Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRARE DE LICEN
COORDONATOR TINIIFIC:
PROF. UNIV. DR. LIVIU ILIE
ABSOLVENT
Mrie Alexandra Marianina
CLUJ NAPOCA
2008
CUPRINS
Noiunea de calitate a produselor i problemelor legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu
mult timp n urm. Dupa unii autori cuvantul calitate sau qualitas i are originea n latinescul qualis
care are ntelesul de fel de a fi.
Literatura de specialitate furnizeaz un numr considerabil de definiii date conceptului de calitate. Dup
unii specialiti calitatea produselor este considerat ca fiind satisfacerea unei necesiti; gradul de satisfacere
a consumatorului; conformitatea cu caietele de sarcini; ansamblul mijlocelor pentru realizarea unui produs
viabil; un cost mai mic pentru o utilizare dat.
n activitatea practic, pentru definirea calitii se utilizeaz o serie de termeni ca, de exemplu:
calitatea proiectat (calitatea concepiei )reprezint msura n care produsul proiectat asigur
satisfacerea cerintelor beneficiarilor i posibilitatea de folosire, la fabricarea produsului respectiv, a
unor procedee tehnologice raionale i optime din punct de vedere economic;
calitatea fabricaiei desemneaz gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic.
Aceasta se realizeaz n producie i este determinat de procesul tehnologic, echipamentul de
producie, activitatea de urmrire i control, manopera, etc.
calitatea livrat, reprezentnd nivelul efectiv al calitii produselor livrate de furnizor.
Pe msura dezvoltarii produciei industriale, pe msura creterii i diversificrii cererii de producie, noiunea
de calitate a produsului a evoluat i s-a diversificat, vorbindu-se despre:
- calitatea potenial, reprezentnd calitatea produsului dup proiectare, nainte de asimilarea lui n
fabricaie;
- calitatea parial, reprezint raportul dintre calitatea obinuit i cea cerut;
- calitatea realizat, aceea calitate rezultat n urma verificrii la capatul liniei de producie;
- calitatea asigurat, calitatea care rezult pe baza unui program unitar cuprinznd toate activitiile
de control ale calitii (prevenire, msurare i aciune corectiv)
- calitatea total, n care se ncadreaz gradul de utilitate, economicitate, estetic, etc.
Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer
acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie s ofere produse sau servicii care:
1. s satisfac o necesitate, o uitilitate sau un scop bine definit
2. s satisfac ateptrile clientului
3. s se conformeze standardelor i specificaiilor
4. s se conformeze msurilor legale i altor cerine ale societii
5. s fie disponibil la un pre competitiv
6. s fie furnizate la un cost care aduce profit
ntregul profit al factorilor care afecteaz calitatea produselor i servicilor(factori tehnici, administrativ i
uman) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea i cel mai important, prevenirea deficienelor de calitate.
Pentru a obine maximul de eficacitate i pentru a satisface ateptrile cumparatorului, este esenial ca
sistemul de conducere al calitii s fie adecvat tipului activitii i produsului sau serviciului oferit.
Un sistem de conducere al calitii are doua aspecte interdependente i umane:
1. Nevoile i interesele companiei respectiv atingerea i meninerea calitii dorite la un cost optim.
2. Nevoile i ateptrile cumprtorului; pentru cumaparto exist o nevoie de ncredere n posibilitatea
firmei de a furniza calitatea dorit.
Calitatea produsului se realizeaz n procesul de producie nsa se constat n procesul de consumare a
acestora. De aceea se impune evidenierea deosebirilor dintre calitatea produciei i calitatea produselor.
Motivare
AC Aciune corectiv
AP Aciune preventiv
APR PP Aprovizionare
AUD Audit intern al calitaii
CA Consiliul de administraie
CDD Controlul documentelor i datelor
CINQ Controlul nregistrrilor calitaii
CONTR PP Contractare
DMM Dispozitive de msurare i monitorizare
GE Grup de elaborare(pentru documentatia SMQ)
IL Instruciune de lucru
MMQ Manual de management al calitii
MRK PP Marketing
NECF Neconformitate
PRG PP Pregtirea produciei
POST-VZ PP Post vnzare
PP Proces principal
PS Proces suport
PMQ - Procedura de Management al Calitii
RAQ - Responsabil de Asigurarea Calitatii
RMQ - Reprezentant Management Calitate
SMQ - Sistemul de Management al Calitatii
VZ - PP Vanzare
Capitolul I
Partea teoretica
1.1.1.DEFINIREA CALITATII
Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran (1973). Calitatea
nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph. Crosby (1979) Calitatea nseamn
atingerea specificaiilor.
Desigur, aceste definiii sunt la nceputurile cercetrii n domeniul calitii. A considera calitatea prin a
corespunde la standarde i specificaii, genereaz multe inconveniente, ntruct standardele i specificaiile
s-a nscut n interiorul organizaiei (ntreprindere, instituie) i au fost impuse n afar, respectiv clienilor.
Acest mod de definire a calitii a fost generat nc din secolul XIX, de dezvoltarea industrial.
Se cunoate c nu ntotdeauna conformitatea cu standardele i specificaiile nseamn calitate, ntruct:
nu se pstreaz un dialog continuu cu clienii;
standardele i specificaiile se nvechesc;
produsele i serviciile nu corespund ntotdeauna ateptrilor i dorinelor clienilor.
Acest tip de definiie a calitii neglijeaz gndirea creativ orientat ctre client, cu toate c este
recunoscut faptul c respectarea standardelor i specificaiilor este primul pas n obinerea calitii produselor
sau serviciilor oferite.
Dac ncercm s dm o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd
n vedere c produsul sau serviciul de calitate nu este ceea ce spune productorul sau furnizorul ci ceea ce
spune clientul. Deci calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul.
Numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea, percepia
clientului merge dincolo de aspectele materiale, fizice. n acest caz se face distincie ntre caracteristicile reale
ale produsului/serviciului i cele generate de percepia clientului. Clientul judec aptitudinea produsului de a
satisface cerinele sale. n aceste condiii clientul este cel care trebuie satisfcut i nu propriile gusturi ale
productorului sau furnizorului.
Atenia oricrei organizaii trebuie ndreptat spre satisfacerea clienilor. Aceasta nseamn c fiecare
firm sau instituie trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele clienilor pe acel segment
referitoare la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n
general cunoscut, calitatea se afl n mintea (consumatorului) individual. Acest fapt a determinat multe firme
de succes s-i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitate a produsului la cel de satisfacie total a
consumatorului. Aceasta nseamn c pentru a defini calitatea, trebuie s se stabileasc i s se exprime, n
termeni simpli, nevoile, cerinele, ateptrile, percepia i satisfacia consumatorilor.
n acest context putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia
clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastre trebuie s satisfacem complet
pe clienii notri.
Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a
asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor respectiv a clienilor si.
A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut,
ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i
preul de vnzare.
Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: totalitatea caracteristicilor sau
performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu
destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a clientului. Tot n acest context Standardul ISO
8402:1986 definete calitatea: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care
genereaz acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i
nevoile implicite, poteniale. Aceast definiie a fost reluat i n standardul ISO 9000:2000 care arat
calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerinele.
Exist autori care definesc calitatea n sensul depirii ateptrilor i nevoilor clienilor. Este un mod
sensibil de abordare a conceptului de calitate, avnd n vedere existena unor nevoi latente neexprimate ale
clientului, fcnd dificil aprecierea limitelor maxime pe care trebuie s le ating calitatea. Nencadrarea n
aceste limite determin clientul s perceap depirile ca fiind inutile, cu consecine neplcute, clientul
orientndu-se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune
modelul bidimensional al calitii care ia n considerare dou aspecte:
primul se refer la trsturile i caracteristicile dorite i ateptate de client, care sunt explicite
i pot fi cunoscute cu exactitate (studii de pia);
alt aspect este cel al atractivitii, care ia n considerare o serie de trsturi i caracteristici
ale produsului/ serviciului mai puin explicite dar ndrgite, pentru care clientul nu i-a exprimat clar
dorina.
Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i ateptrilor
clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat.
Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercettor care combin tehnicile de inginerie cu cele de statistic
pentru a obine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El definete calitatea astfel: lipsa de calitate
reprezint o pierdere pentru societate. Din momentul n care produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la
client, iar productorul nu mai poate face nimic concret pentru calitatea lui, genernd o pierdere pentru
societate de-a lungul ciclului su de via, datorat att unor caracteristici care i lipsesc sau nvechirii
acestora. El ajunge la concluzia c produsele de calitate genereaz cele mai mici pierderi pentru societate.
Aceast teorie n problema calitii prezint importan n tratarea costurilor calitii.
Planurile de experiena Taguchi au contribuit la succesul japonezilor n domeniul calitii, acetia
devenind n ultimii 20 de ani lideri mondiali n ceea ce privete calitatea. Aceste metode s-au introdus n
S.U.A. (1983), apoi n Canada i Marea Britanie (1986) iar apoi n Frana i Spania (1988).
Dac lum n considerare, cronologic, diferitele concepte i mijloace folosite pentru administrarea i
managementul calitii, (figura 1.1.), putem spune c aportul lui Taguchi se plaseaz la nivelurile 5 i 6.
Nivelul calitii i costul su de obinere rezult din valorile definite ncepnd de la proiectare pentru
diferiii parametrii ai produsului sa procesului.
inte
7. Quality Function Deployment
(QFD)
Stabilirea din aproape n aproape Client
a dorinei clientului n termenii
specificaiilor.
6. Funcia pierdere a calitii
Cuantificarea calitii n termeni Echilibru economic
financiari
5. Calitatea ncepnd cu faza de proiectare
optimizarea parametrilor de funcionare
Firma
funcionalitate sporit cu cele mai mici
costuri
4. Instruirea tuturor angajailor
Modificarea atitudinii i comportamentelor Individul, omul
individuale
3. Asigurarea calitii n toate funciunile Structuri funcionale i relaii
proiectare, fabricaie, furnizori, vnzri, service ntre ele
2. Asigurarea calitii n producie
Control statistic al proceselor (S. P. C.) Procese de fabricaie
Dispozitive de avertizare
1. Inspecia final
Prelevri din produsele finite Produsul
Activiti de rezolvare a problemelor cercurile calitii;
Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din alte domenii sociale, recunosc c cel mai important
aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. J. Bank
(1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s se bazeze pe cinci criterii:
1. La ce trebuie s m atept de la produsul (serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia;
2. Corespunde produsul / serviciul cerinelor mele? conformarea la cerine;
3. Produsul / serviciul va continua i n viitor s-mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea;
4. Ct trebuie s pltesc? preul;
5. Cnd voi primi produsul / serviciul? livrarea.
Potrivit criteriilor enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelor consumatorului la cel
mai sczut cost intern.
Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiii dar dicionarele
de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentru manageri. Acestea se bazeaz fie pe
caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor.
Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul su influeneaz volumul
vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obicei mai mult.
Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puine deficiene, cu att
mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai
nalt cost de obicei mai puin.
Detalierea celor dou definiii o face J. Juran i este prezentat n tabelul 1.1.
Tabel 1.1.
Principalele nelesuri ale termenului de calitate
Caracteristicile produselor care Absena deficienelor
rspund nevoilor clienilor
- Calitatea mai bun creeaz - Calitatea mai bun creeaz
firmelor posibilitatea: firmelor posibilitatea:
- S creasc satisfacia clienilor - S reduc rata erorilor
- S fabrice produse vandabile - S reduc activitatea de refacere,
rebuturile
- S fac fa concurenei - S reduc defeciunile n
exploatare, costul garaniilor
- S mreasc segmentul de pia pe - S reduc insatisfacia clienilor
care-l ocup
- S aib venituri din vnzri - S reduc verificrile, testele
- S ofere preuri reduse - S scurteze ciclul de lansare al
unui produs
- Efectul principal se manifest - S mreasc randamentul,
asupra vnzrilor capacitatea
- De obicei, calitatea mai bun cost - S mbunteasc condiiile de
mai mult. livrare
- Efectul principal se manifest
asupra costurilor
- De obicei, calitatea mai bun cost
mai puin.
(Sursa: J. M. Juran, on Leadership Quality, New York, Free Press, 1989, p.16.)
Dup cum rezult din definiiile prezentate calitatea este greu de definit. Aa cum artau Pfeffer i Coote
(1991): Calitatea este un concept alunecos, ea are mai multe nelesuri, iar termenul calitate implic
lucruri diferite pentru oameni diferii. n timp ce fiecare angajat este dispus s asigure calitate, contradicia n
idei ncepe atunci cnd se ncearc definirea calitii.
Natura enigmatic a calitii se datoreaz faptului c aceasta reprezint un concept dinamic cruia i este
asociat o important for emoional i moral, ceea ce face dificil definirea ei. F. Westley i H. Mintzberg
arat c exist pericolul ca o parte din coninutul conceptului de calitate, la fel ca i n cazul altor concepte
importante utilizate n practic, poate fi pierdut dac este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt
ne determin s analizm atent acest concept i s-i explorm complexitatea nelesurilor sale.
Definirea conceptului de calitate i nelegerea suportului su psihologic permite construirea unor
structuri manageriale adecvate pentru mbuntirea calitii n organizaiile care introduc Sistemul
Managementului Calitii Totale.
ntruct procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate, a constrngerilor
impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilor de calitate i a evalurii acestora
prin msurare, este nevoie de o abordare sistematic a conceptului de calitate, innd seama de faptul c
produsul este rezultatul efortului comun furnizor-client. El presupune o apreciere a profesionalismului,
abilitilor i competenelor personalului.
Abordarea conceptului calitii presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte:
focalizarea pe client;
politica mbuntirilor continue;
implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n obinerea performanelor i a excelenei.
Aceasta nseamn definirea calitii ca un concept integrat care ia n considerare principalele corelaii de
tipul:
clieni externi organizaie;
clieni externi comunitate (local, guvern etc.);
organizaie mediu (concureni).
Aa cum se observ din prezentarea tipurilor de corelaii, calitatea structurii organizaionale nu poate fi
dect rezultatul unei bune organizri a proceselor, sistemelor i activitilor n termenii optimizrii resurselor
i obinerii satisfaciei clienilor externi i interni. Alte definiii programatice ale calitii sunt:
1. Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai performant.
Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele mai semnificative ale unei organizaii,
presupune:
suplee i reactivitate;
focalizarea pe client;
autonomie i inovare;
motivarea personalului;
valori;
se bazeaz pe punctele forte.
2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai n contextul n care
aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care a fost realizat. Aceast definiie
este concentrat pe nevoile clientului i pe orizontul lui de ateptare. Identificarea cerinelor clienilor
constituie o preocupare important pentru cei care lucreaz n domeniul managementului calitii.
4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele / serviciile sunt
acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logic binar cu
valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate.
1.1.2 ABORDRI ALE CONCEPTULUI DE CALITATE
3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia, calitatea este o
problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferinele unui individ (calitate perceput)
sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar implic dou aspecte:
n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil includerea acestora
n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de
segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta din urm ncercnd s identifice acele
caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de clieni;
alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cu satisfacia
clientului?. Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c automobilul
Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil
BMW. Se mai pot aminti, n acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar
preferate de un public larg.
Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de management al
calitii.
4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pe metodele i
tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele.
Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea
nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii.
Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul clientului este
asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producerea unui produs de
ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n mod limitat. Firmele fac
investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul
noncalitii, al rebuturilor. Aceast abordare este n contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care:
Calitatea este gratuit.
5. Definirea calitii bazat pe valoare, opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte
atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cum este ea definit) la un pre
acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare, aceast caracteristic
este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr cel mai bine.
Abordarea corect a calitii nu se poate face prin ignorarea frecvent a serviciilor legate de produs.
Ambalajul adecvat, transportul la timp i eficient, abilitatea de a se ncadra n standardele de livrare,
comunicaiile etc. au o importan la fel de mare ca i calitatea produsului. Clienii definesc calitatea nu
numai pe baza caracteristicilor produselor ei pe ntreaga lor experien cu firma. Multe firme abordeaz nc
satisfacia clienilor ntr-un mod ngust, referindu-se exclusiv la calitatea produselor.
Desigur se pune firesc ntrebarea. care din aceste abordri este cea corect? Pentru a obine rspunsul
trebuie s se in seama de aspectele calitii, respectiv de tipul de abordare existent n cadrul diferitelor
funciuni ale organizaiei, care pot constitui i surse de conflict. De exemplu: funciunea de marketing
consider c cel mai important aspect ale calitii este performana produsului, serviciile centrate pe dorinele
consumatorilor, dar aceasta determin creterea costurilor, n timp ce funciunea producie urmrete alinierea
la specificaii, standarde i reducerea costurilor.
Se cunoate c ceea ce nu poi msura nu poi conduce eficient, lucru valabil i pentru calitate.
1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea, adevrul, etc., este un
ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte standarde care nu pot fi depite. Raritatea
i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii, definit n mod absolut. Calitatea absolut este folosit
pentru a crea statut i avantaj competitiv, fcnd o difereniere clar ntre cei care dein aceste lucruri de
calitate i aceia care nu-i pot permite calitatea. Calitatea nalt sau calitatea de vrf sunt dou noiuni
sinonime. Acest concept al calitii este n esen elitist. Prin prisma acestei definiii doar puine organizaii
sunt capabile s ofere calitate nalt.
Conceptul absolut al naltei caliti nu se potrivete prea mult cu filosofia Managementului Calitii
Totale i cu asigurarea calitii. Utilizarea acestui concept ajut organizaiile n promovarea imaginii n
relaiile cu publicul i n promovarea ideii de calitate.
2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativ constituie baza
asigurrii calitii i a Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ, consider calitatea nu ca un
atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuit acestora. n timp ce conceptul absolut al
calitii este unul etilist, conceptul relativ este mai degrab egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau
serviciu s fie considerat de calitate, este conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la
care se adaug nivelul ateptat de ctre clieni.
Un client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a procesului.
J. Oakland (1992) definete clientul: oricine care este beneficiar sau intr n contact cu un produs sau
proces. Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezint un destinatar al unui produs furnizat de ctre furnizor.
Furnizorul reprezint o organizaie (firm) care livreaz (furnizeaz) un produs clientului.
Acelai standard definete organizaia, o companie, corporaie, ntreprindere sau instituie sau o parte
din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile sale funciuni i
propria sa administraie. tiina managementului definete organizaia: o asociaie de oameni cu concepii
sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea realizrii unei activiti organizate.
Muli specialiti consider c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim de condiii, dintre care
cele mai importante sunt urmtoarele:
organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului;
exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul);
membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor de rezultate (obiective).
Deci, putem afirma c o organizaie reprezint un grup de oameni ale cror activiti sunt n mod
contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Firmele din domeniul
afacerilor, spitalele, cluburile sportive, universitile, instituiile publice etc. sunt organizaii, ele se
caracterizeaz prin trsturi comune:
au un scop bine definit, care poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau
ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor mari;
toate sunt constituite de ctre oameni;
fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul membrilor si;
toate organizaiile sunt construite n jurul clienilor lor.
Pornind de la rolul clienilor pentru asigurarea competitivitii organizaiei, putem defini i organizaia
economic, ntreprinderea sau firma astfel un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor
indivizi, care are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor (clieni externi) i maximizarea profiturilor,
activiti care se repet n timp i a cror existen depinde n mod esenial de vnzarea produselor sau
serviciilor.
n lucrarea de fa vom folosi termenul de organizaie att pentru organizaiile din lumea afacerilor
(ntreprinderi, firme, companii) ct i pentru organizaiile din celelalte domenii.
Conceptul de Calitate Total i cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clar ntre clienii
externi i clienii interni ai unei organizaii.
Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El sufer influena
produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul de clieni externi cuprinde
clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i
publicul care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu.
Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care realizeaz
produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii i definete
clieni i includ managementul firmei, i angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de
management i de producie.
n literatura de specialitate se folosete termenul de consumator pentru cumprtorii
produselor/serviciilor. Este vorba de consumatorii primari. n lucrare vom folosi conceptul de clieni ntruct
el cuprinde pe lng consumatorii primari (beneficiarii direci) i alte categorii de consumatori secundari cum
ar fi societatea (guvernul), comunitatea local i alii.
