UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I

COMERCIAL

LUCRARE DE LICEN

Indrumtor

Absolvent
Teodorescu Venera

CONSTANA
2010
0

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I
COMERCIAL

TEMA LUCRRII
STUDIU PRIVIND CRETEREA EFICIENEI
UTILIZRII RESURSELOR UMANE N CADRUL
ORGANIZATIILOR

Indrumtor

Absolvent
Teodorescu Venera

CONSTANA
2010

CUPRINS
INTRODUCERE..
Cap. 1 Resursele umane resurse strategice ale societii
comerciale.
1.1 Structura organizatoric...
1.1.1 Structura organizatoric formal i informal.
1.1.2 Schimbarea la nivel organizatoric..
1.2 Selecia i recrutarea personalului...
1.3 Instruirea..
1.3.1 Instruire, formare, perfecionare.
1.3.2 Programe de instruire
1.3.3 Metode de formare i perfecionare a
personalului..
1.4 Motivarea.
1.4.1 Generaliti.
1.4.2 Relaia management motivaie.
1.4.3 Surse motivaionale
1.4.4 Motivaia individual i motivaia la nivel
organizaie
1.5 Evaluarea.
1.5.1 Generaliti.
1.5.2 Evaluarea eficienei.
1.6 Promovarea..
1.7 Salarizarea....................................................................
Cap. 2 Abordarea ergonomic a managementului resurselor
umane n colectivele de munc din cadrul societii
comerciale.
2.1 Definirea complet a noiunii de management a
resurselor umane
2.2 Rolul social economic al capacitii de munc
2.3 Capacitatea de munc.
2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane n
organizarea ergonomic a colectivului unei ntreprinderi.
2.4.1Caracterul interdisciplinar al ntreprinderii
condiie favorizant a organizrii ergonomice a
muncii..
2.4.2 Structura organizatoric a ntreprinderii
rezultanta raportului dintre volumul calitativ i
cantitativ al solicitrilor i capacitilor de prestare de
munc ale colectivului de munc
2.4.3 Comportamentul colectiv
2.4.4 Statutul i rolul persoanelor n colectivul de
munc..
1

3
6
6
6
9
20
21
21
21
22
24
24
25
26
29
31
31
33
44
45
50
50
51
52
53
54
55

56
57

2.5 Concepte manageriale privind formarea i

dezvoltarea spiritului de echip.
2.5.1 Grupul.
2.5.2 Echipa..
2.5.3 Formarea i dezvoltarea spiritului de echip..
2.5.4 Rolurile ndeplinite n cadrul echipei..
2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional.
2.6.1 Factorii determinani ai comportamentului
uman.
2.6.2 Tipuri de comportament profesional..
2.7 Comportamentul managerial i motivaia pentru
performan.
2.7.1 Factorii de influen ai performanei..
2.7.2 Motivaie i performan.
2.7.3 Motivarea subordonailor de ctre manager...
2.8 Stresul organizational...................................................
Cap. 3 Date despre SC C.C.C.H. SA......................................
3.1 Scurt istoric al sociatatii comerciale............................
3.2 Obiectul de
activitate....................................................
3.3 Obiectivele companiei..................................................
3.4 Desfasurarea activitatilor in cadrul companiei.............
3.5 Obligatiile conducerii unitatii......................................
3.6 Resursele
umane...........................................................
Cap. 4 Diagnoza climatului psihosocial al organizaiilor.
4.1 Scurt introducere
4.2 Determinarea gradului de coeziune ntre membrii
colectivelor de munc..
4.3 Analiza gradului de mobilizare al capacitii de
munc latente al membrilor echipei...
4.4 Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n
ansamblu fa de schimbare.
4.5 Analiza stresului n cadrul organizaiei
4.5.1 Stresul la locul de munca..................................
4.5.2 Masurarea stresului...........................................
Concluzii i propuneri..
Bibliografie

58
58
60
60
66
69
69
70
73
73
73
75
76
80
80
81
84
86
87
88
104
104
105
109
118
124
124
124
129
132

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane reprezint un complex de

msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea

personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n
momentul ncetrii contractului de munc
Burloiu Petre

Dezvoltarea produciei industriale a favorizat rspndirea i diversificarea

noiunii de sistem, desemnnd prin aceasta raporturile i interrelaiile dintre om
i munc. n acest sens, psihologia muncii studiaz nu numai activitatea psihic
i mecanismele comportamentului omului n munc, ci i realitatea complex n
care acioneaz omul, contextul relaional n care se desfoar procesul de
producie, constituind sistemul om main mediu.
Fiecare dintre elementele sistemului (om, main, mediu), luate separat,
sunt, la rndul lor, sisteme (biologice, materiale, naturale i sociale) care ns
constituie subsisteme n cadrul sistemului om main mediu.
n funcie de gradul lor de complexitate, sistemele se ierarhizeaz prin
relaii de subordonare i supraordonare. Astfel om main mediu reprezint
sistemul elementar, sistemul oameni maini mediu se refer la un ansamblu
de sisteme elementare aflate n interaciune, iar sistemul socio-tehnic pune
accentul pe raporturile dintre oameni, care se stabilesc n procesul muncii.
3

Sistemul socio tehnic punnd accent numai pe componenta social a muncii o

ignor pe cea individual, pe care ns o regsim n sistemul psiho-socio-tehnic.
Componenta main a sistemului nu se refer numai la echipamentele
tehnice, ci include att locurile de munc, ct i specificul activitii de
producie, putnd fi mai bine exprimat prin noiunea de munc.
Componenta mediu nu mai este menionat n sistemul psiho-socio-tehnic
ntruct mediul, ca ambian general n care omul vieuiete, muncete i se
relaxeaz, este o component vital a existenei umane.
Mediul de munc este considerat n tripl ipostaz ca mediu fizic ambiant
creat de om prin amplasarea, construirea societii comerciale ntr-o anumit
zon din mediul natural cu toate consecinele care decurg din aceast intervenie
a omului asupra naturii, mediu psihosocial constituit prin agregarea
organizaional a persoanelor angajate n cadrul intreprinderii i care se
manifest prin sisteme de roluri i statusuri, relaii ierarhice i de colaborare n
munc i climat psihosocial , mediu socio-cultural exprimat prin tradiiile,
obiceiurile caracteristice forei de munc din zona de amplasare a societii
comerciale, precum i cele formate n cadrul intreprinderii prin munca n comun
a oamenilor provenii din diferite regiuni ale rii.
Sistemul psiho-socio-tehnic exprim raporturile dintre om i munc la
nivelul societilor comerciale cu profil productiv sau de servicii. Dac avem n
vedere ns societatea n ansamblul ei, sistemul supraordonat este psiho-socioergo-economic, n care obiectivele economice sunt ndeplinite prin activiti de
munc desfurate de oameni organizai i relaionai ntr-un anumit context
social.
Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Omuloperator trebuie s se adapteze la cerinele sistemului care sunt determinate de
ctre omul-constructor, att parametrii tehnici ct i psihofiziologici. La rndul
su, mediul este creat i afectat pozitiv sau negativ de activitile de munc ale
omului i mediul influeneaz ntr-o msur mai mare sau mai mic att pe
operator ct i munca pe care acesta o desfoar.
4

n cadrul societii informaionale n cadrul sistemului om munc,

componenta ergonomic devenind informatizat se poate constitui mijloc i scop
al activitii de munc. Informaiile asigur realizarea produselor ntr-un timp
mai scurt, de calitate superioar i cu un efort mai redus. n consecin sistemul
se poate numi sistem psiho-socio-info-economic.
Cresterea gradului de complexitate a activitatii economice a organizatiilor, in
contextul mecanismelor pietei, are implicatii profunde in procesul de
cunoastere, care nu se poate realiza pe baza de rutina, ci pe o studiere atenta
a realitatii, pe o analiza stiintifica care sa faciliteze adoptarea deciziilor
corespunzatoare.
Piata ca mecanism de reglare a functionarii economice are un impact
complex si permanent asupra deciziilor libere si autonome a organizatiilor,
privind optiunile in folosirea eficienta a resurselor umane in vederea asigurarii
marjei concurentiale. In acest context am structurat prezenta lucrare in 4
capitole.
Astfel, primul capitol descrie resursele umane ca fiind resursele strategice
ale organizatiei.
Capitolul doi se refera la abordarea ergonomica a managementului
resurselor umane in colectivele de munca din cadrul organizatiei.
Cel de-al treilea capitol descrie un scurt istoric si date generale despre
societatea comerciala luata in analiza.
In capitolul patru este prezentata analiza climatului psihosocial al S.C.
C.C.C.H. S.A., reprezentand prima etapa in stabilirea masurilor necesare
corectarii deficientelor si accentuarii laturii pozitive ale activitatii firmei.

CAPITOLUL I
RESURSELE UMANE RESURSE STRATEGICE ALE
ORGANIZATIEI
1.1 Structura organizatoric
n situaia particular a unei celule elementare a sistemului psiho-socioinfo-economic, societatea comercial, punerea n micare a resurselor de care
dispune (umane, materiale) necesit asamblarea acestora prin utilizarea unei
organizri adecvate.
1.1.1 Structura organizatoric formal i informal
Structura organizatoric formal a unei societi comerciale (ierarhic,
funcional sau ierarhic-funcional) conturat prin organigram, fie de post,
regulament de organizare i funcionare este nsoit de o structur informal.
Aceasta este alctuit din grupuri informale, legturi informale ntre
salariai, sisteme de valori. Apariia i funcionarea organizrii informale este
generat de interese i preocupri comune, comunitatea de profesiuni, etc.
Grupul informal compus din salariai aflai n relaii interpersonale bazate pe
similitudine, raporturi dominant afective i nevoi comune are un lider informal
care este perceput ca surs de ncredere, stim i consideraie. Liderul informal
coordoneaz activitatea membrilor grupului informal ctre scopurile comune, i
stimuleaz n direcia valorificrii resurselor de care dispun, multiplicnd
efectele contribuiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care
autoritatea i puterea deriv n principal din valoarea social a funciei, la liderul
informal puterea de influen este ctigat n cadrul raporturilor interrelaionale
dintre membrii grupului.

Este de dorit a se integra orientarea i obiectivele organizrii informale

cu obiectivele organizrii formale.
Aceasta, deoarece organizarea formal i informal se dovedete a fi un
adevrat instrument de reglare a funcionrii interne a societii comerciale.
Din aceast perspectiv trebuie analizate avantajele i dezavantajele
existenei grupurilor formale:
Printre avantaje putem enumera:
o funcionare mai bun a firmei datorit spontaneitii i flexibilitii
grupurilor informale;
comunicri rapide i relativ corecte care scurtcircuiteaz canalele
oficiale, rigide i ncrcate;
supap de siguran care permite membrilor grupurilor informale
posibilitatea exprimrii nemulumirilor, frustrrilor i pe aceast baz disiparea
energiilor negative;
posibilitatea controlului chiar n situaia n care grupul informal sfideaz
regulile i procedurile oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei
membrilor, pentru aplicarea metodelor optime de gestionare a conflictelor;
fiabilitatea sporit a sistemului de relaii interumane prin faptul c
oamenii resimt apartenena, stima, afeciunea i i ofer reciproc solidaritatea n
caz de necesitate.
Printre dezavantaje putem enumera:
propagarea remarcilor, informaiilor puin fondate, nesigure i
preconcepute;
agravarea unor

situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti

negative contra intereselor firmei;

promovarea unor comportamente duntoare care pot fi multiplicate
prin: mimetism, pauze nejustificate, telefoane abuzive, lips de interes i de
atenie fa de sarcinile curente;
riscul propagrii conformismului, rutinelor i rezistenei la schimbare.
7

Structura informal exercit o serie de influene asupra celor formale

dup cum ne scoate n eviden urmtorul tabel:
Tabelul nr. 1
Influene de tip pozitiv
Influene de tip negativ
Cnd grupul informal se suprapune Cnd grupul informal se constituie ntre
subdiviziunilor
formale

iar

organizatorice compartimente sau niveluri ierarhice

eful

numit

este diferite.

recunoscut i acceptat ca lider;

Concentrarea

activitii

grupurilor

n aceast situaie convergena de informale ctre realizarea propriilor

interese, aspiraii va determina interese se va solda cu lipsa de interes
coeziunea grupului iar starea de fa de sarcinile ce decurg din structura
satisfacie n munc va contribui la posturilor,
realizarea obiectivelor stabilite prin consum
organizarea formal.

diluarea
ridicat

ntreinerea

responsabilitii,

de

legturilor

timp

pentru

informale,

culegerea i transmiterea informaiilor.

Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea
modalitilor adecvate de utilizare a valenelor structurii informale pentru
integrarea acestora n structura formal, realiznd n acest mod starea afectiv i
funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i de grup.
Un instrument care permite dup opinia noastr identificarea cel puin
parial a tendinelor de formare a grupurilor informale este cel care permite
identificarea gradului de coeziune al grupului de munc care va fi prezentat
sub form de studiu de caz n capitolul IV al lucrrii.
Liderul formal este i lider informal n anumite cazuri cnd acetia
practic un stil flexibil, participativ, avnd un pattern cognitiv bilateral, opernd
simultan n registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stng - prelucrarea
logic a informaiilor, transmiterea verbal sau n scris a informaiei, capacitatea
de a argumenta i susine ideile i propunerile proprii sau ale altora, emisfera
dreapt perceperea lumii n ntregul ei, o mare rapiditate de nelegere a esenei
8

evenimentelor pe cale intuitiv, fr o analiz logic consecvent a acestora,

capacitate de imaginaie i proiecie video-spaial).
1.1.2 Schimbarea la nivelul organizatoric
n

toate domeniile vieii economico-soociale ne

confruntm cu

influenele inerente procesului de aderare la Uniunea European . Att

lrgirea U.E. ct i noile exigene impuse de ea, impune noi reguli de munc
practice i aplicabile, mai puine restricii care s mpiedice fluxul de bunuri,
transporturi combinate eficiente i competitive, concuren onest ntre diferitele
entiti economice, precum i introducerea regulilor de pia funcionale n
activitatea economic.
Schimbrile pe piaa integrat, creaz noi juctori i foreaz vechii
operatori s se schimbe dac doresc s rmn n joc. Pieele se deschid pentru
o concuren dificil, iar vechile deprinderi ale societilor comerciale, trebuie s
fie schimbate rapid. Aceasta nseamn c personalul acestora este confruntat cu
presiunea schimbrii.
Aa dup cum relev, profesorul Mihail

Dumitrescu abordarea

schimbrilor organizaionale n contextul perioadei de trecere la economia de

pia presupune nainte de toate, ncercarea de clarificarte a unor caracteristici
eseniale ale managementului i reaciile acestuia fa de procesele de
schimbare1.
Este important de subliniat c n Romnia n actualul context socioeconomic nvarea pentru schimbare presupune2:

1
2

Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Constana, 1996 pag. 103
Colin A Carnall, Managing Change in Organization, Prentince Hall (U.K.), 1990
9

1. O claritate a obiectivelor la toate nivelurile de organizare;

2. Planificarea aciunilor i participarea managerilor i a specialitilor mai ales
pentru abordarea i rezolvarea unor probleme focalizate;
3. Responsabilizarea ntregului personal pentru a susine iniiativele;
4. Evaluarea performanelor manageriale pentru fiecare stadiu de evoluie;
5. Promovarea legturilor de tip feed-back, pentru a putea construi
autoncrederea;
6. Valorificarea ideilor ntregului personal;
7. Monitorizarea aflat n echilibru cu dezvoltarea autonomiei;
8. nelegerea c schimbarea mai ales n management este un proces permanent
de nvare.
n esen o posibil ecuaie a schimbrii (E.S.) ar putea arta astfel:
ES I (C P ) D Ep

unde:

I- gradul de insatisfacie pentru situaia prezent;

C- nivelul cunotinelor la un moment dat;
P- nivelul practicii;
D- viziunea de perspectiv general acceptat;
Ep- raportarea permanent la etaloanele de performan.
Figura urmtoare, concentreaz principalele elemente care definesc iniiativele
de schimbare i domeniile relevante pentru o schimbare organizaional ntr-o
societate comercial:

10

Fig. 1 Elementele care definesc iniiativele de schimbare i domeniile relevante

pentru o schimbare organizaional ntr-o societate comercial

Business

Process

Reengineering

Afacere

Orientare
asupra
procesului

Schimbare
fundamental

la toate nivelurile
Organizare

Personal

Cultur

utiliznd
Lucrul
n echip
Technologia

Standardizarea

informaionala

Iniiative de schimbare i domenii relevante pentru o schimbare organizatoric ntr-o societate comercial
din domeniul produciei
Adaptare dup Richard Holti, Jean Neuman, Schimbarea profesiilor i noi forme de organizare.
Revista The Tavistock Institute, Londra, 1993 pag. 21

11

mbuntirea pregtirii

Kurt Lewin un cunoscut specialist n domeniul managementului susine

nsalariatului
i aprecierii
teoria sa cunoscut sub numele de analiza forelor care lupt (force-field-

Reorganizri ale

analysis) c un comportament al firmei sau al unui individ sau grup decompartimentelor

indivizi

administrative i ale

este rezultatul unui echilibru ntre forele care conduc la schimbare conducerii
i forelede nivel
mediu

care se opun schimbrii.

Dezvoltarea reelei de

desfacere
Schimbrile organizatorice pot fi determinate de anumite fore cum
sunt3i: servicii

a) Tendina de globalizare a competiiei

Dezvoltarea sistemelor

financiar-contabile
n opinia unor specialiti, globalizarea reprezint procesul de expansiune

al capitalismului n general i a celui occidental n particular.

Dezvoltarea sistemelor de
control i coordonare

Sociologul Mc. Luhan vorbete despre posibilitatea transformrii lumii

ntr-un sat global (global village) n care statele, frontierele, limba dispar
ntreaga planet unificndu-se sub conducerea unui guvern planetar.

Aceast teorie poate prea o fantezie dar ea exprim totui o tendin

major: posibilitatea integrrii tot mai accentuate i a transformrii radicale a
lumii n cursul mileniului n care am pit.
Din punct de vedere economic, crearea unei piee unice globale, deschise
competiiei i maximizrii productivitii, creeaz posibilitatea integrrii tot mai
accentuate a economiilor naionale.
n aceste condiii, se amplific participarea rilor i implicit a firmelor la
circuitul economic mondial. Pentru a realiza acest obiectiv, firmele trebuie s-i
schimbe cultura, s-i modifice structurile i s-i modernizeze produsele i
tehnologiile.
O serie de cercetri efectuate de firmele specializate a evideniat faptul c
rile dezvoltate au un ritm al restructurrii mai mare dect al rilor n curs de
dezvoltare.
Dei este o problem extrem de delicat pentru ara noastr, realizarea
integrrii n Uniunea European impune mari schimbri n fizionomia firmelor
ceea ce aduce n centrul ateniei, problematica managementului schimbrilor
programate.
3

Golea Pompiliu, Management abordare procesual, Editura Muntenia & Leda, Constana, 2002, pag. 47- 50

b) Schimbri majore n tehnologie

Progresul tiinifico-tehnic, determin accelerarea procesului de nnoire
al produselor, cunotinelor i tehnologiilor firmelor care trebuie s-i
desfoare activitatea ntr-un mediu tehnic, tehnologic, economic i
organizatoric dinamic.
Decalajele n domeniul tehnologiilor, determin decalajele economice
care scad capacitatea competitiv a firmei, fapt care impune schimbarea.
c) Uzura moral accelerat a produselor
Progresul tiinifico-tehnic, determin amplificarea procesului de uzur
moral a produselor prin apariia la perioade tot mai scurte a noi produse.
Se apreciaz c 55% din produsele comercializate, nu existau cu 10 ani n
urm. nvechirea rapid a produselor este un alt factor important care impune
schimbri programate n cadrul firmei.
d) Schimbri majore privind fora de munc
Cele mai semnificative schimbri n acest domeniu sunt:
accentuarea fenomenului de mbtrnire a populaiei i implicit a forei
de munc;
amplificarea mobilitii internaionale a forei de munc determinat de
globalizarea economic;
scderea loialitii fa de firm;
schimbarea ocupaiei de mai multe ori pe parcursul vieii productive;
creterea ponderii femeilor n totalul forei de munc.
n paralel cu aciunea forelor care determin schimbarea, se manifest i
o serie de fore de sens contrar.
Acestea din urm decurg din:

rezistena indivizilor respectiv din

rezistena firmelor la schimbare.

Rezistena indivizilor la schimbare este determinat de urmtorii
factori:
a) Percepia selectiv

Se constituie ntr-o asemenea for, deoarece oamenii tind s perceap din

lumea nconjurtoare doar acele aspecte care intr n sfera lor de nelegere i
interes. Schimbrile majore pot afecta interesele personalului firmei i din acest
motiv ele nu sunt percepute pozitiv de acetia.
b) Obinuinele reprezint o surs de satisfacie pentru individ, deoarece
i permit adaptarea la mediul nconjurtor n condiii de securitate i confort.
Dac schimbrile sunt o surs de stres, oamenii manifest rezisten la
aplicarea schimbrilor propuse.
c) Dependena fa de alii este de asemenea o for care se opune
schimbrii. Dac eful unei structuri organizatorice manifest rezisten la
schimbare, atunci subordonaii acestuia dac sunt dependeni de eful
compartimentului, vor respinge i ei schimbarea la rndul lor.
d) Teama de necunoscut i face pe oameni nesiguri deoarece schimbrile
majore aduc i elemente de incertitudine fapt care genereaz rezisten la
schimbare.
e) Motivele economice pot reprezenta o for care se opune schimbrii,
dac salariaii apreciaz c le va reduce veniturile.
f) Normele i coeziunea grupului reprezint de asemenea o potenial
for care se opune schimbrii, deoarece grupul va exercita presiuni asupra
fiecrui membru al su care va ncerca s se abat de la norme, fapt care va
genera o stare de conformism ce poate bloca schimbarea.
Rezistena firmelor la schimbare este determinat de urmtorii factori:
a) Teama pentru schimbarea puterii i a influenei este determinat la
rndul ei de faptul c n cadrul unei firme, indivizi i grupuri de persoane vor
milita pentru efectuarea de schimbri numai dac acest demers este n favoarea
lor, n timp ce alii se vor opune pentru c nu doresc s-i piard puterea i
influena dobndit prin schimbare.
b) Structura organizatoric mecanicist const n precizarea clar a liniei
ierarhice, a sarcinilor i autoritii fiecrui post i din acest motiv blocheaz de
regul schimbarea.

