5.fundamentele Teoretico-Metodologice Ale Cercetarii Culturii Organizationale

Fundamentele teoretico-metodologice
ale cercetrii culturii organizaionale

Moto:
Totul trebuie fcut ct mai simplu posibil,
dar nu mai simplu dect att.
Albert Einstein

5.1 Necesitatea i utilitatea analizei culturii organizaionale

Analiza culturii organizaionale este o activitate din ce n ce mai
ntlnit n teoria i practica de specialitate, ca o baz pentru identificarea
surselor importante ce conduc la explicarea punctelor forte sau slabe ale
organizaiei i la perfecionarea culturii organizaionale.
n cele ce urmeaz vom prezenta cteva dintre cauzele ce au condus
la amplificarea realizrii unor astfel de proiecte complexe de analiz a
culturii organizaionale.

5.1.1 Obinerea unor informaii pentru fundamentarea
unor strategii sau politici organizaionale

Cultura organizaional este recunoscut ca unul dintre factorii
importani ce i pun amprenta asupra vieii organizaionale i a
performanelor firmei. Ea are o influen puternic asupra atitudinilor,
deciziilor i comportamentelor pe care membrii unei organizaii le adopt,
att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.
Prin specificitatea abordrilor, a tipului de relaii ce predomin ntr-o
firm, a interdependenelor cu stakeholderii si, se imprim anumite
caracteristici evoluiei sale. Organizaia i construiete i i manifest
personalitatea n raporturile sale cu terii.
Cultura organizaional i managerial

Din acest punct de vedere este important ca o organizaie s-i
cunoasc trsturile predominante ale culturii pentru a putea ti care aciuni
pot fi acceptate, susinute de ctre componenii si. Analiza culturii este una
dintre oportunitile unei organizaii de a avea acces la informaii care s-i
permit elaborarea unor strategii i politici realiste, n concordan cu
valorile acceptate n cadrul ei. Informaiile auditului cultural sunt valoroase
deoarece identific i particularitile diferitelor subculturi organizaionale,
permind adoptarea unor strategii i politici care s ia n considerare
nevoile, aspiraiile colectivitilor respective.

5.1.2 Crearea i transmiterea viziunii manageriale

Viziunea managerial are rolul de a direciona resursele i energiile
unei organizaii ctre atingerea unei situaii dorite n viitor. Lucrul acesta se
poate realiza mult mai uor atunci cnd managerii cunosc ateptrile
salariailor i a altor stakeholderi, ct i modul n care acestea sunt reflectate
n formele de manifestare ale culturii organizaionale.
Managerii de nivel superior au un rol determinant n stabilirea
direciei de urmat i a modalitilor prin care organizaia i poate atinge
obiectivele propuse. n acelai timp, nu trebuie omis nici faptul c,
managerii sunt la rndul lor modelai de cultura managerial n care ei
evolueaz. Simbolurile, valorile din firm, exercit o influen puternic
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl o anumit persoan.

5.1.3 Identificarea elementelor reale i a celor de ficiune
din cadrul firmei

O analiz a culturii organizaionale ofer managerilor i salariailor
informaii cu privire la gradul de cunoatere i semnificaiile atribuite
elementelor acesteia. ntr-o organizaie pot exista diverse percepii i
interpretri asupra unor fenomene organizaionale. Acest lucru poate fi
considerat normal innd cont de diversitatea personalitilor i
caracteristicilor individuale i de grup. Totui, o interpretare ce are loc ntr-o
Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

gam prea mare de nelesuri poate constitui o ameninare pentru buna
funcionalitate a firmei i pentru stabilitatea acesteia.
Pe baza datelor rezultate din audit, se poate identifica care anume
este percepia salariailor cu privire la o serie de elemente i fenomene
organizaionale i n ce msur ele sunt n concordan cu mesajele pe care
managerii de pe diferite niveluri ierarhice doresc s le trimit. Se ncearc
astfel s se realizeze o separare a elementelor de fapt, de cele interpretate
prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaiei.

5.1.4 Perfecionarea comunicrii

Comunicarea este unul dintre factori cheie pentru funcionalitatea
unei organizaii. Adoptarea unor decizii de calitate presupune ca managerii
s aib acces la o serie de informaii valoroase din interiorul i exteriorul
organizaiei. Mai mult, pentru ca deciziile s aib efect este necesar ca
executanii s le primeasc n timp util i nemodificate. Comunicarea ntre
diferite nivele ierarhice, sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic, este
influenat (i influeneaz) de cultura managerial.
Simbolurile, atitudinile, comportamentele, istorioarele, miturile
organizaionale sunt elemente specifice culturii ce transmit mesaje simbolice
puternice, de natur s stabileasc anumite ierarhii, prioriti, s modeleze
comportamentul anumitor membri ai organizaiei.
Managerii pot utiliza elementele culturii pentru a-i transmite
viziunea cu privire la dezvoltarea organizaional, att pentru persoane din
interior, ct i din exteriorul organizaiei.

5.1.5 Furnizarea unor informaii pentru programele
de schimbare organizaional

Auditul cultural poate fi o component important n cadrul unor
analize mai complexe de diagnosticare organizaional. Att introducerea
unor modaliti noi de conducere, a unor tehnologii inovatoare, a
reorganizrii firmei, ct i alte asemenea elemente cu impact major asupra
activitilor desfurate i asupra relaiilor interumane este necesar s se

bazeze pe o investigare detaliat cu privire la condiiile existente n firm,
climatul organizaional, gradul de deschidere a salariailor ctre nou,
oportunitile i ameninrile oferite de mediu etc.
Este important s cunoatem atitudinile i comportamentele
salariailor nainte de a efectua schimbri majore, de a percepe i nelege
corect modul n care cunotinele i experiena, acumulat de-a lungul
timpului de membrii organizaiei, este reflectat de tradiiile organizaiei, de
valorile i simbolurile acesteia. Cunoscnd toate aceste elemente, putem s
nelegem puterea de influen a culturii i gradul n care aceasta se va
dovedi un factor de sprijin sau de frnare pentru schimbrile organizaionale
respective.
Integrarea auditului cultural n analize diagnostic complexe ne
permite nu numai s sesizm ce schimbri sunt necesare dar i cum trebuie
ele s fie proiectate i care s fie metodologia de realizare efectiv a
acestora.
O direcie ce ar trebui urmat n timpul cercetrii culturii
organizaionale, este i aceea a legturilor stabilite ntre mediul fizic n care
salariaii i desfoar activitatea i atmosfera creat de ctre salariaii ce
acioneaz pe diferite amplasamente. Este vorba de tipul de utilaje,
echipamente utilizate i care imprim anumite caracteristici relaiilor de
munc, de modul de amplasare i aranjare a birourilor etc. Aceste elemente,
denumite artefacturi sunt de natur s sprijine individualizarea anumitor
colectiviti n care s apar subculturi mai mult sau mai puin concordante
cu elementele culturii predominante.
n funcie de cum este construit mediul fizic, de repartizare a unor
componente ale acestuia se stabilesc legturi de o anumit natur ntre
componenii colectivitii respective, se contureaz ierarhii, se stabilesc
valori i norme ce predomin pentru o anumit zon a firmei. n timp se
poate ntmpla ca aceast structurare s nu mai corespund sau s fie
considerat astfel de ctre membrii grupului respectiv, ceea ce poate crea
tensiuni majore n firm, dac ele nu sunt luate n considerare sau
explicitate.


5.1.6 Contribuirea la succesul crerii de firme mixte,
a fuziunilor, achiziiilor etc.

Interaciunea dintre dou sau mai multe firme, care doresc s
desfoare mpreun o serie de activiti, pe o perioad mai lung sau mai
scurt, are o puternic determinare uman. Viziunea managerilor, sistemele
de valori, simbolurile utilizate, comportamentele predominante pot fi
diferite ca forme de manifestare i exist riscul ca n cazul necunoaterii lor
sau a neacordrii unei importane acestor factori, s asistm la probleme de
comunicare, la interpretarea eronat a unor mesaje sau comportamente ale
personalului din cele dou firme. Se poate ajunge la apariia unor
disfuncionaliti majore sau chiar la conflicte ce pericliteaz colaborarea
dintre firmele respective.
Utilizarea unor sisteme i metode de management, a unor tehnici
motivaionale poate depinde de valorile culturale, de normele de
comportament acceptate ca fiind normale ntr-o organizaie, deoarece
indivizii le trateaz din punct de vedere al influenei pe care o au aspra
statutului i bunstrii personale. Firmele i structureaz activitile
conform unor reguli ce sunt modelate de cultura organizaional.
n condiiile n care interacioneaz organizaii, colective cu modele
culturale substanial diferite, elementele culturale pot intra n contradicie, se
creeaz un sentiment de agresiune, de pierdere a identitii unei firme, a unei
colectiviti, fapt ce atrage o rezisten foarte mare la schimbare, iar cultura
organizaional i va manifesta cu predilecie funcia de protecie a
componenilor organizaiei.
Se apreciaz c insuficienta cunoatere a culturii organizaionale
dintre firmele partenere, reprezint una dintre principalele cauze ale eecului
societilor mixte sau ale achiziiilor i fuziunilor.

