1.

Conceptul de management

Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a

realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Etimologia noţiunii management/manager:
la origine – cuvântul latin “manus” – mână. Derivate din acesta italienii şi francezii
au introdus verbul “mannagio” – a prelucra manual, “manege” – loc de dresare a cailor.
Preluând semnificaţia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze,
fiind aplicate în terminologia de specialitate cu sensul management.
Se definesc 3 sensuri a noţiunii management:

I. MG ca activitate – conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul

atingerii obiectivelor ei.
Conducerea – tip de interacţiune, existent între doi subiecţi, unul dintre care se
află în poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de gestiune.
Subiectul generează comenzi.
Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele.
Relaţia de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de
producere, care pot fi concomitent şi proprietarii mijloacelor de producere, în primirea
rezultatului final optim de la activitatea în comun.

II. MG ca ştiinţă – studiază relaţiile şi procesele de management.

Sarcina ştiinţei MG – conceperea de noi metode şi tehnici de MG.
Relaţiile de MG – raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul
executării funcţiilor de conducere. Procesele într-o organizaţie:
a. procese de execuţie – forţa de muncă acţionează fie nemijlocit - prin
intermediul unor mijloace de muncă asupra obiectului muncii, fie în mod
indirect – asigură un ansamblu de produse şi servicii necesare realizării
obiectivelor previzionate.
b. Procese de management – tipurile de activităţi manageriale exercitate într-o
organizaţie. Procese de management – ansamblul activităţilor prin care se
determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării
acestora, precum şi executanţii acestora, prin care se integrează şi se
controlează activitatea personalului, folosind un complex de metode şi tehnici
manageriale.
Procesele de MG – funcţii ale managementului:
1. previziune
2. organizare
3. coordonare
4. motivare
5. control
Primul a grupat activităţile manageriale H. Fayol în teoria administrativă.
Însă, fondatorul ştiinţei managementului se consideră F. Taylor.

1
 III. MG ca artă
Caracteristicile managementului ca :
Artă Ştiinţă
1. bazarea pe calităţile personale (intuiţie, 1. bazarea pe calităţile personale şi
talent, bun simţ); cunoaşterea realităţii cu mijloace
2. observarea evenimentelor şi acumularea ştiinţifice;
experienţei; 2. analiza proceselor, identificarea
3. folosirea în mod exclusiv a experienţei principiilor şi legităţilor;
4. dezvoltarea problemelor după metoda 3. corelarea experienţei cu cercetarea
încercărilor şi erorilor; prospectivă a evoluţiei şi impactul
5. orientarea prioritară pe termen scurt; factorilor interni şi externi;
6. informaţie limitată şi unilaterală. 4. orientarea prioritară pe termen lung;
5. informaţie completă şi complexă.
Prin prisma evoluţiei sale istorice managementul a început ca o artă, iar pe
măsura dezvoltării a căpătat caracteristicile unei ştiinţe.
Factorii de succes în management:
1. orientarea spre acţiune;
2. perfecţionarea personalului;
3. contactul continuu cu clienţii;
4. creşterea productivităţii salariaţilor;
5. autonomia operaţională şi încurajarea spiritului de antreprenor;
6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
7. utilizarea unui sistem riguros de control.

2. METODE DE PREVIZIUNE

După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia viitoare a

fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurtă durată (până la un an).
Previziunile din această categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere
operative şi se referă la domenii ale activităţii curente privind: aprovizionarea,
programarea unor acţiuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare,
elaborarea bugetului, gestiunea previzională a personalului etc.
Previziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.
b) Previziuni de durată medie (între 1-5 ani), care sunt utilizate pentru
planificarea investiţiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse şi servicii,
planificarea pregătirii resurselor umane etc.
c) Previziuni de lungă durată (sau strategice), care cuprind o perioadă de la 5 la
15 ani şi se referă la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor
generale, extinderea activităţii, retehnologizarea, planificarea achiziţiilor de tehnologie,
planificarea surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizează evoluţia fenomenelor economico-sociale, care
trebuie să fie anticipate, solicită utilizarea unei diversităţi de metode de previziune,
prezentate în continuare.

