UNIVERSITATEA ”ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIAL-POLITICE

SPECIALIZAREA RESURSE-UMANE
ANUL 2, GRUPA II

FUNCȚIA DE PREVIZIUNE ÎN CADRUL FIRMEI CONTINENTAL

AUTOMOTIVE GROUP

PROF. COORD. CAMELIA MEDELEANU STUDENT: FINDRIHAN PAULA

IAȘI
2019
 În acest proiect o să prezint aspecte legate despre cum se desfășoară planificarea în cadrul
acestei firme prin determinarea obiectivelor înterprinderii și resursele principale pentru a se realiza
aceste obiective.

Partea teoretică

Un atribut al managementului economic în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice este de a

coordona activitatea de cercetare tehnico-ştiinţifică şi de a promova în practica social-economică
cele mai noi cuceriri ale ştiinţei moderne. În acest context, în cadrul activităţii de cercetare
ştiinţifică s-a autonomizat previzionarea economică, fapt care a condus la crearea ştiinţei
previziunii.

„ Previziunea, ca mod de comportament, rezidă în activitatea umană în genere. Este

cunoscut faptul că omul își reprezintă cu anticipație, cel puțin mental, activitatea pe care o urmează
să o desfășoare. Omul s-a desprins de dependența necondiționată de mediul și de instinctele proprii
și și-a creat conștient un mod de existență și de acțiune orientat spre împlinirea unor aspirații
conforme cu valorile și scopurile sociale specifice oricărei colectivități umane organizate și
diferitelor etape ale evoluției societății. Prin urmare, previziunea, în accepțiunea sa cea mai
cuprinzătoare, a însoțit dintotdeauna inițiativele și acțiunile omului, ca expresie a modului firesc
de comportare a acestuia ca ființă rațională. Managementul activităților umane, inclusiv a celor
economice, acționează cu ajutorul unor mijloace existente, în prezent, pentru a imprima vieții
economico-socială o anumită dinamică, potrivit scopurilor de perspectivă. În aceste condiții,
pentru a exercita un management științific, fundamentat pe baze realiste, al activităților economice,
este neceasară previzionarea, respectiv anticiparea acțiunilor și rezultatelor viitoare, pe termene
diferite, printr-un proces de analiză retrospectivă și prospectivă, de cunoaștere și decizie. Prin
previzionare se explorează tendințele principale ale evoluției și implicațiile acestora, se adoptă
măsuri pentru restructurarea unor componente ale sistemelor economice. Aceasta presupune
măsuri de cuantificare, reglementare sau influențare a diferitelor procese și dinamici pe crieterii
de raționalitate.

Prin urmare, funcția de previziune sau de prevedere a managementului macroeconomic presupune

exploararea în timp pentru elaborarea lucrărilor prospective, proces prin care se prefigurează sau
se predetermină, cu medote și mijloace specifice, obiectul, structura, dinamica și eficiența unei

2
acțiuni sau a unui sistem de acțiuni viitoare. Aceasta înseamnă rezolvarea conștientă a problemelor
tot mai complexe pe care le ridică viața economică și socială.

Ca orice știință, previziunea macroeconomică este un ansamblu sistematic de cunoștințe și noțiuni,

care are ca obiect de studiu legitațile care determină necesitatea lucrărilor previzionale, principiile
de realizare a acestora potrivit condițiilor generale și particulare în care se înfăptuiesc, metodele
de preziviune care pot fi folosite.

Știința previziunii macroeconomice are o finalitate teoretico-practică, pentru atingerea căreia

trebuie să se asigure: investigarea temeinică nu numai a fenomenelor și proceselor economice, ci
și a celor științifice, tehnice, tehnologice, sociale, ecologice, etc. În sfera cărora urmează a se
efectua previzionarea. 1”

„Această funcție are în vedere stabilirea evoluției viitoare a organizației sub incidenta a doua
determinări importante:

