Sunteți pe pagina 1din 90

CUPRINS

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAŢII CONCEPTUALE………...……..3


1. Definirea proiectului…………………………... ………………………………………...3
2. Stakeholder-ii proiectului………………………………………………………………...4
3. Managementul proiectelor. Concept…………………………………………………….4
4. Ciclul de viaţă al proiectului …………………………….………………..…………...5
5. Sistemul de management prin proiecte ……………………………………………….5
6. Modelul managementului prin proiecte…………………………………………..…….7

CAPITOLUL 2

PLANIFICAREA PROIECTULUI…………………………….....….……………….…….11
1. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor…………..………………….……..11
2. Agenda proiectului…………………………………………………..….…………………11
3. Avizarea şi modificarea planului proiectului………………………..….…………….…12
4. Planificarea eficientă a proiectului……………………………………………….………13
5. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului……………………….………....13
5.1 Stabilirea misiunii…………………………………….……………………….…14
5.2 Viziunea proiectului…………………………………….………………………..15
5.3 Stabilirea obiectivelor………………………………….……………………...…15
6. Stabilirea strategiei proiectului ………………………………….………………………16
7. Planificarea implementării proiectului…………………………….……………………..18

CAPITOLUL 3
ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT………….……….…..….21
1.Elaborarea propunerii de proiect………………………………….……..……….……...21
1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect…………………...………….……...21
1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect…………….……..……….….…22
1.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului…………………….……..23
1.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect…………….……...………….…..…23
2. Selecţia …………………………………………………………………………….…….24
2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect……………………………….……..24
2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului…………………………….…...24
2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului………………………………….....26
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie…………………………………………....26
2.3.2 Tehnici numerice de selecţie…………………………………………..…..27
3. Elaborarea bugetului proiectului……………………………………………...…….….28
3.1 Costul proiectului……………………………………………………………..….28
3.2 Estimarea costurilor……………………………………...……………...………28
3.3 Folosirea informaţiilor disponibile……………………………………....….…..29
3.4 Costurile adiţionale……………………………………………………….……...30
3.5 Conturarea bugetului…………………………………………………….……....31

1
CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA PROIECTULUI……..………………………………………...….…….32
1. Conceptul de organizare a proiectului………………………………………………....32
2. Caracteristicile organizării proiectului………………………………………………...33
3. Forme de organizare a proiectului……………………………………………………..33
3.1 Forma de organizare integrată a proiectului……………………………………...33
3.2 Forma de organizare independentă a proiectului………………………………....34
3.3 Forma de organizare matricială a proiectului………………………………….…34
4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor
privind organizarea proiectului)………………….……….……………………………35
5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului……….…………………………….36
6. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect………………………..….37
7. Urmărirea costurilor şi schimbărilor proiectului………………………...……....……37

CAPITOLUL 5
MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT……..…………………………………………..39
1. Managerul de proiect……………………………………….……………………………..39
2. Echipa de proiect……………………………………………………………………….…40
3. Carta echipei de proiect……………………………………..…………………………….42
4. Evoluţia echipei de proiect………………………………………………………………..43
5. Componenţa şi coeziunea echipei de proiect…………………………………………….44
6. Selecţia managerului şi a echipei de proiect……………………………………………..45
6.1 Selecţia managerului şi a echipei de proiect………………………………………....45
6.2 Selectarea echipei de proiect…………………………………………………….…....47
7. Organizarea echipei de proiect………………………………………………….……......48

CAPITOLUL 6

CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI……………………………………..….50


1. Procedura controlului şi evaluarea proiectului……………………………………....…50
1.1 Tipuri de analize ale unui proiect……………………………………………..……..50
1.2 Evaluarea proiectului…………………………………………………………...….…51
1.3 Controlul proiectului…………………………………………………………...……..51
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului………………………...……..53
2. Măsurarea performanţelor ……………………………………………………...……….54
2.1 Realizarea sistemului de măsurare………………………………………...…………54
2.2 Tipuri de sisteme de măsurare ………………………………………………...……..55
2.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului…..…………………………...………...55

CAPITOLUL 7

FINALIZAREA PROIECTULUI

BIBLIOGRAFIE

2
CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAŢII CONCEPTUALE


1. Definirea proiectului
2. Stakeholder-ii proiectului
3. Managementul proiectelor. Concept
4. Ciclul de viaţă al proiectului
5. Sistemul de management prin proiecte
6. Modelul managementului prin proiecte

1. DEFINIREA PROIECTULUI
Autorul american, Tom Peters, a precizat că de regulă în cadrul marilor
firme, aproximativ 50% din activitate se desfăşoară sub forma activităţii de
proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplină importantă şi un
domeniu de studiu al managementului.
Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid
Chinezesc, Templele Maiaşe, sunt câteva exemple din istoria proiectelor).
Cum definim un proiect?
• DEX- proiectul este un plan, o intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza
sau de a face un lucru.
• James Lewis – proiectul este un set de activităţi caracterizat prin:
 termene de începere şi finalizare clar specificate
 o gamă de activităţi ce urmează a fi derulate
 un buget
 un nivel de performanţă aşteptat
• un proiect este un ansamblu de acţiuni intercorelate care se derulează într-
o perioadă de timp clar definită şi delimitată, acţiuni orientate spre
îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi totodată precis.
În concluzie, putem considera proiectul un instrument de
management pentru a atinge anumite obiective dorite sau pentru a produce
bunuri sau presta servicii.
De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem
de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienţilor, pentru a
restructura organizaţia. Numeroase proiecte pot fi utilizate în viaţa personală.

3
Un proiect se referă la realizarea mai multor activităţi intercorelate.
Desfăşurarea unei singure activităţi independente nu poate fi considerată
proiect. Întâlnim persoane care spun că derulează mai multe proiecte
deodată, însă ele derulează mai multe activităţi.
Pentru a evidenţia diferenţele între activităţi şi proiecte exemplificăm :
exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu
- construirea unui drum, pod, şosele
- elaborarea unui software
- implementarea unui nou proces de fabricaţie
- dezvoltarea unor programe de marketing
exemple de acţiuni: - desfăşurarea normală a procesului de fabricaţie
- transportul şi distribuţia mărfurilor
- înregistrarea şi evidenţierea facturilor

2. STAKEDOLDER-II PROIECTULUI

Înainte de a demara un proiect trebuie să cunoaştem care sunt


stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul este acea persoană care are un anumit
interes faţă de un proiect. Includem: clienţii, furnizorii, sponsorii, managerii,
cetăţenii (în cadrul celor de interes public).
Clienţii: - utilizatorul rezultatelor proiectului
- persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului
(construcţia de locuinţe)
- persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin lansarea în
fabricaţie a modelului rezultat în cadrul unui proiect.
Sponsorul: - cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)
- în multe cazuri este o terţă persoană
- trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător şi că
programul de execuţie este realist, iar echipa de proiect are resursele
necesare pentru a obţine rezultatele scontate.
Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuţie
specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea acţiunilor prevăzute,
atingerea obiectivelor proiectului.

4
3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT
Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea
obiectivelor de proiect:
- planificarea
- organizarea şi executarea
- controlul
Orice proiect trebuie să:
P - conducă la atingerea performanţei dorite
C- proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a
limitelor bugetului prevăzut
T- să se încadreze în termenul prevăzut
S- să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute
În general costul (C) unui proiect creşte liniar cu P, T şi S.

4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI


Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde 6 etape:
1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing
- studiu de fezabilitate
- analiză concurenţială
2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor
- stabilirea criteriilor P, T, C, S
- stabilirea procedurilor de asigurare a calităţii
- stabilirea sistemului de control
- stabilirea structurii organizatorice
- elaborarea agendei de lucru
3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice şi de design
- revizuirea schemelor tehnice
- rapoartele de evaluare
- revizuirea criteriilor de cost-performanţă
4. Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului
- demararea campaniei de marketing
- aplicarea procedurilor de control a calităţii
5. Implementarea proiectului : - instalarea şi testarea
- reducerea personalului

5
- demararea activităţii de publicitate
- înlăturarea defectelor şi reproiectarea
6. Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat în
derularea proiectului
- stabilirea concluziilor finale
- elaborarea raporturilor finale
- încheierea proiectului

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE


Cuprinde şapte componente de bază. Dacă una din cele şapte
componente prezintă neajunsuri, atunci eficienţa managementului proiectelor
va fi afectată.
1. Resursele umane
- sunt compuse din angajaţii ce urmăresc să lucreze la proiectul respectiv ;
- formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecţia fiecărui membru al
echipei de proiect ;
- presupune şi managementul şi soluţionarea conflictelor;
- să asigure motivarea angajaţilor;
- climat organizaţional corespunzător bazat pe comunicare, conlucrare,
înţelegere.
Conducerea resurselor umane este cea mai dificilă sarcină a unui
manager de proiect. El trebuie să apeleze la metode, precum: persuasiunea,
negocierea, lămurirea personalului, luarea deciziilor în mod participativ,
motivarea angajaţilor. Toate aceste sarcini specifice trebuie îndeplinite,
abilităţile de manager de proiect nu se găsesc la toate persoanele.
2. Cultura organizaţională – este un termen mai nou.
Orice firmă are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinţele,
comportamentele şi tradiţiile acesteia. Când persoanele ce aparţin unor
culturi diferite, interacţionează, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage
în mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona
relaţiile între membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.
3. Organizarea – în cadrul proiectului trebuie să se stabilească în mod clar
care sunt sarcinile, responsabilităţile şi autoritatea fiecărui angajat. În cadrul
proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o

6
autoritate în plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de două tipuri
de autoritate:
- competenţa managerului de a transmite sarcini şi responsabilităţi
subordonaţilor
- să ştie să solicite îndeplinirea acestor sarcini
Este necesar ca managerii să aibă capacitatea de a lua decizii ca o
formă de organizare. Aceasta este principala problemă a majorităţii
managerilor de proiect. Ei trebuie să ştie să ia decizii şi să le aplice cu
rapiditate.

4. Bagajul metodologic (metode şi tehnici utilizate de managerii de proiect)


- software-ul utilizat, programarea activităţii de proiect
- un sistem informaţional performant
- folosirea unor metode practice: conducerea participativă, utilizarea
bugetelor, delegarea de sarcini, ţinerea unei şedinţe, diagnosticarea, tabloul
de bord al conducătorului.

5. Controlul
Managerii trebuie să ştie să urmărească modul de utilizare a resurselor
limitate ale organizaţiei astfel încât să asigure atingerea obiectivelor prevăzute
în proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adică prin
compararea datelor care caracterizează situaţia proiectului în execuţie cu
standardele prestabilite şi adoptă măsurile corective necesare. Exercitarea
controlului se fundamentează pe două elemente cu rol decisiv: planificarea şi
informaţia).

6. Planificarea
Planul proiectului prezintă desfăşurarea normală a unui proiect. Fără
existenţa unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibilă.

7. Informaţiile
Fără cunoaşterea situaţiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul.
Aceasta este o problemă frecvent întâlnită în cadrul firmei. Firmele au
programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de înregistrare a
progreselor înregistrate în cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesară
7
folosirea unui astfel de program, dar atunci când apar probleme în exercitarea
proiectului, se pune problema existenţei unui flux informaţional care să poată
oferi la timp informaţii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca
managerii să poată interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE


Managementul proiectelor este o disciplină ce conceptualizează
procesul realizării unui proiect, indiferent care este conţinutul, mărimea sau
complexitatea sa. James Lewis a elaborat un model al managementului prin
proiecte denumit “Modelul Lewis” care cuprinde mai mulţi paşi.
Diferenţa dintre metoda managementului prin proiecte şi metodologia
managementului prin proiecte:
- metoda managementului prin proiecte  procesul de conducere a unui
proiect
- metodologia managementului prin proiecte reprezintă concret
procedurile detaliate ce trebuie urmate în desfăşurarea activităţilor de
definire, planificare, execuţie, coordonare şi control aferente unui proiect
specific. Aceasta inidcă formularele ce trebuie folosite, persoanele care
trebuie să avizeze proiectul, tipurile de şedinţe ce trebuie organizate şi
altele.
Concluzie: metodologia diferă de la un caz la altul, de la o firmă la alta,
în timp ce procesul de conducere (metoda) este acelaşi. Numeroase proiecte
cuprind la rândul lor alte proiecte. Este necesar să denumim proiect
subordonat unui proiect subproiect.
Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai mulţi paşi,
obligatoriu să fie parcurşi în derularea unui proiect:
1. Conceptualizarea – orice proces are la bază un concept ce reflectă o
anumită cerinţă sau necesitate. Aceasta trebuie definită în întreaga sa
complexitate.

2. Definirea – vizează definirea clară a problemei ce se doreşte a fi


soluţionată. Acest pas este considerat pasul cel mai dificil în cadrul
întregului proces al managementului proiectelor. Dorinţa de a prezenta
8
într-o formă scrisă definirea problemei este întâmpinată cu scepticism de
către conducerea firmei.”Cunoaştem cu toţii care este problema. Să
trecem rapid la soluţionarea ei. Să nu mai pierdem vremea.” Această
optică determină dificultăţi majore în derularea conducerii proiectului,
întrucât fără o definire clară nu se pot derula acţiunile urmărite. Modul în
care este definită problema determină soluţiile şi deciziile posibile. Este
nevoie să se acorde maximă atenţie definirii problemei.

3. Stabilrea strategiei proiectului – în general pot exista mai multe căi de


realizare a obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcţie poate fi clădită
din cărămidă sau elemente prefabricate. Ea poate fi construită în
întregime de o singură firmă de construcţii sau de mai multe firme
specializate.
Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metodă
tehnologică deja utilizată (care reduce riscul unui eşec) fie se poate utiliza o
tehnologie inovativă ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar
prezintă risc ridicat. Cea mai indicată metodă de alegere a modalităţii de
realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectivă
alegerea celei mai bune strategii în condiţiile date.

4. Selectarea şi evaluarea strategiei – după întocmirea listei de strategii


posibile se trece la selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie
este considerată potrivită dacă va îndeplini criteriile P, C, T, S. Deşi aceste
criterii nu îmbracă mereu o formă cantitativă, analizarea acestora este
importantă pentru a evita problemele potenţiale înainte de a începe
elaborarea planului de acţiune. Se caută răspuns la următoarele întrebări:
4a. Sunt îndeplinite criteriile P, C, T, S ?
4b. Riscul este acceptabil?
Se caută să se identifice probabilitatea ca direcţiile de acţiune aprobate
să conducă la eşecul proiectului. Unii manageri se opun relizării acestei
analize de risc deoarece consideră că acestă analiză determină oamenii să
gândească negativ şi se tem de consecinţele psihologice ale acesteia. Acest
lucru se întâmplă numai dacă metoda este aplicată incorect. De ex., dacă ne
întrebăm ce poate să nu funcţioneze, fără a încerca să găsim măsuri la
eventualele deficienţe, este posibil să considerăm problemele insurmontabile.
9
De aceea analiza de risc nu trebuie să se desfăşoare într-o asemenea
manieră. Trebuie să se pună întrebarea: ce se poate face dacă se produce
riscul. Trebuie identificate împrejurările în care se produce riscul, iar pentru
aceste împrejurări să se stabilească posibilităţile de intervenţie.
4c. Consecinţele demarării proiectului sunt acceptabile?
Indiferent care este soluţia tehnică aleasă pentru soluţionarea
problemei apar efectele secundare. Dintre acestea este important să
cunoaştem consecinţele neplăcute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele
proiecte pot avea un impact grav asupra mediului înconjurător. Astfel de
consecinţe crează noi probleme. Întrebarea care se pune este dacă se pot
accepta aceste consecinţe, dacă nu, trebuie să se identifice o altă cale de
acţiune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea preţurilor în
cazul unei acţiuni de lichidare a stocurilor, este acela că în viitor mărfurile
respective vor avea o valoare mai redusă pentru consumatori.

5.Strategia propusă a trecut testele menţionate anterior?


Dacă strategia a trecut toate cele patru teste, considerăm că aceasta a
fost acceptată. Depăşirea acestor teste nu garantează faptul că nu vor apărea
alte probleme, probleme care să ducă la renunţarea implementării acestei
strategii. Acest lucru este puţin probabil.
În aplicarea acestor teste există un pericol: încercarea de a realiza o
analiză poate conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul că scopul
acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile sau consecinţele
posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de apariţie.

6.Elaborarea planului de implementare a proiectului


După stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea paşilor de parcurs
până la finalizarea proiectului. Concomitent trebuie să se determine cu
precizie ce trebuie realizat, de către cine, în ce termen şi care sunt
costurile implicate. În această etapă se vor realiza următoarele acţiuni:
- programarea activităţilor
- alocarea resurselor necesare
- se stabilesc responsabilităţile pentru fiecare participant la proiect
- se stabileşte sistemul de control

10
7.Planul de implementare este acceptat de către toţi stakeholderii?
Dacă răspunsul la această întrebare este nu, atunci trebuie să
reanalizăm strategia adoptată. Dacă strategia nu este adoptată de către
stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii, fapt
ce determină ca planurile de acţiune să fie modificate în mod corespunzător.
Dacă însă numai planul de implementare este respins de către stakeholderi,
atunci este necesară întoarcerea la pasul 6 ceea ce implică refacerea planului
de acţiune pentru ca acesta să satisfacă cerinţele tuturor stakeholderilor.

8. Avizarea planului de implementare


Obţinerea acordului stakeholderilor este consemnată prin semnarea de
către aceştia a planului de implementare. Din momentul semnării planului se
poate demara execuţia proiectului.

9.Aplicarea planului
Din acest moment începe activitatea de execuţie. Planul de
implementat precizează detaliat paşii ce trebuie urmaţi în faza de execuţie.
Cu toate acestea deseori se constată că planul de implementat nu este
urmărit cu precizie. Acest lucru se întâmplă în special în cazul când apar
probleme neprevăzute în executarea planului. Tendinţa generală este de a
“uita” de urmărirea planului şi de concentrare asupra soluţionării problemelor
apărute.

10.Progresele realizate sunt în conformitate cu planul de


implementare?
Progresele obţinute în activitatea de execuţie sunt permanent
monitorizate. Unul din instrumentele utilizate în urmărirea progreselor este
metoda analizei valorii adăugate (metodă folosită cu succes numai dacă
celelalte criterii de performanţă sunt îndeplinite). Putem considera că
proiectul se desfăşoară corect numai dacă acesta conduce la satisfacerea
cerinţelor clienţilor. Chiar dacă activităţile desfăşurate respectă specificaţiile
tehnice, acest lucru nu înseamnă că proiectul este desfăşurat corect (un
produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic, şi cu toate
acestea poate să nu întregistreze succes pe piaţă).

11.Strategia selectată este corectă?


11
Această întrebare se justifică prin faptul că dificultăţile de implementare
pot fi cauzate de o strategie greşită. Dacă stregia este greşită se reia
parcurgerea modificării de la pasul 4, trecându-se la selectarea unei alte
strategii.

12.Planul este corect?


Dacă răspunsul la întrebare este nu, atunci trebuie să aducem
modificări planului de implementare. Dacă răspunsul este da şi cu toate
acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificată cauza.
Una din cauzele frecvente ale nerespectării planului este insuficienţa
resurselor alocate. Într-un astfel de caz trebuie să se aloce resurse
suplimentare, fie să se aducă modificări planului proiectului.

