1.

Conceptul de management
Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a
realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare.
Entimologia noiunii management/manager:
la origine cuvntul latin manus mn. Derivate din acesta italienii i francezii
au introdus verbul mannagio a prelucra manual, manege loc de dresare a cailor.
Prelund semnificaia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze,
fiind aplicate n terminologia de specialitate cu sensul management.
Se definesc 3 sensuri a noiunii management:
I. MG ca activitate conducerea nemijlocit a organizaiei n scopul
atingerii obiectivelor ei.
Conducerea tip de interaciune, existent ntre doi subieci, unul dintre care se
afl n poziia de subiect de gestiune, altul obiect de gestiune.
Subiectul genereaz comenzi.
Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele.
Relaia de conducere se bazeaz pe cointeresarea membrilor procesului de
producere, care pot fi concomitent i proprietarii mijloacelor de producere, n primirea
rezultatului final optim de la activitatea n comun.
II.
MG ca tiin studiaz relaiile i procesele de management.
Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnici de MG.
Relaiile de MG raporturi stabilite ntre componentele sistemului n procesul
executrii funciilor de conducere.
Procesele ntr-o organizaie:
a. procese de execuie fora de munc acioneaz fie nemijlocit - prin
intermediul unor mijloace de munc asupra obiectului muncii, fie n mod
indirect asigur un ansamblu de produse i servicii necesare realizrii
obiectivelor previzionate.
b. Procese de management tipurile de activiti manageriale exercitate ntr-o
organizaie. Procese de management ansamblul activitilor prin care se
determin resursele, obiectivele i procesele de munc necesare realizrii
acestora, precum i executanii acestora, prin care se integreaz i se
controleaz activitatea personalului, folosind un complex de metode i tehnici
manageriale.
Procesele de MG funcii ale managementului:
1. previziune
2. organizare
3. coordonare
4. motivare
5. control
Primul a grupat activitile manageriale H. Fayol n teoria administrativ.
ns, fondatorul tiinei managementului se consider F. Taylor.

III.

MG ca art

Caracteristicile managementului ca :
Art
bazarea pe calitile personale (intuiie,
talent, bun sim);
observarea evenimentelor i acumularea
experienei;
folosirea n mod exclusiv a experienei
dezvoltarea problemelor dup metoda
ncercrilor i erorilor;
orientarea prioritar pe termen scurt;
informaie limitat i unilateral.

tiin
1.
1. bazarea pe calitile personale i
cunoaterea realitii cu mijloace
2.
tiinifice;
2. analiza proceselor, identificarea
3.
principiilor i legitilor;
4.
3. corelarea experienei cu cercetarea
prospectiv a evoluiei i impactul
5.
factorilor interni i externi;
6.
4. orientarea prioritar pe termen lung;
5. informaie complet i complex.
Prin prisma evoluiei sale istorice managementul a nceput ca o art, iar pe
msura dezvoltrii a cptat caracteristicile unei tiine.
Factorii de succes n management:
1. orientarea spre aciune;
2. perfecionarea personalului;
3. contactul continuu cu clienii;
4. creterea productivitii salariailor;
5. autonomia operaional i ncurajarea spiritului de antreprenor;
6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
7. utilizarea unui sistem riguros de control.
2. METODE DE PREVIZIUNE
Dup orizontul de timp pentru care se estimeaz evoluia viitoare a
fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurt durat (pn la un an).
Previziunile din aceast categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere
operative i se refer la domenii ale activitii curente privind: aprovizionarea,
programarea unor aciuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare,
elaborarea bugetului, gestiunea previzional a personalului etc.
Previziunile de scurt durat sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.
b)
Previziuni de durat medie (ntre 1-5 ani), care sunt utilizate pentru planificarea
investiiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse i servicii, planificarea
pregtirii resurselor umane etc.
c)
Previziuni de lung durat (sau strategice), care cuprind o perioad de la 5 la 15
ani i se refer la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor
generale, extinderea activitii, retehnologizarea, planificarea achiziiilor de tehnologie,
planificarea surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizeaz evoluia fenomenelor economico-sociale, care
trebuie s fie anticipate, solicit utilizarea unei diversiti de metode de previziune,
prezentate n continuare.

A) Metode de previziune intuitive (subiective).