2
A) Metode de previziune intuitive (subiective).
Se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele
constau în formularea unor soluţii pe baza capacităţii de creativitate individuală sau de
grup, expresie a experienţei specifice şi a interpretării logice a faptelor. Explorarea
mintală sistematică a proceselor şi fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce
la soluţii adoptate pe baza generalizării datelor acumulate (fapte, evenimente, observaţii
practice) în domeniul respectiv.
Judecăţile intuitive exprimă, în esenţă, puncte de vedere care, în funcţie de
pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate
oglindi just realitatea sau o poate deforma.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi,
metoda scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).
Metoda a fost elaborată de A. Osborn în anul 1939. Ea a fost folosită pentru
stimularea gândirii creative a unui grup de persoane prin emitera liberă, pe cale
asociativă, a cât mai multor idei, în mod spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor,
urmând ca într-o fază ulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.
O altă metodă folosită pentru stimularea creativităţii de grup este sinectica,
introdusă de W.I.Gordon în 1961, în care grupul cuprinde persoane cu pregătire şi
experienţă intelectuale diferite. În activitatea grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât
elementele raţionale cât şi cele emoţionale.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen
lung.
Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup de experţi cu scopul
de a extrage şi folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
- Pregătirea şi demararea anchetei cuprinzând: formularea problemei;
elaborarea chestionarului; alcătuirea grupului de experţi (experţii sunt izolaţi unii de alţii
în vederea evitării influenţării reciproce); informarea experţilor despre obiectul anchetei.
- Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului; solicitarea
răspunsurilor la întrebări din partea experţilor; colectarea chestionarelor şi gruparea
răspunsurilor; calculul valorii medii şi eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari
faţă de medie; informarea experţilor despre rezultatele obţinute şi difuzarea unui nou
chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a chestionarelor,
ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi îngustarea ecartului dintre
extreme; repetarea ciclului până la obţinerea consensului în opiniile exprimate în
chestionar a cel puţin 50% din membrii grupului de experţi. Dacă nu se ajunge la un
consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor individuale printr-o
estimare de sinteză.
- Analiza şi prelucrarea datelor, efectuarea sintezei şi prezentarea
informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor.
Constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive prin care, pornind de la
situaţia dată şi de la unele previzionări, se urmăreşte întocmirea unor secvenţe

3
 logice de evenimente cu scopul de a arăta cum iau naştere, pas cu pas, viitoarele
elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune.
Aceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de tehnici care conduc la
rezultate independente de persoanele care le utilizează.
a) Previziunea prin extrapolare.
Constă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut.
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
- mecanic, care admite continuarea tendinţei şi a legăturilor dintre variabile;
- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi în curba evoluţiei şi în
legăturile dintre variabile, indicate de specialişti, având în vedere modificarea previzibilă
a tendinţei anterioare.
b) Previziunea prin interpolare.
Constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, reprezentate
de nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei previzionate.
c) Previziunea prin comparaţie.
Porneşte de la ideea că este posibil să se obţină, în viitor, aceleaşi rezultate ca
într-o perioadă anterioară, luată ca bază de comparaţie.
d) Previziunea ciclică.
Presupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu destul de precis şi
de stabil. Deşi ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonată,
permiţând să se întrevadă modificările.
e) Previziunea prin asociere
Se fac observaţii asupra a două evenimente, definind relaţiile dintre ele şi se
previzionează evoluţia unui eveniment raportată la evoluţia celuilalt.
f) Previziunea prin analogie.
Se bazează pe asemănarea dinre două categorii de evenimente şi se foloseşte în
acele situaţii în care este posibil să se construiască matematic analogia.
În activitatea de previziune trebuie să se ţină seama de o serie de aspecte, factori,
elemente, pe care specialiştii le numesc variabile previzionale, între care cele mai
importante sunt:
- statisticile economice;
- factorii demografici ca de exemplu repartiţia populaţiei în raport de vârstă, sex, grad
de instrucţie şcolară etc;
- politicile economice ale statului: politica monetară, fiscală, bugetară, comercială,
vamală, valutară etc.;
- noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor;
- informaţii recente şi exacte privitoare la activităţile, resursele, mijloacele şi acţiunile
concurenţilor;
- informaţii despre piaţă, preţuri, produse, exigenţe privind calitatea produselor etc.

