Studii de caz şi teme de analiză

STUDIU DE CAZ NR. 1

Chrysler - Deconectarea kilometrajelor 27

"Să testezi maşini este o idee bună. Să modifici kilometrajele nu este o idee la fel de bună. Aceasta a
fost greşeala ce nu se va mai repeta la Chrysler. Punct." (Lee Iacocca);
Pe 24 iunie 1987, Guvernul American a emis 16 capete de acuzare împotriva lui Chrysler Corporation şi a doi
manageri ai săi de la nivelurile superioare, acuzând că kilometrajele pe maşinile şi camioanele noi selectate erau
decodate înainte ca vehiculele să fie date executivilor pentru până la 6 săptămâni de folosinŃă în scopuri
personale. Când vehiculele erau înapoiate, kilometrajele erau reinstalate şi apoi expediate către dealeri ca
vehicule noi. Guvernul afirmă că această procedură dura de 38 de ani; unele dintre vehicule au fost folosite până la
400 de mile. Mai departe se susŃinea că unele dintre vehicule fuseseră implicate în accidente şi apoi reparate, fără ca
noul proprietar să fi fost înştiinŃat despre acest lucru.
Guvernul a stabilit că în această practică au fost implicate cel puŃin 60.000 de vehicule între iulie 1985 şi
decembrie 1996. Baron Bates, vicepreşedintele Chrysler a respins acuzaŃiile cum că vehiculele erau date
directorilor companiei pentru uz personal. El a luat apărarea practicii de a testa maşinile cu kilometraje deconectate
ca făcând parte dintr-un program de asigurare a calităŃii care includea vehicule selectate la întâmplare. Bates a afirmat
că vehiculele erau duse acasă peste noapte cu scopul de a izola defectele potenŃiale privind calitatea şi siguranŃa.
Vehiculele erau în medie conduse 40 de mile şi doar câteva mai mult de 65 de mile. Chrysler afirm în
continuare că mai puŃin de 40 de maşini au fost implicate în accidente în ultimii 10 ani şi că acele maşini au fost
complet reparate înainte de a fi date dealerilor spre vânzare.
Când Guvernul a început investigaŃiile asupra Chrysler, în octombrie 1986, firma a oprit deconectările
kilometrajelor şi a limitat testele la 65 de mile. De asemenea, au plasat un anunŃ la bordul autovehiculelor
testate, atenŃionându-i pe cumpărători că respectiva maşina a fost implicată în programul de testare. La 1 iulie 1987,
preşedintele companiei Chrysler, Lee lacocca, a vorbit despre legalitatea acŃiunilor Chrysler, afirmând: "Singura
lege pe care am încălcat-o a fost aceea a bunului simŃ". Mai departe a afirmat că această practică e posibil să fi
determinat cumpărătorii să-şi piardă încrederea în Chrysler, încredere ce a fost atent cultivată de când au fost
subvenŃionaŃi de Guvern. "Am cerut cumpărătorilor să aibă încredere în noi şi ei au avut. Acum li s-au dat motive
să pună la îndoială această încredere. Chiar şi numai atât şi este de neiertat." Referindu-se la deconectarea
kilometrajelor, lacocca a declarat "Daca am dat-o în bara? BinenŃeles că da. Îmi pare al naibii de rău că s-a întâmplat,
dar puteŃi paria că nu se va mai întâmpla, şi aceasta este o promisiune."
lacocca a anunŃat că firma Chrysler extinde perioada de garanŃie de la 5 ani sau 50.000 de mile, la 7 ani
sau 70.000 de mile pentru toate maşinile implicate în programul de testare. Mai mult, garanŃia acoperea acum
toate sistemele majore adiŃionale, inclusiv aerul condiŃionat şi frânele. Proprietarilor maşinilor implicate în
program le-a fost oferită o inspecŃie gratuită a maşinii. Proprietarilor maşinilor care au fost accidentate în timpul
testărilor şi apoi reparate înainte de a fi expediate li s-a oferit o maşină sau un camion nou de valoare comparabilă,
fără costuri suplimentare. Chrysler a realizat spoturi publicitare la televiziune şi în ziare, cerându-şi scuze
pentru deconectarea kilometrajelor pe maşinile testate şi subliniind programul de compensare a pagubelor.
lacocca a evidenŃiat faptul că acest program nu era considerat o achitare legală, afirmând: "Aceasta nu este o
reamintire a produsului. Singurul lucru pe care dorim sa-l reamintim aici este propria noastră integritate."

LăsaŃi-mă să clarific situaŃia

1. De ani de zile, testarea pe loc sau prin condus a noilor automobile şi camioane ce veneau direct din linia de
asamblare cu kilometrajele deconectate era o practică industrială standard.
2. Deşi practica nu era ilegală, unele companii au început sa conecteze kilometrajele. Noi nu am făcut-o.
Privind înapoi aceasta a fost o tâmpenie. Totuşi din decembrie 1986, kilometrajele oricărui automobil sau
camion construit de noi au fost conectate, inclusiv ale celor implicate în programele de testare.
3. Câteva maşini - şi doar câteva - au fost avariate în timpul testării atât de rău încât n-ar mai fi trebuit să fie
reparate şi vândute ca noi. Aceasta a fost o greşeală, într-un program de asigurare a calităŃii care este valid.
Şi acum trebuie să îndreptăm lucrurile.

27
Curs MBA, Business Ethics: A Global Managerial Perspective, McGraw-Hill Companies, 1997; Preluat din łigu, Gabriela, Etica
afacerilor în turism, Ed. Uranus, Bucureşti, p.28-30,
Ce facem pentru a îndrepta lucrurile?
1. În toate situaŃiile în care documentele noastre arată că un vehicul a fost avariat în programul de testare,
iar apoi reparat şi vândut, vom înlocui vehiculul respectiv cu un model nou de o valoare comparabilă.
2. Trimitem scrisori celor ce reies din documentele noastre că au cumpărat un vehicul ce a participat la programul
de testare şi oferim o inspecŃie gratuită. Dacă ceva nu este în regulă din cauza unei defecŃiuni a produsului,
vom îndrepta lucrurile.
3. Pe lângă inspecŃia gratuită, mărim perioada de garanŃie de la 5 ani sau 50.000 de mile, la 7 ani sau 70.000 de
mile.
4. Şi pentru ca cei în cauză să fie întru totul mulŃumiŃi, mărim perioada de garanŃie pentru toate sistemele
majore: frâne, suspensii, aer condiŃionat.
Programul de testare a calităŃii este un program bun. Dar au existat greşeli, iar noi am fost prea înceŃi în a le
stopa. Acum le-am oprit. „Personal sunt mândru de produsele noastre”. Mândru de îmbunătăŃirile pe care le-am adus
calităŃii. Aşa că vom continua testarea. Pentru că fără aceasta nu am fi putut oferi Americii 5 ani sau 50.000 de mile
garanŃie cu cinci ani înaintea oricui. Şi nu ne-am putea menŃine supremaŃia cu cei 7 ani sau 70.000 de mile garanŃie.
Dar nu sunt mândru de acest episod. Chiar deloc.

Întrebări:
1. Cine sunt persoanele afectate în acest caz?
2. Au fost violate norme sau principii etice de către Chrysler?
3. Cât de eficient a fost răspunsul lui lacocca?
4. Dacă aŃi fi fost în locul lui lacocca, ce-aŃi fi făcut?
5. Care sunt dimensiunile deciziei folosite de Chrysler pentru implementarea testării?
6. Care sunt dimensiunile deciziei folosite de lacocca în răspunsul la acuzaŃii?
7. Ce ar fi putut fi făcut ca această practică să nu fi apărut?
STUDIU DE CAZ NR. 2
Cazul Ford's Pinto28