Se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele
constau n formularea unor soluii pe baza capacitii de creativitate individual sau de
grup, expresie a experienei specifice i a interpretrii logice a faptelor. Explorarea
mintal sistematic a proceselor i fenomenelor ce urmeaz a fi previzionate conduce
la soluii adoptate pe baza generalizrii datelor acumulate (fapte, evenimente, observaii
practice) n domeniul respectiv.
Judecile intuitive exprim, n esen, puncte de vedere care, n funcie de
pertinena informaiei i de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate
oglindi just realitatea sau o poate deforma.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi,
metoda scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).
Metoda a fost elaborat de A. Osborn n anul 1939. Ea a fost folosit pentru
stimularea gndirii creative a unui grup de persoane prin emitera liber, pe cale
asociativ, a ct mai multor idei, n mod spontan, fr vreo reflecie critic asupra lor,
urmnd ca ntr-o faz ulterioar aceste idei s fie analizate i validate.
O alt metod folosit pentru stimularea creativitii de grup este sinectica,
introdus de W.I.Gordon n 1961, n care grupul cuprinde persoane cu pregtire i
experien intelectuale diferite. n activitatea grupului sunt stimulate, deopotriv, att
elementele raionale ct i cele emoionale.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen
lung.
Metoda const n consultarea n mai multe rnduri a unui grup de experi cu scopul
de a extrage i folosi sistematic opiniile acestora.
-

Aplicarea metodei parcurge trei etape:

Pregtirea i demararea anchetei cuprinznd: formularea problemei; elaborarea
chestionarului; alctuirea grupului de experi (experii sunt izolai unii de alii n vederea
evitrii influenrii reciproce); informarea experilor despre obiectul anchetei.
Efectuarea anchetei, constnd n: difuzarea chestionarului; solicitarea rspunsurilor
la ntrebri din partea experilor; colectarea chestionarelor i gruparea rspunsurilor;
calculul valorii medii i eliminarea rspunsurilor care prezint abateri mari fa de
medie; informarea experilor despre rezultatele obinute i difuzarea unui nou
chestionar, nsoit de informaii complementare; colectarea din nou a chestionarelor,
ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i ngustarea ecartului dintre
extreme; repetarea ciclului pn la obinerea consensului n opiniile exprimate n
chestionar a cel puin 50% din membrii grupului de experi. Dac nu se ajunge la un
consens, organizatorul procedeaz la substituirea aprecierilor individuale printr-o
estimare de sintez.
Analiza i prelucrarea datelor, efectuarea sintezei i prezentarea informaiilor
obinute n vederea folosirii lor n previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor.
Const ntr-un ansamblu de tehnici i estimri intuitive prin care, pornind de la
situaia dat i de la unele previzionri, se urmrete ntocmirea unor secvene

logice de evenimente cu scopul de a arta cum iau natere, pas cu pas, viitoarele
elemente posibile.

a)
b)
c)
d)

e)
f)

B) Metode obiective de previziune.

Aceste metode cerceteaz viitorul, utiliznd o serie de tehnici care conduc la
rezultate independente de persoanele care le utilizeaz.
Previziunea prin extrapolare.
Const, n esen, n prelungirea n viitor a evoluiei constatate n trecut.
Exist dou moduri de aplicare a extrapolrii:
mecanic, care admite continuarea tendinei i a legturilor dintre variabile;
euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi n curba evoluiei i n legturile
dintre variabile, indicate de specialiti, avnd n vedere modificarea previzibil a
tendinei anterioare.
Previziunea prin interpolare.
Const n stabilirea mrimilor intermediare ntre dou variabile date, reprezentate
de nivelul anului de baz i cel prevzut pentru anul final al perioadei previzionate.
Previziunea prin comparaie.
Pornete de la ideea c este posibil s se obin, n viitor, aceleai rezultate ca
ntr-o perioad anterioar, luat ca baz de comparaie.
Previziunea ciclic.
Presupune c istoria evenimentelor se deruleaz dup un ciclu destul de precis i
de stabil. Dei ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonat,
permind s se ntrevad modificrile.
Previziunea prin asociere
Se fac observaii asupra a dou evenimente, definind relaiile dintre ele i se
previzioneaz evoluia unui eveniment raportat la evoluia celuilalt.
Previziunea prin analogie.
Se bazeaz pe asemnarea dinre dou categorii de evenimente i se folosete n
acele situaii n care este posibil s se construiasc matematic analogia.
n activitatea de previziune trebuie s se in seama de o serie de aspecte, factori,
elemente, pe care specialitii le numesc variabile previzionale, ntre care cele mai
importante sunt:
- statisticile economice;
- factorii demografici ca de exemplu repartiia populaiei n raport de vrst, sex, grad
de instrucie colar etc;
- politicile economice ale statului: politica monetar, fiscal, bugetar, comercial,
vamal, valutar etc.;
- noile atitudini i comportamente ale consumatorilor;
- informaii recente i exacte privitoare la activitile, resursele, mijloacele i aciunile
concurenilor;
- informaii despre pia, preuri, produse, exigene privind calitatea produselor etc.

