Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL ŞI LEGISLAŢIA
SISTEMULUI FARMACEUTIC
Capitolul 1.
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT.
ŞTIINŢA ŞI ŞCOLILE
MANAGEMENTULUI
1.1. Concepte de bază ale managementului
1.2. Evoluția managementului – de la practică la știință
1.3. Evoluția școlilor manageriale
1.3.1. Şcoala clasică
1.3.2. Şcoala relaţiilor umane
1.3.3. Şcoala sistemelor sociale
1.3.4. Şcoala empirică
1.4. Abordări contemporane ale conducerii
1.4.1. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin
folosirea metodelor matematice moderne şi a tehni-
cii de calcul
1.4.2. Managementul de contingenţă (situaţional)
1.4.3. Managementul comparat
1.5. Managementul contemporan – tip specific al activității
de conducere
22
1.2. Evoluţia managementului – de la practică la ştiinţă.
Începuturile managementului. Practica managementului în formele sale in-
cipiente este tot atât de veche ca şi colectivitatea umană.
Cultura lumii antice se caracterizează prin varietatea manifestărilor în diferite
domenii, prin caracterul practic al cunoştinţelor, prin originalitatea sa. Cunoştinţe-
le s-au dezvoltat în funcţie de cerinţele practice (construirea digurilor, a templelor,
mormintelor monumentale). Purtătorii acestor cunoştinţe erau, de regulă, preoţii,
unii reprezentanţi ai aristocraţiei. Existau biblioteci, arhive, şcoli pentru pregătirea
tinerilor etc.
Cele mai vechi documente scrise le găsim la civilizaţia sumeriană - acum
5000 de ani, unde întâlnim practici de control managerial.
În literatura egipteană găsim mărturii privind realizarea unor construcţii de
mare anvergură a căror realizare necesita iscusinţa şi arta în organizarea, conduce-
rea şi coordonarea unor colectivităţi umane. În Egipt (aa. 4000-2000 î.H.) reţin
atenţia construcţiile celebre, de exemplu; piramidele - piramida lui Keops acoperă
15 acri şi este formată din 2,3 milioane de blocuri de piatră, fiecare cântărind între
1,5-2 tone. La aceste construcţii se estimează că au participat mai mult de
1000000 de oameni care au lucrat timp de 20 de ani, ceea ce presupune conduce-
rea unei colectivităţi de mărimea unui oraş mijlociu. Egiptenii sunt acei care au
stabilit, pentru prima dată în imperiul lor, forme descentralizate de guvernare.
Între aa. 2160 şi 1788 î.H. singura legătură între guvernul central şi statele com-
ponente era încasarea unor impozite. Egiptenii, de asemenea, cunoşteau importan-
ţa specializării în organizare.
Babilonul oferă de asemenea multe exemple de practici manageriale. Cea mai
importantă contribuţie la gândirea managerială babiloneană este “Codul lui
Hammurabi” care a stat la baza guvernării Babilonului în perioada aa. 2000-1700
î.H. şi care cuprinde multe precizări privind practica managementului cum este
controlul, responsabilitatea etc. “Codul lui Hammurabi” stabilea standarde pentru
salarii (inclusiv pentru cei ce practicau medicina), obligaţii pentru părţile contrac-
tante şi penalizări.
Cu trecerea anilor, managementul în unele organizaţii devine tot mai distinct
şi sofisticat, în acelaşi timp şi organizaţiile devin mult mai puternice şi mai de
durată; este de ajuns să amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani,
unde legiunile cu binecunoscutele lor structuri, disciplină şi planificare au guver-
nat pur şi simplu peste popoarele Europei şi Orientului Mijlociu, mult mai slab
organizate şi coordonate. Noile pământuri cucerite erau administrate de guverna-
tori responsabili faţă de Roma şi drumuri erau construite să străbată întregul impe-
23
riu, ca informaţia şi urmărirea să fie uşurate şi astfel centrul imperiului să poată
interveni prompt şi eficace în orice problemă. Comunicaţia aceasta, aşa cum vom
vedea, reprezintă o cerinţă esenţială a managementului de succes. Drumurile aşa
de renumite, din care unele sunt întrebuinţate şi astăzi, au ajutat în acelaşi timp şi
la strângerea rapidă a taxelor, dar şi la elaborarea şi transmiterea deciziilor în
timp real, în vederea rezolvării problemelor cu care se confrunta imperiul. Desigur
că importanţa acestor drumuri să fi fost mult mai mare, în a face capabile legiunile
să fie foarte mobile, să se poată deplasa cu uşurinţă dintr-un colţ al imperiului în
altul pentru a interveni acolo unde era nevoie în caz de răscoală.
Forme ale aproape tuturor felurilor de manifestare a managementului con-
temporan se pot identifica în multe organizaţii antice prospere; însă, în ansamblu,
caracterul şi structura managementului din acele timpuri sunt diferite substanţial
de cele folosite în prezent. De exemplu, raportul dintre conducători şi subordonaţi
era mult mai mic, numărul conducătorilor de nivel mediu era de asemenea mic.
Organizaţiile din antichitate tindeau să aibă grupuri restrânse de conducători de
nivel superior, care, practic, luau cele mai importante decizii. Destul de frecvent
conducerea o asigura o singură persoană.
Dacă persoana aflată în vârful ierarhiei – de regulă, un bărbat era un bun lider şi
un bun conducător, aşa cum au fost, spre exemplu Cezar sau Adrian, atunci lucrurile
se desfăşurau mai mult sau mai puţin bine; când însă la putere se instalau conducă-
tori slabi, nepricepuţi, aşa cum a fost Nero, viaţa devenea aproape imposibilă.
Istoria antichităţii oferă exemple de organizaţii care s-au condus aşa cum sunt
conduse unele organizaţii în prezent. Biserica catolică se caracterizează printr-o
structură simplă - papă, cardinali, arhiepiscopi şi preoţi; structura stabilită de fon-
datorul creştinismului funcţionează şi astăzi cu succes şi este mai “contemporană”
decât structura multor organizaţii care de-abia au apărut. Actualele organizaţii
militare, seamănă, în multe privinţe, cu cele din antichitate.
