cu planurile, obiectivele şi alte scopuri
definite, pentru a identifica zonele pentru îmbunătăţire , inclusiv
posibilele beneficii pentru părţile interesate. Analiza datelor trebuie
să fumizeze infonnaţii referitoare la :
satisfacţia clientului (a se vedea 8.2.1 - ISO 9001 :2000);
- conformitatea cu cerinţele referitoare la produs/serviciu (a se vedea
7.2.1 - ISO 9001 :2000);
- caracteristicile şi tendinţele proceselor şi produselor, inclusiv
oportunităţile.
► Acţiuni corective;
► Acţiuni preventive;
În Tabelul 8.1 sunt prezentate câteva din instrumentele manageriale cu
aplicabilitate largă.
151
l.O?-.\+tOU .:1.
( .\k,\<, 11.J~l~H( li Ok
CllLNflLOR
CAR:.\ CTT'.Rl~TICl l,E

Nt.D(:l'.~HS •K
CAIL-\("T"F!U.'<T{Cll.f.
!'RODll."il--.l.Ofl
h)
Nl.VOJI l
Cf lP'li l ll HR,
Figura 8.5 Foile tabelare generice ale planificării (Juran)
OBIECTIV
ACTWNE l ACTIUNE2 ACTIUNE 3
ur-·
<
rrh
Figura 8. 6 Diagrama arbore
153
Aplicaţia 1 - Diagrama lshikawa
Această diagramă , cunoscută şi sub numele de Diagrama cauză - efect

sau „os de peşte" datorită formei sale, a fost propusă de profesorul japonez
lshikawa şi este folosită pentru evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor reale sau
potenţiale ale unui efect dat (ex. neconfonnităţi privind calitatea unui produs,
scăderea vânzărilor etc).
Cauzele reprezintă factorii care fac ca problema să existe. Ele vor fi
ordonate pe categorii şi subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică de forma
unui os de peşte .
Cu ajutorul acestei diagrame pot fi investigate şi rezultatele aşteptate ale
unei acţiuni , pot fi evidenţiate relaţiile dintre diferitele cauze ale unui anumit
fenomen, sau diagrama poate fi folosită ca procedeu de înregistrare a ideilor3 .
Pentru construirea în echipă a unei Diagrame cauză - efect veţi parcurge
unnătoarele etape:
1. Definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate ( ex cauzele unei
neconformităţi);
2. Definirea categoriilor principale de cauze (ex. în domeniul industrial cei
6 M: muncitorul, maşina, metoda, materialul, măsurarea, mediul; în
domeniul administraţiei publice: personalul, metoda, infonnaţia, mediul
etc.; în domeniul educaţiei: managementul, cadrele didactice,
elevii/studenţii, metodele de predare/evaluare, mediul, comunicarea).
3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, probabile ,potenţiale;
principale, secundare şi minore) utilizând de exemplu metoda
brainstorming. Dacă într-o categorie sunt prea multe cauze, în cadrul ei se
pot delimita subcategorii.
4. Construirea diagramei se realizează prin menţionarea efectului în căsuţa
din dreapta şi stabilirea poziţiei categoriilor principale de cauze. Pe
săgeţile mici se vor menţiona cauzele secundare (Fig. 8.9).
5. Dezvoltarea diagramei. Pentru a putea unnări acţiunile de îmbunătăţire a
calităţii este de preferat ca numărul cauzelor principale să nu fie prea mare
(3-5).
Alegeţi un exemplu de produs/serviciu din mediul comercial, educaţional ,
sau administrativ etc. pentru care clienţii sunt nemulţumiţi şi parcurgeţi aceste
etape. Lucraţi în echipă!
O greşeală frecventă a echipelor fără experienţă este aplicarea unei soluţii
înainte de cunoaşterea cauzei. Acest lucru se poate întâmpla în diferite situaţii:
1. Când un membru influent sau insistent al echipei „ştie" cauza şi face
presiuni asupra echipei pentru aplicarea soluţiei sale;
2. Când echipei îi sunt date instrucţiuni în legătură cu tehnica ce trebuie
utilizată de către un expert recunoscut. Expertul crede că are o părere bine
stabilită în privinţa cauzei neconfonnităţii , iar echipa nu pune la îndoială
opinia expertului.
3
Olaru, M. , Managementul calităţii, ediţia a II-a, Editura Economică. Bucureşti , 1999, p.403
155
domeniul calităţii, plecând de la constatarea că 80% dintre defecte provin din 20%
de cauze. Metoda mai este cunoscută şi sub denumirea de „regula „80/20".
Etapele de lucru:
► Pregătirea pentru culegerea datelor:
- selectarea elementelor care vor fi analizate (ex. tipuri de
defecte);
- stabilirea modalităţii de exprimare (în valori absolute sau
relative);
- stabilirea perioadei pentru culegerea datelor.
► Culegerea şi ordonarea datelor în funcţie de frecvenţa apariţiei;
► Construirea diagramei : pe abscisă tipurile de defecte sau cauzele
lor, iar pe ordonată valoarea absolută în ordinea descrescătoare.
► Construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea
succesivă a ponderilor calculate pentru fiecare element de la stânga
la dreapta (Fig.8.1 O).
► Interpretarea rezultatelor
1\umtlr Pondt·r-1.~
dcf('ctc dcl·~clc
250 100
80
200
,,o
150
40
100
20
50
o
o
A li C I) Tipuri
dcfoc.tc
Figura 8.10 Diagramă Pareto
Din analiza diagramei rezultă că 80% dintre defecte sunt de tipul A, deci
asupra acestora trebuie să ne îndreptăm atenţia peritru a înlătura cauzele.
Diagrama Pareto este utilizată pentru exprimarea sintetică a unor
indicatori specifici managementului calităţii totale, precum:
80% din cifra de afaceri se realizează cu 20% dintre clienţi ;
80% din costurile noncalităţii provin din cauza a 20% din
activităţile desfă şurate în trei sectoare;
80% din absenţele de la cursuri sunt făcute de 20% din studenţi;
80% din mediile de 9-1 O sunt obţinute de 20% din studenţi etc.
157
►Evitarea comentariilor critice referitoare Ia ideile celorlalţi;

►Ideile trebuie ascultate cu atenţie , încercând asocieri între idei;
► Toate ideile se înregistrează la vederea celorlalţi (pe tablă, în
calculator);
► Evaluarea, selectarea şi ordonarea ideilor se poate face într-o altă
reuniune;
► Ordonarea ideilor pe baza importanţei se poate face prin
combinare, adaptare, substituire, susţinere cu noi argumente etc.
Principala aplicaţie în managementul calităţii a tehnicii Brainstorming este
identificarea soluţiilor posibile ale problemelor şi oportunităţilor privind
îmbunătăţirea calităţii produselor şi proceselor4 • Acest lucru poate fi posibil prin
angajainentul managementului la vârf de a facilita implicarea personalului în
astfel de probleme, luând în considerare unnătoarele cerinţe (a se vedea Anexa B
din ISO 9004:2000):
► Formarea de grupuri mici care au lideri aleşi de membrii grupului;
► Acordarea permisiunii personalului de a-şi controla şi îmbunătăţi
propriile activităţi;
► Dezvoltarea cunoştinţelor, a experienţei şi abilităţilor personalului
ca parte din întregul activităţilor de management al calităţii în cadrul
organizaţiei.
Metoda poate fi folosită pentru:
► găsirea cauzelor probabile ale unei probleme ( ex. când se
construieşte diagrama cauză - efect);
► găsirea soluţiilor posibile ale unei probleme;
► identificarea oportunităţilor potenţiale pentru îmbunătăţire;
► crearea listei de probleme pentru o activitate în desfăşurare.
Aplicatia 4 - Benchmarking
În ma~agementul calităţii Benchmarking-ul • este utilizat pentru
compararea proceselor şi performanţelor produselor/serviciilor cu cele ale
liderilor recunoscuţi ca atare, la un moment dat, pe piaţă. Metoda a fost introdusă
pentru prima dată, la sfârşitul anilor '70 , de către fim1a americană de copiatoare
Xerox.
Potrivit unor definiţiei prezentate în literatura de specialitate
benchmarking-ul reprezintă „procesul pennanent de evaluare a produselor,
serviciilor şi practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenţi ai
noştri şi cu liderii recunoscuţi Ia nivel mondial" sau „ benchmarkingul reprezintă
cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate care sunt relevante
pentru realizarea obiectivelor în propria întreprindere. Scopul este ,prin unnare, de
a învăţa de Ia aceste procese, proceduri şi rezultate şi de a aplica cele învăţate
pentru îmbunătăţirea performanţelor proprii" 5 .
4
Olaru, M ., op.cit., p. 406
• Benchmarking este un tem1en folosit la început în industria de calculatoare, pentru a indica un
proces standard de evaluare a perfo1manţelor sistemelor soft şi hard ale unei intreprinderi.
5
Camp, R.R., citat de Olaru, M., în Managementul calităţii, Editura Economică , Bucureşti,
1999,p.408
159
Poate fi aplicat la procese, proceduri, produse şi servicii;

•
Are drept scop identificarea celor mai bune practici, care să permită
•
îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei , astfel încât să se asigure
satisfacerea tuturor cerinţelor clienţilor;
• Presupune cooperarea cu organizaţia stabilită ca referinţă.
ISO 9004:2000 recomandă benchmarking-ul proceselor individuale ca
instrument pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei proceselor, faţă de
performanţa competitorilor şi faţă de cele mai bune practici.
Etapele de lucru în cazul aplicării benchmarkingului sunt:
► Stabilirea domeniului de aplicare a analizei ( la produs, proces, sau
serviciu);
► Stabilirea organizaţiei cu care se face compararea în funcţie de tipul de
benchmarking aplicat (prin cercetare , documentare şi studii de piaţă) ;
► Culegerea datelor referitoare la performanţele proceselor, proceselor,
produselor şi serviciilor organizaţiei de referinţă ;
► Faza de analiză;
► Planul de acţiune ;
► Evaluarea pem1anentă a progreselor înregistrate în realizarea
obiectivelor şi, implicit, în reducerea decalajului faţă de lider.
Aplicaţia 5 - Evaluarea capabilităţii procesului folosind Matricea geşelilor.

Rezultatele procesului reprezintă ceea ce un proces/ace în realitate.
Capabilitatea procesului reprezintă ceea ce procesul ar putea face dacă se
înlătură cauzele semnificative ale pe1formanţelor slabe6 (neconformităţilor) .
Principala metodă de evaluare a capabilităţii procesului este analiza
datelor colectate în condiţii de funcţionare . Aceasta înseamnă că procesul este în
desfăşurare, operaţiunile sunt executate în condiţii nonuale de către personalul de
execuţie folosit în mod nonual.
Capabilitatea unui astfel de proces deja existent poate fi evaluată colectând
date referitoare la :
► caracteristicile de calitate ale procesului însuşi, sau
► caracteristicile de calitate ale produsului rezultat în unua aplicării
procesului.
În exemplul nostru vom evalua un proces care se desfăşoară într-o
instituţie publică unde şase funcţionari sunt la dispoziţia clienţilor pentru a emite
acelaşi tip de documente (contracte, facturi etc.), pe baza unor operaţii identice.
Unul sau mai mulţi evaluatori analizează formularele completate de
funcţionari într-o anumită perioadă de timp (ex. o lună) şi caută posibilele
greşeli. Să presupunem că datele culese sunt cele din Tabelul 8. 2
6
Juran, J.M ., Planificarea calităţii, Editura Teara, Bucureşti , 2000, p. 200
161
7. Cei cinci funcţionari rămaşi au 3, 4, 4, 2 şi respectiv 4 greşeli, respectiv

un total de 16 greşel i. Media devine 17 /5 = 3,4 şi fiecare se situează aproape de
medie.
8. Deci numărul de 3,4 greşeli /funcţionar reprezintă cea mai exactă
estimare a capabilităţii procesului. Se observă că definiţia capabilităţii unui
proces are inclusă condiţia „dacă se înlătură cauzele semnificative ale rezultatelor
slabe", ceea ce în exemplul de mai sus s-a realizat.
Ca şi în cazul procedurilor ce stau la baza Sistemului de management al
calităţii, în cele mai multe procese/ operaţii/ activităţi este important să definim
termenii utilizaţi. În această analiză a fost important să se definească tipurile de
greşeli precum şi ceea ce înseamnă „semnificativ". În cazul nostru observaţiile
au fost evidente. De multe ori însă diferenţele nu sunt atât de evidente sau există
situaţii în care diferenţele între rezultate şi capabilitate sunt mai mici, dar deloc
lipsite de importanţă. Pentru astfel de cazuri, instrumentele statistice ne ajută să
determinăm ce este semnificativ şi ce nu.
Importanţa analizei
► Pe baza acestei analize se pot stabili măsurile de îmbunătăţire a
procesului;
► Distincţia dintre rezultatele şi capabilitatea procesului are aplicaţii
largi în toate unităţile funcţionale;
► Teoretic, obiectivele calităţii trebuie fixate pe baza capabilităţii
procesului;
Aplicatia 6 - Foaia tabelară