1. Ce urmează să se realizeze în viitor.

2. Care sunt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce s-a propus.

Fiind un ansamblu de activități prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizației și sunt
apreciate resursele necesare realizării obiectivelor, exercitarea funcției de previziune presupune o
analiză atentă, atât a resurselor trecute, care s-au consumat, cât și a celor prezente care urmează să
fie asigurate. Prefigurarea direcției viitoare de dezvoltare a organizației se realizează de regulă cu
dificultate, ea fiind însa obligatorie. Exprimarea funcției de previziune se face în mai multe
secvențe a căror materializare si intercondiționare fac posibilă conceperea și apoi, aplicarea
strategiei organizației. Aceste secvente sunt:

a. Diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operații prin care se stabilește situația firmei la
un moment dat. Bazată pe analiza informațiilor de descriere a fenomenelor și proceselor
din firmă, diagnoza asigură elementele necesare de susținere a noilor obiective ce se
stabilesc.
b. Prognoza, care reprezintă studierea și stabilirea tendințelor viitoare de evoluție a proceselor
și fenomenelor dintr-o organizație. Prognozele se fac pentru perioade cuprinse între 10 și

1
Ciurlău C., Previziunea macroeconomică, Ed. Universitara, Craiova, 2003, pp. 15-18.

3
 15 ani și au în vedere, fie activitatea de ansamblu a firmei, fie componentele importante a
acesteia. În funcție de obiectivele stabilite se elaborează deciziile strategice ale
organizației.
c. Planificarea, care constă în stabilirea în timp și spațiu a coordonatelor de dezvoltare a
firmei. Ca principal instrument al acestei etape de exercitare a funcției de previziune,
planul stabilește pe lângă obiectivele precise ce urmeaza a fi atinse și direcțiile de acțiune
concretă pentru perioada de plan. Realizat pentru perioade cuprinse între 1 an și 5 ani,
planul vizează folosirea eficientă a rezultatelor firmei în condițiile coordonării și corelării
diverselor activități din organizație.
d. Programarea, constă în detalierea activităților ce urmează a se desfășura în vederea
realizării planurilor. Programele au în vedere un orizont de timp restrâns și conțin nu numai
acțiunile certe ce urmează a se executa, ci și succesiunea și obligativitatea realizării lor.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase in domeniul previziunii, în fapt cele mai
intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor
progrese o reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o
disciplina ştiinţifica. Pe plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie
imbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activităţilor agentului
economic, ce cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi,
simularea, analiza de corelaţie, etc.

În condiţiile trecerii la economia de piaţa, caracteristic societarilor comerciale in perioada

actuala este reconsiderarea abordării funcţiei de previziune, in sensul fundamentării sale pe
cercetări de piaţa, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de
marketing și al exercitării integrale la nivelul agentului economic.
Previziunea este o afirmaţie despre viitor care trebuie să îndeplinească următoarele
caracteristici:

a. Să fie bine fundamentată ştiinţific pe baza informaţiilor culese din întreprindere.

b. Afirmaţiile să aibă o cât mai mare acurateţe
c. Afirmaţia despre viitor să fie cât mai precis formulată.
d. Afirmaţia despre viitor să fie fundamentată ştiinţific pe baza unui model.

Criteriile de clasificare a previziunilor economice sunt:

4
 a. Orizontul de previziune. Acesta influenţează acurateţea previziunii şi reprezintă intervalul
de timp care separă momentul în care se efectuează previziunea, numit şi originea
previziunii, de momentul pentru care se doreşte previziunea. Planurile previzionbale pot fi
clasificate astfel: previziuni pe termen scurt (1 – 3 luni), previziuni pe termen mediu (3 luni
– 2 ani), previziuni pe termen lung (2 – 5 ani).
Orizontul de previziune (scurt, mediu sau lung) avut în vedere nu poate lipsi din rândul
criteriilor folosite în selecţia metodelor de previziune. Este cunoscut faptul că pe măsură
ce orizontul previziunii se modifică, importanţa diferitelor componente ale configuraţiei se
schimbă. Dacă orizontul de previziune nu depăşeşte o lună, variaţia aleatoare are, de obicei,
importanţa cea mai mare. Pe măsură ce orizontul de previziune se întinde spre două sau
trei luni, variaţia sezonieră devine dominantă. În cazul unui orizont de până la doi ani, cea
mai semnificativă este variaţia ciclică, iar dacă orizontul este mai mare de doi ani, variaţia
tendinţă este cea mai evidentă.
Cunoscând capacitatea diferitelor metode de a satisface exigenţele modelării
componentelor diferitelor configuraţii, se poate face o selecţie corespunzătoare în funcţie
de orizontul de timp al previziunilor.
b. Modul de obţinere şi scopul lor. Pot exista următoarele tipuri de previziuni: apariţia
eventuală a unui evenimet, șansa de apariţie a unui eveniment şi data apariţiei acestuia,
valoarea la un anumit moment a unei variabile.
c. Forma de prezentare: Punctuală, pe baza distribuţiei valorii viitoare (se bazează pe legea
de probabilitate a valorii viitoare necunoscute), pe baza intervalelor de previziune. 2”

„Interacțiunea funcției de previziune cu celelalte funcții ale managementului economic.

