ILIE UȚU

MANAGEMENTUL CALITĂȚII

- Note de curs-

Petroșani 2020
 CUPRINS

1. CONSIDERAŢII GENERALE …………………………………………………….5

1.1. Obiectivul calităţii ……………………………………………………………..5
1.2. Măsurarea calităţii ……………………………………………………………..7
1.3. Noţiunea de calitate. Conceptele ce definesc calitatea ………………………...9
1.4. Produsul ………………………………………………………………………16
1.5. Clienţii ………………………………………………………………………..16
2. PLANIFICAREA CALITĂŢII ……………………………………………………15
2.1.Procesul planificării calităţii …………………………………………………...15
2.2.Metode utilizate în planificarea calităţii ……………………………………….16
2.3.Cerinţele standardelor ISO seria 9000 referitoare la planificarea calităţii …….21
2.4.Aspecte privind politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii în
contextul planificării calităţii …………………………………………………..23
3. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ………27
3.1.Repere evolutive în prevederile standardelor referitoare la calitate …………...27
3.2.Prevederile standardelor ISO seria 9000 ………………………………………29
3.3.Avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000 ……………..31
3.4.Prezentarea documentelor ……………………………………………………...33
3.5.Politica şi obiectivele calităţii ………………………………………………….34
3.6.Manualul calităţii ………………………………………………………………35
3.7.Procedura ………………………………………………………………………36
4. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ……...38
4.1.Aspecte privind utilizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
managementului calităţii ……………………………………………………….38
4.2.Clasificarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii ..39
4.3.Prezentarea instrumentelor de control al calităţii ……………………………...41
4.4.Prezentarea instrumentelor moderne ale managementului calităţii ……………48
5. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE ŞI MODERNE ALE
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ……………………………………………...50
5.1.Metode clasice ale managementului calităţii …………………………………..50
5.1.1. Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate ………………...50
5.1.2. Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la
calitate ………………………………………………………………….51
5.1.3. Diagrama de corelaţie ………………………………………………….51
5.1.4. Diagrama Pareto ……………………………………………………….52
5.1.5. Diagrama de control …………………………………………………...52
5.1.6. Diagrama cauză – efect ………………………………………………...53
5.1.7. Diagrama procesului …………………………………………………...53
5.1.8. Tehnică pentru stimularea creativităţii: Brainstormingul ……………...54
5.2.Metode moderne ale managementului calităţii ………………………………...54
5.2.1. Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor ……………….55
5.2.2. Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare
problemelor …………………………………………………………….56

3
 5.2.3. Tehnici şi instrumente utilizate pentru determinarea programului de
rezolvare a problemelor ………………………………………………..57
5.2.4. Metoda Analytic Hierarchy Process (AHP) …………………………...61
5.2.5. Metodă utilizată în planificarea calităţii produselor şi serviciilor:
Quality Function Deployment (QFD) …………………………………62
6. BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………..63

4
 1. CONSIDERAŢII GENERALE

1.1.Obiectivul calităţii

Obiectivele managementului calităţii sunt reprezentate de un ansamblu de

activităţi desfăşurate pentru obţinerea unui produs sau serviciu prin utilizarea raţională,
optimă a resurselor.
Acest ansamblu cuprinde:
 activităţi de planificare;
 activităţi de coordonare;
 activităţi de organizare;
 acţiuni de control şi asigurare a calităţii.
Orice furnizor de produse sau/şi servicii îşi propune o serie de “obiective
strategice” care pot fi:
 economice;
 sociale;
 tehnice;
 comerciale.
Atingerea obiectivelor strategice se realizează prin intermediul unor "obiective
operaţionale", reprezentate de:
 obţinerea unor produse şi servicii de calitate corespunzătoare cerinţelor;
 oferta se prezintă în cantitatea solicitată;
 realizarea produselor sau serviciilor la termenul convenit;
 disponibilitatea produselor şi serviciilor la locul sau pe piaţa dorită;
 costuri minime pentru produsele şi serviciile furnizate.
O abordare sintetică a obiectivelor pe care trebuie să şi le fixeze un furnizor de
produse şi servicii se poate rezuma la următoarele trei direcţii principale:
1) Furnizorul trebuie să realizeze şi să menţină calitatea produselor sau
serviciilor executate astfel încât să satisfacă în permanenţă necesităţile exprimate sau
implicite ale cumpărătorilor;
2) Furnizorul trebuie să dea încredere propriei conduceri (management) că este
realizată şi menţinută calitatea vizată (propusă, specificată, planificată);
3) Furnizorul trebuie să dea încredere cumpărătorului că este realizată sau va fi
realizată calitatea vizată pentru produsul livrat sau serviciul prestat.
În vederea stabilirii unei percepţii corecte cu privire la noţiunea de calitate este
necesară stabilirea clară a conceptelor care o definesc.
Pentru a obţine calitate şi a avea un control implicit asupra ei, calitatea se
defineşte cu ajutorul a cinci elemente principale:
 sistemul de referinţă al calităţii orientat către clienţi;
 sistemul de asigurare al calităţii;
 responsabilitatea în domeniul calităţii;
 obiectivul calităţii;
 măsurarea calităţii.

Sistemul de referinţă al calităţii orientat către client.

Orice serviciu oferit este de calitate atunci când răspunde necesităţilor clienţilor.
Punerea în aplicaţie a acestei definiţii simple este deosebit de dificilă deoarece nu se
poate determina cu uşurinţă care sunt aşteptările clienţilor.

5
 Se poate afirma cu certitudine că beneficiarul îşi poate schimba percepţia asupra
calităţii serviciilor în funcţie de diverse criterii care au o evoluţie dinamică. În
concluzie, calitatea este subiectivă şi schimbătoare în funcţie de percepţia clienţilor.
Dinamica evoluţiei serviciilor este determinată de beneficiari, care în general nu
optează pentru schimbarea furnizorului dacă este mulţumit de prestaţia acestuia.
Datorită existenței unei competiţii acerbe pe piaţă, furnizorii au fost obligaţi să
includă în preţul serviciului atât costul serviciului de bază cât şi al serviciului asociat.
Analizând aceste costuri, multe companii sunt tentate să procedeze la externalizarea
serviciul asociat sau a unor componente ale acestuia.

Sistemul de asigurare al calităţii.

În domeniul asigurării calităţii serviciilor au existat următoarele faze:
 faza calităţii neglijate, care se întâlneşte în cazul companiilor care deţin
monopolul unui serviciu;
 controlul calităţii prin intermediul unui sistem coerent de inspecţie, realizat
periodic;
 controlul calităţii printr-un proces complex de prevenire.
Dacă un serviciu se caracterizează prin faptul că se realizează şi se consumă în
acelaşi timp, sistemul bazat pe controlul calităţii prin acţiuni de prevenire reprezintă
soluţia cea mai bună din punct de vedere al costurilor interne şi externe aferente.
Orice neconformitate sesizată din timp salvează costurile suplimentare pe care
le-ar fi putut introduce în preţul total al serviciului. Prevenţia presupune un proces
complex de urmărire a prestaţiei, prin care neconformităţile sunt eliminate din fazele
incipiente, prin adaptarea procedurilor şi metodelor de realizare a serviciului în funcţie
de cerinţele clienţilor.

Responsabilitatea în domeniul calităţii.

Un sistem de management al calităţii bazat pe prevenire este eficient numai în
măsura în care este angajată responsabilitatea tuturor angajaţilor companiei. Transferul
responsabilităţii asupra angajaţilor îşi arată efectele benefice numai printr-un amplu
proces de autocontrol.
Transferul responsabilităţii nu poate fi conceput fără a fi însoţit de o
îmbunătăţire continuă a condiţiilor de muncă ale personalului. Acest proces este unul de
lungă durată şi presupune o educaţie permanentă în vederea ameliorării mentalităţii
angajaţilor orientată spre creşterea performanţelor economice ale companiei.

1.2.Măsurarea calităţii

Măsurarea calităţii reprezintă o acţiune concertată de natură tehnică şi statistică

socio-economică, bazată pe un set complex de indicatori.
În vederea măsurării nivelului calităţii serviciilor se pot aplica mai multe
metode, sintetizate astfel:
 metoda experimentală;
 metoda expertizei;
 metoda sociologică;
 metoda statistică.
Metoda experimentală se bazează pe realizarea unor încercări de natură
mecanică, fizico-chimice, etc., cu ajutorul cărora ce pot evalua proprietăţile produselor
sau serviciilor. Aceasta metodă se aplică cu precădere pentru determinarea unor
caracteristici care se pot măsura cu ajutorul unor echipamente destinate acestui scop.

6
 Metoda expertizei se aplică în paralel cu metoda experimentală, ca o completare
a acesteia, în vederea determinării anumitor proprietăţi de calitate, care nu pot fi
măsurate. Determinarea nivelului calităţii se face de către experţi în domeniu, printr-o
acţiune de estimare.
Precizia determinărilor în cadrul acestei metode, depinde de calificarea,
capacitatea şi competenţa specialiştilor desemnaţi cu calificativul expert.
Metoda sociologică se bazează pe efectuarea unor anchete în rândul clienţilor
(beneficiarilor serviciilor) în urma cărora se pot trage concluzii referitoare la aşteptările
acestora. Studiile sociologice se realizează pe baza unor chestionare în care sunt
exprimate părerile beneficiarilor referitoare la serviciul achiziţionat.
Metoda are şi unele dezavantaje care rezultă din modul cum sunt concepute
chestionarele, care pot să omită anumite informaţii, precum şi de mărimea eşantionului
asupra căruia se realizează studiul. Nu totdeauna eşantionul luat în studiu este corect
ales, având un grad de reprezentativitate scăzut. Erorile pot fi introduse şi de modul în
care sunt interpretate rezultatele studiului sociologic.
Metoda statistică este cea mai laborioasă şi cea mai utilizată tehnică de măsurare
a satisfacţiei clienţilor. Aceasta se fundamentează pe teoria probabilităţilor şi pe
statistica matematică. Pentru analiză şi luarea unei decizii, aceasta metodă foloseşte şi
informaţii preluate de la celelalte metode, cu precădere date obţinute prin metoda
experimentală.
Măsurarea calităţii reprezintă o activitate nelipsită în practica specifică activităţii
companiilor, mai ales în contextul stabilirii unor serii de neconformităţi, cum ar fi:
timpii de întârziere, timpii de aşteptare, gradul de confort, etc., care influenţează în mod
nemijlocit gradul de satisfacţie al clienţilor.
Pentru furnizorul de servicii este important să existe o evaluare a elementelor
care conduc la o calitate scăzută, mai ales a costurilor ce decurg din această cauză. În
acest sens, este imperios necesar să se realizeze o ierarhizare a neconformităţilor în
funcţie de importanţa lor.
În concluzie, măsurarea calităţii reprezintă măsurarea satisfacţiei clienţilor.
Gradul de satisfacere a necesităţilor clienţilor permite companiilor, prin evaluarea
costurilor ce decurg din noncalitate, să-şi reevalueze poziţia faţă de modul cum au
implementat şi asigurat calitatea în activitatea lor.
Se poate aprecia că este necesar să se determine noncalitatea, să fie măsurată,
monitorizată, deoarece este foarte importantă evaluarea neuniformităţilor şi trebuie
evaluat costul acestora, reflectat în costul serviciului prestat. Prin măsurarea costului
noncalităţii se pot scoate în evidenţă metodele şi căile de creştere a calităţii serviciului.
Monitorizarea şi măsurarea proceselor.
Furnizorul de servicii trebuie să adopte metode adecvate în vederea monitorizării
şi măsurării proceselor sistemului de management al calităţii. Metodele aplicate trebuie
să scoată în evidenţă capacitatea de obţinere a rezultatelor planificate, în caz contrar
trebuie realizate acţiuni de corecţie pentru a se obţine servicii conforme.

Monitorizarea şi măsurarea produsului.

Activitatea de monitorizare a serviciului prestat trebuie realizată în toate etapele
realizării acestuia, pentru a se verifica dacă cerinţele impuse serviciului sunt satisfăcute.
Înregistrările dovezilor menţinerii conformităţilor cu criteriile acceptate trebuie
păstrate corespunzător. Acestea trebuie să indice şi persoana care autorizează realizarea
serviciului.

Măsurarea satisfacţiei.

7
 Principalele cerinţe cu ajutorul cărora se poate evalua calitatea unui serviciu
sunt: siguranţa, regularitatea, ritmicitatea şi punctualitatea, rapiditatea, confortul,
capacitatea de a face faţă cu promptitudine cerinţelor noi apărute, comportarea civilizată
a personalului călător, durata redusă a călătoriei, etc.
Calitatea aşteptată a serviciului este determinată de nivelul calităţii solicitat în
mod explicit sau implicit de către beneficiar.
Siguranţa reprezintă condiţia fundamentală a oricărui serviciu. Siguranţa
serviciului este îndeplinită atunci când toate echipamentele funcţionează în condiţii
optime, fără întreruperi, astfel încât să fie eliminată posibilitatea accidentării atât a
utilizatorilor cât şi a personalului care asigura serviciul. O siguranţă ridicată presupune
evitarea avarierii sau distrugerii echipamentelor, printr-o corecta exploatare, întreţinere
corespunzătoare, evitarea suprasolicitărilor şi asigurarea unei mentenanţe
corespunzătoare. De importanţă covârşitoare este şi gradul de instruire al personalului
de deservire. De aceea, periodic, se verifică cunoştinţele tehnice ale personalului, dar şi
starea de sănătate a acestuia.
Regularitatea se exprimă prin gradul de respectare a orarului de funcţionare, a
graficelor de funcționare. Orice abatere de la orarul de funcţionare are drept rezultat
direct scăderea nivelului de satisfacţie al clienţilor.
Ritmicitatea şi punctualitatea este un parametru deosebit de important atât
pentru utilizator cât şi pentru prestator, deoarece poate conduce la apariţia unor unor
defecţiuni, etc.
Confortul reprezintă o condiţie esenţială a serviciilor furnizate. Organismul
uman este atins de oboseală în timpul desfășurării activităților. Studiile ergonomice scot
în evidenţă faptul că pentru a reduce oboseala acumulată, trebuie să se asigure un grad
de confort cât mai sporit.

Calitatea percepută a serviciului.

Din punctul de vedere al beneficiarului de serviciu, indicatorii de calitate vizează
atingerea cerinţelor comunităţii. Aceşti indicatori se referă la impactul pe care îl are
serviciul asupra comunităţii, respectiv numărul angajaţilor, valoarea proprietăţilor,
impactul economic. În aceeaşi categorie trebuie incluse şi efectele serviciului asupra
mediului înconjurător.
Calitatea percepută de beneficiarii serviciului depinde de cunoştinţele acestora
bazate pe experienţa din domeniul respectiv, precum şi pe informaţiile obţinute pe
diverse căi. Nu totdeauna calitatea percepută este aceeaşi cu cea realizată. Pentru
determinarea nivelului calităţii percepute se realizează sondaje, care exprimă decalajul
dintre calitatea realizată şi cea percepută. Aceasta diferenţă depinde de gradul de
cunoaştere a serviciului de către client, cât şi de experienţa determinată de mediul
cultural sau social.
Ecartul dintre calitatea percepută şi cea aşteptată reflectă gradul de satisfacţie al
clientului şi exprimă capacitatea furnizorului de a-şi îndeplini obiectivele asumate.

1.3.Noţiunea de calitate. Conceptele ce definesc calitatea

Noţiunea de calitate îşi are originea în termenul din limba latină „qualis”, care
înseamnă „fel de a fi”. În decursul dezvoltării omenirii, acest termen a cunoscut o
permanentă evoluţie precum şi o interpretare filosofică, începând cu filosoful grec
Aristotel, continuând cu filosoful clasic german Hegel şi până la cărturarul Dimitrie
Cantemir. La acesta din urmă întâlnim exprimarea „feldeinţă” care poate fi considerată
o traducere personală a termenului din limba latină.

8
 În contextul dezvoltării industriale, calitatea a dobândit un atribut economic,
rolul sau crescând mai ales odată cu apariţia necesităţii economisirii resurselor de
materiale şi materii prime şi în special resurselor energetice.
Conform teoriei semnificaţiei elaborată de Ioachim Von Uexküll, imaginea
oricărui produs este dată de caracteristicile acestuia. Un produs este diferenţiat de altul
prin caracteristicile sale, care îi dau valoarea de întrebuinţare, prin care sunt satisfăcute
anumite nevoi sociale.
În acest sens, managementul calităţii urmăreşte identificarea şi cuantificarea
caracteristicilor proprii ale unui produs prin care se satisfac într-o măsura maximizată
cerinţele utilizatorilor.
Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În conformitate
cu STAS ISO 8402, calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale
unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile
exprimate sau implicite ale clientului.
Conform acestei definiţii:
 calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un
ansamblu de caracteristici;
 calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile
clienţilor;
 calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;
 prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele
implicite.
Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii ale
calităţii, ca de exemplu:
 Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);
 Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);
 Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce
obţine şi valorifică.

Teoreticieni ai calităţii.
Pentru ca furnizorii de produse şi servicii să fie competitivi în condiţiile
dezvoltării exhaustive a economiei de piaţă, s-au manifestat numeroase preocupări de
redefinire a conceptelor de calitate, a dimensiunilor sistemelor de asigurare a calităţii.
Dintre teoreticienii unanim recunoscuţi pe plan mondial îi amintim pe
W.Edwards Deming, Philip Crosby, Joseph Juran .
W.Edwards Deming a definit calitatea ca un proces de îmbunătăţire continuă.
Îmbunătăţirea continuă poate fi realizată urmărind un ciclu: Planifică, Realizează,
Verifică, Acţionează. A afirmat că rezolvarea a 85% din problemele de calitate necesită
măsuri impuse de management. A insistat pe metodele de control statistic, în acest sens
a definit 14 puncte de acţiune pentru management.
Philip Crosby a dezvoltat conceptul de „Zero defecte” (popularizează conceptul
de Cost al slabei calităţi). Defineşte 4 elemente primordiale ale calităţii: conformarea la
cerinţe, prevenire, zero defecte şi costul nonconformării. Defineşte 14 paşi pentru
îmbunătăţirea calităţii (14 Steps for Quality Improvement)
Joseph Juran este un precursor al conceptului de TQM (Total Quality
Management). Trilogia Juran cuprinde: Îmbunătăţirea calităţii (în 10 paşi), Planificarea
calităţii şi Controlul Calităţii. Insistă pe Costul Calităţii şi pe implicaţiile legale ale
calităţii în general. Defineşte conceptul de ”fitness for use” – conformarea produsului la
cerinţele de funcţionalitate pe care trebuie să le satisfacă.