Foaia tabelară (numită şi matrice, tabel de calitate) este instrumentul
principal folosit în abordarea structurată a planificării calităţii. Foaia tabelară nu
dă răspunsuri, este mai degrabă locul în care se pot depozita răspunsuri .
Planificarea calităţii se realizează printr-o serie de etape universal valabile,
cu „intrări" şi „ieşiri" dar şi cu etapa obligatorie de măsurare care se realizează pe
întreg parcursul procesului (ase vedea Fig.8 .13).
Mulţi manageri au inventat şi reinventat diagrame similare. Atunci când
se acumulează o cantitate mare de infonnaţii, combinaţiile sunt atât de numeroase
încât pentru interpretarea şi aplicarea lor devine necesară stabilirea unui mod
structurat de organizare. Cea mai răspândită structură este un tabel
multidimensional, numit Foaie tabelară (aşa cum am prezentat şi în Fig 8.5) .
Există multe tipuri de foi tabelare. În exemplul propus pentru acest
exerciţiu trebuie să luăm în calcul clienţii , cerinţele lor şi să proiectăm calea
pentru cunoaşterea şi realizarea acestor cerinţe. Ca şi în Fig.8.13 , datele de ieşire
dintr-o etapă (proces) sunt date de intrare în procesul următor.
Pentru realizarea unor acţiuni eficace şi eficiente întotdeauna este nevoie
de cunoaşterea şi utilizarea corectă a termenilor care se folosesc. De foarte multe
ori managerii sau personalul de decizie/control nu aco rdă suficientă atenţie acestui
aspect, deşi standardele pentru managementul calităţii au secţiuni distincte
referitoare la terminologie.
163
consecvenţa de a aplica efectiv strategii şi tactici şi de a face mai ales ca oamenii,

armata să le aplice , dincolo de constrângerile militare.
Trebuia să obţină o adeziune necondiţionată, astfel încât oamenii să lupte şi
să moară în virtutea unei convingeri, a unui crez.
Puterea propriului exemplu şi manifestarea plenară a calităţilor de lider s-au
arătat decisive în bătălia de la Alesia.
Se spune că Caesar nu numai că renunţase la cal şi la orice avantaj legat de
rangul său de general, dar lupta, dormea, mânca în rând cu soldaţii săi . Caesar le
vorbea pe limba lor; era omul de lângă ei cu care împărtăşea aceeaşi soartă . Iar în
toiul luptei, mantia purpurie a generalului lor, fluturând parcă deodată pe întreg
câmpul de bătălie, le-a fost stindardul, îndemnul şi îmbărbătarea .
...Victoria de la Alesia l-a făcut pe Caesar în anul 45 î.H. conducătorul unic al
Imperiului Roman (consul sine collega).
Cineva spunea că devii într-adevăr mare când numele ţi se scrie cu literă
mică ... Şi nu întâmplător, împăraţii ce i-au urmat lui Caesar s-au numit „cezari".
Oamenii au tras de aici învăţătura:
• Dacă ceilalţi ascultă de tine fără constrângeri, pentru că tu însuţi îi asculţi
pe ei,
• Dacă ştii să comunici cu mintea şi inima deschisă, spulberând bariere,
recunoscându-ţi slăbiciunile şi delegând puteri,
Dacă eşti în stare să convingi că vorbele tale sunt fapte,
Dacă ştii să înveţi din experienţele bune şi rele,
Dacă înfrângi spaimele schimbărilor, anticipând viitorul şi construind
încredere,
Dacă îţi asumi cu demnitate, fără orgolii şi prejudecăţi responsabilitatea de a
reprezenta şi conduce,
Dacă ceea ce eşti impune respect şi recunoaştere,
Dacă împărtăşindu-ţi credinţa şi luptând pentru împlinirea misiunii tale,
ceilalţi devin ei înşişi misionari,
Dacă ştii să fii drept judecând merite şi greşeli atunci înseamnă că porţi pe
umeri mantia roşie a cezarulu i. . .
Şi raţionând mai departe, ,,Leadership·" ar putea fi exercitarea simultană a
,,profesiei" de OM şi de conducător.
• Este greu de găsit în limba română un cuvânt sau o expresie echivalentă ca semnificaţie, care să
tradu căîntr-un mod adecvat, ca sens şi rezonabil ca dimensiune termenul „leadership". Tem1enul
„conducere" nu defineşte corect multiplele valenţe ale englezescului „leadership". Un ii autori
încearcă traducerea prin „ supremaţie" , ceea ce ar fi mai apropiat de adevăratu l înţeles.
165
,,«Bun» este duşmanul

lui «excelent»"
Jim Collins
9.1 Concepte. Principii. Funcţii.
Managementul calităţii totale ( TQM ) este un nou concept ce se

transpune în practică printr-o modalitate nouă de organizare a activităţilor privind
calitatea, care de fapt integrează toate conceptele anterioare: inspecţia, controlul,
asigurarea calităţii şi managementul calităţii.
Managementul calităţii totale este un sistem de management al unei
orgaiiizaţii „centrat pe calitate, bazat pe participarea membrilor organizaţiei,
prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru
societate " 1•
Succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea
puternică a conducerii la vârf şi de fom1area şi educarea pennanentă a întregului
personal din organizaţie.
Funcţiile TQM sunt
• Planificare
• Organizare
• Conducere
• Control
• Asigurarea calităţii.
Principiile generale ale TQM ridică la rang supenor relaţia Calitate -
Competitivitate - Client ( Figura 9.1). Acestea sunt:
• TQM1 - Angajarea şi implicarea totală a conducerii la vâ1fl Leadership
pentru satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Acest principiu se
înscrie în filosofia promovată de Derning, Ishikawa ş.a. , şi subliniază
importanţa pe care trebuie să o acorde managementul la vârf adevăratelor
nevoi ale clienţilor, atât în momentele în care îşi proiectează
produsele/serviciile cât şi în timpul realizării şi livrării acestora.
• TQM2 - Îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi proceselor din
organizaţie . Prioritate absolută trebuie să aibă :
reducerea costurilor odată cu reducerea numărului de defecte;
urmărirea schimbări lor ce au loc în mediul extern.
• TQM3 - Managementul proceselor, nu doar al oamenilor (abordarea
sistemică a organizaţiei). Diferenţele dintre un manager tradiţional şi unul
orientat spre procese este prezentată în Tabelul 9 .1 .
1
Stanciu.,I.,Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003 ,p. 207,
220
167
• TQM6 - Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţzez. Acest

principiu presupune implicarea managerului (privit în acest caz ca
„antrenor") în antrenarea şi instruirea personalului atât în domenii
specifice postului cât şi în problemele legate de realizarea şi îmbunătăţirea
continuă a calităţii prin acţiuni de prevenire a neconfonnităţilor , tinzându-
se spre „zero defecte";
• TQM1 - Lucrul în echipă creşte eficienţa şi eficacitatea proceselor.
Lucrul în echipă dezvoltă la nivelul organizaţiei structura, sistemul de
recompense, distribuţia puterii de decizie şi cultura finnei.
Aplicaţie: Evaluarea managerilor pe baza principiului TQM3
Orientarea spre procese a organizaţiilor poate fi evaluată cu ajutorul unei

variabile suplimentare obţinută prin însumarea celor nouă variabile
corespunzătoare răspunsurilor date pe baza unui chestionar ce cuprinde întrebări
fonnulate conform secţiunilor A şi B ale tabelului de mai sus.
Ex. Angajaţii sunt controlaţi? DA/NU
Angajaţii sunt ajutaţi să se dezvolte? DA/NU
Răspunsurile DA la întrebările din coloana A sunt notate cu -1, iar
răspunsurile DA la întrebările din coloana B sunt notate cu + 1.
Evaluarea se poate face pe baza unnătoarei grile 3 :
• Dezinteres major (pentru procese) = l, pentru punctaje de -9, -8 şi -7;
• Dezinteres (pentru procese) = 2, pentru punctaje de -3, -2, -1 şi O;
• Interes mic (pentru procese) = 3, pentru punctaje de 1,2,3 şi 4;
• Interes major (pentru procese) = 4, pentru punctaje de 5,6,7,8 şi 9.
Managementul calităţii totale - TQM - este aşadar, un proces complex
care determină o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor în scopul
satisfacerii cerinţelor clienţilor în contextul creşterii productivităţii muncii şi a
profitului organizaţiei.
TQM este un ansamblu de activităţi menite să asigure realizarea simultană
a obiectivelor privind utilizarea optimă a resurselor fizice , umane şi financiare
disponibile.
TQM este un mijloc iar calitatea totală este un obiectiv care presupune
satisfacerea nevoilor beneficiarilor peste aşteptările lor.
Recapitulând, managementul calităţii totale presupune ca:
► toate compartimentele organizaţiei să fie implicate în obţinerea,
menţinerea şi ameliorarea calităţii;
► toţi salariaţii să aibă responsabilităţi privind calitatea - pe principiul ,,
calitatea este problema tuturor";
► managementul răspunde la totalitatea cerinţelor beneficiarilor;
► fiecare din compartimentele organizaţiei utilizează toate mijloacele de
care dispune pentru ameliorarea calităţii , pentru orientarea spre prevenirea
non-calităţii;
3
Jbid. p. 202
169
POLITICA CALITATLI
anlicata r,rin:
MANAGEMENTUL
CALITATU
aplicat prin:
lv!ANAGEMENT LA
VARF SISTEMUL CALITATII
a:
aplicat prin: "'::,
a~
,."'
CULTURA PROGRAMUL CAUTA ŢII ,.::,3
- .J
- c_;AUTt\Ţ!I ..
,.,:.
INFIRMA aplicat prin: ~
::.
PLANUL CALITATfl -·e:
"''
DEPARTAMENTE • Proiecte calitate

FUNCTlONALE • Proceduri calitate
• Instrucţ i uni de lucru

PERSONALUL DE
EXECUT IE • Formulare
• Rapoarte
Figura 9.2. J111p01t<mţa culturii calit<lţii în aplicarea politicii calit<lţii (Adaptare după Stanciu I.)
În strategia de implementare a TQM se au în vedere unnătoarele

probleme 6:
► Să ştii la ce să te aştepţi, ce fenomene pot apărea;
► Comunicarea către angajaţi despre introducerea TQM;
► Alegerea căii de abordare: ,,de sus în jos" sau „de jos în sus";
► Luarea deciziei „ Cu ce se începe?"
Introducerea TQM reprezintă, pentru majoritatea fim1elor, o schimbare
esenţială a mentalităţii , schimbare ce necesită acţiuni premergătoare de
sensibilizare ( conferinţe, cursuri, seminarii despre calitate, întâlniri repetate ale
conducerii cu angajaţii) , timp de pregătire, ani de zile.
Thomas Beny a conceput un model sub fonna a cinci cercuri concentrice
în care a cuprins 15 activităţi , într-o succesiune logică, sugerată de inelele anuale
ale unui trunchi de copac . Fiecare cerc cuprinde activităţi care se pot desfăşura în
6 - 1O luni în cadrul procesului general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 - 4
ani. Durata este în funcţie de : mărimea organizaţiei, gradul de implicare a
conducerii, mărimea resurselor alocate, complexitatea mediului, a culturii
organizaţzez etc. În cazul organizaţiilor mici şi mijlocii durata implementării
TQM este între 1 şi 2 ani.
TQM cuprinde patru activităţi importante: planificare (stabileşte
obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor in concordanţă cu
cerinţele clientului şi politica organizaţiei), organizare (implementarea
proceselor), conducere, (monitorizare, verificare),acţiune (îmbunătăţire) -
PDCA.
TQM este un sistem de management participativ.
9.3 TQM - ISO 9000
Seria de standarde ISO 9000 este o sursă semnificativă pentru dezvoltarea

iniţiativelor în domeniul calităţii în orice firmă .
Standardele ISO 9000 revizuite în 2000 se aplică în peste 100 de ţări,
având deocamdată caracter de recomandare, dar susţin efortul către excelenţă în
afaceri.
Când implementarea acestor standarde se face în mod creator, atunci ele se
pot integra cu principiile şi instrumentele specifice TQM. Realizarea unui
program TQM necesită îmbunătăţirea propne1 munci pentru a asigura
competitivitatea pe piaţă.
Implementarea eficace a standardelor ISO 9000 (constând atât din
managementul calităţii , cât şi din asigurarea calităţii) echivalează cu un TQM
integrat al afacerii companiei.
Este posibil ca o companie să fie certificată după ISO 9000 fără TQM sau
invers. Există situaţii în care unele companii au recurs la implementarea
concomitentă a celor două metodologii , între care există totuşi diferenţe esenţiale ,
aşa cum rezultă din Tabelul 9.2 7
6
Stanciu,!., Op.cit,p.265, 269-270
7
Stanciu, I. , Op.cit. p. 149
173
A vând în vedere locul întreprinderilor mici în economia mondială pe de o

parte şi nevoia îmbunătăţirii calităţii produselor şi serviciilor pe de altă parte, este
de mare importanţă fundamentarea unor modele specifice de implementare a
TQM şi în această categorie de organizaţii.
Conceptul TQM nu este diferit pentru organizaţiile mici. Diferenţele
fundamentale sunt între organizaţii (Tabelul 9.3).
Tabelul 9.3
Principalele diferenţe între întreprinderile mari şi mic/
Structură: Structură:
ierarhică înaltă plată
• funcţională, specializată • specializare redusă, cu limite neclare
• departamentele sunt importante între funcţii
orientată spre control firma abordată ca întreg
• orientare s re rezultate
Conducerea întreprinderii Conducerea întreprinderii
• puţin vizibilă vizibilă şi implicată
consiliu care decide politica • politica decisă de proprietar,
mana er
Resurse Resurse
• există experţi şi tehnocraţi lipsesc resurse umane Înalt calificate
resurse financiare în domenii diverse
considerabile, know-how • modeste resurse financiare şi de
există planificarea sistematică know-how
a personalului • antrenare şi calificare ad-hoc a
ersonalului
Alte caracteristici Alte caracteristici
• rezistenţă mare la schimbare răspuns rapid la schimbare
• cultură rigidă dominată de • cultură flexibilă, dictată de
sisteme şi rocese ro rietar sau antre renor
9.4.2 Implementarea TQM în întreprinderile mici

Ca şi în întreprinderile mari, problematica implementării TQM în
întreprinderile mici trebuie să aibă ca punct de plecare nevoia de îmbunătăţire a
managementului calităţii. În întreprinderile mici această nevoie poate fi
determinată de performanţele slabe ale întreprinderii, evoluţia cerinţelor şi
aşteptărilor clienţilor sau dorinţa de a dezvolta şi promova imaginea întreprinderii.
Implementarea TQM , influenţată şi de trăsăturile şi caracteristicile
personale ale managerului, presupune şase elemente definitorii care ar putea
. . cadrul genera 110 :
const1tu1
► Definirea şi înţelegerea clară a scopului afacerii;
► Definirea clară pentru toţi angajaţii a rolului şi responsabilităţilor
propru;
9
Rusu, B. , Practica TQMîn întreprinderile mici, în Vol. Managementul calităţii. Tehnici şi
instrumente, Editura ASE, Bucureşti , 1999, p. 257
10
Davies, P. , TQM in Small Firms, Total Quality Management Magazine, Vol.5, Nr.2, 1990,p.251
175
fie cunoscută de toţi angajaţii. Mijloacele de realizare trebuie să fie

credibile în ochii personalului;
► Fiecare angajat trebuie să dea încredere, să aibă în faţă posibilul client,
să-i înţeleagă cerinţele şi aşteptările , să nu-l înşele, să nu-l piardă ;
► Oamenii din organizaţie trebuie să lucreze în echipă . Angajaţii trebuie să
participe la managementul calităţii (voinţă de management participativ);
► Obiectivul îmbunătăţire continuă poate fi atins prin dezvoltarea
profesionalismului (rigoare) şi prin încurajarea iniţiativei (Fig. 9.4).
Dezvoltarea profesionalismului
S t ructură
organiz,u-c
Responsabilitate RIGOARE
Proceduri ope raţional e
Mobili zarea personal u.lui (incurajarea i ni ţ i a ti vei)