Îndeplinirea concomitentă de către managementul economic a mai multor funcţii înseamnă

că acestea formează un sistem interconectat, în sensul că nu sunt izolate una de alta, ci se
intercondiţionează reciproc; exercitarea fiecăreia dintre ele se sprijină pe exercitarea celorlalte şi
condiţionează, la rândul său, exercitarea normală a fiecăreia dintre celelalte şi a ansamblului
acestora. În centrul sistemului de funcţii ale managementului economic se află funcţia de
previziune, care este în strânsă conexiune cu celelalte faze ale procesului managerial. Aceasta nu
înseamnă că funcţia de previziune le subordonează pe celelalte, ci că toate îi creează câmp

2
Goian M., Funcțiile managementului, Ed. Mirton, Timișoara, 2000, pp. 50-55.

5
favorabil de manifestare şi, în acelaşi timp, se sprijină pe aceasta în realizarea obiectivelor pe care
şi le propun. Astfel, nu se pot concepe organizarea, coordonarea şi controlul fără previziune, dar
nici previziunea fără acestea.Organizarea creează cadrul necesar pentru desfăşurarea unei activităţi
sistematice de anticipare sau prefigurare a viitorului. Previziunea, la rândul său, permite
perfecţionarea continuă a cadrului organizatoric în care se desfăşoară activităţile economice.
Coordonarea permite sincronizarea tuturor activităţilor pentru realizarea obiectivelor previzionate,
dar, pentru aceasta, activităţile respective trebuie să urmeze, la rândul lor, anumite evoluţii care să
corespundă scopului urmărit, conturate tot prin intermediul previziunii. Controlul permite
evidenţierea abaterilor faţă de parametrii prestabiliţi prin previziune şi adoptarea măsurilor
corespunzătoare, furnizând astfel informaţii pentru elaborarea unor previziuni cât mai realiste.

Organizarea, coordonarea şi controlul se află în strânsă conexiune nu numai cu previziunea ci şi

între ele. Schematic, aceste interconexiuni pot fi reprezentate ca în figura nr. 1.

Figura nr. 1. Reprezentarea interconexiunilor dintre funcțiile managementului economic.

Coordonare

Previziune Organizare Obiective

Economice

Control

Desfăşurarea normală a raporturilor dintre funcţiile managementului economic este

condiţionată de o informare corectă, suficientă, utilă şi operativă, chiar dacă funcţia de
informare a managementului nu figurează ca atare. De fapt, întregul proces managerial este
determinat hotărâtor de gradul de dezvoltare şi de modul de funcţionare a sistemului
informaţional economic.

6
 Rolul şi locul funcţiilor managementului economic se modifică în timp, în raport cu
evoluţia gradului de dezvoltare economică, cu modul de gestiune a economiei naţionale şi cu
concepţia despre management. Mutaţiile cele mai sensibile vizează funcţia de previziune şi
creşterea ponderii sale, fără a se înţelege însă că s-ar diminua rolul celorlalte.
Funcţia de previziune comportă modificări esenţiale mai ales în statele care se află într-un
proces de tranziţie spre economia concurenţială. Aceasta se datorează faptului că întregul
mecanism se structurează pe coordonate noi; în cadrul acestui mecanism devin preponderente
pârghiile de autoreglare, de stimulare a iniţiativei agenţilor economici, în detrimentul celor de
comandă administrativă, în aceste condiţii, rolul funcţiei de previziune este în continuă
amplificare.3”

3
Coadă C. E., Managementul resurselor umane, Ed. Profin, Drobeta-Turnu Severin, 2015, pp. 12-14.

7
Partea practică

Întrebarea de cercetare: Care sunt modalitățile prin care este realizată funcția de previziune
în compania Continental AG?
Obiective:
I. Identificarea raportului dintre angajat și obiectivele companiei;
II. Identificarea resurselor care au ajutat la îndeplinirea obiectivelor;

1.1 Prezentarea generală a companiei

Compania multinațională Continental AG cu sediul la Hanovra, Germania, este parteren și
furnizor mondial de sisteme, module și componente ( sisteme de frână, controlere pentru
airbag-uri, componente pentru mecanismele de rulare, electronică pentru vehicule, anvelope și
elastomeri tehnici) pentru industria automobilelor.