9
 Compensarea intangibilităţii serviciului.
Prin intangibilitatea unui serviciu se înţelege faptul că acesta nu poate fi expus,
adică nu poate fi perceput înainte de cumpărare, cum este cazul unor mărfuri.
În ceea ce priveşte condiţiile în care se va realiza serviciul, clientul nu are o
imagine prea concretă. Singurele informaţii pe care le deţine înaintea cumpărării
serviciului se bazează pe experienţa unor servicii similare, anterioare, sau pe
informaţiile furnizate de alţi clienţi, precum şi pe relatările din mass-media sau pe
publicitatea făcută de compania furnizoare a serviciului.
Deoarece lipsa caracteristicilor tangibile ale condiţiilor de realizare a acţiunii
poate fi tratată ca o deficienţă în calitatea serviciului, furnizorul trebuie să-şi intensifice
eforturile în direcţia reducerii incertitudinilor privind calitatea serviciului.
Beneficiarul serviciilor îşi face o imagine despre calitatea serviciului după
modul în care se prezintă, locul în care ia contact cu serviciile companiei, personalul
companiei şi cel ce realizează servicii conexe, materialul publicitar, preţul serviciilor.
Luându-se în considerare elementele enumerate mai sus, furnizorul serviciului
propriu-zis şi a serviciilor complementare trebuie să identifice cerinţele clientului şi să-
şi stabilească norme precise, definite drept conformităţi, care au menirea să facă
palpabil serviciul.

Inseparabilitatea serviciului.
Bunurile materiale (produsele) sunt fabricate, stocate, vândute şi apoi sunt
consumate.
Inseparabilitatea serviciului se referă la faptul că acesta nu poate fi separat de
furnizorii lui – infrastructuri, echipamente, personal uman – şi nu poate fi realizat în
absenţa clientului sau a expediţiei beneficiarului.
Inseparabilitatea serviciului este aspectul care pune în evidenţă calitatea acestuia
şi se referă la numărul celor care beneficiază simultan de o anume ofertă.
Anticiparea creşterii cererii poate sta la baza implementării unor măsuri de
creştere a producţiei şi a stocurilor.
Luând în considerare simultaneitatea producţiei şi consumului, păstrarea
indicatorilor de conformitate ai calităţii se bazează acţiuni mai complexe ale
furnizorului, cum ar fi:
 limitarea neuniformităţilor prin practici tarifare;
 acţiuni coordonate cu alţi prestatori de servicii pentru atragerea de clienți în
perioadele de scădere a cererii;
 stabilirea ofertei la nivelul anticipat al cererii.
Prin măsuri de natura celor menţionate, furnizorul este obligat să îşi modifice
oferta în raport cu variaţia nivelului cererii, pentru a păstra nivelul preconizat al calităţii
serviciului.
Un serviciu poate fi se caracterizat şi prin indicatorul “variabilitate”. Acesta
evidenţiază calitatea serviciilor pe baza mai multor factori cum ar fi: cine le furnizează,
când, unde şi cum sunt ele prestate. În ecuaţia asigurării calităţii serviciilor contează şi
acţiunile unui singur angajat, care sunt determinate de dispoziţia sa de moment, se
solicitudinea manifestată pe durata cât se află la dispoziţia fiecărui client.
Confruntat cu variabilitate a serviciului, furnizorii trebuie sa procedeze la
introducerea standardelor de calitate specifice şi să ia măsuri pentru selectarea şi
pregătirea cu mare atenţie a personalului, acordarea de stimulente care evidenţieze
importanta calităţii, evaluarea cu regularitate şi promptitudine a sugestiilor şi
reclamaţiilor, realizarea de sondaje periodice în rândul clienților pentru a identifica

10
serviciile de slabă calitate şi transferarea unor funcţiuni ale personalului către automate
şi maşini.

Perisabilitatea.
Perisabilitatea cererilor pentru un anumit serviciu se referă la caracteristicile
temporale ale acestuia. În raport cu acestea, trebuie luate în considerare oferte
diferenţiate pentru care se percep tarife diferenţiate, în funcţie de mărimea şi structura
cererii. În situaţia în care cerea se menţine constanta atât din punct de vedere al
structurii, cât şi a mărimii, nu apar probleme speciale pentru asigurarea calităţii
proiectate.
Atunci când cererea de servicii variază în mod substanţial, societăţile furnizoare
se pot confrunta cu nemulţumiri din partea clienţilor, fapt ce trebuie să impună luarea
unor măsuri adecvate pentru satisfacerii cererii la termen şi întocmai.
Pentru combaterea perisabilităţii managementul strategic al companiilor trebuie
sa întreprindă acţiuni care se referă în principal la:
 extinderea sistemului de rezervare pentru menţinerea sub control a nivelului
cererii;
 renunţarea la specializarea excesiva a mijloacelor tehnice, echipamentelor;
 dimensionarea adecvată a depozitelor-tampon.
Beneficiarul are acces la serviciul respectiv o perioada de timp limitată sau chiar
numai la un moment dat, în antiteză cu proprietarul unui produs, care poate dispune de
produsul achiziţionat o perioada nelimitata de timp.
In această ordine de idei, ofertanţii de servicii trebuie să desfăşoare acţiuni
speciale pentru a înnoi oferta de servicii în raport cu cerinţele clienţilor, utilizând
metode precum:
 acordarea de stimulente clienților fideli;
 crearea de asociaţii sau cluburi, dând impresia că se oferă un drept de
proprietate asupra unei părţi din patrimoniul companiei;
 apelarea la intermediari pentru anumite servicii, cu scopul de a-şi reduce
costurile şi de a beneficia de o mai mare flexibilitate pe piaţă.
Managementul calităţii desfăşoară activităţi care se încadrează atât în cadrul
managementul strategic cât şi în cel operativ. Pentru ameliorarea ofertei în concordanţă
cu cererea, respectiv aşteptările clienţilor, trebuie luate măsuri care vizează
infrastructura, mijloacele tehnice, echipamentele. Aceste acţiuni se referă la amploarea
tehnică şi financiară precum şi la durata de implementare. Soluţiile adoptate pentru
creşterea calităţii trebuie să asigure corelaţii complexe între ofertele tuturor jucătorilor
de pe piaţa serviciilor.
În condiţiile existenţei aceste pieţe concurenţiale, multe firme oferă pe scară
largă acelaşi pachet de servicii. De cele mai multe ori, factorul primordial de
diferenţiere în faţa utilizatorului este calitatea serviciilor în condiţiile unei oferte de preţ
similare sau chiar identice.
Calitatea serviciului rezidă din feed-back-ul oferit de clienţi. Este imperios
necesar să fie identificaţi beneficiarii activităţii şi în funcţie de exigentele lor, să fie
desfăşurate activităţi care să producă exact serviciul cerut, în perioada de timp necesară,
la cel mai mic preţ posibil.
Sistemul care realizează un compromis între nevoile clienţilor de a beneficia de
servicii de calitate şi nevoile furnizorilor de a realiza aceste servicii la un preţ redus este
sistemul managerial al calităţii.
Obiectivele pe care trebuie să şi le propună sistemul de management al calităţii
se referă a acţiuni pentru îmbunătăţirea calităţii, actualizate cu regularitate, precum şi

11
stabilirea unor criterii de măsurare a progreselor obţinute, însuşite de toţi cei care
concură la realizarea lor.
Dintre procesele manageriale componente ale managementului calităţii,
îmbunătăţirea calităţii are un rol dominant în reducerea costurilor şi în creşterea
economică a organizaţiilor. Obiective ale proceselor de îmbunătăţire pot fi:
 obţinerea satisfacţiei clienţilor;
 îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor/serviciilor;
 îmbunătăţirea eficienţei proceselor din întreaga organizaţie;
 reducerea pierderilor datorate non-calităţii.
Oportunităţile de îmbunătăţire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienţi,
prin audituri şi analize ale SMC sau/şi pe baza concluziilor măsurării şi monitorizării
proceselor. La baza definiţiilor îmbunătăţirii calităţii se află conceptele formulate de
J.M.Juran, conform cărora procesul de îmbunătăţire a calităţii este suprapus peste
procesul de control al calităţii, fiind implementat suplimentar faţă de controlul calităţii
şi nu în locul acestuia. Pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să se parcurgă următorii
paşi:
 dovedirea necesităţii de îmbunătăţire a calităţii;
 identificarea proiectelor specifice de îmbunătăţire;
 organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecărui proiect;
 diagnosticarea cauzelor apariţiei defectelor;
 stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;
 justificarea eficacităţii aplicării acestor remedii;
 aplicarea opţiunilor de îmbunătăţire şi controlul noilor proceduri de lucru,
pentru ca beneficiile să continue în viitor.
Un bun Sistem de Management al Calităţii trebuie să aibă următoarele
caracteristici:
 să fie stabilit în scris;
 să asigure îndeplinirea cerinţelor clienţilor;
 să asigure îndeplinirea cerinţelor organizaţiei;
 să fie aplicabil în toate activităţile organizaţiei.

1.4.Produsul

În accepţiunea generală, produsul reprezintă un bun sau serviciu rezultat al unui

proces. Există patru categorii generice de produse, după cum urmează:
 servicii (de exemplu transport);
 software (de exemplu program de calculator);
 hardware (de exemplu parte mecanica a unui motor);
 materiale procesate (de exemplu lubrifiant).
În standardul SR EN ISO 9000:2006, produsul este definit ca fiind un rezultat al
unui proces (ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă
elemente de intrare în elemente de ieşire).
Un produs poate fi material (de exemplu: obiecte sau materiale procesate) ori
imaterial (de exemplu: cunoştinţe, concepte) sau o combinaţie a acestora.
Multe produse cuprind elemente care aparţin diferitelor categorii generice de
produse. Elementul dominant este cel care determină dacă produsul este denumit
serviciu, software, hardware sau material procesat. De exemplu produsul oferit
“automobil” constă din hardware (de exemplu anvelope), materiale procesate (de
exemplu combustibil, lichid de răcire)software (de exemplu programul software de

12
control al motorului, cartea tehnică a maşinii) şi servicii (de exemplu explicaţii de
operare furnizate de vânzător)
Serviciul este rezultatul cel puţin al unei activităţi realizate în mod necesar la
interfaţa dintre furnizor şi client şi este în general imaterial. Prestarea unui serviciu
poate implica de exemplu următoarele:
 o activitate desfăşurată asupra unui produs material furnizat de client ( de
exemplu o locomotivă care urmează să fie reparată);
 o activitate desfăşurată asupra unui produs imaterial furnizat de client (de
exemplu declaraţia de venit necesară în vederea rambursării unor taxe);
 livrarea unui produs imaterial (de exemplu livrare de informaţii în contextul
transmiterii de cunoştinţe);
 crearea unei ambianţe pentru client (de exemplu în hoteluri şi restaurante).
Software-ul constă din informaţii, este în general imaterial şi poate fi sub formă
de abordări, tranzacţii sau proceduri.
Hardware-ul este în general tangibil şi cantitatea sa este o caracteristică
măsurată. Materialele procesate sunt în general tangibile şi cantitatea lor este o
caracteristică continuă. Hardwre-ul şi materialele procesate sunt adesea denumite
bunuri.
În general trebuie să existe un raport de proporţionalitate între gradul de utilitate
al unui serviciu oferit şi efortul pe care aceasta îl presupune pentru părţile implicate.

1.5.Clienţii

Definirea clienţilor şi determinarea cerinţelor şi aşteptărilor acestora privind

rezultatele activităţii organizaţiei respective reprezintă condiţii esenţiale în realizarea
calităţii pentru fiecare instituţie.
Conform standardului SR EN ISO 9000:2005, termenul client este definit ca
fiind o organizaţie sau persoană care primeşte un produs. El poate fi: consumatorul,
utilizatorul, beneficiarul sau cumpărătorul acestuia. Abordarea modernă a conceptului
de client foloseşte termenul de parte interesată în realizarea produsului sau serviciului.
În esenţă putem spune că, în sens general, clientul este utilizatorul produsului
sau serviciului şi poate fi o persoană, un grup de persoane, o secţie de producţie, o
societate comercială, etc.
Noţiunea de client acoperă două aspecte:
 Clientul extern, reprezentat de beneficiarul produsului realizat de o
întreprindere;
 Clientul intern, care este orice persoană, grup, secţie, etc. ce se află în relaţie de
predare– primire în cadrul procesului de producţie.
Satisfacerea clientului este atinsă atunci când sunt îndeplinite cerinţele
fundamentale, componente ale triunghiului calităţii: calitate, cost, piaţă conform figurii
de mai jos.

13
 Calitatea este influenţată de relaţia care se stabileşte între client şi furnizor şi
care se referă la aspectele prezentate în figura următoare:

14
 2. PLANIFICAREA CALITĂŢII

2.1. Procesul planificării calității

Planificarea calităţii se referă la ansamblul de activităţi care stabilesc obiectivele

şi condiţiile referitoare la calitate precum şi condiţiile referitoare la aplicarea sistemului
calităţii.
Planificarea calităţii serviciilor şi produselor reprezintă funcţia de bază a
managementului calităţii prin intermediul căreia se determină obiectivele asigurării
calităţii, resursele implicate în aceasta activitate, precum şi condiţiile de aplicare a
elementelor sistemului de management al calităţii.
Activitatea de planificare a calităţii trebuie sa debuteze începând cu momentul
conceperii ofertei serviciului şi trebuie să evolueze pe măsura dezvoltării acestuia.
Planificarea calităţii are în vedere următoarele elemente:
- planificarea realizării serviciului sau produsului, activitate prin care se
realizează identificarea, clasificarea şi determinarea caracteristicilor de calitate,
stabilirea obiectivelor calităţii, determinarea constrângerilor referitoare la calitate;
- activitatea de planificare managerială şi operaţională reprezentată de acţiunile
de pregătire în vederea aplicării sistemului de calitate;
- stabilirea planurilor de calitate şi a măsurilor de îmbunătăţire a acesteia.
Pentru realizarea planificării serviciului trebuie să se elaboreze din timp
următoarele documente:
 Planul de calitate care se realizează fie la cererea clienţilor prin contract, fie
din propria iniţiativă a furnizorului;
 Personal specializat în domeniul serviciului prestat, uneori fiind nevoie de
instruiri suplimentare;
 Tehnici de inspecţie şi urmărire a modului de realizare a serviciului;
 Standarde clare în raport cu care se realizează planificarea calităţii;
 Înregistrări prin intermediul cărora se garantează menţinerea corectă a
standardelor adoptate.
Cerinţele standardelor de calitate adoptate trebuie să asigure compatibilitatea
sistemului de calitate cu domeniul de activitate.
Planificarea calităţii trebuie să ia în considerare atât oferta de servicii, cât şi
echipamentele şi sistemele care sporesc gradul de confort, siguranţă, securitate şi
accesibilitate.
Activitatea de planificare a calităţii cuprinde următoarele cinci etape:
a) diagnosticarea calităţii;
b) analiza previzională;
c) stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii;
d) stabilirea resurselor necesare;
e) stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii.
Scopul diagnosticării calităţii constă din evaluarea performanţelor serviciului în
domeniul calităţii, ţinând seama şi de contextul său economic, tehnic şi social.
Diagnosticarea calităţii se realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate
de care depinde respectarea cerinţelor de realizare a serviciului.
Acţiunea de analiză trebuie să pună în valoare performanţele serviciului luându-
se în analiză fie rezultatele obţinute într-o perioadă de timp stabilită, fie realizările
companiilor concurente.

15
 În general, diagnosticarea calităţii unui serviciu presupune parcurgerea
următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a sistemului, analiza
situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al diagnosticării.
În domeniul asigurării calităţii serviciilor se poate afirma cu certitudine că planul
calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi succesiunea activităţilor
specifice calităţii, relevante pentru serviciul furnizat.

2.2. Metode utilizate în planificarea calităţii

Metoda QFD (Quality Function Deployment)

QFD este un proces de planificare, menit să ajute la schiţarea, producerea şi
marketingul unor produse sau servicii prin luarea în calcul a părerii clientului.
Metoda se utilizează la planificarea calităţii în vederea realizării unor produse
sau servicii a căror caracteristici de calitate să răspundă cerinţelor clienţilor.
Cei care a iniţiat această metodă au fost cercetătorii Shigeru Miyuno şi Yoji
Akao, în Japonia, la sfârşitul anilor 1960.
Prima aplicaţie la scară mare a fost prezentată în 1966 de Kiyotaka Oshiumi de
la Bridgestone Tire în Japonia. Acesta a folosit o diagramă os de peşte pentru a
descoperi dorinţele clientului şi acele caracteristici şi factori ai procesului care
influenţează rezultatul respectiv. După anul 1985 metoda este preluată şi de firmele
americane şi europene.
Profesorii Mizuno şi Akao au reuşit să dezvolte o metodă de garantare a calităţii,
prin care produsul, respectiv serviciul să fie pe placul clientului înainte de apariţia
acestuia pe piaţă.
Metoda QFD se caracterizează prin faptul că urmărirea respectării cerinţelor de
calitate se face în fiecare fază a procesului de realizare a serviciului. Toate acţiunile de
dezvoltare a serviciului sunt privite din perspectiva clientului şi nu a furnizorului. În
acest context, punctul de plecare în realizarea unor servicii noi, sau îmbunătăţirea celor
existente trebuie să-l constituie, identificarea şi evaluarea cerinţelor clienţilor.
Aplicarea acestei metodei are la bază aşa-numita diagramă “casa calităţii” care
reprezintă o matrice cu două intrări în care pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor,
iar pe coloană caracteristicile de calitate.
Intersecţia dintre cele două direcţii reprezintă nivelul la care aşteptările clienţilor
sunt asigurate de către caracteristicile de calitate ale serviciului sau produsului. Astfel,
se pot stabili eventualele deficienţe ale serviciului, care se vor elimina înainte de fi
oferit pe piaţă. În felul acesta se asigură condiţiile optime pentru a se obţine un serviciu
de calitate, respectându-se cerinţele clienţilor.
Aplicarea metodei casei calităţii presupune parcurgerea unui număr de şase
etape după cum urmează:
1. Identificarea cerinţelor clientului;
2. Identificarea cerinţelor tehnice;
3. Realizarea legăturii dintre cerinţele clientului şi cerinţele tehnice;
4. Adăugarea evaluării competitive şi a punctelor de vânzare cheie;
5. Evaluarea cerinţelor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente şi
stabilirea ţintelor;
6. Selectarea cerinţelor tehnice care urmează să fie modificate în proces.

