Sunteți pe pagina 1din 80

1

CUPRINS
CUPRINS.....................................................................................................................................................2 CAPITOLUL I. PREVIZIUNEA COMPONENT A MANAGEMENTULUI AFACERILOR..........................3 1.1. Delimitri conceptuale ale previziunii.................................................................................................3 1.2. Necesitate i posibilitate n activitatea previzional............................................................................6 1.3. Activitatea previzional i dezvoltarea durabil................................................................................11 1.4. Previziunea ca tiin.......................................................................................................................13 Previziunea i planificarea .....................................................................................................................15 ...............................................................................................................................................................17 CAPITOLUL II. BUGETELE NTREPRINDERII.........................................................................................19 2.1. Bugetul, instrument de planificare a afacerii....................................................................................19 2.2. Sistemul bugetar al ntreprinderii.....................................................................................................21 2.3. Consideraii generale privind bugetul vnzrilor..............................................................................23 2.4. Tehnicile de extrapolare..................................................................................................................24 2.5. Tehnicile explicative de previziune..................................................................................................27 2.7. Elaborarea bugetului vnzrilor.......................................................................................................28 CAPITOLUL III. BUGETUL PRODUCIEI..................................................................................................29 3.1. Elaborarea planului de producie.....................................................................................................29 3.2. Previziunea (antecalculaia) costurilor de producie........................................................................30 3.3. Bugetul activitilor administrative...................................................................................................31 3.4. Previziunea echilibrului financiar prin metoda normativ................................................................34 CAPITOLUL IV PREVIZIUNEA FLUXURILOR DE TREZORERIE............................................................36 4.1. Necesitatea previziunii fluxurilor de trezorerie..................................................................................36 4.2. Modele previzionale ale fluxurilor de trezorerie...............................................................................38 4.2.1. Bugetul de trezorerie...............................................................................................................38 4.2.1.1. Buget de trezorerie - concept i elaborare...........................................................................40 4.2.1.2. Previziunea ncasrilor i plilor...........................................................................................47 CAPITOLUL V. TEORIA PLANIFICRII STRATEGICE............................................................................51 5.1. Definirea i elementele strategiei.....................................................................................................51 5.2. Elementele planificrii strategice......................................................................................................54 2) Alegerea strategic.........................................................................................................................60 3) Implementarea strategiei.................................................................................................................67 CAPITOLUL VI. MODELE DE PLANIFICARE STRATEGIC....................................................................68 6.1. Necesitatea planificrii strategice....................................................................................................69 6.2. Forme de planificare strategic........................................................................................................70 6.3. Modele de planificare strategic.......................................................................................................72 1. Modelul A. Desremaux....................................................................................................................72 2. Modelul M. Marchesnay..................................................................................................................73 3. Modelul G. A. Cole..........................................................................................................................75 4. Modelul H. Mintzberg......................................................................................................................77 6.4. Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru organizaiile din Romnia......79 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................................80

CAPITOLUL I. PREVIZIUNEA COMPONENT A MANAGEMENTULUI AFACERILOR


1.1. Delimitri conceptuale ale previziunii
1. n orice ntreprindere uman, preocuparea pentru anticiparea demersului evenimentelor ocup un loc de cpti. Nimeni nu investete un efort de resurse fr s-l pun n cumpn cu rezultatele scontate, n raport cu obiectivele urmrite. Aceast investigare spre noi orizonturi - tot mai ampl i mai diversificat - a cptat de-a lungul timpului denumiri diferite, unele cu caracter sinonim, iar altele cu sensuri mai mult sau mai puin apropiate. Amploarea i diversificarea lucrrilor anticipative, ca i a terminologiei ce le nsoete, s-au dovedit a fi un rezultat firesc al dezvoltrii tiinei i al continuei sale ramificri. Iar o tiin, n orice domeniu, are, ca funcie imanent, i pe aceea de a anticipa destinul propriilor descoperiri i inovri, ca i efectele lor asupra condiiei umane. Fr aceast capacitate anticipativ, o investigare, orict de sofisticat ar fi ea, nu poate avea statut de tiin, de sistem de cunotine pus n slujba progresului societi. 2. n i aceste condiii n au proliferat a i termenii practicai ale n lumii cercetarea materiale

descifrarea

evoluiilor

viitor

diverselor

componente

i ale vieii sociale, prin urmare i n economie. Un astfel de termen este predicia (de la latinescul predictio" i franuzescul prediction"), care a avut i are sensul de prezicere sau de prevestire, adic de anunare a ceva ce urmeaz s se ntmple n mod implacabil, ca efect al unor fore supranaturale sau al conjunciei unor factori cosmici ce acioneaz independent de voina noastr (de exemplu, eclipse, cicloane .a.). Acest termen a fost utilizat cu predilecie n Evul Mediu, dar are i n prezent unele reverberaii, ndeosebi mistice. Un alt termen este prospectiva (de la franuzescul prospective"). El semnific un studiu asupra viitorului, pe baza analizrii i interpretrii unor factori tiinifici, tehnici, economici, sociali, naturali, n vederea stabilirii influenei acestor factori asupra dezvoltrii lumii moderne. Astfel de studii prospective (utilizate n viitorologie) ofer indicii pentru organizarea prezentului n conformitate cu cerinele de viitor. Iniiatorul acestei metode este filosoful francez Gaston Berger.
3

Mai puin folosit n limba romn este termenul de proferen (de la latinescul proferre"), ceea ce nseamn a purta nainte, a genera. El este ntlnit adesea n studii viitorologice din Occident. Conjectura (de la latinescul conjuectura" i franuzescul conjecture") este un termen utilizat n reprezentarea perspectivei, avnd semnificaia unei opinii bazate pe ipoteze, supoziii i prezumii, rezultnd uneori din aparene i din calcule probabilistice. A nu se confunda cu conjunctura, care semnific un ansamblu de factori obiectivi i subiectivi sau de mprejurri care exercit o influen pozitiv sau negativ, la un moment dat, asupra unui sector de activitate. Destul de frecvent este utilizat termenul de pronostic, avnd i varianta de prognostic (provenind din termenul german Prognostikeit"). El semnific o ipotez referitoare la desfurarea n perspectiv a unor evenimente i aciuni, precum i la modul de finalizare a acestora. Aciunea de pronosticare (prognosticare) se bazeaz, n mare msur, pe intuiie i pe deducii logice i mai puin pe calcule pertinente. O larg rspndire are termenul de prognoz (din grecescul prognosis" n care pro" = nainte, iar gnosis" = a cunoate), semnificnd deci a cunoate dinainte, a anticipa. Prognoza este un rezultat al activitii de prognozare i const n prevederea desfurrii n perspectiv a unui fenomen sau proces, pe baza studierii nprejurrilor care i determin apariia i evoluia. n vorbirea curent, termenul de prognoz se folosete n paralel cu cel de pronostic, dar ei nu se suprapun perfect ca semnificaie i ca metodologie: prognoza are, de regul, un solid suport metric i o interpretare plauzibil, n timp ce pronosticul este dominat de latura subiectiv. Proiecia (de la latinescul projectio") este un alt termen, cu semnificaii multiple, dintre care unul se refer la reprezentarea n perspectiv a unei traiectorii preexistente, n genul fasciculului de lumin i imagini oferit de aparatul cinematografic. El se utilizeaz ndeosebi la evaluarea mersului, n perspectiv, al proceselor demografice, care, prin natura lor, au efecte pe termen lung. n paralel se utilizeaz i termenul de proiectare demografic. Termenul de proiectare se utilizeaz ns n multe domenii, finalizndu-se n proiecte tehnice, proiecte de arhitectur, de urbanism, dar i ca proiecte sociale, de soluionare a unor probleme umane ce necesit restructurri importante n practica social. De exemplu, de reabilitare a handicapailor sau a analfabeilor. Cu timpul, a aprut i i-a consolidat poziia termenul de previziune de la franuzescul prevision"), care nseamn a anticipa apariia i evoluia unor evenimente i procese, pe baza datelor cunoscute din trecut i prezent, precum i a studierii legilor obiective n contextul temporal i spaial . Acest termen este o categorie generic, apt s reprezinte toate modalitile de abordare a
4

problemelor viitorului. Deci, previziunea nu se identific cu prognoza (cum se mai ntmpl la unii autori) i nici cu alte modaliti de anticipare. Ea acoper ntreaga palet de preocupri umane referitoare la anticiparea viitorului. Avnd acest caracter exhaustiv, previziunea, ca i activitatea previzional corespunztoare, trebuie privit pe diferite paliere de cognoscibilitate i eficien, precum i pe grade de detaliere a reprezentrilor asupra zerspectivei. De aceea, unele previziuni pot avea un grad ridicat de plauzibilitate, verificndu-se ulterior ca reuite, iar altele pot fi pur speculative i neconfirmate ulterior n practic. Aceast varietate de situaii nu justific, evident, tentaia unora de a pune sub obroc orice activitate previzional, ceea ce ar duce la privarea practicii social-economice de o veritabil busol n aciune. n acelai timp, termenul de previziune - care se bucur acum de cea mai larg recunoatere n domeniul anticiprii - poate fi convertit n limba romn n termenul de prevedere (a vedea cu anticipaie), dac privim lucrurile numai din punct de vedere semantic. Dar, n practic, prevederea nu se refer n principal la aspectul anticipativ, ci mai ales la aciunea de a meniona o clauz (ntr-o lege sau ntr-un tratat) i de a preveni anumite neplceri prin msuri prudente, preventive, de prentmpinare i protejare (de exemplu, asigurarea este o msur de prevedere fa de riscuri).
3.

n acelai timp, pornind de la faptul c previziunea este expresia cea mai cuprinztoare a

anticiprii, ea poate fi realizat uneori doar prin metode i tehnici explorative (descriptive), de descifrare a viitorului pe baza tendinelor conturate, iar alteori prin metode i tehnici normative (prescriptive), care cuprind i o anumit intenionalitate. n primul caz se observ evoluia probabil, n timp ce n al doilea caz se direcioneaz sensul evenimentelor, pe baza unor scopuri premeditate, care ajusteaz tendinele constatate, iar ulterior le nlocuiete cu alte tendine.
4.

Treptat, activitatea previzional n domeniul economic (cu impactul respectiv de ordin social

i ecologic) s-a conturat ca un sistem organic, cuprinznd elaborarea de diferite categorii de previziuni (studii prospective, prognoze, strategii i politici, planuri, programe i proiecte), elaborate pe termene diferite i pe diversele paliere ale vieii economice: la nivel microeconomic, pe zone (uniti teritorial-administrative sau alte spaii), pe sectoare i domenii, pe ramuri i subramuri, la nivel macroeconomic, pe regiuni multistatale (internaionale), la nivel mondial.
5.

Cu ajutorul previziunilor de diferite categorii se exploreaz tendinele principale de evoluie i

implicaiile acestora, se orienteaz i se canalizeaz eforturile n direcii considerate convenabile,


5

se adopt reglementri juridice n vederea restructurrii unor sectoare pe baza obiectivelor urmrite. Toate acestea presupun operaiuni de cuantificare, reglementare sau influenare a diferitelor procese, prin intermediul operatorilor economici, pe ct posibil de optim.

1.2. Necesitate i posibilitate n activitatea previzional

1. Activitatea previzional, n accepia cea mai cuprinztoare, a nsoit dintotdeauna iniiativele i aciunile omului, fiind o expresie a modului firesc de comportare a acestuia, ca fiin raional. Aa cum spunea filosoful francez Auguste Compte (1798-1857), ntemeietorul sociologiei ca disciplin tiinific autonom, a ti nseamn a prevedea pentru a putea" (savoir par prevoir pour pouvoir). Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii previziunii o constituie munca social, desfurat n mod contient, potrivit unui anumit scop. n mod embrionar, previziunea i gsete geneza n aciunea uman n genere, deoarece omul, prin natura sa, i reprezint apriori, cel puin mental, orice activitate pe care urmeaz s o ntreprind. Chiar i intenia de a face ceva nu este altceva dect o manifestare a spiritului su previzionar. Spre deosebire de animal, care se adapteaz la mediu i opereaz din instinct, omul s-a desprins de aceast dependen necondiionat i de propriile instincte, crendu-i contient un mod propriu de existen i aciune, orientat spre nfptuirea unor scopuri i aspiraii, generate de trebuinele sale, n continu evoluie.
2.

Cu ct activitatea concentreaz mai muli oameni i mai multe mijloace, cu ct se

adncete diviziunea muncii i se nmulete numrul de compartimente i de legturi dintre ele, cu att se impune necesitatea unei structurri i corelri pe criterii tiinifice a activitii economice, pe diferite paliere ale acesteia. Toate acestea presupun, cu eviden, o activitate previzional, ca o condiie indispensabil a fundamentrii deciziilor.
3.

Totodat, creterea continu a trebuinelor sociale n condiiile n care resursele sunt

relativ limitate (iar unele sunt epuizabile) determin creterea preocuprii pentru viitor, n vederea stabilirii de opiuni i prioriti, a selecionrii celor mai bune soluii de rezolvare a acestor probleme, adesea contradictorii.
6

4.

n consecin, activitatea uman devine tot mai complex, trebuind s fie mai bine conceput,

pentru ca ea s se poat desfura coerent, la timpul oportun i n mod eficient. Dar aceasta nu se mai poate realiza doar mental sau prin soluii improvizate, ci necesit studii i calcule de specialitate, din ce n ce mai rafinate, ceea ce determin creterea rolului tiinei i al informaticii, computerizarea pe scar lrgit a muncii n toate domeniile. Activitatea previzional devine astfel, tot mai mult, un produs al gndirii i al experienei umane, aflate pe trepte superioare de evoluie. 5. n plus, unii specialiti consider c n prezent asistm la o degradare a actualului", sub imperiul unui oc al viitorului", un oc al schimbrilor rapide i profunde, care trebuie anticipate, fie i n liniile sale mari, fundamentale, pentru a se reduce la minimum pericolele care pndesc societatea uman. Aa cum menioneaz viitorologul englez John Mc. Hale, omul supravieuiete numai prin capacitatea sa de a aciona n prezent, pe baza experienei trecute, n termenii consecinelor viitoare. Prin asumarea viitorului, omul i face prezentul suportabil i trecutul semnificativ. Trecutul, prezentul i viitorii alternativi se ntrees n anticiparea aciunilor viitoare. Deci, activitatea previzional se ntemeiaz n mod necesar pe analiza multilateral i critic a dinamicii proceselor i fenomenelor social-economice, ca micare continu, subsumat raporturilor dintre trecut, prezent i viitor.
6.

n acelai timp, specialitii apreciaz c viitorul contientizat este reprezentat prin soluii

multiple; nu exist o singur alternativ, dect n mintea dogmaticilor, care vor s-i impun propria soluie. Ideea viitorilor multipli este cea care domin gndirea i metodologiile previzionale. Astfel, viitorul este privit cel puin n trei ipostaze: ca proces posibil, probabil sau preferabil. Dar fiecare dintre aceste trei ipostaze poate fi numai preponderent, i nu exclusiv, deoarece include doze mai mari sau mai mici din celelalte dou. La rndul lor, fiecare dintre aceste ipostaze poate fi abordat n mai multe variante, n funcie de modul diferit n care se pot combina factorii cauzali sau de influen, precum i n funcie de multiplele categorii de efecte ce pot fi descifrate. 7.Dar activitatea previzional este nu numai necesar, ci i posibil. Experiena arat c dezvoltarea general a societii i caracterul tot mai complex al acestei evoluii genereaz att creterea i rafinarea activitii previzionale (i a teoriilor care o nsoesc), ct i mbogirea extrem de rapid i de eficient a metodologiei i mijloacelor ce i se ofer, ndeosebi prin avntul informaticii i modelrii. 8. Se pot desprinde, astfel, diveri factori puternici care concur la afirmarea activitii
7

previzionale i la relativa sa autonomizare, ca domeniu tiinific i profesional de sine stttor. Astfel de factori sunt: a) Ritmul rapid al transformrilor, ilustrat prin:
- populaia,

producia de bunuri i servicii, urbanizarea, produsele noi, numrul publicaiilor

tiinifice se dubleaz la un interval din ce n ce mai mic;


- durata

unei ndeletniciri, care era n trecut de cteva secole (o meserie fiind practicat de mai

multe generaii succesive), se scurteaz drastic, multe profesiuni nvechindu-se n civa ani, o parte din generaia existent trebuind s se recalifice, s practice deci mai multe ocupaii n decursul vieii sale active; - se modific obiceiurile i alte condiii de via ale membrilor societii;
- viteza

de cretere a activitii tiinifice i tehnologice este tot mai mare comparativ cu

dinamica populaiei (la fiecare dublare a populaiei se produc cel puin trei dublri ale numrului de oameni de tiin; curba exponenial a tiinei a fcut ca peste 80% din potenialul tiinific uman de la nceputul omenirii pn n prezent s lucreze acum).
b)

Amplificarea fr precedent a puterii de transformare a condiiilor de via, prin

utilizarea energiei nucleare, a computerelor i sistemelor informatice, ca i prin explorrile subterane, subacvatice i spaiale, care extind puternic capacitatea de cunoatere i de aciune a oamenilor, oferind totodat noi resurse pentru viitor n locul celor clasice, n mare parte epuizabile.
c)

Mrirea distanei dintre trecut i prezent concomitent cu scurtarea distanei dintre

prezent i viitor: astfel, perioada preindustriala a durat 18 secole, cea industrial - 2 secole, iar era tiinific i tehnologic (perioada postindustrial) se desfoar acum, cu rapiditate, n rile dezvoltate. O expresie a acestor procese o constituie micorarea progresiv a timpului dintre descoperirea tiinific i momentul aplicrii ei: - fotografia 1717-1828 112 ani - motorul electric 1821-1887 65 ani - telefonul 1820-1876 56 ani - radioul 1925-1946 20 ani - televiziunea 1922-1934 12 ani - reactorul nuclear 1932-1942 10 ani - tranzistorul 1947-1951 3 ani - bateria solar 1953-1955 2 ani d) Amplificarea i diversificarea activitilor economico-sociale se realizeaz la impact cu dinamica proceselor tehnologice i ecologice, pe plan naional i internaional, influenndu-se reciproc. Acest impact este contientizat prin activitatea de analiz i previziune, ceea ce concur la minimizarea
8

consecinelor sale negative.


e)

Afirmarea tot mai activ a componentei psihosociale, ndeosebi prin raportarea omului la ziua de

mine, la grija pentru viitor; aceasta apare n contiina tuturor popoarelor atrase n circuitul civilizaiei moderne i se manifest, din punct de vedere al ateptrilor fa de viitor, n:
-

sentimente pesimiste i ocante, de nelinite fa de schimbrile viitoare, presupuse a fi nocive; sentimente optimiste, de speran i ncredere n viitor, presupus a afecta pozitiv condiia uman.

