Sunteți pe pagina 1din 65

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

STIINTE ECONOMICE
AAPA_III_

MMEDIUL INTERNAIONAL DE AFACERI


MEDIUL INTERNAIONAL DE AFACERIMEDIUL
MEDIUL INTERNAIONAL DE AFACERI
INTERNAIONAL DE AFACERI
EDIUL INTERNAIONAL DE AFACERI
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR DE AFACERI
2016-2017
S.L.dr. ec. Doina Margaritti
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE AFACERI

Globalizarea afacerilor- Este deja un lucru


arhicunoscut i recunoscut, fr echivoc, anume
acela c globalizarea a devenit un fenomen
caracteristic i dominant al lumii contemporane,
iar strile de lucruri locale, naionale, regionale
iradiaz i formeaz acest fenomen care modific
percepia i filozofia general despre existen i
dezvoltare, n toate domeniile i sferele activitii
umane.
,,Lumea de mine spunea Peter Drucker va fi sigur
alta. Cine nu se adapteaz, trebuie s se atepte
la mari surprize neplcute.
1. Introducere n managementul proiectelor

Introducere n managementul proiectelor


I. Proiectul - o foaie de parcurs pentru o
destinaie clar
surprize neplcute.
Proiect" a devenit
Schimb-te, sau mori. unul dintre cele mai utilizate
cuvinte ale vocabularului de afaceri n general i
ale vocabularului actual al limbii romne.
Acest lucru se ntmpl deoarece ne confruntm
cu o explozie real de proiecte la nivelul
economiei mondiale.
Tendina exist - poate chiar mai pregnant - i la
nivelul Uniunii Europene.
Proiectele de orice tip, mari sau mici, de
anvergur sau la scar mai redus
Introducere n managementul proiectelor

Dup cum subliniaz un autor de succes, principiile


.
managementului proiectului sunt simple, iar cea
mai complex tehnic necesit maxim 10 minute
pentru a fi asimilat. {Stanley E. Portny, Project
Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.}
Atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar
sute de activiti, cnd aceste activiti sunt dependente
unele de altele - unele se desfoar n paralel, altele
sunt interdependente, n sensul c nceputul lor depinde
de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele,
de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de
timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea
provine din mai multe surse, cnd banii de la o
anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli
parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd
echipa de proiect este asamblat din diferite
departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti
Introducere n managementul proiectelor
Managementul proiectelor reprezint un mod de
a aciona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge
unele obiective formulate ct mai limpede posibil,
ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse
limitate.
Managementul proiectelor nseamn munc
susinut, ghidat de un plan riguros.
Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie
de parcurs", pentru o destinaie clar, iar calea
cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge
respectiva destinaie este stabilit nainte de a
porni la drum.
Managementul proiectelor include i o not legat de
mod. Titlul de manager de proiect" este n
vog, sun bine, impune, atrage un tip de
respect de admiraie.
Managementul proiectelor de afaceri
II. Managementul proiectelor de afaceri
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele - vzute
simplu ca aciuni constrnse de timp i ghidate de un
obiectiv precis, caracterizeaz, n general, aciunea
uman.
Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe,
sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs
rezultate remarcabile
Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stttor,
managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui
de-al doilea rzboi mondial.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona
marilor companii private i n sectorul public.
Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o
direcie, urmate de universiti, ministere, agenii
guvernamentale, industrii de aprare , primrii, prefecturi,
asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii
neguvernamentale, fundaii, coli etc.
Managementul proiectelor de afaceri
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea
competiiei economice la nivel global a impus un nou
mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect.
Accentul se pune pe elaborarea i implementarea
strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare i
organizare, deci pe proiect.
Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de
integrare, managementul proiectelor tinde s devin
principala form de existen n mediul economic.
Universitile au rspuns prompt noilor realiti i
tendine i au dezvoltat programe academice de
managementul proiectelor de afaceri, iniial sub form
de ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la
studii universitare complete, programe de masterat sau
chiar doctorate.
Introducere n managementul proiectelor
III. Viitorul aparine entitilor centrate pe proiecte de
afaceri
Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a
susine competiia economic, de a rspunde mediului
economic din ce n ce mai solicitant a condus la apariia unui
nou tip de entitate - entitatea centrat pe proiecte.
n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se mai
msoar, n funcie de soliditatea organigramei, ci n funcie
de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de
consistena portofoliului de proiecte.
Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup numrul de
angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o
valoare n sine, ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care
angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o
soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat
rezolvat problema(ncheiat proiectul), angajaii formeaz
combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem.
Introducere n managementul proiectelor
Entitatea centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care
lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect.
Proiectul este, de ast dat, cel care impune structurarea pe departamente:
departamentul de producie al proiectului 1, departamentul de producie al
proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc.
Avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte
sunt:
- exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;
- proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
- standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de
monitorizare a evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor
intermediare i finale;
- activitatea de management de proiect capt o nalt not profesional;
- metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;
- fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
- utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine
previzibil i, prin urmare, mai eficient;
- profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;
- din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit
viabil, posibilitile de eec se diminueaz.
Introducere n managementul proiectelor
Proiectele de afaceri- modalitatea prin care este
implementat strategia de dezvoltare a unei
entiti

