Sunteți pe pagina 1din 56

LUCRARE DE LICENTA

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII TOTALE


INTRODUCERE

Implementarea unui Sistem al Managementului Calittii Totale este


impus pe de o parte de cerinte ale mediului extern organizatiei iar pe de alt
parte de cerinte impuse de mediul intern al organizatiei.

Cea mai important cerint care tine de mediul extern organizatiei este
integrarea in UE. Intrarea in UE este de neocolit, ea presupune exigente
(cerinte) la care trebuie s ne adaptm.

O alt conditie care tine tot de mediul extern al organizatiei este


respectarea cerintelor clientului. Permisiunea de a vinde pe piata UE obtinut
prin convingerea autorittilor Statului c cerintele esentiale sunt respectate
nu inseamn c produsele se vor si vinde pe aceste noi piete. Mai trebuie s
convingem si clientii s le cumpere. Clientii "vand" banii cu care cumpr
satisfactie. Mereu mai mult satisfactie. Managementul calittii , prin sistemul
de management al calittii, asigur cresterea continu a satisfactiei clientilor.
"Morala" certificatului de conformitate cu ISO 9001: am incredere in
organizatie c imi va furniza mereu mai mult satisfactie pentru aceiasi bani.

In ceea ce priveste cerintele din mediul intern al organizatiei, acestea


vin de la angajati pe de o parte si de la proprietari pe de alt parte, toti acestia
doresc satisfactie. Cresterea satisfactiei pentru clientii din afar organizatiei
este generat de sporirea satisfactiei clientilor din interiorul acesteia- proprii
angajati si angajatorii. Sistemul de Management al Calittii Totale furnizeaz
mereu mai mult satisfactie- valoare adugat- prin punerea in practic a
principiilor managementului calittii.

Pentru a deveni un mediu compatibil cu stimulii din exterior, organizatia


are nevoie are nevoie de o cultur proprie, Sistemul TQM furnizeaz aceast
cultur organizational.

Lucrarea de fat se doreste a fi o retrospectiv a vastei problematicii


cu care se confrunt firmele care doresc s porneasc pe drumul
implementrii si mentinerii TQM.

Lucrarea este structurat pe patru capitole.

In capitolul 1 sunt tratate principalele concepte cu care opereaz


managementul calittii precum si evolutia sistemelor de calitate.

In Capitolul 2 se face prezentarea succint a standardelor din seria


ISO:9000, a principiilor de baz ale Managementului Calittii Totale precum
si a tehnicii de implementare a acestora.
In Capitolul 3 sunt analizate costurile calittii si modalittile de
optimizare ale acestora.

In Capitolul 4, este prezentat un Studiu de caz referitor la


implementarea si aplicarea TQM in cadrul SC Termoserv Mures SA.
CAPITOLUL 1

CALITATE- CONCEPT, EVOLUTIE, ORIENTARI ACTUALE

1.1. CONCEPTUL DE CALITATE

Notiunea de calitate are in constiinta oamenilor o istorie indelungata.

Desi calitatea este un concept vag, rdcinile sale sunt adanc plantate
in istorie. Inc din anul 2150 I. Chr. Codul lui Hamurabi prevede reglementri
privind calitatea referitor la constructia de locuinte ( Articolul 229): " dac un
constructor construieste o cas pentru un om si munca sa nu este rezistent
si casa se prbuseste si ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat
la moarte".

Unul din cele mai vechi sisteme de feedback cu privire la calitate a fost
gsit in mormantul unui faraon in Egipt, unde pe stela funerar
este reprezentat figura unui egiptean care verific msurarea unui bloc de
piatr cu ajutorul unei sfori. In Grecia Antic, dovezile arheologice furnizeaz
multe date cu privire la "sisteme" de asigurare a calittii care erau utilizate in
activitatea zilnic. De asemenea se cunoaste c fenicienii tiau mana
dreapt oricrei persoane care realiza produse sau servicii
nesatisfacatoare1[1].Termenul "calitate"provine din limba latina, de la
cuvantul "qualis", care poate fi tradus prin expresia "fel de a fi".

Odata cu progresele inregistrate in industrie, calitatea nu mai este doar


un concept filozofic, ci si unul economic. Rolul calitatii in economie a crescut
considerabil incepand cu anii '80, cand datorita reducerii accentuate a
resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de
economisire. Impactul calitatii asupra economiei a avut, de sigur, consecinte
de alta natura si amploare decat in filozofie.

In conceptia actuala calitatea a devenit o preocupare generala a tuturor


organizatiilor si se realizeaza prin intermediul managementului. Nu este usor
sa ajungem la un consens cu privire la ce se intelege prin calitate. In
dictionare gasim circa o duzina de termeni.

Doua definitii sunt de importanta maxima pentru manageri :

- caracteristicile produselor este una dintre ele. In ochii clientilor, cu


cat sunt mai bune caracteristicile, cu atat mai inalta este calitatea;

1[1] Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economic-Bazele


managementului calittii, Editura Economic, Bucuresti, 2002, pag.18
- absenta deficientelor este cealalta definitie importanta a calitatii. In
ochii clientilor, cu cat apar mai putine deficiente cu atat mai buna
este calitatea.

" Recunosc eu calitatea cand o vad".

Unii clienti, in special consumatorii, nu-si dau seama in mod evident


ca exista doua tipuri destul de diferite de calitate. Imprecizia lor poate da
nastere unor comentarii precum:

Managerii insa, trebuie sa constientizeze existenta acestei distinctii,


deoarece cele doua tipuri de calitate au efect asupra a doua elemente
diferite, si anume: vandabilitatea si costurile.

In Tabelul 1.1 am detaliat cele doua definitii.

Pentru manageri invatamintele principale sunt2[2]:

- caracteristicile produselor influenteaza vanzarile, din acest punct


de vedere, calitatea mai inalta costa de obicei mai mult;

- deficientele produselor influenteaza costurile; din acest punct de


vedere, calitatea mai inalta costa de obicei mai putin.

Tabel 1.1

Principalele intelesuri ale termenului de calitate


Caracteristicile produselor care raspund nevoilor Absenta deficientelor
clientilor
Calitatea mai buna creeaza firmelor posibilitatea : Calitatea mai buna creeaza firmelor
posibilitatea:
Sa creasca satisfactia clientilor Sa reduca rata erorilor

Sa fabrice produse vandabile Sa reduca activitatea de refacere, rebuturile

Sa faca fata concurentei Sa reduca defectiunile in exploatare, costul


garantiilor
Sa mareasca segmentul de piata pe care-l ocupa
Sa reduca insatisfactia clientilor
Sa aiba venituri din vanzari
Sa reduca verificarile, testele

2[2] J.M.Juran, Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firma, Ed.


Teora, 2002, pag. 11
Sa ofere preturi reduse Sa scurteze ciclul de lansare al unui produs

Efectul principal se manifesta asupra vanzarilor Sa mareasca randamentul, capacitatea

De obicei, calitatea mai buna costa mai mult Sa imbunatateasca conditiile de livrare

Efectul principal se manifesta asupra costurilor

De obicei, calitatea mai buna costa mai putin

Sursa :Juran, J.M. Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firma, Ed. Teora, 2002, pag.

In economie, conceptul de calitate se bazeaza pe teoria semnificatiei


elaborata de Ioachim Von Uexkll. Corespunzator acestei teorii imaginea
unui produs este reprezentata de caracteristicile acestuia3[3].
Caracteristica reprezinta o insusire a produsului care il diferentiaza de altele
si deriva din valoarea sa de intrebuintare, deci din proprietatea produsului de
a satisface o nevoie sociala.

Caracteristicile calitative exprima tocmai modul in care se realizeaza


utilitatea, nivelul de satisfactie pe care o resimte utilizatorul produsului. De
aceea in managementul calitatii se urmareste identificarea si masurarea
acestora pentru a cunoaste nivelul la care oferta producatorului se
incadreaza in cerintele utilizatorilor.

Analiza calitatii produselor necesita mai intai o impartire a acestora pe


clase de calitate, in interiorul carora produsele au caracteristici tipologice
comune. Diferentierea calitativa se face intre clase. Deoarece bunurile si
serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerintelor sociale,
pentru producatori este importanta cunoasterea acestora. Incadrarea in
nevoia sociala este prima conditie a existentei calitatii, deoarece un bun care
nu raspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate.

Referindu-se la cerinte, Standardul ISO 9000:2000 le clasifica in


materiale, spirituale, sociale, ecologice (dupa cum o face si stiinta
economica) si au un caracter dinamic determinat de evolutia progresului
tehnic.

Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor si serviciilor este necesara


cunoasterea tuturor celor implicati in realizarea si utilizarea acestora, care
sunt: clientul, furnizorul si societatea in ansamblul sau. In teoria semnificatiei,
acestia sunt cei care isi pot expune punctele de vedere cu privire la produs.
Pentru toti calitatea se manifesta in perioada de utilizare a produsului, dar

3[3] Ionit, I. Mangementul calittii sistemelor tehnico-economice, Biblioteca


digital ASE Bucuresti, pag.8
analiza calitatii nu se poate rezuma numai la aceasta perioada, ci trebuie
extinsa si la celelalte: conceperea si fabricarea, unde caracteristica de
apreciere este cantitatea de munca incorporata in produs; realizarea
comerciala, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de
utilizare, care concretizeaza efectiv utilitatea produsului, caracterizata prin
atingerea parametrilor proiectati si fiabilitate. Rezulta ca producatorul nu
poate face abstractie de competitivitate si munca inglobata in produs, atunci
cand analizeaza calitatea si utilitatea, ca beneficiarul acorda atentie in primul
rand utilitatii produsului, dar analizeaza si situatia pietei si comportarea in
timp a produsului, iar societatea, la randul ei, este interesata de protectia
consumatorilor si de existenta unei concurente reale pe piata.

Pornind de la aceste precizari, putem defini calitatea ca fiind imaginea


bunului studiat, alcatuita din caracteristicile calitative, tipologice si alte
caracteristici mai putin semnificative4[4].

Standardul ISO 9000:2000, in care se prezinta terminologia calitatii,


defineste calitatea ca o "multime de proprietati si caracteristici ale unui
produs sau serviciu, care ii confera capacitatea de a satisface
exigentele explicite si pe cele implicite"

Din cele prezentate pana aici rezulta ca prin calitatea produsului nu


trebuie sa se inteleaga numai nivelul tehnic al acestuia, care ii asigura
functionarea corespunzator cerintelor, ci si aspectele legate de impactul
produsului asupra mediului, eficienta si competitivitatea corespunzator
intereselor producatorului etc.

O definire mai larga a conceptului de calitate in economie, ar putea fi


legata de trei coordonate: eficienta, mediu, functionalitate. Cu alte cuvinte
calitatea este o imagine caracterizata de elemente economice, ecologice si
functionale.

Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitatii, J. Chov


-director la Philips Franta, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din
1978, nevoia largirii intelesului calitatii, faptul ca aceasta nu inseamna doar
satisfacerea clientilor, dar si a producatorilor si a societatii in general.
Calitatea nu mai este in prezent o preocupare doar pentru organizatii, ci si a
fiecarui individ, devenind un element de educatie, de cultura, ceea ce permite
o mai buna intelegere a necesitatii acesteia si cunoasterea a ce este mai bun
in lume.

4[4] Ibidem.,pag.10
Calitatea este, de asemenea, o problema de comportament care
implica insistenta in activitate, reluare, revenire, tenacitate in munca.

Desi notiunea de calitate, ca element fundamental al comportamentului


uman, apare de la inceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus in
stiinta managementului doar de aproximativ doua decenii, cand in Europa s-
a initiat activitatea de certificare, iar actiunile pentru calitate s-au concretizat
la nivelul fiecarei organizatii prin obiective si structuri organizatorice.

Ca urmare, managementul organizatiei s-a imbogatit cu un domeniu


nou-managementul calitatii.

1.2. SISTEMUL CALITATII. SERIA DE STANDARDE ISO 9000

1.2.1. CONCEPTUL DE SISTEM

In ultimul timp, conceptul de sistem a devenit un cuvant tot mai des


utilizat in cadrul managementului calitatii.

Standardul SR EN ISO 9000:2001 defineste :

- Un sistem: "ansamblu de elemente corelate sau in interactiune"

- Sistem de management: "sistem prin care se stabileste politica


si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective". Trebuie
precizat ca diferite sisteme de management cum ar fi cel de
management financiar, sistemul de management de mediu si cel
de management al calitatii pot fi incluse in sistemul de
management al unei organizatii.

- Sistemul de management al calitatii: "sistem de management


prin care se orienteaza si controleaza o organizatie in ceea ce
priveste calitatea"

Potie (2001) defineste sistemul drept : 'un ansamblu posedand o


structura, constituind un tot organic sau un ansamblu structurat de elemente
naturale ce aceiasi functiune". Autorul precizeaza astfel existenta unui
ansamblu de elemente identificabile, in interrelatie, existand intr-un mediu
dat si susceptibil sa evolueze.

Un sistem poate fi definit ca :" un ansamblu de elemente a carora


legatura duce la aparitia unor proprietati definitorii, specifice, pe care nu le
poseda partile constitutive ale ansamblului, adica la aparitia unor insusiri
integrative"5[5]

Aceasta trasatura este importanta pentru a putea face diferenta intre


o "gramada" de elemente in sensul existentei unor elemente puse in
dezordine intr-un loc si "sistem". Principalele trasaturi care le diferentiaza
sunt prezentate in Tabelul 1.2.

O gramada de nisip nu este un sistem. Daca se elimina o parte din


nisip, ceea ce ramane este tot o gramada de nisip. In schimb, un autoturism
care functioneaza este un sistem. Daca inlaturam de exemplu carburatorul ,
ceea ce ramane nu mai este un autoturism.

In multe organizatii, conducerea vede firma ca un sistem. Ceea ce nu


se intampla insa este gestionarea ansamblului care reprezinta firma ca un
ansamblu. Lipseste corelarea actiunilor intreprinse cu efectele pe care le au
acestea la nivelul intreprinderii. Multe dintre decizii luate vizeaza modificarea
unei functii ( a unui element sau a relatiilor acestuia cu alte componente ale
sistemului) fara a lua in considerare efectele pe care modificarea le va avea
asupra unor trasaturi definitorii ale sistemului considerat in ansamblul sau.