Schimbrile organizaionale sunt mai uor de implementat n firmele care

dezvolt relaii de cooperare i unde indivizii sunt implicai n proiectarea
acestora.
c) Cultura firmei poate genera rezisten la schimbare, deoarece n cadrul
firmei prevaleaz valorile i obiceiurile care impun o stare de facto.
Dac schimbarea afecteaz cultura organizaiei atunci componenii firmei
vor opune rezisten.
d) Resursele limitate ale firmei se constituie de asemenea ntr-o for care
se opune schimbrilor profunde ce necesit uriae resurse materiale i
financiare.
e) Ponderea mare a activelor fixe se constituie ntr-o for care se opune
schimbrii datorit dificultilor restructurrii tehnologice.
f) nelegerile interorganizaionale se pot constitui ntr-o for care se
opune schimbrii datorit faptului c schimbarea poate afecta i interesele altor
firme cooperante.
Ele se unesc i opun rezisten mpotriva schimbrii.
Identificarea i analiza acestor fore se impune ca o cerin imperioas,
deoarece se pune problema ruperii echilibrului dintre forele care sunt pentru
schimbare i cele care se opun schimbrii.
n concepia lui Kurt Lewin i Edgar Schein procesul schimbrii
comport trei etape:
instabilizarea prin care se evideniaz nevoia de schimbare;
efectuarea schimbrii cnd agentul schimbrii efectueaz schimbarea
propriu-zis;
restabilizarea etap n care se caut consolidarea noii situaii.
Schimbarea organizatoric este o provocare real pentru proprietarul
organizaiei, pentru conductori i pentru ntregul personal. Schimbarea implic
riscul sau insuccesul. Totui n multe cazuri riscul trebuie acceptat, deoarece nu

exist alt cale de ieire. Societatea poate pierde bani i clieni cu o vitez
accelerant.
John P. Kotter contureaz un model de schimbare organizatoric n 8
trepte :
1. Crearea presiunii pentru schimbare;
2. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea;
3. Dezvoltarea unei viziuni i strategii;
4. Informarea organizaiei;
5. mputernicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere
instituional);
6. Generarea de izbnzi la termene scurte;
7. Stabilizarea schimbrilor i comportamentului;
8. Ancorarea schimbrilor n cultura societii.
Exist mai multe moduri de a ncepe o schimbare organizatoric, dar toate
implic identificarea atitudinii indivizilor i a structurilor organizatorice
respective fa de schimbare. Din aceast perspectiv, n capitolul IV am
prezentat un chestionar aplicat pe colectivul din cadrul unei structuri
organizatorice din cadrul societii comerciale luate n analiz.
Un obstacol comun l constituie rezistena angajailor, care nu doresc si schimbe vechile deprinderi. Schimbarea creaz ngrijorare i suspiciuni n
rndurile personalului. Oamenii trebuie convinsi c schimbarea este inevitabil
i c viitorul va fi mai bun pentru toi. Pentru aceasta conductorul trebuie s fie
echipat cu viziuni i strategii i s fie ataat schimbrii , altfel nimeni nu-l va
crede, de-a lungul parcursului.
Un proces de schimbare reuit se bazeaz pe o nevoie real de
schimbare.
Economia mondial n general i cea de tranziie n special resimt nevoia
schimbrii aflat sub impulsul revoluiei tiinifico-tehnice, al transformrilor

economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona

interveniilor manageriale profesioniste.
Centrele de decizie sunt ntr-o continu micare, situaia se complic, se
modific, viteza de reacie este mai mare i rspunsurile birocratice nu mai
ajung dup cum afirm Alvin Toffler n cartea sa Puterea n micare4
Se certific astfel: dinamica organizaional, resimit mai mult n
economiile emergente; transformrile instituionale i legislative care consacr
schimbarea la toate nivelurile; piaa care induce schimbri de esen n structuri,
strategii i care relev noi echilibre ntre cerere-ofert.
Oamenii au nevoie de schimbri n mentaliti; competiia le impune noi
comportamente, problem care va fi analizat n capitolul IV; relaiile noi de
proprietate determin noi atitudini.
nainte de a porni schimbarea organizatoric, situaia prezent trebuie
analizat cu grij, pentru a gsi problema real i soluia ei.
n acest proces, este necesar

luarea n analiz a provocrilor

managementului care acioneaz ca vectori ai progresului solicitnd intervenii

pe msur.

Fig. 2 Provocrile i restriciile managementului

4

Toffler A, Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995 pag. 263

Provocrile managementului

Competiia inovatoare

Definirea rolului
statului n economie

Existena unor grupri

economice asiguratorii

Macrostabilitate politic

Strategii globale

Procese de integrare

Manevrabilitate politic

Strategii pe ramuri/domeniu

Climat de pace

Strategii teritoriale

RESTRICII

ECOLOGIE

SRCIA

Ca dimensiune global

ALTE PROBLEME SOCIALE

RESURSELE

Ca dimensiune naional
ORIENTRI DE DEZVOLTARE VIITOARE

Sunt necesare att miestria de conductor, ct i de administrator pentru

a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun i o strategie pentru a-l realiza.
Procesul ncepe cu un ordin, dar o schimbare reuit se bazeaz pe
ataament i munc n echip. Persoanele implicate trebuie s aib un rol n
aceasta i s fie rspunztoare pentru rezultate. Personalul este mputernicit s ia
decizii pe durata procesului. inta este de a schimba cultura societii i aceasta
nu poate fi fcut ordonnd sau fr ataament. Dac personalul lucreaz
mpreun, nesilit, pentru un viitor mai bun, societatea va fi mai puternic pe
pia.

Lipsa de informaie duce la insuccesul procesului. Fiecare trebuie s tie

ce, cnd i de ce se ntmpl ceva. Rspunsurile i explicaiile trebuie date ct
mai repede cu putin. Lucrurile neclare trebuie clarificate i despre realizrile
pozitive trebuie informate minile suspicioase. Cu ct se discut mai mult, cu
att rezultatele sunt mai bune. Dup repetarea mesajului, oamenilor ncepe s la
plac din ce n ce mai mult.
Discuia nu este suficient, aa nct izbnzile pe termen scurt sunt
necesare pentru a continua procesul pn la capt. Se srbtoresc chiar i cele
mai mici izbnzi. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Nu se pierde
din vedere c n fond oamenii sunt potrivnici n a-i prsi vechile deprinderi.
Dac acetia sunt ncurajai, cultura vechii societi se va schimba cel puin prin
nlocuirea prilor incompatibile.
Unii oameni sunt mai ndrtnici i mai critici dect alii. Dac lor li se
face o ofert onest de a coopera, iar ei nu o accept, ar putea fi necesar s fie
nlturai. Cel puin managerul i va economisi o parte din energie i timp
fcnd-o. Conducerea schimbrii nu este o administrare ce decurge uor. Ea este
mai mult un rzboi dect o pace.
Pentru a se putea realiza o reorganizare continu n cadrul societii este
necesar o dezvoltare continu a personalului (prin politica de recrutare, prin
perfecionare, policalificare), a condiiilor de munc i a sistemului salarial,
sistem de participare a salariailor, asigurarea securitii condiionate a angajrii
(securitatea locului de munc), precum i o informare continu a angajailor.
Personalul la rndul lui trebuie s accepte i s nvee a lucra n condiii de
munc orientate spre rezultate, s accepte evaluarea muncii proprii i a
atribuiilor de salariat i capacitii de munc proprii, s fie pregtit pentru o
reinstruire i schimbri ale profesiei, s accepte posibilitatea concedierii.
1.2 Selecia i recrutarea personalului
Selecia i recrutarea personalului se realizeaz n 3 faze :
1. Planificarea :

 Identificarea necesitii
Descrierea postului
Definirea profilului (cunotine, abiliti sau aptitudini, atitudine)
2. Acionarea :
Preselecia
Interviurile (pot fi precedate de probe de cunotine, probe de
aptitudini sau teste psihologice)
3. Controlul final :
Evaluarea candidailor
Verificarea referinelor .
Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societii prin
intermediul anunurilor (job posting) i n cazul managerilor prin apelarea la
serviciile firmelor de head-hunters.
Personalului angajat n urma selecionrii i se va prezenta planul
profesional (atunci cnd exist) n care se specific :
Poziia iniial
Schimbri posibile (pe ani)
Nivelul de responsabilitate
Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate n fiecare post.
Angajarea personalului implicnd satisfacerea primului grup de nevoi
umane din ierarhia trebuinelor (propus de A. Maslow i prelucrat de
Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din piramid fiziologice i de
siguran n nevoi de existen, a nevoilor de iubire i stim n nevoi relaionare
i a nevoilor de stim i autorealizare n nevoi de dezvoltare) - cele de existen ,
cel de-al 2 lea grup de nevoi de relaionare se presupune c se va satisface prin
integrarea n colectiv, iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de
dezvoltare un rol important l poate juca firma.

1.3 Instruirea
1.3.1 Instruire, formare, perfecionare
Sprijinirea personalului pentru a-i utiliza potenialul se realizeaz prin
informarea acestuia n legtur cu instituiile de nvmnt, birourile locale de
instruire, metodele de instruire (predarea n clasa convenional, instruirea la
locul de munc, studiul individual, nvmntul la distan, lucrul n echip,
rotaia locurilor de munc). Identificarea nevoilor de instruire se realizeaz prin
monitorizarea problemelor, a problemelor de calitate, prin previziunea tipurilor
de competene necesare n viitor, prin consultarea personalului urmare
iniiativelor

acestuia.

Societatea

sau

firma

aloc

fonduri

destinate

nvmntului, instruirii, ridicrii calificrii.

Formarea personalului muncitor se realizeaz prin licee i coli
profesionale aflate sub directul patronaj al societii, prin calificare la locul de
munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Cadrele calificate (ingineri,
economiti, tehnicieni, i o parte din muncitori) se pregtesc prin sistemul de
nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului se efectueaz prin instituiile de
nvmnt superior, firmele particulare sau de stat de pregtire a personalului
care realizeaz cursuri sau programe proprii special organizate n cadrul lor.
1.3.2 Programe de instruire
Programele de formare i perfecionare n funcie de ealonarea realizrii
se impart n continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o
singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n
special pentru formarea de specialiti. Programele discontinue, de regul,
implic 2 3 subperioade de pregtire n instituia cu profil didactic, dup care
personalul respectiv i reia munca n intreprindere.
Un tip de pregtire care cunoate o amplificare rapid n ultimii ani l
constituie programele organizate i desfurate n cadrul firmei (on the spot)

la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie

substanial la remodelarea culturii firmei.
1.3.3 Metode de formare i perfecionare a personalului
Metodele didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului
sunt clasice i moderne sau active. Metodele clasice frecvent utilizate sunt
prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea
asupra prezentrii de cunotiine i asupra nsuirii acestora.
Metodele moderne se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini,
deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz,
puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i concepe realizarea lor,
formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode.
Metodele active sunt cazul i simularea managerial.
Cazul n domeniile managerial i economic a fost conceput i utilizat
pentru prima dat la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizrii cazului este
aparent simpl. Membrii grupului primesc prezentarea cazului i n urma
studierii lui formuleaz, fiecare, un punct de vedere. Reunit n plenul su,
grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza i dezvoltarea cazului n
vederea conturrii celei mai adecvate soluii. Reuita folosirii acestei metode
depinde, n principal, de 3 factori : calitatea cazului n sine, componena
grupului i competena animatorului. Un caz se consider bun, atunci cnd
ntrunete simultan urmtoarele caliti : reflect o situaie real dintr-o firm, se
preteaz la o analiz cu implicaii semnificative din punctul de vedere
considerat, n soluionarea cazului contribuia major revine grupului implicat.
Pentru ca grupul ce dezbate cazul s favorizeze un proces de nvare eficient,
acesta trebuie s fie eterogen din punctul de vedere al specialitilor i chiar al
profesiunilor, vrstei, temperamentului etc. n ceea ce privete animatorul ideal,
misiunea sa const ntr-o atitudine nedirectiv ca fond (abinerea de a emite
judeci de valoare asupra coninutului ideilor, opiniilor, asigurnd libertatea de
exprimare a participanilor n cadrul unei atmosfere permisive), dar directiv ca

form (impulsionarea cu tact a exprimrii opiniilor i asigurarea trecerii de la o

faz la alta a soluionrii cazului). Principalele rezultate ale utilizrii constau n
dezvoltarea aptitudinilor de analiz, de formulare a unor puncte de vedere i
decizii la participani, concomitent cu capacitatea de a conlucra i combate n
condiiile muncii n grup.
Simularea reprezint o alt metod activ, de regul mult mai complex
care situeaz participanii la procesul de nvmnt n situatii similare celor din
practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc
lucrri i s declaneze aciuni similare celor din unitile industriale. Simularea
poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile i
soluionabile n mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulri
deosebit de eficiente reprezint proiecte de elaborare a produselor manageriale
n A.S.E. Simulrile participative reproduc situaii de mare complexitate din
intreprinderi, care reclam pentru soluionare contribuia mai multor persoane.
Forma cea mai evoluat a simulrilor de acest fel o reprezint jocurile
manageriale pe baz de calculator, n care sunt modelate principalele sale
activiti. Jocul managerial reprezint o simulare dinamic, ce const ntr-o
succesiune de situaii, determinate prin deciziile i aciunile participanilor,
analoage derulrii activitilor firmelor. Principalele avantaje ale utilizrii
acestei metode sunt : asigur nsuirea abordrii firmei ca un sistem, ofer
posibilitatea efecturii de experiene manageriale i economice controlabile,
asigur formarea ntr-o perioad scurt, datorit comprimrii timpului prin
simularea de aptitudini, care n intreprinderi ar dura sensibil mai mult.
Metode active mai sunt metoda incidenei, bateriile de teste etc.
Eficacitatea procesului de formare i perfecionare a personalului, a
utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere urmtoarele elemente :
coninutul

programelor este strns legat de munca participanilor din firm n

condiiile actuale ale economiei de pia;

problemele

abordate

participanilor;

intereseaz

efii

ierarhici

subordonaii

 participanii

la programe dispun n cadrul firmei de libertatea i competena

de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;

participanii

sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente

asimilate i realizarea obiectivelor individuale i compartimentul din care

fac parte;
personalul participant la programele de formare i perfecionare obine
satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea
noilor cunotiine i metode.
1.4 Motivarea
1.4.1 Generaliti
n

managementul

firmei,

sensul

adevrat

al

aciunilor

comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor

care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu care ne ntrebam i suntem
ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre i ale celorlali.
Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la
cunoaterea motivelor de explicare a comportamentului uman, ci i la
descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin
movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma
energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un
scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti.
Referitor la aceast definiie se impun cteva precizri :
-Condiiile interne - care au rolul principal n motivare nu pot fi observate
i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foamea,
securitatea sau recunoaterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt
doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. n general, suntem
capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se
impune o cretere a exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile
analizate.

-Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor

modele i utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile.
Analizele au la baz particularitile individului, observaiile output-ului
comportamental i ipoteze asupra iniierii lui.
-Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la
nevoile lor interne prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le
cred generatoare de satisfacii.
-Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un
factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul.
Influenele sunt i de natur biologic, social, cultural, organizaional i
psihologic.
1.4.2 Relaia management motivaie
Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de
eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma
motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de
urmtoarea form : Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti
tu. sau Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control
direct i permanent.
De exemplu, dac un angajat are o discuie cu eful su i este concediat a
doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii. Totui,
comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include probleme
de familie sau din afara organizaiei.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de
comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l
consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru
atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c sunt programe
interesante. Aceste diferite de ce-uri pot explica acelai comportament, n
schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la

comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului

sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n
permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma :
De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc?,
De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste
condiii ?, De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui ?.
ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie
orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s
dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe
manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola,
General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi.
1.4.3 Surse motivaionale
n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n
jurul forei motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determin realizarea
performanei.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia
la progresul firmei iniiativa, efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta
pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Practic
managerul trebuie s realizeze un echilibru ntre utilitatea i dezutilitatea
muncii angajatului. i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva
caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele
progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se
desfoar i la produsele sale.
Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional
efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie,
repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor
bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate
eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au

cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au
fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara, prefernd
emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a
puterii prin intrig i dominare.
n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un
sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile
competiiei i echitii manageriale.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional
efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra
faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de
bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
n lucrarea intitulat Forma i coninutul democraiei industriale,
publicat la Londra n 1969, Emery i Thorsrud evideniaz urmtoarele nevoi
psihologice care-l determin pe om s munceasc :
nevoia de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton;
nevoia de a nva prin munc;
nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
nevoia contractului social pozitiv i de recunoatere n cadrul
organizaiei;
nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de ai lega viaa sa de cea a colectivitii;
nevoia siguranei viitorului.
Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult
importan satisfaciei de tip confort5 nc insuficient pentru multe meserii - i
dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul
muncii.
Cele cinci categorii de nevoi identificate de Abraham Maslow au ca
fundament urmtoarele tipuri de motivaii pozitive:
5

Vezi studiul de caz realizat n baza teoriei lui Victor Vroom denumit n literatura de specialitate i teoria
performanelor ateptate din capitolul IV.

Tabelul nr. 2
NEVOI
1. Biologice

2. De siguran

3. De afiliere (sociale)

4. De stim i statut

5. De autorealizare

MOTIVAII POZITIVE
Salariu adecvat;
Condiii confortabile de munc;
Echipament de lucru;
Mese gratuite;
Asigurarea unei locuine;
Asigurare medical;
Contractul de munc individual s cuprind clauze
asiguratorii i compensatorii (inflaie, omaj);
Msuri de protecia muncii;
Fonduri de pensii de stat i / sau private;
Aniversri n colectiv;
Participarea la activiti sportive sponsorizate de
organizaie;
Timp liber pentru activiti cu caracter social;
Promovare;
Prime;
Birou separat;
Main de serviciu;
Prezena frecvent n preajma managerului;
Aprecierea n public a activitii;
Oportuniti pentru realizri deosebite;
ncurajarea creativitii;
Libertate de micare;
Sarcini deosebite;
Timp liber pentru hobby-uri;
Utilizarea facilitilor organizaiei n week-end.

1.4.4 Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie

Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale
i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt
atinse. Orice relaie managersubordonat afecteaz motivaia. Perceperea
nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei
angajailor.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii,
innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora
managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi
menionai :
aprecierea reuitei angajailor;
stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena;
informarea permanent despre situaia financiar i stabilirea
stadiului ndeplinirii obiectivelor;
ncurajarea iniiativei i noului n firm;
stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea
autonomiei i libertii n luarea deciziilor;
achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor
profesional acceptabil.
Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale
necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra
oamenilor.
Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau
grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea
contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i
dac este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca

valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona
justeea, respectul clienilor i respectul angajailor.
Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample,
deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea
atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de
ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea
managerului, exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care
se conduce sunt decisive n programul firmei. Studiul de caz realizat la capitolul
IV se constituie ntr-o abordare practic a problemei.
Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie
astzi capitalul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni
deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si,
ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn
punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea
tehnic i a carierei.
Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri
sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor
depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de
sistemul motivator practicat.
Concluzionnd, motivarea resurselor umane se realizeaz prin:
bun comunicare;
negocierea salarizrii;
controlul absenteismului;
recunoaterea serviciilor excelente;
asigurarea timpului disponibil pentru maternitate i paternitate;
asigurarea unor faciliti legate de sport i recreere;

 ajutorul acordat salariailor concediai care prsesc firma prin

oferirea de alternative de angajare, prin organizarea de instruiri n
perioada preconcedierii, prin desfurarea de interviuri de prsire
n vederea consilierii personalului.
1.5 Evaluarea
1.5.1 Generaliti
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din
intreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n
vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i
sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a
pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Prin evaluare se urmresc urmtoarele obiective6:
Obiective
organizaionale

Concordana performanelor i contribuiilor

individuale cu misiunea i obiectivele
organizaionale;
Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele
organizationale i strategiile privind resursele
umane;
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului
lor;
Ameliorarea eficienei organizaionale;
Garania c responsabilitile sunt bine definite
iar planurile echilibrare;
Realizarea unei concordane ntre oamenii i
funciile existente n structura organizatoric.

Robert Mathis, Panaite Nica, Coastache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997 pag. 165

Obiective psihologice

Obiective de dezvoltare

Obiective procedurale

Posibilitatea individului de a situa contribuia sa

n raport cu normele i de a atrage atenia
superiorilor;
ansa dialogului;
Cunoaterea de ctre fiecare individ a
contribuiei sale la realizarea obiectivelor
organizaiei;
Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia
organizaiei.
Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate
ansele de evoluie n funcie de performanele
proprii i de obiectivele organizaiei.
Realizarea unui diagnostic permanent al
resurselor umane;
Gestiunea carierei (promovare, schimbare din
funcie, retrogradare, concediere).
Identificarea nevoilor de formare i
perfecionare;
Ameliorarea relaiilor interpersonale;
Dimensionarea salariilor;
Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea
grilelor de calificare.

Pentru analiza eficienei unei aciuni se compar rezultatele obinute cu

efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor umane, cu
att mai mult cu ct acest element esenial n obinerea rezultatelor reprezint o
surs de costuri deosebit de important.
n prezent tot mai multe firme se confrunt cu necesitatea creterii
productivitii i pentru aceasta ele dispun de posibiliti limitate. Cea mai puin
exploatat cale de cretere a productivitii este mbuntirea calitii muncii, a
informaiei, a capitalului i a modului de combinare a factorilor.
n procesul de evaluare a pereformanelor se analizeaz performana
individual i social.

Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute

de un salariat, de un grup de salariai, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se
exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat
serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra mediului. ns analiza
rezultatelor, fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i
formarera personalului este lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea
unor decizii eronate.
Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n
uniti fizice sau valorice:
Productivitatea exprimat n uniti fizice definit ca raport ntre
rezultate i timpul consacrat pentru obinerea lor, se suprapune cu randamentul.
Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri:
-

nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu

surprinde influena variaiei lor;

ignor costurile i prin urmare nu poate exprima eficiena total.

Productivitatea exprimat n uniti valorice dei nltur deficienele

de mai sus, duce la cuantificarea unor rezultate deformate fiind atribuit unui
singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra
salariailor fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la
dezvoltarea firmei prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.
1.5.2 Evaluarea eficienei
Evaluarea eficienei se face pe baza comparrii unor criterii de importan
cu standarde de performan.
Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ,
n cazul posturilor de execuie sau de ctre grupul /organizaia condus n cazul
managerilor.

Astfel

Normele

metodologice

nr.1/1993

privind

selecionarea

managerilor i ncheierea contractului de management cuprind urmtoarele

criterii de performan stabilite pe baza indicatorilor de referin:
1. Rata profitului
profitul brut
100
cifra de afaceri

Rp

2. Profitabilitatea
Pa

dividende prele var i profit pt investitii

100
capital social

3. Potential de dezvoltare/cretere

prele var i profit pt investitii amortizari cheltuieli pt. investitii

100
active circulante obligatii
unde: active circulante obligatii fond rulment
Pd

4. Perioada de recuperare a creanelor

Pr c

unde:

debitori facturi neincasate

100
cifra de afaceri
debitori facturi neincasate creante

5.Perioada de rambursare a datoriilor

Pr d

obligatii
100
cifra de afaceri

6. Rotaia stocurilor (n zile)

Rs

cifra de afaceri
100
total stocuri facturi neincasate

7. Productivitatea muncii (n mii lei/sal)

Wm

cifra de afaceri
numar personal

8. Ponderea salariilor n costuri

Psc

salarii directe
cos turi directe de productie

Ele stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine.

De pe urma unei evaluri realiste, msurabile, beneficiaz att organizaia
ct i salariatul.
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi
cei implicai s tie ce se ateapt de la ei.
Este n acelai timp important s se stie cu precizie ce presupune fiecare
calificativ folosit n evaluare.

Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o operaie foarte

dificil.
n general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfctor;
slab) ale cror semnificaii sunt urmtoarele7:
Foarte Bun
(FB)
Bun
(B)
Satisfctor
(M)

Slab
(S)
Foarte slab
(FS)

Persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei nct

este nevoie de o apreciere special;
n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personalului acest
salariat se situeaz n primii 2-5%
Performana se situeaz la limita superioar a standardelor i ale
performanelor fa de ceilali salariai.
Performana este la nivelul minim acceptabil standardelor sau puin
deasupra lor.
Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor cerute ce
trebuie atins chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de
experien.
Performana este sub limita minim a standardului existnd
posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat;
Performana este mult sub standard.
Se pune problema dac persoana respectiv mai poate fi meninut pe
acel post.

n rile dezvoltate, evaluarea performanelor se

face pe mai multe

planuri:
Managerii i evalueaz i clasific subordonaii;
Subordonaii i evalueaz/ clasific superiorii;
Salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei;
Autoevaluarea;
Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.
Voi prezenta cteva modele de evaluare a performanei:
a) Evaluarea salariailor de ctre manager are la baz raionamentul
c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i
obiectiv performanele subordonailor.
7

Robert Mathis, Panaite Nica, Coastache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997 pag. 170

Formular nr. 1

Denumirea firmei.
FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI
Numele.Prenumele..
Postul.Compartimentul..
Numele i prenumele efului ierarhic
Data:..//200..
PARTEA I. EXPERIEN TRECUT
Denumirea
Modul de ocupare
Manager
postului
a postului
1.
2.
3.