16
 „Cerinţele clientului” stau la baza procesului QFD. Principalele modalităţi de
culegere a informaţiilor despre aşteptările clienţilor sunt:
- Sondaje oficiale;
- Focus grupuri;
- Contact direct cu clientul;
- Analiza reclamaţiilor;
- Monitorizare online.
„Cerinţele tehnice” sunt caracteristici ce descriu aşteptările beneficiarilor în
limbajul proiectantului. Aceste cerinţe sunt măsurabile, rezultatul fiind controlat în mod
continuu şi comparat cu obiectivele ţintă.
În cea de-a treia etapa, „Realizarea legăturii dintre cerinţele clientului şi
cerinţele tehnice”, se trec în coloana stângă cerinţele clientului, iar cele tehnice în vârf.
În matricea rezultantă, simbolurile indică tipul de relaţie. Această matrice se realizează
cu scopul de a demonstra dacă cerinţele clienţilor sunt asigurate de cerinţele tehnice.
Evaluarea realizată în această etapă se bazează în general pe experienţele
acumulate de către experţi şi pe reacţia clienţilor. Legătura dintre cerinţele clienţilor şi
cele tehnice este deosebit de importantă, putând apărea situaţii în care o cerinţă tehnică
nu afectează în nici un fel o cerinţă a clientului, fiind deci inutilă sau proiectanţii să
omită pur şi simplu o cerinţă importantă a clientului.
Etapele prezentate mai sus nu sunt decât începutul activităţii QFD. Pentru a
dezvolta cerinţele clienţilor, planul procesului şi controlul calităţii se folosesc alte trei
case ale calităţii.
Cea de a patra etapa constă din Adăugarea evaluării competitive şi a punctelor
de vânzare cheie. În această etapă se evaluează importanţa fiecărei nevoi a clientului şi
se cercetează produsele şi serviciile concurenţei care îndeplinesc aceste nevoi.
Aceste evaluări sunt foarte importante şi arată aşteptările clientului. Evaluarea
competitivă scoate în evidenţă punctele tari şi cele slabe ale produselor concurenţei.
Datorită acestei etape, designerii pot descoperi metode de ameliorare a
produselor, iar metoda QFD şi viziunea strategică a companiei arată priorităţile
procesului respectiv. De exemplu, dacă nevoile unui client important nu sunt satisfăcute
de produsele concurenţei (de exemplu, activităţi în familie), compania ar putea obţine
avantajul concentrându-se asupra acestor aspecte. Nevoile respective devin puncte de
vânzare cheie şi stau la baza strategiilor de marketing.

17
 Etapa “Evaluarea cerinţelor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente şi
stabilirea ţintelor” se bazează pe informaţiilor adunate despre serviciile prestate. Aceste
evaluări se realizează pentru a scoate în evidenţă eventualele discrepanţele dintre
nevoile clientului şi nevoile tehnice.
În cazul în care se constată că un produs concurent satisface cerinţele clientului,
pe când evaluarea cerinţelor tehnice arată altceva, se poate estima că acţiunea de
măsurare s-a realizat cu erori sau există o diferenţă de imagine, care distorsionează
percepţia clientului.
În această etapă se stabilesc anumite ţinte pentru fiecare cerinţă tehnică având la
bază evaluarea importanţei acordate de beneficiarii serviciului şi a punctelor tari şi slabe
ale serviciului. Stabilirea unei ţinte clare cu privire la aceste cerinţe va conduce la
acoperirea cerinţelor beneficiarului şi va conferi avantajul în faţa concurenţei.
În cadrul etapei “Selectarea nevoilor tehnice ce urmează a se modifica în
proces” se determină cerinţele tehnice care au legătură directă cu nevoile clientului,
cele cu performanţă scăzută sau cele care constituie puncte de vânzare cheie.
Caracteristicile serviciului care nu sunt considerate critice nu necesită o atenţie ridicată.
Metoda QDF este aplicată „în cascadă”, în 4 faze:
Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate ale serviciului, pe baza cerinţelor
exprimate de către clienţi;
Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile
componentelor serviciului;
Faza 3: din specificaţiile componentelor vor rezulta cerinţele procesului de
proiectare a serviciului;
Faza 4: pe baza acestor cerinţe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi verificare
a serviciului.

Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora

Conceptul de defect
Există mai multe accepţiuni ale noţiunii de defect, recunoscute în literatura de
specialitate:
Defect = neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau
specifică.
Defect = Lipsă, scădere, imperfecţiune materială, fizică sau morală; Ceea ce nu
este conform anumitor reguli stabilite într-un anumit domeniu.
Moduri de defectare
Principalele moduri generice de defectare sunt:
 pierderea funcţiei;
 funcţionare intempestivă;
 refuz de a se opri;
 refuz de a demara;
 funcţionare degradată.
Cauzele defectării
Cauzele defectării pornesc de la o abatere iniţială, care conduce la apariţia
defectului şi poate fi regăsită în domeniile următoare:
 Resursa umană;
 Mediu;
 Documentaţie;
 Organizare;
 Tehnică.

18
 Imaginea cauzelor pentru un anumit defect al unui serviciu se poate regăsi în
“diagrama cauză-efect”. Această diagramă trebuie să fie cât mai completă, cu ajutorul ei
se doreşte identificarea tuturor cauzelor care pot conduce la apariţia stării de defect.
Sunt identificate cinci categorii de cauze care influenţează starea de defectare:
 organizarea mentenanţei;
 documentaţia;
 tehnica;
 resursa umană ;
 mediul ambiant.

Diagrama cauză-efect

Prin intermediul diagramei cauză - efect se realizează o reprezentare a

legăturilor dintre cauze şi efectul pe care acestea îl produc, precum şi o clasificare a
cauzelor. Un instrument complementar utilizat este brainstormingul, prin aplicarea
căruia înainte de realizarea diagramei cauză – efect va contribui la eliminarea
clasificărilor stereotipe şi determină conturarea exactă a problemei.
Diagrama cauză – efect poate fi completată cu o diagramă de consecinţe în care
efectul anterior devine cauză pentru un alt efect în aval faţă de evenimentul de cauza de
referinţă considerat. În acest caz săgeata principală devine cauză, iar prin inversarea
sensului săgeţilor se ajunge la multitudinea de efecte rezultate.

19
 Diagrama cauză – efect pentru nerespectarea timpilor de mers.

În mare măsură, principiile aplicate în domeniul asigurării calităţii sunt adeseori

depăşite, nemaifiind în concordanţă cu pretenţiile de calitate tot mai ridicate ale
beneficiarilor. Având în vedere creşterea complexităţii serviciilor şi scăderea
perioadelor de punere în aplicare a acestora, apare necesitatea stringentă a planificării
sistematice a calităţii. Prin această acţiune defectele care pot fi evitate iniţial nu trebuie
să fie corectate mai târziu.
Prin acţiunea de prevenţie se face o analiză completă a principalelor surse de
erori care pot apărea în toate fazele proiectării şi realizării unui serviciu. Aceste
considerente conduc la impunerea unor noi principii şi metode de proiectare moderne,
care asigură eliminarea potenţialelor defecte încă din faza de proiectare şi implementare,
determinând apariţia unui nou concept de “proiectare a calităţii”
Una dintre aceste metode, care a devenit tot mai populară în ultimii ani este
FMEA.
Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA) este o metodă de
analiză a defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces, în vederea elaborării unui
plan de măsuri ce au ca scop prevenirea acestora şi creşterea nivelului calitativ al
produselor, proceselor de muncă şi a mediilor de producţie.
FMEA este o metodă de analiză critică, cu obiective foarte precise, îndreptate
spre:
 determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
 căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor;
 analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei în funcţionare, valorii
serviciului sau produsului;
 prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a
defectelor;
 prevederea unui plan de ameliorare a calităţii;
 creşterea nivelului de comunicare între compartimente de muncă, persoane,
nivele ierarhice.
Principalele situaţii în care se impune aplicarea unei analize FMEA sunt:
 servicii la care se impune un nivel ridicat de securitate;

20
  lansarea unui nou tip de serviciu;
 implementarea unei noi tehnologii;
 evaluarea probabilităţii de apariţie a defectărilor, în cazul unor componente
importante din punct de vedere al siguranţei ansamblului;
 adaptarea serviciilor unor noi condiţii de utilizare;
Aplicarea aceste metode de analiză contribuie la reducerea riscului de apariţie a
defectărilor în proiectarea şi realizarea serviciilor, asigurând reducerea costurilor de
realizare.
Etapele aplicării analizei FMEA sunt:
- identificare funcţiilor serviciului analizat. Sunt evidenţiate defectările
potenţiale la fiecare funcţie, cauzele care le pot provoca şi se propun măsurile de
prevenire;
- analiza defectărilor, acţiune care constă în stabilirea tuturor defectărilor
posibile ale serviciului şi modurile de defectare. Realizarea acestei analize se face
apelând la specialişti, în cadrul unor şedinţe tehnice unde sunt invitaţi, alături de
specialişti, executanţii şi beneficiarii serviciului;
- evaluarea efectelor defectărilor. Defectările sunt evaluate prin probabilitatea de
apariţie (A) şi probabilitatea de a fi detectate (D), utilizând o scară de punctaj. Se
stabilesc criteriile de evaluare pentru care se acordă un punctaj şi în funcţie de gravitatea
defectărilor se stabilesc măsurile de prevenire.
În evaluarea importanţei defectărilor este necesară respectarea următoarelor
reguli generale:
 importanţa unei defectări este aceeaşi indiferent de cauza care o produce;
 defectările care generează aceleaşi efecte vor avea aceeaşi importanţă;
 pentru diferite cauze ale unei defectări, probabilităţile A şi D pot fi diferite;
 defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificată de client va
fi notată cu punctajul maxim (10 puncte)
Pe baza probabilităţilor A şi D, şi a importanţei I, se determină coeficientul de
risc CR, prin relaţia:
CR  A  D  I

Acest coeficient ia valori între 0 şi 1000. În general, se consideră că sunt

necesare măsuri pentru prevenirea defectărilor potenţiale atunci când coeficientul de risc
CR este mai mare de 100.

2.3.Cerinţele standardelor ISO seria 9000 referitoare la planificarea calităţii

Standardele ce calitate din familie ISO 9000 au fost elaborate pentru a servi
companiilor, organizaţiilor în acţiunea de implementare, exploatare şi conducere a
sistemelor de asigurare a calităţii.
Familia de standarde ISO 9000 cuprinde:
 ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al
calităţii şi prezintă terminologia pentru sistemele managementului calităţii.
 ISO 9001 prezintă cerinţele pentru un sistem de management al calităţii
pentru o organizaţie care doreşte să-şi demonstreze capacitatea de a furniza
produse sau servicii care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale
reglementărilor aplicabile, cu scopul declarat de a creşte satisfacţia
clientului.
 ISO 9004 trasează linii directoare care iau în considerare eficacitatea
sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este

21
 îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a
altor părţi interesate.
 ISO 19011 trasează orientări referitoare la auditarea sistemelor de
management al calităţii şi al mediului.
Sistemul de management al calităţii trebuie adaptat la specificul companiei de
cale ferată având la bază familia de standarde ISO 9000. Acest sistem de management
trebuie să evite existenţa unor reglementări greoaie, excesive sau incomplete.
În acest sens, la un furnizor de serviciu, implementarea calităţii şi a
managementului calităţii trebuie realizată respectând următoarele etape specifice:
 realizarea unui diagnostic intern al companiei;
 determinarea cât mai precisă a costurilor calităţii şi noncalităţii;
 identificarea cu precizie a cerinţelor clienţilor;
Cele trei niveluri de asigurare a calităţii sunt prezentate în manieră detaliată în
familia de standarde internaţionale ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003.
ISO 9000-1 stabileşte definiţia conceptului de proces şi reţea de procese ca parte
integrată din managementul calităţii. Aplicarea acestui concept serveşte la conducerea,
controlul şi perfecţionarea în mod continuu a calităţii. Acesta este un principiu nou,
modern, care permite o definire adecvată a poziţiei personalului din cadrul companiei în
raport cu activitatea prestată, acesta dobândind un statut dual de client şi furnizor pentru
parteneri aflaţi în interiorul sau exteriorul companiei.
În acest fel, angajatul îşi va defini cerinţele din punctul de vedere al clientului
dar şi obligaţiile cei revin ca furnizor de prestaţie internă.
Punerea în practică a unui astfel de sistem de calitate modern presupune
parcurgerea unor etape prin care se implementează tehnici moderne din domeniul
calităţii, cum ar fi:
- orientarea către calitate a politicii companiei;
- crearea unui sistem intern de autodiagnostic;
- stabilirea exactă a costurilor calităţii;
- controlul calităţii prin constituirea cercurilor calităţii;
- implementarea tehnicilor moderne de marketing şi îmbunătăţirea percepţiei
clienţilor;
- implementare instrumentelor de lucru în domeniul calităţii şi a instrumentelor
de măsurare a calităţii; - crearea unui sistem de recunoaştere a rezultatelor;
- instruirea personalului.
În standardul ISO 9000-1 procesul este definit ca fiind un „set de resurse şi
activităţi aflate în interacţiune”, prin care intrările sunt transformate în rezultate. Prin
aceasta se obţine o transparenţă care asigură identificarea şi corectarea abaterilor din
timp.
Prin organizarea activităţilor unei companii într-o succesiune de procese, se pot
realiza obiective importante, cum ar fi:
- optimizarea activităţii;
- reducerea costurilor şi creşterea competitivităţii;
- asigurarea satisfacerii clienţilor.
În direcţia determinării unei imagini globale a activităţii trebuie stabiliţi anumiţi
parametrii care sunt urmăriţi în permanenţă, cum ar fi:
- cifra de afaceri raportată la numărul de angajaţi;
- gradul de ocupare al trenurilor;
- procentul de întârzieri;
- intervalul de timp în care personalul poate fi contactat;
- timpi de reacţie;

22
 - sisteme soft de prelucrare a datelor disponibile;
- procentul de defectări şi ponderea cauzelor tehnice în raport cu cele umane;
În ceea ce priveşte noţiunea de calitate, aceasta era, aproape în exclusivitate,
pană la începutul anilor ‘90 apanajul produselor materiale.
Calitatea reprezintă indirect încredere în serviciul achiziţionat, iar încrederea
reprezintă cel mai important capital al unei companii, garanţia unei evoluţii benefice.
Pentru a deveni puternică pe piaţa concurenţială, o companie trebuie să aibă ca
principale obiective:
 creşterea calităţii,
 creşterea eficienţei
 o imagine care să dea siguranţă clienţilor.
Cu ajutorul sistemului de management al calităţii se poate face o evaluare
corectă, reală a potenţialului de îmbunătăţire a activităţii şi a performanţelor companiei,
a creşterii competitivităţii pe piaţă. În acest sens, pentru a obţine servicii de calitate şi
pentru a avea un control permanent al calităţii acestor servicii, trebuiesc luate în
considerare următoarele elemente:
 sistemul de referinţă al calităţii orientat către clienţi;
 sistemul de asigurare al calităţii;
 responsabilitatea în domeniul calităţii;
 obiectivul calităţii;
 măsurarea calităţii.

2.4. Aspecte privind politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii în

contextul planificării calităţii

Pentru a se stabili cu claritate direcţia de dezvoltare a companiei este necesară

stabilirea unei politici de calitate şi a obiectivelor strategice ale calităţii. Acestea asigură
premisele ca organizaţia să obţină rezultate dorite în conformitate cu resursele implicate
în activitatea prestată.
Politica din domeniul calităţii furnizează cadrul adecvat pentru stabilirea
obiectivelor calităţii. Obiectivele calităţii trebuie să fie consecvente în raport cu politica
de calitate, în condiţiile perfecţionării continue a procesului, menţinând nealterate
angajamentele în domeniul calităţii.
Asigurarea îndeplinirii obiectivelor calităţii stabilite de sistemul de management
conduce la asigurarea unui impact pozitiv asupra calităţii, eficacităţii şi performanţelor
financiare ale companiei, astfel încât să fie îndeplinite cerinţele clienţilor.
Reprezentarea calităţii serviciului prestat poate fi realizată pe baza modelului
tridimensional al calităţii general valabil pentru o organizaţie, în care obiectivele
calităţii sunt legate de satisfacţia organizaţiei, satisfacţia utilizatorilor şi interesul
general. Obiectivele calităţii îşi găsesc reflectarea corectă în indicatori şi termene bine
definite.

23
 Conform standardului SR EN ISO 9000:2006 politica referitoare la calitate
reprezintă “Intenţii şi orientări generale ale organizării referitoare la calitate aşa cum
sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel”.