Era o vreme când eticheta ,,Produs în Japonia" aducea un zâmbet superior, de aşteptat pe faŃa celor mai multi
americani. Calitatea celor mai multe produse japoneze era de obicei la fel de redusă ca şi preŃul acestora. De fapt,
puŃine produse din import se ridicau la nivelul celor realizate în Ńară cu tehnologie americană. Dar spre sfârşitul
anilor 1960, o invazie de bunuri realizate afară au generat îngrijorarea în industria americană. În Detroit,
îngrijorarea s-a transformat rapid în panică pe măsură ce japonezii, fără să mai menŃionam şi germanii, au început sa
acapareze din ce în ce mai mult din piaŃa autoturismelor mici.
Nefiind o firmă care să accepte locul al doilea, Ford Motors a decis să înfrunte frontal ameninŃarea
de peste hotare. În 1968, executivii Ford au decis să producă modelul Pinto. Acest model trebuia să aibă o
greutate de până la 870 kg şi un preŃ nu mai mare de 2.000 $.
Nerăbdătoare să aibă gata propriul model de autoturism ,,subcompact" pentru anul 1971, compania Ford
decide să comprime timpul normal de proiectare — aprobare - prezentare de la 3 ani şi jumătate la doar 2 ani.
Orarul comprimat însemna că orice schimbare de design ce s-ar fi făcut în mod normal înainte de intrarea
modelului în producŃie trebuia făcută acum în timpul producŃiei. Înainte de producerea modelului Pinto, Ford a
testat diverse prototipuri în timpul accidentelor, în parte pentru a afla dacă se îndeplinesc standardele de
securitate propuse de National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) pentru a reduce posibilitatea
apariŃiei unui incendiu în urma unei coliziuni. Acest standard necesita ca până în 1972 toate automobilele să fie
capabile să reziste unui impact din spate la o viteza de 32 km/h fără pierderi de combustibil, iar până în 1973 să
reziste la un impact la 48 km/h. Toate prototipurile au eşuat la testul de 32 km/h. În anul 1970, Ford a testat modelul
Pinto, iar rezultatele au fost aceleaşi: rupturi ale rezervoarelor şi scurgeri periculoase. Singurele Pinto care au trecut
testul fuseseră un pic modificate - de exemplu prin folosirea unei băşici de cauciuc în rezervorul de benzină sau
prin plasarea unei bucăŃi de oŃel între rezervor şi aripă. Astfel, compania Ford ştia că modelul Pinto reprezintă un
risc serios de incendiu atunci când este lovit din spate, chiar şi în cazul unor coliziuni la viteze reduse. Oficialii
Ford aveau de luat o decizie. Să meargă mai departe cu modelul existent, încadrându-se în programul de
producŃie, dar posibil, primejduind siguranŃa consumatorilor? Sau să întârzie producŃia modelului Pinto prin
redesenarea rezervorului pentru a-l face mai sigur şi astfel suportând încă un an de dominare pe segmentul
subcompact de către companiile străine? Ford nu numai că a insistat pe modelul original, dar a şi rămas la acesta
pentru următorii sase ani.
Cum se explică decizia oficialilor Ford? Mărturiile sugerează că Ford s-a bazat, cel puŃin în parte pe un
raŃionament de felul costuri-beneficii, care este o analiză în termeni monetari a costurilor aşteptate şi a
beneficiilor. Erau mai multe moduri prin care se putea face mai sigur rezervorul de benzină al lui Pinto. Cu toate că
preŃul estimativ al acestor îmbunătăŃiri varia de la doar 5 la 8 $ de autovehicul,
Ford a raŃionat evident că aceste costuri mai mari depăşesc ca importanŃă beneficiile unui nou model de
rezervor.
Şi cum a ajuns Ford la această concluzie? Nu ştim în mod sigur, dar un raport intern numit „FatalităŃile
asociate cu pierderile de combustibil şi incendiile produse de coliziuni" dezvăluie raŃionamentul costuri-beneficii
pe care compania îl folosea în cazuri ca acesta. Acest raport nu a fost scris cu referire expresă la modelul Pinto; ci
mai degrabă se ocupa de scurgerile de combustibil ce pot apărea în cazul răsturnărilor (nu coliziunilor în spate), iar
calculele se aplică la toate modelele Ford, nu numai la Pinto. Cu toate acestea, ilustrează felul raŃionamentului
care a fost probabil folosit în cazul Pinto.
În acest raport, inginerii Ford au estimat costul îmbunătăŃirilor tehnice care ar fi prevenit scurgerile de
combustibil din rezervoare în cazul răsturnărilor la 11 $ de autovehicul. Autorii discută în continuare diverse estimări
ale numărului de persoane ucise de foc în cazul răsturnărilor înainte de a se stabili numărul relativ redus de 180
decese pe an. Dar, fiind dat acest număr, cum poate fi măsurată valoarea acestor indivizi? Poate fi atribuită o
valoare în bani unei fiinŃe umane? NHTSA crede că da. În 1972 s-a estimat că societatea pierde 200.752 $ de
fiecare dată când o persoană este ucisă într-un accident auto (ajustată cu inflaŃia, suma ar fi considerabil mai mare
astăzi). Costurile erau detaliate
Astfel, din calcule rezulta că, costurile pentru implementarea îmbunătăŃirilor de siguranŃă erau mai mari
decât beneficiile, iar raportul bineînŃeles recomanda să nu se aducă nici o îmbunătăŃire - o recomandare pe care
Ford a urmat-o.
Ca şi în cazul Pinto, conducerea Ford, indiferent de motivele pe care le-a avut, decide să rămână la
designul original şi să nu îmbunătăŃească rezervorul, în ciuda rezultatelor testelor pe care le-au raportat inginerii
săi. ConsecinŃele deciziei Ford au fost:
Între 1971 si 1978, modelul Pinto a fost răspunzător pentru un anumit număr de decese din cauza

28
Sursa: W. Shaw, V. Barry, Moral Issues in Business, Wadsworth Publishing Corops. Belmont, California, 1992; Preluat din łigu, Gabriela,
Etica afacerilor în turism, Ed. Uranus, Bucureşti, p. 30-34;
focului. Ford susŃine un număr de 23, în timp ce criticii aduc în discuŃie un număr ce se apropie de 500. După
mărturiile sub jurământ ale inginerilor Ford, 95% din fatalităŃi ar fi supravieŃuit dacă rezervorul de benzină ar fi fost
aşezat deasupra osiei (cum s-a făcut în cazul automobilelor Capri).
NHTSA a adoptat în final un standard în ceea ce priveşte coliziunile la viteze de 48 km/h în 1976. Modelul
Pinto a adoptat atunci un model de rezervor protejat împotriva rupturilor. in 1978, Ford a fost obligat să modifice
rezervoarele la toate maşinile produse între anii 1971 şi 1976.
Între anii 1971 şi 1978, au fost intentate companiei Ford aproximativ 50 de procese în legătură cu
accidente din spate ale maşinilor Pinto. În cazul Richard Grimshaw, pe lângă acordarea către victimele unui
accident în care a fost implicată o maşină Pinto a unor plăŃi compensatorii de 3 milioane de dolari ca daune, juriul
a decis plata sumei de 125 milioane de dolari de către compania Ford ca daune de pedeapsă. Judecătorul a redus
aceasta suma la 3,5 milioane de dolari.
În ziua de 10 august 1978, Judy Ulrich, în vârstă de 18 ani, sora sa Lynn, de 16 ani şi verişoara lor Donna în
vârstă de 18 ani, se aflau în autoturismul lor Pinto din 1973 când au fost lovite din spate de o camioneta lângă Elkhart,
Indiana. Rezervorul autoturismului Pinto a explodat la impact. În incendiul care a rezultat, cele trei adolescente
şi-au pierdut viaŃa. Ford a fost acuzat de omucidere din culpă. Judecătorul din acest caz a avertizat juraŃii că Ford
poate fi condamnat dacă nu a luat în considerare cu bună ştiinŃă pagubele ce ar fi putut rezulta din acŃiunile sale
şi că aceasta reprezintă o deviere importantă de la standardele acceptabile de comportament. În ziua de 13 martie
1980, juriul a găsit firma Ford nevinovată pentru infracŃiunea de ucidere din culpă.
În ceea ce priveşte Ford, compania a negat întotdeauna ca modelul Pinto ar fi mai puŃin sigur decât alte
maşini de acelaşi tip şi din aceeaşi perioadă. Compania subliniază de asemenea, că Pinto s-a conformat sau a
depăşit întotdeauna standardele guvernamentale. Ceea ce oficialii companiei nu spun este că acŃiunile lor şi ale
asociaŃilor din industrie care îi susŃin sunt responsabile pentru întârzierea cu şapte ani a adoptării de către NHTSA a
vreunui standard referitor la accidente. Mai mult, criticii lui Ford susŃin că existau mai mult de patruzeci de
modele europene şi japoneze asemănătoare cu Pinto ca preŃ şi greutate şi care aveau aşezate rezervoarele în poziŃii
mai sigure. „Ford a luat o decizie extrem de iresponsabilă”, concluzionează expertul în siguranŃă auto Byron Bloch
atunci când a plasat un rezervor cu probleme într-o poziŃie atât de ridicolă în spatele foarte sensibil al maşinii".
A învăŃat industria autoturismelor o lecŃie din experienŃa pe care a avut-o Ford cu modelul Pinto? Unii
observatori au crezut că nu, când un juriu din Atlanta a considerat responsabilă General Motors Corporation, în
februarie 1993, de moartea unei adolescente din Georgia în accidentul cu incendiu al uneia din camionetele sale. La
proces, General Motors a susŃinut că atunci când un şofer beat a lovit-o lateral pe Shannon Moseley (in vârstă de 17
ani), aceasta a murit din cauza impactului produs la o viteză ridicată. Totuşi, juriul a fost convins ca Moseley a
supravieŃuit coliziunii doar pentru a muri carbonizată de incendiul provocat de un design necorespunzător al
rezervorului camionetei sale. Aflând că firma ştia că rezervorul său de tip şa, montat în afara suporturilor cadrului
camionetei are foarte multe şanse de a se rupe, juriul a acordat 4,2 milioane de dolari ca daune reale şi 101
milioane de dolari ca daune părinŃilor lui Moseley.
Ceea ce i-a influenŃat fără urmă de îndoială pe juraŃi a fost mărturia fostului inginer de siguranŃă al
companiei GM, Ronald E. Elwell. Cu toate ca Elwell a mai depus mărturie în mai mult de 15 cazuri anterioare
în sensul afirmării siguranŃei camionetelor, în acest caz el şi-a modificat mărturia şi a spus juraŃilor că firma ştia de
mulŃi ani că acest model de rezervor era deficitar, dar că au ascuns acest aspect intenŃionat şi nu au încercat să
remedieze problema. La proces, oficialii companiei au încercat să-l discretiteze pe Elwell ca un angajat nemulŃumit,
dar mărturia sa a fost susŃinută de videocasete ale testelor cu maşinile General Motors. După anunŃarea
verdictului, General Motors a spus că susŃine siguranŃa camionetelor sale şi că o „examinare completă realizată
de către NHTSA a aspectelor tehnice probează faptul că toate camionetele din perioada 1973-1987 sunt fără defecte".
De atunci, totuşi, departamentul Transporturilor a stabilit ca aceste camionete GM prezintă un risc de
incendiu şi că sunt mai înclinate să ia foc de camionetele concurente atunci când sunt lovite din lateral. GM încă
respinge cererile de a colecta maşinile şi de a le repara. Între timp, Curtea de Apel a statului Georgia respins verdictul
juriului în cazul Shannon Moseley pe baza unei greşeli de procedură - în ciuda dovezilor prezentate în timpul
procesului care arătau că GM ştia că rezervoarele sunt periculoase şi nu încercase să le facă mai sigure pentru a
economisii cheltuielile ce erau implicate.