Perioada

PARTEA a II-a. PERFORMANA PREZENT

Scurt descriere a poziiei prezente:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Perioada la care se refer evaluarea: de la/../200la/../200.
I. NIVELUL PERFORMANEI REALIZATE
Denumirea criteriilor
Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor n
aria sa de responsabilitate
Costuri: eficien n controlul costurilor
Siguran: eficacitate i siguran n ndeplinirea
responsabilitilor
Total
II. CUNOTINE
De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor primare
nrudite: cunotine n alte domenii care sunt utile
pentru obinerea performanei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a
cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor
Total
III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR
Recunoatere: abilitatea de a vedea problemele i
condiiile favorabile de soluionare
Analiz: abilitatea de evalua influena factorilor
Judecat: calitatea recomandrilor i a soluiilor
Creativitate:originalitatea gndirii n ndeplinirea
responsabilitilor proprii
Total
IV. RELAIILE CU OAMENII
Cu subordonaii: eficacitate n selectarea,antrenarea
i motivarea subordonailor
Cu alte persoane din firm: colaborarea
Cu persoane din exterior: eficacitate n
reprezentarea firmei n relaiile cu alii

Ki

Nivelul performanei
FB
B M S
FS
5
4
3
2
1
5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

5
5
5

4
4
4

3
3
3

2
2
2

1
1
1

5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

Total
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor de
stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor
Comunicare: capacitate de transmitere a
informaiilor (oral i scris)
Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor,
msurarea rezultatelor i luarea msurilor active
Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i n
delegarea responsabilitilor
Total
Rata performanei totale

PARTEA a III-a. RESPONSABILITI VIITOARE

Urmtorul post probabil
Modul de ocupare al postului
Data probabil la care ar putea ocupa acest post./..200..
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post:
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post

Gradul de ndeplinire
Da
(2)

Parial
(1)

Nu
(0)

1..

2.

3..

Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe

postul urmtor:
Denumirea aciunilor

Acunile vor fi
ntreprinse de
Manager Titularul
postului

Ca1..
la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se
2.
bazeze pe
probleme reale. Din acest motiv, muli manageri in jurnale n care
3..

nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai.

Acest plan a fost discutat cu cel n cauz (ncercuii Da Nu)
Dac
evaluarea
se efectueaz de ctre un grup de
Dac
da, de
ctre cine .Cnd././200

efi ierarhici, crete

ansaSalariatul
ca aprecierea
s fie pentru
mai complet,
cantitatea de informaii fiind mai mare.
este/va fi pregtit
promovare (ncercuii)
1. Acum. 2 Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani

Ca i n cazul altor activiti, pot apare unele dezavantaje ale evalurii

resurselor umane de ctre un grup de persoane. Un volum mai mare de

informaii nu presupune n mod necesar o informare mai bun, putand apare
ceea ce se numete ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i
exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor rezultatele finale
reprezentnd valori medii care pot duce la nivelarea rezultatelor.
b) Evaluarea efilor de ctre subalterni
Acest procedeu este folosit pe scar larg n universitile americane
pentru evaluarea de ctre studeni a performanei profesorilor la ore. El capt o
tot mai mare aplicabilitate n diferite tipuri de organizaii datorit avantajelor pe
care le ofer:
-

evidenierea situaiilor conflictuale ntre manageri i subordonai;

mbuntirea performanelor i potenialului managerial;

identificarea managerilor incompeteni.

Dintre dezavantajele acestei metode se pot enumera:

-

managerii pot deveni amabili cu subordonaii, diminund

preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor;

datorit fricii de represalii, subordonaii pot s nu fie suficient de

critici, descriindu-i efii n cei mai favorabili termeni.

Specialiti sunt unanimi n prerea c aplicarea metodei este delicat i

impune o pregtire prealabil.
O asemenea aplicare a metodei aparine firmei americane Duncan
Aviation i voi prezenta n continuare o form adaptat realitilor romneti:

Formular nr. 2
Denumirea firmei.
Numele i postul efului ierarhic..
Data././200./
FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC
Scala de evaluare: 1- foarte rar; 2- rar; 3- uneori; 4- frecvent; 5- permanent.
Nr.
crt.
1.

Criterii de evaluare

2 3 4 5

Imi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care 1 2 3 4 5

am nevoie pentru a-mi face meseria
2.
Creaz un climat adecvat comunicrii
1 2 3 4 5
3.
Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac
1 2 3 4 5
4.
Recunoate n mod public meritele salariailor
1 2 3 4 5
5.
Imi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care
1 2 3 4 5
afecteaz sfera mea de activitate
6.
Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele
1 2 3 4 5
privind sfera mea de activitate
7.
Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
1 2 3 4 5
8.
M informeaz permanent despre stadiul evoluiei
1 2 3 4 5
domeniului meu de activitate
9.
Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea 1 2 3 4 5
strategic a firmei n care lucrm
10 mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe
1 2 3 4 5
acest post
11 M ncurajeaz s pun ntrebri
1 2 3 4 5
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles
1 2 3 4 5
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect
1 2 3 4 5
reciproc
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea
1 2 3 4 5
barierelor
care
reduc
eficiena
Uneori, n acest scop se poate utiliza o metod combinat prin care sunt
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de
1 2 3 4 5
luate n considerare
aprecierile efului ierarhic ct i cele ale colegilor.
ndeplinireatt
a obiectivelor
16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce
1 2 3 4 5
responsabilitile la bun sfrit
17. Explic de ce au fost fcute schimbri
1 2 3 4 5
18. Este un exemplu de corectitudine
1 2 3 4 5
19. ncurajeaz cooperarea ntre grupe
1 2 3 4 5
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea
1 2 3 4 5
muncii i rezultatelor.
Total punctaj

Formular nr. 3
Denumirea firmei..

FIA DE EVALUARE
Numele i prenumele persoanei evaluate.
CompartimentulPostul..
Perioada la care se refer evaluarea //200../.../200
Numele i postul efului ierarhic..
Numele i postul celui care apreciaz
I.Aprecierea prin raportare la misiune i obiective innd seama de caracteristicile postului i
condiiile de realizare
Aprecierea
eful ierarhic
Colegul
Criterii de evaluare
FB
B M S
FS
FB B M S FS
1
2
3..

5
4
3
5
4
3
5
4
3
Comentarii:

2
2
2

1
1
1

5
5
5

4
4
4

3
3
3

2
2
2

1
1
1

eful ierarhic
.
Colegul..
Apreciere de ansamblu I

FB

eful ierarhic
B M S FS

FB

Colegul
B M S FS

II. Aprecierea prin

raportarea la rezultate

FB

eful ierarhic
B M S FS

FB

Colegul
B M S FS

Comentarii
eful ierarhic.
..
Colegul.
.
III. Observaii privind misiunea, obiectivele i condiiile concrete de munc pentru
perioada urmtoare
eful ierarhic

Colegul

IV. Comentarii privind oportunitatea meninerii pe postulactual sau a schimbrii pe un

altul
eful ierarhic
Colegul

Data evalurii../../200

c) Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente - se

folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se
adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile ntre ei se pot deteriora n mod
substanial.
Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale. O
excepie notabil este Corporaia ODS din Tokyo unde salariaii negociaz anual
mrirea salariilor, nti cu egalii lor, apoi cu preedintele firmei. Majoritatea
cercetrilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar i
mai puin la societi comerciale8.
Firma Levy Strauss Company a folosit clasificarea ntre egali pentru a
lua o decizie privind selectarea angajailor ce urmau a fi disponibilizai. n
cadrul unui program n care era necesar reducerea a 3.800 de

salariai

aproximativ 20.000 dintre salariai au fost pui s-i evalueze i s-i clasifice
egalii. Aceste clasificri mpreun cu cele ale efilor ierarhici au fost folosite
pentru identificarea celor care urmau s-i piard locurile de munc9.
d) Autoevaluarea poate fi aplicat numai n anumite situaii, ea
reprezentnd un instrument de autodepire prin care salariaii i depisteaz
punctele forte i cele slabe, gsind singuri metodele de mbuntire.
Metoda este recomandat atunci cnd salariatul lucreaz izolat sau are o
meserie unic care-i permite s se evalueze singur.
Dei salariaii pot avea la evaluare alte metode i alte sisteme de valori,
ele pot constitui o surs valoroas de informaii.
Formularul care va fi prezentat n continuare permite autoevaluarea
salariailor. Acetia i pot evalua singuri o serie de trsturi dup care compar
rezultatele obinute cu standardele cerute pentru fiecare post sau tip de activitate.
Avantajul metodei este c n timp permite autoeducartea salariailor care
doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru
ocuparea unui post superior.
8

De Nisi A,.a. , Organisztion of Information Used for Performance Appraisais Role of Dyary, Journal of Aplied
Psyhologiy, nr.74, 1989,pag 124-129
9
Martin K, Dual-Objective Performance Measurment. Human Resources Professnal, May/June, 1991 pag 4750

Formular nr. 4
TEST DE AUTOEVALUARE
I. PERSONALITATEA

1.1 Nervozitatea
Calm,echilibrat

Irascibil, sentiment de frustrare

1.2 Agresivitatea
Neagresiv

agresivitate, spontan

1.3 Starea de mulumire

Satisfcut de el nsui

Nemulumit

1.4 Sociabilitatea
Nesociabil, rezervat

Sociabil, plin de via

1.5 Capacitatea de mulumire

Iritabil, ezitant
II. CREATIVITATEA

ncreztor n propria sa capacitate

1

2.1 Bogia ideilor

Srac n idei, neinventiv

Cu multe idei, creativ

2.2 Capacitatea de a realiza combinaii verbale

Vocabular srac, taciturn

Foarte bun orator,dispus s vorbeasc

2.3 Convergena gndirii

Puine divergene n idei
2.4 Creativitate vizual
Dificulti n creativitatea vizual
2.5 Libera asociere
Fantezie vizual srac
III. RAIONALITATEA
1
2
3
3.1 Agresivitatea
Tendina de escaladare a
Conflictelor
3.2 Sentimentul de culpabilitate
Tendina de a-i atribui greelile altora
3.3 Orientarea spre perfecionare i precizie
Tendin de perfeciune social
3.4 Dependena fa de imaginea opiniei publice
Dependen social
3.5 Nevoia de ajutor
Dependent de ajutorul altora
IV. ncrederea n sine
1
2
3
4.1 Capacitatea de a-i exprima opiniile
Comunicativ
4.2 Capacitatea de a face observaii critice
Distribuie critici
4.3 Capacitatea de a-i susine propriile opinii
ine la propriile opinii
4.4. Capacitatea de a impune exigen
Exigent
4.5 Capacitate de a se detaa de punctele slabe
Punctele slabe sunt vzibile
4.6 Sigurana comportamentului
Siguran

Divergene n gndire,idei
Creativitatea vizual ridicat
Neconvenionalism
4

5
Calm, controlat
Just raional
Conciliant,dezinteresat
Neconvenional, libertin
Independent se sprijin pe forele proprii.

5
Necomunicativ
Incapabil s critice
Fr opinii personale
Neexigent
Nu este cunoscut prin punctele sale slabe
Nesiguran

d) Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi - implic

chemarea unor experi din afara organizaiei care s evalueze potenialul unei
persoane.
Avantajul unei astfel de evaluri const n obiectivitatea aprecierilor.
Dezavantajul unei astfel de evaluri const n faptul c cei din exterior pot
s nu cunoasc toate elementele importante ale unei organizaii.
Corporaia Xerox folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de
satisfacie ca indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul
compartimentului de marketing10.
1.6 Promovarea
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii
personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem
ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei
posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii
sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Criteriile de promovare a personalului sunt, n general, aceleai ca i la
selecionarea sa : studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt
utilizate criteriile de promovare n formele contemporane se manifest trei
tendine principale :
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc absolutizeaz
rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o
amplificare a potenialului salariailor. n general, n ultimii ani, se constat o
diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i
vechimii, datorit caracterului lor nestimulator, a tensiunilor pe care le genereaz
direct sau indirect, n special n rndul tineretului.
b)Promovarea pe baza rezultatelor - utilizeaz criterii de promovare
verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element
deosebit de important pentru evitarea unor situaii conflictuale. Este stimulatorie
10

Nelson Horchler,J, Performance Apraisals,Industry Week, sept. 19,1988 pag. 61

pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite,

ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente.
Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate ca i al
promovrii pe baza vechimii este c favorizeaz manifestarea principiului lui
Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei organizaii tinde s se
ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Altfel spus, un
component al intreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii
corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui
cerine sunt superioare potenialului su.
c)Promovarea

pe baza potenialului personalului are n vedere

calitile, cunotiinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n

evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte se promoveaz cu prioritate acei
salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la
nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de
simul previzional, prezint potenial actual sau latent, de natur s corespund
cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje : favorizeaz
dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor
deosebite, creaz o atmosfer stimulatoare n cadrul personalului, mai ales cel
tnr.
1.7 Salarizarea
Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i
competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul
sporit pe care-l joac n ansamblul societii comerciale i ntr-o salarizare mai
mare.
Modul de administrare

a salariilor variaz n funcie de mrimea

societii, de tipul de activitate pe care l desfoar i de principiile filosofice

ale societii n ceea ce privete relaiile cu personalul. De exemplu, o societate
mic, s-ar putea s nu aib manuale sau metode speciale de administrare a

salariilor, n timp ce o alt companie, care opereaz la nivel national va avea

procedee i reguli precise n ceea ce privete administrarea salariilor, legtura cu
planul profesional, cu evaluarea eficienei etc.
Exist dou tendine n ceea ce privete salarizarea personalului :
cea folosit n general de societile de stat, unde salariile sunt strict corelate
de numrul de ani lucrai n folosul organizaiei;
cea a societilor private, unde salariul tinde s fie corelat de calitatea sau
cantitatea muncii depuse de angajat.
Metoda de remunerare a salariailor poate varia mult, n funcie de :
sistemele politice n vigoare n ara respectiv;
conveniile de munc ncheiate ntre sindicate, care i reprezint pe angajai,
i patronat, care reprezint societile;
caracteristicile fiecrei societi.
La o analiz tehnic reiese c volumul salariilor ar trebui s fie direct
relaionat de o descriere a ndatoririlor i profilul persoanei care ocup un
anumit post. Astfel sunt definite unele reguli de responsabilitate, putere de
decizie, cantitatea personalului angajat etc., stabilindu-se ulterior regulile de
remunerare.
Dac angajaii sesizeaz c remunerarea nu este direct relaionat cu
rezultatul evalurii eficienei, pot aprea trei elemente negative :
salariul devine nemotivant pentru mbuntirea eficienei;
satisfacia privind salariul este sczut;
absenteismul i rotaia personalului cresc.
Remuneraia va fi stabilit, pentru fiecare grup de posturi, cu un nivel
maxim i unul minim. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel nct
escaladarea acesteia s permit suprapunerea n cadrul mai multor categorii
diferite. Prin urmare, un angajat excelent ncadrat la categoria 4 poate ctiga
mai mult dect un angajat mediocru din categoria 5.
Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel:

 se evideniaz responsabilitile i eforturile atribuite fiecrei funcii;

se obin date de pia, referitoare la salariile acordate pentru acelai tip de
funcii;
se stabilete importana real a posturilor respective pentru societate;
in baza acestor informaii, se stabilesc treptele de salarizare.
n cadrul unei societi n care salariile se acord n funcie de
rezultatele obinute, ar fi ideal s se gndeasc urmtoarea form de
distribuire a salariilor :
treapta cea mai nalt de 10% va fi ocupat de cei care au o eficien
excepional, care depesc permanent ateptrile superiorilor lor, iar
remunerarea lor va fi mai mare dect a celorlali;
40% revine celor foarte buni, care corespund ntotdeauna ateptrilor
superiorilor lor i deseori chiar le depesc;
o alt parte de 40% revine celor buni, care corespund ntotdeauna ateptrilor
efilor lor;
o parte inferioar de 10% revine celor acceptabili i nou-intrailor n
categorie, care de obicei ndeplinesc cerinele minime pentru postul respectiv.
O alt form de a accede la majorri salariale o poate constitui faptul c
media indivizilor care ndeplinesc sarcini similare n alte societi din cadrul
aceluiai sector, au o remuneraie mai mare dect cea a angajailor din propria
societate. Aceast situaie se cunoate prin sondajele referitoare la remuneraii,
sondaje care, de obicei, se fac ntre mai multe societi.
Scopul principal este acela de a prezenta o situaie semnificativ a
comportamentului pieei muncii ntr-un sector anume. Acestea vor fi actualizate,
pentru responsabilii din conducerea societii, pe baza sistemului de remuneraii
i compensaii suplimentare existente pe pia, printr-o serie de rapoarte
fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor.
Situaia prezentat i informaiile culese se pot referi la personalul de
conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii i inferioare,

prin obinerea i clasificarea informaiilor reale, raportate la o perioad

determinat.
Conceptele sondate :
structura remuneraiilor, cu valorile valabile la data realizrii sondajului;
atributele prezentate de persoane care ocup diverse funcii ce au fcut
obiectul sondajelor;
beneficiile suplimentare recunoscute;
politicile de personal n materie de administrare a remuneraiilor i
beneficiile sociale aplicate de societile participante;
curba remuneraiilor definit pe piaa sondat la data menionat;
adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remuneraiilor.
pot fi informaii utile pentru :
cunoaterea poziiei ocupate de fiecare societate n parte n contextul pieei
muncii sondate;
evaluarea sarcinilor, a persoanelor i remuneraiilor existente n societi;
determinarea remuneraiei iniiale pentru personalul ce urmeaz a fi
contractat;
adoptarea sau revizuirea politicilor promovate n materie de beneficii sociale
acordate personalului;
rezolvarea altor probleme ce in de administrarea personalului, n msura n
care cunoaterea comportamentului celorlalte societi ofer reguli de
referin.
Se ncearc omogenizarea dovezilor prin luarea n considerare a unui
ansamblu de conductori, angajai i muncitori, care activeaz ntr-un mediu
definit, cu o serie de caracteristici similare n ceea ce privete :

 posibilitile de angajare;
stimulentele n munc;
motivaiile de lucru;
rotaia la locul de munc;
gradul de competen al personalului;
costul vieii;
facilitile pentru satisfacerea nevoilor de baz de consum;
deprinderile sociale.
Informaia obinut este clasificat i schematizat, cu scopul de a obine
rezultatele ce vor fi incluse n raport. Raportul poate fi mprit n patru seciuni:
informaii generale privind toate aspectele necesare pentru cunoaterea
importanei, a metodologiei, prcum i a coninutului i definiiilor
sondajului;
politici de personal, incluznd rezultatele schematizrii politicilor promovate
de societile sondate n materie de administrare a remuneraiilor i
beneficiilor pentru personal;
curba remuneraiilor pe pia, determinat de un sistem de evaluare a
ndatoririlor specifice, bazat pe factori i punctaje, care este inclus ca parte
a textului sondajului i care face posibil finalizarea analizei remuneraiilor
pentru poziiile neclasificate;
raport privind remuneraiile, care conine datele specifice fiecrui post,
clasificate dup zone, i care prezint, n plus, un rezumat al informaiilor i
remuneraiilor n zona respectiv.

CAPITOLUL II
ABORDAREA ERGONOMIC A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE N COLECTIVELE DE MUNC DIN
CADRUL ORGANIZATIEI
2.1 Definirea complet a noiunii de management a resurselor umane
Locul managementului resurselor umane este precizat n cadrul
managementului general. O definiie complet a managementului resurselor
umane ar putea fi urmtoarea:
Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri
concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,
ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea
material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc11.
Aceast definiie corespunde sistemului om solicitri, n care omul
ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
Figura nr. 3
Condiiile tehnice
ale muncii

Motivaia
pentru munc

Mediul de munc

Preocupri
personale

OMUL

Relaiile
din colectivul
de munc

Ali factori
solicitani

Aa cum susinea filozoful grec Protagoras: omul este msura tuturor

lucrurilor, ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri
prezente sau viitoare care-l vizeaz.
11

Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,Bucureti, 1997 pag 8

Clasificarea i gruparea factorilor solicitani este diversificat n funcie de

tiina care studiaz omul, i anume: medicina, tiinele tehnice ( organizarea
produciei, tehnologia, proiectarea mainilor i sculelor), psihologia, sociologia,
economia (economia energetic a organismului uman, economia muncii,
organizarea ergonomic a muncii).
2.2 Rolul social economic al capacitii de munc
Munca reprezint o manifestare contient de adaptare la mediu
desfurat de organismul uman, considerat n ansamblul su, prin care se
urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Formele prin care se
manifest munca sunt determinate de ponderile participrii calitative i
cantitative a diferitelor funcii ale organismului uman.
Munca fiind n primul rnd o activitate biologic i, n al doilea rnd,
economic, ea corespunde unei stri de hiperfuncionalitate variabil a
organismului. Structurile organismului omenesc i funciile acestor structuri sunt
solicitate n mod diferit i cu intensiti variate dup specificul formelor de
munc profesionale.
Munca profesional are dou componente: una biologic, legat de
organism i funciile sale i alta social, determinat de relaiile de producie.
n componenta biologic a muncii profesionale sunt cuprinse toate reaciile
structurilor organice care n succesiune cronologic i n proporii diferite pentru
fiecare forme de munc nlnuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea
obinerii unei rezultante bine definite: produsul muncii.
Componenta social a muncii implic elemente complexe i numeroase,
dintre care reinem, pentru importana ei dominant, profesiunea.
Determinarea organelor n activitate i determinarea gradului de solicitare
funcional constituie obiectivul studiului locului de munc.
Acestea se pot preciza cercetnd urmtoarele caracteristici: sculele, poziia
la lucru, micrile, ritmul muncii, condiiile muncii, elementele de munc, ciclul
profesional, ziua de munc.

Ca o expresie a relaiei dintre indivizi i colectivitatea n care acesta

triete, munca profesional este o manifestare a adaptrii omului la mediul
social.
2.3 Capacitatea de munc
Capacitatea de munc este rezultanta aciunii simultane a mai multor
factori, la un moment dat, ce se concretizeaz n potenialul funcional al
organismului de a presta la nivel maximal o activitate util din punct de
vedere social.
Principalii factori determinani ai capacitii de munc sunt: starea de
sntate, alimentaia, antrenamentul, vrsta, sexul, faza bioritmic, datele
antropometrice, greutatea, integritatea corporal, nivelul de cultur general i
profesional, starea psihic, atitudinea pozitiv fa de munc, etc.
n raport cu ponderile i intensitile de aciune a acestor factori se
contureaz profilul capacitii de munc. n cazul n care predomin factori
specifici muncilor fizice, profilul capacitii de munc va fi fizic, iar n cazul n
care predomin factori psihici sau privind pregtirea profesional, profilul
capacitii de munc va fi intelectual.
Prin urmare capacitatea de munc este

o stare organic, biologic,

variabil n timp a organismului fiecrui om, considerat n ansamblul lui.

Unitatea fiindu-i asigurat prin interdependena i intercondiionarea
funciilor sale el nu poate fi considerat dect apreciind corelaiile dintre toate
prile componente.
Capacitatea de munc fiind rezultanta ntregului organism, aprecierea unui
singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie, numai prin cunoaterea
integral a organismului i prin aprecierea ct mai complet a funciilor sale
vom determina capacitatea de munc. Nu expertizm niciodat un organ sau un
sistem, ci un organism. Aceast concluzie sintetic nu exclude atitudinea
analitic a studiului organelor i funciilor izolate, dar impune reintegrarea
rezultatelor n ansamblul general organic.

Capacitatea de munc este determinat de doi factori: de factorul biologic

i de factorul tehnologic. Factorul biologic reprezint totalitatea posibilitilor
biologice de utilizare a muncitorului, iar factorul tehnologic reprezint condiiile
n care aceste posibiliti se pun n valoare.
Ca raport ntre organism i profesiune, capacitatea de munc nu poate fi
apreciat considernd numai organismul, ci i n funie de profesiune.
Efortul profesional este rezultanta prin nsumare a eforturilor funcionale
cerute organismului muncitorului i aceast constatare este plin de consecine,
fiindca ea implic n capacitatea de munc toate elementele vieii muncitorului.
n acest fel, nu capacitatea funcional (n sensul performanei maxime) este cea
care poate s ne garanteze caracterul inofensiv al performanei profesionale, ci
tot caracterul efortului care a fost fcut pentru a o atinge. Acest efort nu este
expresiv dect n evaluarea sa n cadrul ciclului activitate repaus, care permite
sau nu compensarea sa.
Totodat, capacitatea de munc este mecanismul primordial de adaptare la
mediul social. Din ea decurge att posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor
individuale, deci meninerea n echilibrul biologic, ct i posibilitatea evoluiei
sale progresive.
2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane

n organizarea

ergonomic a colectivului unei ntreprinderi

Cele mai importante aspecte sociologice ale resurselor umane n
organizarea ergonomic a colectivului unei ntreprinderi sunt:
a) caracterul interdisciplinar al ntreprinderii condiie favorizant a
organizrii ergonomice a muncii;
b) structura organizatoric a ntreprinderii rezultanta raportului dintre
volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de prestare de munc
ale colectivului de munc;
c) conducerea colectiv a ntreprinderii;

d) ierarhia conducerii operative rezultanta raportului dintre volumul i

complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcii de
conducere;
e) comportamentul colectiv;
f) mobilizarea prii latente a capacitii de munc;
g) cerinele ergonomice privind reproducerea i recuperarea capacitii ce
munc;
h) cerinele ergonomice de reproducere a forei de munc de la o generaie
la alta;
i) relaiile interpersonale de colaborare i ajutor reciproc, lipsite de tensiuni
perturbatoare ale sistemului nervos principala condiie ergonomic a
succesului colaborrii interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru i al ntregii
ntreprinderi;
j) grupa de munc;
2.4.1 Caracterul interdisciplinar al ntreprinderii condiie favorizant a
organizrii ergonomice a muncii
Realizarea obiectivului principal al oricrei ntreprinderi presupune
cooperarea unui numr de salariai pregiti n diferite meserii sau specialiti.
Datorit diviziunii precise a muncii, fiecare salariat trebuie s cunoasc
relaiile sale tehnic determinate n cadrul procesului de producie.
Interdisciplinaritatea produciei se realizeaz prin informarea reciporc pe
parcurs, fiecare nelegnd operaiile ntre care este situat locul su de munc.
Datorit acestei nelegeri corecte, inter meserii sau interdiscipline, n climatul
de cooperare, rezultatul poate fi optim.
n asamblul su, procesul de producie care se desfoar avnd un caracter
interdisciplinar, organizarea ergonomic a muncii nu numai c devine o
necesitate dar i beneficiaz de o condiie favorabil. Climatul psihologic
prielnic cu ct este mai extins de la nivelul conducerii pn la nivelul
microgrupurilor, cu att asigur rezultate mai bune.