Cu toate acestea, în ansamblu, managementul organizaţional din antichitate
diferă substanţial de ceea ce se înţelege astăzi prin management (tab. 1.1.).
Dezvoltarea managementului nu a cunoscut o serie de etape distincte. Mai
mult, modelul dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au
suprapus cronologic, deci nu s-au succedat în dezvoltare. Progresele în teoria şi
filozofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele înregistrate
în multe discipline ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia etc. În fiecare
etapă de dezvoltare progresele înregistrate în aceste domenii au influenţat în mod
hotărâtor gândirea privind managementul, dându-i acestuia un caracter eterogen
ceea ce a făcut şi mai dificilă sistematizarea lui.
Încercări de sistematizare a managementului datează încă de la începutul se-
24
colului XX-lea când H. Fayol, J. Mooney, A. Brown, O. Sheldon etc. au propus
ordonări ale conceptelor cu care operează managementul. În ciuda unui volum
mare de informaţii, specialiştii nu au reuşit să facă o delimitare strictă a direcţiilor
în care s-a dezvoltat managementul, a şcolilor de management.
Tabelul 1.1.
Principalii parametri ai managementului
organizaţional în antichitate şi în prezent
Antichitate Epoca contemporană
Număr redus de organizaţii mari, Număr mare al organizaţiilor excesiv de
Lipsa organizaţiilor gigant mari, atât comerciale cât şi ne comerciale
Număr relativ mic de conducători, lipsa Număr mare de manageri, din care ponde-
aproape totală a conducătorilor de nivel rea cea mai mare aparţine managerilor de
mediu nivel mediu
Grupurile manageriale sunt precis stabilite,
Munca managerială, deseori nu era separată
munca managerială este separată de cea ne
de cea ne managerială
managerială
Ocuparea funcţiilor de conducere în orga-
Ocuparea posturilor de conducere în orga-
nizaţii este bazată în principal pe cucerirea
nizaţii se face, de regulă, după competenţă,
puterii şi/sau succesiune (descendenţă
cu respectarea legalităţii şi ordinii
familială)
Număr mic al celor care iau deciziile cele Număr mare de oameni în măsură să ia
mai importante decizii organizaţionale
Accent pe munca colectivă (echipă) şi
Accent pe ordine (comandă) şi intuiţie
raţionalitate
(Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu. Management general.1998).
25
1. şcoala empirică;
2. şcoala comportamentului uman;
3. şcoala sistemelor sociale;
4. şcoala teoriei deciziilor;
5. şcoala matematică;
6. şcoala dinamicilor.
Savantul american E. Dale a clasificat formarea şi dezvoltarea ştiinţei condu-
cerii în trei etape:
conducerea empirică;
începutul conducerii ştiinţifice;
conducerea ştiinţifică.
Conducerea empirică.
În perioada dată conducerea se baza pe intuiţie şi cuprindea toate lucrările
privind problema conducerii înainte de Taylor.
Conducerea dată e bazată pe personalitatea şi calităţile conducătorului, care în
procesul activităţii capătă deprinderi de a conduce şi cu cât capătă mai multă ex-
perienţă cu atât mai mare devine iscusinţă de a conduce. Criteriile conducerii em-
pirice sunt: intuiţia, experienţa, bunul simţ.
Empirismul în conducere a generat tipul conducătorului “dictator” care se mai
întâlnește şi azi.
Începutul conducerii ştiinţifice.
Este etapa în care s-au fundamentat conceptele managementului şi care înce-
pe cu lucrările lui F. Taylor. Apare necesitatea de cunoştinţe specifice, fiindcă
etapa dată coincide cu progresul tehnico-ştiinţific şi determină perfecţionarea for-
melor şi metodelor de conducere. Conceptele şi principiile activităţii de conducere
sunt redate în lucrările lui F. Taylor. Această etapă a generat tipul conducătorului
“tehnocrat” care a neglijat aproape complet domeniul relaţiilor umane.
Conducerea ştiinţifică.
Etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se perfecţionează continuu
pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-ştiinţifice. Tipul conducătorului care
corespunde acestei etape este “organizatorul”, care se caracterizează printr-un stil
de conducere democratic, prin cooperare cu subalterni, deciziile importante sunt
elaborate în colectiv.
30
urmărit de Gilberth era creşterea productivităţii muncii, luând în consideraţie atât
factorii obiectivi de influenţă cât şi cei subiectivi.
Reieşind din faptul că pe Gilberth l-au preocupat problemele oboselii şi a
condiţiilor de muncă, se poate spune că acesta este pionerul ergonomiei. Lucrările
lui Gilberth au jucat un rol important în trecerea de la studiul metodei de muncă
după începutul acesteia la înţelegerea necesităţii unui asemenea studiu înainte de
începerea lucrării, cu alte cuvinte, la proiectarea procesului de muncă. În acest
sens Gilberth a formulat 21 reguli, care îi poartă numele, fiind în mare parte actua-
le şi astăzi (caseta 1.1.).
Caseta 1.1.
31
Soţii Gilberth s-au ocupat şi de aspectele sociale ale managementului ştiinţi-
fic. Îndeosebi, ei au insistat asupra următoarei teze: nici o organizaţie nu poate să
spere la stabilitate, dacă nu se îngrijeşte atât de bunăstarea organizaţiei în ansam-
blul ei, cât şi de bunăstarea fiecărui membru în parte. Lilian Gilberth a fost apără-
toarea ideii că muncitorii trebuie să aibă zile de lucru stabilite, pauze de odihnă şi
pentru masa de prânz programate. Lucrările L. Gilberth au stat la baza elaborării
unor prevederi legale, privind protecţia muncitorilor împotriva condiţiilor pericu-
loase de muncă. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al managementului,
denumit astăzi “managementul resurselor umane”.