Sisteme de act ivare. an imare, infom1are, decizie.
control. formare INI"fIATIVA
Figura 9.4 Imperativele calităţii: RIGOARE ŞI INIŢIATIVA~
Demersul calităţii presupune îmbunătăţirea (uneori schimbarea)

managementului. Schimbarea (îmbunătăţirea) se întinde pe domenii legate între
ele şi face apel la concepte în aparenţă contradictorii:
• Repetarea procesului -------- Îmbunătăţirea continuă;
• Iniţiativă individuală-------- Respectarea procedurii;
• Management participativ ---- Rigoarea necesară;
• Satisfacţia clientului ---------- Cercetarea eficacităţii;
Strategia calităţii centrată pe OM într-o organizaţie mică se poate baza pe
cele trei axe propuse de Laudoyer 11 : Axa -Profesională, Axa- Structura
organizaţie i, Axa- Management ş i animaţie (Fig. 9.5).
Axa profes ională se referă la formare şi antrenament, cu scopul de a
aduce personalul să utilizeze tehnicile şi instrumentele managementului calităţii
în exerciţiul cotidian, raţionalizând astfel activ ităţile lor şi eliminând
aproximaţiile.
11
Laudoyer, G., La certification, une moteur pour la qualite, Ies Editions d ' Organisa tion,
Paris,1 993. p.114
177
Tabelul 9.4
Diferenţe Între o organizaţie cu TQM şi o oi-ganizaţie obişnuită
Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a

învăţa din reşeli .
Are definite caracteristicile calităţii pentru Este nehotărâtă în legătură cu standardele de
toate corn artimentele. calitate.
Nu are nici un lan al calitătii.
Rolul mana erului este de a controla.
Procesele de îmbunătăţ ire a calităţii implică Este implicată doar echipa managerială
între ul ersonal
Oamenii sunt cei care creează calitatea. Nu este încurajată participarea, creativitatea
Creativitatea este încura ·a tă
Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat sunt vag
sunt bine cunoscute. cunoscute.
Are strate ii de dezvoltare bine stabilite Nu are nici o strate ie de dezvoltare sistematică.
Calitatea este privită ca un mijloc de Cali tatea este privită ca un mijloc de reducere a
îmbunătăţire a satisfacţiei clientului costului.
Are lanuri de dezvoltare e termen Iun Are lanuri e tennen scurt.
Calitatea face parte din cultura investiţională. Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă
robleme.
Calitatea este o rioritate strate 0 ică . Calitatea este corn arată cu a altor or 0 anizaţii.
Adaptare după Antonescu/Constantinescu
Aplicaţie
Reprezentaţi
organizarea funcţiei calitate la nivelul unei firme de 50-100 de
angajaţi având în vedere particularităţile pe care le presupuneţi şi modelul posibil
pentru o fim1ă mare (Fig. 9.6).
MANAGEMENT DE V,\RF
lf
MA NAGEMENTUL FUNCflEI
CALITATE
M ETROLOGI C
f.CHJl'A
L Rcptt·~cnt;m\ii dcp.'lt1;un..:-n1\.·Inr S\1("
2. C,lr..:cth dl,1H1lwtc. mcnţihL'n: ~i inhtu1n 1 Jţirc l.All0Rs\TOARL
SMC
3. Audilori interni
4. RCi- pon~abi i 1;c.~1i,. m.:,1rcT<ltx- urrn;m~- SM C fl EPARTA,lL'.\T
S. Htisp,.mi.al-\i! tc~ti<:,narc. cosw ri. , ,1!1t.,,\ TEHN1CO-ECO'.\O~IIC
6, H;.·~pon!i>~bil in;,trtiin.• RES URSE
Figura 9 .6 Organizarea funcţiei calitate (Adaptare după Soare şi Colceru)

179
Tabelul 9.5
Niveluri de maturitate ale pe1formanţei
Nu există o Nu existăo abordare sistematică evidentă, nu

abordare există rezultate, rezultatele sunt slabe sau
fonnală im revizibi le.
2 Abordare Abordare s i ste matică bazată pe corecţii sau
reactivă probleme; sunt disponibile date minime despre
rezultatele îmbunătătiri i.
3 Abordare Abordare bazată pe procese sistematice; sunt
stabi lă a unui implementate primele etape ale îmbunătăţirii
sistem formal sistematice; date disponibile despre
confonnarea cu obiectivele şi existenţa
tendinţelor de îmbunătăţire .
4 Imbunătăţirea Se utilizează procese de îmbunătăţire;
continuă rezultate bune şi tendinţe de îmbunătăţire
remarcată susţinute
5 Cea mai bună Proces de îmbunătăţire puternic integrat;
perfonnanţă rezultate de cel mai bun din clasă demonstrate
din clasă rin benchmarkino
9.6 Strategia îmbunătăţirii continue
De ce este nevoie de o asemenea strategie? Răspunsul nu poate fi decât

acesta: Orice organizaţie se confruntă cu mai multe provocări: Clienţii,
Concurenţa, Legislaţia şi Tehnologia. Finnele care vor să prospere trebuie aibă
o strategie de îmbunătăţire continuă . Fim1ele care se mulţumesc cu situaţia în
care se află vor începe să piardă clienţi. Istoria a dovedit că şi liderii de moment ai
pieţei au înregistrat eşecuri.
Managerul unei renumite finne americane producătoare de motoare a
spus la un moment dat: ,,Îmbunătăţirea continuă este mai bună decît perfecţiunea
amânată". Deci îmbunătăţirea continuă pennite finnei să înregistreze treptat
progrese. ,,Este mult mai uşor de obţinut o îmbunătăţire de 5% în 100 de domenii
decât o îmbunătăţire de 100% în 5% din domenii" .- iată o axiomă preferată de
Kit Sadgrove 12 • Acelaşi autor dezvoltă cinci principii ale îmbunătăţirii
managementului calităţii :
• Concentrarea asupra clienţilor;
• Lucrează corect;
• Comunică şi instruieşte;
• Evaluează şi înregistrează;
• Lucraţi împreună.
12
Sadgrove ;K., Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton , Bucureşti,
1999, p. 17-18
181
Îmbunătătirea pnn orice metodă identificată trebuie să ţină seama de

-
urmatoare 1e cennţe
. ' 13 :
► Motivele pentru îmbunătăţire;
► Situaţia curentă: evaluarea eficacităţii şi eficienţei proceselor
existente, colectarea şi analiza datelor prin care se descoperă tipuri de
probleme frecvente, selectarea problemei şi stabilirea obiectivului
pentru îmbunătăţire;
► Analiza: identificarea şi verificarea cauzelor problemei;
► Identificarea posibilelor soluţii ( trebuie explorate şi soluţii
alternative, trebuie selectată şi implementată cea mai bună soluţie
care va elimina cauza principală şi va preveni reapariţia problemei);
► Evaluarea efectelor;
► Implementarea şi standardizarea noii soluţii;
► Evaluarea eficienţei şi eficacităţii procesului care a inclus acţiunea
de îmbunătăţire finalizată. Difuzarea experienţei pozitive oriunde în
organizaţie şi dezvoltarea obiectivelor şi soluţiilor pentru viitoarele
procese de îmbunătăţire .
Pentru a facilita implicarea şi conştientizarea personalului în activităţile de
îmbunătăţire, conform ISO 9004 managementul ar trebui să ia în considerare
următoarele activităţi:
► Fonnarea de grupuri mici care au lideri aleşi de membrii grupului;
► Încurajarea personalului de a-şi controla şi îmbunătăţi locul de muncă;
► Dezvoltarea cunoştinţelor, a experienţei şi abilităţilor personalului ca
parte din întregul proceselor Sistemului de Management al Calităţii
specific organizaţiei.
9. 7 Modele de excelenţă
9.7.1 Relaţia dintre SMC şi excelenţă
Concepţia predominantă în ultimii ani în formularea filosofiei calităţii este

atingerea excelenţei , respectiv realizarea de produse, procese şi servicii cu
caracteristici superioare celor oferite de concurenţă.
Conceptul de excelenţă a fost fundamentat de Thomas Peters după anul
1980, iar cărţile sale ,Jn căutarea excelenţei" şi „Pasiunea p entru excelenţă" au
constituit o deschidere în acest domeniu.
În toate atitudinile, competenţele şi instrumentele utilizate pentru
excelenţa calităţii se impune cu necesitate utilizarea unei definiţii extinse a
calităţii : ,,calitatea nu se defineşte în raport cu standardele, nici în raport cu
produsele de pe o anumită piaţă, ci faţă de ce s-a realizat pe plan mondial,
14
excelenţa fiind o premisă a competitivităţii" •
13
ISO 9004:2000, Sisteme de management al calităţii . Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţel or, Anexa B
14
lonescu, S.C., Excelenţa industri ală, Editura Economică ,Bucureşti , 1997, p.43
183
Excelenţa presupune un set de principii între care: dedicarea şi implicarea

directă a managerului la vâ,j, importanţa planificării, utilizarea metodelor şi
tehnicilor specifice de îmbunătăţire continuă, precum şi rolul instruirii şi
recalificării personalului, lucrul în echipă, importanţa SMC şi a schimbării
culturii calităţii.
Actuala ediţie a standardului ISO 9004: 2000 16 este concepută ca un
document generic cu scopul de a obţine progresul sistemului de management al
calităţii spre excelenţă.
În aceste condiţii angajaţii implicaţi în implementarea unui SMC trebuie
să perceapă calitatea ca pe un întreg, care include servicii, ordine, disciplină şi
foarte important, atitudine pozitivă faţă de echipă şi faţă de client. Pentru toate
acestea este nevoie de educaţie pentru calitate, iar pentru educaţie este nevoie de
strategie natională şi de implicarea susţinută şi permanentă a instituţiilor
statului şi a' organizaţiilor pentru a crea forţa necesară schimbări( (Fig. 9. 7).
9.7.2 Premiile calităţii

Concurenţa între firme care s-a manifestat în ultimele decenii a determinat
necesitatea de departajare a acelora care au implementat TQM şi au obţinut
rezultate foarte bune, excepţionale, pe baza unui model al „excelenţei".
Instituirea premiilor calităţii se acordă pe baza unui referenţial cu mai
multe criterii şi subcriterii fixate pe categorii de întreprinderi , pe baza cărora se
evaluează dacă sunt îndeplinite premisele necesare pentru implementarea TQM şi
în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigură
obţinerea unor rezultate favorabile în afaceri.
Astăzi există în lume trei modele de Total Quality Management (TQM):
• Modelul japonez - concretizat în principiile CWQc••,-
• Modelul american - concretizat în criteriile pentru Premiul
American pentru Calitate Malcom Baldrige;
• Modelul european - concretizat în criteriile Premiului European
pentru Calitate.
„Excelenţa" se referă la performanţele deosebite realizate şi exprimă un
nivel ridicat de încredere în organizaţia care le-a deţinut. Astăzi excelenţa este
râvnită nu numai de către agenţii economici, ci şi de către organizaţiile non-profit,
precum şcoli, universităţi, spitale, administraţii publice etc.
Cele mai importante premii pentru calitate sunt:
• Premiul Deming (Japonia, 1951);
• Premiul Malcom Baldrige (SUA, 1987);
• Premiul Canadian pentru Excelenţă în Afaceri (1988);
• Premiul European pentru Calitate (1991) ş.a.
16
versiunea în limba română este SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii .
Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor.
• David Keams, fost director al finnei Xerox şi subsecretar la Departamentul Educaţiei al SUA
afirma: "pentru a fi competitivi ca naţiune trebuie să facem două lucruri : să îmbunătăţim calitatea
şi să îmbunătăţim educaţia", iar John Akers, fost director la firma IBM a declarat: ,,calitatea dictată
pe piaţă începe cu educaţia şi se încheie cu educaţia.
•• Company Wide Quality Control bazat pe controlul calităţii la scara întregii întreprinderi.
185
Criteriile de evaluare a întreprinderilor candidate, în număr de 63, au fost

grupate în zece categorii:
1. Politica şi obiectivele întreprinderii;
2. Organizare şi funcţionare;
3. Educaţie şi formare pentru calitate;
4. Colectarea, transmiterea şi utilizarea informaţiilor despre calitate;
5. Analiza proceselor (cu instrumente statistice);
6. Standardizarea;
7. Sistemul de control al proceselor;
8. Asigurarea calităţii;
9. Rezultatele obţinute în afaceri;
IO. Perspectivele întreprinderii.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
► Examinarea preliminară a dosarului de autoevaluare şi selectarea
,,favoritelor";
► Examinarea practicilor în domeniul calităţii totale şi a rezultatelor
obţinute în afaceri în cazul întreprinderilor selectate;
► Evaluarea întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.
Premiul American pentru Calitate Malcom Baldrige

Acest premiu a fost instaurat în 1987 (numit astfel în memoria celui
care a încurajat iniţiativele de îmbunătăţire continuă a calităţii în întreprinderile
nord americane).
Premiile sunt grupate în trei categorii: pentru fabrici, pentru servicii, pentru
întreprinderi mici (max. 500 angajaţi).
Premiul Malcom Baldrige este înmânat anual de către preşedintele SUA şi
este acordat acelor întreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obţinute în
afaceri, pe seama implementării şi menţinerii principiilor TQM.
Criteriile de evaluare a întreprinderilor candidate sunt grupate în şapte
categorii şi 28 de subcategorii care totalizează 1OOO de puncte:
1. Conducerea organizaţiei - 11 Opuncte;
2. lnfonnaţia şi analiza - 80 puncte;
3. Planificarea strategică a calităţii - 80 puncte;
4. Dezvoltarea managementului resurselor umane - 100 puncte;
5. Managementul proceselor calităţii - 100 puncte;
6. Calitate şi rezultate în afaceri - 450 puncte;
7. Satisfacţia clientului - 80 puncte.
Procedura de evaluare este asemănătoare cu aceea pentru premiul Deming.
Premiul European pentru Calitate

Premiul European pentru Calitate (EQA) se acordă începând din 1991 la
iniţiativa Fundaţiei Emopene pentru Managementul Calităţii (EFQM). Premiul se
acordă întreprinderilor care obţin rezultate deosebite în afaceri, prin TQM. Din
acelaşi an se acordă şi Medalia Europeană pentru Calitate (European Quality
Prize) ,întreprinderilor care obţin rezultate excepţionale în managementul calităţii.
187
Tabelul 9.6
Elementele componente ale modelului EQA
şi punctajele pentru fiecare criteriu
Reprezintă modul in care comportamenrul şi

acţiunile conducerii şi ale ahor lideri sprijină şi
promovează o cultură orientară spre TQM
Leaderschip Modul În cure liderii:
I.Demonstrează vizibil angajamentul către o cu ltură a
TQM 2. Sprijină implicarea şi îmbunătăţirea ca lităţii
prin asigurarea resurselor ş i asistenţei necesare. ·
3. Sunt în contact direct cu clienţii, furnizorii şi alte
organizaţii externe.
4. Recunosc şi apreciază rezultatele şi eforturile altor
persoane.
80 Modul În care organizaţia formulează, desfăşoară şi

transfonnă politica şi strategia în planuri şi le aplică
2 Politica şi practic in activităţile de zi cu zi.
strategia Modul în care politica şi strategia sunt:
] .Bazate pe informaţii cuprinzătoare ş i relevante,
dezvoltate;
2.Comunicate şi implementate.
3. Îmbunătăţite ş i aduse la zi în mod regulat
90 Modul in care organizaţia dezvoltă Întregul po1enţial al

angajaţilor.
Modul În care:
1. Are loc planificarea ş i îmbunătăţirea resurselor
3 Managementul umane.
resurselor umane 2.Sunt susţinute şi dezvoltate capabilităţile oamenilor.
3. Angajaţii acceptă obiectivele şi revi zu irea continuă
a performanţei.
4. Angajaţilor li se măreşte puterea de decizie, sunt
implicaţi şi le sunt recunoscute eforturile.
5.Se desfăşoară dialogul intre organizaţie ş i angajaţi.
6. Organizaţia are grijă de personal.
90 Managemenwl eficienr al resurselor organizaţiei

Resursele A1odul În care sunt gestionate:
4 I. Resursele financiare.
2. lnformaţ ii le.
3. Clădirile, echipamentele şi alte mijloace fixe.
4. Tehnologiile şi proprietatea intelectuală.
5 140 Modul de ident(ficare, ges1iune, revizuire şi imbună!ăJire a

Procesele proceselor.
.A1odul În care sunt:
I . ldentificate procesele cheie.
2. Gestionate procesele într-un mod sistematic.
3. Revizuite procesele şi hotărâte obiectivele pentru
îmbunătăJire.
4. Îmbunătăţite procesele utilizând inovaţia şi
creativitatea.
5. Schimbate rocesele i evaluate beneficiile.
6 200 Succesele organizaţiei in ceea ce priveşte clienţii externi.