3. PLANUL INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII

n economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intens pentru a obine
rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un plan bun. Este un adevr axiomatic
c un lucru bine fcut nu poate avea un plan prost. Punctul de plecare n fiecare proces
de management trebuie s fie alctuirea unui plan. n comparaie cu previziunea, planul
reprezint un pas mai departe, depind stadiul consideraiilor ipotetice, caracteristice
previziunii. Planul se bazeaz pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei,
pe justa lor evaluare i urmrete s orienteze corect eforturile spre ndeplinirea
obiectivelor urmrite.
n activitile economice planul este un instrument cu ajutorul cruia se face
alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nfptuire a obiectivelor i se
asigur baza informaional de urmrire a realizrii lor.
Planul economic, prin coninutul su (volumul vnzrilor; nivelul i structura produciei;
folosirea capacitilor de producie; mrimea stocurilor; numrul de personal, fondul de
salarii, productivitatea etc.) stabilete, pentru o perioad de timp determinat,
cadrul i proporiile activitii ce urmeaz a fi desfurat n cadrul firmei
economice.
Prin planul economic:
- se stabilesc direciile de dezvoltare ale firmei;
- se coreleaz cererea de mrfuri a cumprtorilor cu oferta;
- se orienteaz activitatea managerilor i a executanilor;
- se stabilesc i se cuantific parametrii i structura activitii economice;
- se evalueaz i se valorific resursele materiale, umane i financiare;
- se stabilesc indicatorii de eficien;
- se identific toate rezervele neutilizate i toate cile de modernizare,
dezvoltare i amplificare a eficienei economice, pentru a asigura firmei un
surplus de competitivitate i profitabilitate.
Cele cteva considerente, succint prezentate, argumenteaz n msur suficient
afirmaia c planul este unul din cele mai importante instrumente ale conducerii,
un instrument de aciune raional, ordonat i eficace.
3.1 ELEMENTELE DE BAZ ALE PLANULUI
Orice plan, orict de simpu ar fi, trebuie s conin cteva elemente de baz:
- Scop
- Obiective
- Proceduri i reguli
- Programe
- Indicatori de performan
- Msuri de sprijin

a) Scopul
Orice plan trebuie s aib un scop, reprezentnd lucrul care trebuie ndeplinit,
mobilul activitii.
De exemplu, pentru o unitate hotelier cu activitate sezonier, un scop poate fi ca
hotelul i restaurantul s fie pregtite i dotate, personalul asigurat i pregtit, totul s
fie gata de operare pn la sfritul lunii aprilie.
Chiar dac planul este simplu, este bine s se fac o descriere scris, precis a
scopului nainte de a trece la procedurile urmtoare; n acest fel se clarific ideile i se
consolideaz angajarea i sigurana c toate persoanele implicate sunt direcionate
spre scopul propus.
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaz intens, n cadrul unor planuri,
n vederea realizrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului n
care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menionat n cazul unitii hoteliere
amintite mai sus ar putea fi:
- limitarea cheltuielilor de pregtire i reparaii la 500 milioane lei;
- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, s se achiziioneze la cel mai
bun raport pre- calitate- utilitate;
- personalul s fie recrutat, selectat i prezent la locul de munc cu cel puin
dou sptmni nainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare
cu sarcinile de munc etc.
Trebuie tiut c scopul nu se confund cu obiectivul. Obiectivul este ntotdeauna
subordonat scopului.
c) Proceduri i reguli
Procedurile specific modalitile exacte i secvenele cronologice n care trebuie s
se desfoare o activitate sau s se ndeplineasc o aciune. Procedurile ndeplinesc
rolul unui ndrumar (ghid) de aciune corect i ordonat, asigurnd uniformitatea n
cazul anumitor activiti.
Regulile sunt enunuri care precizeaz c o anume aciune poate sau nu s fie
ntreprins ntr-o situaie dat.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizeaz ce este permis
i ce nu n aciunea i comportamentul salariailor.
O procedur poate fi conceput ca o secven de reguli, ns o regul nu este,
obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, fumatul interzis este o regul care nu
face parte din nici o procedur. n schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un
candidat care nu are pregtirea necesar, face parte din procedura de angajare a
personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activiti, sarcini repartizate, proceduri, reguli,
secvene de parcurs etc., care fac ca toi oamenii implicai s tie ce trebuie s fac i
cum s acioneze pentru a ndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele n timp (pe zile, sptmni, luni) i n spaiu
(pe indivizi, formaii de lucru, uniti de producie sau desfacere etc.) asigurndu-se
coordonarea activitilor care concur la realizarea planului. Activitile sunt paii