2.4.2 Structura organizatoric a ntreprinderii rezultanta raportului

dintre volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de
prestare de munc ale colectivului de munc
Colectivul de munc a unei ntreprinderi se compune din oameni. Fiecare
dintre acetia dispune de o capacitate de munc proprie pe care o pune n aciune
pentru ndeplinirea sarcinilor care i revin n cadrul diviziunii muncii ce se
realizeaz la nivelul ntreprinderii.
Coninul prii individuale de munc cu care contribuie fiecare este limitat
fizic cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului fiecrui
participant la munc i psihic calitativ de caracteristicile psihologice i de
pregtirea profesional

fiecruia. Din punct de vedere ergonomic, profilul

fiecrui loc de munc este determinat de ponderile necesare ale acestor dou
componente pentru satisfacerea solicitrilor specifice muncii pe fiecare loc de
munc. Aceste solicitri i posibiliti ale organismului uman trebuie s se
menin permanent n echilibru.
Un colectiv de munc bine echilibrat din punct de vedere ergonomic, se
realizeaz numai din locuri de munc echilibrate din acest punct de vedere. n
cadrul colectivului de munc, deficienele i calitile din punct de vedere
ergonomic ale diferitelor locuri de munc nu se pot compensa. Echilibrul
ergonomic trebuie realizat la nivelul fiecrui loc de munc.
Colectivele de munc numeroase, compuse din locuri de munc foarte
diverse, nu pot fi conduse cu competen de o singur persoan. De aceea, n
cadrul diviziunii muncii globale a colectivului de munc, se constituie
subcolective, subdiviziuni pe baza criteriului identitii sau similitudinii
profilurilor, corespunztoare capacitii de conducere operativ a unui singur
om. n msura n care deciziile ce se cer nu sunt de amnunt, ci au un caracter
mai general, comun mai multor colective sau comun ntregii ntreprinderi, au loc
grupri succesive, pentru asigurarea conducerii operative pe diferite niveluri,
posibil de exercitat de ctre un singur om.

Cnd este vorba de decizii importante care privesc mai multe colective sau
chiar ntreaga ntreprindere, acestea revin unor organe de conducere colectiv al
cror rol principal este orientarea i coordonarea eforturilor n vedere asigurrii
convergenei necesare realizrii sarcinilor majore ale ntreprinderii.
Criteriul care st la baza stabilirii structurii ntreprinderii este realizarea
echilibrului permanent ntre solicitrile de pe fiecare loc de munc i capacitatea
de munc a fiecrui ocupant de a le satisface n mod curent, asigurndu-i-se
realizarea reproduciei forei de munc de la o zi la alta. Ansamblul
subdiviziunilor ntreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se exprim sinoptic
n organigrama ntreprinderii. A doua calitate a organigramei este aceea a
exprimrii

relaiilor

funcionale

dintre

subdiviziunile

componente

ale

ntreprinderii, ceea ce corespunde legii interdisciplinaritii care este legea

fundamental a ergonomiei.
2.4.3 Comportamentul colectiv
Organismul uman sntos se caracterizeaz printr-o stare de echilibru fizic
i psihic. n tot timpul n care se afl n stare de veghe, o multitudine de factori
din mediul ambiant exercit solicitri sub forma unor stimuli mau mult sau mai
puin inteni, mai puin sau mai mult ateptai, mai mult sau mai puin agreabili.
Toi aceti stimuli, fr nici o excepie, constituie ntr-o msur mai mare
sau mai mic, factori perturbatori, iar uneori chiar agresivi, a echilibrului fizic i
psihic ai organismului. Reacia natural a organismului la aceti stimuli n toate
mprejurrile tinde spre revenirea la echilibrul care a fost perturbat.
Modul n care reacioneaz fiecare individ la un stimul din mediul ambiant,
constituie un element comportamental, iar elementele comportamentale
predominante timp ndelungat caracterizeaz comportamentul individului
respectiv.
n procesul de munc, stimulii sunt, n general, cunoscui att ca natur ct
i ca grad de solicitare i frecven. Prin repetarea lor se creeaz, n mare msur

obinuin, iar reaciile comportamentale pot fi cunoscute i chiar orientate prin

msuri organizatorice i de disciplin a muncii.
Existnd un cadrul organizaional al ntreprinderii, comportamentul
colectiv este influenat puternic prin organigrama ntreprinderii, regulamentul de
organizare, regulamentul de ordine interioar, organizarea produciei i a
muncii, reglementrile privind protecia muncii, precum i activitatea
permanent de educaie, pe care o desfoar sindicatele.
Aspectele eseniale din viaa n cadrul colectivului de munc sunt: statutul
i rolul n colectivul de munc, integrarea n colectivul de munc al
ntreprinderii, disciplina n munc ca necesitate obiectiv a desfurrii normale
a activitii ntreprinderii, atitudinea fa de munc, aprecierea anual a
comportrii n munc, recompensele, rezolvarea unor probleme ridicate de
oamenii muncii, generate de anumite nemulumiri pe care le manifest n
legtur cu aplicarea legislaiei muncii.
2.4.4 Statutul i rolul persoanelor n colectivul de munc
Statutul (status-ul) unui om al muncii n colectivul n care i desfoar
activitatea definete poziia sa fa de ceilali membri ai colectivului de munc,
att la nivelul ntregii ntreprinderi, ct i la nivelul microgrupului n care este
ncadrat.
Aceast poziie este determinat de ansamblul sarcinilor ncredinate i de
ndeplinirea crora rspunde pe linie ierarhic, ncepnd cu eful imediat
superior pn la nivelul conducerii ntreprinderii. Totodat, poziia precuzeaz i
drepturile pe care le are persoana respectiv de a pretinde celorlali membri ai
colectivului s-i ndeplineasc ndatoririle lor care condiioneaz ndeplinirea
sarcinilor ce-i revin potrivit statutului su.
Activitatea desfurat corespunztor statutului pe care l deine fiecare,
const ntr-un numr oarecare de roluri. n exercitarea fiecrui rol, se reflect
obligaiile i drepturile prevzute pentru statutul pe care l realizeaz n practic.
Se poate spune astfel c statutul este un mod structural i global al exprimrii

obligaiilor i drepturilor unui om al muncii n cadrul colectivului, n timp ce

rolul este un mod dinamic funcional i fragmentar al realizrii statutului din
care deriv. Rolul este ntotdeauna acordat cu statutul pe care l realizeaz n
practic.
Este necesar s se sublinieze c exist statute cu mai multe roluri, precum
i roluri care aparin mai multor statute. De exemplu, statutul de maistru
presupune urmtoarele roluri : conductor tehnic, instructor, educator,
administrator. Unele dintre aceste roluri revin i altor statute, de exemplu cel de
instructor inginerilor de secie.
Un individ, n afar de statutul pe care l are n colectivul de munc, mai
poate avea i alte statute, care presupun roluri corespunztoare, de exemplu un
economist poate fi: so, tat, cetean, membru ntr-o asociaie tiinific,
sportiv, etc. Aceste statute diferite, dar compatibile, formeaz statutul global al
individului respectiv.
n mod temporar, pot s apar unele contradicii ntre statutele, respectiv
ntre rolurile unei persoane. n asemenea cazuri, intr n aciune mecanismul de
reechilibrare pus n micare de nivelul de educaie general, de nivelul
cunotinelor profesionale care determin ordinea de prioritate n ndeplinirea
sarcinilor.
2.5 Concepte manageriale privind formarea i dezvoltarea spiritului
de echip
2.5.1 Grupul
Un grup este o colecie de persoane care percep c au un el sau un interes
comun.
Munca n grup poate afecta, deci, modul n care se comport oamenii.
Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde s conduc la o anumit conformitate
n ceea ce privete elurile i ateptrile colective, fapt care duce cu timpul la o
schimbare n comportamentele individuale.

Grupurile slujesc, totodat, i scopurilor indivizilor prin apartenena la

anumite grupuri, ele fiind:
- satisfacerea unor necesiti sociale;
- obinerea ajutorului i sprijinului n ndeplinirea obiectivelor proprii;
- stabilirea identitii;
- participarea i contribuia la o activitate comun.
Prin urmare, grupul poate fi vzut ca o entitate care funcioneaz la dou
niveluri : la nivelul sarcinii (abordnd activitatea principal a grupului) i la
nivelul proceselor sociale (urmrind satisfacerea nevoii de acceptare, de
recunoatere, de apartenen a oamenilor).
Eficacitatea unui grup nseamn capacitatea de a-i ndeplini sarcinile i
de a permite totodat membrilor si s obin satisfacii din activitatea colectiv.
Factorii care influeneaz eficacitatea unui grup sunt:
- caracteristicile grupului (dimensiunile, compoziia);
- sarcina care trebuie ndeplinit;
- i mediul exterior incluznd resursele pe care le repartizeaz grupului sau
recunoaterea prezenei i activitii acestuia.
A doua categorie o reprezint factorii interni sau variabili care se pot
modifica pentru a crete eficacitatea grupului (ex.stilul de conducere, procesele
i procedurile adoptate de grup inclusiv funciunile de sarcin i de meninere a
relaiilor sociale, motivaiile i dezvoltarea grupului.
Factorii interni sau variabili sunt reprezentai de acele aspecte ale
activitii grupului care pot fi controlate direct i care pot fi teoretic modificate
ntr-un timp scurt, astfel nct s ridice nivelul de performane sau satisfacie al
oamenilor.
Munca n grup ofer avantajul potenial al folosirii cunotinelor,
aptitudinilor i creativitii mai multor persoane, n confruntarea cu problemele
i sarcinile organizaionale.

2.5.2 Echipa
Echipa este un tip special de grup, avnd urmtoarele caracteristici:
- exist un el comun sau o sarcin comun;
- ndeplinirea elului sau sarcinii pretinde colaborarea i coordonarea
activitilor membrilor echipei;
- membrii echipei au interaciuni regulate i frecvente unii cu alii.
Echipele sunt create n vederea rezolvrii unor sarcini deosebite. i sunt
echipe de intervenie sau de iniiativ.
2.5.3 Formarea i dezvoltarea spiritului de echip
Spiritul de echip reprezint legtura spiritual ntre membrii echipei,
care st la baza motivrii i conlucrrii lor.
Pentru un manager care, dorete s conduc o echip, formarea i
dezvoltarea spiritului de echip, a motivaiei este o misiune pe ct de necesar,
pe att de delicat.
Formarea spiritului de echip i de motivaie, cere din partea
managerului caliti multiple de ordin profesional, uman i spiritual.
Iat cteva etape metodice pe care trebuie s le parcurg pentru a
obine o echip matur i eficient.
1.Observarea grupului. n cadrul ndeplinirii unei activiti de ctre un
grup exist n principal dou aspecte interdependente:
- continutul sarcinii ce trebuie ndeplinite;
- modul n care echipa coopereaz pentru a realiza aceast sarcin.
Exist metode diferite care, dac sunt aplicate, permit mbuntirea
modului de realizare a coninutului.
Exist ns i metode care, dac sunt aplicate, permit mbuntirea
cooperrii ntre membrii unei echipe.

Este un lucru constatat c o persoan care observ un grup care execut o

aciune poate s-i dea seama despre modul n care fiecare membru al echipei
abordeaz i execut sarcinile care i revin.
Observatorul poate constata interaciunile dintre membrii echipei, modul
specific n care fiecare i aduce mai mult sau mai puin contribuia.
Observatorul poate distinge specificul numai n cadrul unor aciuni
concrete n care grupul particip la realizarea fiecrui participant.
Observarea grupului n aciune, fr a fi implicat direct n realizarea
sarcinii, este util i necesar nu numai pentru managerul grupului ci i pentru
fiecare membru al grupului.
Acest lucru, poate fi fcut prin rotaie, la fiecare aciune ndeplinit de
echip.
O modalitate de a culege informaii privind modul de comportare al
membrilor echipei n faa unei situaii o constituie ndeplinirea de ctre acetia
prin rotaie a rolurilor :
- iniiator- sugereaz grupului ci de abordare sau rezolvare a problemelor;
- furnizeaz informaii ofer grupului informaii ce ar putea fi utile pentru
rezolvare;
- culege informaii - cere informaii necesare rezolvrii problemelor discutate;
- furnizeaz opinii i spune prerea despre problemele de rezolvat, pune
accentul mai mult pe preri dect pe fapte concrete;
- culege opinii - cere prerea celorlali asupra problemelor;
- sintetizeaz asambleaz preri i sintetizeaz informaii i concluzii;
- individual concentrat numai asupra propriilor preri sau interese, se
integreaz greu n aciunea colectiv.
Dezvoltarea spiritului de observare asupra modului n care acioneaz echipa
ca un ansamblu, precum i asupra rolului jucat de fiecare participant se face
progresiv.

Capacitatea de a face observaii grupului, trece prin urmtoarele faze, faze ce

se pot constata la fiecare participant care i asum rolul de observator al
grupului:
- descrierea narativ, adic nfiarea succesiunilor evenimentelor petrecute n
grup;
- descrierea comportamentului membrilor echipei;
- interpretarea comportamentului membrilor echipei;
- ntocmirea recomandrilor ce se pot face grupului i fiecrui membru al su,
n scopul mbuntirii cooperrii n cadrul aciunilor urmtoare.
n acest fel, odat cu dezvoltarea valorii pe care o simte despre sine fiecare
membru al echipei, se dezvolt simultan sentimentul valorii de grup, la fiecare
participant.
Apare n acest fel i se dezvolt spiritul de echip, un mod de a gandi n grup,
de a aciona n grup i a mprti aceleai sentimente n grup.
Se poate afirma c o echip ncepe s se formeze atunci cnd membrii ei i
integreaz diferitele aptitudini individuale i moduri de a gndi ntr-o activitate
caracterizat prin coeziune.
2.Identificarea aptitudinilor
Dup ce un grup de oameni a rezolvat mai multe aciuni, apare necesitatea
ca fiecare participant s analizeze n ce mod i n ce grad fiecare dintre ei, ajut
grupul.
Acest lucru este necesar din dou raiuni :
- necesitatea de a identifica i depi dificultile n cooperare;
- dezvoltarea resurselor pe care le posed membrii grupului, cum ar fi curajul,
entuziasmul, capacitatea de a utiliza eficient timpul, gndirea analitic, spirit
de previziune, capacitate de mobilizare, etc.
O condiie primordial pentru ca aptitudinile fiecrui membru al echipei
s fie n mod real identificate este ca fiecare component al grupului s dea
dovad de integritate la identificarea i evaluarea acestor aptitudini. Aceast

integrare este necesar atunci cnd se stabilesc caracteristicile tari i slabe,

ale fiecrui membru component.
n aceast faz grupul este confruntat cu necesitatea contientizrii acestor
aptitudini, necesitatea dezvoltrii celor tari, i compensrii celor slabe,
printr-o aciune constructiv.
Uneori exist tendina ca s se fac o sum pe fiecare persoan a prilor
tari i a celorslabe, sau a calitilor i defectelor.
Astfel, dac avem dou persoane, persoana A i persoana B, la care se pot
evalua n mod realist priletari i cele slabe, este greit s ne ntrebm
dintr-o dat care dintre persoane este apt sau capabil i care dintre ele nu este
capabil sau apt.
Aprecierea nu poate fi fcut global, mecanic, mai nti trebuie s tim ce
aciune are de ndeplinit persoana respectiv, ce caliti, trsturi fizice,
intelectuale, de specialitate, etc., sunt necesare pentru ndeplinirea unei anumite
aciuni.
Persoana A, poate fi capabil (apt) pentru a ndeplini actiunea Z i
incapabil pentru a ndeplini aciunile X sau Y, iar persoana B poate fi capabil
pentru aciunea X, dar inapt pentru ndeplinirea actiunii Z i Y.
Rspunsul apt, inapt, trebuie cutat ntotdeauna n ce problem i
aciune trebuie folosit persoana respectiv.
Trebuie tiut c la primele ncercri n cadrul aceleiai faze se va
ntmpina o rezisten mai mult sau mai puin manifestat, cauza acestei
rezistene stnd n teama fiecruia de a fi discutat, din punct de vedere al
personalitii, n faa celorlali membri ai echipei.
Se poate afirma c acesta este punctul cel mai critic care trebuie depit
pentru a permite dezvoltarea spiritului de echip. De asemenea, depirea de
ctre unii membri ai echipei a acestui punct critic, va nate n mod spontan o
ncredere reciproc, permind crearea n cadrul echipei a unor relaii de un nivel
nou, superior ceea ce implic concurena.

Depirea acestei dificulti face ca valoarea fiecrui membru al echipei i

a ntregii echipe s creasc, subordonnd interesele i obiectivele personale,
intereselor i obiectivelor grupului.
Evaluarea deschis a aptitudinilor, utiliznd pentru aceasta i metoda de
autoevaluare sincer a membrilor grupului, se bazeaz ulterior nu pe ceea ce ei
vor declara fiecare, ci pe ceea ce vor face.
3.Dezvoltarea aptitudinilor
Dezvoltarea spiritului de observaie cere dou condiii, una de cunoatere
i alta de comparaie:
- s se cunoasc ce aptitudini ar putea fi descoperite la fiecare membru al
grupului;
- s existe o baz de comparaie ntre aptitudinile fiecrui membru al grupului.
ndeplinirea acestor dou condiii permite ca aptitudinile proprii s poat
fi comparate cu ale celorlali i deci s se stabileasc ce anume trebuie
mbuntit.
Aptitudinile care se manifest n cadrul interaciunilor n grup, pot fi
dezvoltate numai prin aciuni repetate i cunoaterea rezultatelor fiecrei aciuni.
Aceste rezultate, care formeaz baza pe care se dezvolt aptitudinile, reprezint
observaiile i recomandrile celorlali membri ai echipei.
Dac la nceput membrii echipei i dezvoltau spiritul de observaie
remarcnd ceea ce fceau ei nii, precum i ceea ce fceau colegii de echip, n
scopul perfecionrii propriilor aptitudini, cu timpul vor simi nevoia s-i
mbunteasc aptitudinile pentru a-i ajuta pe colegii lor de echip.
n acest moment se poate spune c echipa a nceput s-i formeze un spirit
de echip i s se maturizeze.

4.Programarea cooperrii membrilor echipei

Caracteristica unei echipe mature, este s se autoconduc, n sensul c i
stabilete proceduri neformale, proprii i specifice, n scopul integrrii cerinelor
echipei, cu cerinele individuale ale componenilor.
Acest proces nou de conducere, n sistemul economic de pia, ridic noi
probleme, ntruct este un proces de educare permanent, concurenial.
ntr-o astfel de echip, n funcie de situaia cu care este confruntat, n
afar de eful echipei a crui autoritate i responsabilitate este recunoscut de
grup, pot apare efi a cror autoritate este recunoscut de grup n faa unei
situaii specifice.
De exemplu, un membru al echipei poate fi recunoscut pentru aptitudinile
sale de analiz, altul pentru capacitatea de organizare, un altul pentru capacitatea
tehnic.
O echip matur este capabil s recunoasc aptitudinile cele mai
necesare ntr-o anumit situaie i s susin pe acei membri care pot ajuta cel
mai bine grupul n faa acestei situaii.
De cele mai multe ori dac nu ntotdeauna, succesul unei echipe se
bazeaz pe interaciunea membrilor si i mai puin pe efortul individual izolat.
innd seama de cele expuse pn n prezent, putem spune c trsturile
principale ale unei echipe de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care-l
ocup n cadrul societii comerciale economice, sociale sau politice, sunt
urmtoarele :
- existena unui SCOP COMUN, neles i mprtit de toi membrii
echipei;
- AUTO ORGANIZARE, adic fiind contient de influenele endogene i
exogene grupului, s se gaseasc procedurile proprii pentru a rezolva
situaiile cu care este confruntat echipa;
- CAPACITATEA DE A SINTETIZA aptitudinile i de a UTILIZA
aptitudinile membrilor;

- s menin o atmosfer de ENTUZIASM i de IMPLICARE a

aspiraiilor individuale;
- s

menin

dezvolte

atmosfer

de

LOIALITATE

AUTOSACRIFICIU n interesul ntregii echipe.

2.5.4 Rolurile ndeplinite n cadrul echipei
Cercetrile efectuate au sugerat c eficacitatea echipelor depinde de
existena unor membri care s poat ndeplini anumite roluri eseniale n cadrul
lor. Un studiu efectuat de R.Meredith Belbin (1981) asupra echipelor
manageriale a ajuns la concluzia c o echip eficace trebuie s cuprind rolurile
prezentate n tabelul 3.
ntr-o echip, dac exist prea muli membri de acelai tip, se ajunge la
pierderea echilibrului; dac sunt prea puini, o parte din sarcini nu sunt duse la
ndeplinire. De aceea, ntr-o echip mic o persoan este adesea nevoit s
ndeplineasc dou sau mai multe roluri. Existena unui set complet de roluri
este foarte important mai ales n situaia unor schimbri rapide. Grupurile mai
stabile se pot n general descurca i fr setul complet. Exist foarte puini
oameni care s ndeplineasc doar un singur rol. Evident, fiecare are preferina
sa, dar trebuie s ndeplineasc, de regul, unul sau altul dintre roluri, dup
necesiti.
Belbin scoate n eviden urmtoarele roluri i principii:

Tabelul nr. 3. Rolurile componenilor echipei manageriale

Tipul
Realizatorul
(Implementor)

Simbol
IM

Trsturi caracteristice
Conservator, i
ndeplinete
ndatoririle, previzibil
Calm, ncreztor n
sine, controlat

Caliti
Abilitate n comunicare, sim practic,
foarte muncitor, sim al autodisciplinei

Slbiciuni permise
Lipsa de flexibilitate i de receptivitate la
idei

Coordonatorul
(Co-ordinator)

CO

Capacitatea de a-i trata i de a-i

accepta colaboratorii poteniali dup
meritele lor i fr prejudeci
Interesat i dispus s lupte mpotriva
ineriei, a lipsei de eficacitate, a
delasrii sau a autoamgirii
Genial, are mult imaginaie, caliti
intelectuale deosebite, cunotine
extinse
Capacitate pentru contacte umane i
pentru explorarea noului. Capacitate de
a rspunde la provocri.