Satisfac/ia 1. Percepţia clienţilor în ceea ce priveşte calitatea
clienţilor produselor, serviciilor şi relaţiile cu clienţii .
2. Măsurile administrative legate de satisfacerea
clienţilor.
189
În martie 2001 a avut loc în premiera la Bucureşti ceremonia de

decernare a Premiului Român pentru Calitate „J.M. Juran ,,•, pentru anul 2000.
Acest premiu oferă o evaluare credibilă a încadrării cerinţelor sale într-un model
recunoscut pe plan european - Modelul de Excelenţă în Afaceri al Fundaţiei
Europene pentru Managementul Calităţii , model aflat la baza Premiului European
pentru Calitate.
Premiul Român pentru Calitate se acordă, pe baza aceloraşi criterii ca şi
Premiul European pentru Calitate, unnătoarelor categorii :
Întreprinderi mari (peste 250 angajaţi) de producţie;
Întreprinderi mari (peste 250 angajaţi) prestatoare de servicii;
Întreprinderi mici şi mijlocii (sub 250 angajaţi) de producţie;
Întreprinderi mici şi mijlocii (sub 250 angajaţi) prestatoare de servicii;
Organizaţii din sectorul public;
Organizaţii neguvernamentale.
Poate candida pentru Premiul Juran orice întreprindere sau organizaţie
înregistrată în România, care acceptă modelul Fundaţiei Premiul Român pentru
Calitate „J.MJuran" pentru excelenţă în afaceri ca un instrument eficient şi un
cadru adecvat de evaluare a propriei activităţi. Câştigătoarele nu mai pot
participa la competiţia naţională timp de patru ani.
Principalele avantaje ale participării la această competiţie sunt 19 :
❖ Evaluarea organizaţiilor candidate se face pe baza unui model
recunoscut şi comparabil pe plan european;
❖ Raportul de evaluare elaborat de o echipă interdisciplinară de
evaluatori oferă tuturor candidatelor propuneri de îmbunătăţire şi
face posibilă realizarea unei comparaţii la nivel naţional şi
internaţional ;
❖ În unna procesului de evaluare juriul special desemnat declară
liderul pentru fiecare categorie;
❖ Organizaţiile cu mai puţin de 250 de angajaţi (IMM-uri)
câştigătoare ale Premiului Român pentru Calitate „J.M.Juran" pot
candida gratuit pentru Premiul European al Calităţii la categoria
IMM.
Organizaţiile româneşti au de parcurs paşi importanţi în drumul lor către
excelenţă . Ele trebuie să fie susţinute atât de o strategie naţională p entru calitate
cât şi de o strategie internă a educaţ ie i p entru calitate. Premiile pentru Calitate nu
arată decât că se poate .
• Primii câştigători ai premiului pentru anul 2000 au fost: la categoria Îmreprinderi mari - Regi a
Autonomă „Monitorul Oficial", iar la categoria Întreprinderi mici ş i mijlocii - J.T. lntem ational
Manufacturing - S.A. Tiiborg România. Premiul Român pentru Calitate „J.M . Juran" este acordat
de Fundaţ ia cu acelaş i nume pe baza documentelor de candidatură .
19
Stanciu, I., op. cit., p. 417
191
***
Programul de îmbunătăţire continuă al Companiei Federal Expres 21
Federal Expres este o companie americană, cu sediul în Memphis şi are ca obiectiv
asigurarea unui transport aerian rapid pentru corespondenţă şi coletărie mică în orice punct din
America, în mai puţin de 24 de ore. Fondatorul , Frederick Smith , este unul dintre foştii studenţi
de la Universitatea Yale, care concepuse proiectul pentru o asemenea firmă în cadrul studenţiei .
Spre dezamăgirea lui, profesorul evaluator 1-a apreciat doar cu calificativul „C'' (echivalent cu
nota 6,5-7), motivând că proiectul nu este realizabil. Cinci ani mai târziu Compania Federal
Expres exista!
Federal Expres a pus în centrul atenţiei două elemente de bază: oamenii şi calitatea.
Smith spunea: ,, Filosofia afacerii noastre este simplă: oamenii - serviciile- profitul."
Pentru a se menţine în fruntea clasamentelor era nevoie permanent de un program de
îmbunătăţire continuă. Un astfel de program a cuprins ca prime măsuri următoarele:
• Trainingul continuu al angajaţilor: pentru cele peste 700 de amplasamente din SUA şi
Canada, şedinţele de trianing se desfăşurau prin teleconferinţe - în centre amenajate
special în fiecare sediu local al companiei - şi cuprindeau programe de 20 de ore lunar;
• Introducerea unui indice de performanţă managerială (SFA Leadership Index) calculat pe
baza evaluărilor confidenţiale ale angajaţilor, care completau un chestionar de 26 de
întrebări privind percepţia lor asupra aspectelor bine şi/sau deficitar conduse;
• Atribuirea de bonusuri managerilor numai atunci când indicele de p erfo rmanţă
managerială - SFA Leadership Index - depăşea 76 de puncte (media după primul an
fusese 7 I ,5);
• Iniţierea de concursuri de performanţă pentru angajaţi, premiate cu diverse premii în bani,
excursii etc (aşa numita iniţi a tivă „Bravo Zulu");
• Iniţierea Marelui Premiu pentru Excelenţă in Deservirea Clienţilor, ,, Golden Falcon ".
Se atribuiau anual 20 de asemenea premii constând într-un pin de aur şi I O acţiuni ale
companiei ( care în 1990 valorau 500 de dolari );
• Iniţierea unui indice de calitate a procesului de îmbunătăţire cont in uă numit SQI ( Service
Quality Index);
• Acordarea de premii trimestriale pentru performanţe deosebite în una din următoarele
categorii de activităţi: acţiuni cu impact asupra indicelui de perform an ţă SQI; cea mai
bună utilizare inovatoare a proceselor, care conduce la îmbunătăţirea calităţii ; cea mai
bună diagnosticare a cauzei iniţi a l e care generează non-calitate (stimularea diagnosticării
cauzelor, nu efectului) ; cel mai bun sistem informaţional în cadrul unui departament sau
echipe de lucru.
Chestionarul pentru indicele de performanţă managerială SF A se referea la patru
domenii : sistemul de retribuire şi motivare, condi ţiile de muncă , evaluarea managerilor şi p ărerea
asupra companiei. Fiecare secţiune cuprindea un set de afirmaţii pe care angajatul le puncta cu O
până la 5 puncte în funcţie de acordul total (5 puncte) sau dezacordul total (O puncte). De exemplu
secţiunea pentru evaluarea aptitudinilor manageriale cuprindea următo arele :
I . Pot să-i spun managerului meu orice gândesc.
2. Managerul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine.
3. Nu există favoritisme faţă de unii subalterni.
4. Managerul nostru ne ajută efecti v să ne facem treaba mai bine.
5. Managerul meu îmi ascultă îngrijorările pe care i le aduc la cunoştinţă .
6. Managerul meu mă solicită să propun idei noi.
7. Managerul meu mă felicită de câte ori fac ceva foarte bine.
8. Managerul meu mă respectă.
9. Managerul meu mă informează continuu.
1O. Managerul meu nu se amestecă în munca mea
În final se făcea media ponderată a punctajului total obţinut , coeficienţii de ponderare
fiind determinaţi în funcţie de numărul de întrebări din fiecare categorie.
21
preluat după Dimitriu, C., Management şi Marketing ecologic, Editura Tehnopress, 2004,
p.195-197
193
Managementul calitătii
,,Nu moştenim pământul părinţilor noştri,

ci îl împrumutăm copiilor noştri".
Antoine de Saint-Exupery
10.1 Dezvoltarea durabilă 1
Conceptul de dezvoltare durabilă a fost definit pentru prima dată în anul

1987 de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (Comisia
Brundtland*). Raportul acestei comisii denumit „Viitorul nostru comun", cheamă
la o astfel de dezvoltare incluzând dimensiunea ecologică în toate acţiunile
finnelor.
Dezvoltarea durabilă (sustenabilă) este acel tip de dezvoltare capabil să
satisfacă nevoile generaţiei prezente, foră a compromite capacitatea de a
satisface nevoile generaţiilor viitoare, şi care evidenţiază cerinţa abordării
simultane a imperativelor de dezvoltare economică şi de protecţie a mediului.
Începând cu Conferinţa „Mediu şi dezvoltare", care a avut loc la Rio de
Janeiro în 1992, statele lumii au început să-şi modeleze politicile de dezvoltare
economică şi socială în raport cu acest concept.
Conferinţa de la Rio a constituit un eveniment deosebit de important al
cărui principal obiectiv a fost acela de a propune o cale alternativă pentru
dezvoltarea globală în secolul 21.
La Conferinţă au fost adoptate următoarele documente:
■ ,,Agenda 21" concepută ca un plan de acţiune pentru secolul 21 , în
vederea asigurării unui adevărat echilibru între ritmul dezvoltării
activităţilor umane şi protecţia mediului;
■ ,,Declaraţia de la Rio", care statuează Ia nivel de principii,
noţiunile de mediu şi dezvoltare, precum şi relaţiile dintre acestea;
■ ,,Convenţia asupra schimbărilor climatice" ;
■ ,,Convenţia asupra biodiversităţii";
■ ,,Principiile forestiere".
În capitolul 8 al Agendei 21 se menţionează: ,,Guvernele, în cooperare cu
organismele internaţionale, ar trebui să adopte o strategie naţională de dezvoltare
bazată, între altele, pe aplicarea deciziilor luate la Conferinţă, şi în special a celor
cuprinse în Agenda 21. Această strategie are ca scop armonizarea diferitelor
politici şi programe economice, sociale şi ecologice aplicate local. Obiectivele
acesteia ar trebui să fie asigurarea unei dezvoltări economice responsabile din
punct de vedere social, concomitent cu protejarea bazei de resurse şi a mediului
înconjurător, în beneficiul generaţiilor viitoare".
Agenda 21 accentuează importanţa strategiilor naţionale şi propune
integrarea considerentelor de dezvoltare economică şi de protecţie a mediului în
procesul decizional. Aceste strategii vizează punerea în practică a conceptului de
dezvoltare durabilă prin propunerea unor programe concrete de acţim1e.
1
Bădileanu, M., Economia protecţiei mediului înconjurător, Editura Sylvi, Bucureşti, 2002, p.
14-16
• denumirea a fost dată de premierul Norvegiei, Gro Harlem Brundtland, preşedintele Comisiei
Mondiale de Mediu.
195
► Management integrat: firmele trebuie să integreze aceste strategii,

programe şi acţiuni ca parte a managementului practicat în toate
domeniile lor de activitate, la toate nivelele ierarhice şi functionale.
► Îmbunătăţire continuă: firmele trebuie să-şi îmbunătăţească
continuu aceste strategii, programe şi acţiuni, în conformitate cu
progresul tehnic şi tehnologic, cu modificările legislaţiei, cu
aşteptările comunităţii şi ale consumatorilor.
► Educarea angajaţilor: firmele trebuie să-şi educe, să- şi instruiască
şi să-şi motiveze angajaţii în sensul respectării de către aceştia a
acestor principii, cât şi în scopul conştientizării lor de a acţiona
într-un mod responsabil faţă de mediul înconjurător.
► Conduită preventivă şi proactivă: firmele trebuie să evalueze
impactul fiecărei acţiuni asupra mediului, înainte de a o
întreprinde.
► Produse şi servicii: firmele trebuie să dezvolte produse şi servicii
ecologice- care minimizează consumul de resurse naturale, care
sunt realizate prin procedee tehnologice nepoluante şi non-
energofage, care nu dăunează mediului şi nici sănătăţii comunităţii
în faza de utilizare, dar nici în faza de postutilizare şi care se pot
recupera, recicla sau depozita în condiţii de siguranţă.
► Informarea consumatorului cu privire la caracteristicile ecologice
ale produselor.
► Fabrici, operaţii şi tehnologii: finnele trebuie să proiecteze, să
dezvolte, să opereze şi să conducă activităţi de fabricaţie bazate pe
economisirea de resurse şi energie, pe minimizarea de emisii
poluante în aer şi apă şi pe minimizarea deşeurilor industriale.
► Precauţia: firmele trebuie să fie precaute în toate modificările pe
care le aduc strategiilor şi operaţiilor lor, în sensul menţinerii sub
control a efectelor neprevăzute ale acestora asupra mediului.
► Furnizori şi distribuitori: firmele trebuie să promoveze aceste
principii atât către furnizorii cât şi către distribuitorii lor, în sensul
cooperării pentru îmbunătăţirea produselor şi serviciilor lor.
► Strategii de criză: firmele trebuie să dezvolte şi să pregătească
strategii de intervenţie rapidă şi eficace, să acţioneze alături de
organismele şi autorităţile competente în cazul producerii de
dezastre ecologice.
► Responsabilitate socială şi ecologică.faţă de comunitate.
► Pe,formanţa şi Încadrarea În standardele ecologice: firmele
trebuie să dezvolte indici de măsurare a perfom1anţelor ecologice,
să conducă activităţi de diagnosticare şi audit ecologic şi să
infonneze ritmic acţionarii, angajaţii, clienţii şi societatea, prin
rapoarte publice, cu privire la rezultatele auditării .
Integrarea protecţiei mediului şi dezvoltării economice în procesele
decizionale este esenţială pentru realizarea dezvoltării durabile. Dificultatea
utilizării exclusive a unor instrumente economice în procesele decizionale
197
înconjurător se integrează în demersul iniţiaţ de seria ISO 9000 privind