Luarea n considerare a acestor factori conduce la concluzia c societatea modern, ctre care tindem i noi, este una de tip prospectiv (capabil s prevad aceste transformri i s acioneze n cunotin de cauz), i nu una de tip mecanicist (bazat pe mersul de la sine, pe evoluii spontane, total imprevizibile). f) Necesitatea diminurii entropiei sociale prin intermediul activitii contiente de reglare a economiei. Privite n sine, n mod independent i ca mecanisme spontane, libere de orice constrngere, fenomenele i procesele economice tind spre o dezordine maxim, n timp ce mecanismele de reglare tind spre o ordine maxim. Aceast antitez face abstracie ns de criteriul eficienei. De aceea, soluia practic cea mai convenabil este aceea n care mecanismul de reglare susine acele fenomene i procese economice spontane care satisfac i criteriul de eficien (economic, social, ecologic), n aa fel nct economia s poat funciona ca un sistem relativ stabil, dei unele An elementele sale pot nregistra i evoluii nedorite. Aceasta deoarece variaiile suportate de componentele sistemului economic pot fi compensate n mare parte reciproc, iar parial pot fi corectate arin politici economice adecvate. Reglarea economiei constituie deci un mijloc de aciune mpotriva entropiei sociale, cu o pondere mai mare sau mai mic, n funcie de gradul de compensare reciproc a elementelor perturbatoare. Nici un mecanism de reglare nu poate s menin ns o ordine perfect n funcionarea sistemului, deoarece aciunile de combatere a -actorilor perturbatori produc, la rndul lor, o anumit dezordine local, generat de primirea i transmiterea informaiilor necesare reglrii (greeli ie calcule, erori de apreciere sau de decizie).Pornind de la aceste relaii dintre entropie i economie se pot concepe diverse strategii de diminuare a entropiei sociale, n contextul progresului general uman. Aceste strategii urmeaz s ia n considerare cel puin urmtoarele necesiti:
-

extinderea preocuprilor pentru conservarea resurselor naturale i a energiei, avndu-se n vedere reconsiderarea structurilor economice, prin creterea ponderii ramurilor cu consumuri minime de resurse materiale (inclusiv de energie), precum i a serviciilor, dup depirea unui anumit stadiu de dezvoltare a sectoarelor primar i secundar;
9

caracterul limitat al acestora i chiar epuizarea unora dintre ele;


-

informatizarea crescnd a societii, care conduce la reconstruirea pe alte baze a ntregii activiti economice i sociale, astfel nct aceasta s devin tot mai mult antientropic; trecerea treptat de la societatea industrial (bazat pe consumuri mari de resurse) la societatea postindustrial, n care preponderent este producia miniaturizat, de nalt performan i bazat tot mai mult pe substane regenerabile (de aici, rolul crescnd al biotehnologiilor); se estimeaz c lumea vie (masa biologic vegetal i animal) va putea asigura hrana necesar unei populaiii cu mult mai mari, precum i cea mai mare parte din energia necesar, paralel cu minimizarea surselor de poluare a mediului. Toate acestea presupun schimbri importante n raportul dintre om i natur, ceea ce, la rndul

su, necesit creterea substanial a rolului omului nalt calificat. 9. Totodat, aa cum rezult din experiena popoarelor, complexitatea crescnd a problemelor cu care se confrunt oamenii, precum i viteza tot mai mare a transformrilor din viaa acestora necesit o mai judicioas distribuire a competenelor ntre organismele de conducere situate pe diferite trepte organizatorice. Cu alte cuvinte, s se realizeze un raport optim ntre centralizare i descentralizare, astfel nct ntregul organism s funcioneze pe baza desfurrii nestingherite a spiritului de iniiativ i creativitate al oamenilor, pe principii democratice, dar n mod coerent i contientiznd viitorul, cu avantajele i riscurile acestuia. Observnd acest proces pe parcursul secolului al XX-lea, se poate observa c - mai ales n rile dezvoltate - a avut loc, pn prin anii 1970, o tendin de accentuare a centralizrii, aceasta atingnd un grad ridicat de saturaie i devenind o frn puternic n dezvoltarea societii. Ulterior a avut i are loc un proces crescnd de descentralizare, ca o component a marii tranziii" spre societatea postindustriai. Astfel, ntr-o recent lucrare american, care se ocup de megatendinele din societile dezvoltate, se subliniaz c n economie, instituiile centrale, cndva atotputernice, nu mai guverneaz sectoarele locale cu mn de fier" i c trecerea la societatea postindustriai, bazat pe informatic, implic descentralizarea: ncepnd de prin 1976... puterea crescnd a tendinei spre descentralizare a umbrit tendina spre centralizare". Aceasta nu nseamn ns lsarea lucrurilor la voia ntmplrii, renunarea total la avantajele rezolvrii contiente, la scar naional i internaional, a unor probleme fundamentale de ordin economic i social, ci mbinarea conducerii micro cu cea macro i cu aceea la nivel regional (teritorial), paralel cu participarea la mari aciuni de integrare european i mondial. 10. Desigur, n cutarea soluiilor optime exist opiuni diverse - unele convergente, altele divergente -, generate de nivelurile de dezvoltare la care se afl rile n cauz, de interesele
10

factorilor de putere, de impactul pe care-l au diferite curente de idei, de valorile culturale i morale specifice fiecrui popor. Peste aceste surse de difereniere i dispute se suprapun manifestrile concrete - cu nuane diferite de la o ar la alta i de la o perioad la alta - pe care le mbrac numeroasele crize care strbat omenirea n aceast etap de mare tranziie istoric. Aceste crize, cunoscute sub denumirea de probleme globale ale omenirii (problema demografic, problema polurii, a crizei de resurse primare i de alimente, problema energetic, a informatizrii .a.) capt dimensiuni suportabile n aa-numita zon de nord (a rilor dezvoltate) i devin catastrofale pentru zona de sud (a rilor srace sau slab dezvoltate), ceea ce profileaz riscuri majore la orizont pentru viitorul omenirii n ansamblu. Aceast situaie deosebit de complex i de riscant nu poate s duc dect la creterea rolului preocuprilor previzionale, cu metode noi, moderne, pentru a se proiecta variante de soluii, eventual cu eforturi conjugate. Faptul c n unele perioade i n unele zone ale globului au existat, n activitatea previzional, unele neajunsuri (de exemplu, lipsa unor prognoze in legtur cu aa-numiteie ocuri petroliere" din 1973 i 1979) i eecuri (n domeniul planificrii de tip sovietic, bazat pe dictatur i proprietate colectivist cvasigeneralizat) nu trebuie s duc la ignorarea sau negarea jnor astfel de preocupri, ceea ce ar amputa n mod deliberat capacitatea de aciune a omului i colectivitilor umane organizate.

1.3. Activitatea previzional i dezvoltarea durabil


1. Dezvoltarea durabil este un concept aprut n ultimele decenii, constituind un rspuns posibil i tot mai larg acceptat la numeroasele sfidri provocate de gravele dezechilibre din viaa economico-social i din mediul natural, ceea ce a generat cunoscutele dezbateri cu privire la problemele globale ale omenirii. Dezvoltarea durabil semnific o sintez ntre creterea economic, protecia social i protecia mediului, urmrind meninerea i buntirea condiiilor de via ale oamenilor ntr-un mediu natural prielnic. Ea poate fi realizat prin strategii coerente de dezvoltare durabil, nsoite ulterior de programe, planuri i proiecte bine definite, pe diferite structuri i zone, ceea ce relev nc o dat rolul de excepie al activitii previzionale i necesitatea unui anumit consens naional fa de marile probleme ale rii, dincolo de diferenele partizane.
11

Aceast integrare ntre economic, social i ecologic necesit o anumit unitate de voin n stabilirea opiunilor i prioritilor, care de cele mai multe ori este dificil, dac nu chiar imposibil. Pentru a nainta n direcia dezvoltrii durabile este nevoie ca oamenii s-i mbunteasc relaiile dintre ei i raporturile cu mediul natural, prin schimbarea (sau consolidarea) valorilor morale, a cunotinelor, tehnologiilor i instituiilor. Principalele obstacole decurg din lipsa unui acord asupra a ceea ce trebuie ntreprins, ca urmare a rezistenei grupurilor de interese, care se simt ameninate de astfel de schimbri, de incertitudinile provocate de costurile diferitelor soluii preconizate. Depirea acestor obstacole necesit continuarea discuiilor tiinifice, negocierea condiiilor i medierea ntre grupurile de interese. Numai pe aceast baz se poate ajunge la elaborarea de strategii, programe, planuri i proiecte de interes naional i internaional n direcia dezvoltrii durabile. 2. Previziunile pot ajuta rile s-i rezolve problemele interdependente de ordin economic, social i ecologic prin dezvoltarea capacitii lor de a trata aceste probleme ntr-un mod integrat i pe ct posibil ntr-o perspectiv global, la nivel mondial. Iniiativele ntreprinse i strategiile aplicate pn acum au condus deja la mbuntirea instituiilor, procedeelor, legislaiei, contiinei publice i consensului n probleme-cheie. Astfel, n diferite ri au fost elaborate, n aceast concepie integratoare, strategii naionale de dezvoltare durabil, planuri naionale de dezvoltare, strategii de conservare a mediului sau strategii sectoriale. Deci, nu peste tot se pornete de la zero, ci exist deja un nceput semnificativ, ce poate avea ecou pozitiv i n alte zone. Previziunile integrate (ndeosebi strategiile) pot fi elaborate la nivel internaional, la nivel naional, zonal i sectorial, dar i la nivel intersectorial sau interzonal. 3. Condiiile necesare pentru elaborarea de previziuni integrate

(economie-social-ecologie) sunt: - definirea clar a scopului i necesitilor; - constituirea unui colectiv de coordonare competent; - un nalt nivel de susinere politic i financiar; - angajamentul principalilor factori; - un climat politic i social favorabil; - comunicaii eficiente; - o monitorizare corect a activitii.
12

4. Fezabilitatea i amploarea unor astfel de previziuni depind de: - msura n care s-au ndeplinit condiiile necesare;
-

stabilirea ordinii de prioritate n privina aplicrii msurilor necesare de mbuntire, care s stabilirea modului n care pot fi corectate pe parcurs unele msuri prevzute;

nu mai comporte contradicii i reticene ulterioare


-

- asigurarea resurselor necesare pe ntregul parcurs al aplicrii previziunii respective; - participarea activ i corelat a diferitelor grupuri de interese;
-

perfecionarea continu a metodologiei de elaborare a strategiilor integrate; tuturor eforturilor din acest domeniu asupra nevoilor oamenilor

- axarea

aa-numita abordare people-centred"), astfel nct mbuntirile s se resimt imediat i constant, s nu rmn doar o promisiune; - implicarea colaborarea substanial cu a guvernului i a de administraiei profil i locale, atragerea acestora organizaiile internaionale

organizaiilor neguvernamentale la sprijinirea acestor eforturi.

1.4. Previziunea ca tiin


1. Previziunea un produs al o raionalitii, n diversele i de sale tipuri a i modaliti Ea omului de i realizare o societii de este a a

gndirii form

experienei manifestare

umane.

reprezint

expresie

capacitii

"tmpina cu metode tiinifice problemele economico-sociale cu care se confrunt. 2. tiina previziunii a luat natere i se dezvolt, pe de o parte, sub

imboldul cerinelor practicii sociale, fiind o reflectare a acesteia n plan teoretic, un act de cunoatere a realitii economice i de orientare a acesteia n sensul dorit. Pe de alt parte, ea s-a nscut (i mai ales se dezvolt) din micarea interioar, proprie, a tiinei, care mpinge gndirea s cunoaterea uman spre noi arii de investigare, acumulndu-se treptat o serie de observaii i concluzii pertinente, care se legitimeaz ca autonome, constituindu-se ca un sistem de cunotine cu obiect de cercetare de sine stttor. n acest sens, tiina previziunii reprezint un ansamblu sistematic ce cunotine i noiuni, avnd ca obiect studierea legitilor care genereaz necesitatea lucrrilor previzionale, principiile de realizare a acestora potrivit cu condiiile generale i particulare n care se nfptuiesc metodele de previziune ce pot fi folosite, analiza critic a modului de nfptuire a previziunilor n condiii concrete de timp i spaiu.
13

3. Poate pe pe sum baza termen de

fi lung

tiin i pe

numai i cu se o

acel

ansamblu universal. doar la

de Nu

cunotine poate n

care i i a constitui

s-a

constituit tendinelor acea i trebuie

observrii cunotine privite

interpretrii caracter refer durat

fenomenelor, un spaiu

proceselor limitat practic

tiin la tiinei

care

procese

fenomene

scurt.

Aplicarea

s in seama ns de condiiile particulare din fiecare ar i fiecare etap. Putem vorbi deci de o tiin a previziunii numai n msura n care cu toate particularitile pe care le presupune ea se obiectivizeaz, adic se ntemeiaz pe realitile obiective, pe cunoaterea i luarea n considerare a legitilor vieii economico-sociale. Ea este validat ca tiin cu att mai mult cu ct concluziile ei coincid cu cerinele de durat ale practicii sociale, ale societii n ntregul ei. n acest caz, interesele sociale se identific practic cu necesitile obiective. Dimpotriv, folosirea n scop apologetic a unor teorii" favorabile sau potrivnice previziunii, pentru a se satisface interese nguste, nu confer acestor aseriuni rolul de tiin nu servete progresului social. 4. tiina
a)

previziunii asupra

s-a

constituit

treptat

ca

un

sistem

teoretic (adic

nchegat

n care se disting urmtoarele componente: cunotine materialului faptic supus observaiilor informaiile semnificative asupra dinamicii fenomenelor i proceselor economico-sociale) i rezultatele obinute n urma studierii lor;
b)

ipoteze formulate cu privire la evoluia n viitor a vieii economico-sociale, precum i

gradul de probabilitate scontat, lundu-se n considerare condiiile obiective i funcia (funciile) - scop;
c)

concluziile desprinse din generalizarea analizelor retrospective i prospective ntreprinse,

exprimate prin noiuni, legiti i teorii, confirmate de practic; d) metodele folosite. 5. Previziunea tiinific trebuie s ndeplineasc, cel puin, urmtoarele cerine: - s rezulte din ipoteze plauzibile;
- prevederile s fie totdeauna rezultatul unor testri (simulri), pe ct - fenomenele

posibil repetate;

i procesele la care se refer s fie repetabile, adic s nu aib caracter de

unicat;
- s

pun n relaie trecutul, prezentul i viitorul (nu proiectarea unui viitor fr nici o baz
14

n realitile i experienele trecute i actuale);


- prevederile

nu pot fi niciodat complet necondiionate, ceea ce implic risc i

incertitudine; - s se ntemeieze pe informaii corecte i relevante.

Previziunea i planificarea
Aa cum menioneaz John Naisbitt, omul supravieuiete numai prin capacitatea sa de a aciona n prezent, pe baza experienei trecute, cu consecine n viitor. Asumndu-i viitorul, omul i face prezentul suportabil i trecutul semnificativ. Trecutul, prezentul i alternativele viitoare sunt ntreptrunse n anticipaia i previziunea aciunilor viitoare. De regul exist o diferen temporal ntre producerea unui eveniment i semnalele ce prevestesc i conduc ctre realizarea acelui eveniment. Acesta este principalul motiv care face ca previziunea i planificarea sa fie dou activiti viabile pentru studierea i respectiv aciunea asupra viitorului (Prezentul este nsrcinat cu viitorul, Voltaire) Problema esenial este definirea corect a ceea ce nseamn previziune respectiv planificare, pentru a putea integra corect cele dou concepte. Deoarece ambele concepte se preocup direct de viitor este foarte important ca aceste dou funcii s fie corect integrate n cadrul firmei. Previziunea (prognoza) economic, dei nu se poate da o definiie precis, datorit prerilor diferite existente n rndul specialitilor, reprezint procesul prin care sunt anticipate evenimente i prin care este realizat estimarea evoluiei viitoare a unor indicatori economici privind, n general, fenomene care nu sunt direct controlate de entitatea implicat n procesul de previziune. Planificarea este una din funciile de baz ale managementului i reprezint o activitate ce are n vedere stabilirea modalitilor concrete de realizare a unor obiective prestabilite. Previziunea precede planificarea i ofer informaii necesare pentru realizarea acesteia. Previziunea reprezint un suport al procesului decizional n timp ce planificarea reprezint mai mult un rezultat sau o component a procesului decizional. O delimitare clar ntre previziune, planificare i decizie este, de cele mai multe ori, greu de trasat, ntre aceste procese existnd o interdependen strns. Previziunea se ocup n general cu descrierea estimativ a mediului extern viitor al unei entiti, n timp ce planificarea se orienteaz asupra aciunilor viitoare proprii
15

unei entitii n contextul mediului n care aceasta acioneaz. Prin urmare, este corect s spunem c o firm previzioneaz cererea pentru un anumit bun pe pia i planific producia pe care urmeaz s o realizeaze n contextul cererii respective. Nu este corect ns, s spunem c o firm planific evoluia cursului valutar pentru o anumit moned sau c o firm previzioneaz preul pe care ea nsi l va aplica unui anumit produs. Totodat nu este mai puin adevrat c propriile aciuni pot influena mediul extern. De exemplu, aciunile unei firme concurente fac obiectul previziunii, ns este foarte probabil ca aceste aciuni s fie influenate de planificarea realizat n propria firm, fie prematur, datorit unei scurgeri de informaii, fie odat ce planificarea realizat i face simite efectele pe pia. Necesitatea previziunii i planificrii n cadrul unei afaceri poate fi redat sintetic ca n tabelul de mai jos:
Ierarhia procesului decizional Stabilirea obiectivelor strategice Planificarea la un anumit nivel decizional Planificarea: - unor investiii/dezinvestiii - credite pe termen lung fuziuni sau aliane introducerea a noi produse gsirea unor produse de substituie - ptrunderea pe noi spaii geografice etc. Necesitatea de a previziona Previziuni privind: - schimbri la nivel politic (integrarea unor state n anumite uniuni internaionale, politica fiscal, politica bncii naionale, politica privind protecia mediului nconjurtor etc.) - ciclurile de afaceri (recesiune etc.) - puterea de cumprare a consumatorilor (salariu mediu etc.) - disponibilitatea forei de munc - cererea la nivel de industrie - noi preferine ale consumatorilor - evoluia tehnologic - descoperirea a noi resurse de energie - etc. Previziuni privind: - cererea pentru un anumit produs - cererea sezonier - mixul de
16

Orizontul de previziune/planificare Pe termen lung sau foarte lung (mai muli ani)

Stabilirea obiectivelor tactice

Planificarea: - produciei/vnzrilor - personalui (numr de ture etc.) - angajrii de personal sezonier - elementelor mixului de marketing

Termen mediu (cteva luni sau trimestre, pn la un an)

(pre, distribuie, promovare, caracteristici ale produselor) - cre ditelor pe termen mediu

Stabilirea obiectivelor operaionale

Planificarea: - logistic (aprovizionare, transport etc.) - creditelor de trezorerie - plii furnizorilor - ncasrii creanelor etc

marketing al concurenilor - cotele de pia - ratele dobnzii - cursului valutar - impactul unor evenimente asupra vnzrilor (srbtori, festivaluri, aciuni promoionale etc.) - etc. Previziuni privind - impactul unor evenimente neprevzute asupra vnzrilor sau aprovizionrii previziunea cererii zilnice (week-end, zile lucrtoare) - condiii meteo nefavorabile (cu impact n special asupra activitii de transport i turistice) etc.