Întrebări:
1. Ce aspecte morale ridică cazul Pinto?
2. Presupunând că oficialii Ford ar fi întrebaŃi ,,Ce anume justifică decizia voastră?", ce principii morale
credeŃi că ar invoca? ExplicaŃi.
3. Ce responsabilităŃi credeŃi că avea Ford faŃă de clienŃii săi? Care sunt cele mai importante drepturi, obligaŃii,
idealuri sau efecte care apar în cazul Pinto?
4. Care ar fi fost diferenŃa morală dacă economiile rezultate din neîmbunătăŃirea rezervorului Pinto ar fi fost
oferite consumatorilor Ford? Un consumator raŃional ar fi putut alege să scutească câŃiva dolari cu
riscul de a avea un rezervor mai primejdios? Ce s-ar fi întâmplat dacă Ford le-ar fi spus potenŃialilor
consumatori despre decizia sa?
5. Este greşit să vinzi un produs care nu e atât de sigur pe cât ar putea fi, dată fiind tehnologia existentă?
Este greşit să vinzi un produs care e mai puŃin sigur decât cele cu care concurează pe piaŃă?
6. Principiul după care s-au ghidat acŃiunile companiei Ford ar putea fi formulat astfel: "Atunci când costă mai
mult să creşti siguranŃa, nu e nici o problemă dacă nu o faci". Poate acest principiu să fie universalizat?
Tratează fiinŃele umane ca scop în sine? Producătorii ar fi doritori să îl urmeze dacă poziŃiile ar fi inversate
şi ei ar fi în rolul consumatorilor care nu bănuiesc nimic?
7. Ar fi trebuit Ford găsit vinovat de ucidere din culpă în cazul Ulrich?
8. A fost GM responsabil de moartea lui Shannon Moseley? ComparaŃi acest caz cu Ford şi Pinto.
STUDIU DE CAZ NR. 3
,,Nutritional Foods"29
1. Primele avertizări: Fred James, directorul de la Nutritional Foods Inc, o companie cu o cifra de afaceri de
50 milioane dolari ascultă cu îngrijorare pe vicepreşedintele departamentului de producŃie care îi prezintă
rapoartele venite cu o oră înainte. Rapoartele erau trimise de la două departamente de sănătate publică, unul din
Seatle, celălalt din zona de sud a Californiei. În fiecare raport departamentul de sănătate raporta o posibilă
legătură dintre o toxiinfecŃie alimentară şi un produs al companiei Nutritional Foods, distribuit în partea
vestică a Statelor Unite. Aceste departamente nu au mai menŃionat şi alte cauze posibile. InformaŃiile
suplimentare nu erau disponibile încă şi Healy nu avea încă codul de bare al produsului în cauză.
Nutritional Foods a devenit repede o binecunoscută marcă pentru produse naturale sau fără aditivi alimentari
(coloranŃi şi conservanŃi) din vestul Statelor Unite. Compania avea doua puncte de producŃie: unul în
Central Valley California şi altul într-un oraş pe coastă, din California Centrală. Fructele şi legumele proaspete
erau expediate din regiunile de unde cresc la cele doua centre de producŃie pentru prelucrare, conservare şi aşezare
în sticle. Manipularea acestor produse a fost criticată, deoarece contaminarea s-ar fi putut produce în momentul
culegerii, al transportului sau al prelucrări produselor proaspete. DistribuŃia a fost, de asemenea, criticată pentru
prospeŃimea şi siguranŃa produselor companiei. DistribuŃia zilnică de la centrele de producŃie ale companiei se
realizează cu camioane echipate cu sisteme de refrigerare care aparŃin companiei pentru a asigura prospeŃimea
produselor. Produsele naturale au devenit foarte populare pe piaŃa produselor sănătoase de mulŃi ani, dar
Nutritional Foods a fost compania care a avut cel mai rapid succes. Succesul companiei a condus la o rapida
creştere a activităŃii care a impus crearea centrului de producŃie de la Central Valley. “Bine, John, a spus
James, care este răspunsul nostru? Ar trebui să facem ceva imediat? Noi avem rapoarte de circumstanŃă la
fiecare două luni din decursul ultimilor doi ani, dar nici unul dintre acestea nu a fost nefavorabil produselor
noastre. Nu ar trebui să aşteptăm raportul final de la departamentul de sănătate care trebuie să apară în câteva
zile?"
2. Preocupări reale: Healy a trimis câte un reprezentant al companiei în fiecare din cele două state care au emis
rapoartele ce indică o posibilă toxiinfecŃie de la unul din produsele companiei. El a primit în scurt timp şi un al
treilea şi un al patrulea raport, similare cu celelalte două. Deşi nu erau concludente, aceste rapoarte l-au făcut pe
Healy să se întrebe dacă au făcut ceva rău. Healy a trimis imediat reprezentanŃi şi în aceste doua noi state,
grăbindu-i pe cei patru reprezentanŃi să aducă cât mai repede codul de bare al produselor puse în discuŃie.
Totodată a cerut o întrevedere cu James. „Ce ar trebui să facem acum?" a întrebat Healy. ,,Ar trebui să
avertizam distribuitorii cu amănuntul cerându-le să oprească vânzarea produselor? Ar trebui să avertizăm şi
publicul? Aceste acŃiuni ar putea afecta mult reputaŃia companiei şi va duce la scăderea acŃiunilor. Nu avem
cumva obligaŃia să ne gândim mai mult şi mai bine înainte de a face acest pas? Câtă siguranŃă trebuie să avem şi
cât de serioasă trebuie să fie o problemă ca noi să acŃionăm?"
3. ,,E timpul să acŃionăm?" Healy a fost foarte îngrijorat atunci când a aflat de la reprezentanŃii trimişi în
cele patru state că departamentele de sănătate erau sigure că produsele Nutritional Foods au fost
implicate în aceste toxiinfecŃii. Totuşi, nu erau încă disponibile toate codurile de bare de la două
produse care au fost fabricate în aceeaşi zi. Healy a fost şi mai îngrijorat când alte trei rapoarte despre o
posibila toxiinfecŃie au venit la sfârşitul zilei de lucru, iar două erau prezentate de reporteri în ziare.
Fiecare cerceta reclamaŃiile consumatorilor potrivit cărora produsele Nutritional Foods erau vinovate de
îmbolnăvirea lor. Unul din rapoarte implica acum şi un alt produs al companiei. De asemenea, dupa
amiază, târziu, Healy a aflat de la unul din copiii săi că pe Internet apăruse un articol în care se spunea că
Nutritional Foods e implicat într-un caz de toxiinfecŃie alimentară. Acum Healy se întreabă daca e timpul
pentru acŃiuni mai dramatice şi, dacă da, care ar fi acestea.
4. Criza La 7 p.m. Nutritional Foods a anunŃat public şi prin reŃeaua de detailişti că vor retrage toate
produsele asociate cu acest incident. Odată ce ştirea a fost transmisa, 50 de apeluri au fost primite la sediul
central al companiei, multe de la consumatorii care pretindeau că au fost intoxicaŃi de unele dintre
produsele companiei. La 9 a.m. în dimineaŃa următoare, James a întrunit Crisis Action Committee, o
adunare ad-hoc care a fost formată cu câteva luni înainte pentru astfel de situaŃii de criză. Acum James se
adresează acestora ridicând câteva probleme: ,,Ar fi suficient dacă am retrage produsele în cauză de pe piaŃă,
cerându-le consumatorilor să returneze toate produsele nefolosite detailiştilor locali şi detailiştilor cerându-le
să nu le mai vândă ci să le returneze nouă toate rezervele/stocurile lor? Presa a făcut un lucru bun. Probabil

29
Acest studiu de caz este unul fictiv care a fost dat ca exemplu în cadrul unui seminar de etică de la Ethics Center Roundtable for
Executives. Studiu de caz se intitulează ,,Alimente sănătoase” a fost creat de Kirk O. Hanson. Preluat din łigu, Gabriela, Etica afacerilor în
turism, Ed. Uranus, Bucureşti, p. 34-36;
 că în 80 % din ziarele de mâine pe prima pagină va apărea acest lucru în aria noastră de distribuŃie. Ar
trebui să retragem toate produsele noastre? Care ar trebui să fie atitudinea noastră faŃă de persoanele care
s-au îmbolnăvit? Dacă ne arătăm preocuparea / îngrijorarea nu înseamnă că admitem că suntem răspunzători?
Ce ar trebui să facem pentru persoanele afectate deja? S-a raportat că doi copii sunt deja în stare critică. Ce
ar trebui să facă compania?

Întrebări – Tema 1
1. ExplicaŃi de ce etica este profitabilă pe termen lung?
2. ConsideraŃi că recentele scandaluri pe scena economică internaŃională (WorldCom, Xerox , Parmalat etc.)
înseamnă un pas înapoi sau o desconsiderare a eticii afacerilor? De ce?
3. Cum poate un preşedinte al unei companii să-şi asume întreaga responsabilitatea activităŃii companiei sale, care
are poate zeci de mii de angajaŃi?
4. Este cadrul economic corupt şi injust o scuză pentru comportamentul neetic al unei firme? De ce?
5. Cum apreciaŃi etica afacerilor în contextul economiei româneşti?
6. Este necesară sau nu educarea viitorilor economişti, manageri întreprinzători în spiritul eticii
afacerilor?
STUDIU DE CAZ NR. 4
La bine şi la rău30
Ana Felton – manager de secŃie

