Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2008
REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV
I ntroducere
Dou ntreprinderi cu aceeai dotare tehnic obin rezultate foarte diferite, dup cum sunt conduse .
Aa i prefaa cursul de psihologie industrial profesorul romn Nicolae Mrgineanu, cu mai bine de 30
de ani n urm. Azi sunt unanim recunoscute beneficiile (n sensul larg al cuvntului) atribuite
managementului. Termenul management a fost introdus n anii 30 ai secolului trecut, fiind asociat
unui mod evoluat de realizare a conducerii activitilor umane, bazat pe principii i me tode tiinifice.
De atunci managementul s-a impus n toate domeniile ca vector al inovaiei i progresului.
Managementul ca teorie i practic, a cunoscut o dezvoltare exponenial, att n ceea ce privete
principiile de baz i arsenalul de metode, ct i domeniul de aplicare. Utilizat iniial n afaceri, teoria
conducerii tiinifice se regsete sub forme specifice n organizaiile de orice fel, oferind instrumente de
optimizare a aciunilor prin mbuntirea raportului dintre satisfacerea cerinelor i resursele
consumate. n prezent sunt numeroase discipline care prezint problematica managementului,
difereniate dup tipul organizaiilor la care se refer (ntreprinderi industriale, bnci, uniti turistice,
organizaii publice etc.), dup domeniile de activitate/subsistemele prezentate (cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producie, finane-contabilitate, resurse umane etc.) sau elementele ce caracterizeaz
activitatea (managementul calitii, managementul schimbrilor, managementul riscurilor ,
managementul crizelor etc.) etc. Toate acestea fac parte din programele de instruire n management,
realizate sub forme variate, att n coli ct i n cadrul organizaiilor (instruirea personalului propriu),
pretutindeni n lume.
Disciplina cu denumirea Bazele managementului, predat studenilor din anul I de la programul de
studii Management, este un curs introductiv n managementul organizaiei, care i propune s
lmureasc conceptele specifice managementului i s descrie esena procesului de management,
elementele lui distinctive. Structurarea cursului are la baz laturile procesului de management (atributele
conducerii, n limbaj consacrat), fiind prezentate (n capitole distincte) luarea deciziilor, organizarea
firmei, planificarea organizaiei, controlul activitii i antrenarea/motivarea oamenilor p entru atingerea
obiectivelor stabilite.
Sperm c din modul de descriere a procesului de conducere se va putea nelege c managementul
este o lume aparte, extrem de complex, deoarece, oricare ar fi domeniul condus, trebuie avute n vedere
i abordate n unitatea lor toate laturile activitii: tehnice, materiale, organizatorice, sociale i
economice. inerea sub control a acestor fenomene i stpnirea interdependenelor complexe dintre ele
impun folosirea unor instrumente i metode moderne de conducere, bazate pe modele, analize, calcule
etc.: utilizarea lor, asociat managementului performant, are ca scop mbuntirea rezultatelor, putnd
duce la decizii mai bune, la structuri mai bune, la planuri mai bune, la economisirea resurselor. Dar cea
mai important problem pus managementului rmne, totui, conducerea oamenilor: realizrile de
natur psihosocial, dezvoltarea unor relaii interumane eficiente, antrenarea, motivarea, comunicarea
vor fi ntotdeauna factorii cheie ai succesului n management. Aa fiind, pregtirea pentru o carier
managerial presupune dezvoltarea abilitilor sociale ale viitorilor manageri, pe lng cunoaterea
principiilor i metodelor tiinifice de planificare, organizare, decizie i control.
Acestea sunt doar cteva dintre ideile referitoare la management i manageri dezvoltate n cadrul
cursului. Conceptele i metodele sunt prezentate pe exemple simple, care ajut la nelegerea problemelor
specifice managementului organizaiei i a modului n care trebuie abordate i rezolvate. Este
recomandat i folosirea altor lucrri de specialitate, manuale i publicaii din reviste de specialitate,
pentru aprofundarea unor teme, precum i realizarea unor stagii de practic n cadrul organizaiilor
pentru o mai bun nelegere a teoriei i practicii managementului.
Braov,
4.10.2008
Cuprins
1 Conceptul de management
2 Istoricul conducerii
3 Teoria managementului, coli de conducere
4 Managerii, roluri i aptitudini
OBIECTIVE
1. Conceptul de management
Managementul explic de ce o ar este bogat, iar alta este srac.
Richard Farmer
Etimologie:
manus (lat.) mn
Manager
Colectiv de
oameni
Sarcin
2 Istoricul conducerii
Conducerea este o activitate cu veche tradiie, a aprut odat cu colectivitile umane
organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Exercitarea ei a evoluat n timp, odat cu
dezvoltarea societii.
n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile ce s-au produs n epoca modern,
ncepnd din secolul al XVIII-lea. Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia conducerii:
conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific.
nceputurile conducerii tiinifice (sfritul secolului XIX nceputul secolului XX) este
cea de-a doua etap n evoluia conducerii, avnd urmtoarele caracteristici de baz:
- ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere;
- profesionalizarea conducerii - exercitarea ei de persoane desemnate s rezolve problemele
specifice conducerii.
Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practic a dus la dezvoltarea unor metode
tiinifice de conducere, care s permit optimizarea aciunilor i mbuntirea rezultatelor. Mai
muli cercettori i ntreprinztori au contribuit prin studiile ntreprinse la dezvoltarea teoriei cu
privire la conducerea activitii economice, remarcabile fiind contribuiile lui Henry Fayol i
Frederic Taylor (pionierii conducerii tiinifice, potrivit opiniei generale).
Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale au
impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode favoriznd
apariia tiinei conducerii, n anii 30 ai secolului trecut. tiina conducerii este o teorie ce
formuleaz principii, reguli i metode de conducere a cror aplicare duce la mbuntirea
aciunilor umane. Apariia tiinei conducerii a fcut posibil trecerea la conducerea tiinific
ultima etap n procesul evolutiv al conducerii activitilor economice.
Latura tehnicoorganizatoric
Latura
aplicativ
Management
Latura socioeconomic
Latura creativ
Diversitatea conceptelor i
metodelor proprii managementului
se explic prin caracterul complex
al
proceselor
conduse:
managementul se refer att la
componentele materiale, tehnice i
organizatorice ale activitii unei
organizaii, ct i la aspectele
economice i sociale (Fig.2).
Toate aceste elemente sunt
privite n unitatea lor, asigurnduse prin aceasta armonizarea
ansamblului, a alctuirii i
funcionrii sale.
coli de
management
coala
clasic
coala
relaiilor
umane
E. Mayo,
Mc Gregor,
A. Maslow, Herzberg,
H. Leavit
coala
cantitativ
A. Kaufmann,
J. Starr,
Forrester
coala
sistemic
Caracteristici
Reprezentani
Abiliti manageriale
Caliti profesionale
. cunotine de specialitate
i de management
. inteligen
. curajul de a risca
. responsabilitate
. putere de munc i
perseveren
. spirit organizatoric
. caliti decizionale
. creativitate
Caliti psihosociale
Caliti morale
. sociabilitate
. abiliti de comunicare
. flexibilitate
comportamental
. constan afectiv
. corectitudine
. integritate
. spirit de iniiativ
Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta relaii umane
eficiente: comunicarea, munca n echip, motivarea personalului sunt aspectele psihosociale ale
managementului de care depind performanele economice ale organizaiei. Termenii utilizai
obinuit pentru conducere, n acest context, sunt leading (leadership), respectiv lider.
Etimologie:
to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi
de a le atrage sprijinul. Se poate spune c leadership-ul este procesul care transform managementul
n art: managerii nu trebuie s se rezume la postura de administratori ai resurselor organizaiei, ci
trebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la succes.
Studii de anvergur realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog i
economist), pornind de la carierele a peste 150 de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor,
subliniaz c liderii care au rmas n istorie au avut o foarte clar viziune asupra scopului ce treb uie
atins i capacitatea de a transfera acest scop ntregii organizaii. Acest mod de conducere este azi
esenial pentru succesul organizaiilor, avnd n vedere frecvena mare a schimbrilor necesare
pentru a se adapta la condiiile noi de mediu. Teoriile moderne cu privire la management nscriu
leadership-ul printre factorii ce determin crearea unei atitudini favorabile schimbrii n ntreaga
organizaie i implicarea ntregului personal la realizarea proiectelor de schimbare. n aceste aciuni,
este esenial participarea activ, entuziast a conducerii i mai ales nevoia de a comunica, a
comunica, a comunica, n aa fel nct s se asigure dinamizarea procesului i atragerea sprijinului
angajailor.
Autoevaluare
Geneza i semnificaia termenului management. Cum interpretai sintagma management
tiinific?
Interpretai urmtoarea afirmaie: Credeam c a conduce o firm este ceva echivalent cu a dirija
o orchestr simfonic. Acum am aflat ns c este ceva mult mai apropiat de jazz (Warren
Bennis). Ce calitate este esenial, n contextul actual, pentru succesul n management?
Cu ce sens se folosete conceptul de lider? Trebuie managerii s fie lideri? Trebuie liderii s fie
manageri? La care dintre cele dou ntrebri rspunsul este afirmativ?
Cuprins
1. Procesul de conducere, atributele conducerii
2. Evoluia managementului, caracteristicile managementul modern
3. Sistemul de management
OBIECTIVE
Previziunea
(orientarea spre
viitor)
Organizarea
(crearea strii de
ordine)
Antrenarea
(punerea n
micare a
oamenilor)
Controlul
(urmrirea rezultatelor
i analiza lor cauzal)
Caracterizarea succint de mai jos precizeaz, pentru fiecare atribut, definiia, scopul i
formele principale de materializare.
Previziunea
- orientare spre viitor;
- scop: stabilirea obiectivelor organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor;
- are materializri diverse, cea mai important latur a sa fiind planificarea.
Organizarea
- crearea strii de ordine n cadrul organizaiei;
- scop: reglementarea proporiilor i a legturilor dintre elementele organizaiei;
- are forme diverse de manifestare, la nivelul ntreprinderii, respectiv n cadrul
proceselor/domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaiei.
Cursul introductiv n management urmrete organizarea doar din perspeciva resurselor umane, se
refer la reglementarea rolurilor oamenilor n cadrul organizaiei, concretizat n structura
organizatoric.
Antrenarea
- punerea n micare a organelor create, activarea oamenilor;
- scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activitii oamenilor n sensul dorit;
- este un atribut mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens, munca cu oamenii.
Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de munc i calitile conductorului.
Teoria i practica managementului modern consider crearea motivaiei esenial pentru a-i
determina pe oameni s fac ceea ce trebuie s fac, de aici denumirea de motivare folosit de unii
autori n loc de antrenare.
