COMPETIVITATEA INTREPRINDERII

http://www.scritub.com/management/LUCRARE-DE-DIPLOMA-
COMPETIVITA1411162124.php

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................... 2

CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITII NTREPRINDERII

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii n economia de

piata.................................... 4

1.2 Managementul calitatii -definire, functii, principii,

strategii.................................................... 5

1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode de

evaluare............ 9

1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de

crestere.................................................................. 11

1.5 Particularitatile calitatii n

servicii........................................................................................14

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale

organizatorice........................................................ 17

2.2 Politica si obiectivele

calitatii..............................................................................................18

2.3 Evaluarea furnizorilor cerinta a realizarii unor servicii de

calitate.......................................... 21

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a

produselor.............................................. 22

2.5 Resursele umane-factor principal al realizarii calitatii n

servicii............................................ 24
2.6 Evaluarea satisfactiei clientului-cerinta a mbunatatirii calitatii
serviciilor................................ 27

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-

financiare.......................... 28

CAPITOLUL 3

DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA

S.C. SORITRADE S.A

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la S.C. SORITRADE

S.A................................. 32

3.2 Metode de mbunatatire a relatiilor cu furnizorii si

clientii..................................................... 33

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor

umane.........................................................................35

3.4 Directii de perfectiune a proceselor de aprovizionare si

livrare............................................ 36

CONCLUZII............................................................................................................................38

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................3
9

ANEXE....................................................................................................................................40

Introducere

Importanta crescnda a sectorului serviciilor n economiile nationala si mondiala este

evidenta. La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aprox. 50% n PIB
si este un mare generator n materie de creare de noi locuri de munca. Pe de alta parte,
dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investitiilor angajate n acest sector si cresterea
rolului sau economic, impune ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta constituindu-se ntr-un
atu decisiv al competitivitatii companiilor, oricare ar fi marimea si activitatea lor. Elaborarea
referentialelor normative de calitate a serviciului le ajuta pe acestea sa-si construiasca
performanta si prestatiile proprii, referitor la clientii lor.

Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, n termeni de caracteristici

observabile si susceptibile de a fi evaluate de client. n majoritatea cazurilor, administrarea
caracteristicilor serviciului si prestatiei lui nu poate fi obtinuta dect stapnind procedeul care
l furnizeaza. Masura si administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale pentru a
obtine si mentine calitatea ceruta a serviciului. Astfel, n acest domeniu, normalizarea a
dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei
sau cererii, trecnd prin redactarea de contracte si controlul calitatii.

Grija majora a companiilor care opereaza n activitatile de servicii este de a oferi

servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind adoptarea unei organizari
eficace, n vederea administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile,
permitnd astfel evaluarea conformitatii serviciului cu normele care l privesc. Normalizarea
poate fi utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita transmisia de date, care
constituie baza ntregii ameliorari a serviciilor clientilor. Din punctul de vedere al
producatorului, exista un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se
la unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la masurarea si controlul calitatii
serviciilor, asa cum este perceputa de clienti, ea este importanta din punct de vedere al
sesizarii deficientelor (si ncercarii unor masuri de "compensare" a clientilor nemultumiti)
precum si al cautarii unor cai de mbunatatire a furnizarii serviciului. n acest scop, metoda
cea mai folosita este aceea a chestionarelor adresate clientilor care ar trebui sa puncteze exact
unde a esuat serviciul pentru atingerea standardelor producatorului si/sau asteptarilor
clientilor.

Scopul lucrarii este acela de a scoate n evidenta importanta aplicarii

managementului calitatii n sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin aplicarea celor trei
procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality
control) si mbunatatire calitatii. Prin sistemul de management al calitatii se doreste
eficacitatea proceselor desfasurate n cadrul organizatiei, prin care sa ofere clientilor garantia
ca livreaza n mod constant CALITATEA dorita.

n ceea ce priveste structura lucrarii de licenta, continutul acesteia este expus n trei
capitole si 13 anexe, la care se adauga concluziile privind att domeniul abordat, ct si studiul
de caz care l nsoteste.

In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al competitivitatii

ntreprinderii. n acest capitol sunt analizate importanta calitatii n economia nationala,
managementul calitatii, managementului calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente
de crestere precum si particularitatile calitatii n servicii.

n capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. n capitol

este prezentata structura organizatorica, politica si obiectivele calitatii, evaluarea furnizorilor,
controlul proceselor de aprovizionare si livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei
clientului si impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a
societatii.

Capitolul III prezinta directiile de mbunatatire a calitatii serviciilor la S.C.

SORITRADE S.A.

CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITII

 NTREPRINDERII

elul este ndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un
concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera "calitatea" ca fiind cel
mai bun material, cel mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele
mai multe ori clientul nici nu asteapta si nici nu si poate permite o solutie perfecta. Chiar
daca sunt cteva imperfectiuni n proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata
la un nivel nalt de calitate. n schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu
ndeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate nalta. Scopul managementului
calitatii este n primul rnd ntelegerea asteptarilor clientului n ceea ce priveste calitatea, apoi
alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru ndeplinirea acestor asteptari [1].

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii n economia de piata

n prezent n literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:

Satisfacerea unei necesitati;

Conformitatea fata de specificatie;

Gradul de satisfacere al consumatorului;

Un cost mic pentru o utilizare data;

Capacitatea de a ndeplini o trebuinta;

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l

cumpere;

Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului

defineste calitatea "aptitudine pentru utilizare".

Deming: "pretul nu si are rostul fara calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsita de
sens daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor".

Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor

definite ndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.

n vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de

calitate, care reprezinta acele nsusiri ce confera calitatea acestuia:

Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si

economice

Psihosenzoriale si sociale - concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al

produselor, organoleptice sau de exploatare
 Ergonomice - produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare sa
permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.

De disponibilitate - exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite

solicitari.

Importanta cresterii calitatii productiei n economia nationala consta n faptul ca n

orice conditii identice productia de o calitate mai nalta n primul rnd mai bine satisface
cerintele cantitative si n al doilea rnd mai bine satisface si cerintele care nu pot fi masurate
si apreciate cantitativ.

Cresterea n continuu a calitatii productiei este o necesitate obiectiva. Exista unele

premise care determina aceasta necesitate si anume:

a. Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor

sociale de prima necesitate

b. Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si

organizatoric mai superior

c. Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare n produsul

fabricat.

d. Procesul de adncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea

comertului exterior cu toate cerintele lui de calitate.

Pentru o organizatie asigurarea calitatii nalte este foarte importanta, deoarece n acest
caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca consecinta si o
eficienta economica mai nalta.
Deci, n asigurarea calitatii nalte a productiei sunt interesate att ntreprinderile, ct si
clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia.

1.2 Managementul calitatii - definire, functii, principii, strategii

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile

pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu
privire la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitatii si a obiectivelor
calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si mbunatatirea calitatii.

n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului

calitatii. Jurandefineste managementul calitatii prin functiile acestuia n termenii trilogiei
calitatii. n opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management:
planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si mbunatatire calitatii.

n opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati avnd

ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii.
 Asadar, managementul calitatii reprezinta n general procesul de identificare si
administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei
organizatii[3].

ncercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele

aspecte:

este o politica sau o strategie a organizatiei n domeniul calitatii

este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei n domeniul calitatii

reprezinta o strategie globala a calitatii

reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti
membrii pentru mbunatatirea calitatii produselor

reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor n ceea ce priveste calitatea produsului.

n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce priveste

functiile managementului calitatii.

Lund n consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei

functii principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si
mbunatatirea calitatii.

innd seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial n

general si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt:
planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control,
asigurarea si mbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se

determina principalele obiective ale firmei n domeniul calitatii, precum si resursele si
mijloacele necesare realizarii lor[4].

Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste ansamblul

activitatilor desfasurate n organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul
calitatii. O forma specifica de organizare n domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.

Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza

deciziile si actiunile firmei referitoare la calitate n scopul realizarii obiectivelor definite n
cadrul sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este
conditionata de existenta unei comunicari adecvate n toate procesele managementului
calitatii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii - se refera la totalitatea

proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea
obiectivelor planificate n domeniul calitatii, lund n consideratie factorii motivationali.

inerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a

desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor n domeniul calitatii n fiecare din etapele
traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele si standardele prestabilite, n scopul eliminarii
deficientelor si prevenirii aparitiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine
auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanti
indicatori de tinere sub control a calitatii l reprezinta costurile referitoare la calitate

Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste

n mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare,
organizarea, coordonare , antrenare si tinere sub control n scopul de a garanta obtinerea
rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara n paralel cu activitatile
corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si n mod continuu.

mbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate n fiecare din etapele

traiectoriei produsului n vederea mbunatatirii performantelor tuturor proceselor si
rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor n
conditii de eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai
mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada n acest sens o reprezinta si faptul ca standardele
ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbunatatirea calitatii. Se recomanda ca organizatia
sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze mbunatatirea continua a
calitatii proceselor si rezultatelor acestora.

Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:

Orientarea la consumatori - organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea

trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor
lor si sa tinda la ntrecerea asteptarilor consumatorilor;

Leadership - capacitatea de a conduce - liderii stabilesc unitatea scopului si

directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, n care angajatii ar fi
implicati n atingerea obiectivelor organizatiei;

Implicarea personalului - angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si

implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul
organizatiei;

Orientarea la procese - rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd

activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie
de activitati logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru
consumatorii interni si externi;

Abordarea managementului ca sistem - identificarea, ntelegerea si managementul

sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la
cresterea productivitatii si eficientei organizatiei n atingerea scopurilor sale;

mbunatatire continua - mbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa

devina un scop permanent;

Decizii bazate pe date - deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si

informatiei;
 Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - organizatia si furnizorii ei sunt
interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor
parti de a crea valori[6].

n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si

politici de dezvoltare avnd n vedere cerintele de calitate ce trebuie ndeplinite.
Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii
este astazi n general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii
concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de
produse, marketing, productie.
Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia ntre strategia mbunatatirii
calitatii pe cale intensiva si extensiva.
Strategia mbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a
caracteristicilor de calitate a produsului.
Strategia mbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului
caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort sporit
n utilizare. O atentie deosebita se acorda n prezent strategiei mbunatatirii continue. Aceasta
strategie are n vedere mbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca
si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea ntregului personal. n Japonia se
numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).

Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de

actiuni PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de
sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.

1.3 Managementul calitatii totale - concept, etape de implementare, metode de

evaluare

n ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Lund n

consideratie opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n evidenta
urmatoarele orientari principale n definirea calitatii totale:

Calitatea totala este o politica sau o strategie a ntreprinderii n domeniul

calitatii

Calitatea totala este o filosofie

Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente

Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul

pentru realizarea ei.

n literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM n

urmatorii termeni[8]:

Calitate - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor

Calitate totala - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor n

conditiile unor costuri minime
 Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte n conditiile unor costuri
minime cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii.

Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate

Calitate Calitate totala
Se ocupa numai de produse Se ocupa de toate activitatile din organizatie
Defectele sunt constatate dupa producerea lor Defectele sunt prevenite
Se defineste un nivel de calitate acceptabil Zero defecte
Controlul calitatii este atribuit persoanei Controlul calitatii este problema fiecarui
speciale salariat
Clientul plateste costurile suplimentare
Costurile calitatii sunt tinute sub control
implicate de controlul calitatii
Calitatea este scumpa Calitatea este rentabila
Calitatea se concepe si se fabrica odata cu
Calitatea rezulta din produs
produsul

Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei

organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si viznd succesul pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si
pentru societate.

Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, nainte de toate, o noua filosofie,
un nou model de cultura a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate
activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza, astfel nct sa-i aduca beneficii pe termen
lung;

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea

puternica si permanenta a conducerii de vrf si de formarea si educarea permanenta a
ntregului personal din organizatie.