managementul calităţii. Între cele două serii de standarde există o
complementaritate reală, ce face posibilă folosirea unuia dintre cele două sisteme
deja în funcţiune pentru a-l introduce pe celălalt.
Seria ISO 14000 cuprinde mai multe standarde referitoare la
managementul de mediu, la auditul de mediu, la etichetarea de mediu şi analiza
ciclului de viaţă etc. (Anexa 18).
Standardele referitoare la Sistemele de management de mediu• - ISO
14001 (Specificaţii şi Ghid de utilizare) şi ISO 14004 (Ghid privind principiile,
sistemele şi tehnicile de aplicare) precum şi standardul referitor la auditul SMM
-ISO 19011 :2002 (Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al calităţii
şi/sau de mediu) se integrează în cadrul programului de dezvoltare durabilă şi se
sprijină pe un demers voluntar de îmbunătăţire continuă.
Ciclul lui Deming este principiul fundamental pe care se bazează toate
cerinţele standardelor ISO 14000.
Principiile fundamentale pentru implementarea /dezvoltarea SMM
confonn ISO 14004 sunt:
1. Angajament şi politică: definirea politicii de mediu şi asumarea
angajamentului pentru SMM ;
2. Planificare: stabilirea planului pentru îndeplinirea politicii de
mediu;
3. Dezvoltarea capacităţii de acţiune şi a mecanismelor de susţinere
necesare pentru realizarea politicii de mediu, a obiectivelor şi
ţintelor;
4. Măsurare, monitorizare şi evaluare pe1formanţe de mediu;
5. Analiza şi îmbunătăţirea continuă a SMM pentru îmbunătăţire
pe,formanţă de mediu.
În acord cu aceste principii, cerinţele prezentate în paragraful 4 al
Standardului ISO 14001 se referă la cinci etape cheie pentru implementarea unui
Sistem de Management de Mediu4 :
► Etapa 1. Stabilirea unei politici de mediu;
► Etapa a 2-a. Planificarea activităţilor de mediu;
► Etapa a 3-a. Implementarea acţiunilor planificate;
► Etapa a 4-a. Verificarea sistemului şi corectarea abaterilor;
► Etapa a 5-a. Validareaftmcţionării sistemului.
1. Pentru asigurarea îmbunătăţirii continue a sistemului de management de
mediu (SMM), în viziunea standardelor din seria ISO 14000, punctul de plecare îl
reprezintă definirea politicii şi obiectivelor referitoare la mediu (Fig. I 0.1 ).
• Conceptul SMM a fost introdus pentru prima dată în 1985, în Olanda.

4
Baron, V., Practica managementului de mediu, ISO 14001, Editura tehnică, Bucureşti, 2001, p.22
199
sistemului, astfel încât să prevină efectele negative ale activităţilor asupra

mediului.
Definirea politicii de mediu constituie punctul de plecare în implementarea
unui SMM. Ea serveşte ca bază pentru stabilirea obiectivelor de mediu ale
organizaţiei şi pentru desfăşurarea activităţilor prin care se realizează aceste
obiective.
Principiile politicii de mediu ale unei organizaţii pot fi 5 :
■ Managementul de mediu reprezintă o prioritate absolută pentru
organizaţie;
■
Asigurarea unui dialog permanent pentru toate părţile interesate, din
interiorul şi din afara întreprinderii;
■ Cunoaşterea cerinţelor legale, referitoare la mediu, aplicabile
produselor, serviciilor şi proceselor organizaţiei;
■ Asigurarea unui sistem de organizare, care să permită evaluarea
pe,formanţei de mediu;
■ Asigurarea resurselor necesare;
■ Evaluarea permanentă a pe,formanţei de mediu a organizaţiei.
Cerinţele ISO I 4001 privind politica declarată de mediu sunt:
► să reflecte situaţia concretă a întreprinderii, privind natura,
dimensiunile şi impactul asupra mediului;
► să includă angajamentul conducerii la vârf privind
îmbunătăţirea continuă a SMM şi angajamentul privind
prevenirea poluă1ii;
► să includă angajamentul conducerii la vârf privind respectarea
reglementărilor aplicabile, referitoare la protecţia mediului;
► să asigure un cadru adecvat pentru stabilirea şi evaluarea
obiectivelor referitoare la mediu;
► să fie documentată, implementată, menţinută şi comunicată
întregului personal;
► să fie disponibilă pentru public.
Exemplu de declaraţie privind politica de mediu a unei organizaţii mici.
„Politica de protecţie a mediului a firmei ... ...... are în vedere reducerea
impacturilor negative pe care le-am putea provoca angajaţilor noştri, clienţilor
noştri şi comunităţii locale. Firma noastră doreşte să-şi desfăşoare activitatea
într-un mod responsabil faţă de mediu prin:
■ Conformarea cu toate legile şi reglementările referitoare la
dezvoltarea durabilă;
■ Prevenirea poluării apelor, a solului şi subsolului prin reducerea
efluenţilor şi a deşeurilor;
■ Creşterea gradului de conştientizare a personalului nostru, referitor
la protecţia mediului."
2. Standardul ISO 14001 include în Planificarea activităţilor de
mediu obiectivele referitoare la mediu ale unei organizaţii. Acestea pot fi:
5
Olaru, M., op. cit. p.452
201
Tabelul 10.1
Matricea riscurilor de mediu 6
Foarte mică 2 3 4
Im robabilă 2 2 4 6 8
Redusă 3 3 6 9 12
Probabilă 4 4 8 12 16
3. Implementarea programelor de management de mediu trece prin etapa

satisfacerii unui anumit număr de cerinţe ale standardului ISO 14001 , cum ar fi:
■ Definirea unei stmcturi organizaţionale şi atribuirea de
responsabilităţi , asigurarea resurselor;
■ Instmirea şi conştientizarea personalului, supravegherea
competenţei;
■ Ţinerea sub control a proceselor de comunicare internă şi externă
referitoare la mediu;
■ Elaborarea documentaţiei SMM (Manualul de mediu, proceduri,
documentaţia operaţională);
■ Controlul documentelor (identificare, validare, difuzare,
actualizare);
■ Controlul operaţional (proceduri documentate, identificarea
aspectelor/impacturilor semnificative etc.);
■ Prevenirea /pregătirea capacităţii de răspuns pentru situaţii de
urgenţă .
4. Următoarea etapă, Verificarea sistemului şi corectarea abaterilor este
un element cheie al SMM care survine după planificarea politicii de mediu şi
implementarea sa. Evaluarea se înscrie în demersul de îmbunătăţire continuă la
care s-a angajat organizaţia prin politica sa de mediu. Această evaluare trece prin
patru faze:
■ Monitorizare, măsurare;
■ Audit de sistem de management de mediu;
■ Neconfonnitate', acţiune corectivă şi preventivă;
■ Înregistrări .
În general un SMM trebuie să ofere toate detaliile necesare pentru
evaluarea impactului asupra mediului a tuturor proceselor şi procedurilor, astfel
încât să faciliteze : luarea deciziilor, previziunile strategice, conceptele de
dezvoltare, proiectare, prelucrare, ambalare, distribuţie şi comercializare, fără
efecte negative asupra mediului. Instrumentele manageriale pentru
6
Olaru, M., Op. cit. ,p. 456
• În practica unor întreprinderi neconformităţile (referitoare la mediu) sunt numite incidente de
mediu.Ca documente de înregistrare se utilize ază buletine de analiză a incidentelor de mediu şi
rapoarte p rivind incidentele de mediu.
203
• Pregătirea auditului;
• Realizarea auditului;
• Elaborarea Raportului de audit şi păstrarea documentelor;
• Încheierea auditului.
Rezultatele auditului trebuie puse la dispoziţia conducerii pentru a se
evalua punctele tari şi punctele slabe ale SMM.
Auditul sistemului de management
Obiectul auditului
Declanşarea
auditului
Examinarea preliminară a
documentaţiei
Planul de audit
Pregătirea Stabilirea responsabilităţilor

auditului în cadrul echipei de audit
Stabilirea documetelor de
lucru
Reuniunea de deschidere
Efectuarea
audiului
Culegerea dovezilor
Consta tările auditorilor
Reuniunea de închidere
Elaborarea Raportului de
audit
Elaborarea
Raportului de audit
şi păstrarea Conţinutul Raportului de
documentelor audit
Difuzarea Raportului de
Încheierea Păstrarea documentelor

auditului
Figura 10.1 Metodologia auditului sistemelor de management de mediu potrivit

standardului ISO 14011 (M. Olaru)
205
► Procedee de audit şi cerinţele standardelor;

► Educarea angajaţilor
► Impactul strategic.
Tabelul I 0.2
Model pentru planul de implementare al sistemului integrat calitate-mediu
Descrierea clară a politicii şi

I .Stabilirea politicii Calitate-Mediu angajamentul managementului la
vârf.
2. Definirea obiectivelor calităţii şi Detalierea obiectivelor. Stabilirea
mediului. Identificarea proceselor sistemului de procese , activităţi şi
indicatori de erformanţă.
Responsabilitate directă a conducerii:
3. Definirea responsabilităţilor num1rea responsabilului SMI
elaborare fişe post, asigurare
resurselor etc.
Se pleacă de la obiectivul
„satisfacerea totală. a cerinţelor
4. Proiectarea SMI clienţilor/legale şi ale tuturor
p ărţilor interesate, elaborând
sistemul cu proceduri, tehnici ,
instrucţiuni, clar definite şi
înţelese.
5. Implementarea SMI Este necesară obţinerea
an ajamentului la toate nivelurile.
6. Monitorizarea, măsurare şi Urmăreşte conformitatea c
evaluare cerinţele, identificarea roblemelor.
7. Audit şi evaluarea eficac ităfii Um1ăreşte obiectivele,
conformitatea şi reali zarea
eficacităţii.
8. Elaborarea programului de Urmăreşte realizarea obiectivelor
îmbunătă/ire stabilite
Aplicaţie
Obiectiv: Parcurgerea ciclului PDACA în cazul imp lementării şi
menţinerii unui SMI.
PLANIFICARE (Plan)
• Definirea politicii de mediu.
• Planul de acţiune şi demararea introducerii SMM.
• Identificarea celor mai importante efecte de mediu.
• Cerinţele legale.
• Definirea obiectivelor de atins.
• Definirea programului de management de mediu.
207
standarde şi reglementări (În ANEXA 19 este prezentat un model de metodologie

de management integrat calitate - mediu).
I Utiliza tori !Tipuri dt• dornmente I

Manageri. pă rţi interesat<:.
Manualul de mam1geme111 de mediu
(JrJ,wnisme de certificare
Di rceţi i. servicii. .Progr::unu I de mediu

departamente di n. Proceduri de si stcm
organizaţi~ Proceduri de lucru
Rcspn11sabili
Jnstnu; tiuni
dircqi.
oper:,tnri tdrni~c
Toli ela.borntorii
de inregistriiri NIVEL D Înregistriiri
Comrolul Controlul Controlul Controlul Controlu l

pmdusclor
deşeurilor serviciilor ş i emisiilor în deşcl1riior :,pelor zgomotului
recuperabile şi s ub stanţelor ai!r. sol şi recuperabi le ş i uznte
nerecuperabi le toxice subsol nerecuperabile
al
:-1n:1. 1
Udi1w}te intr,·gnt ('adru al
M .•\ :-F,\ L sh;.ll"mch'ff t.k t~t,ndlrL'tl'e Q
MA:-A(;[- <:alităţ ii m ed iului

\IEYITL
.\ IEl>IU.l 'I
~ 1, ·1·:L 2
H:P::!,h.•m t.>ntt....uii şi t· orl'Î l;'.;lZ.ă
iuh.·rfc~eh· :Jtti ,· ităţi l or
si!tih;-nrnlui
'\l\'EI.,
PlHKEDUlll ŞI PROCE!)l'RI Ş I f>t-fi nq.:1t• dnt•, n.·, umk.
(~,îmi şi cum t·ft•<::tu e:n:i'1
11\ STRUCŢ I UNI INST Hl'C-flUSI
:-tcthit.:'iţilt• impli-r:th: i'n
DE LUCIW OPERAŢJO:-:AL.E
sili:h:m
ALTE DOCUME'ffE :-t\Tl. 4

Pur11tto:irck de halfi nle
(standar<lc. de ·· dutdor ţ.i infonn:1tiîlo r
~istcmului.
b)
Figura 10.3 a) Piramida documentelor - SMM; b) Sistemul integrat calitate-

mediu - SMI
209
ANEXE
ANEXA1
CAPITOLELE STANDARDULUI ISO 9001:2000 "Sisteme de management al calităţii. Cerinţe"
ELEMENTELE SISTEMlJLlJI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

l ! 1 I I
~- SIST EME DE 5. RES PONS,11111 .ITATEA 6. MA NA GEMENTI IL 7. REALIZAREA 8. MASURARE,
MANAGEMENT AL MANAGF.~I ENTUU'l l' RESl!RSELOR l'RUl>lJSU LUI . AN ,\l:IZ~\ ŞI
CALITATII IMBUNATATIRE
4. l .Cerinlc genern lc 5. 1.Angajamcntul 6.1./\sigurnrea 7. 1.Planificarca reali zări i produsului 8.1.Generalit,i(i