Controlul
- urmrirea rezultatelor i analiza factorilor ce le-au influenat;
- scop: evidenierea abaterilor de la traiectoria stabilit, a disfunciunilor ce impun aciuni
corective i msurarea progresului;
- controlul acioneaz ca un mecanism de feedback pentru toate activitile manageriale,
realizndu-se sub o diversitate de forme.
Decizia
- hotrri cu privire la problemele organizaiei (alegeri dintre opiuni alternative i adesea
contradictorii);
- scop: omologarea social a oricrei aciuni, deciziile aflndu-se la baza tuturor activitilor
desfurate n cadrul organizaiei;
- se regsete la toate nivelurile de conducere, fiind legat de problemele specifice domeniului
condus.
Decizia nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de conducere (Fig. 1), fiind
elementul comun al celorlalte atribute.
Nivel superior
Nivel mediu
Nivel inferior
A
timp
100 [%]
Fig.2 Variaia structurii procesului de conducere cu nivelul ierarhic (Sursa: [MIH00], p.28)
Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este important pentru
prezentarea sistematic a principiilor i metodelor de conducere, uurnd nelegerea problemelor
complexe ale managementului i a evoluiei lor. Atributele managementului apar, de regul, ca i
capitole distincte n cursurile de management general.
2. Evoluia managementului, caracteristicile managementul modern
A doua jumtate a secolului trecut i ndeosebi ultimele decenii de existen a societii se
caracterizeaz printr-o rapid evoluie a managementului, att n plan teoretic ct i practic. Acest
fenomen este asociat schimbrilor majore care s-au produs n mediul economic, social i cultural,
avnd ca efecte: ascuirea concurenei, deplasarea balanei de putere pe pia de la productor la
consumator, modificri privind fora de munc (structura socioprofesional, nivelul de educaie,
aspiraiile etc.) i, nu n ultimul rnd, accelerarea schimbrilor.
Managementul modern opereaz cu modele i metode noi, are la baz principii diferite de cele
tradiionale. Se vorbete despre schimbarea paradigmelor managementului, despre o revoluie n
management. Dei cursul Bazele managementului este de iniiere n management, semnaleaz
aceste schimbri i factorii care le determin. Lista ce urmeaz cuprinde principalele caracteristici
ale managementului modern, crora li se acord o atenie deosebit att n mediile academice ct i
n afaceri.
ntrirea caracterului previzional al conducerii, abordarea integratoare i n perspectiv a
organizaiei, urmrindu-se prefigurarea evoluiei organizaiei, a opiunilor ei majore, pe perioade
de timp relativ mari.
n limbaj consacrat aceasta nseamn management strategic, mod evoluat de conducere a
crui genez este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine
i complexitate n care opereaz n prezent organizaiile, n special organizaiile economice
[BAC96, p.3].
Focalizarea pe resursele umane, accentul pus pe rezolvarea prioritar a problemelor umane
ale organizaiei.
Este o caracteristic esenial a conducerii moderne, reafirmnd c managementul se refer n
primul rnd la oameni, c sarcina de baz a conducerii este de a face oamenii s fie eficieni atunci
cnd lucreaz mpreun [DRU00, p.220]. Problemele umane ale organizaiei sunt asociate unui
domeniu distinct al teoriei i practicii, managementul resurselor umane, care cuprinde o gam larg
de activiti avnd ca finalitate folosirea optim a resurselor umane.
Accentul pus pe introducerea noului, pe transformarea ntreprinderii ntr-o organizaie inovativ,
caracterizat printr-un climat favorabil creativitii i aplicrii ideilor noi.
Autoevaluare
1. Reprezentai schematic procesul de management i definii laturile acestuia/ atributele
managementului.
2. Descriei pe scurt atributele managementului. Care dintre ele difereniaz activitatea managerial
de procesele de execuie?
3. Prin ce se deosebesc procesele manageriale realizate la diferite niveluri ierarhice? Dai exemple
care s reflecte aceste diferene.
4. Ce orientri noi s-au produs n ultimul sfert de veac n management i de ce sunt considerate
caracteristici ale managementului performant?
5. Clarificai sensul dat sintagmei Sistem de management.
Cuprins
1. Organizaiile economice, tipologie
3. ntreprinderea sistem economic i social
4. Mediul organizaiei
5. Mediul intern, procesele i funciile ntreprinderii
6. Scopul organizaiei moderne
OBIECTIVE
Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economicosocial n cadrul unor organizaii: colile, unitile administrative, cluburile sportive, armata,
teatrele, ntreprinderile, sunt doar cteva exemple de organizaii.
Organizaie - dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea
realizrii unui obiectiv.
Organizaia particip la circuitul naional i internaional ca un organism independent, cu o
autonomie deplin. Organizaia este definit ca persoan juridic, ce face posibil manifestarea ei ca
subiect de drepturi i obligaii n raport cu tere persoane. (O organizaie creia i se atribuie
personalitate juridic poate intra direct n relaii cu alte ntreprinderi, c u banca, cu statul).
Elementele ce caracterizeaz organizaia ca persoan juridic, stabilite la nfiinarea firmei i
nscrise n statutul firmei, sunt: denumirea organizaiei, sediul ei, obiectul de activitate i
patrimoniul (capitalul).
Ceea ce deosebete organizaiile economice de celelalte categorii este natura scopului. Din
acest punct de vedere exist: organizaii cu scop lucrativ, respectiv fr scop lucrativ (sau
nonprofit).
Noiunea de scop lucrativ nu se refer la natura activitii i a proceselor realizate n
cadrul unei organizaii, ci la finalitatea economic a activitii.
n organizaiile cu scop nelucrativ, scopul activitii nu este realizarea de profituri, excedentul
(beneficiile) fiind utilizat integral pentru atingerea scopului prop us.
Existena organizaiilor cu scop lucrativ este condiionat de obinerea unor rezultate pozitive,
ceea ce nseamn realizarea de venituri mai mari dect cheltuielile. Aceast condiie se
Criteriul de clasificare
Tipologia organizaiilor
Domeniul de activitate
- ntreprinderi industriale
- ntreprinderi de construcii
- ntreprinderi de transport
- organizaii comerciale
- organizaii media etc.
- ntreprinderi naionale
- ntreprinderi multinaionale
Forma de proprietate
Dimensiunea
Gradul de specializare
ntreprinderi specializate
ntreprinderi nespecializate
- respect criteriul de independen (nu deine mai mult de 25% din capitalul social o alt
ntreprindere sau mai multe ntreprinderi mpreun ce nu fac parte din categoria ntreprinderilor
mici i mijlocii).
n funcie de numrul mediu anual de salariai, IMM -urile se clasific n urmtoarele categorii:
- microntreprinderi, cu max. 9 salariai;
- ntreprinderi mici, cu 10 49 salariai;
- ntreprinderi mijlocii , avnd ntre 50 i 250 de salariai.
Clasificarea organizaiilor n raport cu mrimea lor are diverse utilizri, mai importante fiind:
- analiza structurii i tendinelor economiei;
- aplicarea unor reglementri referitoare la raporturile cu instituiile statutului, impozitare,
finanare etc.
Tendinele mondiale privind concentrarea produciei
Majoritatea proceselor de dezvoltare, ncepnd cu revoluia industrial, au fost dirijate spre
crearea produciei de scar, lrgirea pieelor, standardizarea produselor i progresul tehnic fiind
factorii ce au determinat creterea gradului de concentrare a produciei. Realizarea unor producii
mari, asociat n general cu principiile organizrii tayloriste au contribuit la eficiena i dezvoltarea
ntreprinderilor. Cu toate acestea, preponderente la ora actual n economiile dezvoltate sunt
ntreprinderile mici i mijlocii.
In UE, de exemplu, ele reprezint peste 99%, cuprinznd circa 70 % din personalul ce desfoar activitate
economic [NIC01, p.107]. Chiar i n SUA, analiza concentrrii pe o perioad mai mare de timp, ncepnd cu
1890, a evideniat c n decurs de 100 de ani, dei au existat patru mari valuri de cretere a dimensiunii
ntreprinderilor, gradul de concentrare a industriei americane nu este cu nimic superior celui de la nceputul
secolului [DAN93]. i n Romnia, ntreprinderile mici i mijlocii ocup n prezent un loc important n cadrul
sistemului economic, avnd o pondere de 99% n totalul ntreprinderilor i o participare la PIB de peste 60% .
Anii '70 marcheaz sfritul perioadei de dominaie absolut a ntreprinderilor mari [SDU97].
Cauza acestei schimbri o constituie modificrile survenite n mediul economic, care au accentuat
dificultile ntreprinderilor mari privind: asigurarea resurselor materiale i energetice, desfacerea
produselor i serviciilor, coordonarea activitilor complexe i adaptarea la mediul mereu schimbat
i imprevizibil.
n consecin, a crescut numrul ntreprinderilor mici i mijlocii, uor de condus, avnd un
grad ridicat de adaptabilitate, n special n perioadele de criz, la schimbrile intervenite n structura
cererii. Flexibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este asigurat i de capacitatea de inovare a
acestora, ele dovedind o mai mare iniiativ i rapiditate la dezvoltarea unor produse i tehnologii
noi.
ntreprinderile mici i mijlocii constituie o component important a economiei moderne. Dar
pentru ca ele s se poat forma i manifesta este necesar s existe un cadru legislativ i structuri
instituionale corespunztoare pentru sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii. Acest sprijin se
manifest sub forme diverse: faciliti fiscale i financiare, informare, asisten i consultan
gratuit sau cu tarife reduse etc.
Aspectele prezentate permit formularea unor concluzii utile restructurrii industriei romneti,
a crei evoluie de dup cel de-al doilea rzboi mondial a dus la crearea unei structuri dominate de
ntreprinderile mari, mai uor de controlat i de administrat n sistemul economic cu conducere
centralizat.
Forme moderne de concentrare a produciei
Holding
Planificare
Finane
Marketing
Relaii umane
Organizaii fr
personalitate juridic
Filiale
Compartimente
operaionale i
funcionale
ntreprinderi
Compartimente
operaionale i
funcionale
Procesele de baz sunt cele care contribuie n mod direct la satisfacerea cerinelor.
n aceast grup sunt incluse, n primul rnd, procesele de transformare din care rezult produsele
sau serviciile destinate desfacerii. Materializrile lor sunt diverse, n funcie de natura produselor. Exemple:
elaborarea, formarea i turnarea metalului - ntr-o ntreprindere metalurgic; creditarea clienilor
(persoane fizice i juridice), deschiderea de conturi i efectuarea operaiunilor de ncasri i pli pentru
clieni - ntr-o unitate bancar etc.
Procesele suport - sprijin desfurarea celorlalte procese, scopul lor fiind asigurarea resurselor
informaii, resurse umane, infrastructur, resurse materiale i bneti prin activiti specifice.