5.1.7 Susinerea obinerii avantajului competitiv al firmei

Mediul de afaceri al firmelor devine tot mai dinamic i complex.
Noile condiii impun firmelor o adaptare rapid i o promovare puternic a
inovaiilor n toate zonele de activitate: managerial, economic, tehnic,
resurse umane etc.

Cunoaterea caracteristicilor personalului, a elementelor ce-l
motiveaz i exercit influene majore asupra lor trebuie s se realizeze i cu
considerarea performanelor obinute. Se va putea astfel evidenia ce
elemente ale culturii sunt benefice pentru firm, din punct de vedere al
direcionrii energiei i competenei salariailor ctre realizarea obiectivelor
firmei, i care sunt cele de natur s ncetineasc acest proces. Totodat, se
pun la dispoziia managerilor informaii despre elementele culturale care s
fie utilizate cu precdere pentru energizarea salariailor i obinerea unei
implicri depline, att raionale ct i emoionale.
n evoluia actual a contextului n care firmele evolueaz i de
trecere ctre economia i firma bazat pe cunotine, considerarea omului n
complexitatea sa, a ansamblului de cunotine, caliti, emoii, a relaiilor
profesionale i sociale n care se implic, reprezint un factor determinant
pentru succesul unei organizaii. Se adaug astfel noi elemente de natur s
favorizeze obinerea avantajului competitiv de ctre firm.

5.2 Abordarea analizei culturii organizaionale
n literatura de specialitate

Cultura este unul dintre factorii ce i pun n mod vizibil amprenta
asupra modului de desfurare a activitilor n cadrul unei firme i asupra
rezultatelor pe care aceasta le obine.
n acelai timp, este important s nelegem modul de constituire a sa
i formele sub care aceasta i face prezena n cadrul organizaiei. Nu
trebuie omis faptul c elementele culturii organizaionale apar ca urmare a
interaciunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care s ofere
siguran i apartenen membrilor unei anumite colectiviti.
Dinamica culturii organizaionale este strns legat de dinamica
organizaiei n ansamblul su, existnd strnse interdependene ntre acestea.
De altfel, sesizarea rolului major al culturii pentru dezvoltarea unei firme a
condus n ultimii ani, ca tot mai muli profesori, cercettori, manageri i
specialiti din diferite domenii s analizeze mai detaliat acest fenomen
organizaional, pentru a-l putea nelege i utiliza pentru a asigura o evoluie
viabil firmei respective.

Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat al
interaciunii umane de lung durat. Exist o serie de ntrebri referitoare la
nevoia de evaluare, de cercetare a unei culturi organizaionale, la legtura
care exist ntre caracteristicile acesteia i performanele nregistrate de
organizaie. Cercetarea culturii unei firme nseamn doar o cercetare a unor
atitudini sau este ceva mai mult dect att?
n cadrul auditrii culturale, se exploreaz i conexiunile
puternice existente ntre cultura managerial i performanele firmelor,
considerndu-se c performanele deriv din tipul de cultur pe care
fondatorii, managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze.
Aceasta se produce deoarece cultura organizaional asigur:
- modele comune de percepie i interpretri care arat salariailor cum
s acioneze i s gndeasc;
- un sens emoional pentru implicarea i ataamentul de valorile i
codul de moral ale organizaiei;
- definirea i meninerea granielor care permit diverselor grupuri s se
individualizeze, s-i menin i s-i transmit identitatea;
- o serie de rspunsuri la problemele cu care s-a confruntat i se
confrunt organizaia;
- un sistem de control, informal, care stimuleaz sau mpiedic
manifestarea unor atitudini, comportamente etc.
Studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot
mai larg att la nivelul teoreticienilor ct i al practicienilor.
Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre
situaia dorit i cea existent se dovedete a fi o aciune util i interesant
pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de schimbare.
Principalele direcii spre care s fie orientate astfel de cercetri pot viza:
- evaluarea impactului asupra organizaiei pe care l poate avea un
program de schimbare a culturii organizaionale;
- furnizarea unei legturi ntre sistemul motivaional i nivelul
performanelor realizate n cadrul organizaiei;
- stabilirea criteriilor pentru construirea diferitelor grupuri, echipe,
pentru soluionarea unor probleme cu care se confrunt firma;

- sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice
i structurale, accentund partea de valori, de atitudini i
comportamente;
- stabilirea imperativelor culturale pentru schimbrile tehnologice i
pentru schimbrile generate n procedurile de munc. Se evideniaz
importana clientului, rolul calitii produselor, serviciilor i a
interaciunii cu clientul astfel nct satisfacia acestuia s fie
maxim;
- identificarea competenelor manageriale necesare evoluiei strategice
a organizaiei.
Kets de Vries i Miller
1
au ncercat s rspund la o serie de ntrebri
precum: De ce sunt alese anumite strategii organizaionale?, Pe ce se
fundamenteaz deciziile adoptate?, De ce sunt preferate pentru
angajare persoane cu un anumit profil?.
Ei au dorit s explice aceste fenomene organizaionale prin
compararea proceselor organizaionale cu cele ce caracterizeaz
funcionarea sistemului nervos al omului. n concluziile elaborate ei
consider c strategiile firmei, structura i politica organizaional sunt
similare cu cele ale modelului neural i imaginaiei managerilor de nivel
superior. Unul dintre factorii determinai pentru alegerea strategiei firmei
este considerat cultura organizaional, cea care creaz un mod specific de
percepie, de comportament al personalului organizaiei.
Au fost identificate 5 tipuri de organizaii, cu caracteristici bine
definite, cu evidenierea relaiilor dintre acestea i strategie, structur i
climat organizaional, prezentndu-se avantajele i dezavantajele fiecrui
tip.
Weick
2
a abordat cultura managerial ca un element important de
susinere a strategiilor de firm. Se acrediteaz ideea c strategia i cultura
organizaiei sunt elemente fundamentale pentru existena unei ordini
necesare, care s structureze activitile i care s focalizeze resursele i
energiile acesteia ctre realizarea unor obiective bine stabilite i care este de

1
Kets de Vries, M., Miller, D.: The Neurotic Organization, New York, Psychology Today,
1984
2
Weick, K.E.: Substitues for Strategies, Cambridge, Ballinger, 1987

natur s contribuie la satisfacerea ateptrilor tuturor categoriilor de
personal dintr-o organizaie.
Multe dintre situaiile manageriale includ anumite discontinuiti,
decalaje, incertitudini cu privire la evoluia mediului, la direcia cea mai
bun de urmat sau la mijloacele pe care organizaia trebuie s le utilizeze.
Acestea sunt probleme pe care managerii trebuie s le rezolve i prin
succesul lor se creeaz anumite modele de gndire i aciune n cadrul
organizaiei respective.
n analizele efectuate, Weick are o abordare mai focalizat asupra
fenomenelor de dinamic cultural. Practic, el se concentreaz n special
asupra managerilor de pe diferite nivele ierarhice, acordnd importan
proceselor de luare a deciziilor, exercitrii funciilor manageriale,
interaciunii sociale din punct de vedere al relaiei ef-subordonat etc. Se
acord puin atenie celorlali salariai din organizaie, activitilor
rutiniere, se iau n considerare doar aspectele raionale implicate de
activitatea uman i ignorndu-se aspectele legate de emoiile, sentimentele
personalului etc.
n 1987, Tompkins
3
analizeaz cultura managerial dintr-o
perspectiv simbolist. Autorul consider c o serie de artefacturi,
comportamente etc. pot fi tratate ca simboluri culturale din momentul n
care acestora le sunt asociate nelesuri, mesaje ce depesc funciile lor
primare.
Organizaia este perceput ca o reea de simboluri ce asigur o
ierarhizare i o disciplinare a elementelor organizaionale, asigurnd o
funcionalitate ridicat acesteia. Membrii grupului respectiv sunt
considerai att creatori i manipulatori de simboluri, ct i
descoperitori a unor nelesuri asociate cu diferite obiecte sau aciuni din
cadrul organizaiei
Furnham i Pendleton
4
consider c o utilizare raional a
resurselor umane i a auditrii culturii poate s reprezinte un avantaj