-L2.Cerinte rî:'feriwarc mnnt1geni~nt ului resurselor 7.2.Proccse r~feritoare la realitii cu clientul 8.2.Monitorizare ş i
la cnlitalc 5.2.0ricnt arc::, c:1tre cl ient 6.2. Rcsursc umane 7 .2. I.Oc1cn11inarea cerin!el,or rt.!feritoarc 1'1 m~.surare
4.2.1.Cicncrn l ităţi 5.3. Po litica în domeniu l 6.2.1.Cicneralitnţi produs 8.2.1.Satisfoctia
4.2.2. Manualul c;ililă\i i 6. 2.2.Crnnpclcntr, i.2.2.t\na liza ccr i11ţ1..· lor rclCritoarc la produs clientului
.,a:
rnlitiiţii 5.4. Planificarc» conştient i zare şi 7.2.J .Comunirarca cu clientul 8.2.2.Audit intern .,
=
~~
4.2.3.Cont ro lul 5.4.1 .0biccl ivelc calitălii instruire i .3 .Proiectore şi dezvoltare 8.2.3.Monitorizarca
documen telor 5.4 .2.Planiticarea 6..1.1 nfrastructuni 7,3. 1.P lani l"icarca proiectării ş i dezvoltării şi m:1.surarea
"'3
N
...... 4.2..1. Con trolul sistemului de 6.4.Mcdiu de lucru i.3.2J)nte de intrare ale proiectării şi proceselor =
(.;.)
înre.e.islr1.lrilor management al calil:1ţi i de1soltării 8.2.4Jv1on1lorizarea
...!:.."'
5.5.Respo11 sabilitalc, 7.3.3.Datc de ieşire a le proiectării şi şi măstirilrt'-a ,.,
autorilale ş i comunicare d ezvol t ării produsului ~
S.5. 1.Responsahi lilate şi 7.3.4.Arn1 liza prok·ct?irii şi dezvoltiirii 8.3.Controlul .,,;:;.-
autorilnlca 7..1.5.Veriticarca pn1iectării şi dezvoltării produsului ~a-:
'.'.5.2. Reprezenta nt ul 7.3 .6. Val idarea prouicctării şi dezvoltării ncconfonn
managementului 7.3.7.Controlul modificărilor în dezv,,ltarc şi R4.Anali1,1 datelor
S.5.3.Comunicarca proiectare
intcrnfi 7.4.Aprov i1io11arca
5.6./\naliza efec tuată de 7.4.1.Procesul de nprovizioare
manag~ment 7,4.'Z. lnformatii referitoare la aprovizionare
5.6. 1.G enmil ită! i 7.4.3.Verificarea produsului aprovizionat
5.6.2.Datde de intrare ale 7.5 .Porductie şi furni zare de st'.rv icii
analizei 7.5. I .Controlul producţiei ~i al li1mi zftrii
5.6.3.Datc lc de kş irc ale s~rviciul ui
ana li zei 7.5.2. Validarea proceselor de produqie şi
furnizarea de servicii
7.5.3.lden tificare şi trasabilitatea
7.5.4.Propriewtca clieHl.ulni
7.5.5.Păs trarca produsului
7.6.Conlrolul dispoz.itivclor de m(tsurare şi
moni1orin1rc
Managementul c a lităţii
ANEXA3
CAPITOLELE STANDARDULUI ISO 19011:2002
Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii si/sau de
mediu
ELEMENTELE SISTEMULUI INTEGRAT
I I I
5.CONDUCEREA 6.ACTIVIT.-\TI ? . COMPETENŢA
lJNU.I PROGRAM DEAUDIT ŞIEVALUAREA
DEALJDIT AUD ITORILOR
I I I
5.1.Gcncralitiiţi 6 . 1.Gcnera l itiiţ.i 7. 1.Gcncral it,1\i
5.2.0bicctivclc şi 6.2.lnitierca 7 .2.Aplitudini
am p.loarea audi tului personal.:
progrnmului de 6.3. DesU-1şurarea 7.3.Cunoştinte şi
audit analizei abiJitii!i
5.3Rcsponsabili!1'1ţi, documentelor 7.4.S tudii,
resurse şi proceduri 6.4. Pregătirea expcrienµi
ale programului de activităţilor de audi!. pro fesio na.lii
audi t la fatt\ locului 7.5.Mentinerca şi
5.4. Înplementarea 6.5. Des făşurarea îmbună tăţirea
programului de acti,· ităţilor de audit emnpetenţcî
audit la fora locului 7.6.Evaluarca
5.5.Înregistriiri ale 6.6 . Pr.:gătirea , auditorilor
progra mului de aprobarc.1 şi
audî1 difuzarea rnponu lui
5.6.Monitorizarea şi de audir
analizarea 6.7.Închcicrea
progrnmului de audîtului
audit 6.8.Desfăşurarea
acii\it.âţil o r de
urmărire rezulta te
audit
215
• Activitatea de marketing legată de produsele noi;

8.Produse/sen;icii noi • Concepţia constructivă şi tehnologică;
• Elaborarea documentaţiei tehnice şi tehnologice;
• Realizarea prototipului, testarea tehnologică şi de
piaţă;
• Planul de verificare a calităţii;
• Omologarea produselor;
• Omologarea seriei zero;
• Asigurarea condiţiilor de fabricaţie, lansarea în
fabricatie si urmărirea oroducţiei.
• Proiectarea şi organizarea fluxurilor de
fabricaţie/execuţie;
9.Fabricaţia produselor/
Realizarea serviciilor • Stabilirea metodelor de control interfazic şi a
locurilor de verificare;
• Mijloace de măsurare şi încercări;
• Tratarea neconformităţilor;
• Control de recepţie .
11. Garantarea calităţii • Controlul dinamic al calităţii ;

produselor/serviciilor • Asigurarea competitivităţii produselor/serviciilor;
• Practica analizei comparative .
• Service post livrare;

11. Activităţi post-livrare • Asigurarea pieselor de schimb;
• Asigurarea personalului pentru activităţile de
service;
• Culegerea informaţiilor privind comportarea
produselor în exploatare, reclamaţii etc.
• Asigurarea resurselor şi mijloacelor pentru auditu l

calităţii ;
12.A uditul calităţii • Documentele auditului intern/extern;

• Dosarul auditului, programul anual al auditului;
• Chestionarele, rapoartele, modalităţile de acordare a
calificativelor.
13.Anexe
217
- Asigurarea resurselor materiale.

- Asigurarea bunei circulaţii a
informaţiilor.
- Monitorizarea activităţi lor.
12. Aplicarea procedurilor,

menţinerea SMC.
C. Evaluarea ş i îmbunătăţirea
SMC
13. Evaluarea proceselor

14. Evaluarea subproceselor
15. Evaluarea activităţilor
16. Evaluarea perfom1anţelor,
indicatorilor
17. Evaluarea satisfacţiei clienţilor
(personal, studenţi , absolvenţi ,
angajatori)
l 8. Audit intern
19. Analiză de către managementul la
vârf
20. Autoevaluare
21. Analiza neconformităţilor
22 Determinarea mijloacelor de
prevenire a neconformităţilor şi de
determinare a cauzelor acestora.
23. Stabilirea şi aplicarea unui proces
pentru îmbunătăţirea continuă a SMC
D. Certificarea SMC
24. Pregătire pentru audit extern
25. Solicitare certificare SMC
• se determină măsura în care cerinţele SMC sunt îndeplinite. Constatările sunt utilizate în analiza
managementului la vârf pentru evaluarea eficacităţii şi eficienţei SMC în raport cu politica şi
obiectivele calităţii şi pentru identificarea oportunităţilor (cf. ISO 9000:2000-2.8.2, 2.8.3)
219
7. Sunteţi mulţumit de calitatea produsului după cumpărare ?

f. mulţumit mulţumit satisfăcut nemulţumit f. nemulţumit
□ □ □ □ □
8. Aţi cumpărat şi alte produse de la firma noastră?
Da □ Nu □
9. Aţi avut probleme referitoare la siguranţa alimentului analizat?
Da O Nu O
1 O. Aveţi reclamaţii privind calitatea produsului?

Da D Nu D
Data ............................ .
Mod de evaluare
Punctaj întrebările 1 - 7: Punctaj întrebările 8 - I O:
FM - 10 puncte Întrebarea 8 Da - I O puncte
M- 8 puncte Nu - O puncte
A/S - 6 puncte Întrebarea 9 Da - O puncte
N - 3 puncte Nu - I Opuncte
FN o Întrebarea 1O Da - O puncte
Nu - 1Opuncte
► Se face suma punctajului realizat pentru întrebările aplicabile;
► Se face suma punctajului maxim pentru întrebările aplicabile ;
► Se calculează raportul procentual între punctajul realizat şi punctajul
maxim;
Rezultatul indică gradul mediu de satisfacere a clienţilor pentru criteriile
stabilite, de care se va ţine seama la acţiunile manageriale viitoare în domeniul
calităţii.
Managerii pot alege şi alte întrebări sau pot stabili indicatori ai satisfacţiei
clienţilor.
221
ANEXA8
Aplicarea procesului de evaluare pentru un amlitorîntr-m1 program ipotetic de audit intem
Domenii de competenţă P,1sul l Pnsnl 2 Pnsul 3

AJilit11<lini _pffSOnale. cunoştintc şi nhilit·f!!_i Criterii de cn1luarr Metode c evaluare
Aptitudin i personale Elic. ri.:i::cpthc 1 diplomatic, cu ~pirlt de olTucrvrt(ic si Ji.: Pcri()rm:m1ri sa1i s tădtoarc la lm:ul Jc 111u111.·[1 Evaluan:a pcrhlrmantci
pcrc~pţit·, tk-., ibil. t('n1.h.:I.!'
Cu11oşti11ll' şi ~bilîtii!î j!cncrulc
i ►rim:ipii pn\l:c<luri şi tchnid ele C:1paci1a tc (Ic a d1.:s ll1:jur.1 un autlil' c.·o nfo nn prllccdurilor A ub~h·it un cm-s de ins1ruin.: c:.1 audiHJr A1 ml i1~1 inrcgî stră rîlor d<.'. la instmirc
audit interne,. i.:"JJnumicurc:1cu colegii (k- la. lornl d~ murid intem. Adcctuat irei :imiituri c.1rm:-.mhru ;ii ObSCf\JTC
tmd cd!!r_c de audit intc.·m Analir:1 rccJ_ptucă
Siicm J ~ m,m:-ig.ernctU şi J.,c1.1111cn1c Capacita!(':·l de :'l apli ~[1p;lrţile rckv,m1c din 111:mu:1! ul /\ ci1it şi tt î11ţcks pri>c~dori lc 111:rnualului Anali1a 'inrl!gisir.:irilor J~ la intruirt
de rck·rinţi1 SÎ'itcm ului d.: m:.11Jagl:t11L·nl şi din pn.1l'l'durilc t'.:t.)rchttc. sistemului dL· mt11mgemi:n1 rdcvuntc pcn lru T~~h,rl!
ot'iic~tin·le. doml':'niul şi crikriu lu i de ~1udit Interviu
~i tua\ii org:inizaţil)llalc C:1p,1citatca de a-şi de:- ll'i~ur:.i ;1cti\•itatc:1 in m,Jd di1.:;-1c0 Alucr:1l în prg~inizaţie cd puJin de I ~lfl Î!ltr-o Ana!i7a inrcgi~t.n'irilor rcfr:ritoorc l.1 expt'.ricnţa de
în cadrul .:u!turii urg,mi~:.1tit.:i ~i st.rucwri organi1.-1ţionak· fi1ncţic:. d.: s11pnt\·cgher\!. 111\Jlll'ii .,3:
şi 1.k· raport:m.:. .,
I .egi. rcg lcn1 cntiîri ~i alte ~cri nţe Ct1p:u..·i1aka 1.k ~1 i(h.:nliiku ~ia inţcll~g...: npH..:aren legilor A nbsoh·il un curs (Ic i111rni rc <.lt·sprc le~ih.: Anali;,n lnn.:g i s t rări ior J c lu instruire
=
UQ
i,plkabil c şi n„-gkmenlftrik1r rel e, ante p\!n lru prot·c.•sclc, produsei~ rde-,.;nn tc pentru adivitf1ţilc ş i pr\)C\!Sclc C<lrc
,.
N 5ii:-.au em isiile in rnc,liu vor fi a11di1;1tc ,.3
N C uooşlin! e ş i :thilit:Hi s1wd li t't (lomtn.iulni C}tlit:ttii =
...
·w i'vktodc şi tehnici rd(·ril( J~JrL·. 1n CnpadtatcJ de n descrie mt·toJc interne de LXll"ltml a! Afinaliznt o instruire în aplkun:a metodelor de /\11ali1.~1inrcgistri"irilor de la in1n1irc !:..
t·1.11itate ('.J1itl1\ii ( "ap11dtmc:1 J 0 n Jikrcnţic1 intre ccrintdt pcmrn C\mtrol :11 calil{tţii. r,
in(crl'arL·a pL' llUx şi cc:., fina lă. A dcnmn:,;trnt !.1k~ul de muncii ulili zurea Ob:,;<:rvurca ~
pnx·eduril\lr de incercan.· pc flu x ş i finală .,,;:.
Procc...._c şî produ :-t· indu~iv M.:rvil'ii Cupm.::ial,uca t:lc :1 idcmilic~t rrodu~dc. pro<:c'3clc <le Alm:rnt in pl.mi lh.:an:,1produqit•i ca Ii.mcli1inar A11;1li1.a inrcgi slTăcilor de m u11d
l;1bricatie :'l!e. ;iccst1.)r:1t srx·c i!i,-:1ţii!1:.i şi utilil.area fi11;1I~ ,1 pentru pl:.mi lkal"\~a prnn~~dor ·=:
ac1.:stor~t Alucr-,H 111 dq1:u1arnen1ul scrvin·
C11noşl.i11fc ~i 1tbili t :lţi sJH•dlin~rloemniulni mediului
fl,;ktodt;.• ~i ldmici ale· intdcgc mcto\h::lc rcnlru t'\a luarc:1 ,\ f-inali rJ Lo insruirc n.·krilnarc la evaluarea r\nali·,~1inrcgistrflrih1r Jc la instmirc.
m;mag,·rn,:ntului Jc mediu pcrfi1rn,auţci rx:rl(,m,m1d <le mediu
I 0 1pl!l:iatca dedea mediu
~tiinţc ~i 11.::hnokig.ii de 1m·d i11 C;qwcilatca d{' a în!degc modu l în c~trc mrtndck ck 6 luni de experienţă {le mun d in rnnl mlul ş i i\nali1.a inrcgi ~trări lnr de rn,mclt
pn.:n.::nirt ~ide c,mtml :1lc poluării uti!i-;nt~ de prevu1irc p1,lu~rii intr~ un mediu t.!~ produL"\Îc
organit.<l!'ic trntcui1aS pL't.:lc k de mediu scmnilicuthe uk similar
{1rg,111iz~1\ ici
A~pcc:le tchnia· şi de mL·,liu ale ( 'ap;1Cita!e1 dt.· a r<."1:-1moa~tt· ~sp,.;ddc d{' mediu :ilc A ahsolvit un curs de i111n1i rc intern~, despre Analiza lnrcgistrfirilnr de la inslruirc. a
oper[trii orf!nni 7~1~iei .şi imp ac111 rilc n,.;l'slora (t.•x: llltilcrialc. dq ~,1.itnrca nrntcrinldor. a1n(·-.tccarca 1 conţinutului curiului şi ;.i rezu ltatelor
rl'ih.:\iilc lor cu nll<..·lc ş i impadul po!cniial .lM1prn u1ili1.:irca şi dirnin::irca ::l(:C:.lora ~i despre
mediului in CilZUI unei sctH"gt;ri a<:ddrn l ali.': sau t•misii). impacturile lor dl' mediu.
Cap11dtatca Jc nJ lu.::irc c.1 pn,ccJurih1r de rf1spun:-; in q1z
1.k urgrntl\. :1p/ieabilc în 1.'alul inccJcntdor <le mediu. ,\ tina lil.at o ins1ruirc despre rhmul de ni~pnns Anal izn inrcu.i.st.r:.irilor J c l.l intruire şi rcfcri1oarc
i'n sitlrnt·i i i.k urg,netă ~i arc cxp~ri t.•11ţ,\ <.'a la exrcrkn\; de muncă
mcmhru ;.tl unei echipe de ră s pun s in si111:11ii de
urg:cn ţi:i
ANEXA 10
Chestionar audit extern pentru o societate comercială
ORGANIZAŢIE: AUDITOR: PAG. I/

CHESTIONAR
COMPARTIMENT: REFERINŢĂ: DATA
DE EVALUARE
PERSOANA ELEMENTSQ:
CONTACTATĂ
ÎNTREBĂRI DA NU RVAŢJI
I. Aveţi un exemplar al procedurii. ...... ?