Fig.3 ilustreaz mediului intern al unei organizaii, procesele dezvoltate n cadrul acesteia, pe
exemplul unei firme din domeniul turismului.
PROCESE DE MANAGEMENT
. Strategie i politici
. Planificare curent
. Responsabilitate, autoritate, comunicare
. Control (evaluare, analize, mbuntire
C
L
I
E
N
T
PROCESE SUPORT
. Resurse umane
. Financiar, contabilitate
. Sisteme informaionale
. Aprovizionare
. Mentenan echipamente
C
L
I
E
N
T
cu
. Procese de cazare
. Procese de alimentaie public
. Proces de banqueting
. Procese servicii opionale
Cea mai cunoscut clasificare cuprinde urmtoarele cinci funcii ale ntreprinderii: cercetaredezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial i de personal (resurse umane). Obiectivele i
principalele activiti asociate acestor funcii (pentru ntreprinderi ce au ca obiect fabricaia de
produse) sunt prezentate n Tabelul 2.
Funciile ntreprinderii
Tabelul 2
Funcia
Obiectiv
Activiti
Producie
- Fabricaia propriu-zis,
- ntreinere, reparaii echip.;
- Gestiune SDV- uri;
- Transport intern etc.
Comercial
- Aprovizionare tehnico-material;
- Desfacerea produselor;
- Studiul pieei;
- Promovare produse
- Service etc.
Financiarcontabil
- Planificarea financiar;
- Execuie financiar;
- Contabilitate;
- Analize economice etc.
Personal
Asigurarea necesarului de
resurse umane i folosirea lor
raional
Cercetaredezvoltare
Aceast orientare spre factorul uman are nu numai raiuni sociale, ci i economice: organizaia
poate excela numai dac fructific ntregul potenial al fiecrui individ din cadrul su, stimulndu-i
creativitatea, fcndu-l contient de propria valoare.
Nu organizaia, ci oamenii ei sunt cei ce realizeaz calitatea.
ntreprinztorul are interesul s valorifice ct mai bine capitalul folosit n afaceri.
Realizarea acestui obiectiv depinde de modul cum se lucreaz n ntreaga organizaie i
presupune inerea sub control a proceselor i preocuparea pentru eliminarea erorilor, a birocraiei, a
risipei. Concepia modern de abordare a calitii rspunde acestor cerine: are n vedere toate
activitile, extinznd relaiile de natur furnizor-client n interiorul ntreprinderii i presupune
crearea unor mecanisme de mbuntire continu a produselor i proceselor.
Mediul natural nconjurtor i societatea (sistemele comunitii) reprezint de asemenea
factori de interes, ultimii dac avem n vedere cronologia abordrii influenelor organizaiei
asupra acestora.
Performanele de mediu sunt n prezent componente importante ale sistemului de indicatori
prin care se definesc obiectivele i se evalueaz performanele organizaiilor. Ele se stabilesc avnd
n vedere impactul organizaiei asupra mediului, asociat aciunilor i produselor ei. Aspectele mai
importante ce definesc performanele de mediu ale unei organizaii sunt: emisiile n aer, deversri
n ap, gestionarea deeurilor, utilizarea materiilor prime i ale resurselor naturale etc.
Realizrile firmelor privind mediul duc la mbuntirea imaginii firmei, dar n acelai timp
pot avea efecte economice directe, aplicarea unor tehnologii curate ducnd la reducerea
consumurilor de materiale i energie i a cheltuielilor de depoluare.
Alinierea la o politic ecologic este o component esenial a succesului firmei. O anchet a revistei
Business International arat c circa 60% dintre firmele chestionate i pun asemenea probleme. Firma
3M, de exemplu, a lansat nc din 1975 un program care i-a propus s stabileasc o legtur direct
ntre performanele n domeniul proteciei mediului i avantajul concurenial, programul finalizndu -se
cu economii importante, asociate cu reducerea efectelor nocive asupra mediului [HAR00].
10
totalitate derularea de activiti caritabile, orientate n principal ctre proiecte dedicate copiilor.
Proiectele realizate, Millenium Dreamers (n anul 1999), Mc Happy Day (n anii 2000 i 2001), World
Childrens Day (n anul 2002) i altele au avut drept scop strngerea de fonduri de la consumatori,
suplimentate prin donaii ale firmei organizatoare i ale altor firme.
Avon Cosmetics Romnia s-a alturat celorlalte companii Avon din peste 50 de ri care realizeaz
strngeri de fonduri pentru campania de lupt mpotriva cancerului la sn, Breast Cancer Crusade.
Aciunea a vizat, pe de o parte, informarea i educarea femeilor cu privire la riscurile acestei boli i, pe
de alt parte, strngerea de fonduri pentru mbunt irea serviciilor medicale n domeniu.
[Prelucrare dup Restaurantele fast-food i dau mna n folosul comunitii, Capitalul nr.40, 2 oct.
2003, p.19].
Concluzii
Performanele organizaiei moderne se evalueaz complex, avnd n vedere mai multe
aspecte: ele reflect, sub forme specifice, gradul de satisfacere a ateptrilor tuturor grupurilor de
interes. Sintagma calitate total se utilizeaz n teorie i practic pentru a caracteriza sintetic
obiectivele organizaiei moderne, stabilite att n raport cu mediul extern al organizaiei, ct i cu
mediul ei intern. Calitatea total definete o filozofie nou de management, ce integreaz principiile
i metodele moderne de conducere .
Bibliografie selectiv
[BAC96] BCANU, B. - Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996
[COL] COLE, G.A. Management, Theory and Practice. DP Publications Ltd, Aldine Place London w128
AW
[FOR97] FORI, T., FORI, A., POPA, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, 1997
[HAR00] HARRINGTON, J.H., HARRINGTON, S.J. Management total n firma secolului 21. Ed. Teora
2000
[NIC96] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996
[PMP02] POPESCU, M., PALERIU, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket, Braov, 2002
[ZBC] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei. Ed. Holding
Reporter, 1995
xxx
Legea nr.31/1990 privind societile comerciale
xxx
Legea nr.133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltar ea
ntreprinderilor mici i mijlocii
Autoevaluare
1. Precizai semnificaia termenului organizaie i elementele ei de baz.
2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice? De ce sunt considerate componentele
de baz ale economiei naionale?
3. Explicai de ce este important aprecierea gradului de mrime a ntreprinderii i cum poate fi
evaluat.
4. Comentai evoluia i factorii de influen ai concentrrii produciei sociale.
5. Interpretai afirmaia: ntreprinderile mici i mijlocii reprezint o component important a
economiei moderne.
6. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice i cum se realizeaz practic
aceasta.
8. Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderii i importana cunoaterii lui.
9. Precizai funciile ntreprinderii, obiectivul i activitile specifice acestora. Care este importana
practic a utilizrii conceptului de funcie a ntreprinderii?
11
11. Explicai de ce scopul organizaiilor economice nu mai poate fi definit doar n termeni
economici? Precizai principalii factori de interes de care depinde existena organizaiei.
12. Ce se nelege prin calitate total? Comentai conceptul prin analogie cu cel de valoare folosit
n teoria economic.
Cuprins
1 Importana deciziilor n management (business decisions)
2 Metodologia lurii deciziei
3 Metode de decizie
4. Decizii n condiii de risc i incertitudine
5. Intuiia n management, metode intuitive de deciziei
6. Structuri pentru luarea deciziei
OBIECTIVE
nelegerea importanei folosirii unor metode de decizie pentru rezolvarea problemelor tot
mai complexe puse managementului organizaiei.
Ce numim decizie?
Procesul de alegere a unei soluii din mai multe variante posibile de rezolvare a
unei probleme n scopul atingerii unui obiectiv.
Hotrre cu privire la o problem de rezolvat.
Definiiile de mai sus ilustreaz dubla accepiune a termenului decizie, care se folosete
att pentru a desemna o hotrre luat, ct i aciunile ce duc la acest rezultat.
Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n ultim instan,
conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire la domeniul condus. A ncerca o
enumerare a proceselor decizionale dintr-o ntreprindere echivaleaz cu trecerea n revist a
tuturor actelor i faptelor ce se petrec n cadrul acesteia, la diferite niveluri i n diferite
mprejurri: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare,
informaionale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terii sunt doar cteva
exemple de decizii cu consecine importante la nivel microeconomic.
Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni.
Activitatea desfurat, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziile
greite genereaz pierderi, pagubele fiind cu att mai mari cu ct greelile sunt asociate
nivelurilor superioare ale conducerii, putnd duce la dispariia ntreprinderii. Aceleai efecte
poate avea i indecizia, amnarea rezolvrii problemelor ducnd la agravarea lor sau la pierderea
unor oportuniti. Problema ce se pune este optimizarea deciziilor.
Optimizarea deciziilor - trecerea de la rezolvarea arbitrar, subiectiv a problemelor, la
decizii fundamentate tiinific.
Experien
Logic
Intuiie
Fig.1 Triunghiul deciziei
posibilitatea
lurii
deciziilor
pe
baza
raionamentelor i a intuiiei, dezvoltarea intuiiei
manageriale i utilizarea ei fiind probleme crora
li se acord o tot mai mare atenie n teoria i
practica managementului. O abordare corect a
deciziei presupune considerarea logicii, intuiiei i
experienei ca laturi ale triunghiului deciziei
(Fig.1). Aceste trei elemente nu sunt ntotdeauna n
echilibru n practic, raporturile dintre ele
depinznd de stilul de decizie al indivizilor sau
grupurilor, de tipul de decizie ce va fi luat etc.
Informare,
identificarea
factorilor de
influen
Decizia
propriu-zis
Evaluarea
variantelor
Stabilirea
obiectivului i
a criteriilor de
analiz
Generarea opiunilor
S
t
a
b
Cantitatea de material
comandat
Timp(luni)
y2 = S . M/L
n care: S reprezint cheltuielile ce se fac la lansarea unei comenzi;
M cantitatea anual de aprovizionat;
min
b) Metoda utilitii
Un loc important n cadrul metodelor matematice ocup metodele de decizie
multicriteriale, caracterizate prin analiza complex a variantelor de aciune, avnd n vedere mai
multe aspecte (criterii de analiz).
Exemple:
- la alegerea tehnologiilor de fabricaie nu este suficient cunoaterea costurilor de fabricaie ale
produselor, ci i consumurile specifice de materiale i energie, condiiile de munc, impactul asupra
mediului, investiiile necesare pentru crearea sistemului de producie etc.
- la repartizarea gratificatiilor sau a altor recompense n cadrul unei organizaii pot fi avute n vedere:
rezultatele activitii exprimare prin indicatori cantitativi, calitatea activitii, comportamentul
angajailor etc.