Tabel 1.2

Principalele proprietati definitorii, specifice sistemului, pe care nu le poseda


partile constitutive ale ansamblului.
Proprietatea Sistem Elemente constitutive
definitorie
("gramada")
Functionarea Elementele interconectate functioneaza Doar o colectie de elemente
impreuna
Proprietatile Se modifica o data cu modificarea Nu se modifica. Separarea
esentiale numarului de elemente. Un sistem produce doua "gramezi" mai
separat in doua nu produce doua sisteme mici
identice cu cel initial dar nici mai mici
Modul de aranjare a Crucial pentru sistem Irelevant. O gramada ramane
elementelor tot o gramada.
Interconectarea Elementele sunt interconectate si Elementele nu sunt
functioneaza impreuna interconectate si functioneaza
separat
Comportamentul Este conditionat si depinde de structura. Comportamentul ( daca exista)
Modificarea structurii conduce la depinde doar de marimea si
schimbarea modului in care se actioneaza numarul de elemente din
"gramada"

5[5] Ilies, Liviu, Mangementul calittii totale, Edditura Dacia, 2003, pag. 189
si se manifesta elementele simultan cu
modificarea proprietatilor definitorii

Sursa: Rusu , Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economic-


Bazele managementului calittii, pag.62

1.2.2. SISTEMUL DE STANDARDE SERIA ISO 9000:2000

Sistemul de standarde seria ISO 9000 este la a treia editie.

Primele editii ( din 1987 si 1994) contineau 20 de criterii care indeplinite


de organizatie o ajutau sa dea incredere clientilor asupra capacitatii
sistemului sau de management al calitatii de a satisface toate cerintele
contractuale. Aceste versiuni puneau un accent limitat asupra unor domenii
ale firmei, cum ar fi: viziunea si strategia, activitatea de vanzari- marketing,
nivelul de satisfactie al clientilor, serviciul financiar-contabil, procesul de
imbunatatire continua, impactul asupra societatii si aspecte etice.

Noua versiune a standardului aduce o serie de modificari, cea mai


vizibila fiind renuntarea la ISO 9002 si IO 9003, standarde care sunt inglobate
in ISO 9001:2000.

O alta modificare importanta este renuntarea la structura cu cele 20 de


criterii si inlocuirea acestora cu 5 sectiuni. Principalii factori care au condus
la schimbarea sistemului de standarde au fost urmatorii6[6]: nu toate
organizatiile aveau nevoie de cele 20 de criteriile lui ISO 9001:1994; sistemul
de standarde era prea orientat spre organizatiile industriale, motiv pentru
care era mai dificil de aplicat pentru cele din sfera serviciilor; unele organizatii
doreau sa dezvolte sistemul de management al calitatii spre TQM, dincolo
de cerintele stipulate de standard; standardul nu transmitea un mesaj clar
crearii unei structuri de imbunatatire continua.

Dincolo de aceste schimbari care ar putea fi concepute drept


"cosmetice", noul sistem de standarde a primit o serie de imbunatatiri
importante si anume: orientarea spre proces; o focalizare clara asupra
clientului, incluzand spre exemplu cerinte pentru masurarea nivelului de
satisfactie al angajatului; promoveaza o serie de principii de management;

Doua dintre standardele vechii familii, ISO 8402- "Vocabular" si ISO


9000- "Ghid pentru selectie si utilizare " au fuzionat, aparand astfel un nou
standard ISO 9000:2000- "Principii fundamentale si vocabular". Acesta

6[6] Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economic-Bazele


managementului calittii, Editura Economic, Bucuresti, 2002, pag.75
contine o descriere a principiilor fundamentale si a principalelor elemente
de vocabular utilizate.

Standardul ISO 9001:2000 trateaza problema managementului calitatii


din punct de vedere extern, adica priveste organizatia titulara a unui sistem
de management al calitatii din punctul de vedere al clientului. In acest
context putem spune ca ISO 9001:2000 contine un set de cerinte minime
care, fiind indeplinite de catre o organizatie, confera un anumit nivel de
incredere pentru orice client al acelei organizatii. Terminologia folosita in
cadrul acestui standard este de tipul "trebuie". Acest lucru inseamna ca,
odata ce standardul este asumat de catre o organizatie, cerintele lui devin
obligatorii.

Standardul ISO 9004:2000 trateaza problema managementului calitatii


din punctul de vedere al interesului intern, propriu managementului,
salariatilor si actionarilor organizatiei. Prin aplicarea recomandarilor sale,
aceasta noua versiune are rolul de a conferi incredere propriului
management al organizatiei. Terminologia folosita este de tipul "ar trebui"
sau "se recomanda" ceea ce inseamna ca recomandarile lui pot fi aplicate
partial sau in totalitate.

1.2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII ISO 9001:2000

Clientii devin din ce in ce mai pretentiosi, mai bine informati, asteptarile


lor fiind intr-o crestere continu. Orice intreprindere, pentru a putea face fat
cerintelor pietii, trebuie sa ofere o garantie a calitatii. Orice organizatie,
indiferent de dimensiune sau domeniu, isi poate asigura un viitor sigur, numai
prin introducerea unui sistem de management al calitatii.

Sistemul de management al calitatii (SMC) va permite ca


desfasurarea activitatilor in cadrul unei organizatii sa se faca ordonat si
precis.

Sistemul de management al calitatii, conform ISO 9001:2000 include


toate activitatile care influenteaza calitatea impreuna cu stabilirea
intercorelatilor care exista intre elemente. Astfel, acesta include: structura
de responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare pentru
realizarea managementului calitatii. Acesta are ca scop integrarea tuturor
elementelor care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu oferit de o
firma. Un SMC vizeaza identificarea tuturor serviciilor legate de calitate,
distributia responsabilitatii, stabilirea relatiilor de colaborare. De asemenea
acesta trebuie sa fie transparent, in asa fel incat organizatia, cat si clientii
sai sa inteleaga clar cum functioneaza firma, sa se asigure ca produsele
sale vor satisface toate cerintele calitatii. SMC-ul ia in considerare toate
etapele de dezvoltare ale unui produs si ale proceselor, conform etapelor
sugerate de "cercul calitatii", prezentat in Figura 1.

Cercul calitatii prezinta modelul conceptual al activitatilor


interdependente care conditioneaza calitatea pe intreaga desfasurarea a
activitatii produsului.

Un sistem de management al calitatii, in concordanta cu standardele


ISO 9001:2000, va furniza organizatiei un set de procese pentru abordarea
generala a managementului acesteia. Acestea trebuie sa asigure
consecventa si imbunatatirea muncii, ce are ca rezultat produsele si serviciile
conform cu cerintele pietii. Prin implementarea unui sistem de management
al calitatii sunt obtinute beneficii pe mai multe planuri. In primul rand, politicile
si obiectivele organizatiei sunt stabilite de managementul de varf, acestia
fiind si responsabili de rezultatele implementarii lor. Comunicarea interna si
externa este imbunatatita, fiind intelese cerintele clientilor, procesele
organizatiei, impactul sarcinilor asupra organizatiei si clientilor. De
asemenea, sunt trasate responsabilitati si atributii clare pentru toti angajatii.

Prin implementarea unui sistem de management al calitatii, creste


productivitatea muncii si a resurselor, sunt reduse pierderile si creste
motivatia.

Pentru indrumarea managementului organizatiei spre cresterea


performantelor, in standardele calitatii ISO 9000:2000 au fost enuntate opt
principii ale managementului calitatii. Ele sunt rezultatul experientei colective
si a cunostintelor expertilor ce fac parte din comitetul tehnic ISO, responsabil
cu dezvoltarea si mentinerea standardelor ISO 9000.

Ca urmare, daca asigurarea calitatii s-a bazat pe ideea prevenirii


aparitiei neconformitatilor si pe satisfacerea cerintelor prin depistarea si
eliminarea cauzelor, managementul calitatii a mers mai departe, subliniind
importanta imbunttirii continue a calitatii in satisfacerea clientilor si in
sporirea profiturilor, pornindu-se de la modul real de functionare a unei
organizatii, exprimat prin procese si transformat in proceduri documentate si
instructiuni de lucru, catre cerintele unui standard de referinta.

Managementul calittii a fost prezentat in lucrile de specialitate de


ctre promotorii si dintr-o perspectiva larga. Cateva dintre aceste abordari
pot fi prezentate prin intermediul unei singure expresii, astfel: un curent
revolutionar in management (Ishikawa); management revolutionar (Deming);
alternativa la managementul prin control (Price) etc.
Figura 1. Cercul calitatii

Sursa: Rusu,Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economic-Bazelemanagementului


calittii, Editura Economic, Bucuresti, 2002,pag.82

CAPITOLUL 2

CONCEPTE SI PRINCIPII ALE TQM

(Total Quality Control)

2.1. TQM: DEFINITII , CONCEPTE

In perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaza o noua filosofie asupra


calitatii-Controlul Total al Calitatii (Total Quality Control), a carui structura o
vom analiza in continuare. Interpretarile date acestui concept sunt fie de
filozofie, fie de politica a organizatiilor in domeniul calitatii. Unii autori fac o
legatura directa intre calitatea totala si managementul calitatii totale,
considerand ca prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau ca
cele doua sunt echivalente. Sunt si puncte de vedere prin care se apreciaza
ca managementul calitatii totale ar fi de fapt un elemente al calitatii totale. O
interpretare interesanta este data de Corming, care defineste relatia dintre
calitate totala si managementul calitatii totale in urmatorii termeni7[7]:

- calitatea inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor;

-calitatea totala presupune satisfacerea continua a cerintelor clientilor


in conditiile unor costuri minime;

- managementul calitatii totale asigura satisfacerea acestor cerinte, in


conditiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariatilor din
organizatie.

O interpretare asemanatoare o da si K.lada, dupa care calitatea totala


reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea
produselor sau serviciilor, livrarea in volumul cerut, la momentul si la locul
dorite, la un cost cat mai mic, in conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu
acestia si a unui sistem administrativ fara erori, incepand cu elaborarea
comenzii si pana la plata facturii. Calitatea totala este asadar, o notiune mult
mai larga decat calitatea produsului sau serviciului si se refera la satisfacerea
nevoilor clientului extern exprimate in termenii mentionati mai inainte.

La fel ca si conceptul calitate, definirea managementului calitatii


totale - TQM si descrierea acestuia se bucura de numeroase abordari, uneori
pro, alteori contra sau chiar critice, in functie de conceptia autorilor sau
experientele organizatiilor care au implementat managementul calitatii
totale.

La mijlocul anilor 90, autori precum Grant, Reeves si Bednar, Wilson


si Durant sustin chiar inexistenta unui fundament teoretic pentru acest
concept, iar Brown atragea atentia asupra faptului ca acest concept nu este
unul universal sau aplicabil la scara globala, de unde si

esecul posibil in implementarea conceptului TQM, esec analizat, motivat si


interpretat de Juran, Brown, Ackoff, Edkildson in anumite situatii.

Totusi, astazi nu exista o abordare clara si universal acceptata a


conceptului TQM, iar in literatura acest concept este abordat ca o
colectie de tehnici independente, ca o filosofie manageriala, ca o metoda
coerenta de management, ca o teorie utilizata numai pentru managementul

7[7] Ionit, I., Mangementul calittii sistemelor tehnico-economice,


Biblioteca digital ASE Bucuresti.
calitatii produselor sau serviciilor sau o teorie manageriala ce se adreseaza
intregii organizatii.

Cateva dintre cele mai utilizate definitii pentru ilustrarea esentei


managementului calitatii si a TQM pot fi prezentate succint astfel: orientare
catre client -Feigenbaum; controlul proceselor si diminuarea variatiei
proceselor prin utilizarea unui set de principii -Deming; zero defecte-
Crosby; prevenirea defectelor printr-o analiza sistematica-Ishikawa, 1986;
trilogia calitatii constand din planificare, control si imbunatatire- Juran;
integrarea activitatilor functionale - Gunersakaran.

Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrata in


managementul calitatii, apreciaza ca TQM este in primul rand: ,,un model de
cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile
si procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca beneficii pe
termen lung''.

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineste TQM ca


pe: ,,o modalitate sistematica de conducere a unei organizatii". In conceptia
sa pentru aplicarea TQM, organizatiile trebuie mai intai sa-si elaboreze
strategii corespunzatoare, sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare
in cultura si infrastructura si sa introduca metode si tehnici prin care sa
mobilizeze si sa motiveze toti salariatii pentru a colabora la realizarea politicii
si obiectivelor calitatii in organizatie si la imbunatatirea continua a acesteia.

In ceea ce priveste cultura organizatiei pe care o presupune TQM, un


alt specialist H.T. Berry se refera la urmatoarele elemente de continut:
clientul are prioritate absoluta; munca in echipa si cooperarea sunt esentiale;
clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai importanta
decat orice indicator; imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii
pe termen scurt ; implicarea intregului personal este esentiala.

O limita a definitiilor date TQM in literatura de specialitate este lipsa


mentionarii explicite a caracterului sau tridimensional. Majoritatea autorilor
evidentiaza o singura dimensiune: tehnica sau sociala. Lasand la o parte
faptul ca ambele dimensiuni conditioneaza TQM la fel de mult, consider ca
ar trebuie adaugata si dimensiunea economica, fara de care nu exista
calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional,
cuprinzand subsistemele tehnic, social si economic intre care exista
relatii de interconditionare, subsistemul economic exprima eficienta
TQM si conditioneaza aplicarea sistemului.

Din precizarile facute in standard rezulta ca succesul TQM depinde de


implicarea hotarata si permanenta a conducerii de varf si ca TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului si nu doar pe cele de calitate.
2.1.1. PRINCIPIILE TQM

Desi noul sistem de standarde ISO 9000:2000 nu propune o definitie


pentru TQM, putem considera ca acesta promoveaza managementul calitatii
totale prin abordarea bazata pe proces, orientarea spre client, procesul de
imbunatatire continua a calitatii in care trebuie sa se angajeze organizatia
in vederea imbunatatirii eficientei si eficacitatii si accentul pus pe definirea
elementelor sistemului si a interactiunilor dintre acestea.