13.Toate sarcinile au fost finalizate?


Acest pas are ca scop urmărirea progreselor înregistrate în activitatea
de execuţie şi în adoptarea măsurilor necesare de execuţie. Dacă răspunsul
este da se poate trece la pasul următor.

14.Analiza post implementare


Înainte de închiderea proiectului trebuie să se realizeze o analiză.
Scopul este de a determina ce activităţi s-au desfăşurat bine, dar şi ce
activităţi se puteau perfecţiona pentru ca pe baza concluziilor obţinute să se
aducă îmbunătăţiri proiectelor viitoare.

15.Finalizarea proiectului
Se întocmeşte un raport final, se centralizează şi arhivează documentele
legate de proiect, după care proiectul este considerat terminat.

12
CAPITOLUL 2
PLANIFICAREA PROIECTULUI
1. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor
2. Agenda proiectului
3. Avizarea şi modificarea planului proiectului
4. Planificarea eficientă a proiectului
5. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului
5.1 Stabilirea misiunii
5.2 Viziunea proiectului
5.3 Stabilirea obiectivelor
6. Stabilirea strategiei proiectului
7. Planificarea implementării proiectului

1. PLANIFICAREA PROIECTULUI ŞI CERINŢELE CONSUMATORILOR


Creşterea importanţei acordate calităţii a determinat firmele să includă
în rândul obiectivelor de bază satisfacerea cerinţelor consumatorilor. În cazul
proiectelor, aceşti consumatori trebuie identificaţi, iar necesităţile lor să fie
bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. În primul rând trebuie definit
cine e consumator. Dacă proiectul este finalizat chiar de consumator, acest
lucru nu mai este necesar. Dacă însă prin proiect se are în vedere dezvoltarea
13
unui produs, atunci trebuie să se acorde atenţie deosebită utilizării
consumatorului final. De ex., în cazul unui proiect ce vizează dezvoltarea unui
sistem software pentru o firmă se face greşeala de a considera că managerii
firmei sunt consumatori; însă în realitate subordonaţii sunt consumatorii finali.
Adesea managerii sunt ocupaţi, încât nu cunosc cu precizie ce doresc
subordonaţii lor să întreprindă. Ca urmare, pentru a înţelege necesităţile
consumatorilor trebuie să se discute cu utilizatorii direcţi ai acestui sistem.

2. AGENDA PROIECTULUI
Primii 8 paşi prezentaţi în modelul managementului prin proiecte se
referă la elaborarea şi la avizarea acestuia. Acest plan trebuie păstrat într-un
biblioraft. Pe măsura executării proiectului, raporturile de execuţie, revizuirile
se vor aduna, pentru ca în final să se poată reconstitui întreaga “istorie a
proiectului”. După finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie păstrat într-
un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse în agenda
unui proiect:
- definirea problemei
- prezentarea misiunii proiectului
- strategia proiectului
- obiectivele proiectului
- prezentarea sferei de activităţi a proiectului
- obligaţiile contractuale
- specificaţiile tehnice şi calitative ce trebuie respectate (coduri de
construcţie, reglementări legislative, regulamente ale firmei beneficiare)
- structura activităţii de proiect
- programul de execuţie a proiectului, cuprinde: termenul iniţial, intermediar
şi final
- resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu
programul de execuţie
- sistemul de control al proiectului
- principalii participanţi
- analiza riscului pentru diverse situaţii particulare care pot apare

3. AVIZAREA ŞI MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI


14
Avizarea planului –după elaborarea planului, acesta trebuie înmânat
stakeholderilor în vederea obţinerii semnăturilor. Se recomandă ca
semnăturile stakeholderilor să fie solicitate în cadrul unei şedinţe de evaluare
finală a planului de proiect şi nu prin corespondenţă. O astfel de şedinţă îi
încurajează pe participanţi să remarce şi să identifice punctele slabe ale
planului. Nu toţi stakeholderii trebuie să semneze planul. Obţinerea
semnăturii se impune numai pentru acei stakeholderi care îşi asumă o
obligaţie în realizarea proiectului.
Modificarea proiectului – ar fi ideal ca odată ce planul proiectului a
fost aprobat să nu i se mai aducă modificări. În realitate însă nu este aşa.
Problemele neprevăzute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste
modificări să se realizeze într-un mod ordonat, urmând o procedură standard
de modificare. În cazul în care nu se face un control al modificărilor, există
riscul ca cheltuielile să depăşească bugetul, iar programul de execuţie să nu
mai poată fi respectat, fără ca nimeni să sesizeze acest lucru decât atunci
când e prea târziu. Prima regulă a planului este: Fiţi pregătiţi să replanificaţi!
Reguli:
- se vor aduce schimbări planului numai dacă intervin deviaţii semnificative
ale parametrilor iniţiali. Schimbările aduse trebuie făcute sub forma unor
procente de toleranţă faţă de obiectivele iniţiale.
- controlul schimbărilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare
sferei de acţiune
- cauzele introduse modificărilor să fie prezentate într-o documentaţie ce
urmează să fie consultată în cazul planificării de noi proiecte.

4. PLANIFICAREA EFICIENTĂ A PROIECTULUI


A. Se urmăreşte obţinerea răspunsurilor la câteva întrebări:
- Ce trebuie să se facă? (SCOPUL)
- Cum trebuie să se facă? (MODALITATI DE ACTIUNE)
- Cine trebuie să facă? (RESPONSABILITATI)
- Până când trebuie să se facă? (TERMENE)
- Cât va costa? (COST)
- Cât de bine? (CALITATE)
B. Cerinţele planului eficace

15
1. Planificarea trebuie să fie planificată. Este foarte dificil să strângi toate
persoanele care trebuie să participe la planificarea planului. Trebuie să
existe şedinţe de planificare. În caz contrar planificarea se poate
transforma în mini şedinţe dezorganizate.
2. Trebuie să ne asigurăm că persoanele care trebuie să implementeze planul
au participat la elaborarea lui.
3. Să fim pregătiţi să refacem planul atunci când obstacolele neprevăzute vor
apare.
4. Să se efectueze o analiză a riscului pentru a anticipa şi contracara
posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B când planul A
nu e bun.
5. Trebuie să începem prin a defini scopul acţiunilor ce urmează a fi
întreprinse. Toate acţiunile trebuie îndreptate şi subordonate scopului
definit.
6. Să se utilizeze structura activităţilor prin care să se împartă procesele de
muncă complexe în unele simple; vom putea stabili mai precis durata,
costurile şi resursele necesare desfăşurări acestor procese.
C. Planificarea în etape
Când un proiect are un termen de realizare foarte mare sau când există
un grad de incertitudine ridicat în ceea ce priveşte abordarea corectă a
proiectului, este aproape imposibil să planificăm în detaliu activităţile de
execuţie. Se recomandă în acest caz planificarea pe etape, care constă în
planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.

5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII ŞI A OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Eşecul unui proiect îşi află în general cauza nu în ultimele etape ale
acestuia, ci chiar în primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eşecul înepe
să se contureze din al doilea pas. În această etapă, pot apare două cauze ale
eşecului. Una constă în aceea că oamenii sunt convinşi că ştiu ce trebuie să
facă şi nu consideră că este necesar să piardă timpul pentru a defini
problema, misiunea şi viziunea proiectului. A doua cauză se referă la
deficienţele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei
de proiect misiunea acestuia şi consideră că a fost înţeles. De aceea este
necesară precizarea termenului de misiune, viziune şi obiectiv.
16
5.1 Stabilirea misiunii
Termenul de misiune este folosit în contexte foarte diferite şi de aceea
majoritatea persoanelor nu cunosc care este semnificaţia reală a acestui
termen. Adesea, prezentarea misiunii trezeşte agresiuni din partea oamenilor,
unii considerând-o o acţiune inutilă. Acest lucru este adevărat într-o anumită
măsură întrucât majoritatea firmelor îşi prezintă misiunea într-un mod banal şi
inexpresiv. De exemplu, misiunea companiei X este aceea de a aduce cât mai
mulţi bani acţionarilor ei. Acest mesaj nu stimulează eforturile angajaţilor-
aceştia nu vor munci mai mult pentru a aduce bani acţionarilor.
În cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea să fie astfel
formulată încât să se cunoască care este scopul final al acţiunilor lor. Rolul
misiunii trebuie să fie acela de ghid, de direcţionare a activităţilor umane.
Este nevoie ca echipa de proiect să primească o definire clară a problemei
urmărite şi să primească o prezentare clară a misiunii.
Scopul prezentării misiunii trebuie să fie acela de a oferi tuturor
membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie să aibă un caracter
general, iar pornind de la mesajul ei trebuie să se elaboreze planul de
execuţie al proiectului. Fără o bună înţelegere a misiunii, echipa de proiect va
fi ca o navă fără cârmă.
Prezentarea formală a misiunii trebuie să răspundă la două întrebări: Ce
urmează să se întreprindă? Pentru cine?
Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:
1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.
2. Identificarea consumatorilor finali în lista stakeholder-ilor.
3. Se verifică primii trei stakeholder-i în ordinea importanţei, urmărind găsirea
principalului consumator dintre ei.
4. Se elaborează o listă a celor mai importante trei lucruri pe care
stakeholder-ii le aşteaptă de la echipa de proiect.
5. Se urmăreşte a se şti cum vor avea membrii echipei siguranţa că vor avea
succes (se elaborează o listă de criterii ale reuşitei care să faciliteze evaluarea
performanţelor echipei de proiect).
6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce şi care pot afecta
succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ.
7. Redactarea şi prezentarea misiunii şi a obiectivelor.
17
5.2 Viziunea proiectului
Viziunea reprezintă o imagine mentală asupra a ceea ce vrem să
realizăm în cadrul proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect să
reuşească realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei
viziuni comune poate transforma în haos acţiunile membrilor echipei.

5.3. Stabilirea obiectivelor


Înainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului,
trebuie să se stabilească obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se
pot referi la:
- creşterea competitivităţii firmei
- creşterea rentabilităţii
- creşterea productivităţii
- îmbunătăţirea calităţii
- reducerea costurilor
- modificarea unor tehnologii
- elaborarea unei noi strategii de vânzare
- dezvoltarea unui nou produs
Obiectivele unui proiect trebuie prezentate în formă scrisă din motivele:
1. prezentarea scrisă a obiectivelor ne obligă să ne clarificăm mental
intenţiile
2. dacă obiectivele sunt prezentate în formă scrisă, fiecare membru al echipei
poate avea acces la ele şi îşi poate evalua performanţele periodic în raport
cu aceste obiective.
3. prin redactarea obiectivelor, se evită divergenţele de opinie între membrii
echipei cu privire la ceea ce trebuie să se întreprindă.
Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie să îndeplinească
condiţiile:
1. să fie precise – trebuie să se evite definirile vagi, neclare
2. să fie realizabile
3. să fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei
4. să fie argumentate – trebuie să fie prezentate, însoţite de argumentele
pentru care au fost fixate şi de recomandările scrise

18
5. să fie inteligibile – prezentate astfel încât toţi participanţii la proiect să
înţeleagă ce se vrea a se obţine
6. să fie realiste – să pornească de la realităţile şi posibilităţile concrete ale
firmei
7. să fie limitate în timp
8. să fie posibil de atins – să fie atât realizabile, cât şi realiste; pentru fiecare
obiectiv trebuie să se precizeze gradul de risc ce ameninţă cu nerealizarea
obiectivelor
9. să aibă o finalitate a precisă
Este nevoie ca participanţii la proiect să nu confunde sarcinile cu
obiectivele.
Obiectivul poate fi definit ca o situaţie finală dorită. De ex.: vrem să
extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile
sunt acţiunile pe care cineva trebuie să le întreprindă pentru a ajunge la un
rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclusă în etapa
planificării şi realizării problemei.
Trebuie să precizăm că atunci când sunt precizate obiectivele nu trebuie
să se facă referire la modul în care acestea vor fi realizate, pentru a se
permite alegerea variantei optime de acţiune. Procesul de soluţionare a
problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.

6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI


Strategia unui proiect vizează identificarea celor mai eficiente modalităţi
de îndeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade în
sarcina managerilor de proiect şi a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru
aceasta, membrii echipei de proiect trebuie să răspundă la două întrebări
fundamentale: Ce urmează să întreprindem? Cum vom face acest lucru?
Primul pas important îl constituie definirea problemei ce urmează a fi
soluţionată. Trebuie să se identifice cum poate veni proiectul în sprijinul firmei
şi a consumatorului final. După ce am clarificat aspectele pe care trebuie să le
soluţioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.
Elaborarea strategiei parcurge etapele:
1. Evaluarea mediului extern
2. Factorii organizaţionali
3. Aşteptările stakeholder-ilor
19
4. Analiza SWOT

1. Evaluarea mediului extern – mediul extern este un ansamblu de factori


care pot influenţa proiectul. Aceşti factori pot fi de natură economică,
tehnologică, politică, legislativă, geografică sau socială.
a. factori economici: piaţa internă, piaţa externă, recesiunile economice,
caracteristicile economiei, inflaţia, criza de subproducţie.
b. factori tehnologici: schimbările tehnologice, preţul tehnologiilor, nivelul de
uzură morală al tehnologiilor
c. factori politici: politica economică a statului: politica investiţiilor, politica
monetară, politica valutară, politica bugetară, politica vamală.
d. factori legislativi: reglementări legale care pot influenţa firma.
e. factori geografici: sol, resurse naturale, climă
f. factori sociali: tradiţiile, cultura, nivelul de pregătire al managerilor şi
executanţilor
g. factori de natură umană: sporul natural al populaţiei, structura de vârstă,
structura pe ocupaţii a populaţiei, nivelul de educaţie.
2. Factori organizaţionali
Factorii organizaţionali ai unei firme prezintă importanţă deosebită
pentru elaborarea strategiei. Din păcate, această evaluare nu beneficiază de
atenţia cuvenită din partea managerilor. De regulă, managerii au tendinţa să
fie prea optimişti cu privire la aspectele favorabile ale firmei şi să ignore de
multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluaţi în
cadrul firmei:
- experienţa în muncă a personalului
- realţiile în muncă
- resursele umane
- experienţa angajaţilor în realizarea unor proiecte similare
- atitudinea managerilor de vârf
- atitudinea angajaţilor
- poziţia pe piaţă a firmei
- tendinţa de a depăşi termenele şi bugetele planificate
- dorinţa firmei de a asigura resursele proiectului

20
Managerii trebuie să urmărească dezvoltarea aspectelor forte dintre
factorii organizatorici şi să reducă punctele slabe.

3. Aşteptările stakeholder-ilor
Aşteptările stakeholder-ilor superiori pot avea o influenţă majoră asupra
succesului sau eşecului unui proiect. Când aşteptările managerilor superiori cu
privire la performanţele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora
este întotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune aşteptări din partea
managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului să fie îndeplinite.
Deseori această aşteptare poate da naştere la conflicte. Aşteptările celorlalţi
stakeholder-i pot influenţa pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: dacă
membrii unei comunităţi consideră că demararea unui proiect poate aduce noi
locuri de muncă, ei vor susţine proiectul. Dacă însă managerul de proiect
consideră că forţa de muncă locală nu are calificarea necesară pentru a fi
atrasă în realizarea proiectului şi angajează persoane din afara comunităţii,
acest lucru se poate solda cu dispute nedorite între membrii comunităţii.
Acest fapt poate determina managerul să renunţe la proiect. Există
numeroase exemple în care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor
proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consideră că pot produce deşeuri
toxice).

4. Analiza SWOT
Realizarea ei trebuie să răspundă la întrebările:
1 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?
2 Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?
3 Ce ocazii se întrevăd? Cum le putem exploata?
4 Care sunt ameninţările care ne pot împiedica să ne atingem obiectivele?
(putem lua în calcul obstacolele tehnice, acţiunile concurenţilor, cultura şi
mentalitatea angajaţilor)
5 Cum ne putem feri de ameninţări?

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII
După stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind
punerea în practică a strategiei. Strategia răspunde întrebării: ce trebuie să
facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizează identificarea şi
21
coordonarea tuturor activităţilor ce trebuie întreprinse pentru punerea în
aplicare a strategiei. Una din greşelile frecvente a celor care realizează planul
de implementare este aceea că demarează elaborarea planului înainte de a
avea o strategie de proiect solidă. Dacă nu avem în vedere o strategie clară,
planul poate avea numeroase lipsuri.
Cel mai important instrument utilizat în etapa elaborării planului de
implementare este metoda construirii structurii activităţilor. Pentru aceasta
se determină toate activităţile ce trebuie îndeplinite pentru a obţine
rezultatele dorite.
a. Stabilirea şi utilizarea structurii activităţii
Specialiştii care se ocupă cu elaborarea planului proiectului trebuie să
răspundă la întrebările:
1.Cum vom elabora proiectul?
2.Cine va participa la proiect?
3.Unde?
4.Cât timp?
5.Cât de mult va costa proiectul?
Structura activităţii reprezintă o metodă de a determina ce trebuie
întreprins, de către cine, cât timp va dura, cât va costa. Structura activităţilor
reflectă corelaţia dintre toate activităţile de muncă ce trebuie corelate pentru
atingerea obiectivelor proiectului.
O cauză care poate duce la eşuarea proiectului este utilizarea unor
valori estimate global pentru parametrii proiectului. Aceste estimări sunt
stabilite în general prin preluarea unor valori dintr-un proiect similar şi
corectarea lor în raport cu eventualele schimbări. Acestea sunt acceptate de
către managerii superiori şi sunt transmise managerilor de proiect pentru a fi
îndeplinite. Astfel, aceste estimări globale ajung să devină obiectivele
proiectului. Dacă însă împărţim procesul de muncă complex în procese de
muncă simple putem realiza estimări mai bune pentru fiecare proces de
muncă simplu, decât atunci când evaluăm volumul de muncă în ansamblu (în
special în ceea ce priveşte parametrul cost).
b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activităţilor

Există două forme principale de reprezentare:


b.1. O structură piramidală în care sunt incluse activităţile

22
b.2. O structură care ordonează într-o succesiune verticală activităţile
proiectului, în funcţie de importanţa fiecărei activităţi în cadrul proiectului

c.Aspectele generale privind structura activităţilor


Pentru a elabora o schemă utilă, trebuie avute în vedere:
1. Structura nu trebuie reprezentată pe mai mult de 20 de niveluri. În cazul
proiectelor de mică amploare este suficient să se construiască structuri
desfăşurate pe maxim 6 niveluri.
2. Ramificaţiile structurii nu trebuie să coboare toate până la acelaşi nivel. Nu
trebuie să încercăm să realizăm o structură perfect simetrică, întrucât nu
toate activităţile impun acelaşi nivel de detaliere.
3. Structura activităţilor trebuie determinată înainte de a stabili calendarul
termenelor şi repartizarea resurselor. Scopul constituirii activităţilor este
acela de a defini ce activităţi trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior
cine le va utiliza, în cât timp şi cu ce consum de resurse.
4. La elaborarea structurii activităţilor trebuie să participe toţi cei implicaţi în
desfăşurarea lor (de ex. dacă proiectul se referă la construirea unui nou tip
de avion, iar schiţele tehnice au fost elaborate de o firmă subcontractoare,
atunci structura activităţilor firmei trebuie ataşată structurii activităţilor
proiectului).

d. Estimarea perioadei de execuţie, a costurilor şi a necesarului de personal


Problema comună a managerilor de proiect este cum să estimeze o
situaţie viitoare (perioada de execuţie, costurile, necesarul de personal). Cu
cât proiectul este mai important, cu atât sarcina de a realiza aceste estimări
este mai dificilă. Mai mult, în majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizează
nici la timp şi nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate
determina cât timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent răspuns
este: pe bază de experienţă. Managerii de proiect care au mai condus
proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienţei, atât durata cât
şi volumul costurilor şi necesarul de resurse umane.
Există o serie de tehnici de estimare, dar practica a demonstrat că
folosirea celor mai sofisticate elemente de calcul nu pot înlocui experienţa
unui manager de proiect.