Consecinele reprezint efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui
criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori msurabili sau care pot fi evaluai prin
metode specifice, respectiv calitative a cror exprimare se face prin calificative sau punctaje
stabilite pe un domeniu scalar de valori.
Variante
V1
V2
Vi
Vm
Criterii
C1
C2
..
Cj
a11
a21
a12
a22
a1j
a2j
a1n
a2n
aI1
aI2
aij
ain
am1
am2
amj
amn
Cn
Stabilirea utilitilor se face dup anumite reguli, una dintre ele (cea mai simpl) fiind
enunat n continuare: pentru fiecare criteriu C se atribuie utilitatea 1 celei mai
avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelalte
variante utilitatea se determin prin interpolare. Utilitile calculate sunt nserate ntr-o
matrice - matricea utilitilor (Fig.4).
Variante
Criterii
V1
V2
Vi
Vm
C1
C2
u11
u21
u12
u22
Cj
u1j
u2j
..
Cn
u1n
u2n
ui1
ui2
uij
uin
um1
um2
umj
umn
n care k este coeficientul de importan al criteriului j, iar uij utilitatea variantei i pentru
criteriu j.
Metoda scorurilor are o larg utilizare, fiind aplicat n domenii variate. Mai cunoscute
sunt: evaluarea organizaiilor/ persoanelor n cadrul licitaiilor pentru contractarea unor lucrri
sau acordarea de credite/mprumuturi/premii, evaluarea posturilor pentru stabilirea grilelor de
salarizare, evaluarea personalului etc. Punctajele stabilite departajeaz participanii, ajutnd
factorii de decizie s realizeze o ierarhizare obiectiv a acestora.
Un exemplu este prezentat n continuare: Grila de alegere a furnizorilor
n cazul aprovizionrii cu materiale care influeneaz direct calitatea produsului finit,
ntreprinderile utilizeaz instrumente de evaluare a furnizorilor bazate pe analize multicriteriale.
n Tabelul 1 se prezint un exemplu ilustrativ de gril pentru evaluarea i selecia furnizorilor prin
punctaje, care cuprinde un model cu 5 criterii de analiz, pentru fiecare criteriu fiind stabilite
situaiile posibile i valorile asociate lor (punctaje nscrise pe un domeniu scalar de valori).
Tabelul 1
Nr.crt
Criteriu de analiz
Situaii posibile
Punctaj
Sistemul calitii
Termene de livrare
Faciliti de plat
certificat
documentat
nedocumentat
Prompt,< 3 zile
Durat medie o sptmn
Peste dou sptmni
Plata dup livrare, la 7 - 14 zile
Preul produselor
Cantitatea livrat
Plat la livrare
Mai mic dect preul de pia
Comparabil cu preul mediu al ofertelor
Peste preul de pia
Orice cantitate, flexibilitate
Cantitate condiionat
2
1
0
2
1
0
1
0
2
1
0
1
2
Produse cu neconformiti
Nu au existat
(calitatea produselor)
1
0
1
ntotdeauna
Rare ntrzieri
ntrzieri frecvente
2
1
0
Soluionare reclamaii
Respectare termene de
livrare
Furnizori noi: punctaj maxim 8
A punctaj 6 8, acceptat
B punctaj 4 - 5 rezerv
B punctaj 7 9, rezerv
Evaluarea furnizorilor se face periodic (anual, de regul) i are ca finalitate ntocmirea listelor
cu furnizorii acceptai, lista cu rezerve, respectiv cu furnizori neacceptai. Pentru ultima categorie,
dac furnizorul este unic sau din anumite motive nu se poate renuna la el, se organizeaz discuii
cu acesta pentru a ntreprinde aciuni corective. Dac este vorba de un furnizor nou, se recomand
ca includerea pe lista furnizorilor acceptai s se fac dup ce se demonstreaz n scris nlturarea
neconformitilor. Desfurarea evalurii, aciunile i structurile implicate sunt reglementate prin
proceduri.
Procedurile i instrumentele de genul celor de mai sus fac parte din sistemele de
management moderne; utilizarea lor sprijin luarea deciziilor, asigurnd prevenirea unor posibile
probleme.
n ncheierea acestei prezentri, subliniem c ierarhizarea variantelor de aciune prin
folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul i erorile. Cu toate acestea se
recomand utilizarea lor pentru orientarea gndirii decidentului spre varianta cea mai bun.
4. Decizii n condiii de risc i incertitudine
n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe care
decidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul producerii
unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitii economice a firmei.
n realitate certitudinea este o posibilitate mai degrab filozofic dect practic: sunt puine
cazurile n care decidenii pot fi absolut sigur c lucrurile vor evolua aa cum s -a prevzut.
U i Bik . pk
max.
vedere rezultatele studiilor de pia, care arat c n anul urmtor cererea de produse va crete cu cel
puin 25%. Dar aceast evoluie a cererii se va ntmpla numai dac se va pune capt embargoului ce
mpiedic desfurarea normal a relaiilor comerciale pe piaa considerat; n caz contrar, cererea
nu numai c nu va crete, dimpotriv, va scdea cu 10%. Se apreciaz c ansele de realizare a celor
dou situaii posibile sunt:
- creterea cererii cu 25% are 60% anse;
- reducerea cererii cu 10% are 40% anse.
Situaia decizional descris mai sus este sintetizat n tabelul de mai jos.
Decizii n condiii de risc modelul aditiv
Rezultatele previzionate (cash flow)
VARIANTE
V1- Realizarea investiiei
V2 - Fr investiii
Sperana de
ctig
122,5
120
Situaiile decizionale complexe n care intervin i factori aleatori pot fi reprezentate grafic
sub forma arborilor de decizie.
Arborele de decizie - instrument decizional ce prezint elementele deciziei sub forma unui
arbore stilizat.
P=0,6
450 mil.lei
P=0,4
100 mil.lei
P=0,6
380 mil.lei
310
O
328
p=0,4
250 mil.lei
Fig.5 Arborele de decizie varianta probabilistic (exemplu)
Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt:
- nodurile asociate momentelor decizionale;
- ramurile reprezint variantele de aciune.
In varianta probabilistic, arborele de decizie are dou categorii de noduri, reprezentate diferit:
- alegerea unei variante de ctre decident reprezentat printr-un ptrat;
manifestarea hazardului semnalat prin cercuri din care ies ramuri ce simbolizeaz situaiile
posibile (strile naturii). Valorile nscrise n dreptul cercurilor reprezint sperana matematic de
ctig exprimat sub forma fluxurilor monetare.
Arborele de decizie este mai relevant cnd situaiile decizionale sunt complexe, putnd fi
descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente n care intervine hazardul [PAS02].
5. Intuiia n management
Intuiia nseamn: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr ajutorul
raionamentului; facultatea de a prezice viitorul [Petit Larousse Illustr, 1976].
10
Intuiia este necesar n orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la
soluii bune pentru o problem, la descoperirea unui drum care n-a fost nc niciodat clcat. In
general acestea apar n subcontient, fr intervenia gndirii r aionale.
Studii aprofundate au artat c elementele subcontiente joac un rol important n luarea
deciziei, c managerul nu se poate baza doar pe logic pentru a stpni complexitatea unei
ntreprinderi moderne. Aceast concluzie vine dup o lung perioad de timp, de peste 30 de ani,
n care intuiia a fost considerat ceva demn de dispre. Eliminat de un mod de gestiune
tiinific, ultraraional, caracterizat prin folosirea masiv a instrumentelor matematicii, n special
n domeniul planificrii, intuiia evoca un stil de conducere empiric.
n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti importante nu numai pentru
cei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea i
dezvoltarea intuiiei personalului fiind o problem important a managementului.
-
11
12
Cuprins
1. Structura organizatoric a firmei concept, importan
2. Elementele de baz ale structurii organizatorice
3. Documentele ce descriu structura organizatoric
4. Tipuri de structuri organizatorice
OBIECTIVE
Titularului unui post i se atribuie, odat cu numirea pe post, sarcinile i autoritatea (puterea
decizional) asociate postului, precum i responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i
ndeplinirea obiectivelor.
ntre sarcinile, autoritatea i responsabilitatea atribuite unui post trebuie s existe un echilibru;
este ceea ce specialitii numesc triunghiul de aur al organizrii. Un manager responsabil cu
producia, de exemplu, va avea probleme dac nu are autoritatea de a stabili ordonanarea
lucrrilor, asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar i dac managerul nu are competenele
necesare pentru rezolvarea unei probleme.
a. Structur organizatoric cu
cinci niveluri
b. Structur organizatoric cu
trei niveluri
Relaiile organizaionale reprezint legturile dintre unitile structurale, instituite prin acte
oficiale. n funcie de natura i modul lor de manifestare, relaiile organizatorice pot fi: relaii de
autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
--
Elaborat iniial doar pentru posturile de conducere, Fia postului a devenit un instrument
important al conducerii, fiind utilizat la evaluarea posturilor n vederea rezolvrii unor probleme
specifice managementului resurselor umane (ncadrare, promovare, salarizare etc.).
Documentele prezentate mai sus descriu structura formal a organizaiei. Organizaia formal este
modelul de relaii i sarcini definite oficial. Dar modul n care organizaia funcioneaz nu depinde doar
de structura formal, ci i de relaiile neoficiale dezvoltate de angajai pentru a -i satisface nevoile sociale
i de afiliere, formnd organizaia informal. Managementul trebuie s se asigure c grupurile spontane
i modelele comportamentale dezvoltate de acestea nu genereaz situaii conflictuale i s foloseasc
aspectele benefice ale organizrii informale.
- Comercial
- Financiar
- Producie
Maistru
Muncitori
Cercetare Dezvoltare
Producie
Financiar
Contabilitate
Secii i
ateliere
Personal
CercetareDezvoltare
Personal
Divizia 1
Finane
Contabilitate
Divizia 2
Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza
pe mai multe ci, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.
Delegarea - atribuirea temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea
Indatoriri
Subordonat
Putere
Responsabilitate
Responsabilitate
2. Popescu, M., Bcanu, B. Evoluia organizrii ntreprinderii, tendine i realizri. Caiete de studii i
cercetri economice. Ed. Infomarket, 2000
3. Zorlenan, T., Bardu, E., Cprrescu, G. - Managementul organizaiei. Ed.Holding Reporter, 1995
4. Fori, T., Fori, A., Popa, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Braov, 1997
AUTOEVALUARE
Cuprins
1. Tendinele actuale n organizarea firmei, organizarea flexibil
2. Proiectarea structurii organizatorice
OBIECTIVE
- nelegerea necesitii adaptrii continue a structurii organizatorice la cerine,
- Cunoaterea concepiei moderne de organizare i a principiilor ei de baz.