Definiia proiectului este urmtoarea:


- proiectul reprezint un efort temporar depus pentru
a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un
serviciu unic".( A Guide to the Project Management Body ofKnowledge, 2000
1

Edition, Project Management Institute, p. 4)

- o serie de activiti interdependente, care se


deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit
obiectiv, pentru a obine anumite rezultate ntr-o
perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul
proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul
respectiv a fost atins"2( Project Management Manual, Government of
Romnia, Department of Integration, http://www.projectmanagement.ro)
Introducere n managementul proiectelor
Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c
acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor
strategice de dezvoltare ale unei organizaii;
Proiectele de afaceri reprezint, de fapt, modalitatea
prin care este implementat strategia de dezvoltare a
unei organizaii.
O bun planificare a dezvoltrii organizaiei ofer
rspuns la cteva ntrebri eseniale:
- Ce se va schimba?
- De ce este necesar schimbarea?
- Cnd va avea loc schimbarea?
- Cum se va realiza schimbarea?
- Ct cost i cum este finanat schimbarea?
- Cine i asum responsabilitatea pentru schimbare?
- Cui aparin rezultatele n urma schimbrii?
Introducere n managementul proiectelor
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de
cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici
specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i
specifice ale unui proiect anume.
Scopul managementului proiectelor de afaceri l reprezint
obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile
financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic
impuse proiectului.
ntrebrile cele mai frecvente la care managementul
proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt urmtoarele:
- Ct va dura proiectul?
- ntrzierea unei anumite activiti, a unui set de activiti va
provoca ntrzierea ntregului proiect?
- Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea
respecta planificarea iniial?
- Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi
respectate n contextul constrngerilor financiare i de timp?
afaceri(profit/nonprofit)
Eexemple de proiecte DE AFACERI:
- lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;
- ocuparea unei nie noi pe pia;
- modernizarea unei ntreprinderi;
- construirea sau modernizarea unui spital/ PRIVAT;
- modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie;
- implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie;
- construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat,
baraj);
- derularea unei campanii electorale;
- schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;
- realizarea unui film;
- activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor
socio-
umane sau n domeniul tiinelor exacte);
- punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice;
- schimbarea modului n care se deruleaz fluxul comunicaional i
informaional
ntr-o organizaie;
- nfiinarea unui ziar, publicaii;
- modernizarea procesului educaional ntr-o universitate.
II. Ingrediente" etape prezente n orice proiect de afaceri

II. Ingrediente" - etape prezente n orice proiect de


afaceri :
1. Cuvinte cheie
Exist cteva cuvinte cheie n modul de definire a proiectelor,
fie c este vorba despre proiecte de anvergur sau despre
proiecte care se deruleaz la o scar redus:
a) timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine
delimitate;
b) echip de proiect ad hoc;
c) obiective precise, clar formulate;
d)rezultate concrete, msurabile, unice;
e)plan riguros;
f)activiti interdependente, intercondiionate;
g)resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte),
resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i
materiale, informaie;
h) strategie de dezvoltare.
II. Ingrediente" etape prezente n orice proiect de afaceri