Pe msur ce dimensiunea activitilor firmei crete, numrul clienilor crete de asemenea. Acest fapt
impune clasificarea clienilor ntr-un mod care s faciliteze stabilirea prioritilor i alocarea resurselor.
J. Juran (2000) clasific clienii prin separarea celor puini, dar vitali, de cei muli i utili. Acest lucru se
poate realiza cu analiza Pareto, care presupune:
completarea listei clienilor;
ierarhizarea clienilor n ordinea importanei;
identificarea clienilor puini dar vitali;
identificarea clienilor muli i utili.
Identificarea clienilor puini i vitali se poate face n funcie de volumul de vnzri, de interfaele cheie
n cazul serviciilor (exemplu, la o banc funcionar deponent; la un hotel recepioner turist, la un magazin
vnztor cumprtor etc.) sau de efectele semnificative Exemplu, clienii care sunt sursa veniturilor firmei;
publicul care este influenat de climatul n care lucreaz firma; inspectorii care trebuie s respecte cerine
obligatorii; utilizatorii finali care asigur un feedback despre folosirea produsului etc.
Clienii muli i mruni se constituie din urmtoarele categorii:
consumatorii;
lucrtorii;
publicul.
Consumatorii sunt cumprtorii unui volum mic de produse pentru uz propriu. Consumatorii (clienii
externi) sunt importani pentru multe domenii, inclusiv pentru gigani din domeniul, utilitilor publice,
administraiei de stat, lanuri de supermagazine etc. ntruct folosesc produsele, consumatorii ajung s fie
bine informai asupra calitii lor. Nimeni nu tie mai bine despre condiiile n care produsul este exploatat,
neglijat sau folosit incorect dect consumatorii. Acest fapt determin o serie de percepii de tipul:
decid s cumpere sau s nu cumpere n viitor;
comunic unii cu alii despre produs;
genereaz idei care pot ajuta productorii i distribuitorii s satisfac mai bine cerinele clientului.
Lucrtorii, se refer n general la angajaii care nu au atribuiuni de control i nu sunt de specialitate. n
firmele de producie, muli lucrtori muncesc n ateliere de execuie, n firmele de servicii muli lucrtori sunt
angajaii din linia nti. n ambele tipuri de firme categoria de lucrtori cuprinde i personalul de ntreinere,
funcionarii, personalul din administraie etc.
Lucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni interni. Desigur rolul
lucrtorilor n obinerea calitii este influenat de motivaie, nivelul de calificare, starea echipamentelor de
producie, sprijinul acordat de serviciile auxiliare, eficacitatea aciunilor manageriale etc.
Publicul urmrete i apreciaz comportamentul firmei ca membru al comunitii. Modul n care este
privit firma, imaginea ei n rndul publicului contribuie la crearea unui climat organizaional favorabil sau
mai puin favorabil n funcionarea ei, cu efecte directe n ndeplinirea obiectivelor. Rezult c publicul
trebuie considerat client chiar dac membrii si nu sunt clieni direci pentru firm.
Clienii au o funcie unic n determinarea calitii. Pentru a rezolva o parte din aceste probleme, trebuie s se
asigure motivarea att a clienilor externi ct i a clienilor interni. Este important s se identifice ce se ofer
i ce se ateapt n primul rnd din partea clienilor externi. Pentru a defini cerinele clienilor interni trebuie
s internalizm relaia furnizor-client n cadrul structurii organizaionale
J. Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicile produselor
rspund nevoilor clienilor. n general, este sinonim cu satisfacia legat de produs, care, la rndul ei
stimuleaz vandabilitatea. Impactul principal se manifest asupra cotei de pia i n consecin asupra
venitului din vnzri.
Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului i acioneaz pe baza ei. Satisfacia
legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i constituie motivul pentru care clienii l
cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie motivul pentru care clienii fac reclamaii.
Exist multe produse care nu produc insatisfacie, ele fac ceea ce productorii sau furnizorii spun c vor face.
Totui nu sunt vandabile dac unele dintre produsele concurente furnizeaz o satisfacie mai mare.
Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor (rezultatelor)
percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau natere pe baza experienei
anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei
productoare sau prestatoare de servicii i a concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel
prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor
este prea sczut, firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas.
Managementul Calitii Totale, n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, necesit
rezolvarea urmtoarelor aspecte:
definirea i nelegerea afacerii pe care firma dorete s o realizeze;
nelegerea nevoilor clienilor;
nelegerea pieei, a mediului competitiv;
dezvoltarea unor planuri i programe, bine fundamentate, pentru realizarea obiectivelor strategice i
tactice de calitate.
Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem compus din trei
componente:
procesele / operaiile firmei;
angajaii firmei, managementul resurselor umane;
ateptrile clienilor.
Eficiena acestui sistem este n funcie de ct de bine sunt integrai aceti factori (fig.3.1.).
Ateptrile
clienilor
Satisfacia
clienilor
Operaiile
firmei
Angajaii
Managementul resurselor umane
Figura 3.1.: Satisfacia clienilor.
Aria comun (haurat) reprezint gradul satisfaciei clienilor. Obiectivul este lrgirea maxim a acestei
arii astfel nct n final s se ajung la suprapunerea cercurilor ntr-un sistem integrat. Gradul n care se
realizeaz acest lucru depinde de eficiena procesului, competitivitatea personalului, determinrii a ceea ce
constituie satisfacie. Ca la orice sistem este necesar i un anumit control care se bazeaz pe standarde
stabilite, pe performan msurat, pe identificarea variaiilor ntre standarde i performane i pe corectarea
erorilor.
Interesul crescut pentru msurarea satisfacia clienilor e reflectat n existena unui numr mare de firme
de consultan specializate n aceast activitate.
Multe firme msoar satisfacia clienilor n funcie de numrul de reclamaii primite de la clieni.
Aceast abordare are mai multe dezavantaje:
pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect satisfacia;
msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot avea ca rezultat schimbri costisitoare i
nu neaprat necesare;
Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor.
1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor;
2. colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clienilor.
Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt constituii din calitatea oferit de firm prin produsele/serviciile sale
i din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei.
Principalele informaii pe care sistemul este proiectat s le urmreasc sunt ateptrile clienilor i
percepiile firmei cu privire la ateptrile clienilor.
O serie de domenii s-ar putea lua n considerare ca indicatori pentru msurarea satisfaciei clienilor.
Acestea sunt: rezultatele produciei; satisfacie; ncredere; reputaia furnizorului; curtoazia/comportament
prietenos al angajailor; sigurana/riscul serviciului; procedurile de facturare; promptitudinea de rspuns la
cereri; competena; respectul pentru sentimentele/drepturile clientului; dorina de a-l asculta pe client;
onestitate; abilitatea de a comunica n limbaj clar etc. Aceti indicatori, dac se potrivesc activitii firmei,
sunt convertii n sisteme de furnizare care satisfac ateptrile clienilor.
n general, o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu-le acestora ceea ce solicit, ceea ce le
trebuie sau ceea ce le este ntr-adevr necesar. Fiecare din aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al
pieei, care va avea ca rezultat final creterea discernmntului cumprtorilor. Elementul cheie al unui
marketing cu adevrat profesionist const n a veni n ntmpinarea nevoilor reale ale clienilor ntr-un mod
mai eficient dect concurena.
Se poate pune ntrebarea de ce se acord atta importan satisfacerii clienilor vizai. n primul rnd,
deoarece vnzrile unei firme depind de dou categorii de clieni: cei noi i cei vechi. Este mult mai dificil i
costisitoare atragerea de clieni noi, dect pstrarea celor vechi, iar secretul pstrrii clientelei const n
satisfacerea nevoilor acestora.
Un client satisfcut:
Cumpr mai mult i rmne fidel mai mult timp.
Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz.
Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei.
Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenei i este mai puin influienat de factorul pre.
Ofer firmei idei de produse sau servicii noi.
Servirea sa cost mai puin dect cea a unui nou client, deoarece raporturile vnztor cumprtor au
devenit ceva obinuit.
De exemplu, conducerea firmei Toyota i-a propus mai mult dect satisfacerea clienilor: Obiectivul
nostru depete simpla satisfacere a nevoilor clientului. Noi vrem s ne ncntm clienii. Este ntr-adevr o
abordare foarte ambiioas care poate constitui secretul marilor marketeri. Un client ncntat de produs
reprezint un mijloc de publicitate mult mai eficient dect orice reclam prin mass-media.
n acest fel, pentru orice firm apare necesitatea de a msura n mod regulat gradul de satisfacie a
clienilor. Ei pot fi satisfcui, destul de satisfcui, indifereni, destul de nesatisfcui, total nesatisfcui.
Firma trebuie s afle care sunt cauzele satisfaciei sau insatisfaciei clienilor pentru a-i mbunti pe viitor
oferta.
Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienilor. De exemplu, cele mai prestigioase
prremii pentru calitate, Malcolm Baldrige (SUA), Deming (Japonia), Premiul European Pentru Calitate
(E.Q.A) acord nivelului serviciului ctre clieni un procentaj ridicat din punctajul total acordat.
Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a informaiilor cu privire la
cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pe pia.
ntr-un studiu al firmei de consultan Ernst&Young din S.U.A. asupra a 584 de companii, efectuat n
anul 1992 s-a constatat c reclamaiile clienilor sunt considerate de importan major n identificarea noilor
produse i serviciilor de ctre 19% din bnci, 26% din spitale, 31% din organizaiile economice (J. E. Ross,
1994).
Tendina larg manifestat de a ignora reclamaiile clienilor i de a nu cuta cauzele lor poate avea
consecine serioase. Acest lucru se ntmpl n mod particular n sectorul serviciilor, unde se estimeaz c
pentru orice reclamaie pe care o primete o firm exist nc 26 de clieni care gndesc la fel, dar nu se
exteriorizeaz fa de firm. Acetia vor cumpra mai puin sau din alt parte.
Studiul menionat arat c instrumentele de msurare a calitii, ca rata defectelor i nivelul satisfaciei
clienilor joac un rol cheie n determinarea mrimii salariului pentru manageri de vrf la 20% din firme. Cel
mai frecvent ns pentru stabilirea mrimii salariului se ia n considerare mrimea profitului. Nu este greit a
pune accentul pe fluxurile bneti i pe profitul pe termen scurt, ns profitul pe termen lung i creterea cotei
de pia se bazeaz pe clieni satisfcui care nu pot fi meninui dect dac firma pune accentul pe satisfacia
clienilor.