planului, necesari a fi parcuri pentru a ndeplini scopul i obiectivele. Pentru a fi

realizat, fiecare activitate trebuie analizat din patru puncte de vedere:
- Responsabilitatea: fiecrui individ implicat trebuie s i se precizeze
responsabilitatea ncredinat pentru ca activitile s fie ndeplinite cum
trebuie.
- Secvena: succesiunea activitilor n ordinea n care trebuie executate.
- Marja de timp: fiecare activitate s aib alocat un anumit interval de timp i s
se evite ntrzierile n activitile individuale, ntruct acestea vor influena
negativ celelalte activiti.
- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesare atunci
cnd vom avea nevoie? Exist conflicte poteniale n alocarea resurselor? (De
exemplu, oameni de care va fi nevoie n mai multe activiti n acelai timp?).
Un plan complex poate cuprinde un numr mare (zeci, sute sau chiar mii) de activiti.
n acest caz, ntre activiti trebuie realizat o reea de conexiuni logice, specificnd
ordinea n care trebuie ndeplinite. Reeaua va cuprinde i informaii asupra timpului
planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita ntrzierile care pot
afecta ntregul plan.
Planurile simple cuprind un numr mai mic de activiti, care pot fi enumerate de
manager pe o singur foaie de hrtie:
Scop i obiective: Obinerea de numerar
Activiti:
1. Casierul merge la banc
2. Completeaz un cec cu numerarul solicitat
3. Duce cecul la ghieu pentru ca funcionarul bncii s verifice contul i s vizeze cecul
4. Merge la casierie i ridic banii
5. Aduce banii la sediul firmei
Fiecare program trebuie s aib un orar sau o scal de timp. Scala de timp cuprins n
program trebuie judicios stabilit. Excesul de optimism n stabilirea n timp a obiectivelor
sau lipsa scalei de timp din programe sunt cele mai obinuite cauze ale eecului
planificrii.
e) Indicatori de performan
Indicatorii (sau standardele) de performan indic dac munca evolueaz conform
planului. Cei mai folosii sunt:
- Termenele limit;
- Bugetele;
- Fluxul de numerar;
- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vnzrilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporia accidente/siguran;
- Cererea de pia;
- Numrul plngerilor de la clieni;
- Nivelul producie/livrri.
Un control eficient privind performanele obinute impune ca informaiile s fie colectate
de ndat ce ncepe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori
datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; n acest caz trebuie s se elimine
opiniile subiective i nefondate.

Cnd colectarea informaiilor se face la intervale regulate, este important stabilirea