In sprijinul TQM poate fi considerat si ISO 9004:2000, care trateaza


problema managementului calitatii din punctul de vedere intern al conducerii,
actionarilor, angajatilor si al altor parti interesate.

Standardul ISO 9000:2000 include o serie de principii de management


al calitatii care ii permit conducerii la cel mai inalt nivel sa coordoneze si sa
controleze activitatea organizatiei intr-un mod sistematic si transparent in
vederea imbunatatirii performantelor obtinute de catre organizatie. Aceste
opt principii de managementului al calitatii au fost definite de grupul de lucru
15 al subcomitetului 2 din cadrul Comitetului Tehnic TC 176. Documentul
care include aceste opt principii de management a fost emis la 29.05.1997 si
are numarul N132.

Un principiu de management al calitatii este o regula sau o convingere


fundamentala completa pentru conducerea si operarea unei organizatii,
orientata catre imbunatatirea continua a performantei pe termen lung prin
focalizarea asupra clientului luand in considerarea in acelasi timp nevoile
tuturor celorlalte parti interesate.

In Figura 2 este prezentat un model al principiilor de management al


calitatii promovate de seria ISO 9000:2000. Fara ca unul dintre principii sa
poata fi declarat mai important decat celelalte, leadership a fost totusi
reprezentat in centrul diagramei pentru ca conducerea de varf este singura
in masura ca sa initieze procesul de imbunatatire al calitatii si sa ii asigure
resursele si sprijinul necesar. Sagetile din model sugereaza interdependenta
dintre principii, aplicarea unuia va influenta si la randul ei va fi influentata de
punerea in practica a oricarui alt principiu.

Principiul 1: Orientarea catre clienti .

Organizatiile depind de clientii lor si deci trebuie sa inteleaga


nevoile prezente si viitoare ale acestora, trebuie sa le respecte cerintele
si sa incerce sa depaseasca asteptarile lor.
Calitatea este de fapt definita de clienti. Fra clienti nici o organizatie
nu exista. Orientarea catre clienti nu este o conditie suficienta pentru a
asigura calitatea totala. Cele mai multe organizatii se confrunta cu adevarate
provocari in relatiile lor cu clientii externi8[8]. Majoritatea clientilor sunt
adesea slab informati, atat despre produsul sau serviciul in sine cat si despre
calitatea pe care acesta o contine. Asteptarile acestora sunt de cele mai
multe ori diverse si contradictorii. Calitatea unor produse este confundata
deseori cu imaginea ( reputatia) organizatiei. Perceptia angajatilor, vazuti ca
si clienti interni, despre calitate are influenta asupra eficacitatii si eficientei
muncii lor si asupra gradului de implicare in procesul de imbunatatire a
calitatii, respectiv a increderii lor.

O problema importanta este si educarea clientilor externi, care au o


functie unica in definirea calitatii.

Pentru a rezolva aceste probleme managerii trebuie sa se asigure ca


exista motivarea atat a clientilor externi cat si a angajatilor ( clienti interni)
pentru a le rezolva.

Este de asemenea foarte important sa se determine asteptarile


clientilor externi.

Cresterea rapid a venitului anual si a cotei de piat detinute, ca


raspuns la oportunittile pietei, cresterea eficacittii utilizarii resurselor
pentru cresterea satisfactiei clientilor si cresterea loialittii clientilor sunt
doar cateva dintre consecintele imediate ale respectarii acestui principiu.

Aplicarea acestui principiu presupune intelegerea mai bine a nevoilor


si asteptrilor clientilor comunicate in cadrul organizatiei si actionarea in
directia satisfacerii lor. Trebuie asigurat un echilibru intre cerintele clientilor
si celelalte parti implicate: angajati, furnizori, organizatii financiare,
proprietari, comunitati si societatea ca intreg

Principiul 2: Conducerea: "leadership"

Conducerea stabileste scopul si directia de actiune a


organizatiei, creaza si mentine mediul intern, in care angajatii devin pe
deplin implicati in atingerea organizatiei.

Practic toti cercetatorii care au preocupari in domeniul


managementului calitatii subliniaza necesitatea leadership-ului pentru a

8[8] Ilies, Liviu, Mangementul calittii totale, Editura Dacia, 2003, pag. 92
realiza imbunatatirea calitatii. Din acest motiv, acest principiu de
management al calitatii reprezinta fundatia pentru TQM, fara de care nici
unul din principiile prezentate nu ar putea fi pus in practica. Liderii stabilesc
directia si unitatea obiectivelor organizatiei. Ei trebuie sa creeze si sa
mentina un mediu intern in care salariatii sa devina complet implicati in
realizarea obiectivelor organizatiei.

Existenta unui corp de conducere face posibila evaluarea activitatii,


alinierea si implementarea unui mod unic de actiune, minimizarea lipsei de
comunicare intre nivelurile organizatiei. De asemenea, sunt luate in
considerare toate partile interesate, clienti, furnizori, proprietari, angajati etc.,
sunt stabilite scopuri si obiective. Conducerea trebuie sa aiba o viziune clara
asupra viitorului organizatiei, sa stabileasca increderea si sa elimine frica la
toate nivelurile, sa asigure angajatilor resursele solicitate, sa incurajeze si sa
recunoasca contributiile personale si libertatea de actiune cu
responsabilitatile corespunzatoare.
Figura 2. Model al principiilor de management al calitatii propuse de
noua serie de standarde ISO 9000: 2000

Sursa : Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie


economic-Bazele managementului calittii, Editura Economic,
Bucuresti, 2002, pag.37

Principiul 3: Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile reprezinta esenta unei organizatii,


iar implicarea lui completa in activitatile intreprinderii da posibilitatea
ca toate abilitatile lui sa poata fi folosite in beneficiul organizatiei.

Implicarea tuturor angajatilor in procesul de imbunatatire continua a


calitatii alaturi de cultura organizatiei, sunt elementele ce diferentiaza clar
Managementul Calitatii Totale de celelalte sisteme de calitate: controlul
calitatii, asigurarea calitatii, managementul calitatii.
Prin implicarea personalului, inovarea si creativitatea sunt indreptate
spre atingerea obiectivelor organizatiei. Angajatii trebuie sa fie responsabili
de performantele proprii si dornici s participe si s contribuie la
imbunatatirea continua a activitatii si rezultatelor. Ei trebuie sa accepte
problemele si sa isi asume responsabilitatea rezolvarii lor, sa isi evalueze
performantele proprii, sa isi imparta intre ei cunostintele si experienta in
domeniu, sa caute oportunitati de crestere a competentei, a nivelului de
cunostinte si a experientei, sa discute deschis problemele si solutiile intalnite.

Implicarea angajatilor si delegarea responsabilitatilor nu inseamna


abdicarea de la putere a managementului. Presupune insa un proces in care
cei care conduc solicita celor condusi informatii si feed-back ce vor fi
analizate sincer si cu multa grija. Managerilor le ramane intreaga
responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, insa cu ajutorul informatiilor
provenite de la angajati va creste probabilitatea luarii unor decizii mai bune.

Principiul 4: Abordarea bazata pe proces

Un rezultat dorit este obtinut mai repede si mai eficient, atunci


cand activitatile si resursele sunt tratate ca un proces.

Importanta acestui principiu este scoasa in evidenta si de faptul ca SR


EN ISO 9001/2001 include inca de la inceputul sau un capitol dedicat acestui
subiect.

Ce este un proces?- un ansamblu de activitati corelate sau in


interactiune care transforma un set de elemente de intrare in vederea
realizarii unor elemente de iesire de care are nevoie un client intern sau
extern. Procesul de transformare al intrarilor in iesire consuma resurse ale
organizatiei si este guvernat de o serie de constrangeri

Prin abordarea procesual sunt reduse costurile, timpii de utilizare


efectiva a resurselor, este crescuta consecventa si predictibilitatea
rezultatelor, sunt observate si exploatate oportunittile de imbunatatire.
Aplicarea acestui principiu presupune definirea sistematica a activitatilor
necesare obtinerii rezultatelor dorite, stabilirea clara a responsabilitatilor,
analiza si msurarea capabilitatii in activitatile cheie, indreptarea atentiei
spre factorii cheie, resurse, metode, materiale, ce contribuie la imbunatatirea
activitatii, evaluarea riscurilor, consecintelor si impactul activitatii asupra
clientilor, furnizorilor si altor parti interesate9[9].

9[9] Ilies, Liviu, op. cit., pag. 44


Aceasta abordare poate implica existenta in cadrul organizatiei a
urmatoarelor categorii de procese:

- procese principale- acelea care 'conduc si imping"


produsele spre client

- procese suport- acele procese care sustin procesele


principale din organizatie. La randul lor, aceste procese
pot fi clasificate in procese la nivel strategic si procese
suport propriu-zise

Principiul 5: Abordarea manageriala bazata pe sistem

Identificarea, intelegerea si dirijarea proceselor ca un sistem,


contribuie la cresterea eficientei activitatilor in atingerea scopurilor
organizatiei.

Un sistem poate fi definit ca un intreg alcatuit din componente


independente, care sunt integrate in vederea realizarii unor obiective
comune.

Conceptul de sistem organizational in mod simplist se bazeaza pe


convertirea "inputurilor" prin intermediul activitatilor de organizare in
"outputuri". Abordarea sistemica a managementului calitatii face posibila
integrarea si alinierea proceselor ce contribuie major la obtinerea
rezultatelor, indreptarea atentiei spre procesele si activitatile cheie din
sistem, furnizarea increderii partilor interesate in consecventa si eficienta
organizatiei. Pentru respectarea acestui principiu trebuie in primul rand
intelese interdependentele dintre procesele sistemului, armonizate si
integrate intr-un sistem, in scopul atingerii obiectivelor organizatiei in cel mai
eficient mod. Prin instituirea acestui sistem trebuie reduse barierele inter-
functionale, intelese capabilitatile organizatiei, stabilite restrictii asupra
resurselor in raport cu activitatile, semnalate si definite modurile in care
activitatile specifice dintr-un sistem trebuie sa opereze in vederea
imbunatatirii continue a sistemului prin masurare si evaluare.
Principiul 6: Imbunatatirea continua

Obiectivul permanent al organizatiei trebuie sa fie imbunatatirea


continua a performantelor totale ale acesteia.

Beneficiile majore ale acestui principiu sunt: cresterea performantelor


prin imbunatatirea capacitatilor organizationale, alinierea activitatilor de
imbunatatire la toate nivelele in vederea atingerii scopului strategic al
organizatiei, flexibilitatea de a reactiona rapid la oportunitati. Personalul
trebuie pregatit pentru utilizarea metodelor si instrumentelor utilizate.
Obiectivul fiecarui individ trebuie sa fie imbunatatirea continua a produselor,
proceselor si sistemelor. De asemenea, trebuie stabilit ca scop, ghidarea si
masurarea imbunatatirii.

In vederea imbunatatirii calitatii Juran evidentiaza urmatoarele faze ale


acestui proces10[10] :

- Constientizarea existentei surselor de imbunatatire a calitatii;

- Stabilirea de obiective pentru imbunatatirea calitatii

- O organizare adecvata pentru atingerea obiectivelor stabilite

- Elaborarea unor programe de instruire si perfectionare adecvate

- Realizarea unor proiecte pentru imbunatatirea calitatii

- Evidentierea progreselor realizate

- Evaluarea si aprecierea rezultatelor

- Comunicarea rezultatelor

- Evidenta realizarilor

- Mentinerea ritmului pentru introducerea metodelor de imbunatatirea a


calitatii

Principiul 7: Decizia bazata pe fapte

Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor si informatiilor

Decizia manageriala are o componenta foarte importanta bazata pe


intuitie, fler si experienta. Datorita complexitatii organizatiilor intuitia trebuie
ajutata cu informatii bazate pe date semnificative care au fost culese si
analizate. Datele reprezinta fapte, in special numerice, stranse impreuna
pentru referinta si informare. Luarea deciziilor reprezinta un proces de
activitati logice prin care se alege o varianta de actiune din mai multe

10[10] Juran, J.M, op. cit., pag. 20


posibile. Procesul de analiza a datelor si informatiilor ii ajuta pe manageri
sa micsoreze subiectivitatea si sa mareasca obiectivitatea. Procesul luarii
unor decizii obiective implica existenta a trei elemente importante ( timp,
date, libertatea de a alege solutia).

Principiul 8: Relatii mutual benefice cu furnizorii

O organizatie si furnizorii ei sunt interdependenti si o relatie


mutual benefica creste abilitatea amandoura de a crea valoare.

Abilitatea crescuta de creare a valorii de ambele parti, flexibilitatea si


rapiditatea raspunsului la schimburile pietei sau ale nevoilor si asteptarilor
clientilor, optimizarea costurilor si rezultatelor, sunt doar cateva dintre
beneficiile unei relatii benefice cu furnizorii. Pentru aceasta trebuie stabilite
relatii ce echilibreaza castigul pe termen scurt cu considerentele pe termen
lung. Trebuie sa existe o comunicare clara si deschisa cu furnizorii, sa fie
discutate informatiile si planurile de viitor, stabilite activitatile de imbunatatire
si dezvoltare in comun. Furnizorii trebuie sa inspire, sa incurajeze si sa
recunoasca imbunatatirile si realizarile organizatiei. Succesul unui
parteneriat va fi determina in mare masura de angajamentul si de
preocuparea permanenta pentru mentinerea si dezvoltarea relatiilor dintre
organizatie si furnizori.

Poirier si Houser propun mai multe aspecte ce trebuie considerate:

- Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurate de


procesele si sistemele ce exista in organizatia furnizorului,
inlaturand nevoia de inspectie dupa livrare.

- Pretul sa nu mai fie criteriul uni de alegere al unui furnizor.

- Micsorarea socurilor pana la livrarea JIT

- Reducerea birocratiei datorate hartiilor prin implementarea unui


sistem electronic al datelor si informatiilor.
Natura organizatiei si provocarile specifice determina modul de
aplicare si implementare al acestor principii.

Exista totusi niste cerinte obligatorii pentru sistemul de management


al calitatii, specificate in standardele ISO 9000 .