Vineri, 12 august, 6.17 PM

„MulŃumesc, Ana. A fost minunat să lucrez cu tine! Sper din tot sufletul că voi putea să vin şi vara
viitoare!” spune Jenna, una dintre stagiare, în timp ce iese pe uşă.
Aş vrea să fiu în locul ei! Îmi amintesc ce bine e să fii atât de tânără. Toate posibilităŃile, lumea-
ntreagă îŃi este la îndemână. Viitorul pare incitant – plin de lucruri bune şi momente extraordinare pe care le
vei trăi!
Dar nu şi viitorul meu. Uneori mă simt ca şi cum viaŃa îmi este un şir nesfârşit de obligaŃii –
responsabilităŃi pe care le am şi sarcini de îndeplinit. Parcă toata viaŃa mea înseamnă a face lucruri pentru alŃii.
Şi nu-mi pot imagina lucrurile în alt fel. Am fost de acord să mă mărit cu George şi să-i fiu alături „la
bine şi la rău”. Doar că n-am ştiut cât de rău poate însemna „la rău”. Îmi imaginam că viaŃa poate fi uşoară.
Aveam un plan: George termina şcoala, eu munceam. Apoi, el îşi lua o slujbă bună, eu nu mai munceam şi ne
clădeam o familie. De unde era să ştiu că se va îmbolnăvi atât de rău? Niciodată nu mi-am imaginat că la 34
de ani o să muncesc gândindu-mă că în câŃiva ani aş putea să fiu văduvă. ViaŃa mea nu trebuia să fie aşa.
Nu ar fi nici totul atât de rău. Uneori, medicaŃia pare să dea rezultate. Acelea sunt zilele în care George
este mai puŃin morocănos. E amuzant şi plin de viaŃă, aşa cum era demult. Dar oricât de mult mi-ar plăcea
aceste zile, totuşi adorm un pic tristă, gândind la cum ar fi putut fi viaŃa mea. Zile dulci-amare...
La sfârşitul verii sunt, de obicei, aşa nostalgică. De 10 săptămâni conduc stagiarii, apoi îi văd cum
pleacă. Asta e treaba mea favorită. E fantastic să lucrezi cu ei. Sunt atât de isteŃi şi entuziaşti, avizi să înveŃe şi
incitaŃi de orice nouă tehnologie apărută. Şi le mai admir şi ambiŃia şi loialitatea faŃă de SC. Le place aici. Aşa
cum şi mie mi-a plăcut, demult de tot, când am fost şi eu stagiară aici. Dar nu mi-am imaginat niciodată
evoluŃia lucrurilor.
Mereu sunt tristă când ultimul stagiar pleacă. Am investit atât de mult timp în ei. Eu analizez
aplicaŃiile şi decid cine trece la faza 2 în procesul de selecŃie. Conduc săptămâna de orientare la începutul verii
şi am grijă de ei pe parcurs. Ei nici n-au idee de cât de des îi protejez. De orele suplimentare şi de termenele
limită care nu se mai termină – lucruri de care se vor lovi când vor avea normă întreagă la SC.
Uneori mă întreb dacă nu cumva le fac un deserviciu. Ei văd aspectele bune ale muncii în SC –
prestigiu, salarii mari. Dar nu-şi imaginează ce presiuni imense apasă asupra personalului. Unii vor renunŃa,
însă majoritatea nu îşi vor putea permite să facă asta. Vor avea credite de rambursat, rate de plătit, poate chiar
îşi vor cumpăra o casă. Şi se vor bloca undeva la nivelul inferior al managementului, ca şi mine. Vreo 2 ani
vor munci din greu, crezând că eforturile lor îşi vor afla recompensa, dar asta niciodată nu se întâmplă. Unul
sau poate 2 stagiari din fiecare serie vor reuşi să fie promovaŃi mai departe în ierarhia SC.
În trecut, cei care au urcat erau întotdeauna cei mai capabili. TalentaŃi, creativi, harnici. Dar acum, SC
şi-a schimbat politica. Pe măsură ce segmentul de piaŃă pentru produsele pe bază de cereale a crescut, SC a
căutat să promoveze ambiŃia şi inovaŃia ca reŃete de succes; este promovat cine e mai „sălbatic”. Unii dintre
cei mai talentaŃi tineri au ratat promovarea pentru că „nu erau competitivi”.
Şi chiar dacă asta e realitatea de la SC, nu doresc să-i expun pe copiii ăştia la aşa ceva. Au crescut cu
cerealele de la noi, aşa că ei iubesc compania şi produsele ei. Nu vreau să fiu eu cea care le destramă mitul.
Sunt tineri. Ar trebui să se bucure de viaŃă, de viitorul lor luminos. N-au de ce să-şi facă griji, aşa că de ce să şi
le facă?
Ultimul dintre stagiari, John, este gata să plece şi el. E un tânăr remarcabil. Are idei bune şi mereu
vrea să înveŃe ceva nou. În plus, este isteŃ, energic, charismatic – un lider înnăscut. Are încrederea şi farmecul
masculin care ar face pe oricine să îl asculte. De fapt, chiar îmi aminteşte de cum era George atunci când l-am
cunoscut. John va ajunge departe în companie şi este exact persoana de care avem nevoie. Are dorinŃa şi
mijloacele, şi este şi un om bun. Şi chiar dacă este cu mult mai tânăr, e posibil ca în câŃiva ani să-mi fie şef. Şi
chiar nu m-ar deranja să lucrez pentru el.
Dar de vreo 2 zile parcă John nu mai e acelaşi. A fost distrat şi distant. Ştiu că nu s-a simŃit prea bine
(cred că e vreun virus care circulă printre stagiarii de la departamentul de proiectare), însă el a fost total întors
pe dos. E altceva care-l deranjează.

30
Cazul este preluat din temele concursului naŃional Etica în Afaceri, organizat de Junior Achievement Romania, în perioada ianuarie
–mai 2004;
Înainte să îşi ia la revedere până vara viitoare, am să-l mai întreb pentru ultima dată ce-i cu el.
Vineri, 12 august, 7.27 PM
Şi-acum ce să fac? Chiar înainte să plece, John şi-a lăsat problema şi grijile în mâinile mele. Şi-acum
eu trebuie să decid ce să fac.
Ar trebui să-i spun lui Fred, şeful meu, despre îngrijorarea lui John? Să-i spun că a apărut o potenŃială
problemă cu Musli Colorblast? Cum o să reacŃioneze?
Mi-ar plăcea să cred că Fred o să mă asculte. Poate o să mă ia în serios şi-o să încerce să facă ceva.
Sigur că ar fi foarte subŃire gheaŃa într-un dialog cu el. Ultima dată când am zis ceva despre siguranŃa unui
produs, s-a dovedit că m-am înşelat. Am cheltuit o groază de timp şi bani doar ca să aflăm că produsul e-n
regulă. Mi-am pierdut credibilitatea atunci. Oamenii spuneau că boala lui George m-a făcut „prea sensibilă” la
problemele de sănătate şi că, în schimb, ar trebui să-mi pun problema concurenŃei celor de la Granny
Granolas, care au o piaŃă în creştere accelerată.
Karen, una din colege, mi-a amintit plină de „amabilitate” că cei care fac valuri nu sunt doriŃi şi că,
dacă SC nu îşi revine din punct de vedere financiar, multe posturi vor fi disponibilizate. „Ana”, spunea ea,
„treaba ta este soŃul tău. Trebuie să-l susŃii şi să plăteşti medicamentele. Lasă siguranŃa produselor în grija
altcuiva. Dacă apare vreo problemă mare, altcineva o s-o observe şi-o să îşi bată capul cu ea.”

Întrebări:
1. Ana este o persoană „etică” în general?
2. Care ar fi unele dintre problemele etice în maniera în care este condusă SC?
3. Ana îi ajută cu adevărat pe stagiari ascunzându-le realitatea despre cum merg lucrurile, de fapt, la SC?
4. Care este dilema etică de bază în acest caz?
5. De ce decizia Anei este una dificilă?
6. Ce se poate întâmpla dacă Ana decide să „uite” informaŃia de la John?
7. Ce se poate întâmpla dacă Ana se duce la Fred Hastings şi îi spune despre problema apărută?
8. Karen are dreptate?
STUDIU DE CAZ NR. 5
Pierzi ceva, câştigi ceva31

Fred Hastings – Vice-preşedinte, Cercetare şi proiectare

Miercuri, 23 noiembrie, 1.17 PM

Clar, nu mai vin aici. Nu mă deranjează să dau ceva bani pe un prânz bun, dar în mod sigur n-o să
arunc banii. Prânzul ăsta în mod clar n-a meritat. PreŃuri mari, ospătarul nostru nu era amabil, de-abia se
mişca.
Chiar dacă mâncarea nu-i extraordinară, de obicei îmi place să ies din „cutie” (porecla pentru sediul
central de la Serial Cereals Inc.). azi a fost altfel, totuşi. Am fost distrat şi mulŃi oameni în jur au părut ciudaŃi.
Rezultatele pe ultimul trimestru tocmai ieşiseră. Se pare că Grannie şi-au continuat cursa meteorică spre vârful
industriei cerealelor. AcŃiunile lor şi-au dublat valoarea în ultimele 6 luni. Chiar dacă lansăm Colorblast
Musli, tot nu-i ajungem. Ne-au întrecut. Să recunoaştem: Grannie merge şi noi nu.
O să mă uit prin e-mail-urile sosite în timp ce eram la masă. Un mesaj începe să clipească pe ecran cu
„Urgent”. David S., vice-preşedinte la relaŃii publice are veşti grozave:
„Bobby vocalul din cea mai tare trupă de băieŃi – 5 Prince – şi iubita lui, supermodelul Heidi, s-au
logodit. Le place la nebunie Colorblast Musli şi vor ca la nuntă să existe această tematică. Fiecare invitat va
primi un coş cu tot felul de atenŃii, ojă sensibilă la temperatură şi câteva cutii de Colorblast Musli; designul
tortului este cu două lebede sărutându-se într-un lac de Colorblast Musli. Am vorbit deja cu impresarii. Sunt
de acord ca ei să pozeze împreună pentru câteva poze ce vor fi puse pe ambalaje şi colecŃionabile. Seria va
include scene când Bobby o cere pe Heidi de soŃie, Bobby în frac sărutând-o la nuntă, Bobby şi Heidi
mâncând împreună Colorblast Musli în casa lor nouă. Cutiile cu pozele se vor vinde un pic mai scump, iar o
parte din suma rezultată se va duce la FundaŃia pentru Suprapopularea Turciei, favorita lor.”

Miercuri, 23 noiembrie, 1.24 PM

Toată lumea e încântată! Bobby şi Heidi probabil că au salvat Serial Cereals! Acum, toată treaba e să
avem îndeajuns de mult Colorblast Musli pentru toŃi tinerii din Ńară.
Deodată primesc un telefon de la Sal Monelli de la departamentul de clienŃi şi vânzări.
„Fred, în legătură cu Colorblast Musli, trebuie să vorbim”, spune el.
„Da, tocmai am auzit şi eu. E fantastică treaba cu Bobby şi Heidi. E clar că o să ai parte de vânzări în
următoarele luni! Cum o să cheltui primele alea care vor veni? Eu cred că îmi iau soŃia într-o a doua lună de
miere”, spun eu cu gura până la urechi.
„Nu ştiu ce să spun, Fred”, zice Sal pe cel mai serios şi aproape înfricoşat ton.
„Vin acum!”, îl asigur pe Sal. Şi mă duc jos, la el în birou.

Miercuri, 23 noiembrie, 3.17 PM

Azi trebuia să fie o zi de sărbătoare. Vestea cu Bobby şi Heidi este probabil cea mai bună pentru SC
din ultimele luni, poate ani de zile. Aş vrea să zâmbesc fără griji ca ceilalŃi.
Când am ajuns înapoi în birou, m-am aşezat şi mi-am pus capul în palme. Priveam la poza părinŃilor
mei, pe birou. La stânga – eu şi soŃia la nuntă. Cincisprezece ani cu greutăŃi, iar ea tot mai are zâmbetul şi
căutătura aceea de fetişcană în ochi. Pe spatele pozei cu mama şi tata este o poză cu una din gemene de când
aveau 6 ani. Se joacă în nisip şi sunt fericite. Nu s-au mai uitat la mine cu admiraŃia aceea în ochi de ani
întregi.
Ce s-a întâmplat cu copiii ăştia fericiŃi şi zâmbitori? Am încercat totul. Aş fi vrut să am mai mult timp
pentru ele, dar trebuia să am grijă şi de afacere. Cred că nici eu n-am înŃeles asta când eram tânăr. N-am
realizat cât de mare era presiunea asupra tatălui meu şi cât de tare încerca să facă viaŃa copiilor lui mai uşoară.
Poate că într-o zi vor înŃelege şi copiii mei.
Tata ce-ar face în situaŃia mea?
Dacă ar afla că SC a primit aproape 30 de plângeri luna asta de la consumatori care afirmă că
Colorblast Musli are efecte nedorite, migrene şi stări de rău? Dacă produsul care se presupune că va salva
compania îmbolnăveşte oamenii?
Ce-ar face el dacă o subordonată timidă, cu un soŃ pe moarte, a ignorat o problemă pe care a ridicat-o

31
Cazul este preluat din temele concursului naŃional Etica în Afaceri, organizat de Junior Achievement România, în perioada ianuarie –mai
2004;
un stagiar? Ar concedia-o, chiar dacă ar şti cât de mult are nevoie de bani? S-ar simŃi vinovat pentru că a pus-o
la colŃ pentru că a ridicat şi în trecut probleme de siguranŃă a produselor?
Cum să-i spună şefului, Chuck Fujimori, că Colorblast Musli n-a fost testat cum trebuie şi că e posibil
să nu fie sigur? Şi cum să scape de admonestarea lui şi să-şi salveze slujba?
Telefonul îmi întrerupe şirul gândurilor.
„Fred, aici Chuck. Vroiam să te felicit pentru succesul lui Colorblast Musli. De o oră tot încerc să dau de tine.
Pe unde-ai fost, băiete?”