4
 3. PLANUL – INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII

În economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intensă pentru a obţine

rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un plan bun. Este un adevăr axiomatic
că un lucru bine făcut nu poate avea un plan prost. Punctul de plecare în fiecare proces
de management trebuie să fie alcătuirea unui plan. În comparaţie cu previziunea, planul
reprezintă un pas mai departe, depăşind stadiul consideraţiilor ipotetice, caracteristice
previziunii. Planul se bazează pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei,
pe justa lor evaluare şi urmăreşte să orienteze corect eforturile spre îndeplinirea
obiectivelor urmărite.
În activităţile economice planul este un instrument cu ajutorul căruia se face
alocarea resurselor, se stabilesc termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se
asigură baza informaţională de urmărire a realizării lor.
Planul economic, prin conţinutul său (volumul vânzărilor; nivelul şi structura producţiei;
folosirea capacităţilor de producţie; mărimea stocurilor; numărul de personal, fondul de
salarii, productivitatea etc.) stabileşte, pentru o perioadă de timp determinată,
cadrul şi proporţiile activităţii ce urmează a fi desfăşurată în cadrul firmei
economice.
Prin planul economic:
- se stabilesc direcţiile de dezvoltare ale firmei;
- se corelează cererea de mărfuri a cumpărătorilor cu oferta;
- se orientează activitatea managerilor şi a executanţilor;
- se stabilesc şi se cuantifică parametrii şi structura activităţii economice;
- se evaluează şi se valorifică resursele materiale, umane şi financiare;
- se stabilesc indicatorii de eficienţă;
- se identifică toate rezervele neutilizate şi toate căile de modernizare,
dezvoltare şi amplificare a eficienţei economice, pentru a asigura firmei un
surplus de competitivitate şi profitabilitate.
Cele câteva considerente, succint prezentate, argumentează în măsură suficientă
afirmaţia că planul este unul din cele mai importante instrumente ale conducerii,
un instrument de acţiune raţională, ordonată şi eficace.

3.1 ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PLANULUI

Orice plan, oricât de simpu ar fi, trebuie să conţină câteva elemente de bază:
- Scop
- Obiective
- Proceduri şi reguli
- Programe
- Indicatori de performanţă
- Măsuri de sprijin

5
a) Scopul
Orice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care trebuie îndeplinit,
mobilul activităţii.
De exemplu, pentru o unitate hotelieră cu activitate sezonieră, un scop poate fi ca
hotelul şi restaurantul să fie pregătite şi dotate, personalul asigurat şi pregătit, totul să
fie gata de operare până la sfârşitul lunii aprilie.
Chiar dacă planul este simplu, este bine să se facă o descriere scrisă, precisă a
scopului înainte de a trece la procedurile următoare; în acest fel se clarifică ideile şi se
consolidează angajarea şi siguranţa că toate persoanele implicate sunt direcţionate
spre scopul propus.
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în cadrul unor planuri,
în vederea realizării scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului în
care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menţionat în cazul unităţii hoteliere
amintite mai sus ar putea fi:
- limitarea cheltuielilor de pregătire şi reparaţii la 500 milioane lei;
- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se achiziţioneze la cel mai
bun raport preţ- calitate- utilitate;
- personalul să fie recrutat, selectat şi prezent la locul de muncă cu cel puţin
două săptămâni înainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare
cu sarcinile de muncă etc.
Trebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul. Obiectivul este întotdeauna
subordonat scopului.
c) Proceduri şi reguli
Procedurile specifică modalităţile exacte şi secvenţele cronologice în care trebuie să
se desfăşoare o activitate sau să se îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc
rolul unui îndrumar (ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în
cazul anumitor activităţi.
Regulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poate sau nu să fie
întreprinsă într-o situaţie dată.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizează ce este permis
şi ce nu în acţiunea şi comportamentul salariaţilor.
O procedură poate fi concepută ca o secvenţă de reguli, însă o regulă nu este,
obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, “fumatul interzis” este o regulă care nu
face parte din nici o procedură. În schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un
candidat care nu are pregătirea necesară, face parte din procedura de angajare a
personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate, proceduri, reguli,
secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi
cum să acţioneze pentru a îndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele în timp (pe zile, săptămâni, luni) şi în spaţiu
(pe indivizi, formaţii de lucru, unităţi de producţie sau desfacere etc.) asigurându-se
coordonarea activităţilor care concură la realizarea planului. Activităţile sunt “paşii

