Sunteți pe pagina 1din 80

Maria POPESCU

2008
REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV

I ntroducere
Dou ntreprinderi cu aceeai dotare tehnic obin rezultate foarte diferite, dup cum sunt conduse .
Aa i prefaa cursul de psihologie industrial profesorul romn Nicolae Mrgineanu, cu mai bine de 30
de ani n urm. Azi sunt unanim recunoscute beneficiile (n sensul larg al cuvntului) atribuite
managementului. Termenul management a fost introdus n anii 30 ai secolului trecut, fiind asociat
unui mod evoluat de realizare a conducerii activitilor umane, bazat pe principii i me tode tiinifice.
De atunci managementul s-a impus n toate domeniile ca vector al inovaiei i progresului.
Managementul ca teorie i practic, a cunoscut o dezvoltare exponenial, att n ceea ce privete
principiile de baz i arsenalul de metode, ct i domeniul de aplicare. Utilizat iniial n afaceri, teoria
conducerii tiinifice se regsete sub forme specifice n organizaiile de orice fel, oferind instrumente de
optimizare a aciunilor prin mbuntirea raportului dintre satisfacerea cerinelor i resursele
consumate. n prezent sunt numeroase discipline care prezint problematica managementului,
difereniate dup tipul organizaiilor la care se refer (ntreprinderi industriale, bnci, uniti turistice,
organizaii publice etc.), dup domeniile de activitate/subsistemele prezentate (cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producie, finane-contabilitate, resurse umane etc.) sau elementele ce caracterizeaz
activitatea (managementul calitii, managementul schimbrilor, managementul riscurilor ,
managementul crizelor etc.) etc. Toate acestea fac parte din programele de instruire n management,
realizate sub forme variate, att n coli ct i n cadrul organizaiilor (instruirea personalului propriu),
pretutindeni n lume.
Disciplina cu denumirea Bazele managementului, predat studenilor din anul I de la programul de
studii Management, este un curs introductiv n managementul organizaiei, care i propune s
lmureasc conceptele specifice managementului i s descrie esena procesului de management,
elementele lui distinctive. Structurarea cursului are la baz laturile procesului de management (atributele
conducerii, n limbaj consacrat), fiind prezentate (n capitole distincte) luarea deciziilor, organizarea
firmei, planificarea organizaiei, controlul activitii i antrenarea/motivarea oamenilor p entru atingerea
obiectivelor stabilite.
Sperm c din modul de descriere a procesului de conducere se va putea nelege c managementul
este o lume aparte, extrem de complex, deoarece, oricare ar fi domeniul condus, trebuie avute n vedere
i abordate n unitatea lor toate laturile activitii: tehnice, materiale, organizatorice, sociale i
economice. inerea sub control a acestor fenomene i stpnirea interdependenelor complexe dintre ele
impun folosirea unor instrumente i metode moderne de conducere, bazate pe modele, analize, calcule
etc.: utilizarea lor, asociat managementului performant, are ca scop mbuntirea rezultatelor, putnd
duce la decizii mai bune, la structuri mai bune, la planuri mai bune, la economisirea resurselor. Dar cea
mai important problem pus managementului rmne, totui, conducerea oamenilor: realizrile de
natur psihosocial, dezvoltarea unor relaii interumane eficiente, antrenarea, motivarea, comunicarea
vor fi ntotdeauna factorii cheie ai succesului n management. Aa fiind, pregtirea pentru o carier
managerial presupune dezvoltarea abilitilor sociale ale viitorilor manageri, pe lng cunoaterea
principiilor i metodelor tiinifice de planificare, organizare, decizie i control.
Acestea sunt doar cteva dintre ideile referitoare la management i manageri dezvoltate n cadrul
cursului. Conceptele i metodele sunt prezentate pe exemple simple, care ajut la nelegerea problemelor
specifice managementului organizaiei i a modului n care trebuie abordate i rezolvate. Este
recomandat i folosirea altor lucrri de specialitate, manuale i publicaii din reviste de specialitate,
pentru aprofundarea unor teme, precum i realizarea unor stagii de practic n cadrul organizaiilor
pentru o mai bun nelegere a teoriei i practicii managementului.
Braov,
4.10.2008

Prof. univ. Maria Popescu

1 Bazele managementului, 2008

Cuprins
1 Conceptul de management
2 Istoricul conducerii
3 Teoria managementului, coli de conducere
4 Managerii, roluri i aptitudini

OBIECTIVE

Cunoaterea conceptelor de baz, management i manageri;


Contientizarea impactului pe care l are managementul asupra performanelor organizaiei;
Prezentarea evoluiei i a principalelor abordri n teoria managementului;
Cunoaterea abilitilor cerute managerilor i contientizarea nevoii de pregtire n
management.

1. Conceptul de management
Managementul explic de ce o ar este bogat, iar alta este srac.
Richard Farmer

Etimologie:
manus (lat.) mn

to manage (engl.) a administra, a conduce


manager conductor
management conducere
Management = conducerea activitilor umane

Managementul s-a impus n sfera economic n ultimii 50 de ani, ca vector al inovaiei i


progresului.
Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri, politic,
armat, justiie, cultur, nvmnt, administraie, sntate etc., asigurnd coordonarea activitilor
umane n vederea realizrii unor obiective. Rolul su este de a asigura conexiunea i unitatea
aciunilor desfurate n colectiv, de a le coordona n conformitate cu cerinele ntregului sistem.
Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la colective umane (Fig.1),
conducnd la o definiie simpl:
Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Manager

Colectiv de
oameni

Sarcin

Fig.1 Relaia management colectiv/ organizaie


Alte definiii date managementului:
Management nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coord ona, a controla. (H. Fayol)
Managementul este arta de a ti exact ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin . (F.W.Taylor)
Managementul este procesul contient prin care aciuni individuale i de grup sunt coordonate pentru
realizarea elurilor organizaiei. (W. J. Duncan)

1 Bazele managementului, 2008

Managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine, reguli i metode de conducere, precum


i talentul de a le aplica. (V. Cornescu)

2 Istoricul conducerii
Conducerea este o activitate cu veche tradiie, a aprut odat cu colectivitile umane
organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Exercitarea ei a evoluat n timp, odat cu
dezvoltarea societii.
n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile ce s-au produs n epoca modern,
ncepnd din secolul al XVIII-lea. Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia conducerii:
conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific.

Conducerea empiric este caracteristic societii mai puin evoluate, cuprinznd i


nceputurile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt:
- rezolvarea problemelor pe baza intuiiei, a experienei i raionamentelor;
- conducerea este realizat de ctre patron.

nceputurile conducerii tiinifice (sfritul secolului XIX nceputul secolului XX) este
cea de-a doua etap n evoluia conducerii, avnd urmtoarele caracteristici de baz:
- ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere;
- profesionalizarea conducerii - exercitarea ei de persoane desemnate s rezolve problemele
specifice conducerii.

Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practic a dus la dezvoltarea unor metode
tiinifice de conducere, care s permit optimizarea aciunilor i mbuntirea rezultatelor. Mai
muli cercettori i ntreprinztori au contribuit prin studiile ntreprinse la dezvoltarea teoriei cu
privire la conducerea activitii economice, remarcabile fiind contribuiile lui Henry Fayol i
Frederic Taylor (pionierii conducerii tiinifice, potrivit opiniei generale).
Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale au
impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode favoriznd
apariia tiinei conducerii, n anii 30 ai secolului trecut. tiina conducerii este o teorie ce
formuleaz principii, reguli i metode de conducere a cror aplicare duce la mbuntirea
aciunilor umane. Apariia tiinei conducerii a fcut posibil trecerea la conducerea tiinific
ultima etap n procesul evolutiv al conducerii activitilor economice.

Conducerea tiinific (management, n engl.) definete o abordare nou a problemelor


puse conducerii n organizaiile economice: are ca element distinctiv utilizarea larg a
principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de conducere.

3. Teoria managementului, coli de conducere


tiina conducerii s-a dezvoltat n strns legtur cu practica: pornind de la problemele puse
de existena organizaiilor i de la manifestrile concrete ale conducerii, tiina conducerii
sintetizeaz i generalizeaz experienele pozitive, prin formularea unor legi i principii de
conducere, i elaboreaz metode i tehnici a cror aplicare contribuie la creterea eficienei
conducerii.
Aceast caracteristic a managementului este subliniat de cunoscutul specialist Peter Drucke r:
ntrebat dac el a inventat managementul, Peter Drucker a rspuns c The Practice of Management
(Practica managementului), cartea pe care el a scris-o, le-a oferit oamenilor posibilitatea s nvee s
conduc, ceea ce pn atunci numai cteva genii o puteau face. A fost creat o disciplin, astfel nct
managementul s devin un proces deliberat.

1 Bazele managementului, 2008

Managementul (tiinific) nu se rezum la o simpl aplicare a elementelor furnizate de tiina


conducerii, complexitatea i diversitatea situaiilor impunnd un efort creator de adaptare a metodelor
tiinifice la particularitile domeniului condus. Aadar conducerea tiinific nseamn mai mult
dect un arsenal de metode tiinifice: exercitarea ei cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile
managerilor, de talentul lor de a aplica cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei situaii.
Managementul este, n acelai timp, tiin i art.
Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar, cuprinznd
concepte i metode din domenii variate: tiine economice i tehnice, matematic, psihologie i
sociologie, drept etc.

Latura tehnicoorganizatoric

Latura
aplicativ

Management
Latura socioeconomic

Latura creativ

Fig.2 Laturile managementului

Diversitatea conceptelor i
metodelor proprii managementului
se explic prin caracterul complex
al
proceselor
conduse:
managementul se refer att la
componentele materiale, tehnice i
organizatorice ale activitii unei
organizaii, ct i la aspectele
economice i sociale (Fig.2).
Toate aceste elemente sunt
privite n unitatea lor, asigurnduse prin aceasta armonizarea
ansamblului, a alctuirii i
funcionrii sale.

Aceast viziune asupra managementului organizaiei este caracteristic abordrilor moderne


bazate pe aplicarea teoriei sistemelor n management. n literatura de specialitate abordarea
sistemic apare ca o etap evoluat n dezvoltarea tiinei conducerii, deosebindu-se de alte curente
de gndire ce s-au manifestat n acest domeniu. Situaia sintetic a acestor curente, numite de
specialiti i coli de management, este redat n Tabelul 1.
coli de management
Tabelul 1
Nr.
crt.

coli de
management

coala
clasic

- accentul pe aspectele tehnico-materiale ale produciei;


- utilizarea preponderent a conceptelor i metodelor
proprii tiinelor economice.

H. Fayol, F.W.Taylor, Frank


i Lilian Gilbreth,
H. Gantt ,
M. Weber, H. Ford

coala
relaiilor
umane

- accentul pe relaiile psiho-sociale ce se dezvolt n


cadrul organizaiei;
- utilizarea conceptelor i metodelor din domeniul
sociologiei i psihologiei.

E. Mayo,
Mc Gregor,
A. Maslow, Herzberg,
H. Leavit

coala
cantitativ

- accentul pe evaluarea rigu-roas, pe modelarea


procese-lor prin folosirea unor metode i tehnici
cantitative de optimizare a deciziilor;
- utilizarea metodelor matematice n management.

A. Kaufmann,
J. Starr,
Forrester

coala
sistemic

- abordarea organizaiei ca sistem, avnd n vedere toate


laturile organizaiei i legturile ei cu mediul;
- utilizarea conceptelor i metodelor abordrii sistemice.

G.A. Cole, H.A.Simons,


P.Drucker, H.Mintzberg

Caracteristici

Reprezentani

1 Bazele managementului, 2008

Evoluia spectaculoas a teoriei managementului, subordonat conceperii unor sisteme de conducere


eficiente, adaptate particularitilor produciei, a dus la multiplicarea disciplinelor care abordeaz
problemele variate ale conducerii activitilor umane. De la primele teorii, aprute la nceputul secolului
trecut sub genericul inginerie industrial i apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de discipline
care prezint problematica managementului, difereniate dup tipul organizaiilor la care se refer, dup
domeniile de activitate/subsistemele prezentate sau elementele ce caracterizeaz activitatea etc.

4. Managerii, roluri i aptitudini


Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de manageri.
Conceptul de manager desemneaz persoanele care ocup posturi de conducere.
Managementul este realizat la toate nivelurile unei organizaii, nu doar de cei care au inclus cuvntul
manager n denumirea funciei lor: efii de secie i de birou, maitrii etc. au funcii de conducere,
deosebite prin sarcinile, autoritatea i responsabilitile atribuite.

Ocupanii posturilor de conducere exercit n mod permanent activiti manageriale


(previziune, organizare, antrenare, control, decizie) referitoare la procesele conduse. Pentru
realizarea acestor funcii, managerii trebuie s-i asume mai multe roluri. Un rol este ceva mai larg
dect o simpl descriere a postului, preciznd ce se ateapt de la ocupantul postului. O serie de
studii, bazate pe analiza activitii practice de conducere au dus la stabilirea rolurilor pe care
managerii le joac. n opinia lui Mintzberg, rolurile managerilor sunt grupate n trei categorii largi:
a) Roluri interpersonale jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaie i exterior,
ntre compartimente, ntre membrii organizaiei etc.
b) Roluri informaionale manifestate prin cutarea i primirea de informaii (interne i externe),
transmiterea de informaii utile ctre subordonai, reprezentar ea organizaiei n exterior etc.
c) Roluri decizionale, constnd n adoptarea de strategii/planuri de dezvoltare i iniierea de
schimbri, alocarea de resurse, rezolvarea problemelor, a conflictelor etc.
Prezentarea anterioar reflect mai cu finee ceea ce face un manager, rolurile asociate
posturilor de conducere Ele sunt prezentate, de regul, prin descrierea atribuiilor, responsabilitilor
i autoritii, n documente oficiale (fia postului). Eficiena muncii conductorului depinde de
aceste reglementri, de factori organizatorici (aspecte dezvoltate n cap. 4), dar mai ales de
abilitile lui manageriale.
Abiliti manageriale - nsuirile necesare exercitrii funciilor de conducere.
Figura 3 red schematic abilitile manageriale, grupate n trei mari categorii: caliti
profesionale, caliti psihosociale i caliti morale.
Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele managerului, att privind
domeniul condus ct i managementul. Structura cunotinelor difer cu nivelul ierarhic, ponderea
cunotinelor de management crescnd cu nivelul ierarhic. Astfel, la niveluri inferioare (maistru, de
exemplu) pregtirea de specialitate n domeniul condus este un avantaj net. Pentru un manager
situat la un nivel mai nalt, acest avantaj este mai puin important: managerii coordoneaz activiti
variate fr a fi specialiti n toate domeniile pe care le controleaz. Pentru acetia sunt eseniale
competenele specifice n management.
Competenele manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien, ambele ci
fiind importante pentru dezvoltarea abilitilor manageriale.
Nu este important ct de mult tii, ci cum poi aplica ceea ce tii n practic.

1 Bazele managementului, 2008

Abiliti manageriale

Caliti profesionale
. cunotine de specialitate
i de management
. inteligen
. curajul de a risca
. responsabilitate
. putere de munc i
perseveren
. spirit organizatoric
. caliti decizionale
. creativitate

Caliti psihosociale

Caliti morale

. sociabilitate
. abiliti de comunicare
. flexibilitate
comportamental
. constan afectiv

. corectitudine
. integritate
. spirit de iniiativ

Fig. 3 Clasificarea abilitilor manageriale


De mare importan pentru calitatea actului managerial este capacitatea conductorului de a
gsi soluii noi: managerul creeaz n permanen situaii noi, noi perspective pentru ntreprindere i
soluii pentru problemele aprute. El trebuie s fie creativ, accentul pus pe dezvoltarea i stimularea
creativitii, a spiritului antreprenorial, fiind una dintre problemele creia i se acord o mare atenie
n prezent.
Termenul antreprenor, introdus de economistul J.B.Say cu secole n urm, este folosit cu sensul de
orientare spre nou, deschidere spre schimbare. Asociat managerilor (antreprenori) i organizaiilor
(antreprenoriale), el definete o trstur distinctiv, un comportament caracterizat prin accentul pus pe
inovare, pe valorificarea unor oportuniti [DRU93, p.24].

Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta relaii umane
eficiente: comunicarea, munca n echip, motivarea personalului sunt aspectele psihosociale ale
managementului de care depind performanele economice ale organizaiei. Termenii utilizai
obinuit pentru conducere, n acest context, sunt leading (leadership), respectiv lider.
Etimologie:
to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi

Termenul leadership a preocupat constant specialitii n management, neajungndu-se nc la


un consens privind definirea sa. n literatura de specialitate se ntlnesc peste 130 de definiii
[BUR82], dintre care amintim :
Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un

context organizaional. (Gary Johns)


Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma viziunea n
realitate. (Vijay K. Verna)
Capacitatea i/sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)
n accepiunea sa iniial, leadership desemneaz un proces de orientare a unui grup prin
mijloace n principal necoercitive, iar liderul este persoana care are aceast calitate. ntr-un sens mai
larg, liderul este managerul caracterizat prin spirit vizionar i capacitatea de a convinge oamenii i

1 Bazele managementului, 2008

de a le atrage sprijinul. Se poate spune c leadership-ul este procesul care transform managementul
n art: managerii nu trebuie s se rezume la postura de administratori ai resurselor organizaiei, ci
trebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la succes.
Studii de anvergur realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog i
economist), pornind de la carierele a peste 150 de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor,
subliniaz c liderii care au rmas n istorie au avut o foarte clar viziune asupra scopului ce treb uie
atins i capacitatea de a transfera acest scop ntregii organizaii. Acest mod de conducere este azi
esenial pentru succesul organizaiilor, avnd n vedere frecvena mare a schimbrilor necesare
pentru a se adapta la condiiile noi de mediu. Teoriile moderne cu privire la management nscriu
leadership-ul printre factorii ce determin crearea unei atitudini favorabile schimbrii n ntreaga
organizaie i implicarea ntregului personal la realizarea proiectelor de schimbare. n aceste aciuni,
este esenial participarea activ, entuziast a conducerii i mai ales nevoia de a comunica, a
comunica, a comunica, n aa fel nct s se asigure dinamizarea procesului i atragerea sprijinului
angajailor.

n concluzie, succesul n management depinde de calitile managerilor. Dei se vehiculeaz


frecvent ideea c aceste caliti sunt native, cercetrile realizate n ultima jumtate de secol
demonstreaz c ele pot fi dezvoltate, c succesul n management este strns legat de antrenarea i
formarea n timp a calitilor de conducere. Managerii buni pornesc n activitate cu talentele lor
native, dar n funcie de experienele trite, de succesele sau insuccesele obinute, i perfecioneaz
modul de aciune.
Bibliografie selectiv
[POP04] POPESCU, M. s.a. Management. Ed. Infomarket, 2004
[ANT00] ANTONOAIE, N. .a. Managementul firmei. Ed. LEDA, Constana, 2000
[COL93] COLE, G.A. Management. Theory and Practice. Ed. D.P Publication Ltd, London W128AW
[DRU54] DRUCKER, F.P. The practice of management. Harper & Row Publishers, New York, 1954
[DRU93] DRUCKER, P. Inovaia i spiritul antreprenorial. Ed. Academiei Bucureti, 1993
[DUN83] DUNCAN, J.W Management. Random Haose Business Division, 1983
[NIC95] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1995
[ZOR94] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei. Ed. Holding
Report

Autoevaluare
Geneza i semnificaia termenului management. Cum interpretai sintagma management
tiinific?

2 Comentai afirmaia: Managementul s-a impus ca vector al inovaiei i progresului.


3 Explicai, raportndu-v la evoluia conducerii, factorii care au dus la apariia tiinei conducerii.
4

Precizai principalele caracteristici ale tiinei conducerii.

Explicai afirmaia: managementul este tiin i art.

Care au fost curentele de gndire n management? Precizai elementele lor distinctive.

Precizai abilitile cerute unui manager. Explicai n ce const pregtirea profesional a


managerului i cum trebuie realizat instruirea pentru a se ajunge la eficien.

Interpretai urmtoarea afirmaie: Credeam c a conduce o firm este ceva echivalent cu a dirija
o orchestr simfonic. Acum am aflat ns c este ceva mult mai apropiat de jazz (Warren
Bennis). Ce calitate este esenial, n contextul actual, pentru succesul n management?

Cu ce sens se folosete conceptul de lider? Trebuie managerii s fie lideri? Trebuie liderii s fie
manageri? La care dintre cele dou ntrebri rspunsul este afirmativ?

1 Bazele managementului, 2008

2 Bazele managementului, 2008

Cuprins
1. Procesul de conducere, atributele conducerii
2. Evoluia managementului, caracteristicile managementul modern
3. Sistemul de management

OBIECTIVE

Cunoaterea coninutului/ laturilor procesului de mangement;


Prezentarea principalelor caracteristici ale managementului performant;
1. Procesul de conducere, atributele conducerii

Managementul ntr-o organizaie se materializeaz n procese de munc specifice, diferite de


cele de execuie. Elementele distinctive ale procesului de conducere sunt laturile acestuia, numite i
atributele conducerii.
Atributele conducerii - laturile eseniale ale procesului de conducere.
Originea teoretic a caracterizrii proceselor de conducere prin componentele lor eseniale se
gsete n opera lui Henry Fayol, primul care, studiind procesele de conducere, a formulat rspunsul la
ntrebarea: ce face un conductor? n opinia sa, funcia administrativ a ntreprinderii (pe care Fayol o
identific cu managementul) integreaz cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea
i controlul.
n literatura de specialitate se prezint mai multe alternative la ideile lui Fayol, neexistnd o
concepie unitar cu privire la atributele conducerii. De exemplu, J.P.Berger afirm c trei sunt funciile
de baz ale conducerii: planificarea, execuia i coordonarea [MYN73]. Prin contrast cu Berger, Gulick
multiplic funciile conducerii: planificarea, organizarea, completarea personalului, decizia,
coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor i controlul. E.J. Dolitki ado pt concepia fayolist, cu
uoare amendamente: n loc de comand pune activizare, iar controlul este nlocuit cu reglarea
[PMP80]. n literatura romn, varianta pentru care opteaz cei mai muli specialiti este: previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare [NIC93; ZOR94].

Varianta prezentat n continuare delimiteaz n cadrul procesului de conducere previziunea


organizarea antrenarea (motivare) controlul (Fig.1), crora li se adaug decizia. Unele
argumente n sprijinul acestei viziuni asupra atributelor managementului sunt prezentate n studiul
Despre atributele i rolul conducerii. Puncte de vedere[PCM96].

Previziunea
(orientarea spre
viitor)

Organizarea
(crearea strii de
ordine)

Antrenarea
(punerea n
micare a
oamenilor)

Controlul
(urmrirea rezultatelor
i analiza lor cauzal)

Fig.1 Coninutul procesului de management: atributele managementului

2 Bazele managementului, 2008

Caracterizarea succint de mai jos precizeaz, pentru fiecare atribut, definiia, scopul i
formele principale de materializare.

Previziunea
- orientare spre viitor;
- scop: stabilirea obiectivelor organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor;
- are materializri diverse, cea mai important latur a sa fiind planificarea.

Previziunea i planificarea nu sunt sinonime, planificarea este o component a previziunii, alturi de


prognozare. Prognozele sunt estimri probabile cu privire la evoluia unor fenomene, iar planurile
proiecii ale sistemului condus care precizeaz obiectivele, modul de aciune, resursele necesare etc.

Organizarea
- crearea strii de ordine n cadrul organizaiei;
- scop: reglementarea proporiilor i a legturilor dintre elementele organizaiei;
- are forme diverse de manifestare, la nivelul ntreprinderii, respectiv n cadrul
proceselor/domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaiei.

Cursul introductiv n management urmrete organizarea doar din perspeciva resurselor umane, se
refer la reglementarea rolurilor oamenilor n cadrul organizaiei, concretizat n structura
organizatoric.

Antrenarea
- punerea n micare a organelor create, activarea oamenilor;
- scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activitii oamenilor n sensul dorit;
- este un atribut mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens, munca cu oamenii.
Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de munc i calitile conductorului.

Teoria i practica managementului modern consider crearea motivaiei esenial pentru a-i
determina pe oameni s fac ceea ce trebuie s fac, de aici denumirea de motivare folosit de unii
autori n loc de antrenare.

Controlul
- urmrirea rezultatelor i analiza factorilor ce le-au influenat;
- scop: evidenierea abaterilor de la traiectoria stabilit, a disfunciunilor ce impun aciuni
corective i msurarea progresului;
- controlul acioneaz ca un mecanism de feedback pentru toate activitile manageriale,
realizndu-se sub o diversitate de forme.

Denumirile control-analiz, control-reglare, propuse de unii autori, subliniaz coninutul larg al


controlului, care nu se limiteaz la msurarea rezultatelor, ci integreaz analiza lor cauzal i stabilirea
msurilor ce trebuie ntreprinse pentru mbuntirea performanelor.

Decizia
- hotrri cu privire la problemele organizaiei (alegeri dintre opiuni alternative i adesea
contradictorii);
- scop: omologarea social a oricrei aciuni, deciziile aflndu-se la baza tuturor activitilor
desfurate n cadrul organizaiei;
- se regsete la toate nivelurile de conducere, fiind legat de problemele specifice domeniului
condus.

2 Bazele managementului, 2008

Decizia nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de conducere (Fig. 1), fiind
elementul comun al celorlalte atribute.