Din cele opt principii ale TQM general recunoscute deriv 12


concepte11[11] :

1. Orientarea catre client : "clientul nostru stpanul nostru"


inseamn ca tot ceea ce faci s fie in folosul clientului. Acest lucru poate
constitui un adevrat soc pentru intreprinderile care sunt orientate numai
ctre productie, pentru c se cere din partea unei firme s verifice cu
regularitate atitudinea clientilor. In acelasi timp include atat ideea de client
intern , cat si pe cea de client extern..

2. F totul bine de prima dat inseamn s eviti s refaci un lucru


care nu ti-a iesit bine de prima dat, inseamn s elimini munca ineficient,
atat in productie cat si la nivelul conducerii.

3. Imbunttirea continu permite firmei s inregistreze treptat


progrese. Este mult mai usor de obtinut o imbunttire de 5% in 100% din
domenii decat o imbunttire de 100% in 5% din domenii, aceasta este o alt
axiom folosit de cei din sistemul TQM

4.Calitatea este o chestiune de atitudine. Nu exist scurtturi pe


drumul spre calitate. Vechile metode de control in vederea depistrii
defectelor nu mai sunt deloc eficiente. Toat lumea trebuie s se implice
pentru imbunttirea calittii, ceea ce inseamn c trebuie s se schimbe
atat atitudinea intregului personal cat si modul de functionare a intreprinderii.

5.Informarea personalului despre ceea ce se intampla implic o mai


bun comunicare cu el. In general, acest lucru inseamn sedinte de
informare are pe echipe de lucru, unul dintre principalele elemente ale TQM.

6.Trebuie s-ti formezi si s-ti pregtesti angajatii, pentru c mana


de lucru nepregtit face greseli. Cu cat iti instruiesti mai mult angajatii cu
atat acestia pot efectua o gam mai larg de lucrri, de o calitate mai bun.

11[11] Sadgrove, Kit, Managementul calitii totale in actiune, Ed.


Rentrop&Straton,1999, pag.19
7. Evalueaz munca. Evalurile vor permite s ia decizii bazandu-se
pe fapte si nu pe opinii. Acestea ajut atat la mentinerea standardelor, cat si
la mentinerea tuturor proceselor intre limitele admise.

8. Trebuie s fie implicat si conducerea firmei. Programul va esua


in cazul in care nu este implicat si conducerea. Dac esti seful cel mare nu
este nici o problem. Dar dac nu esti nu poti face nimic dac nu ai aprobarea
sefului.

9. Imputernicirea personalului inseamn s dai voie angajatilor s


gandeasc.

10. F astfel incat oamenilor s le plac s vin la locul de munc


. Multe intreprinderi inspir nesigurant celor care lucreaz in ele. Oamenilor
le este team c vor fi concediati, le este team de sef, le este team s nu
fac greseli. Nu are nici un sens s aplici TQM atata timp cat intreprinderea
respectiv inspir team.

11. Introdu munca in echip. Lucrul in echip ridic foarte mult


moralul salariatilor, reduce foarte mult conflictele si tensiunile interne si
rezolv foarte usor problemele, pentru c la solutionarea lor contribuie mai
multe calitti si cunostinte. In acelasi timp, munca in echip confer
autoritate si responsabilitate celor de la baza structurii ierarhice si ofer solutii
mult mai echilibrate. Totusi, mentalitatea existent in multe intreprinderi
respinge lucru in echip, de aceea programul TQM trebuie s-l incurajeze
foarte activ.

12. Organizeaz activitatea pe procese, nu pe functii. Acest


element al TQM caut s elimine barierele care exist intre diferite
compartimente si se concentreaz doar pe satisfacerea clientului.

Implementarea in cadrul organizatiei a principiilor TQM va conduce


sigur la eficienta organizatiei.

2.1.2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI CALITATII

La nivelul conducerii superioare, cel mai important element al modului


de intelegere a calitatii il reprezinta utilizarea proceselor manageriale.
Pentru a le intelege, managerii superiori au considerat oportun sa recurga la
analogii: sa ia in considerare, in primul rand, modul in care se realizeaza
managementul financiar.

Managementul financiar este infaptuit prin utilizarea a trei procese


manageriale : Planificarea financiara; Controlul financiar; Imbunatatirea
financiara.
Managementul calitatii se realizeaza prin utilizarea acelorasi trei
procese manageriale de Planificarea calitatii; Controlul calitatii;
Imbunatatirea calitatii.

Aceste trei concepte se numesc "Trilogia Juran"12[12].

In Tabelul 2.1 este prezentat pe scurt ce presupune fiecare din cele


trei procese. Tabel 2.1

Cele trei procese universale ale managementului calitatii


Managementul calitatii
PLANIFICAREA CALITATII CONTROLUL CALITATII IMBUNATATIREA CALITATII
Determinati cine sunt Evaluati randamentul real al Stabiliti infrastructura
consumatorii calitatii
Identificati planurile de
Determinati nevoile Comparati randamentul imbunatatire
consumatorilor real cu obiectivele legate
de calitate Formati echipe pentru fiecare
Dezvoltati caracteristicile plan
produsului care raspund Luati masuri in ceea ce
nevoilor consumatorilor priveste diferentele Asigurati echipelor mijloacele,
motivatia si pregatirea necesare
Dezvoltati procesele prin care pentru a :
se pot obtine caracteristicile
respective - descoperi cauzele
problemelor
Transferati planurile rezultate
personalului de exploatare - stimula gasirea unui
remediu

- institui controale in
scopul mentinerii avantajelor

Sursa:Juran, J.M. - Planificarea calittii, Editura Teora, 2000, pag.20

Intre cele trei procese ale trilogiei calitatii exista o stransa legatura.

Activitatea initiala o reprezinta planificarea calitatii. Cei care se ocupa


de intocmirea planurilor calitatii stabilesc cine sunt clientii si care sunt nevoile
lor. Apoi dezvolta produse si metode care sa raspunda acelor nevoi. In cele
din urma, predau proiectele personalului tehnic.

Rolul personalului de exploatare este sa administreze procesele si sa


fabrice produsele. Pe masura ce operatiile au loc, reiese ca procesul nu
poate avea ca rezultat 100% norma de calitate. Figura ne arata ca 20 % din
munca depusa trebuie refacuta ca rezultat al deficientelor de calitate.

12[12] Trilogia Juran este o marca a Institutului Juran, Inc


Pierderea devine apoi permanenta , deoarece procesul de exploatare a fost
proiectat astfel.

In contextul unor metode de responsabilitate conventionale, personalul


de exploatare nu poate evita pierderea permanenta planificata. Ceea ce
poate face, insa, este sa continue aplicarea controlului calitatii- in scopul
prevenirii inrautatirii situatiei. Controlul presupune rezolvarea problemelor,
precum efectul tranzitoriu.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ: IMPLEMENTAREA TQM IN CADRUL

SC TERMOSERV MURES SA

3.1. ANALIZA DIAGNOSTIC A SC TERMOSERV MURES SA

3.1.1. DATE GENERALE SI DE IDENTIFICARE

Denumirea : Societatea Comercial de Reparatii si Servicii


"Termoserv Mures" SA

Forma juridic: SC Termoserv Mures SA este persoan juridic


roman , avand forma juridic de societate comercial pe actiuni, filial a
Societtii Comerciale Termoelectrica SA , capital integral de stat.

Nr. de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului: J


26/454/2003

Cod fiscal: R 15370885

Sediul social: Localitatea : Iernut

Strada: Energeticii nr.1, Cod postal: 545100

Telefon/ Fax : 0265-471296 / 0265-471288

Capital social RON : 1.461.648

Actiuni: Valoare nominal: 10 RON ; Numr 146.164


actiuni

Structura actionariatului : actionar unic SC TERMOELECTRICA SA

Sector de activitate: Activitate principal declarat:


2830 si 2911- Productia generatoarelor de abur: revizii, reparatii, intretinere,
modernizare, retehnologizare, investitii referitoare la generatoare de abur,
motoare si turbine.

Reprezentantul legal: Interesele statului roman sunt reprezentante


prin actionarul unic "Termoelectrica". Reprezentantii in Adunarea generala a
actionarilor, in numr de 3 sunt numiti si revocati de AGA Termoelectrica SA
in baza mandatului emis de Ministrul Economiei si Comertului. AGA SC
Termoserv Mures SA este organul de conducere al acesteia, care decide
asupra activittii si politicii ei economice. SC Termoserv Mures SA este
administrata de un Consiliu de Administratie care are in component 3
membri, dintre care unul este directorul general al societtii. Ceilalti doi
membrii sunt reprezentantii actionarului.

Conducerea societtii este asigurat de directorul general si directorii


executiv.

Numr de angajati: 349 , din care cu studii superioare 22 persoane.

3.1.2. SCURT ISTORIC

SC Termoserv Mures SA a fost infiintata in anul 2003, prin HGR


nr.273/2003, prin desprinderea din cadrul sistemului de producere a energiei
electrice si termice a activitatilor (impreuna cu personalul aferent) de
reparatii, intretinere, servicii, creandu-se conditiile de patrundere pe piata
romaneasca si straina a unor activitati, care erau destinate inaintea aparitiei
exclusiv Sistemului Energetic National.

Prin transferarea atat a activitatilor susmentionate, cat si a personalului


aferent SC Termoserv Mures SA a avut sansa de a-si incepe activitatea cu
personal foarte bine pregatit profesional, disciplinat caracteristic personalului
din Sistemul Energetic National.

SC Termoserv Mures SA este societate comercial cu capital integral


de stat.

SC Termoserv Mures SA este filiala a societatii comerciale pe actiuni


S.C. Termoelectrica S.A.-, unitate cu personalitate juridica, este
inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Mures si isi desfasoara
activitatea in conformitate cu legile romane in vigoare.

SC Termoserv Mures SA este amplasat in zona central a


Transilvaniei, pe cursul mijlociu al raului Mures, la 500 m de drumul E60 care
traverseaz Romania de la nord la sud, la o distanta de cca. 35 km vest de
municipiul Tg. Mures si in apropierea orasului Iernut.
Sucursala Electrocentrale Mures din care s-a desprins Termoserv
Mures functioneaza din 1963 cand s-a pus in functiune primul grup energetic.
Sucursala Electrocentrale Mures are ca obiect principal de activitate
producerea energiei electrice , utilizand drept combustibil gazele naturale
obtinute din sursele situate in zon.

3.1.3. DIAGNOSTIC COMERCIAL

3.1.3.1. PRINCIPALELE ACTIVITTI ALE SC TERMOSERV MURES


SA

Principalele activitti executate de ctre SC Termoserv Mures SA sunt


prezentate in Tabelul 4.1 .Toate lucrarile se executa la cheie . In plus
acorda asistenta tehnica la executarea probelor impuse de cerintele de
reglementare ISCIR in vederea obtinerii autorizatiei de functionare pentru
cazanele noi montate sau la verificarea tehnica oficiala dupa reparatii. Pentru
toate verificarile executate se emit buletine de control de catre personal
autorizat ISCIR, in cadrul Laboratorului de Control Metal autorizat ISCIR si
CNCAN. Toate lucrarile se executa cu personal inalt calificat si autorizat
conform cu prevederilor legale in domeniu. Coordonarea lucrarilor se face de
personal autorizat de Ministerul Economiei si Comertului.

Tabel 4.1

Principalele activitti executate de ctre SC Termoserv Mures SA


Principalele activtti Lucrri executate/ subacitivitti
- montarea, intretinerea si repararea suprafetelor schimbatoare
Reparare, de caldura, elemente de cazan si conductelor de abur -

montare: - izolatia termica a cazanelor, armaturilor aferente circuitelor


de apa sau abur,
Instalatii -deschidere completa turbina, generator, excitatrice cu
realizarea constatarilor si verificarilor;
energetice
- reparare cu demontare a ventilelor de reglaj, ventilelor de
inchidere rapida si a clapetelor turbinei ;

- reparare labirinti de abur si inlocuire a celor uzati;

- reparare stator generator, cu refacere consolidare bobinaj si


cu inlocuire bobine;
Reparare, montare :Instalatii - demontare partiala sau totala a transformatorului,
electrice de forta si
secundare(transformatoare, - revizii protectii de gaze si de temperatura, incercari si
intreruptoare, separatoare, masuratori profilactice conform normativelor in vigoare
contactoare, panouri pentru aprobate de autoritatea de reglementare in domeniu,
protectii si semnalizari, etc)
- montaj, reparatii bucle de masura si control;
Reparare,
- montaj, reparatii bucle de automatizare pentru urmatoarele
montare: marimi: Temperatura ;Presiune Debit ;Tensiune ;Turatie .

Instalatii de - montarea si repararea oricaror instalatii de protectii care pot


pune in pericol integritatea personalului si a instalatiilor .
automatizare,
masura si
control
Examinari nedistructive -verificarea tablelor sudate (fisuri, incluziuni, pori) prin control
cu ultrasunete, lichide penetrante si pulberi magnetice-
masuratori de grosimi prin ultrasunete;

-verificarea imbinarilor sudate noi executate sau a celor in


exploatare se face prin:Radiatii penetrante(gama); Ultrasunete;
Lichide penetrante
La cerere, pe baza documentatiei clientului, executam piese de
Confectii schimb si confectii metalice prin sudura sau imbinari
demontabile, la orice serie cu utilaj de inalta performanta si
metalice si personal de inalta calificare.

piese de
schimb
Montare, reparare: Instalatii de - montarea si repararea instalatiilor de utilizare industriale si
utilizare industriale si neindustriale a gazelor naturale;
neindustriale a gazelor
naturale. - montare reparare arzatoare, industriale si neindustriale ;

- montare reparare instalatii de aprindere si supraveghere


flacara;

- montare reparare sesizoare de gaz metan nears;

- probe de presiune si etanseitate

Pentru a executa lucrrile de inalt specializare mai sus mentionate


societatea posed autorizatii si atestate necesare conform legislatiei in
vigoare. In Figura 4.1 se prezint ponderea principalelor activitti in total cifr
de afaceri, medie multianual.
Figura 4.1 Ponderea principalelor activitti in total cifr de afaceri

Dup cum se poate observa din figura, ponderea semnificativ in cifra


de afaceri o au lucrarile de reparatii, montare instalatii energetice si electrice,
activitati care in fapt consituie si obiectul principal de activitate al firmei.