6
planului”, necesari a fi parcurşi pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Pentru a fi
realizată, fiecare activitate trebuie analizată din patru puncte de vedere:
- Responsabilitatea: fiecărui individ implicat trebuie să i se precizeze
responsabilitatea încredinţată pentru ca activităţile să fie îndeplinite cum
trebuie.
- Secvenţa: succesiunea activităţilor în ordinea în care trebuie executate.
- Marja de timp: fiecare activitate să aibă alocat un anumit interval de timp şi să
se evite întârzierile în activităţile individuale, întrucât acestea vor influenţa
negativ celelalte activităţi.
- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesare atunci
când vom avea nevoie? Există conflicte potenţiale în alocarea resurselor? (De
exemplu, oameni de care va fi nevoie în mai multe activităţi în acelaşi timp?).
Un plan complex poate cuprinde un număr mare (zeci, sute sau chiar mii) de activităţi.
În acest caz, între activităţi trebuie realizată o reţea de conexiuni logice, specificând
ordinea în care trebuie îndeplinite. Reţeaua va cuprinde şi informaţii asupra timpului
planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita întârzierile care pot
afecta întregul plan.
Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi enumerate de
manager pe o singură foaie de hârtie:
Scop şi obiective: Obţinerea de numerar
Activităţi: 1. Casierul merge la bancă
2. Completează un cec cu numerarul solicitat
3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul băncii să verifice contul şi să vizeze cecul
4. Merge la casierie şi ridică banii
5. Aduce banii la sediul firmei
Fiecare program trebuie să aibă un orar sau o scală de timp. Scala de timp cuprinsă în
program trebuie judicios stabilită. Excesul de optimism în stabilirea în timp a obiectivelor
sau lipsa scalei de timp din programe sunt cele mai obişnuite cauze ale eşecului
planificării.
e) Indicatori de performanţă
Indicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca evoluează conform
planului. Cei mai folosiţi sunt:
- Termenele limită;
- Bugetele;
- Fluxul de numerar;
- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vânzărilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporţia accidente/siguranţă;
- Cererea de piaţă;
- Numărul plângerilor de la clienţi;
- Nivelul producţie/livrări.
Un control eficient privind performanţele obţinute impune ca informaţiile să fie colectate
de îndată ce începe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori
datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine
opiniile subiective şi nefondate.

7
Când colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, este importantă stabilirea
intervalelor. În general, datele sunt colectate după începerea unui nou proces sau când
apar probleme dificile şi mai rar după o acţiune reuşită.
În unele situaţii colectarea datelor este mai utilă dacă se face la intervale neregulate,
eventual cu prilejul inspecţiilor ocazionale.
Unul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de performanţă este bugetul.
Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu pas, urmărind
sincronizarea între cheltuieli şi venituri. Bugetul este esenţial, atât pentru alcătuirea şi
aprobarea planului, cât şi pentru controlul evoluţiei sale.
f) Măsuri de sprijin
Alcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini şi a-l face să
se realizeze aşa cum trebuie. Măsurile de sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate
în considerare, deşi ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea fiecărei activităţi importante
în parte, punându-se câteva întrebări:
- Ce poate merge prost în această activitate?
- Cât de grave vor fi urmările dacă va merge prost?
- Cât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuie?
Pentru fiecare problemă cu coeficient mare de risc sunt necesare întrebările:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dacă da, cum şi dacă este realist?
- Dacă se va întâmpla situaţia nedorită ce plan pentru caz de accident vom
putea face ca să limităm pagubele?
- Ce acţiuni şi eforturi implică implementarea planului de accident?
- Dacă planul de accident nu funcţionează, putem suporta pagubele care vor fi
cauzate planului? Dacă nu, va trebui să se facă o replanificare, excluzând
elementul respectiv.