Managementul administrativ. Reprezentantul principal al acestei direcţii în
management a fost inginerul francez Henri Fayol. Meritul principal al lui Fayol
constă în aceea că el a pus problema separării activităţii propriu - zise de mana-
gement, ca obiect distinct de cercetare. Fayol a elaborat, pe baze ştiinţifice, prin-
cipiile organizării activităţii administrative; el a privit managementul de sus în jos,
fapt care i-a oferit o perspectivă mai largă în comparaţie cu Taylor, care a fost în
primul rând un specialist în tehnică.
Baza “teoriei administrative” a lui Fayol o constituie cele 14 principii formu-
late de el, aplicabile oricărei activităţi de management:
1. Diviziunea muncii. Eficienţa creşte pe măsura creşterii gradului de specializa-
re a execuţiei lucrărilor. Scopul diviziunii muncii este execuţia unei lucrări,
mai mare ca volum şi mai bună calitativ, în aceleaşi condiţii. Aceasta se asi-
gură prin reducerea numărului de obiective, către care trebuie direcţionată
atenţia şi acţiunea. Rezultatul diviziunii muncii este specializarea funcţiilor şi
împărţirea puterii.
2. Autoritate şi responsabilitate. Autoritatea ierarhică a managerilor rezultă din
dreptul acestora de a da ordine, dispoziţii, de a lua decizii. Realizarea autori-
tăţii este corelată cu responsabilităţile atribuite.
3. Disciplina în muncă. Regulile şi normele care stau la baza organizării şi func-
ţionării organizaţiei trebuie strict respectate. Încălcarea lor atrage după sine
sancţiuni. Disciplina presupune îndeplinirea şi respectarea acordurilor conve-
nite între organizaţie şi lucrătorii acesteia.
4. Principiul unităţii de dispoziţie. Fiecare lucrător primeşte ordine, dispoziţii de
la un singur superior.
5. Principiul unităţii de management. Ordonarea, direcţionarea şi coordonarea
eforturilor membrilor organizaţiei sunt sarcini ce revin unui singur manager
de vârf.
6. Interesele particulare, individuale se subordonează intereselor generale. In-
teresele unui lucrător sau al unui grup de lucrători nu trebuie situate deasupra
intereselor organizaţiei.
32
7. Compensarea pentru munca prestată trebuie să satisfacă atât pe cel ce a pres-
tat munca respectivă, cât şi organizaţia. Pentru a asigura fidelitatea şi sprijinul
lucrătorilor, aceştia trebuie să primească un salariu corect pentru munca lor.
8. Centralizarea deciziilor trebuie să se facă la nivelul care asigură subordonaţi-
lor suficientă autoritate pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor ce le revin. Ca
şi diviziunea muncii, centralizarea este un fenomen natural, echilibrul dintre
centralizare şi descentralizare depinzând de condiţii concrete.
9. Ierarhizarea, lanţul scalaric (linia puterii), în sensul că autoritatea se reduce
de-a lungul traseului dintre managerul de vârf şi nivelul de jos al organizaţiei.
Lanţul scalar reprezintă seria de persoane care ocupă funcţii de management,
începând cu persoana din vârful piramidei ierarhice, până la managerul de la ni-
velul cel mai de jos.
10. Ordinea în desfăşurarea activităţii în organizaţie, în sensul că toţi factorii de
producţie, trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit.
11. Echitatea trebuie să caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii. Echi-
tatea este îmbinarea bunelor intenţii cu dreptatea.
12. Stabilitatea componenţei personalului. Stabilitatea locurilor de muncă pentru
personal este o condiţie a unei eficienţe sporite. Fluctuaţia ridicată a cadrelor
este cauza şi urmarea unei stări ne corespunzătoare de lucruri. Unui manager
talentat, care-şi schimbă frecvent locul de muncă, este preferabil un manager
mai puţin talentat, dar care este loial organizaţiei în care î-şi desfăşoară activi-
tatea.
13. Managerii trebuie să încurajeze iniţiativa membrilor organizaţiei. Iniţiativa
înseamnă elaborarea planurilor şi asigurarea îndeplinirii lor. Aceasta îi dă or-
ganizaţiei forţă şi energie.
14. Spiritul de echipă. Echipa reprezintă o forţă şi ea este rezultatul existenţei
armoniei între membrii echipei.
H. Fayol privea întreprinderea ca un organism complex în funcţiune, organism
pe care l-a divizat în 6 părţi componente, fiecare parte executând operaţii specifice,
astfel: tehnice (producţie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare,
de evidenţă (contabilă, statistică), de securitate, asigurare (apărarea proprietăţii şi a
persoanelor) şi administrative (de previziune, organizare, coordonare, comandă şi
control). Trebuie subliniat că Fayol considera management propriu-zis numai ultima
din cele 6 grupe de activităţi şi anume funcţia administrativă.
Contribuţia lui Fayol la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la
următoarele rezultate:
prin analiza organizării şi a conducerii întreprinderii de sus în jos, a determi-
nat funcţiile întreprinderii şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;
a stabilit atributele (funcţiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda,
a controla, a coordona;
33
a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului în-
treprinderii;
a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a întreprinderii.
Managementul birocratic. Promotorul principal al acestei concepţii a fost so-
ciologul german Max Weber, care a elaborat aşa-zisul tip ideal de organizaţie ad-
ministrativă, sub denumirea de birocraţie.
Începând cu sfârşitul secolului XIX-lea, birocraţia a devenit unul din princi-
palele atribute ale oricărei organizaţii mari. Multiplicarea funcţiilor de manage-
ment, lărgirea compartimentelor şi apariţia filialelor, creşterea cantităţii de docu-
mente şi a calculelor de tot felul, toate acestea au contribuit la creşterea numerică
a personalului de administraţie. Superioritatea birocraţiei constă în crearea unor
structuri raţionale cu largi posibilităţi de folosire universală în diferite instituţii.