24
 Politica referitoare la calitate face parte integrantă din politica organizaţiei.
Aceasta trebuie să ţină cont de celelalte politici sectoriale ale companiei, astfel încât să
fie compatibile între ele. Politica de calitate trebuie să se bazeze pe aplicarea adecvată a
procedurilor, instrucţiunilor şi regulilor asumate care trebuie urmate cu rigurozitate.
În general, obiectivele strategice în domeniul calităţii nu sunt numeroase, dar ele
trebuie să fie foarte clare şi impun o atenţie deosebită din partea managerilor la nivel
superior. În opoziţie cu obiectivele strategice, cele individuale sunt în general deosebit
de numeroase, solicitând atenţia la nivelul managerilor de nivel inferior.

25
 Pe lângă aceste obiective, mai pot apărea şi obiective generate de alte surse cum
ar fi activitatea de îmbunătăţire a calităţii, instruirea şi motivarea angajaţilor companiei
pentru a desfăşura o activitate de calitate.
Îndeplinirea acestor obiective poate conduce la atingerea unor anumite niveluri
de performanţă având la bază indicatori de performanţă clasici ai activităţilor
operaţionale, ajungând până la niveluri de performanţă superioare, care contribuie la
realizarea misiunii companiei.

26
 3. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

3.1. Repere evolutive în prevederile standardelor referitoare la calitate

Implementarea standardelor internaţionale de calitate din seria ISO 9000,

referitoare la managementul calităţii este rezultatul unui proces deosebit de laborios şi
îndelungat, care a debutat la începutul anilor ’60, în SUA.
Odată cu avântul pe care l-a luat cercetarea spaţială, NASA a iniţiat o serie de
proceduri specifice referitoare la asigurarea calităţii, pentru desfăşurarea programelor
spaţiale americane în bune condiţii. Prin aplicarea acestor standarde şi proceduri, toţi
distribuitorii de echipamente pentru programele spaţiale s-au aliniat cerinţelor
respective.
O altă activitate de interes naţional pentru SUA a constituit-o modernizarea
armatei. Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităţii a constituit-o
standardul american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar.
NATO, sub directa coordonare a statului american, a introdus, de asemenea, un
standard referitor la asigurarea calităţii echipamentelor militare ale aliaţilor – AQAPs
1/4/9.
În aceeaşi ordine de idei, un alt domeniu în care s-au impus standarde de calitate
a fost domeniul energetic, în particular producerea energiei electrice în centrale termo -
energetice şi mai apoi în centralele nucleare (standardele canadiene CSA -Z.299).
În ţara noastră au fost adoptate standarde ce calitate în domeniul nuclear (AQ 01
- AQ 04) pornind de la standardele canadiene, având în vedere că şi centrala nucleară de
la Cernavodă este realizată după un model canadian.
Preocupările permanente de eliminare a inconvenientelor de natură tehnică în
comerţul internaţional au condus la necesitatea introducerii unor elemente comune
privind certificarea produselor şi serviciilor. În acest sens, actul final al Conferinţei
pentru Securitate şi Cooperare în Europa, recomandă "promovarea de acorduri
internaţionale şi alte înţelegeri corespunzătoare privind acceptarea certificatelor de
conformitate cu standardele şi reglementările tehnice".
În anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondiala a Comerţului) adopta
"Acordul privind barierele tehnice în comerţ", denumit şi "Codul standardelor".
Apariţia pericolului ca sistemele naţionale de certificare a calităţii să devină o
piedică serioasă în calea comerţului mondial, a impus recomandarea ca sistemele de
certificare a calităţii să se bazeze pe standarde internaţionale.
Ţinând cont nemijlocit de această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic
al Organizaţiei Internaţionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calităţii şi
asigurarea calităţii", elaborează standardele din familia ISO 9000.
Standardele din familia ISO 9000 au fost adoptate ca standarde europene, iar în
perioada imediat următoare au fost adoptate ca standarde naţionale în circa 100 de tari.
Standardele ISO 9000 au suferit două modificări succesive, în anii 1994 şi 2000,
pentru a asigura extinderea domeniului de aplicabilitate şi pentru a elimina o serie de
neajunsuri constatate de-a lungul timpului.
Standardele ISO seria 9000 din 1994 cuprindeau următoarele module:
 ISO 9000-1 – Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea calităţii.
Ghid de selecţie şi utilizare.
 ISO 9001 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în
proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service.

27
  ISO 9002 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în producţie,
montaj şi service.
 ISO 9003 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în inspecţii
şi încercări finale.
 ISO 9004-1 – Managementul calităţii şi elemente ale sistemului de
management al calităţii.
În ceea ce priveşte actualizarea din 2000, ISO subliniază totuşi că această
revizuire nu necesită rescrierea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii ale
unei întreprinderi existent până în anul 2000. Schimbarea esenţială este de la o abordare
"bazată pe un sistem" la una "bazată pe mai multe procese".
Noua serie ISO 9000 constă din patru standarde principale, completate cu
"suplimente pe secţiuni", astfel:
 ISO 9000 – Sisteme de management al calităţii – Concepte şi vocabular. Este
o introducere în conceptele privind calitatea, care include o revizie a
standardului de vocabular al calităţii ISO 8402. Oferă îndrumări referitoare
la principiile şi conceptele de management care stau la baza ISO 9001 şi ISO
9004 .
 ISO 9001 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe. Reprezintă o
reunire a vechilor standarde ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 într-unul
singur, revizuit sub numele ISO 9000:2000, cu o structură bazată pe procese.
Acest standard este mai general şi adoptă conceptul de management al
proceselor, larg utilizat azi în afaceri.
Acesta are următoarele particularităţi:
 este singurul standard pe care organizaţia trebuie să-l aplice;
 este standardul folosit ca referinţă de către organismele de certificare,
care realizează evaluarea sistemului în vederea emiterii şi menţinerii
certificatului;
 celelalte fascicule ale familiei de standarde ISO 9000 sunt opţionale,
fiind date sub formă de ghiduri şi nu se pot emite neconformităţi pe
elementele din acestea.
Standardul este organizat pe următoarele secţiuni:
1 – Domeniu
2 – Referinţe
3 – Termeni şi definiţii
4 – Sistemul de management al calităţii
5– Responsabilitatea managementului
6 – Managementul resurselor
7 – Realizarea produsului
8 – Măsurare şi monitorizare
 ISO 9004 – Sisteme de management al calităţii – Ghid. Acest standard oferă
îndrumări privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de
Management al Calităţii care are drept scop îmbunătăţirea performanţelor de
ansamblu ale unei firme în domeniul calităţii şi deschide o cale spre TQM.
 ISO 19011 – Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. Prin acesta s-a
realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care
prevedeau principiile de bază privind auditul, criterii practice şi directoare
pentru stabilirea, planificarea, executarea şi documentarea auditurilor
sistemelor calităţii.
Ţara noastră a adoptat standardele din familia ISO 9000 începând cu anul 1991,
sub forma seriei SR ISO 9000.

28
 În 2006 a apărut ultima versiune a standardului, care aduce modificări la nivelul
vocabularului, în România aplicându-se SR EN ISO 9000:2006, în 2008, SR EN ISO
9001:2008, iar în 2010 SR EN ISO 9004:2010.
Standardele ISO 9000 au fost elaborate cu scopul de a dezvolta relaţiile
comerciale regionale şi internaţionale, asigurând elemente care să determine creşterea
gradului de încredere al clienţilor cu privire la posibilităţile anumitor furnizori de a le
satisface nevoile de calitate în mod constant şi pe o perioadă îndelungată de timp.

3.2. Prevederile standardelor ISO seria 9000

Standardele ISO 9000 reprezintă standarde intenţionale generale, care oferă

cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii organizaţiilor, asigurând
direcţiile generale de îmbunătăţire a acestuia.
Un sistem de management al calităţii se defineşte ca fiind acel sistem de
management care orientează şi ţine sub control organizaţia din punctul de vedere al
asigurării calităţii.
Particularităţile referitoare la proiectarea, implementarea şi dezvoltarea
sistemelor de asigurare a calităţii sunt specifice fiecărei organizaţii în parte.
În urma revizuirii suferite în anul 2000, familia de standarde ISO 9000 cuprinde
un număr de patru standarde de bază şi o serie de rapoarte tehnice aferente, după cum
urmează:
 ISO 9000 Sisteme de management al calităţii. Principii de bază şi
vocabular;
 ISO 9001 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe;
 ISO 9004 Sisteme management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea
performantelor;
 ISO 10011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii.
Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate în următoarele situaţii:
- în scopul asigurării interne a calităţii;
- în situaţii contractuale, între furnizor şi client;
- în scopul obţinerii unei aprobări, sau în scopul înregistrării de către o
secundă parte;
- în scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte.
Prin adoptarea noii structuri, din anul 2000, s-a urmărit o simplificare a
standardelor din familia ISO 9000 adoptate în 1994, deoarece acestea se complicaseră
destul de mult prin apariţia a peste 20 de standarde pentru diferite domenii specifice,
astfel încât standardele să devină un instrument eficace în domeniul creşterii capacităţii
organizaţiilor de a face faţă concurentei tot mai accentuate de pe piaţă asigurând:
- definirea unui singur model de asigurare externa a calităţii (ISO 9001);
- definirea unui model de asigurare interna a calităţii, orientat spre
managementul calităţii totale(ISO 9004);
- orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continua a proceselor
organizaţiei şi rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu
celelalte politici sectoriale ale organizaţiei;
- asigurarea uni sistem informaţional eficient,
- creşterea ponderii eficacităţii proceselor în mai mare măsura decât
documentarea acestora;
- facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite
cerinţele prevăzute de standardele ISO 9000;

29
 - asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14.000 referitoare
la managementul de mediu.

Caracteristicile standardului ISO 9000: 2000

Acest standard conţine principiile şi terminologia referitoare la sistemele de
management al calităţii. Standardul acesta este aplicat de către companiile care
urmăresc:
- îndeplinirea cerinţelor de către furnizorii de servicii şi produse;
- înţelegerea terminologiei utilizate în managementul calităţii;
- evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii;
- oferirea serviciilor de consultanţă sau de instruire referitoare la sistemul de
management al calităţii;
- elaborarea de standarde în domeniu.
Etapele care se parcurg pentru implementarea unui sistem de management al
calităţii, conform ISO 9000:2000 sunt:
- determinarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate;
- definirea politicii şi a obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate;
- determinarea proceselor şi stabilirea responsabilităţilor pentru realizarea
obiectivelor;
- determinarea şi furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
- stabilirea metodelor de evaluare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces;
- utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacităţii şi eficienţei fiecărui
proces;
- definirea şi aplicarea unui program de îmbunătăţire continua a sistemului de
management al calităţii.

Caracteristicile standardului ISO 9001:2000

În standardul ISO 9001:2000 sunt cuprinse cerinţe referitoare la sistemul de
management al calităţii, care trebuie îndeplinite de o organizaţie pentru a dovedi
capacitatea de a furniza produse şi servicii care satisfac cerinţele clienţilor
Cerinţele cuprinse în standardul ISO9001:2000 care definesc sistemul de
management al calităţii, sunt complementare celor prevăzute în specificaţiile
produselor.
Elementele componente ale sistemului de management al calităţii sunt
structurate într-un mod particular, definind succesiunea fireasca a etapelor care trebuie
parcurse pentru implementarea sistemului de management al calităţii precum şi pentru
asigurarea permanentă a eficacităţii acestuia.
Menţinerea eficacităţii sistemului de management al calităţii se obţine printr-o
îmbunătăţire continua a tuturor proceselor componente ale unui astfel de sistem. Pe
această bază, elementele sistemului de management al calităţii au fost structurate pe
următoarele:
1. responsabilitatea conducerii;
2. managementul resurselor;
3. realizarea produselor,
4. măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
Pentru stabilirea structurii finale a standardului ISO 9001, s-a ţinut seama de
următoarele aspecte:
- mai buna adaptare la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori;
- asigurarea flexibilităţii necesare pentru ca standardul să fie aplicabil tuturor
categoriilor de companii;

30
 - integrarea tuturor activităţilor organizaţiilor în cadrul sistemului de
asigurare a calităţii pornind de la identificarea cerinţelor clienţilor, până la
realizarea obiectivelor stabilite;
- punerea unui accent deosebit pe acţiunile de promovare a relaţiilor de
parteneriat cu clienţii, instruirea corespunzătoare a personalului, evaluarea
periodică a rezultatelor, aplicarea unor măsuri pentru îmbunătăţirea
proceselor;
- evaluarea performantelor atinse în desfăşurarea proceselor, a eficienţei
sistemului de management al calităţii;
- asigurarea compatibilităţii cu modelul de asigurare internă, oferit de noua
varianta a standardului ISO 9004, pentru facilitarea implementării
principiilor managementului calităţii totale;
- asigurarea compatibilităţii cu modelele de sistem de management de mediu
propus de standardul ISO 14.001.
Standardul ISO 9001:2000 nu prevede cerinţe privind modul de structurare a
documentaţiei sistemului de management al calităţii (manualul calităţii, procedurile
referitoare la sistem).

Caracteristicile standardului ISO 9004:2000

Standardul ISO 9004:2000 precizează recomandările referitoare la sistemul de
management al calităţii, aplicabile în scopul îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei,
astfel încât să fie mai bine satisfăcute cerinţele clienţilor şi cerinţele altor părţi
interesate.
Prevederile acestui standard depăşesc cerinţele definite de standardul ISO
9001:2000, luând în considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al
calităţii în satisfacerea cerinţelor clientului, dar şi eficienţa acestui sistem în
îmbunătăţirea performantelor organizaţiei.
În concluzie, standardul ISO 9004:2000 asigură baza pentru stabilirea
progreselor înregistrate de companii în afaceri, pe seama unui sistem de management al
calităţii, dar nu este aplicabil în situaţii contractuale, reglementate sau în scopul
certificării. De asemenea, nu poate fi folosit ca un ghid pentru aplicarea standardului
ISO9001:2000.
Standardul ISO 9004 asigură reglementări într-un domeniu mai larg de obiective
ale unui sistem de management al calităţii Acest standard este recomandat organizaţiilor
al căror management de nivel înalt doreşte să depăşească cerinţele ISO 9001, în scopul
îmbunătăţirii continue a performanţei. ISO 9004 este aplicabil proceselor firmei, ca
urmare, principiile managementului calităţii pe care se bazează pot fi desfăşurate în
cadrul firmei.

3.3. Avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000

Avantajele aplicării standardelor de calitate din seria ISO 9000 sunt numeroase
şi derivă din reglementările pe care acestea le conţin.
Avantajele utilizării standardului ISO 9001 sunt:
- Mărirea cifrei de afaceri;
- Reducerea costurilor;
- Păstrarea poziţiei de piaţă;
- Cucerirea a noi nişe de piaţă;
- Îmbunătăţirea imaginii firmei;
- Creşterea încrederii clienţilor în serviciile şi produselor oferite;

31
 - Îndeplinirea condiţiilor de participare la licitaţii;
- Favorizează comerţul internaţional cu bunuri şi servicii;
- Asigură certitudinea clienţilor că societatea funcţionează pe baza unui sistem
de calitate recunoscut internaţional.
Îmbunătăţirea relaţiilor de afaceri include următoarele elemente:
- ISO 9001 este o strategie de management care îmbunătăţeşte relaţiile de afaceri
ale unei companii.
- ISO 9001 este un program de certificare dezvoltat de Organizaţia
Internaţionala pentru Standardizare.
- Punerea în practică a acestui standard ISO poate fi considerată o strategie de
afaceri, cu scopul creşterii eficienţei generale a companiei.
- Potrivit site-ului organizaţiei, ISO 9001 are ca obiectiv îmbunătăţirea
satisfacţiei consumatorilor în raport cu furnizorii.
Avantajul evident al certificării ISO 9001 consta în creşterea abilităţii firmei de a
satisface nevoile consumatorilor, asigurând revenirea acestora şi repetarea actului de
achiziţie.
Performanta dovedita prin ISO 9001
Din punctul de vedere ISO, standardele din seria ISO 9001 includ o abordare
sistemică în gestionarea proceselor unei organizaţii, unde se pune accentul pe crearea de
produse care satisfac aşteptările consumatorilor.
Implementarea ISO 9001 include un protocol care permite verificarea pe o baza
repetitivă a eficacităţii standardului; acest protocol include efectuarea unui audit ISO
care verifică dacă aplicarea standardului conduce la o gestionare eficientă a proceselor
afacerii.
Creşterea eficienţei şi a veniturilor
Cu toate că ISO 9001 creează anumite inconveniente legate de aspectele
financiare şi de timp presupuse de procesul de certificare, totuşi avantajele pe termen
lung depăşesc cu mult costurile pe termen scurt.
Odată ce afacerea primeşte certificarea ISO 9001, iar procesele interne sunt
definite, operaţionalizate şi standardizate, va creste eficienţa generală prin reducerea
timpului alocat instruirii.
Activarea pe o bază standardizată se reflectă imediat în creşterea productivităţii
companiei, iar aceasta duce la creşterea veniturilor.
Ridicarea moralului
Cunoaşterea impactului activităţii individuale asupra companiei duce la creşterea
moralului lucrătorului.
O activitate fluidă şi eficientă îmbunătăţeşte moralul angajaţilor prin crearea de
atribuţii de serviciu tangibile, cu impact asupra activităţii de ansamblu a companiei.
Compania dezvoltă sarcini şi responsabilităţi pentru muncitori, obiective pentru
management, proceduri de instruire şi o imagine bine definită a impactului individual
asupra activităţii generale a companiei.
Îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii şi consumatorii
ISO 9001 cultivă relaţiile durabile de afaceri cu cei mai buni furnizori. Aplicarea
standardului ISO 9001 îmbunătăţeşte relaţiile companiei cu furnizorii deoarece printre
cerinţele incluse în aplicarea acestuia se numără şi urmărirea şi identificarea erorilor din
cadrul activităţii.
Clientela firmei va avea încredere în continuarea afacerii cu o companie
certificata ISO 9001 deoarece acest standard de calitate, universal acceptat, sugerează
eficienţă, temeinicie şi servicii dedicate de calitate – astfel asigurându-se satisfacerea
superioară a consumatorilor, obiectivul de maximă întâietate a ISO 9001.