23
e. Întocmirea graficului responsabilităţilor

După finalizarea structurii activităţilor se trece la completarea


graficului responsabilităţilor. Acest grafic cuprinde persoanele
nominalizate care răspund de toate sarcinile în cadrul proiectului.
Structura organizatorică a unei firme este prezentată sub forma unei
organigrame piramidale care evidenţiază relaţiile ierarhice dintre membrii
acesteia. În cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de
reflectare a relaţiilor organizatorice nu este suficientă pentru că nu relevă
relaţiile de cooperare între membrii echipei de proiect. Deşi se acordă puţină
atenţie acestor relaţii, trebuie ştiut că ele pot influenţa decisiv succesul
proiectului, deci nu trebuie neglijate.
Una dintre cele mai comune probleme de interacţiune umană din
proiect este că o decizie luată unilateral de către o persoană îl poate afecta pe
unul sau pe mai mulţi membrii ai echipei de proiect (ex. se poate întâmpla ca
cei care iau echipamente de lucru să nu-i consulte pe colaboratori, şi astfel ca
echipamentul cumpărat să nu răspundă cerinţelor utilizatorilor). Pentru a se
evita această situaţie, în graficul responsabilităţilor trebuie să se specifice
care sunt persoanele care trebuie consultate sau avizate în probleme legate
de îndeplinirea unei anumite sarcini. În acest fel, graficul responsabilităţilor va
permite surprinderea într-un document formal, oficial al relaţiilor de cooperare
între participanţii la realizarea proiectului.

24
CAPITOLUL 3
ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT
1. Elaborarea propunerii de proiect
1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect
1.5 Forma de prezentare a propunerii de proiect
1.6 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului
1.7 Verificarea calităţii propunerii de proiect
2. Selecţia
2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect
2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului
2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie
2.3.2 Tehnici numerice de selecţie
3. Elaborarea bugetului proiectului
3.1 Costul proiectului
3.2 Estimarea costurilor
3.3 Folosirea informaţiilor disponibile
3.4 Costurile adiţionale
3.5 Conturarea bugetelor

1. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT


Reprezintă etapa de tranziţie de la etapa de planificare la cea de
implementare a proiectului. Propunerea de proiect reprezintă fundamentul pe
care se bazează toate deciziile viitoare referitoare la proiect.

1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect


Propunerea de proiect îndeplineşte mai multe roluri:
a. document de prezentare a nevoilor cărora li se adresează
proiectul, a modalităţilor în care se vor satisface aceste nevoi şi a
rezultatelor aşteptate.
b. document ce cuprinde descrierea completă a activităţilor de
proiect, a duratelor lor şi a resurselor solicitate (acestea fiind necesare
conducerii pentru a determina dacă proiectul poate trece în faza de
implementare).

25
c. instrument dinamic util managerului de proiect şi echipei de
proiect în adoptarea deciziilor ce caracterizează diferite faze ale
ciclului de viaţă al proiectului.
d. document de referinţă pentru activitatea de control managerial.
e. instrument de prezentare şi instruire a echipei de proiect în
perspectiva unui proiect viitor.
f. document de prezentare util altor membrii ai firmei ce doresc să
cunoască amănunte referitoare la proiect.
Propunerea de proiect este un document cheie. Ea reprezintă un
instrument decizional, de control managerial, de instruire şi de raportare.
Conţinutul propunerii de proiect trebuie înţeles şi utilizat de managerii
superiori, de managerii de proiect şi de echipă.

1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect


Prezentarea propunerii de proiect se face într-o formă specifică ce
cuprinde elementele:
denumirea proiectului – trebuie să fie
sugestivă, indicând scopul proiectului
b. managerul de proiect – persoana
responsabilă cu realizarea proiectului; în unele cazuri el poate fi aceeaşi
persoană cu managerul firmei căreia îi este adresat proiectul. Managerul
de proiect este răspunzător pentru realizarea proiectului în termenul
prevăzut, în limitele bugetului şi cu respectarea specificaţiilor tehnice.
c. activităţile de proiect - acestea se caracterizează prin trei aspecte:
- numărul (codul) activităţii – folosit în prelucrarea informatică a
datelor ;
- denumirea activităţii – să se opteze pentru denumiri care
caracterizează activitatea; nu se admit prescurtări sau formulări strict
profesionale ;
- descrierea acestei activităţi – să cuprindă în termeni exacţi procesul de
muncă.
d. calendarul activităţii – pornind de la lista activităţilor putem stabili
estimativ momentele începerii şi finalizării activităţilor. Pe parcursul derulării
proiectului, aceste repere temporale se pot modifica. Ele însă vor reflecta data

26
la care managerul este pregătit să înceapă activitatea, cât şi termenul la care
acesta estimează să încheie activitatea proiectului.
e. bugetul proiectului – în documentul propunerii de proiect vor fi
prezentate bugetele sumare elaborate la nivel de activitate. Informaţiile mai
detaliate vor fi furnizate în cadrul unor documente adiţionale. Este nevoie să
eviăm două disfuncţii: subestimarea şi supraestimarea costurilor.

Subestimarea costurilor proiectului – deşi este posibil ca managerii


firmei să se opună proiectelor al căror cost este considerat prea ridicat, nu
este recomandat să încercăm să realizăm bugetele forţat optimiste doar
pentru a obţine o reacţie pozitivă din partea managerilor. Managerii superiori
tind să critice bugetele planificate cu scopul de a verifica dacă bugetul este
bine fundamentat. Se întâmplă deseori ca managerii de proiect cu mai puţină
experienţă să fie excesiv de optimişti atât sub aspectul costurilor, cât şi al
timpului de execuţie. În unele cazuri estimările sunt îmbunătăţite pentru ca
proiectul să pară mai complet în comparaţie cu alte proiecte care concurează
pentru obţinerea sprijinului conducerii sau al clienţilor. În alte situaţii, costul
estimat al proiectului este micşorat artificial, cu scopul de a câştiga o licitaţie
sau un contract. Uneori conducerea firmei acceptă conştient pierderile dintr-
un proiect, în speranţa că vor stimula clienţii să mai vină şi cu alte proiecte.
Supraestimarea costurilor proiectului – ridică probleme ca şi
subestimarea costurilor. Ea poate reprezenta o măsură de prevedere
împotriva întârzierilor, dar şi a intervenţiilor nedorite ale unor persoane din
afara proiectului, în cazul apariţiei unor probleme neaşteptate. Conducerea
firmei poate să nu accepte proiectul pe motiv că raportul cost/beneficiu nu se
justifică. Acesta este riscul supraestimării costurilor proiectului.
Bugetul estimat – structura activităţilor reprezintă punctul de plecare
în calculul bugetului proiectului. Activităţile aflate la baza structurii sunt
activităţi uzuale. Din acest motiv putem estima duratele şi chiar costurile unor
activităţi.
Necesarul de resurse este de regulă stabilit pentru activităţi de bază şi pentru
cele intermediare, iar costurile sunt însumate pe măsură ce înaintăm spre
partea superioară a proiectului.

27
1.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului
Unele proiecte pot afecta situaţia economică a firmei. De ex.: proiectul
poate implica planificarea, dezvoltarea şi distribuirea de noi produse şi
servicii, modificări în procesul economic (achiziţie, producţie, stocare,
distribuţie). Toate acestea au implicaţii financiare în special asupra profitului
firmei pe care managerii trebuie să le cunoască înainte de a aproba
propunerea de proiect.

1.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect


Înainte de a transmite propunerea de proiect spre aprobarea
managerilor superiori, trebuie să se controleze calitatea propunerii de proiect.
Principalele aspecte verificate:
1. Au fost utilizaţi specialişti şi persoane cu experienţă pentru elaborarea
estimărilor şi pentru verificarea bugetelor fiecărei activităţi?
2. Au fost estimate toate costurile posibile pentru fiecare activitate?
3. Costurile resurselor interne au fost comparate cu costurile resurselor
atrase?
4. Costurile estimate sunt realiste?
5. Gradul de detaliere al calităţii este suficient de mare pentru fiecare
activitate? Există riscul apariţiei unor costuri neprevăzute?

2. SELECŢIA
Numărul propunerilor de proiect a fost întotdeauna mai mare decât cel
al proiectelor alese şi implementate. Susţinătorii proiectelor trebuie să
justifice avantajele acestora în faţa managerilor superiori, a finanţatorilor şi a
altor factori de decizie pentru a obţine avizul acestora.

2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect


Proiectul este prin natura sa un agent al schimbării, însă schimbările
introduse prin proiect nu sunt accidentale, ci sunt rezultatul unor acţiuni
predeterminate. Decizia de implementare sau de renunţare la un proiect este
foarte importantă, întrucât aceasta determină nu numai demararea unui nou
proiect, dar şi succesul implementării sale. Pentru ca un proiect să aibă
succes el trebuie selectat cu grijă. Proiectele care sunt neglijent alese sunt

28
condamnate la eşec, indiferent cât de bine sunt conduse, planificate sau
controlate.
Experienţa a demonstrat că eşecul multor proiecte îşi are rădăcina în
procesul de selecţie. Pentru a evita acest lucru trebuie să alegem proiectul cu
atenţie, evitând riscurile. Selecţia proiectului este influenţată de doi factori:
a) Contextul în care ne desfăşurăm activitatea. Contextul oferă introducerea
mai multor variante de acţiune. Decizia de alegere a uneia dintre variante
este puternic determinată de resursele solicitate. Deoarece resursele sunt
limitate, decizia de selecţie este determinată de răspunsurile la intrebări
ca: Cât va costa? De câte persoane vom avea nevoie? Cât vom economisi?
b) Informaţiile- din păcate niciodată nu deţinem toate informaţiile de care
avem nevoie. Acest lucru măreşte incertitudinea şi gradul de risc al deciziei
de selecţie a proiectului.

2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului


Incertitudunea şi riscul sunt elemente inerente ale vieţii cotidiene.
Managementul firmei se poate confrunta cu variante la care nu s-a gândit
iniţial, apar elemente neprevăzute, se primesc informaţiile mai târziu decât
era nevoie de ele. Toate aceste aspecte oferă o nouă perspectivă, generând
incertituidini care sunt o sursă de risc. Exemplu : când lansăm un nou produs
pe piaţă nu avem certitudinea că el va avea succes pe piaţă. Ne asumăm
riscul de a investi bani pentru producerea unui produs ce poate fi sau nu
rentabil. Pentru majoritatea persoanelor incertitudinea şi riscul au caracter
negativ şi le provoacă anxietate. Reacţia lor normală este de a evita sau
amâna implicarea în situaţii de incertitudine. Aceste sentimente sunt relative;
ceea ce este incert pentru anumite persoane, poate reprezenta o oportunitate
pentru altele; ceea ce este incert pentru unele, îi stimulează pe alţii.
Când înfruntăm incertitudine şi risc, în timp ce alţii le evită, ne putem
mări şansele de succes. Noul produs poate înregistra şi un succes. De
exemplu, ce trebuie să facem este luarea unor măsuri pentru a limita riscul la
care este expus proiectul. În acest fel mărim şansele proiectului de a avea
succes şi îi mărim şi eficienţa. Trebuie urmărite acţiunile:
a) identificăm tipul, nivelul şi sursa riscului previzionabil
b) să reducem sau să eliminăm acest risc
c) să decidem dacă acceptăm sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat
29
a) Indentificarea riscului
Identificarea naturii, nivelului şi sursei riscurilor exercitate asupra
proiectului poate fi o sarcină laborioasă şi îndelungată, însă merită efortul.
Pentru identificarea riscului trebuie să ne concentrăm asupra celor 2 C (cauză
şi consecinţă). Astfel trebuie să analizăm mai întâi cauzele riscurilor şi ulterior
consecinţele lor sau invers: să analizăm întâi consecinţele posibile şi apoi să
determinăm cauzele.
b) Reducerea riscului
După identificarea nivelului şi naturii riscului trebuie să stabilim care este
probabilitatea ca acesta să apară. Trebuie să ne concentrăm din nou asupra
celor 2C. Putem să stabilim probabilitatea de apariţie a cauzei şi ulterior
probabilitatea ca după producerea cauzei să apară consecinţa. Cea mai
simplă metodă de a realiza acest lucru este de a compara situaţia cu altă
situaţie similară, respectiv de a o analiza din perspectiva propriei noastre
experienţe. Ex.: în cazul proiectului de construcţie a unei case putem constata
din experienţă că livrarea cărămizilor este o activitate de rutină şi că
probabilitatea ca termenul livrare să nu se respecte este foarte mică.
Analiza combinată a probabilităţilor de producere a riscurilor şi a
consecinţelor unui astfel de risc ne uşurează adoptarea deciziei de a interveni
sau nu în direcţia reducerii riscului. De ex.: dacă probabilitatea de producere
este ridicată, sau dacă consecinţele riscului sunt inacceptabile trebuie să
încercăm să reducem riscul. Pentru aceasta este nevoie să dispunem de
informaţii suplimentare.
c) Decizia de a accepta sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat
În această etapă, când trebuie selectată propunerea, trebuie să
abordăm situaţia gândindu-ne dacă am mai avut o situaţie de acest fel înainte
şi cum am procedat. Este nevoie să apelăm la o echipă multidisciplinară, al
cărei scop este să identifice nevoile, acţiunile fără şansă de reuşită, să
evalueze riscul şi să obţină cele mai bune recomandări pentru viitor. Atât
prototipul cât şi probele implică mari cheltuieli financiare şi de timp, dar pe
termen lung se constată că aceste costuri sunt mai mici decât costurile eşuării
proiectului. Pot aduce informaţii necesare pentru anularea riscului de eşec.

2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului


30
Decizia de selecţie a proiectului ce urmează a fi implementat trebuie să
aibă un caracter fundamental şi formal. În firmele mari această decizie de
selecţie este adoptată de un grup format din managerii de vârf ai firmei numit
“Comitet de avizare a investiţiilor”, al cărui rol este de a controla şi repartiza
spre investire un volum limitat de capital. În unele firme denumirea acestui
grup poate reflecta rezultatele proiectului aşa încât putem întâlni “Comitet de
redacţie” în cadrul editurilor, “Grupe de dezvoltare de noi produse” în cadrul
firmelor.
Metodele utilizate pentru fundamentarea deciziei sunt diverse; în cadrul
firmelor mici, decizia de implementare a unui proiect cade în responsabilitatea
directorului general sau managerului general, dar oricum numărul proiectelor
este redus. În primul rând investitorii trebuie să plece de la un calcul cel mai
frecvent făcut: termenul de recuperare al investiţiei
Tr= Ci/Pr unde: Ci=costul investiţiei
Pr=profitul anual
Dacă perioada de recuperare este acceptată, investiţia are loc.

2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie


Există întotdeauna situaţii în care decizia de a implementa un anumit
proiect nu dispune de suficiente informaţii. Acest lucru se poate întâmpla
atunci când circumstanţele ne impun o reacţie rapidă sau nu deţinem toate
informaţiile necesare şi nu avem timp pentru a le obţine. În aceste cazuri
suntem nevoiţi să evaluăm propunerea de proiect, iar concluzia va fi mult mai
subiectivă decât obiectivă.
a) Situaţiile de criză sau evoluţiile naturale (inundaţii, furtuni,
uragane); când fabrica sau o clădire este ameninţată de o inundaţie, de o
furtună sau uragan trebuie să acţionăm rapid. Putem monta obloane la
ferestre sau construim un dig de protecţie. Este important să obţinem
răspunsuri la câteva întrebări:
- Merită să luăm măsuri de protejare a fabricii? Dacă da, cu ce cost? Dacă
dauna s-a produs deja, avem întrebări?
- Merită să luăm măsuri de reparaţie? Dacă da, la ce cost? Dacă nu, va
trebui să elaborăm un nou proiect pentru a construi o nouă clădire şi a
înlocui echipamentele deteriorate. Dacă răspunsul este da, atunci trebuie

31
să reparăm echipamentele avariate, să efectuăm lucrările de reparare a
clădirii, urmărind să ne încadrăm într-un anumit buget.

b) Cunoaşterea cerinţelor legale – organismele care elaborează şi emit


legi, ordonanţe, hotărâri şi norme care indică ce putem şi ce nu putem face în
cadrul firmei. Aceste reglementări legale sunt deseori supuse reglementării
sau reinterpretării. Modificările legislative pot avea drept consecinţă
schimbarea modificării de desfăşurare a activităţilor în cadrul unei firme.
Proiectele ce vizează aceste schimbări au un caracter obligatoriu (posibilităţile
de a alege între a implementa sau a nu implementa aceste proiecte sunt
reduse). De exemplu, un astfel de proiect poate viza instalarea de
echipamente de ventilaţie a aerului pentru a reduce până la limita legală
nivelul noxelor la care sunt supuşi angajaţii din cadrul unei fabrici.

c) Amenajări şi utilităţi – unele proiecte vizează construirea unor amenajări


şi utilităţi pentru angajaţii proprii (parcări, săli de sport). Aceste proiecte sunt
numite proiecte în beneficiul salariaţilor şi sunt în general elaborate, aprobate
şi implementate în concordanţă cu politica de resurse umane a firmei. Aceste
proiecte aduc rareori beneficii financiare directe, în schimb costurile implicate
sunt mari. De aceea trebuie să se exercite o deosebită atenţie în activităţile
de coordonare, urmărire şi control a acestor proiecte.

d) Avantajul competitiv – în prezent, în condiţiile unei concurenţe acerbe,


avantajul competitiv poate avea o contribuţie semnificativă. Când un proiect
oferă posibilitatea de creştere a avantajului competitiv al firmei, acesta
trebuie evaluat şi aprobat rapid, înaintea concurenţilor pentru a asigura
evaluarea rapidă a avantajelor. Aceste proiecte “urgente” nu sunt ferite de
riscuri. Aceste riscuri pot fi reduse prin realizarea unor studii de fezabilitate
sau prin testarea prototipurilor. Indiferent de caz, după aprobare, aceste
proiecte trebuie controlate cu atenţie sporită.

e) Ierarhizarea comparativă – metodele utilizate în cazul în care trebuie să


alegem între mai multe proiecte similare. Metoda este utilizată în situaţiile în
care nu deţinem informaţii cantitative despre aceste proiecte sau când
informaţiile deţinute sunt insuficiente. Se apelează la ierarhizarea lor (a
32
proiectelor) în raport cu gradul de îndeplinire a unor criterii prestabilite.
Proiectul care se va situa în topul ierarhiei va fi ales pentru implementare.
Criteriile utilizate vor fi aplicate în mod uniform tuturor proiectelor, însă
trebuie să ne asigurăm că acestea reflectă natura acestor proiecte (ex. pentru
ierarhizarea variantelor de amplasare a unei fabrici, ctiteriile de comparaţie
pot fi: accesul la drumurile publice şi căi ferate, disponibilitatea forţei de
muncă, disponibilitatea serviciilor de utilitate publică).