- nelegerea complexitii procesului de proiectare a structurii organizatorice a firmei;
Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin dou elemente de baz (Tabelul 1):
modul n care se realizeaz diviziunea activitilor (compartimentarea) i reglementarea relaiilor
de putere (distribuia puterii, numrul nivelurilor ierarhice).
Elemente
Criteriul de constituire a
compartimentelor
Distribuia puterii,
dimensiunea vertical a
structurii organizatorice
Structura clasic
(birocratic/vertical)
Specializare pe funcii sau
pri de funcii (activiti
omogene)
Numr mare de niveluri
ierarhice, relaii de putere strict
delimitate
Tabelul 1
Structura modern
(flexibil/orizontal)
Specializare pe procese
(echipe pluridisciplinare)
Structuri aplatizate, relaii
pe orizontal
PM
PM
Producie
Marketing
Finane
Personal
Proiect A
Proiect B
Fig.2 Structura matriceal
2. Proiectarea structurii organizatorice
Este un proces complex, care cuprinde urmtoarele etape:
1) Stabilirea proceselor ce trebuie realizate, precizate prin Lista proceselor;
2) Stabilirea coninutului proceselor (secvene -activiti) i estimarea volumului activitilor;
3) Stabilirea profilului posturilor (tipuri de posturi) i determinarea necesarului de posturi;
4) Gruparea posturilor, stabilirea compartimentelor i a relaiilor de subordonare;
5) Elaborarea documentelor structurii organizatorice.
Proiectarea structurii organizatorice are ca punctde plecare stabilirea proceselor care vor fi
realizate n cadrul firmei Indiferent de natura lor (procese de baz, de management i suport),
procesele pot f realizate n firm sau pot fi externalizate. Tendina din ultimele decenii este de
cretere a gradului de externalizare a activitii, fenomen n legtur cu accentuarea instabilitii
AUTOEVALUARE
1. Precizai care sunt factorii care au determinat creterea frecvenei aciunilor de reorganizare?
2. Clarificai ce nseamn organizare flexibil i care sunt principiile ei de baz.
3. Explicai sensul dat n management conceptului de proiect. Dai exemple de proiecte
dezvoltate n cadrul unei organizaii i precizai care este cadrul organizatoric de realizare a
acestora.
4. Precizai etapele procesului de proiectare a structurii organizatorice a unei firme.
5. Comentai sensul dat proceselor organizaiei i importana cunoaterii lor n cadrul aciunii
de proiectare a structurii organizatorice a firmei.
6. Precizai principalele probleme asociate proiectrii unei structuri, subliniind posibilitile
multiple de soluionare, pe un exemplu simplu
7. Studiu suplimentar: structura matriceal.
Cuprins
OBIECTIVE
1 an
Planificare tactic
(procese de schimbare)
1 an
Planificare curent
(activiti ordinare)
Planificare operativcalendaristic
< 1 an
Obs. Indiferent de forma lor, planurile nu au caracter de directiv, se admite ajustarea lor pentru
adaptarea la condiiile noi ce pot s apar. Abaterile pot s apar i n cele mai bune organizaii,
ca rspuns la evenimente neprevzute, neobinuite. Frecvena tot mai mare a acestor situaii n
ultimul sfert de secol a dus la ntrirea caracterului previzional al managementului, la abordarea
organizaiei n perspectiv strategic.
externe
achiziie
fuziune
join-venture etc.
Strategiile generice ale modelului Porter este una dintre cele mai cunoscute
clasificri ale strategiilor la nivel de produs sau linii de produse, ce se definesc ca uniti
de afacere n cadrul unei organizaii. Modelul lui Porter difereniaz trei strategii
generice: lider prin costuri, diferenierea prin produse i focalizarea.
Diferenierea prin costuri (sau strategia costului sczut) este strategia de obinere a unui
avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cel realizat de concuren. Aceast strategie
poate fi susinut prin: optimizarea volumului i structurii produciei, controlul riguros al
costurilor i permanenta lor reducere.
Diferenierea prin produse este strategia de obinere a unor avantaje competiionale prin
realizarea unor produse deosebite de ale concurenei prin performane, design, service, marc
etc. Aceast strategie poate fi susinut prin dezvoltarea competenelor firmei n domeniile
concepiei i marketingului.
Focalizarea sau strategia efortului concentrat const n alegerea unui segment ngust de
activitate i obinerea unor avantaje competiionale n acest domeniu prin difereniere sau prin
costuri, n funcie de particularitile segmentului de pia.
Din prezentarea anterioar se vede c exist o mare varietate de strategii, ce nu se exclud,
adesea fiind folosite combinaii ale acestora n cadrul unei organizaii. Aprecierea calitii lor
este dificil, nu poate fi evaluat n termeni absolui: pentru fiecare organizaie o strategie bun
de urmat este cea care o ajut s-i mbunteasc poziia concurenial [OHM98, p.41].
Evident, soluiile adoptate - misiunea, obiectivele, alternativele strategice trebuie s fie n
concordan cu caracteristicile organizaiei, ale mediului ei intern i extern, i nu simple fantezii.
Obiectivul analizei strategice este de a identifica punctele slabe i atuurile firmei, respectiv
oportunitile i ameninrile mediului, i de a formula recomandri privind viitorul firmei.
Analiza mediului intern se refer la portofoliul de produse, resursele organizaiei
(tehnologice, organizatorice, umane), rezultatelor economico-financiare. Scopul ei este
determinarea competenelor firmei, a atuurilor i slbiciunilor ei (puncte tari i puncte
slabe, cum mai sunt numite).
Analiza mediului extern se refer la:
- mediul nconjurtor general (factorii ce influeneaz indirect organizaia factori
politici, economici, sociali i tehnologici, analiza acestor factori fiind numit analiza
PEST);
- mediul extern competiional, analiza acestuia urmrete intensitatea competiiei ce se
desfoar n cadrul unei industrii, determinat n primul rnd de concuren, dar i de
ali factori. Scopul final este de caracterizare a mediului nconjurtor, evideniindu-se
ocaziile i ameninrile mediului.
Analiza mediu intern mediu extern se face cu scopul de a stabili compatibilitatea dintre
competenele firmei (atuurile i slbiciunile ei) i caracteristicile mediului (oportuniti i
pericole). Dezvoltarea acestei analize are la baz o serie de instrumente, dintre care mai
cunoscute sunt: modelul BCG, analiza SWOT, profilul strategic, modelul General Electric
etc.
Analiza SWOT este un instrument de analiz ce combin factorii interni i externi
evideniind patru situaii posibile i strategiile ce pot fi generate n fiecare dintre aceste situaii.
Denumirea metodei vine din englez, fiind o abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, ce se traduc prin: fore (atuuri), slbiciuni, ocazii i pericole (ameninri).
Fig.3 prezint combinaiile posibile ale factorilor interni i externi, asociate celor patru
cadrane, strategiile corespunztoare acestora fiind urmtoarele:
Oportuniti (O)
(WO)
Slbiciuni
(W)
(WT)
Ameninri (T)
Fig.3 Analiza SWOT
- Strategiile SO utilizeaz atuurile organizaiei pentru a profita de oportunitile mediului. Sunt
strategii agresive, de cretere. De exemplu, o firm cu putere economic poate exploata ansa de a-i
lrgi afacerile prin achiziionarea unei ntreprinderi, profitnd de un context favorabil (privatizarea
n condiii avantajoase a unei firme ce realizeaz produse similare);
- Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce pericolele determinate de factorii
mediului nconjurtor. De exemplu, o firm cu potenial inovator i va folosi capacitatea de inovare
pentru a mbunti rapid performanele de mediu ale produselor sale, astfel nct s respecte
reglementrile specifice, tot mai severe;
Analiza SWOT i alte metode de analiz strategic sunt instrumente cu larg utilizare n
managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficient: dincolo de analiza lucid, ceea ce
caracterizeaz gndirea strategului este intuiia, creativitatea ce-i permit s gseasc strategii
bune [OME98].
Planificarea strategic este important pentru orice ntreprindere, mare sau mic. Indiferent
c este formalizat (scris) sau nu, strategia previzioneaz evoluia organizaiei, poziia sa n
viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s devin realitate.
Dar strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra organizaiei apar
abia dup implementarea strategiei. Aparent mai puin important, implementarea strategiei a
creat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. Depirea acestei situaii presupune folosirea
unor metode i instrumente adecvate de management la implementarea strategiei.
4 Planul de afaceri
Indiferent ce strategie adopt ntreprinderea de cretere, de meninere sau de restrngere ea implic realizarea unor schimbri semnificative n cadrul organizaiei. Asimilarea unor
produse noi, perfecionarea sau nnoirea tehnologiilor de fabricaie, introducerea unor metode noi
de conducere (metode participative, de exemplu), organizarea flexibil a produciei, introducerea
unor metode noi de distribuie a produselor - sunt doar cteva exemple de schimbri de
importan strategic, ce influeneaz poziia competiional a ntreprinderii.
Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate n astfel de situaii
sau la nfiinarea unei firme, pentru evaluarea anselor de succes ale unei afaceri proiectate.
Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine n definiia de mai jos:
PLANUL DE AFACERI este un instrument managerial de aciune, elaborat n mod
logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri i, pornind
de la obiectivele acesteia, include toate acele faze i resurse care sunt implicate n
realizarea lor [FOR97].
Planul de afaceri este folosit, de regul, pentru obinerea unor resurse de finanare
(instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent care este sursa de finanare a
unui proiect, planul de afaceri fiind un instrument de planificare ce ofer o imagine de
ansamblu asupra afacerii proiectate, oblignd managerul s defineasc obiectivele urmrite i s
analizeze modul de realizare a acestora i factorii ce ar putea influena rezultatele. Aceste analize
preliminare servesc fundamentrii deciziei de realizare a afacerii proiecte i totodat fac posibil
reducerea riscurilor, prin iniierea unor aciuni preventive.
Coninutul planurilor de afaceri nu se nscrie n abloane, depinde de mai muli factori,
dintre care mai importani sunt natura afacerilor la care se refer studiul i scopul elaborrii lui.
De regul dezvoltarea planului de afaceri are la baz modele elaborate de diverse organisme
naionale i internaionale (bnci, firme de consultan etc.), n multe situaii metodologia fiind
impus de organizaia ce crediteaz proiectul.
La ora actual exist o mare varietate de modele ce servesc elaborrii planurilor de afaceri.
Analiza acestora ne permite observaia c, indiferent care este structura lor, planurile de afaceri
prezint rspunsul la patru mari ntrebri:
-
Utilizarea planului de afaceri nu elimin riscul nereuitei. Eecurile pot fi datorate unor
deficiene n elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind
necesarul de resurse, dimensiunea activitii i rezultatele economice. Alte cauze ce duc la
nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate n etapa ce urmeaz elaborrii planului,
aplicarea lui.