Descompunerea procesului de management are un caracter convenional, exercitarea


conducerii presupunnd toate atributele. Materializrile acestora sunt diverse, fiind influenate de o
serie de factori, ntre care se numr: particularitile domeniului condus, nivelul ierarhic al
managerului i competenele acestuia, metodele de conducere aplicate etc.
Schema din Fig.2 ilustreaz influena nivelului de conducere asupra coninutului managementului,
prezentnd (aproximativ) timpul utilizat pentru exercitarea diferitelor atribute ale conducerii la nivelurile
managementului superior, mediu i inferior. Conducerea superioar a organizaiei (numit i
management de vrf sau top management) consum cel mai mult timp pentru stabilirea strategiei i
politicii generale a organizaiei. Prima linie a conducerii, managementul inferior (supervisors, n engl.)
se ocup de conducerea activitilor de zi cu zi ale executanilor, determinante la acest nivel fiind
antrenarea (motivarea) oamenilor i controlul activitii. Managementul de nivel mediu (middle
management, n engl.) grupeaz efii departamentelor create n cadrul organizaiei. Acetia fac legtura
ntre managementul de vrf i cel inferior, principala lor responsabilitate fiind de a -i asista pe ceilali
manageri la aplicarea deciziilor prin care se realizeaz obiect ivele de ansamblu.
Nivelurile managementului
P

Nivel superior

Nivel mediu

Nivel inferior

A
timp

100 [%]

Legend: P planificare; O organizare; C control; A antrenare

Fig.2 Variaia structurii procesului de conducere cu nivelul ierarhic (Sursa: [MIH00], p.28)
Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este important pentru
prezentarea sistematic a principiilor i metodelor de conducere, uurnd nelegerea problemelor
complexe ale managementului i a evoluiei lor. Atributele managementului apar, de regul, ca i
capitole distincte n cursurile de management general.
2. Evoluia managementului, caracteristicile managementul modern
A doua jumtate a secolului trecut i ndeosebi ultimele decenii de existen a societii se
caracterizeaz printr-o rapid evoluie a managementului, att n plan teoretic ct i practic. Acest
fenomen este asociat schimbrilor majore care s-au produs n mediul economic, social i cultural,
avnd ca efecte: ascuirea concurenei, deplasarea balanei de putere pe pia de la productor la
consumator, modificri privind fora de munc (structura socioprofesional, nivelul de educaie,
aspiraiile etc.) i, nu n ultimul rnd, accelerarea schimbrilor.
Managementul modern opereaz cu modele i metode noi, are la baz principii diferite de cele
tradiionale. Se vorbete despre schimbarea paradigmelor managementului, despre o revoluie n
management. Dei cursul Bazele managementului este de iniiere n management, semnaleaz
aceste schimbri i factorii care le determin. Lista ce urmeaz cuprinde principalele caracteristici

2 Bazele managementului, 2008

ale managementului modern, crora li se acord o atenie deosebit att n mediile academice ct i
n afaceri.
ntrirea caracterului previzional al conducerii, abordarea integratoare i n perspectiv a
organizaiei, urmrindu-se prefigurarea evoluiei organizaiei, a opiunilor ei majore, pe perioade
de timp relativ mari.
n limbaj consacrat aceasta nseamn management strategic, mod evoluat de conducere a
crui genez este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine
i complexitate n care opereaz n prezent organizaiile, n special organizaiile economice
[BAC96, p.3].
Focalizarea pe resursele umane, accentul pus pe rezolvarea prioritar a problemelor umane
ale organizaiei.
Este o caracteristic esenial a conducerii moderne, reafirmnd c managementul se refer n
primul rnd la oameni, c sarcina de baz a conducerii este de a face oamenii s fie eficieni atunci
cnd lucreaz mpreun [DRU00, p.220]. Problemele umane ale organizaiei sunt asociate unui
domeniu distinct al teoriei i practicii, managementul resurselor umane, care cuprinde o gam larg
de activiti avnd ca finalitate folosirea optim a resurselor umane.
Accentul pus pe introducerea noului, pe transformarea ntreprinderii ntr-o organizaie inovativ,
caracterizat printr-un climat favorabil creativitii i aplicrii ideilor noi.

Inovarea a devenit condiie de existen a organizaiei, iar realizarea ei este incontestabil o


problem a conducerii. Sintagma management inovativ subliniaz aceast caracteristic a
managementului modern, important pentru orice organizaie, fie ea o ntreprindere, o biseric, un
sindicat sau un spital [PCM01,p.2].
Promovarea unor principii i forme noi de organizare, trecerea de la structurile clasice la
organizarea flexibil, caracterizat prin capacitatea de adaptare la condiiile noi de mediu.
Structurile moderne promoveaz principii noi, mai importante fiind munca n echip i
participarea personalului la conducere (managementul participativ), care asigur rezolvarea
problemelor organizaiei mai bine, mai repede i cu cheltuieli mai mici.
3. Sistemul de management
Atributele managementului nu sunt noiuni abstracte, au forme concrete de manifestare n
cadrul organizaiilor la care se refer. Realizarea lor presupune crearea unor sisteme de management.
Sistem de management - ansamblu de structuri, procese, proceduri, metode i resurse prin
intermediul crora se exercit conducerea.
Structurile de conducere reprezint cadrul organizatoric de realizare a managementului
firmei, aparatul de conducere al firmei. (Obs.: aparatul de conducere al firmei nu cuprinde doar
posturile de conducere, ci i specialitii care sprijin rezolvarea problemelor manageriale, cum sunt:
planificare-strategie, resurse umane, compartimente economice, de organizare etc.). Structurile de
conducere se stabilesc prin organizarea firmei i sunt formalizate (descrise prin documente
specifice, prezentate n capitolul 4).
Procesele de management definesc activitile interdependente prin care se realizeaz
planificarea, organizarea, antrenarea, controlul. Exemple: procesul de elaborare a strategiei, a
politicii organizaiei, elaborarea structurii organizatorice, analizele efectuate de management etc.

2 Bazele managementului, 2008

Procedurile se refer la procese i lucrri i reprezint specificri/ descrieri ale modului de


desfurare a acestora.
Un loc important n caracterizarea sistemului de management ocup metodele i tehnicile de
management folosite. Exist o mare diversitate de metode utilizate n managementul modern,
cteva exemple fiind prezentate n continuare: metodele de creativitate, delegarea sarcinilor, metode
de planificare i monitorizare a lucrrilor complexe (MDC, PERT etc.), metode de prognoz etc.
Prezentarea sistemelor de management se poate face n diverse moduri, varianta cea mai ntlnit
[NSC96, p.39] definind urmtoarele componente ale sistemului de management:
subsistemul organizatoric,
subsistemul decizional,
subsistemul informaional,
subsistemul metode i tehnici de conducere,
alte elemente de management.

Realizarea sistemelor de management nu se nscrie n abloane, la conceperea lor trebuie luate


n considerare elementele specifice fiecrei organizaii: profilul, dimensiunea, resursele disponibile,
mentalitatea personalului etc.
Proiectarea i realizarea sistemelor de management n ntreprinderea modern are la baz
principii, reguli, cerine ce asigur modelarea acestora corespunztor preceptelor tiinei conducerii.
Bibliografie selectiv
[POP04] POPESCU, M. s.a. Management. Ed. Infomarket, 2004
[ANT00] ANTONOAIE, N. .a. Managementul firmei. Ed. LEDA, Constana, 2000
[COL93] COLE, G.A. Management. Theory and Practice. Ed. D.P Publication Ltd, London W128AW
[MIH00] MIHALCEA, R., ANDRONICEANU, A. Management. Ed. Economic, Bucureti, 2000
[NIC95] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1995
[ZOR94] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei. Ed. Holding
Report
[PCM96] POPESCU, M.- Despre atributele i rolul conducerii. Puncte de vedere. Lucrrile simpozionului
SIMPEC 96, Universitatea Transilvania din Braov, Ed. Infomarket
[BAC96] BCANU, B. - Management strategic, Universitatea Transilvania din Braov, 1996.

Autoevaluare
1. Reprezentai schematic procesul de management i definii laturile acestuia/ atributele
managementului.
2. Descriei pe scurt atributele managementului. Care dintre ele difereniaz activitatea managerial
de procesele de execuie?
3. Prin ce se deosebesc procesele manageriale realizate la diferite niveluri ierarhice? Dai exemple
care s reflecte aceste diferene.
4. Ce orientri noi s-au produs n ultimul sfert de veac n management i de ce sunt considerate
caracteristici ale managementului performant?
5. Clarificai sensul dat sintagmei Sistem de management.

3 Bazele managementului, 2008

Cuprins
1. Organizaiile economice, tipologie
3. ntreprinderea sistem economic i social
4. Mediul organizaiei
5. Mediul intern, procesele i funciile ntreprinderii
6. Scopul organizaiei moderne

OBIECTIVE

Cunoaterea conceptului de organizaie i a trsturilor sale de baz;


Cunoaterea diversitii organizaiilor economice;
Sublinierea importanei abordrii ntreprinderii ca sistem;
nelegerea necesitii monitorizrii mediului extern al organizaiei;
Prezentarea conceptelor ce stau la baza descrierii mediului intern al organizaiei;
Descrierea obiectivelor organizaiei avnd n vedere toate prile interesate.
1. Organizaiile economice (business organisations), tipologie
Chiar conduse de arhangheli, ntreprinderile trebuie s realizeze profit.
Peter Drucker

Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economicosocial n cadrul unor organizaii: colile, unitile administrative, cluburile sportive, armata,
teatrele, ntreprinderile, sunt doar cteva exemple de organizaii.
Organizaie - dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea
realizrii unui obiectiv.
Organizaia particip la circuitul naional i internaional ca un organism independent, cu o
autonomie deplin. Organizaia este definit ca persoan juridic, ce face posibil manifestarea ei ca
subiect de drepturi i obligaii n raport cu tere persoane. (O organizaie creia i se atribuie
personalitate juridic poate intra direct n relaii cu alte ntreprinderi, c u banca, cu statul).
Elementele ce caracterizeaz organizaia ca persoan juridic, stabilite la nfiinarea firmei i
nscrise n statutul firmei, sunt: denumirea organizaiei, sediul ei, obiectul de activitate i
patrimoniul (capitalul).
Ceea ce deosebete organizaiile economice de celelalte categorii este natura scopului. Din
acest punct de vedere exist: organizaii cu scop lucrativ, respectiv fr scop lucrativ (sau
nonprofit).
Noiunea de scop lucrativ nu se refer la natura activitii i a proceselor realizate n
cadrul unei organizaii, ci la finalitatea economic a activitii.
n organizaiile cu scop nelucrativ, scopul activitii nu este realizarea de profituri, excedentul
(beneficiile) fiind utilizat integral pentru atingerea scopului prop us.
Existena organizaiilor cu scop lucrativ este condiionat de obinerea unor rezultate pozitive,
ceea ce nseamn realizarea de venituri mai mari dect cheltuielile. Aceast condiie se

3 Bazele managementului, 2008

regsete exprimat n principiul gestiunii economice, ce st la baza conducerii i funcionrii


organizaiilor economice.
Profitul este condiia sine qua non de existen a organizaiilor economice. O unitate
economic ce nu realizeaz profituri este o unitate antieconomic.
Tabelul 1 prezint tipologia organizaiilor economice, n raport cu cteva criterii cu impact
asupra modului de realizare a managementului organizaiei.
Tipologia organizaiilor
Tabelul 1
Nr.
crt.

Criteriul de clasificare

Tipologia organizaiilor

Domeniul de activitate

- ntreprinderi industriale
- ntreprinderi de construcii
- ntreprinderi de transport
- organizaii comerciale
- organizaii media etc.

Locul de desfurare a activitii

- ntreprinderi naionale
- ntreprinderi multinaionale

Forma de proprietate

- organizaii proprietate public


- organizaii particulare
- organizaii proprietate particular i public

Dimensiunea

- ntreprinderi mici i mijlocii


- ntreprinderi mari

Gradul de specializare

ntreprinderi specializate
ntreprinderi nespecializate

Termenul ntreprindere (din entreprendre, l.franc.), folosit n teorie i practic ca sinonim cu


organizaie economic, definete orice form de organizare a unei activiti economice, autonom
patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de
profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative, persoane fizice
care desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate.
[Legea 133/1999 de stimulare a nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii]
2. Clasificarea organizaiilor dup mrime

Mrimea organizaiei reflect gradul de concentrare a produciei.


Din acest punct de vedere exist: ntreprinderi mari, ntreprind eri mijlocii, ntreprinderi mici.
Evaluarea mrimii ntreprinderilor are un caracter relativ, difer de la o ar la alta i de la o
ramur la alta; nu exist o definiie unanim acceptat i nici un criteriu simplu, universal aplicabil
pentru a le delimita. In mod curent caracterizarea mrimii ntreprinderii se face dup numrul de
salariai, utilizndu-se complementar cifra de afaceri i capitalul imobilizat.
n UE, ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri) sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care
ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii:
- au un numr mediu de salariai mai mic de 250;
- realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 8 mil. euro;
- au capital integral privat;

3 Bazele managementului, 2008

- respect criteriul de independen (nu deine mai mult de 25% din capitalul social o alt
ntreprindere sau mai multe ntreprinderi mpreun ce nu fac parte din categoria ntreprinderilor
mici i mijlocii).
n funcie de numrul mediu anual de salariai, IMM -urile se clasific n urmtoarele categorii:
- microntreprinderi, cu max. 9 salariai;
- ntreprinderi mici, cu 10 49 salariai;
- ntreprinderi mijlocii , avnd ntre 50 i 250 de salariai.

Clasificarea organizaiilor n raport cu mrimea lor are diverse utilizri, mai importante fiind:
- analiza structurii i tendinelor economiei;
- aplicarea unor reglementri referitoare la raporturile cu instituiile statutului, impozitare,
finanare etc.
Tendinele mondiale privind concentrarea produciei
Majoritatea proceselor de dezvoltare, ncepnd cu revoluia industrial, au fost dirijate spre
crearea produciei de scar, lrgirea pieelor, standardizarea produselor i progresul tehnic fiind
factorii ce au determinat creterea gradului de concentrare a produciei. Realizarea unor producii
mari, asociat n general cu principiile organizrii tayloriste au contribuit la eficiena i dezvoltarea
ntreprinderilor. Cu toate acestea, preponderente la ora actual n economiile dezvoltate sunt
ntreprinderile mici i mijlocii.
In UE, de exemplu, ele reprezint peste 99%, cuprinznd circa 70 % din personalul ce desfoar activitate
economic [NIC01, p.107]. Chiar i n SUA, analiza concentrrii pe o perioad mai mare de timp, ncepnd cu
1890, a evideniat c n decurs de 100 de ani, dei au existat patru mari valuri de cretere a dimensiunii
ntreprinderilor, gradul de concentrare a industriei americane nu este cu nimic superior celui de la nceputul
secolului [DAN93]. i n Romnia, ntreprinderile mici i mijlocii ocup n prezent un loc important n cadrul
sistemului economic, avnd o pondere de 99% n totalul ntreprinderilor i o participare la PIB de peste 60% .

Anii '70 marcheaz sfritul perioadei de dominaie absolut a ntreprinderilor mari [SDU97].
Cauza acestei schimbri o constituie modificrile survenite n mediul economic, care au accentuat
dificultile ntreprinderilor mari privind: asigurarea resurselor materiale i energetice, desfacerea
produselor i serviciilor, coordonarea activitilor complexe i adaptarea la mediul mereu schimbat
i imprevizibil.
n consecin, a crescut numrul ntreprinderilor mici i mijlocii, uor de condus, avnd un
grad ridicat de adaptabilitate, n special n perioadele de criz, la schimbrile intervenite n structura
cererii. Flexibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este asigurat i de capacitatea de inovare a
acestora, ele dovedind o mai mare iniiativ i rapiditate la dezvoltarea unor produse i tehnologii
noi.
ntreprinderile mici i mijlocii constituie o component important a economiei moderne. Dar
pentru ca ele s se poat forma i manifesta este necesar s existe un cadru legislativ i structuri
instituionale corespunztoare pentru sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii. Acest sprijin se
manifest sub forme diverse: faciliti fiscale i financiare, informare, asisten i consultan
gratuit sau cu tarife reduse etc.
Aspectele prezentate permit formularea unor concluzii utile restructurrii industriei romneti,
a crei evoluie de dup cel de-al doilea rzboi mondial a dus la crearea unei structuri dominate de
ntreprinderile mari, mai uor de controlat i de administrat n sistemul economic cu conducere
centralizat.
Forme moderne de concentrare a produciei

n vederea diminurii riscurilor, se manifest tot mai puternic fenomenul de grupare a


ntreprinderilor mici i mijlocii n reuniuni de tip holding.

3 Bazele managementului, 2008

Holding (sau grup) - societate de portofoliu, n sensul c o ntreprindere reprezentativ


deine o parte din capitalul celorlalte ntreprinderi din grup.
Apariia holdingului a fost rezultatul necesitii de regrupare a unor activiti omogene sau
complementare pentru creterea eficienei i nvingerea concurenei. Ulterior s -au creat holdinguri i
prin gruparea unor activiti fr legtur ntre ele, rezultnd conglomerate a cror creare a fcut
posibil sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii fr ca acestea s-i piard individualitatea. In
practic structurile de tip holding cunosc o mare varietate, deosebindu-se prin: dimensiune, natura
activitii, autonomia organizaiilor i relaiile de dependen dintre ele.
In cadrul grupului pot exista ntreprinderi i filiale, difereniate dup gradul de autonomie
funcional (Fig.1), fiecare dintre aceste componente avnd compartimente funcionale proprii.
Conducerea central a grupului exercit managementul strategic, asigurnd totodat, prin
compartimentele funcionale proprii, coordonarea activitii de cercetare, politica financiar i de
personal etc.

Holding
Planificare
Finane
Marketing
Relaii umane

Organizaii fr
personalitate juridic
Filiale

Compartimente
operaionale i
funcionale

ntreprinderi

Compartimente
operaionale i
funcionale

Fig.1 Reprezentarea schematic a grupului de ntreprinderi de tip holding


3. Mediul organizaiei
Fr a sesiza interdependenele i a nelege complexitatea nu vom putea realiza progresele
ateptate de la cunoaterea tiinific. Am pltit i continum s pltim un tribut foarte ridicat
abordrilor pariale, simplificrilor excesive. Soluiile adoptate n cazul abordrilor sectoriale s -au
dovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile.
Alvin Toffler

Dominarea complexitii cere instrumente noi de studiere a fenomenelor, abordarea ca sistem


fiind soluia ce s-a impus n toate domeniile: n chimie i fizic, n matematic i tehnic, n
biologie, n procesele economice i sociale. Abordarea ca sistem are la baz conceptul de sistem.
Sistem - un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele precum i cu mediul n vederea
realizrii unor obiective.
n cazul organizaiilor, intrrile includ resurse umane, materiale, resurse financiare, informaii
etc. Acestea sunt transformate prin procese specifice n produse, servicii i alte rezultate ce
afecteaz mediul, materializnd ieirile din sistem.

3 Bazele managementului, 2008

Problemele puse oricrei organizaii sunt:


- definirea obiectivelor organizaiei pornind de la cerinele mediului;
- dezvoltarea proceselor ce-i determin capacitatea de transformare astfel nct s maximizeze
valoarea creat;
- crearea unor mecanisme care s asigure armonizarea i inerea sub control a activitilor
desfurate n compartimente diferite i la niveluri diferite i adaptarea lor continu la
cerine noi.
Prezentarea anterioar subliniaz c optimizarea alctuirii i funcionrii organizaiilor nu se
poate face privind numai nuntru: organizaiile economice sunt sisteme deschise, interacioneaz
cu mediul extern, legturile cu mediul materializndu-se n intrri i ieiri. Interaciunea cu mediul
este vital, reflectnd modul n care organizaiile se adapteaz la cerine i condiii noi. Raportarea
la mediu, monitorizarea constant a acestuia pentru observarea evenimentelor sau tendinelor ce vor
avea efect asupra organizaiei reprezint o component important a managementului organizaiei.
Organizaiile care ignor aceste aspecte sunt sortite eecului.
Mediul nconjurtor (extern) al organizaiei - ansamblul organizaiilor i al factorilor

externi ce influeneaz comportamentul i performanele organizaiei.


Mediul extern al firmei este prezentat n Fig. 2. Schema are la baz clasificarea factorilor de
mediu ai organizaiei dup forma i amploarea interdependenelor, deosebindu -se:
Mediul n sens larg (numit i mediu nconjurtor general sau macromediul ntreprinderii) - se
refer la factorii externi cu influen indirect asupra organizaiei, manifestndu-se prin
ambiana economic, tehnologic, social, demografic i politic.
Mediul specific al ntreprinderii (numit i mediu nconjurtor competiional sau
micromediu) - definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente
ce exercit o influen direct, mai puternic, asupra ntreprinderii. Cuprinde: furnizorii,
clienii, concurenii, organisme publice (bnci, administraia local i central) etc.
MEDIUL EXTERN GENERAL

.Factori politico-legali: guvern, uniuni


sindicale i patronale, legislaie, politica
bugetar etc.;
.Factori economici: situaia economic
general, modelele de consum etc.;
.Factori socio-culturali: stilul de via,
nivelul edu-caional, particularitile
culturale etc.;
.Mediul tehnologic: nivelul tehnologiilor,
viteza de transfer a tehnologiilor etc.

MEDIUL EXTERN COMPETIIONAL


. Clienii din ar i din strintate;
. Furnizori i colaboratori;
. Partenerii de afaceri;
. Concurenii firmei;
. Organisme financiare;
. Comunitatea tiinific;
. Organisme de control, puterea
administrativ local etc.

MEDIUL INTERN AL FIRMEI


.Resurse umane: acionari, manageri, specialiti, executani;
.Structurile formale: dotare, organizare, metode;
.Cultura organizaional i alte aspecte informale

Fig. 2 Mediul organizaiei

3 Bazele managementului, 2008

Dinamica i complexitatea mediului determin ample modificri n activitatea ntreprinderii.


Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului, care poate fi: stabil,
instabil i turbulent.
Mediul stabil se caracterizeaz prin frecvena mic a schimbrilor i posibilitatea anticiprii
lor. Acest tip de mediu nu ridic probleme de adaptare a organizaiei, dar astfel de situaii sunt
rare azi;
Mediul instabil se caracterizeaz prin schimbri frecvente, dar previzibile. ntr-o astfel de
situaie o viziune prospectiv a ntreprinderii d posibilitatea adoptrii unor soluii adecvate
mediului concurenial;
Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, imprevizibile,
care supun organizaia unor presiuni deosebite, crend probleme de adaptare. Este
caracteristic etapei actuale.
Accelerarea schimbrilor din mediu este fr ndoial fenomenul cel mai reprezentativ al epocii
actuale, care amplific complexitatea problemelor organizaiei i a managementului. n aceste condiii,
cuvntul de ordine n cadrul organizaiilor devine schimbarea, care adaug noi dimensiuni activitii i
cere instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt tot mai mult obligate s se
abat de la ceea ce reprezint activitatea lor curent, performanele lor, poziia pe pia fiind dependente
de schimbrile pe care le fac, de orientarea i eficiena acestora. Aceste probleme fac obiectul unei
discipline distincte recent aprute, Managementul schimbrilor, care ocup un loc important n cadrul
programelor de instruire n management.

4. Mediul intern, procesele i funciile ntreprinderii


n prezentarea organizaiei ca sistem, aceasta este redat printr-un bloc, o cutie neagr
(expresie atribuit lui Norbert Wiener, creatorul ciberneticii) caracterizat prin capacitatea ei de
transformare a intrrilor n ieiri. Capacitatea de transformare este determinat de alctuirea
organizaiei, de procesele ei interioare, care definesc mediul intern.
Proces - un set de activiti interdependente proiectat s produc rezultate utile.
Caracterizarea organizaiilor prin raportare la procese i nu la activiti este n concordan cu
principiile abordrii ca sistem: procesele sunt subsisteme proiectate s produc rezultate utile, ale
cror obiective i performane sunt corelate cu obiectivele de ansamblu.
Procesele pot fi clasificate dup obiectul lor n trei mari categorii: procese de baz, procese de
conducere, procese suport.

Procesele de baz sunt cele care contribuie n mod direct la satisfacerea cerinelor.
n aceast grup sunt incluse, n primul rnd, procesele de transformare din care rezult produsele
sau serviciile destinate desfacerii. Materializrile lor sunt diverse, n funcie de natura produselor. Exemple:
elaborarea, formarea i turnarea metalului - ntr-o ntreprindere metalurgic; creditarea clienilor
(persoane fizice i juridice), deschiderea de conturi i efectuarea operaiunilor de ncasri i pli pentru
clieni - ntr-o unitate bancar etc.

Procesele de management - materializeaz funcia de conducere, cuprinznd activitile specifice


managementului.
Astfel de procese se desfoar att la nivelul organizaiei (procesele de management ce au ca scop
stabilirea strategiei i a politicii generale, planificarea i controlul realizrilor, crearea cadrului
organizatoric general i a climatului corespunztor pentru atingerea obiectivelor), ct i la nivelul
proceselor de baz i suport (asigurnd planificarea, inerea sub control i mbuntirea acestora).

Procesele suport - sprijin desfurarea celorlalte procese, scopul lor fiind asigurarea resurselor
informaii, resurse umane, infrastructur, resurse materiale i bneti prin activiti specifice.

3 Bazele managementului, 2008

Fig.3 ilustreaz mediului intern al unei organizaii, procesele dezvoltate n cadrul acesteia, pe
exemplul unei firme din domeniul turismului.