(verific ediţia) ··························
2. Vă rog să-mi arătaţi modul cum se desfăşoară
..........................
activităţile menţinute sub control prin procedură.
(verific activităţile desfăşurate faţă de succesiunea arătată
în procedură)
3. Aţi fost instruit pentru a folosi această procedură?
(verific înregistrările instruirii)
4. Unde păstraţi înregistrările generate de această
procedură?
(verific înregistrările faţă de ceea ce cere procedura)
5. Puteţi să-mi arătaţi înregistrările referitoare la ..... ?
(verific dacă înregistrările sunt făcute conform cerinţelor
din procedură)
6. Ce faceţi dacă se întâmplă să aveţi reclamaţii cu
privire la calitatea produsului ...... ?
(verific dacă auditatul ştie ce are de făcut)
7. Ce îmbunătăţiri aţi dori să fie făcute la această
procedură?
Veri fic dacă auditatul este de acord cu îmbunătăţirea
procedurii)
8. Ce criterii folosiţi pentru acceptarea loturilor de
mărfuri?
(verific existenţa şi utilizarea referinţelor)
9. Cum sunt monitorizaţi subcontractanţii?
(verific existenţa metodelor de evaluare, înregistrarea
evaluării, compar cu procedura)
IO.Care sunt subcontractanţii monitorizaţi?
(verific dacă sunt stabilite şi menţinute înregistrări
referitoare la comportamentul subcontractanţilor în timp)
1 I.Cum procedaţi dacă un subcontractant nu este
trecut pe listă?
(verific dacă auditatul ştie ce are de făcut)
12. Ce alte documente aplicabile în activitatea de
inspecţii şi încercări la recepţia calităţii aveţi?
(verific dacă este disponibilă o copie după comanda de
aprovizionare, după desenul aplicabil, dacă sunt bine
definite criteriile de acceptare şi sunt disponibile pentru
inspecţii sau în caz de litigiu)
225
ANEXA 11
Raport de neconformitate
RAPORT DE NECONFORMITATE RAPORT DE AUDIT Nr. .......

I Firma ..... ........... ........... ... ........ ...
Departamentul /Funcţia
Auditor şef: I Auditor:
Reprezentantul organizatiei:
Referinţă: I Paragraf:
DESCRIEREA NECONFORMITĂŢII:
INCADRAREA NECONFORMITĂŢII: MINORA/ MAJORA

AUDITOR ŞEF: (semnătura/data) AUDITOR (semnătura I data)
REPREZENTANTUL ORGANIZAŢIEI
(semnătura I data)
ACŢI UNI CORECTIVE.
TERMEN DE APUCARE: I RESPONSABIL
(Nume/Functie/semnătură/data)
EVALUAREA ACŢIUNILOR
CORECTIVE
ACŢIUNILE CORECTIVE SUNT: EVALUATOR:( Nume/semnătură/data)
CORESPUNZĂTOARE
I I
NECORESPUNZĂTOARE
I I
IMPLEMENTARE ACŢIUNI CORE~C_TI_V_E_ _~ - - ~
I DA I NU I PARŢIAL
AL TE PRECIZĂRI:
(Nume/ semnătură/ data
227
ANEXA 13
Raport de audit (Exemplu)
Denumirea organismului specializat pentru audit
Pag.1 /2
RAPORT DE AUDIT
Nr .. ...... /Data .. ............ ..

Organizaţia auditată ............................. ......... .... .
Domeniul de activitate ........ ........... .......... .. .... .... .
Perioada de audit.. ............. .. ...... ..... ..... .... ... .. ..... .
Standard de refe rinţă ........................................ ..
Tipul auditului. .. ..... .......... ....... ... .... ... ....... .. .. .. .. .. ..
Auditor şef................ .. ....... .... ........ .. .... .... .. ... ....... .
Auditori. ..... ...... ................ .. ........ ... ..... .................. .
Obiective/Domeniu
Exemplu: Auditul a avut ca obiectiv determinarea conformităţii sistemului calităţii la
Societatea Comercială ....... ............. ..... ... .......... ......... ...... .. ... .. .. ... .... ............ ... ... .. ........ ...... ....... .
cu cerinţele specificate în standardul de referinţă SR EN ISO 9001: 200 I şi Manualul calităţii
MC OI ediţia 2/2003 , precum şi determinarea gradului de implementare a sistemului calităţii în
vederea programării auditului de certificare.
Domeniul auditului conform Planului de audit anexat, a inclus zonele esenţiale pentru
funcţionarea sistemului calităţii organizaţiei . În fiecare zonă auditată s-au avut în vedere
elementele aplicabile ale sistemului calităţii.
Documente de refe ri nţă pentru audit:
Exemplu: - SR EN ISO 9001 :2001
- SRISO 19011-1:2003
- MC-01 Ed.2: 2003
Persoane contactate din organiza ţi a auditată
Con statări
Exemplu: Auditul s-a desfăşurat în conformitate cu planul de audit stabilit cu consultarea
auditatului. Dovezi obiective supra implementării sistemului calităţii Ia Societatea
........................ s-au obţinut prin intermediul interviurilor cu personalul implicat, al analizării
documentelor şi înregistrărilor calităţii , precum şi prin observarea activităţilor în curs de
desfăşurare în timpul auditului .
S-au făcut următoarele constatări:
11.1 NECONFORMITĂŢI MAJORE
1. Nu sunt actualizate procedurile sistemului calităţii în conformitate cu standardele de
referinţă : SR EN ISO 9001 :2001 şi SR ISO 9000 :2001 şi puse în acord cu Manualul calităţii,
ultima ediţie (RN •I).
2. Nu sunt elaborate planuri pentru fiecare activitate. Nu sunt planificate şi efectuate
• RN = Raport Neconformităţi
229
ANEXA14
Proces verbal AUDIT
PROCES VERBAL AL ŞEDINŢEI DE JNCHIDERE Pa2.l/l

ORGANIZAŢIE: ......... .. ... .. .. .................... .. ...... .......................... ... ........................ .
REPREZENTANT ORGANIZAŢIE: .. ........... .... ... ....... ......... .. .. ... ... .. ... ..... .. ..........
REFERINŢA: .... ................ .. ..... ..... .... ........ ........ .... .. .. ................... ... ...................... .
DATA ŞI DURATA EFECTIVĂ A AUDITULUI: .... .......... ... ...... .................. ..... .
PERSOANE DIN ORGANIZAŢIA AUDITATĂ CARE AU PARTICIPAT LA ŞEDINŢA DE
ÎNCHIDERE: (Nume şi prenume/funcţia)
ECHIPA DE AUDIT
Auditor şef: ...... .. ................. ...................... .
Auditori: ....................... .. ..... ....... ..... ..... ...
OBSERVAŢIILE ECHIPEI DE AUDIT

Neconfonnităti / observatii Număr Paragraf standard referinţă
Neconformităţi majore
Neconfonnităţi minore
Observaţii
OBSERVAŢII SUPLIMENTARE
Având în vedere documentele prezentate, compartimentele vizitate şi răspunsurile date la

întrebările puse, auditorii declară că şi-au îndeplinit misiunea în condiţii satisfăcătoare.
Semnătura auditorilor nu angajează în nici un fel responsabilitatea personală în caz de incidente,
accidente sau erori comise de organizaţie după audit.
Auditorii declară că dacă nu au fost depistate neconformităţi la data auditu lui, asta nu înseamnă
că acestea nu pot exista.
DIFUZARE Ex. I Organi zaţie .. .. ........... Ex. 2:Organism acreditat... ... .. ...
Data:
................. .. ..... ....
I
Semn!tura Auditor şef: ..... ....... .:·· ···:·--·········--·--·
Semnatura Reprezentant orgamzaţie: ........... ... .
231
ANEXA 16
Etapele şi fazele certificării
...u
o:;
u
t;:
I<
·-eu
u
0
-o
C: Ofertă
;::
·rn
u
u
2 Cerere de certificare
o.
...
u
:~ Contract
Analiza sistemului şi evaluarea

documentelor la sediul organizaţiei
NU DA
Preaudit
aciiuni
Stabilire şi aplicare
acti uni corective
NU
Transmite acpuni
corective la AEROQ
233
ANEXA 17
Chestionar de autoevaluare bazat pe ISO 9004:2000
4.1 Conducerea sistemelor şi proceselor

I. Cum aplică managementul abordarea bazată pe proces pentru a
realiza un control eficace ş i eficient al proceselor, din care rezultă
îmbunătăţirea performanţei?
4.2 Documentaţi.a
2. Cum sunt utilizate documentele şi înregistrările pentru a susţine
eficient şi eficace derularea roceselor din or anizaţie?
5.1 Responsabilitatea managementului - Jndrumări generale
3. Cum demonstrează managementul la cel mai înalt nivel capacitatea de
leadership, angajamentul şi implicarea?
5.2 Necesităţile şi aşteptările părţi.lor interesate
4. Cum identifică în mod continuu organizaţia necesităţile şi aşteptările
clienţilor?
5. Cum identifică organizaţia necesităţile
personalului privind
recunoaşterea competenţei, satisfacţia în muncă , dezvoltarea personală?
6. Cum ia în considerare organizaţia beneficiile potenţiale ale stabilirii
de parteneriate cu furnizorii?
7. Cum identifică organizaţia necesităţile şi aşteptările altor părţi
interesate care pot rezulta din stabilirea obiectivelor?
8. Cum se asigură organizaţia că cerinţele obligatorii şi de reglementare
au fost luate în considerare?
5.3 Politica referitoare la calitate
9. Cum asigură această politică faptul că necesităţile şi aşteptările
clienţilor şi ale altor părţi interesate sunt înţelese?
I O. Cum conduce această politică la îmbunătăţiri vizibile şi invizibile?
11 . Cum ia în considerare această politică viziunea organizaţiei?
5.4 Planificarea
12. Cum transpun obiectivele politica referitoare la calitate în scopuri
măsurabile?
13. Cum sunt desfăşurate obiectivele la fiecare nivel de management
pentru a asigura contribuţia individuală la realizare?
14. Cum asigură managementul disponibilitatea resurselor pentru
îndeplinirea obiectivelor?
5.5 Responsabilitatea, autoritatea şi comunicarea
15. Cum se asigură managementul la cel mai înalt nivel că
responsabilităţile sunt stabilite şi comunicate angajaţilor?
16. Cum se comunică cerinţele referitoare la calitate, obiective şi
realizările care contribuie la îmbunătăţ irea performanţei organizaţiei ?
5.6 Analiza efectuată de management
17. Cum se asigură managementul la vârf că sunt disponibile pentru
analiză informaţii de intrare valide?
18. Cum evaluează activitatea de analiză efectuată de management
informaţiile pentru a îmbunătăţi eficienţa ţi eficacitatea proceselor
or anizaţiei?
6.1 Managementul resurselor
19. Cum planifică resursele managementul la vârf astfel încât acestea
să fie dis onibile în tim util ?
235
7.5 Producţie şi furnizare de sen1icii

39. Cum se asigură managementul la vârf că elementele de intrare
pentru realizarea produselor iau în considerare necesităţile clienţilor şi
ale altor părţi interesate?
40.Cum sunt gestionate procesele de realizare, de la elementele de
intrare la elementele de ieşire?
41 . Cum sunt luate în considerare în procesul de realizare activităţile de
verificare şi de validare?
7.6 Controlul echipamente/or de măsură şi monitorizare
42. Cum sunt controlate echipamentele de măsură şi de monitorizare
pentru a se asigura că sunt obţinute şi utilizate date corecte?
8.1 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

43. Cum promovează managementul importanţa activităţilor de
măsurare, analiză şi de îmbunătăţire pentru a asigura că performanţa
organizaţiei oferă satisfacţie părţilor interesate?
8.2 Măsurare şi monitorizare
45. Cum asigură managementul colectarea datelor de la clienţi, pentru a
obţine informaţii pentru îmbunătăţire?
46. Cum asigură managementul colectarea datelor de la alte părţi
interesate pentru analize şi îmbunătăţiri posibile?
47 . Cum utilizează organizaţia autoevaluarea SMC pentru îmbunătăţirea
eficacităţii şi eficienţei acesteia?
8.3 Controlul neconformităţilor
48. Cum controlează organizaţia neconformităţile proceselor şi ale
produselor?
49. Cum analizează organizaţia neconformităţile ca lecţii de învăţat şi
îmbunătăţiri ale proceselor şi produselor?
8.4 Analiza datelor
50. Cum analizează organizaţia datele pentru a-şi evalua performanţa şi
a-şi identifica zonele de îmbunătăţire?
8.5 Îmbunătăţire ·
51. Cum utilizează managementul acţiunile corective pentru evaluarea şi
eliminarea problemelor înregistrate care îi afectează performanţa?
52. Cum utilizează managementul acţiunile preventive pentru prevenirea
pierderilor?
.53. Cum se asigură managementul de utilizarea sistematică a metodelor
şi instrumentelor de îmbunătăţire pentru îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiei?
237
ANEXA 19
Metodologia de management integrat al afacerii

(După Ciobanu M.)
Definire + 1rcccrc in rcv.isiă , ,r

Comitei <li rector (llimr<l .. Din:clors.)
l viLiunca şi misiunea Echipă d.c- mu.nagcmcnl
organizai.iei • Consiliu rnmmgc-rial

• Cntudliu dl:! imhuniit:ăţirc· c.aliwu.::
• Se asigură inţc.f cg~rea afr,ccrii de cfitn:: cei

Nu ('fi re o vor conduce
Dillg.t1ostic: reuniuni d~~ consuhorc ak
prc•şţdin1~l11i'dirc,rtorilor
Elaborare + trecere în revi s tă I,htc. pă1ţi ·intcrcsatelcerin1c. nevoi

2 • F:vnluare compa.ratfi a celor mai huni in
strategic generală a organizaţiei
domeniu
Prc1 iziu11i de 1cndin ţ:1 a afacerii pktci
3 Definire + trecere in revistă

strategie gentrală a organizaţiei • Politicile organiznti~i
A sigură cuonlnnarca marrn gcrialli prin

Dcsfftşurare strategie generală la
4 aplicarea unui proces daborat printr-un foit
toate nivelurile de rnanagc111e111 co(1rdo1iat
Li ~tii cu dorintc
5 E laborare + trecere în revist.'1. • Elahuran: progrmm.:-pc-ntru aling~n.~ ţinte
Tinte strategice (macroobicctivc.)
Definire+ trecere in revistă • Li stă cnlililli de rcaliz.il