Aptitudinile intelectuale i creative nu se

afl peste medie

Modelator
(Sharper)

SH

Foarte implicat,
deschis, dinamic

Designer
(Plant)

PL

Individualist, serios,
neortodox

Investigatorul
de resurse
(Resource
Investigator)
Monitor
evaluator
(Monitor
Evaluator)
Lucrtorul de
echip
(Team Worker)
Finalizatorul
(Completer
Finisher)

RI

Extrovertit, entuziast,
curios, comunicativ

ME

Sobru, nonemotiv,
prudent

Capacitate de judecat, discreie,

ncpnare

i lipsete inspiraia sau capacitatea de a-i

motiva pe alii

TW

Orientat, social,
ponderat, sensibil

Indecizie n momentele de criz

CF

Meticulos, disciplinat,
scrupulor, nerbdtor

Capacitatea de a rspunde oamenilor i

situaiilor i de a promova spiritul de
echip
Capacitatea de a urmri un lucru pn la
capt. Perfecionism

nclinri spre provocare, iritare i

nerbdare
Vistor, cu capul n nori, tentat s nu prea
in cont de detaliile practice sau de
protocol
Susceptibil de a-i pierde interesul de
ndat ce a trecut fascinaia

Tendina de a-i face griji pentru lucruri

mrunte. Se desprinde greu de munc

Redm n continuare o explicare a lor:

un membru al unei echipe manageriale contribuie cu dou tipuri distincte de
roluri : rolul su profesional (de pild, ca agent de vnzri, agent de
producie) i rolul din cadrul echipei, aa cum l descrie Belbin;
eficacitatea echipei depinde de gradul n care membrii si i recunosc corect
poziiile n interiorul echipei i se adapteaz, ndeplinindu-i ambele tipuri de
roluri (cele profesionale i cele de echip) ;
orice echip are nevoie de un echilibru al rolurilor de echip; echilibrul optim
este determinat de obiectivele sale;
caracteristicile personale ale membrilor i fac potrivii pentru anumite roluri
i le limiteaz capacitatea de a reui n altele;
echipa i poate desfura n mod optim resursele sale tehnice doar atunci
cnd se instaureaz, n cadrul ei, un echilibru al rolurilor i cnd acestea sunt
ndeplinite de oameni adecvai.
O prim implicaie practic a lucrrii lui Belbin ar fi selectarea membrilor
unei echipe astfel nct s ndeplineasc toate rolurile necesare. Acest lucru nu
este, ns, de obicei posibil.
Calitatea de membru ntr-o echip este adesea puternic determinat de
factori precum funcia sau poziia.
Este de preferat s se ncerce s se neleag preferinele oamenilor fa de
anumite roluri. Pentru aceasta este nevoie de elaborea de studii. Se pot trage
concluzii i doar observnd comportamentul oamenilor n echip sau discutnd
cu ei despre preferinele pe care le au. Unii i asum preponderent unul sau
dou roluri, alii sunt mai flexibili, putnd ndeplini mai multe. Acest fapt poate
fi folosit n dou moduri:
oamenii au mai mult eficacitate dac sarcinile care li se traseaz le permit s
acioneze potrivit rolurilor lor preferate. De exemplu, Realizatorului trebuie
s i se permit s execute sarcinile administrative sau de programare ale
echipei sale.

 Identificarea rolurilor pe care le prefer oamenii ntr-o echip permite

depistarea unor goluri importante. Acestea pot fi acoperite fie aducnd pe
cineva nou n grup, fie, mai frecvent, convingnd un alt membru, mai
flexibil, s preia rolul respectiv.
2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional
Psihologia muncii abordeaz comportamemntul n sens restrns,
exprimnd modul individual, situaional - concret de manifestare a unui individ
cu anumit structur bio-psiho-social ntr-o activitate profesional specific.
Comportamentul profesional este un ansamblu de conduite operatorii prin
care se transpun n practic sarcinile incluse n cerinele teoretice i practice
solicitate de o anumit activitate profesional.
Determinismul psihologic al comportamentului se manifest att la nivel
general, care implic trsturile caracteristice ale personalitii unui subiect
definindu-l temperamental, atitudinal, ct i la nivel specific, situaional,
corespunztor relaiilor respectivului subiect cu profesia, funcia, locul su de
munc. Acest ultim aspect al determinrii comportamentului este abordat n
continuare.
2.6.1 Factorii determinani ai comportamentului profesional
Fiind vorba de o abordare concret, circumstanial a psihismului ce
determin un anumit comportament, vectorii considerai clasici ai personalitii
i pierd valoarea operaional. De exemplu, fiecare om are trsturi
temperamentale i atitudinal - caracteriale, relativ stabile, care l definesc. ntrun anumit context profesional ns, aceste caracteristici rmn ca potenialiti,
cadrul interpersonal, natura muncii, regulamentele specifice unui loc de munc
cernd un alt stil comportamental dect cel presupus de tipul de personalitate. n
acest fel sunt greu de impus cerine temperamentale sau caracteriale specifice
unei profesii sau funcii. Tipul de comportament profesional apare astfel

determinat de ali factori psihologici ce acioneaz ca vectori ai conduitei.

Psihologul Valentin Ceauu a definit aceti vectori astfel :
Tendine propensive (P), insumnd aspiraiile, motivaiile, dorinele,
scopurile pe care un subiect i le propune i care definesc ceea ce vrea
subiectul;
Capacitile (C), reprezentnd ansamblul instrumentelor comportamentale,
respectiv calitile funciilor i proceselor psihice i al deprinderilor,
experiena profesional, definind ceea ce poate subiectul;
Imperativele situaionale (S), care cuprind necesitile biologice, psihice,
tehnice, sociale, administrativ-legislative ce impun limitri obiective,
instituionalizate ale comportamentului, definind ceea ce trebuie s fac
subiectul.
Aceti vectori acioneaz permanent, n regim dinamic, comportamentul
profesional fiind o rezultant a influenelor acestora la un moment dat sau pe o
durat determinat. Fiind vorba ns de calitatea de sistem probabilist autoadaptativ al psihicului, echilibrarea aciunii acestor vectori se face
condiionat de regula lui acum i aici.
2.6.2 Tipuri de comportament profesional
n funcie de dinamica acestor factori determinani ai comportamentului
profesional, putem defini o tipologie - cadru a conduitei specifice.
n practic putem avea variaii n plus sau n minus ale forei de acionare
a fiecrui vector. Avnd n vedere c vectorul S, ceea ce trebuie, este n mai
mare msur dect ceilali impus subiectului, cptnd prin aceasta o mai mare
stabilitate n timp i spaiu, putem stabili o schem de combinaie a vectorilor n
care + i reprezint cele dou direcii extreme de aciune a vectorilor.
Tipul A la un nivel ridicat al cerinelor profesionale subiectul are un
nivel al capacitilor, o aspiraie i motivaie corespunztoare. Este tipul idealpozitiv, caracterizat prin performane profesionale nalte, adecvate cerinelor.

Tipul B - este caracterizat printr-o tendin de a-i reduce permanent

gradul de implicare profesional, fiind mulumit de nivelul atins, fr a-i
propune direcii i modaliti de perfecionare.
Tipul C este limitat de nivelul su de dotare instrumental (fie
psihologic, fie profesional) care nu poate acoperi nivelul cerinelor impuse de
postul sau funcia ocupat. Nivelul ridicat al aspiraiilor poate determina efecte
de supraevaluare a propriilor posibiliti de implicare n direcii de aciune pe
care nu le poate atinge.
Tipul D este caracteristic celor care ndeplinesc sarcini care nu
corespund nivelului de dotare profesional, situaie a crei contientizare l face
un component frenator, limitativ al sistemului profesional din care face parte.
Tipul E este specific celor ce exercit o activitate care nu le poate pune
n valoare capacitile profesionale i umane. Aspiraiile ridicate pe care le are l
va determina la cutarea altor direcii de realizare profesional.
Tipul F are posibiliti superioare activitii profesionale pe care o
exercit, dar aspiraiile sale s-au modelat dup nivelul sczut al sarcinilor la care
este solicitat. Este specific persoanei blazate, dezinteresate de a-i mai pune n
valoare capacitile profesionale.
Tipul G este caracterizat prin bun intenie i solicitudine, dar att
posibilitile de care dispune, ct i cerinele concrete ale muncii desfurate nu
le justific. Este cel care se agit mult, dar fr folos.
Tipul H este subiectul ideal - negativ care ocup un post fr
implicaii deosebite pe plan social sau profesional, ce nu-l satisface, dar nici nui dorete acest lucru.
Aceste tipuri de comportament profesional se instituie n timp i cu o
relativ stabilitate n funcie de echilibrul existent ntre vectori, care se
condiioneaz i se influeneaz reciproc.
Astfel, chiar dac ceea ce vrea un subiect i ridic nivelul su de
aspiraie, acesta, desfurnd o activitate care nu acoper nivelul posibilitilor
sale sau care, dimpotriv, implic mijloace psihologice sau profesionale peste

ceea ce poate respectivul subiect, n timp, acest nivel motivaional va scdea

corespunztor satisfaciilor oferite de munca desfurat. Pe de alt parte, dac
aspiraiile sunt minime, iar sarcinile profesionale nu necesit punerea n valoare
a capacitilor unui subiect, cu timpul aceste capaciti se plafoneaz, se
diminueaz pn la nivelul la care sunt implicate. Diferenierea vectorilor nu
este dect orientativ i n realitate comportamentul profesional constituie un
ntreg, o entitate bine definit. Astfel, vectorul P se poate integra n potenialul
capacitiv al unui subiect, o atitudine orientat pozitiv devenind o calitate, un
element definitoriu a ceea ce poate un subiect. De asemenea componente ale
vectorului S sau ale vectorului C, bine cunoscute i evaluate, se pot constitui n
elemente constitutive ale unei aspiraii ridicate i ale unei motivaii adecvate
sarcinii solicitate.
Apare necesar, n vederea optimizrii comportamentului profesional,
cunoaterea vectorilor determinani, att de ctre cei ce se ocup de
managementul resurselor umane, ct i de fiecare executant n parte.
Cunoaterea presupune crearea posibilitilor de permanent echilibrare a
liniilor de for ce influeneaz conduita.
Concluzionnd, n primul rnd trebuie definite exigenele profesionale sub
aspectul cerinelor specifice fiecrui loc de munc att din punct de vedere strict
profesional, ct i din punct de vedere biologic, ergonomic, psihologic, social,
relaional, etc. n funcie de aceste exigene se pot defini capacitile necesare
ndeplinirii n condiii optime (nivel de instruire, nivel aptitudinal, stare de
sntate, vechime n profesie, etc.) a sarcinii.
Ulterior se va urmri dac adecvarea acestor factori este ntrit de un
nivel corespunztor al aspiraiilor i dorinelor de realizare.
Studiul comportamentului profesional luat n ansamblul su i nu doar sub
aspect limitat (selecie sau formare profesional) va reprezenta principala
preocupare a psihologului muncii n economia de pia, n care primeaz efectul
n planul eficienei oricrui demers tiinific.

2.7 Comportamentul managerial i motivaia pentru performan

Multe intreprinderi, att din ar ct i din strintate, practic n mod
curent notarea reuitei profesionale. Aprecierea personalului conduce la
intensificarea

colaborrii

managerilor

cu

subordonaii,

la

evidenierea

personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor. Prin creterea

gradului de motivaie al unui angajat se poate ajunge la o performan ridicat.
Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale constituie un factor psihologic
mobilizator sau motivaional pentru producie, generator al unei atitudini
pozitive fa de munc.
2.7.1 Factorii de influen ai performanei
Termenul de performan nseamn o realizare deosebit ntr-un domeniu
de activitate practic. Performanei n munc i sunt asociai o serie de factori
care interacioneaz la nivelul oricrei uniti : aptitudini, nsuiri de
personalitate, sisteme de valori, caliti fizice, interese, motivaii, vrsta, sexul,
colarizarea, experiena, orizontul cultural, mediul social al muncii, sistemul de
salarizare i recompense, sistemul de instruire i control, politica intreprinderii,
mediul fizic al muncii, spaiul de munc, metodele de munc. Din multitudinea
factorilor care influeneaz performana un rol important l joac motivaia.
2.7.2 Motivaie i performan
Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de
comportament pentru atingerea scopurilor personale.(G.A.Cole) ntre motivaie
i performan exist o relaie de condiionare reciproc.
Motivaia poate fi descris ca un comportament determinat de civa
stimuli i dirijat ctre un rezultat dorit: stimuli comportament corespunztor
scop/rezultatul dorit. Analiza acestui model de motivaie d natere la
ntrebri cum ar fi: Ce stimuli determin comportamentul uman? Care este
natura stimulilor observai? Ce scop este dorit a fi obinut de o persoan? De ce
a fost ales acest scop?

A.Maslow sugereaz c nevoile umane pot fi ierarhizate pe mai multe

niveluri: nevoi fiziologice (hran, mbrcminte etc.), nevoi de securitate a
muncii (sigurana muncii, eliminarea ameninrii), nevoi sociale (relaii umane),
nevoi

de

stim

(afirmarea

competenei)

nevoi

de

autorealizare

(autodezvoltare). Potrivit concepiei lui Maslow, oamenii au tendina de a-i

satisface nivelul cel mai sczut al acestora (nevoi fiziologice, de exemplu)
nainte de a-i satisface nevoile de stim i autorealizare.
Clayton Alderfer, completnd ideea lui Maslow, afirma c exist trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale i nevoi de mplinire.
Frederick Hertzberg susine c dou seturi de factori influeneaz
atitudinea muncitorului fa de munca sa: factorii motivaionali i factorii de
ntreinere. El s-a preocupat mai mult de satisfacia/insatisfacia muncii dect de
comportarea n munc.
V.H.Vroom a studiat atitudinea individului la locul de munc. Din
observarea comportrii oamenilor rezult c multe din atitudinile indivizilor ar
putea fi motivate. Atitudinea motivat este produsul a dou variabile cheie: a)
valena rezultatului pentru individ i b) sperana c o aciune va fi urmat de un
rezultat prezis. Valena este satisfacia anticipat a unui rezultat. Produsul dintre
valen i expectan reprezint fora care este folosit n sensul exercitrii
presiunii pentru a ndeplini o aciune.
Ne punem ntrebarea: Ce factori afecteaz relaia dintre efortul depus de
individ i performan? Oamenii, n procesul muncii, acioneaz pe baza
modului cum percep situaiile. Acest lucru este prezentat n modelul din figura 4,
elaborat de Lawler i Porter.
Lawler i Porter stabilesc legtura dintre efort i percepie, limitarea
performanei de ctre abilitile proprii individului, nelegerea rolului su i
constrngerea n mediul nconjurtor (politica companiei, de exemplu).
Performana nu depinde doar de abiliti. Doi oameni cu acelai nivel al
abilitilor pot obine performane foarte diferite. De regul, se are n vedere
doar relaia plecnd de la motivaie spre performan, nu i relaia invers.

Performana nsi devine factor motivaional.

Fig. 4. Modelul elaborat de Lawler i Porter

Percepia c efortul va
conduce la performan

Percepia c performana va
conduce la recompense

Abiliti

Efortul

Percepia c recompensele
atractive sunt disponibile

Constrngeri externe

Performana

Recompense

Percepia rolului

2.7.3 Motivarea subordonailor de ctre manageri

Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine pe
scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial
pentru succesul oricrui manager. Oamenii sunt receptivi la o varietate de
strategii manageriale. Motivaia este o form de contract psihologic bazat pe
ateptrile pe care respectivele pri le au i extinderea acelora care sunt
realizabile.
Pentru a obine o motivare bun, managerul trebuie s respecte nite reguli:
S fie dur, dar nu antipatic;
S fie nelegtor;
S evite factorii care stagneaz motivaia;
S nu subestimeze subordonatul;
S nu critice un angajat n faa celorlali;
S dea atenie lucrurilor neseeniale ale subordonailor, mcar ocazional;
S nu lase subordonaii s cread c este preocupat n primul rnd de
propriile interese;
S nu fac favoruri;

 S ajute ntotdeauna angajaii s promoveze;

S nu-i dea aere n faa angajailor;
S nu coboare tacheta;
S nu oscileze n luarea deciziilor.
2.8. Stresul organizational
n 1936 canadianul Hans Selye scotea n eviden solicitrile manifestate
prin ncordare nervoas, nevroz, sindrom de neadaptare, constrngere pe care
le-a denumit stress. n limba romn el se regsete sub forma stres. El l-a
denumit sindrom general de adaptare pornind de la premisa c el este necesar n
via, dar administrat.
Din perspectiva efectelor energetice asupra organismului stresul poate fi:
a) Pozitiv, denumit n literatura de specialitate i eustres i are
urmtoarele efecte pozitive:
- este o form benefic ce acioneaz ca factor energizant;
- permite concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice la cote
maxime pentru realizarea unor obiective;
- are ca urmare relaxarea i disiparea energiei acumulate;
- este tipic pentru perioadele imediat premergtoare unor misiuni,
examene.
b) Negativ denumit n literatura de specialitate i distres i are
urmtoarele efecte negative:
- organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal;
- individul este nervos, gata de reacie cu tensiune crescut, cu musculatura
ncordat;
- apariia in extremis a maladiei de adaptare.

ntre performan, i nivelul de stres exist o relaie direct care este

Performan

performanta

reprezentat n figura urmtoare:

ZONA I

ZONA II

(eustress)

( nivel optim)
70

ZONA III
(distress)

120

Nivelul de stres

n cadrul organizaiei se pune problema identificrii nivelului de stres al

componenilor si i ncadrarea n una din zonele artate mai nainte.
O problematic deosebit de important pentru manageri, o reprezint
stresul organizaional care poate apare n urma ncrcrii neraionale a titularului
unui post cu sarcini de munc.
Stresul organizaional este determinat de doi ageni stresori centrali:
1. Conflictul de rol;
2. Ambiguitatea rolului.
1. Conflictul de rol:
-

desemneaz situaiile la care o persoan care ocup un anumit post este

supus n cadrul locului su de munc unor imperative solicitri,
presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile;

individul confruntat cu conflictul de rol se afl la mijloc ntre superiori

i subordonai conflictele cptnd diverse forme.

2. Ambiguitatea rolului:
-

desemneaz lipsa sau insuficiena informaiilor clare i oportune

solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor;

individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoate exact

obiectivele i sarcinile ce-i revin, performanele ateptate de
organizaie, criteriile de control, evaluare, motivare;

aceast ambiguitate este diferit de la un individ la altul i este marcat

de trsturile de personalitate.

Specialitii n domeniu fac urmtoarele recomandri:

1. Rezolvarea problemei stresului organizaional impune stabilirea
nivelului optim de ncrcare pentru fiecare ocupant al unui loc de munc.
Pentru aceasta:
- s cunoasc perfect cerinele postului i performanele ateptate de
organizaie din partea lor;
- s fie ncredinai c pot realiza aceste performane.
2. Se impune studierea ergonomic a fiecrui loc de munc n parte.
ncrcarea sau subncrcarea va declana rspunsul din partea
organismului cea ce impune:
- redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres;
- redistribuirea

sarcinilor

cazul

suprancrcrii

sau

subncrcrii.
Performan

Relaia dintre performan, gradul de ncrcare i stres este dat de figura

de mai jos.

Plictiseal
Scderea
motivaiei
Absenteism
Apatie

Subncrcare

Motivaie
nalt
Energie
Percepie
clar
Calm

Nivel optim

Insomnie
Iritabilitate
Creterea
erorilor
Indecizie

Suprancrcare

Responsabilitate

4. Pentru a se stabili nivelul optim de ncrcare i respectiv, tolerana la

stres este necesar ca ocupantul locului de munc:

- s cunoasc perfect cerinele postului;

- s cunoasc performanele ce i se cer;
- s fie ncredinai c pot realiza aceste performane.
5. Cnd se constat suprancrcarea sau subncrcarea postului cu sarcini;
iniiativa aparine efului direct care trebuie s declaneze un rspuns de
adaptare al individului prin:
- redefinirea locului persoanei sau persoanelor afectate de stres;
- redistribuirea sarcinilor n cadrul suprancrcrii;
- implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri cum ar fi:
- facilitarea unor ntlniri ntre deintorii de roluri generatoare de
stres i cei care le capteaz pentru a gsi soluiile mpreun;
- mbogirea postului;

CAPITOLUL III
DATE DESPRE COMPANIA DE CONSTRUCII,
COMUNICAII I HIDROTEHNICE
3.1. Scurt istoric al societii comerciale
Compania de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice S.A. Constana i
are nceputurile activitii de specialitate cu cca.50 ani n urm, iar istoricul
companiei se poate derula astfel :
ntreprinderea de Construcii Montaj devine n iulie 1953 ntreprinderea 2
TCH Bucureti cu destinaia executrii de lucrri hidrotehnice pentru
modernizarea litoralului Mrii Negre.
De la 1 ianuarie 1954 ntreprinderea este trecut n subordinea
Ministerului Transporturilor Navale i Aeriene, Direcia General a Navigaiei
Civile i devine ntreprinderea de Lucrri Maritime Constana.
n 1955 poart denumirea de ntreprinderea de Construcii Hidrotehnice
Constana i executat pn n 1965 lucrri n porturile de pe Dunre, lucrri
de ci ferate, lucrri de drumuri, irigaii, poduri.
Dup inaugurarea Canalului Dunre Marea Neagr (1984) se nfiineaz
Centrala de Construcii Hidrotehnice care preia toate unitile de construcii.
Din 1990 Compania de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice cuprinde
o Societate Comercial alctuit din Grup antiere Ovidiu, antiere Ci
Comunicaii Constana precum i aparatul funcional (secia de proiectare,
laborator determinare, sector gospodresc, depozite materiale, cantine, cree,
grdinie).
S.C. C.C.C.H. S.A. este nfinat n temeiul Legii 15/1990 i al Legii
31/1990, a HG. nr.80/1990 i este nmatriculat la Oficiul Registrului
Comertului, Judeul Constana, sub nr. J 13/676/1991.
Este persoan juridic romn, avnd forma de societate pe aciuni i i
desfoar activitatea conform legilor romne i a statutului societii.
Durata de funcionare este nelimitat.

Sediul Societii este n Romnia, Constana, Aleea Albstrelelor nr.14.

3.2. Obiectul de activitate
- Construcii hidrotehnice fluviale i maritime (ecluze, docuri,
hidrocentrale);
- Regularizri de ruri, lucrri portuare, fluviale i maritime;
- Construcii poduri, ci comunicaii i aeroporturi;
- Construcii civile, industriale i agrozootehnice;
- Confecii elemente din beton armat, metalice i de lemn;
- Extracia i prelucrarea produselor de carier i balastier;
- Activitate hotelier, alimentaie public, servicii turistice;
- Prestaii diverse i comerciale, comer en - gross si en - detaile;
- Activiti locative, inchirieri spaii.
Capitalul social al societii are urmtoarea structur :
Tabelul nr. 4
Denumire
1.Capital Social
2.Numr aciuni
3.Valoarea aciune

U/M
RON
nr.
RON

La nfiinare
58460
116 920
0,5

n prezent
1296880
518792
2,5

La data constituirii societii, capitalul social era n ntregime subscris de

statul romn, n calitate de unic acionar i vrsat n ntregime.
Din valoarea total a capitalului social se transmite:
- 70 % ctre FPS cu actul nr. 20013/208/17.05.93.
- 30 % ctre FPP cu actul nr. 613/14.04.1993
n cadrul companiei exist Regulament de Ordine Interioar care
asigur un cadru organizat de munc.
Exist Contract Colectiv de munc la nivelul companiei i contracte
individuale ncheiate cu salariaii. Sunt respectate prevederile contractului
colectiv n ceea ce privete protecia social i drepturile acordate salariailor.
Compania se bucur de relaii contractuale, corecte i de lung durat, cu
terii i are o finanare bancar echilibrat.