Termen scurt (zile, sptmni)

Exist dou situaii esenial diferite privind organizarea activitii de previziune i planificare n cadrul unei organizaii: 1. n primul caz (mai rar ntlnit), cei ce efectueaz previziunea vor fi i cei care vor ntocmi planul, i/ sau vor lua decizia. Acest caz se aplic de regul n cazul firmelor de dimensiune mic i mijlocie. n acest caz organizarea activitii de previziune i planificare este mai puin relevant iar personalul nu este specializat. 2. Cazul cel mai frecvent este cel n care cel ce efectueaz previziunea i ntocmete planul difer de decident. Acest caz se aplic de regul n cazul firmelor de dimensiune mare. n acest caz previziunea i planificarea sunt atribuiile:

17

tuturor departamentelor funcionale, caz n care se impune o puternic colaborare

ntre departamente *
*

unui singur departament funcional care centralizeaz datele de la restul compartimentelor. n acest

caz, activitatea de previziune i planificare este riguros organizat i derulat de personal specializat. * activitatea de previziune este externalizat i lsat n seama unei firme specializate n activitatea de previziune i planificare.

18

CAPITOLUL II. BUGETELE NTREPRINDERII


n conformitate cu semnificaia dictonului a guverna nseamn a prevedea, conducerea modern a ntreprinderii are, ca prim atribuie, previziunea, iar previziunea financiar este, poate cea mai important activitate de planificare Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele ntreprinderii care, spre deosebire de bilan i contul de rezultate, nu sunt destinate marelui public, ci nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus n exerciiul financiar viitor (creterea performanei, a valorii ntreprinderii). Bugetele ntreprinderii traseaz traiectoriile pentru atingerea scopului propus. Evenimentele ulterioare, dirijate pe aceste traiectorii, vor evolua, mai mult sau mai puin, n acest sens n funcie de realismul previziunii financiare i de activitatea managerial de realizare a acesteia. n condiiile unei concurene intense, ale unei limitri a mijloacelor materiale i umane i ale unei cereri de produse i servicii stabilizate, ntreprinderile sunt nevoite sa prevad pentru a supravieui. Preocuparea pentru previziunea financiara trebuie nsoit de controlul bugetar al realizrilor fa de previziuni, al cauzelor abaterilor, pentru a modifica, dup caz, previziunile atunci cnd realitatea impune aceasta sau, invers, sa acioneze asupra funcionrii, pentru a se apropia realizrile de previziuni. n acest fel, conducerea ntreprinderii i fiecare compartiment funcional sunt obligate s stabileasc un program de munc i s verifice periodic dac acest program este respectat. Programul de munc nu poate elimina imprevizibilul, dar l poate dezvlui ct mai curnd posibil.

2.1. Bugetul, instrument de planificare a afacerii


Aciunea financiar precede orice aciune tehnic, economic i organizatoric: mai nti se procur capitalul bnesc necesar i apoi are loc fluxul real de bunuri i servicii ctre ntreprindere, prin compensarea acestuia cu un flux financiar n sens invers. Drept urmare, decizia financiar este premergtoare oricrei decizii economice, ceea ce este de natura s releve
19

importana elaborrii i fundamentrii bugetului fiecrei astfel de aciuni. De altfel, o caracteristic a vieii economice occidentale (nu numai economice) este preocuparea, aproape obsesiv pentru bugetarea oricrei aciuni, indiferent de amploarea i nsemntatea ei n activitatea general a ntreprinderii. Acestei preocupri i se asociaz, n mod firesc o alta, i anume aceea de a respecta prevederile propriului buget, evident pn la limita cnd tocmai bugetul ar putea deveni o restricie n creterea eficienei. Vom prezenta n continuare cteva atuuri ale procesului de bugetare, dar i unele inconveniente ale acestuia. In primul rnd, bugetul are rolul de a orienta ntreprinderea spre un scop anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. n lipsa unul plan, conducerea ntreprinderii nu ar avea drept repere dect realizrile anilor precedeni sau realizrile concurentei. Acestea constituie, ns, referine puin fiabile. Rezultatele perioadei precedente au nregistrat unele fluctuaii favorabile sau nefavorabile, determinate de condiiile concrete ale perioadei precedente care nu se extrapoleaz ntocmai n perioada urmtoare. De asemenea, nu exist garania c realizrile precedente sau cele ale concurenei sunt optime i c acestea pot fi reinute ca norme ale perioadei bugetare. n al doilea rnd, planificarea afacerii coordoneaz eforturile tuturor compartimentelor funcionale, ntruct toate sunt antrenate n procesul bugetar, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Totodat, procesul bugetar presupune mai multe iteraii, deoarece o decizie financiar favorabil compartimentului care a luat-o, poate fi mai puin favorabil altui compartiment sau ansamblului ntreprinderii. Pentru toate aceste cazuri, planificarea financiar va trebui s ntruneasc regula consensului printr-un proces de ,,sub-optimizare, care va realiza cel puin eliminarea consecinelor negative ale respectivei decizii i, mai departe, asumarea cat mal multor avantaje pentru ansamblul activitii. In al treilea rnd, elaborarea bugetelor va favoriza implementarea unul sistem eficace de control prin compararea realizrilor cu previziunile i luarea msurilor de corectare la momentul oportun. Obiectivele prevzute n bugete servesc ca standarde d referin, fa de care se poate aprecia performana ntreprinderii n fiecare faz a perioadei bugetare. Pentru controlul bugetar, fiecare buget poate fi reprezentat n execuie printr-un Tablou lunar, care compar realizrile cu previziunile fiecrui articol bugetar, conform cu coloanele unui tabel de forma urmtoare: Articol din buget Revizuiri n luna crt. Realizri ale lunii crt. 0 1
20

Diferene + 3 4

Previziuni n perioada crt. 5 Realizri n aceeai lun a anului precedent 5

Realizri n perioada crt. + 6 Realizri n aceeai perioad a anului precedent 6 7

Diferene 8

Media perioadei pe trei ani precedeni + 7 8

Acest tablou (care poate fi ilustrat cu grafice semnificative) va fi naintat conducerii cu comentariile, sugestiile i previziunile efului de compartiment. Pe baza lui, conducerea ntreprinderii va decide, n fiecare lun, asupra modificrilor de previziuni, pe care evenimentele recente le impun sau va stabili directive noi pentru impulsionarea activitii compartimentelor. Planificarea afacerii impune conducerii ntreprinderii i unele constrngeri ce trebuie depite printr-un efort continuu de actualizare a prevederilor bugetare. n loc de a servi drept ghid, bugetele pot deveni o frn n eforturile de adaptare la condiii noi, diminund flexibilitatea ntreprinderii. Acest pericol este cu att mai real cu ct bugetele sunt mai detaliate. De aceea, bugetele trebuie s descrie liniile generale ale evoluiei financiare, s asigure o marj de manevrare n interiorul prevederilor proprii i posibilitatea de a fi revzute. Planificarea afacerii poate deveni o surs de risip, prin tendina tuturor compartimentelor de a-i supraestima nevoile proprii de finanare. Mal mult, conducerea operativ (local) apreciaz personalul propriu dup dexteritatea acestuia de a ctiga partida n atragerea celei mai mari pri din sursele de finanare ale ntreprinderii. Remediul acestor consecine negative ar consta n elaborarea unor bugete flexibile, n funcie de cifra de afaceri i n disocierea planificrii financiare de promovare a personalului.

2.2. Sistemul bugetar al ntreprinderii


Prin bugetare se stabilete afectarea resurselor i responsabilitilor pe fiecare centru de activitate. Bugetul este deci previziunea cifrat a afectrilor de resurse i a asigurrilor de responsabiliti pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii n condiii rentabile. Controlul bugetar urmrete desfurarea efectiv a gestiunii pentru atingerea obiectivelor fixate. Prin
21

controlul bugetar se compar permanent, rezultatele reale ale gestiunii cu previziunile cifrate n bugete, n scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informrii conducerii i lurii msurilor corective necesare. Coerena unul sistem bugetar se asigur prin respectarea unor principii de elaborare i funcionare a acestuia: 1) principiul totalitii, care impune acoperirea, pe ct posibil, a tuturor activitilor ntreprinderii ntr-o coordonare care s asigure echilibrul ntre diferitele servicii funcionale i operaionale. Aplicarea acestui principiu trebuie ns s armonizeze relaia contradictorie ntre completitudinea sistemului bugetar i costurile mai ridicate ale unui sistem complet; 2) principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din ntreprindere. Un buget este ntotdeauna sub autoritatea unul responsabil de activitate. Spre exemplu, inginerul-ef este responsabilul bugetului de producie, directorul comercial este responsabilul bugetului vnzrilor .a.m.d. Este deci posibil s se identifice bugetul cu o persoan responsabil, plus descrierea contabil a autoritii acesteia; 3) principiul meninerii solidaritii ntre departamente i al concordantei cu politica general a ntreprinderii. Sistemul bugetar trebuie s ndeprteze tendina de supraevaluare a importanei unor compartimente n detrimentul altora i s contribuie la realizarea ct mai eficace a obiectivelor strategice ale ntreprinderii; 4) principiul supleei ntr-un cadru economico-social din ce n ce mai ncrcat de constrngeri. Un buget trebuie s permit adaptarea la modificrile mediului, la noile informaii privind evoluia variabilelor economice exogene etc. 5) principiul cuplrii cu politica de personal pentru a determina o motivaie i o adeziune ale personalului, conforme cu obiectivele strategice urmrite. Acestea sunt realizabile printr-un sistem de incitare de tip penaliti/recompense ct mal obiectiv posibil (reduceri de salarii, retrogradri, concedieri etc. prime de buget, promovri, avantaje diverse etc.), ct i printr-un climat informal i cultural intern, compatibil cu meninerea i consolidarea prestigiului firmei. Periodicitatea cea mal des ntlnit a elaborrii bugetelor este cea anual, dar sunt bugete cu periodicitate mai mare de un an (cel al investiiilor), dar i cu periodicitate mai mic de un an (cel al trezoreriei). Regula este ca periodicitatea bugetului s fie superioar celei a ciclului de activitate analizat. Pentru bugetele anuale (al vnzrilor, al produciei etc.) operaiunile de elaborare a lor vor ncepe n luna septembrie dinaintea anului de plan, ntruct procedura dureaz 3-4 luni.
22

Ciclul de elaborare a bugetelor poate fi descompus n patru faze: 1) identificarea obiectivelor ntreprinderii, pentru anul de plan, ce decurg din planul general strategic de 3-5 ani; 2) realizarea de studii premergtoare privind piaa factorilor de producie i piaa de desfacere, concurena, investiiile, privind condiiile sociale etc.; 3) elaborarea de prebugete (proiect de bugete), ca rezultat al testrii diferitelor scenarii i al negocierii lor ntre diferitele compartimente i cu conducerea general a ntreprinderii; 4) ntocmirea i aprobarea bugetelor ntreprinderii, cu detalieri pe segmente de pia, pe subuniti i pe perioade operative de gestiune (lun, trimestru etc.)

2.3. Consideraii generale privind bugetul vnzrilor


Bugetul vnzrilor este bugetul principal anual care determin parametrii tuturor celorlalte bugete anuale. n economia de pia, cifra vnzrilor este indicatorul dominant privind viaa economic a ntreprinderii. In funcie de vnzri se regleaz capacitatea de producie, aprovizionrile, numrul i structura personalului etc. Elaborarea bugetului vnzrilor (sau comercial) are loc n dou etape: 1) de previziune a vnzrilor i a cheltuielilor de desfacere; 2) de defalcare a prevederilor (anuale) bugetare, pe perioade de timp trimestriale i lunare, pe familii de produse i/sau pe grupe (geografice) de beneficiari. Previziunea vnzrilor, cea mai important dintre operaii cuprinde ansamblul de studii i de evaluri ale pieei poteniale de desfacere i a prii pe care ntreprinderea intenioneaz s o cucereasc i s o menin. Cercetarea privete n mod egal produsele deja existente pe pia i fabricate de ntreprindere, ct i produsele noi (proiectate sau nu), susceptibile de a rspunde nevoilor existente sau virtuale. De asemenea, cercetarea privete mediul extern (comportamentul cumprtorilor, poziia concurenei, starea economiei etc.), ct i mediul intern (capacitatea de producie existent, competitivitatea echipei de cercetare, politica comercial, reeaua de distribuie etc.). Rezultatele acestei cercetri se vor concretiza n estimri privind: (1) volumul vnzrilor dezirabile i posibile i (2) valoarea ncasrilor, determinat prin intermediul preului de vnzare
23

unitar. Exist o corelaie strns ntre volumul vnzrilor i preul unitar de vnzare: un volum mai mare de vnzri ofer posibilitatea reducerii preului de vnzare sau a acordrii unor faciliti financiare ctre clienii firmei (discounturi, credite comerciale etc.). Ca urmare, previziunea vnzrilor se face prin simulri ale unor perechi de diferite niveluri de vnzri, simultan cu preul unitar. Previziunea vnzrilor face, mai nti, obiectul unor studii specializate de marketing privind conjunctura economic, potenialul de absorbie al pieei, starea concureniala etc. Se vor prezenta n continuare cteva tehnici de previziune a vnzrilor produselor existente si ale celor noi. Pentru produsele deja existente, previziunea vnzrilor se poate face fie pe baza tehnicilor cantitative de extrapolare a tendinelor observate n evoluia anterioar a vnzrilor, fie pe baza tehnicilor calitative de analiz a variabilelor care determin mrimea vnzrilor i de prevedere a valorii lor n anul de plan.

2.4. Tehnicile de extrapolare


Acestea reprezint cel mal adesea o ajustare a evoluiei istorice a vnzrilor n jurul unei curbe continue, care surprinde tendina ce s-a manifestat anterior i care poate fi meninuta in viitor, dac rmn neschimbate condiiile economice. Estimarea i extrapolarea acestei curbe se poate face prin trei metode: ajustarea printr-o funcie matematic; ajustarea exponenial ajustarea dup media mobil. Ajustarea printr-o funcie matematic poate surprinde o mulime de tendine ale vnzrilor, cele mal frecvente fund cele ale unei drepte, ale unei curbe exponeniale sau cele ale unei parabole. Cnd tendina observat se ajusteaz sub forma unei drepte, ecuaia sa este de forma: y = ax + b n care : y = cifra vnzrilor; x = principala variabil explicativ a vnzrilor, care poate fi: puterea de cumprare a beneficiarilor, un indicator dominant macroeconomic sau de ramur (consumul de electricitate,
24

comerul exterior) sau timpul. a i b - parametri ai dreptei. Dac ajustarea tendinei se face prin metoda celor mai mici ptrate, atunci parametrii a i b se determin dup relaiile:
a=

(x x) (y y) (x x)
i i 2 i

b = y a x

n care: xi ( x ) - valori ale variabilei explicative n diferite momente i, respectiv media aritmetic a acestora yi ( y ) idem pentru cifra vnzrilor; Dac tendina vnzrilor urmrete o curb exponenial, atunci ecuaia este de forma:
y = b ax

sau de funcia putere cu forma:


y = b xa

Fiind ecuaii de ordin superior, calculul parametrilor a i b este dificil de efectuat. De aceea, ecuaiile se liniarizeaz prin logaritmare i se trateaz n continuare ca i ecuaia dreptei: log y = log b + x log a; n care notm: Y= log y; B = log b; A = log a, iar ecuaia devine: Y = B + x A, n care variabila explicativ x este direct proporional cu log y; sau log y = log b + a log x, care se poate scrie astfel: Y = B + a X, n care log x este direct proporional cu log y. Cnd tendina vnzrilor urmrete o parabol, ecuaia este de forma:
y* = a0 + a1 x1 + a2 x2 i 2

(y

y* )2 = min

Minimul acestei expresii se obine n punctul n care derivatele pariale, n raport cu a2, a1 i ao, sunt egale cu zero. De aici rezult un sistem de 3 ecuaii de ordin superior, a crui rezolvare conduce la obinerea valorii celor trei coeficieni a2, a1 i ao.