Întrebări:
1. Ce factori se constituie ca presiune asupra lui Fred?
2. Fred ar trebui să ia măsuri acum în legătură cu siguranŃa produsului? Ar putea să ignore problema?
3. Decizia anterioară a Anei, aceea de a muşamaliza problemele de siguranŃă, a cauzat probleme mai
serioase? Cum?
4. Fred ar trebui să se simtă parŃial vinovat pentru decizia Anei? De ce da? De ce nu?
5. Ce consecinŃe ar trebui să suporte Ana?
6. Ce trebui să-i spună Fred domnului Fujimori?
STUDIU DE CAZ NR. 6
Cazul fiicei şefului32

Voi prezenta în continuare o experienŃă personală care conŃine o dilemă etică. Ocupam un post
superior de conducere într-o mare organizaŃie de interes public, într-una din zile, şeful meu - care era şi pre-
şedintele Consiliului de AdministraŃie - mi-a telefonat pentru a afla dacă am primit cererea de angajare a fiicei
lui într-un post vacant.
Am spus că am primit-o, dar ultimul termen pentru depunerea documentelor trecuse. „Doar nu vei
exclude un candidat bine pregătit din cauza depăşirii unui termen, nu-i aşa?" spuse el. Şi imediat adăugă: „dar
mai bine să nu intervin". După ce am închis telefonul, am derulat în minte conversaŃia şi am cântărit
implicaŃiile.
Mai târziu în aceeaşi zi, preşedintele sindicatului, care trăia din agitaŃia celor din jur, a cerut să mă
vadă. Deşi i-am oferit un scaun, a preferat să rămână lângă uşa pe care abia o închisese şi a spus: „Am auzit că
fiica şefului a depus o cerere de angajare. Nu intenŃionezi să o iei în considerare, nu-i aşa? A mai lucrat la noi
şi au fost probleme. Lumea se va revolta dacă o primeşti din nou". Şi adăugă zâmbind: „Am vrut doar să-Ńi
aduc la cunoştinŃă şi să-Ńi fiu de ajutor". Apoi se întoarse şi plecă.
Tot ce ştiam era că vroiam să vorbesc cu cineva, dar la cine m-aş fi putut duce? Mi-am spus:
„Gândeşte-te bine la ce a spus fiecare pentru a vedea care este adevărul şi ce trebuie să faci".
Am încercat să iau în calcul toate variantele şi să îmi dau seama cine ar fi afectat de ceea ce urma să
hotărăsc.
Cu excepŃia datei-limită de depunere a cererii, nu exista un alt aspect care să fie reglementat de
politica sau statutul companiei sau de lege. Nu exista o interdicŃie privind angajarea membrilor de familie.
Eram singură, fără ajutorul unui manual sau al unor principii, proceduri sau politici.
ConştiinŃa mea era singurul sprijin.
Întrebări:
1. Ce presiuni se manifestă asupra deciziei de angajare?
2. Chiar necunoscând detalii despre organizaŃie, care crezi că ar fi grupurile sau persoanele
afectate?
3. Dacă ai fi pus în această situaŃie, cum ai proceda?

32
Tierney, Elizabeth, Etica în afaceri, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999, p.20-21;
STUDIU DE CAZ NR. 7
Joe Camel33
În încercarea de a înviora marca de Ńigări aflată în scădere, R.J. Reynolds Tobacco Company (RJR) a
lansat o campanie publicitară inovatoare în 1988 bazată pe un personaj de desen animat (cămilă) numită Old
Joe Camei. Campania a avut succes. Până în mai 1992, cota de piaŃă a celei de-a şaptea companii naŃionale de
Ńigări a crescut cu 0,4% până la 4,5%. Cota de piaŃă a lui Camel, în privinŃa consumatorilor cu vârste cuprinse
între 18-24 ani, a crescut de la 4,9% la 7,9%. Creşterea cotei de piaŃă a lui Camel a fost contrară evoluŃiei
pieŃei Ńigărilor cu preŃuri "full price" care a pierdut din vânzări în favoarea Ńigărilor mai ieftine cum ar fi
Bucks.
EdiŃia din decembrie 1991 a ziarului AsociaŃiei Medicale Americane a publicat o serie de 3 articole
care dovedeau popularitatea lui Joe Camel în rândul fumătorilor sub 18 ani. Unul dintre studii arăta faptul că
mai mult de jumătate din eşantionul de 229 de copii cu vârste cuprinse între 3 şi 6 ani îl recunoşteau pe Joe
Camel şi ştiau că el reprezintă Ńigări. CoaliŃia împotriva fumatului estima că, cota de piaŃă a lui Camel în ceea
ce priveşte segmentul de piaŃă sub 18 ani a crescut de la 5% La 33%, reprezentând 476 de milioane de dolari
pe an din vânzări. CoaliŃia a solicitat Comisiei Federale a ComerŃului să interzică reclama cu Old Joe imediat.
AsociaŃia Medicală Americană şi chirurgul general Antonio Novello au cerut ziarelor şi detailiştilor să refuze
anunŃurile şi însemnele care îl reprezentau pe Old Joe. Novello a Declarat "Old Joe atrage copiii, iar folosirea
lui ca reclamă este jalnică".
RJR a răspuns imediat. A trimis studii voluminoase respingând constatările [ziarului AsociaŃiei
Medicale Americane publicate în 100 de ziare. Criticile lor includ mărimea nepotrivită a eşantionului,
definirea deficitară a vârstei fumătorilor, lipsa contraargumentelor şi a concluziilor trase care nu au fost
susŃinute de statistici. Ei au susŃinut că numărul adolescenŃilor care fumează nu era în creştere şi cota de piaŃă
a lui Camel pentru segmentul sub 18 ani fusese cu mult exagerată. Aceste revendicări au fost făcute în ciuda
faptului că RJR a susŃinut că nu a realizat nici o cercetare în ceea ce-i priveşte pe cei mai tineri fumători.
Purtătoarea de cuvânt a RJR a spus: "Nu există nici o dovadă care să ne facă să credem că această
campanie Camel îi face pe tineri să se apuce de fumat". Firma susŃine că reclama nu determină pe nimeni să se
apuce de fumat. Ea îi provoacă doar pe fumători să schimbe marca. James W. Johnston, preşedintele şi
directorul executiv R.J. Reynolds Tobacco Company susŃine: "Reclama este irelevantă în decizia unei
persoane tinere de a se apuca să fumeze". Totuşi, compania a lansat într-un ziar o campanie publicitară pentru
a-i descuraja pe minori să fumeze.
Publiciştii au ignorat ideea de a-1 boicota pe Old Joe Camel. Ei au citat primul Amendament privitor
la libertatea cuvântului. Purtătorul de cuvânt al lui Time Warner a declarat: "Cu tot respectul cuvenit,
sentimentul nostru este că atât timp cât produsul este distribuit legal...şi se supune reglementărilor în vigoare,
noi suntem de fapt responsabili dacă alegem o anumită reclamă."
Kent Brownridge, vicepreşedinte al Straght Arrow Publishing care publică revista „Rolling Stone", a
afirmat: "Nu cred că există o legătură esenŃială între desenele animate şi copii". Ar trebui notat că cheltuielile
cu reclama Ńigărilor au scăzut până la 12% în 1991 şi până în primul trimestru al anului 1992 au pierdut alte
37,5%. Totuşi, reclamele din reviste cu Camel au crescut cu mult mai mult de 9% în 1991, ajungând 33,8
milioane dolari. Camel cheltuieşte aproximativ 400.000 dolari pe an cu reclamele în publicaŃiile Straight
Arrow.

Întrebări:
1. Ce probleme etice apar în acest caz?
2. Ce decizii etice a luat RJR când a apărat reclamele cu Old Joe Camel?
3. Ce rol a avut Primul Amendament în răspunsul canalelor media de a-1 boicota pe Old Joe?
4. Care studii reprezintă risc pentru societate, cele publicate în revista AsociaŃiei Medicale Americane
sau cele aduse de RJR?
5. Dacă aŃi fi RJR, 1-aŃi păstra pe Old Joe? De ce?
6. Care sunt riscurile menŃinerii lui Old Joe?
7. Ar trebui ca Guvernul Federal să-1 interzică pe Old Joe?