intervalelor. n general, datele sunt colectate dup nceperea unui nou proces sau cnd
apar probleme dificile i mai rar dup o aciune reuit.
n unele situaii colectarea datelor este mai util dac se face la intervale neregulate,
eventual cu prilejul inspeciilor ocazionale.
Unul din cei mai obinuii i mai importani indicatori de performan este bugetul.
Un buget trebuie s indice suma total alocat planului, pas cu pas, urmrind
sincronizarea ntre cheltuieli i venituri. Bugetul este esenial, att pentru alctuirea i
aprobarea planului, ct i pentru controlul evoluiei sale.
f) Msuri de sprijin
Alctuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini i a-l face s
se realizeze aa cum trebuie. Msurile de sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate
n considerare, dei ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritnd timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie s nceap logic prin cercetarea fiecrei activiti importante
n parte, punndu-se cteva ntrebri:
- Ce poate merge prost n aceast activitate?
- Ct de grave vor fi urmrile dac va merge prost?
- Ct de probabil este ca ceva s nu mearg cum trebuie?
Pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc sunt necesare ntrebrile:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dac da, cum i dac este realist?
- Dac se va ntmpla situaia nedorit ce plan pentru caz de accident vom
putea face ca s limitm pagubele?
- Ce aciuni i eforturi implic implementarea planului de accident?
- Dac planul de accident nu funcioneaz, putem suporta pagubele care vor fi
cauzate planului? Dac nu, va trebui s se fac o replanificare, excluznd
elementul respectiv.
3.2. TIPURI DE PLANURI
Planificarea se face la toate nivelurile unei firme i fiecare compartiment i lucrtor va fi
afectat de planurile alctuite de ceilali.
Experiena firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri. Ele se
sistematizeaz, cel mai adesea, dup dou criterii:
- nivelul ierarhic al conducerii;
- domeniul de activitate.
A) Dup nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasific n:
- Planuri strategice (corporative);
- Planuri de afaceri;
- Planuri de proiect;
- Planuri tactice;
- Planuri operaionale.
a) Planuri strategice (corporative)
Dup cum arat denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implic organizaia
ca ntreg i cuprind demersurile prin intermediul crora se preconizeaz atingerea

obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce dorete s fac organizaia
ntr-o perspectiv temporal mai ndelungat (2-10 ani) i cuprind activitile majore ale
firmei i direciile evoluiei ei n ansamblu n perioada stabilit.
Dou trsturi importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este aceea c planul
strategic realizeaz legtura dintre funciunile i activitile firmei. A doua se refer la
faptul c prin planul strategic se unific, se coreleaz i se armonizeaz interesele
majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul i din afara firmei, interesate s-i
susin activitatea) printr-un sistem coerent de indicatori economico-financiari i direcii
majore, clare i corecte de aciune.
Majoritatea firmelor ntocmesc planurile strategice de sus n jos. n ultimii ani, firmele
competitive au neles c elaborarea planului strategic trebuie s implice managerii de
la toate nivelurile ierarhice ale firmei, conturndu-se de jos n sus, sintetiznd planul
din contribuiile fiecrei uniti i nivel ierarhic.
Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea cotei de pia a firmei de
la 10% la 20% n decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar putea realiza prin derularea
urmtoarelor planuri strategice:
- alocarea de resurse financiare i materiale pentru proiectarea de noi produse
cu potenial comercial ridicat;
- mbuntirea tehnologiilor i metodelor de producie spre a asigura creterea
volumului de producie i a reduce costurile;
- adaptarea sistemului de desfacere n vederea asigurrii comercializrii unui
volum dublu de mrfuri pe pia.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite s elaboreze un plan de afaceri atunci cnd caut o
finanare de la bnci sau alte instituii financiare.
Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El reprezint un
instrument de prezentare a firmei potenialilor investitori, bncilor sau furnizorilor, care
vor s tie c dac investesc n firma respectiv, aceasta va fi capabil s le
ramburseze mprumutul sau c investiia fcut le va aduce un profit mulumitor.
Un plan de afaceri trebuie s cuprind toate informaiile care pot convinge un investitor
c proiectul de afaceri propus de firm va avea succes.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activiti, conducnd la un obiectiv clar definit.
Activitile proiectului sunt mai mult sau mai puin autonome i difer de activitile
zilnice, de rutin sau repetitive. Considerat un instrument al schimbrii, proiectul face
parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numr:
- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
- introducerea n producie a unui produs nou;
- introducerea unor echipamente i utilaje noi;
- schimbri majore ale metodelor de lucru;
- introducerea tehnicii de calcul.
Planificarea i managementul proiectelor constituie o arie nou a managementului cu
probleme i preocupri specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaboreaz de obicei pentru a ajuta la transpunerea n practic a
planurilor strategice i pentru a obine anumite performane la nivelul specific al