2. Poteniale riscuri economice


.Natura temporar a proiectului prezint i cteva provocri poteniale riscuri:
.- oamenii care au fost desemnai s fac parte din echipa de proiect au i alte
activiti de desfurat, alte sarcini de ndeplinit, fie n cadrul altor proiecte, fie n
cadrul muncii de rutin specifice entitii respective;
.- membrii echipei de proiect este posibil s nu mai fi lucrat mpreun, au stiluri de
lucru diferite, abordri diferite; n plus, exist situaii cnd rapiditatea cu care tre
buie asamblat echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora s dezvolte
spiritul de echip, s construiasc ncrederea reciproc, s i armonizeze stilurile de
lucru;
.- autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuz: ea este mprit
ntre:
.- managerul funcional (directorul executiv al organizaiei sau al unui departa
ment) i
.- managerul de proi ect;
.Managerul de proiect nu are la dispoziie instrumentele de motivare aflate la
dispoziia managerului funcional, precum creteri salariale, aprecieri ale muncii
depuse, propuneri de avansare;
.Managerul de proiect poate face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul
managerului funcional.
II. Ingrediente" etape prezente n orice proiect de afaceri

3. Ideea de proiect de afcacere precede cutarea


sursei de finanare
Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a
proiectului are n vedere legtura care trebuie s existe
ntre strategia de dezvoltare a organizaiei i
obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaz.
Astfel, proiectele nu trebuie derulate de dragul
proiectelor", pentru c aa este moda", pentru a
ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene
(avem n vedere cazul concret al Romniei, care
beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile
de la Uniunea European).
Proiectul se armonizeaz cu strategia de dezvoltare a
organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a
obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea,
identificarea sursei de finanare.
II. Ingrediente" etape prezente n orice proiect de afaceri

De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei


organizaii aud" de existena unei surse de finanare, de
lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la
un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari,
obiectivelor respectivei surse de finanare.
n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n
funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci
organizaia respectiv se chinuie" s i ajusteze obiectivele
pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei
finanatoare .
Ordinea generatoare de performan este: obiective
strategice - surs de finanare ale crei obiective coincid cu
cele ale organizaiei.
n felul acesta, unitatea de msur a performanei este
capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre
proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale
operaionale i strategice.
Principii fundamentale
Amploarea i proiectelor
Managementul popularitatea pede
- noiuni care
bazle
I. cunoate managementul proiectelor de
afaceri au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au
rolul de a orienta activitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea
performanei.
Premisele initierii unui proiect de afaceri:
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiec
tive;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care
nu
au fost declarate n mod explicit;
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de
alii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien
n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria
propriu-zis a proiectului;
- toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele
finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/ grupul
de beneficiari).
Principii fundamentale ale managementului de proiect
Principii fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de
resurse, agenie de finanare) i organizaia care i propune s
deruleze proiectul trebuie s existe un tip de angajament echitabil
nainte de declanarea oricrei activiti.
Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort
trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n
mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s
i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul
eec.
2. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes,
succes att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final
sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei
activiti.
Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare
a deciziei i a evalurii finale.
Principii fundamentale ale managementului de proiect

Criteriile de succes referitoare la derularea


proiectului au n vedere:
- respectarea limitelor de timp;
- respectarea bugetului alocat ;
- exploatarea eficient a tuturor resurselor (financiare,
oameni, echipamente, patrimoniu, sedii);
- percepia creat n jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au
n vedere:
- calitatea;
- standardele tehnice;
- relevana;
- eficiena;
- aria de cuprindere;
- percepia creat n jurul produselor.
Principii fundamentale ale managementului de proiect