Deşi forma birocratică de organizare, deseori este calificată ca indiferentă faţă
de nevoile umane, ea reprezintă însă un sensibil progres în comparaţie cu practica
mai dură a primelor sisteme de fabrică. Aplicarea principiilor birocratice a regle-
mentat realizarea puterii managerului asupra executantului şi de aceea într-o anu-
mită măsură, a limitat-o. În aceste condiţii, procesul de management ar depinde
nu de oameni concreţi, ci de ansamblul principiilor formale de management.
Potrivit lui Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ-
birocratică, sunt:
1. Diviziunea muncii;
2. Organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei;
3. Activitatea organizaţiei este reglementată printr-un sistem succesiv de reguli
abstracte formulate raţional;
4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală;
5. Postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia ocupată, iar anga-
jaţii trebuie să fie protejaţi de concedieri arbitrare;
6. Tipul pur de organizaţie birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabil să
asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă.
Deci, structura organizatorică birocratică se caracterizează printr-un grad înalt
de diviziune a muncii, printr-o ierarhie dezvoltată a managementului, prin lanţul
comenzii, prin prezenţa a numeroase reguli şi norme de comportament privind
personalul şi prin alegerea şi promovarea cadrelor pe baza calităţilor lor profesio-
nale. Weber spunea că această structură este raţională întrucât se presupune că
deciziile luate în condiţiile unei asemenea structuri au un caracter obiectiv.
M. Weber de asemenea evidenţiază trei tipuri de autoritate legitimă (adică so-
cial-acceptată):
1. Autoritate legală raţională care are o bază legală; aceasta se bazează, de ase-
menea, pe capacităţile oamenilor care ocupă funcţii înalte de a da dispoziţii şi
34
de a cere supunere. Managerii au puterea justificată de lege; este o autoritate
raţional-juridică.
2. Autoritate tradiţională, care se sprijină pe credinţă, tradiţii şi pe legitimitatea
statusului acelui care exercită autoritatea asupra altora. De-a lungul timpului
oamenii s-au supus celor de la putere, pentru că aşa se considera, că este corect.
3. Autoritatea charismatică (cuvântul charisma provine din l. greacă şi înseam-
nă binefacere, dar divin, talent de excepţie); charisma înseamnă putere bazată
nu pe logică, nu pe tradiţii, ci ca urmare a unor calităţi personale sau particu-
larităţi ale liderului, care se bazează pe devotament, caracterul exemplar al
unei persoane, pe credinţa în persoana care are puterea.
În practică aceste trei tipuri de autoritate apar combinate.
Făcând o sinteză a tuturor direcţiilor şcolii clasice se poate concluziona, că
această şcoală se caracterizează prin următoarele trăsături:
organizaţia este pur formală;
managementul este o construcţie transpusă în practică cu ajutorul unui sistem strict
de reguli, indicaţii şi recomandări obligatorii pentru toţi membrii organizaţiei;
caracterul impus al organizaţiei;
elementele structurale ale organizaţiei trebuie să funcţioneze ca un mecanism
lipsit de personalitate; individul în acest sistem este izolat de alţii şi trebuie să
fie adaptat cu ajutorul unor pârghii economice formale;
organizaţia, în ansamblul ei, are un caracter închis.
35
M.P. Follett a fost prima care a definit managementul ca o asigurare a înde-
plinirii sarcinilor cu ajutorul altor persoane.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaţie are la bază o structură socială integrală.
Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca indi-
vizi în relaţiile cu alţi oameni;
2. În urma revoluţiei industriale şi a raţionalizării procesului de muncă, procesul
de muncă şi-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală oamenii o ca-
ută în prestigiul social, relaţiile sociale;
3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni egali
cu ei, decât la controlul din partea şefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul poate sa-
tisface necesităţile lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor lui.
Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor
formale şi a relaţiilor ne formale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la
o uzină din Hotorn (SUA), care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit feno-
menul grupului ne formal în structura procesului de producere; relaţiile ne forma-
le, sociale dintre membrii grupului influenţau asupra productivităţii muncii şi
ritmului producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor, poziţiilor,
prioritatea controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul muncii.
Concluziile acestor cercetări pot fi formulate astfel:
1. Productivitatea muncitorilor este determinată mai curând de normele de grup –
reguli nescrise, decât de posibilităţile fizice ale acestora.
2. Muncitorii acţionează sau adoptă decizii mult mai frecvent în calitate de
membri ai grupului, decât ca indivizi; comportamentul lor în majoritatea cazu-
rilor este condiţionat de normele de grup.
3. Importanţa liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea
şi menţinerea normelor de grup.
Elton Mayo subliniază de asemenea necesitatea studierii problemelor de psi-
hologie a muncitorului şi subliniază necesitatea luării în consideraţie a factorilor care
motivează comportamentul acestuia în organizaţie şi randamentul muncii sale. El
formulează următoarele principii de bază care sunt, în acelaşi timp, şi utile şi practice:
1. Fiecare individ are nevoile, obiectivele şi motivele sale; motivarea pozitivă
cere ca managerul să vadă în fiecare muncitor o personalitate;
2. Problemele umane nu sunt simple;
3. Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot să influenţeze nefavo-
rabil productivitatea la locul de muncă;
4. Schimbul de informaţii are o importanţă deosebită, iar informaţiile eficiente
sunt un factor hotărâtor.
36
Un alt reprezentant al şcolii relaţiilor umane D. Mc Gregor elaborează con-
cepţia ce ţine de “dirijarea resurselor umane”. Scopul principal al acestei teorii se
reduce la perfecţionarea procesului decizional şi eficacitatea controlului.
D. Mc Gregor a considerat că dezvoltarea organizaţiei este încetinită ca urma-
re a unei serii de imagini greşite cu privire la motivele comportamentului persona-
lului acesteia. În acest scop el opune două concepţii privind organizarea manage-
mentului, denumite de el teoria X şi teoria Y.