3
Tompkins, P. K.: Translating Organizational Theory: Symbolism Over Substance,
Beverly Hills, CA Sage, 1987
4
Furnham, A., Gunter, B.: Corporate Assessment: Auditing A Companys Personality, New
York, Routledge, 1993

major pentru o organizaie ce evolueaz ntr-un mediu nalt competitiv.
Informaiile cutate vor avea n vedere att informaii legate de trecutul
organizaiei, de tradiiile acesteia, dar i de transformrile i rspunsurile pe
care o organizaie trebuie s le ofere presiunilor venite att din interiorul,
ct, mai ales, din exteriorul organizaiilor.
Autorii sunt de opinie c, n noile condiii existente, rolul
managerilor de nivel superior se amplific remarcabil. Practic, n condiiile
exploziei informaionale, a dezvoltrii telecomunicaiilor, a micrii libere
a resurselor financiare, umane, materiale, ceea ce va genera avantajul
competitiv va fi potenialul uman, creativitatea i implicarea acestora sub
conducerea unor lideri cu viziune strategic bine definit.
n decursul timpului, legturile dintre nevoile sociale, cerinele
existente la nivelul indivizilor i a grupurilor, i cercetrile privind aspectele
culturale din cadrul organizaiilor i a contextelor n care acestea evolueaz
au devenit tot mai puternice. Ceea ce este foarte vizibil astzi, este
schimbarea rapid a mediului n care firmele opereaz i care creeaz
presiuni puternice asupra acestora. De aceea, frecvent, att teoreticienii, ct
i practicienii din domeniul managementului abordeaz aspecte precum
viziune managerial, flexibilitate organizaional, vitez de reacie, valori i
simboluri, procese de nvare organizaional, lucrul n echip, elemente ce
au un impact puternic asupra (i sunt influenate la rndul lor de) cultura
managerial.
Astfel, o abordare complex, recunoscut ca un punct de reper n
analiza culturii organizaionale, este realizat de Edgar Schein
5
. Schein
consider c, ntr-o organizaie, cultura acesteia se manifest simultan la trei
nivele: nivelul de suprafa, alctuit din artefacturi, atitudini i
comportamente ce sunt uor de perceput de ctre persoanele din afara
organizaiei; nivelul secund, alctuit dintr-o serie de valori, simboluri ce au
fost dezvoltate de-a lungul timpului de componenii grupului respectiv i
care reflect etapa de dezvoltare n care se gsete organizaia; nivelul teriar
care este alctuit din credinele, valorile fundamentale ce stau la baza
funcionrii organizaiei i se refer la aspectele majore despre om i natur.

5
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc.
Publishers, 1992

Analiznd dinamica grupurilor dintr-o organizaie, Schein a tratat-o
ca un fenomen ce reflect procesul de nvare organizaional a membrilor
colectivitii respective. n lucrrile sale, acesta consider c valorile,
credinele, atitudinile i comportamentele fondatorilor sau a managerilor de
nivel superior sunt transmise noilor membri ai organizaiei doar n msura n
care acestea sunt validate de succesul utilizrii acestora. Plecnd de la
analizele efectuate, autorul a explorat modalitile de schimbare a culturii
organizaionale, factorii ce pot contribui la remodelarea acesteia, influennd
att viteza, ct i calitatea acestui proces.
Nicolescu O., Androniceanu A. i Nstase M
6
au elaborat un ghid
practic pentru auditarea culturii organizaionale. Ghidul este astfel
structurat nct s poat fi utilizat ca parte ntr-o analiz diagnostic mai
extins sau ntr-o analiz de sine stttoare, focalizat exclusiv pe
elementele culturii organizaionale.
Metodologia elaborat este structurat pe patru etape principale,
fiecare dintre acestea fiind ulterior defalcate pe faze. n viziunea celor trei
autori etapele necesare a fi parcurse n cadrul unui audit cultural sunt
urmtoarele:
- pregtirea analizei culturii organizaionale a firmei;
- derularea auditului cultural;
- elaborarea raportului de audit cultural;
- implementarea, monitorizarea i adaptarea continu a culturii
organizaionale.
Autorii acord atenie formelor de manifestare i funciilor culturii
organizaionale, ct i impactului pe care aceast component
organizaional o are asupra evoluiei de ansamblu a firmei. Se evideniaz
importana ca n acest demers s fie implicate att persoane din organizaie
ct i din afara sa, n cadrul echipei ce va realiza diagnosticarea respectiv,
ct i n procesul de culegere a informaiilor. Acest lucru va necesita
contactarea de clieni, furnizori, reprezentani ai autoritilor i comunitii

6
Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nstase, M.: Auditul culturii organizaionale, n
Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Bucureti, Editura Economic,
2000, p. 513

locale etc., pentru a se obine o imagine ct mai fidel cu privire la acest
fenomen organizaional care este cultura de firm.
Un element important n acest ghid este i faptul c se pune la
dispoziia cercettorilor i practicienilor un instrument de lucru sub forma
unui chestionar cuprinztor care s surprind diferitele aspecte implicate de
cultura managerial a unei firme. n final sunt prezentate situaiile
importante din viaa unei organizaii n care se impune realizarea unui audit
al culturii organizaionale.

5.3 Aspecte specifice privind evaluarea culturii organizaionale

n evaluarea culturii i climatului organizaional apar o serie de
aspecte ce trebuie s fie clarificate i care apar din utilizarea att a unor
instrumente cantitative ct i calitative. Exist o convergen ntre
rezultatele obinute prin aplicarea lor, fr ns ca ele s se suprapun, s fie
redundante.
Un pericol important care exist n astfel de cercetri este acela de a
surprinde numai inteniile, dorinele personalului sau declaraiile formale ale
managerilor din organizaia respectiv.
O alt problem important care trebuie s fie rezolvat este aceea de
a se ncerca o conexiune mai puternic ntre caracteristicile culturii, a
climatului organizaional i performanele firmei. Necesitatea apare din
faptul c multe dintre cercetrile efectuate s-au concentrat asupra nelegerii
construciei organizaionale i mai puin asupra influenei culturii i
climatului asupra performanelor organizaionale.
Studiile desfurate au ncercat s identifice diferite domenii care s
releve influena culturii asupra rezultatelor nregistrate de firm i anume:
- relaia dintre valorile i performanele unei organizaii;
- relaiile dintre reprezentrile organizaionale ale culturii (cum ar fi
practicile formale i/sau informale din MRU) i performana
organizaiei;
- factorii care pot modela coninutul contractului psihologic i a
domeniilor nrudite precum implicarea personalului, gradul de
satisfacie, sentimentul de justiie social etc.

n decursul timpului au existat mai multe preocupri cu privire la
influenele reciproce dintre cultura managerial i performanele obinute.
Printre acetia se numr i Kotter i Heskett care au evideniat c puterea
culturii organizaionale este unul dintre factorii cei mai importani care
anticipeaz nivelul performanei ce poate fi realizat de ctre o organizaie.
n organizaiile n care managerii mprtesc valori comune, unde
exist o cunoatere i un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor
stabilite, o comunicare adecvat i o motivare att extrinsec, ct mai ales
intrinsec, dat de tradiiile culturale, rezultatele obinute sunt apreciabile,
reflectnd mult mai realist potenialul de care dispune organizaia
respectiv.
Un studiu realizat n 1997 a identificat nou domenii strategice
conectate la cultura managerial (n special valorile promovate n cadrul
acesteia) i practicile din domeniul resurselor umane, care exercit o
influen puternic asupra performanelor obinute: elaborarea unor strategii
n domeniul resurselor umane, munca n echip, implicarea mare a
salariailor n desfurarea activitilor i utilizarea pe scar larg a
delegrii, planificarea forei de munc, productivitatea forei de munc,
desfurarea unor programe de perfecionare profesional pentru manageri
i executani, existena planurilor de succesiune managerial, comunicare
deschis la/ntre toate nivelurile ierarhice, realizarea planurilor de carier.
Toate aceste elemente sunt translatate ntr-o serie de valori culturale,
de filosofii, politici i practici organizaionale care direcioneaz atitudinile
i comportamentele salariailor ctre realizarea obiectivelor stabilite de
managerii acesteia.
Construire unor instrumente care s surprind conexiunile dintre
cultur, climat i performanele organizaiei sunt condiionate de
nelegerea corect a elementelor ce contribuie la obinerea performanelor
de ctre o organizaie. Orice organizaie deine un set dominant de valori,
simboluri i comportamente, fr ca acest lucru s nsemne neaprat c
organizaia respectiv obine i performana dorit sau posibil. Cultura
managerial se poate dovedi unul dintre factorii importani de progres
pentru firma respectiv sau, din contr, o barier pentru progresul firmei
analizate.