Unii manageri din vrful piramidei ignor severitatea reclamaiilor clienilor sau se simt ofensai de ele,
ncercnd justificri sau chiar s le considere incorecte apelnd la mass-media. Nu se recomand acest lucru
chiar dac acetia ar avea dreptate, o astfel de atitudine exprimat public s-ar putea transmite angajailor care
ar putea percepe mesajul (atitudinea lor) ca o justificare pentru perpetuarea nivelului existent de calitate al
produselor furnizate.
Un alt motiv pentru lipsa accentului pe satisfacia clientului este tendina multor firme de a pune accentul
pe tehnicile Managementului Calitii Totale, cum ar fi controlul statistic i alte metode i tehnici orientate
spre rezultate referitoare la creterea productivitii muncii i reducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar
un accent singular pe aceste rezultate nseamn renunarea la prioritile care garanteaz succesul.
Majoritatea specialitilor recunosc faptul c clientul nu este interesat de gradul de sofisticare a
controlului procesului, al programului de training sau de cultura organizaiei. Ceea ce conteaz pentru el este
dac obine sau nu produsul dorit.
Organizaiile care agreeaz i aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea ca fiind definit de
ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr ei organizaiile nu pot exista. Clienii sunt
att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimii utilizatori ai acestora. Calitatea total nseamn a-i
cunoate n profunzime i a folosi competenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n
produse i pentru lansarea de afaceri noi.
Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bun cale de satisfacere a nevoilor i dorinelor
clienilor, ceea ce nseamn percepia calitii. Clientul este cel care evalueaz calitatea, de cele mai multe
ori, prin comparare cu cele mai bune performane.
Calitatea aa cum este definit de ctre clieni este mult mai important dect preul n formarea cererii
pentru majoritatea produselor/serviciilor. Tom Peters, (1987) dup ani de cercetare constat:
consumatorii pltesc mai mult pentru o calitate mai bun, n special pentru cea mai bun calitate;
firmele care ofer aceast calitate, prosper;
angajaii vor fi stimulai de oportunitatea de a oferi cea mai bun calitate produselor i serviciilor;
calitatea unui produs/serviciu nu ofer siguran att timp ct noile produse/servicii redefinesc calitatea
pentru clieni.
Sistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale (1994) identific patru
stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmtoarele:
Inspecia.
Controlul calitii.
Asigurarea calitii.
Managementul Calitii Totale.
1.3.1 INSPECIA
La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unui sistem bazat pe
inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor activitilor sau proceselor sunt
analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerine specifice n vederea evalurii conformitii cu o
specificaie sau un standard de performan.
Inspecia potrivit ISO 9000:2000 se definete evaluarea conformitii prin observare i analiz
acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul.
ntr-o firm de producie inspecia se aplic resurselor materiale, pieselor i subansamblelor fabricate att
n procesele de producie ct i n cele de depozitare i livrare. n cazul serviciilor inspecia se aplic unor
activiti critice din cadrul proceselor.
Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin autoinspecie.
Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu specificaiile pot fi considerate
rebuturi recuperabile sau irecuperabile.
Inspecia cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciuni colective i
identificarea surselor nonconformitilor.
Inspecia este un proces de analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre prevenire i nu
permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor
Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau produselor
(rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele.
Controlul statistic al calitii (CSC), predecesorul Managementului Calitii Totale i al Controlului Total
al Calitii de astzi, i-a avut nceputurile la mijlocul anilor 20, la uzina. Western Electric a companiei Bell
System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele Bell a proiectat versiunea original a CSC pentru producia
de mas a telefoanelor cu obiectivul zero defecte. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial W. E. Deming
i J. Juran au dezvoltat fiecare n parte versiunile folosite astzi.
Abordarea tradiional a controlului calitii este verificarea rezultatului final, abordare care este nc
practicat de multe firme. tiina managementului se bazeaz pe adevrul nu inspecta produsul, inspecteaz
procesul i nu verifica calitatea procesului, trebuie s o construieti n proces. Prin controlul rezultatelor
finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variaii aprute. Este necesar un sistem de control
din mers care s previn defectele i variaiile. Dar i mai eficient este un sistem care s mbunteasc
procesul.
Un proces este format dintr-o mulime de cauze i condiii i o mulime de pai, i de activiti care
transform intrrile n ieiri. Reunete o mulime de oameni, echipamente, proceduri i condiii care
acioneaz mpreun pentru a produce un rezultat, o ieire. Procesul adaug valoare intrrilor, producnd
ieiri. Raportul ntre ieiri i intrri se numete productivitate. Obiectivele controlului procesului sunt
creterea productivitii i reducerea variaiilor procesului. Dac variaia este foarte mic sau nesemnificativ
pentru a avea un efect asupra utilitii produsului / serviciului, atunci putem spune c rezultatele se ncadreaz
n limitele de toleran. Dac rezultatele nu se ncadreaz n limitele de toleran, procesul poate fi
mbuntit prin definirea cauzelor schimbrii i prin asigurarea c aceste cauze nu se vor mai manifesta
pentru rencadrarea n toleran. Aceasta nseamn implementarea unor metode de control care s rezolve
situaia. Acest tip de abordare cuprinde urmtorii pai:
Contientizarea existenei unei probleme.
Identificarea problemei specifice pentru a fi rezolvat.
Diagnosticarea cauzelor problemei.
Gsirea i implementarea remediilor pentru rezolvarea problemei.
Implementarea controlului pentru meninerea situaiei bune atinse prin rezolvarea problemei.
Controlul procesului are nevoie de verificare final, dar numai cu rol de diagnostic. Obiectivul nu este de
a descoperi defecte, ci de a identifica i nltura cauza defectelor sau variaiilor. Controlul procesului se
transform astfel n rezolvarea problemei mbuntirii continue a calitii.
Tranziia de la verificare la controlul procesului are loc n mai multe faze:
Definirea, caracterizarea procesului. Identificarea variabilelor cheie ale procesului;
Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor;
Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea pentru realizarea unui control mai bun.
Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea;
Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor (necesit cunoaterea pas cu pas a
procesului);
ncheierea controlului procesului, care are ca rezultat mbuntirea stabilitii procesului i reducerea
variaiilor.
Ca toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul bucl nchis.
Aceasta nseamn c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele analizei sunt
folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune aparent astfel nct indiferent de domeniul n care apare
punctul slab (proiectare, producie, achiziie), firma s se poat apropia de obiectivul final, zero defecte.
ISO 8402:95 definete Controlul Calitii tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru
satisfacerea condiiilor.
Pentru a putea controla calitatea unui proces este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i
analizarea acestor msurtori pentru a putea detecta unde este probabil apariia unor defecte, ceea ce
nseamn determinarea capabilitii procesului de producie.
Capabilitatea procesului exprim legtura dintre proiectare i producie i msoar gradul n care
procesul de producie se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Ea nseamn luarea n considerare
a toleranei de proiectare stabilit n acord cu specificaiile i a capabilitii echipamentelor i utilajelor
folosite pentru producerea bunurilor.
Indicele de capabilitate a procesului este stabilit prin acordarea unei valori egale cu 1 dac, se respect
tolerana de trei sigma, (trei deviaii standard) 1,33 la o toleran de patru sigma ajungndu-se la 2,0 la o
toleran de ase sigma. Acest sistem de ase sigma, cunoscut i sub numele de Motorola cere specificaii
funcionale foarte nalte (limite de control foarte strnse). Cu ct este mai mare acest indice capabilitatea
procesului a utilajelor i echipamentelor de a se menine n toleranele stabilite, n specificaiile de proiectare
este mai mare.
Controlul statistic al calitii implic folosirea tehnicilor statistice grafice de control, analiza procesului,
analiza rezultatelor. Scopul este identificarea variaiilor i luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control
statistic (limite inferioare i superioare predeterminate) i pentru mbuntirea capabilitii procesului.
Aplicat riguros Controlul Statistic al Calitii poate virtual elimina producerea de componente defecte. Prin
identificarea calitii care poate fi realizat n cadrul unui anumit proces de producie, controlul calitii poate
fi proiectat i implementat n interiorul acestui proces. Metoda poate identifica cauzele variaiilor fie c se
refer la materiale, calibrare greit, temperatur etc.
Controlul calitii este o activitate post proces care detecteaz i elimin elementele care nu corespund
specificaiilor (standardelor) sau sunt defecte. Ca metod de asigurare a calitii implic o mare risip de timp
i de munc. Este realizat de inspectori de calitate.
Cu toate rezultatele bune demonstrate de controlul calitii multe firme nu l folosesc n mod eficient. Un
studiu a artat c doar 49% din productorii de produse electronice au declarat c folosesc Controlul Statistic
al Calitii, cei mai muli continu s foloseasc n proporie de 100% verificarea final, cu toate c n aceast
ramur calitatea este esenial.
Multe firme de succes au integrat n cultura organizaional Controlul Statistic al Calitii.
Cu toate c termenul de Control Statistic al Calitii este frecvent legat de procesul de producie,
metodele lui pot fi aplicate cu succes pentru mbuntirea rezultatelor i n alte domenii, ca de exemplu
vnzri sau personal.
ISO 9000:2000 definete Controlul Calitii ca parte a Managementului calitii focalizat pe
satisfacerea cerinelor de calitate. El presupune pe lng specificaii detaliate ale produselor i proceselor,
activiti de verificare a materiilor prime i a produsului n diverse stadii de prelucrare precum i feedback
bazat pe informaiile de proces.
Este diferit de controlul calitii. Este o activitate realizat nainte i n timpul procesului. Scopul acestei
metode este de a preveni erorile care ar putea s apar nc din fazele de nceput. Calitatea este proiectat n
interiorul procesului pentru a se asigura c produsul este realizat conform cu specificaiile determinate.