32
 Avantajele implementării standardului ISO 14.001:
- îmbunătăţirea generală a performanţelor, conformităţilor şi flexibilităţii
referitoare la mediul înconjurător;
- furnizarea unei structuri de bază pentru prevenirea poluării;
- creşterea eficienţei şi reduceri potenţiale de costuri în cazul aplicării
obligaţiilor referitoare la mediul înconjurător;
- promovează consistenţa şi operativitatea referitoare la managementul
obligaţiilor asupra mediului înconjurător.
Certificarea sistemului de management al calităţii pe baza standardelor ISO 9000
de către terţe organisme de certificare independente, cu un prestigiu recunoscut, poate să
reprezinte o dovadă de necontestat a superiorităţii organizaţiei faţă de concurenţi, prin
existenţa unui sistem de management al calităţii eficient, capabil să asigure obţinerea
unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.
De asemenea, existenţa unui sistem de management al calităţii conform ISO
9000 contribuie la promovarea produselor şi serviciilor organizaţiei, facilitând
orientarea clienţilor în luarea deciziei de cumpărare; aceştia au mai multă încredere în
produsele şi serviciile organizaţiilor certificate pe baza standardelor menţionate.

3.4. Prezentarea documentelor

Prin aplicarea standardelor ISO seria 9000 se acordă o importanţă deosebit de

mare elaborării şi administrării documentelor specifice sistemului de calitate,
documentele fiind o dovadă evidentă a faptului că procesele au fost definite, procedurile
au fost elaborate şi aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control.
În ideea stabilirii conformităţii sistemului de calitate cu standardele de referinţă
este obligatorie întocmirea acestor documente, în vederea confirmării implementării
efective a sistemului de calitate.
Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate
constă în:
- obţinerea conformităţii cu prevederile din normative;
- asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a
sistemului de calitate;
- asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii;
- furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii.
Amploarea documentaţiei, diferă în funcţie de mărimea şi obiectul activităţii,
complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, pregătirea personalului etc.
Documentele unui sistem de management al calităţii sunt:
 Politica şi obiectivele referitoare la calitate;
 Manualul calităţii;
 Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă;
 Instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări
etc.).

Acestea au o structură piramidală aşa cu se vede în figura următoare:

33
 3.5. Politica şi obiectivele calităţii

În domeniul calităţii politica firmelor care asigură servicii a cunoscut, în general,

trei faze: prima fiind cea a calităţii neglijate, aşa cum se întâmplă în cazul firmelor care
deţin monopolul unui serviciu, cea de-a doua fază a făcut trecerea la stadiul controlat al
calităţii printr-un sistem de inspecţie, de control periodic al activităţii, şi faza a treia de
control al calităţii ca urmare a unui proces complex de prevenire.
În cazul unui serviciu care se realizează şi se consumă în acelaşi timp, din
punctul de vedere financiar al costurilor interne şi costurilor externe, sistemul bazat pe
prevenire este cea mai bună soluţie pentru controlul calităţii. Cu cât o neconformitate
este detectată mai târziu cu atât costurile vor fi mai mari.
Politica în domeniul calităţii este o declaraţie în care se prezintă politica şi
obiectivele ce vor fi urmărite de către companiile furnizoare de servicii în domeniul
calităţii.
Această declaraţie include şi angajamentul managerului privind implicarea sa
totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare.
Pentru elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al Organizaţiei Europene pentru
Calitate a elaborat o directivă, care poate constitui un document orientativ deosebit de
valoros pentru aplicarea sistemului de management al calităţii.
Directiva prevede că politica referitoare la calitate se elaborează de sus în jos, pe
baza politicii generale a organizaţiei. Apoi se derulează printr-un proces iterativ la toate
nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează şi îşi formulează
obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment, astfel încât politica şi
obiectivele generale să fie realizate.
Directiva menţionează şi posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus.
Aceasta depinde însă de nivelul de cultură şi pregătirea profesională a salariaţilor, cât şi
de posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora.
Politica de calitate trebuie să fie prezentată în scris şi trebuie să îndeplinească
mai multe cerinţe:
- să fie concisă şi uşor de reţinut;
- să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi;

34
 - să fie globală , adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.
Prin aplicarea conceptelor referitoare la calitate se permite companiilor de cale
ferată abordarea calităţii dintr-o nouă perspectivă, respectiv: atingerea calităţii totale,
eliminarea totală a “defectelor”, a prestaţiilor nereuşite. În felul acesta, în cadrul
companiilor furnizoare de servicii se va putea elimina astfel vechea mentalitate de
“nivel acceptabil de defecte”. Obiectivul acesta poate fi realizabil numai dacă furnizorul
de serviciu îşi respectă angajamentele faţă de beneficiarii săi.
Datorită faptului ca, în general. costul este inclus în noţiunea de calitate, prin
eficientizarea şi optimizarea activităţii, apare deseori riscul îngreunării desfăşurării
activităţii prin înfiinţarea unor departamente sau servicii noi a căror utilitate reală este
mai mult sau mai puţin necesară.

3.6. Manualul calităţii

Manualul calităţii este un document unic, specific fiecărei firme, în care se

descrie standardul de referinţă şi sistemul de calitate implementat. Manualul calităţii se
referă fie la toate procesele desfăşurate în cadrul companiei, fie numai la o parte dintre
acestea, în funcţie de mărimea şi dezvoltarea companiei.
În această ordine de idei, există posibilitatea ca fiecare compartiment sau grup
de compartimente ale companiei să dispună de propriul manual al calităţii, pe lângă
manualul care se referă la companie în ansamblu. De asemenea, există un manual al
calităţii pentru uzul intern şi un altul pentru uz extern.
Manualul calităţii se prezintă forma unui dosar, la care pe copertă se trece titlul
şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care include cuprinsul, unde
se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura celui care a elaborat
manualul, modificările efectuate, angajamentul managementului şi politica de calitate,
obiectivele, referiri la proceduri.
Pe lângă acestea, în manualul calităţii se face o prezentare succintă a companiei,
sunt prezentate responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare, documentele de
referinţă pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se
fac referiri în manual, dar nu sunt cuprinse în acesta (de exemplu standardele).
Manualul calităţii conţine şi prezentarea sistemului de management al calităţii,
unde sunt descrise toate procesele realizate în cadrul companiei precum şi interacţiunile
dintre acestea.
Este recomandat ca manualul calităţii să fie structurat pe capitolele din standard,
pentru a servi mai uşor activităţii de audit de calitate.
Manualul calităţii descrie dispoziţiile generale luate de companiile furnizoare de
servicii pentru obţinerea calităţii produselor şi serviciilor furnizate.
În cele ce urmează este prezentat un exemplu de plan:
- Declaraţia conducerii; prezentarea orientărilor generale.
- Lista destinatarilor; foaia de actualizare pentru păstrarea urmelor adunărilor
succesive; regula de evoluţie a manualului calităţii.
- Obiectul manualului calităţii,
- Definiţii; reamintirea terminologiei utilizate.
- Prezentarea întreprinderii; forma juridică, domeniul de activitate, efective,
clădiri. Această prezentare poate fi utilizată dacă manualul este comunicat la
anumiţi clienţi.
- Organizarea întreprinderii: organigrama, prezentarea serviciilor, organizarea
funcţiei calitate.

35
 Următoarele rubrici se referă la regulile şi procedurile care vizează asigurarea
calităţii. Pentru fiecare activitate, manualul precizează cine este responsabil şi cu ce,
ceea ce se face, în ce mod şi în ce moment:
 Formularea exigenţelor clienţilor, pentru diferiţi clienţi;
 Proiectarea de produse şi servicii;
 Aprovizionarea şi relaţiile cu furnizorii;
 Producţia şi întreţinerea;
 Identificarea elementelor ce intră în compoziţia produselor;
 Manipularea, protecţia furniturilor, ambalajul, stocarea, transportul;
 Controalele tehnice, echipamentele de măsură şi de încercare, etalonarea;
 Utilizarea, după vânzare, relaţia cu clienţii şi alţi parteneri externi;
 Gestiunea documentaţiei;
 Tratarea cazurilor de neconformitate.
Elaborarea manualului calităţii este rezultatul unei acţiuni colective, fiind
esenţială explicarea precisă a scopului asocierii tuturor persoanelor implicate. Un
manual al calităţii este important prin reflectarea fidelă a realităţii, prin acceptarea unei
anumite transparenţe, şi existenţa unui spirit de cooperare.
Manualul calităţii se întocmeşte pe baza principiului responsabilităţii, prin
redactarea clară şi concisă a procedurilor care permit asigurarea calităţii, în spiritul
exerciţiului responsabilităţii şi angajamentului personal. Se păstrează înregistrări, nume,
dar, mai ales, redactarea manualului este o ocazie de concertare. Elaborarea manualului
calităţii invită la trecerea în revistă a tot ce a condiţionat construirea calităţii. Manualul
nu reia descrierea tuturor procedurilor care există deja în companie, dar el face referiri
la documentele şi notele de serviciu, în vigoare.
În fiecare companie, redactarea instrumentelor calităţii va fi făcută de
responsabilul cu calitatea. Se face o descrierea a funcţionării considerate normală în
concordanţă cu legea care se aplică. În felul acesta se realizează prima versiune a
manualului calităţii.
Rolul serviciului de asigurare a calităţii este acela de a crea ocazii de dialog
pentru punerea în evidenţă a insuficienţelor, a lipsei de coerenţă; se ajunge apoi la
decizii şi la o nouă redactare.
Astfel, manualul calităţii progresează de la o ediţie la alta, dar rămâne, în mod
constant, apropiat de practică şi responsabilii îşi iau angajamente pe baza funcţionării pe
care o descriu ca fiind normală.

3.7. Procedura

Procedurile aferente sistemului de asigurare a calităţii descriu modul de

îndeplinire a obiectivelor calităţii. Acestea sunt concepute sub formă de proceduri scrise
sau proceduri documentate (scrise pe hârtie), şi conţin de regulă: scopul şi domeniul de
aplicare al unei activităţi cu incidenţă asupra calităţii. O procedură cuprinde descrierea a
CE trebuie făcut, CINE este responsabil pentru efectuarea lucrării, CÂND, UNDE şi
CUM trebuie efectuată activitatea, ce materiale echipamente, documente trebuie
utilizate, cum trebuie controlată şi înregistrată activitatea respectivă.
Procedurile documentate trebuie elaborate la nivelul tuturor compartimentelor
companiei cuprinzând toate activităţile. Responsabilitatea pentru pregătirea, aprobarea
şi publicarea procedurilor în concordanţă cu diferite elemente ale standardelor ISO
9000, întră în sfera compartimentelor sau unităţilor funcţionale interesate.
Procedurile referitoare la calitate sunt formulate în manualul calităţii şi servesc
drept referinţă pentru a se asigura că activitatea se desfăşoară aşa cum s-a stabilit.

36
 Procedura este o reprezentare a modului de realizarea a unui proces, serviciu,
activitate, etc. Documentul care cuprinde o procedură poarta numele de ,,document de
procedură”.
Rolul procedurilor în cadrul sistemului de managementul calităţii este de a
reglementa activităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi
măsurabile şi ţinute sub control.
Prin intermediul procedurilor, companiile furnizoare de servicii pot să-şi
identifice situaţia în domeniul asigurării calităţii serviciilor prestate, a instruirii
angajaţilor proprii pentru a asigura cerinţele sistemului de calitate implementat.
În cadrul sistemului de asigurare a calităţii se pot întâlni proceduri fundamentale,
care descriu procesele prin care trec mai multe activităţi din cadrul companiei şi
proceduri de lucru, care se referă numai la o singură activitate.
O alta clasificare a procedurilor se poate face în:
- proceduri de sistem,
- proceduri operaţionale de încercare,
- proceduri de inspecţie.
Procedurile pot avea diverse forme de prezentare, cum ar fi: fi literară,
logigramă etc., în funcţie de specificul firmei şi al procesului descris. Pe prima pagină a
unei proceduri se menţionează următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura
celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia şi data acesteia.
În ceea ce priveşte cuprinsul, o procedură fundamentată trebuie să conţină:
referiri la politica de calitate, scopul, obiectul, responsabilităţi, metode folosite,
documente de referinţă, înregistrări, anexe etc.
Pe lângă elementele de intrare/ieşire, într-o procedura sunt menţionate şi modul
cum se măsoară caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă
folosiţi în acest scop. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a
proceselor şi modul de identificare a documentelor, necesităţile firmei de resurse etc.
Standardul ISO seria 9000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces
în vederea implementării, dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de
management al calităţii, în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea
cerinţelor acestora.
În cadrul unei companii furnizoare de servicii, este nevoie de proiectarea
procedurilor de management al calităţii pentru a garanta că orice aspect este sub control.
Organizaţia pentru Standarde Internaţionale (ISO) a stabilit deja o serie de
standarde (ISO 9000) pentru proiectarea procedurilor managementului calităţii.
Companiile posedă multe proprietăţi speciale comparativ cu organizaţiile
tradiţionale. Astfel, în scopul dezvoltării unui set de proceduri de asigurare a calităţii
pentru companiile furnizoare de servicii, câteva proceduri ISO 9000 trebuie sa fie
modificate pentru a se adapta la noile situaţii practice. De asemenea, trebuie sa fie
proiectate şi proceduri noi, pentru a asigura calitatea în cadrul acestor organizaţii.
Pornind de la analiza ciclului de viaţă şi arhitectura sistemului de management al
calităţii organizaţiei furnizoare de servicii, se poate întocmi un set de proceduri de
asigurare a calităţii specifice. Ca bază a elaborării acestui set se foloseşte atât standardul
ISO 9001 elaborat în 1994, cât şi procedurile de asigurare a calităţii proiectate deja
pentru organizaţia furnizoare de servicii.

37
 4. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

4.1. Aspecte privind utilizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor

managementului calităţii

Spre deosebire de perioada anterioară revoluţiei industriale, când producţia de

bunuri şi servicii era o artă, în perioada avântului industrial, când producţia a devenit
sistemică şi colectivă, a apărut necesitatea controlului calitativ al fiecărui produs şi
serviciu realizat.
Concepţia asupra calităţii propagată de F. Taylor a permis specializarea
lucrătorilor şi creşterea calităţii produselor şi serviciilor. În perioada de după cel de-al
doilea război mondial, când lupta pentru creşterea competitivităţii şi acapararea pieţelor
a generat un nou mod de abordare a activităţii industriale, calitatea a devenit un factor
esenţial de progres.
Astfel, a fost implementat un nou concept al calităţii, care determină un salt
deosebit în modul de abordare a problematicii calităţii, cu implicaţii profunde asupra
calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale ale planetei.
Conceptul de calitate dezvoltat începând cu sfârşitul secolului al XX-lea a impus
şi instrumentele de gestiune a calităţii. Aceste instrumente statistice, care sunt
menţionate în standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de
calitate spre o nouă abordare.
În practica organizaţiilor, ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt
cunoscute instrumentele clasice folosite în managementul calităţii, se constituie într-o
metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia
caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influenţând negativ calitatea
acestora.
Dacă sunt cunoscute, cauzele care afectează negativ calitatea, se pot corecta în
sensul dorit, pe baza unor soluţii rezultate din utilizarea unor instrumente adecvate de
evaluare a calităţii. Angajaţii unei companii care au implementat sistemul de
management al calităţii, trebuie să cunoască în mod obligatoriu instrumentele de
evaluare utilizate în managementul calităţii.
Însuşirea de către salariaţii organizaţiilor a instrumentelor specifice
managementului calităţii se va realiza în mod treptat, pentru ca asimilarea să se facă mai
uşor, pornind de la elementele mai simple şi mergând spre cele complexe. Conducătorii
organizaţiei şi cei ai compartimentelor acesteia trebuie să-şi însuşească în totalitate, de
la bun început, instrumentele managementului calităţii.
În practica evaluării calităţii, pe lângă cele “7 instrumente”, exista şi altele, astfel
că numărul lor este mult mai mare.
În concluzie, implementarea unui sistem de management al calităţii trebuie
susţinută de metode, tehnici şi instrumente adecvate care să-l facă eficient.
Descrierea generală a sistemului de management al calităţii cuprinde
următoarele trăsături:
 trebuie să fie bazat pe înţelegerea clienţilor şi a cerinţelor acestora;
 trebuie să fie implicaţi toţi angajaţii în implementarea sa;
 trebuie să fie concentrat pe prevenirea erorilor şi nu pe detectarea şi
corectarea lor;
 trebuie să se desfăşoare o dată cu schimbările impuse de dezvoltarea
companiei.

38
 Metodele, tehnicile şi instrumentele utilizate de către sistemul de management al
calităţii sunt necesare pentru urmărirea obiectivelor calităţii şi pentru rezolvarea
problemelor referitoare la calitate, în toate fazele evoluţiei produsului sau serviciului, de
la concepţie - proiectare până la urmărirea în exploatare.