Deci, TQM este un sistem de mbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului
care include:

Implicarea angajatilor si instruire;

Lucrul n echipa pentru solutionarea problemelor;

Scopuri pe termen lung;

Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.

Exista doua faze distincte n implementarea TQM n organizatie[9]:

a. Constientizarea importantei calitatii;

b. Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca;

Faza 1 Constientizarea importantei calitatii:

 Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii;

Cercetari n vederea determinarii tipului de cultura a ntreprinderii,

documentarea cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare
si planificarea proiectului

Elaborarea unui Manual al mbunatatirii calitatii specific pentru Companie

care ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare;

Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile

ntreprinderii privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de
asigurare a Calitatii si Strategiile de implementare a mbunatatirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca.

Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor nguste si a

necesitatilor imediate de mbunatatire;

Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care

urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii;

Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii n paralel cu realizarea proiectelor

pilot;

Asistenta si suport n implementarea si managementul proiectelor;

Analize periodice bazate pe costurile calitatii.

Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta n

managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de mbunatatire a calitatii
produselor s-au instituit "premii pentru calitate". n principal, un premiu rasplateste
activitatea unei ntreprinderi n domeniul asigurarii calitatii, reprezentnd si o recunoastere a
unor realizari deosebite n construirea Sistemului Calitatii.

Premiul Deming, nfiintat n anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si

inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu nseamna recunoasterea succeselor n
implementarea controlului calitatii n ntreaga companie.

Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA si se acorda

companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea si mbunatatirea calitatii n
trei domenii: productie, servicii si mici afaceri.

Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat n 1991 de catre Fundatia Europeana
pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului
european prin ntarirea rolului strategic pe care l joaca mbunatatirea calitatii. Principalele
obiective ale acestui premiu sunt urmatoarele:

Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul

calitatii totale si efectelor acestuia
 Stimularea companiilor si angajatilor pentru mbunatatirea continua a
calitatii

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie prin

implementarea TQM

Companiile nscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin

chestionare si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza n puncte acordate pentru 9
criterii cuprinse n asa-numitul model european al TQM.

1.4 Standardele ISO 9000 - instrumente de crestere a calitatii

Pentru a ntelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de
azi si de ce exista n forma actuala, este necesar ca mai nti sa trecem n revista istoria lui.

ntre anii 1950 si nceputul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut
mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De
aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele
Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de
proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

n 1970 Standardele Apararii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt nca
folosite si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru
furnizarea de echipamente destinate apararii.

Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi

putut sa fie controlati a fost simtita si n alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca n 1979
sa fie lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru
industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.

Datorita cererii la nivel international, n 1987 a fost elaborat standardul international

pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului
BS 5750 (1987) si a cstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim
recunoscut pentru sistemele calitatii. La nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un
proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost
puse n evidenta n cursul aplicarii sale n ntreaga lume, sa se mbunatateasca limbajul
standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme dect cele angajate n domeniul productiei.
Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizatia Internationala de
Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (n
Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pna n anul 2000 erau n vigoare standardele reviziei 2 adoptate n 1994. Standardele
acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004.
Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:

erau orientate spre fabricatie

erau orientate functional si nu spre procese

erau incompatibile cu alte sisteme de management

 erau neadecvate pentru ntreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, n anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de
standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie
retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO 9000, editia
specifica anului 2000. n Romnia, acest standard a fost publicat n anul 2001, fiind cunoscut
sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.

La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea
companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile,
inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe
mbunatatirea continua a performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului
n dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita n multe companii o schimbare
considerabila a mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai
orientate la consumator si sa determine modul de mbunatatire continua ce ar asigura
obtinerea unui nivel nalt de satisfacere a clientilor sai.

Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata n anul 1947 n calitate

de organizatie neguvernamentala cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea
standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost
elaborate peste 12.500 standarde internationale n diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin

recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de
Management al Calitatii la ntreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.

Seria ISO 9000 cuprinde standardele:

- ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale

si vocabular - prezinta ndrumari referitor la principiile si conceptele de
management al calitatii, care stau la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;

- ISO 9001:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o reunire a

standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) n unul
singur cu o structura bazata pe procese. Acest standard are un caracter mai
cuprinzator dect vechea structura si adopta conceptul de managementul
proceselor;

- ISO 9004:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru

mbunatatirea performantei - ofera ndrumari cu privire la dezvoltarea sub toate
aspectele a unui sistem de management al calitatii, care are ca scop mbunatatirea
performantelor de ansamblu ale unei organizatii n domeniul calitatii si deschide o
cale eficienta spre managementul calitatii;

- ISO 19011:2000 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management

al Calitatii si al mediului - prevede principii de baza privind auditul, criterii,
practici si linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si
documentarea auditurilor SMC si al mediului.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmatoarele 4 situatii:

1. n scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste satisfacerea cerintelor

referitoare la calitate, n conditii de rentabilitate;

2. n situatii contractuale, ntre furnizor si client: clientul prevede prin contract

anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificnd un model de
asigurare al calitatii;

3. Pentru obtinerea unei aprobari sau n scopul nregistrarii de catre o secunda parte:
Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre client, n scopul recunoasterii
conformitatii acestuia cu standardul de referinta;

4. n scopul certificarii sau nregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este
evaluat de catre organismele de certificare, furnizorul mentinnd acest sistem pentru
toti clientii sai, cu exceptia situatiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerinte.
Adoptarea unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea
numarului evaluarilor Sistemului Calitatii ntreprinderii, efectuate de clienti.

Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse n Anexa 1.

1.5 Particularitatile calitatii n servicii

n privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie ntre serviciul furnizat

si cel asteptat de consumatori[10]. n aprecierea de catre clienti a calitatii serviciilor o mare
importanta o au impresiile ca si mprejurarile n care sunt prestate serviciile.

Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se

evidentiazacomunicatiile verbale cu rol determinat n formarea unei prime imagini n legatura
cu serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta ntr-o anumita masura
asteptarile acestora n mare masura depinznd de personalitatea, educatia si obiceiurile
personale ale consumatorului. Experienta trecuta n legatura cu prestarea unui serviciu pot
influenta asteptarile si informatiile externe cu referire directa la publicitate, internet si pret.

Se urmareste n prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai
multe componente:

economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o

calitate proasta a produselor;

strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a
ntreprinderii;

organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata

de toti membrii ntreprinderii.

Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:

necunoasterea asteptarilor clientului

 absenta normelor privind calitatea serviciilor

discordanta ntre serviciul oferit si norme

Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor
balante, comparndu-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si
externalizate) cu cele ale non-calitatii.

Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei

faze a procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta n aceea ca
tehnicile sau metodele de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului
calitatii pentru fiecare activitate a ntreprinderii avnd ca efect eficienta si productivitate
nalta si costuri joase. Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii ntre toate
nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gndirea si aplicarea angajatilor.

Un important avans n controlul calitatii l reprezinta controlul statistic de proces[11],

acesta schimbnd rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela de a
conduce procesul de productie evalund daca acest proces este sub control si determinnd
capacitatea procesului cnd se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului
sub forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager ct si pentru personalul
firmei, care trebuie ct mai exact operatiile din care este alcatuit un serviciu si succesiunea
lor. O alta metoda aplicata pentru controlul statistic al procesului este analiza cauza-efect,
numita si diagrama "schelet de peste"(Iashikawa)[12]. Diagrama porneste de la depistarea
efectelor, urmata de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odata
depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza relevnd
ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din cauze, permitnd firmei sa se
concentreze asupra lor si sa adopte masuri de nlaturare.

Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi masurata si

controlata utiliznd metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios,
lista de comentarii, ancheta de satisfactii.

Metoda incidentului critic consta n culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor

individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive n cazul utilizarii
serviciului sau serviciilor.

Gestiunea reclamantilor consta n nregistrarea plngerilor clientilor, apoi

categorisirea lor si furnizarea de raspunsuri precise.

Clientul misterios face parte din personalul ntreprinderii si e cel care verifica diferite
servicii si observa conditiile reale n care clientii sunt serviti.

Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor n camera de hotel

sau receptie, permitnd reclamatiile, complimentele sau sugestiile.

Ancheta de satisfactie permite, ntreprinderii sa se pozitioneze n raport cu concurenta

referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile ntmpinate de consumatori, sa se
diagnostice cauzele interne responsabile de mbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea
programelor de mbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.
 mbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin perfectionarea
echipamentelor, mbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui
echilibru ntre aceste grupe de elemente.

Relatiile ntre calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea

si eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.

Scopul ntreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu

utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice

Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Trgu Mures este:

Intermedieri n comertul cu produse de papetarie, articole de birou, consumabile,

articole de divertisment si decorative.

Firma SC SORITRADE SA si-a nceput activitatea n Romnia sub

aceasta denumire si n aceastaforma organizatorica din anul 2000.

Conceptul PaperLand include o gama sortimentala foarte variata, cuprinznd peste

5.000 articole de papetarie, birotica si rechizite scolare, oferta fiind extinsa n ultimii ani cu
accesorii pentru tehnica de calcul si alte consumabile, precum si articole pentru decor si party
& picnic. Pe piata romneascamarca PaperLand se bucura de un grad ridicat de cautare si
acceptare datorita calitatii si varietatii foarte mari de produse si nivelului ridicat de inovatie si
design.

Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor si nu n ultimul rnd grija fata de clienti

au impus marca PaperLand la nivelul sistemelor de referinta ale consumatorilor.

Forma juridica sub care firma si desfasoara activitatea este cea de societate pe actiuni,
ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai
la plata actiunilor lor, astfel cum prevad dispozitiile articolului 2, litera d, din Legea nr.
31/1990.

Obiectul de activitate a societatii consta n desfasurarea de operatiuni de import si

distribuire de bunuri de investitii si marfuri generale, cu preponderenta birotica, papetarie,
rechizite scolare, furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.

Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris si varsat integral la

data ncheierii contractului de societate n suma de 125.468 RON, n care aportul
investitorilor francezi este de 61% iar aportul asociatilor romni este 39%.
 SC SORITRADE SA, cu sediul central n municipiul Tg. Mures, dispune de
compartimente dezvoltate de marketing - vnzari, tehnica informatica, logistica si parc auto
propriu, compartimente care asigura o servire rapida si prompta a clientilor. Societatea si-a
extins activitatea pe teritoriultarii, organiznd activitatea n cele 5 sucursale (puncte de lucru):
Bucuresti, Oradea, Timisoara, Cluj - Napoca, Sibiu.

Produsele PaperLand se bucura de o mare cautare, clientii fiind mpartiti n doua mari
categorii:

clienti revnzatori si din aceasta categorie amintim: Metro Cash&Carry,

Hiproma SA, Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.

clienti consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mures, OMV Romnia,

Editura Hyperion, etc.

Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma - mama din Franta care
asigura necesarul pentru societatea noastra. Pe piata romneasca S.C. SORITRADE
S.A. ncheie contracte si cu aproximativ 25 furnizori interni dintre care amintim: Harda
Birotica, BIOVENT (Bucuresti), 6M Romnia, Malpet Prod SRL, Frish SRL si alti.

Structura organizatorica este documentata n organigrama aprobata de Directorul

General si prezentata n Anexa 2, precum si n fisele posturilor elaborate pe aceasta baza de
coordonatorii compartimentelor.

Responsabilitatile n cadrul sistemului de management al calitatii ale principalelor

functii din SC SORITRADE SA sunt prezentate n continuare:

Director General:

Stabileste politica si obiectivele n domeniul calitatii.

Aproba organigrama organizatiei.

Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC

SORITRADE SA

Numeste reprezentantul pentru managementul calitatii.

Aproba manualul calitatii, procedurile de sistem.

Participa la analizele efectuate de catre management asupra sistemului de

management al calitatii pentru a se asigura continua adecvare si eficacitate ale
acestuia.