Asigurarea calitii nseamn, pentru organizaiile economice, a realiza produse fr defecte i se refer la a
realiza n mod consecvent produse conforme cu specificaiile sau, altfel spus, a face lucrurile bine de prima
dat i de fiecare dat. Asigurarea calitii este responsabilitatea angajailor care lucreaz individual sau n
echipe i este mai mult dect a inspectorilor cu calitatea, chiar dac acetia au un rol important n realizarea
calitii. Calitatea produselor sau serviciilor este asigurat prin existena unui sistem, cunoscut ca sistemul
asigurrii calitii, care arat ce tip de produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde.
ISO 8402:1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti planificate i sistematice
n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare
c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate.
Obiectivele asigurrii calitii sunt:
s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe).
s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne);
n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii urmrete furnizarea ncrederii att n cadrul
organizaiei (clieni interni) ct i n exterior fa de beneficiari (clieni externi i societate).
Modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt:
verificarea produselor/serviciilor, prin conformitatea cu standardele;
evaluarea organizaiei care furnizeaz produse / servicii fa de standarde, pentru a vedea dac este
capabil s satisfac standardele ateptate.
Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii sunt:
ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii;
asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politici;
stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor;
evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipului de riscuri privind apariia
noncalitii;
determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control;
stabilirea modalitilor de verificare, privind ncadrarea n standardele de performan prescrise.
ISO 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea
ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc termenul de
asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.
Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordrii bazate pe proces. Aciunile care au loc
sunt defalcate pe dou niveluri, astfel:
aciuni la nivel organizaional;
aciuni la nivelul fiecrui proces n parte.
Aciunile la nivelul ntregii organizaii sunt urmtoarele:
identificarea tuturor proceselor care fac obiectul mbuntirii calitii n ntreaga organizaie;
determinarea succesiunii i interaciunea acestor procese (harta proceselor).
Aciunile la nivelul fiecrui proces n parte includ:
determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru operarea i controlul fiecrui proces (exemplu,
descrierea fiecrui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logic);
determinarea i asigurarea resurselor i informaiilor necesare pentru operarea i monitorizarea fiecrui
proces;
stabilirea parametrilor i caracteristicilor de monitorizat i msurat n cadrul fiecrui proces;
alegerea sistemului de nregistrri, raportri i analiz pentru fiecare proces n parte;
determinarea modalitilor de identificare a oportunitilor de mbuntire pentru fiecare proces n parte.
1.4.1 STRUCTURA ORGANIZATORIC A SISTEMULUI CALITII
m b u n t ir e a c o n t in u a
s is t e m u lu i d e m a n a g e m e n t u l c a lit ii
C li e n i
R e s p o n s a b i li t a t e a
C li e n i
m a n a g e m e n t u lu i
M an age m e n tu l M s u r a r e , a n a li z i
S a t is fa c ie
r e s u r s e lo r m b u n t ire
D a te d e R e a li z a r e a D a te d e
C e rin e P ro d u s
in tra re p r o d u s u lu i ie ire
LEGEN D :
A c t i v i t i c a r e a d a u g v a lo a r e
F lu x i n f o r m a i o n a l
1.4.2 PROCESELE
Managementul organizaiei trebuie s dea ncredere c procesele vor fi eficace n raport cu cerinele
definite. Pentru aceasta trebuie s se asigure:
determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor i rezultatelor acestora;
stabilirea documentaiei, a resurselor necesare pentru desfurarea lor;
sistemul de verificare i validare a proceselor, precum i definirea criteriilor de acceptare ale acestora;
nregistrrile necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor i rezultatelor acestora cu cerinele
specificate.
Activitile oricrei organizaii se desfoar printr-o reea de procese. Pentru a obine i mbunti
permanent performanele, n raport cu cerinele clienilor externi i interni, managementul organizaiei trebuie
s identifice, s organizeze i s administreze reeaua de procese i interfeele lor.
Prin proces se nelege un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform un set de
elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are nevoie un client intern sau extern
(R. Tricker i S. L. Bruce, 2001).
n cadrul unei organizaii se pot identifica: procese principale conduc i mping procesele spre client i
procese suport (susin procesele principale).
Procesele principale potrivit ISO 9001:2000, cuprind urmtoarele grupe:
procese referitoare la activitatea de planificare a realizrii produsului;
procese referitoare la relaia cu clientul;
proiectare i dezvoltare;
aprovizionare;
producie i furnizare de servicii;
controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare.
Procesele suport sunt: responsabilitatea managementului; managementul resurselor i msurare: analiz
i mbuntire.
M a n u a lu l
c a li t i i
Pro c eduri
In s t r u c i u n i i
R a po a rte
1.4.3.1MANUALUL CALITII
Are rolul de a furniza informaii relevante att n interiorul organizaiei ct i pentru exterior privind
Sistemul de Managementul Calitii. Constituie o sintez a modului cum este organizat o firm pentru a
realiza calitatea, el nu este o declaraie de intenii, ci arat modul n care organizaia va proceda pentru a
realiza obiectivele descrise n politica calitii.
Manualul calitii reprezint un document managerial prin care:
managementul de vrf al unei organizaii i definete i documenteaz politica, obiectivele i
angajamentele privind calitatea;
se asigur c aceast politic este neleas, aplicat i meninut la toate nivelurile organizaiei;
se fixeaz politicile, sistemele, procedurile i practicile privind calitatea.
Manualul calitii constituie o form tipic a celui mai important document utilizat la elaborarea i
punerea n aplicare a unui sistem de calitate, prin care se ofer o descriere adecvat Sistemului de
Managementul Calitii, constituind o referin permanent n aplicarea i meninerea acestui sistem.
Definete cerinele i coninutul acestuia, funcionarea efectiv i eficient n conformitate cu standardele
internaionale de referin. Constituie o dovad, eviden, prob i nregistrare prin care clienii sunt convini
c vor primi ceea ce ateapt de la furnizorii lor, oferindu-le ncredere n organizaie.
Manualul calitii servete la:
Creterea eficacitii i eficienei, n atragerea de noi clieni (creterea competitivitii pe pia);
mbuntirea comunicrii att n interiorul organizaiei ct i cu furnizorii i clienii. O comunicare
eficient l determin pe client s accepte ceea ce i se ofer i ce este n concordan cu nevoile i
dorinele sale;
Realizarea conformitii cu documentele de referin i obinerea certificrii prin introducerea i
adaptarea sistemului calitii al organizaiei, la cerinele clienilor i al documentelor (standard) de
referin, recunoscute pe plan internaional;
Prezentarea fidel, sintetic, adevrat a politicii, obiectivelor i a msurilor deja luate n domeniul
calitii, asigurnd coerena politicilor i obiectivelor organizaionale i cele comportamentale precum i
nelegerea i nsuirea politicii i obiectivelor de calitate de ctre ntregul personal;
Permite instruirea unitar a personalului pe problemele calitii;
Este o baz de analiz pentru auditurile de calitate;
Includerea tuturor procedurilor de calitate ntr-un document sintetic, la nivelul ntregii organizaii, dnd
posibilitatea la o reevaluare a modului de abordare i la un consens interdepartamental;
D posibilitate tuturor angajailor i compartimentelor organizaiei s aib acces liber la documentele
managementului calitii;
Asigur stabilitatea procedurilor, instruciunilor i planurilor de calitate, care devin documente oficiale
prin nsuirea lor de ctre managerii din domeniul la care documentele se refer.
Cine elaboreaz manualul calitii?
Manualul calitii se elaboreaz odat cu sistemul de calitate pe care l descrie.
Elaborarea manualului calitii nainte de introducerea Sistemului de Managementul Calitii nseamn
c aceasta nu exist nc, iar clientul n aceast situaie va cumpra manualul i nu ncrederea c produsul
sau serviciul se ridic la nivelul ateptat.
Scopul principal al manualului calitii este de a oferi o descriere adecvat a Sistemului de
Managementul Calitii i de a servi ca referin permanent n introducerea i meninerea acestui sistem.
Manualul calitii este folosit i pentru auditarea sistemelor n funciune.
Prin procedur se nelege un mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces.
Procedurile din organizaiile din mediul afacerilor descriu activitile entitilor funcionale (secii de
producie, departamente funcionale, individuale) necesare implementrii Sistemului de Managementul
Calitii. Dac inem seama de coninutul su, procedura poate fi definit o modalitate specific de
desfurare a unei activiti, o secven de operaii ce trebuie parcurs pentru a realiza obiectivele dintr-un
domeniu. Se refer la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii distincte sau la
elementele sistemului calitii din cadrul unei organizaii.
Standardele internaionale recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate (procedurilor de
sistem):
titlul procedurii;
domeniul de aplicare;
scopul;
documente de referin;
responsabiliti i autoritate;
descrierea activitilor;
nregistrri;
anexe;
analiz, aprobare i revizie;
identificarea modificrilor.
Procedurile descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor
activiti cu inciden asupra calitii, precum i responsabilitile, competenele decizionale i relaiile dintre
persoanele care coordoneaz, efectueaz i verific sau analizeaz activitile respective.
Procedura constituie elementul de baz al Sistemului de Managementul Calitii, este descris ntr-un
document i arat: cine ia decizia, ce rapoarte i instruciuni sunt cerute, ce specificaii de testare se folosesc.
Ea conine:
obiectivele: se refer la obiectivele i inteniile documentului;
scopul, arat domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplic procedura;
referine: detaileaz alte documente care se folosesc n activitate, alturi de procedur;
definiii, se definesc termenii (cuvintele) sau aciunile care nu se neleg imediat;
descriere: detaileaz aciunile personalului implicat n activitatea respectiv specific, cine, ce, cum,
unde, cnd i de ce efectueaz activitatea. La responsabiliti, se va indica numele funciei administrative
i nu numele titularului;
documentaie: cuprinde toate documentele specificate de procedur i genereaz, ca rezultat al
implementrii, procedura. Fiecare document (sau copie a acesteia) se va ataa procedurii ca o anex
pentru a facilita controlul.
Utilizarea procedurilor asigur realizarea unei pri din activitatea organizaiei, din punctul de vedere al
managementului calitii.
Procedurile interne se refer la activitile din interiorul organizaiei care contribuie la realizarea
calitii, cum ar fi: cercetare, proiectare, marketing, aprovizionare, producie, echipamente de producie,
control. Ele trebuie s se transforme n mecanisme organizaionale prin care s se asigure:
satisfacerea cerinelor clienilor;
monitorizarea continu i proceduri de corectare pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor;
evaluri ale personalului.