25

Ajustarea exponenial difereniat a trecutului apropiat i a trecutului ndeprtat const n a gsi cea mai bun aproximare care s-a fcut n previziunile anterioare, aproximare dup care se va face previziunea n anul de plan. Aproximarea const n acordarea unor coeficieni difereniai pentru vnzrile anterioare (mai recente sau mai ndeprtate), pentru a obine cea mai bun estimare a vnzrilor n anul de plan:
(1) y*+1 = yi (1 a)+ yi 1(1 a)+ yi 2 (1 a) a2 + ... i

Coeficientul a fiind inferior valorii 1, coeficienii de ajustare (1 - a) ak, n care k = i - 1, dau importan din ce n ce mai mic cifrelor vnzrilor mai ndeprtate n trecut. Pentru a face posibil calculul acestei ecuaii, teoretic nelimitate n timpul trecut, se recurge la un calcul prin recuren. Astfel, pentru anul curent (i), ajustarea vnzrilor s-ar face dup ecuaia:
(2) y* = yi 1 (1 a)+ yi 2 (1 a) a + yi 3 (1 a) a2 + ... i

Multiplicnd aceast ecuaie cu ,,a, ea devine:


(3) a y* = yi 1 (1 a) a + yi 2 (1 a) a2 + yi 3 (1 a) a3 + ... i

i scznd-o din ecuaia (1), atunci obinem:


y*+1 a y* = yi (1 a) i i y*+1 = a y* + yi (1 a) i i

Previziunea vnzrilor pentru anul de plan (i+1) se obine deci n funcie de valorile prevzute i de valorile realizate efectiv n anul de baz (i). Singura problema mai dificil rmne de a stabili corect coeficientul ,,a, n funcie de care se pondereaz complementar valorile prevzute i cele efective ale anului de baz. Determinarea coeficientului ,,a se realizeaz prin ncercri succesive asupra vnzrilor anterioare anului de baz, astfel nct abaterea ntre valorile prevzute i cele efective s fie cat mai mic posibil. Ajustarea cu ajutorul mediei mobile este folosit pentru vnzri care au o evoluie sezonier ce se dorete a fi luat n calculul previziunii. Dac se folosete ca baz pentru previziune, ultimul rezultat al mediei mobile, se spune c s-a prelungit ultima evoluie sezonier constatat, ceea ce nu este ntotdeauna corect. Pentru un calcul mai exact se utilizeaz o funcie matematic prin care se ajusteaz toate rezultatele mediei mobile i se extrapoleaz apoi funcia obinut pentru perioada de plan. O alt problem este stabilirea lungimii ciclului de variaie sezonier, ntruct orice evaluare greit a acestuia conduce la eliminarea principalului atu al mediei mobile: surprinderea unei tendine care are n vedere i sezonalitatea ajustat. La nivelul unui ciclu sezonier se face
26

media aritmetic a vnzrilor, apoi se gliseaz spre urmtoarea mrime a vnzrilor, se face media .a.m.d. Previziunea variaiilor sezoniere constituie o prelungire a calculelor de ajustare, pentru a surprinde i extrapola sezonalitatea. Practic, la funcia de ajustare obinut prin metodele enunate mai nainte se aplic o serie de coeficieni de tendin general a curbei cu variaiile sezoniere i cu abaterile vnzrilor lunare fa de vnzrile ajustate sezonier. Coeficienii de sezonalitate (k) se determin fie la nivelul ciclului sezonier (trimestru), fie la nivelul fiecrui element al seriei de date (luna), ca raport mediu ntre vnzrile efective i valorile ajustate dup curba tendinei generale.

2.5. Tehnicile explicative de previziune


Tehnicile calitative de analiz i previziune pornesc de la variabilele endogene ale vnzrilor, care acioneaz ca factori determinani (cauzali) i influenteaz, mai puternic sau mai puin intens, variabila efect = vnzrile firmei. n funcie de intensitatea corelaiei cauzale cu volumul vnzrilor se atribuie acestor factori amintii coeficieni de corelaie (ai). Aceti factori cauzali pot fi (x1) = capacitatea de producie (x2) = capacitatea de inovaie (x3) reeaua de distribuie (x4) = segmentul de pia de desfacere i elasticitatea cererii (solvabile) a acestuia (x5) = cheltuielile de publicitate etc. Dac dependena vnzrilor fa de acei factori este liniar (direct proporional, atunci ecuaia poate fi de forma: y = ao+al xl + a2 x2 + an xn La rndul su, fiecare factor determinant poate fi efectul altor corelaii cauzale. Spre exemplu, capacitatea de producie este dependent de volumul i randamentul mainilor, de volumul i de capacitatea productiv a forei de munc. Corelaia vnzrilor cu factorii cauzali poate fi constituit i dintr-un sistem de corelaii liniare i neliniare de forma: y = b1 + a1 x1 x1= b2 + a2 x2 Previziunea vnzrilor se face prin rezolvarea acestor ecuaii, dup ce s-au stabilit nivelurile previzibile ale factorilor cauzali din anul de plan (previziuni care fac apel la metodele de extrapolare prezentate anterior). 2.6. Previziunea cheltuielilor de desfacere Face parte din antecalculaia costurilor pentru determinarea costului complet. Ca i n
27

antecalculaia costurilor fabricaiei, principala problem este separarea cheltuielilor, evideniate dup natura lor (materiale, salarii, amortizri etc.), n cheltuieli fixe i cheltuieli variabile, n raport cu activitatea (funciunea) care le-a ocazionat. Cheltuielile variabile (materiale de ambalaj, salariile distribuitorilor, comisioanele reprezentanilor comerciali etc.) sunt direct proporionale cu volumul vnzrilor. n consecin, previziunea lor se face dup ecuaia: y = ax; n care y = cheltuielile variabile, x= vnzrile i a = coeficientul de proporionalitate al cheltuielilor n raport cu vnzrile. Cheltuielile semivariablie (salariile funcionarilor din serviciul comercial) se estimeaz, de asemenea, n raport cu vnzrile, dar corectate cu o constant (b) de proporionalitate care reprezint nivelul acestor cheltuieli, atunci cnd (teoretic) vnzrile ar avea valoarea zero: y = ax + b Cheltuielile fixe (amortizrile, cheltuielile cu nclzirea i iluminatul etc.) rmn constante pe termen scurt n raport cu volumul vnzrilor. Ecuaia reprezentativ a acestor cheltuieli este: y = b Att coeficienii (a) de proporionalitate ct i constantele (b) se stabilesc pe baza datelor nregistrate anterior privind cheltuielile (variabile i fixe) i vnzrile. Pentru mal mult acuratee a calculelor de previziune este necesar s se coreleze aceti coeficieni i aceste constante cu eficacitatea sau ineficacitatea unor elemente de cheltuieli i cu inteniile tactice i strategice ale politicii comerciale ale ntreprinderii.

2.7. Elaborarea bugetului vnzrilor


Previziunea vnzrilor trebuie s se fac interdependent cu previziunea cheltuielilor de desfacere, ntru-ct depinde una de cealalt (cheltuielile de vnzri), dar i invers: vnzrile pot fi influenate de cheltuielile de publicitate i/sau de perfecionarea reelei de desfacere. n ultima faz a elaborrii bugetului, vnzrile i cheltuielile de desfacere trebuie defalcate de la previziunile anuale i globale (pe ntreaga ntreprindere) la prevederile pe trimestru i pe luni, n raport cu surprinderea sezonalitii, i pe familii de produse sau pe grupe de beneficiari. Gradul de defalcare depinde de nivelul ierarhic, pentru care se elaboreaz bugetul vnzrilor. Regula este c bugetul va fi cu att mai detaliat cu ct acesta se elaboreaz la niveluri ierarhice de rspundere operativ. n sfrit, bugetul vnzrilor trebuie corelat cu bugetul de
28

producie, iar ambele trebuie corelate cu bugetul investiiilor.

CAPITOLUL III. BUGETUL PRODUCIEI


Dac bugetul vnzrilor constituie previziunea scopului activitii ntreprinderii, bugetul produciei este principala previziune a mijlocului de a atinge finalitatea scontat. Alturi de bugetul de vnzri, ambele bugete se constituie ca bugete principale. Ele sunt determinante pentru dimensiunea celorlalte bugete rezultante (de investiii, de aprovizionare, de trezorerie). Elaborarea bugetului produciei cuprinde, ca i precedentul, 3 etape: (1) previziunea cantitilor de producie care urmeaz a se fabrica (programul de producie); (2) previziunea (antecalculaia) costurilor de producie; (3) defalcarea prevederilor bugetare pe perioade de timp mal mici de un an i pe fabrici, ateliere i secii de producie

3.1. Elaborarea planului de producie


Planul de producie are ca principal obiectiv armonizarea prevederilor bugetului vnzrilor cu capacitatea productiv a ntreprinderii, n condiiile satisfacerii ct mai complete a prevederilor comerciale i a utilizrii cat mai depline a capacitii factorilor de producie. Cantitatea de produse de fabricat (Qf), ce decurge din bugetul vnzrilor, se determin fr dificultate, n funcie de cantitatea prevzut a se vinde (Qv) i de variaia previzibila a stocurilor de produse n curs de fabricaie i de produse finite, la nceputul perioadei (Si) i la sfritul perioadei (St), dup relaia: Qf = Qv - Si + Sf Datele privind stocurile iniiale sunt furnizate de contabilitate, iar stocurile finale se planific n funcie de producia planificat de fabricat i de durata planificat de rotaie a acestor stocuri. Dac admitem n continuare c indicatorul dominant n previziunea bugetar este producia de vndut (din care am calculat producia de fabricat), urmtoarea faz a planificrii este ,,calarea acestei producii pe capacitatea de producie disponibil (lund n calcul i prevederile bugetului de investiii). Condiia acestei programri a produciei este de ,,saturare a capacitii instalate, respectiv de optimizare a utilizrii factorilor de producie ndeosebi a
29

echipamentelor tehnologice i a forei de munc. Pentru aceasta, fiecare ntreprindere dispune de o matrice tehnologic a consumurilor normate de materiale, manoper i utilaje pentru fiecare produs de fabricat. Totodat, realizarea programului de producie trebuie s respecte anumite restricii privind caracterul limitat al factorilor de producie att n ceea ce privete volumul lor, cat i productivitatea (randamentul) acestora. Daca adugm la toate acestea i intenia legitim a conducerii ntreprinderii de realizare a acestui program de producie ntr-o soluie optimal, respectiv n condiiile maximizrii profiturilor, se relev astfel complexitatea acestei probleme. Pentru rezolvarea ei, se recurge, adesea la tehnici de optimizare (programare liniar, metoda PERT, teoria firelor de optimizare a stocurilor etc.) i la tehnici informatice (programe pe calculator de programare optim a produciei).

3.2. Previziunea (antecalculaia) costurilor de producie


Este o activitate laborioas care va fi prezentata numai n liniile el generale. O dat stabilit programul de producie, antecalculaia costurilor const, mai nti, n separarea (identificarea) cheltuielilor directe pe produs (cu materiale, manopera i, eventual, cu utilaje) de (i) cheltuielile indirecte (comune i generale de ntreinere, funcionare i administrare a ntreprinderii). Rezultatele antecalculaiei costurilor permit elaborarea (daca este justificat) a patru bugete derivate din bugetul produciei: bugetul materialelor consumate; bugetul manoperei directe; bugetul amortizrilor de utilaje direct afectabile i bugetul cheltuielilor generale de producie. Antecalculaia costului de producie unitar (c) se face pe articole de calculaie alctuite n funcie de separarea cheltuielilor directe i indirecte n raport cu producia. Cheltuielile direct repartizate pe produse cuprind dou articole de calculaie, materiale directe (Md), salariile i cheltuielile sociale directe (Sd), calculabile n funcie de consumurile de materiale (mn) i de manoper (sn) i n funcie de preurile (pr) i tarifele (tr) n vigoare: Md = mn x pr Sd = sn x tr
30

Cheltuielile indirecte, planificate independent de producia fizic, se repartizeaz pe produse cu ajutorul unor chei succesive de repartizare i conduc la formarea diferitelor trepte ale costului unitar: de secie, de uzin i complet comercial: CIFU = Sd x K1; K1 = CIFU totale/Sd totale pe secii CCS = Sd x K2; K2 = CCs totale/Sd totale pe secii

n care: CIFU i CCS cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, respectiv cheltuielile comune ale seciilor (unitare) Md + Sd + CIFU + CCS = Cs (cost de secie unitar) CGI = Cs x K3 ; K3 = CGI totale/Cs totale n care: CGI = cheltuielile generale ale ntreprinderii (unitare) CS + CGI = Cuz (cost de uzin unitar) CD = Cuz x K4; K4 = CD totale/Cuz totale

n care: CD = cheltuielile de desfacere (unitare) Cuz + Cd = Cc (cost complet comercial unitar)

3.3. Bugetul activitilor administrative


Administraia ntreprinderii i a subunitilor acesteia asigur desfurarea normal a activitii economice fr a participa direct la procesul de producie. Aceast contribuie indirect la exploatarea ntreprinderii face dificil comensurarea rezultatelor activitii administrativgospodreti i aprecierea utilitii reale a acesteia, n condiiile n care asistm la o tendin de cretere a volumului cheltuielilor comune i generale. Aceste particulariti ale activitilor administrative decurg din influena unor factori specifici, cum ar fi: 1) natura complex a cheltuielilor comune i generale, respectiv cheltuielile de personal, de materiale, de servicii, de ntreinere i funcionare a echipamentelor tehnice, informatice, telematice etc;
31

2) calificarea de nalt specializare a personalului funcional, remunerat cu salarii corespunztoare, care determin cea mai mare parte a cheltuielilor generale; 3) integrarea tot mai larg a informaticii n serviciile funcionale care nu a condus la catigurile de productivitate ateptate, ci a amplificat activitatea administrativ; 4) relativa diferen cultural ntre personalul funcional orientat, n general, spre reflexie i personalul operativ orientat, n principal, spre aciune i, de aici, a nelegere mai puin exact a utilitii activitii fiecruia; 5) instinctul de protecie al personalului funcional, care, n absena unei uniti de msura a activitii lor, amplific importana muncii lor pentru a ctiga aprecierea din partea superiorilor. Un buget al administraiei trebuie s armonizeze influena acestor factori i s creasc utilitatea real a acestor activiti. Asemenea obiective sunt dificil de atins, ca urmare a presiunii efilor de servicii de a adjudeca cea mal mare parte din bugetul cheltuielilor generale. n literatura i practica internaional s-au sintetizat totui, cteva tehnici de raionalizare a cheltuielilor generale, dintre care prezentm liniile generale a trei dintre acestea: 1) analiza valorii cheltuielilor generale; 2) bugetarea pe baz zero; 3) utilizarea fiei de angajament. Analiza valorii cheltuielilor generale const n determinarea costurilor serviciilor funcionale neproductive, a inconveniente renunrii la aceste servicii i n decizia de reducere a cheltuielilor generale pentru serviciile la care economia de cost, prin abandonarea lor este mai mare dect inconvenientele rezultate. Aceast analiza laborioas este declanat de fixarea unui obiectiv general de reducere a cheltuielilor administrative cu 30%, pentru fiecare serviciu funcional. Procentul este arbitrar, dar destul de antrenant n identificarea activitilor mai puin importante pentru administraia ntreprinderii. Costurile, ct i inconvenientele, sunt evaluate att de serviciile furnizoare de activiti, cat i de cele beneficiare ale respectivelor activiti. Analiza valorii cheltuielilor generale are meritul identificrii i diminurii cheltuielilor pentru activiti mai puin utile, al mbuntirii raportului cost/beneficii, al creterii cooperrii ntre serviciile funcionale, al creativitii i al spiritului de inovaie. Aceasta tehnic poate fi, ns sursa unor conflicte ntre servicii i ntre funcionarii aceluiai serviciu, atunci cnd nu este bine motivata i bine stpnit n ceea ce privete aplicarea
32

ei. Bugetarea pe baz zero presupune reconstituirea ntregii administraii a ntreprinderii, pornind de la zero cu modulele de activiti cele mai utile, eliminnd modulele cele mai puin utile. n ncercarea de a justifica n detaliu i de la originea sa (baza zero) orice post de cheltuial de care rspunde, fiecare ef de serviciu face proba necesitii i utilitii activitii care ocazioneaz respectiva cheltuial. Pentru fiecare activitate funcional de baz din ntreprindere (ex. cercetarea - dezvoltarea n domeniul X) se dau diferite modaliti de a efectua aceast activitate i cheltuielile pe care fiecare modalitate le ocazioneaz (ex.: un cercettor care are numai aceasta sarcin, 3 cercettori cu sarcini pariale n domeniul X, alocarea a 20% din timpul inginerilor din secia X etc.). Urmeaz evaluarea i ierarhizarea activitilor funcionale de baz, n funcie de rentabilitatea acestora i articularea lor ntr-o configuraie coerent. Succesul aplicrii acestei tehnici depinde de pertinena regulilor dup care se fixeaz activitile funcionale de baz i a regulilor de clasificare i consolidare a acestora. Utilizarea fiei de angajament const n utilizarea unei fie duble pentru fiecare angajament de cheltuial general semnificativ. In prima parte a fiei, responsabilul activitii funcionale va nscrie n termeni concrei necesitatea, utilitatea, durata i costurile antrenate de respectiva activitate, n raport cu un contract de activitate ncheiat cu conducerea ntreprinderii sau n raport cu atribuiile ce decurg din fia postului i/sau din regulamentul de ordine interioar. Acest document poart semntura responsabilului activitii i a conductorului ierarhic, dup care se depune spre pstrare. La scadena contractului sau la sfritul unei perioade bugetare se face analiza concordanei dintre rezultatele efective obinute n activitatea funcionala respectiv i obiectivele stabilite n prima parte a fiei de ,,angajament. Constatrile analizei se nscriu n partea a doua a fiei dnd astfel posibilitatea unei antiteze ntre angajamente i realitate, prin care se apreciaz gradul de ncredere n consistena aciunii, n realismul previziunii privind necesitatea, utilitatea i costurile anterioare i n capacitatea responsabilului de a coordona realizarea respectivei activiti.