Cu vânzări de 39.2 de miliarde de euro în 2015, Continental se află printre primii 5 furnizori
pentru industria auto, la scară mondială. În momentul de față, Continental are 208.000 de
angajați, în 55 de țări.

Continental este înființat în 1871 de către nouă bancheri și industriași din orașul german
Hanovra, ca societate pe acțiuni. Acțiunile au fost împărțite mai întâi între cei noua fondatori
și au fost puse în circulație numai treptat. Acțiunea a fost înregistrată la bursă la Hanovra încă
din 1873-1874.

Din octombrie 1882, ”calul” este înregistrat ca simbol al Continental la oficiul imperial de
patente de la Hanovra și este protejat până în ziua de azi ca semn de recunoaștere pregnant.

1.2 Evoluția în cifre a companiei

În 1871, capitalul social Continental se ridică la cifra de aproximativ 300.000 de taleri, sumă
echivalentă cu cca 6.3 milioane de euro.

8
În 1871, la uzina principală Continental din Hanovra lucrau aproximativ 200 de angajați.

În anii 1880, cifra de afaceri era în jur de 3.3 milioane de mărci. Acesta corespunde în ziua de
azi unei sume de aproximativ 21.5 milioane de euro. Spre comparație: în 2011, cifra de afaceri
la nivel mondial a fost de 30.5 miliarde de euro.

Numai între 1990 și 2010, numărul angajaților din întreaga lume aproape s-a triplat, de la
51.000 la 150.000.

În mai 2016, compania investește 12 milioane de euro în extinderea spațiului de lucru pentru
fabrica din Timișoara, creând astfel alte 1000 de locuri noi de muncă.

În prezent, Continental numără aproximativ 212.000 angajați în cele 55 de țări unde își
desfășoară activitatea, fiind unul dintre primii cinci furnizori ai industriei auto din lume și
numărul 2 în Europa.

1.3 Continental cu divizile sale în România

2. Sibiu- Centru de cercetare și dezvoltare; producție.

3. Timișoara- Centru de cercetare și dezvoltare; producție.
4. Iași- Centru de cercetare și dezvoltare.
5. Brașov- Producție electronică

Tires:

6. Timișoara- Passenger and Light Truck Tires

7. Slatina- Join Venture Continental & Pirelli- producție.
8. Sacălaz- Centru de distribuție din Estul Europei

ContiTech

9. Timișoara- Producție de curele de transmisie.

10. Carei- ContiTech Fluid – furtune de răcire din cauciuc
11. Nădab- ContiTech Thermopol- furtune de răcire din cauciuc.

1.4 Valorile multinaționalei Continental AG

9
 La Contintental toți angajații împărtășesc 4 valori de bază. Acestea reprezintă rădăcinile
culturii corporației: Încredere, o mentalitate de învingător, libertatea de a acționa, solidaritatea.
Climatul de lucru la Continental este marcat de aprecierea reciprocă, deoarece fiecare
contribuție contează. Datorită acestui mediu de lucru ei reușesc să găsească soluții.

1.5 Viitorul corporației Continental AG

Pentru a avea un viitor la fel de prosper ca prezentul, se lucrează extrem de eficace, eficient și
inovator, iar cerințele privind calitatea produselor se respectă. Astfel reușesc să producă mai
rapid și să satisfacă cerințele clienților lor.

1.6 Misiunea corporației.

„Mobilitatea și transportul sunt elemente de bază ale vieții.”

Continental își dorește să contribuie la îndeplinirea cerințelor ridicate în acest domeniu. În

calitate de companie responsabilă și de top, precum și în calitate de unul dintre cei mai preferați
parteneri, inventează, produce și comercializează soluții tehnologice esențiale.

Obiectivele firmei:

a. Zero accidente (pentru protecția vieții și protejarea resurselor).

b. Economie de timp și mai mult confort ( mobilitate inteligentă prin deplasarea
interconectată permanent).
c. Aer curat (deplasarea cu protejarea resurselor și fără emisii).
d. Mobilitate individuală pentru toți (mai multă libertate și mai multe șanse).