2.3.2 Tehnici numerice de selecţie a proiectelor


Complexitatea şi mărimea costurilor, a riscurilor şi a consecinţelor lor,
cât şi incertitudinea obţinerii profitului planificat impun ca evaluarea
proiectelor să se facă pe baza unor tehnici numerice. Cele mai importante
sunt:
a) perioada de recuperare – reprezintă durata în care profitul obţinut în
urma implementării proiectului va atinge (va recupera) cheltuielile de
investiţii:
ChTotale 5mil
Tr= = = 50 ani (este nevoie ca Tr să fie cât mai mic)
Pr Anual 100000
Dacă avem de ales între mai multe proiecte se va opta pentru perioada de
rambursare cea mai mică. Metoda perioadei de recuperare este o metodă
simplă, adecvată proiectelor cu cost redus. Dacă această este aplicată pentru
proiecte mari (cu cost ridicat sau cu durată de execuţie mare) trebuie să luăm
în considerare dezavantajele acestei metode:
1. Faptul că această metodă nu ia în calcul dobânda la sumele generate
2. Această metodă nu ţine seama că valoarea banilor se modifică în timp
b) rata de rentabilitate a investiţiei – se calculează în procente ca raport
invers:
Pr 100000
Rpr= x 100 = x 100 = 2%
Cheltuieli leInvestit iei 5000000

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI


Atingerea obiectivelor proiectului implică cheltuirea unor sume
importante de

33
bani. De aceea trebuie să se cunoască cum se estimează şi se elaborează
bugetul unui proiect şi să se identifice principalii factori ce trebuie luaţi în
considerare la elaborarea bugetului.

3.1 Costurile proiectului


Costul ia naştere când se cheltuieşte o sumă de bani (se cumpără
materiale, se plătesc salariile angajaţilor, se închiriază utilaje). Aceste costuri
în cadrul proiectului se împart:
- După natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu
echipamente.
- După modul în care se regăsesc în rezultatele activităţii: cheltuieli
directe (cheltuieli adresate direct unei anumite activităţi din cadrul
proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activităţile
proiectului: personal de administraţie, chirii, iluminat)
Termenul de cost standard reprezintă costul predeterminat al
proiectului. Acest cost standard iniţial are valoarea unei estimări (la început
apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul execuţiei proiectului este
utilizată ca reper pentru urmărirea şi controlul performanţelor proiectului). Se
stabileşte pe baza datelor istorice şi este calculat pentru fiecare activitate şi
tip de resurse utilizate în parte. De ex. se poate calcula costul standard al
manoperei in activitatea de zidărie şi separat costul standard al altor materiale
de construcţii.
Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de bază ai
acestuia şi are o importanţă hotărâtoare in decizia de implementare a
proiectului. În plus are un rol major în procesul de urmărire şi control a
costurilor efective.

3.2 Estimarea costurilor


Pentru succesul proiectului este esenţial să ne asigurăm ca banii alocaţi
sunt suficienţi pentru realizarea proiectului. Trebuie să cunoaştem nu numai
valoarea fondurilor necesare, ci şi momentul în care acestea sunt necesare.
Estimarea este primul pas în cunoaşterea acestor elemente. Estimarea poate
fi utilizată în situaţii numeroase:

34
- în primele etape ale proiectului, estimarea ne poate răspunde la întrebări
precum: merită să ne concentrăm asupra unui nou produs?
- în etapa în care se stabileşte care din diversele proiecte propuse reprezintă
cea mai bună opţiune de investire a banilor firmei.
După aprobarea proiectului estimările devin temelia de bază a
bugetului. Acest buget va fi utilizat ulterior în procesul de monitorizare şi
control. Modul de utilizare al estimărilor poate fi diferit. Dacă dorim să stabilim
dacă o propunere de proiect merită o cercetare mai atentă, gradul de
acurateţe al cheltuielilor estimate poate fi mai redus. Când dorim să decidem
alocarea fondurilor necesare, gradul de acurateţe al estimării trebuie să fie
ridicat. Indiferent de gradul de acurateţe estimările trebuie fundamentate pe
baze de date şi pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimările nu
trebuie să se bazeze pe intuiţie, ci pe concluziile pe care le putem obţine prin
cunoaşterea aprofundată a 3 aspecte:
- rezultatele aşteptate ale proiectului
- activităţile ce trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite
- costul acestor activităţi sau ale unor activităţi similare

3.3 Folosirea informaţiilor disponibile


Dată fiind importanţa estimărilor pentru succesul proiectului, este
evident că pentru realizarea acestora trebuie să utilizăm cele mai bune
informaţii disponibile. Însă problema cea mai stringentă nu e aceea a
informaţiilor, ci a găsirii sursei informaţiilor celor mai adecvate.
Prima estimare a costurilor proiectului se bazează pe o prezentare
generală a rezultatelor aşteptate ale proiectului. Această prezentare se poate
referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei
vacanţe. Avem nevoie de informaţii suplimentare:
- înregistrarea costurilor unor proiecte anterioare
- costurile orientative ale producătorului
- în cazul unei excursii în Hawai- experienţa unui prieten care a fost acolo
Pentru a urmări gradul de acurateţe al estimărilor avem nevoie de mai multe
informaţii:
a) informaţii cu privire la activităţile ce trebuie desfăşurate şi
resursele necesare

35
b) informaţii cu privire la costurile acestora

a) Informaţii cu privire la activităţi – sunt importante pentru că fără ele


ne putem trezi în momentul când, costul proiectului de instalare a unui
automat nu include costul cuplării instalaţiei la reţeaua de canalizare, nu
include costul energiei electrice şi altele.
Principala metodă pentru a evita omiterea unor activităţi este aceea de a
elabora o listă cu activităţi. Exemplu:
1. Livrarea automatului
2. Alegerea amplasamentului
3. Legarea la reţeaua electrică
4. Legarea la reţeaua de apă potabilă
5. Legarea la reţeaua de canalizare
6. Stocarea de materiale consumabile
7. Asigurarea serviciului de salubritate
În cazul proiectelor de mică amploare, această listă este suficientă pentru
activităţile
proiectului. În cazul unor proiecte mai complexe, activităţile sunt mult mai
numeroase, iar structura activităţilor prezintă mult mai multe niveluri, de
aceea pentru fiecare nivel trebuie să se determine categoriile de estimări cât
mai aproape de certitudine.

b) Informaţii utilizate pentru elaborarea costurilor – surse: site-uri,


proiecte anterioare, informaţii de la furnizori, informaţii de la
subcontractori, informaţii de la experţi tehnici, informaţii de la distribuitori,
informaţii din publicaţiile de specialitate.
Indiferent cât de bune sunt sursele de informaţii, acurateţea estimărilor
depinde de cel care le elaborează. Dacă acesta omite un element important şi
ia în calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimărilor şi indirect
succesul proiectului pot fi puternic afectate.

3.4 Costurile adiţionale


Modul de estimare a costurilor cuprinde de regulă cheltuielile materiale
şi de forţă de muncă direct sau indirect legate de activităţile desfăşurate în
cadrul proiectului. În afară de aceste cheltuieli este nevoie să urmărim

36
costurile adiţionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care să
faciliteze desfăşurarea activităţilor neluate în considerare la estimările
anterioare. Ex.: construirea unor schele de construcţii, cumpărarea unor valize
elegante, închirierea unor echipamente neprevăzute, spaţii.
Cheltuieli diverse – au caracteristicile unor costuri indirecte şi cuprind: onorarii
pentru proiectanţi externi, taxe de consultanţă, onorariu pentru evaluatori,
costuri pentru asigurări. Observaţie: se include şi marja de inflaţie. Rata
estimată a inflaţiei pentru perioada următoare poate fi obţinută din
previziunile guvernului sau BNR.
Estimarea în sine este o acţiune complexă care urmăreşte să
stabilească costurile viitoare. Ea comportă şi un risc de care managerul de
proiect trebuie să ţină seama. Cauzele riscului pot fi diverse:
- se pot omite anumite informaţii, costuri
- se pot produce erori de calcul
- se pot produce modificări de curs ale ratelor de schimb
- pot apare noi tehnologii
- greve
- calamităţi naturale
- evenimente economice imprevizibile
- modificări la preţurile materiilor prime
Toate acestea trebuie luate în considerare la calculul costului total al
proiectului. În suma alocată proiectului trebuie inclusă o marjă pentru
cheltuielile excepţionale, aproximativ 5% din valoarea totală a proiectului.
Această marjă nu este destinată acoperirii cheltuielilor determinate de
modificarea mărimii proiectului sau de erorile în procesul de estimare. Ea se
referă la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil
de previzionat. Valoarea acestei marje este influenţată de nivelul de risc al
proiectului, de gradul său de noutate, de probabilitatea de producere a unor
evenimente neprevăzute.

3.5 Conturarea bugetului


Procesul de transfer a previziunilor într-un buget este foarte important.
El marchează unul din momentele importante în ciclul de evoluţie al
proiectului. Acesta coincide cu momentul în care se obţine aprobarea privind

37
fondurile alocate proiectului. Transferul estimărilor în date bugetare implică
două schimbări:
1) Bugetul prezintă nu numai sumele ce urmează a fi cheltuite (care sunt
precizate şi
în cadrul estimărilor) dar şi momentul când se vor cheltui banii. Bugetul va
prezenta o succesiune cheltuieli de la începutul până la sfârşitul contractului,
corelate direct cu programul de execuţie al proiectului. Programul de execuţie
al bugetului cuprinde: termenele şi resursele necesare fiecărei activităţi.
2) Parcurgând procesul de transfer, estimările se transformă din previziuni
în limite de cheltuieli. Acest schimb este important pentru că înseamnă că
bugetul nu numai că ne prezintă momentele în care trebuie să se realizeze
aceste cheltuieli, dar prezintă şi limitele valorice pe care acestea nu trebuie să
le depăşească.

Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de


proiect un reper în raport cu care poate măsura, urmări şi controla cheltuielile
din cadrul proiectului.

38
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA PROIECTULUI
1. Conceptul de organizare a proiectului
2. Caracteristicile organizării proiectului
3. Forme de organizare a proiectului
3.1 Forma de organizare integrată a proiectului
3.2 Forma de organizare independentă a proiectului
3.3 Forma de organizare matricială a proiectului
4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor privind organizarea
proiectului)
5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului
6. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect
7. Urmărire costurilor şi schimbărilor proiectului

1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI


Realizarea unui proiect nu este posibilă fără o bună organizare.
Organizarea unui proiect trebuie să cumuleze într-un tot unitar următoarele
elemente:
a) informaţiile cu privire la performanţele, natura, durata, costul şi calitatea
proiectului.
b) resursele umane cu abilităţile, creativitatea, necesităţile, experienţa şi
calităţile lor.
c) resursele materiale, echipamente, bani, timp.
Proiectul îmbină aceste elemente într-un ansamblu unitar. Trebuie să
facem
deosebirea între organizarea unei firme şi organizarea unui proiect.
Organizarea unei firme stabileşte:
- managerii care concentrează eforturile angajaţilor în direcţia satisfacerii
obiectivelor comune

39
- structura organizatorică, care stabileşte precis rolul şi locul fiecărui
membru în cadrul firmei
- procedurile prin care se asigură că resursele sunt repartizate şi utilizate
eficient în direcţia realizării obiectivelor firmei.
În cadrul acestei structuri a firmei locul esenţial îl asigură oamenii. Ei
sunt cei care dau viaţă firmelor şi le asigură succesul. Chiar dacă firmele sunt
conduse de un bun manager şi are cele mai bune proceduri de management,
ea are nevoie de un ingredient vital: oamenii. Fără oameni nici un conducător
nu poate folosi structura organizatorică şi procedurile pentru a obţine
obiectivele fixate în condiţii de eficienţă. Supravieţuirea firmei depinde de
capacitatea de a se adapta la schimbările mediului înconjurător. Proiectele se
adresează tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul să aibă succes în
procesul de adaptare, structura organizatorică a proiectului trebuie să fie
compatibilă cu structura firmei.

2. CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII PROIECTULUI


Dacă facem o comparaţie între organizarea firmei şi organizarea
proiectului putem constata că acestea au foarte multe în comun: ambele au
obiective, manageri, structuri, sisteme şi proceduri proprii. Există şi deosebiri
cu privire la elementele cheie ale organizării şi conducerrii proiectului:
a) orizontul de timp – caracteristica esenţială a proiectului este durata
limitată a acestuia, pe când firma este înfiinţată pentru a dura cât mai
mult posibil
b) rezultate – în cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular, pe
când firma are mai multe obiective ce derivă din obiectul de activitate.
De regulă produsele sau serviciile oferite de firmă sunt bunuri tangibile
sau servicii care au mai fost produse anterior; în cazul proiectului ele au
noutate absolută
c) firma – este aceea care asigură producerea repetată a unor produse,
proiectul produce un produs unicat.

3. FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR


Organizarea proiectului trebuie să se facă într-o anumită formă. Forma
de organizare reprezintă fundamentul organizaţional necesar pentru
desfăşurarea eficientă a activităţilor de planificare, coordonare, motivare,
40
control. Dacă forma de organizare este neadecvată există riscul ca aceste
acţiuni să se caracterizeze prin neconcordanţe, prin coordonare slabă şi să
pericliteze atingerea obiectivelor dorite şi neîncadrarea în bugetele de
cheltuieli şi termenele stabilite.
Organizarea proiectului are două laturi:
- o latură internă – se referă la structurile şi activităţile interne ale
proiectului
- o latură externă – se referă la mediul extern, clienţi, stakeholderi, furnizori,
etc.

3.1 Forma de organizare integrată a proiectului


Această formă se utilizează în cazurile în care proiectul se desfăşoară în
cadrul firmei client. Structura organizatorică a proiectului trebuie integrată pe
cât posibil în cadrul funcţiunilor acelei firme. Trebuie să se stabilească în care
din departamente se stabileşte (de exemplu, dacă proiectul se referă la
construcţia unei noi secţii de producţie pentru un nou produs, atunci structura
proiectului poate fi cuprinsă în cadrul departamentului de producţie al firmei).
Caracteristicile formei integrate:
- echipa de proiect este formată din angajaţi atraşi din cadrul firmei client
- gradul de implicare al angajaţilor din cadrul proiectului depinde de
mărimea şi priorităţile proiectului şi de rolul acestora în cadrul echipei de
proiect
- proiectul beneficiază de competenţele şi experienţa firmei client
- experţii pot fi utilizaţi concomitent atât în cadrul proiectului, cât şi în cadrul
firmei client
- procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client
- transferul de proiect şi de responsabilitate ce au loc la încheierea
proiectului se face fără dificultăţi
Această formă de organizare are şi câteva dezavantaje:
- activitatea cotidiană reprezintă principala prioritate a firmei client, fapt ce
poate limita disponibilitatea angajaţilor pentru realizarea proiectului
- în cazul proiectelor care presupun şi o schimbare de atitudine, legăturile
dintre echipa de proiect şi firmă fiind prea puternice, poate face ca
proiectul să nu asigure o schimbare în modul de lucru

41
- motivarea membrilor echipei de proiect este insuficientă, întrucât aceştia
percep sarcinile legate de proiect ca fiind neimportante pentru cariera lor
profesională

3.2 Forma de organizare independentă a proiectului


Această formă presupune organizarea independentă a proiectului faţă
de firma client. Proiectul se administrează şi se derulează prin utilizarea unor
resurse materiale, angajaţi, proprii executantului. Proiectele de mare
amploare care se utilizează pentru realizarea proiectului sunt similare celor
întâlnite în cadrul firmelor de mici dimensiuni.
Caracteristicile formei independente:
- membrii echipei de proiect lucrează cu normă întreagă la proiect
- membrii echipei de proiect lucrează sub conducerea directă a managerului
de proiect şi sunt motivaţi în direcţia realizării obiectivelor proiectului
- comunicarea cu firma client este o comunicare formală şi are loc direct cu
conducerea de vârf
- managerul de proiect are control direct asupra proiectului
Dezavantaje:
- creşterea numărului posturilor în cazul în care se desfăşoară mai multe
proiecte
- procedurile şi sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei
- experienţa şi cunoştinţele acumulate de membrii echipei de proiect se
valorifică abia după încheierea proiectului
- echipa de proiect îşi poate dezvolta obiectivele proprii care ignoră opiniile
stakeholderilor
- membrii echipei de proiect pot fi demotivaţi de perspectiva insecurităţii
locului de muncă

3.3 Forma de organizare matricială a proiectului


Această formă de organizare combină forma integrată cu forma
independentă a
proiectului. Structura de organizare este una matricială.

CA
42
Co Prod Fin Pers
m
2
4 3 3
M
P

Structura matricială este preferată pentru că are următoarele


caracteristici:
- managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunoştinţe şi angajaţii
firmei client oricând este necesar
- procedurile şi sistemele proiectului şi cele ale firmei client sunt compatibile
- autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana faţă de care
proiectul se subordonează
- echipa de proiect este formată din angajaţi ai firmei client
Dezavantaje:
- membrii echipei de proiect au doi şefi: managerul funcţional şi managerul
de proiect
- echilibrul puterii decizionale între firma client şi managerul de proiect
poate fi instabil
- finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi dificilă
- se pot naşte conflicte pe motivul că libertatea decizională a managerului
de proiect se limitează la deciziile administrative, în timp ce managerii
funcţionali iau decizii tehnice

4. STABILIREA MODULUI DE ORGANIZARE A PROIECTULUI


Stabilirea modului de organizare a proiectului necesită un ansamblu de
informaţii:
ETAPA I
- Care sunt rezultatele aşteptate ale proiectului?
- Care sunt costurile estimate?
- Care este durata estimată?

43
- Proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate?
- Proiectul prezintă un risc semnificativ?
ETAPA II
- Ce activităţi trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite?
- Ce competenţe funcţionale şi abilităţi sunt necesare pentru a obţine aceste
rezultate?
- Ce echipamente sunt necesare?
ETAPA III – întrebări referitoare la client
- Firma client deţine competenţele necesare realizării proiectului?
- Firma client poate pune la dispoziţia managerului de proiect resursele
necesare?
- În cadrul firmei client există persoane cu experienţă şi calităţi necesare
unui manager de proiect?
ETAPA IV
- Ce experienţă are firma client în domeniul proiectelor?
- Care a fost forma de organizare adaptată la proiectul anterior?
- Care din proiectele derulate au dus la succes?
După ce aflăm răspunsurile la aceste întrebări putem stabili forma de
organizare
a proiectului. Trebuie ţinută seama de recomandările:
- proiectele de mare amploare, de lungă durată, cu costuri semnificative
impun forma independentă sau matricială (pentru o mai mare
disponibilitate a resurselor necesare).
- dacă firma client nu deţine competenţele necesare atingerii obiectivelor
proiectului sau nu le poate pune la dispoziţia managerului de proiect se
poate utiliza forma independentă (care asigură controlul şi conducerea
eficientă a subcontractanţilor şi furnizorilor).
- dacă proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate, forma
independentă aleasă trebuie să rezulte în urma unui studiu de fezabilitate
în care să se cerceteze capacităţile fiecărui client. Dacă acesta deţine
competenţele necesare, se poate utiliza forma integrată sau forma
matricială. În caz contrar se va găsi un subcontractor pentru anumite
activităţi, se recomandă forma matricială sau independentă.