Aproba actiunile preventive/de mbunatatire necesare, rezultate n urma analizelor

efectuate de management.

Aproba graficul anual de efectuare a auditurilor interne.

Aproba planul anual de instruire.

RMC (Reprezentantul Managementului Calitatii):

o Asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt

stabilite, implementate si mentinute;
o Raporteaza Directorului General despre functionarea sistemului de
management al calitatii si despre orice necesitate de mbunatatire.
o Asigura ca este promovata n cadrul organizatiei constientizarea referitoare
la cerintele clientului.
o Reprezinta organizatia n relatia cu parti externe n chestiuni legate de
sistemul de management al calitatii.

o Elaboreaza, n colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate,

documentele sistemului de management al calitatii (MMC, PS, PO, F, C) si
coordoneaza actualizarea acestora.

o Verifica documentele auditurilor interne.

o Propune auditorii sefi si componenta echipelor de audit.

o Gestioneaza documentele auditurilor de calitate.

o Coordoneaza si urmareste efectuarea auditurilor interne.

o ntocmeste programele anuale de instruire pe teme de calitate.

o Asigura instruirea pe teme de managementul calitatii a personalului

organizatiei.

o Organizeaza periodic sedinte de analiza a sistemului de management al

calitatii cu managementul de vrf al organizatiei, propune actiunile
corective/preventive/de mbunatatire necesare.

o ntocmeste procesul verbal al analizei efectuate de management.

o nregistreaza si difuzeaza controlat rezultatele analizelor efectuate de

management asupra sistemului de management al calitatii.

Departamentul Marketing:

Centralizeaza planul de aprovizionare si urmareste realizarea acestuia.

ntocmeste "Fisele de apreciere furnizor" n baza Chestionarelor de evaluare

furnizori si apoi "Lista furnizorilor acceptati".

Monitorizeaza derularea proceselor de aprovizionare produse si completeaza

electronic "Fisa urmarire furnizor", n cazul n care se constata neconformitati
la produsele achizitionate.

Proceseaza datele referitoare la produsele aprovizionate.

 Supervizeaza receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate,
efectuata de catre echipa de receptie aflata n depozit.

Comunica cu furnizorii pentru solutionarea problemelor de calitate sesizate

la receptie, dupa caz.

Informeaza permanent furnizorii despre cerintele si asteptarile clientilor

referitoare la produsele furnizate.

Coordonator Departament Vnzari

Efectueaza studiul de piata si identifica potentialii clienti;

Analizeaza si aproba comenzile/contractele transmise de client;

ntocmeste necesarul de produse pe sortimente, conform solicitarilor clientilor,

introducnd n sistemul informatic cerintele acestora;

Transmite clientilor si potentialilor clienti ofertele cu produsele noi;

Pregateste si distribuie, dupa caz produsele solicitate de client prin

comanda/contract;

Urmareste derularea comenzilor/contractelor;

Comunica permanent cu clientul, pentru a se asigura ca acesta percepe n mod

favorabil tranzactia;

Urmareste ncasarea creantelor in relatia cu clientii.

Coordonator Compartiment Resurse Umane:

ine evidenta si urmareste procesul de recrutare de personal n functie de

nevoile si exigentele SC SORITRADE SA;

Coordoneaza evaluarea performantelor profesionale ale personalului;

Identifica necesarul de instruire profesionala pentru personalul organizatiei si

ntocmeste planul anual de instruire ;

Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire interna;

Coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.

2.2 Politica si obiectivele calitatii

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA a definit si documentat politica n

domeniul managementului calitatii. Aceasta este implementata si aplicata la toate nivelurile
structurii organizatorice ale organizatiei, respectnd cerintele prevazute n standardul de
referinta SR EN ISO 9001:2001.
 Obiectivele referitoare la managementul calitatii sunt clar definite si stabilite de catre
managementul de vrf al organizatiei si au alocate toate resursele necesare pentru ndeplinire.
Toti angajatii organizatiei, inclusiv noii angajati, sunt instruiti astfel nct sa nteleaga politica
si obiectivele n domeniul calitatii, precum si angajamentul cerut pentru a atinge aceste
obiective. Managementul de vrf asigura ca aceasta politica este nteleasa, pusa n aplicare si
mentinuta la toate nivelurile organizatiei.

Politica si obiectivele n domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele

pentru ndeplinirea acestora sunt "serviciile" pe care le "furnizeaza" managementul de vrf al
organizatiei, dar le pune n aplicare ntregul personal al organizatiei.

Atunci cnd a stabilit politica n domeniul calitatii, managementul de vrf a tinut cont
de urmatoarele elemente:

nivelul si tipul mbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba

succes;

nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei clientului;

dezvoltarea angajatilor;

resursele necesare pentru a ndeplini cerintele SR EN ISO 9001:2001;

contributia potentiala a furnizorilor la succesul organizatiei.

Gradul de adecvare al politicii n domeniul calitatii este analizat n cadrul sedintelor

de analiza efectuata de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a
obiectivelor calitatii. Politica n domeniul calitatii a SC SORITRADE SA se gasesc
n Anexa 3.

Obiectivele sistemului de management al calitatii sunt formulate de Directorul

General al organizatiei si reflecta preocuparea constanta a SC SORITRADE SA n cresterea
calitatii produselor/serviciilor oferite, n primul rnd prin implicarea tuturor angajatilor la
mbunatatirea si supravegherea continua a calitatii activitatilor organizatiei. Obiectivele sunt
periodic analizate si actualizate n cadrul sedintelor de analiza efectuate de management.
Pentru realizarea obiectivelor calitatii au fost definite responsabilitati corespunzatoare pentru
toate compartimentele organizatiei.

Obiectivele n domeniul calitatii sunt masurabile si compatibile cu politica n

domeniul calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate n considerare rezultatele
analizelor efectuate de management, feedback-ul de la clienti etc.

Obiectivele generale si specifice ale calitatii sunt stabilite de catre managementul de

vrf al SC SORITRADE SA si sunt precizate n Anexa 4.

2.3 Evaluarea furnizorilor - cerinta a realizarii unor servicii de calitate

Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerintele specificate pentru

produsele comandate, organizatia efectueaza evaluarea acestora si ntocmeste "Lista
furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02 (Anexa 5) lista deschisa.
 Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza "Chestionarului de evaluare
furnizori", cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informatiile comunicate sunt transcrise n "Fisa
apreciere furnizor", cod: F-7.4-03(Anexa 7), "Fisa apreciere furnizor servicii", cod: F-7.4-05
(Anexa 9) din care, prin acordarea punctajului stabilit pentru fiecare informatie, se
asigura selectarea furnizorilor pe baza aptitudinii lor de a satisface conditiile specificate n
documentele de aprovizionare (conform declaratiilor din chestionar). nregistrarile sunt
utilizate pentru ntocmirea "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02.

Pentru verificarea modului n care decurge relatia cu furnizorii si problemele care apar
pe parcurs, se ntocmeste electronic "Fisa urmarire furnizor", cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La
baza acestei liste, individuala pe furnizor stau Notele de constatare ntocmite de catre echipa
de receptie la receptionarea marfii completata cu diferentele care au aparut sau alte
neconformitati.

Functie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate si de constatarile anterioare de la

evaluarea furnizorilor, Departamentul Marketing-Achizitii, stabileste amploarea controlului la
receptie.

Evaluarea furnizorilor si ntocmirea listei cu furnizorii acceptati se face anual si ori de

cte ori n relatiile contractuale intervin furnizori noi care au potentialul sa ajunga n topul
furnizorilor companiei. Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor
furnizori.

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor

Managementul de la cel mai nalt nivel al organizatiei, a definit si implementat procese

de aprovizionare eficace si eficiente pentru evaluarea si controlul produselor aprovizionate, n
scopul ca produsele aprovizionate sa satisfaca necesitatile si cerintele organizatiei si implicit
pe cele ale clientilor. Este implementata legatura electronica cu furnizorii, pentru a optimiza
comunicarea cerintelor.

Pentru asigurarea functionarii eficace si eficiente a organizatiei, procesele de

aprovizionare tin seama de urmatoarele activitati:

identificarea n timp util, eficace si precisa a necesitatilor si a specificatiilor

pentru produsul aprovizionat;
evaluarea costului produsului aprovizionat, tinnd seama de performanta,
pretul si livrarea produsului;
necesitatile si criteriile organizatiei pentru verificarea produselor
aprovizionate,
procesele cu furnizorul unic;
nlocuirea n garantie a produselor neconforme aprovizionate;
cerinte logistice;
identificarea produsului si trasabilitatea acestuia, dupa caz;
pastrarea produsului;
documentatie, inclusiv nregistrarile,
accesul n locatiile furnizorilor;

Organizatia implica furnizorii n procesul de aprovizionare, astfel nct acestia sa ajute

n activitatile de control si disponibilizare a stocurilor.
 Departamentul Marketing-Achizitii ntocmeste, n baza solicitarilor primite de la
Departamentul Vnzari si a datelor referitoare la stocurile existente n programul
informatic, necesarul de aprovizionat la nivelul organizatiei, marea majoritate a informatiilor
primite cu privire la necesarul de aprovizionare sunt nregistrate electronic n sistem.

Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu n detaliu

produsul de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs nationale si/sau internationale iar
atunci cnd este cazul, formuleaza cerinte privind calificarea personalului, dotarea mijlocului
de transport, forma de transport si cerinte privind sistemul de management al calitatii.

Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate si aprobate nainte de

comunicarea acestora catre furnizor, de catre responsabilul direct din cadrul Departamentului
Marketing-Achizitii.

Aprovizionarea este de doua tipuri: de la furnizori externi si furnizori interni. Cel mai
mare volum de marfa soseste de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu
previziuni pentru fiecare sezon important de vnzare. Previziunile se fac cu cteva luni
nainte de a avea marfa, tocmai pentru ca de exemplu PaperLand Franta lucreaza cu stocuri
putine si multe previziuni. Pasii n aprovizionarea externa sunt urmatorii :

- verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate si introduse n

sistemul informatic de catre Departamentul de Vnzari

- validarea de catre Departamentul Logistic - Procesare Date a tuturor receptiilor

si facturilor aferente marfii care a plecat (pentru o evidenta corecta a stocurilor)

- elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente n sistem sau avnd

n vedere istoricul articolelor n perioade similare din anii precedenti. De
asemenea pentru stoc se comanda articolele n baza cunostintelor de piata
acumulate anterior.

- dupa ce au fost ntocmite comenzile se trimit n format electronic catre furnizor,

care le analizeaza si se confirma cantitatile comandate.

Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesita asa de multa activitate de

previzionare, ea se realizeaza n special pe baza comenzilor deja existente si preluate de catre
Departamentul Vnzari, si pe baza statisticilor existente cu privire la anumite articole,
cantitatea vnduta n trecut n anumite perioade ale anului si a clientilor existenti sau a
clientilor noi si a cerintelor acestora.

Aprovizionarea se face si pe baza ofertelor de preturi care au fost ntocmite la nceputul

fiecarui sezon de vnzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie sa existe stocuri.
Sunt ocazii cnd clientii comanda si articole care nu sunt n oferta si atunci acestea se includ
n comenzile catre furnizori.

Produsele aprovizionate se verifica din punct de vedere cantitativ si calitativ n

conformitate cu documentele de aprovizionare, documentatia specifica, documentele
nsotitoare, standarde pentru produse, la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul
furnizorului, dupa cum este specificat n comanda/contract, de catre personal specializat si
competent.
 Cnd ntregul lot de produse aprovizionate este corespunzator cantitativ si calitativ cu
cerintele specificate si cu documentele de nsotire, functia responsabila ntocmeste Nota
interna de receptie, iar produsele sunt depozitate n conditii adecvate, n spatii special
amenajate.