Procedurile externe, servesc la evaluarea calitii serviciilor oferite. n condiiile creterii competiiei pe
piaa extern necesitatea folosirii unor abordri metodice care s permit obinerea unor informaii rapide i
consistente cu privire la calitatea activitilor ce se desfoar n organizaie este absolut necesar.
Pentru implementarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor referitoare la calitate, trebuie
elaborate, editate i meninute proceduri operaionale documentate, care s coordoneze diferite activiti dup
un sistem al calitii caracterizat prin eficien i eficacitate. Aceste proceduri documentate trebuie s descrie
obiectivele de calitate i modul de realizare a activitilor prin care acestea trebuie atinse. Toate procedurile
trebuie formulate clar i concis, fr ambiguiti.
Procedura documentat nseamn c aceasta este stabilit, documentat, implementat i meninut.
Procedurile-instruciunile de lucru detaliaz modul de desfurare a activitilor care fac obiectul
procedurilor Sistemului de Managementul Calitii. Instruciunea, spre deosebire de procedur, documenteaz
activiti simple. Aceste documente trebuie astfel elaborate i administrate, nct s permit inerea sub
control a tuturor activitilor la care se refer.
Elaborarea unei proceduri-instruciuni de lucru presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n cauz, prin completarea fielor de ctre
persoanele implicate n aceste activiti;
analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific eventualele disfuncionaliti n desfurarea
activitilor);
elaborarea proiectului de procedur, eliminndu-se disfuncionalitile identificate;
examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor sistemului de
management al calitii, n raport cu cerinele definite cu privire la acest sistem, proiectul fiind retrimis
celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute;
reanalizarea proiectului de procedur de ctre personalul compartimentului i eliminarea
neconformitilor constatate;
definitivarea procedurii de ctre echipa de redactare i aprobarea acesteia.
Procedurile trebuie s acopere elementele Sistemului de Managementul Calitii din standardul ales ca
referin, ele sunt elaborate sub coordonarea directorului cu managementul calitii.
Procedurileinstruciunile de lucru vor descrie detaliat activitile considerate critice pentru realizarea
obiectivelor, evitndu-se detalierile inutile. Acest lucru se poate realiza printr-o instruire corespunztoare a
personalului.
Structura general a procedurilor instruciuni de lucru trebuie s cuprind:
domeniul i scopul;
analiz, aprobare i revizie;
nregistrri;
identificarea modificrilor.
Forma de prezentare trebuie s in seama de succesiunea operaiilor, de cerinele i activitile relevante.
Trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti. Ele pot fi redactate pe suport de hrtie, pe suport
magnetic sub form de tabele, grafice i liste de verificri.
Procedurile instruciuni de lucru se deosebesc de procedurile de sistem, nu numai prin coninut i scop,
dar i prin modul de aprobare. Acestea sunt aprobate la nivel operaional spre deosebire de procedurile de
sistem care sunt aprobate la nivel funcional. Nu fac parte din manualul calitii, dar se face apel la ele n mod
operativ. Ele descriu cum se efectueaz anumite verificri, testri dnd informaii detaliate, privind
desfurarea activitilor operaionale i a rezultatelor obinute.
Potrivit ISO 9001:2000, nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a oferi o eviden a
conformitii cu cerinele funcionrii eficace a Sistemului de Managementul a Calitii. nregistrrile trebuie
s rmn eligibile, uor de identificat i regsit.
Documentele cerute de Sistemul de Managementul Calitii trebuie s fie inute sub control, ceea ce
nseamn:
a aproba documentele;
a analiza, a actualiza dac este cazul i a re-aproba documentele;
a se asigura c sunt identificate modificrile i sunt revizuite n mod curent documente;
a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile;
a se asigura c documentele rmn eligibile i identificabile cu uurin;
a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este controlat;
a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt
pstrate pentru acest scop (ISO 9001:2000).
1.4.4 RESURSELE
Capitolul II
Partea practic
2.1 PREZENTAREA ORGANIZAIEI
2.1.2 ISTORIC
ntreprinderea de produse cosmetice FARMEC" Cluj a luat fiint la 1 iunie 1945 sub denumirea
Laborator 1 Mol-Mos" cu sediul in Cluj, P-ta Malinovski nr. 13, fabricnd in special apa de colonie i pudr
pentru copii.
Dup naionalizare a primit denumirea de ntreprinderea de produse cosmetice nr.21 Cluj.
ncepnd cu anul 1950 fabrica s-a ncadrat n planul de stat, iar n cursul primului cincinal a cunoscut o
dezvoltare simitoare. Astfel nc n anul 1950 prin HCM 1090/1950 a trecut n subordinea Ministerului
Industriei Alimentare, iar n anul 1953 s-a comasat cu ntreprinderea de produse cosmetice nr. 19 din
Craiova.
n anul 1953 s-au executat i primele lucrri de investiii: sala de producie, laborator, magazie, etc.
n urma comasrii celor doua ntreprinderi, sediul central al ntreprinderii s-a mutat n str. Paris.
Pentru amliorarea productivitii muncii au fost instalate 2 maini semiautomate pentru umplut creme i paste
de dini. La sfritul primului cincinal ntreprinderea lucra cu un numr de 115 muncitori.
Cel de-al doilea cincinal a dus la o nou dezvoltare n istoria firmei: prin ordinul M.I.Anr. 631/1970 a fost
comasat cu Fabrica de uleiuri vegetale Flacara Cluj.
n vederea reducerii preului de cost a fost nfiinat n anul 1957 secia de bachelit, pentru
executarea buoanelor i capacelor pentru borcane i sticle folosite de ntreprinderea noastr. La sfritul
acestui cincinal fabrica producea un numr de 50 de sortimente de produse precum: creme,
emulsii,loiuni,lacuri de unghii.
n anul 1964 fabrica de ulei a fost desfiinat, iar seciile sale de producie au fost reprofilate,
reconstruite si reamenajate.S-a nceput i fabricarea unui numr de 24 de produse noi.
La sfaritul celui de al treilea cincinal ntreprinderea lucra cu 151 de salariai.
n anii 1965-1970 ntreprinderea a cunoscut o dezvoltare remarcabil, executndu-se mai multe lucrri
de investiii: punerea n funciune a seciei de lacuri i arome, depozitul de materiale, montarea de utilaje i linii
complexe de fabricat ambalaje din mase plastice.
n acest cincinal au fost omologate i introduse n procesul de fabricaie un numr de 12 produse
noi.Trebuie s amintim c ncepnd cu anul 1968 s-a nceput fabricarea pentru prima dat n ar a produselor
cosmetice sub form de spray-uri.
n anul 1970 ntreprinderea lucra cu 333 de salariai, iar n profilul de fabricate se puteau distinge ca
activiti: sectorul cosmetic, mase-plastice,bachelit,esene i arome alimentare.
La nceputul acestui cincinal, n anul 1971, fabrica a fost trecut n subordonarea Ministerului Industriei
Chimice.
Paralel cu dezvoltarea sectorului cosmetic, necesarul de ambalaje din mase plastice s-a mrit n aa fel
nct capacitatea seciei de mase plastice existena a devenit insuficient. n vederea mririi capacittilor de
producie la fabricarea ambalajelor din mase plastice, la sfrul anului 1972 a fost dat n funciune o sectie
moderna cu 4 nivele, n care sunt montate maini de injectat linii de fabricat i imprimat flacoane.
Astfel s-au creat condiiile c toate ambalajele de mase plastice necesare produciei de cosmetice s fie
asigurate de fabrica n ntregime.
Dup 1990, n strategia de dezvoltare a companiei, un accent deosebit a fost pus pe distribute, reuind
ca la finele anului 2000 compania s aib propria retea de distibuie prin cele 13 reprezentante deschise n
toate zonele rii: Bucureti, Cluj, Braov, Constana, Ploieti, Piteti, Sibiu, Craiova, Focani, Piatra-Neamt,
Timioara, Trgu-Mure, i Galai.
De asemenea, o importan deosebit s-a acordat exportului, care a ajuns s nregistreze n momentul
de fa peste 10% din cifra de afaceri, produsele Farmec ajungnd astfel pe toate continentele lumii. n 2001,
FARMEC este cel mai renumit productor de cosmetice din Romania i unul dintre cei mai mari din Europa.
Privatizat integral n 1995,Farmec furnizeaz 60% din producia romneasc de cosmetice.
n momentul de fa, compania Farmec a ajuns un holding cu peste 700 de angajai i este privatizat integral
din 1995, prin metoda MEBO.
Naturaletea, ncrederea n sine, bucuria de a tri sunt dorine fireti, avnd n vedere viaa tot mai activ
a femeii i a barbatului zilelor noastre. Tocmai de aceea, FARMEC se ocupa de dorinele tuturor celor care
incearc sa-i exprime adevarata personalitate.
n elaborarea noilor produse, se colaboreaz ndeaproape cu Institutul de Medicina i Farmacie Cluj- Napoca,
Institutul National de Gerontoiogie i Geriatrie Ana Asian" din Bucuresti i Clinica de Dermatologie din
Cluj-Napoca.
Nomenclatorul de produse cuprinde peste 400 de produse, att produse cosmetice, cat i produse
medicamentoase de uz extern i produse pentru ntretinerea locuinei. Mrcile de cea mai mare notorietate
sunt: Gerovital H3, Gerovital Plant, Aslavital, Ecovital, Farmec, Doina, You&Me, My Deo,Obsesie, Athos,
Dermofarm, Triumf, Nufar. Societatea lanseaz anual peste 50 de produse noi, originale, bogate n extracte
naturale i vitamine. Este primul producator de creme Gerovital H3 din Romania, prima crem
industrializndu-se in 1967, n urma hotrrii Prof. Dr. ANA ASLAN ca Farmec s produc toate cremele i
emulsiile Gerovital H3.
n 1999, FARMEC a reuit punerea n funciune a unei importante investiii de cca. 3 milioane dolari
pentru producerea deodorantelor ecologice i a lacurilor de pr, fiind a doua investiie de acest gen din Europa
Centrala i de Est. Prin aceasta, FARMEC a urmrit alinierea produselor de tip aerosol la cerinele ecologice
impuse pe plan mondial. Aceasta demonstreaz nc o dat adaptabilitatea pe care o are FARMEC la tot ce
este nou n industria cosmeticelor.