33
Sursa: D. J. Fritzsche, Business Ethics: A Global Managerial Perspective, Curs MBA, McGraw-Hill Companies, 1997; Preluat din łigu,
Gabriela, Etica afacerilor în turism, Ed. Uranus, Bucureşti, p. 34-36; p.52-53
STUDIU DE CAZ NR. 8

Susan Shapiro34

Susan Shapiro absolvise în 1970 Colegiul Smith, unde a studiat chimia, iar în 1971 obŃinuse diploma
de master, de asemenea în chimie, când s-a înscris în programul MBA la Universitatea din Michigan. în
prealabil lucrase ca şi chimist cercetător la Parke Davis and Company în Ann Arbor.
"Unul din motivele pentru care m-am înscris la MBA îl reprezintă faptul că cercetătorii de la Parke
Davis, care este o companie mare de medicamente cu o divizie dezvoltată în Ann Arbor, pur şi simplu nu
acceptau femeile în rândul lor, în laborator. Dacă o singură dată vreun bărbat îmi mai spunea să-i aduc cafeaua
sau să-i notez experimentul, probabil că urma să aibă loc o confruntare violentă. Laboratoarele de chimie sunt
dotate cu echipamente costisitoare care pot fi uşor deteriorate şi nu sunt locuri potrivite pentru confruntări -
astfel că m-am hotărât să obŃin o diplomă fie Ph.D, fie MBA. Am ales MBA pentru că dura numai 2 ani şi
pentru că părea că majoritatea companiilor acceptau femei mai degrabă într-un post administrativ decât
tehnic."
Susan a absolvit la Michigan în a doua jumătate a clasei. Aceasta s-a datorat parŃial faptului că ea
credea că unele cursuri, ca de exemplu marketingul, îi exploatau; parŃial deoarece ea a refuzat să muncească
sau să studieze sâmbetele datorită convingerilor religioase; dar în primul rând deoarece a revenit în cel de-al
doilea an al programului MBA cu 7 săptămâni întârziere.
"Am petrecut vara lui 1973 în Israel, muncind în nord, lângă graniŃa cu Liban, în toamnă a început
războiul Yom Kippur. Nu cred că un bun evreu ar trebui să părăsească Israelul doar pentru că începe un
război, aşa că am rămas ca voluntar într-un spital militar, cât timp a fost nevoie. Apoi m-am întors. Unii
profesori au înŃeles, dar majoritatea doreau să recuperez cursurile pierdute, iar timpul rămas era foarte scurt.
Am luat 3 calificative C în acel semestru, care mi-au scăzut media."
Lui Susan i-au plăcut economia şi finanŃele şi a încercat să găsească în diferite firme un post de analist
financiar. A realizat că multe din aceste companii se bazau, în procesul selecŃiei, pe media calificativelor, în
plus, 1974 era un an de recesiune, fapt ce a redus oportunităŃile de angajare pentru toŃi membrii clasei.
"În anul 1974, companiile au ajuns să angajeze femei în ciuda sexului lor şi chiar din acest motiv. Aşa
că faptul că sunt femeie nu cred că m-a afectat în vreun fel. Şi sper că nici faptul că sunt evreică, dar nu poŃi
şti niciodată. Notele mele erau bune, cu excepŃia celui de-al 3-lea semestru, şi cu excepŃia cursului de
marketing. Am explicat motivul tuturor celor care m-au intervievat, dar probabil că nu m-au înŃeles. Doi dintre
ei chiar m-au întrebat dacă am în plan să-mi petrec vacanŃele în Israel după ce mă angajez; şi ce-i interesa pe
ei asta?"
ReprezentanŃii a două mari companii, de produse chimice, au venit la Michigan, spre sfârşitul acestei
perioade de interviuri; ambii au fost interesaŃi de Susan datorită dublei ei specializări şi experienŃei de la Parke
Davis. Ambele companii au invitat-o să le viziteze; ambele i-au făcut oferte de muncă; iar Susan a acceptat
oferta companiei cu sediul în New York, aproape de familia şi de prietenii ei. A început programul de training
în iulie 1974.
“Am petrecut cam trei săptămâni în New York, timp în care mi s-a descris structura companiei,
întrebuinŃările produselor sale; apoi ne-am dus la Baton Rouge, să vizităm o fabrică de produse chimice. Vă
daŃi seama că majoritatea absolvenŃilor MBA care merg să lucreze pentru o companie în domeniul chimiei au
foarte puŃine cunoştinŃe de chimie. Eram douăzeci de persoane în programul de training, iar ceilalŃi aveau
pentru a doua specializare diplome în inginerie sau economie. Nu ştiu ce poŃi învăŃa privind o fabrică de
produse chimice, dar ne-au dus în sud, ne-au cazat la un Holiday Inn şi a doua zi ne-am dus să vizităm fabrică.
In timpul vizitei am trecut printr-o cameră de uscare, unde un produs chimic intermediar se uscase
după ce fusese spălat cu benzină, în orice caz, mare parte din solvent se evaporase prin cameră, iar atmosfera
era încărcată cu vapori de benzină.
Benzina are un binecunoscut efect nociv; există o legătură directă, validă din punct de vedere static
între benzină şi leucemie sau malformaŃii la nou născuŃi. Standardul federal este de 10 părŃi la milion, iar un
director de laborator s-ar supăra dacă ai lăsa concentraŃia să ajungă la 100 de părŃi pentru câteva minute, dar în
acea cameră de uscat, depăşea 1000. Aerul era încărcat de vapori, iar bărbaŃii care lucrau în acea zonă
lăcrimau. M-am bucurat când am ieşit de acolo, şi noi am stat înăuntru numai vreo 5 minute.

34
L.T. Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987; Preluat din łigu, Gabriela, Etica afacerilor în turism, Ed.
Uranus, Bucureşti, p. 34-36; p.52-53
 I-am spus şefului echipei care ne conducea - era un bărbat mare, solid, probabil cu 30 de ani de
experienŃă - că pentru cei care lucrau în acea cameră condiŃiile erau periculoase, dar el mi-a răspuns: "Nu-Ńi
face probleme. Este o slujbă destinată celor proaspăt angajaŃi care cu timpul se pot transfera într-un loc mai
bun; noi toŃi am trecut prin asta şi nu am păŃit nimic".
În acea seară când ne-am întors la hotel, m-am dus la directorul de personal,
care era responsabil cu programul de training, şi i-am descris situaŃia. El a fost mai politicos decât şeful de
echipă, dar a spus acelaşi lucru: "Susan, nu poŃi schimba compania din prima lună. Aşteaptă o vreme, înŃelege
problemele, dar nu crea necazuri chiar de la început".
Nu vreau să pierd această slujbă, dar nici nu vreau să o păstrez în timp ce oamenii aceia se
îmbolnăvesc de leucemie sau au copii cu malformaŃii. Ce ar trebui să fac?"

Temă: FaceŃi-i o recomandare lui Susan Shapiro referitoare la comportamentul ei viitor.

STUDIU DE CAZ NR. 9

General Tabacco35
Margaret Dominicio, preşedinta Consiliului de Etică a Cercetării din cadrul unei universităŃi
importante din Canada, îşi trece rapid în revistă alternativele. O problemă dificilă care preocupă consiliul de
mai multe săptămâni a devenit acum o problemă de relaŃii publice şi la sfârşitul zilei trebuie să răspundă cu
tact într-o conferinŃă de presă, apărând decizia consiliului.
Sursa controversei este reprezentată de un studiu al Laboratorului de Cercetări ale Aparatului
Respirator; studiul este finanŃat de către General Tabacco Inc. şi are ca scop analiza gradului de siguranŃă şi
modului de acŃiune a unui nou tip de Ńigară „sigură" concepută de companie. Această Ńigară conŃine tutun
modificat din punct de vedere chimic astfel încât să ardă fără să genereze produse ce cauzează cancer. Studiul
are în vedere măsurarea unor diferiŃi parametri ai plămânilor şi sângelui la fumători înrăiŃi pe o perioadă de 6
luni, în cadrul unui program de comparare a noului produs cu Ńigările standard. Va fi folosit în special un nou
test al sângelui foarte precis care determină creşterea anormală a unor celule (sigur canceroase). Se aşteaptă ca
rezultatele cercetării să ducă eventual la producerea noii Ńigări „sigure" şi la reducerea riscului pentru
fumătorii înrăiŃi.
O firmă de servicii medicale care are contract cu General Tabacco va recruta subiecŃii. Ei trebuie să fie
fumători înrăiŃi, care au fumat cel puŃin un pachet pe zi în ultimii trei ani şi care nu intenŃionează să se lase
indiferent de studiu. Ei vor fi recrutaŃi prin anunŃuri în campusuri şi ziare. Cei care se prezintă vor fi
intervievaŃi pentru a avea confirmarea că nu intenŃionează să se lase de fumat în următoarele şase luni, din
moment ce li se va cere să fumeze pe toată perioada studiului şi jumătate din ei vor primi Ńigări obişnuite. Vor
fi excluşi toŃi cei care suferă de boli de plămâni de orice fel sau ai căror plămâni funcŃionează cu 20 % mai
puŃin decât în mod normal. Femeile care iau pilule contraceptive pot de asemenea să nu fie admise să
participe, în afară de faptul că primesc „materiale privind fumatul", participanŃii la studiu vor fi recompensaŃi
pentru timpul lor cu sume modeste.
Când a fost luat in discuŃie acest proiect, mai mulŃi membri ai Consiliului de Etică a Cercetării au pus
sub semnul întrebării etica încurajării consumului de tutun dată fiind preocuparea publică generală privind
riscurile fumatului şi costurile ridicate de sănătate ce derivă de aici. De asemenea, existau şi îngrijorări privind
un potenŃial conflict de interese din moment ce preşedintele companiei General Tabacco, un absolvent al unui
program MBA. tocmai promisese universităŃii fonduri pentru o nouă clădire. Totuşi, după ce un cercetător a
revizuit formularul de acord astfel încât să descrie clar riscurile fumatului, realizarea cercetării a fost
acceptată.

Întrebări:
1. Poate un Consiliu de Etică să aprobe cercetări care implică distribuirea de Ńigări către oameni?
2. Riscurile şi beneficiile potenŃiale ale acestui studiu par acceptabile?
3. Au fost discutate adecvat problemele determinate de selecŃia participanŃilor la studiu?
4. Consiliul ar trebui să revizuiască anunŃurile din ziare pentru recrutare?
5. Este corectă excluderea femeilor care iau pilule contraceptive?
6. Este permisă piaŃa participanŃilor pentru timpul lor?
7. Cum ar trebui să răspundă presei Consiliul?