BIBLIOGRAFIE
Popescu, M. .a. Management. Ed. Infomarket, 2004
[BAC96] Bcanu, B. Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996
[TUT99] uurea, M., Mrgineanu, S. Management strategic. Ed. Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, 1999
[COK98] Cook, K. Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici. Ed. Teora, 1998
[[PEL94] Peel, M. Introducere n management. Ed. Alternative, 1994
[NIC96] Nicolescu, O., Verboncu, I Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996
AUTOEVALUARE
Cuprins
1. Planificarea curent
2. Conducerea prin obiective
3. Tehnici de planificare
OBIECTIVE
Clarificarea conceptului de planificare curent i a tendinelor actuale n realizarea ei;
Cunoaterea metodelor i instrumentelor prin care se realizeaz armonizarea obiectivelor
organizaiei cu obiectivele individuale i ale departamentelor;
Cunoatrea unor instrumente i tehnici de planificare i aplicarea lor.
1. Planificarea curent
Se refer la perioade de timp scurte, de un an.
Planul anual caracterizeaz complex activitatea ntreprinderii, concretizat de regul n
indicatori i indici. Semnificaia dat acestor dou concepte este:
Indicatori mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de msur specifice .
Exemple.: volumul produciei (buci), cifra de afaceri (lei), numrul de angajai, productivitatea
muncii, rata rentabilitii (%) etc.;
Schema de mai jos (Fig.1) relev principalele capitole ale unui plan i corelaiile dintre ele.
Se poate vedea c planul acoper toate aspectele, fcnd legtura ntre diferitele funcii i
activiti realizate n ntreprindere.
Locul central n cadrul planului ntreprinderii l ocup producia: planul precizeaz
nomenclatorul produselor i cantitatea de realizat, n uniti fizice (buci, tone, litri etc.),
respectiv valoarea produciei (cifra de afaceri).
Aceste niveluri au la baz comenzi ferme, n unele cazuri, dar de cele mai multe ori firmele
i fundamenteaz indicatorii produciei pe baza studiilor de pia i a prognozelor. Un element
care intervine n aceast analiz este capacitatea de producie, al crui nivel msoar potenialul
productiv al ntreprinderii. n anumite situaii, cnd cererea previzionat i producia planificat
depesc capacitatea de producie existent, trebuie planificate investiii, stabilindu-se obiectul
lor i resursele financiare necesare.
O problem important n cadrul planificrii este previzionarea consumurilor de resurse,
evideniindu-se distinct resursele materiale i resursele umane. n ambele cazuri, fundamentarea
riguroas a necesarului de resurse are la baz informaiile privind normele de consum/
consumurile specifice de materiale, de munc etc. Fundamentarea normelor de consum ocup un
loc important n planificarea activitii organizaiei, fiind indicatori care se stabilesc de regul n
etapa de proiectare a produselor i/ sau tehnologiilor.
Capacitatea de producie
Investiii
Piaa
(cerere, comenzi)
PRODUCIA
(bunuri materiale i imateriale)
. nomenclatorul produciei
. volumul produciei
. valoarea produciei (cifra de afaceri)
Materiale
. consumuri specifice
. consumul total
. valoarea resurselor
materiale
RESURSE
Munc
. consumuri specifice
. consum total (numr
de personal)
. productivitatea muncii
. costuri salariale
Costuri
Bugetul de venituri i cheltuieli
Rezultate economice
Fig.1 Structura planului curent al ntreprinderii
Consumurile de resurse se evalueaz i n uniti monetare, costurile materiale i de munc
reprezentnd principalele capitole n cadrul calculaiei costurilor. Costurile sunt, alturi de
venituri i profituri, principalii indicatori economico-financiari de caracterizare a organizaiei.
Instrumentul care coreleaz aceste elemente este bugetul de venituri i cheltuieli (BVC).
Iniial bugetul a fost folosit n teoria i practica economic ca instrument de armonizare i
eficientizare a relaiei dintre veniturile i cheltuielile unei organizaii. Ulterior utilizarea bugetului
s-a fcut n legtur cu orice evaluare preventiv, fie numai a veniturilor, fie numai a cheltuielilor,
sau a ambelor elemente.
VENITURI
- din vnzare de produse (servicii)
- din vnzare de active
COSTURI
- Materii prime
- Materiale auxiliare
- Utiliti (energie, ap etc.)
- Pot, telefon
- Cooperri (servicii, produse)
- Salarii
Tabelul 1
VALOARE (mii lei)
2 500 000
800 000
1 700 000
2 400 000
200 000
100 000
300 000
440 000
850 000
400 000
60 000
50 000
PROFIT
100 000
1 2
3 4
6 7
luna
i
reele sintetice, rezultate prin agregarea reelelor analitice, ce servesc coordonrii
generale
)
a lucrrii/proiectului.
Fig. 5 Graficul calendaristic (Gantt)
n practic s-a ajuns la lucrri cu zeci de mii de activiti. n astfel de situaii elaborarea
planului i monitorizarea lui se bazeaz pe folosirea unor produse soft ce integreaz modele
matematice (metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC (Metoda Drumului Critic)
i PERT.
BIBLIOGRAFIE
Popescu, M. .a. Management. Ed. Infomarket, 2004
[BAC96] Bcanu, B. Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996
[TUT99] uurea, M., Mrgineanu, S. Management strategic. Ed. Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, 1999
[COK98] Cook, K. Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici. Ed. Teora, 1998
[[PEL94] Peel, M. Introducere n management. Ed. Alternative, 1994
[NIC96] Nicolescu, O., Verboncu, I Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996
AUTOEVALUARE
1. Planul curent indicatori, descrierea sintetic a corelaiilor de baz dintre indicatori.
9 BM 2008
Cuprins
1. Controlul n management scop, coninut
2. Clasificarea proceselor de control
3. Organizarea controlului
4. Metode i instrumente de control
5. Analiza diagnostic
OBIECTIVE
1.
9 BM 2008
PROCES
(aciune)
PLAN
1. Evaluarea
situaiei
(msurare)
Standarde de
performan
(norme, documentaie
tehnico-economice,
indicatori de plan etc.)
2. Analiza
situaiei
3. Msuri
corective
Sarcina controlului nu este doar de a sesiza mersul aciunii (progres sau neajunsuri), ci
presupune identificarea factorilor ce au generat abaterile. Analiza cauzal este o latur a controlului
necesar pentru direcionarea aciunilor de mbuntire a activitii. Se pot determina factorii cu
influen direct, mergndu-se pn la cauzele rdcin ale unui fenomen.
Volumul produciei
Consum de
materiale
M
Consumuri specifice
9 BM 2008
c) Stabilirea de msuri corective, ultima etap a procesului de control, asigur reglarea activitii
n cazul apariiei unor abateri. Reglarea are la baz mecanismul conexiunii inverse (feedback,
Fig.2) specific sistemelor cibernetice, care presupune existena unui regulator ce intervine ori de
cte ori se semnaleaz abateri (Y), restabilind echilibrul.
X
Sistem
X
Regulator
Fig.2 Sistem cibernetic
Controlul activitii organizaiilor se realizeaz sub forme variate, tipologia controlului dup
mai multe criterii fiind redat n Fig.3.
Control
ierarhic
TIPURI DE CONTROL
dup
Natura
fenomenelor
Control
funcional
Control extern
Control
preventiv
Control
statistic
Analiza
diagnostic
Control intern
Proveniena
subiecilor
Metodele
folosite
Momentul
efecturii
Control
operativ
Control post
operativ
Control prin
bugete
9 BM 2008
Este cea mai veche form de control, aplicat n toate organizaiile i n prezent. De regul analiza
rezultatelor este mai complex, utilizndu-se ca baz de comparaie i datele caracteristice perioadei
precedente, respectiv realizrile firmelor comparabile.
Intrri
PROCES
Control
preventiv
Control
operativ
Ieiri
Control
postoperativ
Controlul preventiv este cea mai modern form de control. Se caracterizeaz prin analize
efectuate nainte de declanarea unei aciuni, cu scopul de a identifica factorii ce ar putea
genera disfunciuni.
Exemple: evaluarea furnizorilor reduce riscul apariiei unor probleme de calitate n aprovizionare;
analiza fezabilitii unui proiect ajut managerii s aprecieze ansele de succes ale aciunii i s
stabileasc msurile ce trebuie luate pentru evitarea problemelor etc.
n toate domeniile, tendina este de cretere a caracterului preventiv al controlului, fenomen legat de
preocuparea organizaiilor pentru calitate: controlul preventiv nlocuiete buclele feedback cu feedforward
care presupun ajustarea n avans a sistemului pentru a face fa cerinelor , reducndu-se astfel
neconformitile (defectele produselor, erorile, nerealizarea cerinelor de orice fel). Feedforward -ul privete
nainte i este pe o bucl deschis (Fig.4).
ntrirea caracterului preventiv al controlului confer managementului valene noi: devine posibil
prevenirea riscurilor, crete viteza de reacie a organizaiei la stimulii din exterior, se reduc pierderile.
Este mai ieftin s previi dect s corectezi.
n ultim instan, controlul preventiv asigur o mai bun planificare a aciunilor. Se poate spune c
prin folosirea metodelor de control preventiv, controlul se apropie de planificare, realizndu -se unificarea
celor dou secvene ale managementului.
Cea mai bun metod de control este o bun planificare.
9 BM 2008
3. Organizarea controlului
n prezent controlul se refer la toate laturile activitii organizaiei, urmrindu-se att
rezultatele i procesele sale interne, ct i fenomenele caracteristice mediului extern cu influen
asupra firmei. Aceast larg desfurare a controlului este o caracteristic a managementului
modern, ce presupune inerea sub control a ntregii activiti, ncepnd de la satisfacia clienilor i
relaiile cu mediul, pn la aspectele mai subtile privind motivaia personalului i cultura
organizaional.
Controlul aspectelor variate ale activitii organizaiei, exemplificate mai sus, presupune
crearea unor procese de control adecvate.
Structura organizatoric a firmei reprezint cadrul ce reglementeaz exercitarea controlului
activitii, deosebindu-se din punct de vedere organizatoric dou tipuri de control: controlul ierarhic
i controlul funcional.
Controlul ierarhic direct este realizat de fiecare manager asupra domeniului condus
(organizaie, compartiment sau proces).
Controlul funcional este asociat unor funcii sau compartimente de control specializate.
Principalele aspecte ce pot face obiectul de activitate al unor structuri specializate de control
ale organizaiilor economice sunt: situaia economico-financiar, costurile i calitatea.
9 BM 2008
O form important de control financiar este auditul financiar, prin care se verific
corectitudinea operaiunilor contabile i financiare prin raportare la legi i alte reglementri privind
contabilitatea, impozitarea etc. Aceste examinri sunt realizate de specialiti (auditori) din
ntreprindere sau din exterior.