4.2. Clasificarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor

managementului calităţii

Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii au fost preluate în

general din statistică, fiind utilizate pentru:
 ordonarea şi sintetizarea datele referitoare la calitate;
 controlarea bunei funcţionari a unui proces, în scopul asigurării capacităţii
acestuia de a obţine în mod constant nivelul de calitate solicitat.
În analiza calităţii se utilizează tehnici şi instrumente, aparţinând statisticii
descriptive, cum ar fi diferite tipuri de fişe, tabele, reprezentări grafice. De asemenea, se
folosesc tehnicile de control statistic al calităţii prin eşantionare, precum şi diagrama de
control.
Aceste tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii sunt denumite,
generic, “Tehnici şi instrumente pentru date numerice”. Cu ajutorul acestora pe poate
realiza ordonarea şi prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, într-o
maniera sintetica, uşor de perceput. În acest sens, se observă că diferitele tipuri de
grafice facilitează analizele comparative, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor
între elementele analizate. De aceea, aceste instrumente sunt considerate deosebit de
utile în luarea deciziilor.
În analiza calităţii se utilizează o serie de alte tehnici şi instrumente, cum ar fi:
brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea
compatibilităţii etc.
Încă din anii ’50 au existat preocupări importante privind clasificarea şi definirea
în mod coerent a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor calităţii. Astfel, K. Ishikawa
propunea utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control a calităţii, pe care le-a
grupat în funcţie de dificultatea aplicării lor în:
 Tehnici elementare;
 Tehnici intermediare;
 Tehnici statistice.
În general, pentru a rezolva problemele calităţii trebuie să se aplice metoda cea
mai adecvată. Pentru aceasta trebuie să se parcurgă sistematic şapte paşi pentru a stabili
atât cauza problemei cât şi modul optim de soluţionare al acesteia:
1. identificarea problemei;
2. stabilirea obiectivului de îmbunătăţire;
3. analizarea cauzelor;
4. formularea propunerilor de îmbunătăţire;
5. aplicarea planului de îmbunătăţire;
6. evaluarea rezultatelor îmbunătăţirii;
7. asigurarea că problema nu se va mai repeta.
Dintre tehnicile elementare, următoarele şapte sunt considerate tehnici de bază
ale calităţii:
1. histogramele;
2. diagrama cauză-efect;
3. diagrama Pareto;
4. diagrama de corelaţie;

39
 5. diagrama de control.
6. stratificarea;
7. fişa de verificare;
În urma evaluărilor realizate prin activitatea Comisiei Uniunii Oamenilor de
Ştiinţă şi Inginerilor Japonezi (JUSE), după anul 1977, au fost selectate următoarele
tehnici şi instrumente considerate reprezentative pentru îmbunătăţirea calităţii:
 diagrama afinităţilor;
 diagrama relaţiilor;
 diagrama matriceală;
 fişa de verificare;
 diagrama-arbore;
 diagrama săgeată;
 diagrama deciziilor;
 analiza factorială a datelor.
În contextul introducerii conceptului de calitate totală, în prezent, numărul şi
diversitatea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de management al calităţii este mult
mai mare.
În opinia lui R. Moţoiu este greu de separat aspectul prevenirii calităţii de cel al
controlului (verificării). Din acest punct de vedere, metodele, tehnicile şi instrumentele
managementului calităţii, pot fi grupate ca aparţinând:
„Traseului curativ” – reprezentat prin fişe de înregistrare, grafice, histograme,
analize Pareto, diagrame cauze-efect, diagrame de dispersie, fişe de control, la care se
adaugă brainstorming-ul, consensul, votul ponderat, matricea soluţiilor;
„Traseului preventiv” – exprimat prin diagrame de relaţii, diagrame de afinităţi,
diagrame, arbore, diagrame matriceale, diagramele alternativelor, diagrame săgeată,
analiză în componenţi principali.
M. Olaru vine cu o nouă clasificare, prin intermediul căreia se surprinde
îmbogăţirea în timp a instrumentarului metodologic al managementului calităţii.
Astfel, tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii sun
considerate următoarele:
 Tehnici şi instrumente pentru date numerice aparţinând statisticii descriptive
reprezentate de: fişe, tabele, reprezentări grafice, tehnicile de control
statistic al calităţii prin eşantionare, diagrame de control;
 Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice – brainstorming,
benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea
compatibilităţilor.
Tehnicile şi instrumentele moderne ale managementului calităţii sunt
reprezentate de:
 Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor: diagrama afinităţilor,
diagrama de relaţii;
 Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare a
problemelor: diagrama matriceală, diagrama arbore;
 Tehnici şi instrumente utilizate în determinarea programului de rezolvare a
problemelor: diagrama săgeată, diagrama deciziilor.
O abordare total diferită o are J.P. Huberac, care identifică 10 metode de
obţinere a calităţii, respectiv:
1. Cercurile calităţii;
2. Analiza procesuală;
3. Autodiagnosticul;
4. Analiza valorii;

40
 5. Certificarea firmei;
6. Kaizen (cuvânt din limba japoneză care înseamnă "îmbunătăţire continuă");
7. TQM;
8. Benchmarking;
9. Managementul prin proiecte;
10. Reengineering-ul sau Business Process Reengineering (BPR).

4.3. Prezentarea instrumentelor de control al calităţii

Histograma

Histograma este o reprezentare grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru

o caracteristică a procesului analizat. Aceasta este utilă pentru măsurarea parametrilor
de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea distribuţiei, asigurând o
apreciere mai bună a dispersiei.
Cu ajutorul histogramelor se poate face o reprezentare a datelor pe clase,
numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un element ajutător pentru construcţia empirică
a unei distribuţii de responsabilitate.
Pentru asigurarea calităţii cu ajutorul histogramelor, se pun în evidenţă
elementele asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Din
familia extinsă a histogramelor, cea mai mare aplicabilitate o are histograma de
frecvenţă.
În vederea construirii unei histograme, se culeg datele care se înregistrează de
obicei într-un tabel, după care se construieşte un număr determinat de intervale în formă
de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar înălţimea este
proporţională cu nivelul frecvenţei fenomenului.
Se poate concluziona că pentru construirea histogramei se parcurg următoarelor
etape:
1. întocmirea tabelului cu datele de intrare;
2. stabilirea numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute
ale parametrului studiat;
3. determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul valorilor
parametrului studiat şi a mărimii intervalelor (L);
4. trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor acestora
pe ordonată;
5. desenarea dreptunghiurilor
Datele înregistrate sub formă de tabele se pot interpreta mult mai uşor şi cu o
precizie mai ridicată cu ajutorul histogramelor Modelul clasic de histogramă este
prezentat în figura următoare:

Model de histogramă

41
 Diagrama cauză - efect

Diagrama cauză-efect a fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută

sub diverse denumiri, cum ar fi: “Schelet de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama
Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”.
Această diagramă asigură punerea în evidenţă şi ierarhizarea principalelor cauze
care au generat un anumit defect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei
situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce
caracterizează procesul supus analizei.
În funcţie de specificul serviciului sau produsului analizat, cauzele care
generează starea de defect pot fi diferite. Atunci când se sesizează apariţia unei cauze
care influenţează negativ parametrii serviciului sau produsului, aceasta trebuie
identificată cu precizie, după care sunt formulate propunerile prin care poate fi
eliminată.
În general, emiterea propunerilor se realizează după o şedinţă de brainstorming,
în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, prin intermediul căruia se
stimulează creativitatea participanţilor.
Construirea unei diagrame cauză – efect se face parcurgând următorii paşi:
1. Prezentarea problemei, care se face prin definirea precisă a produselor,
serviciilor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe
care trebuie să le aibă efectul acestora.
Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi:
 activitatea de livrare;
 activitatea de control al calităţii;
2. Expunerea principalelor cauze posibile prin întocmirea unei liste cu toate
cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite;
3. Gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare
indirecte sau subcauze. În cazul studierii unor servicii sau bunuri complexe
care prezintă un număr mare de cauze, se recomandă să se realizeze
diagrame parţiale;
4. Elaborarea şi dezvoltarea diagramei.

O diagrama cauză-efect se prezintă ca în figura următoare:

Diagrama cauză-efect

42
 Diagrama Pareto

Principiul care stă la baza întocmirii unei astfel de diagrame a fost enunţat de
economistul italian Vilfredo Pareto. Acest principiu se poate formula astfel: urmărind
performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic
dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă.
O diagramă Pareto este reprezentată de un grafic specializat care pune în
evidenţă frecvenţa relativă a diferitelor probleme sau caracteristici (rebuturi, defecte,
reclamaţii, greşeli, erori, reparaţii, etc.). Într-o astfel de diagramă sunt prezentate
informaţiile în ordine descendentă, de la cele cu frecvenţa cea mai mare de apariţie, la
cele cu frecvenţa cea mai mică.
Diagrama Pareto reprezintă un instrument de bază pentru realizarea analizelor
necesare în vederea stabilirii priorităţilor în rezolvarea diferitelor probleme: calitate,
producţie, controlul stocurilor, absenteism, alocarea resurselor etc.
După cum se ştie, cea mai mare pondere a costurilor legate de noncalitate dintr-o
companie este legată de un număr mic de cauze speciale. Ţinând cont de aceste
elemente, diagrama Pareto se pretează cel mai bine în studiul problemelor legate de
calitate.
Prin utilizarea diagramei Pareto se pot aborda următoarele elemente:
 Se pot identifica cele mai importante probleme printr-un proces de
clasificare (stabilirea priorităţilor);
 Se pot analiza diferite seturi de date, de ex. defectele datorate utilizării unui
echipament în comparaţie cu cele datorate unui alt echipament;
 Se pot măsura efectele modificării unui sistem sau unui proces. Se compară
diagrama Pareto pentru situaţia anterioară modificării cu cea pentru situaţia
de după modificare;
 Se poate separa una din cauze în componentele sale pentru o analiză de
detaliu.

Diagramele Pareto

Pentru a se trasa diagrama Pareto, trebuiesc parcurse următoarele etape:

1. Stabilirea elementelor de studiat şi culegerea datelor;
2. Calcularea frecvenţelor cumulate şi tabelarea datelor;
3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construieşte o bară de
înălţime corespunzătoare frecvenţei defectului);
4. Trasarea liniei numerelor (frecvenţelor) cumulate;
5. Trasarea unei scări procentuale pe verticală, în extrema dreaptă a diagonalei.
Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecvenţei cumulate.

43
 Diagrama de corelare

Astfel de diagrame pun în evidenţă grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor

potenţiale dintre două categorii de date. În vederea realizării construcţiei diagramei se
reprezintă grafic, pe cele doua axe de coordonate, cele două categorii de date.
În figura următoare se regăseşte o ilustrare a acestor diagrame în care s-au
reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a datelor. În cazul managementului calităţii,
datele se pot referi de exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor
remediate.

Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele
două categorii de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate
(atracţie) puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile
crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte
categorii şi negative în caz contrar.
Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de
împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare.
Înaintea trasării diagramei corelaţiei trebuie mai întâi întocmit un tabel în care se
înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri, care s-au
măsurat simultan, într-un proces.
În continuare se trasează şi se gradează cele două axe ale diagramei pe hârtie
milimetrică. De asemenea, se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată
obţinută, diagrama este interpretată. Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă.

Graficul de control

Utilizarea graficului de control sau a diagramei de control se dovedeşte utilă în

analiza stabilităţii sistemului, precum şi la stabilirea momentului oportun de intervenţie
pentru a realiza corecţia corespunzătoare.
Un sistem este considerat stabil când rezultatele obţinute sunt conforme cu
cerinţele prevăzute. Ţinând seama de faptul că aprecierea stabilităţii unui sistem este
deosebit de dificilă, analiza se face pornind de la starea de instabilitate a caracteristicii
alese, care se studiază prin apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic de
control.
Graficele sunt, în mod uzual, reprezentări plane care permit înţelegerea uşoară a
situaţiei, respectiv a datelor analizate. Au avantajul simplităţii, identificării rapide a
tendinţelor şi caracteristicilor analizate şi al transmiterii sub o formă uşor de reţinut a
informaţiilor dorite.

44
Câteva tipuri de grafice utilizate în domeniul calităţii sunt următoarele:

 Graficul de bare compară mărimea diferitelor cantităţi.

 Graficul de linii studiază schimbările în timp

 Graficul sau diagrama de sectoare compară un ansamblu de date

prelucrate şi reprezentate prin sectoare într-un cerc.

 Graficul bandă are aceleaşi funcţiuni ca şi graficul de sectoare,

reprezentarea făcându-se pe o bandă divizată pe lungime de la 0 la
100%.

45
 Stratificarea datelor

În vederea realizării unei analize matematice mai riguroase sunt necesare mai
multe informaţii pentru fiecare dată, informaţii care trebuiesc grupate pe baza unor
caracteristici comune. Aceasta grupare a datelor poarta numele de stratificare.
În managementul calităţii, stratificarea datelor este o cerinţă curentă. Şansele de
îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele legate de parametrii
calitativi sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control, etc., datele pot fi stratificate
prin simboluri sau coduri de culori.

Stratificarea datelor histogramei prin coduri de culori

Etapele aplicării metodei sunt următoarele:

- se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane denumite “rezultat”, care vor fi
despărţite de un spaţiu suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură;
- se trasează săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare;
- se înregistrează rangurile rezultatelor. Dacă mai multe rezultate sunt identice, li
se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie în mod obligatoriu număr întreg;
- se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion;
- se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare.
Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de comparare a rangurilor. De
asemenea vom folosi un tabel în care efectivele sunt de 13 la un eşantion şi de 11 la
celălalt.

46
 Tabelul tabloului de comparare

Fişa de verificare

Orice proces se consideră ţinut sub control dacă variabilele caracteristice au

evoluţii în limite normale. Dacă variabilele au evoluţii care ies din limitele normale,
procesul se află în afara controlului.
Pentru a se stabili un plan de acţiune corespunzător în direcţia asigurării calităţii,
este foarte important să cunoaştem în care dintre cele două situaţii se găseşte procesul la
un moment dat.
Atunci când un proces este considerat sub control, parametrii lui se menţin între
două limite: inferioară şi superioară. În vederea stabilirii faptului dacă sistemul este sub
control, trebuie determinate cele două limite: Evoluţia în timp a procesului este urmărită
cu ajutorul fişei de control numită şi graficul capacităţii procesului sau graficul de
„timp”.
Graficul capacităţii procesului este o diagramă a variaţiei mediei X şi a
amplitudinii R a caracteristicii de calitate în timp. Pentru realizarea unei fişe de control
se vor parcurge mai multe etape:
1. culegerea datelor pe o perioadă de timp dată;
2. reprezentarea pe un grafic a punctelor definite de perechile de variabile;
3. trasarea liniilor orizontale corespunzătoare valorilor limită superioare şi
inferioare ale caracteristicii şi construirea de histograme orizontale în partea
dreaptă a graficului pentru analizarea distribuţiei caracteristicii pe perioada
controlată.

47
 4.4. Prezentarea instrumentelor moderne ale managementului calităţii

Aşa cum s-a demonstrat, cele 7 instrumente utilizate în studiul calităţii permit să
se trateze problemele existente în cadrul companiei, plecând de la date cuantificate şi au
ca obiectiv evitarea reapariţiei lor viitoare.
În anii ’60, o constatare a doctorului Yoji Akao, avea să ducă la o nouă abordare
a calităţii conform căreia o gestionare optimă a calităţii în producţie nu poate ascunde o
proiectare deficitară a produsului sau procesului.
Doctorii Mizuna şi Furukawa au propus pentru prima dată, în 1972, aplicarea
instrumentelor care se vor integra mai târziu în Quality Function Deployment (QFD),
instrumente care se vor numi cele 7 instrumente noi.

Diagrama afinităţilor
Diagrama afinităţilor se constituie într-un instrument util de organizare şi
structurare a datelor, aspectelor, preocupărilor şi ideilor în vederea luării deciziilor şi
identificării unor soluţii pentru probleme care nu au fost rezolvate anterior. Diagrama se
bazează pe afinităţi naturale dintre opinii şi date parţiale, referitoare la anumite situaţii,
în vederea înţelegerii şi structurării unei anumite probleme, implicând mai mult un
proces creativ decât logic.

Diagrama de relaţii
Diagrama de relaţii permite identificarea, înţelegerea şi clarificarea unor relaţii
complexe tip cauză - efect, în vederea identificării cauzelor şi soluţiilor la o problemă,
precum şi a factorilor cheie care acţionează în situaţia analizată.

Diagrama matriceală
Diagrama matriceală permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre evenimente
şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui
instrument se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor care vor fi
analizate.

Diagrama arbore (sistematică)

Diagrama arbore permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de realizat şi
acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau în
grup.

48
 Diagrama săgeată
Diagrama săgeată este utilizată pentru optimizarea planificării calităţii,
asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere.

Diagrama deciziilor
Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare a unui proces, într-o situaţie bine
definită, luând în considerare factorii aleatorii posibili şi măsurile de contracarare
necesare.

Analiza în componenţi principali

Analiza în componenţi principali face parte din metodele de a analiză factorială
a datelor. Aceasta permite să se obţină o reprezentare în două dimensiuni a unui
ansamblu de date în dimensiuni superioare cifrei 2. Aceasta analiză poate fi utilizată în
mai multe situaţii:
o în marketing, pentru studiul de piaţă sau anchete privind modul de percepţie
a clientului;
o ca instrument de interfaţă;
o pentru anchete în vederea elaborării unei strategii;
o pentru a trata o mare cantitate de date în vederea reducerii dispersiei
producţiei.

49
 5. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE ŞI MODERNE ALE
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

5.1. Metode clasice ale managementului calităţii

Încă din anii ’50 au existat preocupări concrete pentru definirea tehnicilor şi
instrumentelor managementului calităţii. Astfel, K. Ishikawa a propus introducerea
statisticii în studiul asigurării calităţii, tehnicile concepute de el au fost grupate, după
gradul de dificultate, în tehnici elementare, intermediare şi avansate.
În urma studiilor realizate, Ishikawa a considerat că trebuie considerate ca bază
pentru asigurarea calităţii următoarele şapte tehnici elementare: diagrama Pareto,
diagrama cauză şi efect, stratificarea, fişa de verificare, histogramele, diagrama de
corelaţie şi diagrama de control.
Astfel, în anii ’80, aceste tehnici erau utilizate pe scară largă pentru rezolvarea
problemelor întreprinderilor japoneze, în cadrul cercurilor calităţii. În anul 1977
Uniunea Oamenilor de Ştiinţa şi Inginerilor Japonezi a selectat următoarele instrumente
şi tehnici pentru asigurarea calităţii: diagrama afinităţilor, diagrama relaţiilor, diagrama
matriceală, diagrama arbore, diagrama săgeată, diagrama deciziilor şi analiza factorială
a datelor.
În prezent există preocupări pentru introducerea acestor tehnici în domeniul
asigurării calităţii în toate ţările, mai ales acum, când concurenţa pe piaţă este tot mai
puternică. Pentru implementarea conceptelor de calitate trebuie să fie implicat tot
personalul din cadrul companiei, pentru a identifica în mod corect problemele şi
soluţiile posibile pentru rezolvarea lor.
Exista preocupări pentru dezvoltarea continuă a tehnicilor şi instrumentelor din
domeniul calităţii, însă, cu toate acestea, managementul calităţii trebuie să se sprijine pe
tehnicile menţionate anterior. Importanţa acordată acestor tehnici este relevată şi de
faptul că unele dintre ele au fost incluse în standardele din seria ISO 9000, ca tehnici de
îmbunătăţire a calităţii.
Tehnicile şi instrumentele clasice asigură rezolvarea unei mari părţi dintre
problemele calităţii şi se utilizează pentru:
 ordonarea şi sintetizarea datelor referitoare la calitate;
 luarea deciziilor asupra calităţii loturilor de produse (piese), pe baza analizei
eşantionului prelevat;
 controlarea stabilităţii unui proces, în scopul atingerii nivelului de calitate
impus.