PROCESE DE MANAGEMENT
. Strategie i politici
. Planificare curent
. Responsabilitate, autoritate, comunicare
. Control (evaluare, analize, mbuntire

C
L
I
E
N
T

PROCESE SUPORT
. Resurse umane
. Financiar, contabilitate
. Sisteme informaionale
. Aprovizionare
. Mentenan echipamente

C
L
I
E
N
T

PROCESELE DE REALIZARE A PRODUSELOR


Relaii
clienii

cu

. Procese de cazare
. Procese de alimentaie public
. Proces de banqueting
. Procese servicii opionale

Fig.3 Harta de procese pentru o firm de turism

O alt modalitate de descriere a mediului intern al organizaiei, cu larg aplicare n teoria i


practica managementului, are la baz funciile ntreprinderii.
Funcia ntreprinderii - grupare de activiti omogene avnd obiective derivate din obiectivul unic al
ntreprinderii.
Iniiatorul conceptului de funcie a ntreprinderii este Henry Fayol, care, pornind de la analogia cu
organismele vii, a identificat funciile organizaiilor economice (Tabelul 2). Introducerea conceptului de
funcie a ntreprinderii a avut o importan deosebit n teoria i practica conducerii tiinifice, fiind un
element de referin n proiectarea structurilor organizatorice. Dup cum se va arta n capitolul 5,
specializarea pe funcii sau pri de funcii este criteriul de constituire a compartiment elor organizaiilor,
caracteriznd un mod de organizare ce a dominat ntregul secol XX.

Cea mai cunoscut clasificare cuprinde urmtoarele cinci funcii ale ntreprinderii: cercetaredezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial i de personal (resurse umane). Obiectivele i
principalele activiti asociate acestor funcii (pentru ntreprinderi ce au ca obiect fabricaia de
produse) sunt prezentate n Tabelul 2.
Funciile ntreprinderii
Tabelul 2
Funcia

Obiectiv

Activiti

3 Bazele managementului, 2008

Gsirea de soluii noi i


materializarea acestora.

- Concepie i proiectare produse i tehnologii;


- Protecia proprietii intelectuale;
- Organizarea conducerii;
- Investiii etc.

Producie

Realizarea produselor specifice


organizaiei n condiii de
eficien.

- Fabricaia propriu-zis,
- ntreinere, reparaii echip.;
- Gestiune SDV- uri;
- Transport intern etc.

Comercial

Legturile cu exteriorul, avnd


ca scop aprovizionarea
tehnico-material, respectiv
vnzarea produselor.

- Aprovizionare tehnico-material;
- Desfacerea produselor;
- Studiul pieei;
- Promovare produse
- Service etc.

Financiarcontabil

Asigurarea resurselor bneti i


folosirea lor raional.

- Planificarea financiar;
- Execuie financiar;
- Contabilitate;
- Analize economice etc.

Personal

Asigurarea necesarului de
resurse umane i folosirea lor
raional

- Recrutare, selecie, instruire;


- Salarizare,
- Evaluarea personalului, promovare; etc.

Cercetaredezvoltare

5. Scopul organizaiei moderne


Pn nu de mult, pretutindeni n lume s-a considerat c profitul reprezint raiunea de a fi a
oricrei ntreprinderi, accentul punndu-se pe realizarea unor ctiguri ct mai mari. Schimbarea
acestei optici nu este ntmpltoare: rezultatele bune au fost posibile n condiiile unei piee
nesaturate i a realizrii unor producii mari, dar avantajele economice s-au redus odat cu
stagnarea creterii economice i reducerea seriilor de fabricaie.
ntr-un studiu despre managementul marilor companii americane se arat c exist o relaie negativ
ntre accentul pe rezultatele economice (urmrind n primul rnd interesele patronilor) i performanele
economice, confirmndu-se c exist i alte grupuri de interes (stakeholders) de care trebuie s se in
cont. (Termenul stakeholders n traducere grupuri de interes, definete persoane sau grupuri cu o
implicare direct sau emoional ntr-o anumit ntreprindere, ce pot influena performanele
ntreprinderii).

Sistemul de indicatori ce reflect performanele a evoluat n timp de la caracterizarea


activitii exclusiv n termeni economici, la satisfacerea tuturor prilor interesate.
Care sunt prile interesate?
Clientul joac un rol unic n existena ntreprinderii, el constituie punctul iniial i cel final al
proceselor de afaceri.
n anii 80, clientul a fost ncoronat ca rege, iar lupta de servire a clientului a devenit tot mai
dur, standardele de calitate fiind continuu mbuntite. Problema nu este specific doar fabricaiei
de bunuri, ci i sferei serviciilor (transport, sntate, administraie , comer etc.).
Resursele umane ale organizaiei reprezint un important grup de interes, satisfacerea
aspiraiilor personalului angajat fiind un obiectiv important al organizaiei.

3 Bazele managementului, 2008

Aceast orientare spre factorul uman are nu numai raiuni sociale, ci i economice: organizaia
poate excela numai dac fructific ntregul potenial al fiecrui individ din cadrul su, stimulndu-i
creativitatea, fcndu-l contient de propria valoare.
Nu organizaia, ci oamenii ei sunt cei ce realizeaz calitatea.
ntreprinztorul are interesul s valorifice ct mai bine capitalul folosit n afaceri.
Realizarea acestui obiectiv depinde de modul cum se lucreaz n ntreaga organizaie i
presupune inerea sub control a proceselor i preocuparea pentru eliminarea erorilor, a birocraiei, a
risipei. Concepia modern de abordare a calitii rspunde acestor cerine: are n vedere toate
activitile, extinznd relaiile de natur furnizor-client n interiorul ntreprinderii i presupune
crearea unor mecanisme de mbuntire continu a produselor i proceselor.
Mediul natural nconjurtor i societatea (sistemele comunitii) reprezint de asemenea
factori de interes, ultimii dac avem n vedere cronologia abordrii influenelor organizaiei
asupra acestora.
Performanele de mediu sunt n prezent componente importante ale sistemului de indicatori
prin care se definesc obiectivele i se evalueaz performanele organizaiilor. Ele se stabilesc avnd
n vedere impactul organizaiei asupra mediului, asociat aciunilor i produselor ei. Aspectele mai
importante ce definesc performanele de mediu ale unei organizaii sunt: emisiile n aer, deversri
n ap, gestionarea deeurilor, utilizarea materiilor prime i ale resurselor naturale etc.
Realizrile firmelor privind mediul duc la mbuntirea imaginii firmei, dar n acelai timp
pot avea efecte economice directe, aplicarea unor tehnologii curate ducnd la reducerea
consumurilor de materiale i energie i a cheltuielilor de depoluare.
Alinierea la o politic ecologic este o component esenial a succesului firmei. O anchet a revistei
Business International arat c circa 60% dintre firmele chestionate i pun asemenea probleme. Firma
3M, de exemplu, a lansat nc din 1975 un program care i-a propus s stabileasc o legtur direct
ntre performanele n domeniul proteciei mediului i avantajul concurenial, programul finalizndu -se
cu economii importante, asociate cu reducerea efectelor nocive asupra mediului [HAR00].

O evoluie comparabil cu cea referitoare la performanele de mediu a avut satisfacerea


cerinelor comunitii prin implicarea organizaiei n aciuni sociale: n prezent din ce n ce mai mult
activitatea companiilor este apreciat din punctul de vedere al responsabilitii sociale. Expresia
Responsabilitate social definete aciunile desfurate de organizaii n scopul protejrii i
perfecionrii mediului social n care funcioneaz. Practicarea unui management modern este
indisolubil legat de implicarea organizaiilor la rezolvarea problemelor comunitii, realizat pe
diverse ci.
Scopul acestor aciuni este sprijinirea comunitii cu fonduri n vederea rezolvrii unor
probleme de interes larg. Dar strngerea de fonduri are ca efecte colaterale mbuntirea imaginii
firmei i creterea vnzrilor, dovedindu-se i un instrument de marketing foarte eficient. n plus,
prin participarea angajailor la realizarea de proiecte sociale firma reuete s influeneze
comportamentul angajailor i relaiile dintre ei, asigurndu-se astfel i creterea satisfaciei
personalului.
Exemplele ce urmeaz reflect implicarea companiilor transnaionale la rezolvarea unor probleme
ale societii.
nc din anii 50 fondatorul companiei Mc Donalds Ray Kroc, a adoptat principiul s dai napoi
comunitii din care faci parte, aceasta devenind una dintre politicile de afaceri ale companiei Mc
Donalds n ntreaga lume.
n Romnia, Mc Donalds a avut prima aciune caritabil n 1995, cu ocazia deschiderii primului
restaurant. n 1998, compania a pus bazele Fundaiei pentru copii R onald Mc Donalds, care a preluat n

3 Bazele managementului, 2008

10

totalitate derularea de activiti caritabile, orientate n principal ctre proiecte dedicate copiilor.
Proiectele realizate, Millenium Dreamers (n anul 1999), Mc Happy Day (n anii 2000 i 2001), World
Childrens Day (n anul 2002) i altele au avut drept scop strngerea de fonduri de la consumatori,
suplimentate prin donaii ale firmei organizatoare i ale altor firme.
Avon Cosmetics Romnia s-a alturat celorlalte companii Avon din peste 50 de ri care realizeaz
strngeri de fonduri pentru campania de lupt mpotriva cancerului la sn, Breast Cancer Crusade.
Aciunea a vizat, pe de o parte, informarea i educarea femeilor cu privire la riscurile acestei boli i, pe
de alt parte, strngerea de fonduri pentru mbunt irea serviciilor medicale n domeniu.
[Prelucrare dup Restaurantele fast-food i dau mna n folosul comunitii, Capitalul nr.40, 2 oct.
2003, p.19].

Concluzii
Performanele organizaiei moderne se evalueaz complex, avnd n vedere mai multe
aspecte: ele reflect, sub forme specifice, gradul de satisfacere a ateptrilor tuturor grupurilor de
interes. Sintagma calitate total se utilizeaz n teorie i practic pentru a caracteriza sintetic
obiectivele organizaiei moderne, stabilite att n raport cu mediul extern al organizaiei, ct i cu
mediul ei intern. Calitatea total definete o filozofie nou de management, ce integreaz principiile
i metodele moderne de conducere .
Bibliografie selectiv
[BAC96] BCANU, B. - Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996
[COL] COLE, G.A. Management, Theory and Practice. DP Publications Ltd, Aldine Place London w128
AW
[FOR97] FORI, T., FORI, A., POPA, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, 1997
[HAR00] HARRINGTON, J.H., HARRINGTON, S.J. Management total n firma secolului 21. Ed. Teora
2000
[NIC96] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996
[PMP02] POPESCU, M., PALERIU, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket, Braov, 2002
[ZBC] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei. Ed. Holding
Reporter, 1995
xxx
Legea nr.31/1990 privind societile comerciale
xxx
Legea nr.133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltar ea
ntreprinderilor mici i mijlocii

Autoevaluare
1. Precizai semnificaia termenului organizaie i elementele ei de baz.
2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice? De ce sunt considerate componentele
de baz ale economiei naionale?
3. Explicai de ce este important aprecierea gradului de mrime a ntreprinderii i cum poate fi
evaluat.
4. Comentai evoluia i factorii de influen ai concentrrii produciei sociale.
5. Interpretai afirmaia: ntreprinderile mici i mijlocii reprezint o component important a
economiei moderne.
6. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice i cum se realizeaz practic
aceasta.
8. Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderii i importana cunoaterii lui.
9. Precizai funciile ntreprinderii, obiectivul i activitile specifice acestora. Care este importana
practic a utilizrii conceptului de funcie a ntreprinderii?

3 Bazele managementului, 2008

11

11. Explicai de ce scopul organizaiilor economice nu mai poate fi definit doar n termeni
economici? Precizai principalii factori de interes de care depinde existena organizaiei.
12. Ce se nelege prin calitate total? Comentai conceptul prin analogie cu cel de valoare folosit
n teoria economic.

4 Bazele managementului, 2008

Cuprins
1 Importana deciziilor n management (business decisions)
2 Metodologia lurii deciziei
3 Metode de decizie
4. Decizii n condiii de risc i incertitudine
5. Intuiia n management, metode intuitive de deciziei
6. Structuri pentru luarea deciziei

OBIECTIVE

nelegerea importanei deciziei n management i a necesitii optimizrii deciziilor;

Dezvoltarea unui sistem de gndire favorabil rezolvrii corecte a problemelor


manageriale, bazat pe viziunea integratoare a procesului decizional;

nelegerea importanei folosirii unor metode de decizie pentru rezolvarea problemelor tot
mai complexe puse managementului organizaiei.

Sublinierea importanei pe care o are intuiia n abordarea problemelor decizionale;

nelegerea importanei promovrii metodelor participative de conducere, a implicrii


personalului la rezolvarea problemelor organizaiei.

Importana deciziilor n management (business decisions)

Ce numim decizie?
Procesul de alegere a unei soluii din mai multe variante posibile de rezolvare a
unei probleme n scopul atingerii unui obiectiv.
Hotrre cu privire la o problem de rezolvat.
Definiiile de mai sus ilustreaz dubla accepiune a termenului decizie, care se folosete
att pentru a desemna o hotrre luat, ct i aciunile ce duc la acest rezultat.
Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n ultim instan,
conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire la domeniul condus. A ncerca o
enumerare a proceselor decizionale dintr-o ntreprindere echivaleaz cu trecerea n revist a
tuturor actelor i faptelor ce se petrec n cadrul acesteia, la diferite niveluri i n diferite
mprejurri: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare,
informaionale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terii sunt doar cteva
exemple de decizii cu consecine importante la nivel microeconomic.
Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni.
Activitatea desfurat, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziile
greite genereaz pierderi, pagubele fiind cu att mai mari cu ct greelile sunt asociate
nivelurilor superioare ale conducerii, putnd duce la dispariia ntreprinderii. Aceleai efecte
poate avea i indecizia, amnarea rezolvrii problemelor ducnd la agravarea lor sau la pierderea
unor oportuniti. Problema ce se pune este optimizarea deciziilor.
Optimizarea deciziilor - trecerea de la rezolvarea arbitrar, subiectiv a problemelor, la
decizii fundamentate tiinific.

4 Bazele managementului, 2008

Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la problemele reale


ale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind situaia ntreprinderii i factorii de
influen, interni i externi. Fundamentarea tiinific mai nseamn folosirea de metode intuitive
sau raionale, statistico-matematice, cnd este posibil, pentru generarea de soluii, evaluarea lor
complex, multicriterial, n scopul optimizrii deciziei.
Obs.: Fundamentarea tiinific nu exclude

Experien

Logic

Intuiie
Fig.1 Triunghiul deciziei

posibilitatea
lurii
deciziilor
pe
baza
raionamentelor i a intuiiei, dezvoltarea intuiiei
manageriale i utilizarea ei fiind probleme crora
li se acord o tot mai mare atenie n teoria i
practica managementului. O abordare corect a
deciziei presupune considerarea logicii, intuiiei i
experienei ca laturi ale triunghiului deciziei
(Fig.1). Aceste trei elemente nu sunt ntotdeauna n
echilibru n practic, raporturile dintre ele
depinznd de stilul de decizie al indivizilor sau
grupurilor, de tipul de decizie ce va fi luat etc.

2. Metodologia lurii deciziilor


Orice proces decizional presupune urmtoarele elemente:
- problema de rezolvat
- obiectivul urmrit
- variantele de aciune
- criteriile de analiz
- factorii de influen
- decidentul
Dintre acestea, cel mai important este decidentul, care, dac avem n vedere managementul
organizaiei, se identific cu managerii. Decizia poate fi individual sau colectiv, n funcie de
numrul participanilor la luarea deciziei.
Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Uneori decizia se
ia imediat, alteori este un proces complex i de durat, care presupune informare, analize
complexe.
Stabilirea problemei
Aplicarea deciziei
i urmrirea
rezultatelor

Informare,
identificarea
factorilor de
influen

Decizia
propriu-zis

Evaluarea
variantelor

Stabilirea
obiectivului i

a criteriilor de
analiz

Generarea opiunilor

Fig. 2 Metodologia lurii deciziilor

S
t
a
b

4 Bazele managementului, 2008

Fig.2 prezint schematic metodologia de luare a deciziilor; este vorba de o anumit


succesiune a activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare elementele
procesului decizional, n vederea soluionrii problemelor de rezolvat.
In aceast viziune, procesul decizional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii unei
variante (decizia propriu-zis): aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de
activiti inter-dependente subordonate rezol-vrii unei probleme, plasat ntre pregtirea
deciziei, respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei.
Comentariul de mai jos clarific scopul i coninutul celor trei etape ale procesului
decizional.
Pregtirea deciziei
Stabilirea problemei de rezolvat reprezint punctul de plecare n orice proces decizional. In
continuarea operaiilor din stadiul de pregtire a deciziei urmeaz: stabilirea obiectivului i a
criteriilor de analiz, identificarea variantelor de aciune i a factorilor de influen, care
mpreun detaliaz problema i servesc rezolvrii ei; analiza variantelor i alegerea celei mai
bune soluii.
Decizia propriu-zis
Cea de-a doua etap, decizia propriu-zis, se concretizeaz ntr-o dispoziie sau un document
prin care hotrrea luat capt fora unui act obligatoriu. Aceast aciune revine managerului n
sarcina cruia cade rezolvarea problemei. Evidenierea distinct a acestei etape subliniaz c ea
nu se confund cu analizele anterioare, specifice pregtirii deciziei, dei uneori cele dou
secvene se suprapun n spaiu i timp.
Aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor
Formularea deciziei nu reprezint finalul procesului de decizie: decizia n sine nu reprezint
nimic dac nu conduce la rezultatul ateptat. Conductorul este apreciat nu dup calitatea
deciziilor pe care le ia, ci dup rezultatul obinut prin aplicarea lor. Aplicarea deciziei, numit i
implementarea deciziei, este un proces de transformare a unei soluii ntr-o aciune sau ir de
aciuni. O greeal care se poate ntlni, privind aceast etap, este c dup luarea deciziei
realizarea ei este lsat la voia ntmplrii sau se face un plan de msuri formal, fr
responsabiliti clare, termene i alte reglementri privind executarea diferitelor aciuni.
3 METODE DE DECIZIE
Metodele de decizie ocup un loc important n practica conducerii, fiind instrumente de
analiz, simulare i optimizare a soluiilor adoptate. Exist o gam larg de metode de decizie,
difereniate dup:
coninutul metodei:
- metode matematice (tehnici cantitative de decizie)
- metode tradiionale
- metode intuitive
natura deciziilor:
- metode deterministe
- metode probabilistice
numrul criteriilor de analiz:
- metode de decizie unicriteriale
- metode de decizie multicriteriale.

4 Bazele managementului, 2008

Metodele de decizie tradiionale se bazeaz pe cunoaterea legilor economice obiective, pe


raionamente i calcule simple.
Aplicaia 1
Se primete o cerere de ofert pentru produsul pubel (unul dintre produsele firmei), cu urmtoarele
date: cantitatea Q = 10 buci, preul p= 40 lei/buc. Clientul este International Trade Center, Braov.
Ce decizie vei lua: a) acceptarea comenzii, b) neacceptarea comenzii.
Informaii:
Firma realizeaz mai multe produse diferite, cifra de afaceri fiind de circa 500 mii lei/lun. Preul
realizat anterior la vnzarea produsului pubel este po = 50 lei/buc., pre corelat cu costul produsului
(costul total mediu) c = 45 lei/buc.
Determinarea costurilor s-a fcut prin metoda clasic, identificndu-se: costurile directe (materii
prime i alte materiale directe, manopera direct i alte costuri salariale, de 30 lei/buc.) i costurile
indirecte (cheltuieli administrative, regia firmei), determinate prin aplicarea cotei de regie asupra
manoperei directe).

Metodele matematice sunt mult folosite n management, situaie determinat i de


spectaculoasa evoluie a tehnologiilor informatice, care a stimulat dezvoltarea metodelor matematice - de
analiz, simulare i optimizare a activitilor economico -sociale. Exist o gam larg de metode, din
diverse domenii ale matematicii: analiz matematic, cercetri operaionale, statistic i teoria
probabilitilor. Ele fac obiectul unor discipline distincte, prezentarea de mai jos fiind doar
exemplificativ.

a) Modele bazate pe analiza matematic


Exemplu: model de optimizare a loturilor de aprovizionare cu materii prime i materiale
Fundamentarea tiinific a cantitii comandate materii prime i materiale pe baza unor
modele matematice de optimizare a stocurilor este una dintre aplicaiile importante n
managementul aprovizionrii.
Cel mai simplu model, se bazeaz pe optimizarea costurilor influenate de mrimea lotului/
cantitii comandate odat, i anume:
- cheltuielile de depozitare (d) i costurile capitalului imobilizat (c);
- cheltuielile de lansare a comenzii (S)

Cantitatea de material
comandat

Din Fig.3 se vede c mrimea lotului influeneaz dimensiunea medie a stocului de


produse/ materiale aflate n depozit: cu ct lotul este mai mare, dimensiunea medie a stocului
este mai mare i atrage dup sine creterea cheltuielilor de depozitare i a pierderilor prin
imobilizarea mijloacelor bneti.

Timp(luni)

Fig.3. Corelaia dintre mrimea lotului comandat i dimensiunea medie a stocurilor


Se calculeaz:
y1 costurile anuale aferente depozitrii i pierderile determinate de imobilizarea
capitalului;

4 Bazele managementului, 2008

y2 = cheltuielile anuale de lansare a comenzii;


Relaii de calcul:
y1 = L/2 (d + c)
n care: L reprezint dimensiunea lotului de aprovizionare;
d - costul mediu de depozitare exprimat n funcie de valoarea mrfii depozitate;
c dobnda anual pentru capitalul imobilizat;

y2 = S . M/L
n care: S reprezint cheltuielile ce se fac la lansarea unei comenzi;
M cantitatea anual de aprovizionat;

Fundamentarea lotului optim se face din condiia minimizrii costurilor:


y = y1 + y2

min

b) Metoda utilitii
Un loc important n cadrul metodelor matematice ocup metodele de decizie
multicriteriale, caracterizate prin analiza complex a variantelor de aciune, avnd n vedere mai
multe aspecte (criterii de analiz).
Exemple:
- la alegerea tehnologiilor de fabricaie nu este suficient cunoaterea costurilor de fabricaie ale
produselor, ci i consumurile specifice de materiale i energie, condiiile de munc, impactul asupra
mediului, investiiile necesare pentru crearea sistemului de producie etc.
- la repartizarea gratificatiilor sau a altor recompense n cadrul unei organizaii pot fi avute n vedere:
rezultatele activitii exprimare prin indicatori cantitativi, calitatea activitii, comportamentul
angajailor etc.

n esen, metodele de decizie multicriteriale au la baz modele care cuprind urmtoarele


elemente:
Vi variantele de aciune, i = 1 n;
Cj criteriile de analiz, j = 1 m;
aij - consecina variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 n; j = 1 m.

Consecinele reprezint efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui
criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori msurabili sau care pot fi evaluai prin
metode specifice, respectiv calitative a cror exprimare se face prin calificative sau punctaje
stabilite pe un domeniu scalar de valori.
Variante
V1
V2

Vi

Vm

Criterii
C1

C2

..

Cj

a11
a21

a12
a22

a1j
a2j

a1n
a2n

aI1

aI2

aij

ain

am1

am2

amj

amn

Fig.3 Matricea consecinelor

Cn

4 Bazele managementului, 2008

Pornind de la matricea consecinelor (Fig.3), pe baza unui algoritm specific metodei de


decizie multicriteriale utilizate, se realizeaz ierarhizarea variantelor de aciune luate n calcul.
Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitii, metoda ELECTRE
i metoda Onicescu [AND86], prima fiind prezentat n continuare.
Metoda utilitii are la baz teoria utilitii (fundamentat de Neumann i Morgenstern).
n accepiunea ce i se d, utilitatea este msura gradului de satisfacie a unei variante n raport
cu un criteriu.
Aplicarea metodei utilitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea
utilitilor; determinarea importanei relative a criteriilor; calculul utilitii sintez i
ierarhizarea variantelor.

Stabilirea utilitilor se face dup anumite reguli, una dintre ele (cea mai simpl) fiind
enunat n continuare: pentru fiecare criteriu C se atribuie utilitatea 1 celei mai
avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelalte
variante utilitatea se determin prin interpolare. Utilitile calculate sunt nserate ntr-o
matrice - matricea utilitilor (Fig.4).
Variante

Criterii

V1
V2

Vi

Vm

C1

C2

u11
u21

u12
u22

Cj

u1j
u2j

..

Cn

u1n
u2n

ui1

ui2

uij

uin

um1

um2

umj

umn

Fig. 4 Matricea utilitilor

Stabilirea importanei relative a criteriilor se concretizeaz n coeficienii de


importan ai criteriilor, k, utilizai pentru caracterizarea mai corect a variantelor.
Determinarea coeficienilor se poate face prin diverse metode: analiza criteriilor dou
cte dou, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. n toate cazurile
aprecierile se bazeaz pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul subiectiv al
evalurii.

Calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor - este etapa n care se realizeaz


caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac posibil ierarhizarea
acestora. Utilitatea sintez se determin cu relaia:
U i uij .k j
j

n care k este coeficientul de importan al criteriului j, iar uij utilitatea variantei i pentru
criteriu j.

Metoda scorurilor (sau a punctajelor)


Este tot o metod de decizie multicriterial, elementul ei distinctiv fiind msurarea
aspectelor avute n vedere (caracteristici, criterii de analiz) prin punctaje. Aplicarea metodei are
la baz modele care cuprind:
- elementele de analiz,

4 Bazele managementului, 2008

descrierea situaiilor posibile i precizarea valorii (punctajului) atribuite fiecrui


element;
modul de calcul al punctajului total (scor). Cele mai rspndite sunt aplicaiile bazate
pe nsumarea punctajelor asociate caracteristicilor luate n considerare, cu variantele:
- suma simpl a punctajelor,
- suma ponderat a punctajelor (ce introduce n calcul coeficienii de pondere sau
de importan).