35 Preluat din łigu, Gabriela, Etica afacerilor în turism, Ed. Uranus, Bucureşti, p. 34-36; p.56-57;
STUDIU DE CAZ NR. 10
Pepsi-Cola Products Filipine Inc.36

Pepsi-Cola Filipine Inc. este firma care îmbuteliază băuturile răcoritoare Pepsi-Cola în Filipine.
Compania americană Pepsi-Cola Inc. deŃine 19% din acŃiunile acestei firme prin intermediul firmei sale
transnaŃionale de băuturi răcoritoare, Pepsi-Cola International. Filipine reprezintă cea de-a 12-a piaŃă ca
mărime a băuturilor răcoritoare, în această zonă Pepsi-Cola realizând aproximativ 2% din vânzările sale la
nivel internaŃional.
Pepsi-Cola deŃine o cotă de piaŃă de numai 20%, situându-se pe locul II, la mare distanŃă de liderul
Coca-Cola, a cărui cotă de piaŃă este de 78%. În încercarea de a-i acapara o parte a vânzărilor Coca-Cola,
firma ce îmbuteliază Pepsi în Filipine a lansat în februarie 1992 o campanie promoŃională intitulată "Febra
Numerelor", în interiorul capacelor sticlelor Pepsi-Cola erau imprimate numere, iar cele câştigătoare erau
anunŃate zilnic în mass-media. Premiile erau acordate persoanelor care aduceau capacele cu numerele
câştigătoare. Campania a fost anunŃată cu multă pompă în ziare, la radio, în spoturile TV. proclamând sloganul
"Astăzi poŃi deveni milionar".
Valoarea premiilor acordate era între 100 şi l milion de pesos (aproximativ 40.000 USD). Campania
promoŃională a fost un adevărat succes, iar vânzările Pepsi au crescut până la o cotă de piaŃă de 40%. Îmbătată
de succesul campaniei promoŃionale, compania a hotărât prelungirea acestei campanii pentru încă 5 săptămâni,
astfel încât durata întregii campanii să fie de 12 săptămâni. Pe măsură ce această campanie se derula, au apărut
mai mult de 51.000 de câştigători. Marea majoritate a câştigat premii în valoare de 100 pesos, însă 17 dintre ei
au câştigat premiul de l milion de pesos. Marii câştigători au fost prezentaŃi în campaniile promoŃionale ale
firmei.
Victoria Angelo, casnică, mamă a 5 copii, locuieşte împreună cu familia sa într-o colibă sărăcăcioasă
dintr-o mahala mizeră din Manila. SoŃul său, Juanito, câştigă 4 dolari pe zi transportând oameni într-o rişcă cu
trei roŃi. Ca urmare a campaniei promoŃionale, aceştia au început să bea Pepsi la fiecare masă sau gustare, în
fiecare dimineaŃă se rugau să găsească în capace numerele câştigătoare. Fiecare după-amiază o petreceau cu
vecinii lor în jurul unui mic televizor pentru a vedea dacă rugăciunile lor au fost ascultate.
Pe 25 mai 1992, numărul 349 a fost anunŃat câştigător într-un spot TV. Victoria Angelo a împrăştiat
toate capacele pe masă, în căutarea celui câştigător şi deodată a exclamat: "Suntem milionari!". Apoi a spus
fericită familiei sale: "Copiii mei vor putea termina şcoala şi vor putea urma un colegiu! SoŃul meu îşi va putea
cumpăra un jeep! Noi vom putea cumpăra o casă adevărată! Vă imaginaŃi? Visul nostru a devenit realitate!".
Din păcate numărul 349 fusese imprimat pe 500.000 - 800.000 de capace. Pepsi şi-a dat seama imediat
de greşeala făcută atunci când mii de oameni au solicitat plata marelui premiu. Fiind vorba de miliarde de
dolari, compania a refuzat să plătească. A început scandalul, iar camioanele care transportau Pepsi au fost
atacate, incendiate şi răsturnate. Cocktail-uri Molotov şi bombe artizanale au fost aruncate în fabricile şi
birourile Pepsi, într-unul din aceste incidente, o grenadă a fost aruncată asupra unui camion Pepsi parcat în
stradă. Camionul a explodat, iar o fetiŃă de 5 ani şi profesoara sa au fost omorâte, în timp ce alte persoane au
fost rănite. Directorii Pepsi au primit numeroase ameninŃări cu moartea.
Aceste violenŃe au înspăimântat oficialii companiei Pepsi care au decis să acorde un premiu de 500
pesos (18,5 USD) fiecărui câştigător. Mai mult de 480.000 de persoane au acceptat această ofertă. Bugetul
iniŃial al campaniei prevedea premii totale în valoare de 2 milioane USD. Premiile acordate au depăşit suma
de 10 milioane USD, dar costurile s-ar fi ridicat la peste 18 miliarde USD dacă premiile de l milion pesos ar fi
fost onorate aşa cum promitea campania promoŃională.
ViolenŃele au avut ca rezultat distrugerea a peste 30 de camioane, Aproximativ 6.000 de
persoane au intentat procese civile pentru recuperarea pagubelor. Au fost declanşate peste 5.000 de procese
penale pentru fraudă. Toate acestea sunt rezultatul a ceea ce oficialii Pepsi au numit-o o eroare de calculator.

Întrebări:
1. Care sunt părŃile implicate?
2. Au fost încălcate principii şi norme etice?
3. Dacă principiile şi normele etice au fost încălcate, cine au fost cei care le-au încălcat?

36
Sursa: D. J. Fritzsche Business Ethics: A Global Managerial Perspective, Curs MBA, McGraw-Hill Companies. 1997; Preluat din
łigu, Gabriela, Etica afacerilor în turism, Ed. Uranus, Bucureşti, p. 34-36; p.75-76;
4. Se justifică faptul că Pepsi nu a onorat premiile de l milion de pesos?
5. Cum ar fi trebuit să acŃioneze Pepsi? Când?
6. Care ar fi fost oare reacŃia consumatorilor din Europa, America de Sud, Asia sau Africa?
STUDIU DE CAZ NR. 11
Monitorizarea activităŃii on-line a angajaŃilor: neetică sau o afacere bună?37

În ultimii ani, Internetul s-a dezvoltat cu o viteză uimitoare. El a devenit rapid o parte importantă atât
în activitatea organizaŃiilor cât şi în viaŃa personală. Această dezvoltare rapidă este unul din cele mai
fascinante fenomene caracteristice Erei informaŃiei. Internetul măreşte accesul la informaŃii, permite
dezvoltarea unor noi forme de comunicare şi este locul în care se oferă o serie de servicii on-line, din sfera
comercialului, culturii, divertismentului şi educaŃiei. Astăzi, Internetul este încă în mijlocul unui proces de
definire şi schimbare la o multitudine de niveluri. MulŃi dintre cei care participă la crearea unei culturi Internet
sunt tineri care au crescut în societatea tehnologici a secolului al XX-lea.
In Statele Unite, această „explozie" este mai puternică decât oriunde în lume. Cu toate acestea,
conducerea companiilor americane a realizat cu dificultate că angajaŃii folosesc Internetul în propriul interes,
interes care poate dăuna firmei sau poate fi costisitor. OrganizaŃiile au început să se confrunte cu această
problemă, cu serioase implicaŃii etice. Este etic ca angajaŃii să utilizeze Internetul în scopuri personale, aşa
cum erau obişnuiŃi cu telefonul? Sunt obligaŃi angajatorii să suporte costurile acestei utilizări a Internetului de
către angajaŃi? Este etic ca angajatorii să supravegheze activitatea pe Internet a angajaŃilor atât timp cât aceştia
îşi îndeplinesc sarcinile corespunzător? Un studiu al asociaŃiei Americane de Management arată că 27% din
marile companii americane monitorizează astăzi activitatea pe Internet a angajaŃilor, faŃă de doar 15% în 1997.
Programe de monitorizare şi limitare a accesului pe Internet a personalului:
Surfwach: utilizat pentru a permite accesul pe anumite site-uri doar la anumite ore, de exemplu în
timpul pauzei de prânz sau după terminarea programului.
MailSweeper (produs de Content Technologies): utilizat pentru examinarea automata a mesajelor
trimise, detectând un anumit limbaj pe care firma doreşte sa-l interzică.
Elron CommandView Internet Manager, utilizat pentru monitorizarea utilizării Internetului de către
angajaŃi. Programul înregistrează informaŃii despre folosirea Internetului, permiŃând managerilor să
afle cine şi ce site-uri vizitează, cât de dese şi cât de lungi sunt aceste vizite.

Când managerii au devenit pentru prima dată conştienŃi de faptul că subalternii lor folosesc Internetul
în scopuri personale, principala lor teamă a fost că aceştia ar putea vizita site-uri pornografice care ar putea
jigni alŃi angajaŃi, ducând chiar la procese. Îngrijorarea managerilor s-a îndreptat apoi către site-uri sportive şi
cu caracter comercial. S-a dovedit însă că problema este mai complexă decât atât, un număr de studii
demonstrând că cel puŃin 25% din timpul petrecut de angajaŃi on-line este consumat în alte scopuri decât cele
legate de serviciu. Cele mai populare activităŃi on-line ale angajaŃilor la locul de muncă au devenit
monitorizarea investiŃiilor şi comerŃul electronic.
Utilizarea e-mail-ului a cunoscut şi ea o explozie de proporŃii pe măsură ce tot mai multe persoane
apelează la acest mijloc de comunicare datorită vitezei, accesibilităŃii ca timp şi costuri. Această tendinŃă
crescătoare este valabilă şi pentru locul de muncă. Temerile managementului firmelor se leagă de faptul că e-
mail-ul poate fi folosit pentru transmiterea de mesaje cu caracter rasist sau jignitoare din alte puncte de vedere
care ar putea crea probleme la locul de muncă. O altă problemă o reprezintă pierderea de informaŃii prin
intermediul e-mail-ului. Utilizarea în interes personal a e-mail-ului poate chiar bloca reŃeaua unei companii,
împiedicând desfăşurarea activităŃii acesteia.
Principalul cost al utilizării în exces a Internetului este cel legat de pierderea timpului şi scăderea
productivităŃii angajaŃilor. Acest cost se poate calcula pentru o firmă oarecare înmulŃind salariul mediu pe oră
cu numărul mediu de ore pierdute de un angajat şi multiplicând rezultatul cu numărul de angajaŃi implicaŃi.
Suma astfel obŃinută poate fi foarte mare.
Un alt cost adesea ignorat îl reprezintă efectul traficului personal asupra capacităŃii firmei de a-şi
desfăşura activitatea în bune condiŃii. În aceste împrejurări, firmele trebuie să modifice frecvenŃa pe care
lucrează de obicei, activitate care consumă bani şi timp. O posibilă rezolvare o constituie limitarea traficului
companiei prin limitarea sau eliminarea traficului în interes personal al angajaŃilor.
Un alt aspect este reprezentat de implicaŃiile activităŃii on-line (uneori ilegală) a angajaŃilor asupra
numelui companiei. Aceasta poate fi implicată în tot felul de procese costisitoare şi care îi afectează imaginea
publică, fiind considerată răspunzătoare de acŃiunile angajaŃilor. Problemele pot apărea nu numai datorită unor
ilegalităŃi, ci chiar prin, de exemplu, participarea angajaŃilor la chat rooms unde se discută subiecte

37
Sursa: www.baskent.edu.tr. Preluat din łigu, Gabriela, Etica afacerilor în turism, Ed. Uranus, Bucureşti, p. 34-36; p.77-79,
considerate inacceptabile de societate.