33

3.4. Previziunea echilibrului financiar prin metoda normativ


Sistemul de indicatori exprimai n numr de zile (denumit sistem de rate cinetice) prezint numeroase avantaje fa de indicatorii exprimai n mrimi absolute sau n mrimi relative. n primul rnd pentru c indicatorii financiari, n mrimi absolute, au o putere informativ redus, ca urmare a comparabilitii restrnse cu nivelurile realizate n perioadele anterioare, sau cu cele realizate de alte ntreprinderi. Comparaia dintre activele, datoriile sau cifra de afaceri ale unei ntreprinderi alimentare cu cele ale uneia constructoare de maini nu servete unei analize pertinente. n al doilea rnd, indicatorii financiari n mrimi relative (rata rentabilitii, norma de amortizare etc.), au o putere informativ mal mare prin creterea gradului de comparabilitate, dar n coninut rmn, totui nite mrimi abstracte (coeficieni, procente) care nu pot fi redate n termenii concrei al realitii economice. Ratele cinetice au o putere informativ superioar att prin gradul ridicat de comparabilitate, ct i prin exprimarea lor sub form de mrimi concrete: durata amortizrii, durata clienilor, durata plii furnizorilor etc. Ratele cinetice se obin deci prin nmulirea duratei rotaiei fiecrui post de bilan (rata 1) cu coeficientul de pondere corespunztor (rata 2). Ansamblul corelat al tuturor ratelor cinetice formeaz un sistem de indicatori financiari dinamici prin care se surprinde foarte bine echilibrul financiar al ntreprinderii (tabelul ...). Relevana acestor indicatori l recomanda pentru calculele de previziune financiar, n condiii de stabilitate economic a ntreprinderii. Tabelul nr. 4.1.: Duratele de rotaie a capitalurilor ntreprinderii n raport cu cifra de afaceri Durata de rotaie a stocurilor de materii prime i materiale Durata de rotaie a stocurilor de produse n curs de fabricaie (Dc) Durata de rotaie a stocurilor de produse finite (Df) Durata de ncasare a
Dm = Mp 360 CA M%

Mp materii prime (bilan) M% - ponderea consumului de la teri/CA (cont de rezultate) Pc produse n curs (bilan) F% - ponderea cheltuielilor de fabricaie/CA Pf produse finite (bilan) C% - ponderea costului de producie/CA C clieni (bilan) I% - ponderea ncasrilor+TVA/CA

Dc =

Pc 360 F% CA M% + 2

Df =

P1 360 CA C%
C 360 CA I%

clienilor (Di)

Di =

34

Durata

de

achitare

furnizorilor (Dfz) Durata de achitare a TVA (Dc)

D fz =

Fz 360 CA M%
TVA 360 CA TVA%

Fz furnizori (bilan) TVA datorii ctre buget pt. TVA

TVA% - pondere TVA/CA Analog se determin i duratele de achitare ale celorlalte datorii ale ntreprinderii Pornind de la proporionalitatea dintre creterea cifrei de afaceri i cei doi termeni ai

D TVA =

echilibrului financiar (active i datorii), metoda normativ folosete acest sistem de rate cinetice pentru a stabili: (1) structura normativ (de obinut n mod normal) a echilibrului financiar la o cifr de afaceri previzionat (prin studii de marketing), pentru exerciiul urmtor; (2) modificrile n cifra de afaceri, ca urmare a modificrii duratei stocajului, a duratei de ncasare a clienilor, a duratei de plat a furnizorilor etc. sau ca urmare a modificrii structurii costurilor aferente vnzrilor; (3) cifra de afaceri obtenabil, la un capital social dat sau prevzut s creasc n exerciiul urmtor. Metoda face apel la posturile de bilan la ncheierea exerciiului, ceea ce determin unele limite, ca urmare a caracterului static al situaiei patrimoniale luat ca baz de referin. Pentru a evita acest inconvenient se pot face urmtoarele ajustri: se vor folosi posturile de bilan la mrimile medii ale soldurilor nregistrate, la nceputul i la sfritul exerciiului; se va folosi o structur medie a cifrei de afaceri care s caracterizeze ntreprinderea pe mai multe exerciii. n acest fel se elimin caracterul limitat al ratelor fundamentate pe o situaie bilanier la un moment dat, iar calculele de previziune devin mult mal realiste. Metoda normativ permite efectuarea diferitelor simulri ale corelaiei ,,cifra de afaceri-echilibrul financiar, din care se pot trage concluzii pentru politica financiar a ntreprinderii. De asemenea, metoda permite compararea echilibrului financiar al ntreprinderilor de mrimi diferite, eliminndu-se influena volumului specific de activitate.

35

CAPITOLUL IV PREVIZIUNEA FLUXURILOR DE TREZORERIE


4.1. Necesitatea previziunii fluxurilor de trezorerie
Prezentarea conceptual a fluxurilor de trezorerie, transpunerea contabil a acestora i analiza financiar pe baza fluxurilor de trezorerie sunt incomplete fr o abordare a aspectelor ce in de posibilitile de realizare a previziunilor n domeniul financiar. Literatura de specialitate pune n evident utilitatea i rolul situaiilor financiar-contabile n ceea ce privete previziunile financiare att pentru utilizatorii interni ai ntreprinderii, ct i pentru utilizatorii si externi. Avnd n vedere faptul fluxurile de trezorerie, grupate ntr-un tablou, fac parte din situaiile financiare, atunci problematica previziunii acestora devine foarte important. n plus, practica confirm faptul c utilizatorii externi, creditorii i investitorii, sunt interesai din ce n ce mai mult n obinerea informaiilor cu privire la capacitatea ntreprinderii de a genera un volum suficient de lichiditi, astfel nct s asigure desfurarea activitilor celor trei tipuri de activiti, inclusiv plata de dividende. Este cunoscut faptul c gestiunea financiar este o funcie a ntreprinderii ce are scopul de a asigura ritmic i cu costuri mici fondurile necesare pentru activitatea curent i pentru investiii n active imobilizate, fr a prejudicia independena fa de teri i posibilitile de cretere economic. Gestiune trezoreriei reprezint un domeniu larg al gestiunii financiare ce i propune optimizarea ncasrilor i plilor pentru meninerea echilibrului financiar n condiii ct mai avantajoase. Altfel spus, gestiunea trezoreriei regrupeaz ansamblul deciziilor, regulilor i procedurilor care asigur meninerea echilibrului financiar al ntreprinderii cu costurile cele mai reduse. O component important a gestiunii de trezorerie o constituie previziunea echilibrului financiar al ntreprinderii, nelegnd prin aceasta anticiparea unor echilibre/dezechilibre ntre ncasri i pli, ntre nevoi i resurse, avndu-se n vedere att cuantumul fluxurilor, ct i periodicitatea sau ritmul n care vor avea loc. Cu alte cuvinte, previziunea fluxurilor de trezorerie ocup un loc prioritar n cadrul activitii de gestionare a resurselor de trezorerie, dac avem n vedere utilitatea acestor previziuni pentru conducerea
36

ntreprinderii, acionari, investitori, creditori i alte instituii, dup cum urmeaz: Conducerea ntreprinderii trebuie s aib n vedere c diversele alternative de finanare i cretere existente n prezent vor avea influen asupra fluxurilor viitoare de numerar. Din aceast cauz, deciziile ce privesc gestionarea patrimoniului, i n special deciziile ce vizeaz perioade mai lungi de timp, trebuie luate dup o prealabil informare asupra tuturor implicaiilor economice i financiare viitoare. Astfel, cnd se fac prognozri privind fluxurile de numerar viitoare din operaiunile economice desfurate, este important s se nceap cu informaiile istorice clasificate n funcie de caracteristicile comportamentale ale necesarului de flux de numerar. Spre exemplu: - Este ideal ca fluxurile de numerar legate de operaiunile economice s fie clasificate n funcie de grupurile sau categoriile majore de produse sau servicii, astfel nct se pot face prognozri privind cererea viitoare de produse i relaia dintre costul i preul fiecrei categorii de produse; - Necesarul de numerar cel mai greu de prevzut este cel care se refer la cheltuielile de capital, deoarece deprecierea calculat sub forma amortizrii pentru imobilizrile n folosin nu este relevant n acest scop, iar nlocuirile nu sunt nc n mod necesar legate de costul elementelor achiziionate n trecut. Chiar dac nivelul cheltuielilor de capital din trecut poate servi drept ghid pentru cele viitoare, prognozele conducerii privind planurile i oportunitile legate de acestea fi de mare folos n procesul de previzionare a fluxurilor. n ncercarea de a prezice un rezultat al cheltuielilor viitoare de capital, se poate face o distincie ntre cheltuielile de capital pentru nlocuire i cele pentru dezvoltare. Cheltuielile pentru nlocuire sunt n principal n funcie de durata normat parcurs i durata normat de activele imobilizate funcionare prevzute pentru existente. Cheltuielile pentru dezvoltare sunt n funcie de creterea

anticipat a volumului vnzrilor pentru produsele noi i ale celor n curs i de gradul de utilizare a capacitilor existente.

Acionarii i viitorii investitori sunt interesai de ctigul pe care l pot obine n urma investiiilor efectuate n capitalul unei societi i, mai ales, ct din acest ctig poate mbrca forma de lichiditi. n aprecierea dividendelor pe are le pot ncasa, acionarii trebuie s aib informaii privind "atitudinea sau filozofia" firmei n ceea ce privete politica de plat a dividendelor, precum i cea de investire sau reinvestire a disponibilitilor.

Creditorii, inclusiv bncile, i plaseaz temporar disponibilitile cu scopul de a ncasa o dobnd. Aceast categorie de utilizatori este preocupat de felul n care vor fi investite
37

aceste disponibiliti, astfel nct s poat recupera suma avansat i s ncaseze dobnda prevzut. Avnd n vedere utilitatea informaiilor referitoare la previziunea fluxurilor trezorerie, considerm necesar o analiz detaliat a urmtoarelor dou aspecte: 1. Concretizarea previziunilor fluxurilor de trezorerie n documente de sintez (buget de trezorerie i tablou previzional al fluxurilor de trezorerie), ca instrumente ce reflect previziunile fluxurilor de ncasri i pli, pentru o perioad viitoare delimitat la cel mult un an, ce evideniaz dezechilibrele i care dau posibilitatea selecionrii mijloacelor de finanare sau de plasament adecvate. Realizarea unei gestionri echilibrate a lichiditilor, la nivelul fiecrei ntreprinderi, reprezint un obiectiv prioritar, de care depinde nsi existena acesteia. Pornind de la aceast necesitate, considerm util prezentarea unor aspecte legate de gestionarea lichiditilor i, n special, cele care vizeaz o bun dimensionare a fluxurilor de lichiditi i asigurarea unui sold minim al acestora pentru fiecare unitate economic, n funcie de specificul acesteia. 2. Evidenierea principalelor utilizri ale previziunilor fluxurilor de trezorerie fie pentru efectuarea unor investiii i funcionarea acestora, fie pentru evaluarea ntreprinderii n ansamblul su. Necesitatea analizrii activitii investiionale, prin prisma fluxurilor, este dat de faptul c micrile de lichiditi din perioada efecturii investiiei au o pondere mare n totalul fluxurilor, iar influenele investiiei asupra activitii viitoare este esenial. Activitatea de previzionare a fluxurilor de trezorerie este un proces complex, n cadrul cruia sunt analizate informaii preluate din toate compartimentele operaionale ale ntreprinderii. Ne propunem s dezbatem n continuare o parte din aspectele teoretice necesare n acest domeniu i s realizm, pe baza lor, un model practic.

4.2. Modele previzionale ale fluxurilor de trezorerie

4.2.1. Bugetul de trezorerie


Previziunea fluxurilor de ncasri i de pli i ntocmirea bugetului de trezorerie nu reprezint o activitate independent, desfurat individual, ci se ncadreaz n procesul complex al gestiunii bugetare dintr-o unitate economic. Gestionarea reprezint procedeul de utilizare a resurselor ntreprinderii n vederea atingerii unor obiective fixate n prealabil, iar gestionarea prin intermediul bugetelor poart
38

denumirea de gestiune bugetar. Gestiunea bugetar este un mod de gestiune ce const n transformarea deciziilor luate n programe de aciune concret, prin intermediul bugetelor. n acelai timp, este un sistem de gestiune previzional pe un anumit termen. La rndul lor, bugetele sunt repartizate pe funciile mari din ntreprindere i sunt ierarhizate astfel nct sunt dependente unele de altele ntr-o ordine bine determinat. Spre exemplu, bugetul vnzrilor determin structura bugetului de cheltuieli comerciale i a bugetului produciei. Acesta din urm influeneaz bugetul aprovizionrilor i al centrelor de producie. Bugetul de trezorerie reprezint o sintez a ncasrilor i plilor ce rezult din celelalte bugete care permite ntocmirea altor documente de sintez previzionale (bilan i cont de rezultate previzionale). Rezultat al tuturor previziunilor, el reprezint o sintez pentru ansamblul aciunilor ntreprinderii pe termen lung i scurt, pentru c majoritatea deciziilor luate n ntreprindere au efect asupra trezoreriei. Acest buget joac un rol esenial n cadrul gestiunii financiare, deoarece, prin intermediul su: - se stabilesc i se urmresc nevoile de mijloace bneti pentru realizarea sarcinilor de exploatare; - se realizeaz echilibrul ntre lichiditile din activ i exigibilitatea datoriilor, obinnduse informaii asupra condiiilor de meninere a solvabilitii firmei; - se determin nivelul creditelor pe termen scurt ce vor fi utilizate i costul acestora, precum i posibilitile de plasament pe termen scurt. Previziunea fluxurilor de trezorerie are rolul de a contribui la securitatea financiar a unei ntreprinderi i se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:

orizontul previziunii reprezentat de perioada la care se refer (ex. un an); pasul previziunii este dat de intervalele de timp n care este detaliat orizontul; natura soldurilor prevzute. n ceea ce privete clasificarea bugetelor de trezorerie, deosebim dou criterii mai

importante, i anume: 1. n funcie de datele disponibile i de interesele gestiunii financiare, delimitm: bugete lunare, trimestriale, semestriale i anuale; 2. n funcie de modalitatea de luare n calcul a ncasrilor i plilor, se poate delimita un buget brut de trezorerie, cuprinznd toate ncasrile i plile perioadei i un buget net de trezorerie, obinut prin ajustarea profitului net cu veniturile i cheltuielile ce nu antreneaz ncasri sau pli.

39

4.2.1.1. Buget de trezorerie - concept i elaborare


Literatura de specialitate prezint numeroase puncte de vedere asupra instrumentelor utilizate pentru realizarea previziunii fluxurilor financiare, dar deosebirile care apar n cadrul acestora sunt legate de terminologia utilizat i nu de coninutul economic al conceptelor. Astfel, n teoria i practica financiar-contabil din Frana se utilizeaz frecvent denumirile de buget sau plan de trezorerie, n timp ce practica american opteaz pentru denumirea de buget al lichiditilor, axat pe fluxuri de ncasri i pli. O definiie cu caracter general prezint bugetul ca pe un tablou comparativ i previzional al ncasrilor i plilor unei uniti economice pentru o perioad dat. Aceast previziune permite depistarea eventualelor momente critice i luarea msurilor corespunztoare: amnarea plilor i accelerarea ncasrilor sau apelarea la un mprumut pe termen scurt. B. Colasse definete bugetul de trezorerie ca fiind o stare previzional detaliat, n general lunar, a ncasrilor i plilor ntreprinderii, care pot, sau nu proveni din exploatare. De obicei bugetul se elaboreaz anual, cu defalcare pe luni. La rndul su, C. Marmuse prezint fluxurile de trezorerie prin intermediul planului de trezorerie, care este definit ca un ansamblu de fluxuri ce intervine ntre dou bilanuri anuale. Prezentarea planului de trezorerie ca pe un intermediar dou bilanuri succesive este susinut de urmtoarele argumente: elementele de trezorerie cuprinse n bilanul precedent i existente la nceputul anului reprezint soldul iniial, de pornire, n cadrul planului; creanele i datoriile existente la nceputul perioadei se vor ncasa n timpul anului; veniturile i cheltuielile perioadei se realizeaz total sau parial, astfel nct

datoriile i creanele neachitate, respectiv nencasate, se regsesc ca sold final al posturilor bilaniere corespunztoare n bilanul de la sfritul anului. Aceasta este o modalitate simpl de construcie a unei previziuni a trezoreriei care evideniaz dependena dintre volumul de activitate al unei uniti, reflectat prin nivelul veniturilor i cheltuielilor, i fluxurile de lichiditi corespunztoare. Un buget de trezorerie este un tabel care arat intrrile i ieirile de numerar previzionate pentru o anumit perioad de timp. El este utilizat pentru a depista momentele n care unitatea va avea surplusuri sau deficite de numerar, astfel nct s se cunoasc cu anticipaie cnd trebuie acoperite deficitele sau reinvestite surplusurile. n opinia noastr, bugetul de trezorerie este o situaie previzional ntocmit, n general,
40

lunar, privind ncasrile i plile unei uniti, o anticipare a echilibrelor ntre nevoile de resurse pentru exploatare i resursele proprii i cele mprumutate, echilibru care are n vedere att cuantumul fluxurilor, ct i periodicitatea sau ritmul n care vor avea loc. Astfel, bugetele anuale de investiii, bugetele operaiunilor financiare i ale celor de exploatare stau la baza ntocmirii bugetelor de trezorerie pentru diferite perioade, influennd ncasrile, plile i soldul lor. La rndul lor, aceste instrumente de previziune a trezoreriei i aduc contribuia la realizarea celorlalte activiti ale ntreprinderii prin asigurarea la timp a fondurilor necesare. ntocmirea bugetului de trezorerie se realizeaz la finalul procesului de elaborare a bugetului general al ntreprinderii, iar trezoreria va fi, n mod firesc, rezultanta previziunilor din celelalte bugete: al vnzrilor, al aprovizionrilor, al investiiilor, al cheltuielilor cu personalul etc. Un buget de trezorerie este o reflectare n termeni de ncasri i pli a elementelor coninute n celelalte bugete de obicei pentru o perioad de un an. Se subnelege c, n elaborarea bugetului trezoreriei, trebuie s fie avute n vedere toate vnzrile i cumprrile ntreprinderii la data estimat pentru reglementarea lor efectiv, respectiv momentul ncasrii sau plii acestora. n acelai timp, bugetul trebuie s includ i soldul dintre investiii i resursele de finanare permanente, micrile de lichiditi generate de ciclul de investiii al firmei fiind avute n vedere la data ele cnd vor afecta trezoreria. Realizarea previziunilor pentru toate activitile unei uniti face posibil evitarea incompatibilitilor i discordanelor ntre diferite posturi. Astfel, din punct de vedere teoretic, se poate face o distincie asupra rolului pe care l are fiecare tip de buget n ntregul proces bugetar, n sensul c: bugetul vnzrilor sau cel al produciei este considerat buget determinant, prin faptul c impune unele restricii; bugetele aprovizionrilor, cheltuielilor, investiiilor etc. se numesc bugete rezultante i au sarcina de a concretiza bugetele determinante; pornind de la aceste bugete pariale ale activitii, se stabilete un buget general, el fiind baza n determinarea unui cont de rezultate i a unui bilan previzional. Prezentm n schema din figura 5.1 relaia de intercondiionare dinte bugetele unei ntreprinderi.