Tezele teoriei X sunt:
fiinţa umană medie este de la natură predispusă la delăsare în muncă, are o
inerentă aversiune faţă de muncă, lucrează cât se poate de puţin;
fiinţa umană medie nu are suficientă ambiţie, nu-i plac responsabilităţile, pre-
feră să fie dirijată, urmăreşte înainte de toate propria-i securitate;
fiinţa umană este egocentrică de la natură, indiferentă faţă de necesităţile or-
ganizaţiei;
prin natura sa, omul este împotriva schimbărilor;
pentru ca să depună un efort, majoritatea oamenilor trebuie forţaţi, constrânşi,
ameninţaţi cu pedepse;
fiinţa umană este o pradă uşoară pentru şarlatani şi demagogi.
Teoria X pune accentul pe proceduri şi metode care dau posibilitatea de a se
prescrie oamenilor ce trebuie să facă, pe tactica controlului care permite să se sta-
bilească dacă aceştia îndeplinesc prescripţiile respective şi care presupune cointe-
resare şi pedepse, întrucât la bază stă presupunerea că oamenii sunt obligaţi să
facă ceea ce trebuie pentru succesul organizaţiei. Din cele spuse rezultă că în ca-
drul teoriei X atenţia este îndreptată asupra metodelor de management şi control.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune acordarea unei atenţii deosebite naturii
relaţiilor interumane, creării mediului care duce la apariţia ataşamentului indivizi-
lor faţă de obiectivele organizaţionale şi care oferă posibilitatea unei manifestări
maxime a iniţiativei, inovării şi autonomiei în atingerea acestor obiective.
Tezele teoriei Y sunt:
oamenii nu sunt prin natura lor pasivi şi nu se opun obiectivelor organizaţiei.
Ei devin utili, ca atare, în urma activităţii în organizaţie;
omul mediu este capabil să se autoconducă, să se autocontroleze, poate munci
nu numai prin control din afară şi prin ameninţarea cu pedepse;
prin recompense proporţionale cu gradul de îndeplinire a sarcinilor se poate
obţine implicarea efectivă a personalului la atingerea obiectivelor organizaţiei;
motivarea, posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a-şi direcţiona activita-
tea către atingerea scopurilor organizaţiei - toate acestea se află în oameni şi
nu se inoculează în aceştia de către manageri, obligaţia managerilor fiind de
a ajuta oamenii să devină conştienţi de asemenea calităţi şi să le dezvolte;
37
o sarcină importantă a managerilor constă în a crea asemenea condiţii în or-
ganizaţie şi a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni să
atingă propriile lor obiective cel mai bine cu condiţia orientării efectuării lor
spre atingerea obiectivelor organizaţiei.
Teoria Y conţine multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru
dezvoltarea colaborării cu subordonaţii. Dacă în cazul teoriei X managementul
unei organizaţii pune pe primul loc metodele controlului din afară, în cazul folosi-
rii teorii Y o atenţie deosebită este acordată managementului autocontrolului înso-
ţit de informări periodice privind stadiul de îndeplinire a lucrărilor.
Teoria X şi teoria Y reflectă poziţii şi concepţii extreme. Contrapunând cele
două teorii, Mc Gregor vroia să arate oamenilor cum ideile preconcepute influen-
ţează asupra alegerii de către aceştia a deciziilor.
Caracteristicile şcolii relaţiilor umane sunt sintetizate şi expuse de către Cor-
neliu Russu:
atenţia focalizată nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor;
integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora;
deciziile sunt considerate descentralizate;
eficacitatea individului depinde, în deosebi, de simţul responsabilităţii şi mai
puţin de controlul la care este supus executantul;
coordonatorii grupurilor sunt consideraţi, în primul rând, centre de comunica-
ţii în grupuri şi intergrupuri şi numai în al doilea rând, ca reprezentanţi ai au-
torităţii.
C. Russu evidenţiază contribuţiile acestei şcoli în dezvoltarea managementu-
lui şi anume:
reconsiderarea rolului factorului uman şi al comunicaţiilor;
deplasarea accentului de pe relaţiile formale, oficiale, pe cele ne formale, so-
ciale;
școala relaţiilor umane face tranziţie între şcoala clasică şi şcolile moderne ale
managementului;
concentrarea atenţiei asupra relaţiilor de muncă din cadrul structurii şi nu
asupra acesteia din urmă;
accentuarea rolului obiectivelor în compartimentarea organizaţiei;
accentuarea necesităţii diversificării muncii;
creşterea rolului delegării şi descentralizării.
48
timentelor corespunde în cea mai mare măsură deosebirilor de gradul de incertitu-
dine al sarcinilor specifice acestora.
Tehnologia informaţională şi organizaţia. Orice organizaţie pentru a-şi reali-
za scopul foloseşte o anumită tehnologie. Astfel, Charles Perrow defineşte tehno-
logia ca mijloc de transformare a materiei prime – fie aceasta oameni, informaţie
sau materiale – în produse şi servicii necesare.
În cercetările sale Charles Perrow încearcă să stabilească legătura reciprocă
dintre tehnologia informaţională şi organizaţie prin interacţiunea reciprocă dintre
colaboratorii ei. El consideră că după baza de tehnologii utilizate organizaţiile pot
fi divizate în 4 tipuri:
1. Organizaţii cu tehnologii rutiniere – au puţine excepţii şi au probleme care pot
fi uşor analizate;
2. Organizaţii cu tehnologii de inginerie tehnică - au un număr mare de excepţii,
dar ele pot fi analizate într-o manieră raţională şi sistematică;
3. Organizaţii cu tehnologii manuale – au de a face cu probleme de dificultate
relativă dar cu un set limitat de excepţii, dar care, de regulă, nu pot fi supuse
analizei;
4. Organizaţii cu tehnologii nerutiniere – sunt caracterizate prin multe excepţii şi
probleme dificil de analizat şi care pot fi soluţionate, de regulă, folosind intuiţia.