3.1.3.2. ANALIZA PIETEI SI A CLIENTILOR

Obiectivul principal al diagnosticului comercial este de a estima piata


serviciilor oferite de societate si locul ei pe aceast piat.

Piata pe care isi desfsoar activitatea SC Termoserv Mures SA este


piat serviciilor de reparatii , intretinere, revizii tehnice , modernizri la
agregatele si instalatiile energetice.

Diversitatea serviciilor oferite si specializarea inalt a angajatilor ofer


o deschidere mare pe piat, cu conditia stabilirii unor preturi competitive.

Clientul principal al societtii cu o pondere de cca. 90 % din cifra de


afaceri este Sucursala Electrocentrale Mures.

In anul 2004 si 2005 strategia firmei s-a axat pe diversificarea pietei


clientilor ,astfel s-a ajuns ca in 2005, 12% din cifra de afaceri s fie realizat
de lucrri executate pentru alti agenti economici, decat clientul principal.

In Figura 4.2 se prezinta structura principalilor clienti ai SC Termoserv


Mures SA pentru anul 2005.
Figura 4.2 Structura clientilor SC Termoserv Mures SA pentru anul 2005

Dup cum se observ si din figura de mai sus la nivelul anului 2005,
88% din cifra de afaceri este realizat din lucrri/ servicii executate pentru
Electrocentrale Mures.

Personalul din departamentul de marketing este preocupat de gsirea


unor noi piete pentru serviciile specializate pe care societatea le execut. In
urmtorii ani ca tint societate preconizeaz ca ponderea lucrrilor pentru alti
agenti economici sa depseasc 20% din totalul cifrei de afaceri a societtii.

3.1.3.3. IDENTIFICAREA UNOR PIETE SI CLIENTI NOI

Studiile de piat efectuate de societate au demonstrat c o dat cu


liberalizarea pietei de energie va pute obtine licent de furnizarea a energiei
electrice de la ANRE pentru cumpararea de pe piat a energiei in vederea
revanzrii spre alti agenti economici.

Societatea este in tratative cu SC Hidroelectrica SA pentru preluarea ,


in vederea modernizrii si repunerii in functiune a Microhidrocentralei de pe
canalul artifical al raului Mures, din Tg. Mures. In acest fel societatea va putea
deveni si productor de energie electric.

Agentii economici care produc energie electric ca activitate


secundar: fabrici de zahr, combinate chimice, fabrici de prelucrare a
lemnului etc. au tendinta de a-si externaliza serviciile de intretinere,
exploatare ale centralelor electrice proprii. In acest context SC Termoserv
Mures SA va trimite oferte de servicii la societtile din judet pentru a incheia
contracte pe termen lung in aceste domenii. Un inceput in acest domeniu l-a
avut colaborarea cu Fabrica de Zahr de la Ludus.

O alt nis de piat favorabil societtii Termoserv Mures SA este piat


serviciilor pentru intretinere m reparare a echipamentelor aflate in garantie
sau post- garantie. Societatea a avut tratative in anul 2005 cu societti care
import si livreaz pe piata romaneasc pompe, cazane, motoare electrice
etc., de mare performant. Contactul cu aceste societti care furnizeaz
echipamente, se mentine in continuare, acestea fiind foarte multumite de
serviciile prestate. Aceast piat poate reprezenta si o punte de lansare spre
lucrri executate in strintate, prin contractarea montrii echipamentelor
prin intermediul firmelor productoare.

Pentru persoane fizice societatea presteaz servicii de montaj,


intretinere , reparatii centrale mici de apartament.

In perspectiv se doreste incheierea unor contracte de intretinere


instalatii de ridicat: lift, ascensoare cu asociatiile de locatari.

In acest sens pentru operativitatea lucrrilor societatea ar trebui s


aib un punct de lucru la Tg. Mures, unde piata acestor servicii nu este
acoperit in momentul de fat.

Un alt domeniu de activitate inc neexploatat de societate este


distributia diverselor produse industriale, care ar putea fi corelat cu serviciile
de montaj, intretinere pentru a putea oferi clientilor un serviciu complet.

3.1.3.4. PROMOVAREA SERVICIILOR

In efortul de a se face cunoscuti pe piat s-a realizat o pagina web cu


descrierea societtii si a serviciilor oferite. De asemenea personalul particip
la manifestrile si simpozioanele organizate in sectorul energetic. Intalnirile
directe atat cu furnizorii cat si cu clientii s-au dovedit , din experienta
managerilor, cele mai eficiente. Pliante, fluturasi , calendare si alte materiale
promotionale au fost oferite clientilor cat si altor persoane intalnite la targuri
de specialitate in vederea unor viitoare colaborri.

3.1.4. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

3.1.4.1. CONCURENTA

Concurenta este reprezentat la nivelul trii de cele 11 societti


similare Termoserv Mures care au rezultat din reorganizarea
"Termoelectrica". In Ardeal singura societate similar se gseste la Deva-
Mintia.

Practic pentru lucrrile executate ctre termocentralele din care s-au


desprins , care reprezinta cca. 90% din venitul Termoserv-urilor nu putem
vorbi de concurent.

Aceasta apare numai la lucrrile care se liciteaz de pe piat pentru


terti.

Alti concurenti sunt:

Energomontaj Bucuresti SA care are sucursale deschise in tar, cea mai


apropiat fiind la Oradea. Societatea are personal bine pregtit care a
lucrat anterior in cadrul centralelor

ELCO SA care execut lucrri in statii si centrale electrice. Liciteaz


lucrrile de la Electrica SA

AISE si SISE desprinse din Electrica SA se ocup de intretinerea


punctelor de lucru in resedintele de judet indeosebi

Societtile Hidroserv care nu ofer servicii atat de complete ca s


Termoserv Mures, nu execut lucrri la instalatii sub presiune si la
tempertauti , acoper un segment redus de clienti. Lucreaz la nivel local

Cea mai agresiv concurent este format de mici IMM-uri , far


autorizri ISCIR , ANRE etc. care nu respect in totalitate legislatia in
domeniu, au costuri reduse, personal nu foarte specializat si de aici preturi
reduse. Intrucat multi beneficiari se uit numai la pret nu si la calitatea
lucrrilor, societtile mici inc reusesc s fac o concurent neloial
marilor societti.

3.1.4.2. FACTORII STEP

Analiza strategic a mediului in care firma isi desfsoar activitatea ne


ofer informatii despre amenintrile si oportunittile, care pot fi o surs de
profit sau pierdere, o nis de piat, pentru societate

Fortele caracteristice mediului extern sunt: Forte social-culturale, Forte


tehnologice, Forte economice, Forte politice.

Fortele social-culturale- influenteaz relativ putin, tendintele care


stau la baza acestei activitti de prestri de servicii. Acestea pot fi : modificri
in stilul de viat, puterea de cumparare. Aceste modificri se fac simtite din
1990. Segmentul de piat constituit din persoanele fizice, cu venituri peste
medie care execut pentru casele lor lucrri pentru instalatii electrice, gaz
creste an de an, dar nu are o pondere semnificativ in cifra de afaceri a
societtii Termoserv Mures SA.

Fortele tehnologice - au o pondere reprezentativ in serviciile de


reparatii si montaj instalatii energetice. O dotare tehnic modern a
laboratoarelor si sectiilor societtii pot duce la diversificarea si imbunttirea
calittii serviciilor oferite pe piat de ctre societate.

Din punct de vedere al dezvoltrii viitoare a societtii intr-o strategie pe


termen mediu si lung trebuie s se prevad o investitie substantial pentru
dotarea laboratoarelor, atelierelor, inlocuirea parcului de masini uzate , cat si
licente si softuri performante.

Fortele economice- influenteaz de asemenea strategia firmei.


Politica economic pe termen mediu si lung a guvernului pentru sectorul
energetic, prin inchiderea termocentralelor sau mentinerea lor in
proprietatea statului, liberalizarea pietei de energie electric are influent
direct asupra afacerii Termoserv Mures.

Factorii politici- , legislatia si deciziile politice ca si cele economice


pot deveni o amenintare pentru societtile comerciale din acest sector de
activitate

3.1.4.3. CONCLUZII ANALIZA SWOT

Se vor analiza punctele tari si punctele slabe ale organizatiei si implicit


a serviciilor oferite, precum si oportunittile si amenintrile care deriv din
mediul de piat ( Tabelul 8 ).

Cunoasterea si identificarea punctelor tari si a oportunittilor pe piat


permite o planificare mai riguroas a activittii si ofer sansa de a inltura
din timp unele situatii neprevzute, care influenteaz negativ veniturile
societtii.

Rolul managementului este de a armoniza prtile tari si oportunittile


incercand s minimalizeze efectul amenintrilor si a punctelor slabe.

3.1.5. ORGANIZARE, MANAGEMENT SI RESURSE UMANE

Adunarea general a actionarilor SC Termoserv Mures SA este


organul de conducere al acesteia , care decide asupra activittii si asupra
politicii ei economice
SC Termoserv Mures SA este administrata de un Consiliu de
administratie compus din 3 membri. Analizand organigrama SC Termoserv
Mures SA se constat o structur de tip piramidal, ce evidentiaz nivelurile
ierarhice si structurile functionale.

Conducerea executiv este asigurat de

DAVID STEFAN Director General 53 ani

OPREA MARIA Director Comercial Marketing 42 ani

OLAR CLAUDIU Director Economic 31


ani

TURDEAN CALIN Inginer Sef 43


ani

SC Termoserv Mures SA este organizat intr-o structur adaptat


economiei de piat, in care gsirea unor noi piete si clienti este in centrul
activittii societtii, serviciul comercial , marketing, vizand toate
componentele mix-ului de marketing ( cu rol esential in stabilirea strategiei
societtii)

Unul din punctele tari ale societtii o constituie echipa de conducerea


care se caracterizeaz prin: profesionalism, pregtire profesional complex
( tehnic, economic , managerial) care permite acoperirea cerintelor
ridicate ale profilului societtii si conectarea societtii la economia de piat,
maturitatea membrilor, duplat de vechimea in societate si implicit de
experienta pe msur.

Apreciem c actuala conceptie managerial pune accent pe rezolvarea


problemelor curente generate de mediul economic in care activeaz
societatea , dar si gsirea de oportunitti pe piat pentru promovarea unor
noi servicii pentru care exist persona; specializat, comportament generat de
mediul economico-social in care evolueaz majoritatea agentilor economici.

In relatiile conducerii cu subordonatii se constat stilul sobru si


autoritar, comportament considerat necesar in mediul preponderent
muncitoresc.

Potentialul uman al societtii este dat de numrul, structura si calitatea


/experient personalului. Numrul total de angajati la data prezentei este
de 349 persoane.
Personalul societtii este inalt calificat, bine pregtit profesional
dispunand de autorizarile necesare lucrrilor specializate pe care le execut
astfel: operatori control nedistructiv autorizati de ISCIR, CNCAN; sef unitate
nuclear autorizat CNCAN; instalatori de gaze autorizati de ctre ANRGN
; electricieni autorizati de catre ANRE; sudori autorizati ISCIR ; responsabil
cu sudura autorizat

Salariile angajatilor inregistreaz valori peste media salariului brut pe


tar. Salariile sunt negociate prin Contractul colectiv de munc.

Mrimea salariilor determin preturi ridicate la serviciile executate,


ceea ce creaz probleme in ceea ce priveste licitarea unor lucrri sau servicii
pe piat. Manopera reprezint 60-70 % din valoarea lucrrilor ceea ce face
ca gsirea unor lucrri, servicii s fie greu de obtinut in concurent cu IMM-
uri mici, flexibile, cu personal nu atat de specializat , dar care sunt si ele
abilitatea de a executa aceleasi lucrri.

Structura personalului pe grupe de varst relev o dominare a tinerilor


pan la 40 ani imbinat cu experienta si maturitatea celor din grupa 40 - 50
de ani. Ponderea personalului imbtranit ( grupa 50-65) are o cot relativ
mic din totalul personalului. Luand in considerarea c personalul inalt
specializat este cu mult experient in domeniu, acest grup de varst nu
va crea probleme la implementarea unor eventuale noi strategii de personal.

Mentionm c, grupa tinerilor sub 30 de ani este foarte slab


reprezentat cca. 4% din totalul personalului.. In strategiile de personal ale
departamentului de resurse umane a societtii va trebui s fie o preocupare
permanent pregtirea unor noi generatii de specialisti, tinandu-se seama de
calificrile necesare specificului societatii care se obtin in timp, o dat cu
experienta.

Racordarea viitoare a societtii la economia de piat va necesita


mrirea ponderii tinerilor, datorit specificului muncii.

Specificul de munc determin o pondere redus a personalului


feminin de numai 12,32 %. Acesta se regseste in structura functional a
intreprinderii.

In concluzie putem afirma c structura organizatoric este adecvat


profilului societtii.

Actuala conceptie managerial pune accent pe rezolvarea problemelor


curente generate de mediu economic in care activeaz socitatea si gsirea
de oportunitti pe piata pentru promovarea unor noi servicii pentru care exist
personal specializat, comportament genat de mediul economico-social in
care evolueaz majoritatea agentilor economici. Structura personalului pe
grupe de varst relev o dominare a maturitatii si experientei. Structura
personalului prin specificul activittii societtii este in mare msur
muncitoreasc.

3.1.6. DIAGNOSTIC TEHNIC

Conducerea societtii are o preocupare permanent pentru


dezvoltarea activittii de cercetare-dezvoltare prin realizarea de noi servicii
care s contribuie la diversificarea ofertei fcut tertilor. Astfel, se doreste
fructificarea experientei personalului si in domeniul proiectrii instalatiilor din
domeniul energetice. Prin aceasta se doreste inchiderea cercului de oferte
din domeniul serviciilor si anume :Proiectare- Executie-Mentenant

Ca o situatie general a constructiilor putem spune c desi majoritatea


acestora au fost puse in functiune in perioada 1963-1974 starea fizic a
acestora este bun. Toate cldirile au fost supuse periodic unor reparatii
capitale.