Compania este organizat pe formaiuni tehnico-economice cu

independen operativ, tehnologic i economic, constnd n :
Un grup de antiere structurat pe nivelul a 3 antiere cu activiti
difereniate, avnd ca obiect de baz construcii hidrotehnice i maritime, ci de
comunicaie, poduri, terasamente, fundaii speciale, construcii industriale,
activiti de producie industrial complex;
Un laborator pentru determinri complexe, dotat n consecin;
Un oficiu de proiectare care ntocmete proiecte de execuie i
tehnologice pentru toate domeniile obiectului de activitate;
O staie de sortare agregate i balastiere la Cernavod;
O baz de producie pentru prefabricate din beton i mixturi asfaltice;
Baze tehnice pentru activiti de alimentaie public i cazare.
Suprafeele de teren afectate companiei au o suprafa de 7,227 ha cu un
grad de ocupaie medie de 85%, constnd n principal din construciile definitive
cu sedii administrative i de producie ale filialelor.
Procesele de producie ce se deruleaz pe parcursul evoluiei tehnologice,
au drept caracteristici fundamentale calitatea, termenul i tehnologii optime n
derularea procesului de activitate.
Manualul calitaii, st la baza calitii totale aflat n curs de implementare
i dezvoltare pe toate ramurile de activitate, iar managementul ecologic se afl
n faza de interes raportat la calitatea mediului.
Orice activitate de producie se deruleaz pe baza unei direcii de
legalizare a procesului de producie, informare i insuire a proiectelor,
elaborarea tehnologiilor i a procedeelor de execuie n conformitate cu
manualul de asigurare a calitii.
Profesionalitatea S.C. C.C.C.H. S.A. de-a lungul ntregului proces de
transformare, fa de care colectivele de constructori au constituit nucleul de
fond, se regsete la cel mai nalt nivel de competen n urmtoarele lucrri
reprezentative:

 Lucrri de regularizri maluri, consolidri cheuri, lucrri hidrotehnice

n zona Corabia, Giurgiu, Ostrov lucrri n porturile Clrai, Cernavod,
Brila, portul i antierul naval Galai, Tulcea, Sulina, portul
Mahmudia,etc.;
Lucrri de sistematizare triaje CF Galai, construcii CF Regionala
Constana, Complexul feroviar Sitorman i n portul Constana Sud;
Drumuri de acces i modernizri de drumuri naionale n judeul
Tulcea, Ialomia, Brila, Constana totaliznd peste 300 km;
Lucrri de modernizare la aeroporturile Mihail Koglniceanu
Constana, Tulcea i Tuzla;
Lucrri pentru pot i telecomunicaii constnd n construirea de
oficii potale, relee de televiziune, centrale telefonice;
Lucrri de turism pe litoral la Constana, Eforie, Mangalia, Neptun,
Galai, Tulcea, Sulina;
Dup 1970 au nceput lucrrile premergtoare celor mai mari investiii
din Constana i Mangalia constnd din :
- cheuri de armare, platforme la SN Mangalia;
- docuri uscate la SN Constana i SN Mangalia;
- portul tehnic i comercial de la Midia, Combinatul Petrochimic digurile
de limitare a platformei, cheuri de transbordare, baz export animale vii i
pentru pescuit oceanic.
n anii 1954 -1958 s-a participat la realizarea portului Tomis Constana.
Tot n 1954 ncep lucrrile de dezvoltare spre Sud a portului Constana, la
adpostul digului de larg, executnd cheuri, adnciri de bazine portuare,
drumuri, ci ferate, ci rulare macarale portuare (peste 3 km) peste 10.000 t
uitilaje tehnologice portuare, staii de exploatare, baze tehnice, magazii pentru
produse chimice, reprezentnd o cretere a capacitii portuare pn la 12,5
milioane to/an.

Din 1976 au nceput lucrrile de execuie ale canalului Dunre Marea

Neagr cu ecluzele de la Agigea i Cernavod, fapt ce a impus construcia de
poduri rutiere i de CF cu importante rampe de acces.
Din 1983 ncep lucrrile la Canalul Poarta Alb -Midia.
Au mai fost executate lucrri la portul NADOR n Maroc, pist aeroport
la Dakkar - Senegal, porturi i cheiuri n Yemen, Maroc i Libia.
Dup 1989 S.C. C.C.C.H. S.A. i se adjudec construcia Autostrzii
Bucureti - Constana, tronson Drajna - Feteti, (36,855 km), concomitent
diversificndu-i profilul de costrucii prin execuia sediilor de banci: Banca
Comercial, Banca Agricol, Bankpost, modernizarea sediului BRD Constana
precum i a multiple locuine private.
Pentru ntreaga activitate desfurat pe parcursul a peste 40 ani
companiei i s-a acordat distincia ARCH OF EUROPE de atestare a capacitii
tehnice i profesionale ce o recomand drept partener competent n realizarea
lucrrilor de construcii n ar i strintate.
S.C. C.C.C.H. S.A. ntreine relaii de colaborare i cooperare cu orice
societate comercial, sau persoan fizic autorizat n condiiile de asigurare a
calitii.
3.3. Obiectivele companiei
Obinerea unui profit brut n 1999 de 3% din cifra de afaceri, 5% n 2001 i
de 7% n anul 2006 (n preuri comparabile) bazat pe scderea sistematic a
costurilor totale.
Ptrunderea pe piaa internaional cu lucrri.
Extinderea produciei n domeniul investiiilor proprii.
Reaezarea ncepnd cu 1999 a proporiei componentelor valorice ale cifrei
de afaceri dup cum urmeaz:

- construcii

- 70%

- servicii turistice, supermarket,comer

- 21%

- producie industrial pentru teri (prefabricate

din beton i mixturi asfaltice, confecii metalice) - 9 %
Dezvoltarea i modernizarea capacitii de producie prin :
- Montarea unei instalaii de betoane de 35 mc/h;
- Majorarea capacitii de transport sub 1,5 to;
- Majorarea capacitii de transport auto pentru persoane;
- Majorarea capacitii de transport beton;
- Majorarea capacitii de ridicare pentru lucrri de construcii montaj;
- Reducerea consumurilor energetice (electric, termic);
- Trecerea la consumul butan-gaz (tabra Nvodari, Complex Constana);
Introducerea managementului tiinific n firm prin:
- Implementarea Sistemului Calitii bazat pe manualul Calitii, Procedurile
de sistem, Procedurile operaionale, de execuie i instruciunile de lucru aferente
tuturor serviciilor/compartimentelor;
- Implementarea noului regulament de organizare i funcionare cu
definitivarea fielor posturilor pe baza atribuiilor din documentele sistemului
calitii enumerate anterior;
- Dezvoltarea cu caracter prioritar a activitii de marketing;
Perfecionarea pregtirii salariailor societii prin cursuri de calificare,
perfecionare.
Obinerea certificrilor pentru produse, servicii personal prin solicitarea de
audituri interne i ncheiere de contracte cu organismele autorizate s efectueze
certificrile.
Asigurarea documentaiei tehnice adecvate pentru desfurarea activitilor.

3.4 Desfurarea activitilor n cadrul companiei

Activitile n cadrul S.C. C.C.C.H. S.A. se desfoar n baza legislaiei
n vigoare, a statutului societii, a Regulamentului de Organizare i Funcionare
(ROF) i a Sistemului Calitii.
Sistemul Calitii companiei este n conformitate cu Legea nr.10/2000, H.G.
261/1994 i SR EN ISO-9000/95 i este bazat pe documentele Sistemului Calitii
i anume: Manualul Calitii, procedurile funciilor de sistem, proceduri
operaionale i de execuie, instruciuni de lucru.
Prevederile Manualului Calitii i a celorlalte documente ale sistemului
calitii sunt sarcini obligatorii de serviciu.
Toi salariaii S.C. C.C.C.H. S.A. au obligaia s execute ordinele i
dispoziiile efului ierarhic. Atunci cnd acestea contravin bunului mers al
activitii, calitii serviciilor/produselor, cheltuielilor stabilite, salariaii au
obligaia s sesizeze forul ierarhic superior celui care a emis dispoziiile.
Toi salariaii S.C. C.C.C.H. S.A.. sunt datori s-i ndeplineasc cu
rigurozitate ndatoririle de serviciu conform prevederilor ROF-ului.
Atribuiile fiecrui angajat pn la nivel de maistru sunt prezentate n
cuprinsul fielor posturilor.
Programul de lucru este stabilit de conducerea executiv i respectarea lui
este obligatorie.
Contractul Colectiv de Munc i contractele individuale de munc stabilesc
raporturile ntre administraie i salariai respectiv drepturile i obligaiile
reciproce.
Regulamentul de Ordine Interioar (ROI) stabilete regulile de disciplina
muncii n Compania de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice S.A Constana.
ROI se aplic tuturor angajailor companiei, indiferent de durata contractului
de munc i funcia deinut, celor care lucreaz n unitate ca detaai, studenilor
care fac practic n unitate, ucenicilor la locul de munc.

Cei ce lucreaz ca delegai sunt obligai s respecte pe lng disciplina

muncii din unitatea care i-a delegat i regulile de disciplin specifice locurilor de
munc din compania de construcii.
3.5 Obligaiile conducerii unitii
n vederea bunei desfurri a activitii pentru care este constituit
compania, conducerea companiei are urmtoarele obligaii:
a) s organizeze munca salariailor n conformitate cu Regulamentul de
Organizare i Funcionare al Companiei de Construcii, Comunicaii i
Hidrotehnice -S.A Constana;
b) s precizeze locul de munc i atribuiile fiecrui salariat, n raport cu
pregtirea sa profesional i capacitatea sa de munc;
c) s stabileasc conform Regulamentului de Organizare i Funcionare al
Companiei sarcinile ce revin fiecrui loc de munc i s le aduc la cunotin
salariailor la angajare i periodic, ori de cte ori este cazul;
d) s menin numrul angajailor la nivelul strict necesar realizrii
programului propus, stabilitatea lor, ridicarea calificrii i promovarea n raport cu
pregtirea i meritele n munc ale fiecruia;
e) s asigure salariailor condiiile materiale necesare desfurrii normale a
activitii:
- pentru personalul tehnic i de administraie, dotri de birou, rechizite,
condiii normale de lucru;
- pentru personalul de execuie: materiale i scule specifice muncii pe care o
desfoar personalul de execuie; funcionarea utilajelor i instalaiilor i
repararea acestora;
- stabilirea instruciunilor pentru funcionarea i exploatarea utilajelor i
agregatelor din dotare, instruciunile tehnice de lucru i protecia muncii;
- instruirea periodic a angajailor pentru nsuirea normelor de tehnica
securitii muncii, s afieze la locurile de munc instruciunile de protecia i
igiena muncii;

- prevenirea prin msuri eficiente a accidentelor de munc a bolilor

profesionale;
- acordarea conform normativelor n vigoare a echipamentelor de protecie a
antidoturilor, materialelor de igien individual, condiii de pstrare a
mbrcminii personale i a echipamentului de protecie;
- acolo unde este cazul s realizeze dezinfecia i deratizarea periodic sau
ori de cte ori condiiile o impun.
f) s respecte dispoziiile i reglementrile privind timpul de munc, timpul
de odihn, munca tinerilor i a femeilor;
g) s nu scoat nici un angajat din munc n afara cazurilor expres prevzute
de lege i s nu foloseasc angajaii n timpul programului de lucru pentru activiti
strine de sarcinile de serviciu;
h) s menin disciplina n serviciu controlnd activitatea angajailor, lund
msuri de rmediere a deficienelor i de sancionare a abaterilor.
Persoanele care asigur conducerea companiei i cele care asigur
conducerea departamentelor, antierelor i a celorlalte subuniti n afar de
obligaiile pe care le au n aceast calitate, au i celelalte ndatoriri care revin
oricrui angajat.
3.6 Resursele umane
Organele de conducere ale companiei i atribuiile lor
Organele de conducere ale firmei i atribuiile lor sunt prevzute n Legea nr.
31/1990 privind societile comerciale i n Statutul societii dup cum urmeaz:
Adunarea general a acionarilor;
Consiliul de administraie;
Comisia de cenzori;
Directorul general al societii.

Adunarea General a Acionarilor

Adunarea generala a acionarilor este organul de conducere al societii
comerciale care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i
comercial. Adunrile generale sunt:
- ordinare;
- extraordinare;
Adunarera general ordinar se ntocmete cel puin odat pe an, n cel mult
trei luni de la ncheierea exerciiului financiar i are urmtoarele competene pentru
dezbatere n edin, conform ordinii de zi:
a) aprob structura organizatoric a societii comerciale si numarul de
posturi, precum i normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de
producie;
b) alege membrii consiliului de administraie i ai comisiei de cenzori, le
stabilete remuneraia, i descarc de activitate i i revoc;
c) alege directorul general i adjuncii acestuia, le stabileste remuneraia, i
descarc de activitate i i revoc;
d) stabilete competenele i rspunderile Consiliului de administraie i ale
Comisiei de cenzori;
e) stabilete nivelul de salarizare a personalului angajat la societatea
comercial, n funcie de studii, munca efectiv prestat cu respectarea limitei
minime de salarizare prevzut de lege;
f) aprob i modific programele de activitate i bugetul societtii
comerciale;
g) hotrte cu privire la contractarea de mprumuturi bancare i la acordarea
de garanii;
h) examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de beneficii i pierderi
dup analizarea raportului consiliului de administraie i al Comisiei de cenzori,
aprob repartizarea beneficiilor ntre acionari;
i) hotrte cu privire la nfiinarea i desfiinarea de filiale, sucursale,
agenii;

j) hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social, la

modificarea numrului de aciuni i asupra valorii acestora, precum i la cesiunea
aciunilor;
k) hotrte cu privire la modificarea statutului, precum i la transformarea
formei juridice a societii;
l) hotrte cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea i lichidarea
societii comerciale.
Adunarea general extraordinar se convoac la cererea acionarilor ori de
cte ori este nevoie de a lua urmtoarele hotrri privind :
a) - mrirea capitalului social;
b) - schimbarea obiectului de activitate al societii;
c) - schimbarea formei societii;
d) - mutarea sediului societii;
e) - fuziunea cu alte societii;
f) - reducerea capitalului social sau rentregirea lui prin emisie de noi
aciuni;
g) - dizolvarea anticipat a societii;
j) - modificarea contractului de societate i a statutului;
Adunarera general a acionarilor se convoac de preedintele consiliului de
administraie de cte ori este nevoie, convocarea se face cu cel puin 15 zile nainte
de data stabilit pentru adunare, conform Legii 31/1990, se public n Monitorul
Oficial i ntr-unul din ziarele locale.
Consiliul de administraie
Prin Preedintele Consiliului de administraie care este i director general,
angajeaz i concediaz personal i stabilete drepturile i obligaiile acestuia, cu
excepia directorilor executivi care se numesc de ctre Consiliul de administraie,
dintre persoanele propuse de Preedintele Consiliului.

S.C. C.C.C.H. S.A. este administrat de ctre un consiliu de administraie

compus din 5 membrii alei de adunarea general a acionarilor pe o perioad de 4
ani.
n prima edin Consiliul de administraie alege dintre membrii si un
preedinte i 1 - 3 vicepreedini.
Consiliul de administraie se ntrunete la sediul societii, cel puin o dat
pe lun i ori de cte ori este necesar, la convocarea preedintelui sau a unei treimi
din numrul membrilor si, fiind prezidat de preedinte.
Deciziile Consiliul de administraie se iau n prezena a cel puin jumtate
din numrul membrilor, cu majoritatea absolut a membrilor prezeni.
Dezbaterile au loc conform ordinii de zi stabilite pe baza proiectului
comunicat de preedinte cu cel puin 10 zile nainte. Acestea se consemneaz n
procesul verbal de edin care se scrie ntr-un registru sigilat i parafat de
preedintele Consiliului de Administraie. Procesul verbal se semneaz de cel care
a prezidat sedina i de secretar.
n relaiile cu terii societatea este reprezentat de preedintele Consiliului de
Administraie pe baza i n limitele mputernicirilor date de Adunarea general a
acionarilor, iar n lipsa lui de un vicepreedinte desemnat de Consiliu.
Membrii Consiliului de administraie vor putea exercita orice act care este
legat de administrarea societii, n interesul acesteia dar numai n limita
drepturilor care li se confer.
Consiliul de administraie ia decizii valabile dac sunt prezeni cel puin
jumtate din numrul membrilor, i au votat cu majoritatea absolut a lor prezeni
(2/3).
Preedintele Consiliului de Administraie este obligat s pun la dispoziia
acionarilor i cenzorilor la cererea acestora, toate documentele societii.
Administratorii nu pot fr aprobarea AGA s incheie contracte n baza
crora societatea urmeaz a dobndi imobile, instalaii, bunuri destinate a servi la
desfurarea obiectului de activitate la un pre ce depete n total sau n parte
10% din capitalul social.

Membrii Consiliului de administraie rspund individual i solidar, dup caz,

fa de societate pentru prejudiciile cauzate prin infraciuni sau nclcarea
dispoziiilor legale pentru greeli n administraie. n aceste situaii vor fi revocai
de AGA.
Consiliul de administraie are urmtoarele atribuii:
a) prin preedintele consiliului de administraie, care este i director general,
angajeaz i concediaz personalul i stabilete drepturile i obligaiile acestora, cu
excepia directorilor executivi care se numesc de ctre Consiliul de administraie,
dintre persoanele propuse de preedintele consiliului;
b) prin preedintele consiliului de administraie stabilete obligaiile
compartimentelor de lucru;
c) aprob operaiunile de ncasri i pli;
d) aprob operaiunile de cumprare - vnzare de bunuri i mijloace
circulante;
e) aprob ncheierea i rezilierea de contracte;
f) stabilete tactica i strategia de marketing;
g) rezolv orice alte probleme stabilite de adunarea general a acionarilor;
h) supune anual Adunrii generale a acionarilor n termen de 90 zile de la
ncheierea exerciiului economico-financiar raportul cu privire la activitatea
societii, bilanul i contul de beneficii i pierderi pe anul precedent i modul de
raportare al profitului, proiectul programului de activitate, proiectul de buget al
societii pe exerciiul financiar urmtor;
i) rezolv orice probleme stabilite de AGA;
j) stabilete msuri pentru paza bunurilor societii, asigurarea patrimoniului
i a dotrilor lund toate msurile necesare n acest scop, n conformitate cu
prevederile legale;
k) asigur legtura permanent cu sindicatul din societate i cu reprezentanii
salariailor, pentru rezolvarea operativ a problemelor ce apar n scopul
desfurrii optime a procesului de producie;

l) ia msuri potrivit Codului Muncii pentru imputarea pagubelor rezultate

din nendeplinirea obligaiilor ce le revin salariailor societi;
m) analizeaz modul de salarizare al personalului i ia msuri de aplicare a
acelor forme care s asigure cele mai bune rezultate economice n conformitate cu
prevederile legale;
n) negociaz i aprob coninutul contractului colectiv de munc.
Comisia de cenzori
Comisia de cenzori este format din trei membrii i are urmtoarele atribuii :
a) n cursul exerciiului economico-financiar, verific gospodrirea
fondurilor fixe i a mijloacelor circulante, existena titlurilor sau valorilor n
proprietatea societii sau cele primite n cauiune, gaj, depozit, verific registrele
de eviden contabil i informeaz Consiliul de Administraie asupra deficienelor
constatate;
b) convoac adunarea general ordinar sau extraordinar cnd n-au fost
convocate de administrator, cnd sunt nclcate dispoziiile legale sau ale
statutului;
c) verific depunerile garaniilor de administrator;
d) verific dac dispoziiile legii, contractul de societate sau statutul sunt
respectate i ndeplinite de administrator;
e) la ncheierea exerciiului financiar controleaz exactitatea inventarului,
documentele prezentate de Consiliul de Administraie asupra conturilor societii,
bilanului, contului de beneficii i pierderi prezentnd ctre AGA un raport scris;
f) la lichidarea societii controleaz operaiunile de lichidare;
g) prezint la AGA punctul lor de vedere referitor la propunerile de reducere
a capitalului social, modificarea statutului sau obiectul de activitate al societii;
Cenzorii vor primi o indemnizaie lunar reprezentnd un procent din
salariul Preedintelui Consiliului de Administraie.
Fiecare cenzor va depune o garanie reprezentnd 1/3 din garania
administratorilor.

Comisia de cenzori se ntrunete la sediul societii i ia msuri (decizii) n

unanimitate de voturi. Dac nu se realizeaz unanimitatea de voturi, raportul cu
divergenele se nainteaz la AGA.
Cenzorii vor fi rspunztori si solidari att ntre ei, ct i mpreun cu
administratorii pentru realizarea vrsmintelor, existena real a dividendelor,
inerea corect a registrelor societii, ndeplinirea hotrrilor Adunrii generale a
acionarilor.
Directorul General
Directorul General este preedintele Consiliului de Administraie, i al
Consiliului Calitii. El conduce activitatea curent a societii n conformitate cu
prevederile normelor legale n vigoare i a statutului societii i este ajutat de
directorii executivi pe domenii respectiv investiii-mecanizare, tehnic-producie i
economic. Atribuiile sale sunt prezentate n fia postului i n Manualul
Calitii.
Are n subordine direct Serviciul resurse umane, compartimentul Control
Calitate, Protecia Muncii i PSI, Control financiar intern i consilieri (tehnic i
juridic).
Are n subordine:
Directorul tehnic-producie;
Directorul marketing -investiii resurse materiale;
Directorul economic;
Principalele servicii/compartimente din S.C. C.C.C.H. S.A. sunt:
Serviciului Resurse Umane
- este subordonat Directorului General;
- cu avizul prealabil al acestuia, testeaz i angajeaz personalul n condiiile
prevzute n Contractul Colectiv de munc i de normele n vigoare;

- particip la ncheierea Contractul Colectiv de munc i a contractelor

individuale;
- rezolv problemele curente legate de plata muncii;
- rezolv problemele legate de nvmntul profesional (recalificri,
specializri, etc.);
- tine evidena crilor de munc;
- intocmete documentaiile necesare n caz de pensionare sau omaj;
- indeplinete orice alte sarcini pe linie de personal prevzute de normele
legale n vigoare dispuse de directorul general.
Compartimentul Marketing - Investiii Resurse materiale
- este subordonat Directorului Marketing -Investiii Resurse;
- particip la ntocmirea programelor de lucru lunare;
- intocmete i transmite Serviciului Aprovizionare necesarul de materiale,
carburani, lubrifiani i altor produse industriale, att pentru lucrrile de baz, ct
i pentru prefabricatele i confeciile executate;
- lanseaz comenzi i urmrete livrrile pentru agregate i prefabricate
livrate de teri;
- intocmete programul de reparaii pentru parcul propriu i transmite
necesarul de materiale Serviciului Aprovizionare;
- prospecteaz piaa i supune spre aprobare contracte pentru utilajele i
mijloacele de transport nchiriate;
- urmrete utilizarea parcului propriu de utilaje i mijloace de transport;
- asigur necesarul de energie electric;
- in colaborare cu eful seciei PIC, ntocmete i supune spre aprobare
costurile de producie pentru produsele seciei la intern i la teri;
- transmite Serviciului Aprovizionare preurile de livrare ctre teri pentru
beton, asfalt i alte produse ale sectiei PIC;

- transmite bilunar Serviciului Tehnic i Aprovizionare evoluia preurilor

produselor sectiei PIC i a tarifelor pentru utilaje i mijloacele de transport proprii
sau nchiriate;
- verific realitatea stadiilor fizice, raportate de antiere, pentru borderourile
lunare de producie.
Compartimentul Asigurarea Calitii
- stabilete, selecioneaz, proiecteaz un sistem al calitii adecvat
activitilor S.C. C.C.C.H. S.A. Constana;
- supravegheaz aplicarea i meninerea Sistemului Calitii adoptat;
- efectueaz audituri interne privind aplicarea i funcionarea Sistemului
Calitii adoptat;
- desfoar aciuni de certificare a sistemului calitii/produselor/proceselor
/ personalului, de ctre un organism acreditat;
- rspunde pentru omologarea produselor/serviciilor;
- controleaz i gestioneaz documentele Sistemului Calitii;
- activitatea Compartimentului asigurarea calitii se desfoar pe baza:
Managementului Calitatii, a celorlalte documente sistem calitate specifice, a fielor
posturilor i a legilor aplicabile aflate n vigoare
Compartimentul Control Financiar Intern
- este subordonat Directorului General;
- indeplinete atribuiile prevzute de normele n vigoare;
- in cazul sesizrii sau constatrii unor nereguli, ancheteaz cazurile
respective i ntocmete propuneri de rezolvare pe care le supune spre aprobare
Directorului General;
- colaboreaz cu Directorul Economic i cu cenzorii societii.

 Consilierii tehnic -juridic

Consilierul Tehnic este subordonat Directorului General.
- contribuie la luarea deciziilor din sfera de activitate a conducerii executive,
la cererea acesteia;
- indeplinete orice alte sarcini stabilite de Directorul General.
Consilierul juridic este subordonat Directorului General.
- indeplinete activitile legate de respectarea normelor legale privind
funcionarea societii;
- reprezint societatea n procesele intentate de salariai sau teri, persoane
fizice sau juridice;
- urmrete recuperarea debitelor societii de la persoane fizice sau juridice;
- verific legalitatea contractelor economice ncheiate de societate.