41

B u g e t u l p r o d u c i e i

B u g e t u l v n z r i l o

B u g e t u l B u g e t u l a p r o v i z i o n r ci l h o e r l t u i e l i l o B u g e t u l i n v e s t i i i l o r

B u g e t u lC o d d e r e z Bu li t l aa t n t r e z o r e r i p ri e v i z i o n p a r l e v i z i o e

n a t

Figura nr. 4.1: Relaia de intercondiionare dintre bugetele ntreprinderii Se observ c bugetul de trezorerie trebuie s in cont de toate celelalte bugete ce sunt stabilite pentru un an, chiar dac fiecare prezint o serie de particulariti datorate tipului de activitate (de exemplu, bugetul de trezorerie se elaboreaz pe termen scurt, iar bugetul de investiii este stabilit pornind de la planurile pe termen lung).

42

Tabelul 4.1: Elaborarea contului de rezultate, a bilanului i trezoreriei previzionale Contul de rezultat previzional Cheltuieli Venituri X X X X X X X X X (2) X (3) X X X X Trezoreria Bilanul previzional previzional Pli ncasri Activ Pasiv X X X X (1) X

Bugetul vnzrilor Bugetul produciei

Cifra de afaceri Cheltuieli comerciale Stocuri Consum materii prime Consum for de munc Cheltuieli indirecte

Bugetul aprovizionrilor

Achiziii materii prime Cheltuieli de aprovizionare

Bugetul cheltuielilor generale Not: 1, 2 i 3 sunt categorii de cheltuieli care nu genereaz fluxuri de lichiditi i nu sunt trecute n categoria plilor (cheltuieli cu amortizrile i provizioanele). n tabelul 5.1 dispunem de repartiia pe bugete a elementelor ce particip la obinerea celor trei situaii financiare previzionale (cont de rezultate, bilan i trezorerie previzional). Ca urmare a faptului c volumul de activitate desfurat ntr-o unitate variaz n funcie de o serie de factori (interni sau externi), previziunile trezorerie trebuie reactualizate periodic, iar pentru a controla riscul producerii unor dezechilibre se impune o analiz a evoluiei soldurilor de trezorerie n diferite ipoteze ale activitii. Conceperea i analizarea bugetelor de trezorerie, mai ales n ceea ce privete gradul de sensibilitate a fluxurilor de lichiditi la modificrile volumului de activitate, necesit utilizarea informaticii i a unor programe speciale n prelucrarea datelor. n cadrul acestor programe se poate modifica orice ipotez (spre
43

exemplu, cifra de vnzri previzionat, perioada de acordare/primire creditului clieni/furnizori etc.) sau se pot aduga o serie de elemente (spre exemplu, dobnda la mprumuturi, creane irecuperabile etc.), astfel nct bugetul de trezorerie s fie actualizat imediat. n funcie de fluxurile previzionale ale ncasrilor i plilor, soldul de trezorerie variaz i poate deveni la un moment dat negativ, caz n care resursele exterioare provenite de la bnci atrag o serie de pli suplimentare sub form de dobnzi, care vor influena fluxurile de pli viitoare. Elaborarea bugetului de trezorerie prezint un grad nalt de dificultate, deoarece presupune colectarea numerarului, previziuni i informaii necesare acestui scop. Trezorierul trebuie s cunoasc gestiunea ntreprinderii pentru a putea beneficia de toate informaiile necesare, iar pentru a balansa bugetul trebuie s acioneze, n primul rnd, asupra posturilor cu pondere mare n structura ncasrilor i plilor. Pentru elaborarea bugetului de trezorerie se poate utiliza una dintre urmtoarele metode: 1. metoda ncasrilor i plilor; 2. metoda bilanurilor. 1. Elaborarea bugetului de trezorerie pe baza metodei ncasrilor i plilor presupune o structurare a fluxurilor dup natura acestora (fluxuri de ncasri, fluxuri de pli) i dup obiectul lor (fluxuri de exploatare i n afara exploatrii, respectiv fluxuri de investiii i de finanare). Aceasta este o metod bazat pe o abordare bugetar i analitic foarte precis, prin care se realizeaz o previziune a ncasrilor i a plilor, pornind de la planificarea veniturilor, din care sunt excluse cele nencasabile (producia stocat, vnzrile pe credit) i de la planificarea cheltuielilor, din care sunt excluse cele nepltibile (amortizri i provizioane calculate). Aceast modalitate de construcie a bugetului de trezorerie este susinut i prezentat de literatura de specialitate chiar dac nu sub aceast denumire. Obiectivul bugetului de trezorerie este acela de a prevedea condiiile echilibrrii fluxurilor monetare prin intermediul posturilor de disponibiliti i, mai ales, prin gestionarea creditelor pe termen scurt. El permite determinarea sumelor disponibile sau a necesarului de trezorerie la sfritul perioadei de prognoz, de regul, o lun. Astfel, ntr-o abordare simpl, bugetul de trezorerie poate fi structurat n trei pri (figura 4-2): a) soldul disponibilitilor la nceputul perioadei; b ncasrile i plile generate de activitile de exploatare i cele din afara exploatrii n cursul perioadei; c) soldul final al disponibilitilor la sfritul acelei perioade.
44

a) Soldul iniial al disponibilitilor constituie o resurs preluat din luna precedent. Apare, astfel, ntrebarea dac toate aceste lichiditi sunt efectiv disponibile pentru efectuarea plilor. Rspunsul la aceast ntrebare poate fi pozitiv, dar exist i situaii cnd este negativ. Spre exemplu, emiterea unor efecte comerciale de plat angajeaz definitiv o ntreprindere n achitarea unei datorii. nregistrarea contabil a decontrii n momentul emiterii documentului, i nu n momentul efecturii efective a viramentului, poate duce la situaia existenei n cont, la sfrit de perioad, a unor sume care fac obiectul unei decontri bancare la nceputul perioadei viitoare. Aceeai situaie poate s apar i atunci cnd sunt primite efecte comerciale de ncasat i a cror scaden este n perioada urmtoare sau a cror decontare bancar se realizeaz dup cteva zile (spre exemplu, cecurile).

D i s p o n i b i l i t i l a n c e pp e u r t iu o l a d e i + n c a d s i n r i e x p l o a t a r e ( + s ) a (u - ) l d e x p l o - P l d ii n e x p l o a t a r e S e ( + s ) a (u - ) o l da f d a i r n a x p l o a t r i i = D i s p o /n d i eb fi li ic t i t i l as f i t r up l e r i o a d e i - P l d ai i n f a r a e x p l o a t r i i S o d i n a t a r e + n c a d s ai n f r ai r a e x p l o a t r i i

Figura 4.2: Determinarea soldului de trezorerie la sfritul perioadei Rezolvarea acestor situaii se poate face prin dou variante: - fie c se utilizeaz conturi contabile de nregistrare a situaiilor de ateptare, iar operaiunile de transfer al lichiditilor se evideniaz n momentul realizri lor efective; - fie c se are n vedere, n momentul ntocmirii bugetului, deducerea din soldul de pornire a fondurilor care nu sunt disponibile. Considerm c prima variant este mai indicat, avnd n vedere faptul c sistemul contabil ofer o astfel de alternativ prin utilizarea conturilor: cecuri de ncasat, efecte de plat,
45

efecte comerciale de ncasat etc. b) ncasrile i plile realizate n cursul perioadei reprezint dou pri distincte ale bugetului, n cadrul crora fluxurile monetare sunt grupate n funcie de natura operaiunilor ce au stat la originea lor (exploatare sau n afara exploatrii), astfel: - ncasrile din exploatare sunt ncasrile provenite din vnzri sau din prestri de servicii prognozate a se realiza n perioada vizat, dar i din ncasri de creane realizate n contul vnzrilor din perioada anterioar. De obicei, ncasrile prevzute a se realiza din vnzri includ taxele i nu in seama de eventualele reduceri financiare ce se pot acorda clienilor. - ncasrile din afara exploatrii se refer la ncasrile nete din cedrile de active, cele corespunztoare procurrii de resurse permanente, precum i eventualele dobnzi i dividende de ncasat; - Plile corespunztoare activitii de exploatare sunt mult mai variate i includ: pli pentru achiziii, corespunztoare att achiziiilor prevzute prin buget, ct i celor preluate sub form de datorii (aferente achiziiilor din perioada anterioar), salarii i cheltuieli sociale, servicii din exterior, alte impozite i taxe; - Plile corespunztoare activitilor din afara exploatrii se refer la achiziii de imobilizri sau finanarea unor investiii, rambursri de mprumuturi, dividende de plat etc. c) Soldul final al perioadei este cel obinut nainte de a lua o decizie de finanare sau de plasament. Unul dintre obiectivele politicii financiare dintr-o unitate const n meninerea soldurilor de lichiditi ct mai aproape de zero, astfel nct s nu existe disponibiliti care pot duce la pierderi prin neutilizare (spre exemplu, prin scderea puterii de cumprare), dar nici s existe o situaie de dezechilibru care s duc la utilizarea creditelor (dect n situaii justificate). Deinerea unui sold minim, efectiv disponibil permanent, constituie o restricie impus prin buget i care se justific prin urmtoarele motive: - Necesitatea de a depi perioadele de desincronizare acut ntre intrrile ieirile de lichiditi determinate de anumii factori, cum sunt: decalajele ntre ncasri i pli, caracterul sezonier al activitii etc. n aceste condiii, intrrile i ieirile de numerar sunt, ntr-o anumit msur, imprevizibile, motiv care determin deinerea unor "sume de siguran" denumite solduri de precauie pentru fluctuaii ntmpltoare. Necesitatea deinerii acestor solduri de precauie este mult diminuat n cazul n care unitatea are acces uor la fonduri mprumutate; - Prevenirea dificultilor de trezorerie curente care ar rezulta din falimentul unor clieni, probleme sociale n interiorul ntreprinderii, erori de previziune ale vnzrilor etc. Soldurile conturilor de lichiditi folosite pentru asigura pli curente se numesc solduri de
46

tranzacii; - Crearea posibilitii de a specula anumite momente n care se pot fac diferite achiziii la preuri avantajoase, chiar dac ele nu erau prevzute pentru acel moment, sau se pot scuti eventualele pli suplimentare ntr-o perioad viitoare, n cazul n care se preconizeaz o cretere a preurilor. Aceste solduri ce pot permite unitii s profite de pe urma unor situaii avantajoase, sunt denumite solduri speculative. Subliniem faptul c necesitatea existenei diferitelor categorii de solduri de siguran nu presupune calculul sumelor necesare pentru fiecare din aceste scopuri pentru ca apoi s se adune i s se determine necesarul de numerar. De multe ori, aceeai sum servete mai multor scopuri, pentru c este esenial ca ntreprinderea s dispun de suficiente fonduri pentru a putea profita de reducerile comerciale i financiare pe care le-ar putea obine n cazul achitrii datoriilor ntr-un anumit termen.

4.2.1.2. Previziunea ncasrilor i plilor


Realizarea bugetelor de trezorerie are n vedere un sold iniial, cunoscut sau uor de determinat, la care se adaug seria ncasrilor i seria plilor, n funcie de care se determin soldul final. Astfel, din toate aceste elemente nu se cunosc cu exactitate seria ncasrilor i seria plilor, ceea ce presupune o serie de operaiuni privind gestionarea acestora. Gestiunea ncasrilor i plilor urmrete previziunea, dimensionarea i corelarea operaiilor care genereaz ncasri i pli, astfel nct s se obin un echilibru i s se evite situaiile de incapacitate de plat sau formarea unui surplus de lichiditi fr utilizare imediat. O bun gestionare a ncasrilor i plilor presupune o ncasare la timp a creanelor pentru a se putea face fa plilor ctre teri. ntr-un asemenea demers, punctul de plecare n estimarea necesitilor viitoare de fonduri l constituie previziunea vnzrilor, adic estimarea vnzrilor pentru o anumit perioad. 1. Previziunea ncasrilor rezult n mod direct din previziunea vnzrilor, acestea reprezentnd sursa principal a ncasrilor. n realizarea lor se vor avea n vedere vnzrile prognozate de serviciul de marketing al unitii, dar i modul n care se vor regla creanele fa de clieni. Analiza modului cum se realizeaz decontrile cu clienii revine serviciului financiar i se bazeaz pe studii statistice asupra ealonrii n timp a ncasrii veniturilor. Astfel, pentru a obine o previziune corect a vnzrilor se ine seam de:
47

- Influena factorilor externi, deoarece fiecare entitate funcioneaz ntr-un mediu economic i competitiv specific i pe care trebuie s-l cunoasc; - Influena factorilor interni, ntre care delimitm: cerinele clienilor, vnzrile poteniale date de ageniile de vnzri pe care le poate avea entitatea etc.; - Analiza tendinelor viitoare, care presupune fie continuarea unei creteri cu acelai ritm anterior, fie c se au n vedere eventuale modificri n ritmul creterii. Totui, ipoteza conform creia cifra vnzrilor va continua s creasc la fel ca n perioada anterioar nu este ntotdeauna valabil i poate duce la previziuni nerealiste, ale cror consecine pot fi: Dac piaa se extinde i depete nivelul previzionat, entitatea se afl n situaia de a nu satisface toate cererile consumatorilor; Dac cifra previzionat a vnzrilor se dovedete prea optimist, entitatea se poate gsi n situaia de a avea prea multe stocuri i capaciti neutilizate. Aceasta va duce la viteze reduse de rotaie fie pentru stocuri, fie pentru celelalte active, la costuri mari i la posibile pierderi datorate uzurii morale a imobilizrilor sau perioadelor de garanie limitate ale stocurilor. Riscul cel mai mare apare n situaiile n care aprovizionrile se fac cu anticipaie, pentru realizarea unui anumit volum de produse estimat a se vinde n perioada viitoare i care nu se va realiza. Odat stabilit cifra vnzrilor pentru perioada urmtoare i repartizarea ei lunar, previziunea ncasrilor va ine cont de modificrile ce vor avea loc n structura vnzrilor i n gradul de solvabilitate al clienilor ntreprinderii, care vor influena decalajul ntre datele livrrilor i cele ale ncasrilor. n determinarea fluxurilor de ncasri se procedeaz astfel: 1. Din datele contabile anterioare se preiau informaii asupra modului ncasare a creanelor, tiind c o parte din vnzri se ncaseaz pe loc, iar o alt parte se ealoneaz n cote procentuale pentru perioadele urmtoare. Practica demonstreaz c aproximativ 50% din vnzri se ncaseaz dup 40 sau 60 de zile. Este foarte important s se cunoasc cu exactitate vnzrile i structura clienilor pe termene de ncasare pentru ultimele luni ale anului precedent, pentru c vnzrile pe credit ale acestei perioade se vor ncasa la nceputul anului curent. Vnzrile lunare vor fi ncasate n lunile urmtoare dup o regul stabilit pe baza datelor din trecut; 2. Decalajul n timp, ntre momentul nregistrrii veniturilor i cel al ncasrilor n perioada anterioar, poate fi extrapolat n viitorul an cu eventuale ajustri n cazul n care se estimeaz o accelerare sau o ncetinire a vitezei de decontare; 3. Creanele fa de clieni sau debitori ru-platnici ori n litigiu se vor nscrie n buget cu o anumit pruden, att n ce privete suma ct i termenul de ncasare.
48

Prezentm, n cele ce urmeaz, un exemplu privind previziunea ncasrilor din exploatare pentru trimestrul I anul N pornind de la urmtoarele date i ipoteze: - vnzrile lunilor: decembrie anul N-l"- 300.000 mii lei, ianuarie anul N - 320.000 mii lei, februarie anul N - 340.000 mii lei i martie anul N - 360.000 mii lei (pentru luna decembrie valoarea vnzrilor este cea efectiv, iar pentru urmtoarele trei luni este valoarea preconizat a se realiza); - ncasrile se realizeaz n proporie de 50% n luna curent, 30 % n prima lun ce urmeaz vnzrilor, iar diferena de 20% n a doua lun. ncasrile din vnzrile previzionate a se realiza lunar se prezint ca n tabelul 4.3. Tabelul nr.4. 3: Previziunea ncasrilor din vnzri mii lei Luna Vnzri realizate ncasri din 50% Ianuarie 320.000 Februarie 340.000 Martie 360.000 anul N-l 90.000 60.000 0 ncasri 30% 20% Total ncasri 250.000 326.000 346.000

160.000 170.000 96.000 180.000 102.000 64.000

0 Chiar i n condiiile n care se ine cont de toate aspectele ce pot influena ncasrile, o doz de incertitudine persist asupra estimrii intrrilor de lichiditi; deoarece acestea nu depind doar de deciziile luate n interiorul ntreprinderii, ci i de deciziile care se vor lua n mediul economic n care activeaz firma i care sunt greu de controlat i de prognozat. 2. Previziunea plilor este rezultatul deciziilor pe termen lung (rambursri de mprumuturi, angajamente i reglementri privind achiziiile de imobilizri) i al deciziilor curente, de exploatare (pli ctre furnizori i alte cheltuieli comerciale, plata salariilor etc.). Estimarea plilor viitoare corespunde diferitelor elemente de cheltuieli, iar natura diferit a acestora determin o serie de particulariti, att n ce privete mrimea lor anual, ct i ealonarea scadenei de plat. n funcie de dependena fa de volumul de activitate dintr-o unitate, se pot delimita: pli care variaz n funcie de volumul de activitate previzionat; pli semivariabile, a cror mrime depinde de volumul produciei, dar nu n mod direct i proporional; pli relativ constante. Previziunea plilor care depind n mod direct de volumul activitii se refer la:
49

1.Achiziiile de stocuri i de servicii de la furnizori, care se planific n corelaie cu estimrile programului de producie (n unitile de producie, construcii, agricultur) sau de comercializare (n comer), dar i n funcie de nivelul minim necesar al unor stocuri de siguran. Ealonarea la plat a acestor aprovizionri se va face n strns dependen cu previziunea ncasrilor, n caz contrar unitatea gsindu-se n situaia de a nu avea disponibiliti necesare efecturii plilor. Dac se cunoate nivelul prognozat al aprovizionrilor i structura pe termene de plat a obligaiilor fa de furnizori se pot determina sumele i momentele plilor poteniale. 2.Plile pentru categoriile de impozite sau taxe care variaz n funcie de cifra de afaceri (spre exemplu, TVA i impozitul pe profit). Previziunea plilor care nu variaz proporional cu volumul produciei presupune: 1. Previziunea cheltuielilor cu personalul, care se face pornind de la datele din anul precedent i n strns corelaie cu politica unitii privind fora de munc. Structura i volumul cheltuielilor de personal se determin n funcie de: numrul de salariai prevzut a lucra n unitate n perioada viitoare, de concedieri, de recalificri, de sistemul de salarizare utilizat, de prevederile cadrului legislativ care reglementeaz salarizarea. Plile generate de decontrile cu personalul difer n funcie de modalitatea de repartizare pe luni a cheltuielilor cu salariile, diferenele lunare apar n special la societile cu activitate sezonier sau acolo unde specificul activitii creeaz perioade de vrf; 2. Plile generate de plata impozitelor i taxelor. n cadrul acestora sunt incluse acele categorii de impozite i taxe ce cresc o dat cu creterea cifrei de afaceri, dar nu n acelai ritm (exemplu: impozitul pe salarii, impozitul pe dividende, obligaiile sociale etc.) sau se pot menine la acelai nivel chiar i n situaia unei reduceri a vnzrilor. 3. Dimensionarea cu precizie a sumelor necesare eventualelor investiii prevzute n bugetul de investiii i stabilirea momentului n care trebuie fcut decontarea acestora, parial sau total. Plile relativ constante, care sunt cuprinse n bugetul de trezorerie pentru care se cunoate att suma, ct i scadena limit de plat, se refer la: - chiriile i redevenele lunare datorate de societate; - ratele scadente la rambursarea unui mprumut pe termen lung etc. Un aspect deosebit de important n ntreaga activitate de previzionare a plilor trebuie s evidenieze perioadele de vrf, din cadrul lunii, pentru efectuarea plilor, astfel nct s se evite perioadele de "gol temporar de cas".