Prin participarea la manifestri expozitionale n: Frana, Italia, Belgia, Turcia, Japonia, America Latin i
prin alte activiti promoionale realizate direct sau prin intermediul distribuitorilor externi, produsele
FARMEC se fac tot mai cunoscute i apreciate. O concretizare a acestui adevar o constituie atribuirea n anii
1991, 1992, 1993, 1994 la Madrid a Trofeului International pentru Prestigiul Comercial i al Trofeului
Calitii, alturi de Trofeul SILVER HERMES acordat n anul 1995 n Grecia pentru performantele tehnice.
Pe plan intern, la toate manifestrile expozitionale, produsele FARMEC au obtinut numrul maxim de
medalii. Un exemplu, n acest sens, sunt cele ase medalii de aur obtinute n urma participrii la ediiile din anii
2000 i 2001 a Salonului STIL" , organizat de Uniunea Generala a Industriasilor Romini 1903 (U.G.I.R.
1903).
Compania a realizat n 2004 o cifr de afaceri de cca 15 milioane de euro.
S.C. FARMEC S.A. a rmas i astzi, dupa mai bine de 60 de ani de existen, producatorul nr.l de cosmetice
din Romania, fapt demonstrat n toate studiile de pia realizate pn acum, ct i prin prezena pe pia din
Romania nc din anul 1945.
ncepnd din acest an, compania va demara cel mai amplu program de investitii din istoria sa,
structurat pe o durat de derulare de 4 ani i a crui valoare se preconizeaz c va depai cca 20 de milioane
de euro. Investiiile se vor concretiza prin modemizarea capacitilor de producie, inaugurarea unui sediu nou
i modern care s corespund integral cerinelor solicitate de normele Uniunii Europene. n acest sens, pentru
2005, vor fi alocai cca 2,5 milioane de euro, urmnd ca pe parcursul anilor viitori, s creasc sumele alocate
pn la fmalizarea investiiei.
Urmnd modelul marilor companii occidentale, societatea FARMEC a inaugurat la Cluj-Napoca un
gazon artificial de mini-fotbal destinat publicului larg. Terenul este amplasat n cadrul unui amplu complex care
mai cuprinde o zon de agrement, un pac de joac pentru copii, dotat cu toate facilitile aferente i o modern
teras- restaurant, toate acestea ocupnd o suprafa de peste 7.000 de metri ptrai. Construcia este situat
pe strada Bucureti nr. 88, iar pentru amenajarea i modemizarea terenului i a parcului, societatea FARMEC
a investit sume importante.
Investiia cuprinde doua terenuri de fotbal, avnd o suprafa de 1200 mp, respectiv 600, fiind dotate cu
o tribun acoperit, cu o capacitate de 500 de locuri, vestiare moderne, echipate cu cabine de du i toalete,
beneficiind de ncalzire central i ap cald permanent.
Terenul ofer posibilitatea organizrii unor competiii sportive i chiar a unor campionate de mini-
fotbal interne i internaionale n orice anotimp, iar n plus, poate fi folosit i pe timpul nopii, fiind dotat cu
instalaie electric de iluminat n noctur, de ultima generaie.
SC FARMEC este una dintre primele societai din ar care s-a implicat n amenjarea unui spaiu de agrement
destinat nu numai angajailor si, ci intregii comuniti locale. Compania a demarat investiia Complexului Pare
nc din anul 1973, cnd, n urma unor puternice inundaii, zona respectiv a fost afectat, iar pentru a preveni
repetarea unei asemenea situaii SC FARMEC, alturi de reprezentanii Primriei i autoritatile locale, au decis
amenajarea spaiului n beneflciul clujenilor. Colaborarea demarat s-a concretizat prin mbogairea oraului cu
un modem spaiu de agrement, iar dup 1990, graie intesificrii contactelor dintre SC FARMEC i autoritile
locale, Complexul Pare a devenit unui dintre cele mai apreciate locuri de recreere ale municipiului Cluj-
Napoca.
2.1.3 DESCRIEREA ACTIVITILOR PRINCIPALE
1
1
1
1
Observaii
"M /
2.4.1 GENERALITI
2.4.1.1 SCOP I DOMENIU DE APLICARE
Politica n domeniul calitii definit de Managementul de la cel mai nalt nivel (3 MMQ-S2), inclusiv
obiectivele concrete referitoare la calitate (3 MMQ-S5) sunt puse n aplicare prin proiectarea, implementarea,
meninerea i mbuntirea continu a unui Sistem de Management al Calitii documentat, n conformitate
cu cerinele standardului internaional SR EN ISO 9001:2001.
Scopul Sistemului de Management al Calitii FARMEC este de a furniza ncredere tuturor prilor
interesate, att din interioral organizatei (acionari, salariai, colaboratori), ct i partenerilor externi (clieni,
furnizori, organisme de reglementare / certificare, autoriti) asupra faptului c: produsele FARMEC satisfac
i vor satisface ateptrile clienilor, pe cele trei direcii privilegiate de Managementul Calitajii: calitate,
costuri, termene; produsele FARMEC respect i vor respect condifiile legale i de reglementare aplicabile;
accentual se pune pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor dup apariie; organizaia este angajat
ntr-un demers de progres continuu, prin mbuntirea pas cu pas a calitafii tuturor proceselor;
Modul de evoluie al Proiectului Managerial referitor la Sistemul de Management al Calitii, n
trecut, acum i n perspective.
Sistemul nostru de Management al Calitii se aplic produselor precizate la pe. 3.2 (3 MMQ-S3).
2.4.1.2 MODELUL CONCEPTUAL
Valoare adaugat
PROCES Date de ieire
Date de intrare
Feed - back
Procesele Sistemului de Management al Calitii s-au identificat i au fost stabilite inndu-se cont de:
cerinele standardului de referin; caracteristicile de calitate cerute pentru produsele i serviciile noastre;
structura organizatoric a societii; resursele disponibile (infrastructure, personal, echipamente, utilitai);
Fiecare proces este caracterizat cu ajutorul elementelor furnizate de Diagrama Model de Proces, care permite
stabilirea cerinelor reciproce ntre procesul n cauz i procesele din "amonte" (furnizori interni), respectiv
"aval" (clieni interni)
I IEI
c RI INDICATORI .PROCEDURI
I cerine ale
N clienilor
F C
R O
A M
S P
T E
R T
U E
C N
T T
U E
R
A
2.4.2 DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII
A) Politica n domeniul calitii ( 3 MS/10 - S5) define cel mai nalt rang n ierarhia documentelor
calitii; este definit de Managementul de la nivelul cel mai nalt; include obiectivele generale i
angajamentele Managementului;
B) Manualul Managementului Calitii este baza sistemului documentat care dezvolt Politica n
domeniul calitii; prezint scopul i domeniul de aplicare al Sistemului de Management al Calitii;
prezint modelul conceptual i principiile de baz (dezvoltarea Politicii pe procese); prezint structura
documentaiei Sistemului de Management al Calitii; descrie procesele cerute de SMQ i interaciunile
dintre ele, la nivel de Diagrame de proces;
face referire la documentele de nivel inferior (documente generale de proces, proceduri,
instruciuni, documente tehnice) stabilite pentru SMQ;
C) Documente generale de process descriu secvenele i interaciunile proceselor cerute de SMQ; .
arata CINE ?, CE ?, CND (N CE ORDINE?) FACE ? n cadrul organizaiei, la nivel de management
executiv (Directori de resort i Responsabili de proces),
se prezint sub form de: diagrame de proces, scheme-flux, matrici de responsabiliti sau
combinaii ale acestora;
D) Documente operaional de proces (tehnice i organizatorice) descriu CU CE? CUM ? se
efectueaz activitile din cadrul proceselor, la nivel de executani; fac referire la documentaia tehnic
aferent procesului / produsului; se prezint sub form de: instruciuni, specificaii tehnice, procese
tehnologice, game de control, planuri, etc...
E) nregistrri referitoare la calitate ( O MMQ - S4, pet 4.4.) se prezint sub forma de: formulare,
liste, registre, fiiere informatice, baze de date; au rolul de formalizare i transport a informaiilor; sunt
specificate n documentele de nivel superior, pentru fiecare proces;
Amploarea i gradul de detaliere a documentelor SMQ depind de complexitatea proceselor, a
interaciunilor dintre acestea, de metodele utilizate i de competena personalului utilizator.
2.4.3 MENINEREA SUB CONTROL A DOCUMENTELOR
De asemenea, S.C. FARMEC S.A. ine sub control difuzarea, utilizarea, retragerea i arhivarea
urmtoarelor documente:
specificaii furnizori);
* asigurarea elementelor de regsire necesare (titlu, cod, compartiment emitent, nr. pagin/nr. total de
pagini, revizia n vigoare, data intrrii n vigoare (data completrii pentru formulare), identificarea
funciilor i persoanelor care au elaborat, verificat i aprobat documentul) prin utilizarea unor "formate-
pagin cadru" aprobate pentru documente i formulare;
* alctuirea i actualizarea unor liste de referin n vederea identificrii reviziilor n vigoare: "Lista
documentelor controlate" (la nivelul fiecrui compartiment emitent) i "Lista formularelor cu circulaie
aprobat" (la nivel de organizaie);
* stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a funciilor abilitate pentru elaborarea,
verificarea i aprobarea documentelor;
* stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului de meninere sub control n
cazul documentelor pe suport informatic;
CALITATE
2.5.4 PLANIFICAREA
OBIECTIVE
GENERALE
Obiective ref. la
P,
procese
Obiectivele generale ale firmei sunt dezvoltate pe produse i procese, astfel ncat s se asigure
ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate.
Fiecare Responsabil de process i defmete obiective specifice procesului, pe baz indicatorilor de, /
performan stabiliti, n concordan cu cerinele referitoare la produse.
Definim obiectivele avnd n vedere cerinele simbolizate prin sintagma "SMART":
S = obiectivul s fie specific firmei / procesului / produsului;
M = obiectivul s fie msurabil,
A = obiectivul s fie adecvat politicii n domeniul calitii i obiectivelor generale;
R = obiectivul s fie realizabil, n conjunctura dat;
T = obiectivul s fie definit n timp (termen de ndeplinire);
Responsabilitile pentru stabilirea, urmrirea i evaluarea stadiului de ndeplinire:
Documentarea tuturor elementelor referitoare la obiectivele calitii se face prin "Registrul de analize
operative manageriale".