Metoda scorurilor are o larg utilizare, fiind aplicat n domenii variate. Mai cunoscute
sunt: evaluarea organizaiilor/ persoanelor n cadrul licitaiilor pentru contractarea unor lucrri
sau acordarea de credite/mprumuturi/premii, evaluarea posturilor pentru stabilirea grilelor de
salarizare, evaluarea personalului etc. Punctajele stabilite departajeaz participanii, ajutnd
factorii de decizie s realizeze o ierarhizare obiectiv a acestora.
Un exemplu este prezentat n continuare: Grila de alegere a furnizorilor
n cazul aprovizionrii cu materiale care influeneaz direct calitatea produsului finit,
ntreprinderile utilizeaz instrumente de evaluare a furnizorilor bazate pe analize multicriteriale.
n Tabelul 1 se prezint un exemplu ilustrativ de gril pentru evaluarea i selecia furnizorilor prin
punctaje, care cuprinde un model cu 5 criterii de analiz, pentru fiecare criteriu fiind stabilite
situaiile posibile i valorile asociate lor (punctaje nscrise pe un domeniu scalar de valori).
Tabelul 1
Nr.crt

Criteriu de analiz

Situaii posibile

Punctaj

Sistemul calitii

Termene de livrare

Faciliti de plat

certificat
documentat
nedocumentat
Prompt,< 3 zile
Durat medie o sptmn
Peste dou sptmni
Plata dup livrare, la 7 - 14 zile

Preul produselor

Cantitatea livrat

Plat la livrare
Mai mic dect preul de pia
Comparabil cu preul mediu al ofertelor
Peste preul de pia
Orice cantitate, flexibilitate
Cantitate condiionat

2
1
0
2
1
0
1
0
2
1
0
1
2

Criterii suplimentare pentru evaluarea furnizorilor tradiionali


6

Produse cu neconformiti

Nu au existat

(calitatea produselor)

Ocazional, pondere sub 5%


Frecvent, pondere peste 5%
Soluionare prompt, max 2 zile

1
0
1

Viteza mic de reacie, peste 2 zile

ntotdeauna
Rare ntrzieri
ntrzieri frecvente

2
1
0

Soluionare reclamaii

Respectare termene de
livrare
Furnizori noi: punctaj maxim 8

Furnizori tradiionali: punctaj maxim 13

A punctaj 6 8, acceptat

A punctaj 10 13, acceptat

B punctaj 4 - 5 rezerv

B punctaj 7 9, rezerv

C punctaj < 4, neacceptat

C punctaj <7, neacceptat

4 Bazele managementului, 2008

Evaluarea furnizorilor se face periodic (anual, de regul) i are ca finalitate ntocmirea listelor
cu furnizorii acceptai, lista cu rezerve, respectiv cu furnizori neacceptai. Pentru ultima categorie,
dac furnizorul este unic sau din anumite motive nu se poate renuna la el, se organizeaz discuii
cu acesta pentru a ntreprinde aciuni corective. Dac este vorba de un furnizor nou, se recomand
ca includerea pe lista furnizorilor acceptai s se fac dup ce se demonstreaz n scris nlturarea
neconformitilor. Desfurarea evalurii, aciunile i structurile implicate sunt reglementate prin
proceduri.

Procedurile i instrumentele de genul celor de mai sus fac parte din sistemele de
management moderne; utilizarea lor sprijin luarea deciziilor, asigurnd prevenirea unor posibile
probleme.
n ncheierea acestei prezentri, subliniem c ierarhizarea variantelor de aciune prin
folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul i erorile. Cu toate acestea se
recomand utilizarea lor pentru orientarea gndirii decidentului spre varianta cea mai bun.
4. Decizii n condiii de risc i incertitudine
n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe care
decidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul producerii
unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitii economice a firmei.
n realitate certitudinea este o posibilitate mai degrab filozofic dect practic: sunt puine
cazurile n care decidenii pot fi absolut sigur c lucrurile vor evolua aa cum s -a prevzut.

Preponderente azi sunt situaiile caracterizate prin incertitudine i risc.


Riscul i incertitudinea sunt categorii care definesc caracterul aleator al unor procese,
nesigurana ce caracterizeaz rezultatele i evoluia lor. In ambele cazuri exist mai multe situaii
posibile (numite stri ale naturii ntr-un limbaj consacrat). Distincia tipic ce se face ntre
noiunile de incertitudine i risc este legat de posibilitile de msurare a incertitudinii.

Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin faptul c decidentul deine o serie de


informaii asupra situaiei decizionale, putnd exprima probabilitile de apariie a strilor
naturii.
Sub aspect conceptual, probabilitatea este o mrime ce msoar incertitudinea. Valorile ei
pot varia ntre 0 i 1, extremele reprezentnd:
-p=0
eveniment ce nu se produce;
-p=1
eveniment a crui apariie este sigur.
Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilitilor unor evenimente
viitoare exist dou posibiliti: stabilirea probabilitii prin calcule probabilitate obiectiv;
probabilitate subiectiv.
Indiferent cum se stabilesc, probabilitile de apariie a strilor naturii servesc
fundamentrii deciziilor, varianta optim rezultnd din condiia:

U i Bik . pk

max.

n care: p k este probabilitatea de apariie a situaiei (starea naturii) S k, k = 1 s;


B ik rezultatul previzionat cnd varianta adoptat este Vi, iar condiiile obiective S k.
Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme de investiii frecvent
n mediul economic. Se pune problema lrgirii capacitii de producie a ntreprinderii avnd n

4 Bazele managementului, 2008

vedere rezultatele studiilor de pia, care arat c n anul urmtor cererea de produse va crete cu cel
puin 25%. Dar aceast evoluie a cererii se va ntmpla numai dac se va pune capt embargoului ce
mpiedic desfurarea normal a relaiilor comerciale pe piaa considerat; n caz contrar, cererea
nu numai c nu va crete, dimpotriv, va scdea cu 10%. Se apreciaz c ansele de realizare a celor
dou situaii posibile sunt:
- creterea cererii cu 25% are 60% anse;
- reducerea cererii cu 10% are 40% anse.
Situaia decizional descris mai sus este sintetizat n tabelul de mai jos.
Decizii n condiii de risc modelul aditiv
Rezultatele previzionate (cash flow)
VARIANTE
V1- Realizarea investiiei
V2 - Fr investiii

Creterea cererii cu 25%

Scderea cererii cu 10%

Sperana de
ctig

100 mil. lei

122,5

250 mil. lei

120

450 mil. lei


380 mil .lei

Situaiile decizionale complexe n care intervin i factori aleatori pot fi reprezentate grafic
sub forma arborilor de decizie.
Arborele de decizie - instrument decizional ce prezint elementele deciziei sub forma unui
arbore stilizat.
P=0,6

450 mil.lei

P=0,4

100 mil.lei

P=0,6

380 mil.lei

310
O

328

p=0,4

250 mil.lei
Fig.5 Arborele de decizie varianta probabilistic (exemplu)
Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt:
- nodurile asociate momentelor decizionale;
- ramurile reprezint variantele de aciune.
In varianta probabilistic, arborele de decizie are dou categorii de noduri, reprezentate diferit:
- alegerea unei variante de ctre decident reprezentat printr-un ptrat;
manifestarea hazardului semnalat prin cercuri din care ies ramuri ce simbolizeaz situaiile
posibile (strile naturii). Valorile nscrise n dreptul cercurilor reprezint sperana matematic de
ctig exprimat sub forma fluxurilor monetare.

Arborele de decizie este mai relevant cnd situaiile decizionale sunt complexe, putnd fi
descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente n care intervine hazardul [PAS02].

5. Intuiia n management
Intuiia nseamn: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr ajutorul
raionamentului; facultatea de a prezice viitorul [Petit Larousse Illustr, 1976].

4 Bazele managementului, 2008

10

Intuiia este necesar n orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la
soluii bune pentru o problem, la descoperirea unui drum care n-a fost nc niciodat clcat. In
general acestea apar n subcontient, fr intervenia gndirii r aionale.
Studii aprofundate au artat c elementele subcontiente joac un rol important n luarea
deciziei, c managerul nu se poate baza doar pe logic pentru a stpni complexitatea unei
ntreprinderi moderne. Aceast concluzie vine dup o lung perioad de timp, de peste 30 de ani,
n care intuiia a fost considerat ceva demn de dispre. Eliminat de un mod de gestiune
tiinific, ultraraional, caracterizat prin folosirea masiv a instrumentelor matematicii, n special
n domeniul planificrii, intuiia evoca un stil de conducere empiric.
n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti importante nu numai pentru
cei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea i
dezvoltarea intuiiei personalului fiind o problem important a managementului.
-

Aciuni la nivelul organizaiei:


selectarea personalului avnd n vedere i intuiia (teste);
dezvoltarea intuiiei i valorificarea ei prin utilizarea metodelor intuitive de creativitate i de
decizie.
Metodele intuitive de creativitate - sunt metode de grup prin care se urmrete gsirea
de idei noi n vederea rezolvrii unor probleme, prin valorificarea intuiiei, a creativitii
membrilor grupului. Mai cunoscute sunt: brainstorming-ul, brainwriting, Philips 66,
Tehnica Delphi.
Brainstorming-ul (n traducere "furtuna creierelor") este o metod ce i propune stimularea emisiei
de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reunete 3 10
persoane solicitate s rezolve o problem despre care nu au fost informate n prealabil. Metoda se
desfoar sub forma unei edine, n cadrul creia participanii i exprim opiniile fr nici un fel
de reinere sau cenzurare, aceasta fiind considerat "legea de aur" a brainstorming -ului. Metoda se
bazeaz pe ipoteza c ntr-o cantitate mare de idei vor fi i idei bune ("cantitatea nate calitate" dup
expresia lui Alexander Osborn, creatorul metodei). n timpul edinei, animatorul noteaz sau
nregistreaz pe band de magnetofon ideile emise. Evaluarea i selectarea ideilor se face ulterior, de
un grup restrns de specialiti, reinndu-se soluiile mai valoroase i cu un grad mare de
aplicabilitate.
Philips 66 este o alt metod de creativitate, ce d posibilitatea participrii unui numr mare de
persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat n grupe de cte 6 persoane, fiecare
grup alegndu-i un lider care ndeplinete i funcia de secretar. Dup prezentarea problemei de
rezolvat se trece la discuii, durata acestei etape fiind limitat la circa 6 minute. Ideile emise, notate
de liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialiti. Metoda poate fi considerat drept
o variant intensiv a brainstorming-ului, n care "asaltul creierului" este mai accentuat datorit
duratei extrem de scurte a discuiilor: mai puin de un minut pentru fiecare membru al echipei.
O variant mai nou a metodei este aceea a selecionrii participanilor prin eliminare etapizat:
dup o prim edin se aleg din fiecare grup membrii cei mai productivi, reducndu-se la jumtate
sau la un sfert numrul grupelor. Procesul se repet de mai multe ori, pn se ajunge la o singur
grup de 6 persoane.
Tehnica Delphi este o metod aplicat la soluionarea unor probleme de anvergur, avnd
urmtoarele caracteristici:
- este o metod de grup ce valorific intuiia unui grup de oameni solicitai s participe la
rezolvarea unei probleme;
- se bazeaz pe utilizarea chestionarelor, al cror coninut difer n funcie de problema de
rezolvat;

4 Bazele managementului, 2008

11

- se desfoar n mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obinerea


rspunsurilor i analiza lor, aceste etape repetndu-se pn se ajunge la o cvasistabilitate a
rspunsurilor.

6. Structuri pentru luarea deciziei


Metodele intuitive de creativitate i de decizie sunt metode de grup, utilizarea lor
favoriznd participarea personalului la rezolvarea problemelor organizaiei.
Practica economic consemneaz preocuprile pentru antrenarea larg a personalului la
rezolvarea problemelor organizaiei, caracteristic a managementului modern cunoscut sub
denumirea de management participativ.
Se pot aduce mai multe argumente pro participare. Simplificnd lucrurile, vom spune c, n
prezent, organizaia nu mai ofer soluii pentru problemele complexe, imprevizibile, cu care se
confrunt: oamenii sunt solicitai s gseasc soluii. Potrivit unui studiu statistic [Harrington, H.J],
doar 4% din problemele organizaiei sunt cunoscute de managerii de la nivelurile superioare, n
timp ce prin antrenarea ntregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afecteaz
activitatea curent n proporie de 100%. Acestui aspect i se adaug aplicarea mai rapid a
deciziilor i o mai bun comunicare i motivare a angajailor.

Aplicarea managementului participativ presupune folosirea unor metode i structuri care s


favorizeze participarea personalului la conducere. Sub aspect organizatoric, managementul
participativ presupune promovarea muncii n echip. Pretutindeni n lume, organizaiile cu
performane superioare obin avantaje datorit numeroaselor forme de implicare a anagajailor.
Echipele pot fi formate la nivel departamental sau pot fi echipe pluridisciplinare. Dar indiferent
de alctuirea lor, echipele joac un rol cheie n rezolvarea problemelor organizaiei. Ideea
simpl de la care se pleac este c dou capete judec mai bine dect unul.
n raport cu modul n care echipa particip la luarea deciziei, se deosebesc mai multe
situaii:
- echipe cu rol consultativ cnd membrii echipei particip la pregtirea deciziei, dar
managerul este cel ce ia decizia;
- decizii luate prin vot;
- decizii luate prin consens.
BIBLIOGRAFIE
[PAS02] POPESCU, M., ANTONOAIE, N., STATE, I. Management, procesul decizional. Ed. Lux
Libris, 2002
[POP04] POPESCU, M., DASCALU, A., ALBU, R. Management, Ed. Infomarket, 2004
[ANT00] / Managementul organizaiei, Ed. Leda, 2000
[ZBC] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. - Managementul organizaiei. Ed. Holding
Reporter
[DDL98] Des DEARLOVE Key management decisions. Tools and techniques of the executive
decision-maker. Financial Times Pitman Publishing , 1998
[AND86] ANDRAIU, M. .a. Metode de decizii multicriteriale. Ed. Tehnic, Bucureti, 1986
AUTOEVALUARE

1. Comentai importana deciziei manageriale pentru organizaie i cum poate fi mbuntit


calitatea deciziilor.
2. Descriei metodologia lurii deciziei, subliniind coninutul i importana etapelor ei.
3. Precizai importana folosirii metodelor de decizie, raportndu-v la clasificarea lor dup
natura metodei.

4 Bazele managementului, 2008

12

4. Precizai sensul dat sintagmei metode de decizie tradiionale i importana lor n


managementul modern.
5. Precizai tendina actual privind modelarea problemelor organizaiei i principalele ramuri/
domenii ale matematicii cu larg utilizare n managementul modern.
6. Prezentai, pe exemple, elementele metodei utilitii: criteriile de evaluare, importana lor
relativ i utilitatea sintez i modul de fundamentare a acestora.
7. Descriei metoda scorurilor i subliniai asemnrile i deosebirile fa de metoda utilitii.
Elaborai o gril de evaluare bazat pe utilizarea metodei, pe un exemplu la alegere.
8. Definii conceptele risc i incertitudine i precizai cum pot fi luate n calcul la
fundamentarea deciziilor manageriale.
9. Prezentai arborele de decizie utilizare, simboluri grafice, pe exemple.
10. Explicai cum poate fi definit i ce a determinat reconsiderarea intuiiei n management?
11. Cum poate fi dezvoltat i valorificat intuiia n cadrul organizaiei? Care este rolul
metodelor de creativitate n acest context? Localizai folosirea metodelor intuitive de
creativitate i de decizie avnd n vedere metodologia lurii deciziilor.
12. Cu ce sens se folosete sintagma management participativ? Ce efecte are extinderea cadrului
de luare a deciziei?

Prof. univ. Maria Popescu

5 Bazele Managementului, 2008

Cuprins
1. Structura organizatoric a firmei concept, importan
2. Elementele de baz ale structurii organizatorice
3. Documentele ce descriu structura organizatoric
4. Tipuri de structuri organizatorice

OBIECTIVE

nelegerea importanei organizrii firmei;

Cunoaterea documentelor care descriu structura organizatoric a unei firme;

Prezentarea elementelor care difereniaz structurile, tipologia structurilor;

nelegerea importanei optimizrii raportului centralizarea-descentralizarea conducerii;

nelegerea importanei i a modului de realizare a delegrii sarcinilor; caracterizarea


delegrii ca metod de management.
1. Structura organizatoric a firmei concept, importan

Nu se poate imagina desfurarea unei activiti n colectiv, fr existena unei anumite


ordini n ceea ce privete rolurile angajailor, fr reglementarea sarcinilor i responsabilitilor
acestora i a legturilor pe care funcionarea organizaiei le presupune. Acest lucru este valabil n
orice domeniu: ntr-o orchestr i n fotbal, n administraie i n afaceri etc. Proiectarea
sistemului de roluri n organizaie este o problem fundamental a managementului, concretizat
n structura organizatoric a firmei.
Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor unei
organizaii i legturile ce se stabilesc ntre acestea.
Structura organizatoric evideniaz posturile de conducere create n ntreprindere, de aceea mai
este numit i structur de conducere, iar elaborarea ei, organizarea conducerii.
Structura organizatoric este componenta de baz a sistemului de management, de care depinde
funcionarea firmei, consumul de resurse, eficiena activitii. O structur bun poate favoriza
comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea consumurilor de munc, n timp ce
organizarea necorespunztoare duce la apariia unor disfunciuni n activitatea firmei, genereaz
dezordine i ineficien.

Structura organizatoric a firmei reflect specificul fiecrei organizaii. De aceea,


structurile nu se nscriu n abloane, exist diferenieri n structura organizatoric a ntreprinderii
de la o ramur la alta sau chiar n cadrul aceluiai domeniu n funcie de mrimea firmei, de
tehnologiile folosite, de gradul de dispersie teritorial, de competenele personalului etc.
2

Elementele de baz ale structurii organizatorice

Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt posturile, compartimentele, nivelurile


ierarhice i legturile organizaionale, prezentate mai jos.

Postul rezult din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii


desemnate unei persoane din organizaie.

5 Bazele Managementului, 2008

Titularului unui post i se atribuie, odat cu numirea pe post, sarcinile i autoritatea (puterea
decizional) asociate postului, precum i responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i
ndeplinirea obiectivelor.
ntre sarcinile, autoritatea i responsabilitatea atribuite unui post trebuie s existe un echilibru;
este ceea ce specialitii numesc triunghiul de aur al organizrii. Un manager responsabil cu
producia, de exemplu, va avea probleme dac nu are autoritatea de a stabili ordonanarea
lucrrilor, asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar i dac managerul nu are competenele
necesare pentru rezolvarea unei probleme.

Funcia - reprezint ansamblul posturilor de o anumit factur.


Este un factor de generalizare a posturilor din punctul de vedere al autoritii i responsabilitii. n
ntreprinderi, de exemplu, pot exista urmtoarele funcii: inginer proiectant, tehnolog de secie,
contabil, inspector de calitate, maistru, normator, programator etc., denumirile sugernd rolul i
sarcinile fiecruia.
Dup sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii se deosebesc dou tipuri principale de
funcii: funcii de conducere i funcii de execuie.
- Funciile de conducere caracteristica lor definitorie este coordonarea unor subordonai. n aceast
grup intr posturile de director general, director de departament i ali efi de colectiv sau
compartimente.
- Funciile de execuie au atribuite sarcini de executare a unor lucrri sau servicii, care nu implic
coordonarea activitii altor persoane.

Compartimentul - reprezint un grup de persoane reunite sub aceeai autoritate .

Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate; obiective proprii,


derivate din obiectivul general al ntreprinderii; relaiile cu celelalte compartimente.
Gruparea activitilor se poate face n diverse feluri. De regul, compartimentele
efectueaz activiti omogene sau complementare, formnd birouri, servicii, ateliere, secii etc.
n structurile clasice, crearea compartimentelor are la baz funciile ntreprinderii,
compartimentele fiind asociate domeniilor funcionale: producie, cercetare-dezvoltare,
financiar-contabil, comercial i de personal. Compartimentele ce realizeaz nemijlocit produsele
specifice ntreprinderii i alte activiti de producie se numesc compartimente operaionale
(secii i ateliere), iar celelalte, care concentreaz activiti economice, organizatorice,
administrative, sunt compartimente funcionale, de forma birourilor i serviciilor.
Compartimentarea ntreprinderii reprezint una dintre problemele cheie n cadrul proiectrii
structurii organizatorice a unei ntreprinderi. Rezolvarea ei nu difer doar de la o organiz aie la
alta, chiar i pentru aceeai ntreprindere se pot crea structuri diferite prin numrul i natura
compartimentelor.

Nivelul ierarhic - reprezint poziia subdiviziunilor organizatorice fa de organul


superior de conducere al firmei.
Numrul nivelurilor ierarhice d dimensiunea vertical a structurii, fiind unul dintre
elementele ce influeneaz funcionarea ntreprinderii i rezultatele ei.
i din acest punct de vedere exist o diversitate de soluii, structurile create n ntreprinderi
putnd avea un numr de niveluri ierarhice mai mare sau mic (Fig.1- piramida ierarhic). n
organizarea clasic, tendina a fost de cretere a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza
principal a acestui fenomen este multiplicarea numrului de compartimente (adncirea
specializrii pe funcii a ntreprinderii), care a dus la creterea nevoii de coordonare i control i,
implicit, a nivelurilor de conducere

5 Bazele Managementului, 2008

a. Structur organizatoric cu
cinci niveluri

b. Structur organizatoric cu
trei niveluri

Fig.1 Piramida ierarhic

Relaiile organizaionale reprezint legturile dintre unitile structurale, instituite prin acte
oficiale. n funcie de natura i modul lor de manifestare, relaiile organizatorice pot fi: relaii de
autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.

3. Documentele ce descriu structura organizatoric


Alctuirea structurii organizatorice - componentele i poziia lor relativ - sunt materializate n trei
documente de baz: organigrama, regulamentul de organizare i funcionare i fia postului.

Organigrama este reprezentarea schematic a structurii organizatorice: evideniaz


posturile de conducere, compartimentele i legturile ierarhice dintre ele.
Importana ei este dubl:
- ofer informaii cu privire la structura unei organizaii;
- constituie un mijloc de studiu n aciunile de perfecionare a structurii.
Cea mai cunoscut reprezentare este cea piramidal (vezi Fig. 4.2 Fig. 4.5), .dar se folosesc i
organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice, n
centru fiind organele managementului de vrf.

Regulamentul de organizare i funcionare - este documentul ce detaliaz structura


organizatoric.

--

Cuprinde urmtoarele pri:


date generale referitoare la nfiinarea firmei, domeniul de activitate, statutul juridic;
structura organizatoric (organigrama general i organigramele principalelor domenii) cu
toate detaliile legate de conducerea organizaiei, de unitile structurale i relaiile dintre
ele, sistemul informaional etc.;
descrierea compartimentelor obiectul de activitate, activitile realizate, legturile cu alte
uniti structurale;
descrierea posturilor de conducere, inclusiv a organelor colective de conducere ale
ntreprinderii, Consiliul de administraie (CA) i Adunarea General a Asociailor (sau
acionarilor, dup caz) (AGA).

Fia postului este o descriere a postului.


Cuprinde urmtoarele elementele (capitole):
1. Denumire
2. Compartiment
3 Relaii: ierarhice, de colaborare etc
4. Atribuii, lucrri, sarcini
5. Limite de competen (autoritate, putere de decizie)
6. Responsabiliti
7. Cerine studii, cerine specifice (abiliti)

5 Bazele Managementului, 2008

Elaborat iniial doar pentru posturile de conducere, Fia postului a devenit un instrument
important al conducerii, fiind utilizat la evaluarea posturilor n vederea rezolvrii unor probleme
specifice managementului resurselor umane (ncadrare, promovare, salarizare etc.).
Documentele prezentate mai sus descriu structura formal a organizaiei. Organizaia formal este
modelul de relaii i sarcini definite oficial. Dar modul n care organizaia funcioneaz nu depinde doar
de structura formal, ci i de relaiile neoficiale dezvoltate de angajai pentru a -i satisface nevoile sociale
i de afiliere, formnd organizaia informal. Managementul trebuie s se asigure c grupurile spontane
i modelele comportamentale dezvoltate de acestea nu genereaz situaii conflictuale i s foloseasc
aspectele benefice ale organizrii informale.