44
- proiectele de dimensiuni reduse pot fi conduse eficient prin forma
integrată.

5. PROCEDURILE, MANUALUL ŞI SPECIFICAŢIILE PROIECTULUI


Indiferent de forma de organizare a proiectului, managerul de proiect
trebuie să se asigure ca procesele de muncă sunt desfăşurate şi conduse
bine. Pentru aceasta este nevoie să se stabilească un set de reguli. Acest set
de reguli trebuie să reprezinte un ghid al modului de desfăşurare şi conducere
a tuturor activităţilor de proiect. Acest set de reguli se prezintă sub forma unui
manual al proiectului. Manualul proiectului trebuie să cuprindă toate
informaţiile de care managerul de proiect are nevoie pentru a conduce
eficient activităţile de proiect. Indiferent de mărime, costuri sau natura
proiectului, managerul de proiect trebuie să deţină o sursă de informaţii care
să prezinte parametrii de timp, costuri, performanţe ale proiectului, precum şi
modalităţi prin care el poate urmări şi controla, pentru a putea interveni
asupra activităţilor proiectului.
Manualul trebuie să sintetizeze, în doar câteva pagini, toate informaţiile
necesare:
- obiectivele proiectului
- durata
- costurile pe specificaţii
- amploarea activităţilor
- modalităţi de control
- cine ia deciziile
- modul de organizare
- bugete de cheltuieli
- tehnici utilizate

6. ROLURILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE MEMBRILOR ECHIPEI DE


PROIECT
Dacă dimensiunile şi complexitatea proiectului impun alcătuirea unei
echipe de proiect trebuie să se stabilească sarcinile şi responsabilităţile
fiecărui membru al echipei. Fiecare membru trebuie să cunoască bine ce

45
trebuie să facă, ce se aşteaptă de la el. Toate acestea se includ în fişa
postului. O fişă a postului corectă cuprinde:
- rezultatele aşteptate de la titularul de post
- sarcinile de executat
- relaţiile de subordonare
- autoritatea ce revine titularului de post
- atribuţiile ce-i revin în relaţiile cu clientul
- performanţele ce se aşteaptă de la ocupantul postului

7. URMĂRIREA COSTURILOR ŞI A SCHIMBĂRILOR PROIECTULUI


Manualul proiectului trebuie să precizeze limitele de cost aprobate de
manageri, procedurile de aprobare a cheltuielilor şi persoanele autorizate să
semneze cecurile.
În cadrul proiectului pot apare schimbări ce pot să afecteze chiar şi cele
mai bine conduse proiecte. Aceste schimbări pot fi de mare amploare (ex.
apariţia unei noi tehnologii) sau de mică amploare (exemplu, când se aduc
unele îmbunătăţiri). Schimbările pot fi determinate şi de modificări ale
legislaţiei, de elaborarea unor noi proiecte, de dezvoltarea unor tehnologii.
Schimbările pot fi cauzate de existenţa unor greşeli sau erori. Indiferent
care este amploarea schimbărilor ele pot influenţa durata proiectului, costurile
şi calitatea rezultatelor obţinute. Schimbările pot fi cauzate de existenţa unor
erori, greşeli. Este nevoie să se stabilească cât mai devreme o procedură de
implementare a schimbărilor. Această procedură trebuie să prezinte accesibil
şi clar principalele caracteristici ale proiectului, precum şi prezentarea
proceselor de definire a implementării schimbărilor. Procedura trebuie să
cuprindă câteva puncte:
- prezentarea generală a schimbărilor propuse
- motivele care argumentează introducerea schimbării
- domeniile, costurile, documentele şi schiţele proiectului care vor fi afectate
- persoana care a sesizat şi care recomandă schimbarea
- presoanele care aprobă şi persoanele care resping schimbarea.

46
CAPITOLUL 5
MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT
1. Managerul de proiect
2. Echipa de proiect
3. Carta echipei de proiect
4. Evoluţia echipei de proiect
5. Componenţa şi coeziunea echipei de proiect
6. Selecţia managerului şi a echipei de proiect
6.1 Selecţia managerului şi a echipei de proiect
6.2 Selectarea echipei de proiect
7. Organizarea echipei de proiect

1. MANAGERUL DE PROIECT
Spre deosebire de managementul tradiţional, managementul proiectelor
se concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii schimbării.
Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are
foarte puţin timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este
prestabilit în limite fixe, are un termen finit, are o durată, un cost şi rezultate
prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă
concentrare. Un manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a
greşelii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializaţi într-
un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment în cadrul firmei sau o unitate
organizatorică destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este
un generalist, un om care facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia
decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic
specializaţi într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi
specialişti şi de a facilita contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.
Managerii de proiect trebuie să facă “surfing” printre valurile schimbării,
în timp ce managerii firmei sunt ancoraţi într-un port ferit de furtuni.
Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze
activităţi din cadrul proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale
managerului unei firme.

47
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un
set divers şi unic de calităţi şi competenţe.

Calităţi:
- să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului proiectelor
- să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care
maximizează beneficiile proiectului
- să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei şi stakeholderi
- să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele
acestora asupra proiectului.
Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile şi stresante.
Managerii de proiect sunt relaxaţi doar când sunt în aşteptarea unui nou
proiect sau atunci când activitatea proiectului se îndreaptă spre eşec.
Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi
succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să
dispună de câteva competenţe:
- a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite
- a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului
- a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii
- a negocia soluţiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de
contradicţia ce poate apare între cerinţele proiectului şi dorinţele
stakeholderilor.

2. ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub
conducerea unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune
comună.
Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau
temporar) pe baza unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de
echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi
propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei
acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind obţinerea unor rezultate

48
aşteptate de toţi membrii. În cadrul firmelor, grupurile de muncă au un
puternic caracter funcţional (departamentul comercial, personal). Aceste
grupuri au de regulă un singur conducător, iar acesta este stabilit în mod
oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.
Conducerea echipei este mai puţin formală. Rolul de lider putând reveni
succesiv mai multor membrii în funcţie de gradul de implicare al acestora sau
faza în care se află realizarea sarcinilor. Şedinţele echipei iau forma unor
dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Cu toate
acestea există situaţii în care echipele nu funcţionează atât de bine pe cât ar
trebui. Acest lucru se întâmplă atunci când sunt utilizate în situaţii inadecvate,
ineficient conduse sau când iniţiativa şi creativitatea membrilor echipei sunt
inhibate. În ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate în cadrul
firmelor şi în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai
flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor libertate de acţiune şi de
a-i responsabiliza.
Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct
managementul acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot
apărea probleme de comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea
deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este
prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de
competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea
mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:
1. dificultatea activităţilor de proiect
2. disponibilitatea persoanelor potrivite
3. tipul proiectului
Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai
mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o
mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci
problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea
majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu
depăşească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru
orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a
angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat
la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea
membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.
49
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau
trebuie să fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă
principală al cărui rol esenţial este să asigure o coordonare eficientă între
toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă
singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi
componenţa acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au
comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt
compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea
membrilor potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi
poate genera conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea
nu va fi ferită de dificultăţi.
Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot
moşteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi
componenţa acesteia de la managerul general. Există situaţii când membrii
echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit
voluntar. Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a
asigura colaborarea între membrii echipei. Dacă managerul de proiect a
preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din
partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste
resentimente din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa
cum el are nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia
necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectaţi pe criterii
funcţionale. Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele
competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de
disponibilitatea lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se
spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate competenţele
funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să
alcătuiască câteva criterii de includere în echipă:
- persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale
necesare
- persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a
coopera cu ceilalţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor
- să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.
50
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o
sarcină uşoară. Pentru aceasta managerii trebuie să utilizeze toate
informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a fost comportamentul
persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor
de perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu
privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare.

3. CARTA ECHIPEI DE PROIECT


După stabilirea componenţei echipei de proiect trebuie să se realizeze o
întrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are în primul rând rol
de socializare a membrilor echipei şi cunoaşterea reciprocă a membrilor
echipei. Este primul pas în etapa coagulării echipei propriu-zise. Participarea
tuturor membrilor la această şedinţă trebuie să fie obligatorie. Ea trebuie
programată şi organizată din timp. Principalul obiectiv al acestei şedinţe
constă în elaborarea, dezbaterea şi obţinerea acordului asupra cartei echipei.
Această cartă nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a răspunde unor
întrebări:
- Ce vom întreprinde?
- Cât va dura?
- Care sunt clienţii noştri?
- Cum vom lucra împreună?
- În ce măsură ne vom implica în adoptarea deciziilor cheie?
- Care sunt principiile de bază la care aderă echipa?
Răspunsurile la aceste întrebări reprezintă structura cartei echipei.
Managerul echipei poate pregăti un document cu privire la principalele
probleme de discutat:
- sarcinile echipei: ce anume trebuie făcut, până când, cu ce cost?
- care sunt clienţii principali: nume, rol, aşteptări
- care sunt stakeholderii proiectului: nume, aşteptări, eventuale conflicte
Este indicat să supunem dezbaterilor:
- modalităţile de comunicare cu clienţii, cu stakeholderii şi între membrii
echipei
- metode de măsurare a performanţelor
- proceduri şi reguli de lucru utilizate
51
- modalităţi de cooperare între membrii echipei
- principii de acţiune
Problemele pregătite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie să fie prea
mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei să discute liber pe
marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discuţii, membrii
echipei trebuie să stabilească principiile ce vor sta la baza activităţii lor.
Principii:
- munca colectivă este mult mai productivă decât cea individuală
- deciziile participative sunt mai bune decât deciziile individuale
- la întrunirile echipei toţi membrii pot şi trebuie să-şi exprime deschis
părerile

Structura şi forma cartei depinde în mod decisiv de membrii echipei şi


de managerul echipei. Această cartă trebuie să fie un instrument de
direcţionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativităţii şi energiei
membrilor.

4. EVOLUŢIA ECHIPEI DE PROIECT


Prima întâlnire a membrilor echipei are şi rolul de a demara procesul de
formare a echipei.
Este un proces gradual, de transformare a unui grup într-o echipă
coezivă, flexibilă şi productivă. Acest proces necesită o perioadă de timp mai
îndelungată sau mai scurtă. Indivizii trec succesiv de la faza de participare
distantă la întrunirile echipei la faza de conflict apoi la faza de acceptare a
regulilor comune echipei. Evoluţia echipei parcurge etapele:
1. Coagularea
2. Agitarea
3. Normalizarea
4. Etapa performanţei
5. Destrămarea

1. Coagularea – cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei şi identificarea


regulilor de bază a interacţiunii în cadrul echipei.

52
2. Agitarea – este marcată de conflicte naturale şi inevitabile între membrii
echipei care permit soluţionarea divergenţelor de opinii între indivizii care
formează echipa.
3. Normalizarea – se ajunge la un consens în legătură cu modalităţile de
acţiune şi cu normele comportamentale. Se clarifică rolul fiecărui membru
în desfăşurarea procesului de muncă.
4. Performanţa – energia membrilor este îndreptată spre îndeplinirea
sarcinilor, a normelor comportamentale, facilitând munca în echipă.
5. Destrămarea – membrii echipei se eliberează de angajamentul faţă de
echipă. Cel mai adesea această etapă coincide cu momentul finalizării
proiectului.
Caracterul unic al echipei de proiect determină o evoluţie particulară a
fiecăreia. O mare parte din procesul de dezvoltare a echipei are caracter
informal şi constă în cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei, în
determinarea calităţilor şi slăbiciunilor celorlalţi şi în identificarea căilor de a
muncii împreună. Procesul de evoluţie al echipei se desfăşoară concomitent
cu desfăşurarea activităţii de muncă. Acest proces se desfăşoară mai bine şi
mai rapid dacă distanţa fizică este redusă. Uşile, pereţii pot împiedica acest
proces. Echipele trebuie să beneficieze de un spaţiu de lucru comun, special
destinat.
O atenţie specială trebuie să se acorde soluţionării conflictelor apărute
în cadrul echipei. Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare în
procesul de formare a unei echipe. Una din cauzele lor este că indivizii nu
ajung imediat la un acord deoarece ei au atitudini, aşteptări diferite. Aceste
conflicte sunt determinate de dorinţa membrilor de a face ceea ce este mai
bun pentru echipă. Conflictele nu sunt uşor de controlat. Adesea membrii
echipei pot ridica tonul vocii, se pot genera sentimente negative. Cunoaşterea
conflictelor este o necesitate. Dacă înăbuşim sau ignorăm existenţa unor
conflicte, ele pot răbufni în cele mai neaşteptate momente şi cu mare
violenţă. Principala metodă de atenuare a lor este comunicarea. Discuţiile
sincere pot răni sentimente sau crea ostilităţi. Totuşi ele sunt necesare pentru
formarea unei echipe. Ele vor constitui fundamentul încrederii reciproce şi al
intercorelării acţiunilor membrilor echipei. Astfel, conflictele pot fi
transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei într-un
instrument constructiv de identificare de noi soluţii la problemele echipei.
53
5. COMPONENŢA ŞI COEZIUNEA ECHIPEI DE PROIECT
A. Componenţa
Reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei
clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un
inginer de structură, un specialist în instalaţii electrice, sanitare, un specialist
în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se acorde atenţie mare componenţei
pe specialităţi a echipei. Unii manageri de proiect, fără experienţă consideră
că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii din echipă. În practică
acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect
să ştie să spună specialiştilor din echipă ce trebuie să facă.
A. Coeziunea
Managerul trebuie să urmărească menţinerea şi creşterea coeziunii
echipei sale. Sunt identificaţi 8 factori care măresc coeziunea grupului:
- interacţiuni umane obligatorii – dacă realizarea sarcinilor de serviciu
impune interacţiuni frecvente între membrii echipei, există şanse mari ca
între ei să se dezvolte, pe lângă relaţiile strict profesionale şi relaţii
personale. Ele sunt benefice: cu cât echipa va fi mai unită, cu atât
persoanele ce o formează vor dori să-şi păstreze calitatea de membru şi ca
urmare vor accepta obiectivele şi sarcinile echipei.
- atitudini şi obiective comune – cu cât atitudinile şi obiectivele
membrilor echipei sunt mai apropiate cu atât este mai mare probabilitatea
ca şi coeziunea echipei să fie mai mare.
- scop superior – coeziunea echipei creşte în cazul existenţei scopului
superior la care aderă toţi membrii.
- existenţa unui inamic comun – coeziunea creşte atunci când membrii
echipei percep o ameninţare.
- succes în atingerea obiectivelor – coeziunea echipei creştere direct
proporţional cu statutul echipei în comparaţie cu alte echipe.
- interacţiuni externe reduse
- soluţionarea diferendelor – coeziunea echipei creşte cu cât diferendele
dintre membrii sunt rezolvate mai rapid.
- disponibiltatea resurselor – coeziunea creşte când există resurse
suficiente.

54
Nu toţi aceşti factori acţionează în acelaşi timp sau în circumstanţe
comune. Analizarea concretă a particularităţilor unor situaţii permite
identificarea factorilor ce pot fi utilizaţi în vederea creşterii coeziunii echipei.

6. SELECŢIA MANAGERULUI ŞI A ECHIPEI DE PROIECT


Succesul execuţiei planului de proiect depinde de managerul şi de
echipa de proiect care îl implementează. În alcătuirea acesteia trebuie să se
ţină seama nu numai de competenţa managerului şi a membrilor echipei, ci şi
de rolurile pe care aceştia le au în cadrul echipei şi de relaţiile interpersonale.
Nu există o metodă perfectă de selecţie a managerului şi echipei de proiect,
orice decizie de recrutare de personal prezintă un anumit risc.

6.1 Selecţia managerului de proiect


Managerul de proiect este persoana cea mai importantă din cadrul
proiectului, care joacă un rol decisiv în execuţia proiectului. De aceea, selecţia
acestuia trebuie realizată de către managerul general. În cadrul firmelor de
mari dimensiuni se poate forma un grup care să aibă ca sarcină selecţia
managerului de proiect. Acest grup trebuie să utilizeze un set de criterii de
selecţie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.
Momentul selecţiei – momentul în care se demarează procesul de
selecţie variază de la proiect la proiect. În cazul proiectelor de amploare,
managerii de proiect sunt aleşi după aprobarea propunerii de proiect de către
conducerea firmei. Trebuie respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de
proiect şi membrii echipei de proiect sunt implicaţi mai curând în planificarea
proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi mai mare.
Criteriile selecţiei – principalul obiectiv în selcţia managerului de
proiect constă în identificarea persoanei care are experienţa, capacitatea şi
competenţa profesională necesare pentru a obţine produsul care reprezintă
rezultatul final al proiectului în condiţiile respectării duratei, bugetelor şi
specificaţiilor tehnice prevăzute. Principalele calităţi care caracterizează un
bun manager de proiect sunt grupate în 5 categorii:
a) Pregătire şi experienţă – pregătirea şi experienţa candidatului la funcţia
de manager de proiect trebuie analizată în comparaţie cu natura şi
cerinţele proiectului. Ca regulă de bază trebuie să se identifice candidatul

55
care reprezintă combinaţia adecvată în pregătirea teoretică şi experienţa
practică.
b) Lidership şi calităţi strategice – managerul de proiect este liderul care
facilitează conceperea, coordonarea, controlul şi implementarea planului
de proiect. Trebuie să fie implicat în toate activităţile de proiect de la
iniţiere până la atingerea obiectivului final. Calităţile strategice şi de
lidership trebuie să permită managerului să aibă imaginea de ansamblu a
proiectului în etapele de planificare şi implementare a acestuia. Managerul
de proiect trebuie să facă distincţie între planurile strategice şi planurile
tactice şi operative.
c) Competenţa profesională – nici un manager de proiect nu poate deţine
ansamblul complet de competenţe profesionale necesare. Este nevoie să
solicităm acea persoană care poate îndruma, evalua şi adopta decizii
corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect
trebuie să aibă experienţa şi pregătirea atât în domeniul de specialitate al
proiectului cât şi în domeniul metodelor şi tehnicilor utilizate în
managementul proiectelor.
Principalele competenţe pe care trebuie să le deţină un manager de
proiect:
- cunoaşterea tehnologiilor utilizate
- metode şi tehnici de execuţie a lucrărilor
- segmentul de piaţă specific al consumatorilor şi cerinţele lor
- condiţii de utilizare a produselor
- tendinţele şi evoluţia tehnologiei
- persoanele care fac parte din comunitatea specialiştilor din domeniu
Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie să
aibă experienţă în unul din domeniile de specialitate la care acesta se referă
(construcţii, hardware, software, planificarea unei conferinţe). Managerii de
proiect trebuie să cunoască pieţele, clienţii şi tehnologiile utilizate în cadrul
proiectului şi care să fie membrii ai asociaţiei profesionale.
d) Calităţi interpersonale – managerul de proiect trebuie să ştie:
- să motiveze, să inspire, să antreneze
- să asculte în mod activ şi să folosească feedbackul

56
- să acorde atenţie sentimentelor, necesităţilor şi preocupărilor persoanelor
implicate în proiect.
- să prevină şi să soluţioneze conflicte
- să fie flexibil
e) Abilităţi manageriale dovedite – se apreciază că trecutul este unul din
cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilităţile manageriale pot fi dovedite
prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor,
resurselor şi timpului alocat.