Secvenele procesului de stabilire, urmrire i confirmare a ndeplinirii obiectivelor, mpreun cu
datele de intrare / ieire, responsabilitile, nregistrrile i eventualele documente conexe aferente
fiecrei secvene sunt specificate n procedura general de sistem calitate "mbuntire continu" -cod:
PMQ-IMB.
Prin aceste modaliti concrete se implic inregul personal n demersul comun pentru calitate.
Reprezint o activitate planificat, independent de auditurile interne ale calitii i are ca scop
asigurarea Managementului c Sistemul de Management al Calitii:
- este adecvat obiectivelor din Politic n domeniul calitii;
- rspunde cerinelor din standardul de referin;
- este cunoscut, neles i aplicat efectiv n organizaie;
Sistemul de Management al Calitii este analizat anual.
n cazuri speciale (reclamaii ale clienilor, neconformiti repetitive, modificri semnificative n
structur organizaiei, etc...) se planific analize suplimentare.
Analiz efectuat de management este programat de ctre RMQ odat cu programarea auditurilor
interne ale calitii pe semestrul urmtor.
Responsabilitatea stabilirii datei analizei i asigurrii resurselor necesare revine Preedintelui CA.
Responsabilitatea convocrii i organizrii analizei revine RMQ.
La analiz particip obligatoriu:
Director General;
Directori de resort;
Responsabilii de procese;
Reprezentantul Managementului pentru calitate; Responsabilul de Asigurarea Calitii;
Dup caz, Directorul General poate convoca la analiz i alt personal necesar.
n vederea analizei RAQ %\ RMQ ntocmesc, pe baza analizei datelor proprii i a celor
furnizate de Responsabilii de procese, documentul Tablou de Bord - cod: FTAB-BD, n care sunt
prezentate (prelucrate statistic) urmtoarele date de intrare:
analiza politicii n domeniul calitii i a stadiului de ndeplinire a obiectivelor i angajamentelor
referitoare la calitate - (seciune ntocmit de RMQ),
stadiul implementarii msurilor stabilite cu ocazia analizei precedente - (seciune ntocmit deRMQ),
rapoartele auditurilor efectuate de ctre clieni - (seciune ntocmit de RAQ),
rapoartele auditurilor interne ale calitii - (seciune ntocmit de RAQ);
neconformitile de produs, ierarhizate dup criticitatea acestora - (seciune ntocmit de ef Birou
Calitate-Protecia Mediului);
evoluia indicatorilor de performan i stadiul ndeplinirii obiectivelor referitoare la
procese - (seciune ntocmit de Responsabilii de procese),
analiza reclamatiilor clienilor - (seciune ntocmit de RMQ);
acfiunile corective i preventive ntreprinse i eficacitatea acestora - (seciune ntocmit de RMQ);
propuneri de mbuntire a proceselor - (seciune Tntocmita de Responsabilii deprocese);
Analiza efectuat de management stabilete un Plan de aciuni viitoare, cu termene i
responsabiliti.
Cu ocazia analizei se aprob Planul de instruire i Programarea anditurilor interne pentru semestrul
urmtor.
Concluziile analizei i msurile propuse se documenteaza n Registrul de analize manageriale.
Activitile de secretariat (redactare, multiplicare, difuzare documente) sunt asigurate de RAQ
Urmrirea ndeplinirii msurilor stabilite este responsabilitatea RMQ.
Date de intrare
m Info marketing, feed- - analiza date de intrare El Plan prod, noi/modernizate
back
- planificare proiect 111 Plan proiect
B Info comerciale
- proiectare reteta / ambalaj m Reteta / macheta ambalaj
18 Info tehnice/reglementari - realizare mostr produs Hi Dosar produs
i Reteta - avizare interna Hi P. V. avizare
H Mostra/Dosar produs - realizare sarj& "0"
- validare (omologare) externa Si P. V. omologare
- analiza date proces m Grafice, Aciuni corective
m Indicatori
performanfa
PROCESE
SUPORT
{servicii interne)
- formare personal PARTENERIEXTERNI
(colaborari)
investitii-mentenanta
- clieni
- administrativ
- furnizori
- financiar-contab.
- org. de reglementare
Clauze ISO 9001:2001 Pet ref. Clauze ISO 9001:2001 Pet. ref.
'."............I.................
Proces: CONTRACTARE
^> ={> Date de ieire
- control documente | - Document de proces: PP-03-CONTR
- control nregistrri
- audit intern
- analiza datelor
act.corective/preventive
- mbunataire continu
Date de intrare
D.PREGATIRE PRODUCIE (secvene, responsabiliti, resurse n doc. de proces PP-04-PRG) D.l
Cerine aplicabile procesului:
Clauze ISO 9001:2001 Pet ref. Clauze ISO 9001:2001 Pet ref.
Clauze ISO 9001:2001 Pet ref Clauze ISO 9001:2001 Pet ref.
Comunicarea cu clientul 7.2.3
Satisfacia clienilor 8.2.1
2.7.1 GENERALITI
costuri
termene
Informaiile referitoare la satisfacia clienilor au ca surs clienii direci, utilizatorii finali i
datele interne.
Managementu a stabilit urmtorii indicatori pentru monitorizarea i msurarea satisfaciei
clienilor
reclamaiile clienilor
numrul de clieni vechi i noi
volumul vnzarilor / client
Aceaste informaii se obin prin analiza datelor din vnzari prin chestionarea direct a
clienilor.
Informaiile primare sunt documentate n Registrul de sugestii i reclamaii i chestionare de
marketing.
Analiza i sinteza datelor referitoare la satisfacia clienilor este prezentat
Managementului cu ocazia analizelor lunare i, pentru ntreg anul, cu ocazia Analizei
Managementului ( O MMQ - S5).
Responsabili pentru msurarea i monitorizarea satisfaciei clienilor sunt Biroul
Marketing,Biroul Depozite i Biroul Vnzri speciale, care au stabiiit metode procedurate privind
culegerea, analiza i raportarea datelor referitoare la satisfacia clienilor.
Feed-back-ul de la clienii direct i de la utilizatorii finali ai produselor este utilizat de
FARMEC pentru planificarea mbuntirii continue a proceselor i, implicit a produselor sale ( O
MMQ - S8, pct.8.5.1).
Auditul intern este definit ca fiind o examinare sistematic i independent a situaiei reale fa
de dispoziiile aplicabile definite (prin Manualul Calitii, proceduri sau alte documente derivate din
ele), cu scopul de a depista eventualele abateri, de a iniia aciunile corective ce se impun i de a
identific msuri de mbuntire.
Auditurile interne sunt orientate pe procese i interfee ntre procese i, dup caz, pe produse.
Conducerea n mod unitar a procesului de auditare intern este asigurat prin Coordonatorul
Programului de Audit, care planifica auditurile interne innd cont de:
natura i importana proceselor i zonelor ce trebuie auditate;
neconformitile de produs / proces identificate, reclamatiile clienilor;
rezultatele auditurilor anterioare;
n situaii deosebite (produse noi, modificri ale organigramei, precertificarea sistemului,
audituri de secund parte anunate de client) sunt planificate audituri complete de sistem.
Auditurile interne ale calitii sunt efectuate de auditori calificai n intern i/sau organizaii de
specialitate, pe baz de contract.
Auditorul ef desemnat poart ntreaga rspundere asupra auditului n conformitate cu proceduri le
stabilite i asupra rezultatelor auditului documentate n Raportul de audit, precum i pentru
confidenialitatea informaiilor la care echipa de audit a avut acces.
Responsabilii de procese definesc aciunile corective necesare pentru corectarea
neconformitatilor i observaiilor detectate n urma auditurilor.
Coordonatorul Programului de Audit ntreprinde activiti de urmrire pentru a verifica aciunile
corective i eficacitatea acestora.
Procedura de sistem calitate PMQ-AUD, mpreun cu procedurile i instruciunile aferente stabilesc
responsabilitile i modalitile de desfurare a procesului de auditare intern.
FARMEC consider calitatea produselor finite ca fiind suma calitii rezultate n urma
desfurrii tuturor proceselor din organizaie.
De aceea sunt monitorizate toate procesele aparinnd Sistemului de Management al Calitii. n
acest scop Responsabilii de proces:
identificnd indicatori de performan specifici proceselor;
. stabilesc modul de msurare a indicatorilor n vederea monitorizrii proceselor;
pe baza indicatorilor de performan stabilesc obiectivele de proces ( O MMQ - S5 ).
n cazul proceselor de producie, pe lang urmrirea indicatorilor de performan, msurarea i
monitorizarea se refer i la parametrii tehnici de proces.
Parametrii proceselor de producie sunt stabilii pe baza urmatoarelor date de intrare:
caracteristicile utilajelor, specificate n documentaia tehnic furnizat de productori;
tipul produselor de fabricat;
caracteristicile de calitate cerute pentru produsele de fabricat;
condiiile de reglementare aplicabile proceselor;
Pentru desfurarea proceselor de fabricate n condiii controlate sunt elaborate Instruciuni de
lucru, care precizeaz:
modul de stabilire a parametrilor proceselor de fabricate;
validarea pornirii;
monitorizarea parametrilor de proces n timpul fabricaiei;
msurile de luat n caz de incidente;
nregistrrile necesare;
R e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
Operaia"i+r
Sunt utilizate urmatoarele tipuri de masurare i monitorizare a produselor:
autoinspecia - efectuat de operatori,
inspecie de calitate - efectuat de C.T.C;
analize de laborator - efectuate de Laboratorul de analize semifabricate, Laboratorul de
analize materii prime i Laboratorul de analize microbiologice;
Rezultatele inspecilor se documenteaz n Registre C.T.C. i Registre de analize de laborator.
Laboratoarele FARMEC ii desfoar activitatea n conformitate i cu cerinele standardului
SR EN ISO 17025:2001, fiind n faza de implementare a unui Sistem al Calitii proprii.
2.7.5 MBUNTIREA
Obiectiv intermediar 1