Perrow susţine că odată cu acumularea experienţei, organizaţiile pot trece de
la un tip la altul, modificându-se structural, pentru a corespunde noilor tehnologii.
Adică, structura organizatorică trebuie să corespundă noii tehnologii.
Fiecare tip de organizaţie are caracteristicile sale specifice şi anume:
organizaţiile de 1 tip se caracterizează printr-un sistem centralizat de mana-
gement, obiective orientate spre stabilitate şi o înaltă eficienţă (profit şi volum
al producţiei), tendinţe mici spre inovaţii, structură socială în care atenţia prin-
cipală se acordă salarizării, protecţiei împotriva acţiunilor arbitrare ale mana-
gerilor etc.;
organizaţiile de tipul 2 trebuie să fie mai puţin centralizate ca cele de tipul 1,
membrii lor obţin satisfacţie din conţinutul procesului de muncă, ele se orien-
tează spre risc şi inovare;
organizaţiile de tipul 3 sunt mai puţin descentralizate, decât cele de tipul 4, au
obiective orientate spre stabilitate şi o înaltă productivitate, au o structură so-
cială ce stimulează relaţiile de colaborare;
organizaţiile de tipul 4 se deosebesc printr-un sistem organic de management
descentralizat, un sistem de coordonare bazat pe conexiune inversă şi nu pe
planificarea de perspectivă, prin obiective care reflectă risc şi inovare, printr-o
structură socială orientată spre obiectivele organizaţiei şi succes în lupta cu
concurenţa.
49
În concluzie se poate conchide: cu cât sunt mai rutiniere tehnologiile folosite
cu atât trebuie să fie mai mecanicistă structura organizatorică şi invers, cu cât sunt
mai nerutiniere tehnologiile, cu atât trebuie să fie mai organică structura.
Condiţiile exterioare şi structura organizatorică. Legătura reciprocă dintre
structura organizatorică şi mediul exterior în care ea funcţionează a fost studiată
de către D. Pugh, D.J. Hikson, R. Hinings şi C. Turner. Ei au analizat diferite va-
riabile structurale ca funcţie a unor factori exteriori – variabile contextuale, din ele
evidenţiind:
1. Geneza și structura organizaţiei;
2. Cui aparţine şi de cine este controlată organizaţia;
3. Dimensiunile;
4. Statutul;
5. Tehnologia;
6. Amplasarea;
7. Resursele;
8. Dependenţa de organizaţia “mamă” sau de alte organizaţii.
Variabilele structurale, generate de factorii exteriori, sunt prezentate mai jos:
1. Structuralizarea activităţii, care include: specializarea funcţională, specializarea
de rol, standardizarea (generală), formalizarea (generală).
2. Concentrarea împuternicirilor: centralizarea împuternicirilor, autonomia orga-
nizaţiei, standardizarea procedurilor de selecţie şi promovare a cadrelor.
3. Managementul liniar, care include: numărul de subordonaţi coordonaţi de un ma-
nager, formalizarea evidenţei îndeplinirii sarcinilor, numărul managerilor liniari.
Din studiile efectuate rezultă că pe măsura dezvoltării organizaţiei: se adân-
ceşte specializarea; creşte complexitatea, ca urmare a diferenţierii funcţiilor şi
compartimentelor; este probabilă a formalizare ridicată, datorată creşterii comple-
xităţii controlului şi coordonării; se adânceşte descentralizarea, ca mijloc de rezol-
vare a problemelor de coordonare; au loc modificări în structura cheltuielilor ad-
ministrativ-generale.
Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică. Funcţia prin-
cipală a unei structuri organizatorice este asigurarea coordonării şi controlului.
Deci, structura organizatorică trebuie să satisfacă diferitele nevoi de coordonare şi
control. În această ordine de idei prezintă interes cercetările lui Thompson, care
afirmă, că tocmai tehnologia de bază determină structura. Tompson evidenţiază 3
tipuri de tehnologii:
1. Tehnologii multiverigi, care se caracterizează prin serii de sarcini interdepen-
dente executate succesiv. Ca exemplu pot servi liniile de asamblare, sau munca
la benzile rulante, unde fiecare operaţie urmează într-o anumită succesivitate.
2. Tehnologii intermediare, caracterizate prin grupuri de oameni, care în activita-
50
tea lor sunt sau vor să fie interdependente. De exemplu, în activitatea bancară,
tehnologia intermediară face legătura dintre depunătorii de bani şi cei care soli-
cită împrumuturi băneşti.
3. Tehnologii intensive, care se caracterizează prin folosirea mai multor procedee
sau servicii speciale pentru a produce anumite modificări într-un anumit mate-
rial. Ca exemplu pot servi reţelele de învăţământ şi cele sanitare, unde eforturi-
le mai multor oameni cu pregătire de specialitate sunt îndreptate spre nevoile
unui elev sau unui pacient.
Tehnologiile au un impact substanţial asupra structurii organizatorice datorită
diferitelor tipuri de interdependenţă internă. Thompson deosebeşte 3 tipuri de interde-
pendenţe reciproce, cu ajutorul cărora poate fi descrisă tehnologia organizaţiei:
1. Interdependenţa de cooperare: Cu toate că subdiviziunile structurale ale orga-
nizaţiei pot să nu interacţioneze unele cu altele, ele sunt reciproc legate prin
faptul că eficienţa fiecărei subdiviziuni influenţează succesul de ansamblu al
organizaţiei şi în acelaşi rând activitatea fiecărei subdiviziuni este sprijinită de
întreaga organizaţie.
2. Interdependenţa de succesiune. Interdependenţa de succesiune transmite fluxul de
informaţii şi resurse între indivizi şi/sau între compartimente. Astfel ieşirea (out-
put) dintr-un compartiment devine intrare (input) pentru alt compartiment, ș.a.m.d.