5.1.1. Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate

Pentru a se asigura înregistrarea sistematică a datelor referitoare la asigurarea

calităţii sunt utilizate mai multe tipuri de fişe. Pentru întocmirea unei asemenea fişe
trebuie parcurse următoarelor etape:
1. definirea scopului urmărit prin culegerea datelor;
2. stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;
3. stabilirea metodologiei de analiză a datelor;
4. întocmirea fişei pentru înregistrarea datelor, cu rezervarea unui spaţiu pentru
următoarele informaţii: cine a colectat datele, unde, când şi cum s-a realizat
aceasta colectare;

50
 5. efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi înregistrarea câtorva
date;
6. analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei, în funcţie de necesităţi.

5.1.2. Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la

calitate

Prezentarea datelor referitoare la calitate se poate face utilizând, în principal,

următoarele tipuri de grafice:
 în coloane şi în bare, liniar, circular, radar, histograme;
 diagrama de corelaţie;
 diagrama Pareto;
 diagrama de control.
Graficul Gantt.
În vederea reprezentării succesiunii tuturor activităţilor întreprinse pentru a se
asigura implementarea unui model de asigurare a calităţii, conform standardelor ISO
9000, se utilizează graficul Gantt.
Diagrama Gantt se realizează în urma parcurgerii următoarelor etape:
1. definirea activităţilor necesare pentru implementarea proiectului;
2. estimarea duratei fiecărei activităţi;
3. ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;
4. marcarea pe grafic a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii
orizontale. Aceste linii arată momentul începerii şi terminării fiecărei
activităţi.
Cu ajutorul diagramei Gantt se poate vizualiza relaţia dintre activităţile
prevăzute pentru implementarea unui proiect, specificând toate etapele care trebuie
parcurse în vederea atingerii acestui scop. Acest grafic uşurează vizualizarea
modificărilor operate asupra datelor iniţiale, modificări realizate pentru a se ajunge la
rezultatul scontat.
Histogramele permit vizualizarea reprezentării grafice a distribuţiei unui
ansamblu de date implicate în asigurarea calităţii şi facilitează punerea în evidenţă a
punctelor critice asupra cărora trebuie concentrate toate eforturile de îmbunătăţire.
Pentru atingerea acestui scop se pot utilizata doua tipuri de histograme: de
frecventa şi cumulată.
Construirea unei histograme presupune parcurgerea următoarele etape:
1. culegerea datelor ;
2. stabilirea numărului de intervale în care vor fi împărţite datele;
3. determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor;
4. determinarea mărimii intervalelor, prin împărţirea intervalului maxim de
variaţie a datelor, la numărul de intervale;
5. stabilirea limitelor fiecărui interval;
6. marcarea pe abscisă a intervalelor delimitate;
7. marcarea pe ordonată a frecvenţei datelor pe intervale;
8. construirea histogramei.

5.1.3. Diagrama de corelaţie

În vederea evidenţierii relaţiilor dintre două categorii de date, se utilizează

diagramele de corelaţie. În acest sens, o categorie se reprezintă pe axa absciselor (x), iar
cealaltă pe axa ordonatelor (y).

51
 Pe baza distribuţiei punctelor pe grafic se va putea aprecia atât tipul de corelaţie
dintre categoriile respective de date, cât şi intensitatea corelaţiei.
O corelaţie poate fi pozitivă, atunci când unor valori crescânde ale lui x le
corespund valori crescânde ale lui y şi este negativă atunci când unor valori crescânde
ale lui x le corespund valori descrescânde ale lui y.
Dacă gradul de împrăştiere al punctelor de coordonate (x,y) este redus, corelaţia
este puternică, iar dacă gradul de împrăştiere este mare, corelaţia este slabă. În situaţia
existenţei unui grad de împrăştiere foarte mare, nu există corelaţie între date.
În practică poate apărea şi o corelaţie neliniară atunci când pentru o parte a
valorilor crescătoarea ale lui x corespund valori crescătoare şi apoi descrescătoare ale
lui y.

5.1.4. Diagrama Pareto

Aplicarea diagramei Pareto a fost realizată pentru prima dată de M. D. Lorentz,

pentru a pune în evidenţă cele mai importante elemente ale unei probleme legate de
asigurarea calităţii, asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate. Concret, M. D. Lorentz,
a utilizat această diagramă pentru a ilustra distribuţia neuniformă a avuţiei naţionale.
Un alt cercetător, Joseph M. Juran – inginer american de origine română, a pus
în evidenţa faptul că, în domeniul calităţii, acest principiu universal al distribuţiei
neuniforme acţionează astfel: “pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe
caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa
natură încât un procent redus dintre caracteristicile de calitate de importanţă vitală deţin
o pondere importanta în totalul pierderilor referitoare la calitate”. Pe baza acestor
constatări, el a propus utilizarea diagramei Pareto în analiza cantitativă a defectelor.
Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:
1. Selectarea elementelor care vor fi analizate;
2. Stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor;
3. Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;
4. Culegerea şi ordonarea datelor;
5. Construirea diagramei utilizând un grafic în coloane astfel:
a. se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al
elementelor analizate;
b. se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se reprezintă
unitatea de măsură stabilită, iar cea din dreapta serveşte pentru
reprezentare procentuala;
c. pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea
corespunzătoare valorii elementelor;
6. Construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a
ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta.

5.1.5. Diagramele de control

Diagramele de control sunt grafice liniare, în care datele sunt împărţite de-a
lungul timpului prin adăugarea a două linii orizontale, numite limite de control: limita
de control superioară (LCS) şi limita de control inferioară (LCI). Axa verticală
reprezintă unitatea de măsură, iar cea orizontală unitatea de timp.
Utilizarea diagramelor de control se recomandă pentru următoarele situaţii:
 monitorizarea proceselor în curs de desfăşurare, prin identificarea şi
corectarea problemelor pe măsura apariţiei acestora;

52
  previzionarea rezultatelor unui proces;
 determina gradului de stabilitate al unui proces;
 analizarea tipurilor de variaţii ale unui proces în funcţie de cauzele
speciale şi cele obişnuite;
 determinarea posibilităţii ameliorării calităţii unui proces cu scopul de
preîntâmpinare a problemelor desemnabile sau schimbarea procesului.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea generală şi
ameliorarea rezultatelor unui sistem de productie, urmărirea variabilelor legate de
funcţionarea unor componente ale sistemului de producție, supravegherea
disfuncţionalităţilor apărute, etc.

5.1.6. Diagrama cauză - efect

Diagrama cauză şi efect se mai întâlneşte şi sub denumirea “diagrama

Ishikawa”, după numele celui care a propus-o pentru prima dată.
Această tehnică de asigurare a calităţii permite evidenţierea şi ierarhizarea
cauzelor (reale şi potenţiale) unui efect dat. Acesta poate fi, de exemplu, o caracteristică
necorespunzătoare a unui produs sau serviciu, scăderea vânzărilor, etc. Cauzele
reprezintă factorii care determină existenţa unei probleme. Ele sunt ordonate pe
categorii şi subcategorii.
Diagrama cauză – efect se poate utiliza şi pentru investigarea rezultatelor
aşteptate ale unei acţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit
fenomen, ca procedeu de înregistrare a ideilor.
Acest tip de diagramă se construieşte parcurgând următoarele etape:
1. Definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate;
2. Definirea categoriilor principale de cauze posibile. Se recomandă ca această
sistematizare a cauzelor să nu fie preluată automat, în orice situaţie. Trebuie
definite categoriile de cauze cele mai potrivite pentru problema analizată.
Standardul ISO 9004 -4 recomandă delimitarea următoarelor categorii principale
de cauze:
 Sistemul de date şi informaţii;
 Echipamentele;
 Mijloacele de măsurare;
 Personalul;
 Mediul;
 Materialele;
 Metodele.
Se vor selecta cauzele care au cea mai puternică influenţă probabila asupra
efectului analizat. Pentru rezolvarea problemei, se va alege doar un număr redus de
cauze (3-5), asupra cărora se va acţiona cu precădere pentru rezolvarea problemei.
În situaţia în care problema analizată este de complexitate mai mare, cauzele
sunt mai numeroase, fapt ce recomandă construirea unor diagrame parţiale.

5.1.7. Diagrama procesului

Diagrama procesului se utilizează în cazul investigării posibilităţilor de

îmbunătăţire a acestuia sau în cazul proiectării unui nou proces şi constă dintr-o
reprezentare grafică a etapelor unui proces.

53
 Utilizând acest tip de diagramă se evidenţiază sursele apariţiei abaterilor, pe
baza examinării corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului. Acest instrument de
evaluare a calităţii se poate aplica în cazul unor procese foarte diferite, de exemplu, din
domeniul producţiei, comercializării produselor, etc.
Pentru a realiza reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, trebuie
parcurse următoarelor etape:
1. identificarea începutului şi sfârşitului procesului;
2. observarea procesului în ansamblul său;
3. stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieşiri, activităţi, decizii);
4. construirea unui proiect de diagrama a procesului;
5. analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în procesul respectiv;
6. îmbunătăţirea proiectului, pe baza analizei efectuate;
7. verificarea diagramei în raport cu procesul actual.

5.1.8. Tehnică pentru stimularea creativităţii: Brainstorming

Brainstorming este una dintre cele mai creative tehnici utilizate în

managementul calităţii, elaborată şi aplicată pentru prima dată de psihologul Alexander
Osborn, în anul 1953. Scopul acestei tehnici constă din obţinerea unui număr cât mai
mare de idei referitoare la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricţii
membrilor grupului care-l aplică.
Această tehnică este utilizată şi în managementul calităţii şi anume pentru
identificarea soluţiilor posibile ale problemelor şi a oportunităţilor privind îmbunătăţirea
calităţii produselor sau proceselor.
Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Formularea problemei, care se realizează cu participarea unui număr restrâns
de persoane (cel mult 5), coordonate de un “lider” al grupului;
2. Descoperirea ideilor acţiune care presupune participarea a 10-20 persoane,
inclusiv cei care au formulat problema;
3. Enunţarea ideilor care par absurde, fără relevanţă supra problemei, cu
ajutorul cărora se poate realiza identificarea unor soluţii de rezolvare a
problemei;
4. Se va încerca evitarea apariţiei unor critici de orice natura referitoare la
propriile idei şi ale celorlalţi membrii ai grupului;
5. Ascultarea cu atenţie a tuturor ideilor, încercându-se asocieri cu acestea şi
dezvoltarea lor. Toate ideile emise vor fi astfel înregistrate, încât membrii
grupului să le vadă;
6. Ordonarea şi evaluarea ideilor este preferabil să se facă cu prilejul unei
reuniuni ulterioare. În felul acesta se evită realizarea unei selecţii pripite sau,
dimpotrivă, prea severe. Se recomandă ca toate ideile să fie analizate în
vederea clarificării lor.
Pentru asigurarea unei evaluări cât mai eficiente a listei de idei, Osborn propune
mai multe variante de ordonare a acestora: prin combinare, adaptare, substituire,
susţinere cu noi argumente.

5.2. Metode moderne ale managementului calităţii

Din prezentarea realizată pentru primele şapte instrumente utilizate în analiza

calităţii serviciilor şi produselor, acestea permit să se trateze, plecând de la date

54
cuantificate, problemele existente în firmă şi au ca obiectiv evitarea reapariţiei lor
viitoare.
În afara celor şapte instrument clasice, cu câţiva ani în urmă au fost introduse în
managementul calităţii alte şapte instrumente, cunoscute sub denumirea “Noul şapte”.
Aceste noi instrumente fac posibilă găsirea unor soluţii moderne pentru
continuarea procesului de îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi serviciilor.
În comparaţie cu instrumentele clasice, care sunt folosite pentru rezolvarea
problemelor de calitate atunci când se dispune de date certe, în expresie numerică, noile
instrumente pot fi utilizate în situaţia în care nu se dispune de date numerice suficiente
necesare rezolvării problemelor de calitate. Această particularitate a permis ca noile
instrumente să poarte şi denumirea de “Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”.
Introducerea unui nou serviciu sau realizarea unui nou produs poate fi considerat
un exemplu în acest sens. Informaţiile necesare fundamentării unei asemenea decizii
pornesc de la studiile de marketing. Insă, cunoaşterea cerinţelor consumatorilor nu este
suficientă. De aceea trebuie ca exigenţele exprimate de piaţă să se transforme în
exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi ale celor din execuţie.
Deoarece în ambele situaţii datele care există nu sunt exprimate numeric şi de
cele mai multe ori nu sunt suficiente, acestea nu se pot transforma în diverse tipuri de
grafice care să faciliteze analiza comparativă, evidenţierea tendinţelor, stabilirea
relaţiilor între elementele domeniului analizat. În aceeaşi ordine de idei, apare
necesitatea colaborării dintre specialiştii din diferite compartimente pentru a asigura
rezolvarea problemelor de calitate.
În concluzie, este necesar ca alături de tehnicile şi instrumentele clasice, în
managementul calităţii să fie utilizate o serie de tehnici şi instrumente, preluate din
domeniul creativităţii şi managementului. Ele sunt aplicate în trei scopuri principale:
o Identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate şi a cauzelor
acestora: diagrama relaţiilor şi diagrama-arbore;
o Stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceala şi
diagrama-arbore;
o Determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama
PERT şi diagrama deciziilor.
Prin utilizarea lor, aceste tehnici şi instrumente nu se substituie celor considerate
clasice, ci se recomandă utilizarea ambelor categorii, chiar în cazul unor probleme mai
puţin complexe, pentru obţinerea rezultatelor dorite de către managementul companiei.
Pentru a asigura obţinerea rezultatelor scontate, aplicarea acestor instrumente
trebuie făcută de către un număr mare de persoane din companie, în mod sistematic şi
după un program bine stabilit.

5.2.1. Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor

Diagrama afinităţilor
Acest tip de diagramă a fost elaborata de Kawakita Jiro, fiind, de aceea,
cunoscuta şi sub denumirea “diagrama KJ”. Aceasta constituie un instrument de bază
folosit în analiza şi clarificarea unor probleme complexe din domeniul calităţii. Prin
faptul că asigură răspunsul la întrebări de tipul “Care?, Ce?”, această diagrama uşurează
înţelegerea sensului lingvistic al problemei de calitate analizate, asigurând trecerea de la
o percepţie individuală la un grup de lucru, prin abstractizări succesive, permiţând
determinarea cauzelor problemei.

55
 Diagrama serveşte la clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe, aşa cum
se întâmplă atunci când există un număr mare de idei şi opinii referitoare la o anumită
problemă referitoarea la asigurarea calităţii.
Etapele de aplicare a diagramei afinităţilor sunt următoarele:
1. descrierea şi formalizarea problemei;
2. exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuţie, de către fiecare
membru al grupului şi înregistrarea acestora pe fişe;
3. aşezarea fişelor, la întâmplare, pe un panou;
4. gruparea fiselor pe familii (f1, f2,…), prin punerea de acord a participanţilor;
5. identificarea relaţiilor (afinităţilor) între familiile constituite;
6. stabilirea ordinii cronologice a familiilor;
7. construirea diagramei afinităţilor

Diagrama afinităţilor

După cum se observă, diagrama afinităţilor diferă de diagrama Ishikawa,

deoarece aceasta nu se limitează la o reprezentare arborescentă a cauzelor. Eficienţa
acestei tehnici este condiţionată de existenţa unui animator pregătit pentru aplicarea ei şi
de coeziunea grupului.

Diagrama de relaţii
Diagrama de relaţii asigură identificarea cauzelor succesive ale unei probleme
date şi reprezentarea mulţimii de cauze care sunt rezultatul relaţiilor dintre mai mulţi
factori, evidenţiind în acelaşi timp complexitatea structurii acestora.
Acest tip de diagramă se poate aplica cu rezultate bune în analiza reclamaţiilor
clienţilor, a problemelor apărute în implementarea sistemului de asigurare a calităţii.
În vederea construirii diagramei trebuie parcurse următoarele etape:
1. descrierea şi formalizarea problemei;
2. identificarea cauzelor care determină apariţia problemei respective; fiecare
din acestea poate fi efectul altor cauze; se stabilesc, astfel, legăturile”cauza-
efect” principale;
3. identificarea circuitelor cauze-efecte, care determină, cu cea mai mare
probabilitate, problema analizată.
Diagrama de relaţii poate fi utilizata individual sau în grup (4-5 persoane). Dacă
se apelează la utilizarea în grup a acestei tehnici este necesar ca toţi participanţii să

56
înregistreze pe fişe cuplurile “cauza-efect” identificate. Prin această tehnică se
determină legăturile logice care există între diferitele idei exprimate de toţi participanţii
la aşa numita şedinţă de brainstorming. O diagramă de relaţii asigură răspunsul la
întrebările de tip “Pentru ce?”.