3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei


Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist
ntre:
- aria de cuprindere a proiectului;
- timpul alocat;
- bugetul stabilit;
- calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i
s
se reflecte unul pe cellalt.
Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu
toate celelalte elemente - nu pot solicita o sum mare de bani pentru
rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte
ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz
modificri ale celorlalte.
Principii fundamentale ale managementului de
proiect
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie.
n cazul domeniului pe care l avem n vedere - managementul proiectelor
de afaceri , planificarea precede ntotdeauna execuia, respectiv ce
trebuie fcut i cnd trebuie fcut
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i
eficiente de control i monitorizare.
Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut
un anumit lucru i de ctre cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare
ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal
prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect.
Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului
nengrdit la informaie.
Important este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale
pentru proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s
vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant.
Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin
contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.
Principii fundamentale ale managementului de
proiect
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
Acest principiu se refer la obligaia pe care o are
managerul de proiect de a crea, pentru membrii
echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s
exploateze ntreg potenialul acestora.
Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att
prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de
proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei
cu organizaia n ansamblu.
Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa
pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul
organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s
fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.
Principii fundamentale ale managementului de proiect

II. Etape ale managementului proiectelor


Exist un consens larg printre specialiti potrivit
cruia managementul proiectelor de afaceri se
realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1- conceperea;
2- planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
3- declanarea proiectului/formarea echipei;
4- execuia;
5- monitorizarea;
6- nchiderea proiectului.
Etape ale managementului proiectelor
1. Conceperea, formularea ideii de proiect de afaceri
Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii
unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde
dezlegare.
Ideea de proiect trebuie s precead cutarea, identificarea sursei
de finanare.
n aceast faz, trebuie s avem rspunsuri clare la cteva ntrebri
cheie:
- Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real,
corect identificat?
- Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz
planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte?
- Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat
ulterioar?
-Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea
mai bun modalitate de a rezolva problema identificat n mod
corect?
- Organizaia are capacitatea tehnic, managerial i financiar de a
pune n practic respectiva idee de proiect?
Etape ale managementului proiectelor

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)


Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la:
- obiectivele generale i specifice ale proiectului;
- metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
- raiunile pentru care este propus respectivul proiect;
- rezultatele ateptate;
- bugetul proiectului;
- ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale
activitilor,
relaiile de interdependen dintre acestea;
- alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;
- riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;
- componena echipei care deruleaz proiectul;
- indicatori de performan, modaliti de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al
proiectului propriu-zis.
Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie,
activitate care se desfoar pe toat durata proiectului.
Etape ale managementului proiectelor

3. Declanarea proiectului (formarea echipei)


n aceast etap, pe baza planului, a propunerii de proiect
aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul.
Managerul de proiect identific persoanele din organizaie
crora le pot fi atribuite
roluri i responsabiliti n proiect;
Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care
acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al
echipei sunt explicate fiecrui membru n cel mai clar mod
posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile,
proiectarea unor ateptri exagerate;
Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei.
O dat adjudecate, ele trebuie prevzute ntr-un document
scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu
privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la
respectarea acesteia
Etape ale managementului proiectelor
Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul
c una dintre abilitile importante ale managerului de
proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile.
Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna
ansamblul, s i pstreze capacitatea de a vedea contururile
mari.
Dac se implic n fiecare activitate n parte, n procesele de
rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi,
de a monitoriza i superviza execuia lor, managerul de
proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea
de a indica i de a pstra direcia strategic.
Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din
domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori
ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au
tendina de a acapara proiectul i munca propriu-zis.
Etape ale managementului proiectelor
4. Derularea proiectului (faza de execuie)
Dac faza de planificare a proiectului de redactare a propunerii de
proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are
succesul asigurat ntr-o proporie considerabil.
Cu toate acestea, nici un proiect nu se deruleaz 100% conform
planului.
De aceea, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe
parcursul derulrii prezint importan esenial pentru reuita sau,
respectiv eecul proiectului.
La ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?".
Reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de
a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori interni
sau externi.
Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat
de aceti factori poate fi evitat.
Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai
complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei
promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni
concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.
Etape ale managementului proiectelor