Este important ca cercettorii s demonstreze nelegerea
manifestrii interdependenelor dintre cultur, climat i performanele
organizaiei deoarece ele i vor ajuta s dovedeasc validitatea
instrumentului utilizat i totodat s identifice i s se concentreze asupra
celor mai importante elemente culturale cu impact major asupra
performanelor firmei.
n figura urmtoare
7
sunt prezentate relaiile dintre diferitele domenii
ce asigur crearea unui mediu organizaional favorizant sau defavorizant
obinerii de performane.

Interpretarea valorilor colective (1)
- comportamente definite de grup
- percepiile grupului cu privire la modurile de gndire i la atitudinile
membrilor
- stilurile de management utilizate

Arhitectura i capacitatea MRU (2)
- practicile strategice de MRU
- eficacitatea tehnicilor de MRU
- capacitile profesionale n domeniul MRU
- capacitile de sprijinire a organizaiei

Percepiile individuale mprtite (3)
- accentuarea importanei obiectivelor
- stabilirea modalitilor strategice
- sprijinul social i emoional
- cadrele perceptuale din organizaie

Procesul de armonizare organizaie-individ (4)
- congruena valorilor organizaionale i individuale
- congruena tendinelor n MRU
- consolidarea valorilor personale

7
Sparrow, P.: Assesment and Research Methods, New York, John Wiley & Sons Ltd.,
2001, p. 93

Situaia manifestrii atitudinilor, strilor de spirit, emoiilor (5)
- corectitudine/dreptate
- sprijinul organizaional perceput
- ncredere
- implicare/ataament
- satisfacia la locul de munc

Comportamentul organizaional admis (6)
- performana contextual/comportamentul salariailor
- gradul de realizare a sarcinilor

Productivitate/ Costul comportamentelor salariailor (7)
- rezultatul muncii
- costuri datorate comportamentului necorespunztor al unor salariai
cheie (ex.: absenteism, fluctuaia forei de munc etc.)

Indicatori de evaluare a performanelor organizaiei (8)
- cifra de afaceri/salariat
- rata rentabilitii activelor
- productivitatea
- profitabilitatea


Elementele prezentate n dreptunghiuri reprezint princi

Elementele prezentate n dreptunghiuri reprezint principalele
domenii de evaluare ce trebuie s fac parte dintr-o diagnosticare a
performanelor unei organizaii. n cercuri sunt prezentate procesele care
asigur legturile dintre diferitele domenii de evaluare i principalii
indicatori utilizai. Modelul surprinde interdependenele puternice care
exist ntre managementul resurselor umane i cultura organizaional a unei
firme. Managementul resurselor umane este un proces prin care se
influeneaz comportamentul salariailor pentru a obine rezultatele dorite.
n acest scop, este necesar s se ia n considerare valorile, nevoile,
ateptrile i ali factori determinani ai comportamentului celor condui.
Ajungem astfel, la rdcinile culturale ale deciziilor i aciunilor individuale
i de grup, iar pe o asemenea baz se pot construi modele, scenarii de
direcionare a energiilor, a potenialului salariailor ctre obiectivele firmei.
Interpretarea
valorilor colective
(1)

Arhitectura
i capacitatea
MRU (2)
Percepiile
individuale
mprtite
(3)
Procesul de
armonizare
organizaie-
individ (4)
Comportamentul
organizaional
admis (6)

Situaia manifestrii
atitudinilor, strilor
de spirit, emoiilor
(5)

Indicatori de
evaluare a
performanelor
organizaiei (8)

Productivitate
Costul
comportamentelor
salariailor (7)
Contract psihologic
Fig. 5.1 Domeniile de evaluare relevante pentru culturile performante

Dac se procedeaz n acest mod, se amplific probabilitatea ca
politicile i practicile din domeniul managementului resurselor umane s se
dovedeasc eficace i, la rndul lor, s genereze efecte pozitive, directe i
indirecte, asupra culturii organizaionale, n sensul consolidrii ei. Modelul
prezentat evideniaz i legturile existente ntr-o organizaie ntre valorile
individuale, valorile colective, climatul organizaional i performanele
firmei, cu surprinderea locurilor n care managerii pot aciona pentru
maximizarea rezultatelor urmrite.

5.4 Tipuri de abordri i metode de cercetare utilizabile
n analiza culturii organizaionale

n decursul timpului au fost concepute i utilizate diverse metode i
instrumente pentru evaluarea fenomenelor organizaionale, respectiv a
culturii i climatului organizaional. Una dintre ntrebrile ridicate frecvent
de specialitii din domeniul managementului se refer la ceea ce este
semnificativ pentru organizaie s fie evaluat: cultura sau climatul
organizaional al firmei?
Evaluarea culturii i propune s examineze nelegerea comun, de
grup, care reprezint modalitile de percepere, gndire i comportament
referitoare la problemele cu care se confrunt grupul i la gradul de
implicare al acestora. Implicrile respective apar n construcia unui sistem
ce accept manifestarea unor atitudini i comportamente, n timp ce
restricioneaz manifestarea altora.
Evaluarea culturii nseamn o analiz a unor elemente care merg dincolo
de grania elementelor contiente, de raiune i care opereaz inclusiv cu
prezumii, nelesuri i valori ce se pot manifesta la nivel de subcontient.
De aceea, instrumentele utilizate cu precdere sunt cele de natur calitativ,
de descoperire, i mai puin cantitative, de msurare propriu zis.
n studierea climatului organizaional, o noiune strns legat de cultura
managerial, cercettorii au ncercat s utilizeze cu precdere instrumente de
msur cantitative, astfel nct s poat surprinde percepiile salariailor
referitoare la valorile organizaionale, la situaia existent ntr-un anumit
moment n firm, la atmosfera generat de factori interni i externi

organizaiei. Cercetrile asupra climatului organizaional se adreseaz de
cele mai multe ori, elementelor vizibile i uor identificabile din cadrul unei
organizaii.
Putem totui afirma, c att studiul culturii organizaionale, ct i a
climatului organizaional furnizeaz informaii preioase despre modul n
care componenii unei colectiviti interpreteaz contextul n care ei i
desfoar activitatea, oferind o nelegere a modului de gndire i aciune la
nivel de individ i de grup, ct i a posibilitilor de intervenie a
managerilor, n vederea realizrii obiectivelor stabilite prin strategii i
politici.

5.4.1 Tipuri de cercetri

Exist o varietate mare de modaliti prin care poate fi analizat
cultura managerial. Categoriile cele mai importante sunt ns urmtoarele:

a) Cercetri de laborator
b) Cercetri de teren
c) Cercetri pe baza datelor istorice

a) Cercetri de laborator
Acest tip de cercetare include studiile care se desfoar n afara
firmelor, ntr-un mediu controlat. Cercetrile se pot efectua pe eantioane de
salariai dintr-o anumit firm ce sunt adui n mediul respectiv i unde se
testeaz diferite aspecte ale personalitii lor, tipurile de decizii
predominante i viteza de reacie la anumii stimuli, atitudinile i
comportamentele individuale i de grup n diferite situaii, manifestarea
valorilor sau nelesurile acordate unor simboluri.
O alt variant este de a se testa reaciile umane, n diferite ipostaze,
dar participanii la aceste teste nu sunt salariaii firmei ci persoane ce provin
din alte locuri (voluntari, studeni etc.). Ulterior, concluziile rezultate sunt
extrapolate i adaptate la condiiile concrete din firma respectiv.

Locul de desfurare poate fi ales n funcie de scopul exerciiilor, al
testelor, n diverse laboratoare, universiti, centre de pregtire sau alte
locaii adaptate la caracteristicile programului respectiv.

b) Cercetri de teren
Acestea cuprind studiile ce se realizeaz n cadrul firmelor.
Cercetrile de teren se pot clasifica n funcie de dou criterii astfel:
b1) dup numrul de firme studiate:
studii realizate ntr-o singur firm;
studii realizate n dou sau mai multe firme.

b2) dup complexitatea studiului:
studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm;
studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale;
studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a
culturii organizaionale.
Interviurile pot fi realizate diferit, avnd ca invitaii unul sau mai
muli salariai n acelai timp i fiind realizat de unul sau mai muli membri
din echipa de investigaie. Rezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi
nregistrate cu reportofon sau chiar nregistrate pe caset video.
n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze abordarea
comparativ a culturii organizaionale, utiliznd dou sau mai multe firme
cu profil similar, iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a firmei
respective.

c) Cercetri pe baza datelor istorice
Acest tip de studii i bazeaz o mare parte din concluzii pe baza
examinrii modului n care a firma respectiv a evoluat. n acest scop,
membrii echipei de diagnosticare cerceteaz rezultatele obinute de firm n
ultimii ani, analizeaz procesele verbale ale edinelor sau altor evenimente
importante, consult rezultatele diferitelor studii i investigaii desfurate n
cadrul sau n afara firmei etc. Pe aceast baz ei ncearc s contureze
profilul psihologic sau cultural pentru firma analizat.