Referitor la mijlocele de productie s-au constatat urmtoarele:

- grupa 2 format in special din utilaje de prelucrare prin aschiere a


metalelor , scule si dispozitive de lctuserie si intretinere , truse,
echipamente de sudur, ciocane demolatoare , ciocane rotoprecutante etc.,
avand o stare tehnic foarte bun.

- echipamentele de birotic sunt moderne, din generatia 2004-2005

-echipamentele de msur si control sunt de asemenea relativ


moderne, in mare parte fiind din generatia digital.

Pe ansamblu starea tehnic a mijloacelor de productie este bun.

3.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII IMPLEMENTAT IN


CADRUL SC TERMOSERV MURES SA

3.2.1. PREZENTARE GENERALA

SC Termoserv Mures SA are implementat si certificat un sistem de


management al calittii dup SR EN ISO 9001/2001.

Implementarea cu succes a unui sistem de management al calitatii


depinde de mobilizarea tuturor factorilor care intervin in prestarea serviciilor,
de la identificarea cerintelor clientilor pana la evaluarea satisfacerii acestora.
Prin urmare, pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in
cadrul SC termoserv Mures SA, au fost parcurse urmatoarele etape:
angajarea conducerii privind implementarea sistemului de management
al calitatii;

definirea politicii calitatii si a obiectivelor referitoare la calitate;

stabilirea responsabilitatilor si a competentelor decizionale privind


implementarea sistemului de management al calitatii;

desemnarea reprezentantului conducerii pentru sistemul de management


al calitatii;

stabilirea sistemului de comuncare interna;

elaborarea si tinerea sub control a documentatiei sistemului de


management al calitatii;

managementul resurselor firmei in vederea implementarii si imbunatatirii


continue a sistemului de management al calitatii;

evaluarea, analiza si imbunatatirea rezultatelor.

Rolul conducerii SC Termoserv Mures SA este deosebit de important


pentru orice demers in domeniul calitatii. Fara sustinere din partea conducerii
orice program de implementare a sistemului de management al calitatii va
esua. Din acest motiv, conducerea trebuie sa inteleaga, in primul rand, care
sunt avantajele pe care le ofera un asemenea demers, sa evalueze corect
efectele posibile asupra rezultatelor activitatilor desfasurate.

Persoanele din conducerea organizatieiei au participat la cursurile de


initiere in managementul calitatii si au coordonat intregul proces de
implementare a sistemului de management al calitatii in unitate.

Conducerea firmei si-a demonstrate implicarea sa in implementarea


si imbunatatirea permanenta a sistemului de management al calitatii, prin:

promovarea principiilor de baza ale managementului calitatii, principii


care sa fie

comunicate intregului personal;

definirea politicii si a obiectivelor referitoare la calitate;

asigurarea resurselor necesare pentru implementarea si imbunatatirea


sistemului de management al calitatii.
Pentru a putea lua o decizie corecta privind modalitatea de
implementare a sistemului de management al calitatii, termenele pentru
finalizarea activitatilor care trebuie desfasurate, conducerea firmei a dispus,
mai intai, efectuarea unui diagnostic al calitatii. Prin diagnosticul calitatii se
examineaza toate procesele din cadrul firmei si cele care intervin in relatiile
sale cu clientii si cu toti partenerii, pentru evaluarea rezultatelor obtinute in
domeniul calitatii.

Cu prilejul acestei analize s-a realizat si o evaluare a opiniei angajatilor


privind implementarea sistemului de management al calitatii. Pentru a reusi
in acest demers, este nevoie ca personalul sa-si schimbe intreaga atitudine.
Este de aceea important sa se stie ce gandesc angajatii in legatura cu ceea
ce urmeaza sa se faca pentru implementarea sistemului de management al
calitatii.

Conducerea firmei a definit in scris politica sa in domeniul calitatii si


s-a asigurat ca aceasta:

corespunde cerintelor clientilor, ale societatii in ansamblu si intereselor


firmei;

include angajamentul privind implicarea sa in satisfacerea cerintelor


definite si in asigurarea imbunatatirii continue a resurselor si proceselor
firmei;

ofera un cadru adecvat pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate;

este comunicata, inteleasa si implementata de intreagul personal;

este analizata periodic, pentru a se asigura actualizarea sa permanenta,


luand in considerare evolutia fenomenelor.

Politica firmei referitoare la calitate a fost definita in raport cu cerintele


clientilor externi si interni, referitoare la competentele profesionale si sociale
asteptate.

Politica in domeniul calitatii este parte componenta a politicii generale


a firmei, fiind aprobata de conducerea acesteia. Ea a fost astfel elaborata
incat asigur compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale firmei (politica
financiara, politica in domeniul resurselor umane etc.).politica a fost
prelucrat cu tot personalul in cadrul programelor de pregtire profesioanal.
Ea est afisat la toate compartimentele organizatiei.

Pe baza politicii definite s-au determinat obiectivele referitoare la


calitate pana la nivelul fiecarui functiii considerate relevante in cadrul firmei.
Acestea : sunt in concordanta cu politica firmei in domeniul calitatii si
cu angajamentul conducerii firmei privind imbunatatirea continua a
proceselor si rezultatelor acestora; asigur satisfacerea cerintilor specificate
referitoare la calitate.

Pentru ca realizarea obiectivelor sa poata fi controlata, s-au stabilit


responsabilitati, competente, termene precise, evaluandu-se, periodic,
gradul lor de indeplinire.

Conducerea firmei trebuie sa se asigure ca resursele necesare pentru


atingerea obiectivelor referitoare la calitate sunt identificate si planificate.
Activitatea de planificare a calitatii trebuie documentata. Planificarea calitatii
se refera la: procesele sistemului de management al calitatii; resursele
necesare pentru realizarea obiectivelor calitatii; imbunatatirea continua a
sistemului de management al calitatii.

Prin urmare, activitatea de planificare a calitatii a fost corelata cu


ansamblul cerintelor referitoare la sistemul de management al calitatii firmei
si sa asigure ca cerintele specificate pentru procesele si resursele firmei vor
fi satisfacute. In acest scop conducerea firmei acord o importanta cuvenita
urmatoarelor activitati: elaborarea planurilor calitatii; identificarea si
asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru tinerea sub control a
proceselor firmei, a resurselor umane si a celorlalte resurse pentru obtinerea
calitatii cerute; asigurarea compatibilitatii proceselor, procedurilor de
evaluare si a documentatiei aplicabile; actualizarea permanenta a tehnicilor
de tinere sub control a proceselor firmei si a rezultatelor acestora;
identificarea inregistrarilor referitoare la calitate.

Conducerea firmei a definit organizarea procesuala a firmei, reflectata


intr-o structura organizatorica adecvata, cu stabilirea responsabilitatilor si
competentelor decizionale, care sa faciliteze implementarea si imbunatatirea
permanenta a sistemului de management al calitatii.

Pentru realizarea eficienta a obiectivelor stabilite prin planificare, au


fost organizate corespunzatoare toate activitatile referitoare la calitate.

In cadrul functiunii calitate a firmei, regasim trei tipuri de activitati:


activitati de management strategic (elaborarea politicii si a obiectivelor
calitatii, la nivelul firmei); activitati de management operational (de planificare
si tinere sub control in cadrul fiecarui domeniu: activitati didactice, de
cercetare stiintifica, resurse umane etc.); activitati de coordonare si integrare
a functiunii calitate, tinand seama de faptul ca toate activitatile sectoriale
determina sau influenteaza calitatea finala.
Responsabilitatea coordonarii tuturor activitatilor de management al
calitatii a fost incredintata directorului comercial- marketng , la nivelul
conducerii firmei. El are rolul de a sprijini conducerea firmei in elaborarea
politicii calitatii, a obiectivelor fundamentale in acest domeniu. Asigura, de
asemenea, suportul tehnic necesar pentru desfasurarea activitatilor
referitoare la calitate, la nivelul tuturor entitatilor functionale

Principalele documente utilizate pentru prezentarea structurii


organizatorice a firmei sunt urmatoarele: ROF, fiselee de post. In toate
documentele de formalizare a structurii organizatorice a firmei se regasesc
responsabilitatile si competentele decizionale stabilite in domeniul calitatii.

In cazul persoanelor care conduc, desfasoara sau verifica activitati


referitoare la implementarea si asigurarea conformitatii sistemului de
management al calitatii cu cerintele specificate, in fisa postului sunt integrate
atributiile, responsabilitatile si competentele decizionale specifice acestor
activitati.

Atributiile, responsabilitatile si competentele decizionale referitoare la


calitate, precizate in manualul calitatii, sunt detaliate in procedurile
documentate.

Responsabilitatea 'reprezentantul conducerii' pentru sistemul de


management al calitatii firmei se refera si la reprezentarea firmei in relatiile
cu partile interesate , in ceea ce priveste aspectele referitoare la acest
sistem. El are acces neingradit la DG al firmei, raportand direct acestuia,
constatarile pe care le face. De asemenea, are dreptul de a intrerupe
desfasurarea activitatilor care nu sunt conforme cu cerintele definite,
referitoare la sistemul de management al calitatii firmei.

Sistemul de management calitate implementat asigura un control


eficient al factorilor organizatoric, tehnic si uman ce influenteaza calitatea
serviciilor oferite, cu un impact cat mai redus posibil asupra mediului.
Imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al S.C.
TERMOSERV MURES S.A. este realizata prin organizarea si coordonarea
a proceselor, dincolo de interfetele lor, de-a lungul intregului lant de valoare
adaugata, astfel incat sa se asigure o conformitate cu cerintele SR EN ISO
9001, editia 2001.

SC TERMOSERV MURES SA a identificat procesele necesare ca si


succesiunea si interactiunea acestora. Pentru analiza fiecarui proces s-a
aplicat metodologia cunoscuta sub numele de "Planifica - Efectueaza -
Verifica - Actioneaza" (PDCA). Descrierea modului in care se realizeaza in
SC TERMOSERV MURES SA managementul proceselor necesare
sistemului de management calitatii si mediului in conformitate cu cerintele
standardelor de referinta este detaliat intr-o procedura documentata

3.2.2. DOCUMENTATIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL


CALITTII

Pentru a realiza conformitatea cu cerintele standardului SR EN ISO


9001:2001, respectiv SR EN ISO 14001 / 1997 S.C. TERMOSERV MURES
S.A., a stabilit, implementat si mentinut documentatia si inregistrarile
necesare. Acolo unde cerintele legale sau ale standardului de mediu au

impus aceasta, s-au elaborat proceduri documentate separate pentru a


descrie elementele esentiale de mediu si interactiunea lor .

La stabilirea documentatiei s-a avut in vedere: cerintele contractuale


ale clientului sau ale altor parti interesate, cerintele de standarde, legale si
de reglementare, structura organizatiei si complexitatea si interactiunile intre
procese, impacturile semnificative asupra mediului.

Documentatia sistemului de management al calitatii este intocmita in


conformitate cu cerintele standardelor de referinta si cuprinde: politica
referitoare la calitate si mediu; obiectivele calitatii si mediului; manualul
calitatii si mediului , cod: MC&M ; procedurile generale impuse de
standardele de referinta; proceduri operationale, ;proiecte, instructiuni de
lucru tehnice si administrative; prescriptii energetice (PE); alte norme,
normative si reglementari aplicabile in activitatile desfasurate. Manualul
calitatii documenteaza sistemul de management al calittii este proiectat,
implementat si mentinut in conformitate cu cerintele standardelor
internationale de referinta. Prevederile manualului se aplica de catre toate
entitatile organizatorice componente, oferind astfel increderea ca toate
activitatile care influenteaza calitatea se desfasoara conform cerintelor
Scopul manualului este de : a defini domeniul de aplicare al sistemului de
management integrat ; a asigura pregatirea si calificarea intregului personal
cu privire la cerintele sistemului de management integrat.

Intr-o procedura documentata se stabileste modul in care organizatia


asigura: identificarea, difuzarea, revizuirea, retragerea si arhivarea tuturor
documentelor emise. Toate documentele sunt codificate si indexate in
vederea identificarii

Inaintea difuzarii, entitatile emitente verifica documentele, asigurandu-se


asupra: corectitudinii si completitudinii documentelor;respectarii cerintelor
standardelor, normelor si instructiunilor referite sau aplicabile;identificarii
documentului, a emitentului si a functiilor care au analizat si aprobat
documentul.
Intr-o procedura documentata sunt descrise responsabilitatile si modul de
aplicare a cerintelor standardului privind identificarea, colectarea, indexarea,
accesul, indosarierea, arhivarea, pastrarea si distrugerea inregistrarilor
calitatii. Fiecare compartiment din cadrul organizatiei trateaza conform
cerintelor aplicabile ale standardului, toate inregistrarile rezultate din
activitatea desfasurata. Sunt emise inregistrari referitoare la: analizele
periodice efectuate de conducere; studiile, instruirea, abilitatile si experienta
personalului. analiza cerintelor referitoare la produs; inregistrari provenite de
la furnizori; functionarea sistemului de management al calitatii si mediului;
auditarea sistemului de management calitate - mediu; derularea activitatilor
de aprovizionare cu produse, lucrari si servicii coordonarea, executia si
controlul lucrarilor / serviciilor contractate de organizatie; verificarea
periodica a aparaturii de masurare si monitorizare utilizata; analiza,
verificarea, validarea proiectelor si controlul modificarilor proiectelor. Toate
inregistrarile emise sunt lizibile, identificate si indexate pentru asigurarea
regasirii prompte a acestora.

Inregistrarile sunt pastrate pentru demonstrarea conformitatii cu conditiile


specificate si functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii
si mediului.

3.2.3. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Managementul de la cel mai inalt nivel al S.C. TERMOSERV MURES


S.A. s-a angajat la implementarea, mentinerea si dezvoltarea unui sistem de
management calitate - mediu si la imbunatatirea continua a performantelor
acestuia. Acest angajament al managementul s-a realizat prin:
comunicarea in cadrul firmei a importantei satisfacerii cerintelor clientului,
precum si a cerintelor legale si de reglementare relevante, stabilirea politicii
in domeniul calitatii si mediului, asigurarea resurselor, prevenirea poluarii. In
domeniul calitatii telul va fi intotdeauna identificarea si satisfacerea
cerintelor clientului, in scopul cresterii satisfactiei acestuia.