4. Tipuri de structuri organizatorice


Factorul principal de difereniere a structurilor organizatorice l constituie dimensiunea
ntreprinderii, deosebindu-se urmtoarele forme de organizare:
- structura antreprenorial;
- structura antreprenorial prefuncional;
- structura pe funciuni cu reglare ierarhic;
- structura divizional.
Structura antreprenorial este adoptat de ntreprinderi de dimensiuni mici i mijlocii,
ce fabric un produs sau o gam redus de produse (Fig.2). Este o structur simpl, puternic
centralizat n jurul unui singur om (patronul), care la nevoie ndeplinete i rolul de ef de
compartiment i chiar de executant. El poate fi secondat de un supervizor (maistru), respectiv de
specialiti care rezolv problemele economice, comerciale i de alt natur (structura
antreprenorial prefuncional.
Personal
Manager

- Comercial
- Financiar
- Producie

Maistru

Muncitori

Fig. 2. Structura antreprenorial simpl


ntreprinderile cu dimensiuni medii adopt de regul structuri pe funciuni cu reglare
ierarhic (Fig.3), forma de organizare cea mai rspndit la ora actual. Denumirea pe care o
poart scoate n eviden caracteristicile ei definitorii: existena compartimentelor specializate pe
funcii i reglementarea strict a relaiilor de putere (unitatea de comand).
Director

Cercetare Dezvoltare

Producie

Financiar
Contabilitate
Secii i
ateliere

Fig.3 Structura funcional-ierarhic

Personal

5 Bazele Managementului, 2008

Denumirea pe care o poart scoate n eviden caracteristicile definitorii ale acestei


structuri: existena compartimentelor de tip funcional (specializarea pe funcii) i reglementarea
strict a relaiilor de putere (unitatea de comand).
n condiiile creterii dimensiunii ntreprinderii, aceast form de organizare, ierarhic funcional, se dovedete ineficient, complexitatea legturilor dintre compartimente fcnd
dificil coordonarea lor. Soluiile frecvent utilizate n aceste situaii sunt: organizarea pe centre
de profit i organizarea divizional.
Structura divizional (Fig.4) a aprut n cadrul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea
problemelor crora structura funcional nu le mai face fa. Astfel de structuri se pot crea n organizaiile
mari dispersate teritorial sau care integreaz mai multe afaceri diferite. Compartimentul specific acestor
structuri este divizia (creat pe produse sau pe criterii teritoriale), care prezint avantajul descentralizrii
conducerii.
Divizia (ca i n cazul omonim din armat) are o mare autoritate de operare [BAC96]. La nivelul
diviziei se realizeaz o serie de activiti funcionale (economice, comerciale etc.), problema dificil fiind
de a stabili care sunt funciile ce se vor pstra la nivelul organizaiei i care vor fi descentralizate la
nivelul diviziei.
Avantajul major al structurilor divizionale este descentralizarea conducerii, aspect ce va fi tratat n
continuare.
Director general

CercetareDezvoltare

Personal

Divizia 1

Finane
Contabilitate

Divizia 2

Fig.4 Organizare divizional

5. Centralizarea i descentralizarea conducerii


Un element ce caracterizeaz structurile organizatorice este distribuia puterii, din acest
punct de vedere deosebindu-se:
- structuri centralizate;
- structuri descentralizate.
Structuri centralizate - se caracterizeaz prin concentrarea puterii la vrful piramidei
ierarhice.
Pot fi ntlnite n ntreprinderi mici sau mari, n structurile antreprenoriale sau funcionale.
Potrivit opiniei specialitilor, structurile centralizate se justific n unele situaii (situaii de criz
de exemplu), pentru a asigura meninerea echilibrului lor de ansamblu i evitarea conflictelor
dintre compartimente. Dar ca not general conducerea centralizat nu se mai recomand
datorit dezavantajelor ei, mai importante fiind urmtoarele:
- structurile de comand sunt ample, putnd distorsiona sau amna transmiterea
informaiilor i deciziilor;
- nereceptivitate la schimbare;
- reducerea iniiativei i a rolului managerilor de la nivelurile medii i inferioare n luarea
deciziilor.

5 Bazele Managementului, 2008

Structuri descentralizate - caracterizate prin deplasarea puterii decizionale spre


nivelurile inferioare ale conducerii.
Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt:
- flexibilitatea la schimbare;
- structuri de conducere simple;
- creterea iniiativei managerilor i valorificarea mai bun a competenelor acestora.
Reete general valabile privind distribuia puterii n cadrul organizaiilor economice nu pot fi date:
problema trebuie judecat n funcie de particularitile ntreprinderii i de caracteristicile mediului
n care evolueaz. T. Burns i G. Stalker consider c centralizarea conducerii convine
ntreprinderilor ce evolueaz ntr-un mediu stabil, dar n medii caracterizate prin schimbri mai puin
previzibile este oportun descentralizarea conducerii. Un studiu realizat de R.A. Thietart i J.
Horovitz pune n eviden c n condiiile diversificrii produciei, descentralizarea conducerii are
efecte pozitive [DAN, p. 165].
n anii20, A.P.Sloan, pe atunci preedintele companiei General Motors, a fost un pionier al
descentralizrii conducerii. Filozofia sa cu privire la structura de conducere, activiti
descentralizate cu controlul centralizat al politicii [LUC01, p.77], de scrie posibilitatea de a aplica
cu succes descentralizarea.

Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza
pe mai multe ci, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.
Delegarea - atribuirea temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea

corespunztoare realizrii ei, unui subaltern.


Delegarea nu nseamn transfer total de responsabilitate, managerul este cel care
rspunde, n ultim instan, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar unui
subaltern.
Manager

Indatoriri

Subordonat

Putere
Responsabilitate

Responsabilitate

Fig. 5 Delegarea sarcinilor


Avantajele delegrii sarcinilor sunt multiple:
- duce la o folosire mai bun a timpului de care dispune managerul, dndu-i posibilitatea s se
concentreze asupra problemelor importante i urgente;
- d natere unor relaii speciale ntre manager i subordonat, dezvoltate pe fundamentul
psihologic al ncrederii;
- permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesional i motivarea personalului.
Delegarea este esenial pentru o conducere eficient: comentariul anterior arat c este
cea mai bun metod de a face fa unui numr mare de probleme i totodat una dintre
metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul n care este realizat,
delegarea putnd deveni i un factor de frustrare atunci cnd nu este bine fcut [DNT01].
BIBLIOGRAFIE
1. Popescu, M., Dasclu, A., Albu, R., Management, Ed. Infomarket, 2002

5 Bazele Managementului, 2008

2. Popescu, M., Bcanu, B. Evoluia organizrii ntreprinderii, tendine i realizri. Caiete de studii i
cercetri economice. Ed. Infomarket, 2000
3. Zorlenan, T., Bardu, E., Cprrescu, G. - Managementul organizaiei. Ed.Holding Reporter, 1995
4. Fori, T., Fori, A., Popa, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Braov, 1997
AUTOEVALUARE

1. Precizai scopul i importana organizrii ntreprinderii.


2. Definii elementele de baz ale structurii organizatorice. Ce difereniaz posturile de
conducere de cele de execuie?
3. Ce document descrie sintetic structura organizatoric a ntreprinderii? Precizai elementele
sale pe un exemplu.
4. Precizai importana elaborrii Fiei postului i principalele elemente din structura
documentului.
5. Caracterizai formele de organizare clasice, avnd n vedere: natura i numrul
compartimentelor; ierarhizarea conducerii, dimensiunea vertical a struc turii.
6. Trecerea la structurile divizionale are ca efect creterea sau reducerea numrului de
compartimente? Care sunt avantajele acestui tip de structur?
7. Analizai gradul de centralizare/ descentralizare a conducerii pe un exemplu. Comentai
tendinele privind distribuia puterii de decizie i factorii de influen.
8. Cu ce sens se folosete n management termenul delegare? Precizai principalele avantaje ale
delegrii sarcinilor.

6 Bazele Managementului, 2008

Cuprins
1. Tendinele actuale n organizarea firmei, organizarea flexibil
2. Proiectarea structurii organizatorice

OBIECTIVE
- nelegerea necesitii adaptrii continue a structurii organizatorice la cerine,
- Cunoaterea concepiei moderne de organizare i a principiilor ei de baz.
- nelegerea complexitii procesului de proiectare a structurii organizatorice a firmei;

1. Tendinele actuale n organizarea firmei, structuri flexibile


Fiecare epoc d natere la structuri adaptate ritmului ei.
Literatura de specialitate acord spaii largi preocuprilor pentru descentralizarea
conducerii, care a constituit una dintre problemele centrale ale managementului n ultima
jumtate de secol. Plasarea autoritii atribuite posturilor la cel mai jos nivel posibil i delegarea
sarcinilor sunt dou dintre metodele aplicate n cadrul structurilor clasice prin care s-a asigurat
apropierea conducerii de producie i, n general, o mai bun valorificare a resurselor umane, cu
efecte pozitive asupra funcionrii i rezultatelor ntreprinderii. Ele se dovedesc ns insuficiente
n condiiile actuale. Ascuirea concurenei i ritmul mare al schimbrilor, ce caracterizeaz
mediul economic, sunt factorii care au impus schimbri de fond n organizarea ntreprinderii,
trecerea de la organizarea clasic la organizarea flexibil.
Accelerarea schimbrilor a scos la iveal deficienele structurii clasice, mai importante fiind:
- supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de conducere);
- birocraia (n acest context termenul definete rezolvarea greoaie a problemelor, pe baza
unor procese complexe, cu multe activiti neproductive, n special asociate interfeelor
dintre persoanele/compartimentele ce intervin n proces;
- rigiditatea (adaptarea dificil la cerine noi).
Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care s permit rezolvarea
problemelor mai bine, mai repede i cu cheltuieli mai mici.

Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin dou elemente de baz (Tabelul 1):
modul n care se realizeaz diviziunea activitilor (compartimentarea) i reglementarea relaiilor
de putere (distribuia puterii, numrul nivelurilor ierarhice).
Elemente
Criteriul de constituire a
compartimentelor
Distribuia puterii,
dimensiunea vertical a
structurii organizatorice

Structura clasic
(birocratic/vertical)
Specializare pe funcii sau
pri de funcii (activiti
omogene)
Numr mare de niveluri
ierarhice, relaii de putere strict
delimitate

Tabelul 1
Structura modern
(flexibil/orizontal)
Specializare pe procese
(echipe pluridisciplinare)
Structuri aplatizate, relaii
pe orizontal

6 Bazele Managementului, 2008

n ceea ce privete diviziunea activitilor, spre deosebire de structurile clasice la care


compartimentele sunt specializate pe funciile ntreprinderii (grupeaz activiti omogene), n
structurile flexibile unitatea de baz este echipa pluridisciplinar, grupnd persoanele care
particip la rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfuncional. Devine astfel
posibil modificarea radical a metodelor de lucru, se simplific comunicarea ntre persoanele
antrenate la rezolvarea problemelor complexe, cu consecine pozitive asupra rezultatelor
activitii i a consumului de resurse.
n ceea ce privete diviziunea autoritii, noile structuri sunt aplatizate, de unde i
denumirea de organizare orizontal, care li se asociaz. Reducerea nivelurilor de conducere se
explic n primul rnd prin limitarea nevoii de coordonare i control n cazul rezolvrii
problemelor n echipe pluridisciplinare. La aceasta se adaug transferarea unor sarcini de
conducere asupra echipei, realizndu-se astfel creterea gradului de participare la conducere a
personalului (management participativ).
Prezentarea anterioar subliniaz c munca n echip este una dintre caracteristicile
organizrii moderne. Ea s-a impus n toate domeniile, n special dup 1980, de regul
recurgndu-se la echipe pentru rezolvarea unor probleme complexe, ce presupun o abordare
pluridisciplinar. Crearea lor are la baz procesul de realizat, echipa pluridisciplinar
reprezentnd cadrul organizatoric ce permite focalizarea pe obiectivele de ansamblu i
optimizarea aciunilor.
Un alt element distinctiv al noilor structuri este durata de via a compartimentelor create:
spre deosebire de structurile clasice, ale cror compartimente sunt stabile, echipele au un caracter
temporar, prin definiie. Durata lor de via este n funcie de problema de rezolvat, putnd varia
de la cteva zile la civa ani.
Echipele cu caracter temporar sunt numite obinuit echipe de proiect.
Conceptul de proiect a fost folosit iniial n construcii i industrie, dar i-a extins sfera de
cuprindere: se folosete n toate domeniile, cu sensul de lucrare complex, nerepetitiv, cu
caracter de noutate.
Exemple ilustrative de proiecte: asimilarea de produse i tehnologii noi; lucrrile de
investiii, proiectarea i implementarea unor structuri organizatorice noi, a sistemelor
informatice etc.
Obs. Dificultile legate de conducerea acestor lucrri i interesul pentru creter ea eficienei lor au dus

la dezvoltarea managementului proiectelor, domeniu distinct al teoriei i practicii


managementului. Aspectele legate de crearea echipelor de proiect reprezint doar unul dintre
elementele ce caracterizeaz managementul proiectelor. Simplu definit, managementul
proiectelor reprezint un sistem de conducere ce presupune reguli, structuri i instrumente
specifice, utilizate la iniierea, planificarea execuia i ncheierea unui proiect [PCM01].
Echipele de proiect sunt elementele de baz ale organizrii moderne, n care de regul
compartimentele temporare exist alturi de structura liniar (Fig.1). Echipele avnd un caracter
temporar, prin crearea lor structurile devin flexibile, se adapteaz continuu la cerinele i constrngerile
mediului. Denumirea de organizare flexibil asociat noilor structuri subliniaz aceast caracteristic.

6 Bazele Managementului, 2008

PM

PM

Fig.1 Structuri flexibile (Sursa: Gareis, R., 1994)


Germenii organizrii flexibile au aprut cu mult nainte de a se fi conturat pe plan teoretic
noua concepie de structurare a organizaiei. Alvin Toffler semnaleaz c echipele de proiect
proliferau n mediile industriale i n uniti administrative (din SUA) nc din anii 60 [TOF71].
n unele organizaii, ndeosebi n domeniul cercetrii, formarea de echipe s-a permanentizat,
ajungndu-se la forme noi de organizare cunoscute sub denumirea de organizare matriceal
(Fig.2).
Director

Producie

Marketing

Finane

Personal

Proiect A
Proiect B
Fig.2 Structura matriceal
2. Proiectarea structurii organizatorice
Este un proces complex, care cuprinde urmtoarele etape:
1) Stabilirea proceselor ce trebuie realizate, precizate prin Lista proceselor;
2) Stabilirea coninutului proceselor (secvene -activiti) i estimarea volumului activitilor;
3) Stabilirea profilului posturilor (tipuri de posturi) i determinarea necesarului de posturi;
4) Gruparea posturilor, stabilirea compartimentelor i a relaiilor de subordonare;
5) Elaborarea documentelor structurii organizatorice.
Proiectarea structurii organizatorice are ca punctde plecare stabilirea proceselor care vor fi
realizate n cadrul firmei Indiferent de natura lor (procese de baz, de management i suport),
procesele pot f realizate n firm sau pot fi externalizate. Tendina din ultimele decenii este de
cretere a gradului de externalizare a activitii, fenomen n legtur cu accentuarea instabilitii

6 Bazele Managementului, 2008

i a ritmului de schimbare. Reducerea gradului de integrare a activitii determin creterea


capacitii de adaptare a organizaiei (flexibilitatea organizaiei) , la care se adaug avantajele
determinate de faptul c, prin colaborarea cu ntreprinderi specializate, pot fi achiziionate
produse/ servicii mai bune i mai ieftine dect dac ar fi realizate n cadrul firmei [POP02,
pp.46-47].
Stabilirea profilului posturilor este determinat de volumul activitilor, dar i de forma de
organizare ce se dorete a fi adoptat. Profilul posturilor, gradul de specializare al acestora sunt
elemente care difereniaz organizarea modern de organizarea clasic: tendina este de extindere
a rolurilor, de limitare a diviziunii activitilor (aspect ce va fi comentat la pct.2 al cursului).
La stabilirea compartimentelor se va avea n vedere gruparea activitilor omogene sau
focalizarea pe procese, limitndu-se pe ct posibil diviziunea proceselor/ numrul
compartimentelor implicate n realizarea lor. De asemenea, este important cum se stabilesc
relaiile de subordonare, avndu-se n vedere frecvena legturilor, limitele sferei de control,
minimizarea interdependenelor.
Rezolvarea acestor probleme nu se nscrie n abloane, pentru aceeai firm pot fi stabilite
structuri diferite, n funcie i de competenele i stilul de conducere al managerilor. Este
important s existe preocupare pentru optimizare, ceea ce implic elaborarea mai multor variante
i alegerea celei mai bune prin analize comparative.
BIBLIOGRAFIE
1. POPESCU, M. .a. Management. Ed.Infomarket, 2004
2. POPESCU, M., BCANU, B. Evoluia organizrii ntreprinderii, tendine i realizri. Caiete de
studii i cercetri economice. Ed. Infomarket, 2000
3. ZORLENAN, T., BARDU, E., CPRRESCU, G. - Managementul organizaiei. Ed.Holding
Reporter, 1995
4. HAMMER, M., CHUMPY, J. Reengineering-ul ntreprinderii. Ed. Tehnic Bucureti, 1995
5. FORI, T., FORI, A., POPA, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Braov,
1997

AUTOEVALUARE

1. Precizai care sunt factorii care au determinat creterea frecvenei aciunilor de reorganizare?
2. Clarificai ce nseamn organizare flexibil i care sunt principiile ei de baz.
3. Explicai sensul dat n management conceptului de proiect. Dai exemple de proiecte
dezvoltate n cadrul unei organizaii i precizai care este cadrul organizatoric de realizare a
acestora.
4. Precizai etapele procesului de proiectare a structurii organizatorice a unei firme.
5. Comentai sensul dat proceselor organizaiei i importana cunoaterii lor n cadrul aciunii
de proiectare a structurii organizatorice a firmei.
6. Precizai principalele probleme asociate proiectrii unei structuri, subliniind posibilitile
multiple de soluionare, pe un exemplu simplu
7. Studiu suplimentar: structura matriceal.

7 Bazele managementului, 2008

Cuprins

1. Importana i formele planificrii


2. Strategia organizaiei, componente
3. Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei
4. Planul de afaceri

OBIECTIVE

nelegerea nevoii de planificare i a formelor ei variate de realizare;


nelegerea importanei strategiei ca instrument de conducere;
Cunoaterea elementelor care definesc strategia organizaiei;
Cunoaterea metodologiei i a unor instrumente care stau la baza elaborrii strategiei
organizaiei;
Clarificarea rolului Planului de afaceri n implementarea strategiei;

Cel ce nu-i stabilete obiective, risc s nu le realizeze.


1. Importana i formele planificrii
Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan. Planificarea este
secvena managerial pe care se bazeaz toate celelalte: un lucru neplanificat nu poate organizat
sau controlat.
Planificarea are drept scop orientarea activitii, stabilirea obiectivelor de atins, a
mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor.
Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, principalele elemente ce le
difereniaz fiind: orizontul de planificare i gradul de detaliere. Avnd n vedere aceste aspecte
se deosebesc: strategia organizaiei, planul de afaceri, planul curent, planuri operativcalendaristice (sau programe de aciune).
Orizontul planificrii
Planificare strategic

1 an

Planificare tactic
(procese de schimbare)
1 an
Planificare curent
(activiti ordinare)

Planificare operativcalendaristic

< 1 an

Fig.1 Secvenele procesului de planificare a activitii unei organizaii economice

7 Bazele managementului, 2008

Obs. Indiferent de forma lor, planurile nu au caracter de directiv, se admite ajustarea lor pentru
adaptarea la condiiile noi ce pot s apar. Abaterile pot s apar i n cele mai bune organizaii,
ca rspuns la evenimente neprevzute, neobinuite. Frecvena tot mai mare a acestor situaii n
ultimul sfert de secol a dus la ntrirea caracterului previzional al managementului, la abordarea
organizaiei n perspectiv strategic.

2 Strategia organizaiei , elementele care definesc strategia


Etimologie:
strategos (l. greac) folosit n antichitate cu sensul de arta i tiina de a orienta forele
militare.
n conducerea organizaiilor termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite:
Strategia este o cale pentru atingerea unei finaliti dorite.
Strategia este: plan, manevr, model, poziie i perspectiv. (H.Mintzberg Five Ps
for Strategy).
Strategia precizeaz opiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativ mari.
Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai nalt nivel, fiind alturi
de implementarea strategiei, componentele managementului strategic.
Managementul strategic cumuleaz aciunile de elaborare i implementare a strategiei, a
cror realizare are dou caracteristici de baz:
- viziunea de ansamblu a ntreprinderii, avnd n vedere corelaiile cu mediul ei exterior i
resursele necesare;
- atitudinea anticipativ, obiectivele strategice fiind stabilite pe baza unor analize,
evaluri i prognoze ale principalilor factori de influen.
Elementele definitorii ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele strategice i alternativele
strategice de aciune.
Misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii .
Formularea i declararea misiunii este perceput de specialiti ca prima etap n stabilirea unei
strategii. Este un mesaj ce comunic clar scopul organizaiei, asigurnd unitatea de aciune a ntregului
personal. Este partea cea mai vizibil a existenei unei concepii strategice.
Misiunea firmei poate fi exprimat simplu (ex.: unitatea noastr produce tractoare destinate
agriculturii), dar n ultimul timp tendina este de formulare mai larg a misiunii, precizndu -se nu numai
ce face firma, ci i cine sunt beneficiarii, care sunt prioritile i val orile de baz ale firmei, atitudinea ei
fa de personal, imaginea public etc.
Exemplu
Trustul X este o organizaie n plin ascensiune, recunoscut ca lider regional n domeniul
presei. Intenionm s mbuntim n continuare poziia ntreprinderii i s ne dezvoltm extinznd
zona deservit n alte judee. Vom adopta o atitudine dinamic, cu accent pe calitate i ne vom
strdui s mbuntim capacitatea noastr de percepere a nevoilor clienilor, precum i a
comunitilor pe care le deservim.

Obiectivele strategice reprezint stri viitoare dezirabile pentru organizaie,


exprimate, dac este posibil, n termeni numerici.
Se stabilesc nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i la nivelul unitilor de
afaceri i al domeniilor funcionale, avnd n vedere aspectele relevante ale performanelor
organizaiei. (Conceptul unitate de afaceri - business unit, n englez - definete compartimentele
ce genereaz un produs sau linie de produse pentru un segment de pia specific sau ntr-o
industrie specific).

7 Bazele managementului, 2008

De exemplu, obiectivele strategice stabilite de firma Du Pont sunt asociate urmtoarelor


aspecte:
- poziia pe pia (Firma noastr va deine 30% din pia)
- rezultatele economice (Firma i va mbunti rata profitului cu 20% n urmtorii trei ani,
iar valoarea aciunilor va crete cu 50% n aceeai perioad);
- responsabilitatea public (Firma va sprijini programul local de protecie a mediului prin
alocarea unor fonduri reprezentnd 1% din cifra de afaceri pentru reducerea polurii ) etc.

Alternativele strategice reprezent cile pe care firma i atinge obiectivele.


Teoria cu privire la alternativele strategice prezint o serie de clasificri ale strategiilor,
prezentate selectiv n continuare.

Din punct de vedere al obiectivelor, strategiile pot fi:


de cretere,
de meninere (neutrale),
de restrngere.

Strategiile neutrale urmresc meninerea performanelor organizaiei la un anumit nivel,


fiind specifice situaiilor n care mediul nu sufer modificri semnificative.
Strategiile de restrngere, sunt adoptate de firmele aflate n dificultate, sub presiunea
schimbrilor mediului intern i extern.
Strategiile de cretere sunt cele mai populare, obiectivele organizaiei n acest caz putnd
fi: creterea cu 50% a produciei; mrirea cotei de pia cu 10%, mbuntirea performanelor de
mediu (exprimate prin indicatori ce msoar impactul produselor i proceselor organizaiei
asupra factorilor de mediu, consumul de resurse materiale i energetice etc.) etc.
n Fig.2 se prezint sintetic clasificarea strategiilor de cretere n raport cu dou criterii:
modul de cretere i mijloacele de cretere.
A. Modul de cretere: concentrare

diversificare - integrare: orizontal; vertical


concentric
conglomerat
B. Mijloace de cretere: interne

externe

achiziie
fuziune
join-venture etc.

Fig.2 Clasificarea strategiilor de cretere (Sursa: [BAC96], p. 67)


Exemple de alternative asociate strategiilor de cretere:
- concentrarea (creterea ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui singur produs sau linie de
produse, destinate unei piee): Coca-Cola buturi rcoritoare, Mc Donalds restaurante cu
autoservire. Este o strategie puin aplicat azi, nevoia de siguran ducnd la preferina pentru
diversificare;
- diversificarea (expansiunea unei organizaii realizat prin adugarea de noi produse, de noi
piee) - este o tendin determinat de creterea instabilitii economice. Formele ei sunt
variate:
- integrarea vertical (dezvoltarea afacerii prin asimilarea unor verigi situate n amonte
sau n aval pe fluxul de realizare a produsului): asimilarea n fabricaie a ambalajelor
la Coca-Cola, respectiv realizarea a distribuiei produselor proprii, la aceeai firm;

7 Bazele managementului, 2008

- diversificarea concentric (adugarea unor afaceri ce prezint similitudini cu cea


iniial sub aspectul tehnologiei de fabricaie, al distribuiei etc.): asimilarea unor noi
buturi rcoritoare la Coca Cola;
diversificare conglomerat (adugarea unor afaceri complet diferite de cele realizate
anterior): realizarea alimentelor semipreparate n cadrul companiei Coca -Cola.

Exemple de strategii difereniate prin proveniena mijloacelor ce susin creterea:


- fuziunea este tranzacia ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o
singur firm. Se desfoar, de regul, ntre firme de aceeai mrime;
- achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte
operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic
independent, dar poate continua activitatea ca unitate de afaceri sau divizie;
- joint-venture (asociere la risc) este un termen ce definete formarea temporar a unui
parteneriat n scopul obinerii unui efect sinergic. n urma acestui proces apare o firm nou,
cu obiective proprii. Ce preia de la firmele asociate acele potene care i asigur o poziie mai
bun pe pia.
Exemplu: firma NUMMI (din California) a fost rezultatul unui joint-venture dintre General
Motors i Toyota. Japonezii au folosit sistemul de di stribuie GM ocolind restriciile economice
i politice americane, iar americanii au utilizat experiena Toyota pentru fabricarea mainilor
de mic litraj.

Strategiile generice ale modelului Porter este una dintre cele mai cunoscute
clasificri ale strategiilor la nivel de produs sau linii de produse, ce se definesc ca uniti
de afacere n cadrul unei organizaii. Modelul lui Porter difereniaz trei strategii
generice: lider prin costuri, diferenierea prin produse i focalizarea.