5.4.2 Metode calitative ale analizei culturale

Cultura este tratat diferit de ctre specialiti n funcie de abordarea
utilizat: funcionalist sau simbolistic. Funcionalitii trateaz cultura ca
pe ceva ce organizaia are dect ca ceea ce aceasta este. Unii specialiti
apreciaz, din perspectiva simbolic, c analizele culturale trebuie s fie
focalizate nu pe ceea ce organizaia face ci pe cum exist practic organizaia
i ce nseamn c este organizat. Cultura este vzut ca un proces de
organizare i nvare i nu ca un atribut al organizaiei.
Ca o diferen major, funcionalitii analizeaz cultura managerial
ncercnd s evalueze contextul acesteia, s o clasifice, s o conecteze la
performanele organizaiei i s descopere modaliti de schimbare a
acesteia. Simbolitii doresc s descopere ce nseamn pentru personal s
fac parte din organizaia respectiv i care sunt procesele ce le dezvolt
spiritul de coeziune i apartenen la aceasta. De aceea i metodele utilizate,
dar mai ales premisele i interpretrile cu privire la fenomenele culturale
dintr-o organizaie, sunt tratate prin prisme diferite.
n continuare, vom prezenta cteva metode specifice ce pot fi
utilizate pentru analiza culturii organizaionale i care sunt mprite n dou
categorii majore, conform lui Kate Mackenzie Davey i Gillian Symon
8
:
- metode calitative ce utilizeaz n special instrumente, elemente,
ce provin din domeniul psihologiei;
- metode calitative ce utilizeaz preponderent elemente i abordri
de natur antropologic.

5.4.2.1 Metode calitative derivate din domeniul psihologiei
9

Metodele acestea se bazeaz pe interpretrile, percepiile individuale
cu privire la procesele i relaiile organizaionale, att de natur formal, ct
i informal. Pentru aceasta este necesar s fie culese date de la salariai, n
mod individual, i ulterior s fie agregate ntr-o imagine de ansamblu cu

8
Davey, K., M., Gillian, S.: Recent Approaches to the Qualitative Analysis of
Organizational Culture, New York, 2001, p. 123-142
9
op. cit.

privire la cultura managerial. Metodele calitative ce utilizeaz instrumente
din domeniul psihologiei sunt prezentate n continuare.

5.4.2.1.1 Testul celor 20 de afirmaii (TA)

Aceasta este o metod care a fost proiectat pentru a se investiga
diferite aspecte ce in de natura eului interior, de conceptul de sine,
plecndu-se de la premisa c identitatea este o form a unei categorisiri
internalizate i negociat social. Aceast categorisire determin atitudinile i
aciunile unei persoane n relaiile cu ali membri ai colectivitii.
Utilizarea acestei metode presupune ca subiecii investigai s
completeze la un set de 20 de afirmaii care ncepe cu urmtorul format: Eu
sunt . Ulterior aceste afirmaii sunt clasificate pe baza unor criterii
stabilite de ctre McPartland n 1965. Adaptarea metodei la analiza culturii
organizaionale a nsemnat transformarea formulei de nceput n Aceast
organizaie este sau Acest departament este , iar la informaiile
obinute s-au aplicat att metodele tradiionale ct i altele moderne pentru
analiza acestora.
Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaionale
s-a ncercat s se realizeze o analogie ntre identitatea la nivel de individ i
identitatea organizaional. TA este considerat o metod calitativ deoarece
permite subiecilor s genereze propriile concepte, s prezinte realitatea aa
cum este perceput de ctre ei. Acetia, deoarece completeaz ei nii
afirmaiile respective, manifest o mai mare ncredere i sinceritate n
rspunsurile oferite, permind astfel o analiz mai profund a fenomenelor
culturale investigate.
TA constituie o metod mai puin sofisticat i mai uor de utilizat
dect precedenta, iar unii autori afirm c permite chiar o transparen mai
mare a analizelor efectuate. De asemenea, ea accept definiri diferite sau
chiar contradictorii cu privire la cultura managerial.
Afirmaiile fcute de membrii colectivitii analizate sunt grupate pe
anumite categorii tematice i care ofer liniile principale pe care s se
bazeze caracterizarea culturii organizaionale respective. Se poate vorbi de

anumite teme dominante ce se regsesc n majoritatea declaraiilor
subiecilor cercetai i care reflect preocuprile majore ale acestora.
Metoda este utilizat n auditarea culturii organizaionale, fie
singur, fie n combinaie cu alte metode i este de natur s investigheze
att nivelul primar, de suprafa, ct i cel secundar ale culturii
organizaionale.

5.4.2.1.2 Grila de tip repertoriu (GP)

Aceast metod a fost elaborat i utilizat pentru prima dat n
instituiile educaionale i cele medicale, urmrind s investigheze
construciile socio-cognitive ce prezentau relevan pentru indivizi.
Utilizarea sa, iniial sub aspect clinic, a fost extins i la cercetarea,
compararea i generalizarea unor construcii n cadrul anumitei colectiviti.
Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul
culturii organizaionale deoarece se apreciaz c ele permit accesul la o serie
de credine, de valori, ce se manifest cu predilecie la nivelul
subcontientului. Se dorete astfel relevarea unor elemente ce in de nivelul
profund al culturii organizaionale, de evidenierea aspectelor cele mai
ascunse i care sunt considerate absolut normale de ctre membrii unei
anumite colectiviti, fr a se ridica aproape niciodat ntrebri cu privire la
validitatea acestora.
GP are la baza funcionrii sale Teoria Construciei Personale a lui
Kelly,. conform creia procesele de gndire i aciunile unei persoane sunt
direcionate din punct de vedere psihologic de modul n care sunt anticipate
diferite evenimente din viaa individului. Metoda este ncadrat ca una
calitativ, deoarece permite indivizilor dintr-o anumit colectivitate s-i
defineasc mai degrab propria construcie mental i social, dect s-i fie
impus de ctre cercettor printr-un chestionar sau alt metod, obinndu-
se o relevan mai mare pentru studiul realizat.
Un alt avantaj al GP este acela c ea permite o structurare, o analiz
mai sistematic a unor fenomene culturale, oferind un grad mare de
validitate pentru rezultatele obinute. Unii specialiti chiar opineaz c GP
prezint avantajele att unei abordri calitative ct i cantitative.

Ca o dificultate major, cercettorii care au utilizat aceast tehnic,
au evideniat problema de a extrage acele construcii mentale i sociale de la
indivizi i de a le integra ntr-o imagine armonioas, fr distorsiuni i care
s reflecte setul de credine, de valori ce stau la baza culturii
organizaionale.
Pentru a depi acest obstacol se utilizeaz, de obicei, o categorisire
a construciilor individuale, aceast divizare avnd la baz metoda analizei
de coninut. n acest proces este posibil ns, ca o parte dintre nuane, dintre
nelesuri asociate cu elementele culturale s se piard. Apare totui
pericolul de a se considera c doar consensul i generalizarea constituie
obiectul analizei, neglijndu-se astfel conflictul sau conceptualizarea ce apar
n anumite culturi.
O alt dificultate ce trebuie s fie surmontat n utilizarea acestei
metode este aceea de a selecta acele elemente care sunt ntr-adevr relevante
pentru caracterizarea culturii organizaionale. Utilizarea diferitelor elemente
sau a unor categorii diferii de indivizi pot furniza informaii care s
conduc la rezultate diferite ale studiului.
Una dintre aplicaiile recente n care a fost utilizat GP a fost aceea
de a se realiza pe baza ei un audit cultural, pentru a se investiga n ce msur
un program de remodelare a culturii organizaionale a avut succes i, n
special, dac managerii mprtesc elementele importante ale noii culturi.
GP poate fi deci, utilizat att pentru ansamblul culturii organizaionale, ct
i pentru studierea anumitor elemente specifice ale acesteia.

5.4.2.1.3 Tehnica Incidentelor Critice (TIC)

TIC este o alt metod specific abordrilor cu coninut predominant
din domeniul psihologiei. TIC este o form structurat de intervievare i
care a fost iniial proiectat pentru a identifica eficacitatea unor posturi i
chiar pentru evidenierea gradului de ncredere existent ntr-o organizaie. O
alt utilizare a acestei metode este aceea de a evidenia modul n care sunt
percepute normele organizaionale de ctre membri noi ai grupului
respectiv.