In esenta politica sistemului de management calitate - mediu se


incadreaza in strategia globala a organizatie si corespunde la impactul asupra
mediului a activitatilor si serviciilor organizatiei. Politica referitoare la
calitate si mediu si obiectivele ce decurg din ea, similar altor politici in afaceri,
este analizata periodic pentru adecvarea continua. Politica include un
angajament pentru satisfacerea cerintelor clientilor actuali si potentiali, si
imbunatatirea continua a sistemului de management calitate - mediu precum si
de conformitate cu legislatia de mediu si reglementarile de mediu aplicabile si
de prevenire a poluarii. Politica asigura cadrul pentru stabilirea si analizarea
obiectivelor generale si specifice de calitate si mediu si este comunicata la
nivelurile si pentru functiile relevante din organizatie. La stabilirea obiectivelor
de mediu au fost luate in considerare prevederile legale, aspectele semnificative
de mediu, procesele tehnologice de realizare si furnizare de servicii, cerintele
financiare, inclusiv angajamentele de prevenire a poluarii.

Obiectivele calitatii, la stabilirea carora au fost consultati si angajatii,


sunt transpuse in indicatori de performanta masurabili. Acesti indicatori se
regasesc intr-o forma corespunzatoare la functiile si nivelurile ierarhiei
organizationale.

Directorul a numit pe Directorul Comercial Marketing in calitate de


reprezentant al managementului ce are responsabilitate si autoritate pentru
: a se asigura ca procesele necesare implementarii sistemului de
management calitate - mediu sunt stabilite, implementate si mentinute;
raporta Directorului General despre functionarea sistemului de management
calitate - mediu si posibilitatile de imbunatatire a performantelor acestuia; a
asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea referitoare
la cerintele clientului, respectiv la importanta conformitatii cu politica de
mediu, cu legislatia si reglementarile de mediu aplicabile; sa reprezinte S.C.
TERMOSERV MURES S.A. in ceea ce priveste sistemul de management
calitate - mediu in relatiile cu clienti, furnizori, autoritatile de reglementare.

Managementul de la cel mai inalt nivel a stabilit si implementat procese


adecvate de comunicare interna intre diferite niveluri si functii ale organizatiei
referitoare la eficacitatea sistemului sistemului de management calitate.-
mediu.

Semestrial sau ori de cate ori este necesar au loc analize ale
sistemului de management calitate - mediu pentru a se asigura ca este in
continuare corespunzator, adecvat si eficace. Aceste analize sunt
concentrate pe evaluarea oportunitatilor de imbunatatire si a eventualelor
necesitati de schimbare in sistemul de management calitate - mediu, inclusiv
politica referitoare la calitate si mediu si a obiectivelor acestora. La aceste
analize participa managementul de la cel mai inalt nivel ca si alte functii cu
responsabilitatii in managementul calitatii si al mediului.

3.2.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR

Pentru a implementa, mentine si imbunatati continuu eficacitatea


sistemul de management calitate - mediu si pentru a creste satisfactia
clientului prin indeplinirea cerintelor sale S.C. TERMOSERV MURES S.A. a
determinat si furnizat resursele necesare. Aceste resurse cuprind: resurse
umane, de infrastructura, cele care tin de mediul de lucru, respectiv
financiare. Personalul ce influenteaza calitate produselor si serviciilor,
respectiv prin activitatea sa poate avea un impact semnificativ asupra
mediului, este competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al
abilitatilor si al experientei adecvate. Modul in care este obtinuta aceasta
competenta ca si constientizarea de importanta conformitatii cu politica de
mediu, reglementarile de mediu si consecintele posibile ale abaterilor de la
procedurile de mediu este descris intr-o procedura documentata.
Managementul S.C. TERMOSERV MURES S.A. a dezvoltat factorii de
motivatie ai angajatilor, constient ca implementarea si mentinerea unui
sistem de management calitate - mediu eficace, depinde in mare masura, de
motivatia angajatilor si utilizarea aptitudinilor lor in cadrul organizatiei.

Organizatia determina , pune la dispozitie si mentine infrastructura


necesara pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. Resursele
de infrastructura necesare pentru a realiza conformitatea cu cerintele
clientilor sunt: cladiri, spatii de lucru ( ateliere, laboratoare) si utilitatile
asociate (energie, apa ); echipamente pentru procese ( hardware si software)
; servicii suport - sisteme de comunicare, transport. Angajarea in executia
unei lucrari este conditionata si de existenta infrastructurii pe care cerintele
specificate sau nespecificate ale clientului o impun.

Organizatia determina si conduce mediul de lucru necesar pentru a


realiza conformitatea cu cerintele produsului. Mediul de lucru se refera la
ansamblul de conditii in care se desfasoara activitate , cum ar fi : factori fizici,
sociali, psihologici, si de mediu( temperatura, scheme de recunoastere a
meritelor, factori ergonomici si referitori la compozitia atmosferei).

3.2.5. REALIZAREA PRODUSULUI

Managementul S.C. TERMOSERV MURES S.A. planifica si dezvolta


procesele necesare pentru realizarea produsului sau serviciului, procese
compatibile cu cerintele pentru celelalte procese ale sistemului de
management calitate - mediu.

In cadrul planificarii realizarii produsului S.C. TERMOSERV MURES


S.A.: determina obiectivele calitatii, cerintele de produs; determina procesele
necesare realizarii produsului, documentatia in baza caruia acesta se
realizeaza; aloca resursele specifice acestuia.; defineste activitatile
verificare, validare, inspectie si incercare specifice produsului sau serviciului
ca si criteriile de acceptare;. determina inregistrarile necesare pentru a
furniza dovezi ca procesele de realizare si produsul rezultat satisfac
cerintele.

Managementul S.C. TERMOSERV MURES S.A. a dezvoltat procese


reciproc avantajoase in relatia cu clientul si alte cu alte parti interesate.Un
prim pas in constructia acestor relatii il constituie determinarea corecta si
completa a cerintelor clientului, explicite si implicite, a celor de legislatie si
reglementare, aplicabile inclusiv pe mediu. Pasul urmator in dezvoltarea
acestor relatii il constituie analiza cerintelor referitoare la produsul, serviciul
solicitat. Analiza cerintelor se face inainte ca organizatia sa se angajeze la
livrarea produsului sau realizarea serviciului. Acestea se refera in principal:
la definirea cerintele produsului, serviciului; capabilitatea S.C. TERMOSERV
MURES S.A. de a indeplini aceste cerinte ;identificarea si evaluarea
activitatilor activitatilor asociate aspectelor de mediu semnificativ. In cadrul
analizei sunt clarificate toate modificarile cerintelor clientului din contract sau
comanda..

S.C. TERMOSERV MURES S.A. a stabilit metode de comunicare


eficace cu clientii in legatura cu informatiile despre produs, tratarea cererilor
de oferta, a contractelor sau comenzilor, inclusiv a modificarilor la acestea.
Feedback-ul de la client ca si modul de tratare a reclamatiilor acestuia,
raspunsul la solicitarile pertinente ale partilor interesate din exterior referitor
la aspectele semnificative de mediu, constituie o premisa importanta pentru
perceptia clientului sau, dupa caz, a autoritatilor de reglementare de mediu.

In cadrul societtii, procesul de proiectare si dezvoltare este planificat,


controlat si imbunatatit continuu astfel incat sa se asigure definirea clara a
cerintelor clientului, legale si de reglementare aplicabile serviciilor oferite, in
scopul cresterii si pe aceasta cale a satisfactiei clientului.

Produsele aprovizionate de catre SC Termoserv Mures SA sunt


conforme cu cerintele de aprovizionare, iar controlul efectuat la furnizor si la
produsul aprovizionat depind de efectul acestuia din urma asupra produsului
final . Furnizorii produselor achizitionate care afecteaza calitate produsului
final sunt selectati si evaluati pe baza capabilitatii acestora de a furniza un
produs conform cu cerintele. Criteriile de selectie sunt stabilite prin
documentele procedurii de achizitie si constau in: experienta in furnizarea de
produse similare; certificare a sistemului de management al calitatii;
recomandari de la beneficiari ai produselor furnizate.

Documentele de aprovizionare contin datele de identificare, care


descriu clar, fara posibilitati de interpretare, cerintele tehnice si ale
managementului calitatii si mediului dupa caz si orice alte cerinte
suplimentare. Documentele de aprovizionare sunt verificate, avizate si
aprobate de personal desemnat. Organizatia a stabilit si implementat
inspectia la primirea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca acesta
satisface cerintele de aprovizionare specificate. Receptia produselor
achizitionate este efectuata de catre comisiile de receptie numite prin
decizia directorului general.

S.C. TERMOSERV MURES S.A. planifica si realizeaza productia si


furnizarea de servicii in conditii controlate. Conditiile controlate includ:
informatiile ce descriu caracteristicile produsului sunt disponibile
personalului de executie; instructiuni de lucru documentate sunt disponibile
pentru personalul de executie pentru toate procesele de executie unde ele
sunt necesare ; sunt utilizate numai echipamente adecvate ; sunt
efectuate toate masurarile si monitorizarile cu dispozitivele adecvate;
Activitatile de eliberare, livrare si post -livrare sunt efectiv implementate;
Sunt identificate operatiile si activitatile ce sunt asociate aspectelor de
mediu semnificativ corespunzator politicii, obiectivelor generale si
obiectivelor specifice.

In cadrul organizatiei urmatoarele procese necesita validare : sudura


si control nedistructiv. Procedeele de sudura sunt executate: in baza unor
tehnologii omologate conform prescriptiilor ISCIR, de catre sudori autorizati
de catre ISCIR; cu echipamente corespunzatoare fiecarui procedeu. Sunt
mentinute inregistrari.. Pentru compartimentul de control metal a fost
elaborat manualul calitatii si proceduri documentate cu respectarea cerintelor
de reglementare ISCIR.

S.C. TERMOSERV MURES S.A trateaza cu grija si atentie


proprietatea clientului pe perioada in care aceasta se afla sub controlul sau
sau pe perioada de utilizare. Proprietatea clientului consta in: instalatia
asupra caruia se vor executa lucrarile de reparatii; bunuri puse la dispozitie
pentru a fi incorporate in lucrare. Proprietatea clientului este identificata,
verificata si protejata impotriva distrugerii. In situatiile de pierdere,
deteriorare sau imposibilitate de utilizare a proprietatii clientului aceasta este
informat prompt.

S.C. TERMOSERV MURES S.A identifica permanent monitorizarile si


masurarile necesare ca si dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate
la interfata cu clientul sau autoritatile de reglementare in domeniul mediului,
dupa caz, pentru a furniza dovezile conformitatii produsului cu cerintele
determinate. Toate entitatile organizatorice care efectueaza inspectii si
incercari utilizeaza echipamente de masurare si incercare adecvate, la care
este cunoscuta precizia de masurare si in conformitate cu specificatiile
clientilor. Pentru a furniza rezultatele valide cerute dispozitivele de masurare
sunt: verificate metrologic la intervale specificate in reglementarile din
domeniul metrologiei, identificate pentru a permite determinarea starii de
etalonare, protejate atat impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatul
masurarii, cat si impotriva degradarilor si deteriorarilor pe timpul manipularii,
intretinerii si depozitarii.

3.2.6. MASURARE, ANALIZA SI IMBUNATATIRE

S.C. TERMOSERV MURES S.A. a planificat si implementat


procesele: de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru a
demonstra conformitatea produsului si sistemului de management calitate -
mediu, in scopul cresterii continue a eficacitatii acestuia. Monitorizarea si
masurarea sunt aplicate cu consecventa la procesele sistemului de
management calitate - mediu, la caracteristicile produsului si la perceptia
clientului asupra satisfacerii cerintelor sale, dupa cum se prevede in
proceduri ( documentate sau nedocumentate).

Obiectivul constant al S.C. TERMOSERV MURES S.A. este


indeplinirea si chiar depasirea cerintelor clientului. Pentru aceasta sunt
monitorizate informatiile referitoare la perceptia clientului, ca un factor
esential in masurarea performantelor sistemului. Sursele utilizate, fara ca
enumerarea sa fie restrictiva, sunt: chestionare si sondaje, comunicarea
directa cu clientul, reclamatiile acestuia, studii din sectorul industrial
acoperit, informatii referitoare la concurenta, rezultatele controalelor
efectuate de autoritatile de reglementare in domeniul mediului .

S.C. TERMOSERV MURES S.A. foloseste procesul de audit intern ca


un instrument independent de evaluare a gradului de indeplinire a cerintelor
de conformitatea sistemului de management calitate mediu, respectiv a
eficacitatii acestuia.

Masurarea procesele sistemului se realizeaza prin urmarirea


indeplinirii obiectivelor/indicatorilor de performanta specifici stabiliti in scopul
demonstrarii capabilitatii acestora de a obtine rezultatele planificate.
Monitorizarile si masurarile sunt aplicate in mod regulat pe parcursul realizarii
produsului / furnizarii serviciului la toate activitatile cu impact semnificativ
asupra mediului.

Monitorizare caracteristicilor produsului/lucrarii/serviciului este


efectuata continuu de catre personalul executant, avand rolul de a detecta la
timp neconformitatile, chiar in momentul aparitiei lor, pentru a le putea
inlatura imediat.

Masurarea caracteristicilor produsului/serviciului/lucrarii se realizeaza


in etapele de realizare a produsului/serviciului/lucrarii prevazute de catre
PCCVI ( Plan de control de calitate, verificari si incercari).

Eliberarea produsului , continuarea lucrarii/serviciului nu se produce


pana cand monitorizarile si masurarile planificate nu au fost indeplinite, iar
persoana desemnata a autorizat aceasta.

Verificarea calitatii si eliberarea produselor confectionate in Atelierele


SC Termoserv Mures SA, se face de catre Responsabilul CTC, numit prin
Decizie a Directorului General.
Identificarea si raportarea produselor / serviciilor neconforme este
responsabilitatea fiecarui angajat.