3.2. TIPURI DE PLANURI

Planificarea se face la toate nivelurile unei firme şi fiecare compartiment şi lucrător va fi

afectat de planurile alcătuite de ceilalţi.
Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri. Ele se
sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:
- nivelul ierarhic al conducerii;
- domeniul de activitate.
A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică în:
- Planuri strategice (corporative);
- Planuri de afaceri;
- Planuri de proiect;
- Planuri tactice;
- Planuri operaţionale.
a) Planuri strategice (corporative)
După cum arată denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implică organizaţia
ca întreg şi cuprind demersurile prin intermediul cărora se preconizează atingerea

8
obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia
într-o perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi cuprind activităţile majore ale
firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în perioada stabilită.
Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este aceea că planul
strategic realizează legătura dintre funcţiunile şi activităţile firmei. A doua se referă la
faptul că prin planul strategic se unifică, se corelează şi se armonizează interesele
majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul şi din afara firmei, interesate să-i
susţină activitatea) printr-un sistem coerent de indicatori economico-financiari şi direcţii
majore, clare şi corecte de acţiune.
Majoritatea firmelor întocmesc planurile strategice “de sus în jos”. În ultimii ani, firmele
competitive au înţeles că elaborarea planului strategic trebuie să implice managerii de
la toate nivelurile ierarhice ale firmei, conturându-se “de jos în sus”, sintetizând planul
din contribuţiile fiecărei unităţi şi nivel ierarhic.
Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea cotei de piaţă a firmei de
la 10% la 20% în decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar putea realiza prin derularea
următoarelor planuri strategice:
- alocarea de resurse financiare şi materiale pentru proiectarea de noi produse
cu potenţial comercial ridicat;
- îmbunătăţirea tehnologiilor şi metodelor de producţie spre a asigura creşterea
volumului de producţie şi a reduce costurile;
- adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării comercializării unui
volum dublu de mărfuri pe piaţă.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de afaceri atunci când caută o
finanţare de la bănci sau alte instituţii financiare.
Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El reprezintă un
instrument de prezentare a firmei potenţialilor investitori, băncilor sau furnizorilor, care
vor să ştie că dacă investesc în firma respectivă, aceasta va fi capabilă să le
ramburseze împrumutul sau că investiţia făcută le va aduce un profit mulţumitor.
Un plan de afaceri trebuie să cuprindă toate informaţiile care pot convinge un investitor
că proiectul de afaceri propus de firmă va avea succes.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un obiectiv clar definit.
Activităţile proiectului sunt mai mult sau mai puţin autonome şi diferă de activităţile
zilnice, de rutină sau repetitive. Considerat un “instrument al schimbării”, proiectul face
parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numără:
- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
- introducerea în producţie a unui produs nou;
- introducerea unor echipamente şi utilaje noi;
- schimbări majore ale metodelor de lucru;
- introducerea tehnicii de calcul.
Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a managementului cu
probleme şi preocupări specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la transpunerea în practică a
planurilor strategice şi pentru a obţine anumite performanţe la nivelul specific al