Controlul costurilor s-a impus n managementul organizaiei n ultimele decenii, odat cu
implementarea managementului prin bugete (vezi cap.5.6). Prin folosirea acestei metode
controlul costurilor s-a extins de la organizaie ca ansamblu, la subunitile ei structurale
(secii de producie i compartimente funcionale), fiind o sarcin asociat de regul unor
funcii sau compartimente specializate.
`
Creterea gradului de detaliere a evidenelor privind consumul de resurse face posibil
depistarea mai rapid a abaterilor de la standardele stabilite i stabilirea de msuri corective. De
asemenea, cunoaterea costurilor este util n vederea lurii deciziilor privind ncheierea unor
contracte speciale, cumprarea sau fabricarea cu fore proprii a unor produse, creterea
productivitii muncii etc.
Controlul calitii s-a dezvoltat ca domeniu cu organizare proprie la nceputul secolului
XX, cnd au aprut primele compartimente pentru inspecia calitii produselor (CTC Control Tehnic de Calitate). Rolul i dimensiunea acestor compartimente au crescut odat
cu evoluia calitii i a abordrii ei, descris mai jos:
- calitatea s-a extins de la produse la ntreaga organizaie;
- realizarea calitii este asociat managementului i presupune crearea unor sisteme de
management al calitii (SMC), pentru orientarea i inerea sub control a activitii privind
calitatea.
n sistemele de management al calitii, problemele referitoare la calitate sunt atribuite ntregului
personal, sarcinile i responsabilitile fiecrui angajat fiind reglementate prin Fia postului. De
asemenea exist funcii (Reprezentantul managementului) i compartimente specializate (Compartiment
de calitate) cu atribuii legate direct de coordonarea general a activitilor de planificare, analiz i
mbuntirea calitii.
O importan deosebit n cadrul controlului calitii se acord auditurilor de calitate, aciuni
sistematice efectuate, dup anumite reguli, pentru a stabili conformitatea SMC cu cerinele a unui sistem.
Auditurile sunt fcute de personal cu o pregtire special (auditori), angajai ai firmei sau din exterior.
Problemele ce fac obiectul controlului sunt aceleai n orice organizaie, dar modul de
realizare reflect particularitile organizaiei. n ntreprinderile mici, de exemplu, nu exist
compartimente specializate de control, controlul financiar, controlul costurilor intrnd n atribuiile
managementului de vrf.
Un alt element ce difereniaz tehnologiile de control este nivelul echipamentelor folosite n
procesul de culegere, prelucrare i transmitere a datelor necesare controlului activitii. Sistemele
moderne de gestiune se caracterizeaz prin folosirea larg a tehnicii electronice de calcul, care
uureaz accesul la informaii, analiza lor rapid i intervenia operativ a managerilor cnd apar
probleme.
Utilizarea informaticii n management a cunoscut o puternic evoluie n ultimele decenii. Printre primele
aplicaii se numr sistemul de informaie executiv (SIE), aprut n SUA la sfritul anilor 80, care ddea
directorilor posibilitatea de a cunoate situaia vnzrilor i alte date fr a mai atepta luni de zile pentru
ntocmirea unui raport financiar. Introducerea PC-urilor ncepnd din anii 80 i, mai recent, dezvoltarea reelelor
internet i intranet au determinat schimbri radicale n sistemele de management i mbuntirea spectaculoas a
performanelor organizaiei.
Sistemele informaionale moderne extind capacitatea de analiz a managementului, oferind rspunsuri la
ntrebri vitale. Exemplul ce urmeaz este sugestiv n acest sens.
9 BM 2008
Aplicaia se refer la dezvoltarea unui program de marketing care s duc la vnzarea eficient a produselor
Microsoft. Problema este de a stabili oraele cu cel mai bun potenial de vnzare, astfel nct s poat fi realizat
extinderea vnzrilor limitnd eforturile seminarii i alte activiti de marketing organizate de firm n
colaborare cu partenerii.
Aplicaia a nsemnat strngerea de informaii privind: numrul de parteneri (firme) din fiecare ora, vnzrile
realizate de acetia, numrul angajailor din fiecare companie; seminariile i alte activiti organizate n fiecare
ora; numrul de calculatoare personale din fiecare ora.
Pe baza acestor date s-au fcut analize amnunite ale activitii din fiecare ora, stabilindu-se: dinamica
vnzrilor, veniturile pe angajat de la fiecare companie, relaia dintre venituri i numrul de calculatoare etc. S-au
stabilit indicatori de performan pentru fiecare ora, identificndu-se candidaii pentru o nou campanie de
marketing.
Una dintre concluziile analizei a fost necesitatea dezvoltrii unor programe n oraele cu activitate zero,
estimndu-se obinerea unor venituri de 8 ori mai mari dect investiiile. Pe baza analizei statistice a datelor s-a
elaborat o hart de oportuniti pentru poteniale centre de afaceri, orae n care firma nu avusese programe de
marketing. Analiza rezultatelor experimentului a artat o cretere a veniturilor cu 57% ca rezultat al aciunilor de
marketing organizate de Microsoft n aceste orae.
Realizarea proiectului descris mai sus, constnd n evaluarea vnzrilor i analiza lor cauzal, a ajutat firma
s-i direcioneze programele de marketing pe criterii de eficien. Aplicaia relev efectele informatizrii
controlului asupra managementului, creterea rolului su de factor activ de mbuntire a performanelor
organizaiei.
9 BM 2008
Graficul liniar din Fig.5 red evoluia vnzrilor unei organizaii pe durata unui exerciiu
financiar, graficul punnd alturi nivelurile planificate i realizrile.
Vnzri
2
3
Plan
Realizri
9 luni
40
35
13
5
3
2,5 1,5
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Caliti de materiale
9 BM 2008
n cadrul sistemelor moderne de gestiune, elaborarea tabloului de bord se face cu calculatorul, fiind
posibil selectarea din baza de date a informaiilor relevante pentru un anumit nivel de conducere.
Sistemele moderne ofer faciliti pentru evaluarea tendinelor, analiza cauzal, previziuni etc. Avantaje
apar i privind modul de prezentare: sistemele de informare computerizate prezint informaiile ntr-un
format ce uureaz nelegerea i interpretarea situaiei, folosind grafice, figuri, culori.
5. Analiza diagnostic
Analiza diagnostic este un instrument cu larg utilizare n management, ce st la baza
fundamentrii strategiilor i a aciunilor de mbuntire a activitii organizaiilor.
Analiza diagnostic - investigare a principalelor aspecte economice, tehnice, organizatorice,
sociale ale organizaiei. Se efectueaz n vederea identificrii punctelor tari i a celor slabe
ale organizaiei i se finalizeaz prin formularea unor recomandri pentru mbuntirea
activitii.
Denumirea metodei este preluat din medicin: similar diagnosticului medical, diagnosticul
ntreprinderii pornete de la simptomele semnificative i identific principalele probleme ale
organizaiei, cauzele care le-au generat, formulnd recomandri pentru mbuntirea activitii.
Simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferene apreciabile fa de nivelul
ateptat (plan, norme) sau fa de firmele comparabile. Aceste simptome indic o boal, analiza,
realizat dup anumite reguli, permind stabilirea diagnosticului i formularea unor recomandri.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete s propun remedii
eficiente, imediate, dar i de perspectiv.
Se recomand ca analizele diagnostic s fie fcute de specialiti din exterior (pentru a elimina
subiectivismul), dar ntotdeauna n diagnostic este implicat i clientul (organizaia supus analizei),
cel care n final va trebui s acioneze pentru eliminarea disfunciilor.
n funcie de sfera de cuprindere se difereniaz urmtoarele categorii: diagnostic general,
diagnostic parial, diagnostic de specialitate.
Diagnosticul general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd structura i
funcionarea ei. Se efectueaz cu ocazia elaborrii strategiei sau cnd organizaia se confrunt cu
probleme dificile, impunndu-se realizarea unor modificri majore n activitile acesteia.
Diagnosticul parial se refer la un domeniu funcional, la procese de baz ale firmei sau la
sistemul de conducere (structura organizatoric, metodele de conducere etc.). Se aplic cnd sunt
evidente deficienele ntr-o anumit zon de activitate.
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi: costurile,
productivitatea muncii, calitatea etc.
Aprecierile pot fi descriptive sau poate fi fcut o evaluare cantitativ, prin punctaje ce msoar
performanele firmei. n categoria metodelor cantitative de diagnosticare a organizaiilor mai cunoscute
sunt: modelul Altman [ZOR95], metoda CEMATT [MER94] i modelul de evaluare EFMQ (comentat pe
scurt n finalul acestui capitol).
9 BM 2008
Autoevaluare
1. Explicai de ce este necesar exercitarea controlului de ctre manageri?
2. Precizai etapele procesului de control: scop i coninut.
3. Precizai i comentai clasificarea controlului dup momentul realizrii lui. Explicai pe
exemple, avantajele controlului preventiv.
4. Care este cadrul organizatoric de realizare a controlului n management? Precizai principalele
structuri de control create n cadrul ntreprinderilor.
5. Precizai scopul i coninutul controlului ierarhic direct. Ce instrumente pot fi utilizate pentru
creterea eficienei acestuia?
6. Descriei pe un exemplu efectele informatizrii managementului asupra coninutului controlului.
7. Definii analiza diagnostic i artai utilitatea studiilor de diagnosticare.
8. Explicai legtura dintre analiza diagnostic i elaborarea strategiei.
9. Aplicai pe un exemplu, metodologia de realizare a studiilor de diagnosticare.
OBIECTIVE
4. Nevoia de stim
3. Nevoi sociale
2. Nevoia de securitate
1. Nevoi fiziologice
Scala trebuinelor (piramida lui Maslow) arat c omul nu urmrete prin activitatea sa doar
interese organice, materiale, dar acestea se afl pe primul nivel i numai satisfacerea lor poate
determina aspiraii superioare, plasate la un nivel mai nalt n piramida nevoilor sociale.
Teoriile privind motivaia, dezvoltate de Maslow i de ali cercettori, relev c atitudinea
oamenilor fa de munc i organizaie, comportamentul lor, depinde de nevoile i ateptrile
individuale. Fr a fi perfecte, aceste teorii contribuie la nelegerea comportamentului uman,
evideniind problemele specifice managementului resurselor umane a cror rezolvare duce la
satisfacia angajailor i, implicit, la atingerea scopurilor organizaiei, mai importante fiind
urmtoarele: salarizarea, selecia, instruirea i perfecionarea, promovarea, relaiile de munc etc.