Atunci cnd cel putin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerintelor
specificate, acesta se izoleaza si se identifica precis, pna la solutionarea de catre referentul
de relatie a situatiei respective. n cazul n care marfa este de la un furnizor extern diferentele
si problemele constatate se vor comunica cu acesta n termen de 5 zile lucratoare de la data
receptiei marfii. Verificarea produsului aprovizionat si constatarea de neconformitati poate
avea loc la receptie, la manipulare, cnd deja marfa este pe stoc in locatiile specifice, la
livrare sau la client. Solutionarea este diferita de la caz la caz.

SC SORITRADE SA planifica livrarea produselor n conditii controlate. n vederea

derularii si tinerii sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfasurate
urmatoarele activitati:

a) elaborarea si implementarea procedurii documentate care defineste

modalitatea de livrare a produselor;

b) verificarea produselor si a nregistrarilor din documentele care nsotesc

produsele la livrare;

c) efectuarea controalelor n timpul pregatirii produselor naintea livrarii,

(integritate produse, mod de ambalare si de ncarcare n mijlocul de transport) de
catre personal calificat, abilitat sa efectueze acest control;

d) asigurarea unui mediu de munca corespunzator reglementarilor n vigoare;

e) personal de executie si control instruit corespunzator si competent.

2.5 Resursele umane - factor principal al realizarii calitatii serviciilor

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA asigura resursele umane, materiale si

financiare necesare pentru:

a) a mentine si a mbunatati continuu sistemul de management al calitatii;

b) a asigura satisfacerea cerintelor clientilor.

Resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE

SA, respectiv a ndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:

- asigurarea de personal instruit si calificat pentru activitatile n domeniul

calitatii;

- asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitatii;

- completarea experientei prin instruirea periodica a ntregului personal

participant la realizarea proceselor din cadrul SMC;
 - numirea n functiile de conducere si a activitatilor de executie numai a
personalului competent n domeniu;

- elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitatilor cu

influenta asupra calitatii;

- alocarea timpului necesar derularii optime a proceselor, pentru toate categoriile

de personal;

- asigurarea infrastructurii si a mediului de lucru adecvate;

Necesitatea asigurarii resurselor, rezulta din planificarea sistemului de management al

calitatii si al furnizarii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.

Personalul de conducere, ct si cel de executie, care prin activitatea desfasurata

influenteaza calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor efectuate, al
instruirii, calificarii, competentei si a experientei n domeniu, n conformitate cu cerintele
functiei, formulate n Fisa postului.

Personalul organizatiei este instruit pe baza Programului de instruire, cod: F-6.2.2-02

(Anexa 10), ntocmit de Compartimentul Resurse Umane n colaborare cu RMC, ca urmare a
solicitarilor managerilor de procese.

Programul de instruire, cod: F-6.2.2-02 prevede:

domeniul de instruire;

numarul de persoane propuse de compartimente;

perioada de instruire;

lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;

costurile estimative ale instruirii pentru situatiile cnd aceste instruiri nu se

fac prin fortele proprii ale organizatiei.

Programul de instruire, cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de catre

Directorul General n caz ca sunt implicate nevoi de resurse materiale.

Instruirile cu protectia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat
din cadrul Soritrade SA.

Instruirea profesionala se face si la nivelul fiecarui departament din cadrul societatii

folosind aceleasi formulare ca si instruirea din cadrul managementului calitatii si anume
programul anual de instruire si procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaza de catre
conducatorul fiecarui departament pentru personalul din subordine.

Gestionarea nregistrarilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului

organizatiei este asigurata de Departamentul Resurse Umane.
 Sunt efectuate evaluari anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza
Fisei de evaluare personal, cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare
obiective ale analizei referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizatiei.

n functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de

cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, conferinte de
specialitate.

Adecvarea resurselor este analizata n cadrul analizelor efectuate de management.

Angajatii de pe orice functie sau nivel relevant, sunt constientizati fata de:

importanta conformitatii activitatii desfasurate cu politica n domeniul calitatii si

cu cerintele sistemului de management al calitatii;

impactul semnificativ, real sau potential, pe care l are activitatea lor asupra
calitatii;

beneficiile pe care le aduce mbunatatirea performantei activitatii individuale;

rolul si responsabilitatile lor, n realizarea conformitatii SMC cu politica si

procedurile calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

consecintele potentiale ale nerespectarii documentelor SMC specifice.

Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de catre clienti, este asigurata

infrastructura necesara, respectiv:

- cladirile si spatiile de lucru;

- utilitatile asociate acestor spatii de lucru (sursa de energie electrica, de

ventilatie, apa, caldura, retea canalizare ape menajere si ape pluviale, grup PSI);

- birouri;

- parc auto ;

- centrala telefonica, fax, telefoane mobile, calculatoare, retea informatica.

Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program
preventiv de mentenanta, n scopul de a asigura:

realizarea performantelor functionale si satisfacerea cerintelor clientilor;

timpi minimi de nefunctionare;

costuri minime pentru ntretinere si aprovizionare cu piese de schimb;

realizarea de calitate a operatiilor pentru care sunt utilizate.

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului - cerinta a mbunatatirii calitatii serviciilor

 Masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din
relatia cu clientul. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activ sau pasiva.
Managementul a stabilit procese de colectare, analiza si utilizare a acestor informatii, n
scopul mbunatatirii performantei organizatiei.

Organizatia a identificat sursele de informatii despre client si utilizatorul final,

disponibile sub forma scrisa si/sau verbala, din surse interne sau externe. Aceste informatii
referitoare la relatia cu clientul sunt:

sondaje n rndul clientilor si/sau utilizatorilor;

feedback asupra aspectelor produsului;

cerintele clientului si informatii despre contract;

necesitatile de piata;

informati referitoare la concurenta.

Managementul utilizeaza masurarea satisfactiei clientului ca pe un instrument esential.

Procesul organizatiei de masurare si monitorizare a feedback-ului satisfactiei clientului
furnizeaza informatii pe o baza continua. Acest proces tine seama de conformitatea cu
cerintele pentru satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, precum si de pretul si
livrare a produsului. Organizatia a stabilit si utilizeaza surse de informatii referitoare la
satisfactia clientului si coopereaza cu clientii, n scopul de a anticipa asteptarile si
necesitatile viitoare ale acestora.

SC SORITRADE SA considera ca una din modalitatile de masurare a performantei

sistemului de management al calitatii o reprezinta monitorizarea informatiilor privind
perceptia clientului asupra tranzactiei.

Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind

produsele/serviciile furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza
urmatoarele informatii:

reclamatiile, sugestiile clientilor;

chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;

comunicarea directa cu clientul;

informatii referitoare la nevoile pietei;

informatii referitoare la concurenta.

Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea

satisfactiei clientului", cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de catre RMC si transmis
clientilor, anual.
 Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate n baza "Fisei de evaluare a
gradului de satisfactie al clientului", cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) si sunt utilizate ca date de
intrare pentru analiza efectuata de management, n vederea stabilirii masurilor necesare
cresterii satisfactiei si ncrederii clientilor n produsele/serviciile furnizate de organizatie.

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare

Orice agent economic trebuie sa-si cunoasca viabilitatea, pozitia pe piata si

performantele economico-financiare.

n evaluarea situatie economico-financiare a unei firme, trebuie sa se utilizeze o analiza

diagnostic care reprezinta o mbinare a analizei postfactum (care priveste trecutul si
prezentul) si a celei previzionale (care se refera la evolutia viitoare a activitatii firmei).

Analiznd bilantul contabil la sfrsitul fiecarui an (2005, 2006) se nregistreaza o

crestere a tuturor categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:

- cresterea cu 48% a veniturilor din exploatare n 2005 fata de 2006 n primul

rnd datorita cresterii vnzarilor la articole de papetarie, birotica si
rechizite scolare;

- cresterea cu 122% a veniturilor financiare n 2006 fata de 2005 s-a datorat n

special unor venituri din dobnzi si diferente favorabile din cursuri valutare;

- cresterea de aproape 17 ori a veniturilor exceptionale ca urmare n special a

realizarii unor venituri din distributie si comercializarea produselor accesoriilor
pentru tehnica de calcul.

De asemenea, n fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare si cele

exceptionale.

Analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru agentii economici pentru ca permite
aprecierea locului acestora n sectorul de piata pe care achizitioneaza. Cifra de afaceri trebuie
sa se raporteze permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioada data. Aceasta
analiza trebuie sa raspunda la urmatoarele ntrebari:

- Care sunt principalele surse de venituri?

- Care este evolutia veniturilor n ultimii ani?

- Ct de stabile sunt sursele de venituri si cum vor evolua n viitor?

- Ce influenta are inflatia asupra veniturilor?

Cresterea n 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaza cresterii productivitatii

muncii, si mai ales gradului de valorificare a produselor si serviciilor care a fost si el crescut,
ceea ce reprezinta un aspect pozitiv n ceea ce priveste viteza de recuperare a fondurilor.
crestere a productivitatii muncii n 2006 ceea ce dovedeste o legatura strnsa existenta ntre
gradul de nzestrare tehnica si calitatea factorului uman.
 Profitul net pe salariat reflecta n fapt nivelul productivitatii muncii, al utilizarii
intensive a capacitatilor de distributie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase si cresterea
calitatii serviciilor.

Analiza factoriala a profitului net pe salariat a demonstrat o scadere cu 7589,4 mii

lei/pers. a acestuia n 2006 fata de 2004. Aceasta scadere se datoreaza n special scaderii ratei
profitului chiar daca cifra de afaceri a crescut n 2006

Masurile ce se impun a fi luate sunt:

cresterea productivitatii muncii prin folosirea completa a timpului de lucru;

diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor

comercializate;

aprovizionari ritmice si n raport cu cererea;

optimizarea raportului dintre diferite forme de vnzari practicate;

folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de piata pe care

actioneaza societatea.

Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficienta) reprezinta capacitatea unui agent
economic de a obtine profit. Rata rentabilitatii comerciale a avut o crestere de 80,14% n
2006 fata de 2005, acest lucru se datoreaza politicii de preturi, nivelurilor cheltuielilor
existente si a scaderii ponderii rezultatului din exploatare n cifra de afaceri a societatii.

Mentinerea unui sistem al managementului calitatii operativ, functional si eficient are

un impact pozitiv asupra rezultatelor activitatii companiei, masurate la fiecare departament al
acesteia.

Fiecare departament si propune obiective pe care trebuie sa le atinga n cursul unei

perioade de timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste
obiective sunt urmarite si analizat stadiul ndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an. Daca
obiectivele nu sunt ndeplinite se iau masuri de corectie si actiune asupra lor astfel ca acestea
sa se ndeplineasca cu efortul echipei respective.

Avnd n vedere ca obiectivele sunt masurate la nivelul fiecarui departament are un

impact pozitiv asupra activitatii generale a companiei din fiecare departament tocmai din
cauza urmaririi ndeplinirii obiectivelor managementului prin analiza de management
efectuata periodic.

Astfel departamentul de vnzari si propune obiectivul de a creste cifra de afaceri a

companiei, cresterea numarului de clienti, rata ncasarilor tot mai ridicata, mentinerea pozitiei
pe piata regionala n domeniul de activitate.