9
unităţilor firmei (compartimente, secţii, ateliere etc.). Planul tactic conţine ce anume
trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să acţioneze şi cine are
responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi în esenţă, detaliază şi
concretizează obiectivele planului strategic.
Când firmele sunt de tip corporativ, cuprinzând divizii şi, în cadrul acestora, unităţi
primare (uzine, fabrici, şantiere etc.), planurile tactice reprezintă părţi ale planurilor
strategice formulate la nivelul corporaţiilor, asumate spre realizare de către divizii şi
unităţile primare, ca titulare de activităţi şi responsabilităţi, menite să asigure
îndeplinirea planului strategic al firmei.
e) Planuri operaţionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru
îndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de acţiune.
- Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de managerii din toate domeniile.
Ca atare, sunt planurile cel mai des întâlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan
mintal sau o simplă listă scrisă pe o coală de hârtie. Oricare ar fi forma, el trebuie
urmărit şi realizat întocmai.
- Planurile de acţiune
Sunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor implicate în realizarea
obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei manageriale, aceste planuri revin
nivelurilor de bază (ateliere, echipe, locuri de muncă individuale). Aceste planuri sunt
asociate cu bugetele, întrucât activităţile vizate reclamă alocarea de resurse. De
exemplu, un plan operaţional de creştere a cifrei săptămânale de vânzări pentru un
mananger comercial, trebuie să prevadă un grafic de contactări a clienţilor din zonă,
îndeplinit de agenţi distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasări la
clienţi, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident că un asemenea grafic va putea fi
realizat doar dacă i se va asocia un buget financiar care să acopere cheltuielile
implicate.
B) După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:
- Planul cercetării şi dezvoltării;
- Planul comercial şi de marketing;
- Planul de producţie;
- Planul financiar;
- Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie să fie conectate la planul
strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste planuri preiau din planul strategic
partea care revine fiecărei funcţiuni (fapt ce le conferă o conotaţie strategică) dar includ
şi obiectivele şi măsurile de realizare, de ordin tactic şi operaţional.
Dintre toate planurile pe funcţiuni, planul financiar descrie cel mai cuprinzător sistemul
obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă a faptului că transpunerea
în viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu
toate obiectivele din planul financiar solicită contribuţii din partea celorlalte planuri pe
funcţiuni. (De exemplu, achiziţionarea de către firmă a unei noi unităţi economice s-ar
putea să nu solicite nici un alt domeniu în afara celui financiar).

10
GRILE DE REZOLVAT

1. Previziunile de durată medie :

a. Cuprind obiectivele cadrelor de conducere operative
b. Sunt utilizate pentru planificarea investițiilor, elaborarea strategiilor
c. Cuprind obiective generale
2. Previziunile de lungă durată:
a. Cuprind obiective referitoare la extinderea activității, retehnologizare
b. Sunt utilizate pentru elaborarea strategiilor
c. Cuprind obiective referitoare la aprovizionare, elaborarea bugetului
3. Metodele obiective de previziune cuprind:
a. Metoda brainstorming
b. Metoda scenariilor
c. Previziunea prin comparative
4. Metodele de previziune intuitive cuprind:
a. Previziunea prin interpolare
b. Metoda Delphi
c. Previziunea prin analogie
5. Avantajele concurențiale se pot măsura prin:
a. Bugete
b. Planificare eficientă
c. Focalizare pe piață
6. Planul cuprinde:
a. Scop, obiective, indicatori de performanță
b. Obiective, strategii, scenarii
c. Măsuri de sprijin, ședințe
7. După domeniul de activitate planurile se clasifică în :
a. Planuri de afaceri, planuri de proiect, planuri tactice
b. Planuri de cercetare-dezvoltare, planuri de producție, planuri financiare
c. Planul de resurse umane, planul comercial, planuri operaționale
8. Arătați care din variante reprezintă funcții ale managementului firmei:
a. Organizarea,previziunea, antrenarea, coordonarea, evaluare-control
b. Previziune, organizare, cercetare-dezvoltare, coordonare
c. Coordonare, previziune, organizare, producție, control
9. SWOT (Puncte forte, Puncte slabe, Oportunităţi, Amenin ţări) este o metod ă de analiz ă uzual
folosită pentru:
a. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli.
b. Evaluarea performanţelor unei organizaţii.
c. Elaborarea procedurilor de operare.
d. Dezvoltarea unei strategii.
e. Întocmirea bilanţului contabil

ÎNTREBĂRI
1. De ce au organizațiile nevoie de planuri?
2. Care este diferența dintre planurile operaționale și cele strategice ?
3. Expuneți pe scurt elementele planului.

11