50

n urma celor prezentate, se poate uor constata c activitatea de previziune a trezoreriei reprezint o sarcin extrem de important, iar rolul acesteia crete pe msur ce economia unei ri se confrunt cu blocajul economico-financiar. Sintetiznd, putem spune c scopul previziunii trezoreriei i gestiunii lichiditilor const n: - folosirea raional i oportun a capitalului; - asigurarea c n perioadele de vrf ale plilor se va dispune de numerar suficient sau de active cu un grad ridicat de lichiditate; - satisfacerea obligaiilor de plat asumate prin contracte i a celor care decurg din alte reglementri (impozite i taxe, dividende, dobnzi);. - asigurarea unui interval de timp suficient pn la scadena plilor pentru ca societatea s poat gsi i negocia resursele de finanare n condiii favorabile; - crearea unei reputaii bune a ntreprinderii pe piaa bancar i fa de ali creditori ceea ce privete promptitudinea i respectarea datorate; - crearea unor premise favorabile valorificrii n avantaj a condiiilor de conjunctur a banilor pe pia sau a celor mai oportune achiziii sau altor tipuri de tranzacii; - investirea capitalului lichid excedentar pe perioade mai scurte sau mai lungi, asigurnd i valorificarea acestor fonduri bneti. n ceea ce privete previziunea ncasrilor i a plilor corespunztoare activitilor de investiii i finanare se procedeaz la preluarea lor din bugetele corespunztoare acestor activiti, bugete care sunt mai uor de prevzut sau chiar realizate din momentul aprobrii procesului investiional. n termenelor de rambursare a sumelor

CAPITOLUL V. TEORIA PLANIFICRII STRATEGICE


5.1. Definirea i elementele strategiei
nceputurile planificrii strategice debuteaz cu utilizarea bugetului ca o baz

51

operaional de previzionare i ajunge dup 4 faze de evoluie la forma sa cea mai nalt managementul strategic. Faza 1 Planificarea financiar de baz utilizeaz bugetul ca instrument de planificare realizat pe o baz anual i cu focalizare funcional n scopul realizrii unui control operaional (control curent). Faza 2 Planificarea bazat pe previziune utilizeaz ca principal instrument analiza mediului n scopul alocrii resurselor pe un orizont de civa ani. Un mare neajuns al acestei abordri o reprezint modul static de alocare a resurselor. Previzionarea este orientarea spre fundamentarea unui plan de cretere a organizaiei. Faza 3 Planificarea orientate extern vizeaz realizarea unui rspuns activ al organizaiei la provocrile mediului extern. Ca element central se constat existena unei gndiri strategice ce const n construcia unor alternative strategice ca rezultante ale unui proces complex i complet de analiz a pieei i concurenei. Modul de alocare a resurselor este de aceast dat dinamic, ceea ce asigur o flexibilitate mai mare a acesteia. Faza 4 Managementul strategic reprezint treapta superioar de evoluie a planificrii strategice. Spre deosebire de celelalte 3 abordri, organizaia i creeaz viitorul prin dirijarea i coordonarea tuturor resuselor i obinerea avantajului competitiv pe de o parte, i a realizrii unei flexibilitii structurale i a procesului de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei l reprezint un sistem de valori ce favorizeaz creativitatea. Planificarea strategic poate fi definit drept un proces/instrument de management care permite unei organizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea i viziunea sa. Strategia este, prin urmare, o perspectiv, o poziie, un plan, un model. Strategia este o punte ntre politic, pe de o parte, i tactic sau aciunile concrete, pe de alt parte. Planificarea strategic este o activitate de management, de organizare i de decizie. Strategia nseamn direcia i obiectivul pe termen lung al organizaiei, care are menirea de a asigura avantaje competitive organizaiei, configurnd resursele pe care conteaz, ntr-un mediu extrem de versatil spre a realize obiectivul pentru care organizaia a fost creat potrivit ateptrilor. Strategiile stau la baza elaborrii politicilor organizaionale. Strategia nseamn o decizie (sau succesiuni de decizii) luat pe baza unei evaluri anterioare a situaiei actuale a unei organizaii pentru a ndeplini obiectivele stabilite de managementului organizaiei, utiliznd mijloacele pe care organizaia le are la dispoziie. n acest context, este clar c pre-condiia necesar pentru formularea unei strategii este nelegerea clar i
52

larg a rezultatelor ce trebuie obinute. Componentele unei strategii deriv din modul cum aceasta este definit, fiind urmtoarele: 1. Viziunea reprezint aspiraia organizaiei ctre viitor pe termen lung de peste 5 ani i este exprimat concis si uor de neles de ctre personal i public, ntr-o scurt propoziie care nu este necesar s conin elemente cuantificabile. Viziunea trebuie s asigure unitatea organizaiei prin alegerea unui obiectiv comun. Stabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organizaiei, a topmanagementului. Aceasta se face printr-o declaraie de angajament. efii de organizaie, persoanele cu funcii de conducere trebuie s aib o contribuie semnificativ la definirea obiectivelor, msurilor i prioritilor. 2. Misiunea exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia exist i pentru care a fost creat, Obiectivul global cnd este vorba despre o arie de activitate. Desigur c n cazul autoritilor publice misiunea deriv din textul legii, dar n esen legea de organizare care se refer la acea instituie definete i scopul pentru care a fost creat aceasta i atribuiile ei. Misiunea se enun sub form de angajament. Declaraia trebuie s acopere o perioad de 3-5 ani i poate fi revizuit pe parcursul perioadei, iar pentru formularea ei se folosete un limbaj simplu, concis, nu mai mult de 3 propoziii. 3. Valorile declarate ale strategiei. 4. Obiective principale, specifice realizeaz descrierea efectelor unor intervenii ale unui, plan proiect, program, ntr-un mod cuantificabil. Obiectivele reprezint prima component operaional a strategiei i se bazeaz pe misiunea organizaiei, stabilit pe baza analizei interne i externe a organizaiei precum i a mediului n care aceasta exist i i desfoar activitatea. 5. Resursele reprezint setul de elemente de natur fizic, uman, informaional, financiar i de timp, necesar n organizaie, care poate fi apelat, disponibil pentru ca strategia s devin operaional. 6. Controlul nseamn monitorizarea dezvoltrii, derulrii activitii, n scopul: - introducerii unor corecii, ajustrii referitoare la aciunile, strategiile alese; - evalurii strategiei i activitii n ceea ce privete gradul de success obinut din punct de vedere al scopului specific. Exemplu de strategie: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n Romnia Viziunea : Romnii s-i asume valorile Uniunii Europene.
53

Misiunea: De a informa i a comunica aceste valori cu societatea romneasc. Valorile declarate trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii: - Flexibilitatea: Capacitatea de a rspunde rapid la semnalele venite din mediul extern. - Transparena: capacitatea de a furniza la timp informaie obiectiv i corect despre activitatea delegaiei. - Neutralitate politic: abordarea neutr a clasei politice din Romnia, concomitent cu cooperarea cu instituiile statului alese democratic. - Eficiena: utilizarea optim a resurselor n vederea atingerii impactului maxim. - Rspunderea public: n centrul politicii acestei delegaii st interesul public Obiectivele strategice: I mbuntirea informrii publice privind subiectele cheie ale post-aderrii la Uniunea European prin: A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene B. Aducerea informaiilor mai aproape de casele oamenilor C. Adaptarea informrii la nevoile grupurilor prioritare(copii, tineret, populaie rural) D. Cretere transparenei fondurilor Uniunii Europene E. mbuntirea nelegerii mandatului Delegaiei Comisiei Europene n Romnia II Asigurarea continurii comunicrii dup aderare la un nivel cel puin egal cu cel dinainte de aderare prin: A. Creterea capacitii de comunicare a potenialilor nou venii n cadrul delegaiei B. mbuntirea capacitii grupurilor interesate, de a administra informaia european Resursele umane i financiare sunt urmtoarele: - o echip de 8 persoane care lucreaz full time pe probleme de comunicare (echipa de informarecomunicare a Delegaiei); - o echip de experi n comunicare independeni de aproximativ 40 persoane(full i part time); - un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1 milion de euro reprezint granturi pentru organizaii non-profit care deruleaz proiecte de informare i aproximativ 2 milioane de euro reprezint contracte de servicii pentru implementarea strategiei de comunicare).

5.2. Elementele planificrii strategice


Principalele elemente ale planificrii strategice sunt: 1) Analiza strategic
54

2) Alegerea strategic
3) Implementarea strategiei 1) Analiza strategic

Principalele tipuri de analiz strategic preliminar sunt: Analiza factorilor interesai Analiza situaiei actuale Analiza obiectivelor Analiza strategiilor Analiza factorilor interesai Factorii interesai, sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii profesionale, companii care pot avea o legtur direct sau indirect cu tema schimbrii ce va fi supus planificrii strategice. Se vor identifica toi acei factori, actori care ne pot influena pozitiv sau negativ demersul nostru. Acetia ne pot sprijini cu informaii att n faza de elaborare a planificrii strategice ct mai ales n faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun sesiuni periodice de consultare i ori ncheierea de parteneriate. O metoda de analiz foarte uitlizat pentru analiza factorilor interesai este Diagrama Venn. Diagrama Venn este o metod care sprijin identificarea personajelor cheie n derularea cu succes a aciunii strategice i interesul acestora n cadrul domeniului supus schimbrii. n cadrul unui forum tematic se va cere participanilor s determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici, mijlocii si mari, reprezentnd interesul acestor actori n privina obiectivelor strategice. Aceste cercuri pot fi plasate n dreptul desenului care reprezint obiectivul global al strategiei n mai multe poziii: 1. cerc extern, care reprezint faptul c actorii grupului nu au interes comun n atingerea obiectivului propus; 2. cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre actori i aria de interes; 3. suprapunere parial, care reprezint o anumit cooperare ntre actori i aria de interes; 4. suprapunere accentuat, care nseamn o cooperare intens.

55

Diagram VENN

Participanii la un forum vor dezbate n comun relaia dintre ei i obiectivele planificrii


56

strategice. Analiza Venn asigur clarificarea situaiei i ndeamn participanii s-i determine propriile poziii. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesai (persoane, grupuri, instituii, care pot fi neguvernamentale, autoriti publice locale), cine sunt potenialii finanatori, care sunt partenerii n activiti i cine sunt cei neinteresai sau cei care sunt contra acestor concepte. Aceast analiz evalueaz n primul rnd ateptrile factorilor interesai, ca i nevoi (pozitive sau negative) i apoi se va avea n vedere poteniala lor contribuie la implementarea strategiei.

Analiza situaiei actuale Analiza situaiei actuale identific aspectele negative, problemele prin raportare la un anumit model organizaional, de proces ori de stare, dup natura domeniului supus schimbrii, model care este reprezentat de cadrul legal existent, de valorile, cultura organizaiei i principiile declarate alturi de viziunea asumat de ctre top-managementul organizaiei. Analiza situaiei actuale implic: a. Identificarea problemelor majore definite ca stri, situaii, dificulti, aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai; b. Ierarhizarea problemelor pe baza relaiei cauz-efect i vizualizarea n form grafic sub form de arbore.

57

Exemplu: ARBORELE PROBLEMELOR

Analiza obiectivelor Situaia negativ ilustrat de arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni n oglind arborele obiectivelor. Relaia cauz - efect devine acum o relaie de tip mijloace scop. Exemplu ARBORELE OBIECTIVELOR

58

Analiza strategiilor Prin analiza strategic se ncearc identificarea poziiei strategice a organizaiei. n acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt schimbrile care au loc n mediul extern(oportunitile i riscurile) i intern i cum pot afecta organizaia i activitile pe care aceasta le desfoar? (SWOT, PEST, Venn) 2. Care sunt resursele de care organizaia dispune n momentul analizei pentru a efectua schimbrile pe care i le propune n cadrul planificrii? 3. Care sunt ateptrile diferiilor parteneri i care sunt interesele pro i contra ale diverselor grupuri i cum pot afecta acestea misiunea organizaiei? Analiza strategic asigur baza pentru alegerea strategic.

Analiza PEST Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Analiza PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i tehnologici. Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central, local, stabilitatea politic, modificri la nivel administrative; Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar); Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei; Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile practice ale instituiei; Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau paralel ci ei se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile. Analiza SWOT Analiza SWOT scoate n eviden elemente de potenial intern i extern, cum ar fi resursele, competenele, tendinele unor procese conexe. Analiza SWOT implic a. identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei strategice;
59

b. sortarea lor pe cele 4 puncte; c. ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizrii aciunilor. Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul rand de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor aciuni deci i a efectelor lor. O aciune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt punctele tari i se poate compromite din cauza unor puncte slabe. Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au fost identificate, cele care pot influena hotrtor efectele unor aciuni se rein i formeaz aa numitele oportuniti, anse, ocazii i respectiv ameninri, riscuri, pericole. Realizarea unei aciuni este posibil n mod convenabil, numai bazndu-ne pe un concurs adecvat. Forma de redactare a analizei este una tabelar i anume:

2) Alegerea strategic n evaluarea i selecia opiunilor strategice se vor avea n vedere urmtoarele aspecte: Gradul n care acestea se bazeaz pe punctele tari ale organizaiei; Modul n care ele pot s asigure depirea punctelor slabe, s evite vulnerabilitile organizaiei; Utilizarea la maxim a oportunitilor care pot aprea;
60

Minimalizarea ameninrilor care pot pune n pericol gradul de realizare obiectivelor strategice. Pentru realizarea acestor aspecte trebuie parcurse urmtoarele etape: a) ntocmirea diagramei strategice SWOT; b) stabilirea nivelelor de intervenie; c) ntocmirea planului de aciuni; d) implementarea (monitorizarea) strategiei.

a) Diagrama strategic SWOT

n funcie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea strategic, eliminnduse obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur sau formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz cost-beneficiu avut n vedere la descrierea situaiei actuale.

61

b) Nivele de intervenie n funcie de dificultatea i amploarea obiectivelor organizaiei i strategia aleas acum este momentul n care urmeaz s se opteze pentru o singur strategie ori mai multe, de mai mic amploare i care vor viza acelai obiectiv global. Interveniile complexe se pot descompune n substrategii, acestea necesitnd o coeren logic ntre diferitele nivele.

62

c) Planul de Aciuni Forma de lucru utilizat frecvent n vederea implementrii strategiei este forma tabelar care este uor de urmrit i poart numele de Plan de Aciuni.

Activitate I. Obiectivul

Rezultate ateptate Valoare int

Indicatori Indicator (i) pentru msurarea obiectivului

Responsabil Responsabil pentru realizarea unui obiectiv

Termen limit Termenul la care trebuie obiectivul atins

Resurse (RON) Valoarea material necesar pentru realizarea

63

obiectivului I.1. activitatea care conduce la atingerea obiectivului I.2. activitatea care conduce la atingerea obiectivului Responsabil pentru realizarea unei anumite activiti Responsabil pentru realizarea unei anumite activiti Termenul la care activitatea trebuie finalizat Termenul la care activitatea trebuie finalizat

Prin urmare ntocmirea planului de aciuni presupune:


Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite activiti; Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unui obiectiv. Responsabilii cu realizarea activitilor i a obiectivului se afl n relaii de sub-ordonare sau de coordonare;

Planificarea n timp a realizrii a fiecrei activiti prin stabilirea termenului la care fiecare activitate trebuie finalizat respectiv obiectivul atins; Indicatorii care s msoare gradul de realizare a unei anumite activiti/obiectiv; Resursele necesare realizrii activitii respective.

Exemplu de Plan de Aciuni: Activitate I. mbuntirea sistemului de urmrire a corespondenei Rezultate ateptate - 20 min. - descreterea la 8 % fa de situaia actual Indicatori -Timp mediu de identificare a situaiei unei petiii (min) - Timpul de
64

Responsabil Director adjunct

Termen limit august

ntocmire a situaiei cumulate a petiiilor (3 zile n present) I.1. achiziionare i instalare echipamente pentru sistem de gestiune electronic a corespondenei I.2. achiziionare i instalare soft pentru sistem de gestiune electronic a corespondenei I.3. instruire personal pentru exploatarea sistemului de gestiune electronic a corespondenei II. Reducerea timpului de circulaie intern a petiiilor II.1. introducerea fiei de nsoire intern a corespondenei (la cine este, de la ce or) II.2. introducerea formularelor tipizate de rspuns (eliminare avize inutile) III. Cursuri de specializare a funcionarilor pe categorii de probleme III.1. Cursuri de -144 ore (18 zile) - Timpul mediu de elaborare a rspunsurilor la petiii (ore) ef serviu
65

ef serviciu financiar contabil administrativ ef serviciu financiar contabil administrativ ef serviciu resurse umane

aprilie

iunie

august

- 5,5 ore

-Timpul mediu de circulaie intern a rspunsului pentru petiii (ore)

Director adjunct

aprilie

ef serviciu relaii publice

ianuarie

ef serviciu relaii publice

martie

ef serviu resurse umane

octombrie

august

specializare a funcionarilor pe probleme III.2. achiziionare i instalare echipamanete pentru elaborare i redactare rspunsuri la petiii III.3. cursuri de instruire a funcionarilor pentru folosirea programelor specializate

resurse umane

ef serviciu financiar contabil administrativ ef serviu resurse umane

iulie

octombrie

d) Indicatorii Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor i reprezint uniti de msur ce fac posibil cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse n cadrul strategiei, ca urmare a implementrii acesteia. O bun definire i utilizare a lor permit controlul viabilitii obiectivelor i stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei. Acetia trebuie s fie msurabili i posibil de obinut la un cost acceptabil. Sursele de verificare din care acetia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale, dri de seam) trebuie s fie accesibile, credibile i relevante pentru obiectiv. Pentru o bun alegere indicatorii se compar cu termenii SMART, ceea ce nseamn c indicatorii trebuie s respecte urmtoarele principii:
1)

s fie specifici (S) adic indicatorul va furniza informaii despre caracteristicile specifice acelui obiectiv sau unui anumit obiectiv; s fie msurabili (M) adic indicatorul s prezinte aspectele cantitative i/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat i s poat fi msurat cu uniti i instrumente de msur cunoscute;

2)

3) 4)

s fie accesibili (A) adic s poat fi procurai uor la un pre accesibil; s fie relevani (R) adic indicatorii s fie semnificativi pentru obiectivul msurat n contextul strategiei;

66

5)

s se raporteze la un timp (T) adic s fac referire la un moment de timp bine precizat, atunci cnd se nregistreaz msura lui, spre a se ti stadiul atingerii obiectivului pe care l verific.