Compartimentul CTC - Laborator

- este subordonat Directorului Tehnic-Producie;

- informeaz Directorul General i Directorul Tehnic-Producie, respectiv
asupra eventualelor deficiene din punct de vedere calitativ constatate la lucrrile
executate;
- compartimentul Controlul Tehnic al Calitii este independent fa de
conducerea nemijlocit a produciei din cadrul S.C. C.C.C.H. S.A. Constana i
este subordonat direct pe linie organizatoric, funcional i de autoritate
Directorului General;
- verific conform planului de control al calitii i programului propriu de
control, procedurile i instruciunile de lucru proprii, calitatea produselor i
proceselor n toate fazele pentru ca acestea s corespund proiectului, normativelor
i standardelor aplicabile;

- acioneaz conform procedurilor specifice n toate cazurile n care constat

c s-au produs defecte de calitate sau abateri de la prevederile proiectelor,
normativelor i standardelor aplicabile;
- aduce la cunotina conducerii societii deficienele constatate privind
calitatea produselor i proceselor controlate;
- compartimentul Controlul Tehnic al Calitii acioneaz n baza
Manualului calitaii (MC), a celorlalte documente sistem calitate specifice;
- tine evidena preului de cost pe fiecare lucrare de construcii;
- propune msuri imediate dup stabilirea cauzelor pentru eliminarea
pierderilor.
antierele
- santierele execut lucrrile contractate cu clienii la termen n condiii de
calitate i cu realizarea ratei profitului stabilit prin bugetul anual de venituri i
cheltuieli;
- numrul de loturi, de gestiuni i de personal administrativ se propune de
eful de antier i se aprob de directorul general;
- activitatea tuturor serviciilor/compartimentelor se desfoar n baza
legislaiei n vigoare aplicabile fiecruia, a Manualului calitii, a celorlalte
documente sistem calitate specifice, a organigramei i fielor posturilor;
- sefii de servicii/compartimente vor ntocmi organigrama serviciului/
compartimentului propriu. Aceasta va fi supus spre aprobare Directorului
General.
Staia de utilaj transport
Principalele sale atribuii sunt:
- este subordonat Directorului Investiii-Mecanizare Resurse;
- secia funcioneaz cu un sector exploatare utilaje

(inclusiv mica

mecanizare), un sector exploatare transport, un sector reparaii auto i utilaje i

Parcul rece (pentru cazare, dezmembrare, recuperare echipamente refolosibile i

valorificarea la intern i teri);
- seful de secie rspunde de ntreaga activitate a seciei pe plan tehnic,
economic, protecia muncii, PSI, paz, etc. i este gestionarul tuturor mijloacelor
fixe i circulante aflate n dotarea seciei;
- asigur exploatarea optim a parcului de utilaje i mijloace de transport i
serviciu;
- lunar mpreun cu serviciul Mecanizare i Direcia economic face analiza
preului de cost i aplic msurile stabilite;
- intocmete i supune spre aprobare programul de revizii i reparaii
conform normelor i lista materialelor necesare (inclusiv pentru cele rezultate din
casri);
- bilunar sau ori de cte ori este cazul ntocmete i supune spre aprobare
tarifele pentru uz intern i pentru teri.
Asigur aplicarea prevederilor legale privind:
a) respectarea consumului de carburani i lubrifiani;
b) autorizarea ISCIR a utilajelor de ridicat i instalaiilor de presiune;
c) autorizarea personalului;
d) nscrierea n circulaie i verificare a mijloacelor de transport;
e) sigurana circulaiei rutiere;
f) asigurarea mijloacelor de transport i a utilajelor i respectarea normelor
de protecia muncii i PSI;
- asigur calitatea reparaiilor pe durata de garanie;
- inchiriaz utilaje i mijloace de transport la teri cu aprobarea Directorului
mecanizare - resurse materiale i urmrete ncasarea prestaiilor efectuate;
- sefii de departamente, de servicii/compartimente au obligaia de a instrui
suordonaii pn la nivel de ef de echip asupra coninutului i aplicrii ROF la
locurile de munc i n relaiile organizatorice, punnd accent pe:
a) activitilor pentru care au sarcini i atribuii;

b) coninutul fiei postului;

c) diagrama de relaii pentru producie.
Drepturile angajailor din S.C. C.C.C.H. S.A.
Odat cu semnarea contractului individual de munc, salariaii devin
membrii ai colectivului Companiei de Construcii, Comunicaii i Hidrotehnice
-S.A. Constana, beneficiind n conformitate cu dispoziiile legale de toate
drepturile stipulate n contractul colectiv de munc referitoare la salarii i la
celelalte drepturi bneti:
- repaus sptmnal i concediul anual de odihn pltit;
- ajutoare materiale n cadrul asigurrilor sociale, n caz de incapacitate
temporar de munc, maternitate, pentru ngrijirea copilului bolnav, asisten
medical;
- program de lucru redus dac lucreaz n condiii vtmtoare i
periculoase, sau dac din motive de sntate organele medicale prescriu un astfel
de program;
- s se adreseze Consiliului de administraie sau organelor de justiie a
muncii n cazul msurilor pe care le consider c aduc prejudicii unor drepturi
personale;
- pensie pentru limit de vrst sau din cauza unei invaliditi.
Obligaiile salariailor S.C. C.C.C.H.-S.A
n vederea desfurrii activitii S.C. C.C.C.H. S.A. Constana i
ndeplinirea sarcinilor de serviciu, toi angajaii au urmtoarele obligaiuni
generale:
a) s respecte cu strictee ordinea i disciplina la locul de munc i s
ndeplineasc sarcinile de serviciu ce le revin conform legilor i celorlalte acte
normative, contractul individual de munc, Regulamentul de Organizare i
Funcionare i altor dispoziii privind desfurarea activitii n unitate;

b) s respecte cu strictee programul de lucru stabilit de conducere, folosind

integral i cu maxim eficien timpul de lucru pentru ndeplinirea atribuiilor de
serviciu. n cazul imposibilitii, din orice motive, a salariatului de a se prezenta la
serviciu la ora legal, este obligat ca personal sau prin orice alt persoan s anune
compartimentul personal al unitii despre cauza imposibilitii de a veni la
serviciu sau a ntrzierii;
c) s aib o comportare corect n cadrul relaiilor de serviciu;
d) s manifeste ataament fa de companie, s pstreze secretul activitii i
secretele de serviciu ale acesteia.
e) s cunoasc i s respecte procesul tehnologic i de munc stabilit pentru
locul de munc n care i desfoar activitatea utiliznd mainile, utilajele i
instalaiile ncredinate la parametrii prevzui n documentaia tehnic;
f) s foloseasc materiile prime, materialele, energia, sculele i dispozitivele
cu respectarea riguroas a normelor de consum, evitndu-se risipa de combustibil
i energie electric sau termic.
g) s apere patrimoniul unitii, fiind interzis sustragerea bunurilor
aparinnd acesteia, asemenea fapte pedepsindu-se administrativ sau penal n
funcie de gravitatea i n conformitate cu legislaia n vigoare.
h) s ntiineze eful ierarhic superior imediat ce a luat cunotin de
existena unor nereguli, abateri, greuti sau lipsuri n aprovizionarea locului de
munc, cu materialele necesare pentru ntreinerea utilajelor, ori de alt natur.
i) s nu lase fr supraveghere locul de munc, acolo unde utilajele sunt n
funciune i s nu prseasc locul de munc pn la sosirea schimbului (acolo
unde se lucreaz n mai multe schimburi).
n scopul prevenirii accidentelor de munc, salariaii sunt obligai, s
cunoasc i s respecte ntocmai normele de protecia muncii i cele de prevenire a
incendiilor.
Se interzice oricrui salariat :

a) prezentarea la serviciu ntr-o inut necuvincioas sau ntr-o stare

necorespunztoare care l-ar mpiedica s-i indeplineasc n mod normal
obligaiile de serviciu;
b) introducerea sau consumarea buturilor alcoolice n incinta unitii, a
antierelor sau punctelor de lucru;
c) atitudinea jignitoare sau necuvincioas fa de colegii de munc;
d) executarea de lucrri strine de interesele serviciului indiferent de locul
de munc;
e) mpiedicarea colegilor de munc de la executarea sarcinilor ce li s-au
ncredinat;
f) folosirea n interes propriu sau abuziv a mijloacelor de transport
aparinnd unitii;
g) lipsa nemotivat de la serviciu;
h) scoaterea din incinta antierului sau a depozitelor prin orice mijloace a
uneltelor, echipamentului de protecie sau a altor materiale aparinnd unitii, fr
bonuri de ieire eliberate de cei n drept;
i) prsirea anticipat a lucrului sau plecarea fr motive temeinice i fr
aprobare, n orele de lucru de la locul de munc. Temeinicia motivelor va fi
apreciat n nvoirea acordat de conductorul compartimentului de munc
respectiv;
j) compensarea orelor lucrate n zilele de repaus, fr aprobarea prealabil a
efului ierarhic superior, solicitarea de concedii fr plat pentru lipsuri de la
serviciu anteriare acestora.
Persoanele ncadrate n munc care i ndeplinesc la timp i n cele mai
bune condiii sarcinile ce le revin i au o conduit ireproabil, precum i cei care
au realizri deosebite pot primi sau, dup caz, pot fi propui s primeasc potrivit
dispoziiilor legale ca recompense, prime din profit i alte recompense materiale.
Sanciuni disciplinare

nclcarea cu vinovie de ctre cei ncadrai n munc indiferent de funcia

ce o ocup - a obligaiilor de munc, inclusiv a normelor de comportare, constituie
abatere disciplinar i se sancioneaz, dup caz, conform Codului Muncii.
Aplicarea sanciunilor disciplinare se va putea face numai cu respectarea
prevederilor legale.
Sanciunile disciplinare se stabilesc sau se aprob de ctre conductorul
companiei sau Adunarea General a Acionarilor.
Impotriva sanciunii disciplinare cel nemulumit poate face plngere n scris
n termen de 30 zile de la comunicare.
Plngerea mpotriva sanciunii disciplinare se soluioneaz n termen de 30
zile de ctre:
Adunarea General a Acionarilor pentru sanciunile aplicate de
directorul general al companiei;
Judectoria Constana dac sanciunea const n desfacerea disciplinar a
Contractului de munc.

CAPITOLUL IV
DIAGNOZA CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL SC C.C.C.H. SA
- studii de caz4.1 Scurt introducere n problematic
Propunndu-i drept scop identificarea unor soluii de ameliorare, analiza
climatului psihosocial pornete de la surprinderea punctelor slabe i tari care
definesc la momentul analizei acest imponderabil (climat psihosocial), oferindu-se
astfel responsabililor posibiliti de intervenie.
Sintagma climat psihosocial corespunde unei percepii globale, nsumnd
percepii i simiri ale indivizilor fa de organizaie. Cu rol de variabil
intermediar ntre caracteristicile organizaiei i cele ale individului, climatul
psihosocial constituie simultan i un cadru de referin la care fiecare individ

apeleaz (contient sau nu) pentru a-i formula sperane, a adopta strategii i a-i
modula reaciile afective. Are loc n acest fel ajustarea comportamentului
individual la modul de funcionare al organizaiei, cu consecinele sale imediate :
satisfacie insatisfacie, echilibru conflict i corolarul eficien ineficien.
Din perspectiva artat, am analizat n cadrul societii comerciale, luate n
analiz, urmtoarele probleme:
Gradul de coeziune ntre membrii colectivelor de munc;
Gradul de mobilizare al capacitii de munc latente al componenilor
colectivului de munc;
Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de
schimbare;
Analiza stresului n cadrul structurii organizatorice.

4.2. Determinarea i analiza gradului de coeziune ntre membrii

colectivelor de munc
Membrii colectivelor de munc, vin n contact unii cu alii, ceea ce determin
apariia a o serie de relaii ntre acetia.
Pentru manager, apare necesitatea imperioas de a analiza percepiile
membrilor colectivelor de munc asupra coeziunii grupului.
Pentru a realiza acest demers n cadrul echipei A a fost dat spre completare
componenilor acesteia urmtorul chestionar nenominalizat:

NR.
CRT.
1
2
3

INTREBAREA
Eti mulumit c faci parte din acest echip ?
Ai muli prieteni printre colegii de munc din echip ?
Activitile pe care le desfori n cadrul echipei i

Da

Uneori
Oarecum

Nu

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

aduc satisfacii ?
Colegii ti te ajut cnd ai nevoie ?
i ajui colegii cnd au de rezolvat sarcini grele ?
Apreciezi ca fiind importante pentru tine activitile
echipei ?
i face plcere s munceti mpreun cu colegii ti la
realizarea unor sarcini colective ?
Cnd un coleg greete i spui deschis prerea despre
el ?
Te angajezi din proprie iniiativ la ndeplinirea unor
sarcini dificile ?
Dac ai primi un salariu mai mare ai prsi firma n
favoarea alteia ?
Dac i s-ar propune s lucrezi la realizarea unei
sarcini n grup sau singur ai alege prima variant ?
n discuiile pe care le ai cu ali salariai ai companiei,
aperi prestigiul echipei din care faci parte ?
Te simi ncurajat s faci propuneri, sugestii sau s
prezini probleme care te frmnt n faa echipei ?
Cnd constai c anumite aspecte ale activitii nu se
desfoar bine sesizezi eful direct ?
Cnd munceti n grup ai mai mult randament dect
atunci cnd munceti de unul singur ?
TOTAL PUNCTE

Subiecilor li s-a cerut s bifeze cu un x rspunsul la fiecare ntrebare.

Pe baza datelor obinute, am prelucrat i interpretat chestionarul dup
urmtoarea scal de evaluare:
+ 1 punct pentru fiecare Da ;
0 puncte pentru Uneori sau Oarecum;
- 1 punct pentru fiecare Nu .
Pe baza scalei de mai sus, se calculeaz pentru fiecare membru al grupului
coeficientul de coeziune grupal perceput ( C.C.G.P.), dup formula:
C.C.G.P.

PN
ni

unde :
P total puncte pozitive;
N total puncte negative;
ni - nr. ntrebri din chestionar.
Testul a fost aplicat unui numr de 17 membrii ai echipei A.
Rezultatele obinute n urma cercetrii sunt redate n tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 5
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

CGGP
0,13
0,20
-0,53
0,26
0,13
0,20
0,13
0,40
-0,66
0,20
0,06
-0,40
0,13
-0,13
0,46
0,26
-0,40

Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput, nserai n tabelul de

mai sus, se calculeaz coeficientul de coeziune a grupului (C.C.G.) dup formula:
n

C.C.G

C.C.G.P.
i 1

unde : n numrul de subieci

Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput care au fost determinai

pentru fiecare membru al echipei, am determinat valoarea coeficientului de
coeziune a echipei, care este de:
C.C.G.

0,44
0,03
17

Interpretarea valorilor determinate ale coeficientului de coeziune a grupului se

face prin raportare la valorile nserate n urmtorul tabel:
Tabelul nr. 6
C.C.G
(-)

( 0)

Valori
-1,00 la 0,70
- 0,69 la 0,40
-0,39 la 0,20
-0,19 la -0,01
0

Semnificaie
Grup disociat;
Grup cu relaii tensionate;
Grup cu disensiuni;
Grup cu nceput de dezorganizare;
Grup cu fore contradictorii ;
poate evolua n sens pozitiv sau
negativ.

(+)

0,01 la 0,20
0,21 la 0,40
0,41 la 0,60
0,61 la 0,80
0,81 la 1,00

Grup cu coeziune slab;

Grup cu nceput de coeziune;
Grup cu coeziune moderat;
Grup cu coeziune puternic;
Grup pe deplin coeziv.

Pe baza comparrii rezultatelor determinate prin calcule cu datele din tabelul

de mai sus, putem formula concluzia c echipa luat n analiz, este un grup cu
coeziune slab.
Analiza coeziunii echipei poate fi aprofundat cu ajutorul unei histograme n
care vom reprezenta coeficienii de coeziune grupal percepui de membrii echipei
si coeficientul de coeziune al grupului.

0.33

0.13

0.06

0.20

0.20

0.26

0.20

0.20

0.13

0.40

0.40

0.60

0.46

Fig. 5

CCGP
=0.03

11

12

13

14

15

16

17

-0.66

-0.53

-0.40

-0.60

10

-0.40

-0.20

-0.40

-0.13

-0.13

-0.13

Valori

0.00

-0.80

Coe ficie nii de coe ziune grupala pe rce puta

Coe ficie ntul de coe ziune a grupului=0.03

Echipa este un grup cu fore centrifuge. Se poate constata c la reducerea

coeziunii contribuie persoanele 3, 5, 7, 9, 12, 14 i 17.
Peste media coeficientului de coeziune a grupului se situeaz persoanele 1,2,
4, 6, 8, 10, 11, 13, 15 i16.
Tabelul anterior ne-a sugerat c valoarea coeficientului de coeziune pentru
grupul cu coeziune puternic este de minimum 0,61. Constatm c numai
persoanele 8 (coeficient de 0,40) i 15 (coeficient de 0,46) se apropie prin
percepie de aceast valoare.
Printre factorii care conduc la scderea coeziunii literatura de specialitate
citeaz:
Lipsa de aderen la scopurile i normele grupului rsturanarea unui
sistem de valori i elementele de incertitudine sau confuzie n implementarea
altuia nou,explic rezultatele obinute;

 Experienele neplcute i insatisfaciile pe diferite planuri trite de

membrii grupului procesele de restructurare din cadrul firmelor explic
aceste fenomene;
Tendina unor membrii de a-i domina pe ceilali- fenomen determinat de
dorina de recunoatere social sau de nivelul de cultur i educaie;
Lipsa de coordonare a eforturilor i n general stilul de conducere
inadecvat al liderului.
Coeziunea are i o serie de efecte pozitive:
Colectivele coezive au standarde de activitate mai ridicate, existnd
premisa ca ele s fie mai eficiente dect cele necoezive, deoarece membrii
acestora au abiliti i motivaii medii sau mai mari n raport cu sarcina,
determinnd aadar mobilizarea prii latente a capacitii de munc a
persoanei;
Coeziunea ridicat a colectivelor, confer o imagine mai bun acestora n
ansamblul su dar i fiecrui membru al su;
n colectivele cu coeziune ridicat exist o presiune psihologic mai mare
asupra fiecrui membru al su pentru respectarea normelor.
4.3 . Analiza gradului de mobilizare al capacitii de munc latente al
membrilor echipei de munc
n procesele de munc, fiecare component al grupului nu-i pune n mod
natural n aciune ntreaga sa capacitate de munc, apreciind prin experien
personal, energia pe care este dispus s o consume n scopul realizrii activitilor
ordonate. Aceast parte din capacitatea de munc pe care o menine n rezerv,
reprezint partea latent a capacitii de munc.
Activismul organismului este determinat de procesele de reglare din creier
cunoscute sub numele de sistem de activare i sistem de inhibare. Creierul are deci
capacitatea de a se autoproteja avnd ca scop refacerea posibilitilor de

funcionare a organismului i a capacitilor. Din cele artate rezult c n cadrul

proceselor de munc va trebui s acordm o importan deosebit problematicii
realizrii optimului ergonomic prin aceasta nelegnd un complex de msuri
care abordeaz cunotine din domeniul tiinelor tehnice, fiziologiei,
psihologiei, sociologiei, managementului ntr-o viziune interdisciplinar avnd
ca finalitate reproducerea capacitii de munc de la o zi la alta i nu de la o
perioad la alta. n cadrul acestui subcapitol dat fiind vasta problematic a
mobilizrii prii latente a capacitii de munc vom aborda n mod practic analiza
gradului de motivaie al echipei, folosind grupele de vectori motivaionali (teoria
lui Vroom).
S-a artat anterior faptul, c motivarea determin eliberarea de ctre
organism a unei cantiti de energie care n condiiile eustresului organizaional
determin realizarea performanei. Stresul organizaional din punct de vedere
energetic, este tratat n literatura de specialitate din domeniul managementului
resurselor umane

pe cele dou componente de baz: pozitiv (eustresul) i

negativ (distresul). Prima form este benefic i acioneaz ca factor energizant

permind concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice pentru realizarea
unor obiective la cote maxime, fiind tipic pentru perioadele imediat
premergtoare unor activiti importante; a doua component este acea stare n care
organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal iar n condiiile unei
intensiti mai mari a acestuia n timp, se poate ajunge la maladia de adaptare.
Pe fondul unei motivaii cu caracter general, se dezvolt o motivaie
specific unei anumite situaii practice (de exemplu activitatea practic dintr-un loc
de munc). Din aceast perspectiv se impune determinarea intensitii vectorilor
motivaionali prin intermediul unui indice motivaional calculat pentru: fiecare
vector n parte; pe grupe de vectori; pe totalitatea vectorilor care rezult n
situaia dat.
Indicele motivaional este dat de relaia:

Ims Vi x Ii x Ei
i1

Unde:
Ims indicele motivaional al unui component al unui grup social sau al
grupului n ansamblul su implicat n situaia dat;
Vi valena factorului motivaional ti: exprim importana caracteristicii
pentru componentul microgrupului respectiv;
Ii instrumentalitatea factorilor motivaionali ti; exprim msura n care
este satisfcut n mod real caracteristica dat n contextul oferit de situaia
n care este implicat componentul respectiv;
Ei expectana n raport cu factorul ti; exprim ateptrile componentului la
ceea ce crede c se poate obine n viitor prin activitatea sa pe linia
satisfacerii trebuinelor i dorinelor sale, vis-a-vis de caracteristicile locului
de munc.
Cercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei A a fost continuat
i cu problematica determinrii indicelui motivaional.
Fiecare component al echipei A a completat un chestionar de forma celui
prezentat n tabelul de mai jos, completnd un x n csua corespunztoare
caracteristicii locului de munc.

Nr. crt.

Tabelul nr.7

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

11
12

13

Caracteristici (nsuiri) ale

locului de munc

Valena
(VI)
1

Instrumentalitatea
(II)
4

Expectana
(EI)
1

Stabilitatea locului de
munc
Mrimea veniturilor
obinute.
Posibilitatea unor
oportuniti socialeconomice
Relaii apropiate ntre
membrii colectivului
Superiori competeni
Desfurarea activitilor
n grup
Posibilitatea de
performan profesional
Posibilitatea de
valorificare a
cunotinelor personale
Posibilitatea de evoluie
rapid n carier
Posibilitatea efectiv de a
lua parte la luarea unor
decizii referitoare la
activitatea grupului
Recunoaterea
competenei i succeselor
profesionale
Autonomie funcional i
responsabilitate la locul
de munc ca urmare a
recunoaterii competenei
Condiii de munc i
via la locul de munca.
TOTAL

Scala de apreciere este urmtoarea:

I. Importana acestei caracteristici pentru dumneavoastr (VI )
1.
2.
3.
4.
5.

neimportant
puin important
importan medie
important
foarte important

II. n ce msur este prezent principala caracteristic la locul

dumneavoastr de munc (II):
1.
2.
3.
4.
5.

foarte mic msur

mic msur
medie msur
mare msur
foarte mare msur

III. n viitor n ce msur v ateptai s se gseasc respectiva caracteristic

la locul dumneavoastr de munc (EI):
1.
2.
3.
4.
5.

foarte mic msur

mic msur
medie msur
mare msur
foarte mare msur

Rezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre cei 17

membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei din figura 6 care
red indicii motivaionali pe grupe de vectori. Analiza acesteia permite aprecierea
mobilizrii capacitii de munc a echipei A. Se constat c valorile valenei sunt
cotate cu scoruri cuprinse ntre 3,54 - 4,46, valori care semnific faptul c echipa
apreciaz c aceste caracteristici sunt de importan medie sau importante.
Valorile instrumentalitii sunt cuprinse ntre 2,00 - 3,00, fapt care atest c aceste
caracteristici la locul de munc sunt apreciate ca fiind prezente n cea mai mare
parte n n mic msur. Valorile expectanei sunt cuprinse ntre 1,54 - 3,15,
ceea ce scoate n eviden faptul c n viitor echipa apreciaz c nu vor exista
mbuntiri dect n mic msur respectiv medie msur.
Pe indicatori structurai pe cele trei grupe de factori motivaionali, situaia se
prezint conform tabelului de mai jos:

Nr. crt.