a) Factori interni
- evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru
derularea proiectului (resurse financiare, resurse umane,
echipamente, sedii, informaie);
- obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos
(obiective greu de atins, planificare nerealist din punctul de
vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de
echipamente, subdimensionarea bugetului);
- absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
- ineficient organizatoric i managerial n derularea
proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de
proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/planificare i
echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia
sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);
- incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de
proiect.
Etape ale managementului proiectelor
b) Factori externi
- factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);
- influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea
monedei naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei
utilizate n cadrul proiectului);
- absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte
derulate la scar macro);
- interferena grupurilor de interes;
- reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere,
reticen,lipsa acceptrii);
- dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul;
- nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n
care
se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).
Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de
proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni
menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape)
perfecte (datorit unor factori externi incontrolabili);
n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd erorile
sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.
Etape ale managementului proiectelor
5. Monitorizarea, controlul proiectului
n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce
privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:
costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor;
Derularea i monitorizarea, controlul reprezint o singur faz;
Mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile derulrii, ea
nsoind n permanent derularea.
Obiectivele monitorizrii sunt:
- de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;
- de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie
ncorporate;
- de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n
cazul n
care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita
proiectului.
Etape ale managementului proiectelor

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii


termenelor limit
Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii
termenelor, pot fi ntocmite tabele care s reflecte
diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce
s-a realizat.
Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate
prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project
Planner sau Microsoft Project Manager.
Astfel de programe ofer avantajul c pot
nmagazina i prelucra cantiti impresionante de
informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub
form de grafice sugestive, care uureaz
nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de
Etape ale managementului proiectelor
Activitatea

Codul activitii

Cheltuielile fcute pn n momentul actual:

- Cheltuieli planificate

- Cheltuieli reale

Cheltuielile care mai trebuie fcute pn la nchiderea proiectului:

- Cheltuieli planificate

- Cheltuieli reale

Bugetul total alocat pentru activitatea respectiv

Activitatea

Codul activitii

Relaia cu alte activittii

Responsabilul

Data de nceput:

- Planificat

- Real

Data de ncheiere:

Planificat

Real

Comentarii

Etape ale managementului proiectelor


b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului
Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate
manifesta astfel:
- -domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau
prevzute, de exemplu, aciuni de consultan, instruire i
plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c
au fost acoperite doar consultana i instruirea);
- domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul
rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre
eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii
situaiei din nvmntul urban);
- domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai
axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut
iniial, ci pe aciuni de instruire).
Etape ale managementului proiectelor

c. Respectarea standardelor de calitate ale


produselor
nclcarea standardelor de calitate intervine
mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n
ceea ce privete primele trei aspecte:
- costurile,
- termenele limit,
- domeniul de activitate.
Etape ale managementului proiectelor

6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor


acestuia
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
- obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
- ntocmete i nainteaz rapoartele finale;
- informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu
rezultatele obinute;
- se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost
deschise conturi speciale pentru proiect);
- ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s
i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv;
- realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
- evideniaz performanele;
- anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost
obinute;
- subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.
III. Greeli frecvente n managementul proiectelor de afaceri

Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi


confortabile pentru reuita proiectului.
1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de
proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei
acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre
urmtoarele raionamente:
- Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori,
de ce trebuie s mai pierdem timpul cu planificarea?
Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat
pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare?
Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o
astfel de
situaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun
revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie
aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic.

III. Greeli frecvente n managementul


proiectelor de afaceri

Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict


experien ai deine n ceea ce privete proiectele!
Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului
propus iniial!
Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu
superficialitate ultima faz, cea a nchiderii proiectului.
Resursele limitate i termenele limite strnse v
ncurajeaz
s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii
exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec,
nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat,
nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu
repetai greelile pe viitor.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect
1. Managerul de proiect creeaz perspectiva
Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi de a
indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele
proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu.
Astfel, managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct:
- proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
- proiectul s respecte bugetul angajat;
- echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
- produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.
Managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului, confer
direcie strategic acestuia.
Aadar, contribuia sa esenial la derularea proiectului const n faptul c:
- fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele de
dezvoltare ale organizaiei;
- fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor;
- concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n
execuia proiectului;
- se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului;
- se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe
care o conduce.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate


din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect.
El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s nu fi
lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc
De aceea, managerul de proiect are puin autoritate
organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce reprezint
o provocare din punct de vedere managerial.
Pentru a rspunde acestei provocri, managerul de proiect
trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:
- beneficiarii direci/clieni;
- grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;
- organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate
diverse componente ale proiectului;
-ministerul/ agenia n competena cruia se afl proiectul;
-cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile
formulate de aceasta.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