Indicatorii se pot exprima n 3 feluri: 1) ca valoare absolut la data stabilit c obiectivul va fi atins: 10la data Tp; 2) ca diferen absolut ntre valoarea indicatorului de la data analizei i data stabilit c obiectivul va fi atins: 10 - 7= 3 fa de data Ta; 3) ca valoare relativ ntre valoarea indicatorului de la data analizei i data stabilit c obiectivul va fi atins: 3/7x100 = 143% . fa de data Ta. Odat cu identificarea i definirea indicatorilor este bine s se specifice i sursa de verificare a acestora. 3) Implementarea strategiei Implementarea Strategiei se refer la modul n care strategia se traduce n aciuni concrete. Pe parcursul implementrii se va realiza o monitorizare permanent a strategiei. Rolul monitorizrii permite supravegherea implementrii strategiei oferind posibilitatea realizrii de:
1) 2) 3)

Revizuiri periodice a planificrii strategice; Actualizri i corectri a termenilor avui n vedere la momentul planificrii; Corecii i Ajustri planificrii. Monitorizarea servete urmtoarelor categorii de personae: prin anticiparea eventualelor probleme ce pot aprea n timpul

1) Top-managementului - responsabil cu performanele sistemului; 2) Responsabililor de aciuni i obiective, celor ce implementeaz strategia; 3) Monitorilor - celor care msoar nivelul indicatorilor i realizeaz raportul de monitorizare; 4) Oricrei personae ce are interes n implementarea strategiei. Instrumentele de monitorizare a unei strategii trebuie s cuprind: Metodologia de monitorizare este o procedur care face o descriere detaliat a procesului de monitorizare, este liantul care agreg celelalte instrumente de monitorizare. Inventar al indicatorilor list cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea implementrii strategiei. Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de Aciuni. n funcie de nivelul de analiz poate conine ca rubricaie :
67

Obiectivul Rezultatul ateptat sau valoare int a indicatotrului Stadiul de realizare sau valoarea curent a indicatorului Indicator(i) pentru msurarea obiectivului Responsabilul pentru realizarea obiectivului Termenul de realizare a obiectivului: Responsabil aciune Aciune Termen scadent aciune

Reuniunile transversale sunt reuniuni ntre top-managementul instituiei i diferitele persoane implicate n implementarea strategiei, responsabilii cu realizarea obiectivelor i a aciunilor. n funcie de mrimea organizaiei i amploarea strategiei care se implementeaz, se pot desfura pe nivele ierarhice. Calendar monitorizare se stabilesc datele cnd urmeaz s fie nregistrate valorile indicatorilor i elaborarea rapoartelor de monitorizare i/sau reuniunile transversale. Este recomandat ca perioadele de monitorizare s fie scurte pentru a avea informaii n timp real dac se poate s fie imediat dup termenele scadente de realizare a aciunilor. Rapoartele periodice sunt descrieri sintetice ale stadiului n care se afl procesul de implementare a strategiei. n aceast etap se va observa ct de important este identificarea i alegerea unui sistem adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci cnd doi monitori ce vor msura la acelai moment acelai indicator, vor obine o aceeai valoare pentru acesta, putndu-se astfel constata fr echivoc dac obiectivul a fost sau nu atins; toat lumea va vorbi despre aceleai lucruri fr s se fac confuzii.

CAPITOLUL VI. MODELE DE PLANIFICARE STRATEGIC


Popularitatea de care se bucur planificarea strategic n prezent, att n organizaiile din rile dezvoltate ct i n rile aflate n tranziie spre sistemul global al economiilor de pia, este evident. Planificarea strategic, reprezentnd o activitate de tip bugetar n deceniul ase al

68

secolului 20, s-a rspndit rapid, devenind o metod de management solid ancorat n realitile unui numr mare de firme, spre mijlocul perioadei 1970-1980. Sarcinile planificrii strategice sunt acelea ale pregtirii aciunilor vitale ale organizaiei, adic cele care vizeaz orizonturi ndelungate de timp, anticipnd consecinele durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategic face dovada unei remarcabile capaciti de adaptare i de rezisten, n condiiile unui mediu schimbtor i parial necunoscut.

6.1. Necesitatea planificrii strategice


Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:

Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile i planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate. Organizaiile sunt aranjamente raionale, de persoane i de propuneri de activitate reunite n planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este corect neles i luat n considerare. Exist trei moduri n care organizaia poate ine cont de viitor: pregtindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care sepot produce sau controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic poate deveni un mijloc pentru a previzionaelementele nc neprogramate.

Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate cerinelor pieei i conjuncturii economice. Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale altor persoane din organizaie, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme universale pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici c strategia obinut n urma acestui proces complex reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o form de exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor/serviciilor i a pieelor specifice), o perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate. Ca perspectiv, strategia privete n viitor, spre locul n care produsele/serviciile i ntlnesc consumatorii, n timp ce, ca poziie,

69

strategia privete spre interiorul organizaiei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaiei.

6.2. Forme de planificare strategic


Exist dou abordri ale conceptului de planficare strategic n privina formelor pe care acest proces le mbrac i anume: A. Desremaux opteaz pentru urmtoarele forme de planificare strategic, fiecare dintre acestea exprimnd o preocupare dominant pentru managementul organizaiei:

Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentnd dorina managementului organizaiei de a avea un mai bun control asupra alocrii i utilizrii resurselor. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug inovaia i creativitatea. n acest caz, planificarea este un fel de entrepreneurship, adic intraprenoriat organizat, a crui necesitate ine de schimbrile propuse de mediu.

Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n continu schimbare.

Planificarea ca un proces politic. Mediul organizaiei este format din numeroase grupuri de interese care exercit presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabil s asigure legitimitate i supravieuire. Organizaia este n acest caz o societate n miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor i a pieelor.

Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare i la construirea flexibilitii organizaiei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui procesul de planificare strategic.

Planificarea

ca

un

cadru

care

pregteasc

organizaiile

pentru

restructurare/reorganizare. Se recomand ca cele dou modaliti de schimbare organizaional relativ asemntoare s se realizeze concomitent i n strns interdependen.

Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a organizaiei, repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic, iniiativa de care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile

70

de punere n aplicare, natura controalelor exercitate i legturile cu sistemul de recompensare/sancionare.

Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a atepta i a vedea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modificri de mediu i c pot asigura supravieuirea organizaiei n orice context), se poate opta pentru a prevedea i a pregti (cazul organizaiilor care estimeaz c nu pot anticipa avantaje din evoluia mediului fr a se pregti), se poate opta pentru a face s soseasc viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportuniti). Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale unei preocupri pentru planificarea strategic. Se poate aprecia c orientarea i controlul planificrii strategice variaz n funcie de credinele managementului, de gradul de autonomie al organizaiei i de poziia acesteia n sistem.

B. Y. Allaire i M. Firirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic:

Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate intim organizaia pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c dispariia acestuia sau adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificarea strategic.

Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor organizaii mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleai centre de greutate sau aceleai competene fundamentale. Cultura (puternic, unic) reprezint vectorul real de control al deciziilor i aciunilor.

Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd activitile organizaiei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n practic a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar s propun valori comune pentru a asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuiile executanilor.

Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de executani i transform planificarea strategic ntr-un mijloc de control postfactum.
71

Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu executani. De regul, consilierii i colaboratorii managerului obin, furnizeaz i interpreteaz, mpreun cu managerul, informaiile necesare planificrii strategice.

6.3. Modele de planificare strategic


n ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategic, dintre care vom prezenta n cele ce urmeaz pe cele care considerm c pot fi reinute i aplicate n organizaiile romneti aflate n diferite stadii ale procesului de tranziie spre economia de pia sau n diferite zone instituional-administrative. Ne referim la modele punctuale, n care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunnd astfel modaliti viabile de adaptare a organizaiilor la cerinele economiei i administraiei moderne.

1. Modelul A. Desremaux
Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el conine 12 etape, iar reprezentarea modelului sub form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea acestuia. n model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aa cum se prezint n figura 1), respectiv nivelul de organizaie, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice i nivelul de funciune, precum i variabilele care influeneaz activitatea organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei componente eseniale: formularea, programarea i bugetizarea strategiei. Structura matriceal a procesului de planificare strategic propus de A. Desremaux ne permite s identificm uor avantajele acestuia. Astfel, un prim avantaj l reprezint elaborarea concomitent a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora i evitarea unor inconsecvene. De altfel, parcurgnd etapele necesare, de la 1 la 12, se observ c, n final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul c modelul permite reevaluarea parial a stadiului de realizare a strategiilor concepute, n vederea unor eventuale modificri sau adaptri la noi condiii ale factorilor de influen. Un alt avantaj al modelului deriv din faptul c acest model ofer o imagine complex a procesului de planificare strategic n sensul cuprinderii att a strategiilor dar i a programelor
72

necesar de pus n practic la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funciunilor, dar i a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.

Figura nr. 1. Procesul de planificare strategic adaptat dup A. Desmeraux Modelul poate fi recomandat spre utilizare n procesele de planificare strategic a organizaiilor de dimensiuni mari aflate n proprietate public. n acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ine cont de ansamblul variabilelor implicate i de specificul acestor orgaizaii. Este posibil ca, datorit complexitii sale, modelul s fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limit a acestuia.

2. Modelul M. Marchesnay
n viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategic este condiionat de existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate. Activitile analizate din punct de vedere strategic de ctre autorul modelului sunt cele de orientare general a organizaiei i de gestiune i control bugetar, etapele acestui proces constau
73

n stabilirea planurilor, programelor i a bugetelor, iar indicatorii prin care se evideniaz performanele organizaiei mbrac forma scopurilor, obiectivelor i a tendinelor strategice. Diferenele nregistrate ntre obiective i realizri determin uneori revizuirea bugetelor i a programelor iniiale. n acest mod, planificarea strategic pentru perioada urmtoare va evita dezechilibrele i insuccesele nregistrate n etapa curent. Modelul este prezentat n figura 2.

Figura nr. 2 Schema simplificat a planificrii strategice dup M. Marchesnay Ca urmare, bucla de rspuns are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit iniial dar i de a regndi nivelurile previzionate ale unui indicator, n cazul n care bugetul devine insuficient ori dac s-au schimbat semnificativ variabilele de influen ale mediului ambiant. Ca atare, considerm c acest dublu rspuns reprezint un avantaj oferit de modelul studiat (cel puin prin comparaie cu alte modele de planificare strategic). Propunnd influene i interdependene uor de neles i de realizat de cei care se ocup cu planificarea strategic, apreciem c modelul poate fi utilizat cu succes n organizaiile mici i mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de activitile care asigur planificarea strategic.

74

3. Modelul G. A. Cole
Al treilea model de planificare strategic pe care l prezentm, acela elaborat de G. A. Cole, se desfoar ntre dou etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale ale organizaiei (sub influena culturii acesteia i a deintorilor de interese) i controlul i revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evalurii performanelor organizaiei (pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evalurii. Planul strategic ales urmeaz s fie aplicat, iar sarcinile cuprinse n acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalc n continuare pe funciuni, urmrindu-se realizarea lor. Dac este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar i ntr-un context n care mediul este puternic instabil. Modelul este prezentat n figura 3, iar figura 4 red nivelurile de realizare a strategiei. G. A. Cole ne propune un model tradiional de planificare strategic, n care logica etapelor i a factorilor de influen este uor de descifrat. Organizaiile mari i administraiile complexe pot afla astfel din propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri (ansamblul organizaiei, subdiviziunile organizatorice, funciunile). Rspunsul este necesar i apreciem c precizarea distinct a reevalurii unor strategii c urmare a controlului rezultatelor aplicrii acestora reprezint un avantaj considerabil al modelului.

75

Figura 3. Planificare strategic n cadrul organizaiei adaptat dup G. A. Cole

76

Figura 4. Niveluri de realizare a strategiei

4. Modelul H. Mintzberg
Viziunea lui H. Mintzberg n acest context al planificrii strategice, este mai complex i mai complet dect punctele de vedere ale specialitilor crora le aparin modelele anterioare. Pentru el, reuita procesului de planificare strategic const n asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri ca rezultate ale planificrii i planificatori ca manageri. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategic este situat la ieirea din cutia neagr. Ea ncepe cu strategiile formulate i le operaionalizeaz n decursul etapelor de codifcare, elaborare i conversie n rezultate. Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare i control n trei direcii: ctre exteriorul organizaiei, ctre interiorul organizaiei i n sens invers, ctre punctul de intrare n procesul de elaborare a strategiei, ca bucl de retroaciune. Un alt rol al planurilor este indicat ca bucl de retroaciune ctre analiza strategic. Figura 5 red acest model. Analiza strategic (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentat sub form de intrri n cutia neagr a formrii startegiei. La ieire se afl examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare n schem ca un sprijin pentru
77

ncurajarea gndirii strategice, chiar dac planificatorul ca strateg este plasat n cadrul formrii strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, n concepia lui H. Mintzberg, o viziune a gndirii strategice care trebuie s existe i s funcioneze eficient, dar mai ales permanent, n organizaie. Din acest motiv, modelul surprinde doar momente eseniale ale procesului de planificare strategic: fundamentarea, elaborarea i ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea i controlul (extern), adic din partea deintorilor de interese, dar i intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care particip la etapele precedente). Autorul modelului las suficient loc pentru contribuia planificatorilor n procesul de planificare strategic. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri i programe dar i cu proprii cutri, adesea repetitive i influenate de obsesii manageriale (performan, avantajcompetitiv, relaii cu deintorii de interese).

Figura 5. Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori adaptat dup H. Mintzberg Pentru organizaiile mari care practic n mod consecvent planificarea strategic i pentru administraiile complexe, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune n sensul acceptrii rolului important al experienei anterioare n activiti de planificare a unor manageri n stabilirea viitorului organizaiei. Cele dou bucle de retroaciune atenioneaz asupra rspunsului sesizat n mediul extern, respectiv intern,
78

ca urmare a conceperii strategiei. Exist astfel posibilitatea recomandrii unor elemente de fundamentare care pot influena substanial i etapa de elaborare strategiei.

6.4. Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru organizaiile din Romnia
Adaptarea conceptelor i tehnicilor modelrii manageriale la specificul organizaiilor din Romnia trebuie realizat, n mod firesc, cu respectarea particularitilor acestora. Planificarea strategic nu face excepie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizaiilor care i propun s le aplice. Ca urmare, planificarea strategic poate avea o utilitate mai larg, ntr-un context economic nou, prin intermediul influenelor favorabile exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaiei. n schimb, pentru o organizaie atipic (public, non-profit sau intraprenorial), utilitatea planificrii strategice ar putea fi mai restrns, ca urmare a particularitilor procesuale i structurale ale acestor organizaii. n Romnia, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategic are rezultate pozitive numai n cazul n care utilizatorul, adic managementul organizaiei interesate s realizeze planificarea strategic, definete i nelege corect contextul economic, politic i social, i alege instrumentarul adecvat, identific i realizeaz avantajele modelrii, cunoate i evit limitele utilizrii exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale. Existena organizaiilor atipice, altele dect cele de dimensiuni mari, impun pentru managementul acestora necesitatea adpatrii la specificul lor a instrumentelor specifice planificrii strategice. n tabelul urmtor prezentm sinteza utilitii modelelor de planificare strategic recomandabile pentru organizaiile din Romnia, n funcie de dimensiunea acestora. Sintez a utilitii modelelor de planificare strategic pentru organizaiile din Romnia n funcie de tipul i dimensiunea acestora

79

BIBLIOGRAFIE
1. Bcanu B. Tehnici de analiz n managementul strategic, Editura Polirom, Iai, 2007. 2. Capanu I..a. Sistemul conturilor naionale i agregate macroeconomice, Editura All, Buc., 1994. 3. Ciurlu C. .a. Previziune macroeconomic, partea I, Reprografia Universitii din Craiova, 1993. 4. Ciurlu C., Dura C. Previziune macroeconomic, Editura Focus, Petroani, 2001. 5. Ciurlu C., Tomi I. Previziune macroeconomic, Editura Dova, Craiova, 1999. 6. Ciurlu C., .a. 7. Dima I.C. Previziune macroeconomic. Concepte i metodologie, Editura Universitaria, Craiova, 2001. Previziune macroeconomic, Editura Scrisul Romnesc Craiova, 1997. 8. Enache M. .a. Modele matematice n sistematizare, Editura Tehnic, Bucureti., 1987. 9. Ftcean Ghe. Contabilitate managerial, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. 10. Halfert Eric Tehnici de analiz financiar, Editura BMT, 2006. 11. Naisbith J. Megatendine, Ed. Academiei, Bucureti., 1989. 12. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 13. Nistor I. .a. Bazele prognozei macroeconomice, Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, 2006. 14. Nicolae V. .a. Previziune macroeconomic, Litografia A.S.E., Bucureti., 1992. 15. Nicolae V. .a. Previziune i orientare economic, Editura Economic, Bucureti, 2001. 16. Rachlin Robert Sistemul complet de bugete ale firmei: ghid practic i formulare de lucru, Editura BMT, 2007. 17. Tuclea C. Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003.

80