Metoda este considerat util pentru analiza culturii organizaionale
deoarece n cadrul interviurilor sunt abordate acele evenimente critice ce
sunt de natur s ofere informaii valoroase despre viaa organizaional i
rolul pe care indivizii l percep c l au n cadrul acesteia.
Informaiile obinute permit cercettorilor s identifice percepiile
subiecilor abordai i comportamentele-manifest ale acestora, permindu-le
s caracterizeze att nivelul primar ct i secundar ale culturii
organizaionale.
Clasificarea sa ca metod calitativ se datoreaz posibilitii de
abordare profund a tematicii, de a obine un material bogat, cu grad mare
de validitate i care permite indivizilor s-i clarifice nelesurile pe care le
asociaz anumitor elemente organizaionale.
Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme i percepii
comune iar pe aceast baz se identific modelele de comportament
predominante ale membrilor colectivitii n anumite circumstane.
n aplicarea TIC, noii venii ntr-o organizaie sunt solicitai s
descrie un numr de incidente (minimum cinci) pe care le-au observat sau n
care au fost implicai de la venirea lor n organizaie i pe care ei consider
c au fost de natur s le releve anumite caracteristici ale organizaiei sau a
colectivului n cadrul cruia ei urmau s-i desfoare activitatea.
Incidentele astfel prezentate sunt categorisite n funcie de diverse
criterii i de frecvena cu care ele sunt ntlnite n relatrile celor intervievai
i comparate fie cu situaia din alte organizaii, fie cu o list predefinit de
astfel de incidente grupate pe temele majore ce privesc personalul dintr-o
organizaie.
TIC este utilizat pentru caracterizarea doar a unor elemente ale
culturii organizaionale i de aceea, n mod obinuit, ea este asociat i cu
alte metode de investigare a culturii organizaionale.

5.4.2.1.4 Analiza procesului de atribuire (APA)

Metoda are la baz perspectiva socio-cognitiv i vizeaz modul n
care personalul firmei atribuie cauzele anumitor decizii, aciuni sau fapte n
cadrul organizaiei, ncercndu-se s se descopere un sens comun acestora.

APA se consider de ctre muli utilizatori c poate fi mai degrab
asociat cu o metod de analiz a datelor dect ca una de culegere a
acestora. Datele sunt culese pe baza unor interviuri individuale i apoi
analizate pentru a se vedea dac, n decursul timpului, cauzele ce au generat
anumite fenomene organizaionale sunt stabile sau au suferit modificri i ce
amploare au acestea.
Prin modul n care sunt structurate interviurile, respondenii au
deplin libertate de a-i exprima punctele de vedere, fr a exista o form
impus de cercettori. n continuare, rspunsurile nu mai sunt grupate n
funcia de tematicile dominante ci ele sunt analizate pe baza unui model ce
i are originea n teoria atribuirii.
Metoda a fost utilizat pentru a investiga similaritile i diferenele
cu privire la modul de atribuire de ctre grupuri a cauzelor pentru succesul
sau insuccesul unor aciuni, a unor programe (ex.: programe de schimbare a
unor proceduri specifice resurselor umane, programe de remodelare a
culturii organizaionale, elaborarea i aplicarea unor strategii etc.). Este o
metod ce a nceput relativ recent s fie utilizat n analiza culturii
organizaionale.

5.4.2.1.5 Analiza discursului (AD)

AD provine din atenia tot mai mare acordat comunicrii n cadrul
organizaiilor, comunicare ce se apreciaz c determin i este influenat de
construciile sociale ale unei colectiviti. Frecvent, se consider c
realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmitem i le recepionm
de la cei din jurul nostru, aceasta permindu-ne s crem un fond de
cunotine pe care l credem valoros i pe care ncercm s-l transmitem
explicit sau implicit celor cu care interacionm.
Datele culese provin att din materialele scrise, diferite documente
organizaionale, rapoarte, procese verbale, materiale promoionale etc., ct
i din analiza unor interviuri sau declaraii ale membrilor organizaiei
respective. Cu toate c este o metod aflat nc ntr-o faz incipient, ea a
fost utilizat pentru a explica influena valorilor culturii naionale asupra

procesului de luare a deciziilor la nivelul directorilor ct i asupra proceselor
de control pe baza bugetelor n industria hotelier din Hong-Kong.
Cercettorii ce apeleaz la aceast metod consider c, n
exprimarea noastr cu privire la anumite probleme, facem n mod involuntar
referire la anumite aspecte cu coninut cultural ce sunt aduse de
subcontientul nostru.

5.4.2.2 Metode calitative derivate din antropologie
10

Principalele metode calitative de cercetare a culturii organizaionale
ce utilizeaz elemente preluate din antropologie sunt prezentate n
continuare.

5.4.2.2.1 Analiza etnografic

Studiile bazate pe analiza etnografic presupun o implicare mare a
cercettorilor n viaa organizaiei, astfel nct acetia s perceap ntreaga
construcie social ce este organizaia, dar din interiorul acesteia i chiar
experimentnd el nsui aceste elemente.
Pentru aceasta cercettorii trebuie s observe sau s participe zilnic
la activitile din cadrul organizaiei, s studieze ritualurile i ceremoniile, s
neleag semnificaia acordat diferitelor artefacturi, s studieze limbajele
verbale i non-verbale utilizate, s surprind povestioarele i miturile
existente etc. O parte dintre utilizatorii acestei metode consider c doar
anumii membri ai echipei de cercetare ar trebui s participe la aceast
imersiune n cultura managerial, n timp ce ceilali ar trebui s pstreze o
anumit distan, astfel nct s poat asigura gradul de obiectivitate necesar
analizei.
Metodele de culegere a datelor utilizate preponderent sunt
observarea interaciunilor sociale, participarea la diferitele evenimente
formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente
organizaionale etc.

10
Davey, K., M., Gillian, S.: Recent Approaches to the Qualitative Analysis of
Organizational Culture, New York, 2001, p. 136

Adepii acestei metode consider c, pentru a nelege corect un
anumit fenomen, este necesar s fii n mijlocul lui, nu numai s-l observi de
la distan, ci efectiv s-l trieti personal. De aceea este nevoie de o
perioad suficient de mare care s permit att subiecilor investigai, ct i
cercettorilor, acomodarea unora cu ceilali, iar viaa organizaional s se
desfoare n mod normal, diminundu-se rezultatele efetului Heisenbeg.
Cercettorii se axeaz asupra descifrrii nelesului pe care
componenii grupului l ataeaz diferitelor evenimente organizaionale i
totodat doresc s evidenieze asupra interaciunii dintre indivizi i cultur
dect asupra caracterizrii culturii organizaionale pe baza clasificrii
percepiilor individuale, ca n cazul abordrilor psihologice.
Ca probleme majore n utilizarea acestei metode putem meniona
orizontul de timp mai lung, necesar aplicrii acesteia, i costurile mai
ridicate asociate cu metoda aceasta.

5.4.2.2.2 Analiza povestirilor i istorioarelor organizaionale (APIO)

Povestirile i istorioarele organizaionale sunt elemente importante
ale culturii organizaionale ce transmit mesaje importante cu privire la
evenimente importante din viaa organizaiei. Ele arat modaliti de
rezolvare a unor crize i evideniaz o anumit moral care modeleaz
comportamentele salariailor din organizaia respectiv.
APIO poate fi utilizat ca metod distinct sau n cadrul metodei
etnografice. Datele pot fi culese din diferitele documente, publicaii sau
situaii informaionale, sau se poate solicita subiecilor investigai s relateze
povestirile organizaionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei le cunosc i
care arat anumite caracteristici ale vieii organizaionale.
Cercettorii utilizeaz aceast metod deoarece ei consider c
povestirile i istorioarele sunt utilizate ca adevrate vehicule pentru a
nelege, transmite mesaje i a compara diferite situaii, diferite atitudini,
comportamente i chiar persoane din cadrul unor organizaii, n aceeai
perioad sau n perioade de timp diferite.