6.2 Selecţia echipei de proiect


După alegerea managerului de proiect urmează să se selecteze
persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces
depinde de:
- scopul şi obiectivele proiectului
- natura procesului de muncă implicat
- pregătirea şi experienţa necesară pentru a recruta, repartiza, comunica,
delega şi realiza activităţile impuse de proiect
- disponibilitatea angajaţilor din cadrul firmei în care se desfăşoară proiectul

Criterii de selecţie:
Criteriile de selecţie a managerilor pot fi utilizate şi în cadrul selecţiei
echipei de proiect, cu singura observaţie că nu se va pune accentul pe
calităţile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnică a lor.
S-a demonstrat că indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie să
aibă următoarele calităţi:
- implicare în direcţia atingerii obiectivelor ;
- abilitate în comunicare şi în delegarea responsabilităţilor ;
- flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinţele proiectului ;
- competenţă profesională ;
- capacitatea de a admite existenţa greşelilor şi a le corecta ;
- orientare către realizarea sarcinilor;
- capacitatea de a înţelege importanţa respectării termenelor şi a limitelor
resurselor şi dorinţa de a lucra peste program;
- încredere în ceilalţi şi dorinţa de a ajuta;
57
- spirit de echipă ;
- calităţi de întreprinzător ;
- disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai mulţi şefi ;
- cunoştinţe şi experienţă în cunoaşterea instrumentelor şi metodelor din
managementul proiectelor.

7. ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT


După stabilirea componenţilor echipei de proiect şi a managerului este
nevoie să se stabilească modul de organizare, precum şi poziţia structurii de
proiect în cadrul firmei. Trebuie cunoscut că nu există o formă unică şi optimă
de organizare a echipei de proiect. Trebuie ştiut că natura proiectului,
cheltuirea resurselor necesare şi necesităţile de comunicare determină forma
de organizare a proiectului.
Există cazuri în care proiectul are un caracter independent faţă de
firmă. În aceste cazuri problema organizării este mai puţin complicată. În
cadrul firmei se înfiinţează un compartiment de proiect condus de managerul
de proiect. Acest compartiment este format din angajaţi permanenţi sau
atraşi temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul
de proiect acţionează ca un punct de interacţiune cu clienţii din mediul
exterior, dar şi cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Există câteva
recomandări pe care managerii trebuie să le folosească:
- să realizeze o listă cu obiectivele proiectului ;
- să se elaboreze o listă a principalelor activităţi de proiect corespunzătoare
fiecărui obiectiv şi să se identifice compartimentele funcţionale în a căror
responsabilitate va cădea fiecare activitate ;
- să împartă activităţile de proiect în procese de muncă simple şi să
alcătuiască “pachete de sarcini” ;
- să determine unităţile organizatorice cărora le revine finalizarea
responsabilităţiilor “pachetului de sarcini” ;
- să elaboreze o listă a cheltuielilor şi premiselor proiectului (cu referire la
tehnologii, resurse, termene, anagajaţi) ;
- să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect şi să stabilească
poziţia acesteia în cadrul structurii organizatorice a firmei.

58
Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale
firmei cu
aprobarea managerilor respectivelor departamente funcţionale. Totuşi, dacă
în realizarea proiectului este necesar să fie implicate mai multe departamente
funcţionale, este necesară aprobarea managerului general.
Managerul de proiect trebuie să ţină seama că scopul final al proiectului
este realizarea lui în timp util cu respectarea bugetului şi a specificaţiilor
tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcină uşoară. Cheia constă
în flexibilitate, iar principiul de bază este acţiunea în cadrul structurii formale
a firmei. Sarcina managerului de proiect este să transmită formal şi informal
persoanelor implicate în proiect responsabilităţile ce le revin şi să le facă
cunoscut rolul fiecărei persoane în cadrul proiectului. Urmează să
repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei şi să
stabilească termenele lucrărilor ce trebuie îndeplinite în cadrul proiectului.

59
CAPITOLUL 6
CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI
1. Procedura controlului şi evaluarea proiectului
1.1 Tipuri de analize ale unui proiect
1.2 Evaluarea proiectului
1.3 Controlul proiectului
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului
2. Măsurarea performanţelor
2 2.1 Realizarea sistemului de măsurare
2.2 Tipuri de sisteme de măsurare
2.3 Sistemul de raportare a proiectului

1. PROCEDURA CONTROLULUI ŞI EVALUAREA PROIECTULUI


Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm atenţie
controlului şi evaluării proiectului. Sistemul de control al proiectului şi
metodele de evaluare permit managerului să urmărească dacă activităţile
proiectului se desfăşoară conform programului de execuţie aprobat. Înainte de
a prezenta sistemul de control, este nevoie să cunoaştem care este procedura
de bază a controlului şi evaluării.

1.1 Tipuri de analize ale unui proiect


Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuţie:
a) Analiza de stare
b) Analiza tehnică
c) Analiza de proces
Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv propriu.
a) Analiza de stare urmăreşte îndeplinirea criteriilor P, C, T, S.
- Este respectat programul şi bugetele alocate?
- Amploarea activităţilor este cea stabilită?
- Criteriile de performanţă au fost respectate?
b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea schiţelor şi
implicaţiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.

60
- Se respectă specificaţiile tehnice?
- Produsul este uşor de utilizat?
- Putem să-l fabricăm?
- Clienţii aşteaptă lansarea produsului nostru?
- Rentabilitatea economică a investiţiei se încadrează în limite?
c) Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se desfăşoară
procesele de
muncă.
- Ce anume realizăm bine?
- Ce anume trebuie să îmbunătăţim?
Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileşte dacă proiectul poate
fi continuat sau se propune încetarea lui. Argumentele care justifică
efectuarea periodică a acestor analize:
- îmbunătăţirea performanţelor proiectului şi ale managementului acestuia
- verificarea calităţii muncii prestate
- depistarea din timp a problemelor
- identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit
(curente sau viitoare)
- informarea clienţilor cu privire la situaţia proiectului
- reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului

1.2 Evaluarea proiectului


Evaluarea proiectului trebuie concentrată asupra determinării
progresului şi performanţelor obţinute comparativ cu planul iniţial. Evaluarea
trebuie să fie credibilă pentru ca toţi cei implicaţi în proiect să considere
valabile deciziile adoptate pe baza evaluării.
Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul
ce se realizează în principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului
combină analiza de stare cu analiza tehnică a proiectului. Principalele aspecte
ce trebuie studiate:
- respectarea criteriilor P, C, T, S
- măsura în care obiectivele proiectului au fost îndeplinite
Trebuie să atragem atenţia asupra unor probleme:

61
- Persoanele care efectuează auditul tind să cerceteze numai aspectele
negative. Din acest motiv se preferă utilizarea termenului de evaluare în loc
de audit. Evaluarea nu urmăreşte doar analiza laturilor negative a activităţilor
de proiect, însă trebuie să recunoaştem că uneori în urma evaluării se poate
ajunge la decizia de renunţare la proiect. Renunţarea la proiect este o măsură
traumatică pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supără
oamenii, poate da naştere la proteste, mai ales din partea membrilor echipei
de proiect. Aceştia prezintă argumentul: “Este un proiect bun. De ce să
renunţăm?” Totuşi renunţarea la proiect poate fi o măsură benefică pentru că
evită pierderile (costurile) care pot fi uriaşe în caz de eşec. Adesea proiectele
la care nu se renunţă duc la obţinerea unui produs (produse) care nu se vinde
sau se vinde la preţuri sub costul ocazionat determinând pierderi în momentul
tranzacţiei, dar şi pierderi la exploatare.

1.3 Controlul proiectului


Controlul este reprezentat de activităţile zilnice de a menţine activităţile
de proiect în limitele prestabilite. Controlul constă în măsurarea realizărilor
reale, compararea acestora cu performanţele aşteptate şi aplicarea măsurilor
corective în cazul abaterilor.
Controlul are două semnificaţii:
- sugerează ideea de putere, comandă
- reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei acţiuni în
vederea atingerii obiectivelor prestabilite
Principiile controlului eficient:
a) Activitatea trebuie controlată şi nu angajaţii. Scopul controlului este acela
ca lucrările din cadrul proiectului să fie dinamizate şi nu să obţinem
obedienţă din partea subordonaţilor. Managementul autoritar duce la
crearea unei atmosfere tensionate în cadrul echipei proiectului care
generează resentimente, diminuează creativitatea.
b) Controlul unei activităţi complexe trebuie să se bazeze pe motivare şi
autocontrol. Dacă controlul nu este realizat chiar de către executant,
atunci el poate fi exercitat de altă persoană. În acest din urmă caz se pot
ivi diferite probleme:

62
- controlul poate degenera într-un control al executanţilor şi nu un control al
procesului de muncă. În plus, se poate întâmpla ca nici comunicarea dintre
controlor şi controlat să nu fie bună.
- se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de muncă la fel
de bine ca executantul şi nici nu va putea stabili criteriile de control
adecvate.
În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie să fie în
măsură să stabilească cursul de acţiune şi să urmărească progresul.
Autocontrolul trebuie să intre în conştiinţa fiecărui angajat. Nici cele mai bune
procese de autocontrol nu au succes dacă angajaţii nu sunt motivaţi
corespunzător.
c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control
trebuie divizat în sarcini şi activităţi mai simple. Realizarea oricărei sarcini
trebuie să ducă la obţinerea unui rezultat. Trebuie să stabilească şi
standardele de evaluare a rezultatului fiecărei sarcini.
d) Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de muncă. Cel
care realizează sarcina trebuie să urmărească singur procesul. Ex.: când
şofăm folosim bornele kilometrice pentru a afla distanţa parcursă şi pentru
a ne identifica poziţia pe hartă.
e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului. Trebuie să
fie cunoscute de executanţi întrucât ei au nevoie de ele. Trebuie să ştie
clar ce au de realizat (cantitativ şi calitativ)
f) Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor niveluri de
control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaţie de
rutină pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepţionale
trebuie transmise până la nivelul superior.

1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului


Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru
activităţi de bază:
- planificarea performanţelor
- urmărirea performanţelor planificate
- compararea performanţelor efective cu standardele
- adoptarea măsurilor necesare

63
Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă
rezultatele în muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor
în raport cu indicatorii planificaţi este diferită. Modalităţile de evaluare a
performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele.
Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca
utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum
prea mic sau prea mare de informaţii.
Caracteristicile unui sistem de control:
a) utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o
maximizare a utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să
răspundă la câteva întrebări:
- Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?
- Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu
mare atenţie?
- Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie
să se exercite controlul?
b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante
Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului
de muncă. De regulă, situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine
important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului se pune un accent
puternic pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe
respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe
respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.
c) determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie
concentrat asupra reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse
de concluziile evaluării. Dacă datele nu declanşează o reacţie atunci
sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de
control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control
devine un simplu sistem de monitorizare.
d) viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemulu de control
trebuie să fie cât mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este
ineficient.
e) controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie
protejat astfel încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.

64
f) flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate
proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat în funcţie de
amploarea, de natura proiectului.
g) economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite
cu minim de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie
eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a controla proiecte complexe
folosind sisteme de control simple.

2. MĂSURAREA PERFORMANŢELOR
Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie
stabilit, a sferei de activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim
o procedură de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele
activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activităţii e
măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter
intelectual, măsurarea devine imposibilă.

2.1 Realizarea sistemului de măsurare


În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii
directoare pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare
determină oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să
fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine
acele comportamente dezirabile (dorite şi aşteptate de către firmă). Acest
sistem de măsurare realizat pentu a fi eficient trebuie să îndeplinească
anumite criterii:
a) relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele
care influenţează desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date
nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu nu are importanţă
câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în
fabricaţie, însă după lansare orice modificare devine importantă.
b) complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să
includă toţi factorii importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa
generală este să reducă parametrii modificaţi, nu trebuie să cădem în
extrema de a ajunge să omitem probleme importante.
65
c) rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în
raport cu viteza schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise
pentru a fi utile şi rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza lor să fie
oportune.
d) simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale
proiectului. Din acest motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel
proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui volum minim de date.

2.2 Tipuri de sisteme de măsurare


Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:
a) Sistemul de măsurare a procesului- se concentrează asupra elementelor de
stare ale proiectelor.
Principalii parametrii ai acestui sistem:
- volumul activităţii
- viteza de lucru
- calitatea activităţii prestate
- satisfacerea consumatorilor

Trebuie să precizăm :
- În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.:
când solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o
muncă de proastă calitate.
- Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem
de informaţiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect
depinde de satisfacţia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului.
Este un factor subiectiv.
b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor ;
c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale – urmăresc tehnici de
măsurare a performanţelor angajaţilor. Pentru executanţi: norme de
muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei obţinute. Pentru
manageri: indicatori de performanţă ai firmei: cifra de afaceri, nivelul
calitativ al producţiei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaţilor,
costuri.

66
2.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului
Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte
starea fiecărui proiect într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea
stării proiectului se face în şedinţe de analiză a situaţiei proiectului.
Principalele probleme care se dezbat:
- Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?
- Dacă situaţia este bună se analizează activităţile ce trebuie întreprinse.
Dacă situaţia este proastă problema care se pune este ce trebuie să
întreprindem, care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile.

CAPITOLUL 7
FINALIZAREA PROIECTULUI
1. Metodologia încheierii unui proiect
Să presupunem că planificarea şi implementarea proiectului s-au
încheiat.
Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al
proiectului. Dar cine decide finalizarea unui proiect şi cum ? Răspunsul îl veţi
putea găsi în paginile următoare, în care va fi tratat acest subiect.
Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a
proiectului semnalează faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului,
proiectul trebuie încheiat.
În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de
muncă este ridicat. Entuziasmul caracteristic demarării proiectului este
scăzut, membrii echipei sunt preocupaţi de revenirea la sarcinile anterioare

67
proiectului, sau de responsabilităţile legate de viitorul proiect la care vor
participa.
Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru
managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se
confruntă managerii sunt mai mari decât cele întâlnite în alte faze ale ciclului
proiectului.

1.1 Sarcinile managerilor de proiect în faza finalizării


proiectului
Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect
trebuie să aibă
capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În
această fază a proiectului, aceste calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi
celelalte etape ale ciclului de viaţă al proiectului.
De exemplu, managerul de proiect trebuie să conducă şi să motiveze o
echipă de proiect al cărei număr este în scădere. Sarcina managerului este cu
atât mai dificilă, cu cât cei care urmează să părăsească echipa îşi pierd
interesul faţă de sarcinile rămase şi manifestă un nivel scăzut de motivare. În
plus, ei pot fi preocupaţi mai mult de viitorul lor personal, decât de succesul
proiectului.
O altă sarcină dificilă a managerului de proiect este, în această fază,
comunicarea cu stakeholderii. Conducerea organizaţiei client demonstrează
un interes din ce în ce mai scăzut faţă de proiect. Prezenţa managerilor
organizaţiei client la şedinţele de proiect este din ce în ce mai redusă, iar ei
sunt mai puţin disponibili pentru consultare, decât în primele etape ale
proiectului. În schimb, creşte interesul compartimentelor operaţionale faţă de
proiect şi faţă de detaliile legate de rezultatele acestuia.
În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfărşit
proiectul. Ei trebuie să urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să
verifice finalizarea contractelor şi a comenzilor de lucru şi să supravegheze
cesiunea sau conservarea activelor corporale utilizate în cadrul proiectului.
Managerul de proiect trebuie să realizeze toate acestea în timp ce echipa de
proiect se micşorează, iar autoritatea sa este din ce în ce mai puţin
recunoscută de către stakeholderi. Din acest motiv, în cazul proiectelor

68
deosebit de complexe, se optează pentru desemnarea, în mod special, a unor
manageri responsabili cu finalizarea proiectului.

1.2 Procesul de finalizare a proiectului


Încheirea unui proiect implică finalizarea tuturor comenzilor de lucru,
finalizarea
contractelor cu partenerii, disponibilizarea angajaţilor, vânzarea, redistribuirea
sau conservarea echipamentelor utilizate, eliminarea surplusului de resurse
materiale etc.
Toate aceste activităţi trebuie planificate şi incluse în bugetul de
cheltuieli, în mod similar celorlalte activităţi de proiect. Întreruperea sau
încheierea în mod neplanificat a proiectului conduce nu numai la nefinalizarea
unor sarcini şi la pierderi de informaţii, dar, mai ales, poate diminua
încrederea clientului în echipa de proiect şi în rezultatele acestuia.
Intrările şi ieşirile procesului de finalizare a unui proiect sunt
prezentate în figura 7.1.
Informaţii de control Arhiva

Echipa de proiect Personal


disponibilizat Finalizarea
proiectului

Predarea şi acordul Beneficii şi


învăţăminte
formal al clientului
Active ale proiectului Informaţii cu privire la
rezultatul
proiectului
Baza de date a proiectului Cedarea activelor
utilizate în cadrul proiectului
Figura 7.1 – Intrările şi ieşirile procesului de finalizare a proiectului

Proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în


momentul demarării sale au fost atinse, sau nu. În acest ultim caz, nu va
exista un proces de predare-primire a rezultatelor proiectelor, însă toate
celelalte elemente ale procesului de finalizare se menţin. Registrele şi

69
documentaţia proiectului se vor completa, baza de date se va arhiva, activele
proiectului se vor ceda, sau se vor conserva, iar membrii echipei de proiect
vor fi disponibilizaţi, sau repartizaţi pe alte posturi.
Finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite
participanţilor să înveţe din greşeli şi să valorifice beneficiile obţinute prin
participarea la realizarea proiectului.
Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte :
- încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii,
clienţii şi alte terţe părţi care contribuie la realizarea proiectului şi care
solicită o înştiinţare prealabilă a finalizării proiectului ;
- încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect ;
- obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele
proiectului ;
- verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat
în termenele de execuţie, în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor
tehnice ;
- colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi
utilizată în viitor pentru îmbunătăţirea altor proiecte ;
- elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că
obiectivele proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare ;
- încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.
De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se
realizeze un audit al implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi
incluse în raportul final.

Cine decide finalizarea proiectului şi când ?


Avizul formal cu privire la termenul de finalizare a proiectului trebuie
semnat atât de către managerul de proiect, cât şi de managerii aflaţi pe
niveluri ierarhice superioare acestuia.
Data de finalizare trebuie să fie în acord cu planul general al proiectului.
De asemenea, managerul de proiect iniţiază încheierea proiectului cu acordul
şi cu cooperarea organizaţiei client.