„Continental protejează în prezent milioane de participanți la trafic din întreaga lume de

accidente și de urmarile acestora. Continental contribuie la un aer mai curat. Continental
deschide drumul pentru mobilitate sigură, eficientă și inteligentă.4” Dr. Elmar Degenhart,
Președintele Comitetului Director al Continental

1.7 Strategia corporativă

Simbolul pentru modelul de corporație și crearea de valori este arborele în creștere.

4
https://www.continental-corporation.com/ro-ro/companie/corporate-strategy/valorile-noastre-68428

10
Acesta își are originea în cele patru valori ale corporației și în cultura organizației. Crește, este
acționat de cele trei fluxuri ale valorilor companiei și poartă în coroana sa fructele acțiunilor
lor. Obiectivul loc cel mai important este acela de a avea clienți mulțumiți și de a asigura
capacitatea pe viitor a organizației. Mijlocul lor de a își atinge scopul este acela de a facilita
oamenilor accesul la mobilitate sigură, curată, inteligentă și confortabilă.

Rădăcinile arborelui reprezintă cultura companiei și inițiativele lor esențiale. Ei consideră ca

numai într-o cultura sănătoasă, punctele forte indiviuale ale membrilor se pot dezvolta în mod
optim și pot astfel să își atingă întregul potențial. Astfel se creează energia necesară pentru o
creștere profitabilă.

Trunchiul copacului simbol este format, la fel ca în cazul altor organizații, din trei fluxuri de
valori: inovație, productivitate, creștere globală.

Coroana reprezintă misiunea lor, viziunea și cele 7 domenii strategice de acțiune.

Domeniile sunt:

a. Creșterea pe termen lung a valorii corporației ( înseamnă pentru firmă succesul susținut,
pe termen lung).
b. Distribuție echilibrată a cifrei de afaceri la nivel mondial ( își asigură independența față de
piețele de desfacere individuale și echilibrează fluctuațiile conjuncturale).
c. Poziție de top pe piață ( Factorul esenţial de succes și stimulatorul pentru dezvoltarea
viitoare este prezenţa puternică în domeniile tehnologice inovative, ancorate în viitor, ale
industriei autovehiculelor).
d. Grad înalt de localizare (un grad înalt de localizare caracterizează modelul lor global de
afacere) .
e. Echilibru între branșa automobilelor și alte industrii ( în acest context, urmăresc extinderea
afacerii în branşe din afara echipamentelor pentru autovehicule. Concomitent cresc în
continuare afacerile încheiate cu producătorii de autovehicule și alte companii care oferă
servicii de mobilitate).
f. Combinație între tehnologiile implementate și de avangardă.
g. Oameni care entuziasmează într-o cultură care inspiră ( continental cultivă în cadrul tuturor
diviziilor și funcțiilor sale o atmosferă de încredere, responsabilitate proprie și auto-

11
 organizare. O componentă importantă în acest sens este tratarea greșelilor ca un sistem
pentru învățare ).

Continental este convins că: „economia sustenabilă și responsabilă crește valoarea inovațiilor
și a sustenabilității și, prin aceasta, valoarea companiei noastre. Ne permite identificarea din
timp a riscurilor și a oportunităților și ne deschide pentru procesele de schimbare necesare.
Așadar, sustenabilitatea este o componentă integrantă în strategia și dezvoltarea companiei
noastre. Îmbinând indicatorii financiari și nefinanciari pentru o perspectivă unitară, aducem un
aport pozitiv pentru angajații noștri, pentru mediul înconjurător și pentru companie ca întreg.5”

5
https://www.continental-corporation.com/ro-ro/sustenabilitate/conducere-sustenabil%C4%83-a-companiei

12
Bibliografie:

1. Ciurlău Constantin, Previziunea macroeconomică, Editura Universitara, Craiova, 2003,

pp. 15-18.
2. Coadă Clemența Elena, Managementul resurselor umane, Editura Profin, Drobeta-Turnu
Severin, 2015, pp. 12-14.
3. Goian Maria, Funcțiile managementului, Editura Mirton, Timișoara, 2000, pp. 50-55.
4. https://www.continental-corporation.com/ro-ro/companie/corporate-strategy/valorile-
noastre-68428 ( 07.08.2019; 14:53).
5. https://www.continental-corporation.com/ro-ro/sustenabilitate/conducere-
sustenabil%C4%83-a-companiei (07.08.2019; 16:25).

13