unitilor firmei (compartimente, secii, ateliere etc.). Planul tactic conine ce anume
trebuie s realizeze aceste uniti de baz, cum trebuie s acioneze i cine are
responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor izvornd din planul strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte i n esen, detaliaz i
concretizeaz obiectivele planului strategic.
Cnd firmele sunt de tip corporativ, cuprinznd divizii i, n cadrul acestora, uniti
primare (uzine, fabrici, antiere etc.), planurile tactice reprezint pri ale planurilor
strategice formulate la nivelul corporaiilor, asumate spre realizare de ctre divizii i
unitile primare, ca titulare de activiti i responsabiliti, menite s asigure
ndeplinirea planului strategic al firmei.
e) Planuri operaionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru
ndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaionale pot fi planuri individuale i planuri de aciune.
- Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, sptmnale i lunare ntocmite de managerii din toate domeniile.
Ca atare, sunt planurile cel mai des ntlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan
mintal sau o simpl list scris pe o coal de hrtie. Oricare ar fi forma, el trebuie
urmrit i realizat ntocmai.
- Planurile de aciune
Sunt cele aplicate la nivelul execuiei directe a lucrrilor implicate n realizarea
obiectivelor strategice i tactice. n cadrul piramidei manageriale, aceste planuri revin
nivelurilor de baz (ateliere, echipe, locuri de munc individuale). Aceste planuri sunt
asociate cu bugetele, ntruct activitile vizate reclam alocarea de resurse. De
exemplu, un plan operaional de cretere a cifrei sptmnale de vnzri pentru un
mananger comercial, trebuie s prevad un grafic de contactri a clienilor din zon,
ndeplinit de ageni distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasri la
clieni, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident c un asemenea grafic va putea fi
realizat doar dac i se va asocia un buget financiar care s acopere cheltuielile
implicate.
B) Dup domeniul de activitate, planurile se clasific n:
- Planul cercetrii i dezvoltrii;
- Planul comercial i de marketing;
- Planul de producie;
- Planul financiar;
- Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funciuni ale ntreprinderii. Ele trebuie s fie conectate la planul
strategic de la nivelul de vrf al ierarhiei. Aceste planuri preiau din planul strategic
partea care revine fiecrei funciuni (fapt ce le confer o conotaie strategic) dar includ
i obiectivele i msurile de realizare, de ordin tactic i operaional.
Dintre toate planurile pe funciuni, planul financiar descrie cel mai cuprinztor sistemul
obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecin a faptului c transpunerea
n via a oricrui obiectiv din planul strategic necesit resurse financiare, n timp ce nu
toate obiectivele din planul financiar solicit contribuii din partea celorlalte planuri pe
funciuni. (De exemplu, achiziionarea de ctre firm a unei noi uniti economice s-ar
putea s nu solicite nici un alt domeniu n afara celui financiar).

10

GRILE DE REZOLVAT
1. Previziunile de durat medie :
a. Cuprind obiectivele cadrelor de conducere operative
b. Sunt utilizate pentru planificarea investiiilor, elaborarea strategiilor
c. Cuprind obiective generale
2. Previziunile de lung durat:
a. Cuprind obiective referitoare la extinderea activitii, retehnologizare
b. Sunt utilizate pentru elaborarea strategiilor
c. Cuprind obiective referitoare la aprovizionare, elaborarea bugetului
3. Metodele obiective de previziune cuprind:
a. Metoda brainstorming
b. Metoda scenariilor
c. Previziunea prin comparative
4. Metodele de previziune intuitive cuprind:
a. Previziunea prin interpolare
b. Metoda Delphi
c. Previziunea prin analogie
5. Avantajele concureniale se pot msura prin:
a. Bugete
b. Planificare eficient
c. Focalizare pe pia
6. Planul cuprinde:
a. Scop, obiective, indicatori de performan
b. Obiective, strategii, scenarii
c. Msuri de sprijin, edine
7. Dup domeniul de activitate planurile se clasific n :
a. Planuri de afaceri, planuri de proiect, planuri tactice
b. Planuri de cercetare-dezvoltare, planuri de producie, planuri financiare
c. Planul de resurse umane, planul comercial, planuri operaionale
8. Artai care din variante reprezint funcii ale managementului firmei:
a. Organizarea,previziunea, antrenarea, coordonarea, evaluare-control
b. Previziune, organizare, cercetare-dezvoltare, coordonare
c. Coordonare, previziune, organizare, producie, control
9. SWOT (Puncte forte, Puncte slabe, Oportuniti, Ameninri) este o
metod de analiz uzual folosit pentru:
a. Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli.
b. Evaluarea performanelor unei organizaii.
c. Elaborarea procedurilor de operare.
d. Dezvoltarea unei strategii.
e. ntocmirea bilanului contabil

NTREBRI
1. De ce au organizaiile nevoie de planuri?
2. Care este diferena dintre planurile operaionale i cele strategice ?
3. Expunei pe scurt elementele planului.

11

12