70
1.3 Forme de finalizare a proiectului
Jack Meredith şi Samuel Mantel au identificat trei tipuri de finalizare a
proiectelor :
- Extincţia
- Includerea
- Integrarea
a) Extincţia, se întâlneşte în cazurile în care proiectul se finalizează
conform termenului final de execuţie prevăzut în planul iniţial, indiferent
dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Indiferent de situaţie,
relaţiile contractuale, de colaborare, ierarhice etc. între participanţii la
proiect trebuie să se încheie, iar raportul final trebuie realizat. Această
formă de finalizare poate fi o sursă importantă de stres, deoarece există
posibilitatea ca proiectul să se încheie înaintea atingerii obiectivelor.
b) Finalizarea proiectului prin includere se întâlneşte în cazurile în care
implementarea acestuia s-a soldat cu un succes şi, în consecinţă, echipa
de proiect este instituţionalizată sub forma unui compartiment special,
în cadrul organizaţiei.
Rezultatele proiectului se transformă treptat într-un activ al organizaţiei.
Proiectul este treptat absorbit de către organizaţia client, iar rezultatele
sale intră în faza de producţie în masă.
c) Finalizarea proiectului prin integrare este cea mai întâlnită formă de
finalizare a unui proiect. În plus, este şi cea mai complexă.
Echipamentele, resursele materiale şi umane se returnează organizaţiei
mamă. Contrar finalizării prin includere, proiectul nu mai reprezintă un
concurent al celorlalte compartimente ale organizaţiei în lupta pentru
resursele limitate ale acesteia.

Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în toate


cele trei forme de finalizare a proiectului. Cunoaşterea detaliată a proiectului
şi a modalităţilor de finalizare permite managerului să planifice operaţiunile
de includere, sau de integrare.
O altă formă de finalizare a proiectului, neplanificată de această dată,
este renunţarea la proiect. În cest caz nu vom întâlni un proces de predare-
primire a rezultatelor proiectului între echipa de proiect şi client.

71
Abandonarea proiectului poate avea diferite cauze : rezultatele
proiectului pot cădea în obsolenţă, sau pot fi depăşite tehnologic de variante
dezvoltate de către alte firme ; versiunile realizate de alte firme pot fi mai
ieftine, mai rapide şi mai performante; prototipul poate eşua în atingerea
perfomanţelor aşteptate ; costurile sau termenele de realizare pot depăşi
limitele prevăzute etc.

Chestionar de verificare
Următoarea listă de întrebări elaborată de Jack Meredith şi Samuel
Mantel poate servi ca ghid pentru managerii care doresc să determine
momentul potrivit pentru finalizarea proiectului (făcând excepţie de
termenele prevăzute în programul de execuţie) :
Proiectul corespunde obiectivelor organizaţiei ?
Proiectul este practic ? Util ?
Managementul organizaţiei este suficient de entuziast încât să continue
sprijinirea acestuia ?
Amploarea proiectului ţine seama de situaţia financiară a organizaţiei ?
5. Proiectul este " echilibrat " din punct de vedere
tehnic ? Din punct de vedere al noutăţii ? Din punct de vedere al
costului ?
6. Proiectul beneficiază de sprijinul tuturor
departamentelor (de exemplu, producţie, marketing,etc.) necesar
implementării sale ?
Proiectul are foarte puţin sprijin din partea firmei ?
Sprijinul acordat acestui proiect este suficient pentru succesul acestuia ?
9. Proiectul prezintă un avans mare faţă de tehnologia
curentă ? Avansul este redus ?
10. Echipa de proiect se caracterizează prin inovativitate ?
Sau, dovedeşte lipsă de creativitate ?
11. Inovaţiile realizate pot fi protejate prin brevet,
drepturi de autor sau secret comercial ?
12. Proiectul poate fi dezvoltat fără a înregistra pierderi
calitative ?
13. Echipa de proiect este pregătită pentru a continua
proiectul ?
72
14. Organizaţia deţine competenţele necesare pentru
implementarea completă a proiectului ?
15. Domeniul de activitate în care se încadrează proiectul
a fost suficient studiat ?
16. Un membru important a părăsit echipa de proiect ?
17. Echipa de proiect speră în succesul proiectului ?
18. Se obţin rezultate mai bune dacă activităţile de
proiect sunt desfăşurate de către echipa de proiect, decât dacă
aceste activităţi ar fi fost subcontractate sau prestate de parteneri
externi ?
19. Există posibilitatea ca proiectul să atingă cel puţin o parte a
obiectivelor prestabilite ? Execuţia proiectului se încadrează în
termenele prestabilite ?

Indiferent de forma pe care o ia finalizarea proiectului, managerul de


proiect trebuie să cunoască etapele procesului de finalizare. După
completarea chestionarului prezentat anterior şi stabilirea oportunităţii
deciziei de finalizare a proiectului, se poate trece la finalizarea propriu-zisă a
acestuia.

1.4 Etapele finalizării propriu-zise a proiectului


Procesul de finalizare poate fi îndelungat şi complicat, pe măsura
mărimii, complexităţii şi amplorii proiectului. Din acest motiv, managerul de
proiect trebuie să urmărească etapele unui proces sistematic, care asigură
încheierea tuturor contractelor şi relaţiilor de afaceri.
Principalele etape de finalizare a unui proiect sunt :
• pregătirea logisticii de finalizare a proiectului ;
• documentarea proiectului ;
• realizarea auditului postimplementare şi elaborarea raportului final ;
• obţinerea acordului clientului ;
• închiderea activităţii.
Aceste etape includ efectuarea mai multor lucrări :
• stabilirea unei structuri organizatorice destinate finalizării
proiectului :

73
- stabilirea unui manager responsabil cu finalizarea proiectului ;
- stabilirea unei echipe de finalizare a proiectului ;
• organizarea unei şedinţe de finalizare în vederea revizuirii
procesului şi stabilirea sarcinilor finale ;
• elaborarea documentelor de disponibilizare a angajaţilor care au
participat la proiect, dizolvarea compartimentelor administrative şi a
structurii ierarhice destinate proiectului ;
• finalizarea tuturor rapoartelor financiare, încheierea tuturor
plăţilor şi cheltuielilor, colectarea tuturor datoriilor, elaborarea
raportului financiar de închidere a proiectului ;
• finalizarea tuturor comenzilor de lucru, însărcinărilor şi obligaţiilor
furnizorilor şi clienţilor ;
• completarea documentaţiei proiectului, inclusiv cu rapoartele
oferite de furnizori şi subcontractanţi ;
• închiderea locaţiilor destinate proiectului şi returnarea
echipamentelor utilizate în cadrul acestuia ;
• realizarea şi finalizarea auditului postimplementare ; completarea
raportului final către client ;
• obţinerea avizului clientului ;
• închiderea tuturor locaţiilor fizice şi disponibilizarea angajaţilor rămaşi.

În derularea procesului de finalizare trebuie să se colaboreze permanent


cu conducerea organizaţiei mamă şi cu clientul. Succesul finalizării proiectului
depinde de satisfacţia clientului şi, implicit, de calitatea serviciilor furnizate.

1.5 Dizolvarea echipei de proiect


Derularea proiectului este idisolubil legată de resursele umane.
Acţiunea umană este prezentă din primele etape ale proiectului până la finalul
acestuia. Creativitatea, flexibilitatea şi energia membrilor echipei determină
cursul iniţierii, planificării şi execuţiei proiectului.
În ultima fază a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect încep să
îşi pună întrebări de genul : "Când voi părăsi echipa de proiect ? " sau " Care
va fi următorul proiect la care voi lucra ? " sau " Mă voi putea reîntoarce la
vechiul meu post ? ". Angajaţii rămaşi să finalizeze proiectul vor observa cum

74
componenţa şi mărimea echipei se modifică pe măsură ce unele persoane –
de regulă, experţi – sunt repartizate altor proiecte. Angajaţii pot vedea chiar
cum managerul de proiect părăseşte echipa, sarcinile sale fiind preluate de un
alt membru al echipei, mai puţin experimentat.
Toate acestea sunt însoţite de pierderea ambiţiei şi a angajamentului ce
a caracterizat echipa la început. Odată cu acestea se pierde spiritul de
cooperare şi de încredere reciprocă ce a caracterizat derularea proiectului,
până la finalizarea sa.
Pentru a evita aceste probleme, managerul de proiect trebuie să se
asigure că membrii echipei de finalizare împreună cu clienţii şi cu ceilalţi
stakeholderi îşi concentrează eforturile şi angajamentul către sarcinile de
închidere a proiectului. Cea mai eficientă metodă de a realiza acest lucru este
aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt încurajate să
stabilească şi să implementeze măsurile de finalizare a proiectului. (De
exemplu, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, clienţi şi
stakeholderi poate realiza în comun o evaluare a rezultatelor proiectului
pentru a elabora, ulterior, o listă a sarcinilor de lucru nefinalizate şi a
eventualelor corecţii necesare. Sau, managerul de proiect împreună cu
consumatorul pot elabora împreună un plan de aplicare în producţie a
rezultatelor proiectului.)
În final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de
lichidare a structurilor organizaţionale, trebuie să se manifeste atenţie
deosebită dizolvării echipei de proiect. Este important ca în această fază a
proiectului să se satisfacă atât cerinţele membrilor, cât şi cele ale proiectului.
Din prisma proiectului, trebuie să se menţină, până la finalizarea completă a
acestuia, o echipă de proiect eficientă. În ceea ce priveşte membrii echipei,
trebuie să se recompenseze performanţa individuală a fiecărui membru.
Timpul consumat de către managerul de proiect în planificarea viitorului
membrilor echipei – mergând chiar până la elaborarea unui plan de
redistribuire a forţei de muncă – va fi recompensat prin angajamentul şi
performanţele membrilor rămaşi.

1.6 Închiderea bazelor de date


Faza finală a proiectului se caracterizează, în general, prin :
• cheltuirea tuturor fondurilor financiare ;
75
• obţinerea rezultatelor aşteptate ;
• consumarea celei mai mari părţi din resursele alocate.
În plus, se colectează un mare volum de informaţii. Natura acestor
informaţii este
foarte variată. Acestea curpind, de exemplu :
• schiţe, specificaţii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor
achiziţionate pentru proiect ;
• planurile şi schiţele produselor ce fac obiectul proiectului ;
• planuri şi programe de execuţie ;
• registre de cheltuieli ;
• contracte cu furnizorii şi subcontractanţii.

Informaţiile de bază sunt conţinute în specificaţiile de proiect, planul


proiectului
şi bugetul proiectului. Conţinutul lor este modificat şi extins în funcţie de
circumstanţele reale în care se desfăşoară activităţile de proiect şi în raport cu
modificările impuse de aplicarea procedurilor de control.
Întrebarea care se ridică în acest context este, probabil : " La ce ne
foloseşte un volum atât de mare de informaţii ? " Toate aceste informaţii ne
sunt necesare pentru :
• a identifica şi a finaliza activităţile restante ;
• a înregistra performanţele obţinute ;
• a evidenţia istoria proiectului ;
• a verifica dacă s-au realizat obiectivele prestabilite.
Analizând informaţiile deţinute, putem determina dacă scopul pentru
care s-a iniţiat proiectul a fost atins.

1.7 Finalizarea activităţilor


Înainte de a demara finalizarea propriu-zisă a proiectului, trebuie să
determinăm ce anume a mai rămas de făcut. Pentru aceasta trebuie să
stabilim :
• ceea ce s-a realizat până acum ;
• ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.

76
Diferenţa dintre aceste elemente ne relevă ceea ce a mai rămas de
făcut. Ambele
elemente menţionate anterior pot fi regăsite în documente precum
specificaţiile de proiect, sistemul de control al proiectului, reţeaua activităţilor
etc. Pornind de la aceste documente, o echipă mixtă formată din membrii
echipei de proiect, client şi stakeholderi poate demara auditul proiectului.
Această echipă compară ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit să
se realizeze.
Clientul trebuie să se asigure că rezultatele estimate la demararea
proiectului au fost, sau urmează a fi obţinute. Când apar diferenţe între
specificaţiile proiectului şi rezultatele efective, managerul de proiect trebuie
să stabilească, împreună cu toţi cei implicaţi, un program de finalizare a
activităţilor rămase. Acest program trebuie să cuprindă o ierarhie a
priorităţilor, un calendar de lucrări şi rezultate care asigură îndeplinirea
specificaţiilor proiectului. În cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare
poate fi considerat un proiect în sine, motiv pentru care, aşa cum am mai
precizat, se desemnează un manager responsabil cu finalizarea proiectului.
Comunicarea este deosebit de importantă în toate etapele proiectului,
iar etapa finală nu face excepţie. Presiunile şi dificultăţile ce caracterizează
această etapă pot accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu,
constatările echipei mixte trebuie comunicate celorlalţi participanţi la proiect.
Pe baza lor se vor stabili măsurile necesare, măsuri a căror aplicare va trebui
supravegheată şi raportată.
Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind şedinţele şi
rapoartele cu frecvenţă predeterminată, ce fac parte din sistemul uzual de
monitorizare şi control al proiectului. În faza de finalizare, se impune o
creştere a frecvenţei acestor şedinţe precum şi abordarea mai detaliată a
unor probleme cum ar fi cele legate de constatările echipei mixte şi de
lucrările restante. Componenţa participanţilor la şedinţă se modifică şi ea,
incluzând membrii rămaşi ai echipei de proiect, reprezentanţii organizaţiei
client şi alţi stakeholderi.

2. Documentaţia de închieiere a proiectului

77
Între informaţiile obţinute în timpul derulării proiectului se regăsesc
informaţiile
referitoare la rezultatele acestuia. În cazul proiectelor ale căror produse
(rezultate) au un caracter tangibil, aceste informaţii se regăsesc sub formă de
schiţe sau specificaţii tehnice. Echipamentele achiziţionate sunt însoţite de
documente ce prezintă procesul de fabricaţie şi perfomanţele tehnice
înregistrate. Chiar şi în cazul proiectelor ale căror obiective sunt mai puţin
tangibile putem constata existenţa unor suporturi informaţionale precum ar fi,
de exemplu, materialele publicitare utilizate în cadrul unei campanii politice,
sau chestionarele completate, în cazul unor cercetări de marketing.
Toate aceste materiale şi suporturi informaţionale trebuie puse la
dispoziţia clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va
suplimenta aceste informaţii. Dacă produsul proiectului are un caracter
tangibil, cum ar fi un nou tip de maşină, sau de computer, atunci clientul – şi
nu membrii echipei de proiect - se va ocupa cu întreţinerea, reparaţia sau
modificarea produsului. Unele informaţii pot fi necesare clientului imediat
după procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea în
funcţiune şi utilizarea produselor proiectelor. În cazul proiectelor ale căror
produse au caracter complex, predarea produsului este precedată de
furnizarea manualului de utilizare, pentru a permite clientului să-şi
pregătească proprii angajaţi.
Informaţiile necesare realizării documentaţiei proiectului trebuie
colectate, organizate şi stocate începând cu primele etape ale proiectului. De
exemplu, comenzile de achiziţionare de echipamente trebuie să cuprindă
clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de
întreţinere, listelor cu piese de rezervă, instrucţiunilor de identificare a
defectelor. Livrarea acestei documentaţii trebuie urmărită şi controlată, sub
aspect calitativ, în mod similar verificării livrării echipamentelor.
Există situaţii în care echipa de proiect participă la implementarea
produsului proiectului. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care punerea în
funcţiune a produsului impune deţinerea unor cunoştinţe de specialitate, pe
care angajaţii firmei client nu le deţin.
În cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalaţie petrochimică sau
o clădire pentru birouri, se formează şi se pregăteşte o echipă specială de
instalatori chiar din faza de execuţie a proiectului, echipă ce se va menţine şi
78
după dizolvarea echipei de proiect. În cazul produselor de complexitate
redusă, cum ar fi un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire
este însoţit, de regulă, de un scurt seminar de instruire a utilizatorului.

2.1 Istoria proiectului

Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectată de registrele şi


documentele proiectului, ce ne furnizează informaţii cu privire la durata şi
termenele de execuţie, ne reamintesc modificările şi corecţiile aduse planului
proiectului, ne relevă contribuţia fiecărui participant la proiect şi ne
evidenţiază metodele şi procedurile utilizate. Aceste documente înregistrează
întregul ciclu de viaţă al proiectului.
În cazul proiectelor complexe, cu perioadă de execuţie îndelungată,
istoria proiectului ne oferă informaţii valoroase cu privire la metodele şi
tehnicile de management al proiectelor. Această istorie poate servi chiar şi
pregătirii membrilor echipei unui nou proiect. Totuşi, în general, elaborarea
unei istorii complete a proiectului este considerată, în general, un lux. Costul
implicat şi durata limitată a proiectului împiedică uneori înregistrarea unei
istorii complete a acestuia. În aceste condiţii, elemente istorice ale proiectului
pot fi întâlnite în raportul elaborat în urma auditului.
Proiectul poate fi auditat în oricare fază a ciclului său de viaţă.
Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple şi se referă la :
• analizarea situaţiei proiectului ;
• identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află
proiectul;
• determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului
sau planului proiectului;
Totuşi, auditul este mai puţin practicat în primele faze ale proiectului –
planificare, design sau execuţie. Se poate întâmpla însă ca întârzierile
accentuate, sau depăşirea puternică a bugetului de cheltuieli să stârnească
îngrijorarea conducerii firmei şi, implicit, să o determine să solicite realizarea
unui audit. Cea mai frecventă formă este însă auditul postimplementare, care
se realizează după finalizarea tuturor activităţilor de proiect şi după predarea
rezultatelor proiectului clientului.

79
2.2 Auditul postimplementare şi raportul final
Auditul post-implementare constă în evaluarea proiectului şi a
rezultatelor sale sub aspectul respectării planului de proiect, bugetului,
termenelor de execuţie, calităţii produselor, specificaţiile tehnice şi al
satisfacerii cerinţelor clienţilor. Tabloul de bord, instrument managerial
frecvent utilizat, poate servi ca sursă informaţională pentru demararea
auditului. Principalele întrebări ridicate în cadrul acestuia sunt :
• Au fost realizate obiectivele proiectului ?
• Activităţile de proiect s-au desfăşurat în termenul specificat, în
limitele bugetului şi cu respectarea specificaţiilor tehnice ?
• A fost clientul satisfăcut de rezultatele proiectului ?
În final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport
formal. Mărimea şi structura acestui raport este influenţată de costurile,
natura şi rezultatele proiectului. În cazul proiectelor complexe, auditul este
realizat de către echipe mixte de auditori cu specializare diferită şi se
finalizează cu rapoarte extinse, destinate, de regulă, acoperirii cerinţelor
informaţionale ale stakeholderilor. În cazul proiectelor de mică amploare, sau
cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general.
Dacă echipa de proiect şi consumatorul aparţin aceleiaşi organizaţii, auditul
poate fi realizat de către persoane din interiorul acesteia. În cazul în care între
echipa de proiect şi client există relaţii contractuale, se recomandă ca auditul
să fie realizat de o echipă imparţială, formată din experţi externi.
Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de
înregistrare a « istoriei» proiectului. Acesta este documentul pe care terţe
persoane poate să îl consulte în vederea studierii progresului şi a
impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de
elaborare a raportului final. Cu toate acestea următoarele elemente specifice
apar în toate rapoartele finale :
• succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe
baza rezultatelor auditului postimplementare) ;
• organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea
atingerii obiectivelor proiectului ;
• evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului ;

80
• recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la
continuarea sau încetarea proiectului.
În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde
evoluţia proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum
şi, în continuare, următorii doi-trei ani.