Stadiul realizarii obiectivelor calitatii

Obiectiv cuntificabil Responsabil Stadiul realizarii obiectivului

de proces
 Cresterea cifrei de afaceri cu
Coord. dptm.
35% n dec. 2006 fata de dec.
Economic
2005
Cresterea numarului
clientilor cu 17% n dec.
2007 fata de dec. 2005.
Reducerea valorica a
restantelor clientilor cu 12%
n anul 2006 fata de anul
2005.
Acoperirea a minim 15% din
piata regionala la sfrsitul
anului 2007
Cifrei de afaceri a nregistrat o crestere cu
38,39% n 2006 fata de 2005. Obiectiv
ndeplinit.
Daca n anul 2005 fata de 2004 s-a nregistrat o
crestere cu 23,4%, si n anul 2006 fata de 2005
s-a nregistrat o scadere a numarului clientilor
cu 10.23% a acestora, n oct. 2007 fata de dec.
2005 s-a nregistrat o scadere de 3.32%,
Coord. dptm.
rezultnd o crestere a nr. clientilor n 2007 fata
Vnzari
de 2006. Motivul fiind orientarea n mod
special pe clientii mari, revnzatori care s-au
dezvoltat foarte mult n ultimul an si si-au marit
reteaua de distributie, astfel au fost marite
eforturile pentru asistarea acestor clienti.
Se constata ca contravaloarea creantelor la
31.12.2006 a scazut fata de aceeasi data a
anului 2005 cu 2.83%.
Coord. dptm.
Vnzari Obiectiv atins numai n sensul de reducere a
restantelor clientilor nu si valoric. La sfrsitul
anului 2006 s-a vndut multa marfa de sezon
care avea termen de ncasare n Ian. 2007
Cota de piata detinuta de societate este de
Coord. dptm. 12.11% (din clientii potentiali n zona de
Vnzari activitate) la data analizei, urmnd a fi
reevaluat cu ocazia urmatoarei analize.

Departamentul de achizitii si propune sa elimine tot mai mult din produsele

neconforme si sa solutioneze diferentele aparute n relatia cu furnizorii.

Obiectiv cuntificabil Responsabil de Stadiul realizarii obiectivului

Reducerea nr. produselor
neconforme receptionate,
depistate cu ocazia
verificarilor sau la client, cu
20% n dec. 2007 fata de dec.
2005
proces
Responsabil La data de 01.10.2007 ponderea produselor
achizitii neconforme n nr. total produse este de
0.003% fata de 0.008% la sfrsitului anului
2005. Se observa o scadere a nr. de produse
neconforme de 2.66 ori, nregistrnd o
depasire foarte buna a obiectivului.

Departamentul de livrare va avea obiective de natura eficientizarii timpilor de reactie de

la data primirii comenzii si eficientizarii fluxului marfii si informatiei n cadrul
departamentului logistic. Cei din celelalte departamente n mod similar si vor eficientiza
munca prin a-si masura obiectivele periodic si a le duce la ndeplinire prin stabilirea de pasi
concreti si activitati care sa faciliteze acest aspect. Actiunile corective au rolul de a identifica
erorile de proces si de a propune noi modalitati care vor facilita ndeplinirea obiectivelor.
Actiunile preventive au rolul de a identifica unele posibile probleme nainte de a aparea si sa
aduca solutii de a eficientiza munca n departamente sau intradepartamente.
 CAPITOLUL 3

DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA

SC SORITRADE SA

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la SC SORITRADE SA

n economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii,

sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a
nivelului de performanta al unei organizatii avnd ca scop analiza pozitiei unei organizatii sau
a unui departament n relatie cu competitorii sai si de a identifica factorii majori care
afecteaza desfasurarea activitatii, n scopul elaborarii unei strategii viitoare. SWOT este un
instrument extrem de simplu de aplicare si poate fi adaptat la cerintele diverselor organizatii.

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengths" (Forte, Puncte

forte),"Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, sanse)
si "Threats"(Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar
urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

"Strengths" - Punctele forte "Weaknesses"- Punctele slabe

- Produse competitive; - Concurenta ridicata;

- Furnizori cu conditii bune la plata;
- Angajati profesionisti;
- Preturi competitive;
- Taxe multiple si mari pentru listarea la raftul
hipermagazinelor;
- Logistica insuficienta (mijloace de transport
multe nchiriate);

- Acoperire locala si nationala; - Infrastructura de distributie slab dezvoltata;

- Societatea beneficiaza de un management - Depozitul care devine insuficient;

modern;
- Vnzari mai scazute n sezonul de vara.
- Societatea prin produsele sale si preturile
atractive ale acestora, are o
imagine favorabila pe piata, situndu-se
printre liderii de piata.
"Opportunities" - Oportunitati "Threats" - Amenintari
- Cautarea de noi furnizori de produse pe - Cresterea preturilor de materii prime a
piata din est; produselor din plastic pe piata mondiala;

- Asocierea cu alte firme indirect concurente - Unele produse nu aduc marja (profit) sunt
pentru importul de unele produse; doar produse de intrare n portofoliul clientului;

- Diversificarea portofoliului si ofertei; - Cstigurile din ce n ce mai reduse pentru

aceleasi produse din cauza concurentei ridicate,
- mbunatatirea serviciilor post servire fata acelasi profit se poate realiza prin cresterea
de client; volumului de produse vndute;

- Educarea consumatorului cu privire la - Pierderea clientului de gen - consumator final

produsele care sunt n avantaj n portofoliu
fata de alte produse similare ale firmelor
concurente; - Astfel cstigarea unor cote de
piata noi.
- n favoarea hipermagazinelor care acapareaza
tot mai mult din cota de piata;
- Costurile din ce n ce mai ridicate cu service-
ul la client;

- Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda

EURO sau DOLAR.

n urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a

amenintarilor se poate concluziona ca societatea S.C. SORITRADE S.A.:

- este o societate profitabila;

- are un management modern;

- are o structura organizatorica optima;

- are produse diversificate si de buna calitate;

- are un pret de cost al produselor competitiv;

- are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;

- a obtinut profit constant;

- are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;

- are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar

nationali.

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. SORITRADE S.A., se

poate

actiona prin:

- dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a

produselor;

- marirea parcului auto

- altele.

n urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:

 redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de
dezvoltare (unde se vrea sa se ajunga);

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

3.2 Metoda de mbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii

Managementul de vrf al SC SORITRADE SA cauta continuu sa mbunatateasca

eficacitatea proceselor organizatiei, n loc sa astepte aparitia unor probleme care sa indice
oportunitatile de mbunatatire.

n SC SORITRADE SA este asigurata mbunatatirea continua a eficacitatii sistemului

de management al calitatii, prin valorificarea:

o analizei datelor;

o rezultatelor auditurilor interne si externe;

o oportunitatilor de mbunatatire identificate prin audituri sau propuse de

angajati;

o analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de actiuni

corective/preventive.

mbunatatirile ntreprinse difera ca amploare si complexitate, de la mbunatatirile

continue cu pasi mici, pna la proiecte strategice de mbunatatire radicala care au ca rezultat
modificarea proceselor, sau chiar a SMC.

Eliminarea cauzelor care au generat neconformitatile se realizeaza prin actiuni

corective. Managementul de vrf se asigura ca actiunile corective sunt utilizate ca
instrumente de mbunatatire.

Modul de stabilire, realizare si implementare a actiunilor corective este descris n

procedura de sistem "Actiuni corective", n care se stabilesc cerinte pentru:

analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);

determinarea cauzelor neconformitatilor;

evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni reaparitia neconformitatilor;

determinarea si implementarea actiunilor necesare;

nregistrarile rezultatelor actiunilor ntreprinse;

analiza actiunilor corective ntreprinse.

Sursele de informatii pentru a ntreprinde actiuni corective includ:

 reclamatiile clientilor;

notele de constatare, notele de neconformitate;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

personalul organizatiei;

monitorizarea proceselor etc.

Eliminarea cauzelor neconformitatilor potentiale n vederea prevenirii aparitiei

acestora, se realizeaza prin actiuni preventive.

Modul de stabilire, realizare, implementare si evaluare a actiunilor preventive este

descris n procedura de sistem "Actiuni preventive", n care se stabilesc cerinte pentru:
determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;
evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor;
determinarea si implementarea actiunilor necesare;
nregistrarile rezultatelor actiunilor ntreprinse;
analiza actiunilor preventive ntreprinse.

Sursele de informatii pentru a ntreprinde actiuni preventive includ:

analiza necesitatilor si asteptarilor clientilor;

masurari ale gradului de satisfactie a clientilor;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

monitorizarea proceselor;

analiza pietii;

concluzii rezultate din experiente anterioare etc.

Actiunile preventive propuse pot fi:

- revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare si nregistrari;

- revizuirea sistemului de management al calitatii;

- instruirea suplimentara a personalului organizatiei;

- evaluarea permanenta a performantelor furnizorilor.

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane

 Un sistem de management al calitatii vizeaza n primul rnd factorul uman, din
perspectiva tratarii calitatii nu numai ca o problema tehnica, ci ca un demers complex n care
schimbata mentalitatea ncepnd de la manageri pna la ultimul angajat. Datele statistice
asupra perceptiei calitatii prezinta, n ordinea importantei, caile de crestere a calitatii, pe
primele locuri aflndu-seinstruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) si
schimbarea mentalitatii la nivel de firma(41%) (fig. 1).

Managementul organizatiei este preocupat n permanenta de ridicarea nivelului de

pregatire a resursei umane si de asigurarea cu resurse materiale necesare prestarii serviciului.

Resursa umana este capitalul cel mai important dintr-o organizatie, drept pentru care
managementul organizatiei se preocupa de:

selectarea personalului n functie de capabilitatea acestuia pentru

satisfacerea atributiilor prezentate n fisa postului;

crearea unui mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea si perfor-

mantele angajatilor;

constientizarea ntregului personal privind rolul acestuia n realizarea

nivelului calitativ al serviciului cerut de client;

stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de

motivare;

evaluarea periodica a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;

realizarea unor standarde n baza carora sa se faca promovarile n cadrul

organizatiei;

realizarea unor programe privind mentinerea si mbunatatirea nivelului

profesional al personalului din organizatie;

realizarea unor programe de constientizare a rolului calitatii pentru

organizatie;

ncurajarea si permanentizarea lucrului n echipa;

 ncurajarea n directia destinderii comunicarii ntre toate nivelurile
organizatiei.

Managementul organizatiei realizeaza ca numai educatia constientizeaza nevoia de

schimbare si furnizeaza mijloacele prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.

3.4 Directii de perfectionare a proceselor de aprovizionare si livrare

Monitorizarea si masurarea proceselor se realizeaza prin urmatoarele metode:

auto-evaluarea periodica efectuata de managerii de procese;

verificari efectuate de personal specializat, prin audituri interne;

analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de

managementul de vrf al organizatiei;

evaluari efectuate de clienti ;

sedinte operative, n cadrul carora se analizeaza:

stadiul derularii contractelor;

necesarul de aprovizionat produse;

asigurarea conditiilor de munca;

rezolvarea operativa a problemelor curente aparute

Monitorizarea proceselor se realizeaza prin urmarirea si prelucrarea de catre

compartimentele implicate a datelor aferente proceselor, respectiv compararea acestora cu
indicatorii de performanta stabiliti.

SC SORITRADE SA asigura monitorizarea si masurarea produselor

aprovizionate/livrate.

Prin activitatile de monitorizare si masurare organizatia se asigura ca:

nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar n

anexele la contract;

nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerintele specificate;

se aprovizioneaza/livreaza numai produse conforme, nsotite de

documentele de nsotire corespunzatoare;

nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de

viata, n depozitele proprii ;
 sunt mentinute toate nregistrarile stabilite pentru a demonstra
conformitatea produsului;

persoanele care verifica conditiile produsului aprovizionat/livrat si

confirma acceptarea produsului / eliberarea produsului n vederea livrarii,
sunt nominalizate.

SC SORITRADE SA considera ca procesul de livrare a produsului catre clientului este

declarat conform cnd sunt ndeplinite simultan urmatoarele:

calitatea produsului livrat corespunde cerintelor clientului;

s-a respectat termenul de livrare stabilit n comanda/contract;

s-a respectat pretul produsului, stabilit n comanda/contract.

CONCLUZII

Calitatea managementului diferitelor procese si calitatea serviciilor au devenit carti

decisive ale competitivitatii firmelor.

Firmele de service sunt determinate sa utilizeze demersurile de management al

calitatii dreptelemente motoare ale dezvoltarii lor economice. Organizatiile profesionale
asista la elaborarea si la aplicarea unor referinte normative. Este deci vitala optiunea
de abordare globala, n scopul de a construi o reala performanta si a creste
valoarea prestatiilor de service catre clienti.

n privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie ntre serviciul furnizat

si cel asteptat de consumatori.