Diferenierea prin costuri (sau strategia costului sczut) este strategia de obinere a unui
avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cel realizat de concuren. Aceast strategie
poate fi susinut prin: optimizarea volumului i structurii produciei, controlul riguros al
costurilor i permanenta lor reducere.
Diferenierea prin produse este strategia de obinere a unor avantaje competiionale prin
realizarea unor produse deosebite de ale concurenei prin performane, design, service, marc
etc. Aceast strategie poate fi susinut prin dezvoltarea competenelor firmei n domeniile
concepiei i marketingului.
Focalizarea sau strategia efortului concentrat const n alegerea unui segment ngust de
activitate i obinerea unor avantaje competiionale n acest domeniu prin difereniere sau prin
costuri, n funcie de particularitile segmentului de pia.
Din prezentarea anterioar se vede c exist o mare varietate de strategii, ce nu se exclud,
adesea fiind folosite combinaii ale acestora n cadrul unei organizaii. Aprecierea calitii lor
este dificil, nu poate fi evaluat n termeni absolui: pentru fiecare organizaie o strategie bun
de urmat este cea care o ajut s-i mbunteasc poziia concurenial [OHM98, p.41].
Evident, soluiile adoptate - misiunea, obiectivele, alternativele strategice trebuie s fie n
concordan cu caracteristicile organizaiei, ale mediului ei intern i extern, i nu simple fantezii.

3. Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei


n esen, elaborarea strategiei nseamn formularea rspunsului la urmtoarele ntrebri:
- de unde plecm?
- unde vrem s ajungem?
- pe ce cale?
Punctul de plecare n elaborarea strategiei este analiza strategic a organizaiei, ce
presupune:

7 Bazele managementului, 2008

analiza mediului intern al organizaiei;


analiza mediului ei extern;
evaluarea de ansamblu avnd n vedere relaiile care exist ntre mediul intern i cel
extern.

Obiectivul analizei strategice este de a identifica punctele slabe i atuurile firmei, respectiv
oportunitile i ameninrile mediului, i de a formula recomandri privind viitorul firmei.
Analiza mediului intern se refer la portofoliul de produse, resursele organizaiei
(tehnologice, organizatorice, umane), rezultatelor economico-financiare. Scopul ei este
determinarea competenelor firmei, a atuurilor i slbiciunilor ei (puncte tari i puncte
slabe, cum mai sunt numite).
Analiza mediului extern se refer la:
- mediul nconjurtor general (factorii ce influeneaz indirect organizaia factori
politici, economici, sociali i tehnologici, analiza acestor factori fiind numit analiza
PEST);
- mediul extern competiional, analiza acestuia urmrete intensitatea competiiei ce se
desfoar n cadrul unei industrii, determinat n primul rnd de concuren, dar i de
ali factori. Scopul final este de caracterizare a mediului nconjurtor, evideniindu-se
ocaziile i ameninrile mediului.
Analiza mediu intern mediu extern se face cu scopul de a stabili compatibilitatea dintre
competenele firmei (atuurile i slbiciunile ei) i caracteristicile mediului (oportuniti i
pericole). Dezvoltarea acestei analize are la baz o serie de instrumente, dintre care mai
cunoscute sunt: modelul BCG, analiza SWOT, profilul strategic, modelul General Electric
etc.
Analiza SWOT este un instrument de analiz ce combin factorii interni i externi
evideniind patru situaii posibile i strategiile ce pot fi generate n fiecare dintre aceste situaii.
Denumirea metodei vine din englez, fiind o abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, ce se traduc prin: fore (atuuri), slbiciuni, ocazii i pericole (ameninri).
Fig.3 prezint combinaiile posibile ale factorilor interni i externi, asociate celor patru
cadrane, strategiile corespunztoare acestora fiind urmtoarele:
Oportuniti (O)

(WO)
Slbiciuni
(W)
(WT)

Poziia cea mai favorabil


(SO) (strategii de expansiune)
Fore
(S)
(ST)

Ameninri (T)
Fig.3 Analiza SWOT
- Strategiile SO utilizeaz atuurile organizaiei pentru a profita de oportunitile mediului. Sunt
strategii agresive, de cretere. De exemplu, o firm cu putere economic poate exploata ansa de a-i
lrgi afacerile prin achiziionarea unei ntreprinderi, profitnd de un context favorabil (privatizarea
n condiii avantajoase a unei firme ce realizeaz produse similare);
- Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce pericolele determinate de factorii
mediului nconjurtor. De exemplu, o firm cu potenial inovator i va folosi capacitatea de inovare
pentru a mbunti rapid performanele de mediu ale produselor sale, astfel nct s respecte
reglementrile specifice, tot mai severe;

7 Bazele managementului, 2008

- Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau


pentru a evita slbiciunile. De exemplu, pentru o firm mic, cu potenial economic redus, obinerea
unei finanri strine prin participarea la programele iniiate de Banca Mondial sau organisme ale
Uniunii Europene;
- Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor n condiiile n care slbiciunile sunt
preponderente. ntr-o astfel de situaie, nefavorabil, strategia este defensiv, urmrindu-se
diminuarea pierderilor, prin restrngerea activitii, eliminarea risipei de resurse etc.

Analiza SWOT i alte metode de analiz strategic sunt instrumente cu larg utilizare n
managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficient: dincolo de analiza lucid, ceea ce
caracterizeaz gndirea strategului este intuiia, creativitatea ce-i permit s gseasc strategii
bune [OME98].
Planificarea strategic este important pentru orice ntreprindere, mare sau mic. Indiferent
c este formalizat (scris) sau nu, strategia previzioneaz evoluia organizaiei, poziia sa n
viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s devin realitate.
Dar strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra organizaiei apar
abia dup implementarea strategiei. Aparent mai puin important, implementarea strategiei a
creat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. Depirea acestei situaii presupune folosirea
unor metode i instrumente adecvate de management la implementarea strategiei.
4 Planul de afaceri
Indiferent ce strategie adopt ntreprinderea de cretere, de meninere sau de restrngere ea implic realizarea unor schimbri semnificative n cadrul organizaiei. Asimilarea unor
produse noi, perfecionarea sau nnoirea tehnologiilor de fabricaie, introducerea unor metode noi
de conducere (metode participative, de exemplu), organizarea flexibil a produciei, introducerea
unor metode noi de distribuie a produselor - sunt doar cteva exemple de schimbri de
importan strategic, ce influeneaz poziia competiional a ntreprinderii.
Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate n astfel de situaii
sau la nfiinarea unei firme, pentru evaluarea anselor de succes ale unei afaceri proiectate.
Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine n definiia de mai jos:
PLANUL DE AFACERI este un instrument managerial de aciune, elaborat n mod
logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri i, pornind
de la obiectivele acesteia, include toate acele faze i resurse care sunt implicate n
realizarea lor [FOR97].
Planul de afaceri este folosit, de regul, pentru obinerea unor resurse de finanare
(instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent care este sursa de finanare a
unui proiect, planul de afaceri fiind un instrument de planificare ce ofer o imagine de
ansamblu asupra afacerii proiectate, oblignd managerul s defineasc obiectivele urmrite i s
analizeze modul de realizare a acestora i factorii ce ar putea influena rezultatele. Aceste analize
preliminare servesc fundamentrii deciziei de realizare a afacerii proiecte i totodat fac posibil
reducerea riscurilor, prin iniierea unor aciuni preventive.
Coninutul planurilor de afaceri nu se nscrie n abloane, depinde de mai muli factori,
dintre care mai importani sunt natura afacerilor la care se refer studiul i scopul elaborrii lui.
De regul dezvoltarea planului de afaceri are la baz modele elaborate de diverse organisme
naionale i internaionale (bnci, firme de consultan etc.), n multe situaii metodologia fiind
impus de organizaia ce crediteaz proiectul.

7 Bazele managementului, 2008

La ora actual exist o mare varietate de modele ce servesc elaborrii planurilor de afaceri.
Analiza acestora ne permite observaia c, indiferent care este structura lor, planurile de afaceri
prezint rspunsul la patru mari ntrebri:
-

Cine este iniiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istori c);


Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativ i calitativ a pieei);
Ce soluii vor fi adoptate? (descrierea proiectului);
Dac realizarea proiectului este justificat economic (proiecii financiare, calcule de
eficien).

Utilizarea planului de afaceri nu elimin riscul nereuitei. Eecurile pot fi datorate unor
deficiene n elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind
necesarul de resurse, dimensiunea activitii i rezultatele economice. Alte cauze ce duc la
nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate n etapa ce urmeaz elaborrii planului,
aplicarea lui.
BIBLIOGRAFIE
Popescu, M. .a. Management. Ed. Infomarket, 2004
[BAC96] Bcanu, B. Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996
[TUT99] uurea, M., Mrgineanu, S. Management strategic. Ed. Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, 1999
[COK98] Cook, K. Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici. Ed. Teora, 1998
[[PEL94] Peel, M. Introducere n management. Ed. Alternative, 1994
[NIC96] Nicolescu, O., Verboncu, I Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996
AUTOEVALUARE

1. Precizai scopul i importana planificrii activitii organizaiei.


2. Comentai efectele creterii instabilitii mediului extern asupra planificrii, privind
importana i formele de planificare.
3. Explicai ce nseamn management strategic i care sunt avantajele pe care le determin
promovarea acestei metode de conducere.
4. Explicai sensul dat conceptului de strategie i descriei pe un exemplu strategia
organizaiei, cu precizarea elementelor sale.
5. Comentai etapele principale ale metodologiei de elaborare a strategia organizaiei i
analiza SWOT, pe un exemplu.
6. Ce nseamn, practic, implementarea strategiei organizaiei? Comentai legtura dintre
implementarea strategiei i managementul proiectelor.
7. Precizai rolul i coninutul Planului de afaceri.
8. Comentai legtura dintre Planul de afaceri i strategie/ implementarea strategiei.
Prof. univ. Maria Popescu

8 Bazele managementului, 2008

Cuprins
1. Planificarea curent
2. Conducerea prin obiective
3. Tehnici de planificare

OBIECTIVE
Clarificarea conceptului de planificare curent i a tendinelor actuale n realizarea ei;
Cunoaterea metodelor i instrumentelor prin care se realizeaz armonizarea obiectivelor
organizaiei cu obiectivele individuale i ale departamentelor;
Cunoatrea unor instrumente i tehnici de planificare i aplicarea lor.

1. Planificarea curent
Se refer la perioade de timp scurte, de un an.
Planul anual caracterizeaz complex activitatea ntreprinderii, concretizat de regul n
indicatori i indici. Semnificaia dat acestor dou concepte este:
Indicatori mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de msur specifice .
Exemple.: volumul produciei (buci), cifra de afaceri (lei), numrul de angajai, productivitatea
muncii, rata rentabilitii (%) etc.;

Indici mrimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator la o


mrime de referin, ce reprezint nivelul aceluiai indicator, specific unui
alt moment sau unei alte organizaii.
Exemple.: indicele cifrei de afaceri calculat n raport cu nivelul anului precedent; indicele
productivitii muncii avnd ca nivel de referin nivelul productiviii muncii din anul precedent
sau nivelul realizat de firme comparabile etc.

Schema de mai jos (Fig.1) relev principalele capitole ale unui plan i corelaiile dintre ele.
Se poate vedea c planul acoper toate aspectele, fcnd legtura ntre diferitele funcii i
activiti realizate n ntreprindere.
Locul central n cadrul planului ntreprinderii l ocup producia: planul precizeaz
nomenclatorul produselor i cantitatea de realizat, n uniti fizice (buci, tone, litri etc.),
respectiv valoarea produciei (cifra de afaceri).
Aceste niveluri au la baz comenzi ferme, n unele cazuri, dar de cele mai multe ori firmele
i fundamenteaz indicatorii produciei pe baza studiilor de pia i a prognozelor. Un element
care intervine n aceast analiz este capacitatea de producie, al crui nivel msoar potenialul
productiv al ntreprinderii. n anumite situaii, cnd cererea previzionat i producia planificat
depesc capacitatea de producie existent, trebuie planificate investiii, stabilindu-se obiectul
lor i resursele financiare necesare.
O problem important n cadrul planificrii este previzionarea consumurilor de resurse,
evideniindu-se distinct resursele materiale i resursele umane. n ambele cazuri, fundamentarea
riguroas a necesarului de resurse are la baz informaiile privind normele de consum/
consumurile specifice de materiale, de munc etc. Fundamentarea normelor de consum ocup un
loc important n planificarea activitii organizaiei, fiind indicatori care se stabilesc de regul n
etapa de proiectare a produselor i/ sau tehnologiilor.

8 Bazele managementului, 2008

Capacitatea de producie

Investiii

Piaa
(cerere, comenzi)

PRODUCIA
(bunuri materiale i imateriale)
. nomenclatorul produciei
. volumul produciei
. valoarea produciei (cifra de afaceri)

Materiale
. consumuri specifice
. consumul total
. valoarea resurselor
materiale

RESURSE

Munc
. consumuri specifice
. consum total (numr
de personal)
. productivitatea muncii
. costuri salariale

Costuri
Bugetul de venituri i cheltuieli
Rezultate economice
Fig.1 Structura planului curent al ntreprinderii
Consumurile de resurse se evalueaz i n uniti monetare, costurile materiale i de munc
reprezentnd principalele capitole n cadrul calculaiei costurilor. Costurile sunt, alturi de
venituri i profituri, principalii indicatori economico-financiari de caracterizare a organizaiei.
Instrumentul care coreleaz aceste elemente este bugetul de venituri i cheltuieli (BVC).
Iniial bugetul a fost folosit n teoria i practica economic ca instrument de armonizare i
eficientizare a relaiei dintre veniturile i cheltuielile unei organizaii. Ulterior utilizarea bugetului
s-a fcut n legtur cu orice evaluare preventiv, fie numai a veniturilor, fie numai a cheltuielilor,
sau a ambelor elemente.

Bugetul sintetizeaz, n expresie bneasc, ntreaga activitate a ntreprinderii, fiind un


instrument ce asigur corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumit perioad de
gestiune i reflect finalitatea economic a activitii.
BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI
INDICATORI

VENITURI
- din vnzare de produse (servicii)
- din vnzare de active
COSTURI
- Materii prime
- Materiale auxiliare
- Utiliti (energie, ap etc.)
- Pot, telefon
- Cooperri (servicii, produse)
- Salarii

Tabelul 1
VALOARE (mii lei)
2 500 000
800 000
1 700 000
2 400 000
200 000
100 000
300 000
440 000
850 000

8 Bazele managementului, 2008

- Alte costuri salariale (obligaiile angajatorului)


- Amortizare
- Impozite, taxe, alte cheltuieli

400 000
60 000
50 000

PROFIT

100 000

Utilizarea bugetelor ca instrumente de conducere s-a extins n ultimul timp de la


organizaie la subunitile ei organizatorice: secii, ateliere, compartimente funcionale. Aceasta
este ceea ce specialitii numesc management prin bugete - metod de conducere caracterizat
prin abordarea compartimentelor ntreprinderii ca centre de gestiune intern.
Managementul prin bugete asigur ntrirea gestiunii economice prin controlul riguros al
costurilor n cadrul organizaiei i urmrirea echilibrrii lor cu veniturile.
2. Conducerea prin obiective

Planificarea se refer la toate funciile i activitile relevante ale ntreprinderii. De


asemenea presupune defalcarea n timp a obiectivelor pe perioade de timp mai scurte, sub un an.
Aciunile avnd ca scop definirea obiectivelor i resurselor pe subsisteme i pe perioade mai
scurte de timp este numit obinuit planificare operativ-calendaristic.
Modul n care se realizeaz planificarea operativ-calendaristic difer de la o organizaie la
alta, fiind influenat de o serie de factori precum tipul i diversitatea produciei, informatizarea
proceselor de gestiune, competenele managerilor etc.
Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor ntreprinderii departamente, echipe,
posturi etc. se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaiei, crendu-se astfel
premisele ca aciunile desfurate n toate compartimentele i la toate nivelurile s conduc la
realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul
executanilor este caracteristica esenial a managementului prin obiective (MBO, management
by objectives, expresie introdus de Pater Drucker n anii 50).
1. Management superior
(director general)
2. efi de departament
3. efi de secie
4. efi de atelier

Fig.2 Nivelurile ierarhice de conducere i divizarea obiectivelor


Managementul prin obiective - metod de conducere focalizat pe rezultate, ce are ca

principiu de baz armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei.


MBO presupune extinderea planificrii, stabilirea unui sistem de obiective pentru
ntreprindere care s coboare pn la nivelul executanilor. Aceste obiective sunt repere pentru
desfurarea activitii i criterii de evaluare a performanelor.
Rezolvarea problemei este dificil i nu se reduce la aspecte tehnice. Comentariile din
literatura de specialitate [NIC96] referitoare la MBO relev i alte caracteristici ale metodei:
- participarea personalului la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este implicat;
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;
- instituirea unui sistem de control i mbuntire continu;
- corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele obinute etc.

8 Bazele managementului, 2008

Din aceast scurt prezentare se nelege c MBO nu reprezint o simpl defalcare a


obiectivelor planului curent pe subuniti organizatorice. MBO este un sistem de management ce
integreaz principii i metode specifice managementului performant: conducerea prin bugete,
mbuntirea continu, participarea i motivarea personalului etc.
MBO reprezint un sistem modern de management, aplicat de multe firme preocupate de
succes. Ceea ce se urmrete prin aplicarea metodei este n primul rnd mbuntirea calitii i
a rezultatelor economice ale organizaiei. Acestor avantaje li se adaug mbuntirea evalurii i
motivrii personalului, realizat prin planificarea i urmrirea riguroas a performanelor
individuale. Se poate spune c MBO are ca factor cheie participarea personalului la stabilirea i
mbuntirea continu a performanelor individuale i ale organizaiei .
3 Graficul Gantt
Este un instrument de planificare a lucrrilor complexe, stabilind ealonarea n timp a
componentelor lucrrii, responsabilitile i resursele necesare.
Grafic Gantt (sau grafic calendaristic) - reprezentare schematic a secvenelor unui proces

(etape, activiti) prin segmente proporionale cu durata lor.


Exemplul din Fig.3 red etapele de realizare a unui proiect (investiie, reorganizarea unei
firme, informatizare etc.). Cnd lucrarea este complex, este necesar o mai mare detaliere a
acesteia, planificarea riguroas a activitilor asigurnd reducerea duratei lucrrii i optimizarea
folosirii resurselor.
De regul pentru aceeai lucrare se elaboreaz mai multe grafice, cu grade de detaliere
diferite, n funcie de nivelurile de conducere crora li se adre seaz. Exist:
Activiti
1. Elaborarea planului
de afaceri
(studiu preliminar
2. Luarea deciziei de
realizare a proiectului i
organizarea lucrrii
3. Elaborarea studiului
de detaliu
4. Aplicarea soluiilor
adoptate

1 2

3 4

6 7

luna

Fig.3 Graficul Gantt


(
l conducere este
- reele analitice pentru coordonarea subproiectelor (pri de lucrare a cror
atribuit unei persoane, de exemplu realizarea studiului preliminar pentru uo investiie);
n

i
reele sintetice, rezultate prin agregarea reelelor analitice, ce servesc coordonrii
generale
)
a lucrrii/proiectului.
Fig. 5 Graficul calendaristic (Gantt)

n practic s-a ajuns la lucrri cu zeci de mii de activiti. n astfel de situaii elaborarea
planului i monitorizarea lui se bazeaz pe folosirea unor produse soft ce integreaz modele
matematice (metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC (Metoda Drumului Critic)
i PERT.

8 Bazele managementului, 2008

BIBLIOGRAFIE
Popescu, M. .a. Management. Ed. Infomarket, 2004
[BAC96] Bcanu, B. Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov, 1996
[TUT99] uurea, M., Mrgineanu, S. Management strategic. Ed. Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, 1999
[COK98] Cook, K. Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici. Ed. Teora, 1998
[[PEL94] Peel, M. Introducere n management. Ed. Alternative, 1994
[NIC96] Nicolescu, O., Verboncu, I Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996

AUTOEVALUARE
1. Planul curent indicatori, descrierea sintetic a corelaiilor de baz dintre indicatori.

2. Precizai cu ce sens se folosesc termenii indicator i indice, exemple.


3. Definii conceptele i descriei prin relaii simple corelaiile dintre: cifra de afaceri - volumul
produciei; valoarea adugat - cifra de afaceri; consumul de materiale volumul produciei;
numr de angajai volumul/ valoarea produciei; salarii numr de angajai.
3. Analizai corelaia Valoare adugat Salariu mediu pentru o ntreprindere tiind: cifra de
afaceri CA = 1,1 mil lei., din care valoarea produselor i serviciilor de la furnizori 0,6 mil.lei;
numrul de angajai M = 20; salariul mediu brut 1500 lei/ om.lun, la care se adaug alte
cheltuieli salariale (contribuiile angajatorului) de circa 30% din salariile brute. Analizai
posibilitatea planificrii unui salariu mediu brut s = 2000 lei/lun-angajat.
4. Precizai cu ce sens se folosete sintagma Managementul prin obiective. Care este elementul
cheie al conducerii prin obiective?
5. Descriei, pe un exemplu, elementele specifice graficului Gantt. Precizai cum se poate face
descompunerea lucrrii n activiti.

9 BM 2008

Cuprins
1. Controlul n management scop, coninut
2. Clasificarea proceselor de control
3. Organizarea controlului
4. Metode i instrumente de control
5. Analiza diagnostic

OBIECTIVE

nelegerea rolului controlului exercitat de manageri ca factor de reglare a activitii


organizaiei;

Cunoaterea etapelor procesului de control i a metodelor specifice acestuia;

nelegerea obiectivului i particularitilor analizelor de diagnosticare.

Sublinierea schimbrilor privind exercitarea controlului, a importanei controlului


preventiv;

1.

Controlul n management scop, coninut

Controlul este secvena procesului de management prin care se realizeaz msurarea


performanelor organizaiei i reglarea activitii.
Control - ansamblul aciunilor avnd drept scop evidenierea neregulilor ce apar n
activitatea organizaiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite i adoptarea de msuri care
s asigure meninerea echilibrului dinamic al organizaiei.
Necesitatea controlului decurge din existena factorilor perturbatori, interni i externi, care
genereaz dezechilibre: indiferent ct de bune sunt planurile pot interveni situaii neprevzute care
mpiedic realizarea lor. Dereglrile pot varia de la probleme mrunte ce afecteaz funcionarea
organizaiei, cum sunt livrarea cu ntrziere a materiilor prime necesare produciei sau defectarea
accidental a unui utilaj, la probleme ce pun n pericol existena organizaiei, de exemplu pierderea
neateptat a unor clieni importani. Controlul semnaleaz devierile i asigur informaiile necesare
pentru reglarea activitii n conformitate cu planul sau adaptarea la noile condiii.
Din prezentarea de mai sus se nelege c procesul de control este strns legat de planificare:
n lipsa controlului planul nu merit fcut, cci nu se tie dac lucrurile evolueaz cum s-a
prevzut. Controlul are un rol activ la realizarea obiectivelor stabilite, contribuind totodat la
stabilirea direciilor de aciune ale organizaiei.
Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i toate
structurile ei. Modul de realizare a controlului difer n funcie de domeniul analizat i nivelul
conducerii, dar n principiu procesul de control presupune urmtoarele etape: evaluarea
performanelor; compararea performanelor reale cu standardele; stabilirea remediilor (Fig.1).
1) Msurarea performanelor are ca scop evaluarea situaiei din domeniul condus.
n management, evaluarea const n asigurarea informaiilor cu privire la procesele realizate.
De exemplu, n domeniul produciei este important cunoaterea produciei realizate (volumul
produciei i calitatea produselor), a stocurilor, a consumurilor de resurse etc.

9 BM 2008

Asigurarea informaiilor presupune o varietate de surse. Dac ne referim la controlul


organizaiei, cele mai importante sunt informaiile provenind din contabilitate referitoare la
producie, venituri, costuri, profituri, creane etc.
CONTROL

PROCES
(aciune)

PLAN

1. Evaluarea
situaiei
(msurare)

Standarde de
performan
(norme, documentaie
tehnico-economice,
indicatori de plan etc.)

2. Analiza
situaiei

3. Msuri
corective

Fig.1 Funciile controlului


2) Analiza situaiei presupune evidenierea abaterilor de la planuri/specificaii i stabilirea
cauzelor ce le-au generat.
Abaterile reprezint devierile de la standardele de performan, putnd fi pozitive sau
negative. Exprimarea abaterilor se face att n valoare absolut, ct i n mrime relativ (prin
metoda indicilor).
De exemplu, abaterile veniturilor realizate (V1) fa de nivelul planificat (Vo), considernd Vo=2 mld
i V1= 1,5 mld., sunt:
- n valoare absolut:
V = V1 Vo = 1,5 2 = - 0,5 mld.
- abaterea procentualFig.6.1 Secvenele procesului de control
V % = (V/Vo) . 100 = ( - 0,5/2 ).100 = - 25%.

Sarcina controlului nu este doar de a sesiza mersul aciunii (progres sau neajunsuri), ci
presupune identificarea factorilor ce au generat abaterile. Analiza cauzal este o latur a controlului
necesar pentru direcionarea aciunilor de mbuntire a activitii. Se pot determina factorii cu
influen direct, mergndu-se pn la cauzele rdcin ale unui fenomen.
Volumul produciei
Consum de
materiale
M

cauze externe: modificarea cererii


cauze interne: lipsa resurselor materiale, umane etc.

Consumuri specifice

modificarea tehnologiei de fabricaie


indisciplin tehnologic (rebuturi)
pierderi n depozite (deterioare, sustrageri) etc.