(de exemplu, succesiunea primirii reţetei pentru o formă medicamentoasă extem-
porală şi până la eliberarea medicamentului pacientului respectiv).
3. Interdependenţa de reciprocitate. În acest caz ieşirea fiecăreia din subdiviziu-
nile structurale devine intrare pentru alte subdiviziuni; fiecare asigură intrările
altora şi preia ieşirile lor (de exemplu, asigurarea asistenţei medicale necesare
unui pacient este înfăptuită de diferite subdiviziuni: terapie. chirurgie, fiziote-
rapie etc.). Toate organizaţiile care au asemenea interdependenţe pot avea evi-
dent şi interdependenţe de cooperare şi de succesiune.
Odată cu creşterea legăturilor reciproce, creşte şi necesitatea coordonării. Me-
toda de coordonare în acest caz se obţine prin întâlnirile de grup.
În cazul legăturilor reciproce de cooperare, coordonarea se asigură mai bine
cu ajutorul standardizării şi sub formă de reguli şi proceduri, care descriu acţiunile
respective în cadrul coordonării activităţii. În acest caz se folosesc pe larg calcula-
toarele, de exemplu, în gestiunea stocurilor de mărfuri, calculul salariilor. Coor-
donarea în condiţiile de interdependenţă de succesiune se asigură mai bine prin
intermediul planificării activităţilor compartimentelor. Coordonarea în condiţiile
interdependenţei de reciprocitate se asigură mai bine pe calea adaptării reciproce,
care se obţine ca urmare a interacţiunii continue a subdiviziunilor structurale în
procesul îndeplinirii sarcinilor generale.
51
1.4.3. Managementul comparat.
Actualmente în lume tot mai des se tinde spre ideea de a folosi experienţele şi
sistemele de management existente în alte ţări. Aceasta a dus la apariţia conceptu-
lui de “Management comparat”.
Managementul comparat – ca domeniu nou al managementului, vizează des-
coperirea deosebirilor şi similarităţilor în diferite ţări, facilitând astfel transferul de
management (citat după A. Carata, Management, marketing şi legislaţie farmaceu-
tică, 2008).
Managementului comparat îi sunt specifice trei aspecte:
1. Obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management.
2. Specificul examinării constă în viziunea multinaţională utilizată, comparându-
se realităţi şi abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări.
3. Abordarea comparativă are în vedere prioritar reliefarea similarităţilor şi a dife-
renţelor.
Scopurile principale ale managementului comparat sunt:
identificarea problemelor şi tehnicilor manageriale care par a avea valabilitate
universală;
să identifice condiţiile locale din fiecare ţară care cer o adaptare specială a
elementelor de management acceptate ca universale;
să ajute directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre
atitudinile şi practicile de management din fiecare ţară, în vederea creşterii ra-
ţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice;
să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management;
să afle cum se conduce eficient într-o altă ţară;
analizează comportamentele diferite ale personalului în procesele de manage-
ment din diverse ţări;
descoperă modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de
management;
într-o viziune totală, aceste acţiuni ne ajută să cunoaştem latura aplicativă a
managementului contemporan.
Principalele particularităţi ale ştiinţei conducerii contemporane: tendinţa spre
schimbarea metodelor tradiţionale de abordare a problemelor conducerii, cu folo-
sirea noii tehnici de calcul; optimizarea, pe bază ştiinţifică, a deciziilor conducerii;
dotarea cu tehnică informaţională şi de calcul, capabilă să rezolve un cerc foarte
larg de probleme de dirijare au pus începutul unei noi etape în dezvoltarea ştiinţei
conducerii şi anume, a teoriei contemporane a managementului capitalist sau a
şcolii noi.
Şcoala nouă reprezintă mai multe curente ştiinţifice care cercetează problema
52
conducerii din diferite puncte de vedere şi a perfecţionării ulterioare a teoriilor
clasice ale conducerii. Teoria managementului contemporan este larg răspândită
în SUA, Anglia, Belgia, Bulgaria, Franţa, Germania, Italia, Japonia, Elveţia etc. În
prezent se observă două tendinţe caracteristice conducerii. Este vorba în primul
rând de internaţionalizarea managementului, interpretarea colectivă a noilor reali-
tăţi, apărute drept consecinţă a concurenţei şi, pe de altă parte: interdependenţa în
economia mondială, fondarea sistemelor informaţionale globale etc.
53
există numai centre de creare a valorilor, pe când rezultatele se obţin numai în
afara organizaţiei.
O nouă orientare în managementul contemporan o constituie excelenţa. Ana-
liza sistemului actual de organizare a managementului – mediul intern şi extern al
organizaţiilor şi funcţiile managementului – a permis formularea principalelor
caracteristici ale managementului de excelență. T. Peters şi R. Waterman, studiind
mai multe companii cunoscute prin managementul lor excelent, au identificat 8
caracteristici care erau prezente în fiecare din aceste firme:
1. Înclinaţia către acţiune. Important este să nu exagerezi lucrul cu hârtiile şi să
acţionezi. În companiile cu un management de excelenţă o atenţie deosebită se
acordă acţiunii. Acestea întocmesc planuri, planuri care însă nu sunt în măsură să
le distrugă. De exemplu, firma Procter & Gamble limitează lista produselor com-
paniei la o singură pagină.
2. Apropierea de consumatori. În unele firme apropierea de consumatori se află
la hotarul fanatismului.
3. Autonomie. Aceasta sprijină antreprenoriatul. Companiile bine conduse sunt
interesate ca oportunităţi de succes să caute nu numai manageri situaţi pe niveluri-
le ierarhice superioare, ci toţi managerii să fie liberi, să caute asemenea oportuni-
tăţi, să sprijine inovarea, schimbările şi să-şi asume riscuri.
4. Productivitate prin oameni. Aceste companii recunosc că oamenii şi nu ma-
şinile şi utilajele sunt chezăşia productivităţii; resursele umane sunt considerate
drept cheie a calităţii şi performanţei.