Avnd n vedere aceasta comparatie, Nightingale (1987) a propus pentru masurarea

calitatii serviciilor si referirea la "standardele de calitate ale clientului" si "standardele de
serviciu ale producatorului". Primele corespund perceptiilor despre ce asteapta clientii fata
de fiecare aspect al serviciului oferit, n timp ce al doilea tip se refera la standardele pe care le
gndeste producatorul serviciului.

Organizatia prestatoare de servicii ar trebui sa urmareasca satisfacerea clientilor,

continua mbunatatire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerintelor societatii
(obligatiile rezultate din legi, reglementari etc.) referitoare la protectia mediului si sanatatea
consumatorilor, aspectele ce tin de eficienta prestarii acelui tip de serviciu.

Managementul organizatiei ar trebui sa actioneze pentru definirea clara a necesitatilor

clientilor, evitarea insatisfactiei clientilor prin actiuni de prevenire si control al activitatilor ce
contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea
serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute, analiza continua a serviciului
pentru depistarea modalitatilor de mbunatatire calitatii acestuia, diminuarea efectelor
negative produse de serviciul respectiv asupra societatii si mediului nconjurator.
 Astfel prin politica si strategia organizatiei n domeniul calitatii, societatea comerciala
analizata n aceasta lucrare, respectiv SORITRADE, a abordat cu succes toate elementele
managementului calitatii.

Bibliografie

1. Angelescu, C., Jula, D.,Cetina, I. - Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul

liber, Editura Politica, Bucuresti, 1989

2. Dogan, M., Pellasy, D. - Economia mixta, Editura Alternative, Bucuresti,1992

3. Grigorescu, C., Mihai, st. - Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura

Academiei Romne, Bucuresti, 1992

4. Ioncica, Maria - Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice,

Editura Uranus, Bucuresti, 2006

5. Juran, J.M. - Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973

6. Olaru, M. - Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Editura ASE,

Bucuresti, 1999

7. Olteanu, V., Cetina, I. - Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert,

Bucuresti, 1994

8. Popescu, S. - Bazele managementului calitatii, Editura Casa Cartii de stiinta, Cluj-

Napoca, 1999

9. Rusu, P. - Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996

10. Rusu, B. - Managementul calitatii totale n firmele mici si mijlocii, Editura

Economica, Bucuresti, 2001

SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitatii - Cerinte

SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitatii - Principii

fundamentale si vocabular

SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii - Linii directoare

pentru mbunatatirea performantelor;

SR EN ISO 9004 - A1 - Managementul Calitatii si elemente ale sistemelor calitatii

- Partea a 4-a: Ghid pentru mbunatatirea calitatii;

SR ISO 10013:2003 - Ghid pentru documentatia sistemului de management al

calitatii;
 www.tenstep.ro

ANEXA 1

Cerintelor standardului ISO 9001:2000

1. Domeniul de aplicare

1.1 Generalitati

Prezentul standard stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii atunci

cnd:

a) o organizatie are nevoie sa demonstreze abilitatea sa de a furniza produse care sa

satisfaca cerintele clientului si cerintele reglementarilor aplicabile

b) o organizatie doreste sa mareasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a

sistemului, inclusiv a proceselor de mbunatatire continua a sistemului si prin
asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si a celor de reglementare aplicabile

1.2 Aplicare

Toate cerintele prezentului Standard sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre
toate organizatiile, indiferent de tipul, marimea si produsul furnizat. Atunci cnd una sau mai
multe cerinte ale prezentului nu pot fi aplicate datorita naturii organizatiei sau datorita
produsului sau, aceasta poate fi luat n calcul pentru excludere.

Atunci cnd sunt facute excluderi, declararea conformitatii cu prezentul standard nu

este acceptata dect daca aceste excluderi sunt limitate la cerintele din capitolul 7. Aceste
excluderi nu trebuie sa afecteze abilitatea sau responsabilitatea organizatiei de a furniza un
produs care sa satisfaca cerintele clientului si ale reglementarilor aplicabile.

2. Referinte normative

Standardul "ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si

vocabular" cuprinde prevederi care, prin referire n acest text, constituie prevederi ale
prezentului

standard.

3. Termene si definitii

Pentru scopul prezentului standard se aplica termenii si definitiile din standardul ISO 9000

4. Sistem de management al calitatii

 Clauza Comentarii
4.1 Cerinte generale Dezvoltarea, implementarea si mbunatatirea continua a sistemului de
management al calitatii:

- identificarea proceselor necesare ndeplinirii activitatilor sistemului

calitatii

- determinarea succesiunii, interactiunii si a modului n care aceste

activitati sunt aplicate n organizatie

- determinarea metodelor prin care se asigura functionarea si controlul

acestor procese

- asigurarea resurselor (materiale, echipamente, personal, cunostinte)

necesare desfasurarii si monitorizarii acestor procese

- monitorizarea, masurarea si analiza acestor procese

- mbunatatirea continua a acestor procese

4.2 Cerinte 4.2.1 Generalitati Dezvoltarea documentelor sistemului calitatii:
referitoare la
documentatie - declaratii ale politicii si obiectivelor calitatii

- manual al calitatii

- proceduri documentate, cerute de standard

- documente necesare pentru planificarea, operarea si controlul eficace al

proceselor organizatiei

- nregistrari cerute de standard

4.2.2 Manualul Pregatirea manualului calitatii:
calitatii
- definirea scopului sistemului de management al calitatii, manualul
calitatii trebuind sa contina toate cerintele standardului. Unde este cazul,
manualul trebuie sa precizeze motivele pentru care anumite clauze nu
sunt aplicate organizatiei.

- includerea sau referire n cadrul manualului calitatii a procedurilor

documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii sau o
referire la acestea

- descrierea interactiunii dintre procesele sistemului de management al

calitatii
4.2.3 Controlul Documentelor sistemului de management al calitatii trebuie controlate:
documentelor
- aprobarea documentelor nainte de distribuirea si folosirea lor
 Clauza Comentarii

- revizia si reaprobarea documentelor ori de cte ori sunt reactualizate

- specificarea versiunii documentelor care trebuie folosita

- prevenirea folosirii accidentale a documentelor nvechite

- monitorizarea documentelor care provin din surse externe

4.2.4 Controlul Controlul nregistrarilor sistemului calitatii:

nregistrarilor
- definirea nregistrarilor necesare

- identificarea, depozitarea si protejarea nregistrarilor

- regasirea nregistrarilor

- stabilirea duratei de functionare si eliminare

5. Responsabilitatea managementului

Clauza Comentarii
5.1 Angajamentul managementului Suportul managementului de vrf pentru dezvoltarea si
mbunatatirea sistemului calitatii:

- comunicarea n organizatie a importantei satisfacerii clientului, a

cerintelor legale si a celor de reglementare

- stabilirea unei politici a calitatii

- stabilirea obiectivelor calitatii

- efectuarea analizelor de management

- furnizarea resurselor adecvate

5.2 Orientarea catre client Satisfacerea clientilor prin:

- identificarea, ntelegerea si ndeplinirea cerintelor clientului

- mbunatatirea satisfactiei clientului

5.3 Politica referitoare la calitate Definirea politicii referitoare la calitate:

- corespunzatoare scopului organizatiei:

- includere angajamentului de satisfacere a cerintelor clientului si

de mbunatatire continua
 Clauza Comentarii

- asigurarea cadrului pentru stabilirea si analizarea obiectivelor

calitatii

- comunicarea si ntelegerea politicii de catre ntreaga organizatie

- analizarea politicii pentru adecvarea ei continua

5.4 Planificare 5.4.1 Obiectivele Stabilirea obiectivelor calitatii:
calitatii
- obiectivele trebuie stabilite n concordanta cu politica calitatii, sa
faciliteze realizarea produsului si sa poata fi masurate

- obiectivele trebuie stabilite pentru toate functiile si nivelele

relevante
5.4.2 Planificarea Planificarea sistemului de management al calitatii:
sistemului de
management al - includerea tuturor cerintelor pentru sistemul de management al
calitatii calitatii

- asigurarea continuitatii functionarii sistemului de management al

calitatii n momentul efectuarii unor schimbari de sistem
5.5 5.5.1 Definirea responsabilitatilor si autoritatii:
Responsabilitate Responsabilitate si
autoritate si autoritate - definirea responsabilitatilor si autoritatii n cadrul organizatiei
comunicare
- comunicarea responsabilitatilor si autoritatii n ntreaga
organizatie
5.5.2 Este numit de catre managementul de vrf, avnd urmatoarele
Reprezentantul responsabilitati si autoritati:
managementului
- asigurarea ca procesele de management al calitatii sunt stabilite,
implementate si mentinute

- prezentarea managementul de vrf a performantelor sistemului

- identificarea si raportarea catre managementul de vrf a oricarei

necesitati de mbunatatire a sistemului de management al calitatii

- constientizarea n cadrul organizatiei, a cerintelor clientului

5.5.3 Comunicare Suport pentru o comunicare corespunzatoare n ntreaga organizatie
interna
5.6 Analiza 5.6.1 Generalitati Analiza de catre managementul de vrf , la intervale planificate, a
efectuata de sistemului de management al calitatii, pentru:
management
- a asigura ca sistemul este corespunzator, adecvat si eficient
 Clauza Comentarii
- a evalua posibilitatile de mbunatatire
5.6.2 Datele de Definirea si examinarea informatilor de intrare ale analizei:
intrare ale analizei
- rezultate ale audit-urilor

- functionarea proceselor si conformitatea produselor

- performantele produselor

- feedback de la clienti

- stadiul actiunilor corective si preventive

- actiuni de urmarire de la analizele anterioare

- schimbari care ar putea influenta sistemul de management al

calitatii

- recomandari pentru mbunatatire

5.6.3 Datele de Definirea iesirilor analizelor efectuate, pentru:
iesire ale analizei
- mbunatatirea eficientei sistemului de management al calitatii

- mbunatatirea produsului pentru o mai buna satisfacere a

cerintelor clientului

- stabilirea resurselor necesare

6. Managementul resurselor umane

Clauza Comentarii
6.1 Asigurarea resurselor Identificarea si furnizarea resurselor necesare pentru:

- implementarea, mentinerea si mbunatatirea continua a eficacitatii

sistemului de management al calitatii

- mbunatatirea satisfactiei clientului

6.2 Resurse 6.2.1 Generalitati Folosirea unui personal cu competent din punct de vedere al
umane studiilor, al instruire, abilitatii si experientei adecvate
6.2.2 Suport pentru competenta:
Competenta,
constientizare si - identificarea nivelelor de competenta cerute pentru fiecare activitate
instruire care influenteaza calitatea produsului

- furnizarea instruirii necesare

 Clauza Comentarii

- evaluarea eficientei instruirilor efectuate

- constientizarea personalului de relevanta si importanta activitatilor

sale si de modul n care el contribuie la realizarea obiectivelor
calitatii

- mentinerea unor nregistrari ale cunostintelor si experientei

instruirii
6.3 Infrastructura Identificarea, furnizarea si ntretinerea infrastructurii necesare:
cladiri, spatii de lucru, echipamente necesare (hardware si software),
servicii suport
6.4 Mediu de lucru Identificarea si furnizarea mediului de lucru necesar obtinerii
conformitatii cu cerintelor specificate ale produsului

7. Realizarea produsului

Clauza Comentarii
7.1 Planificarea realizarii produsului Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin:

- identificarea necesitatilor si cerintelor realizarii produsului

- stabilirea proceselor, documentelor si alocarea resurselor

specifice produsului

- planificarea metodelor de verificare, validare, monitorizare,

inspectie si testare

- dezvoltarea unui sistem de pastrare a nregistrarilor, care sa

dovedeasca ca produsul a fost realizat corespunzator
7.2 Procese 7.2.1 Determinarea Identificarea cerintelor clientului referitor la produs:
referitoare la cerintelor referitoare
relatia cu la produs - cerinte specificate de catre client
clientul
- cerinte nespecificate