2.3 Recompensarea succesului şi învăţarea din greşeli


Finalizarea proiectului prin recompensarea rezultatelor este ultima
etapă a proiectului. Sarcina finală a managerului de proiect este aceea de a
reuni echipa de proiect în vederea reviziuirii activităţilor desfăşurate. Aceasta
este forma de dizolvare formală şi informală a relaţiilor dintre participanţii la
proiect.
Nu toate proiectele se încheie într-o notă de succes. Dar, cu toate
acestea, din fiecare proiect se pot trage o serie de învăţăminte. Întâlnirea,
petrecerea, dineul sau gala de final încheie ciclul de viaţă al proiectului.

3. Succesul sau eşecul proiectului


Nimeni nu îşi propune să eşueze în realizarea unui proiect. Evident,
orice proiect se doreşte a fi un succes. Totuşi, nu este întotdeauna foarte clar
ce se înţelege prin succes, sau prin eşec.

3.1 Definirea succesului sau eşecului unui proiect


Cea mai frecvent utilizată definiţie este următoarea : "un proiect este
considerat un eşec dacă nu se ating criteriile de performanţă, cost, timp
şi/sau sferă de activităţi stabilite în momentul planificării lui ". Totuşi, această
definiţie are câteva deficienţe. În primul rând se pune problema modului în
care au fost stabilite criteriile proiectului :dacă acestea nu au fost conturate în
mod realist, mai este vorba oare de eşec ? În al doilea rând, chiar dacă
criteriile sunt îndeplinite, proiectul rezolvă oare problema pentru care a fost
conceput ? Dacă nu, mai putem considera că proiectul reprezintă un succes ?
R. L. Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey Pinto, autorii lucrării Strategy and
Tactics in Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri
de erori ce pot interveni în soluţionarea problemelor. Întrucât proiectele au ca
obiect, prin definiţie, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei
cercetători se aplică foarte bine în acest domeniu.
81
Aceste erori sunt:
1. A nu acţiona atunci când este necesar
2. A acţiona atunci când nu este necesar
3. A rezolva o problemă enunţată greşit
4. A identifica corect problema, dar a nu implementa corect soluţia.
Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunţate anterior, putem
spune că, dacă un proiect respectă criteriile de performanţă, cost, timp şi
sferă de activităţi prevăzute, însă rezultatele nu sunt utile beneficiarului,
atunci este posibil să se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4.
În unele cazuri, eroarea 3 poate determina apariţia erorii 4. De exemplu,
dacă problema a fost greşit enunţată, soluţionarea problemei este inutilă, căci
utilizatorii finali nu pot valorifica rezultatul proiectului. Aceasta se întâmplă în
proiectele de informatizare dintr-o firmă, când managerii unor departamente
solicită implementarea unui anumit sistem, însă anagajaţii, care sunt, în
definitiv, utilizatorii acestui sistem, nu îl pot folosi, deoarece nu corespunde
nevoilor lor.
În lucrarea Learning for Failure: The System Approach, Joyce Fortune şi
Geoff Peters afirmă că eşecul poate fi definit ca: “ceva ce nu a funcţionat, sau
care nu s-a ridicat, la nivelul aşteptărilor”. Ei au identificat patru tipuri de
eşecuri, corespondenţa acestora cu cele patru tipuri de erori descoperite de
R.L. Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey Pinto fiind prezentată în figura 7.2.
- Primul tip de eşec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des
întâlnit. Exemple ale unor astfel de eşecuri sunt programele soft ce nu
funcţionează corespunzător sau produsele lansate de curând, ce nu se
vând.
- Pentru al doilea tip de eşec, obţinerea unor efecte secundare
nedorite, se caracterizează prin faptul că obiectivul iniţial este atins,
însă realizarea proiectului este însoţită de consecinţe neplăcute, sau de
efecte adverse.

Majoritatea problemelor de poluare a mediului, în prezent, sunt, de fapt,


consecinţe ale soluţiilor la problemele rezolvate în trecut. Un alt exemplu de
efecte nedorite sunt medicamentele, care, deşi sunt eficiente în tratarea unor
afecţiuni, pot cauza malformaţii copiilor ai căror mame s-au aflat sub
82
tratament în timpul sarcinii. Un alt exemplu este oferit de efectele
neaşteptate ale implanturilor.

Tipuri de erori Categorii de eşecuri


A nu acţiona atunci când este Nerealizarea obiectivelor
necesar
A acţiona atunci când nu este Efecte secundare nedorite
necesar
A rezolva o problemă enunţată Eşecuri predeterminată
greşit
A rezolva problema, dar a nu Obiective eronate
implementa corect soluţia

Figura 7.2 – Prezentarea categoriilor de eşecuri identificate de Joyce Fortune


şi Geoff Peters

- Al treilea tip de eşec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se


consideră ca fiind negativ. (De exemplu, siguranţele electrice sunt
proiectate să cedeze atunci când este depăşită o anumită intensitate a
curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate să deschidă automat
conducta de apă, în momentul în care senzorii indică declanşarea unui
incendiu).
- Al patrulea tip de eşec constă în urmărirea unor obiective greşite. În
această categorie pot fi incluse produsele care funcţionează conform
parametrilor tehnici prestabiliţi, dar care nu satisfac nevoile de pe piaţă.
(De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorării
bunurilor în timpul transportului nu rezolvă problema deteriorării în sine,
ci asigură transportul corespunzător al produselor în cadrul fabricii).

De asemenea, calculatorul Apple III, care era probabil superior din punct
de vedere tehnic calculatorului produs de IBM la acea dată, nu a fost acceptat
de piaţă din cauza renumelui mai puternic al companiei IBM şi a faptului că nu
existau aplicaţii software compatibile cu Apple III destinate activităţilor
economice.
Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune şi Geoff Peters,
interpretarea eşecurilor este subiectivă, aceasta fiind influenţată de

83
circumstanţe, de percepţiile şi aşteptările fiecărui individ în parte. Acest lucru
se poate constata atunci când mai multe persoane participante la realizarea
proiectului au păreri împărţite cu privire la succesul, sau eşecul, acestuia.
Pentru a evita o astfel de situaţie, este important ca, înaintea începerii
proiectului, să se ajungă la un consens în ceea ce priveşte criteriile de
evaluare a succesului, sau a eşecului, proiectului.

3.2 Produs final, rezultate şi aşteptări


Există trei elemente în funcţie de care putem aprecia reuşita, sau
eşecul, unui proiect. Acestea sunt : produsul final, rezultatele şi
aşteptările stakeholderilor. Combinaţiile posibile ale acestora sunt
prezentate în figura 7.3. În cazul succesului total (vezi cazul 1 din figura 7.3),
produsele şi rezultatele sunt cele preconizate, iar aşteptările stakeholderilor
sunt satisfăcute.
În cel de al doilea caz, produsele şi rezultatele sunt cele preconizate,
dar, cu toate acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfăcute. Aceasta
se poate întâmpla dacă componenţa stakeholderilor se modifică pe parcursul
desfăşurării proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretenţii de la proiect.
Prin urmare, managerii de proiect trebuie să urmărească toate modificările ce
pot interveni în aşteptările stakeholderilor şi să nu pornească de la ipoteza că
acestea vor rămâne neschimbate până la finalizarea proiectului.
Un exemplu de modificare a aşteptărilor ne poate fi oferit de tehnologia
informatică. La apariţia primelor computere personale, majoritatea
utilizatorilor erau copleşiţi de rapiditatea cu care se puteau utiliza foile de
calcul.
După câţiva ani, utilizatorii nu au mai fost mulţumiţi de viteza de
procesare a datelor. Motivul ? Aşteptările utilizatorilor privind performanţele
unui calculator s-au dezvoltat continuu.
A treia variantă prezentată în figura 7.3 este cel puţin interesantă. Deşi
produsele sunt cele promise, nu s-au atins rezultatele prevăzute. Dar, cu toate
acestea, aşteptările au fost satisfăcute. Prin urmare, dacă s-a considerat că
prin obţinerea produselor dorite se vor atinge şi rezultate urmărite, s-a comis
o eroare. Dacă însă asteptările au fost satisfăcute, acest lucru se poate
explica prin faptul că stakeholderii au fost foarte indulgenţi cu privire la

84
rezultatele proiectului, fie prin faptul că au constatat cu mult timp înainte de
finalizarea proiectului că rezultatele urmărite nu vor putea fi atinse.
A patra variantă este similară cu cea de a treia, cu excepţia faptului că
stakeholderii nu au fost îngăduitori cu privire la neatingerea rezultatelor şi, ca
urmare, aşteptările lor nu au fost satisfăcute.
A cincea variantă este deosebită. Produsele nu corespund cu cele iniţial
planificate şi, cu toate acestea, rezultatele se consideră a fi satisfăcătoare, iar
aşteptările îndeplinite. Acest lucru se întâmplă atunci când managerii
constată în faza de implementare a proiectului că trebuie aduse schimbări
produselor planificate, pentru a se putea obţine rezultatele dorite.

Produsele Rezultatele Aşteptările Evaluare


sunt cele sunt cele sunt finală
promise? promise? satisfăcute? DA
1. Succes total

DA
2. Nesatisfacerea
NU aşteptărilor
stakeholderilor
DA
DA 3.Indulgenţă sub
NU aspectul obţinerii
rezultatelor

NU
4.Neconcordanţă
între produs şi
rezultate

5. Neconcordanţă
DA între produs şi
rezultate, însă
DA rezultatele dorite au
fost atinse

NU
6. Proiectul este
evaluat doar în
NU funcţie de produs
DA
7.Indulgenţă faţă de
produs şi rezultate

NU

NU
8. Eşec total

85
Figura 7.3 – Combinaţii între elementele de apreciere a succesului unui
proiect

Analizând cea de a şasea variantă, putem constata că produsele nu sunt


cele planificate, aşteptările nu sunt satisfăcute şi, cu toate acestea,
rezultatele prevăzute sunt atinse. În acest caz, stakeholderii solicită
managerului de proiect obţinerea produselor prevăzute, în ciuda faptului că
rezultatele dorite au fost obţinute, prin adoptarea unei alternative.
În varianta a şaptea este vorba despre un stakeholder foarte indulgent.
Nici produsele şi nici rezultatele nu sunt cele aşteptate, dar, cu toate acestea,
aşteptările sunt îndeplinite. Poate fi cazul unui proiect condus de o rudă, sau
apropiat al stakeholderului.
În sfârşit, cea de-a opta variantă este un eşec total, niciunul dintre
elementele de apreciere a succesului unui proiect nefiind atins.

3.3 Rezultatele cercetărilor


Pentru a determina factorii care influenţează succesul unui proiect,
David Murphy, Bruce Baker şi Dalmar Fisher au realizat un studiu asupra a
650 de proiecte.
Cercetătorii au căutat să răspundă la două întrebări cheie : " De ce
unele proiecte sunt considerate eşecuri, cu toate că îndeplinesc criterile de P
(performanţă), C(cost), T(timp), S(sferă de activităţi) ?" şi "De ce alte proiecte
sunt considerate un succes, chiar dacă se înregistrează întârzieri în execuţie
sau depăşiri ale bugetului de cheltuieli ?"
În urma acestui studiu, cercetătorii au ajuns la concluzia că succesul
poate fi definit astfel : "Proiectul poate fi considerat un succes total dacă
respectă specificaţiile tehnice, îndeplineşte misiunea pentru care a fost
dezvoltat, iar membrii organizaţiei mamă, ai organizaţiei client, ai echipei de
proiect, precum şi utilizatorii finali sunt satisfăcuţi".
Se poate constata deci, că succesul unui proiect este, în fond, o
problemă de percepţie. Putem observa, de asemenea, că definiţia nu include,
ca elementele de apreciere a succesului, respectarea criteriilor de timp şi de
cost. Potrivit lui Bruce Baker, acest lucru se poate explica prin faptul că
cercetarea a avut ca obiect numai proiecte finalizate. Când o activitate este în
desfăşurare, costul şi timpul sunt o permanentă sursă de presiune. După ce
86
activitatea a fost finalizată, dacă satisface nevoile celor ce au solicitat-o,
costurile şi termenele îşi pierd din importanţă.
Studiul identifică un număr de parametri ce permit identificarea unui
proiect de succes, pentru recunoaşterea eşecului fiind valabili, în mod
evident, alţi parametri. Un aspect important pentru considerarea unui proiect
ca fiind un succes, îl constituie necesitatea ca majoritatea, dacă nu chiar toţi
parametrii asociaţi eşecului, să fie absenţi.

3.4 Factori care contribuie la succesul perceput al unui proiect


În urma studiului întreprins de cei trei cercetători s-a constatat că există
şapte factori determinanţi ce contribuie la evaluarea succesului unui
proiect :
1.Coordonarea ;
2. Adaptarea structurii organizatorice a proiectului şi controlul ;
3. Unicitatea proiectului, importanţa şi expunerea publică ;
4. Importanţa şi concordanţa între criteriile de evaluare ale succesului ;
5. Competitivitatea şi presiunile exercitate în direcţia respectării limitelor
bugetare ;
6. Optimism exagerat şi dificultăţi de conceptualizare ;
7. Capacităţi interne de realizare.

Deoarece unul dintre cei mai importanţi factori îl constituie


coordonarea, este indicat să cunoaştem care sunt elementele ce contribuie
la realizarea eficientă a acesteia :
1. Consensul între managerul de proiect şi managerii
funcţionali ;
2. Spiritul de echipă, înţelegerea misiunii, competenţă şi
angajament pentru atingerea scopului ;
3. Consensul între managerul de proiect şi autorităţile
publice, clienţi şi managerii superiori ;
4. Calităţile interumane şi administrative ale
managerului de proiect ;
5. Rapoartele realiste ale progreselor realizate ;
87
6. Relaţiile informale între membrii echipei ;
7. Autoritatea managerului de proiect ;
8. Stabilirea unor proceduri adecvate de introducere a
schimbărilor ;
9. Satisfacerea nevoii de siguranţă a locului de muncă ai
membrilor echipei de proiect ;
10. Participarea echipei de proiect la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea
problemelor importante ;
11. Sprijinul companiei mamă ;
12. Existenţa unor strategii de susţinere.

3.5 Factori care contribuie la eşecul perceput al unui proiect


Există anumiţi factori ce contribuie la perceperea unui proiect ca fiind
un eşec. Subliniem, încă o dată, că managerul de proiect trebuie să
urmărească amplificarea elementelor care determină succesul unui proiect
şi să le evite pe cele care determină eşecul. Dintre acestea din urmă se pot
enumera:
• Insuficienta utilizare a analizelor de stare şi a progreselor ;
• Utilizarea superficială a analizei de stare ;
• Calităţile interumane şi competenţa tehnică neadecvate ale
managerului de proiect ;
• Insuficienta autoritate şi influenţă ale managerului de proiect ;
• Lipsa de colaborare cu clientul ;
• Lipsa de informare a clientului sau organizaţiei mamă ;
• Dezinteresul clientului faţă de respectarea bugetului alocat ;
• Lipsa de participare a echipei de proiect la adoptarea deciziilor şi la
rezolvarea problemelor ;
• Formalizarea excesivă a structurii echipei de proiect ;
• Lipsa de siguranţă a locului de muncă percepută de membrii echipei
de proiect ;
• Firma mamă imobilă, lipsită de dinamism şi de schimbări strategice ;

88
• Coordonare redusă faţă de firma mamă ;
• Noutatea unui proiect ;
• Iniţierea unui proiect cu o complexitate superioară comparativ cu
proiectele anterioare ;
• Finanţare iniţială insuficientă ;
• Incapacitatea stabilirii specificaţiilor tehnice definitive în timp util ;
• Incapacitate de finalizare a proiectului ;
• Stabilirea unor termene de execuţie nerealiste ;
• Promovarea unor proceduri inadecvate de introducere a schimbărilor.

Conform studiului, managerii de proiect au tendinţa să creadă că


conjunctura potrivnică le împiedică succesul. Totuşi, Bruce Baker şi ceilalţi
participanţi la studiu concluzionează că, de fapt, managerii de proiect pot
avea succes, chiar în situaţii nefavorabile, dacă ţin seama de factorii
prezentaţi anterior.

3.6 Obiective şi abateri


Am menţionat la începutul capitolului că, în general, eşecul unui proiect
este identificat cu neatingerea criteriilor de performanţă, cost, timp şi/sau
sferă de activităţi, stabilite în momentul planificării lui. Acest lucru este valabil
numai în condiţiile în care criteriile menţionate au fost stabilite în mod realist.
Dacă un manager de proiect stabileşte criterii nerealiste sub presiunea
exercitată de superiorul să, atunci proiectul va eşua, chiar şi în condiţiile în
care aceste criterii au fost îndeplinite. Prin urmare, managerul de proiect are
obligaţia de a urmări stabilirea unor obiective credibile şi realiste.
Cum putem şti dacă un obiectiv este sau nu realist ? Prin determinarea
acestuia pe baza experienţelor trecute. Dacă nu detaliem programul de
execuţie până la nivelul posturilor individuale, unde sarcinile sunt într-o
anumită măsură repetabile, şi dacă nu ţinem seama de experienţa anterioară
în executarea acestor sarcini, putem doar să presupunem că obiectivele
stabilite sunt realiste. Trebuie să subliniem că duratele de timp ale tuturor
activităţilor de proiect sunt probabilistice şi nu deterministe: de exemplu,

89
putem stabili duratele unor activităţi cu o anumită probabilitate şi, apoi,
putem face calcule deterministe pentru a stabili drumul critic, marjele de timp
etc.

Principalele cauze ce determină variabilitatea duratelor de execuţie


sunt:
• estimarea duratei activităţii se bazează pe o experienţă nereprezentativă;
• persoana pentru care s-a făcut estimarea nu este disponibilă pentru
îndeplinirea sarcinii respective, atunci când este necesar;
• repartizarea resurselor între mai multe proiecte determină prelungirea
termenelor de execuţie şi, implicit, o scădere proporţională a eficienţei;
• probleme tehnice neprevăzute produc întârzieri.

Mulţi manageri cu experienţă în stabilirea bugetelor consideră că şi


pentru bugetele proiectelor trebuie să se stabilească toleranţe stricte,
asemenea bugetelor stabilite pentru compartimentele funcţionale ale
organizaţiei. Dar bugetele proiectelor nu se pot stabili similar bugetelor
compartimentelor. Bugetul anual al unui compartiment se stabileşte pe baza
costurilor previzionate – se estimează creşterile salariale ce se vor acorda pe
parcursul anului, se adaugă costurile cu materialele consumabile prognozate
etc. De cele mai multe ori, bugetul unui departament poate fi respectat cu o
toleranţă de doar câteva procente.
Pe de altă parte, în cazul unui proiect trebuie să se stabilească în
primul rând volumul de muncă implicat de realizarea proiectului şi, cum
acesta nu poate fi perfect anticipat, costul forţei de muncă nu poate fi
determinat cu precizie. Previziunile devin mai precise, pe măsură ce proiectul
se apropie de finalizare.
Prin urmare, trebuie să acceptăm variabilitatea parametrilor unui
proiect. Aceasta este inerentă oricărui proces. În timp, ea se poate reduce,
dar niciodată nu se poate elimina.

90