5.4.2.2.3 Analiza istoriei organizaionale (AIO)

Analiza istoriei organizaionale este o metod ce ncearc s explice
n mare msur caracteristicile culturii organizaionale dintr-o anumit
perioad, plecnd de la modul su de constituire i, n special, rolul deosebit
pe care l-au avut fondatorii firmei respective.
Se consider c fondatorii, ce au afiat un puternic spirit
intreprenorial, au adus cu ei o anumit zestre cultural manifestat sub
forma unor valori, simboluri, atitudini i comportamente. Atunci cnd
acetia au decis s aduc ali membri n firm, ei au cutat s regseasc la
acetia propriul model cultural, astfel nct s fie mprtite aceleai
idealuri, aceleai motivaii. Modelul acesta iniial s-a cristalizat de-a lungul
timpului, pe msur ce el a fost validat de evoluia n timp a organizaiei, i
a ajuns s fie considerat modul normal de a percepe i aciona, fiind
transmis ca atare din generaie n generaie.
Analiza istoriei organizaionale poate fi o surs bogat de informaii
pentru analiza culturii organizaionale. Se recomand ns tratarea cu atenie
a surselor de informaii, deoarece o mare parte dintre documentele n care
sunt prezentate aceste relatri sunt de natur s se adreseze publicului larg
i, n consecin, ele sunt destul de romanate, adevrul fiind n mare parte
din cazuri bine cosmetizat. Datorit acestui motiv, analiza istoriei
organizaionale este de obicei asociat i cu alte metode de investigare i
analiz a culturii organizaionale.
n continuare prezentm (tabel 5.1) o comparaie cu privire la
avantajele i limitele metodelor calitative utilizate n analiza culturii
organizaionale
11
.

11
Sackman, S.: Cultural Compexity in Organizations, New York, John Wiley & Sons Ltd.,
2001, p. 156

Avantajele i limitele metodelor calitative n studierea contextului
cultural organizaional
Tabel 5.1
Nr.
crt.
Avantaje Limite
0 1 2
1 Descrieri bogate, detaliate i care
ofer nelesuri ale construciilor
culturale analizate, favoriznd
conturarea unor teorii organizaionale
Existena unor dificulti n compararea
studiilor de caz din diferite organizaii
2 Cercetri de profunzime asupra
dinamicii culturale (contradicii,
paradoxuri, dinamica grupurilor etc.)
Generalizarea elementelor descoperite
este dificil de realizat n afara construciei
sociale respective
3 Interactivitate cecettorii primesc
imediat un feed-back cu privire la ct
de adecvate sunt metodele sau
ntrebrile utilizate
Nu pot fi elaborate previziuni cu privire la
fenomenele cercetate
4 Adaptive/flexibile toate metodele,
activitile de cercetare pot fi
modificate pe parcursul cercetrii
astfel nct ele s corespund n
fiecare etap scopului cercetrii i
ateptrilor celor investigai
- Performana este doar rar tratat ca un
obiectiv ce trebuie avut n vedere
- Persist ndoiala dac cercettorul a
reuit s surprind esena fenomenelor
culturale studiate sau ele reflect
zestrea personal i profesional a
acestuia
5 Informaiile obinute permit
construirea unor ipoteze importante
cu privire la viaa organizaional
Sunt costisitoare din punct de vedere al
resurselor financiare i al timpului necesar
pentru culegerea i prelucrarea
informaiilor obinute

Tabelul prezint ntr-o form sinoptic, avantajele i dezavantajele
utilizrii cercetrilor calitative, el evideniind argumentele ce au determinat
numeroi specialiti s utilizeze aceste tipuri de cercetri. n acelai timp,
exist o serie de restricii majore ce i pun amprenta asupra calitii
rezultatelor obinute.
Unul dintre factorii decisivi al studiilor calitative este reprezentat de
abilitile specialistului de a surprinde elementele culturii organizaionale

abordate, ntr-o manier ct mai obiectiv, ncercnd s fac abstracie de
propriile triri i experiene n domeniul cultural.
O alt problem major o reprezint asigurarea resurselor necesare
unui astfel de demers, de auditare a culturii organizaionale, care pentru a fi
realizat profesionist, necesit un volum ridicat de resurse umane,
informaionale i financiare.
Pe ansamblu ns, cercetrile calitative se dovedesc a pune la
dispoziia managerilor i specialitilor interesai n domeniul culturii
organizaionale, un material bogat, inedit, de natur s ofere indicii
importante asupra acestei construcii organizaionale i asupra impactului pe
care l are asupra funcionalitii i performanelor firmei.

5.4.3 Eantionarea

Pentru realizarea unei cercetri este necesar s se stabileasc cine vor
fi subiecii investigai, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese
datele necesare analizei i interpretrii.
Exist dou modaliti principale de a colecta datele dintr-o
colectivitate:
prin recensmnt, aceasta nsemnnd c toi membrii unei
colectiviti sunt implicai n cercetarea respectiv;
prin eantionare, adic prin selectarea doar a unora dintre membrii
grupului i care reflect caracteristicile acesteia cu o anumit
acuratee.
n practic exist dou tipuri importante de eantioane:
probabilistice, ceea ce nseamn c orice persoan din populaia
supus studiului are anse egale de a fi selectat;
non-probabilistice, n care anumii subieci au o ans mai mare de a
fi selectai, comparativ cu colegii lor din aceeai colectivitate.


5.4.3.1 Eantioane probabilistice

Acestea sunt preferate n cercetri deoarece se consider c pot s
reflecte mai bine caracteristicile unei anumite populaii. Ele includ patru
modaliti de obinere, ce vor fi prezentate n continuare:
a) Eantionare simpl aleatorie
Este o metod care solicit o eviden bun a ntregii populaii
supus cercetrii. Eantionarea simpl aleatorie este adecvat mai mult
pentru colectivitile restrnse, cu un numr mic de membri. Este puin
recomandat a fi utilizat n cercetrile extinse, la nivel regional sau naional
i mai ales atunci cnd datele se colecteaz prin interviuri directe, fa n
fa. Pentru cercetrile mai extinse, aceast metod utilizeaz chestionarele
trimise prin pot, sau interviurile telefonice.
b) Eantionare sistematic
Este o metod asemntoare cu cea anterioar, dar mai simpl.
Pentru aplicarea ei se stabilete un anumit pas de selecie a subiecilor
investigai: a 5-a, a 10-a, a 20-a persoan din populaia investigat etc.
Prezint aceleai avantaje i limitri ca precedenta, dar, n plus, poate aprea
i pericolul ca, aplicnd un pas constant de selecie, anumite persoane s se
regseasc mai des n eantionul rezultat.
c) Eantionare stratificat
Eantionarea stratificat este o metod proiectat pentru a obine
rezultate cu un grad mai mare de acuratee. Pentru aceasta este necesar s se
stabileasc nti variabilele de stratificare ce sunt considerate relevante
pentru analiza proiectat. Variabilele de stratificare sunt acele caracteristici
ale populaiei pe care dorim s le vedem corect reprezentate n eantion.
Dup ce s-au stabilit variabilele de stratificare, colectivitatea este
mprit pe grupuri, conform acestora, i ulterior se aplic eantionarea
sistematic. De exemplu, o populaie poate fi stratificat dup vrst, sex,
studii etc. i apoi din cadrul acestor grupuri s se aleag eantioanele ce vor
fi supuse analizei.
Utilizarea acestei metode prezint ca dezavantaje majore o perioad
mai mare de timp necesar stabilirii eantionului, creterea complexitii
prin introducerea unor proceduri noi i, n consecin, un cost mai ridicat.

d) Eantionare ce utilizeaz grupuri multiple
Eantionarea ce utilizeaz grupuri multiple se bazeaz pe construirea
unui eantion final din mai multe eantioane intermediare. Procedura are la
baz mprirea, n primul rnd, n grupuri a populaiei cercetate. Din cadrul
acestora se selecteaz eantioane reprezentative pentru grupurile respective.
Etapa final, const n alegerea unui eantion din populaia reprezentat de
subiecii din eantioanele stabilite anterior.
Este o metod care genereaz o serie de costuri mai ridicate, dar care
asigur rezultate valoroase pentru cercetrile efectuate.

5.4.3.2 Eantioane non-probabilistice

Eantioanele non-probabilistice sunt utilizate atunci cnd metodele
probabilistice anterioare sunt dificil de utilizat sau nu se impune o acuratee
foarte mare a eantionului.
Metodele cele mai utilizate pentru obinerea eantioanelor
non-probabilistice sunt prezentate n continuare:
a) Eantionare orientat
Este o metod n care cercettorii aleg anumite situaii, anumii
subieci, bazndu-se pe experiena lor. Ei aleg acele persoane dintr-o
colectivitate pe care le consider capabile s le furnizeze informaii
valoroase pentru cercetrile efectuate. Deci, aceste persoane nu sunt alese la
ntmplare, ci pe baza unor criterii prestabilite de ctre cercettori.
b) Eantionare pe baza unor cote (procente)
n utilizarea acestei metode, cercettorii stabilesc care sunt criteriile
importante n funcie de care s se fac selecia persoanelor investigate.
Dup ce aceste criterii sunt stabilite, se definitiveaz i numrul total de
persoane ce vor fi investigate ca un procent din populaia total, iar fiecare
cercettor va trebui s aleag un anumit numr de persoane; prin nsumarea
persoanelor contactate de fiecare cercettor se va ajunge la completarea
numrului de subieci de investigat stabilit iniial.
Metoda nu are la baz o selecie aleatorie, ci membrii echipei de
cercetare pot alege orice persoan care se ncadreaz n criteriile stabilite. n
consecin, pot apare distorsiuni deoarece exist tendina de a contacta n

special, persoanele care sunt cel mai uor de gsit i intervievat: rude,
prieteni, cunotine etc.
c) Eantionare pe baza disponibilitii subiecilor de investigat
Este una dintre metodele larg utilizate, n special n domeniul
mass-mediei. Practic, eantionul include pe toi aceia care doresc s-i
exprime opinia cu privire la un anumit subiect, fr a exista anumite criterii
sau restricii.
Din punct de vedere al acurateei rezultatelor se apreciaz c este
tehnica ce furnizeaz cele mai puin reprezentative eantioane.