- cerinte legale si garantii

- alte cerinte aditionale

7.2.2 Analiza Organizatia trebuie sa analize cerintelor clientului referitor la
cerintelor produs :
referitoare la produs
- definirea clara a cerintelor clientului

- cerintele din contract sau comanda care difera de cele

exprimate anterior sunt documentate si rezolvate

- organizatia dispune de resursele necesare realizarii produsului

 Clauza Comentarii
7.2.3 Comunicarea Stabilirea comunicarii cu clientul, referitor la:
cu clientul
- informatii despre produs

- cereri de oferta, contracte sau comenzi

- feedback al clientului
7.3 Proiectare 7.3.1 Planificarea Planificarea proceselor de proiectare si dezvoltare:
si dezvoltare proiectarii si
dezvoltarii - definirea etapelor de proiectare si dezvoltare

- managementul interactiunilor dintre echipele de proiectare si

dezvoltare

- stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si

dezvoltare
7.3.2 Date de intrare Definirea elementelor de intrare ale proiectarii si dezvoltarii
ale proiectarii si crearea unor elemente de intrare clare, care sa includa:
dezvoltarii
- orice cerinta functionala si de performanta

- cerinte legale

- informatii derivate din proiecte anterioare(unde este aplicabil)

- alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare

7.3.3 Date de iesire Crearea cerintelor de iesire ale proiectarii (planuri, scheme,
ale proiectarii si desene etc.) care trebuie:
dezvoltarii
- sa ndeplineasca cerintele cuprinse n datele de intrare ale
proiectului si dezvoltarii

- sa furnizeze informatii referitoare la aprovizionare, productie

si service

- sa contina sau sa faca referiri la criteriile de acceptare ale

produsului

- sa defineasca caracteristicile produsului esentiale pentru

utilizarea si functionarea sigura a acestuia
7.3.4 Analiza Analiza activitatilor de proiectare la diferite momente ale
proiectarii si proiectarii pentru:
dezvoltarii
- evaluarea capabilitatilor rezultatelor proiectarii si dezvoltarii
de a satisface cerintele

- identificarea problemelor si propunerea actiunilor necesare

 Clauza Comentarii
Este necesara pastrarea unor nregistrari ale acestor analize
7.3.5 Verificarea Verificarea proiectarii si dezvoltarii, pentru a se asigura ca
proiectarii si datele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii au satisfacut
dezvoltarii cerintele cuprinse n datele de intrare. Este necesara pastrarea
unor nregistrari ale verificarilor
7.3.6 Validarea Realizarea validarii proiectarii si dezvoltarii, pentru asigurarea
proiectarii si ca produsul functioneaza corect. Este necesara pastrarea unor
dezvoltarii nregistrari ale acestor validari
7.3.7 Controlul Orice modificare a proiectului este analizata, verificata, aprobata
modificarilor n si nregistrata. Trebuie mentinute nregistrarile rezultatelor
proiectare si analizei modificarilor si ale oricaror actiuni necesare
dezvoltare
7.4 7.4.1 Procesul de Controlul procesului de aprovizionare:
Aprovizionare aprovizionare
- stabilirea criteriilor de selectare a furnizorilor, pe baza
capacitatii acestora de a satisface cerintele

- stabilirea criteriilor de evaluare si reevaluare a furnizorilor

7.4.2 Informatii Documentarea aprovizionarii, informatiile pentru aprovizionare
referitoare la (comenzi, contracte), trebuie sa descrie clar ceea ce se doreste a
aprovizionare se achizitiona, inclusiv:

- cerinte pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor si

echipamentelor

- cerinte pentru calificarea personalului

- cerinte pentru sistemul de management al calitatii

Organizatia trebuie sa asigure verificarea corectitudinii acestor

documente nainte de transmiterea lor spre furnizor
7.4.3 Verificarea Verificarea produselor achizitionate:
produsului
aprovizionat - verificarea corectitudinii livrarii produselor comandate

- verificarea produsului la sediul furnizorului, nainte de livrarea

acestuia.
7.5 Productie 7.5.1 Controlul Controlul modului de realizare al produselor sau serviciilor:
si furnizare de productiei si al
servicii furnizarii serviciului - informatii care sa specifice caracteristicile produsului

- instructiuni de lucru documentate

- echipamente de lucru, punere n functiune si service

corespunzatoare

- dispozitive de monitorizare si masurare corespunzatoare

 Clauza Comentarii
- disponibilitatea procedurilor de eliberare, livrare si post-livrare
7.5.2 Validarea Validarea proceselor care produc bunuri ce nu pot fi testate
proceselor de direct, pentru care deficientele devin evidente numai dupa ce
productie si produsul se afla n exploatare:
furnizare de servicii
- identificarea, analiza si validarea acestor procese speciale de
productie

- aprobarea echipamentelor si a personalului implicat n aceste

procese

- indicarea metodelor si procedurilor specifice care trebuiesc

folosite n cadrul acestor procese

- stabilirea nregistrarilor care se pastreaza

- revalidarea
7.5.3 Identificare si Identificarea si trasabilitatea produselor:
trasabilitate
- utilizarea unor metode corespunzatoare de identificare a
stadiului produsului n raport cu cerintele de masurare si
monitorizare

- stabilirea trasabilitatii produsului

7.5.4 Proprietatea Protejarea produsului primit de la client:
clientului
- identificarea, verificarea, protejarea si asigurarea sigurantei
produsului furnizat de client

- nregistrarea si raportarea catre client a oricarei deteriorari a

produsului primit
7.5.5 Pastrarea Pastrarea produsului:
produsului
- prevenirea deteriorarii produsului n timpul ambalarii,
depozitarii si manipularii acestuia

- protejarea produsului n timpul transportarii catre client

7.6 Controlul dispozitivelor de Controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare:
masurare si monitorizare
- identificarea si calibrarea dispozitivelor de monitorizare si
masurare la intervale regulate

- ajustarea sau reajustarea acestora dupa cum este necesar

- identificarea lor, pt. determinarea stadiului de etalonare

- protejarea dispozitivelor de monitorizare si masurare

 Clauza Comentarii
- pastrarea nregistrarilor de calibrare

8. Masurare, analiza si mbunatatire

Clauza Comentarii
8.1 Generalitati Identificarea si planificarea actiunilor de inspectie, testare,
monitorizare si masurare pentru:

- a demonstra conformitatea produsului

- a asigura conformitatea si mbunatatirea continua a sistemului de

management al calitatii

Aceasta trebuie sa includa determinarea tehnicilor aplicative,

inclusiv a tehnicilor statistice
8.2 8.2.1 Satisfactia Masurarea satisfactiei clientului:
Monitorizare si clientului
masurare - determinarea modului n care sunt monitorizate, masurate si
utilizate informatiile referitoare la satisfactia clientului
8.2.2 Audit Efectuarea auditului intern:
intern
- planificarea si efectuarea auditului intern, pentru a se asigura ca
sistemul calitatii satisface cerintele standardului, respectiv daca
este implementat si mentinut eficace

Trebuie planificat un program de audit, precum si criteriile

auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele

Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea

auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea
nregistrarilor trebuie definite ntr-o procedura documentata
8.2.3 Existenta metodelor corespunzatoare validarii proceselor:
Monitorizarea si
masurarea - demonstrarea capacitatii de a obtine rezultatele prevazute
proceselor
- actiuni corective si preventive cnd aceste rezultate lipsesc
8.2.4 Planificarea si efectuarea inspectiilor, testelor si masuratorilor
Monitorizarea si produsului, la toate momentele adecvate a realizarii produsului:
masurarea
produsului - indicarea autoritatii care a eliberat produsul

- completarea tuturor documentelor monitorizarii si masurarii,

nainte de transferul produsului la urmatoarea faza

Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie

mentinute
 Clauza Comentarii
8.3 Controlul produsului Controlul produsului neconform:
neconform
- definirea modului n care produsul neconform poate fi
identificat

- repararea sau eliminarea produsului neconform

- reverificarea produsului neconform care a fost reparat sau

reconditionat

- controlul neconformitatii produsului dupa livrare

- nregistrarea actiunilor pentru ndepartarea

neconformitatilor

Metodele de control, responsabilitatile si autoritatile asociate

pentru tratarea produsului neconform trebuie definite printr-o
procedura documentata
8.4 Analiza datelor Colectarea si analiza datelor care sa asigure functionarea
corespunzatoare a sistemului calitatii:

- colectarea datelor, care ar trebui sa provina de la masurarea

satisfactiei clientului, conformitatea cu cerintele clientului,
caracteristicile si tendintele proceselor si produselor (inclusiv
oportunitati pentru actiuni preventive), furnizori, etc.

- evalua unde se poate aplica mbunatatirea sistemului calitatii

8.5 mbunatatire 8.5.1 mbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al
mbunatatire calitatii:
continua
- politicii si obiectivelor calitatii, utilizarea auditurilor, analiza
datelor de calitate, actiunilor corective si preventive, a analizei
efectuate de management
8.5.2 Actiuni Trebuie stabilita o procedura documentata pentru:
corective
- identificarea, nregistrarea, analiza si stabilirea cauzelor
neconformitatilor

- evaluarea necesitatii actiunilor corective, planificarea si

efectuarea acestor actiuni

- nregistrarea rezultatele actiunii ntreprins

- examinarea efectelor actiunilor corective

8.5.3 Actiuni Trebuie stabilita o procedura documentata pentru prevenirea
preventive aparitiei neconformitatilor:

- detectarea si identificarea cauzelor posibilelor neconformitati

Clauza Comentarii

- evaluarea necesitatilor actiunilor preventive

- planificarea si efectuarea actiunilor preventive

- nregistrarea rezultatele actiunii ntreprins

- examinarea eficacitatii acestor actiuni

POLITICA N DOMENIUL CALITII MMC-01 Anexa 3
Este politica SC SORITRADE SA de a oferi clientilor sai
produse/servicii de nalta calitate, respectiv de a satisface cerintele
contractuale, cerintele legale si de reglementare aplicabile, inclusiv
prevederile standardului SR EN ISO 9001:2001.
Organizatia urmareste mbunatatirea continua a eficientei si
eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii, care este analizat n
cadrul sedintelor de Analiza efectuata de Management, analiza n care
se mbunatatesc si se stabilesc noi obiective ale calitatii.
 Principalul scop este de a deveni leader regional al calitatii n
serviciile de comercializare si distributie a produselor de birotica si
papetarie, prin specializarea continua a personalului si competenta
acestuia de a tine sub control procesele. Obiectivele generale ale
societatii vizeaza n primul rnd procesele principale, iar dintre
acestea amintim: certificarea SMC, mbunatatirea constientizarii si
competentelor angajatilor organizatiei, cresterea segmentului de
piata, cresterea cifrei de afaceri, mentinerea pozitiei pe piata
regionala n domeniul de activitate, cresterea gradului de satisfactie a
clientilor, ncasarea sumelor datorate de catre client, cresterea
calitatii produselor aprovizionate, etc.

mbunatatirea continua a calitatii se face prin implementarea,

mentinerea si mbunatatirea sistemului de management al calitatii .
Documentele sistemului de management al calitatii: manualul calitatii,
procedurile de sistem, procedurile operationale, precum si ntreaga
documentatie specifica sunt concepute sa sustina aceasta politica si sa
fie n conformitate cu prevederile standardului SR EN ISO 9001:2001.
Recunoastem calitatea ca fiind responsabilitatea tuturor angajatilor.
Ea este prevazuta si inclusa n produsele/serviciile oferite si este
parte componenta a culturii organizatiei.
Urmarim dezvoltarea unui mediu de lucru corect, performant si n
concordanta cu toate normele legale de mediu, protectia muncii si
P.S.I.
Promptitudinea, flexibilitatea, competenta, corectitudinea si respectul
reciproc sunt atributele de baza ale relatiilor dintre noi si partenerii
nostri de afaceri (clienti, furnizori).
Directorul General al SC SORITRADE SA este responsabil pentru
implementarea si mentinerea prezentei politici si numeste un
Reprezentant al Managementului cu Calitatea, caruia i transfera
ntreaga autoritate, asigurndu-i totodata si mijloacele materiale,
financiare precum si resursele umane necesare acestui scop.