(i indicatori de performantă • Lislil n1rn~lcristici cntităti (t:uantilicat<:.
rnihurnhile. stabili1 c penim li.:car~ cerini;l
în pa11,·l
SwH implicate şi părţik. inh.--r~.';ati:-
Nu
• Patrn-cind persot\ne din conducerea d~ vftrf

7 Analiză procese • Li,tf1 2-3 pro,ces~ fllndan,,,ntiilc P'-'11tru
afac1..~n;
239
• !v1anagl~ri ,·ompartimcntc
• Ech ipe de lucru (intcrcompartimcnt.alel
12 · Planificare operaJio11ali1
Plan din.~cl:or„ proceduri dt>cumemai:e.
instruqiuni de lucru
Trecert, în revistă
Nu
• Asigur[t abordarea intc,gnnă. coordonată a

Elaborare+ implememarc sisteme indicatorilor de smisfat·erc a părtilor
13 de managementul calitf!ţii;
mediul interesate
inconjurălor, reglementar • \1anagcmcnt de vă.rf
lmplîcnrca 1ulUror ang~1jaţHor în elaborare şi
trcct>r~ în rt•vist[1.
Trecere în revistă
Echipe intercompnrtiment:alc moderat~ de

Nu proprietarii de proces (echipe de
11mn<1.g:cn1cn1 proi..~cs)
Pe b;-1:1,:a n1:.,crol10" charr.
Stabilire prngran1 deta liat pentru elaborare
proceduri docu111cntatc (scrise)
Selectare şi instru ire echipl.:" documentare
procese
Selectare ... numire
Elaborare diagrame llux
14 • Proprit~tar _proces
• Coordonator proiect !SO 9000
Tout<.'. *i fo,!CîffC compartimem dab{)n:azli
dingramc de flux ale proces.clor i'i-1 cart> sunt
implil'at~\ după care tranSl'riu ncesh:
Concepere + documentare di;igral'l'IC în ct1, int~ în pnK<.dur.i şcri.sc
15 procese Se asigurJ ca ficcar\.! persoană să fie
implicată î"n pkmificarea (ron1..'Cpcrea şî
dncu.mentarcu) prnpdi lor pro~:,~şe~ în a"~cst
fol ~c asigurf1 ca litxarc ang~tjal $ii ajh~
Trecere in revistă propriNatc a~upr~, proc....~:;ul.ui; în con secinţă~
sistemele de procese nu răm{in o hirocr~ţ ic
pi:ntru parad::L \::Î un- mod dt· \'i.aţ5 al
Nu organizaţiei
Delinirc : resurse. responsabilităţ i . procedee.
i.::omp1.:~tcn\~. int crf('rcn\c
• Identi ficare p ,\f.:t Hh:"l.ri critici proct·s (l-'CÎ cari::
nu au cel mai marc impact a~upra
~ - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - ' _ at_is_:·i_l1_c~1i_c_i,_ă rţilor i11tercsate)
241
• ~1.:,nagtriipropri~tari proces; fiecare angajat

• Punerea în ap1ici'trc a plnnurîlor eJahr,rntcftrec utc
Ţinere sub control funqional în revistă/îmbunătăţ i te . .,
21
• Asigură atingerea îndknto rilor d~ perfon11an ţă
procese şi sisieme
pl~rni ÎJC(1ţ.i p1n1tru fiecare proces/sis.t.t•m; şcfri de
c-omp(inime nt . manageri intcnncdîari cu .st;.1lut şi
p.::r,onalitatc adecvate coordonării nu dreptul de a
constitui echipe neoficiale (in fornrnle) şi de a
des i~işuttt n1ijlonc(~ de conr<lonare.
•Manngeriiproprietari de procese/sisteme~
Verificare şi evaluare
22 cx~cutan\i (amoinspcqic), supraveghetori.
procese/sisteme inspectori. amlitori
• Culegere.• (măsurart~ şi înrt~gl stnvc) şi unali7,.fi
rezultate, procese. date din funcţionarea
tehnologic. afacere reg lementare pn)t'cse lor~ dctermin~rc~ st.ibihtate. cap~tbi litate ~i
calitate dcpendabllitalc proces în operare pri\' ind
satbfaccrea continuă a părţilor intcn::salc
• ]v1anagcmc-nt prin fopte al proccsdor (respc·c.t
penim date);
• Evaluare succes în otingcre:, indicatorilor de
pcrfnn11anţ.{I prin compararea rc.zultmt.~lo r
procesului cu nceştia
• Elaborare şi aplicare aqiuni corectjY(.·/ prevcntivc-
• Anali1.n d,11dor (r~zultatc-lor proccselM)

• Asi~ur.:) idcnt.ifican."a şi eliminare~, cauzefor de
nec~nformiiatc existente ·-· ac1:iuni contctivc s~t.u
potcniii,h.~ ·- :;H.:t,hmi pr,~vt.mth"<~
Planificare + aplicare acţiuni • Auditori

23 • ?v1anagcrlfpcrsom1 ! 7<m~1 aud itat
corect.in:!prcventi vc
• Echipa munagt>-rfalrt
• Audit de produs1proces/ s·is1cm
24 Audit
• Sunt api icatc aqîu11 ik
co1\.·c1.iv~/ prcvem ive?
Nu Sunt dicii:tHC î.n asigun,rt.:a pre, l'niri i
nt.•{'O!lf~)nnitfiţil,,r?
• U)mplL·tnre hancf1 de <l.ate

• A~igurarc acces comrotar la informaţii şi dati.~
• Trcc~'l'C în revistă pLanud in.it iah.~
25 Înregistrare + valori1icarc
lecţii învf1ţare • Raportare pr()gramatf1 privind prngre~ek
înn:-gi~trat~ în :uingcr~a i11dicat0ri l.or de
pt·dt)rrna nJă/obiecti velor tactice!tint d()f strategice
• Sistt"me d~ audîmri i n1erne!e:\t~me
Pl anificare ·+ implementare sistem • Canale de raporu.u..::-. in1crfr·ţt·
26 Surs.c: hcnc.hrnarking.: clienţii din afom
d<:' feedback (raportare)
organi1„1tiei; rnpoa:lc finani::i;1re: nivelul dr
s:.nislaqic şi moralul angajaţilor;
• Sis.tcme di.~ ldcntîJiciin:: şi m~hurnrt satisfac1ic
243
ANEXA20
FIRMA
.................................. I MANUAL DE PROCEDURĂ
COD DOCUMENT PG-MA-04 Ediţia: I
TITLU -IDENTIFICAREA ŞI EVALUAREA ASPECTELOR Data:0 I /05/05
MEDIOAMBIENTALE Pagina: I /12
LISTA DE DIFUZARE
Destinatar Nume
Director general Marius Popescu
Responsabil Mediu Cosmin Darie
Responsabil Calitate Andreia Miron
Responsabil Productie Teodor Gavriliu
CUPRINS
Capitol Titlu
I Obiectiv
2 Domeniu de aplicare
3 Documente de referinţă
4 Responsabilităţi
5 Metode operative
5.1 Identificarea aspectelor medioambientale
5.2 Evaluarea aspectelor identificate
5.3 Detenninarea aspectelor medioambientale senmificative
5.4 Detenninarea ş i evaluarea aspectelor potenţiale
5.5 Constatări . Concluzii
6 Jnregistrări
Data Acţiunea Responsabil Semnătura

01 /05/05 Redactare Andrei Miron
01 /05/05 Verificare Cosmin Darie
01 /05/05 Aprobare Marius Popescu
245
BIBLIOGRAFIE
I. Androniceanu,A., ,,Abordarea TQM" , Rev. Tribuna Calităţii , nr. 3, 1996;

2. Baron, Valerie, Practica managementului de mediu ISO 14001, Editura tehnică ,
Bucureşti, 2001
3. Bădileanu, M. , Economia protecţiei mediului înconjurător, Editura Sylvi, Bucureşti, 2002
4. Bran, P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti , 2003
5. Brătianu, C.,(coord.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura „Vasile
Goldiş" University Press, Arad, 2000
6. Casadesus,M., Heras,I.,MerinoD., Calidad practica, Pearcon Educcaci6n ,Prentice Hall
FT, Madrid,2005
7. Ciobanu, E., Olaru,M., ,,Incursiune în trecutul şi viitorul certificării" , Rev.Tribuna
calităţii , nr. I, 2001
8. Ciurea, S., Drăgulănescu ,N. , Managementul calităţii totale. Standardele ISO 9004
comentate, Editura Economică , Bucureşti , 1995
9. Collignon, E. , Wissler,M., Qualite et Competitivite des Entreprises, 2 edition, Editura
Economica, Paris, 1993
l O. Collins, J. , Excelenţa afacerilor, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2006
11. Couret,A. , Jgalens,J. Penan,H., La certification, Presses Universitaires de France,1995
12. Dinu, V. , Modalităţi de certificare şi acreditare în ţări din UE, Rev. Tribuna calităţii , nr.
3, 1999
13 . Dumitriu, C., Management şi marketing ecologic, Editura Tehnopress, Iaşi , 2004
14. Gavrilă , T. ,Lefter,V. , Managementul general al firmei, Editura Economică ,
Bucureşti,2002
15. Harrington, H.J.,Harrington, J.S.,Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti , 2001
16. Herme], P., Qualite et management strategic, Les Editions d'Organisation, Paris ,1999
17. Ionescu, C., Managementul mediului, Ed. Economică , Bucureşti , 2005
18. Ionescu, S.C., Excelenţa industrială, Practica şi teoria calităţi i , Editura Economică, 1997
19. Juran, M.J., Gryna,F.M. jr., Calitatea produselor, Editura tehnică , Bucureşti,1973
20. Juran, M.J., Planificarea calită ţii , Editura Teora, Bucureş ti , 2000
21. Juran,M.J. , Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti , 2002
22. Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafec,
Quebec, 1990
23 . Laudoyer, G. , La ce11ification , un moteur pour la qualite , Les Editions d'Organisation,
Paris, 1993
24. Llorens M. F.J .. ,Fuentes, M.M. ,Gesti6n de la calidad empresarial, , Ediciones Piramide,
Madrid 2005
25. Maniu, Al.I., Vodă ,V . Gh. , Manualul calităţii , Editura Economică , Bucureşti , 1997
26. Mitonneau, H., Iniţiere în Auditul calităţii , Editura Niculescu, Bucureşti , 2000
27. Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii . Şapte instrumente noi.
Editura tehnică, Bucureşti, 1998
28. Mougin, Z. , La qualite, c'est facile: j'en fais tous les jours!, AFNOR, Paris, 2005
29. Nica, P., ,,Premii pentru calitate în învăţământul superior. Un posibil sistem de ierarhizare
a universităţilor româneşti" , în voi. Managementul calităţii în învăţământul superior,
Editura „Vasile Goldiş " Un iversity Press, Arad, 2000.
30. Noye, D., Ghid practic pentru controlul calităţii. Principii , metode, mijloace. Editura
Tehnică, Bucureşti , 2000
31. Olaru, M., ,,Benchmarking" . Modalităţi de creştere a capacităţii concuren ţ iale a firmei,
Rev. Tribuna calităţii , nr. l, 1997
32. Olaru, M. , coord. , Fundamentele ştiinţei mărfurilor, ediţia a II-a, Editura Economică,
Bucureşti , 2005
33. Olaru, M. , Managementul calităţii , ediţia a II-a, Editura economică , Bucureş ti , 1999
247
ne,
du
ss,
:le
:ă
i,
I,

Managementul Calitatii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Andrei Octavian P ARASCHIVESCU

Andrei Octavian P ARASCHIVESCU

„Măsura exactă a sănătăţii mentale constă

România este o ţară în curs de dezvoltare.

• R.W. Emerson a fost printre promotorii succesului managementului american bazat pe

referă la îmbunătăţirea calităţii şi

• Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor

Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran a propus

Armand V. FEIGENBAUM (1920)

Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci

a productivităţii şi a calităţii în uzinele de armament. Mai târziu această comisie a

5 Un program ZD este un instrument de comunicare al conducerii. A F

Răspunsurile lui Crosby.

2.1 Calitatea - prezent şi viitor

Conceptul calitate a apărut în primul sistem filosofie -Logica lui Aristotel.

Calitatea este un instrument strategic al managementului global al j

STRATEGIA CALITĂŢII ÎN NOUL MILENIU DEPINDE DE:

' - Piaţa este „condusă" de cerinţele

► MONDIALIZAREA PIEŢEI '

- ,,piaţa E-Business to Business"

► NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELENTĂ,

Fig. 2.1 Strategia calităţii

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL i 1

CALITATEA MANAGEMENTULUI= CALITATEA TOTALĂ

Managementul Calităţii (EFQM) a instituit începând cu anul 1991, Premiul European

2.3 Cultura calităţii

2.3.1 Cultura calităţii şi succesul busines-ului

Schimbarea este o caracteristică fundamentală a timpului. Ea are loc deopotrivă în

2.3.2 Calitatea şi cultura organizaţională

Calitatea nu este un concept tehnico-managerial mpt de mediul socio-uman.

► Trecerea la calitatea totală durează;

2.3.4 Rolul managerilor

Cultul calităţii devine un element complementar activităţii economice; el trebuie

2.4 Răspunderea pentru calitate

• După sfera de cuprindere:

- strategia performanţei maxime;

► firmă - se măreşte valoarea adăugată şi se micşorează costurile noncalităţii;

8. Răspunsuri pozitive (la întrebările părţilor afectate, pentru asigurarea unei

"Tendinţa actuală este de pregătire a

3.1 Dezvoltarea istorică a managementului calităţii

Conceptul de calitate şi metodele de organizare a activităţilor pentru

Accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuţia tuturor

3.2 Managementul calităţii. Definiţii. Importanţă

Definiţiile conceptului de "management al calităţii" sunt numeroase.

• Juran, J.M. , Planificarea calităţii , Editura Teara, Bucureşti, 2000, p.19

Sistem de management prin Activ ităţ i coordonate

Activitate repetată pentru a

Parte a Parte a Parte a Parte a

Figura 3.3 Concepte referitoare la management (SR EN ISO 9000:2001)

Obiectivele în domeniul calităţii se bazează pe politica şi strategiile

Planificarea Controlul calităţii

Fig. 3.4 Diagrama Trilogiei Juran

Etapele universale ale planificării sunt:

• Evaluarea calităţii reale;

-1t3,4 Asigurarea calităţii

Asigurarea calităţii este parte a managementului calităţii orientată spre

Juran, J.M. , Planificarea calităţii , Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.2 J

De ce trebuie POLITICA ŞI STRATEGIA GENERALĂ

MANUALUL CAUTĂ ŢII

Proceduri pentru procese esenţial e (cheie)

Figura 3.5 Arhitectura sistemului de management al calităţii

3.5 Principiile generale ale managementului calităţii

Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spre performanţă