Studiu de caz
Schimbarea i managementul resurselor umane

1. Contextul general
Vreau ca societatea s aib succes. Vreau ca toi clienii notri s
fie mulumii de serviciile pe care le oferim i s-i doreasc tot mai mult s
lucreze cu noi le spunea directorul general celorlali directori i efi de
compartiment.
SC RoMobil SRL, o societate de mrime medie ce a fost privatizat
recent, se confruntase n ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate n
special evoluiilor fluctuante ale economiei. Volatilitatea mediului
economic, gradul de incertitudine ce caracteriza relaiile de afaceri ale
societii cu partenerii si i puseser amprenta i asupra performanelor
acesteia. Societatea ncerca s supravieuiasc i, pe ct posibil s se
dezvolte, prin diversificarea serviciilor oferite i prin creterea bazei de
clieni, orientndu-se mai mult ctre sectorul privat.
Managementul societii continua totui s se confrunte cu probleme
critice. Chiar dac societatea rezistase, supravieuise anilor grei anteriori
aceasta nu se realizase fr sacrificii. Societatea a trebuit s renune la o
parte din fora de munc, precum i s aloce o sum important de bani
pentru reconversia profesional a unor salariai. Costurile erau n cretere, n

special datorit utilizrii nc a unor echipamente uzate moral, n timp ce
fondurile necesare pentru investiii depeau posibilitile acesteia.
n plus, relaiile cu oamenii din firm nregistrau o anumit tensiune
datorit confuziei i incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de
munc. De aceea salariaii consolidaser poziia sindicatului pentru a ncerca
s se protejeze ct mai mult mpotriva unor poteniale pericole viitoare.

2. Climatul organizaional
Un factor important ce i-a pus amprenta asupra relaiilor efi-
subordonai, asupra climatului organizational din firm, l-a reprezentat
schimbarea relativ frecvent a echipelor manageriale. Viziunile, modalitile
de aciune, sistemele diferite ce au ncercat s fie introduse au determinat o
poziie mai defensiv din partea celor mai muli dintre salariai.
Acest aspect a aprut pe fondul unor anumite relaii de dependen a
executanilor fa de manageri, ei evitnd s adopte anumite decizii sau s
aib iniiative datorit faptului c nu erau siguri cum vor fi considerate
aceste atitudini de ctre noua conducere. De aceea ei preferau s atepte s li
se spun ce s fac, responsabilitatea deciziilor prefernd s o plaseze n sus
pe verticala sistemului de management. Existau ns chiar i aici mai multe
bariere de comunicare ntre nivelele ierarhice.
Situaia relativ cldu din perioada n care firma se afla n
proprietatea statului a asigurat totui i o anumit linite, referitor la
viitorul firmei, lucru ce a permis o orientare cu precdere ctre problemele
interne ale societii, ctre problemele salariailor. Mai mult, deoarece
reducerile de personal au fost destul de reduse comparativ cu alte societi
comerciale, s-a conturat parc o anumit nelegere tacit ntre manageri i
executani cu privire la sprijinul reciproc ceea ce a determinat o diminuare
semnificativ a conflictelor sociale.
Exist ns i anumite rbufniri ce apar neateptat dup cum i
amintete directorul general referitor la discuia avut cu doi membri ai
echipei de realizare a unui proiect important pentru societate:

- D-le Ionescu, 1-a ntrebat directorul general, ce se ntmpl cu
d-ta n ultimul timp. nainte, erai persoana cu cea mai mare iniiativ,
entuziast, iar acum de abia i realizezi sarcinile de serviciu. i-am dat
sarcina s finalizezi pn acum trei zile proiectul i nici acum nu eti gata.
- D-le director, recunosc c m-ai apreciat i am beneficiat de
anumite recompense materiale, dar cred c eu ar fi trebuit s plec n
strintate n locul lui Constantin. Sau, dac el este mai bun, de ce nu a
finalizat el studiul?
- Ionescule, toate la timpul lor. tii c te apreciez, dar i el este bun.
i n plus, trebuie s mpcm pe toat lumea. Nu uita c i la tine n
compartiment primele le-am distribuit n primul rnd celor cu probleme
sociale, iar apoi i celorlali n funcie de merite, n limita a ceea ce a mai
rmas. Aa am stabilit de altfel, i cu liderii de sindicat.
- Da, dar...............................
i discuia a continuat nc aproximativ 15 minute.
n ultima perioad, lucrurile ncepuser s se schimbe. Privatizarea,
ce se realizase de puin timp, un lucru dorit i n acelai timp temut de muli
dintre salariai, introducerea unor tehnologii noi, condiiile noi ale mediului
de afaceri au nceput s determine anumite modificri a unor atitudini i
comportamente ale personalului societii.

3. Schimbarea viziunii
Tot acum a fost numit i un nou director comercial, Enchescu Ion,
care i-a precizat poziia de la nceput: Rolul meu este s ndrept lucrurile
care nu merg bine. Putei s judecai un director dup cum i ct de repede
reuete s determine ca lucrurile s mearg bine chiar de la sine. Exist
oameni care muncesc i o fac chiar bine; nu are rost s m suprapun cu
acetia.
Acesta a nceput s-i formeze o reputaie de om hotrt, cu o
viziune clar asupra a ceea ce trebuie s fie SC RoMobil SRL. Este
considerat dinamic i chiar o ameninare pentru oamenii conservatori. Cea

mai mare parte a personalului l sprijin dar sunt i destui care consider c
este doar un foc de paie.
Cu toate c salariaii simt o presiune mai mare asupra lor, ei
consider c lucrurile se mic n direcia bun. Mai mult, Enchescu Ion
a declanat nc de la numirea sa o adevrat cruciad personal n ceea ce
privete serviciile pentru clieni.
Dup cum preciza un salariat: Enchescu Ion este foarte focalizat
pe clieni. El a nceput s influeneze oamenii care nainte ateptau mereu s
li se spun ce s fac spre adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a
transmis oamenilor ideea c pot veni cu idei noi, cu soluii ce vor fi aplicate.
Enchescu Ion este un model, el st n permanen s discute cu clienii i
tim care este ideea lui, pe care muli am nceput s ne-o nsuim: clienii,
clienii i iar clienii.
n aceeai perioad, directorul comercial mpreun cu ceilali colegi
din echipa managerial de top i cu specialiti de la resurse umane au pus la
punct un program de pregtire de 3 zile, la care au participat, pe rnd, toi
angajaii. Programul, intitulat Oamenii resursa vital a societii, era
deschis n fiecare zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top
managementului veneau la nchiderea cursului pentru o sesiune de ntrebri
i discuii.
Programul s-a bucurat de un real succes. Dup cum afirma un
salariat: ncepem s simim mai mult libertate i atenie din partea
societii. Nu am crezut c vom ajunge s discutm aa liber ntre noi. Am
putut s comunicm cu adevrat. Muli au nceput acum s contientizeze c
toi suntem responsabili pentru firm i nu doar patronii i directorii. Cred
c lucrurile vor merge din ce n ce mai bine. Ce s mai zic, sta este tipul de
firm la care vreau s lucrez!

Subiecte pentru discuie:

1. Analizai aspectele specifice manifestrii funciunii de personal la
SC RoMobil SRL, evideniind punctele forte i slabe ale acesteia.

2. Care este rolul lui Enchescu Ion n influenarea atitudinilor i
comportamentelor personalului?
3. Dac ai fi directorul general al acestei societi, cum ai proceda
pentru a asigura o motivare corespunztoare pentru salariaii din
organizaia dvs.?

5.fundamentele Teoretico-Metodologice Ale Cercetarii Culturii Organizationale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5.fundamentele Teoretico-Metodologice Ale Cercetarii Culturii Organizationale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fundamentele teoretico-metodologice

ale cercetrii culturii organizaionale

S-ar putea să vă placă și