Diagramă de relaţii

5.2.2. Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare

problemelor

Diagrama matriceală
În practica managementului calităţii, diagrama matriceală se foloseşte pentru
vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre elemente şi a criteriilor luate în considerare
pentru caracterizarea lor. Aplicarea acestui instrument asigură definirea priorităţilor în
selectarea elementelor care vor fi analizate, iar prin actualizarea relaţiilor dintre
elemente se pot stabili şi priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi analizaţi.
Tehnica diagramei matriceale constituie un instrument intermediar, sprijinit pe
rezultatele unei activităţi anterioare şi permite continuarea activităţilor printr-o altă
metodă. Prin intermediul acestui instrument de analiză a calităţii se asigură găsirea
răspunsurilor la întrebări de tipul “Ce acţiune?”.
În funcţie de multitudinea elementelor luate în considerare, pentru construirea
diagramei se utilizează mai multe tipuri de matrice:
 matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de elemente;
 matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de elemente şi alte
două categorii;
 matrice în Y, pentru analiza relaţiilor între trei categorii de elemente, luate
două câte două;
 matrice în X, pentru analiza relaţiilor dintre patru categorii de elemente,
fiecare categorie fiind asociată cu alte două categorii;
 matrice în C, pentru analiza relaţiilor dintre trei categorii de elemente, luate
în considerare în mod simultan
Cea mai utilizată matrice utilizată în practica analizei gradului de realizare a
calităţii produselor sau serviciilor este matricea în L.
În vederea aplicării diagramei matriceale este necesară parcurgerea următoarelor
etape:

57
 1. definirea tipului de matrice care va fi utilizat; pentru construirea diagramei
se va ţine cont de obiectivul urmărit şi se vor stabili criteriile şi modul lor de
ponderare;
2. definirea în grup a elementelor selecţionate, pe fiecare axă;
3. definirea relaţiilor dintre elementele de pe coloane şi linii, cu ajutorul unor
simboluri grafice;
4. determinarea punctajului pe linie, ţinând seama de ponderile şi valorile
stabilite pentru simbolurile grafice utilizate;
5. analiza rezultatelor şi formularea concluziilor.
Utilizarea diagramei matriceale de analiză se justifică atunci când graficul
matriceal nu furnizează informaţii suficient de detaliate. Este singurul instrument din
“Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate numerice.
Un model de diagramă matriceală este prezentat în figura următoare:

Semnificaţia şi valorile simbolurilor este interpretată astfel:

Corelaţie slabă, valoarea 1
Corelaţie medie, valoarea 2
Corelaţie puternică, valoarea 3

Diagrama arbore
Cu ajutorul diagramei arbore se pun în evidenţă relaţiile dintre obiectivele de
realizat şi acţiunile întreprinse pentru realizarea lor. Se poate aplica individual sau în
grup.
Pentru întocmirea diagramei se are în vedere extinderea conceptului de analiză
funcţională promovat de metoda “Analiza valorii” la conceperea unui produs sau
serviciu.
Această diagramă se construieşte parcurgând următoarele etape:
1. definirea temei, de către participanţi, sub forma “cum sa îmbunătăţim…”.
Acţiunile propuse, care se recomandă să nu depăşească numărul de 20, se
înregistrează pe fişe, evitându-se orice abstractizare;
2. gruparea soluţiilor propuse de către participanţi, în funcţie de afinităţi (pe
baza diagramei de afinităţi) şi definirea obiectivului lor comun;
3. structurarea diagramei până la nivelul a două, trei obiective principale;
4. completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în ambele
sensuri, pentru a adăuga noi acţiuni posibile pentru realizarea obiectivelor.
Pentru ca acest instrument să-şi dovedească utilitatea, este necesară cunoaşterea
şi aplicarea diagramei afinităţilor pentru regruparea acţiunilor stabilite.
În figura următoare este prezentată schema de aplicarea a Diagramei arbore.

58
 Diagrama arbore

5.2.3. Tehnici şi instrumente utilizate pentru determinarea programului de

rezolvare a problemelor

Diagrama săgeată
Diagrama săgeată, cunoscută şi ca diagrama PERT, este aplicată pentru
optimizarea planificării în timp a unui proiect, a unei acţiuni, asigurând continuitatea,
prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere şi stabilirea drumului critic. Poate fi
aplicată, de exemplu, pentru planificarea activităţilor în vederea implementării unui
sistem al calităţii, planificarea şi urmărirea auditurilor calităţii etc.

Diagrama săgeată

O diagramă de tip săgeată are următoarele componentele fundamentale:

termenele cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a unei acţiuni (activităţi), durata
acţiunii, drumul critic.

59
 Aplicarea acestui instrument de asigurare a calităţii presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Definirea temei, de către participanţi, sub forma “care sunt activităţile
necesare pentru a ajunge la …”. Toate propunerile de acţiuni sunt
înregistrate pe fişe;
2. Clarificarea şi regruparea acţiunilor, stabilindu-se cele care vor fi întreprinse;
3. Ordonarea fişelor cuprinzând acţiunile decise şi evidenţierea legăturilor
dintre acestea;
4. Determinarea momentelor în care trebuie începute acţiunile, în funcţie de
termenele stabilite: cel mai devreme şi cel mai târziu;
5. Marcarea pe diagramă a drumului critic

Diagrama deciziilor
Diagrama deciziilor este cunoscută şi sub denumirile de “diagrama acţiunilor
condiţionate” şi “diagrama programului procesului de decizie” (PDPC).
Această diagramă serveşte la stabilirea şi vizualizarea unei activităţi de la
momentul începerii acesteia şi până la atingerea obiectivului dorit.
Există două tipuri de programare: optimistă, atunci când se ating obiectivele fără
apariţia unor factori de perturbare, respectiv pesimistă, atunci când nu se poate atinge în
mod direct obiectivul propus.
Acest instrument a fost utilizat pentru prima dată de către profesorul Jiro Kondo,
în cadrul cercetărilor sale făcute în legătură cu prognozarea evoluţiei Universităţii din
Tokyo, în anii ’60.
Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare a unui proces, într-o situaţie bine
definită, luând în considerare factorii aleatori posibili şi măsurile de contracarare
necesare.

Exemplu de diagramă de decizii

Aplicarea diagramei deciziilor în procesul de management al calităţii se face în

două variante:
 Pentru îmbunătăţirea planului calităţii, în fazele elaborării lui, astfel încât să
fie posibilă realizarea obiectivelor stabilite;
 În scopul stabilirii măsurilor care trebuie întreprinse pentru evitarea unor
situaţii nedorite, evaluându-se probabilitatea de apariţie a evenimentelor.

60
 5.2.4. Metoda Analytic Hierarchy Process (AHP)

Metoda AHP (Analytic Hierarchy Process) este aplicată în vederea stabilirii unei
soluţii optime pentru probleme de asigurare a calităţii cu decizie complexă. Obiectivul
final al problemei este analizat ca număr de elemente decizionale, care de asemenea
sunt analizate până când problema capătă o structură ierarhică.
În general la problemele referitoare la asigurarea calităţii întâlnite în realitate
apar atât criterii calitative, cât şi cantitative, acestea din urmă fiind exprimate, de obicei,
în unităţi de măsură diferite, deci se pune problema neomogenităţii criteriilor.
Esenţa metodei Procesului Ierarhiei Analitice (Analytic Hierarchy Process AHP)
constă din convertirea unor evaluări subiective asupra importanţei relative a unor criterii
în scoruri şi ponderi. Metoda a fost concepută de Saaty şi s-a dovedit de-a lungul
timpului ca fiind cea mai utilizată formă de analiză multi-criterială.
Datele de intrare în AHP sunt răspunsuri la întrebări de tipul “Cât de important
este criteriul A relativ la criteriul B?”. Astfel, se realizează comparaţii în perechi,
obţinându-se scoruri sau ponderi.
Metoda de decizie ierarhicǎ - are la bază patru etape de stabilire a deciziei:
1. iniţierea – criteriile de definire a deciziei sunt stabilite adesea prin
brainstorming sau pe baza decidentului. Relaţiile ierarhice între criterii sunt
reprezentate sub formă matriceală.
Exemplul_1:
- nivelul 1 se identifică cu problema de decizie abordată;
- nivelul 2 se poate referi la preţ de cost, fiabilitate, ergonomie, etc.;
- nivelul 3 ia în considerare o descompunere a celor de la nivelul
anterior;
Exemplul_2: criteriul preţul de cost poate fi divizat în: preţul de cost de
laborator, costuri maximale, costuri variabile.

Ierarhizarea criteriilor

61
 2. evaluarea – criteriile introduse în matricele de ierarhizare sunt comparate
între ele referitor la importanţa relativă;
3. ierarhizarea – soluţiile potenţiale sunt ordonate după fiecare criteriu generat
în primul pas;
4. evaluarea finală – obţinerea variantei optime.

5.2.5. Metoda utilizată în planificarea calităţii produselor şi serviciilor:

Quality Function Deployment (QFD)

Quality Function Deployment (QFD) - Dezvoltarea Funcţiilor Calităţii

reprezintă un instrument de planificare al cărui obiectiv îl reprezintă proiectarea calităţii
pentru un produs sau serviciu pornind de la cerinţele clientului.
Această abordare a managementului calităţii implică existenţa unor echipe inter-
funcţionale care urmăresc ciclul complet al dezvoltării produsului sau serviciului.
Etapele de lucru ale QFD sunt următoarele:
1. determinarea cerinţelor aşteptate de client şi evaluarea importanţei lor;
2. stabilirea caracteristicilor de calitate ale produsului corespunzătoare
funcţiilor determinate şi evaluarea gradului de acoperire a cerinţei;
3. evaluarea interacţiunilor dintre caracteristicile de calitate;
4. analiza comparativă cu produsele concurente;
5. stabilirea valorii caracteristicii (ţinta) care asigură acoperirea integrală a
cerinţei.
Metoda QFD reprezintă una dintre metodele moderne ale managementului
calităţii care îşi propun să elimine erorile care pot apărea chiar înainte de a se concepe
proiectarea unui nou produs, sau a unui serviciu nou. Această metodă oferă furnizorului
de servicii posibilitatea proiectării serviciului pe baza cerinţelor clienţilor, având
informaţiile necesare chiar de la clienţi.
Aceasta este o metodă complexă, fiind concepută pentru a maximiza satisfacţia
clientului prin diferite tehnici şi metode.
Metoda QFD, ţine cont atât dorinţele exprimate cât şi cele neexprimate ale
clienţilor, cerinţele clienţilor regăsindu-se în caracteristicile produselor. Obiectivul
principal al metodei QFD este acela de se realiza valoare adăugată.
Pentru un serviciu definiţia QFD s-ar putea formula în modul următor: “un
sistem şi procedurile care determină dezvoltarea serviciilor astfel încât să se asigure că
acestea vor fi îndeplinite sau vor depăşi aşteptările clienţilor”.
Scopul metodei QFD poate fi exprimat astfel:
 Calitate, prin faptul că dorinţele clientului sunt transferate în produsul final;
 Funcţie, prin faptul că toate unităţile organizatorice conlucrează împreună;
 Desfăşurare, pentru a defini în unităţi mai precise toate activităţile necesare,
care trebuie să fie măsurate şi controlate.

62
 BIBLIOGRAFIE

[1]. Abrudan, I. - Bazele managementului calităţii - Cuvânt înainte, Ed. Dacia, Cluj-
Napoca, 2002
[2]. Antonescu, V., Constantinescu, D., - Managementul calităţii totale, Of. Inf.
Documentară pt. Ind. Constr. de Maşini, Bucureşti, 1993
[3]. Baron,T., - Calitate şi fiabilitate, Editura Tehnică, Bucureşti, 1988, vol.I.
[4]. Cănănoiu, N., ş.a., - Sisteme de asigurare a calităţii, Editura Junimea, Iaşi, 1998.
[5]. CHELCEA, S. - Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative.
Bucureşti: Editura Economică, 2006
[6]. Ciobanu, M., ş.a., - Ingineria calităţii, Editura Printech, 1999.
[7]. Ciurea, Drăgulănescu, N., - Managementul calităţii totale, Editura Economică, 1995
[8]. Crişan L., Popescu S., Brad S., Lemeni L., - Tehnici şi metode ale managementului
Calităţii, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 1999.
[9]. Drăgulănescu N, Drăgulănescu M – Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR,
2003
[10]. DYGERT, B. C., JACOBS, A.R. - Managementul culturii organizaţionale. Paşi
spre succes, Iaşi, Editura Polirom, 2006
[11]. Flynn, J. ş.a. - „Interim Study of Procedures for Investigating the Effect of Light
on Impression and Behavior”, Journal of Illuminating Engineers, 3, 87-94, 1973.
[12]. Fruin, J. - Pedestrian Planning and Design, Metropolitan Association of Urban
Designers and Environmental Planners, N.Y., 1971.
[13]. Gordon, J. - The evolution of quality campaign. Distribution, vol.88, p. 68-71,
1989.
[14]. Ilieş L., - Managementul calităţii totale, Colecţia Universitaria, Seria
Economica, ISBN: 973-35-1686-4.
[15]. Ilieş L., Lazăr I., Mortan M., Popa M., Lungescu D., Vereş V., - Management,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008
[16]. ILIEŞ, LIVIU, - Managementul calităţii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2003,
[17]. IMAI, MASAAKI. - Gemba Kaizen – O abordare practică cu costuri reduse, a
managementului, ediţia a-III-a. Bucureşti: BRACOFORUM, Editura FINMEDIA,
2006
[18]. Ionică A. – Managementul calităţii, Ed. Focus, 2006
[19]. Juran, J. M. ; Trad. de Dan Balanescu: - Supremaţia prin calitate : Manualul
directorului de firma, Bucureşti: Teora, 2002.
[20]. Juran, J. M., - Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000
[21]. Juran, J. M., ş.a., - Quality Planning and Analysis, Mc. Grawhill, Inc. Singapore,
1992
[22]. Juran, J.,M., Godfrey, A.,B., - Manualul calităţii Juran, Ediţia a 5-a, New-York,
2004
[23]. Juran, J.M - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
[24]. JURAN, JOSEPH M., - Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
[25]. JURAN, JOSEPH M., GODFREY, BLANTON A., - Juran’s Quality
Handbook, Fifth Edition, Editura mcgraw-Hill, 1999

63
[26]. Kamiske. G. F , Wagner K. W., Zăcharnik, M.: Qualitätsmanagement für KMU.
Hanser Verlag, 2006.
[27]. KARSTANJE, P. N., - Managementul calităţii. Bucureşti: Editura Humanitas
Educaţional, 2001
[28]. KERMALLY, S. - Maeştrii managementului resurselor umane. Bucureşti:
Editura Meteor Press, 2009
[29]. Maister, D. - „The Psychology of Waiting Lines”, The Service Encounter,
Managing Employee/Customer Interaction în service Business, Lexington Books,
1985.
[30]. Mazur, G., - QFD 2000: Integrating QFD and other Quality Methods to Improve
the New Product Development Process, QFD Institute, Japan Business Consultants
Ltd., University of Michigan College of Engineering, 2000.
[31]. Mazur, G., - QFD for Service Industries. From Voice of Customer to Task
Deployment, Japan Business Consultants, Ltd., 1993.
[32]. Mazur, G., - Task Deployment: The Human Side of QFD, QFD Institute, Japan
Business Consultants Ltd., University of Michigan College of Engineering, 1997.
[33]. Mazur, G., - Voice of the customer analysis: A modern system of front-end QFD
tools, with Case studies, AQC, 1997.
[34]. MINTZBERG, H. - Managers Not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of
Managing and Management Development. Bucureşti: Editura Meteor Press, 2007
[35]. Miramas, M., Elhorn, P., - Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998.
[36]. Newell, G.F. - Applications of Queuing Theory, Chapman and hall, London,
1982.
[37]. NICOLESCU, O. (coord.) - Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică, 2000
[38]. Olaru M. – Managementul calităţii, ediţia a II -a, Ed. Economică, Bucureşti,
1999
[39]. Olaru M., ş.a., - Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii,
Editura Economică, Bucureşti, 2000.
[40]. OLARU, MARIETA, - Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,
2003,
[41]. OLARU, MARIETA, coord., - Tehnici şi instrumente utilizate în Managementul
Calităţii, Editura Tribuna Economică, 2000
[42]. Olaru,M., - Managementul calităţii – Concepte şi principii de bază -, Ed. ASE,
Bucureşti, 1999
[43]. Oprean, Constantin, Claudiu Vasile KIFOR, Octavian SUCIU - Managementul
integrat al calităţii, Sibiu, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2005.
[44]. Opruţa D., Drăgan M., Dragomir M, - Method of competitive development
applied În the orientation towards the market requirements of a study program.
Proceedings of The 5th International Conference of Quality Management în Higher
Education, 12-14 June, Tulcea, 2008
[45]. OWEN, JO. - .Cum să fii un bun manager. Iaşi: Editura Polirom, 2008
[46]. Panaite, V., Munteanu, R., - Control statistic şi fiabilitate, E.D.P.Bucureşti,
1982.
[47]. Pop, C., - Calitatea şi costurile calităţii, Ed. Rispoprint, Cluj – Napoca, 1998
[48]. Popescu S., - Managementul calităţii, - Curs pentru studii post-universitare de
management, Universitatea Tehnică Cluj-Napoca, 2006-2007.
[49]. POTORAC, Alexandru, PRODAN , Dorel – Managementul calităţii
[50]. Pruteanu, O., ş.a., - Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998

64
[51]. RUSU, BOGDAN, - Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii,
Editura Economică, Bucureşti, 2001,
[52]. Rusu, C.- Bazele managementului calităţii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
[53]. Trandafir, M., Antonescu,V., - Calitatea, Of. Inf. Documentară pt. Industria
constructoare de Maşini, Bucureşti, 1994.
[54]. YOUNG, T.L. - Managementul proiectelor de succes. Bucureşti: Editura
Rentrop & Straton, 2007
[55]. * * * SR EN ISO 9001 :2008 – SISTEME DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII, CERINŢE
[56]. * * SR EN ISO 9000 :2006 - SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
– PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR

65