2. Managerul de proiect - standarde de performan


Profesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la
nivel mondial.
Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o
profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine
i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora
cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste
cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente,
dar destul de substaniale.
Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale,
a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a
publicaiilor i a institutelor de profil, ceea ce denot o anumit
efervescen a domeniului.
Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de
standarde de performan pentru profesia de manager de proiect
dateaz din anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI)
lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de
proiect

Raportul redactat n urma acestui proiect


stabilea ase zone de expertiz:
managementul resurselor umane;
managementul costului;
managementul timpului;
managementul comunicrii;
managementul ariei de cuprindere a
proiectului;
managementul calitii.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project


Management Institute , delimiteaz nou domenii de
expertiz ale managerului de proiect, domenii care
reflect, de fapt, nou procese aflate n componena
managementului de proiect:
managementul armonizrii activitilor componente;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul timpului;
managementul costului;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul comunicrii;
managementul riscului;
managementul achiziiilor.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de
proiect

1. Managementul armonizrii proiectului


Reunete procesele prin care elementele componente
ale proiectului sunt integrate ntr-un tot unitar i sunt
coordonate ntr-o manier armonioas.
Procese specifice:
-conceperea i dezvoltarea planului de proiect;
-integrarea tuturor documentelor redactate pn la
declanarea proiectului ntr-un singur document
coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
- punerea n practic a planului de proiect;
- controlul coordonat al eventualelor schimbri care
intervin pe parcursul derulrii proiectului
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

2. Managementul ariei de cuprindere a


proiectului
Reunete procesele care asigur respectarea ariei de
cuprindere a proiectului.
Procese specifice:
- definirea ariei de cuprindere a proiectului/a
domeniului/a activitilor i precizarea acesteia n
documente scrise;
- declanarea activitilor cuprinse n proiect;
- verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului
(domeniul nu trebuie nici restrns, nici extins);
- controlul coordonat al eventualelor schimbri care
intervin pe parcursul derulrii proiectului, din punctul
de vedere al ariei de cuprindere.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de
proiect
3. Managementul timpului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele
de timp stabilite.
Procese specifice:
- definirea activitilor;
- planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea
relaiilor de dependen i interdependen ntre activiti);
- estimarea duratelor fiecrei activiti;
- consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a
duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de
timp);
- monitorizarea modului n care este respectat planificarea
iniial;
- controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe
parcursul derulrii proiectului, din punctul de vedere al limitelor
de timp.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect
4. Managementul costului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n
limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
- planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i
de echipament) ce resurse, n ce proporie/cantitate/valoare;
- estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor
resurse;
-bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare
pentru derularea diverselor activiti);
-monitorizarea modului n care este respectat planificarea i
alocarea iniiale;
- controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin
pe parcursul derulrii proiectului din punctul de vedere al
costului.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de
proiect
5. Managementul calitii
Reunete procesele care asigur derularea
proiectului n conformitate cu nevoile, problemele
pentru care a fost declanat.
Procese specifice:
- conceperea standardelor de calitate (ce standarde
de calitate sunt relevante pentru derularea cu
succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse);
- asigurarea calitii (n permanen);
- monitorizarea modului n care standardele
stabilite sunt respectate/monitorizarea rezultatelor
intermediare.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

6.Managementul resurselor umane


Reunete procesele care asigur utilizarea eficient
a resurselor umane implicate n proiect.
Procese specifice:
- planificarea organizaional (identificarea i
atribuirea rolurilor, responsabilitilor, relaiilor ntre
cei implicai n proiect);
- recrutarea personalului care lucreaz pe proiect;
- cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea
abilitilor individuale i ale echipei, precum i
armonizarea acestora).
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de
proiect

7. Managementul comunicrii
Reunete procesele care asigur generarea, nregistrarea,
diseminarea, stocarea, utilizarea, prelucrarea i interpretarea
informaiilor de relevan pentru proiect.
Procese specifice:
- planificarea activitilor de comunicare (determinarea nevoilor de
informare ale factorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine
de ce informaie are nevoie, cnd are nevoie, cum va fi pus la
dispoziie aceasta);
- transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate;
- raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea
progresului nregistrat, previziuni cu privire la posibile evoluii;
-transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului;
- raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii de
decizie din organizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul
int sau publicul larg).
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de
proiect