Tabelul nr. 8

Caracteristici (nsuiri) ale locului

de munc

Stabilitatea locului de
munc
Mrimea veniturilor
obinute.
Posibilitatea unor
oportuniti socialeconomice
Relaii apropiate ntre
membrii colectivului
Superiori competeni

2
3

4
5
6
7
8
9
10

11
12

13

Desfurarea activitilor
n grup
Posibilitatea de performan
profesional
Posibilitatea de valorificare
a cunotinelor personale
Posibilitatea de evoluie
rapid n carier
Posibilitatea efectiv de a
lua parte la luarea unor
decizii referitoare la
activitatea grupului
Recunoaterea competenei
i succeselor profesionale
Autonomie funcional i
responsabilitate la locul de
munc ca urmare a
recunoaterii competenei
Condiii de munc i via la
locul de munca.

TOTAL

Valena
(VI)

Instrumentalit
atea
(II)

Expectana
(EI)

66/17=3,88

39/17=2,29

28/17=1,64

72/17=4,23

56/17=3,29

45/17=2,64

65/17=3,82

39/17=2,29

33/17=1,94

60/17=3,53

33/17=1,94

34/17=2,00

60/17=3,53

36/17=2,12

33/17=1,94

59/17=3,47

32/17=1,88

35/17=2,06

57/17=3,35

33/17=1,94

32/17=1,88

59/17=3,47

34/17=2,00

34/17=2,00

58/17=3,41

33/17=1,94

30/17=1,76

60/17=3,53

35/17=2,06

31/17=1,82

64/17=3,76

33/17=1,94

30/17=1,76

62/17=3,64

31/17=1,82

32/17=1,88

79/17=4,64

34/17=2,00

36/17=2,11

62,66/17=3,68

35,90/17=2,11

33,31/17=1,96

Datele nserate n tabelul de mai sus pot fi reprezentate cu ajutorul

histogramei reprezentat n figura 7, care scoate n eviden aprecierea grupelor de
vectori motivaionali: valena, instrumentalitea, i expectana pentru fiecare
caracteristic a locului de munc.

Fig. 6. Reprezentarea indicilor motivaionali pe grupe de vectori pentru fiecare component al echipei A

16

1.38

1.85

3.30

2.76
3.15

4.00

4.15
3.00
3.07
15

2.23
1.92

2.08
2.08

1.92
1.69

2.08
1.92

2.23
2.08

12

1.23

1.92
1.92

1.85

2.00
1.77

2.38

11

3.23

3.23

3.31

3.38

3.92

3.62

2.86

3.00

3.62
2.15
2.46
1.08

1.50

1.61

1.70

2.15
1.54

2.00

2.00

2.50

3.92

4.15

4.08

3.00

1.69
1.46

3.50

3.54

4.00

3.76

4.50

4.46

5.00

1.00
0.50
0.00
1

Valenta (Vi)

Instrumentalitatea (Ii)

10

13

Expectanta (Ei)

14

17

4.64

Fig. 7. Indicii motivaionali ai echipei A n ansamblul su, pe grupe de vectori n raport cu caracteristicile
(nsuirile) locului de munc

1.5
1
0.5
0
1

Valenta (Vi)

Instrumentalitatea (Ii)

10

Expectanta (Ei)

11

12

13

2.11

2.00

1.88

1.82

1.76

1.94

3.64

3.76
1.82

2.06

3.53
1.76

1.94

2.00

2.00

3.41

3.47
1.88

1.94

2.06

1.88

3.35

3.47
1.94

2.12

3.53
2.00

1.94

1.64

1.94

2.29

2.29

2.64

3.5

2.5

3.53

3.82
3.29

3.88

4.5

4.23

Datele nserate n histograma din figura 7, scot n eviden faptul c

exist diferene semnificative ntre valorile grupelor de vectori motivaionali.
Astfel se constat c:
Echipa

A apreciaz ca importante urmtoarele caracteristici ale

locului de munc (valena) astfel: condiiile de munc i via (scor de 4,64),

mrimea veniturilor obinute (scor de 4,23).
Ceilali indicatori au evaluri cuprinse ntre 3,41 i 3,88, ceea ce
corespunde calificativului importan medie.
Aprecierile privind msura n care respectivele caracteristici sunt
prezente la locul de munc (instrumentalitatea) sunt mult mai sczute fa de
primul vector motivaional. Ele corespund unor scoruri cuprinse n intervalul
1,94 3,29, ceea ce corespunde aprecierii n foarte mic msur respectiv n
mic msur cu excepia unui singur indicator (mrimea veniturilor obinute)
care este apreciat n medie msur".
Ateptrile privind evoluiile n viitor ale celor 13 indicatori
(expectana) sunt de asemenea apreciate cu scoruri cuprinse ntre 1,64-2,64, ceea
ce corespunde unor calificative de n foarte mic msur i n mic msur.
Pe ansamblu grupele de vectori motivaionali cunosc o evoluie
descresctoare; acest aspect poate fi pus n eviden cu ajutorul urmtoarei
histograme:

Fig. 8

4
3
2

3.68
2.11

1.96

0
Vi

Ii Column 1Ei

Din punct de vedere practic, aceast evoluie va genera o tensiune ntre

cele trei grupe de vectori motivaionali ceea ce determin o scdere a motivaiei
i o dat cu aceasta o inhibare a capacitii de munc.
Analiza evoluiilor

prezentate cu ajutorul graficelor, permite

identificarea i evaluarea principalelor caracteristici care pot determina mrirea

gradului de motivare ale echipei A. n acest sens se va aciona asupra
caracteristicilor care cuantific grupa vectorului valen. Din acest motiv, vor
trebui elaborate i aduse la cunotina echipei msurile preconizate privind
mbuntirea caracteristicilor care au o semnificaie mai mare pentru echip,
trebuind elaborate i aduse la cunotina membrilor ei, msurile privind mrirea
veniturilor, realizarea unor oportuniti economico-financiare i realizarea unor
condiii mai bune la locul de munc.. Aceste msuri vizeaz creterea valorilor
indicatorilor care cuantific grupa vectorului expectan peste cea a grupei
instrumentalitate. n acest mod, se urmrete activizarea personalului pentru
realizarea obiectivelor vizate.
4.4. Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu
fa de schimbare.
n aplicarea schimbrilor un rol important l are aprecierea atitudinii
personalului organizaiei fa de schimbare i diferii factori de rezisten
individual i organizaional la schimbare.
Pentru aceasta sugerm folosirea urmtorului chestionar12
1. Doresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu de munc:
Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

0-3
3-5
5-7
7-8
9-10

2. De regul opun rezisten la noile idei.

12

(adaptare dup Hellriegel D, .a. Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992)

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

9-10
7-8
5-7
3-5
0-3

3. Cei mai muli salariai beneficiaz de pe urma schimbrilor.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

0-3
3-5
5-7
7-8
9-10

4. Nu mi plac schimbrile pentru c de regul managerii nu le sprijin.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

9-10
7-8
5-7
3-5
0-3

5. De regul schimbrile sunt n folosul firmei.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

0-3
3-5
5-7
7-8
9-10

6. Cele mai multe schimbri sunt nefolositoare

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

9-10
7-8
5-7
3-5
0-3

7. Schimbarea este necesar.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord

Acord total

0-3
3-5
5-7
7-8

9-10

8. mi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord

9-10
7-8
5-7
3-5

Acord total

0-3

9. Frecvent sugerez noi modaliti de soluionare a problemelor.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

0-3
3-5
5-7
7-8
9-10

10.Deseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

9-10
7-8
5-7
3-5
0-3

11.De regul schimbarea mbuntete nesemnificativ munca.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total
9
10

0-3
3-5
5-7
7-8
9-10

12. Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

9-10
7-8
5-7
3-5
0-3

13.ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

0-3
3-5
5-7
7-8
9-10

14.Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele

muncii.
Dezacord total

9-10

Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

7-8
5-7
3-5
0-3

15.Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea.

Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

0-3
3-5
5-7
7-8
9-10

16.Unele componente ale culturii organizaionale blocheaz efectuarea

schimbrilor.
Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

9-10
7-8
5-7
3-5
0-3

17.De regul compartimentele implicate ntr-o schimbare major

colaboreaz ntre ele.
Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

0-3
3-5
5-7
7-8
9-10

18.efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le

reduc puterea i influena.
Dezacord total
Dezacord
Indiferen
Acord
Acord total

9-10
7-8
5-7
3-5
0-3

Acest chestionar se constituie ntr-un instrument de lucru care permite

aprecierea atitudinii salariailor fa de schimbrile planificate i identificarea
diferiilor factori de rezisten individual i organizaional la schimbri.
Astfel se poate determina coeficientul de evaluare cu ajutorul relaiei
urmtoare:
Coeficient de evaluare

valoare punctaj
numar intrebari

Evaluare:
Atitudine foarte favorabil pentru schimbare
Atitudine favorabil
Atitudine neutr
Atitudine negativ
Atitudine foarte negativ

9-10
7-8
5-7
3-5
0-3

Rezultatele chestionarului aplicate colectivului din echipa A, sunt cele

inserate n tabelul urmtor:

Nr.
ntrebrii
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Coninutul ntrebrii
1
Doresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu
de munc
De regul opun rezisten la noile idei
Cei mai muli salariai beneficiaz de pe urma
schimbrilor
Nu mi plac schimbrile pentru c de regul
managerii nu le sprijin
De regul schimbrile sunt n folosul firmei
Cele mai multe schimbri sunt nefolositoare
Schimbarea este necesar
mi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare
Frecvent sugerez noi modaliti de soluionare a
problemelor
Deseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor
De regul schimbarea mbuntete nesemnificativ
munca
Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o
agreeaz
ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe
care l ocup
Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a
controla efectele muncii
Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea
Unele comportamente ale culturii organizaionale
blocheaz efectuarea schimbrilor
De regul compartimentele implicate ntr-o
schimbare major colaboreaz ntre ele
efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele
schimbri care le reduce puterea i influena
MEDIA

Coeficientul
de evaluare
2
5,70
5,20
5,26
6,13
5,45
5,90
5,90
6,05
5,06
4,90
5,78
6,20
5,90
5,10
5,35
4,80
4,80
4,86
5,46

Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei histograme:

5,46

7
6

5.90

5.10

5.35

10

11

12

13

14

15

16

17

4.86

6.20

4.80

5.78

4.80

4.90

5.06

6.05

5.90

6.13

5.26

5.45

5.20

5.70

5.90

1
0
1

Coeficienii de evaluare personal

18

Media = 5.46

Cu ajutorul tabelului i histogramei aferente, se poate aprecia atitudinea

general a salariailor, precum i diferii factori de rezisten individual i
organizaional la schimbare.
Analiznd coeficienii de evaluare inserai n tabelul de mai sus, se constat
existena urmtorilor factori de rezisten:
Nesigurana determinat de teama de necunoscut, datorit faptului c
schimbarea major aduce cu ea elemente de incertitudine (4,90);
Cultura organizaional determinat de existena unor valori i obiceiuri care
impun status-quo-ul. Din acest motiv acest factor se constituie ntr-o for care se
opune schimbrii (4,80);
Colaborarea dintre compartimentele implicate ntr-o schimbare major nu
este corespunztoare. Trebuie s se analizeze mai profund cauzele care stau la baza
acestui comportament deoarece acest factor se constituie ntr-o barier n calea
schimbrii (4,80);

 Teama de pierdere a puterii de ctre unii efi se constituie de asemenea ntro for care blocheaz schimbarea (4,86).
Pe ansamblu se poate constata o stare de apatie din partea personalului
intervievat, motiv pentru care trebuie gsite forme de mobilizare a prii latente a
capacitii de munc a personalului firmei (5,46), problem pe care am dezvoltat-o
n capitolul destinat studiului funciei de antrenare-motivare.
4.5 Analiza stresului n cadrul organizaiilor
4.5.1. Stresul la locul de munca
La nivel individual , stresul este definit ca un factor de interferenta ce
distruge sanatatea mentala si fizica a unei persoane si apare atunci cand
organismului i se cere mai mult decat poate oferii in mod normal. Stresul este
daunator indivizilor, familiilor lor, societatii si organizatiilor care pot suferii de asa
zisul stres organizational.
Schimbarile de la serviciu prin introducerea noii tehnologii sau prin
inoirea obiectivelor, duc la stres. Stresul organizational se manifesta prin
absenteism si scaderea calitatii muncii.
Stresul afecteaza atat organizatiile cat si pe membrii lor. O institutie cu nivel
ridicat de absenteism, fluctuatii de personal, relatii tensionate cu partenerii, risc de
accidente sau control scazut al calitatii sufera de stres organizational. Cunoasterea
insuficienta a fisei postului, lipsa de comunicare, conditiile de munca neadecvate,
inclusiv sindromul cladirii bolnave: aerisire necorespunzatoare, lumina
insuficienta, o izolare proasta, duc la cresterea absenteismului si la diverse boli.
4.5.2. Masurarea stresului
Desii stresul individual poate fi partial masurat prin puls si prin nivelul de
adrenalina, importanta este de fapt diferenta dintre acesti parametrii in conditii de
normalitate si in anumite situatii speciale. Fiecare persoana are propriul sau puls si
propria sa tensiune, deci nu exista o medie statistica pentru a indica stresul
personal. Pe de alta parte, fiecare individ raspunde diferit la factorii de stres, la unii

stresul se manifesta prin crize de panica, dureri de cap sau probleme digestive, iar
altii sufera de insomnie si de pierderea respectului de sine. Exista deasemenea
diferente intre barbati si femei: femeile sunt deprimate si retrase, barbatii devin
agresivi, iritati si adesea dependenti.
Firmele si alte tipuri de organizatii au parametrii proprii de masurare a
nivelului de stres, cel mai obisnuit fiind rata de absenteism procentul de personal
absent in fiecare zi. Bineinteles, nu inseamna ca firma cu cea mai inalta rata de
absenteism este neaparat cea mai stresata; exista intrprinderi industriale unde
absenteismul este ridicat din cauza ranirilor. De fapt multe firme sufera de
prezenteism, adica de prezenta personalului nemultumit sau extenuat care nu
aduce mai mult beneficiu intreprinderii decat cei absenti.
Fiecare component al echipei A a completat un chestionar de forma celui
prezentat n tabelul de mai jos, completnd un x n csua corespunztoare.13

13

T.Hindle, Cum sa reducem sresul, enciclopedia Rao, pag. 16

Nr. crt.

Tabel nr.9

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

Intrebare
1
Ma autoinvinuiesc daca lucrurile merg prost la serviciu.
Ma concentrez asupra lucrului pentru a uita de problemele
personale.
Cand sunt tensionat observ schimbari negative in
comportamentul meu.
Tin totul in mine pana sunt gata sa explodez.
Imi vars nervii si supararea pe cei apropiati.
Ma concentrez mai ales pe aspectele negative ale vietii.
Nu ma simpt bine cand sunt pus in situatii noi.
Simpt ca rolul meu in organizatie nu are nici o valoare.
Ajung tarziu la serviciu sau la intalnirile importante.
Reactionez negativ la critica personala.
Ma simpt vinovat daca stau o ora fara sa fac nimic.
Ma simpt agitat chiar daca nu sunt grabit.
Nu am timp suficient pentru a citi ziarele de cate ori
doresc.
Cer atentie si promptitudine.
Incerc sa nu-mi exprim emotiile nici la serviciu, nici
acasa.
Imi asum mai multe sarcini decat pot face o data.
Nu accept sfaturi de la colegi sau superiori.
Imi ignor propriile limite profesionale si fizice.
Renunt la hobby si la interesele mele pentru ca munca imi
rapeste tot timpul.
Ma implic in ceva fara a studia toate detaliile.
Sunt prea ocupat pentru a lua masa in timpul saptamanii
cu prietenii sau colegii.
Aman confruntarea cu cu situatiile dificile si rezolvarea
lor.
Ceilalti profita de mine daca nu maimpun.
Ma jenez sa spun cand sunt coplesit de treaba.
Evit sa transfer altora o parte din sarcinile mele.
Ma apuc de treaba inainte de a-mi stabilii prioritatile.
Mi-e greu sa spun nu cand mi se cere sa fac ceva.
Trebuie sa rezolv problemele importante in fiecare zi.
Cred ca sunt in stare sa ma descurc cu toata treaba.
Teama de esec ma impiedica sa actionez.
Munca tinde sa primeze fata de familie.
Devin nervos daca apar intarzieri, oricat de mici.
TOTAL

Optiuni
2 3 4

Scala de apreciere este urmtoarea:

1 punct 2 puncte 3 puncte 4 puncte -

niciodata
uneori
adesea
intotdeauna

Adunand cifrele corespunzatoare fiecarui x, se stabileste nivelul

stresului pe baza evaluarii alturate:
32 64 puncte stresul este foarte bine dominat, dar trebuie realizat un
echilibru optim intre stresul negativ si cel pozitiv;
65 95 puncte nivelul de stres este acceptabil, dar anumite aspecte ar
trebuii imbunatatite;
96 128 puncte nivelul de stres este prea ridicat, trebuiesc incercate noi
metode pentru a fi redus.
Rezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre cei 17
membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul urmatoarei histograme.

Se constata ca media nivelului de sres la nivelul organizatiei este de 87

puncte, ceea ce inseamna ca nivelul de stress este acceptabil, dar totusi unele
aspecte ale muncii ar trebui imbunatatite. Totodata se remarca ca membrii: nr. 1,
6, 8, 9, 12, 13 si 15 se afla in zona nivelului de risc prea ridicat , ceea ce
inseamna elaborarea unei strategii de reducere a stresului ca parte integrata a
pastrarii celui mai pretios bun forta de munca, prin includerea urmatoarelor
elemente:
- un program de crestere a nivelului de informare asupra costului enorm al
stresului la locul de munca;
- un program pentru a-i ajuta pe angajati sa identifice simptomele de
stress la ei insisi si la colegii lor;
- un program de consultanta pentru angajati;
- un sistem pentru monitorizarea absenteismului (trebuie explicat
personalului motivul introducerii acestui sistem si cat va dura el);
- rapoarte periodice de informare a personalului cu privire la progresele
facute si la ameliorarile constatate;
- un program de masuri de prevenire a stresului: posibilitatea de a face
sport, program flexibil, asigurari de sanatate si controale medicale periodice.

CONCLUZII I PROPUNERI

In lucrarea pe care am realizat-o ne-am propus sa prezentam un studiu

care are ca finalitate cresterea eficientei utilizarii resurselor umane, pornind de la
literatura de specialitate si finalizand cu o suita de studii de caz, toate
subinsemnate in analiza diagnostic a climatului psihosocial organizational.
In capitolul I am prezentat intr-o maniera descriptiva

problematica

resurselor umane ca fiind considerate resurse strategice ale societatii comerciale.

Din perspectiva abordata am tratat problematica structurii organizatorice
pornind de la necesitatea realizarii unei corespondente intre obiectivele,
procesele de munca si balanta energetica a persoanei.
Prin balanta energetica a persoanei se poate intelege capacitatea persoanei
de a riposta la o serie de factori agresivi din jur, cum sunt cei de natura: tehnica,
psihosociala, organizationala etc., intr-o maniera care sa permita realizarea
reproducerii capacitatii de munca de la o zi la alta si nu de la o perioada la alta.
Aceasta problema in mod tangential a fost reluata in capitolul II.
Ca o continuare fireasca a analizei structurii organizatorice ne-am referit
si la problematica schimbarii organizationale, la cele de instruire, de motivare,
de evaluare, de promovare si de salarizare. Toate intr-o maniera integratoare ne
dau noua acel potential al resurselor umane care v-a permite

realizarea

eficientei sociale. Nu putem sa trecem peste o delimitare a notiunilor de

eficienta si eficacitate.
Prin eficacitate

vom intelege raportul dintre rezultate si obiective,

conform relatiei: eficacitate = rezultate/obiective, aceasta relatie semnificand

masura in
propuse.

care printr-un comportament adecvat se realizeaza obiectivele

Prin eficienta intelegem raportul dintre rezultate si costuri, conform

relatiei: eficienta = rezultate/costuri, relatia semnificand efortul cu care
obtinem anumite rezultate.
Al II-lea capitol abordeaza managementul resurselor umane din
perspectiva colectivelor de munca din cadrul organizatiilor avand in vedere
sistemul om - masina (ergonomic).
In cadrul sau am definit notiunea de management al resurselor umane
pornind de la problematica ergonomica, am scos in evidenta conceptul de
capacitate de munca

precum si

o serie de aspecte sociologice privind

organizarea ergonomica a colectivelor intreprinderii.

Ideea de baza a acestui capitol este ca procesele de restructurare si in
general de elaborare a structurii organizatorice trebuie sa porneasca de la
corelatia dintre volumul calitativ si cantitativ al solicitarilor si capacitatilor de
prestare de munca pentru fiecare in parte. Nu trebuie sa uitam ca un
comportament colectiv este rezultatul comportamentelor individuale, dupa
opinia noastra nu trebuie sa ne pierdem in ansamblul comportamentului colectiv
fara a analiza in mod individual fiecare comportament, pentru ca acestea din
urma pot sa determine o serie de disfunctionalitati la nivelul colectivului, in
situatii critice.
De aici ne-am extins analiza spre conceptul managerial privind formarea
si dezvoltarea spiritului de echipa. Tot in acest capitol am scos in evidenta si
relatia dintre comportamentul managerial si motivatia fata de munca.
In cadrul comportamentului individual apare un factor deosebit de
important cu implicatii in asigurarea randamentului organizational, acesta este
stresul organizational pe care l-am abordat in incheierea acestui capitol.
Pe exemplul SC C.C.C.H S.A., asupra careia am prezentat o scurta
monografie, unde am realizat o analiza diagnostic a climatului psihosocial,
pornind de la instrumentarul oferit de literatura de specialitate. In acest sens am
prezentat: determinarea gradului de coeziune intre membrii colectivelor de
munca, analizarea gradului de mobilizare a capacitatii de munca latente a

membrilor echipei, identificarea atitudinii indivizilor si a colectivelor in

ansamblu fata de schimbare si analiza stresului in cadrul organizatiei, care in
opinia noastra pot constitui puncte de referinta in fundamentarea deciziilor
asupra dezvoltarii resurselor umane, respectiv a organizarii proceselor de munca.
Din punctul nostru de vedere este indispensabila revalorizarea omului fata
de munca dintr-o alta perspectiva, cea organizatorica.
In tara noastra din documentatia pe care am avut-o la dispozitie, am ajuns
la concluzia ca exista o bogata literatura de specialitate, din nefericire,
insuficient luata in considerare.
Credem noi, ca in contextul integrarii in Uniunea Europeana, principiile ei
chiar daca nu vor fi enuntate intr-un mod explicit, ele vor fi implementate prin
standardele pe care Uniunea Europeana ne v-a obliga sa le atingem in activitatea
practica.
Iata de ce aceasta lucrare, credem noi ca, se poate constitui intr-o analiza
microeconomica si microsociala cu implicatii asupra utilizarii eficiente a
resursei umane din cadrul organizatiilor.

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Burloiu Petre. Managementul resurselor umane abordare

interdisciplinar, Ed.Lumina Lex, Bucureti, 1997
Candrea Iuliana - Comportamentul managerial i motivaia
pentru performan, Revista Psihologia nr.1, 1996
Cole G.A. Managementul personalului, Editura CODECS,
Bucureti, 2000
Georgescu-Cernavodeanu Mihai Metode Tehnici Procedee
de analiz, decizie, control, comunicaii, argumentare i
convingere, Academia Naval Mircea cel Btrn, Constana,
2002
Golea Pompiliu Management abordare procesual,
Ed.ExPonto, Constana, 2003
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache Managementul
resurselor umane, Ed.Economic, 1997
Tabachiu Anton Evoluia sistemelor n psihologie, Revista
Psihologia nr.5, 1995
Tim Hindle Cum sa reducem stresul, Enciclopedia Rao,
2001
Trifu Dnu Diagnoza climatului psihosocial al
organizaiilor, Revista Psihologia nr.5, 1994
Trifu Dnu Trebuinele umane : de existen, de relaionare,
de dezvoltare, Revista Psihologia nr.2, 1995
anacli Adrian - Caracteristici ale comportamentului
profesional, Revista Psihologia nr.4, 1994
- Course on Human Resource Management in the Transport
Sector, Phare Multi Country Transport Programme-Management
and Technical Training Project, Mangalia, 1999
- Course on Human Resources Management, GTZ
TRAINMAR, Constana, 2000
- Gestiunea resurselor umane, Curs post-universitar de
specializare n gestiunea intreprinderii, Universitatea Ovidius,
Constana, 1996
- Management Competitiv, Curs post-universitar, Centrul
pentru Educaie la Distan CODECS, Bucureti, 2001
- Management Competitiv. Perspective i
Exemplificri,Editura CODECS, Bucureti, 2000