Grupuri cu productivitate
sczut
La polul opus se situeaz Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i
intelectuale n mod firesc, munca fiind pentru el la fel de natural ca odihna sau distracia. Prin
urmare oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor
organizaiei, ei sunt capabili de autocontrol i iniiativ.
Teoriile X i Y, ale lui Mc Gregor, au avut un impact major n lumea managerial, fiind asociate
unor stiluri de conducere diametral opuse: stilul dictatorial i stilul democratic.
Stilul dictatorial caracterizat prin accentul pus pe for i constrngere, este apanaj al
managerilor orientai spre cerinele produciei, a cror concepie despre oameni este
sintetizat n Teoria X;
(9;9)
Stil de conducere
bazat pe echipe
Stil de conducere
bazat pe armonie
Stil echilibrat
Stil indolent
(1;1)
Mic
Stil autocrat
(9;1)
Mare
stilul autocrat este specific managerilor preocupai excesiv de problemele organizaiei, dar
dezinteresai de problemele oamenilor;
stilul bazat pe armonie se distinge prin preocupare excesiv pentru crearea unui climat
favorabil i interes redus privind aspectele tehnice i organizatorice ale organizaiei;
stilul de conducere bazat pe echip mbin la nivel nalt att preocuprile pentru oameni, ct
i pentru activitatea organizaiei;
stilul indolent este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire fiind o alt denumire cunoscut
n management care subliniaz esena sa;
stilul echilibrat se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pen tru oameni ct
i pentru activitatea economic.
Modelul Blake-Mouton st la baza unui studiu realizat pentru caracterizarea stilului de conducere
al managerilor romni [MRT95,p.51]. Raportndu-se la perioada de tranziie, autorii introduc, ca
variabile, problema restructurrii firmei i problema social. Clasificnd managerii n funcie de
atitudinea lor fa de aceste dou probleme, sunt definite cinci portrete-robot de conductori, cu care
poate fi comparat orice caz real. Cele cinci categorii de manageri corespund clasificrii prezentate mai
sus, dar au alte denumiri: managerul autoritar, managerul populist, managerul participativ, managerul
incompetent i managerul conciliator.
Procesul de comunicare este extrem de complex i presupune o abordare att din punct de
vedere tehnic, privind coninutul mesajului, modul de prezentare, canalele de transmitere etc., ct i
al variabilelor psihosociale sentimentele, strile afective, motivaia i contextul cultural al
comunicrii interumane. Abordarea sistematic a tuturor acestor aspecte face obiectul unor
discipline distincte: Comportament organizaional, Comunicare managerial, incluse n programele
de pregtire managerial. Scopul nostru este de a sublinia importana comunicrii ca form de
exprimare a managementului i de a semnala barierele de comunicare ce apar frecvent n
managementul organizaiei i cile de aciune pentru o comunicare eficient.
Actul de comunicare este mai mult dect verbalizarea unei idei.
Transmiterea nedistorsionat a mesajului n management depinde de numeroi factori, dintre
care mai importani sunt: limbajul i forma de comunicare, nivelul cultural, contextul sociopsihologic i cel fizic etc.
Limbajul este prezent n comunicarea verbal, oral sau scris: problema pus
managementului firmei este alegerea limbajului i a formei de prezentare a informaiilor care s
favorizeze nelegerea mesajelor transmise. n acest context, este important cum se proiecteaz
documentele oficiale prin care se realizeaz comunicarea (rapoarte, dri de seam, dispoziii etc.).
Atenia acordat acestor aspecte poate fi ilustrat pe exemplul declaraiilor de perspectiv, a
misiunii i politicilor elaborate de managementul de la cel mai nalt nivel, crora li se atribuie un rol
deosebit n managementul modern, ca instrumente de comunicare a unor mesaje cheie, destinate s
mobilizeze ntregul personal la realizarea scopurilor propuse.
Mai trebuie spus c nu doar limbajul verbal are valoare comunicativ: mimica, gesturile,
privirea sunt elemente de comunicare nonverbal de care depind receptarea, acceptarea i reacia
celor cu care se comunic. Efectele lor sunt la nivel relaional, putnd favoriza formarea unor
comuniuni de idei i sentimente.
Contextul socio-psihologic se refer la statutul social al partenerilor, la caracterul oficial sau
informal al relaiilor dintre ei, la situaia concret n care are loc comunicarea.
n cadrul relaiilor formale, un loc aparte are comunicarea ef-subaltern, a crei eficien
depinde att de factori organizaionali, ct i de caracteristicile personale ale participanilor.
Organizaiile ce practic un management performant promoveaz munca n echip i metodele
participative, al cror succes presupune n primul rnd o comunicare eficient. Crearea de sisteme
informaionale ce favorizeaz accesul larg la informaii, precum i mecanismele de planificare, de
evaluare i feedback specifice organizaiilor moderne sunt factori ce contribuie la o mai bun
comunicare. ntr-un astfel de context nu-i gsesc locul manageri ce nu au abiliti de comunicare,
deprini cu activitatea de birou i cu metode dictatoriale de conducere a oamenilor.
5 Cultura organizaional
Conceptul de cultur organizaional a nceput s fie folosit n management din anii 80, fiind
considerat un factor relevant pentru funcionarea organizaiei. Spre deosebire de abordrile raionale
i metodologiile analitice practicate anterior n domeniul conducerii, cultura organizaional
prezint aspecte semnificative i intangibile ale comportamentului uman n organizaie. n teoria i
practica managementului modern, modificrile n cultura organizaional reprezint obiective
strategice de care depinde succesul oricrei organizaii.
Cultura organizaional este stilul de via specific unei organizaii. Ea nsumeaz un
set de valori, credine, convingeri i aspiraii care sunt mprtite de membrii
organizaiei.
factorii tehnologici determin diferenieri mari ntre culturile unor organizaii din ramuri
diferite. (De exemplu, n domeniile de vrf sunt promovate valori i norme orientate spre
calitate, spre schimbare i implicarea personalului);
Interesul acordat culturii organizaionale este determinat de nelegerea rolului ei la realizarea unor
schimbri majore n cadrul organizaiilor. Cultura este tiparul fundamental al comportamentelor,
normelor, valorilor i ateptrilor comune ale membrilor organizaiei, dobndit n timp. Dac un
proiect de mbuntire este contrar personalitii i culturii organizaiei, atunci schimbarea va fi
greu acceptat..
Practica arat c meninerea neschimbat a credinelor, a sistemului de valori fr o adaptare la
schimbrile sociale, tehnologice, economice ale mediului face din cultura organizaional un factor
al insuccesului. Realizarea unor schimbri organizaionale structuri flexibile, inovative,
mbuntirea continu, promovarea metodelor participative, informatizarea proceselor de producie
i de management presupun realizarea unor schimbri n cultura organizaiei. Aceasta nseamn o
nou filozofie, principii, comportamente noi, o nou mentalitate.
nalta eficien a unor organizaii, promovat sub conceptul de excelen (termen ce definete
calitatea produselor i a ntregii activiti) este atribuit unei culturi pozitive, solide. Companiile
excelente sunt aa datorit unui set unic de valori culturale prin care se disting de restul [PET95,
p.26]. Trebuie subliniat c nu cultura asigur excelena: excelena presupune mbuntirea modului n
care se lucreaz, obiectiv posibil numai dac principiile i valorile acceptate de grup sunt compatibile cu
aceast strategie.
Promovarea unor noi valori culturale este o problem major a organizaiilor romneti, cultura
organizaional fiind unul dintre factorii ce frneaz realizarea reformei, avnd n vedere c
mentalitile, comportamentele, reaciile oamenilor, formate n economia centralizat, sunt total
neadecvate economiei de pia.
conducerii ei vor cpta ncrederea c nu vor avea de suferit c au luat o decizie, iar modelul lor de
comportament se va schimba.
Asemenea schimbri, n cultura organizaional, nu se produc de la o zi la alta, de regul trec
ani pn ce noile modele devin fireti.
Bibliografie
[ATN86] ATTNER, R., MORGAN, J.L. Introduction to management. Kent Publishing Company, 1986
[COL93] COLE, G.A. Management, Theory and Practice. DP Publications, London W 12 8 AW
[DRU54] DRUCKER, F.P. The Practice of management. Harper&Row Publishera, New York, 1954
[DUN82] DUNCAN, W.J. Management. Random House Business Division, New York
[HRT00] HARRINGTON, H.J., HARRINGTON, J.S. Managementul total n firma secolului 21. Ed.
Teora, 2000
[FOR99] FORI, T., LUCA, M. Managementul resurselor umane. Ed. Leda&Muntenia, Constana, 1999
[LUC02] LUCA, M. Deprinderi de comunicare. Universitatea Transilvania din Braov, 2002
[MRT95] MEREU, C. (coordonator) Tranziia managementului societilor comerciale romneti. Ed.
Tehnic, Bucureti, 1995
[NIC96] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996
[PET95] PETERS, T., WATERMAN, R. In search of excellence. Harper Collins Business, New York
[ZBC95] ZORLENAN, T. .a. Managementul organizaiei. Ed. Holding Reporter, 1995
Autoevaluare
1. Comentai afirmaia: abordrile specifice managementului resurselor umane se regsesc la toate
nivelurile de conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere.
2. Explicai importana motivaiei n managementul organizaiei i precizai cum pot managerii s
realizeze motivarea personalului.
3. Care sunt ateptrile sociale n viziunea lui A. Maslow?
4. Ce este stilul de conducere? Definii elementele ce caracterizeaz modelul Michigan referitor la
stilul de conducere.
5. Descriei prezumiile cu privire la factorii ce explic comportamentul conductorilor cuprinse n
teoriile X i Y ale lui Mc Gregor. Ce implicaii au asupra stilului de conducere?
6. Ce nseamn stil de conducere bun? Ce factori influeneaz stilul de conducere?
7. Care este esena comunicrii n management? Precizai principalii factori de care depinde
eficiena comunicrii.
8. Ce semnificaie are conceptul cultur organizaional i ce importan are folosirea sa n
management?
9. Care sunt elementele ce definesc cultura organizaional?
10. Enumerai civa dintre factorii ce influeneaz cultura organizaional.
11. Explicai afirmaia: schimbarea culturii organizaionale este de importan strategic.
13 Alegei dintre afirmaiile (valorile) de mai jos ceea ce considerai important pentru existena
organizaiilor moderne:
a. profitul este msura succesului nostru;
b. vom msura succesul nostru prin satisfacia clientului;
c. vom urmri respectarea strict a disciplinei n cadrul organizaiei, sancionnd orice
abatere de la normele i dispoziiile adoptate de conducere;
d. vom comunica tuturor celor interesai inteniile noastre cu privire la perspectivele
organizaiei i i vom atrage la stabilirea i realizarea obiectivelor;
e. vom ncuraja crearea unui mediu care s favorizeze implicarea/participarea angajailor.