5. Structuri simple, niveluri ierarhice puţine şi număr mic de personal; deviza
firmelor este “nu complicaţi structurile organizatorice”. Deşi companiile studiate
erau mari, subdiviziunile, verigile structurale componente erau organizate pe prin-
cipiul “cu cât mai puţin cu atât mai bine”.
6. Accent pe valorile fundamentale. Strategia fiecărei companii era orientată
către valoare fundamentală care corespunde stilului de afaceri proprii companiei:
service-ul pentru IBM; ideile pentru Packard; productivitate pentru DAN. Această
teză se regăseşte în companii la toate nivelurile.
7. Faceţi ce ştiţi mai bine. Nici odată nu practicaţi acel business în care nu ştiţi
ce să faceţi.
8. În acelaşi timp să se exercite un control strict şi slab. Firmele bine conduse
stabilesc câțiva parametri-cheie pe care-i controlează strict, permiţând flexibilita-
tea în alte locuri; probleme controlate dar nu înăbuşite. Încercarea de a controla un
număr exagerat de mare de parametri duce la prăbuşire.
Aceste recomandări servesc tot atât de bine preşedinţilor marilor companii cât
şi managerilor din organizaţiile cele mai mici.
54
1.6. Aportul diferitor şcoli în teoria şi practica managerială.
Aportul diferitor şcoli în teoria şi practica managerială este prezentat în tab.
1.2. (după C. Eţco, 2006).
Pe parcursul istoriei fiecare din şcolile existente, cu concepţii specifice şi-a
adus contribuția proprie la dezvoltarea gândirii manageriale, punând astfel bazele
teoretice ale managementului contemporan.
Teoria managerială este într-o dependenţă directă de practica managerială.
Unul din cunoscuţii teoreticieni ai managementului, P. Drucker scria, că din multe
puncte de vedere, managementul este mai degrabă o practică decât o profesie sau
o ştiinţă. Ca practică distinctă, managementul constituie un raport social, adică o
activitate umană, atât pentru a stabili împreună obiectivele în raport cu cele exis-
tente, cât şi organizarea, adică conducerea activităţilor desfăşurate, pentru a reali-
za obiectivele şi eficacitatea.
Importanţa practicii manageriale este motivată de trei cauze principale:
1. Criza în care se află economia şi fiecare agent economic în parte; de aici ne-
cesitatea zilnică de a lua un număr mare de decizii, orientate spre rezolvarea pro-
blemelor cotidiene.
2. Se urmăresc prioritar rezultatele imediate, neglijându-se voit sau nu – efici-
enţa de perspectivă.
3. La nivelul agenţilor economici trebuie să funcţioneze echipe manageriale cu
frecvente modificări în structurile acestora. Este necesar, de asemenea, de constru-
it structuri manageriale puternice, în măsură să abordeze cu profesionalism pro-
blemele prezente şi de perspectivă.
Pornind de la practica managerială P. Drucker a formulat premizele funda-
mentale ale teoriei managementului:
cheia succesului productivităţii în orice domeniu este munca fizică îmbinată cu
cea intelectuală;
necesitatea descentralizării ca principiu de bază al oricărei organizaţii econo-
mice;
preocuparea constantă a managerului de a repartiza totul pe fiecare subiect, la
locul de producţie potrivit, prin justa înţelegere a problemelor evidenţiate de re-
laţiile umane;
cunoaşterea de către manager a nevoilor viitoare ale întreprinderii;
gestionarea financiară a întreprinderii, pe baza unei informaţii coerente şi co-
rect puse în ecuaţii;
fixarea atenţiei managerului asupra necesităţii planificării pe termen lung;
examinarea prealabilă a elementelor de marketing.
În procesul de management figura principală este conducătorul, care trebuie
să fie bine pregătit în domeniul managementului.
55
Tabelul 1.2.
Aportul diferitor şcoli în teoria şi practica managerială
Nr. Şcoala
I. Şcoala conducerii ştiinţifice
1. Folosirea analizei ştiinţifice pentru determinarea celor mai raţionale metode de
realizare a sarcinii.
2. Selectarea şi instruirea lucrătorilor.
3. Crearea condiţiilor necesare pentru muncă
4. Stimularea muncitorilor în scopul ridicării productivităţii muncii.
5. Separarea funcţiei de planificare de munca propriu-zisă.
II. Şcoala administrativă sau clasică
1. Dezvoltarea principiilor de conducere.
2. Descrierea funcţiilor conducerii.
3. Descrierea conducerii ca proces.
4. Dirijarea colectivului.
5. Abordarea sistematizată a dirijării întregii organizaţii.
III. Şcoala relaţiilor umane sau neoclasică
1. Folosirea în conducere a metodelor de studiere a relaţiilor interpersonale.
2. Folosirea în procesul de dirijare a succeselor ştiinţelor despre comportarea umană.
IV. Şcoala empirică sau a ştiinţei conducerii.
1. Concretizarea conţinutului muncii de conducere.
2. Elaborarea recomandărilor practice pentru conducători, pentru îndeplinirea acti-
vităţilor concrete.
3. Perfecţionarea cerinţelor faţă de conducători (manageri).
4. Descrierea funcţiilor conducerii.
5. Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integră, delegarea
împuternicirilor).
V. Şcoala sistemelor sociale
1. Aplicarea principiului de sistem de conducere
2. Folosirea teoriei sistemelor în conducere.
3. Perfecţionarea metodelor de dirijare.
4. Fundamentarea importanţei formei situative de dirijare.
5. Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii şi altor ştiinţe.
VI. Şcoala nouă (contemporană)
1. Înţelegerea mai profundă a problemelor complicate ale conducerii în baza folosi-
rii modelelor concrete.
2. Dezvoltarea diverselor metode cantitative în ajutorul conducătorilor care iau
hotărâri în situaţii complicate.
3. Internaţionalizarea managementului.
4. Întoarcerea la “sensul înţelept”.
5. Principiile conducerii strategice.
56