Data: Director General,

ANEXA 4 OBIECTIVELE N DOMENIUL CALITII

Compartiment Obiectiv general Obiectiv specific Indicator d

Reprezentant Certificarea sistemului de Certificarea sistemului de management al Certificatul de
Management management al calitatii calitatii pna n trimestrul IV al anului 2005 9
Resurse Umane mbunatatirea Formarea si instruirea a 3 persoane responsabile Diplome de pa
constientizarii si cu Protectia Muncii - pna la sfrsitul Sept. 05 de in
competentelor angajatilor Instruirea externa a responsabilului cu Diploma pa
 Resursele Umane, n domeniul specific ade
activitatii desfasurate.
Efectuarea pna la sfrsitul anului 2005 a Procese verb
organizatiei
cel putin 2 instruiri n domeniul personal a conform pr
personalului din fiecare departament. ins
Vnzari Cresterea segmentului de Cresterea numarului clientilor cu 40% n dec Numar c
piata 2007 fata de dec 2005. 2005/Numar
Cresterea cifrei de Cresterea cifrei de afaceri cu 25% n dec 2005 Vnzari an cu
afaceri fata de dec 2004 pre
Mentinerea pozitiei pe Acoperirea a minim 15% din piata regionala la Numar clie
piata regionala n sfrsitul anului 2005
domeniul de activitate din zona / Nu
potentia
Cresterea gradului de Nici un client nesatisfacut la 31,12,05. (Maxim Numar clien
satisfactie al clientilor 1% clienti nesatisfacuti) Numar t
ncasarea sumelor Reducerea valorica a restantelor clientilor cu Creante la 31 d
datorate de catre client 10% n anul 2005 fata de anul 2004. la 31 d
Logistica/ Cresterea calitatii Reducerea nr. prod. neconforme receptionate, Numar produ
produselor aprovizionate depistate cu ocazia verificarilor sau la client, cu Numar produ
Achizitii 20% n dec. 2007 fata de dec. 2005

ANEXA 5 Cod: F-7.4-02, rev.0

LISTA FURNIZORILOR ACCEPTAI

Nr. Denumire furnizor Domeniul Produs/serviciu Observatii
crt. aprovizionat

NTOCMIT,
 Responsabil Achizitii

ANEXA 6 Cod: C-7.4-01, rev.0 Nr. nreg. ____ / ____________

CHESTIONAR DE EVALUARE A FURNIZORULUI

1. DATE GENERALE :

1.1. Denumire furnizor.......................

1.2. Adresa :.............................

1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................

1.4. Gama de produse/ servicii ...................

1.5. Persoana de contact:

Nume si prenume Functia: Semnatura:

1.6. Numarul total de angajati :...........

dintre care n domeniul calitatii :..........

1.7. Aveti un sistem al calitatii certificat ?

DA Precizati numele organismului de certificare :

...................

si transmiteti o copie a Certificatului de Conformitate

NU Precizati stadiul sistemului calitatii:

- n curs de documentare

Standard de referinta

- n curs de implementare .........

2. Precizati modul de plata pe care-l agreati :

la livrare; la 30 zile; compensare ; CEC, bilet la ordin.

3. Ce documente de calitate eliberati la livrarea produsului /serviciului ?

Certificat de calitate / garantie ; Declaratie de conformitate;

4. Precizati termenul de tratare a reclamatiilor :

24 ore; 48 ore; mai mult, dupa caz;

5. Precizati modalitatea de solutionare a reclamatiilor, n cazul produselor livrate si

reclamate de client:

nlocuire produs; remediere, dupa caz; restituirea contravalorii;

6. Informati clientii dumneavoastra despre produsele/serviciile noi furnizate de

organizatie ?

ANEXA 7
FIs APRECIERE FURNIZOR Cod F-7.4-03, rev0

Data ........

Denumire furnizor:......................................................... Tip furnizor: nou vechi

Produse furnizate:

Nr.
Criterii de evaluare Punctaj Observatii
crt.
Certificat 3
1 Sistemul calitatii n curs de implementare 2
n curs de documentare 1
Certificat de calitate si garantie 3
2 Documente calitate Declaratie de conformitate 2
Nu emite document calitate 0
3 Facilitati de plata CEC, Bilet ordin 3
 30zile 2
Livrare 1
Compensare 0
Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali
24 ore 3
Termen de solutionare
4 48 ore 2
reclamatii
Mai mult 1
nlocuire 3
Modul de solutionare a
5 Returnare contravaloare 2
reclamatiilor
Remediere 1
Furnizori noi: Furnizori traditionali

Punctaj maxim: 9 puncte Punctaj maxim: 15 puncte

A 6-9 pct. acceptat A 10 - 15 pct. acceptat

B 4-6 pct. acceptat (rezerva) B 6 - 9 acceptat (rezerva)

C 0-3 pct. neacceptat C 0 - 5 pct. neacceptat

CONCLUZIE:

Efectuat evaluarea:

Serv. Aprovizionare Nume....... Semnatura...... Data...

ANEXA 8

FIs URMRIRE FURNIZOR cod :F -7.4.-04, rev. 0

DENUMIRE FURNIZOR:
_______________________________________________________

PRODUS/SERVICIU OBSERVAII REFERITOARE

Nr.crt. DATA Solutionare
FURNIZAT LA FURNIZOR
ANEXA 9

FIs APRECIERE FURNIZOR SERVICII Cod F-7.4-05, rev0

Data ........

Denumire furnizor:......................................................... Tip furnizor: nou vechi

Servicii furnizate: .................................

.........................................

Nr.
Criterii de evaluare Punctaj Observatii
crt.
Foarte buna/Buna 3
Competitivitate pe piata (pret Nivel mediu 2
1
n raport cu serviciile oferite)
Nesatisfacator 1
In maxim 24 ore 3
Promptitudinea prestarii
2 La 3 zile 2
serviciilor
La o saptamna sau mai mult 0
3 Facilitati de plata La 30 zile 3
In 15 zile 2
 La 5 zile 1
Imediat - aceeasi zi 0
Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali
24 ore 3
Termen de solutionare
4 48 ore 2
reclamatii
Mai mult 1
Furnizori noi: Furnizori traditionali

Punctaj maxim: 9 puncte Punctaj maxim: 12 puncte

A 6-9 pct. acceptat A 9 - 12 pct. acceptat

B 4-6 pct. acceptat (rezerva) B 5 - 8 acceptat (rezerva)

C 0-3 pct. neacceptat C 0 - 4 pct. neacceptat

CONCLUZIE:

Efectuat evaluarea:

Semnatura .... ... Data ......

ANEXA 10 Cod: F-6.2.2 -02,

rev.0

PROGRAM DE INSTRUIRE

PE ANUL ....

Nr Instruire Compart. Nr. de Responsabil Perioada de Costuri Obs

solicitata solicitant cursanti curs /Firma desfasurare estimate
crt

Responsabilul de departament _____________________________

Data __________________ Locul (dptm.) ____________________________

ANEXA 11 Cod: C-6.2.2-04, rev.0

CHESTIONAR PRIVIND SATISFACIA REFERITOARE LA INSTRUIREA

PERSONALULUI

Denumire curs:
1. Cum evaluati nsusirea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
2. Cum evaluati aplicarea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
3. Cum evaluati dezvoltarea abilitatilor existente de catre personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
4. Cum evaluati dobndirea de noi abilitati de catre personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
5. Cum evaluati schimbarea atitudinii pe termen scurt a personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
6.Cum evaluati impactul responsabilului de curs asupra comportamentului personalului din
subordine
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
7.Cum evaluati impactul cursantilor asupra calitatii activitatii?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
8. Cum apreciati n ansamblu rezultatul cursului de instruire ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent

Compartiment beneficiar :

Reprezentant compartiment beneficiar :

Semnatura :

Data :

ANEXA 12

Nr. nreg. ___ / __________

Cod: C- 8.2.1-01, rev.0

CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACIEI CLIENTULUI

7. DATE GENERALE :
 1.1. Denumire client:..........................

1.2. Adresa :..............................

1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................

1.4. Produse/servicii achizitionate: ....................

1.5. Persoana de contact:

Nume si prenume Functia: Semnatura:

8. Precizati cum ati aflat de existenta organizatiei noastre:

din presa, TV de la colaboratorii dvs. de la colaboratorii

nostri

9. Pentru furnizarea produselor/serviciilor ati contactat organizatia noastra:

Direct sau prin intermediari.

10. Considerati SC SORITRADE SA o organizatie:

- cu experienta, care va satisface asteptarile;

- fara experienta, care nu va satisface asteptarile;

11. Calitatea produselor/serviciilor oferite de organizatia noastra este :

excelenta f.buna buna satisfacatoare nesa

tisfacatoare

12. Solicitudinea personalului organizatiei este perceputa ca fiind:

excelenta f.buna buna satisfacatoare nesa

tisfacatoare

13. Apreciati promptitudinea cu care organizatia solutioneaza orice reclamatii transmise de

dvs., referitoare la produsul/serviciul furnizat ca fiind :

excelenta f.buna buna satisfacatoare nesa

tisfacatoare
14. Apreciati activitatea organizatiei referitoare la respectarea
clauzelor contractuale ca fiind:

excelenta f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

15.Apreciati profesionalismul personalului care va furnizeaza serviciul ca

fiind :

excelent f. f.bun bun satisfacator nesatisfacator

16. Percepeti tranzactia cu organizatia noastra ca fiind :

excelenta f.
buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

17.Ce recomandari, sugestii aveti pentru organizatia noastra?

Va rugam sa le precizati:

....................

ANEXA 13

FIs DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACIE A CLIENTULUI

Chestionare analizate:
Perioada:

A. Modul n care au fost respectate clauzele contractuale

Total clienti:

Total clienti "da" reprezentnd %

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........

B. Calitatea produselor/serviciilor

Total clienti:

Total clienti "da" reprezentnd %

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ...........

C. Solutionarea sesizarilor / reclamatiilor

Total clienti:

Total clienti "da" reprezentnd %

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ..........

D. Comportarea personalului

Total clienti:

Total clienti"da" reprezentnd %

Actiuni corective/ preventive:

S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........

 D. Aprecieri generale
Comentarii si actiuni corective/ preventive
Fisa a fost completata de: ......Functia:......Semnatura......Data...

cod: F-8.2.1-02, rev.0

[1] Coltul Calitatii TenStep -

http//www.tenstep.ro/miscpages/98.8.2QualityCornerLibrary.htm

[2] Juran, J.M., Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973, p.95

[3] Popescu, S. - Bazele managementului calitatii, Ed. Casa Carti de Stiinta, Cluj-Napoca,
1999, p. 98

[4] Olaru, M. - Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Ed. ASE, Bucuresti, 1999, p.
122.

[5] Dogan, M., Pellasy, D. - Economia mixta , Editura Alternative, Bucuresti, 1992

[6] SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si

vocabular

[7] Olteanu, V., Cetina, I. - Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert, Bucuresti,
1994, p. 230

[8] Rusu, B. - Managementul calitatii totale n firmele mici si mijlocii, Editura Economica,
Bucuresti, 2001, p. 156

[9] Rusu, P. - Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996, p. 176

[10] Maria Ioncica, Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura

Uranus, Bucuresti, 2006,

p. 230

[11] Angelescu, C., Jula, D., Cetina, I. - Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul
liber, Ed. Politica, Bucuresti, 1989

[12] Prima aplicare a diagramei "schelet de peste" realizata de Kaion Ishikawa de la

Universitatea din Tokyo, n 1953.

[13] Grigorescu, C., Hihai, St. - Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei
Romne, Bucuresti, 1992