Întrebări:
1. Cum credeŃi că poate fi controlat accesul personalului la Internet fără ca aceştia să simtă că le este
îngrădită libertatea sau că le este violată intimitatea?
2. Dacă angajaŃii se plâng de invadarea intimităŃii, cum poate managementul să apere firma de
posibilele acŃiuni ale acestora?
3. CredeŃi că poziŃia „toleranŃă zero" (interzicerea accesului la Internet sau concedierea angajatului care
a încălcat regulile companiei legate de accesul on-line) este eficientă?

Valori universale38
Atunci când faci alegeri care au de-a face cu binele şi răul, iei decizii care au legătură cu etica. Etica ta
este constituită din standardele pe baza cărora trăieşti, standarde bazate pe ce fel de persoană doreşti să devii.
Etica porneşte din principiile şi valorile pe care le ai. Asta înseamnă că standardele tale etice sunt ale
tale şi numai ale tale – doar tu îŃi afirmi aceste standarde în felul tău. Doar tu ştii cum ai vrea ca alŃii să
gândească despre tine, ce consideri tu că este bine şi rău, corect şi incorect.

Ai putea să te gândeşti la faptul că etica este personală. Este, desigur, adevărat, dar... Doar pentru că
avem fiecare un set diferit de valori şi principii, asta nu înseamnă că nu există standarde etice pe care le avem
toŃi în comun. De fapt, există anumite valori universale, adică principii asupra cărora toată lumea este de
acord că sunt importante, indiferent unde te duci sau ce cultură ai în vedere.
Valorile universale sunt complicate. Peste tot în lume, oamenii sunt de acord că a fi onest este
important. Dar în culturi diferite, a fi onest poate îmbrăca forme foarte diferite. Asta se întâmplă pentru că
principiile universale sunt, de obicei, idealuri – idei despre scopurile pe care dorim să le atingem, însă nu ne
descriu şi calea de urmat pentru atingerea lor. Noi putem să fim de acord cu toŃii că onestitatea este
importantă, însă s-ar putea să exprimăm acest lucru foarte diferit, în funcŃie de cultura căreia îi aparŃinem.

Mai jos sunt câteva exemple de principii universale:

• Onestitate – exprim adevărul în cuvintele şi în comportamentul meu, sunt sincer; nu doar exprim
adevărul, dar sunt şi corect.
• Grijă – nevoile şi sentimentele altora sunt importante pentru mine, iar acŃiunile mele reflectă acest
lucru.
• Respect – ştiu că fiecare persoană este valoroasă şi că trebuie tratată ca atare.
• Corectitudine – cred în egalitate şi justiŃie şi acŃionez pentru a mă asigura că toŃi oamenii sunt trataŃi
cu demnitate.
• Responsabilitate – ştiu ce nu ar trebui să fac, ce am de făcut şi ce ar trebui să fac; îmi onorez
angajamentele.
• Solicitudine – încerc să îi ajut pe ceilalŃi şi îmi pasă de nevoile lor.
• ExcelenŃă – fac tot ce pot, cât mai bine; acŃionez pe măsura potenŃialului meu deplin.
• Curaj – fac ceea ce trebuie, chiar dacă este greu sau incomod.
• Integritate – îmi exprim convingerile şi valorile.
• Lidership – sunt dispus să ies în faŃă şi să mă constitui ca un bun exemplu.

Cum ne amintim despre aceste principii? Una dintre căi sunt maximele. S-ar putea ca tu să nu ştii, însă
toată viaŃa ai auzit oameni spunând lucruri sau propoziŃii pe care Ńi le aminteşti. O maximă este o afirmaŃie
care îŃi dă, într-o manieră memorabilă, o idee despre cum să acŃionezi. De exemplu, o maximă pe care mulŃi au
auzit-o (sub diverse forme) este „Ce Ńie nu-Ńi place, altuia nu-i face”,. Această „regulă de aur” este o maximă.

Maxima 1 „Umanismul meu este dizolvat şi în tine, pentru că putem fi oameni doar împreună” (Desmond
Tutu).
Cum se poate relaŃiona maxima de azi de ideea de valori universale? În ce măsură valorile universale
determină comportamentul? Răspunsul va fi redacta în maximum o jumătate de coală A4.

38
Material preluat din temele concursului naŃional Etica în Afaceri, organizat de Junior Achievement Romania, în perioada ianuarie –
mai 2004;
Vocabular
Idealuri – Scopul final, realizarea supremă sau cea mai merituoasă. Un ideal etic este, de obicei, o trăsătură
caracteristică ce merită urmărită în limita maximă a posibilităŃilor.
Maximă – o declaraŃie scurtă care oferă îndrumare în cazul unei dileme etice.
Valori universale – Set de idealuri care sunt împărtăşite de oameni, indiferent de cultura sau Ńara căreia îi
aparŃin. Principiile universale sunt deseori formulate astfel: onestitate, integritate, responsabilitate – universale
în ce priveşte acordul oamenilor asupra importanŃei şi valorii lor. Totuşi, felul în care oamenii înŃeleg să
afirme aceste principii poate varia semnificativ, în funcŃie de cultură.
ExerciŃiu:
RealizaŃi un eseu în redactarea căruia să aveŃi în vedere următoarele:
o Felul în care valorile universale îŃi vor afecta viaŃa, ca viitor om de afaceri sau angajat.
o Ce valori universale consideri a fi mai importante în viaŃa ta
o Felul în care valorile universale te ajută să iei decizii etice în afaceri
o Modul în care recursul la valorile universale sau ignorarea lor afectează companiile şi indivizii.

Valori personale39
Fiecare dintre noi are anumite standarde etice pe baza cărora trăim. Standardele noastre reprezintă idei
despre bine şi rău care ne ajută să acŃionăm atunci când avem de luat o decizie. Deşi standardele noastre sunt
bazate pe principii şi valori proprii, există şi principii universale, asupra cărora suntem toŃi de acord.
De unde vin toate aceste standarde, principii şi valori?
O parte din etică îşi are originea în trecutul tău. Unele idei despre ce trebui şi ce nu trebuie să faci vin
de la părinŃi, profesori sau prieteni. Oamenii care te influenŃează îŃi dau o idee despre ce e bine şi ce e rău. Mai
stai afară după ora de culcare? Cum te porŃi cu bunicii? Ce îi spui unui prieten care vrea să copieze tema de la
tine? Toate astea sunt exemple de decizii etice pe care le faci, iar prietenii şi familia ta probabil că au şi ei un
cuvânt de spus în asta.

Etica mai este determinată şi de comunitatea în care trăieşti. Şcolile, afacerile şi toate genurile de
organizaŃii au standarde şi se aşteaptă ca oamenii să le urmeze. Atunci când toate aceste grupuri sunt privite
împreună, ele formează o comunitate, un grup ai cărui membri lucrează împreună şi se ajută între ei. O
comunitate trebuie să aibă etică, trebuie să transmită anumite standarde!
Dar etica ta mai vine şi din cultură şi tradiŃii. Eşti înconjurat de cultură şi tradiŃie în fiecare zi.
Cultura este grupul cu care te identifici – uneori este generaŃia ta. Alteori, este comunitatea în care trăieşti.
Poate fi naŃiunea ta sau colegii. AparŃii unei culturi atunci când te afli într-un grup care te face să te simŃi parte
din el, cu care te identifici. Sunt multe mesaje pe care le primeşti din cultura ta în legătură cu ce e bine şi rău.
Uită-te la televizor şi ai să vezi cum se îmbracă oamenii, cum se poartă, cum mănâncă. Multe sunt mesaje care
îŃi arată ce trebuie să faci pentru a te integra.
Indiferent ce fac ceilalŃi, sunt anumite lucruri pe care familia ta le-a tot făcut mereu, iar tu consideri că
este important să le faci şi tu. Acestea sunt tradiŃiile – sunt acŃiuni izvorâte din valori importante, pe care le
vei face şi în viitor. Felul în care îŃi practici confesiunea religioasă, aniversările, ce faci cu familia în vacanŃă
sunt exemple de tradiŃii. Şi sunt idei despre cum ar trebui să faci lucrurile pentru a continua tradiŃia.
Peste tot în lume există culturi, comunităŃi şi familii care au idei despre etică. De cele mai multe ori,
standardele sunt bazate pe principii universale – idealuri cum ar fi onestitatea, respectul şi responsabilitatea pe
care sperăm că le vom însuşi. Dar când trebuie să iei o decizie pe care doar tu o poŃi lua, doar tu eşti acela care
decide ce vei face. Şi te raportezi la toate aceste standarde izvorâte din familie, tradiŃie, cultură. Însă le aplici
aşa cum consideri tu de cuviinŃă. Ce faci, cum faci, sunt lucruri pe care tot tu le decizi. Pentru că ideile despre
cum să acŃionezi vin de la tine, iar etica pe care o urmezi este a ta. Există standarde personale despre care
sperăm să fie în acord cu principiile universale existente peste tot în lume.

Maxima 2: „Trăim în prezent, visăm în viitor, dar învăŃăm adevărurile eterne din trecut.” (Madame
Chiang Kai-shek).
SunteŃi de a cord că familia şi trecutul influenŃează şi ajută în mare măsură la formularea sistemului de
valori al unei persoane? De ce da? De ce nu? FolosiŃi cel puŃin 3 exemple reale pentru a vă justifica poziŃia.
Răspunsul va fi redacta în maximum o jumătate de coală A4.

39
Material preluat din temele concursului naŃional Etica în Afaceri, organizat de Junior Achievement Romania, în perioada ianuarie –
mai 2004;
Vocabular:

Comunitate – grup de indivizi cu care munceşti sau trăieşti.

Cultură – grupul cu care te identifici – de exemplu grupul colegilor, sau o generaŃie, o
organizaŃie. În general, o cultură este definită de principii, interese tradiŃii şi norme comune
unui anumit grup de persoane.

Standarde personale – idei despre bine şi rău ale unui individ.

TradiŃie – practici ale familiei, ale grupului sau ale unei culturi care sunt considerate a fi
importante şi care sunt repetate pe parcursul unei perioade de timp.

Sistem de valori – idealurile şi valorile esenŃiale ale unui individ; acele convingeri care
determină discernământul între bine şi rău, ca şi priorităŃile unui individ.