S.C. TERMOSERV MURES S.A. a stabilit o procedura documentata


de identificare si tinerea sub control a produsului neconform cu cerintele,
pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintentionata. Procesul de control
are in vedere inregistrarea, analiza, izolarea (atunci cand este posibil),
aplicarea corectiilor necesare si informarea functiilor implicate. In procedura
sunt stabilite responsabilitatile si autoritatile relevante (inclusiv acordul
clientului - atunci cand este aplicabil) pentru analiza si tratarea produsului
neconform prin autorizarea utilizarii, a eliberarii sau acceptarii cu o derogare
dupa fabricatie /realizarea serviciului. Produsul neconform odata corectat
este supus unor reverificari pentru a demonstra conformitatea cu cerintele.
Reinspectarea se face in conformitate cu planurile calitatii si / sau
specificatiile tehnice aplicabile. In situatia detectarii produsului neconform
dupa livrare sau dupa inceperea utilizarii amploarea corectiilor realizate este
corespunzatoare efectelor sau potentialelor efecte ale neconformitatii..

In cadrul S.C. TERMOSERV MURES S.A deciziile sunt luate pe baza


analizei datelor si informatiilor astfel obtinute. Analiza datelor rezultate din
activitatile de monitorizare si masurare furnizeaza informatiile referitoare la:
satisfactia clientului; conformitatea produsului / serviciului realizat cu
cerintele; caracteristicile si tendintele proceselor si produselor, oportunitatile
de actiuni corective si preventive necesare pentru imbunatatire; furnizori.

Rezultatele monitorizarilor si masurarilor furnizeaza informatiile necesare


despre activitatile sau operatiilor cu impact la mediu. Aceste informatii sunt
pastrate pentru a permite urmarirea performantelor de mediu, respectiv de a
evalua conformitatea cu legislatia si reglementarile de mediu aplicabile.
Scopul urmarit este de a demonstra adecvarea si eficacitate sistemului de
management calitate - mediu si de a evalua posibilitatile de imbunatatire.

Unul din principiile de baza ale SC TERMOSERV MURES SA este ca


satisfactia de durata a clientului poate fi obtinuta numai prin imbunatatire
continua (permanenta) a proceselor .

Imbunatatirea este un proces continuu care incepe prin a raspunde la


problemele create de un produs sau serviciu (strategie reactiva) pana la
crearea unui produs nou pentru a-i face placere (a multumi) clientul (strategie
proactiva).

Imbunatatirea continua se realizeaza prin: adecvarea continua a


politicii referitoare la calitate ajustarea continua a obiectivelor si stabilirea
de noi obiective, analiza datelor ; analiza rezultatelor auditurilor interne a
actiunilor corective si preventive, precum si a analizei efectuate de
management.

Imbunatatirile sunt aplicate cu consecventa si in managementul


mediului. Oportunitatile de imbunatatire sunt identificate. Sunt determinate
cauzele neconformitatilor si sunt dezvoltate si implementate planuri pentru
actiunile corective si preventive, iar performanta de mediu este permanent
comparata cu obiectivele si tintele de mediu.

Determinarea si implementarea actiunilor corective este un


instrument pentru imbunatatire utilizat de S.C. TERMOSERV MURES S.A.
Etapele procesului: analiza (evaluarea), identificarea cauzelor primare,
determinarea si punerea in aplicare a actiunilor necesare, ca si verificarea
eficacitatii acestora fac obiectul unei proceduri documentate

Amploarea actiunilor corective este raportata la impactul potential


asupra costurilor de productie, costurile neconformitatii, performantelor
produsului, securitatea si dependabilitatea precum si satisfactia clientului.
Rezultatele actiunilor intreprinse sunt documentate si sunt incluse in analiza
managementului.

Cu ocazia sedintelor de analiza efectuate de management sunt


determinate actiuni pentru a elimina cauzele posibilelor neconformitati in
vederea prevenirii aparitiei acestora. Masurile se refera la produse / servicii,
proceduri documentate, procese si la intreg sistemul de management
calitate- mediu. Masurile adoptate sunt proportionale cu amploarea
efectelor problemelor potentiale. Abordarea preventiva este un element
cheie in managementul sistemului calitate - mediu.

3.3. TQM SI EFICIENTA ORGANIZATIEI

3.3.1. EFECTELE IMPLEMENTARII TQM

SC Termoserv Mures SA s-a infiintat ca si societate comerciala in anul


2003. Calitatea serviciilor oferite s-a aflat in centrul atentiei atat a
managementului de varf cat si a intregului personal.

Managementul la varf al organizatiei a realizat ca cea mai "la


indemana solutie' pentru a patrunde si ramane pe piata este managementul
calitatii totale. Prin tot ceea ce a intreprins firma a incercat sa ofere mai mult
din punct de vedere calitativ decat concurenta. Acest lucru s-a putut realiza
numai prin aplicarea unui management total si implicarea personalului firmei.
Urmare a implementrii TQM s-a reusit obtinerea increderii clientilor,
de exemplu un client important azi "F-ca de Zahr Ludus" ne-a tratat cu
suspiciuni la primele lucrri, dar azi increderea in Termoserv Mures a crescut
substantial si au declarat c pentru lucrrile si serviciile ce pot fi executate
de aceasta firma nu vor cuta alti executanti. Deci este un client castigat,
care s-a reintors, dar trebuie mentinut. Unui client ii poti gresi o singur dat.
A doua sans nu mai exist. Daca in anul 2003 s-a reusit ca din cifra de
afaceri 1% sa reprezinte lucrari "la terti", in 2004 am ajuns la 5 % iar in
2005 procentul a fost de 12%, dup cum se vede si din Figura 4.3 ( Anexe
). Fara certificarea sistemului de management la calitatii- care este prima
conditie verificata de majoritatea clientilor- si fara aplicarea principiilor TQM
aceste realizari nu ar fi fost posibile.

Datorita castigarii increderii clientilor, renumele Termoserv Mures se


transmite si spre clienti necunoscuti nou, si suntem solicitati de catre acesti
necunoscuti, de fiecare dat fcandu-se precizarea c au auzit de noi de la
alti clienti satisfcuti.

Societatea executata lucrri la o mare diversitate de firme, toate de


bun calitatea , in decursul celor 3 ani de existenta numarul reclamatiilor fiind
nesemnificativ.

Avand in vedere specificul activitatii - executarea unor lucrari- practic


toti muncitorii sunt in contact direct cu clientii si nu de putine ori au fost
felicitati de ctre acestia, ceea ce a generat un sentiment de mandrie de
firm. Deviza noastra :

"O echipa de profesionisti ..

S.C. TERMOSERV MURES S.A..


.
solutia pentru
lucrari bine
executate !!! " ,

putem spune c devine zi de zi tot mai cunoscut, chiar si de ctre membrii


de familie ai angajatilor.

Considerm c prin faptul c din cele 12 termoserv-uri, societati


similare noua - concurente de altfel, pan in prezent deja dou dintre ele au
apelat la serviciile noastre, nu din lips de forta de munc ci datorit
atestatelor , autorizatiilor detinute, spune tot despre firma noastr. Totusi din
pcate invidia uman se manifest si cu ocazia unei festivitti o persoan
imporant ne-a atras atentia s avem grij c pentru climatul existent azi in
mediul de afaceri din Romania, poate suntem prea buni.

Societatea noastra atinge un domeniu foarte vast de activitate , ca


urmare organismul de certificare a afirmat la o sedint de inchidere a
auditului ca a fost cea mai complexa certificare din istoria lor si c noi
suntem " compusi din 10-12 fabrici de profile total diferite", totusi permanent
suntem preocupati de lrgirea domeniului de activitate, ca de exemplu
ultimele activitati atesate de organele statului au fost organizarea de cursuri
de formare profesional pentru adulti - cursuri pentru sudori electric si
autogen, precum si autorizarea laboratorului de testari psihologice.

In ceea ce priveste furnizorii organizatiei , acolo unde legea permite,


adic pentru lucrri efectuate la alte firme decat SE Mures, Termoserv
Mures incearc s- si creeze furnizori consacrati acolo unde primele furnituri
au fost corespunztoare( calitate, termen, pret).

Managementul organizatiei realizeaza ca, toate fondurile utilizate


pentru implementarea TQM, si care nu sunt putine, trebuie considerate ca
niste investitii, similar cu activele corporale sau necorporale, chiar dac
financiar nu se evidentiaz in acest fel.

Costurile pentru activittile de prevenire elimin necesitatea refacerii


unor lucrari, de unde rezult economii cateodat incomensurabile.

3.3.2. INDICATORI ECONOMICI DE EFICIENTA 2003,2004,2005

Datorita implementrii TQM in cadrul organizatiei situatiile financiare


ale firmei s-au imbunttit an de an, cel mai reprezentativ indictator- rata
pofitului- a avut o evolutie spectaculoas.

Dup cum se vede si in figura 4.4 ( Anexe ) de la o rata a profitului de


0,9% in 2003 am ajuns la aproape 8% in 2005.

Situatiile financiare comparative pe anii 2003, 2004, 2005 ale SC


Termoserv Mures SA nu inregistreaza arierate. In anul 2004 a primit chiar o
scrisoare de felicitare atorita promptitudinii cu care si-a onorat datoriile la
bugetul de stat. Acest lucru pune foarte mult despre modul de abordare al
afacerii la nivelul managementului societatii.

Perioada de incasare a creantelor, 30.41 zile la nivelul anului 2005,


denota si ea o calitate foarte buna a lucrarilor, pentru-ca doar un client
satisfacut plateste bine.

Randamentul cu care se utilizeaza activele firmei a avut la randul lui


un trend ascendent ajungand in 2005 la 17,1 %, ca rezultat al cresterii
productivitatii muncii pe de o parte si al inaltului profesionalism al
personalului pe de alta parte, vezi Figura 4.5 ( Anexe ).

CONCLUZII

In ceea ce priveste evolutia societtii, avand in vedere si forma de


proprietate actual , capital integral de stat, exist urmtoarele posibilitti:

1. societatea rmane in continuare in domeniul privat al statului roman.


In aceast situatie datorit unor presiuni sindicale existente, Guvernul
Romaniei poate hotra contopirea societtii cu o societate de producere a
energiei electrice, in aceast situatie viata angajatilor va fi dulce si linistit,
societatea isi va pierde personalitatea juridic, si ca urmare munca celor trei
ani se va risipi. Dac societatea ramane in actuala form de organizare
situatie in care exist numeroase posibilitti de dezvoltare si se impun a fi
realizate urmtoarele:

sediu in Tg Mures.
ptrunderea pe piata de "certificate verzi" - energie electric produs in
microhidrocentrale
distribuitori de produse industriale - ceea ce va asigura un venit cvasi-
sigur
intrirea compartimentului de marketing al societtii , in vederea cresterii
cifrei de afaceri provenit din lucrri executate la alti clienti, in afara SE
Mures
intarirea compartimentului de proiectare, deoarece munca intelectual si
de creatie aduce profit mare
certificarea sistemului de management al mediului;

2. societatea se privatizeaz, in aceast situatie pot s apar dou


posibilitti. Una dintre ele este ca viitorul proprietar s fie o societate
concurent, atunci societatea in cel mai scurt timp va fi falimentata. Se vor
pstra unele activitti deficitare in economia national( control metal, reparatii
turbine, PRAM , AMC - cca. 50 de oameni).

O alt posibilitate ar putea fi situatia in care societatea s fie cumprata de


un inconstient care nu are habar de specificul activittilor din sistemul
energetic sau cumprtorul s aib alte scopuri- s vand terenurile,
cldirile si utilajele. In aceste situatii societatea se va desfiinta. Sunt
nenumrate exemple in economia romaneasc de astfel de privatizri. Firme
foarte bune privatizate au fost falimentate, din diverse interese, si nu in putine
situatii, din cauza unui management defectuos.

3. o ultim posibilitate este acea ca societatea s fie cumprat de un


investitor serios, dornic de a realiza profit cinstit, prin munc. In aceast
situatie vor trebui realizate cele de mai sus ( de la punctul 1), iar viitorul
societtii este asigurat.

Din cele de mai sus rezult c viitorul societtii este incert. Dac ins,
actionariatul si managementul sunt serioase , fr scopuri ascune, respect
statutul societtii, forma de proprietate nu are important, iar societatea
poate s fie profitabil, generatoare de locuri de munc ceea ce noi am si
demonstrat in cei 3 ani de activitatea, iar sintagma "statul este cel mai prost
gospodar" ar trebui s dispar ( statul are angajati prosti - gospodari).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1. Ciurea, Sorin, Nicolae Drgulescu, Managementul calittii totale , Ed .


Economic

2. Garvin, D.A., Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge,


The Free Press, New York

3. Juran, J.M., Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firma,


Editura Teora, 2002

4. Juran, J.M., Planificare calittii, Editura Teora,2000

5. Ilies, Liviu, Managementul calittii totale, Editura Dacia,2003

6. Ion, Ionit, Managementul calittii sistemelor tehnico-economice,


Biblioteca virtual ASE Bucuresti

7. Kit, Sadgrove, Managementul calittii totale in actiune, Rentrop &


Straton, 1999

8. Neagu, Ghe. Management, Editura "Dimitrie Cantemir", Tg. Mures,


2005

9. Olaru, Marieta si colectivul, Tehnici si instrumente utilizate in


managementul calittii, Ed. Economic, 2000

10. Rusu, Costache (si altii), Manual de inginerie economic, Bazele


managementului calittii, Iasi, 2002

11. *** Colectia revistei "Calitate si management" _2004, 2005, 2006

12. *** Managementul resurselor pentru piat, BZT 752, The Open
University, program CODECS
13. *** Colectia de standarde Seria SR EN ISO_ 9000 si 10000

14. *** Monitorul Oficial, partea I, nr.832/24.11.2003, Instructiuni privind


administrarea fondului de risc pentru imprumuturi externe contractate de
stat si subimprumutate unor persoane juridice, emise de MFP

15. *** Monitorul Oficial, partea I, nr.790/27.08.2004 _HG 1280/2004_ privind


aprobarea Strategiei guvernamentale pentru sustinerea dezvoltarii
intreprinderilor mici si mijlocii in perioada 2004-2008

16. *** Teze doctorat _ Biblioteca virtual _ASE Bucuresti