9 BM 2008

c) Stabilirea de msuri corective, ultima etap a procesului de control, asigur reglarea activitii
n cazul apariiei unor abateri. Reglarea are la baz mecanismul conexiunii inverse (feedback,
Fig.2) specific sistemelor cibernetice, care presupune existena unui regulator ce intervine ori de
cte ori se semnaleaz abateri (Y), restabilind echilibrul.
X

Sistem
X

Regulator
Fig.2 Sistem cibernetic

Rolul de regulator al organizaiei revine managementului i se realizeaz prin control.


Controlul are ca finalitate att realizarea obiectivelor stabilite, prin intervenii operative asupra
cauzelor ce au generat abateri, ct i adaptarea la condiiile noi de mediu, prin schimbri ce
determin modificarea parametrilor i performanelor organizaiei.
2.

Clasificarea proceselor de control

Controlul activitii organizaiilor se realizeaz sub forme variate, tipologia controlului dup
mai multe criterii fiind redat n Fig.3.

Control
ierarhic

TIPURI DE CONTROL
dup
Natura
fenomenelor

Control
funcional

Control extern

Control
preventiv

Control
statistic
Analiza
diagnostic

Control intern

Proveniena
subiecilor

Metodele
folosite

Momentul
efecturii

Control
operativ

Control post
operativ

Control prin
bugete

Fig.3 Tipologia controlului


Prima clasificare care va fi abordat distinct n cadrul lucrrii are la baz momentul efecturii
controlului, deosebindu-se urmtoarele trei categorii: controlul postoperativ, controlul operativ,
controlul preventiv (fig.4).
Controlul postoperativ are loc la sfritul unui proces, rolul lui fiind de a evidenia gradul de
realizare a obiectivelor stabilite i cauzele care au influenat performanele. Informaiile
furnizate de acest tip de control pot servi fundamentrii unor decizii referitoare la aciuni
viitoare.

9 BM 2008

Este cea mai veche form de control, aplicat n toate organizaiile i n prezent. De regul analiza
rezultatelor este mai complex, utilizndu-se ca baz de comparaie i datele caracteristice perioadei
precedente, respectiv realizrile firmelor comparabile.

Intrri

PROCES

Control
preventiv

Control
operativ

Ieiri

Control
postoperativ

Fig.4 Momentul efecturii controlului, tipuri de control


Controlul operativ are loc odat cu desfurarea proceselor supuse controlului. Este de fapt o
monitorizare a activitii care permite evidenierea neajunsurilor n momentul cnd s-au
produs i adoptarea operativ a unor msuri corective, limitndu-se pierderile determinate de
blocarea sau dereglarea activitii.
Exemple: semnalarea la timp a ntrzierilor n realizarea unei lucrri permite recuperarea timpului
pierdut prin realocarea resurselor (suplimentarea numrului de operatori), prelungirea programului de
lucru, subcontractare etc.; realizarea inspeciei calitii pe fluxul de fabricaie face posibil corecia
produselor nainte de ncheierea procesului, evitndu -se realizarea de rebuturi etc.

Controlul preventiv este cea mai modern form de control. Se caracterizeaz prin analize
efectuate nainte de declanarea unei aciuni, cu scopul de a identifica factorii ce ar putea
genera disfunciuni.
Exemple: evaluarea furnizorilor reduce riscul apariiei unor probleme de calitate n aprovizionare;
analiza fezabilitii unui proiect ajut managerii s aprecieze ansele de succes ale aciunii i s
stabileasc msurile ce trebuie luate pentru evitarea problemelor etc.
n toate domeniile, tendina este de cretere a caracterului preventiv al controlului, fenomen legat de
preocuparea organizaiilor pentru calitate: controlul preventiv nlocuiete buclele feedback cu feedforward
care presupun ajustarea n avans a sistemului pentru a face fa cerinelor , reducndu-se astfel
neconformitile (defectele produselor, erorile, nerealizarea cerinelor de orice fel). Feedforward -ul privete
nainte i este pe o bucl deschis (Fig.4).
ntrirea caracterului preventiv al controlului confer managementului valene noi: devine posibil
prevenirea riscurilor, crete viteza de reacie a organizaiei la stimulii din exterior, se reduc pierderile.
Este mai ieftin s previi dect s corectezi.
n ultim instan, controlul preventiv asigur o mai bun planificare a aciunilor. Se poate spune c
prin folosirea metodelor de control preventiv, controlul se apropie de planificare, realizndu -se unificarea
celor dou secvene ale managementului.
Cea mai bun metod de control este o bun planificare.

9 BM 2008

3. Organizarea controlului
n prezent controlul se refer la toate laturile activitii organizaiei, urmrindu-se att
rezultatele i procesele sale interne, ct i fenomenele caracteristice mediului extern cu influen
asupra firmei. Aceast larg desfurare a controlului este o caracteristic a managementului
modern, ce presupune inerea sub control a ntregii activiti, ncepnd de la satisfacia clienilor i
relaiile cu mediul, pn la aspectele mai subtile privind motivaia personalului i cultura
organizaional.
Controlul aspectelor variate ale activitii organizaiei, exemplificate mai sus, presupune
crearea unor procese de control adecvate.
Structura organizatoric a firmei reprezint cadrul ce reglementeaz exercitarea controlului
activitii, deosebindu-se din punct de vedere organizatoric dou tipuri de control: controlul ierarhic
i controlul funcional.

Controlul ierarhic direct este realizat de fiecare manager asupra domeniului condus
(organizaie, compartiment sau proces).

Este un control complet, ce vizeaz toate laturile activitii - aspectele tehnico-organizatorice,


economice, sociale etc. Analiza are la baz date din surse variate: observaii directe, documente de
plan i de eviden referitoare la domeniul condus, rapoarte ntocmite cu ocazia auditurilor sau a
altor controale efectuate de specialiti etc.
Complexitatea controlului ierarhic crete cu nivelul ierarhic la care se realizeaz controlul. n
toate cazurile este necesar s existe sisteme adecvate de indicatori care s reflecte performanele i
s ajute la direcionarea schimbrilor necesare. (Necesitatea caracterizrii prin indicatori specifici a
ntregii activiti, ncepnd de la nivelul organizaiei, procese/compartimente, pn la individ a fost
dezvoltat n capitolul 5.5, referitor la managementul prin obiective).
O latur important a controlului ierarhic o constituie evaluarea performanelor individuale
ale oamenilor i asigurarea unui feedback personal. Aceste informaii sunt necesare pentru
recompensarea corect a muncii, dar n acelai timp stau la baza excelenei individuale, permindui individului s fac progrese.

Controlul funcional este asociat unor funcii sau compartimente de control specializate.

Principalele aspecte ce pot face obiectul de activitate al unor structuri specializate de control
ale organizaiilor economice sunt: situaia economico-financiar, costurile i calitatea.

Controlul economic-financiar ocup un loc important n managementul oricrei


organizaii, asigurnd informaii referitoare la situaia financiar i performanele
economice ale firmei. Are la baz bilanul i anexele la bilan, contul de profit i pierderi i
alte documente contabile.
Evaluarea performanelor economice se face prin metodele specifice analizei economicofinanciare [ISF99], avnd ca elemente de referin planul curent i realizrile altor organizaii. Sunt
trei categorii importante de indicatori folosii obinuit pentru caracterizarea bonitii firmei: ratele
rentabilitii, ratele lichiditii i ratele solvabilitii.
Sub aspect organizatoric, analizele economico-financiare se fac de regul n compartimentul
economic (financiar-contabil) al firmei, putnd fi realizate i de specialiti din afara firmei, pe baz
de contract. Aceste aciuni pot avea ca scop:
- elaborarea rapoartelor de gestiune ce se prezint n cadrul consiliului de administraie, respectiv
adunarea general a acionarilor;
- fundamentarea unor decizii strategice, solicitarea de credite etc.

9 BM 2008

O form important de control financiar este auditul financiar, prin care se verific
corectitudinea operaiunilor contabile i financiare prin raportare la legi i alte reglementri privind
contabilitatea, impozitarea etc. Aceste examinri sunt realizate de specialiti (auditori) din
ntreprindere sau din exterior.
Controlul costurilor s-a impus n managementul organizaiei n ultimele decenii, odat cu
implementarea managementului prin bugete (vezi cap.5.6). Prin folosirea acestei metode
controlul costurilor s-a extins de la organizaie ca ansamblu, la subunitile ei structurale
(secii de producie i compartimente funcionale), fiind o sarcin asociat de regul unor
funcii sau compartimente specializate.
`
Creterea gradului de detaliere a evidenelor privind consumul de resurse face posibil
depistarea mai rapid a abaterilor de la standardele stabilite i stabilirea de msuri corective. De
asemenea, cunoaterea costurilor este util n vederea lurii deciziilor privind ncheierea unor
contracte speciale, cumprarea sau fabricarea cu fore proprii a unor produse, creterea
productivitii muncii etc.
Controlul calitii s-a dezvoltat ca domeniu cu organizare proprie la nceputul secolului
XX, cnd au aprut primele compartimente pentru inspecia calitii produselor (CTC Control Tehnic de Calitate). Rolul i dimensiunea acestor compartimente au crescut odat
cu evoluia calitii i a abordrii ei, descris mai jos:
- calitatea s-a extins de la produse la ntreaga organizaie;
- realizarea calitii este asociat managementului i presupune crearea unor sisteme de
management al calitii (SMC), pentru orientarea i inerea sub control a activitii privind
calitatea.
n sistemele de management al calitii, problemele referitoare la calitate sunt atribuite ntregului
personal, sarcinile i responsabilitile fiecrui angajat fiind reglementate prin Fia postului. De
asemenea exist funcii (Reprezentantul managementului) i compartimente specializate (Compartiment
de calitate) cu atribuii legate direct de coordonarea general a activitilor de planificare, analiz i
mbuntirea calitii.
O importan deosebit n cadrul controlului calitii se acord auditurilor de calitate, aciuni
sistematice efectuate, dup anumite reguli, pentru a stabili conformitatea SMC cu cerinele a unui sistem.
Auditurile sunt fcute de personal cu o pregtire special (auditori), angajai ai firmei sau din exterior.

Problemele ce fac obiectul controlului sunt aceleai n orice organizaie, dar modul de
realizare reflect particularitile organizaiei. n ntreprinderile mici, de exemplu, nu exist
compartimente specializate de control, controlul financiar, controlul costurilor intrnd n atribuiile
managementului de vrf.
Un alt element ce difereniaz tehnologiile de control este nivelul echipamentelor folosite n
procesul de culegere, prelucrare i transmitere a datelor necesare controlului activitii. Sistemele
moderne de gestiune se caracterizeaz prin folosirea larg a tehnicii electronice de calcul, care
uureaz accesul la informaii, analiza lor rapid i intervenia operativ a managerilor cnd apar
probleme.
Utilizarea informaticii n management a cunoscut o puternic evoluie n ultimele decenii. Printre primele
aplicaii se numr sistemul de informaie executiv (SIE), aprut n SUA la sfritul anilor 80, care ddea
directorilor posibilitatea de a cunoate situaia vnzrilor i alte date fr a mai atepta luni de zile pentru
ntocmirea unui raport financiar. Introducerea PC-urilor ncepnd din anii 80 i, mai recent, dezvoltarea reelelor
internet i intranet au determinat schimbri radicale n sistemele de management i mbuntirea spectaculoas a
performanelor organizaiei.
Sistemele informaionale moderne extind capacitatea de analiz a managementului, oferind rspunsuri la
ntrebri vitale. Exemplul ce urmeaz este sugestiv n acest sens.

9 BM 2008

Aplicaia se refer la dezvoltarea unui program de marketing care s duc la vnzarea eficient a produselor
Microsoft. Problema este de a stabili oraele cu cel mai bun potenial de vnzare, astfel nct s poat fi realizat
extinderea vnzrilor limitnd eforturile seminarii i alte activiti de marketing organizate de firm n
colaborare cu partenerii.
Aplicaia a nsemnat strngerea de informaii privind: numrul de parteneri (firme) din fiecare ora, vnzrile
realizate de acetia, numrul angajailor din fiecare companie; seminariile i alte activiti organizate n fiecare
ora; numrul de calculatoare personale din fiecare ora.
Pe baza acestor date s-au fcut analize amnunite ale activitii din fiecare ora, stabilindu-se: dinamica
vnzrilor, veniturile pe angajat de la fiecare companie, relaia dintre venituri i numrul de calculatoare etc. S-au
stabilit indicatori de performan pentru fiecare ora, identificndu-se candidaii pentru o nou campanie de
marketing.
Una dintre concluziile analizei a fost necesitatea dezvoltrii unor programe n oraele cu activitate zero,
estimndu-se obinerea unor venituri de 8 ori mai mari dect investiiile. Pe baza analizei statistice a datelor s-a
elaborat o hart de oportuniti pentru poteniale centre de afaceri, orae n care firma nu avusese programe de
marketing. Analiza rezultatelor experimentului a artat o cretere a veniturilor cu 57% ca rezultat al aciunilor de
marketing organizate de Microsoft n aceste orae.
Realizarea proiectului descris mai sus, constnd n evaluarea vnzrilor i analiza lor cauzal, a ajutat firma
s-i direcioneze programele de marketing pe criterii de eficien. Aplicaia relev efectele informatizrii
controlului asupra managementului, creterea rolului su de factor activ de mbuntire a performanelor
organizaiei.

4. Metode i instrumente de control


Metodele i instrumentele de control sunt componente ale proceselor de control ce contribuie la
raionalizarea controlului, favoriznd nelegerea situaiei existente i direc ionarea aciunilor de mbuntire
a activitii.
Clasificarea din Fig.3 prezint trei categorii de metode de control: controlul statistic, controlul prin
bugete i analiza diagnostic. Varietatea metodelor i a criteriilor de clasificare a acestora este ns mult mai
mare.
Dup sfera de cuprindere a aciunilor controlate se deosebesc controlul total i controlul selectiv.
Controlul total presupune ca, n limitele competenelor atribuite unui manager, controlul s reflecte
toate activitile specifice domeniului condus.
Controlul selectiv asigur o mai bun gestionare a timpului i resurselor, fiind orientat asupra
factorilor critici i a factorilor cheie ai succesului, asupra unui eantion reprezentativ de elemente sau asupra
excepiilor.
Factorii cheie ai succesului reprezint aspectele ce determin performanele firmei, poziia ei
concurenial. De exemplu, volumul i calitatea produciei sunt aspecte determinante ale succesului oricrei
organizaii cu caracter productiv, fiind cuprinse n rapoarte, tab louri de bord sau alte documente de informare
utilizate n practica managerial.
Punctele critice reprezint zonele care influeneaz hotrtor rezultatele cheie. De exemplu,
aprovizionarea cu materii prime poate fi un factor critic pentru realizrile n domeniul produciei. n cadrul
aprovizionrii, controlul trebuie concentrat pe articolele cu pondere mare n costuri, folosirea diagramei
Pareto (regula 80/20) fiind util n acest scop.
Controlul selectiv poate fi organizat i pe principiul excepiilor, c are presupune concentrarea ateniei
asupra domeniilor i situaiilor n care se semnaleaz abateri de la nivelurile planificate, intervenindu -se cnd
abaterile depesc limitele admise.
O form a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui eantion reprezentativ de elemente,
concluziile controlului extinzndu-se asupra ntregului grup de elemente. n aceste cazuri analiza are la baz
metodele statisticii matematice.
Alturi de metodele de control, este important folosirea unor instrumente de prezen tare a datelor care
s simplifice nelegerea situaiei i gsirea de soluii. Cele mai simple instrumente de control sunt graficele
i diagramele, ce cunosc o mare diversitate [PCM02]. Pre zentrile ce urmeaz sunt doar exemplificative.

9 BM 2008

Graficul liniar din Fig.5 red evoluia vnzrilor unei organizaii pe durata unui exerciiu
financiar, graficul punnd alturi nivelurile planificate i realizrile.
Vnzri

2
3
Plan
Realizri

9 luni

Fig.5. Evoluia vnzrilor


Diagrama Pareto este o diagram prin care se realizeaz ierarhizarea elementelor unui
ansamblu sau ale unei probleme n raport cu un anumit criteriu. Ierarhizarea compartimentelor unei
ntreprinderi n funcie de costuri, ordonarea produselor ntreprinderii dup participarea la profit,
ordonarea furnizorilor dup pierderile pe care le determin sunt doar cteva aplicaii ale diagramei
Pareto utilizate n managementul organizaiei.
Costurile materiilor prime, pe categorii
[u.m]

40
35

13
5
3

2,5 1,5

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7

Caliti de materiale

Fig.2 Diagrama Pareto pentru ierarhizarea


materialelor achiziionate de la furnizori
Indiferent la ce se refer, diagrama relev o proast distribuie, n sensul neuniformitii ei.
Exemple: un procent redus de produse (20%) reprezint o cot mare n totalul vnzrilor (80%),
justificnd atenia mai mare ce li se acord; un procent redus de materiale (15-20%) contribuie n
proporie de 80% la costurile cu materialele etc.
Tabloul de bord este un alt instrument de control folosit n management.
Tablou de bord prezentare sintetic a informaiilor necesare conducerii, din care rezult mersul
activitii i abaterile de la obiectivele programate.
Principalele condiii pe care tabloul de bord trebuie s le ndeplineasc pentru a fi un instrument
eficient de informare a managerilor sunt:
- coerena cu organigrama, tabloul de bord prezentnd elementele eseniale necesare fundamentrii
deciziilor, corespunztoare responsabilitilor managerului cruia i se adreseaz;
- s evidenieze clar abaterile de la activitatea normal, crend premisele exercitrii conducerii prin
excepie;
- coninut sinoptic i agregat, ducnd la un numr mic de documente i o form de prezentare a
informaiilor care s uureze informarea (tabele de valori, grafice, fie combinate).

9 BM 2008

n cadrul sistemelor moderne de gestiune, elaborarea tabloului de bord se face cu calculatorul, fiind
posibil selectarea din baza de date a informaiilor relevante pentru un anumit nivel de conducere.
Sistemele moderne ofer faciliti pentru evaluarea tendinelor, analiza cauzal, previziuni etc. Avantaje
apar i privind modul de prezentare: sistemele de informare computerizate prezint informaiile ntr-un
format ce uureaz nelegerea i interpretarea situaiei, folosind grafice, figuri, culori.

5. Analiza diagnostic
Analiza diagnostic este un instrument cu larg utilizare n management, ce st la baza
fundamentrii strategiilor i a aciunilor de mbuntire a activitii organizaiilor.
Analiza diagnostic - investigare a principalelor aspecte economice, tehnice, organizatorice,

sociale ale organizaiei. Se efectueaz n vederea identificrii punctelor tari i a celor slabe
ale organizaiei i se finalizeaz prin formularea unor recomandri pentru mbuntirea
activitii.
Denumirea metodei este preluat din medicin: similar diagnosticului medical, diagnosticul
ntreprinderii pornete de la simptomele semnificative i identific principalele probleme ale
organizaiei, cauzele care le-au generat, formulnd recomandri pentru mbuntirea activitii.
Simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferene apreciabile fa de nivelul
ateptat (plan, norme) sau fa de firmele comparabile. Aceste simptome indic o boal, analiza,
realizat dup anumite reguli, permind stabilirea diagnosticului i formularea unor recomandri.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete s propun remedii
eficiente, imediate, dar i de perspectiv.
Se recomand ca analizele diagnostic s fie fcute de specialiti din exterior (pentru a elimina
subiectivismul), dar ntotdeauna n diagnostic este implicat i clientul (organizaia supus analizei),
cel care n final va trebui s acioneze pentru eliminarea disfunciilor.
n funcie de sfera de cuprindere se difereniaz urmtoarele categorii: diagnostic general,
diagnostic parial, diagnostic de specialitate.
Diagnosticul general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd structura i
funcionarea ei. Se efectueaz cu ocazia elaborrii strategiei sau cnd organizaia se confrunt cu
probleme dificile, impunndu-se realizarea unor modificri majore n activitile acesteia.
Diagnosticul parial se refer la un domeniu funcional, la procese de baz ale firmei sau la
sistemul de conducere (structura organizatoric, metodele de conducere etc.). Se aplic cnd sunt
evidente deficienele ntr-o anumit zon de activitate.
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi: costurile,
productivitatea muncii, calitatea etc.
Aprecierile pot fi descriptive sau poate fi fcut o evaluare cantitativ, prin punctaje ce msoar
performanele firmei. n categoria metodelor cantitative de diagnosticare a organizaiilor mai cunoscute
sunt: modelul Altman [ZOR95], metoda CEMATT [MER94] i modelul de evaluare EFMQ (comentat pe
scurt n finalul acestui capitol).

Realizarea studiilor de diagnosticare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea;


investigaie i analiz; postdiagnosticul.
Pregtirea analizei diagnostic - este etapa n care se rezolv unele probleme
organizatorice privind realizarea studiului, mai importante fiind:
- precizarea obiectului studiului (domeniul supus analizei);
- stabilirea echipei de lucru;
- planificarea lucrrii (etape, termene, responsabiliti);

9 BM 2008

- precizarea metodelor de culegere, prelucrare i de prezent are a datelor.


Investigaia i analiza reprezint etapa de culegere i prelucrare a datelor, ce presupune
urmtoarele aciuni:
- culegerea datelor;
- analiza datelor i evidenierea simptomelor semnificative;
- identificarea punctelor tari i a punctelor slabe;
- identificarea oportunitilor i a pericolelor;
- elaborarea recomandrilor.
Postdiagnosticul - are ca obiectiv pregtirea implementrii soluiilor, ce presupune:
- contactarea conducerii;
- discutarea studiului i identificarea soluiilor aplicabile.
n ncheiere subliniem locul deosebit al diagnosticrii n managementul modern, ca
instrument de control al performanelor firmei i de pilotare a schimbrilor iniiate pentru obinerea
unor avantaje concureniale.
Bibliografie
[ATT86] ATTNER, F.R., MORGEN, J.R. Introduction to management. Kent Publishing Co, Boston,
Nassaschusetts
[COL] COLE, G.A. Management, Theory and Practice. DP Publications Ltd, Aldine Place London w128
AW
[DRU54] DRUCKER, F.P. The practice of management. Harper & Row Publishers, New Zork, 1954
[ISF99] IFNESCU, A., STNESCU, C., BICUI, A. Analiza economico-financiar. Ed. Economic,
Bucureti, 1999
[GTS00] GATES, B. Afaceri cu viteza gndului. ED. Amaltea, 2000
[MRT94] MEREU, C. .a. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie. Ed.
Tehnic, Bucureti, 1994
[NIC95] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1995
[PCM02] POPESCU, M., PALERIU, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket Braov, 2002
[TUT] UUREA, M. .a Management, elemente fundamentale. Ed. Universitii Lucian Blaga Sibiu
[ZBC95] ZORLENAN, T. a. - Managementul organizaiei. Ed. Holding Reporter, 1995, vol. 2

Autoevaluare
1. Explicai de ce este necesar exercitarea controlului de ctre manageri?
2. Precizai etapele procesului de control: scop i coninut.
3. Precizai i comentai clasificarea controlului dup momentul realizrii lui. Explicai pe
exemple, avantajele controlului preventiv.
4. Care este cadrul organizatoric de realizare a controlului n management? Precizai principalele
structuri de control create n cadrul ntreprinderilor.
5. Precizai scopul i coninutul controlului ierarhic direct. Ce instrumente pot fi utilizate pentru
creterea eficienei acestuia?
6. Descriei pe un exemplu efectele informatizrii managementului asupra coninutului controlului.
7. Definii analiza diagnostic i artai utilitatea studiilor de diagnosticare.
8. Explicai legtura dintre analiza diagnostic i elaborarea strategiei.
9. Aplicai pe un exemplu, metodologia de realizare a studiilor de diagnosticare.

10 Bazele managementului 2008

CONDUCEREA OAMENILOR, MOTIVAREA


1. Importana strategic a managementului resurselor umane
2. Influenarea comportamentului oamenilor, motivaia
3. Relaiile interpersonale, stiluri de conducere
4. Comunicarea n management
5. Cultura organizaional

OBIECTIVE

nelegerea faptului c organizaia este n primul rnd o sum de oameni, c existena i


perspectivele ei depind de oameni;

nelegerea rolului motivaiei ca factor de activare i direcionare a aciunilor umane;

nelegerea locului comunicrii n relaia manager-angajat;

Sublinierea importanei stilului de conducere i a necesitii adecvrii lui la condiiile


concrete;

Cunoaterea conceptului de cultur organizaional i nelegerea rolului ei la realizarea


schimbrilor strategice n cadrul organizaiilor.

1. Importana strategic a managementului resurselor umane


n centrul oricrei afaceri st omul: fr oameni nu se pot face afaceri, de ei depind
rezultatele i perspectivele oricrei organizaii .
Ideea nscris ca motto sintetizeaz concepia modern de conducere, ce plaseaz omul n
centrul preocuprilor managementului. Aspectele umane ale activitii organizaiei aflate sub
incidena managementului fac coninutul managementului resurselor umane (MRU) domeniu
distinct al teoriei i practicii manageriale.
Locul ocupat de MRU a crescut spectaculos n ultimele decenii, fiind tot mai numeroase
aciunile ntreprinse de organizaii pentru asigurarea necesarului de resurse umane i folosirea lor
eficient. Problemele specifice acestui domeniu se regsesc la toate nivelurile de conducere,
materializnd latura uman a procesului de conducere. n acelai timp ns, n cadrul organizaiilor
economice au fost create compartimente specializate, care alturi de conducerea superioar poart
responsabilitatea pentru valorificarea superioar a resurselor umane.
-

Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane sunt:


asigurarea i evidena personalului, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea
personalului;
calificarea i perfecionarea profesional;
evaluarea performanelor i recompensarea angajailor;
analiza i msurarea muncii, proiectarea posturilor;
asigurarea condiiilor de munc;
protecia i securitatea muncii;
servicii sociale etc.