8. Managementul riscului
Reunete procesele prin care se asigur identificarea,
analiza (cantitativ i calitativ) i contracararea
riscului.
Procese specifice:
-planificarea activitii de management al riscului;
-identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor
acestuia;
- analiza (cantitativ i calitativ) a riscului;
- conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de
risc;
- contracararea efectiv a riscului;
- monitorizarea i controlul riscului.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

9. Managementul achiziiilor
Reunete procesele prin care se asigur
achiziionarea bunurilor i serviciilor din afara
organizaiei promotoare. Procese specifice:
- planificarea activitii de achiziie (ce se
achiziioneaz i cnd);
- planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor
produsului i a surselor care ar putea oferi produse
cu astfel de trsturi);
- organizarea licitaiilor efective; seleciile de ofert;
- administrarea contractelor;
- administrarea relaiei cu furnizorii;
- nchiderea contractelor.
Etape in derularea proiectelor de afaceri
1. Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din
clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect. :
- Ce vrem s facem?
- Cu cine vrem s lucrm?
- Cum vrem s facem?
- De ce resurse avem nevoie?

Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la


nivelul instituiei/organizaiei/comunitii.
Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ, duntoare, care
genereaz iniiativa de a lansa proiectul.
Conform cu aceast definiie o situaie devine problem doar n momentul n
care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema trebuie vzut ca
o nevoie care apare la acel grup int.
O greeal frecvent n cadrul etapei de concepie este confundarea
problemei cu lipsa de resurse.
Proiectele trebuie s in seama nc din faza de concepie de
strategia global a organizaiei/comunitii i chiar de strategia
regional i naional, urmrindu-se cu prioritate corelarea activitii de
elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic:

-Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n


ntmpinarea necesitilor strategice ale organizaiei/comunitii.

-Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu


obiectivele strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile
comunitii, cu scopurile i valorile asumate, cu misiunea i viziunea
organizaiei.

-Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i


extern, a punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT).

-Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general


adoptat de organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n
condiiile prezente i viitoare.
-ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i
planificarea, dar i pe parcursul celorlalte etape, de implementare i
evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc la toate nivelele i prin toate
componentele (managementul activitilor, managementul financiar,
managementul resurselor umane etc.)firul rou al strategiei
organizaionale.

-n esen, rolul managerului de proiect este de a indica clar i de a


menine direcia de aciune, din perspectiva orientrii strategice, de a
armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu.

-Compatibilitatea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s


in seama de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica
guvernamental declarat pentru acel sector i de obiectivele declarate
de guvern.

-Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului


proiectelor de perspectiv i de ansamblu trebuie avute n vedere la
estimarea impactului n spaiu i timp a proiectelor asupra
organizaiei/comunitii n ansamblul ei.
2. Planificarea
A doua faz a activitilor din cadrul managementului de proiect este
planificarea. n cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea
organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea proiectului.
Dup ce n etapa precedent s-au identificat proiectele necesar, se
deruleaz activitatea de planificare a proiectului care include i atragerea
de fonduri (tem discutat n detaliu ntr-un alt capitol al prezentei lucrri).
Exist situaii n care proiectul este finanat din resurse interne ale
organizaiei, dup cum exist i situaii cnd poate fi finanat din resurse
atrase de la alte organizaii sau indivizi
n cadrul etapei de planificare este foarte important activitatea de
documentare referitoare la alte proiecte asemntoare, derulate n ar sau
strintate.
De regul, un proiect este necesar pentru:
- a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu),
- a promova ceva nou,
- a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum).
n aceast etap din ciclul unui proiect se realizeaz n principal
urmtoarele activiti:
- definirea obiectivelor i rezultatelor,
- stabilirea punctual a activitilor proiectului,
- identificarea resurselor necesare pentru proiect,
3. Identificarea resurselor necesare pentru proiect
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale,
umane sau financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre
obiectivele proiectului i resursele necesare pentru implementarea acestuia.
Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de
factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal
mai numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri
mai ridicate.
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin
intermediul bugetului.
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se
atribuie urmtoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai
pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului.
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din
punct de vedere al costului lor actual.
5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii
proiectului i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de
specialitate, etc.).
6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s
fie adaptate necesitilor reale.
De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor
naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit, un
coodonator nu poate s primeasc multiplul sumei medii la nivel naional
pentru aceast sum.

Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de


finanare sunt urmtorii:

-stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n


ansamblu

-realizarea estimrilor pentru toate costurile

-estimarea valorii cheltuielilor

-estimarea veniturilor

-justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ


4. Implementarea proiectelor
A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea
proiectului, dup ce s-a definit problema i s-a stabilit modalitatea de
intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a doua s-a elaborat planul de
aciune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului i apartenenei
acestora implementarea este acea etap din ciclul de via al unui proiect
n care se execut efectiv lucrrile, se ndeplinesc obiectivele i se
realizeaz rezultatele, n msura n care este posibil.
Aceste lucrri includ marketingul proiectului, monitorizarea continu i
demersurile pentru raportare, identificarea problememlor, remedierea
neajunsurilor i modificarea obiectivelor proiectului n funcie de situaie.
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes att n ceea
ce privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun
nceput, nainte de declanarea oricrei activiti.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n
vedere:
- respectarea limitelor de timp;
- respectarea bugetului;
- exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente,
sedii);
- percepia creat n jurul proiectului.
Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din
existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale,
financiare i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit
pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare.
Prin urmare, se poate afirma c n aceast etap putem identifica cinci
mari tipuri de activiti manageriale:

- managementul activitilor,
- managementul financiar,
- managementul resurselor umane,
- relaia cu finanatorul/finanatorii,
-relaia cu beneficiarii.

Managementul poate fi definit ca modalitatea prin care un


proiect poate fi realizat prin utilizarea resurselor n mod
efectiv i eficient cu scopul de a ndeplini obiectivele.
Managementul activitilor
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din
cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce.
Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important n
elaborarea planului de activiti, rolul principal pe care l are managerul de
proiect este acela de coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii
activitilor prevzute, printr-o implicare direct i o evaluare continu.
Managementul financiar
O alt component a activitii managerului de proiect const din
managementul financiar folosit n perioada implementrii.

i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd se


stabilete necesarul i disponibilul de resurse.

Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi atrase prin proiect,
ct i contribuia proprie a solicitantului n vreme ce prin disponibil de
resurse nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele resurse
pe care acesta le poate pune la dispoziia proiectului.

Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al


resurselor
Un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele
de venituri cu cheltuielile;
Principalele tipuri de costuri ce se regsesc n eleborarea unui
buget sunt:
- de producie;
- materiale;
- de personal;
- indirecte de personal;
- utiliti;
- Depreciere AMAORTIZARE;
- reparaii;
- asigurri;
- impozite;
- marketing;
- administrative.

De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate


compromite realizarea lui, n schimb planificarea i controlul financiar
riguros pot permite obinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului.
Managementul resurselor umane
Desigur c ntre managementul proiectelor i cel organizaional exist multe
similariti, dar, datorit naturii specifice a proiectelor, exist i cteva
deosebiri n ceea ce privete modul de abordare.
Printre acestea se numr:
-Personal nepermanent: angajrile se fac pe perioade limitate sau n regim de
colaborare (consultani),

-Atribuii nepermanente: personalul implicat n proiect poate juca roluri


diferite la momente diferite; structura ierarhic nu este stabil.
Evaluarea/sfritul proiectului
n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu
finanatorii i se face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului.
Cea mai important activitate ce revine managerului de proiect este
legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ, dou
documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de
procedurile finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte
complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a
dou-trei pagini.
n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite
sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost
prevzute.
Eventualele neconcordane (dintre proiectul propus i activitile
realizate) trebuie explicate.
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea
modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior.
n general astfel de lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii
proiectului, dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast
etap.
Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului, care reprezint
emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte:
- dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,
- dac resursele (umane, financiare i de timp) au fost bine folosite,