Comentariile care urmeaz nu epuizeaz problematica complex a managementului resurselor


umane, ci se refer doar la cteva aspecte psihosociale ce caracterizeaz procesul de conducere:
motivaia, cultura organizaional, relaiile interumane, comunicarea i stilurile de conducere.

2. Influenarea comportamentului oamenilor, motivaia


Performanele organizaiei depind de modul cum se muncete, de eficiena cu care se
consum munca.
Teoria modern a conducerii plaseaz n centrul preocuprilor pentru valorificarea superioar
a resurselor umane motivaia: se apreciaz c atitudinea oamenilor fa de munc i organizaie,
angajarea lor n efort, este de natur motivaional, c oamenii particip la activitatea organizaiei
pentru satisfacerea unor nevoi.
Motivaia - factorul psiho-social care determin antrenarea resurselor umane la realizarea
performanei n munc.
Motivaia este o component important a relaiei manager-subordonat. Orice conductor
trebuie s tie multe despre motivaie: indiferent dac este vorba de o echip de fotbal, de un spital
sau de o ntreprindere managerul trebuie s tie care sunt ateptrile oamenilor i s-i ajute s
munceasc mai bine nu numai n avantajul lor, ci i n avantajul companiei.
Exist mai multe abordri teoretice privind motivaia, mai cunoscut fiind teoria dezvoltat de
Abraham Maslow.
5. Nevoia de dezvoltare

4. Nevoia de stim
3. Nevoi sociale
2. Nevoia de securitate
1. Nevoi fiziologice

Fig.2 Piramida lui Maslow

A. Maslow ierarhizeaz nevoile sociale pe cinci niveluri (Fig.1), i anume:


nevoi fiziologice (hran, locuin etc.);
nevoi de securitate (au n vedere perspectiva salariatului, sigurana locului de munc);
nevoi sociale, de prietenie, de afiliere (in de apartenena la un grup social);
nevoia de stim, de recunoatere a muncii i competenei;
nevoia de dezvoltare, de realizare profesional.

Scala trebuinelor (piramida lui Maslow) arat c omul nu urmrete prin activitatea sa doar
interese organice, materiale, dar acestea se afl pe primul nivel i numai satisfacerea lor poate
determina aspiraii superioare, plasate la un nivel mai nalt n piramida nevoilor sociale.
Teoriile privind motivaia, dezvoltate de Maslow i de ali cercettori, relev c atitudinea
oamenilor fa de munc i organizaie, comportamentul lor, depinde de nevoile i ateptrile
individuale. Fr a fi perfecte, aceste teorii contribuie la nelegerea comportamentului uman,
evideniind problemele specifice managementului resurselor umane a cror rezolvare duce la
satisfacia angajailor i, implicit, la atingerea scopurilor organizaiei, mai importante fiind
urmtoarele: salarizarea, selecia, instruirea i perfecionarea, promovarea, relaiile de munc etc.

7.2 Relaiile interumane, stilul de conducere


Aa cum s-a artat n prezentarea anterioar, oamenii au necesiti de afiliere, de relaii
sociale. Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo (creatorul
colii relaiilor umane). El afirm c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i simplu un numr
de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri,
relaii ntre ei, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc. Acest sistem de relaii definete climatul
organizaional.
Climatul organizaional totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor

colective de munc n cadrul organizaiei.


Climatul organizaional este unul dintre factorii care influeneaz comportamentul individual
i de grup. Climatul poate fi pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea, sau negativ
caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i conflicte. Privit prin prisma relaiilor
interpersonale, organizaia modern este caracterizat printr-un climat de cooperare, bazat pe
ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte i
tensiuni interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare defectuoas.
Crearea unui climat organizaional pozitiv este una dintre problemele importante puse
managementului. Rezolvarea ei nu este simpl, depinznd de mai multe variabile: natura sarcinilor,
natura grupului, cultura organizaiei, abilitile conductorului, stilul de conducere etc.
Stilul de conducere este aspectul ce va fi comentat n continuare, ntr-o prezentare ce
sintetizeaz principalele teorii dezvoltate de-a lungul timpului pe aceast tem.
Stil de conducere - modul n care un conductor i exercit atribuiile.
ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care
a fcut obiectul a numeroase cercetri. Obiectivul urmrit era identificarea aspectelor semnificative
care difereniaz stilurile de conducere i a posibilitilor de aciune pentru optimizarea stilului.
Concluzia formulat de cercettorii de la Universitatea din Michigan, n anii 50, a fost c
stilurile de conducere depind de orientarea managerului. Modelul propus de ei difereniaz dou
abordri diferite de care depind rezultatele grupului: orientarea spre angajai i orientarea spre
sarcin (Fig.2). Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau o
abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai puin controlul direct, acordau atenie deosebit
relaiilor din interiorul grupului i ncurajau participarea angajailor la rezolvarea problemelor. Prin
contrast, conductorii grupurilor cu productivitate redus erau mai autoritari, preau mai interesai
de cerinele organizaiei dect de nevoile oamenilor.
Grupuri cu productivitate
nalt

Grupuri cu productivitate
sczut

Orientare spre angajai

Orientare spre sarcin

Fig.2 Modelul Michigan (Sursa: COL93, p.49)


O alt teorie foarte cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor: reflectnd asupra
conducerii i motivaiei n munc, Mc Gregor formuleaz concepia sa cu privire la factorii ce
explic atitudinile i comportamentele manageriale, sintetizat n cunoscutele teorii X i Y.

Prezumiile Teoriei X sunt urmtoarele: fiina uman are o aversiune inerent fa de


munc, pe care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie
constrni, controlai, ameninai cu pedepse pentru a-i determina s depun efort n vederea
realizrii obiectivelor organizaiei.

La polul opus se situeaz Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i
intelectuale n mod firesc, munca fiind pentru el la fel de natural ca odihna sau distracia. Prin
urmare oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor
organizaiei, ei sunt capabili de autocontrol i iniiativ.

Teoriile X i Y, ale lui Mc Gregor, au avut un impact major n lumea managerial, fiind asociate
unor stiluri de conducere diametral opuse: stilul dictatorial i stilul democratic.
Stilul dictatorial caracterizat prin accentul pus pe for i constrngere, este apanaj al
managerilor orientai spre cerinele produciei, a cror concepie despre oameni este
sintetizat n Teoria X;

Preocuparea pentru proble mele


sociale
Mic
Mare

Stilul democratic, participativ are la baz prezumiile Teoriei Y i presupune orientarea


spre oameni, antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.
(1;9)

(9;9)
Stil de conducere
bazat pe echipe

Stil de conducere
bazat pe armonie
Stil echilibrat
Stil indolent
(1;1)

Mic

Preocuparea managerului pentru


problemele economice

Stil autocrat
(9;1)

Mare

Fig.3 Tipuri de conductori (Sursa: [MRT95])


Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de conducere, care are
la baz tot o orientare bidimensional ia n considerare orientarea spre angajai sau spre sarcin, dar
nu le prezint ca pe situaii ce se exclud, ci se admite posibilitatea ca ele s nregistreze o dimensiune
mai mare sau mai mic. Stilurile poteniale de conducere pot fi reprezentate ntr-o gril, (Fig.3), avnd
drept coordonate preocuparea managerului pentru activitatea organizaiei (orientarea spre sarcin),
respectiv preocuparea pentru rezolvarea problemelor umane (orientarea spre angajai). Pentru
aprecierea stilului de conducere cele dou variabile sunt evaluate pe un domeniu scalar de la 1 la 9 .
Utilizndu-se grila managerial au fost definite 5 stiluri de conducere, prezentate mai jos:

stilul autocrat este specific managerilor preocupai excesiv de problemele organizaiei, dar
dezinteresai de problemele oamenilor;

stilul bazat pe armonie se distinge prin preocupare excesiv pentru crearea unui climat
favorabil i interes redus privind aspectele tehnice i organizatorice ale organizaiei;

stilul de conducere bazat pe echip mbin la nivel nalt att preocuprile pentru oameni, ct
i pentru activitatea organizaiei;

stilul indolent este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire fiind o alt denumire cunoscut
n management care subliniaz esena sa;

stilul echilibrat se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pen tru oameni ct
i pentru activitatea economic.

Modelul Blake-Mouton st la baza unui studiu realizat pentru caracterizarea stilului de conducere
al managerilor romni [MRT95,p.51]. Raportndu-se la perioada de tranziie, autorii introduc, ca
variabile, problema restructurrii firmei i problema social. Clasificnd managerii n funcie de
atitudinea lor fa de aceste dou probleme, sunt definite cinci portrete-robot de conductori, cu care
poate fi comparat orice caz real. Cele cinci categorii de manageri corespund clasificrii prezentate mai
sus, dar au alte denumiri: managerul autoritar, managerul populist, managerul participativ, managerul
incompetent i managerul conciliator.

Pe baza modelelor prezentate se poate realiza evaluarea stilului de conducere utilizat la un


moment dat i identificarea cilor de aciune pentru a se ajunge la un stil mai bun.
Ce nseamn un stil de conducere bun?
n mod evident, stilul participativ este preferat, toate comentariile referitoare la evoluia
managementului evideniind interesul tot mai mare pentru aceast manier de conducere, care
determin rezultate superioare i un climat pozitiv, bazat pe ncredere i colaborare. Acest stil nu
poate fi ns generalizat, nu este potrivit pentru orice mprejurare.
Managerii au posibilitatea s-i aleag stilul de conducere. Dar alegerea nu este lipsit de
constrngeri, fiind influenat de o serie de factori, cum sunt: natura activitii, natura grupului
(dimensiune, componen), poziia conductorului i calitile lui, norm ele organizaionale etc.
Sarcinile de rutin, normele stricte, nivelul redus de educaie a subalternilor sunt caracteristici ale
unor situaii pentru care stilul democratic nu este adecvat. De asemenea, se impun metode dictatoriale n
situaii de criz, a cror depire cere conducerea cu mn forte, fermitate, exigen fa de subalterni.

n concluzie, eficiena conducerii presupune flexibilitatea stilului, depinznd de abilitatea


managerului de a-i adapta stilul de munc la particularitile situaiilor concrete.
3. Comunicarea n management
Comunicare proces prin care dou entiti (emitor i receptor) schimb ntre ele
mesaje.
Comunicarea este o component important a managementului, un instrument de lucru n
managementul resurselor umane. Manifestrile ei sunt variate: participarea la edine, discuii cu
personalul n subordine sau cu ali angajai, cu alte persoane fizice sau juridice (lideri sindicali,
clieni, furnizori, parteneri etc.), rezolvarea corespondenei, consultarea rapoartelo r etc.
Comunicarea servete exercitrii rolurilor decizionale, informaionale i interpersonale jucate
de un manager [LUC02, p.39]. Rolurile interpersonale au n vedere calitatea managerului de
persoan de legtur ntre organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre persoane i
compartimente etc. Rolurile informaionale se manifest prin gestionarea informaiei, managerul
contribuind la transmiterea de informaii n exterior sau n interior (informaii utile pentru
ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai etc.). Rolurile decizionale, implicite actului de
conducere, constau n luarea unor hotrri cu privire la problemele organizaiei, la relaiile cu terii,
cu personalul etc.
Scopurile comunicrii manageriale sunt legate n principal de obiectivele organizaiei:
managerul face s circule informaiile cu privire la aceste obiective, folosete comunicarea pentru a
transmite mesaje cu privire la scopurile organizaiei, misiunea i politica ei, pentru a-cointeresa
angajaii i a le atrage sprijinul la realizarea lor. Adeziunea angajailor la scopurile organizaiei i
participarea/ implicarea acestora se pot realiza numai folosind toate formele i resursele comunicrii
manageriale.

Procesul de comunicare este extrem de complex i presupune o abordare att din punct de
vedere tehnic, privind coninutul mesajului, modul de prezentare, canalele de transmitere etc., ct i
al variabilelor psihosociale sentimentele, strile afective, motivaia i contextul cultural al
comunicrii interumane. Abordarea sistematic a tuturor acestor aspecte face obiectul unor
discipline distincte: Comportament organizaional, Comunicare managerial, incluse n programele
de pregtire managerial. Scopul nostru este de a sublinia importana comunicrii ca form de
exprimare a managementului i de a semnala barierele de comunicare ce apar frecvent n
managementul organizaiei i cile de aciune pentru o comunicare eficient.
Actul de comunicare este mai mult dect verbalizarea unei idei.
Transmiterea nedistorsionat a mesajului n management depinde de numeroi factori, dintre
care mai importani sunt: limbajul i forma de comunicare, nivelul cultural, contextul sociopsihologic i cel fizic etc.
Limbajul este prezent n comunicarea verbal, oral sau scris: problema pus
managementului firmei este alegerea limbajului i a formei de prezentare a informaiilor care s
favorizeze nelegerea mesajelor transmise. n acest context, este important cum se proiecteaz
documentele oficiale prin care se realizeaz comunicarea (rapoarte, dri de seam, dispoziii etc.).
Atenia acordat acestor aspecte poate fi ilustrat pe exemplul declaraiilor de perspectiv, a
misiunii i politicilor elaborate de managementul de la cel mai nalt nivel, crora li se atribuie un rol
deosebit n managementul modern, ca instrumente de comunicare a unor mesaje cheie, destinate s
mobilizeze ntregul personal la realizarea scopurilor propuse.
Mai trebuie spus c nu doar limbajul verbal are valoare comunicativ: mimica, gesturile,
privirea sunt elemente de comunicare nonverbal de care depind receptarea, acceptarea i reacia
celor cu care se comunic. Efectele lor sunt la nivel relaional, putnd favoriza formarea unor
comuniuni de idei i sentimente.
Contextul socio-psihologic se refer la statutul social al partenerilor, la caracterul oficial sau
informal al relaiilor dintre ei, la situaia concret n care are loc comunicarea.
n cadrul relaiilor formale, un loc aparte are comunicarea ef-subaltern, a crei eficien
depinde att de factori organizaionali, ct i de caracteristicile personale ale participanilor.
Organizaiile ce practic un management performant promoveaz munca n echip i metodele
participative, al cror succes presupune n primul rnd o comunicare eficient. Crearea de sisteme
informaionale ce favorizeaz accesul larg la informaii, precum i mecanismele de planificare, de
evaluare i feedback specifice organizaiilor moderne sunt factori ce contribuie la o mai bun
comunicare. ntr-un astfel de context nu-i gsesc locul manageri ce nu au abiliti de comunicare,
deprini cu activitatea de birou i cu metode dictatoriale de conducere a oamenilor.
5 Cultura organizaional
Conceptul de cultur organizaional a nceput s fie folosit n management din anii 80, fiind
considerat un factor relevant pentru funcionarea organizaiei. Spre deosebire de abordrile raionale
i metodologiile analitice practicate anterior n domeniul conducerii, cultura organizaional
prezint aspecte semnificative i intangibile ale comportamentului uman n organizaie. n teoria i
practica managementului modern, modificrile n cultura organizaional reprezint obiective
strategice de care depinde succesul oricrei organizaii.
Cultura organizaional este stilul de via specific unei organizaii. Ea nsumeaz un
set de valori, credine, convingeri i aspiraii care sunt mprtite de membrii
organizaiei.

Cultura organizaional este un amalgam de elemente i comportamente contiente i


incontiente, de atitudini i relaii interumane conturate n decursul anilor, care influeneaz direct
funcionarea, performanele organizaiei, adaptarea ei la mediu.
n principiu, toate organizaiile au o cultur specific, un stil de via personal.
Cultura organizaional a unei firme se regsete exprimat sub multiple forme: unele sunt
vizibile, altele nu sunt vizibile n mod direct. Partea vizibil a culturii organizaionale cuprinde o
serie de produse artificiale, cea invizibil se refer la sistemul de valori i comportamente adoptate
n ntreprindere.
Produsele artificiale cuprind o serie de elemente concrete, vizibile, i anume: produse fizice;
produse de comportament; produse verbale.
Atributul artificial este ataat acestor elemente ale culturii organizaionale pentru a le deosebi de
produsele ce fac obiectul de activitate al respectivei organizaii.

Produsele artificiale se refer, n primul rnd, la aspecte ca: dimensiunea i arhitectura


cldirilor, amplasarea i amenajarea birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc. Aceste produse
artificiale caracterizeaz un anumit mediu cultural i transmit mesaje culturale.
De exemplu, concepia referitoare la modul de comunicare i relaiile dintre efi i subalterni poate fi
sugerat de amplasarea cldirilor administrative, a mobilierului, care poate sugera distana, separarea
conducerii de execuie. De asemenea, trecerea de la amplasarea birourilor n spaii mici, grupnd 2-3
persoane, la spaiile largi, deschise, n care lucreaz alturi executanii i efii, reflect schimbri n
cultura organizaional: deschiderea spre colaborare i munca n echip. Inclusiv numele firmei face
parte din produsele fizice artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la
formarea unei imagini pozitive sau negative. Literatura citeaz [ZOR95] de exemplu, cazul companiei
Bell System care, n 1980, i-a propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri
a fost inclus i schimbarea denumirii companiei n AT&T (American Telephon and Telegraph).

Tot n categoria produselor artificiale intr produsele artificiale de comportament, concretizate


n ritualuri i ceremonii, respectiv cele verbale limbaje, sloganuri, povestiri i legende.
Valorile, convingerile, normele de comportament adoptate ntr-o organizaie reprezint partea

invizibil a culturii organizaionale. .


Prin valori i credine nelegem aspectele pe care oamenii din organizaie le consider importante.
De exemplu, atitudinea fa de munc, promovarea creativitii, atitudinea fa de schimbare,
asumarea riscului, grija fa de client - reprezint un sistem de valori specifice unui mod de via,
culturii unei organizaii dificil de observat i de asimilat. La fel sunt normele de comportament,
ncepnd de la respectul fa de cei din jur, respectul pentru disciplin, inerea edinelor, integrarea
noilor angajai etc.
Sistemul de valori i comportamente pot proveni din mediul social ca atitudini generale
promovate de cultura naional, de asemenea sunt determinate de sistemul de management al
organizaiei. Spre exemplu, imobilismul, stabilitatea caracteristice mediului industrial romnesc din
a doua jumtate a secolului trecut au indus credina c schimbrile dintr-o organizaie reprezint
disfunciuni i, deci, trebuie evitate.
Factorii de influen a culturii organizaionale pot fi grupai n factori externi i interni.

n categoria factorilor externi, factorii cu cea mai vizibil influen sunt:


cultura naional - include modul de a gndi, tradiiile, educaia, religia (determin
diferene apreciabile ntre culturile organizaiilor aflate n diferite zone ale globului);

factorii tehnologici determin diferenieri mari ntre culturile unor organizaii din ramuri
diferite. (De exemplu, n domeniile de vrf sunt promovate valori i norme orientate spre
calitate, spre schimbare i implicarea personalului);

Factorii interni in de originea, evoluia i personalitatea organizaiei, mai importani fiind:


- fondatorul firmei sau ali lideri aprui pe parcurs, cu aptitudini ieite din comun, pot avea
un rol decisiv, pozitiv sau negativ n formarea culturii organizaionale;
- sistemul de management cadrul organizatoric, metodele de conducere i alte elemente de
management. Acestea sunt stabilite i promovate de conducerea firmei i se refer la definirea
rolurilor i la reglementarea relaiilor de putere, la evaluarea performanelor, la stimularea
iniiativei, salarizare, promovare etc. Soluionarea acestor probleme depinde de mentalitatea
managerilor, de convingerile lor.

Interesul acordat culturii organizaionale este determinat de nelegerea rolului ei la realizarea unor
schimbri majore n cadrul organizaiilor. Cultura este tiparul fundamental al comportamentelor,
normelor, valorilor i ateptrilor comune ale membrilor organizaiei, dobndit n timp. Dac un
proiect de mbuntire este contrar personalitii i culturii organizaiei, atunci schimbarea va fi
greu acceptat..
Practica arat c meninerea neschimbat a credinelor, a sistemului de valori fr o adaptare la
schimbrile sociale, tehnologice, economice ale mediului face din cultura organizaional un factor
al insuccesului. Realizarea unor schimbri organizaionale structuri flexibile, inovative,
mbuntirea continu, promovarea metodelor participative, informatizarea proceselor de producie
i de management presupun realizarea unor schimbri n cultura organizaiei. Aceasta nseamn o
nou filozofie, principii, comportamente noi, o nou mentalitate.
nalta eficien a unor organizaii, promovat sub conceptul de excelen (termen ce definete
calitatea produselor i a ntregii activiti) este atribuit unei culturi pozitive, solide. Companiile
excelente sunt aa datorit unui set unic de valori culturale prin care se disting de restul [PET95,
p.26]. Trebuie subliniat c nu cultura asigur excelena: excelena presupune mbuntirea modului n
care se lucreaz, obiectiv posibil numai dac principiile i valorile acceptate de grup sunt compatibile cu
aceast strategie.
Promovarea unor noi valori culturale este o problem major a organizaiilor romneti, cultura
organizaional fiind unul dintre factorii ce frneaz realizarea reformei, avnd n vedere c
mentalitile, comportamentele, reaciile oamenilor, formate n economia centralizat, sunt total
neadecvate economiei de pia.

Ce trebuie fcut pentru a realiza o schimbare n modul nostru de a gndi, de a vorbi i de a


aciona?
Schimbarea personalitii organizaiei este dificil chiar i n cele mai favorabile circumstane:
face parte din schimbrile de amploare, a cror realizare intr n atribuiile managementului de la
cel mai nalt nivel.
Procesul de schimbare a culturii organizaionale cuprinde aciuni multiple: cunoaterea
particularitilor culturale ale firmei, instruirea personalului, crearea unor sisteme de management
care s sprijine noul sistem de valori etc.
Un loc important n cadrul procesului de schimbare a culturii organizaionale ocup definirea
situaiei de viitor, a valorilor ce vor fi promovate. Prin acceptarea lor de ctre angajai, clieele de
gndire ale angajailor ncep s se schimbe. Desigur, declararea nu este suficient, important este
aplicarea lor. De exemplu, dac unul dintre principiile nscrise n aceast declaraie de perspectiv
este s se delege autoritate angajailor de la toate nivelurile, acesta poate fi considerat atins cnd
angajaii vor cpta ncrederea c pot lua singuri decizii corecte n multe situaii. Cu sprijinul

conducerii ei vor cpta ncrederea c nu vor avea de suferit c au luat o decizie, iar modelul lor de
comportament se va schimba.
Asemenea schimbri, n cultura organizaional, nu se produc de la o zi la alta, de regul trec
ani pn ce noile modele devin fireti.
Bibliografie
[ATN86] ATTNER, R., MORGAN, J.L. Introduction to management. Kent Publishing Company, 1986
[COL93] COLE, G.A. Management, Theory and Practice. DP Publications, London W 12 8 AW
[DRU54] DRUCKER, F.P. The Practice of management. Harper&Row Publishera, New York, 1954
[DUN82] DUNCAN, W.J. Management. Random House Business Division, New York
[HRT00] HARRINGTON, H.J., HARRINGTON, J.S. Managementul total n firma secolului 21. Ed.
Teora, 2000
[FOR99] FORI, T., LUCA, M. Managementul resurselor umane. Ed. Leda&Muntenia, Constana, 1999
[LUC02] LUCA, M. Deprinderi de comunicare. Universitatea Transilvania din Braov, 2002
[MRT95] MEREU, C. (coordonator) Tranziia managementului societilor comerciale romneti. Ed.
Tehnic, Bucureti, 1995
[NIC96] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1996
[PET95] PETERS, T., WATERMAN, R. In search of excellence. Harper Collins Business, New York
[ZBC95] ZORLENAN, T. .a. Managementul organizaiei. Ed. Holding Reporter, 1995

Autoevaluare
1. Comentai afirmaia: abordrile specifice managementului resurselor umane se regsesc la toate
nivelurile de conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere.
2. Explicai importana motivaiei n managementul organizaiei i precizai cum pot managerii s
realizeze motivarea personalului.
3. Care sunt ateptrile sociale n viziunea lui A. Maslow?
4. Ce este stilul de conducere? Definii elementele ce caracterizeaz modelul Michigan referitor la
stilul de conducere.
5. Descriei prezumiile cu privire la factorii ce explic comportamentul conductorilor cuprinse n
teoriile X i Y ale lui Mc Gregor. Ce implicaii au asupra stilului de conducere?
6. Ce nseamn stil de conducere bun? Ce factori influeneaz stilul de conducere?
7. Care este esena comunicrii n management? Precizai principalii factori de care depinde
eficiena comunicrii.
8. Ce semnificaie are conceptul cultur organizaional i ce importan are folosirea sa n
management?
9. Care sunt elementele ce definesc cultura organizaional?
10. Enumerai civa dintre factorii ce influeneaz cultura organizaional.
11. Explicai afirmaia: schimbarea culturii organizaionale este de importan strategic.
13 Alegei dintre afirmaiile (valorile) de mai jos ceea ce considerai important pentru existena
organizaiilor moderne:
a. profitul este msura succesului nostru;
b. vom msura succesul nostru prin satisfacia clientului;
c. vom urmri respectarea strict a disciplinei n cadrul organizaiei, sancionnd orice
abatere de la normele i dispoziiile adoptate de conducere;
d. vom comunica tuturor celor interesai inteniile noastre cu privire la perspectivele
organizaiei i i vom atrage la stabilirea i realizarea obiectivelor;
e. vom ncuraja crearea unui mediu care s favorizeze implicarea/participarea angajailor.